Seguridad Basada

en el Comportamiento (SBC)
Jaime Cabrera Larco. MD, MSc.

jrcabrera1@gmail.com

Julio 2013


1. DEFINICIN Y DELIMITACIN DEL PROBLEMA.
2. BASES CIENTFICAS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO
3. METODOLOGA (EXPERIENCIA PERSONAL)
4. ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
5. CONCLUSIONES
6. MEJORA CONTINUA
1. Definicin y delimitacin
del problema.



Las acciones
inseguras de las
personas son
responsables de
la mayora de los
accidentes.

1.1 Por qu nos accidentamos?
Lesiones incapacitantes
Daos materiales
DESVO
Comportamientos
de
riesgo
La investigacin de prdidas es un proceso reactivo, mientras
que el anlisis del comportamiento es preventivo
Lesiones no incapacitantes
Incidentes
1.2 Iceberg de los Incidentes
Entendiendo: reaccin y prevencin
La investigacin de prdidas es un proceso reactivo,
mientras que el anlisis del comportamiento es preventivo
Ingeniera
Sistemas
Comportamientos
Tiempo
A
c
c
i
d
e
n
t
e
s

o

T
a
s
a

d
e

A
c
c
i
d
e
n
t
e
s

1.3 El Impacto de los Comportamientos en la
Seguridad
Niveles en el Desarrollo de una Cultura
Libre de Lesiones
Compromiso de la
Gerencia / Supervisin
Seguridad como condicin
de empleo
Miedo/ Disciplina
Reglas/ Procedimientos
Control y objetivos
dictados por la Supervisin
Capacitacin
Involucramiento personal
Interiorizacin
Valores personales
Cuidado consigo mismo
Prctica, experiencia y
hbitos
Reconocimiento individual
Colaboracin
Contribuidor a nivel de
equipo
Ayuda a otros a
cumplir
y a mejorar
Guardin de los otros
Orgullo organizacional
Dependiente Independiente Reactivo
Seguridad a partir de los
instintos naturales
Falta de involucramiento
de la Gerencia /
Supervisin
Interdependiente
Organizacin
INTERDEPENDIENTE
(Equipos de alto
desempeo)
1.4 CURVA DE BRADLEY
Cero Accidentes vs. Niveles Desarrollo de la Cultura

Lograr un decrecimiento del IFA en la
organizacin, incluyendo la
eliminacin de los procedimientos
y prcticas (comportamientos)
perjudiciales para la seguridad de
manera que no permanezcan en el
sistema, mediante la aplicacin de la
SBC.
2. Bases Cientficas del
Comportamiento Humano
Papel de los antecedentes
y las consecuencias
Definiendo el
Comportamiento
Todo acto observable
y medible
Definicin que usaremos


La posicin de trabajo correcta para
elevar una carga manualmente.

La forma en que se ejecuta
determinada operacin.

El estado en que queda algo
despus de hacer determinada
operacin utilizndolo.
Ejemplos de Comportamientos Observables
ANTECEDENTES
Es o son los eventos
causales que preceden
al comportamiento.
CONSECUENCIAS
Son los resultados del
comportamiento para el
individuo.
UNA PREGUNTA CLAVE:
POR QU SE PRODUCEN LOS COMPORTAMIENTOS, POR LOS
ANTECEDENTES O POR LAS CONSECUENCIAS?
Bases de las Ciencias del Comportamiento
Por qu se atiende al telfono?
Por or el sonido (timbre) o por
saber qu quiere el que llama?
Tanto los antecedentes como las
consecuencias influyen en el comportamiento,
peroAmbos lo hacen de forma diferente

Bases Cientficas del Comportamiento

Los Antecedentes influyen en los
comportamientos indirectamente, primariamente
porque sirven para predecir a las consecuencias.
Las Consecuencias controlan a los
comportamientos de forma directa y poderosa.

Seal de trnsito.
Un cartel en el lugar de trabajo.
Instrucciones del supervisor.
Reglas y normativas.
Modelos (otras personas lo hacen).
Capacitacin y entrenamiento
Informacin e induccin

Son todos ellos suficientes para
garantizar un comportamiento seguro?


