Priručnik "Upravljanje Projektnim Ciklusom I Pristup Logičke Matrice

Projekt
Zapoljavanje mladih za odrivi razvoj Gorskog kotara

UPRAVLJANJE
PROJEKTNIM CIKLUSOM
I PRISTUP LOGIKE MATRICE
Materijal pripremila:
Lidija Pavi-Rogoi
ODRAZ - Odrivi razvoj zajednice
IMPRESSUM
IZDAVA: Lokalna razvojna agencija PINS d.o.o.
ZA IZDAVAA: Danijel Bertovi
MATERIJAL PRIPREMILA: Lidija Pavi-Rogoi
GRAFIKO OBLIKOVANJE: Kofein d.o.o., Zagreb
TISAK: Printera Grupa
NAKLADA: 200
Godina izdanja 2012.
Sadraj
TO JE PROJEKT? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
PROJEKTNI CIKLUS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Praenje provedbe projekta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
UPRAVLJANJE PROJEKTNIM CIKLUSOM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Izrada projekta putem logikog pristupa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Analiza dionika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Analiza kapaciteta organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Analiza problema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Analiza ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Analiza strategije u projektu: s im ete se baviti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
FAZA PLANIRANJA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Deniranje elemenata projekta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Ciljevi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Rezultatii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Aktivnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Projektna logika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Logika matrica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Logika intervencije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Pretpostavke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
IZRADA PRORAUNA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
emu slui proraun prijedloga? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Prihvatljivost trokova: trokovi koji se mogu uzeti u obzir za potporu . . . . . . . . . . . 40
Izrada detaljnog prorauna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
UKRATKO O PRAENJU I VREDNOVANJU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Praenje provedbe (Monitoring) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Vrednovanje projekta (Evaluacija) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
PRILOZI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
BIBLIOGRAFIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Tiskanje prirunika sunancirano iz sredstava EU Darovnica Mladi na tritu rada
U sluaju koritenja dijelova Prirunika, treba navesti izvor.
5
5
TO JE PROJEKT?
TO JE PROJEKT?
Projekt je sredstvo organiziranja meusobno povezanih aktivnosti
u odreeni redoslijed kako bi se ostvarili unaprijed odreeni ciljevi u
odreenom vremenskom okviru i u okviru raspoloivih sredstava.
Svrha projekta je proizvesti eljenu promjenu u ponaanju ljudi, u nainu na koji sustav funk-
cionira ili nainu rada neke institucije. Karakteristino je za projekt da se bavi problemom ili po-
trebama specine grupe koristei nove ideje i tehnike, gradei na postojeim mogunostima
i potencijalima.
Projekt je deniran ciljevima koje eli ostvariti i aktivnostima koje je potrebno provesti da bi se
postigli ti ciljevi, obino unutar dobro deniranog vremenskog okvira te nancijskih sredstava.
Projekti postoje u poslovnom sektoru (npr. razvoj novog proizvoda), javnom sektoru (npr. razvoj
nove zakonske regulative na nekom podruju) i neprotnom sektoru. U svim sluajevima, vodi-
telj/ica projekta mora poduzeti sljedee akcije da bi se projekt proveo:
pripremiti detaljan plan provedbe baziran na ciljevima projekta, specicirajui potrebna ula-
ganja i eljene rezultate
postaviti realistine, mjerljive indikatore uspjeha
pripremiti radni plan i proraun, imajui na umu dostupne resurse i mogunosti osoblja
precizno odrediti odgovornosti pojedinih timova/osoba te pratiti njihovu provedbu
voditi podatke o provedbi projekta (aktivnostima i nancijama) te pripremati periodine iz-
vjetaje relevantnim institucijama
poduzimati administrativne zadatke npr. zapoljavanje i nabava opreme
pratiti napredak projekta te promjene u okolini kako bi se identicirale i poduzele neophod-
ne promjene radi osiguranja napretka projekta u skladu s ciljevima.
Faktori koji utjeu na uspjeh projekta
Dobro planiranje
Potrebna sredstva
Razvijeni sustavi i procedure
Usmjerenost na stvarne potrebe
Kompetentan i motiviran tim ljudi
Podravajua okolina
6 7
UPRAVLJANJE PROJEKTNIM CIKLUSOM I PRISTUP LOGIKE MATRICE
PROJEKTNI CIKLUS
Projektni ciklus sastoji se od sljedeih faza:
Programiranje
Tjekom ove faze analizira se situacija na nacionalnoj i sektorskoj razini kako bi se identicirali
problemi, ogranienja i mogunosti kojima bi se partnerski programi mogli baviti. To podra-
zumijeva pregled socio-ekonomskih indikatora te nacionalnih i donatorskih prioriteta.
Svrha programiranja je identicirati i sloiti se oko glavnih ciljeva i prioriteta sektora te osi-
gurati relevantan okvir programiranja, unutar kojeg se mogu identicirati i denirati projekti.
Identiciranje
Tijekom ove faze provodi se sljedee:
- razumijevanje/procjena potreba (od strane organizacije i strane korisnika)
- identiciraju se ideje za projekte, to podrazumijeva konzultacije s korisnicima i analizu
dionika
1
, analizu problema s kojima se korisnici suoavaju te identiciranje mogunosti
rjeavanja tih problema
- identikaciju potencijalnih projekata
- procjenu kapaciteta svih strana koje e biti ukljuene u provedbu projekta.
Formuliranje
Ova faza se odnosi na detaljnu razradu projekta to ukljuuje deniranje sljedeih elemenata
projekta:
- ciljevi projekta (opi cilj/evi, specini ciljevi projekta)
- oekivani rezultati
- ciljana skupina/korisnici
- aktivnosti
- potrebni izvori i sredstva
- raspored aktivnosti
- proraun
- odgovornosti partnerskih strana
- naini monitoringa i evaluacije.
Korisno je ukljuiti ciljane skupine/korisnike maksimalno koliko je mogue u planiranje projekta.
Vaan dio je nanciranje odnosno osiguravanje sredstava za provedbu aktivnosti.
Provedba (Implementacija)
Cilj ove faze projektnog ciklusa je osigurati uspjenost provoenja projekta kroz provoenje
aktivnosti, koje e osigurati postizanje rezultata projekta te ispunjavanje zacrtanih ciljeva.
To se postie putem implementiranja akcijskih planova projekta i sustava praenja koji su
unaprijed denirani.
Praenje i vrednovanje (Monitoring i evaluacija)
Monitoring ukljuuje kontinuirani proces prikupljanja informacija o napretku projekta te us-
poreivanje prikupljenih informacija s planom projekta. Prilikom provoenja monitoringa
1 Dionici su svi oni na koje e projekt imati utjecaja, bilo pozitivnog ili negativnog.
6 7
PROJEKTNI CIKLUS
koriste se razliiti instrumenti kao to su ankete, individualni i grupni razgovori s dionicima
ukljuenim u implementaciju projekta, s ciljem poduzimanja mjera za unapreenje projekta
i usluga usmjerenih na korisnike.
Faza evaluacije ukljuuje provjeravanje relevantnosti, izvedivosti i odrivosti projekta kako bi
se unaprijedilo upravljanje projektnim ciklusom.
Projektni ciklus
1. PROGRAMIRANJE
analiza situacije u irem
kontekstu, npr. na razini
drave ili sektora (problemi,
ogranienja, mogunosti)
postojei programi i projekti
2. IDENTIFICIRANJE
procjena potreba
analiza dionika
analiza problema
analiza ciljeva
SWOT analiza
uoavanje moguih
projekata u skladu s
mogunostima organizacije
3. FORMULIRANJE
detaljna razrada projekta
izrada logike matrice
pisanje prijedloga projekta
pronalaenje sredstava
4. PROVEDBA
upravljanje projektom
detaljan plan provedbe
projekta
5. PRAENJE I VREDNOVANJE
praenje provedbe projekta
vrednovanje provedbe i
uinkovitosti projekta
8 9
UPRAVLJANJE PROJEKTNIM CIKLUSOM
IZRADA PROJEKTA PUTEM LOGIKOG PRISTUPA
Izrada projekta putem logikog pristupa je metoda analize problema i primjerenosti planiranih
aktivnosti i rjeenja. To je nain razmiljanja, intelektualna disciplina korisna u procesu stvaranja
projekta, kojom se nastoji potaknuti sveobuhvatni nain razmiljanja. Kroz taj se proces otkriva
pozadina problema i provjerava se prikladnost predloenih aktivnosti za postizanje rezultata i
ciljeva. Takoer se odreuje i promilja kako se rezultati mogu objektivno procijeniti. Na taj se
nain moe razviti dobar i logian projekt.
LOGIKI PRISTUP
FAZA ANALIZE FAZA PLANIRANJA
Analiza dionika
identikacija i karakteriziranje glavnih
dionika, ciljnih skupina i korisnika
Analiza problema
identikacija kljunih problema,
ogranienja i mogunosti, odreivanje
odnosa uzroka i posljedica
Analiza ciljeva
odreivanje ciljeva (opi cilj i svrha
projekta); odabir odgovarajue
projektne strategije
Deniranje intervencijske logike
deniranje elemenata projekta,
testiranje interne logike, formuliranje
mjerljivih ciljeva
Pretpostavke i rizici
utjeu na projekt, ali izvan kontrole
organizacije
Odreivanje indikatora
za mjerenje napretka i naina mjerenja
Plan aktivnosti,
trajanje, odgovornosti
Planiranje trokova
iz plana aktivnosti, izrada prorauna
Ozbiljno zamiljen projekt ne moe zadovoljiti prave potrebe korisnika ukoliko nije napravljena
analiza postojee situacije. esto se dogaa da je analiza problema napravljena bez dovoljnog
promiljanja. Naime, osobe koje planiraju projekt uglavnom smatraju da ve znaju to je pro-
blem te se ne ele baviti bespotrebnim istraivanjem potreba. Ipak, situacija moe biti viena
na razliite naine od strane razliitih dionika. Jedna osoba ili grupa ljudi rijetko kada ima kom-
pletnu sliku problema kojim bi se projekt trebao baviti. Stoga je izuzetno vano konzultirati
ljude koji imaju drugaiju perspektivu.
8 9
Analiza dionika
Dionici su svi oni na koje e projekt imati utjecaja, bilo pozitivnog ili negativnog. Dionici na koje
e projekt imati pozitivan utjecaj mogu se zvati i korisnicima. Dionici su i osobe koje mogu utjecati
na rezultat projekta.
Prvi je zadatak izraditi popis svih dionika (organizacija, institucija i pojedinaca) koji postoje u
vaoj zajednici ili irem okruenju. Ponite s onima koje znate. Zapiite sve to vam padne na
pamet. Popis uvijek moete poslije ispraviti.
Kad zavrite, vaa lista moe biti podugaka. To je dobar znak to znai da u vaoj zajednici i
/ili sektoru kojim se bavite ima mnogo resursa!
Sad promislite koji su vam dionici vani za pokretanje i provoenje aktivnosti. Kakav oni utje-
caj imaju ili mogu imati na va projekt. Pokuajte prepoznati njihove brige i oekivanja.
Postavite za svakog dionika kojeg ste ocijenili kao vanog za va rad, bilo da mislite da ima po-
zitivan ili negativan utjecaj, sljedea pitanja:
Koji su njihovi interesi (to ih zanima?)
Koja su njihova oekivanja (to oekuju od odnosa s vama? to oekuju od vae inicijative?)
Koji su njihovi potencijali (kako bi mogli doprinjeti vaoj inicijativi?)
Ne zaboravite promisliti koja su vaa oekivanja od njih?
Analiza dionika pomae u odreivanju:
grupa ili pojedinaca koji e najvjerojatnije najvie utjecati na va rad
pozitivnosti ili negativnosti tog utjecaja (ponekad moe biti i oboje)
jaine utjecaja svakog od dionika
saveznika i protivnika
naina na koji moete poveati utjecaj saveznika, a smanjiti utjecaj protivnika
Kada identicirate dionike, konzultirajte ih o problemu. Informacije moete prikupljati na sa-
stancima, provoenjem anketa, itanjima izvjetaja i sl. Kada ste prikupili dovoljnu koliinu in-
formacija i obradili ih, moete okupiti dionike da biste dalje razradili potrebe odnosno identi-
cirali problem te razvili projekt.
Analiza dionika je bitna kako bi se identicirale kljune osobe, utvrdio njihov interes u projektu
te nain na koji njihovi interesi utjeu na odrivost projekta.
to je jo potrebno utvrditi?
interese dionika u odnosu na problem te odrediti pretpostavke o njihovoj ukljuenosti u pro-
jekt
sukob interesa razliitih dionika i rizike za projekt
odnose meu dionicima na koje se moete osloniti
odgovarajue naine na koje razliiti dionici mogu sudjelovati u projektu.
U kontekstu projektnog prijedloga za fondove EU vano je denirati sljedee dionike:
CILJNA SKUPINA Skupine / organizacije koje e od projekta imati direktnu korist (na razini
specinog cilja projekta)
KRAJNJI KORISNICI - Koji e imati dugorone koristi na razini drutva ili nekog sektora
10 11
PARTNERI - Partneri podnositelja prijave moraju aktivno sudjelovati u izradi i provedbi pro-
jekta, a njihovi trokovi u provedbi na isti su nain prihvatljivi kao i trokovi koje prikazuje
korisnik potpore. U svakom natjeaju je navedeno tko moe biti partner.
SURADNICI U projekt mogu biti ukljuene i druge organizacije. Takvi suradnici moraju imati
stvarnu ulogu u projektu, ali ne mogu dobiti nancijska sredstva iz potpore. Suradnici ne
moraju ispunjavati kriterije prihvatljivosti kao podnositelj prijedloga.
Primjer: Tablica analize dionika 1.
Skupine dionika
(ili odreeni dionik)
Zadaci i
odgovornosti
Oekivanja od
projekta
Strahovi vezani za
projekt
Potencijalna
podrka projektu
Korisnici Saveznici, suradnici Protivnici / rivali
Korisnici Njihove potrebe Kako zadovoljiti potrebe
Saveznici, suradnici Kako mogu doprinijeti?
Protivnici / rivali Podruje rivalstva Vae prednosti Vai nedostaci
10 11
Analiza kapaciteta organizacije
Glavni faktor uspjeha projekta je kapacitet sudjelujuih institucija i organizacija. SWOT analiza je
alat procjene mogunosti institucija / organizacije.
SWOT je akronim za STRENGTHS snage, WEAKNESSES slabosti, OPPORTUNITIES mogu-
nosti i THREATS prijetnje.
Snage pozitivne unutranje strane organizacije
Slabosti negativne unutranje strane organizacije
Mogunosti vanjski faktori koji mogu pozitivno utjecati na projekt ili organizaciju
Prijetnje vanjski faktori koji mogu negativno utjecati odnosno umanjiti mogunosti organizacije
SWOT se provodi postupkom izlistavanja ideja (brainstorming) u kojem sudjeluju predstavnici
organizacije. Potrebna je jedna osoba kao moderator, da bi objasnila vjebu, zapisala sugestije
i sumirala rezultat. Rezultat se biljei u tablicu koja se sastoji od 4 polja. lanovi grupe moraju
imati dovoljno vremena za razmiljanje. Ponekad je potrebno konzultirati i ostale odjele ili timo-
ve unutar organizacije odnosno provesti nekoliko SWOT analiza.
Na temelju analize potrebno je odluiti koji su koraci neophodni da bi se smanjile slabosti i isko-
ristile mogunosti. Kako e vam u tome pomoi vae jake strane? Kako minimalizirati gubitke
koji nastaju ako se prijetnje realiziraju?
SWOT analiza moe pomoi da promijenite / uskladite svoje ciljeve, jer ste ustanovili da su npr.
suvie ambiciozni u odnosu na mogunosti vae organizacije. Moe vam pomoi i da sagledate
kojim se dijelom problema uistinu moete uinkovito baviti u vaem projektu. Od vas nitko ne
oekuje da iskorijenite glad u svijetu i okonate sve ratove projektom u trajanju od 12 mjeseci.
SWOT tablica
Prednosti - jake strane Slabosti - slabe strane
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
J
A
Mogunosti
P E
S T
Opasnosti
O
K
R
U
E
N
J
E
12 13
PE(E)ST analiza
Drugi dio SWOT analize je posveen mogunostima i vanjskim opasnostima koje prijete organi-
zaciji - iz njene okoline, okruenja. Na ovaj nain se mogu stvoriti strategije koje e se temeljiti
na objektivnoj procjeni okruenja u kojem organizacija djeluje. Da ne biste izostavili niti jedno
vano pitanje, analiza se obavlja po skupinama. Naziv PE(E)ST je izveden od poetnih slova glav-
nih skupina:
Politiko Socijalno
Ekonomsko Tehnoloko
(Ekoloko)
Analizirajui mogunosti koje se pruaju organizaciji i opasnosti s kojima se moe suoiti, u ob-
zir morate uzeti sljedee imbenike:
Politiki imbenici
Tko je na vlasti i kakva je politika vezana za podruje djelatnosti organizacije? Koji zakonski
propisi pospjeuju ili sprjeavaju uinkovito djelovanje? Jesu li vlasti otvorene za prijedloge i
dijalog s drutvom?
Ekonomski imbenici
Postoje li lokalni potencijali za prikupljanje sredstava? Kakvo je stanje gospodarstva, je li stabil-
no? Koje su najjae gospodarske grane? Obogauje li se drutvo?
(Ekoloki imbenici): dodatni faktor
Koji faktori okolia utjeu ili bi mogli utjecati na nau organizaciju?
Socijalni imbenici
Kako drutvo doivljava problematiku s kojom se organizacija bavi? Postoji li tradicija podupira-
nja organizacija kao to je vaa? Je li zajednica otvorena prema novim idejama?
Tehnoloki imbenici
Na koji nain zemljopisni uvjeti, mediji, uinkovitost pote, transporta te drugih pozitivnih ili
negativnih imbenika utjeu na mogunost djelotvornog razvoja organizacije?
Pravila za uspjeno provoenje SWOT-a:
budite realistini kod svojih jakih i slabih strana
navedite gdje je organizacija danas
budite specini, ne navodite uopene konstatacije
analizirajte u kontekstu svoje konkurencije, npr. jeste li bolji ili gori od njih
neka analiza bude kratka i jednostavna
SWOT je subjektivan.
12 13
Primjer: SWOT analiza jedne organizacije za potporu razvoju lokalnih zajednica
Jake strane Slabe strane
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
J
A
individualno znanje i vjetine
kvalitetan uredski prostor
dobri odnosi s potencijalnim
partnerima u neprotnom sektoru
izdane publikacije
pripremljeni modeli projekata
energija i spremnost za rad
zalihe nancijskih sredstava za
sljedeih est mjeseci
besplatan prostor za treninge
smanjen broj osoblja
smanjeni radni potencijali
neaktivan/nedovoljno ukljuen
Upravni odbor
nedostatak dugoronog nanciranja
nedostatak plana prikupljanja/
namicanja sredstava
nedostatak vremena za rad na reviziji
strategije razvoja organizacije
Mogunosti Opasnosti
O
K
R
U
E
N
J
E
vei senzibilitet donatora za projekte u
zajednicama
djelomino odobren projekt u pilot
zajednici
djelomino odobrena sredstva za
program tehnike pomoi zajednicama
mogunost da neki polaznici plaaju za
edukaciju
novi partneri na lokalnoj razini
dosadanja suradnja s utjecajnim
osobama i odravanje kontakata
glavni donator krajem godine odlazi iz
zemlje
neke komisije koje ocjenjuju projektne
prijedloge ne shvaaju na rad, jer
se do sada nisu susrele s takvim
pristupom
ministarstvo s kojim suraujemo ne
plaa za napravljene usluge
14 15
Analiza problema
Ako stremite nekoj drugaijoj buduoj situaciji (ciljevima), priznajete postojanje neeljene situ-
acije u sadanjosti dakle, postoji neki problem.
Da biste postavili ciljeve projekta, najprije morate razjasniti to je tono problem.
Stoga treba denirati i analizirati probleme. Za poetak moete izlistati sve probleme kojih se
sjetite. Problemi se trebaju paljivo identicirati oni moraju biti postojei, ne mogui, izmilje-
ni ili budui. Problem je postojea negativna situacija, a ne odsutnost rjeenja.
Analiza problema ukljuuje dva zadatka:
identiciranje glavnog problema s kojim se suoavaju korisnici planiranog projekta ili orga-
nizacija
identiciranje uzroka i posljedica.
Analiza problema je vaan dio suradnje dionika, vas i svih ostalih interesnih strana. Ona uklju-
uje miljenje svih grupa dionika. Cilj je uspostaviti pregled nad situacijom kroz povezivanje
uzroka problema u logiki slijed, pri emu se izrauje problemsko stablo.
1. nain: Problemsko stablo
Ako zamislimo stablo, ono ima korijenje (uzrok), vee i manje grane (posljedice). Korijenje ozna-
ava pravi uzrok problema, daje krajnji odgovor na pitanje o uzroku. Granice i lie naposljetku
daju krajnji odgovor na pitanje zato je neto problem. Napraviti problemsko stablo znai gra-
ki i hijerarhijski predstaviti razumijevanje uzroka i posljedica nekog problema.
Proces izrade problemskog stabla
Izlistajte sve probleme koje prisutni dionici vide u zajednici ili podruju s kojim se bavite
Svaki dionik odreuje to je za njega ili nju kljuni problem u skladu s vlastitim interesom i
iskustvom
Razgovorom se utvruje to je kljuni problem koji je ujedno i poetna toka za problemsko
stablo
Kljuni problem je naznaen na ipchartu ili velikom papiru na zidu i tada se, ukoliko je uzrok
neeg drugog stavlja nie, a ukoliko je posljedica, stavlja u gornji dio.
Denirajte izjavu o problemu u nekoliko reenica.
Logino zvui ako kaemo da se problem otklanja ukoliko mu se uklone uzroci. No, ne mora se
svaki projekt baviti otklanjanjem uzroka. Npr. ako ste suoeni s rijekom izbjeglica, prvi zadatak
je zbrinuti ih (hitna intervencija), a tek onda se moe razmiljati o uzrocima krize.
14 15
S
u
s
t
a
v

