F

O
T
.
:


J
U
P
I
T
E
R

I
M
A
G
E
S
Gdy organizacja zatyka si nadmiern liczb
realizowanych jednoczenie projektw, aonglowanie
zadaniami ipraca wweekendy przestaj pomaga, nie musi by
to znak, e czas zatrudni wicej ludzi. Prawdopodobnie
wystarczy wyprowadzi frm ze zej wielozadaniowoci.
ZA WIELOZADANIOWO
ZAPOMNIJ OPROWADZENIU
ZBYT WIELU PROJEKTW
NARAZ
ZARZDZANI E PROJ EKTAMI
T E K S T > Marek Kowalczyk
Pitek, godzina 19.15. Mimo
zmczenia nadal tkwisz przy biurku, by nadgoni kilka
projektw iprzebi si przez stos e-maili. Gdy wydaje
ci si, e wyszede na prost imoesz i do domu,
przychodzi dugo wyczekiwana wiadomo zielone
wiato dla nowego, wanego projektu. Termin jest
oczywicie na wczoraj, wic prace musz rozpocz
si natychmiast. Plan by szybko wyj do domu, ju
leg wgruzach, podobnie jak plan dokoczenia zale-
gych projektw. Niechtnie klikasz wprzycisk od-
powiedz i piszesz, e zajmiecie si tym projektem
wponiedziaek. Ju prawie bye na bieco izno-
wu si nie udao. Zastanawiasz si, czy zosta jeszcze
wbiurze, czy moe podgoni robot wweekend.
Brzmi znajomo? Witaj wwiecie zej wielozada-
niowoci!
POERACZ ZASOBW
ZA WIELOZADANIOWO Wielozadanio-
wo (ang. multitasking) to jednoczesne wykonywa-
nie kilku zada lub wykonywanie kilku rnych zada
wkrtkich odstpach czasu. Promuje j kultura szyb-
koci inatychmiastowego dostpu. Syszymy, e trzeba
rozwija umiejtno robienia kilku rzeczy jednocze-
-nie, nie tracc uwagi ipanowania nad adn znich.
Samo wykonywanie kilku czynnoci naraz nie
jest problemem i moe by podane. Ale trzeba
odrni z wielozadaniowo od dobrej. Dobra
wielozadaniowo wystpuje wtedy, gdy jedno
zadanie nie przeszkadza drugiemu, a nawet mu
pomaga np. gdy jadc samochodem, trzymam
kierownic, zmieniam biegi i rozgldam si, aby
oceni sytuacj na drodze. Wten sposb realizuj
kilka zada jednoczenie, ktre wzajemnie sobie
nie przeszkadzaj, arazem gwarantuj bezpieczn
jazd. Za wielozadaniowo pojawia si za wtedy,
gdy np. jako kierowca rozmawiam przez telefon lub
ozgrozo pisz SMS-a. Wykonywanie jednego
zadania przeszkadza mi wtedy wrealizacji drugie-
go, amoja efektywno przy kadej ztych czynnoci
istotnie maleje.
Z tym drugim typem wielozadaniowoci maj
najczciej do czynienia menederowie, ktrzy pro-
wadz zbyt wiele projektw jednoczenie. Mam
za duo spraw na gowie, Najlepiej pracuje mi
si wczenie rano lub pno wieczorem anajle-
piej w dzie wolny, gdy nikt mi nie przeszkadza
to powtarzajce si opinie. Menederowie, ktrzy
wpadli wstan zej wielozadaniowoci, maj poczu-
cie nadmiaru pracy, cigego pdu, chronicznego
zmczenia i paradoksalnie niewielkiej wydajno-
ci. Wydaje si im, e jedynym wyjciem jest coraz
szybsze przeczanie si midzy konkurujcymi
o ich uwag projektami. Ale to stereotypowe roz-
wizanie, ktre wcale nie prowadzi do dobrych
rezultatw. Za wielozadaniowo jest bowiem
po prostu za wydua czas trwania projektw
z dwch powodw: po pierwsze, rozdrobnienie
wielu wykonywanych w tym samym czasie za-
da automatycznie skutkuje wydueniem czasu
ich zakoczenia; po drugie, potrzebujemy czasu
