Caso 3 Nucor

Informe Gesti on Estrategica :
An alisis de Nucor Corporation

Carla Astudillo
Ingeniera Civil Industrial, 16.012.904-2, carlandreastu@gmail.com
Rodrigo Cariz
Ingeniera Comercial, 12.214.695-2, rodrigo.cariz@alumnos.usm.cl
Carlos Fuentes
Ingeniera Comercial, 11.226.091-9, cfueber@vtr.net
Claudio Perez
Ingeniera Civil Industrial, 13.697.690-7, claudio.perezg@gmail.com
Carlos Faras
Ingeniera Civil Industrial, 16.124.800-2, carlosfarias85@gmail.com
12 de mayo de 2014
Resumen
Desde sus inicios en 1972, Nucor Corporation ha jugado un rol clave en la industria de fabricacion
y venta de productos de acero en Estados Unidos, historicamente caracterizada entre otros- por su
intensidad en cuanto a capital y tecnologa y por la existencia de altas barreras de entrada, ambito en el
cual las miniaceras resistieron de buena forma las estrategias y competencia planteada por las grandes
compa nas (aceras de ciclo integral), de America del Norte, Europa y Asia.
Nucor, que desde sus comienzos aument o progresivamente sus n umeros en cuanto a la producci on de
acero, incorporando constantemente nuevas tecnologas -muchas veces como precursor- que le permitieron
ampliar su lnea de productos y abrir nuevos mercados, obteniendo signicativas ganancias y rentabilidad,
gran reconocimiento a nivel local e internacional y una destacada capitalizaci on burs atil, hoy est a conver-
tida en uno de los mayores productores de acero en EE.UU y tambien del mundo.
La empresa que presentamos en el analisis adjunto, es conocida como un caso de exito en el estudio
de la Gestion Estrategica, comparable en gran medida con el caso de la compa na Southwest Airlines,
principalmente, por su estrategia sostenible de liderazgo en costos y por el desarrollo de su cultura
empresarial corporativa.
1
Gestion Estrategica, 1er. Semestre 2014 Caso 3
Tabla de Contenidos
I Introducci on y Antecedentes 4
1. Introduccion 4
2. Antecedentes 4
2.1. La Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.1.1. Mision y Vision de la Firma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.1.2. Informacion Financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3. Industria y Mercado 5
3.1. Industria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3.2. Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
II Analisis del Entorno 8
4. Analisis del Macroentorno 8
4.1. Factores Economicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
4.2. Factores Polticos y Legales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
4.3. Factores Tecnologicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
4.4. Factores Sociales y Demogracos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
4.5. Factores Ambientales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
5. Analisis Industrial 9
5.1. Estructura y Nivel de Rivalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
5.2. Barreras a la Entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
5.3. Analisis de las 5 Fuerzas de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
5.4. Grupos Estrategicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
6. Segmentos de Mercado 12
7. Conclusiones del Analisis del Entorno 13
7.1. Factores Clave del

Exito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
III Analisis de la Firma 14
8. Identicacion de Recursos y Capacidades 14
8.1. Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
8.1.1. Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
8.1.2. Analisis Comparativo de Recursos y Capacidades (Benchmarking) . . . . . . . . . . . 17
8.2. Capacidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
8.2.1. Competencias Clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
9. Analisis VRIO 19
10.Cadena de Valor 19
11.Conclusiones del Analisis Interno 20
Departamento de Industrias, Universidad Santa Mara 2
IV Estrategia y Ventaja Competitiva 21
12.Estrategia de la Firma 21
12.1. Modelos de Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
12.2. Mapa Estrategico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
12.3. Ventaja Competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
V Estrategia Corporativa 24
VI Conclusiones 25
13.Resultados y Conclusiones 25
14.Estudios Futuros 25
15.Limitaciones 26
A. Anexo 1 28
Parte I
Introducci on y Antecedentes
1. Introducci on
El presente informe tiene como objetivo principal analizar la industria de la Siderurgia, de manera tal
de denir si la Nucor Corporation debe introducirse en la comercializacion de planos de aceros, este desafo
implica la denicion de integrarse hacia adelante para incorporar una nueva planta que permita desarrollar
esta nueva tecnologa.
Al mismo tiempo es de suma importancia analizar el modelo estrategico y operacional de Nucor, con el
objetivo de identicar las variables que les ha permitido sobrevivir y crecer en una industria marcada por
volatilidad de los ultimos a nos y ver como estas sustentan esta nueva inversion.
Las herramientas utilizadas para denir el posicionamiento estrategico, incluyo como puntapie inicial la
identicaci on de la industria y del mercado, posteriormente se realiz o el an alisis del entrono, incluyendo para
esto un estudio del macro entrono, guiados por el analisis PEST, y luego un analisis industrial de las cinco
fuerzas de Porter, junto a esto un analisis de los recursos y capacidades de la empresa para nalmente con
todos estos antecedentes examinar detenidamente la estrategia de la empresa y como esta servira de ayuda
para esta nueva opcion de inversion.
2. Antecedentes
2.1. La Empresa
Nucor Corporation nace el a no 1972, luego del resurgimiento de Nuclear Corporation of America en manos
de Kenneth Iverson, quien redirigi o sus esfuerzos y centro la compa na en su sector m as rentable; las f abricas
de viguetas de acero, salv andola de la quiebra y volviendose en una de las compa nas de acero de m as r apido
crecimiento en Estados Unidos.
En la decada de los noventas a pesar de las recesiones economicas, la compa na se transformo en uno
de los productores de aceros globales mas grande y mas conocidos, parte importante de este crecimiento
se debe a las alianzas estrategicas, como por ejemplo como Yamagato Kogyo, produciendo perles estructurales.
Para el a no 2009, Nucor se ubicaba en el ranking Numero 11 de empresas productoras de acero en el
mundo, (ver anexo A). Poco a poco la compa na se ha expandido a otros productos de acero, incorporando
nuevas tecnologas y procesos que ampliar su presencia en este mercado, en la actualidad opera 23 fabricas
de producci on de acero basado en la chatarra convirtiendose en la recicladora m as grande de America del Norte.
2.1.1. Mision y Vision de la Firma
Mision:
Nuestro objetivo es cuidar a nuestros clientes, asegurandoles: seguridad, mayor calidad, costos bajos,
mayor productividad y mayor rentabilidad.