Ejemplos de Antecedentes
Recibir retroalimentacin despus de una tarea.
Recibir felicitaciones o una distincin.
Recibir reprobacin o sancin.
Ser escuchado y tomado en cuenta.
Sufrir un accidente.
Ejemplos de Consecuencias
Antecedente
Viene antes del comportamiento
Dispara el comportamiento

Factores que afectan las consecuencias
Tiempo
Inmediato / Tardo
Probabilidad
Cierta / Dudosa
Significado
Positivo / Negativo
Anlisis Comportamental: entendiendo EL CICLO ACC
Por qu hacemos lo que hacemos?

Comportamiento
Un acto observable


Consecuencia
Viene despus del comportamiento
Muda la probabilidad de repeticin del
comportamiento
COMPORTAMIENTO


NO USO DEL
PROTECTOR
FACIAL AL
OPERAR EL
ESMERIL



ANTECEDENTE

No disponible
Conservacin
Prisa
Adiestramiento
ineficiente
Percepcin del
peligro
Otros tambin no
usan
Ausencia de
supervisin
Percepcin del
peligro
CONSECUENCIA

Daos y
lesiones
Reprensin
Economa de
tiempo
Confort
Mejor visin
Aprobacin
de los
colegas

Tiempo

T



T


I

I

I

I
Prob.

D

D

C

C

C

C

Sign

-


-

+

+

+

+

Anlisis Comportamental: entendiendo EL CICLO ACC
Estudio de Caso


1. Potencian la conducta (positivas)

2. Se entregan inmediatamente

3. Son ciertas
Consecuencias
Las Consecuencias ms efectivas
3. Metodologa
El Proceso de Seguridad Basada en el
Comportamiento es una herramienta de
gestin NO solo de seguridad y se encuentra
centrada en la observacin de las conductas
seguras realizadas por las personas en el lugar de
trabajo y est destinado a reforzar y
mejorar el desempeo seguro de todos los
colaboradores


Observacin,
Feedback y
Seguimiento
Compromiso y
Liderazgo
Participacin
vertical y
horizontal
SBC
Todos
Lderes
Gerentes
3.1 ELEMENTOS FUNDAMENTALES
COMPROMOMISO E INVOLUCRAMIENTO
Lder de Proyecto
Observadores
Base de Inventarios de
Comportamientos y
anlisis de
observaciones
Capacitacin
Comit de seguridad.
Conjunto de observadores y
Lder de proyecto
Accidentes
Desarrollar
planes de accin
Generar Posibles
soluciones
Herramientas de
relevamiento
Acc Correc
y Prev
Procedimientos GOR
Comunicacin
Sistema Folletos Pizarras
Seguimiento
Respuesta
3.2 ESTRUCTURA, ROLES,
RESPONSABILIDADES
Seminario gerencial de introduccin, seguido de capacitacin de
observadores
Calibracin del proceso de observacin e identificacin de desvos;
Soporte para adaptacin de los procedimientos, adiestramientos y
conductas a la filosofa de la seguridad comportamental;
Proveer herramienta informatizada de tratamiento de datos;
Mentoring operacional y coaching tcnico.
Prevencin de los Riesgos
Laborales mediante la
implantacin del proceso de
Seguridad Basada en el
Comportamiento (SBC)
3.3 CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO

SBC es el cuidado mutuo y activo,
es decir, todos nos preocupamos
por nuestra seguridad y por la de
nuestros compaeros de trabajo.

Cmo lo hacemos?