na mentalne przestawienie si zjednego zadania na
drugie. Im czstsze s przeskoki midzy zadaniami,
tym wicej czasu poera mao efektywny stan prze-
czania si.
JAK PORADZI SOBIE ZE Z
WIELOZADANIOWOCI? Walka ze z wie-
lozadaniowoci rozpoczyna si od ograniczenia
iloci pracy wykonywanej wjednym momencie.
Wpraktyce oznacza to, e cz projektw iza-
da trzeba wstrzyma ipoczeka zuruchomie-
niem nowych. Posugujc si metafor tunelu
cz samochodw musi poczeka z wjaz-
dem, a inne auta opuszcz drog. Uwaga:
wtej sytuacji rozwizaniem nie jest bynajmniej
zwikszenie liczby zasobw ludzkich, poniewa
nowi pracownicy natychmiast wpadn w wir
zej wielozadaniowoci. Fenomen ten wietnie
podsumowa Frederick Brooks, amerykaski
informatyk ilaureat prestiowej Nagrody Turin-
ga: Dodawanie programistw do opnionego
projektu tylko zwiksza jego opnienie.
Praktyk likwidacji zych nawykw ilustruje
przykad jednego z wydziaw dochodzenio-
wych estoskiej policji. Mimo cikiej pracy de-
tektyww wiele ledztw koczyo si niewykry-
ciem sprawcw lub byo umarzanych zpowodu
przedawnienia. Szef wydziau zapozna si zkon-
cepcj redukcji zej wielozadaniowoci ipoleci
podwadnym zebra wszystkie prowadzone przez
siebie sprawy wteczki iprzynie je do sali od-
praw. Najpowaniejsze sprawy miay si znale
na wierzchu, najbardziej bahe na spodzie. Teczek
byo naprawd duo, wszyscy byli wic zaskoczeni
ogromem pracy wich wydziale.
Nastpnie przeoony spyta, ile spraw detektywi
mog prowadzi jednoczenie. Optymaln liczb byy
trzy sprawy na osob. Poniej tej liczby pojawiay si
przestoje zpowodu nieuchronnych przerw wdocho-
dzeniach, powyej groba zej wielozadaniowoci.
Szef przydzieli kademu detektywowi trzy lece na
wierzchu teczki, apozostae zamkn wsejfe. Posta-
nowi te, e kada nowa sprawa ma trafa wprost do
GWNA MYL
. Opnienia wwykonywaniu
wielu projektw naraz
najczciej nie wynikaj zbraku
zasobw, ale zich marnowania
wskutek wszechobecnej
zej wielozadaniowoci.
. Za wielozadaniowo to
sytuacja, wktrej onglujemy
zbyt wieloma zadaniami
jednoczenie, co powoduje
znaczne wyduenie czasu
realizacji wszystkich projektw,
nadmierne zmczenie
idu liczb bdw.
. Rozwizaniem problemu
zej wielozadaniowoci jest
chwilowe zamroenie istotnej
iloci pracy wtoku (np. 50 proc.)
istopniowe jej odmraanie
(zgodnie zpriorytetami).
. Praktycznym narzdziem
rozadowania kolejki projektw
czekajcych na realizacj
jest kanban.
FI RMA
WWW. T HI NK TANKMAGAZ I NE . P L 8 _ 2 0 1 1
70 _ 71
Kanban wywodzi si zJaponii sowo to oznacza
widoczny spis, czyli inaczej kart, na ktrej wid-
niej zadania do wykonania. Kanban jest bowiem
pierwotnie metod sterowania produkcj, ktr
zsukcesem wdroono np. wToyocie. Polega ona na
przekazywaniu prostych formularzy, ktre pozwa-
laj na biece skadanie zamwie na podzespoy
potrzebne wprocesie produkcji oraz monitorowanie
ich wykorzystania.
Kanban jest jednak nie tylko metod zarzdzania
produkcj. To rwnie odmienny od tradycyjnego
sposb mylenia ozadaniach. Zamiast je bez koca
pitrzy, zaleca ograniczenie iloci pracy w toku.
Wnajprostszej formie wystarczy do tego celu dua,
