Professional Documents
Culture Documents
W ROZWOJU FIRMY
Biaystok 2015
Redakcja naukowa
Micha Skarzyski
Autorzy
Andrzej Klimczuk: rozdziay: 1., 2.
Micha Skarzyski: rozdzia: 3.
Druk i oprawa
Drukarnia Cyfrowa Partner Poligrafia, ul. Zwycistwa 10, Biaystok
egzemplarz bezpatny
SPIS TRECI
WPROWADZENIE........................................................................................... 5
ROZDZIA 1. OUTPLACEMENT W WARUNKACH WZROSTU
RYZYKA I ELASTYCZNOCI ORGANIZACJI ......................................... 11
4
Spis treci
ROZDZIA
3.
ESP_FIRMA
JAKO
MODEL
WSPARCIA
ORGANIZACJI NA ZAKRCIE ................................................................... 89
WPROWADZENIE
Publikacja ta stanowi podsumowanie dowiadcze z projektu badawczo-wdroeniowego PI-PWP: INNOWACJE NA ZAKRCIE testowanie i wdraanie nowych metod outplacementu, realizowanego na
zlecenie Wojewdzkiego Urzdu Pracy w Biaymstoku, w ramach Programu Operacyjnego Kapita Ludzki, dziaania 8.1 Rozwj pracownikw
i przedsibiorstw w regionie, poddziaania 8.1.1 Wspieranie rozwoju
kwalifikacji zawodowych i doradztwo dla przedsibiorstw, wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego. Celem projektu byo adaptowanie, utworzenie, testowanie, a nastpnie upowszechnienie i wdroenie na terenie wojewdztwa podlaskiego do VI 2015 r. dwch modeli outplacementu: dla
pracodawcw oraz pracownikw przedsibiorstw przechodzcych procesy modernizacyjne i adaptacyjne. Tak sformuowany cel oglny projektu zosta pozytywnie zweryfikowany w pierwszym etapie jego realizacji, w trakcie bada oraz konsultacji z partnerami ponadnarodowymi,
co dao argumenty do przeprowadzenia eksperymentu na poziomie metod pracy specjalistw rynku pracy w zakresie outplacementu oraz systemw zarzdzania firm w dwch obszarach interwencji:
Outplacement dla FIRMY w modelu trzech krokw ESP_Firma
na poziomie zarzdzania zmian w oparciu o ewaluacj zasobw
firmy (E), strategiczne planowanie w oparciu o t ocen (S), a
nastpnie wsparcie nowych kwalifikacji na rzecz nowej strategii
(P) w modernizowanym przedsibiorstwie.
Outplacement dla PRACOWNIKA w modelu trzech krokw
ESP_Pracownik na poziomie wsparcia reorientacji, zatrudnienia
zwalnianego pracownika modernizowanej firmy w oparciu o bilans kompetencji (E), planowanie dziaa (S) oraz wsparcie nowych kompetencji dla przyjtego planu (P).
Publikacja ta stanowi kompendium wiedzy dla przyszych uytkownikw innowacyjnego modelu outplacementu opracowanego i testowanego w trzyletnim projekcie na potrzeby FIRM i organizacji przechodzcych procesy restrukturyzacyjne. W wyniku bada okrelono i potwier-
6
Wprowadzenie
7
Wprowadzenie
przechodzcej procesy restrukturyzacyjne w obliczu zmiany gospodarczej. Kapitaem tym s kompetencje pracownikw.
Rozdzia drugi to podsumowanie bada ilociowych i jakociowych
przeprowadzonych w ramach projektu, w zakresie proponowanego modelu dziaa outplacementowych opartego na trzech kluczowych czynnikach efektywnoci dziaa restrukturyzacyjnych wypywajcych z potencjau kompetencyjnego organizacji, jakimi s: dziaania doradcze
i diagnostyczne zwizane z ocen kompetencji posiadanych przez organizacje; dziaania restrukturyzacyjne i planistyczne odpowiadajce na
wyzwania gospodarcze i rynkowe, opracowane na podstawie wynikw
bilansu kompetencji; oraz dziaania szkoleniowe przygotowujce organizacj do zaplanowanej zmiany, uwzgldniajce luki kompetencyjne
i potencja edukacyjny pracownikw w zakresie nowych produktw
i usug organizacji. Rozdzia ten przedstawia opinie starannie dobranych
respondentw na temat zaproponowanej logiki trzyetapowej interwencji
outplacementowej oraz wskazuje argumenty do przeprowadzenia dalszych opracowa, eksperymentw i wdroe zaplanowanych w projekcie.
Rozdzia trzeci prezentuje efekty tego pilotau model outplacementu testowany z udziaem podlaskich firm, realizujcy zaoenia wypracowane w ramach powyszych bada i wsppracy ponadnarodowej.
W rozdziale tym zaprezentowano oglny kontekst oraz inspiracje lece
u podstaw wypracowanych innowacji, a take bardziej szczegowo
trzy pakiety narzdzi outplacementowych kierowanych do trzech rnych uytkownikw modelu, co ukazuje jego interdyscyplinarny charakter oraz komplementarno zaproponowanego wsparcia. Narzdzia te
opisano zgodnie ze standardem opisu produktu finalnego dla projektw
innowacyjnych realizowanych w ramach PO KL, co uatwi przyszemu
uytkownikowi tych rozwiza porwnanie tej propozycji z innymi produktami finalnymi wypracowanymi w Polsce w tym obszarze problemowym. Opisy produktw finalnych, czyli zaproponowanych pakietw
innowacyjnych narzdzi, przedstawiono zgodnie z logik modelowej
interwencji, ktra stanowi o wartoci wypracowanej innowacji poczwszy od dziaa diagnostycznych dotyczcych bilansowania kompetencji dostpnych w firmie na pocztku procesu restrukturyzacyjnego,
poprzez dziaania o charakterze strategicznym i planistycznym odnoszce dostpne w organizacji kompetencje do nowych wyzwa rynkowych zwizanych ze zmian gospodarcz, w szczeglnoci z kryzysem,
po dziaania szkoleniowe uwzgldniajce zdiagnozowan luk kompetencyjn oraz kapita edukacyjny firmy umoliwiajcy wewntrzne
8
Wprowadzenie
stosujcy
narzdzia
ewaluacyjne i diagnostyczne zwizane z pierwszym etapem
modelu, w szczeglnoci specjalici, dowiadczeni praktycy,
mistrzowie zawodu okrelajcy profil kompetencyjny
poszczeglnych stanowisk pracy w ujciu autorskiego,
dostosowanego do specyfiki organizacji katalogu kompetencji
technologicznych i organizacyjnych oraz zwizanych z nimi
zada zawodowych, podanych cech psychofizycznych
i wiedzy niezbdnych do prawidowego wykonywania tych
zada. Ewaluacja kompetencji dostpnych w firmie przesuwa
akcenty z poziomu zawodw na poziom szczegowych
kompetencji i zada zawodowych opisujcych rzeczywiste
stanowiska pracy, czsto wykraczajce poza jeden, wsko
zdefiniowany zawd.
2) KOORDYNATORZY oceny stosujcy narzdzia strategiczne
i planistyczne, w szczeglnoci instrumenty zwizane z analiz
mocnych i sabych stron kompetencyjnych organizacji w
kontekcie nowych wyzwa rynkowych. Analiza strategiczna
kompetencji przenosi akcenty z redukcji kosztw i zwolnie na
przesunicia wewntrz firmy w obszary nowych produktw
i usug, a tym samym proponuje nowe, rozwojowe
i profilaktyczne rozumienie outplacementu wewntrznego.
3) TRENERZY INTERMENTORINGU stosujcy narzdzia
edukacyjne wykorzystujce wewntrzny potencja organizacji do
uczenia si (siebie) w strategicznych dla firmy obszarach
nowych produktw i usug. Intermentoring przesuwa akcenty z
paradygmatu redukcji kosztw uzyskanej poprzez zwolnienia
pracownikw na przekwalifikowanie personelu z wykorzystaniem liderw wiedzy i zdolnoci organizacji do uczenia si, a
tym samym do redukcji kosztw zwizanych ze zdobywaniem
nowych rynkw.
Powysze zestawienie etapw modelowej interwencji ukazuje bogactwo wypracowanych rozwiza i kompleksowo przyjtego w projekcie podejcia do zoonego i trudnego problemu gospodarczego
i spoecznego. Zaproponowane rozwizanie, obok zagadnie ekonomicznych zwizanych z redukcj kosztw dziaalnoci organizacji w kryzy-
9
Wprowadzenie
ROZDZIA 1.
OUTPLACEMENT W WARUNKACH
WZROSTU RYZYKA I ELASTYCZNOCI
ORGANIZACJI
Por. D. Lewicka, Zarzdzanie kapitaem ludzkim w polskich przedsibiorstwach. Metody, narzdzia, mierniki, PWN, Warszawa 2010, s. 117.
12
Rozdzia 1.
13
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji
Sutherland J., Canwell D., Klucz do zarzdzania zasobami ludzkimi, op. cit.,
s. 164.
14
Rozdzia 1.
10
15
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji
przedsibiorstwa
16
Rozdzia 1.
17
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji
Ibidem, s. 119.
C. Handy, Gd ducha. Poza kapitalizm poszukiwanie sensu w nowoczesnym wiecie, Wyd. Dolnolskie, Wrocaw 1999, s. 169-171.
20
Juchnowicz M., Outplacement kompetencji jako sposb poprawy elastycznoci
kapitau ludzkiego, [w:] M. Juchnowicz (red.), Elastyczne zarzdzanie kapitaem ludzkim
w organizacji wiedzy, Difin, Warszawa 2007, s. 173.
19
18
Rozdzia 1.
sukcesu w pierwszym przypadku ma by wzrost zatrudnialnoci pracownika (employability), w drugim za rozwj i stworzenie wizerunku
odpowiedzialnego pracodawcy. Przetarg spoeczny midzy pracodawc
i pracownikiem dotyczy zatem kompetencji i gotowoci do ich wykorzystania take podczas programw outplacementu. Zwolnienie monitorowane ma prowadzi do budowania innej wiadomoci sytuacji zatrudnienia i dojrzalszego rozumienia wzajemnej odpowiedzialnoci i pracownikw, i przedsibiorcw, a celem strategicznym ma by podniesienie wartoci kapitau ludzkiego, a tym samym wzrost konkurencyjnoci przedsibiorstwa w wymiarze ekonomicznym i spoecznym 21. Innymi sowy efektem outplacementu ma by ksztatowanie przedsibiorstwa odpowiedzialnego spoecznie.
Ibidem, s. 192.
A. Rzoca, W. Wojciechowski, Ile kosztuj nas wczeniejsze emerytury?, FOR, Warszawa 2008, s. 17.
23
A. Nalepka, Restrukturyzacja przedsibiorstwa. Zarys problematyki, PWN, Warszawa
1999, s. 78-79.
24
A. Klimczuk, Kapita spoeczny ludzi starych na przykadzie mieszkacw miasta
Biaystok, Wiedza i Edukacja, Lublin 2012, s. 100.
22
19
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji
oni bardziej aktywni przy czynnociach koncepcyjnych, lojalni, punktualni, rzetelni i mniej mobilni ni modsi pracownicy, wobec czego jest
mniejsze ryzyko, e dobrowolnie zrezygnuj z pracy. Zaleca si te, by
wykonywali m.in. prac w niepenym wymiarze czasu, na podstawie
umw terminowych, na wezwanie, w domu oraz teleprac. Ponadto
z midzynarodowych analiz wynika, e starsi pracownicy stanowi istotn cz struktury zatrudnienia w rolnictwie i sektorze spoywczym,
a ich zatrudnienie ronie w sektorach zwizanych z ochron zdrowia,
usugami, edukacj, prac socjaln i rynkiem nieruchomoci 25. Wystpuj te tendencje do ich elastycznego zatrudniania i stosowania stopniowych emerytur, czyli jednoczesnego wykonywania pracy, pobierania
wiadcze emerytalnych i opacania skadek emerytalnych.
Outplacement jest zalecany w odniesieniu do koczenia zatrudnienia
i przechodzenia na emerytur take w maych i rednich przedsibiorstwach26. W tym miejscu naley jedynie zwrci uwag na to, e praktyki ukierunkowane na utrzymanie zasobw kapitau ludzkiego starszych
pracownikw s okrelane jako zarzdzanie wiekiem. Ich stosowanie ma
na celu nie tylko dostosowanie stanowisk pracy do wymogw i moliwoci poszczeglnych grup wiekowych obecnych w organizacji, lecz
take usprawnienie przekazywania wiedzy i umiejtnoci midzy starszymi i modszymi pracownikami.
Powysze przykady wskazuj na to, jak istotne znaczenie dla zachowania kompetencji kluczowych przedsibiorstw ma podnoszenie
elastycznoci zatrudnienia pracownikw. Zakada si, e zapobieganiu
utracie kompetencji i zasobw kapitau ludzkiego ma suy strategiczna
redukcja kosztw zatrudnienia i zwikszenie elastycznoci organizacji
w dostosowywaniu si do jej zmiennego poziomu aktywnoci27. S to
w szczeglnoci kroki zmierzajce do zmniejszania liczby pracownikw
zatrudnionych na stae, pozostawiania stanowisk kluczowych, korzystania z pracownikw peryferyjnych, zlecania pewnych zada innym firmom, a nastpnie tworzenia struktur organizacji wirtualnych opartych
w wikszej mierze na szerokim zastosowaniu nowych technologii infor-
25
20
Rozdzia 1.
matycznych i telekomunikacyjnych, gdzie dua cz pracownikw pracuje w domu oraz powica wicej czasu klientom28.
Outplacement moe by rozumiany jako dorana, lecz mniej dotkliwa dla pracownikw ni inne typy zwolnie metoda dostosowywania
organizacji do elastycznego modelu zatrudnienia obejmujcego docelowo podzia pracownikw przedsibiorstwa na trzy grupy29. S to: (1)
trzon, rdze zaogi (core group), czyli pracownicy o najwyszych kwalifikacjach, dobrze opacani, zatrudnieni na stae w penym wymiarze
czasu pracy; (2) pracownicy peryferyjni (peripherial group), ktrzy stosunkowo atwo mog zosta zastpieni przez innych i wykonujcy mniej
istotne prace, gorzej opacani, pracujcy w niepenym wymiarze godzin
pracy, o mniej staych zwizkach z pracodawc; oraz (3) pracownicy bez
umowy o prac, pracujcy na wasny rachunek (biznesing; ukad business to business30) i wykonujcy zlecenia firmy lub zatrudnieni przez
inne firmy pracujce na rzecz przedsibiorstwa w ramach outsourcingu.
Te ostatnie funkcje mog peni te wolni strzelcy (freelancerzy),
pracownicy udostpniani przez agencje pracy tymczasowej na okrelony
czas oraz bezrobotni przyjmowani do pracy w ramach prac interwencyjnych. W konsekwencji takiego rozumowania niekiedy dodatkowo dzieli
si pracownikw zewntrznych na trzy grupy31, mianowicie: (1) za28
W literaturze przedmiotu istnieje wiele koncepcji zarzdzania organizacjami, sucych restrukturyzacji. S to m.in. segmentacja przedsibiorstwa i wydzielanie jednostek
biznesu (spin off), przeprojektowywanie procesw organizacyjnych (reengineering),
wyszczuplanie systemu produkcyjnego i sytemu zarzdzania (lean management), podejmowanie kooperacji zewntrznej (outsourcing), system zapewnienia jakoci (total quality management), system dostaw dokadnie na czas (just in time), ustalanie kosztw
docelowych (target costing), kanban, kaizen, zob. A. Nalepka, Restrukturyzacja przedsibiorstwa. Zarys problematyki, op. cit., s. 113-147. Dziaania restrukturyzacyjne zwizane z redukcj zatrudnienia s okrelane m.in. jako: refocusing przywracanie kierunku, delayering redukcja liczby poziomw hierarchii organizacyjnej; declustering
eliminowanie przyrostw organizacyjnych; right-sizing racjonalizacja skali dziaalnoci; downsizing zmniejszenie rozmiarw. Zob. J. Jarczyski, A. Zakrzewska-Bielawska, Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsibiorstwie, [w:] Restrukturyzacja organizacji i zasobw kadrowych przedsibiorstwa, Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2005., s. 225.
29
Z. Jasiski, Restrukturyzacja systemu zarzdzania przedsibiorstwem, Ekonomika
i Organizacja Przedsibiorstwa 8/1992; [cyt. za:] A. Nalepka, Restrukturyzacja przedsibiorstwa. Zarys problematyki, op. cit., s. 84.
30
Wicej o koncepcji biznesingu zob. S. Lipski, Nowe trendy w stosunkach pomidzy
pracodawc a pracobiorcami, Ekonomika i Organizacja Przedsibiorstwa 10/2001,
s. 30-31.
