Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Administrarea Afacerilor

Catedra UNESCO Administrarea Afacerilor

Prof.univ.dr. Constantin Brtianu

MANAGEMENT
STRATEGIC

Program Masterat

Bucureti, 2010

CUPRINS
1. Gndirea strategic
1.1. Modele de gndire
1.2. Gndirea temporal
1.3. Gndirea funcional
1.4. Gndirea generativ
1.5. Sumar
2. Managementul strategic
2.1. Definirea managementului strategic
2.2. Procesul de management strategic
2.3. Politici i strategii
2.4. Sumar
3. Viziunea i misiunea
3.1. Viziunea organizaiei
3.2. Misiunea organizaiei
3.3. Obiective strategice
3.4. Sumar
4. Analiza mediului intern
4.1.Analiza potenialului valoric
4.1. Analiza lanului valoric
4.3. Sumar
5. Analiza mediului extern
5.1. Analiza mediului extern general
5.2. Analiza mediului extern competiional
5.3. Sumar
6. Elaborarea i implementarea strategiilor
6.1. Analiza SWOT
6.2. Elaborarea strategiilor
6.3. Implementarea strategiilor
6.4. Sumar
7. Strategii de performan
7.1. Strategii de eficien
7.2. Strategii de calitate
7.3. Strategii de inovare
7.4. Sumar

8. Strategii de afaceri
8.1. Strategii de costuri
8.2. Strategii de difereniere
8.3. Strategii de focalizare
8.4. Strategii de investiii
8.5. Sumar
9. Strategii de competiie
9.1. Strategii n industrii fragmentare
9.2. Strategii n industrii embrionare
9.3. Strategii n industrii mature
9.4. Strategii n industrii aflate n declin
9.5. Sumar
10. Cultura organizaional
10.1. Cultura organizaional
10.2. Dimensiuni ale culturii organizaionale
10.3. Cultura organizaional a universitilor
10.4. Sumar
Bibliografie

1
GNDIREA STRATEGIC
Obiective

Prezentul capitol i propune:

S explice necesitatea modelelor de gndire n procesul de cunoatere
S prezinte structura general a modelelor de gndire
S prezinte elementele caracteristice ale modelelor de gndire temporale
S prezinte elementele caracteristice ale modelelor de gndire funcionale
S prezinte elementele caracteristice ale modelelor de gndire strategice

1.1. Modele de gndire

1.1.1. Paradoxul cunoaterii
Universul n care trim este infinit n complexitatea i n ntinderea lui. Capacitatea
noastr de a gndi i a cunoate ceea ce exist i ceea ce se ntmpl n jurul nostru este ns
finit, att din punct de vedere biologic ct i din punct de vedere psihologic. Paradoxul
cunoaterii const n ncercarea noastr de a reprezenta infinitatea universului n care trim,
printr-un sistem finit de cunotine. n acest context, procesul cognitiv nu este dect o
aproximare a cmpurilor informaionale existente n jurul nostru cu elemente cognitive
structurate n modele de gndire (Brtianu 2000/d). Metaforic, A. Pleu a surprins acest
paradox ntr-o formulare mult mai elegant: Dar gndim intermitent i n alt sens: gndim cu
un aparat finit infinitatea fiecrui gnd (Pleu 2003, p.82).
Orict ar fi de curios, oamenii nu gndesc la fel, fapt ce determin i atitudini diferite
n abordarea i rezolvarea problemelor. Oamenii gndesc cu ajutorul unor modele, care s-au
format n timp ca rezultat al educaiei primite n familie, al instruirii colare, al propriilor
eforturi de descifrare a necunoscutului, precum i al unor modele sociale, culturale, politice i
economice existente ntr-o anumit zon geografic, ntr-o perioad de timp dat. Cineva care
a copilrit i s-a format la poalele Fgraului va privi lumea i va avea o alt nelegere a
lucrurilor dect cineva care s-a nscut i a crescut n Bucureti sau dect cineva care s-a
nscut i a crescut pe malul Mrii Negre. Nu mai vorbesc de diferenele care exist ntre cei
din Europa i cei din America sau din Japonia. Diferenele culturale pot fi att de mari, nct
consecinele atitudinale s conduc la gafe comportamentale.
Cu ani n urm, ntr-o vreme cnd despre America nu tiam aproape nimic, am avut
ansa s obin o burs Fulbright la Georgia Institute of Technology din Atlanta, Georgia,
S.U.A. Cu aceast ocazie mi-am dat seama c multe dintre modelele mele de gndire formate
n sistemul educaional socialist nu se potriveau deloc cu modelele de gndire americane, fapt

ce a generat o serie de probleme n integrarea mea ca student n viaa campusului american.

ntr-un weekend am fost invitat la mas de ctre unul dintre profesorii mei. Cnd am ajuns la
casa profesorului, i-am oferit soiei acestuia flori i i-am srutat mna. Atitudinea mea a fost
n concordan cu modelul de gndire al unui european bine educat, dar am fcut o mare gaf.
Aa cum a inut s-mi explice mai trziu profesorul, n America nu se obinuiete s se srute
mna doamnelor. Pentru a putea supravieui, n America am fost nevoit s nv modele de
gndire noi, specifice vieii de acolo.
Modelele de gndire difer i n funcie de domeniul de activitate. ntr-un fel gndesc
matematicienii i n alt fel gndesc economitii sau inginerii, dei cunotinele de matematic
sunt necesare att economitilor ct i inginerilor. n raport cu raionamentul matematic, cu
analiza economic sau cu creaia inginereasc, managementul i marketingul sunt domenii de
activitate care se caracterizeaz n special prin preponderena proceselor decizionale. De
aceea, nelegerea formrii i funcionrii modelelor de gndire constituie un capitol important
n pregtirea managerilor i marketerilor.
1.1.2. Baza de cunotine
Procesul de cunoatere a universului n care trim este un proces de aproximare
cognitiv. Cu ct aproximarea este mai bun, cu att putem cunoate mai bine i mai profund.
Un model de gndire reprezint deci un model de aproximare cognitiv a realitii. Structura
lui este format dintr-o baz de cunotine, un set de reguli de inferen i un sistem valoric de
referin. Baza de cunotine se formeaz i se adapteaz n mod continuu i reprezint
bogia datelor, informaiilor i a cunotinelor agregate sub forma unor structuri cognitive.
Cu ct baza de cunotine este mai bogat, cu att performanele modelului de gndire sunt
mai mari. Se poate face o analogie simpl cu bogia de cuvinte i de expresii pe care cineva
le-a nvat dintr-o limb strin. Cu ct numrul acestora este mai mare, cu att competena
lingvistic este mai bun.
Dei n vorbirea curent conceptele de date, informaii i cunotine se folosesc de
multe ori n mod echivalent i interschimbabil, n managementul cunotinelor ele nu sunt
echivalente din punct de vedere semantic. Diferena dintre ele este ns relativ i de aici
decurge dificultatea definirii acestor concepte ( Brtianu 2003/b).
Semnele sunt reprezentri grafice unitare, care au fost inventate de oameni pentru a
putea comunica. De exemplu, literele alfabetului, cifrele sau simbolurile matematice
constituie semne pe care le folosim n mod frevent n viaa de fiecare zi. Luate separat, aceste
semne nu ne spun ns nimic. Ele capt sens numai atunci cnd sunt agregate mpreun i
imersate ntr-un context semantic.
Datele sunt agregri de semne care reprezint diferite caracteristici ale unor
evenimente sau procese. Datele sunt deci semne procesate. De exemplu, 2 i 0 sunt dou
semne fr nici o semnificaie. Dac le agregm sub forma 20 i le imersm ntr-un context
semantic, atunci am obinut date despre evenimentul al crui context semantic l-am
considerat. De exemplu, putem considera un tabel cu evoluia temperaturii dintr-un ora, ntro anumit lun a anului. n acest context, 20 va reprezenta valoarea temperaturii dintr-o
anumit zi. Toate valorile nscrise n tabelul respectiv constituie date. Ele, n sine, nu sunt
purttoare de semnificaie ci mprumut semnificaia contextului considerat. De exemplu,
ntr-un tabel cu vrsta unor grupuri de tineri, 20 va nsemna vrsta unei persoane, iar toate
valorile din tabelul considerat vor constitui datele caracteristice pentru evaluarea vrstei
grupurilor respective de tineri.
Informaiile sunt date purttoare de semnificaii. De exemplu, 20 oC reprezint o
informaie referitoare la temperatura dintr-o anumit zi i un anumit loc, iar 20 ani reprezint

vrsta unei anumite persoane. Deci datele au fost imersate ntr-un anumit context semantic i
au devenit prin aceasta informaii. Cu alte cuvinte, informaiile sunt date procesate. De altfel,
a informa nseamn a in-forma, respectiv a pune n form, a structura o anumit semnificaie
prin procesarea datelor, care sunt semne agregate. Se poate spune c informaiile sunt date
care produc diferene semantice, care constituie mesaje. Eficiena transmiterii mesajului
informaional depinde de suportul fizic prin care acesta se transmite, iar eficiena semantic
depinde de cantitatea de entropie informaional pe care o primete un receptor. De fapt,
informaiile transmise obin calitatea de mesaj numai dac ele spun ceva nou receptorului. S
presupunem de exemplu, c ne aflm ntr-o ncpere fr ferestre i deci nu putem vedea ce se
ntmpl afar. Intr un coleg i ne spune c afar a nceput s plou. Aceasta este o
informaie, deoarece reprezint o noutate n raport cu ceea ce tiam noi nainte de venirea
colegului. Dac intr un al doilea coleg i ne spune c afar plou, informaia respectiv este
nul pentru noi deoarece nu a schimbat cu nimic starea noastr entropic.
Cunotinele sunt informaii procesate n scopul nelegerii evenimentelor care se
produc n mediul nostru nconjurtor. ntreaga noastr existen biologic i social depinde n
esena ei de cunoaterea mediului natural, social, politic, economic, tiinific i tehnologic n
care trim. Procesarea cunotinelor se poate realiza pe diferite niveluri de complexitate i
abstracie, de la teorii tiinifice la cunotine aplicative necesare existenei de fiecare zi.
Cunotinele reprezint o combinaie ciudat ntre contient i subcontient, ntre raional i
iraional, ntre experiena direct de via i de cunoatere i respectiv, experiena mediat n
procesul nvrii (Wilson 1996). Copilul care a atins un obiect fierbinte cu mna lui s-a fript
i a nvat printr-o experien direct care este pericolul asociat obiectelor fierbini. El nu are
nc nici o explicaie pentru acest lucru, dar a nvat s se fereasc pe viitor de atingerea
obiectelor fierbini. Mai trziu, cnd va nva despre termodinamic i transferul de cldur
va nelege n mod raional pericolul atingerii obiectelor fierbini i se va feri de acestea.
Cunotinele obinute printr-o experien direct i care nu au fost explicitate nc la
nivelul raional formeaz cunotinele tacite. Celelalte cunotine se numesc explicite i
constituie suportul de baz al proceselor de nvare. Avnd n vedere existena cunotinelor
tacite i generarea lor ntr-o stare latent, imersat n subcontientul nostru, Polanyi a a fcut
urmtoarea remarc: Voi reconsidera cunotinele umane prin acceptarea de la nceput a
faptului c noi putem cunoate mai mult dect putem exprima. Acest fapt pare destul de
evident, dar nu este de loc uor s spui exact ce nseamn (Polanyi 1983, p.4). Spre
deosebire de alte domenii de activitate, pentru management i marketing cunotinele tacite au
un rol foarte important n luarea deciziilor, mai ales n condiii de stres.
Pentru a nelege aceast dimensiune tacit a cunotinelor vom face o analogie cu
dimensiunea potenial a energiei. Fiecare corp existent pe Pmnt are o anumit energie
potenial intrinsec lui, ca urmare a aciunii cmpului gravitaional. Pe msur ce ridicm un
corp la o nlime tot mai mare, energia lui potenial crete. Dac i dm drumul acestui corp
s cad, atunci o parte a energiei lui poteniale se transform n energie cinetic. Energia
potenial este ntr-un fel o energie ascuns, pe care nu o putem simi i nici msura n mod
direct. O putem ns evalua pe baza unui model de cunoatere tiinific i folosi ca atare.
Dei spaiul virtual al cunotinelor este mult mai complex dect spaiul fizic real al obiectelor
din jurul nostru, se poate face o analogie ntre aceast energie potenial intrinsec unui corp
i dimensiunea tacit a cunotinelor.
Fiecare dintre noi am nvat o serie de lucruri prin experien direct sau ne-am
dezvoltat o serie de abiliti care ne ajut s lum decizii mai bine i s fim mai eficieni n
ceea ce facem. Aceste cunotine pe care noi le-am generat n universul propriu al cunoaterii,
dar pe care nu le-am structurat ntr-o form pe care s o putem comunica, constituie
cunotinele tacite. Dimensiunea lor variaz de la o persoan la alta, deoarece i experiena
individual variaz. Totodat, variaz i capacitatea fiecrui individ de a putea procesa

aceast experien, n funcie de vrst i o serie de parametri educaionali i culturali proprii

i sociali (Brtianu 2003/b).
Experiena ne demonstreaz c putem recunoate figura unei persoane cunoscute
dintr-o mulime de alte figuri. Cu toate acestea ne este foarte greu s descriem detaliile
componente ale figurii cunoscute, care se integreaz de fapt n imaginea pe care o putem
recunoate. n mod similar, un doctor bun ajunge la diagnostic integrnd cunotinele
dobndite n mod sistematic n anii de pregtire universitar, cu cunotinele obinute printr-o
experien direct n practica medical din clinic. La acestea se pot aduga i rezultatele
obinute n urma analizelor medicale. Cu greu ar putea face cineva o demarcaie clar i
categoric ntre zona cunotinelor tacite i zona cunotinelor explicite.
Cunotinele tacite sunt rezultatul unor experiene directe trite de fiecare dintre noi,
ntr-un mod specific, procesate n mod subcontient i integrate n experiena noastr de via.
Aceste cunotine au un rol foarte important n formarea comportamentului nostru, iar la
nivelul organizaional n formarea culturii organizaionale. De aceea managementul
cunotinelor trebuie s fie contient de existena dimensiunii tacite a cunotinelor i de
capacitatea organizaional de valorificare ct mai adecvat a ei, prin stimularea proceselor de
conversie a cunotinelor din domeniul tacit individual n domeniul tacit organizaional sau n
domeniul explicit la nivelul individual i organizaional. Cultura i cunoaterea ntr-o
organizaie nu se realizeaz n mod automat printr-o nsumare a cunotinelor membrilor ei,
ci printr-un proces de integrare att a exprimabilului ct i a nonexprimabilului.
1.1.3. Reguli de inferen
Regulile de inferen definesc procesul de valorificare a cunotinelor, n concordan
cu un sistem valoric de referin. S considerm ca exemplu, procesul de aezare a unor
soldai n linie dreapt, n ordinea descresctoare a nlimii lor. Regula de inferen folosit
n acest caz este comparaia. Dac soldaii se aaz n linie dreapt, dup nlimi care
descresc de la stnga la dreapta, atunci se face comparaia: A <> B. Dac A > B, atunci B se
aeaz la dreapta lui A, cum priveti spre formaia soldailor. Se continu cu aplicarea acestei
reguli de inferen, pn ce toi cei din formaie s-au aranjat dup nlimea lor.
Performanele modelului de gndire depind de varietatea, numrul ct mai mare i
puterea operaional a acestor reguli (Reed 1982). Chiar dac baza de cunotine este bine
dezvoltat, folosirea unei reguli simple de procesare a ei va conduce la rezultate modeste.
Situaia este oarecum similar cu cea n care se afl o persoan care cunoate suficient de
multe cuvinte dintr-o limb strin, dar are cunotine insuficiente de gramatic. Rezultatul
exprimrii acestei persoane n limba strin respectiv este mediocru.
Puterea operaional a managerilor i marketerilor depinde de complexitatea i puterea
funciilor i respectiv, a ecuaiilor matematice care stau la baza regulilor de inferen. De
exemplu, folosirea unei funcii neliniare are o putere operaional mult mai mare dect
folosirea unei funcii liniare, aa cum operaia de nmulire este mult mai puternic dect cea
de adunare. Cu o linie curb se poate aproxima mult mai bine conturul unui obiect dect cu o
linie format din segmente de dreapt.
1.1.4. Sistemul valoric de referin
Sistemul valoric de referin este format dintr-un set de valori morale, religioase,
economice, juridice, estetice, etc., pe care o persoan le consider ca fiind de referin n
luarea deciziilor. Pentru aceeai baz de cunotine i aceleai reguli de inferen, dou

persoane pot avea soluii i atitudini diferite. De exemplu, o persoan poate deveni
vegetarian dac n sistemul valoric de referin se induce ideea c sacrificarea animalelor
este incompatibil cu celelalte valori etice i religioase existente deja n sistemul de referin.
Cercetrile de management i de marketing au demonstrat c sistemul valoric de
referin are un rol fundamental n luarea deciziilor i deci n realizarea performanei sau a
nonperformanei (Abrudan 1999; Beatty 1998). Valori fundamentale cum sunt munca, cinstea,
disciplina, responsabilitatea i generozitatea au contribuit n mod decisiv la performanele
manageriale i econnomice ale Japoniei dup cel de-al doilea rzboi mondial. Din nefericire,
nu acelai lucru se poate spune i despre Romnia, n actuala perioad de tranziie. Sistemul
nostru refenial conine mai mult valori negative dect pozitive, fapt pentru care n loc de
performan s-a ajuns la nonperforman. Am putea spune chiar c de multe ori a fost vorba
nu de management, ci de antimanagement, mai ales n sectorul de stat. Antimanagementul nu
nseamn inexistena managementului, ci prezena lui, dar reflectat ntr-un mediu cultural
caracterizat prin antivalori cum sunt: nemunca, necinstea, iresponsabilitatea, incompetena,
etc. Antimanagementul este managementul care se dezvolt ntr-un cmp valoric negativ, n
sensul opus performanei i avantajului strategic (Bratianu 2003/c).
Cu ajutorul modelelor de gndire nelegem i explicm fenomenele i procesele care
se desfoar n acest univers n care trim i n care cunoscutul reprezint doar o mic parte
din imensul necunoscut. Cu ct modelul de gndire este mai simplist, cu att nelegerea
rezultat va fi mai simpl i mai departe de adevr. Cu ct modelul de gndire este mai
evoluat, cu att procesarea informaiilor i cunotinelor produce o nelegere mai profund i
mai adecvat a lumii nconjuttoare. Cu alte cuvinte, o vedem mai bine. Nu ntmpltor, n
literatura de specialitate, modelele de gndire se mai numesc i lentile cognitive, pentru c
ntr-un anumit fel privim lumea prin ele.

1.2. Gndirea temporal

1.2.1. Gndirea static
Modelele statice sunt cele mai simple modele de gndire. Uneori, le regsim doar sub
forma unor componente n structura unor modele mai complexe. Ele reflect elementele
invariante i atemporale din jurul nostru. Privit prin prisma acestor modele, lumea este
static sau cvasistatic. Cu alte cuvinte, modificrile care se produc n jurul nostru sunt att
de puine i de lente, nct ne obinuim cu ele i le considerm normale. Viaa din micile orae
de provincie are aceast caracteristic a unei atmosfere panice, a unei lumi n care nu se
ntmpl nimic, aa cum povestete Mihail Sadoveanu ntr-una din operele sale.
Viaa la munte genereaz i ea un model static de gndire. Mreia munilor rezult nu
numai din frumuseea geometriei lor, dar i din neclintirea lor n faa timpului. Este adevrat
c anotimpurile mbrac i dezbrac haina crestelor i schimb registrul culorilor, dar pn i
aceste alternane proiectate la scara existenial a munilor par detalii nesemnificative. Pentru
cine iubete muntele i se duce n fiecare an n aceast lume minunat a eternitii, modelul
static de gndire este adecvat i chiar reconfortant. Oare cum am reaciona, de exemplu, dac
urcnd pe Bucegi, Babele i-ar schimba geometria sau pur i simplu, n locul lor am gsi
Acele Cleopatrei din munii Fgra?
Modelul static este atrgtor deoarece ne confer sentimentul de stabilitate i de
dinuire n timp a lucrurilor pe care le facem sau n mijlocul crora trim. Echilibrul stabil
reprezint unul dintre atractorii cei mai puternici ai existenei umane. Am putea spune chiar c
echilibrul stabil reprezint regula, iar echilibrul instabil excepia. Dei acrobaii ne-au
demonstrat de nenumrate ori c se poate merge pe srm, oamenii prefer s simt sub

picioarele lor o suprafa solid i stabil. Ne confer sigurana pentru ziua de mine i pentru
acele procese pe care le dorim tot timpul s le avem sub control. Orice neconcordan cu
ateptrile acestui model ne provoac stres sau uneori chiar ocuri. Baza de cunotine a
modelelor statice este relativ srac i centrat pe invariani temporali. Regulile de inferen
sunt puine i sunt dominate de cerinele unor procese statice sau cvasistatice n raport cu
timpul. Sistemul valoric de referin conine elemente care ne confer sentimente de stabilitate
i sigurana zilei de mine.
Modelele statice reflect o gndire atemporal, pentru un context dat neschimbtor i
etern. Datorit acestui fapt, modelele statice sunt adecvate pentru stri idealizate, simplificate
la maximum i de cele mai multe ori deprtate de viaa real. Ele implic uniformitate,
pasivitate i gradient nul pentru forele generalizate ale schimbrii. ntr-o analiz psihosocial
a poporului romn devenit clasic, D. Drghicescu arat: O a doua trstur mai puin
pronunat i caracteristic a istoriei noastre i care se rsfrnge foarte simitor n natura
sufletului nostru etnic este pasivitatea, rezistena defensiv, resemnat, pasiv, supus,
nfrnt, lipsa de energie ofensiv (Drghicescu 1996, p.344).
Orice schimbare se face n timp. Pentru management acest lucru este foarte important
deoarece, pentru a realiza o schimbare trebuie ca timpul s devin o variabil fundamental a
modelului nostru de gndire. Dac modelul static de gndire nu conine variabila timp, atunci
cu ajutorul lui nu vom putea nelege niciodat schimbarea, indiferent de natura ei. Mai mult
chiar, gndind static vom dori stabilitate i atunci ne vom opune la orice schimbare. Gndirea
static devine astfel o for rezistiv important n procesul de implementare a unei schimbri.
Profund cunosctor al spiritualitii romneti, L.Blaga nota n acest sens:Romnul nu va
ncerca s schimbe cursul lucrurilor, nici s modifice configuraia pmntuluiUliele unui
sat de munte se pierd printre stnci erpuitoare ca praiele. Uliele mai bucuros ocolesc
stncile, n loc de a le tia (Blaga 1990, p.255).
Modelele statice de gndire se manifest prin crearea unui comportament pasiv
caracterizat prin formarea unor automatisme funcionale i stri ineriale puternice la orice
ncercare de schimbare (Brtianu i Atanasiu 2000). Se formeaz o mentalitate care devine
invariant la schimbare, mai ales la schimbrile profunde. Dac totui se produc astfel de
schimbri, modelul genereaz ocuri de adaptare, care pun n dificultate comportamentul
persoanei n cauz. Folosind o metafor, modelul static de gndire este un model de gelatin.
Limbajul de lemn i gndirea de gelatin sunt moteniri ale trecutului i se fac nc prezente
n comportamentul nostru datorit ineriei foarte mari a mentalitii.
Nu putem ncheia argumentaia noastr despre acest model de gelatin fr a-l cita pe
Farfuridi din celebra oper a lui I. L. Caragiale O scrisoare pierdut: Iat dar opinia mea.
Din dou una, dai-mi voie: ori s se revizuiasc primesc! dar s nu se schimbe nimica; ori
s nu se revizuiasc, primesc! Dar atunci s se schimbe pe ici, pe colo, i anume n punctele
eseniale Din aceast dilem nu putem iei.
1.2.2. Gndirea dinamic
Aceste modele dinamice ncorporeaz timpul, ca o mrime fundamental. Timpul este
liniar i unidirecional, aa cum suntem asigurai n orice moment de ceasurile care ne
impregneaz existena zilnic cu tic-tac-urile lor. Modelele dinamice sunt modele de echilibru
deoarece timpul este prezent ca o variabil de stare, care nu are sens preferenial. De exemplu,
deplasarea unui automobil se caracterizeaz prin vitez, dar viteza nu ncorporeaz sensul de
deplasare al automobilului, respectiv sensul desfurrii n raport cu axa timpului.
Modelele dinamice de echilibru au la baz procese reversibile i legi de conservare.
Totodat, procesele se dezvolt liniar permind aplicarea principiului de suprapunere a

efectelor. Modelele dinamice de echilibru au fost construite i introduse n educaia noastr

colar cu ajutorul mecanicii clasice i respectiv, a termodinamicii clasice. Cu ajutorul acestor
modele a fost posibil nu numai explicarea naturii n secolele trecute, dar i construirea unui
univers tehnologic cu care ne-am obinuit att de mult, nct am crede c este i el o
component a naturii nconjurtoare. Pentru a nelege esena unui model dinamic vom
considera deplasarea unui automobil de la Bucureti la Piteti. Schematic acest proces se
prezint n fig. 1.1. Construirea unui astfel de model presupune urmtoarele etape:
- Acceptarea micrii i descrierea ei printr-o schem i respectiv, printr-o ecuaie
matematic.
- Definirea parametrilor micrii. n cazul de fa, aceti parametri pot fi viteza i
acceleraia.
- Definirea forelor care genereaz micarea i evaluarea comportrii lor n timp.
- Generalizarea modelului.
Pentru cazul considerat, remarcm faptul c deplasarea mobilului M se poate face n
ambele sensuri fr nici un fel de restricie, ceea ce permite ca micarea s fie reversibil.
Procesele reversibile se caracterizeaz prin existena continu a unui echilibru intern i extern
n timpul transformrii. Procesele reversibile sunt procese ideale, dar ele au fost folosite n
mecanica clasic i termodinamic pentru simplitatea lor i pentru puterea lor analitic.
Modelele dinamice se caracterizeaz printr-o baz de cunotine mult mai bogat dect n
cazul modelelor statice i prin reguli de inferen variate, care includ timpul ca variabil.
Sistemul valoric de referin cuprinde ns elemente ideale i echivalente n timp: o or este
echivalent cu o alt or, indiferent de coninutul valoric al orelor respective.
n management i marketing modelele dinamice permit schimbarea i se bucur de un
real interes n acest sens. Cu ajutorul lor se pot identifica i analiza parametrii schimbrii,
precum i forele generalizate care produc aceast micare. Pentru cei care lucreaz n
managementul schimbrii, modelele dinamice pot contribui la anticiparea i definirea strilor
ideale ale transformrii, urmnd ca pentru adecvarea rezultatelor la viaa real s se foloseasc
i alte modele de gndire.
1.2.3. Gndirea entropic
Modelele entropice sunt cele mai evoluate modele de gndire raportate la axa
timpului. Schimbrile care se produc n viaa real sunt ireversibile, iar aceste modele
entropice sunt capabile s surprind ireversibilitatea.
Conceptul de ireversibilitate a fost introdus pentru prima dat n termodinamic, iar ca
msur a ireversibilitii a fost propus de ctre Clausius entropia. n procesele reale, n timp
ce energia unui sistem perfect izolat rmne constant, entropia lui crete la orice
transformare. Conceptul de entropie a fost preluat i generalizat i n alte domenii, devenind
astfel un indicator de evoluie. Entropia introduce o sgeat a timpului, viitorul fiind sensul n
care crete entropia.
S relum exemplul prezentat n fig. 1.1 i s considerm timpul n evoluia lui dinspre
trecut spre viitor (fig. 1.2). Dac ncorporm n modelul de gndire sensul desfurrii n timp
a procesului, deplasarea mobilului M de la Bucureti la Piteti nu mai este echivalent cu
deplasarea aceluiai mobil de la Piteti la Bucureti. Un astfel de model de gndire se apropie
foarte mult de viaa real, n care sensul desfurrii proceselor dat de timp este determinant.
Modelele entropice sunt modele dinamice de non-echilibru, deoarece ntre forele
interne i cele externe entitii care este supus procesului de transformare exist n

Bucureti

Piteti
M
Spaiul

Timpul
Bucureti

Piteti

Fig. 1.1 Modelul dinamic de echilibru

Bucureti

Piteti
M
Spaiul

Timpul
Bucureti

Piteti

Bucureti

Fig. 1.2 Modelul entropic

permanen un dezechilibru. Tocmai acest dezechilibru genereaz nevoia de schimbare pentru

a ajunge la o stare de echilibru (Drucker 1999; Drucker 2000). Dar strile de echilibru sunt
stri ideale, care au sens numai n modelele noastre de gndire, nu i n viaa real.

S considerm o companie oarecare, ntr-o perspectiv de timp de 4-5 ani. S

presupunem c la nceputul analizei noastre compania se afla ntr-o stare aproape de echilibru.
Evaluarea mediului extern companiei conduce la concluzia c n perspectiva celor 4-5 ani,
mediul de afaceri va nregistra modificri importante care vor intensifica concurena. Pentru
realizarea unei competitiviti strategice, compania va trebui s adopte decizii care s conduc
la reducerea dezechilibrului pe care forele competiiei l vor produce i respectiv, la
realizarea unei evoluii n timp caracterizat printr-o cretere minim de entropie. Modelul de
gndire folosit ntr-o astfel de situaie trebuie s ncorporeze reguli de inferen bazate pe
ecuaii matematice complexe i pe o baz de cunotine foarte bogat att n caracterizarea
mediului intern companiei ct i a celui extern de afaceri.
Dezechilibrul existent ntre forele interne i cele externe organizaiei trebuie s fie
funcional, n sensul capacitii de a-l controla i nu disfuncional, n sensul producerii unor
ocuri cu consecine dramatice pentru companie, care pot provoca falimentarea ei. Modelele
entropice de gndire permit aproximarea foarte bun a unor astfel de realiti i de aceea, ele
trebuie bine nsuite de ctre manageri i folosite cu eficien n managementul schimbrii.

1.3. Gndirea funcional

1.3.1. Gndirea liniar
Modelele de gndire liniare sunt cele mai rspndite modele de gndire i de aciune.
Ele au ptruns att de mult n viaa noastr de fiecare zi, nct le considerm ca fiind normale
i de multe ori facem greeala s considerm c sunt singurele modele de gndire de care
beneficiem.
Modelele de gndire liniare au permis dezvoltarea tiinei i tehnologiei pn la
nceputul secolului XX, cnd au nceput s se dezvolte modelele neliniare. Folosirea lor
masiv a fcut ca gndirea liniar s devin aproape un standard, toate celelalte modaliti de
a gndi fiind considerate excepii. Educaia colar este centrat aproape exclusiv pe gndirea
liniar ncepnd cu primele clase, cnd se nva conceptele de baz. Aritmetica este
rezultatul unei gndiri liniare i prin nvarea ei n mod instituionalizat se formeaz n bun
parte acest mod de a gndi.
S ne amintim, de exemplu, de urmtorul tip de probleme: un muncitor lucreaz la
strung 5 piese ntr-o or; cte piese face muncitorul n 2 ore? Rspunsul este simplu: 5x 2=
10 piese. Deci, muncitorul produce n 2 ore de dou ori mai multe piese dect ntr-o singur
or, n 3 ore de trei ori mai multe piese dect ntr-o singur or .a.m.d. Este evident faptul c
problema are un puternic caracter didactic, dar rezolvarea acestor tipuri de probleme conduce
la ideea c, ntr-adevr, o or de lucru la strung luni dimineaa este echivalent cu o or de
lucru miercuri la prnz sau cu o or de lucru vineri la sfritul programului, ceea ce nu este
adevrat. Dei orele reprezint durate de timp echivalente, coninutul lor cu activiti le
difereniaz din punct de vedere calitativ. Gndirea liniar apare astfel ca o simplificare a
unor procese cognitive mult mai complexe.
La dezvoltarea gndirii liniare a contribuit n mod decisiv i sistemul de msurare a
mrimilor fizice, care face parte, parc, din existena noastr. Este normal ca 2 kg de mere
plus 3 kg de mere s fac 5 kg de mere. Suntem de acord ca ntr-o sticl s putem turna ap
sau vin i s considerm c avem aceeai capacitate. Msurm lungimile cu metrul i suntem
de acord c o sfoar cu lungimea de 4 m care este mprit n mod egal la dou persoane
conduce la un rezultat de 2 m de sfoar pentru fiecare. Banalitatea acestor exemple nu face
dect s sublinieze ct de mult ne domin gndirea liniar i ct de greu este s-i definim
limitele de acceptabilitate.

Gndirea liniar a creat un cmp de atracie att de puternic n jurul nostru, nct cu
greu vom reui s ne desprindem de ea. Cu toate acestea, gndirea liniar reprezint pentru
noi toi un ctig extraordinar i nu ne propunem s o aruncm la co. Mai avem nevoie de ea.
Dar a sosit timpul s-i definim mai bine domeniul de aplicabilitate i s fim contieni de
faptul c liniaritatea nu constituie dect o modalitate de aproximare a realitii i nu realitatea
nsi.
Sistemul democratic permite o valorificare excelent a gndirii liniare, ntruct un vot
este egal cu un alt vot, indiferent de cei care voteaz. Dar, pentru ca folosirea modulului liniar
de gndire s fie eficient, este necesar o bun nelegere a proceselor sociale i respectiv a
sistemului democratic. Din nefericire pentru noi, dup 1990, societatea a considerat un
panaceu general i a introdus modul de gndire i de aciune democratic n toate domeniile
vieii sociale, chiar i acolo unde istoria omenirii nu a permis niciodat acest lucru. La noi, la
romni, acest lucru a fost posibil tocmai ca o dovad a nenelegerii adevratelor funcii i
atribuii ale modelelor liniare de gndire. S-a ajuns, de exemplu, ca n sistemele universitare
s se voteze valoarea. Prin natura ei intrinsec valoarea este un concept neliniar i, deci nu
poate fi folosit la paritate sau n mod echivalent cu conceptul de vot democratic, care este de
tip liniar. Astfel, vom ajunge la situaia paradoxal n care am supune votului democtratic de
validare nsi legile lui Newton (Brtianu 2002/d).
Baza de cunotine a modelului de gndire liniar este bogat, dar structurat n
elemente cognitive aditive. Regulile de inferen au la baz proprietile spaiilor liniare i
principiul suprapunerii efectelor. Este un principiu fundamental al gndirii liniare care
permite construirea de soluii mai complicate prin suprapunerea unor soluii mai simple. Cu
alte cuvinte, orice problem poate fi descompus, conform acestui principiu, ntr-o serie de
probleme mai simple, care au soluii evidente sau mai uor de obinut. Odat obinute, aceste
soluii se suprapun astfel ca rezultatul final s reprezinte suma soluiilor elementare. Sistemul
valoric al gndirii liniare se caracterizeaz prin ideea de echivalen a evenimentelor. Este,
evident, o simplificare, dar opereaz eficient n domenii n care viaa real se apropie foarte
mult de principiul suprapunerii efectelor.
Gndirea liniar a devenit, datorit simplitii ei, cel mai folosit model de gndire n
administraia public (Alexandru 1999; Alexandru 2000). Combinnd gndirea liniar cu
limbajul de lemn i birocraia s-au produs sisteme administrative extrem de puternice, dar
ineficiente. De aceea, unul dintre obiectivele majore ale managementului strategic n
administraia public este de a schimba modelul de gndire liniar cu un model de gndire
neliniar, respectiv atitudinea plat i incolor cu o atitudine valoric difereniat fa de
oameni i problemele lor.
1.3.2. Gndirea neliniar
Prin varietatea infinit a formelor geometrice i prin desfurarea difereniat a
proceselor, natura se prezint ca un continuum neliniar. Totodat, psihologia i sociologia pun
n eviden esena neliniar a omului i respectiv, a societii. ntr-un astfel de mediu sau
context nu se mai poate aplica principiul suprapunerii efectelor. Modelul de gndire neliniar
rmne o aproximare a realului, dar o aproximare mult mai adecvat dect modelul de gndire
liniar, deoarece eroarea de aproximare cognitiv poate fi fcut foarte mic.
Universitile sunt prin nsi natura lor sisteme valorice. La fel i academiile sau
institutele de cercetare tiinific. n aceste medii intelectuale, gndirea liniar este
falimentar. De aceea, modelul liniar trebuie nlocuit cu modelul neliniar. Un om nu este egal
cu un alt om, fiecare avnd valoarea lui intelectual i o capacitate de creaie diferit. O or nu
mai este egal cu o alt or din punct de vedere al muncii de creaie. Gndirea neliniar nu se

mai poate msura n ore de activitate, ci n rezultate produse. Specialitii n creativitate au

demonstrat cum variaz densitatea de idei n timpul procesului de creaie i cum se dilat sau
se contract din punct de vedere psihologic n aceast activitate att de complex. A folosi
condica de prezen pentru munca de creaie este un paradox creat tocmai de o cultur
birocratic bazat pe gndirea liniar n evaluarea unui proces puternic neliniar.
Din pcate, finanitii folosesc nc modele de gndire liniar pentru a evalua o serie
de activiti tipic neliniare i de a stabili grile de salarizare pentru cei implicai n aceste
activiti. O demonstraie n acest caz o constituie legislaia financiar i legislaia muncii.
Aceast abordare a condus n mod sistematic la descurajarea valorilor s produc i la
promovarea non-valorilor. Rezultatele le cunoatem foarte bine: scderea drastic a produciei
tiinifice i plecarea definitv din ar a multor tineri inteligeni i valoroi.
Reflexul egalitarismului din regimul socialist s-a transformat ntr-o cultur a
mediocritii, care respinge prin centrifugare orice valoare. Singura alternativ viabil la
aceast stare de lucruri o constituie introducerea competiiei n toate domeniile vieii sociale i
nlocuirea modelelor liniare cu modele neliniare pentru sistemele valorice. Administraia
public este unul dintre domeniile cele mai importante n care este necesar aceast schimbare
(Brtianu 2002/c).
Dac realizarea modelelor de gndire neliniar este dificil, atunci implementarea lor
n organizaiile nonprofit i n administraia public este foarte dificil, dac nu chiar
imposibil uneori. Trecerea de la modelul liniar la cel neliniar se face prin schimbarea
integral a regulilor de inferen i respectiv a sistemului valoric de referin. Baza de
cunotine a modelului poate rmne aceeai ntr-o prim etap i mbogi ulterior.
Caracteristic pentru regulile de inferen ale modelului neliniar este efectul de sinergie pe care
l poate produce, respectiv obinerea unui rezultat care depete calitativ sau cantitativ suma
componentelor luate n consideraie. Este rezultatul principiului de amplificare a efectelor prin
corelarea lor. Acest principiu este foarte important n managementul strategic, n special n
etapa de implementare a strategiilor.
Elevii de liceu nva la fizic teoria scripeilor. Aplicnd aceast teorie la scoaterea
apei dintr-o fntn, ei tiu c exist o relaie direct, de proporionalitate ntre fora cu care
se trage lanul i greutatea apei din gleat. Pentru a realiza deci un proces de scoatere a apei
dintr-o fntn cu ajutorul unui scripete, gndirea liniar este perfect. Dac se trece ns la
scoaterea apei din aceeai fntn folosindu-se o pomp acionat cu un motor electric, ntre
apsarea butonului de pornire a pompei i greutatea apei extrase din fntn nu mai exist o
relaie de proporionalitate. Pentru a nelege i respectiv a folosi un astfel de sistem de
alimentare cu ap, gndirea liniar devine inutilizabil. Ea trebuie nlocuit cu gndirea
neliniar bazat pe interaciunea cmpurilor i nu a unor mecanisme rigide.
Schimbnd planul forelor, n administraia public exist un mod preponderent o
gndire liniar dei majoritatea proceselor sunt neliniare. Nenelegerea acestui fapt conduce
n mod necesar la proasta organizare a serviciilor pentru populaie i, respectiv, la o folosire
ineficient a timpului. Totodat, interminabilele iruri de ateptare la casele de plat a taxelor
i impozitelor sau la obinerea unor aprobri de la diferitele birouri din primrii demonstreaz
imposibilitatea rezolvrii eficiente a problemelor neliniare folosind modele de gndire i de
comportament liniare.
1.3.3. Gndirea determinist
Ca i modelele liniare, modelele deterministe au dominat secolele precedente i au
contribuit n mod esenial la progresul tiinelor i dezvoltarea tehnologic. Aspiraia omului
pentru stabilitate i sigurana zilei de mine a condus n mod nemijlocit la dezvoltarea