wiszca wwidocznym dla caego zespou miejscu
tablica suchocieralna, karteczki samoprzylepne
ifamaster. Uporzdkowanie zarzdzania projekta-
mi metod kanban wyglda nastpujco:
a
Co tak naprawd
mamy do zrobienia?
Wypisz na tych karteczkach wszystkie
sprawy, ktre zesp ma obecnie w toku jedna
sprawa, jedna karteczka i powie je na tablicy.
Zwizualizowanie zada ma na celu nazwanie ich
i okrelenie, ile tak naprawd pracy jest do wy-
konania. atwiej jest zarzdza kolejk zada,
gdy maj fzyczn form kartek, ktre przesu-
wamy na konkretne pola, a nie s tylko hasa-
mi w naszej gowie. Prawdopodobnie okae si,
e spraw jest o wiele wicej, ni zesp jest
wstanie zrealizowa. Przedyskutujcie wasze rozu-
mienie kadej zkarteczek, uzgodnijcie nazewnic-
two projektw oraz ich ostateczn list.
b
Na jakim etapie
jest kade zzada?
Podziel tablic famastrem na trzy kolumny: Do
zrobienia, Wtrakcie, Zrobione. To podstawowa
wersja kanbanu. Porozklejaj karteczki stosownie do
ich statusu. Moe si okaza, e zesp od razu wpad-
nie na pomys stworzenia dodatkowych kolumn,
specyfcznych dla waszego projektu, np. Wprzygo-
towaniu, Czeka na akceptacj klienta itd. Lepiej
jednak rozbudowywa kanban stopniowo, wodpo-
wiedzi na wasze dowiadczenia, eby nadmiernie nie
komplikowa systemu. Wane jest uycie tablicy su-
chocieralnej ikarteczek samoprzylepnych zmiany
mona nanosi natychmiast. Zapro szefa, klientw
wewntrznych izewntrznych, wsppracownikw.
Poka im wykonan przez was inwentaryzacj. Po-
zwl im si zdziwi. Pewnie kto zaproponuje priory-
niego, bo to on bdzie decydowa ojej priorytecie. Spra-
wy najwaniejsze kadziono na wierzchu stosu, mniej
pilne na spodzie. Szef zaoy, e wprzypadku nie-
zwykle powanych przestpstw moliwe bdzie tym-
czasowe zwikszenie liczby spraw przypadajcych na
jednego detektywa do czterech, lecz bdzie to wyjtek.
Decyzje te spotkay si z wieloma pytaniami
iwtpliwociami, zktrych najpowaniejsza dotyczya
tego, czy policjantw sta na to, by nie zajmowa si
przestpstwami. Szef powiesi jednak wwidocznym
miejscu plakat zwykresem, ktry dowodzi, e efek-
tywno pracy nie ronie, gdy dodajemy sobie zadania
do wykonania, iodwoywa si do niego za kadym ra-
zem, gdy taka wtpliwo si pojawia (patrz rysunek).
Zbiegiem czasu wtpliwoci byo coraz mniej, aju po
kilku tygodniach tempo pracy wzroso o2030 proc.
Olbrzymia kolejka spraw ukrywajcych si do-
tychczas wbiurkach policjantw zacza szybko top-
nie. Nie spada jednak do zera wzrost efektywno-
ci nie by na tyle duy, by zawsze by na bieco. Ale
kaliber przedawniajcych si spraw by na tyle may,
e nie zdecydowano si na dodanie etatu, ktry spo-
wodowaby cakowite zlikwidowanie kolejki. Przy-
puszczano bowiem, e zwikszona wykrywalno
doprowadzi wkrtkim czasie do spadku przestp-
czoci, przez co kolejka spraw wyeliminuje si sama.
KANBAN ZAMIAST PRZYKRCA
WSZYSTKIE RUBY, PRZYKRCAJ JEDN,
ALE MOCNO Co dokadnie zrobi szef policjan-
tw? Spowodowa, e jego wydzia przeszed zcha-
otycznego realizowania wszystkich projektw do
wiadomego zarzdzania liczb aktywnych projek-