Vision:
Ser una organizacion cuyos trabajadores y la gestion que comparten el objetivo com un de ser el mas
eciente, de alta calidad en la operacion de acero en el mundo, creando as empleo, y la seguridad y la
prosperidad empresarial en una industria asolada por la competencia extranjera.
Figura 1: Mision y Vision de Nucor Corporation.
mision.png
2.1.2. Informacion Financiera
A contnuacion se detalla la informacion nanciera de Nucor, de los ultimos cinco a nos:
Tabla 1: Informacion nanciera de Nucor Corporation 2009-2013.
1.jpg
3. Industria y Mercado
3.1. Industria
Nucor participa de la industria de la Siderurgia, esta industria comprende todos aquellos procesos des-
tinados a la manufactura del Acero, desde la transformacion del mineral Hierro y/o Chatarra hasta la
comercializacion de los diversos elementos producidos por esta, es as que se identica dos actividades
principales en esta industria, la produccion y la comercializacion.
De acuerdo al tipo de procesamiento es posible clasicar a los participantes de esta industria, de acuerdo
a lo siguiente:
Siderurgias integrales donde el acero es producido mediante la reduccion del mineral de hierro.
Mini aceras, en las cuales el acero se obtiene fundiendo chatarra.
Aceras especiales, encargadas de generar aceros especiales como el acero inoxidable entre otros.
La comercializacion de este producto puede ser directamente de los productores o intermediarios. Los
tipos de clientes se pueden clasicar en:
Centros de Servicios y distribuidores, estos corresponden a intermediarios ya que adaptan los productos
laminados, de acuerdo a los requerimientos de los usuarios nales.
Sector Automotriz.
Sector Construccion.
Sector Herramientas y equipos.
De acuerdo a las caractersticas de producci on y comercializaci on, es posible clasicar a Nucor como una
mini acera que comercializa sus productos de forma directa.
3.2. Mercado
El mercado del acero esta compuesto por una variedad enorme de diversos productos, de acuerdo a los
usos y espesores, se pueden clasicar en:
Productos semi-acabados, estos poseen de 20 a 25 cm de espesor y requieren un proceso ulterior.
Productos laminados, estos corresponde a laminas de no mas de 6 mm de espesor.
Al momento de la presentaci on del caso, el mercado que atiende Nucor, comprende a aquel que satisface la
demanda de productos intermedios o semi acabado de aceros, principalmente de uso estructural, incluyendo
planchas, lingotes, barras, perles y tubos estructurales.
Para el a no 1986, las ventas por segmento indican que el segmento mas importante es la chapa con un
50 % le siguen las barras con un 17,4 % , seguidos por perles estructurales y alambres con un 6,5 % y 6,6 %
respectivamente, el resto del mercado se dividen en otros productos.
Sin embargo en la actualidad, Nucor esta totalmente integrado al mercado de los productos planos de
acero, la siguiente graca muestra, como se distribuye en el a no 2013 la produccion de acuerdo a tipo de
productos Nucor
Figura 2: Diversicacion de productos.
2.jpg
Parte II
Analisis del Entorno
4. Analisis del Macroentorno
4.1. Factores Economicos
Nucor al momento de tomar la decisi on sobre adoptar la nueva tecnologa, estaba enfrentado a un ciclo de
desaceleracion economica el cual haba impactado directamente las ventas de acero desde 1979 a la fecha
(fecha del caso o sea 1986). Esta disminucion de las ventas alcanzo el 30 % de las ventas netas en Estados
Unidos y del 22 % y se debio principalmente al estancamiento que se haba producido en la produccion de
alguno de los m as importantes mercados a los que abasteca como son el automotriz y el de la construcci on.
Otro de los factores que a considerar es el aumento de la tasa de importaciones de Acero, estas dados la
estrategia de precios que mantena en general las grandes aceras lo que sumado a la deciente poltica de
relaciones laborales (lo que traa consigo varios conictos con los sindicatos entre ellos huelgas) propiciaron un
escenario muy favorable para los productos que llegaban desde el exterior a un menor precio y mejor calidad.
En 1980 factores como la cotizaci on e la moneda y la eliminaci on de restricciones comerciales hicieron que el
aumento de las importaciones aumentara en el orden de 17 %
Figura 3: Produccion mundial de acero bruto durante 1959 - 2008.
1.jpg
4.2. Factores Polticos y Legales
La industria del acero en Estados Unidos ha estado fuertemente regulada. La fortaleza de los sindicatos
ha hecho tambalear no pocas veces a la industria, prueba de esto es la huelga de 115 das del sindicato de
United Steel Workers en el a no 1959 o la huelga que debi o padecer USX a mediados de 1986. Las aperturas o
bloqueos a las importaciones es otro elemento importante para la industria.
4.3. Factores Tecnologicos
La Industria del acero son grandes usuarios de energa, debido a esto han debido mantener una b usqueda
constante de una tecnologa de fabricaci on y proceso de acero m as. La mejoras tecnol ogicas tambien buscan
producir productos de mayor calidad.
Particularmente en el periodo del caso, la industria del acero se estaba viendo enfrentado a la aparicion
de diversas nuevas tecnologas que optimizaran el proceso de producci on del acero. Estas nuevas tecnologas
iban orientadas a reducir los procesos intermedios requeridos para llegar a productos nales de bajo espesor
los cuales eran los de mayor demanda en el mercado. Sin embargo muchas de estas nuevas tecnologas a un
no eran probadas en sistemas de produccion masiva y continua (como el sistema de colada continua de
planchon delgado de SMS) y tenan una cuota no menor de incerteza sobre su correcto funcionamiento
en estas instancias. Ademas de este elemento de incertidumbre, las rmas productoras de acero se vean
enfrentadas al incipiente boom tecnol ogico el cual hacia altamente probable que la nueva tecnologa adquirida
hoy estuviese obsoleta en un corto tiempo, tan corto que no hiciese rentable o a lo menos fuese altamente
riesgoso desde el punto de vista nanciero invertir en estas nuevas tecnologas.
