ao de la promocin de la industria

responsable y compromiso climtico

Universidad Privada TELESUP

Carrera: INGENIERA CIVIL

10 Ciclo

Curso: Administracin de Obras

Teora de la Administracin
DOCENTE: ING. SAMUEL AMAR
Alumno: LAYME TORRES ANTHONY
tacna - per

2014

09-34524

DEDICATORIA
A Dios Nuestro creador que nos protege de todo mal y nos gua Siempre por el
camino del bien para Ser buenas personas y as mismo a mis padres que ellos me
apoyaron y siempre han estado conmigo.

AGRADECIMIENTO
Agradezco en primer lugar, al ser Supremo, nico dueo de todo saber
y verdad, por iluminarnos durante este trabajo y por permitirnos finalizarlo con xit
o; en segundo lugar, pero no menos importante, a mi familia, por su
apoyo incondicional y el esfuerzo diario que realizan por brindarme una buena
educacin; como tambin agradezco a los profesores de la universidad TELESUP
por haberme brindado sus conocimientos.

INDICE
Introduccin.. 1
Primeras Ideas de Administracin....2
La Administracin cientfica2.1
Obra de Taylor2.1.1
Organizacin Racional de trabajo.2.1.2
Principios de la Administracin Cientfica2.1.3
La Administracin como Ciencia .2.1.4
Critica de la Administracin Cientfica.2.1.5
Teora General de la Administracin..3
Teora Clsica de Fayol..3.1

Obra de Fayol.3.1.1
Funciones Del Proceso Administrativo Segn Fayol.3.1.2
Principio Generales De Fayol...3.1.3
Movimiento De Las Relaciones Humanas..4
Teora De Las Relaciones Humanas..4.1
El Experimento de Hawthorne.....4.2
Implicancia De La Teora De Las Relaciones Humanas..4.3
Teora del Comportamiento Organizacional. (1940).4.4
Teora Estructuralista5
Orgenes De La Teora Estructuralista...5.1
Sociedad De Organizaciones....5.2
El Hombre Organizacional....5.3
Teora Del Desarrollo Organizacional.6
Conclusiones..7
Bibliografa..8

INTRODUCCIN

El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las

actividades orientadas a las producciones de bienes (productos) o la prestacin de
servicios (actividades especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y
controladas

dentro

de

organizaciones.

Todas

las

organizaciones

estn

constituidas por personas y por recursos no humanos y administrar dichos

recursos ha sido desde siempre una necesidad natural, obvia y latente de todo
tipo de organizacin humana.
La administracin es la conduccin racional de las actividades de una
organizacin, con o sin annimo de lucro e implica la planeacin y el control de
todas las actividades. Por lo tanto, la administracin es imprescindible para la
existencia, supervivencia y xito de las organizaciones.
En la administracin las situaciones son muy diversificadas. No existen dos
organizaciones iguales, as como no existente dos personas idnticas. Cada una
tiene sus objetivos, su campo de actividad, sus directivos y su personal, sus
problemas internos y externos, su mercado, su situacin financiera, su tecnologa,
sus recursos bsicos, su ideologa, su poltica de negocios y sin nmero de otros
factores que la diferencian de la dems.
Normalmente cada autor o estudioso de la administracin tiende a abordar las
variables y los asuntos caractersticos de la orientacin terica de su escuela o
doctrina.
La teora general de la administracin comenz con lo que denominamos nfasis
en las tareas,

segn la administracin cientfica de Taylor. Posteriormente la

preocupacin bsica fue el nfasis en la estructura, con la teora clsica de Fayol

y la teora de la Burocracia de Weber,: Luego apareci la teora estructuralista .

2.- PRIMERAS IDEAS DE ADMINISTRACIN.

ANTECEDENTES HISTRICOS:
Toda teora es el resultado del contexto histrico - social en el cual se inserta. A
esto no escapa la teora de la administracin, la cual surge como consecuencia de
las necesidades sociales de principios del siglo XX. Sin embargo, sus bases se
fueron gestando en un proceso lento que comenz desde el mismo momento en
que el hombre necesit de la cooperacin de un otro para realizar determinadas
actividades encaminadas a su subsistencia, las cuales no lograba realizar por s
solo.

El hombre primitivo, al tener que realizar actividades en grupo como la caza y la

pesca, comenz a utilizar la administracin desde una manera muy rudimentaria,
apoyndose en mtodos empricos. Con posterioridad sta ha ido evolucionando a
travs de diferentes etapas hasta su actual desarrollo.

Siguiendo las huellas histricas de la teora administrativa, podemos sealar que

las ms antiguas reseas que encontramos se remontan entre los aos 4000 y
2000 a.c., cuando las antiguas civilizaciones de Egipto, China, Roma y Grecia
aplicaban diferentes principios utilizados actualmente en la administracin como
son: el reconocimiento de la necesidad de planear, organizar y controlar, la
descentralizacin del poder y la organizacin funcional de los poderes
administrativos.

INFLUENCIA DE LOS FILSOFOS:

Los filsofos realizaron diferentes aportes a la teora de la administracin,
comenzando a ejercer influencia desde la poca de Scrates (470 399 ac) quien

defenda la tesis de que la administracin es una habilidad personal separada del

conocimiento tcnico y de la experiencia. Posteriormente, varios fueron los
aportes desde esta disciplina, siendo los ms relevantes los de Platn (429 - 347
a.c.), Aristteles (384 322 a.c.), Francis Bacon (1561 1626 a.c.), fundador de la
lgica moderna y Ren Descartes (1596 1650), fundador de la filosofa moderna.

