Professional Documents
Culture Documents
Jako pisarz i jako dziennikarz, miałem wyjątkową okazję do przeprowadzenia studiów nad
funkcjonowaniem cywilizowanego społeczeostwa. Badałem działalnośd rządu, przemysłu, świata
interesów, szkolnictwa i sztuki - i pisałem o tym. Rozmawiałem z przedstawicielami wielu zawodów i
dziedzin, z ludźmi na wysokich, średnich i niskich stanowiskach - i z uwagą im się przysłuchiwałem.
Widziałem, jak wiadukt długi na trzy czwarte mili załamał się i wpadł w morze, ponieważ mimo
dwukrotnej kontroli ktoś spartaczył projekt podtrzymujących go filarów.
Widziałem, jak urbaniści nadzorowali rozbudowę miasta na terenie wylewu wielkiej rzeki, gdzie na
pewno będą się od czasu do czasu zdarzały powodzie.
Ostatnio czytałem o zawaleniu się trzech gigantycznych wież chłodniczych pewnej brytyjskiej
elektrowni; każda z nich kosztowała milion dolarów, ale nie była na tyle silna, żeby wytrzymad solidny
podmuch wiatru.
Widzę, że fabrykanci rozmaitych urządzeo z reguły zakładają terenowe stacje usług, wiedząc z
doświadczenia, że wiele z wyprodukowanych przez nich artykułów zepsuje się w okresie
gwarancyjnym.
Wysłuchawszy mnóstwa skarg właścicieli samochodów na wady ich nowych wozów, nie byłem
zaskoczony, kiedy się dowiedziałem, że licząc z grubsza, jedna piąta aut wyprodukowanych w
ostatnich latach przez większe fabryki posiada, jak się okazało, błędy konstrukcyjne grożące
niebezpieczeostwem.
Macaulay przekazuje nam, zaczerpnięty z raportu Samuela Pepysa obraz floty brytyjskiej w roku
1684. „Administracja floty była fantastycznym pokazem marnotrawstwa, korupcji, ignorancji i
indolencji... nie można było wierzyd żadnemu obliczeniu... nie wywiązywano się z żadnej umowy... nie
wprowadzano żadnej kontroli... Niektóre z nowych okrętów wojennych były tak zbutwiałe, że gdyby
ich pospiesznie nie wyreperowano, zatonęłyby przy cumowaniu. Marynarze otrzymywali żołd tak
niepunktualnie, że cieszyli się, jeśli znaleźli jakiegoś lichwiarza, który chciał kupid ich bony, potrącając
sobie czterdzieści procent. Większością okrętów, znajdujących się na morzu, dowodzili ludzie, którzy
się do tego nie nadawali”.
Generał z czasów amerykaoskiej Wojny Domowej Richard Taylor, mówiąc o bitwie Siedmiu Dni,
zauważył:
„Dowódcy konfederatów tyle wiedzą o topografii tych stron... już po jednym dniu marszu od miasta
Richmond, ile o topografii Afryki Centralnej”.
Przez większą częśd drugiej wojny światowej brytyjskie siły zbrojne walczyły za pomocą materiałów
wybuchowych o wiele słabszych niż te, które znajdowały się w niemieckich bombach i pociskach. Już
na początku roku 1940 uczeni brytyjscy wiedzieli, że mała domieszka odrobiny sproszkowanego
aluminium podwoi moc istniejących materiałów wybuchowych, lecz wiedzę tę zastosowano w
praktyce dopiero pod koniec roku 1943.
Podczas tej samej wojny australijski dowódca statku szpitalnego skontrolował po remoncie jego
zbiorniki wodne i stwierdził, że pomalowano je wewnątrz czerwoną farbą ołowianą. Oznaczałoby to
wytrucie wszystkich na pokładzie.
Widziałem te rzeczy - i setki im podobnych - czytałem o nich albo słyszałem. Pogodziłem się, że
niekompetencja jest uniwersalna.
Przestałem dziwid się, że rakieta księżycowa nie mogła wystartowad, ponieważ o czymś zapomniano,
coś się zepsuło, coś nie działa albo coś wybucha przedwcześnie.
Nie dziwię się już, gdy widzę, że doradca rządu do spraw małżeostw jest homoseksualistą.
Oczekuję teraz, że politycy okażą się niekompetentni przy spełnianiu swoich wyborczych obietnic.
Przypuszczam, że jeśli w ogóle coś zrobią, to, byd może, wypełnią, obietnice swoich przeciwników.
Owa niekompetencja byłaby już dostatecznie irytująca, gdyby ograniczała się do robót publicznych,
do polityki, do podróży kosmicznych i tym podobnych ogromnych i odległych dziedzin ludzkiego
działania. Ale nie ogranicza się. Jest także tuż obok nas - zawsze obecna morowa plaga.
W chwili kiedy piszę te słowa, pani w sąsiednim mieszkaniu rozmawia przez telefon. Słyszę każde
słowo. Jest dziesiąta wieczór i mężczyzna w mieszkaniu po drugiej stronie położył się wcześnie do
łóżka z katarem. Słyszę jego przerywany kaszel. Kiedy obraca się na łóżku, słyszę zgrzyt sprężyn. A nie
mieszkam w jakichś tanich pokojach umeblowanych: jest to kosztowny, nowoczesny, betonowy
wysokościowiec. Co się stało tym ludziom, którzy go projektowali i budowali?
Jeden z moich przyjaciół kupił kiedyś piłkę do cięcia metalu, przyniósł ją do domu i zaczął ciąd żelazną
zasuwkę. Przy drugim pociągnięciu ostrze piłki pękło, a połączone z nim kolanko ramy złamało się tak,
że piłka była nie do użycia.
Dziś rano wyszedłem, żeby sobie kupid lampę na biurko. W wielkim magazynie z meblami i
urządzeniem mieszkao znalazłem taką, która mi przypadła do gustu. Sprzedawca już zabierał się do
pakowania, kiedy poprosiłem go, żeby ją najpierw wypróbował. (Staję się ostatnio ostrożny).
Sprzedawca najwyraźniej nie nawykł do sprawdzania lamp, ponieważ długo trwało, zanim znalazł
kontakt. Włączył wreszcie lampę i pstryknął, ale się nie zaświeciła. Spróbował inną lampę z tej samej
serii - ta druga nie zaświeciła się również. Cały asortyment miał braki. Wyszedłem.
Niedawno zamówiłem sześdset stóp kwadratowych izolacji ze szklanego włókna, ponieważ odnawiam
sobie domek na wsi. Stałem nad urzędnikiem przy biurku zamówieo, żeby się upewnid, że poda
właściwą ilośd. Na próżno! Firma obciążyła mnie rachunkiem za siedemset metrów kwadratowych, a
dostarczyła dziewiędset.
Szkolnictwo, zachwalane jako lekarstwo na wszelkie choroby, nie jest widocznie żadnym lekarstwem
na niekompetencję. Niekompetencja po prostu szaleje w szkołach. Jeden absolwent szkoły średniej
na trzech nie potrafi czytad na normalnym poziomie piątej klasy. Lekcje czytania dla nowicjuszy są
teraz codziennym zjawiskiem w college'ach. W niektórych college’ch dwadzieścia procent nowicjuszy
nie umie czytad na tyle dobrze, żeby móc zrozumied swoje podręczniki!
- Jeśli widzi się taką nieudolnośd rządu, czego można oczekiwad od obywateli? Poza tym politycy
odrzucają nasze słuszne żądania budżetowe. Gdybyśmy tylko w każdej szkole mieli komputer...
- ...ponieważ zatruwa ludzkie umysły bajkami o lepszym świecie i odrywa je od spraw praktycznych.
- ...zbyt chciwe, żeby płaca wystarczała na życie. Człowiek nie może interesowad się pracą, która
przynosi mu głodowe zarobki.
- Robotnikowi dzisiaj po prostu na niczym nie zależy... myśli wyłącznie o podwyżkach płac, wakacjach
i emeryturze.
Działacz społeczny powiedział mi, że brak odpowiedzialności przy pracy jest wynikiem swobody
obyczajowej w domu i upadku rodziny.
Filozof powiedział:
Wielka ilośd rozmaitych wyjaśnieo jest równie zła, co brak wszelkiego wyjaśnienia.
Potem któregoś wieczora, w teatrze, podczas drugiej przerwy nudnego przedstawienia, gderałem na
temat niekompetencji aktorów i reżyserów i wdałem się w rozmowę z doktorem Laurence J.
Peterem, naukowcem, który wiele lat poświęcił studiom nad niekompetencją.
Przerwa była zbyt krótka: wystarczyła tylko do obudzenia mojej ciekawości. Po przedstawieniu
odprowadziłem go do domu i siedziałem u niego do trzeciej nad ranem, słuchając jego światłego,
zdumiewająco oryginalnego wykładu teorii, która wreszcie udzieliła mi odpowiedzi na moje pytanie:
Dr Peter oczyścił z winy Adama, agitatorów i przypadek, postawił za to w stan oskarżenia jedną cechę
naszego społeczeostwa, która powoduje i nagradza niekompetencję. A więc niekompetencja została
wyjaśniona! Zapaliłem się na tę myśl. Może następnym krokiem będzie usunięcie niekompetencji?
- Byd może, moja zasada przyniesie pożytek ludzko-- powiedział Peter. - Ale jestem szalenie zajęty
normalnym nauczaniem i związaną z tym papierkową robotą; do tego dochodzą zebrania rady
wydziału i moje nieustanne badania. Może kiedyś uda mi się uporządkowad materiały i przygotowad
je do publikacji, lecz przez następne dziesięd czy piętnaście lat po prostu nie będę miał czasu się tym
zająd.
Podkreśliłem niebezpieczeostwo odkładania sprawy na później i w koocu dr Peter zgodził się na
współpracę: on odda do mojej dyspozycji sprawozdania ze swych rozległych badao i ogromny
manuskrypt, a ja przygotuję je do wydania.
Na dalszych stronach znajdziecie zatem wyjaśnienie Zasady profesora Petera, najbardziej wnikliwego
odkrycia społecznego i psychologicznego naszego stulecia.
Czy odważycie się w jednym olśniewającym objawieniu zrozumied, dlaczego szkoły nie szerzą
mądrości, rządy nie potrafią zapewnid porządku, sądy nie wymierzają sprawiedliwości, dlaczego
dobrobyt nie stwarza szczęścia, a utopijne plany nigdy się nie realizują?
Nie decydujcie się zbyt pochopnie. Decyzja przeczytania książki pociąga za sobą nieodwracalne
konsekwencje. Jeśli ją przeczytacie, nigdy już nie odzyskacie swego obecnego stanu błogiej ignorancji;
już nigdy nie będziecie bezmyślnie otaczad szacunkiem swych przełożonych ani rządzid swymi
podwładnymi. Nigdy! Zasady Petera, jeśli się raz ją usłyszy, nie można już zapomnied!
A więc, jeśli zdobędziecie się na odwagę, przeczytajcie oceocie, zapamiętajcie i zastosujcie Zasadę
Petera.
Raymond Hull
Rozdział I
Zasada Petera
„Czuję szczura”
M. de Cervantes
Kiedy byłem chłopcem, uczono mnie, że ludzie na wysokich stanowiskach wiedzą, co robią. Mówiono
mi: „Peter, im więcej będziesz wiedział, tym dalej zajdziesz”. Pozostałem więc w szkole, dopóki nie
ukooczyłem college'u, a potem poszedłem w świat, dzierżąc mocno owe idee i mój nowy dyplom
nauczyciela. Podczas pierwszego roku nauczania zaniepokoiłem się widząc, że wielu nauczycieli,
kierowników szkół, wizytatorów i inspektorów nie zna swoich obowiązków zawodowych i okazuje
niekompetencję w wykonywaniu swoich zadao. Na przykład mojego kierownika obchodziło głównie
to, żeby wszystkie rolety w oknach były ściągnięte do tego samego poziomu, żeby w klasach
panowała cisza i żeby nikt nie podeptał klombu róż, ani nawet nie zbliżył się do niego. Inspektor
obawiał się przede wszystkim, żeby niczym nie obrażono żadnej grupy mniejszościowej, bez względu
na to, jak bardzo byłaby fanatyczna, i żeby wszystkie urzędowe formularze przedkładano mu we
właściwym czasie. Nauczanie dzieci najmniej zaprzątało ich administracyjne umysły.
Myślałem z początku, że jest to specjalna słabośd kierownictwa szkoły, w której uczyłem, złożyłem
więc podanie o przeniesienie do innego okręgu. Wypełniłem specjalne formularze, załączyłem
wymagane dokumenty i ochoczo uporałem się z całą biurokracją. W kilka tygodni później wróciło do
mnie moje podanie razem z wszystkimi dokumentami!
Nie, moim dokumentom nic nie brakowało; formularze zostały wypełnione poprawnie; oficjalna
pieczęd wydziału świadczyła o tym, że otrzymano je w porządku. Lecz w załączonym liście
przeczytałem: „Nowe przepisy mówią, że Wydział Oświaty nie może przyjąd takich formularzy, jeśli
nie wysłano ich listem poleconym, żeby upewnid się, że zostaną doręczone. Zechce Pan wysład je do
Wydziału Oświaty raz jeszcze, lecz tym razem listem poleconym”.
Przyglądając się dalej tym sprawom, zauważyłem, że w każdej instytucji znajduje się pewna liczba
osób, które nie umieją wykonywad swej pracy.
Zjawisko powszechne
Dla moich danych naukowych zebrałem setki opisów autentycznych przypadków. Oto trzy typowe.
Akta Zarządu Miejskiego, Przypadek Nr 17. J. S. Minion1 był kierownikiem wydziału robót publicznych
w Excelsior City. Był ulubieocem starszych urzędników Zarządu Miejskiego. Wszyscy wychwalali jego
niezawodną uprzejmośd.
- Lubię Miniona - mawiał inspektor robót. - Ma dobrze poukładane w głowie i jest zawsze miły i
sympatyczny.
Takie zachowanie się odpowiadało pozycji Miniona: nie prowadził żadnej polityki, więc nie musiał nie
zgadzad się ze swymi przełożonymi.
Inspektor przeszedł na emeryturę i Minion go zastąpił. W dalszym ciągu zgadzał się ze wszystkimi.
Przekazywał swemu kierownikowi remontów każdą sugestię, która przychodziła z góry. Wynikające
stąd konflikty i ustawiczne zmiany planów wkrótce zdemoralizowały wydział. Napływały skargi ze
strony burmistrza i innych osobistości, od podatników i ze związku robotników remontowych.
Minion wciąż wszystkim mówi „tak” i żwawo przekazuje tam i z powrotem polecenia między swymi
przełożonymi i podwładnymi. Będąc nominalnie inspektorem, w rzeczywistości wykonuje pracę
gooca. Wydział remontowy regularnie przekracza budżet, a mimo to nie wykonuje programu robót.
Krótko mówiąc, Minion, kompetentny kierownik remontów, staje się niekompetentnym
inspektorem.
Lecz tutaj jego zamiłowanie do mechaniki i jego dokładnośd stają się ciężarem. Będzie się
podejmował każdej pracy, która wyda mu się interesująca, bez względu na zobowiązania Zakładu.
1
Niektóre nazwiska zostały zmienione, by ochronid winnych.
- Jakoś to zrobimy - powiada.
Stale się do wszystkiego wtrąca. Rzadko można go zastad za biurkiem. Zwykle widzi się go z rękami
zanurzonymi po łokcie w rozebranym silniku, podczas gdy człowiek, który powinien był wykonad tę
pracę, stoi z boku i obserwuje go, a inni robotnicy siedzą dookoła i czekają na przydział pracy. W
rezultacie zakład jest stale przeciążony zamówieniami, panuje w nim bałagan, a terminy ukooczenia
robót nie są przestrzegane.
Tinker nie może zrozumied, że przeciętnemu klientowi mało zależy na doskonałości naprawy - on
chce mied swój samochód na czas! Nie może zrozumied, że większośd jego pracowników mniej
interesuje się motorami niż listami swych płac. A zatem Tinker nie daje sobie rady ani z klientami, ani
ze swymi podwładnymi. Był kompetentnym mechanikiem, lecz jest niekompetentnym kierownikiem
zakładu.
Kiedy Goodwin otrzymał awans na marszałka, musiał współpracowad nie ze zwykłymi żołnierzami,
lecz z politykami i sojuszniczymi generalissimusami.
Nie mógł się nagiąd do koniecznego protokołu. Nie potrafił nagiąd swego języka do konwencjonalnych
grzeczności i pochlebstw. Kłócił się z wszystkimi dygnitarzami i nieraz całymi dniami wylegiwał się,
pijany i nadąsany, w swoim polowym wozie. Prowadzenie wojny wymknęło mu się z rąk i przeszło w
ręce jego podwładnych. Otrzymał awans na stanowisko, na które nie miał kompetencji.
Ważna wskazówka!
Po pewnym czasie zauważyłem, że wszystkie te przypadki mają jedną cechę wspólną. Pracownik
otrzymał awans ze stanowiska, na którym był kompetentny, na stanowisko, na którym jest
niekompetentny. Spostrzegłem, że prędzej czy później dotyczy to każdego pracownika w każdej
hierarchii służbowej.
Panna Owal, pani Cylinder, pani Elipsa i pan Sześcianek wykazują różne stopnie niekompetencji.
Oczywiście nie nadają się do awansu. W tych warunkach wybierzesz zatem swego najbardziej
kompetentnego pigularza, pana Sferę, i uczynisz go kierownikiem.
Przypuśdmy teraz, że pan Sfera okaże się kierownikiem kompetentnym. Później więc, gdy twój
główny zarządca, Legree, zostanie dyrektorem, Sfera zajmie jego miejsce.
Jeśli zaś Sfera okaże się kierownikiem niekompetentnym, nie będzie dalej awansowad. Osiągnął już
to, co nazywam jego „szczeblem niekompetencji”. Pozostanie na nim aż do kooca swojej kariery.
Niektórzy pracownicy, jak Elipsa i Sześcianek, osiągają swój szczebel niekompetencji na najniższym
szczeblu i nigdy nie awansują. Niektórzy, jak Sfera (zakładając, że jest on niekompetentnym
kierownikiem), osiągają go po awansie.
Tak więc moja analiza setek przypadków niekompetencji zawodowej doprowadziła mnie do
sformułowania Zasady Petera:
Sformułowawszy tę zasadę, zorientowałem się, że mimo woli odkryłem nową dziedzinę wiedzy,
hierarchologię - studium hierarchii.
Wydaje się, że jakkolwiek hierarchologia jest względnie nową dziedziną wiedzy, można ją w znacznym
stopniu zastosowad do publicznej i prywatnej administracji.
To dotyczy ciebie!
Moja zasada jest kluczem do zrozumienia wszelkich systemów hierarchii, a zatem do zrozumienia
całej struktury naszej cywilizacji. Niewielu tylko dziwaków usiłuje unikad wszelkich związków z
hierarchią, lecz na ogół obejmuje ona wszystkich pracujących w handlu, przemyśle, związkach
zawodowych, w polityce, w rządzie, w armii, w dziedzinie religii i oświaty. Wszystkimi tymi ludźmi
rządzi więc Zasada Petera.
To prawda, że wielu z nich może kilkakrotnie awansowad, przesuwając się z niższego szczebla
kompetencji na wyższy. Lecz na ich nowym stanowisku kompetencja kwalifikuje ich do dalszego
awansu. Ale dla każdego, dla ciebie, dla mnie, ostatecznym awansem jest awans ze szczebla
kompetencji na szczebel niekompetencji 2
Tak więc zakładając, że będzie dośd czasu i wystarczająca ilośd stanowisk w hierarchii, każdy
pracownik awansuje na swój szczebel niekompetencji i na nim pozostaje. Wniosek Petera jest
następujący:
Z biegiem czasu każde stanowisko zostanie objęte przez pracownika, który nie ma kompetencji do
wykonywania swych obowiązków.
Trudno byłoby oczywiście znaleźd system, w którym każdy pracownik osiągnął już swój szczebel
niekompetencji. W większości przypadków uczyniono coś niecoś, aby utrzymad rzekome cele, do
których hierarchia w ogóle istnieje.
Pracę zaś wykonują ci, którzy nie osiągnęli jeszcze swego szczebla niekompetencji.
2
Zjawiska „perkusyjnej sublimacji” (zwanej popularnie „kopniakiem w górę”) i „bocznej arabeski” nie są, jak
mógłby sadzid przygodny obserwator, odstępstwami od Zasady. Są to tylko pseudoawanse i będzie o nich
mowa w rozdziale III.
Rozdział II
Zasada w działaniu
Studium typowej hierarchii, jaką tworzy system szkolny w Excelsior City, pokaże nam, w jaki sposób
Zasada Petera działa w przypadku zawodu nauczyciela. Przestudiujcie ten przykład, a zrozumiecie, jak
działa hierarchologia w obrębie każdej instytucji.
Zacznijmy od szeregowych, zwykłych nauczycieli. Dla celów tej analizy podzielę ich na trzy grupy:
kompetentnych, średnio kompetentnych i niekompetentnych.
Przypadek konformistki
Nauczyciel niekompetentny nie nadaje się do awansu. Np. Dorota D. Ditto była niezwykle przykładną
studentką w college'u. Nigdy nie przepisywała zadao z podręczników czy z gazet ani nie zrzynała ich z
wykładów profesora. Robiła zawsze dokładnie to, czego od niej wymagano, ani mniej, ani więcej.
Uważano ją za kompetentną studentką. Chlubnie zdała egzaminy w college'u dla nauczycieli w
Excelsior.
Kiedy została nauczycielką, uczyła dokładnie tak, jak ją uczono. Trzymała się ściśle podręcznika,
programu nauki i rozkładu zajęd.
Pracuje się jej dośd dobrze, dopóki nie zdarza się precedens, nie objęty przepisami. Na przykład, gdy
pęka rura i woda zalewa klasę, panna Ditto naucza w dalszym ciągu, aż wreszcie wpada kierownik i
ratuje ją wraz z uczniami.
- Panno Ditto! - krzyczy. - W imię Inspektora! W tej klasie jest już wody na trzy cale! Co pani jeszcze tu
robi?
Nauczycielka odpowiada:
- Nie słyszałam żadnego dzwonka. A przecież zawsze zwracam na to uwagę. Pan wie, że taka już
jestem. Z pewnością nie kazał pan dzwonid.
Zakłopotany wobec potęgi jej budzącego grozę non sequitur, kierownik wniósł do przepisów
szkolnych klauzulę, nadającą im wyjątkową moc działania w specjalnych okolicznościach, i
wyprowadził przemoczonych uczniów ze szkoły.
A zatem, chociaż panna Ditto nigdy nie łamie żadnego przepisu i nie okazuje niesubordynacji, często
bywa w kłopotach i nigdy nie będzie awansowad. Kompetentna jako studentka, osiągnęła swój
szczebel niekompetencji jako nauczycielka i dlatego pozostanie na tym stanowisku w ciągu całej
swojej kariery.
Ukryta słabość
Pan N. Beeker był kompetentnym studentem i został nauczycielem nauk przyrodniczych. Był
powszechnie lubiany. Jego lekcje i dwiczenia cieszyły się zainteresowaniem. Studenci chętnie z nim
współpracowali i utrzymywali porządek w laboratorium. Pan Beeker nie nadawał się do papierkowej
roboty, lecz tę jego słabośd - w oczach przełożonych - równoważyły sukcesy w nauczaniu.
Beeker awansował na kierownika wydziału nauk przyrodniczych i na tym stanowisku miał zajmowad
się całym zaopatrzeniem laboratoryjnym oraz pisywad obszerne sprawozdania. Jego niekompetencja
jest oczywista! Po upływie trzech lat zamówił nowe palniki Bunsena, lecz zapomniał o wężach
gumowych do ich podłączania. W miarę jak stare węże się psują, działa coraz mniej palników, chod
nowe stoją na półkach.
Uznano, że Beeker nie nadaje się do dalszego awansu. Jego ostatecznym stanowiskiem pozostanie to,
na którym okazał się niekompetentny.
Wyżej w hierarchii
B. Lunt był kompetentnym studentem, nauczycielem i kierownikiem wydziału, wreszcie awansował
na zastępcę dyrektora. Na tym stanowisku doskonale sobie radził z nauczycielami, uczniami i
rodzicami, był też kompetentny intelektualnie. Otrzymał dalszy awans, został dyrektorem.
Dotychczas nigdy nie miał bezpośredniego kontaktu z członkami rady szkolnej ani z inspektorem
okręgowym. Wkrótce okazało się, że brak mu delikatności tak potrzebnej w postępowaniu z tymi
wysokimi urzędnikami. Kazał czekad inspektorowi, podczas gdy sam rozstrzygał spór między
dwojgiem dzieci. Mając lekcję w zastępstwie chorego nauczyciela, zapomniał o zebraniu komitetu do
spraw programu nauczania, zwołanego przez zastępcę inspektora.
Miał tyle pracy z prowadzeniem szkoły, że brakło mu energii do zajmowania się organizacjami
społecznymi. Odrzucił propozycje objęcia przewodnictwa w Towarzystwie „Rodzice i Nauczyciel”, w
„Lidze Usprawnieo Społecznych” i w „Komitecie do Spraw Obyczajowości w Literaturze”.
