Do zastanowienia 1

1.
Jakie s zadania zarzdzania?
Planowanie- sprecyzowanie celu, proces planowania nalezy rozpoczd od okrelenia
strategii dziaania o rnym horyzoncie czasu i szczegowoci.
Organizowanie- ustalenia roli w organizacji okrelenia jej struktury, a w niej zadania dla
poszczeglnych osb.
Przewodzenie- monitorowanie caego procesu zarzdzania i wyciganie odpowiednich
wnioskw, ktre s podstaw decyzji korygujcej nastpny etap procesu zarzdzania czyli
planowanie.
2.
Kryzys i jego wpylyw na zarzadzanie
Znana prawda inwestorw giedowych nakazuje sprzedawanie akcji, kiedy s drogie a
kupowanie ich, gdy ceny znikuj. Prawda ta sprawdza si w czasach kryzysu rwnie w
odniesieniu do inwestycji w zasoby ludzkie. Z jedn zasadnicz rnic nabyte akcje mog
jeszcze dugo nie odzyskiwad swojej wartoci powikszajc straty kapita ludzki za nie traci
na wartoci.
Przykady takiej strategii mona by mnoyd poczwszy od polowania banku Barclays na
fachowcw od bankowoci inwestycyjnej upadego giganta Lehman Brothers po przejcia
caych instytucji finansowych w londyoskim City. Dlaczego tak si dzieje?
Dlaczego zdawaoby si antyintuicyjna strategia inwestowania w czasie, gdy wszyscy
masowo zwalniaj pracownikw nie tylko ma sens, ale wydaje si najlogiczniejszym
wyborem dla firm opierajcych si na dugofalowej strategii budowania jak najsilniejszej
pozycji wobec konkurencji?
Moemy wskazad cztery podstawowe przyczyny, ktre sprawiaj, e warto potraktowad
obecny kryzys jako szans. To po prostu przynosi firmie realne korzyci.
3. Dylematy zarzdzania
-Nauka czy sztuka ?
-Mikkie czy twarde podejcie do wsplczesnego zarzdzania?
4. Zarzdzanie w ujciu makro mikro i mezo.
MAKRO- np. UE, fb, ONZ, senat, parlament
MEZO prezydent Warszawy, zarzadzanie Mazowszem, Kijowem..
MIKRO- zarzdzanie Uczelni azarskiego.
5. Elementy twardego zarzdzania:
Strategie budowane na podstawie sformalizowanych metod.

 Struktury czyli modele formalne

Systemy (sformalizowane procedury postpowania

Elementy mikkiego zarzdzania :

Umiejtnoci
Kadry
Style zarzdzania
Etyka
Kultura
Kultowod

6. Organizacja, pojcie i rodzaje.

Organizacja ukad ludzi zebranych w celu osignicia wsplnego celu. Elementy organizacji
to : cele, struktura, rodki techniczne, ludzie ( wykonawcy, kierownicy).
Podstawowy rodzaje organizacji :

Formalne (oparte na zasadach regulach itp. Np uczelnia)

Nieformalne ( nie oparte na regulach np. Mafia, kibice)

7. Decyzje kierownicze
Decyzje kierownicze - ich specyfik jest to, e dotycz dziaania innych osb ni decydent,
ktry spenia funkcje kierownicze ; wie sie to zfaktem e tego typu decyzje podejmowane
s przynajmniej na dwoch poziomachwadzy ; w praktyce decyzje kierownicze maj posta
rozkzu ( najbardziej stanowczej formy decyzji kierowniczej) lub te polecenia suzbowe.

Do zastanowienia 2
1.Szkoy zarzdzania i ich rola we wslczesnym wiecie.
Szkoa klasyczna rozwijay si w niej dwa gowne nurty: zarzdzanie naukowe i
zarzdzanie administracyjne
Szkola stosunkw midzyludzkich okrelana mianem szkoy behawioralnej lub
psychologicznej

 Szkoa ilociowo-systemowa- rozwijay si w niej dwa kierunki : ilodowa teoria

zarzdzania i analiza systemowa ; do rozwoju tej szkoy przyczynio si zastosowananie w
zarzdzaniu komputerw i technologii informacyjnej.
2.Zasady Taylora i ich aktualnod.
Tayloryzm zarzdzanie naukowe. Taylor by pionier w dziedzinie wydajnoci pracy ;
sformulowal podstawowe zasady zarzdzania naukowego:

Wzrost wydajnoci pracy

Mierzenie czasu pracy
Normy; tzw system zrznicowanych stawk akordowych
Szkolenie najbardziej wykwalifikowanych, zwolnienie mniej wydajnych
Przerwy na wypoczynek

Zasady Taylora :
a.
b.
c.
d.

