You are on page 1of 236

ESP, CZYLI JAK WYJ Z ZAKRTU

W ROZWOJU FIRMY

Biaystok 2015

Redakcja naukowa
Micha Skarzyski
Autorzy
Andrzej Klimczuk: rozdziay: 1., 2.
Micha Skarzyski: rozdzia: 3.

Copyright by Narodowe Forum Doradztwa Kariery


Biaystok 2015
www.nfdk.pl
ISBN 978-83-941065-2-2
Niniejsza publikacja jest efektem bada i analiz przeprowadzonych w ramach
wsppracy ponadnarodowej, w projekcie innowacyjnym PO Kapita Ludzki
PI-PWP: INNOWACJE NA ZAKRCIE testowanie i wdraanie nowych
metod outplacementu, finansowanym ze rodkw Europejskiego Funduszu Spoecznego.
Projekt okadki
ukasz Popko

Druk i oprawa
Drukarnia Cyfrowa Partner Poligrafia, ul. Zwycistwa 10, Biaystok

egzemplarz bezpatny

SPIS TRECI
WPROWADZENIE........................................................................................... 5
ROZDZIA 1. OUTPLACEMENT W WARUNKACH WZROSTU
RYZYKA I ELASTYCZNOCI ORGANIZACJI ......................................... 11

1.1. Zapobieganie negatywnym efektom redukcji zatrudnienia w


przedsibiorstwach .......................................................................... 11
1.2. Ochrona kluczowych kompetencji przedsibiorstwa w ramach
outplacementu ................................................................................. 15
1.3. Elastyczne formy zatrudnienia jako forma ochrony kluczowych
zasobw firmy ................................................................................. 18
1.4. Kryteria zwolnie pracownikw przez organizacje .......................... 22
1.5. Wybr narzdzi outplacementu przez przedsibiorcw .................... 28
1.6. Korzyci firmy ze stosowania outplacementu ................................... 31
1.7. Czynniki utrudniajce wdraanie outplacementu w firmach ............. 47
1.8. Bariery w rozwoju outplacementu z punktu widzenia organizacji ..... 50
1.9. Potrzeby organizacji i potencja ich otoczenia w zakresie
outplacementu ................................................................................. 52
ROZDZIA 2. OUTPLACEMENT W PODLASKICH FIRMACH W
WIETLE BADA WASNYCH .................................................................. 55

Metodologia bada .......................................................................... 55


Pojcie outplacementu ..................................................................... 58
Formy outplacementu ...................................................................... 60
Opinie na temat korzyci z wdraania outplacementu....................... 62
Opinie na temat barier wdraania outplacementu ............................. 66
Czynniki skutecznoci dziaa outplacementowych ......................... 72
Ocena dziaa diagnostycznych i doradczych w zakresie
kompetencji w firmie ....................................................................... 72
2.8. Ocena dziaa restrukturyzacyjnych z uwzgldnieniem bilansu
kompetencji w firmie ....................................................................... 77
2.9. Ocena dziaa szkoleniowych w kontekcie nowych celw firmy .... 82
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.

4
Spis treci

ROZDZIA
3.
ESP_FIRMA
JAKO
MODEL
WSPARCIA
ORGANIZACJI NA ZAKRCIE ................................................................... 89

3.1. Model EWALUACJI kompetencji w firmie ..................................... 93


3.1.1. Elementy modelu i warunki jego stosowania .......................... 96
3.1.2. Warsztat pracy DORADCY KOMPETENCJI ...................... 109
3.1.3. Rekomendacje wdroeniowe dla doradcw .......................... 153
3.2. Model STRATEGII adaptacyjnej firmy ......................................... 156
3.2.1. Elementy modelu i warunki jego stosowania ........................ 159
3.2.2. Warsztat pracy KOORDYNATORA OCENY ..................... 167
3.2.3. Rekomendacje wdroeniowe dla koordynatorw.................. 208
3.3. Model PRZYPIESZENIA rozwoju firmy .................................... 211
3.3.1. Elementy modelu i warunki jego stosowania ........................ 213
3.3.2. Warsztat pracy TRENERA INTERMENTORINGU ............ 219
3.3.3. Rekomendacje wdroeniowe dla trenerw ........................... 226
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 229
SPIS NARZDZI ........................................................................................... 233
SPIS TABEL .................................................................................................. 233
SPIS WYKRESW ....................................................................................... 235

WPROWADZENIE

Publikacja ta stanowi podsumowanie dowiadcze z projektu badawczo-wdroeniowego PI-PWP: INNOWACJE NA ZAKRCIE testowanie i wdraanie nowych metod outplacementu, realizowanego na
zlecenie Wojewdzkiego Urzdu Pracy w Biaymstoku, w ramach Programu Operacyjnego Kapita Ludzki, dziaania 8.1 Rozwj pracownikw
i przedsibiorstw w regionie, poddziaania 8.1.1 Wspieranie rozwoju
kwalifikacji zawodowych i doradztwo dla przedsibiorstw, wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego. Celem projektu byo adaptowanie, utworzenie, testowanie, a nastpnie upowszechnienie i wdroenie na terenie wojewdztwa podlaskiego do VI 2015 r. dwch modeli outplacementu: dla
pracodawcw oraz pracownikw przedsibiorstw przechodzcych procesy modernizacyjne i adaptacyjne. Tak sformuowany cel oglny projektu zosta pozytywnie zweryfikowany w pierwszym etapie jego realizacji, w trakcie bada oraz konsultacji z partnerami ponadnarodowymi,
co dao argumenty do przeprowadzenia eksperymentu na poziomie metod pracy specjalistw rynku pracy w zakresie outplacementu oraz systemw zarzdzania firm w dwch obszarach interwencji:
Outplacement dla FIRMY w modelu trzech krokw ESP_Firma
na poziomie zarzdzania zmian w oparciu o ewaluacj zasobw
firmy (E), strategiczne planowanie w oparciu o t ocen (S), a
nastpnie wsparcie nowych kwalifikacji na rzecz nowej strategii
(P) w modernizowanym przedsibiorstwie.
Outplacement dla PRACOWNIKA w modelu trzech krokw
ESP_Pracownik na poziomie wsparcia reorientacji, zatrudnienia
zwalnianego pracownika modernizowanej firmy w oparciu o bilans kompetencji (E), planowanie dziaa (S) oraz wsparcie nowych kompetencji dla przyjtego planu (P).
Publikacja ta stanowi kompendium wiedzy dla przyszych uytkownikw innowacyjnego modelu outplacementu opracowanego i testowanego w trzyletnim projekcie na potrzeby FIRM i organizacji przechodzcych procesy restrukturyzacyjne. W wyniku bada okrelono i potwier-

6
Wprowadzenie

dzono trzy typy barier w dwch obszarach interwencji, a tym samym


konieczno zastosowania trzech etapw interwencji (ESP):
Instrumenty ewaluacyjne (E): diagnostyczno-doradcze, zwizane
z ocen (bilansem) zasobw firmy oraz kompetencji pracownika
w obliczy zmiany.
Instrumenty strategiczne (S): planistyczne i psychologiczne,
zwizane z planowaniem kierunkw i dziaa w oparciu o przewartociowane, zbilansowane w pierwszym kroku zasoby firmy
i pracownika.
Instrumenty przypieszajce (P): szkoleniowe (innowacyjne metody szybkiego uczenia si) wspierajce strategi i plan dziaania, opracowane w drugim kroku zmiany w dziaalnoci firmy i
aktywnoci zawodowej pracownika.
Liderem projektu byo Narodowe Forum Doradztwa Kariery realizujce badania i przeprowadzajce eksperyment spoeczny wraz z partnerami ponadnarodowymi: Instituto de Soldadura e Qualidade (ISQ) z
Portugalii, Accelerated Learning Systems Ltd. (ALS) z Wielkiej Brytanii,
i partnerami krajowymi: Izb Rzemielnicz i Przedsibiorczoci w Biaymstoku oraz Open Education Group Sp. z o.o.
Publikacja prezentuje rezultaty prac badawczych, testujcych i wdroeniowych w obszarze nowych narzdzi oraz metod prowadzenia dziaa
outplacementowych w organizacji, ktre skadaj si na innowacyjny
model ESP_Firma oraz opisuje wypracowane rozwizania wspierajce
firmy przechodzce proces restrukturyzacji wymuszony kryzysem gospodarczym. Propozycje te rozwizania gotowe do wdroenia w praktyk powstay w oparciu o trzyletni wymian dowiadcze z partnerami zagranicznymi oraz krajowymi. Przedstawiamy tu efekty tej wsppracy zapocztkowane wnikliwymi badaniami, wsparte testem oraz zarekomendowane do dalszego wdroenia na podstawie szczegowej ewaluacji wypracowanych rozwiza i opinii ekspertw krajowych
i czonkw Regionalnej Sieci Tematycznej przy Urzdzie Marszakowskim Wojewdztwa Podlaskiego oraz Podkomitecie Monitorujcym
Program Operacyjny Kapita Ludzki.
Publikacja skada si z trzech rozdziaw, z ktrych pierwszy prezentuje problematyk outplacementu w kontekcie firmy lub organizacji
przechodzcej procesy restrukturyzacyjne i jest podsumowaniem bada
dokumentw zastanych i praktyk w tej dziedzinie. Dane zaprezentowane
w tym rozdziale wprowadzaj w kluczowy kontekst projektu, jakim jest
zachowanie, a nawet wykorzystanie kluczowego kapitau organizacji