Jego szkoła straciła poparcie tych organizacji, a on sam wypadł z łask inspektora. Zarówno osoby
postronne, jak i przełożeni zaczęli uważad Lunta za niekompetentnego dyrektora. Gdy zwolniło się
stanowisko zastępcy inspektora, rada szkolna nie powołała na nie Lunta. Pozostaje on - i pozostanie
aż do emerytury - nieszczęśliwy i niekompetentny jako dyrektor.
Autokrata R. Driver dowiódłszy swej kompetencji jako student, nauczyciel, kierownik wydziału,
zastępca dyrektora i dyrektor, otrzymał awans na zastępcę inspektora. Poprzednio do jego
obowiązków należało jedynie interpretowanie polityki rady szkolnej i skuteczne realizowanie jej w
szkole. Teraz, jako zastępca inspektora, musi brad udział w dyskusjach na temat polityki rady i
stosowad demokratyczną procedurę.
Ale Driver nie lubi demokratycznej procedury. Upiera się przy tym, żeby uważano go za eksperta.
Poucza członków rady zupełnie tak samo, jak pouczał uczniów, kiedy był nauczycielem. Usiłuje
dominowad nad radą tak, jak dominował nad gronem nauczycielskim, kiedy był dyrektorem.
Rada uważa teraz Drivera za niekompetentnego zastępcę inspektora. I nie powoła go na wyższe
stanowisko,
Od początku swej kariery nauczycielskiej Spender nigdy nie zawracał sobie głowy sprawami
pieniężnymi. Żona co tydzieo załatwiała jego rachunki, wydawała na utrzymanie domu i wydzielała
mu jego „kieszonkowe”.
Teraz ujawniła się niekompetencja Spendera w dziedzinie finansów. Zamówił znaczną ilośd pomocy
naukowych w nieodpowiedzialnej firmie, która zbankrutowała, nie wyprodukowawszy nawet
instrukcji do korzystania z tych pomocy. Każdą klasę w mieście wyposażył w odbiornik telewizyjny,
chociaż jedyne programy, jakie można było tam odbierad, nadawały się tylko dla szkół
podstawowych. Spender odnalazł swój szczebel niekompetencji.
Poprzednie przykłady były typowe dla awansu, który bywa nazywany „awansem specjalności”.
Istnieje jednak inny sposób przechodzenia na wyższe stanowisko: „awans personelu”. Przypadkiem
typowym jest tu Miss T. Totland.
Miss Totland, która była kompetentną studentką i znakomitą nauczycielką szkoły podstawowej,
otrzymała awans na kierowniczkę tej szkoły. Ma teraz pouczad nie dzieci, lecz nauczycieli. A jednak
wciąż używa metod, które okazały się doskonałe w postępowaniu z małymi dziedmi.
Zwracając się do nauczycieli, czy to indywidualnie, czy to w grupach, przemawia powoli i wyraźnie.
Używa przeważnie słów jedno- lub dwusylabowych. Każde zagadnienie wyjaśnia po kilka razy na
rozmaite sposoby, żeby się upewnid, że je zrozumiano. Twarz ma zawsze rozpromienioną uśmiechem.
Nauczyciele nie lubią jej sztucznej - jak twierdzą - wesołości i opiekuoczej postawy. Ich niechęd jest
tak silna, że zamiast próbowad wykonad jej polecenia tracą wiele czasu na usprawiedliwianie się,
dlaczego ich nie wykonali.
Miss Totland wykazała brak kompetencji w porozumiewaniu się z nauczycielami szkoły podstawowej.
Dlatego nie nadaje się do dalszego awansu i pozostanie na stanowisku kierowniczki tej szkoły, na
swoim szczeblu niekompetencji.
Osądźcie sami
Podobne przykłady możecie odnaleźd w każdej hierarchii. Rozejrzyjcie się wokół siebie w swoim
miejscu pracy i wskażcie ludzi, którzy osiągnęli swój szczebel niekompetencji. Zobaczycie, że w każdej
hierarchii śmietanka podnosi się, dopóki nie skwaśnieje. Spójrzcie w lustro i zapytajcie, czy...
Nie! Będziecie woleli zapytad: „Czy nie ma wyjątków od Zasady? Czy od jej działania nie ma ucieczki?
J. Dryden
Wiele osób, którym wspominałem o Zasadzie Petera, nie chciało jej zaakceptowad. Gorączkowo
szukały one - a czasem sądziły, że znajdują - usterek w mojej strukturze hierarchologicznej. W tym
miejscu pragnę więc ostrzec: Nie dajcie się obałamucid pozornymi wyjątkami.
- A cóż pan powie o awansie Walta Blocketta? Był absolutnie niekompetentną kapuścianą głową,
więc kierownictwo dało mu kopniaka w górę, żeby usunąd go z drogi.
Często słyszę takie pytania. Zbadajmy więc to zjawisko, które nazwałem perkusyjną sublimacją. Czy
Blockett ze stanowiska, na którym okazał się niekompetentny, przeszedł na inne, na którym jest
kompetentny? Nie. Po prostu ze stanowiska, na które się nie nadawał, przeszedł na stanowisko, na
które nie nadaje się również. Czy ma teraz większą odpowiedzialnośd niż przedtem? Nie. Czy na
nowym stanowisku wykonuje więcej pracy niż na dawnym? Nie.
Perkusyjna sublimacją jest pseudoawansem. Niektórzy urzędnicy typu Blocketta rzeczywiście wierzą,
że otrzymali prawdziwy awans; inni poznają się na prawdzie. Ale główną funkcją pseudoawansu jest
wprowadzenie w błąd ludzi spoza hierarchii. Gdy ten cel osiągnięto, uważa się, że manewr się udał.
Ale doświadczony hierarcholog nigdy nie da się wprowadzid w błąd. Hierarchologicznie rzecz biorąc,
jedynym przesunięciem, jakie możemy uważad za rzeczywisty awans, jest przesunięcie ze szczebla
kompetencji.
Jakie są skutki udanej perkusyjnej sublimacji Przyjmijmy, że szef Blocketta, Kickly, jest wciąż
człowiekiem kompetentnym. Dzięki przesunięciu Blocketta osiąga on wówczas trzy cele:
Powszechne zjawisko
Hierarchologia nas poucza, że dla każdej prawidłowo Rozwijającej się instytucji charakterystyczna .
jest owa akumulacja balastu na szczeblu kierowniczym, balastu, składającego się z ludzi perkusyjnie
sublimowanych i z kandydatów do perkusyjnej sublimacji. Pewna dobrze znana firma przemysłowa
ma dwudziestu trzech wiceprezesów!
Paradoksalny rezultat!
Towarzystwo Radiowe Waverley znane jest ze swej twórczej działalności. Osiągnięto ją dzięki
zastosowaniu perkusyjnej sublimacji. Waverley przeprowadził po prostu cały swój nietwórczy,
nieproduktywny i niepotrzebny personel do pałacowego kompleksu budynków centrali, który został
zbudowany kosztem trzech milionów dolarów.
Centrala nie ma kamer, mikrofonów ani przekaźników; prawdę mówiąc, znajduje się w odległości
kilku mil od najbliższego studia. Ludzie w centrali są zawsze szalenie zajęci, piszą sprawozdania i
okólniki i umawiają się, aby z sobą nawzajem konferowad.
Widzimy więc, że perkusyjna sublimacją może służyd do odwalania kłód z drogi ludzi pracy!
Boczna arabeska jest innym pseudoawansem. Niekompetentnemu urzędnikowi - nie podnosząc jego
rangi, a czasem nawet pensji - nadaje się nowy i dłuższy tytuł i przenosi się go do biura w odległej
części budynku.
R. Filewood okazał się niekompetentny jako kierownik biura firmy „Artykuły Papiernicze Cardleya. Sp.
Akc.” Po zastosowaniu bocznej arabeski, pobierając tę samą pensję, otrzymał stanowisko
koordynatora łączności międzydepartamentalnej i kontrolera aktów drugiej kopii notatek
międzybiurowych.
Akta Fabryki Samochodów, Przypadek Nr 8. „Części Automobilowe Wheelera. Sp. z ogr. odp.”
zastosowała boczną arabeskę w stopniu większym niż większośd innych hierarchii. Firma Wheelera
działa w różnych rejonach kraju i moje ostatnie badania wykazały, że dwudziestu pięciu starszych
urzędników wygnano na prowincję w charakterze lokalnych wiceprezesów.
Inny zaś zbędny wiceprezes już od trzech lat trudzi się spisywaniem historii firmy.
Dochodzę do wniosku, że im większa hierarchia, tym łatwiej stosowad w niej boczną arabeskę.
Jeden z moich przyjaciół podróżował po kraju, w którym sprzedaż napojów alkoholowych objęta jest
rządowym monopolem. Tuż przed udaniem się w podróż powrotną wszedł do paostwowego sklepu z
wódkami i spytał:
- Ależ ja chcę wiedzied teraz - powiedział podróżny. - Chcę kupid tyle alkoholu, ile mi wolno wywieźd,
nie za dużo, żeby mi go nie skonfiskowano.
- To jest sprawa przepisów celnych - odrzekł sprzedawca. - My nie mamy z tym nic wspólnego.
- Owszem, znam je - odparł sprzedawca, ale to nie wchodzi w zakres moich obowiązków, więc nie
wolno mi pana o nich informowad.
Czy przeżyliście kiedyś podobne doświadczenie? Czy powiedziano wam kiedyś: „Nie podamy tej
informacji?” Urzędnik zna odpowiedź na twoje pytanie, ty wiesz, że on ją zna; ale z tych czy innych
względów nie udzieli ci jej.
- Ależ ten czek jest lepszy od czeku osobistego - powiedziałem. - Jest lepszy nawet od czeku na
pensję. Mogę go wymienid w każdym sklepie, nawet bez tej specjalnej karty. Czek podróżny to to
samo co gotówka.
Po chwili dalszej dyskusji poprosiłem kierownika. Wysłuchał mnie cierpliwie, lecz z jakimś
nieobecnym spojrzeniem, a potem stwierdził stanowczo:
Na pewno słyszeliście o szpitalach, w których traci się cenny czas na wypełnianie stosów formularzy,
zanim udzieli się pomocy ofiarom wypadku. Na pewno słyszeliście o pielęgniarce, która mówi:
- Proszę się obudzid! Już czas, żeby pan zażył proszek nasenny!
Chyba czytaliście o owym Irlandczyku, nazwiskiem Michael Patrick O'Brien, który przez jedenaście
miesięcy przymusowo pływał na promie, kursującym pomiędzy Hongkongiem a Makao. Nie miał w
porządku papierów uprawniających do zejścia na brzeg ani po tej stronie, ani po tamtej i nikt nie
chciał mu ich wydad.
Zwłaszcza wśród niższych urzędników, pozbawionych jakiejkolwiek władzy, zauważa się obsesyjne
przywiązywanie wagi do właściwie wypełnionych formularzy, bez względu na to, czy służą one
jakiemuś sensownemu celowi, czy nie. Niedopuszczalne jest wśród nich żadne, chodby lekkie
odchylenie od zwyczajowej rutyny.
Automatyzm zawodowy
Powyższy sposób zachowania się nazywam automatyzmem zawodowym. Dla automatu zawodowego
jest jasne, że środki są ważniejsze od celów; papierkowa robota ważniejsza jest niż cel, dla którego
początkowo ją stworzono. Automat zawodowy nie myśli już o sobie, że istnieje po to, aby służyd
publiczności; on uważa publicznośd za surowiec, który służy do utrzymania jego, do zachowania form,
rytuału i hierarchii!
Automat zawodowy z punktu widzenia jego klientów, interesantów i ofiar wydaje się
niekompetentny. Zatem niewątpliwie będziecie się zastanawiad: Jak to się dzieje, że tak wiele
automatów zawodowych otrzymuje awans? I czy ów automat zawodowy znajduje się poza zasięgiem
działania Zasady Petera?
Kompetencje pracownika określają nie ludzie z zewnątrz, lecz jego przełożony w hierarchii. Jeśli
przełożony znajduje się wciąż na szczeblu kompetencji, może oceniad swych podwładnych na
podstawie użyteczności ich pracy - na przykład w świadczeniu usług lekarskich czy w udzielaniu
informacji, w produkcji kiełbasek czy nóg stołowych, względnie w osiąganiu innych celów, dla których
istnieje hierarchia. To znaczy: ocenia ich wkład, ich zasługi.
Lecz jeśli przełożony osiągnął swój szczebel niekompetencji, będzie zapewne oceniał podwładnych
według stopnia ich zbiurokratyzowania i kompetentni będą dla niego ci, którzy trzymają się
przepisów, rytuału i form status quo. Wysoką ocenę uzyska punktualnośd, zamiłowanie do porządku,
uprzejmośd wobec przełożonych, wewnętrzna robota papierkowa, krótko mówiąc, taki przełożony
ocenia służalczośd.
W takich przypadkach wewnętrzny biurokratyzm firmy jest oceniany wyżej niż jej efektywne usługi.
Na tym właśnie polega Zboczenie Petera. Zawodowy automat może też byd, nazywany „Zboczeocem
Petera”. Zboczył z linii łączącej środki i cele.
Teraz stanie się dla was zrozumiałe wyżej opisane postępowanie Zboczeoców Petera.
Gdyby sprzedawca w sklepie z alkoholem od razu wyjaśnił przepisy celne, podróżny pomyślałby: „Jaki
on uprzejmy!” Lecz jego przełożony mógłby obniżyd mu premię za złamanie zasad obowiązujących w
sklepie.
Gdyby kasjer w księgarni uniwersyteckiej przyjął mój czek podróżny, uznałbym go za przyzwoitego
pracownika; lecz jego przełożony zbeształby go za przekraczanie kompetencji.
Zboczeniec Petera względnie automat zawodowy nie umie, jak widzieliśmy, zdobyd się na własne
zdanie. On zawsze słucha, nigdy nie decyduje. Lecz to właśnie z punktu widzenia hierarchii uważane
jest za kompetencję, a zatem Zboczeniec Petera nadaje się do awansu. Będzie wciąż wznosił się
wyżej, dopóki jakimś zrządzeniem losu nie otrzyma stanowiska, na którym będzie musiał
podejmowad decyzje. Tutaj osiągnie swój szczebel niekompetencji3.
3
Istnieją dwa rodzaje pomniejszych decyzji, które – jak widziałem – podejmują awansowani Zboczeocy Petera:
Widzimy więc, że automatyzm zawodowy - jakkolwiek możecie go uważad za irytujący - nie jest
wyjątkiem od Zasady Petera. Jak to często powtarzam moim studentom: „Kompetencja, podobnie jak
prawda, piękno i szkła kontaktowe, znajduje się w oku widzącego”.
Omówię teraz przypadek, który niewyrobionym obserwatorom wyda się może najbardziej zagadkowy
z wszystkich: przypadek znakomitego, produktywnego pracownika, który nie tylko nie otrzymuje
żadnego awansu, lecz zostaje nawet zwolniony ze stanowiska.
W Excelsior City każdy nauczyciel przechodzi rok próby. K. Buchman był doskonałym studentem
anglistyki na uniwersytecie. W czasie swego próbnego roku nauczania angielskiego potrafił natchnąd
uczniów własnym entuzjazmem dla literatury klasycznej i współczesnej. Niektórzy z nich postarali się
o karty wstępu do Biblioteki Publicznej w Excelsior City; inni zaczęli buszowad po księgarniach i
antykwariatach. Zainteresowanie ich wzrosło do tego stopnia, że czytali wiele książek, które nie
znajdowały się na liście lektur szkolnych.
Od dawna już niektórzy rozgniewani rodzice i delegaci dwóch surowych sekt religijnych przychodzili
do inspektora ze skargami, że ich dzieci studiują „nieodpowiednie” książki. Buchmana zawiadomiono,
że w przyszłym roku jego usługi nie będą potrzebne.
C. Cleary'ego, nauczyciela na „próbnym roku”, skierowano najpierw do specjalnej klasy dla dzieci
opóźnionych w rozwoju. Chociaż ostrzegano go, że dzieci te niewiele potrafią, uczył je wszystkiego,
czego tylko mógł. Pod koniec roku wiele z opóźnionych w rozwoju dzieci Cleary'ego lepiej przeszło
przez znormalizowane badania testowe z zakresu czytania i arytmetyki niż dzieci ze zwykłych klas.
Miss E. Beaver „praktykantka”, nauczycielka klas podstawowych, odznaczała się wysokim poziomem
intelektualnym. Ale będąc osobą niedoświadczoną, zastosowała w praktyce to, czego nauczyła się w
college'u na temat traktowania uczniów zgodnie z ich indywidualnymi zdolnościami. W rezultacie jej
zdolniejsi uczniowie w ciągu jednego roku ukooczyli program dwóch, a nawet trzech lat nauki.
Przełożony był bardzo uprzejmy, kiedy wyjaśniał, że Miss Beaver nie może zostad zaangażowana na
stałe. Sądził, że sama rozumie, iż obaliła cały system stawiania stopni, nie trzymała się programu
Wyjaśnienie paradoksu
Te przypadki ilustrują fakt, że w większości hierarchii superkompetencja jest bardziej niepożądana niż
niekompetencja.
Jak widzieliśmy, zwykła niekompetencja nie jest powodem do zwolnienia; jest tylko po prostu
przeszkodą na drodze do awansu. Superkompetencja często prowadzi do zwolnienia, ponieważ burzy
ona hierarchię, a tym samym gwałci pierwsze przykazanie życia hierarchicznego: hierarchia musi
zostad zachowana.
Opisałem już los niektórych pracowników superkompetentnych. Oto kilka przykładów z klasy
superniekompetentnych:
Miss P. Saucier została przyjęta jako sprzedawczyni w dziale artykułów gospodarstwa domowego w
Domu Towarowym Lomark. Od początku sprzedawała mniej niż przeciętną ilośd towaru. Ale to nie
byłoby jeszcze powodem do zwolnienia, gdyż wielu innych sprzedawców również utrzymywało się
poniżej przeciętnej. Jednakże Miss Saucier prowadziła rachunki w sposób okropny: naciskała
nieodpowiednie klawisze kasy, przyjmowała karty kredytowe konkurencji i - co jeszcze gorsze -
zakładała kalkę złą stroną, wypełniając formularze umowy o sprzedaż. Oddawała w ten sposób
klientowi oryginał umowy i w rezultacie klient miał dwie umowy (jedną, spisaną na właściwej stronie
formularza, drugą na odwrocie), a ona ani jednej. Lecz, co najgorsze, zachowywała się bezczelnie
wobec przełożonych. Zwolniono ją po miesiącu.
Protestancki duchowny W. Kirk miał radykalne poglądy na istotę bóstwa, skutecznośd sakramentów,
ponowne przyjście Chrystusa i życie pozagrobowe - poglądy całkowicie sprzeczne z oficjalnymi
doktrynami jego sekty. A zatem, z technicznego punktu widzenia, Kirk był niekompetentny w
sprawach zapewnienia swym parafianom takiego kierownictwa duchowego, jakiego od niego
oczekiwano. Oczywiście nie dostał awansu; niemniej przez kilka lat utrzymywał się na swoim
stanowisku. Potem napisał książkę, w której potępił skostniałą hierarchię kościelną i wysunął
rozsądne argumenty za opodatkowaniem wszystkich kościołów. Domagał się, żeby kościół zajął się
takimi problemami społecznymi jak homoseksualizm, narkomania, niesprawiedliwośd rasowa i tym
podobne...
Widzimy także, że hierarchiczni złuszczeocy tak samo jak wszyscy inni pracownicy podlegają Zasadzie
Petera.
Różnią się od innych tylko tym, że wyłącznie oni - w obecnych warunkach - zostają zwalniani.
Czy pragnąłbyś pracowad gdzie indziej? Czy twoje obecne stanowisko w wojsku, w szkole czy w
handlu osiągnąłeś w wyniku własnego wyboru, czy też jesteś ofiarą nacisku opinii lub rodziny?
Rozmyślnie i zdecydowanie możesz także i ty uczynid z siebie pracownika superkompetentnego lub
superniekompetentnego.
Niektórzy właściciele staroświeckich firm rodzinnych zwykli traktowad swych synów tak samo jak
innych pracowników. Chłopak zaczynał pracowad na najniższym szczeblu hierarchii i wznosił się w
górę zgodnie z Zasadą Petera. W tym wypadku, oczywiście, miłośd właściciela do stworzonej przez
niego hierarchii, jego pragnienie, żeby działała ona skutecznie i przynosiła zysk, oraz jego surowe
poczucie sprawiedliwości górowały nad jego naturalnymi - uczuciami rodzinnymi.
Często jednak właściciel takiej firmy stawiał swego syna od razu wysoko z myślą, żeby ten w
odpowiednim czasie, nie musząc wznosid się ze szczebla na szczebel, objął najwyższe kierownictwo -
jak to się mówiło - „wskoczył w ojcowskie buty”.
Oto dwa główne sposoby, którymi Wskok Paternalistyczny zwykło się przeprowadzad.
Metoda WP nr 1
Odpowiedniego pracownika można usunąd lub przesunąd za pomocą bocznej arabeski lub
perkusyjnej sublimacji, żeby zrobid miejsce dla Wskakującego. Ta technika - używana raczej rzadziej
niż Metoda nr 2 - może spowodowad znamienną niechęd dla nowo mianowanego.
Metoda WP nr 2
Dla Wskakującego stwarza się nowe stanowisko, połączone z wywierającym wrażenie tytułem
służbowym.
Wyjaśnienie metody
Wskok Paternalistyczny jest jedynie w małej skali przykładem sytuacji istniejącej w systemie
klasowym, w którym pewne uprzywilejowane jednostki, zamiast znaleźd się na dole, wchodzą w skład
hierarchii, omijając barierę klasową4.
Dopływ nowych pracowników na wysokim szczeblu może czasami wzmóc działalnośd produkcyjną czy
twórczą. Dlatego Wskok Paternalistyczny nie budzi niechęci na zewnątrz hierarchii.
Jednakże wejście Wskakującego wzbudza pewnego rodzaju urazę wśród innych członków hierarchii.
W gruncie rzeczy pracownicy darzą sentymentem (Skłonnośd Petera) proces awansowania, który
wywindował ich samych i dzięki któremu mają nadzieję wznosid się jeszcze wyżej. Nie lubią oni na
ogół obsadzania stanowisk w inny sposób.
Firma rodzinna, kierowana przez jednego człowieka, który może umieścid swych synów na wyższych
stanowiskach, należy dziś raczej do rzadkości. Tym niemniej Wskoku Paternalistycznego dokonuje się
4
Pełne omówienie działania hierarchii w systemie klasowym, patrz rozdział VII.
wciąż w ten sam sposób, z tą różnicą, że Wskakujący nie musi byd krewnym urzędnika, który go
mianuje.
Akta Wskoku Paternalistycznego, Przypadek Nr 7.. A. Purefoy, dyrektor Wydziału Zdrowia i Usług
Sanitarnych w Excelsior City, zorientował się, że pod koniec roku budżetowego pozostało mu jeszcze
nieoczekiwanie nieco funduszów. Obywatele nie ulegli żadnej epidemii, rzeka Excelsior tym razem nie
wylała - jak to się często zdarzało - i nie zamuliła systemu odwadniania, dwaj jego zastępcy-
dyrektorzy (jeden od Zdrowia, drugi od Usług Sanitarnych) byli ludźmi poważnymi, kompetentnymi i
umiejącymi myśled ekonomicznie.
A zatem fundusze budżetowe nie zostały wykorzystane. Purefoy zorientował się, że jeśli nie podejmie
jakiejś gwałtownej akcji, obetną mu budżet na rok przyszły.
Pickwick, z kolei, stworzył jedenaście dalszych, nowych stanowisk: nadzorcy oczyszczania, sześciu
inspektorów oczyszczania, personel złożony z trzech dziewcząt oraz stanowisko rzecznika prasowego.
N. Wordsworth, rzecznik prasowy, zorganizował konkursy wypracowao dla dzieci szkolnych, konkursy
dla dorosłych na rymowany slogan i na plakat oraz zamówił dwa filmy, -jeden propagujący
oczyszczanie, a drugi upiększanie miasta. Filmy te miał nakręcid niezależny producent, który należał
niegdyś razem z Wordsworthem i Pickwickiem do kółka dramatycznego na uniwersytecie.
Wszystko ułożyło się świetnie: dyrektor Purefoy przekroczył budżet i udało mu się uzyskad jego
powiększenie w roku następnym.
Obecnie sprawę „ojcowskich butów” przejęły rządy. Przydzielane są stypendia federalne na liczne
nowe cele - na walkę z zanieczyszczaniem środowiska, walkę z ubóstwem, walkę z analfabetyzmem,
walkę z samotnością, walkę z nieślubnymi dziedmi i na badania w dziedzinie możliwości rekreacyjnych
podróży międzyplanetarnych dla kulturalnie upośledzonych.
