Caso para discusin

RH como motor del cambio organizadora

La empresa exitosa debe funcionar como un conjunto cohesionado de habilidades y
capacidades listo para ser aplicado a las oportunidades que aparecen en el mercado. Su
planeacin estratgica se concentra en el desarrollo y la integracin de estas habilidades
y capacidades, valorando siempre el talento humano y la capacidad necesaria para pasar
a la accin concreta, lo cual comienza en la primera lnea, que representa el punto de
contacto con el cliente. Ah debe comenzar la accin.
Un ejemplo de este tipo de planeacin estratgica ocurre en Scandinavian Airlines System
(SAS). Cuando asumi la presidencia de la empresa, Jan Carlzon visito otros dirigentes
de las principales compaas areas del mundo para intercambiar ideas e informacin.
Despus de algn tiempo, decepcionado, los clasific en dos categoras: en la primera
estaban los dirigentes que slo queran hablar de aeronaves, en la segunda, los que no
queran hablar de aviones sino de negocios, mercados, clientes y recursos humanos
como herramientas para crear un buen servicio. Cuando comparo e1 desempeo de las
empresas visitadas, se percat de que slo aquellas de la segunda categora eran
repetidamente rentables. Descubri que las empresas areas disponen de los mismos
tipos de aviones, aeropuertos, rutas y almacenes. En consecuencia, es difcil
diferenciarlas. Carlzon creo un posicionamiento estratgico diferenciado difcil de ser
alcanzado o imitado por los competidores, basado en los recursos humanos y en las
actitudes gerenciales de SAS. El primer paso consiste en buscar una estrategia de
servicios focalizada en los clientes, que tuviese gran coherencia interna. Para realizar los
cambios en la organizacin del trabajo de la SAS, envo fuera de a empresa a
un grupo de gerentes de alto nivel, con la finalidad de planear el cambio mientras sus
colegas continuaban administrando las actividades cotidianas de la compaa area.
Carlzon dio comienzo al cambio organizacional y modifico la estructura de la organizacin
de arriba abajo, mejor dicho, la puso al revs y puso toda la organizacin de la SAS sobre
su cabeza. El personal de primera lnea, que tiene contacto directo con los clientes y que
antes quedaba en la base del organigrama fue puesto en la cima. Prestar servicios a los
empleados de primera lnea que atienden directamente al cliente pas a ser
responsabilidad de todas las personas, incluso del presidente. La empresa se dividi en
varios centros de beneficios, cuyo tamao variaba desde una divisin de la empresa a
una ruta area especfica. El gerente de centro de beneficios era considerado como
un empresario para decidir el horario y el nmero de vuelos y poda alquilar aviones y
personal de vuelo de otras divisiones. Carlzon noto que los centros de utilidades
aumentaban la responsabilidad y la autoridad de los gerentes operacionales de primera
lnea y exigan el mejoramiento del desempeo de los dems colaboradores de la
organizacin para atender las actividades operacionales de la primera lnea. Comprob
que las respuestas rpidas de la primera lnea exigen lneas de comunicacin ms cortas
e intensas y menor nmero de niveles de gerencia. Recort los niveles intermediarios
entre la alta direccin y los empleados que atienden directamente a los clientes y dio
poder (empowerment) a las personas, aumentando su capacidad profesional y
asignndoles responsabilidades personales en las decisiones. El organigrama tradicional
de SAS fue reformulado por completo.
Se requiri mucho tiempo para que los miembros de la organizacin asimilasen los
cambios profundos resultantes del rediseo de SAS. Se dio plena autonoma a las
personas, gracias a la tecnologa de la informacin, unida a la total libertad de accin,
medida de desempeo y recompensas que estimulan soluciones creativas e innovadoras.
Carlzon invirti las reglas ahora las personas no sirven a la organizacin, sino que sta
pas a servir a las personas para que pudiesen atender al cliente. Las personas pasaron
a ocupar la cpula de la organizacin y la estructura organizacional paso a servir como
retaguardia, para que aqullas resolviesen eficazmente los problemas de los clientes.
La estructura organizacional de SAS se convirti en una herramienta de trabajo para que
los empleados atendieran a los clientes. El secreto est en la red de informacin interna
de la compaa: la informacin proporciona a cada empleado el conocimiento de sus
oportunidades y posibilidades. La persona que tiene informacin no puede evitar asumir y
ampliar sus responsabilidades.
SAS ofrece una leccin: la ARH debe acompaar los cambios que ocurren en la organiza-
con, pero no debe ir remolcada ni ser la ltima en llegar. La ARH debe funcionar como
agente de cambios estructurales y de comportamiento en la empresa. sa es su misin:
servir de principal gua orientadora, ser el motor, la punta de lanza y el rea de
vanguardia, la pionera que abre nuevos caminos e indica la direccin que debe seguirse.
Por desgracia, esto no sucede en la mayora de los casos, donde casi siempre la ARH
sigue a duras penas el rastro de los cambios organizacionales. Este papel debe
modificarse mediante la adopcin de nuevas ideas y practicas para relacionarse con las
personas.
Preguntas
1. Cmo se llego a la unin entre estrategia corporativa y de RH?
2. Cmo se clasificara la estrategia de SAS?
3. describa las modificaciones estructurales y de comportamiento ocurridas en SAS.
4. Cmo definira el papel de ARH en SAS?