Procesy pod kontrolą

Andrzej Góralczyk

Zarządzanie procesami nie musi być skomplikowaną czarną magią. W artykule przedstawiono to,
co może być proste wśród przesłanek organizacji procesu, w sterowaniu nim i w ocenie jego
doskonałości.

Dlaczego w ogóle procesy?

Innowacja organizacyjna, którą wprowadziła firma General Motors w 1923 roku dała początek
kryzysowi zarządzania operacyjnego, który trwa do dziś. Innowacją tą była ekonomia zakresu,
wyrastająca ze spostrzeżenia, że jeśli zunifikuje się komponenty produktu i zestandaryzuje
podstawowe operacje, można wytwarzać produkty różnorodne przy użyciu tej samej infrastruktury
technicznej i dzięki temu nadal uzyskiwać ekonomiczny efekt skali. Różnorodność oferty GM
(„nowy model każdego roku”) wywołała popyt Klientów na różnorodność produktów, który od
tamtego czasu nasila się i rozszerza, stawiając przedsiębiorstwa przed coraz trudniejszymi
wyzwaniami.
Pięćdziesiąt lat później było już oczywiste, że ekonomia zakresu nie jest już w stanie sprostać
rosnącej presji rynku. Potrzebny był nowy paradygmat organizacji, zdolnej wytwarzać wyroby i
usługi szybko i tanio oraz w krótkich seriach i w szerokim asortymencie. Nowy paradygmat
powstał, a wraz z nim rozpoczęła się rewolucja w dziedzinie struktur organizacyjnych i ekonomiki
wytwarzania.
Przede wszystkim należało pożegnać się ze złudzeniem, że wydajność pracy jest najwyższa wtedy,
gdy ludzie pracują długo i nieprzerwanie. Taką długą i nieprzerwaną pracę najlepiej kontrolowało
się w silosach organizacyjnych – wydziałach i warsztatach funkcjonalnych. Na przykład im więcej
sztuk w danym miesiącu wyprodukowało się na wydziale blatów do stołów tym było lepiej. Lecz
gdy rynek zaczął domagać się nie tylko stołów kwadratowych, ale także prostokątnych, owalnych i
okrągłych, łatwo można było zostać ze stertą kwadratowych blatów nikomu nie potrzebnych. Straty
mogły być tym większe im ludzie dłużej przy nich pracowali. Toteż oprócz usprawniania
przezbrojeń należało skracać horyzont planowania i zmniejszać wielkość partii, tym bardziej, że
Klient już nie chciał czekać tygodniami na realizację zamówienia. Ale wówczas eksplodowały
koszty logistyki zakładowej. Można było je ograniczyć już tylko poprzez zlikwidowanie silosów.
Musiały zniknąć warsztaty funkcjonalne, z których piłę, szlifierkę i oklejarkę należało zebrać w
jednej hali i ustawić obok siebie we właściwej kolejności, w linię produkcyjną. Zamiast trzech
kierowników warsztatów wystarczył jeden kierownik nadzorujący kilka linii. Struktura
organizacyjna zmieniła się.
To już jest proces – produkcyjny. Stało się oczywiste, że wydajność pracy zależy przede wszystkim
od płynności przepływu materiału, który nie może czekać, gdyż wtedy strata wynosi 100%
utraconej w tym czasie produkcji. Przy produkcji zorganizowanej w proces płynność procesu jest
bezwzględnym priorytetem. Straty z tytułu niepełnego wykorzystania czasu pracy są znikome w
porównaniu ze stratami z tytułu niepotrzebnego oczekiwania materiału na przetwarzanie. Ciągłość
pracy spadła z pierwszego miejsca na drugie na liście priorytetów. Ekonomika produkcji zmieniła
się. Co prawda do dzisiaj odzwierciedlenie tego w rachunkowości należy do rzadkości, ale jest
możliwe. Zajmiemy się tym w trzecim rozdziale.
