Klassieke theorie

Een benadering is toepasbaar voor alle organisaties (systeemleer)

Fayol: Nadruk op planning, coördinatie en evaluatie (intern gericht). Hij definieert 5 sleutelfuncties

• voorspellen en plannen : voorzien, dat is al handelen.

• organiseren : het organiseren van een ondeneming, dat is zorgdragen voor alles wat bijdraagt aan het goed
functioneren: materialen, werktuigen, kapitaal, personeel.
• opdrachten geven : op basis van de plannen concreet aangeven welke handelingen uitgevoerd moeten worden.
• coördineren : alle acties met elkaar in overeenstemming brengen, waardoor het geheel beter gaat functioneren.
• controleren : verifiëren of alles volgens plan verloopt, in overeenstemming met de gegeven opdrachten
uitgevoerd wordt.

Op basis van de sleutelfuncties komt Fayol tot een aantal principes van het organiseren:

1. Specialisatie
Specialiseren maakt dat het vakgebied zich verder ontwikkelt, maakt dat de persoon zijn vaardigheden verder
uitbouwt.
2. Eenheid van commando.
Elke werknemer heeft één en niet meer dan één leidinggevende.
3. Formele chain of command.
Een formele en duidelijk gedefinieerde keten, lopend van de top naar de werkvloer
4. Eenheid van richting.
De neuzen moeten in dezelfde richting staan.
5. Autoriteit en verantwoordelijkheid
Het recht om opdrachten te geven en de macht om gehoorzaamheid af te dwingen. Maar ook de
verantwoordelijkheid om de opdrachten te geven.

Taylor (grondlegger scientific management)

• Door onderzoek naar beste werkmethoden verspilling tegengaan en conflicten voorkomen

• Productie van goederen kwam los te staan van het vakmanschap, scheiding tussen denken en doen,
mensen worden vervangbaar
• Door eenduidige beschrijving van werkmethoden is het mogelijk van tevoren te bedenken hoe complexe
producten gemaakt worden (massaproductie, lopende band)

Weber (onderzocht ontstaan bureaucratie)

• Waarom gehoorzamen mensen:
• Macht: Mogelijkheid iemand te dwingen om te gehoorzamen
• Autoriteit: Opdrachten worden als legitiem ervaren
• Bureaucratische organisatie
• Meest geschikte organisatievorm voor moderne industriële maatschappij
• Loskoppelen van individuen en het objectiveren van opdrachten zorgen ervoor dat mensen eerder
geneigd zijn om die opdrachten uit te voeren

Contingentiebenadering

Inrichting van de organisatie is afhankelijk van de omgeving. Op basis van een aantal gezamenlijke kenmerken kan een
organisatie ingedeeld worden in een aantal typologieën (if -- then).
Onderscheid in beheersbare (interne) en onbeheersbare (externe) variabelen

Joan Woodward (grondlegger contingentiebenadering)

• Onderzoekt Webers structuurvariabelen (span of control), het aantal hiërarchische niveaus en hoeveelheid
geschreven communicatie tussen afdelingen
• Ze ontdekt dat er een relatie is tussen productietechnologie en de besturing van die organisatie
• Onderscheid productietechnologiën
o Stukproductie
o Serie- en massaproductie
o Procesindustrie
• Per productietechnologie wordt gekeken welke organisaties het beste rendement hebben. Kenmerken die
onderzocht worden
o Organisatiestructuur: Span of control, aantal hiërarchische niveaus
o Menselijke relaties: Groepsgrootte, aantal conflicten, mate van participatie
o Functies met een hoge status: Welke groepen zijn het meest bepalend
• Uitkomst bij stukproductie
 o Coördinatie vindt laag in de organisatie plaats, geschoolde vakman heeft hoge status, platte
organisatiestructuur

• Uitkomst bij massaproductie

o Grote span of control, eenvoudige coördinatie (alles is vastgelegd), relatief slechte arbeidsverhoudingen
(mogelijkheid tot conflicten), vervangbaarheid personeel
• Uitkomst bij procesindustrie
o Veel specialistische functies op verschillende niveaus, technische competentie leidt tot hoge status,
relatief stijle organisatiestructuur door noodzaak veel coördinatie

Organisatiestelsels van Burns en Stalker:

• Onderzoeksresultaten van Woodward beperkten zich tot de invloed van de productietechnologie op de
organisatie en productiestructuur (interne factoren)
• Burns en Stalker breidden inzicht in factoren uit door onderzoek te doen naar de invloed van omgeving van de
organisatie
• Omgevingen werden geclassificeerd aan de hand van de mate van stabiliteit versus de onvoorspelbaarheid
• Organisatiestelsels werden geclassificeerd als mechanistisch of organistisch
o Mechanistisch systeem past beter in een stabiele omgeving
o Organistisch systeem voldoet beter in een onvoorspelbare omgeving

Organisatiestelsel Mechanistisch Organistisch

Organisatiekenmerken
Standaardisatie Hoog Laag
Specialisatie Hoog Laag
Organisatiestructuur Hiërarchisch Netwerk
Communicatiestructuur Verticaal Horizontaal en verticaal
Inhoud van de communicatie Opdrachten, voorschriften Informatie uitwisseling, advisering
Organisatiedynamiek Laag Hoog

• In organisatiedelen kunnen ook verschillen bestaan, een organistische marketingafdeling en een mechanistische
productie afdeling (hybride). Verschillen kunnen leiden tot onbegrip of conflicten

Paul Lawrence en Jay Lorch (aanvulling op Burns en Stalker)

• Omgeving is een bepalende factor voor de inrichting van een organisatie
o Als de omgeving volledig voorspelbaar is dan kan de organisatie optimaal ingericht worden
o Organisatie heeft te maken met onzekerheden
 Duidelijkheid van informatie
 Mogelijkheid van calamiteiten
 Verstreken tijd voordat resultaten van handelen zichtbaar zijn (feedback period)
• Afdelingen met ieder een eigen omgeving en werkwijze kunnen onderling spanningen opwekken. Het in balans
brengen van deze spanning is een van de hoofdtaken van de directie
• Differentiatie
o In het organisatieontwerp dient onderscheid gemaakt te worden tussen de functionele afdelingen. Elke
afdeling moet op basis van de eigen dynamiek worden ontworpen, samengevat als ontwerpregel
Differentiatie
o Er wordt onderscheid gemaakt in het ontwerp van de functionele afdelingen in drie dimensies
 Doeloriëntatie van de managers (verschillende functionele afdelingen hebben verschillende
doelen)
 Tijdsoriëntatie van de managers (afhankelijk per afdeling, de een heeft een langere
planningshorizon dan de ander)
 Relaties tussen management en overige medewerkers (taakgeoriënteerd, mensgeoriënteerd)
 Mechanistische of organistische structuren
• Integratie
o Het is belangrijk om de organisatie als een geheel te kunnen managen door de functionele afdelingen op
elkaar af te stemmen met behulp van een communicatie en coördinatiestructuur, samengevat als
ontwerpregel Integratie
o Integratie vindt plaats door
 In een mechanistische structuur: Beleidsplannen, regels en procedures
 In een organistische structuur: Intensieve communicatie en samenwerking
 Bij toenemende behoefte aan integratie: Projectteams, commissies, formele horizontale
communicatiestructuren
 Bij sterke differentiatie tussen afdelingen: Aanstellen intermediairs
• In dynamische omgeving is een hoge mate van differentiatie en integratie, in stabiele omgevingen is
differentiatie van minder belang

Herbert Simon (besluitvormingstheorie):

2
 • Vóór de besluitvormingstheorie werd in economische en bedrijfskundige theorieën aangenomen dat een
besluitnemer bij een keuze in alle gevallen voor de meest rationele wijze van handelen zou kiezen. De
besluitvormingstheorie breekt hier radicaal mee door het begrip gelimiteerde rationaliteit (bounded rationality)
te introduceren. Zij stelt dat dat een mens slechts in beperkte mate rationeel zal handelen
• Gelimiteerde rationaliteit
o In een ideaal rationeel proces kan een besluitnemer alle mogelijke handelswijzen in alle omstandigheden
op de mogelijke gevolgen van dit handelen beoordelen.
Op grond van deze beoordeling wordt de handelswijze met de meest gunstige uitkomst geselecteerd en
in gang gezet. In de praktijk wordt niet aan de randvoorwaarden voldaan voor zuiver rationele
besluitvorming. De gelimiteerde intelligentie van een mens zorgt ervoor dat niet alle
(mogelijke)gevolgen van een handelswijze voorzien kunnen worden, of dat niet alle potentiële
alternatieven om te handelen betrokken worden in de beoordeling. Daarnaast kunnen ook factoren van
buitenaf de rationaliteit van besluiten nadelig beïnvloeden, zoals een beperkte tijd of de hiërarchie in
een organisatie. De uitkomst van het besluitvormingsproces is derhalve niet de meest rationele keuze,
maar een beperkt rationele keuze
• Acceptabele oplossingen
o Het begrip acceptabele oplossingen (origineel: satisfying solutions) komt voort uit de psychologie van de
mens. Zodra een keuzemogelijkheid is gevonden met een acceptabele uitkomst, zal het
besluitvormingsproces worden afgebroken. Latere alternatieven zullen niet meer worden beoordeeld en
uitgesloten worden van het besluitvormingsproces. De kans bestaat dat een van de aldus verworpen
alternatieven een gunstiger uitkomst zou hebben opgeleverd. Vaak zal gekozen worden voor een
acceptabele oplossing, en niet voor de meest rationele handelswijze. Dit geldt met name voor het
management, dat veelal onder tijdsdruk oplossingen voor problemen dient te verzinnen
• Simon brengt twee nieuwe elementen in
o Onderzoek naar organisaties breidt zich uit naar het proces van besluitvorming
o Taak van management tav arbeidsverdeling en coördinatie breidt zich uit met doelformulering en
creëren van kaders waarbinnen besluitvorming op lager niveau in de organisatie op meer rationele
gronden kan plaatsvinden
• Fasen in besluitvorming volgens Simon
o Ontdekken van situaties die om een beslissing vragen: Speurwerk (Intelligence)
o Ontwikkelen en analyseren van alternatieven om actie te ondernemen: Ontwerpen (Design)
o Selecteren van bepaalde actie uit beschikbare alternatieven: Kiezen (Choice)
• Onderscheid in beslissingen volgens Simon
o Programmeerbare beslissingen: Zijn dmv geautomatiseerde hulpmiddelen te nemen (rationeel)
o Niet programmeerbare beslissingen: Bevatten risico’s
 Intuïtief model
• Variabelen zijn bekend maar samenhang is onduidelijk
 Primitief model
• Weinig bekend over het te bestuderen model

