*

1*
AOi
MARCIN BIELSKI
o struktury
o procesy
Wydanie li
ii
Wydawnictwo Uniwersytetu dzkiego d 1997
68 2. I NTERPRETACJ E POJ CI A ORGANI ZACJ I
Zadani em menedera posugujcego si podejciem sytuacyj nym jest
waciwy dobr struktury i metod zarzdzania prowadzcy do zharmonizowa-
nia tych zmi ennych, a tym samym do zharmoni zowani a podsystemw
organizacji midzy sob i jej z otoczeniem.
J ak wynika z przedstawionej charakterystyki podejcia sytuacyjnego
w teorii organizacji i zarzdzania, nie prbuj e ono formuowa uniwersalnych
zasad zarzdzani a wszelkimi organizacjami. Dostarcza natomi ast praktyce
zarzdzania szeregu wytycznych i wskazwek pozwalajcych wybra waciw
struktur, sposb motywacj i pracowni kw, styl ki erowani a i kierunki
rozwoju organizacji stosownie do charakteru otoczenia, technologii, poziomu
kwalifikacji i postaw pracowni kw oraz do zmian zachodzcych zarwno
w otoczeniu, j ak i podsystemach organizacji.
J ak ju wspomni aem we wstpie, podejcie sytuacyjne, rozumi ane jako
przeduenie czy skonkretyzowanie podejcia systemowego, jest przyjte za
podstaw przeprowadzonej w tej ksice analizy istoty i struktur organizacji
oraz procesw, ktre w nich zachodz. Znaj duj e to wyraz w systemowej
aparaturze pojciowej oraz w prbie ukazani a zalenoci rnych elementw
struktur organizacyjnych i procesw zarzdzani a od otoczenia organizacji
i jej podsystemw: celw i wartoci, technicznego i psycho-spoecznego.
2.1. Interpretacje przedsystemowe
Termin organi zacj a" jest dzi elementem jzyka potocznego. Wbrew
pozorom oczywistoci jego znaczenia jest on zarwno w jzyku codziennym,
jak i w j zyku naukowym uywany w wielu znaczeniach, nie zawsze
precyzyjnie okrelonych. Zachodzi wic potrzeba przedstawienia rnych
moliwych interpretacji tego pojcia, a take bliszego scharakteryzowani a
systemowego rozumienia organizacji.
Etymologia sowa organi zacj a" ma swoje gbokie korzenie i siga
staroytnoci: sowa organon" w grece i organum" w acinie oznaczay
pierwotnie narzdzie, a wtrnie narzd, czyli wyspecjalizowan cz penic
ijak funkcj w caoci. Z tego samego rda wyroso sowo organizm
i przymiotnik organiczny. Mi mo tak odlegego podoa etymologicznego,
termin organizacja w jzyku literackim, a nastpnie potocznym pojawi si
stosunkowo ni edawno - w Polsce na przeomie XVI I I i XI X w. J ego
szerokie zastosowanie i zrnicowanie znaczeniowe nastpio dopi ero wraz
z pocztkami naukowych bada nad organizacj, tzn. na pocztku wieku XX.
Podstawow rnic w interpretacji tego pojcia przez rnych autorw
jest traktowani e przez j ednych organi zacj i j ako swego rodzaj u rzeczy
(majcej realny byt w przestrzeni i czasie), a przez innych - j ako cechy
zoonych caoci'(cechy rzeczy). J . Zieleniewski nazywa te dwie interpretacje
rzeczowym i atrybutowym znaczeniem termi nu organi zacj a. Sam j ako
podstawowe przyj muj e znaczenie atrybutowe, defi ni uj c organizacj na-
stpujco: organi zacj a [...] to pewien szczeglny rodzaj stosunkw czci
do siebie i do zoonej z nich caoci; stosunek ten polega na tym, i czci
wspprzyczyniaj si do powodzeni a caoci"
1
.
J . Zieleniewski podkrela, e jest to definicja wyprowadzona z definicji
T. Kotarbiskiego. Ta ostatni a j ednak wyranie odnosi si do znaczenia
rzeczowego, bowiem wedug Kotarbi ski ego organizacja to pewien rodzaj
caoci ze wzgldu na stosunek do niej jej wasnych elementw, mianowicie
taka cao, ktrej wszystkie skadniki wspprzyczyniaj si do powodzeni a
caoci"
2
.
Zamiast terminu organi zacj a w znaczeniu rzeczowym" Zieleniewski
posuguje si terminem rzecz zorganizowana", czyli rzecz, ktrej przysuguje
70
cecha zwana [...] organizacj"
3
. Zawajc to pojcie do organizacji rozumia-
nych jako twr spoeczny, autor ten najczciej uywa terminu instytucja"
rozumiejc j jako rzecz zorganizowan, w ktrej skad wchodz ludzie
i ich aparatura"
4
.
Zacytowane definicje, bdce skadnikiem tzw. polskiej prakseologiczntr
szkoy w teorii organizacji i zarzdzania wydaj si dobrze ilustrowa
rozrnienie rzeczowego i atrybutowego ujcia organizacji. S one czsto
wykorzystywane i cytowane przez innych polskich autorw. W ostatnich
latach prakseologiczna interpretacja pojcia organizacji spotyka si take
z krytyk. Swj punkt widzenia w tej sprawie przedstawi niej, po
zaprezentowaniu innych spotykanych w literaturze interpretacji tego pojcia.
W odrnieniu od uj prakseologicznych, ktre maj charakter bardzo
oglny i, poza definicj instytucji, nie mwi o ludziach jako niezbdnych
skadnikach organizacji, inne interpretacje odnosz si wyranie do organizacji
j ako tworw spoecznych lub okrelonego rodzaju systemu stosunkw
spoecznych.
Stosunkowo wczesna i bardzo lapidarna jest definicja Ch. Barnarda,
wedug ktrego organizacja to system wiadomie skoordynowanych dziaali
lub si dwu lub wicej ludzi"
s
.
Z tego samego okresu pochodzi interpretacja wybitnego polskiego
uczonego E. Hauswalda. Wedug niej Organizacja jest to celowo obmylany:;
ukad organw i metod postpowania porzdkujcy typowe czynnoci
i przebiegi w obrbie zakadu w jednolicie i wydajnie dziaajc cao,;-
podobnie jak si to dzieje w organizmach przyrody"
6
.
Obie przytoczone definicje odnosz si do sposobu uporzdkowania
dziaa ludzi, a zatem ujmuj organizacj atrybutowo.
Pniej formuowane definicje czciej ujmuj organizacj w znaczeniu,
rzeczowym. Ch. Argyris daje nastpujc interpretacj tego pojcia: Or-
ganizacja jest:
1. wieloci czci,
2. z ktrych kada dy do osignicia szczegowego celu (celw), i
3. ktre utrzymuj si dziki wzajemnym powizaniom,
4. jednoczenie przystosowujc si do rodowiska zewntrznego i
5. przez to utrzymujc stan wzajemnego powizania czci"
7
.
3
Zi el eni ewski , Organizacja zespow..., s. 84.
4
Tame, s. 85.
s
Ch. B er nar d, The Functions of the Executive, Harvard University Press, Cambridge,
Mass. 1938, s. 73.
6
E. Hauswal d, Organizacja i zarzdzanie, Wyd. Gubrynowicz i Syn, Lww 1935, s. 15.
7
Ch. A r gyr i s, Zrozumienie zachowania ludzkiego w organizacji: jeden punkt widzeniu,
[w:] Nowoczesna teoria organizacji, PWN, Warszawa 1965, s. 198 (wyd. oryginau amerykaskiej
- 1959).
71
Widoczne s w tej interpretacji wpywy tworzcej si wwczas (1959 r.)
oglnej teorii systemw. Pod wpywem koncepcji systemw spoecznych
pozostaje natomiast interpretacja A. Etzioniego: Organizacje s jednostkami
spoecznymi (lub grupami ludzi), rozmylnie tworzonymi i przeksztacanymi
dla realizacji okrelonych celw. Obejmuj one przedsibiorstwa, armie,
szkoy, szpitale, kocioy, wizienia. Nie obejmuj: plemion, klas, grup
etnicznych, grup przyjacielskich i rodzin. Organizacje charakteryzuj si:
1) podziaem pracy, wadzy i przepywu informacji, ktry niejest przypadkowy
ani tradycyjny, lecz rozmylnie zaplanowany, aby suy realizacji okrelonych
celw; 2) obecnoci jednego lub wicej orodkw wadzy, ktry(e) kont-
roluje() zgodne wysiki organizacji i skierowuje() je na ich cele [...],
3) sybstytucyjnoci personelu, tzn. osoby niezadowalajce mog by usunite,
a ich zadania powierzone innym. Organizacja moe take przemieszcza
swj personel w drodze przesuni na inne stanowiska i awansw"
8
.
Zawarte w tym sformuowaniu wyliczenie tego co jest, a co nie jest
zaliczane do kategorii grup spoecznych zwanych organizacjami powoduje,
e trudno to sformuowanie nazwa definicj, pozwala ono natomiast
w miar precyzyjnie wyrni organizacje spord innych grupowych form
ycia spoecznego. Problem polega na tym, e w terminologii socjologicznej
organizacja spoeczna" moe oznacza zarwno organizacj spoeczestwa
\y skali makro, ma grup spoeczn o bezporednich relacjach interper-
sonalnych, jak i organizacj w znaczeniu przedsibiorstwa lub instytucji.
Niektrzy autorzy prbowali rozwiza ten dylemat terminologiczny
zastpujc okrelenie spoeczna" innym przymiotnikiem. Dla opisania tego
co J . Zieleniewski nazywa instytucj stosowano takie terminy, jak organizacja
formalna" czy organizacja zoona". Nie jest to jednak szczliwe rozwizanie,
poniewa formalizacja i zoono organizacji s cechami stopniowalnymi
i trudno byoby okreli od jakiego puapu formalizacji czy zoonoci
mamy do czynienia z organizacj. Stopniowo zreszt termin organizacja"
bez przymiotnikw zdoby sobie prawo obywatelstwa take w socjologii
i jest rozumiany tak, jak to sformuowa A. Etzioni.
Przytoczone interpretacje istoty organizacji pomijaj dwie cechy, ktre
s uwzgldnione w literaturze przedmiotu obok cech ju wymienionych. S
to: granice wyodrbniajce dan organizacj od innych lub szerzej od
otoczenia (wprawdzie definicje prakseologiczne mwi o caoci", co implicite
oznacza granice tej caoci) oraz relatywna trwao czy cykliczna po-
wtarzalno dziaa zmierzajcych do realizacji celw. Przykadem interpretacji
uwzgldniajcej te cechy jest nastpujce sformuowanie W. R. Scotta:
organizacje s definiowane jako kolektywy, ktre s powoywane do
realizacji wzgldnie cile okrelonych celw na mniej lub bardziej trwaej
8
A. E tzi oni , Modern Organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs 1964, s. 3.
72 101
podstawie. [...] Organizacje maj take inne cechy wyrniajce pozi
okrelonoci celw i trwaoci. Nale do nich wzgldnie cile wyznaczoi)\
granice, normatywny porzdek, hierarchia wadzy, system przepywu informac
oraz system bodcw, ktry skadnia [...] uczestnikw do wspdziaam
w realizacji wsplnych celw"
9
.
Do polskiej literatury cech trwaoci wprowadzi J . Kurnal piszc
Caoci organizacyjne dziaa zespoowych, podlegajce utrwaleniu prze;
stae powtarzanie (odnawianie) realizacji celw staj si instytucjami"
1
'
Proces utrwalania dziaa zorganizowanych przez stae ich odnawiani!
i powtarzanie nazywa Kurnal instytucjonalizacj.
Charakterystyczne dla przedsystemowych interpretacji pojcia organizacja
byo wystpowanie wrd nich takich uj, ktre znacznie rozszerzay zakre:
desygnatw tego pojcia. Przy najszerszym zastosowaniu moemy or-
ganizacjami w znaczeniu rzeczowym nazywa wszelkie rzeczy zoone
ktrych czci przyczyniaj si do ich powodzenia [...]. Przy tak szerokim
zastosowaniu terminu organizacja - organizacj (w znaczeniu rzeczowym:
rzecz zorganizowan) jest np. system soneczny i atom, organizm bio-
logiczny i kada z jego komrek, mechanizm zbudowany przez czowiek!
i instytucja zoona z ludzi"
11
.
Przytoczona wyej definicja T. Kotarbiskiego jest na tyle szeroka, a
pozwala na tak interpretacj. J . Zieleniewski nie opowiada si za tai
szerok interpretacj, ale wskaza na jej moliwo.
J . Kurnal w cytowanej ksice pisa: rzeczywisto,' ktra nas otacza,
w ktrej yjemy i dziaamy skada si z rozmaitego rodzaju innych - poz
ludzkimi - caoci organizacyjnych. Mona by je rwnie nazywa ukadam
zorganizowanymi"
12
. Kurnal zaliczy do nich zorganizowane ukady rzec?M
martwych, zorganizowane ukady w wiecie rolin i w wiecie zwierzt. I
Sdz, e znacznie bardziej przekonujce i blisze potocznemu odczuci.(
znaczenia pojcia organizacja jest ograniczenie go do tworw spoecznych
Nie budzi natomiast wtpliwoci tak szerokie potraktowanie pojcia systemii,;
ktrego desygnatami mog by rne przedmioty zoone: naturalne i sztuczne-
(np. system soneczny i maszyny), ywe i nieoywione, przyrodnicze i spoecz-
ne. Organizacje stanowi w takim ujciu pewn kategori systemw.
To, e definicja organizacji T. Kotarbiskiego umoliwia tak szerokie
interpretacje tego pojcia jak przytoczone wyej, wiadczy o tym, e jest
ona bliska ujciu systemowemu. Potwierdza to nastpujce objanienie 1
Pszczoowskiego zawarte w Maej encyklopedii prakseologii i teorii organizacjif-
9
W. R. Scott, Theory of Organizations, [w:] Handbook of Modern Sociology, Mc Nally,
Chicago 1964, s. 488.
10
J . K ur nal , Zarys teorii organizacji i zarzdzania, PWE, Warszawa 1969, s. 160.
11
Zi el eni ewski , Organizacja zespow..., s. 64-65.
12
K ur nal , Zarys teorii..., s. 123.
Organizacja jest wic przedmiotem zoonym z elementw powizanych
tak ze sob, e tworz cao rn od kadego z elementw j tworzcych.
Niejednokrotnie zamiast terminu cao uywa si terminw zbir, system,
zesp. Teoria organizacji zajmuje si organizacjami bdcymi systemami
zoonymi z ludzi wyposaonych w aparatur, ktrych cz okrelone wizi"
13
.
Istniej jednak do istotne rnice midzy wspczesnym ujciem sys-
temowym organizacji a interpretacj prakseologiczn zawart w pracach T.
Kotarbiskiego i J . Zieleniewskiego. Dotycz one stosunku do celw
organizacji oraz relacji midzy caoci a jej czciami.
Prakseoiogiczna interpretacja pojcia ma wyrany charakter celowociowy.
Cel lub cele s dane, organizacja stworzona jest po to, by je realizowa
i s one tym, co determinuje jej struktur i kierunek dziaa. J est to wizja
dosy mechanistyczna, traktujca organizacje jako twory sztuczne podobne
do maszyn czy innych mechanizmw stworzonych przez czowieka. Wynika
ona z istoty prakseologii, ktra zajmuje si poszukiwaniem najbardziej
racjonalnych sposobw dziaania ludzi (a dziaania, to zachowania celowe,
podejmowane wiadomie i z poczuciem dowolnoci), a nie wyborem celw.
Oceny sprawnociowe rni si charakterem od tzw. ocen waciwych
(etycznych, ideologicznych itp.), a do wyboru celw maj zastosowanie
tylko te ostatnie. Wrc do tych zagadnie w rozdz. 5.2.
Gdyby do takiej interpretacji pojcia organizacji zastosowa kategorie
systemowe, to odpowiadaoby jej pojcie systemu zachowujcego si umylnie,
czyli zdolnego do wyboru rodkw i sposobw zmierzajcych do realizacji
celw. Tymczasem systemowa interpretacja organizacji, ktra bardziej
szczegowo zostanie omwiona w nastpnym rozdziale (2.2), traktuje j
jako system zachowujcy si rozmylnie, tzn. zdolny take do korygowania
swych celw, a nawet cakowitej ich zmiany i przetrwania po zrealizowaniu
celw pierwotnie . zakadanych. Wspomniaem ju o tym, e organizacje
maj pewne cechy systemw naturalnych, a do tych prakseoiogiczna inter-
pretacja sabo przystaje. J est to jeden z powodw, aby wyj poza ramy
tej interpretacji.
J est jeszcze i drugi powd. I nterpretacja prakseoiogiczna jednostronnie
podchodzi do relacji midzy caoci a czciamir-jiwic o przyczynianiu
si tych ostatnich do powodzenia caoci. Tymczasem dawno ju zwrcono
uwag na to, e istnieje take drugostronna zaleno: organizacja moe
i powinna przyczynia si do powodzenia swych elementw, w szczeglnoci
ludzi, ktrzy s jej uczestnikami. Ten pogld zosta wyraony w tzw. teorii
rwnowagi organizacyjnej, ktra zakada wzajemno wiadcze i korzyci
jako warunek istnienia i rozwoju organizacji. Musi ona stwarza dla swych
13
T. P szczol owski , Mala encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum,
Wrocaw 1978, s. 150.
74
uczestnikw zachty, wystarczajco silne, aby chcieli oni kontynuowa
uczestnictwo. Z drugiej strony wkad ludzi w realizacj celw organizacji
musi by wyszy od okrelonego minimum, aby organizacja tolerowaa ich
w swym-obrbie
14
. Ta dwukierunkowo relacji midzy organizacj a ludmi
- jej uczestnikami - znajduje wyraz take we wspomnianej ju! koncepcjif
gry organizacyjnej; \
W odniesieniu do przytoczonych definicji J . Zieleniewskiego mona
zgosi jeszcze jedno zastrzeenie. Trudno si mianowicie zgodzi z wybiciem
na czoo atrybutowego pojcia organizacji, czyli traktowaniem jej jako
cechy rzeczy czy caoci. Takie ujcie ma - moim zdaniem - dwie wady.
Po pierwsze - jest ono niezgodne z dominujcym w literaturze wiatowej
rozumieniem tego terminu, co wykazuj przytoczone wyej definicje. W zde-
cydowanej wikszoci interpretacji pojcia organizacja" jest ona ujmowana
rzeczowo. Natomiast sposb uporzdkowania zorganizowanej caoci spra-
wiajcy, e poszczeglne jej elementy wspdziaaj ze sob i wspprzyczynij
si do powodzenia caoci jest nazywany struktur organizacji lub struktur
organizacyjn. Nie jest to zreszt sprzeczne z pogldami Zieleniewskiego,;
ktry praktycznie stawia znak rwnoci midzy organizacj (w znaczeniu
atrybutowym) a struktur piszc, e struktura organizacyjna to szczegowo,
opisana organizacja
15
.
Druga wada akcentowania atrybutowego znaczenia organizacji polega
na tym, i takie ujcie wydaje si sugerowa, e nauka organizacji i za-
rzdzania powinna koncentrowa sw uwag na kwestiach strukturalnych,
a podstawow czy najwaniejsz funkcj zarzdzania jest organizowanie.
Reakcj na takie rozoenie akcentw w polskiej prakseologicznej szkole
w teorii organizacji i zarzdzania jest zarzut dewiacji organizatorskiej"
prowadzcej do zaniedbywania innych aspektw zarzdzania organizacjami,
takich jak planowanie, pobudzanie ludzi do dziaania czy kontrola, a tym
samym obniania wartoci dorobku teorii dla praktyki zarzdzania
16
. Nie
mona odmwi przynajmniej po czci susznoci tym zarzutom. W wielu
polskich pracach z lat szedziesitych i siedemdziesitych rzeczywicie
przewaaa problematyka organizatorska. Nie mona natomiast powiedzie,
aby miao to negatywne skutki w praktyce zarzdzania, bowiem organizowanie
jest najbardziej zaniedban funkcj zarzdzania organizacjami w Polsce.
W praktyce tej, zwaszcza w odniesieniu do organizacji gospodarczych,:
mona raczej mwi o dewiacji planistycznej", wyraajcej si w utosamianiu
planowania z zarzdzaniem i w swoistej fetyszyzacji wykonania planw bez
wzgldu na to, na ile wyraay one rzeczywiste potrzeby spoeczne.
14
Por.: B ar nar d, The Functions...; J . C. M arch, H. Si mon, Teoria organizacji, PWN,
Warszawa 1964.
15
Zi el eni ewski , Organizacja zespow... s. 84.