tw w jednej chwili. Jego wydzia zastosowa trzy
kroki. Zinwentaryzowa ca prac do wykonania,
zhierarchizowa projekty ichwilowo zamrozi cz
znich, anastpnie zacz wykonywa po kolei zale-
ge zadania.
Pierwszy krok wydaje si czasochonny, adrugi prze-
raajcy. Oba s jednak potrzebne inie trzeba tu kroczy
we mgle. Istniej narzdzia, ktre pozwalaj przeprowa-
dzi szybki przegld projektw, ktre s do zrobienia,
inada im priorytet. Naley do nich np. kanban.
Otyle wzrasta tempo pracy wcigu kilku tygodni
od wdroenia metody kanban.
rdo: MANDARINE Project Partners.
20-30%
ZARZDZANI E PROJ EKTAMI
WICZENIE
TRZY PROJEKTY
Potrzebne bd trzy kartki papieru, dugopis istoper.
Przydatna moe by pomoc drugiej osoby, ktra
bdzie mierzy czas, ale nie jest to konieczne.
Jedn zkartek podziel na trzy pionowe kolumny.
Wnagwku pierwszej kolumny napisz 110,
drug kolumn zatytuuj AJ, atrzeci XI.
Zdrug kartk zrb to samo. Trzeci pozostaw
na razie pust; bdziesz notowa na niej uzyskane czasy.
wiczenie jest bardzo proste polega na wypisaniu
wtrzech pionowych kolumnach:
liczb od 1 do 10, liter od Ado J,
cyfr rzymskich od X do I.
ZADANIE NALEY WYKONA NA DWA SPOSOBY:
1 Najpierw zastosuj metod rytmicznych postpw
(pierwsza kartka), uzupeniajc po jednej pozycji
wkadym rzdzie (czyli np. 1, A, X, nastpnie 2, B, IX).
Zmierz czas od napisania 1do napisania I
izapisz go na trzeciej kartce.
2 Potem, na drugiej kartce, sprbuj metody
kamikadze najpierw uzupenij pierwsz kolumn (od 1
do 10), wogle nie rozpoczynajc nastpnych projektw,
potem drug kolumn (od Ado J), nie ruszajc cyfr
rzymskich, ana koniec trzeci kolumn (X do I). Na trzeciej
kartce zapisz czas od napisania 1 do napisania I.
Jeeli rozwizujc to proste zadanie na dwa sposoby,
zmierzymy cakowity czas jego wykonania,
okae si, e kady zprojektwwykonano owiele
szybciej metod kamikadze, mimo opnienia
wrozpoczciu dwch kolejnych projektw (std
nazwa kamikadze bo nierozpoczcie jak najszybciej
wszystkich zadanych projektw wydaje si
absolutnym samobjstwem wpracy).
Wmetodzie rytmicznych postpw wikszo osb
rozpoczyna projekt trzeci (cyfry rzymskie) w2. sekundzie,
awmetodzie kamikadze w14., co oznacza
opnienie rozpoczcia projektu o12 sekund!
Pojawia si pytanie: oile sekund opni si jego
zakoczenie? Prosta arytmetyka zdaje si podpowiada,
e skoro opniamy rozpoczcie projektu o12 sekund
(dni, tygodni), to zpewnoci jego zakoczenie
proporcjonalnie si odwlecze. Jednak projekt trzeci
(cyfry rzymskie) wmetodzie rytmicznych postpw
skoczy si w40. sekundzie, awmetodzie kamikadze
w20. sekundzie od rozpoczcia wiczenia. Innymi
sowy, opniajc rozpoczcie projektu o12 sekund,
przyspieszylimy jego zakoczenie o20 sekund!
Dlaczego wtakim razie korzystamy zmetody
rytmicznych postpw, skoro obiektywnie
rzecz biorc nie ma ona adnych zalet? Ot praca
wtrybie wielozadaniowym daje nam wymierne korzyci
jestemy bardzo zajci, aprzez to bardzo wani
imoemy pokaza przeoonym oraz klientom,
e ich projekty nie s ignorowane ibd zrobione na czas.
Paradoksalnie to wanie jest
kluczow przyczyn opnie.