Kade zadanie mona wykonad najlepsz metod

Kademu pracownikowi mona przydzielid prac do ktrej sie nadaje najlepiej
Naukowe wyszkolenie i doskonalenie pracownikw
Bezporednia przyjazna wsppraca miedzy kierownikiem i pracownikiem.

Zastososwanie zasad proponowanych przez taylora spowodowao wzrost wydajnoci pracy

w wielu organizacjach. Narzedziem uatwiajcym okrslenie racjonalnej sekwencji ruchw
byo wprowadzenie po raz pierwszy metody chronometrau, czyli pomiar czasu trwania
kolejnych mikroruchw. Metoda ta jest stosowana rwnie obecnie do obliczania norm
wydajnoci pracownik przy wykonywaniu prostych czynnoci
Mazeostwo naukowcw wspczesnych Taylorowi Gilbrethowie opracowao stosowan
OBECNIE metod badania przebiegu i czasu trwania ruchw roboczych oraz ich graficzn
prezentacje. Po raz pierwszy zasosowali oni tzw cyklografie, czyli badanie oru ruchw
pracownika za pomoc kamery filmowej.
Badanie zmczenia i badanie ruchw
Trjpozycyjny plan awansw
Przygotowanie do awansu (uczeo)
Pracownik wykonuje prace (realizator)
Przygotowanie nastpcy ( nauczyciel )
Gantt wsppracownik Taylora opracowa
Premie dla pracownikw i nadzorcw. Wykorzystanie koncepcji Owena dla jawnej
oceny pracy kazdego pracownika. Wykresy supkowe dla ilustracji wydajnosci
kadego pracownika. Harmonogram-wykresy.(stosowane obecnie).

3.Zasady Faylora i ich aktualnod

Faylor- twrca i czoowy przedstawiciel zarzdzania administracyjnego
Zasady zarzdzania wg Falora:
Podzia pracy-im bardziej ludzie si specjalizuj, tym sprawniej mog wykonad
swoj prace
Autorytet-kierownicy musz wydawad takie polecenia, aby zlecone zadanie
zostao wykonane; autorytet formalny daje im prawo do rozkazywania, ale nie
zawsze wymusza posluszenstwo, jeli nie bd mieli rwnie autorytetu
osobistego, np; wynikajcego z odpowiedniej wiedzy.
Dyscyplina- czonkowie organizacji powinni przestrzegad przepisw i uzgodnien
obowizujcych w organizacji; dyscyplina wynika z dobrego przywdztwa.
Jednod rozkazodawstwa- kady pracownik powinien otrzymywad polecenia
dotyczce jednostkowego dziaania od jednej osoby w przeciwnym razie nastpuje
sprzecznod poleceo i zakocenie autorytetu.
Jednod kierownictwa- dziaania w organizacji prowadzce do jednego celu
powinny byd nadzorowane przez jednego kierownika.
Podporzdkowanie interesu osobistego interesowi ogu- w adnym
przedsiwziciu interesy pracownikw nie powinny przewaad nad interesami
organizacji jako caoci.
Wynagrodzenie- powinno byd sprawiedliwe, zarwno dla pracownikw jak i dla
pracodawcw
Centralizacja ograniczenie roli podwadnych w podejmowaniu decyzji oznacza
centralizacje, zwikszenie decentralizacje.
Hierarchia linie wadzy w organizacji; od naczelnego kierownictwa do
najniszego szczebla w organizacji.
ad- kada rzecz i kady czowiek powinien byd na waciwym miejscu i we
waciwym czasie.
Odpowiednie traktowanie personelu- kierownicy powinni si odnosid do
podwadnych w sposb przychylny i sprawiedliwy.
Stabilnod personelu- dua fluktuacja pracownikw niekorzystne wpywa na
sprawnod funkcjonowania organizacji; kierownicy powinni tak dziaad, aby
zapobiegac temu niekorzystnemu zajwisku.
Inicjatywa- kierownicy powinni stwarzad odpowiednie warunki, aby podwadni
mieli swobod w tworzeniu i realizacji swoich planw.
Esprit de corps - kierownicy powinni tworzyd atmosfer, w ktrej przynalenod
do zespou zapewni organizacji ducha jednoci.

4. Administracja i jej zadania

Administrowanie uproszczone zarzdzanie oparte na podlegoci wydawanych przez

instytucje zwierzchni dyrektywach ( poleceniach, instrukcjach ) z reguy rutynowych i
sformalizowanych, ktore maj postad regulaminw, zaleceo, rozporzdzeo.
Zadania :
Do konsultacji
????

