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Avaliao 360 Graus: A Melhor Intervenes de Recursos Humanos, Ser!

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(*) Publicado na Revista Gesto Plus / RH em Sntese
Setembro/Outubro 1999

Renilda Ouro de Almeida


Voc responsvel pelo desenvolvimento de sua equipe? Ento voc responder
de forma positiva a todas essas questes: vejamos:
Voc delega sem abdicar da sua responsabilidade pelos processos, resultados e
principalmente relacionamentos com e entre a sua equipe? Voc est certo de que
bastante claro ao comunicar objetivos e epectativas de resultados? Voc
con!ece um a um os membros da sua equipe a ponto de poder eercer o
"coac!ing# e ajud$los no seu processo de crescimento? Voc tem certe%a quanto
ao comprometimento ou do que necessrio para que isso possa ocorrer? &ue
competncias esto presentes na sua equipe e quais no esto? &ue !abilidades,
que n'vel de esfor(os, que grau de criatividade est presente? Voc pode fa%er
coloca(es sobre comportamentos sem sentir receios ou ser alvo de cr'ticas?
Voc garante o eerc'cio dos valores da sua empresa atuando de forma a manter
a sua imagem e identidade em todas as a(es, para dentro e para fora?
) compromisso na constru(o de novas vises sobre desempen!o essencial no
modelo de gesto das empresas que vem pessoas como o seu principal
diferencial* Vincular essas vises a mudan(as necessrias + mel!oria da
performance empresarial requer ampliar as possibilidades de intervir no meio
organi%acional, de forma a criar oportunidades para todos, e buscar a sinergia
necessria ao sucesso*
,e avalia(es de performance individual, no modelo mais tradicional gerente$
empregado, um a um, no so capa%es de mover a organi%a(o na dire(o do
crescimento coletivo, o que ! de novo no vis recursos !umanos capa% de
romper preconceitos e promover mudan(as atravs do con!ecimento necessrio
do ambiente onde as decises e a(es ocorrem?
-econ!ecido como um processo que epande a avalia(o de performance
individual do antigo modelo um-a-um a um modelo multi-fontes, pois uma das
caracter'sticas a quantidade de envolvidos no processo ./0 a /0 o modelo
mais efetivo e aplicado1, a 2valia(o 340 graus um processo de feedbac5 que
pode, se responsavelmente aplicado, e dentro dos limites a que est sujeito,
motivar para a cria(o de um ambiente favorvel aos relacionamentos, + troca de
eperincias, ao atingimento de resultados e principalmente ao desenvolvimento
organi%acional*
Efetividade na comunica(o, comprometimento com resultados, valori%a(o das
rela(es !umanas, disposi(o para aprender, uso de !abilidades, eerc'cio de
competncias que agregam valor, relacionamento com clientes, con!ecimento dos
desejos dos clientes e sua satisfa(o, motiva(o para atingir objetivos, abertura a
cr'ticas, postura de facilita(o para buscar solu(es, etc* &uestes como estas
costumam compor os questionrios utili%ados para o levantamento das
impresses que fa%em parte do 6it avalia(o 340 graus* 7arece completo: o pulo
do gato ? 8o bem assim***
2 2valia(o 340 graus um processo no qual um indiv'duo avaliado por seu
superior, pelos pares, por si pr9prio .auto avalia(o1, e algumas ve%es at por
clientes* 2p9s o desen!o da pesquisa, que feito baseado nos valores e cultura
da organi%a(o, ela ser aplicada tanto ao avaliado quanto a outras /0 pessoas
da equipe selecionada .para cada avaliado1, e deve ser respondida dentro de
critrios de muita !onestidade e respeito* 2p9s a anlise pelo profissional
responsvel pela compila(o de dados, inicia$se a sesso de feedbac5, onde cada
participante tomar con!ecimento da sua avalia(o, que consiste na auto$
avalia(o, vis--vis o resultado apurado nos /0 questionrios, e num relat9rio
individual, que demonstra os gaps eistentes entre a sua auto$percep(o e a
percep(o eterna*
Vale ressaltar que os questionrios so confidenciais, o que pode permitir
respostas mais precisas, !aja vista que a rela(o gerente$empregado estar
completamente "protegida# .reminiscncias de certas culturas organi%acionais1* )s
t9picos so estruturados para juntar informa(es que so relevantes para aquela
organizao, e s aquela, como estilo de trabal!o, !abilidades de lideran(a,
comunica(o, estilo de aprendi%ado organi%acional, frequncia de oportunidades,
utili%a(o e potenciali%a(o de competncias, etc* : ainda a oportunidade de
adicionar comentrios sobre outras questes espec'ficas*
;a%er a coisa certa estar sempre relacionado ao processo de tomada de
decises ou estaria tambm relacionado + identifica(o das reas e pessoas que
necessitam desenvolver ou aplicar mel!or suas potencialidades? )u a algo maior
do que isso? &uando se integra o processo de avalia(o de performance
individual, nos moldes de 340 graus, ser que se garante a efetividade
organi%acional e o con!ecimento de tudo aquilo que condiciona e influencia o
desempen!o de indiv'duos e equipes?