16
Zob.: B. Gl i ski , Zarzdzanie ie gospodarce socjalistycznej, PWE, Warszawa 1985.
75
Biorc pod uwag omwione saboci prakseologicznego objaniania
pojcia organizacja" opowiadani si za stosowaniem interpretacji systemowej,
w zasadzie niesprzecznej z tym pierwszym, ale - moim zdaniem - pozwalajcej
lepiej wyrazi istot organizacji, a poza tym majcej prawo obywatelstwa
w caej literaturze wiatowej. Nie umniejsza to w niczym zasug twrcw
polskiej szkoy prakseologicznej dla rozwoju teorii organizacji i zarzdzania,
a w szczeglnoci dla uporzdkowania aparatury pojciowej, ktr posuguje
si wielu polskich autorw w tej dziedzinie.
Trzeba w tym miejscu wspomnie, e szkoa prakseologiczna, obok
ujcia atrybutowego i rzeczowego, wyrnia jeszcze trzecie znaczenie terminu
organizacja" - czynnociowe. W ujciu czynnociowym organizacja to
tworzenie (lub przeksztacanie) zorganizowanych caoci, czyli organizowanie.
Mimo e czasem termin organizacja" stosowany jest do okrelenia czynnoci
(np. organizacja jakiej imprezy), to nie sdz, aby byo to niezbdne.
Terminy organizowanie" lub zorganizowanie" maj wyranie czynnociowe
znaczenie i nawet jeli w jzyku potocznym bywaj zastpowane terminem
organizacja" to nie naley tego utrwala, a raczej dy do ograniczenia
wieloznacznoci tego ostatniego.
Omwione dotd interpretacje pojcia organizacji powstay na gruncie
teorii organizacji i zarzdzania lub cile pokrewnych dyscyplin. Warto na
koniec tego przegldu przedstawi koncepcj organizacji powsta na gruncie
dyscypliny pozornie do odlegej, a mianowicie antropologii spoecznej. J est
to koncepcja bardzo interesujca, a rwnoczenie bardzo zbliona do
interpretacji systemowej, mimo e powstaa znacznie wczeniej, w ramach
funkcjonaino-instytucjonalnej teorii kultury Bronisawa Malinowskiego
17
.
Pojcie kultury definiowa B. Malinowski szeroko, obejmujc nim zarwno
dorobek cywilizacji, jak i kultury sensu stricto. I stota funkcjonalnej teorii
kultury polega na wyprowadzeniu zjawisk kulturowych z biologicznych
potrzeb czowieka. Czowiek, w odrnieniu od innych ywych istot, w deniu
do zaspokojenia swoich potrzeb, tworzy nowe, wtrne rodowisko. To
rodowisko stale reprodukowane i utrzymywane jest wanie sam kultur.
[...] kultura j ako dzieo czowieka i jako rodek, za pomoc ktrego
czowiek osiga swoje cele - rodki, ktry pozwala mu y, osign pewien
poziom bezpieczestwa, komfortu i szczcia, rodek ktry daje mu si
i pozwala osign wyszy poziom ycia ni zwierzcy - [...] ze wzgldu
na to wszystko kultura musi by rozumiana jako rodek osigania celu,
czyli instrumentalnie lub funkcjonalnie"
18
.
Z tak rozumianym pojciem kultury Malinowski cile wie pojcie
organizacji (instytucji). Ludzie w deniu do osignicia celu organizuj si.
" Zob.: B. M al i nowski , Szkice z teorii kultury, KiW, Warszawa 1958.
18
Tame, s. 29 i 52.
76
75
W kadej zbiorowoci zarwno prymitywnej, jak cywilizowanej pojawiaj
si zorganizowane zachowania ludzi. Podstawow jednostk dziaania ludzi
poczonych wsplnym celem jest instytucja. Mona powiedzie, e bez
organizacji nie ma kultury, kade zjawisko kulturowe jest rwnoczenie
zjawiskiem organizacyjnym.
Za pomoc analizy funkcjonalno-instytucjonalnej B. Malinowski prbuje
udowodni uniwersalno zjawisk kulturowych: konkretne zjawiska kulturowe
mona wyjani jako przypadki (czsto bardzo rnice si od siebie) tych
samych elementw podstawowych. Do takich elementw podstawowych
zalicza on m. in. stae skadniki wszelkich instytucji, ktre zawiera model "
przedstawiony na rys. 2.1.
Zasada naczelna
/ (karta) \
Personel Normy
' A '
Urzdzenia materialne
I
Dziaalno
l
Funkcja
Rys. 2.1. Stale skadniki instytucji
Zasada nac z el na- to system wartoci, ze wzgldu na ktry ludzie
organizuj si lub przystpuj do organizacji.
P er sonel - to grupa ludzi organizowana na pewnych zasadach:
wadzy, podziau pracy, podziau funkcji, przywilejw, obowizkw.
Nor my l ub r egu y i nst yt ucj i - to umiejtnoci techniczne,
obyczaje, normy, nakazy etyczne uznawane przez wszystkich czonkw j
grupy lub narzucone.
U r z dz eni a mat er i al ne lub r odowi sko mat er i al ne - ka-
da organizacja posiada substrat materialny, czyli cz bogactw materialnych,
narzdzi oraz zyskw wynikajcych z dziaalnoci.
Dz i a al no - konkretne postpowanie zalene od siy, uczciwoci
i dobrej woli czonkw. Dziaania stale odchylaj si od regu, czyli od ideau.
F unk cj a - oznacza caociowy wynik zorganizowanej dziaalnoci
w odrnieniu od zasady naczelnej oznaczajcej zamiary czy cele do
osignicia.
19
Tame, s. 40-42.
Warte szczeglnego podkrelenia w tymmodelu s dwie rzeczy: 1) akcent
pooony na zwizek organizacji z otoczeniem poprzez zasad naczeln
(kart) i funkcj; 2) rozrnienie midzy zamierzeniami i reguami po-
stpowania a^faktycznym przebiegiem dziaa i ich rezultatem/ (funkcj).
J est to wizja organizacji daleka od ujcia mechanistyczneg. Rzeczywista
funkcja organizacji w stosunku do otoczenia spoecznego i zaspokajanych
potrzeb ludzi, zwana te mi sj moe rni si od zamierze i pierwotnie
zaoonych celw, pozostaje ona bowiem pod wpywem ludzi - uczestnikw
organizacji, ktrzy s podmiotami dziaa, powodujcymi i dziaania te
w praktyce odchylaj si zarwno od karty, jak i norm. Od takiej interpretacji
zjawiska spoecznego, jakim s organizacje, ju tylko krok od wspczesnej
interpretacji systemowej.
2.2. Interpretacja systemowa
2.2.1. Organizacja jako system
W ujciu systemowym organizacje traktowane s jako pewna klasa
systemw i opisywane za pomoc aparatury pojciowej oglnej teorii
systemw i cybernetyki. W przytoczonej typologii systemw K. Bouldinga
(1.1.2) organizacje mieszcz si wrd systemw spoeczno-kulturowych,
a zatem w kategorii systemw o znacznej zoonoci (naley przypomnie,
eBoulding uporzdkowa systemy od najprostszych do najbardziej zoonych,
umieszczajc systemy spoeczno-kulturowe na przedostatnim miejscu).
Organizacje nie s jednak tylko systemami spoecznymi. Poniewa ludzie
organizujc si dla realizacji wsplnych celw z reguy posuguj si jakimi
narzdziami i urzdzeniami technicznymi, organizacje s systemami spoecz-
no-technicznymi, co ma okrelone konsekwencje dla ich charakteru i we-
wntrznej struktury. Mimo e organizacje nie s czystymi" systemami
spoecznymi, decydujce znaczenie ma ich szeroko rozumiany podsystem
spoeczny (ludzie wraz z ich celami i systemami wartoci, umiejtnociami,
motywacj do dziaa), poniewa determinuje on efektywno organizacji
i decyduje o stopniu wykorzystania moliwoci, jakie stwarza technika
i technologia.
Tak jak trudno znale jednoznaczn i wyczerpujc definicj systemu,
tak nie sformuowano dotd wyczerpujcej systemowej definicji organizacji.
Kada z prb zdefiniowania organizacji jako systemu zawiera tylko niektre
jej cechy, a inne wynikaj z niej jedynie porednio lub s cakiem pomijane,
jako drugorzdne.
78
Wstpnie mona zdefiniowa organizacj j ako ot war t y system
spo ecz no- t echni cz ny z or i ent owany cel owo i maj cy
okr el on st r uk t ur (sposb uporzdkowania). J est to definicja:
wystarczajca i zarazem niewystarczajca dla scharakteryzowania organizacji.
Mona by j uzna za wystarczajc, przyjmujc zaoenie, e znane s|
cechy i waciwoci systemw omwione wyej w rozdz. 1.2. Takie ujcie,
nie jest jednak wystarczajce dla wyrnienia organizacji spord innych
systemw w sposb bardziej dokadny ni tylko zaliczenie ich do wyodrb-
nionej przez K. Bouldinga kategorii systemw spoeczno-kulturowych.
Trzeba zatem, obok prb formuowania lapidarnej definicji, posuy si i
wyliczeniem cech organizacji i zastanowi si, ktre z nich s wsplne
z innymi systemami, a ktre s szczeglne i odnosz si tylko do organizacji.,
^Organi zacj e s systemami konkretnymi, majcymi nastpujce cechy:
!
1) s tworami czowieka (artefaktami) stworzonymi dla wykonania
okrelonego celu (celw), a zatem s celowo zorientowane,
2) w ich skad wchodz ludzie, stanowicy niezbdny element kadej:
organizacji oraz rzeczowe rodki (aparatura), ktrymi ci ludzie posuguj
si w swych dziaaniach,
3) s systemami zachowujcymi si rozmylnie, zdolnymi do korygowania,
a nawet zmiany pierwotnie wyznaczonych celw,
4) s wyodrbnione z otoczenia, a rwnoczenie otwarte; czerpi;
z otoczenia: ludzi, energi, materi, informacje i wartoci; dostarczaj;
otoczeniu: dbr, usug, wartoci i informacji,
5) s ustrukturalizowane, czyli w pewien sposb uporzdkowane we-
wntrznie i zhierarchizowane w podwjnym znaczeniu: zawierania si;
podsystemw w systemie (inkluzji) i podporzdkowania,
6) s szczeglnie zoone, co nie pozwala do koca odwzorowa ani
opisa ich struktury,
7) maj wyodrbniony czon kierowniczy (sterujcy),
8) s stabilne, zdolne do utrzymywania rwnowagi wewntrznej, mimo
zmian zachodzcych w otoczeniu, w drodze homeostazy lub ekspansji,
9) s ekwifinalne,
10) s systemami samoorganizujcymi si, zdolnymi do podnoszenia;
stopnia swego wewntrznego uporzdkowania (negatywnej entropii),
11) utrwalaj sposoby zachowania ludzi i funkcjonowania organizacji;
w drodze instytucjonalizacji i formalizacji.
Wikszo przytoczonych cech przysuguje take innym kategoriom;
systemw, przede wszystkim organizmom ywym. Pierwsza z nich zaliczajca;
organizacje do artefaktw, przysuguje take innym wytworom czowieka:;
mechanizmom, automatom, systemom symbolicznym.
Tym co wyrnia organizacje spord innych syster -w s cechy wymienio-
ne w punktach 2 i 3: ludzie jako niezbdny skadnik organizacji oraz;
75
wynikajca z tego rozmylno zachowa. Dodatkowo wyrnia je zdolno
do instytucjonalizacji i formalizacji swej struktury i utrwalania w ten sposb
zachowa ludzi i caej organizacji.
J ak ju stwierdziem (1.2), poczenie dwch cech organizacji: ich
artefaktowego charakteru i rozmylnoci zachowa powoduje, e nie ma do
nich zastosowania podzia na systemy naturalne i sztuczne. S one szczeglnym
tworem czcym pewne cechy obu tych kategorii systemw. Powstaj tak
jak inne sztuczne, tworzone przez czowieka systemy celowe, a funkcjonuj
i rozwijaj si jak systemy naturalne.
Cecha rozmylnoci przysuguje przede wszystkim ludziom, jako najbar-
dziej rozwinitym i zoonym systemom ywym - organizmom. R. Ackoff
zwraca uwag na nastpujc rnic midzy organizacj a organizmem:
ludzie wchodzcy w skad organizacji take zachowuj si rozmylnie,
natomiast aden element skadowy ywego organizmu nie zachowuje si
w ten sposb. Z tego stwierdzenia Ackoff wyprowadza nastpujc definicj
organizacji: Organizacja jest systemem zachowujcym si rozmylnie,
posiadajcym przynajmniej dwa podsystemy zachowujce si take rozmyl-
nie i majce wsplne zamierzenia (cele), ktre zmuszaj do wprowadzenia
podziau pracy, a system informacyjny i komunikacyjny umoliwia interak-
cje midzy wzgldnie autonomicznymi podsystemami, przy czym przynaj-
mniej jeden z podsystemw peni funkcje regulacyjno-sterujce w sys-
temie"
20
.
T definicjmona uzna za reprezentatywn dla systemowej interpretacji
organizacji, zawierajc explicite lub implicite jej podstawowe charakterystyki,
ktre szczegowo zostay wyliczone wyej.
2.2.2. Oglne modele organizacji
Naley tu przypomnie sformuowane wyej (1.2) stwierdzenie, e badajc
lub projektujc system mona przyjmowa rne zasady porzdkujce i na
ich podstawie wyodrbnia i opisywa rne podsystemy zarwno konkretne,
jak i abstrakcyjne. Odnosi si to take do organizacji. Poszczeglni autorzy
formuuj odmienne modele organizacji, wyrniajc ich podsystemy i prbujc
pokaza relacje midzy nimi.
Najbardziej rozpowszechniony i najczciej przytaczany jest czteroczonowy
model H. Leayitta
21
. J ego posta przedstawiono na rys. 2.2.
20
R. L. A ckof f , O system poj systemowych, Prakseologia" 1973, nr 2, s. 158.
21
H. J . L eavi tt, Applied Organizational Change in Industry, [w:] Handbook of Organization,
G. March ed., Chicago 1965, s. 160.
80
J est to model ilustrujcy spoeczno-techniczny charakter organizacji i wsp-
zaleno podsystemw. Dwa z wyrnionych podsystemw - ludzi i zadania
mona zaliczy do elementw spoecznych, dwa pozostae - technologi
i struktur formaln, do elementw technicznych. Strzaki wyraajce wzajemni
zalenoci midzy podsystemami podkrelaj konieczno holistycznego trakto-
wania organizacji i denia do wewntrznej rwnowagi. Zmiana dokonanau
wymuszona przez otoczenie w jednym podsystemie musi pociga za sob(
adaptacyjne zmiany w pozostaych podsystemach. Stosownie do charakteru
zmian i konkretnych sytuacji kierunek zalenoci moe si zmienia.
Mimo swej popularnoci model ten ma powan wad: pomija czon
kierowniczy (sterujcy) organizacji, ktry we wszystkich interpretacjacl
pojcia organizacji jest jej przypisywany
22
. Peniejszy wydaje si modd
picioelementowy, ktry nie tylko uznaje istnienie tego czonu, lecz taka
podkrela jego centraln pozycj, scalajc wszystkie podsystemy organizacji
Taki model graficznie przedstawiono na rys. 2.3
23
.
22
Zwraca na to uwag L. K r z y anowski , Podstawy nauki zarzdzania, PW>
Warszawa 1969, s. 178.
23
J est to opracowanie wasne stanowice modyfikacj modeli F. Kasta i J . E. Rosenzweji
z opracowania Organization and Management, A Systems and Contingency Approach, McGrai-
Hill, New Y ork 1979 oraz K r z y anowsk i ego, Podstawy nauki..., s. 179. Podobny modi
proponuj M. B r at ni cki i K. l i wa, Systemowa analiza powiza organizacji z otoczenia.
Przegld Organizacji" 1979, nr 1.
101
Wejcia Wyjcia
Rys. 2.3. Systemowy model organizacji
Organizacja jest tu przedstawiona jako cao wyodrbniona z otoczenia,
a rwnoczenie otwarta, powizana z otoczeniem wejciami i wyjciami
(pomijam na razie charakterystyk relacji z otoczeniem i wzajemnego
wpywu organizacji i otoczenia - wrc do tego pniej). Wejcia i wyjcia
s na rysunku przedstawione w sposb uproszczony. Po pierwsze - nie
zostay rozrnione wejcia i wyjcia zasileniowe i informacyjne. Po drugie
- zaznaczono cznie wszystkie wejcia i wyjcia organizacji jako caoci,
nie adresujc" ich do poszczeglnych podsystemw, ktre mog mie
szereg bezporednich i tylko ich dotyczcych powiza z otoczeniem.
Linie przerywane pokazuj wzajemne relacje midzy podsystemami.
Celowo nie zaopatrzono ich strzakami, gdy nie zawsze s to przepywy
materii, energii lub informacji, czyli oddziaywania. Relacje te mog odnosi
si take do cech podsystemw, np. odpowiednioci midzy kwalifikacjami
ludzi a rodzajem stosowanej techniki i technologii. Ich zaznaczenie na
rysunku ma na celu zaakcentowanie - podobnie jak w czteroelementowym
modelu Leavitta - zwizkw midzy wszystkimi elementami i wynikajcej
Z tego koniecznoci holistycznego podejcia do organizacji w projektowaniu
analizie oraz zarzdzaniu organizacjami. |
Role i zadania poszczeglnych podsystemw w funkcjonowaniu organizacji
mona scharakteryzowa nastpujco:
P odsystem cel w i war toci j e s t w y r a z e m zwizkw organizacji
z otoczeniem. Organizacja spenia okrelon funkcj w spoeczestwie i to j
w znacznym stopniu wyznacza jej cele. Rodzaj dziaalnoci, jaki realizuje
organizacja jako podsystem spoeczestwa okrelany jest j ako jej funkcja
genotypowa. Okrelony stopie realizacji celw organizacji, a tym samym
zaspokajania jakiej spoecznej potrzeby, jest warunkiem niezbdnym otrzy- ;
mywania przez organizacj zasile z otoczenia, a tym samym moliwoci
jej przetrwania i rozwoju.
Podsystem celw i wartoci pozostaje pod wpywem otoczenia socjo-
-kulturowego. Organizacja czerpie szereg wartoci z tego otoczenia, co
powoduje do znaczne rnice midzy podobnymi organizacjami (o podobnej
funkcji genotypowej, rozmiarach, technologii) funkcjonujcymi w rnych
krgach kulturowych. Najlepszymtego przykademjest kultura organizacyjna |
i kultura pracy firm japoskich, ktra znacznie rni te organizacje od firm
europejskich czy amerykaskich, a rwnoczenie uwaana jest za jedn
z podstawowych przesanek sukcesw gospodarczych J aponii. Z drugiej
strony organizacje mog by agentami" zmian w spoeczestwie, w tym !
zmian kulturowych, wnoszc nowe elementy do dominujcego w nim
systemu wartoci. Na przykad korporacje amerykaskie niewtpliwie przy-
czyniy si do wzmocnienia w tym spoeczestwie kultu osobistego sukcesu.
Podsystem celw i wartoci pozostaje take pod wpywem uczestnikw
organizacji, ktrzy wnosz do niej swoje indywidualne cele, interesy i systemy
wartoci i staraj si je realizowa w ramach organizacji. Porednio jest to
take wpyw otoczenia, ktre ksztatuje ludzi w procesie wychowania
i socjalizacji - ale nie tylko. Osobowo poszczeglnych uczestnikw,
subkultura maych grup i ich wpyw na jednostk, sposb sprawowania
wadzy i skad tzw. dominujcej koalicji (pojcie to objanione zostanie
niej), wszystko to wpywa na uksztatowanie celw i wartoci organizacji
jako caoci i na zmiany jakie w nich zachodz. Podobnie jak w odniesieniu
do wpywu otoczenia i tu zaleno jest dwustronna. Organizacja stara si
wytworzy wasn kultur organizacyjn i wpoi j swym czonkom. Od
kilku lat kultura organizacyjna jest w centrum uwagi zarwno teorii, jak
i praktyki zarzdzania w krajach rozwinitych. J ak ju wspomniaem
(1.1.3), przedstawiciele tzw. nowej fali w teorii organizacji i zarzdzania
przywizuj wiksz wag do dominujcego w danej firmie systemu wartoci
ni do strukturalnych zasad ukierunkowujcych zachowania ludzi czy
bezporednich nakazw. Kultura organizacyjna uwaana jest za podstawowe
spoiwo organizacji.
83
Nawet gdyby ten pogld uzna za zbyt skrajny, znaczenie podsystemu
celw i wartoci dla funkcjonowania organizacji i jej efektywnoci jest
niewtpliwie znaczce.
