1. Cauzele conflictului organizaional 2. Managementul conflictului 3. Stresul organizaional 4. Sindromul de epuizare 1. Cauzele conflictului organizaional Conflictul organizaional este procesul/fenomenul care apare cnd o persoan, un grup sau un departament dintr-o organizaie frustreaz pe un altul de atingerea obiectivului propus. Literatura de specialitate descrie civa factori care contribuie la conflictul organizaional. A. Identificarea cu grupul Identificarea cu un anume grup pregtete terenul pentru conflictul organizaional. Cercetrile arat c oameni grupai la ntmplare, fr un criteriu de substan !de e"emplu culoarea oc#ilor$, au avut tendina de a prezenta ntr-o lumin mai favorabil membrii propriului grup dect pe ceilali% asta se ntmpla c#iar dac persoanele participante la studiu s-au cunoscut atunci pentru prima dat. &e de alt parte, identificarea cu succesele propriului grup !'noi am ctigat($ i disocierea fa de eecurile celorlali crete stima de sine i duce la apariia unor sentimente plcute de solidaritate social. )n organizaii, oamenii se pot identifica cu diferite grupuri, n funcie de caracteristicile personale !se"ul$, tipul slu*bei !vnzri$ sau nivelul funciei !manageri$. B. Interdependena &ornind de la definiia organizaiei, nelegem faptul c, n ma*oritatea cazurilor, indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru ndeplinirea propriilor obiective% de e"emplu, personalul de la vnzri este dependent de cel de la producie pentru livrarea la timp a produselor% pe de alt parte, cei de la producie depind !i$ de cei de la vnzri pentru a primi comenzi n timp util. Interdependena poate fi un factor favorizant al conflictului din cel puin dou motive. &rimul ar fi c ea necesit interaciunea prilor, astfel nct acestea s i poat coordona interesele. +l doilea motiv este c interaciunea presupune ca fiecare parte s aib o anumit putere asupra celeilalte, ceea ce poate duce foarte uor la abuzuri, mai ales n condiiile unor resurse limitate. ,u nseamn c interdependena duce ntotdeauna la conflict% adesea ea ofer o baz pentru colaborare i spri*in reciproc. C. Diferenele de putere, statut, cultur - )n cazul n care relaia dintre pri nu este una reciproc, ci unidirecional, crete potenialul de conflict. .e ntmpl ca + s aib nevoie de / pentru ndeplinirea propriilor scopuri, dar / s nu aib nevoie de + !/ va deine deci puterea$, deoarece + nu are nimic de oferit. 0e e"emplu, muncitorii sunt dependeni de aprobrile inspectorilor de calitate, dar reciproca nu este valabil% se poate ntmpla ca inspectorii s fie tratai cu ostilitate, pn la conflict nemaifiind dect un pas. 0iferenele de statut au anse reduse s declaneze conflicte, cnd cei cu statut inferior depind de cei cu statut superior. 1amenii sunt educai social pentru a accepta astfel de diferene i pentru a se comporta ca atare. &roblemele apar n momentul n care poziiile vec#i se sc#imb !de e"emplu cnd secretara a*unge n poziia de a-l instrui pe director cu privire la folosirea potei electronice$. 0ac ntr-o organizaie se dezvolt dou sau mai multe subculturi foarte puternice, ciocnirea dintre convingeri poate genera conflicte desc#ise. 0e e"emplu, adesea intr n conflicte cei de la departamentul de contabilitate cu restul departamentelor, n special cu cei de la cercetare sau mar2eting. D. Ambiguitatea Criteriile de performan sau scopurile ambigue sunt surse permanente de tensiune i conflict. 3ecompensele, fie c sunt materiale sau doar laude, sunt greu de mprit cnd nu se tie e"act cine rspunde de o lucrare. 2. Managementul conflictelor 4om aborda o tipologie a stilurilor de management al conflictelor, clasificndu-le n funcie de capacitatea de impunere a nevoilor proprii i de capacitatea de cooperare n a satisface nevoile celeilalte pri. ,iciunul dintre stilurile de a trata conflictele nu este superior n sine, trebuie analizat situaia conflictual i aplicat stilul potrivit. A. Stilul ocolitor .e caracterizeaz prin capacitatea redus de impunere a intereselor i cooperare redus cu oponentul. 