) grande impacto da avalia(o 340 graus nas empresas parece ser eatamente
em fun(o do vcuo deiado por outros mtodos, mais pobres do que ele< isso
tem$l!e proporcionado eagerado valor, tanto atribu'do + sua estrutura, quanto +
qualidade, aplica(o e resultados* 8a mesma medida em que algo pode ser
produtivo, pode ser negativo se a equipe responsvel pela avalia(o .desen!o da
pesquisa, feedbac5, relat9rios, coac!ing, etc***1 no for especialista em neg9cios
ao mesmo tempo em que especialista em comportamento !umano, no assunto em
questo*
7oucas interven(es de -: oferecem tanto suporte evidente, desde o volume de
informa(es envolvidas, at certa compleidade pertinente ao processo* =sso
ajuda a criar a iluso da sua efetividade, portanto, cabem aqui algumas
considera(es:
2umentar ou ampliar competncias e !abilidades empresariais pode no estar
relacionado diretamente + mel!oria da performance individual, isso se a premissa
vigente a de que os maiores gan!os desse tipo de interven(o devero ser da
empresa, e no do indiv'duo, at porque o investimento tem que valer: o -)=
.retorno sobre investimentos1 ter que ser positivo*
>uitas variveis significativas influenciam na performance individual, e elas
no so isoladas no processo da 2valia(o 340 graus* Eemplos: recursos,
indicadores, sistemas de trabal!o vigentes, qualidade intr'nseca do "management#
na empresa, tipos de con!ecimentos vigentes, se tcitos ou epl'citos, a cultura
organi%acional e clima de satisfa(o interna, n'vel de programas e benef'cios
oferecidos, grau de eplicita(o dos neg9cios e seus processos, "custos invis'veis#
presentes nos processos, etc*
>udan(as geradas pela 2valia(o 340 graus, pelo que dispe a literatura e
pessoas j sujeitas a elas, parecem se dar quando ocorrem comentrios cr'ticos, a
partir de avalia(es tidas como negativas em quesitos* Esses feedbac5 fa%em o
indiv'duo se sentir em desconforto e por ve%es, se o ambiente for "seguro#, ele
motivado a mudar* ? o dist@rbio que os psic9logos c!amam de dissonAncia
cognitiva* >as o gan!o maior desse tipo de avalia(o no somente criar
dissonAncia, mas o pr9prio "desejo de mudar#, e a sinali%a(o de "o que# mudar* ?