P odsystem techni czny naley rozumie jako technik i technologi
uywan w procesach transformacji zachodzcych w organizacji. Obejmuje
on zarwno wiedz niezbdn do realizacji postawionych celw, jak i wy-
posaenie techniczne organizacji (aparatur). Podsystemy techniczne rnych
organizacji mog znacznie rni si od siebie, w zalenoci od funkcji
genotypowej organizacji (inny bdzie podsystem techniczny fabryki, a inny
szpitala) oraz technologii wybranej do jej realizacji. Cechy tego podsystemu
bd wyraa: rodzaj zastosowanej technologii (np. martenowska lub kon-
wertorowa technologia wytopu stali, tkactwo czy dziewiarstwo we wkien-
nictwie itp.), zwizany z tym typ maszyn i urzdze technicznych, stano-
wicych wyposaenie organizacji, rozmieszczenie tego wyposaenia, wreszcie
wymagania stawiane pracownikom w zakresie ich wiedzy i umiejtnoci
manualnych.
Podsystem techniczny, a zwaszcza zastosowana technologia, ma silny
wpyw na podsystem struktury, stanowic jedno z podstawowych uwarun-
kowa sytuacyjnych struktury organizacyjnej. Ma on take wpyw na
podsystem spoeczny, a w szczeglnoci takie elementy, jak kwalifikacje
pracownikw i struktura zaogi.
P odsystem psycho- spo eczny obejmujejednostki ludzkie i grupy
ludzi w dziaaniu i wzajemnych interakcjach. Obejmuje on take cele
indywidualne i wynikajce z nich motywy, jakimi ludzie kieruj si w swych
zachowaniach, podzia pracy i wynikajcy z niego system rl organizacyjnych,
stosunki wadzy i wpyww w organizacji oraz dynamik grup (ich rozwj
i zmiany). Podsystem ten pozostaje pod znacznym wpywem indywidualnych
cech uczestnikw organizacji. Ksztatuj go wniesione do organizacji in-
dywidualne systemy wartoci, oczekiwania i aspiracje ludzi. Rwnoczenie
wywieraj na niego wpyw pozostae podsystemy organizacji, o czym ju
bya mowa. Charakter zada, stosowana technologia, kultura organizacyjna,
formalna struktura organizacyjna tworz klimat organizacyjny", w ktrym
ludzie speniaj swoje organizacyjne role i ktry wpywa na stopie ich
zadowolenia z uczestnictwa w organizacji.
P odsyst em st r uk t ur y peni rol cznika midzy podsystemami
technicznym i psycho-spoecznym, ktre rzdz si rnymi prawami.
W podsystemie technicznym dominuje logika deterministyczna i potrzebuje
on maksimum pewnoci w dziaaniu. Podsystem psycho-spoeczny ma
charakter probabilistyczny - zachowania ludzi nigdy nie dadz si w peni
przewidzie ani zaprogramowa. Zadaniem podsystemu struktury jest zapew-
nienie moliwie harmonijnego wspdziaania tych dwu podsystemw, mimo
ich rnego charakteru.
84
Podsystem struktury zawiera relacje midzy wszystkimi skadnikami
organizacji - ludmi i elementami rzeczowymi. Okrela on sposb podziau
zada oraz ich koordynacji i integracji. Okrela take zalenoci wynikajce
z podziau wadzy w organizacji, przebieg procesw pracy i sposb prze-
kazywania informacji. W sensie formalnym struktura organizacji ujta jest
w schematach organizacyjnych, zakresach zada, uprawnie i odpowiedzial-
noci ludzi zajmujcych okrelone stanowiska, regulaminach, instrukcjach.
Struktura formalna nigdy nie obejmuje jednak wszystkich relacji midzy
elementami organizacji, co wynika z tego, e organizacja jest systemem
szczeglnie zoonym oraz z probabilistycznego charakteru podsystemu
psycho-spoecznego. J est ona uzupeniana i korygowana przez sie stosunkw
nieformalnych.
P odsyst em z ar z dz ani a czy i spaja wszystkie pozostae pod-
systemy organizacji. J ego zadaniem jest utrzymywanie rwnowagi midzy
organizacj a jej otoczeniem oraz midzy wszystkimi podsystemami.
Podsystem zarzdzania napotyka niepewno pync ze zmiennoci
otoczenia i musi t niepewno pokonywa, aby zapewni przetrwanie
i rozwj organizacji. J ak ju wspomniaem, organizacje maj zdolno
przystosowywania si do otoczenia, przystosowywania si zarwno biernego
(homeostazy), jak i czynnego. Zadaniem podsystemu zarzdzania jest wic
nie tylko adaptacja organizacji jako caoci i poszczeglnych podsystemw
do zmiany wymaga czy oczekiwa otoczenia i panujcych w nim warunkw.
Musi on take aktywnie oddziaywa na otoczenie, starajc si uksztatowa
w nimwarunki dogodne dla organizacji (np. prawne, finansowe, rynkowe itp.).
Bierne lub czynne dostosowywanie organizacji i otoczenia moe wywoywa
konieczno zmian we wszystkich podsystemach organizacji: od jej celw,
poprzez technik i technologi, kwalifikacjeludzi, do szczegowych rozwiza
strukturalnych. Pamitajc o wzajemnych powizaniach i zalenociach
podsystemw, podsystem zarzdzania musi zapewnia rwnowag midzy
nimi. Oznacza to, e kadej zmianie w jednym podsystemie musz towarzyszy
adaptacyjne zmiany w innych podsystemach, w zakresie niezbdnym do
osignicia nowego stanu rwnowagi.
Realizujc swoj podstawow funkcjutrzymywania rwnowagi, podsystem
zarzdzania ledzi i analizuje sytuacj w otoczeniu, wyznacza i modyfikuje
cele organizacji, ustala jej strategi, wytycza kierunki biecych dziaa,
czyli cele operacyjne, dokonuje wyboru techniki i technologii, okrela
wewntrzn struktur, buduje system kierowania ludmi i motywacji oraz
kontroluje przebieg procesw transformacji, a take ocenia efektywno
organizacji.
Wyrnienie podsystemu zarzdzania wie si z rozmylnoci" or-
ganizacji jako systemu. Dziki uwzgldnieniu tej cechy organizacji omwiony
picioelementowy model organizacji jest niewtpliwie peniejszy, ni cztero-
85
elementowy model Leavitta. Zalet modelu systemowego jest akcent pooony
na zwizki organizacji z otoczeniem obejmujce zarwno funkcj spenian
przez ni w nadsystemie, jak i bezporednie relacje midzy poszczeglnymi
podsystemami a odpowiednimi elementami otoczenia.
Warto w tym miejscu zwrci uwag na podobiestwo midzy systemo-
wym modelem organizacji a omwionym wyej (2.1) funkcjonalnym mode-
lem B. Malinowskiego. Mimo i stanowi one rezultaty rnych drg
rozumowania, pod wieloma wzgldami s zblione, a w pewnym sensie
uzupeniaj si.
Oba modele skadaj si z piciu elementw, a wikszo tych elementw
odpowiada sobie (przypomn - model Malinowskiego skada si z karty,
czyli zasady naczelnej, personelu, rodkw materialnych, norm, dziaalnoci
i funkcji). Oba podkrelaj funkcjonalno organizacji w stosunku do
otoczenia i zwizek jej celw (karty") z oczekiwaniami spoeczestwa.
Warto natomiast uzupeni spojrzenie systemowe podkrelanym przez B.
Malinowskiego rozrnieniem midzy kart a funkcj organizacji. To
rozrnienie wydaje si bardzo istotne tak z punktu widzenia teorii organizacji,
jak i praktyki zarzdzania. Wskazuje ono bowiem moliwo odchyle od
pierwotnie zakadanych celw i od sformalizowanych norm i regu dziaania
ludzi w organizacji i funkcjonowania jej j ako caoci.
Karta mwi o zamierzonej funkcji jak ma spenia organizacja w stosunku
do spoeczestwa, w ktrym egzystuje. Karta zawiera naczeln zasad
organizujc, ktra jest akceptowana spoecznie dla danego rodzaju dziaal-
noci oraz wynikajc z tej zasady hierarchi celw organizacji.
Rzeczywista funkcja organizacji, nazywana te jej mi sj , moe si
rni od karty. J ak ju wspomniaem, podsystem celw i wartoci organizacji
jest ksztatowany nie tylko przez oczekiwania otoczenia, lecz take przez
cele indywidualne jej uczestnikw i gr interesw wewntrz niej. Misja-
zawiera zasad organizujc i cele organizacji, ktre rzeczywicie decyduj
0 jej dziaalnoci i wyznaczaj kryteria oceny jej efektywnoci. Wedug tej
zasady dobierane s rodki i sposoby dziaania. Misjajest wyrazem interesw
koalicji dominujcej w organizacji, bdcych wypadkow interesw i celw
indywidualnych ludzi wchodzcych w jej skad. Mog tu wchodzi w gr
take wpywy i interesy ludzi stojcych na zewntrz organizacji.
J eli si przyjmie, e karta jest wyrazem interesu oglnospoecznego
1 oczekiwa spoeczestwa wobec organizacji, a misja wyrazem interesw
grupy decydujcej o rzeczywistych celach organizacji, to stopie zgodnoci
midzy kart i misj (funkcj organizacji) wiadczy o zgodnoci lub roz-
bienoci zachowa" organizacji z celami oglnospoecznymi. J eli wystpuje
tu rozbieno to znaczy, e cele te s le przekadane na system sygnaw
i bodcw, ktre organizacja otrzymuje z otoczenia. W odniesieniu do
organizacji gospodarczych oznacza to wadliwy system zarzdzania w skali
86
mak.ro i brak waciwych mechanizmw ekonomicznych, ktre wizayby
interes organizacji z interesem oglnospoecznym
24
.
J eszcze inny model organizacji zaproponowali D. Katz i R. L. Kahn
25
.
Ich model, podobnie jak model Malinowskiego ma charakter funkcjonalny,
a wyrnione podsystemy maj suy opisywaniu faktw skadajcych si
na funkcjonowanie organizacji. Wychodzc z pojcia organizacji jako
systemu otwartego, wyrniaj oni pi nastpujcych grup elementw
(podsystemw) organizacji:
- produkcyjne,
- wspierajce,
- scalajce,
- adaptacyjne,
- kierownicze.
P odsyst emy pr oduk cyj ne realizuj zachodzce w organizacji
procesy transformacji energii i materii. S one odpowiednikiem podsystemu
technicznego w przedstawionym wyej modelu systemowym. Wbrew nazwie
nie chodzi tu tylko o produkcj, a o wszelk dziaalno podstawow dla
danej organizacji, dziaalno realizujc jej funkcj genotypow.
Aby organizacja moga przey wicej ni jeden cykl przetwarzania, musi
otrzymywa zasilenia. Funkcj zapewnienia dopywu tych zasile speniaj
podsyst emy wspi er aj ce. Aby uzyska te zasilenia, musz one te
zapewnia odbir produktw czy usug pojawiajcych si na wyjciach
organizacji, a take dba o stworzenie w otoczeniu warunkw korzystnych
dla jej funkcjonowania i rozwoju. Innymi sowy, s to struktury graniczne,
zapewniajce wymian midzy organizacj i otoczeniem i w tym sensie
wspierajce podsystemy produkcyjne.
P odsyst emy scal aj ce zapewniaj zaangaowanie si ludzi w re-
alizacj celw organizacji. Pojcie to odpowiada czciowo podsystemowi
celw i wartoci, a czciowo podsystemowi struktury w modelu systemowym.
Obejmuj one rekrutacj pracownikw, wpajanie im kultury organizacyjnej,
podzia zada midzy ludzi i ich koordynacj, systemy nagradzania i karania.
Trzy omwione podsystemy obejmuj podstawowe procesy zachodzce
w organizacji, nie wystarczaj jednak dla jej przetrwania w zmiennym
i stawiajcym nowe wymagania otoczeniu. Zadanie przystosowywania or-
ganizacji do tych wymaga speniaj podsyst emy adapt acyj ne.
O ile poprzednie trzy podsystemy s zwrcone gwnie do wewntrz
organizacji, te ostatnie zwrcone s na zewntrz, obserwujc i badajc
24
Rozrnienie midzy kart i misj organizacji omwione jest szerzej w pracy J.
Ol szewski ego, Systemowe przestanki spoecznej efektywnoci organizacji [niepublikowany
maszynopis pracy doktorskiej], U, d 1986.
25
D. K atz, R. L. K ahn, Spoeczna psychologia organizacji, PWN, Warszawa 1979,
s. 67-80.
87
zmiany w otoczeniu oraz objaniajc ich znaczenie dla biecego i przyszego
funkcjonowania organizacji.
P odsyst emy ki er owni cz e odpowiadaj podsystemowi zarzdzania
w modelu systemowym. Koordynuj one dziaania wszystkich podsystemw
oraz zapewniaj rwnowag midzy organizacj i jej otoczeniem. Obejmuj
procesy przetwarzania informacji, regulacji funkcjonowania poszczeglnych
podsystemw i caej organizacji, a take rozwizywanie konfliktw midzy
rnymi podsystemami i szczeblami w strukturze hierarchicznej, lub przynaj-
mniej panowanie nad aimi. Konflikty te mog wynika z odmiennych de
i kryteriw efektywnoci wystpujcych w podsystemach. Podsystemy produk-
cyjned do maksymalnej sprawnoci, scalajce- do stabilnoci, adaptacyjne
- do zmian, a wspierajce - do manipulowania otoczeniem.
W organizacjach dziaajcych we wzgldnie stabilnym otoczeniu, w ktrych
nie wyodrbnia si struktur adaptacyjnych, ich funkcje moe rwnie
spenia bezporednio podsystem kierowniczy.
Podobnie jak w odniesieniu do modelu Malinowskiego, mona uzna,
e i ten model uzupenia i wzbogaca picioczonowy model systemowy. Tak
jak w pierwszym z nich szczeglnie interesujce wydaje si rozrnienie
karty i misji (funkcji) organizacji, tak w modelu Katza i Kahna interesujce
jest odrnienie procesw biecego funkcjonowania od procesw zmian
i rozwoju i w pewnym sensie przeciwstawienie ich sobie. Wyraa si to
w wyrnieniu struktur adaptacyjnych i wskazaniu na moliwo konfliktu
midzy ich deniem do zmian a deniem do stabilnoci reprezentowanym
przez struktury produkcyjne i scalajce.
Te rnice w orientacji midzy poszczeglnymi elementami organizacji
s szczeglnie uwypuklone w modelu Parsonsa/Thompsona. Zosta on
zaproponowany przez J . D. Thompsona, ktry za punkt wyjcia przyj
rozrnienie trzech poziomw organizacji: technicznego, kierowniczego
i instytucjonalnego, dokonane przez T. Parsonsa
26
. Poziom techniczny
obejmujet cz (podsystem) organizacji, ktra realizuje procesy transformacji.
Poziom ten jest kontrolowany i obsugiwany przez poziom kierowniczy,
ktry z jednej strony decyduje o zadaniach dla poziomu technicznego,
z drugiej - stwarza warunki do ich wykonania. Poziom instytucjonalny
wie organizacj z otoczeniem. Decyzje podejmowane na tym poziomie
dotycz zewntrznych powiza organizacji. J ego zadaniem jest zapewnienie
organizacji moliwie korzystnej pozycji w otoczeniu.
J . D. Thompson, adaptujc ten model, sformuowa koncepcj or-
gani zacj i j ako systemu czci owo otwartego
2, 7
. Autor ten
wyszed z krytyki skrajnych podej do problemw organizacji. Pierwsze
26
T. Par sons, Structure and Process in Modern Society, Free Press, New York 1960.
27
J . D. T hompson, Organizations in Action, McGraw Hill, New York 1967.
88
z nich traktuje organizacj jako system sztuczny, dcy do maksimum
racjonalnoci i rozpatrujej w kategoriach przyczynowo-skutkowych. Drugie
uwaa j za system naturalny, ktry napotyka niepewno i pozostaje pod
wpywem nie poddajcych si kontroli i nieprzewidywalnych czynnikw.
Wedug tego podejcia elementy systemu i relacje midzy nimi ksztatowane
s w procesie ewolucji, ktry zmierza do zapewnienia systemowi przetrwania
i rozwoju. adne z tych podej nie jest wystarczajce do opisania istoty
organizacji. Thompson traktuje organizacj jako system otwarty, a zatem
niezdeterminowany i napotykajcy niepewno, a rwnoczenie jako przedmiot
podlegajcy kryteriom racjonalnoci, a zatem potrzebujcy determinizmu
i pewnoci"
28
. W zwizku z tym poszczeglne podsystemy organizacji s
w rnym stopniu zblione do modeli systemu zamknitego, poszukujcego
maksimum pewnoci i racjonalnoci i systemu otwartego pokonujcego
niepewno i poszukujcego maksimum zdolnoci przystosowawczych. Elemen-
ty zblione do jednego i drugiego modelu nie s rozmieszczone w organizacji
przypadkowo. Posugujc si wyrnionymi przez Parsonsa poziomami,
Thompson stwierdza, e:
- na poziomie technicznym dominuje denie do racjonalnoci, a zatem
potrzebny jest moliwie wysoki stopie stabilnoci i pewnoci;
- na poziomie instytucjonalnym dominuje niepewno, a zatem potrzebna
jest dua elastyczno, zmienno i zdolno do rozwizywania nowych
problemw;
- poziom kierowniczy powinien odgrywa rol mediatora midzy dwoma
poprzednimi i podejmowa dziaania, ktre amortyzowa bd wpyw
otoczenia na poziom techniczny. Musi on z jednej strony chroni techniczne
j dro" organizacji przez nadmiernymi fluktuacjami, ktre obniayby rac-
jonalno na tym poziomie, z drugiej - wywiera na nie naciski, aby
ewolucyjnie, w duszej perspektywie zmieniao si ono, przystosowujc do
wymaga otoczenia.
Rol buforow" w stosunku do poziomu technicznego mog spenia
w jakim stopniu komrki graniczne (wspierajce - wedug Katza i Kahna),
wyrwnujc fluktuacje wyj i wej. Takimi urzdzeniami buforowymi"
mog by np. sezonowe zapasy, rezerwy zdolnoci produkcyjnych, zr-
nicowane ceny czy taryfy zmierzajce do agodzenia fluktuaqi zapotrzebowania
na produkty lub usugi organizacji.
R. I lall zwraca uwag, e zrnicowanie stopnia otwartoci wystpuje
nie tylko w strukturze organizacji, ale i w czasie. W normalnych i stabilnych
warunkach organizacje orientuj si gwnie, lub nawet tylko wycznie, na
cele biece (operacyjne) i racjonalno. W warunkach zagroenia organizacje
koncentruj si na przetrwaniu, zaniedbujc cele biece (pomijajc fakt, ej
28
Tame, s. 10.
89
dla przetrwania cele te mog by zarzucone i zastpione innymi). Racjonalno
organizacji zostaje wtedy podporzdkowana racjom przetrwania
29
.
Koncepcj wyrnienia trzech poziomw w organizacji podzielaj F.
Kast i J . Rosenzweig, wprowadzajc jednak nieco inn terminologi i ak-
centujc rnice w dziaaniu podsystemu zarzdzania na poszczeglnych
poziomach. Autorzy ci rozrniaj poziomy: strategiczny, koordynacyjny
i operacyjny. Rnice stopnia otwartoci systemu na tych trzech pozio-
mach, a take zrnicowanie zada dla podsystemu zarzdzania i stosowa-
nego przez zarzdzajcych podejcia oraz metod postpowania ilustruje
tab. 2.1
30
.
T abel a 2.1
Rnice stopnia otwartoci systemu
Strategiczny
Koordy-
nacyjny
Operacyjny
Gwne zadania
podsyterau
zarzdzania
Ustalanie relacji
organizacja- otoczenie;
budowanie wewntrznych
planw strategicznych
i formuowanie celw
sucych przetrwaniu
i rozwojowi
Integracja dziaa
wewntrznych
Osiganie celw,
wydajno, racjonalno
Stan w Perspe- Punkt Oglne Techniki
stosunku ktywa widzenia procesy pode]
do oto- czasu
I J
.
czenia mowania
decyzji
3o t' ,!'
0r
&
amz at i ons
- Structure and Process, Prentice Hall, London 1974 s 36
K ast, R osenz wei g, Organization and Management..., s. 113; zob. te' Wspczesne
or
Sanizacji, red. A. K. K o mi ski , PWE, Warszawa 1983 s 28^
90
im wiksza i bardziej zoona jest organizacja, tym wyraniej daje si
w y r n i wymi eni one poziomy. W wielkiej organizacji naczelne kierownictwo
zajmowa bdzie zarzdzaniem strategicznym, a krerowmctwo sredmego
i niszego szczebla koordynacj i zarzdzaniem biec dziaalnoci produk-
cyjn lub usugow. W bardzo maej organizacji, np. maym przedsibiorstwie
prywatnym, kierownik-waciciel czsto rwnoczenie spenia funkcj za-
rzdzania na wszystkich trzech poziomach. J est to zatem rozrnienie
metodologiczne, w praktyce nie zawsze znajdujce odbicie w postaci osb
i komrek, ktrych dziaania dadz si jednoznacznie odnie do jednego
z trzech poziomw.