Cyert en March (besluitvormingstheorie):

- Proberen economische besluitvormingstheorie te koppelen aan organisatietheorieën
- Gericht op herkenbare beslissingen
o Welke prijs kan voor een product gevraagd worden
o Hoeveel van welk product kan geproduceerd worden
o Hoeveel voorraden moeten op welke plaats in het productieproces worden aangelegd
- Realistische benadering van de werkelijkheid; uitgangspunt is niet dat bedrijven opereren onder condities van
een perfecte markt maar gelimiteerde competitie
- Organisaties hebben de mogelijkheid om de omgeving te beïnvloeden
o Organisaties houden rekening met externe partijen (vakbonden, banken, overheid) en zijn daarmee in
staat om die partijen te beïnvloeden
- Verandering van samenstelling van het management van stockholder naar stakeholder
o Allesbepalende aandeelhouder moet macht delen met anderen die belangen veilig stellen door zitting te
nemen in het managementteam
- In een stabiel weinig veranderende omgeving is de rol van het management eenvoudig
- Besluitvorming in een organisatie komt tot stand door dynamisch proces van uitwisseling van verschillende
soorten belangen tussen partijen
- Bij een complexe samenstelling van het managementteam moet rekening gehouden worden met beperkende
condities
o Interne managementcoördinatie: Verschillende afdelingen met specifieke kwaliteiten en belangen
o Onzekerheid van externe situatie en omgeving: Veranderlijkheid (concurrentie, prijsstijgingen)
o Grenzen aan informatieverwerkende capaciteit: Beperkingen verwerkingscapaciteit
- Organisatie is geheel van wisselende coalities waarbij iedere partij zijn eigen doelstelling heeft
o Verkoopproblemen bij marketing, personeelsproblemen bij personeelszaken
o Daarnaast zijn deze afdelingen ook partij bij de totale besluitvorming; hierbij worden nieuwe
doelstellingen ontwikkeld die aansluiten bij de doelstellingen van de totale organisatie
- Uitspraak Cyert en March

3
 o Als een organisatie daadwerkelijk een coalitie van belangenpartijen met meer doelstellingen is dan kan
de organisatie geleerd hebben dat dit gedragspatroon de beste wijze is om zich aan te passen aan de
steeds veranderende eisen van zowel interne partijen als de externe omgeving
 Rationale gedrag ligt niet besloten in het individuele handelen maar in het gedrag van de
organisatie in haar geheel
 Hiermee is structuur niet alleen afhankelijk van soort productietechnologie maar ook van
verschillende omgevingsvariabelen en de wijze waarop doelformulering plaatsvindt

Niet normatieve besluitvormingsproces volgens Cohen, March en Olsen (Garbage Can):

- In organisaties komt vaak een georganiseerde anarchie voor. Klassieke besluitvorming werkt hier niet omdat
richtinggevende centrale doelstelling ontbreekt
- In georganiseerde anarchie is bevrijdend management welke condities en randvoorwaarden stelt. Deze vorm
van management heeft hoge mate van flexibiliteit, lage uniformiteit en is sterk gedecentraliseerd
- Onafhankelijke stromen die besluitvorming beïnvloeden
o Participantenenergie (De een moet meer moeite steken in probleemoplossing dan de ander)
o Problemen (zijn er overal, gekoppeld aan personen, voor de een uitdaging, voor de ander probleem)
o Oplossingen (resultaat van menselijke energie)
o Keuzemomenten (leiden altijd naar besluitvorming)
- Kenmerken van de garbage can
o Vat waarin onafhankelijke stromen los door elkaar zitten
o In plaats van problemen oplossen zijn mensen vaak uit op uitstel, ontvluchting, afschuiven
o Als management alles uit garbage can op elkaar loslaat verandert georganiseerde anarchie in een
ongeorganiseerde anarchie (komt nogal eens voor bij politieke partijen, ieder kiest zijn eigen weg)
o In organistische organisaties zijn ook sturingsmechanismen
 Timing
• Garbage can waarin alle elementen van besluitvorming zitten worden goed in de gaten
gehouden. Alleen problemen die rijp zijn voor besluitvorming worden eruit gehaald en
aangepakt. Problemen die nog niet rijp zijn voor besluitvorming blijven in de garbage
can totdat ze rijp zijn voor besluitvorming
 Toegangsregulatie
• Management heeft grote invloed op onderwerpen waarover besloten wordt door bijv.
bepaalde mensen toe te wijzen die in besluitvormingsproces meedoen

Galbraith (contingentietheorie):
- "black-box" benadering
- Hele organisatie is een black-box waarin een verwerkingsproces plaatsvindt. Invoer wordt verwerkt tot uitvoer.
De organisatie is weer verdeeld in taken. Elke taak op zich is weer een black-box die invoer omzet in uitvoer.
Voor het verrichten en coördineren van taken is informatie nodig. Hoe complexer de taken zijn hoe meer
informatie er nodig is. Om de afzonderlijke taken op elkaar af te stemmen kunnen regels (procedures) worden
opgesteld hoe de taak moet worden uitgevoerd, specificaties van de uitvoer, opleidingsniveau van de
uitvoerenden enz. Als men bij de uitvoering van een taak vastloopt omdat de regels, procedures etc. niet
afdoende zijn voor een opgetreden situatie dan wordt het probleem doorgegeven naar een hoger hiërarchisch
niveau in de organisatie waar men wel voldoende informatie heeft om de situatie op te lossen. Als er teveel van
dit soort situaties optreden raakt de organisatie overbelast. Een oplossing hiervoor is het ontwikkelen van
taakstellingen. Bij een taakstelling ligt de nadruk meer op wat er gedaan moet worden en niet op het hoe.
Daardoor wordt de onderlinge afhankelijkheid van de taken kleiner en bovendien wordt de vrijheid van handelen
voor de uitvoerenden groter. Als een organisatie niet meer in staat is de taken via regels, hiërarchie, en
taakstelling behoorlijk te coördineren moet er naar strategieën worden gezocht om de problemen op te lossen.

Volgens Galbraith kan dat op twee manieren:

o Vermindering van de hoeveelheid benodigde informatie (communicatie)
 Inbouwen van speling
Met speling wordt in dit verband bedoeld dat men meer tijd, middelen of menskracht gebruikt
voor een taak dan strikt genomen noodzakelijk is. Dit verlaagt natuurlijk wel de efficiëncy van
de uitvoering maar daardoor komt er wel meer ruimte in het totale proces. De speling kan op
allerlei manieren worden ingebouwd. Bijvoorbeeld door een post onvoorzien op de begroting
(financieel) of door extra voorraad te nemen (materieel) of door extra opleiden van het
personeel (boven de minimum eisen) zodat men in staat is in voorkomende gevallen beter zelf
te beslissen of bijvoorbeeld het werk van anderen over te nemen als dat nodig is.
 Opsplitsen in autonome eenheden.
Een autonome eenheid heeft de middelen en de bevoegdheden om zelf te beslissen over (het
merendeel van) de binnen de eenheid uitgevoerde taken. Hierdoor is minder onderlinge
afstemming tussen de taken nodig en zal dus ook tussen de diverse taken minder intensief
hoeven te worden gecommuniceerd. Dat betekent wel dat de autonome eenheid zelf
verantwoordelijk is voor de informatievoorziening (communicatie) met betrekking tot de uit te

4
 voeren taken. Deze oplossing is een trend geworden die we terugvinden in de moderne business
units.
 Beïnvloeden van de omgeving
Veel van de uitzonderingsgevallen in de taakuitvoering worden veroorzaakt door factoren van
buiten de organisatie. De klant die te laat betaalt, een leverancier die niet op tijd levert zijn
daarvan eenvoudige voorbeelden die inmiddels binnen de gewone taakstelling al worden
opgelost. De onzekerheid komt daarbij van buiten de organisatie. Om deze onzekerheden weg
te nemen probeert men meer grip te krijgen op de transactionele omgeving door bijvoorbeeld
samenwerkingsverbanden aan te gaan met de leveranciers of concurrenten (Prijsafspraken).
o Vergroten van de capaciteit tot informatieverwerking (verbetering van de communicatie)
 Investeren in verticale informatiesystemen en communicatie
De ontwikkelingen in netwerktechnologie, computertechnologie en software hebben het mogelijk
gemaakt ook complexere beslissingen geautomatiseerd af te handelen.
Bovendien kan de communicatie veel sneller en doeltreffender worden ingericht. Dat betekent
dat men de uitvoering van de taak anders kan inrichten omdat informatie sneller ter plekke is en
in grotere mate geautomatiseerd verwerkt kan worden.
 Investeren in horizontale communicatie
Door de communicatie op hetzelfde niveau van de organisatie te verbeteren is er meer
informatie beschikbaar waardoor de onzekerheid afneemt. Bovendien worden daardoor minder
problemen doorgespeeld naar een hoger niveau. Denk hierbij aan vakgroepoverleg, overleg
tussen afdelingschefs etc. of zelfs het tijdelijk in het leven roepen van een projectorganisatie
(werkgroepen).

Beheersing van de complexiteit in organisaties volgens Galbraith

1. Regels en programma’s De eerste drie instrumenten (regels en programma’s, hiërarchische verwijzing en doelstelling) zijn volgens
2. Hiërarchische verwijzing Galbraith altijd nodig.
3. Doelstelling
4. Speling Met het inbouwen van speling zal de organisatie het prestatieniveau verlagen. Speling kan ingebouwd worden
door meer middelen ter beschikking te stellen of een lager resultaat te aanvaarden. Dit kan op verschillende
manieren tot uiting komen. Het klassieke voorbeeld van speling is het gebruikmaken van buffervoorraden of het
verruimen van doorlooptijden. Maar
ook het overgaan op minder producten of diensten is het inbouwen van speling, dit leidt tot een kwalitatieve
verlaging van het prestatieniveau.
5. Autonome taken In plaats van het nastreven van een scheiding van afdelingen naar taken worden taken gegroepeerd rond
eenheden die beschikken over alle voor de taak benodigde middelen. Op deze manier komen zaken als ontwerp,
bouw en test in één groep te liggen. Dit zorgt ervoor dat de input binnen de groep beperkt wordt tot een
opdracht met een outputverplichting.
Mogelijkheden voor deze indeling zijn bijvoorbeeld geografische gebieden, markten, klanten of producten.
6. Verticale Door gebruik te maken van informatiesystemen kan de regelcapaciteit worden verhoogd. De theorie van
informatiesystemen Galbraith gaat uit van een hiërarchische opbouw van organisaties waarbij de doelstelling is dat alleen de
noodzakelijke beslissingen door het hogere niveau gemaakt moeten worden. De oplossingen zijn gericht op het
ontlasten van de hogere niveaus. Door te investeren in een verticaal informatiesysteem dat ervoor zorgt dat de
beslisser de beschikking heeft over de informatie van lager gelegen niveaus, krijgt de beslisser de informatie uit
diverse stromen verwerkt tot hapklare pakketjes waardoor hij duidelijk inzicht in de situatie
krijgt en een beslissing kan nemen.
7. Laterale relaties Laterale beslissingsprocessen verleggen het niveau van besluitvorming van boven naar beneden. De besluiten
worden genomen op de plaatsen waar de informatie zich bevindt.
Er zijn zeven vormen van laterale relaties:
1. direct contact tussen managers die een gezamenlijk probleem hebben;
2. verbindingsrollen als schakel tussen twee afdelingen;
3. taakgroepen voor het oplossen van problemen die meer dan één afdeling raken;
4. permanente teams voor terugkerende interdepartementale problemen;
5. integrerende rol als leiding geven een probleem wordt bij laterale processen;
6. koppelmanager als de differentiatie groter wordt;
7. matrix ontwerp.
De vormen worden van boven naar beneden steeds ingewikkelder en kostbaarder.