Skoro tylko otrzyma się pieniądze, należy znaleźd sposób ich wydania. Stwarza się nowe stanowiska -
koordynatora do spraw walki z ubóstwem, kierownika startu rakiety, nadzorcy doboru książek,
organizatora Planów Opieki Społecznej i Szczęścia dla Ludzi Starych i jakie jeszcze chcecie. Powołuje
się kogoś na te stanowiska, żeby ów ktoś nosił, jeśli nawet nie koniecznie wypełniał, owe „buty”.
Wskakujący może rozwiązad albo może nie rozwiązad problemów, do których rozwiązania go
powołano; to nie ma znaczenia. Ważne jest, żeby był zdolny i chętny do wydawania pieniędzy.
Zasada nie zostaje pogwałcona
Takie obsadzenie stanowisk zgadza się z Zasadą Petera. Kompetencja czy niekompetencja nie ma
żadnego znaczenia, dopóki ktoś tkwi w butach. Jeśli ten, kto w nie wskoczył, jest człowiekiem
kompetentnym, w swoim czasie wyskoczy z nich i będzie awansował, aż wreszcie osiągnie swój
szczebel niekompetencji na jeszcze wyższym stanowisku.
Wnioski
Pozorne wyjątki nie są wyjątkami. Zasada Petera stosuje się do wszystkich pracowników we
wszystkich hierarchiach.
Rozdział IV
Podciąganie i awans
Widzieliśmy, że Zasada Petera jest niezmienna i powszechna, lecz zapewne chcecie jeszcze
dowiedzied się, jak długo będzie trwało wasze wznoszenie się po szczeblach hierarchii. Wyjawią wam
to rozdziały IV i V. Zwródmy najpierw uwagę na przyśpieszone wzniesienie się wskutek podciągania.
Definiuję Podciąganie jako „związanie się pracownika poprzez pokrewieostwo, małżeostwo czy
znajomośd - z osobą stojącą w hierarchii wyżej od niego”.
Niepopularność Podciąganego
Uzyskanie awansu drogą Podciągania jest czymś, czego nienawidzimy wszyscy - u innych.
Współpracownicy niechętnie witają kogoś, kto korzysta z Podciągania, i zwykle wyrażają tę niechęd,
mówiąc o jego niekompetencji.
Wkrótce potem jak W. Kinsman został inspektorem szkół w Excelsior City, jego zięd, L. Harker,
otrzymał awans na stanowisko kierownika muzycznego szkoły. Niektórzy nauczyciele krytykowali tę
nominację na tej podstawie, że Harker był trochę głuchy! Twierdzili, że stanowisko kierownika
muzycznego należało się zgodnie z prawem starszeostwa (służalczości) D. Roane'owi.
Zazdrośd Nie Zna Logiki. D. Roane tak długo słuchał tylu szkolnych chórów i orkiestr, że znienawidził
muzykę i dzieci! Jasne, że (jeśli idzie o wkład pracy) nie byłby - jako kierownik muzyczny - bardziej
kompetentny niż Harker.
A zatem niechęd nauczycieli nie dotyczyła właściwie niekompetencji Harkera, lecz pogwałcenia przez
niego uświęconego przez lata systemu starszeostwa.
Pracownicy w hierarchii nie mają w zasadzie nic przeciw niekompetencji (Paradoks Petera); gadają o
niej tylko po to, żeby zamaskowad swą zazdrośd wobec pracownika, który został Podciągnięty.
1. Znaleźć Patrona
Patron to ktoś, kto stoi w hierarchii wyżej od ciebie i może pomóc ci się wznieśd. Czasem długo
szukasz osoby, która ma te możliwości. Przypuszczasz, że szybkośd twego awansu zależy od dobrej
lub złej opinii, którą wystawi o tobie twój bezpośredni przełożony. I to może byd słuszne. Ale
kierownictwo może wiedzied o tym, że twój bezpośredni przełożony znajduje się już na swym
szczeblu niekompetencji i w związku z tym przywiązuje małą wagę do jego opinii, obojętne:
przychylnych czy nieprzychylnych. Zatem nie bądź powierzchowny: drąż głęboko, a znajdziesz.
2. Zainteresować Patrona
„Patron nie zainteresowany nie jest Patronem”. Zwród uwagę na to, że patron, popierając cię, musi
coś zyskad albo coś stracid przez to, że cię nie popiera w twoim dążeniu w górę hierarchii.
Moje badania dostarczyły licznych przykładów owego zainteresowania, czasem pięknych, a czasem
paskudnych. Nie będę ich przytaczał. Uczynię raczej z tego problemu test dla czytelnika, test, który
nazywam Mostem Petera. Jeśli nie potrafisz przebyd go o własnych siłach, osiągnąłeś już swój
szczebel niekompetencji i żadna wskazówka z mojej strony ci nie pomoże.
Wyobraź sobie, że jesteś na basenie pływackim i usiłujesz dostad się na najwyższą trampolinę. W
połowie drabinki blokuje ci wejście ktoś, kto też zaczął się wspinad, lecz teraz nerwy odmówiły mu
posłuszeostwa. Z zamkniętymi oczami, kurczowo trzyma się poręczy drabinki. Nie spadnie, ale nie
może też wspiąd się wyżej, a ty nie możesz go wyminąd. Zachęcające okrzyki przyjaciela, będącego już
na górze, nic ci w tej sytuacji nie pomogą.
Podobnie w hierarchii służbowej - ani twój własny wysiłek, ani Podciąganie przez Patrona nie może ci
pomóc, jeśli następny stopieo w górze blokuje ktoś, kto osiągnął już swój szczebel niekompetencji.
(Superzawalidroga). Tę niezręczną sytuację nazywam Powikłaniem Petera (sprawy się wikłają itd.)
Wródmy myślą do basenu pływackiego. Żeby dostad się na szczyt trampoliny, musisz zejśd z
zablokowanej drabinki i przejśd na inną, po drugiej stronie, gdzie już bez przeszkód wejdziesz na samą
górę.
Żeby wspiąd się w górę w hierarchii służbowej, musisz wydostad się spod Superzawalidrogi i przejśd
na nie zablokowaną drogę do awansu. Ten manewr nazywa się Okrążeniem Petera.
Zanim poświęcisz czas i wysiłek na Okrążenie Petera, upewnij się, że naprawdę istnieje Powikłanie
Petera, tzn. że człowiek ponad tobą jest rzeczywistym Superzawalidrogą. Jeśli wciąż nadaje się on do
awansu, to nie jest Superzawalidrogą: nie musisz go omijad. Okaż po prostu trochę cierpliwości,
zaczekaj; ten człowiek otrzyma awans, droga się otworzy i otworzy się też przepiękne pole dla
Podciągania.
Żeby stwierdzid bez żadnych wątpliwości, czy twój przełożony jest zawalidrogą, spójrz na medyczne i
niemedyczne wykazy Ostatecznego Obsadzania Stanowisk, które zostały opisane w XI i XII rozdziale
tej książki.
4. Być elastycznym
Oto i wszystko, co jeden Patron może dla ciebie zrobid. Żeby posłużyd się analogią, doświadczony
alpinista może podciągnąd słabszego na swój własny poziom. Potem przewodnik sam musi wspiąd się
wyżej, zanim będzie mógł służyd dalszym podciągnięciem.
Ale jeśli pierwszy Patron nie może wspiąd się wyżej, wówczas podciągany musi znaleźd sobie innego
Patrona, który może.
Bądź zatem w odpowiednim czasie przygotowany na to, żeby pokłonid się innemu patronowi,
posiadającemu wyższą rangę niż pierwszy.
„Połączone Podciąganie kilku Patronów jest sumą ich odrębnych Podciągao, pomnożoną przez liczbę
Patronów” (Twierdzenie Hulla). Zachodzi tu efekt zwielokrotnienia ponieważ Patroni rozmawiają z
sobą i stale umacniają się nawzajem w swych opiniach o twoich zasługach oraz w swym
zdecydowaniu popierania cię. Mając tylko jednego patrona nie odczuwasz tego efektu. „Wielu
Patronów prowadzi do awansu”.
Postępując według tych wskazówek możesz zostad Podciągnięty. Podciąganie przyśpieszy twoje
wznoszenie się w górę hierarchii. I może szybciej doprowadzid cię do twego szczebla.
Rozdział V
Pchanie i awans
Zobaczmy teraz z kolei, jak na szybkośd awansu pracownika może oddziaład siła Pchania.
Wokół funkcji Pchania powstało wiele nieporozumieo, głównie wskutek uporu, z jakim Alger5
przesadzał, mówiąc o konieczności Pchania się, jako o drodze do awansu. Należy oczywiście ubolewad
nad nienaukową, mylącą gorliwością, cechującą dzieło Algera, które cofnęło wstecz wiedzę o
hierarchologii.
Obalone złudzenie
Moje badania wykazują, że w istniejących instytucjach odgórny nacisk Czynnika Starszeostwa anuluje
oddolną siłę Pchania się. Obserwacją ta, nawiasem mówiąc, wskazuje również, że Podciąganie jest
silniejsze od Pchania się. Podciąganie często zwalcza opór czynnika Starszeostwa. W wypadku
Pchania się zdarza się to rzadko.
Samo Pchanie się nie może cię wyciągnąd z Powikłania Petera. Samo Pchanie się nie umożliwi ci
udanego Okrążenia Petera. Zastosowanie Okrążenia bez pomocy Podciągania sprawia, że
zwierzchnicy mówią po prostu: „On nie potrafi przyłożyd się na dłużej do żadnej pracy”, „Brak mu
wytrwałości” itd.
Pchanie się nie może też wywrzed żadnego wpływu na ostateczne obsadzenie Cię na stanowisku. A to
dlatego, że wszyscy urzędnicy, czy to agresywni, czy nieśmiali, podlegają działaniu Zasady Petera i
wcześniej czy później muszą znaleźd się na swym szczeblu niekompetencji.
Pchanie się objawia się czasem nienormalnym, zainteresowaniem studiami, praktyką zawodową i
kursami, doskonalącymi w obranym zawodzie. (W nielicznych przypadkach, zwłaszcza w małych
hierarchiach, praktyka tego rodzaju może zwiększyd kompetencję do stopnia, w którym awans można
nieco przyśpieszyd. Lecz jego skutek bywa niedostrzegalny w hierarchiach wielkich, w których Czynnik
Starszeostwa jest silniejszy).
5
Alger Horatio, jr. (1832-1899), „W walce o wyniesienie się”, „Powoli lecz pewnie” i wiele innych dzieł.
6
Peale Norman V. (1898-19...), „Potęga myślenia pozytywnego”, Nowy Jork: Prentice Hall, 1952, i wiele innych
dzieł.
Niebezpieczeństwa Pchania się
Studia i samodoskonalenie się mogą mied nawet skutek negatywny, skoro zwiększony zakres
kompetencji wpływa na to, iż pracownik potrzebuje większej ilości awansów do osiągnięcia szczebla
niekompetencji.
Ostateczna opinia
W moim przekonaniu pozytywne i negatywne skutki studiów i doskonalenia się w pracy mają
skłonnośd do wzajemnego znoszenia się. To samo odnosi się do innych objawów Pchania się, takich
jak wczesne rozpoczynanie pracy i późne jej kooczenie. Podziw, jaki budzą u niektórych kolegów te na
pół makiawelskie posunięcia, równoważy ostatecznie odraza, jaką wywołują one u innych.
Od czasu do czasu można znaleźd wyjątkowo pchającego się pracownika, któremu udaje się, w mniej
lub więcej uczciwy sposób, wygryźd Superzawalidrogę i zdobyd miejsce dla siebie na wyższym
szczeblu szybciej, niż stałoby się to drogą naturalną.
Szekspir daje nam taki interesujący przykład w „Otellu”. W akcie I, scenie 1, ambitny Jago ubolewa
nad faktem, że awans został przyznany przez podciąganie, a nie przez ścisłe reguły starszeostwa:
Awans, którego pragnął Jago, otrzymał zamiast niego Kasjo. Jago obmyśla zatem podwójny plan
zamordowania Kasja i skompromitowania go w oczach komendanta - Otella.
Plan jest bliski powodzenia, lecz żona Jaga, Emilia, jest niepoprawną pleciugą:
...Niech niebo,
Ludzie, szatany, wszystkie moce świata
Wołają na mnie: „Milcz”, ja mówid będę7,
Los Jaga powinien nas pouczyd, że istotą Pchania się jest tajemnica.
Jednakże Pchanie się tego rodzaju jest bardzo rzadkie; nie jest ono w stanie zmienid mojej zasadniczej
oceny Czynnika Pchania się:
Niebezpieczne złudzenia
Istnieją dwa powody, dla których potęgę Pchania tak często się przecenia. Pierwszym z nich jest
obsesyjne uczucie, że osoba, która nieprzeciętnie się pcha, zasługuje na szybszy i większy niż
przeciętny awans.
To uczucie, rzecz jasna, nie ma podstaw naukowych; jest zwykłym złudzeniem moralistów, które
nazywam Kompleksem Algera.
Aspekt medyczny
Po drugie, niewprawni obserwatorzy uważają potęgę Pchania się za większą, niż jest w istocie,
ponieważ wiele pchających się osób wykazuje Symptomy Pseudoosiągnięd.
Skarżą się na takie dolegliwości jak rozstrój nerwowy, wrzody żołądka i bezsennośd. Wrzód, oznaka
sukcesu w administracji, może byd jedynie rezultatem Pchania się.
Koledzy, którzy nie rozumieją sytuacji, mogą uznad takiego pacjenta za przykład Symptomu
Ostatecznego Obsadzenia Stanowiska. (Patrz rozdział XI) i mogą sądzid, że to stanowisko już osiągnął.
Tymczasem w rzeczywistości ci ludzie mają przed sobą jeszcze kilka potencjalnych szczebli i kilka lat
potencjalnych awansów.
Ważne rozróżnienie
Po to, żebyś sam mógł właściwie sklasyfikowad takie przypadki, powinieneś zawsze pytad sam siebie:
„Czy ta osoba wykonuje jakąkolwiek pożyteczną pracę?” Jeśli odpowiedź brzmi:
7
Przekład Józefa Paszkowskiego.
a) „Tak” - to pracownik nie osiągnął swego szczebla niekompetencji i dlatego wykazuje tylko
Symptom Pseudoosiągnięd.
b) „Nie” - oznacza, że osiągnął już szczebel niekompetencji i wobec tego wykazuje Symptom
Ostatecznego Obsadzenia Stanowiska.
c) „Nie wiem” - oznacza, że to ty osiągnąłeś swój szczebel niekompetencji. Od razu zbadaj
własne symptomy.
Nigdy nie stój, skoro możesz siedzied; nigdy nie idź pieszo, skoro możesz jechad; nigdy się nie Pchaj,
skoro możesz zostad Podciągnięty.
Rozdział VI
Podwładni i przywódcy
Bum! Bum!
Pilnym zadaniem jest obalenie rozmaitych błędnych mniemao, które wciąż jeszcze pokutują jako
pozostałości z przednaukowej ery hierarchologii.
Cóż może byd na przykład większym błędem niż powiedzenie; „Nic tak nie popłaca jak sukces”?
Jak już zrozumieliście, hierarchologia pokazuje jasno, że „nic tak nie szkodzi jak sukces”, gdy
pracownik wznosi się na swój szczebel niekompetencji.
Gdy będę później omawiał Niekompetencję Twórczą, wykażę, że nic tak nie popłaca jak
niepowodzenie.
Ale w tym rozdziale zajmę się przede wszystkim starym powiedzeniem: „Musisz byd dobrym
podwładnym, żeby stad się dobrym przywódcą”.
Jest to jedno z typowo błędnych mniemao hierarchologicznych krążące w kołach administracji. Kiedy
na przykład poproszono matkę Jerzego Waszyngtona, żeby opowiedziała, w jaki sposób jej syn
doszedł do takich sukcesów wojskowych, odparła: „Nauczyłam go słuchad”. W ten sposób
uszczęśliwiono Amerykę jeszcze jednym non sequitur. Lecz jakże zdolnośd kierowania może zależed
od zdolności okazywania posłuszeostwa? Można by równie dobrze powiedzied, że umiejętnośd
pływania zależy od umiejętności topienia się.
Od podwładnego do przywódcy
Weźmy najprostszy z możliwych przypadków: hierarchię o dwu szczeblach. Pracownik, który dowiódł,
że umie słuchad rozkazów, otrzyma awans na szczebel, na którym jego zadaniem będzie wydawanie
tych rozkazów.
Lecz Chatters nie mógł znieśd owego marginesu samotności, która z konieczności otacza stanowisko
przywódcy. Kręcił się wśród swych podwładnych, plotkował z nimi i żartował, wtrącał się do
wykonywanej przez nich pracy. Nie potrafił zupełnie wydad komuś rozkazu i pozostawid tego kogoś
samemu sobie; musiał wtrącad się z niepożądanymi wskazówkami. W tym bałaganie podwładni
Chattersa pracowali źle i czuli się fatalnie.
Chatters również wiele czasu wałęsał się koło biura swego pułkownika. Kiedy nie potrafił znaleźd
żadnego rozsądnego pretekstu do rozmowy z komendantem, plotkował z jego sekretarką. Tej zaś
niezręcznie było mu powiedzied, żeby sobie poszedł i zostawił ją w spokoju. I ona też zalegała z
robotą.
Żeby się pozbyd Chattersa, pułkownik zaczął go wysyład z poleceniami po terenie całej bazy.
W. Wheeler był posłaocem rowerowym w „Służbie Posłaoców Merkury”. Wheeler zorganizował sobie
pracę w stopniu przedtem nie spotykanym. Odkrył na przykład i oznaczył na planie miasta każdy
możliwy do przejazdu zaułek, każdą aleję i każdy skrót trasy na swoim terenie; obliczył ze stoperem
czas zapalania się wszystkich odpowiednich świateł drogowych na tej trasie, tak że mógł ją sobie
zaplanowad bez żadnych opóźnieo.
W rezultacie zawsze dostarczał codzienną porcję swych przesyłek tak szybko, że oszczędzał dwie
godziny lub więcej czasu, który spędzał w kawiarni, czytając książki o zarządzaniu przedsiębiorstwem.
Gdy zabrał się do zreorganizowania tras innych posłaoców, wtedy go wyrzucono.
Przez pewien czas zdawało się, że jest ofiarą losu, przykładem superniekompetentnego złuszczeoca
hierarchicznego, żywym dowodem teorii: „Kto nie umie słuchad, ten nie umie rozkazywad”.
Ale wkrótce założył własną firmę „Posłaoców Latającego Pegaza” i w ciągu trzech lat wymanewrował
„Merkurego” z interesów.
Widzimy zatem, że wyjątkowe kompetencje przywódcze nie znajdują dla siebie ujścia w ramach
ustalonej hierarchii. Obdarzona nimi osoba wyłamuje się zwykle z hierarchii i rozpoczyna wszystko od
nowa gdzie indziej.
Akta Sławnych Ludzi, Przypadek Nr 902. T. A. Edison, wyrzucony z pracy za niekompetencję jako
gazeciarz, założył i z powodzeniem poprowadził swoją własną instytucję.
Rzadki wyjątek
Dare nie otrzymałby takiego awansu w okresie pokoju. Okazał zbyt wiele inicjatywy. Awansował tylko
dlatego, że normalny system rang i starszeostwa został obalony, a hierarchia zniszczona względnie
czasowo zawieszona.
A co z Zasadą?
W tym punkcie możecie poczud się zawiedzeni i zastanowid się nad tym, czy ja przypadkiem nie
podważam Zasady Petera, która oczywiście twierdzi, że kompetentny pracownik zawsze nadaje się do
awansu. Otóż nie ma tu żadnej sprzeczności.
Jak widzieliśmy w rozdziale III, kompetencji pracownika nie oceniają bezinteresowni obserwatorzy,
tacy jak wy i ja, lecz pracodawca lub - obecnie coraz częściej - inni pracownicy wyższych szczebli w tej
samej hierarchii. W ich oczach potencjalne przywództwo równa się niesubordynacji, a
niesubordynacja - niekompetencji.
Dobrzy podwładni nie zostają dobrymi przywódcami. Wprawdzie dobry podwładny może
wielokrotnie awansowad, ale nie staje się przez to przywódcą. Większośd hierarchii jest dzisiaj tak
skrępowana przepisami i tradycjami i tak związana prawem publicznym, że nawet wysocy urzędnicy
nie są dla nikogo żadnymi przywódcami w sensie wskazywania kierunku dążeo i nadawania tempa.
Postępują po prostu zgodnie z precedensami, są posłuszni przepisom i poruszają się na czele tłumu.
Tacy urzędnicy prowadzą przedsiębiorstwo tylko w tym sensie, w jakim drewniana rzeźbiona figura
na dziobie prowadzi statek.
Łatwo teraz spostrzec, że skoro w takim środowisku zjawi się prawdziwy przywódca, wzbudzi
przestrach i oburzenie. Nazywa się to Hypercaninophobia albo - jak to określają ściślej doświadczeni
hierarcholodzy - Hypercaninophobia Complex (obawa, że podwładny - „mały piesek” może zostad
przywódcą - „dużym psem”).
Rozdział VII
Hierarchologia i polityka
Podczas jednego z moich wykładów pewien student z Ameryki Łacioskiej, Caesare Innocentę,
powiedział:
- Profesorze Peter, obawiam się, że w ciągu całych moich studiów nie znalazłem odpowiedzi na
dręczące mnie pytanie: Nie wiem, czy światem rządzą spryciarze, którzy nas - jak mówicie wy,
Amerykanie - biorą na kawał, czy też idioci, którzy naprawdę w to wierzą.
Pytanie Innocente’a odzwierciedla myśli i uczucia, wyrażane przez wielu. Naukom społecznym nie
udało się udzielid na nie logicznej odpowiedzi.
Jak dotąd żaden teoretyk polityczny nie zanalizował w sposób zadowalający prac rządów ani nie
przepowiedział dokładnie politycznej przyszłości. Moje studia z zakresu hierarchologii porównawczej
wykazały, że systemy kapitalistyczne, socjalistyczne i komunistyczne charakteryzuje to samo
zmasowanie zbędnego i niekompetentnego personelu. Jakkolwiek w tej chwili badania moje nie są
ukooczone, przedkładam poniższe jako raport tymczasowy.
Jeśli uzyska się fundusze, ukooczę moje badania z zakresu hierarchologii porównawczej. A potem
mam zamiar zabrad się do studiów nad hierarchologią uniwersalną.
Raport tymczasowy
Gdy następuje kryzys ekonomiczny czy polityczny, jedno jest pewne: Wielu uczonych ekspertów
przepisuje wiele różniących się od siebie środków zaradczych.
Zagraniczni inwestorzy tracą zaufanie do dolara: C nalega na umocnienie waluty, podczas gdy D
przemawia za inflacją.
Wybuchają zamieszki na ulicach. E proponuje subwencje dla biednych, F woła o umocnienie pozycji
bogatych.
Obca potęga rzuca hałaśliwe groźby. G powiada: „Należy się jej przeciwstawid”, H mówi: „Należy ją
udobruchad”.
Skąd to zamieszanie?
1) Wielu ekspertów istotnie osiągnęło swój szczebel niekompetencji. Ich rady są nonsensowne
albo nie na czasie.
2) Niektórzy z nich głoszą słuszne teorie, lecz nie są w stanie wprowadzid ich w czyn.
3) W każdym wypadku, bez względu na to, czy w grę wchodzą propozycje słuszne czy
niesłuszne, nie mogą one zostad skutecznie zrealizowane, ponieważ machina rządząca składa
się z olbrzymich zespołów połączonych hierarchii, przenikniętych na wskroś niekompetencją.
Zastanówmy się nad dwoma odgałęzieniami tej machiny: nad ciałem ustawodawczym, które
ustanawia prawa, i nad władzą wykonawczą, która poprzez armię urzędników paostwowych usiłuje
wprowadzid je w życie.
Ciało ustawodawcze
Nad polityką dnia dzisiejszego góruje system partyjny. Niektóre kraje mają tylko jedną oficjalną
partię; niektóre mają ich dwie; niektóre kilka. Partię polityczną wyobraża się zazwyczaj naiwnie jako
grupę podobnie myślących ludzi, współpracujących z sobą dla osiągnięcia wspólnych celów. Tak już
nie jest. Tę funkcję sprawuje teraz wyłącznie lobby, a istnieje tyle owych lobbies, ile odrębnych
interesów. Partia polityczna istnieje dziś w pierwszym rzędzie jako aparat do selekcji kandydatów,
zezwalający, aby ich wybierano do sprawowania urzędów.
Wymierający gatunek
Co prawda widzi się od czasu do czasu „niezależnego” kandydata, wybranego dzięki jego własnym
wysiłkom, bez poparcia partii. Jednakże ogromne koszty kampanii politycznej sprawiają, że zjawisko
to jest dośd rzadkie na szczeblach lokalnych i regionalnych, a całkiem nie spotykane w wyborach
ogólnonarodowych. Słusznie można powiedzied, że w nowoczesnej polityce partie dokonują selekcji
kandydatów.
Hierarchia partyjna
Każda partia polityczna, o czym wie każdy jej członek, stanowi hierarchię. Przyznad trzeba, że wielu
członków pracuje za darmo, a nawet płaci za ten przywilej, niemniej istnieje wyraźna struktura rang i
określony system awansowania z jednej rangi do drugiej.