Nie naley take absolutyzowa rnic w stopniu otwartoci organizacji
i wynikajcych z tego odmiennoci w optyce menederw dziaajcych na
rnych poziomach i wykorzystywanych przez nich metodach i technikach
(na wykresie znalazo to wyraz w tym, e linie skone nie s przektnymi).
Poziom instytucjonalny (strategiczny) jest wzgldnie bardziej otwarty ni
poziom techniczny (operacyjny). Na poziomie instytucjonalnymmog zdarza
si procesy programowalne i mog przyda si metody rachunku op-
tymalizacyjnego i vice versa.
Najwaniejszym wnioskiem jaki wynika z modelu Parsonsa/Thompsona
i opartej na nim charakterystyki zada podsystemu zarzdzania na trzech
rnych poziomach organizacji jest to, e rozwizania strukturalne i metody
zarzdzania musz by zrnicowane, stosownie do poziomu, z ktrym s
zwizane. Inne cechy (np. stopie staoci zada, stopie formalizacji) musz
mie komrki na poziomie technicznym, a inne na poziomie instytucjonalnym.
To samo dotyczy orientacji kadry kierowniczej, jej cech osobowych i kwalifika-
cji. Zrnicowany stopie otwartoci organizacji na poszczeglnych poziomach
jest zatemjednym z wanych sytuacyjnych uwarunkowa struktur organizacyj-
nych i metod zarzdzania oraz doboru ludzi na stanowiska kierownicze.
Zrnicowanie wewntrzne organizacji bdzie tym wiksze, im wiksza,
bardziej zoona jest sama organizacja oraz im bardziej zmienne i zoone
jest jej otoczenie. Im wiksze zrnicowanie elementw organizacji (dyferen-
cjacja), tymwikszego znaczenia nabiera koordynacja ich dziaa (integracja).
Szerzej do problemu sytuacyjnych czynnikw ksztatujcych struktury i metody
zarzdzania organizacjami oraz do problemu dyferencjacji i integracji wrc
w nastpnych rozdziaach.
2.3. Typologie organizacji
Ze wzgldu na du rnorodno organizacji egzystujcych we wsp-
czesnych spoeczestwach i wan rol jak odgrywaj one w zaspokajaniu
91
potrzeb ludzkich, od lat wielu autorw podejmuje prby uporzdkowania
wiata organizacji przez okrelenie rnych typw czy klas organizacji
i zdefiniowanie podobiestw w ramach danej klasy, jak i rnic midzy
poszczeglnymi klasami (typami). O ile jednak do atwo o zdroworozsd-
kow typologi organizacji, o tyle prby zastosowania bardziej ostrych
kryteriw klasyfikacyjnych nie przyniosy dotd zadowalajcego rezultatu,
ktry pozwalaby wyciga wnioski co do cech danej organizacji (podanych
lub rzeczywicie wystpujcych) z faktu jej przynalenoci do tej czy innej
klasy.
Najprostszy wydaje si podzia organizacji w zalenoci od ich funkcji
genotypowej, czyli roli jak speniaj w zaspokajaniu potrzeb spoecznych.
Posugujc si do duymi agregatami, mona zaproponowa wyrnienie
nastpujcych typw organizacji:
- gospodarcze (dziaajce na podstawie zasady ekonomicznoci);
- suce zaspokajaniu niematerialnych potrzeb spoeczestwa (z regu-
y nie dochodowe): szkoy, szpitale, organizacje komunalne, kulturalne,
naukowe;
- administracyjne oglnopastwowe i lokalne; militarne i policyjne;
- spoeczne: partie polityczne, stowarzyszenia, zwizki zawodowe;
- religijne.
Organizacje zaliczone do poszczeglnych grup niewtpliwie rni si od
siebie. Przytoczony podzia nie jest jednak cakiem rozczny (nie spenia
zatem jednego z wymaga klasyfikacji, moe by tylko typologi). Na
przykad niektre dziaajce dzi w Polsce stowarzyszenia prowadz, obok
swej dziaalnoci statutowej, dziaalno gospodarcz. Wewntrz poszczeglnych
grup mog wystpowa do znaczne rnice, np. w zalenoci od za-
stosowania takiej czy innej typologii. Na odwrt, midzy niektrymi or-
ganizacjami zaliczonymi do rnych grup mog zachodzi do znaczne
podobiestwa. Podziay wedug funkcji genotypowej, a take wedug zasady
naczelnej organizujcej system, ktry byby zbliony, mog by wic uyteczne
do oglnego opisu wiata organizacji, ale maj ma przydatno do
gbszej analizy.
I nne prby budowania typologii na podstawie kryterium funkcji geno-
typowej, a take innych kryteriw s moe bardziej uyteczne, lecz take
nie do koca satysfakcjonujce.
D. Katz i R. L. Kahn zbudowali typologi organizacji zblion do
cytowanej wyej typologii subsystemw organizacji swego autorstwa, wyr-
niajc organizacje: produkcyjne, scalajce, adaptacyjne "polityczne. Kryterium
jest tu, podobnie jak w przedstawionej oglnej typologii organizacji, funkcja
genotypowa
31
.
31
K atz, K ahn, Spoeczna psychologia..., s. 176178.
92
Organizacje pr odukcyj ne, czyli gospodarcze, zajmuj si dostar-
czaniem spoeczestwu dbr i usug, wczajc zawaszczanie dbr natu-
ralnych.
Organizacje scal aj ce podtrzymuj porzdek spoeczny, socjalizuj
ludzi, czyli przystosowuj ich do ycia w spoeczestwie i zapewniaj im
ochron. Autorzy wliczaj do nich szkoy, placwki suby zdrowia i opieki
spoecznej, kocioy.
Organizacje adapt acyj ne zapewniaj rozwj spoeczny i gospodarczy
przez rozwijanie wiedzy i rozwizywanie na tej podstawie nowych problemw.
Bd to placwki badawcze, uniwersytety. Rol adaptacyjn w pewnym
stopniu speniaj take placwki artystyczne, przyczyniajce si do rozwojti
kultury.
Organizacje pol i t yczne autorzy rozumiej szeroko. Wczaj do nich
przede wszystkim instytucje pastwa, wraz z aparatem przymusu, ale take
partie polityczne, zwizki zawodowe, stowarzyszenia. Organizacje te spe-
niaj w spoeczestwie rol analogiczn do struktur kierowniczych w or-
ganizacji.
Obok tego podziau podstawowego Katz i Kahn dokonuj szeregu
podziaw opartych na kryteriach dodatkowych: przedmiotach (obiektach)
przetwarzania - przedmiotach materialnych czy ludziach; motywacji ludzi:
instrumentalnej opartej na oczekiwaniu nagrd zewntrznych czy ekspresywnej,
opartej na oczekiwaniu satysfakcji z samgo uczestnictwa; typie struktury
organizacyjnej: stopniu jej zrnicowania; przepuszczalnoci" granic, stopniu
formalizacji; sposobie uytkowania zasobw: nastawienie na zachowanie
status quo czy maksymalne ich wykorzystanie i ekspansja organizacji.
Dopiero wykorzystanie tych kryteriw w ramach czterech podstawowych
grup organizacji moe da zbiory organizacji o cechach w znacznym stopniu
zblionych.
Przykadem innej szeroko cytowanej typologii organizacji jest dokonany
przez A. Etzioniego podzia na organizacje przymusowe, utylitarne i nor-
matywne
32
. Kryterium wyrniajcym jest tu typ relacji midzy jednostk
ludzk a organizacj wyraajcy si z jednej strony charakterem wadzy,
z drugiej - charakterem podporzdkowania si tej wadzy uczestnikw
organizacji i motywami, z ktrego ono wynika.
W organizacjach przymUsov^,hjwadza oparta jest na przymusie (wcznie
z przymusem fizycznym), a charakter podporzdkowania jest alienatywny: <
uczestnicy nie identyfikuj si z organizacj, a nawet mog by usposobieni
do niej wrogo. Przykadem takiego typu organizacji mog by wizienia,
obozy pracy itp.
32
A. E tzi oni , Comparative Analysis of Complex Organizations, The Free Press, New
York 1961.
101
W organizacjach utylitarnych wadza wynika z moliwoci dysponowania
rodkami na nagrody dla uczestnikw (pace, premie), a charakter pod-
porzdkowania jest kalkulatywny czy utylitarny: co bd mia z tego, e
si podporzdkuj. Nale do nich m. in. organizacje gospodarcze.
W organizacjach normatywnych wadza wynika z norm moralnych
i przekona" ludzi (np. wizania prestiu z przynalenoci do danej or-
ganizacji), a podporzdkowanie ma charakter moralny i wie si z osobistym
zaangaowaniem w sprawy organizacji. Przykadami takich organizacji
mog by kocioy, partie polityczne, niektre stowarzyszenia.
Trzy opisane typy organizacji maj charakter spjny, tzn. typ uczestnictwa
(podporzdkowania) odpowiada typowi wadzy. Mog si jednak zdarza
przypadki niespjnoci midzy typem wadzy a charakterem uczestnictwa,
poniewa to ostatnie zaley nie tylko od rodzaju wadzy w organizacji, lecz
take od takich czynnikw, jak osobowo i system wartoci uczestnikw,
przynaleno do innych organizacji (np. przynaleno robotnikw do
zwizkw zawodowych) itp. Przykadem takiej niespjnej sytuacji byaby
organizacja gospodarcza (typ utylitarny), w ktrej uczestnicy przejawiaj
postawy alienatywne.
Etzioni stawia hipotez, e poniewa organizacje o spjnym typie wadzy
i uczestnictwa s bardziej efektywne, a wszelkie organizacje s pod presj
wymagania efektywnoci, organizacje niespjne maj tendencj do zanikania
i przeksztacania si w spjne. Osigaj to albo drog zmiany typu wadzy
(np. rozwijania rodkw przymusu w miejsce systemu nagrd), albo drog
zmiany typu uczestnictwa.
Sam fakt, e autor tej typologii dopuszcza istnienie typw mieszanych,
podwaa jej walory. Poza tym, jeli rzeczywicie zmierzaj do spjnoci
midzy charakterem wadzy i charakterem uczestnictwa, to skd si bior
typy niespjne?
Podobnie jak oglna typologia organizacji oparta na kryterium funkcji
genotypowej, sformuowana na wstpie tego rozdziau, take i pozostae
przytoczone prby grupowania organizacji nie speniaj postulatw rozcznoci
podziau i jednolitoci poszczeglnych klas. Nie oznacza to jednak, e prby
budowania typologii s cakiemjaowe i bezuyteczne. J ak ju wspomniaem,
mog one przyczynia si do bardziej dokadnego opisu skomplikowanego
wiata organizacji. Waniejszejednak jest znaczenie rnicowania i grupowania
rozmaitych organizacji dla celw analizy porwnawczej.
Analiza porwnawcza nie powinna z gry zakada podobiestwa or-
ganizacji zaliczonych do jakiej klasy czy grupy ani rnic midzy klasami.
J ej przedmiotem powinny by tak podobiestwa, jak i odmiennoci. Wane
jest natomiast, aby jasno sformuowa kryteria analizy porwnawczej, na
podstawie ktrych poszukuje si podobiestw i rnic zarwno wewntrz
poszczeglnych klas, jak i midzy nimi. Takimi kryteriami mog by:
94
- funkcja genotypowa organizacji,
- charakter otoczenia organizacji,
- stosowana technologia,
- cechy i struktura spoeczna uczestnikw organizacji i charakter ich
uczestnictwa,
- cechy struktury organizacyjnej: jej rozmiary, stopie zrnicowania,
centralizacji, formalizacji,
- cechy podsystemu zarzdzania: charakter procesw decyzyjnych, styl
kierowania.
Wymienione kryteria mog by stosowane rozdzielnie lub cznie. Mog
one by traktowane raz jako zmienne niezalene, innym razemjako zmienne
zalene. Na przykad struktura bdzie zmienn zalen, gdy podstaw
analizy porwnawczej i ewentualnej klasyfikacji czy typologii bdzie rodzaj
technologii lub charakter otoczenia. Odwrotnie, takie cechy struktury, jak
centralizacja czy formalizacja mog by zmienn niezalen, gdy przyjmuje
si je jako kryteria analizy porwnawczej rnych typw uczestnictwa ludzi
w organizacji.
Tego rodzaju analiza porwnawcza jest podstaw sytuacyjnego podejcia
do badania organizacji i praktyki zarzdzania. Poszukiwanie podobiestw
i rnic nie powinno ogranicza si do porwna midzy organizacjami.
Analiza taka ma rwnie zastosowanie w odniesieniu do rnych podsystemw
danej organizacji. Omwione wyej (2.2.2) modele organizacji Parson-
sa/Thompsona oraz Katza i Kahna wskazuj na to, e inne powinny by
cechy komrek techniczno-produkcyjnych, a inne komrek zbytu, reklamy
czy badawczo-rozwojowych, pozostaj one bowiem pod wpywem rnych
sytuacyjnych uwarunkowa.
Analiza porwnawcza moe da tym peniejsz charakterystyk organizacji,
czcych je podobiestw i dzielcych rnic, im wicej zmiennych bdzie
si rwnoczenie brao pod uwag. Dzisiejszy stan rozwoju teorii organizacji
i zarzdzania oraz stopie rozpoznania zalenoci midzy zmiennymi funk-
cjonowania i rozwoju organizacji nie pozwala jednak na szersze spenianie
tego postulatu. Wikszo bada i opracowa powicona jest zalenociom
midzy pojedynczymi zmiennymi, np. technologi a struktur. Proces
rozpoznania wielostronnych zalenoci bdzie zapewne dugotrway i musi
by poprzedzony poznaniem i empirycznym potwierdzeniem szeregu zalenoci
dwustronnych.
Stwierdziem ju, e waniejsze od sformuowania penej i uytecznej
praktycznie typologii organizacji jest opracowanie kryteriw analizy porw-
nawczej, poszukiwanie podobiestw i rnic midzy organizacjami i ich
podsystemami oraz formuowanie sytuacyjnych dyrektyw praktycznych. Do
bardziej szczegowego omwienia majcych zastosowanie kryteriw i pod-
dawanych analizie zmiennych powrc w rozdz. 3.
101
2.4. Cele i efektywno organizacji
2.4.1. Pojcie celu. Czy organizacje mog mie wasne cele?
W dotychczasowych rozwaaniach wielokrotnie uyte zostao pojcie
celu. Charakteryzujc organizacj jako system, w szczeglnoci zajmujc si
rozmylnoci, jako cech tego rodzaju systemu, operowaem pojciem celu
(celw) pomijajc kwesti, co to s cele organizacji i czy w ogle uprawnione
jest posugiwanie si tym pojciem w takim kontekcie.
Pojcie celw w cisym znaczeniu moe mie zastosowanie tylko do
jednego rodzaju systemu: czowieka, jako organizmu ywego obdarzonego
wiadomoci i zdolnoci do abstrakcyjnego mylenia. J est ono zwizane
z pojciem dziaania. Oto jak oba te pojcia definiuje J . Zieleniewski:
Oddziaywanie zmierzajce do celu i to z zachowaniem przez rzecz
oddziaujc poczucia, e ma swobod wyboru zamierzonego skutku (celu)
i sposobu jego osignicia nazywamy dz i a ani em [...]. Stwierdzenie
poczucia swobody podmiotu dziaajcego [...] pozwala wyrni dziaanie
spord niezliczonych oddziaywa mimowolnych, a stwierdzenie zmierzania
do celu - spord oddziaywa bezcelowych. Oba te warunki cznie
ograniczaj mono zastosowania tego pojcia: dziaa mog tylko istoty
mogce stawia sobie cele lub akceptowa postawione im zadania oraz mie
poczucie swobody albo braku swobody wyboru sposobu zachowania si"
33
.
Cel dziaania, to dotyczcy przyszoci, antycypowany przez podmiot
dziaajcy stan jakich rzeczy pod pewnymi wzgldami, ktry jako dla
podmiotu dziaajcego pod jakim wzgldem cenny (podany) wyznacza
kierunek i struktur jego dziaania zmierzajcego do spowodowania lub
utrzymania tego stanu rzeczy"
34
.
Zastosowany przez J . Zieleniewskiego termin antycypowany" wskazuje
na to, e podmiot dziaania wyobraa sobie stan rzeczy, do ktrego zmierza
oraz wiadomie i czynnie tworzy acuch przyczyn i skutkw prowadzcych
do zamierzonego celu.
Poza tak rozumianym, a sformuowanym na gruncie prakseologii i po-
dzielanym przez wikszo psychologw pojciem, stosuje si pojcie celu
take w szerszym znaczeniu - j ako kocowy etap wszelkiego procesu
ukierunkowanego. J est to rozumienie odpsychologizowane". W takim
znaczeniu mona mwi o celu, do ktrego zmierza rozwj wszechwiata
33
J. Zi el eni ewski , Podstawowe pojcia teorii systemw, organizacji, sterowania i za-
rzdzania - prba systematyzacji poj i zaoe, [w:] Wspczesne problemy zarzdzania, PWN,
Warszawa 1974, s. 359.
34
Zi el eni ewski , Organizacja zespow..., s. 206.
96
(celu ostatecznym) czy o celowoci w znaczeniu poytecznoci jakich
zjawisk lub oddziaywa, wreszcie mona traktowa jako celowe wszelkie
procesy autoregulacji w ywych organizmach czy denie do rwnowagi
systemw cybernetycznych. Poniewa organizacje s systemami spoecznymi,
zoonymi z ludzi (ktrzy wanie po to przystpuj do organizacji, aby
realizowa jakie swoje cele) i s systemami zachowujcymi si rozmylnie,
takie poszerzone odpsychologizowane" pojcie celu nie jest w stosunku do
nich adekwatne.
Istnieje jednak jeszcze moliwo uycia pojcia celu w sposb poredni
midzy dwoma przedstawionymi ujciami. Mona mianowicie mwi o celowo-
ci systemw sztucznych, stworzonych przez czowieka. Cel takiego systemu
jest wtedy celem w znaczeniu szerszym: kocowego stanu, do ktrego
zmierza ukierunkowany proces, a rwnoczenie jest to cel w cisym
znaczeniu, ktry przywieca czowiekowi tworzcemu dany system sztuczny:
mechanizm, hodowan rolin itp. Tak rozumiane pojcie celu (celu nadanego
przez czowieka) w pewnym stopniu ma swoje odniesienie do organizacji,
ktre maj po czci charakter systemw sztucznych - artefaktw, o czym
byaju mowa wyej. J ednak podstawowe dla teorii organizacji i zarzdzania
jest pojcie celu w takim ujciu, jak w przytoczonej definicji J . Zieleniewskiego.
Tak rozumiane cele mona bliej scharakteryzowa za pomoc kilku
typologii dokonanych ze wzgldu na rne kryteria.
W zalenoci od sposobu sformuowania mona wyrni cele stopniowalne
i niestopniowalne. Cel stopniowalny moe by osignity w peni, w pewnym
stopniu albo te wcale nie osignity. Cel niestopniowalny moe by
osignity tylko w caoci lub wcale. Przykadem moe by tu np. zdobycie
Mount Everestu czy bieguna pnocnego. Z reguy mamy do czynienia
z celami stopniowalnymi, a niektre cele niestopniowalne mona tak
przeformuowa, aby stay si stopniowalnymi. J est to istotne z punktu
widzenia oceny efektywnoci dziaa ludzi i funkcjonowania organizacji. Nie
jest dogodne operowanie ocenami w kategoriach czarno-biaych", nie
uznajcych stanw porednich.
Tylko w bardzo nielicznych przypadkach cel moe by osignity
bezporednio, w jednym akcie dziaania podmiotu, ktry go sobie wytyczy.
Znacznie czciej kocowy stan rzeczy przyjty jako cel wymaga osignicia
po drodze" szeregu stanw porednich. Dlatego te cele dzieli si na cele
kocowe i cele porednie albo te c e1e i r o dk i (w rozumieniu rodkw
do celu, a nie rodkw materialnych, czyli zasobw).