Mintzberg:
- Stelling: Effectieve organisatiestructurering vraagt om een interne consistentie tussen ontwerpvariabelen,
structuurparameters en contingentiefactoren
o Structuurparameters die hij gebruikt zijn arbeidsverdeling en coördinatie
o Aspecten bij arbeidsverdeling
 Functie-ontwerp
• Taakspecialisatie
• Gedragsformalisatie
• Opleiding en vorming
 Ontwerp superstructuur
• Afdelingsvorming en verbijzondering
• Grootte van afdelingen of eenheden
o Aspecten bij coördinatie
 Ontwerp horizontale verbanden (planningssystemen en beheerssystemen)
 Liaisonverbindingen
- Beïnvloedende contingentiefactoren volgens Mintzberg

5
 o Ouderdom en omvang van de organisatie
o Technisch systeem van de organisatie
o Omgeving van de organisatie (oa macht van instanties buiten de organisatie)
o Macht van de medewerkers binnen de organisatie
o Modetrends van nieuwe filosofieën op gebied van organiseren en management
- Basiselementen van een organisatie volgens Mintzberg

Topleiding
(Strategic apex)

Technostructuur (Techno structure) Middenleiding (Middle Ondersteunende staf (Support staff)

line)

Operationele kern (Operating core)

o Operationele kern
 Zorgen voor aanwezigheid inputs
 Zijn verantwoordelijk voor transformatieproces
 Zorgen voor afzet van output
 Verantwoordelijk voor afstemming tussen input transformatie en output
o Strategische top
 Selectie van informatie uit de markt en verschaffen informatie aan externe omgeving
(aandeelhouders)
 Stellen van overkoepelende doelstellingen en criteria, beleidsvorming en planning
 Toetsen, controleren, superviseren van lagere echelons
o Middenmanagement
 Onderhouden relaties met eigen relevante omgeving (strategische top, operationele kern)
 Ontwikkelen eigen strategische planning en doelformulering voor lagere echelons
 Controle op behalen doelstellingen en bijsturing waar noodzakelijk
o Technostructuur staf (specialisten)
 Soorten specialisten
• Arbeidsanalisten: Analyseren uitvoeringshandelingen op systematische wijze en stellen
regels hoe taken uitgevoerd moeten worden
• Plannings- en controle-analisten: Bedrijfsbureau, administratie
• Personeelswerkers: Opleiders, begeleiders, personeelswervers
o Ondersteunende staf
 Hulpdiensten, voorwaardescheppende diensten (secundair proces)
• Postverzorging, netwerkbeheer, beveiliging
- Vier primaire coördinatiemechanismen waarmee taken op doelstellingen van organisatie worden afgestemd
o Direct toezicht vanuit alle niveaus (via hiërarchie naar ondergelegen niveaus)
o Standaardisatie van werkprocessen
o Standaardisatie van input (grondstoffen, productiemiddelen en vaardigheden)
o Standaardisatie van output (productspecificaties)
- Organogram toont relaties tussen functies, aantal hiërarchische niveaus en span of control
o Brede en platte organisaties met weinig hiërarchische niveaus, grote span of control en relatief grote
afdelingen met veel regels en standaardisaties
o Steile organisaties met geringe standaardisatie en relatief veel controle en afstemming; veel
hiërarchische niveaus en kleine span of control
- Opdrachten en instructies lopen van boven naar beneden, verslaglegging loopt van beneden naar boven. Naar
beneden toe wordt informatie steeds specifieker, naar boven toe steeds algemener
- Formele uitwisselingsprocessen zijn vastgelegd, onderzoek naar tijdsbesteding van leidinggevenden wijst uit dat
een groot gedeelte van tijd besteed wordt aan informele contacten
o Er treden altijd wel afwijkingen op die om menselijk initiatief en ingrijpen vragen. Passeren hiërarchie
kan dan functioneel en effectief zijn (verkorten oplossing probleem)
o Er is behoefte aan sociaal contact, draagt bij aan motivatie
- Kliekvorming is volgens Mintzberg de oorzaak voor organisationeel handelen (mensen die samenwerken en een
voorkeur voor elkaar ontwikkelen). Hierdoor ontstaat uitsluiting van anderen. Deze subgroepen kunnen grote
macht binnen organisaties krijgen. Subgroepen kunnen ontstaan binnen dezelfde functionele niveaus of kunnen
de hiërarchische niveaus doorbreken (projectgroep)

Configuratie Dominant Ontwerpparameters Situationele factoren

coördinatiemechanisme
Simpele structuur Directe leiding Horizontale en verticale - Redelijk complex technisch systeem
centralisatie - Overzichtelijke dynamische omgeving
- Jonge kleine organisatie
Machinebureaucrati Standaardisatie van Beperkte horizontale - Redelijk complex technisch systeem
e werkprocessen decentralisatie - Hoge automatiseringsgraad
- Overzichtelijke stabiele omgeving
- Jong volwassen, grote organisatie

6
Professionele Standaardisatie van kennis Horizontale en verticale - Eenvoudig technisch systeem
bureaucratie en vaardigheden decentralisatie - Complexe stabiele omgeving
- Jong volwassen organisatie
Divisiestructuur Standaardisatie van Beperkte verticale - Complexe technische systemen
resultaten decentralisatie - Complexe omgeving
- Oud volwassen, grote organisatie
Adhocratie Onderlinge afstemming Selectieve decentralisatie - Complex technisch systeem
- Hoge automatiseringsgraad
- Complexe dynamische omgeving
- Jonge organisatie
Missionaire Ideologie Horizontale en verticale - Inrichting technisch systeem varieert
organisatie decentralisatie - Meestal overzichtelijke omgeving
- Meestal jonge organisatie
Politieke organisatie Afwezig Varieert - Inrichting technisch systeem varieert
- Meestal complexe omgeving
- Meestal oudere organisatie

- Simpele structuur

- Machinebureaucratie

- Professionele vorm

- Divisievorm

Machinebureaucratie

- Adhocratie

- Simpele structuur
o Directe supervisie, weinig specialisatie, laag opleidingsniveau, besluitvorming centraal, strategische top
bepaalt structuur (brandweer, sectes, kleinere aannemers)
- Machinebureaucratie
o Standaardisatie van werkprocessen en vergaande opsplitsing van taken, technische staf is bepalende
structuurelement (belastingdienst, UWV, KPN). Zeer effectieve maar vaak niet efficiënte organisatievorm
- Professionele vorm
o Operationele kern is bepalend structuurelement, complexe routinematige taken, veel specialisatie met
standaardisatie van vaardigheden, bottom up benadering (ingenieursbureaus, polikliniek)
- Divisiestructuur
o Bij organisaties die toewerken naar meer flexibiliteit en marktgerichtheid. Lijnmanagement is meest
bepalende structuurelement, marktgerichte structuur, output is gestandaardiseerd. Verticale
decentralisatie (divisies), afhankelijkheid tussen divisies is klein
- Adhocratie
o Veel horizontale relaties, grote mate van wederzijdse aanpassing en flexibiliteit, taakgerichtheid,
multidisciplinair en specialistisch, veel onderling vertrouwen en respect, wisselende bevoegdheden en
selectieve decentralisatie (onderzoekscentra, expedities, expertcentra)
- Missionaire organisatie
o Mintzberg stelt dat er sprake is van een ideologie wanneer een cultuur een groot scala aan normen en
waarden de drijvende kracht vormt

7
 o Kenmerken
 Dominant systeem van normen en waarden
 Ideologie in combinatie met charismatische leider, vaak gebaseerd op tradities
 Kan als transparant over andere organisaties gelegd worden, eerst de simpele structuur, daarna
de professionele cultuur en machinebureaucratie
 Duidelijk doel en gerichte, op spiritualiteit gebaseerde acties om het doel te bereiken
 Coördinatie vindt plaats door standaardisatie van normen, aangevuld met selectie, socialisatie
en indoctrinatie
 Veel kleinere eenheden die sterk gedecentraliseerd zijn, maar gebonden aan krachtige
normcontrole
 Ontwerpvariabelen zijn zowel horizontale als verticale decentralisatie

- Politieke organisatie
o Organisaties waarbij politieke activiteiten een dominante rol spelen
o Politiek gedrag is een niet geformaliseerd fenomeen in een organisatie, ongrijpbaar, maakt organisatie
moeilijk bestuurbaar
o Kenmerken
 Ontbreken van een dominant coördinatiemechanisme, in plaats daarvan is er veel informele
macht
 Gezag is van mindere betekenis, resulteert vaak in conflicten waardoor personen of
organisatieonderdelen geïsoleerd raken
 Veel politieke krachtenvelden en machtsspel
 Veel functionele regels en afspraken, met name bedoeld om formeel gezag te omzeilen
 Omgeving van de organisatie is meestal complex
 Toegepaste ontwerpvariabelen variëren

Hill, Ulrich en Fehlbaum:

• Onderscheiden twee ideaaltypische organisatievormen. Het gaat om twee tegenovergestelde extremen op
een glijdende schaal; type A versus type B. Hoe meer een organisatie in de richting van type A zit, hoe
meer deze is gericht op ‘onzekerheidsreductie’. Type A moet of wil zekerheid bieden. Daarvoor heeft type A
een structuur nodig die zoveel mogelijk routines in zijn werkprocessen aanbrengt. Keerzijde hiervan is dat
zo’n organisatiestructuur rigide van aard is, waardoor het ‘probleemoplossend vermogen’ wordt gehinderd.
Daardoor heeft type A moeite met taken, vraagstukken of ontwikkelingen die moeilijk of niet te voorspellen
zijn. Voor een organisatie die meer in de richting van type B zit, geldt het tegenovergestelde. Type B wil of
moet juist het ‘moeilijke of niet voorspelbare’ oppakken. Bij dit type staat daarom een zo hoog mogelijk
probleemoplossend vermogen voorop. Type B heeft daarvoor een flexibele structuur nodig die zo weinig
mogelijk routines in zijn werkprocessen aanbrengt. Ook dit heeft een keerzijde. Het vermogen tot
onzekerheidsreductie neemt hierdoor af.
• Optimaal bedrijfsbestuur is fit tussen drie componenten
o Omgeving
o Organisatie
o Individu
• Bij ontwikkeling theorie zijn volgende uitgangpunten leidraad
o Wetenschappelijke fundering
 aanbevelingen gebaseerd op empirische kennis: Hoe handelen mensen in sociale systemen
o Oriëntatie op toepasbaarheid
 Organisatiekunde niet alleen beschrijvend maar ook toepasbaarheid aangeven (het hoe)
o Situationele relativering
 Geen algemeen geldende principes, maar een gepast antwoord in specifieke situaties
• Hill, Ulrich en Fehlbaum beginnen bij primaire proces, uitvoerend werk (Taylor) en zoeken ze naar de
noodzaak van een fit tussen routinematig werk en mate waarin medewerkers vermogen hebben problemen
op te lossen (Cyert en March)
• Probleemoplossend vermogen is hoog als
o Er voldoende kennis aanwezig is
o Er openheid is
o Er een generalistische visie is

8
 • Als routiniseringspotentie (mogelijkheid tot routinevorming) en probleemoplossend vermogen niet op elkaar
afgestemd is (misfit) moet management actie ondernemen om hier balans (fit) in aan te brengen. Als
organisatie grote dynamiek vertoont, neemt routiniseringspotentie af (specifieke wensen van consumenten)
• Structuurvariabelen waar management op kan sturen bij misfit
o Decentralisatie: Mate van horizontale taakverdeling (business units)
o Functionalisatie: In welke mate wordt afgeweken van lijnstructuur
o Delegatie: Verticale verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden
o Participatie: Mate waarin medewerkers bijdrage leveren in doelformulering
o Standaardisatie: Mate waarin oplossingen kunnen worden vastgelegd
o Arbeidsverdeling: Mate waarin proces opgedeeld kan worden en toegewezen aan subsystemen
• Bij hoge mate van routiniseringspotentie en laag probleemoplossend vermogen past organisatie met weinig
decentralisatie, functionalisatie, delegatie, participatie, veel standaardisatie en arbeidsverdeling
• Bij lage routiniseringspotentie en hoog probleemoplossend vermogen past organisatie met
tegenovergestelde structuurvariabelen

Human Relations theorie

Aandacht voor werknemer staat centraal. De prestatie van een werknemer is afhankelijk van zijn omgeving. Door
verbetering van arbeidsomstandigheden worden de productiviteit verbeterd.
Mayo (grondlegger bedrijfssociologie)
• Laying the foundation
• het ontwerpen en implementeren van organisatieprocessen die de carrière van individuen mogelijk
maken en die zodanig gepland en georganiseerd worden, dat enerzijds optimaal wordt voldaan aan de
behoeften van de organisatie, anderzijds de bekwaamheden van individuen worden geoptimaliseerd.
•Managing personal growth
• Manager moet interesse hebben voor de continue persoonlijke ontwikkeling van iedereen in de
organisatie, niet alleen voor het management of voor diegenen die de potentie hebben om zich tot
hoger gekwalificeerd te ontwikkelen.

Inrichting van organisatie op basis van sociale ontwerpbenadering (Senge):

- Beschrijft de “lerende organisatie”
o Organisatie waarin de deelnemers aan de organisatie continu hun capaciteit vergroten om werkelijk
beoogde resultaten te creëren, waarin vernieuwend gedrag wordt gekoesterd en waarin mensen continu
leren om gezamenlijk te leren
- Senge beschrijft vijf disciplines die moeten worden gezien als samenhangend geheel
o Persoonlijk meesterschap
 Gestalte geven aan ideeën en resultaten die men werkelijk belangrijk vindt
o Mentale modellen
 Diepgewortelde veronderstellingen, beelden en opvattingen die ons handelen bepalen,
blootleggen en kritisch onderzoeken
o Gemeenschappelijke visie
 Een gemeenschappelijk beeld scheppen van een richtinggevende koers
o Teamleren
 Collectief tot nieuwe inzichten komen
o Systeemdenken
 Patronen en samenhangende verbanden herkennen – integratie van de andere disciplines: de
vijfde discipline
- Senge benoemt een aantal leerstoornissen, ingedeeld als volgt
o Identificatie: Medewerker vereenzelvigt zichzelf met zijn werkzaamheden (eigen eiland)
o Reactief gedrag: Reageren op een probleem en handelen vanuit het vertrouwde gedragsrepertoire
o Fixatie op korte termijn: Menselijke instelling (evolutie) is om op korte termijn te plannen
o De gekookte kikker: Te laat reageren op bedreigende gebeurtenissen die al hebben plaatsgevonden
o Leerdilemma voor organisaties: Koerswijzigingen kunnen pas op langere termijn beoordeeld worden
o Managersmythe: Managers worden per definitie gezien als ervaren mensen. Het zich kwetsbaar
opstellen van managers is een taboe
o Omgeving is de vijand: De omgeving krijgt altijd de schuld als er iets fout gaat
- Hoe kan een organisatie leren om te leren:
o Terugbrengen van het aantal hiërarchische niveaus
o Ruimte voor medewerkers om eigen verantwoordelijkheden naar eigen inzicht in te delen
o Bewust scheppen van leerervaringen (proefprojecten)
o Beloning van initiatieven
o Besluitvorming op basis van argumenten, niet op basis van macht
o Organisatie richt zich op inventarisatie van en het voldoen aan wensen en behoeften van de klant. Veel
aandacht voor opleiding en loopbaanontwikkeling

- Ontwerp van de lerende organisatie, karakteristieken:

o Strategie

9
  Aandacht voor korte en lange termijn
 Analyse van de omgeving gebeurt vanuit verschillende invalshoeken
 Basis voor strategische keuzes is rationeel en intuïtief
 Proces van strategiebepaling wordt benaderd als leerproces
o Structuur
 Netwerkstructuur van gekoppelde eenheden, opgebouwd rondom PMC’s
 Geen onderscheid tussen lijn en staffuncties; specifieke expertises zijn in de lijn ondergebracht
 Onderlinge afstemming dmv overleg
o Werkprocessen
 Inrichting werkprocessen wordt bepaald door toegevoegde waarde die proces levert voor de
klant
 Kwaliteit wordt bereikt door continu leerproces waarin werkprocedures kunnen worden
bijgesteld
o Cultuur
 Taakcultuur, flexibele, oplossingsgerichte cultuur met ruimte voor creatieve processen
 Organisatie is sterk op de omgeving geörienteerd
 Organisatie is gericht op leren. Dit uit zich in
• Intensieve informatie-uitwisseling
• Tolerantie voor het maken van fouten
• Bereidheid tot experimenteren met nieuw gedrag
• Stellen van kritische vragen is belangrijker dan formuleren pasklare antwoorden
 Leidinggeven wordt vooral gezien als verantwoordelijkheid voor het vormgeven aan
leerprocessen
o Systemen
 Managementinformatie wordt dusdanig gepresenteerd dat het uitnodigt tot reflectie
 Managementinformatie doet recht aan complexiteit van interne en externe omgeving
 Ondersteunende systemen faciliteren het effectief handelen van de organisatie en haar
omgeving
 Flexibele inrichting van systemen en procedures, mogelijkheid tot aanpassen indien nodig

Heijnsdijk:
- Aangeven van verband tussen het ontwerp van de besturingsstructuur, kenmerken van de omgeving en
kenmerken van de organisatie zelf
- Heijnsdijk maakt onderscheid tussen
o Bureaucratieën
 Veel macht in de top van de organisatie, top wordt ondersteund door gecentraliseerde
stafafdelingen
 Hoge mate van regelgeving, procedures en voorschriften
 In huidig tijdsbeeld wordt bureaucratische structuur steeds zeldzamer, toch kan dergelijke
aanpak van belang blijven bij organisatiedelen waarbij het volgen van vaststaande procedures
cruciaal is (beveiliging)
o Coalities (missionaire organisaties)
 Overlegvormen waarbij belangen van stakeholders tot hun recht komen
 Dominante normen en waarden, weinig afhankelijk van de omgeving
 Effectief wanneer belanghebbenden invloed kunnen uitoefenen op bedrijfsvoering
 Voorwaarde is dat medewerkers voldoende sociaal vaardig moeten zijn om het politieke spel te
spelen en inzicht hebben in interne en externe machtsverhoudingen
 Voorbeelden: Welzijnsorganisaties en politieke partijen
 Geringe taakverdeling en weinig horizontale delegatie
o Atomistische organisaties (professionele organisaties)
 Aanwezigheid van autonome afzonderlijke kernen, komt vooral voor in professionele
organisaties
 Samenwerking tussen kernen is gebaseerd op behalen wederzijds voordeel
 Voorbeelden: Universiteiten, onderzoeksinstituten en ziekenhuizen
 Voorwaarde is dat medewerkers voldoende autonoom kunnen werken en dat de vorm erkend
wordt door de omgeving vanwege de professionaliteit

10
 Bureaucratie Coalitie Atomische organisatie

- Tussenvormen, volgens Heijnsdijk

o Entrepeneursorganisatie (tussen bureaucratisch en missionair)
 Gecentraliseerde macht rond een persoon (charismatische leider)
 Aansturing is informeel en gebaseerd op autoritair leiderschap
 Typisch bij startende ondernemingen
o Divisieorganisatie (tussen bureaucratisch en professioneel)
 Ontstaan wanneer de omgeving van een bureaucratische organisatie te complexer wordt
 Divisies kunnen relatief grote autonomie hebben, ze vormen dan een atomische organisatie die
afgerekend kan worden op de output
 Taakverdeling doorgaans op P- of G indeling, grote mate van delegatie
o Politieke organisatie (tussen missionair en professioneel)
 Kenmerk besturingsstructuur: overlegvormen waarin belangen van partijen behartigd worden
 Vooral effectief wanneer belanghebbenden invloed kunnen uitoefenen op de bedrijfsvoering
 Sociale vaardigheden zijn belangrijk om het “politieke spel” goed te kunnen spelen
- Organisatievorm ontstaat door een bepaalde fit tussen
o Organisatie, omgeving en individu
o Toegepaste strategische, ontwerp- en stuurvariabelen