31
Z. Antczak, Outplacement: nowe postrzeganie zagadnienia odej pracownikw, [w:]
M. Przybya (red.), Nowe podejcia do zarzdzania, Wyd. AE, Wrocaw 2002, s. 43.
21
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji
trudnianych do prac szczeglnych, gdy inni pracownicy nie maj odpowiednich kwalifikacji (np. bhp, usprawnianie procesw technologicznych); (2) uzupeniajcych zmienne zapotrzebowanie na prac
z powodu np. szczytu w sezonie; s to np. zatrudnieni w ramach leasingu
pracowniczego, pracy na wezwanie; przerywanej; dorywczej; temp-system; oraz (3) zatrudniani na szczeglnych zasadach do wykonania wycinkw prac zwizanych z podstawow dziaalnoci firmy, jak np. praca nakadcza, prace ksigowe, serwisowe.
W tym miejscu zasadne jest stwierdzenie, e upowszechnianie wdraania przyblionego modelu podziau pracownikw w przedsibiorstwach prowadzi do przemian w stratyfikacji spoecznej w skali makro.
Konsekwencje te w warunkach coraz szerszego zastosowania nowych
technologii informatycznych i telekomunikacyjnych opisuj przede
wszystkim koncepcje netokracji konsumtariatu autorstwa A. Barda
i J. Sderqvista oraz klasy kreatywnej klasy usugowej w ujciu
R. Floridy32. Oba te ujcia pozwalaj jednak przypuszcza, e profesjonalnie zarzdzane organizacje, ktre skoncentruj swoj uwag na zatrudnianiu ekspertw, nie musz si raczej obawia o utrat kompetencji
w przypadku zwalniania pozostaych pracownikw. Istotne jest jednak,
aby stanowili reklam tych firm, nawet gdy s ju poza nimi. Ponadto
podmioty takie musz si liczy z dobrowolnymi odejciami pracownikw rdzenia zaogi w przypadku moliwego pogorszenia si atmosfery
pracy po zwolnieniach ich kolegw oraz z chci ich przejcia przez
inne organizacje poszukujce specjalistw poprzez stosowanie usug
owcw gw (headhunting; podkupywanie pracownikw; kusownictwo pracownicze33).
Co istotne, organizacje, ktre doskonal swoj struktur zatrudnienia,
nie musz by motywowane do tego z uwagi na potrzeb restrukturyzacji
zwizanej z problemami finansowymi, ze zmian profilu produkcji lub
obszaru rynku. Programy outplacementowe nakierowane na redukcj
niepokoju pracownikw, ich osobist transformacj i popraw wizerunku
organizacji maj jeszcze wiksze znaczenie w sytuacji, gdy organizacje
te dokonuj zwolnie pracownikw, by mc poszukiwa nowych talentw, kompetencji i ukierunkowania na wdraanie innowacyjnych roz32
22
Rozdzia 1.
wiza34. Sytuacja tak uwarunkowanych zwolnie moe bowiem znaczco godzi w samoocen zwalnianych pracownikw, bo daje im do
zrozumienia, e ich potencja intelektualny i kreatywny jest niewystarczajcy. W rezultacie zdarza si, e w krajach wysokorozwinitych informacja o prowadzonych przez firm programach outplacementowych
jest niekiedy udzielana ju na etapie rozmowy kwalifikacyjnej oraz
w formie klauzul w umowach o prac zawierajcych obietnic realizacji
usugi outplacementu take w przypadku samodzielnej decyzji o dobrowolnym odejciu z przedsibiorstwa 35.
M. Juchnowicz, Outplacement kompetencji jako sposb poprawy elastycznoci kapitau ludzkiego, op. cit., s. 177-178.
35
Ibidem, s. 179.
36
J. Szaban, Zarzdzanie zasobami ludzkimi w biznesie i w administracji publicznej,
op. cit, s. 335, 345-346.
23
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji
Kryterium
spoeczne
37
Zalety
Wady
Korzystne dla ksztatowania Powodowanie odejcia pracowpoczucia identyfikacji pracownikw z krtkim staem pracy,
nika z firm.
posiadajcych najbardziej wartociowe kwalifikacje.
Zgodno z powszechnym
poczuciem sprawiedliwoci.
Objcie ochron pracownikw, Stawianie pracodawcy w roli
dla ktrych odejcie z pracy
instytucji pomocy spoecznej.
miaoby najbardziej
dramatyczne skutki.
24
Rozdzia 1.
Kryterium
podziau
Kryterium
efektywnociowe
Zalety
Podejcie racjonalne, biorce
pod uwag wycznie kwestie
merytoryczne.
Wady
Zakwestionowanie funkcji
rozwojowej systemu ocen;
trudnoci z przeprowadzeniem
ocen w przyszoci.
Jak wynika z powyszych, kryterium efektywnociowe zwolnie naley uzna zatem za najbardziej racjonalne, cho niepozbawione wad.
W literaturze przedmiotu zwraca si ponadto uwag na fakt, e restrukturyzacja przedsibiorstwa jest dobrym momentem na wprowadzenie systemu ocen pracowniczych, jeli jeszcze nie by stosowany, lub te
usprawnienie istniejcego42. W szczeglnoci istotny jest dobr technik
oceniania pracownikw, ktre mog te suy do selekcji osb wybieranych do przekwalifikowania bd zwolnie. S to m.in. takie techniki,
jak: ocena opisowa, krytyczne wydarzenia, rangowanie, porwnywanie
parami, porwnywanie ze standardami, listy kontrolne, model 360 stopni, assessment center, zarzdzanie przez cele.
W literaturze przedmiotu nie ma jednak zgody co do tego, jak powinien przebiega proces racjonalizacji zatrudnienia w przedsibiorstwach
poddawanych restrukturyzacji i jakie instrumenty powinny zosta wykorzystane. Cz badaczy zawa j do stosowania mao zoonych, doranie konstruowanych programw43. Zakada si np., e powinna ona
obejmowa raczej nie zwolnienia grupowe, ktre s obarczone specjalnym regulacjami prawnymi, lecz programy dobrowolnych odej lub
innych rozwiza pozwalajcych na osignicie obnienia funduszu pac
bez napi spoecznych i przy niszych kosztach. Ewentualnie zaleca si
podjcie procedury zwolnienia grupowego obejmujcego wszystkich
pracownikw posiadajcych uprawnienia do przejcia na emerytur
w zamian za odszkodowania i odprawy. Jako przykad podaje si program dobrowolnych odej opracowany w Zakadach Chemicznych Police SA, ktry obejmowa trzy kategorie pracownikw: (1) osoby mogce przej na emerytur, ktre zoyy stosown deklaracj oraz wskazay termin rozwizania umowy o prac; (2) osoby mogce przej na
42
J. Jarczyski, A. Zakrzewska-Bielawska, Restrukturyzacja w sferze zarzdzania zasobami ludzkimi, op. cit., s. 197-99.
43
Dorozik L. (red.), Restrukturyzacja ekonomiczna przedsibiorstw w wietle polskiego
prawa upadociowego i naprawczego, PWE, Warszawa 2006, s. 96-97.
25
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji
zasiek przedemerytalny; oraz (3) pozostae osoby wyraajce ch rozwizania umowy o prac z przyczyn dotyczcych zakadu pracy.
Z drugiej strony cz badaczy zakada, e restrukturyzacja powinna
stanowi znacznie bardziej strategiczny proces, uwzgldniajcy plan
spoeczny dotyczcy adaptacji zawodowej zarwno pracownikw pozostajcych w przedsibiorstwie, jak i odchodzcych z niego44. W przypadku pierwszej grupy powinny to by metody, rodki i warunki adaptacji, takie jak przegrupowania, przeszeregowania i rekonwersja zawodowa. Odchodzcy pracownicy powinni za otrzyma pomoc w ramach
outplacementu. Spoeczny plan restrukturyzacji powinien si ponadto
skada z czterech planw czstkowych: potrzeb kadrowych, pozyskiwania i zwolnie pracownikw, adaptacji zawodowej oraz szkole i przekwalifikowa pracownikw45. Ich opracowanie powinna poprzedzi
diagnoza przedsibiorstwa, jego zasobw ludzkich i otoczenia. Do tego
istotne jest konsultowanie i negocjowanie tych planw z organizacjami
przedstawicielskimi pracownikw, kadr kierownicz, samymi pracownikami oraz organizacjami zewntrznymi wczonymi w restrukturyzacj.
W pierwszym ujciu zwolnienia stanowi do arbitraln decyzj
pracodawcy, a negocjacje z pracownikami sprowadza si do minimum.
W drugim za dobr kryteriw zwolnie i konstrukcja programu outplacementu staje si nie tylko duo bardziej zoonym procesem, lecz take
wyraniej gwarantuje uzyskanie porozumienia spoecznego i korzyci
przez wszystkie dotknite skutkami restrukturyzacji podmioty.
Za stosowaniem kryteriw efektywnociowych zwolnie i czenia
ich z programami outplacementowymi przemawiaj te negatywne dowiadczenia z koca XX wieku. Dotyczy to stosowania najbardziej znanych metod i sposobw redukcji zatrudnienia, jak np. wczeniejsze emerytury i odejcia dobrowolne, zamiast projektowania bardziej zoonych
44
26
Rozdzia 1.
46
A. Ludwiczyski, Analiza pracy i planowanie zatrudnienia, op. cit., s. 189; A. Nalepka, Restrukturyzacja przedsibiorstwa. Zarys problematyki, op. cit., s. 78; H. Brandenburg, Projekty restrukturyzacyjne. Planowanie i realizacja, op. cit., s. 116-117.
47
A. Klimczuk, Kapita spoeczny ludzi starych na przykadzie mieszkacw miasta
Biaystok, op. cit., s. 46-47.
48
Ibidem, s. 96-97.
49
M. Szylko-Skoczny, Wpyw bezrobocia na rozszerzanie si sfery ubstwa, [w:]
R. Szarfenberg, C. odowski, M. Theiss (red.), Ubstwo i wykluczenie spoeczne
perspektywa poznawcza, Elipsa, Warszawa 2010, s.268-269.
50
Por. A. Wontorczyk, Bezrobocie. Bezrobocie, niemono znalezienia zatrudnienia,
[w:] W. Szewczuk (red.), Encyklopedia psychologii, Fundacja Innowacja, Warszawa
1998, s. 42; Pensions at a Glance 2011. Retirement-income Systems in OECD and G20
Countries, OECD, Paris 2011, s. 76-78.
27
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji
Z bada polskich przedsibiorstw poddanych restrukturyzacji w latach 1996-2000 wynika, e zwolnienia dotkny gwnie pracownikw
produkcyjnych oraz zajmujcych administracyjnych i biurowych stanowiska, nie kierownicze51. Wynikao to przede wszystkim ze wzrostu
automatyzacji i ograniczenia biurokracji organizacji. Do tego zwolnienia
gwnie dotyczyy osb z wyksztaceniem podstawowym i zawodowym
oraz tych po 55. roku ycia, ktre mogy skorzysta z wczeniejszego
przejcia na emerytur. Z drugiej strony zwalniano te osoby do 40. roku
ycia, jako te, ktre mog atwiej si przekwalifikowa i znale inn
prac. Podobne wnioski pyn z bada T. Rachwaa nad przedsibiorstwami restrukturyzowanymi w Polsce poudniowo-wschodniej52. Zauwaono wystpienie trzech faz redukcji zatrudnienia dwch o duym
spadku zatrudnienia w latach 1989-1992 i 1998-2001 oraz jednej
o wzgldnej stabilizacji lub maym spadku zatrudnienia w latach
1993-1997. Redukcje dotyczyy gwnie pracownikw stanowisk robotniczych, osb z wyksztaceniem podstawowym, kobiet oraz starszych
pracownikw, cho w kilku przedsibiorstwach pastwowych zaobserwowano wzrost redniej wieku i stau pracy zatrudnionych.
Mona zaryzykowa twierdzenie, e stosowanie powyszych kryteriw w pewnej mierze znajduje odzwierciedlenie w opisie kategorii osb
o szczeglnej sytuacji na rynku pracy przedstawionym w przepisach
Ustawy z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach
rynku pracy53. Do kategorii tej w art. 49 zalicza si: osoby do 25. roku
ycia; osoby powyej 50. roku ycia; bezrobotnych dugotrwale pozbawionych zatrudnienia; osoby bez kwalifikacji zawodowych; osoby samotnie wychowujce co najmniej jedno dziecko do 7. roku ycia; oraz
osoby niepenosprawne. W przypadku zwolnie pracownikw osoby
z tych grup powinny zosta objte szczeglnym wsparciem w ramach
programw outplacementowych.
51
28
Rozdzia 1.
Cichocki P., Goetz M., Wielkopolska: spoeczny kontekst przemian regionalnej gospodarki, Wydawnictwo UAM, Pozna 2011, s. 68.
55
Ibidem, s. 77.
29
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji
56
Sasin M., Raport z badania nt. Znajomoci tematyki outplacementu, Powiatowy Urzd
Pracy w Malborku, Malbork 2006, op. cit., s. 8.
57
Analiza i identyfikacja potrzeb w zakresie wykorzystania outplacementu jako instrumentu zwikszajcego potencja adaptacyjny przedsibiorstw w wojewdztwie kujawskopomorskim. Raport z badania, Dyspersja, Warszawa 2009, www.ewaluacja.gov.pl/ wyniki/documents/6_052.pdf [12.08.2012]. s. 19.
30
Rozdzia 1.
rdo: Analiza i identyfikacja potrzeb w zakresie wykorzystania outplacementu jako instrumentu zwikszajcego potencja adaptacyjny przedsibiorstw w wojewdztwie kujawsko-pomorskim. Raport z badania, Dyspersja, Warszawa 2009, www.ewaluacja.gov.pl
/Wyniki/ Documents/6_052.pdf [12.08.2012], s. 20.
Z praktyki gospodarczej wynika, e najczciej programy outplacementowe trwaj co najmniej 3 miesice i obejmuj dwa etapy: konsultacje z doradc zawodowym uzupenione rnymi testami i wiczeniami
majcymi na celu diagnoz potencjau i preferencji zawodowych pra-
31
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji
cownika; oraz wspieranie pracownikw w procesie aktywnego poszukiwania pracy poprzez konsultacje telefoniczne i mailowe58.
Trzeba mie na uwadze, e agencje prowadzce outplacement nie
su zaatwianiu pracy, cho pomoc w wyszukiwaniu ofert staje si
wanym elementem tej usugi59. Program outplacementowy, ktry ma
szans przynie korzy uczestnikom, powinien take zawiera rzetelne
doradztwo zwizane z planowaniem dalszej kariery, wygrywaniem ofert,
czyli profesjonalnej prezentacji swoich kwalifikacji, docieraniem do
decydentw i instytucji pomocnych w poszukiwaniach, negocjowaniem
wynagrodze. Im wysze aspiracje karierowe uczestnika, tym bardziej to
skomplikowane, tym wicej specyficznych umiejtnoci wymaga. Dla
powodzenia programu wane jest rwnie nastawienie samego uczestnika im szybciej zrozumie, e jeli maksymalnie wykorzysta konkretn
pomoc i nie bdzie unika woenia wasnego wysiku i inicjatywy
w poszukiwania, tym lepsz prac lub inny pomys na dalsz karier
znajdzie.
58
32
Rozdzia 1.
rozbudowan list omiu korzyci z wykorzystania zwolnie monitorowanych z perspektywy firm61. S to:
1) unikanie strat wynikajcych z zaburze zwizanych ze
strategiami zmniejszania zatrudnienia;
2) ewentualna redukcja kosztw zwalniania, np. przez unikanie
drogiego procesu sdowego;
3) kadra kierownicza nie zmienia taktyki emigracji wewntrznej
przesuni wewntrzorganizacyjnych pracownikw;
4) oferta jako taka poprawia wewntrzny i zewntrzny wizerunek
personelu;
5) relatywna sterowno zaangaowania kadry kierowniczej przez
konkurencj;
6) uniknicie problemw zwizanych z prawem pracy, gdy
przedsibiorcy i kadra kierownicza, wzgldnie pracownicy
zgadzaj si;
7) rozpowszechnianie zych opinii w brany nie istnieje lub jest
zredukowane, a zatem nowy nabr pracownikw staje si
atwiejszy;
8) pozytywny wpyw na klimat w przedsibiorstwie.
Inne korzyci dla pracodawcw wyrnione przez A. Kwiatkiewicz
i K. Hernik to: zachowanie dobrej atmosfery w organizacji; zachowanie
dobrej opinii o pracodawcy przez odchodzcych i pozostajcych w firmie; okazanie zrozumienia sytuacji i odpowiedzialnoci za dalsze losy
zwalnianych osb; utrzymanie dobrego wizerunku na zewntrz; uniknicie kosztw konfliktw i sporw sdowych62. Ponadto w literaturze
przedmiotu zwraca si uwag na takie pozytywne efekty dla firm, jak:
zainteresowanie lokalnych mediw bezpatna reklama firmy jako odpowiedzialnej i przyjaznej otoczeniu; wsparcie ze strony wadz lokalnych i otoczenia gospodarczego i zachowanie reputacji; poprawa relacji
z przedstawicielami pracownikw i zwizkami zawodowymi; opracowanie procedur na wypadek redukcji zatrudnienia na przyszo; wzmocnienie wizerunku i wiarygodnoci organizacji wobec potencjalnych inwestorw i partnerw; ograniczenie kosztw wynikajcych ze spadku
61
62
33
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji
34
Rozdzia 1.