7
Wprowadzenie

przechodzcej procesy restrukturyzacyjne w obliczu zmiany gospodarczej. Kapitaem tym s kompetencje pracownikw.
Rozdzia drugi to podsumowanie bada ilociowych i jakociowych
przeprowadzonych w ramach projektu, w zakresie proponowanego modelu dziaa outplacementowych opartego na trzech kluczowych czynnikach efektywnoci dziaa restrukturyzacyjnych wypywajcych z potencjau kompetencyjnego organizacji, jakimi s: dziaania doradcze
i diagnostyczne zwizane z ocen kompetencji posiadanych przez organizacje; dziaania restrukturyzacyjne i planistyczne odpowiadajce na
wyzwania gospodarcze i rynkowe, opracowane na podstawie wynikw
bilansu kompetencji; oraz dziaania szkoleniowe przygotowujce organizacj do zaplanowanej zmiany, uwzgldniajce luki kompetencyjne
i potencja edukacyjny pracownikw w zakresie nowych produktw
i usug organizacji. Rozdzia ten przedstawia opinie starannie dobranych
respondentw na temat zaproponowanej logiki trzyetapowej interwencji
outplacementowej oraz wskazuje argumenty do przeprowadzenia dalszych opracowa, eksperymentw i wdroe zaplanowanych w projekcie.
Rozdzia trzeci prezentuje efekty tego pilotau model outplacementu testowany z udziaem podlaskich firm, realizujcy zaoenia wypracowane w ramach powyszych bada i wsppracy ponadnarodowej.
W rozdziale tym zaprezentowano oglny kontekst oraz inspiracje lece
u podstaw wypracowanych innowacji, a take bardziej szczegowo
trzy pakiety narzdzi outplacementowych kierowanych do trzech rnych uytkownikw modelu, co ukazuje jego interdyscyplinarny charakter oraz komplementarno zaproponowanego wsparcia. Narzdzia te
opisano zgodnie ze standardem opisu produktu finalnego dla projektw
innowacyjnych realizowanych w ramach PO KL, co uatwi przyszemu
uytkownikowi tych rozwiza porwnanie tej propozycji z innymi produktami finalnymi wypracowanymi w Polsce w tym obszarze problemowym. Opisy produktw finalnych, czyli zaproponowanych pakietw
innowacyjnych narzdzi, przedstawiono zgodnie z logik modelowej
interwencji, ktra stanowi o wartoci wypracowanej innowacji poczwszy od dziaa diagnostycznych dotyczcych bilansowania kompetencji dostpnych w firmie na pocztku procesu restrukturyzacyjnego,
poprzez dziaania o charakterze strategicznym i planistycznym odnoszce dostpne w organizacji kompetencje do nowych wyzwa rynkowych zwizanych ze zmian gospodarcz, w szczeglnoci z kryzysem,
po dziaania szkoleniowe uwzgldniajce zdiagnozowan luk kompetencyjn oraz kapita edukacyjny firmy umoliwiajcy wewntrzne

8
Wprowadzenie

uczenie si organizacji pokonujcej samodzielnie i skutecznie zakrt w


swoim rozwoju. W ujciu takim niniejsza publikacja przeznaczona jest
dla trzech grup uytkownikw zaproponowanych innowacji, stanowicych nietypowy (innowacyjny) zesp modernizacyjny w firmie:
1) DORADCY
KOMPETENCJI

stosujcy
narzdzia
ewaluacyjne i diagnostyczne zwizane z pierwszym etapem
modelu, w szczeglnoci specjalici, dowiadczeni praktycy,
mistrzowie zawodu okrelajcy profil kompetencyjny
poszczeglnych stanowisk pracy w ujciu autorskiego,
dostosowanego do specyfiki organizacji katalogu kompetencji
technologicznych i organizacyjnych oraz zwizanych z nimi
zada zawodowych, podanych cech psychofizycznych
i wiedzy niezbdnych do prawidowego wykonywania tych
zada. Ewaluacja kompetencji dostpnych w firmie przesuwa
akcenty z poziomu zawodw na poziom szczegowych
kompetencji i zada zawodowych opisujcych rzeczywiste
stanowiska pracy, czsto wykraczajce poza jeden, wsko
zdefiniowany zawd.
2) KOORDYNATORZY oceny stosujcy narzdzia strategiczne
i planistyczne, w szczeglnoci instrumenty zwizane z analiz
mocnych i sabych stron kompetencyjnych organizacji w
kontekcie nowych wyzwa rynkowych. Analiza strategiczna
kompetencji przenosi akcenty z redukcji kosztw i zwolnie na
przesunicia wewntrz firmy w obszary nowych produktw
i usug, a tym samym proponuje nowe, rozwojowe
i profilaktyczne rozumienie outplacementu wewntrznego.
3) TRENERZY INTERMENTORINGU stosujcy narzdzia
edukacyjne wykorzystujce wewntrzny potencja organizacji do
uczenia si (siebie) w strategicznych dla firmy obszarach
nowych produktw i usug. Intermentoring przesuwa akcenty z
paradygmatu redukcji kosztw uzyskanej poprzez zwolnienia
pracownikw na przekwalifikowanie personelu z wykorzystaniem liderw wiedzy i zdolnoci organizacji do uczenia si, a
tym samym do redukcji kosztw zwizanych ze zdobywaniem
nowych rynkw.
Powysze zestawienie etapw modelowej interwencji ukazuje bogactwo wypracowanych rozwiza i kompleksowo przyjtego w projekcie podejcia do zoonego i trudnego problemu gospodarczego
i spoecznego. Zaproponowane rozwizanie, obok zagadnie ekonomicznych zwizanych z redukcj kosztw dziaalnoci organizacji w kryzy-

9
Wprowadzenie

sie, proponuje inne wartoci zwizane ze zwikszeniem adaptacyjnoci


organizacji z poszanowaniem kluczowych zasobw firmy, jakimi s
kompetencje pracownikw. Podejcie to sprawia, e przedstawiony tu
model outplacementu wewntrznego to dziaanie o charakterze profilaktycznym, zmniejszajcym negatywne skutki spoeczne zwolnie grupowych oraz uatwiajcym podejmowanie nowych wyzwa, ktrym powicono analogiczn publikacj kierowan do specjalistw pracujcych
z PRACOWNIKIEM zagroonym utrat pracy.
Interdyscyplinarno prezentowanego modelu jest w istocie zaproszeniem szerokiej grupy potencjalnych uytkownikw rnorodnych
specjalistw i instytucji do lektury i zastosowania w praktyce niniejszego podrcznika. Walor uytkowy opracowania zwikszono dziki
wskazwkom dotyczcym moliwych zmian i modyfikacji w zaproponowanych rozwizaniach, wtedy gdy bdzie trzeba je dostosowa do
nowych realiw gospodarczych czy finansowych lub kryteriw wyboru
projektw unijnych, ktre mogyby w przyszoci nawizywa do wypracowanych rozwiza. Potencjalny uytkownik w rozdziale trzecim,
prezentujcym model, znajdzie take informacje na temat przyblionych
kosztw czy dziaa niezbdnych do zastosowania zaproponowanych
innowacji.
Na kadym etapie modelu przedstawiono rekomendacje wdroeniowe i wnioski pynce z przeprowadzonych w projekcie bada, eksperymentw i konsultacji z uczestnikami testu oraz potencjalnymi odbiorcami nowych rozwiza. Rekomendacje te kierowane s do trzech rodzajw specjalistw mogcych wspiera proces restrukturyzacyjny w
firmie stanowicych nowy filar wsparcia firm w zakresie zrozumienia
potrzeb kompetencyjnych przedsibiorstw oraz rozwoju kompetencji w
regionie. Mamy nadziej, e publikacja ta bdzie pomocna w wyborze
najlepszych rozwiza i sposobw wdroenia wypracowanej innowacji i
pozwoli unikn bdw lub wysiku wywaania otwartych drzwi tam,
gdzie moemy dzieli si swoim dowiadczeniem oraz dobr praktyk z
udziau w tym wyjtkowym eksperymencie.
Micha Skarzyski

ROZDZIA 1.
OUTPLACEMENT W WARUNKACH
WZROSTU RYZYKA I ELASTYCZNOCI
ORGANIZACJI

1.1. Zapobieganie negatywnym efektom redukcji zatrudnienia w przedsibiorstwach


W literaturze przedmiotu zwraca si uwag na fakt, e cho racjonalizacja zatrudnienia w formie zwolnie jest postrzegana za najskuteczniejsz metod ograniczenia nadwyki zatrudnienia, a co za tym idzie,
dostosowania organizacji do otoczenia, to jednak jest to podejcie wiadczce o zarzdzaniu nastawionym na osiganie celw krtkoterminowych. W duszym okresie zwolnienia mog pozbawi organizacj szans
na rozwj i doprowadzi do utraty konkurencyjnoci.
Wymuszona redukcja zatrudnienia moe prowadzi do ujawnienia si
szeregu niepodanych zjawisk. Wyrni tu mona 1: (1) zmniejszenie
aktywnoci pracownikw i nieosiganie oczekiwanych wynikw pracy,
a w konsekwencji spadek ich przydatnoci dla firmy; (2) denie czci pracownikw do znalezienia pracy bardziej odpowiadajcej ich oczekiwaniom; oraz (3) ponowne dostrzeenie nadwyki zatrudnienia pod
wzgldem liczebnoci personelu, jego kwalifikacji, czasu pracy i innych
cech, co prowadzi do podjcia kolejnej redukcji zatrudnienia.
Perspektywa planowanych zwolnie moe te zwiksza ryzyko wystpienia dziaa sabotaowych lub podejmowania przez pracownikw
zatrudnienia u konkurencji. W szczeglnoci dotyczy to osb, ktre,
cho zostay zwolnione lub zoyy wymwienie, to nie zostay zwolnione z obowizku wiadczenia pracy, np. w postaci rezygnacji z ich
pojawiania si w miejscu pracy lub wysania ich na urlop w trybie na-

Por. D. Lewicka, Zarzdzanie kapitaem ludzkim w polskich przedsibiorstwach. Metody, narzdzia, mierniki, PWN, Warszawa 2010, s. 117.