3.4 PROCEDIMIENTO, INSTRUCTIVOS,
FORMATOS
SWEETS
Safe Workers Enter Exit Together Safely
Trabajadores seguros logran el xito con seguridad

21 Critical Behaviours
21 Comportamientos Crticos


Body Position 1 Line of fire Linea de fuego
2 Pinch points Puntos de pellizco
3 Eyes on path Ojos en el camino
4 Eyes on task Ojos en la tarea
5 Ascending & Descending Subiendo&Bajando
6 Working at Heights Trabajos en altura
Body Use & Ergonomics 7 *** Lifting & Lowering *** Elevacin y descenso


8 Twisting Girando
9
Pushing / Pulling Empujando y tirando

10
Overextended, Cramped & Overexertion
Sobrextensin, Hacinamiento &Sobresfuerzo
11
Repetitive & Awkward task
Movimiento repetitivo & tarea compleja
Tools & Equipment 12
Selection, Condition & Use
Seleccin, condicin & uso
13 Guarding Vigilando, Supervisando
Procedures 14
Procedures followed
Seguimiento de procedimientos

PPE 15 Eyes Ojos
16 Hearing Odos
17 Hands Manos
18 Body Cuerpo
Work Environment 19 Housekeeping Orden y limpieza
20
Walking/Working Surfaces
Superficies de trnsito o trabajo
Mobile Equipment 21
Forklifts
Montacargas o carretillas elevadoras

La base para que tenga xito el Proceso de
Modificacin de Conductas es la observacin
regular de las conductas seguras.






3.5 OBSERVACIN Y
RETROALIMENTACIN

Por lo tanto, el proceso de observacin es el
elemento ms importante de la SBC.

1. Preprese: planifique
2. Observe: activamente
3. Dialogue y brinde retroalimentacin:
inmediata, enfatizar en lo positivo. Documente
4. Registre
5. Haga seguimiento y mejora continua

OBSERVACIN Y RETROALIMENTACIN
(REFORZANDO EL COMPORTAMIENTO POSITIVO)
Reaccin de las personas
Postura de las personas
Equipo de Proteccin Personal
Herramientas y equipos
Procedimientos
Orden y limpieza
Desviaciones/Perdidas
Consecuencias
Observacin: Activa, Corta Duracin
Habla..
Escucha..
Actua..
Consecuencias
Retroalimentacin: Inmediata, positiva,
llegue acuerdos y compromisos
Influye el comportamiento
Proporciona informaciones sobre el desempeo
Es una consecuencia
Comunica un patrn
Ayuda en la percepcin del riesgo
Aumenta la propia observacin
Fortalece la cultura de seguridad
Descubre barreras ocultas
Consecuencias
Importancia de la Retroalimentacin
REGISTRAR es simplemente
ANOTAR lo que vimos.

3.6 REGISTRO DE CONDUCTAS

Al observar conductas podemos REGISTRAR las
acciones que vemos en el momento o acciones
que ya ocurrieron y podemos constatar sus
resultados.
3.7 SEGUIMIENTO Y MEJORA CONTINUA

Visite el sitio de trabajo frecuentemente(2/mes)
Haga seguimiento a los acuerdos
Actualice la informacin en el sistema
Revise peridicamente los procedimientos
Tome acciones con respecto a los reportes
Analizar los datos, comunicar, mejorar

Mentoring y Coaching
Consecuencias
Esquema Metodolgico
Inventario de
Conductas
Realizamos
Observaciones
Identificar
las barreras
hacia la
seguridad,
eliminarlas
y ejecutar
los planes
de accin
Aprendimos
a dar
feedback
Aprendimos
a Observar
Tomamos nota
de lo importante
y elaboramos
planes de accin
Ahora Vamos a
armar El
Sistema
Completo
Anlisis
Estadstico y
MEJORA
CONTINUA
Estructura y
competencia
4. Anlisis de Datos





Rtulos de fila
Cuenta
de Mes
Enero 96
Febrero 79
Marzo 206
Abril 296
Mayo 259
Junio 305
Julio 134
Agosto 123
Septiembre 203
Octubre 259
Noviembre 314
Diciembre 151
Total general 2425
4.1

Rtulos de fila
Cuenta de ACTO /
CONDICIN
ACTO NEGATIVO 1349
CONDICIN
NEGATIVA 810
POSITIVA 266
Total general 2425
4.2

Rtulos de fila
Cuenta de
RIESGO
AMBIENTAL 1
BIOLGICO 46
ERGONMICO 110
FSICO 1050
MECNICO 974
PSICOSOCIAL 13
QUMICO 61
Total general 2255
4.3