Ogln wytyczn piakseologiczn jest podporzdkowanie celw porednich
celowi kocowemu. W praktyce bywa jednak tak, e cele porednie usa-
modzielniaj si i przeksztacaj w cele same w sobie. Taka autonomizacja
rodkw obnia sprawno realizacji celu kocowego. Dlatego w teorii
organizacji i zarzdzania zjawisko to traktowane jest jako przejaw patologii
97
w yciu organizacji
35
. J ak jednak zostanie niej wykazane moe to by
nie tylko patologia, lecz take przejaw procesw adaptacyjnych orga-
nizacji, zmierzajcych do korekty celw dotychczas przyjmowanych za
kocowe.
Podzia na cele kocowe i porednie, aczkolwiek bardzo wany z punktu
widzenia organizacji wszelkich dziaa (doboru rodkw do celu), ma
w pewnym sensie charakter wzgldny. To, e w danym cyklu dziaa
indywidualnych lub zespoowych przyjmuje si dany stan rzeczy za cel
kocowy nie oznacza, e jest to cel ostateczny. J eli spojrzy si na
w szerszym przedziale czasu i/lub przestrzeni, to okae si on rodkiem do
realizacji jakich nastpnych celw kocowych. Na przykad celem kocowym
studiw wyszych jest uzyskanie dyplomu. W szerszym przedziale celw
yciowych czowieka jest to cel kocowy pewnego etapu, bdcy rodkiem
do kariery zawodowej, naukowej, uzyskania wysokich dochodw itp.
Midzy celami porednimi mog wystpowa dwa rodzaje relacji: mog
one stanowi acuch, w ktrym osignicie poszczeglnych celw jest
warunkiem realizacji celu nastpnego w acuchu lub te mog stanowi
zbir warunkw koniecznych do urzeczywistnienia celu kocowego, ktrych
spenienie cznie jest warunkiem wystarczajcym do jego osignicia.
W poszczeglnych cyklach dziaa moe wystpowa jeden z tych typw
relacji lub oba typy cznie. Kad ssiedni par w acuchu rodkw do
celu kocowego mona rozpatrywa jako rodek i cel, ktry w nastpnym
ogniwie acucha staje si rodkiem do kolejnego celu. W tym najlepiej
wyraa si relatywizm podziau na rodki i cele.
W dotychczasowych rozwaaniach bya mowa o celu kocowym w liczbie
pojedynczej. Zdarza si jednak, e w danym cyklu dziaa indywidualnych,
ajeszcze czciej dziaa zespoowych, realizuje si rwnoczenie kilka celw
kocowych, wsprzdnych ze sob w acuchu rodkw i celw. Dla
przykadu, takimi celami wsprzdnymi uczelni wyszej s ksztacenie
specjalistw, rozwj nauki i reprodukcja kadry naukowej. To, i cele te s
wsprzdne nie oznacza, e s rwnorzdne.
Dla sprawnej organizacji dziaa, a take waciwej oceny efektywnoci
tych dziaa istotne jest zhierarchizowanie celw wsprzdnych przez
wyodrbnienie wrd nich celu gwnego i celw ubocznych. Za cel gwny
uwaa si ten cel, ktry jest lub by istotnym powodem podjcia danego
rodzaju dziaa, a w odniesieniu do organizacji - powoania jej do ycia.
Cele uboczne mog by dodatkowym motywem podjcia danego dziaania,
majjednak znaczenie drugorzdne i w danych warunkach i okolicznociach
mogyby nie by podjte j ako cele samoistne.
35
Szerzej na ten temat zob.: W. K i eun, Autonomizacja jednostek organizacyjnych PWF
Warszawa 1971. '
98
Podzia ten ma tym wiksze znaczeni e, immniejszy jest stopie zgodnoci
midzy celami wsprzdnymi. Rne stopnie ich zgodnoci tworz continuum
od celw cile konkurencyjnych do celw cakowicie zbienych. W pierwszym
przypadku wzrost stopnia realizacji jednego celu odbywa si kosztem
zmniejszenia stopnia realizacji drugiego, w drugim - realizacja jednego
z celw wsprzdnych wspiera realizacj drugiego. W praktyce spotyka si
najczciej przypadki porednie, lece pomidzy tymi skrajnociami. Cele
wsprzdne s czciowo zgodne, a czciowo konkurencyjne. Na przykad
nauka i dydaktyka w szkole wyszej wspieraj si wzajemnie, ale rwnoczenie
konkuruj o przydzia funduszw, o czas pracy przeznaczony na nie itd.
W przypadku wysokiego stopnia zgodnoci celw wsprzdnych ich
hierarchizacja ma mniejsze znaczenie. Mona wtedy dwa lub wicej kocowych
celw uzna za rwnorzdne. J eli natomiast s one w znacznym stopniu
konkurencyjne, wyrane wyodrbnienie celu gwnego i podporzdkowanie
mu rodkw i sposobw dziaania ma wane znaczenie dla efektywnoci
dziaa. Usamodzielnienie" si celw ubocznych mona traktowa jako
swego rodzaju patologi, przynajmniej w kategoriach ocen utylitarnych,
przyjmujcych za kryterium realizacj celu gwnego. Mona jednak traktowa
je take j ako krok ku zmianie celw i element rozwoju organizacji.
Rnorodno celw i ich podwjna hierarchia utrudniaj cise okrelenie
celu danego dziaania, nawet jeli przedmiotem analizy jest dziaanie in-
dywidualne. Dodatkowe komplikacje powstaj, gdy bierze si pod uwag
dziaania zespoowe, w tym dziaania w organizacji. Powstaje tu bowiem
trzecia hierarchia celw, wyraajca zasig spoeczny w jakim dane cele
uwaane s za wsplne. W tym ukadzie operuje si takimi terminami jak
cele grupowe, cele organizacji, cele partykularne, oglnospoeczne czy
oglnonarodowe.
Cele grupowe to w istocie rzeczy [...] takie cele indywidualne, ktre
w jakim stopniu przywiecaj wszystkim czonkom grupy lub ich wikszo-
ci"
36
. T definicj J . Zieleniewskiego mona rozcign na wszelkie cele
zbiorowe", tzn. cele wsplne rnych grup ludzi i spoecznoci. Wynika z nij,
jak i z przyjtej wyej definicji celu, e posugujemy si tu pewnym skrtem
mylowym. Grupa ludzi, zesp, organizacja nie s j ako takie obdarzone
wiadomoci i nie mog antycypowa przyszych stanw rzeczy, ktre uwaaj
za podane. Nie mona zatem mwi o ich celach w rozumieniu przyjtym
dla celw czowieka. Cele mog natomiast mie ludzie wchodzcy w ich skad,
a cele indywidualne pewnej grupy ludzi mog by wsplne czy zbiene.
To stwierdzenie mona rozcign na cele organizacji. Cel e or ga-
ni zacj i to cel e wspl ne j ej uczestni kw. J est spraw otwart
jaka cz uczestnikw je podziela. Zasig celw wsplnych moe by
36
J . Zi el eni ewski , Organizacja i zarzdzanie, PWN, Warszawa 1969, s. 188.
99
rny: od cakowitej zgodnoci wszystkich uczestnikw organizacji, przez
sytuacj, w ktrej cele organizacji podziela ich wikszo, do sytuacji
oligarchicznej, w ktrej s to cele grupy dominujcej w organizacji. Przypad-
kiem skrajnym i pozostajcym raczej w sferze teorii jest dominacja jednostki,
ktra swoje cele indywidualne jest w stanie narzuci uczestnikom jako cele
organizacji. W kadym jednak przypadku s to w istocie cele ludzi.
J eli uznaje si, e cele organizacji mog by celami, do ktrych
realizacji dy tylko cz jej uczestnikw, nawet ich mniejszo, powstaje
pytanie jakimi celami kieruj si pozostali uczestnicy. Powstaje take
problem tzw. celw partykularnych, czyli celw wyraajcych indywidualne
i grupowe interesy nie w peni zgodne z interesami pozostaych uczestnikw
albo z celami organizacji, j ako caoci. Problem ten wystpuje take
w szerszej skali w nadsystemie, w ktrym egzystuj organizacje. Cele
partykularne poszczeglnych organizacji czy np. spoecznoci lokalnych nie
zawsze s w peni zgodne z celami oglnospoecznymi.
Dla efektywnego funkcjonowania organizacji, a take dla harmonijnego
rozwoju w skali spoeczestwa, podany jest moliwie najwyszy stopie
zgodnoci celw indywidualnych i grupowych z celami organizacji, a tych
ostatnich z tzw. interesem spoecznym. Denie do tego znajduje swj wyraz
w rozwoju demokratycznych form uczestnictwa w organizacjach (w tym
gospodarczych - w postaci tzw. demokracji przemysowej) i w yciu poli-
tyczno-spoecznym. Sprzyjaj temu wszelkie grupowe formy wasnoci, ktre
wzmacniaj wsplnot interesw, a osabiaj interesy partykularne. Trzeba
jednak podkreli, e nie ma moliwoci osignicia penej zgodnoci celw
w hierarchii: cele indywidualne, grupowe, organizacji, spoeczne. Wprawdzie
zaoenia ustroju socjalistycznego zakaday tak moliwo, m. in. przez
zastpienie konkurencyjnej gospodarki rynkowej przez centralne planowanie
gospodarcze, ale ycie wykazao utopijno tej koncepcji. Rnorodno
interesw jednostek i grup ludzkich, czyli celw partykularnych jest tak
wielka, a ich sploty tak zoone, e take w ustroju socjalistycznym nie
dao si unikn wystpowania sprzecznoci midzy nimi.
Niepena zgodno celw partykularnych z celami organizacji nie musi
jednak (cho moe) prowadzi wprost do konfliktw. Uczestnictwo w or-
ganizacji moe mie bowiem charakter kalkulatywny: celem indywidualnym
jest osignicie szeroko rozumianych nagrd (pace, premie), ktre organizacja
jest gotowa wypaca za wkad w realizacj jej celw. To co dla organizacji
jest rodkiem, dla uczestnika jest celem i vice versa. J ak ju wspomniaem
przy omawianiu rnych typologii organizacji (2.3) jest to szeroko rozpo-
wszechniony typ uczestnictwa, dominujcy zwaszcza w duych organizacjach
gospodarczych. Kalkulatywny typ uczestnictwa przynosi odpowied na
pytanie jakimi celami kieruj si ci uczestnicy, ktrzy nie identyfikuj si
wprost z celami organizacji: swoimi celami indywidualnymi, ktre dla
organizacji s rodkami do jej celw.
100
Traktowani e celw orgamzacji tak jak celw jednostki ludzkiej byoby
bJ en f aropomorf i zaci organizacji". J eli jednak pamita si o tym, ze
termin l e Organizacji" jest pewnym skrtem n^l ow^n , p o s t e m
si nim dla uproszczenia, to nic nie stoi na przeszkodzie, aby termin ten
wykorzystywa, co zreszt czyni wikszo autorw zajmujcych si teori
organizacji. Cele te mona wtedy zdefiniowa analogicznie do celw jednostki
j ako podany stan spraw, ktry organizacja usiuje zrealizowa"
37
.
Sposb wyaniania owych celw nie jest prosty. Powstaj one w wyniku
skomplikowanej gry interesw, przetargw i negocjacji rnych elementw
wewntrz organizacji, a take pod wpywem czynnikw zewntrznych.
Podmi otami , ktre wewntrz organizacji bd prboway wpywa na
ksztatowanie jej celw bd nie tylko jednostki ludzkie, lecz take komrki
organizacyjne, ktrych interesy partykularne nie zawsze s w peni' zgodne
z interesem organizacji j ako caoci, grupy zawodowe, komrki zwizkw
zawodowych dziaajce na terenie danej instytucji itp. Aby wzmocni si
swego oddziaywania podmioty te mog zawiera rne koalicje opierajce
si bd na wsplnocie interesw, bd na kompromisie, kiedy kady
z partnerw idzie na pewne ustpstwa, w zamian za ustpstwa innych.- Sia
oddziaywania poszczeglnych grup interesw w organizacji wynika przede
wszystkim z zakresu obszarw niepewnoci jakie dana grupa czy jednostka
ludzka kontroluje
38
. Niezalenie od czenia si w koalicje sia ta jest nierwna.
J . D. Thompson
39
wprowadzi pojcie koalicji dominujcej". Koalicja
domi nuj ca rozumi ana jest j ako reprezentacja rnych grup interesw,
ktra uzyskaa consensus w sprawie zdefiniowania celw organizacji, ich
hierarchii, a take kryteriw efektywnoci. Koncepcja ta pozwala poczy
pojcie organizacji, j ako systemu zachowujcego si rozmylnie, z pod-
miotowoci ludzi, ktrzy w niej uczestnicz i s jedynymi rzeczywistymi
nosicielami celw. Domi nuj ca koalicja, uzyskujc przewag nad innymi
podmiotami, wytycza cele i strategi organizacji zgodnie ze swoim systemem
wartoci i preferencji. I naczej mwic - formuuje ona misj organizacji.
J ak ju wspomniaem (2.1) misja nie zawsze jest zgodna z kart organizacji,
ktra wyraa oczekiwania spoeczne w stosunku do organizacji. Misja moe
take zmienia si w czasie. Te dwie przyczyny powoduj dodatkowe
trudnoci w zdefiniowaniu celw, ktrymi rzeczywicie kieruje si organizacja
w danym momencie. J eli wic biorc pod uwag dwie omwione wyej
hierarchie celw (cele kocowe i rodki oraz cele gwne i uboczne) czsto
37
Etzi oni , Modern Organizations..., s. 6.
38
Analiza wpyww w organizacji wynikajcych z kontrolowania okrelonych obszarw
niepewnoci zostaa przeprowadzona przez M. Cr ozi er a i E. F r i edber g, Czowiek
i system. Ograniczenia dziaania zespoowego, PWE, Warszawa 1982 i Biurokracja - anatomia
zjawiska, PWE, Warszawa 1967.
39
T hompson, Organizations in Action...
101
trudno jest cile okreli cel dziaania jednostki ludzkiej, to jeszcze trudniej
jest powiedzie jakie cele realizuje organizacja.
Rozbieno midzy kart i misj moe przyjmowa posta rozbienoci
midzy celami oficjalnie deklarowanymi i rzeczywicie realizowanymi. J eli
domi nuj ca koalicja osignie consensus co do celw organizacji i ich
hierarchii (misji), to niezalenie od tego do realizacji jakich celw powoano
organizacj i jakie cele s oficjalnie deklarowane, bdzie ona zachowywa
si" racjonalnie z punktu widzenia celw uzgodnionych przez t koalicj.
J eli zatem za podstaw oceny racjonalnoci zachowa organizacji i jej
efektywnoci przyjmie si cele oficjalne, to taka ocena moe prowadzi do
cakiem faszywych wnioskw.
J ak wynika z dotychczasowych wywodw, a take ze stwierdzenia, e
i organizacje s systemami zachowujcymi si rozmylnie, cele organizacji,
a cilej jej cele operacyjne (biece) s zmienne. Zmiany w stosunku do
celw pierwotnych czy oficjalnych mog przyjmowa rne postaci: za-
stpowania celw przez rodki (autonomizacji rodkw), zmiany hierarchii
celw kocowych, wreszcie podejmowania cakiem nowych celw, ktre
mog bd wzbogaca wizk zamierze ju realizowanych, bd stopniowo
wypiera dotychczasowe.
Autonomi zacj a rodkw lub zmiana hierarchii celw przyjtych za
kocowe bd wyrazem interesw dominujcej koalicji i uznanej przez ni
hierarchii wartoci. Oczywicie taka zmiana celw jest moliwa tylko do
pewnych granic i w okrelonych warunkach. Ograniczenie stanowi tu
akceptacja otoczenia, bez ktrej na dusz met niemoliwe jest uzyskiwanie
zasile, a zatem i przetrwanie organizacji.
Odchylenie si celw rzeczywistych organizacji od celw oficjalnych
mo e~by wyrazem niezgodnoci partykularnych interesw organizacji,
a dokadniej interesw dominujcej w niej koalicji, z interesami nadsystemu:
gospodarki narodowej, spoeczestwa. Na dusz met taka sytuacja moe
zagraa trwaoci organizacji. Taka zmiana celw ni e musi by jednak
sprzeczna z interesem spoecznym w szerszym przedziale, a moe by
wyrazem przystosowawczych zachowa" organizacji.
Oczekiwania otoczenia mog prowadzi do rnych sytuacji: jeli s one
niezmienne, to ograniczaj moliwo zmian celw organizacji wynikajcych
z interesw partykularnych; jeli ulegaj zmianom, to nie tylko umoliwiaj
zmian celw operacyjnych organizacji, ale czsto je wymuszaj. Przekszta-
cenia w otoczeniu mog powodowa zmniejszanie si zapotrzebowania na
szeroko rozumiane produkty" danej organizacji, a do jego cakowitego
zaniku. Rwnoczenie postp techniczny, wzbogacanie form konsumpcji,
rozwj kultury itp. czynniki wywouj potrzeb produkcji nowych wyrobw
i powstawania nowych usug. W wyniku tego organizacje podejmuj realizacj
nowych celw ograniczajc zainteresowanie dotychczasowymi, a nawet
cakowicie je zarzucajc.
102
Bywa take, e organizacje przeywaj po zrealizowaniu swych celw.
Czsto spotykanym w literaturze przykadem takiej organizacji jest funk-
cjonujca w Stanach Zjednoczonych fundacja powoana do zwalczania
choroby Heinego-Medina i pomocy jej ofiarom. Po wynalezieniu szczepionki,
ktra praktycznie wyeliminowaa t chorob, fundacja stracia racj bytu.
Nie ulega jednak likwidacji, a znalaza sobie nowy cel: pomoc ofiarom
artretyzmu i porae wynikajcych z uszkodze w czasie porodu.
W opisanych przypadkach zachodzi bierne przystosowanie si organizacji
do otoczenia. Poszukiwanie nowych celw moe by take przejawem
przystosowania aktywnego. Zmierza ono wtedy do wzmocnienia pozycji
organizacji w stosunku do innych organizacji, czyli jej pozycji przetargowej
w otoczeniu. Moe take wzmacnia odporno organizacji na fluktuacje
zachodzce w otoczeniu. Taki jest skutek wzbogacenia kierunkw dziaalnoci,
czyli zwikszenia liczby celw operacyjnych. W przemyle przyjmuje to
posta dywersyfikacji produkcji, tzn. podejmowania produkcji rnych
wyrobw, czsto zwizanych z zaspokajaniem zupenie innych potrzeb (np.
koncern samochodowy podejmuje dziaalno w zakresie produkcji artykuw
spoywczych). Ewentualne straty poniesione na skutek spadku koniunktury
jednego kierunku dziaalnoci s wtedy rekompensowane zyskami z innych
kierunkw. Przetrwanie organizacji jest zatem mniej zagroone przez nie-
oczekiwane i niemoliwe do przewidzenia zmiany w otoczeniu.
J eli wspomniana wyej rozbieno midzy celami oficjalnie.deklarowa-
nymi a rzeczywistymi wie si ze zmianami przystosowawczymi w organizacji,
to cele pocztkowo zastpcze mog z czasem sta si oficjalnymi celami
organizacji. Moe si tak sta take w niektrych przypadkach zmiany
celw ze wzgldu na partykularne interesy dominujcej koalicji, ale warunkiem
jest wtedy akceptacja zmiany celw przez otoczenie organizacji, wyraajca
si popytem na nowy rodzaj produktw lub wiadczonych usug.
Trudnoci zwizane ze zdefiniowaniem celw organizacji, a w szczeglnoci
z ustaleniem jakimi celami rzeczywicie si ona kieruje, skoniy niektrych
autorw reprezentujcych nurt systemowy do postawienia tezy, e jedyriymi
uchwytnymi celami kadej organizacji s przetrwanie i rozwj
40
. Skrajnym
wnioskiem, ktry mona wycign z tej tejzy jest uznanie pojcia celu
(celw) organizacji za nieprzydatne do bada nad organizacjami. O ile
mona zgodzi si z tym, e dugofalowym celem kadej organizacji jest
przetrwanie i rozwj i e cele operacyjne, bieco przez ni realizowane s
zmienne i trudno uchwytne, to wniosek o cakowitej nieprzydatnoci pojcia
celu organizacji wydaje si zbyt daleko idcy.
Nie mona pomija faktu, e organizacje s powoywane jako systemy
celowe, w rozumieniu systemw sztucznych: cel zostaje im narzucony przez
40
Midzy innymi E. Y uc ht man i S. E. Seashor e, Efektywno organizacji w wietle
zasobw systemu, [w:] Zachowanie czowieka w organizacji, PWN, Warszawa 1979.
103
czowieka lub grup ludzi. Wyjaniajc wyej istot organizacji wskazywaem
na niewaciwo traktowania organizacji wycznie jako systemw sztucznych,
bo prowadzi to do mechanistycznych" uproszcze. Z drugiej strony trzeba
uzna, e organizacje s celowo zorientowane", tzn. ich dziaalno nie
jest zbiorem chaotycznych reakcji na presje otoczenia i grup interesw
wewntrz nich, a jest ukierunkowana przez cele, zwane celami operacyjnymi.