Problem różnorodności asortymentu nigdy nie został rozwiązany do końca i pojawia się zawsze,
gdy rynek domaga się jeszcze większej liczby modeli, odmian, szczegółów wykończenia itp. W
najprostszym przypadku można ustawić równolegle kilka ciągów produkcyjnych. Nawet jeśli nie
wszystkie będą pracowały, straty nie muszą być wysokie. Stopień wykorzystania maszyn nie należy
do priorytetów. Jeszcze lepiej, jeśli maszyny są uniwersalne, a operatorzy dysponują szerokim
wachlarzem umiejętności. Spełnienie tego drugiego warunku często pozwala osiągać wysoką
produktywność poprzez poprawę komfortu pracy. Widać to najwyraźniej przy montażu taśmowym,
który – jeśli dobrze zorganizowany – jest tym wydajniejszy im wolniej przesuwa się taśma. W
przypadku skrajnym operator jest całkowicie autonomiczny, a proces osiąga maksymalną
produktywność pracy i może być dowolnie szybki, gdyż szybkość zależy po prostu od liczby
operatorów.
Dzisiaj lokomotywą rozwoju gospodarki są usługi. Wytwarza się je w procesach biznesowych, a nie
produkcyjnych. Wszędzie tam, gdzie nie zautomatyzowano ich, płynność przetwarzania spraw,
dokumentów i informacji jest fatalna, nawet tysiące razy niższa, niż w procesach produkcyjnych.
Bywa, że ludzie pracują tu długo i nieprzerwanie, lecz mimo to sprawy czekają. Ale pracownicy
dysponują szerokim wachlarzem umiejętności i dzięki temu prawie każdy uczestniczy w wielu
procesach. To oznacza, że punkt startu do rozpoczynającej rewolucji w wytwarzaniu usług jest inny,
niż niegdyś w procesach produkcyjnych. Nieco inne będą także rozwiązania, gdyż z jednej strony
na przetwarzanie czekają w kolejce sprawy, dokumenty i informacje, a z drugiej czekają w kolejce
Klienci. Klient jest ważniejszy, więc centralnym problemem operacyjnym w wytwarzaniu usług stał
się proces obsługi kolejki Klientów.
Niewiadoma pozostaje przyszłość w dziedzinie jakości. Organizacja procesów w produkcji
umożliwiła kiedyś firmom przemysłowym wyrwanie się z diabelskiego kręgu konkurowania
wyłącznie ceną, dzięki temu, że parametrów określających jakość można użyć jako kryteriów
sterowania procesem. Sprzężenie zwrotne realizujące takie sterowanie działa tylko wtedy, gdy
pojawia się defekt, a polega na znalezieniu źródeł defektu we wcześniejszych etapach procesu i
wyeliminowaniu jego przyczyn tam, u źródeł. Dzięki stopniowej lecz nieustannej eliminacji
przyczyn defektów uzyskuje się efekt z pozoru niemożliwy – podniesienie jakości z jednoczesnym
obniżeniem kosztów jej zapewnienia.
Lecz epoka korzyści z konkurowania wysoką jakością, za którą można było żądać wysokiej ceny
trwała niespełna trzy dziesięciolecia i teraz na rynku wyrobów konsumpcyjnych powszechnego
użytku następuje nawrót do tandety. Czy strategie biznesu usługowego przejdą podobną ewolucję?
Nie wiadomo. Na razie wiele segmentów sektora usług poddaje się szaleństwu cięcia kosztów za
wszelką cenę, w tym za cenę fatalnej jakości. Opisałem kiedyś przykład pracownika call center,
którego nagradzano za najwyższą wydajność mierzoną liczbą rozmów z klientami w jednostce
czasu, dopóki nie okazało się, że po prostu zbywał ich w krótkich słowach nie udzielając
potrzebnych im informacji.
