dr Teresa Myjak

ZARZDZANIE
ZASOBAMI LUDZKIMI

Egzamin:
3 pytania
forma opisowa
wykady i ksika
termin: 22 czerwca

1 Geneza zarzdzania zasobami ludzkimi (ZZL)

2 Pojecie, cele i instrumenty ZZL
3 Organizacja ,uwarunkowania ZZL w administracji publicznej
4 Analiza pracy-istota i znaczenie ZZL
5 Planowanie zasobw ludzkich
6 Rekrutacja personelu-etapy ,rda i sposoby
7 Derekrutacja personelu istota ,przyczyny , metody i skutki
8 Ocenianie pracownikw cele ,zasady , kryteria, metody i bdy
9 Kierowanie i motywowanie
10 Wynagrodzenia pracownikw
11 Rozwj personelu- cele, strategia i instrumenty
12 Ksztatowanie warunkw i stosunkw pracy

Literatura :
Podstawy zarzadzania personelem , pod red A. Szakowskiego
wyd. AE w Krakowie, Krakw 2006

I GENEZA ZARZDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI (ZZL)

Przeom XVIII i XIX w to rozwj przedsibiorstw przemysowych i handlowych ktre
doprowadziy do rewolucji przemysowej , wkrtce nastpia zmiana pracy rcznej na
maszynow, rozpoczto badania dotyczce organizacji pracy. Powstay trzy kierunki
zarzdzania:
naukowy
administracyjny
stosunkw midzyludzkich
Prekursor funkcji personalnej- Robert Owen w I poowie XIX w wskaza na rwnie doniose
znaczenie zasobw ludzkich jako zasobw finansowych czy materialnych. Krytykowa woln
konkurencj , wasnod prywatn , wadliwy podzia pracy, chcia uspoecznid rodki
produkcyjne, scentralizowad zarzdzanie produkcja i zatrudnieniem .
Funkcja personalna- to caoksztat spraw zwizanych z funkcjonowaniem ludzi w organizacji .
S to zadania i obowizki ktre firma powinna realizowad wobec personelu oraz wymagania
jakie moe stawiad swoim pracownikom . Funkcja personalna utosamiana jest z ZZL.
Rozwj funkcji personalnej:
a) era przedindustrialna
b) era industrialna
c) era poindustrialna
Era przedindustrialna - okres generalistw i artystw
Formy i metody pracy :
uprawa roli
gromadzenie zapasw,
wydobywanie rd,
obrbka metalu,

budownictwo, eglarstwo,
handel,
rzemioso
Problemy personalne:
Podzia pracy,
dwiczenia konkretnych umiejtnoci
zasady i warunki pracy, dobr,
trening, ocena i wynagrodzenie pracownikw
planowanie zatrudnienia
Era industrialna- okres specjalistw
Formy i metody pracy:
Rozwj przemysu,
produkcji masowej,
powstanie wielu prostych, atwych do opanowania prac
Problemy personalne:
Struktury organizacyjne,
stay czas pracy,
wartociowanie pracy,
koszty pracy,
ocenianie przez przeoonych

Era postindustrialna - okres pracy zespoowej i samo pomocy

Formy i metody pracy :
Elastyczny system produkcji,
systemy informatyczne
wyszczuplanie organizacji,
restrukturyzacja,
rozwj usug,
telepraca,
nowa gospodarka
Problemy personalne:
Ukierunkowanie na klienta,
strategie personalne,
grupowanie form pracy,
ocenianie wielopodmiotowe,
audyt,
outsourcing, outplacement, coaching,
zarzdzanie wiedz
Modele teoretyczne w obszarze funkcji personalnej:
1. Model tradycyjny (koniec XIX i pocztek XX w)
2. Model stosunkw midzyludzkich (lata 30 i 40)
3. Model zasobw ludzkich (lata 50 i 60)
Trendy rozwojowe w obszarze funkcji personalnej:
1. Biurokratyzacja (lata 50. i 60. XX w.)
2. Instytucjonalizacja (lata 60. XX w.)
3. Humanizacja (lata 70. XX w.)
4. Ekonomizacja (lata 80. XX w.)
5. Przedsibiorczod wewntrzna i zewntrzna (lata 80./90. XX w.)
6. Tworzenie wartoci (lata 90./2000-)
Model Michigan
Wynagrodzenie

Selekcja

Efekty

Ocenianie
Rozwj

Model Harwardzki
Uczestnicy
Organizacji

Obszar ZZL

Efekty ZZL

Czynniki
sytuacyjne

Harwardzkie warianty ZZL

I.
Biurokracja (podwadny, droga subowa)
II.
Rynek (przedsibiorca, potrzeby organizacji)
III.
Klan (czonek organizacji)
I Biurokracja:
pracownik traktowany jako podwadny
partycypacje wyznacza droga subowa
przemieszczanie pracownikw gwnie wewntrz komrek funkcjonalnych
wynagrodzenie uzalenione od wymogu stanowiska pracy
wysoki stopieo podziau pracy
II Rynek:
pracownik traktowany jako pracobiorca
partycypacja ustalona jest w oparciu o umow o prace
przyjmowanie, przemieszczanie, zwalnianie pracownikw, wyznaczaj potrzeby firmy
wynagrodzenie uzalenione od efektw pracy
III Klan:

pracownik traktowany jako czonek firmy

partycypacja warunkuje udzia w grupach projektowych, koach, narodach
pionowe i poziome przemieszczanie pracownikw wewntrz organizacji
stabilne i dugotrwae zatrudnienie
wynagrodzenie uzalenione od stau i kompetencji pracownika