12
Rozdzia 1.

tychmiastowym2. Z drugiej strony jednak zwolnienie z obowizku


wiadczenia pracy bywa odbierane przez zwalnianych jako osobista
zniewaga i moe prowadzi do aktw donosicielstwa, np. powiadamiania
organizacji zarzdzajcych prawami autorskimi o wykorzystaniu przez
pracodawc nielegalnego oprogramowania3.
Realizacja programw outplacementu wpisuje si w szereg zalece
dla przedsibiorcw, ktre dotycz zagodzenia negatywnych skutkw
zwolnie. Zwraca si chociaby uwag na to, by w przypadku zwolnie
z powodu niezadowalajcych rezultatw pracy analizowa czynniki majce wpyw na organizacj i przebieg pracy4. W przypadku nadwyek
pewnych typw kategorii zatrudnionych naley za analizowa, czy sytuacja taka ma charakter przejciowy, czy te wynika z trwaych procesw. Zauwaa si te, e przedsibiorstwo powinno dokona analizy
reakcji psychologicznych zwalnianych pracownikw. Zasadne jest
uwzgldnianie tendencji pracownikw do traktowania stanowiska pracy
w perspektywie dugookresowej wok niego okrelaj bowiem swoje
cele i plany yciowe. Zwolnienie moe zatem wymusza np. podjcie
migracji zarobkowej oraz wzbudza negatywne odczucia, jak poczucie
wykluczenia i faktyczne wykluczenie ze spoecznoci, utrat wartoci,
smutek i inne. Zaleca si, by przedsibiorstwo, realizujc zwolnienia,
dyo do poprawy wizerunku, wzrostu efektywnoci oraz nie dopuszczao do poczucia lku o zatrudnienie wrd pozostajcych w firmie
pracownikw.
D. Lewicka sformuowaa pi zasad redukcji zatrudnienia, ktrych
kluczowym elementem jest take outplacement 5. S to: (1) precyzyjne
planowanie i prognozowanie zapotrzebowania na pracownikw; (2) tworzenie sprawiedliwych, zrozumiaych i czytelnych procedur dyscyplinarnych; (3) minimalizowanie przymusowych odej z pracy przez zastosowanie metod zapobiegawczych; (4) szkolenie menederw w zakresie
kierowania podwaadnymi i ich motywowania, negocjowania standardw wykonania, prowadzenia rozmw naprawczych, stawiania celw
i przeprowadzania rozmw kocowych ze zwalnianymi pracownikami
2

J. Sutherland, D. Canwell, Klucz do zarzdzania zasobami ludzkimi. Najwaniejsze


teorie, pojcia, postaci, PWN, Warszawa, 2007, s. 267.
3
P. Janik, Outplacement jako narzdzie w procesie restrukturyzacji zatrudnienia, Zeszyty Naukowe Maopolskiej Wyszej Szkoy Ekonomicznej w Tarnowie 2/2009,
s. 393.
4
Lewicka D., Zarzdzanie kapitaem ludzkim w polskich przedsibiorstwach..., op. cit.,
s. 117.
5
Ibidem, s. 117-118.

13
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji

z poszanowaniem ich godnoci i wkadu w rozwj organizacji; oraz (5)


wprowadzanie programw doradztwa i zwolnie monitorowanych.
uwadze ze wzgldu na negatywne efekty redukcji zatrudnienia J. Sutherland i D. Canwell zalecaj, by planujc j, uwzgldnia przynajmniej
cztery kwestie6, mianowicie: (1) skutki prawne zwolnie grupowych; (2)
skutki dla organizacji z powodu straty kluczowych pracownikw na
rzecz konkurencji; (3) w jaki sposb zostanie zakomunikowany zamiar
zwolnie; (4) jakie, oprcz zwolnie grupowych, s moliwe rozwizania alternatywne, np. przeszkolenie pracownikw i ponowne ich zatrudnienie. Dla porwnania wedug M. Sidor-Rzdkowskiej przeciwdziaanie
negatywnym stukom redukcji powinno obejmowa: (1) prowadzenie
otwartej polityki komunikacyjnej; (2) opracowanie jednoznacznych kryteriw wyboru osb przeznaczonych do redukcji; (3) niezwoczne poinformowanie wszystkich pracownikw o podjtych decyzjach; (4) dbao o odpowiedni form rozstania; (5) zerwanie z przekonaniem, e dla
pozostajcych w firmie fakt, e nadal maj prac, jest wystarczajcym
rodkiem motywujcym do najwikszych nawet wysikw7.
A. Downs proponuje uwzgldnianie przez przedsibiorcw przynajmniej czterech zasad, ktre maj zwikszy skuteczno redukcji
zatrudnienia i ukaza stosowanie kompromisowego stylu zarzdzania 8.
Po pierwsze, naley przeanalizowa, czy problemem jest faktycznie
nadmierne zatrudnienie, czy te zbyt mae zyski. Jeli przychody s
ograniczone, to zwolnienia mog jedynie pogorszy sytuacj, bo ograniczaj dostp do kompetencji pracownikw; jeli jednak problem ley
w nadwyce zatrudnienia, to jego ograniczenie powinno by realizowane
jako strategia dotyczca procesw w caej organizacji i jej otoczeniu,
a nie jedynie w sprawach personalnych. Po drugie, istotne jest stworzenie wizji przedsibiorstwa po zakoczeniu redukcji zatrudnienia,
w szczeglnoci tego, jakie bdzie posiada cele i jakiego personelu
bdzie potrzebowa. Po trzecie, powinno si okazywa szacunek zwalnianym pracownikom, dzieli si z nimi informacjami, unika wywoywania obaw wrd osb pozostajcych w firmie oraz potencjalnego ryzyka dobrowolnych rezygnacji z pracy pracownikw o istotnych kom6

Sutherland J., Canwell D., Klucz do zarzdzania zasobami ludzkimi, op. cit.,

s. 164.

Sidor-Rzdkowska M., Zwolnienia pracownikw a polityka personalna firmy,


Wolters Kluwer, Warszawa 2010, s. 74-77.
7

A. Downs, Jak ograniczy zatrudnienie w dobrym stylu?, [w:] K. Szczepaniak (red.),


Biznes. Tom V, Zarzdzanie zasobami ludzkimi, PWN, Warszawa 2007, s. 25.

14
Rozdzia 1.

petencjach. Po czwarte, zwolnienia powinny odbywa si zgodnie


z prawem, uwzgldnia przepisy dotyczce dyskryminacji ze wzgldu na
wiek czy niepenosprawno oraz moliwo przekwalifikowania i przeszkalania.
Znacznie szersz, zawierajc wicej okolicznoci, list zalece
sformuowali K. Schwan i K.G. Seipel9. Zdaniem tych badaczy redukcj
kadr powinny poprzedzi analizy w zakresie: (1) powodw zmniejszenia
zatrudnienia, jego przypuszczalnego okresu trwania; (2) kosztw i czasu
ponownego zatrudnienia; (3) rozmiaru sposobu, zakresu i struktury;
(4) kosztw wpywu redukcji na struktur kosztw; (5) skutkw dla
wizerunku firmy i regionu; (6) mobilnoci pracownikw; oraz (7) uzasadnienia dla pracownikw i otoczenia spoecznego. Ponadto proponuj
sformuowanie przez przedsibiorc zainteresowanego przeprowadzeniem redukcji zatrudnienia odpowiedzi na trzynacie nastpujcych pyta10:
1) Czy rozwizanie z pracownikiem umowy o prac staje si
koniecznoci?
2) Czy wszystkie moliwoci zostay wyczerpane, czy jest jaka
alternatywa?
3) Czy mona znale zrozumiae powody rozwizania stosunku
pracy?
4) Czy pracownik znajduje si w pooeniu umoliwiajcym
znalezienie zatrudnienia?
5) Czy pracownik ma moliwo znale nowe stanowisko pracy
w tym samym zakadzie?
6) Czy s inne przedsibiorstwa, ktre mona rekomendowa
pracownikowi?
7) Jakiej pomocy mona udzieli pracownikowi?
8) Czy jest w przedsibiorstwie kto, kto mgby udzieli
waciwej pomocy?
9) Czy naley si liczy z problemami natury emocjonalnej, jeli
tak, to jak mona je obej?
10) Jakie osobliwoci (dotyczce zachowania pracownika) naley
bra pod uwag?
11) Jak dugo bdzie trwa rozwizywanie stosunku pracy
z pracownikiem?

K. Schwan, K.G. Seipel, Marketing kadrowy, C. H. Beck, Warszawa 1997, s. 238.


Ibidem, s. 241-424.

10

15
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji

12) Jakich reakcji naley oczekiwa wewntrz i na zewntrz


zakadu?
13) Czy rada zakadowa, publikatory lub organizacje zakadowe
spoza zakadu pracy stwarzaj trudnoci?
Przegld organizacji i jej otoczenia pod wszystkimi wymienionymi
wzgldami pozwala na dostrzeenie racjonalnych przesanek zwolnie,
ich barier, moliwych negatywnych skutkw oraz podjcia poszukiwa
alternatywnych rozwiza. Uzyskane odpowiedzi i wnioski pozwol na
okrelenie rodkw koniecznych do przeprowadzenia redukcji zatrudnienia i uwzgldniania w jego ramach procesu outplacementu.