Przede wszystkim, na mocy Kodeksu pracy osobom zwalnianym czsto przysuguj odprawy sigajce w przypadku pracownikw o najduszym stau pracy nawet trzymiesicznego wynagrodzenia. Niektre firmy, podejmujc restrukturyzacj, decyduj si na zachcenie pracownikw do odejcia
przez wypat znacznie wyszych sum. Jeli firma redukuje zatrudnienie ze wzgldw ekonomicznych wydatek na odprawy moe by naprawd bardzo kopotliwy.
Pracodawca nieuchronnie popada w konflikt z pracownikami
im jest ich wicej, im s silniej zorganizowani, tym konflikt
moe okaza si wyraniejszy i trzeba bdzie si z nim zmierzy. Na pewno na korzy menederw przemwi tu historia
pozytywnych kontaktw z zaog.
Bardzo powanym rdem strat dla firmy s dziaania sfrustrowanych pracownikw. Osoby przeznaczone do zwolnienia
nie czuj ju koniecznoci bycia lojalnymi, zaczynaj wywozi
do domu to, co uwaaj za swoje poczwszy od bazy klientw i innego rodzaju danych oraz tajemnic subowych, skoczywszy na padach i dugopisach. Korzystaj bez ogranicze
ze wszystkiego, za co firma paci telefonu, ksero, drukarki,
czy internetowych. Spdzaj czas na plotkach lub szukaniu
nowej pracy. Donosz odpowiednim instancjom o m.in. nielegalnym oprogramowaniu, uchybieniach w bhp.
Niektrzy pracodawcy wykorzystuj tu furtk zwolnienia pracownika z obowizku wiadczenia pracy w okresie wypowiedzenia. Niestety, jest to bro obosieczna. Osoba, ktra w pitek
si dowiaduje, e ma natychmiast spakowa przysowiowy kartonik, zda identyfikator, telefon i kluczyki do subowego auta, bo w poniedziaek nie ma ju wstpu do biura, czuje si
oszukana i zniewaona. Jest postawiona w sposb bardzo
gwatowny wobec rzeczywistoci utraty zatrudnienia, zawstydzona i upokorzona. Nie omieszka oczywicie opowiedzie o
tym, jak zostaa potraktowana, wszystkim krewnym i znajomym a to nie wpynie pozytywnie na wizerunek firmy.
Kiedy w firmie psuje si klimat, a wszyscy myl i rozmawiaj
tylko o zwolnieniach drastycznie spada wydajno pracy. Zatrudnieni musz czsto poradzi sobie rwnie z nowymi zasadami organizacji pracy, nowymi relacjami, zostaj rozbite dotychczasowe zespoy. Dotychczasowi wsppracownicy staj
si konkurentami do utrzymania stanowiska pracy. Zmian po-
35
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji
36
Rozdzia 1.
T. Gawlikowski, Na oucie,
16799583,na-oucie.html [12.08.2012].
13.03.2007,
www.twoja-firma.pl/wiadomosc/
37
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji
66
38
Rozdzia 1.
39
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji
nia pewnych nakadw. Jednak bilans nakadw i korzyci musi by zawsze dodatni. Tymczasem przy le przygotowanej derekrutacji czsto w kocowej fazie dziaa okazuje si, e nie
przyniosy one adnych wymiernych efektw, a jedynie pocigny za sob znaczne wydatki.
Negatywne psychologiczne skutki derekrutacji. Przy czym, jak
ju doskonale wiadomo, te negatywne skutki mog dotyczy
wszystkich grup biorcych udzia w procedurach derekrutacyjnych zwalnianych, zwalniajcych i pozostajcych w organizacji. Co jednak wane, fakt, e maj one charakter psychologiczny, nie oznacza, e s mniej istotne. Wrcz przeciwnie,
maj swoje przeoenie na kwestie wydajnoci czy zaangaowania w prac.
Spadek siy i jakoci wizi pomidzy pracownikami a organizacj. Ten skutek pojawia si najczciej wtedy, gdy derekrutacja przeprowadzana jest bez zachowania elementarnych
zasad szacunku, bez zwracania uwagi na psychologiczne
aspekty dziaa. Pracownicy trac zaufanie. Zniszczony zostaje
obraz firmy, jaki do tej pory mieli w swoich umysach. Pojawia
si strach, e oni mog kiedy te zosta potraktowani podobnie. Spada zatem lojalno i zaangaowanie, przy czym nie
tylko wobec przeoonych, lecz take wobec wsppracownikw.
Spadajc wydajno pracy, ktra czciowo wynika z omwionej wczeniej pogarszajcej si jakoci wizi pomidzy
pracownikami a firm. Ale ma te swoj przyczyn w tym, e
pracownicy coraz wicej czasu zaczynaj spdza na aktywnym poszukiwaniu i wymienianiu informacji na temat tego, co
si w firmie dzieje. Im gorzej przygotowana polityka informacyjna i komunikacyjna, tym wicej czasu pracownicy powicaj na nieformalne spotkania i wymian informacji lub choby na plotkowanie.
Koncentracj kadry kierowniczej na przeprowadzanej derekrutacji i utrat z zasigu wzroku planw dugoterminowych. Planowanie i wdraanie dziaa derekrutacyjnych staje si dla kierownictwa ogromnym obcieniem, nie tylko o charakterze
administracyjnym, lecz take psychologicznym. Powicaj im
znaczne iloci czasu i energii, a przez to zaniedbuj nadzr nad
codziennym funkcjonowaniem firmy. Przyjmuj oni postaw
najpierw derekrutacja, a po jej zakoczeniu firma wrci do
40
Rozdzia 1.
70
41
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji
Warto rwnie przyjrze si wynikom bada, ktre zostay przeprowadzone przez Linkage wrd 1200 respondentw bdcych menederami dziaw HR w duych midzynarodowych organizacjach i maych
firmach71. Jak si okazuje, podstawowym powodem przeprowadzania
outplacementu jest poprawa wizerunku przedsibiorstw. Wyniki tych
bada s tym bardziej znaczce, e zostay przeprowadzone w kilku
krajach na wiecie. Kolejnym bardzo czsto wskazywanym powodem
jest korzy wynikajca z redukcji liczby pozww i roszcze zwolnionych pracownikw wobec byego pracodawcy. Na pitym miejscu znajdowao si wskazanie na wpyw outplacementu na podniesienie motywacji do pracy pracownikw, ktrzy pozostaj w organizacji.
Wykres 2. Korzyci z outplacementu dla firm
71
Ibidem.
42
Rozdzia 1.
66,93%
55,00%
30,16%
21,05%
To nowa moda
16,59%
3,98%
0%
20%
Z innych powodw
40%
60%
80%
rdo: Pracodawcy zwalniaj, ale rzadko pomagaj, Grupa Pracuj, Warszawa 03.09.2009,
http://cdn2.netpr.pl/getFile.PressRelease.124226.po?oid=168221 [12.08.2012].
72
43
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji
Zadali w tym celu pracodawcom pytanie o wpyw, jaki na postrzeganie przez nich kontrahenta zwalniajcego pracownikw miaaby informacja, e obj ich tego rodzaju wsparciem. Uzyskane wyniki pozwalaj
pracodawcy restrukturyzujcemu zatrudnienie spodziewa si, e infor74
M. Sasin, Raport z badania nt. znajomoci tematyki outplacementu, op. cit., s. 10.
Analiza i identyfikacja potrzeb w zakresie wykorzystania outplacementu, op. cit.,
s. 43
75
44
Rozdzia 1.
macja o zastosowaniu outplacementu wywrze pozytywny wpyw na opinie przedstawicieli wikszoci firm, do ktrych dotrze (61% maych,
70% rednich i 72% duych).
Skala dotychczasowych efektw wizerunkowych projektw outplacementowych przeprowadzonych w wojewdztwie kujawsko-pomorskim bya ograniczona ze wzgldu na ma popularno stosowania tego
narzdzia. Udzia przedstawicieli przedsibiorstw, ktrzy syszeli
o przypadkach przeprowadzenia outplacementu w tym regionie, nie
przekroczy jednej pitej w adnej grupie respondentw (wynis 15%
wrd firm maych, 18% wrd rednich i 20% wrd duych). Respondenci, ktrzy, co prawda, syszeli o przypadkach outplacementu ocenionych negatywnie, stanowili grup bardzo nieliczn, jednak ich opinie
potwierdzaj, zdaniem autorw bada, informacje uzyskane w badaniu
jakociowym o przypadkach przeprowadzania przez niektrych pracodawcw dziaa pozornych, psujcych opini o outplacemencie poprzez
wywoywanie wraenia, e narzdzie to suy wycznie uchronieniu
pracodawcy przed efektami frustracji zwalnianych pracownikw, bez
udzielenia im rzeczywistego wsparcia. Przedstawiciel rodowiska przedsibiorcw stwierdzi: Najprociej przyprowadzi psychologa i tego, co
podania pisze. Ale jak to jest tylko taka oferta, to ludzie to traktuj jako
igraszki, myl: co oni z nas tutaj robi gupkw. Nie ta forma. (...)
Ludzie to bardzo omieszali, irytowao ich i denerwowao, e miechy
sobie z ludzi robi76. Rozmwca ten powiedzia rwnie, e wrd zag duych zakadw pracy, ktre w przeszoci przeprowadzay zwolnienia grupowe i w odpowiedzi na protesty zaogi udzieliy zwalnianym
pracownikom wsparcia ograniczonego do nauki pisania CV i skutecznej
autoprezentacji, do dzi moe utrzymywa si niech do outplacementu.
Rwnie przedstawiciele prywatnych instytucji rynku pracy tumaczyli
podobnymi przypadkami pojawiajce si niekiedy bardzo negatywne
obiegowe opinie zarwno na temat samego outplacementu postrzeganego jako zwalnianie w biaych rkawiczkach, jak i firm, ktre wiadcz odpatnie usugi z tego zakresu 77.
Przypadki niewaciwego zastosowania narzdzi wspierajcych nie
musz by wynikiem cynicznej chci uspokojenia nastrojw w zakadzie
pracy, mog wynika rwnie z niewiedzy lub braku zasobw potrzebnych do udzielenia prawdziwej pomocy78. Niezalenie od przyczyn,
76
Ibidem, s. 44.
Ibidem, s. 44-45.
78
Ibidem, s. 45.
77
45
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji
rdo: Analiza i identyfikacja potrzeb w zakresie wykorzystania outplacementu jako instrumentu zwikszajcego potencja adaptacyjny przedsibiorstw w wojewdztwie kujawsko-pomorskim. Raport z badania, Dyspersja, Warszawa 2009, www.ewaluacja.gov.pl/
Wyniki/Documents/6_052.pdf [12.08.2012], s. 45.
Ibidem, s. 45.
Ibidem, s. 46.
46
Rozdzia 1.
wsparcia pracownikom, cho, jak podkreli jeden z badanych, stan zakadu pracy bezporednio przekada si na kondycj pracujcych tam
osb. Informacji na temat moliwoci wsparcia przedsibiorstwa skonfrontowanego ze skutkami kryzysu gospodarczego poszukiwano nie
tylko w instytucjach wchodzcych w skad publicznych sub zatrudnienia, lecz take u wadz samorzdowych oraz w organizacjach zrzeszajcych pracodawcw. Jeden z respondentw relacjonowa, e dowiadywa
si w rnych instytucjach na temat ewentualnej pomocy dla zakadu
pracy, cho nie dotyczyo to bezporednio pracownikw: Ja nie szukaem informacji o pomocy dla pracownikw, tylko oglnie szukaem pomocy dla zakadu. Byem u prezydenta miasta, u wojewody i pniej
w instytucjach WUP. Pytaem, czy nie wiedz o instytucjach lub rodkach, ktre mog wesprze zakad pracy. Wtedy byaby to porednia
pomoc dla pracownikw.
Na podstawie powyszych mona wycign wniosek, e gdyby poziom wiedzy na temat outplacementu by wyszy, pracodawcy mogliby
ju wczeniej, nim jeszcze dojdzie do zwolnie, wzi to rozwizanie
pod uwag, przez co sam proces zwalniania mgby mie mniej dramatyczny przebieg, a pracownicy we waciwym momencie otrzymaliby
wsparcie81.
Nawet przedsibiorcy, ktrzy deklarowali ch udzielenia zwalnianym pracownikom jak najwikszej pomocy, przyznawali, e przed nagym pogorszeniem si sytuacji firmy nie poszukiwali informacji o sposobach wspierania zwalnianych pracownikw i wsparciu ze rodkw
publicznych, ktre mona uzyska na ten cel82. Wskazali rwnie, e
gdyby takie informacje do nich dotary, to w czasach dobrej koniunktury
prawdopodobnie zostayby zignorowane ze wzgldu na inne priorytety.
Podsumowujc, wrd kluczowych korzyci, jakie niesie wprowadzenie programu outplacementowego w organizacji, wymieni mona:
(1) zwikszenie prawdopodobiestwa zachowania spokoju w firmie mimo przeprowadzanej restrukturyzacji zatrudnienia; (2) popraw wizerunku firmy na rynku; (3) marketing kadrowy; (4) tworzenie dobrej atmosfery dla dalszych dziaa restrukturyzacyjnych wrd pracownikw;
(5) zmniejszenie prawdopodobiestwa strajkw wrd zaogi; (6) popraw relacji z partnerami spoecznymi, a zwaszcza z dziaajcymi na
terenie firmy zwizkami zawodowymi; (7) bezkosztow obecno
w mediach informujcych o zachodzcym w organizacji procesie re81
82
Ibidem, s. 46.
Ibidem, s. 46.
47
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji
strukturyzacji; (8) zmniejszenie kosztw zatrudnienia, co pozwala organizacji osign znaczce oszczdnoci; (9) utrzymanie motywacji
i efektywnoci pracy wrd pracownikw pozostajcych w organizacji;
(10) opracowanie wytycznych dla polityki personalnej firmy na przyszo.
Pocztowski A., Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Strategie procesy metody, op. cit.,
168-171.
84
T. Nowogrdzka, Outplacement w marketingu personalnym, Zeszyty Naukowe Akademii Podlaskiej. Administracja i Zarzdzanie 10/2009, s. 92-93.
85
M. Sidor-Rzdkowska, Zwolnienia pracownikw a polityka personalna firmy, op. cit.,
s. 112.
86
A. Pocztowski, Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Strategie procesy metody, op. cit.,
s. 170-171.
48
Rozdzia 1.
sultantw; posiadanie przez firm doradcz bazy informacyjnej dotyczcej specyficznych kwestii outplacementu. Wady i ryzyko wynikaj za z:
powstawania wraenia, e kierownictwo przedsibiorstwa uchyla si od
odpowiedzialnoci; ryzyka niewystarczajcych kompetencji firmy doradczej; braku wiedzy o specyfice kultury organizacyjnej przedsibiorstwa ograniczajcego zatrudnienie; oraz dostpu osb z zewntrz do
poufnych informacji.
Ponadto trudnoci w osigniciu korzyci z outplacementu dla przedsibiorstwa mog wynika z popenienia wielu moliwych bdw
w procesie budowy spoecznego planu restrukturyzacji. A. Ludwiczyski
przyblia dziewi ich typw87:
1) brak dostatecznej diagnozy organizacji i jej zasobw ludzkich,
a nastpnie podejmowanie dziaa w oparciu o niedostateczn
liczb informacji niezbdnych do prawidowego opracowania
planu spoecznego restrukturyzacji;
2) podjcie budowy planu spoecznego restrukturyzacji bez jasnego
planu strategicznego restrukturyzacji, ktry powinien tworzy
zaoenia dla wyboru i stosowania pewnych metod i rodkw
wspomagania pracownikw;
3) niewczenie w proces budowy planu kadry kierowniczej,
w szczeglnoci bezporednich przeoonych pracownikw;
4) brak wsppracy i negocjacji planu z partnerami spoecznymi,
szczeglnie w pierwszym etapie jego tworzenia;
5) niepene rozeznanie potrzeb i moliwoci pracownikw,
a w konsekwencji proponowanie rozwiza niedostatecznie
wykorzystujcych ich potencja i aktywno;
6) ograniczenie racjonalizacji do liczby miejsc do zlikwidowania
zamiast podanej struktury zatrudnienia uwzgldniajcej
niezbdne kompetencje przyszych pracownikw;
7) stosowanie znanych metod redukcji zatrudnienia, jak np.
wczeniejsze emerytury, a nie metod zoonych i bardziej
opacalnych w dugim okresie;
8) nieodpowiednie kompetencje czonkw zespow tworzcych
spoeczny plan restrukturyzacji;
9) nieuwzgldnienie lub nieprecyzyjne obliczenie kosztw
adaptacji zawodowej pracownikw pozostajcych w przedsibiorstwie i odchodzcych z niego.