5.Biurokracja i jej rola

Biurokracja to : sprawowanie wadzy przez urzdnikw, sposb sprawowania wadzy w
organizacji, typ porzdku spoecznego, nastawionego na bezosobowod, efektywnod i
pewnoc dziaania.
Biurokratyzm oznacza:

W sensie socjologicznym warstw spoeczn urzednikw, wykonujcych odpatne

funkcje administracyjne

W sensie organizacyjnym system zarzdzania oparty na wykonywaniu funkcji

administracyjnych przez odpowienio wykwalifikowanych expertw, dziaajcych na podstawie
bezosobowych przepisw zgrupowanych w biurach, otrzymujcych odpowiednie pensje.

W sensie patologicznym- ograniczenie sprawnoci dziaania instytucji w wysokim

stopniu sformalizowania.
6.Patologie biurokracji.
Do karetki pogotowia dzwoni dziecko, ktore informuje ze jego ata ma zawa, pani ktra
przyjmuje zgloszenie, mwi aby dziecko poprosilo kogos dorosego do sluchawki, gdzyz ona
nie moze przyjc zgloszenia od dziecka, dziecko zanim znalazlo kogos doroslego w pobliu,
jego tato zmar. ---- przykad patologii biurokracji.
7.Teoria behawioralna podstawowe zaoenia.
Hugo Munsterberg psycholog, przedstawiciel.
Zastosowwanie narzedzi psychologii do uzyskania wzrostu wydajnoci.
1.
Wyszukiwanie najodpowiedniejszej osoby- robotnika, ktrego cechy umysu
wyrzniaj, jak najlepszego wykonawc.
2.
Stworzenie najlepszej molwej pracy- idealnych warunkw psychologicznych
zwikszenia produkcji.
3.
Wywiernie wpywu psychologicznego tzw najlepszego mliwego efektu.

Elton Mayo human relations -> experyment e Hawthorne w latach 1924-33 tzw, efekt
Hawthore.
yczliwy nadzr wzmacnia motywacje.
Zmiana koncepcji czowieka racjonalnego na koncepcje czowieka spoecznego
8. Teoria X i Y, ktra jest blisza rzeczywistoci?
Teoria X ludzie nie lubi pracowad, unikaj odpowiedzialnoci, nie maj duych ambicji,
kierownicy musz kierowad i karad
Teoria Y- ludzie lubi pracowad, s wewntrznie zmotywowani do dobrej pracy, d do
odpowiedzialnoci, lubi nowatorskie podejcie, ich moliwoci wykorzystane s tylko w
czci.
9. Hierarchia potrzeb- analiza porwnawcza.
_________Potrzeba samorealizacji_
________________Potrzeba szacunku________
___________________Pot. Przynalenoci____________
_____________________Pot. Bezpieczeostwa_______________
______________________Pot. Fizjologiczna_________________________
Czowiek ktry zaspokoi ju swoje potzreby fizjologiczne, bdzie si pi wyej, aby zaspokoid
pot. Bezpieczeostwa, a nastpnie pot. Przynalenoci,a w koocu osignie potrzeby
samorealizacji, zatem analiza porwnawcza powyszych potrzeb jest dod trudna a nawet nie
majca moliwoci porwnawczych.
10. potrzeby maslowa z punktu widzenia wsplczesnego wiata do konsultacji

Do zastanowienia 3
1. Jak mona scharakteryzowad szko ilociowo systemow (str. 54)
Szkoa ilociowo-systemowa jest najmodsz (oprcz szkoy zarzdzania informacj i
wiedz) z wymienionych szk zarzdzania. Rozwina si w czasie II wojny wiatowej i
mona przyjd, e funkcjonuje obecnie. Naukowcy zastanawiali si, jak wykorzystad
dotychczasowy dorobek nauk zarzdzania i matematyki do podejmowania optymalnych
decyzji dotyczcych takich problemw., jak: rozmieszczenie wojska, zaopatrzenie armii czy
okrelenie drogi konwojw morskich przez Ocean Atlantycki. Oczywicie podejcie ilociowe
nie mogoby si rozwijad bez odpowiedniego wsparcia technologii informacyjnej, a