Rtulos de
fila
Cuenta de
STATUS
CERRADO 2135
PENDIENTE 283
Total
general 2418
4.4

5. Conclusiones






Disminucin de las tasas de accidentalidad
Mejora del clima laboral
Fortalecimiento de la imagen de la empresa


Sentirse parte de la seguridad
Proteccin de su integridad fsica
Aprendizaje de nuevas herramientas
Mejoramiento de la autoestima

Para la Empresa
Consecuencias
5.1 Genera Ventajas al Sistema de Gestin
Global y de SST

Para la EMPRESA


Para el TRABAJADOR


Soporte para los observadores
vigilando la perfecta aplicacin del
proceso comportamental;
Soporte para la gerencia operacional
vigilando la identificacin de los
principales grupos de desvos y
estrategia para detenerlos
Mentoring y Coaching
Consecuencias
5.2 Estrategia del Proceso Comportamental
50%
Discusin en grupo
30%
Demostraciones
20%
Audio-visual
10%
Lectura
5%
75%
Aprender haciendo
90%
Ensear a otros
Pirmide del aprendizaje:
Tasa promedio de retencin de la
informacin
Fuente: National Training Laboratories, USA
Clase
Demostrativa
43
Etapa 2
Reconocimiento y
Respuesta al riesgo
Principiante Antiguo
Familiarizacin con la tarea
Preocupacin
y atencin
Conocimiento y
Habilidad
Reconocimiento y
Respuesta al riesgo

5.3 Logra mejora comportamental: atencin y respuesta al riesgo
S
I
N

G
E
S
T
I

N

C
O
M
P
O
R
T
A
M
E
N
T
A
L

Reconocimiento y
Respuesta al riesgo
C
O
N

G
E
S
T
I

N

C
O
M
P
O
R
T
A
M
E
N
T
A
L

Etapa 1
Ansiedad
Etapa 3
Hbito
Conocimento y
Habilidad
Preocupacin
y atencin
Etapa 1
Ansiedad

Etapa 3
Hbito
Etapa 2
Reconocimiento y
Respuesta al riesgo
6. MEJORA CONTINUA





HABILITACIN
ADECUACIN
INGENIERA/DISEO
COMUNICACIN
INSTRUMENTO DE
FORMACIN DE
ACTITUD
4
3
FALTA
CAPACIDAD
saber hacer
2
FALTA DE
APTITUD
poder hacer
5
CONDICIONES
DE TRABAJO
INADECUADAS
1
FALTA DE
INFORMACIN O
NORMAS
MOTIVACIN
INCORRECTA
querer hacer
6
6.1 GESTIN SBC DEFINIENDO CAUSA