87
49
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji
Podsumowujc: wdroenie programu outplacementowego moe natrafia na bariery zarwno po stronie samego pracodawcy, jak i pracownikw. Wrd czynnikw, ktre mog ogranicza stosowanie dziaa
outplacementowych przez przedsibiorstwa, a z drugiej utrudnia ich
realizacj, jeli ju dana firma zdecyduje si na ich przeprowadzenie,
wymieni mona m.in.: (1) brak rodkw finansowych na pokrycie kosztw outplacementu; (2) nieodpowiednio przeprowadzon kampani informacyjn nt. outplacementu w firmie niedoinformowanie pracownikw na temat powodw i sposobu wprowadzania outplacementu; (3)
brak wybranego przez pracownikw przedstawiciela zaogi oddelegowanego do kontaktw z zarzdem przedsibiorstwa; (4) niedostateczne
poinformowanie pracownikw o moliwociach uzyskania wsparcia; (5)
nieprzeprowadzenie rozmw przez kadr kierownicz z pracownikiem,
ktry ma odej z pracy; (6) niedostateczn znajomo dostpnych rozwiza w zakresie adaptacyjnoci przedsibiorstw; (7) brak umiejtnoci
i praktyki w stosowaniu metod outplacementu; (8) ograniczenia kadrowe
dziau kadr w firmie; (9) brak dowiadczenia w pozyskiwaniu rodkw
z UE przez firm; (9) pogarszanie si kondycji przedsibiorstwa; (10)
brak zastpstwa dla pracownika korzystajcego ze wsparcia (np. szkolcego si); (11) udzia w dziaaniach outplacementowych koliduje z prac, gdy s one prowadzone w godzinach pracy.
Przedsibiorstwo podejmujce si przeprowadzenia dziaa outplacementowych winno liczy si z faktem, e mog wystpi rwnie bariery w ich wdraaniu, ktre zwizane s z postawami pracownikw
organizacji. Wrd barier, ktre mona wskaza po stronie pracownikw
firmy, wymieni mona przede wszystkim biern postaw osb zwalnianych, co oznacza, e zwalniani pracownicy mog przejawia niskie zainteresowanie oferowanymi formami wsparcia, ktre wymagaj ich aktywnoci. Innym problemem moe by niedostateczna wiadomo korzyci pyncych z przeprowadzenia outplacementu. Pracownicy mog
wykazywa niskie zainteresowanie moliwociami przekwalifikowania
si, co wie si z innym problemem, jakim jest niski potencja adaptacyjny pracownikw zagroonych zwolnieniem znaczna cz zwolnie
dotyczy zawodw podstawowych.
Dziaania outplacementowe, jakie s podejmowane przez przedsibiorstwa, mog by wspierane przez instytucje rynku pracy. Czsto jednak utrudnieniem jest fakt, e w regionie wystpuje zbyt maa liczba
podmiotw zarejestrowanych jako agencje zatrudnienia. Ponadto nawet
te istniejce podmioty rynku pracy czsto maj niewielkie dowiadczenie
w prowadzaniu projektw outplacementowych. Mona rwnie wskaza
na brak dostpu do specjalistw, ograniczenia kadrowe powiatowych
50
Rozdzia 1.
urzdw pracy i innych instytucji rynku pracy. Innym powanym problemem jest brak standardw stosowanych w procesach outplacementu.
Ponadto naley dostrzec problem, jakim moe by brak wsppracy rnych instytucji dziaajcych w obszarze wspierania osb bezrobotnych
i rozwoju przedsibiorczoci.
Wrd innych barier, ktre mog napotka podmioty decydujce si
na wprowadzenie dziaa outplacementowych, a ktre nie s zalene ani
od przedsibiorstwa, ani od jego pracownikw czy instytucji rynku pracy, moe by niski poziom wiadomoci spoecznej nt. korzyci z outplacementu. Mona te wskaza na z opini na temat wynikw stosowania outplacementu czy te przepisy prawne utrudniajce agencjom
zatrudnienia udzia w projektach dofinansowanych ze rodkw UE polegajcych na doradztwie zawodowym.
Zasadne jest przypuszczenie, e w przypadku maych i rednich
przedsibiorstw mog nie wystpowa bdy zwizane z konsultowaniem planw ze zwizkami zawodowymi. Niemniej jednak wydaje si,
e s bardziej naraone na wystpienie wszystkich pozostaych bdw
z uwagi na brak lub zawenie zada dziaw personalnych oraz czsto
ograniczony i mniej strategicznie pojmowany proces zarzdzania rozwojem przedsibiorstwa, w tym dostp wycznie do rynku lokalnego
lub regionalnego.
51
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji
4)
5)
6)
7)
8)
52
Rozdzia 1.
53
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji
ROZDZIA 2.
OUTPLACEMENT W PODLASKICH FIRMACH
W WIETLE BADA WASNYCH
56
Rozdzia 2.
57
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych
58
Rozdzia 2.
59
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych
Brak odpowiedzi
1,0%
0,0%
2,0%
27,5%
31,0%
38,5%
0%
60
Rozdzia 2.
28,0% badanych uznao, e ma teoretyczn wiedz na temat outplacementu. Jedynie 2,0% badanych wskazao, e ma dowiadczenie praktyczne w zakresie realizacji programw outplacementowych jako osoba
uczestniczca w procesie zwalniania pracownikw. Co wane, 38,5%
respondentw nie zna tego pojcia, jak rwnie nie miao dowiadczenia
we wdraaniu outplacementu.
Respondenci biorcy udzia w badaniach ilociowych, jak i jakociowych zostali nastpnie zapoznani z pojciem outplacementu, ktre
zostao zdefiniowane nastpujco: Outplacement to zwolnienia pracownikw, ktrym towarzyszy podejmowanie przez organizacj dziaa
sucych pomoc odchodzcym pracownikom. S to przede wszystkim:
doradztwo, przekwalifikowanie i poszukiwanie nowego miejsca pracy.
Dziki temu moliwe jest zagodzenie skutkw odejcia z pracy.
61
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych
3,9
3,0
2,5
2,4
3,2
2,8
3,9
3,7
3,3
pomoc prawna
dostp do interesujcych ofert pracy, ktre nie
zawsze s oglnodostpne
3,2
2,8
3,1
3,6
3,4
3,4
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5
62
Rozdzia 2.
63
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych
Uczestnik wywiadu zauway te, e to, co realizowa BAT w ramach dziaa outplacementowych, jest elementem spoecznej odpowiedzialnoci biznesu i nie jest z kategorii dobrej moralnoci tej czy innej
firmy, tylko najlepiej pojtego wasnego interesu.
W trakcie jednego z wywiadw IDI stwierdzono, e trudno dostrzec
korzyci z tytuu wprowadzenia dziaa outplacementowych dla maego
podmiotu. Gwn za jest to, e po prostu obie strony rozstaj si
w zgodzie. Zwrcono przy tym uwag, e ta idea [outplacementu] nie
jest zbyt szlachetna.
Rwnie przedstawiciele organizacji, ktrzy wzili udzia w badaniu,
zostali poproszeni o wskazanie w pytaniu otwartym korzyci dla przedsibiorstw, jakie ich zdaniem mog pyn z wdraania dziaa z zakresu
outplacementu. Rwnie respondenci biorcy udzia w badaniach CATI
zwracali uwag na korzyci wizerunkowe, za w nastpnej kolejnoci
pojawiy si w ich wypowiedziach korzyci: zwizane z utrzymaniem
spokoju w organizacji oraz zwizane z dobr atmosfer i samopoczuciem pracownikw pozostajcych w organizacji.
Na pierwsz grup pozytywnych aspektw zastosowania dziaa outplacementowych wskazano 50 razy. Kilku respondentw odnioso si do
tego zagadnienia w kategoriach spoecznej odpowiedzialnoci biznesu,
stwierdzajc, e prowadzenie dziaa outplacementowych ksztatuje
wizerunek troskliwego pracodawcy czy te pozwala na zachowanie
wizerunku firmy jako odpowiedzialnego pracodawcy na rynku, utrzymanie renomy firmy. Wrd innych odpowiedzi w tej kategorii znalazy
si rwnie wskazania na popraw relacji z partnerami spoecznymi.
Wikszo badanych za po prostu wskazaa na popraw wizerunku organizacji.
Na korzyci zwizane z utrzymaniem spokoju w samej organizacji
wskazao 37 badanych. Przede wszystkim cz z nich uznaa, e
wsparcie w poszukiwaniu nowych moliwoci zatrudnienia prowadzi
do braku roszcze pracownikw wzgldem pracodawcy. Ponadto 13
badanych wskazao na moliwoci uniknicia w ten sposb strajkw,
ktre mog zagrozi normalnemu funkcjonowaniu firmy. Wrd innych odpowiedzi w tej kategorii mona odnotowa minimalizacj napi, zmniejszenie ryzyka konfliktu wrd personelu czy zapobieganie niepokojom wrd zaogi.
Powizane z powyszymi s korzyci zwizane z atmosfer dalszej
pracy w organizacji, ktra pozostanie po przeprowadzeniu zwolnie. Na
odpowiedzi zwizane z tym aspektem wskazao 25 badanych. Pady przy
tym odpowiedzi m.in. takie jak: poprawa atmosfery w firmie, po-
64
Rozdzia 2.
65
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych
oceny s zgodne ze spontanicznymi odpowiedziami na wczeniejsze pytanie otwarte dotyczce opinii badanych o potencjalnych korzyciach
z outplacementu.
Wykres 8. Ocena korzyci dla przedsibiorstwa z wdroenia outplacementu
opracowanie wytycznych dla polityki personalnej
firmy na przyszo
2,7
3,6
3,4
2,5
3,2
3,4
3,3
3,6
3,6
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
Jednoczenie jednak przedsibiorcy niej oceniaj korzyci z outplacementu w postaci opracowania wytycznych dla polityki personalnej
firmy na przyszo (rednia ocena 2,7) czy te bezpatnej obecnoci
w mediach (2,5). Moe to oznacza w powizaniu z odpowiedziami na
inne do nisko oceniane korzyci e okres zwolnie nie jest traktowany jako szansa na wprowadzenie zmian, ktre bd procentowa
w przyszoci.
Innymi sowy: zwolnienia nie s przez pracodawcw traktowane jako
proces restrukturyzacji, ktra moe by okazj do przeprowadzenia po-
66
Rozdzia 2.
67
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych
u tego pracodawcy, moe by u innego pracodawcy. Niech to bdzie wyceniane, moja praca to, co ja umiem. () Dobrze by byo, ebymy nie
przywizywali si a tak mocno do danego przedsibiorstwa.
Poza tym w trakcie wywiadw IDI zwrcono uwag przede wszystkim na trudnoci w zakresie aspektw formalnoprawnych. Moe to
troch atwiej wyglda, jeli chodzi o instytucje spoza sektora finansw
publicznych, jeeli chodzi o co, co nazywamy zamwieniami publicznymi. () w jaki sposb spowalnia [to] realizacj projektu. () Nastrcza szereg trudnoci chodzi tutaj o pewne procedury, pewne wymogi, ktre jednak skutkuj tym, e pewne rzeczy rozcigaj si w czasie.
Wrd innych trudnoci wskazano fakt, e czsto bezrobotni s to
osoby, ktre s zwalniane np. po 20 latach pracy. Oni nie rozumiej dzisiejszego rynku pracy, e trzeba samemu zabiega o t prac, bo s
przyzwyczajeni, e praca bya. Po prostu. () Trzeba ich do tego przekona. Szczeglnie e jest to pewna roszczeniowo. Oni chc ofert
pracy od nas, natomiast nie chc szkole. Taki jest jakby pierwszy atak
na nas. Pniej, jeeli trafiaj do dobrego doradcy, ten doradca ich tak
stopuje delikatnie.
Jako barier wskazano take specyfik osb zwalnianych, ich wyksztacenie i wiek. Osoby bardzo czsto przychodziy do nas naprawd
bardzo dobrze wyksztacone. Byli [np.] gwni ksigowi, ale majcy po
40-50. Bya to bariera ze wzgldu na wiek.
Jak wynika z dowiadcze jednej z przedstawicielek instytucji wspierajcych przedsibiorstwa w zakresie outplacementu, szczeglnie problematyczna jest sytuacja, gdy wspierana jest grupa jednorodna osb
dobrze si znajcych. W trakcie wywiadu IDI podany zosta przykad
kilku pa, ktre zostay zwolnione z jednego banku i przyszy do projektu. Nie potrafiy zaakceptowa tej nowej sytuacji, nie rozumiay, dlaczego maj podejmowa jakiekolwiek dziaania. Dugie zatrudnienie
w jednym miejscu, wiek i wsplne uczestniczenie w tych samych rodzajach szkole bardzo utrudniay realizacj zada.
Rwnie kolejna cz kwestionariusza wywiadu CATI dotyczya
barier wdraania programw typu outplacement przez podmioty gospodarcze. Respondenci zostali poproszeni o wypowiedzenie si w tej kwestii. Zostao im w tym celu zadane pytanie otwarte pozwalajce na zebranie swobodnych wypowiedzi od badanych. W zasadzie uzyskane
odpowiedzi mona podzieli na cztery grupy: (1) bariery finansowe, (2)
bariery wiedzy i umiejtnoci, (3) bariery psychologiczne, (4) bariery
kadrowe.
68
Rozdzia 2.
69
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych
3,4
3,4
3,6
3,2
3,6
3,2
3,2
3,0
3,3
4,1
3,7
3,7
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5
70
Rozdzia 2.
Wykres 10. Ocena barier wdraania outplacementu w firmie bariery po stronie pracownikw
niski potencja adaptacyjny pracownikw
zagroonych zwolnieniem - znaczna cz
zwolnie dotyczy zawodw podstawowych
3,5
3,7
3,8
3,5
3,3
3,4
3,5
3,6
3,7
3,8
3,9
71
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych
Wykres 11. Ocena barier wdraania outplacementu w firmie bariery po stronie instytucji rynku pracy
brak wsppracy rnych instytucji dziaajcych w obszarze
wspierania osb bezrobotnych i rozwoju przedsibiorczoci
3,5
3,5
3,6
3,4
3,2
3,3
3,0
3,1
3,2
3,3
3,4
3,5
3,6
3,7
2,9
3,1
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
Poza tym badani nie oceniali wysoko czynnika dotyczcego zej opinii o stosowaniu outplacementu (rednia ocena 2,9), gdy by moe po
prostu niewiele na ten temat do tej pory syszeli, i to ani dobrego, ani
zego. Rwnie przepisw prawa, ktre dotycz udziau instytucji rynku
pracy w finansowaniu projektw dotyczcych doradztwa zawodowego
ze rodkw Unii Europejskiej, nie uznali za powane utrudnienie (3,1).
Do wysoko oceniony zosta za czynnik, jakim jest, oglnie rzecz bio-
72
Rozdzia 2.
rc, niska wiadomo spoeczna dotyczca zastosowania i korzyci pyncych z outplacementu (3,7).
73
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych
74
Rozdzia 2.
75
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych
nych odpowiedzi pojawiy si procedury zwizane z rekrutacj i doborem pracownikw. Takie odpowiedzi otrzymano od 5 badanych.
Badani w ramach CATI zostali nastpnie zapytani o charakterystyk
wsparcia doradczego, jakim byliby zainteresowani jako decydenci lub
osoby odpowiedzialne za zasoby ludzkie w firmie czy te jako osoby
odpowiedzialne za rozwj i modernizacj firmy, gdyby trzeba byo przygotowa firm do przemian i restrukturyzacji w obszarze zatrudnienia.
Spord 18 wyrnionych cech wsparcia doradczego szczeglnie duo respondentw wskazao na fakt, e dziaania wspierajce przede
wszystkim powinny by bezpatne (87,5% prby badawczej). Nastpnie
czsto wskazywane byy takie rodzaje wsparcia, ktre udostpniaj zarwno metodologi, jak i narzdzia wraz z konkretnym szczegowym
instruktaem ich zastosowania. Przy czym przy tej okazji wskazano na
cech, jak miaaby by elastyczno tych narzdzi, ktra pozwalaaby
na ich dopasowanie do potrzeb i specyfiki danej organizacji (77,0%).
Dobrze te byoby, aby takie instrumenty byy atwe do samodzielnego
wdroenia (76,0%).
Najmniej przedstawicieli firm wskazao na takie cechy wsparcia doradczego, jak: umoliwiajce wariantowo (48,0%) czy modyfikowalne
(51,0%), narzdzia w wersji zdalnej przez Internet (48,5%).