Organisatietype Strategische Ontwerp variabelen Stuur variabelen Omgeving Besturingsstructuur Medewerkers

variabelen
Missionair - Gesloten - Delegatie - Normen - Moeilijk te - Rituelen - Medestanders
- Selectief - Informatie beïnvloeden - Vaak een held van de ideologie
toegankelijk - Diverse doelen - Overleg - Sociaal vaardig
- Weinig - Invloedrijke - Coalitievorming - Inzicht in
samenwerking belanghebbenden machtstructuren
Bureaucratie - Concurrentie of - Taakspecialisatie - Formalisatie - Overzichtelijk - Hiërarchisch - Loyaal
samenwerking - Horizontale - Standaardisatie - Stabiel - Beperkte horizontale - Volgzaam
taakverdeling - Autoritair decentralisatie - Functiegericht
- Matige delegatie - Traditionele - Standaardisatie
besluitvorming
Professioneel - Netwerken - Taakspecialisatie - Standaardisatie - Stabiel - Coalities - Zelfstandig
- Horizontale input - Complex - Professionals als - Hoog opgeleid
decentralisatie - Weinig - Bestedingsruimte helden
formalisatie - Autonome kernen
- Taakcultuur - Gebruik van
wederzijds voordeel
Entrepeneur - Innovatie - Weinig - Autoritair - Dynamisch - Informeel - Betrokken
- Klantgericht formalisatie - Centrale - Laag complex - Entrepeneur is held
- Weinig delegatie besluitvorming
- Persoonscultuur
Divisie - PMC portfolio - Veel delegatie - Outputgericht - Dynamisch - Resultaatgericht - Actief midden-
- Taken naar P & G - MBE - Complex - Middenmanagers management
- Gecentraliseerde zijn helden - Volgzaam
informatie
Politiek - Ideologie - Vaag - Selectie bij input - Complex - Professioneel - Zelfstandig
- Publiciteit - Veel delegatie sociale vaardig- - Moet beïnvloed - Coalities - Betrokken
heden worden - Held als - Persoonlijke
- Machtscultuur publiekstrekker doelen

Situationele benadering

Iedere organisatie heeft haar eigen afhankelijkheidsrelaties met de omgeving en intern. Iedere organisatie wordt
ingedeeld volgens de voor die organisatie gerelateerde variabelen. Hierdoor ontstaat een unieke organisatie.

Kritisch rationalisme:
- Karl Popper stelt dat werkelijkheid en objectiviteit moeilijk of niet waar te nemen is.
o Iedere onderzoeker wordt gestuurd door hypothese of theorie, te vergelijken als zoeklicht. Het is dus
afhankelijk wat het licht toont welke informatie en feiten beschikbaar zijn
o Wetenschap is niet gelijk aan de waarheid maar probeert op basis van trial and error de werkelijkheid zo
dicht mogelijk te benaderen. Deze benadering maakt ruimte voor nieuwe theoriën over werkelijkheid
o Door deze stelling is de tegenstelling tussen scientific management en human relations te verklaren.
Iedere benaderwijze wordt vanuit een bepaald paradigma (zoeklicht) gehanteerd
o Spreekwoordelijke oogkleppen. Vanuit een bepaald oogpunt is een theorie altijd kloppend

Behoeftenpyramide van Maslow (rangorde in menselijke behoeften), van laag naar hoog:
- Fysiologische behoeften (zuurstof, eten, onderdak)
- Behoefte aan waardering en erkenning

11
 - Sociale behoeften
- Behoefte aan veiligheid en zekerheid
- Zelfverwerkelijking en zelfrealisatie
Kritiek op Maslow:
- De behoeften zijn niet algemeen geldend maar cultuurafhankelijk
- Maslow stelt dat pas aan een volgende behoefte kan worden gewerkt als aan de vorige behoefte voldaan is

Theorie van McGregor (self fulfilling prophecy)

- Mensbeeld dat een manager heeft over zijn medewerkers werkt door in het gedrag dat die medewerkers gaan
vertonen
- X-Y theorie
o Theorie X
 Medewerker is lui en van nature niet geneigd om te werken
 Medewerker moet gedwongen worden tot prestaties
 Medewerker wil geen verantwoordelijkheid nemen en heeft behoefte om geleid te worden
 Medewerker streeft naar zekerheid en heeft weinig ambities
o Autoritaire stijl van leidinggeven past bij X. Motivatie door dwang en straf, directief.
o Theorie Y (positief mensbeeld)
 Medewerker heeft behoefte aan gebruik van zijn energie en vindt werken leuk
 Medewerker kan zichzelf prima leiden
 Medewerker ziet voldoening en zelfrealisering als belangrijkste beloning
 Medewerker zoekt verantwoordelijkheid op en leert die dragen
o Coachende stijl van leidinggevende past bij Y. Veel delegeren, weinig controleren.

Motivatie-hygiëne theorie van Herzberg:

- Maakt onderscheid tussen factoren die motiverend werken (satisfiers) en factoren die niet extra motiverend zijn
maar wel demotiverend werken als ze niet aanwezig zijn (dissatisfiers, hygiënefactoren)
- Satisfiers zijn sterk werkgebonden (motivatoren)
o Plezier in het werk zelf
o Erkenning en waardering
o Verantwoordelijkheid in het werk
o Promotie en groeimogelijkheden
- Aandacht voor satisfiers hebben langdurig positief effect op motivatie
- Hygiënefactoren
o Voorschriften en procedures
o Salaris
o Werkomstandigheden
o Stijl van leidinggeven
- Veranderingen in dissatisfiers hebben kort effect op motivatie

Theorie van McLelland en Atkinson (need for achievement):

- Ieder mens wil enerzijds succes boeken en anderzijds falen mijden. Motivatie om iets te willen bereiken is
afhankelijk van
o Nach = (Bs x Vs x Ws) – (Bf x Vf x Wf)
 Bs = Behoefte aan succes
 Vs = Verwachting ten aanzien van kans op succes
 Ws = Waarde die aan succes wordt toegekend
 Bf = Behoefte om falen te vermijden
 Vf = Verwachting met betrekking tot de faalkans
 Wf = Waarde die aan falen wordt toegekend
- Als behoefte aan succes, kans op succes en waarde van succes groot is, dan is motivatie en inzet hoog
- Motivatie kan verhoogd worden door faalfactoren te verkleinen
Soorten organisatieculturen volgens Harrison:
- Machtscultuur: Handelen medewerkers is erop gericht om eigen macht te versterken (veel informeel overleg)
- Rolcultuur: Iedereen gedraagt zich volgens de rol die vanuit de organisatie is opgedragen (hokjesgeest)
- Taakcultuur: Resultaat staat voorop, samenwerking is normaal
- Persoonscultuur: Iedereen spiegelt zich aan de leider

Concurrentiestrategieën van Porter:

- Gericht op de positie van de onderneming ten opzichte van de concurrentie
- Markt voor onderneming is samengesteld uit vijf elementen
o Huidige concurrenten
o (Potentiële) nieuwe toetreders
o Toeleveranciers
o Leveranciers van substituten
o Afnemers

12
 Nieuwe toetreders

Toeleveranciers Huidige concurrenten Afnemers

Leveranciers van substituten

- Organisatiestrategie moet vooral gericht zijn op behalen van langdurig concurrentievoordeel

- Eigen sterktes en zwaktes staan voorop in de strategie. Porter vindt de keuze vestigingsplaats zeer belangrijk
- Nieuw in het model van Porter is uitbreiding met andere concurrentiekrachten uit verschillende richtingen
o Nieuwe toetreders
 Toetreden nieuwe concurrentie heeft tot gevolg dat marktaandeel van huidige partijen wordt
aangetast
 Mate van bedreiging wordt bepaald door de drempels die de nieuwe partij moet nemen om toe
te treden tot die markt. Zittende partijen hebben er belang bij die drempels zo hoog mogelijk te
maken, de markt gesloten te houden
o Toeleveranciers
 Toeleverancier kan macht hebben omdat hij bijvoorbeeld de enige toeleverancier in een markt is
(sterke onderhandelingspositie)
 Prestatieniveau toeleverancier is afhankelijk van de kwaliteit van het product
 Toeleveranciers kunnen ook concurrent worden (integratie)
o Leveranciers van substituten (alternatief vergelijkbaar product)
 Belangrijk om na te gaan wat prijs en kwaliteitsniveau is
• Voorbeeld: Bakstenen niet langer metselen maar lijmen
o Afnemers
 Hoe sterk is de machtspositie van de afnemer. Is afhankelijk van
• Afhankelijkheid van producent met beperkt aantal afnemers
• Mogelijkheid van afnemers om verschillende aanbieders tegen elkaar uit te spelen
• Samenwerkingsverbanden tussen afnemers (inkooporganisaties)
• Beschikbaarheid van alternatieve leveranciers die even goed of beter in staat zijn om in
de behoeften van de afnemer te voorzien
• Mate van inspanning die nodig is om over te stappen naar alternatieve leverancier
• Mogelijkheid om over te stappen op een substituut

Groeimatrix van Ansoff

Producten Handhaven Uitbreiden
Marktsegmenten
Handhaven Marktpenetratie Productontwikkeling
Uitbreiden Marktontwikkeling Diversificatie

- Marktpenetratie
o Voorwaarden
 Marktsegment bevindt zich in groeifase
 Organisatie kan gebruik maken van sterktes waarin ze zich kan onderscheiden van concurrentie
- Productontwikkeling
o Wordt vooral als strategisch instrument ingezet als men zich daarmee kan onderscheiden van
concurrentie
- Marktontwikkeling
o Zeer bruikbare analyse is branche aantrekkelijkheid concurrentiekracht matrix
- Diversificatie
o Concentrische diversificatie: Nieuwe PMC’s met verwantschap met bestaande producten en/of markten
o Conglomererende diversificatie: Compleet nieuwe P/M-combinaties

Groeifasen van organisaties (Lievegoed):