6.2 LISTA CHEQUEO ESPECFICA SBC

Section # Question Guidance on Expectations Guidance on Auditing and Evidence Score
(0-3)
Auditor Comments / Notes
Roles &
Repsonsibilities
1
Are rol es and responsi bi l i ti es for BBS cl earl y
defi ned and understood?
A si ngl e person (typi cal l y the S&H Manager) shoul d be assi gned
as programme owner. Rol es & responsi bi l i ti es shoul d be defi ned
for the management team, supervi sors, workers, and SH&E
professi onal s.
Revi ewtrai ni ng materi al s and si te SOP. Intervi ewprogramme
owner, factory manager, department heads, supervi sors, and
other staff.
2
Has the management establ i shed cl ear KPIs
and targets for the BBS programme?
Targets shoul d be defi ned and cascaded for the numbers of
observati on-feedback sessi ons. Other targets shoul d be defi ned
based on assessed need, eg compl i ance wi th speci fi c behavi ours,
BBS trai ni ng, acti on pl an cl osure, observer coachi ng.
Intervi ewprogramme owner and Factory Manager and
confi rmsi te target. [For factories, DCs and R&D sites 6
observations per employee per year is considered reasonable,
12 per employee per year is considered good].
3
Do al l members of the management team
carry out regul ar observati on-feedback
sessi ons?
The management teamshoul d be trai ned and acti ve observers.
They shoul d observe staff at al l l evel s, i ncl udi ng other
management teammembers. Management observati on-feedback
sessi ons shoul d be of hi gh qual i ty and set the standard for the
si te.
Revi ewtrai ni ng records, and records of observati ons.
Observe management observati ons i f possi bl e. Intervi ew
management teammembers.
4
Are empl oyee representati ves consul ted i n
the desi gn of the BBS programme?
Empl oyee representati ves shoul d be i nvol ved i n the ori gi nal
desi gn, and ongoi ng revi ew, of the programme to ensure i t i s
effecti ve and refl ects workers' concerns.
Revi ewrecords of programme desi gn and of ongoi ng revi ews,
i ncl udi ng meeti ng mi nutes. Intervi ewempl oyee
representati ves.
5
Are observati on-feedback sessi ons carri ed
out i n a posi ti ve way?
Obervers shoul d carry out observati on-feedback sessi ons i n an
open and transparent way. The feedback shoul d recogni se and
rei nforce safe behavi ours and chal l enge at-ri sk behavi ours.
Revi ewBBS trai ni ng and observati on records. Observe
observati on-feedback sessi ons.
6 Are records generated for each observati on?
Records shoul d i ncl ude the name of the observer but not the
name of the observee. Dependi ng on the l ocal approach, some
spontaneous observati ons may not need to be documented.
Check records of observati ons. Intervi ewobservers.
7
Are al l work groups and shi fts observed
regul arl y?
Si tes shoul d ensure that al l work groups/teams and shi fts are
regul arl y observed. Managers and teaml eaders shoul d be
observed, as wel l as shop fl oor staff. Temporary empl oyees and
contractors shoul d al so be observed.
Check numbers of observati ons for di fferent work groups,
shi fts, type of empl oyee/contractor.
8
Do behavi ours associ ated wi th hi gher-ri sk
acti vi ti es have greater focus?
Si tes shoul d i denti fy hi gher-ri sk acti vi ti es and associ ated
behavi ours. Si tes shoul d ensure these acti vi ti es and behavi ours
recei ve appropri ate observati on and feedback, eg through
schedul i ng or targeti ng of observati ons.
Revi ewi denti fi ed hi gher-ri sk acti vi ti es and check vs ri sk
assessments, i nci dent data, etc. Check numbers of
observati ons for hi gher ri sk acti vi ti es, eg machi nery
i nterventi ons, work at hei ght, tasks under permi t-to-work.
Intervi ewBBS programme owner.
9
Does the si te promote spontaneous
observati on-feedback sessi ons?*
Observati on-feedback sessi ons wi l l often need to be pl anned.
However, spontaneous/unpl anned observati ons shoul d al so be
encouraged.
Revi ewBBS trai ni ng. Check records of spontaneous
observati on-feedback sessi ons. Intervi ewa range of
empl oyees and the BBS programme owner.
10
Is there a trai ni ng programme to ensure
competency of BBS observers?
Trai ni ng shoul d i ncl ude: 1) Observati on, feedback and coachi ng
ski l l s; 2) Safe behavi ours rel evant to acti vi ti es to be observed. It
shoul d i ncl ude practi cal trai ni ng, and be desi gned to steadi l y
i ncrease numbers of BBS observers.
Revi ewBBS trai ni ng materi al s and records. Intervi ewBBS
programme owner.
11
Is the BBS programme expl ai ned to al l staff
and contractors?
Al l staff shoul d understand the concept, process and benefi ts of
the programme, and cooperate posi ti vel y duri ng observati on-
feedback sessi ons.
Observe obervati on-feedback sessi ons. Revi ewBBS trai ni ng
materi al s and records. Intervi ewBBS programme owner.
12
Is there a systemfor moni tori ng and
i mprovi ng the qual i ty of observati on-
feedback sessi ons?*
The systemshoul d moni tor and i mprove the qual i ty of both the
observati on and the feedback. Di fferent approaches can be used,
eg coached observati ons, refresher trai ni ng, observer workshops,
etc.
Revi ewrecords of trai ni ng, workshops, coached
observati ons, etc. Intervi ewprogramme owner and
observers.
13
Is observati on data col l ated and
peri odi cal l y anal ysed?
Data shoul d be anal ysed to 1) moni tor the number, qual i ty and
di stri buti on of observati ons; 2) i denti fy trends and patterns of
behavi ours; 3) understand the root causes of at-ri sk behavi ours.
Revi ewBBS observati on records. Intervi ewBBS programme
owner. Revi ewanal ysi s reports of observati on data.
14
Is observati on data communi cated and used
to i mprove safety and heal th?
Anonymi sed observati on data shoul d be di scussed i n rel evant
forums, eg Operati onal Revi ews, S&H commi ttees. Acti on pl ans
shoul d be devel oped and i mpl emented to address common at-ri sk
behavi ours.
Revi ewrecords of meeti ngs and acti on pl ans. Parti ci pate i n
rel evant meeti ngs i f possi bl e.
Monitoring and
Review
15
Does the si te regul arl y audi t and revi ew i ts
BBS programme?*
The si te shoul d audi t the programme at l east once per year. Thi s
shoul d be done by a competent teamand not be l ead by the
Programme Owner. The programme shoul d al so be revi ewed
duri ng the Management Revi ew.
Revi ewaudi t reports, records of management revi ews, and
acti on pl ans. Intervi ewprogramme owner and audi t team
l ead.
Total 0
% Score 0%
Meaning NCE Gate Criteria
Complete gap Zero Reds (excluding * questions)
Major gap(s) identified Zero Oranges (excluding * questions)
Minor gap(s) identified
No gap identified
Situation
Requirement not addressed.
Requirement is only partially addressed.
Gap(s) are systemati c and/or present i n mul ti pl e areas/departments
OR a si ngl e gap creates a cri ti cal S&H ri sk/i mpact.
Requirement is largely addressed.
Gap(s) are of l owi mpact, fewi n number and/or i sol ated. (When mi nor gaps are found the audi t scope may need to be i ncreased to confi rm
the gap i s i sol ated and not repeatedl y found el sewhere.)
Management
Leadership
Training &
Competency of
Obervers
Data System
Programme
Design &
Observation
Strategy
Scores
Note:
Questions marked with a "*" are included in the overall score but do not count
toward the NCE Gate pass/fail decision. No gaps versus requirement
OR requi rement i s not appl i cabl e
0
1
2
3
6.3 AUDITORIA INTERNA SBC