4.4. Factores Sociales y Demogracos
La industria del acero generaba un alto impacto en la sociedad, desde el punto de vista de la gran cantidad
de productos que utilizan el acero para su fabricacion desde productos de alto valor y consumo particular
(viviendas, autom oviles) hasta elementos m as sencillos y de uso cotidiano. Por otro lado el acero es utilizado
en las grandes obras de infraestructura vial (por ejemplo puentes). Hoy en da, la produccion de acero es
indicativa de la prosperidad de una naci on y constituye la base para la producci on en serie de muchas otras
industrias, como la construcci on naval, la construcci on de edicios y la fabricaci on de autom oviles, maquinaria,
herramientas y equipamiento domestico.
La industria de acero genera gran cantidad de puestos de trabajo. Antes del auge de la industria martima,
las principales fabricas se instalaban en localidades que estuviesen cerca de las fuentes de materias primas
principales (hierro y carb on) . En estas localidades generaban un vnculo estrecho con los habitantes, ya que
en muchos casos (por ejemplo Nucor) los mismos obreros que trabajaban en la construcci on de la planta eran
quienes trabajan como operadores de la planta.
4.5. Factores Ambientales
La industria del acero es una industria pesada: adem as de los riesgos para la seguridad inherentes a las
grandes plantas, a los enormes equipos y al movimiento de grandes masas de materiales, los trabajadores est an
expuestos al calor del metal fundido y de la escoria a temperaturas de hasta 1.800 grados celcius , a sustancias
t oxicas o corrosivas, a contaminantes atmosfericos inhalables y al ruido. Espoleada por los sindicatos, por las
presiones economicas para obtener una mayor eciencia y por las normativas gubernamentales, la industria
ha dado grandes pasos adelante en la introducci on de equipos m as modernos y mejores procesos que ofrecen
mayor seguridad y permiten controlar mejor los riesgos fsicos y qumicos. Entre los riesgos fsicos se pueden
mencionar problemas ergon omicos, el ruido, la vibraci on y la exposici on al calor. Entre los qumicos est an la
exposicion a polvos y vapores, nieblas de acido y nieblas de aceite.
5. Analisis Industrial
5.1. Estructura y Nivel de Rivalidad
La industria lleva bastante tiempo operando en el mercado y se puede apreciar una alta concentracion
con una estructura de tipo Oligop olica la cual opera en sus tres tipos de acera (Integral, mini molinos y en
menor medida la del acero inoxidable o especializada) las cuales se detallan m as adelante. Por su estructura
la industria es bastante competitiva y es aqu donde la estrategia juega un rol preponderante, pues dada la
madurez de la industria, s olo se puede crear ventaja competitiva a traves de la estrategia desarrollada por las
rmas y que permite que se mantengan vigentes generando resultados positivos en el Mercado.
La empresa en an alisis ha tenido una rentabilidad creciente desde la decada del 70 a la fecha, tal como lo
muestra el graco a continuacion.
40.jpg
Por otra parte la empresa en analisis es la lder en rentabilidad, presentando el menor ratio o Indicador
apalancamiento deuda sobre capital, tal como lo muestra el Histograma.
42.jpg
5.2. Barreras a la Entrada
Economas de escala, desventajas en costos, diferenciacion, requisitos en capital (inversion), costos de
cambio, acceso a los canales de distribucion y polticas gubernamentales, son las principales barreras a la
entrada que presenta la Industria.
Esta opera hace bastantes a nos y se aprecia que la diversicacion de productos nales esta bastante
estandarizada y por otro lado es muy poco numerosa, estos antecedentes le dan muy poca cabida a la
diferenciacion, que en un caso hipotetico sera el pilar fundamental a la entrada de una nueva rma a la
industria. En virtud de los procesos sencillos y archiconocidos por todos, se podra considerar que la analoga
(copia) de productos se hara bastante sencilla, pero aqu las economas de escala juegan un rol muy importante
siendo una muralla de acero indestructible a la entrada de nuevos competidores.
La industria produce productos bastante maduros y la gran produccion en lnea requiere de grandes
inversiones iniciales de capital, la maquinaria de punta se hace muy costosa y el trade-o es muy grande, ya
que competir con los colosos presentes en la Industria se hace difcil, por lo tanto la amenaza a la entrada
de nuevas rmas se hace muy baja. Se podran generar guerras acotadas de precios las cuales absorberan
r apidamente el anhelo de entrar a la industria a nuevas rmas y por otro lado las polticas gubernamentales
pueden estar fuertemente arraigadas con las empresas nacionales por lo que podran aplicar grandes aranceles
a rmas que intentasen ingresar a la industria nacional.
5.3. Analisis de las 5 Fuerzas de Porter
En el contexto del entendimiento del entorno, en virtud a la competencia, es necesario analizar la intensidad
de las fuerzas para comprender el impacto que pueden poseer las rmas presentes en la industria. Estas
fuerzas son pieza fundamental en la estrategia presentada por Nucor, ya que determinaron su origen, exito y
permanencia en la Industria.
Rivalidad entre competidores existentes.
La industria se encuentra concentrada ya que pose pocos competidores del tama no de Nucor, siendo este
uno de los principales productores. Las economas de escala presente entre los grandes, expresado en las
magnas cantidades de capacidad de producci on, han logrado que los precios sean altamente y destructivamente
competitivos, en virtud de lo mencionado los productores m as ecientes y ecaces logran permanencia dentro
de la industria. A lo anterior se le suma el escepticismo y poca claridad de c omo aplicar la nueva tecnologa
que se ha ido desarrollando en la industria para atacar los segmentos asociados a las coladas de planchas
delgadas.
Amenaza a la entrada de nuevos competidores.
Dada la madurez del mercado y agregando las robustas economas de escala presentes en la industria, se
hace poco probable la entrada a nuevos competidores, siendo el precio el principal factor que hara improbable
la entrada a nuevos competidores, sumandole los precios atractivos de las importaciones que son bastante
convenientes tambien.
Los antecedentes anteriormente expuestos hacen que las rmas presentes busquen nuevos mecanismos que
permitan rentabilizar m as el negocio y dentro de estas podemos encontrar las fusiones o alianzas estrategicas.
Por lo tanto los competidores buscan nuevas formas de expansion geograca para abarcar y ganar mayor
mercado, siendo este junto con la decisi on de incrementar la producci on de coladas de planchas delgadas, los
principales trade-os que presenta Nucor y las otras rmas presentes en la industria.
Amenaza de productos sustitutos.