modelelor deterministe, care au la baz ideea c fenomenele i procesele din natur i din
universul tehnologic se produc pe baza unor legi fundamentale deterministe. Aceasta
nseamn c, n aceleai condiii de mediu i pentru aceiai parametri valorici, fenomenele se
produc ntotdeauna la fel (Brtianu 2000/d).
Pentru a ilustra cum acioneaz un model de gndire determinist s considerm un
experiment simplu, cu dou corpuri aflate la temperaturi diferite care sunt puse n contact
direct. Rezultatul este ntotdeauna acelai: cldura se transfer de la corpul cu temperatura
mai ridicat la corpul cu temperatura mai sczut. Deoarece acest lucru este valabil n orice
situaie i orice secol al istoriei umane, modelul de gndire corespunztor a fost folosit n mod
eficient la construcia caselor, la confecionarea mbrcminii, la realizarea echipamentelor
termice industriale, precum i a instalaiilor i aparatelor frigorifice i de climatizare folosite
din ce n ce mai mult.
Modelele deterministe se construiesc n coal, prin aproape ntreg curriculum
administrat elevilor i studenilor. Rigoarea matematicii i a gramaticii, legile din fizic i
din chimie, existena pn nu de mult a manualelor unice i a adevrurilor unice, toate au
contribuit i continu s contribuie la formarea modelelor de gndire deterministe.
De modelele deterministe putem ns vorbi i n alte domenii de activitate. S ne
gndim, de pild, la mersul trenurilor. Presupunnd c totul se ntmpl aa cum se prezint
n orarul trenurilor de cltori, mersul trenurilor reprezint ntr-adevr un rezultat tipic pentru
gndirea determinist. Nu numai orele de plecare a trenurilor au importana lor, dar i
conexiunile care se fac pentru diferite destinaii din ar i din strintate. Totul este
programat i respectat pentru un ntreg an de zile. De aici decurge i puterea modelului de
gndire determinist n reglementarea i progamarea unor activiti sociale, n mod eficient i
uor controlabile.
Un alt domeniu de interes practic pentru folosirea gndirii deterministe o constituie
circulaia rutier pe drumurile publice. Pentru evitarea accidentelor de circulaie i ordonarea
traficului rutier, n fiecare ar au fost elaborate reglementri care sunt obligatorii pentru toi
conductorii de automobile. Pentru a impune respectarea acestor reglementri, legile prevd o
serie de penalizri, a cror aplicare este asigurat de agenii de circulaie. Circulaia rutier
este un proces tipic de management determinist aplicat unor evenimente aleatoare.
Modelele de gndire deterministe sunt modele dinamice cu rezultate anticipate pe
baza unor legiti sau reglementri de natur static. Tocmai existena acestui paradox
conduce la certitudinea rezultatelor i respectiv, la crearea acelui sentiment de securitate i
siguran pentru ziua de astzi, dar mai ales pentru cea de mine. Ca i modelele liniare,
modelele de gndire deterministe sunt foarte mult folosite n administraia public. Ele
confer organizaiei rigurozitate i disciplin a muncii, iar cetenilor care beneficiaz de
activitatea organizaiei le confer certitudine i stabilitate. Afirmaia este valabil ns numai
pentru rile cu grad superior de civilizaie, n care administraia public i exercit cu
responsabilitate atribuiile. Managementul a beneficiat ntotdeauna de pe urma acestor modele
deterministe, deoarece cu ajutorul lor se creeaz structuri funcionale care evolueaz stabil i
sigur. Modelele deterministe sunt folosite pentru a reduce entropia sistemelor i respectiv,
pentru a crete gradul de control al funcionrii acestor sisteme. Modelele deterministe nu
trebuie ns folosite n mod exclusivist, mai ales n acele domenii n care procesele au o natur
aleatoare. Ele conduc n mod necesar la birocraie i rutin, la ineficien i erodarea
progresiv a motivaiei.
1.3.4. Gndirea probabilist
Poate c modelul aleator cel mai cunoscut este prognoza meteorologic. O urmrim n
fiecare sear la radio sau la televizor ca s tim ce ne ateapt a doua zi i respectiv, cum s ne

mbrcm. Dei s-a ntmplat de attea ori s purtm umbrela cu noi degeaba, s ne mbrcm
mai gros dect a fost nevoie sau s constatm c frigul de afar a depit ateptrile noastre,
continum s urmrim aceste prognoze meteo.
Spre deosebire de modelele deterministe de gndire, modelele aleatoare au la baz
ideea c evenimentele nu se produc cu certitudine, ci cu o anumit probabilitate. Cu ct
valoarea probabilitii este mai mare, cu att ansele de a se produce evenimentul respectiv
sunt mai mari i noi avem o anumit garanie. De exemplu, dac probabilitatea ca mine s
plou este de 90%, suntem aproape siguri c va ploua. Dac valoarea acestei probabiliti
este de numai 5%, nici mcar nu ne mai ostenim s lum umbrela cu noi.
Modelul de gndire probabilist sau aleatoare este un model general fa de care
gndirea determinist apare ca un caz particular, la limit, cnd probabilitatea producerii unui
eveniment este egal cu unitatea. n cazul modelului determinist evenimentele se produc sau
nu se produc, iar n cazul producerii lor exist o certitudine bazat pe legi sau pe reglementri.
n cazul gndirii aleatoare evenimentele se produc sau nu se produc, dar regulile de inferen
ale modelului nu confer certitudine producerii lor. Mai mult chiar, evenimentele se pot
condiiona ntre ele, astfel nct probabilitatea de producere este rezultatul unor combinaii de
probaliti elementare. S ne gndim, de exemplu, la calitatea vinului produs ntr-o anumit
zon a rii. Aceasta depinde n primul rnd de calitatea strugurilor recoltai, care depinde la
rndul ei de attea alte condiionri.
Modelele de gndire aleatoare sunt mult mai dificil de construit i mai ales, de
implementat, n raport cu modelele deterministe, dei natura i societatea uman genereaz
evenimente aleatoare i nu deterministe. Dificultatea provine i din tendina noastr de a
asocia probabilitilor conotaii subiective, respectiv de a include n sistemul valoric de
referin al modelului de gndire aleator proieciile cmpului nostru motivaional. Folosirea
modelelor de gndire aleatoare este extrem de util n acele domenii de activitate n care se
produc evenimente rare, dar cu consecine importante asupra societii. n aceast categorie de
evenimente rare intr calamitile naturale, accidentele aviatice, accidentele din industria
chimic i accidentele nucleare.
Managementul modern are nevoie de modele de gndire aleatoare, pentru a crete
ansele de succes. Procesele de selecie a personalului, de motivare a lui sau de echilibrare a
puterii formale cu cea informal dintr-o organizaie nu sunt procese deterministe, ci aleatoare.
Rezultatele acestor procese nu sunt evenimente certe. De asemenea, managementul calitii
are la baz o serie de metode statistice cu care opereaz i care fac modelele de gndire s fie
aleatoare.
Managementul i marketingul strategic opereaz, practic, numai cu modele aleatoare,
deoarece crearea de strategii pe termen lung se face lund n consideraie parametrii interni ai
organizaiei, care au variaii diferite n timp i care nu pot fi estimai cu certitudine. Tocmai n
aceasta const secretul managementului strategic, n abordarea unor modele ct mai apropiate
de condiiile reale ale vieii i de evaluare ct mai bun a probabilitilor asociate diferitelor
evenimente n evoluia lor dinamic. Totodat, modelele aleatoare iau n consideraie i
posibilitatea apariiei unor evenimente complet noi, dar care pot fi anticipate. n acest sens,
modelele aleatoare se combin foarte bine cu modelele inovatoare, care au ca scop generarea
de noi soluii. Importana modelelor aleatoare pentru administraia public este foarte mare
ntruct evenimentele elementare sociale cu care aceasta opereaz sunt evenimente aleatoare.

1.4. Gndirea generativ

1.4.1. Gndirea inteligent
S-ar putea ca sintagma de gndire inteligent s par forat, deoarece fiecare model
de gndire nglobeaz o anumit inteligen. Gndirea nsi nu poate exista fr inteligen,
indiferent de gradul ei de manifestare. Cu toate acestea vom folosi aceast sintagm pentru a
evidenia rolul jucat de inteligen n modul nostru de gndire i aciune. Modelele inteligente
pun accentul pe contribuia intensiv a inteligenei n optimizarea resurselor de gndire i n
folosirea eficient a bazei de cunotine, astfel ca soluiile obinute s fie dintre cele mai
performante.
Modelele inteligente genereaz soluii din mulimea soluiilor posibile i existente. n
interpretarea noastr, modelele inteligente nu creeaz soluii noi, inexistente n spectrul
soluiilor posibile, ci ofer cele mai bune soluii dintre cele existente deja. Scopul acestui
modul nu este s elaborm o teorie a inteligenei, ci s folosim sintagma de gndire inteligent
pentru a evidenia capacitatea unei persoane de a formula cele mai bune soluii pentru o
problem dat. Spunem c o soluie este inteligent atunci cnd ea ofer un avantaj net n
comparaie cu celelalte soluii. Acest avantaj poate fi de calitate, de eficien sau de timp.
Pentru a ilustra aceast caracteristic fundamental a gndirii inteligente s reamintim
una dintre ntmplrile de la Menlo Park, legat de viaa celebrului Edison. Se lucra intens la
gsirea unei forme geometrice ct mai funcionale a becului electric, n sensul de a permite
funcionarea lui n timp ct mai ndelungat. Aceasta nsemna s se dimensioneze bulbul de
sticl astfel nct cldura degajat de filament s poat fi evacuat ct mai rapid spre exterior.
mprit n probleme mai simple, problema iniial a condus la nevoia de a evalua volumul
de aer coninut de bulbul de sticl, n condiiile n care se testau bulbi de sticl cu geometrii
variate i foarte complicate. Calculele matematice erau laborioase i durau prea mult pentru
ritmul n care se desfurau celelalte activiti.
Edison a renunat la aceste calcule i a oferit o soluie uluitor de simpl i eficient. El
a umplut bulbul de sticl cu ap, pe care a turnat-o apoi ntr-un cilindru gradat n uniti de
volum. Elementele cognitive elaborrii acestei soluii erau cunoscute i disponibile pentru toi
cei care lucrau n laborator. Metoda de msurare cu cilindrul gradat era, de asemenea,
cunoscut. A fost ns nevoie de o gndire inteligent pentru a oferi o soluie net avantajoas
fa de toate celelalte soluii posibile pe care le gndeau colaboratorii lui Edison.
Spre deosebire de toate celelalte modele de gndire prezentate anterior, gndirea
inteligent funcioneaz ca un sistem adaptabil. Aceasta nseamn c baza de cunotine a
modelului de gndire inteligent este dinamic i adaptativ. Este dinamic n sensul c se
poate modifica n timp nu numai prin mbogire, aa cum se poate ntmpla i n alte cazuri
prezentate anterior, dar se i poate restructura n timp. Restructurarea cunotinelor se face
pentru adaptarea modelului de gndire prin integrarea experienei. n acest sens, unii
specialiti consider inteligena ca fiind capacitatea de utilizare a experienei proprii n
adaptarea la mprejurri noi, iar Piaget sublinia importana funciei de adaptare a inteligenei.
n timp ce pentru baza de cunotine este important adaptarea ei permanent prin
mbogire i restructurare, pentru regulile de inferen este important puterea lor
combinatoric. Aceasta este principala cale de generare a soluiilor posibile. Cu ct crete
numrul soluiilor posibile, cu att cresc ansele obinerii unor rspunsuri dintre cele mai
eficiente i mai bune din punct de vedere calitativ. De fapt, testele de inteligen exploreaz
ndeosebi aceast putere combinatoric. Dac pentru o problem dat o persoan dotat cu o
gndire inteligent medie ofer 2-3 soluii, o persoan ntr-adevr inteligent poate oferi 2030 de soluii posibile. n aceste condiii, ansa gsirii celei mai bune soluii crete
semnificativ. Subliniem nc o dat faptul c toate aceste soluii au elemente cunoscute i nu

implic invenii sau inovaii. Revenind la experienele lui Edison i la soluia oferit de el
pentru evaluarea volumului de aer din bulbul de sticl al unui bec electric, el nu a creat nimic
nou i nu a inventat nici un aparat pentru msurare, ci a folosit o foarte cunoscut metod de
msurare a volumelor de lichid cu ajutorul unui cilindru gradat.
n via sunt situaii limit, cnd soluia unei probleme trebuie dat practic instantaneu,
n secunde sau fraciuni de secunde. n acest context, cnd marea majoritate a oamenilor
rmn practic blocai de evenimentele produse, oamenii inteligeni gsesc soluii. n situaii
limit, de supravieuire, cnd timpul devine restricia cea mai important, generarea de soluii
este vital i nu eficiena lor. Astfel de situaii apar frecvent n cazurile care pot duce la
accidentele rutiere, la accidentele de navigaie maritim i aerospaial, precum i n cazul
incidentelor i accidentelor din industrii cu potenial de risc ridicat. Instrucia i antrenamentul
pot contribui n acest context la simularea elementelor cognitive i atitudinale de experien
i la integrarea lor n baza de cunotine i respectiv, n mulimea regulilor de inferen.
Intenia noastr de a contura gndirea inteligent n zona soluiilor cunoscute este pur
metodic. n realitate, inteligena integreaz i elemente de creativitate, dup cum i
creativitatea integreaz elemente de inteligen. Uneori, este chiar foarte greu s distingi ntre
valorificarea inteligent a experienei i contribuia creativitii n generarea soluiilor.
Aceast zon de interferen a fost numit de specialiti gndirea lateral. Principala
caracteristic a acestui model de gndire este de a genera ct mai multe soluii posibile, pentru
a crete baza de selecie a celor mai bune.
Revenind la gndirea inteligent, trebuie s subliniem c rolul ei este nu numai de a
genera soluii eficiente, dar i de a avea modele de comportament inteligente care s
contribuie la implementarea soluiilor. Dac am rmne doar la enunarea unei soluii nu am
realizat nimic. Succesul gndirii inteligente este asigurat tocmai de implementarea soluiei i
crearea condiiilor necesare pentru obinerea obiectivelor propuse. Din acest punct de vedere,
gndirea inteligent este mai puternic dect gndirea creatoare, la care accentul se pune pe
elementele de inovare i de invenie. Gndirea inteligent este prin excelen o gndire
dinamic, cu ingrediente de gndire aleatoare. Pentru manageri i management, dezvoltarea
unei gndiri inteligente este esenial att n elaborarea strategiilor, ct i n implementarea
lor, asigurnd eficien n procesul de management al schimbrii.

1.4.2. Gndirea creatoare

Gndirea creatoare se deosebete de toate celelalte modele de gndire prin accentul pe
care l pune pe elementele de noutate ale soluiilor. Ea este complementar gndirii
inteligente, dei exist o zon de interferen greu de definit, dar uor de acceptat.
Soluiile generate de gndirea creatoare exploreaz necunoscutul, propunnd abordri
originale, cu un coninut variabil de noutate care le proiecteaz n gndirea convenional n
spectrul inovaiei i al inveniei. Creatorii au aceast putere intelectual i artistic de a cuta
soluii acolo unde oamenii de rnd nu tiu sau nu cuteaz s caute. Creatorii au aceast putere
de a iei din procedurile prestabilite i din gndirea standardizat.
Modelele creatoare pot genera i soluii neadecvate sau nenecesare, dar acesta este un
risc infinit de mic n comparaie cu avantajele pe care le ncorporeaz soluiile noi, care nu au
fost gndite de alii. De altfel, putem afirma fr a grei prea mult c ntregul progres al
omenirii nu ar fi fost posibil fr existena i folosirea modelelor creatoare de gndire.
Universul tehnologic n care trim i fr de care viaa noastr ar fi practic lipsit de sens este
un produs al cutezanei creatoare a omenirii, al performanei acestor modele de gndire
creatoare.

Gndirea creatoare este prin excelen dinamic, aleatoare i neliniar. Componenta ei

care se manifest printr-o neliniaritate puternic este inspiraia. De fapt, inspiraia poate fi
considerat o component fundamental a creativitii, deoarece fr inspiraie nu pot fi
concepute soluiile originale. Ea poate fi considerat un fel de mas critic a procesului de
inovare, care s produc i s asigure reacia n lan a soluiei. Edison spunea deseori c n
munca de creaie 99% este transpiraie i numai 1% este inspiraie. A uitat ns s sublinieze
faptul c fr acest 1% de inspiraie modelul de gndire nu mai este creator, iar transpiraia n
sine este necesar, dar nu i suficient.
Managementul modern i n mod deosebit managementul strategic nu poate fi
conceput fr participarea direct a modelelor inteligente i a celor creatoare, care se
completeaz reciproc ntr-un mod fericit. n management, modelul creator particip nu numai
la elaborarea soluiei dar i la implementarea ei. Aceasta nseamn o analiz atent a
obstacolelor posibile n calea implementrii soluiei i nlturarea lor. O soluie posibil, care
din variate motive nu poate fi implementat nu are valoare pragmatic.
Managementul strategic folosete foarte mult modelele creatoare pentru a obine
strategii care s conduc la realizarea avantajelor competitive n mediul concurenial al
afacerilor. i cum acest mediu are o dinamic foarte puternic, modelele creatoare sunt
singurele care pot genera pentru noile condiii i poziii ale competitorilor soluii viabile care
s asigure nu numai supravieuirea, dar i succesul organizaiei. Aparent, administraia
public reprezint un domeniu de implementare a mecanismelor i deciziilor legislative, fapt
ce creeaz o cultur instituional bazat ndeosebi pe modele de gndire statice, liniare i
deterministe. ntr-un astfel de mediu intelectual i instituional, modelele de gndire creatoare
sunt de obicei respinse. Soluiile originale sunt privite cu suspiciune, iar cei care ncearc s
schimbe ceva prin promovarea elementelor de noutate sunt marginalizai sau chiar penalizai.
i totui, administraia public este mai mult dect o munc de rutin i o structur
static n timp, fapt ce impune abordri moderne oferite de managementul strategic. n acest
context, modelele de gndire creatoare sunt necesare i contribuie n mod direct la generarea
unor soluii eficiente prin originalitatea lor, care permit organizaiilor non-profit i
administraiei publice s se adapteze continuu la cerinele unui mediu extern dinamic i
pretenios.
1.4.3. Gndirea strategic
Gndirea strategic este un produs al armonizrii gndirii inteligente cu gndirea
creatoare. Aceasta nseamn c, de fapt, la baz stau modelele de gndire dinamice, entropice,
neliniare i aleatoare, cu acccentul pus pe neliniaritate i creaie. Aceste modele de gndire se
pot combina n proporii diferite, dar rezultatul final trebuie s se caracterizeze prin existena
unui efect sinergetic i deschiderea spre creativitate. Totodat, gndirea strategic opereaz n
timp, pe perioade de timp de 3-5 ani sau chiar mai mari, de 5-10 ani.
Indiferent de perioada istoric la care ne-am putea referi, marile companii sau
organizaii administrative i-au dezvoltat o cultur instituional proprie, menit s contribuie
la succesul acestora. De cele mai multe ori, aceste culturi pun accentul pe logic, raionalitate
i conformitate. Astfel, se asigur succesul organizaiei msurat n termeni de eficien
economic i de stabilitate instituional. Dar este un succes proiectat pe termen scurt. Pe
termen mediu i lung, mediul extern organizaiei n cauz se schimb foarte mult i atunci
apar probleme de adaptare dinamic i de elaborare care s asigure avantaje competitive.
Pentru a face fa acestor cerine, modelul de gndire folosit trebuie s conin o puternic
component creatoare.
Generarea strategiilor nu se poate face folosind metode de analiz static i liniar, ci
apelnd la metode neliniare, entropice i aleatoare, simultan cu declanarea creativitii. Marii

strategi ai lumii, ca de altfel i marii artiti sau inventatori au stpnit n mod eficient
metodele raionale de analiz, dar au generat soluii creatoare bazndu-se pe capaciti
intelectuale indefinibile i intangibile. Gndirea strategic este, deci, prin nsi natura sa, o
gndire creatoare care poate genera soluii noi, cu inte plasate nu n prezentul static, ci n
viitorul dinamic (Brtianu 2002; Drucker 2000).
Gndirea strategic genereaz strategii i construiete mecanisme adecvate de
implementare a lor, prin evaluarea avantajelor competitive, a riscurilor asociate i a
obstacolelor care exist deja sau care pot s apar n procesul de implementare. Prin aceste
strategii, organizaia i propune o dezvoltare coerent i stabil, prin transformarea
elementelor de slbiciune i ineficien n puncte forte i prin transformarea unor ameninri
venite dinspre mediul exterior n oportuniti.
Istoric vorbind, gndirea strategic s-a dezvoltat i remarcat pe cmpul de lupt al
marilor btlii armate. Conceptul de strategie a fost pentru mult vreme aproape sinonim cu
strategia militar, iar despre marii strategi ai lumii nvam din crile de istorie. Astzi,
gndirea strategic a depit graniele artei militare i a ptruns puternic n business, n
elaborarea programelor guvernamentale, precum i n viaa organizaiilor non-profit i a
administraiei publice. Practic, gndirea strategic a ptruns n toate domeniile vieii
economice, politice i sociale, att la nivel macro ct i micro. De aici decurge i importana
cunoaterii modelului de gndire strategic.
Abordarea gndirii strategice se poate face numai prin schimbarea sistemului de
referin al evenimentelor i proceselor. n spaiu, fenomenul de globalizare a activitilor
economice, politice i sociale conduce la acceptarea unui sistem de referin care s includ,
efectiv, toate rile de pe mapamond. n timp, gndirea strategic nu mai opereaz cu trecutul
i prezentul, ci cu viitorul. Perspectiva spre viitor se dimensioneaz corespunztor strategiilor
construite. De obicei, proiecia se face pe o perioad de 3-5 ani sau 5-10 ani, n funcie de
obiectivele strategice propuse i de anvergura organizaiei la care ne referim. Pentru o
ntreprindere mic sau pentru administraia unei coli ne putem gndi la o perioad de 3-5
ani, n timp ce pentru o mare companie transnaional sau primria unui mare ora vom lua o
proiecie de 5-10 ani.
Proiectarea strategiilor n timp nu se face pe perioade exclusive, ci pe un continuum,
astfel ca s se permit adaptarea permanent a acestora la noile cerine i posibiliti. S
considerm, de exemplu, strategia de realizare a unui sistem informatic, performant ntr-o
universitate, pe baza unui grant cu Banca Modial sau a unui program Phare. Proiecia n timp
este de 4 ani. Pentru organizarea licitaiei se elaboreaz un caiet de sarcini n care se prevd
principalele clase de echipamente i caracteristicile acestora. Dac nu se abordeaz o gndire
strategic n elaborarea acestui program exist riscul ca n al 4-lea an de derulare a
programului s se foloseasc soluii i echipamente deja nvechite moral. Gndirea strategic
ofer deci soluii flexibile i adaptabile n timp.

1.5. Sumar
Modelele de gndire sunt mecanisme cognitive cu ajutorul crora putem nelege i
explica fenomenele i procesele din universul n care trim. Un model de gndire reprezint o
structur cognitiv format dintr-o baz de cunotine, un set de reguli de inferen i un
sistem valoric de referin. Baza de cunotine se formeaz i se adapteaz n mod continuu,
reprezintnd bogia informaiilor agregate sub forma unor structuri cognitive. Regulile de
inferen definesc procesul de valorificare a cunotinelor, n concordan cu un sistem valoric
de referin. Acesta este format dintr-un set de valori pe care o persoan le consider ca fiind
de referin n luarea deciziilor.

Modelele statice opereaz cu realiti virtuale statice sau cvasistatice. Evenimentele modelate
cu ajutorul lor sunt atemporale, deoarece variabilele care le descriu nu conin timpul.
Modelele dinamice opereaz cu procese i fenomene care se desfoar n timp, dar ntr-un
timp cu momente echivalente i reversibile. Ele sunt modele de echilibru. Modelele entropice
ncorporeaz sensul dezvoltrii n timp al proceselor i fenomenelor. Ele sunt modele
dinamice de non-echilibru i aproximeaz foarte bine existena real. Modelele de gndire
liniare sunt cele mai rspndite modele de gndire i de aciune. Ele au impregnat att de mult
viaa noastr nct le considerm ca fiind normale. Gndirea neliniar este superioar celei
liniare i conduce la erori de aproximare cognitive, care pot fi fcute foarte mici. Este
gndirea specific mediilor intelectuale i culturale. Este gndirea care st la baza funcionrii
sistemelor valorice.
Modelele de gndire deterministe opereaz cu evenimente certe i cu legi
fundamentale deterministe. Pentru aceleai condiii iniiale i funcionale, modelele de gndire
deterministe ne asigur c se obin aceleai rezultate. Modelele de gndire deterministe sunt
modele dinamice cu rezultate care pot fi anticipate pe baza unor legiti sau reglementri de
natur static. Tocmai existena acestui paradox conduce la certitudinea rezultatelor i
respectiv, la crearea acelui sentiment de siguran pentru ziua de mine. Spre deosebire de
modelele deterministe, modelele de gndire aleatoare au la baz ideea c evenimentele nu se
produc cu certitudine, ci cu o anumit posibilitate. Modelul de gndire aleatoare este un
model general, fa de care gndirea determinist apare ca un caz particular, la limit, cnd
probabilitatea producerii unui eveniment este egal cu unitatea. Modelul de gndire aleatoare
este fundamental pentru managementul strategic, deoarece permite generarea de soluii i
evaluarea anselor de succes.
Modelele inteligente genereaz soluii din spectrul soluiilor posibile, care exist deja
ntr-un alt context sau un alt aranjament. Aceste modele ofer cele mai bune soluii prin
optimizarea resurselor de gndire i valorificarea optim a experienei acumulate. O soluie
este inteligent atunci cnd ea ofer un avantaj net n comparaie cu celelalte soluii. Acest
avantaj poate fi de calitate, de eficien sau de timp. Gndirea creatoare genereaz soluii noi
care exploreaz necunoscutul, propunnd abordri originale cu un coninut variabil de
noutate. Gndirea creatoare implic inteligen, dup cum i gndirea inteligent nu poate fi
conceput fr o component creatoare. Gndirea creatoare este prin excelen dinamic,
aleatoare i neliniar. Componenta ei care se manifest printr-o neliniaritate puternic este
inspiraia. Gndirea strategic este un produs al armonizrii gndirii inteligente cu gndirea
creatoare, cu proiectarea soluiilor pentru un viitor imediat de 3-5 ani sau chiar mai ndeprtat,
de 5-10 ani. Gndirea strategic este complex, integrnd n proporii diferite modelele de
gndire dinamice, neliniare i entropice, cu un puternic efect sinergetic i cu o larg
deschidere spre creativitate.

2
MANAGEMENTUL STRATEGIC
Obiective

Prezentul capitol i propune:

S explice ce este managementul strategic
S explice care este diferena ntre managementul operaional
i managementul strategic
S prezinte structura de baz a procesului de management strategic
S prezinte cele mai semnificative definiii ale managementului strategic
S explice n ce constau politicile i strategiile dintr-o organizaie

2.1. Definirea managementului strategic

2.1.1. Managementul strategic ca echilibru dinamic
S ne imaginm o corabie pe valurile Atlanticului, undeva ntre Europa i America.
Dac vremea este frumoas i vntul bate cu o intensitate aproape constant, fr s i
schimbe direcia, echipajul poate naviga fr probleme i fr eforturi deosebite. O parte
dintre membri echipajului se pot chiar odihni. n acest context, putem afirma c exist un
echilibru ntre forele care determin navigarea corabiei i forele rezistente generate de
valurile oceanului. Deoarece aceste fore variaz lent n timp, ele pot fi considerate
cvasistatice. De aceea putem spune despre aceast corabie c se afl ntr-un echilibru static cu
mediul ambiant.
Dac ncepe ns furtuna, cu schimbri brute ale intensitii i direciei de acionare a
vntului, cu valuri mari care se npustesc asupra corabiei, echipajul intr integral n aciune,
iar modalitatea de conducere a corabiei se schimb fundamental. Practic, se declaneaz lupta
cu ostilitatea mediului nconjurtor pentru supravieuire, cu efortul de a se pstra direcia de
navigaie spre destinaie. La declanarea noilor fore n mediul nconjurtor care pun n
pericol soarta corabiei s-au mobilizat forele existente pe nav, pentru a realiza o stare de
funcionalitate normal a navei. Generaliznd, putem spune c echipajul de pe corabie i-a
adaptat comportamentul la schimbrile produse n mediul extern navei, astfel ca s se poat
realiza un echilibru dinamic ntre forele externe din mediul ambiant i cele interne de pe
corabie. n acest caz, forele de pe corabie sunt fore reactive deoarece ele au reacionat la
forele externe din mediul ambiant.
Pentru a se putea realiza acest echilibru este nevoie ca echipajul mpreun cu cpitanul
corabiei s gndeasc dinamic, neliniar i aleator, respectiv, s fie capabili s foloseasc

modele de gndire inteligente i creatoare pentru a gsi soluii la situaia foarte complex i
dinamic creat de furtun. Managementul operaional care s-a dovedit suficient n condiii de
normalitate atmosferic, devine inoperant n condiii de furtun i de valuri foarte mari i
haotice. Managementul operaional este eficient atunci cnd contextul operaional este
predictibil i uor controlabil. Un astfel de management are la baz modele de gndire statice,
deterministe i liniare. Un cpitan lipsit de experiena necesar i de o pregtire adecvat va
sfri n naufragiu, n timp ce un cpitan capabil s gndeasc inteligent i creator va gsi
soluii s supravieuiasc furtunii i va asigura condiiile necesare ca nava s ajung la
destinaie. n acest ultim caz, managementul este de tip strategic i are la baz modele de
gndire dinamice, neliniare, probabiliste, inteligente i creatoare, integrate ntr-un model de
gndire strategic. Aceasta nseamn c managementul de pe corabie nu se mai face pe baza
unor tipare sau automatisme funcionale, ci pe baza unor modele de gndire generative,
capabile s genereze soluii i comportamente noi.
S considerm un alt exemplu. n perioada anilor 1950-1960 viaa american era
dominat de folosirea bicicletelor produse de Schwinn Bicycle Company. n 1960, una din
patru biciclete vndute pe piaa american era o biciclet Schwinn. Aceast companie de
fabricat biciclete a fost nfiinat n 1895 de ctre imigrantul german Ignaz Schwinn i a reuit
prin calitatea deosebit a produselor s se dezvolte continuu pn la a domina categoric piaa
bicicletelor din SUA. Pe la sfritul anilor 1980, compania a nceput s se clatine. Vnzrile
au sczut dramatic, de la 1 milion n 1987 la 500000 n 1991. Procentul deinut pe piaa
american a sczut, de la 10% n 1983 la mai puin de 4% n 1992. n perioada 1989-1992,
compania a pierdut aproape 50 milioane de dolari. n aceast situaie, Schwinn Bicycle
Company a dat faliment n 1992 (Brtianu 2002/a).
O analiz atent a acestei situaii, cnd o companie de renume i cu un segment
important al pieii de desfacere a bicicletelor d faliment, conduce la constatarea c
managementul de vrf al companiei a abordat un model static de gndire, deoarece a ignorat
schimbrile produse n mediul extern i dinamica acestor schimbri. Ne referim la schimbrile
economice, sociale, tiinifice i tehnologice care au influenat puternic mediile de afaceri i
competiia dintre firme. De obicei, aceste schimbri sunt lente n timp fapt pentru care muli
nici nu le iau n consideraie. Dar integrate n timp, aceste fore de schimbare devin puternice,
iar efectele lor cumulate n timp conduc la distrugerea echilibrului funcional la interfaa
dintre firm i mediul ambiant.
Schwinn nu a cheltuit bani pentru cercetare i dezvoltare, nu a considerat necesar
explorarea unor noi modele de biciclete, nu a fost interesat n analizarea dinamicii cerinelor
clienilor i mai ales, nu a luat niciodat n serios competiia existent pe piaa american.
Fiind pentru cteva decenii cei mai buni, au ignorat pur i simplu dinamica vieii, noile cerine
ale consumatorilor i nu au ntreprins nici un efort pentru a se adapta mediului extern
concurenial. Conducerea firmei obinuia s spun cu mult emfaz: Noi nu avem
concuren. Noi suntem Schwinn. i aceasta, n condiiile n care tehnologia a evoluat
imens, iar apariia unor noi materiale cu proprieti superioare celor folosite de Schwinn au
permis altor companii cu management inteligent i creator s produc pentru piaa american
biciclete ntr-o nou concepie, folosind materiale i tehnologii noi, cu caracteristici
geometrice i funcionale mult mai atrgtoare. Folosirea succesului la un moment dat pentru
conservarea managementului a fost fatal pentru firma Scwinn. De altfel, acest fenomen este
cunoscut sub forma paradoxului lui Icar (Brtianu 2002/a).
Cele dou exemple de mai sus pot fi multiplicate cu exemple din alte domenii, dar cu
aceleai evoluii i posibile consecine. Ceea ce este comun acestor situaii este modelul de
gndire, adoptat de managementul de vrf al organizaiei respective. Modelele statice sau
liniare pot oferi soluii, dar numai pentru un mediu nconjurtor care rmne n timp
neschimbat i deci, predictibil. Pentru condiii externe care nu numai c evolueaz n timp, dar

se caracterizeaz printr-o dinamic aleatoare i prin apariia unor elemente noi sau
imprevizibile, singurul model de gndire eficient este modelul strategic, care are la baz
gndirea inteligent i respectiv, gndirea creatoare. Gndirea inteligent este dinamic i
asigur generarea celor mai bune soluii, care integreaz i experiena anterioar a companiei.
Gndirea creatoare ia n consideraie elementele imprevizibile sau complet noi cu care se
confrunt compania n mediul extern concurenial i genereaz soluii inovative, cu un spectru
larg de contribuii originale.
Managementul strategic este procesul managerial care are la baz o gndire
strategic. Indiferent de natura, dimensiunea sau funcionalitatea unei organizaii, indiferent
de raportul dintre forele interne i cele externe organizaiei i respectiv, de dinamica forelor
externe, managementul organizaiei nu fiineaz i nu funcioneaz ca un management
strategic dect dac are la baz un model de gndire strategic (Dixit i Nalebuff 1991;
Ohmae 1983; Brtianu 2002/a). Abordarea oricrui alt model de gndire va genera atitudini i
aciuni care nu au eficiena i performana gndirii strategice. De asemenea, abordarea
oricrui alt model de gndire nu asigur proiecia n timp a dezvoltrii organizaionale.
Falimentul companiei de biciclete Schwinn este un exemplu convingtor de management
bazat pe o gndire static, liniar i determinist, incapabil s ofere soluii creatoare de
adaptare a produciei de biciclete la noile cerine ale consumatorilor. Este un management
inerial bazat pe stabilitate, controlabilitate i predictibilitate (Brtianu 2004).
Managementul strategic este procesul prin care se asigur un echilibru dinamic ntre
forele existente n interiorul firmei i forele din mediul extern care acioneaz asupra ei.
Deoarece managementul operaional este centrat pe rezolvarea problemelor curente, n
condiii de staionaritate a forelor din mediul extern, el nu poate asigura echilibrul dinamic al
organizaiei. Totodat, focalizarea managementului operaional pe asigurarea condiiilor de
obinere a profitului maxim al firmei prin valorificarea oportunitilor imediate sau prin
exorcitarea mediului intern constituie o miopie cronic, cu consecine grave pe termen lung.
Aceast situaie devine i mai vulnerabil pentru firme atunci cnd n mediul extern se produc
transformri rapide i imprevizibile aa cum s-au produs n Romnia dup decembrie 1989.
2.1.2. Managementul strategic ca proiecie n viitor
Definirea managementului strategic se poate face punnd accentul pe modelul de
gndire cu care opereaz managementul, sau pe strategiile pe care le elaboreaz i le
implementeaz managementul dintr-o firm sau dintr-o instituie public. Noi am optat ntr-o
prim perspectiv pentru varianta modelului de gndire strategic, deoarece ea se apropie de
esena procesului managerial i evideniaz totodat performanele posibile ale
managementului strategic, n raport cu managementul bazat pe alte modele de gndire. n cele
ce urmeaz vom schimba perspectiva de abordare, optnd pentru proiecia n viitor pe care o
face managementul strategic (Hill i Jones 1998; Hitt, Ireland i Hoskisson 1999).
n literatura de specialitate, definirea managementului strategic se face pornind de la
conceptul de strategie. n antichitate, se numea strategos unul dintre cei zece magistrai
supremi alei pe o perioad de un an de zile n Atena. Semnificaia a fost apoi transferat
conductorului militar (stratos = armat, egos = conductor). Pe vremea lui Alexandru
Macedon, acest concept se referea la capacitatea de a utiliza fora militar ntr-o confruntare i
de a crea un sistem de guvernare. n timp, conceptul de strategie a evoluat sintetiznd
capacitatea sau arta de a conduce un rzboi.
n Websters new collegiate dictionary conceptul de strategie este definit ca fiind arta
i tiina folosirii forelor politice, economice, psihologice i militare ale unei naiuni sau grup
de naiuni pentru a construi suportul maxim de adaptare a politicilor de pace sau de rzboi.

n domeniul managementului exist numeroase definiii date conceptului de strategie.