zwaszcza zastosowania komputerw. Dziki temu przeamano bardzo istotn barier

problemy obliczeniowe.
Do tej pory wikszod metod zarzdzania miaa charakter jakociowy. Do rozwoju
szkoy ilociowo-systemowej przyczynili si m.in. S.I Gass, G.B. Dazing, R.L. Ackoff, R.M. Allen,
W. Leontieff i H.M. Wanger. W ramach szkoy ilociowo-systemowej mona wyrnid dwa
nurty: ilociow teori zarzdzania (obejmujc badania operacyjne) oraz analiz
systemow.
2. Podejcie tradycyjne a systemowe analiza porwnawcza.
Podejcie systemowe przejawia si w okrelonych pogldach na natur rzeczywistoci,
metodologi jej badania i sposoby oddziaywania na t rzeczywistod. H. J Ansoff okrela
system jako zestaw skadnikw, midzy ktrymi zachodz wzajemne oddziaywania
(interakcje) i gdzie kady skadnik jest poczony z kadym innym bezporednio i porednio.
Podejcie tradycyjne (?)
3. Porwnaj podstawowe szkoy zarzdzania (str. 46)
W literaturze przedmiotu *Z. Martyniak, 1889, 200+ najczciej wymienia si trzy
szkoy zarzdzania:
- Szko klasyczn rozwijay si w niej dwa gwne nurty: zarzdzanie naukowe
(zajmowao si pojedynczym pracownikiem i popraw efektywnoci jego pracy) i zarzdzanie
administracyjne (interesowao si tak struktur organizacji , ktra pozwala na jej sprawne
funkcjonowanie;
- Szko stosunkw midzyludzkich, okrelan te mianem szkoy behawioralnej lub
szko psychologicznej jej przedstawiciele zajmuj si badaniem zachowania pojedynczego
pracownika oraz grupy;
-Szko ilociowo-systemow rozwijay si w niej dwa kierunki: ilociowa teoria
zarzdzania i analiza systemowa; do rozwoju tej szkoy przyczyniao si zastosowanie w
zarzdzaniu komputerw i technologii informacyjnej.
4. Sprzenie zwrotne i jego implikacja dla procesw zarzdzania przykady
Sprzenie zwrotne to wzajemnod wpyww. Jednym z aksjomatw systemowego
mylenia jest twierdzenie, e kady wpyw jest zarwno przyczyn, jak i skutkiem. Wpyw
nigdy nie jest jednokierunkowy.
Perspektywa sprzenia zwrotnego kwestionuje antropocentryzm, czyli widzenie
ludzi jako wycznych sprawcw dziaao. Na przykad opis: napeniam szklank wod
implikuje czowieka w centrum akcji, sterujcego nieoywion rzeczywistoci. Z
perspektywy systemowej czowiek nie stoi poza sprzeniem zwrotnym, ale jest jego

elementem. Oznacza to, e znajdujemy si pod wpywem otaczajcej nas rzeczywistoci i

rwnoczenie na ni wpywamy.

Jest to sztuka widzenia wzajemnych relacji, a nie oddzielnych obiektw,

charakteru zmian w czasie, a nie statycznych zdjd migawkowych.

Mylenie systemowe uwraliwia rwnie na subtelnoci wzajemnych

powizao, ktre nadaj yjcym systemom ich unikalny charakter.

Mylenie systemowe stanowi antidotum na poczucie bezradnoci, jakie w tym

wieku wzajemnych uzalenieo odczuwa wielu ludzi.

5. Synergia jej zalety i wady (str. 56)

Efekt synergii wystpuje wtedy, kiedy dwa lub wicej wsppracujcych systemw
przynosi wicej efektw, ni wynosiaby cznie suma efektw kadego z systemw, gdyby
pracoway osobno. Typowym przykadem zastosowania efektu synergii s rnego typu
powizania miedzy organizacjami (koncerny, holdingi), w ktrych wykorzystuje si ten efekt.
Podsumowujc, synergia moe mied wymiar zarwno dodatni, jak i ujemny. Nie zawsze
wspdziaanie prowadzi do korzyci. Czasem odniesienie szybkich korzyci, powoduje
dugoterminowo straty. Np. jeli dla szybkich korzyci wsppracujemy z firm, ktrej
ujawniamy nasze technologiczne know-how, to w dugim czasie moe nam wyrosnd
niebezpieczny konkurent.
6. Organizacja jako system (str. 24)
W teorii systemw okrela si organizacj jako system otwarty, tzn. system
wchodzcy w interakcje z otoczeniem. Analiza otoczenia i jego wpyw na organizacj to jeden
z najbardziej istotnych elementw analizy systemowej. W praktyce analizuje si rne
konteksty otoczenia organizacji. Organizacja funkcjonuje w otoczeniu: ekonomicznym,
spoecznym, technicznym i prawnym itd. Poniewa nie zawsze interesuje nas caa
organizacja, a tylko jej czd, dlatego te uywa si pojcia podsystem.
Podsystem jest to czd systemu wyodrbniona na podstawie okrelonego kryterium.
Na przykad w organizacji handlowej mona na podstawie kryterium funkcjonalnego
wyodrbnid; podsystem zaopatrzenia, podsystem obsugi, klientw, podsystem logistyczny,
podsystem reklamy i promocji; natomiast na podstawie kryterium branowego: podsystem
owocw i podsystem wyrobw cukierniczych, podsystem konferencji itd. Ponadto mona
potraktowad podsystem jako system i wtedy okrelid, e podsystem jest to system dziaajcy
w ramach szerszego systemu. Istotnym odkryciem w analizie systemowej jest efekt synergii.
(KINIA, patrz punkt 7).
7. Analiza systemowa i jej cechy (str. 55)