Section # Question
Roles &
Repsonsibilities
1
Are rol es and responsi bi l i ti es for BBS cl earl y
defi ned and understood?
2
Has the management establ i shed cl ear KPIs
and targets for the BBS programme?
3
Do al l members of the management team
carry out regul ar observati on-feedback
sessi ons?
4
Are empl oyee representati ves consul ted i n
the desi gn of the BBS programme?
5
Are observati on-feedback sessi ons carri ed
out i n a posi ti ve way?
6 Are records generated for each observati on?
7
Are al l work groups and shi fts observed
regul arl y?
8
Do behavi ours associ ated wi th hi gher-ri sk
acti vi ti es have greater focus?
9
Does the si te promote spontaneous
observati on-feedback sessi ons?*
10
Is there a trai ni ng programme to ensure
competency of BBS observers?
11
Is the BBS programme expl ai ned to al l staff
and contractors?
12
Is there a systemfor moni tori ng and
i mprovi ng the qual i ty of observati on-
feedback sessi ons?*
13
Is observati on data col l ated and
peri odi cal l y anal ysed?
14
Is observati on data communi cated and used
to i mprove safety and heal th?
Monitoring and
Review
15
Does the si te regul arl y audi t and revi ew i ts
BBS programme?*
Management
Leadership
Training &
Competency of
Obervers
Data System
Programme
Design &
Observation
Strategy
Jaime Cabrera Larco. MD, MSc.

jrcabrera1@gmail.com

Julio 2013
49
QUESTIONS
& ANSWERS
Questions
& Answers
QUESTIONS
& ANSWERS
QUESTIONS
& ANSWERS
QUESTIONS
& ANSWERS
Questions
& Answers
Questions
& Answers
Questions
& Answers
QUESTIONS
& ANSWERS
QUESTIONS
& ANSWERS