W partii politycznej, podobnie jak w fabryce lub w armii, kompetencja na jednym szczeblu jest
nieodzownym warunkiem do otrzymania awansu na szczebel następny. Kompetentnego agitatora-
domokrążcę można awansowad; można mu pozwolid na zorganizowanie zespołu agitatorów. Działacz
niedołężny lub o odrażającej powierzchowności stuka do drzwi, zniechęcając tylko głosujących.
Kompetentny rozsyłacz druków może się spodziewad, że zostanie szefem zespołu rozsyłączy druków;
niekompetentny rozsyłacz, który powoli i niezręcznie przygotowuje do wysyłki koperty, wkłada do
jednej po dwie ulotki, a do drugiej żadnej, źle te ulotki składa, upuszcza je na podłogę itd., będzie tym
rozsyłaczem, dopóki w ogóle pozostanie w partii.
Kompetentny zbieracz funduszów może awansowad na członka komitetu, który przyznaje nominację
na kandydata. Ale chociaż był dobrym ciułaczem, może nie byd kompetentnym znawcą ludzi, którzy
mają ustanawiad prawa, i może popierad niekompetentnego kandydata.
A nawet jeśli większośd komitetu, przyznającego nominację, składa się z kompetentnych znawców
ludzi, komitet wybierze nie tego kandydata, który reprezentuje potencjalną mądrośd ustawodawczą,
lecz tego, który ma szanse zwycięstwa w wyborach.
W minionych czasach, kiedy o wynikach wyborów decydowały wielkie zgromadzenia publiczne i kiedy
publiczne przemawianie było wielką sztuką, krasomówca mógł mied nadzieję na uzyskanie nominacji
przez partię, a najlepszy mówca spośród kandydatów mógł wygrad wybory. Lecz naturalnie
umiejętnośd oczarowania, rozbawienia, porwania tłumu dziesięciu tysięcy wyborców nie musi łączyd
się z umiejętnością rozsądnego myślenia, trzeźwego argumentowania i mądrego głosowania w
interesie narodu.
Wraz z rozwojem kampanii wyborczej, prowadzonej przy użyciu aparatury elektronicznej, partia
może dad nominację człowiekowi, który najlepiej wygląda w telewizji. Ale fakt, że ktoś - za pomocą
makijażu i jupiterów - potrafi wywrzed wrażenie, że jego wizerunek na fosforyzującym ekranie jest
atrakcyjny, nie jest gwarancją, że ów ktoś będzie kompetentnie pracował w ciele ustawodawczym.
Wiele ludzi, tak w starym jak i w nowym systemie, uczyniło wielki krok w górę, od kandydata do posła
tylko po to, żeby osiągnąd swój szczebel niekompetencji.
Niekompetencja w ustawodawstwie
Samo ciało ustawodawcze stanowi hierarchię. Wybrany reprezentant, który okaże się
niekompetentny jako jego szeregowy członek, nie będzie dalej awansował. Ale kompetentny
szeregowy poseł nadaje się do awansu na stanowisko, dające mu większą władzę - może zostad
członkiem ważnego komitetu, jego przewodniczącym lub też w niektórych systemach politycznych -
ministrem. Na każdym z tych szczebli awansowany może również okazad się niekompetentny.
Widzimy więc, że Zasadzie Petera podlega cała ustawodawcza działalnośd rządu, od najniższego
pracownika partii aż do ludzi zajmujących z wyboru najwyższe urzędy. Każdy z nich dąży do
wzniesienia się na swój szczebel, a każde stanowisko obejmie w swoim czasie ktoś, kto nie ma
kompetencji do wykonywania swoich obowiązków.
Władza wykonawcza
Teraz stanie się dla was jasne, że Zasada stosuje się także do władzy wykonawczej: do agend rządu,
do departamentów, do agencji i biur na szczeblu ogólnopaostwowym, regionalnym i lokalnym.
Wszystkie instytucje, od policji do armii, tworzą sztywne hierarchie płatnych urzędników i oczywiście
przeładowane są ludźmi niekompetentnymi, którzy nie mogą wykonywad swej pracy, nie mogą
otrzymad awansu, a których przecież nie można usunąd.
Każdy rząd, czy to będzie demokracja, czy dyktatura, musi upaśd, gdy jego hierarchia osiągnie
niedopuszczalny stan dojrzałości8.
Sytuacja jest gorsza niż zwykle, gdy przy obsadzaniu stanowisk w administracji paostwowej i przy
nominacjach wojskowych działa system protekcjonizmu. Byd może, w epoce równości brzmi to jak
herezja, ale proszę pozwolid mi na wyjaśnienie.
Wyobraźmy sobie nie istniejący kraj o nazwie Pullovia, w którym nie znane są egzaminy dla
urzędników paostwowych, równy start i awans dzięki osiągnięciom. Pullovia ma sztywny system
klasowy i wysokie stanowiska we wszystkich hierarchiach - w rządzie, w handlu, w armii i w kościele -
są zarezerwowane dla członków klasy rządzącej.
Zauważcie, że unikam określenia „klasa wyższa” - ten termin jest źle notowany. Powszechnie uważa
się, że oznacza on klasę, która rządzi ze względu na swe arystokratyczne lub szlacheckie pochodzenie.
8
Skuteczna działalnośd hierarchii jest odwrotnie proporcjonalna do jej Ilorazu Dojrzałości ID.
𝐿𝑖𝑐𝑧𝑏𝑎 𝑝𝑟𝑎𝑐𝑜𝑤𝑛𝑖𝑘ó𝑤 𝑛𝑎 𝑠𝑧𝑐𝑧𝑒𝑏𝑙𝑢 𝑛𝑖𝑒𝑘𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑒𝑛𝑐𝑗𝑖 ∗ 100
𝐼𝐷 =
𝐶𝑎ł𝑘𝑜𝑤𝑖𝑡𝑎 𝑙𝑖𝑐𝑧𝑏𝑎 𝑝𝑟𝑎𝑐𝑜𝑤𝑛𝑖𝑘ó𝑤 ℎ𝑖𝑒𝑟𝑎𝑟𝑐ℎ𝑖𝑖
Jasne, ze skoro ID osiągnie 100, nie można w ogóle wykonywad żadnej pożytecznej pracy.
Lecz moje wnioski odnoszą się także do systemów, w których klasa rządząca wyodrębniła się z klasy
rządzonej wskutek różnic religijnych, rasowych, językowych, czy tez wskutek powiązao politycznych.
Nie ma znaczenia, które z tych kryteriów obowiązuje w Pullovii, ważne jest to, że ów kraj ma klasę
rządzącą i klasę rządzoną. Powyższy wykres ukazuje typową dla Pullovii hierarchię o klasycznej
strukturze piramidalnej.
Niższe stanowiska - poniżej bariery klasowej - zajmują pracownicy z klasy rządzonej. Bez względu na
to, jak wybitny mógłby byd któryś z nich, żaden nie może wznieśd się powyżej bariery klasowej.
Wyższe stanowiska - powyżej bariery - są zajęte przez pracowników z klasy rządzącej. Nie zaczynają
oni swych karier od dołu hierarchii, lecz od szczebla bariery klasowej.
I teraz jasne jest, że wielu pracowników z klasy rządzonej nigdy nie będzie mogło - z powodu bariery
klasowej - wznieśd się na tyle wysoko, żeby osiągnąd swój szczebel niekompetencji. W ciągu całych
swoich karier będą oni wykonywad zadania, które potrafią wykonywad dobrze. Żaden z nich nie
otrzyma awansu poza swoją klasą, a zatem owa klasa zatrzyma i będzie stale wykorzystywad swych
pracowników kompetentnych.
Jasne jest dalej, że na niższych szczeblach hierarchii istnienie bariery klasowej zapewnia wyższy
stopieo wydajności pracy, niż byłby on osiągalny bez jej istnienia.
Spójrzmy teraz na klasę rządzącą, znajdującą się powyżej bariery. Jak już widzieliśmy, perspektywy
pracownika na osiągnięcie jego szczebla niekompetencji są wprost proporcjonalne do ilości stanowisk
w hierarchii - im więcej stanowisk, tym więcej niekompetencji. Klasa rządząca z wszelkich
praktycznych względów stwarza ekskluzywną hierarchię o niewielu szczeblach. Jasne więc, że wielu z
jej pracowników nigdy nie osiągnie swego szczebla niekompetencji.
Co więcej, perspektywa startu z pobliża szczytu piramidy przyciągnie do hierarchii grupę znakomitych
pracowników, którzy nigdy by do niej nie weszli, gdyby byli zmuszeni startowad z samego jej dołu.
Spójrzmy na tę sytuację inaczej. W rozdziale IX omówię badania nad efektywnością pracy i wykażę, że
jedyny skuteczny sposób jej zwiększenia w ramach hierarchii to dopływ świeżej krwi na jej wyższych
szczeblach. W większości istniejących obecnie systemów taki dopływ od czasu do czasu się zdarza,
powiedzmy, po reorganizacji albo w okresach gwałtownej ekspansji. Ale w hierarchiach Pullovii jest
to proces ciągły: nowi pracownicy regularnie wstępują na wyższy szczebel, powyżej bariery klasowej.
Oczywiste zatem, że tak w klasie rządzonej, jak i w klasie rządzącej, poniżej i powyżej bariery
klasowej, hierarchie Pullovii działają skuteczniej niż hierarchia w społeczeostwie bezklasowym czy
równości społecznej.
Zanim zostanę oskarżony o zalecanie wprowadzenia u nas systemu klasowego, pozwólcie mi zwrócid
uwagę, że już go mamy. Jego klasy opierają się nie na urodzeniu, lecz na prestiżu uniwersytetu, na
którym się studiowało.
Na przykład o absolwencie Harvarda mówi się jako o „Harvardczyku”, lecz o absolwencie college’u w
Pikutkowie nikt nie powie: „Pikutkowszczyk”. W niektórych hierarchiach absolwent marnego
college'u - bez względu na to, jak wysokie byłyby jego osobiste kompetencje - nie ma tych samych
możliwości awansu co absolwent uczelni o wysokim prestiżu.
Lecz sytuacja się zmieniła. Istnieje silna tendencja, aby ukooczenie studiów wyższych było warunkiem
objęcia coraz większej ilości stanowisk, nawet na najniższych szczeblach pewnych hierarchii. Zwiększy
to możliwości awansu wszystkich posiadaczy stopni uniwersyteckich, a tym samym zmniejszy klasową
wartośd uczelni prestiżowych.
Moje osobiste studia nad tym zjawiskiem są niepełne, wskutek owego najbardziej godnego
ubolewania faktu braku funduszów, ale zaryzykuję przepowiednię, że z każdym następnym rokiem
każdy absolwent uniwersytetu będzie miał większe możliwości osiągnięcia swego szczebla
niekompetencji, czy to w instytucji prywatnej, czy rządowej.
Rozdział VIII
Porady i zapowiedzi
Istnieje zwyczaj, że każdą pracę naukową ozdabia się bibliografią, listą książek napisanych wcześniej
na ten sam temat. Może po to, by sprawdzid kompetencje czytelnika, przedkładając mu budzący
grozę materiał do czytania; może też po to, by dowieśd kompetencji autora ukazując górę śmiecia,
którą musiał przesiad, żeby znaleźd w niej ziarnko prawdy.
Ponieważ ta książka jest pierwsza w swoim rodzaju, nie ma żadnej formalnej bibliografii. Nie przystoją
mi wykręty, więc przyznaję się do tego wyraźnego braku naukowego, w głębokim przekonaniu, że
przyszłośd usprawiedliwi mój brak ortodoksji.
Lecz myśląc o tych sprawach, postanowiłem wymienid kilku autorów, którzy jakkolwiek nigdy nie
pisali na ten temat, mogliby to zrobid, gdyby im to przyszło do głowy. Będzie to więc bibliografia
prahierarchologów.
Nieznani twórcy kilku przysłów wykazali jak gdyby intuicyjne zrozumienie teorii niekompetencji.
„Szewcze, pilnuj kopyta” jest wyraźnym ostrzeżeniem dla czeladnika, żeby unikał awansu na
kierownika pracowni naprawy obuwia. Ręka, zręcznie władająca szydłem i młotkiem, może niezdarnie
obchodzid się z piórem, listą obecności i rozkładem pracy.
„Gdzie kucharek sześd, tam nie ma co jeśd”, - sugeruje, że im więcej osób zatrudnisz przy realizacji
jakiegoś projektu, tym większe jest prawdopodobieostwo, że przynajmniej jedna z nich osiągnęła
swój szczebel niekompetencji. Jedna kompetentna obieraczka ziemniaków, awansowana na swój
szczebel niekompetencji jako kucharka, może dodad do potraw zbyt wiele soli i zepsud całą dobrą
robotę innych kucharek pięciu.
„Praca kobiety w domu to praca syzyfowa” - jest to smutny komentarz do wysokiego procentu
kobiet, które osiągnęły swój szczebel niekompetencji jako gospodynie domowe.
W swym dziele „Rubajaty” O. Chajjam czyni gorzkie uwagi na temat wielkich rozmiarów
niekompetencji w hierarchiach naukowych i religijnych:
Innymi słowy, rzadko się zdarza, żeby pracownik był zadowolony z tego, że pozostaje na swym
szczeblu kompetencji; uparcie pragnie wznieśd się na stanowisko, które go przerasta.
S. Smith opisuje niekompetencję zawodową w sposób tak żywy, że jej obraz utrwala się jakby na
kliszy:
„Jeśli zechcesz przedstawid rozmaite funkcje życiowe w postaci dziur w stole o różnym kształcie -
niektóre będą okrągłe, niektóre trójkątne, niektóre kwadratowe, niektóre prostokątne - a ludzi,
grających te role w postaci kawałków drzewa o podobnych kształtach, okaże się na ogół, że osoba
trójkątna znajdzie się w dziurze kwadratowej, prostokątna w trójkątnej, a osoba kwadratowa
wcisnęła się w dziurę okrągłą. Urzędnik i urząd, pracownik i wykonana praca rzadko nadają się do
siebie tak, że możemy powiedzied, iż zostali dla siebie niemal stworzeni”9.
W. Irving wskazuje, że „Wasze prawdziwie tępe głowy wykorzystuje się na ogół chętnie w służbie
publicznej, a zwłaszcza awansuje się je do zaszczytnych godności miejskich”. Nie zdawał sobie
sprawy, że umysł może byd dośd bystry na niższym stanowisku, a okazad się tępym dopiero, gdy
osiąga wyższe godności, zupełnie tak jak świeca, która doskonale oświetla stół podczas obiadu, ale
okazuje się do niczego, jeśli umieści się ją na słupie latarni, żeby oświetlała narożnik ulicy.
K. Marks niewątpliwie uznawał istnienie hierarchii, ale jak się wydaje, wierzył, że są one tworem
kapitalistów. Głosząc chwałę społeczeostwa pozbawionego hierarchii, widocznie nie zauważył, że
człowiek jest z natury istotą hierarchiczną, że musi mied i będzie miał hierarchie, czy to będą
hierarchie patriarchalne, feudalne, kapitalistyczne czy socjalistyczne.
9
Smith Sidney (1771-1845) „Szkice o filozofii moralności”, 1850
Następnie Marks proponuje jako podstawową zasadę swego wymarzonego społeczeostwa
pozbawionego hierarchii: Każdemu według jego umiejętności i każdemu według jego potrzeb.
Sugeruje to stworzenie bliźniaczych hierarchii: umiejętności i potrzeb.
Gdybyśmy nawet przeszli do porządku nad tą niekonsekwencją, Zasada Petera wykazuje teraz, że nie
możemy spodziewad się pracy „od każdego według jego umiejętności”. Żeby to osiągnąd,
musielibyśmy stale utrzymywad pracowników na ich szczeblu kompetencji. To jednak jest
niemożliwe: każdy pracownik musi osiągnąd swój szczebel niekompetencji, a raz go osiągnąwszy, nie
będzie mógł pracowad zgodnie ze swymi umiejętnościami.
Zdaje się, że bardziej naukowe podejście znajdujemy wśród poetów. Aforyzm E. Dickinson:
C. L. Dodgson w książce „O tym, co Alicja odkryła po drugiej stronie lustra” napomyka o życiu na
szczeblu niekompetencji, gdy każe mówid Królowej: „Bo tu, jak widzisz, trzeba biec tak szybko, jak się
potrafi, żeby zostad w tym samym miejscu”. Innymi słowy, skoro pracownik raz osiągnął swoje
ostateczne stanowisko, nawet największe wysiłki nigdy nie przyniosą mu już dalszego awansu.
Zdaje się, że Z. Freud był bliższy odkrycia Zasady Petera niż którykolwiek z dawniejszych pisarzy.
Obserwując przypadki neurozy, lęku, schorzeo psychosomatycznych, amnezji i psychozy, stwierdził
bolesny fakt panowania czegoś, co moglibyśmy nazwad Symptomem Ogólnej Niekompetencji
Życiowej.
Owa niekompetencja życiowa wywołuje naturalnie silne uczucia frustracji. Freud, w głębi duszy
satyryk, postanowił wytłumaczyd ową frustrację głównie w kategoriach seksualnych, takich jak zawiśd
o męskośd, kompleks kastracji i kompleks Edypa. Innymi słowy sugerował, że kobiety są
sfrustrowane, ponieważ nie mogą byd mężczyznami, mężczyźni, ponieważ nie mogą rodzid dzieci,
chłopcy - ponieważ nie mogą żenid się z własnymi matkami i tak dalej.
Lecz Freud przeoczył w swym rozumowaniu fakt, że frustracja rodzi się z pragnienia zmiany czyjejś
obecnej pozycji na bardziej pożądaną (pozycja mężczyzny, ojca, męża matki, żony ojca itd.), inaczej
mówiąc, z pragnienia awansu! A teraz oczywiście hierarchologia wykazuje nam, że frustracja bywa
wynikiem awansu.
Przeoczenie Freuda powstało wskutek jego niezwykle introspektywnej natury; uparcie studiował to,
co się dzieje (albo co sobie wyobrażał, że się dzieje) wewnątrz jego pacjentów. Natomiast
hierarchologia studiuje to, co dzieje się na zewnątrz pacjenta, m. in. porządek społeczny, w którym
pacjent działa, i dlatego realistycznie wyjaśnia funkcję człowieka w ramach tego porządku. Podczas
gdy Freud poświęcał czas na zagłębianie się w mroczne tajniki podświadomości, ja poświęciłem swoje
wysiłki badaniu ludzkiego zachowania, które dają się zaobserwowad i wymierzyd.
A przecież nie pomniejszajmy pionierskiej pracy Freuda. Chod wielu rzeczy nie zrozumiał, wiele
przecież odkrył. Stale patrząc we wnętrze pacjenta, stał się sławny mocą swej teorii, że człowiek
pozostaje w nieświadomości swych własnych motywów postępowania, nie rozumie własnych uczud i
wobec tego nie może mied nadziei na uwolnienie się od własnych frustracji. Ta teoria była
nienaruszalna, ponieważ nikt nie potrafił świadomie i racjonalnie dyskutowad o naturze i treści swej
podświadomości.
W genialnym błysku zawodowego geniuszu odkrył psychoanalizę, dzięki której, twierdził, potrafi
uświadomid pacjentom ich podświadomośd.
Potem posunął się za daleko, zastosował psychoanalizę do samego siebie i oświadczył, że jest
świadom własnej nieświadomości. (Niektórzy krytycy utrzymują obecnie, że w ogóle dokonał jedynie
tego, iż jego pacjenci stali się świadomi jego własnej - Freuda - nieświadomości). W każdym razie
przez owo przeprowadzenie samopsychoanalizy podciął gałąź, na której siedział.
Gdyby Freud zrozumiał hierarchologię, ustrzegłby się tego ostatniego kroku i nigdy nie osiągnąłby
swego szczebla niekompetencji.
Potter, podobnie jak Freud, jest satyrycznym psychologiem (albo psychologicznym satyrykiem) i
można go śmiało porównywad z Freudem, jeśli idzie o bystrośd obserwacji i odwagę w tworzeniu
malowniczej, wywierającej niezapomniane wrażenie terminologii dla opisywania tego, co widział.
Podobnie jak Freud, Potter obserwował i klasyfikował wiele zjawisk ludzkiej frustracji. Podstawowym
warunkiem frustracji nazywa on stan, który określa powiedzeniem: „jest się na dole”, a radosne
uczucie, spowodowane ustąpieniem frustracji, powiedzeniem: „jest się na górze”. Zakłada on, że
ludzie mają wrodzony pęd do przesuwania się z jednego stanu do następnego. Technikę
wykonywania tych przesunięd nazywa „wznoszeniem się człowieka”.
Główna różnica pomiędzy dwoma uczonymi polega na tym, że Potter odrzuca freudowską doktrynę
podświadomej motywacji. Wyjaśnia on postępowanie człowieka kategoriami świadomego dążenia do
górowania nad innymi, do triumfowania nad okolicznościami i stawania się przez to kimś, kto „jest na
górze”. Potter odrzuca też freudowski dogmat, że sfrustrowany pacjent potrzebuje pomocy
zawodowca, i objaśnia dziedzinę „samowystarczalnej” psychologii. Naucza rozmaitych intryg, akcji i
gambitów, które - właściwie użyte - powinny umożliwid pacjentowi znalezienie się „na górze”.
Potter pisze tak zabawnie, że skłonni jesteśmy przeoczyd podstawową słabośd jego systemu, a
mianowicie założenie, że jeśli tylko Człowiek-Górujący wyuczy się dostatecznej ilości, zagrao, będzie
wciąż wznosił się w górę i może na stałe znaleźd się „na górze”.
W rzeczywistości żadne „wznoszenie się” nie może wznieśd nikogo ponad jego szczebel
niekompetencji. Technika ta może jedynie pomóc komuś w osiągnięciu tego szczebla wcześniej, niż
stałoby się to w inny sposób. A skoro już się na nim znajdzie, to znajdzie się na „dole”, czego żadna
„witalnośd” nie potrafi odmienid.
Trwałe szczęście można osiągnąd tylko wówczas, jeśli unika się ostatecznego awansu, decydując się w
pewnym punkcie kariery na odrzucenie „górowania”, a zastosowanie w zamian praktyki, którą można
by nazwad „statycznością”. Jak to należy wykonad, pokażę później w rozdziale poświęconym
Niekompetencji Twórczej.
Tymczasem muszę uczcid Pottera jako naprawdę wielkiego teoretyka, który z talentem wypełnił lukę
między etyką freudowską a Zasadą Petera.
C. N. Parkinson, wybitny teoretyk społeczny, dokładnie śledzi i zabawnie opisuje zjawisko wzrostu
personelu w obrębie hierarchii. Lecz to, co nazywa „rosnącą piramidą”, próbuje wyjaśnid
przypuszczeniem, że starsi pracownicy uprawiają strategię „dziel i rządź”, że rozmyślnie osłabiają
skutecznośd działania hierarchii w celu samowzniesienia się.
Ta teoria jest błędna z następujących powodów. Po pierwsze, zakłada ona zamiar czy cel ze strony
osób na stanowiskach nadzorczych. Moje badania natomiast wykazują, że wielu starszych
pracowników jest niezdolnych do zrobienia jakichkolwiek skutecznych kroków, czy po to, aby dzielid,
czy po to, aby rządzid, czy w ogóle dla jakichś innych celów.
Po drugie, zjawiska opisywane przez Parkinsona - nadmiar personelu i zbyt niska produkcja - są
sprzeczne często z interesami personelu nadzorczego i kierowniczego. Wydajnośd pracy staje się tak
niska, że przedsiębiorstwo upada, a odpowiedzialni urzędnicy znajdują się bez pracy. W hierarchiach
rządowych zadręczałyby ich i upokarzały komisje parlamentarne lub komisje pełnomocników rządu,
przeprowadzających śledztwo w sprawie marnotrawstwa i niekompetencji. Trudno uwierzyd, aby
urzędnicy w ten sposób rozmyślnie szkodzili samym sobie.
Po trzecie, im mniej pieniędzy wydaje się na pensje dla podwładnych, tym większe zyski firmy i tym
więcej pieniędzy zostanie na pensje, bonifikaty, dywidendy i boczne dochody najwyższych rangą
urzędników. Jeśli hierarchia może sprawnie funkcjonowad mając tysiąc urzędników, kierownictwo nie
ma potrzeby zatrudniad tysiąc dwustu.
Ale przypuśdmy, że hierarchia nie funkcjonuje sprawnie ze swym tysiącem pracowników. Jak
wskazuje Zasada Petera, wielu albo i większośd starych urzędników znajdzie się na swych szczeblach
niekompetencji. Nie można w żaden sposób poprawid sytuacji z istniejącym personelem - wszyscy już
robią wszystko, na co ich stad - więc w rozpaczliwym wysiłku, aby uzyskad lepsze wyniki pracy,
przyjmuje się więcej pracowników. Jak wykazano w rozdziale III, wzrost personelu może spowodowad
chwilową poprawę, lecz proces awansowania obejmie ostatecznie także nowo przybyłych i oni także
dojdą do swych szczebli niekompetencji. Wówczas jedynym rzekomym lekarstwem jest ponowny
wzrost personelu, ponowny czasowy zryw i ponowne stopniowe popadanie w bezwład.