Cechy ZZL:
traktowanie pracownikw jako podstawowe rdo jej przewagi konkurencyjnej
strategiczne czenie spraw personalnych z ogln strategi firmy
zaangaowanie kierownictwa linowego w sprawy personalne
dziaania na rzecz czenia interesw pracodawcw i pracobiorcw

Fazy rozwoju Funkcji personalnej:

1. Zerowa ( do XX w) brak form funkcji personalnej
2. Operacyjna (1900-1945)- administracja personelem nawizujca do rekrutacji ,
kontroli czasu pracy raz systemw pacowych
3. Taktyczna (1945-1980)- powstanie dziaw personalnych , wsppraca z rynkiem pracy
, dostarczanie informacji menaderom i kierownikom
4. Strategiczna (od 1980 do dzi) wsppraca menaderw personalnych z
kierownikami liniowymi , personel- najwaniejszym zasobem
5. Przyszociowa wizja dalszego rozwoju wiedzy, globalizacji, informatyzacji , innowacji
i organizacji wirtualnych

Czynniki wzrostu znaczenie funkcji personalnej:

wysokie koszty pracy
zdolnod ZZL do generowania innowacji
wpyw polityki personalnej na ksztatowanie si trendw w zakresie produktywnoci
wraliwod ZZL na nieodpowiednie traktowanie
rola kultury organizacyjnej w nowoczesnym zarzdzaniu

Personel (zaoga )-to ludzie zatrudnieni w organizacji z posiadanym przez nich potencjaem
pracy. Personel jest pojciem wszym ni zasoby ludzkie
Kapita ludzki (potencja ludzi)-to og cech i waciwoci ludzi tworzcych zasoby ludzkie
decydujcych o ich aktualnej oraz przyszej zdolnoci i gotowoci do realizacji celw, zadao
przedsibiorstwa , jak rwnie o ich sile przetargowej na rynku pracy
Potencja pracy-to wszystkie waciwoci zasobw ludzkich (np. zdolnod, umiejtnod,
kwalifikacja, okrelone zachowania, mobilnod) w trakcie wykonania pracy
Zasoby pracy- okrelaj t czd zasobw ludzkich ktra jest w wieku zdolnoci do pracy
(produkcyjnym) zdolnod t najoglniej okrela si norm prawn ( grna i dolna granica wieku
aktywnoci zawodowej) oraz stanem zdrowia
Zasoby ludzkie- og wiedzy , umiejtnoci zdolnoci , wartoci, motywacje i innych cech
ucielenianych w ludziach , ktre s postrzegane jako wartociowy, specyficzny kapita ludzki ,
mogcy ulegad zwikszeniu lub zmniejszeniu
Cechy zasobw ludzkich:
nietransferownod praw wasnych, potencjau pracy ( waciciel nie zmienia si , jest
nim pracownik )
Jedyny zasb organizacji zdolny do samorozwoju

POJCIE, CELE I INSTRUMENTY ZZL

ZZL to strategiczna i spjna metoda kierowania najcenniejszym z kapitaw organizacji- ludmi,
ktrzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniaj si do realizacji jej celw.
/wg M. Amstrong/
Cel uniwersalny ZZL:
Dostarczenie wartoci dla interesariuszy przez osiganie i utrzymywanie wysokiej
efektywnoci pracy oraz podnoszenie wartoci kapitau ludzkiego. Zgodnie z
nadrzdnymi celami organizacji.

Cele oglne ZZL:

Efektywne realizowanie celw organizacji poprzez zatrudnienie kompetentnych
pracownikw,
Opracowanie jasnego systemu zasad i procedur polityki personalnej aby dopasowad
kompetencje pracownikw do stanowisk pracy
Wykorzystanie w peni potencjau pracownikw oraz zwikszenia ich zaangaowania.

Dziaania z zakresu ZZL:

Organizowanie procesw w przedsibiorstwie
Pozyskiwanie pracownikw
Doskonalenie i rozwj pracownikw
Sprawiedliwe wynagrodzenie
Zapewnienie wiadczeo pracowniczych
Polepszenie stosunkw pracy
Zapewnienie przestrzegania BHP
Spenianie funkcji personalnej

Proces kadrowy w organizacji

Planowanie

Nabr

Szkolenie i
doskonalenie

Wprowadzenie
do pracy

Ocena
efektywnoci

Przeniesienia

Dobr

Zwolnienia

Wymiar funkcjonalny ZZL:

Obejmuje organizowanie poszczeglnych zadao (w logicznej kolejnoci) oraz czynnoci
w procesy tworzenia wartoci (planowanie, ksztatowanie, wynagradzanie, stanu i
struktury zatrudnienia, administrowanie personelem)
Wymiar instrumentalny ZZL:
Dotyczy doboru waciwych technik i metod rozwizywania problemw personalnych.
Wykorzystanie instrumentw, narzdzi ktre su realizacji celw w sferze
personalnej (np. analiza pracy).
Wymiar instytucjonalny ZZL:
Obejmuje okrelenie rl i kompetencji podmiotw- tej czci zasobw ludzkich ktra
jest uprawniona do podejmowania decyzji personalnych.