0ei evitarea poate duce la scderea momentan a stresului datorat conflictului, n realitate nu sc#imb situaia. +sta nu nseamn c acest stil nu are utilitatea lui !dac motivul conflictului este nensemnat, nu deinem toate informaiile sau oponentul este puternic i ostil$. B. Stilul ndatoritor &resupune cooperarea cu oponentul, fr urmrirea intereselor% se mai numete stilul curtenitor. 5olosirea acestui stil d adesea impresia de slbiciune, dar poate fi util cnd am greit, cnd problema care st la baza conflictului este mai important pentru cealalt parte sau cnd ncercm s construim o relaie de bunvoin. C. Stilul competitiv 6inde s ma"imizeze impunerea interesului propriu i s minimizeze rspunsul cooperant. Conflictul este vzut ca o situaie de ctig/pierdere, prioritatea revenind obiectivelor i procedurilor proprii. Literatura de specialitate l citeaz adesea pe /ill 7ates ca e"emplu pentru stilul competitiv. 5olosirea acestui stil aduce rezultate n 8 situaiile n care dispunem de foarte mult putere, suntem siguri de realitatea faptelor, situaia este realmente de tip pierdere/ctig sau cnd nu mai avem de-a face cu oponentul n viitor. D. Stilul concesiv Combin doze intermediare de impunere a interesului i de cooperare, fiind un compromis ntre competiia pur i curtenia pur. .e ncearc satisfacerea i nu neaprat ma"imizarea intereselor, spernd c i partea opus dorete acelai lucru. 6otui, compromisul nu duce ntotdeauna la soluia ideal, fiind totui o reacie neleapt la conflictele determinate de insuficiena resurselor sau o soluie cnd toate celelalte strategii eueaz. E. Stilul colaborativ Impunerea interesului propriu i cooperarea sunt ma"imizate n sperana obinerii unui acord integrativ, care s satisfac interesele ambelor pri. +ccentul se va pune pe o rezolvare de tip ctig/ctig, presupunndu-se c soluionarea conflictului va aduce ambele pri n situaii mai bune. +cest stil funcioneaz foarte bine cnd conflictul nu este intens i cnd fiecare parte deine informaii utile celeilalte% din pcate, necesit adesea timp i e"erciiu pentru a fi eficace. 3. Stresul organizaional 0efinim stresul ca reacie psi#ofiziologic la solicitrile inerente ale condiiilor care fac o persoan s se simt tensionat sau an"ioas. 5iecare personalitate determin msura n care agenii poteniali de stres devin reali i induc de fapt stresul. )n sine, stresul nu este neaprat ru, fiecare dintre noi avnd nevoie de un anumit nivel de stimulare din partea mediului, nivelele moderate de stres putnd s ndeplineasc aceast funcie. .tresul ridic probleme dac duce la nivele foarte ridicate de tensiune i an"ietate. 4om e"amina factorii de stres n viaa de organizaie, fcnd meniunea c unii dintre ei pot afecta aproape pe oricine, iar alii par s afecteze doar persoanele care ndeplinesc anumite roluri. A. actorii de stres la nivel e!ecutiv "i managerial 9unca directorilor e"ecutivi i a managerilor este caracterizat mai ales de necesitatea de a lua decizii c#eie i de a diri*a munca altora. &rin urmare, ei e"perimenteaz forme speciale de stres. - suprancrcarea rolului : are loc cnd persoana trebuie s se ac#ite de prea multe ndatoriri ntr-un timp prea scurt% este un factor de stres comun pentru manageri, mai ales n organizaiile contemporane !de ce;$. 9anagementul este un proces continuu, odi#na i rela"area devenind un lu". .uprancrcarea nu duce doar la stres, ci i i mpiedic pe cei afectai s se bucure de plcerile vieii care pot reduce stresul. < - responsabilitatea mare : munca acestor persoane poate s aib consecine e"trem de importante pentru organizaie i membrii ei. Consecinele personale ale unei decizii eronate pot fi uimitoare !condamnri la nc#isoare$, iar puterea de a decide viitorul altora !vezi sc#imbarea organizaional : reducerea de personal$ poate fi e"trem de stresant. B. actori de stres la nivel operaional &ersonalul operativ desfoar munci le non-manageriale, de la muncitori cu nalt calificare la ucenici. =i ei sunt e"pui unui set specific de stresori. - condiii improprii de munc : aceti anga*ai risc n cel mai nalt grad s fie e"pui la condiii neplcute de munc sau c#iar periculoase. 