Mintzberg grupeaz aceste definiii existente n cinci structuri semantice: plan de aciune,
stratagem, model de comportament, poziie i perspectiv. De exemplu, pentru prima grup
semantic, se poate lua n consideraie definiia lui Quinn: Strategia este un model sau plan,
care integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i etapele
aciunii (Mintzberg i Quinn 1996).
Pentru ultima grup semantic se poate lua ca exemplu definiia lui Chandler:
Strategia const n determinarea scopurilor i obiectivelor pe termen lung ale unei
organizaii i alocarea resurselor necesare pentru a le atinge. n acelai sens, putem
considera i definiia lui Thompson: Strategiile sunt mijloace n obinerea scopurilor, iar
aceste scopuri sunt obiectivele organizaiei. Strategiile sunt cile de urmat i deciziile care se
iau pentru ca organizaia s ating anumite puncte sau niveluri de succes.
Considernd clarificat definiia conceptului de strategie, se poate defini
managementul strategic ca fiind acel proces managerial prin care se elaboreaz, se
implementeaz i se evalueaz strategii. Dar strategiile se construiesc pentru a proiecta un
viitor posibil i probabil, un viitor incert dar abordabil. Managementul strategic se definete n
acest context ca un proces proiectat pentru a se dezvolta n viitor, pentru a construi i
respectiv, pentru a controla acest viitor. Aa cum se subliniaz i n literatura de specialitate,
managementul strategic este procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung
i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri
corecte i a unei continue evaluri a strategiei.
Thompson consider managementul strategic ca fiind procesul prin care o organizaie:
i determin scopul, obiectivele fundamentale i nivelul de realizare a lor; decide asupra
aciunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea acestor obiective ntr-o anumit perioad
de timp i ntr-un mediu extern schimbtor; decide asupra implementrii acestor aciuni i
asigur condiii necesare pentru a modifica aceste aciuni dac este necesar; evalueaz
progresul realizat i succesul obinut. Schimbrile pe care organizaia le genereaz att n
mediul intern ct i n cel extern pot fi graduale sau dramatice. Organizaia se poate dezvolta
instituional printr-o evoluie continu sau prin salturi revoluionare. De exemplu, dezvoltarea
unei organizaii prin creterea numrului de angajai i diversificarea spectrului de servicii sau
produse se face printr-un proces evolutiv, respectiv, printr-o cretere gradual. Dezvoltarea
aceleiai organizaii prin integrarea altor organizaii sau prin schimbarea statutului de la
naional la transnaional, presupune momente de discontinuitate, care uneori pot fi, la scara
organizaiei, considerate revoluionare (Thompson 1997).
Dac ncercm s sintetizm ideile expuse mai sus, putem conclude c managementul
strategic este procesul prin care se genereaz i se controleaz schimbrile strategice ale unei
organizaii n scopul realizrii unor obiective fundamentale. Dimensiunea strategic a
managementului este asigurat de existena unei gndiri strategice i a unei culturi
organizaionale favorabile schimbrii i performanei ntr-un mediu extern concurenial.
Dimensiunea temporal este intrinsec acestui proces, managementul strategic asigurnd o
proiecie n viitor a dezvoltrii organizaionale.
n literatura de specialitate se scrie tot mai mult despre schimbare i necesitatea
dezvoltrii unui management al schimbrii (Rusu 2003; Paton i McCalman 2000). n
viziunea lui C. Rusu: Managementul schimbrilor presupune prevederea, coordonarea,
organizarea i controlul desfurrii activitii de introducere a schimbrii pn la
funcionarea sistemului n noua sa stare (Rusu 2003, p.60). Cunoatem ns din legile
tiinei c pe ct de natural i necesar este schimbarea, tot att de natural i necesar este
rezistena la schimbare, care se manifest sub forma ineriei. De ce atunci nu se vorbete i
despre un management al ineriei, care ar presupune prevederea, coordonarea, organizarea i
controlul desfurrii activitii de rezisten la schimbare? Dac managementul schimbrii

reprezint forele active dintr-un proces, atunci managementul ineriei reprezint forele
reactive din procesul respectiv. nelegerea schimbrii i succesul managementului schimbrii
nu pot s se produc dect dac exist, n mod corespunztor, o nelegere a ineriei i a
eficienei managementului inerial ntr-un context dat.
La romni, forele de inerie au fost dintotdeauna foarte puternice i de multe ori mai
eficiente dect forele de schimbare. Aa cum remarca i H.R. Patapievici, voina
poporului romn este voina ineriei (Patapievici 2002, p.63). Este sufficient s analizm
aceast perioad de tranziie, nceput n decembrie 1989, n care ne zbatem fr sperana i
viziunea unei schimbri reale, pentru a constata ct de puternice au fost forele de inerie i ct
de eficient a fost managementul inerial, n special prin funcia lui de control. ntr-o
perspectiv istoric mai larg, E. Cioran nota cu durere: Doamne ! Ce vom fi fcut o mie de
ani? Toat viaa nu este dect procesul prin care am ajuns s ne dm seama c n-am fcut
nimic (Cioran 2001, p.32). Referindu-se la procesul inerial i la managementul asociat
acestuia n mod implicit, E. Cioran concludea:Va trebui s vedem care este specificul
naional al Romniei, care a inut-o o mie de ani n nemicare, pentru a-l putea lichida
mpreun cu mndria ridicol care ne ataeaz de el (Cioran 2001, p.50). Din nefericire
pentru noi, specialitii n domeniul managementului nu i-au pus nc aceast problem, fapt
pentru care dei avem teorii despre schimbare, nc nu nelegem foarte bine cum
funcioneaz managementul inerial. De aceea managementul strategic trebuie abordat n mod
dinamic, ca echilibru ntre forele de inerie i forele de schimbare, n procesul de
implementare a strategiilor pentru a construi un viitor posibil pentru companie.
2.1.3. Managementul strategic ca vector al competiiei
Explicaiile i definiiile date pn acum au avut n vedere o singur organizaie,
respectiv, echilibrul dinamic dintre ea i mediul extern ei. n realitate, n lumea afacerilor se
afl aproape ntotdeauna mai multe organizaii, ntr-o continu competiie pentru resurse i
piee de desfacere a produselor i serviciilor. Aceast competiie influeneaz puternic
managementul i comportamentul organizaional. S considerm, de exemplu, o fabric de
automobile. Succesul ei pe termen lung depinde nu numai de realizarea unui echilibru
dinamic ntre managementul ei i mediul politic, economic, social i cultural extern ei, dar i
de concurena pe care alte companii de automobile o fac, n zona respectiv. Aceast
concuren poate fi controlat ntr-o anumit msur printr-o serie de politici protecioniste,
dar ea nu poate fi eliminat. Totodat, n condiiile globalizrii activitilor economice,
competiia ntre fabricanii de automobile capt dimensiuni i intensiti noi, care genereaz
presiuni formidabile asupra fiecrui competitor. Managementul strategic al fiecrui fabricant
de automobile trebuie s ia deci n consideraie i aceast presiune a competiiei i s ofere
soluii care s in seama i de strategiile celorlali competitori. ntr-un astfel de context,
managementul operaional devine ineficient, el neputnd genera soluii de competitivitate.
Fenomenul competiional este prezent i n zona organizaiilor non-profit, dei la
prima vedere aceast afirmaie pare hazardat (Brtianu 2002/b; McKinney i Howard 1998).
S considerm, de exemplu, o fundaie care i-a propus s strng fonduri pentru a-i ajuta pe
copiii supradotai s beneficieze de o educaie colar deosebit i de burse pentru a studia n
strintate. Dar aceasta nu este singura fundaie care s strng fonduri. Mai sunt multe altele,
cu scopuri declarate la fel de nobile. i atunci, considernd aceste fonduri posibile ca fiind
limitate, obinerea lor de ctre o fundaie sau alta depinde foarte mult de strategia fundaiei i
de managementul ei. Att la noi n ar ct i n strintate sunt numeroase fundaiile care iau propus scopuri umanitare ludabile, dar care nu au reuit s fac nimic datorit lipsei unei

viziuni manageriale strategice i a realizrii unui avantaj competitiv n raport cu celelalte

fundaii aflate n competiie.
Indiferent de domeniul de activitate, ntr-o competiie putem identifica cel puin o
organizaie care se plaseaz ntr-un context avantajos. Spunem c organizaia respectiv are
un avantaj competitiv n raport cu celelalte organizaii. El se explic prin faptul c organizaia
respectiv a implementat o strategie creatoare de valoare, pe care celelalte companii nu o pot
duplica sau imita pentru a obine aceleai beneficii. Importana avantajului competitiv crete
cu att mai mult cu ct este mai durabil n timp. Reacia celorlalte organizaii este de a imita
strategia primei organizaii i de a obine aceleai beneficii pentru investiia fcut. Dac
prima organizaie nu gndete strategic i nu investete n perfecionarea strategiei creatoare
de valoare implementate, va pierde destul de repede avantajul competitiv obinut.
Elaborarea i implementarea unei strategii implic asumarea unui risc. Pentru un
investitor, riscul este dat de incertitudinea care exist asupra ctigurilor sau pierderilor
economice asociate unuei anumite investiii. Dac se consider mai multe investiii posibile
cu valori comparabile ale riscului investiional, veniturile obinute se numesc venituri medii.
Obinerea acestor venituri este la ndemna mai multor organizaii sau investitori, fapt ce face
s le considerm medii. Ele nu reprezint medii aritmetice, ci valorile cele mai probabile
pentru o anumit investiie i un anumit nivel de risc acceptat.
Un competitor inteligent i creator poate elabora i implementa o strategie care, la
acelai nivel de risc cu celelalte strategii posibile, genereaz venituri suplimentare. Ele se
numesc venituri deasupra mediei i confer organizaiei care a produs aceast strategie un
avantaj competitiv, n raport cu celelalte organizaii aflate n competiie. Proiectat n timp,
acest avantaj competitiv confer organizaiei n cauz o competitivitate strategic.
n acest context competiional, managementul strategic este procesul managerial prin
care o organizaie obine o competitivitate strategic. Aceast definiie include definiiile
precedente bazate pe gndirea strategic i respectiv, pe elaborarea i implementarea
strategiilor.

2.2. Procesul de management strategic

2.2.1. Structura de baz a procesului
Managementul strategic este un proces complex, care se proiecteaz i se realizeaz
innd cont de specificul firmei sau al organizaiei non-profit. Indiferent ns de modul de
realizare, procesul de management strategic are aceeai structur de baz. n fig.2.1 se
prezint componentele fundamentale ale acestui proces (Brtianu 2002/a). Punctul iniial al
procesului l constituie viziunea pe care fondatorii o au despre organizaia pe care vor s o
construiasc, pentru a satisface prin valoarea creat cerinele consumatorilor.
Viziunea este o proiecie virtual n viitor, dar care trebuie s aib suficiente anse de
succes, deci trebuie s fie realist. Odat creat, organizaia i asum o anumit misiune n
raport cu viziunea fondatorilor i cu cerinele consumatorilor, respectiv cu cerinele sociale n
cazul instituiilor publice. Misiunea poate fi considerat un fel de lege de sistem sau o lege
existenial care s dea sens tuturor activitilor care urmeaz s fie realizate de organizaia
respectiv.
Viziunea i misiunea se consider, n general, pentru ntreaga existen a unei
organizaii. Materializarea lor pentru durate de timp de 4-5 ani de zile se face prin definirea
unor obiective strategice. Realizarea acestor obiective genereaz forele motrice ale

Analiza
Mediului
Extern

Viziune
Misiune

Obiective
strategice

Analiza
SWOT

Elaborarea
strategiilor

Implementarea
strategiilor

Analiza
Mediului
Intern

Fig. 2.1 Procesul de management strategic

Evaluarea
strategiilor

Adaptarea
strategiilor

organizaiei i constituie motivaia pentru elaborarea, implementarea i evaluarea strategiilor.

nainte ns de a se trece la elaborarea strategiilor este necesar o cunoatere ct mai realist a
mediului de afaceri existent la un moment dat, precum i a dinamicii lui n domeniile de
interes pentru organizaie.
Analiza mediului extern ofer n acest sens o imagine a posibilitilor maxime de
afaceri pentru un anumit domeniu de activitate. Este evident faptul, c mediul de afaceri
romnesc nu are n acest moment anvergura mediului de afacri din rile europene occidentale
sau a celui din S.U.A. Cunoaterea potenialului lui sub diverse forme este important pentru
proiecia n viitor a dezvoltrii firmei. Un rol important n acest demers de analiz a mediului
extern revine marketingului.
Analiza mediului extern trebuie s fie completat cu o analiz a mediului intern, care
s conduc la nelegerea capacitii de dezvoltare n viitor a firmei. Aceast analiz va
cuprinde o radiografie a resurselor tangibile i intangibile, a capabilitilor i a competenelor
fundamentale ale firmei. La interfaa dintre mediul intern i cel extern al firmei se va face o
analiz SWOT. Ea permite punerea n balan a punctelor forte i slabe ale firmei cu
oportunitile i ameninrile venite dinspre mediul extern.
ntr-o concepie integratoare, la interfaa funcional dintre mediul intern i mediul
extern al firmei se situeaz i marketingul modern, ca echilibru dinamic. Marketingul reflect
n esena sa un echilibru dinamic, un echilibru vital pentru realizarea misiunii organizaiei.
Este vorba despre echilibrul dinamic dintre cerere i ofert. Dac organizaia nu reuete s
satisfac cerinele consumatorilor prin produsele sale materiale sau imateriale, atunci se
produce un dezechilibru funcional care poate pune n pericol chiar i existena ei. n viziunea
lui Kotler exist cinci tipuri de viziuni diferite, prin care o firm conceptualizeaz realizarea
echilibrului dinamic dintre cerere i ofert. Aceste tipuri au sisteme refereniale de timp
diferite, dar ele pot coexista. Acestea sunt: concepia de producie, concepia de produs,
concepia de vnzare, concepia de marketing i concepia de marketing social (Kotler 2002).
Concepia de producie este cea mai veche perspectiv de marketing privind realizarea
echilibrului cerere-ofert. Ea are la baz premisa c pe o anumit pia vor fi preferate de
consumatori acele produse care se caracterizeaz prin disponibilitate i pre sczut. Pe baza
acestei concepii au fost elaborate i implementate o serie de strategii de eficien care conduc
la scderea exponenial a costurilor unitare, atunci cnd volumul de producie crete
semnificativ. Sunt strategii care i-au dovedit utilitatea n industriile cu producie de mas.
Prima demonstraie de elaborare i implementare a unei astfel de strategii a fcut-o Henry
Ford cnd a realizat prima band de asamblare pentru producerea celebrului model T de
automobil.
Prin aceast invenie managerial i tehnologic el a reuit s creasc aproape
exponenial producia de automobile i s scad n acelai timp costurile unitare. Deoarece
piaa de automobile era nesaturat la vremea respectiv, echilibrul cerere-ofert era controlat
prin mecanismele de producie. Strategia economiei de scar, se mai aplic i astzi de unele
firme, dar succesul ei depinde de gradul de saturaie al pieei. Dintre firmele care s-au
remarcat prin elaborarea i implementarea unor astfel de strategii se numr Texas
Instruments din S.U.A. i Nissan din Japonia. Firma Nissan i-a dezvoltat linii complet
robotizate pentrua asamblarea caroseriilor de automobile. Prin folosirea integral a
computerelor i a roboilor, productivitatea muncii a crescut foarte mult, conducnd la scderi
semnificative ale costurilor unitare.
Concepia de produs pune accentul pe caracteristicile de performan i de calitate ale
produselor. Ideea de baz o constituie performana ofertei, care ar trebui n mod intrinsec i
singular s-i determine pe clieni s devin cumprtori. n aceast concepie, echilibrul
cerere-ofert este controlat de performana ofertei. Pentru o pia nesaturat i sensibil la
inovare i calitate, aceast concepie poate da rezultate bune, dar lucrurile se schimb atunci

cnd piaa devine saturat iar concurena se intensific. Greeala care se face n acest caz o
constituie ignorarea cerinelor consumatorilor, mergndu-se pe ideea c proiectanii de
produse cunosc cel mai bine ce i cum trebuie s se produc. Uneori, produsele realizate
implic un grad ridicat de inteligen i tehnologie, ceea ce face mai dificil folosirea lor.
Punnd accentul pe tehnologie i mai puin pe interfaa prietenoas de utilizare a acestor
produse poate conduce la reducerea interesului clienilor i, respectiv, la un dezechilibru al
raportului dintre cerere i ofert.
Concepia de produs poate s duc la fenomenul de miopie de marketing (Kotler 2002,
p. 24). De exemplu, administraia cilor ferate de la noi a crezut c pasagerii au nevoie de
trenuri i nu de mijloace de transport. S-a neglijat astfel din start existena celorlalte mijloace
de transport, respectiv, existena automobileleor, autobuzelor sau a avioanelor. Proiectanii i
fabricanii de rigle de calcul au crezut c inginerii au nevoie de rigle de calcul i nu de
instrumente de calcul ct mai performante, fapt ce a dus la ignorarea calculatoarelor de
buzunar. Exemplele pot continua, dar ideea de baz este c de multe ori se confund nevoile
i cerinele primare cu funcionalitatea produselor.
Concepia de vnzare are la baz ipoteza c dinamica echilibrului cerere-ofert poate
fi stimulat prin focalizarea firmei pe procesul de vnzare i de promovare a produselor. Se
recunoate faptul c clienii manifest o anumit inerie sau rezisten n procesul de
cumprare a produselor, fapt ce ar trebui s conduc la o atitudine mai agresiv din partea
ofertanilor. Aceast atitudine se poate manifesta printr-o multitudine de aspecte, care s aib
ca rezultat final convingerea clienilor de a cumpra.
Concepia de vnzare se promoveaz cu agresivitate atunci cnd firmele au o
capacitate excedentar de producie sau cnd sunt n joc produse pentru care nevoile primare
sunt foarte reduse, cum ar fi poliele de asigurare sau enciclopediile. Am putea extinde
domeniul de aplicabilitate al acestei metode i la organizaiile non-profit, care urmresc
strngerea de fonduri pentru a-i putea realiza obiectivele propuse. Din punct de vedere
strategic, concepia de vnzare are la baz aceeai politic de a controla o pia a
productorilor i, respectiv, a produselor fr a da prea mare importan cerinelor reale ale
cumprtorilor. De aici eforturile care se fac cu promovarea produselor folosind reclame n
ziare, reviste, panouri uriae expuse pe autostrzi i n marile orae, precum i n spoturile
publicitare la televizor. Totodat, s-au creat noi modaliti de vnzare prin folosirea teleshopingului i a internetului. Sumele cheltuite pentru publicitate pentru promovarea noilor
produse pot fi uneori uriae. Paradigma marketingului rmne n esen aceeai, de se vinde
ceea ce se produce prin convingerea clienilor de a cumpra produse i servicii i nu invers.
Concepia de marketing se difereniaz de concepiile precedente prin faptul c
schimb sensul dinamicii echilibrului dintre cerere i ofert, punnd accentul pe cerere. De
fapt ntreaga paradigm a marketingului se schimb, deoarece se trece de la o pia a
productorilor i vnztorilor la o pia a cumprtorilor i utilizatorilor.
Aa cum sublinia i profesorul Levitt de la Harvard University Vnzarea se
concentreaz pe nevoile vnztorului, iar marketingul pe cele ale cumprtorului.
Preocuparea vnzrii este nevoia vnztorului de a-i transforma produsul n bani; cea a
marketingului este ideea de a satisface nevoile cumprtorului cu ajutorul produsului i al
ntregului lan de activiti asociate crerii, furnizrii i consumului acestuia(Kotler 2002,
p.26).
Concepia de marketing are la baz patru elemente fundamentale: piaa-int, nevoile
clientului, marketing integrat i obinerea de profituri prin satisfacerea cerinelor clientului.
Piaa nu este privit ca un concept teoretic i nici ca un front de lupt infinit. Piaa constituie o
int practic i esenial pentru orice firm i de aceea segmentul de pia pe care urmeaz s
evolueze firma se va alege cu mult atenie, iar programele de marketing se vor pregti n
concordan cu caracteristicile acesteia. Nevoile clientului sunt importante, dar cunoaterea

lor constituie deseori o problem dificil pentru firm. Nevoile pot fi actuale sau poteniale,
iar cele actuale pot fi exprimate sau tacite. De multe ori nici clienii nu tiu s-i exprime clar
i coerent nevoile. Cunoaterea tuturor acestor nevoi se poate face printr-o serie de cercetri
de marketing (Gherasim i Gherasim 2003).
n funcie de cum se ncearc s se rspund nevoilor clienilor se pot distinge mai
multe tipuri de marketing. Atunci cnd firma rspunde direct unor cerine exprimate se
folosete un marketing reactiv. Este deci o reacie a firmei la nevoile cunoscute ale clienilor.
Atunci cnd nevoile clienilor nu se cunosc nc, dar se pot intui, firma practic un marketing
anticipativ. Eficiena lui depinde de capacitatea de analiz i proiecie n viitor a nevoilor
clienilor. Unele firme au demonstrat c pot depi aceste bariere, inducnd sau genernd noi
nevoi n clienii poteniali. n acest caz, firma practic un marketing creativ. De exemplu,
firma Sony a creat walkman-ul, videocasetofonul, CD-ul i multe alte produse prin care au
demonstrat potenialul marketingului creativ i puterea acestuia de a influena sau dirija piaa.
Marketingul poate fi eficient dac se realizeaz la nivelul ntregii firme, respectiv dac
toate compartimentele i proiecteaz obiectivele n perspectiva cerinelor clienilor i dac
coopereaz la realizarea lor cu departamentul de marketing. Unii specialiti denumesc aceast
sinergie marketing integrat. Totodat, pentru a stimula munca la nivelul ntregii firme se
impune o integrare i a celor laturi funcionale ale marketingului care sunt denumite n
literatura de specialitate: marketingul intern i marketingul extern.
Marketingul intern const n angajarea, pregtirea i motivarea unui personal
competent i dispus s ofere servicii de calitate clienilor. Marketingul extern reprezint
activitatea de marketing orientat ctre oamenii din exteriorul companiei, n sensul satisfacerii
cerinelor lor. Metaforic, se spune uneori c firmele care cunosc i aplic foarte bine arta
marketingului inverseaz organigrama firmei, punnd n vrful piramidei clienii. Prin
satisfacerea cerinelor clienilor mai bine dect o fac celelalte firme concurente se asigur i
profitabilitatea marketingului.
Concepia de marketing social este de dat mai recent i reflect necesitatea de a lua
n consideraie nu numai nevoile indivizilor ci i de a aciona n sensul realizrii binelui
social. Concepia de marketing social i ndeamn pe marketeri s in cont de considerentele
sociale i etice n practicile lor de marketing. Ei trebuie s armonizeze trei tipuri de interese
care sunt de cele mai multe ori conflictuale: interesele firmei de obinere a unui anumit profit,
interesele clienilor de a obine ct mai mult valoare prin ceea ce cumpr i interesele
societii, n ansamblul ei.
Pentru a nelege aceast viziune s ne gndim la evoluia caracteristicilor acelor
produse care contribuie prin folosirea lor la poluarea mediului ambiant. De exemplu,
automobilul a atins n evoluia sa stadiile de satisfacere a intereselor de firm i cele ale
clienilor. Dar poluarea atmosferei prin gazele arse eapate, mai ales n marile centre urbane, a
condus la noi inovaii pentru a satisface i cerinele sociale de reducere a polurii.
Un alt exemplu, dei mai puin evident la prima vedere l reprezint telefonul mobil.
Pentru cine cltorete n fiecare zi cu mijloacele de transport n comun, mai ales la orele de
vrf, este un adevrat stres s auzi sunnd n permanen mobilele cltorilor. Efectul integrat
al apelurilor telefonice, care nseamn cantiti de decibeli ce depec cu mult nivelul
admisibil de zgomot conduc la o stare de oboseal fizic i psihic mai ceva dect
nghesuiala din autobuz sau din tramvai. Tocmai de aceea firmele productoare au trebuit s
gseasc noi soluii de realizare a apelurilor telefonice. Pentru a se reduce stresul social al
folosirii telefoanelor mobile, n Japonia se interzic convorbirile telefonice n mijloacele de
transport n comun, cu excepia mesajelor scrise care nu polueaz sonor.
Pe baza tuturor acestor analize de management i marketing urmeaz a se elabora
strategiile de dezvoltare ale firmei, n vederea realizrii n timp a obiectivelor strategice.
Succesul strategiilor depinde ns de modalitile practice de implementare i de evaluare a

lor. Strategiile se construiesc flexibile, capabile de adaptare la noile cerine ale mediului
extern, beneficiind totodat de noile resurse i capabiliti ale firmei. Structura de baz a
procesului de management strategic se deosebete fundamental de cea a planificrii socialiste,
care avea la baz o gndire determinist, liniar i rigid. Fostele planuri cincinale din epoca
socialismului nu se pot compara sub aspect conceptual, structural i funcional cu planurile
strategice, aa cum mai ncearc unii autori s sugereze. Procesul de management strategic,
aa cum a fost el prezentat sintetic mai sus, va fi analizat n cele ce urmeaz pe componentele
i dimensiunile lui caracteristice.

2.2.2. Domenii de aplicabilitate

Managementul strategic s-a dezvoltat n mediile puternic conflictuale sau
competiionale n care supravieuirea i succesul unei organizaii depinde de realizarea unui
echilibru dinamic ntre forele interne i cele externe organizaiei i respectiv, de obinerea
unei competitiviti strategice n raport cu celelalte organizaii concurente. De exemplu, unul
dintre domeniile cele mai dinamice, cu un nivel foarte ridicat al competiiei, este domeniul
tehnologiilor informatice. Realizarea unei competitiviti strategice i meninerea ei ct mai
mult timp constituie nu numai o performan, dar i o condiie implicit a succesului.
n acest domeniu dominat n mod autoritar de firma IBM, geniul lui Bill Gates a fcut
ca firma Microsoft s se dezvolte exploziv i s se impun tot mai mult. n 1992 se afla pe
locul 14 n topul celor mai bogate firme din SUA, depind cu mult firme consacrate.
Practicnd un mangement strategic agresiv, Microsoft urc pe locul 5 n anul 1996 i
respectiv, pe locul 3 n anul 1997, dup coloii Coca-Cola i General Electric.
Managementul strategic nu este un management implementat exclusiv n organizaiile
generatoare de profit. El se poate aplica cu succes i organizaiilor non-profit, precum i
sistemelor de administraie public, n sensul crerii unui climat de performan i calitate n
domeniul serviciilor oferite (Brtianu 1999/a i b; Stacey 1996). Organizaiile non-profit se
deosebesc de firme prin faptul c nfiinarea i funcionarea lor nu au la baz generarea de
profit. Organizaiile non-profit au de realizat obiective fundamentale prin care se satisfac o
serie de cerine pentru anumite grupuri de beneficiari sau pentru segmente largi ale populaiei.
De exemplu, o fundaie pentru copiii supradotai se adreseaz unei categorii foarte specifice
de beneficiari, n timp ce primria unui ora este destinat s satisfac cerinele de
administraie public pentru ntreaga populaie din oraul respectiv. Dar att n primul ct i n
al doilea caz, realizarea misiunii organizaiilor se face fr scop patrimonial. Asociaiile,
fundaiile i instituiile publice ca organizaii non-profit au nevoie de managementul strategic
pentru asigurarea unei adaptri a lor ct mai adecvate la condiiile impuse de mediul extern i
respectiv, pentru oferirea unor servicii de calitate care s satisfac cerinele tot mai exigente
ale benefociarilor.
Managementul strategic permite proiecia n viitor a dezvoltrii instituionale n
concordan cu viziunea i misiunea organizaiei i prin aceasta el constituie mecanismul de
implementare a strategiilor. Specificul organizaiilor non-profit se manifest n aceast
perspectiv prin urmtoarele caracteristici mai importante:
-Reducerea mediului extern competiional, n funcie de specificul activitii
organizaiei respective, pn la dispariia lui;
- Restructurarea mediului extern n funcie de alte criterii dect cele ale competiiei;
- Redimensionarea semantic a conceptelor de furnizor, client i pia;
- Folosirea predominant a modelelor de gndire statice, liniare i deterministe;
- Existena unor elemente legislative care reduc autonomia decizional a organizaiei
respective.

Pentru a exemplifica modul de aplicabilitate al managementului strategic ntr-un

domeniu prin excelen non-profit, vom considera cazul universitilor. n mod tradiional,
universitatea a fost un tezaur de cunotine i o coal superioar de formare a elitelor
intelectuale. n ultimii ani, nvmntul a fost supus proceselor de masificare i globalizare,
procese care au impus o serie de mutaii structurale i funcionale universitii. Creterea
aproape exploziv a numrului de studeni a condus totodat la apariia unor instituii de
nvmnt superior care i-au definit misiunea lor ca rspuns la noile solicitri i tendine ale
societii i nu ca un reflex la tradiia universitar.
Noul context competitiv n care se afl universitile determin o redimensionare
funcional a lor, astfel ca la interfaa dintre o universitate i mediul social, economic i politic
n care se afl s existe un echilibru dinamic. Acest echilibru dinamic constituie, de altfel,
unul dintre obiectivele strategice ale procesului de reform din nvmntul nostru superior
(Brtianu 2000/f; Marga 1999; Marga 2000/a i b). Redimensionarea funcional a
universitilor conduce la ideea c ele devin ofertante de servicii pentru societate i, ca atare,
ele se gsesc ntr-o competiie cu ali furnizori de servicii educaionale i de cunotine pentru
obinerea resurselor financiare i umane necesare unei funcionri optime. Universitatea
trebuie s-i dezvolte un comportament antreprenorial i un management strategic capabil s
i confere o competitivitate strategic. Universitile Warwick din Marea Britanie i Twente
din Olanda constituie exemple semnificative de universiti antreprenoriale, cu rezultate
incontestabile obinute prin implementarea managementului strategic (Clark 2000).

2.3. Politici i strategii

2.3.1. Politici manageriale
n limba englez se face o distincie clar ntre politics and policies. Primul termen se
refer la activitatea specific partidelor politice i respectiv, a politicienilor. Cel de-al doilea
termen se refer la politicile instituionale ale organizaiilor private sau non-profit. n limba
romn operm cu un singur concept politici care nglobeaz ambele semnificaii. Noi ne vom
referi n aceast lucrare numai la politici manageriale.
n literatura de specialitate exist puncte de vedere diferite privind definirea
conceptelor de politic i strategie. Unii specialiti vorbesc numai despre politic i politici,
iar alii numai despre strategie i strategii. Pentru unii specialiti politicile au o sfer
semantic mai cuprinztoare, astfel c strategiile rezult ca aplicaii ale politicilor. Pentru ali
specialiti problema se rezolv invers. n sfrit, exist specialiti care nu fac nici o
difereniere semantic ntre politici i strategii, folosind cele dou concepte n mod
interschimbabil.
Noi nu ne propunem s analizm i s decidem cine are dreptate. Vom considera ns
c pentru managementul strategic are mai mult sens s folosim difereniat cele dou concepte
i s acceptm pentru conceptul de politic o sfer semantic mai mare, care nglobeaz
semantica conceptului de strategie.
Politica managerial care se realizeaz n cadrul unei organizaii reprezint o opiune
generic, mai greu de explicitat i argumentat de ctre decidenii managementului superior.
Ea reflect cmpul motivaional al deciziilor majore, n concordan cu un sistem valoric care
conine mai multe elemente de ordin filosofic dect indicatori de performan. Politica
managerial reflect acel inefabil pe care managerii l obin prin educaie, cultur i talent. Ea
este ancorat n trecut i direcioneaz procesul decizional mai mult prin conservarea unor
valori ale organizaiei dect prin generarea de noi valori. Politica managerial nu i propune

s realizeze vreun obiectiv strategic, ntr-o perioad dat de timp i nici nu integreaz
resursele firmei cu capabilitile ei n vederea realizrii avantajului competitiv.
Politica unei organizaii i n special politica de calitate este legat n mod intrinsec de
cultura instituional a organizaiei, n timp ce strategia este legat de managementul
strategic. Aceast nuanare este foarte important pentru acele organizaii care se
caracterizeaz prin culturi instituionale puternice. Dac pentru o ntreprindere mic, cu 10-15
angajai, abia nfiinat, cultura instituional este practic inexistent, pentru o organizaie cu
peste 1000 de angajai i cu o istorie de peste 100 de ani, cultura instituional este foarte
puternic. n acest caz, politica organizaiei devine mai important dect strategia ei, n sensul
c poate asigura succesul sau frnarea managementului strategic.
Politica unei organizaii joac un rol foarte important n promovarea modelelor de
gndire i a generrii unor atitudini care s asigure suportul motivaional adecvat elaborrii i
mai ales implementrii unei strategii. De exemplu, dac o firm are politica de a angaja numai
tineri, care s nu depeasc 35 de ani, atunci este clar c accentul se pune pe dezvoltarea
modelelor dinamice i creatoare i pe o atitudine de asigurare a competivitii strategice
folosind creativitatea, vitalitatea i chiar agresivitatea tinerilor angajai. Dac politica unei
organizaii este satisfacerea la standarde ct mai ridicate a cerinelor clienilor, atunci
strategiile elaborate trebuie s fie capabile s analizeze i s formuleze foarte clar care sunt
aceste cerine.
Pentru organizaiile non-profit i pentru administraia public, profitul nu poate
constitui un obiectiv major. Accentul trebuie pus n schimb pe realizarea cerinelor
beneficiarilor, ceea ce nseamn construirea unor atitudini corespunztoare att pentru
managementul de vrf ct i pentru cei care vin n contact direct cu clienii. n acest sens, n
sistemele de administraie public de la noi din ar trebuie schimbat total politica fa de
populaie. Pentru ceteanul care trebuie s-i plteasc taxele ctre stat este important ca
primria sau secia financiar s-i creeze condiii civilizate pentru a nu-i consuma timpul,
inutil. Celebrele cozi de la casieriile noastre sunt nu numai cronofage, dar i generatoare de un
stres inutil i inuman. Este absurd s stai la coad ore n ir pentru a-i plti o tax ctre stat,
dar aceasta este nc situaia la noi. Este un primitivism care s-a cultivat decenii la rnd pentru
dezumanizarea ceteanului, dar acum, administraiile publice trebuie s-i schimbe n mod
radical politica i s gseasc soluii novatoare prin care serviciile se fac n favoarea
cetenilor i nu a birocraiilor sau a birocrailor.
Elaborarea unor noi politici constituie nu numai un deziderat, dar i o necesitate pentru
organizaiile care reprezint administraia public (Hogwood i Gunn 2000). Acest proces de
nnoire trebuie s se manifeste n acelai timp la schimbarea managementului birocratic bazat
pe modele de gndire statice, liniare i deterministe cu managementul strategic bazat pe
modele de gndire dinamice, neliniare, aleatoare i creatoare.

2.3.2. Strategii manageriale

Strategiile sunt procese decizionale complexe i secveniale, care i propun realizarea
obiectivelor strategice. Strategiile sunt deci procese decizionale orientate spre viitor, dar care
au o puternic ancorare n prezent. Aceste procese decizionale au la baz gndirea strategic
i ele exprim opiunile majore ale organizaiei de dezvoltare i de realizare a competitivitii
strategice. Deciziile se pot concretiza sub forma unor planuri comprehensive care
documenteaz cum se vor obine obiectivele strategice i respectiv, cum i va ndeplini
organizaia misiunea asumat. Aceste planuri se elaboreaz pentru o perioda de timp de 4-5
ani i se numesc planuri strategice (Hunger i Wheeler 1997; Allaire i Frirotu 2000).

ntr-o lume ideal, traiectoriile de evoluie ale organizaiei ntre starea prezent i
starea viitoare unde se afl obiectivele strategice ar fi echivalente, iar costurile evoluiei pe
aceste traiectorii ar fi aceleai. Mrimea lor ar fi dat numai de diferena de potenial sau de
poziie ntre starea prezent i cea viitoare. ntr-o astfel de situaie, varietatea traiectoriilor ar
fi nenecesar, iar alegerea uneia dintre ele nu ar constitui nici o problem. Poate c, ntr-o
astfel de lume ideal nici nu am folosi termenul de strategie pentru o alegere att de simpl,
fr consecine majore asupra organizaiei.
Dar noi trim ntr-o lume real, caracterizat de procese ireversibile, n care
traiectoriile de evoluie ale organizaiei pentru a realiza obiectivele strategice nu sunt
echivalente. Fiecare traiectorie nseamn o serie de decizii i activiti care consum diferite
resurse i deci produc costuri diferite. De aceea apare normal problema evalurii acestor
traiectorii i a alegerii traiectoriei celei mai avantajoase, care maximizeaz competitivitatea
strategic, n condiiile minimizrii consumului de resurse. Dac evaluarea ar avea la baz o
serie de date cunoscute, nu ar fi nici o problem de analizat i de evideniat rezultatele cele
mai convenabile. Dar pentru a evalua posibilele traiectorii care conduc la realizarea
obiectivelor strategice trebuie s lum n calcul incertitudini i un mediu extern aflat ntr-o
continu schimbare. De asemenea, exist o presiune formidabil din partea competiiei pe
care nu o putem ignora, dar nici msura. n aceste condiii dificile, de incertitudini i
ameninri, de oportuniti i eecuri, luarea deciziilor majore cu scopul declarat de a realiza
obiectivele strategice, constituie o problem i nu oricine are capacitatea necesar de a obine
cele mai bune soluii. De aceea, este nevoie de o gndire strategic i de o pregtire
managerial adecvat pentru a construi posibile strategii (Bourgeois 1996).
n esen, o strategie are o component pro-activ i o component reactiv (fig.2.2).
Componenta pro-activ reprezint formularea iniial a strategiei, cu toate elementele de
integrare a resurselor i capabilitilor firmei necesare pentru realizarea unui obiectiv
strategic. Schimbrile din mediul extern pot evolua astfel nct unele provizii iniiale ale
strategiei s devin neoperante. ntr-o gndire determinist, acest lucru nu ar afecta cu nimic
implementarea integral a strategiei iniiale. ntr-o gndire probabilist, neliniar i creatoare
aceste provizii pot fi eliminate i eventual nlocuite cu altele noi, care s rspund unor cerine
dinamice ale mediului extern. Adaptarea strategiei iniiale la dinamica mediului extern se face
prin dezvoltarea unei componente reactive. Atunci cnd reacia comportamentului
organizaional este rapid, noua inserie se mai numete i strategie emergent.
Pentru orice organizaie, dezvoltarea strategiilor constituie o necesitate. Problema nu
se pune deci dac construim sau nu strategii, ci cum alegem dintre strategiile posibile pe cele
care pot realiza o competitivitate strategic. Diferena dintre strategii este mare, ea putnd
varia ntre succes i faliment. De aceea, pentru elaborarea unor strategii adecvate,
managementul de vrf trebuie s cunoasc foarte bine starea intern a organizaiei, starea ei
extern i mai ales, dinamica forelor externe, astfel ca s se realizeze un echilibru dinamic
stabil ntre forele interne i cele externe, cu costuri minime din parte organizaiei.
Realizarea obiectivelor strategice i deci, ndeplinirea misiunii organizaiei implic trei
faze distincte ale oricrei strategii. Prima faz se refer la construirea sau elaborarea strategiei.
Pentru aceast faz este important s generm ct mai multe strategii, pentru a crete ansele
de succes n alegerea celei mai bune strategii. S fie clar un lucru: pentru realizarea aceluiai
obiectiv strategic se pot construi mai multe strategii, care nu sunt echivalente. De aceea,
pentru aceast faz este foarte important gndirea creatoare, pentru a genera ct mai multe
opiuni, care urmeaz s s fie supuse apoi la analiz i evaluare.
Cea de-a doua faz se refer la implementarea strategiei. De multe ori se consum
energii uriae cu elaborarea strategiilor neglijndu-se implementarea lor. Dar succesul unei
strategii depinde n mod direct de capacitatea de implementare a ei de ctre organizaie.
Ajuni aici, subliniem faptul c n faza de implementare se ntlnesc o serie de rezistene sau

de piedici reale. Ele in deopotriv de factori financiari, organizaionali i mai ales, de

mentalitatea celor care urmeaz s suporte schimbrile produse de strategia implementat.
ntr-o organizaie cu o cultur instituional foarte puternic, bazat pe modele de gndire
statice, liniare i deterministe, acceptarea schimbrii, indiferent de geneza ei, este o problem
extrem de dificil. Exist o reacie aproape natural de respingere a oricrei strategii care
produce schimbri pentru organizaie. n schimb, ntr-o organizaie n care cultura
instituional este proactiv i nu reactiv, n care modelele de gndire sunt dinamice,
aleatoare i creatoare, implementarea noilor strategii se face cu mai puin rezisten i mai
mult eficien.
Cea de-a treia faz se refer la evaluarea strategiei. Este faza n care se verific nu
numai gradul de ndeplinire a obiectivului strategic propus, dar se evalueaz i costurile cu
care au fost obinute rezultatele respective. Evaluarea este ntr-un fel un moment al
adevrului n care recunoatem nu numai c strategia pe care am decis-o a fost un succces, dar
i preul pltit de ctre organizaie pentru acest succes. Nu excludem nici varianta de insucces
i de consecinele insuccesului pentru organizaie.
n concluzie, o strategie de succes implic o gndire creatoare performant pentru
elaborarea ei, o organizaie care s accepte schimbarea i s contribuie la o implementare
eficient a strategiei i, respectiv, o evaluare corect care s pun n balan costurile i
ctigurile. Aceast concluzie este valabil pentru orice tip de organizaie, fie ea din sectorul
privat sau din sectorul non-profit.
2.3.3. Elemente specifice pentru administraia public
La prima vedere, politicile i strategiile sunt elaborate i implementate numai n cazul
organizaiilor din sectorul privat. La o analiz mai atent se constat c i organizaiile nonprofit, respectiv cele din administraia public au nevoie de politici i strategii (Androniceanu
1999; Brtianu 2002/b; Matei 1999).
Teoretic, orice organizaie evolueaz ntre prezent i viitor pe diferite ci posibile i
este important de analizat i decis care este calea cea mai avantajoas. Cu alte cuvinte, exist
strategii de aciune care nu pot fi ignorate, dect cu costuri mari pentru organizaie. Specificul
administraiei publice const n rigiditatea ei structural i funcional i respectiv, ntr-o
cultur instituional static i conservatoare. Modelele de gndire folosite n administraia
public sunt de cele mai multe ori modele statice, liniare i dinamice. Aceste modele
constituie obstacole majore nu numai n elaborarea unei strategii, dar i n implemetarea ei,
mai ales dac strategia respectiv implic i unele modificri structurale i manageriale n
organizaia respectiv. S fim realiti. Nici un director sau un ef de serviciu nu va renuna la
poziia lui, dac aceast schimbare este cumva rezultatul implementrii strategiei, iar tendina
lui este de a rezista schimbrii, fapt ce devine o piedic serioas n implementarea ei.
Dac admitem c administraia public este un echilibru continuu ntre putere i
rspundere, atunci trebuie s subliniem faptul c prin istoria ultimelor decenii, administraia
public de la noi a nclinat ntotdeauna balana n favoarea puterii i a privit cu prea mult
uurin n direcia rspunderii. Fuga de rspundere a devenit aproape o art n administraia
public romneasc, iar transferul de rspundere spre acarul Pun a generat o adevrat
tiin. n aceste condiii, dezvoltarea i implementarea managementului strategic n
administraia public de la noi este o necesitate, dar transformarea ei n realitate constituie
nc o problem serioas. Avem nevoie de mult inteligen i creativitate pentru elaborarea
acelor politici i strategii care s contribuie la o schimbare ntr-devr strategic a
administraiei publice.

Elemente
nerealizate

Firma

Component pro-activ
Obiectiv
strategic

Component reactiv

Elemente
emergente

Fig. 2.2 Structura unei strategii

2.4. Sumar
Managementul unei companii sau al unei organizaii non-profit, care este capabil s
funcioneze pe baza unei gndiri strategice este un management strategic. n sens tradiional i
militar, strategia se definete ca fiind arta folosirii forelor politice, economice, psihologice i
militare ale unei naiuni sau grup de naiuni, pentru a construi suportul maxim de adaptare a
politicilor de pace sau de rzboi. Strategiile sunt considerate mijloace n obinerea scopurilor,
iar aceste scopuri sunt obiectivele organizaiei. Strategiile sunt cile de urmat i deciziile care
se iau pentru ca organizaia s ating anumite puncte sau niveluri de succes. Managementul
strategic se poate defini ca un proces managerial prin care se formuleaz i se implementeaz
strategii. n acest sens o organizaie: i determin scopul, obiectivele fundamentale i nivelul
de realizare a lor; decide asupra aciunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea acestor
obiective ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un mediu extern schimbtor; decide asupra
implementrii acestor aciuni i asigur condiii necesare pentru a modifica aceste aciuni dac
este necesar; evalueaz progresul realizat i succesul obinut.
Dimensiunea strategic a managementului este asigurat de existena unei gndiri
strategice i a unei culturi organizaionale favorabile schimbrii i performanei ntr-un mediu
extern concurenial. Avantajul competitiv realizat de o organizaie n raport cu alte organizaii
cu care se afl n competiie, proiectat n timp, confer organizaiei n cauz o competitivitate
strategic. n context competiional, managementul strategic este procesul managerial prin
care o organizaie obine o competitivitate strategic i venituri deasupra mediei.
Managementul strategic se poate implementa n orice organizaie indiferent dac aceasta are
sau nu are ca obiectiv producerea de profit. Politica unei organizaii reprezint o opiune
generic, care reflect cmpul motivaional al deciziilor majore, n concordan cu un sistem
valoric care conine mai mult elemente de natur filozofic dect indicatori de performan.
Politica unei organizaii este legat n mod intrinsec de cultura instituional a organizaiei
respective. Acest aspect este foarte important pentru acele organizaii care i-au dezvoltat n
timp culturi instituionale puternice.
Strategiile sunt rezultatul deciziilor strategice, respectiv al deciziilor luate de
managementul de vrf n scopul obiectivelor strategice. Deciziile se pot concretiza sub forma
unor planuri comprehensive care documenteaz cum se vor obine obiectivele strategice i
respectiv, cum i va ndeplini organizaia misiunea asumat. n condiiile reale n care se afl
o organizaie, respectiv condiii de incertitudine i ameninri din partea mediului extern i al
competiiei, de oportuniti i de eecuri, luarea deciziilor majore cu scopul declarat de a
realiza obiectivele strategice, constituie o problem i nu oricine are capacitatea necesar de a
obine cele mai bune soluii. De aceea este nevoie de o gndire strategic i de o pregtire
managerial adecvat pentru a construi posibilele strategii. Realizarea obiectivelor strategice
i deci, ndeplinirea misiunii organizaiei implic trei faze destinate oricrei strategii:
elaborarea, implementarea i evaluarea. Specificul administraiei publice const n rigiditatea
ei structural i funcional i respectiv, ntr-o cultur instituional static i conservatoare.