Aktorzy ZZL
Zarzd
Doradca
Personalny

Zwizek
zawodowy
Pracownicy

Meneder
Personalny

Meneder
liniowy

Polityka personalna:
Okrela metody jakie firma stosuje w zarzdzaniu pracownikami, tworzy si j w
oparciu o wizj i misj organizacji, kultur i wartoci firmy oraz pracownikw.
To wszelkie dziaania zwizane z ZL organizacji m.in. planowanie ZL, dbanie o ich
rozwj, awans, budowanie kontaktw interpersonalnych, dbaod o respektowanie
zasad BHP, zaangaowanie pracownikw w sukces firmy.

Uniwersalne zasady polityki:

1. Kady pracownik cieszy si nalenym szacunkiem.
2. Pracownicy s oceniani i nagradzani wg efektw pracy.
3. Pracownicy posiadaj rwnie szanse rozwoju zawodowego.
4. Relacje kierownik- pracownik ukadaj si na zasadzie wzajemnoci.
5. Menederowie zorientowani s w swoich dziaaniach na efektywnym realizowaniu
celw.
6. Wsppraca kierownictwa z przedstawicielami pracownikw opiera si na wzajemnym
zaufaniu.
Procesy personalne:
Wchodzenie ludzki do organizacji
Funkcjonowanie ludzi w organizacji
Wychodzenie ludzi z organizacji
Podzia instrumentw ZZL:
Instrumenty podstawowe
Instrumenty motywacji i oceny
Instrumenty wspierajce

Instrumenty ZZL- podstawowe

Procedury
rekrutacyjno- selekcyjne

adaptacja nowych
pracownikw

instrumenty
podstawowe

wartociowanie
pracy

opisy stanowisk
pracy

Instrumenty ZZL- motywacji i oceny

System ocen
okresowych

Modele awansw
i cieek kariery

Instrumenty
motywacji i oceny

system motywacji
i zaangaowania

system
wynagrodzenia

Instrumenty ZZL- wspierajce

Analiza potrzeb
szkoleniowych

Badania opinii
pracowniczych

Instrumenty
Wspierajce

Budowanie zespou
Kadry rezerwowej

Funkcje ZZL:
Planowanie ZL w tym dbr zawodowych
Organizowanie zespow pracowniczych oraz koordynowanie pracy zespoowej
Motywowanie pracownikw czyli pobudzanie do dziaania, stymulowanie ksztacenia i
rozwoju pracownikw
Kontrolowanie czyli ocenianie, nagradzanie oraz awansowanie pracownikw
Przesanki ZZL:
Behawioralna- polega na przekonaniu e ludzie zatrudnieni w organizacji dysponujcy
odpowiednim potencjaem pracy mog i chc si przyczynid do osigania jej celw.
Ekonomiczna- sprowadza si do traktowania ludzi jako czonkw organizacji ktrzy s
przede wszystkim elementem jej aktyww a nie rdem kosztw.

Otoczenie funkcji personalnej

Makrootoczenie

SpoecznoKulturowe
Techniczne

Prawne
Otoczenie konkurencyjne Ekologiczne
Ekonomiczne
Przedsibiorstwo

demograficzne

Uwarunkowania wewntrzne- to czynniki zalene od organizacji ( np. strategi, struktura, kultura

organizacji). Wpyw maj rwnie: przedmiot dziaalnoci, wielkod zatrudnienia , kompetencje
pracownikw, przywdztwo, poziom techniczno-technologiczny, aktywnod zwizkw zawodowych

Uwarunkowania zewntrzne- to czynniki znajdujce si poza organizacj. Otoczenie

blisze tworz: konkurencja, klienci, spoecznod lokalna, urzdy, instytucje. Otoczenie
dalsze to uwarunkowania: techniczne, ekonomiczne, prawne, demograficzne,
spoeczno-kulturowe i ekologiczne.
Strategia ZZL- stanowi spjn konfiguracje dziaao obejmujcych wytyczanie
dugofalowych celw , formuowanie zasad , planw i programw dziaania
ukierunkowanych na tworzenie oraz wykorzystywanie kapitau ludzkiego organizacji,
gwarantujce osigniecie przez ni trwaej przewagi konkurencyjnej
Strategia firmy a strategia personalna:
-podejcie reaktywne
-podejcie aktywne
-podejcie interaktywne
Podmioty strategii personalnej:
-kierownictwo naczelne
-kierownicy liniowi
-szef pionu personalnego
Proces strategicznego ZZL:
-Faza analizy strategicznej
-Faza formuowania strategii
-Faza implementacji strategii
-Faza monitorowania strategii
Bariery wdroenia strategii ZZL:
a) Zbyt dua koncentracja na biecych celach zarzdzania firm
b) Brak kompetencji strategicznego mylenia u menederw personalnych
c) Niedocenianie zasobw ludzkich przez kierownictwo firmy
d) Mae zaangaowanie kierownikw liniowych
e) Problemy z mierzeniem efektw ZZL
f) Ryzyko inwestowania w ZL i opr wobec zmian
Uwarunkowania techniczne ZZL:
-sfera zmian techniki i technologii
-procesy mechanizacji i automatyzacji produkcji
-postp naukowo-techniczny
-zmiana wymogw stanowisk pracy
-zmiany kwalifikacji personelu

Uwarunkowania ekonomiczne ZZL:

-system gospodarczy
-sytuacja ekonomiczna
-kooiuktura
-konkurencja
-sytuacja na rynku pracy
-brana
-wielkod przedsibiorstwa
-sytuacja finansowa firmy
-poziom i wydajnod pracy

10

Uwarunkowania prawne ZZL:

-kodeks pracy
-ustawa o zwizkach zawodowych
-ustawa o samorzdzie
-ustawa o zatrudnieniu i przeciwdziaaniu bezrobociu
-polityka spoeczna
-polityka ksztacenia
Uwarunkowania demograficzne ZZL:
-liczba oraz struktura ludnoci wg wieku
-aktywnod zawodowa ludnoci
-dynamika urodzeo i zgonw
-migracje wewntrzne i zewntrzne
-poziom urbanizacji demograficznej
Uwarunkowania spoeczno-kulturowe ZZL:
-filozofia ycia umiejscowienie pracy w yciu czowieka
-kultura organizacyjna: symbole, wartoci, normy, zasady, rytuay, wzorce zachowao,
sposb komunikowania, sposb ubierania si, wystrj wntrz.
Uwarunkowania Ekologiczne ZZL:
-stan powietrza, wody, ziemi
-warunki klimatyczne
-urzdzenia infrastruktury w zakresie ochrony rodowiska naturalnego oraz
rodowiska pracy
-przepisy prawne dotyczce zasady ochrony rodowiska
Globalizacja- to zoony wielowymiarowy proces pogbiania midzynarodowego
podziau pracy, zwikszania obrotw handlu midzynarodowego, nasilenia
przepyww kapitau, ludzi, technologii, towarw, przenikania si kultur i narastania
zalenoci miedzy krajami
Cechy organizacyjnego ZZL:
-przejrzystod
-spaszczenie struktury
-decentralizacja
-orientacja na klienta
-koncentracja na problemach
-integracja
Projektowa organizacja ZZL
Komrka Ds.Personalnych
Zesp Projektowy
Wykonuje zadania stae:
Wykonuje zadania nietypowe, o
-obsuga administracyjna
charakterze innowacyjnym:
-doradztwo dla kierownikw liniowych
-strategie personalne
-controling personalny
-systemy oceniania
-systemy wynagradzania
-programy rozwoju personalnego
Analiza Pracy- jest procesem badawczym , polegajcym na gromadzeniu , badaniu i
porzdkowaniu informacji o pracy jako szczeglnym zachowaniu organizacyjnym
pracownikw wykonujcego powierzone czynnoci na konkretnym stanowisku pracy

11

Istota analizy pracy dotyczy zbierania kompleksowych informacji odnoszcych si

do konkretnych prac wchodzcych w zakres wykonywanych czynnoci lub penionych
funkcji zawodowych
Nadrzdny cel analizy pracy polega na takim zorganizowaniu pracy , aby bya lejsza
, jakociowo bogatsza , efektywniejsza , dajca satysfakcje , sprzyjajca rozwojowi
osobistemu i zawodowemu
Ze wzgldu na przedmiot wyrniamy analiz:
-stanowiska pracy
-roli organizacyjnej
-kompetencji
-zawodu
Procedura analityczna:
1 Rodzaj informacji
2 Forma otrzymania i przedstawienia informacji
3 rda informacji
4 Metoda i techniki analizy pracy
5 Osoby odpowiedzialne za analiz pracy
Rodzaj informacji dotyczcych analizy pracy:
-informacje o wykonywaniu pracy
-informacje o uywanym sprzcie
-informacje o warunkach i rodowisku pracy
-informacje o wymaganiach wobec sprzedawcw
Forma otrzymywania i przedstawiania informacji:
1Dane jakociowe
2 Dane ilociowe
rda informacji w analizie pracy :
-obserwacja procesu pracy (zadania do wykonania, wyposaenia, przebiegu czynnoci)
-dokumentacja stanowiska pracy (instrukcja techniczna, instrukcje obsugi, zakres
czynnoci )
-wiedza osb uczestniczcych w procesie pracy ( wywiady z pracownikiem i
kierownictwem)
Metody i techniki analizy pracy:
-tradycyjna analiza pracy
-strukturalne kwestionariusze analizy pracy
-technika list kontrolnych
-technika zdarzeo krytycznych
Osoby odpowiedzialne za analiz pracy:
-bezporedni wykonawcy
-kierownik nadzorujcy
-specjalista analizy pracy (analityk)
-instruktor BHP
Stanowisko pracy- jest to odpowiednio wyposaone miejsce pracy w ktrym
pracownik wykonuje okrelone zadania w penym lub niepenym wymiarze czasu
pracy

12

Schemat organizacyjny stanowiska pracy

Stanowisko pracy
Komrka organizacyjna
Jednostka organizacyjna

Elementy stanowiska pracy:

-zadania jakie ma do wykonania pracownik
-urzdzenia suce do wykonywania pracy
-warunki pracy
-przedmioty pracy ( materiay lub wyroby)
-metody pracy
Opis stanowiska pracy jest instrumentem organizatorskim zawierajcym
wszechstronn charakterystyk pracy wykonywanej na danym stanowisku oraz
zestaw wymaganych wobec osoby zajmujcej to stanowisko
Schemat opisu stanowiska pracy :
1 Identyfikacja stanowiska pracy
2 Charakterystyka wykonywanej pracy
3 Zalenod subowa
4 Zakres obowizkw
5 Wymagane kwalifikacje
6 Warunki pracy
7 Relacje z innymi stanowiskami
Obszary wykonywania wynikw analizy pracy :
-rekrutacja i selekcja
-planowanie zatrudnienia tworzenie nowych stanowisk w sytuacji rozwoju firmy
-tworzenie racjonalnego systemu pac
-rozwj i szkolenia pracownikw
-ocena pracy
-bezpieczeostwo i higiena pracy (BHP)
Kwalifikacje zawodowe- okrelone s jako zestaw wiedzy teoretycznej i umiejtnoci
praktycznych wymaganych do realizacji powierzonych zadao zawodowych ,
wynikajcych z okrelonych dokumentw (wiadectw, dyplomw , zawiadczeo)
Kompetencje zawodowe- to zesp cech danej osoby og trwaych waciwoci
czowieka, tworzcych zwizek przyczynowo-skutkowy z osiganymi przez niego
wysokimi lub ponad przecitnymi efektami pracy , ktre maj wymiar uniwersalny
Rodzaje kompetencji :
-kompetencje podstawowe maj zasadnicze znaczenie dla prawidowego
wykonywania pracy
-kompetencje wyrniajce kompetencje odrniajce pracownika efektywnego od
pozostaych