0ei activitatea sindical i sensibilitatea social au dus cert la mbuntirea condiiilor de munc de-a lungul timpului, muli muncitori trebuie s nfrunte frigul, cldura sau poluarea e"cesiv. - proiectarea necorespunztoare a postului : monotonia i plictiseala se pot dovedi foarte stresante pentru cei care se simt capabili s ndeplineasc sarcini mai comple"e !vezi modelul e"tensiei postului, cursul >, subpunctul 8, litera /$. C. actori de stres generali - conflictele interpersonale : poate fin un factor puternic mai ales pentru cei care au tendina de a evita conflictele% - conflictul munc:familie : ciocnirea de roluri !membru al unei familii, membru al unei organizaii$ produce efecte din ce n ce mai importante n societatea contemporan% - nesigurana postului : sindicalizarea poate oferi o anumit siguran, pn la un punct, dar fluctuaiile economice i te#nologizarea nu pot fi controlate. .pecializarea, care a*ut n multe cazuri la ocuparea unor posturi c#eie, mai bine pltite, poate s fie o povar n momentul sc#imbrii ec#ilibrului de fore sociale sau economice% - ambiguitatea rolului. 3eaciile la stres pot fi categorizate n reacii comportamentale, psi#ologice i fiziologice. ,e vom ocupa mai departe de cele comportamentale, definindu-le ca activiti pe care individul le practic pentru a face fa stresului. ?le includ ncercri de rezolvarea a problemei, retragerea sau folosirea substanelor care provoac dependen. )n general, rezolvarea problemei este orientat spre desfiinarea factorului de stres sau spre reducerea puterii lui i nu doar pe rela"area persoanei pe termen scurt. ?a dezvlui fle"ibilitate i realism, dei nu este ntotdeauna eficient n combaterea factorului de stres. )n mediul organizaional, printre cele mai ntlnite metode de rezolvare a problemei se numr delegarea, managementul timpului, aciunea clarificatoare !se lmuresc 'o dat pentru totdeauna( prioritile dintr-un proiect, de e"emplu$, cererea a*utorului sau cutarea alternativelor. @ 3etragerea din faa factorilor de stres este una dintre reaciile cele mai ntlnite. )n organizaie, ia adesea forma absenteismului sau a transferului. ,u reuete s se adreseze direct factorilor de stres, reuindu-se doar o reducere pe termen scurt a an"ietii. 5olosirea substanelor care dau dependen !fumatul, abuzul de alcool, folosirea drogurilor$ reprezint cea mai nesatisfctoare reacie la stres, att pentru individ. ct i pentru organizaie. +stfel de aciuni sunt incapabile s nc#id episoadele de stres i las anga*aii mai puin api fizic i psi#ic. 4. Sindromul de epuizare 5reudenberger a propus termenul 'burnout(, n -AB>, descriindu-l ca epuizare survenit n urma solicitrilor e"cesive de energie, putere sau resurse. Cei care au impus ns termenul au fost 9aslac# i Cac2son, care l-au definit ca sindrom de epuizare emoional, depersonalizare i reducerea realizrilor personale, aprnd n rndul indivizilor care muncesc cu oamenii !apud /aba i colab., -AAD$. /urnout-ul poate s includ epuizarea fiziologic i orientarea redus spre ndeplinirea scopurilor personale i apare ca o consecin a nivelelor ridicate de stres la locul de munc, a frustrrilor personale i a modalitilor inadecvate de a le face fa. ?ste aproape imposibil s ne imaginm cercetrile privind relaia dintre stres i munc fr s facem referire la conceptul de burnout. /urnout sau sindromul de epuizare apare la persoanele care muncesc n domenii care presupun contacte frecvente i intense cu oamenii. 9aslac# i Cac2son !-AD<$ divid burnout-ul n trei dimensiuniE epuizarea emoional, depersonalizarea i realizrile personale reduse. )n stadiul epui#rii emoionale individul se simte sectuit de munc, frustrat, lipsit de resurse emoionale. Depersonali#area se refer la reacii negative, cinice sau la insensibilitate n relaiile cu oamenii !de obicei pacieni sau colegi de munc$. $eali#rile personale reduse includ diminuarea sentimentului de competen profesional. Cele trei nu sunt rupte una de alta, dar legtura este mai puternic ntre epuizare emoional i depersonalizare !apud Co#ns, -AAD$. )n cele mai multe cazuri, cnd se vorbete despre burnout se face de fapt referire la epuizarea emoional, cauzat de cerinele psi#ologice e"cesive ale sarcinilor de lucru. ?puizarea emoional este cea mai rspndit caracteristic a persoanelor care ocup posturi care presupun contactul direct cu oamenii. ?puizarea presupune ca i antecedent e"istena unor stri de activare