3
VIZIUNEA I MISIUNEA
Obiective

Prezentul capitol i propune:

S explice ce se nelege prin viziunea unei organizaii
S explice ce se nelege prin misiunea unei organizaii
S explice ce sunt obiectivele strategice
S explice ce sunt metricile de evaluare
S prezinte o serie de exemple privind viziunea, misiunea
i obiectivele strategice ale unei organizaii

3.1. Viziunea organizaiei

3.1.1. Definirea viziunii
Conceptul de viziune pentru o organizaie se definete n zona de inefabil a
managementului strategic, dar el opereaz prin oameni n zona pragmatic a lui. Viziunea unei
organizaii reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care configureaz o posibil i
dezirabil dezvoltare a organizaiei respective (Cowley i Domb 1997; Ohmae 1983).
Viziunea presupune o gndire dinamic i capabil s evalueze pe termen lung ansele
reale de dezvoltare ale organizaiei. Nu oricine are aceast capacitate de a vedea n timp i de a
consemna n viitorul virtual al organizaiei imaginea acesteia. De aceea, nu orice dorin
personal sau speran mprtit poate contribui la crearea unei viziuni.
Starbucks este o companie de cafea, nfiinat n oraul Seattle din statul Washington, din
S.U.A. Compania are ca activiti prjirea i vinderea de cafea boabe, precum i prepararea
cafelei i servirea ei n cadrul unor restaurante sau baruri mici, dar cu o atmosfer atrgtoare i
relaxant. Starbucks este una dintre cele mai dinamice companii americane, avnd n 1996 peste
1000 de restaurante de cafea, numai n S.U.A.
n 1971, trei antreprenori din Seattle Jerry Baldwin, Zev Siegel i Gordon Bowker au
nfiinat compania Starbucks, avnd ca singur activitate prjirea i vinderea cafelei boabe. n
1982 este angajat Howard Schultz, n vrst de 29 de ani. Un an mai trziu, Schultz se afla n
Italia ntr-o deplasare de afaceri i a rmas uimit de numrul mare al barurilor unde italienii

puteau servi cafea, de dimineaa pn seara trziu. A neles c este vorba de o anumit cultur a
savurrii cafelei, ntr-o atmosfer relaxant i romantic. i atunci a avut viziunea de a dezvolta
n America o nou cultur a butului cafelei i a savurrii aromei ei, ntr-o atmosfer atrgtoare
i relaxant, cu prietenii sau rsfoind ziarele. ntors n Seattle, a propus proprietarilor Starbucks
s se dezvolte i n sectorul micilor restaurante sau baruri, unde s se serveasc cafea, n stil
italian. Proprietarii companiei nu a au neles nici vizinea lui Schultz i nici potenialul unui astfel
de business. Schultz s-a retras de la Starbucks i i-a deschis propria firm, denumit Il Giornale,
n 1985. Succesul a fost imediat, iar Schultz a putut s deschid noi restaurante, aa cum vzuse
el n Italia. n 1987, el cumpr cu 4 milioane de dolari licena i numele companiei Starbucks i
ncepe s se dezvolte ntr-un ritm uluitor. Viziunea lui a fost un adevrat generator de energie i
curaj, de ncredere i idei novatoare.
Am considerat acest exemplu pentru a sublinia dou aspecte ale atitudii manageriale fa
de viziune: atitudinea de nencredere i deci, de neacceptare a ei i respectiv, atitudinea de
acceptare i promovare a ei. Totodat, exemplul considerat este convingtor i sub aspectul
transformrii procesuale a unei viziuni ntr-un succes al organizaiei. Fr viziunea avut de
Schultz n Italia, compania Starbucks ar fi rmas n graniele conceptuale ale celor trei fondatori.
Faptul c ei s-au retras din afacere demonstreaz clar incapacitatea lor de a nelege i respectiv,
de a da credit i vigoare viziunii propuse de Schultz. Pe de alt parte, succesul obinut n timp de
Schultz demonstreaz faptul c viziunea formulat de el a fost construit n mod realist i
proiectat s produc rezultatele financiare scontate nu imediat, ci dup un timp semnificativ
pentru efortul de investiie i de dezvoltare a firmei.
O viziune bun, deci o viziune care s aib succes trebuie s se caracterizeze prin
urmtoarele elemente (Brtianu 2002/a):
- Starea ideal care se proiecteaz n viitor trebuie s fie nrdcinat n prezentul
organizaiei.
- Creatorii acestei viziuni trebuie s contientizeze dificultile care vor fi ntmpinate i
provocrile la care este supus organizaia.
- Viziunea creat trebuie s genereze o atitudine de ncredere n viitor i n posibilitile
organizaiei de a se dezvolta n sensul transformrii viziunii propuse n fapte.
- Viziunea trebuie s fie rezultatul sinergetic al muncii ntregii echipe manageriale. n
cazul firmelor mici, viziunea este atributul gndirii membrilor fondatori.
- O viziune bun ofer posibilitatea tuturor membrilor organizaiei s i identifice
interesele i deci s-i construiasc motivaia necesar pentru transpunerea ei n via.
- O viziune bun este aceea care poate fi mprtit de toi membrii organizaiei i nu
numai de o parte a lor. Aceasta nseamn ca ea s fie acceptat i s genereze idei i
atitudini novatoare.
Existena sau crearea unei viziuni bune este o condiie intrinsec dezvoltrii oricrei
organizaii. Fr viziune, organizaia este condamnat la stagnare, la involuie sau chiar la
faliment, dac opereaz ntr-un mediu puternic concurenial. O viziune bun se poate nate dintro dorin, dar nu se identific cu ea, deoarece viziunea este un rezultat raional al voinei de
dezvoltare i de succes.
Att n cazul firmelor ct i al fundaiilor, viziunea este rezultatul unor frmntri ale
fondatorilor. n cazul instituiilor publice, viziunea este rezultanta unor fore politice sau aparine
membrilor Guvernului care vor s pun n aplicare o serie de prevederi din programul de
guvernare aprobat de Parlament. n acest caz, se produce de cele mai multe ori o desincronizare
ideatic i chiar de interese ntre cei care au avut viziunea nfiinrii instituiei publice i cei care

i asum misiunea ei. Acest lucru devine o realitate mai ales atunci cnd se schimb membrii
Guvernului sau cnd el se restructureaz.
3.1.2. Viziunea Universitii Westminster
Pentru frumuseea formulrii, extragem din Planul strategic al Universitii Westminster
pentru perioada 1998-2003 viziunea acestei prestigioase instituii de nvmnt superior din
Marea Britanie:
n noul mileniu, Universitatea Westminster va fi recunoscut pe plan naional i
internaional pentru:
- o nalt calitate, accesibile dar provocatoare programe universitare i de cercetare,
servicii de expertiz;
- o puternic motivaie, angajare i atitudini profesionale din partea corpului profesoral
i a studenilor;
- climatul intelectual oferit ca suport pentru studeni i profesori;
- rolul educaional de lider n regenerarea Londrei;
- dezvoltarea de relaii mutuale benefice cu industria i comerul;
- experiena educaional deosebit oferit pentru mediul internaional .

3.2. Misiunea organizaiei

3.2.1. Definirea misiunii
Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi i de a crea valoare pentru societate.
Ea sintetizeaz legea existenial a organizaiei i expliciteaz viziunea ei. Misiunea determin
evoluia organizaiei n sensul transformrii viziunii n realitate. n timp ce viziunea exprim o
stare ideal posibil, misiunea exprim o evoluie programatic spre aceast stare. Viziunea se
concentreaz pe imaginea intern a organizaiei i pe aspiraiile managementului de vrf, n timp
ce misiunea se concentreaz pe imaginea extern a organizaiei i pe determinanii sau factorii
decizionali ai managementului. Pe scurt, misiunea unei organizaii comunic ce este organizaia
respectiv i ce vrea ea s fac pentru aceast societate. O bun formulare a misiunii unei
organizaii trebuie s conin trei elemente importante:
- o exprimare general a viziunii;
- o indicare a valorilor fundamentale pe care i le asum managementul de vrf al
organizaiei;
- o articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizaiei.
Aceste elemente trebuie s fie realiste i convingtoare att pentru angajaii organizaiei
ct i pentru cei care sunt sau care pot fi clienii organizaiei. O misiune exprimat n termeni
bombastici i fr acoperire nu pot dect s conduc la pierderea credibilitii i, pe termen lung,
la un declin al organizaiei care nu este capabil s se ridice la nivelul misiunii asumate. De aici
decurge i dificultatea formulrii clare i convingtoare a misiunii. Reflectnd esena existenial
a unei organizaii, misinea ei este stabil n timp, constituind un sistem referenial pentru ntreaga
activitate a organizaiei respective.

Avnd n vedere puternica dezvoltare i implicare a managementului strategic n sectorul

privat i scopul acestuia de a realiza o competitivitate strategic i durabil s-ar putea crede c
viziunea i misiunea sunt caracteristice organizaiilor private. Afirmaia este adevrat, dar nu i
exclusiv. Orice organizaie, fie ea din sectorul privat sau din sectorul non-profit se poate
identifica prin aceast proiecie n viitor, respectiv prin definirea clar i coerent a viziunii i
misiunii ei, n raport cu cerinele beneficiarilor i ale societii.
Viziunea i misiunea unui sistem de administraie public sunt ntr-un fel transcendente n
raport cu dorina i voina angajailor. S ne gndim, de exemplu, la primria unui ora. Existena
i funcionarea ei sunt rezultatul unui proces istoric, validat printr-un proces legislativ, specific
fiecrei ri. Chiar i existena funcionarului public este definit printr-un act normativ, respectiv
Legea nr. 128/2000, privind Statutul funcionarului public. Cu toate acestea, fiecare sistem de
administraie public i poate dezvolta propria viziune i misiune. De asemenea, pentru o
perioad dat de timp, i poate formula o serie de obiective strategice care s fie centrate n
special pe satisfacerea cerinelor beneficiarilor, respectiv ale populaiei. Pentru administraia
public de la noi lipsa acestor elemente pragmatice ale managementului strategic este
simptomatic. Dar trecerea de la birocraia primitiv, la profesionalismul cerut de noile vremuri
va impune implementarea managementului strategic i deci, elaborarea unei viziuni i a unei
misiuni specifice.

3.2.2. Exemple de misiuni

Pentru a putea ilustra aceste caracteristici ale misiunii unei organizaii, vom considera
cteva exemple din lumea afacerilor i a universitilor.
Misiunea Companiei Maytag este: mbuntirea calitii vieii n gospodriile
cetenilor prin proiectarea, realizarea i vnzarea celor mai bune aparate electrice de uz casnic
din lume.
Misiunea Companiei de Electricitate a Municipiului Seattle din statul Washington, S.U.A.
este: S fie compania privat municipal cea mai focalizat pe clieni, cea mai competitiv,
eficient, inovativ i responsabil pentru protecia mediului, din S.U.A..
Pentru universiti, formularea misiunii este oarecum diferit avnd n vedere faptul c ele
sunt organizaii non-profit, destinate generrii i transmiterii de cunotine. Pentru Universitatea
Reading din Marea Britanie, misiunea formulat n Planul strategic 1996-2000 este urmtoarea:
Scopul fundamental al Universitii este excelena n procesul de nvmnt i de cercetare,
ntr-un spectru foarte larg de discipline. Ea i propune s obin aceast excelen printr-un
climat intern stimulativ intelectual att pentru studeni ct i pentru profesori, climat care este
sensibil la nevoile naionale i internaionale. Universitatea recunoate necesitatea unui
management eficient al tuturor resurselor ei, indiferent de unde provin ele.
n planul strategic al celebrei The Open University din Marea Britanie, pentru perioada
1998-2006, este formulat urmtoarea misiune: Universitatea noastr este:
- deschis n raport cu oamenii oferind o admitere liber n nvmntul superior pentru
un segment larg i divers de studeni i jucnd rolul de lider n satisfacerea nevoilor de
educaie continu;
- deschis n raport cu spaiile de nvmnt oferind oportuniti de studiu adulilor la
locul lor de munc sau acas, indiferent dac ei rmn n aceeai localitate sau cltoresc n
perioada studiilor prin Europa sau alte regiuni ale lumii;

- deschis n raport cu metodele folosind i dezvoltnd metode specifice nvmntului la

distan, inclusiv noile tehnologii informatice pentru a mbunti eficiena i eficacitatea
nvrii i pentru a ajunge n casele studenilor indiferent unde locuiesc acetia;
- deschis n raport cu ideile fiind o comunitate academic vibrant, dedicat expansiunii,
progresului i mprtirii cunotinelor.
Misiunea Universitii Westminster:
Misiunea Universitii este s ofere educaie i cercetare la un nalt standard de calitate
n context naional i internaional pentru dezvoltarea intelectual, social i profesional a
individului i pentru mbogirea economic i cultural a oraului Londra i a unor comuniti
mai largi.
Analiznd cu atenie exemplele date se pot evidenia att starea ideal a organizaiei
proiectat n viitorul imediat ct i determinarea organizaiei de optimizare a resurselor pentru a
se putea obine ceea ce i-a propus. Orict de generale ni s-ar prea aceste formulri, ele reflect
o atitudine ferm i creatoare, specific gndirii strategice. Totodat, trebuie remarcat
generozitatea acestor formulri, care reuesc s focalizeze energiile creatoare ale organizaiei spre
cerinele beneficiarilor poteniali i respectiv, ale societii. Aceste formulri nu conin ideea de
mbogire cu orice pre a acionarilor sau ideea maximizrii profiturilor, aa cum au considerat
attea firme i fundaii romneti n perioada de dup decembrie 1989.

3.3. Obiective strategice

3.3.1. Definirea obiectivelor strategice
Managementul strategic este un proces orientat pe obiective majore, a cror realizare este
proiectat n timp. Obiectivele strategice preiau din viziunea i misiunea organizaiei ideile i
determinrile fundamentale i condenseaz n ele ntreaga voin i capacitate a ei de dezvoltare
i de mplinire, n contextul crerii unei competitiviti strategice.
Obiectivele sunt rezultate finale ale strategiilor dezvoltate i respectiv, ale activitilor
planificate. Ele definesc ce trebuie realizat i cnd evaluarea i cuantificarea lor devin posibile.
Prin mplinirea acestor obiective strategice se consider mplinit i misiunea organizaiei pentru
proiecia de timp considerat.
Uneori, n locul termenului de obiectiv se folosete cel de scop. n timp ce obiectivul
presupune o nchidere, prin realizarea lui, termenul de scop sugereaz o anumit deschidere
datorit difuzivitii lui semantice. De accea se prefer folosirea termenului de obiectiv. Foarte
important n evaluarea obiectivelor strategice este dezvoltarea unei metrici de evaluare
corespunztoare. O metric se poate obine direct dintr-un sistem de msurare sau folosind o baz
relaional de evaluare. Metricile de evaluare pot fi:
- Metrici de calitate: care msoar ct de bine a fost realizat o anumit activitate sau un
anumit obiectiv;
- Metrici temporale: care msoar timpul necesar pentru realizarea unei activiti sau
obinerea unui obiectiv;
- Metrici de cost: care evalueaz costurile de realizare a diferitelor activiti sau obiective
finale;

- Metrici psihologice de evaluare a resurselor umane necesare pentru realizarea

obiectivelor propuse.
Formularea obiectivelor strategice se face pe baza urmtoarelor recomandri:
- Obiectivele trebuie formulate n mod clar.
- Obiectivele trebuie s fie acceptate.
- Obiectivele trebuie s fie formulate n mod realist, pentru a putea fi realizate.
- Obiectivele trebuie s fie orientate spre aciune.
Claritatea formulrii obiectivelor strategice joac un rol foarte important
n
implementarea lor. Dac acelai obiectiv nseamn lucruri diferite pentru diferite persoane din
organizaie, atunci implementarea obiectivului respectiv va ntmpina serioase dificulti.
Realizarea obiectivelor fundamentale nu este prerogativa exclusiv a managementului de vrf. La
realizarea lor particip ntreaga organizaie sau o bun parte a angajailor ei. De aceea, obiectivele
trebuie s fie astfel formulate nct s fie acceptate de toi cei care particip la realizarea lor.
Obiectivele strategice trebuie s fie flexibile pentru a putea interveni atunci cnd
condiiile interne sau cele externe organizaiei se schimb n timp. Trebuie s existe deci o marj
de acomodare sau de acceptare a schimbrilor, fr a schimba esena obiectivelor fundamentale.
Obiectivele strategice trebuie s fie realizabile, respectiv s se poat realiza. Formularea
unor obiective prea ambiioase care nu pot s fie realizate parial sau integral creeaz tensiuni i
frustrri pentru cei din exteriorul organizaiei. Pe termen lung, producerea unor astfel de tensiuni
i frustrri conduce la o demobilizare a angajailor i la blocarea gndirii creatoare. Pentru a-i
motiva pe angajai trebuie s se demonstreze c se poate i c ei sunt chemai pentru a gsi
soluiile cele mai eficiente. Obiectivele strategice sunt destinaii pe harta succesului organizaiei
i deci ele trebuie s fie considerate ca fiind posibile, prin alegerea unor strategii corespunztoare.

3.3.2. Exemple de obiective strategice

Pentru ilustrare vom prezenta n continuare obiectivele strategice care au fost propuse n
Planul strategic al Universitii Westminster din Londra, Marea Britanie, pentru perioada 19982003. Este Planul strategic al universitii pentru intrarea ei n noul mileniu. Obiectivele
strategice sunt grupate tematic, fiecare obiectiv fiind detaliat apoi n cadrul Planului strategic. Noi
vom prezenta numai formularea lor, fr detalierea structural i funcional care exist n plan i
care d consisten i garanie c toate aceste obiective pot fi realizate.
Conducere i structur instituional
- S se continue funcionarea unei echipe manageriale puternice i s se implementeze o nou
structur managerial sub conducerea rectorului universitii.
- S se creeze i s se susin o cultur instituional i managerial responsabil, care s-i
propun obinerea celor mai bune rezultate n condiiile folosirii minime a resurselor.
- S se ntreasc spiritul de responsabilitate i rspundere, mpreun cu creterea valorificrii
oportunitilor.
Procesul de nvmnt i de cercetare
- S se realizeze evaluarea continu a procesului de nvmnt i cercetare, punndu-se
accentul pe calitate, inovare, marketing i folosirea eficace i eficient a resurselor.
- S se identifice n mod clar care sunt obiectivele programelor de studii universitare i
resursele necesare pentru realizarea lor.

- S se revad structura i coninutul programelor de studii universitare i s se evalueze

condiiile necesare pentru ca acestea s permit obinerea obiectivelor propuse. S se renune
la acele cursuri sau capitole care nu contribuie la valoarea intelectual a formrii viitorilor
specialiti sau la desfurarea eficient a procesului de nvmnt.
- S se fac marketingul serviciilor educaionale, de cercetare i de consultan cu intervenia
direct a profesorilor renumii ai Universitii i folosind mecanisme promoionale eficiente,
capitaliznd astfel asupra unei imagini puternice a numelui de Westminster.
- S se formeze aliane strategice cu alte instituii de nvmnt superior valoroase, n
vederea realizrii mpreun a unor programe universitare de maxim interes pentru studeni.
- S se formeze aliane puternice cu angajaii unor organizaii profesionale, de interes naional
i internaional, n vederea sprijinirii absolvenilor n gsirea unor joburi ct mai relevante
pentru pregtirea lor.
Resurse umane
- S se implementeze o strategie pentru mbuntirea performanelor resurselor umane,
precum i pentru mbuntirea relaiilor cu industria.
- S se realizeze programe pentru creterea performanelor resurselor umane.
Resurse i operaii
- S se dezvolte un sistem bine definit i neles de alocare a resurselor.
- S se dezvolte un sistem de suport pentru studeni i profesori, care s funcioneze pe baza
relaiei cost-eficien.
- S se realizeze un control puternic din partea echipei manageriale asupra resurselor
financiare proprii i a alocaiilor de la buget. S se continue dezvoltarea unor scheme de
pensionare la timp i chiar n avans, n anumite situaii.
- S se dezvolte i implementeze strategii pentru atragerea de resurse financiare ct mai
importante din sectorul privat.
- S se dezvolte infrastructura universitii astfel ca s se creeze condiii ct mai bune de
studiu i creaie pentru profesori i pentru studeni.

3.4. Sumar
Viziunea unei organizaii reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care configureaz o
posibil i dezirabil dezvoltare a organizaiei respective. Viziunea presupune o gndire dinamic
i capabil s evalueze pe termen lung ansele reale de dezvoltare ale organizaiei. Fr viziune, o
organizaie este condamnat la stagnare, la involuie sau chiar la faliment, dac opereaz ntr-un
mediu puternic concurenial. O viziune bun este aceea care poate fi mprtit de toi membrii
organizaiei i nu numai de o parte a lor. Aceasta nseamn ca ea s fie acceptat i s genereze
idei i atitudini novatoare. Viziunea este un rezultat raional al voinei de dezvoltare i de succes
al oricrei organizaii. Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi i de a crea valoare
pentru societate. Ea sintetizeaz legea existenial a organizaiei i expliciteaz viziunea ei. n
timp ce viziunea se concentrez pe imaginea intern a organizaiei i pe aspiraiile
managementului de vrf, misiunea se concentreaz pe imaginea extern a organizaiei i pe
determinanii sau factorii decizionali ai managementului. Misiunea comunic ce este organizaia
respectiv i ce vrea ea s fac pentru societate.

Obiectivele strategice preiau din viziunea i misiunea organizaiei ideile i determinrile

fundamentale i condenseaz n ele ntreaga voin i capacitate a ei de dezvoltare i de mplinire,
n contextul unei competitiviti strategice. Obiectivele strategice trebuie s fie formulate clar,
nelese i acceptate de ctre toi angajaii organizaiei; s fie flexibile i realizabile. Formularea
unor obiective prea ambiioase, care nu pot fi realizate parial sau integral creeaz tensiuni i
frustrri pentru cei din interiorul organizaiei i respectiv, o imagine negativ pentru cei din
exteriorul organizaiei. Viziunea, misiunea i obiectivele strategice sunt elemente definitorii ale
managementului strategic al oricrei organizaii, indiferent dac ea aparine sectorului privat sau
al celui non-profit.

4
ANALIZA MEDIULUI INTERN
Obiective

Prezentul capitol i propune:

S explice ce sunt resursele tangibile i intangibile dintr-o organizaie
S explice ce sunt capabiltile dintr-o organizaie
S explice n ce constau competenele fundamentale ale unei organizaii
S prezinte structura i modul de analiz a lanului valoric

4.1. Analiza potenialului valoric

4.1.1. Resurse
Pentru elaborarea i implementarea strategiilor care s asigure succesul oricrei
organizaii este necesar analiza mediului intern i cuplarea rezultatelor obinute cu cele
obinute n analiza mediului extern. Prin studierea mediului extern, organizaiile identific
ceea ce ar putea face, n contexul competiional dat i al unui mediu extern general favorabil
sau advers. Prin studierea mediului intern, organizaiile determin ceea ce pot face n mod
efectiv. Prin cuplarea celor dou concluzii se poate decide strategia pe care s o dezvolte
organizaia respectiv pentru asigurarea unei competitiviti strategice durabile.
Resursele sunt elemente care intr n procesul de producie sau de realizare a unor
servicii i reprezint contribuii individuale, sociale sau organizaionale. Resursele nu pot
asigura prin simpla lor prezen succesul organizaiei materializat sub forma avantajului
competitiv. O firm poate dispune de resurse materiale i echipamente suficiente, dar dac nu
are un management performant, eficiena i eficacitatea folosirii lor nu rezult de la sine. n
mod similar, o echip de fotbal poate avea n componena ei juctori foarte valoroi. Dar dac
nu exist un spirit de echip bine consolidat i o strategie bine definit pe teren, victoria
echipei respective este incert. Resursele sunt importante, dar numai integrarea lor ntr-un
sistem performant poate conduce la obinerea avantajelor competitive.
Resursele unei organizaii se pot grupa n resurse tangibile i respectiv, resurse
intangibile. Resursele tangibile sunt acele resurse care pot fi vzute, atinse i cuantificate.
Resursele intangibile nu pot fi vzute, atinse i nici msurate cu sistemele de uniti de msur
folosite pentru resursele tangibile. Ele sunt mai greu de definit i mbrac forme variate, de la
proprietatea intelectual, la cunotine i know-how. O resurs intangibil important o
constituie reputaia organizaiei, care poate fi valorificat n mod inteligent atunci cnd ea este
sinonim cu calitatea i performana. Resursele tangibile pot fi grupate, astfel:

- Resurse financiare: capacitatea de mprumut financiar a organizaiei, capacitatea de

generare a veniturilor proprii i influxurile financiare generate de activitatea propriuzis a organizaiei.
- Resurse fizice: echipamente performante, tehnologii de producie eficiente, fabrici i
infrastructur, terenuri ct mai valoroase prin mrime, calitate i amplasament.
- Resurse umane: angajai pe posturi de execuie i manageriale care s se disting prin
inteligen, creativitate, experien, studii generale i de specialitate, loialitate i
adaptabilitate.
Resursele intangibile se pot grupa n:
- Resurse tehnologice: stoc de patente i mrci, drepturi de proprietate intelectual i
secrete industriale. La toate acestea se adaug cunotinele necesare pentru a le putea
aplica n mod corect i eficient.
- Resurse informaionale: date, informaii, cunotine i teorii.
- Resurse organizaionale: structura funcional a organizaiei, eficiena conexiunilor, a
comunicrii, a coordonrii i respectiv a controlului.
- Resurse pentru inovare: o cultur instituional bazat pe modele de gndire
creatoare, documentaie de specialitate care s permit inovarea i o atitudine de
acceptare a riscului.
- Reputaia: reputaia organizaiei n raport cu beneficiarii sau clienii ei, percepia
unor produse de calitate, durabile i fiabile, reputaia organizaiei n raport cu
furnizorii rezultat n urma unei colaborri eficiente i fiabile.
Resursele tangibile i intangibile constituie sursele capabilitilor organizaiei i stau la
baza dezvoltrii competenelor fundamentale, respectiv a avantajelor competitive. Resursele
intangibile au un potenial de generare a competenelor fundamentale superior potenialului
manifestat de resursele tangibile. Experiena ultimelor decenii a demonstrat faptul c succesul
companiilor a fost asigurat ntr-o msur mai mare de capacitatea intelectual i de eficiena
organizaional, dect de existena materialelor primare, a echipamentelor i a cldirilor.
Capacitatea de a asigura un management eficient pentru inteligena uman i pentru
transformarea acesteia n produse i servicii de calitate devine tot mai mult cerina prezentului
i a viitorului. O serie de statistici scot totodat n eviden faptul c ponderea resurselor
intangibile n totalul de resurse al marilor companii crete continuu. Exist o explicaie foarte
simpl pentru aceast situaie: resursele intangibile sunt mai puin vizibile i mai greu de
neles pentru competitori pentru a putea fi imitate, duplicate sau substituite.
4.1.2. Capabiliti
Dei n limba romn folosim mai mult adjectivul capabil dect substantivul
capabilitate, n evaluarea organizaiilor se prefer cea de a doua variant. Capabilitatea unei
organizaii, ntr-un anumit domeniu, reflect capacitatea ei de a-i folosi resursele ct mai
eficient, astfel ca din potenialul existent s se transforme n rezultate benefice pentru
organizaie ct mai mult.
O organizaie se caracterizeaz astfel prin existena resurselor i a capabilitilor i se
difereniaz de alte organizaii prin capacitatea de valorificare a acestora ntr-un mediu
competiional. Capabilitile au o natur intangibil i uneori sunt mai greu de definit sau de
evaluat, dar ele pot fi identificate n mod cert dup rezultatele produse. Pentru un management
performant este foarte important distincia dintre resurse i capabiliti. O companie poate
avea resurse valoroase, dar dac nu are capabilitile necesare de a folosi ct mai inteligent i
creativ aceste resurse atunci ea nu poate obine un avantaj competitiv n mediul extern (Hill i
Jones 1998; Rosen 1995).

Capabilitile se obin prin integrarea n timp a calitii resurselor umane, a

cunotinelor, a structurii organizatorice i a culturii organizatorice. Pentru a nelege mai bine
acest lucru, vom considera cteva exemple. n domeniul distribuirii produselor, o capabilitate
important const n logistica dezvoltat i folosit de ctre firm. n domeniul resurselor
umane poate fi evideniat capacitatea firmei de a motiva angajaii n construirea unor soluii
ct mai creative, aa cum se ntmpl n cadrul firmei Microsoft. Managementul acestei firme
a pus ntotdeauna un accent deosebit pe caii putere intelectuali ai angajailor.
O capabilitate tot mai emergent o constituie capacitatea de a fi o organizaie care
nva. Aceasta nseamn dezvoltarea continu a bazei de cunotine i de perfecionare a
managementului cunotinelor. De asemenea, important este i rata de achiziie a noilor
cunotine i de integrare a acestora n structura celor deja existente. Marile companii au
nfiinat chiar postul de chief learning officer (CLO), respectiv managerul superior nsrcinat
cu procesul de nvare al organizaiei.
4.1.3. Competene fundamentale
Avnd cunotinele necesare despre resursele i capabilitile organizaiei,
managementul ei superior este pregtit pentru identificarea i dezvoltarea competenelor
fundamentale, respectiv construirea suportului pentru realizarea avantajului strategic n
mediul extern competiional. Competenele fundamentale sunt cele care contribuie la
formarea personalitii unei organizaii i care i permit s se diferenieze n mod favorabil
fa de celelalte organizaii n mediul extern competiional. Integrnd resursele i
capabilitile unei organizaii ntr-un mod creator i eficient se obin competenele
fundamentale, care dau unicitate organizaiei i genereaz valoare pentru clienii ei, pentru o
perioad de timp care se dorete a fi ct mai lung.
Paradoxal, unele resurse i capabiliti se pot transforma n incompetene pentru c n
domeniul respectiv alte organizaii sunt mai puternice i i-au asigurat avantaje strategice. De
exemplu, firme cu capital financiar insuficient n comparaie cu alte firme mult mai
puternice pot fi puse n situaia de a nu putea cumpra tehnologii necesare de ultim or sau,
nu pot angaja personal calificat pentru a satisface cerinele de calitate impuse de beneficiari.
n aceast situaie, capitalul financiar care este o resurs tangibil constituie un punct slab
pentru firm. Managerii inteligeni i creatori, care au analizat responsabil resursele i
capabilitile firmei gsesc soluii de valorificare a capitalului financiar, n zonele de
oportuniti ale mediului extern, evitnd intrarea direct n competiie cu cei foarte puternici.
Se poate pune urmtoarea ntrebare: care este numrul necesar de competene
fundamentale pentru o firm, pentru a reui s-i construiasc un avantaj competitiv?
Analizele fcute de marile firme de consultan n domeniul managementului, arat c acest
numr este de trei sau patru competene fundamentale. De exemplu, pentru firma Rolls-Royce
competenele fundamentale sunt urmtoarele: calitatea motorului, a culorii, a articolelor din
piele i a celor din lemn. Celelalte competene au fost externalizate n cea mai mare parte.
Dac se consider ca fiind necesare mai mult de patru competene, atunci exist pericolul de
dispersare a resurselor i a managementului i nu se reuete o focalizare intens pentru acele
competene care au anse reale de a deveni fundamentale n contextul mediului extern
competiional.
Trebuie s subliniem faptul c nu oricare dintre resurse i capabilitile unei firme se
pot integra pentru a genera competene fundamentale. n timp ce orice competen
fundamental are la baz o capabilitate, nu orice capabilitate se trasform n mod automat
ntr-o competen fundamental. Se pot lua n consideraie patru criterii pentru a vedea n ce

msur capabilitile unei organizaii se pot transforma n competene fundamentale. Aceste

criterii sunt: valoarea, raritatea, costul imitrii i ansele de substituire.
Capabilitile valoroase sunt acelea care creeaz valoare pentru o firm prin
exploatarea oportunitilor i neutralizarea ameninrilor n mediul extern. Aceste capabiliti
permit conducerii firmei s formuleze i s implementeze strategii care creeaz valoare pentru
anumii beneficiari.
Capabilitile rare sunt acelea care sunt prezente la foarte puini dintre actualii sau
potenialii competitori. Managerii care evalueaz capabilitile organizaiei trebuie s se
ntrebe i s rspund, la cte alte organizaii se mai pot identifica aceste capabiliti, pentru a
decide dac ele se pot considera rare sau nu. Capabilitile care se regsesc la majoritatea
firmelor care sunt angrenate n aceeai competiie nu pot constitui suportul avantajului
competitiv pentru nici una dintre ele. Avantajul competitiv se poate produce numai atunci
cnd una dintre organizaii dezvolt o anumit capabilitate care este unic sau care se
regsete la foarte puini competitori.
Capabilitile care sunt costisitoare de imitat contribuie semnificativ la construirea
avantajului competitiv. Aceste capabiliti se pot dezvolta ca urmare a unor condiii istorice
unice. Se poate ilustra acest caz cu firma Microsoft care i-a dezvoltat de la nceput o cultur
a inovrii i a excelenei.
Exist situaii n care este greu s se fac o corelaie direct ntre avantajul competitiv
obinut i capabilitile care au stat la baza lui. Cu alte cuvinte, incertitudinea care face dificil
identificarea capabilitii generatoare de succes contribuie la creterea costului de eventual
imitare a capabilitii respective de ctre competitori. n sfrit, poate exista o anumit
complexitate social care s fac dificil imitarea capabilitii generatoare de succes. De
exemplu, cultura organizaional a firmei Hewlett-Packard este foarte complex i greu de
imitat pentru a obine acelai avantaj competitiv.
Capabilitile care nu pot fi substituite sunt acelea care nu au echivaleni strategici.
Valoarea strategic a unei capabiliti crete odat cu scderea anselor de substituire a ei de
ctre organizaiile concurente. De exemplu, cunotine de specialitate specifice unei firme,
precum i existena unor relaii de ncredere i de cooperare ntre manageri i personalul
angajat pot constitui capabiliti care nu pot fi substituite de ctre oricare alt firm
concurent, n scopul obinerii avantajului competitiv.
Odat creat, avantajul competitiv trebuie meninut ct mai mult pentru realizarea unei
competitiviti strategice. Succesul unei astfel de strategii depinde de trei factori: crearea unor
bariere n limitarea imitrii competenelor fundamentale, capabilitile de care dispun
competitorii i dinamica general a mediului extern, n special a mediului competiional.
n momentul n care o organizaie realizeaz un avantaj competitiv, celelalte
organizaii cu care se afl n competiie vor ncerca s identifice care sunt resursele i
capabilitile care au stat la baza succesului i s le imite. Problema care se pune este n ct
timp vor reui acest lucru. Viteza de limitare contribuie la erodarea avantajului competitiv. De
aceea, organizaia care a realizat avantajul competitiv trebuie s investeasc n mod continuu
pentru a fi cu un pas naintea celorlali competitori. Aceasta nseamn s se creeze noi i noi
bariere pentru competitori, n scopul reducerii anselor de imitare i respectiv a crete timpul
aflat la dispoziia organizaiei care a realizat avantajul competitiv.Timpul devine astfel un
element crucial al competiiei.
Dac avantajul competitiv are la baz ndeosebi resursele, atunci imitarea lor se poate
face relativ repede deoarece acestea sunt uor de identificat i replicat. De exemplu, celebra
linie de asamblare a automobilelor creat de firma Ford n anii 1920 a fost copiat cu succes
de firma General Motors. Resursele intangilbile sunt mai greu de identificat i astfel ele devin
mai greu de imitat. O barier important care se poate pune n calea imitrii este de a crea un
nume de firm, aa cum au reuit Coca-Cola, IBM, Microsoft i multe altele. Acest nume este

legat de resurse, de capabiliti i de un anume know-how care constituie adevratul secret al

firmei respective. Imitarea capabilitilor este mai dificil dect cea a resurselor deoarece
acestea nu sunt att de evidente i de explicite. Este greu, de exemplu, s defineti acele
capabiliti dezvoltate de firma 3M care i permit lansarea pe pia a noi i noi produse.
Acelai lucru se poate spune i despre firma Walt Disney care i-a dezvoltat o capabilitate
aproape unic de creaie n domeniul filmelor de animaie.
Referitor la capabilitile competitorilor, i respectiv la dinamica mediului extern s
considerm firma Xerox. Ea a deinut o supremaie evident pe piaa productorilor de
fotocopiatoare. Aproape c numele firmei substituise pe cel de copiator. i la noi, a xeroxa a
devenit sinonim cu a fotocopia. Prin anii 1970, firmele Canon i Ricoh din Japonia au nceput
s pun pe pia echipamente de fotocopiat la preuri mai avantajoase i performane apropiate
de firma Xerox. Viteza de imitare a echipamentelor Xerox a crescut, iar avantajul competitiv
al acestei firme a nceput s se erodeze n favoarea firmelor japoneze.

4.2. Analiza lanului valoric

4.2.1. Activiti primare i activiti suport
Toate activitile care se desfoar ntr-o organizaie se pot grupa n : activiti
primare i activiti secundare. Activitile primare sunt cele care contribuie n mod direct la
realizarea produselor i a serviciilor, precum i a vnzrii sau distribuirii lor ctre beneficiari.
Este vorba deci, despre crearea fizic a acestor produse sau servicii, n concordan cu
misiunea firmei sau a organizaiei respective. Activitile suport sunt secundare n raport cu
procesul de producie, dar sunt necesare. Lanul valoric al organizaiei este constituit din
nserierea secvenelor de activiti primare i de suport care contribuie la crearea de valoare
sub form de produse sau servicii. Analiza lanului valoric are ca scop identificarea costurilor
asociate acestor secvene de activiti i respectiv de a gsi soluiile care s conduc la
activiti care s adauge ct mai mult valoare, pentru costuri ct mai mici. Legtura dintre
aceste secvene de activiti se realizeaz de ctre oameni i de aceea managementul
resurselor umane este foarte important (Hammer i Champy 1999).
Activitile primare se pot structura n: logistica intrrilor, procesul de producie sau
de realizare a produselor i serviciilor, logistica ieirilor, marketingul i vnzrile, precum i
activitile de service. De exemplu, pentru logistica intrrilor putem considera n cazul unei
firme de fabricare a echipamentelor industriale activiti cum sunt: recepia i controlul
calitii materialelor primare, depozitarea materialelor, asigurarea transportului intern al
acestor materiale, asigurarea inventarului lor etc.
Dac n loc de o firm industrial considerm o organizaie non-profit, cum este cazul
unei universiti, atunci logistica intrrilor se refer la organizarea i desfurarea admiterii
pentru studeni, cu activiti de genul: elaborarea procedurii de admitere n universitate,
publicarea i afiarea acestei proceduri i a cifrei de colarizare pe faculti i departamente,
primirea candidailor pentru nscriere, desfurarea probelor de concurs (dac este cazul),
evaluarea acestor probe, afiarea rezultatelor i clarificarea contestaiilor.
Toate aceste secvene se analizeaz n cadrul lanului valoric i se caut soluii pentru
a micora costul lor, fr a afecta valoarea creat i calitatea rezultatelor. Totodat, aceast
analiz trebuie s fie urmat de o comparaie cu capabilitile i lanurile valorice similare ale
competitorilor, cu evidenierea posibilitilor de creare sau de meninere al avantajelor
competitive (Porter 2001/a i b).
Analiza lanului valoric i propune s evidenieze, pe lng costurile i eficiena
activitilor, care sunt punctele tari i respectiv punctele slabe ale organizaiei. Cunoaterea i

explicitarea acestora joac un rol foarte important n analiza SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats) prin care se integreaz analiza mediului extern i analiza mediului
intern n scopul elaborrii strategiilor competitive.