Z tego właśnie powodu nie ma bezpośredniego związku pomiędzy liczebnością personelu a ilością
wykonywanej pożytecznej pracy. Wzrostu personelu nie można wyjaśnid Parkinsonowską teorią
spisku: wynika on ze szczerych chod bezowocnych starao wysoko postawionych członków hierarchii o
efektywnośd pracy.
Inny problem: Parkinson oparł swoje prawo na hierarchii Cheopsa lub hierarchii feudalnej.
A to dlatego, że Parkinson dokonał swego odkrycia badając siły zbrojne, w których przestarzała
tradycja i sposoby organizacji zakorzenione są najsilniej.
Hierarchia feudalna co prawda nie zniknęła, ale kompletny system hierarchologiczny musi uznad
także istnienie kilku innych form hierarchicznych i wyjaśnid ich działanie.
Komputery wspomagają wiele wydziałów, co stwarza odwróconą piramidę. Podobny układ powstaje
wówczas, gdy personel wykonawczy, nadzorczy i handlowy firmy wspomaga wysoce
zautomatyzowany proces produkcji.
Opisałem już w rozdziale III Swobodnie Unoszący się Wierzchołek - sytuację, która powstaje, gdy
dyrektor kieruje nie istniejącym departamentem albo gdy personel zostaje przydzielony do innego
departamentu, pozostawiając w opustoszałym biurze samotnego administratora.
Niestety, badania Parkinsona nie posunęły się dośd daleko. To prawda, że ilośd pracy może zwiększad
się tylko po to, żeby wypełnid czas na nią przeznaczony, ale może jej przybyd jeszcze o wiele więcej.
Może ona trwad dłużej niż życie danej instytucji i firma może zbankrutowad, rząd upaśd, cywilizacja
wrócid do stanu barbarzyostwa, a ludzie niekompetentni będą pracowad dalej. Dlatego z żalem
musimy odrzucid atrakcyjnie brzmiącą teorię Parkinsona. Niemniej należy mu się wielkie uznanie za
zwrócenie uwagi na zjawiska, które teraz po raz pierwszy wyjaśniła naukowo Zasada Petera.
Rozdział IX
Psychologia hierarchologii
„Dlaczego nie daje nam pan jakiegoś wglądu w umysłowośd owego typu niekompetentnego
wałkonia, który pan tak żywo opisał? Czy po obsadzeniu go na jego ostatecznym stanowisku
pracownik zdaje sobie sprawę z własnej niekompetencji? Czy akceptuje własne pasożytnictwo? Czy
wie o tym, że oszukuje swego pracodawcę, doprowadza do frustracji podwładnych i zżera jak rak
strukturę ekonomiczną społeczeostwa?”
Beznamiętne badania
Przede wszystkim muszę z naciskiem podkreślid, że hierarchologm jest nauką społeczną i jako taka
posługuje się w swych ocenach raczej obiektywnymi kryteriami, a nie terminami o zabarwieniu
emocjonalnym, jak „wałkoo”, „pasożyt”, „oszust” czy „rak”. Mimo to kwestia wglądu w taką
umysłowośd jest godna uwagi. Moja postawa wobec nauki behawiorystycznej jest postawą
obiektywnego obserwatora. Odkryłem Zasadę Petera dzięki obserwacji zachowania się ludzi na
zewnątrz i unikałem przy tym introspekcji, względnie wtrącania się w to, co dzieje się w ich umysłach.
Tam, gdzie analiza sięgnęła głębiej, odnajdywało się więcej rozważao o sobie samym. A przecież
nigdy, u żadnej jednostki, nie zaobserwowałem zrozumienia systemu hierarchicznego ani zrozumienia
awansu jako przyczyny zawodowej niekompetencji.
Akta Psychiatryczne, Przypadek Nr 2. S. N. Stickle był kompetentnym magazynierem firmy Wyrobów
Ołowianych „Bracia Bathos i Sinker”. Po uciążliwych studiach w szkole wieczorowej Stickle zdobył
dyplomy w zakresie zarządzania magazynami i z elementarnej metalurgii nieżelaznej. Otrzymał awans
na zastępcę magazyniera.
Po sześciu latach pracy na tym stanowisku Stickle poprosił o dalszy awans. Powiedziano mu jednak,
że brak mu zdolności kierowniczych: nie potrafił doprowadzid do tego, żeby pracownicy magazynu
słuchali jego poleceo; nie nadawał się więc do awansu na magazyniera.
Lecz Stickle nie pogodził się z prawdą o swej niekompetencji jako kierownika. Wyrozumował sobie, że
ogromni, tędzy robotnicy lekceważą go, ponieważ ma tylko pięd stóp i sześd cali wzrostu.
Kupił sobie buty na grubych podeszwach i podwyższonych obcasach i zaczął nosid w magazynie
kapelusz; dzięki temu wyglądał na nieco wyższego. Zaczął uprawiad gimnastykę, przybrał na wadze i
rozwinął sobie potężne muskuły. Ale robotnicy nadal go nie słuchali.
Stickle rozmyślał nad swymi wadami fizycznymi, rozwinął w sobie ciężki kompleks i w koocu zwrócił
się do psychiatry.
W ciągu terapii dr Harty usiłował pomóc Stickle'ow:, opowiadając mu o ludziach niskiego wzrostu,
którzy zdobyli sławę i fortunę. Ale to jeszcze bardziej przygnębiło Stickle'a; teraz patrzył na siebie nie
tylko jak na karła, lecz jak na poczciwą ofermę. Jego wiara w siebie wciąż malała i stał się jeszcze
mniej kompetentny jako kierownik.
Przypadek Stickle'a pokazuje, że bez zrozumienia Zasady Petera psychiatria napotyka poważne
trudności w zetknięciu z problemami wynikającymi z zawodowej niekompetencji.
Dr Harty poszedł błędną drogą, zajmując się wzrostem Stickle'a. A sytuacja tego ostatniego w firmie
„Bracia Bathos” polegała po prostu na tym, że osiągnął w tej hierarchii swój szczebel niekompetencji.
Żadne leczenie psychiatryczne nie mogło zmienid tego faktu.
Ale można by Stickle'a pocieszyd, gdyby mu wykazano, że kres jego kariery na stanowisku zastępcy
magazyniera nie jest tej kariery fiaskiem, lecz jej dopełnieniem.
Byłby szczęśliwy, gdyby zdał sobie sprawę z tego, że nie był odosobnionym przykładem przeciwności,
losu, lecz że wszyscy inni w każdym systemie hierarchicznym podlegają, podobnie jak on sam,
działaniu zasady Petera.
Jestem głęboko przekonany, że zrozumienie tej zasady może pomóc przy analizie wszelkich
przypadków, świadczących o jakimkolwiek stopniu nieudolności.
„Mimo wszystko Goode nie dorósł jeszcze, aby wskoczyd w buty Bettensa”.
Badacze z zewnątrz
W dawnych czasach początkiem wielu karier rządził ślepy przypadek, o którym decydowały
uprzedzenia pracodawców, pragnienia pracownika lub jego szczęście (np. aplikant zaczynał szukad
pracy właśnie w momencie, kiedy powstawał wakans). W niektórych, zwłaszcza w mniejszych
hierarchiach wciąż jeszcze obsadza się stanowiska w sposób przypadkowy.
Obsadzanie stanowisk na chybił trafił często stawia pracownika w sytuacji, w której ledwo potrafi
sprostad swoim obowiązkom. Jego kiepską pracę składa się na karb jego trudnego charakteru, braku
siły woli, czy zwykłego lenistwa. Napomina się go, żeby pracował lepiej. Rzuca mu się tego rodzaju
budujące pouczenia: „Chcied to móc” i „Jeśli nie uda się za pierwszym razem, spróbuj drugi raz”.
Wskutek niełaski przełożonych długo czeka na awans. (Może nawet uwierzyd, że jest człowiekiem
bezwartościowym, który na awans w ogóle nie zasługuje: ten stan nazywam Symptomem Heepa.)
Przypadkowe obsadzanie stanowisk zastępują obecnie powszechne egzaminy i testy przydatności
zawodowej. Najlepiej wyraża to powiedzenie: „Jeśli nie uda ci się od razu, spróbuj czegoś innego”.
Oczywiście stosowanie testów przydatności nie daje żadnego pożytku, jeśli nie przeprowadza ich
osoba kompetentna do wypisywania danych i interpretowania wyników. Przy niekompetentnym
załatwianiu tych spraw system testowy jest tylko zamaskowaną formą przyjmowania pracowników
na chybił trafił.
Dysponujemy testami przydatności ogólnej lub testami inteligencji, które dostarczają danych o
zdolnościach językowych, o pomysłowości, o łatwości w dokonywaniu obliczeo itd. Istnieją testy
urzędnicze, które wykazują zdolnośd do zapamiętywania numerów, nazwisk, adresów itp. Są testy
oceniające pracownika według jego uzdolnieo technicznych, artystycznych, fizycznych, wiadomości o
społeczeostwie, rozumowania naukowego i zdolności przekonywania.
Wyniki testów wyrażają zazwyczaj „profile”, czyli wykresy przedstawiające kompetencje pracownika
w rozmaitych dziedzinach. Oto taki profil:
Celem przeprowadzenia tych testów jest umieszczenie pracownika tak szybko, jak to możliwe, na
stanowisku, na którym będzie mógł wykorzystad najwyższy szczebel kompetencji w swoim profilu.
Oczywiście, nie będzie się dawad żadnego awansu, w wyniku którego pracownik znalazłby się w
profilu jego mniejszej kompetencji.
Breeze został przyjęty jako sprzedawca i w odpowiednim czasie dwukrotnie, awansował: po raz
pierwszy na okręgowego dyrektora sprzedaży, gdzie w dalszym ciągu większośd czasu zajmował się
sprzedażą, a potem na generalnego dyrektora sprzedaży, a więc na stanowisko o charakterze
kierowniczym i organizacyjnym.
Proszę zauważyd, że jego najniższa nota, o wiele poniżej przeciętnej, dotyczyła jego zdolności
organizacyjnych. I z tych właśnie zdolności korzysta on teraz na co dzieo. Np. arbitralnie wyznacza
sprzedawców. Hap Hazarda, niedoświadczonego agenta, wysłał do dwóch ważnych nowych klientów
i nie tylko ich stracił, lecz przy okazji zepsuł reputację firmy. Conn Manly, nowy pracownik, który
osiągnął imponujący rekord sprzedaży, awansował na okręgowego inspektora sprzedaży. Breeze nie
interesował się poważniej swymi ludźmi. Jego wyrachowane, chytre metody manipulacyjne obniżyły
morale jego podwładnych.
Według przepowiedni Zasady Petera jego kariera rozwijała się od stopnia kompetencji do stopnia
niekompetencji.
Różnica pomiędzy pracownikami, wobec których stosowano testy, a tymi, wobec których ich nie
stosowano, polega na tym, że ci pierwsi osiągają swoje szczeble niekompetencji drogą mniejszej ilości
awansów i w krótszym czasie.
Widzieliśmy, że interwencja z zewnątrz nie może zapobiec, lecz w gruncie rzeczy przyśpiesza
osiągnięcie szczebli niekompetencji. Zbadam teraz działalnośd ekspertów od usprawnienia pracy,
którzy rzeczywiście pojawiają się na scenie w stadium późniejszym, gdy hierarchia osiągnęła już
wysoki Iloraz Dojrzałości (ID zdefiniowałem w rozdziale VII).
Akta Badao Nad Usprawnieniem Pracy, Przypadek Nr 8. Spółka Akcyjna Magazynów i Przewozów
Bulkeley Cold wynajęła Speedwella i Trimmera, konsultantów zarządzania, aby zbadali jej działalnośd.
Speedwell i Trimmer zorientowali się, że instytucja Bulkeleya pracuje nie gorzej niż większośd innych
firm tej samej branży. Dzięki dyskretnie przeprowadzonej ankiecie odkryli istotny powód, dla którego
ich wezwano: kilku dyrektorów czuło, że nie mają dostatecznego wpływu na politykę firmy.
Cóż mogli zrobid Speedwell i Trimmer? Przypuśdmy, że powiedzieli: „Panowie, z waszą firmą nie
dzieje się nic złego. Pracujecie tak samo jak wasi konkurenci”.
Istnieją jednak ważne powody, by sądzid, że w takim wypadku Speedwell i Trimmer mogli się
obawiad, że zostaną usunięci, że zyskają sobie reputację złych ekspertów do spraw zarządzania;
widzieli już niemal, jak firma Bulkeley powierza te badania ich konkurentom.
Wskutek tego emocjonalnego napięcia czuli się zmuszeni powiedzied: „Panowie, cierpicie na
niedobór personelu, a wielu waszych pracowników pracuje na nieodpowiednich dla siebie
stanowiskach. Zalecamy utworzenie pewnych nowych stanowisk i awansowania pewnej liczby
waszych urzędników”.
Skoro instytucją raz już potrząśnięto, dyrektorzy będący w opozycji mogli umieścid lub awansowad
swych protegowanych tak, jak sobie tego życzyli, a przez to wzmocnid swój wpływ na rozmaitych
szczeblach i w rozmaitych wydziałach hierarchii. Zarząd był zadowolony, a Speedwell i Trimmer
otrzymali swoje honorarium.
1) Badania nad skutecznością pracy czasowo właściwie osłabiają lub nawet zawieszają działanie
Czynnika Starszeostwa w hierarchii. A to automatycznie przyśpiesza awansowanie względnie
ułatwia początkowe obsadzanie stanowisk przez urzędników, których Podciągnięto.
2) Ulubionym zaleceniem ekspertów od usprawnienia pracy jest stworzenie stanowiska
koordynatora między dwoma niekompetentnymi urzędnikami lub dwoma niekompetentnymi
wydziałami10.
Owi eksperci i ich klienci wyrażają popularny pogląd, że „koordynowana niekompetencja
równa się kompetencji”.
3) Jedyne zalecenie, które rzeczywiście przyczynia się do wzrostu wydajności pracy, to
„przyjęcie większej ilości pracowników”. W niektórych wypadkach nowo przyjęci wykonują
to, co nie zostało wykonane przez starych pracowników, którzy osiągnęli już swój szczebel.
10
Badania ekspertów ujawniają, że kierownictwo zawsze zgadza się na nominacje koordynatora, na boczne
arabeski i perkusyjne sublimacje.
Skutecznie pracujący konsultant do spraw zarządzania zdaje sobie z tego sprawę i zaleca rozmaite
boczne arabeski i perkusyjne sublimacje ludzi niekompetentnych o wysokiej randze oraz łuszczycę
hierarchiczną superniekompetentnych urzędników niskiej rangi. Kompetentni konsultanci proponują
również pożyteczne zalecenia odnoszące się do szkolenia personelu, metod produkcyjnych, dynamiki
barw, schematu bodźców itd., co może polepszyd pracę urzędników kompetentnych.
Niekompetencja przymusowa
Kompetencja na szczycie jest rzadka, lecz nie całkiem nie znana. W rozdziale I pisałem: „Zakładając, że
będzie dośd czasu i wystarczająca ilośd stanowisk w hierarchii, każdy pracownik wzniesie się na swój
szczebel niekompetencji i na nim pozostanie”.
Z drugiej strony, pojawienie się kompetentnego przywódcy związkowego czy rektora uniwersytetu
wskazuje po prostu na to, że w tej szczególnej hierarchii nie ma dostatecznej ilości stanowisk, aby on
właśnie mógł osiągnąd swój szczebel niekompetencji.
11
Nasze notatki zawierają kilka wybitnych przypadków wielostronnej kompetencji na szczycie – właściwej
jednostkom, umiejącym działad równocześnie na szczycie kilku hierarchii. Przykładem tego zjawiska jest A.
Einstein. Był on wysoce kompetentnym myślicielem, który obdarzył naukę ogólną i szczególną teorią
względności. Jest także rzeczą oczywistą, że Einstein był człowiekiem wysoce kompetentnym w dziedzinie mody
męskiej. Jego fryzura i sposób ubierania się zapoczątkowały styl naśladowany przez młodych ludzi aż do dnia
dzisiejszego. Biorąc pod uwagę to, czego dokonał w dziedzinie światowej mody bez najmniejszego wysiłku,
można z podziwem myśled o tym, co mógłby osiągnąd, gdyby się oto naprawdę postarał.
A. Hitler, pozbawiony skrupułów polityk, odnalazł swój szczebel niekompetencji jako
głównodowodzący.
Sokrates był nieporównanym nauczycielem, lecz odnalazł swój szczebel niekompetencji jako swój
własny obrooca sądowy.
Ten pogląd lub jego wariant niezmiennie podają jako powód ludzie kompetentni na szczycie, gdy
decydują się na posunięcie, które w ostatecznym wyniku prowadzi ich do przymusowej
niekompetencji.
Większą i znacznie bardziej fascynującą próbę sił napotkad można pozostając poniżej swego szczebla
niekompetencji. Przedyskutuję to zagadnienie w jednym z dalszych rozdziałów.
Rozdział X
Spirala Petera
Wykazałem w rozdziale IX, że hierarchologia mówiąc o niekompetencji nie zajmuje się jej aspektami
moralnymi. I rzeczywiście muszę powiedzied, że w większości przypadków niekompetencji istnieje
szczere pragnienie, żeby byd produktywnym. Pracownik byłby kompetentny gdyby potrafił.
Wiele ludzi niekompetentnych zdaje sobie, jakkolwiek niejasno, sprawę, że upadek instytucji
pozbawiłby ich pracy, usiłują więc pracowad tak, aby hierarchia mogła funkcjonowad.
A oto przykład:
Zdrowie za majątek
W ciągu dwudziestu lat pracy w firmie „Doskonałe Struny Fortepianowe Pewtera. Sp. Akc.” Mal
D'Mahr przeszedł przez wszystkie szczeble awansu, od stroiciela aż do generalnego dyrektora.
Wkrótce po wprowadzeniu się do centrali zaczął niedomagad na zdrowiu wskutek wysokiego
ciśnienia i wrzodu żołądka. Lekarz firmy polecił mu zwolnid tempo pracy i nauczyd się odpoczywad.
Naczelna Rada Dyrektorów zaleciła mianowanie zastępcy generalnego dyrektora, żeby uwolnid Mala
od części jego kłopotów zawodowych. Jakkolwiek obydwa te zalecenia wydano w dobrych intencjach,
nie zlikwidowały one przyczyny zła. Z punktu widzenia hierarchologicznego Mal D'Mahr awansował
ponad swą kompetencję fizyczną. Jako przewodniczący DSFP miał do czynienia z kolidującymi z sobą
przepisami i cenami i starał się jakoś to pogodzid. Musiał zadowolid akcjonariuszy i Radę Naczelną,
zarabiając pieniądze. Musiał zadowolid klientów, utrzymując wysoką jakośd wyrobów. Musiał
zadowolid pracowników, płacąc im dobre pensje i zapewniając wygodne, bezpieczne warunki pracy.
Musiał zadowolid swoje środowisko wypełniając pewne obowiązki społeczne i rodzinne. Usiłując
pogodzid z sobą wszystkie te konfliktowe sytuacje, załamał się fizycznie. Ani powiększenie personelu,
ani porada w sprawie wypoczynku nie mogły usunąd problemów związanych z jego stanowiskiem.
Obliczyć niewiadomą
Przemyślcie tę sprawę
B. Willder cieszył się popularnością wśród ludzi i wyróżniał jako przewodniczący komitetu
społecznego. Teraz, kiedy został inspektorem personalnym, wymaga się od niego, aby dopilnowywał,
czy wykonuje się polityczne decyzje kierownictwa. Ale ponieważ w gruncie rzeczy B. Willder nie
rozumie polityki firmy, nie spełnia należycie swej roli. Brak mu sprawności intelektualnej, która
pozwoliłaby na pomyślne uporanie się z abstrakcjami, dlatego tez podejmuje nielogiczne decyzje.
Osiągnął swój stopieo niekompetencji wskutek niewydolności umysłu.
Klasyfikacja niekompetencji
Ten przykład, typowy spośród wielu innych, dowodzi, że nawet szczere próby zlikwidowania
niekompetencji na wysokich szczeblach mogą prowadzid tylko do wieloszczeblowej niekompetencji.
W takich okolicznościach powiększenie personelu jest nieuniknione. Za każdym razem wzrasta ilośd
ludzi niekompetentnych wokół Spirali Petera, a mimo to wyniki pracy bynajmniej nie są lepsze.
Matematyka niekompetencji
Teraz powinno byd już sprawą jasną, że kiedy pracownik osiąga swój szczebel niekompetencji, nie
może wykonywad żadnej użytecznej pracy.
Nie oznacza to bynajmniej, że ostateczny awans zmienia nagle dawnego dobrego pracownika w
próżniaka. Wcale nie! W większości przypadków on chce wciąż pracowad; wciąż okazuje wielką
aktywnośd i czasami sądzi, że pracuje naprawdę. W rzeczywistości jednak niewiele z niego pożytku.
Wcześniej czy później (zwykle wcześniej) pracownicy ci zaczynają zdawad sobie sprawę z własnej
nieproduktywności i czują się z tego powodu strapieni.
Odważny krok
Tutaj musimy wkroczyd w dziedzinę medycyny! Opiszę teraz kondycję fizyczną, o której wspomniałem
poprzednio jako o Symptomie Ostatecznego Stanowiska.
1) Jaki stan fizyczny - jeśli w ogóle można o nim mówid - uważa Pan za najbardziej powszechnie
związany z sukcesem?12
2) Jakie rady, względnie jaką terapię - jeśli taka istnieje - stosuje Pan wobec pacjentów, którzy
osiągnęli sukces?
Zestawiając odpowiedzi lekarzy, dowiedziałem się, że ich pacjenci, którym się „powiodło”, skarżyli się
na wszystkie, wymienione tu od A do Z, dolegliwości:
12
To, co zwykły socjolog lub lekarz nazywa „sukcesem”, hierarcholog określa oczywiście jako „Ostateczne
Obsadzenie Stanowiska”.
a) Wrzody żołądka
b) Kurcze
c) Zapalenie błon śluzowych
d) Wysokie ciśnienie
e) Obstrukcja
f) Biegunka
g) Zbyt częste oddawanie moczu
h) Alkoholizm
i) Przejedzenie i otyłośd
j) Brak apetytu
k) Alergia
l) Nadciśnienie
m) Skurcz mięśni
n) Bezsennośd
o) Chroniczne zmęczenie
p) Arytmia serca
q) Inne dolegliwości krążeniowe
r) Bóle głowy, migreny
s) Mdłości i torsje
t) Wrażliwy, obolały brzuch
u) Zawroty głowy
v) Dysmenorrhea
w) Dzwonienie w uszach
x) Nadmierne pocenie się rąk, nóg, pach i in. części ciała
y) Zapalenie skóry na tle nerwowym
z) Impotencja seksualna.
Oto typowe dolegliwości związane z „sukcesem”, które mogą się pojawiad bez związku z jakąkolwiek
chorobą organiczną.
Głębokie Studium Pewnego Przypadku. Na przykład T. Throbmore, wiceprezes biura sprzedaży firmy
maszyn Clacklow, bywa często nieobecny na cotygodniowych zebraniach władz wykonawczych firmy
z powodu uporczywych bólów głowy, które napadają go dośd regularnie w poniedziałki o godzinie
13.30.
Głębokie Studium Innego Przypadku. Ponieważ R. C. Diack, prezes firmy „Narzędzia i Tryby Grindley”,
Spółka Akcyjna, ma słabe serce, jego personel nigdy nie dopuszcza do niego żadnych wiadomości,
które mogłyby go podekscytowad lub zirytowad. Diack nie sprawuje więc rzeczywistej kontroli nad
agendami firmy. Jego główną funkcją jest odczytywanie radosnych sprawozdao o rozwoju firmy na
dorocznych zebraniach.
Zapamiętajcie Tę Ważną Definicję. Dolegliwości, które wymieniłem, a które zwykle nie występują
osobno, lecz łączą się z innymi, stanowią Symptom Ostatecznego Obsadzenia Stanowiska13.
Niestety, medycyna jak dotąd nie uznaje istnienia Symptomu Ostatecznego Obsadzenia Stanowiska!
W samej rzeczy, ta gałąź nauki odnosi się wrogo do mojego zastosowania hierarchologii w
pseudonaukowej diagnostyce.
Jednakże prawda wyjdzie na jaw! Czas i wzrost niepokoju społecznego bez wątpienia przyczynią się
do oświecenia wątpiących.
„Gdybym tylko mógł pozbyd się tych bólów głowy, potrafiłbym skoncentrowad się na mej pracy”.
Albo: „Gdybym chod przez jedną noc mógł się dobrze wyspad”.
Niektórzy lekarze, jak wynika z mych badao, przyjmują te wyjaśnienia powierzchownie i zwalczają
objawy fizyczne, nie dociekając ich przyczyn.