W analizie systemowej okrela si organizacj jako system celowy, skadajcy si z

wielu podsystemw, midzy ktrymi zachodz okrelone relacje (interakcje). Dziaalnod
kierownika powinna uwzgldniad ca zoonod organizacji jaki systemu i wpywu na ten
system (sprzenie zwrotne midzy organizacj i otoczeniem). Okrelenie systemu nie jest
jednoznaczne i w literaturze przedmiotu funkcjonuje wiele rnych definicji, ktrych
autorami s m.in. J. Habr i J. Veprek.
Wedug klasycznej definicji l. von Beralanffyego, system jest to kompleks elementw
znajdujcych si we wzajemnej interakcji. Powszechnie przyjmuje si rwnie, e system jest
to zestaw (zbr) wzajemnie powizanych elementw funkcjonujcych jako caod.
Efekt synergii wystpuje wtedy, kiedy dwa lub wicej wsppracujcych systemw
przynosi wicej efektw, ni wynosiby cznie suma efektw kadego z systemw, gdyby
pracoway osobno. Typowym przykadem zastosowania efektu synergii s rnego typu
powizania midzy organizacjami (koncerny, holdingi), w ktrych wykorzystuje si ten efekt.

Cechy analizy systemowej to:

identyfikacja poszczeglnych elementw jako skadowych systemu,
rozwj elementu nie jest samoistny i obiektywnie zdeterminowany, lecz jest zaleny
od zachowao pozostaych elementw systemu i impulsw pyncych z otoczenia,
przeksztacenia systemu dokonuj si pod wpywem zmieniajcych si uwarunkowao
zewntrznych oraz zmiennoci zachowania jego elementw.
Podstawowym zadaniem analizy systemowej jest opisanie i wyjanianie relacji zachodzcych
w systemie oraz okrelenie zakresu jego zmian. Pozwala to na dostosowanie si systemu do
zmienionych uwarunkowao oraz skierowanie jego rozwoju w podanym kierunku. Poniej
przedstawiono schemat procedury analizy systemowej, w tym najwaniejsze etapy i relacje
midzy nimi.

STADIUM
BADA

STADIUM
FORMUOWANIA

STADIUM
OCEN

Iteracje analizy ogranicze

Prognozowanie
Prognozowanie sytuacji,
sytuacji, czyli
czyli
stanu
stanu otoczenia
otoczenia

Iteracje ulepszania modelu

Ograniczenia
Inicjacja

Formuowanie
Formuowanie
problemu
problemu

Cele
War toci
i kryteria

Wykrycie,
Wykrycie,
opracowanie
opracowanie ii
selekcja
selekcja
wariantw
wariantw
(scenariuszy)
(scenariuszy)

Warianty

Budowa
Budowa modeli
modeli
ii przewidywanie
przewidywanie
skutkw
skutkw

Skutki
(konsekwencje)

Porwnanie
Porwnanie
skutkw
skutkw ii
szeregowanie
szeregowanie
wariantw
wariantw

Sugestie
wyboru

Iteracje ulepszania wariantw

Iteracje formuowania problemu

Procedura analizy systemowej z ptlami iteracyjnymi

rdo:
Findeisen W., Quade E., Metodologia analizy systemowej w: Analiza systemowa - podstawy i metodologia, Praca zbiorowa
8. Co
dalej scharakteryzuj szko zarzdzania informacj
pod red. W.Findeisena, PWN Warszawa 1985.

Do zastanowienia 4
1.

Planowanie i jego zadanie

Planowanie jest projektowaniem przyszoci, jakiej pragniemy oraz skutecznych rodkw jej
realizacji. Proces planowanie obejmuje dwa sprzone ze sob dziaania : wyznaczanie celw
organizacji oraz sposoby ich osignicia.
2.