4.2.2. Paradoxul lui Icar

Legenda spune c Icar a vrut s evadeze din labirintul din insula Creta cu ajutorul unor
aripi confecionate de ctre tatl su, Dedal. Aripile erau lipite cu cear. Icar s-a nlat spre
nlimi cu ajutorul acestor aripi i a reuit s ias din labirint. Dar apropierea lui de soare a
fcut ca ceara s se topeasc, aripile s se dezlipeasc, iar Icar s cad n mare, unde i-a gsit
moartea. Legenda poate fi interpretat ca o atenionare pentru cei care au proiecte prea
ambiioase i care pot sfri tragic.
Pentru noi, paradoxul lui Icar se prezint astfel: calitatea cea mai important a aripilor
i abilitatea lui Icar de a le folosi pentru a zbura spre nlimile cerului i-au produs moartea.
Metafora poate fi folosit i n analizarea succesului i insuccesului n cazul unei organizaii.
Succesul iniial al unei organizaii poate fi att de mbttor, nct managementul ei s
considere c strategia folosit este infailibil i ca atare ea trebuie pstrat nealterat. Cu alte
cuvinte, exist o anumit inerie a succesului i se ignor dinamica mediului extern n special
al celui competiional adoptndu-se un model de gndire static i avnd ca argument
singular primul succes. Este cazul multor firme care au dat faliment, dar i al unor firme cum
sunt IBM i Xerox care au cunoscut perioade de declin puternic, dup succese deosebite pe
piaa internaional.
Paradoxul lui Icar trebuie luat ca un avertisment pentru toi cei care sunt mbtai de
succes i renun s mai fac o analiz realist a mediului extern i respectiv a mediului intern
i, prin integrarea rezultatelor, s se elaboreze strategii dinamice, de adaptare permanent la
noile condiii competiionale. Un rol important n generarea acestui paradox l constituie
cultura instituional pe care o vom analiza ntr-un modul separat.

4.3. Sumar
Prin studierea mediului extern, organizaiile identific ceea ce ar putea face n contextul
competiional dat i al unui mediu extern general favorabil sau advers. Prin studierea mediului
intern, organizaiile determin ceea ce pot face n mod efectiv. Resursele sunt elemente care
intr n procesul de producie sau de realizare a unor servicii i reprezint contribuii
individuale, sociale sau organizaionale. Resursele unei organizaii se pot grupa n resurse
tangibile i respectiv, resurse intangibile. Resursele tangibile pot fi vzute i cuantificate.
Resursele intangibile sunt mai greu de definit, dar ele mbrac forme diferite, de la
proprietatea intelectual la cunotine i know-how. Resursele tangibile i intangibile
constituie sursele capabilitilor organizaiei i stau la baza dezvoltrii competenelor
fundamentale, respectiv a avantajelor competitive. Capabilitatea unei organizaii, ntr-un
anumit domeniu, reflect capacitatea ei de a-i folosi resursele ct mai eficient, astfel ca din
potenialul existent s se transforme ct mai mult n rezultate benefice pentru o organizaie.
Capabilitile se obin prin integrarea n timp a calitii resurselor umane, a cunotinelor, a
structurii organizatorice i a culturii organizatorice. O capabilitate tot mai emergent o
constitutie capacitatea de a fi o organizaie care nva. Aceasta nseamn dezvoltarea
continu a bazei de cunotine i de perfecionare a managementului cunotinelor.
Competenele fundamentale sunt cele care contribuie la formarea personalitii unei
organizaii i care i permit s se diferenieze n mod favorabil fa de celelalte organizaii n

mediul extern competiional. Analizele fcute de marile firme de consultan n domeniul

managementului arat c numrul necesar de competene fundamentale n care poate excela o
organizaie este de trei sau patru. Dac se iau n calcul mai mult de patru competene, atunci
exist pericolul de dispersare a resurselor i a managementului. Orice competen
fundamental are la baz o capabilitate, dar nu orice capabilitate se trasform n mod automat
ntr-o competen fundamental. Criteriile folosite pentru a vedea n ce msur capabilitile
unei organizaii se pot transforma n competene fundamentale sunt: valoarea, raritatea, costul
imitrii i ansele de substituire. Lanul valoric al unei organizaii este constituit din nserierea
secvenelor de activiti primare i de suport, care contribuie la crearea de valoare sub form
de produse sau servicii. Analiza lanului valoric are ca scop identificarea costurilor asociate
acestor secvene de activiti i respectiv de a gsi soluiile care s conduc la activiti care s
adauge ct mai mult valoare, pentru costuri ct mai mici. Paradoxul lui Icar poate fi sintetizat
astfel: succesul de a zbura ct mai sus spre nlimile cerului i-a adus n final moartea. Cu alte
cunvinte, ineria excesiv a succesului poate genera insuccesul.

5
ANALIZA MEDIULUI EXTERN
Obiective

Prezentul capitol i propune:

S explice cum se structureaz mediul extern al unei organizaii
S prezinte cele mai semnificative fore din mediul extern general
S prezinte cele mai semnificative fore din mediul extern competiional
S explice funcionalitatea modelului Porter
S explice ce sunt grupurile strategice

5.1. Analiza mediului extern general

5.1.1. Structura mediului extern
Managementul strategic s-a dezvoltat i ca o reacie la influenarea tot mai puternic a
performanelor organizaiei de ctre mediul extern. Prin turbulena, complexitatea i globalizarea
lui n ultimii ani, mediul extern a devenit tot mai mult un generator de oportuniti i ameninri
pentru orice organizaie, fapt ce determin o analiz atent a forelor lui i a tendinelor de aciune
ale acestora.
Problema care se pune este c mediul extern este un concept prea vag i nestructurat care
reflect o realitate infinit n ntindere i n formele ei de manifestare. De aceea se impune
adoptarea unui concept pragmatic de lucru. Mediul extern poate fi definit ca fiind cmpul forelor
externe unei organizaii, care o pot influena direct sau potenial. Evident, nu toate forele
existente n acest cmp au aceeai intensitate, durat de exercitare i putere de influenare a
dinamicii i performanelor organizaiei. Pe de alt parte, numrul lor este practic infinit, ceea ce
face imposibil orice analiz i evaluare a lor.
Soluia pragmatic a acestei probleme este o soluie aproximativ. Ea const n
structurarea mediului extern, n raport cu o organizaie oarecare, pe criteriul puterii de influenare
directe a vieii organizaiei respective. Astfel, mediul extern al unei organizaii se structureaz n
(Brtianu 2002/a):
- mediul extern general;
- mediul extern competiional;
- grupuri strategice.

Mediul extern general este de fapt fondul existenial al oricrei organizaii. Se

caracterizeaz prin fore generalizate poteniale, respectiv fore care acioneaz lent i pe termen
lung asupra organizaiei, influennd evoluia acesteia prin integrarea efectelor multiple i
diverse. Este un mediu aparent pasiv, dar care nu poate fi ignorat n managementul strategic.
Mediul competiional este mult mai restrns i structurat pe un numr de cinci fore
fundamentale pentru dinamica organizaiei i mai ales pentru profitabilitatea ei. Acest mediu
competiional se gsete n literatura de specialitate i sub denumirea de mediu industrial,
indiferent dac este vorba ntr-adevr de un context industrial sau nu. Se numete aa pentru c
modelul celor cinci fore propus de Porter pentru analiza mediului competiional a avut la baz un
mediu industrial.
Grupurile strategice reprezint grupuri formate din organizaii care se caracterizeaz prin
aceleai interese strategice. Un grup strategic poate fi comparat cu un pluton de alergtori, aflai
ntr-o competiie sportiv, pluton din care face parte i organizaia la care ne referim.
Fiecare membru al unui astfel de grup i construiete strategii care s conduc la
obinerea competitivitii strategice. Dac facem analiza mediului extern la un moment dat, sau
ntr-o anumit seciune temporal a existenei organizaiei la care raportm acest mediu, atunci
cele mai puternice sunt forele care aparin grupurilor strategice i cele mai slabe sunt forele care
aparin mediului extern general. Dac facem analiza mediului extern pe o perioad mai
ndelungat de timp i integrm n timp aciunea forelor, atunci forele existente n mediul extern
general devin foarte importante. De exemplu, o und de cretere masiv sau scdere dramatic a
populaiei dintr-o anumit zon geografic se transmite n timp i poate afecta serios dinamica
unor instituii de nvmnt, producia unuei industrii de nclminte sau chiar dinamica unui
sistem de administraie public.
n esen, analiza mediului extern general se focalizeaz pe viitorul organizaiei, analiza
mediului competiional se focalizeaz pe nelegerea factorilor i condiiilor care influeneaz
profitabilitatea firmei; analiza grupurilor strategice se focalizeaz pe evoluia dinamicii
competitorilor i pe realizarea competitivitii strategice. Combinnd analiza celor trei structuri
fundamentale ale mediului extern se obine influena cmpului extern de fore asupra dezvoltrii
organizaiei, respectiv asupra obiectivelor strategice i a dezvoltrii celor mai eficiente strategii
menite s asigure succesul de realizare a lor.
5.1.2. Identificarea forelor semnificative
Mediul extern general este compus din elemente structurale fundamentale pentru
societate, care genereaz fore relativ lente, dar de mare anvergur i impact social. Pentru a
putea evalua corect influena lor asupra organizaiei este necesar s se ia n consideraie o
perioad mai ndelungat de timp. Mediul extern general poate fi considerat ca un cmp potenial
de fore, caracterizat prin (Bcanu 1997; Russu 1999):
Forele demografice:
- Mrimea i densitatea numrului de locuitori
- Structura pe grupuri de vrste
- Distribuia geografic a populaiei
- Distribuia veniturilor populaiei
- Grupuri etnice
Forele economice:

- Rata inflaiei
- Rata dobnzilor
- Deficite bugetare sau surplusuri bugetare
- Rata economiilor personale
- Produsul intern brut
Forele politice i legislative:
- Legislaie antitrust
- Taxe i impozite
- Legislaie pentru piaa muncii
- Politici i strategii educaionale
Forele socio-culturale:
- Diversitatea forei de munc
- Atitudini fa de calitatea muncii i a vieii
- Ponderea femeilor n fora de munc
- Atitudini fa de protecia mediului ambiant
- Dinamica job-urilor i a carierelor profesionale
Forele tehnologice:
- Inovaii n produse
- Inovaii n procese
- Aplicaii ale generrii de cunotine
- Cheltuieli guvernamentale i private pentru cercetare
- Tehnologii informatice i de comunicare
Forele globalizrii:
- Evenimente politice importante
- Piee globale critice
- Noi ri industrializate
- Culturi instituionale i naionale
Am prezentat aceste fore generalizate pentru a avea imaginea complexitii analizei
factorilor din mediul extern general pe care orice organizaie trebuie s o fac n procesul
managementului strategic. Evident, se vor lua n consideraie acei factori care sunt cei mai
semnificativi pentru organizaia respectiv, ignornd elementele a cror importan este minor.
Segmentul demografic genereaz fore lente, dar de mare anvergur. O cretere masiv a
ratei natalitii poate influena dinamica unor organizaii abia peste 15-20 ani, dar aceasta nu
nseamn s nu se realizeze scanarea, monitorizarea i prognoza pentru propagarea undei
demografice i respectiv, evaluarea consecinelor pentru diferitele organizaii. La un moment dat,
unda demografic se transform n und de pensionare i atunci, instituiile financiare care i
desfoar activitatea n aceast zon vor trebui s fac fa la creterea brusc de cereri de
pensii.
Segmentul economic este uneori cel care genereaz cele mai puternice fore, avnd o
aciune direct asupra organizaiilor. Dezvoltarea economic ntr-o anumit zon sau ar este un
factor benefic pentru orice organizaie, n timp ce recesiunea economic constituie un factor de
frnare a dezvoltrii organizaionale. Pe de alt parte, ca mediu extern general, segmentul
economic poate ncuraja sau poate limita dotarea tehnologic a unei organizaii. De exemplu,
dac ntr-o zon geografic nu exist posibilitatea conectrii la internet, atunci aceasta devine o
restricie pentru echiparea performant a organizaiilor cu computere.
Pentru administraia public, segmentul economic este vital. Dei plasat n mediul extern
general, nivelul de alocare a cheltuielilor bugetare reprezint ntotdeauna procente din produsul

intern brut. De exemplu, pentru nvmnt, legislaia n vigoare prevede 4%. Dac economia
rii este ineficient, iar produsul intern brut este foarte mic, atunci 4% este nesemnificativ i
aceasta va limita serios dezvoltarea oricrei uniti de nvmnt. Totodat, ntr-o astfel de
situaie se produc serioase deficite bugetare, fapt ce impune msuri de reducere drastic a
aparatului din administraia public. Cum atribuiile sistemelor din administraie nu se reduc, se
pune problema gsirii unor soluii noi pentru a eficientiza munca i pentru a face fa solicitrilor.
n aceast situaie, din nefericire att de caracteristic Romniei, nu se poate iei dect prin
abordarea unor modele de gndire dinamice i creatoare, prin schimbarea total a atitudinii fa
de probleme i prin implementarea managementului strategic (Brtianu 2002/ b).
Pentru profitabilitatea formelor firmelor private i pentru funcionarea eficient a
organizaiilor non-profit n aceast perioad de tranziie segmentul politic i legislativ are o
importan capital. Dinamica elementelor din acest segment poate accelera sau frna procesul de
reform din alte sectoare de activitate. De exemplu, accelerarea reformei de nvmnt n ultimii
trei ani a fost posibil datorit existenei unei viziuni clare i a unor obiective strategice bine
definite, dar eficiena strategiilor de reform a fost redus datorit unei legislaii nvechite a
muncii i n domeniul finanelor, bazate pe modele de gndire statice, liniare i deterministe.
Implementarea managementului strategic n universiti a ntmpinat rezistene serioase nu numai
datorit unei mentaliti egalitariste i neperformante, dar i ca rezultat al aplicrii unei legislaii
vechi de mai bine de un sfert de secol.
Segmentul socio-cultural se refer la sistemul valorilor sociale i culturale care genereaz
atitudini diferite n diferite ri. S considerm, de exemplu, ceea ce se ntmpl cu integrarea
femeilor pe piaa muncii. n S.U.A. aproximativ 46% din fora de munc este constituit din
femei. n Suedia, procentul este de 50%, n Japonia este de 41%, iar n Mexic este de 37%. n
S.U.A., femeile dein 43% din joburile manageriale. n Suedia, procentul este de 17%, iar n
Japonia numai de 9,4%. n Japonia, cele mai multe femei care lucreaz n business sunt
angajatele propriilor firme. n S.U.A., salariul femeilor reprezint aproximativ 76% din salariul
similar obinut de brbai. n Suedia, acest procent este de 77%, n Japonia este de 61,6%, iar n
Mexic este de 68,2%. Aceste date reflect existena unor bariere sociale n promovarea femeilor
i n retribuirea lor corespunztoare.
Pentru implementarea managementului strategic, un rol important l are segmentul
tehnologiilor informatice, deoarece ele permit nu numai asigurarea unei eficiene sporite i
respectiv, a unei competitiviti strategice, dar ele permit integrarea organizaiilor n procesul de
globalizare. Pentru administraia public, informatizarea serviciilor i conectarea la internet sunt
condiii absolut necesare n implemetarea managementului strategic i respectiv, n trecerea de la
birocraia mecanicist i rigid la profesionalismul dinamic i performant. Dinamica
organizaional i asigurarea calitii seviciilor oferite ctre populaie depind deci de acest mediu
extern general, dei aceast dependen nu este direct i vizibil de la prima vedere.
5.1.3. Metode de analiz
Analiza mediului extern general se realizeaz folosindu-se o multitudine de metode i
proceduri. Acestea se pot grupa n:
- metode de scanare;
- metode de monitorizare;
- metode de prognoz;
- metode de evaluare.

Scanarea se refer la analiza tuturor segmentelor din mediul extern general i are ca scop
identificarea semnelor unor poteniale schimbri. Este important s se poat anticipa forele de
schimbare i schimbarea ca atare, pentru adaptarea strategiilor la dinamica mediului extern.
Monitorizarea continu scanarea, pentru a putea vedea dac schimbrile anticipate au un
impact important sau nu asupra companiilor de interes. Critic pentru o monitorizare eficient este
abilitatea de a interpreta corect sensul schimbrilor iniiate, pentru a putea anticipa ct mai realist
consecinele probabile.
Prognoza. Att scanarea ct i monitorizarea vizeaz evenimente care se produc la un
moment dat n mediul extern general. Prognoza se refer la capacitatea de anticipare a unor
evenimente, ca rezultat al analizrii unor tendine n cadrul scanrii i monitorizrii. Prognoza ne
spune deci, ceea ce s-ar putea ntmpla, dac se pstreaz tendinele analizate i condiiile din
mediul extern general. De exemplu, folosind datele rezultate n urma scanrii i monitorizrii,
analitii ar putea prognoza perioada de timp necesar pentru ca o nou tehnologie s fie
disponibil pe pia.
Evaluarea. Scopul metodelor de evaluare este acela de a putea estima perioadele de timp
i semnificaia efectelor pe care schimbrile le pot produce n mediul extern general. Fr aceast
estimare, cei care gndesc i iau decizii strategice ar dispune de fapte, de date, dar nu i de
relevana lor n contextul dezvoltrii unei anumite organizaii i respectiv, a dinamicii dintr-un
mediu extern competiional

5.2. Analiza mediului extern competiional

5.2.1. Modelul Porter
Mediul extern competiional este mult mai restrns dect mediul extern general, coninnd
acele companii care prin produsele i serviciile realizate se adreseaz aceluiai segment de pia.
Deoarece aceste organizaii se raporteaz la aceleai categorii de consumatori, produsele i
serviciile lor intr n competiie pe pia i pot, n raport cu aceleai cerine ale consumatorilor, s
se substituie unele altora. Aceast posibilitate conduce la generarea unor fore competitive
specifice i la o rivalitate permanent ntre companii.
Pentru analiza mediului extern competiional, Michael Porter de la Universitatea Harvard
a elaborat modelul celor cinci fore (Porter 2001/a i b) . Acest model a fost adoptat imediat de
specialitii din lumea ntreag datorit simplitii i puterii lui de analiz. El identific cinci fore
care genereaz i controleaz starea competiional dintre companiile sau organizaiile care
formeaz grupul industrial sau mediul extern competiional. Aceste fore sunt:
- riscul intrrii pe pia a unor competitori;
- gradul de rivalitate dintre companiile existente n mediul extern competiional;
- puterea de negociere a cumprtorilor;
- puterea de negociere a furnizorilor;
- ameninarea generat de produsele de substituire.
Aceste fore acioneaz simultan asupra fiecrei companii din acelai mediu extern
competiional, iar rezultanta lor este foarte sensibil la variaia de intensitate a fiecrei fore. n
cadrul acestui model, o for puternic este privit ca o ameninare, n timp ce o for slab este
privit ca o oportunitate. Ameninarea ei se refer la limitarea profitului, iar oportunitatea la
posibilitatea unei companii de a-i crete profiturile. Intensitatea celor cinci fore poate s varieze

n timp; de aceea este important pentru managementul strategic s anticipeze aceste posibile
variaii n timp i s evalueze consecinele lor pentru companie. Totodat, managementul
strategic poate influena modificarea oricrei din cele cinci fore, astfel nct s se realizeze
competitivitatea strategic.
Riscul intrrii pe pia a unor noi competitori. Acest risc exist, iar companiile aflate
deja n competiie lupt pentru a descrete i respectiv, pentru a controla acest risc deoarece
oricare ar fi noua companie intrat n arena competiei, aceasta va face totul pentru a ctiga un
segment ct mai mare din piaa deja mprit. Va contribui deci, n mod direct la creterea
nivelului competiional. Printre potenialii competitori se afl companii care, dei nu sunt n
acelai business cu companiile din mediul extern competiional, pot intra oricnd deoarece au
potenialul necesar. De exemplu, compania American Telephone and Telegraph (AT&T) a fost
considerat la nceputul anilor 80 ca un potenial competitor pe piaa computerelor deoarece
dispunea de potenialul tiinific i telefonic necesar. Intrarea ei pe piaa PC-urilor n 1995 a
confirmat astfel prognoza analitilor.
Reducerea riscului intrrii unor competitori se face i prin impunerea unor bariere noilor
pretendeni. Cele mai importante bariere sunt: loialitatea fa de o anumit marc de produse,
avantajul absolut al unor costuri, economia de coal i reglementrile guvernamentale. Aceste
tipuri de bariere difer de la un domeniu de afaceri la altul, ajungnd pentru anumite sectoare de
activitate s aib o influen considerabil. De exemplu, intrarea unor noi competitori pe piaa
produselor farmaceutice, a detergenilor i a avioanelor este condiionat de depirea unor
bariere foarte dificile. n cazul produselor farmaceutice i a detergenilor este vorba de experiena
extraordinar acumulat n cercetrile de laborator, n testarea produselor i respectiv, n
asigurarea brevetelor. n cazul industriei de avioane comerciale, bariera o reprezint costul foarte
mare al dezvoltrii unui nou concept i al realizrii unui nou tip de avion. De exemplu, costurile
aproximative pentru realizarea unui nou tip de avion turboreactor Boeing 777 s-au cifrat la
vremea respectiv la aproximativ 5 miliarde de dolari.
Gradul de rivalitate. Cea de-a doua for considerat de Porter este gradul sau nivelul de
rivalitate care exist ntre companiile aflate deja n mediul extern competiional. Dac acest grad
este mare, atunci este dificil pentru competitori s mai creasc preurile, n scopul mririi
veniturilor. Dac este ns un grad sczut de rivalitate, exist anse reale pentru companiile aflate
n competiie de a-i impune preuri mai mari i de a-i spori astfel ctigurile.
Gradul de rivalitate depinde, n general, de trei factori: structura competiional a
industriei, condiiile impuse de consumator i mrimea barierelor impuse noilor competitori.
Structura competiional se refer la numrul i distribuia, dup mrime, a companiilor aflate n
competiie. Structura poate varia n a fi fragmentat i a fi consolidat. O structur fragmentat se
obine atunci cnd n competiie se afl un numr foarte mare de firme mici i mijlocii, fr ca
unele dintre ele s fie dominante. O structur consolidat se obine atunci cnd una sau un numr
foarte mic de firme mari devin dominante. n primul caz avem situaia de monopol, iar n cel deal doilea caz avem situaia de oligopol. Structuri consolidate au industriile de avioane, de
automobile i de produse farmaceutice.
Puterea de negociere a cumprtorilor. Pentru o companie, cumprtorii pot fi
consumatorii finali ai produselor sau companiile de distribuire a produselor la magazinele de
specialitate. Cumprtorii pot fi considerai ca o for i respectiv, ca o ameninare, dac ei cer
coborrea preurilor de vnzare de la compania productoare sau solicit o cretere a calitii
produselor i serviciilor, ceea ce conduce la o cretere a costurilor. Atunci cnd cumprtorii
reprezint o for slab, compania productoare poate crete preurile i deci, poate obine
profituri mai mari.

Porter a analizat situaiile tipice cnd companiile care cumpr produse i servicii au
putere asupra companiilor care produc i se afl n mediul extern competiional. Dintre aceste
situaii menionm:
- Structura competiional este fragmentat, iar companiile care cumpr sunt puine i
foarte puternice.
- Cumprtorii solicit cantiti foarte mari de produse i pot negocia pe ansamblu preul
lor.
- Cumprtorii au de unde s aleag i atunci i exercit puterea lor de negociere pentru
preuri ct mai mici.
- Cumprtorii pot amenina furnizorii cu integrarea pe vertical.
Pentru ilustrare, s considerm cazul unui numr foarte mare de companii mici care vnd
produsele lor unui numr mic de companii mari i puternice. n S.U.A., producerea
componentelor pentru realizarea automobilelor se face ntr-un numr foarte mare de mici
companii, n timp ce productorii de automobile sunt: General Motors, Ford i Chrysler. De
exemplu, compania Chrysler cumpr componente pentru automobilele pe care le produce de la
aproximativ 2000 de companii specializate. ntr-o astfel de situaie, Chrysler i poate exercita o
important putere de negociere.
Puterea de negociere a companiilor care asigur input-urile de materiale i servicii
(furnizorii). Aceast putere de negociere poate fi vzut ca o ameninare atunci cnd companiile
furnizoare sunt pe cale s creasc preurile sau s coboare nivelul de calitate a produselor, pentru
a menine nivelul de preuri. n viziunea lui Porter, furnizorii de produse i cresc puterea de
negociere n urmtoarele situaii:
- Produsul de vnzare are puini nlocuitori i este important pentru cumprtori.
- Produsele de vnzare sunt difereniate att de mult nct este dificil pentru cumprtori
s treac de la un furnizor la altul.
- Cumprtorii nu fac parte dintre cei mai importani clieni ai furnizorilor.
Ameninarea generat de produsele de substituire. Aceste produse se pot substitui
celor realizate de companiile aflate n mediul extern competiional n satisfacerea nevoilor
consumatorilor. De exemplu, cafeaua poate fi substituit cu ceai sau cu buturi rcoritoare. Toate
aceste produse satisfac cerinele consumatorilor de a consuma lichide. Preurile la cafea nu pot
crete foarte mult deoarece consumatorii vor prefera atunci s bea mai puin cafea i mai mult
ceai. O astfel de situaie s-a ntmplat n 1975-1976, cnd schimbarea brusc a condiiilor
meteorologice a distrus o bun parte din cultura de cafea din Brazilia, preul cafelei crescnd
imediat. Ca rezultat al acestei creteri mari a preului cafelei, oamenii au preferat s bea mai mult
ceai.

5.2.2. Grupuri strategice

Conceptul de grup strategic se aplic la un grup de companii din mediul extern
competiional, care se caracterizeaz prin aceleai strategii dezvoltate n domeniile de interes
competiional, cum sunt: tehnologii de fabricaie a produselor, ingineria calitii produselor,
politici de preuri, realizarea canalelor de distribuie, etc.
Conceptul de grup strategic este folosit ndeosebi pentru a analiza competitivitatea ntr-un
anumit tip de industrie. n concordan cu cercetrile lui Porter, grupul strategic constituie
sistemul referenial de baz folosit n diagnosticarea competiiei, a poziiei strategice i a
profitabilitii companiilor care se afl n acelai mediu extern competiional.

Este important s subliniem faptul c n cadrul aceluiai grup, strategiile folosite sunt
similare, dar ele difer de la un grup la altul. Atunci cnd vorbim de grupuri strategice, avem n
minte i urmtoarele elemente:
- Competitorii principali ai unei companii sunt membrii aceluiai grup strategic. De aceea,
intensitatea competiiei ntr-un grup strategic este mai mare dect cea existent ntre
companiile din cadrul aceluiai mediu extern competiional.
- Cu ct strategiile dezvoltate n diferite grupuri strategice sunt mai apropiate, cu att
crete mai mult intensitatea competiiei dintre grupuri.
- Aplicarea modelului celor cinci fore la grupuri strategice diferite, conduce la rezultate
diferite. Aceasta se poate manifesta n final, la politici de preuri diferite.
n general, n cadrul unui mediu industrial exist un numr mic de grupuri strategice. De
exemplu, n industria produselor farmaceutice exist dou grupuri strategice. Un prim grup este
format de firmele Merck, Pfizer, Eli Lilly i altele similare, care se caracterizeaz prin investiii
masive n cercetare i dezvoltare, respectiv prin dezvoltarea unor strategii cu risc ridicat. Dar
aceste strategii aduc i venituri importante atunci cnd testrile unui nou medicament conduc la
un nou succes, care este brevetat. Grupul respectiv de companii se poate numi grup proprietar, n
sensul c strategiile dezvoltate pun accentul pe proprietatea intelectual, materializat ntr-un
numr ct mai mare de brevete de noi medicamente.
Ceal de-al doilea grup s-ar putea numi grup generic deoarece el cumpr brevete i
fabric medicamente cu costuri de producie ct mai mici. Companiile din acest grup, cum sunt
Marion Labs, Carter Wallace i ICN Pharmaceuticals pun accentul pe strategii de risc minim,
respectiv pe copierea produselor originale realizate n grupul strategic proprietar.

5.3. Sumar
Mediul extern poate fi definit ca fiind cmpul forelor unei organizaii, care o pot
influena direct sau potenial. Mediul extern unei organizaii se structureaz n raport cu puterea
de influenare a dinamicii organizaiei n: mediul extern general, mediul extern competiional i
grupuri strategice. Mediul extern general este fondul existenial al oricrei organizaii. Se
caracterizeaz prin fore generalizate poteniale care acioneaz lent i pe termen lung asupra
organizaiei, influennd evoluia acesteia prin integrarea efectelor multiple i diverse. Mediul
extern competiional este mult mai restrns i structurat pe un numr de cinci fore fundamentale
pentru dinamica organizaiei i mai ales pentru profitabilitatea ei. Acest mediu competiional se
gsete n literatura de specialitate sub denumirea de mediu industrial, indiferent dac se refer
ntr-adevr la un context industrial sau nu.
Grupurile strategice reprezint grupuri formate din organizaii care se caracterizeaz prin
aceleai interese strategice i care dezvolt aceleai strategii pentru atingerea acestor interese.
Analiza mediului extern general se focalizeaz pe viitorul organizaiei; analiza mediului
competiional se focalizeaz pe nelegerea factorilor i condiiilor care influeneaz
profitabilitatea firmei; analiza grupurilor strategice se focalizeaz pe evoluia dinamicii i pe
realizarea competitivitii strategice. Mediul extern general este structurat pe urmtoarele
segmente: demografic, politic i legal, socio-cultural, tehnologic i globalizarea. Mediul extern
competiional are la baz modelul elaborat de Michael Porter, cunoscut sub numele de modelul
celor cinci fore. Acestea sunt: riscul intrrii pe pia a unor noi competitori, gradul de rivaliate
dintre companiile existente n mediul competiional, puterea de negociere a cumprtorilor,

puterea de negociere a furnizorilor i ameninarea generat de produsele de substituie. Aceste

fore acioneaz simultan asupra fiecrei companii din acelai mediu extern competiional, iar
rezultanta lor este sensibil la variaia de intensitate a fiecrei fore. Grupul strategic constituie
sistemul referenial de baz folosit n diagnosticarea competiiei, a poziiei strategice i a
profitabilitii companiilor care se afl n acelai mediu extern competiional. n cadrul aceluiai
grup, strategiile folosite sunt similare, dar difer de la un grup la altul. Metodele folosite n
analiza mediului extern se pot grupa n metode de: scanare, monitorizare, prognoz i evaluare.

6
ELABORAREA I
IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR
Obiective

Prezentul capitol i propune:

S explice procesul de realizare i valorificare a unei analize SWOT
S explice procesul de elaborare a strategiilor
S explice procesul de implementare a strategiilor
S prezinte proiectarea structurilor de organizare
S prezinte proiectarea sistemelor de control

6.1. Analiza SWOT

6.1.1. Descrierea metodei
Analiza SWOT este mai mult dect o tehnic pe care o nva managerii, pentru realizarea
unui diagnostic al firmei. Ea este o modalitate de a pune mpreun rezultatele obinute n cadrul
analizei mediului intern cu rezultatele obinute la analiza mediului extern i de a le interpreta n
sensul realizrii echilibrului dinamic la interfaa dintre firm i mediul extern. Analiza SWOT
ofer o imagine sintetic att a mediului intern prin prisma punctelor forte i slabe, ct i a
mediului extern prin prisma oportunitilor i a amenirilor. Strategii privesc rezultatele acestei
analize ca pe o hart de rzboi, ncercnd s evalueze forele care se confrunt i s elaboreze
strategii. Dac este bine fcut, analiza SWOT constituie o surs foarte valoroas pentru
construirea strategiilor care s asigure echilibrul dinamic ntre forele interne i cele externe.
Analiza SWOT este n esena ei o analiz calitativ, de interpretare, dei unii specialiti introduc
unele cuantificri cu ajutorul unor coeficieni de pondere. Deoarece folosirea acestor coeficieni
este foarte subiectiv, cuantificarea rezultatelor trebuie fcut cu mult atenie i pruden.
Denumirea este dat de iniialele cuvintelor din limba englez Strengths, Weaknesses,
Opportunities i Threats. Avnd n vedere popularitatea sintagmei SWOT n literatura de
specialitate i n consultana managerial o vom pstra ca atare n cele ce urmeaz (Bcanu 1997;
Hill i Jones 1998; Hitt, Ireland i Hoskisson 1999).

Strengths se traduce n acest context prin elementele forte sau tari ale organizaiei,
respectiv prin cele care i confer for sau putere n comparaie cu celelalte organizaii aflate n
mediul extern competiional. Modalitatea concret de manifestare a acestor elemente tari variaz
de la o organizaie la alta, dar ele se refer n general la competenele fundamentale, care au la
baz resursele i capabilitile organizaiei.
Weaknesses se traduce n acest context prin elemente slabe, respectiv elemente care
genereaz dezavantaje n comparaie cu celelalte organizaii aflate n mediul extern
competiional. Analiza mediului intern conduce n cele din urm la identificarea polilor de putere
i de slbiciune pentru fiecare organizaie, n comparaie ns cu celelalte organizaii aflate n
competiie. Cu alte cuvinte, aceste evaluri pe axa SW au o semnificaie relativ i depind de
realismul i curajul managerilor de a-i cunoate punctele slabe.
Opportunities nseamn oportuniti n mediul extern pentru eventualele strategii ale
organizaiei. Aceste oportuniti exist, dar ele trebuie identificate i descifrate ct mai adecvat,
lund n consideraie i incertitudinile asociate. Totodat este important s se evalueze i o
anumit dinamic a acestor oportuniti pentru a fi valorificate ct mai mult.
Threats nseamn ameninri poteniale, existente pentru organizaie n mediul extern
competiional. Aceste ameninri pot rezulta direct din partea organizaiilor concurente sau ca
urmare a dinamicii mediului extern. Subliniem i aici caracterul relativ al evaluarii pe axa OT.
Ceea ce este o oportunitate pentru o organizaie poate s nsemne o ameninare pentru o alt
organizaie, n funcie de comportamentul lor i raportarea lor la mediul extern concurenial. De
exemplu, apariia calculatoarelor personale a fost o ameninare pentru firme ca IBM, dar o
excelent oportunitate pentru firme noi ca Apple sau Compaq.
6.1.2. Identificarea punctelor tari i slabe din mediul intern
Analiza mediului intern constituie, printre altele, o excelent baz de cunotine pentru
identificarea punctelor tari i, respectiv, a punctelor slabe existente n acel moment n organizaie.
Identificarea lor trebuie fcut cu mult realism i responsabilitate pentru a nu conduce la
concluzii greite. Orice ncercare de camuflare a punctelor slabe sau de exagerare a punctelor tari
va conduce n mod nemijlocit la dezechilibrarea imaginii organizaiei i la imposibilitatea
elaborrii unor strategii adecvate. Trebuie admis ca ipotez de lucru ideea c n orice organizaie
exist la un moment dat att puncte tari ct i puncte slabe. Identificarea i formularea lor trebuie
deci s conduc la o imagine echilibrat a organizaiei, care s permit elaborarea unor strategii
capabile de a reduce punctele slabe prin eliminarea lor sau prin transformarea lor n puncte tari.
La procesul de identificare a punctelor tari i a punctelor slabe este bine s participe ct
mai muli actori din organizaie i s se ia n consideraie toate aspectele relevante la momentul
respectiv. De asemenea, este necesar s se acorde o serie de prioriti acestor descriptori n
funcie de importana lor, pentru a putea elabora strategii de maxim interes pentru ntreaga
organizaie.
6.1.3. Identificarea oportunitilor i ameninrilor din mediul extern
Analiza mediului extern a evideniat o serie de fore generalizate care au efect favorabil
asupra dezvoltrii organizaiei, dar i a unor fore generalizate care au efect de adversitate.
Analiza SWOT urmrete identificarea oportunitilor posibile n mediul extern, precum i a

ameninrilor care vin din partea forelor adverse. Spre deosebire de identificarea punctelor tari i
a punctelor slabe, care avea la baz o realitate prezent, identificarea oportunitilor i a
ameninrilor are la baz att realitatea prezent ct i o realitate virtual asociat unui viitor
imediat. Aceasta nseamn c identificarea oportunitilor i a ameninrilor se face pentru un
mediu cu un grad sporit de incertitudine i deci, rezultatele obinute vor reflecta aceste
incertitudini. De exemplu, aderarea Romniei la Uniunea European este un eveniment care ine
de o realitate virtual, n sensul c exist o anumit probabilitate de realizare a lui ntr-un viitor
apropiat. Dar nu exist nici o certitudine dac se va produce sau nu, iar dac se va produce nu
exist nici o certitudine privind data la care se va realiza. Consecinele acestui posibil eveniment
sunt totui att de mari, nct o analiz SWOT serioas nu poate s nu l ia n consideraie. De
aceea, se vor ncerca estimri att pentru identificarea unor oportuniti asociate acestui
eveniment, ct i pentru identificarea unor posibile ameninri.

6.2. Elaborarea strategiilor

Strategiile sunt procese decizionale complexe care se desfoar la nivelul organizaiei i
care sunt orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale pe care organizaia i le-a propus. n
acest scop, strategiile trebuie s ndeplineasc dou condiii eseniale:
- folosirea resurselor, capabilitilor i a competenelor n mod eficient i creator;
- realizarea n mediul extern competiional a unor avantaje competitive durabile.
Elaborarea unor strategii se face ntotdeauna n condiii de incertitudine generate att de
incompletitudinea datelor ct i de dinamica forelor externe. De aceea, o strategie de succes
conine rezerve suficiente de flexibilitate i de adaptare n timp la schimbrile produse n mediul
extern, n special n cel competiional. La elaborarea unei strategii trebuie s se anticipeze i
modul de implementare a ei, tiut fiind faptul c de multe ori ideile bune sfresc prost.
Implementarea unei strategii se face n timp, iar rezultatele pot fi imediate sau de durat.
Exist ntotdeauna constante de timp ntre implementare i rezultate, fapt ce trebuie cunoscut i
luat n calcul. Deasemenea, exist ntotdeauna o serie de rezistene care apar la implementarea
unei strategii. Cunoaterea acestor rezistene este crucial pentru a le depi, fr un consum
exagerat de energie i de timp. De exemplu, una dintre cele mai puternice rezistene la
implementarea unei strategii care conine o mare cantitate de noutate sau care impune schimbri
importante o constituie mentalitatea. Dac se ignor existena i rolul mentalitii n orice proces
de schimbare se vor ntmpina dificulti reale la implementarea unei strategii. Aceast situaie
este caracteristic n special pentru noi, romnii, care nu am fost educai n spiritul schimbrii i
al asumrii riscului produs de incertitudine. De aceea, se impune o real atenie care trebuie
acordat identificrii i evaluarii rezistenelor posibile la implementarea unei strategii.
Evaluarea unei strategii se face n baza unei metrici i a unui sistem de referin,
cunoscute i acceptate nc din faza de elaborare a strategiei. Evaluarea trebuie s ia n
consideraie procesualitatea implementrii i constantele de timp necesare pentru obinerea
rezultatelor. Evaluarea este un proces absolut necesar i ea face parte n mod distribuit, pe toat
durata de implementare a strategiei, astfel ca la nevoie s se poat interveni pentru corectarea i
adaptarea ei la noile condiii i cerine ale mediului extern competiional. Evaluarea permite
considerarea unei strategii ca fiind un succes sau un insucces. Important este ca i n cazul unui
insucces, magnitudinea acestuia s fie ct mai mic, iar pierderile asociate s nu mai pun n joc
existena organizaiei. Astfel, o strategie de mare impact, nereuit, poate conduce la falimentul

organizaiei. Un aspect foarte important n elaborarea unei strategii l constituie oportunitatea ei.
Cu alte cuvinte trebuie s se analizeze cu mult realism n ce msur strategia considerat
corespunde cu cerinele beneficiarilor i nu este prematur sau depit moral.
Elaborarea strategiilor are la baz analiza mediului extern i respectiv, analiza mediului
intern. Pe baza acestor analize se stabilesc care sunt condiiile favorabile i nefavorabile de
lansare sau continuare a unei strategii i se decide asupra oportunitii sau adaptrii ei.
Pentru a obine o imagine global mai bun, axa factorilor interni SW poate fi asociat cu
axa OX a unei diagrame, iar axa factorilor externi OT poate fi asociat cu axa OY a aceleiai
diagrame. Combinnd factorii interni cu factorii externi se pot genera patru categorii de strategii.
Acestea sunt strategii generice deoarece ele capt coninut n condiiile concrete ale fiecrei
organizaii.
Strategii SO. Acestea sunt strategii de tip max-max, n sensul c ele combin elementele
cele mai favorabile construirii unei strategii. Strategiile SO utilizeaz elementele forte sau
puternice ale organizaiei pentru a profita de oportunitile existente n mediul extern. Aceste
strategii sunt agresive i urmresc crearea unui avantaj net competitiv fa de celelalte organizaii
concurente.
Strategii WO. Acestea sunt strategii de tip min-max, n sensul c ele combin
elementele de slbiciune existente n organizaie cu oportunitile existente n mediul extern.
Practic, se ncearc folosirea oportunitilor pentru eliminarea slbiciunilor sau transformarea
acestora n puncte forte pentru organizaie.
Strategii ST. Acestea sunt strategii de tip max-min, n sensul c ele folosesc elementele
forte ale organizaiei pentru a evita sau pentru a reduce ameninrile existente n mediul extern.
Sunt strategii de aprare, dar se pot transforma n strategii de atac dac se evalueaz corect
raportul forelor interne fa de cele externe.
Strategii WT. Acestea sunt strategii de tip min-min i urmresc s se minimizeze
slbiciunile, n condiiile n care se evit ameninrile din mediul extern. Sunt strategii defensive
i ele se folosesc ndeosebi atunci cnd organizaia se afl n declin, pentru a evita falimentarea
ei.