S
O
O

u

H
r
v
a
t
s
k
o
j

n
i
j
e

u
s
k
l
a
e
n

s

p
o
t
r
e
b
a
m
a

t
r
t
a

r
a
d
a
k
o
l
e

i

o
r
g
a
n
i
z
a
t
o
r
i

p
r
o
g
r
a
m
a

o
b
u
k
e

n
e

n
u
d
e

p
o
t
r
e
b
n
a

z
a
n
i
m
a
n
j
a

u

p
o
t
r
e
b
n
o
m

b
r
o
j
u
N
e

p
o
s
t
o
j
e

p
r
o
g
r
a
m
i

o
b
u
k
e

z
a

n
e
k
e

n
o
v
e

p
r
o
l
e
S
l
a
b
a

k
o
n
t
r
o
l
a

n
a
d

b
r
o
j
e
m

k
o
l
a

i

p
o
s
t
o
j
e
i
m

p
r
o
g
r
a
m
i
m
a
N
e
d
o
v
o
l
j
n
a

p
o
t
r
a
n
j
a

/

z
a
i
n
t
e
r
e
s
i
r
a
n
o
s
t

u
e
n
i
k
a

i

r
o
d
i
t
e
l
j
a

z
a

n
e
k
a

z
a
n
i
m
a
n
j
a
k
o
l
e

n
e
m
a
j
u

a
d
e
k
v
a
t
a
n

o
b
r
a
z
o
v
n
i

k
a
d
a
r

s

p
o
t
r
e
b
n
i
m

v
j
e
t
i
n
a
m
a

/

p
r
o
l
o
m
k
o
l
e

n
e
m
a
j
u

a
d
e
k
v
a
t
n
u

o
p
r
e
m
u

i

p
o
t
r
e
b
n
e

m
a
t
e
r
i
j
a
l
e
N
e

p
o
s
t
o
j
i

N
a
c
i
o
n
a
l
n
i

k
v
a
l
i
k
a
c
i
j
s
k
i

o
k
v
i
r

k
o
j
i

d
e
n
i
r
a

S
O
O

z
a
n
i
m
a
n
j
a

S
o
c
i
j
a
l
n
i

p
a
r
t
n
e
r
i

n
e
d
o
v
o
l
j
n
o

u
k
l
j
u
e
n
i

u

o
d
l
u
i
v
a
n
j
e

o

z
a
n
i
m
a
n
j
i
m
a
O
b
r
a
z
o
v
n
i

p
r
o
g
r
a
m
i

s
u

p
r
e
v
i
e

u
s
m
j
e
r
e
n
i

n
a

t
e
o
r
i
j
u
;

n
i
s
u

d
o
v
o
l
j
n
o

u
s
m
j
e
r
e
n
i

n
a

r
a
z
v
o
j

v
j
e
t
i
n
a

/

k
o
m
p
e
n
t
e
n
c
i
j
e
N
i
j
e

u
s
p
o
s
t
a
v
l
j
e
n

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
s
k
i

s
u
s
t
a
v

z
a

p
r
i
k
u
p
l
j
a
n
j
e

i

o
b
r
a
d
u

S
O
O

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
a

p
o
t
r
e
b
n
i
h

z
a

o
d
l
u
i
v
a
n
j
e
N
i
t
k
o

n
i
j
e

z
a
d
u
e
n

z
a

p
r
i
k
u
p
l
j
a
n
j
e

r
e
l
e
v
a
n
t
n
i
h

p
o
d
a
t
a
k
a

o

t
r
t
u

r
a
d
a

r
e
l
e
v
a
n
t
n
i
h

z
a

S
O
O
S
l
a
b
e

v
e
z
e

i
z
m
e
u

p
o
n
u
d
e

i

p
o
t
r
a
n
j
e

n
a

s
v
i
m

r
a
z
i
n
a
m
a
N
e
k
o
n
z
i
n
s
t
e
n
t
a
n

p
r
i
s
t
u
p

s
t
u
d
i
j
a
m
a

o

t
r
t
u

r
a
d
a

n
a

l
o
k
a
l
n
o
j

i

n
a
c
i
o
n
a
l
n
o
j

r
a
z
i
n
i
S
a
d
r
a
j

i

p
r
o
v
e
d
b
a

o
b
r
a
z
o
v
n
i
h

p
r
o
g
r
a
m
a

n
e

p
r
i
p
r
e
m
a
j
u

p
o
l
a
z
n
i
k
e

a
d
e
k
v
a
t
n
o

z
a

p
o
s
a
o
N
e
m
a

d
o
v
o
l
j
n
o

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
a

o

b
u
d
u
i
m

v
j
e
t
i
n
a
m
a

p
o
t
r
e
b
n
i
m

z
a

h
r
v
a
t
s
k
o

t
r
t
e

r
a
d
a
P
r
i
m
j
e
r

p
r
o
b
l
e
m
s
k
o
g

s
t
a
b
l
a
:

S
t
r
u
k
o
v
n
o

o
b
r
a
z
o
v
a
n
j
e

i

o
b
u
k
a

(
S
O
O
)
16 17
2. nain: Metoda problemske matrice
Postoje vie naina provoenja analize problema. Jedan od naina je izrada problemskog sta-
bla, gdje se svi prepoznati problemi ispisuju i slau/granaju u uzrono-posljedine veze. U na-
stavku je opisana primjena manje poznate metode problemske matrice.
Ispisivanje i odabir problema metodom sita - Ova se analiza obino radi u nekoliko manjih
grupa. Svaka grupa raspravlja i ispisuje sve prepoznate probleme. Odabire se do pet najvanijih
i proputa kroz sito. Za svaki ispisani problem postavljamo sljedea pitanja:
treba li organizacija rijeiti taj problem?
eli li ga organizacija rijeiti ?
zna li / moe li ga organizacija rijeiti?
Problem Trebamo elimo Znamo/moemo
Problem 1 X X
Problem 2 X X
Problem 3 X X X
Uparivanje problema - Odabrani problemi, oni koje trebamo, elimo i moemo rijeiti, upi-
suju se u tablicu:
horizontalno slijeva na desno i
vertikalno odozgo prema dolje.
Usporeuju se svi problemi po dva meusobno (uparujemo ih) vaniji problem upisujemo na
mjesto u matrici gdje se ta dva problema ukrtaju. Odabir se zasniva na odgovoru na pitanje
Rjeenjem kojeg od dva problema e se bre ostvariti napredak? Tri do etiri najee spomenuta
problema su prioritetni za rjeavanje.
Pitanja koja pomau pri odluivanju o vanosti problema su:
Koji su problemi najvee prepreke u zajednici/skupini?
Koje se odluke mogu donijeti u vezi s problemom?
Koji je troak provedbe odreene odluke?
Koja je oekivana korist od donoenja odreene odluke?
Problem 1 Problem 2 Problem 3 Problem 4
Problem 1 X Problem 2 Problem 3 Problem 4
Problem 2 X X Problem 3 Problem 2
Problem 3 X X X Problem 4
Problem 4 X X X X
16 17
Primjer: Problemske matrica
Tijekom jedne radionice, sudionici su podijeljeni u etri grupe. U svakoj se radilo na izlistavanju
problema i njihovom grupiranju. etiri do pet problema koji se se najee ponavljali se upari-
valo u cilju identiciranja prioritetnih problema.
1. grupa:
Problem 1. Nerazvijena
infrastruktura
2. Nezainteresiranost,
nemotiviranost
i nesposobnost
koritenja
zajednikih resursa
3. Nedostatak
poduzetnikog
duha
4. Niska razina
educiranosti
1. Nerazvijena infrastruktura / 2 1 4
2. Nezainteresiranost,
nemotiviranost i nesposobnost
koritenja zajednikih resursa
/ / 3 4
3. Nedostatak poduzetnikog
duha
/ / / 4
4. Niska razina educiranosti / / / /
Prioritetni problemi 1. grupe:
1. Niska razina educiranosti (3)
2. Nerazvijena infrastruktura / Nezainteresiranost, nemotiviranost i nesposobnost koritenja za-
jednikih resursa / Nedostatak poduzetnikog duha (1)
2. grupa:
PROBLEM 1. Nerazvijena
komunalna
infrastruktura
2. Usitnjanost
zemljita
3. Problem
iseljavanja
mladih
4. Neiskoriteni
turistiki
potencijali
5. Nedostatak
svijesti o
okoliu
1. Nerazvijena komunalna
infrastruktura
/ 1 1 1 1
2. Usitnjenost zemljita / / 2 2 2
3. Problem iseljavanja mladih / / / 4 5
4. Neiskoriteni turistiki
potencijali
/ / / / 5
5. Nedostatak svijesti o okoliu / / / / /
1. Nerazvijena komunalna infrastruktura (4)
2. Usitnjenost zemljita (3)
3. Neiskoriteni turistiki potencijali (2)
4. Nedostatak svijesti o ouvanju okolia (1)
18 19
3. grupa:
PROBLEM 1.
Nezadovoljavajua
infrastruktura
2.
Rascjepkane
poljoprivredne
parcele,
neobraenost
zemljita i
nezainteresiranost
za poljoprivredu
3.
Neiskoritenost
turistikih
potencijala
4.
Smanjenje
proizvodnje, vea
nezaposlenost,
pad standarda,
vie korisnika
socijalne pomoi
5.
Slaba drutvena
osvjetenost
za rjeavanje
problema
1. Nezadovoljavajua
infrastruktura
/ 2 3 4 5
2. Rascjepkane poljoprivredne
parcele, neobraenost zemljita
i nezainteresiranost za
poljoprivredu
/ / 2 4 5
3. Neiskoritenost turistikih
potencijala
/ / / 4 5
4. Smanjenje proizvodnje, vea
nezaposlenost, pad standarda,
vie korisnika socijalne pomoi
/ / / / 4
5. Slaba drutvena osvijetenost
za rjeavanje problema
/ / / / /
1. Smanjenje ukupne proizvodnje, poveanje nezaposlenosti, pad ivotnog standarda, povea-
nje korisnika socijalne pomoi (4)
2. Slaba drutvena osvjetenost za rjeavanje problema (3)
3. Rascjepkane poljoprivredne parcele, neobraenost zemljita i nezainteresiranost za poljopri-
vredu (2)
4. Neiskoritenost turistikih potencijala (1)
4. grupa:
PROBLEM 1. Nezaposlenost 2. Nerazvijena
poljoprivreda
3. Nerazvijena
komunalna
infrastruktura
4. Nerazvijena
drutvena
infrastruktura
5. Nerazvijen
turizam
1. Nezaposlenost / 1 3 1 1
2. Nerazvijena poljoprivreda / / 3 4 2
3. Nerazvijena komunalna
infrastruktura
/ / / 3 3
4. Nerazvijena drutvena
infrastruktura
/ / / / 4
5. Nerazvijen turizam / / / / /
18 19
1. Nerazvijena komunalna infrastruktura (4)
2. Nezaposlenost (3)
3. Nerazvijena drutvena infrastruktura (2)
4. Nerazvijena poljoprivreda (1)
Rangiranje problema svi prioritetni problemi pojedinih grupa su rangirani po broju bodova.
Prva tri do etiri problema su kljuna za rjeavanje.
KOLIKO JE PUTA PROBLEM BIO NA LISTI:
Problem UKUPNO BODOVA 1. 2. 3. 4.
1. Nerazvijena komunalna infrastruktura 8
(4 + 4)
2
2. Smanjenje ukupne proizvodnje,
poveanje nezaposlenosti, pad
ivotnog standarda, poveanje
korisnika socijalne pomoi
7
(4 +3)
1 1
3. Rascjepkane poljoprivredne
parcele, neobraenost zemljita i
nezainteresiranost za poljoprivredu
6
(3 + 2 +1)
1 1 1
4. Niska razina educiranosti 4 1
5. Neiskoriteni turistiki potencijali 3
(2 + 1)
1 1
Slaba drutvena osvijetenost za
rjeavanje problema
3 1
Nerazvijena infrastruktura 3 1
Nezainteresiranost, nemotiviranost i
nesposobnost koritenja zajednikih
resursa
3 1
Nedostatak poduzetnikog duha 3 1
6. Nerazvijena drutvena infrastruktura 2 1
7. Nedostatak svijesti o ouvanju okolia 1 1
Problem iseljavanja mladih 0
Kroz ponovno razmatranje rezultata rangiranja denirani su kljuni problemi :
Problem 1.
Nerazvijena komunalna i
drutvena infrastruktura
Problem 2.
Neobraenost zemljita i
nezainteresiranost za poljoprivredu
Problem 3.
Niska razina znanja i
drutvene osvijetenosti
Problem 4.
Neiskoriteni turistiki
potencijali
Nakon deniranja kljunih problema, sljedei korak je rasprava, procjena i odabir problema s
kojim se eli baviti u projektu.
20 21
Izjava o potrebama / opis problema
Trebate odrediti i objasniti problem koji elite rijeiti i potrebe koje treba zadovoljiti.
Mnoge organizacije ine pogreke pokuavajui preiroko oslikati situaciju i probleme koji se
dogaaju ljudima i openito u svijetu. Tome se je teko oduprijeti, ali usprkos tome vi trebate
projekt svesti na specian problem koji je mogue rijeiti. Opis problema mora biti most prema
predvienom rjeenju.
Jedna od uobiejanih pogreaka je da organizacije zapoinju obradu problema ee s proble-
mima s kojima se organizacija suoava, a ne zajednica u kojoj rade ili sektor s kojim se bave. Za-
pamtite, izjava organizacija je pred bankrotom nije problem, ako objektivno gledamo. Potrebe
koje navodimo treba predstaviti iz perspektive korisnika, njegovih potreba, problema i namjera.
Djeca nemaju centar za dnevni boravak nije problem sam po sebi nego je predloeno rjeenje
neiskazanog problema (npr. djeje neaktivnosti). Da biste bili uspjeni trebate dubinski uroniti
u pravi problem/potrebu. Provjerite jeste li povukli jasnu razliku izmeu stvarnih razloga i simp-
toma (uzroka i posljedica).
Potkrijepite problem. Kako znate da problem stvarno postoji? Nemojte pretpostavljati proble-
me, jer nije sluaj da svi imaju iste podatke. Ukoliko to i jest sluaj, nee svi prepoznati iste stvari
kao problem. Koristite informacije (umjesto pretpostavki ili vjerovanja) u cilju podupiranja ra-
zloga za va projekt.
Reenica Kao to se zna, duljina trajanja nezaposlenosti smanjuje mogunosti pronalaenja no-
vog posla trebala bi biti zamijenjena reenicom Nedavni izvjetaj o istraivanju nezaposlenosti
pokazuje da svaka godina nezaposlenosti smanjuje mogunosti za pronalaenje novog posla
za 2%. Istraivanje, koje je proveo zavod za zapoljavanje zakljuuje
Poite od pretpostavkei da va potencijalni donator ili suradnici na koje raunate nee znati
mnogo o problemu, a i ako znaju, mogu imati potpuno drugaije miljenje. Razmiljajte o inje-
nicama kojima moete informirati onog koji nije informiran i uvjeriti onog koji ne vjeruje.
Postavite pitanja o prirodi problema
Zato je problem vaan?
Koje je podruje djelovanja?
Koje su socijalne posljedice tog problema?
Koje su posljedice zapostavljanja tog problema?
Moe li se rei da e se problemi uveati u bliskoj budunosti?
Tko su korisnici vaih aktivnosti? Na koji e nain oni imati korist?
Zato su njihove potrebe tako vane? (opiite ciljne skupine).
Pokuajte izbjei uopavanja i reenice kao to su generalno osiromaenje gospodarstva ili
dramatino uveavanje problema. Statistiki podaci naznaeni na primjerenom mjestu kori-
sniji su od velikih rijei.
20 21
Zapamtite :
Izjava o potrebama/opis problema mora:
biti jasan, problem mora biti stvaran i rjeiv
logino spajati djelatnosti organizacije i probleme / potrebe u zajednici na kojima ete raditi
odnosno sektoru u kojem djelujete
biti potkrijepljen glasom zajednice, uglednih ljudi, podrkom ostalih organizacija koje rade
na istom problemu ili strunjaka s tog podruja,
biti potkrijepljena statistikim pokazateljima i drugim relevantnim podacima.
Problem Cilj
Slika trenutne nega-
tivne situacije
Pozitivna zrcalna
slika problema
Analiza ciljeva
Dok analiza problema predstavlja negativne aspekte postojee situacije, analiza ciljeva pred-
stavlja pozitivne aspekte eljene budunosti. Ona ukljuuje pretvaranje problema u ciljeve lo-
giko stablo ciljeva se moe shvatiti kao odraz u zrcalu logikog stabla problema.
Veze meu ciljevima mogu se kasnije uskladiti s hijerarhijom ciljeva: opi cilj - specini cilj - re-
zultati. Pojedini se ciljevi mogu grupirati.
Specini ciljevi moraju imati sljedee karakteristike:
realistinost dostini su s postojeim nancijskim i materijalnim resursima u okviru zadanog
vremena
specinost progres se moe pripisati projektu, a ne neem drugome
mjerljivost uspjeh projekta tj. postotak ostvarenja ciljeva mora biti mogue izmjeriti.
Analiza strategije u projektu: s im ete se baviti
Kako je teko vjerovati da e pojedini projekt rijeiti sve aspekte problema, treba odabrati one
ije je ostvarenje u moi organizacije. zavrni dio analize ciljeva ukljuuje odreivanje to nee
biti unutar projekta. Treba dobro razmisliti o izvodljivosti projekta i iskljuiti sve to s postojeim
kapacitetima nije mogue provesti.
Rezultat analize moe biti selekcija ciljeva, suavanje ciljeva ili program koji se sastoji od neko-
liko projekata.
Odabire se ona strategija koja je vaoj organizaciji u datom trenutku i okruenju najrealnija za
izvoenje (npr. odgovara vaoj ciljnoj slupini, predstavlja prioritet za dionike, nancijski je ispla-
tiva, tehniki izvodljiva, pozitivno utjee na zajednicu ili sektor kojim se bavimo, organizacija
moe realno obaviti predvieni obim aktivnosti i sl.).
Izabrana strategija se koristi u formulaciji prvog stupca logike matrice logika intervencije
(opi cilj, specini cilj, rezultati i aktivnosti).
22 23
FAZA PLANIRANJA
Deniranje elemenata projekta
To je narativni opis projekta odnosno njegove razine:
opi cilj,
specini ciljevi,
rezultati
aktivnosti.
Ciljevi
Ciljeve moemo podijeliti na ope i specine.
Opi cilj iskazuje eljenu promjenu koja moe biti ostvarivana tijekom vie godina i openita
je. On se uklapa u regionalnu, sektorsku politiku grada / regije /drave i sl. Moe npr. zapoeti
glagolom pridonijeti ili sl.
Specini cilj je cilj koji mora biti postignut za vrijeme trajanja projekta i koji uglavnom prido-
nose odrivim dobrobitima za ciljanu skupinu (poveati, poboljati, provesti i sl.).
Mnoge organizacije mijeaju ciljeve i aktivnosti. Na primjer, ako je problem koji elite denirati
nedostatak znanja i vjetina lanova i zaposlenika o djelotvornom voenju organizacije, cilj
koji moete odabrati je unaprijediti njihova upravljaka znanja i vjetine radi djelotvornog vo-
enja organizacije. Podcilj moe biti - osmisliti i provesti Program edukacije.
Ukoliko imate problem odijeliti ciljeve (to elite postii) od rezultata i aktivnosti (nain posti-
zanja), pomae razmiljanje o tome koje promjene elite vidjeti nakon jedne ili dvije godine
vaeg rada, s obzirom da je promjena sama cilj koji elite postii svojim projektom. Kada opisu-
jete podciljeve projekta morate biti to konkretniji, dajui detaljne informacije o kvalitativnim i
kvantitativnim promjenama te o utjecaju koji elite postii na ciljnu skupinu.
PRIMJER 1:
Poveati informatiku pismenost uenika zavrnih razreda srednjih kola u Brodsko - posavskoj,
Osjeko - baranjskoj i Vukovarsko-srijemskoj upaniji u narednih godinu dana za 15%.
PRIMJER 2:
Poumiti 350 hektara opoarenih podruja zadarskog zalea mladicama bora i pinije u narednih
godinu i pol.
PRIMJER 3:
Smanjiti depresivna stanja i asocijalno ponaanje kod 65 invalida paraplegiara s podruja Split-
sko - dalmatinske upanije za 5%.
Usprkos tome to ete predstaviti sam projekt, vano je i dati jasnu osnovu za mjerenje uspje-
nosti vaeg rada. Organizacija treba odrediti mjerljive ciljeve i kriterije na temelju kojih e se
odrediti uinkovitost programa.
22 23
FAZA PLANIRANJA
Rezultatii
Rezultat je specian, mjerljivi proizvod projekta, koji se postie provoenjem razliitih aktivno-
sti u projektu. On se uvijek pie u prolom vremenu (odrano,educirano, tiskano i sl.)
Ako slijedimo prije navedeni primjer, rezultat projekta moe biti: svi voditelji organizacije zavrili
program edukacije i stekli potrebna znanja i vjetine potrebne za kvalitetno voenje organizacije.
Aktivnosti
Aktivnosti se osmiljavaju, dogovaraju i provode kako bi se postigli oekivani rezultati odnosno
zadani podciljevi i ciljevi.
Ako nastavimo slijediti prije navedeni primjer, aktivnosti koje se trebaju provesti kako bi se po-
stigli rezultati su npr. provesti procjenu potreba za edukacijom meu voditeljima; napraviti de-
taljan program edukacije, raspisati natjeaj i odabrati trenere itd.
Sve aktivnosti moraju voditi ostvarivanju oekivanih rezultata i dogovorenih podciljeva i ciljeva
projekta na takav nain da osiguravaju uvjerljivost cjelokupnog projekta: nita ne smije nedo-
stajati i sve to se ukljui ima svoju svrhu.
Vano je zapamtiti da se pri rjeavanju istog problema moemo koristiti razliitim metodama,
pa tako na primjer pitanje smanjenja ovisnosti kod mladih moe se rjeavati radom s roditeljima
- u cilju prevencije izolacije mladih unutar obitelji, ili direktno - radom s mladima kako bi razvili
pozitivno razmiljanje ili ak putem meditacije i hipnoze raditi na prevenciji zloupotreba droga.
Potrebno je sve aktivnosti temeljito isplanirati te razmisliti o procesu praenja i procjene uspje-
ha u radu. To e osigurati mogunost brze intervencije i prilagodbe projektnog plana, a to bi
moglo biti vrlo vano ukoliko se pokae da postoje velike razlike izmeu planiranih i postignutih
rezultata.
Realan plan aktivnosti koji vodi ostvarenju zadanih ciljeva i podciljeva projekta moe se osmisliti
i dogovoriti putem detaljnog opisa i rasporedom rada i odgovornosti. Sve aktivnosti koje navo-
dite, organizacija treba biti u stanju provesti u zadanom roku. Stoga je poeljno i korisno izraditi
plan i raspored aktivnosti projekta, u kojem e se jasno opisati planirani dogaaji i dijelovi
projektnih aktivnosti mjesec po mjesec (ili kvartalno, kako god procijenite da je bolje).
Opisujui aktivnosti, provjerite jeste li ukljuili i detaljne informacije o ciljnoj skupini kojoj je
projekt namijenjen i metodi njenog odabira. Ukoliko je edukacija namijenjena dvadesetorici
voditelja udruga, navedite tko su oni i kako ete ih odabrati, koji e biti glavni kriteriji odabira i sl.
Razlikovanje ciljeva i aktivnosti
to elimo postii/ promijeniti?
CILJ
Zato provodimo aktivnost?
Kako elimo ostvariti promjenu?
Kako emo postii cilj?
AKTIVNOSTI
24 25
Projektna logika
OPI CILJ
I. SPECIFINI CILJ
I.1. REZULTAT
I
.
1
.
1
.
A
K
T
I
V
N
O
S
T
I
I
.
1
.
1
.
A
K
T
I
V
N
O
S
T
I
.
2
.
1
.
A
K
T
I
V
N
O
S
T
I
I
.
2
.
1
.
A
K
T
I
V
N
O
S
T
I
.
1
.
2
.
A
K
T
I
V
N
O
S
T
I
I
.
1
.
2
.
A
K
T
I
V
N
O
S
T
I
.
2
.
2
.
A
K
T
I
V
N
O
S
T
I
I
.
2
.
2
.
A
K
T
I
V
N
O
S
T
I
.
2
.
3
.
A
K
T
I
V
N
O
S
T
I
I
.
2
.
3
.
A
K
T
I
V
N
O
S
T
II.1. REZULTAT II.2. REZULTAT
II. SPECIFINI CILJ
I.2. REZULTAT
Logika matrica
Glavni je rezultat procesa logikog pristupa osmiljavanju projekta - logika matrica (LM). Ona
se takoer moe nazvati konanim proizvodom procesa. Izrada logike matrice ne svodi se na
ispunjavanje 16 kuica. Iza svake stoji paljiva analiza i logiko razmiljanje. Kuice predstav-
ljaju samo saetak dueg procesa. Ako se taj proces ne provede ili se provede slabo, rezultat
moe biti nestrukturiran prijedlog prcjekta i njegovo neprihvaanje od strane dionika i dona-
tora. Kvaliteta saetka projekta prikazana u obliku matrice zavisi od kvalitete analize koja joj je
prethodila.
Logika matrica treba odraavati strategiju projekta koja proizlazi iz paljive analize postojee
situacije - a ne obrnuto.
Logika intervencije Objektivno provjerljivi
pokazatelji
Izvori provjere Pretpostavke
Opi cilj
Specini cilj
Rezultati
Aktivnosti Sredstva Trokovi + preduvjeti
24 25
FAZA PLANIRANJA
Logiku matricu ine etiri vodoravna retka i etiri stupca.
U okomitoj logici matrice (prvi stupac = strategija projekta)
utvruje se to i kako projekt namjerava postii razjanjavajui
uzrone odnose izmeu razliitih razina ciljeva. U etvrtom stup-
cu matrice moemo utvrditi to i kako projekt namjerava postii
odreivanjem vanih pretpostavki i rizika iz okruenja.
U vodoravnoj logici matrice odreuju se pokazatelji kojima se
mjeri tijek projekta i utjecaj, kao i naini provjere tih pokazatelja.
Struktura logike matrice
Okomita logika:
utvruje ono to se projektom namjerava postii
razjanjava uzrone odnose (od sredstava do rjeenja)
odreuje vane pretpostavke i rizike iz okruenja
Vodoravna logika:
odreuje pokazatelje kojima se mjeri tijek i napredovanje
utvruje izvore/sredstva pomou kojih e se provjeravati pokazatelji
Logika matrica slui kao saetak kljunih informacija vezanih uz projekt. Ona prua jedno-
stavan pregled koji omoguuje brzu procjenu dosljednosti i sklada u logici projekta.
26 27
Logika intervencije
Opi (dugoroni / razvojni) cilj Srednje - i dugorona korist, kojoj pridonosi projekt
Specini (kratkoroni) cilj Kratkoroni cilj kojeg se jasno moe postii putem aktivnosti u
projektu
Rezultat Specini proizvodi i usluge koje prua projekt direktnim
korisnicima projekta u svrhu postizanja specinih ciljeva
Aktivnosti to treba uiniti kako bi se postigli rezultati, upotrebom
Ijudskih, tehnikih i nancijskih resursi
Aktivnosti Sredstva
Pretpostavke
Projektom nikada ne moemo pokriti sve imbenike odreene situacije. Uvijek postoje vanjski
imbenici, koji utjeu na projekt ili ak odluuju o njegovu uspjehu, ali se nalaze izvan kontrole
projekta.
Svrha odreivanja pretpostavki jest:
utvrditi i procijeniti mogue rizike
utvrditi ovisnost uspjeha projekta o njima
pratiti te rizike tijekom provedbe projekta i
omoguiti osnovu za potrebne prilagodbe.
Vanjski imbenici koje treba ukljuiti u logiku matricu mogu proizai iz analize dionika: moda
treba ukljuiti i utvrene probleme koji nisu predmet projekta.
Daljnji vanjski imbenici koje treba uzeti u obzir ako se ele postii ciljevi projekta mogu se utvr-
diti logikim razmiljanjem: sustavnim pregledom matrice, poevi od najnie razine ciljeva, te
postavljanjem pitanja: Koji jo vanjski uvjeti moraju biti ispunjeni da bi se dostigli ciljevi na vioj
razini? U te pretpostavke treba uraunati elemente kao to su makroekonomski, institucional-
no-politiki, ekoloki i socio-kulturni uvjeti, na koje ne moemo jednostavno djelovati.
Pretpostavke se unose u etvrti stupac matrice i formuliraju se u pozitivnim kategorijama. U ta-
blici koja je prikazana na sljedeim stranicama moete nai prikaz Interne logike logike matrice
moe se vidjeti njihova meusobna povezanost s razliitim razinama ciljeva (ako se provedu
predviene aktivnosti, a pretpostavke su tone, tada e se rezultati postii). Nain
Postoje i preduvjeti koje treba ostvariti kako bi se ostvarili ciljevi projekta. Oni se razlikuju od
pretpostavki po tome to se moraju zadovoljiti prije nego zaponu aktivnosti projekta.
Ponekad je teko odluiti treba Ii neku pretpostavku uvrstiti u matricu (pitamo se je Ii dovoljno
vana). Navoenje pretpostavki trebalo bi posluiti za procjenu ozbiljnosti rizika i zavisnosti prije
odluivanja o provedbi projekta. Pri izboru pretpostavki koje e biti prikazane u matrici, treba vo-
diti rauna o toj svrsi. Openito, rizici za provedbu projekta ne bi smjeli biti veliki. Navoenje veli-
kog broja pretpostavki u logikoj matrici upuuje na visoke rizike projekta; zato treba spomenuti
samo one najvanije. Svrha navoenja rizika i zavisnosti ostaje ista: utvrditi ih, procijeniti i pratiti.
26 27
FAZA PLANIRANJA
Prikaz projekta
Logika matrica (LM) samo je predloak koji svim projektima omoguuje saimanje na standar-
diziran nain. Koriste je procjeniteIji projekata kako bi jednostavno i brzo provjerili logiku pro-
jektnog prijedloga i njegovih sastavnih dijelova. Ona pokazuje da se svaku razinu dostignua
moe provjeriti i upuuje na nain kako to uiniti.
LM pokazuje logiku vezu izmeu aktivnosti i uinaka (rezultata), pokazuje povezanost tih rezul-
tata s (kratkoronim) ciljevima projekta te povezanost tih kratkoronih ciljeva s krajnjim ciljem.
Budui da svi projekti koriste isti predloak (matricu), procjenitelji mogu razliite projekte brzo
razumjeti i usporediti.
LM je takoer sredstvo kojim ete i vi i va donator pratiti i razumjeti tijek projekta, te po svret-
ku projekta provjeriti njegov ishod.
Rizici u primjeni LM-a
Ako je va projekt logiki planiran i osmiljen od poetka do kraja, ako ste koristili nain raz-
miljanja logikog ustroja projekta, popunjavanje predloka (logike matrice) je lako. Tu nema
posebnih naznaka i upozorenja. Logika matrica omoguava vam izradu preciznog saetka pro-
jekta. To je njena glavna zadaa.
Ako je projekt slab (nije proveden proces logikog pristupa osmiljavanju projekta), ako nema
logike veze izmeu aktivnosti i uinaka, ako rezultati nisu provjerljivi iIi ne znate kako ih pro-
vjeriti, projekt nee biti prihvaen ni nanciran, iako logika matrica moe biti naoko korektno
popunjena.
Slino tome, ako su svi potrebni logiki elementi predstavljeni u projektnom prijedlogu, ali je
LM manjkavo popunjena, vrlo je vjerojatno da e projekt zbog toga biti odbijen.
Preporuka je da se najprije popuni, provjeri i do kraja denira logika matrica i da se tek onda
priprema tekstualni dio prijedloga projekta.
28 29
L
O
G
I
K
A

M
A
T
R
I
C
A

E
K

L
O
G
I
K
A

I
N
T
E
R
V
E
N
C
I
J
E
O
B
J
E
K
T
I
V
N
O

P
O
V
J
E
R
L
J
I
V
I

P
O
K
A
Z
A
T
E
L
J
I
I
Z
V
O
R
I

P
R
O
V
J
E
R
E
P
R
E
T
P
O
S
T
A
V
K
E
O
P
I

C
I
L
J
i
r
i

c
i
l
j
,

u

s
k
l
a
d
u

s

n
a
c
i
o
n
a
l
n
i
m
,

s
e
k
t
o
r
s
k
i
m

i
l
i

c
i
l
j
e
v
i
m
a

E
U
,

k
o
j
e
m

e

p
r
o
j
e
k
t

d
o
p
r
i
n
i
j
e
t
i
.