13

Grupy kompetencji:
-kompetencje zwizane z procesem mylenia
-kompetencje zwizane z procesem odczuwania
-kompetencje zwizane z procesem dziaania
Planowania ZL( szerokie ujcie) oznacza przewidywanie na przyszod dziaao w poszczeglnych
obszarach zadaniowych funkcji personalnej uwzgldniajc planowanie w pozostaych obszarach
funkcjonalnych organizacji ( m.in. sprzeday, produkcji, inwestycji, finansw)
Planowanie ZL (wskie ujcie) oznacza ustalenie potrzeb personalnych w aspekcie ilociowym ,
jakociowym , czasowym i przestrzennym , niezbdnych do wykonywania okrelonych zadao a swoim
zakresem obejmuje planowanie.
a) Potrzeb personalnych
b) Wyposaenia personalnego
c) Obsad personalnych
Planowanie potrzeb personalnych- jest ukierunkowane na okrelenie podanej liczby pracownikw o
konkretnych kwalifikacjach , niezbdnych do realizacji celw organizacji. Planowanie potrzeb
personalnych posiada wymiar jakociowy i ilociowy
Aspekt jakociowy planowania ZL- okrela profil kompetencyjny dla pracownikw innych osb
zatrudnionych w organizacji tak , by mogli skutecznie i efektywnie wykorzystad okrelone czynnoci oraz
penid powierzone funkcje
Aspekt ilociowy planowania ZL- okrela liczb pracownikw , ktrych organizacja powinna pozyskad ,
utrzymad i przesund w realizacji jej zadao
Planowanie wyposaenia personalnego- polega na przewidywaniu przyszych zmian w stanie i strukturze
istniejcego zatrudnienia . Planowanie wyposaenia personalnego mona rozpatrywad w wymiarze
jakociowym i ilociowym
Jakociowe planowanie wyposaenia pracownikw polega na ustaleniu obecnych i przyszych struktur
zatrudnienia wg wieku , wyksztacenia, pci itp. Oraz klasyfikacji personelu
Ilociowe planowanie wyposaenia personalnego ma na celu ustalenie liczby pracownikw na pocztek
okresu planowania i sformuowanie prognozy na koniec okresu planowania
Planowanie obsad personalnych- wynika z rnicy miedzy potrzebami personalnymi a wyposaeniem
personalnym, Celem jest przydzielenie zadao do wykonania dla pracobiorcw i weryfikacja ich
przydatnoci dla firmy poprzez porwnanie profilu wymagao stanowiska pracy z profilem kwalifikacyjnym
Fazy planowania ZL:
1 ustalenie aktualnego i przewidywanego stanu i struktury zatrudnienia
2 ustalenie oglnych wytycznych polityki personalnej i badania ich wpywu na planowanie rekrutacji ,
szkolenia czy awansu
3 rozwiniecie planw rekrutacji , szkolenia oraz awans
4 kontrola i ocena procesu planowania
Ksztatowanie zatrudnienia w firmie:
Wybr formy zatrudnienie
Przemieszczenie wewntrzne
derektywacja

14

Wybr modelu zatrudnienia

Model zatrudnienia
Stay

zmienny

mieszany

Cechy umw o prac:

-podporzdkowanie pracownika
-dyspozycyjnod
-samodzielnod
-wzajemnod
-odpatnod
-osobisty charakter wiadczenia pracy
-miejsce zatrudnienia
-czas pracy
-powtarzalnod
-cigod
-ryzyko pracodawcy
Zalety pracownika form zatrudnienia :
-uwzgldnia gwarancje i staod zatrudnienia
-stae wynagrodzenie dajce poczucie bezpieczeostwa
-zwrot kosztw szkoleo pracowniczych i podnoszenie kwalifikacji zawodowych
-wiadczenie specjalne zdrowotne np. dodatki motywacyjne , patny urlop
-wynagrodzenie za czas przestoju, dodatki za prace w godzinach nadliczbowych, premie, nagrody, patne zwolnienia
na lekarstwa, wymg uzasadnienia wypowiedzenia warunkw i stosunku pracy
-odprawy pienine przy rozwizywaniu umowy
Wady pracowniczych form zatrudnienia:
-podporzdkowanie pracodawcy
-ustalenie godziny rozpoczcia i kooczenia pracy
-tygodniowy rozkad czasu pracy
- ryzyko nieefektywnego wykorzystania potencjau pracy
-ryzyko ponoszenia przez pracodawc w przypadku niewaciwego wykonywania pracy przez pracownikw

