CAPTULO 1: Dadme una palanca y mover el mundo

Al crecer la interconexin en el mundo, y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo

se vincula cada vez ms con el aprendizaje, en todos los niveles de la organizacin. Una organizacin
inteligente es aquella en la que se trabaja en conjunto, para lograr grandes labores, abrindose al
aprendizaje. Cada integrante resulta decisivo para el xito de los dems. Lo que la distinguir de una
autoritaria y tradicional organizacin de control, est dado por estas 5 disciplinas:
- Pensamiento sistmico: slo se comprende el sistema de una tormenta (las hojas se mueven, el cielo se
oscurece...) al contemplar el todo, no cada elemento individual. Lo mismo sucede con las empresas. El
todo puede superar la suma de las partes
- Dominio personal: las personas con dominio personal son capaces de alcanzar los resultados que ms
les importan. Y cmo lo consiguen? Dedicndose al aprendizaje constante (reflejo de sus energas y
espritu por hacer lo que quiere). Una piedra angular de una organizacin. Poner la vida al servicio de
nuestras mayores aspiraciones
- Modelos mentales: son los ideales arraigados en nuestro interior, que influyen en nosotros a la hora de
tomar decisiones o actuar. Crear modelos mentales en la gente de la organizacin para que entre todos
tiren hacia un mismo lado.
- Construccin de una visin compartida: los miembros de la organizacin deben tener muy claro y
asumido la finalidad de la organizacin, deben tener una aspiracin comn, una visin compartida.
Entonces, la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen, sino porque lo desea. Alienta un
compromiso a largo plazo
- Aprendizaje en equipo: hay casos en que la inteligencia del equipo supera a la de sus integrantes. La
unidad fundamental de aprendizaje hoy en las organizaciones no es el individuo, sino el equipo. Todo
comienza con el dilogo
El pensamiento sistmico es la quinta disciplina, ya que integra a las dems disciplinas.
Una organizacin inteligente es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo crea su
realidad y cmo puede modificarla, una organizacin que aprende y continuamente expande su
capacidad para crear su futuro.
Metanoia trascendencia de la mente.

CAPTULO 2: Su organizacin tiene problemas de aprendizaje?
No es accidental que las organizaciones aprendan mal. Para remediarlo, hay que identificar las 7
barreras para el aprendizaje:
1. Yo soy mi puesto: nos ensean a ser leales a nuestra tarea. Pero esto no debe ser as: la persona
debe involucrarse no slo con su trabajo, sino con la empresa de la que forma parte, deben sentir
responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactan todas las partes.
2. El enemigo externo: todos tendemos a culpar a una cosa o a una persona externa cuando las cosas
salen mal. Culpamos al compaero de al lado o decimos que la competencia tiene la culpa. Pero
nuestras acciones son las que en realidad influyen.
3. La ilusin de hacerse cargo: los managers actan ante problemas posibles. Pero si la reaccin es contra
un enemigo externo, no tiene sentido. Hay que preocuparse por los problemas propios y luego recin
abordar los ajenos.
4. La fijacin en los hechos: vemos la vida como una serie de hechos, cada uno con una causa obvia.
Nuestra fijacin en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo. El tema es que hoy en da, las
primordiales amenazas no vienen de hechos repentinos, sino de procesos lentos y graduales. Por eso,
para aprender a crear, hay que ser visionario.
5. La parbola de la rana hervida: relacionado a lo anterior, para aprender a ver cambios lentos y graduales
hay que prestar atencin no slo a lo evidente, sino tambin a lo sutil
6. La ilusin de que se aprende con la experiencia: se aprende mejor de la experiencia, pero nunca
experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones ms importantes,
ya que stas tienen consecuencias en todo el sistema, y se extienden durante aos o dcadas.
7. El mito del equipo administrativo: muchas veces, se hace un equipo de managers para combatir dilemas
o problemticas de la organizacin, pero en vez de eso, fingen una imagen respaldando la apariencia
de un equipo que est de acuerdo, cuando en realidad no logran nada porque existen choques entre
ellos, se acusan, alguno intenta mandar, etc. Simplemente, equipos llenos de gente increblemente
aptos para cerrarse al aprendizaje.
CAPTULO 4: Las leyes de la quinta disciplina
a) Los problemas de hoy derivan de las [malas] soluciones de ayer.
b) Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema (retroalimentacin compensadora). Cuando ms
esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, ms esfuerzo se requiere. Xej, una compaa quiere vender
un producto, entonces bajan el precio, aumentan la publicidad, lo que cuesta dinero; disminuye la calidad
del servicio, y a la larga, la compaa pierde clientes por la mala atencin.
c) La conducta mejora antes de empeorar. La retroalimentacin compensadora demora, primero trae el
beneficio a corto plazo y luego aparece el perjuicio a largo plazo. Xej, al dejar de fumar.
d) El camino fcil lleva al mismo lugar. Intentar arreglar un problema siempre con la misma solucin
(solucin asistmica)
e) La cura puede ser peor que la enfermedad (desplazamiento de la carga). Tomar alcohol xej, es la cura
al stress, pero finalmente produce ms stress. La aplicacin de soluciones asistmicas es que stas
terminan siendo adictivas. Xej, los planes del gobierno.
f) Lo ms rpido es lo ms lento. El crecimiento rpido de una empresa, luego deriva en su estancamiento.
Las soluciones sistmicas slo son posibles a largo plazo.
g) La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y en el espacio. Intervienen (causa) y hay efectos
positivos a corto plazo, pero luego vuelven las consecuencias al largo plazo.
h) Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a
menudo son las menos obvias. El pensamiento sistmico ensea que los actos pequeos y bien
focalizados producen mejoras significativas y duraderas, pero no son evidentes ni fciles de identificar.
i) Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. El pensar en uno u el otro es producto
del pensamiento esttico. Muchas metas pueden ser alcanzadas conjuntamente, a pesar de que parezca
que no, si se tiene presente que es necesario simplemente tiempo. Xej, producir calidad a bajo costo.
j) Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos. Entender la mayora de los problemas
administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. Hay que ver la
interaccin de los problemas, su relacin con los de los dems sectores, no como un fragmento.
k) No hay culpa. Refiere a no crear un enemigo externo.