N
e

o
s
t
v
a
r
u
j
e

s
e

s
a
m
i
m

p
r
o
j
e
k
t
o
m

v
e

s
u

p
o
t
r
e
b
n
i

d
o
p
r
i
n
o
s
i

d
r
u
g
i
h

p
r
o
j
e
k
a
t
a
.
K
v
a
n
t
i
t
a
t
i
v
n
i

n
a
i
n

m
j
e
r
e
n
j
a

o
s
t
v
a
r
e
n
j
a

o
p
e
g

c
i
l
j
a

p
r
o
j
e
k
t
a
S
P
E
C
I
F
I
N
I

C
I
L
J
E
V
I
S
r
e
d
i
n
j
i

c
i
l
j

p
r
o
j
e
k
t
a
,

i
j
i
m

s
e

p
o
s
t
i
z
a
n
j
e
m

p
r
i
d
o
n
o
s
i

p
o
s
t
i
z
a
n
j
u

o
p
e
g

c
i
l
j
a
.
R
j
e
a
v
a
j
u

g
l
a
v
n
i

p
r
o
b
l
e
m

i

d
e
n
i
r
a
j
u

o
d
r
i
v
u

k
o
r
i
s
t

z
a

c
i
l
j
n
u

s
k
u
p
i
n
u
.
P
o
s
t
i
u

s
e

n
a

k
r
a
j
u

p
r
o
j
e
k
t
a
I
.
I
I
.
K
v
a
n
t
i
t
a
t
i
v
n
i

n
a
i
n

m
j
e
r
e
n
j
a

o
s
t
v
a
r
e
n
j
a

s
p
e
c
i
n
i
h

c
i
l
j
e
v
a

p
r
o
j
e
k
t
a
K
o
j
i

s
u

p
o
k
a
z
a
t
e
l
j
i

k
o
j
i

j
a
s
n
o

p
o
k
a
z
u
j
u

d
a

s
u

s
p
e
c
i
n
i

c
i
l
j
e
v
i

p
o
s
t
i
g
n
u
t
i
?
G
d
j
e

i

k
a
k
o

s
e

m
o
g
u

p
r
o
n
a
i

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

o

o
b
j
e
k
t
i
v
n
o

p
o
v
e
r
l
j
i
v
i
m

p
o
k
a
z
a
t
e
l
j
i
m
a
.
(
s
t
a
t
i
s
t
i
k
i

i
z
v
j
e
t
a
j
i
.
.
.
)
V
a
n
j
s
k
i

f
a
k
t
o
r
i

k
o
j
i

u
t
j
e
u

n
a

p
o
s
t
i
z
a
n
j
e

c
i
l
j
e
v
a

p
r
o
j
e
k
t
a
,

a

n
a
l
a
z
e

s
e

v
a
n

u
t
j
e
c
a
j
a

p
r
o
j
e
k
t
a

i

p
r
o
v
o
d
i
t
e
j
a

p
r
o
j
e
k
t
a

.

M
o
r
a
j
u

b
i
t
i

z
a
d
o
v
o
l
j
e
n
i

k
a
k
o

b
i

p
r
o
j
e
k
t

u
s
p
i
o
.
K
o
j
i

s
e

r
i
z
i
c
i

m
o
r
a
j
u

u
z
e
t
i

u

o
b
z
i
r
?
R
E
Z
U
L
T
A
T
I
P
o
s
l
j
e
d
i
c
a

p
o
d
u
z
e
t
i
h

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
.
K
o
m
b
i
n
a
c
i
j
a

r
e
z
u
l
t
a
t
a

p
o
s
t
i
e

s
p
e
c
i
n
e

c
i
l
j
e
v
e

p
r
o
j
e
k
t
a
.
I
.
1
.

I
I
.
1
.
I
.
2
.

I
I
.
2
.
K
v
a
n
t
i
t
a
t
i
v
n
i

n
a
i
n

m
j
e
r
e
n
j
a

o
s
t
v
a
r
e
n
j
a

r
e
z
u
l
t
a
t
a

p
r
o
j
e
k
t
a
G
d
j
e

i

k
a
k
o

s
e

m
o
g
u

p
r
o
n
a
i

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

o

o
b
j
e
k
t
i
v
n
o

p
o
v
e
r
l
j
i
v
i
m

p
o
k
a
z
a
t
e
l
j
i
m
a
.
(
i
z
v
j
e
t
a
j

s

o
b
u
k
e
,

e
v
a
l
u
a
c
i
j
a
,

m
e
d
i
j
s
k
o

i
z
v
j
e
t
a
v
a
n
j
e
.
.
.
)
V
a
n
j
s
k
i

u
v
j
e
t
i

k
o
j
i

m
o
r
a
j
u

b
i
t
i

z
a
d
o
v
o
l
j
e
n
i

k
a
k
o

b
i

s
e

p
o
s
t
i
g
l
i

r
e
z
u
l
t
a
t
i

p
r
o
j
e
k
t
a
.
A
K
T
I
V
N
O
S
T
I
A
k
t
i
v
n
o
s
t
i

k
o
j
e

j
e

p
o
t
r
e
b
n
o

p
o
d
u
z
e
t
i

d
a

b
i

s
e

o
s
t
v
a
r
i
l
i

r
e
z
u
l
t
a
t
i
.

A
k
t
i
v
n
o
s
t
i

s
e

g
r
u
p
i
r
a
j
u

p
o

o
e
k
i
v
a
n
i
m

r
e
z
u
l
t
a
t
i
m
a
I
.
1
.
1

I
I
.
1
.
1
I
.
1
.
2

I
I
.
1
.
2
I
.
2
.
1

I
I
.
2
.
1
S
R
E
D
S
T
V
A
R
e
s
u
r
s
i

n
u
n
i

z
a

i
z
v
o
e
n
j
e

p
l
a
n
i
r
a
n
i
h

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
.
K
o
m
p
o
n
e
n
t
e
:

l
j
u
d
s
k
i

r
e
s
u
r
s
i
,

t
e
h
n
i
k
a

p
o
m
o
,

o
p
r
e
m
a
,

r
a
d
o
v
i
.
T
R
O
K
O
V
I
N
a
v
o
d
e

s
e

t
r
o
k
o
v
i

s
v
a
k
e

k
o
m
p
o
n
e
n
t
e

i
z

r
u
b
r
i
k
e

s
r
e
d
s
t
v
a
V
a
n
j
s
k
i

u
v
j
e
t
i

k
o
j
i

m
o
r
a
j
u

b
i
t
i

z
a
d
o
v
o
l
j
e
n
i

k
a
k
o

b
i

s
e

m
o
g
l
e

p
r
o
v
e
s
t
i

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
.
K
o
j
i

p
r
e
d
u
v
j
e
t
i

m
o
r
a
j
u

b
i
t
i

z
a
d
o
v
o
l
j
e
n
i

p
r
i
j
e

p
o
e
t
k
a

p
r
o
j
e
k
t
a
?
28 29
FAZA PLANIRANJA
I
n
t
e
r
n
a

l
o
g
i
k
a

l
o
g
i
k
e

m
a
t
r
i
c
e
O
P
I

C
I
L
J
E
V
I
m
j
e
r
e
n
i
.
.
.
.
v
o
d
i

p
r
e
m
a
S
P
E
C
I
F
I
N
I

C
I
L
J
E
V
I
m
j
e
r
e
n
a
.
.
.
u
z

p
r
e
t
p
o
s
t
a
v
k
u
v
o
d
e

p
r
e
m
a
R
E
Z
U
L
T
A
T
I
m
j
e
r
e
n
i
.
.
.
u
z

p
r
e
t
p
o
s
t
a
v
k
u
v
o
d
e

p
r
e
m
a
A
K
T
I
V
N
O
S
T
I
i

s
r
e
d
s
t
v
a
u
z

p
r
e
t
p
o
s
t
a
v
k
u
P
r
e
d
u
v
j
e
t
i

U
k
o
l
i
k
o

s
u

p
r
e
d
u
v
j
e
t
i

i
s
p
u
n
j
e
n
i
,

m
o
g
u

z
a
p
o
e
t
i

p
r
o
j
e
k
t
n
e

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
30 31
P
r
i
m
j
e
r
:

S
t
r
u
k
o
v
n
o

o
b
r
a
z
o
v
a
n
j
e

i

o
b
u
k
a

(
S
O
O
)

-

L
O
G
I
K
A

M
A
T
R
I
C
A

(
i
z
v
o
d
)
L
O
G
I
K
A

I
N
T
E
R
V
E
N
C
I
J
E
O
B
J
E
K
T
I
V
N
O

P
R
O
V
J
E
R
L
J
I
V
I

P
O
K
A
Z
A
T
E
L
J
I

(
I
N
D
I
K
A
T
O
R
I
)
I
Z
V
O
R
I

P
R
O
V
J
E
R
E
P
R
E
T
P
O
S
T
A
V
K
E
O
P
I

C
I
L
J
M
o
d
e
r
n
i
z
i
r
a
t
i

h
r
v
a
t
s
k
i

s
u
s
t
a
v

s
t
r
u
k
o
v
n
o
g

o
b
r
a
z
o
v
a
n
j
a

i

o
b
u
k
e

(
S
O
O
)

k
a
k
o

b
i

b
o
l
j
e

o
d
g
o
v
o
r
i
o

p
r
o
m
i
j
e
n
j
e
n
i
m

p
o
t
r
e
b
a
m
a

h
r
v
a
t
s
k
o
g

g
o
s
p
o
d
a
r
s
t
v
a

t
e

p
o
m
o
g
a
o

z
a
p
o
l
j
i
v
o
s
t
i
,

n
a
r
o
i
t
o

m
l
a
d
i
h

P
o
v
e
a
n
a

e
k
s
i
b
i
l
n
o
s
t
,

m
o
b
i
l
n
o
s
t

i

z
a
p
o
l
j
i
v
o
s
t

r
a
d
n
e

s
n
a
g
e

P
o
s
t
o
t
a
k

o
d

u
k
u
p
n
o
g

b
r
o
j
a

u
e
n
i
k
a

k
o
j
i

s
u

z
a
v
r
i
l
i

S
O
O

k
o
j
i

s
u

d
o
b
i
l
i

p
r
v
o

z
a
p
o
s
l
e
n
j
e

u

s
t
r
u
c
i

I
s
t
r
a
i
v
a
n
j
a

A
g
e
n
c
i
j
e

z
a

s
t
r
u
k
o
v
n
o

o
b
r
a
z
o
v
a
n
j
e

I
z
v
j
e
a

i

p
o
d
a
c
i

Z
a
v
o
d
a

z
a

s
t
a
t
i
s
t
i
k
u
S
P
E
C
I
F
I
N
I

C
I
L
J
E
V
I
1
.

P
r
i
p
r
e
m
i
t
i

o
k
v
i
r

z
a

m
o
d
e
r
n
i

h
r
v
a
t
s
k
i

s
u
s
t
a
v

S
O
O

2
.

R
a
z
v
i
t
i

k
r
i
t
i
n
u

m
a
s
u

k
l
j
u
n
i
h

a
k
t
e
r
a

k
o
j
i

e

o
m
o
g
u
i
t
i

d
a
l
j
n
j
e

r
e
f
o
r
m
e

S
O
O

I
z
r
a
e
n

n
a
c
r
t

a
k
c
i
j
s
k
o
g

p
l
a
n
a

s
r
e
d
n
j
o
r
o
n
i
h

m
j
e
r
a

z
a

r
e
s
t
r
u
k
t
u
r
i
r
a
n
j
e

t
e

d
o
g
o
v
o
r
e
n

s

d
i
o
n
i
c
i
m
a

O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
s
k
a

s
t
r
u
k
t
u
r
a

S
O
O

o
d
r
a
a
v
a

p
r
i
s
t
u
p

v
o
e
n

p
o
t
r
e
b
a
m
a
,

k
a
k
o

b
i

s
e

z
a
d
o
v
o
l
j
i
l
e

p
o
t
r
e
b
e

t
r
t
a

r
a
d
a

t
e

p
o
t
r
e
b
e

p
o
j
e
d
i
n
a
c
a

Z
a
v
r
n
o

i
z
v
j
e
e

p
r
o
j
e
k
t
a

N
a
c
i
o
n
a
l
n
a

o
b
r
a
z
o
v
n
a

s
t
r
a
t
e
g
i
j
a

A
k
c
i
j
s
k
i

p
l
a
n
o
v
i

z
a

S
O
O
/

p
r
o
p
i
s
i
U
k
l
j
u
e
n
i

d
i
o
n
i
c
i

p
o
s
v
e
e
n
i

z
a
p
o
e
t
o
m

p
r
o
c
e
s
u

i

n
a
k
o
n

p
r
o
j
e
k
t
a
P
o
s
l
o
d
a
v
c
i

i

n
j
i
h
o
v
e

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
e

t
e

s
i
n
d
i
k
a
t
i

a
k
t
i
v
n
o

u
k
l
j
u
e
n
i

u

o
s
m
i
l
j
a
v
a
n
j
e

p
o
l
i
t
i
k
e

S
O
O

R
E
Z
U
L
T
A
T
I
1
.
1
.

P
o
l
i
t
i
k
a

S
O
O

(
Z
e
l
e
n
i

d
o
k
u
m
e
n
t
)

r
a
z
r
a
e
n
a

u

n
a
c
r
t

z
a
k
o
n
s
k
i
h

p
r
o
p
i
s
a

z
a

S
O
O
1
.
2
.

O
d
r
e
e
n
i

s
t
r
a
t
e
k
i

e
l
e
m
e
n
t
i

i
n
t
e
g
r
i
r
a
n
i
h

k
o
l
a

z
a

S
O
O

u

d
o
g
o
v
o
r
u

s

k
l
j
u
n
i
m

d
i
o
n
i
c
i
m
a

n
a

n
a
c
i
o
n
a
l
n
o
j

r
a
z
i
n
i

t
e

p
o
d
n
e
s
e
n
i

M
i
n
i
s
t
a
r
s
t
v
u

o
b
r
a
z
o
v
a
n
j
a
2
.
1
.

P
o
b
o
l
j
a
n
i

k
a
p
a
c
i
t
e
t
i

r
a
v
n
a
t
e
l
j
a

k
o
l
a

z
a

S
O
O
,

l
o
k
a
l
n
i
h

v
l
a
s
t
i

n
a
d
l
e
n
i
h

z
a

o
b
r
a
z
o
v
a
n
j
e

i

o
s
t
a
l
i
h

r
e
l
e
v
a
n
t
n
i
h

d
i
o
n
i
k
a

z
a

r
e
f
o
r
m
u

s
u
s
t
a
v
a

2
.
2
.

O
s
i
g
u
r
a
n
a

i
r
o
k
a

p
o
t
p
o
r
a

z
a

r
e
f
o
r
m
e

S
O
O

m
e
k
o
l
s
k
o
m

z
a
j
e
d
n
i
c
o
m
,

d
i
o
n
i
c
i
m
a

i

d
o
n
o
s
i
t
e
l
j
i
m
a

o
d
l
u
k
a

n
a

l
o
k
a
l
n
o
j

i

n
a
c
i
o
n
a
l
n
o
j

r
a
z
i
n
i

C
c
a

2
5

o
s
o
b
a

i
z

t
i
j
e
l
a

d
r
a
v
n
e

u
p
r
a
v
e

i

i
n
s
t
i
t
u
c
i
j
a
,

p
r
e
d
s
t
a
v
n
i
k
a

p
o
s
l
o
d
a
v
a
c
a

i

s
i
n
d
i
k
a
t
a
,

k
o
l
a

z
a

S
O
O

i

d
r
u
g
i
h

r
e
l
e
v
a
n
t
n
i
h

d
i
o
n
i
k
a

a
k
t
i
v
n
o

u

r
a
d
n
o
j

g
r
u
p
i

N
a
c
r
t
i

d
o
k
u
m
e
n
a
t
a

B
r
o
j

l
o
k
a
l
n
i
h

d
i
o
n
i
k
a

k
o
j
i

j
e

s
u
d
j
e
l
o
v
a
o

n
a

s
a
s
t
a
n
c
i
m
a

u
p
a
n
i
j
s
k
i
h

r
a
z
i
n
a

C
c
a

1
8
0

r
a
v
n
a
t
e
l
j
a

k
o
l
a

e
d
u
c
i
r
a
n
o

u

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
u

p
r
o
j
e
k
t
n
i
m

c
i
k
l
u
s
o
m

B
r
o
j

s
u
d
i
o
n
i
k
a

n
a

i
n
f
o
r
m
a
t
i
v
n
i
m

d
o
g
a
a
n
j
i
m
a

B
r
o
j

k
o
l
a

p
o
k
r
i
v
e
n
i
h

i
n
f
o
r
m
a
t
i
v
n
i
m

d
o
g
a
a
n
j
i
m
a

2
0
0
0

k
o
p
i
j
a

b
r
o
u
r
a

t
i
s
k
a
n
o

i

p
o
d
i
j
e
l
j
e
n
o

T
i
s
k
a
n
o

i
z
v
j
e
e

o

b
a
z
n
o
m

s
t
a
n
j
u

I
z
v
j
e
e

J
L
S

P
r
o
j
e
k
t
n
a

d
o
k
u
m
e
n
t
a
c
i
j
a

O
b
j
a
v
l
j
e
n

n
a
t
j
e
a
j

z
a

p
o
t
i
c
a
j
e

I
z
v
j
e
t
a
j

o

d
o
d
i
j
e
l
j
e
n
i
m

p
o
t
i
c
a
j
i
m
a

L
i
s
t
e

s
u
d
i
o
n
i
k
a

j
a
v
n
i
h

d
o
g
a
a
n
j
a

i

t
r
e
n
i
n
g
a

P
r
e
g
l
e
d

o
b
j
a
v
a

u

m
e
d
i
j
i
m
a
P
r
e
d
s
t
a
v
n
i
c
i

l
o
k
a
l
n
i
h

v
l
a
s
t
i
,

r
a
v
n
a
t
e
l
j
i

k
o
l
a
,

n
a
s
t
a
v
n
i
c
i

i

d
r
u
g
i

r
e
l
e
v
a
n
t
n
i

d
i
o
n
i
c
i

p
o
s
v
e
e
n
i

p
r
o
j
e
k
t
u
A
K
T
I
V
N
O
S
T
I

(
i
z
v
a
d
a
k
)
1
.
1
.
1
.