Warto zwrci uwag na fakt, e niecaa poowa badanych uznaa, e
narzdzia takie nie powinny wymaga specjalnych umiejtnoci od osb
wdraajcych (53,5%). Istotne jest te, e niskie koszty wprowadzania
narzdzi dla 2/5 badanych nie s istotn cech narzdzi z zakresu wsparcia doradczego (58,0%).
76
Rozdzia 2.
58,0%
57,5%
67,0%
64,0%
78,0%
77,0%
umoliwiajce wariantowo
modyfikowalne
48,0%
51,0%
tanie/niedrogie w realizacji
niewymagajce jakich specjalnych umiejtnoci od osb
wdraajcych
69,0%
58,0%
53,5%
76,0%
64,0%
64,0%
74,0%
48,5%
62,0%
87,5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
77
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych
78
Rozdzia 2.
wych. Mwiono o oszczdzaniu, na czym si da (44,0%), poszukiwaniu taszych dostawcw i podwykonawcw (43,5%).
Wykres 14. Podejmowane w przeszoci dziaania w sytuacjach kryzysowych tylko opinie pozytywne
firma nie znalaza si jeszcze w sytuacji kryzysu
biznesowego
inne, jakie.....?
1,5%
5,0%
31,5%
11,5%
14,0%
26,0%
26,0%
42,5%
31,5%
60,0%
16,5%
16,5%
39,0%
redukujemy zatrudnienie
52,5%
43,5%
oszczdzamy na czym si da
44,0%
ograniczamy produkcj
15,0%
0%
21,0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
79
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych
trudnoci do instytucji rynku pracy czy urzdw, ktre mogyby wesprze ich dziaania na rzecz wprowadzenia dziaa naprawczych.
Godne uwagi s odpowiedzi uczestnikw bada jakociowych FGI,
wedug ktrych kady kryzys prowadzi do tego, e firmy staj si silniejsze. Cech kryzysu jest to, e () zostaj najsilniejsi w brany i pniej
wida bardzo duy poziom inwestycji tych, ktrzy przetrwali. Odpowiedzi na kryzys powinno by na pocztku rozpoznanie problemu oraz
szukanie sposobw ratowania si. Respondenci zwrcili uwag na to, e
warto w tej sytuacji przekaza zaodze rzeczowe informacje i postawi
sobie konkretne cele. () trzeba wypracowa model postpowania,
ciy to na tych, co s opowiedziani za to przedsibiorstwo, zarzdzie
czy te wacicielach. Oni powinni najpierw zdiagnozowa problem (...)
potem podj istotne decyzje. Przy tym, jak zauway inny badany,
warto korzysta z pomocy konsultantw.
Kolejne pytanie zawarte w kwestionariuszu badawczym CATI uywanym do przeprowadzania bada ilociowych odnosio si do planowania strategicznego w organizacji; wikszo badanych udzielia negatywnej odpowiedzi. W 88,0% badanych podmiotw nie byo opracowanej strategii rozwoju, ktra uwzgldniaaby zmiany organizacyjne czy
inne odnoszce si do sytuacji kryzysu w organizacji. Pozostae 8,0%
wskazao na posiadanie takich dokumentw, za 4,0% badanych nie
udzielio adnej odpowiedzi.
Przedstawiciele firm, ktre posiadaj tego typu dokument (8,0%), zostali poproszeni o wskazanie, kto opracowa strategi, a take jakie s jej
gwne elementy. Spord respondentw 15 badanych wskazao, e bya
ona przygotowywana przez zarzd organizacji. W tym w 3 przypadkach
wskazano, e by to zarzd i zewntrzni konsultanci, za 5 innych badanych przedstawio uczestnikw procesu planowania strategicznego
w odwrotnej kolejnoci jako zewntrzni konsultanci we wsppracy
z zarzdem firmy. W przypadku pozostaych 7 podmiotw opracowanie
tego dokumentu leao w gestii pracownikw samej organizacji, bez
udziau podmiotw z zewntrz. Tylko jeden z respondentw wskaza na
to, jakiego rodzaju elementy zawiera strategia odnonie kwestii dziaa
w sytuacji kryzysu, a s to: sposb zmiany partii produktw, sposb
zabezpieczenia ludzi na skutek przesuni na stanowiskach.
Kolejne pogbiajce pytanie dotyczyo metodologii i narzdzi przydatnych w budowaniu strategii rozwoju firmy. Spord badanych tylko
6,5% wskazao, e taka metodologia w ich organizacji istnieje. Odpowiedzi o rodzaj metody otrzymano zaledwie od 7 badanych, a wrd
nich pady nastpujce wskazania: plan budetowy, regulamin organizacji, plan 3-5-10 oraz analiza SWOT. Jak mona stwierdzi na
80
Rozdzia 2.
81
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych
44,0%
42,5%
50,0%
68,0%
74,0%
72,0%
79,5%
58,5%
52,0%
modyfikowalne
niewymagajce drogiego oprogramowania i wyposaenia
63,5%
57,0%
tanie/niedrogie w realizacji
niewymagajce jakich specjalnych umiejtnoci od osb
wdraajcych
62,0%
74,5%
68,0%
42,0%
77,5%
38,5%
63,5%
bezpatne
0%
87,0%
20%
40%
60%
80%
100%
82
Rozdzia 2.
83
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych
84
Rozdzia 2.
dziem pomocnym w tym zakresie s wewntrzne bazy danych, platforma e-learningu, reguy szkolenia i doskonalenia kadr, rady pedagogiczne szkoleniowe, job rotation, job shadowing, a take tworzenie cieki awansu zawodowego pracownika.
Wedug respondentw FGI polityka zarzdzania wiekiem i kompetencjami nie jest realizowana w naszym regionie. Po pierwsze, powinna
by, bo jak sobie patrz na nasze przedsibiorstwa, to w niewielu si to
robi. Jednak trzeba stwierdzi, e w sektorze publicznym nie ma takiej
polityki. Zarzdzanie kadrami, szkolenia, moe to jeszcze przyszoci dla
urzdw. W tej chwili nie. Mao dowiadcze, nie mamy w tym obszarze dowiadcze, to jest wieynka, to robi innowacyjne firmy.
Niektrzy respondenci opisali swoje dowiadczenia zwizane z polityk zarzdzania wiekiem i kompetencjami, ktra bya realizowana niewaciwie. Jedna z uczestniczek bada FGI powiedziaa: spotkaam si
z negatywnymi skutkami czenia polityki zarzdzania wiekiem z kompetencjami. (...) Poczy si CPN z Petrochemi Pock (...) powsta
branding PKN Orlen. Do pracownikw takich skostniaych, ktrzy reprezentowali CPN, wprowadzono kilka modych osb, ja byam moda
(...). Starzy pracownicy si nas bali, nie dzielili si wiedz, my musielimy wszystko zgadywa sami, dochodzi do wszystkiego. Po trzech
latach ja mogam powiedzie, e nie musz o nic pyta. To bya bezpieczna firma, jak wchodzia w zwolnienia grupowe, dawaa pracownikom odprawy, naprawd to bezpieczestwo pracy zapewniaa, a jednak
ta relacja... Trzeba byo kilku lat. Inna respondentka stwierdzia: spotkaam si z tym przy realizacji projektu innowacyjnego, bdc na wizycie studyjnej we Woszech, w firmie Jacuzzi. My to nazywamy intermentoringiem.
Poproszono take przedstawicieli przedsibiorstw uczestniczcych
w badaniu CATI o udzielenie odpowiedzi na pytanie, czy w ich organizacji s prowadzane szkolenia, w ramach ktrych modsi pracownicy s
szkoleni przez starszych staem. Odpowiedzi na nie otrzymano od
50,5% respondentw, co jest wynikiem cakiem zadowalajcym. Jednoczenie poproszono o wypowiedzenie si, w jaki sposb i w jakich okolicznociach nastpuje taka wymiana wiedzy i umiejtnoci midzy pracownikami, ktr zgodnie z literatur przedmiotu mona uzna za przejaw tzw. intermentoringu.
85
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych
Wykres 16. Wykorzystywane formy szkole i podnoszenia kwalifikacji pracownikw w aspekcie korzyci rozwojowych firmy tylko
opinie pozytywne
mentoring - relacja edukacyjna "mistrzucze"
45,0%
42,5%
64,0%
34,5%
w weekendy
73,5%
w dni robocze
52,0%
2-3 dniowe
74,5%
jednodniowe
49,0%
77,5%
w godzinach pracy
53,5%
wyjazdowe
w miejscowoci, gdzie jest firma
71,5%
66,0%
w siedzibie firmy
71,5%
indywidualne
64,0%
grupowe
29,5%
e-szkolenia, e-learning
52,0%
81,0%
na stanowisku pracy
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Wrd respondentw, ktrzy udzielili pozytywnej odpowiedzi, przede wszystkim stwierdzi mona, e w 34 przypadkach taki sposb przekazywania wiedzy dotyczy sytuacji zatrudniania nowego pracownika,
gdy wwczas starszy staem pracownik wspiera nowo zatrudnionego.
Poza tym 5 badanych wskazao na zastosowanie tej metody wwczas,
86
Rozdzia 2.
87
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych
Wykres 17. Ocena efektywnoci form szkole i podnoszenia kwalifikacji pracownikw w aspekcie korzyci rozwojowych firmy
mentoring - relacja edukacyjna "mistrzucze"
3,8
3,6
3,7
3,0
w weekendy
3,6
w dni robocze
2-3 dniowe
3,5
jednodniowe
3,4
3,3
3,7
w godzinach pracy
3,4
wyjazdowe
w miejscowoci, gdzie jest firma
3,5
w siedzibie firmy
3,6
3,9
indywidualne
3,5
grupowe
2,7
e-szkolenia, e-learning
3,4
3,9
na stanowisku pracy
0,0
rdo: Badania wasne, CATI, N=200.
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
ROZDZIA 3.
ESP_FIRMA JAKO MODEL WSPARCIA
ORGANIZACJI NA ZAKRCIE
90
Rozdzia 3.
91
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
pnoc Europy w poszukiwaniu klasyki outplacementu (UK) oraz najnowszych rozwizania outplacementu na poudniu (Portugalia) daje woj.
podlaskiemu szans szybszego pokonania zakrtu, jakim jest nadchodzcy kryzys, i zdobycie przewagi konkurencyjnej w skracaniu dystansu
do Polski i Europy. W wycigach bolidw bez najmocniejszego silnika
nie da si wyprzedzi konkurentw na prostej, a mona ich pokona
tylko odpowiednim manewrem na zakrcie. Powyszy paradygmat jest
uzasadnieniem dla wysiku poszukiwania skuteczniejszych metod outplacementu w UE. Przewidywanie zmiany gospodarczej oraz przygotowanie si do rozwoju w nowych warunkach to dziaania charakterystyczne dla regionw opartych na wiedzy. Wiedza dla rozwoju pynca
z dobrych praktyk i testw zwiksza szans poprawnego manewru oraz
poprawienia pozycji za zakrtem. Wypracowanie nowych rozwiza
outplacementu wymaga analizy tych dotychczasowych i zrozumienia
przyczyn ich niskiej skutecznoci. Najprostsza definicja outplacementu 1
wskazuje na czenie w jeden program doradztwa zawodowego, szkolenia czy porednictwa pracy (obligatoryjne) oraz wsparcia psychologicznego czy dotacji na firm (dodatkowe). Dziki kompleksowoci
programu zwiksza si efektywno wsparcia i jest to ju standard
wszystkich projektw realizowanych w ramach PO KL, cho jego efektywno (20-50%), niestety, nie jest wiksza ni efektywno innych
projektw dla osb bezrobotnych. Analizujc dobre praktyki outplacementu z podrcznika MRR, naley zauway, e wszystkie programy
outplacementu skierowane s dzi na pracownika, co w praktyce przesuwa akcenty ze wsparcia firmy na profilaktyk bezrobocia (VI POKL),
co ma niewiele wsplnego ze wsparciem restrukturyzacji firmy (VIII
POKL). Brak na rynku modelu outplacementu kierowanego do firm,
wspierajcego ich restrukturyzacj. Istnieje wic konieczno rozszerzenia podrcznikowej definicji outplacementu i powrt do rde outplacementu poprzez przesunicie akcentu z pracownika na firm. Nie ma
oglnodostpnych narzdzi oceniajcych potencja do zmiany w oparciu
o istniejce w firmie kompetencje. Potwierdzaj to przeprowadzone badania: tylko co trzeci pracodawca (31%) kojarzy outplacement z zarzdzaniem zasobami ludzkimi, a tylko 14% badanych firm ocenia profile
kompetencyjne i prbuje zarzdza kompetencjami w kryzysie (wikszo tych firm ogranicza si do oceny okresowej pracownikw, a tylko
12% poszukiwao nowej strategii). Dzieje si tak, gdy usugi dostpne
Podrcznik Outplacementu w ramach Programu Operacyjnego Kapita Ludzki, MRR, Warszawa 2010, s. 11-12.
1
92
Rozdzia 3.
93
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
94
Rozdzia 3.
z baz blisko 9 tysicy kompetencji i cech skadajcych si na 1296 zada zawodowych (technologicznych i organizacyjnych) w 144 zawodach
sklasyfikowanych w 12 branach kluczowych dla rozwoju regionu. Pakiet wszystkich narzdzi sucych do przygotowania strategicznej
(ukierunkowanej) oceny kompetencji wybranej grupy pracownikw
w wybranym obszarze kompetencyjnym wraz z narzdziami do analizy
i obrazowania wynikw w formie Drzewa Kompetencji zosta zintegrowany na platformie zdalnej w Internecie (wersja on-line) lub w programie komputerowym (wersja off-line na zewntrznej przenonej pamici),
do zastosowania w niewielkiej firmie lub w sytuacji, gdy korzystanie
z rozwiza internetowych nie jest moliwe lub nie jest wskazane ze
wzgldu na wewntrzn polityk firmy. Narzdzia diagnozy i oceny
kompetencji firmy kierowane s osb zarzdzajcych firm (pracodawcy, HR, menederowie) oraz do specjalistw wspierajcych proces
restrukturyzacji firmy pochodzcych z instytucji rynku pracy, instytucji
szkoleniowych i doradczych wspierajcych biznes. W instytucjach tych
brak narzdzi diagnostycznych okrelajcych kapita ludzki w firmie
i wspierajcych zarzdzanie kompetencjami. W istniejcej praktyce spoecznej stosuje si wobec tej grupy typowe narzdzia doradztwa personalnego, ktre s kosztowne, przez co grupa ta nie otrzymuje optymalnego wsparcia i ma utrudniony dostp do tego typu usug, co jest kluczow barier w dobie kryzysu, gdy firma poszukuje redukcji kosztw.
Komputerowy i zdalny charakter narzdzi obnia koszty zastosowania,
co istotnie zwiksza szanse na alternatywne kierunki zmian w stosunku
do redukcji personelu. Model ten wspiera zastosowanie kolejnych innowacyjnych produktw zwizanych z zarzdzaniem zmian modernizacyjn w firmie, jakimi s: (PF2) Model Strategii Adaptacyjnej i Zmiany
w Firmie oraz (PF3) Model Przypieszenia Rozwoju Firmy. Narzdzia
te wsppracuj poprzez odzwierciedlenie (uwzgldnienie) wynikw
zastosowania jednego narzdzia w drugim, wedug logiki dziaania: oce
zasoby podejmij strategiczne decyzje na podstawie wynikw oceny
szybciej rozwijaj zasoby w kierunkach strategicznych dla firmy. Dlatego te narzdzia te naley stosowa cznie w celu penego wykorzystania ich potencjau, zgodnie z poniszym schematem:
95
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
Metoda oceny kompetencji w firmie, rozumianych jako kluczowe zasoby firmy w czasie kryzysu i w procesie modernizacji, jest jednym
z etapw modernizacyjnych jednym z trzech krokw zmierzajcych do
optymalnego korzystania z kompetencji wszystkich pracownikw firmy
(w obszarach strategicznych dla firmy kompetencje kluczowe dla przetrwania firmy lub dla nowych obszarw produkcji i usug niezbdnych
w nowej rzeczywistoci rynkowej) co pozwala na zapobieganie nieprzemylanym, pochopnym zwolnieniom pracownikw. Narzdzie
o charakterze analitycznym, ukazujcym strategiczne kompetencje
w postaci drzewa, umoliwia zlokalizowanie luk kompetencyjnych
w obszarach strategicznych oraz planowanie szkole zapewniajcych
oczekiwany poziom kompetencji w wybranym obszarze. Moliwo
porwnywania pracownikw w strategicznych obszarach kompetencyjnych (SWOT, strategia), diagnozowania potencjalnych mentorw oraz
uczniw, pozwala na planowanie szkole wewntrznych (Intermentoring), czyli procesu samoksztacenia firmy, jako najtaszej i najszybszej
formy edukacyjnej w czasie dekoniunktury. Przypiesza to reakcj firmy
na zmian gospodarcz oraz obnia koszty ekonomiczne i spoeczne tej
reakcji dziki optymalnemu wykorzystaniu personelu poprzez przesunicie pracownikw do obszarw zapewniajcych przetrwanie lub rozwj
firmy. W powyszej logice ocena kompetencji pracownikw nie jest ich
weryfikacj czy selekcj na potrzeby zwolnie, lecz pierwszym etapem
skutecznego outplacementu wewntrznego zwizanego z przesuwaniem
pracownikw na nowe, strategiczne dla firmy obszary pracy.