Nacisk na wydajność w warunkach zarządzania funkcjonalnego wymusza przyśpieszanie czynności
roboczych i w ten sposób niszczy jakość. Zapewnienie akceptowanego poziomu jakości uzyskuje
się po prostu odsiewając produkty z defektami podczas 100% kontroli. Im lepsza ma być jakość
tym więcej musi kosztować. Jeśli natomiast praca zorganizowana jest w proces, wydajność i jakość
nie muszą pozostawać w konflikcie, gdyż proces doskonali się eliminując z niego elementy nie
przynoszące wartości dodanej, upraszczając pracę, a także eliminując możliwości powstawania
błędów i pomyłek. W ten sposób doskonalenie pracy staje się doskonaleniem procesu i prowadzi do
doskonałego produktu. W najbardziej zaawansowanych systemach zarządzania jakość zostaje
wbudowana w proces i jej zapewnienie odbywa się w toku operacji przetwarzania. Koszty
zapewnienia jakości są bliskie zeru, podobnie jak koszty złej jakości, która pojawia się niezmiernie
rzadko.
Podsumujmy: utrzymanie wysokiej konkurencyjności przedsiębiorstwa mimo nacisku rynku na
różnorodność produktów możliwe jest poprzez przestawienie jego organizacji z funkcjonalnej na
procesową, przy której podnoszenie elastyczności nie pociąga za sobą eksplozji kosztów, a
dodatkowo uzyskuje się mechanizm ciągłej poprawy jakości produktów i obniżania kosztów
operacji. Inna rzecz, że w praktyce nie zawsze wykorzystywane są wszystkie te możliwości.
Zarządzanie procesami jest proste, chociaż nie zawsze oczywiste
Sztuka zarządzania procesami bierze swój początek w sferze myśli – w nowym sposobie
postrzegania działań firmy i jej otoczenia, w czystości definicji i w jasności modeli myślowych
nazywanych także podejściami. Nad Wisłą jedną z pierwszych kwestii domagających się
klarowności jest definicja procesu. Ze względów językowych, ponieważ w języku polskim „proces”
to dowolny ciąg wydarzeń i dowolny ciąg zmian. Na przykład „proces zmian klimatycznych”,
„proces wyrównywania się cen na aukcjach”, „proces historyczny”, „proces zmian popytu” itp.
Bieg wydarzeń nie jest procesem lecz składnikiem środowiska, w którym odbywa się proces
gospodarczy przedsiębiorstwa i w mniejszym lub większym stopniu określa warunki dla tego
procesu.
Zarządzanie bezpieczeństwem. Chociaż nie mamy wpływu na bieg wydarzeń lub mamy wpływ
bardzo ograniczony, możemy zarządzać zachowaniem firmy wobec biegu wydarzeń. Możemy
przecież przewidywać bieg wydarzeń z pewnym prawdopodobieństwem, możemy oceniać
techniczne i ekonomiczne konsekwencje różnych scenariuszy wydarzeń. Przykładem jest
zarządzanie wolną gotówką przedsiębiorstwa, którą lokujemy na rynku finansowym wg strategii
dyktowanej prognozowanym zachowaniem indeksów giełdowych bądź bazowych instrumentów
finansowych. Innym przykładem jest zarządzanie bezpieczeństwem, gdy na podstawie oceny
ryzyka proklamujemy politykę bezpieczeństwa, czyli standardowe sposoby postępowania wobec
zagrożeń, realizujące określone cele strategii bezpieczeństwa.
Ekonomiczna efektywność polityki bezpieczeństwa zależy przede wszystkim od trafności modelu
biegu wydarzeń, a jedynym trafnym modelem jest drzewo zdarzeń. Przykład oceny ryzyka przy
pomocy drzewa zdarzeń przedstawia Rys. 1. Finansowa wartość ryzyka została obliczona jako
iloczyn prawdopodobieństw zdarzeń prowadzących do określonych konsekwencji i wielkości starat.

Rys. 1. Przykładowa ocena ryzyka przy pomocy drzewa zdarzeń (fragment).

W przypadku złożonych systemów technicznych posłużenie się drzewem zdarzeń (ETA) może być
niemożliwe bądź bardzo trudne lub zbyt pracochłonne. W takich przypadkach mamy do dyspozycji
dwie inne techniki oceny ryzyka, mianowicie FMEA (analiza symptomów i następstw uszkodzeń)
oraz FTA (analiza drzewa uszkodzeń). Szczególne odmiany tych trzech technik ujęte są w normach
dotyczących zarządzania bezpieczeństwem i niezawodnością, lecz wszystkie opierają się na tym
samym modelu następstwa zdarzeń zachodzącego z określonym prawdopodobieństwem.