Wreszcie - ludzie czsto przystpuj do organizacji ze wzgldu na ich cel
(gdy uczestnictwo ma charakter moralny, a nie kalkulatywny).
Cel jest podstaw dziaalnoci organizacji. To prawda, e rodki
bywaj mocniej podkrelane ni cele, e uczestnicy organizacji mog nie
mie pojcia po co robi to co robi, a rytualistyczne przestrzeganie
przestarzaych norm staje si norm: jednak wszystkie te zachowania byyby
niemoliwe bez istnienia celu. Nawet j el i z apomni any l ub zi g-
nor owany, cel poz ost aj e podst aw organi zacj i . . . "
41
A zatem, mimo trudnoci w identyfikacji celw operacyjnych, analizujc
organizacj trzeba stara si je ustali. Dla badacza z zewntrz wskazwk
co do celw rzeczywicie realizowanych przez organizacj moe by stopie
zaangaowania uczestnikw organizacji i posiadanych przez ni zasobw
materialnych w rne kierunki dziaalnoci oraz przyjte priorytety. Na
przykad, jeli pracownicy uniwersytetu wicej czasu powicaj na badania
naukowe ni na nauczanie, a uczelnia przeznacza na ten cel wicej pienidzy,
to mona stwierdzi, i deklarowany priorytet dydaktyki nad innymi celami
wsprzdnymi nie odpowiada rzeczywistoci. Rzeczywistym celem gwnym
organizacji jak jest uniwersytet jest w takim przypadku rozwj nauki.
Znajomo celw operacyjnych ma take znaczenie dla uczestnikw
organizacji spoza grupy kierowniczej czy dominujcej koalicji. Pozwala im
to ukierunkowywa waciwe swoje dziaania, a rwnoczenie optymalizowa
sw pozycj w stosunku do organizacji. Wreszcie, znajomo celw organizacji
jest potrzebna jako jedna z podstaw oceny jej efektywnoci, ktrej powicony
jest nastpny rozdzia.
2.4.2. Efektywno organizacji
2.4.2.1. Interpretacje pojcia efektywnoci
Efektywno organizacji nie jest pojciem jednoznacznym. W literaturze
mona znale rne podejcia do istoty efektywnoci, sposobu jej wyraania
i mierzenia. Operuje si take wieloma zblionymi terminami, jak sprawno,
skuteczno, wydajno, produktywno, ekonomiczno.
41
Hal l , Organizations..., s. 94 (podkrelenie moje - M. B.).
101
Pord licznych opracowa powiconych temu zagadnieniu, w literaturze ^
mona wyrni dwie zasadnicze interpretacje pojcia efektywnoci organizacji:
celowociow i systemow. I nterpretacje te oparte s na rnych zaoeniach
co do istoty organizacji. Pierwsza akcentuje ich celowy charakter i traktuje
je podobnie jak inne systemy sztuczne. Druga podkrela rozmylno jako
cech organizacji i traktujeje jako systemy naturalne zblione do organizmw
ywych.
W przyjtej w tej monografii interpretacji istoty organizacji odrzucony
zosta podzia na systemy sztuczne i naturalne jako w tym przypadku
nieprzydatny. Organizacje maj bowiem pewne cechy obu tych klas systemw.
Podobnie porednie stanowisko zajmuj w stosunku do wyjaniania pojcia
efektywnoci organizacji. Wyrazem tego jest sformuowany niej postulat
traktowania efektywnoci jako pojcia wielowymiarowego i posugiwania si
wskanikami i miarami efektywnoci zaczerpnitymi z obu wspomnianych
podej wystpujcych w teorii organizacji i zarzdzania. J ednak przed
omwieniem tej propozycji warto przedstawi sposb rozumowania zwolen-
nikw celowociowego i systemowego podejcia do problemu efektywnoci
organizacji.
Podejcie celowociowe opiera si na zaoeniu, e organizacje tworzone
s by realizoway okrelone cele. Ludzie, ktrzy je tworz i ktrzy nimi
kieruj postpuj racjonalnie, tzn. w procesie podejmowania decyzji kieruj
si przyjtymi celami i zmierzaj do ich realizacji przy moliwie maych
nakadach. Ocena efektywnoci w tym ujciu powinna zatem dotyczy
przede wszystkim stopnia realizacji zamierzonych celw (jak pamitamy
wikszo celw jest stopniowalna), a nastpnie stopnia wykorzystania
posiadanych zasobw. Pierwsza ocena odpowiada angielskiemu terminowi
effectiveness (efektywno, skuteczno), druga - terminowi efficiency (wydaj-
no, oszczdno). Organizacja jest tym bardziej sprawna, w im wikszym
stopniu realizuje swoje cele i im mniejsze s nakady rodkw materialnych
i czasu pracy poniesione dla osignicia tych celw.
W polskiej literaturze z zakresu teorii organizacji i zarzdzania tak
rozumiane pojcie efektywnoci organizacji jest szeroko stosowane,.., cho
zamiast terminu efcktywnof" uywa si raczej termi nu-, prawngikf'f
2
.
Szerokie omwienie tego pojcia mona znale w pracach J . Zieleniewskiego.
J ego koncepcja sprawnoci nawizuje do dorobku prakseologii T. Kotar-
biskiego i odnosi si zarwno do dziaa ludzi, jak i do funkcjonowania
organizacji. Obejmuje ono dwa wspomniane aspekty: realizacj celw
i zwizane z tym nakady. W zwizku z tym na sprawno w znaczeniu
42
Efektywno bywa definiowana szerzej j ako dodatnia cecha dziaa dajcych jaki
oceniany pozytywnie wynik, bez wzgldu na to czy by on zamierzony [...], czy nie zamierzony..."
Mala encyklopedia prakseologii..., s. 60.
105
oglnym w ujciu Zieleniewskiego skada si musz dwie podstawowe
postacie sprawnoci": skuteczno i korzystno lub ekonomiczno
43
.
Skuteczno dziaania oznacza, ejego rezultat by zgodny z zamierzonym
celem. Miar skutecznoci jest stopie zblienia si do stanu rzeczy przyjtego
za cel w danym cyklu dziaa. Skuteczno jest wic stopniowalna, nie tylko
ze-wzgldu na stopniowalno celw, lecz take ze wzgldu na istnienie
z reguy acucha celw porednich (rodkw) wiodcych do celu kocowego.
Dziaanie mona uzna za skuteczne, jeli zrealizowano pewne cele porednie,
nawet jeli nie zdoano osign celu kocowego, a jedynie zbliono si do
niego.
Korzystno i ekonomiczno wyraaj relacje midzy osignitym rezul-
tatem a nakadami, jakie trzeba byo w zwizku z tym ponie. Korzystno
wyraa rnic midzy wartoci rezultatu (wyniku uytecznego dziaania)
a poniesionymi nakadami (kosztami dziaania), za ekonomiczno stosunek
rezultatu do nakadw. W przytoczonej formule sprawnoci i w znaczeniu
oglnym zawiera si alternatywnie jedna z tych postaci sprawnoci (obok
skutecznoci, ktra wystpuje zawsze). Ta alternatywno tumaczy si
nastpujco: z punktu widzenia oceny czy dziaanie przynioso korzy, czy
strat, zastosowanie ktrej z postaci jest obojtne - korzystno rwna
0 i ekonomiczno rwna 1 wystpi wtedy, gdy warto wyniku bdzie
rwna wartoci nakadw. Z punktu widzenia optimum - wybr alternatywy
nie jest obojtny, np. inny poziom produkcji czy usug moe przynie
najwysz korzy (sum zysku), a inny maksymaln rentowno (stop zysku).
Ocena sprawnoci dziaa ludzi i funkcjonowania organizacji jest wic
w ujciu J . Zieleniewskiego dwukryterialna. J est to jednak konsekwentnie
celowociowe ujcie, poniewa w ocenie ekonomicznoci lub korzystnoci
akcentuje si realizacj celw i koszty z tym zwizane, cho nie wyklucza
si niezamierzonych rezultatw i nakadw przy ocenie ex post. Ta dwu-
kryterialno sprawia pewien kopot przy ocenie rnych wariantw dziaania
dokonywanej ex ante i poszukiwaniu optimum. W takich przypadkach
kryterium decydujcymjest na og ekonomiczno lub rzadziej korzystno,
skuteczno stanowi natomiast kryterium pomocnicze, pozwalajce ograniczy
pole wyboru: poszukuje si rozwizania najbardziej ekonomicznego (korzyst-
nego) wrd takich wariantw, ktre zapewniaj skuteczno przynajmniej
na poziomie uznanym za minimalny.
Trzeba w tym miejscu wspomnie, e koncepcja sprawnoci J . Zieleniew-
skiego, mimo e wyprowadzona z prakseologicznej koncepcji tego pojcia
zawartej w Traktacie o dobrej robocie T. Kotarbiskiego, rni si jednak
w sposb istotny od tej ostatniej. Kotarbiski inaczej definiowa sprawno,
43
Zi el eni ewski , Organizacja i zarzdzanie..., s. 232 i n. Zob. te: Organizacja zespow
ludzkich..., rozdz. 4.2.
106
posugujc Si ocen wielokryterialn. We wspomnianym wyej dziele poza
skutecznoci i ekonomicznoci (przyjmujc posta wydajnoci lub oszczd-
noci) wymieni nastpujce walory dobrej roboty" bdce rownoczesnie
szczegowymi i wycinkowymi postaciami sprawnoci: energiczno, prostota,
czysto, udatno, dokadno, pewno (niezawodno). Syntetycznie
rozumiana sprawno to og tych walorw: dziaa si tym sprawniej
w tym rozumieniu - im dziaanie blisze jest posiadania wszystkich
walorw dobrej roboty i to w najwikszym wymiarze"
44
.
J . Zieleniewski ograniczy pojcie sprawnoci do dwch podstawowych
jej postaci (wymiarw" tego pojcia) dc do tego, aby dao si ono
wyraa syntetycznie i w postaci skwantyfikowanej. Rzeczywicie pojcie
sprawnoci w przytoczonym ujciu T. Kotarbiskiego nie pozwala ustali
rozmiarw sprawnoci" i stwierdzi, ktre dziaanie (czowiek, organizacja)
jest bardziej sprawne. Nie pozwala ono na wyraenie i ocen sprawnoci
w ujciu syntetycznym, a jedynie na ocen poszczeglnych aspektw (walorw
dobrej roboty). Porwnywa mona sprawno dziaa ludzi czy organizacji
pod pewnym wzgldem, a nie w ogle.
Moliwo syntezy i kwantyfikacji miernikw sprawnoci dziaa, a efek-
tywnoci funkcjonowania organizacji w szczeglnoci, jest stanem podanym,
ale nie wydaje si stanem osigalnym. Wieloaspektowo czy wielowymia-
rowo" (w takim sensie j ak wymiary w przestrzeni, a nie w sensie
rozmiarw) tego zjawiska - doceniona i wskazana przez Kotarbiskiego
powoduje, e nie daje si ono sprowadzi do jednej liczby. Wrc do
tego zagadnienia pniej. Tu ogranicz si do stwierdzenia, e odrzucenie
przez Zieleniewskiego wielokryterialnego podejcia do problemu sprawnoci
(efektywnoci) dziaa ludzi, a w szczeglnoci funkcjonowania organizacji,
byo bdem. Konsekwencj tego stwierdzenia jest propozycja wielowymia-
rowego pojcia efektywnoci organizacji i wielokryterialnej jego oceny
sformuowana w nastpnym podrozdziale.
J eszcze wyraniej celowociowe podejcie do zagadnienia efektywnoci
organizacji zajmuje L. Krzyanowski. Pisze on: Majc na uwadze to, e
wszelkie dziaania zarzdcze (kierownicze) materializuj si ostatecznie
w sferze realnej, tj. na poziomie wykonawczym, w postaci realizacji celw
organizacji, twierdz, e waciwym kr yt er i um oceny spr awno-
ci tych dziaa jest stopi e osi gani a j ej cel w [podkr.
aut.]"
45
.
Wprawdzie mowa tu o sprawnoci (efektywnoci) zarzdzania organizacj,
ale z kontekstu wynika wyranie, e mona j uzna za rwnoznaczn ze
sprawnoci organizacji jako caoci.
44
T. K ot ar bi ski , Traktat o dobrej robocie, wyd. Iii, Ossolineum, Wrocaw 1965, s. 131.
45
K r z y anowski , Podstawy nauki..., s. 266.
101
Cytowany autor wymienia cztery grupy celw organizacji gospodarczych
(do nich bowiem w zasadzie ogranicza swe rozwaania): cele rzeczowe, czyli
techniczno-produkcyjne, cele ekonomiczne (odpowiadajce ekonomicznoci
lub korzystnoci), spoeczne - zwizane z warunkami pracy wewntrz
organizacji i cele dotyczce oddziaywania na region (aktywizacja gospodarcza,
ekologia itp.).
Cele techniczno-produkcyjne, ekonomiczne i spoeczne Krzyanowski
proponuje traktowa jako rwnowane, nie s to bowiem cele substytucyjne,
czyli wzajemnie zastpowalne, lecz rwnorzdne w tym rozumieniu, e
wszystkie powinny by w okrelonym stopniu jednoczenie, rwnolegle
realizowane, jeli organizacja ma zachowywa rwnowag gospodarcz
i spoeczn"
46
.
Wczenie ekonomicznoci lub korzystnoci do wizki celw zblia tak
rozumian efektywno organizacji do sprawnoci w ujciu prakseologicznym,
cho nie jest z ni identyczna (J . Zieleniewski by przeciwny wczaniu
elementw kosztw do celu). Mona uzna, e ze wzgldu na bardzo
szerokie rozumienie celw organizacji to wyjanienie ma przewag nad
interpretacj prakseoiogiczn, moe bowiem by wykorzystywana do budowy
oceny wielokryterialnej.
Nie znaczy to, e interpretacja L. Krzyanowskiego nie budzi adnych
wtpliwoci czy zastrzee. Wtpliwe jest czy rzeczywicie wszystkie cele
organizacji gospodarczych mona i naley traktowa jako rwnorzdne. To
samo dotyczy innych organizacji zmierzajcych do osignicia wizki celw
kocowych. Krzyanowski pisze wprawdzie, e cele te mog by okresowo
hierarchizowane, ale i to budzi wtpliwoci. Wyrnienie celu gwnego
i wzgldnie trwaa, a nie okresowa hierarchizacja celw wsprzdnych
pozwalaj dopiero na wyrane celowe zorientowanie organizacji. J ak wspo-
mniaem wyej, hierarchizacja ta jest tym waniejsza, im wikszy jest
stopie konkurencyjnoci celw wsprzdnych.
J eszcze jedna wtpliwo, dotyczca zreszt nie tylko interpretacji Krzy-
anowskiego, odnosi si do kwestii pomiaru efektywnoci. Autor ten stoi
na stanowisku mierzalnoci wszystkich celw: techniczno-produkcyjnych
- w jednostkach naturalnych lub przeliczeniowych, ekonomicznych - w jed-
nostkach pieninych, spoecznych - za pomoc odpowiednio skonstruowanych
ocen punktowych. Pozorna obiektywizacja miar celw spoecznych, a niekiedy
take ekonomicznych budzi powane zastrzeenia. Zastpienie subiektywnych
ocen jakociowych umownie przyjtymi liczbami w niczym nie zmienia
faktu, e s to oceny subiektywne: a moe nawet stan ten pogbia przez
zastosowanie rwnie subiektywnie wybranej skali punktowej. Wydaje si,
e autor tej propozycji pada tu ofiar denia do kwantyfikacji za wszelk
44
Tame, s. 188.
108
cen, w ktrym zreszt nie jest odosobniony. Trzeba natomiast pogodzi
si z faktem, e cz celw organizacji bardzo trudno, o ile w ogle,
poddaje si kwantyfikacji i obiektywnym pomi arom. W szczeglnoci
dotyczy to organizacji niegospodarczych: szk, szpitali, teatrw 'itp., ale
w pewnym stopniu - take organizacji gospodarczych. Prowadzi to do
wniosku, e obok twardych" liczbowych miernikw efektywnoci niezbdne
jest wykorzystywanie miernikw mikkich", spisowych, wyraajcych zjawiska
0 charakterze jakociowym, a nie ilociowym. Z tez t atwo godz si
socjologowie czy psycholodzy, trudniej ekonomici, a najtrudniej inynierowie
1 technicy.
Przesadne akcentowanie mierzalnoci celw i rezultatw dziaania or-
ganizacji moe prowadzi do wysuwania na plan pierwszy celw mierzalnych.
W dziaalnoci produkcyjnej moe to by np. nacisk na ilo produkcji,
kosztemjej jakoci. W poradni lekarskiej moe to by eksponowanie liczby
udzielonych porad czy wykonanych zabiegw, a nie skutecznoci leczenia.
Tam wszdzie, gdzie cele gwne s trudno mierzalne lub wprost niemierzalne,
poszukiwanie liczbowych miar efektywnoci moe prowadzi do zmiany
hierarchii celw, na rzecz celw bardziej wymiernych cho mniej wanych
lub do wysuwania si rodkw przed cele.
Cele organizacji bywaj jednak nie tylko trudno mierzalne. J ak wynika
z ich analizy przeprowadzonej w poprzednim podrozdziale, bywaj one
take trudno uchwytne. Skonio to wielu autorw do zakwestionowania
celowociowego podejcia do oceny efektywnoci organizacji ze wzgldu na
nieokrelono ukadu odniesienia dla takiej oceny.
Nie jest to jedyny argument. W duszym przedziale realizacja celw
operacyjnych organizacji moe mie niewiele wsplnego z jej efektywnoci
czy sprawnoci. Bardzo trafna jest w tym wzgldzie uwaga R. Kurzyjam-
skiego, ktry odnoszc si krytycznie do zacytowanej wyej koncepcji
sprawnoci organizacji (a cilej jej podsystemu zarzdzania) L. Krzyanow-
skiego, pisze: nasuwa si wtpliwo czy bankructwo przedsibiorstwa
bdce skutkiem takich - nie poddajcych si antycypacji - zdarze jak
nowe odkrycia, krach giedowy czy wojna albo rewolucja naley potraktowa
jako efekt jego niesprawnoci? [...] Wydaje si [...] blisze prawdy uzalenienie
stopnia osignicia celw organizacji nie tylko od czynnikw wewntrznych,
ale te od czynnikw zewntrznych, nie tylko od zmiennych zalenych, ale
i od nieantycy po walnych uwarunkowa obiektywnych"
47
.
Mona take odwrci to zagadnienie: jeli osiganie celw zaley m.
m. od wpywu otoczenia organizacji, to efektywno organizacji moe
wyraa si zdolnoci do pokonywania niepewnoci pyncej z otoczenia,,
41
R. K ur z yj amsk i , Sprawno decyzyjia kierownikw [niepublikowany maszynopis
pracy doktorskiej], U, d 1988, s. 17-18.
109
a take do ksztatowania warunkw otoczenia w takim kierunku, aby
sprzyjay one organizacji. Tak wanie formuuj pojcie efektywnoci
organizacji zwolennicy jego interpretacji systemowej. Efektywno w tym
rozumieniu to nie tyle stopie realizacji celw, ktre s trudne do ustalenia,
ile zdolno organizacji do pozyskiwania rodkw z otoczenia i stopie ich
wykorzystania.. Tak rozumiana efektywno take wie si z urzeczywist-
nianiem celw organizacji, ale nie operacyjnych (biecych), dugofalowych:
przetrwania i rozwoju. Najbardziej klarowne koncepcje reprezentujce ten
sposb mylenia s zawarte w pracach Y uchtmana i Seaschore'a oraz Katza
i Kanna
4
.
W obu tych koncepcjach punkt wyjcia stanowi zaoenie, e organizacje
s systemami otwartymi poczonymi licznymi wiziami z otoczeniem
(nadsystemem), dcymi do zachowania swej integralnoci oraz rozwoju
i w zwizku z tym prbujcymi optymalizowa poszukiwanie i wykorzys-
tywanie zasobw, a take swoj pozycj w stosunku do innych elementw
otoczenia. Drugim podstawowym zaoeniemjest rzadko szeroko rozumia-
nych zasobw niezbdnych do utrzymania integralnoci organizacji i jej
rozwoju. W obu koncepcjach operuje si pojciami wej, transformacji
i wyj systemu. Rnie natomiast rozoone s akcenty: Yuchtman i Seashore
koncentruj sw uwag na wejciach, Katz i Kahn - na transformacji,
wyjciach i - w mniejszym stopniu - wejciach.
Pierwsi z wymienionych autorw za podstawowy czynnik efektywnoci
organizacji uznaj jej zdolno do pozyskiwania rzadkich i cennych zasobw.