Model Ewaluacji Firm jest programem komputerowym, a take aplikacj zdaln w zakresie rozwiza ewaluacji (oceny) kompetencji
w firmach na rzecz poszukiwania nowych moliwoci rozwojowych
w czasach kryzysu. S to zatem narzdzia oceny kompetencji, kierowane
do specjalistw wspierajcych proces restrukturyzacji firmy pochodzcych z publicznych instytucji rynku pracy, jak te z instytucji szkoleniowych i doradczych wspierajcych biznes. Jednoczenie narzdzia te kierowane s do osb zarzdzajcych firmami. Zarwno w firmach, jak
i w instytucjach dziaajcych na rynku doradztwa personalnego brak
narzdzi diagnostycznych okrelajcych kapita ludzki w firmie i wspierajcych zarzdzanie kompetencjami. W istniejcej praktyce spoecznej
stosuje si typowe narzdzie doradztwa personalnego, ktre s kosztowne, przez co grupa ta nie otrzymuje optymalnego wsparcia i ma
utrudniony dostp do tego typu usug, co jest kluczow barier w dobie
kryzysu, gdy firma poszukuje redukcji kosztw. Komputerowy i zdalny
charakter narzdzi obnia koszty ich zastosowania, co istotnie zwiksza
96
Rozdzia 3.
97
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
KOMPETENCJE FORMALNE to wiedza i umiejtnoci potwierdzone dokumentem, zdobyte w toku formalnej edukacji.
Kwalifikacje zdobyte w formach szkolnych oraz pozaszkolnych, takich jak: szkolenia, kursy zawodowe, uprawnienia
zwizane z certyfikatem, egzaminem specjalistycznym zwizane z prawem do obsugi konkretnych urzdze, wiadczenia
usug specjalistycznych czy stosowania procedur regulowanych przepisami prawa.
KOMPETENCJE NIEFORMALNE to wiedza i umiejtnoci
zdobyte w toku pracy, w yciu zawodowym, niepotwierdzone
dokumentem; dowiadczenia zawodowe zwizane z wykonywaniem w praktyce zada zawodowych; hobby zwizane ze
stosowaniem technologii, sprawnoci, obsugi urzdze.
WIEDZA zasb informacji, znajomo teorii i procesw
technologicznych, zdobyte w drodze nauki; wiedza praktyczna
zdobyta w drodze praktyki i dotyczca praktycznych uwarunkowa, zasad stosowania wiedzy teoretycznej, procedur, teorii
w praktyce poparta dowiadczeniem; zainteresowania i hobby,
czyli wiedza specjalistyczna, rozwijana systematycznie, niezwizana bezporednio z wyksztaceniem czy prac.
WIEDZA NIEJAWNA o firmie zwizana ze staem pracy
oraz zrozumieniem specyfiki, przewagi konkurencyjnej firmy;
kultura organizacyjna to wiedza dotyczca specyfiki organizacyjnej firmy relacji pomidzy przeoonymi a podwadnymi,
oceny i awansu, wsppracy w firmie; klienci to wiedza
zwizana
ze strategicznymi klientami firmy; rozwj to wiedza zwizana ze strategicznymi kierunkami rozwojowymi firmy, planami na przyszo.
ZADANIA ZAWODOWE z podziaem na zadania technologiczne zwizane ze specyfik zawodu (czynnoci zwizane z
obsug urzdze, maszyn, technologi i metodami pracy w
konkretnym zawodzie) oraz zadania organizacyjne zwizane z
czynnociami, procesami o charakterze zarzdczym, organizacyjnym, przygotowawczym powizanym z konkretnymi zadaniami technologicznymi, jak te bardziej uniwersalne, oglne,
charakterystyczne dla danej brany lub poziomu wyksztacenia. Kade zadanie technologiczne i organizacyjne podzielone
jest na kompetencje szczegowe szczegowe zadania i
czynnoci, etapy lub umiejtnoci niezbdne do poprawnego
98
Rozdzia 3.
99
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
100
Rozdzia 3.
zawodowych (do ktrych doczono rednio po 7 kompetencji szczegowych) oraz przez 9 cech psychofizycznych kluczowych dla danego
zawodu, pogrupowanych w 3 bloki: Osobowo i Predyspozycje Psychiczne (na przykad: dokadno, wytrwao, odwaga, rzetelno,
przedsibiorczo, etc.) Uzdolnienia Poznawcze (na przykad: wyobrania przestrzenna, logiczne rozumowanie, kreatywno, plastyczne, koncentracja uwagi, etc.) oraz Sprawnoci Fizyczne (na przykad: ostro
wzroku, powonienie, zmys rwnowagi, sia fizyczna, refleks, etc.).
Uwzgldnienie w opisie cech psychofizycznych optymalnych dla danego
zawodu uatwia opracowanie profilu zawodowego dla danego stanowiska (rekrutacja, w tym rekrutacja wewntrzna) oraz trafne zarzdzanie
personelem z uwzgldnieniem zarzdzania rnorodnoci w firmie
(pe, wiek, kultury i wyznania), co moe mie kluczowe znaczenie dla
firm w obliczu zmian spoecznych (starzenie si zasobw pracy, przygraniczny charakter regionu) oraz nowych wyzwa, takich jak wyduenie wieku emerytalnego czy ergonomia w pracy dla osb niepenosprawnych lub powyej 50. roku ycia.
KONTENT ZDALNY e-Drzewo Kompetencji (ON-line)
Dodatkowo opracowana zostaa wersja internetowa (zdalna) baterii
testw opracowanych w ramach narzdzia komputerowego Drzewo
Kompetencji zawierajcego moduy: kompetencje formalne, kompetencje
nieformalne, wiedza, wiedza ukryta, zadania zawodowe rozumiane jako
elementy Drzewa Kompetencji. Opracowanie narzdzia w formie komputerowej aplikacji internetowej uatwi samodzielne zastosowanie narzdzia przez grup docelow, co zwiksza szanse jego zastosowa
w sytuacji kryzysu, gdy doradca zewntrzny jest trudno dostpny (koszty, czas, brak motywacji, wycofanie). Opracowanie aplikacji realizuje
zaoenia e-Edukacji i e-Biznesu w zakresie udostpniania treci i narzdzi dla wszystkich mieszkacw woj. podlaskiego, w szczeglnoci zamieszkujcych obszary o sabej infrastrukturze edukacyjnej, co stanowi
warto dodan narzdzia. Osoba chcca korzysta z aplikacji powinna
wej na stron http://www.innowacjenazakrecie.pl, nastpnie wybra
stref Firma i zakadk Platforma. Aplikacja zdalna umoliwia nadanie
uprawnie koordynatorw oceny kierownikom dziaw kadr, HR, menederom, ktrzy okrelaj, jakie kwestionariusze bd w firmie wypeniane. Wykonanie tego zadania stanowi element produktu finalnego PF_2
Model Strategii Adaptacyjnej i Zmiany w Firmie. Koordynator oceny
wyznacza kwestionariusze przeznaczone do oceny umiejtnoci wasnych przez pracownikw firmy. Kwestionariusze mog dotyczy zarwno sprawdzenia poziomu kompetencji zawodowych, jak i kompe-
101
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
102
Rozdzia 3.
103
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
wpywa na ogln jako realizacji zada decyduje o szybkoci, adekwatnoci i rzetelnoci podejmowanych dziaa kompetencje do wyboru: (1) denie do rezultatw; (2) elastyczno mylenia; (3) gotowo do uczenia si; (4) kreatywno;
(5) mylenie analityczne; (6) organizacja pracy wasnej; (7)
otwarto na zmiany; (8) podejmowanie decyzji; (9) radzenie
sobie z niejednoznacznoci; (10) radzenie sobie ze stresem;
(11) rozwizywanie problemw; (12) orientacja na rozwj zawodowy; (13) samodzielno; (14) sumienno; (15) zarzdzanie czasem; (16) przedsibiorczo; (17) zdyscyplinowanie;
(18) wytrwao.
KOMPETENCJE SPECJALISTYCZNE. Kompetencje majce
zwizek ze specjalistycznymi zadaniami. Zwykle zwizane s
ze specyficznym zakresem wiedzy (na przykad prawniczej, finansowo-podatkowej) lub umiejtnoci (na przykad obsuga
okrelonych systemw informatycznych). Poziom tych kompetencji wpywa na efektywno realizacji zada zwizanych
ze specyfik danego zawodu, stanowiska lub penionej funkcji
kompetencje do wyboru: (1) analiza danych; (2) analiza i
opracowanie tekstw prawnych; (3) analiza rynku; (4) budetowanie; (5) diagnozowanie potrzeb klienta; (6) dyspozycyjno; (7) ewaluacja projektw; (8) inynieria finansowa; (9)
jzyki obce; (10) ksigowo; (11) obsuga przy kasie; (12)
planowanie i organizacja szkole; (13) planowanie i rozliczanie kosztw administracyjnych; (14) pozyskiwanie informacji;
(15) prowadzenie szkole; (16) prowadzenie wykadw; (17)
rachunkowo; (18) rachunkowo zarzdcza; (19) rekrutacja i
selekcja; (20) rozliczanie i administrowanie wynagrodzeniami;
(21) tumaczenia; (22) umiejtnoci IT; (23) uytkowanie systemw IT; (24) wiedza zawodowa; (25) wykorzystanie narzdzi biurowych; (26) zachowanie w rodowisku midzykulturowym; (27) znajomo dystrybucji. Kompetencje te s dostpne w ocenie w ankiecie papierowej, jednak w wersji komputerowej i zdalnej zostay zastpione przez katalog zada zawodowych (9 tysicy kompetencji szczegowych i cech) specyficznych dla poszczeglnych zawodw.
Wyniki oceny fakultatywnej kadorazowo zapisywane s w bazie
danych dla poszczeglnych firm i mog by przedmiotem analizy
w ramach budowania Drzewa Kompetencji czy SWOT. Dziki tej opcji
kontent zdalny daje moliwo spontanicznej, oddolnej manifestacji
kompetencji przez pracownikw firmy, a tym samym odkrywania no-
104
Rozdzia 3.
wych obszarw kompetencyjnych kadry, ktre mog okaza si kluczowe dla przetrwania lub rozwoju organizacji w czasie kryzysu. Istotne
jest w tym przypadku to, e moemy tu mwi o zalkach kompetencji,
ktre wyaniaj si same i w pewnym sensie s nieprzewidywalne i nieprogramowalne przez koordynatora oceny, ktrego rol jest odkrycie
nowych moliwoci firmy, w czym ma pomc platforma zdalna. Manifestacja kompetencji fakultatywnych jest moliwa poprzez cigy dostp
pracownikw do platformy zdalnej w czasie wolnym od pracy i pozwala wykaza swoje ukryte zdolnoci i umiejtnoci zwizane z histori
ycia, dowiadczeniami zawodowymi (formalnymi i pozaformalnymi),
zainteresowaniami czy hobby, ktre mog okaza si nagle cenne
w projektowaniu nowych obszarw dziaalnoci firmy.
UYTKOWNICY, ktrzy mog stosowa narzdzie
Narzdzie testowane byo przez pracodawcw i pracownikw dziaw personalnych 20 firm biorcych udzia w tecie oraz przez pracownikw tych firm opisujcych swoje kompetencje w programie komputerowym lub zdalnej aplikacji. W testowanym modelu zapewniono pomoc
audytora oraz opiekuna zdalnego. Firmom zgaszajcym si do Testu_Firma zapewniono czterogodzinne audyty w zakresie ewaluacji
kompetencji. Firmy miay take moliwo korzystania z dyurw opiekuna zdalnego ewaluacji, ktry wspiera proces oceny i analizowania
wynikw na wykresie Drzewa Kompetencji. Docelowo, po zakoczeniu
projektu narzdzie, kierowane jest do:
Pracodawcw wacicieli maych firm, rzemielnikw,
przedsibiorcw podejmujcych decyzje kluczowe dla firmy w
zakresie rekrutacji, doboru, rozwoju personelu oraz profilu
produktw i usug wiadczonych przez firm.
HR, pracownikw dziau kadr osb odpowiedzialnych w
wikszych firmach, przedsibiorstwach, instytucjach publicznych za dobr i rozwj personelu, w szczeglnoci ocen personelu, projektowanie szkole i rozwoju zawodowego kadry
czy zwolnie.
Specjalistw instytucji rynku pracy, instytucji szkoleniowych,
doradcw biznesowych wspierajcych firm w procesie modernizacji, projektujcych obszary rozwoju firmy czy reorientacji pracownikw.
Pracownikw zatrudnionych w modernizowanej, restrukturyzowanej firmie rozumianych jako uczestnikw oceny, w zakresie oceny obligatoryjnej (ocena okresowa, przygotowanie do
105
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
106
Rozdzia 3.
107
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
nowiska pracy i profile kompetencyjne. Program daje moliwo utworzenia cakowicie nowego zawodu (stanowiska pracy) z 9 tysicy elementw dostpnych w bazie, ktre mog zosta uoone dowolnie w uniwersalnym szablonie zawodu (6
zada technologicznych zoonych z 9 kompetencji szczegowych kade, 3 zadania organizacyjne zoone z 9 kompetencji szczegowych kade oraz 9 cech psychofizycznych). Tre
kadego zadania (technologicznego lub organizacyjnego) moe
by wpisana cakowicie dowolnie (wpis od nowa) lub poprzez
wybr treci zawartych w bazie danych (specjalna funkcja wyszukiwania programu proponuje treci domylne, poniewa
rozpoznaje pierwsze litery wpisanego tekstu). Rozwizanie takie uatwia opisanie nowego zawodu istniejcymi kompetencjami szczegowymi i cechami bez koniecznoci nazywania,
definiowania poszczeglnych zada zawodowych. Moliwe
jest te w trakcie tworzenia nowego stanowiska pracy pobranie
jednego ze 144 zawodw (poprzez wybr brany, a nastpnie
wybr zawodu) oraz modyfikowanie zaimportowanej treci
(opisu wybranego zawodu) do treci odpowiadajcej potrzebom uytkownika. Procedura ta umoliwia dostosowanie narzdzia (opisu zawodu) do specyfiki firmy przy jednoczesnym
zapewnieniu poufnoci tego opracowania (nowe stanowisko
zostaje zapisane tylko na noniku bdcym w dyspozycji firmy) w przypadku, gdy stworzony profil kompetencyjny zwizany jest z przewag konkurencyjn firmy.
Modyfikacje wersji zdalnej. Uytkownik z uprawnieniami administratora moe dowolnie zmienia tre kadego itemu.
Funkcja ta jest niezbdna w przypadku zgoszenia przez innych
uytkownikw bdnych wpisw, bdw formalnych (gramatycznych, ortograficznych) czy merytorycznych. W trakcie testowania narzdzia uwzgldniane byy uwagi firm testujcych;
funkcja ta powinna by nadal dostpna w biegu ycia platformy zdalnej i doskonali si w toku dalszego uytkowania.
Obok zgaszania uwag do istniejcych treci (itemw) istnieje
moliwo uzupeniania katalogu itemw (kompetencji i cech)
dla poszczeglnych zada zawodowych w 144 zawodach i 12
branach. Uytkownik ze statusem koordynatora oceny lub mistrza moe dodawa kolejne kompetencje w rozwiniciu danego zadania technologicznego, jeeli baza danych nie
uwzgldnia czynnoci lub cechy kluczowej dla danego zadania. Mamy w tym przypadku moliwo modyfikacji narzdzia
108
Rozdzia 3.
w zakresie itemw podstawowych (uzupenienie katalogi 9 tysicy kompetencji szczegowych i cech) jednak bez moliwoci dodawania kolejnych zada technologicznych czy organizacyjnych w ramach zawodu (dostpnych jest 9 zada zawodowych) oraz bez moliwoci dodawania kolejnych zawodw
(dostpnych jest 144 zawodw po 12 zawodw w kadej
brany), a take bez moliwoci dodawania nowych bran (dostpnych jest 12 bran). Bez zmiany podstawowego szkieletu
aplikacji zdalnej moliwe jest jednak nie tylko modyfikowanie
treci elementarnych czstek oceny (itemw), ale take ich
uzupenianie poprzez dodawanie nowych czstek. W ten sposb platforma zdalna na wzr Wikipedii staje si obszarem
kreowania wsplnej wiedzy o zawodach, modyfikowanej, rozwijanej i aktualizowanej w procesie cigym przez mistrzw
zawodu, specjalistw, praktykw i pasjonatw. W tym spontanicznym i egalitarnym rozwoju wiedzy o zawodach okrelono
na etapie testu kryterium mistrza (nowych wpisw dokonywa
moe uytkownik, ktrego rednia ocena kompetencji
w danym zawodzie jest wysza ni 4 poziom mistrzowski).