O
s
n
o
v
a
t
i

r
a
d
n
u

g
r
u
p
u

z
a

s
t
r
a
t
e
g
i
j
u

i

p
r
o
p
i
s
e

1
.
1
.
2
.

P
r
i
p
r
e
m
i
t
i

n
a
c
r
t

s
t
r
a
t
e
g
i
j
e

i

p
r
o
p
i
s
a
1
.
2
.
1
.

P
r
i
p
r
e
m
i
t
i

a
k
c
i
j
s
k
i

p
l
a
n

z
a

p
r
o
v
e
d
b
u

s
r
e
d
n
j
o
r
o
n
i
h

m
j
e
r
a

z
a

r
e
s
t
r
u
k
t
u
r
i
r
a
n
j
e

p
o
s
t
o
j
e
i
h

k
o
l
a

z
a

S
O
O

1
.
2
.
2
.

O
d
r
a
t
i

n
a
j
m
a
n
j
e

6

j
e
d
n
o
d
n
e
v
n
i
h

s
a
s
t
a
n
a
k
a

u
p
a
n
i
j
s
k
e

r
a
z
i
n
e
,

u

s
v
r
h
u

i
n
f
o
r
m
i
r
a
n
j
a

i

r
a
z
m
a
t
r
a
n
j
a

p
l
a
n
a

z
a

p
r
i
l
a
g
o
d
b
u

k
o
l
a

i

p
r
o
g
r
a
m
a

z
a

S
O
O

S
R
E
D
S
T
V
A
V
o
d
i
t
e
l
j

t
i
m
a
S
t
r
u
n
j
a
c
i

z
a

t
r
t
e

r
a
d
a

i

p
a
r
t
n
e
r
s
t
v
o
R
a
d
n
a

g
r
u
p
a

z
a

s
t
r
e
t
e
g
i
j
u

i

p
r
o
p
i
s
e
Z
a
p
o
s
l
e
n
i
c
i

P
r
o
v
e
d
b
e
m
e

j
e
d
i
n
i
c
e

t
e

A
S
O

i

M
Z
O
T
R
O
K
O
V
I
S
a
s
t
a
v

t
i
m
a

z
a
d
o
v
o
l
j
a
v
a

o
s
i
g
u
r
a
v
a

v
j
e
t
i
n
e

i

k
v
a
l
i
k
a
c
i
j
s
k
u

s
t
r
u
k
t
u
r
u

p
o
t
r
e
b
n
u

z
a

o
p
t
i
m
a
l
n
u

p
r
o
v
e
d
b
u

p
r
o
j
e
k
t
n
i
h

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
e
t
i
r
i

k
l
j
u
n
a

s
t
r
u
n
j
a
k
a

s

b
o
g
a
t
i
m

i
s
k
u
s
t
v
o
m

u

S
O
O

r
a
s
p
o
l
o
i
v
30 31
FAZA PLANIRANJA
Izrada plana aktivnosti
Plan aktivnosti je dokument koji opisuje planirane aktivnosti za postizanje odreenog rezultata,
vremenski okvir i potrebne resurse za ostvarenje, te odgovorne osobe.
Bitni elementi plana aktivnosti su:
specini koraci, odnosno planirane aktivnosti, osobe koje su ukljuene u ostvarivanje i kraj-
nji rok za svaki korak
vremenski okvir potreban za provoenje aktivnosti
ljudski i materijalni resursi koji su potrebni, kako biste postigli eljene rezultate
osoba odgovorna za svaki od navedenih koraka.
Kako pripremiti plan aktivnosti?
Svrha je plana aktivnosti jasno odrediti to treba uiniti za postizanje oekivanih rezultata, koji
e pridonijeti postizanju dogovorenih ciljeva. Ovisno o predmetu planiranja, koraci u pripremi
akcijskog plana trebaju u loginom slijedu, od prepoznavanja potreba do djelovanja, navesti
sve aktivnosti koje treba poduzeti u cilju kvalitetnog provoenja te nadzora provoenja plana.
U procesu planiranja takoer je vana ukljuenost i sudjelovanje kljunih osoba/organizacija,
kako bi se osigurala njihova predanost u postizanju oekivanih rezultata.
Vodite rauna o sljedeem uz plan aktivnosti
Nemojte prikazivati STVARNE datume na planu koji predajete. Prikaite samo mjesec 1., 2.,
3. itd. trajanja projekta. Mjesec 1. je prvi mjesec nakon potpisivanja ugovora o nancijskoj
potpori.
Obuhvatite SAMO aktivnosti koje ste spomenuli u prijedlogu.
Ne zaboravite da je procjena aktivnost. Ukljuite je.
Prilikom predaje narativnih izvjetaja o projektu valja izvijestiti o postignuima u odnosu na
plan koji je predan. Ako je plan jasan, tada e i izvjetavanje biti lako.
Imate li detaljniji plan, korisno je ukljuiti ga u sporazum o partnerstvu.
32 33
Primjer: Akcijski plan Gantt tablica
Mjeseci
Aktivnost 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Odgovorne osobe
I.1. TRENING PROGRAM
Priprema & promocija & odabir
polaznika
x x x x VP, PA
Provedba treninga x x x x VP, T, PA
Evaluacija x E
II. TISKANJE PUBLIKACIJE
Priprema teksta x x x x x x x VP, PA
Dizajn i tiskanje x VP, D, TS
Dostava korisnicima x x x x x PA,
III. RAD S MEDIJIMA
Sastanci s novinarima x x x x x VP, N, P, PA
Prirediti materijale za medije x x x x x x x x x x x VP, PA
Pripremiti DVD priloge x x x VP, P
VP Voditelj projekta
T Treneri
PA Asistent na projektu
N Novinari
P Partner
E vanjski evaluator
D Dizajner
Ts Tiskara
Objektivno provjerljivi pokazatelji (indikatori)
Pokazatelj ili indikator je opi naziv za instrumente, simptome, obiljeja koja najbolje opisuju
trenutno stanje neke pojave odnosno stanje procesa ili postupaka izvoenja nekog rada ili pro-
grama (Oxford Dictionary of Current English, 1982.).
Dobri indikatori trebaju biti:
specini - mjeriti stvarne uinke aktivnosti ili inicijative;
mjerljivi;
dostupni;
relevantni s obzirom na ciljeve o kojima je rije;
vremenski odreeni.
Upamtite: Glavna slabost sustava monitoringa i evaluacije najee su loe odreeni indikatori.
Glavni problemi koji se javljaju pri izboru indikatora ukljuuju:
32 33
FAZA PLANIRANJA
previe indikatora odreivanje koliine potrebnih informacija ukljuuje odnos izmeu po-
trebnih informacija za donoenje odluka i potrebnih informacija koje donositelj odluka moe
proitati i analizirati. Koliina informacija mora biti primjerena razini menadmenta: na dnevno
operativnoj razini potrebno je vie detalja dok se saete informacije koriste na viim razinama
previe sloeni indikatori mogu biti velik problem u prikupljanju podataka, kako u pogledu
potrebnih vjetina tako i u pogledu dostupnih izvora
preveliko fokusiranje na pokazatelje napretka koje ne osigurava dovoljno informacija o samoj
izvedbi projekta. Glavna kritika je da je esto teko mjeriti utjecaj tijekom trajanja drutvene akcije.
Pri odreivanju pokazatelja pomoi e vam sljedee pitanje: to vam konkretno moe pokazati
da ste postigli odreeni rezultat ili cilj vaeg projekta?
Paljivo s kvantitativnim pokazateljima!
Pokazatelji mogu biti: kvantitativni (izraavaju mjerljivu koliinu neega, npr. ukupni broj, po-
stotak, stopu i omjer) i kvalitativni (opisuju kvalitetu neega, npr. promjenu stavova, ponaanja
i osjeaja, procesa i shvaanja situacija). Budui da su kvantitativni pokazatelji mjerljivi i svi ih
vie volimo, imajte na umu da bez njihova kvalitativnog opisa i objanjenja konteksta zapravo
nita ne znae. Brojkama moemo impresionirati donatore, moda i iru javnost, ali o vaem
radu i promjenama do kojih ste doli sami po sebi malo govore.
Osnovne grupe pokazatelja
Razumijevanja i snalaenja radi, pokazatelje moemo podijeliti u vie skupina, ovisno o njihovoj
funkciji odnosno o tome na koji aspekt uspjeha vaega rada ukazuju. Prihvatite tu tipologiju kao
smjernicu i dopunite je svojim spoznajama:
1. Pokazatelji uinkovitosti. Ukazuju na to jeste li uinili ono to ste rekli uiniti, znai koji je
izravan i neizravan uinak provedenih aktivnosti (rezultati i uinak). Obuhvaaju popis i analizu
provedenih aktivnosti, njihove neposredne uinke te krajnji ishod tih uinaka - kako ti uinci
pridonose krajnjem cilju projekta.
Primjer: Organizacija je planirala tijekom sljedee godine provesti tri projekta: (1) projekt za vo-
doopskrbu; (2) projekt za zapoljavanje marginaliziranih grupa i (3) kampanju protiv hepatitisa.
U planu je zacrtano da e se aktivnosti sva tri projekta provesti u pet sela. Zacrtani rezultati
aktivnosti su sljedei: (1) na projektu za vodoopskrbu izgradit e se tri bunara; (2) na projektu
za zapoljavanje zaposlit e se 15 marginaliziranih osoba na izgradnji i odravanju bunara; (3)
u kampanji protiv hepatitisa bit e odrane dvije radionice u svakom selu i bit e tiskane tri
broure. U tom e sluaju izvori informacija biti zapis aktivnosti u izvjetaju organizacije, gotovi
proizvodi (bunari, broure) te gledita sudionika i korisnika projekta. Za procjenu utjecaja izrav-
nih uinaka aktivnosti na kvalitetu zdravlja i ivota u selima (krajnji cilj projekta), neophodno je
razgovarati sa svima koji su sudjelovali u provedbi projekta, kao i s korisnicima.
2. Pokazatelji djelotovornosti. Ukazuju na to koriste Ii se resursi na najbolji nain. Gleda se
odnos utroenih sredstava (novca, vremena, znanja, napora) i uinka projekta, odnosno koliko
postignuti uinci opravdavaju uloeni trud. Pri procjeni djelotvornosti treba uzeti u obzir sve
ostale pokazatelje, naroito pokazatelj uinkovitosti.
Primjer: Je Ii izgradnja bunara trajala koliko je predvieno? Je Ii kvaliteta ostvarenoga dobra?
Jesu li ostvarene sve aktivnosti u predvienom roku iIi je moda trebalo manje (iIi vie) vremena
za to? Je Ii projekt kotao koliko je predvieno ili je bio skuplji odnosno jeftiniji? Kakav je uinak
projekt imao na organizaciju, npr. je Ii organizacija zbog usredotoenosti na projekt zanemarila
dugorono planiranje i druge projekte? Opravdava Ii postignuto uloene napore i sredstva?
34 35
3. Pokazatelji utjecaja. Ukazuju na to ima Ii va cjelokupni rad, znai ukupne aktivnosti, iri
odrivi drutveni utjecaj u skladu s krajnjim ciljevima vaega rada. Vano je gledati pozitivni i
negativni utjecaj vaeg djelovanja. Razlika izmeu uinka i utjecaja je u irini i razini odrivosti,
pri emu se utjecaj odnosi na iri drutveni kontekst.
Primjer: Kako je izgradnja bunara utjecala na ope poboljanje ekonomskog poloaja ena u
selu? Je Ii izgradnja utjecala na tehniku osposobljenost mukaraca koji su ih gradili te kako se
poboljao njihov ekonomski poloaj? Kako se poboljao socijalni status ena i marginaliziranih
u selu?
4. Pokazatelji relevantnosti. Ukazuju na primjerenost projekta lokalnim potrebama.
Primjer: Je Ii tom selu bio potreban bunar iIi moda drugi nain vodoopskrbe? Je Ii hepatitis ui-
stinu bio velik problem? Odgovori na ta pitanja mogli bi pokazati je Ii projekt relevantan na tom
podruju. Meutim, procjenjivanje pokazatelja relevantnosti nije lako. U tom je selu moda bilo
bolje sagraditi vodovod, ali nije bilo dovoljno novca.
Moda je broj tinejderskih trudnoa i ranih brakova na selu velik i moda je to vei prob!em
nego hepatitis, ali ipak, budui da je problem vrlo delikatan, u selu se o tome nerado govori,
radionice o hepatitisu su relevantnije i prihvatljivije kao nain mobilizacije seljana oko opeg
pitanja kvalitete zdravlja u selu.
5. Pokazatelji obuhvata. Jesu li obuhvaene sve grupe Ijudi koje imaju potrebu za projektom i
njegovim rezultatima? Jesu tli sve te grupe predviene u projektu? Posebno, jesu Ii obuhvaene
ene i marginalizirane grupe? U kojoj su mjeri sve te grupe obuhvaene? Koliko su aktivnosti i
uinci projekta bili dostupni svima kojima je projekt bio namijenjen?
Primjer: Jesu li na popis potencijalnih uposlenika ukljuene osobe iz svih marginaliziranih grupa
u selu (npr. ne samo nezaposleni, nego i samohrani roditelji i Romi)? Koga se sve od seljana pita-
lo gdje kopati bunar? Kome su sve podijeljene broure, a do koga nisu stigle?
6. Pokazatelji uporabe. Ukazuju na uestalost koritenja aktivnosti i njihovih uinaka. Taj nam
pokazatelj takoer pomae odrediti relevantnost projekta.
Primjer: Slue li se Ijudi seoskim bunarima? Jo vanije, slue Ii se njima ene (koje nose najvei
teret kuanskih poslova)? itaju Ii se broure? Koliko Ijudi ostaje zaposleno nakon to projekt
zavri? Sve to moe pokazati koriste Ii se dobiveni proizvodi, u kojoj mjeri i opravdava li njihovo
koritenje provedbu tog projekta.
7. Pokazatelji odrivosti. Ukazuju na to hoe Ii e se aktivnosti na projektu ili organizaciji koje
su prepoznate kao potrebne nastaviti poslije prestanka prvotne nancijske potpore. To je vano
pitanje, jer veina drutvenih aktivnosti ima utjecaj (ostvaruje svoj krajnji, dugoroni cilj) jedino
ako traje dulje i ima potporu razliitih grupa, organizacija i institucija.
Primjer: Jesu li projekt iIi organizacija uspjeli osigurati sredstva za nastavak potrebnih aktivnosti?
Npr. je Ii dogovoreno s opinom, zdravstvenim centrom iIi drugim stranim donatorima da nasta-
ve nancirati odravanje bunara i zdravstvene kampanje? Je Ii osigurano Ijudstvo za provedbu
tih aktivnosti unutar organizacije iIi meu neposrednim korisnicima/korisnicama?
34 35
FAZA PLANIRANJA
Vjeba postavljanja pokazatelja utjecaja, uinkovitosti i djelotvornosti:
Vrsta cilja Pokazatelji
Krajnji cilj projekta: Utjecaj:
Specini ciljevi projekta:
1.
2.
3.
Utjecaj:
Cilj 1
Aktivnosti:
1. Uinkovitost
2. Djelotvornost
Cilj 2.
Aktivnosti:
1. Uinkovitost
2. Djelotvornost
Cilj 3.
Aktivnosti:
1. Uinkovitost
2. Djelotvornost
Prije nego se odluite za pokazatelje, trebate se odluiti za podruja koja ete pratiti, odnosno
koja elite poboljati i unaprijediti. neka od moguih podruja:
Obrazovanje
Gospodarstvo
Javna sigurnost
Zatita okolia
Zdravlje
Drutveno okruenje
Javni sektor
Kultura/rekreacija
Djeca i mladi
Starije osobe
Osobe s posebnim potrebama
Neto drugo.....
Podsjetnik za listu pokazatelja kvalitete ivota po podrujima
Ovo su samo neki pokazatelji u nekim podrujima. Vi ih u svojoj skupini, odnosno zajednici,
moete detaljnije denirati. Neki nee biti relevantni za vau situaciju.
Gospodarstvo
stopa nezaposlenosti
prosjeni osobni dohodak
prosjeni prihod domainstva
turizam izmjeren brojem noenja
prosjena mjesena cijena struje i komunalija za prosjeno domainstvo
36 37
Osnovno obrazovanje
broj kola na broj djece
broj uenika u razredu
opremljenost kole tehnikim pomagalima i informatikom opremom
broj uenika koji zavravaju kolu u odnosu na broj upisanih
broj izvannastavnih aktivnosti
sudjelovanje uenika na natjecanjima
broj uitelja i nastavnika na specijalizaciji ili drugom tipu usavravanja
postojanje vanjskih sportskih terena i ureenost okolia kole
Javna sigurnost
broj ljudi koji se osjeaju sigurnima kad naveer hodaju sami po svojem susjedstvu
broj osoba koje su tijekom prole godine bile rtve ulinog napada
broj provala u stanove u odnosu na prosjek u dravi
broj prometnih nesrea na 1.000 ljudi
Zatita okolia
broj dana s umjerenim pokazateljem zagaenosti
broj proiivaa vode u industrijskim kompleksima
prosjena potronja pitke vode po kuanstvu
broj tona komunalnog otpada po osobi
razina bespravne izgradnje
broj, povrina i vrsta zatienih prirodnih podruja
Zdravlje
postotak smrti zbog sranih oboljenja
broj smrti zbog karcinoma plua na 100.000 stanovnika
broj prodanih kutija cigareta po osobi
postotak mrtvoroene djece na 1.000 ivoroene
broj mladih koji piju alkohol
broj ljudi koji dostupne zdravstvene usluge smatraju dobrim ili odlinim
broj osoba s dodatnim zdravstvenim osiguranjem
broj sluajeva raka dojke otkrivenog u ranoj fazi
Drutveno okruenje
broj prijavljenih sluajeva zlostavljanja djece
broj malodobnih majki
postotak stanovnika koji su volontirali u zajednici tijekom godine
prosjean broj sati koji su anketirani ljudi proveli u volontiranju
postotak ljudi koji su iskusili rasizam bilo koje vrste
razina lantropije putem kampanji prikupljanja sredstava
36 37
FAZA PLANIRANJA
Javni sektor
postotak ljudi koji lokalnu vlast smatraju dobrom ili odlinom
postotak ljudi koji glasuju na opim izborima
postotak ena meu lokalnim dunosnicima
postotak ljudi koji znaju imenovati dva trenutna lana gradskog/opinskog vijea
postotak ljudi koji kau da prate dogaaje u lokalnim vlastima
postotak ljudi koji smatraju da javne slube (hitna pomo, vatrogasci i policija) dobro funk-
cioniraju
postotak ljudi koji smatraju da su komunalni poslovi dobro obavljeni (odvoz smea, ureenje
parkova)
broj ljudi koji gledaju lokalne TV vijesti
postotak ljudi koji smatraju da je njihova mo utjecaja na odluke lokalne vlasti prilina ili
umjerena
Kultura/rekreacija
koritenje javne knjinice mjereno ukupnom cirkulacijom po osobi