Al pasar de los a nos se han incorporado nuevos elementos que son muy buenos sustitutos del acero y vemos
como en la industria aerea, terrestre y marina, ha entrado fuertemente la bra de vidrio, que en terminos
energeticos ha sido mucho m as eciente, ganando mucho terreno en el mercado. En terminos de construcci on,
han entrado fuertemente los sustitutos estructurales, tales como el metalcom (vulcometal) que ha ganado
mucho mercado en terminos de estructuras de baja escala (mini galpones y casas), en menor medida se
encuentra el OSB que tambien se ocupa como revestimiento estructural para peque nas construcciones.
El pl astico y el aluminio han entrado fuertemente, siendo un sustito muy potente para insumos domesticos
y alimenticios que com unmente son envasados en derivados de acero.
Poder de los clientes.
Como se ha mencionado anteriormente, la industria se encuentra muy madura con oscilaciones de precio
que se encuentran con tendencias al equilibrio durante el pasar de la historia. El negociar se hace bastante
complicado y los precios de mercados se respetan con rigor. Los clientes pueden apelar solamente a los
descuentos por vol umenes y el mercado no presenta muchas variantes que vayan en desmedro de los clientes
nales, por ende el sistema se encuentra bastante estable y por otra parte los distribuidores se encuentran
siempre disponibles a las demandas de los clientes nales, por ende el producto no presenta atisbos de escasez
ni mucho menos de sobreabundancia, lo que tiene como consecuencia nal una baja negociaci on por parte de
los clientes.
Poder de los proveedores.
Las empresas productoras de acero dependen fuertemente de los proveedores para poder fabricar su
producto nal, por ende si se llegasen a aliar los diferentes proveedores, podran ejercer un gran poder sobre
los productores de acero, pero en la realidad se aprecia que el precio del acero obedece a condiciones globales,
por lo que mirando desde otro enfoque este analisis, se podra apreciar que los proveedores de la mano de
obra toman un rol m as preponderante en este an alisis, y es as como los sindicatos y empresas tercerizadoras
de capital humano podran elevar o disminuir signicativamente los costos de la rma, por ende una empresa
sindicalizada puede ser muy sensible a las polticas que puedan establecer para con los trabajadores, lo que
nalmente se ve reejado en la rentabilidad de la rma.
5.4. Grupos Estrategicos
Existen tres grupos estrategicos en la industria del acero los cuales se detallan a continuacion:
Molinos Integrados o Primarios (de proceso integral) con capacidad de obtener 107 millones de toneladas
de acero por reduccion del mineral de hierro. Dentro de la industria destacaban principalmente las rmas
USX, LTV, y Bethlehem las cuales producan entre 6,5 y 12,5 millones de toneladas al a no.
Mini Molinos (Mini aceras) con capacidad de obtener 21 millones de toneladas de acero gracias a la
fundici on de chatarra. Este grupo comenz o compitiendo con productos de acero de muy baja calidad, el cual
con el paso del tiempo progres o y lleg o a producir hojas planas enrolladas. El plus de las mini aceras son los
bajos costos con los cuales poda operar debido a lo simple de su proceso comparado al de las aceras integrales.
Por otro lado los mini molinos poseen menores costos de mano de obra, siendo esta una oportunidad que
Nucor supo aprovechar y que la posiciono dentro de las principales empresas de la industria.
Aceras especiales con capacidad de obtener 5 millones de toneladas de acero inoxidable.
6. Segmentos de Mercado
A pesar de la gran gama de productos que puede ofrecer la industria del acero, se pueden destacar los que
se comercializan mayoritariamente. Entre estos encontramos los productos semi-acabados que despues deviran
en un proceso posterior dependiendo el uso nal para el cual deseen emplearse. En este grupo encontramos los
lingotes, palanquillas, planchones y las chapas (Laminada en caliente, laminada en fro, revestida y tiras). Por
otro lado est an presentes en otros segmentos de mercado el acero que se emplea m as en temas de construcci on
de gran y peque na escala, entre los cuales encontramos las barras de acero, los perles estructurales, los
alambres y el piping (tubos y conducciones).
7. Conclusiones del Analisis del Entorno
Del analisis del macroentorno podemos observar que la industria del Acero de la que participa Nucor
esta altamente inuenciada por los vaivenes de la economa, los que pueden impactar en los niveles de
produccion de sus principales clientes el rubro de la construccion y la industria automotriz.
El factor tecnologa es altamente importante en la industria, sobre todo en el momento del caso, ya que al
ser una industria que genera utiliza gran cantidad de recursos para conseguir el producto nal, considerando
entre estos los de los procesos intermedios muchas veces realizados por terceros, los medios que le permitan
reducir sus tiempos y sus costos de fabricacion le seran altamente interesantes como forma de inversion. El
factor poltico esta mayormente inuenciado por las normas de importaciones e impuestos, pero sobremanera
por las relaciones con los sindicatos.
Desde el punto de vista social, las empresas generaban grandes fuentes laborales en las localidades que se
instalaban.
7.1. Factores Clave del

Exito
Para Nucor alguno de los factores claves de su exito, radico en buscar alianzas con sus trabajadores en
base a ofrecerles incentivos por producci on y tener trabajadores no sindicalizados. Otro de los elementos clave
fue su estructura de bajos costos (los sueldos eran m as bajos que los del mercado) y su estructura jer arquica
de pocos niveles. Estos elementos le permitieron a Nucor, mantenerse y posicionarse como uno de los grandes
productores de acero.
Parte III
Analisis de la Firma
8. Identicaci on de Recursos y Capacidades
8.1. Recursos
Recursos Tangibles:
Recursos Fsicos
A nes de 1986 Nucor cuenta con 16 instalaciones de acera situadas en 10 localidades de Estados Unidos.
Las mine aceras se establecieron en infraestructuras regionales, situadas a un m aximo de 500 km de sus
mercado objetivo.
Las fundiciones de acero de Nucocor Steel utilizan hornos de arco electrico para convertir la chatarra en
acero.
Son plantas peque nas de colada continua y moldeadores Hazelett.
Figura 4: Plantas de Nucor Corporation en Estados Unidos 1986
3.jpg
Recursos Financieros.
Nucor tiene la oportunidad de construir una planta sider urgica basado en una nueva tecnologa CSP, lo
cual puede ser una buena oportunidad dado el comportamiento del mercado del acero en los ultimos a nos,
donde las ventas de Nucor han disminuido as como tambien el consumo interno de USA.
Tabla 2: Ratios nancieros y Endeudamiento.