-generowanie wysokich kosztw osobistych

-narzucony sposb wykonywania pracy
-wysokie koszty zatrudnienia od etapu rekrutacji po etap zwolnienia pracownika.
Cechy umw cywilnoprawnych:
-rwnoprawna pozycja
-dobrowolny charakter
Zasada swobody umw
-ochrona wasnoci
Sankcja prawna
Zalety niepracowniczych form zatrudnienia :
-minimalizacja kosztw zatrudnienia
-moliwod wykonywania pracy u wicej ni jednego pracodawcy
-ograniczenie kosztw i nakadw na szkolenia
-moliwod wykorzystania nietypowych , sporadycznych prac,
-ograniczenie wiadczeo przysugujcym pracobiorcom
-lepsze dopasowanie stanu i struktury zatrudnienia do potrzeb firmy
-moliwod dostosowania czasu pracy zatrudnionego do jego obowizkw poza praca zawodow

15

Wady niepracowniczych form zatrudnienia:

-brak bezpieczeostwa zawodowego
-brak skutecznej ochrony prawnej zwizanej z pac
-due trudnoci o zapewnienie cigoci pracy
-istnienie wielu pracodawcw
-brak wizi spoecznej wanej dla rozwoju zawodowego
-trudnoci w zarzdzaniu
-due obcienie pracobiorcw zwizane z ich wasnym rozwojem zawodowym i szkoleniami
-zwikszenie wymagao i stosunku do wykonawcy
-nie zawsze terminowe i dobre jakociowo wykonywanie pracy
Rekrutacja- jest procesm polegajcym na pozyskiwaniu kandydatw do pracy, ktrzy posiadaj odpowiednie
cechy i kompetencje z pkt widzenia potrzeb organizacji
Rekrutacja w szerokim znaczeniu- oznacza cay proces pozyskiwania ludzi wiadczcych prac dla organizacji
Rekrutacja w wszym znaczeniu oznacza proces przycigania kandydatw do organizacji , ktrzy s
nastepnie poddawani selekcji
Rekrutacja szeroka- cechuje si oddziaywaniem na cay segment rynku , zainteresowan oferta pracy szerok
grup potencjalnych pracownikw . Ten typ rekrutacji stosuj si w pierwszej kolejnoci przy poszukiwaniu
pracownikw do wykonywania prac pozostaych , nie wymagajcych specjalistycznego przygotowania
zawodowego
Rekrutacja wska- skierowany do okrelonych grup najczciej do osb o wskich i uwzgldnienie rzadko
wystpujcych kwalifikacji zawodowych
Schemat rekrutacji
Pracodawcy

Pracobiorcy
Zbir ofert na rynku pracy
Selekcja ofert
Wybr
Kontrakt pracy

Czynniki wpywajce na rekrutacj:

-przepisy prawa pracy
-dziaania zwizkw zawodowych
-specyfiku rynku pracy
-preferencje pracodawcw
-oczekiwanie pracownikw
rda kandydatw do pracy:
-wewntrzny rynek pracy
-zewntrzny rynek pracy

16

Funkcje rekrutacji:
-informacyjna
-motywacyjna
-wstpnej selekcji
Techniki rekrutacji:
-Informacje ustne o moliwociach zatrudnienia
-ogoszenia wewntrzne i na zewntrz firmy
-Korzystad z porednictwa urzdnikw pracy
-korzystanie z usug doradztwa personalnego
-korzystanie z usug agencji pracy czasowej
-organizowanie akcji otwartych drzwi
-kontakty z uczestnikami i szkoami
Dobr(selekcja)- jest kluczowym elementem w procesie pozyskiwania pracownikw i oznacza moliwie
najlepszego dostosowania profilu kompetencyjnego kandydata do wymaganego profilu kompetencyjnego na
danym stanowisku.
Procedura dokonania selekcji
Zbir kandydatw
Odsiew
Badania lekarskie
Rozmowa z pracodawc

Rozmowa wstpna

Testy

Rozmowa po testowa
Decyzja

Model sita:
-w firmach o kulturze opartej na konkurencji i realizacji
-model opiewa si na zaoeniu e czowiek jest istot w peni uksztacon
-przyjmuje si najlepszych spord moliwych kandydatw
-dua selekcja najlepsi awansowani, najsabsi zwalniani
-zewntrzny rynek pracy
Model kapitau ludzkiego:
-w firmach o kulturze opartej na lojalnoci , zaangaowaniu i wsppracy
-model oparty na zaoeniach e czowiek jest ze swej natury zdolny i skonny do rozwoju
-do pracy przyjmuje si osoby chtne do rozwoju , wsppracy i posiadajce harmonijne osobowoci
-firma troszczy si o rozwj profesjonalny i osobisty pracownika
-firma dba o dobre samopoczucie i zadowolenie z pracy zatrudnionych osb
-praca zespoowa dugotrwae, bezpieczne zatrudnieni
-promuje cieki karier kariery alternatywne
Sposoby badania przydatnoci kandydatw do pracy:
-analiza dokumentw
-analiza danych biograficznych
-rozmowa kwalifikacyjna
-praktyczne sprzedanie umiejtnoci
-testy psychologiczne
-eksperty geologiczne