6.3. Implementarea strategiilor

6.3.1. Identificarea rezistenelor
Succesul unei strategii depinde de modul concret n care ea se implementeaz. Poate fi
vorba de o strategie excelent, dar dac implementarea ei a fost fcut superficial, rezultatele
finale nu se vor ridica la nivelul ateptrilor. Implementarea unei strategii nu se face de la sine i
nici nu poate fi fcut printr-o simpl decizie a vreunui manager. Implementarea unei strategii
implic de multe ori tot atta inteligen i creativitate ct a fost nevoie pentru elaborarea ei.
Contextul managerial se poate complica atunci cnd implementarea se face de ctre o alt echip
dect cea care a elaborat strategia respectiv. Metaforic vorbind, este situaia n care o orchestr
trebuie s interpreteze o partitur muzical i s i dea via.
Prima faz a procesului de implementare a unei strategii o constituie identificarea
rezistenelor posibile. Aceste rezistene pot fi generate att n mediul intern ct i n mediul extern
organizaiei respective. Ele pot avea cauze raionale sau iraionale. De aceea, identificarea

rezistenelor trebuie s ncerce s expliciteze att sursa de producere a lor ct i natura lor,
respectiv cauzele care le-au produs (Burnes 1996; Cornall 1997).
Cea de a doua faz a procesului de identificare i analiz a rezistenelor o constituie
evaluarea magnitudinii lor. Aceasta ar putea prea un lucru imposibil, opernd ntr-un domeniu
virtual cu un grad foarte mare de incertitudine, dar este necesar pentru a se putea estima
consecinele probabile ale aciunii lor. Pe baza acestor estimri se propun o serie de soluii
privind modalitile practice de depire a rezistenelor prin: reducerea magnitudinii lor,
neutralizarea lor sau ocolirea lor.
Implementarea strategiilor nu poate satisface n acelai mod interesele tuturor actorilor
dintr-o organizaie. Pentru unii dintre ei, implementarea unor strategii poate constitui chiar o
ameninare a propriilor interese. Cei lezai n interesele lor se vor opune implementarii strategiei,
prin diferite metode directe sau indirecte. Ei constituie n acest context surse generatoare de
rezistene. De exemplu, la implementarea unei strategii de concediere a unui numr mare de
angajai dintr-o firm, cei care urmeaz s-i piard locul de munc vor fi primii care se vor
opune implementrii strategiei respective. Neutralizarea acestei rezistene se poate face prin
oferirea unor noi locuri de munc i asigurarea unor programe de instruire, pe cheltuiala firmei
sau a altor organizaii interesate n implementarea strategiei respective.

6.3.2. Proiectarea structurilor organizatorice

Adoptarea i implementarea unei strategii implic o serie de schimbri att n mediul
extern ct i n mediul intern. Schimbrile din mediul extern nu pot fi operate dac nu s-au
realizat schimbrile din mediul intern cerute de strategia respectiv. Am putea spune chiar c
implementarea unei strategii se face printr-o proiectare a structurilor organizatorice, funcionale
i de control care s permit realizarea obiectivelor propuse i obinerea n mediul extern a
avantajului competitiv. Funcionarea unei structuri organizatorice are, n principal, dou roluri:
- s coordoneze activitatea angajailor, astfel ca lucrnd mpreun, s concureze la realizarea
obiectivelor asumate ;
- s motiveze angajaii pentru a lucra eficient i produce lucruri de calitate.
Structura organizatoric devine astfel instrumentul sau mecanismul prin care managerii
coordoneaz ntreaga activitate dintr-o companie, iar angajaii fac diverse activiti care se
integreaz apoi i se materializeaz sub forma produselor i serviciilor destinate consumatorilor.
Blocurile funcionale de baz ale unei structuri organizatorice sunt diferenierea i
integrarea. Diferenierea este mecanismul prin care compania aloc resursele i oamenii pentru
realizarea activitilor organizaionale creatoare de valoare. n general, cu ct numrul de
activiti i de funcii este mai mare, cu att este mai ridicat i gradul de specializare. De
exemplu, o firm ca General Motors, care are peste 300 de divizii i o multitudine de
departamente pentru vnzri, cercetare i dezvoltare, concepie i proiectare, are un grad de
difereniere cu mult mai mare dect o firm local de fabricaie a unor produse oarecare.
Diferenierea se face pe vertical i pe orizontal. Diferenierea pe vertical reprezint
distribuia procesului decizional n organizaie, n scopul controlului modului de realizare a
activitilor creatoare de valoare. De exemplu, managerii aflai la nivelul de decizie corporatist
trebuie s decid ct autoritate decizional s fie distribuit la nivelurile manageriale din
structura acestora. Diferenierea pe orizontal reprezint distribuia resurselor i a activitilor pe
funcii organizatorice cu scopul de a folosi n mod optim potenialul lor n generarea valorii. De

exemplu, resursele pentru marketing i pentru vnzri pot fi distribuite n dou departamente
separate sau ntr-unul singur.
Integrarea constituie procesul prin care se coordoneaz att oamenii ct i funciile dintr-o
campanie, n scopul ndeplinirii obiectivelor asumate. Mecanismele de integrare sunt folosite n
cadrul sistemelor de cooperare i control a diferitelor compartimente i divizii ale organizaiei.
Costurile de funcionare ale unei structuri organizatorice i a sistemelor de control
asociate se numesc costuri birocratice. Cu ct structura organizaional este mai complex,
respectiv cu ct gradul de difereniere i de integrare este mai ridicat, cu att sunt mai mari i
costurile birocratice asociate. Cu ct crete gradul de difereniere, cu att crete numrul
managerilor i a funciilor specializate pe care acetia le au. Aceasta conduce n mod direct la
creterea salariilor manageriale i deci la creterea costurilor birocratice. Cu ct crete gradul de
integrare al structurii organizatorice, cu att crete mai mult i timpul petrecut n edinele
manageriale. Dar timpul managerial este scump deoarece este implicit timpul necesar lurii
deciziilor i deci contribuie n mod semnificativ la creterea costurilor birocratice. Marile
companii, cum sunt IBM i GM, cheltuiesc miliarde de dolari anual cu buna funcionare a
structurilor organizaionale, respectiv cu salariile managerilor i cu cheltuielile necesare pentru
funcionarea birourilor lor.
Diferenierea vertical. Scopul acestei diferenieri este de a specifica conexiunile dintre
oameni, activiti i funcii la toate nivelurile organizaiei. Ierarhia organizaional stabilete i
modul de distribuie al autoritii de decizie i de control de la partea superioar la cea inferioar
a structurii organizatorice a companiei. Deschiderea de control se definete prin numrul de
subordonai pe care i are sub control direct un manager. Cu ct acest numr este mai mic cu att
cresc nodurile de decizie i control n structura organizatoric i deci crete numrul managerilor.
Structurile organizatorice pot fi nalte sau plate. Structurile nalte au o deschidere de
control foarte mic, fapt ce conduce la un numr mare de niveluri sau straturi manageriale. Nu cu
muli ani n urm la un gigant ca General Motors erau 22 de structuri manageriale i aproximativ
20000 de manageri. Structurile plate au o deschidere de control foarte mare i respectiv, un
numr de niveluri sau structuri manageriale. Cercetrile n domeniul structurilor organizaionale
arat c pentru o companie care are n jur de 3000 de angajai, numrul optim de straturi
manageriale este de apte. Dac o astfel de companie ar folosi numai trei sau patru straturi atunci
structura organizatoric ar fi plat. Dac aceeai companie ar instrui nou straturi manageriale,
atunci ea ar folosi o structur organizatoric nalt. Cu aproape 4000 de angajai i numai patru
straturi manageriale, firma Liz Claiborne are o structur plat. n schimb, firma Westinghouse
folosea nainte de restructurare zece straturi manageriale, deci avea o structur nalt.
Structurile organizatorice ridic o serie de probleme, dintre care cea mai important o
reprezint totui costurile birocratice foarte mari. Aceste costuri sunt generate de numrul excesiv
de mare al managerilor din zona median a structurii organizatorice, de problemele motivaionale
i de coordonarea relativ rigid a companiei. Timpii de decizie i de control sunt excesiv de mari
datorit numrului mare de straturi dintre managementul de vrf i cel de baz, executiv.
Totodat, o structur organizatoric nalt contribuie la distorsionarea informaiei i fluxul de
comand sau de control i la crearea unor baze de date i cunotine de folosin comun. Muli
manageri de departamente i de divizii se tem c prin crearea unor astfel de baze de date i
cunotine, puterea lor va descrete. O alt problem o constituie raportul optim dintre
centralizare i descentralizare n funcie de configuraia specific fiecrei companii a structurii
organizatorice.
Diferenierea orizontal. n timp ce diferenierea vertical este preocupat de distribuia
autoritii pe straturi manageriale, diferenierea orizontal se focalizeaz pe distribuia de

activiti i funcii, astfel ca structura organizatoric s-i poat ndeplini misiunea, ce decurge
din misiunea companiei.
Structurile simple sunt caracteristice pentru firmele mici de tip antreprenorial, care
realizeaz unul sau cteva produse nrudite i care sunt destinate unui segment specific de pia.
Exemplul clasic l constituie structura iniial a firmei Apple Computer. Steven Jobs i Steven
Wozniak au nceput s lucreze ntr-un garaj, unde realizau toate activitile necesare producerii i
comercializrii primelor calculatoare personale.
Structurile funcionale se caracterizeaz prin punerea accentului pe tipul de funcii i
gruparea oamenilor precum i a activitilor pentru realizarea acestor tipuri sau clase de funcii.
Aceste structuri sunt caracteristice pentru companiile de dimensiuni mici i medii. Ca exemplu de
difereniere orizontal pe tipuri de funcii putem considera urmtoarele departamente: cercetare i
dezvoltare, marketing i vnzri, producie, managementul materialelor i inginerie. Structurile
funcionale conduc la o bun specializare a oamenilor din acelai departament, fapt ce contribuie
la scderea curbei de nvare i de experien pentru ciclul de via al unui produs, precum i la
creterea calitii produselor i serviciilor. Structurile funcionale devin ns ineficiente n cazul
companiilor foarte mari, cu un grad mare de diversificare a produciei i cu dispersare geografic.
Pentru companiile care au fabrici de producie amplasate n diferite zone geografice, folosirea
structurilor funcionale genereaz probleme de coordonare i de control.
Pentru companiile mari i foarte mari se recomand o difereniere orizontal care s
conduc la structuri organizatorice de tip multidivizional. Acest tip de structur introduce un nou
nivel de ierarhie nivelul corporatist. Problema care se pune n acest caz este ct autoritate s se
concentreze la nivelul superior corporatist i ct autoritate s se descentralizeze la nivelul
diviziilor.
Structura matriceal. Aceast structur difer de cele prezentate pn acum, deoarece ea
are la baz o difereniere bidimensional. Activitile sunt grupate pe una din axe dup funcii,
iar pe cealalt ax - dup produse sau proiecte. Dei organizaii structurate matriceal sunt n
general plate, cu puine straturi manageriale, un angajat al unei astfel de organizaii are n mod
necesar doi efi: un manager funcional i un manager de proiect. Primul rspunde de realizarea
funciei (inginerie, marketing, finanare, cercetare i dezvoltare etc.), iar cel de-al doilea rspunde
de realizarea proiectului.
Structurile matriceale au aprut i s-au dezvoltat n special n industriile cu tehnologii de
vrf, cum sunt industria electronic i industria aerospaial. Aceste industrii i-au dezvoltat
programe tehnologice noi, ntr-un context extern cu multe incertitudini, fapt ce a impus reducerea
termenelor n realizarea produselor i ncorporarea unei anumite flexibiliti, pentru creterea
gradului de adaptabilitate la noile condiii impuse de mediul extern.

6.3.3. Proiectarea sistemelor de control

Structurile organizatorice nu conin intrinsec mecanisme pentru motivarea oamenilor s
munceasc. De aici, nevoia de control n organizaii. Scopul realizrii unui control strategic este
acela de a asigura pentru manageri un mecanism de motivare a angajailor pentru a munci n
sensul realizrii obiectivelor fundamentale, precum i un sistem de feedback privind
perfomanele obinute de angajai.
Controlul strategic este procesul prin care managerii monitorizeaz toate activitile unei
organizaii i le evalueaz pentru a constata dac ele se desfoar n mod eficient i eficace,
urrmnd a se lua msurile corective necesare pentru asigurarea performanelor cerute. Controlul

strategic nu nseamn numai mecanismul de a rspunde dup derularea evenimentelor la cerinele

de corectare ale structurii organizatorice, ci i de a participa i preveni eventualele stri
funcionale anormale sau de avarie.
Sistemele de control strategic sunt sisteme care permit definirea obiectivelor
fundamentale ale organizaiei drept inte i apoi ele contribuie la msurarea i evaluarea pe baz
de feedback a progresului fcut de companie n obinerea acestor inte, asigurnd realizarea unui
avantaj competitiv. Aceasta nseamn realizarea unui stadiu superior de eficien, calitate,
inovare i sensibilizare la cerinele consumatorilor. Un sistem de control eficient trebuie s aib
trei caracteristici:
- s fie flexibil pentru a permite managerilor s rspund la evenimentele neateptate;
- s asigure o informare corect, respectiv s reflecte ct mai realist imaginea organizaiei;
- s asigure informarea managerilor n timp util, pentru ca acetia s poat lua deciziile
necesare de corectare a traiectoriei organizaiei.
Avnd n vedere aceste cerine, proiectarea sistemelor de control eficiente presupune
realizarea urmtoarelor etape:
1. Stabilirea standardelor i intelor n raport cu care se va face evaluarea. Aceasta
nseamn c managerii au definit foarte clar care sunt obiectivele fundamentale i respectiv,
care sunt metricile asociate pentru a se putea face evaluarea secvenelor de activiti prin care
se implementeaz strategia aleas pentru realizarea obiectivelor. De exemplu, dac o
companie i propune s devin lider de cost pentru un anumit produs, trebuie s se specifice
care este procentul cu care trebuie s se reduc costurile actuale, pentru a se obine inta
propus.
2. Crearea sistemelor de monitorizare i de msurare. Rolul acestor sisteme este de a asigura
o urmrire continu a activitilor desfurate n orgnizaie, astfel ca s se poat msura
rezultatele obinute. Pentru unele tipuri de activiti, urmrirea continu i msurarea
rezultatelor este relativ simpl i direct. De exemplu, creterea cantitativ a producerii i
comercializrii unor produse. Pentru alte tipuri de activiti, aceast msurare a rezultatelor
este foarte dificil. De exemplu, cum poate fi msurat progresul rezultat ntr-un departament
de cercetare i dezvoltare, n fiecare an, dac proiectul de cercetare angajat necesit cinci sau
ase ani? Cum se pot msura rezultatele activitilor de pregtire i intrare a unei companii pe
un nou segment de pia sau de promovare a unor noi produse? Cum se poate msura
eficiena procesului de dinamic organizatoric, respectiv de integrare a unor noi
departamente sau decizii? Rspunsul este c pentru fiecare domeniu de activitate managerii
trebuie s gndeasc i s dezvolte metode i sisteme specifice de msurare a rezultatelor
pariale i totale.
3. Compararea performanelor actuale cu cele propuse ca int. Managerii evalueaz n
mod continuu dac performanele actuale deviaz fa de cele propuse n planul strategic i
ct de mare este aceast deviere. Dac devierea se produce n sens pozitiv, respectiv, dac
performanele actuale sunt mai ridicate dect cele int, atunci se va modifica inta i se va
continua progresul organizaiei pe direcia strategic stabilit. Dac performanele actuale
sunt prea mici n comparaie cu standardele propuse, atunci se vor lua o serie de msuri
corective. Dificultatea const n identificarea factorilor care au determinat rezultatele slabe,
pentru a exercita coreciile necesare direct asupra lor.

4. Iniierea coreciilor atunci cnd performanele actuale sunt la nivelul programat.

Aceasta este cea mai important etap n activitatea sistemului de control, deoarece permite
implementarea msurilor corective i redresarea strategiei alese. Msurile corective se pot lua
pentru oricare din domeniile de activitate ale companiei, inclusiv pentru mbuntirea
structurii organizatorice. Pentru a crete impactul acestor msuri corective este important ca
ele s se fac la timp, pe baza informaiilor corecte furnizate managementului de vrf i pe ct
posibil n mod incremental, pentru ca sistemul s nu se destabilizeze.

6.4. Sumar
Analiza SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) se face pentru a putea combina
analiza mediului extern cu analiza mediului intern pentru a putea genera o serie de strategii.
Analiza SWOT ofer o imagine sintetic att a mediului intern prin prisma punctelor forte i
slabe, ct i a mediului extern prin prisma oportunitilor i a amenirilor. Strategii privesc
rezultatele acestei analize ca pe o hart de rzboi, ncercnd s evalueze forele care se confrunt
i s elaboreze strategii. Strategiile SO sunt din categoria max-max i se folosesc pentru a folosi
n mod agresiv punctele forte ale firmei n valorificarea oportunitilor din mediul extern.
Strategiile WO sunt din categoria min-max i se folosesc pentru ca prin valorificarea
oportunitilor existente n mediul extern s se elimine sau s se diminueze slbiciunile interne
ale organizaiei. Slbiciunile ST sunt din categoria max-mix i se folosesc pentru ca prin
valorificarea elementelor puternice din organizaie s se elimine sau micoreze ameninrile
existente n mediul extern. Strategiile WT sunt din categoria min-min i consituie n esen
strategii defensive. Ele urmresc s micoreze impactul slbiciunilor interne fa de ameninrile
existente n mediul extern. Ele se folosesc ndeosebi n cazurile de declin ale organizaiei.
Strategiile sunt procese decizionale complexe care se desfoar la nivelul organizaiei i
care sunt orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale pe care organizaia i le-a propus.
Elaborarea unei strategii se face ntotdeauna n condiii de incertitudine generate att de
incompletitudinea datelor ct i de dinamica forelor externe. De aceea, o strategie de succes
conine rezerve suficiente de flexibilitate i de adaptare n timp la schimbrile produse n mediul
extern, n special n cel competiional. Implemetarea unei strategii se face n timp, iar rezultatele
pot fi imediate sau de durat. Exist ntotdeauna constante de timp ntre implementare i
rezultate, fapt ce trebuie cunoscut i luat n calcul. Exist ntotdeauna o serie de rezistene care
apar la implemetarea unei strategii. Cunoaterea acestor rezistene este crucial pentru a le putea
depi, fr un consum exagerat de energie i de timp. Una dintre cele mai puternice rezistene o
constituie mentalitatea. Evaluarea unei strategii se face pe baza unei metrici i a unui sistem de
referin, cunoscute sau acceptate nc din faza de elaborare a strategiei. Elaborarea se face n
mod distribuit, pe toat durata de implementare a strategiei, astfel ca la nevoie s se poat
interveni pentru corectarea i adaptarea ei la noile condiii i cerine ale mediului extern
competiional. Adoptarea i implementarea unei strategii implic o serie de schimbri att n
mediul extern ct i n mediul intern. Schimbrile din mediul extern nu pot fi operate dac nu sau realizat schimbrile din mediul intern.

7
STRATEGII DE PERFORMAN
Obiective

Prezentul capitol i propune:

S explice cum se poate realiza o strategie a eficienei
S explice cum se poate realiza o strategie a calitii
S explice cum se poate realiza o strategie a inovrii

7.1. Strategii de eficien

Performana poate fi definit n funcie de metrica i de parametrii alei. Pentru cele ce
urmeaz ne vom referi numai la patru indicatori globali: eficien, calitate, inovare i
sensibilitate la cererea consumatorilor. Strategiile de performan urmresc obinerea unor
valori ct mai mari pentru fiecare din aceti indicatori globali, n sistemul de referin specific
organizaiei i pentru metrica ataat fiecrui indicator. Acestea se mai numesc i strategii la
nivelul funcional al organizaiei i au ca scop realizarea avantajelor competitive prin
mbuntirea operaiilor de baz, cum sunt producia, managementul materialelor,
marketingul, cercetarea i dezvoltarea, precum i prin valorificarea mai bun a resurselor
umane ale organizaiei. Dei aceste strategii se pot focaliza pe una sau mai multe funcii, ele
cuprind ntreaga via a organizaiei i genereaz efecte sinergetice.
Orice organizaie poate fi considerat n mod abstract ca fiind un sistem care
transform intrrile n ieiri. Intrrile sunt reprezentate de principalii factori de producie:
pmntul, capitalul, fora de munc, infrastructura de producie, tehnologiile de producie etc.
Ieirile sunt reprezentate de produse i servicii. Msura eficienei este dat n mod sintetic de
cantitatea necesar de intrri pentru a se produce o unitate de ieiri. Cu alte cuvinte, eficiena
reprezint raportul dintre ieiri i intrri, exprimate n aceleai uniti de msur. Cu ct
valoarea acestui raport este mai mare, cu att eficiena este mai mare.
O strategie cunoscut n creterea eficienei o reprezint msurarea volumului de
producie, n condiiile meninerii costurilor fixe la acelai nivel. Aceasta se poate obine
printr-o mai bun diviziune a muncii i respectiv, o specializare mai mare a forei de munc.
Exemplul clasic l constituie introducerea de ctre Ford a produciei de mas i a procesului
de asamblare la band pentru modelul T de automobil. Ford a reuit astfel s produc cel mai
popular i mai ieftin automobil al vremii. Ca rezultat al creterii volumului de producie,
costul unui automobil Ford a sczut de la 3000 de dolari la numai 900 de dolari.
Creterea eficienei se poate obine i prin valorificarea proceselor de nvare.
Efectele nvrii se vd n special n realizarea unor procese i produse noi i foarte

complexe. De exemplu, reducerea costurilor datorit efectelor de nvare, prin repetarea

acelorai activiti, este mult mai evident n cazul unui proces care presupune 1000 de
secvene de activiti diferite, dect n cazul unui proces care presupune doar 100 de secvene.
O alt corelaie pe care cercettorii au evideniat-o este aceea dintre reducerea costurilor
unitare cu creterea experienei n realizarea unui produs i integrarea ei n curba cunoaterii.
O important cretere a eficienei se poate obine prin flexibilizarea liniilor de
producie, respectiv prin trecerea de la liniile rigide de asamblare n cazul produciei de mas,
la linii cu celule flexibile de producie. Fiecare celul flexibil de producie grupeaz 4-6
maini capabile de a realiza o varietate de operaii n scopul producerii unei familii de
componente ale unui echipament complex sau chiar a unor echipamente mai simple.
O strategie care s-a dezvoltat n ultimii ani n managementul materialelor se numete
JIT (Just-In-Time) i contribuie n mod semnificativ la creterea eficienei. Aceast strategie
este simpl, dar presupune existena unui sistem computerizat de gestiune a materialelor i un
sistem de aprovizionare fiabil i eficient. Ideea de baz este de a reduce stocurile de materiale
necesare produciei i de a le programa s soseasc de la furnizori tocmai la timpul necesar
pentru introducerea lor n procesul de producie. Dezavantajul strategiei este c orice
ntrziere a primirii materialelor de la furnizori produce ntrzieri n procesul de producie i
deci creteri nejustificate ale costurilor. De aceea, strategia JIT trebuie combinat cu crearea
unor stocuri tampon, mult mai reduse dect clasicele stocuri de materiale.
Productivitatea muncii constituie un factor important n creterea eficienei i
reducerea costurilor de producie. Productivitatea muncii este ns legat de performanele i
motivaia resurselor umane. Pentru creterea productivitii muncii se pot folosi trei strategii:
instruirea personalului pentru creterea calificrii lui, realizarea unor echipe de lucru cu
selfmanagement i recunoaterea financiar a performanelor. Cercetrile fcute pentru a
evidenia eficiena muncii la japonezi n comparaie cu cea la americani au demonstrat
importana instruirii continue a angajailor unei companii. De exemplu, din cei aproximativ
30000 de angajai ai firmei japoneze Sanyo, aproximativ 10000 de angajai trec n fiecare an
prin programele de instruire ale Sanyo Corporate Educational Training Center.
Realizarea celulelor flexibile de producie a condus la ideea formrii unor echipe de
lucru care s le deserveasc i care s aib autonomie aproape total. Aceasta nseamn
construirea unor echipe de 5-15 angajai care s poat realiza n ntregime un produs sau un
grup de produse i care s se bucure de autonomie managerial, respectiv s dispun de
selfmanagement. Aceasta conduce la reducerea timpului de luat decizii i deci contribuie la
creterea eficienei.
Oamenii lucreaz pentru bani i deci este uor de acceptat ideea c fiecare ar trebui
pltit dup cantitatea i calitatea muncii. Aceasta ar nsemna un factor important n creterea
motivaiei (Mathis, Nica i Rusu 1997). Cu toate acestea, strategia motivrii prin creteri
salariale nu este chiar att de uor de implementat, iar uneori bariera mentalitii este chiar
greu de trecut. Poate c un exemplu interesant n acest sens l constiuie faptul c pn nu de
mult un profesor universitar primea acelai salariu, indiferent de ceea ce fcea i de
universitatea n care i desfura activitatea. Odat cu schimbarea mecanismului de finanare
al universitilor s-a pus problema salarizrii difereniate a profesorilor, att de la o
universitate la alta ct i n cadrul aceleiai universiti (Nica 1998). Datorit mentalitii
egalitariste, implementarea acestei strategii ntmpin serioase dificulti. Ca atare i eficiena
muncii este sczut deoarece performana nu este recunoscut ca atare i deci nu este
ncurajat de sistem.

7.2. Strategii de calitate

Managementul calitii ocup un loc important n managementul strategic. El s-a
extins la toate tipurile de organizaii, inclusiv la cele non-profit i de administraie public.
Strategia TQM (Total Quality Management) este cea care a nceput s fie acceptat tot mai
mult, odat cu succesul ei n firmele americane i japoneze. Aceast strategie are la baz cele
cinci idei formulate de Deming (Olaru 1999):
- Calitate mai bun nseamn costuri mai mici deoarece se reface mai puin, se produc mai
puine greeli, mai puine ntrzieri i se folosete timpul mai eficient.
- Ca rezultat al primului pas crete productivitatea muncii.
- O calitate mai bun nseamn creterea segmentului de pia i deci posibilitatea creterii
preurilor la produsele respective.
- Aceasta conduce la creterea profitabilitii firmei respective i la durabilitatea ei n
afaceri.
- Ca rezultat al celor de mai sus, firma poate crea noi locuri de munc.
Deming a dezvoltat aceste idei i a formulat 14 puncte pentru managementul calitii. Acestea
sunt:
- S se creeze o constant preocupare pentru mbuntirea calitii produselor i
serviciilor, cu scopul de a deveni competitiv i de a sta ct mai mult n business, n mediul
extern competiional dat, crend noi locuri de munc.
- S se adopte o nou filosofie, fiind ntr-o nou epoc economic. Managementul
occidental trebuie s-i nvee noile responsabiliti i s preia controlul schimbrii.
- S se renune la inspecia pentru asigurarea calitii. S se elimine nevoia pentru
inspecie n procesele de baz prin implementarea calitii n toate fazele de realizare a
produselor i serviciilor.
- S se mbunteasc continuu sistemul de producie i de service, avnd ca rezultate
finale mbuntirea calitii produselor i serviciilor simultan cu scderea costurilor
totale.
- Introducerea instruirii la locul de munc.
- Instruirea leadership-ului. Scopul acestuia este de a-i ajuta pe oameni s munceasc mai
bine.
- S se elimine frica, astfel ca oamenii s lucreze ntr-o atmosfer liber, fr constrngeri
i fr frica de penalizare pentru fiecare greeal.
- S se elimine barierele dintre departamente. Angajaii dintr-o companie trebuie s
lucreze ca membrii ai unei singure familii.
- S se elimine sloganurile i lozincile care in numai de aparene i nu de esena
procesului de producie. Adevrata cauz a nivelului sczut de calitate se afl n
construcia sistemului i deci este dincolo de comportamentul angajailor.
- S se elimine standardele i evalurile cantitative ale rezultatelor i s se introduc peste
tot leadership-ul.
- S se elimine barierele care i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca lor i care fac
ca, de cele mai multe ori, recunoaterea meritelor s devin un atribut al conducerii. Cei
mai muli dintre muncitori se pierd astfel n anonimatul recunoaterii.
- S se introduc un program viguros de instruire i de autoperfecionare.
- S fie pus fiecare om dintr-o companie s produc schimbarea necesar. Schimbarea este
a tuturor i nu numai a managementului.
Dei multe dintre aceste idei formulate de ctre Deming, precum i alte teoretizri ale
TQM existente n literatura de specialitate, punerea n practic este mai dificil i necesit
timp. Studii recente efectuate de American Quality Foundation arat c numai 20% din

companiile americane evalueaz periodic programele de asigurarea calitii, n timp ce acest

procent este de 70% pentru companiile japoneze.
Implemetarea TQM ntr-o organizaie se poate face numai dac exist un consens
general, din partea tuturor angajailor lor. Altfel, exist riscul elaborrii unor programe
excelente pentru mbuntirea calitii, dar rezultatele finale vor fi sub ateptri deoarece nu
toi angajaii vor participa la punerea n practic a acestor programe. De exemplu, atunci cnd
firma Xerox i-a lansat programul TQM n 1983, primul pas a fost de instruire a tuturor
angajailor privind conceptele i avantajele acestui sistem de mbuntire a calitii. S-a
nceput cu vrful piramidei manageriale i apoi fiecare grup instruit realiza instruirea altor
grupuri de angajai, ca ntr-o cascad. Astfel, au fost instruii toi cei aproape 100000 de
angajai ai firmei.
Cel mai important lucru atunci cnd se implementeaz TQM sau o alt strategie de
calitate este stabilirea unei metrici cu ajutorul creia s se evalueze succesul implementrii. n
cazul firmelor care pun pe pia produse, se folosesc de obicei evaluri statistice, cum ar fi de
exemplu numrul de defecte la un milion de produse sau de componente livrate. n 1987, cnd
firma Motorola a introdus programul TQM, nivelul de calitate se caracteriza printr-o statistic
de 6000 defecte pentru un milion de piese produse. n 1992, ca rezultat al programului de
TQM, statistica indica numai 40 de defecte pentru un milion de piese produse. Este o scdere
dramatic i semnificativ pentru succesul implementrii TQM.
Firma japonez Hitachi a nceput implementarea TQM n 1978. Atunci, firma
producea soft cu o rat de defecte raportate de consumatori de 100 defecte/1000 computere. n
1992 aceast rat de defecte a sczut la numai 2 defecte/1000 computere. n 1978, Yokogawa
Hewlett Packard (YHP) a nceput implementarea unui program de TQM. Atunci rata de
defecte era de 4000 ppm (pri pe milion). n 1982, s-a redus rata de defecte la numai 3 ppm.
n acelai timp, productivitatea muncitorilor a crescut cu 91%, costurile totale au sczut cu 42,
iar profiturile au crescut cu 177%.

7.3. Strategii de inovare

Din mai multe puncte de vedere, inovarea constituie cea mai important component a
avantajului competitiv (Drucker 2000; Peters i Waterman 1982). Succesul inovrii de
produse sau de procese constituie o caracteristic de unicitate pentru orice organizaie aflat n
competiie cu alte organizaii similare. Sunt companii care au devenit celebre tocmai prin
adoptarea unei strategii de inovare. De exemplu, firma Du Pont a realizat o serie de inovaii i
invenii care au intrat de mult n cotidian. Dintre acestea putem aminti celofanul, nailonul,
freonul i teflonul.
Dei strategia inovrii conduce la realizarea avantajului competitiv, trebuie s
recunoatem c rata insuccesului noilor produse este relativ mare. Un studiu realizat pentru 16
companii n domeniul chimiei i electronicii sugereaz c numai 20% din produsele ce
reprezint inovaii i invenii reuesc s se menin pe pia i s devin un real succes pentru
companie. Un alt studiu efectuat n cadrul unei companii din domeniul chimiei i a dou
companii din domeniul farmaceutic arat c numai 60% din proiectele de cercetare i
dezvoltare ajung n faza de realizare tehnic, 30% pot deveni comerciale i numai 12% obin
succesul de pia.
Specialitii disting ntre strategia de inovare cuantic i strategia de inovare
incremental. n primul caz, produsul sau procesul rezultat constituie o noutate total,
respectiv ele se deprteaz de tehnologiile cunoscute. De exemplu, dezvoltarea pe internet a
World Wide Web constituie o inovaie cuantic. O alt inovaie cuantic este primul
echipament de fotocopiat produs de Xerox. Inovaia incremental se refer la o extensie a

ceea ce deja exist. De exemplu, microprocesorul Intel Pentium Pro este o inovaie
incremental, deoarece el s-a realizat n cadrul unei serii de microprocesare existente, dai cu
performane inferioare.
Gradul de incertitudine al cererii pe pia este mai mare pentru inovaia cuantic, dect
pentru inovaia incremental i de aceea rata de insucces asociat strategiei de inovare
cuantic este mult mai mare. La acestea se adaug i un marketing insuficient dezvoltat pentru
introducerea pe pia a noutilor. Uneori, exist chiar un fel de miopie tehnologic din partea
celor care abordeaz strategii de inovare, fr a fi pregtii pentru a introduce pe pia noile
produse i se concentreaz numai pentru performanele tehnologice.
Un exemplu devenit clasic de miopie tehnologic l constituie noul calculator produs
de NeXT spre sfritul anilor 1980. NeXT a fost fondat de Steve Jobs, cel care a avut ideea
calculatorului personal i a nfiinat compania Apple. Din punct de vedere tehnologic,
calculatoarele produse de NeXT conineau o serie de caracteristici tehnice performante,
superioare altor calculatoare. Dar focalizai tehnologic, productorii nu s-au gndit la
beneficiari i nu au dezvoltat faciliti software la fel de inovative. De aceea, calculatoarele
produse de NeXT nu s-au transformat ntr-un succes de pia.
Strategiile de inovare sunt strns corelate cu strategiile de sensibilizare a
productorului cu cerinele consumatorilor. Nu este suficient s cunoti ceea ce consumatorii
doresc, ci s rspunzi ct mai repede la aceste cerine cu produse noi cu caracteristici ct mai
diversificate. Cu alte cuvinte, constanta de timp pentru a rspunde cerinelor consumatorilor
trebuie s fie ct mai mic. Aceast sensibilizare a produciei constituie o capabilitate
important pentru o companie i contribuie direct la realizarea unui avantaj competitiv
durabil. Este cunoscut cazul rzboiului de motociclete dintre Yamaha i Honda, care a
demonstrat importana unei strategii de sensibilizare.
n 1981 Yamaha, o firm japonez plasat n vnzrile de motociclete pe locul al
doilea, dup firma Honda, a vrut s-i deschid o nou linie de producie i s depeasc
prin aceasta, producia firmei Honda. La vremea aceea, Honda putea produce pe liniile ei
tehnologice 60 de modele diferite de motociclete. n numai 18 luni de la promovarea lansat
de firma Yamaha, Honda a putut conduce 113 modele diferite de motociclete. Prin aceast
strategie de sensibilizare la cerinele consumatorilor, Honda i-a putut practic dubla spectrul
modelelor de motociclete i a rmas n continuare n fruntea clasamentului.

7.4. Sumar
Strategiile de eficien urmresc obinerea unei eficiene superioare n raport cu
eficiena altor organizaii concurente. Msurarea eficienei este dat n mod sintetic de
cantitatea necesar de intrri pentru a se produce o unitate de ieiri. Eficiena reprezint
raportul dintre ieiri i intrri, exprimat n aceleai uniti de msur. Strategiile de eficien
urmresc creterea volumului de producie n condiiile meninerii la acelai nivel a costurilor
fixe. Se obin astfel costuri mici pe unitatea de produs. Strategiile de eficien urmresc
valorificarea proceselor de nvare i de integrare a experienei obinute n producerea
repetat a unui produs sau a aunui grup de produse. O strategie important n managementul
materialelor o constituie JIT (Just In Time). Este o strategie care reduce masiv costurile
legate de stocarea materialelor primite de la furnizori prin programarea dinamic a sosirii lor
la timpul cerut de procesul de producie. O strategie de eficien important o constituie
motivarea resurselor umane i instruirea lor periodic la locul de producie. Este una dintre
cele mai folosite strategii de ctre firmele japoneze.
Strategiile de calitate au ca scop creterea performanei produselor prin creterea
nivelului de calitate i respectiv, prin reducerea ratei de defecte. Strategia TQM (Total Quality

Management) s-a dezvoltat n mod deosebit n Japonia i apoi a fost preluat de firmele
americane. Strategia calitii promovat de Deming poate fi sintetizat astfel: calitate mai
bun nseamn costuri mai mici deoarece se reface mai puin, se produc mai puine greeli,
mai puine ntrzieri i se folosete timpul mai eficient. Implementarea TQM ntr-o
organizaie se poate face numai dac exist un consens general, din partea tuturor angajailor.
De aceea, prima etap a implementrii trebuie dedicat instruirii adecvate a tuturor angajailor
organizaiei.
Strategiile de inovare au la baz ideea c inovarea constituie o component important a
avantajului competitiv. Succesul inovrii de produse sau de procese constituie o caracteristic
de unicitate pentru orice organizaie aflat n competiie cu alte organizaii similare.La
elaborarea unei strategii de inovare trebuie s se in seama de faptul c rata insuccesului
pentru noile produse poate fi destul de mare, datorit incertitudinii asupra modului n care
noile produse pot satisface cerinele consumatorilor. Specialitii disting ntre strategia de
inovare cuantic i cea de inovare incremental. n primul caz, produsul sau procesul rezultat
constituie o noutate total, n timp ce n al doilea caz noutatea apare ca o extensie a produsului
deja existent..

8
STRATEGII DE AFACERI
Obiective

Prezentul capitol i propune:

S explice cum se pot realiza strategii de costuri
S explice cum se pot realiza strategii de difereniere
S explice cum se pot realiza strategii de focalizare
S explice cum se pot realiza strategii de investiii

8.1. Strategii de costuri

Strategiile de afaceri urmresc acelai scop: obinerea avantajului competitiv
prin mecanisme de control i de reducere a costurilor pentru produsele i serviciile
realizate. La baza acestor strategii stau decizii privind (Hitt, Ireland i Hoskisson
1999):
- cerinele consumatorilor sau ce trebuie satisfcut ;
- grupurile de consumatori sau cine trebuie satisfcut;
- competenele fundamentale sau cum trebuie s fie satisfcute cerinele
consumatorilor.
Costurile reprezint indicatori manageriali sintetici, care constituie una dintre
cele mai importante metrici n evaluarea unei afaceri. De aceea, strategiile de costuri
au la baz aceast metric. Cea mai puternic strategie din aceast categorie o
constituie strategia liderului de cost. Ea const n folosirea competenelor
fundamentale ale organizaiei astfel ca s se obin cel mai mic cost de pe pia pentru
un anumit produs. Prin aceasta, el devine posesorul unui avantaj competitiv evident i
solid n raport cu toi ceilali competitori, pentru acelai produs. Avnd cel mai mic
cost, liderul de cost poate oferi produsul sau serviciul respectiv la un pre mai mic
dect cel al celorlali competitori, fr a-i diminua nivelul de profit. Dac firmele
concurente foreaz coborrea preurilor la produsul respectiv la nivelul stabilit de
lider, atunci liderul de cost se afl n poziia favorizat de a obine profituri mai mari
dect competitorii si.
Strategia liderului de cost nu se poate aplica pentru ntreaga gam de produse
sau servicii i nici pentru ntreg spectrul de consumatori. Succesul se poate obine
dac se identific un segment de pia semnificativ, o poziionare permanent
adecvat fa de consumatorul mediu i se alege un produs cu o adresabilitate ct mai
larg. Astfel, liderul de cost se angajeaz n mod normal numai ntr-o anumit

segmentare a pieii. ncercarea de diversificare implic costuri suplimentare i astfel,

liderul de cost i poate pierde poziia privilegiat.
Reducerea costurilor se poate face numai prin creterea eficienei produciei i
printr-o analiz detailat a structurii de cost prin comparaie cu structurile similare ale
competitorilor. Oricare dintre strategiile de performan prezentate n modulul
anterior pot fi folosite n mod singular sau combinat pentru reducerea costurilor.
Avantajele liderului de cost sunt evidente i uor de recunoscut, mai ales dac ne
referim la modelul celor cinci fore elaborat de Porter. Astfel, liderul de cost este
protejat de fora competitorilor direci deoarece obine cel mai bun avantaj prin
nivelul cel mai sczut al costurilor. Prin comparaie cu rivalii si, liderul de cost este
mai puin afectat dac se produce o cretere a costurilor la furnizori i respectiv, o
cretere a preteniilor la cumprtori. De obicei, liderul de cost produce un volum
mare de mrfuri i de aici decurge o putere relativ superioar n comparaie cu puterea
de negociere a furnizorilor i respectiv, a cumprtorilor. Dac pe pia ncep s apar
produse de substituie, atunci liderul de cost poate fora reducnd preurile produselor
sale i pstra astfel avantajul competitiv astfel obinut. Acest avantaj constituie
totodat o barier de intrare pe pia a unor noi competitori. Rezult c liderul de cost
are ntr-adevr o poziie privilegiat n raport cu celelalte firme din mediul extern
competiional i este vulnerabil numai dac un alt competitor reuete s obin
costuri la fel de mici, practicnd o strategie similar.
Un exemplu ilustrativ de aplicare a strategiei liderului de cost l constituie
firma de automobile Nissan. n 1985 procentul de vnzri al firmei n S.U.A. a sczut
cu 35%, ca urmare a rmnerii n urm cu perfecionarea automobilelor n comparaie
cu Honda, Mazda i Toyota. Pentru redresarea companiei, n special a diviziei Nissan
din S.U.A. a fost numit ca vicepreedinte i manager general Earl J. Hesterberg.
Acesta a decis s aplice o strategie de lider de cost, pentru un nou tip de automobil de
capacitate medie. Creatorii noului tip au fost instruii s produc un automobil
comparabil calitativ cu cele produse de competitori, dar la un cost total semnificativ
mai mic. Totodat, echipa de marketing a muncit s creasc segmentul de pia pentru
a putea crete vnzrile. n final, Nissan a produs dou noi modele, Altima i Nissan
Quest, care s-au dovedit un real succes, punnd firma Nissan pe poziia de lider de
cost pentru segmentul de pia respectiv.