INFLUENCIA DE LA IGLESIA CATLICA:

La organizacin de la iglesia catlica, cuya estructura sirvi de modelo a muchos
administradores; y las organizaciones militares, influyendo en el comportamiento
administrativo

desde

sus

principios

de

direccin,

unidad

de

mando,

escala jerrquica y toma de decisiones cientficas, entre otros.

INFLUENCIA MILITAR:
La organizacin militar tambin influyo en el desarrollo de las teoras
administrativas durante bastante tiempo. Se tiene en cuenta el principio de unidad
de mando, segn el cual cada subordinado solo puede tener un superior. El
concepto de jerarqua dentro de la organizacin militar es tan antiguo como la
propia guerra, pues siempre existi la necesidad de un estado mayor en el
ejrcito, otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin,
segn cada soldado debe conocer lo que se espera de l y aquello que debe
hacer.

INFLUENCIA DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL:

Los antecedentes inmediatos de la teora de la administracin moderna se inician
en 1769, cuando el ingls James Watt Boulton invent la mquina de vapor y
Jaime Hergreaves la mquina de hilar, introduciendo los mtodos mecnicos a la

produccin. Estos acontecimientos dieron inicio a la Revolucin Industrial,

modificndose la estructura socio - comercial de la poca y provocando cambios
acelerados en todas las esferas sociales.

ESQUEMA DE LAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

TEORA

PRINCIPAL (ES)

ADMINISTRATIVAS

EXPONENTE (S)

NFASIS

PRINCIPALES
ENFOQUES

Teora
de
la Frederick Winslow En las tareas
Racionalizacin
Administracin
Taylor
del trabajo en el
cientfica
nivel operacional
Teora clsica de la Henry Fayol
En la estructura y Organizacin
administracin
funciones
formal. Principios
generales de la
administracin.
Funciones
del
administrador
Teora
de
la Max Weber
En la estructura y Organizacin
burocracia
reglamentacin
formal burocrtica.
de
su Racionalidad
funcionamiento
organizacional.
Teora
de
las Hugo Munsterberg En las relaciones Organizacin
relaciones humanas y Elton Mayo
interpersonales
informal.
Motivacin,
comunicacin,
liderazgo
y
dinmica de grupo
Teora
de
las Daniel Katz y Carcter
cclico Organizacin
organizaciones
Robert Kahn
de los eventos como un sistema
como
sistemas
sociales
y social, abierto, en
sociales
relaciones entre interaccin con el
ellos
ambiente
Teora del desarrollo Warren
Bennis, En las personas
Cambio
organizacional
Edgar
Schein,
organizacional
Robert
Black,
planeada.
Jane Mouton
Enfoque
de
sistema abierto.

2.2 LA ADMINISTRACIN CIENTFICA. nfasis En Las Tareas

Intento de aplicar los mtodos de la ciencia, nfasis en el diseo del trabajo para
resolver problemas de la administracin, para alcanzar elevada eficiencia.
Surge por el inters de eliminar la holgazanera sistemtica de los obreros, y por el
inters de elevar la eficiencia.

2.1.1. OBRA DE TAYLOR.

Su principal exponente fue Frederick Taylor, cuya preocupacin fundamental era

el aumento de la productividad mediante una mayor eficiencia en la produccin y
la aplicacin del mtodo cientfico.

Taylor sostena que el xito de estos principios requera una "revolucin total dela
mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las
dos partes deberan poner su empeo en elevar la produccin y, en su opinin, al
hacerlo, las utilidades aumentaran a tal grado que los obreros y los patrones ya
no tendran que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto
obreros como patrones tenan el mismo inters en elevar la productividad.

Plante que la eficiencia organizacional dependa de tres factores fundamentales:

1: Lo que llam one best way o la nica forma mejor de desempear cada
trabajo. Taylor realiz estudios de tiempo y movimiento, sealando la necesidad
de racionalizar los mtodos de trabajo, mediante la descomposicin de cada tarea

y cada operacin de las mismas en una serie ordenada de movimientos

simplificados y de fijar tiempos estndares para la ejecucin de las operaciones y
tareas. Apoyndose en estos estudios disea cargos simples, especificando las
tareas, los mtodos de ejecutar dichas tareas y las relaciones con los dems
cargos existentes. Esto trajo como consecuencia la divisin del trabajo y la
especializacin del trabajador, limitndose ste a la ejecucin de una nica tarea o
de tareas simples y elementales, para las cuales recibira entrenamiento,
convirtindose rpidamente en experto. A su vez, la especializacin del obrero
deba ir acompaada por la del supervisor. Esta idea tuvo en su base la
concepcin del hombre trabajador como un individuo limitado, culpable de
holgazanera y del desperdicio de las empresas, por lo cual deba ser controlado
mediante el trabajo previamente racionalizado y estandarizado en el tiempo.

2: En funcin de lograr la colaboracin del obrero, desarroll la idea de la

remuneracin basada en la produccin, los trabajadores que produjeran ms
ganaran ms y viceversa (lo que denomin Sistema de Tarifas Diferenciales).
Estableci premios e incentivos para cuando se cumpliese con la norma, as como
otros mayores para cuando las mismas fuesen superadas. Taylor catalogaba al
hombre como un Homo Economicus, profundamente influenciado y motivado por
las recompensas salariales, econmicas y materiales.