ridicat% meseriile care sunt considerate monotone sau plictisitoare nu duc la apariia unor astfel de stri. 0epersonalizarea se refer la tendina de a dezindividualiza persoanele cu care se intr n contact, la a-i trata ca pe nite obiecte% este adesea reflectat n limba* prin utilizarea unor etic#ete pentru a descrie persoana sau boala acesteia !de e"emplu 'rinic#iul din salonul -F-($. ?ste adevrat c nivele moderate de detaare fa de problemele clienilor sunt necesare pentru ndeplinirea cu succes a sarcinilor, dar detaarea e"cesiv duce la cinism i cruzime. > .entimentele de realizare personal redus au primit mai puin atenie din partea cercettorilor, dar este clar c ele au un efect demotivator, aa cum arat studiile privind nea*utorarea nvat% ele demonstreaz c oamenii aflai n situaii n care eforturile lor repetate nu produc rezultatele ateptate vor dezvolta n cele din urm simptome depresive, iar cnd a*ung la convingerea c eforturile lor sunt zadarnice renun. 0intre aspectele discutate de teoreticieni au fost cele legate de ordinea apariiei celor trei dimensiuniE -. epuizare emoional depersonalizare lipsa realizrilor personale !aa cum propunea iniial 9aslac#$ sau 8. depersonalizare lipsa realizrilor personale epuizare emoional. Cei mai muli autori au fost totui de acord c lipsa realizrilor personale este o dimensiune separat, care are caracteristici i antecedente proprii% unii autori !Lee i +s#ford, -AA<$ au susinut c depersonalizarea i lipsa realizrilor personale pot s apar simultan n urma epuizrii emoionale. 0intre semnele apariiei sindromului de epuizare menionm oboseala cronic, reacii de mnie la cerinele clienilor sau ale slu*bei, cinism, negativism, iritabilitate, e"plozii de mnie pentru cauze aparent minore, migrene i tulburri gastrointestinale, pierdere sau ctig rapid n greutate, insomnie, stare depresiv, sentimente de nea*utorare, asumarea unor riscuri din ce n ce mai mari. Gnele organizaii sau slu*be necesit ca anga*aii s e"prime, s arate n relaia cu clienii anumite sentimente, ca parte e"plicit sau implicit a culturii organizaionale. Cei care intr n contact direct cu clienii trebuie s se comporte potrivit regulilor impuse !vezi de e"emplu cazul steHardeselor, a casierielor, a asistentelor etc.$. 0isonana emoional !neleas ca diferen dintre ceea ce simte persoana i ceea ce trebuie s arate c simte$ apare n foarte multe cazuri i este relaionat cu epuizarea emoional, cu toate c relaia este moderat de variabile precum e"istena unui sistem de reguli scrise privind e"primarea emoional sau frecvena i durata contactelor n care falsa e"presie emoional trebuie afiat. &auzele scurte !precum cele de cafea$ sunt parte a culturii organizaionale de cel puin un secol. .tudiile au artat c aceste pauze, n ciuda duratei lor scurte, sunt benefice pentru creterea performanei, permind muncitorilor s menin un nivel constant ridicat de efort n timpul activitii. + vorbi ns despre efectul acestora asupra sindromului de epuizare este ns prea mult. 9ulte cercetri privind sindromul de epuizare s-au ndreptat asupra efectului zilelor libere din timpul sptmnii i al zilelor libere din Hee2-end. 5aptul c persoana beneficiaz de o zi sau dou libere poate s aib efecte ameliorative certe asupra sntii. &resiunea arterial, pulsul i secreia de epinefrin au fost mai sczute cnd persoana s-a aflat acas dect atunci cnd s-a aflat la munc. 1boseala cretea gradual n timpul serviciului, pentru a atinge o culme imediat dup terminarea lucrului% acas, anga*aii se I simeau mai rela"ai i ntr-o dispoziie emoional pozitiv !Jestman i ?den, -AAB$. )n general zilele libere au menirea de a permite anga*ailor 's se ncarce( fizic i emoional. .tudiile care au urmrit efectul concediilor au pornit de la msurarea nivelului de stres i burnout nainte de concediu !de obicei n dou momente temporale 6 - i 6 8 $, n timpul concediului i dup terminarea concediului !din nou n dou momente diferite, 6 < i 6 @ $. )n general s-a nregistrat o scdere a nivelului de burnout n timpul concediului% la trei zile dup concediu, nivelul de epuizare era aproape identic cu cel dinaintea concediului, iar dup trei sptmni nivelul era identic !Jestman i ?den, -AAB$. B