preciso ento que a empresa complete o processo, para sempre: invista
internamente num processo que crie e manten!a a disciplina para mudar* ,e isso
no for feito, mais um programa que migra da conta de investimentos para
despesas*
&uestes amb'guas ou irrelevantes presentes no questionrio podem gerar
inseguran(a no indiv'duo e ele no acionar a c!ave para mudar, no estar
motivado para tal, sequer entender que mudan(as so requeridas e que
processo esseB 8o surpresa ento que os mel!ores questionrios so quase
sempre desen!ados por parceiros que con!ecem o neg9cio em profundidade,
gerentes com recon!ecida notoriedade na arte de liderar e por de%enas de
especialistas em avalia(o de desempen!o< , portanto, necessrio garantir a
qualidade no processo de desen!o do questionrio e seu alin!amento com a
nature%a e neg9cio da empresa, pois quanto maior for a diferen(a entre as
questes abordadas e a realidade da empresa, menos relevante ser a anlise
que resultar da avalia(o*
2pesar dos condicionantes e limita(es, a eperincia d a entender que os
empregados tomam com seriedade o processo e isso pode vir a criar um ambiente
de cr'ticas positivas e aberto a mudan(as* 2 equipe pode tambm decidir focali%ar
suas for(as e fraque%as, e construir um processo que ven!a a potenciali%$las e
minimi%$las, respectivamente* C recomendvel ainda estar ciente dos tipos de
inteligncias e dos papis preponderantes presentes nos membros da equipe, pois
isso ajuda no recon!ecimento do seu verdadeiro potencial, para alm da medida
da performance do alin!amento de valores empresariais aos individuais, outra
caracteri%a(o para a 2valia(o 340 graus, desde que todo o seu suporte
definido a partir dos valores que predominam na organi%a(o*
Dirar proveito de um processo com este fundamental, j que, correndo todos os
riscos, a empresa admite a sua escol!a* Drabal!ar de forma consistente e dirigir a
organi%a(o para um novo patamar de desempen!o torna$se imperativo* 7ara tal
preciso "recriar# as bases onde as a(es da organi%a(o esto estabelecidas, e
definir planos de desenvolvimento organi%acional, muito mais do que planos
individuais* Eessa forma pode$se orientar o grupo e a empresa, atravs dele, para:
F* Eeterminar objetivos baseados no aprendi%ado que foi etra'do desse
processo, tanto no n'vel pessoal como no organi%acional* Gm deles poderia ser a
manuten(o de comportamentos positivos que esto considerados nos relat9rios
de feedbac5, no n'vel pessoal a na sua proje(o no organi%acional, a partir de
Hor5s!ops internos feitos pelo grupo*
/* Iolocar energia no processo de como caminhar para estgio mel!or do que o
atual, descrevendo metas e a(es em termos espec'ficos, tanto pessoal como,
num trabal!o de prospec(o, para a organi%a(o*
3* =dentificar, para cada objetivo espec'fico, os passos que devem ser dados em
dire(o a suportar todo o esfor(o de desenvolvimento pessoal e organi%acional*
=sto inclui treinamentos necessrios, esquemas de auto$desenvolvimento, leituras,
coac!ing, prtica de novas atitudes e solicita(o sistemtica de novos feedbac5s*
7ara a organi%a(o isso pode ser medido em termos de epectativas e benef'cios
percebidos*
J* =dentificar marcos que podem mostrar que tanto a pessoa quanto a empresa
esto em progresso, utili%ando indicadores de sucesso e gan!os de curto pra%o*
Esses marcos ajudaro a consolidar e institucionali%ar o processo de
aprendi%agem organi%acional*
2prender a lidar cada ve% mais com a compleidade eistente nas organi%a(es
de !oje requer mais do que um simples eerc'cio de avalia(o, que tem sido visto
como uma panacia, por seus adeptos* Dampouco pode$se negar a efetividade
que o pr9prio movimento, por si s9 e como outro qualquer, gera no ambiente
organi%acional* 7orm, nada do que foi dito aqui significa que eiste alguma outra
f9rmula para ser seguida, a no ser a que >arilKn ;erguson resumiu em 2
Ionspira(o 2quariana: Plato disse um dia que a raa humana no se libertaria
de seus males at que os filsofos se tornassem reis ou os reis se tornassem
filsofos !alvez e"ista outra opo, medida em que um n#mero cada vez maior
de pessoas vem assumindo a liderana de suas vidas $las se tornam o seu
prprio poder central %omo diz o provrbio& $"iste um rei em todos ns 'ale
com ele e ele aparecer()

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