Costos de construccion de plantas de laminados planos ( ver tabla 3).
Tabla 3: Costos de construccion de las plantas de laminados planos:1986.
3.jpg
Recursos Tecnologicos.
Planta CSP:
. Capacidad de planta : 1 MM de toneladas.
. Utilizacion de la Planta 90
. Plazo Construccion 2.5 a nos.
. Plazo para alcanzar 2 a nos capacidad total.
Recursos Organizacionales.
Una organizacion economica, con pocos adornos corporativos, instalaciones corporativas economicas; por lo
general hechas por el personal corporativo de casa.
Jerarqua directiva de Nucor Corporation.
La compa na se caracteriza por pocos escalones de mando y direccion.
Un presidente.
Un consejero-delegado.
Directores generales de fabrica (uno por cada fabrica).
Jefes de departamento (una media de seis por fabrica).
Encargados (de 15 a 36 por fabrica).
Funcionamiento en la toma decisiones de la direccion.
Las decisiones son descentralizadas las que son tomadas en las distintas fabricas. Cada escalon toma
decisiones y las que no puede tomar son absorbidas por el escalon inmediato.
Las decisiones no derivables a otros escalones son:
Inversiones de capital, cambios importantes en la organizaci on de una planta, admisi on o despido a nivel
de jefe de departamento (o superior)ypoltica de precios.
Recursos Intangibles.
Activos humanos y capital intelectua.
A lo largo de su historia Nucor fue acumulando un gran numero de recursos y capacidades internas desa-
rroll andose en la operaci on misma del negocio. Esto hace que los competidores hayan tenido dicultades para
imitar ya que deban superar la desventaja de no tener la historia vivida por Nucor.
Las habilidades y experiencia probada en mantener los bajos costos (por medio de pozos administradores
corporativos, un excelente uso de los incentivos, una cultura de la compa na de costo consciente) la compa na
es el lder del bajo costo y ha sido provechosa cada cuarto de cada a no desde 1966, a pesar de las cadas de la
industria y la reduccion de precios.
La especializaci on y capacidades para construir nuevas plantas de forma r apida y barata (comparado con los
rivales) por medio de la cercana relaci on con empresas de construcci on, empresas de dise no y proveedores
de equipo.
Marca, imagenes de la empresa y activos de reputacion.
La marca Nucor tambien es un recurso que se desarrolla con el uso. Un imitador de Nucor enfrenta la
dicultad de no poseer la marca.
Relaciones.
Cultura y sistema de insentivos de la empresa.
Una fuerza de trabajo productiva, motivada y bien compensada.
fuerte enfasis en las mejoras continuas en la productividad de los trabajadores , fuerte conanza en los
incentivos de producci on , y una poltica sin despidos. Las pr acticas de la compa na encajan muy bien con la
estrategia del proveedor de bajo costo de la compa na.
8.1.1. Indicadores
8.1.2. Analisis Comparativo de Recursos y Capacidades (Benchmarking)
Principales competidores ( 1972-1985):
Acerias del tipo miniaceras:
Norhwestern Steel and Wire Co. Florida Steel Corp. Texas Industries
Acerias del tipo ciclo integral:
U.S. Steel Corp. LTV Steel Co. Bethlehem Steel Co.
8.2. Capacidades
Recursos jos que generan economas de escala.
Las economas de escala locales y regionales de Nucor son uno de los factores que explican que no haya
sido imitada. Desde 1972 la estrategia de Nucor fue concentrar sus procesos operativos y de gesti on, es decir
construan aceras de forma economica y las administraban de la misma manera de manera de aprovechar
economas de escala basado en lo ya dicho.
Recursos jos que generan economas de ambito.
Los recursos jos de Nucor fueron utilizados en varios productos por lo que el costo marginal del producto
disminuye a medida que aumenta la producci on de los otros bienes que utilizan el recurso. Esto implica que
los costos de Nucor (produciendo varios productos) son los menores.
Para que su competidor pueda imitar esto, signica que el imitador para ser competitivo de ser tan grande
como Nucor y cubrir todos los mercados que usan el recurso jo.
La marca Nucor esta siendo utilizada para apoyar un buen n umero de productos que incluyen chapas en
rollos, laminas de acero, acero para la construccion, etc.
Recursos que se producen con el uso y que generan benecios de experiencia.
Las economas de aprendizaje es otro de los factores que explican que la estrategia de Nucor no haya sido
imitada con el mismo exito. A lo largo de su historia Nucor fue acumulando un gran numero de recursos y
capacidades internas desarroll andose en la operaci on misma del negocio. Esto hace que los competidores ha-
yan tenido dicultades para imitar ya que deban superar la desventaja de no tener la historia vivida por Nucor.
La marca Nucor tambien es un recurso que se desarrolla con el uso. Un imitador de Nucor enfrenta la
dicultad de no poseer la marca, el prestigio y el know how de Nucor, lo cual no se puede comprar sino que
hay que desarrollarla a lo largo del tiempo. Nucor es asociado a producto de calidad.
Una ventaja competitiva que respalda a Nucor es su sistema de recursos complementarios difcil de imitar
debido a que la competencia debera hacerlo con la totalidad del sistema para lograr ser efectiva. Nucor ha
sido una compa na difcil de imitar por la combinaci on de todas las actividades al interior de la empresa y no
por la b usqueda de la excelencia en cada una de las actividades individuales. Lo destacable de Nucor es c omo
plantea las actividades para conformar su sistema exitoso y difcil de imitar.
Recursos con prolongado perodo de desarrollo.
Nucor se destac o por construir sus plantas industriales, establecer sistemas de entrenamiento y producci on
en el mas breve tiempo posible, utilizando incluso el menor tiempo que registra la industria. Ello es muy
difcil de imitar.
Recursos de acceso preferencial.
Esta es quiz as la estrategia mas debil de la industria siderurgia pues todos los participantes de esta industria
tienen acceso al mismo recurso y no hay uno que se destaque por ser un usuario preferencial de recursos.
8.2.1. Competencias Clave
El poder de negociacion de los compradores es alta debido a varios factores. Primero, hay bajo nivel
de diferenciacion de producto por lo tanto baja cartera de proveedores lo que pone un problema a los
compradores.
Las economas de escala locales y regionales de Nucor son uno de los factores que explican que no haya sido
imitada.