CAPTULO 5: Un cambio de enfoque
El pensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidades en vez de partes. Como quinta
disciplina, es la piedra angular de una organizacin inteligente, que piensa acerca del mundo. Su esencia
est en ver interrelaciones en vez de causa-efecto y en ver procesos de cambio en vez de instantneas.
Actualmente, lo complejo nos abruma (cantidad de informacin, todo cambia a cada momento) y
cada uno de los problemas no tienen una causa simple. Por eso, con l se ven las estructuras que
sobresalen de esas situaciones complejas. Hay dos tipos de complejidad:
- Complejidad en los detalles: hay muchas variables y detalles.
- Complejidad dinmica: donde los efectos no son obvios, y son drsticos y diferentes, tanto a corto como
a largo plazo. Xej, el mejorar de la calidad, reducir costos y satisfacer a los clientes, es un problema
dinmico. El pensamiento sistmico apela a este tipo de complejidad, donde se presta atencin a las
interrelaciones, a diferencia de la primera que combate complejidad con ms complejidad (xej, las
guerras, uno hace armas y el otro hace ms armas). Para ello, es preciso ver los patrones de cambio,
qu consecuencias generarn mis actos, no slo lo instantneo.

Realimentacin: o feedback refiere a todo flujo recproco de influencia, es decir, toda accin o actividad es
causa y efecto. Consiste en ver crculos en vez de lneas rectas. En un diagrama sistmico, las flechas
representan la influencia de un elemento sobre otro. Entonces no vemos actos individuales, sino la
estructura que sobresale de los actos.
Al decir estoy llenando un vaso de agua se sugiere al hombre como el centro de la actividad,
cuando en realidad, ste forma parte del proceso de retroalimentacin, no est separado de l. Con
respecto a la responsabilidad, la retroalimentacin sugiere que todos comparten la responsabilidad por los
problemas generados por un sistema.
Las demoras son las que interrumpen el flujo de influencia de la realimentacin.
Hay dos tipos de procesos de realimentacin:
Los procesos de realimentacin reforzadora (o amplificadora), operan en situaciones donde las cosas
crecen (o se deterioran). Un acto pequeo puede terminar en consecuencias grandes, buenas o malas,
como una bola de nieve. Son crculos viciosos. Xej, corre el rumor de que no hay nafta, la gente va a
llenar los tanques, ven a su vez a las colas en las estaciones de servicios, y ms se auto-convencen de
que no hay nafta; si hacs ejercicio, te sents mejor, haces ms ejercicio, te sents mejor an. (espiral
reforzadora)
La realimentacin compensadora (o estabilizadora) busca cumplir una meta, establece un lmite (si la
meta es moverse a 90km/h, entonces la realimentacin compensadora nos acelera hasta esa velocidad,
pero no ms). Busca lograr el equilibrio. Xej, en nuestro cuerpo, la homeostasis.