17

-asessment Centre
De rekrutacja personelu- jest ograniczeniem zatrudnienia na poszczeglne stanowiska pracy w ramach
istniejcych komrek i jednostek organizacyjnych oraz w skutku caego przedsiwzicia
Istota derekrutacji- polega na niedopasowaniu w wymiarze ilociowym , jakociowym , czasowym,
przestrzennym oraz korzystnym w stosunku do potrzeb biznesowych organizacji ze wzgldu na wystpujcy
nadmiar personelu
Przyczyny derekrutacji:
-czynniki ekonomiczne np.utrata pynnoci finansowej
-czynniki techniczne np. postp techniki i technologi
-czynniki organizacyjne
Formy de rekrutacji personelu:
a) Wewntrzna degradacja
-zmiana czasu pracy
-zmiana lokalizacji pracy
-zmiana kompetencji
b) Zewntrzna degradacja:
-formy naturalne
-zwolnienie
Etapy derekrutacji:
-ocena sytuacji w sferze zasobw ludzkich
-identyfikacja moliwych opcji dziaania
-wybr okrelonego programu dziaania
-implementacja przyjtego programu
-lokowanie organizacji
Metody derekrutacji :
-zamieszczenie przyjcia nowych pracownikw
-wczesniejsze emerytury
-organizowanie nadganiaczy
-zmniejszenie wymiaru czasu pracy
-nieprzeduanie umw terminowych
-przemieszczanie wewntrz organizacji
-analiza pracy na danym stanowisku
-dobrowolne odejcia pracownikw
Negatywne skutki derekrutacji:
-spadek moralny wrd zatrudnionych
-pogorszenie warunkw firmy
-moliwoc obnienia efektywnoci firmy wedug okresw przypadku zatrudnienia kluczowych pracownikw
-prawdopodobieostwo poszukiwania innej pracy przez pozostaych pracownikw firmy
Pozytywne skutki de rekrutacji:
-oszczdnoci z tytuu redukcji personelu
-dyscyplina pracy
-obnika kosztw administracji personalnej
-pobudzanie kreatywnoci pracownikw i umocnienie ich motywacji

18

-inwestowanie w rozwj personalny

Outplucement program zwolnieo monitorowanych , ktrego gwnym celem jest agodzenie skutkw
zwolnieo zarwno dla pracownikw jak i dla caej firmy . Program przygotowuje si z myl o zwolnieniach
pracownikw ktrym pomog si w sprawnym wejciu na zewntrzny rynek pracy.
Cechy Outplucementu:
-pomoc osobom odchodzcym z firmy w wyniku ograniczenia zatrudnienia
-pozyskiwanie pozytywnego wpywu na osoby pozostajce w firmie po redukcji zatrudnienia
-tworzenie pozytywnego wizerunku firmy w jej otoczeniu
Procedura Outplucementu:
-przygotowanie programu , negocjacje wstpne z kierownictwem firmy
-wprowadzanie partnerw programw do firmy , spotkania ze spoecznoci firmy
-wspomaganie inwidualne lub grupowe pracowniczych kurier realizowanych poza firm
-wanczanie dowiadczeo i wiedzy nabytej w procesach wspomagania kariery pracownikw poza firm do
systemu ZZL
-wprowadzenie zewntrznych partnerw programu poza firm
Outplucement indywidualny zamiar programu tworzonego dla indywidualnych osb zajmujcych
odpowiedzialne pozycje w przedsibiorstwie np. menaderw wysokiego szczebla czy specjalistw z ktrymi
firma chce pozostad w przyjaznych relacjach
Outplucement grupowy - zawiera programy adresowane do wyszej lub szerszej grupy pracownikw , ktrzy
s objc redukcje zatrudnienia
Dziaania firmy w ramach outplucementu:
-docelowo w zakresie kariery zawodowej
-kursy i szkolenia specjalistyczne
-pomoc w poszukiwaniu nowej pracy
-uczenie aktywnych zachowao na rynku pracy
-pomoc w zaoeniu wasnej firmy
-pomoc psychologiczna
-odprawy i doradztwo finansowe
-dostp do atrakcyjnych ofert pracy
Pozytywne aspekty outplucementu:
-poprawa wizerunku firmy na rynku
-tworzenie dbr wizja dla duych dziaao restryktuzycyjnych
-poprawa realizacji z partnerami spoecznymi
-przykad dla innych firm jak postpowad ze zwolnieniami pracownikw
-zdobycie dowiadczenia w stosowaniu outplucementu
-oszacowanie wytycznych dla polityki personalnej firmy
Ocenianie to wyraanie w formie ustnej lub pisemnej , proces uwartodiowania postaw i zachowao
pracownikw , ich cech osobowych oraz poziom wykonania zadao istotnych z punktu widzenia ustalonych
celw i misje danej organizacji .
Zasady Oceniania:
-zasada systematycznoci
- zasada systernatycznoci

19

- zasada powszechnoci
-zasada elastycznoci
-zasada jawnoci
-zasada prostoty
-zasada kompeten ?
Kryteria oceniania:
-kwalifikacyjne motywowanie postpowania pracowniczego
dowiadczenie, wyszkolenie, umiejtnoci, predyspozycje)

(wyksztacenie,

-efektywnociowe zadania pracownikw ( ilod wykonanej pracy, jakod wykonanej pracy,

terminowod wykonywanych zadao, efekty ekonomiczne, w tym: wielkod osignitego
zysku na pracownika, wartod sprzeday, koszty realizacji powierzonych zadao)
-behawioralne dyscyplina i stosunek pracownikw ( gotowod doskonalenia zawodowego,
wytrwaod, lojalnod, profesjonalizm w dziaaniu, stosunek do klientw, przeoonych i
wsppracownikw)
-osobowociowe osoba ktra ma kompetencje (kreatywnod, odpowiedzialnod,
dynamizm dziaania, temperament, rzetelnod, odpornod na stres)
Podmioty oceniania :
a)przeoony wyszego szczeblu
b)bezporedni przeoony
c)inni kierownicy
d)klient zewntrzny
e)klient wewntrzny
f)konsument
g)podwadny
Metody i techniki oceniania :
a) Technika opisowa- pisana forma
b) technika porwnawcza
c) metody i techniki kompleksowe
a) Techniki opisowe:
-techniki swobodnego opisu
-techniki wydarzeo krytycznych
b) techniki porwnawcze :
-ranking
-porwnanie pozycji
-technika wymuszonego rozkadu
c) technika kompleksowa i metody:

10%

20%

40%

20%

10%
20

-arkusza ocen zamieszcza si podstawowe dane na temat pracownika

-metoda 360-stopni
-ocenianie przez okrelenie celw
-portfolio personalne
-assessment Centre ( A.C)
Proces Oceniania przez okrelenie celw :

ETAP 1 : cele i
standardy pracy
ETAP 4: decyzje
personalne

ETAP 2: pomiary
I ocena efektw

Portfolio personalne polega na grupowaniu

ocenianych pracownikw w okrelone kategorie ze
ETAP 3: Informacja
wzgldu na osiagane przez nich efekty
pracy dotyczy przyszoci za potencja rozwoju ukierunkowany
zwrotna
jest na przyszoc.
Assessment Centra ( A.C)- istot tej metody jest doskonalenie oceny grupy osb przez zesp
ekspertw przy wykorzystaniu spjnego zastawu techniki oceniania w celu rozpoznania zdolnoci ,
cech osobowoci oraz zachowao ocenianych osb na potrzeby doboru i rozwoju pracownikw. Stosuje
si tutaj zestawy dwiczeo np. testy , dyskusje , wywiady, analizy przypadkw.
Bedy Oceniania:
-efekt hula (ukad olepienia)
-zbytnia pobaliwoc
-ustalanie wywiadowych ocen
-bad ostatecznego spostrzeenia
-efekty hierarchi
-nieznajomoc celw , kryteriw i techniki oceniania
-nieksztacenie ukierunkowania kulturowego
Obszary wykorzystywania czynnikw oceniania :
-planowanie potrzeb personalnych
-dobr na odpowiednie stanowisko pracy
-ustalenia potrzeb szkoleniowych
-analiza pionowa i pozioma
-rozwj i doskonalenie zawodowe ludzi
-wynagrodzenia
-zwalnianie pracownikw
Kierowanie jest procesem planowania, przewodzenia, organizowania , kontrolowania oraz
wykorzystania wszystkich zasobw organizacji dla osignicia zamierzonych celw . Kierownaie to
inaczej przewodzenie innym ludziom.
Skuteczne kierowanie:
a) posiada umiejtnoci wykonywania funkcji kierowniczej
b)chd.
c) posiadanie wiedzy , czyli zdolnoc wywierania wpywu na innych ludzi.
Kierownik- termin ten mona rozumied jako sprawujcy wadz nad pracownikami. Chodzi o stosunek
nadrzednoci , zalenoci pracownika od osoby , ktra w hierarchi organizacyjnej jest ponad nim , w
granicach ustanowionych przez przepisy prawa.

21

Rodzaje kierownikw:
-kierownicy najniszego szczebla
-kierownicy redniego szczebla
-naczelni kierownicy
Cechy kierownikw:
-zdolnoc zmian w otoczeniu i reagowanie na nie
-zdolonoc organizacyjna i koordynowanie zadao
-zdolnoc posugiwania si informacjami i komunikowanie si
-zdolnoc tworzenia klimatu , uczenie si i rozwj wasnego oraz pracownikw
-motywowanie do pracy i rozwizywanie sporw
-odpowiedzialnoc decyzji wasnych oraz pracownikw
Umiejetnoci kierownicze:
-techniczne
-spoeczne
-koncepcyjne i diagnostyczne
Role kierownikw polegaj na wyznaczeniu zadao zapewnienie uwarunkowao dla realizacji tych
zadao , ocenie realizacji zadao , motywowaniu za pomoca dostpnych rodkw materialnych i
niematerialnych
Role kierownikw w ZZL:
-rola realizacji
-rola inspiranta
-rola mentora
Role kierownikw s okrelone w zalenoci od:
-specyfiki organizacji
-wielkoci organizacji
-obszarujej dziaalnoci
-kultury spoecznej
-konkretnej sytuacji
Instrumenty kierowania:
a) rodki i metdoy organizacji formalnej
b) rodki i metody psychologiczne
Style kierowania- to inaczej sposoby postpowania kierownikw wobec pracownikw stle kierowania
s zalene od dowiadczeo kierownika, jego wiedzy i cech osobowociowych
Elementy stylw kierowania:
1poziom udziau podwadnych w procesie decyzyjnym
2stopieo zainteresowania kierownika
3rodzaje sprawowania kontroli kierowniczej
4 kontakt emocjnolany z podwadnymi
Podstawowe style kierowania :
-autokratyczny
-demokratyczny

22

-nieinnoracyjny
Style kierowania wg Meseya Blancharda
-styl delektrywny
-styl prowadzcy ( szkolenie)
-styl wspierajcy ( wspieranie)
-delegowanie
Style kierowania wg Likertu i Balesu:
-partycypacyjny
Konsultacyjny
Wadza jest to molowoc wynegocjowania wpywu na innych czyli moliwod doprowadzenia do
zmian postaw i ludzi zachowao indywidualnych osb albo grup.
Rodzaje wadzy:
- wadza nagradzania
-wymuszenia
-z pomocy prawa
-ekspercka
-odniesienia
-partycypacyjna

23