Los recursos jos de Nucor utilizados en varios productos por lo que el costo marginal del producto disminuye
a medida que aumenta la produccion de los otros bienes que utilizan el recurso.
Las economas de aprendizaje esto hace que los competidores hayan tenido dicultades para imitar ya que
deban superar la desventaja de no tener la historia vivida por Nucor.
Nucor se destac o por construir sus plantas industriales, establecer sistemas de entrenamiento y producci on en
el mas breve tiempo posible, utilizando incluso el menor tiempo que registra la industria.
9. Analisis VRIO
Marco de analisis VRIO.
10. Cadena de Valor
Actividades secuenciales y complementarias.
Logstica de entrada:
Chatarra y electricidad.
Integraci on hacia atras con representante David Joseph Company.
Transporte de materias primas.
Variacion de precios de la energa.
Manejo de los residuos y la contaminacion.
Producci on:
Proceso de gestion y fuerza de trabajo altamente motivado, productivo e innovador.
Excelente gestion de inventario procesa junto con la reduccion de residuos y la contaminacion.
Falta de utilizacion de los subproductos.
Logstica de salida:
Camiones de salida para la distribucion de los productos.
Las plantas de produccion cerca de las instalaciones del cliente, pero restringido solo para EE.UU.
Despacho en 1,5 das en cualquier lugar en EE.UU. Cobertura de mercado con 14 plantas de acero en EE.UU.
Dentro de la casa el envo permite la entrega rapida y puntual.
Venta y Marketing:
Ventaa la proximidad a los clientes y se centran en las relaciones a largo plazo.
Trabaja en temas relacionados con la contaminacion ambiental.
11. Conclusiones del Analisis Interno
Nucor tiene la oportunidad de construir una planta sider urgica basado en una nueva tecnologa CSP, lo
cual puede ser una buena oportunidad dado el comportamiento del mercado del acero en los ultimos a nos,
donde las ventas de Nucor han disminuido as como tambien el consumo interno de USA.
La ventaja de la nueva planta es que permitira bajar en forma signicativa los costos de producci on de acero.
Nucor es una compa na extraordinariamente manejada, que se encuentra en una inmejorable posicion
competitiva debido a su ecaz ejecuci on de una estrategia de liderazgo a bajo costo en un negocio de artculos
donde el bajo precio y el bajo costo es el factor clave predominante de exito.
Parte IV
Estrategia y Ventaja Competitiva
Esta es la parte m as importante del informe. Ac a deben estar claramente explicada la forma (propuesta)
para que la rma proteja o alcance una ventaja competitiva.
12. Estrategia de la Firma
En esta secci on se espera mucho m as que una simple denici on de estrategias genericas (diferenciaci on /
costos). Esta seccion describe como la rma pretende/debera alcanzar un rendimiento superior.
12.1. Modelos de Negocio
A lo largo del tiempo la empresa NUCOR ha desarrollado la estrategia generica de liderazgo en costos,
caracteriz andose lo anterior en la construcci on de plantas baratas y una operaci on muy ecaz de las mismas.
Para ello, los responsables de la empresa han demostrado poseer mucha creatividad y contar ademas- con
habilidades administrativas que les han permitido tomar las decisiones necesarias para convertirse en el lder
de los costos bajos de esta industria.
La estrategia de proveedor de bajo costo de NUCOR se puede fundamentar en los siguientes aspectos:
Es una empresa que ha crecido construyendo nuevas plantas en areas geogracas no asistidas y por
medio de la expansion en mas segmentos del producto.
Procura ahorro y m axima ecacia de la producci on, para lo cual, ha privilegiado investigaci on y nuevas
ideas.
En cuanto a nuevas tecnologas, NUCOR debe ser considerada como un seguidor agresivo de las mismas,
lo que se maniesta en capacidades para producir nuevos productos y la posibilidad cierta de entrar en nuevos
segmentos del mercado.
Ha utilizado mecanismos de compensaci on e incentivos para sus trabajadores, lo que ha logrado desarro-
llar una ventaja respecto de sus competidores en lo que se reere a costos de mano de obra.
La empresa ha logrado mantener operando las plantas a un alto nivel de su capacidad, minimizando
as los costos jos de unidad, debido a la utilizaci on de la ventaja del bajo costo sobre los rivales para cobrar
precios bajos, hecho que la ha signicado una alta demanda de sus productos.
NUCOR haba centrado su poltica industrial en la producci on m as que en la gesti on o creaci on de mercado.
Ello la obligo, en el curso de los a nos, a considerar seriamente los procesos de reclutamiento y seleccion de
personal, adiestramiento o capacitaci on y a desarrollar elementos o esquemas de motivaci on de sus obreros de
produccion (desarrolla concepto de relacion directa entre paga y produccion).
En conjunto, la estrategia de NUCOR se traduce en un esfuerzo constante por aumentar las ventas,
aumentar la porci on de mercado y, en denitiva, hacer crecer el negocio. Lo anterior, se complementa con la
poltica de cuidar su plantilla evitando despidos y haciendo que los mercados para la producci on de acero se
den por la mayor productividad de los trabajadores.
12.2. Mapa Estrategico
12.3. Ventaja Competitiva
Entre los a nos 1972 y 1986, Nucor obtuvo benecios economicos de forma sostenida y superiores al
promedio de la industria. Mas a un, si se considera el periodo que va desde el a no 1978 a 1996, la empresa
obtuvo una rentabilidad 1,3 % adicional al costo de capital promedio del sector, en momentos en que el resto
de las empresas lograba una rentabilidad 7 % por debajo de dicho promedio. Lo sucedido a este respecto en
un plazo de 18 a nos, permite armar que la empresa posea una ventaja competitiva sostenible, considerando
que esta perduro por un espacio de tiempo sucientemente largo.
Podramos decir que las fuentes de la ventaja competitiva de NUCOR son su habilidad de respuesta a
cambios externos aprovechando las oportunidades que estos generan, gestionando de buena forma elementos
crticos como la informaci on o capacidad de an alisis del entorno de una empresa y la exibilidad o velocidad
de respuesta. En relaci on con lo anterior, cabe recordar que, en general, en las decadas de los a nos sesenta y
setentas, los fabricantes de acero de Estados Unidos se caracterizaron por sus problemas para adaptarse con
rapidez a las nuevas tecnologas.