Zwaywszy jednak na deklaratywny charakter oceny, ktry
moe by zawyony przez nieuczciwych uytkownikw,
wprowadzono te moliwo ograniczenia uprawnie do modyfikacji treci oraz uzupeniania bazy danych itemw w przypadku publikacji narzdzia do uytku otwartego i dowolnego
poza projektem. W rozwizaniu tym status mistrza zawodu
byby nadawany przez administratora platformy po zweryfikowaniu wiarygodnoci uytkownika zgaszajcego zmian.
Dodatkowo w wersji zdalnej w wyniku rekomendacji z testu
przygotowano opcj Dodaj nowy zawd, w ramach ktrej (w
formie komunikatora z administratorem lub forum dostpnego
dla innych uytkownikw) kady uytkownik moe zgosi
konieczno uzupenienia gwnego szkieletu platformy o kolejny zawd lub bran oraz okreli form zaangaowania w
opracowanie zda technologicznych lub organizacyjnych skadajcych si na dany zawd. W przypadku takim administrator
platformy zdalnej moe zatrudni specjalistw (mistrzw zawodu, zawodoznawcw) do nowych opracowa (uwzgldniajc popyt) lub moderowa proces darmowych opracowa z
udziaem uytkownikw poprzez forum dyskusyjne i konsultacje (plebiscyty) w sieci uytkownikw platformy.
109
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
110
Rozdzia 3.
111
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
112
Rozdzia 3.
113
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
114
Rozdzia 3.
115
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
116
Rozdzia 3.
117
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
118
Rozdzia 3.
119
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
120
Rozdzia 3.
121
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
122
Rozdzia 3.
123
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
124
Rozdzia 3.
125
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
126
Rozdzia 3.
127
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
128
Rozdzia 3.
129
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
130
Rozdzia 3.
131
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
132
Rozdzia 3.
133
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
134
Rozdzia 3.
135
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
136
Rozdzia 3.
137
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
138
Rozdzia 3.
139
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
140
Rozdzia 3.
141
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
142
Rozdzia 3.
143
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
144
Rozdzia 3.
145
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
146
Rozdzia 3.
147
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
148
Rozdzia 3.
149
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
150
Rozdzia 3.
151
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
152
Rozdzia 3.
153
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
154
Rozdzia 3.
inne odnoszce si do sytuacji kryzysu w organizacji. W nielicznych firmach posiadajcych takie dokumenty byy one
opracowane wycznie przez zarzd organizacji. Podobnie nieliczne badane podmioty dysponuj metodologi i narzdziami
przydatnymi w budowaniu strategii rozwoju firmy.
Niezbdne jest podjcie dziaa promujcych programy typu
outplacement wrd przedsibiorcw i przedstawicieli instytucji otoczenia biznesu. Zasadne jest prezentowanie zarwno
oglnych ich cech, jak i poszczeglnych narzdzi oraz moliwych do wykorzystania dziki nim korzyci podczas wdraania
dziaa naprawczych i restrukturyzacyjnych.
Naley upowszechnia wrd przedsibiorcw moliwo wykorzystywania narzdzi wsparcia sucych poprawie w zakresie oceny i diagnozowania kompetencji pracownikw.
Warto rozszerzy funkcjonalno platformy o moliwo nawizywania pocze typu skype z doradc zdalnym czy innymi uczestnikami grupy, dziki czemu zwikszy si zakres
zastosowania narzdzia o dziaania o charakterze grupowym,
ze wszystkimi walorami procesw grupowych.
Naley bezwzgldnie wykorzystywa narzdzia doradcze w
trakcie outplacemntu.
Naley prowadzi badanie kompetencji w zespoach pracowniczych, zgodnie z zaoonymi celami i strategi firmy. Kada
firma powinna zwraca uwag na inne, specyficzne dla siebie
kompetencje. Kompetencje powinny by specyficzne dla danego obszaru przedsibiorstwa, zalene od wymaga rynku, na
jakim dziaa przedsibiorstwo.
Naley okreli kompetencje kluczowe dla caej organizacji
zwizane z profilem dziaa.
Zidentyfikowane luki kompetencyjne powinny prowadzi do
planowania odpowiednich szkole.
Naley stworzy narzdzia do bilansowania kompetencji, ktre
bd mao absorboway kierownictwo oraz bd czytelne, zrozumiae, zbudowane z moduw, wariantowe, bez opisw, z
wyborem, zdalne.
Naley rozszerzy spektrum zawodw i kompetencji zawartych w bazie.
Naley udostpni moliwo samodzielnego doboru kompetencji do poszczeglnych zawodw lub te tworzenie nowego
zawodu/stanowiska specyficznego dla firmy.
155
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
Zastosowana formua (on-line, dostpna 24 h / 7 dni w tygodniu) przygotowanych narzdzi jest idealnym rozwizaniem,
gdy w dogodnym czasie mona bilansowa kompetencje.
Udostpniona wersja off-line jest ciekawym rozwizaniem dla
firm pragncych zachowa 100% anonimowo.
Przypisanie kompetencji w ocenie powinno by rozszerzone do
zespow osb, gdzie zesp pracownikw dokonuje oceny.
Bardzo dobrym posuniciem jest zaangaowanie do oceny bezporedniego przeoonego ocenianego pracownika.
Narzdzie powinno by stosowane dodatkowo przez pracownikw spontanicznie dokonujcych oceny w ramach oceny fakultatywnej, planujcych wasny rozwj zawodowy w firmie, rozumiany jako przedsibiorczo wewntrzna (wewntrz firmy)
pracownikw (intraprzedsibiorczo).
Narzdzie moe by take stosowane przez byych pracownikw oraz pracownikw w okresie wypowiedzenia poszukujcych nowych kierunkw rozwoju zawodowego planowanie
reorientacji zawodowej w tym przypadku narzdzie moe
by uzupenieniem narzdzia do bilansowania ekwiwalentw
w modelu outplacementu zewntrznego pracownika.
Narzdzie z powodzeniem mona zastosowa w stosunku do
kandydatw do pracy w procesie rekrutacji wewntrznej (na
nowe stanowiska w firmie awans poziomy) oraz rekrutacji
zewntrznej w tym przypadku narzdzie suy do przygotowania profilu kandydata oraz wstpnej oceny kandydatw do
pracy przed rozmow kwalifikacyjn.
Zakres modyfikacji i uprawnienia uytkownikw do realnego
wprowadzania zmian jako alternatywy do moliwoci zgaszania przez firmy potrzeb zmian czy nowych opracowa w zakresie bazy kompetencji zalee powinien od docelowego administratora platformy, ktry powinien okreli charakter dalszych dziaa rozwojowych.
Instytucja penica rol przyszego administratora platformy
powinna by cile zwizana z pracodawcami (powinna dziaa
w sferze popytowej rynku kompetencji), uwzgldnia ich
szczegow wiedz o zawodach oraz aktualne potrzeby kompetencyjne.
Modyfikacje i dalszy rozwj narzdzia powinny dostosowywa
katalog kompetencji szczegowych do stanowiska i rodowisk
pracy kluczowych dla regionu, poprzez wychodzenie poza za-
156
Rozdzia 3.
157
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
158
Rozdzia 3.
159
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
160
Rozdzia 3.
na noniku pamici typu pendrive. Narzdzie to zawiera pakiet 3 narzdzi analitycznych dla firm, dla pracownikw oraz menederw:
Twoja ANALIZA SWOT narzdzie do analizy pozwalajce
na okrelenie mocnych i sabych stron, szans i zagroe. Mocne strony oznaczaj: gdzie zmierza firma, co nowego chce lub
musi robi? Czy firma ma zasoby do rozwoju, czy te musi ich
poszukiwa poza firm? Pozwala na projektowanie szkole
rozwojowych. Narzdzie umoliwia wybr brany z listy; wybr zada zawodowych z listy (dla wybranej brany, ktre s
okrelone jako produktowe P); wybr zada zawodowych z listy (dla wybranej brany, ktre s okrelone jako
usugowe U); wybr kompetencji osobistych, menederskich, cech psychofizycznych (ktre s okrelone jako ludzkie L). Sabe strony oznaczaj to, co firmie nie wychodzi,
co jest zbyt duym kosztem, jakie firma ma zasoby. Pozwala to
na projektowanie szkole doszkalajcych. Narzdzie daje moliwo wyboru brany z listy oraz zada w podziale na produktowe, usugowe oraz cech osobistych i psychofizycznych.
Szanse tutaj pojawia si raport dla brany przyszociowej,
tzn. jeeli ocena brany jest powyej 3, wskazane zostan osoby, lista zada zawodowych, w ktrych s mentorzy. Dodatkowo zadania dzielone s wedug kategorii okrelanych powyej. Zagroenia okrelane s branami, w ktrych firma odczuwa znaczce braki, rednia ocena brany jest poniej 3 lub
rwna 3. Wygenerowana zostanie lista osb, ze redni poniej
3 lub rwn 3; lista zawodw; lista zada zawodowych ze
redni poniej 2 lub rwne 2; lista osb (imi i nazwisko),
ktre wymagaj pilnego podniesienia kompetencji.
Twoje DRZEWO KOMPETENCJI narzdzie suce do
okrelania poziomu oglnoci, zakresu analizy w ramach
Drzewa Kompetencji. Koordynator oceny okrela w ten sposb
zakres danych bdcych przedmiotem analizy porwnawczej
na drzewie kompetencji (brane, zawody, zadania zawodowe).
Twoje GRUPY INTERMENTORINGU narzdzie suce do
tworzenia grup intermentoringu na bazie dokonanej oceny
kompetencji. Program automatycznie dobiera pary mentorw
(wynik oceny powyej 3 punktw) oraz uczniw (wynik poniej 3 punktw) w zadanym obszarze kompetencyjnym. Program umoliwia zdefiniowanie innych progw dla mentora i
ucznia (okrelanie poziomu luki kompetencyjnej bdcej
przedmiotem dalszych oddziaywa edukacyjnych). Dodat-
161
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
162
Rozdzia 3.
e) odbywa si po wyborze obszaru oceny w polu Mocne i Sabe strony. Automatycznie generowana bdzie tabela szans i zagroe, wskazujca na silne kompetencje firmy (w wybranych branach, zadaniach)
bdce potencjaem rozwojowym i edukacyjnym (w kontekcie intermentoringu) lub zagroenia dla firmy w postaci niskich kompetencji
hamujcych rozwj lub dziaania adaptacyjne firmy, wymagajce podniesienia kompetencji i szkole. W skrajnym przypadku pole zagroe
ukazuje dziay, grupy kompetencji najsabiej rokujce, ktre mog by
zbytnim obcieniem firmy w czasie kryzysu (zamknicie dziau, przeprofilowanie dziau). Tabela SWOT w wersji zdalnej (oraz w wersji programu komputerowego off-line) konstruowana jest wedug nastpujcej
logiki z zastosowaniem poniszych algorytmw generowania danych
SWOT:
MOCNE STRONY. Gdzie zmierzamy, co nowego chcemy lub
musimy robi? Czy mamy zasoby do rozwoju, czy te musimy
poszuka ich poza firm? Zaprojektuj szkolenia ROZWOJOWE. BRANA Wybr brany z listy; Produkt Wybr
zada zawodowych z listy (dla wybranej brany, ktre s okrelone jako produktowe P); USUGA Wybr zada
zawodowych z listy (dla wybranej brany, ktre s okrelone
jako usugowe U); LUDZIE Wybr kompetencji osobistych, menederskich, cech psychofizycznych, ktre s okrelone jako ludzkie L).
SABE STRONY. Co nam nie wychodzi? Co jest zbyt duym
kosztem? Jakie mamy zasoby gdzie moemy je poprawi,
a gdzie a nich zrezygnowa? Zaprojektuj szkolenia DOSKONALCE. BRANA Wybr brany z listy; Produkt Wybr zada zawodowych z listy (dla wybranej brany, ktre s
okrelone jako produktowe P); USUGA Wybr zada zawodowych z listy (dla wybranej brany, ktre s okrelone jako usugowe U); LUDZIE Wybr kompetencji
osobistych, menederskich, cech psychofizycznych, ktre s
okrelone jako ludzkie L).
SZANSE automatycznie generowany raport dla szkole rozwojowych opartych na silnych kompetencjach: BRANA
automatycznie generowany raport wedug algorytmu: ocena
rednia dla danej brany, JEELI ocena jest powyej 3; liczba
osb, ktre otrzymay redni powyej 3; lista zawodw ze
redni powyej 3; lista zada zawodowych ze redni powyej 4: lista osb (imi i nazwisko) ze redni powyej 4
(MENTORZY). PRODUKT automatycznie generowany ra-
163
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
port wedug algorytmu: ocena rednia dla danej brany, JEELI ocena jest powyej 3; liczba osb, ktre otrzymay redni powyej 3; lista zawodw ze redni powyej 3; lista zada
zawodowych ze redni powyej 4: lista osb (imi i nazwisko), ze redni powyej 4 (MENTORZY), ale dla poszczeglnych zada P, oraz zestawienie czne dla P ze wszystkich
kategorii raportu; USUGA automatycznie generowany raport wedug algorytmu: ocena rednia dla danej brany, JEELI ocena jest powyej 3; liczba osb, ktre otrzymay redni powyej 3; lista zawodw ze redni powyej 3; lista zada
zawodowych ze redni powyej 4: lista osb (imi i nazwisko) ze redni powyej 4 (MENTORZY), ale dla poszczeglnych zada U, oraz zestawienie czne dla U ze wszystkich kategorii raportu; LUDZIE automatycznie generowany
raport wedug algorytmu: ocena rednia dla danej brany, JEELI ocena jest powyej 3; liczba osb, ktre otrzymay redni powyej 3; lista zawodw ze redni powyej 3; lista zada
zawodowych ze redni powyej 4: lista osb (imi i nazwisko) ze redni powyej 4 (MENTORZY), ale dla poszczeglnych zada L, oraz zestawienie czne dla L ze wszystkich
kategorii raportu.
ZAGROENIA automatycznie generowany raport dla szkole doskonalcych opartych na sabych kompetencjach:
BRANA automatycznie generowany raport wedug algorytmu: ocena rednia dla danej brany, JEELI ocena jest poniej lub rwne 3; liczba osb ze redni poniej 3 lub rwn
3; lista zawodw ze redni poniej 3 lub rwn 3; lista zada
zawodowych ze redni poniej 2 lub rwn 2; lista osb (imi
i nazwisko) ze redni poniej 2 lub rwn 2 (UCZNIOWIE).
PRODUKT automatycznie generowany raport wedug algorytmu: ocena rednia dla danej brany, JEELI ocena jest poniej 3 lub rwna 3; liczba osb ze redni poniej 3 lub rwn
3; lista zawodw ze redni poniej 3 lub rwn 3; lista zada
zawodowych ze redni poniej lub rwne 2; lista osb (imi i
nazwisko), ze redni poniej 2 lub rwn 2 (UCZNIOWIE),
ale dla poszczeglnych zada P, oraz zestawienie czne dla
P ze wszystkich kategorii raportu; USUGA automatycznie generowany raport wedug algorytmu: ocena rednia dla
danej brany, JEELI ocena jest poniej 3 lub rwna 3; liczba
osb ze redni poniej 3 lub rwn 3; lista zawodw ze redni poniej 3 lub rwn 3; lista zada zawodowych ze redni
164
Rozdzia 3.
165
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
166
Rozdzia 3.
167
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
oceny, zinterpretowa wyniki SWOT oraz utworzy pary intermentoringu. Koszt zaangaowania nie powinien przekracza kosztu 4 godzin
pracy specjalisty w regionie.
Moliwe MODYFIKACJE i zmiany narzdzia
Model STRATEGII zmiany i rozwoju firmy (PF2) mona modyfikowa w ograniczonym zakresie, gdy narzdzie oparte jest na gotowych
algorytmach dziaania (analizy). Narzdzie ma charakter interaktywny,
co znaczy, e reaguje na wybory i dziaania uytkownika w zakresie
dostpnych funkcji koordynator oceny moe na przykad tworzy wasne kryteria rysowania drzewa, na bieco animowa konary i licie oraz
typowa wasne wymagania odnonie do grup intermentoringu. Moliwe
s take zmiany na poziomie administratora systemu w zakresie algorytmw, funkcji logicznych generujcych tabel SWOT (progi poziomw
kompetencji dla szans i zagroe) oraz zmiany specyfikacji zada zawodowych w kategoriach produkt, usugi i ludzie. Specyfikacja ta jest konieczna w przypadku dodania nowych zada zawodowych, kompetencji
szczegowych i cech, a nawet zawodw i bran adekwatnie do zakresu
moliwych modyfikacji w Modelu EWALUACJI dla firm (PF1).