1.2. Ochrona kluczowych kompetencji


w ramach outplacementu

przedsibiorstwa

Podjcie restrukturyzacji zatrudnienia, a w szczeglnoci derekrutacji


zewntrznej, czsto prowadzi do utraty zdolnoci firm do ich odbudowy
i dalszego rozwoju. Zmiany, ktre miay zniwelowa lub cakowicie
usun bariery do utrzymania si na rynku lub poprawi pozycj przedsibiorstwa, okazuj si niekiedy by kolejn, nieprzewidzian wczeniej
przeszkod do pokonania. A. Downs wskazuje, e redukcja zatrudnienia
czsto wie si z decyzjami prowadzcymi do ograniczenia ryzyka wystpienia spraw sdowych wnoszonych przez zwalnianych pracownikw,
a jednoczenie z cakowitym pominiciem ochrony morale pozostajcych w firmie pracownikw oraz kapitau intelektualnego organizacji11.
Outplacement moe suy do ograniczenia skali tych negatywnych dla
przedsibiorstw procesw.
Najoglniej uznaje si, e kapita intelektualny to kapita niefinansowy odzwierciedlajcy luk pomidzy wartoci rynkow a ksigow
firmy. M. Porada-Rocho twierdzi, e kluczowym problemem wspczesnych przedsibiorstw s systemy zarzdzania kapitaem intelektualnym
i ich doskonalenie12. Jednoczenie sprawno tych systemw oddziauje
na podnoszenie konkurencyjnoci firm poprzez wykorzystanie przynajmniej piciu czynnikw: (1) zewntrznej wiadomoci informacji,
czyli wiedzy o otoczeniu przedsibiorstwa; (2) zewntrznej dystrybucji
wiedzy, czyli udostpniania jej i czerpania korzyci z jej modyfikowania;
(3) koncentracji na rdzeniu dziaalnoci, czyli weryfikacji, w jakim stop11

A. Downs, Jak ograniczy zatrudnienie w dobrym stylu?, op. cit., s. 24.


M. Porada-Rocho, Rola kapitau intelektualnego w procesie zmian, [w:] M. PoradaRocho (red.), Restrukturyzacja przedsibiorstw w procesie adaptacji do wspczesnego
otoczenia. Perspektywa midzynarodowa, Difin, Warszawa 2009, s. 43-61.
12

16
Rozdzia 1.

niu firma rozwija zadania i procesy stanowice jej kluczow dziaalno


oraz czy jej dziay i pracownicy utosamiaj si z jej strategi; (4) procesw innowacyjnych, czyli tworzenia i wdraania nowych technologii,
metod organizacji pracy, zachowa i wartoci; oraz (5) kultury organizacji, czyli norm, wartoci, zwyczajw, zachowa i celw utrwalonych
w danym zespole ludzi. Szczegowa analiza waciwoci kadej z tych
cech powinna by regularnie prowadzona przez kadr zarzdzajc
przedsibiorstwem.
Niekiedy pojcie kapitau intelektualnego jest stosowane zamiennie
z pojciem kapitau ludzkiego, w dowd uznania go za najbardziej istotny aktyw firmy. Przyjmuje si te, e kapita ludzki obok kapitau relacji
zewntrznych i kapitau strukturalnego stanowi cz szerszego kapitau
intelektualnego13. Ponadto kapita ludzki jest pojciem zblionym do
kompetencji, ale szerszym od nich dotyczy bowiem nie tylko cech
jednostek, ale take caych organizacji i szerszych zbiorowoci14. Za
istotny naley uzna fakt, e elementy tego kapitau s zawsze unikalne
i trudne do naladowania przez konkurencj stanowi zatem o obecnej
lub potencjalnej pozycji rynkowej przedsibiorstw.
Zarzdzanie kompetencjami uznawane jest za jedno z podej w ramach zarzdzania zasobami ludzkimi15. Dotyczy zagwarantowania organizacji odpowiednich zasobw kompetencji na rzecz osigania jej strategicznych celw. Pod pojciem kompetencji mona za A. Pocztowskim
rozumie cechy szersze ni kwalifikacje, obejmujce swoim zakresem
og trwaych waciwoci czowieka, tworzcych zwizek przyczynowo-skutkowy z osiganymi przez niego wysokimi i/lub ponadprzecitnymi efektami pracy, ktre maj swj mierzalny wymiar16.
W warstwie widocznej tworz je wiedza i umiejtnoci, w niewidocznej
za motywy, cechy, wartoci i postawy17. Mona je rwnie dzieli na:
podstawowe zasadnicze dla danego stanowiska pracy, ale nieodr13

H. Krl, Kapita ludzki organizacji, [w:] H. Krl, A. Ludwiczyski (red.), Zarzdzanie


zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitau ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006,
s. 94-98.
14
A. Pocztowski, Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Strategie procesy metody, PWE,
Warszawa 2006, s. 41; H. Krl, Kapita ludzki organizacji, op. cit., s. 110-118.
15
H. Krl, Podstawy koncepcji zarzdzania zasobami ludzkimi, [w:] H. Krl, A. Ludwiczyski (red.), Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitau ludzkiego organizacji, op. cit., s. 81-83.
16
A. Pocztowski, Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Strategie procesy metody, op. cit.,
s. 117.
17
Ibidem, s. 118.

17
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji

niajce efektywnego pracownika od innych, jak wiedza i umiejtnoci;


oraz kompetencje wyrniajce, czyli postawy, motywy i wartoci. Inna
typologia zakada podzia kompetencji na zwizane z procesem mylenia
(np. analizowanie, uczenie si), odczuwania (np. wywieranie wpywu,
umiejtnoci interpersonalne) oraz dziaania (np. planowanie, organizowanie, denie do osigni)18.
Warto w tym miejscu zauway, e powysze podziay kompetencji
zblione s do szerszej typologii rodzajw inteligencji zaproponowanej
przez C. Handyego 19. Zwraca si przez to uwag na fakt, e kady czowiek ma jakie wrodzone umiejtnoci, ktre rozwija szybciej, ale moe
te mie inne, wane na kolejnych etapach ycia i kariery zawodowej.
Do tego poszczeglne typy inteligencji nie musz by wzajemnie od
siebie zalene. Wyrnia si jedenacie form inteligencji: (1) faktualn
dotyczc oglnej, encyklopedycznej zdolnoci poznawczej; (2) analityczn zdolno rozumowania i tworzenia poj; (3) numeryczn
atwo operowania liczbami; (4) lingwistyczn atwo posugiwania
si jzykiem wasnym i obcymi i przyswajania ich; (5) przestrzenn
zdolno widzenia we wszystkich zjawiskach wzoru; (6) sportow
sprawnoci psychofizycznej i koordynacji ruchowej; (7) intuicyjn
wyczuwania i widzenia tego, co nie jest bezporednio zauwaalne; (8)
emocjonaln samowiadomo, samokontrola, wytrwao, arliwo
i samomotywacja; (9) praktyczn jest to okrelana te zdrowym rozsdkiem zdolno podejmowania decyzji odpowiednich do zaistniaych
okolicznoci; (10) interpersonaln dziaania z innymi i przez innych;
(11) muzyczn rozpoznawania rytmu, ukadania piosenek, gry na instrumentach. Trzy pierwsze typy inteligencji s najczciej uwzgldniane
w tradycyjnych testach i egzaminach szkolnych, a niekoniecznie maj
zastosowanie w rnych rolach spoecznych i zawodowych.
Outplacement wedug M. Juchnowicz odbywa si w kontekcie
wspdziaania indywidualnego profilu kompetencji pracownika i dynamicznego profilu danej organizacji20. Z jednej strony zauwaa si denie do sukcesu w karierze zawodowej, z drugiej do sukcesu gospodarczego. Maksymalnemu wykorzystaniu potencjau obu podmiotw ma
suy efektywne zarzdzanie nim w procesie zmiany. Wskanikiem
18

Ibidem, s. 119.
C. Handy, Gd ducha. Poza kapitalizm poszukiwanie sensu w nowoczesnym wiecie, Wyd. Dolnolskie, Wrocaw 1999, s. 169-171.
20
Juchnowicz M., Outplacement kompetencji jako sposb poprawy elastycznoci
kapitau ludzkiego, [w:] M. Juchnowicz (red.), Elastyczne zarzdzanie kapitaem ludzkim
w organizacji wiedzy, Difin, Warszawa 2007, s. 173.
19

18
Rozdzia 1.

sukcesu w pierwszym przypadku ma by wzrost zatrudnialnoci pracownika (employability), w drugim za rozwj i stworzenie wizerunku
odpowiedzialnego pracodawcy. Przetarg spoeczny midzy pracodawc
i pracownikiem dotyczy zatem kompetencji i gotowoci do ich wykorzystania take podczas programw outplacementu. Zwolnienie monitorowane ma prowadzi do budowania innej wiadomoci sytuacji zatrudnienia i dojrzalszego rozumienia wzajemnej odpowiedzialnoci i pracownikw, i przedsibiorcw, a celem strategicznym ma by podniesienie wartoci kapitau ludzkiego, a tym samym wzrost konkurencyjnoci przedsibiorstwa w wymiarze ekonomicznym i spoecznym 21. Innymi sowy efektem outplacementu ma by ksztatowanie przedsibiorstwa odpowiedzialnego spoecznie.