8.2. Strategii de difereniere

Scopul acestei startegii este de a obine un avantaj competitiv prin crearea
unor produse sau servicii care s fie percepute de consumatori ca fiind unice, dintr-un
anumit punct de vedere. Cu alte cuvinte, firma care adopt aceast strategie ofer
consumatorilor produse cu caracteristici de unicat, pe care alte firme concurente nu le
pot oferi. Pentru aceasta, firma productoare care a reuit performana diferenierii
poate cere un pre mai mare, de premiere a specialitii sau unicitii. Consumatorii
sunt dispui s plteasc acest pre care este mai mare dect preul liderului de cost,
dac ei au satisfacia unor produse care s satisfac ct mai bine cerinele lor. De
exemplu, automobilele Mercedes-Benz sunt mai scumpe n S.U.A. dect n Europa,
deoarece ele confer un anumit statut social, mult mai semnificativ n America dect
n Europa.
n mod similar, se poate da exemplul ceasurilor Rolex. Aceste ceasuri nu cost
mai mult dect alte ceasuri pentru a fi produse; designul lor nu s-a modificat prea
mult, iar coninutul de aur pe care l au nu reprezint dect o mic fraciune din costul

lor. Cu toate acestea, unii consumatori prefer s plteasc un pre mai mare i s
cumpere un ceas Rolex pentru statutul ce-l ofer purttorului. Se pltete deci, nu att
produsul n sine, ct mai ales imaginea conferit de prestigiul firmei.
n general, firma care abordeaz strategia diferenierii opereaz nu pe ntreaga
pia, ci pe anumite nie i segmente ale ei. Principalul avantaj al strategiei
diferenierii este c ea conduce la dezvoltarea unei loialiti fa de o anumit marc
de produse. Aceasta face ca productorul s fie concentrat mai mult asupra stabilirii
preului produsului dect la calcularea detailat a costurilor asociate realizrii lui. De
aici decurg i relaiile favorabile cu furnizorii i cumprtorii a cror putere de
negociere devine nesemnificativ. Loialitatea consumatorilor
fa de marca
produsului creeaz o barier foarte important pentru intrarea n competiie a unor noi
firme, necunoscute categoriei respective de consumatori. n sfrit, ameninarea de
substituire a produselor depinde numai de abilitatea competitorilor de a oferi produse
mai atrgtoare, la preuri mai avantajoase. Singura problem care se pune n cazul
dezvoltrii strategiei de difereniere este ct de mult va reui firma productoare s
menin imaginea de specificitate i unicitate a produselor ei, pe o pia extrem de
dinamic. Aceast durabilitate a avantajului competitiv este garantat atunci cnd
firma productoare i-a dezvoltat competene bazate pe resurse i capabiliti
intangibile, greu de identificat sau de imitat.

8.3. Strategii de focalizare

Cea de a treia strategie de afaceri se deosebete de primele dou strategii prin
faptul c ea se focalizeaz pe un segment sau grup limitat de consumatori. Strategia
focalizrii se construiete pentru o ni de pia bine definit i pentru cerine ale
consumatorilor bine cunoscute, de exemplu hran pentru vegetarieni, hran pentru
pisici, automobile sport, biciclete de munte etc. Aceasta nseamn c firma
productoare se specializeaz practic n realizarea unui singur produs sau a unei game
restrnse de produse care satisfac cerinele aceluiai grup de consumatori.
Strategia focalizrii se combin de obicei cu una dintre primele strategii de
business discutate, ceea ce rezult n: strategia focalizat pentru liderul de cost i
strategia focalizat pentru costuri difereniate. n esen, o firm care-i dezvolt o
strategie focalizat este un lider de cost focalizat sau un difereniator focalizat. Dac o
firm i construiete o strategie focalizat combinat cu o strategie de lider de cost,
atunci ea intr n mod necesar n competiie cu firma care este liderul de cost pentru
piaa respectiv de desfacere. De exemplu, o firm focalizat pe producerea de ciment
intr pe acest segment de pia n competiie direct cu liderul de cost naional n
materiale de construcie, inclusiv ciment. Firma focalizat are anse de a nvinge
pentru segmentul de pia reprezentat prin ciment i devine astfel lider de cost
focalizat. Pentru toate celelalte materiale de construcie, liderul de cost naional i
pstreaz avantajul competitiv.
Pentru firma care dezvolt strategia de focalizare combinat cu strategia
diferenierii, competiia direct are loc cu firma care este lider al diferenierii, dar
numai pentru produsul sau gama restrns de produse ale firmei focalizate. De
exemplu, firma Porsche este focalizat pe automobile sport i pentru aceast categorie
de automobile intr n competiie cu firma General Motors, o firm care a adoptat
strategia diferenierii. Datorit specializrii rezultate prin focalizare, firma Porsche
poate produce cu o eficien mai mare, cu o calitate mai bun sau, poate promova mai

agresiv o strategie a inovrii. Toate acestea pot conduce la o plasare pe pia mai bun
a firmei focalizate.
Avantajele competitive ale firmelor focalizate rezult din combinarea
strategiei focalizrii cu strategia eficienei, strategia calitii sau strategia inovrii.
Sinergia efectelor este foarte puternic dnd putere competitiv real firmei
focalizate. Aceasta nu se mai teme de puterea de negociere a cumprtorilor, deoarece
le ofer produse de calitate la preuri pe care competitorii nu le pot promova. Fa de
furnizori, firma focalizat se afl ntr-un uor dezavantaj deoarece ea cumpr un
volum relativ mic de produse i deci depinde de puterea de negociere a furnizorului.
Dac o eventual cretere a preurilor produselor cumprate de la furnizori poate fi
trecut pe seama creterii preurilor propriilor produse fr a-i pierde cumprtorii
loiali, firma focalizat poate iei din impas.
Firmele care au adoptat strategia focalizrii, prin specializarea i dedicarea lor
fa de un singur produs sau un grup restrns de produse, reuesc n timp s genereze
o atitudine de loialitate din partea consumatorilor. Aceast loialitate se constituie ntro barier pentru noii competitori intrai pe segmentul de pia pe care l-a focalizat
firma la care ne referim, deci ntr-un avantaj intrinsec pentru ea. Totodat, aceast
atitudine de loialitate din partea consumatorilor relaxeaz presiunea din mediul extern
competiional generat de posibilitatea apariiei pe pia a produselor de substituie.
Riscul adoptrii strategiei de focalizare provine din faptul c nia de pia pe
care s-a fcut focalizarea poate s dispar ca urmare a dinamicii mediului extern,
impus fie de progresele tehnologice, fie de schimbarea modei sau a unei saturri cu
produse a consumatorilor. De exemplu, o firm focalizat pe maini de scris i-a
pierdut nia de pia odat cu folosirea calculatoarelor personale pentru procesarea de
texte.

8.4. Strategii de investiii

Meninerea avantajului competitiv obinut printr-una dintre strategiile
prezentate n acest capitol pentru o perioad ct mai mare de timp este costisitoare.
Cel mai mult cost s-i pstrezi avantajul competitiv obinut printr-o strategie
combinat de difereniere i de lider de cost, datorit investiiilor n cercetare i
dezvoltare, n marketing i n managementul eficient al materialelor. Urmtoarea
strategie, n ordinea descresctoare a costurilor, o reprezint diferenierea gamei de
produse i respectiv de preuri. n acest caz, au fost necesare investiii importante n
liniile de producie flexibile i performante. Pentru a fi lider de cost nu sunt necesare
echipamente sofisticate n domeniul cercetrii i dezvoltrii i nici eforturi deosebite
pentru serviciile de marketing. Ca urmare, aceast strategie este mai avantajoas din
punct de vedere al costurilor totale. Cea mai puin costisitoare strategie este cea a
focalizrii, deoarece firma produce numai pentru un mic segment de pia i nu pentru
ntreaga pia.
Spre deosebire de aceste strategii, alternativa strategiei de investiie poate fi o
cale mai atractiv pentru unele firme n realizarea avantajului competitiv. Prin
adoptarea acestei strategii se stabilesc tipurile de resurse i cantitile necesare care
trebuie investite pentru dezvoltarea acelor competene fundamentale care s permit
firmei realizarea unui avantaj competitiv n mediul extern. n alegerea unei strategii
de investiii, doi sunt factorii decisivi: puterea poziiei firmei n mediul extern
competiional i stadiul ciclului de via al industriei n care se investete.

Puterea unei firme n mediul extern competiional este dat de mrimea

segmentului de pia pe care l controleaz. Cu ct acest segment sau procent de pia
este mai mare, cu att poziia firmei pe pia este mai puternic i confer anse de
succes mai mari adoptrii unei strategii de investiii.

8.5. Sumar
Strategiile de afaceri urmresc obinerea avantajului competitiv prin
mecanisme de control i de reducere a costurilor pentru produsele i serviciile
realizate. Strategia liderului de cost este de a folosi competenele fundamentale ale
organizaiei astfel ca s obin cel mai mic cost de pe pia pentru un anumit produs.
Prin aceasta, el devine posesorul unui avantaj competitiv evident i solid n raport cu
toi ceilali competitori, pentru acelai produs. Strategia liderului de cost nu se poate
aplica pentru ntreaga gam de produse sau servicii i nici pentru ntreg spectrul de
consumatori. Succesul se poate obine dac se identific un segment de pia
semnificativ, o poziionare adecvat fa de consumatorul mediu i se alege un produs
cu o adresabilitate ct mai larg.Reducerea costurilor se face numai prin creterea
eficienei produciei i printr-o analiz detailat a structurii de cost prin comparaie cu
structurile similare ale competitorilor.
Scopul strategiei de difereniere este acela de a obine un avantaj competitiv
prin crearea unor produse sau servicii care s fie percepute de consumatori ca fiind
unice, dintr-un anumit punct de vedere. Pentru aceasta, firma poate cere un pre mai
mare, de premiere a specialitii sau unicitii produselor. Firma care abordeaz
strategia diferenierii opereaz pe anumite nie i segmente ale pieii. Principalul ei
avantaj este c reuete datorit acestei strategii s creeze o atitudine de loialitate n
grupul de consumatori a cror cerine le satisface. Strategia focalizrii se construiete
pentru o ni de pia bine definit i pentru cerine ale consumatorilor bine
cunoscute. Aceasta nseamn c firma productoare se specializeaz practic n
realizarea unui singur produs sau a unei game de produse care satisfac cerinele
aceluiai grup de consumatori. Riscul adoptrii strategiei de focalizare provine din
faptul c nia de pia pe care s-a fcut focalizarea poate s dispar ca urmare a
dinamicii mediului extern, impus fie de progresele tehnologice, fie de schimbarea
modei sau a unei saturri cu produse a consumatorilor. Spre deosebire de strategiile
generative discutate, alternativa strategiei de investiie poate fi o cale mai atractiv
pentru unele firme n realizarea avantajului competitiv. Prin adoptarea acestei strategii
se stabilesc tipurile de resurse i cantitile necesare care trebuie investite pentru
dezvoltarea acelor competene fundamentale care s permit firmei realizarea unui
avantaj competitiv n mediul extern.

9
STRATEGII DE COMPETIIE
Obiective

Prezentul capitol i propune:

S explice cum se pot realiza strategii n industriile fragmentare
S explice cum se pot realiza strategii n industrii embrionare
S explice cum se pot realiza strategii n industrii mature
S explice cum se pot realiza strategii n industrii aflate n declin

9.1. Strategii n industrii fragmentare

Strategiile de business prezentate n modulul anterior se implementeaz n
mod diferit n cadrul unui mediu extern competiional, n funcie de ciclul de via n
care se afl competitorii. Aceast difereniere se realizeaz prin dezvoltarea unor
strategii centrate pe competiie, care iau n consideraie etapele sau fazele ciclului de
via n care se afl competitorii i care pot fi cuplate cu strategiile de business i
respectiv, cu strategiile de performan. Pentru simplificarea exprimrii, vom folosi
conceptul de industrie n mod interschimbabil cu conceptul de mediu extern
competiional, avnd n vedere faptul c toate aceste strategii de competiie au aprut
i s-au dezvoltat mai nti n industrie i apoi au fost preluate i adaptate i altor
sectoare de activitate economic i social. Aadar, vom prezenta strategii de
competiie n industrii aflate n diferite faze ale ciclului de via i vom nelege c ele
sunt funcionale pentru orice mediu extern competiional aflat n aceleai condiii de
dezvolare ale ciclului de via.
Strategiile de competiie sunt complementare strategiilor de business sau se
folosesc n mod integrat cu acestea, pentru realizarea avantajului competitiv.
Organizaiile trebuie s fie ntr-o alert continu privind dinamica mediului extern
competiional i strategiile adoptate de competitori, pentru a putea elabora coreciile
de adaptare la strategiile dezvoltate deja sau care sunt n curs de dezvoltare.
Considerm c o industrie este fragmentat atunci cnd este compus dintr-un
numr mare de companii mici i mijlocii. De exemplu, companiile de nchiriat casete
video, restaurantele de familie sau centrele de sntate fac parte din categoria
industriilor fragmentate. Prin specificul lor i modul de satisfacere a cerinelor
consumatorilor aceste companii sunt profitabile dac au mrimi mici sau mijlocii. n
acelai timp, n cadrul industriilor fragmentate barierele de intrare pentru noile
companii sunt relativ mici, permind astfel accesul unor antreprenori, care prin

simpla lor penetrare a pieii contribuie la meninerea industriei respective ntr-o stare
fragmenatat.
Pentru cele mai multe companii din aceast categorie a industriilor
fragmentate, cea mai bun strategie de business este cea a focalizrii pe un anumit
produs sau un anumit grup de produse. Aceeai situaie se pune i pentru companiile
care ofer servicii. Pentru a rspunde ct mai bine cerinelor consumatorilor, aceste
servicii se ofer ntr-o form personalizat sau specific locului respectiv. Este cazul,
de exemplu, a antreprenorilor care ofer servicii agroturistice. Pentru a fi competitive,
pentru a se dezvolta i maturiza, aceste companii din cadrul industriilor fragmentate
pot adopta una dintre urmtoarele principale strategii de competiie: 1) realizarea unui
lan de companii similare, 2) franiza i 3) integrarea pe orizontal.
Realizarea unui lan de companii similare. Companii cum sunt Wal-Mart
sau Midas International au adoptat o astfel de strategie pentru a obine poziia de lider
de cost. Aceste companii au realizat o nlnuire de mici magazine de desfacere a
mrfurilor att de bine integrate funcional, nct pot aciona ca firme mari i
puternice. Puterea de cumprare a cestor magazine este impresionant de mare, ele
putnd negocia reduceri substaniale de preuri cu furnizorii. Efectul acestor reduceri
de preuri, mpreun cu strategia de reducere a costurilor de inventar conduce la
realizarea avantajului competitiv n raport cu celelalte companii aflate n acelai
mediu extern competiional. Totodat se realizeaz i o cretere a sensibilitii
companiei fa de cerinele consumatorilor.
Franiza (Franchising). Aceasta este o modalitate de afaceri cu o industrie
dat pe baza unui acord de voin ntre parteneri. Din punct de vedere juridic, franiza
este un contract ntre dou sau mai multe persoane, avnd ca obiect acordarea unei
concesiuni, prin care o persoan numit franizer (franchiser) primete de la o alt
persoan - franizor (franchiser) dreptul de a se angaja n producerea, ofertarea,
vnzarea, distribuirea unor bunuri sau servicii pe baza unu plan general de afaceri
elaborat de franizor. {n condiiile n care cumprarea unei afaceri existente sau
iniierea unei noi afaceri pe cont propriu devin greu realizabile, franiza este calea
sigur de a pune pe picioare o afacere. Invers, franiza este calea practic prin care se
poate pstra controlul asupra ntregii afaceri, dar ntr-un sistem fragmentat care s
permit pstrarea specificului i unicitii. Un exemplu edificator l constituie
McDonalds, care a dezvoltat o foarte eficient strategie a liderului de cost i
respectiv, o strategie a diferenierii.
Integrarea pe orizontal. Aceasta este o variant mai puternic a realizrii
lanului de companii deoarece se trece de la structura de network la cea de fuziune pe
orizontal. Raiunea acestei strategii este dat de avantajele realizrii n economii de
scar, caracterizat prin desfacerea unui volum foarte mare de produse, pe o pia
naional sau internaional. Scopul final este de a deveni un lider de cost pentru un
produs sau un grup de produse. Exemple de companii care au adoptat o astfel de
strategie sunt: Anhenser-Busch, Dillard Department Stores i Blockbuster
Entertainment.
Succesul ntr-o industrie fragmentat se poate obine prin dezvoltarea unei
strategii care se potrivete ct mai bine cu specificul afacerii. Aceast strategie este
de obicei rezultatul unei integrri ntre o strategie de business, care permite obinerea
poziiei de lider de cost i a unei strategii de competiie care asigur creterea anselor
de succes prin realizarea unei fore competitive suficient de mari pentru industria
respectiv.

9.2. Strategii n industrii embrionare

Industriile embrionare sunt create de companiile inovatoare care deschid
drumul unor noi produse i care desfoar o adevrat munc de pionierat. De
exemplu, firma Apple a creat primele calculatoare personale i respectiv, a deschis un
nou segment de pia pentru calculatoare. Firma Xerox a creat piaa pentru
fotocopiatoare, iar McDonalds a creat piaa pentru fast food. Fiind deschiztori de
drumuri i de noi piee, aceste firme pot obine la nceput profituri imense deoarece nu
au concureni. De exemplu, nainte ca IBM s intre pe piaa calculatoarelor personale
n 1981, firma Apple s-a bucurat de un monopol virtual datorit inexistenei altor
competitori. n mod similar, firma Xerox a beneficiat timp de 17 ani de un regim de
monopol, pn au expirat drepturile patentelor nregistrate pentru realizarea
echipamentelor de fotocopiat.
Dar tocmai acest avantaj al unor profituri foarte mari atrag potenialii imitatori
de produse s intre pe piaa nou deschis. n general, imitatorii intr pe pia n faza de
dezvoltare a industriei i determin o schimbare a statutului primei firme, n sensul c
ea ncepe s-i piard din pia i ncepe s fie supus presiunii competitive. Astfel,
firma Apple a nceput s piard n mod progresiv din piaa pe care a creat-o de
calculatoare personale, odat cu intrarea pe pia a giganilor IBM i HP, precum i a
multor altor firme. La fel s-au petrecut lucrurile i cu firma Xerox, cnd s-a terminat
perioada de protecie a drepturilor patentate. Firmele japoneze Canon i Ricoh au
intrat pe piaa fotocopiatoarelor i datorit eficienei i calitii realizate au cucerit un
segment important din pia, punnd chiar n pericol firma Xerox. Pentru firma
McDonalds imitatorii au fost Burger King, Wendys Foodmaker.
Dei procentul de pia a sczut sensibil pentru Xerox i McDonalds, ele
rmn principalii competitori cu un avantaj competitiv evident. Alte firme inovatoare
care s-au nscris n faza de genez i pionierat a unor noi piee nu au fost la fel de
norocoase sau, nu au putut rezista presiunii competitive i au ieit practic din
competiie. De exemplu, pe la mijlocul anilor 1970, firma EMI a pus pe pia scanerul
CAT, cu rezultate deosebit de bune pentru radiologie, prin realizarea unor imagini
tridimensionale cu ajutorul razelor X. Dar piaa a fost cucerit nu dup mult timp de
gigantul General Electric. O situaie similar s-a petrecut cu firma Royal Crown Cola
care a introdus pe pia buturile rcoritoare dietetice, dar a pierdut competiia n faa
giganilor Coca-Cola i Pepsi-Cola.
Lund n consideraie inevitabilitatea apariiei imitatorilor i a presiunii
competitive creat de ctre acetia pentru firmele care genereaz o industrie
embrionar, se pot dezvolta urmtoarele strategii:
- valorificarea propriilor inovaii i invenii pentru realizarea de produse i
servicii i punerea lor pe pia;
- valorificarea propriilor inovaii i invenii printr-un joint-venture cu o alt
form sau printr-o alian cu o firm mai puternic;
- vinderea licenei sau a patentului unor alte firme i lsarea pe seama acestora
a realizrii produselor i punerii lor pe pia.
Alegerea strategiei se face n funcie de trei criterii:
- existena unor capabiliti suport necesare pentru realizarea produselor i
punerea lor pe pia;
- mrimea barierelor de intrare pe pia pentru firmele imitatoare
numrul competitorilor poteniali.
Dezvoltarea strategiei de valorificare a propriilor inovaii i invenii are sens
atunci cnd firma iniiatoare dispune de capabilitile necesare fabricrii produselor i

comercializrii lor, cnd bariera de intrare a imitatorilor este relativ mare i cnd
numrul competitorilor poteniali este relativ mic. Cu ct acest numr este mai mic, cu
att probabilitatea trecerii barierelor de intrare pe pia este mai mic i deci, firma
inovatoare se poate bucura de avantajul competitiv o perioad ct mai ndelungat de
timp. Alegerea i dezvoltarea strategiei de valorificare a propriilor inovaii i invenii
printr-un joint-venture cu o firm puternic se recomand atunci cnd firma iniiatoare
nu are capabilitile necesare realizrii i comercializrii produselor, cnd bariera de
intrare pe pia a imitatorilor este relativ mare, iar numrul acestora este limitat.
Alegerea i dezvoltarea strategiei de liceniere a inovaiilor i inveniilor unei
alte firme se recomand atunci cnd nu exist resursele i capabilitile necesare
pentru realizarea i comercializarea produselor, cnd bariera de intrare pe pia a
imitatorilor este relativ mic, iar numrul acestor poteniali imitatori este mare. Avnd
n vedere aceti factori, se estimeaz ca probabilitatea de imitare a tehnologiei noilor
produse i difuzie a ei n rndul imitatorilor este mare i de aceea licenierea constituie
strategia care confer sigurana unor venituri negociate.

9.3. Strategii n industrii mature

Dup faza de iniiere i dezvoltare, o industrie intr n faza de maturitate, care
se caracterizeaz printr-un numr relativ mic de firme mari i puternice chiar dac
exist pe lng acestea i unele firme de mrime medie sau mic, orchestrarea
competiiei se face de ctre marile firme deoarece ele au cea mai mare putere de
negociere i de influenare, aa cum rezult i din modelul celor cinci fore al lui
Porter. Problema cea mai important pentru o industrie matur este ca fiecare firm s
poat n mod individual s-i apere avantajul competitiv obinut i s asigure n
continuare profitabilitatea industriei. Magnitudinea celor cinci fore din modelul lui
Porter trebuie limitat pentru a nu se crea presiuni competitive greu de controlat. De
aceea, o clas important de strategii are ca scop descurajarea i ntrzierea pe pia a
unor noi competitori. Dintre acestea, cele mai importante sunt:
- strategia de generare a unei game ct mai variate de produse;
- strategia de reducere a preurilor;
- strategia de meninere a unui exces de capacitate.
Rareori o companie produce i comercializeaz un singur produs. Ea
genereaz o gam de produse, care s satisfac cerinele diversificate ale
consumatorilor. Cu ct spectrul acestor produse este mai bogat, cu att se
completeaz mai multe nie i segmente de pia, fapt ce are ca rezultat o cretere a
barierei de intrare a noilor competitori. Dac o ni rmne liber este mai uor pentru
o nou firm s produc pentru ea dect dac nia respectiv ar fi fost ocupat.
Deoarece marile firme de automobile americane nu au anticipat cerinele
consumatorilor pentru modele compacte i economice nu au produs astfel de
automobile, lsnd nia liber pentru companiile japoneze, care au ocupat-o fr
probleme. Cu alte cuvinte, bariera de intrare pentru acest segment de pia a fost
foarte mic pentru companiile japoneze care au valorificat extrem de eficient aceast
oportunitate.
Strategia de reducere a preurilor are ca motivaie crearea unei bariere
financiare pentru potenialii noi cumprtori. De fapt, aceast strategie se aplic
astfel: la iniierea ciclului de via a unui produs se cresc preurile pentru obinerea
unor profituir nsemnate, dup care preurile ncep s se reduc pentru a crea bariere
de intrare pentru noii competitori. Strategia nu este ns infailibil deoarece

companiile foarte puternice ce pot intra pe noi piee, chiar dac exist astfel de
bariere. S ne gndim la IBM care a intrat pe piaa calculatoarelor personale care era
atunci controlat de firma Apple.
Cea de a treia strategie folosit pentru descurajarea intrrii pe pia a unor noi
competitori are n vedere meninerea unui exces de capacitate de producie care s
poat fi folosit atunci cnd se impune o eventual saturare a pieii cu produse. Aceast
strategie este folosit mai rar, dar ea trebuie s fie o strategie credibil pentru
potenialii noi cumprtori.
Pentru a reduce rivalitatea dintre competitori, firmele dintr-o industrie matur
i pot dezvolta o serie de strategii care se centreaz fie pe segmentele de pia fie pe
produse. Analiznd matriceal o posibil combinaie a acestor strategii, putem remarca
urmtoarele patru categorii de intenii strategice:
- penetrarea pe piee existente, cu produse existente;
- dezvoltarea de noi produse, pentru piee existente;
- dezvoltarea de noi segmente de pia pentru produse existente
proliferarea de noi produse, pentru noi segmente de pia.
La aceste strategii trebuie s adugm i efortul conjugat al firmelor aflate n
acelai mediu extern competiional de a realiza un control eficient asupra capacitilor
de producie. Dac fiecare firm n parte i propune s dispun de un exces de
capacitate de producie, atunci pe ansamblu capacitatea de producie a industriei
respective devine cu mult mai mare dect cerinele pieii i ncepe s scad
profitabilitatea industriei. Subliniem faptul c excesul unei capaciti de producie se
poate obine i n mod natural fr a dezvolta o strategie anume n acest sens. Acest
lucru se produce atunci cnd o firm nlocuiete o linie de producie cu o tehnologie
nvechit, cu o nou linie de producie bazat pe o tehnologie avansat i cu o
capacitate de producie mai mare.
O analiz comparativ interesant se poate face asupra conexiunilor pe axa
furnizori productori cumprtori. Evident, performaele unei firme productoare
depind de relaiile pe care i le dezvolt att cu furnizorii de materii prime i
materiale, ct i cu distribuitorii i cumprtorii produselor. Conform modelului celor
cinci fore, pe aceast ax se exercit presiuni generate att de puterea de negociere a
furnizorilor, ct i de puterea de negociere a cumprtorilor. n SUA, relaiile dintre
compania productoare i furnizori, respectiv cumprtori sunt relaii de anonimat,
care se realizeaz strict n cadrul deschis al competiiei. n Japonia, aceste relaii se
construiesc n timp i se transmit din generaie n generaie. Furnizorii unei firme
productoare trebuie s prezinte credibilitate i loialitate i de aceea relaiile dintre
furnizori i firma productoare sunt tradiionale, fapt ce permite o anumit flexibilitate
funcional.

9.4. Strategii n industriile aflate n declin

Viaa demonstreaz c, mai devreme sau mai trziu, multe industrii intr ntr-o
faz de declin, cnd piaa total asociat acestor industrii ncepe s se restrng (de
exemplu industria tutunului, industria oelului i n unele ri transportul de cltori pe
cile ferate). Motivele pentru care ncepe declinul sunt diferite, incluznd dinamica
forelor tehnologice, economice i sociale din mediul extern. Unele fore sunt mai
puin vizibile i au o aciune mai lent, dar, n timp, efectul lor se simte. De exemplu,
n ultimele decenii s-a produs o schimbare de atitudine social fa de fumat, acesta
fiind interzis n multe locuri publice sau cu densitate mare de persoane, cum sunt

transporturile aeriene i aeroporturile internaionale. Ca urmare, s-a produs i o

scdere a volumului total al vnzrilor de igri i respectiv, n industria tutunului.
Aflate ntr-o astfel de industrie n declin, companiile care lupt pentru pstrarea
avantajului competitiv pot alege una dintre urmtoarele strategii de competiie:
- strategia de lider;
- strategia de ni comercial;
- strategia de recoltare;
- strategia de dezinvestiie.
Cnd piaa asociat unei industrii ncepe s se reduc, presiunea competitiv
crete, iar rata profitului ncepe s scad. Creterea competiiei se simte mai puternic
ntr-o industrie cu declin rapid dect ntr-o industrie cu declinul lent i gradual, cum
este cazul n industria tutunului. Un alt factor care influeneaz intensitatea
competiiei l constituie mrimea barierei de ieire. Dac aceast barier este mare,
formele continu s rmn i s produc n cadrul industriei n declin, ceea ce
conduce la un exces de capacitate productiv i respectiv, la creterea probabilitii de
intensificare a competiiei preurilor.
Strategia de lider are ca scop s preia procentul de pia corespunztor
firmelor care prsesc industria n declin. Philip Moris a dezvoltat o astfel de strategie
n industria tutunului i a obinut profituri imense, dei n ansamblul ei, industria
tutunului se afl ntr-un declin lent. Strategia de ni comercial se poate dezvolta
atunci cnd o companie poate produce pentru o ni de pia n care declinul este mult
mai lent dect declinul pe ansamblul industriei, datorit unei cereri oarecum stabile
din partea consumatorilor.
Strategia de recoltare se dezvolt atunci cnd firma nu are suficient putere de
a rezista competiiei i decide ca ntr-un viitor apropiat s se retrag din industria care
se afl n declin. Ca urmare, n firma respectiv se taie orice investiie pentru cercetare
i dezvoltare, pentru noi tehnologii i pentru marketing. Chiar dac firma ncepe s
piard gradual din piaa aferent, pe ansamblu se obine o cretere a veniturilor.
Atunci cnd bilanul poate deveni negativ, firma se retrage de pe piaa respectiv.
Strategia de dezinvestiie nseamn c firma care anticipeaz declinul naintea
altora i care nu posed competene fundamentale care s o susin n competiie
ncepe s-i vnd din tehnologii celorlalte firme care rmn n competiie. Succesul
acestei strategii rezid n arta de a negocia a firmei care-i vinde pri din ea sau din
tehnologii, n mod avantajos, n raport cu alternativa pierderilor generate de declinul
industriei sau chiar cu falimentul.

9.5. Sumar
Strategiile de competiie sunt complementare strategiilor de business sau se
folosesc n mod integrat cu acestea, pentru realizarea avantajului competitiv.
Organizaiile trebuie s fie ntr-o alert continu privind dinamica mediului extern
competiional i strategiile adoptate de competitori, pentru a putea elabora coreciile
de adaptare la strategiile dezvoltate deja sau care sunt n curs de dezvoltare.
Considerm c o industrie este fragmentat atunci cnd este compus dintr-un numr
mare de companii mici i mijlocii. Pentru cele mai multe companii din aceast
categorie a industriilor fragmentate, cea mai bun strategie de business este cea a
focalizrii pe un anumit produs sau un anumit grup de produse. Pentru a fi
competitive, pentru a se dezvolta i maturiza, aceste companii din cadrul industriilor

fragmentate pot adopta una dintre urmtoarele principale strategii de competiie: 1)

realizarea unui lan de companii similare, 2) franiza i 3) integrarea pe orizontal.
Industriile embrionare sunt create de companiile inovatoare care deschid
drumul unor noi produse i care desfoar o adevrat munc de pionierat. De
exemplu, firma Apple a creat primele calculatoare personale i respectiv, a deschis un
nou segment de pia pentru calculatoare. Lund n consideraie inevitabilitatea
apariiei imitatorilor i a presiunii competitive creat de ctre acetia pentru firmele
care genereaz o industrie embrionar, se pot dezvolta urmtoarele strategii:
valorificarea propriilor inovaii i invenii pentru realizarea de produse i servicii i
punerea lor pe pia; valorificarea propriilor inovaii i invenii printr-un joint-venture
cu o alt firm sau printr-o alian cu o firm mai puternic; vinderea licenei sau a
patentului unor alte firme i lsarea pe seama acestora a realizrii produselor i
punerii lor pe pia.
Dup faza de iniiere i dezvoltare, o industrie intr n faza de maturitate, care
se caracterizeaz printr-un numr relativ mic de firme mari i puternice chiar dac
exist pe lng acestea i unele firme de mrime medie sau mic, orchestrarea
competiiei se face de ctre marile firme deoarece ele au cea mai mare putere de
negociere i de influenare, aa cum rezult i din modelul celor cinci fore al lui
Porter. Cele mai importante strategii pentru firmele aflate n faza de maturitate sunt:
strategia de generare a unei game ct mai variate de produse; strategia de reducere a
preurilor; strategia de meninere a unui exces de capacitate. Pentru a reduce
rivalitatea dintre competitori, firmele dintr-o industrie matur i pot dezvolta o serie
de strategii care se centreaz fie pe segmentele de pia fie pe produse: penetrarea pe
piee existente, cu produse existente; dezvoltarea de noi produse, pentru piee
existente; dezvoltarea de noi segmente de pia pentru produse existente; proliferarea
de noi produse, pentru noi segmente de pia. O analiz comparativ interesant se
poate face asupra conexiunilor pe axa furnizori productori cumprtori.
Performaele unei firme productoare depind de relaiile pe care i le dezvolt att cu
furnizorii de materii prime i materiale, ct i cu distribuitorii i cumprtorii
produselor. Conform modelului celor cinci fore, pe aceast ax se exercit presiuni
generate att de puterea de negociere a furnizorilor, ct i de puterea de negociere a
cumprtorilor. Aflate ntr-o industrie n declin, companiile care lupt pentru
pstrarea avantajului competitiv pot alege una dintre urmtoarele strategii de
competiie: strategia de lider; strategia de ni comercial; strategia de recoltare;
strategia de dezinvestiie.

10
CULTURA
ORGANIZAIONAL
Obiective

Prezentul capitol i propune:

S explice ce este i cum se formeaz cultura organizaional
S explice n ce const importana culturii organizaionale n management
S prezinte concepia lui Hofstede n privina culturii organizaionale
S prezinte dimensiunile pentru cultura unei societi
S prezinte dimensiunile pentru cultura unei organizaii
S prezinte, ca ilustrare, cultura organizaional a universitilor

10.1. Cultura organizaional

i procesul de management
10.1.1. Conceptul de cultur organizaional
Atunci cnd un grup de oameni triesc i muncesc mpreun pentru o perioad mai
lung de timp, ei mprtesc o serie de valori i opinii despre viaa organizaiei, despre ceea
ce este bine i adecvat pentru progresul i succesul organizaiei. Ei contribuie la dezvoltarea
unor modele de gndire i respectiv la stabilirea unor modele comportamentale n concordan
cu experiena acumulat n cadrul organizaiei, cu interesele i obiectivele strategice ale
organizaiei. Toate aceste modele de gndire i de comportament, precum i valorificarea
tradiiei organizaiei formeaz cultura organizaional (Hill i Jones 1998; Nicolescu i
Verboncu 1999).
Conceptul de cultur organizaional integreaz semantic valorile, simbolurile,
credinele, miturile, ritualurile, ceremoniile i aspiraiile care definesc spaiul spiritual al unei
organizaii. Cultura organizaional constituie o parte intrinsec a abordrilor moderne de
management organizaional i strategic deoarece integreaz modelele de gndire i de
comportament generate, n timp, n viaa unei organizaii. Cultura organizaional este: a)
holistic, n sensul c reprezint rezultatul unui proces de integrare; b) determinat istoric, n
sensul c reflect evoluia n timp a organizaiei; c) determinat antropologic i fundamentat
social, deoarece este creat i pstrat de grupul de persoane care alctuiesc organizaia. Ea
este o sintez de elemente contiente i incontiente, raionale i iraionale, individuale i de

grup ntre care se dezvolt conexiuni dinamice cu puternic impact asupra performanelor
organizaiei (Vlsceanu 1999; Zorlenan, .a. 1998).
10.1.2. Importana culturii organizaionale n management
Preocuprile specialitilor din cercetare i din consulting pentru cultura
organizaional au nceput s se cristalizeze la nceputul anilor 80, respectiv dup publicarea
celebrei cri In search of excellence (Peters i Waterman 1982). Cartea conine concluziile
unei extinse cercetri realizate de firma de consulting McKinsey pentru a descoperi corelaiile
care exist ntre eficiena unei firme i specificul ei organizatoric. Echipa de cercetare a fost
condus de Peters i Waterman, iar cercetrile au vizat companiile americane cu cele mai
bune rezultate nregistrate pe o perioad mare de timp. Excelena unei companii depinde de
mai muli factori, dar cel care a reieit ca fiind extrem de important este cultura
organizaional.
Dei ea ine de zona inefabilului, cultura organizaional afecteaz modul n care se
iau deciziile ntr-o organizaie i deci modul concret n care evolueaz aceasta, n contexul
unei strategii. Studiile de specialitate demonstreaz faptul c aceast cultur organizaional,
sau instituional, st la baza ntregului proces decizional, dei ea nu apare n spectrul vizibil
al organizaiei, dect n mod indirect, prin consecinele ineriale. Cultura organizaional
integreaz aceste valori, credine i norme comportamentale care s-au dovedit a fi n
beneficiul organizaiei, n trecutul ei. Cu alte cuvinte, cultura organizaional conserv toate
valorile din trecut, care au fost validate istoric n favoarea organizaiei i a angajailor ei (Deal
i Kennedy 1982).
Cultura organizaional reprezint codul genetic al unei organizaii, regulamentul ei n
parte scris i n parte nescris, dar obligatoriu. De aici, decurge i importana culturii
organizaionale n implementarea managementului strategic. Cultura organizaional este
conservatoare prin natura sa i deci se va opune la orice inovaie sau tendin de schimbare
major a managementului (Burnes 1996). De aceea ea se numete cultur organizaional
inert. Exist i alternativa de a crea o cultur organizaional dinamic, dar o astfel de
strategie se implementeaz foarte greu. Atunci cnd se reuete, cultura organizaional
dinamic contribuie n mod fundamental la succesul strategic al firmei. Avantajul unei astfel
de culturi const n promovarea modelelor de gndire dinamice i creatoare, modele care
ncurajeaz schimbarea i nu o frneaz (Brtianu 2000/e).
Pentru o universitate, cultura organizaional constituie o a doua natur. O natur
spiritual concretizat prin tradiie, ritualuri, legende i valori comportamentale care dau
personalitate universitii i, n acelai timp, dau farmec vieii de student. Totodat, aceast
cultur organizaional se condenseaz i se reflect n societate, prin ceea ce numim n mod
frecvent faima universitii. Aceast faim conteaz imens pentru modul n care sunt apreciai
cei care au reuit s studieze i s obin diplomele acestor prestigioase universiti (Brtianu
1999/b; Brtianu 2000/a).
n anul 1986, Harvard University i aniversa 350 ani de existen, iar America 350
ani de la nfiinarea primei instituii de nvmnt superior. John Adams obinuia s spun:
Consiliul Boston i Colegiul nostru Harvard au pus universul n micare. ntr-adevr,
Universitatea Harvard a fost i a rmas un simbol al excelenei avnd ca ideal progresul
ntregii naiuni. Harvard se mndrete cu ase preedini ai S.U.A., 30 de laureai ai Premiului
Nobel, peste 25 de ctigtori ai Premiului Pulitzer, peste 200 de beneficiari ai bursei Rhodes
i numeroi congresmeni, guvernatori, ambasadori i membri ai cabinetului prezidenial de la
Casa Alb. Alegerea lui J. F. Kennedy ca preedinte al S.U.A. a adus Universitatea Harvard
la proeminena sa social. Preedintele a fost absolvent al acestei prestigioase Universiti, iar
patru dintre membrii cabinetului su erau profesori la Harvard: Robert McNamara, Douglas

Dillan, Willard Wirdz i Robert Kennedy. Acetia lucrau la rndul lor cu ali specialiti de la
Harvard, ca Archibald Cox, Richard Goodwin, Kenny ODonnel, John Keneth Galbraith i
alii.
Exemplele pot continua, dar mesajul lor este clar. O organizaie care a obinut asemenea
rezultate prestigioase a tiut s-i construiasc o cultur organizaional bazat pe conceptul
de excelen i pe un model de gndire strategic. Aa cum au subliniat Peters i Waterman
n celebra lor carte, dominaia i coerena culturii organizaionale s-au dovedit a fi o calitate
esenial a companiilor perfecte. Mai mult dect att, cu ct aceast cultur este mai puternic
i mai orientat spre pia, cu att mai puin este nevoie de manuale de politici i strategii, de
structuri organizatorice sau de proceduri i reguli detaliate pe activiti i locuri de munc. n
aceste companii oamenii gsesc n majoritatea situaiilor soluiile care sunt de ateptat,
deoarece cile de rezolvare a situaiilor sunt clare.