Rola kadry kierowniczej w ustalaniu planw

Kierownicy najwyszego szczebla musz kad nacisk na wyrazne okrelenie celw dziaania i
kontrole wynikw, ograniczajc do minimum ingerencje w sposb osignicia tych celw i
kontrole podejmowania dziaao szczegowych.
3.

Podstawowe rodzaje planw

Plan strategiczny caociowy plan organizacji dotyczcy alokacji zasobw i priorytetw

potrzebnych do osignicia celw strategicznych. Ustala sie je na okres 1-5lat


Plan globalny maj wymiar midzynarodowy, dotycz bardzo dugiego okresu czasu
Plan taktyczny- dotyczy osignicia celw taktycznych, przy czym cele taktyczne s rodkami
realizacji elementw planu strategicznego, zazwyczaj te plany funkcjonuj w przedziale od 1
miesica do 12 miesicy.
Plan operacyjny- dotyczy celw operacyjnych, jest opracowany na potrzeby realizacji
planw taktycznych.

Plan interwencyjny- dotyczy dziaao na wypadek zagroenia organizacji, np.

Postpowania w sytuacji poaru.
Biznesplan-dotyczy przedstawienia sposobu postpowania, dlaczego i jak powinna dziaad
organizacja, aby osigad zaloone cele.
4.
Cele organizacji, przedstaw drezwo celw
Cele organizacji wyznaczaj jej zamierzenia i zadania. Okrelone zadania nazywane celami
opisuj konkretne rezultaty lub standardy, ktre organizacje lub dany wydzia zamierza
osignd w wyznaczonym czasie. Opisy celw s o siele bardziej szczegowe, ni okrelenie
misji. Przedziay czasowe s jasno okrelone, a cele gdy tylko to jest moliwe
skwantyfikowane. Przykady celw organizacji : osignicie w przyszym roku wpyww ze
sprzeday w wysokoci 50 mln
5.
Podejcie PATTER- charaktyerystyka

Organizacja dziaa w wielu dziedzinach

Cel podstawowy mona przedstawid przy pomocy powizanych celw czstkowych w

postaci schematu strukturalno-chierarchicznego

Schemat przedstawiony w postaci drzewa celw pozwala na analize duej iloci

moliwoci wariantw
6.
Zarzdzanie przez cele przedstaw na dowolnym przykadzie
Drzewo celw

Do zastanowienia 5
1. Podstawowe agregaty struktur przedstaw ich struktur i scharakteryzuj je. (?)
2. Porwnaj midzy sob wymienione uprzednio struktury. (?)
3. Organizacje midzynarodowe przedstaw podstawowe ich rodzaje.
Struktura typu organizacja macierzysta filie, ktra stosowana jest dla
organizacji maych lub rednich.
Struktura z midzynarodowym oddziaem operacyjnym, dla organizacji duych
i bardzo duych. W centrali tworzy si oddzia do spraw kierowania filiami
zagranicznymi.
Struktura globalna, caa dziaalnod ma charakter wielonarodociowy.
4. Teoria projektowania idealnej struktury wg L Mintzberga zasady, kryteria.
Pid podstawowych mechanizmw koordynujcych.
Dziewid parametrw (charakterystyk projektowych) struktury organizacyjnej.
Cztery grupy uwarunkowao.

Pid gwnych czci organizacji.

Pid gwnych czci organizacji

Wierzchoek
Strategiczny
Personel

Techno
-struktura

Linia

pomocniczy

rodka

Kryteria:

Jasnod, w odrnieniuRdzeo
od prostoty, katedra gotycka nie jest konstrukcj
prost ale miejsce, jakie
ma czowiek w niej zajd jest jasne.
operacyjny
Oszczdnod wysikw potrzebnych do utrzymania kontroli.
Spojrzenie na proces.
Zrozumienie przez kad osob jej zadao i zadao organizacji.
Podejmowanie decyzji skoncentrowane na waciwych problemach.
Trwaod i umiejtnod dostosowania si.
Utrwalenie i samo odnowa, co wymaga by organizacja sama moga
przygotowad przywdcw
Struktura powinna byd otwarta na nowe pomysy.
5. Podstawowe podejcia metodyczne w projektowaniu struktur.
Diagnostyczne
Prognostyczne
Kaskadowe
Ewolucyjne
Przyrostowe
Spiralne

Do zastanowienia 6
1. Organizacja pojcie, funkcja, atrybuty.
Organizacja powstaje w wyniku procesu czenia osobowych, finansowych i
rzeczowych skadnikw dziaania w systemy bardziej zoone zdolne do realizacji
postanowionego celu lub celw. (Prociej z podr. - Organizacj tworz i rozwijaj
ludzie, ktrzy wsppracuj, aby osignd okrelone cele. ).
Podstawowymi skadnikami kadej organizacji s: ludzie, cele i rodki. Organizacje
przy pomocy ludzi d do zaplanowanych celw, wykorzystujc posiadane rodki.