ukupan broj priredbi u drutvenim prostorima zajednice
ukupan broj posjetitelja glazbenih dogaaja
ukupan broj posjetitelja na velikim kulturnim dogaajima
ukupan broj posjetitelja sportskih dogaaja
broj sportskih objekata
broj ljudi aktivno ukljuenih u sportske aktivnosti tijekom prole godine
postotak zelenih povrina u zajednici
trokovi na rekreaciju po osobi
Stvaranje bolje budunosti za djecu i mlade
majke obuhvaene ranom prenatalnom zatitom
broj djece koja se redovito cijepe
broj djece u dnevnom boravku
broj izostanaka u koli
uspjeh na maturi
broj gimnazijalaca koji upisuju fakultet
mladenaka delinkvencija na 1.000 mladih
broj uhienih mladih zbog alkohola ili droge na 1.000 mladih
stopa zapoljavanja mladih
broj djece razvedenih roditelja
Stvaranje neovisnosti za starije i osobe s posebnim potrebama
broj kunih posjeta za osobe iznad 65 godina
broj dana provedenih u domu za osobe iznand 65 godina
broj provjerenih izvjetaja o zlostavljanju, zanemarivanju ili iskoritavanju starijih osoba
situacija s arhitektonskim barijerama
broj zaposlenih osoba s posebnim potrebama
38 39
Parametri za odreivanje kvalitete projekta
Vanost
Odnosi se na bitnost problema koji se projektom eli rijeiti i zapoinje odreivanjem kome je
projekt vaan. Projektom se trebaju odrediti/identicirati specini problemi odreene ciljane
skupine. U opim ciljevima projekt treba odrediti vezu sa irim problemima drutva.
Neka od pitanja vezana za vanost projekta:
Je li identicirana ciljana skupina?
Jesu li problemi ciljane skupine dovoljno dobro opisani?
Je li analiza problema dovoljno opsena?
Objanjavaju li opi ciljevi zato je projekt vaan za drutvo?
Deniraju li specini ciljevi korist za ciljane skupine?
Je li potreba za rezultatima dobro obrazloena?
Izvodljivost
Mogu li ciljevi projekta biti ispunjeni? Potrebno je napraviti procjenu logine povezanosti ele-
menata projekta (od ciljeva do aktivnosti) i suvislosti pretpostavki projekta, te mogunosti or-
ganizacije da mobilizira neophodne resurse i ekspertizu kako bi se aktivnosti provele unutar
zadanog projekta.
Neka od pitanja vezana za izvodljivost projekta:
Vode li specini ciljevi k opem cilju?
Hoe li se ispuniti specini ciljevi i postii oekivani rezultati ako se provedu aktivnosti?
Jesu li predviena sredstva opravdana odnosno dostatna za provoenje aktivnosti?
Jesu li identicirani vani vanjski uvjeti (mogunosti/prijetnje)?
Je li prihvatljiva vjerojatnost ostvarenja pretpostavki?
Je li organizacija u stanju provesti projekt?
Odrivost
Povezana je s pitanjem hoe li i dalje postojati koristi od projekta kada projekt zavri.
Neka od pitanja povezana s odrivosti:
Je li organizacija u mogunosti organizirati / osigurati nastavak projekta?
Potvruju li nancijska i ekonomska analiza da je projekt uinkovit, odriv i relevantan?
Je li dravna politika podravajua nakon zavretka projekta?
Je li tehnologija prikladna za lokalne uvjete?
Hoe li ekoloko okruenje biti ouvano za vrijeme trajanja i nakon projekta?
Hoe li korisnici imati adekvatno vlasnitvo nad projektom?
38 39
IZRADA PRORAUNA
IZRADA PRORAUNA
emu slui proraun?
1. Podnoenju vaih UKUPNIH potraivanja za raspoloiva sredstva u okviru standardnih naslo-
va (grupa aktivnosti) u obrascu prorauna.
- Svi aplikanti koriste iste naslove
- Treba prikazati SAMO prihvatljive trokove
- to su prihvatljivi trokovi, denirano je u uputama. Proitaje ih.
2. Prikazu ukupnih procijenjenih trokova projekta, ukljuujui nancijski doprinos partnera i
vae organizacije.
- Valja pokazati SAMO trokove koji se mogu provjeriti.
3. Ocjenjivaima omoguuje da prosude o razumnosti vaeg prijedloga trokova i ekonomi-
nosti projekta koji ste osmislili.
- Prije predaje projekta i sami moete procijeniti jesu li trokovi razumni i opravdani
- Ne zaboravite provjeriti isplativost prije predaje prijedloga
Ukupni trokovi projekta podijeljeni s brojem korisnika jedan su od naina samoprovjere.
4. Iznos koji potraujete od donatora je maksimalan iznos trokova
2
u UGOVORU o dodjeli sredstava.
- Iznos projekta se ne moe poveavati nakon poetka provedbe projekta.
- Pojedinane stavke prorauna takoer imaju ksne maksimalne iznose
Prebacivanje sredstava iz jedne proraunske stavke u drugu zahtjeva posebnu dozvolu za
iznose vie od 10%.
- Financijska potpora (grant) NIJE donacija. To je maksimalna ugovorna isplata za stvarno
nastale trokove.
5. Obrazac prorauna se sastoji od grupa trokova, s navedenim proraunskin stavkama.
Trokovi se moraju nadgledati i o njima izvjetavati pod istim naslovima grupa trokova i
proraunskim linijama, kao to su u obrascu prorauna.
Ukoliko ne posjedujete dovoljne upravljake kapacitete, valja uzeti kompetentnog knjigovo-
u za nadgledanje trokova projekta i za to zatraiti sredstva.
Trokovi kjigovodstva PRIHVATLJIVI SU trokovi.
- Oekujte reviziju
3
.
Nekoliko rijei o reviziji
Svi se trokovi moraju moi dokazati.
- Za svaki troak mora postojati dokaz (rauni za robu i opremu, rauni ili ugovori za usluge, ugo-
vori o radu za zaposlenike, tablica utroenih sati za prikaz vremena utroenog na projektu itd.)
- Pazite da uza sve planirane trokove u prijedlogu kasnije moete imati dokaze stvarnog
troka (raune i sl.). Ako se troak ne moe evidentirati, ne moe se obuhvatiti proraunom.
2 Tijekom postupka provjere realnosti prorauna, koji se radi prije potpisivanja ugovora, donator moe
zakljuiti da neki trokovi nisu realni te konani iznos u ugovoru moe biti nii od zatraenog. Donator
e vas o tome obavijestiti.
3 Ako je visina potpore via od 100.000 Eur, obavezno je ukljuiti u proraun trokove nancijske revizije.
40 41
6. U obrascu prorauna (prvi radni list - 1. Budget) trebate prikazati ukupne trokove projekta u stup-
cima koji se odnose na sve godine projekta (All years), a ne samo onaj dio koji se trai iz fondova EU.
Ako projekt traje dulje od godine dana, u desnom dijelu obrasca (pod Year 1) trebate poseb-
no prikazati proraun i za prvu godinu. Ukoliko va projekt traje krae od 12 mjeseci, onda e
trokovi pod All years i Year 1 biti identini.
7. Ovisno o natjeaju, proraun se sastoji od dva ili tri radna lista:
1. Proraun projekta
2. Objanjenje prorauna projekta
3. Oekivani izvori nanciranja
Ne zaboravite ispuniti sve radne listove i dobro obrazloiti trokove.
Prihvatljivost trokova: trokovi koji se mogu uzeti u obzir za potporu
U okviru prorauna projekta trebaju se prikazati samo prihvatljivi trokovi, koji se mogu prizna-
ti u okviru svakog pojedinog programa nanciranog iz sredstava EK. Prihvatljivi trokovi detalj-
nije su prikazani u nastavku, no treba napomenuti da za svaki Program potpore treba detaljno
iitati Upute za podnositelje prijedloga, u kojima se deniraju prihvatljivi trokovi.
Proraun projekta predstavlja i procjenu i gornju granicu prihvatljivih trokova. Prihvatljivi tro-
kovi se moraju temeljiti na stvarnim trokovima, a ne na paualnim iznosima (osim za putne
trokove i trokove smjetaja i prehrane, te za neizravne /indirektne/ trokove).
Prije dodjele potpore provodi se postupak provjere prorauna, koji prethodi potpisivanju ugo-
vora. U postupku provjere moe se od podnositelja prijedloga projekta zatraiti razjanjenje po-
jedinih proraunskih stavaka te se moe desiti da ugovorno tijelo uvede ogranienja u predlo-
eni proraun. Stoga je u interesu podnositelja prijave da podnese realan i opravdan proraun
4
.
Prihvatljivi izravni trokovi
Prihvatljivi su samo oni trokovi koji:
su potrebni za izvrenje projekta / projektnih aktivnosti te koji su u skladu su s naelima uinkovi-
toga nancijskog upravljanja, a osobito s naelom vrijednosti za novac i naelom ekonominosti;
se odnose na stvarno nastale trokove korisnika potpore
5
ili njegovih partnera
6
u razdoblju
provedbe projekta (nakon potpisivanja ugovora od obje strane); trokovi suradnika
7
na pro-
jektu nisu prihvatljivi
su evidentirani u poslovnim knjigama ili poreznoj dokumentaciji korisnika ili korisnikovih par-
tnera, odredivi i provjerljivi, te potkrijepljeni originalnim dokumentima (raun, ugovor i dr.).
4 Eventualne promjene u predloenom proraunu ne podrazumijevaju poveanu ukupnu svotu trae-
ne potpore, niti poveanje u postotku nanciranja.
5 Podnositelj prijedloga projekta (prijave) koji je potpiso ugovor te tako postao korisnik potpore
6 Partneri u projektu imaju stvarnu ulogu u projektu, trokovi provedbe projekta za njih su na isti na-
in prihvatljivi kao i za podnositelje prijave, stoga moraju zadovoljavati iste kriterije kao i podnositelji
prijave. Svaki natjeaj denira tko su mogui partneri, jesu li obavezni i sl.
7 Suradnici imaju ulogu u projektu, moraju biti navedeni u projektnom prijedlogu, no ne mogu primiti
nancijsku potporu osim dnevnica i trokova putovanja. Uglavnom ne moraju zadovoljavati iste kri-
terije kao podnositelji zahtjeva.
40 41
IZRADA PRORAUNA
Prihvatljivi izravni trokovi ukljuuju:
troak zaposlenika podnositelja zahtjeva i njegovih partnera koje radi na projektu, a koji od-
govara stvarnim bruto plaama; plae i trokovi ne smiju u pravilu premaiti one koje korisnik
ili njegovi partneri, ovisno o sluaju, inae dobijaju;
Ako je partner iz javnog sektora, vodite rauna da se iz sredstava EU ne mogu plaati njihove
plae, ali se taj iznos moe prikazati kao sunanciranje
putne trokove, trokove smjetaja i prehrane za osoblje koje sudjeluje u projektu, uz uvjet
da ne premauju iznose koje korisnik ili njegovi partneri, ovisno o sluaju, inae plaaju; pau-
alne refundacije tih trokova ne smiju premaiti iznose koje svake godine odobrava Europ-
ska komisija (per diem) u vrijeme potpisivanja ugovora
8
;
trokove kupnje opreme (nove ili rabljene) i plaanje usluga vezano za provoenje aktivnosti
projekta, uz uvjet da odgovaraju cijenama na tritu;
trokove iznajmljivanja ureda i trokove reija te telefona, ako se radi o uredu koji je iznaj-
mljen samo za projekt; ako se koristi ve postojei ured takvi trokovi se pokrivaju iz stavke
Neizravni (indirektni) trokovi, koji mogu iznositi max 7% od ukupno prihvatljivih trokova
(izravni trokovi + nepredvidljivi /(contingency/ trokovi)
trokove potronoga materijala i pribora;
trokove koji proizlaze izravno iz uvjeta ugovora (irenje informacija, vrednovanje projek-
ta, nancijska revizija, prevoenje, tiskanje, osiguranje itd.) ukljuujui trokove nancijskih
usluga (osobito troak doznaka i bankovnih naknada).
U proraunu se moraju predvidjeti trokovi nancijske revizije u sluaju da potpora koja dolazi
iz sredstava EU iznosi vie od 100.000,00 Eur.
Preporua se da se u proraunu predvide i trokovi potrebni za aktivnosti vezane uz javno objav-
ljivanje o dobivanju potpore iz sredstava EU (visibility).
Nepredvieni trokovi (Contingency reserve)
Nepredvidljivi trokovi, u visini koja ne smije prelaziti 5% od prihvatljivih izravnih trokova,
mogu biti ukljueni u proraun u okviru nekih natjeaja. Ta se sredstva mogu koristiti samo ako
je prije dobijeno odobrenje od Ugovornog tijela. Oni se odnose na trokove koji npr. nastaju
uslijed poveanja cijena ili se naknadno pojavila potreba za neke aktivnosti.
Ti se trokovi predviaju ako se radi o veim infrastrukturnim projektima.
Prihvatljivi neizravni trokovi (indirektni trokovi)
Paualni iznos koji ne premauje 7% izravnih (direktnih) prihvatljivih trokova projekta moe se
zatraiti kao iznos za neizravne trokove, a radi pokria administrativnih reijskih trokova koje
korisnik ima.
Neizravni su trokovi prihvatljivi uz uvjet da ne ukljuuju trokove ve ukljuene u neku drugu
stavku prorauna.
Neizravni trokovi nisu prihvatljivi ako korisnik od Europske komisije primi institucionalnu pot-
poru po nekoj drugoj osnovi.
8 http://europa.eu.int/comm/europeaid/perdiem/index_en.htm
42 43
Doprinosi u naravi
Svi doprinosi u naravi koje daje korisnik ili korisnikovi partneri, a koji se u aplikacijskom obrascu
moraju odvojeno navesti, ne predstavljaju stvarne izdatke i nisu prihvatljivi trokovi. Oni se ne
mogu smatrati oblikom sunanciranja od strane korisnika.
Trokovi osoblja koje radi u okviru projekta se ne smatraju doprinosom u naravi. U sluaju da te
trokove plaa korisnik potpore ili njegovi partneri, ti se trokovi mogu smatrati sunanciranjem.
Neprihvatljivi trokovi
Sljedei trokovi nisu prihvatljivi:
dugovi i priuve za gubitke ili dugove;
dune kamate;
stavke koje se ve nanciraju u okviru nekog projekta;
kupnja zemljita ili zgrada, osim kad je to potrebno za izravnu provedbu projekta u kojem se
sluaju po okonanju projekta vlasnitvo mora prenijeti na krajnje korisnike i/ili na lokalne
partnere;
gubici na teajnim razlikama;
porezi, ukljuujui PDV
9
, osim ako korisnik (ili korisnikovi partneri) ne moe traiti njihov po-
vrat, a vaei propisi predviaju podmirenje poreza
krediti treoj strani.
Izrada detaljnog prorauna
Procijenite SVE trokove SVIH aktivnosti prijedloga projekta.
Ne postoji ODREEN nain da se to uini
Ukljuite sve trokove, provjerite jeste li zaraunali trokove svake aktivnosti
Ukljuite i trokove za pojedince angairane posebno za odreenu aktivnost (primjerice: sa-
vjetnici, strunjaci)
Za svaki troak valja specicirati jedinicu i troak po jedinici te koliinu
Nemojte nagaati. Provjerite kod dobavljaa kako biste bili sigurni je li procjena troka po jedi-
nici razumna.
1. Procijenite trokove zaposlenika koje e izravno raditi na provoenju projekta
Navedite SVE pojedince koji e raditi na projektu
- Procijenite u % koliinu vremena koju e provesti mjeseno na projektu
- Izraunajte ukupan broj radnih mjeseci koje e potroiti na temelju tog postotka.
Primjerice, voditelj projekta, 50% vremena mjeseno za 12 mjeseci projekta = 6 mjeseci
9 Svi koji dobiju sredstva bespovratne pomoi stjeu pravo od trenutka potpisivanja ugovora s Cen-
tralnom jedinicom za nanciranje i ugovaranje (CFCU) Ministarstva nancija, na osloboenje plaanja
PDV-a za sve trokove projekta nastale nakon datuma potpisivanja, u visini ukupne vrijednosti pro-
jekta. U naputku Ministarstva nancija (NN 110/2003) je objanjeno kako se ovo pravo koristi.
42 43
IZRADA PRORAUNA
Procijenite UKUPNE trokove svakog pojedinca na projektu. Primjerice, voditelj projekta
za 6 mjeseci, 1.500 BRUTO mjeseno = 9.000 .
Primjer: Proraun trokova zaposlenika
TRAJANJE PROJEKTA 12 MJESECI
Izvoditelji
Bruto iznosi % vremena Trajanje
Mjeseci
Mjeseci na
projektu
Troak/
mjes.
Ukupno na
projektu
Voditelj projekta 50 12 6 1.500 9.000
Asistent 20 12 2,4 1.200 2.880
Dizajner web stranice 30 12 3,6 1.200 4.320
Asistent (partner) 25 12 3 1.000 3.000
Ukupno zaposlenici 19.200
2. Procijenite trokove provoenja pojedinih aktivnosti
Razmislite o potrebnim trokovima za svaku pojedinu aktivnost. Neke aktivnosti sadre vie
zadataka, npr. kod izrade publikacije treba pokriti trokove pisanja (bilo kroz plau zaposleni-
ka ili autorski honorar), strune redakcije, lekture i korekture, designa, pripreme za tisak i tiska.
Primjer: Detaljni prikaz trokova provoenja aktivnosti
Aktivnost kol. jedinica cijena ukupno