Zwalczają je za pomocą lekarstw lub zabiegów chirurgicznych, które mogą przynieśd chwilową, lecz
tylko chwilową ulgą. Środki farmakologiczne nie mogą pacjenta uczynid kompetentnym, nie istnieje
też tumor niekompetencji, który można by usunąd za pomocą skalpela. Dobre rady także nie
skutkują.
Tylko nieliczni pacjenci obciążeni SOOS są podatni na takie wątpliwe mądrości. Większośd z nich jest
nastawiona bardzo egocentrycznie: mało interesuje ich filozofia czy problemy innych ludzi. Usiłują
jedynie rozwiązad problemy, jakie im nasuwa ich praca.
Wszystko to nie ma znaczenia. Pacjent nic nie może poradzid na to, żeby nie „harowad tak w dalszym
ciągu”. Jedynym czynnikiem, który mógłby wpłynąd na zmianę jego trybu życia, byłby awans, a tego
właśnie nie otrzyma, ponieważ osiągnął już swój szczebel.
„Zastosuj dietę”.
„Przestao pid”.
„Zarzud palenie”.
To też zwykle nie odnosi skutku. Pacjent obciążony SOOS jest już dostatecznie przygnębiony, gdyż
praca nie daje mu zadowolenia. Czemuż miałby rezygnowad z tych niewielu przyjemności, które
pozostają mu poza pracą?
Inna grupa lekarzy, nie znajdując żadnych organicznych przypadłości u pacjentów z objawami SOOS,
próbuje perswadowad im, że ich symptomy po prostu nie istnieją!
„Panu naprawdę nic nie dolega. Niech pan bierze po prostu pigułki uspokajające”.
„Niech pan tyle o sobie nie myśli. Te objawy to tylko urojenia. To nerwowe”.
Takie porady - rzecz jasna - nie wywołują trwałego polepszenia. Pacjent wie, że cierpi, bez względu na
to, czy lekarz to przyznaje, czy nie.
Na ogół pacjent traci zaufanie do lekarza i zwraca się do innego, szukając takiego, który lepiej
„zrozumie jego przypadek”. Może też w ogóle stracid wiarę w medycynę i szukad porad u znachorów.
Jeżeli zawodzi leczenie farmakologiczne i chirurgiczne, próbuje się czasem psychoterapii. Rzadko daje
to pożądane wyniki, ponieważ leczenie nie może usunąd podstawowej przyczyny SOOS, którą jest
niekompetencja zawodowa pacjenta.
Nieco wyczucia
Moje badania wykazują, że jedynym leczeniem, które przynosi pewną ulgę cierpiącym na SOOS, jest
terapia rozrywkowa.
Lekarz w sposób typowy wyczuwa tutaj bezradnośd pacjenta wobec jego pracy zawodowej, próbuje
więc odwrócid jego uwagę ku sprawom, z którymi będzie umiał sobie poradzid.
Pouczająca Historia Pewnego Przypadku. W. Lushmoor, urzędnik domu towarowego, wolał spędzad
wszystkie popołudnia w klubie, niż wracad do biura. Reprezentując sobą zaawansowany przypadek
SOOS, Lushmoor popadł niemal w alkoholizm, przeszedł dwa lekkie ataki serca, był przesadnie otyły i
cierpiał na chroniczną niestrawnośd.
Na polecenie lekarza zaczął grad w golfa. Zapalił się do tej gry, poświęcał jej wszystkie popołudnia i
całą energię i czynił wyraźne postępy, dopóki nie uległ śmiertelnemu atakowi, prowadząc swój
golfowy wózek elektryczny.
Rzecz w tym, że jakkolwiek symptomy Lushmoora nie ustąpiły, jego przypadek zmienił się jednak z
przypadku SOOS w stosunku do pracy zawodowej - ponieważ przestał się nią już martwid - w zwykły
przypadek Symptomu Pseudoosiągnięd w stosunku do golfa. Dlatego leczenie było skuteczne.
Lekarze, dający tego rodzaju wskazówki, rozumieją prawdopodobnie, chod jeszcze niejasno,
chorobotwórczą rolę niekompetencji; próbują więc dad pacjentowi poczucie kompetencji na jakimś
polu, nie związanym z jego pracą zawodową.
Ponury znak
Często dobrze jest wiedzied, kto w hierarchii osiągnął już ostateczne stanowisko, a kto go jeszcze nie
osiągnął. Niestety, nie zawsze można otrzymad kartę zdrowia urzędnika, żeby zorientowad się, czy
przedstawia on już przypadek Ostatecznego Obsadzenia Stanowiska, czy nie. Podaję więc tutaj kilka
oznak, które będą dla Was wskazówką.
Nienormalna Tabulologia
Kompetentny pracownik normalnie trzyma na swym biurku po prostu książki, papiery i przybory,
potrzebne mu do pracy. Po osiągnięciu ostatecznego stanowiska urzędnik najpewniej urządzi swe
biurko w jakiś niezwykły i wysoce znamienny sposób.
Fonofilia
(Nawiasem mówiąc, fonofilia wzrasta ostatnio wśród kobiet, które osiągnęły swój szczebel
niekompetencji jako gospodynie domowe. Typowym objawem jest skomplikowany system
mikrofonowo-głośnikowo-przełącznikowo-telefoniczny, zainstalowany w kuchni, aby umożliwid takiej
gospodyni utrzymywanie stałego, bliskiego i równoczesnego kontaktu z sąsiadami, z jadalnią, pralnią,
pokojem dziecinnym, z werandą i z matką).
Papierofobia
Papierofob nie toleruje żadnych papierków ani książek na swym biurku, lub też, w skrajnych
przypadkach, w swoim biurze. Zapewne każdy taki świstek papieru przypomina mu pracę, której nie
jest w stanie wykonad: nic dziwnego, że nie znosi jego widoku.
Ale czyni on ze swej fobii cnotę i poprzez „utrzymywanie czystego biurka”, jak to nazywa, chce
wywrzed wrażenie, że załatwia wszystkie sprawy z niewiarygodną szybkością.
Papieromania
Aktofilia
Gigantyzm tabulatoryjny
Tabulologia privata
Zupełne usunięcie biurek z urzędu. Ten symptom obserwuje się jedynie u najwyższych rang
hierarchicznych.
Dowody psychologiczne
Podczas mych badao wiele czasu spędzałem w poczekalniach, rozmawiałem z klientami i z kolegami
wychodzącymi z biur. W ten sposób odkryłem kilka interesujących psychologicznych dowodów
Ostatecznego Obsadzenia Stanowiska.
W wielu konferencjach biorą udział wysocy rangą urzędnicy, opowiadający żałosne historyjki o swej
obecnej doli:
„Nikt nie rozumie, że ustawiczny nacisk z góry i nieuleczalna niekompetencja na dole zupełnie mi
uniemożliwiają odpowiednie wykonywanie pracy i utrzymywanie biurka w porządku”.
To litowanie się nad samym sobą łączy się zwykle z silną tendencją do wspominania „dawnych
dobrych czasów”, kiedy skarżący się pracował na niższym stanowisku, na swym szczeblu kompetencji.
Ów kompleks uczud - sentymentalne litowanie się nad sobą, oczernianie teraźniejszości oraz
irracjonalna pochwała przeszłości - nazywam Kompleksem Dawnych, Dobrych Czasów.
Interesującym rysem Kompleksu Dawnych, Dobrych Czasów jest to, że jakkolwiek typowy pacjent
uważa się za męczennika swojej obecnej pozycji, to nigdy, w żadnym wypadku, nie powie, że inny
urzędnik na jego miejscu byłby lepszy!
Rigor cartis
Wśród urzędników na szczeblu niekompetencji obserwowałem często Rigor Cartis, czyli nienormalne
zainteresowanie strukturą instytucji i jej wykresami oraz tępy upór w kierowaniu każdej
najdrobniejszej sprawy ściśle według linii i strzałek na wykazie, bez względu na to, jaką zwłokę lub
jakie straty może to spowodowad. Pacjent cierpiący na Rigor Cartis często wyznacza owym wykresom
honorowe miejsce na ścianach swego urzędu i widzi się go czasem, jak zaniedbując pracę, stoi w
nabożnej kontemplacji przed swymi ikonami.
Przymusowe uniki
Urzędnikowi tego typu wręcza się raport pisemny; on odsuwa go na bok i mówi:
- Nie mam czasu na przedzieranie się przez tę makulaturę. Proszę mi to zreferowad własnymi słowami
- i krótko.
Jeżeli zaś podwładny występuje z ustną propozycją, zwierzchnik przerywa mu w środku zdania:
- Nie mogę nawet zacząd o tym myśled, dopóki nie da mi pan tego na piśmie.
Objaw Chwiejnej Huśtawki ujawnia całkowitą niemożnośd podjęcia decyzji, do której zmusza pacjenta
jego stanowisko. Urzędnik tego typu potrafi bez kooca, drobiazgowo rozważad wszystkie „pro” i
„contra” jakiegoś zagadnienia, ale nie potrafi przechylid się ani na jedną, ani na drugą stronę. Będzie
usprawiedliwiał swoją zwłokę poważnymi aluzjami na temat „procesu demokratycznego” oraz
„potrzebą uzyskania szerszych perspektyw”. Zapomina o sprawach, które powinien załatwid zwykle
tak długo, aż wreszcie decyzję podejmie kto inny, lub jest już za późno na jakiekolwiek załatwienie.
Przy okazji zwracam uwagę, że ofiary chwiejnej huśtawki są równocześnie papierofobami, muszą
więc znaleźd jakieś sposoby na pozbycie się papierów. W tym celu przerzucają zwykle
Odpowiedzialnośd na Dół, w Górę, na Zewnątrz.
Przerzucenie Odpowiedzialności w Górę wymaga pomysłowości: ofiara chwiejnej huśtawki musi tak
długo badad sprawę, dopóki nie znajdzie w niej jakiegoś drobiazgu odbiegającego od normy, który
usprawiedliwi odesłanie jej na wyższy szczebel.
Istnieją wiarygodne wiadomości, że N. Bonaparte pod koniec swojej kariery zaczął osądzad ludzi
podług wielkości ich nosów i wyróżniał tylko tych, którzy mieli nosy duże.
Niektóre ofiary tej obsesji mogą łączyd swe bezpodstawne antypatie z takimi drobnostkami, jak
kształt czyjegoś podbródka, czyjś regionalny akcent, krój płaszcza lub szerokośd krawata. Rzeczywista
kompetencja czy niekompetencja pracownika nie ma przy tym znaczenia. To uprzedzenie nazywam
Odchyleniem Cezariaoskim.
Inercja śmiechu
Całkiem pewną oznaką ostatecznego obsadzenia stanowiska jest opowiadanie dowcipów zamiast
zajmowania się pracą!
Strukturofilia
14
Przekład Józefa Paszkowskiego.
tych dziedzin i odnajdują ich tak wielu na rozmaitych szczeblach niekompetencji, że sformułowanie
jakiegokolwiek pozytywnego programu jest niemożliwe. Jedyną rzeczą, na jaką wszyscy się zgadzają,
jest budowa nowego budynku. Często odpowiedni wychowawca, lekarz czy duchowny cierpi na
strukturofilię i dlatego jego żądanie pod adresem ofiarodawcy brzmi: „Daj mi nowy budynek”.
Komitety kościelne, rady szkolne i zarządy fundacji znajdują się w tej samej kompleksowej sytuacji.
Widzą wokoło tyle zawodowej niekompetencji, że decydują się inwestowad raczej w budynki niż w
ludzi i ich programy. Podobnie jak przy innych kompleksach psychologicznych ta sytuacja powoduje
dziwne zachowanie się ludzi.
Akta Ulepszenia Programu Życia Religijnego, § 64. Rada kongregacji Pierwszego Kościoła
Euforycznego w Excelsior City zainteresowała się spadkiem frekwencji na nabożeostwach. Rozważano
rozmaite środki zaradcze. Jeden odłam rady zalecał zmianę duchownego. Tradycyjne kazania
wielebnego Theo Loga, niewiele mające wspólnego ze sprawami współczesności, były nudne. W
rezultacie zaproszono gościnnie innego duchownego. Ten zaczął mówid o rewolucji seksualnej, o
przepaści między dwoma pokoleniami, o daremności wojen i o nowej moralności. Niektórzy bardziej
konserwatywni wierni zagrozili wystąpieniem z kościoła, jeśli te „za daleko idące” kazania będą się
powtarzad. Rada zgodziła się w koocu na to, że najlepszym rozwiązaniem będzie zbudowanie nowego
kościoła. Dawny duchowny pozostał na miejscu razem ze swą niską pensją. Po ukooczeniu nowego
budynku rada zwróciła uwagę na to, że mała kongregacja wydaje się jeszcze mniejsza w nowym,
wielkim kościele. Raz jeszcze rozważono zalecenie przyjęcia bardziej dynamicznego duchownego, lecz
odrzucono je, ponieważ było niemożliwe, żeby ktoś lepszy zgodził się pracowad za tak niską pensję.
Ponadto stwierdzono, że byłoby to poważną przeszkodą w zainstalowaniu nowych organów i w
zbudowaniu nowego centrum zebrao towarzyskich.
Co jest czym
Ofiara strukturofilii odczuwa zazwyczaj patologiczną potrzebę posiadania budynku nazwanego jej
imieniem lub własnego pomnika, natomiast Kompleks Budynków mają ci, którzy usiłują dopomóc w
realizacji jakichś ludzkich starao, lecz kooczy się to jedynie na postawieniu nowego budynku.
Osobliwe nawyki i tiki fizyczne ujawniają się zwykle wkrótce potem, gdy otrzymałeś wreszcie
ostateczne stanowisko. Godnym uwagi przykładem jest Zacieranie Dłoni Heepa, tak ostro
zaobserwowane i żywo opisane przez C. Dickensa.
Wymieniłbym też takie nawyki jak obgryzanie paznokci, bębnienie palcami lub stukanie ołówkiem o
blat biurka, trzaskanie stawami palców, bawienie się piórem, ołówkiem i spinaczami, bezcelowe
rozciąganie gumek z opakowao i strzelanie nimi oraz ciężkie wzdychanie bez żadnego specjalnego
powodu. Przypadek SOOS często przechodzi nie zauważony, ponieważ pacjent przybiera pozę
wpatrywania się nieskooczenie długo przed siebie. Niewprawni obserwatorzy skłonni są sądzid, że
myśli on o straszliwej odpowiedzialności związanej z jego wysokim stanowiskiem. Ale
hierarchologowie wiedzą swoje.
Wstępna i Digitalna Kodofilia jest obsesją, polegającą na mówieniu raczej literami i cyframi niż
słowami. Na przykład „FOB jest w NJ jako OK w CPN UB zgodnie z U.F. 802”,
Zanim słuchacz zorientuje się - jeśli zorientuje się kiedykolwiek - że znaczy to, iż Frederick Orville
Blamesworthy jest w Nowym Jorku jako Operatywny Koordynator w Centrum Pomocy Naukowych
Uniwersytetu Boondock, pracując zgodnie z Ustawą Federalną 802, nie zdąży już stwierdzid, że
przemawiający niewiele wie. Kodofile starają się, żeby zwykłe dźwięki wywierały duże wrażenie, gdyż
o to im właśnie chodzi.
Moje Badania Urzędowych Koszy na Papiery i Śmieci15 ujawniły następujące notatki, będące
widocznie fragmentami brulionu takiego przemówienia „na każdą okazję”. Ich autor ma i tak dośd
kłopotów, więc nie podaję jego nazwiska. Moim celem jest nauczanie, a nie upokarzanie. Oto te
notatki:
15
Ta metoda badawcza została ograniczona. Niektóre firmy zainstalowały w swoich biurach zamykane kosze na
papiery, żeby zapobiec piractwu pomysłów przez konkurencję. Przedsiębiorstwa zajmujące się wywozem śmieci
ładują ich zawartośd codziennie do ciężarówki, w której od razu wszystko zamienia się w szary popiół, nie
nadający się już do żadnego piractwa.
naszej strony byłoby sądzid, że uda nam się rozwiązad problemy, które zaprzątały
najwybitniejsze umysły minionych i obecnych pokoleo. A więc, na zakooczenie, pozwólcie mi
określid moje stanowisko bez żadnych zastrzeżeo i niedomówieo. Jestem stanowczo za
postępem; wzywam do postępu; mam nadzieję, że zobaczę postęp! Chodzi mi o prawdziwy
postęp, a nie o jakieś zmiany, dokonywane przez zwykłą pogoo za nowością. Tego
prawdziwego postępu dokonamy, przyjaciele, jak sądzę, jedynie wtedy, gdy zwrócimy się
myślą i niezachwianie będziemy nią zwróceni ku naszemu wielkiemu historycznemu
dziedzictwu i ku tym wspaniałym tradycjom, w których, teraz i zawsze, leży nasza prawdziwa
siła”.
Mądrej głowie...
Rozejrzyjcie się wokół siebie w poszukiwaniu wyżej opisanych objawów. Bardzo Wam one pomogą
przy ocenie Waszych towarzyszy pracy. Ale Waszym najtrudniejszym zadaniem stanie się
samoanaliza. Hierarchologu, ulecz sam siebie!
Rozdział XIII
Zdrowie i szczęście
Na zerowym IA - Możliwość czy iluzja?
Kiedy pracownik osiąga swój szczebel niekompetencji (Płaskowyż Petera), mówi się, że Iloraz Awansu
(IA) równa się zeru16. W tym rozdziale pokażę, w jaki sposób rozmaici pracownicy reagują na tę
sytuację.
Pracownik w pełni zdaje sobie sprawę, że osiągnął ostateczne stanowisko, osiągnął swój szczebel
niekompetencji, ugryzł więcej, niż może przeżud, że to dla niego za mądre, względnie że „dobił do
mety” (te terminy są synonimami). Ów typ urzędnika, który potrafi zrozumied tę prawdę, stawia znak
równania pomiędzy niekompetencją a lenistwem; sądzi on, że pracuje zbyt mało, czuje się więc
winny.
Myśli, że pracując więcej, pokona początkowe trudności na swym nowym stanowisku i stanie się
kompetentny. Orze więc bezlitośnie, odmawia sobie przerw na kawę, pracuje podczas lunchu i
zabiera jeszcze pracę do domu, na wieczory i weekendy.
Niejeden urzędnik nigdy nie zdaje sobie sprawy, że osiągnął swój szczebel niekompetencji. Jest
ustawicznie czymś zajęty, nigdy nie traci nadziei na dalszy awans i wobec tego pozostaje zdrowy i
szczęśliwy.
Spytacie naturalnie:
- Jak on to robi?
16
Iloraz Awansu: liczbowe określenie widoków na awans pracownika. Gdy IA spada do zera, urzędnik zupełnie
nie nadaje się do awansu. IA wyjaśniłem wyczerpująco w Profilu Petera, nie opublikowanej monografii na temat
matematycznych aspektów niekompetencji.
Ratunek: Zamiana zadań
Zamiast wykonywad obowiązki związane z jego stanowiskiem, zamienia je na inne, które wykonuje
doskonale.
Gdy trzeba wykonad jakieś ważne zadanie, pracownik kompetentny po prostu zaczyna je wykonywad.
Zamiennik woli zająd się czynnościami wstępnymi. Oto kilka wypróbowanych metod.
a) Stwierdzad Potrzebę działania. Prawdziwy Zamiennik nigdy nie ma na nią dośd dowodów.
„Lepiej się zabezpieczyd, żeby potem nie żałowad” - to jego ulubiony slogan. Albo: „Spiesz się
powoli”.
Poświęd wystarczającą ilośd czasu na stwierdzenie potrzeby, a zniknie potrzeba. (Prognoza
Petera).
Na przykład gdy organizuje się pomoc w wypadku klęski głodu, badaj wystarczająco długo
koniecznośd udzielenia pomocy, aż w koocu przekonasz się, że klęska już minęła.
b) Studiowad Alternatywne Metody tego, co należy wykonad. Przypuśdmy, że po odpowiednich
badaniach wstępnych potrzeba zostaje stwierdzona. Zamiennik zechce się upewnid, czy
obieca najskuteczniejszy kierunek działania, bez względu na to, ile czasu mu to zajmie.
Technika „alternatywy” jest już Zamianą samą w sobie i mniej paniczną formą Symptomu
Chwiejnej Huśtawki.
c) Uzyskad Opinię Ekspertów po to, żeby ostatecznie zaakceptowany plan można było
skutecznie wykonad. Powoła się komisje i podda się tę kwestię odpowiednim studiom.
Wariantem tej techniki, opierającym się raczej na wypowiedziach dawnych niż nowych
ekspertów, jest szukanie precedensów.
d) Pierwszeostwo Mają Sprawy Najważniejsze. Ta technika pociąga za sobą drobiazgowe,
pracowite, czasochłonne poświęcanie uwagi każdej fazie przygotowao do działania:
tworzeniu obfitych rezerw zapasowych formularzy, zapasowych części, zapasowej amunicji,
pieniędzy itd., po to, żeby umocnid obecne stanowisko, zanim zacznie się kroczyd do celu.
Oto interesujący przypadek, który pokazuje kilka tych technik w praktyce. Granta Swingera,
wicedyrektora działu Rezerw Opieki Społecznej, uważano za wysoce kompetentnego, ponieważ
potrafił nadzwyczaj umiejętnie nakłonid rządy i fundacje charytatywne do przekazywania pieniędzy
na ważne potrzeby lokalne.
Wydano walkę ubóstwu. Swinger awansował na stanowisko dyrektora Koordynacji Programu Rezerw
do Walki z Upośledzeniem na tej zasadzie, że skoro tak dobrze porozumiewał się z potentatami,
powinien okazad równie wysoką kompetencję, pomagając słabym.
Gdy wiadomośd o tym ukazuje się w prasie, Swinger wciąż jeszcze jest bardzo zajęty zbieraniem
funduszów na budowę olimpijskiego biurowca dla pomieszczenia swego personelu, który to
biurowiec byłby równocześnie trwałym pomnikiem Ducha Pomocy Potrzebującym (Pierwszeostwo
mają sprawy najważniejsze).
„Pragniemy, żeby biedacy wiedzieli, że rządy o nich nie zapomniały” - wyjaśnia Swinger. Następnie
projektuje powołanie Rady Doradczej dla Rezerw do Walki z Upośledzeniem (pragnie uzyskad opinię
ekspertów), zbiórkę pieniędzy na badania nad problemami upośledzonych (aby stwierdzid potrzebę
działania) i objazd całego zachodniego świata w celu przeprowadzenia inspekcji podobnych
projektów, będących w przygotowaniu i funkcjonujący gdzie indziej (aby studiowad alternatywy).
Należy podkreślid, że Swinger jest zajęty od świtu do nocy, czuje się szczęśliwy na swym nowym
stanowisku i naprawdę wierzy, że wykonuje dobrą robotę. Skromnie odrzuca zaproszenie do
wykorzystania swej znakomitej opinii dla celów wyborczych. Krótko mówiąc, przeprowadził z
całkowitym powodzeniem Zamianę.
P. Gladman awansował ha szefa podupadłej, źle pracującej Fabryki Sof i Kanap Sagamore, przy czym
postawiono przed nim specjalne zadanie podniesienia produkcji i przywrócenia jej opłacalności.
Okazał się do tego zadania niekompetentny, zorientował się w tym natychmiast i równie szybko
przestał myśled o kwestii produkcji. Zamienił swoje zadanie na gorliwą pracę nad wewnętrzną
organizacją fabryki i biura.
Całymi dniami zapewniał sam siebie, że nie ma tard między kierownictwem i pracownikami, że
warunki pracy są dobre, a wszyscy pracownicy tworzą, jak mówił, „jedną wielką, szczęśliwą rodzinę”.
Na szczęście dla siebie Gladman zatrudnił jako swego zastępcę D. Dominy'ego, młodego człowieka,
który nie osiągnął jeszcze szczebla niekompetencji. Dzięki jego energicznej akcji fabryka na nowo
odżyła i zaczęła przynosid przyzwoite zyski.
Gladman zyskał sobie zaufanie i czuł się dumny ze swego „sukcesu”. Dokonał właściwej Zamiany i w
ten sposób osiągnął szczęście.
Slogan Specjalistów Ubocznych brzmi: „Zajmij się kretowiskami, a góry już same o sobie pomyślą”.
Na plany budynku wyrysowane w dużej skali naniósł drobiazgowo opracowany wykres owych
ruchów. Na ścianach i podłogach kazał wymalowad różnokolorowe linie i strzałki. Upierał się przy
rygorystycznym przestrzeganiu swoich przepisów ruchu. Żadnemu uczniowi nie wolno było
przekroczyd białej linii. Przypuśdmy, że jakiegoś chłopca posłano w czasie lekcji z poleceniem do
sąsiedniej klasy,; znajdującej się tuż po przeciwnej stronie korytarza.
Nie wolno mu było przekroczyd linii biegnącej środkiem. Musiał iśd na prawo, aż do kooca korytarza,
tam skręcid przy koocu linii, a potem wrócid drugą stroną.
Tredwell godzinami krążył po budynku i sprawdzał, czy nikt nie gwałci jego przepisów; napisał o nich
wiele artykułów do pism zawodowych; oprowadzał odwiedzające go grupy Ubocznych Specjalistów,
którzy pragnęli zwiedzid gmach; obecnie zajmuje się pisaniem na ten temat książki, ilustrowanej
licznymi planami i fotografiami.