Formułując politykę bezpieczeństwa musimy rozstrzygnąć jakie postępowanie zastosujemy wobec
poszczególnych ryzyk. Na przykład przed którymi zagrożeniami chcemy zabezpieczyć firmę
środkami technicznymi, redukując jej narażenie, a od których po prostu ubezpieczyć ją, które
ryzyka naszym zdaniem wymagają planu przywracania zdolności firmy do działania, a które tylko
przeszkolenia pracowników itd.
Opis procesu. W procesie jako przedmiocie zarządzania istotne jest processing – przetwarzanie. W
opis procesu wchodzą więc operacje (czynności) i inne elementy niezbędne do tego, aby sekwencje
operacji w procesie rzeczywiście przebiegały. Są to: transport (materiału, czy innego tworzywa, np.
danych), oczekiwanie na operację, składowanie i kontrola (porównanie ze wzorcem). Jeśli musimy
opisać także sterowanie procesem, możemy dołączyć do opisu także kryterium jego startu oraz
zakończenia, a także określić miejsca, w których podejmowana jest decyzja o kontynuowaniu lub
przerwaniu procesu bądź powrocie tworzywa do wcześniejszego stadium, na przykład w celu
dokonania poprawek. Należy jednak pamiętać, że zarówno kryteria startu i zakończenia, jak i
kryteria podejmowania wspomnianych decyzji należą nie do samego procesu, lecz do odrębnej
dziedziny – zarządzania procesem. Podobnie zdarzenia (takie jak np. zmiana statusu dokumentu czy
zalogowanie Użytkownika do systemu komputerowego) nie należą do procesu, gdyż nie są
składnikami przetwarzania. To jest istotna uwaga, gdyż konwencja opisu procesów biznesowych
przyjęta przez informatyków dopuszcza włączenie zdarzeń i kryteriów (np. „wyzwalaczy”) do opisu
procesu, przez co zaciera się granica pomiędzy procesem a sterowaniem procesem. Moim zdaniem
jest to jedna z przyczyn nieuzasadnionej złożoności aplikacji wspomagających procesy biznesowe.
Płynność procesu biznesowego jest znacznie niższa, niż procesów produkcyjnych, jak
wspomniano w pierwszym rozdziale. Łatwo to sprawdzić obliczając tzw. wskaźnik operacyjny,
czyli stosunek czasu operacji do czasu całego procesu. Na przykład odpowiedź na papierową
korespondencję może zabierać 2 minuty, ale leży potem godzinami w teczce korespondencyjnej,
zanim zostanie przekazana adresatowi. W wielu konkretnych przypadkach strata ekonomiczna z
tytułu niskiej płynności jest znikoma, ale jeśli sprawa dotyczy np. przekazu wielkiej sumy
pieniędzy albo szybkie jej załatwienie istotnie wpływa na satysfakcję Klienta, czas jej oczekiwania
na dalsze przetwarzanie może być istotny. Toteż przystępując do usprawniania procesów
biznesowych warto przyznać priorytet tym procesom, które mają istotny wpływ na wartość dodaną.
Przyśpieszanie procesu tylko w szczególnym przypadku może nastąpić dzięki przyśpieszeniu
operacji – mianowicie tej, która jest wąskim gardłem i przed którą tworzy się spiętrzenie
nieprzetworzonego tworzywa. W innych przypadkach przyśpieszenie operacji prowadzi do
obniżenia wskaźnika operacyjnego i produktywności, co nietrudno sprawdzić obliczeniem. Często
prowadzi także do zakłóceń w procesie, gdy staje się przyczyną spiętrzeń w dalszej części procesu.