Zasoby rozumiane s jako og rodkw czy uatwie, ktre mog by
uyteczne dla organizacji w jej dziaaniu i relacjach z otoczeniem. Obejmuj
zatem nie tylko rodki materialne, lecz take ludzi o okrelonych kwalifikac-
jach czy zdolnociach, a nawet wpywach, technologie, know-how" itp.
Warto zasobw wynika z ich generalnej uytecznoci dla organizacji, a nie
z przydatnoci do realizacji jakiego konkretnego celu. Autorzy ci podkrelaj,
e konstruuj koncepcj efektywnoci przyjmujc za punkt odniesienia sam
organizacj. Oznacza to, e efektywno oceniona z punktu widzenia
organizacji j ako wysoka, nie musi by tak samo oceniona z punktu
widzenia jakiego nadrzdnego systemu lub pojedynczych ludzi czy ich grup.
Sposb rozumowania Y uchtmana i Seashore'a jest nastpujcy: rzadkie
i cenny zasoby s przedmiotem konkurencji midzy organizacjami. Wynikiem
tej konkurencji jest pewna hierarchia organizacji, ktra odzwierciedla to,
co mona by nazwa pozycj przetargow" danej organizacji w stosunku
do innych dziaajcych w tym samym lub czciowo tym samym rodowisku.
Ta wanie pozycja przetargowa jest wedug Y uchtmana i Seashore'a
48
Zob.: Y ucht man, Seashor e, Efektywno organizacji... oraz K atz, K ahn,
Spoeczna psychologia...
110
wyrazem efektywnoci organizacji. Pisz oni: proponujemy definiowa
efektywno organizacji w kategoriach jej pozycji przetargowej, ktrej
odbiciem jest zdolno organizacji (absolutna lub wzgldna) do eksploatacji
rodowiska w poszukiwaniu rzadkich i cennych zasobw. Pojcie pozycji
przetargowej implikuje odrzucenie jakiegokolwiek specyficznego celu (czy
funkcji) jako ostatecznego kryterium efektywnoci organizacji. Zamiast nich
przedmiot zainteresowania stanowi powinny bardziej oglne moliwoci
organizacji pojmowanej jako system zdobywajcy zasoby"
49
.
Gdyby w skrajny sposb potraktowa tak wyraon efektywno, to
dziaanie organizacji mogoby destrukcyjnie oddziaywa na otoczenie (tzw.
rabunkowa gospodarka). Dlatego cytowani autorzy opowiadaj si za
optymalizacj, a nie maksymalizacj efektywnoci. Optimum w pozyskiwaniu
zasobw stanowi taki punkt, po przekroczeniu ktrego organizacja mogaby
sama sobie szkodzi, stwarzajc zagroenie dla swego przetrwania w przy-
szoci.
D. Katz i R. L. Kahn nie ograniczaj si do analizy relacji organizacji
z otoczeniem, cho take uwaaj je za jeden z kluczowych czynnikw
determinujcych efektywno. J ako drugi taki czynnik traktuj oni wewntrzn
wydajno organizacji, rozumian jako odwrotno kosztu transformacji.
Koszt ten oglnie mona mierzy strat energii powodujc, e energia
wyj jest zawsze nisza ni energia wprowadzona na wejciach. Ze wzgldu
na szerokie rozumienie energii, obejmujce ludzi, materiay i energi sensu
stricto, trudna jest operacjonalizacja i kwantyfikacja tak definiowanej
wydajnoci. J edynym wsplnym miernikiem jest pienidz, ale nie oddaje on
w sposb adekwatny wszelkich nakadw i wynikw. Odnosi si to zwaszcza
do organizacji nie nastawionych na zysk (niegospodarczych), a cytowani
autorzy s zdania, e take dla przetrwania takich organizacji ich wydajno
jest warunkiem niezbdnym. Wydajno systemu jest podstaw do ma-
ksymalizacji dochodw, a te z kolei - w dugim okresie - s podstaw
wzrostu organizacji i zwikszania mocy jej przetrwania. Wydajno jest
zatem istotnym skadnikiem efektywnoci organizacji rozpatrywanej w ka-
tegoriach przetrwania i rozwoju i jako taka musi by skadnikiem oceny
efektywnoci. Efektywno organizacji jest zdaniem Katza i Kahna uzaleniona
take od tego, jak korzystne s transakcje organizacji z otoczeniem. W tym
punkcie spotykaj si oni z pogldami Y uchtmana i Seashore'a, cho
w znacznie wikszym stopniu akcentuj efektywno wyj, tzn. pozycj
przetargow organizacji w procesie zbytu jej wyrobw lub usug. Stwierdzaj
oni, e transakcje z otoczeniem maj w pewnym stopniu charakter polityczny
- obejmuj one przygotowywanie i dokonywanie wyborw na gruncie
innym ni oszczdno i wydajno". Zabiegi taktyczne organizacji zmierzaj
45
Y ucht man, Seashor e, Efektywno organizacji..., s. 229.
101
do poprawienia zewntrznych warunkw jej funkcjonowania (np. ulgi
podatkowe, ca, dotacje) oraz poprawienia jej pozycji przetargowej czy
stopnia dominacji w stosunku do innych organizacji. Mog one - rwnolegle
ze wzrostem wydajnoci - przynosi zwikszenie dochodw oraz siy prze-
trwania i rozwoju organizacji. Moemy zatem zdefiniowa efektywno
organizacji jako maksymalizacj dochodw organizacji oraz zastosowanie
rodkw ekonomicznych, technicznych (wydajno) oraz za pomoc rodkw
taktycznych".
Podobnie jak Y uchtman i Seashore, take Katz i Kahn za ukad
odniesienia przyjmuj pojedyncz organizacj. Podkrelaj oni, e nie jest
to jedyne moliwe podejcie. Mona ocenia efektywno organizacji zarwno
w wszym, jak i w szerszym przedziale, ale-kady ukad odniesienia jest
dyskusyjny jako podstawa oceny. Z punktu widzenia oglnospoecznego
efektywno organizacji bdzie oceniana j ako wkad do zapewnienia
wydajnoci, mocy przetrwania i kontroli nad rodowiskiem caemu systemowi
spoecznemu"
50
.
Zaprezentowany pogld praktycznie cakowicie odrzuca cele operacyjne
organizacji j ako podstaw oceny efektywnoci i w tym sensie jest przeciw-
stawny w stosunku do podejcia celowociowego. Podstaw takiego stanowiska
jest teza o niemoliwoci uchwycenia i cisego okrelenia celw rzeczywicie
w danym momencie czy okresie realizowanych, z powodw omwionych
w poprzednim podrozdziale: wieloci celw, ich zmiennoci w czasie, ktra
moe doprowadzi nawet do tego, e organizacja przeyje" cele, dla
ktrych urzeczywistniania zostaa powoana, wreszcie rozbienoci midzy
celami deklarowanymi oficjalnie a rzeczywicie osiganymi. A zatem dla
zwolennikw podejcia systemowego nie stopie realizacji celw, a zdrowie
systemu", jakimjest organizacja i wynikajce z tego stanu zdrowia" szanse
przetrwania i rozwoju s waciw podstaw oceny efektywnoci.
Wyej sformuowaemju pogld, e cakowite odrzucenie celw organizacji
jako podstawy do jej analizy i oceny jest rozwizaniem zbyt skrajnym,
mimo zasadnoci wielu zastrzee jego zwolennikw do podejcia celowo-
ciowego. Odnosi si to take do problemu przyjcia lub odrzucenia celw
operacyjnych jako podstawy oceny efektywnoci organizacji. Wydaje si, e
spr aw ef ekt ywnoci or gani z acj i nal ey r oz pat r ywa
wykor z yst uj c dor obek z ar wno podej ci a cel owoci o-
wego, j ak i systemowego. Przyjcie koncepcji organizacji jako
systemu otwartego zachowujcego si rozmylnie pozwala na takie poczenie.
J . Campbell zwraca uwag, e podejcie celowociowe i systemowe nie
tylko nie wykluczaj si, ale w pewnym stopniu s komplementarne wzgldem
siebie. Sposb postpowania analityka systemu zorientowanego celowociowo
50
K atz, K ahn, Spoeczna psychologia..., s. 252-258.
112
Campbell opisuje nastpujco: musi on zacz od zapytania orodkw
wadzy i decyzji w danej organizacji jakie cele sobl e stawiaj J csli jest
dostatecznie przygotowany, to powinien take zastosowa odpowiednie
techniki do wykrycia rzeczywicie realizowanych operatywnych celw i ewen-
tualnej ich rozbienoci z celami deklarowanymi. Dalszym krokiem musi
by sformuowanie kryteriw, za pomoc ktrych mona zmierzy w jakim
stopniu cele s realizowane.
Analityk zorientowany systemowo zamiast interesowa si tym, co
organizacja chce osign, zajmie si raczej takimi sprawami, jak: konflikt
midzy grupami, przepyw informacji, procent stanowisk obsadzonych przez
ludzi o odpowiednich kwalifikacjach i tym podobne. J ego zainteresowania
bd dotyczyy nie tyle zada, ktre organizacja ma do wykonania, ile
oglnej ywotnoci i siy systemu.
Campbell pisze dalej: J eli analitycy obu rodzajw zrobi logiczny
nastpny krok, to kierunki ich wysikw powinny by zbiene. Ten zorien-
towany celowociowo, poszukujc wyjanienia przyczyn sukcesu lub braku
sukcesu organizacji, musi sign do systemowych zmiennych. [...] J eli
analityk zorientowany systemowo chce wiedzie, jak rne cechy systemu
wpywaj na wykonanie zada, musi zidentyfikowa zadania, wedug ktrych
mona to oceni. Niestety w rzeczywistoci ten drugi krok czsto nie jest
podejmowany. Analitycy zorientowani celowociowo niechtnie zagldaj do
wntrza czarnej skrzynki, a analitycy - systemowcy nie lubi martwi si
o aktualne wyniki, jeli nie s do tego zmuszeni"
51
.
J eli chcemy trafnie oceni efektywno organizacji, to nie mona
podchodzi do niej jednostronnie. E f ek t ywno or gani z acj i j est
poj ci em wi el owy mi ar owy m i do jej oceny trzeba stosowa
r ne kr yt er i a i rnorodne, stosowne do poszczeglnych kryteriw,
mierniki czy wskaniki majce charakter zarwno liczbowy, jak i opisowy.
2.4.2.2. Wielokryterialna ocena efektywnoci organizacji
Przyjcie zaoenia, e efektywno organizacji ma wiele aspektw, jest
zjawiskiem wielowymiarowym, pozwala pogodzi odmienne podejcie do
tego problemu i unikn jednostronnoci, ktra wie si z kadym z nich.
Wielowymiarowo efektywnoci organizacji nie oznacza, e organizacja
moe by efektywna lub nie pod rnymi wzgldami, relatywnie mao
powizanymi ze sob. Kady z tych wzgldw moe by traktowany
51
3. P. Campbel l , On the Nature of Organizational Effectiveness, [w:] P. Goodman,
J . Penni ngs [eds], New Perspectives on Organizational Effective.less, J ossey Bass Publ., San
Francisco, Washington 1977, s. 21-22.
101
rwnorzdnie, a ewentualna ich hierarchizacja jest spraw wyboru, ktrego
podobnie jak wyboru celw operacyjnych dokonuje dominujca koalicja.
R. Hall pisze na ten temat: Zoona organizacja nie moe by efektywna,
jeli efektywno rozumiana jest w sensie globalnym lub ostatecznym. Moe
by ona efektywna ze wzgldu na niektre kryteria, lecz musi by mniej
efektywna ze wzgldu na inne. W rzeczywistoci wysiki, aby zwikszy
efektywno ze wzgldu na jedno kryterium mog powodowa przeszkody
w uzyskiwaniu efektywnoci ze wzgldu na inne kryterium"
52
.
Polska prakseologiczna teoria organizacji posza w odwrotnym kierunku,
ograniczajc liczb kryteriw (postaci sprawnoci) i dc do wyraenia
efektywnoci (sprawnoci) organizacji moliwie syntetycznie. Wykorzystanie
wszystkich przytoczonych wyej postaci sprawnoci, ktre wyliczy T.
Kotarbiski take nie rozwizuje problemu. Prakseologiczne postaci sprawnoci
odnosz si do dziaa ludzi i nie obejmuj niektrych istotnych aspektw
funkcjonowania organizacji, np. stopnia nasilenia konfliktw wewntrznych
czy pozycji przetargowej w stosunku do otoczenia.
W literaturze mona znale rne ujcia wymiarw" efektywnoci
organizacji. Najwaniejsze z nich mona zaprezentowa w postaci na-
stpujcych schematw
53
:
- Cele kocowe - rodki i ich wykorzystanie (najbliszy ujciu celowo-
ciowemu);
- Efektywno wej - Efektywno transformacji - Efektywno wyj
(najbliszy ujciu systemowemu);
- Ekonomiczne miary efektywnoci - Behawioralne miary efektywnoci
(obrazujce zawarto podsystemu spoecznego organizacji);
- Realizacja celw - Utrzymanie integralnoci organizacji - Adaptacja;
- Produkcja - Wydajno - Morale - Adaptacja - Rozwj.
Kady z tak rozumianych wymiarw efektywnoci moe by wyraany
w postaci jednego lub wicej kryteriw oceny, a w odniesieniu do kadego
kryterium mona posuy si rnymi miernikami czy wskanikami. Na
przykad efektywno wyj mona ocenia przyjmujc za kryteria: pozycj
przetargow organizacji na rynku, uzyskiwane ceny na wyroby i usugi.
W pierwszym przypadku miernikami mog by: procent udziau w rynku
krajowym, udzia eksportu w oglnej produkcji itp., w drugim odpowiednie
bd mierniki ekonomiczne: ceny, zysk, rentowno. W obu przypadkach
mona zastosowa wskaniki dynamiki tych kryteriw w czasie, a take
porwnanie z wynikami innych organizacji.
52
Hal i , Organizalions..., s. 101.
53
Bardziej szczegowe rozwinicie tych schematw mona znale w: M. Bi el ski ,
Efektywno organizacji - pojcie wielowymiarowe, Prakseol ogi a" 1986, nr 1-2; M. J .
K ostecki , Efektywno organizacji. Przegld koncepcji, Organizacja i Kierowanie" 1980,
nr 1-2; S. K ownacki , Miary efektywnoci organizacyjnej, Problemy Organizacji" 1975, nr 2.
114
Na podstawie rnych propozycji zawartych w literaturze przedmiotu
oraz wasnych przemyle, w Katedrze Organizacji i Kierowania Uniwersytetu
dzkiego powstaa koncepcja wielowymiarowego ujcia efektywnoci or-
ganizacji i jej wielokryterialnej oceny
54
. Koncepcja ta jest wyrazem sfor-
muowanego wyej pogldu, e naley wykorzystywa dorobek zarwno
cetowociowego, jak i systemowego ujcia efektywnoci organizacji i po-
szukiwa rozwiza integrujcych te dwa ujcia. J ak wspomniaem na
wstpie tego podrozdziau taka integracja jest moliwa, jeli przyjmie si
wielowymiarow interpretacj pojcia efektywnoci organizacji, zakadajc
nie tylko wielo, ale i wzgldn autonomi rnych wymiarw.
W koncepcji tej przyjlimy siedem wymiarw efektywnoci, co ilustruje
rys. 2.4.
Do kadego z wymiarw efektywnoci przywi zal i my" od 1 do
3 kryteriw jego oceny, a do kadego kryterium od 1 do 3 miernikw lub
wskanikw. Wszystkie trzy listy traktujemy j ako otwarte pod warunkiem,
e ewentualne uzupenienia nie bd narusza przyjtej konwencji i logiki
caoci zestawu. Szczeglnie w odniesieniu do miernikw i wskanikw
trudno uzna zaproponowan list za pen.
Poszczeglne wymiary (aspekty) pojcia efektywnoci wymagaj choby
krtkiego objanienia. Dwa pierwsze s bliskie ujcia celowociowego,
a take pojciu wydajnoci systemu wedug Katza i Kahna.
Wymi ar r z ecz owy odnosi si do realizacji funkcji genotypowej
organizacji. Mwi on o tym, na ile organizacja jest efektywna w za-
spokajaniu okrelonych potrzeb spoecznych albo w jakim stopniu osiga
ona swoje cele zewntrzne. Podobnie jak skuteczno w interpretacji prak-
seologicznej, tak i ten wymiar pomija koszt osigania celw. Dlatego ma
on wiksze znaczenie w ocenie efektywnoci organizacji niegospodarczych,
ktre zaspokajaj potrzeby spoeczne trudniej przeliczalne wedug rachunku
nakadw i efektw. Na przykad mi ar" efektywnoci szkoy czy uczelni
powinien by poziom wyksztacenia absolwentw, a nie koszt ich edukacji.
Wymiar ten ma jednak take znaczenie w ocenie efektywnoci organizacji
gospodarczych, zwaszcza w przypadku braku jakich towarw czy usug
na rynku.
Wymi ar ekonomi cz ny (efektywno ekonomiczna) obejmuje kryteria
w rozmaity sposb wyraajce relacj midzy efektami a nakadami. J eli
jest to stosunek efektw do nakadw, to kryteriami s wydajno (ludzi,
urzdze), produktywno (rodkw trwaych, maj tku) lub rentowno.
Odpowiada to prakseologicznemu pojciu ekonomicznoci. J eli jest to
M
Bi el ski , Efektywno organizacji...; M. Bi el ski , J . Ol szewski , Wielokryterialna
ocena efektywnoci samodzielnych organizacji gospodarczych, TNOi K, d 1988; Ol szewski ,
Systemowe przesanki...
101
rnica midzy efektami a nakadami, miar jest zysk (odpowiadajcy
prakseologicznej korzyci). Efektywno ekonomiczna jest stosunkowo atwa
do ustalenia w organizacjach gospodarczych, cho i tu wystpuj trudno
dajce si wyrazi w pienidzu efekty i nakady (np. wkad wiedzy specjali-
stw). W gospodarce socjalistycznej rachunek ten bywa dodatkowo zafa-
szowany przez system cen oderwanych od rzeczywistej wartoci nakadw
czy efektw. W organizacjach niegospodarczych wymiar ekonomiczny ma
czsto mniejsze znaczenie od wymiaru rzeczowego, rwnoczenie mniejsza
jest ekonomiczna wymierno nakadw, a zwaszcza efektw. Mi ar efek-
tywnoci ekonomicznej w tych organizacjach jest czsto dynamika nakadw,
np. ich zmniejszenie w stosunku do poprzedniego okresu, przy tych samych
efektach, wyraanych rzeczowo (np. w liczbie ek czy pacjentw w szpitalu,
uczniw w szkole itp.).
Wymi ar syst emowy (efektywno systemowa) jest wyrazem zdrowia
systemu" i jego zdolnoci do istnienia w danym otoczeniu. Ten wymiar
akcentowany jest przez zwolennikw podejcia systemowego do efektywnoci
organizacji. J est to niewtpliwie wany aspekt tej efektywnoci, cho
sprowadzanie caego zagadnienia do niego, jak czyni niektrzy, grzeszy
podobn jednostronnoci, j ak czyste podejcie celowociowe. Kryteriami
oceny tego wymiaru efektywnoci s dugofalowe cele organizacji: przetrwanie
i rozwj oraz jej zdolno do zmian przystosowawczych, czyli adaptacji do
otoczenia. Trzeba zwrci uwag, e cel, jakim jest przetrwanie, jest
niestopniowalny - organizacja istnieje lub nie. Mi mo to efektywno i w tym
wymiarze moe by stopniowalna, bowiemju stan zagroenia dla przetrwania,
np. groba bankructwa moe by wyrazem niskiej efektywnoci organizacji.
Rozwj i adaptacja bd wyraa si we wzrocie organizacji, inwestycjach,
podejmowaniu nowych ki erunkw dziaalnoci, opanowywani u nowych
rynkw itd.
Wymi ar pol i t yczny" (efektywno polityczna") odnosi si do
relacji organizacji z otoczeniem. D. Katz i R. L. Kahn susznie zwracaj
uwag, e umiejtno prowadzenia przez organizacj polityki w stosunku
do otoczenia jest obok jej wydajnoci wanym elementem efektywnoci.
Przy tej samej sprawnoci procesw przetwarzania (transformacji) efektywno
organizacji moe by rna, w zalenoci od umiejtnego lokowania zamwie,
zrcznoci w negocjacjach handlowych, trafnego wyboru lokalizacji inwestycji
itp. Uogl ni aj c [...] mona powiedzie, e transakcje z otoczeniem maj
w pewnym stopniu charakter polityczny..."