3: Seal que la eficiencia no slo dependa del mtodo de trabajo y del incentivo
salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar
fsico del trabajador y la disminucin de la fatiga. Las condiciones ms
preocupantes para l fueron: la adecuacin de instrumentos y herramientas de
trabajo y de equipos de produccin, la distribucin fsica de las mquinas

2.1.2 ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO:

Taylor comprob que, en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de
ejecutar sus tareas observando a sus compaeros vecinos. Noto que eso
originaba diferentes maneras y mtodos para hacer una misma tarea en cada
oficio y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada
operacin.

La ORT es el intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos

cientficos en todos los oficios. Los principales aspectos de la ORT son:

a. Anlisis De Trabajo y estudio de tiempos y movimientos

b. Estudio de la fatiga humana
c. Divisin del trabajo y especializacin del obrero.
d. Diseo de cargos y tareas.
e. Incentivos salariales y premios por produccin.
f. Concepto de homo economicus.
g. Condiciones ambientales de trabajo.
h. Racionalidad del trabajo.
i. Estandarizacin de mtodos.
j. Supervisin funcional.

ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS:

La determinacin del tiempo promedio en que el operario realiza una tarea a

travs de un cronometro. A este tiempo se le aadan otros tiempos bsicos y
muertos, con esto se patrocinaba el mtodo de trabajo y el tiempo destinado a su
ejecucin. A dems de esto el estudio de tiempos y movimientos trae otras
ventajas:

Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces

Volver ms racional la seleccin y el entrenamiento del personal

Mejorar la eficiencia del operario y consecuentemente, el rendimiento de la

produccin

Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de

exceso de trabajo

Tener una base uniforme de salarios equitativos y de incentivos

por aumento de la produccin

Calcular con ms precisin el costo unitario, y por consiguiente, el precio de

venta de los productos

2.1.3 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA:

Desarroll

cuatro

principios

fundamentales

que

permitan

mayor rendimiento de la mano de obra y ahorro de los materiales.

obtener

un

1. P r i n c i p i o d e p l a n e a m i e n t o : Sustituir la improvisacin por la ciencia,

mediante la planeacin del mtodo.

2. Principio de preparacin: Seleccionar cientficamente a los trabajadores de

acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor,
de acuerdo con el mtodo planeado. Adems, preparar tambin las mquinas y
equipos de produccin, como tambin la distribucin fsica y la disposicin de
las herramientas y materiales.

3. Principio de control : Controlar el trabajo para certificar que est siendo

ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.

4. Principio de ejecucin : Distribuir diferencialmente las atribuciones y las

responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

2.1.4. LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA:

Para Taylor la administracin debe ser tratada como ciencia y no empricamente,

es por eso, que, el mayor mrito de esta intencin de Taylor fue que aplico una
metodologa sistemtica en el anlisis y la solucin de problemas.

As pues la administracin cientfica constituye una combinacin global que puede

resumirse as: Fuente: Autor De La Presente Investigacin

Ciencia en lugar de empirismo

Armona en vez de discordia
Cooperacin no individualismo
Rendimiento mximo en vez de produccin
reducida
Desarrollo de cada hombre En sentido de
alcanzar mayor eficiencia y prosperidad

2.1.5 CRITICA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA.

Aportaciones:

Un Equipo De Personas Que Trabajan Juntas, Cada Una De Las cuales

realiza una o varias tareas, puede producir ms que si el mismo nmero de
personas hacen la tarea en forma aislada.

Tcnicas de eficiencia del estudio de tiempos y movimientos.

Seleccin y desarrollo cientfico de los trabajadores

Diseo del trabajo: buscar la mejor forma de ejecutar el trabajo.

Limitaciones:

El incremento de la productividad origin paros o cambios en la tarifa

por pieza.

No consideraba las necesidades sociales de los trabajadores.

Se olvidaron del deseo del ser humano de lograr satisfaccin en el trabajo.

3.-TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN.

3.1 TEORA CLSICA DE FAYOL:

La TCA (Teora Clsica De La Administracin) es un esfuerzo por identificar los

principios y conocimientos que subyacen en la administracin efectiva. Plantea
que los principios de la administracin son intangibles y afectan la conducta
administrativa.

Esta teora se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a travs de su

organizacin, de la forma y disposicin de los rganos componentes de la misma
(departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. Adems, aplica los
principios cientficos generales de la administracin, poniendo el nfasis en la
anatoma (estructura) y fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. Desarrolla
un enfoque inverso al de la Administracin Cientfica: de arriba hacia abajo, es
decir, de la administracin hacia los trabajadores y del todo hacia sus partes (de la
organizacin hacia los departamentos).

La Teora Clsica ve a la organizacin como sistema cerrado, desconsiderando

las influencias ambientales y realizando sus posiciones irreales sobre la conducta
humana, siendo sus principios y fundamentos contradictorios.

3.1.1 OBRA DE FAYOL:

Fue el fundador de la teora clsica. Naci en Constantinopla. Vivi de muy cerca

las consecuencias de la revolucin, y, ms tarde, la primera guerra mundial.

Fayol expuso su teora de la Administracin en su famoso libro Administracin

Indstriele et Gnrale, publicado en Paris en 1916.Fayol expreso que su xito se
deba no solo a sus cualidades personales sino tambin a los mtodos que
empleaba. Del mismo modo que Frederick Taylor. En esta teora demostr que
con una visin cientfica y con mtodos adecuados de gerencia, los resultados
sern satisfactorios.