Tak więc namawianie ludzi do tego, aby pracowali szybciej nie jest dobrą metodą poprawy
efektywności ekonomicznej procesu. Dobrą metodą jest poprawa organizacji stanowisk pracy i
procesu poprzez eliminowanie z niego elementów nie dających wkładu do wartości dodanej,
głównie transportu (poprzez np. zbliżenie stanowisk pracy), składowania (poprzez np. skrócenie
partii) i oczekiwania (patrz niżej). Na przykład w procesach biznesowych warto eliminować
przypadki, w których uzasadnione jest załatwianie spraw „z całego tygodnia” albo „dopiero gdy się
uzbiera”. Przeważnie takie praktyki przestają być uzasadnione dopiero po kompleksowej
reorganizacji. I to jest główny wniosek: przyśpieszanie procesu należy przeprowadzać jako
kompleksową reorganizację, a nie jako lokalne usprawnienia. W przeciwnym wypadku możemy
ponieść dodatkowe straty.
Praca zespołowa jest najbardziej wydajna wtedy, gdy wszystkim członkom zespołu ich zadania
zabierają jednakowy czas. Na przykład jeśli wniosek kredytowy opiniuje kolejno trzech
specjalistów i każdemu z nich zajmuje to półtorej godziny, to nietrudno zsynchronizować ich pracę
w taki sposób, aby zaczynali swój cykl czynności równocześnie. Wówczas specjalista natychmiast
po zakończeniu pracy nad jednym wnioskiem jest gotów do „obróbki” następnego wniosku akurat
w momencie, gdy ów następny wniosek napływa od poprzednika. To jest organizacyjny
odpowiednik obróbki przy taśmie.
Wyrównanie cyklu czynności wymaga niekiedy modyfikacji przydziału zadań, a czasem także
modyfikacji zakresu kompetencji uczestników procesu. Ponadto jeśli cykl jest długi, to nie należy
wymagać, aby na zakończenie dnia zespół zakończył wszystkie rozpoczęte sprawy, gdyż wówczas
na początku następnego dnia drugi uczestnik musiałby czekać na materiał od pierwszego, trzeci od
dwóch pierwszych itd. Zatem na zakończenie dnia każdy powinien pozostawić „obrabianą” sprawę
w takim stanie, w jakim ona jest.
Praca równoległa. Przejście z procesu szeregowego, w którym operacje następują jedna po drugiej,
na pracę równoległą jest jednym z najbardziej skutecznych sposobów skracania czasu procesu
(cyklu przetwarzania). Podstawowym warunkiem umożliwiającym pracę równoległą jest taki
przydział zadań, aby każdy z uczestników mógł pracować niezależnie od innych. Jeśli taki zespół
otrzymuje zadanie nierutynowe, niezbędne może być rozpoczęcie procesu od wspólnej narady,
podczas której należy sprecyzować podział zadań oraz kryteria, jakie powinien spełnić produkt
każdego z uczestników.
Czas oczekiwania. Elastyczna organizacja musi być w stanie wykonywać zadania o różnym
rozmiarze w najkrótszym możliwym czasie. Często zdarza się, że przyznajemy priorytet zadaniom
największym, ulegając złudzeniu że duże jest ważniejsze. Tymczasem średni czas oczekiwania
klienta (zewnętrznego lub wewnętrznego) na nasze produkty jest wielokrotnie krótszy, jeśli
najpierw wykonujemy zadania zajmujące najmniej czasu, a zadania największe wykonujemy w
„wolnych chwilach”.
Biurokracja w największym stopniu jest powodowana ucieczką od odpowiedzialności. W
drastycznych przypadkach można powiedzieć, że liczba procedur weryfikacyjnych i liczba
podpisów pod dokumentacją decyzji jest miarą rozłożenia (rozmycia) odpowiedzialności. Często
wystarczy wprowadzić proste reguły, aby pozbyć się nadmiernej biurokracji. Na przykład zezwolić
decydentom na błędy ustanawiając zasadę, że za pojedynczą decyzję nie rozlicza się. Można
wówczas liczyć na to, że decydent nie będzie dążył do obudowania każdej decyzji dziesiątkami
opinii i zatwierdzeń, gdyż nie będzie się bał ryzyka błędu.