55
. Wynikiem tak rozumianej
polityki" jest eksploatacja otoczenia, moliwa oczywicie do granic, ktrych
przekroczenie mogoby zagrozi przyszoci organizacji (granic rabunkowej
gospodarki"), o czymju wyej wspomniaem. Dziaania polityczne" mog
55
K atz, K ahn, Spoeczna psychologia..., s. 252.
Pojcie efektywnoci
w sensie uniwersalnym
Wymiary pojcia
efektywnoci Kryteria efektywnoci
Kierunki lub wskaniki
kryteriw efektywnoci
E F E K T Y WNO
ORGA NI ZA CY J NA
EFEKTY WNO RZECZOWA
^- {PRODUK T
-[REALI ZACJ A PLANU
EFEKTYWNO EKONOMI CZNA
EFEKTY WNO SY STEMOWA
EFEKTYWNO POLI TYCZNA
EFEK TY WNO POLI TY CZNA r
AJ NO
{PRODUKTY WNO
ZY SK
ADAPTACJ A
RZETRWANI E
OZWJ
POZY CJ A PRZETARGOWA
ZEWNTRZNA
{POZY CJ A MONOPOLI STY -
POZY CJ A PRZETARGOWA
WEWNTRZNA
TRWAO SY STEMU
POL I TY CZNEGO
W,
w.
w,
W
W
w,.
w
w,.
w
W,
w,.
w
W,
w,
W,
W
W,
w
w,
w,.
w
W,
W.
W,
EFEKTY WNO K UL TUROWA
OSAMO KULTUROWA
ADAPTATYWNO KULTUROWA
[MOR,'
EFEKTYWNO BEHAWIORALNA < T
[SATY;
ORALE
W,
W,,
w
SF AKCJ A Z PRACY
W
W
W,. W
w,
WY KAZ MOL I WY CH DO ZASTOSOWANI A MI ERNI K W I WSKANI KW KRY TERI W EFEKTY WNOCI
[W, - produkcj a globalna, W2 - dostawy rynkowe, W
3
- sprzeda
[W
4
- realizacja planu produkcji globalnej, Wj - realizacja dostaw rynkowych, W
6
- realizacja planu sprzeday
[W
7
- produkcj a dodana, W
8
- wydajno na jednego zatrudnionego
[W9 - produktywno pracy, Wio - produktywno rodkw trwaych
[W - zysk brutto, W
12
- zysk netto
[W 13 - innowatyczno, W
i 4
- warto wydatkw na badania i rozwj, Wi s
_
warto zastosowanych wnioskw racjonalizatorskich
[W 16 - istnienie organizacji
[W|
7
- warto inwestycji, W
18
- liczba pracownikw podnoszcych kwalifikacje, W
19
- dynamika produkcji, sprzeday
[W
20
- wielko dotacji, subwencji, W21 - obnienie taryf celnych, podatkw
[W
2
2 - udzia w rynku, W
2
3 - autonomia wzgldem otoczenia i uczestnikw
[W24 - warunki pracy i pac w stosunku do innych organizacji
W
25
- stopie realizacji interesw politycznych grupy (klasy) rzdzcej lub dcej do wadzy
W
26
- utrwalanie bd naruszanie istniejcego adu spoeczno-politycznego
[W
2
7 - zgodno norm organizacyjnych z normami kulturowymi
[VV
2
g - innowatyczno kul turowa
[W
29
- poczucie bezpieczestwa, W
30
- wydajno pracy
[W
3J
- fluktuacja, W
32
- absencja, W
33
- stopie integracji pracowniczej, E34 - stosunki midzyludzkie
Rys. 2.4. Schemat dezagregacji pojcia efektywnoci organizacyjnej
1 1 8
by rwnie skierowane do wewntrz organizacji i mie na celu uzyskanie
moliwie najlepszych (dla organizacji) warunkw uczestnictwa ludzi, np.
pracy w godzinach nadliczbowych, duej intensywnoci wysikw, ograniczania
roszcze pacowych. Kryteriami wymiaru politycznego" mog by pozycja
przetargowa organizacji w stosunku do otoczenia, pozycja monopolisty,
wreszcie pozycja przetargowa w negocjacjach z pracownikami czy szerzej
uczestnikami organizacji.
Trzeba na koniec wyjani cudzysw w nazwie tego wymiaru. J ak
wynika z jego charakterystyki, chodzi tu o polityk organizacji w stosunku
do innych podmiotw, swego rodzaju polityk przez mae p", w odrnieniu
od wielkiej polityki". Nie umiaem znale innego terminu trafnie oddajcego
sens tego wymiaru efektywnoci i dlatego posuyem si cudzysowem.
Mona by ewentualnie uy tu przymiotnika taktyczna", bo w istocie
chodzi o taktyk postpowania, ale termin ten uywany jest w odniesieniu
do decyzji organizacyjnych o krtkim horyzoncie czasu, a polityka"
organizacji czsto wie si z jej strategi i dugim horyzontem czasu.
Omwione wyej cztery wymiary wyranie wi si z ocen dokonywan
z poziomu organizacji i z punktu widzenia jej interesw, cho mog by
wykorzystywane take do ocen zewntrznych. Pozostae trzy wymiary maj
inny charakter. Dwa z nich dotycz efektywnoci organizacji w kategoriach
jej spoecznego nadsystemu, trzeci - efektywnoci organizacji w zaspokajaniu
szeroko rozumianych potrzeb jej uczestnikw. Wymiary polityczny i kulturowy
wi si z tym, e poza realizacj swojej funkcji genotypowej organizacje
wywieraj take inny, zamierzony i niezamierzony wpyw na swe spoeczne
otoczenie. Na przykad organizacje gospodarcze realizuj pewne funkcje
socjalizujce, mog kreowa pewne nowe wzorce kulturowe albo kultywowa
istniejce, mog take wpywa na sytuacj polityczn w danym kraju i to
w wieloraki sposb.
Wymi ar pol i t yczny (efektywno polityczna) - bez cudzysowu
odnosi si do efektywnoci organizacji w utrwalaniu (lub naruszaniu)
istniejcego w danym kraju adu polityczno-spoecznego. J est to efektywno
organizacji z punktu widzenia interesw nie jej samej, a rzdzcej klasy lub
ugrupowania politycznego. Mimo e oficjalnie rzadko ocenia si efektywno
organizacji posugujc si tym wymiarem, w rzeczywistoci ma on szerokie
zastosowanie. W krajach rzdzonych przez komunistw, zwaszcza w pierw-
szym okresie po zdobyciu wadzy bywao, e ten wzgld wypiera wszystkie
inne, a zwaszcza wymiar ekonomiczny. Mia on take wpyw na decyzje
inwestycyjne, majce doprowadzi do powstania wielkich organizacji gos-
podarczych i tym samym centrw klasy robotniczej.
Wymi ar kul t ur owy (efektywno kulturowa) odnosi si do zdolnoci
organizacji do utrwalania wartoci i norm, ktre pozwalaj zachowa
tosamo kulturow spoeczestwa, a take do ich wkadu do rozwoju
119
kultury (szeroko rozumianej: technicznej, organizacyjnej, sanitarnej, a nie
tylko kultury sensu stricto) i jej adaptacji do zmian w kulturze w skali
wiatowej.
Wymi ar behawi or al ny (efektywno behawioralna) obejmuje
takie kryteria, jak satysfakcja z pracy, nasilenie konfliktw wewntrznych,
morale pracownikw itp. Wyraa on interesy uczestnikw organizacji
i suy gwnie ocenie z ich punktu widzenia, ale nie tylko. Efektywno
organizacji w tym wymiarze moe podnosi jej efektywno w innych
wymiarach: rzeczowym, ekonomicznym, systemowym. Moe take by
pozytywnie skorelowana z wymiarem politycznym - konflikty w zakadach
pracy, przekraczajc pewien stopie nasilenia, atwo przeksztacaj si
w konflikty polityczne (np. konflikty w Stoczni Gdaskiej w latach 1970
i 1980, strajk grnikw w Wielkiej Brytanii). Z drugiej strony ten wymiar
efektywnoci moe by czciowo lub cakowicie niezgodny z innymi,
zwaszcza z wymiarem politycznym", ale take ekonomicznym (wysoka
wydajno i wysoka satysfakcja nie zawsze id w parze).
Rnorodno wymiarw efektywnoci organizacji i rne moliwe
punkty widzenia: samej organizacji, nadsystemu, jednostki ludzkiej powoduj,
e nie tylko nie jest konieczne dokonywanie oceny wszystkich aspektw
efektywnoci jednoczenie, ale nie jest to take ani podane, ani moliwe.
Kierownictwo organizacji czy dominujca w niej koalicja musi dokona
wyboru wymiarw i odpowiadajcych im kryteriw oceny efektywnoci tak,
jak dokonuje wyboru i hierarchizacji operacyjnych celw. Prowadzi to do
wniosku, e nie tylko nie da si wyprowadzi jednego syntetycznego
kryterium efektywnoci organizacji, lecz take ni e da si sf or mu owa
j ednol i t ego i uni wer sal nego systemu oceny wi el okr y-
ter i al nej . System taki musi by konstruowany indywidualnie, biorc pod
uwag funkcj genotypow organizacji, zestaw biecych celw i uznawan
przez kierownictwo hierarchi ich wanoci, wreszcie cel, z punktu widzenia
ktrego dokonuje si oceny. Decyzja w tej sprawie powinna odpowiada
na nastpujce pytania:
- ktre aspekty funkcjonowania czy elementy organizacji poddawa
ocenie (jest to wybr wymiarw efektywnoci branych w danym przypadku
pod uwag);
- jakie stosowa kryteria poszczeglnych wymiarw i jakich uy mier-
nikw (wskanikw);
- do jakich wzorcw (standardw) odnie uzyskane wyniki, np. do
wynikw poprzednich okresw, innych podobnych organizacji, do rednich
krajowych, wiatowych.
Tak skonstruowany system oceny bdzie mia charakter unikatowy,
stosowany zalenie od okolicznoci. Utrudnia to oczywicie porwnywanie
efektywnoci rnych organizacji, ale go nie uniemoliwia. Warunkiem
120
przeprowadzenia analizy porwnawczej, np. z punktu widzenia nadsystemu,
jest przyjcie tego samego zestawu kryteriw i uycie tych samych miernikw
w odniesieniu do wszystkich branych pod uwag organizacji. To samo
dotyczy analizy porwnawczej efektw funkcjonowania danej organizacji
w rnych okresach.
Przyjty zestaw wymiarw i kryteriw oceny bdzie zalea m. in. od
tego, kto i z jakiego punktu widzenia dokonuj e oceny. Dotd bya mowa
0 wyborze, ktrego dokonuj e kierownictwo lub domi nuj ca koalicja, by
oceni efektywno z punktu widzenia interesw samej organizacji. Po-
szczeglne wymiary i kryteria nabior innej wagi, gdy oceny dokona si
biorc pod uwag interesy nadsystemu czy jednostki ludzkiej - uczestnika
organizacji.
Trudno dokonani a syntezy wielokryterialnej oceny efektywnoci or-
ganizacji jest niewtpliwie jej wad. Zrozumiae s tsknoty teoretykw
1 praktykw do jednego syntetycznego miernika. Nie da si jednak takiego
miernika znale unikajc jednoczenie niedopuszczalnych uproszcze i jed-
nostronnoci podejcia. Prb wyjcia z tych kopotw jest interesujca
propozyqa J . M. Penningsa i P. S. Goodmana. Autorzy ci staj zdecydowanie
na stanowisku wielokryterialnej oceny efektywnoci stwierdzajc, e nie ma
pojedynczego celu, warunku czy standardu, ktry mgby j okreli"".
Podkrelaj przy tym, e przyjte kryteria musz obejmowa: pozyskiwanie
zasobw, transformacj, utrzymanie organizacji i wyjcia.
Pennings i Goodman opieraj swoj koncepcj efektywnoci na trzech
pojciach: celw (goals), warunkw do spenienia (constrains) i standardw
(referenta). Cele s definiowane j ako podany kocowy stan rzeczy okre-
lony przez grup kierownicz (domi nuj c koalicj). Poza osiganiem
celw organizacja musi spenia szereg warunkw, aby moga by uznana
za efektywn. Takimi warunkami mog by: poziom jakoci wyrobw
w przedsibiorstwie przemysowym czy poziom ksztacenia w szkole lub
uczelni, liczba wypadkw przy pracy, bezpieczestwo pasaerw w trans-
porcie osobowym itp. S to w pewnym sensie warunki ograniczajce,
bowiem wpywaj na podejmowane decyzje, ograniczajc liczb dopuszczal-
nych wariantw rozwiza. Standardy s to przyjte przez grup kierow-
nicz wskaniki liczbowe, ktre wyznaczaj poziom celw i warunkw do
spenienia.
Organizacje s efektywne, gdy odpowiednie warunki s spenione i gdy
rezultaty funkcj onowani a organizacji osigaj lub przewyszaj zestaw
standardw wyznaczajcych cele organizacji"
57
.
5 j jyj pe n ni ngs, P . S. Goodman, Toward a Workable Framework, [w:] Goodman,
P enni ngs [eds], New Perspectives..., s. 165.
51
Tame, s. 160.
121
Ocena efektywnoci, ktr autorzy widz j ako dziaanie raczej ex post
anieli ex ante polega na porwnaniu rezultatw ze standardami dotyczcymi
celw i warunkw. J ak wynika z przytoczonej definicji wymagania co do
tych dwu kategorii s rne: warunki powinny by tylko spenione, cele
mog by przekroczone.
Efektywno jest zatem w tym ujciu stopniowalna w ograniczonym
zakresie, dotyczy bowiem stopnia zblienia si do zada uznanych za cele
lub przekroczenia ich. Niespenienie jednego lub kilku warunkw Pennings
i Goodman proponuj traktowa niestopniowalnie i w takim przypadku
mwi raczej o nieefektywnoci organizacji, ni o stopniu jej efektywnoci.
Takie podejcie do oceny efektywnoci organizacji pozwala zachowa
wszelkie walory oceny wielokryterialnej, a rwnoczenie uatwia wyprowadzenie
oglnego, zagregowanego miernika efektywnoci.
Podmiotem, ktry dokonuje rozrnienia celw i warunkw do spenienia,
hierarchizuje cele i ustala standardy, bdce ukadem odniesienia dla
rzeczywistych rezultatw funkcjonowania organizacji jest dominujca koalicja
(pojcie to Pennings i Goodman zaczerpnli z pracy cytowanego wyej J .
D. Thompsona). Bya ju mowa, e domi nuj ca koalicja, wyraajc interesy
i preferencje ludzi i grup, ktre wchodz w jej skad, formuuje nie tylko
cele operacyjne, lecz take kryteria efektywnoci organizacji. Zgodnie
z koncepcj Penningsa i Goodmana nastpnymi krokami powinny by:
podzia kryteriw efektywnoci na cele i warunki do spenienia oraz
przyjcie standardw, do ktrych porwnywane bd wyniki i ktre stanowi
konkretyzacj zarwno celw, j ak i warunkw (constrains).
Wyrnienie celw i warunkw jest wyrazem wagi, jak grupa kierownicza
przywizuje do rozmaitych podanych wynikw. Na przykad wyniki
ilociowe mog by traktowane j ako cele, a jakociowe j ako warunki do
spenienia (minimum poziomu jakoci, poniej ktrego nie mona zej) lub
odwrotnie celem moe by wysoka jako czy niezawodno dziaa i/lub
wytworw, a ilo warunkiem do spenienia. Ta ostatnia sytuacja moe
odnosi si do efektywnoci pracy szpitala czy wyszej uczelni.
Standardy s liczbowym wyraeniem celw i warunkw do spenienia.
Dla ich okrelenia, podobnie jak dla wyraenia rnych postaci efektywnoci
mona posuy si wieloma miernikami, ktrych przykady zaprezentowane
zostay wyej. Osignite rezultaty wyraone za pomoc tych samych
miernikw s porwnywane z przyjtymi standardami.
Standardy mona podzieli na wewntrzne i zewntrzne oraz statyczne
i dynamiczne. Wewntrzne dotycz tylko organizacji odniesienia i mog
wyraa cele lub aspiracje grupy kierowniczej. Zewntrzne pochodz z innych
organizacji i stanowi podstaw do porwna efektywnoci dotychczasowej
i zamierzonej z efektywnoci innych organizacji. Nawet jeli nie uzyskuje
sipenej porwnywalnoci efektywnoci rnych organizacji (co, j ak stwier-
122
dziem wyej jest praktycznie nieosigalne), to porwnania czstkowe
dokonywane l a pomoc, standardw zewntrznych mog by bardzo poytecz-
ne dla grupy kierowniczej organizacji odniesienia. Dane dotyczce kosztow
jednostkowych standardw jakociowych, warunkw bezpieczestwa itp.
mog stanowi podstaw do wyznaczania wasnych standardw efektywnoci
i podejmowania decyzji realizacyjnych.
Standardy statyczne to liczby wyznaczajce jakie wielkoci w okrelonym
momencie (np. stan zatrudnienia w ostatnim dniu roku). Standardy dynamicz-
ne dotycz zmian w czasie, np.: wzrostu produkcji w cigu roku, wzrostu
udziau w rynku, obnienia kosztw w cigu jakiego okresu.
Podstawow zalet przedstawionej tu do szczegowo koncepcji Penningsa
i Goodmana jest jej uniwersalno. J est ona uniwersalna w dwojakim
znaczeniu: po pierwsze - ma zastosowanie do kadego rodzaju organizacji,
po drugie - pozwala wykorzysta dorobek rnych koncepcji w zakresie
wymiarw efektywnoci, kryteriw jej oceny i miernikw. Spenia zatem
sformuowane wyej postulaty: wielowymiarowego podejcia do efektywnoci
organizacji oraz czenia dorobku podejcia celowociowego i systemowego.
Dla przykadu: mona sobie doskonale wyobrazi poczenie tej koncepcji
z polsk prakseologiczn teori organizacji. Wszystkie okrelone w prakseologii
postaci sprawnoci mog by wykorzystane j ako cele lub warunki do
spenienia. Standardy czystoci, niezawodnoci, udatnoci mog by warunkami
do spenienia (ewentualnie - ograniczajcymi) obok celw rzeczowych czy
ekonomicznych. To samo dotyczy przedstawionej wyej koncepcji celw
i efektywnoci organizacji w ujciu L. Krzyanowskiego.
Efektywno organizacji jest jednym z centralnych zagadnie teorii
organizacji i zarzdzania, biorc pod uwag, e jest to dyscyplina naukowa,
ktrej wyrnikiem jest m. in. sprawnociowy wzgld badawczy. Mi mo to,
jest to zagadnienie stosunkowo sabo opracowane w teorii, a szczeglnie
mao prac powicono mu w polskiej literaturze z tego zakresu. Rozwj
bada i rozwaa teoretycznych nad efektywnoci jest zatem wany dla
dalszego rozwoju teorii organizacji i zarzdzania, ale nie tylko. Sprawa
kryteriw i miernikw oceny efektywnoci organizacji ma take due
znaczenie praktyczne. W odniesieniu do polskich organizacji gospodarczych
znaczenie to wzrasta w zwizku z now sytuacj, w jakiej si znalazy.
Sytuacj t charakteryzuj: przejcie od ekstensywnego do intensywnego
typu gospodarowania i rozwoju, co wysuwa spraw efektywnoci na czoo
problemw zarzdzania; przesunicie podmiotowoci w zarzdzaniu (funkcji
przedsibiorcy) ze szczebla centralnego na szczebel poszczeglnych organizacji
gospodarczych (przedsibiorstw). W modelu scentralizowanej gospodarki
trudno mwi o strategii przedsibiorstw, wyborze przez nie celw i kryteriw
efektywnoci. Systemem zachowujcym si rozmylnie jest gospodarka jako
cao, a przedsibiorstwa s subsystemami zachowujcymi si co najwyej
123
umylnie (termin przedsibiorstwo" jest w tym modelu nieadekwatny do
rzeczywistoci). W modelu zarzdzania, do ktrego zmierza reformowana
gospodarka polska, systemami zachowujcymi si rozmylnie staj si
poszczeglne organizacje gospodarcze. Mog i musz one formuowa swoje
cele, strategi i kryteria efektywnoci. Te ostatnie musz obejmowa kryte-
ria systemowe, bowiem przed organizacjami staje problem przetrwania
i rozwoju (coraz bardziej realna staje si moliwo bankructwa), a nie
tylko biecej adaptacji do istniejcych warunkw. Naley zatem sdzi, e
wkrtce wzronie zainteresowanie praktyki zarzdzania t problematyk.
Powinno to pobudza rozwj teorii i bada, tak aby pytania, ktre postawi
praktyka mogy w dorobku teorii znale odpowied w postaci przemyla-
nych propozycji kryteriw i miernikw wielowymiarowej oceny efektywnoci
organizacji.