Seis funciones bsicas de la empresa:

Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puede dividirse en seis
grupos de funciones, a saber:

Funciones tcnicas (produccin de bienes y servicios de la empresa).

Funciones comerciales (compra, venta o intercambio).

Funciones financieras (relacionada con la bsqueda y gerencia de

capitales).

Funciones seguridad (proteccin y preservacin de los bienes y las

personas).

Funciones

contables

(inventarios,

registros,

balances,

costos

estadsticas).

Funciones administrativas (coordinan y sincronizan las dems funciones y

estn siempre por encima de ellas.

FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA

TECNICA
COMERCIAL
FINACIERA
DE SEGURIDAD
CONTABILIDAD
ADMINISTRACION

3.1.2. FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO SEGN FAYOL:

ORGANIZAR
Construir tanto el
organismo material
como social

PLANEAR
Trazar los
planes
futuros de
accion

DIRIGIR
Guiar y orientar a
las personas que
constituyen la
organizacion.

COORDINAR
Armonizar los
diferentes actos y
esfuerzos

CONTROLAR
Verificar que
suceda lo
previsto en el
plan

Primera funcin: Prever. Significa calcular y preparar el porvenir y lo que se va

hacer en la organizacin y que hoy se conoce por la palabra planear. Su principal
manifestacin e instrumento, est en programar la accin organizacional. En
efecto, todo programa de accin busca determinar las lneas de accin a seguir,
formular las etapas por superar y determinar, los medios que se van a emplear.
Por medio de los programas, los jefes toman la iniciativa de la accin, indican los
objetivos a seguir y su alcance, se fija la labor correspondiente a cada servicio, se
coordinan las partes entre s y se armonizan los esfuerzos.

Segunda funcin: Organizacin. Consiste en proporcionarle a la organizacin,

todo cuanto le sea til y necesario, para su correcto funcionamiento. Se pueden
diferenciar dos campos de organizacin, la del cuerpo material y la del cuerpo
social. Para el autor, la misin prioritaria es la de construir el cuerpo social y esta
consiste en que se cumplan los principios, que a su vez depende del grado de
desarrollo en que se encuentre la empresa, el tipo de empresa que se pretende
montar y las circunstancias en las cuales se va a llevar a cabo. En consecuencia
el crear el cuerpo social no solo consiste en agrupar hombres y crear funciones,
sino tambin, en adecuar la empresa a las necesidades de las personas que la
constituyen y colocar a los agentes, cada uno en su lugar, ya que no es solo un
engranaje mecnico, sino tambin, administrativo.

Tercera funcin: Mando o Direccin. Su objetivo es el de hacer funcionar el

cuerpo social, por medio de la divisin de responsabilidades, con el objeto de
obtener el mejor partido, a partir de tener en cuenta las capacidades y cualidades
de las personas y de la unidad de funcionamiento. De esta forma, el administrador
deber:

Tener un conocimiento completo de su personal.

Eliminar el personal incompetente.

Tener en cuenta los acuerdos que ligan al negocio, con los empleados.

Dar un buen ejemplo.

Hacer peridicamente cierre de cuentas y usar carteles para mostrar de

manera grfica, lo logrado.

Reunirse con los asistentes en conferencias, donde se prevern,

determinarn las directrices como las recomendaciones y enfoques a
seguir.

No meterse demasiado en los detalles.

Buscar que la unidad, la energa, la iniciativa y la lealtad, prevalezcan, entre

los empleados.

Cuarta funcin: Coordinacin. Consiste en poner en armona los actos y

esfuerzos, para que se facilite el xito y el funcionamiento, de la empresa. Visto
as, una buena organizacin ser aquella que:

Los servicios marchan de acuerdo con lo planeado.

Las partes estn informadas de lo que les corresponde hacer.

Los programas entre los servicios, estn en armona con las circunstancias.

Cada servicio marcha segn su razn de ser y su objetivo y cada uno

responde por lo que le corresponde hacer, en la empresa.

Se trabaja de manera distensionada.

Quinta funcin: Control. Verificar si todo sucede de acuerdo con el programa

adoptado, segn las rdenes impartidas y los principios libremente aceptados. Su
finalidad es sealar los defectos o errores y evitar que los mismos vuelvan a
suceder, evitar la dualidad de direccin o mando y que sean realizados con

competencia e imparcialidad. Adems, hay que buscar que en cada uno de los
servicios, se realicen las tareas correspondientes, a partir de las funciones
empresariales.

3.1.3 PRINCIPIO GENERALES DE FAYOL.

La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes y

principios. Fayol intento definir los principios generales de administracin,
sistematizndolos, tomando en cuenta diversos autores de su poca. Estos
principios son muy moldeables y se acomodad a cualquier circunstancia tiempo o
lugar:

Segn Fayol, los principios generales de la administracin son:

Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para

aumentar la eficiencia.

Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el

poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la
autoridad, e implica el deber de rendir cuentas. Ambas

deben de

estar equilibradas entre s.

Disciplina:

depende

de

la

obediencia,

la

dedicacin,

comportamiento y el respeto de las normas establecidas.

la

energa,

el

Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el

principio de la autoridad nica.

Unidad de direccin: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de

actividades que tengan el mismo objetivo.

Subordinacin

de

los

intereses

individuales

los

intereses

generales : Los intereses generales deben estar por encima de los intereses
particulares.