Izrada prirunika 0
Strani ekspert u Zagrebu 1 let 300 300
Dnevnice za stranog trenera 4 dana 4 dnevnica 150 600
Prijevod 20 stranica 20 stranica 15 300
Ureivanje 3 dan 100 300
Dizajn 3 dan 100 300
Tisak prirunika 700 primjerak 2 1.400
ukupno 3.200
15 radionica za 20 sudionika (3 x 2 dana u 5 regija): 0
troak prostorije za obuku na 5 lokacija x 3
dana
15 po danu 20 300
Hotelski smjetaj 600 smjetaj 30 18.000
Putni trokovi 300 trokovi 34 10.200
Honorar trenera (30 dana x 2 trenera) 60 dan 200 12.000
Materijali 1 nabava 200 100
ukupno 40.700
UKUPNO SVE IZRAVNE AKTIVNOSTI 43.900
44 45
3. Izraunajte SVE TROKOVE UREDA svoje organizacije za trajanja projekta: najam prostora,
grijanje i druge reije, telefon, amortizaciju, ienje.
- Tu nemojte ukljuiti trokove zaposlenika (to ste ve izraunali)
- Tu nisu ukljueni niti trokovi (za aktivnosti ili kupovinu) za druge projekte
- Koristei se svojim uobiajenim nazivima i terminologijom, izradite tablicu SVIH godinjih
operativnih trokova, uz prikaz mjesenih trokova za svaku stavku.
Primjer: Godinji trokovi ureda
Godinje Mjeseno (prosjeno)
Najamnina 4.800 400
Struja 420 35
Voda 120 10
Plin 600 50
Odvoz smea 120 10
Telefon 1.440 120
ienje 1.200 100
Fotokopiranje 600 50
Potroni materijal 600 50
Rezervni dijelovi 720 60
Bankovne naknade 240 20
Sada neke od UKUPNIH trokova ureda rasporedite na projekt na najrazumniji i najopravda-
niji nain. Ako se radi o novom prostoru koji se unajmljuje za ovaj projekt, trokove ukljuite
u izravne, a ako se radi o postojeem prostoru koji koristite za projekt, onda ih ukljuite u
neizravne trokove.
Openito je razumno raspodijeliti trokove ureda prema razmjeru na:
- ukupne TROKOVE zaposlenika ILI
- ukupno VRIJEME za voenje projekta.
Raspodjela trokova ureda na projekt
Iz prethodnog primjera vremena utroenog na voenje projekta:
Voditelj projekta radi ukupno 6 mjeseci
Asistent 1 radi ukupno 2,4 mjeseca
Web dizajner radi ukupno 3,6 mjeseci
Na projektu radi ukupno 3 zaposlenika iz vae organizacije x 12 mjeseci = ukupno 48 mjeseci
Zaposlenici na projektu ukupno rade 15 mjeseci, to znosi cca 30%.
Iz prethodnog primjera trokova zaposlenika na projektu:
Ukupan troak voenja projekta 19.200
Ukupno vrijeme voenja projekta 12 mjeseci
44 45
IZRADA PRORAUNA
Ukupni godinji trokovi za zaposlenike na projektu tijekom 12 mjeseci iznose 58.800
Na projekt otpada 19.200 , to iznosi cca 32%.
U oba sluaja udio u projektu je cca 30%. Stoga je razumno 30% trokova ureda pripisati projektu.
Ne zaboravite da u izravne trokove moete prikazati samo ako se radi o novom uredu. Ako
se radi o postojeem uredu, trokove moete pokriti iz stavke Neizravni trokovi.
Uz pomo izraunatog postotka, udio trokova ureda u projektu moe se rasporediti na slje-
dei nain:
Godinje Mjeseno % Mjeseno za
projekt
Ukupno za projekt
(12 mjeseci)
Najamnina 4.800 400 30 120 1.440
Struja 420 35 30 11 126
Voda 120 10 30 3 36
Plin 600 50 30 15 180
Odvoz smea 120 10 30 3 36
Telefon 1.440 120 30 36 432
ienje 1.200 100 30 30 360
Fotokopiranje 600 50 30 15 180
Potroni materijal 600 50 30 15 180
Rezervni dijelovi 720 60 30 18 216
Bankovne naknade 240 20 30 6 72
Ukupno 3.258
Ukupni prijedlog prorauna
- svi se detalji kombiniraju
- prikazuje sve pojedinosti projekta i mora pokriti sve aktivnosti prikazane u opisnom obrascu
- slui za praenje provedbe i upravljanje projektom
U nastavku je prikazan ukupan proraun projekta ije smo nastajanje pratili. Izraunali ste sve
trokove i sada ih rasporedite u obrascu prorauna Europske komisije.
46 47
PRORAUN PROJEKTA Kol. Jedinica Jed. cijena Ukupno
Trokovi zaposlenika ljudski resursi
Voditelj projekta 6 Mjesec 1.500 9.000
Asistent 2,4 Mjesec 1.200 2880
Web dizajner 3,6 Mjesec 1.200 4.320
Asistent (partner) 3 Mjesec 1.000 3.000
Ukupno 19.200
Prirunik
Strani ekspert u Zagrebu 1 let 300 300
Dnevnice za stranog trenera 4 dana 4 dnevnica 150 600
Prijevod 20 stranica 20 stranica 15 300
Ureivanje 3 dan 100 300
Dizajn 3 dan 100 300
Tisak prirunika 700 primjerak 2 1.400
Ukupno 3.200
15 radionica za 20 sudionika (3 x 2 dana u 5 regija):
troak prostorije za obuku na 5 lokacija x 3 dana 15 po danu 20 300
Hotelski smjetaj 600 smjetaj 30 18.000
Putni trokovi 300 trokovi 34 10.200
Honorar trenera (30 dana x 2 trenera) 60 dan 200 12.000
Materijali 1 nabava 200 200
Ukupno 40.700
Trokovi opreme
Laptop 1 kom 1.000 1.000
Stolice 4 kom 200 800
Ukupno 1.800
Trokovi ureda - 30% udjela x 12 mjeseci
Najamnina 12 Mjesec 120 1.440
Struja 12 Mjesec 11 126
Voda 12 Mjesec 3 36
Plin 12 Mjesec 15 180
Odvoz smea 12 Mjesec 3 36
Telefon 12 Mjesec 36 432
ienje 12 Mjesec 30 360
Fotokopiranje 12 Mjesec 15 180
Potroni materijal 12 Mjesec 15 180
Rezervni dijelovi 12 Mjesec 18 216
Bankovne naknade 12 Mjesec 6 72
Ukupno 3.258
UKUPNI troak projekta 68.158
Na sljedeoj ete stranici nai jo jedan primjer prorauna, ovaj put u obrascu Europske komisije.
46 47
IZRADA PRORAUNA
Primjer: proraun projekta
Sve godine
Trokovi Jedinica Broj
jedin.
Cijena
jedinice (Eur)
Ukupno (Eur)
1. Ljudski resursi
Plae
Voditeljica projekta (50 % x 24 mjeseca ) Mjesec 12 1.800,00 21.600,00
Trener (30 % x 24 mjeseca x 2 trenera) Mjesec 14,4 1.600,00 23.040,00
Odravanje web stranice (50 % x 24 mjeseca) Mjesec 12 1.400,00 16.800,00
Administrativni i nancijski asistent (50% x 24
mjeseca)
Mjesec 12 1.000,00 12.000,00
Koordinator rada na biltenu (50 % x 24 mjeseca) Mjesec 12 1.200,00 14.400,00
Dnevnice tijekom putovanja
Inozemstvo (osoblje na projektu) - Be Per diem 3 200 600
Tuzemstvo (osoblje na projektu) Per diem 12 90 1080
Sudjelovanje na seminarima/konferencijama Per diem 0
Osobe na ugovor o djelu ili autorski ugovor
(brutto iznos)

Design biltena Po broju 4 600 2400
Trokovi zaposlenika ukupno 91.920,00
2. Putovanja
Meunarodno putovanje - Be Let 1 430,00 430,00
Tuzemno putovanje Mjesec 24 50,00 1.200,00
Zagreb - Rijeka - Zagreb Kilometraa 360 0,20 72,00
Zagreb - Split - Zagreb Let 2 100,00 200,00
Zagreb - Dubrovnik - Zagreb Let 1 120 120,00
Zagreb - Varadin - Zagreb Kilometraa 200 0,2 40,00
Oprema i materijal ukupno 2.062,00
3. Oprema i materijal
Fotokopirni stroj Komad 1 2.500,00 2.500,00
Rezervni dijelovi, toneri i sl. Mjesec 24 50,00 1.200,00
Odravanje opreme Mjesec 24 40,00 960,00
Papir i uredski materijal Mjesec 24 20,00 480,00
Laptop Komad 1 1.000 1.000
Stolice Komad 4 200 800
Oprema i materijal ukupno 6.940,00
4. Trokovi ureda ured unajmljen zbog projekta
Najam prostora (40%) Mjesec 9,6 500,00 4.800,00
Potroni uredski materijal + potarina Mjesec 24 20,00 480,00
Reije Mjesec 24 50,00 1.200,00
Telefon Mjesec 24 100,00 2.400,00
Trokovi ureda ukupno 8.880,00
48 49
5. Ostali trokovi, usluge
Trening program - ukupno 2 ciklusa
Predavai/treneri (2 ciklusa treninga x 10 dana) Dan 20 250,00 5.000,00
Materijal (markeri, diplome, registratori) Trening 2 200,00 400,00
Osvjeenje i ruak
(20 dana x 22 sudionika x 14 Eur)
Polaznik 440 14,00 6.160,00
Trening publikacije
(40 polaznika x 4 publik. 20 Eur)
Publikacija 160 20,00 3.200,00
Okrugli stolovi/radionice 4x 0,00
Predavai/facilitatori Po dogaanju 4 500,00 2.000,00
Osvjeenje (4 dana x 60 sudionika X 5 Eur) Po dogaanju 4 300,00 1.200,00
Javni forumi 0,00
Predavai/facilitatori Po forumu 4 250,00 1.000,00
Osvjeenje (4dana x 40 sudionika X 3 Eur) Po forumu 4 120,00 480,00
Publikacije 0,00
Prirunik 1 (lektura, dizajn, tisak) Kom 1000 4,50 4.500,00
Prirunik 2 (lektura, dizajn, tisak) Kom 500 3,00 1.500,00
Istraivanje 1 3.000,00 3.000,00
Aktivnosti na terenu Po godini 2 3.000,00 6.000,00
Bilten 2 izdanja godinje x 2 godine Po izdanju 4 5.000,00 20.000,00
DVD reportae Reportaa 2 450,00 900,00
Financijska revizija Po danu 12 250,00 3.000,00
Trokovi evaluacije Po danu 12 250,00 3.000,00
Domena za web stranicu po godini 2 50,00 100,00
Raunovodstveni servis (40%) Mjesec 9,6 280,00 2.688,00
Bankovne naknade Mjesec 24 10,00 240,00
Ostali trokovi ukupno 64.440,00

Izravni rokovi projekta ukupno 174.368,00
Administrativni trokovi (max 7 % na ukupne
izravne trokove projekta)
3% 5.225,10
Ukupni trokovi projekta 179.395,10
Proraun: VANO
Proitajte sve pojedinosti na proraunskom obrascu i u uputama
Razradite trokove gdje se to trai i dodajte proraunske linije ukoliko je potrebno
Provjerite jesu li obuhvaeni SVI trokovi za SVE aktivnosti
Paljivo provjerite SVE zbrojeve i formule u tablicama.
48 49
UKRATKO O PRAENJU I VREDNOVANJU
UKRATKO O PRAENJU I VREDNOVANJU
Praenje provedbe (Monitoring)
Odvija se interno u odnosu na projekt
Slui kao mehanizam upravljanja projektom odnosno za redovitu i sustavnu provjeru napret-
ka projekta u odnosu na planiranu dinamiku
Omoguava pokretanje rezervnih mehanizama ukoliko oekivani rezutati nisu postignuti ili
se postignuti rezultati znantno razlikuju od prvobitnog plana provedbe projekta
Vrednovanje projekta (Evaluacija)
Eksterno u odnosu na projekt
Procjena projekata s aspekta:
- relevantnosti (ciljeva u odnosu na potrebe korisnika)
- uinkovitosti (pravovremenog osiguravanja potrebnih resursa uz minimalne trokove)
- efektivnosti (ostvarivanja planiranih rezultata i specinih ciljeva projekta)
- uinka (doprinosa opem cilju kroz realizaciju projekta)
- odrivosti (nakon zavretka projekta)
50 51
PRILOZI
Primjer 1: Problem zagaenosti vode u rijeci
A
n
a
l
i
z
a