1.3. Elastyczne formy zatrudnienia jako forma ochrony


kluczowych zasobw firmy
Przykadem utraty przez przedsibiorstwa istotnych zasobw kapitau
ludzkiego moe by zwalnianie starszych pracownikw lub kierowanie
ich na wczeniejsze i zwyke emerytury. Z perspektywy polskich przedsibiorcw oferowany przez pastwo system wiadcze przedemerytalnych zachca do odsunicia starszych pracownikw na wczeniejsze
emerytury, a przez to do zmniejszenia wysokoci kosztw ponoszonych
przez przedsibiorstwa w zwizku z ich zwalnianiem 22.
Tymczasem, jak zauwaa A. Nalepka, restrukturyzacja zatrudnienia,
jeli ju wymaga takich dziaa, to nie powinna by podejmowana drog
dziaa radykalnych, lecz zagodzonych, ewolucyjnych23. Ponadto powinno si uwzgldnia tworzenie warunkw sprzyjajcych przekazywaniu wiedzy, umiejtnoci i dowiadcze nabytych przez zwalnianych
fachowcw modszym pracownikom i uczniom w przeciwnym wypadku zachodzi marnotrawstwo potencjau pracy. Okazuje si, e w warunkach starzenia si spoeczestwa w niektrych sektorach gospodarki
oraz w pewnych formach zatrudnienia i organizacji czasu pracy zasadne
jest dalsze zatrudnianie starszych pracownikw24. Przede wszystkim s
21

Ibidem, s. 192.
A. Rzoca, W. Wojciechowski, Ile kosztuj nas wczeniejsze emerytury?, FOR, Warszawa 2008, s. 17.
23
A. Nalepka, Restrukturyzacja przedsibiorstwa. Zarys problematyki, PWN, Warszawa
1999, s. 78-79.
24
A. Klimczuk, Kapita spoeczny ludzi starych na przykadzie mieszkacw miasta
Biaystok, Wiedza i Edukacja, Lublin 2012, s. 100.
22

19
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji

oni bardziej aktywni przy czynnociach koncepcyjnych, lojalni, punktualni, rzetelni i mniej mobilni ni modsi pracownicy, wobec czego jest
mniejsze ryzyko, e dobrowolnie zrezygnuj z pracy. Zaleca si te, by
wykonywali m.in. prac w niepenym wymiarze czasu, na podstawie
umw terminowych, na wezwanie, w domu oraz teleprac. Ponadto
z midzynarodowych analiz wynika, e starsi pracownicy stanowi istotn cz struktury zatrudnienia w rolnictwie i sektorze spoywczym,
a ich zatrudnienie ronie w sektorach zwizanych z ochron zdrowia,
usugami, edukacj, prac socjaln i rynkiem nieruchomoci 25. Wystpuj te tendencje do ich elastycznego zatrudniania i stosowania stopniowych emerytur, czyli jednoczesnego wykonywania pracy, pobierania
wiadcze emerytalnych i opacania skadek emerytalnych.
Outplacement jest zalecany w odniesieniu do koczenia zatrudnienia
i przechodzenia na emerytur take w maych i rednich przedsibiorstwach26. W tym miejscu naley jedynie zwrci uwag na to, e praktyki ukierunkowane na utrzymanie zasobw kapitau ludzkiego starszych
pracownikw s okrelane jako zarzdzanie wiekiem. Ich stosowanie ma
na celu nie tylko dostosowanie stanowisk pracy do wymogw i moliwoci poszczeglnych grup wiekowych obecnych w organizacji, lecz
take usprawnienie przekazywania wiedzy i umiejtnoci midzy starszymi i modszymi pracownikami.
Powysze przykady wskazuj na to, jak istotne znaczenie dla zachowania kompetencji kluczowych przedsibiorstw ma podnoszenie
elastycznoci zatrudnienia pracownikw. Zakada si, e zapobieganiu
utracie kompetencji i zasobw kapitau ludzkiego ma suy strategiczna
redukcja kosztw zatrudnienia i zwikszenie elastycznoci organizacji
w dostosowywaniu si do jej zmiennego poziomu aktywnoci27. S to
w szczeglnoci kroki zmierzajce do zmniejszania liczby pracownikw
zatrudnionych na stae, pozostawiania stanowisk kluczowych, korzystania z pracownikw peryferyjnych, zlecania pewnych zada innym firmom, a nastpnie tworzenia struktur organizacji wirtualnych opartych
w wikszej mierze na szerokim zastosowaniu nowych technologii infor-

25

K. Kinsella, An Aging World: 2008. International Population Reports, U.S. Census


Bureau, U.S. Government Printing Office, Washington 2009, s. 108-110.
26
J. Liwiski, U. Sztanderska, Wstpne standardy zarzdzania wiekiem w przedsibiorstwach, PARP, Warszawa 2010, s. 70, 87.
27
Armstrong M., Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wolters Kluwer, Krakw
2007, s. 423.

20
Rozdzia 1.

matycznych i telekomunikacyjnych, gdzie dua cz pracownikw pracuje w domu oraz powica wicej czasu klientom28.
Outplacement moe by rozumiany jako dorana, lecz mniej dotkliwa dla pracownikw ni inne typy zwolnie metoda dostosowywania
organizacji do elastycznego modelu zatrudnienia obejmujcego docelowo podzia pracownikw przedsibiorstwa na trzy grupy29. S to: (1)
trzon, rdze zaogi (core group), czyli pracownicy o najwyszych kwalifikacjach, dobrze opacani, zatrudnieni na stae w penym wymiarze
czasu pracy; (2) pracownicy peryferyjni (peripherial group), ktrzy stosunkowo atwo mog zosta zastpieni przez innych i wykonujcy mniej
istotne prace, gorzej opacani, pracujcy w niepenym wymiarze godzin
pracy, o mniej staych zwizkach z pracodawc; oraz (3) pracownicy bez
umowy o prac, pracujcy na wasny rachunek (biznesing; ukad business to business30) i wykonujcy zlecenia firmy lub zatrudnieni przez
inne firmy pracujce na rzecz przedsibiorstwa w ramach outsourcingu.
Te ostatnie funkcje mog peni te wolni strzelcy (freelancerzy),
pracownicy udostpniani przez agencje pracy tymczasowej na okrelony
czas oraz bezrobotni przyjmowani do pracy w ramach prac interwencyjnych. W konsekwencji takiego rozumowania niekiedy dodatkowo dzieli
si pracownikw zewntrznych na trzy grupy31, mianowicie: (1) za28

W literaturze przedmiotu istnieje wiele koncepcji zarzdzania organizacjami, sucych restrukturyzacji. S to m.in. segmentacja przedsibiorstwa i wydzielanie jednostek
biznesu (spin off), przeprojektowywanie procesw organizacyjnych (reengineering),
wyszczuplanie systemu produkcyjnego i sytemu zarzdzania (lean management), podejmowanie kooperacji zewntrznej (outsourcing), system zapewnienia jakoci (total quality management), system dostaw dokadnie na czas (just in time), ustalanie kosztw
docelowych (target costing), kanban, kaizen, zob. A. Nalepka, Restrukturyzacja przedsibiorstwa. Zarys problematyki, op. cit., s. 113-147. Dziaania restrukturyzacyjne zwizane z redukcj zatrudnienia s okrelane m.in. jako: refocusing przywracanie kierunku, delayering redukcja liczby poziomw hierarchii organizacyjnej; declustering
eliminowanie przyrostw organizacyjnych; right-sizing racjonalizacja skali dziaalnoci; downsizing zmniejszenie rozmiarw. Zob. J. Jarczyski, A. Zakrzewska-Bielawska, Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsibiorstwie, [w:] Restrukturyzacja organizacji i zasobw kadrowych przedsibiorstwa, Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2005., s. 225.
29
Z. Jasiski, Restrukturyzacja systemu zarzdzania przedsibiorstwem, Ekonomika
i Organizacja Przedsibiorstwa 8/1992; [cyt. za:] A. Nalepka, Restrukturyzacja przedsibiorstwa. Zarys problematyki, op. cit., s. 84.
30
Wicej o koncepcji biznesingu zob. S. Lipski, Nowe trendy w stosunkach pomidzy
pracodawc a pracobiorcami, Ekonomika i Organizacja Przedsibiorstwa 10/2001,
s. 30-31.
31
Z. Antczak, Outplacement: nowe postrzeganie zagadnienia odej pracownikw, [w:]
M. Przybya (red.), Nowe podejcia do zarzdzania, Wyd. AE, Wrocaw 2002, s. 43.