Remuneracin del personal: debe haber una satisfaccin justa y garantizada

para los empleados y para la organizacin, en trminos de retribucin.

Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la

organizacin.

Jerarqua o cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al

ms bajo. Es el principio de mando.

Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es
el orden material y humano.

Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. Estabilidad

del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia dela

organizacin. Cuando ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto

mejor.

Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito.

Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes

fortalezas para la organizacin.

4. MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS:

Es obvio que mientras que mientras los objetivos empresariales pueden

diferenciar un tanto entre una organizacin y otra, los individuos involucrados
tambin poseen necesidades y objetivos especialmente importante para ellos. Es
por eso que por medio de la funcin de direccin los administradores ayudan a las
personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su
potencial y contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los propsitos de la
empresa. Por lo tanto se debe conocer los papeles que asume la gente.

4.1 TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS:

El termino relaciones humanas se suele usar, en un sentido general, para describir
cmo interactan los gerente con sus empleados. Cuando la administracin
estimula a que los empleados trabajen ms y con mejor calidad, la organizacin
cuenta con relaciones humanas eficaces, cuando el nimo y la eficiencia se
deterioran, se considera que las relaciones humanas no son eficaces.

Nace en el momento en que las corrientes sociolgicas y psicolgicas toman

fuerza en el mundo de las ciencias humanas y como respuesta a la
deshumanizacin de los mtodos enunciados por Taylor y Fayol. Las ideas que
constituyen su cuerpo fundamental, son conclusiones surgidas de la experiencia
realizada en la Western Electric Company, en Hawthorne (Chicago), por Elton
Mayo, en las que los investigadores analizan la relacin de la productividad con
las condiciones ambientales y encuentran la significativa influencia que tienen en
los resultados, variables de naturaleza psicolgica hasta ese momento ignoradas.

4.2 EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE:

George Elton Mayo (1880-1949) fue un cientfico australiano, profesor y
director del centro de investigaciones sociales de la harvard school of business
administracin. Es considerado el fundador de esta escuela.
Fue el coordinador de la experiencia de hawthorne, desarrolla entre 1927 y
1932en una empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos
llamada western electric, situada en Chicago. Las conclusiones de esta
experiencia pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la
administracin.

Primera fase de la experiencia de Hawthorne:

Dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin, fueron escogidas para
la experiencia: Un grupo de observacin trabaj bajo intensidad variable de luz,
mientras que el grupo de control trabaj bajo intensidad constante. Los
observadores no encontraron una relacin directa entre las variables. Verificaron,
la existencia de otras variables difciles de ser aisladas. Uno de los factores
descubiertos fue el psicolgico: las obreras reaccionaban a la experiencia de
acuerdo con sus suposiciones personales, se crean en la obligacin de

producir ms cuando la intensidad de iluminacin aumentaba y, menos cuando

disminua. Ese hecho fue comprobado al cambiar las lmparas por otras de la
misma potencia, haciendo creer a las obreras que la intensidad variaba, con lo
cual se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo
la cual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob la preponderancia del
factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre las condiciones fsicas y la
eficiencia de las obreras puede ser afectada por condiciones psicolgicas.
Extendieron la experiencia a la verificacin de la fatiga en el trabajo, al cambio de
horarios, a la introduccin de intervalos de descanso, aspectos fisiolgicos

Segunda fase de la experiencia de Hawthorne:

Fueron seleccionadas y convocadas 6 jvenes de nivel medio: 5 jvenes

montaban los rels, mientras que la 6 suministraba las piezas necesarias para
mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del
departamento.

Al igual que el grupo de control, el grupo experimental tena un supervisor comn,

pero contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo y
aseguraba el espritu de cooperacin de las jvenes. Las jvenes fueron
convocadas a participar en la investigacin y se les aclararon los objetivos de sta:
determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo. Eran
informadas respecto de los resultados, y las modificaciones eran sometidas antes
a su aprobacin. Se dividi en 12 periodos.

Las condiciones fsicas de trabajo en los periodos 7, 10 y 12 fueron equivalentes,

la produccin aument. En el 11, los investigadores percibieron que los resultados
no eran los esperados. Haba un factor que no poda ser explicado.

Las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de

trabajo de las jvenes. El problema se convirti, en saber con cules factores
correlacionar las modificaciones en el ritmo de produccin de las jvenes. Hubo un
desarrollo social del grupo experimental. Las jvenes se preocupan por las otras,
acelerando su produccin cuando alguna compaera se mostraba cansada. El
grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes.

Tercera fase de la experiencia de Hawthorne:

Pasaron a fijarse en el estudio de las relaciones humanas en el trabajo. En el

departamento, las jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante y
coactiva. Verificaron que la empresa, poco o nada saba de los factores
determinantes de las actitudes de las obreras, con relacin a la supervisin, a los
equipos de trabajo y a la propia empresa.
Se inici el programa de entrevistas en la fbrica. Se cre en la empresa una
Divisin de Investigaciones Industriales, para absorber y ampliar el programa de
entrevistas, con el fin de entrevistar anualmente a los empleados. El sistema de
entrevista sufri una modificacin: se adopt la tcnica de entrevista no dirigida en
la cual se permitan que los trabajadores hablasen libremente.

El programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal delos

obreros, con el fin de protegerse contra aquello que consideraban amenazas de la
administracin contra su bienestar.