d
i
o
n
i
k
a
D
I
O
N
I
K
O
S
O
B
I
N
E

(
s
o
c
i
j
a
l
n
e
,

e
k
o
n
o
m
s
k
e
,

d
i
f
e
r
e
n
c
i
j
a
c
i
j
a

s
p
o
l
o
v
a
,

s
t
r
u
k
t
u
r
a
,

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
a
,

s
t
a
t
u
s
,

s
t
a
v
o
v
i
.
.
.
)
I
N
T
E
R
E
S
I

I

O
E
K
I
V
A
N
J
A
O
S
J
E
T
L
J
I
V
O
S
T

N
A

P
O
T
I
V
A
N
J
E

P
O
J
E
D
I
N
I
H

P
I
T
A
N
J
A

(
o
k
o
l
i
,

j
e
d
n
a
k
o
s
t

s
p
o
l
o
v
a
.
.
.
)
P
O
T
E
N
C
I
J
A
L
I

I

N
E
D
O
S
T
A
C
I

(
r
e
s
u
r
s
i
,

z
n
a
n
j
e
,

i
s
k
u
s
t
v
o
,

p
o
t
e
n
c
i
j
a
l
n
i

d
o
p
r
i
n
o
s
)
I
M
P
L
I
K
A
C
I
J
E

I

Z
A
K
L
J
U
C
I

Z
A

P
R
O
J
E
K
T

(
m
o
g
u
a

a
k
t
i
v
n
o
s
t
,

k
a
k
o

s
e

n
o
s
i
t
i

s
a

s
k
u
p
i
n
o
m
)
R
I
B
A
R
I

t
r
a
d
i
c
i
o
n
a
l
n
o

v
a
a
n

i
z
v
o
r

p
r
i
h
o
d
a

z
a

z
a
j
e
d
n
i
c
e

o
g
r
a
n
i
e
n
a
,

a
l
i

a
k
t
i
v
n
a

s
u
r
a
d
n
j
a

o
s
n
o
v
a

z
a

i
v
o
t

s
e

o
d
r
a
v
a

s
m
a
n
j
e
n
j
e

p
r
i
h
o
d
a

j
e

b
a
r
e
m

z
a
u
s
t
a
v
l
j
e
n
o

o
t
p
o
r

u

s
l
u
a
j
u

d
a

s
u

p
r
a
v
a

n
a

r
i
b
o
l
o
v

o
g
r
a
n
i
e
n
a

v
r
l
o

s
v
j
e
s
n
i

u
i
n
k
a

v
a
n
j
s
k
o
g

z
a
g
a
e
n
j
a

n
a

k
v
a
l
i
t
e
t
u

v
o
d
e

i

r
i
b
e

k
o
r
i
s
t

o
d

r
i
b
o
l
o
v
a

p
r
i
j
e

u
s
m
j
e
r
e
n
a

n
a

m
u
k
a
r
c
e

u
p
o
z
n
a
t
i

s

r
i
j
e
k
o
m

i

r
i
j
e
n
i
m

p
o
d
r
u
j
e
m

p
o
z
n
a
j
u

g
l
a
v
n
a

m
j
e
s
t
a

z
a
g
a
e
n
j
a

s
n
a
n
a

p
o
d
r
k
a

m
j
e
r
a
m
a

k
o
n
t
r
o
l
e

z
a
g
a
e
n
j
a

p
o
d
i
z
a
n
j
e

s
v
i
j
e
s
t
i

m
e
u

s
v
i
m

r
i
b
a
r
i
m
a

u
k
l
j
u
i
t
i

m
j
e
r
e

k
o
n
t
r
o
l
e

z
a
g
a
e
n
j
a
I
N
D
U
S
T
R
I
J
A

X

v
a
a
n

e
k
o
n
o
m
s
k
i

f
a
k
t
o
r

n
e
m
a

s
i
n
d
i
k
a
t
a

j
a
k
i

u
t
j
e
c
a
j

n
a

v
l
a
s
t

p
o
v
e
a
n
j
e

d
o
b
i
t
i

z
a
i
n
t
e
r
e
s
i
r
a
n
i

z
a

i
m
a
g
e

j
a
k

o
t
p
o
r

u

s
l
u
a
j
u

g
u
b
i
t
k
a

n
i
s
k
a

s
v
i
j
e
s
t

o

u
i
n
c
i
m
a

o
t
p
a
d
n
i
h

v
o
d
a

n
a

e
k
o
s
u
s
t
a
v
n
a
n
c
i
j
s
k
i

r
e
s
u
r
s
i

z
a

n
o
v
e

t
e
h
n
o
l
o
g
i
j
e

p
o
t
e
n
c
i
j
a
l

z
a

u
t
e
d
u

r
e
s
u
r
s
a

k
r
o
z

i
s
t
e

t
e
h
n
o
l
o
g
i
j
e

p
o
d
i
z
a
n
j
e

s
v
i
j
e
s
t
i

o

u
i
n
c
i
m
a

z
a
g
a
e
n
i
h

o
t
p
a
d
n
i
h

v
o
d
a

n
a

r
e
g
i
j
u

r
a
z
m
o
t
r
i
t
i

p
o
b
o
l
j
a
n
j
e

i
m
a
g
e
a

k
r
o
z

p
r
o
j
e
k
t
K
U
A
N
S
T
V
A

v
e
i
n
a

k
u
a
n
s
t
a
v
a

i
s
p
u
t
a

o
t
p
a
d
n
e

v
o
d
e

u

r
i
j
e
k
u

n
e
m
a

o
r
g
a
n
i
z
i
r
a
n
o
g

o
d
v
o
e
n
j
a

k
o
m
u
n
a
l
n
o
g

o
t
p
a
d
a

n
e

r
a
z
m
i
l
j
a
j
u

o

o
p
a
s
n
o
s
t
i

d
o
b
i
t
i

p
r
i
s
t
u
p

k
a
n
a
l
i
z
a
c
i
j
s
k
o
j

m
r
e

o
s
i
g
u
r
a
t
i

p
r
i
k
u
p
l
j
a
n
j
e

i

o
d
v
o
z

o
t
p
a
d
a

v
r
l
o

n
i
s
k
a

s
v
i
j
e
s
t

o

u
i
n
c
i
m
a

o
t
p
a
d
a

i

o
t
p
a
d
n
i
h

v
o
d
a

n
a

e
k
o
s
u
s
t
a
v

p
o
t
e
n
c
i
j
a
l
n
o

s
p
r
e
m
n
i

i

u

m
o
g
u
n
o
s
t
i

p
l
a
a
t
i

u
s
l
u
g
e

p
o
v
e
a
t
i

s
v
i
j
e
s
t

o

u
i
n
c
i
m
a

z
a
g
a
e
n
i
h

o
t
p
a
d
n
i
h

v
o
d
a

n
a

r
e
g
i
j
u

p
o
t
a
k
n
u
t
i

o
s
j
e
t
l
j
i
v
o
s
t

s

o
b
z
i
r
o
m

n
a

t
r
o
k
o
v
e

z
a
t
i
t
e

o
k
o
l
i
a
I
T
D
.
.
.
50 51
PRILOZI
Analiza problema
Nekontrolirano odlaganje
otpadau rijeku
Loa kvaliteta rijene ribe
este bolesti meu
konzumentima riba
Smanjen prihod
stanovnitva
Pogorani uvjeti ivota
lokalnog stanovnitva
Kvaliteta vode u rijeci
opada
Veina kuanstava i
tvornica isputa otpadne
vode izravno u rijeku
Manji ulov ribara
Otpadne vode u
pogonima ne obrauju se
u skladu sa standardima
Smanjena atraktivnost za
turizam
Poticaji za izbjegavanje
visokog zagaenja
otpadnih voda nisu
operativni
Propisi ne osiguravaju
sprjeavanje isputanja
otpadnih voda
Nema kontrole
zagaivaa
Stanovnitvo nije svjesno
opasnosti odlaganja
otpada
UZROK
POSLJEDICA
KLJUNI
PROBLEM
52 53
Analiza ciljanog stanja
Smanjeno nekontrolirano
odlaganje otpada u rijeku
Kvaliteta rijene ribe u
skladu sa standardima
Smanjene stope bolesti
zbog konzumiranja
rijene ribe
Povean prihod
stanovnitva
Poboljani uvjeti ivota
Poboljana kvaliteta vode
u rijeci
Smanjeno izravno
isputanje otpadnih voda
kuanstava i tvornica
Stabiliziran lov ribara
Poveani kapaciteti
obrade otpadnih voda
Ponovno uspostavljena
atraktivnost za turizam
Kontrola
zagaivaa redovita
i djeluje
Stvorena svijest
stan. o opasnosti
odlaganja otpada
Poticaji za
izbjegavanje
visokog zagaenja
otpadnih voda
djeluju
Pravna regulativa
je poboljana i
prati se
Osiguran prikljuak
kuanstava i
tvornica na mreu
odvodnje
52 53
PRILOZI
Analiza strategija
Smanjeno nekontrolirano
odlaganje otpada u rijeku
Kvaliteta rijene ribe u
skladu sa standardima
Smanjene stope bolesti
zbog konzumiranja
rijene ribe
Povean
prihodstanovnitva
Poboljani uvjeti ivota
Poboljana kvaliteta u
rijeci
Smanjeno izravno
isputanje otpadnih voda
kuanstava i tvornica
Stabiliziran lov ribara
Poveani kapaciteti
obrade otpadnih voda
Ponovno uspostavljena
atraktivnost za turizam
Kontrola
zagaivaa redovita
i djeluje
Stvorena svijest
stan. o opasnosti
odlaganja otpada
Poticaji za
izbjegavanje
visokog zagaenja
otpadnih voda
djeluju
Pravna regulativa
je poboljana i
prati se
Osiguran prikljuak
kuanstava i
tvornica na mreu
odvodnje
OPI
CILJ
SPECIFINI
CILJ
REZULTATI
Strategija
otpada
Strategija
otpadnih
voda
NE DA
54 55
L
o
g
i
k
a

m
a
t
r
i
c
a

L
o
g
i
k
a

i
n
t
e
r
v
e
n
c
i
j
e
M
j
e
r
l
j
i
v
i

p
o
k
a
z
a
t
e
l
j
i
I
z
v
o
r
i

p
r
o
v
j
e
r
e
P
r
e
t
p
o
s
t
a
v
k
e
O
p
i

c
i
l
j
P
o
b
o
l
j
a
t
i

u
v
j
e
t
e

i
v
o
t
a

l
o
k
a
l
n
o
g

s
t
a
n
o
v
n
i
t
v
a
S
m
a
n
j
e
n

b
r
o
j

b
o
l
e
s
n
i
h

o
s
o
b
a

z
b
o
g

o
n
e
e
n
o
s
t
i

r
i
j
e
k
e
P
o
v
e
a
n

p
r
i
h
o
d

o
d

u
l
o
v
a

r
i
b
e
P
o
v
e
a
n

b
r
o
j

t
u
r
i
s
t
a

Z
a
v
r
n
o

i
z
v
j
e
e
Z
d
r
a
v
s
t
v
e
n
e

s
t
a
t
i
s
t
i
k
e

S
o
c
i
o
-
e
k
o
n
o
m
s
k
i

i
z
v
j
e
t
a
j

u
p
a
n
i
j
e
S
p
e
c
i
n
i

c
i
l
j
(
e
v
i
)
P
o
b
o
l
j
a
t
i

k
v
a
l
i
t
e
t
u

v
o
d
e

u

r
i
j
e
c
i
S
m
a
n
j
e
n
a

k
o
l
i
i
n
a

n
e
t
r
e
t
i
r
a
n
i
h

o
t
p
a
d
n
i
h

v
o
d
a

u

r
i
j
e
c
i

i

k
o
n
c
e
n
t
r
a
c
i
j
e

t
e
k
i
h

m
e
t
a
l
a
I
z
v
j
e
e

U
p
r
a
v
e

z
a

v
o
d
e
J
a
v
n
a

k
a
m
p
a
n
j
a

p
o
d
i
z
a
n
j
a

s
v
i
j
e
s
t
i

J
L
S
-
a

p
o
z
i
t
i
v
n
o

u
t
j
e
e

n
a

s
a
n
i
t
a
r
n
e

n
a
v
i
k
e

i

z
d
r
a
v
l
j
e

s
t
a
n
o
v
n
i
k
a
R
e
z
u
l
t
a
t
i
1
.

S
m
a
n
j
e
n
o

i
z
r
a
v
n
o

i
s
p
u
t
a
n
j
e

o
t
p
a
d
n
i
h

v
o
d
a

k
u
a
n
s
t
a
v
a

i

t
v
o
r
n
i
c
a
2
.

O
d
r
e
e
n
i

s
t
a
n
d
a
r
d
i

z
a

p
r
o
a
v
a
n
j
e

o
t
p
a
d
n
i
h

v
o
d
a

i

z
a
p
o
e
l
a

n
j
i
h
o
v
a

u
i
n
k
o
v
i
t
a

p
r
i
m
j
e
n
a
N
a
p
r
a
v
l
j
e
n
a

a
n
a
l
i
z
a

b
a
z
n
o
g

s
t
a
n
j
a
I
z
r
a
e
n
a

p
r
o
j
e
k
t
n
a

d
o
k
u
m
e
n
t
a
c
i
j
a

z
a

p
r
o
i
r
e
n
j
e

k
a
n
a
l
i
z
a
c
i
j
s
k
e

m
r
e
e
B
r
o
j

n
o
v
o

p
r
i
k
l
j
u
e
n
i
h

k
u
a
n
s
t
a
v
a

i

p
o
d
u
z
e
a

n
a

k
a
n
a
l
i
z
a
c
i
j
s
k
u

m
r
e
u
O
s
m
i
l
j
e
n
a

s
h
e
m
a

d
o
d
j
e
l
e

p
o
t
i
c
a
j
a

z
a

i
s
t
i
j
e

t
e
h
n
o
l
o
g
i
j
e
B
r
o
j

d
i
o
n
i
k
a

o
b
u
h
v
a
e
n

k
a
m
p
a
n
j
o
m
;

b
r
o
j

m
e
d
i
j
s
k
i
h

o
b
j
a
v
a
B
r
o
j

p
r
i
k
l
j
u
e
n
i
h

o
b
j
e
k
a
t
a

n
a

k
a
n
a
l
i
z
a
c
i
j
u
P
r
o
v
e
d
e
n

t
r
e
n
i
n
g

p
r
o
g
r
a
m

z
a

J
L
S

i

k
o
m
u
n
a
l
n
a

p
o
d
u
z
e
a
T
i
s
k
a
n
o

i
z
v
j
e
e

o

b
a
z
n
o
m

s
t
a
n
j
u
I
z
v
j
e
e

J
L
S
P
r
o
j
e
k
t
n
a

d
o
k
u
m
e
n
t
a
c
i
j
a
O
b
j
a
v
l
j
e
n

n
a
t
j
e
a
j

z
a

p
o
t
i
c
a
j
e
I
z
v
j
e
t
a
j

o

d
o
d
i
j
e
l
j
e
n
i
m

p
o
t
i
c
a
j
i
m
a
L
i
s
t
e

s
u
d
i
o
n
i
k
a

j
a
v
n
i
h

d
o
g
a
a
n
j
a

i

t
r
e
n
i
n
g
a
P
r
e
g
l
e
d

o
b
j
a
v
a

u

m
e
d
i
j
i
m
a
K
v
a
l
i
t
e
t
a

v
o
d
e

u

r
i
j
e
c
i

u
z
v
o
d
n
o

o
s
t
a
j
e

s
t
a
b
i
l
n
a
N
e
k
o
n
t
r
o
l
i
r
a
n
o

o
d
l
a
g
a
n
j
e

o
t
p
a
d
a

u

r
i
j
e
k
u

o
s
t
a
j
e

b
a
r
e
m

n
a

i
s
t
o
j

r
a
z
i
n
i
A
k
t
i
v
n
o
s
t
i
1
.
1

N
a
p
r
a
v
i
t
i

a
n
a
l
i
z
u

p
o
s
t
o
j
e
e
g

s
t
a
n
j
a

i
s
p
u
t
a
n
j
a

o
t
p
a
d
n
i
h

v
o
d
a

i
z

k
u
a
n
s
t
a
v
a

i

t
v
o
r
n
i
c
a

d
i
r
e
k
t
n
o

u

r
i
j
e
k
u
1
.
2

P
o
d
i
g
n
u
t
i

s
v
i
j
e
s
t

s
t
a
n
o
v
n
i
k
a

i

i
n
d
u
s
t
r
i
j
e

o

u
i
n
c
i
m
a

o
t
p
a
d
n
i
h

v
o
d
a

k
o
j
e

s
e

d
i
r
e
k
t
n
o

i
s
p
u
t
a
j
u

u

r
i
j
e
k
u
S
R
E
D
S
T
V
A
T
e
h
n
i
k
a

s
t
r
u
k
a
,

2
0

/
M
I
n
v
e
s
t
i
c
i
j
e
O
d
r
a
v
a
n
j
e
R
a
d
o
v
i
T
R
O
K
O
V
I
K
o
r
i
t
e
n
j
e

s
u
s
t
a
v
a

o
d
v
o
d
n
j
e

d
r
u
t
v
e
n
o

p
r
i
h
v
a
t
l
j
i
v
o
54 55
PRILOZI
Primjer 2: Problemsko stablo za jedno ruralno podruje
POSLJEDICE
Niska produktivnost
poljoprivredne
proizvodnje
Nedostatni prihodi
za osnovne ivotne
potrebe
Lo standard ivota
Iseljavanje ruralnog
mlaeg stanovnitva
Lo prinos
Neplodna zemlja este poplave Nema dravnih
poticaja
Nema
poduzetnikog
duha
Nedovoljno
znanje
poljoprivrednika
UZROCI
56 57
Primjer 2: Stablo ciljeva u odnosu na problemsko stablo za jedno ruralno podruje
Poveati
produktivnost
poljoprivredne
proizvodnje
Poveati prihode
poljoprivrednika da
zadovoljavaju ivotne
potrebe
Poboljati standard i
kvalitetu ivota
Smanjiti stopu
iseljavanja mlae
ruralne populacije
Poveati prinose
Poveati
plodnost zemlje
Sprijeiti
poplave
zahvaljujui
vodoprivredi
Uvesti dravne
poticaje
Poveati znanje
o poduzetnitvu
kroz
poduzetniki
inkubator
Poveati znanje
poljoprivrednika
uz pomo
poljoprivredne
savjetodavne
slube
56 57
PRILOZI
Primjer 2: Dogovorena strategija za jedno ruralno podruje
Niska produktivnost
poljoprivredne
proizvodnje
Nema
poduzetnikog
duha
Nedovoljno
znanje
poljoprivrednika
Primjer 3: Problemsko stablo - Koordinacija aktivnosti u zdravstvenoj zatiti djece
(Izvor: www.global.nland.)
Neadekvatna i nedovoljna
koordinacija i integriranje
aktivnosti u zdravstvenoj
zatiti djece
Loa kvaliteta i
neadekvatno koritenje
zdravstvene zatite djece
KLJUNI
PROBLEM
UZROCI
POSLJEDICE
Nedovoljni
koordinacijski
mehanizmi
Nedovoljna
transparentnost
donatora i
nacionalnih
dionika
Loi podaci za
planiranje i
praenje
Nedovoljno
razvijen sustav
za praenje i
vrednovanje
Nema
koordinacije
-mnogo
razliitih
donatora i
preklapanja
aktivnosti
58
BIBLIOGRAFIJA
1. Prirunik za NVO-e: Kuharica za udruge, ODRAZ
2. Prirunik za organiziranje zajednice Naa zajednica naa odgovornost, ODRAZ, 2004
3. Project Cycle Management, European Commission-Europe Aid, 2004.
4. Prirunik o upravljanju projektnim ciklusom i izradi logikog okvira Uokvirite svoju ideju,
SMART, 2005.
5. Trening materijal za radionice u okviru CARDS programa: Pruanje socijalnih usluga od stra-
ne neprotnih organizacija, Ramboll Management, 2004.
6. Trening materijali za seminar Upravljanje projektnim ciklusom, MEI, 2004.
7. Trening materijali za trening trenera Pripremanje projektnih prijedloga za PHARE,
CARDS Projekt podrke EU NAK u koordinaciji i upravljanju pomoi iz EU, 2005.
8. Zajedno za odrivi razvoj ruralnih podruja, Prirunika za provedbu pristupa LEADER u Hrvat-
skoj, ODRAZ i HMRR, 2010.
58
BILJEKE

Priručnik "Upravljanje Projektnim Ciklusom I Pristup Logičke Matrice

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Priručnik "Upravljanje Projektnim Ciklusom I Pristup Logičke Matrice

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Projekt

Zapoljavanje mladih za odrivi razvoj Gorskog kotara

You might also like