Pojcie organizacja mona rozumied w sensie: rzeczowym, czynnociowym lub

atrybutowym. Czsto mwi si, e: Marketing organizacji X nie funkcjonuje w
sposb waciwy. Oznacza to, e zwraca si uwag na pewn cech funkcjonowania
organizacji, a wic na pewien atrybut. I jest to trzecie spojrzenie na organizacj w
sensie atrybutowym.
2. Stanowisko, pion w jakich warunkach powstaje.
Podstawow czci organizacji jest stanowisko pracy, a zbir powizanych ze sob
stanowisk i ich aglomeratw tworzy struktur organizacyjn. Stanowisko pracy jest
wydzielone i obejmuj nastpujce elementy:

cel, do ktrego si dy na danym stanowisku, np.: produkcja, usugi,

informacje;
wyjcia: wszystko, co jest realizowane na danym stanowisku, np.: produkcja,
usugi, informacje;
wejcia: informacje, materiay, narzdzia itp.;
otoczenie: warunki spoeczne, organizacyjno-techniczne itp.;
wyposaenie, w tym jego rozplanowanie i sposoby wykorzystania;
czynnik ludzki i stawiane mu wymagania.

Projektujc stanowisko pracy, naley zwrcid uwag na wszystkie wymienione

wyrniki i na ich podstawie okrelid zakres obowizkw pracownika.
Szczegln jednostk organizacyjn jest pion organizacyjny. Na jego czele stoi
kierownik ze cisego kierownictwa organizacji. Wydzielenie komrek organizacyjnych
i ich grupowanie dokonuje si najczciej wedug nastpujcych kryteriw:

wiedza i umiejtnoci mog byd np. podstaw tworzenia w szpitalu oddziau

anestezjologii, chirurgii czy chorb wewntrznych;
przebieg procesu produkcji np.: dzia fermentacji w browarze, wydzia
toczenia w przedsibiorstwie produkcji samochodw;
funkcje w systemie wykonawczym i zarzdzania, ktre s zasad grupowania
stanowisk w dziay, np.: marketingu, finansowo-ksigowy, kadr;
czas pracy jest podstaw czenia zadao i ich wykonawcw, np. w zmian
rann popoudniow i nocn;
produkt kryterium wyodrbnienia wydziau produkcji silnikw w fabryce
samochodw czy te wydziau produkcji szamponw w fabryce kosmetykw;
klient ze wzgldu na to kryterium s wyodrbnione: hurtowanie, sklepy
detaliczne, bazary;
rynek lub region dziaania np. w midzynarodowych firmach s piony
wyodrbnione do obsugi klientw w Polsce, na Sowacji.
3. Podstawowe mierniki charakteryzujce struktur.

Rozpitod struktury -> dua oznacza wysok decentralizacj i vice versa (jaki sposb
kontroli pracownikw jest wykonywalny, relacje midzy pracownikami a
zarzdzajcymi)
Ilod komrek skadajcych si na jednostk organizacji -> okrelaj jaki sposb
kontroli pracownikw jest wykonywalny, relacje midzy pracownikami a
zarzdzajcymi.
Wysokod struktury -> wysoka oznacza, e wadza w org. jest bardziej rwnomiernie
rozoona pomidzy poszczeglne szczeble, okrela polityk kadrow danej
organizacji.
Ilod komrek sztabowych-> wskazuj na wag jednostek pomocniczych w procesie
decyzyjnym i ich dostpnoci dla pracownikw org.
4. Centralizacja i decentralizacja.
Centralizacja utrzymywanie wadzy w rkach najwyszego kierownictwa organizacji.
Decentralizacja delegowanie wadzy na nisze szczeble hierarchiczne organizacji.
Uwaga: Dua rozpitod kierowania sprzyja procesowi decentralizacji natomiast maa
rozpitod kierowania centralizacji.
Struktury sprzyjajce centralizacji: struktura liniowa, sztabowo liniowa,
Struktury sprzyjajce decentralizacji: struktura macierzowa, funkcyjna, amorficzna.
5. Podstawowe struktury organizacyjne, przedstaw schemat i scharakteryzuj je.
[] <- komrka organizacyjna
_____|____
*+ *+ *+ *+ *+ struktura paska
[]
____|___
[]
[]
__|_______|_
*+ *+ *+ *+ struktura wysmuka

Paska: Niewiele szczebli zarzdzania, rozpitod kierowania jest dua, bardzo liczne
komrki organizacyjne.
Zalety: Dua samodzielnod pracownikw
Wady: Pracownik le przygotowany moe podejmowad ze decyzje.
Wysmuka: wiele szczebli zarzdzania, rozpitod kierownictwa jest maa, komrki s
niewielkie, dua liczba menederw rnego stopnia.
Zalety: Dokadna i bieca kontrola nad pracownikami, due moliwoci awansu
Wady: Dugi przepyw informacji, moliwod ich znieksztacenia, wraliwod na
przerwy w hierarchii wadzy.