Asimismo, podra considerarse la estructura de mercado, considerando que existen ineciencias de mercado
relacionada con los costos de transaccion y la b usqueda de innovacion continua. Ambos aspectos, resultan
fundamentales en una industria que en los a nos sesenta se vio afectada por importaciones de acero provenientes
de Asia y Europa, a bajo precio y de mejor calidad, cuyo efecto se acrecent o m as a un debido a las deciencias
en la poltica de relaciones laborales. Ser lder en costos implicaba a la empresa el desarrollar estrategias de
dise no de producto con el objetivo de facilitar su manufactura, asimismo, lograr un control estricto de costos
generales de fabricacion y gastos generales de administracion y ventas.
NUCOR, adem as, dispona de recursos y capacidades organizacionales para el liderazgo en costos relativas
a acceso a capital y nanciamiento; capacidades de manufactura (personal con experiencia), sistemas de
costeo desarrollados y muy estrictos, estructura organizacional con funciones y responsabilidades claramente
denidas (especializacion del trabajo) y sistemas de incentivos basados en metas cuantitativas. NUCOR
priorizaba construir plantas peque nas que le implicaban una baja inversi on de capital por planta. Sin embargo,
la fuerte inversi on de NUCOR en instalaciones, reejaba su deseo de incorporar los avances tecnol ogicos, con
un esfuerzo permanente por conocer el desarrollo tecnologico en todo el mundo.
NUCOR el rey de las minif abricas. Sus plantas, las ubicaba teniendo en consideraci on el acceso expedito
a la chatarra considerando su recolecci on y traslado. Sus plantas las dise naba a medida que eran construidas
con el prop osito de poder ampliarlas y con la condici on de no exceder de 500 trabajadores por cada una. Las
instalaba en zonas rurales con acceso al menos a dos ferrocarriles, con electricidad barata y abundancia de agua.
En cuanto a gesti on administrativa, contaba con s olo 5 niveles de jerarqua. NUCOR tena escaso personal
sta en sus ocinas centrales ya que la alta gerencia tena mucha conanza en el personal operativo, los
agentes de division desempe naban un papel clave en la toma de decisiones. El contacto entre las divisiones
centrales y corporativas se limitaba a un informe de volumen de produccion, costos, ventas y margenes.
Los gerentes de division se reunan formalmente con la gerencia corporativa pocas veces al a no para tomar
acuerdos sobre presupuestos, inversiones de capital, salarios y benecios del personal, y evaluaci on de gerentes
de departamentos.
Empleados productivos y motivados (no sindicalizados). En cuanto a gestion de recursos humanos, NU-
COR implemento un sistema de bonos e incentivos lo que entre sus trabajadores produca un alto grado de
delidad hacia la empresa, de ello se desprende en gran medida que todos los integrantes de la organiza-
cion buscaban el bien com un y el cumplimiento de metas y objetivos. Nucor, es famosa por estar a la par
con productores de bajos salarios, como consecuencia de una cultura corporativa que estimula la productividad.
Respecto de sus clientes, entre otros aspectos, NUCOR procuraba seguridad, calidad, costos bajos, mayor
productividad y rentabilidad.
Parte V
Estrategia Corporativa
NUCOR comenz o sus operaciones en una epoca difcil para la industria del acero (inicios de la decada de
1970), integrando el segmento de las miniaceras, las cuales, adem as de adoptar los avances en las tecnologas de
hornos y fundici on, aprovecharon la reducci on de la demanda de chatarra de las aceras integrales en esos a nos,
cuando estas se inclinaron por el convertidor de oxgeno b asico y m as tarde cuando cay o la producci on de acero.
Inicialmente, dado que las miniaceras producan acero estructural de baja calidad, muchas iniciaron sus
operaciones en las zonas en las que exista un gran auge en la construccion.
NUCOR, que desarrollo un proceso productivo que le permita funcionar a escala eciente a un menor
tama no, tena costos de instalacion y tiempos de puesta en marcha inferiores a las aceras de ciclo integral
que conformaban el principal segmento productivo del acero en Estados Unidos.
Lo anterior, sumado a una fuerza de trabajo m as barata y cooperadora (los mismos trabajadores reclutados
para la construcci on de las plantas era posteriormente contratado para su operaci on), permitieron restar cuota
de mercado a las aceras de ciclo integral y tambien consiguieron reducir en cierta medida la penetracion
de las importaciones en dichos sectores. En la segunda mitad de la decada de 1970, los mas emprendedores
del grupo de miniaceras entre los que se contaba NUCOR-, salieron de su radio tradicional buscando la
expansi on de sus mercados, mediante la adquisici on de siderurgias ya existentes o creando otras de nueva planta.
Tambien, iniciaron el paso a nuevos productos, como barras de alta calidad, perles estructurales mayores
y tubos. NUCOR no haba construido nuevas aceras desde 1981, pero a comienzos de 1986 estableci o alianza
estrategica con Yamato Kogyo, para producir perles de ala ancha (elemento estructural pesado) en una
planta en Arkansas.
En el tiempo, NUCOR se ha caracterizado por la simpleza de su modelo de negocio y de produccion,
lo que le ha permitido ademas- desarrollar una solida cultura organizacional sustentada por trabajadores
altamente motivados.
Parte VI
Conclusiones
13. Resultados y Conclusiones
A pesar de participar en una industria que presenta rentabilidades mas bajas que el promedio Nucor
ha sido capaz de ser una empresa rentable, beneciando a sus due nos accionistas y empleados, una de las
razones que le ha permitido obtener estos resultados, es la capacidad que posee Nucor, de responder a las
necesidades del mercado y de su estrategia de competencia de ser lder en costos.
Invertir en esfuerzos de investigaci on y desarrollo para desarrollar nuevas tecnologas, permiten a NUCOR
ocupar una posicion de vanguardia frente a otras compa nas acereras.
El integrarse hacia adelante con este nuevo proceso le signica competir en precios en la gama baja de
laminas con otras aceras que no haban modernizado sus tecnologas, por lo que el riesgo de la inversion
deba estar cubierto por las cuotas de mercado que se podran alcanzar al introducirse en esta nueva gama de
productos.
Los estados nancieros de la empresa, representaban una buena gestion nanciera y de recursos, del
mismo modo, tambien mostraban la disponibilidad de fondos para llevar a cabo la inversi on de capital en la
nueva planta de laminado.