Sterowanie procesem w sposób najbardziej optymalny polega na nastawieniu go na pożądany
rezultat (jakość, czas, koszt itp.), a następnie na eliminowaniu przyczyn zakłóceń. Wszystkie inne
sposoby sterowania są nieoptymalne. Na przykład nieoptymalne jest „gaszenie pożarów” gdy po
stwierdzeniu opóźnienia „nadrabiamy” je „rzucając wszystko inne” i pracując w nadgodzinach.
Podobnie nieoptymalna jest stosowana często zasada eskalacji, czyli interwencji z wyższego
szczebla w przypadku opóźnienia na niższym szczeblu. Sterowanie procesem nie może polegać na
dodawaniu do niego zakłóceń! Zamiast tego należy zbadać pierwotne przyczyny (root causes)
opóźnienia, wzrostu kosztów, czy obniżenia jakości i wyeliminować te przyczyny.

Ekonomika procesu może być prosta

Zależnie od konkretnej sytuacji i potrzeb można stosować różne miary doskonałości procesu. Jedną
z najprostszych miar płynności procesu jest wspomniany powyżej wskaźnik operacyjny w postaci
stosunku łącznego czasu operacji przynoszących wartość dodaną do czasu (cyklu) procesu.
Innym prostym wskaźnikiem ekonomicznej efektywności jest cykl procesu albo podprocesu. W
przypadku jednorodnej produkcji użytecznym wskaźnikiem oceny efektywności procesu jest cykl
obrotu zapasami różnego rodzaju, który można obliczyć standardowymi metodami z danych
księgowych. W praktyce szczególnie ważną informację może przynieść porównywanie zmian tych
cykli w kolejnych okresach. Na przykład jeśli stwierdzamy, że dzięki usprawnieniom
organizacyjnym skrócił się cykl wytwarzania (obrotu zapasami produkcji w toku), a cykl ściągania
należności skrócił się o mniejszy procent, możemy spodziewać się niedoboru gotówki na
sfinansowanie bieżącej działalności, co może być szczególnie niebezpieczne w okresie wzrostu
produkcji.
Do oceny ekonomicznej efektywności procesów biznesowych przydatna jest metoda oparta na
podobnej idei, na jakiej opiera się rachunek cykli obrotu. Jednakże zamiast cykli obrotu bardziej
praktycznie jest konstruować wskaźniki wielkości zamrożonych aktywów. Punktem wyjścia do ich
konstrukcji jest wykres koszt-cykl. Idea ta została przedstawiona na Rys. 2, na przykładzie procesu
fakturowania.

Rys. 2. Wykresy koszt-cykl dla przykładowego procesu fakturowania.

Do niedawna najczęściej stosowało się wykresy koszt-cykl tylko dla samego procesu biznesowego
(dolna część na rys. 2). Jednakże wraz ze skracaniem cykli tych procesów względnego znaczenia
nabrały także aktywa zamrożone w nie uzyskanych przychodach. Z drugiej strony pojawiło się
szereg usług masowych, których cena jest bardzo niska, jak na przykład usługi elektronicznego
dostępu do różnorakich zasobów. W tych przypadkach sprawność procesu fakturowania oraz jego
koszty stają się krytyczne dla stabilności biznesu. Toteż dzisiaj w oparciu o omawianą ideę
konstruuje się różne wskaźniki, zależnie od konkretnych potrzeb.
Ciągłość pracy, jak wspomniano wyżej, ma mniejsze znaczenie ekonomiczne niż płynność procesu,
ale jej ocena może być przydatna jako składnik oceny ogólnej sprawności organizacyjnej. Przy tej
okazji warto obserwować zachowanie organizacji jako całości, aby zorientować się, przy jakim
poziomie wykorzystania czasu pracy organizacja osiąga optimum wydajności pracy i elastyczności.
W praktyce w przedsiębiorstwach różnych sektorów optymalny stopień wykorzystania czasu pracy
zawiera się w granicach 70-95% i wiadomo, że gdy jest zbyt wysoki, organizacja choruje na
„anoreksję korporacyjną” obniżającą elastyczność i powodującą nieoczekiwane eksplozje kosztów.
Podobnie jest ze stopniem wykorzystania wyposażenia produkcyjnego.