21
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji

trudnianych do prac szczeglnych, gdy inni pracownicy nie maj odpowiednich kwalifikacji (np. bhp, usprawnianie procesw technologicznych); (2) uzupeniajcych zmienne zapotrzebowanie na prac
z powodu np. szczytu w sezonie; s to np. zatrudnieni w ramach leasingu
pracowniczego, pracy na wezwanie; przerywanej; dorywczej; temp-system; oraz (3) zatrudniani na szczeglnych zasadach do wykonania wycinkw prac zwizanych z podstawow dziaalnoci firmy, jak np. praca nakadcza, prace ksigowe, serwisowe.
W tym miejscu zasadne jest stwierdzenie, e upowszechnianie wdraania przyblionego modelu podziau pracownikw w przedsibiorstwach prowadzi do przemian w stratyfikacji spoecznej w skali makro.
Konsekwencje te w warunkach coraz szerszego zastosowania nowych
technologii informatycznych i telekomunikacyjnych opisuj przede
wszystkim koncepcje netokracji konsumtariatu autorstwa A. Barda
i J. Sderqvista oraz klasy kreatywnej klasy usugowej w ujciu
R. Floridy32. Oba te ujcia pozwalaj jednak przypuszcza, e profesjonalnie zarzdzane organizacje, ktre skoncentruj swoj uwag na zatrudnianiu ekspertw, nie musz si raczej obawia o utrat kompetencji
w przypadku zwalniania pozostaych pracownikw. Istotne jest jednak,
aby stanowili reklam tych firm, nawet gdy s ju poza nimi. Ponadto
podmioty takie musz si liczy z dobrowolnymi odejciami pracownikw rdzenia zaogi w przypadku moliwego pogorszenia si atmosfery
pracy po zwolnieniach ich kolegw oraz z chci ich przejcia przez
inne organizacje poszukujce specjalistw poprzez stosowanie usug
owcw gw (headhunting; podkupywanie pracownikw; kusownictwo pracownicze33).
Co istotne, organizacje, ktre doskonal swoj struktur zatrudnienia,
nie musz by motywowane do tego z uwagi na potrzeb restrukturyzacji
zwizanej z problemami finansowymi, ze zmian profilu produkcji lub
obszaru rynku. Programy outplacementowe nakierowane na redukcj
niepokoju pracownikw, ich osobist transformacj i popraw wizerunku
organizacji maj jeszcze wiksze znaczenie w sytuacji, gdy organizacje
te dokonuj zwolnie pracownikw, by mc poszukiwa nowych talentw, kompetencji i ukierunkowania na wdraanie innowacyjnych roz32

A. Klimczuk, Eksperci i narcyzm kulturowy prba analizy wzajemnych relacji, [w:]


J. Sieradzan (red.), Narcyzm: jednostka spoeczestwo kultura, UwB, Biaystok
2011, s. 238-244.
33
J. Szaban, Zarzdzanie zasobami ludzkimi w biznesie i w administracji publicznej.
Rynek pracy, dobr, ocena, rozwj i kareira, odejcia z pracy, Difin, Warszawa 2011,
s. 346.

22
Rozdzia 1.

wiza34. Sytuacja tak uwarunkowanych zwolnie moe bowiem znaczco godzi w samoocen zwalnianych pracownikw, bo daje im do
zrozumienia, e ich potencja intelektualny i kreatywny jest niewystarczajcy. W rezultacie zdarza si, e w krajach wysokorozwinitych informacja o prowadzonych przez firm programach outplacementowych
jest niekiedy udzielana ju na etapie rozmowy kwalifikacyjnej oraz
w formie klauzul w umowach o prac zawierajcych obietnic realizacji
usugi outplacementu take w przypadku samodzielnej decyzji o dobrowolnym odejciu z przedsibiorstwa 35.

1.4. Kryteria zwolnie pracownikw przez organizacje


Za niezbdne przy omawianiu zagadnienia outplacementu naley
uzna przyjrzenie si prawidowociom w zakresie wyboru osb, ktre
s kierowane do zwolnie z inicjatywy pracodawcy w przypadku wystpienia nadwyki zatrudnienia, jak te restrukturyzacji przedsibiorstwa
i racjonalizacji zatrudnienia. Tendencje te mog suy za rekomendacj
co do grup docelowych usug outplacementu.
Jak twierdzi J. Szaban, najczciej branymi pod uwag kryteriami
zwolnie s: absencja i spnienia; zachowanie pracownika zastrzeenia co do pracy i ich czsto; liczba kar i niepowodze w pracy zawodowej; kwalifikacje; sta pracy w firmie; wiek; oraz pe 36. Cechy te nie
zawsze s stosowane w zgodzie z regulacjami prawa pracy, co moe
prowadzi do jawnej lub niejawnej dyskryminacji niektrych kategorii
pracownikw. Ponadto wspczenie coraz czciej zauwaa si te, e
pracodawcy typuj pracownikw do zwolnie w oparciu o ich aktywno na serwisach spoecznociowych nurtu Web 2.0, takich jak np. Facebook. Chodzi tu w szczeglnoci o przypadki negatywnych wypowiedzi o organizacjach, niszczcych ich reputacj i wizerunek, oraz ujawniania spraw wewntrznych. Kwestia ta nie jest jeszcze uregulowana
prawnie ani wystarczajco dokadnie zbadana, z tego te wzgldu dalej
omwione zostan tylko pozostae kryteria.
W literaturze przedmiotu zaleca si, by w sytuacjach, gdy zwolnienia
okazuj si niezbdne, wybr osb przeznaczonych do nich by prowadzony w oparciu o uczciwe i obiektywne kryteria. J. Sutherland
34

M. Juchnowicz, Outplacement kompetencji jako sposb poprawy elastycznoci kapitau ludzkiego, op. cit., s. 177-178.
35
Ibidem, s. 179.
36
J. Szaban, Zarzdzanie zasobami ludzkimi w biznesie i w administracji publicznej,
op. cit, s. 335, 345-346.

23
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji

i D. Canwell zwracaj uwag, aby w przypadku redukcji zatrudnienia


pracodawcy przestrzegali procedur selekcji ustalonych z przedstawicielami pracownikw, naley te uwzgldni, czy s one jednoznacznie
sprecyzowane37. Procedury te mog obejmowa takie czynniki, jak chociaby: dugo pracy w danej organizacji; obowizkowo poszczeglnych pracownikw; warto posiadanych umiejtnoci; dowiadczenie;
zdolno do pracy; wyniki pracy, liczba dni nieobecnoci w pracy; oraz
rejestr ewentualnych przypadkw zamania dyscypliny.
M. Armstrong za wskazuje na takie kryteria, jak: sta pracy, wiek,
warto dla firmy oraz moliwo znalezienia pracy w innych firmach 38.
A. Downs natomiast podkrela, e redukcja zatrudnienia w szczeglnoci
nie powinna opiera si na kryteriach wieku oraz stau pracy pracownikw, lecz na selekcji kompetencji pracownikw istotnych dla przedsibiorstwa39. A.J. Mackiewicz przedstawia blisz analiz tych kryteriw
i proponuje kolejno ich wykorzystania40. Za podstawowe uznaje kryterium przydatnoci pracownika dla firmy, za pomocnicze za dugo
stau pracy i kryterium spoeczne. Cakowicie neguje stosowanie kryterium wieku. Zgodzi si mona zatem, e kryteria wieku i stau pracy s
kontrowersyjne w odniesieniu do regulacji prawa pracy i wtpliwe
w odniesieniu do oceny kompetencji pracownikw41. Przegld wad
i zalet podstawowych kryteriw selekcji pracownikw do zwolnie zosta przedstawiony w tabeli 1.
Tabela 1. Kryteria wyboru osb przeznaczonych do zwolnienia
Kryterium
podziau
Kryterium
stau pracy

Kryterium
spoeczne

37

Zalety

Wady

Korzystne dla ksztatowania Powodowanie odejcia pracowpoczucia identyfikacji pracownikw z krtkim staem pracy,
nika z firm.
posiadajcych najbardziej wartociowe kwalifikacje.
Zgodno z powszechnym
poczuciem sprawiedliwoci.
Objcie ochron pracownikw, Stawianie pracodawcy w roli
dla ktrych odejcie z pracy
instytucji pomocy spoecznej.
miaoby najbardziej
dramatyczne skutki.

J. Sutherland, D. Canwell, Klucz do zarzdzania zasobami ludzkimi, op. cit., s. 269.


M. Armstrong, Zarzdzanie zasobami ludzkimi, op. cit., s. 772.
39
A. Downs, Jak ograniczy zatrudnienie w dobrym stylu?, op. cit., s. 25.
40
Mackiewicz A.J., Psychologia zwolnie. Jak waciwie prowadzi dziaania
derekrutacyjne, Difin, Warszawa 2010, s. 82-89.
41
M. Sidor-Rzdkowska, Zwolnienia pracownikw a polityka personalna firmy, op. cit.,
s. 92-99.
38

24
Rozdzia 1.

Kryterium
podziau
Kryterium
efektywnociowe

Zalety
Podejcie racjonalne, biorce
pod uwag wycznie kwestie
merytoryczne.

Wady
Zakwestionowanie funkcji
rozwojowej systemu ocen;
trudnoci z przeprowadzeniem
ocen w przyszoci.

rdo: M. Sidor-Rzdkowska, Zwolnienia pracownikw a polityka personalna firmy,


Wolters Kluwer, Warszawa 2010, s. 98.

Jak wynika z powyszych, kryterium efektywnociowe zwolnie naley uzna zatem za najbardziej racjonalne, cho niepozbawione wad.
W literaturze przedmiotu zwraca si ponadto uwag na fakt, e restrukturyzacja przedsibiorstwa jest dobrym momentem na wprowadzenie systemu ocen pracowniczych, jeli jeszcze nie by stosowany, lub te
usprawnienie istniejcego42. W szczeglnoci istotny jest dobr technik
oceniania pracownikw, ktre mog te suy do selekcji osb wybieranych do przekwalifikowania bd zwolnie. S to m.in. takie techniki,
jak: ocena opisowa, krytyczne wydarzenia, rangowanie, porwnywanie
parami, porwnywanie ze standardami, listy kontrolne, model 360 stopni, assessment center, zarzdzanie przez cele.
W literaturze przedmiotu nie ma jednak zgody co do tego, jak powinien przebiega proces racjonalizacji zatrudnienia w przedsibiorstwach
poddawanych restrukturyzacji i jakie instrumenty powinny zosta wykorzystane. Cz badaczy zawa j do stosowania mao zoonych, doranie konstruowanych programw43. Zakada si np., e powinna ona
obejmowa raczej nie zwolnienia grupowe, ktre s obarczone specjalnym regulacjami prawnymi, lecz programy dobrowolnych odej lub
innych rozwiza pozwalajcych na osignicie obnienia funduszu pac
bez napi spoecznych i przy niszych kosztach. Ewentualnie zaleca si
podjcie procedury zwolnienia grupowego obejmujcego wszystkich
pracownikw posiadajcych uprawnienia do przejcia na emerytur
w zamian za odszkodowania i odprawy. Jako przykad podaje si program dobrowolnych odej opracowany w Zakadach Chemicznych Police SA, ktry obejmowa trzy kategorie pracownikw: (1) osoby mogce przej na emerytur, ktre zoyy stosown deklaracj oraz wskazay termin rozwizania umowy o prac; (2) osoby mogce przej na
42

J. Jarczyski, A. Zakrzewska-Bielawska, Restrukturyzacja w sferze zarzdzania zasobami ludzkimi, op. cit., s. 197-99.
43
Dorozik L. (red.), Restrukturyzacja ekonomiczna przedsibiorstw w wietle polskiego
prawa upadociowego i naprawczego, PWE, Warszawa 2006, s. 96-97.