Cuarta fase de la experiencia de Hawthorne:

Se escogi un grupo experimental, todos de montajes de terminales para

estaciones telefnicas, que pas a trabajar en una sala especial, con idnticas
condiciones de trabajo a las del departamento. Dentro de la sala haba un
observador, fuera de esta, una persona entrevistaba a aquellos obreros. El
sistema de pagos se basaba en la produccin del grupo: exista un salario-hora, y
un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los
salarios slo podan ser elevados si la produccin total aumentaba. Los obreros
utilizaban un conjunto de artimaas: luego de que alcanzaban lo que ellos
juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo; informaban
sobre su produccin, de manera que el exceso de produccin de un da se
acreditase a otro da en que hubiese dficit, como tambin solicitaban pago por
exceso e produccin. Esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de
sentimientos y solidaridad grupal. Presionaban a los ms rpidos para "estabilizar"
su produccin. Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la
organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.

Conclusiones de la experiencia de Hawthorne:

Permiti el delineamiento de los principios bsicos de la escuela de las relaciones

humanas. Las conclusiones principales son:

1) El nivel de produccin es resultante de la integracin social: si el trabajador

rene excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no est
integrado socialmente, su desadaptacin social se reflejara en su eficiencia.

2) El comportamiento social de los trabajadores: en general, los trabajadores

no actan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de
grupos. Ante cualquier desvo de las normas grupales, el individuo sufrira castigos
sociales o morales de sus compaeros, con el fin de ajustarlo a los estndares del
grupo.

3) Las recompensas y sanciones sociales: aquellos que producen muy

por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, pierden el
afecto y el respeto de sus compaeros. Aquellos que se ajustan a las normas y
comportamientos que el grupo define, son aceptados, aunque las recompensas
sociales y morales no son materiales, inciden decisivamente en la motivacin y
felicidad del trabajador.

4) Los grupos informales: los grupos informales definen sus reglas de

comportamiento, sus formas de recompensa o sanciones sociales, sus objetivos,
etc. Estos grupos constituyen la organizacin humana de la empresa y muchas
veces estn en contraposicin de la organizacin formal establecida por la
direccin.

5) Las relaciones humanas: cada individuo busca compenetrarse con otros

individuos y grupos definidos, queriendo ser comprendido, bien aceptado y
participar, con el fin de atender sus intereses y aspiraciones ms inmediatos.

6) La importancia del contenido del cargo: los trabajos simples y repetitivos

tienden a volverse montonos y mortificantes, afectando de manera negativa las
actitudes del trabajador y reduciendo su eficiencia.

7) El nfasis en los aspectos emocionales: Elton mayo y su equipo llamaron la

atencin sobre una nueva teora de la motivacin, antagnica a la del homo
economicus de los clsicos: el hombre es motivado no por estmulos econmicos
y salariales, sino con recompensas sociales, simblicas y no materiales

4.3 IMPLICANCIA DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

Motivacin:

La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de

una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales,
fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se
acta y en qu direccin se encauza la energa.

Es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,

necesidades,

anhelos,

fuerzas

similares.

Los

administradores

tienen

la

responsabilidad de crear condiciones favorables al desempeo. Pero cada

individuo es responsable de su auto motivacin.

Teora De La Jerarqua De Las Necesidades:

Es una de las conocidas teoras sobre la motivacin, propuesta por el psiclogo

Abrahan Maslow, que concibi las necesidades humanas bajo la forma de
una jerarqua, la cual va debajo hacia arriba, y concluyo que una vez satisfecha
una serie de necesidades, estas dejan de fungir como motivadores.

Necesidades Fisiolgicas: estas necesidades constituyen la primera prioridad

del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de stas
encontramos, entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo del
organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), la
alimentacin, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal
adecuada, tambin se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la
maternidad o las actividades completas.

Necesidades De Seguridad:

con su satisfaccin se busca la creacin y

mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos

la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras.
Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control
de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la
anarqua.
Necesidades Sociales: una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de
seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin
con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su
participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con
otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y
recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse
aceptado dentro de l, entre otras.

Necesidades De Reconocimiento: tambin conocidas como las necesidades del

ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de
sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual
manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo.

Necesidades

De

Auto

Superacin:

tambin

conocidas

como

de

autorrealizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el

ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar
su talento al mximo.

JERARQUIZACIN DE LAS NECESIDADES SEGN

MASLOW

Auto
Relacion
Nesecidades
Estamacion

Necesidades
Secundarias

Necesidades
Sociales
Necesidades de Seguridad

Necesidades
Primarias

Necesidades Fisiolgicas

4.4 TEORA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. (1940)

Se origina en las ciencias de la conducta, sobre todo la psicologa organizacional.

Desplaza la preocupacin hacia los procesos y dinmica organizacional.
Reformula los principios de la Teora de las Relaciones Humanas y critica

fuertemente

la

Teora

Clsica.

Su

mayor

exponente

es

Herbert

Alexander Simn, premio Nobel de Economa en 1978.

Pone nfasis en las personas pero dentro de un contexto organizacional.

Slo cuando las necesidades inferiores estn satisfechas, puede motivarse

el comportamiento del nivel siguiente.

Mc Gregor distingue dos estilos que da en llamar X e Y. La Teora Xrefiere

al

comportamiento

excesivamente

pragmtico

mecanicista

de

administracin, que se corresponde con una concepcin del hombre como

indolente, perezoso, incapaz de autocontrol y disciplina. La Teora Y,
concibe un ser humano motivado, con capacidad de aprendizaje,
responsable, por lo que concibe un estilo de administracin ms abierto y
dinmico.