10.2. Dimensiuni ale culturii organizaionale

10.2.1. Concepia lui Hofstede
n celebrele sale cri Cultures Consequences: International Differences in WorkRelated Values (1980) i Cultures and Organizations (1991), profesorul Geert Hofstede,
Directorul Institutului de cercetri privind cooperarea inter-cultural, Universitatea Limburg,
Maastricht, Olanda, a demonstrat c fiecare individ este purttorul unor modele de gndire,
simire i manifestri poteniale dobndite de-a lungul vieii sale. Multe dintre aceste modele
au fost deprinse n copilrie, deoarece la acel moment un individ este cel mai capabil s nvee
i s asimileze. Cercetrile de specialitate au artat c, pe msur ce unele deprinderi de
gndire i simire au fost ntiprite n mintea unei persoane, ea trebuie s renune la acestea
nainte de a fi capabil s nvee ceva diferit i aceast renunare este mai grea dect nvatul
lor iniial.
Folosind analogia cu modul n care sunt programate computerele, Geert Hofstede
numete aceste modele de gndire, simire sau aciune programe mentale. Subliniem faptul c
nu este vorba de o analogie puternic deoarece oamenii nu pot fi programai precum
calculatoarele. Comportarea unui individ este predeterminat numai parial de programele lui
mentale; el are o abilitate nativ de a devia de la ele i de a reaciona pe baza unor modele
creative i inteligente (Abrudan 1999; Brtianu 2002/b).
n opinia lui Geert Hofstede Cultura este ntotdeauna un fenomen colectiv deoarece
este n cele din urm acceptat cel puin parial de oameni care triesc sau au trit n acelai
mediu social, unde a fost nvat. Este programarea colectiv a gndirii care distinge
membrii unui grup (sau categorie de oameni) de un altul. Cultura se nva, nu se motenete.
Ea provine dintr-un mediu social al individului, nu din genele acestuia. Cultura trebuie s fie
diferit de natura uman pe de o parte i de personalitatea individual pe de alt parte, dei
limita exact dintre natura uman i cultur precum i dintre cultur i personalitate este un
subiect de discuie n lumea oamenilor de tiin din domeniul tiinelor sociale.
10.2.2. Dimensiuni pentru cultura unei societi
Cercetrile statistice efectuate pe bazele de date existente la IBM pentru un numr de
50 de ri l-au condus pe Geert Hofstede la considerarea a cinci dimensiuni fundamentale
pentru caracterizarea unei culturi. O dimensiune grupeaz laolalt un numr de fenomene
dintr-o societate care s-au stabilit empiric c formeaz o combinaie, chiar dac la prima
vedere nu ntotdeauna pare a exista o necesitate logic pentru ele s funcioneze mpreun. O

dimensiune reprezint deci un aspect al unei culturi care se poate msura n raport cu alte
culturi. Cele cinci dimensiuni definite de Hofstede sunt:
- distana fa de putere (de la mic la mare);
- colectivism fa de individualism;
- feminitate fa de masculinitate;
- evitarea incertitudinii (de la slab la puternic);
- orientarea pe termen lung i orientarea pe termen scurt n via.
Prima dimensiune reflect modul de distribuire a puterii n societate i n organizaii.
Distana fa de putere se poate defini ca fiind msura n care salariaii cu putere mai mic din
instituiile i organizaiile dintr-o ar ateapt i accept ca puterea s fie inegal distribuit.
Cercetrile statistice au artat c n ri ca Malaezia, Panama, Filipine i Mexic indicele
distanei fa de putere este foarte mare, n timp ce pentru ri ca Elveia, Finlanda, Norvegia
i Suedia valoarea acestui indice este foarte mic.
Cea de a doua dimensiune cultural se refer la axa semantic determinat de
conceptele de colectivism i individualism. Din punct de vedere comportamental,
individualismul aparine societilor n care legturile dintre indivizi sunt haotice i se
ateapt ca fiecare s-i poarte singur de grij sau s se ngrijeasc de familia sa. Pe de alt
parte, colectivismul aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n
subgrupuri puternice, strnse, care pe toat durata de via a individului continu s-l
protejeze. Pentru aceast protecie, individul manifest o loialitate corespunztoare.
O alt dimensiune cultural o constituie masculinitatea-feminitatea. n majoritatea
societilor exist o tendin comun spre o distribuie a rolurilor sociale dup sex. Se
presupune c brbaii au o legtur mai mare cu activiti din afara casei, n timp ce femeile
au o legtur mai mare cu grija fa de cas i de copii. Activitile la care particip brbaii
ntresc competiia i hotrrea, n timp ce activitile la care particip femeile ntresc
caracterul feminin.
Cea de a patra dimensiune cultural se refer la evitarea incertitudinii. Oamenii
reacioneaz n mod diferit la impactul cu necunoscutul. Unora le este fric, altora le
genereaz provocarea de a gsi soluii. Modurile de a trata incertitudinea sunt parte integrant
a oricrei instituii sociale n orice ar. Viitorul este incert, dar trebuie s ne pregtim pentru
aceasta. Cu ajutorul creaiilor tehnologice putem reduce incertitudinea generat de natur. De
exemplu, cu ajutorul datelor meteorologice furnizate de ctre satelii se poate prevedea
evoluia vremii incomparabil mai bine dect prin mijloacele clasice. Dreptul i legile ncearc
s descreasc gradul de incertitudine provenit din comportamentul indivizilor n societate.
Cea de a cincea dimensiune a culturii are valene mai mult filosofice i religioase,
reflectnd tendina unei societi de a gndi pe termen scurt sau pe termen lung. Cercetrile
statistice au artat c valoarea indicelui de orientare pe termen lung are valori mari pentru ri
ca Japonia, China, Taiwan i Coreea de Sud, n timp ce pentru ri ca S.U.A., Canada i
Filipine valorile acestui indice sunt relativ mici. Practic, aceast dimensiune separ ntr-un fel
culturile orientale de cele occidentale.
De exemplu, concepia occidental asupra adevrului este susinut de o axiom din
logica occidental care spune c dac A este adevrat, iar B este opusul lui A, atunci B este
fals. n logica oriental exist o axiom similar, dar cu un coninut diferit. Dac A este
adevrat, opusul su, B, poate fi de asemenea adevrat i mpreun creeaz o soluie care este
superioar lui A sau lui B. n aceast concepie filosofic, adevrul uman este ntotdeauna
parial. Ca rezultat practic, oamenii din rile Asiei de Est i de Sud-Est pot adopta destul de
uor elemente din religii diferite sau pot adera la mai multe religii n acelai timp.
Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale ale
managementului strategic i apare ca o necesitate pentru orice societate care se afl ntr-un
mediu tot mai dinamic i tot mai competitiv.

n viziunea lui Geert Hofstede, cultura unei societi a fost definit ca fiind o
programare mental colectiv, prin care membrii unui grup sau unei categorii de oameni se
deosebesc de alii. n mod asemntor, cultura organizaional se poate defini ca fiind o
programare mental colectiv, care deosebete pe membrii unei organizaii de membrii altei
organizaii. Cultura unei societi i cultura unei organizaii sunt fenomene diferite, dar nu
complet independente. Cultura organizaional se formeaz i exist n cadrul unei culturi
naionale i deci depinde n mod direct de ea. Pentru organizaiile multinaionale sau
transnaionale lucrurile sunt ceva mai complicate.
10.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizaii
Cercetrile statistice realizate n cadrul Institutului de cercetri privind cooperarea
intercultural, care face parte din Universitatea din Limburg, Maastricht, Olanda, au condus la
definirea a ase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizaional:
- orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate;
- orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc;
- intraorganizaionalul n raport cu profesionalul;
- sistemul deschis n raport cu sistemul nchis;
- controlul intens n raport cu controlul redus;
- pragmatic n raport cu prescriptiv (normativ).
Se observ cum fiecare dintre aceste ase dimensiuni este definit de un continuum
semantic ntre dou concepte pereche. Vom analiza pe scurt fiecare dimensiune a culturii
organizaionale.
Proces - rezultate. Orientarea spre proces nseamn o accentuare a muncii n colectiv,
cu reducerea riscurilor i a intensitii competiiei ntre membrii organizaiei. Pentru un proces
de munc dat, problema care se pune este cea a eficienei i a calitii, gradul de inovare fiind
practic nul. Ne referim la procese de producie bine definite pn la cele mai mici detalii i
care au fost n mare parte automatizate sau chiar robotizate. n astfel de cazuri accentul
trebuie pus pe realizarea ntocmai a procesului de munc, tiut fiind c rezultatele depind de
respectarea cu strictee a tuturor fazelor procesului de producie. Orientarea spre rezultate
nseamn asumarea individual a unor riscuri, asociate eforturilor de a gsi cele mai adecvate
procese de producere a rezultatelor.
Orientarea spre rezultate nseamn competiie i folosirea unor modele de gndire
creative (Brtianu 2002/b). Este cazul proceselor de cercetare tiinific sau a celor de
nvmnt din universiti. Polarizarea valorilor culturii organizaionale n aceste cazuri se
face pe rezultate i pe nevoia generrii unei stri spirituale de excelen pentru a produce
rezultate excelente. Analiza vieii universitare romneti arat o tendin dominant spre
proces i nu centrarea ntregii activiti pe rezultate. De aici i atitudinea foarte conservatoare
a profesorilor i a managementului universitar la schimbare. Totodat, dimensiunea
procesual a culturii organizaionale nu impune competiia, ceea ce este normal avnd n
vedere c ntreaga noastr educaie de dinainte de 1989 a fost bazat pe munca n colectiv i
nu pe competiie.
Salariai - munc. Orientarea spre salariai nseamn acordarea unei atenii sporite
membrilor organizaiei i programelor lor personale. Aceasta conduce la creterea motivrii
lor pentru performan i respectiv, la scderea stresului c pot deveni oricnd omeri.
Orientarea spre salariai conduce la dezvoltarea unui management participativ, cu elaborarea
deciziilor n grup, prin consens. Aceasta presupune existena unuei culturi caracterizate printro distan mic fa de putere. Orientarea spre munc pune pe primul plan interesele firmei i
nu ale salariailor. Se urmrete creterea productivitii i a eficienei muncii, creterea
calitii i obinerea avantajului competitiv n mediul exterior organizaiei. Orientarea spre

munc se face deci, n organizaiile n care toate eforturile sunt concentrate pentru a obine
competitivitatea strategic. Dei n universitile romneti nu se pune nc problema
competitivitii strategice, dimensiunea predominant este orientarea spre munc. Este
evident coerena cu prima dimensiune, dar tocmai aceast coeren demonstreaz blocarea
culturii organizaionale ntr-o stare inert, din care se poate iei, dar cu eforturi deosebite.
Intraorganizaional - profesional. Orientarea spre intraorganizaional nseamn c
salariaii firmei sunt considerai holistic, cu toate competenele lor profesionale, dar i nevoile
lor personale i de famile. Pentru aceti salariai, organizaia nseamn totul. Ei nu au stresul
omajului i i druiesc deopotriv timpul i capacitatea lor de munc organizaiei. Cea mai
bun exemplificare o constituie cultura organizaional existent n majoritatea firmelor
japoneze. Orientarea spre profesional are la baz ipoteza c viaa fiecrui angajat are dou
componente fundamentale: o component profesional i o component social.
Pentru organizaie prezint interes numai componenta profesional, care reflect
cunotinele de specialitate, experiena i abilitile dezvoltate n realizarea problemelor
profesionale. Viaa de familie sau activitile desfurate n afara serviciului nu se bucur de
nici o atenie din partea organizaiei. Este cazul firmelor americane, n care cultura
organizaional are la baz performana profesional. Acelai lucru se regsete i n
universitile americane unde accentul se pune n mod exclusiv pe performana academic i
excelena n cercetarea tiinific. De aici i competiia foarte puternic existent n viaa
universitar american. Spre deosebire de universitile americane, n cele romneti cultura
organizaional se dimensioneaz undeva la mijloc, ntre intraorganizaional i profesional.
ntr-un fel, se reflect starea tranzitorie, ntre ceea ce a fost i viitorul nu prea ndeprtat.
Sistem deschis - sistem nchis. Aceast dimensiune reflect gradul de deschidere al
organizaiei pentru noii venii. Cultura organizaional de tip deschis este receptiv fa de
noii angajai oferind o serie de mecanisme pentru integrarea lor ct mai rapid n marea
familie a organizaiei. Rezultatul este benefic att pentru organizaie ct i pentru noii angjai.
Deschiderea spre noii angajai se coreleaz cu accentul pus pe proces i respectiv, pe salariai.
Cultura organizaional de tip nchis genereaz o serie de bariere n integrarea noilor angajai
n viaa organizaiei. Se face astfel o delimitare clar ntre veteranii firmei, cei care cunosc
attea despre firm i oamenii ei i noii venii, care trebuie s aib rbdare pn vor nva
secretele organizaiei respective.
Sistemul de tip nchis este conservator i determinist, n timp ce sistemul deschis este
adaptiv i creator. Cultura organizaional deschis confer flexibilitate i capacitate de
adaptare a firmei. Este cunoscut faptul c n universitile americane exist programe speciale
pentru studenii boboci, cu scopul integrrii lor ct mai rapide n viaa academic i respectiv,
n cultura organizaional a universtii. n universitile romneti, cultura organizaional
are o dimensiune orientat spre deschis, dar nu total. Pe de oparte, nu sunt programe destinate
integrrii rapide a noilor venii indiferent dac acetia sunt studeni sau cadre didactice, iar pe
de alt parte universitile sunt sisteme valorice. Excepie fac tradiionalele baluri ale
bobocilor, care au menirea de a-i stimula pe proaspeii studeni s se integreze n viaa
cultural a facultii i universitii.
Valorile constituie centrul de greutate sau de referin al oricrei culturi
organizaionale. Ele reflect esena filosofiei manageriale de a obine succesul i deci,
contribuie n mod substanial la elaborarea strategiilor. Totodat, aceste valori contribuie la
modelarea comportamental a angajailor i deci, la formarea unei atitudini specifice fa de
abordarea i rezolvarea atribuiilor de serviciu. Valorile unei organizaii au fost definite de
cele mai multe ori de fondatorii lor i s-au propagat prin miturile i povetile despre eroii
organizaiei sau prin ritualurile i ceremoniile specifice ei. Dei exist valori, ele nu sunt
structurate i scrise sub forma unui cod de valori i de aceea, unii manageri raionali nu dau
atenia cuvenit acestor valori. Avnd n vedere puterea valorilor de a influena cultura

organizaional i prin ea perfomanele organizaiei, managerii ar trebui s acorde mai mult

atenie modului de integrare a lor n viaa de zi cu zi a angajailor. Pentru companiile
performante se pot identifica trei caracteristici importante:
- aceste companii au o misiune clar, bine definit i explicitat printr-o filosofie
managerial cunoscut de ctre toi angajaii;
- managementul acord o importan deosebit sistemului de valori i ncearc s-l
coreleze cu spectrul activitilor din organizaie;
- aceste valori sunt cunoscute i mprtite de ctre toi angajaii organizaiei, nu
numai de manageri.

10.3. Cultura organizaional a universitilor

10.3.1. Universitile ca sisteme valorice
Universitile sunt prin nsi existena lor sisteme valorice n care se genereaz
cunoatere, se transmite cunoatere generaiilor de studeni i se transfer cunoatere societii
pentru a realiza ct mai multe i ct mai benefice aplicaii pentru oameni. Fr a face un
inventar al marilor descoperiri tiinifice i al creaiilor inginereti putem spune c majoritatea
lor au la baz cercetri realizate n laboratoarele universitare. n aceast situaie, a vorbi
despre existena valorilor n viaa universitar ar putea prea fr sens. i totui, cultura
organizaional care s-a dezvoltat nainte de 1989 n universitile romneti nu putea fi altfel
dect esena culturii naionale. Ori tim foarte bine c la vremea respectiv sistemul valorilor
intelectuale autentice a fost nlocuit cu un sistem non-valoric. Schimbarea acestuia dup 1989
cu un sistem de valori autentice s-a dovedit a fi un proces foarte lent.
De exemplu, H.G. nr. 590/1997 privind organizarea i desfurarea doctoratului, la art.
21 alin. (1) prevedea: Titlul tezei de doctorat se aprob n termen de cel mult 6 luni de la
data nmatriculrii doctorandului de ctre consiliul facultii, respectiv de ctre consiliul
tiinific al institutului de cercetare, pe baza propunerii conductorului de doctorat.
Analiza acestui text legislativ demonstraz foarte clar, cel puin dou erori valorice, n
contextul vieii academice:
- votarea unui titlu de tez de doctorat dintr-o anumit specializare de persoane care nu
au nici o competen tiinific n acel domeniu (profesori de la alte specializri,
preparatori i asisteni care nu au obinut doctoratul i studeni);
- votarea titlului disertaiei care va fi elaborat peste 4 sau 6 ani de ctre doctorand,
ceea ce demonstreaz o ignoran total privind progresul cercetrii tiinifice; sunt
multe domeniile de specializare n care tema propus la admiterea la doctorat s fie
deja perimat dup 4-5 ani de zile.
n aceeai H. G. privind organizarea i desfurarea doctoratului la art. 26, alin. (1) se
prevedea: Teza de doctorat se avizeaz de ctre colectivul catedrei, respectiv de ctre
colectivul de cercetare. Aceasta se consider acceptat n urma aprecierii prin vot deschis de
ctre majoritatea membrilor prezeni, dac numrul celor prezeni depete jumtate din
numrul membrilor.
Analiza acestui text legislativ produs n 1997, la sfritul mileniului 2, te las perplex.
Se impune prin hotrre de guvern s se voteze tiina! Niciodat n istoria omenirii tiina nu
a fost validat pe baza votului democratic. Este ca i cum am vota legile lui Newton sau legile
lui Einstein.
Aceste aberaii prezentate mai sus au foat eliminate din procesul de organizare i
desfurare a doctoratului prin H. G. nr. 37/1999, dar producerea lor ne demonstreaz foarte
clar confuzia creat prin substituirea modelelor valorice neliniare cu modele de gndire i

comportare liniar bazate pe votul democratic. Culturile organizaionale existente n

universitile noastre sunt nc tributare sistemelor nonvalorice din trecut. Schimbarea lor n
sensul reinstalrii sistemelor valorice se produce lent, mult prea lent pentru cerinele
sistemului universitar (Brtianu 2002/a).

10.3.2. Elementele specifice culturii organizationale universitare

Eroii spaiului universitar sunt profesorii i studenii. De obicei, eroii ntruchipeaz o
parte din valorile culturii organizaionale i prin propagarea n timp a imaginii lor se conserv
valorile universitii. Eroii triesc prin miturile, povetile sau anecdotele care se transmit din
generaie n generaie, prin imaginea lor din tablourile de pe pereii rectoratelor sau prin
personalizarea unor laboratoare i amfiteatre cu numele lor. Marile universiti au organizate
spaii memoriale sau muzeistice n care valorile i eroii transmit generaiilor noi de studeni
pasiunea pentru tiin i pentru performan. Tradiia i istoria unei universiti nu se
msoar numai n zeci i sute de ani, ci i n contribuii importante la cunoaterea i cultura
umanitii. Este suficient s ne gndim la universiti ca Sorbona, Bologna, Heidelberg,
Harvard, Cambridge, Massachusetts Institute of Technology i multe altele pentru a fi
copleii de contribuia acestora la progresul societii i la universul cunoaterii.
Viaa universitar se caracterizeaz, printre altele, printr-o serie de evenimente
periodice cum sunt: admiterea n fiecare an a unei noi generaii de studeni, sesiunile de
examene, absolvirea universitii, obinerea titlului tiinific de doctor. Dintre acestea,
evenimentul absolvirii universitii este poate cel mai important deoarece este sinonim cu
succesul i cu un punct de inflexiune important n viaa fiecrui student. Este un moment de
via dens n triri emoionale att pentru studeni ct i pentru prinii lor. De asemenea, este
un moment important i pentru profesorii care au contribuit la formarea viitorilor specialiti.
Pentru a transforma aceste momente de puternic trire emoional individual ntr-un
eveniment de mare rezonan spiritual pentru ntreaga comunitate academic au fost create
ceremoniile.
Concepute ca adevrate ritualuri i regizate ca marile spectacole, aceste ceremonii au
devenit tradiionale pentru majoritatea universitilor occidentale. Ateptate cu nerbdare i
emoii, aceste ceremonii de graduare dau via universitii i ncredere pentru viitor. Ele
simbolizeaz succesul i aa cum subliniaz o maxim american, nimic nu este mai plin de
succes dect succesul nsui.
Universitile romneti nu au organizat mult vreme asemenea ceremonii, poate i
pentru faptul c erau considerate de sorginte capitalist. n ultimii ani, n special universitile
private au nceput s organizeze ceremonii cu mare fast att la deschiderea anului universitar,
ct i la absolvirea unei noi generaii de studeni. Este ludabil i contribuie la generarea unei
tradiii importante n viaa universitilor i respectiv la dezvoltarea unor culturi
organizaionale puternice.
Simbolurile pot fi tangibile sau intangibile, dar n marea lor majoritate ele iau forma
lucrurilor tangibile. Indiferent de forma de manifestare simbolurile reflect cele mai
importante valori ale universitii sau sunt purttoare ale imaginii ei. De exemplu, Georgia
Institute of Technology, din Atlanta, S.U.A., unde am avut norocul i privilegiul de a studia
ca bursier Fulbright, are ca simbol albina. Cu alte cuvinte, hrnicia albinei trebuie s
constituie pentru studeni un ndemn pentru munc i eficien, performan i creaie. Acest
ndemn era pretutindeni, fiindc imaginea albinei se afla pe toate articolele de mbrcminte,
de papetrie sau de produse specifice universitii care fceau parte din viaa de fiecare zi a
studenilor i profesorilor.
Simbolurile nu sunt obligatorii, dar existena lor mbogete cultura organizaional a
universitii i d culoare comunitii academice. Totodat, prezena lor sau a imaginii

universitii pe articolele de mbrcminte sau de papetrie, care se pot cumpra n campusul

universitar, contribuie n mod direct i eficient la crearea unui sentiment de mndrie pentru
fiecare student sau profesor c este parte activ a comunitii academice respective. Nu ne
rmne dect s crem aceste simboluri i s facem ca odat cu ele s cltoreasc prin lume
i faima universitii noastre.
Avnd n vedere puternica influen pe care o poate avea cultura organizaional
asupra performanelor companiei respective se pune tot mai mult problema adaptrii acestei
culturi la cerinele i dinamica mediului extern companiei. Aceasta nseamn schimbarea
culturii organizaionale i orientarea ei spre noi sisteme valorice i noi modele de gndire
colectiv. Problema nu este deloc simpl deoarece cultura organizaional manifest un
caracter inert fa de dinamica mediului extern organizaiei. Cercetrile de specialitate au
evideniat trei etape fundamentale n schimbarea unei culturi organizaionale:
- dezghearea culturii organizaionale existente;
- remodelarea culturii organizaionale n concordan cu noile tendine i sisteme
valorice;
- nghearea culturii organizaionale n noua ei form.
Prima etap are n vedere depirea rezistenelor manifestate de ctre angajaii
organizaiei, n special a celor generate de mentalitate. Pentru universiti, etapa de dezgheare
a culturii organizaionale prezint dou caracteristici foarte interesante:
- Profesorii au datoria conservrii valorilor i transmiterii lor ctre studeni. Deci, ei
constituie segmentul cel mai reprezentativ la schimbare. Cu ct faima unora dintre
acetia este mai mare, cu att i influena lor negativ va fi mai mare.
- Cea mai mare parte a comunitii academice o reprezint studenii. Deoarece ei sunt
mai receptivi la schimbare, prin vrsta pe care o au i prin faptul c viaa lor
universitar dureaz 4-6 ani, studenii pot avea o influen pozitiv foarte important n
dezghearea vechii culturi organizaionale i mai ales n remodelarea ei.
Concluzia care se obine este foarte simpl i are un caracter operaional.
Managementul universitar trebuie s devin un management strategic, cu o viziune i misiune
clar formulate i asumate de ctre toi membrii comunitii academice i cu un puternic spirit
de adaptare la noile cerine ale societii romneti, mai ales acum n contextul tranziiei i al
globalizrii. Totodat, trebuie folosit aceast for fantastic de nnoire pe care o reprezint
studenii, pentru dezghearea mai rapid a vechilor culturi organizaionale i remodelarea lor
n concordan cu resursele i aspiraiile fiecrei universiti.

10.4. Sumar
Atunci cnd un grup de oameni triesc i muncesc mpreun pentru o perioad mai
lung de timp, ei mprtesc o serie de valori i opinii despre viaa organizaiei, despre ceea
ce este bine i adecvat pentru progresul i succesul organizaiei. Conceptul de cultur
organizaional integreaz semantic valorile, simbolurile, credinele, miturile, ritualurile,
ceremoniile i aspiraiile care definesc spaiul spiritual al unei organizaii. Peters i Waterman
au demonstrat c excelena unei companii depinde de mai muli factori, cel mai important
dintre acetia fiind cultura organizaional. Dei cultura organizaional ine de zona
inefabilului, ea afecteaz modul n care se iau deciziile ntr-o organizaie i deci modul
concret n care evolueaz aceasta, n contexul unei strategii. Cultura organizaional
reprezint codul genetic al unei organizaii, regulamentul ei n parte scris i n parte nescris,
dar obligatoriu. De aici, decurge i importana culturii organizaionale n implementarea
managementului strategic.

Cultura organizaional este conservatoare prin natura sa i deci se va opune la orice

inovaie sau tendin de schimbare major a managementului. De aceea ea se numete cultur
organizaional inert. Exist i cultur organizaional dinamic. Avantajul unei astfel de
culturi const n promovarea modelelor de gndire dinamice i creatoare, modele care
ncurajeaz schimbarea i nu o frneaz.n opinia lui G. Hofstede, cultura este ntotdeauna un
fenomen colectiv deoarece este n cele din urm acceptat cel puin parial de oameni care
triesc sau au trit n acelai mediu social, unde a fost nvat. Este programarea colectiv a
gndirii care distinge membri unui grup (sau categorie de oameni) de un altul.Cultura se
nva, nu se motenete. Ea provine din mediul social al individului, nu din genele acestuia.
Cele cinci dimensiuni definite de Hofstede sunt: distana fa de putere; colectivism fa de
individualism; feminitate fa de masculinitate; evitarea incertitudinii; orientarea pe termen
lung i orientarea pe termen scurt n via. Distana fa de putere se poate defini ca fiind
msura n care salariaii cu putere mai mic din instituiile i organizaiile dintr-o ar ateapt
i accept ca puterea s fie inegal distribuit.Din punct de vedere comportamental,
individualismul aparine societilor n care legturile dintre indivizi sunt haotice i se
ateapt ca fiecare s-i poarte singur de grij sau s se ngrijeasc de familia sa.
Colectivismul aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n
subgrupuri puternice, strnse, care pe toat durata de via a individului continu s-l
protejeze.
Oamenii reacioneaz n mod diferit la impactul cu necunoscutul. Unora le este fric,
altora le genereaz provocarea de a gsi soluii. Modurile de a trata incertitudinea sunt parte
integrant a oricrei instituii sociale n orice ar. Orientarea pe termen lung este una dintre
caracteristicile fundamentale ale managementului strategic i apare ca o necesitate pentru
orice societate care se afl ntr-un mediu tot mai dinamic i tot mai competitiv. Cele ase
dimensiuni fundamentale pentru cultura organizaional sunt: orientarea spre proces n raport
cu orientarea spre rezultate; orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc;
intraorganizaionalul n raport cu profesionalul; sistemul deschis n raport cu sistemul nchis;
controlul intens n raport cu controlul redus; pragmaticul n raport cu prescriptivul. Valorile
constituie centrul de greutate sau de referin al oricrei culturi organizaionale. Ele reflect
esena filosofiei manageriale de a obine succesul i deci, contribuie n mod substanial la
elaborarea strategiilor. Totodat, aceste valori contribuie la modelarea comportamental a
angajailor i deci, la formarea unei atitudini specifice fa de abordarea i rezolvarea
atribuiilor de serviciu. Universitile sunt prin nsi existena lor sisteme valorice n care se
genereaz cunoatere, se transmite cunoatere generaiilor de studeni i se transfer
cunoatere societii pentru a realiza ct mai multe i ct mai benefice aplicaii pentru oameni.
Culturile organizaionale existente n universitile noastre sunt nc tributare sistemelor
nonvalorice din trecut. Schimbarea lor n sensul reinstalrii sistemelor valorice se produce
lent, mult prea lent pentru cerinele sistemului universitar.
Managementul universitar trebuie s devin un management strategic, cu o viziune i
misiune clar formulate i asumate de ctre toi membrii comunitii academice i cu un
puternic spirit de adaptare la noile cerine ale societii romneti, mai ales acum n contextul
tranziiei i al globalizrii.Totodat, trebuie folosit aceast for fantastic de nnoire pe care
o reprezint studenii, pentru dezghearea mai rapid a vechilor culturi organizaionale i
remodelarea lor n concordan cu resursele i aspiraiile fiecrei universiti.

BIBLIOGRAFIE
Abrudan, I. (1999) Premize i repere ale culturii manageriale romneti. Cluj-Napoca:
Editura Dacia.
Alexandru, I. (1999) Administraie public. Bucureti: Editura Lumina Lex.
Alexandru, I.(2000) Curente de gndire privind administraia public. Bucureti: Editura
Economic.
Allaire, Y., Frirotu, M.(2000) Managementul strategic. Bucureti: Editura Economic.
Androniceanu, A. (1998) Managementul schimbrilor. Bucureti: Editura All.
Androniceanu, A.(1999) Managementul public. Bucureti: Editura Economic.
Bcanu, B. (1997) Management Strategic. Bucureti: Editura Teora.
Bcanu, B. (2006) Practici de management strategic. Iai: Editura Polirom.
Bcanu, B. (2007) Tehnici de analiz n managementul strategic. Iai: Editura Polirom.
Beatty, J. (1998) Lumea n viziunea lui Peter Drucker. Bucureti: Editura Teora.
Blaga, L.(1990) Zri i fapte. Bucureti: Editura Minerva.
Boar, H.B.(1997) Strategic thinking for information technology. New York: John Wiley and
Sons.
Boas, Chain, S.(1976) The unauthorized story of McDonaldss. New York: Mentor Book.
Bourgeois, L.J.(1996) Strategic management: from concept to implementation. Fort Worth:
Dryden Press.
Bowman, C.(1990) The essence of strategic management. New York: Prentice Hall.
Brtianu, C.(1999a) Strategii de implementare a managementului calitii n nvmntul
superior romnesc, QMedia, Anul 1, nr. 4, pp. 28-31.
Brtianu, C.(1999b) Implementing strategic management in the Romanian Higher Education
system, n: Rusu, C., (ed.) Management of technological changes, pp. 113-117. Bucureti:
Editura Economic.
Brtianu, C.(1999c) Dezvoltarea structurilor manageriale necesare n cadrul MEN care s
elaboreze i s implementeze politici de asigurare a calitii, n nvmntul superior, n:
Miroiu, A., Brtianu, C.(eds.), Politica de asigurare a calitii n nvmntul superior, pp.
5-17. Bucureti: Editura Ars Docenti.
Brtianu, C. (ed.) (2000a) Managementul calitii n nvmntul superior. Arad: Editura
Universitii V. Goldi.
Brtianu, C.(2000b) Politici i strategii de implementare camanagementului calitii n
nvmntul superior, n: Brtianu, C., (ed.), Managementul calitii n nvmntul
superior, pp.85-124. Arad: Editura Universitii V. Goldi.
Brtianu, C., Olaru, M., Roncea, C., Cherciu, O.(2000) Ghid pentru elaborarea documentaiei
sistemului de management al calitii n nvmntul superior. Arad: Editura Universitii
V. Goldi.
Brtianu, C.(2000c) Calitatea procesului de nvmnt superior, QMedia, Anul 2, nr. 2, pp.
28-31.
Brtianu, C.(2000d) Modele de gndire, Revista Transilvan de tiine Administrative,
Universitatea Babe Bolyai din Cluj Napoca, nr. 2(3), pp. 20-32.

Brtianu, C.(2000e) Politici de asigurarea calitii n sistemul de nvmnt superior din

Romnia, n: Rusu, C., Gafianu, M., (eds.), Proceduri de asigurare a calitii n
nvmntul superior din Romnia, vol. 2, pp. 9-16. Bucureti: Editura Economic.
Brtianu, C., Atanasiu G.(2000) Managing institutional change in the Romanian universities,
n: Rusu, C., Gafianu, M., (eds.) Proceduri de asigurare a calitii n nvmntul superior
din Romnia, vol. 2, pp. 9-16. Bucureti: Editura Economic.
Brtianu, C.(2000e) Managementul strategic universitar, n: Ciocoi Pop, D., (eds.),
Managementul universitar, pp.11-17. Sibiu: Editura Universitii L. Blaga din Sibiu.
Brtianu, C.(2002a) Management strategic, Ediia a 2-a. Craiova: Editura Universitaria.
Brtianu, C.(2002b) Strategii pentru organizaii nonprofit, n: Popa, H.L.(ed.) Managementul
strategic, pp.293-304. Cluj-Napoca: Editura Dacia.
Brtianu, C. (2002c) Managementul calitii totale n nvmntul superior, n: Rusu, C.(ed.),
Bazele managementului calitii, pp.333-347. Cluj-Napoca: Editura Dacia.
Brtianu, C.(2002d) Paradigmele managementului universitar. Bucureti: Editura Economic
Brtianu, C.(2003a) Learning by doing in higher education quality assurance in Romania,
International Journal of the Black Sea Universities Network, pp.107-109, May.
Brtianu, C.(2003b) Procese fundamentale de conversie a cunotinelor, Revista de
Management i Inginerie Economic, nr.3(7), pp.7-15.
Brtianu, C.( 2003c) Antimanagement, Revista de Management i Inginerie Economic,
Vol.2, nr.4, pp.7-14.
Brtianu, C.(2004) Managementul inerial, Revista de Management i Inginerie Economic,
Vo.3, nr.2, pp.5-15.
Brtianu, C. (2006) Management i marketing. Concepte fundamentale. Bucureti: Editura
Comunicare.ro.
Burnes, B.(1996) Managing change, 2nd ed. Londra: Pitman Publishing.
Cornall, A. C.(1997) Strategic change. Oxford: Butterworth Heinemann.
Ciobanu, I.(1998) Management strategic. Iai: Editura Polirom Iai.
Cioran, E.(2001) Schimbarea la fa a Romniei, Ediia a 6-a. Bucureti: Editura Humanitas.
Clark, B.R.(2000) Spre o universitate antreprenorial. Bucureti: Editura Paideia.
Cook, K.J.(1998) Planificarea strategic pentru ntreprinderi mici. Bucureti: Editura Teora.
Cowley, M., Domb, E.(1997) Beyond strategic vision. Oxford: Butterworth Heinemann.
Danciu, V.(2001) Marketing internaional. De la tradiie la global. Bucureti: Editura
Economic.
Deal, T., Kennedy, A.(1982) Corporate culture. New York: Penguin Books.
Dixit, A.K., Nalebuff, B.J.(1991) Thinking strategically. New York: W. W. Norton.
Drghicescu, D.(1996) Din psihologia poporului romn. Bucureti: Editura Albatros.
Drucker, P.F.(1999) Realitile lumii de mine. Bucureti: Editura, Teora.
Drucker, P.F.(2000) Inovare i spirit ntreprinztor. Bucureti: Editura, Teora.
Florescu, C., Mlcomete, P., Pop, N.Al.(2003) Marketing. Dicionar de marketing. Bucureti:
Editura Economic.
Hammer, M., Champy, J.(1999) Reeingineering the corporation. Londra: Nicholas Brealey
Publishing.
Hill, C.W.L., Jones, G.R.(1998) Strategic management, 4th edition. Boston: Houghton Mifflin
Company.
Hitt, M.A., Ireland, R.D., Hoskisson, R.E.(1999) Strategic management, 3rd edition.
Cincinnati, Ohio: South Western College Publishing.
Hunger, J.D., Wheeler, T.L.(1997) Essential of strategic management. Reading,
Massachusetts: AddisonWesley.
Huu, C.A.(1999) Cultura organizaional i transfer tehnologic Bucureti: Editura
Economic.

Ichbiah, D., Knepper, S.L.(1997) O istorie a firmei Microsoft. Bucureti: Editura Teora.
Kotler, Ph.(2002) Managementul marketingului. Bucureti: Editura Teora.
Marga, A. (1999) The reform in education in 1999. Bucureti: Editura Alternative.
Marga, A. (2000a) Anii reformei. Cluj-Napoca: EFES.
Marga, A.(2000b) Education in transition. Bucureti: Editura Paideia.
Mathis, R.L., Nica P., Rusu. C.(1997) Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura
Economic.
McKinney, J.B., Howard, L.C.(1998) Public administration. Balacing power and
accountability, 2nd edition. West Point: Praeger.
Mintzberg, H.(1987) Five Ps for strategy, California Management Review, fall, pp. 11-24.
Mintzberg, H., Quinn, J.B.(1996) The strategy proces. Concepts, contexts, cases. New York:
Prentice Hall.
Miroiu., A., Brtianu, C.(eds.)(1999) Politica de asigurare a calitii n nvmtul superior.
Bucureti: Editura Ars Docenti.
Morgan, G.(1997) Images of organization. Londra: Sage Publications.
Nicolescu, O., Verboncu, I.(1999) Management. Bucureti: Editura Economic.
Ohmae, K.(1983) The mind of the strategist. New York: Penguin Book.
Olaru, M.(1999) Managementul calitii, ed. a 2-a. Bucureti: Editura Economic.
Patapievici, H.R.(2002) Politice, Ediia a 3-a. Bucureti: Editura Humanitas.
Paton, R.A., McCalamn, J.(2000) Change management, 2nd ed. Londra: Sage Publications.
Peters, T., Watermann, R.Jr.(1982) In search of excellence. New York: Harper Collins
Business.
Pleu, A.(2003) Jurnalul de la Tescani. Bucureti: Editura Humanitas.
Polanyi, M.(1983) The tacit dimension. Gloucester: Peter Smith.
Pop, N.Al., Dumitru, I.(2001) Marketing internaional. Bucureti: Editura Uranus.
Popescu, A.C.(2003) Marketing. Teorie i practic. Bucureti: Editura Economic.
Porter, M.(2001a) Avantajul concurenial. Bucureti: Editura Teora.
Porter, M.(2001b) Strategie concurenial. Bucureti: Editura Teora.
Rusu, C.(2003) Managementul schimbrii. Bucureti: Editura Economic.
Stacey, D.R.(1996) Strategic management and organizational dynamics. Londra: Pitman
Publishing.
Thompson, J.L.(1997) Strategic management, 3rd, ed. Londra: International Thomson
Business Press.
Vlsceanu, M.(1999) Organizaiile i cultura organizrii. Bucureti: Editura Trei.
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu G.(1998) Managementul organizaiei. Bucureti:
Editura Economic.
*** Universities and challenge of new technologies, Institute for Human Science, Vienna,
1998.
*** Re-designing management development in the new Europe, Report of the Torino Group,
European training Foundation, 1998.
*** Plans for change, The University's strategic and development Plan 1998-2000, The Open
University, 1999.
*** Strategic Plan, 1998-2003, The University of Westminster, 1999.
*** Planning Statement 1996-1997 to 2000-2001, The University of Reading, 1999 .