168
Rozdzia 3.
169
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
170
Rozdzia 3.
171
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
172
Rozdzia 3.
173
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
174
Rozdzia 3.
175
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
176
Rozdzia 3.
177
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
178
Rozdzia 3.
179
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
180
Rozdzia 3.
181
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
182
Rozdzia 3.
183
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
184
Rozdzia 3.
185
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
186
Rozdzia 3.
187
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
188
Rozdzia 3.
189
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
190
Rozdzia 3.
191
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
192
Rozdzia 3.
193
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
194
Rozdzia 3.
195
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
196
Rozdzia 3.
197
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
198
Rozdzia 3.
199
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
200
Rozdzia 3.
201
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
202
Rozdzia 3.
203
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
204
Rozdzia 3.
205
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
206
Rozdzia 3.
207
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
208
Rozdzia 3.
209
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
210
Rozdzia 3.
Zastosowana formua (on-line dostpne 24 h / 7 dni w tygodniu) przygotowanych narzdzi jest idealnym rozwizaniem.
Udostpniona wersja off-line jest ciekawym rozwizaniem dla
firm pragncych zachowa 100% anonimowo.
Wskazanie mentora i grup szkoleniowych uatwia proces szkoleniowy poprzez odpowiednie rozeznanie tematu.
Naley promowa wrd przedsibiorcw moliwo korzystania w obliczu kryzysu gospodarczego z takich rozwiza, jak
wykorzystanie metodologii i narzdzi przydatnych w budowaniu strategii rozwoju firm, co umoliwioby poszukiwanie
m.in. ich dugoterminowych przewag konkurencyjnych i wczeniejsze dostrzeganie zagroe. Niezbdna jest promocja korzyci z wykorzystania narzdzi wsparcia strategicznego dostpnych w formie zdalnej, przez Internet i poprzez na kontakt
telefoniczny z konsultantem.
Instytucja penica rol przyszego administratora platformy
powinna by cile zwizana z pracodawcami (powinna dziaa
w sferze popytowej rynku kompetencji), uwzgldnia ich
szczegow wiedz o zawodach oraz aktualne potrzeby kompetencyjne.
Modyfikacje i dalszy rozwj narzdzia powinny dostosowywa
katalog kompetencji szczegowych do stanowiska i rodowisk
pracy kluczowych dla regionu dziki wychodzeniu poza zawody tradycyjne lub kreowaniu nowych wielozawodowych
stanowisk pracy.
W mainstreamingu narzdzia naley uwzgldni perspektywy
wczenia narzdzia w projekty instytucji dziaajcych na rzecz
rozwoju kompetencji w regionie. Szczeglnie istotne bdzie
pozyskanie do wdroe instytucjonalnych form dziaalnoci w
tym zakresie oraz projektw kreujcych trwa infrastruktur
na rzecz rozwoju kompetencji i usug zwizanych z ocen, walidacj, potwierdzaniem i rozwojem kompetencji.
Priorytetowo powinny by traktowane modele usug uwzgldniajce realne potrzeby firm (modele popytowe) z wykorzystaniem potencjau szkolnictwa zawodowego i ksztacenia ustawicznego wsppracujcego z pracodawcami w Dualnym Systemie Ksztacenia. Obszar ten naley traktowa jako komplementarny obszar zastosowania narzdzia w praktyce poza dziaalnoci instytucji rynku pracy przewidzianych na etapie przygotowania strategii wdraania projektu.
211
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
212
Rozdzia 3.
w zakresie przygotowania pracownikw do penienia nowych rl zawodowych zwizanych z modernizacj firmy, jakimi s: (PF1) Model Ewaluacji Firm oraz (PF2) Model Strategii Adaptacyjnej i Zmiany w Firmie.
Narzdzia te wsppracuj poprzez odzwierciedlenie (uwzgldnienie)
wynikw zastosowania jednego narzdzia w drugim, wedug logiki dziaania: oce zasoby podejmij strategiczne decyzje na podstawie wynikw oceny szybciej rozwijaj zasoby w kierunkach strategicznych dla
firmy. Metoda szkole wewntrznych opartych na mentorach zdiagnozowanych w wyniku oceny kompetencji w firmie w obszarze okrelonym jako strategiczny dla przetrwania lub rozwoju firmy jest ostatnim
etapem modernizacyjnym finaowym spord 3 krokw zmierzajcych
do optymalnego korzystania z kompetencji wszystkich pracownikw
firmy (w obszarach strategicznych dla firmy kompetencje kluczowe
dla przetrwania firmy lub dla nowych obszarw produkcji i usug niezbdnych w nowej rzeczywistoci rynkowej), zapobiega si w ten sposb
nieprzemylanym, pochopnym zwolnieniom pracownikw. Narzdzie
o charakterze edukacyjnym ukazujcym obszary edukacyjne moliwe do
zrealizowania przy dostpnych zasobach kompetencyjnych firmy
(w oparciu o mentorw lub liderw wiedzy) pozwala zmniejsza zdiagnozowane luki kompetencyjne w obszarach strategicznych oraz realizowa zaplanowane szkolenia zapewniajce oczekiwany poziom kompetencji w obszarze strategicznym dla firmy. Narzdzie umoliwia planowanie i realizowanie szkole wewntrznych (intermentoring), czyli
procesu samoksztacenia firmy, jako najtaszej i najszybszej formy edukacyjnej w czasie dekoniunktury, z wykorzystaniem komunikatorw
internetowych oraz innych portali edukacyjnych, bez koniecznoci ponoszenia wydatkw na szkolenia dla pracownikw. Przypiesza to reakcj
firmy na zmian gospodarcz oraz obnia koszty ekonomiczne i spoeczne tej reakcji, poniewa optymalnie wykorzystuje personel poprzez
przesunicie pracownikw do obszarw zapewniajcych przetrwanie lub
rozwj firmy oraz wykorzystanie mentorw/liderw wiedzy w firmie do
wsparcia procesu reorientacji. W powyszej logice szkolenia wewntrzne pracownikw staj si naturaln reakcj organizacji na kryzys,
w ktrej wsplnymi siami, bez dodatkowych kosztw ekonomicznych
i spoecznych pokonywany jest zakrt, na jakim znalaza si firma.
Model Przypieszenia Rozwoju Firmy jest programem komputerowym, a take aplikacj zdaln w zakresie rozwiza edukacyjnych. S to
zatem narzdzia zarzdzania szkoleniami wewntrznymi, grupami intermentoringu utworzonymi w wyniku zastosowania narzdzi oceniajcych i analitycznych (strategicznych). Tak jak poprzednie pakiety narzdzi, take ten model opracowano w formie programu komputerowego
213
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
(off-line) oraz internetowej wersji zdalnej, z rnymi narzdziami szczegowymi (funkcjonalnociami) dostosowanymi do specyfiki i odrbnych walorw i uwarunkowa wersji komputerowej i zdalnej.
214
Rozdzia 3.
PROGRAM szkolenia narzdzie suce do wskazania, akceptowania tematw szkolenia dla danej grupy intermentoringu. Wybr opcji Program szkolenia wywietla list zada
dla poszczeglnych mentorw moemy zaakceptowa lub
odrzuci zadania i uoy w ten sposb program szkolenia. Do
kadego zadania wybieramy dat z kalendarza.
SZKOLENIA w firmie narzdzie suce do planowania
terminw spotka szkoleniowych dla danej grupy intermentoringu. Wybr opcji szkolenia w firmie wywietla harmonogram
szkole w formie kalendarza z tematami szkole na dany
dzie. Kliknicie na szkolenia wywietla mentora i list
uczniw (z luki kompetencyjnej dla tego mentora) i umoliwia
wydruk programu szkolenia dla danej grupy ze wskazaniem
jego uczestnikw (uczniw) oraz prowadzcego (mentora).
215
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
216
Rozdzia 3.
cje, opisy lub schematy technologiczne, filmy, zdjcia, tutoriale z procesami technologicznymi. Narzdzie to moe by
take udostpnione innym uczestnikom grupy (szczeglnie w
grupach egalitarnych, bez wyranego lidera wiedzy lub mentora) tak, by wszyscy mogli wymienia si zdobytymi informacjami, zasobami na dany temat bdcy przedmiotem szkolenia wewntrznego.
ZAKADKI narzdzie pozwalajce na podzielenie si ciekawymi i wartymi uwagi adresami stron www przez mentora lub
wszystkich uczestnikw. Dziki temu rozwizaniu wszyscy
uczestnicy w sposb prosty i tani mog korzysta z zewntrznych, darmowych zasobw edukacyjnych lub zasobw zakupionych i udostpnionych dla czonkw grupy.
CZONKOWIE narzdzie umoliwiajce sprawdzenie listy
mentorw i uczniw w grupie intermentoringu, ktre umoliwia czonkom identyfikacj wzajemn oraz wybr mentora lub
lidera wiedzy w przypadku grup bez wskazania mentora.
GRUPY narzdzie dla koordynatorw szkolenia umoliwiajce zarzdzanie wszystkimi grupami intermentoringu w firmie.
Funkcjonalno narzdzia gwarantuj sprawdzone i popularne rozwizania portali spoecznociowych (co zwiksza przyjazno narzdzia)
oraz jest realizowana dziki postulatom metody Colina Rosa w zakresie
zwikszania sterownoci (poczucia kontroli wewntrznej, odpowiedzialnoci, samodzielnoci i przedsibiorczoci) uczestnikw procesu edukacyjnego. Elastyczno narzdzia umoliwia dostosowanie tempa i czasu
edukacji do indywidualnych predyspozycji zwizanych z trybem ycia
lub wiekiem, co zwiksza efektywno nauki oraz umoliwia godzenie
ycia zawodowego i rodzinnego.
Uytkownicy, ktrzy mog stosowa narzdzie
Narzdzie testowane byo przez pracodawcw i pracownikw dziaw personalnych 20 firm biorcych udzia w tecie oraz przez pracownikw tych firm opisujcych swoje kompetencje w programie komputerowym lub zdalnej aplikacji. W testowanym modelu zapewniono pomoc
audytora oraz opiekuna zdalnego. Firmom zgaszajcym si do testu
zapewniono czterogodzinne audyty kompetencji i procedur edukacyjnych w firmie. Firmy miay take moliwo korzystania z dyurw
opiekuna zdalnego procesu zarzdzania szkoleniami wewntrznymi,
ktry wspiera proces oceny i analizowania wynikw na wykresie Drze-
217
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
218
Rozdzia 3.
219
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
220
Rozdzia 3.
221
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
222
Rozdzia 3.
223
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
224
Rozdzia 3.
225
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
226
Rozdzia 3.
227
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie
228
Rozdzia 3.
maln i pozainstytucjonaln. Warto podj starania o popularyzacj niedocenianych form szkole w weekendy, trwajcych
duej ni jeden dzie oraz w formie e-learningu.
Za gwne korzyci z wdraania outplacementu uchodz poprawa wizerunku przedsibiorstwa na rynku pracy, wygaszenie
konfliktw utrzymanie spokoju w organizacji oraz poprawa
atmosfery i samopoczucia pracownikw pozostajcych w organizacji. Podobnie jak przy ocenie form outplacementu, respondenci wskazywali gwnie na redni przydatno poszczeglnych typw korzyci dla ich przedsibiorstw. Innymi sowy,
nie s przekonani, czy programy outplacementowe dostarczaj
firmom wyranie pozytywnych efektw. W ocenach strukturalizowanych za najwaniejsze potencjalne korzyci uznano:
utrzymanie motywacji i efektywnoci pracy wrd pracownikw pozostajcych w firmie, moliwo poprawy wizerunku
firmy oraz szanse na wiksze prawdopodobiestwo zachowania spokoju w przedsibiorstwie mimo zaplanowanych zwolnie pracownikw.
Grupy uytkownikw narzdzia wykraczaj poza grup docelow wskazan w strategii wdraania projektu innowacyjnego
co ukazuje szersze, nowe zastosowania narzdzia w obszarach
wykraczajcych poza modernizacj firmy w czasie kryzysu
(rozwj firmy, rozwj indywidualny pracownikw). Obszary te
naley uwzgldni w dziaaniach promocyjnych narzdzia oraz
dziaaniach upowszechniajcych poprzez odpowiedni dobr
uczestnikw tych dziaa (firmy na etapie rozwoju, inwestycji)
nie naley ogranicza si wycznie do problematyki kryzysu
i outplacementu.
BIBLIOGRAFIA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
230
Bibliografia
14. Janik P., Outplacement jako narzdzie w procesie restrukturyzacji zatrudnienia, Zeszyty Naukowe Maopolskiej Wyszej Szkoy Ekonomicznej
w Tarnowie 2/2009.
15. Jarczyski J., A. Zakrzewska-Bielawska, Restrukturyzacja w sferze zarzdzania zasobami ludzkimi, [w:] S. Lachiewicz, A. Zakrzewska (red.), Restrukturyzacja organizacji i zasobw kadrowych przedsibiorstwa, Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2005.
16. Jasiski Z., Restrukturyzacja systemu zarzdzania przedsibiorstwem,
Ekonomika i Organizacja Przedsibiorstwa 8/1992.
17. Juchnowicz M., Outplacement kompetencji jako sposb poprawy
elastycznoci kapitau ludzkiego, [w:] M. Juchnowicz (red.), Elastyczne
zarzdzanie kapitaem ludzkim w organizacji wiedzy, Difin, Warszawa
2007.
18. Kinsella K., An Aging World: 2008. International Population Reports,
U.S. Census Bureau, U.S. Government Printing Office, Washington 2009.
19. Klimczuk A., Eksperci i narcyzm kulturowy prba analizy wzajemnych
relacji, [w:] J. Sieradzan (red.), Narcyzm: jednostka spoeczestwo
kultura, UwB, Biaystok 2011.
20. Klimczuk A., Kapita spoeczny ludzi starych na przykadzie mieszkacw
miasta Biaystok, Wiedza i Edukacja, Lublin 2012.
21. Krawczyk-Szczepanek K., Zalety outplacementu, Portal Jobexpress.pl,
www.jobexpress.pl/artykul/104/zalety-outplacementu [12.08.2012].
22. Krl H., Kapita ludzki organizacji, [w:] H. Krl, A. Ludwiczyski (red.),
Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitau ludzkiego organizacji,
PWN, Warszawa 2006.
23. Kwiatkiewicz A., Hernik K., Outplacement przewodnik dla
pracodawcw, FISE, Warszawa 2010.
24. Ledwo A., Outplacement przewodnik dla organizacji pozarzdowych,
FISE, Warszawa 2010.
25. Lewicka
D.,
Zarzdzanie
kapitaem
ludzkim
w
polskich
przedsibiorstwach. Metody, narzdzia, mierniki, PWN, Warszawa 2010.
26. Lipski S., Nowe trendy w stosunkach pomidzy pracodawc a pracobiorcami, Ekonomika i Organizacja Przedsibiorstwa 10/2001.
27. Liwiski J., U. Sztanderska, Wstpne standardy zarzdzania wiekiem
w przedsibiorstwach, PARP, Warszawa 2010.
28. Ludwiczyski A., Analiza pracy i planowanie zatrudnienia, [w:] H. Krl,
A. Ludwiczyski (red.), Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitau ludzkiego organizacji, op. cit.
29. Mackiewicz A.J., Kosztowne bdy, czyli skutki le przygotowanej derekrutacji, 04.09.2009, http://derekrutacja.bblog.pl/wpis,kosztowne;bledy; czyli;skutki;zle;przygotowanej;derekrutacji,34730.html [12.08.2012].
231
Bibliografia
232
Bibliografia
46. Sutherland J., Canwell D., Klucz do zarzdzania zasobami ludzkimi. Najwaniejsze teorie, pojcia, postaci, PWN, Warszawa 2007.
47. Szaban J., Zarzdzanie zasobami ludzkimi w biznesie i w administracji
publicznej. Rynek pracy, dobr, ocena, rozwj i kariera, odejcia z pracy,
Difin, Warszawa 2011.
48. Szylko-Skoczny M., Wpyw bezrobocia na rozszerzanie si sfery ubstwa,
[w:] R. Szarfenberg, C. odowski, Theiss M. (red.), Ubstwo i wykluczenie spoeczne perspektywa poznawcza, Elipsa, Warszawa 2010.
49. Ustawa z 20 kwietnia 2004 roku o promocji zatrudnienia i instytucjach
rynku pracy, DzU z 2004 r., nr 99 poz. 1001.
50. Wontorczyk A., Bezrobocie. Bezrobocie, niemono znalezienia zatrudnienia, [w:] W. Szewczuk (red.), Encyklopedia psychologii, Fundacja Innowacja, Warszawa 1998.
51. Zarzdzanie zmian, TGC 2009, www.tgc.eu/pliki/zarzadzanie
_zmiana.pdf [12.08.2012].
SPIS NARZDZI
SPIS TABEL
SPIS WYKRESW
236
Spis wykresw