25
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji

zasiek przedemerytalny; oraz (3) pozostae osoby wyraajce ch rozwizania umowy o prac z przyczyn dotyczcych zakadu pracy.
Z drugiej strony cz badaczy zakada, e restrukturyzacja powinna
stanowi znacznie bardziej strategiczny proces, uwzgldniajcy plan
spoeczny dotyczcy adaptacji zawodowej zarwno pracownikw pozostajcych w przedsibiorstwie, jak i odchodzcych z niego44. W przypadku pierwszej grupy powinny to by metody, rodki i warunki adaptacji, takie jak przegrupowania, przeszeregowania i rekonwersja zawodowa. Odchodzcy pracownicy powinni za otrzyma pomoc w ramach
outplacementu. Spoeczny plan restrukturyzacji powinien si ponadto
skada z czterech planw czstkowych: potrzeb kadrowych, pozyskiwania i zwolnie pracownikw, adaptacji zawodowej oraz szkole i przekwalifikowa pracownikw45. Ich opracowanie powinna poprzedzi
diagnoza przedsibiorstwa, jego zasobw ludzkich i otoczenia. Do tego
istotne jest konsultowanie i negocjowanie tych planw z organizacjami
przedstawicielskimi pracownikw, kadr kierownicz, samymi pracownikami oraz organizacjami zewntrznymi wczonymi w restrukturyzacj.
W pierwszym ujciu zwolnienia stanowi do arbitraln decyzj
pracodawcy, a negocjacje z pracownikami sprowadza si do minimum.
W drugim za dobr kryteriw zwolnie i konstrukcja programu outplacementu staje si nie tylko duo bardziej zoonym procesem, lecz take
wyraniej gwarantuje uzyskanie porozumienia spoecznego i korzyci
przez wszystkie dotknite skutkami restrukturyzacji podmioty.
Za stosowaniem kryteriw efektywnociowych zwolnie i czenia
ich z programami outplacementowymi przemawiaj te negatywne dowiadczenia z koca XX wieku. Dotyczy to stosowania najbardziej znanych metod i sposobw redukcji zatrudnienia, jak np. wczeniejsze emerytury i odejcia dobrowolne, zamiast projektowania bardziej zoonych
44

Por. A. Ludwiczyski, Analiza pracy i planowanie zatrudnienia, [w:] H. Krl, A.


Ludwiczyski (red.), Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitau ludzkiego
organizacji, op. cit., s. 185-187; T. Oleksyn, Restrukturyzacja zatrudnienia. Cele, formy,
procesy, kontrowersje, Praca i Zabezpieczenie Spoeczne 7-8/2000, s. 2-8; B. Jamka,
Restrukturyzacja przedsibiorstw a bezrobocie, [w:] K. Kuciski (red.), Przedsibiorstwo
wobec bezrobocia, SGH, Warszawa 2002, s. 23-30; T. Sapeta, Restrukturyzacja zatrudnienia jako przykad zmiany organizacyjnej, [w:] Z. Dach (red.), Prace z zakresu zarzdzania personelem, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Krakw 2002, s. 29-43;
H. Brandenburg, Projekty restrukturyzacyjne. Planowanie i realizacja, Wyd. Akademii
Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2010, s. 115-116; M. Sidor-Rzdkowska, Zwolnienia pracownikw a polityka personalna firmy, op. cit., s. 65-69.
45
A. Ludwiczyski, Analiza pracy i planowanie zatrudnienia, op. cit., s. 185-186.

26
Rozdzia 1.

i dugoterminowych instrumentw kierowania zatrudnieniem. Dziaania


te uznaje si za jeden z najczciej popenianych bdw w realizacji restrukturyzacji zatrudnienia46. Zalecenia dotyczce zwalniania starszych
pracownikw stoj bowiem w sprzecznoci z uwarunkowaniami demograficznymi zwizanymi ze starzeniem si spoeczestwa, w tym ze
zmniejszaniem si zasobw siy roboczej.
Zwolnienia oparte na kryteriach wieku i stau pracy mog by zatem
traktowane jako pozorne dziaania na rzecz odpowiedzialnoci spoecznej przedsibiorstw za los modszych osb na rynku pracy, podczas gdy
faktycznie wi si z przenoszeniem kosztw restrukturyzacji na byych
pracownikw, spoecznoci lokalne i system zabezpieczenia spoecznego. Mona zaryzykowa twierdzenie, e zwalnianie starszych pracownikw stosowane w Polsce powszechnie na pocztku lat 90. XX wieku
doprowadzio do wyksztacenia w przypadku wielu przedsibiorstw ich
wizerunku jako nieodpowiedzialnych, le zarzdzanych, stosujcych
technokratyczne metody podejmowania decyzji, dopuszczajcych si
dyskryminacji ze wzgldu na wiek47. W skali makrostrukturalnej podwyszyo te koszty potencjalnego powrotu bezrobotnych na rynek pracy
z uwagi na zwikszenie ich wymaga wobec pracodawcw48. Za poprzez wywoanie strukturalnego i dugotrwaego bezrobocia doprowadzio do zmniejszenia ochrony zatrudnionych pracownikw, wzrostu
konkurencji o miejsca pracy, osabienia pozycji pracownikw wobec
pracodawcw oraz rozszerzania si sfery ubstwa i nasilania nierwnoci spoecznych49. Ponadto wbrew pogldom z lat 90. XX wieku zwalnianie starszych pracownikw nie prowadzi do tworzenia nowych miejsc
pracy dla modszych pracownikw, natomiast ogranicza pokoleniowy
przekaz kompetencji w podmiotach gospodarczych50.

46

A. Ludwiczyski, Analiza pracy i planowanie zatrudnienia, op. cit., s. 189; A. Nalepka, Restrukturyzacja przedsibiorstwa. Zarys problematyki, op. cit., s. 78; H. Brandenburg, Projekty restrukturyzacyjne. Planowanie i realizacja, op. cit., s. 116-117.
47
A. Klimczuk, Kapita spoeczny ludzi starych na przykadzie mieszkacw miasta
Biaystok, op. cit., s. 46-47.
48
Ibidem, s. 96-97.
49
M. Szylko-Skoczny, Wpyw bezrobocia na rozszerzanie si sfery ubstwa, [w:]
R. Szarfenberg, C. odowski, M. Theiss (red.), Ubstwo i wykluczenie spoeczne
perspektywa poznawcza, Elipsa, Warszawa 2010, s.268-269.
50
Por. A. Wontorczyk, Bezrobocie. Bezrobocie, niemono znalezienia zatrudnienia,
[w:] W. Szewczuk (red.), Encyklopedia psychologii, Fundacja Innowacja, Warszawa
1998, s. 42; Pensions at a Glance 2011. Retirement-income Systems in OECD and G20
Countries, OECD, Paris 2011, s. 76-78.

27
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji

Z bada polskich przedsibiorstw poddanych restrukturyzacji w latach 1996-2000 wynika, e zwolnienia dotkny gwnie pracownikw
produkcyjnych oraz zajmujcych administracyjnych i biurowych stanowiska, nie kierownicze51. Wynikao to przede wszystkim ze wzrostu
automatyzacji i ograniczenia biurokracji organizacji. Do tego zwolnienia
gwnie dotyczyy osb z wyksztaceniem podstawowym i zawodowym
oraz tych po 55. roku ycia, ktre mogy skorzysta z wczeniejszego
przejcia na emerytur. Z drugiej strony zwalniano te osoby do 40. roku
ycia, jako te, ktre mog atwiej si przekwalifikowa i znale inn
prac. Podobne wnioski pyn z bada T. Rachwaa nad przedsibiorstwami restrukturyzowanymi w Polsce poudniowo-wschodniej52. Zauwaono wystpienie trzech faz redukcji zatrudnienia dwch o duym
spadku zatrudnienia w latach 1989-1992 i 1998-2001 oraz jednej
o wzgldnej stabilizacji lub maym spadku zatrudnienia w latach
1993-1997. Redukcje dotyczyy gwnie pracownikw stanowisk robotniczych, osb z wyksztaceniem podstawowym, kobiet oraz starszych
pracownikw, cho w kilku przedsibiorstwach pastwowych zaobserwowano wzrost redniej wieku i stau pracy zatrudnionych.
Mona zaryzykowa twierdzenie, e stosowanie powyszych kryteriw w pewnej mierze znajduje odzwierciedlenie w opisie kategorii osb
o szczeglnej sytuacji na rynku pracy przedstawionym w przepisach
Ustawy z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach
rynku pracy53. Do kategorii tej w art. 49 zalicza si: osoby do 25. roku
ycia; osoby powyej 50. roku ycia; bezrobotnych dugotrwale pozbawionych zatrudnienia; osoby bez kwalifikacji zawodowych; osoby samotnie wychowujce co najmniej jedno dziecko do 7. roku ycia; oraz
osoby niepenosprawne. W przypadku zwolnie pracownikw osoby
z tych grup powinny zosta objte szczeglnym wsparciem w ramach
programw outplacementowych.