Jest czynny i zadowolony z siebie, cieszy się doskonałym zdrowiem i nie okazuje najlżejszego nawet
Symptomu Ostatecznego Obsadzenia Stanowiska. Oto jeszcze jeden triumf Ubocznej Specjalizacji!
Mrs. Vender, nauczycielka matematyki w szkole średniej w Excelsior City, poświęca dużą częśd lekcji
na opowiadanie uczniom, jakim to interesującym i ważnym przedmiotem jest matematyka. Mówi o
jej historii, o stanie obecnym i przypuszczalnym przyszłym rozwoju. Rzeczywisty program nauki
poleca uczniom przerabiad w domu. Lekcje Mrs. Vender są błyskotliwe i interesujące; większośd
uczniów sądzi, że jest ona dobrą nauczycielką. Wprawdzie niezbyt dobrze dają sobie radę z
przedmiotem, ale sądzą, że to dlatego, iż jest taki trudny.
Także i sama Mrs. Vender wierzy głęboko, że jest dobrą nauczycielką; sądzi, że to tylko zazdrośd mniej
kompetentnych nauczycieli, stojących wyżej od niej w szkolnej hierarchii, zamyka jej drogę do
awansu. Doznaje zatem stałego, miłego uczucia zadowolenia z siebie.
Mrs. Vender jest Zamienniczką. Jej technika nie jest czymś niezwykłym i można ją stosowad
świadomie lub nieświadomie. Regułą jest tutaj: Szczypta frazeologii jest warta tyle, co trochę pracy.
(Środek Uspokajający Petera).
Proszę zwrócid uwagę, że jakkolwiek ta technika przynosi satysfakcję komuś, kto ją stosuje,
niekoniecznie zadowala ona pracodawcę!
Środek Uspokajający Petera jest dobrze znany politykom wszystkich szczebli. Będą oni gadad o
ważności, o świętości, o fascynującej historii systemu demokratycznego (albo monarchicznego, albo
komunistycznego, albo plemiennego, zależnie od przypadku), jednak albo mało zrobią, albo nic nie
zrobią, żeby wypełnid obowiązki związane z ich stanowiskiem.
Technika ta jest również często używana w sztuce. A. Fresco, malarz w Excelsior City, stworzył kilka
płócien, które przyniosły mu powodzenie, lecz potem opuściło go natchnienie twórcze. Kontynuował
więc swą karierę, przemawiając na temat wartości, jakie sztuka z sobą niesie. Typowym przypadkiem
jest Pisarz Kawiarniany, który siedząc całymi dniami w knajpie, w kraju czy za granicą, gada o
znaczeniu literatury, o błędach innych pisarzy i o wielkich dziełach, które on sam kiedyś stworzy.
Jest to technika wymagająca odwagi i właśnie dlatego przynosi często pożądane rezultaty.
Bezustanny Przygotowywacz, Uboczny Specjalista i Frazeolog nie wykonują, jak widzieliśmy, żadnej
pożytecznej pracy - przynajmniej tej, którą powinni wykonywad - lecz przecież robią coś lub mówią o
czymś, co w jakiś sposób wiąże się z ich zajęciem. Przypadkowi obserwatorzy - nawet koledzy -
czasem nie zdają sobie sprawy, że ci ludzie są Zamiennikami, a nie ludźmi produktywnymi.
Lecz ktoś, kto Zupełnie Zajmuje się Czym Innym, w najmniejszym nawet stopniu nie udaje, że
wykonuje swą pracę.
F. Helps, prezes „Pędzące Koła i Osi. Spółka Akcyjna”, cały czas przewodniczy instytucjom
charytatywnym; przoduje w kampaniach zbierania funduszów, planuje akcje filantropijne, podnosi na
duchu wolontariuszy i nadzoruje pracowników etatowych. Przychodzi do swego biura jedynie po to,
żeby podpisad kilka ważnych papierów.
W swym Zupełnym Zajęciu się Czym Innym Helps stale styka się ze swym dawnym antagonistą - a
teraz dobrym przyjacielem - T. Merrittem, dożywotnim wiceprezesem ..Zjednoczenia Kół Truera i Osi
Keyera”. Merritt pracuje w większości tych samych komisji co Helps i on także nie wykonuje żadnej
pożytecznej pracy we własnym biurze.
- Nie mogę podjąd, tej decyzji; musimy ją odłożyd do czasu nominacji stałego dyrektora, bez względu
na to, kiedy ona nastąpi.
Wytrawny Efemeryczny Administrator może tak funkcjonowad całymi latami, obejmując jedno
tymczasowe stanowisko po drugim i osiągając szczerą satysfakcję ze swej Zamiany.
F. Naylor, dyrektor Galerii Sztuki w Excelsior City, nie zwracał uwagi na zakupy, wystawy i politykę
finansową, zaniedbywał sprawy konserwacji gmachu i cały czas spędzał albo w pracowni oprawiania
obrazów Galerii, albo zbierał materiały do swej Historii Oprawiania Obrazów. Według moich
najnowszych informacji Naylor doszedł do wniosku, że nigdy nie dowie się wszystkiego, co należy
wiedzied o oprawianiu, postanowił więc skoncentrowad się na rozmaitych typach kleju, którego
używano lub którego można by używad przy oprawianiu obrazów.
Zdarza się przecież, że historyk zostawał światowym autorytetem w sprawach pierwszych trzydziestu
minut Reformacji.
Kilku lekarzy zdobyło sobie rozgłos studiując pewne choroby, z którymi spotkano się tylko trzy lub
cztery razy, podczas gdy inni stali się specjalistami w zakresie jakiejś jednej tylko, niewielkiej części
ciała.
Akademik nie posiadający dośd kompetencji, żeby zrozumied znaczenie i wartośd dzieła literackiego,
może napisad traktat pod tytułem „Studia porównawcze nad używaniem przecinka w dziełach Otto
Scribblera”.
Zamiana zalecona
Czyżby mój wykład Zasady Petera wydawał się Wam filozofią rozpaczy? Czy wzdrygacie się na myśl, że
ostateczne stanowisko z jego przeklętymi psychologicznymi symptomami musi byd koocem każdej
kariery? Doceniając te wątpliwości, chciałbym ofiarowad Czytelnikowi w prezencie nóż, który pozwoli
mu przeciąd ten filozoficzny węzeł gordyjski.
- Z pewnością - powiecie - ktoś może po prostu odmówid awansu i pozostad, pracując szczęśliwie, na
tym stanowisku, na którym jest kompetentny.
Interesujący przykład
Otwarta odmowa ofiarowanego awansu znana jest jako Odparowanie Petera. Oczywiście łatwo to
powiedzied. A przecież odkryłem tylko jeden przykład jego skutecznego zastosowania.
T. Sawyer, stolarz, zatrudniony przez Towarzystwo Budowlane Beamish, był człowiekiem tak
pracowitym, kompetentnym ł sumiennym, że kilkakrotnie proponowano mu awans na kierownika
warsztatu.
Sawyer szanował swego szefa i byłoby mu miło, gdyby mógł czud się wobec niego zobowiązany. A
przecież był szczęśliwy jako zwykły stolarz. Nie miał trosk: codziennie o 4.30 po południu mógł
zapomnied o swojej pracy.
Wiedział, że jako kierownik spędzałby wieczory i weekendy myśląc o pracy w dniu następnym i w
następnym tygodniu. Stale więc odmawiał awansu.
Sawyer, co warto odnotowad, był człowiekiem nieżonatym, nie miał bliskich krewnych ani wielu
przyjaciół. Mógł robid, co mu się podobało.
Dla większości ludzi Odparowanie Petera jest niewykonalne. Zastanówcie się nad przypadkiem B.
Lomana, typowego obywatela i ojca rodziny, który odmówił awansu.
Żona od razu zaczęła mu wiercid dziurę w brzuchu:
- Pomyśl o przyszłości twoich dzieci! Co powiedzą sąsiedzi, kiedy się o tym dowiedzą? Gdybyś mnie
kochał, chciałbyś piąd się wyżej, i tak dalej.
Żeby się dowiedzied, co powiedzą sąsiedzi, pani Loman zwierzyła się ze swej troski kilku zaufanym
przyjaciółkom. Nowiny rozeszły się po całej okolicy. Syn Lomana w obronie honoru ojca pobił się z
kolegą szkolnym i wybił mu dwa zęby. Późniejsza rozprawa sądowa i rachunki dentysty kosztowały
Lomana tysiąc sto dolarów.
Teściowa Lomana tak podburzała córkę przeciw mężowi, że ta go opuściła i uzyskała rozwód. W
swym osamotnieniu, haobie i rozpaczy Loman popełnił samobójstwo.
Nie, odmowa awansu nie jest łatwą drogą do szczęścia i zdrowia. Już na początku mych badao
spostrzegłem, że - dla większości ludzi - Odparowanie Petera nie popłaca!
Pouczająca obserwacja
Był kompetentny we wszystkich dziedzinach swego zawodu, z wyjątkiem jednej: prawie zawsze gubił
lub zapodziewał gdzieś dowody odbioru i kwity na towary dostarczane do jego działu, chociaż
zupełnie trafnie zgłaszał ich zapotrzebowanie.
Brak kwitów doprowadzał do rozpaczy księgowośd i Greene już kilka razy został zbesztany przez jej
kierownika. Odpowiadał niejasno:
- Chyba musiałem zasadzid te papierki razem z krzakami. Może dostały się do nich myszy w budzie z
doniczkami.
Z powodu tej niekompetencji do wykonywania roboty papierkowej Greene nie był brany pod uwagę,
gdy potrzebny był nowy kierownik.
Rozmawiałem z Greenem kilkakrotnie. Był uprzejmy i chętnie udzielał wyjaśnieo, ale uparcie
twierdził, że dokumenty gubił przypadkowo. Wypytywałem jego żonę. Powiedziała mi, że Greene
prowadzi obszerne notatki, dotyczące jego domowego ogródka, i potrafi obliczyd koszt wszystkiego,
co wyprodukował w swym własnym gospodarstwie i w cieplarni.
Analogiczny przypadek?
Rozmawiałem z A. Messerem, kierownikiem sklepu Towarzystwa Odlewni i Wyrobów Odlewniczych
Cracknella, którego niewielkie biuro było pogrążone w groteskowym nieładzie. Niemniej moje
badania wykazały, że chwiejące się piramidy starych rachunków i ksiąg, kartoteki przepełnione
postrzępionymi kartami pracy, szafki, z których wysypywały się nie skatalogowane akta, i wiązki
dawno zużytych planów, przyszpilone pluskiewkami do ścian, nie miały nic wspólnego z przyzwoitą w
zasadzie pracą Messera.
Nie umiałbym powiedzied, czy świadomie, czy też nieświadomie był niechlujny, aby ukryd swoje
kompetencje po to, żeby uniknąd awansu na kierownika działu ogólnego.
J. Spellman był kompetentnym nauczycielem. Cieszył się świetną reputacją zawodową, a przecież
nigdy nie zaproponowano mu stanowiska wicedyrektora. Zastanawiałem się, dlaczego i zacząłem się
dowiadywad.
- Spellman nie inkasuje swych czeków na pensję. Co trzy miesiące trzeba mu przypominad, żeby je
zrealizował, bo musimy mied w porządku księgi rachunkowe. Co do mnie, po prostu nie rozumiem
kogoś, kto nie realizuje swych czeków.
Wypytywałem dalej,
- Ależ nie, nie! Mamy do niego pełne zaufanie - brzmiała odpowiedź. - Ale naturalnie człowiek się
zastanawia, czy on nie ma jakiegoś prywatnego źródła dochodów.
Spytałem:
- Na pewno nie! Nie mamy na to nawet cienia dowodów. To doskonały nauczyciel! Porządny
człowiek! O nieskazitelnej opinii!
Wbrew tym zaprzeczeniom doszedłem do wniosku, że hierarchia nie może mied zaufania do
człowieka, który tak świetnie daje sobie radę finansowo, że nie biega do banku i nie inkasuje, czy też
nie zostawia w depozycie czeków na pensję, aby pokrywad z nich swoje wydatki. Krótko mówiąc,
Spellman nie zachowywał się tak, jak powinien się zachowywad typowy pracownik, dlatego też stał
się osobą nie nadającą się do awansu.
Czy był to tylko zbieg okoliczności, że Spellman czuł się szczęśliwy wykonując -swą pracę
nauczycielską i nie chciał awansu na stanowisko, na którym pełniłby obowiązki administracyjne?
Jedno było jasne: ci pracownicy uniknęli awansu nie przez odrzucenie go - widzieliśmy już, jak
katastrofalnie może się to skooczyd - lecz znaleźli sposób, żeby im nigdy awansu nie zaproponowano.
Eureka!
Jest to niezawodny sposób na uniknięcie awansu ostatecznego; jest to klucz do zdrowia i szczęścia w
pracy i w życiu osobistym; jest to Niekompetencja Twórcza.
Kwestia, czy Greene, Messer, Spellman i inni pracownicy w podobnej sytuacji świadomie czy
nieświadomie unikają ostatecznego awansu, nie ma żadnego znaczenia. Natomiast znaczenie ma
fakt. że możemy się od nich uczyd, jak należy osiągnąd ów ważny życiowo cel. („Ważny życiowo” - to
nie jest tylko zwrot retoryczny: zastosowanie właściwej techniki może uratowad ci życie).
Metoda ta sprowadza się do tego: Należy stworzyd wrażenie, że osiągnąłeś już swój szczebel
niekompetencji.
Ogrodnik Greene zdradzał objawy łagodnej papierofobii. Messer, kierownik sklepu z odlewami -
wyglądał - w oczach powierzchownego obserwatora - na zaawansowanego papieromaniaka.
Nauczyciel Spellman, zwlekając ze zrealizowaniem swych czeków, zdradzał ciężkie, chod nieczęsto
spotykane, objawy Symptomu Chwiejnej Huśtawki.
Najlepsze rezultaty w stosowaniu Niekompetencji Twórczej osiągniesz wtedy, gdy za jej pole działania
obierzesz to, na którym nie będzie ci ona przeszkadzała w wykonywaniu zasadniczych obowiązków,
jakie nakłada na ciebie twoje stanowisko.
W zawodzie urzędniczym tak mało ważne przyzwyczajenie, jak zostawianie po ukooczonym dniu
pracy otwartych szuflad biurka, może w niektórych hierarchiach osiągnąd pożądany efekt.
Odmawianie wpłaty na Fundusz Społeczny firmy; powstrzymywanie się od picia kawy w czasie
oficjalnie na to przeznaczonej przerwy; przynoszenie do pracy własnego lunchu, podczas gdy wszyscy
inni wychodzą z biura, żeby go zjeśd; ustawiczne wyłączanie kaloryferów i otwieranie okien;
odmawianie wpłat podczas zbiórki na prezent z okazji czyjegoś ślubu lub przejścia na emeryturę; owa
mozaika ekscentryczności (Kompleks Diogenesa) wywoła w stosunku do ciebie ową odrobinę
podejrzliwości, która zdyskwalifikuje cię jako, kandydata do awansu.
Taktyka Automobilowa. Pewien cieszący się wielkimi sukcesami w pracy dyrektor wydziału uniknął
awansu, ponieważ przypadkowo zaparkował swój samochód w miejscu zarezerwowanym dla prezesa
Towarzystwa.
Inny pracownik zawsze używał samochodu o rok starszego i o piędset dolarów taoszego niż jego
koledzy, równi mu stanowiskiem.
Wygląd Zewnętrzny. Większośd ludzi zgadza się w zasadzie z powiedzeniem, że nie suknia zdobi
człowieka, lecz w praktyce osądza się pracownika według jego wyglądu. Tutaj więc otwiera się
szerokie pole działania dla Niekompetencji Twórczej.
Panie mogą nosid zbyt dużą parasolkę lub używad zbyt mało makijażu, w połączeniu - o ile to możliwe
- z przypadkowo niestosownym uczesaniem. Zbyt silne perfumy i zbyt błyszcząca biżuteria także w
wielu wypadkach robią swoje.
Oto kilka doskonałych przykładów Niekompetencji Twórczej, które zaobserwowałem17 podczas mych
studiów, a które podaję tutaj ku Waszej nauce i natchnieniu.
Pan F. oświadczył się córce swego szefa na dorocznym przyjęciu z okazji urodzin założyciela firmy.
Dziewczyna wróciła właśnie ze szkoły w Europie i pan F. nigdy przedtem jej nie widział. Naturalnie nie
otrzymał jej ręki i - naturalnie - również nie otrzymał awansu.
Pannie L. z tej samej firmy udało się na tym samym przyjęciu obrazid żonę szefa, - naśladowała tak
otwarcie bardzo specyficzny sposób śmiania się starszej pani, że tamta to usłyszała.
17
Przynajmniej sądzę, że je zaobserwowałem. Cechą doskonałej Niekompetencji Twórczej jest to, że nikt,
nawet doświadczony hierarcholog, nie może byd pewien, czy nie jest to po prostu zwykła niekompetencja
Pan P. uprosił przyjaciela, żeby zatelefonował do niego do biura z pogróżkami. Będąc widzianym i
słyszanym przez kolegów, P. zareagował dramatycznie, błagając o „litośd” i o „trochę czasu”. „Proszę
nie mówid o tym mojej żonie - żebrał. - Gdyby się dowiedziała, zabiłoby ją to”. Czy był to tylko jeden
ze zwykłych głupich żartów, w których P. celował, czy też dowód natchnionej Niekompetencji
Twórczej?
Niedawno zająłem się raz jeszcze przypadkiem T. Sawyera, którego skuteczne Odparowanie Petera
opisałem na początku tego rozdziału.
W ciągu ostatnich kilku miesięcy kupował on tanie wydania „Waldena”18 i rozdawał je swym kolegom
i przełożonym; za każdym razem podawał parę uwag na temat przyjemności, jaką daje
nieodpowiedzialnośd, i radości, którą przynosi codzienny trud.
Ofiarowawszy ten prezent, uparcie potem wypytywał obdarowanego, czy przeczytał książkę i ile z niej
zrozumiał. Ten wścibski dydaktyzm nazywam Kompleksem Sokratesa.
Sawyer powiedział mi, że przestano mu proponowad awans. Poczułem się naturalnie nieco
rozczarowany faktem, że zniknął jedyny żywy przykład udanego Odparowania Petera (udanego w tym
sensie, że pracownik odrzucił proponowany awans, nie doprowadzając się przez to do nieszczęścia).
Ale rozczarowanie to zrównoważyła przyjemnośd, którą sprawił mi piękny dowód na to, że
Dokładne przestudiowanie rozdziału XII dostarczy Wam mnóstwa pomysłów na rozwinięcie waszych
własnych form Niekompetencji Twórczej. A przecież z naciskiem muszę podkreślid koniecznośd
ukrycia podstawowego faktu - że chcecie uniknąd awansu.
Jako kamuflaż może Wam posłużyd przy pewnych okazjach łagodne gderanie wśród równych wam
rangą kolegów: „Cholernie zabawne, że niektórym ludziom przyznaje się tu awanse, a innych się
pomija!”
Jeśli nie osiągnąłeś jeszcze ostatecznego stanowiska na Płaskowyżu Petera, możesz sobie wyszukad
jakiś obojętny rodzaj niekompetencji.
18
Henry D. Thoreau (1817-1862) „Walden, czyli życie w lesie” 1854.
Wyszukaj go i stosuj pilnie. Utrzyma cię to na twoim szczeblu kompetencji i w ten sposób zapewni
prawdziwą satysfakcję z regularnie wykonywanej, pożytecznej pracy.
Z całą pewnością niekompetencja twórcza stawia przed tobą równie wielkie wymagania, co
tradycyjny pęd do uzyskania awansu I
Rozdział XV
Dodatek darwinistyczny
Ten rozdział pragnie rozszerzyd Zasadę Petera na zagadnienie ogólniejsze - na kwestia kompetencji
życiowej. Czy ludzkośd może utrzymad swoją pozycję lub dokonywad postępu w ramach hierarchii
ewolucji?
Człowiek osiągnął w hierarchii życiowej liczne awanse. Jak dotąd każdy jego awans - od mieszkaoca
drzew do jaskiniowca, do krzeszącego ogieo, do łupiącego i polerującego kamieo, do odlewacza
brązu, do wytapiacza żelaza i tak dalej - zwiększał perspektywy jego przeżycia jako gatunku.
Co bardziej zarozumiali członkowie rasy myślą kategoriami nie kooczącego wznoszenia się w górę,
względnie awansu ad infinitum. Chciałbym tu wykazad, że wcześniej czy później człowiek musi
osiągnąd swój szczebel niekompetencji życiowej.
Dwie rzeczy mogłyby temu zapobiec: okolicznośd, że będzie na to zbyt mało czasu albo za mało
szczebli w hierarchii. Ale, o ile możemy stwierdzid, czasu mamy przed sobą nieskooczenie wiele (bez
względu na to, czy wykorzystujemy go z korzyścią dla siebie, czy nie), mamy też nieskooczoną ilośd
szczebli już istniejących albo potencjalnych (w niektórych religiach opisano całe hierarchie aniołów,
półbogów i bogów, funkcjonujących powyżej szczebla, na którym obecnie znajduje się ludzkośd).
Inne gatunki przeszły przez wiele awansów tylko po to, żeby osiągnąd swój szczebel życiowej
niekompetencji. Dinozaur, tygrys szablisty, pterodaktyl i mamut rozwinęły się i wzrosły dzięki
pewnym cechom: masie cielska, kłom, skrzydłom, zębom. Ale właśnie te cechy, które początkowo
zapewniły im awans, doprowadziły je ostatecznie do niekompetencji. Można by powiedzied, że
kompetencja zawsze zawiera w sobie ziarno niekompetencji. Prostacka jowialnośd generała
Goodwina, tępota panny Ditto, dominująca osobowośd Mr Drivera te właśnie cechy zapewniły im
awans i te same cechy zamknęły im ostatecznie drogę do dalszego awansu!
Tak samo rozmaite gatunki zwierząt po eonach ciągłego awansu osiągnęły swe szczeble
niekompetencji i pozostały na nich lub osiągnęły superniekompetencję i wygasły.
Przydarzyło się to również wielu społeczeostwom i cywilizacjom ludzkim. Pewne narody, które
rozwijały się będąc koloniami pod kontrolą narodów silniejszych, okazały się niekompetentne, gdy
osiągnęły szczebel samostanowienia. Inne, rządzące się kompetentnie jako paostwa mieszczaoskie,
republiki czy monarchie, dowiodły swej niekompetencji, nie umiejąc przetrwad jako potęgi
imperialne. Cywilizacje, które kwitły wśród przeciwności i w ubóstwie, nie zdołały wytrzymad napięd,
jakie niesie z sobą powodzenie i obfitośd dóbr.
A gatunek ludzki jako całośd? Cechą, która przynosiła ludzkości awans po awansie, jest inteligencja.
Czy owa inteligencja okaże się przeszkodą dla dalszego awansu? Czyżby miała ona sprowadzid
ludzkośd do szczebla superniekompetencji (patrz rozdział III) i w ten sposób spowodowad jej szybkie
zniknięcie z hierarchii życiowej?
1. Regres hierarchiczny
Dawny system szkolny był dokładnym odbiciem działania Zasady Petera. Uczeo awansował z klasy do
klasy, dopóki nie osiągnął swego szczebla niekompetencji. Wówczas mówiono o nim, że „nie
przeszedł” do klasy V albo do VIII, albo do XI, itd. Musiał „powtarzad klasę”; to znaczy musiał pozostad
na swym szczeblu niekompetencji. W pewnych wypadkach, ponieważ dziecko wciąż jeszcze rozwijało
się umysłowo, jego kompetencja intelektualna wzrastała podczas owego „powtarzania klasy” i
stawało się zdolne do dalszego awansu. Jeśli nie, znów „nie przechodziło” i znów „powtarzało”.
(Warto tu zanotowad, że owo „nieprzejście”, owo fiasko jest tym samym, co w naszych rozważaniach
nad pracą zawodową nazywamy „sukcesem”, a mianowicie osiągnięciem ostatecznego stanowiska na
szczeblu niekompetencji).
Pedagodzy nie lubią tego systemu: uważają, że nagromadzanie niekompetentnych uczniów obniża
poziom szkoły. Jeden z nich powiedział mi:
Takiej radykalnej polityki nie można tolerowad powszechnie. Żeby więc uniknąd nagromadzenia
uczniów niekompetentnych, nauczyciele obmyślili plan awansowania wszystkich: zarówno
kompetentnych jak i niekompetentnych. Znajdują dla tej polityki pedagogiczne usprawiedliwienie
mówiąc, że w ten sposób oszczędzają uczniom bolesnych przejśd związanych z niepowodzeniem.
Świadectwa szkolne, dyplomy i stopnie naukowe tracą swą wartośd jako miara kompetencji. W
starym systemie wiedzieliśmy, że uczeo, który „nie przeszedł” do klasy VIII, był przynajmniej
kompetentny w zakresie klasy VII. Wiedzieliśmy, że uczeo, który „przepadł” na pierwszym roku
uniwersytetu, był przynajmniej kompetentnym maturzystą itd.