- Pioniersfase (startfase van de organisatie, een oprichter (entrepeneur))
o Strategische variabelen
 Pionier kent klant persoonlijk, markt is niet anoniem. Klantgericht
 Weinig voorraadproblemen, pionier probeert risicovoorraad zo klein mogelijk te houden
 Accent op product markt combinatie en marketing mix
o Ontwerpvariabelen
 Centralisatie, pionier is de baas, lijnorganisatie
 Informele relaties, iedereen kent elkaar, nauwelijks taakomschrijvingen en voorschriften
o Stuurvariabelen
 Pionier geeft zelf leiding (ongedwongen). Goede pioniers inspireren en motiveren
o Einde pioniersfase
 Interne en externe communicatie verloopt moeizaam
 Stijgende vraag naar producten

13
 - Differentiatiefase (bestuurbaarheid wordt complexer, meer omgevingsfactoren beïnvloeden organisatie)
o Strategische variabelen
 Markt wordt anoniemer, klant staat minder centraal, contacten gaan deels verloren
 Zwaar accent op PMC en marketing mix
o Ontwerpvariabelen
 Activiteiten worden wetenschappelijk bekeken en geordend. Resultaat is doordachte structuur en
taakverdeling
 Lijnstructuur is niet meer voldoende: Lijn-staf organisatie, aantrekken van specialisten
 Meer coördinatie, maakt uitbreiding van managementfuncties noodzakelijk
o Stuurvariabelen
 Leiderschap is gericht op het zo soepel mogelijk laten verlopen van het productieproces
(planning en coördinatie)
 Leidinggeven is dirigerend en controlerend (autocratisch en instrumenteel leiderschap)
 Standaardisatie productieproces en formalisatie
o Einde differentiatiefase
 Organisatie is gestructureerd en toe aan innovatie
 Management is zich soms niet bewust van het einde van de differentiatiefase, risico’s
• Verstarring (te sterk aan regels en procedures verbonden, niet alert reageren)
• Verdwijning van coördinatie (stafafdelingen gaan eigen leven leiden en werken
onafhankelijk van de lijnafdelingen en andere stafafdelingen)
• Problemen tussen lijn en staf (staf gaat meer doen dan alleen adviseren, geeft bindende
adviezen)
• Dalende motivatie (verstarring belemmert initiatief en creativiteit)
- Integratiefase (interne en externe organisatie worden geïntegreerd)
o Starten met aanpak van moeilijkheden die ontstaan zijn tijdens de differentiatiefase
 Gebrek aan motivatie
 Feit dat het mens alleen als hulpmiddel gezien wordt (werknemer is een nummer)
o Mens en innovatie staan centraal, doelen worden gezamenlijke doelen
o Strategische variabelen
 Organisatie zoekt weer contact met de omgeving (zoals niet in de differentiatiefase)
 Ruimte voor netwerkgedrag en samenwerking en concurrentiestrategieën
o Ontwerpvariabelen
 Doelstelling integratiefase is het letterlijk en figuurlijk toegankelijk maken van de organisatie
voor klanten (telefonische bereikbaarheid)
 Matrix of projectorganisatie. Afdelingen worden autonome eenheden met eigen
verantwoordelijkheden, staffuncties verdwijnen uit de lijnstructuur
 Werkt verplatting van de organisatie in de hand, verregaande delegatie van bevoegdheden
o Stuurvariabelen
 Leiderschap is richtinggevend, begeleidend en ondersteunend
 Leiderschap stuurt op beleid en vernieuwing (zoals niet in de differentiatiefase, autocratisch)
 Zwaartepunt motivatie ligt bij zelfontplooiing en zelf controle
 Leidinggevende heeft participerende en democratische leiderschapsstijl

Productkwaliteit volgens Garvin:

- Productgerichte kwaliteit: kwaliteit is meetbare variabelen
- Transcendente benadering: Filosofische benadering. Aan kwaliteit valt niet te tornen, aangeboren
uitmuntendheid, het resultaat van normen (Rolls Royce onder de auto’s)
- Op gebruikers georiënteerde benadering: Gebruikers hebben uiteenlopende wensen en beoordelen kwaliteit
verschillend
- Productiegerichte benadering: Kwaliteit betekent hier het voldoen aan eisen en specificaties (Mercedes en Lada
zijn beiden kwaliteit; wat is de norm)
- Waardegerichte benadering: Kwaliteit wordt uitgedrukt in kosten en prijs (vooral toegepast in dienstverlening)

Stijl van leidinggeven volgens Ichak Adizes:

- Leidinggeven is teamactiviteit. Een team kan verschillende rollen vervullen
- Uitgangspunt is 4 managementrollen die vervuld moeten worden om tot effectief leiderschap te komen
o Productie (P): Eenzame wolf
 Manager moet deskundig zijn op bepaald gebied om resultaten te boeken
o Beheer (B): Bureaucraat
 Manager moet organisatie kunnen beheren (plannen, coördineren)
o Ondernemersgeest (O): Brandstichter
 Manager moet kunnen initiëren, creatief zijn en bereid zijn bepaalde risico’s te lopen
o Integratie (O): Supermeeloper
 Samenwerking met andere afdelingen met andere belangen (synergie)
o Vijfde leiderschapstijl: Nul; leidinggevende die geen van bovenstaande rollen vervult
- In verschillende levensfasen van een organisatie moeten managementrollen verschillend toegepast worden,
naar behoefte. Als dit niet gebeurt, ontstaat volgens Adizes: Mismanagement

14
 - Adizes betoogt dat iedere leidinggevende alle 4 competenties moet hebben, maar uit moet blinken in in ieder
geval 1 competentie
PBoI

Stabiel
PBOi Rijpheid pBoI
Aristocratie
pBOi
Jeugd Beginnende -B-i
PbOi Bureaucratie
Go Go
-B--
Bureaucratie
Pboi
Beginstadium ----
pbOi Bankroet
Vrijage

- Conclusies van Adizes

o In geen enkel geval kan er sprake zijn van PBOI (in alles uitmuntend)
o Daarom behoefte aan team met verschillende stijlen van gedrag, elkaar aanvullend
o Stijlen van personen moeten afgestemd zijn op de te verrichten taken
o Conflicten zijn onvermijdelijk en gewenst
o Werkomgeving waarin conflicten kunnen worden omgevormd tot functioneel sterk punt noodzakelijk
o Om verzekerd te zijn van levenskrachtige organisatie zijn periodieke en tijdige veranderingen nodig

Indeling organisatiesociologie volgens Lammers:

- Leefbaarheid: Problemen door bestaansonzekerheiden (politiek, economie, sociaal-culturele ontwikkelingen)
- Controleerbaarheid: Ieder persoon geeft eigen interpretatie aan regels, onwil, minimalisering afhankelijkheid
derden
- Beheersbaarheid: Problemen door eigen dynamiek van organisatie en externe veranderingen
- Bestuurbaarheid: Altijd aanwezige weerstand tegen veranderingen

Kenmerken van organisaties (Teulings):

- Doelvorming: Proces van ontwikkelen, definiëren en continu bijstellen van organisatiedoelen
- Fondsvorming: Proces van verwerven van middelen om doelstellingen te verwezenlijken
- Regelvorming: Proces van ontwikkelen, vaststellen en bijstellen van regels
- Structuurvorming: Betrekking op bewuste vormgeving van de organisatie
- Cultuurvorming: Betrekking op geheel van waarden en normen, inzichten, meningen, gewoonten, kennis, etc

Organisatietheorieën:
- Rationele bureaucratie (Weber)
o Soorten macht
 Macht als mogelijkheid als persoon de ander zijn wil oplegt ongeacht of ander dat wil
 Gezag als mogelijkheid als persoon anderen opdrachten vrijwillig kan laten uitvoeren
 Discipline als mogelijkheid om groepen op basis van aangeleerde houding een bevel
onvoorwaardelijk kan laten uitvoeren
o Rationele bureaucratie is gebaseerd op rationeel-legaal gezag (Weber). Soorten gezag
 Charismatisch gezag: Traditioneel geloof in buitengewone eigenschappen van een persoon
 Traditioneel gezag: Gebaseerd op geloof in geldigheid van tradities (adel)
 Rationeel-legaal gezag: Gebaseerd op geloof in geldigheid van regels en bevoegdheden
o Kenmerken
 Te verrichten werk wordt bepaald door regels en voorschriften (eenduidigheid, voorspelbaar)
 Functionaris handelt, niet de persoon, taken zijn functiegebonden, niet persoonsgebonden
 Functies zijn hiërarchisch geordend, leidt tot coördinatie
 Functionarissen zijn opgeleid, hebben kennis van zaken
 Vast inkomen, gerelateerd aan de functiezwaarte
 Acties en handelingen worden schriftelijk vastgelegd (dossiervorming). Controleerbaarheid
o Kritische beschouwing
 Regels kunnen verschillend geïnterpreteerd worden en toegepast
• Vrijheid van handelen wordt beleidsruimte/beleidsvrijheid genoemd

Mate van persoonlijke invulling is niet te voorkomen. Werkt coördinatieproblemen in de hand
Hiërarchische posities kunnen worden misbruikt voor veiligstellen persoonlijke belangen

(selectief informeren van bovengeschikten)
 Risico van intimidatie/manipulatie (ongelijke machtsbalans)
 Incompetentie (vakkennis functionaris), verandering in regels en voorschriften
 Inkomensongelijkheid (prestatieafhankelijke salariscomponenten)
 Onjuiste informatie in dossiers (of privacygevoelige informatie)
o Grootste deel van tertiaire en hele quartaire sector is rationele bureaucratie