La Teora del Comportamiento considera a las organizaciones como

sistemas de decisiones, donde cada persona participa racional y
conscientemente

escogiendo

tomando

decisiones

individuales

relacionadas con alternativas ms o menos racionales de comportamiento.

Se critica a esta Teora, por la excesiva psicologizacin de ciertos

elementos organizacionales, y la polarizacin de algunas taxonomas que
emplea.

5. TEORA ESTRUCTURALISTA.

Esta teora toma los elementos de la Teora Burocrtica y trata de salvar su olvido
de las relaciones no formales entre las personas. Realiza una sntesis entre la
Teora Clsica (formal) y la de las Relaciones Humanas (informal).Constituye un
mtodo analtico y comparativo, del todo y de las partes de la organizacin.
Destaca que el todo es mayor que la suma de las partes, de modo que pone el

acento en la interdependencia. Un referente importante de esta Teora es Amitai

Etzioni, profesor de la Universidad de Columbia.

5.1 ORGENES DE LA TEORA ESTRUCTURALISTA.

Oposicin surgida entre la Teora tradicional y la Teora de las relaciones

humanas. Se busc una visin ms amplia y ms comprensiva que
abarcara aquellos aspectos considerados por la una e ignorados por la otra.
Necesidad de considerar la organizacin como una unidad social y
compleja donde interactan muchos grupos sociales.
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de
estas en el estudio de las organizaciones.
Nuevo concepto de estructura, permitiendo exclusivamente

5.2 SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES.

Segn los estructuralistas, la sociedad industrial moderna es una sociedad de
organizaciones, de las cuales depende el hombre para nacer, vivir y morir.

Esas organizaciones estn muy diferenciadas y exigen de sus participantes

determinadas caractersticas de personalidad que permitan la participacin
simultanea de las personas en varias organizaciones, en las cuales varan los
roles desempeados, que pueden llegar incluso a invertirse.

5.3 EL HOMBRE ORGANIZACIONAL.

Mientras que la Teora Clsica se caracteriza al homo economicus, y en la de

Relaciones Humanas al hombre social, sta caracteriza al hombre organizacional,
es decir, el que desempea roles en diferentes organizaciones, el cual necesita
poseer las siguientes caractersticas de personalidad para tener xito:

Flexibilidad frente a las diversidades que ocurren en la organizacin.

Paciencia para evitar el desgaste emocional derivados del conflicto en las

organizaciones entre las necesidades individuales y las organizacionales.

Adaptarse al trabajo rutinario de la organizacin en perjuicio de las

preferencias y vocaciones personales por otro tipo de actividades
profesionales.

Deseo de realizacin para garantizar la conformidad y la cooperacin con

las normas que controlan y aseguran el acceso a los cargos de la
organizacin, las cuales proporcionan recompensas y sanciones materiales
y sociales.

Medios de Control por una Organizacin:

Control Fsico: Busca que las personas obedezcan por medio de

amenazas o sanciones fsicas, imposicin, fuerza o temor a las
consecuencias. La motivacin es negativa y se basa en castigos.
Corresponden al poder coercitivo.

Control material: se basa en la aplicacin de medios y recompensas

materiales constituida por bienes y servicios ofrecidos (dinero o salario). Es
el control basado en el inters y en los incentivos econmicos.

Control Simblico o normativo: se basa en valores morales cuya

utilizacin no constituye amenaza fsica ni posibilidad de recompensas

materiales. Existen smbolos formativos (prestigio y estima) y smbolos

sociales (amor y aceptacin). Es el control moral y tico por excelencia, se
basa en la conviccin, la fe, le creencia y la ideologa.

Tipos de inters de los participantes en la organizacin:

Alienante:

el

individuo

no

est

psicolgicamente

interesado

en

participar pero es coaccionado a permanecer en la organizacin.

Calculador: el individuo se siente interesado, en la medida en que sus

esfuerzos tengan una compensacin econmica inmediata o alguna
ventaja.

Moral: el individuo atribuye valor a la misin de la organizacin y su trabajo

dentro de ella, desempeando de la mejor manera posible.

Tipos de controles aplicados a los participantes:

Organizaciones coercitivas: el poder se impone por la fuerza fsica o

controles basados en premios o castigos sobre los participantes de nivel
inferior. Ej.: Campos de concentracin, prisiones e instituciones penales.

Organizaciones utilitarias:

el poder se basa en el control de los

incentivos econmicos Utiliza la remuneracin como base principal de

control. Ej.: El comercio y las corporaciones de trabajo.

Organizaciones normativas: utilizan el control moral como principal fuerza

de influencia sobre los participantes. Ej.: Iglesias, Universidades, hospitales
y otras de tipo poltico y sociales.

6.- TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia
para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa
competencia a nivel nacional e internacional.

Orgenes del desarrollo Organizacional:

El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con un

complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organizacin y del
ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus
potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento prctico y
operacional de la Teora del comportamiento en camino al enfoque sistemtico.
Los orgenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de
factores entre los que se encuentran:

la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las

diversas teoras sobre la organizacin, las que traan un enfoque diferente,
y muchas veces en conflicto con los dems.

La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su

interferencia dentro de la dinmica de las organizaciones Se verific que los
objetivos de los individuos no siempre se conjugan explcitamente con los
objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la organizacin a

un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces

impide el alcance de los objetivos de la organizacin.