6. Porwnaj podstawowe struktury organizacji.

S to: Funkcjonalna, Dywizionalna, Konglomeratowa.
Struktura funkcjonalna typu U
Dyrekcja generalna
______________________|_____________________
|

Pion produkcji Pion finansowy

Pion marketingu Pion zasobw ludzkich

Poszczeglne piony tworzone s w wydziaach funkcjonalnych, np. gospodarki zasobami

ludzkimi, marketingiem, logistyk. Koordynator to najczciej meneder naczelny np.
dyrektor generalny. Piony nie mog istnied samodzielnie, musz ze sob wsppracowad.
Jednak coraz czciej organizacje wsppracuj nie z pionem w swojej organizacji, lecz z
wyspecjalizowan oddzieln organizacj np. kancelari prawn.

Struktura konglomeratorowa typu H

Dyrekcja generalna
________________|______________
|

Wydawnictwa

Gastronomia

Budownictwo

Struktura skada si z wielu niepowizanych ze sob jednostek. Po raz pierwszy

zastosowano j w organizacjach holdingowych. Jest oparta na grupowaniu stanowisk
pracy wedug wyrobw. Kada samodzielna org. w holdingu (lub pion) jest kierowana
przez dyrektora ocenianego za wyniki finansowe. Kady dyrektor dziaa niezalenie od
pozostaych.
Struktura dywizjonalna
Dyrekcja generalna
________________|_____________________
|

Fabryka silnikwFabryka samochodw Bank

Jedna z najbardziej popularnych struktur org. W odrnieniu od struktury

konglomeracyjnej, samodzielne jednostki s ze sob powizane, tak jak na
przykadzie.

7. Projektowanie struktur organizacyjnych podstawowe zasady.

Do podstawowych czynnikw projektowych organizacji zalicza si:

zasoby ludzkie,
zadania,
hierarchi wadzy.

Czynniki te maj wielki wpyw na skutecznod zarzdzania przedsibiorstwem.

Projektowanie struktur organizacyjnych oraz sam proces organizowania mona
scharakteryzowad za pomoc czterech kluczowych zasad przedstawionych na rysunku.
S nimi:

Podzia pracy w organizacji musi byd dokonany w taki sposb, aby okrelone
zadania wykonyway osoby jak najbardziej kompetentne, co pozwoli na
podniesienie efektywnoci organizacji.
Zadaniem menedera jest pogrupowanie podobnych do siebie zadao w
wiksze jednostki, odpowiadajce rnym rodzajom struktur organizacyjnych
(departamentalizacja).
Komunikacja w organizacji jest hierarchiczna oznacza to, e wszelkie
uprawnienia s delegowane z gry do dou, uwzgldniaj wi subow.
Dozwolona jest centralizacja lub decentralizacja kontroli wadzy.

Zasady projektowania

Podzia pracy

Departamentalizacja

Komunikacja

Wadza

8. Organizacja formalna i nieformalna.

W kadej organizacji funkcjonuj obok siebie dwa rodzaje struktur: formalny i
nieformalny. Struktura formalna jest opisana w aktach prawnych organizacji i jest
zatwierdzona przez kierownictwo. Struktura nieformalna wynika z osobistych i
grupowych potrzeb pracownikw, np. pracownicy mieszkajcy w okrelonej
miejscowoci lub kooczcy t sam szkol wspieraj si. Wykazuj te posuszeostwo

wzgldem swojego nieformalnego lidera, ktry nie musi zajmowad w strukturze

organizacyjnej wysokiej pozycji. Do zalet struktury nieformalnej mona zaliczyd
moliwod przypieszenia podejmowania decyzji i poprawy wsppracy midzy
czonkami organizacji w pewnych sytuacjach kryzysowych. Wad natomiast jest to, e
bez akceptacji nieformalnego lidera pracownicy nie wykonuj albo opniaj
realizacj poleceo dotyczcych zwikszenia intensywnoci pracy. Dlatego te w wielu
organizacjach dy si do zmniejszenia rnic, a nieformalnego lidera powouje si na
stanowisko formalnego kierownika.