15
 o Nadruk ligt op structuurvorming, regelvorming, fondsvorming, minder op doelvorming en
cultuurvorming
o Patrimonale bureaucratie (Pröpper): berust op traditioneel gezag en persoonlijke macht van heerser
- Besluitvormingstheorie (Simon)
o Organisatie is informatieverwerkend systeem: Beslissingen op basis van verwerkte informatie
o Informatieverwerkingscapaciteit is beperkt (bounded rationality). Beslissingen zijn in beperkte mate
rationeel
o Kenmerken
 Beslisser: Streeft niet naar optimaal maar naar bevredigend gevolg van genomen beslissing
 Besluitvorming: Afwegen en beoordelen van handelingsalternatieven en hun consequenties
 Beslissing: Samengesteld uit verschillende deelaspecten waar meerdere mensen vooraf
deelbeslissingen over hebben genomen
o Nadruk ligt op besluitvormingsproces, kan alle organisatiekenmerken betreffen
- Open Systeemtheorie
o Organisatie wordt opgevat als een sociaal systeem dat voortdurend interacteert met omgeving
o Kenmerken
 Input: Energie, materie, informatie, arbeidskracht welke aan de omgeving worden onttrokken
 Doorvoer: Transformatieproces van invoer naar uitvoer (vereist rationeel handelen)
 Output: Product, informatie en afval worden aan omgeving afgestaan
 Cyclische activiteiten: Uitvoer met reactie van omgeving leidt tot hernieuwde invoer
 Negatieve entropie
• Entropie is neiging tot verlies aan structuur en daarmee prestatievermogen
• Negatieve entropie is het creëren van reservevermogen (voorraden, financiën)
 Negatieve feedback
• Informatie uit omgeving die aangeeft dat er afwijkingen in doelstellingen bestaan
 Stabiele toestand in dynamisch evenwicht
• Zelfhandhaving van het systeem in een veranderende omgeving (reserves, groei)
 Differentiatie: Open systemen neigen naar arbeidsdeling en specialisatie
 Coördinatie en integratie: Differentiatie dwingt tot coördinatie en integratie
• Coördinatie is afstemming tussen de te onderscheiden deelsystemen
• Integratie is samenvoeging tot geheel
 Equifinaliteit: Realisatie gewenste eindsituatie vanuit verschillende startposities en wegen
o Nadruk systeemtheorie ligt op fondsvorming, structuurvorming en doelvorming
- Configuratietheorie (Mintzberg)
o Stelt dat contingentie te veel stoelt op analyse van verschillende organisatiekenmerken
o Mintzberg legt nadruk op synthese van met elkaar samenhangende kenmerken in organisatievorm, de
configuratie
o Onderscheid in: Simpele structuur, machinebureaucratie, professionele bureaucratie, divisistructuur,
adhocratie, zendingsorganisatie en politieke organisatie
o Mintzberg wijst verder op bestaan van hybride configuraties (organisatie met kenmerken van meer dan
1 configuratie)
o Kenmerken
 Synthese in passende configuratie van met elkaar samenhangende kenmerken
 Configuratie komt tot stand op basis van gehanteerde wijze van arbeidsdeling en coördinatie
o Nadruk ligt op structuur. Afhankelijk van de configuratie nadruk op andere kenmerken
- Transactionele lastentheorie
o Organisatievorm wordt bepaald door de transactiekosten
 Kosten die moeten worden gemaakt om beschikkingsrecht op een product te krijgen
o Integratie in bedrijfskolom: AH brandt zelf koffie, misschien overnemen importeurs
 Voorwaartse integratie: uitschakeling van bovenliggende schakel
o Kenmerken
 Streven naar efficiency van eigen bedrijf. Als kosten overname lager zijn dan transactiekosten
o Nadruk ligt op structuur en fondsverwerving. Minder nadruk op cultuur, regelvorming en doelvorming
- Populatie-ecologietheorie
o Populaties zijn groepen organisaties die dezelfde fondsafhankelijkheid hebben (grondstoffen,
afzetmarkten)
o Uitgangspunt is dat organisatiepopulatie afhankelijk is van de omgevingsvoorwaarden. Mogelijkheid tot
organisatieverandering door management is niet mogelijk (Darwinistische benadering)
o Organisatie die het best aangepast is aan de omgeving overleeft (natuurlijke selectie)
o Kenmerken
 Organisatiepopulaties: Theorie neemt groepen organisaties in beschouwing, niet individueel
 Omgevingsafhankelijkheid: Benadering vanuit omgevingsperspectief (extern naar intern)
 Structurele intertie: Organisaties zijn onveranderbaar en verdwijnen zodra de omgeving zodanig
verandert dat ze niet meer aangepast zijn
o Nadruk op fondsonafhankelijkheid
- Actietheorie (Harmon)
o Niet de organisatie handelt, maar de individuele mensen in de organisatie

16
 o Organisatie kan geen regels stellen, fondsen verwerven, arbeid verdelen en coördineren
o Uitgangspunt is positief mensbeeld. Mens is
 Actief en sociaal wezen
 Met een zekere mate van autonomie bij bepalen van zijn acties
 Wiens kennis, handelen en persoonlijkheid via interactie totstandkomt en betekenis krijgt
 Met een goed ontwikkeld gevoel voor verantwoordelijkheid voor zijn acties
o Kenmerken
 Alle acties worden door individuele met elkaar interacterende mensen ondernomen. Hierdoor
krijgt organisatie gestalte als mentale constructie
 Hierin nemen individuele personen beslissingen en dragen verantwoording waardoor organisatie
zich verder ontwikkelt
 Personen binnen organisatie worden beschouwd als actieve en sociale wezens
o Nadruk op cultuur en in mindere mate op regelgeving
- Cultuurtheorie
o Cultuur samenleving is bepalend voor organisatievorming
o Kenmerken
 Gedeelde waarden en normen
 Gezamenlijke ideologie: Drijvende kracht achter organisatie
 Ceremonies
 Legenden en mythen (Vuist Solidaridad)
 Taal: Vakjargon
 Symbolen
o Nadruk ligt op cultuur en in mindere mate op structuur en regelvorming
- Contingentietheorie
o Er bestaat niet zoiets als beste manier van organiseren. Het is afhankelijk van de situatie
o Situationele aspecten zijn bepalend voor de inrichting van de organisatie (configuratie)
o Kenmerken
 Situatieafhankelijkheid, rekening houden met interne en externe omgeving
o Altijd nadruk op fondsvorming, afhankelijk van de situatie nadruk op andere kenmerken
- Netwerktheorie
o Uitgangspunt is dat samenwerking tussen organisaties op basis van vrijwilligheid op langere termijn
meer voordeel biedt van concurrentie en opportunisme (kernbegrip is wederzijds vertrouwen)
o Nakomen van afspraken wordt niet gerechtelijk afgedwongen (gentlemen’s agreement, self enforcing
agreement)
o Niet nakomen overeenkomst levert gezichtsverlies, statusverlies en positieverlies op
o Transactionele lastentheorie opereert ook op basis van relaties, maar hier ligt het belang op
kostenvoordeel. Bij netwerktheorie worden relaties opgebouwd waarbij uitgegaan wordt van een
redelijke product-prijsverhouding
o Kenmerken
 Wederzijds vertrouwen
 Wederzijds belang bij elkaars succes
 Wederzijdse zorg voor elkaars succes
 Gezamenlijk informatiesysteem
 Hele samenwerkingsverband wordt beschouwd als 1 concurrerende eenheid
o Nadruk ligt op fondsvorming en structuurvorming

Fasen veranderingsproces:
- Organisatiediagnose
- Probleemdiagnose
o Op basis van 7S model (Peters en Waterman)
 Structure (vormgeving van de organisatie)
 Shared Values (gemeenschappelijke waarden, kernelement organisatiecultuur)
 Strategy (langs welke weg doelen bereiken)
 Staff (geheel aan kennis, ervaring, vaardigheden, attitude, opleiding, beoordeling, etc)
 Systems (stelsel aan regels, voorschriften en procedures)
 Skills (sterke kanten van de organisatie)
 Style (manier van werken: snel, klantgericht, procedureel)
- Onderzoek gewenste situatie
- Planning van de organisatieverandering
- Evaluatie

Samenstelling van een product volgens Leeflang:

- Fysieke product: Verzameling van fysieke eigenschappen (gewicht, smaak, afmetingen)
- Uitgebreide product: Garantieperiode, levering, verpakking, service
- Totale product: Uitgebreide product plus afgeleide eigenschappen (status, duurzaamheid, image)

Productsamenstelling volgens Kotler:

17
 - Core benefit: Product zoals het gezien wordt door de consument qua functionaliteit; kernproduct. Een
boormachine maakt gaatjes
- Tangible product: Tastbaar product. De boormachine
- Augmented product: Eigenschappen van het product (service, installatie, leveringsvoorwaarden)

Teambuilding volgens Meredith Belbin:

- Onderzoek naar effectiviteit door middel van management game (Executive Managers Exercise)
o Formeren 8 bedrijven die ieder geleid worden door 6 managers
o Bedrijf met managersteam met hoogste intelligentie scoorde het laagst
o Team met 6 creatieve managers bleken geen creatief team te vormen
o Vastlegging relatie tussen input en output
 Persoonlijkheidskenmerken, vaardigheden en andere kenmerken van managers
o Belbin kwam tot 3 conclusies
 Teamleden dragen op twee manieren bij aan het resultaat (beiden even belangrijk)
• Op grond van vakkennis
• Op grond van hun rol in het team
 Er moet in elk team een evenwicht zijn tussen verschillende teamrollen
 Combinatie van individuele en psychologische aspecten zorgt ervoor dat mensen geschikt zijn
om een of meer dan een bepaalde teamrol te vervullen. Ze zijn dan per definitie ongeschikt voor
het vervullen van de andere rollen
- Acht teamrollen
o De bedrijfsman
 Kalm, berekenend en gedisciplineerd persoon, zet strategie om in hanteerbare plannen
 Goede crisismanagers, hard, zakelijk, integer.
 Creativiteit ontbreekt
o De plant
 Grote mate van creativiteit, introvert en intelligent (techneuten)
 Plant en leiderschap staan vaak haaks op elkaar. Team van planten heeft meer weg van een
anarchie
o De brononderzoeker
 Zijn creatief en altijd op zoek naar iets nieuws.
 Zijn sociaalvoelend, enthousiast en extravert. Minder intelligent dan de plant. Veel energie.
Zorgen voor minder conflicten dan de plant
 Team van brononderzoekers is succesvol mits ze goede leiding krijgen. Ze hebben teamleiders
nodig die inspireren en motiveren
o De voorzitter
 Personen met een stabiele zelfbewuste persoonlijkheid en gemiddelde intelligentie
 Kan goed inspireren en is dominant zonder nadrukkelijk aanwezig te zijn, weinig creatief
 Doorgaans goede helpers van de leider zonder dat ze zich als leider profileren
o De vormer
 Enorme dosis energie en prestatiedrang. Chaotisch, zijn confronterend
 Passen goed in een in slaap gesukkeld team, minder geschikt in goed functionerend team
o De afmaker
 Introvert, focus op orde en nauwkeurigheid
 Komen tot hun recht in teams waarbij veel achter de schermen gewerkt moet worden (planners,
werkvoorbereiders)
o De groepswerker
 Sociaalvoelend persoon, hecht waarde aan intermenselijke verhoudingen. Zijn empatisch en
staan altijd voor anderen open
 Kunnen goed de cohesie in het team handhaven en verbeteren. Werken goed in teams met
vormers
o De waarschuwer
 Zijn kritisch, geven tegengas bij besluiten en plannen (maar types)
 Geen initiator of innovator. Werkt goed in team met vormers en brononderzoekers

Groeifasen van een organisatie volgens Greiner:

- Greiner ziet organisatie als levend organisme dat in zijn groei verschillende fasen doorloopt om uiteindelijk tot
volwassenheid te komen
- Fase 1: Groei door creativiteit
o Jong relatief klein bedrijf (entrepeneur)
o Als bedrijf groeit komt er een moment dat de leider het niet meer alleen kan: Leiderschapscrisis
- Fase 2: Groei door leiding
o Benoemen functionele managers, er ontstaat een middenkader die primaire processen beheerst
o Organisatie wordt geconfronteerd met formaliteit (regels, voorschriften)
o Als bedrijf groeit ontstaan problemen met coördinatie: Autonomiecrisis
- Fase 3: Groei door delegatie

18
 o Crisis wordt overwonnen door delegatie (decentralisatie neemt toe), MBO
o Door MBO ontstaat een horizontale taakverdeling (PMG)
o Beheersingscrisis ligt op de loer. Hoe worden de min of meer autonome divisies gecoördineerd?
- Fase 4: Groei door coördinatie
o Leggen van grotere nadruk op coördinatie tussen de te onderscheiden eenheden door het instellen van
stafafdelingen
o Risico bestaat dat de stafafdelingen te veel macht krijgen en bepalen wat er moet gebeuren, terwijl
staven normaliter alleen een adviserende rol hebben (red tape)
- Fase 5: Groei door samenwerking
o Crisis wordt overwonnen door meer samenwerking tussen lijn en staf en introduceren van
hiërarchiedoorbrekende vormen van coördinatie (matrixstructuur, projectorganisatie)
Crisis van “Red
Groot
Tape”
Groei door samenwerking
Crisis van
beheersing
Groei door coördinatie
Omvang Crisis van
Bedrijf autonomie
Groei door delegatie Crises
Crisis van
leiderschap
Evoluties
Groei door leiding

Klein
Groei door creativiteit
Jong Leeftijd Bedrijf Volwassen

De driedimensionale benadering (Reddin):

- Situatieafhankelijk is waarin taak- en mensgerichtheid als twee afzonderlijke dimensies zijn opgenomen.
Onderscheid in 4 basisstijlen van leidinggeven

Ontwikkelaar Bestuurder

Welwillend
Bureaucraat
autocraat

Relatie Integratie
Rol
Separatie Dedicatie
Meer effectief
Taak
Compromis
Missionaris zoeker

Deserteur Autocraat Minder effectief

• Separatiemanager
o Hecht veel waarde aan de procedures, methoden en systemen en neigt tot conformisme(financiën,
boekhouding)
o Indicatoren zijn:
 Voorzichtig; zorgvuldig; conservatief; ordelijk
 Voorkeur voor documenten; procedures; feiten
 Gevestigde beginselen
 Accuraat; precies; correct; perfectionistisch
 Bedaard; bedachtzaam; geduldig
 Kalm; bescheiden; discreet
• Dedicatiemanager:
o Geeft heel duidelijk richting aan het werk van anderen (productieafdelingen)
o Indicatoren zijn:
 vastberaden; agressief; vrijmoedig
 rusteloos; jagend; initiërend
 stelt individuele taken; verantwoordelijkheden; maatstaven
 zelfvertrouwen; onafhankelijk; ambitieus
 gebruikt beloningen; straffen; controle
 de taak komt op de eerste plaats.
• Integratiemanager

19
 o De integratiemanger let zowel op de taak als op de mens. Dit type manager geeft vaak leiding aan het
werk van andere managers van wie het werk goed op elkaar moet zijn afgestemd
o Indicatoren zijn:
 Ontleent gezag aan doelen
 Integreert het individu met de organisatie
 Participatie
 Gemeenschappelijke doelstellingen
 Interessen in motivatie technieken
• Relatiemanager
o Steeds gericht op medewerker. Probeert omgeving te scheppen van geborgenheid en acceptatie waarin
medewerkers zich identificeren met afdelingsdoelen
o Indicatoren zijn:
 Nadruk op persoonlijke ontwikkeling
 Informeel, rustig, onopvallend
 Lange gesprekken
 Sympathiek, goedkeurend, aanvaardend, vriendelijk
 Schept veilige sfeer
 Mensen op de eerste plaats

Managementstijl Taakgerichtheid Relatiegerichtheid Effectiviteit omschrijving

Niet betrokken bij werk, passief tot negatief
Deserteur Laag Laag Onaangepast
gedrag
Belangstelling voor regels en procedures; wil
Bureaucraat Laag Laag Aangepast
situatie beheersen
Missionaris Laag Hoog Onaangepast Vooral waarde van harmonie
Vertrouwen in anderen; aandacht voor
Ontwikkelaar Laag Hoog Aangepast
ontplooiing van anderen
Geen vertrouwen in anderen; onaangenaam;
Autocraat Hoog Laag Onaangepast
enkel aandacht voor taak
Welwillende Weet wat hij wil; kan dit bereiken zonder
Hoog Laag Aangepast
autocraat wrevel op te wekken
Zwak in het nemen van beslissingen; vermijdt
Compromiszoeker Hoog Hoog Onaangepast
druk en dringende problemen
Motiveert; legt hoge maatstaven op;
Bestuurder Hoog Hoog Aangepast behandelt mensen op persoonlijke manier;
geeft voorkeur aan teammanagement

Leiderschapstheorie van Hersey en Blanchard:

- Effectiviteit en stijl van leiderschap is afhankelijk van de situatie
- Onderscheid in taakbekwaamheid en motivatie
o M1 = Onbekwaam en ongemotiveerd
o M2 = Onbekwaam en gemotiveerd
o M3 = Bekwaam en ongemotiveerd
o M4 = Bekwaam en gemotiveerd
- Stijl van leidinggeven moet aangepast worden aan mate van taakvolwassenheid van de medewerker
o S1 = Telling: Bij M1. Veel sturing, weinig ondersteuning. Voorschrijven van doelstellingen
o S2 = Selling: Bij M2. Veel sturing en ondersteuning. Consultatieve leiderschapsstijl
o S3 = Participating: Bij M3. Managers nemen samen met medewerkers de beslissingen
o S4 = Delegating: Bij M4. Weinig ondersteuning en sturing. Medewerkers werken autonoom
Veel Gedrag van de leider

Opper denkbeelden en Licht besluiten toe en geef

stimuleer het nemen gelegenheid tot het stellen
van besluiten van vragen

Overleggen Overtuigen
Relatiegericht gedrag
(Ondersteuning)

S3 S2

S4 S1

Instrueren
Delegeren

Draag
verantwoordelijkheid
M4 voor M3 M2 Geef specifieke
M1instructies
beslissingen en uitvoering en houdt streng toezicht
Weinig daarvan over...
Mature
Hoog 20 gedrag
Taakvolwassenheid
Taakgericht
Middelmatig op geleverde prestaties
Immature
Laag Veel
(Sturing)
Procestheorie van Vroom:
- Procestheorie in tegenstelling tot inhoudelijke motivatietheorie (Maslow) waarbij uitgangspunt is dat
medewerkers gemotiveerd worden door het bevredigen van hun behoeften
- Procestheorie houdt zich bezig met de vraag op welke manier bevredigingsproces verloopt en waarom
- Doel van de procestheorie is het doorgronden van individuele motivatieproces om vervolgens daar invloed op uit
te oefenen
- Uitgangspunt verwachtingswaardetheorie is dat gedrag voor het individu instrumenteel is (hij wil er iets mee
bereiken): Expectancy Valence Theory
- Vroom kijkt naar het proces dat zich afspeelt binnen het individu. Binnen het motiveringsproces kiest individu
tussen gedragsalternatieven waarbij de kracht van de motivatie de doorslag geeft. Kracht is afhankelijk van de
voorkeur voor een bepaalde uitkomst
- Vroom onderscheidt drie trappen
o Verwachting dat inzet leidt tot goede prestatie
o Instrumentaliteit, geeft verwachting van de mate waarin goede prestatie leidt tot bepaalde uitkomst
o Waarde die men toekent aan bepaalde uitkomst

VIE model van Vroom:

- Kracht van de motivatie is functie van valentie, instrumentaliteit en verwachting: K = f(V x I x E)
o K = Kracht van de motivatie
o V = Valentie, subjectief waargenomen positieve of negatieve waarden van mogelijke uitkomsten van
gedrag. Vraag medewerkers naar persoonlijke doeleinden
o I = Instrumentaliteit
o E = Expectancy, subjectief waargenomen waarschijnlijkheid dat bepaald gedrag leidt tot bepaalde
uitkomst

Inzet Prestatie Uitkomst

Verwachting: Instrumentaliteit: Waarde: Motivatie:

Als ik heel hard werk, zal ik Als ik een hogere omzet heb Welke waarde hecht ik Motivatie tot levering
een hogere omzet halen? Of
x gehaald, kom ik dan bij mijn
x eigenlijk aan promotie?
= van prestaties
lukt dat zo ook wel? Of lukt baas in aanmerking voor
dat nooit, wat ik ook doe? promotie?

Organisatietypologie van Morgan:

- Organisatiemetaforen: Het beeld dat iemand over een organisatie heeft
- Acht metaforen
o Machinemetafoor: Efficiënt werkend geheel bestaande uit efficiënt samenwerkende onderdelen
o Organismemetafoor: Open systeem, kan alleen overleven door zich aan te passen aan omgeving
o Hersenmetafoor: Informatieverwerker, beslissingscentrum en leermiddel
o Cultuurmetafoor: Systeem van mensen die aan elkaar verbonden zijn door gezamenlijke normen en
waarden
o Politieke-arena metafoor: Groep mensen die hun afzonderlijke macht inzetten om eigen doelen te
verwezenlijken
o Psychische-gevangenismetafoor: Groep mensen die gevangen zijn binnen geheel van gedeelde
overtuigingen waardoor ze blind zijn voor overtuigingen van anderen
o Fluxmetafoor: Voortdurend veranderend geheel
o Uitbuitingsmetafoor: Instrument van leiding om zakken te vullen en werknemers uit te buiten

21
Cultuurveranderingsproces van Kurt Lewin:
- In ieder systeem heerst een quasi-stationair evenwicht van tegengestelde krachten (tegenstrijdige belangen)
- Quasi-evenwicht kan op twee manieren worden doorbroken
o Versterken van krachten die in de richting van de gewenste verandering gaan (change forces)
o Verzwakken van krachten die verandering tegenhouden (resisting forces).
- Drie fasen die onderscheiden worden bij gedragsverandering
o Unfreezing (waarbij het evenwicht wordt doorbroken, een vast reactiepatroon als het ware wordt
ontdooid en nieuw gedrag uitgelokt)
o Moving (de eigenlijke gedragsverandering),
o Freezing (gedragsstabilisering, waarin het nieuwe evenwicht wordt geconsolideerd)

22