La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo

organizacional como el aumento del tamao de las organizaciones y una
creciente diversificacin y gradual complejidad de la tecnologa moderna.

Los

diversos

modelos

de

Desarrollo

Organizacional

consideran

bsicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organizacin, el grupo

social y el individuo.

Desarrollo Organizacional:

Es un esfuerzo a largo plazo, apoyado par la administracin gerencial, en la

mejora de los procesos de solucin de problemas y de renovacin de una
organizacin a travs de la administracin eficaz de la cultura organizacional.

De una forma simplificada puede definirse el DO como todo cambio planeado. La

planificacin del cambio organizacional se sustenta en la idea de una organizacin
y un sistema social que han de evolucionar dinmica y armnicamente, para lo
cual el desarrollo de la organizacin ha de ser un proceso planeado de
modificaciones culturales y estructurales.

a) Objetivos del Desarrollo Organizacional.

Segn Wendell, F. (1972) considera que los principales objetivos del (DO) son los
siguientes:- Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la
empresa.

 Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales al interior de los

grupos y entre los grupos.
Crear un ambiente en que la autoridad designada por la funcin se
incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad.
Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y
diagonales.
Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad.

b) Caractersticas del desarrollo organizacional .

Segn Porras, J y Roberston, P. (1992), las caractersticas del DO se resumen

dela siguiente manera:- El DO se enfoca en la cultura y los procesos.

El DO fomenta la colaboracin entre los lderes de la organizacin y los

miembros en la administracin de la cultura y los procesos.
Los equipos son de importancia particular para el desempeo de las
tareas.
Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la
organizacin y, al hacerlo, intervienen tambin en los aspectos
tecnolgicos y estructurales.
La participacin y el compromiso de todos los niveles de la organizacin en
la resolucin de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del
DO.
El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera las
organizaciones como sistemas sociales complejos.
Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices
con el sistema cliente.
El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento
tanto de los individuos como de la organizacin.

Caractersticas Del Desarrollo Organizacional:

1) Toma a la organizacin como un todo para que el cambio puede

ocurrir efectivamente. El cambio es tan grande en la sociedad moderna que en la
organizacin necesita que todas sus partes trabajen en conjunto para resolver los
problemas.

2) Orientacin hacia las interacciones de las diversas partes de la organizacin,

las relaciones laborales entre las personas y la estructura y los procesos
organizacionales.

3) Utiliza uno o ms agentes de cambio que son las personas que desempean el
papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o de la organizacin

4) Hace nfasis en las soluciones, se dedica a resolver problemas reales, no

artificiales.

5) Los participantes analizan y discuten su propia experiencia y aprenden de esta.

6) Se basa en procesos grupales, se observa un claro esfuerzo para desarrollar

equipos y mejorar las relaciones interpersonales.

7) Proporciona informacin de retorno y retroalimentacin a los participantes para

que fundamenten sus decisiones en datos concretos.

CARACTERSTICAS DEL DES ARROLLO

ORGANIZACIONAL

VALORES
HUMANOS
ORIENTACI
N SISTMICA

CONSTRUCCI
ON DE
EQUIPOS

ORIENTACIO
N DE
CONTIGENCI
A

DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
(D.O)

UTILIZACION
DE UN
AGENTE DE
CAMBIO

SOLUCION DE
PROBLEMAS

RETROALIME
NTACION
APRENDIZAJE
EXPERIENCIA
L

Proceso Del Desarrollo Organizacional:

El desarrollo organizacional es un proceso complejo que puede tardar uno o varios

aos en cambiar la empresa, y que puede continuar indefinidamente

Desicion de la empresa de utilizar el D.O

Diagnostico Inicial

RECOLECCION DE
DATOS

Recoleccion de Datos

Retroalimentacion de Datos y Confrontacion

Planteacion de Datos Solucion de Problemas

DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL

Desarrollo de Equipos

Desarrollo Intergrupal

ACCION
INTERVENCION

Evaluacion Intergrupal

7. Conclusiones:

La evolucin de las organizaciones ha impulsado el surgimiento de un

nuevo tipo de profesional: el administrador. La administracin profesional no
se basa en la propiedad, si no en las habilidades que se obtienen por el
conocimiento y la exploracin.
La eficiencia es una parte vital de la administracin pues se refiere a la
relacin entre recursos y produccin. Pero la administracin tambin tiene
que conseguir que se culminen las actividades, es decir, buscar la
eficiencia.
La administracin se da en todo tipo de organizaciones no es un trabajo
que se realiza solo en empresas o en agencias de gobierno, la
administracin es necesaria en iglesias, las prisiones.

 Frederick Taylor realizo aportes importantes, ya que fue el creador de lo

que se llam administracin cientfica, un ordenamiento minucioso de los
tiempos y ritmos en el proceso productivo.

Las RR HH seala que las personas constituyen la principal fuerza motriz

de cualquier empresa, mostrndonos a los seres humanos como sensibles,
intuitivos y creativos. Por ello, plantearon que se deban atender las
necesidades particulares de los individuos en las organizaciones para
aspirar a que stos realizaran un trabajo de calidad.

El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo,

orientado a mejorar los procesos de solucin de problemas y de
renovacin de una organizacin, mediante una administracin que se base
en la colaboracin y en la efectividad de la cultura de la empresa, con
ayuda de un agente de cambio, o mediante el uso de la teora y de la
tecnologa pertinentes de acuerdo con la ciencia del comportamiento
organizacional.

8. BIBLIOGRAFIA

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