PROJEKT 1
Trzy projekty realizowane po kolei
Trzy projekty realizowane jednoczenie
start
k
o
n
i
e
c
k
o
n
i
e
c
s
t
a
r
t
s
t
a
r
t
koniec
Czas, ktry stracie, realizujc trzy projekty jednoczenie
Czas, ktry zyskae, realizujc trzy projekty po kolei
PROJEKT 2 PROJEKT 3
Czas potrzebny do realizacji projektw
Porwnanie realizacji 3 projektw dwiema metodami: kamikadzei wymuszonej wielozadaniowoci
Przekonaj si, czym jest za wielozadaniowo
FI RMA
WWW. T HI NK TANKMAGAZ I NE . P L 8 _ 2 0 1 1
72 _ 73
tetyzacj lub nawet chwilowe zamroenie niektrych
projektw oto przecie chodzi.
c
Ktre zadania
chwilowo zamraamy?
To moment, wktrym zesp zmienia organi-
zacj pracy. Podziel kolumn Wtrakcie na dwa
rwnej wielkoci poziome obszary. Na grze niech
znajd si zadania Aktywne, na dole Zamro-
one. Poow karteczek W trakcie umiecie
wsplnie pod kresk, a poow nad kresk. Jeli
podzia na p nie odpowiada charakterowi wy-
konywanej przez was pracy, ustalcie inny podzia
aktywnych zada. Umwcie si, e ta liczba obo-
wizuje, pki nie zostanie ofcjalnie zmieniona
decyzj caego zespou. Na pocztek lepiej mak-
symalnie zmniejszy liczb aktywnych zada. Nie
obawiaj si, jeli si pomylicie! To zawsze mona
zmieni. Zalet kanbanu w wersji low-tech jest
to, e zmiany nie wymagaj pomocy dziau IT.
Jeli przewidujesz, e trudno ci bdzie przekona
wszystkich do ograniczenia liczby zada, ktre
maj by wtoku, przed prb zamraania projek-
tw wykonaj zzespoem wiczenie Trzy projekty
(patrz ramka) otworzy ono oczy nawet najwik-
szym sceptykom.
d
Zacznij uywa
waciwego systemu.
Skupcie w zespole siy nad projektami aktyw-
nymi. Nowy projekt moe sta si aktywny tylko
wwczas, gdy inny projekt zosta skoczony iprze-
niesiony do kolumny Zrobione lub gdy zamro-
ono czy odrzucono ktry zprojektw aktywnych
(metoda pull). Uwaga! Nie uywaj zamraania
iodmraania projektw co chwil, aby nie wpro-
wadzi zej wielozadaniowoci tylnymi drzwiami.
Modyfkuj idoskonal system. Gdy system dziaa,
zadania realizowane s po kolei, wduo wikszym
tempie. Ale kanban jest podejciem ewolucyjnym.
Gdy system zacznie dziaa wnajprostszej wersji,
poeksperymentuj z kolorami famastrw i karte-
czek. Dodawaj kolejne kolumny ipoziome szyb-
kie cieki dla spraw rnej wagi, w zalenoci
od potrzeb. Eksperymentuj ziloci pracy wtoku.
Jeli zauwaysz, e na twoim kanbanie s sprawy
ornym stopniu zoonoci, moesz zrobi dwa
odrbne kanbany jeden dla projektw, drugi dla
zada. Wten sposb stopniowo dopracujecie si
systemu idealnie dopasowanego do potrzeb ze-
spou. Pamitaj jednak, eby zacz od najprost-
szej wersji istopniowo wprowadza modyfkacje.
Uwaga! Aby system zadziaa, musi by zachowana
podstawowa zasada: ilo pracy w systemie po-
winna zosta ograniczona.
Jeli dua cz zespou pracuje zdalnie i nie
ma moliwoci ogldania kanbanu, potrzebna jest
rwnie jego wersja elektroniczna. Jej minusem jest
abstrakcyjno trudniej zignorowa du tablic
wiszc wpokoju ni stron WWW. Wsytuacji ze-
spou rozproszonego najlepiej wprowadzi system
hybrydowy wersj rdow jest kanban papie-
rowy, ktrego odbiciem jest wersja elektroniczna.
Wyznaczona osoba wokrelonym czasie synchroni-
zuje te dwa systemy. Praktyka dowodzi, e zczasem
spotkania przestaj by potrzebne, poniewa infor-
macje ostatusie projektw s widoczne nakanbanie,
awszelkie problemy rozwizywane s na bieco.
Jednak na pocztku potrzebne jest wprowadzenie
spotka, na ktrych zesp krtko omawia sta-
tus poszczeglnych projektw iwsplnie wyciga
wnioski zobserwacji kanbanu (gdzie si zatykamy,
ktre projekty s zablokowane idlaczego, czy limity
pracy wtoku s prawidowe itd.).
Puapka liniowej
skalowalnoci
Optymalna
liczba
otwartych
projektw
Za duo
otwartych
projektw
Liczba otwartych projektw
T
e
m
p
o