Lecz teraz nie możemy już zakładad niczego podobnego. Nowoczesne świadectwo świadczy jedynie o
tym, że uczeo miał kompetencje, aby wytrzymad pewną ilośd lat nauki w szkole.
Matura, szeroko niegdyś uznawana, jako poświadczenie kompetencji, jest teraz tylko świadectwem
niekompetencji do wielu odpowiedzialnych, dobrze płatnych stanowisk19.
Tak samo dzieje się na wyższych szczeblach nauczania. Obniżyła się wartośd stopni uniwersyteckich.
Jedynie doktorat wciąż otacza szczególna aura kompetencji, chod i jego wartośd gwałtownie spada
wskutek wprowadzenia stopni podoktoranokich. Ile czasu upłynie, zanim stopieo podoktorancki
stanie się również oznaką niekompetencji ] ambitny pracownik będzie musiał przedzierad się przez
stopnie po-po-po- i po-doktoranckie?
Wzmożenie wysiłków we wszystkich innych dziedzinach daje podobne rezultaty. Wobec konieczności
uzyskania większej ilości inżynierów, naukowców, księży, nauczycieli, samochodów, jabłek,
kosmonautów i czegoś tam jeszcze, i wobec pragnienia, żeby uzyskad to szybciej, obniżają się w
sposób naturalny wymagane standardy: rozpoczyna się regres hierarchiczny.
19
Warto zauważyd, że regres hierarchiczny nie jest zjawiskiem zupełnie nowym. Przed wielu laty sama
umiejętnośd czytania i pisania uważano za dowód kompetencji do zajmowania większości ważnych stanowisk.
Potem zorientowano się, że wciąż wzrasta ilośd piśmiennych głupców, więc pracodawcy zaczęli podnosid swe
wymagania kierując ich do klasy piątej, ósmej itd. Każda z tych klas świadczyła początkowo o kompetencji i
każda w koocu okazywała się świadectwem niekompetencji.
2. Niekompetencja skomputeryzowana
Człowiek pijany jest czasowo niekompetentny do poruszania się po linii prostej. Dopóki idzie pieszo,
jest niebezpieczny tylko dla siebie. Ale posadźcie go za kierownicą samochodu, a może zabid kilka
osób, zanim sam skręci kark.
Ten punkt nie wymaga szczegółowych wyjaśnieo. To jasne, że im potężniejsze środki mam do
dyspozycji, tym więcej dobra lub zła mogę uczynid wskutek mej kompetencji lub niekompetencji.
Prasa, radio i telewizja kolejno poszerzyły możliwości człowieka dla propagowania i podtrzymywania
swej niekompetencji. Teraz przybył jeszcze komputer.
R. Fogg, założyciel i dyrektor zarządu „Połączone Fabryki Fogga”. Spółka Akcyjna, był inżynierem-
wynalazcą, który osiągnął swój stopieo niekompetencji jako administrator. Ustawicznie skarżył się na
złą pracę swych dyrektorów, urzędników i księgowych. Nie zdawał sobie sprawy, że ich praca była
niemal równie sprawna, jak praca większości grup podobnych urzędników. Niektórzy z nich nie
osiągnęli jeszcze swego szczebla niekompetencji; wykonywali więc jakieś zadania i dzięki nim
przedsiębiorstwo funkcjonowało. Odbierali bałamutne instrukcje Fogga, starając się oddzielad te,
które najlepiej było zignorowad, od tych, które mogły przynieśd przedsiębiorstwu jakąś korzyśd, po
czym podejmowali właściwą akcję.
Pewien sprzedawca przekonał Fogga, że komputer można tak zaprogramowad, aby wykonywał
większą częśd pracy biurowego personelu, a tym samym podniósł wydajnośd fabryki. Fogg wydał
odpowiednie polecenia, komputer zainstalowano, a „nadwyżkę” personelu zwolniono.
Lecz Fogg zorientował się wkrótce, że firma nie pracuje ani tak szybko, ani tak sprawnie jak przedtem.
W związku z tym komputerem nie zrozumiał dwóch spraw (a przynajmniej nie zrozumiał, że będzie je
można pogodzid z jego działalnością).
a) Komputer odrzucał wszelką niejasną instrukcję. Po prostu mrugał swymi lampkami i czekał na
jej sprecyzowanie.
b) Komputer był nietaktowny. Nie schlebiał mu. Nie kierował się rozsądkiem. Nie mówił: „Tak,
sir. Natychmiast, sir”. Wykonywał po prostu błędne instrukcje, jeśli tylko były jasno
sformułowane.
Przedsiębiorstwo Fogga raptownie chyliło się do upadku i w ciągu roku firma zbankrutowała. Fogg
padł ofiarą skomputeryzowanej niekompetencji.
Inne Straszliwe Przykłady. Wydział Oświaty w Quebec wpłacił omyłkowo 275 864 dolary na zapomogi
studenckie. Błąd ten popełnił urząd, w którym powielaniem kopii formularzy kierował komputer.
W Nowym Jorku komputer bankowy zepsuł się: przez dwadzieścia cztery godziny nie zbilansowano
rachunków wartości 30 milionów dolarów.
Komputer należący do pewnej linii lotniczej wydrukował sześd tysięcy zamiast dziesięciu zamówieo.
Linia znalazła się w posiadaniu nadwyżki zapasu czekoladek miętowych w ilości 5,990 sztuk.
Badania przeprowadzone w roku 1966 wykazują, że ponad 70% instalacji komputerowych założonych
dotychczas w Wielkiej Brytanii należy uznad za zawodne z handlowego punktu widzenia.
Pewien komputer był tak czuły na pole elektryczne, że popełniał błędy za każdym razem, gdy zbliżała
się do niego urzędniczka w nylonowej bieliźnie.
Trzy obserwacje
Jako student hierarchologii zrozumiesz już teraz, że ustawiczne podkreślanie wagi posłuszeostwa jest
tylko Zboczeniem Petera na wielką skalę.
Teraz jeziora i strumienie zmieniły się w kloaki. Powietrze zatruwa dym, sadza i smog. Ziemie i wody
są skażone, tak że giną ptaki i pszczoły, ryby i bydło. Krajobraz przeobraził się w śmietniki i
cmentarzyska samochodów.
Oto jest postęp! Dokonaliśmy tak wielkiego postępu, że trudno nam nawet mówid z przekonaniem o
perspektywach utrzymania się ludzkości przy życiu.
Zawiedliśmy nadzieje naszego wieku i cuda nauki przekształciliśmy w gabinet okropności, w którym
nuklearna masakra może stad się śmiertelną pułapką dla całego ludzkiego gatunku. Jeśli dalej
będziemy z takim zapałem planowad, dokonywad wynalazków, budowad i przebudowywad na rzecz
dalszego postępu, osiągniemy szczebel całkowitej Niekompetencji Życiowej.
Czy doznajesz czasem uczucia, że zapomniałeś o jakimś spotkaniu, ponieważ wolałeś go uniknąd?
Hierarchologia pomoże ci zrozumied, jak to się dzieje.
Lekarstwa Petera
Czy istotnie ludzkośd musi osiągnąd niekompetencję życiową i zniknąd z życiowej hierarchii?
Zanim odpowiesz na to pytanie, spytaj sam siebie: „Jaki jest cel ludzkiej hierarchii ?”
W wykładzie „Nasze przeznaczenie” mówię moim studentom: „Jeśli nie wiecie, dokąd idziecie,
zajdziecie prawdopodobnie gdzie indziej”.
Jest rzeczą jasną, że skoro celem hierarchii jest całkowite złuszczenie ludzkości, Lekarstwa Petera są
niepotrzebne. Lecz jeśli pragniemy utrzymad się przy życiu i poprawid swój los, Lekarstwa Petera, od
profilaktycznych aż do uzdrawiających, wskażą wam właściwą drogę postępowania.
Proponuję:
Usilnie polecam zapewniającą zdrowie potęgę myślenia negatywnego. Gdyby Mr Mal D'Mahr
pomyślał o negatywnych aspektach stanowiska głównego dyrektora, czy przyjąłby wówczas ten
awans?
Przypuśdmy, że zadał sobie pytanie: „Co powiedzą o mnie dyrektorzy? Czego będą oczekiwad
podwładni? Czego będzie się spodziewad moja żona?”
Gdyby Mal poważnie zastanowił się nad negatywnymi aspektami awansu, czy zatrzymałby się na
drodze, która doprowadziła go do zrujnowania sobie zdrowia?
Był kompetentny intelektualnie; powinien był zsumowad wszystkie negatywy, łącznie z opisanymi
wcześniej sprzecznymi przepisami, ze zmianą stosunków z przyjaciółmi, z koniecznością zapisania się
do klubu, z potrzebą posiadania wieczorowego stroju, z domaganiem się nowych toalet przez żonę, z
żądaniem środowiska, by kierował zbiórką funduszów i z wszystkimi innymi zobowiązaniami
związanymi z tym awansem.
Mógł przecież stwierdzid, że na swym dawnym stanowisku naprawdę żył pełnią życia, że był
zadowolony ze swej pozycji i że ta jego pozycja, jego życie towarzyskie, rozrywki i zdrowie warte były
ochrony.
Zwródcie uwagę, że nie idzie o waszego bezpośredniego szefa, którego mielibyście zastąpid, lecz o
jego szefa. Czy chcielibyście pracowad bezpośrednio dla człowieka stojącego o dwa szczeble wyżej od
was w hierarchii? Odpowiedź na to pytanie często przynosi profilaktyczne korzyści.
W zajmowaniu się niekompetencją w skali miejskiej, narodowej czy światowej potęga myślenia
negatywnego ma wielką przyszłośd.
Zastanówcie się na przykład nad kosztownym programem odkryd na dnie mórz. Rozważcie niewygody
i ryzyko życia na dnie morza i porównajcie je z wygodami i bezpiecznie spędzonym popołudniem nad
brzegiem pływackiego basenu lub na wieczornym przyjęciu na plaży.
Potęga myślenia negatywnego pomoże nam uniknąd wzniesienia się na szczebel niekompetencji
życiowej i tym samym pomoże nam zapobiec zagładzie świata.
(Przez określenie: „obojętną” rozumiem tutaj „nie związaną ze zdobywaniem pożywienia, ciepłego
mieszkania, pozostawaniem w zdrowym otoczeniu i z wychowaniem dzieci”, czyli z zasadniczymi
warunkami utrzymania się przy życiu).
Oto przykład. Człowiek kompetentnie rozwiązał wiele problemów transportu w obrębie świata, który
zamieszkuje. Może bardzo szybko podróżowad po wszystkich częściach I globu, bez większego trudu
czy niebezpieczeostwa, niż gdyby spacerował ulicami własnego miasta. (A nawet ze znacznie
mniejszym niebezpieczeostwem, jeśli przypadkiem mieszka w wielkim mieście!)
Człowiek lepiej by zrobił, gdyby nie awansował na wędrowca w przestrzeni kosmicznej. Ale, jak
widzieliśmy, niełatwo jest odmówid awansu. Bezpiecznym, przyjemnym i skutecznym sposobem jest
starad się na niego nie zasłużyd; to jest właśnie niekompetencja twórcza.
CHOROBA TRWA. Weźmy inny przykład. Człowiek dokonał postępu w hierarchii leczniczej poprzez
magię, voo-doo, cudowne uzdrowienia, aż do nowoczesnej ortodoksyjnej medycyny i chirurgii.
Obecnie niedaleki jest już czas, gdy zacznie fabrykowad istoty ludzkie z części wymiennych,
20
Partactwo, zwłoka i niepowodzenia towarzyszące podróżom kosmicznym wskazują, że ludzie, byd może,
stosują niekompetencję twórczą. Powiadam z naciskiem „byd może”, gdyż sprawdzianem prawdziwej
niekompetencji twórczej jest fakt, że obserwator nigdy nie może powiedzied na pewno, czy owa
niekompetencja jest zamierzona, czynie.
naturalnych i syntetycznych. Dokonanie tego kroku umożliwi mu awans ze stanowiska uzdrowiciela
na stanowisko stwórcy.
Czyż nie byłoby na czasie zastosowanie w tym względzie niekompetencji twórczej, która
spartaczyłaby tę kreatorską technikę i w ten sposób uniemożliwiłaby osiągnięcie tego
bezużytecznego, a może niebezpiecznego awansu?
To zależy od was
Przy niewielkim wysiłku myślowym będziecie mogli wskazad też inne dziedziny, w których owa
niekompetencja twórcza - owa pokora - znajdzie doskonałe zastosowanie.
Jakkolwiek ludzkośd nie osiągnęła jeszcze swego szczebla Całkowitej Niekompetencji Życiowej, wiele
jednostek, jak już widzieliśmy, osiąga ten szczebel i dośd gwałtownie znika z tego świata.
Omawiałem już pewne paliatywy dla tych ludzi - środki umożliwiające im egzystencję poza ich życiem
zawodowym we względnym szczęściu i wygodzie. Zobaczmy teraz, w jaki sposób można zastosowad
te paliatywy na szerszą skalę.
Jak już widzieliśmy wcześniej, regres hierarchiczny w systemie szkolnictwa powoduje masowa
perkusyjna sublimacją uczniów, którzy w dawnych czasach nie „przeszli” do następnej klasy.
Proponuję, żeby zamiast perkusyjnej sublimacji zastosowad wobec tych uczniów boczną arabeskę.
Obecnie uczeo, który „przepadł” w klasie VIII, bywa promowany do klasy IX. Według mego planu
winien on zostad przesunięty (otrzymad arabeskę) na jeden rok do Akademickiego Studium
Pogłębiania Wiedzy dla Nowicjuszy. Mógłby wówczas powtórnie przerobid zeszłoroczny program
pracy, ze specjalnym uwzględnieniem tych przedmiotów, których nie mógł zrozumied poprzednio. To
dodatkowe doświadczenie, jego własna rosnąca dojrzałośd i - przy odrobinie szczęścia - bardziej
kompetentni nauczyciele, wszystko to mogłoby przygotowad go do klasy IX.
Jeśli nie, rodzice nie mieliby chyba nic przeciw temu, żeby chłopak „zdobył” dwuletnie stypendium w
Wyższym Akademickim Studium Pogłębiania Wiedzy.
Ostatecznie, jeśli uczeo nie uczynił żadnych dalszych postępów będąc już w wieku, w którym kooczy
się szkołę, można by przyznad mu dyplom czyniący go Dożywotnim Członkiem Akademickiego
Studium Pogłębiania Wiedzy.
W ten sposób boczna arabeska stawia go na uboczu. Nie zakłóca to nauki uczniów, którzy wciąż
jeszcze idą w górę, nie obniża też wartości promocji ani stopni osiąganych przez wybijających się.
Chciałbym raz jeszcze przypomnied przypadek Mrs Vender, zacytowany w rozdziale XIII. Mrs Vender,
na swym szczeblu niekompetencji, nie spędzała czasu na nauczaniu matematyki, lecz na wychwalaniu
jej wartości. Mrs Vender zamieniła pracę na frazeologię. Środek Uspokajający Petera brzmi; Szczypta
frazeologii jest warta tyle, co trochę pracy.
Zobaczmy teraz, jak ów Środek Uspokajający można zastosowad na szerszą skalę. Niekompetentni
pracownicy, zamiast starad się o awans, będą wymownie rozwodzid się na temat godności pracy.
Niekompetentni nauczyciele, nie ucząc, będą tracid czas na gadanie o wartości nauki.
Niekompetentni malarze będą walczyd o docenianie sztuki. Niekompetentni kosmonauci będą pisad
powieści o podróżach międzyplanetarnych. Osoby niekompetentne seksualnie będą pisywad liryki
erotyczne.
Wszyscy ci użytkownicy Środka Uspokajającego Petera nie robią może wiele dobrego, ale ostatecznie
nikomu nie przynoszą szkody i nie wtrącają się do działalności kompetentnych przedstawicieli
rozmaitych zawodów. Środek Uspokajający Petera zapobiega paraliżowi zawodowemu.
Profilaktyka Petera na zawsze uchroni miliony ludzi od osiągnięcia ich szczebla niekompetencji. A
zatem te same miliony, które w obecnym systemie są przygnębione i nieproduktywne, pozostaną do
kooca życia szczęśliwymi i pożytecznymi członkami społeczeostwa.
Paliatywy i Środki Uspokajające Petera zapewnią tym, którzy osiągnęli już swe szczeble
niekompetencji, niczym nie zakłóconą działalnośd, szczęście i zdrowie. Ta zmiana zwolni do
produktywnej pracy miliony ludzi, zajętych obecnie przeważnie dbaniem o własne zdrowie i
naprawianiem błędów popełnionych przez wszystkich niekompetentnych.
A czysty zysk? Olbrzymie rezerwy godzin pracy, twórczości, entuzjazmu - zwolnią się dla
konstruktywnych celów.
Moglibyśmy zainstalowad źródła energii (np. generatory, zasilane bezdymnym spalaniem odpadków),
które nie zatruwałyby atmosfery. Przyczyniłoby się to do podniesienia stanu zdrowotnego
społeczeostwa, do upiększenia pejzażu i do lepszej tego pejzażu widoczności.
Moglibyśmy ulepszyd jakośd i bezpieczeostwo naszych samochodów, wygląd naszych szos, autostrad i
alej i w ten sposób przywrócid do pewnego stopnia bezpieczeostwo i przyjemnośd podróży.
Wiele odpadków, które dziś się wyrzuca, można by ocalid i zamienid na nowe produkty, stosując
system gromadzenia ich równie skomplikowany jak nasz obecny system dystrybucji.
Lub też bezużyteczne odpadki można by wykorzystad dla zasypania opuszczonych szybów
kopalnianych i zregenerowad ziemię dla użytecznych celów.
Oceńcie to
Brak miejsca nie pozwala na dalsze rozważania. Wy, jako poważni czytelnicy, potraficie zrozumied
zastosowanie Recepty Petera21 w waszym życiu i pracy, a także w życiu i pracy waszego miasta, kraju i
planety.
Zgodzicie się, że człowiek nie może osiągnąd pełni życia, starając się o ilośd dla samej ilości: osiągnie ją
po przez ulepszanie jakości życia, innymi słowy, unikając życiowej niekompetencji.
Recepta Petera proponuje ulepszenie jakości życia zamiast bezmyślnego zapamiętałego pędu do
awansu.
Hierarchologia na starcie
21
Zastosowałem ją do spraw nauczania (Patrz Laurence J. Peter: „recepta na naukę”, Nowy Jork, McGraw-Hill
Book Co., 1965).
Dośd powiedziałem, żeby wykazad, iż wasze szczęście, zdrowie i zadowolenie z pracy, a także nadzieja
na przyszłośd człowieka, zależą od zrozumienia Zasady Petera, od stosowania zasad hierarchologii i
Recepty Petera do rozwiązania problemów ludzkości.
Napisałem tę książkę, żeby umożliwid wam zrozumienie i stosowanie Zasady Petera. Jej przyjęcie i
użytek, jaki z niej zrobicie, zależy od was. Z pewnością powstaną na ten temat także inne książki.
Tymczasem miejmy nadzieję, że jakiś filantrop ufunduje na którymś z poważnych uniwersytetów
katedrę hierarchologii. Jeśli tak się stanie, mam wszelkie kwalifikacje, żeby ją objąd, co udowodniłem
moim obecnym dziełem.
Słowniczek
Balast - zgromadzenie na jakimkolwiek szczeblu hierarchii urzędników, którzy osiągnęli już swój
szczebel niekompetencji.
Bezradnośd - stan, zrozumiały od czasu do czasu przez pracowników, częściej przez kierownictwo.
Rozdział IX
Psychologia hierarchologii.
Człowiek statyczny - okresowe wyrzeczenie się pozycji Człowieka Wznoszącego się. Rozdział VIII
Porady i zapowiedzi.
Czynnik starszeostwa - ciśnienie w dół, przeciwstawiające się wznoszeniu się w górę pracowników
kompetentnych. Rozdział V
Pchanie i awans.
Hierarchia - organizacja, której członkowie i pracownicy uszeregowani są według rang, stopni lub
klas.
Hierarchia Cheopsa i feudalna - piramidalna struktura mająca wielu pracowników niższego szczebla i
niewielu wyższej rangi. Rozdział VIII
Porady i zapowiedzi.
Hierarchologia - nauka społeczna, studium hierarchii, jej struktury i działania, podstawa wszelkich
nauk społecznych.
Inercja śmiechu - opowiadanie dowcipów zamiast zajęcia się pracą. Rozdział XII
Niemedyczne objawy ostatecznego obsadzenia stanowiska.
Kodofilia początkowa i digitalna - mówienie za pomocą liter i cyfr, zamiast słów. Rozdział XII
Niemedyczne objawy ostatecznego obsadzenia stanowiska.
Kompleks Algera - złudzenie moralisty dotyczące wpływu Pchania się na awans pracownika. Rozdział
V
Pchanie i awans.
Most Petera - ważny test: czy potrafisz podad swemu patronowi odpowiednie motywy? Rozdział IV
Podciąganie i awans.
Nadający się - każdy, kto kompetentnie wykonuje swoje obowiązki, nadaje się do awansu.
Paradoks Petera - urzędnicy zatrudnieni w hierarchii nie mają w gruncie rzeczy nic przeciw
niekompetencji swych kolegów. Rozdział IV
Podciąganie i awans.
Prognoza Petera - należy tak długo przekonywad się o potrzebie działania, aż zniknie sama potrzeba.
Rozdział XIII
Zdrowie i szczęście
Na zerowym IA - Możliwośd czy iluzja?.
Protohierarcholodzy - autorzy, którzy mogli byli wnieśd swój wkład do myśli hierarchologicznej.
Rozdział VIII
Porady i zapowiedzi.
Rigor Cartis - nienormalne interesowanie się wykresami przy zaniku zainteresowania faktami, które
owe wykresy przedstawiają. Rozdział XII
Niemedyczne objawy ostatecznego obsadzenia stanowiska.
Rozkaz - „Pierwsze prawa ustalono w niebie” -- podstawa instynktu hierarchicznego. Rozdział VIII
Porady i zapowiedzi.
Superzawalidroga - osoba znajdująca się wyżej od ciebie, która, osiągnąwszy swój szczebel
niekompetencji, blokuje ci drogę do awansu. Rozdział IV
Podciąganie i awans.
Swobodnie Unoszący się Wierzchołek - kierownik biura bez podwładnych. Rozdział III
Pozorne wyjątki.
Symptom Heepa - zespół objawów wskazujących, że pacjent sam nie wierzy w to, że jest coś wart.
Zaobserwował to D. Copperfield, opisał C. Dickens. Rozdział IX
Psychologia hierarchologii.
Środek Uspokajający Petera - szczypta frazesów jest warta tyle, co trochę pracy. Rozdział XIII
Zdrowie i szczęście
Na zerowym IA - Możliwośd czy iluzja?.
Twierdzenie Hulla - „Połączone Podciąganie kilku patronów jest sumą ich odrębnych Podciągao,
pomnożoną przez liczbę patronów”. Rozdział IV
Podciąganie i awans.
Wniosek Petera - z czasem każde stanowisko w hierarchii zostanie objęte przez pracownika, nie
posiadającego kompetencji do wykonywania swoich obowiązków.
Zasada Petera - w hierarchii każdy pracownik stara się wznieśd na swój szczebel niekompetencji.
Zawód lekarski - grupa ludzi, odnoszących się sceptycznie i wrogo do hierarchologii. Rozdział XI
Patologia sukcesu.
Zboczenie Petera - tępa prawomyślnośd, ceniona o wiele więcej niż efekty pracy. Rozdział III
Pozorne wyjątki.
Zboczeniec Petera - ktoś, dla kogo środki stały się celem samym w sobie. Rozdział III
Pozorne wyjątki.
Zupełne Zajęcie się Czym Innym - technika Zamiany, dośd powszechna na wyższych szczeblach
hierarchicznych.
Spis treści
Wstęp ...................................................................................................................................................... 4
Rozdział I Zasada Petera .......................................................................................................................... 9
Rozdział II Zasada w działaniu ............................................................................................................... 14
Rozdział III Pozorne wyjątki ................................................................................................................... 18
Rozdział IV Podciąganie i awans ............................................................................................................ 29
Rozdział V Pchanie i awans .................................................................................................................... 32
Rozdział VI Podwładni i przywódcy ....................................................................................................... 36
Rozdział VII Hierarchologia i polityka .................................................................................................... 39
Rozdział VIII Porady i zapowiedzi .......................................................................................................... 45
Rozdział IX Psychologia hierarchologii .................................................................................................. 52
Rozdział X Spirala Petera ....................................................................................................................... 60
Rozdział XI Patologia sukcesu ................................................................................................................ 63
Rozdział XII Niemedyczne objawy ostatecznego obsadzenia stanowiska ............................................. 69
Rozdział XIII Zdrowie i szczęście Na zerowym IA - Możliwośd czy iluzja?.............................................. 77
Rozdział XIV Niekompetencja twórcza .................................................................................................. 84
Rozdział XV Dodatek darwinistyczny ..................................................................................................... 91
Słowniczek ........................................................................................................................................... 103