Considerando que la empresa busca mejorar la calidad de producci on de acero, exista una gran oportuni-
dad en la adaptaci on del proceso de fundici on continua para producci on de l aminas planas y delgadas en lugar
de las gruesas acostumbradas. En dicha condicion, la empresa podra competir en el mercado de productos
planos rolados en caliente que representaba un porcentaje cercano al 50 % de las ventas de la industria.
NUCOR no debe perder de vista las amenazas que representan los productos sustitutos del acero, el
crecimiento de las acereras peque nas, y un escenario de mayor regulaci on en cuanto a la aparici on de nuevas
o modicadas leyes de proteccion ambiental.
14. Estudios Futuros
Por su experiencia y capacidad, NUCOR esta en condiciones de poner en funcionamiento la nueva
tecnologa, construyendo una nueva planta de produccion de laminas planas.
La incorporacion de nueva tecnologa para que NUCOR ingresara al mercado de las laminas planas de
acero, representa un enorme potencial para la empresa considerando los vol umenes de producci on estimados
(800.000 a 1 mill on de toneladas anuales) respecto del total del mercado en el que participaba, en el cual, la
demanda llegaba a 40 millones de toneladas por a no.
Ademas, se debe considerar la eciencia del proceso de fundicion de NUCOR, que le proporcionaba una
ventaja de costos de 25 % aproximadamente sobre sus competidores nacionales y extranjeros.
Ampliar el mercado con nuevos productos, tambien le reporta nuevos clientes a NUCOR, aumentando su
rentabilidad y fortaleciendo m as a un su posicion en la industria. La empresa debe revisar sus programas de
benecios e incentivos que paga a sus trabajadores, de manera de disminuir la incertidumbre que genera un
sistema de incentivos a corto plazo.
Debe evaluar una mejora en sus estrategias de ventas y precios. Debe trabajar con proveedores que
aseguren el abastecimiento ininterrumpido de todas y cada una de sus plantas.
NUCOR posee el suciente prestigio y solidez para fusionarse y comprar empresas y diversicar su
negocio. Asimismo, puede incursionar en otros pases con ventajas competitivas menores, en los cuales, puede
convertirse en lder aprovechando su gran experiencia.
Aunque el exito de la empresa se explica por el avance de su produccion de acuerdo a la competencia y
al avance del mercado, el poder mantener un area de investigacion y desarrollo tambien puede incidir en
extender dicho exito en la industria en la cual se ha desarrollado.
Referencias
Reexion Sobre la industria del Acero en el mercado globalizado, Luis Fernando Cmacho Carvajal.,
apuntes del CENES 2011.
http://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/3724553.pdf
La historia de NUCOR. Dan Krug. Director de Recursos Humanos y de Desarrollo Organizacional NUCOR
Corporation. ENAPYME 2010.
http://www.asimet.cl/presentaciones/Enapyme
2
010/enapyme2010
k
rug.pdf
Levantando a U.S. Steel del Mont on de Escombros. M. Arndt. Casos de exito en Estrategia. BusinessWeek
Ed. McGraw Hill (A no 2008).
Anexos
A. Anexo 1
A. Empresas productoras de Acero en el mundo 2009.
B. Altos Hornos Siemens - Martin.
Los hornos Siemens Martn son hornos de reverbero y se utilizan principalmente para la fusi on y ano del
acero destinado a la fabricaci on de lingotes, y representaron la forma de fabricaci on de acero m as extendido en
Gran Breta na y Estados Unidos. Su capacidad puede variar entre 25 y 500 toneladas. Hace a nos se empleaban
hornos mas peque nos, de 15 a 30 toneladas, sin embargo existen todava en funcionamiento algunos hornos
para fabricar piezas coladas grandes, con pesos de 50 toneladas o mas.
El horno es calentado con aceite, gas de coquera, gas de gas ogenos o una mezcla da gas de alto horno y
de coquera, si se dispone de ella. Cuando se emplea un gas de poco poder calorco, como el gas de gas ogeno
o la mezcla citada, es fundamental precalentar el gas en un regenerador. El aire se recalienta siempre para
conseguir la maxima economa termica y lograr una elevada temperatura de llama.
C. Horno de Oxigeno Basico:
Es un horno en forma de pera que puede producir una cantidad aproximadamente de 300 toneladas de
acero en alrededor de 45 minutos. El horno se inclina desde su posicion vertical y se carga con chatarra de
acero fra (cerca de un 25 % y luego con hierro derretido, despues de ser devuelto a su posicion vertical, se
hace descender hacia la carga una lanza de oxgeno refrigerada por agua y se fuerza sobre ella un ujo de
oxgeno puro a alta velocidad durante 20 minutos. Este act ua como fuente de calor y para la oxidaci on de las
impurezas. Tan pronto como el chorro de oxgeno comienza, se agrega la cal y otros materiales fundentes. La
reaccion qumica resultante desarrolla una temperatura aproximada de 1.650 grados Celcius. El oxgeno se
combina con el exceso de carbono acabando como gas y se combina tambien con las impurezas para quemarlas
rapidamente. Su residuo es absorbido por la capa otante de escoria.
Despues de haberse completado la inyecci on de oxgeno, se analiza el contenido de carbono y la composici on
qumica de diversas muestras de la masa fundida. Cuando la composici on es correcta, el horno se inclina para
verter el acero fundido en una olla de colada.
D. Tecnologa de colada continua de planchon delgado.
Una de las innovaciones m as recientes que ha cambiado a la siderurgia en forma duradera es la tecnologa
de chapas delgadas, la cual fue introducida en el mercado por SMS Siemag bajo el nom-bre de Compact Strip
Production - CSP (Produccion Compacta de Chapas) en 1989.
Sin embargo, su implementacion haba fracasado a mediados de la decada de 1980 debido a desafos
tecnicos. El avance en esta cuestion fue logrado por SMS Schloemann Siemag-AG, el predecesor de SMS
Siemag, en octubre de 1985, cuando produjo con exito los primeros planchones delgados con un espesor de 50
mm en una planta piloto en Kreuztal- Buschh utten . La base de la nueva tecnologa consista en el molde
con forma de embudo y buza sumergida optimizada. La m aquina de colada fue dise nada como una m aquina
curva vertical, un tipo de maquina bien probada la cual se caracterizaba por su facil manejo .

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Informe Gesti on Estrategica :

An alisis de Nucor Corporation

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