r
e
a
l
i
z
a
c
j
i

p
r
o
j
e
k
t

w
Z

a

w
i
e
l
o
z
a
d
a
n
i
o
w
o

Zaleno midzy liczb otwartych

projektw a tempem ich zamykania
Otyle trzeba zwikszy
zasoby ludzkie, aby
zapanowa nad z
wielozadaniowoci.
rdo: MANDARINE Project Partners.
0
ZARZDZANI E PROJ EKTAMI
WIELOZADANIOWO TAK,
ALE DOBRA Zastosowanie kanbanu nie rozwi-
zuje od razu wszystkich problemw zwielozadanio-
woci iprzepywem pracy worganizacji. Nie bdzie
to cudowne remedium na wszystkie problemy orga-
nizacji. Moe jednak pomc wstworzeniu systemu
pracy, ktry sam dostosowuje si do problemw
zwizanych ze z wielozadaniowoci.
Pierwsz zalet kanbanu jest zwizualizowanie pra-
cy: liczby zada iprojektw, ich wacicieli, miejsc,
wktrych proces si zatyka. Dziki temu zespoowi
atwiej jest uwiadomi sobie problemy zwizane
zprzepywem pracy iwskie garda projektw.
Drug zalet jest depersonifkacja problemw
jeeli jaki projekt si opnia, wida to na tabli-
cy, adyskusja dotyczy problemu (przestj wpracy),
anie osoby (To przez ciebie s opnienia!).
Trzeci zalet jest wywoanie rozmowy na te-
mat obcienia prac ijej przepywu worganizacji.
I o to wanie chodzi taka dyskusja oznacza,
e organizacja dojrzewa imoliwa jest wniej otwarta
komunikacja nawet na niewygodne tematy.
Powysze zalety kanbanu powoduj, e przydaje
si on jako narzdzie szerszej refeksji nad tym, jak
organizacja realizuje projekty lub wykonuje prac
biec. Ch uzyskania wynikw moe skania
osoby kierujce projektami do bezproduktywnego
mnoenia liczby zada realizowanych jednoczenie
ido urywanego powicania im uwagi. Sprzyja temu
bdne przekonanie, e szybsze rozpoczcie projektu
automatycznie zwiksza jego szanse na wczeniejsze
zakoczenie. Dodajmy do tego naciski przeoonych
iklientw na jak najszybsze rozpoczynanie nowych
projektw imamy z wielozadaniowo.
Presja na realizowanie przez frmy iinstytucje zbyt
wielu projektw izada wjednym momencie bdzie
zpewnoci rosa. By sprosta tej sytuacji, nie da si
prowadzi nieskoczonej liczby projektw jednocze-
-nie iprzeskakiwa zjednego na drugi potrzebne jest
porzucenie pracy wtrybie zej wielozadaniowoci: od-
wane przerwanie bdnego koa, odoenie na chwil
na bok wszystkich projektw, nadanie im priorytetu,
zamroenie czci pracy wtoku irozpoczcie na nowo,
zduo szybszym tempem pracy wynikajcym zopty-
malnego obcienia ludzi prac.
Marek Kowalczyk: prezes MANDARINE Project Partners,
ekspert wdziedzinie zarzdzania projektami.
Mona si znim skontaktowa pod adresem:
mko@mandarine.pl
Artyku nr R1108F??????

Nie da si prowadzi nieskoczonej liczby projektw jednocze-nie iprzeskakiwa
zjednego na drugi potrzebne jest porzucenie pracy wtrybie zej wielozadaniowoci.

PUAPKA ZEJ WIELOZADANIOWOCI
ROZPOCZCIE
NAJSZYBCIEJ,
JAK TO MOLIWE
ZA
WIELOZADANIOWO
OPNIENIA
NARASTAJ
74 _ 75
FI RMA
WWW. T HI NK TANKMAGAZ I NE . P L 8 _ 2 0 1 1
74 _ 75