51

J. Jarczyski, A. Zakrzewska-Bielawska, Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsibiorstwie, op. cit., s. 223-24.


52
T. Rachwa, Efekty restrukturyzacji wybranych przedsibiorstw przemysowych Polski
poudniowo-wschodniej, [w:] Z. Zioo, T. Rachwa (red.), Efekty restrukturyzacji polskiej
przestrzeni przemysowej, Prace Komisji Geografii Przemysu Polskiego Towarzystwa
Geograficznego, nr 9, Zakad Przedsibiorczoci i Gospodarki Przestrzennej IG AP,
Wydawnictwo Naukowe AP w Krakowie, Warszawa-Krakw, s. 106.
53
Ustawa z 20 kwietnia 2004 roku o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy,
DzU z 2004 r., nr 99 poz. 1001.

28
Rozdzia 1.

1.5. Wybr narzdzi outplacementu przez przedsibiorcw


Nieliczne wyniki bada na temat outplacementu wskazuj na bardzo
ograniczon list dziaa, ktre s najczciej realizowane przez firmy.
Z wynikw bada przeprowadzonych przez Instytut Zachodni, ktre
miay miejsce w Wielkopolsce, wynika, e w sektorze przetwrstwa
przemysowego w przedsibiorstwach, ktre zapewniay zwalnianym
pracownikom wsparcie, najczciej przyjmowao ono form pomocy
w poszukiwaniu ofert pracy. Rzadziej pracodawcy pomagali zwalnianym
pracownikom w pisaniu yciorysw i listw motywacyjnych, zapewniali
kursy przekwalifikowujce i wsparcie finansowe. Dziaania majce na
celu pomoc byy prowadzone przede wszystkim przez delegowanych do
tego pracownikw firmy54. Przedstawiciele przedsibiorstw budowlanych co prawda najczciej wskazywali, e nie stosowali outplacementu,
jednak te firmy, ktre stosoway techniki pomocy zwalnianym pracownikom, wymieniay wrd nich take pomoc w poszukiwaniu ofert pracy, a kolejnymi wskazywanymi technikami byy: pomoc w pisaniu CV
i listw motywacyjnych, pomoc w zaoeniu wasnej dziaalnoci gospodarczej, a take wsparcie finansowe. Firmy z sektora zwizanego z kultur, rozrywk i sportem wskazay na form udzielonej pomocy, jak s
odprawy, oraz wiadczon przez pracodawc opiek. Podobnie firmy
z sektora transportu stosoway pomoc w poszukiwaniu ofert pracy oraz
pomoc w zaoeniu wasnej dziaalnoci gospodarczej. Generalnie, jak
wynika z powyszych przykadw, technikami stosowanymi najrzadziej
byy spotkania z psychologiem oraz zajcia aktywizacyjne odbywajce
si w urzdzie pracy. Natomiast wedug deklaracji przedstawicieli z publicznych sub zatrudnienia, ktrzy rwnie zostali poddani badaniom,
technikami preferowanymi przez pracobiorcw byy: indywidualne konsultacje z doradc zawodowym, zajcia z autoprezentacji oraz pozyskanie dotacji na zaoenie wasnej dziaalnoci55.
Ponadto badani przedsibiorcy wrd deklaracji co do tego, jakiego
rodzaju techniki pomocy zwalnianym pracownikom byliby skonni
wprowadzi w razie takiej potrzeby, wskazywali na kilka instrumentw.
Wedug przedstawicieli firm sektora budowlanego do najczciej stosowanych technik pomocy naleayby: pomoc w poszukiwaniu ofert pracy
(ta technika jest rwnie najczciej stosowana w badanych przedsibiorstwach), pomoc w organizacji kursw przekwalifikowujcych, po54

Cichocki P., Goetz M., Wielkopolska: spoeczny kontekst przemian regionalnej gospodarki, Wydawnictwo UAM, Pozna 2011, s. 68.
55
Ibidem, s. 77.

29
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji

moc w zaoeniu wasnej dziaalnoci gospodarczej, a take pomoc


w pisaniu listw motywacyjnych i CV. Przedstawiciele sektora chemicznego zapytani o potencjalne formy pomocy zwalnianym pracownikom
najczciej wskazywali na poszukiwanie ofert pracy, a take pisanie
listw motywacyjnych i CV oraz zajcia z doradc zawodowym. Ponad
poowa wsparaby take pracownikw poprzez kursy przekwalifikowujce.
Jak wynika z bada na temat znajomoci tematyki outplacementu,
ktre zostay przeprowadzone w ramach projektu pt. Platforma Nadziei
II. Przeciwdziaanie wykluczeniu i marginalizacji spoecznej w Malborku, wrd rodzajw pomocy, ktre zaoferowaliby respondenci zwalnianym pracownikom, jako najczciej wskazywane byo doradztwo
biznesowe w celu zaoenia wasnej dziaalnoci gospodarczej (35,0%)56.
Co czwarty badany wskaza na zatrudnienie porednika pracy, ktry
pomoe znale zatrudnienie zwalnianemu pracownikowi lub grupie
pracownikw. Na trzecim miejscu znalazo si zatrudnienie doradcy
zawodowego, wskazane przez jedn pit badanych. Zdecydowanie
mniej, bo 11,7% respondentw stwierdzio, e dobrym sposobem na
wsparcie pracownikw mogoby by sfinansowanie kosztw szkolenia
zawodowego umoliwiajcego przekwalifikowanie. Tylko 3,3% badanych wskazao na propozycje objcia innych stanowisk w tym samym
zakadzie pracy, a 1,7% respondentw na informowanie o dostpnych
ofertach pracy.
Natomiast w badaniach, jakie zostay przeprowadzone w przez firm
Dyspersja w wojewdztwie kujawsko-pomorskim, jako czsto stosowana forma wsparcia bya wskazywana pomoc zwalnianym pracownikom w znalezieniu nowego pracodawcy. Takiego wsparcia udzielao,
w zalenoci od wielkoci firmy, od przeszo jednej czwartej (26%) do
blisko jednej trzeciej (32%) przedsibiorstw z wojewdztwa kujawskopomorskiego57. Na pytanie odpowiadali wycznie respondenci reprezentujcy przedsibiorstwa, ktre zwalniay pracownikw z przyczyn lecych po stronie zakadu pracy. Respondenci mogli wybra kilka odpowiedzi (wykres 1.).

56

Sasin M., Raport z badania nt. Znajomoci tematyki outplacementu, Powiatowy Urzd
Pracy w Malborku, Malbork 2006, op. cit., s. 8.
57
Analiza i identyfikacja potrzeb w zakresie wykorzystania outplacementu jako instrumentu zwikszajcego potencja adaptacyjny przedsibiorstw w wojewdztwie kujawskopomorskim. Raport z badania, Dyspersja, Warszawa 2009, www.ewaluacja.gov.pl/ wyniki/documents/6_052.pdf [12.08.2012]. s. 19.

30
Rozdzia 1.

Jednoczenie wywiady jakociowe przeprowadzone w ramach tego


badania z pracodawcami wskazuj, e wystpuje wrd nich przekonanie
o relatywnie niewielkiej przydatnoci wsparcia innego ni znalezienie
dla zwalnianego pracownika konkretnej oferty pracy. Firmy zatrudniajce co najmniej 250 osb relatywnie czsto stosoway rwnie odprawy
przekraczajce wymogi ustawowe. Takie odprawy wypacao co trzecie
(33,0%) spord duych przedsibiorstw, ktre zwalniay pracownikw
z przyczyn lecych po stronie zakadu pracy. Warto zaznaczy, e powysze wyniki odnosz si do form wsparcia udzielonych kiedykolwiek,
przynajmniej niektrym ze zwalnianych pracownikw.
Wykres 1. Rodzaje wsparcia stosowane przez pracodawcw udzielajcych pomocy zwalnianym pracownikom

rdo: Analiza i identyfikacja potrzeb w zakresie wykorzystania outplacementu jako instrumentu zwikszajcego potencja adaptacyjny przedsibiorstw w wojewdztwie kujawsko-pomorskim. Raport z badania, Dyspersja, Warszawa 2009, www.ewaluacja.gov.pl
/Wyniki/ Documents/6_052.pdf [12.08.2012], s. 20.

Z praktyki gospodarczej wynika, e najczciej programy outplacementowe trwaj co najmniej 3 miesice i obejmuj dwa etapy: konsultacje z doradc zawodowym uzupenione rnymi testami i wiczeniami
majcymi na celu diagnoz potencjau i preferencji zawodowych pra-

31
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji

cownika; oraz wspieranie pracownikw w procesie aktywnego poszukiwania pracy poprzez konsultacje telefoniczne i mailowe58.
Trzeba mie na uwadze, e agencje prowadzce outplacement nie
su zaatwianiu pracy, cho pomoc w wyszukiwaniu ofert staje si
wanym elementem tej usugi59. Program outplacementowy, ktry ma
szans przynie korzy uczestnikom, powinien take zawiera rzetelne
doradztwo zwizane z planowaniem dalszej kariery, wygrywaniem ofert,
czyli profesjonalnej prezentacji swoich kwalifikacji, docieraniem do
decydentw i instytucji pomocnych w poszukiwaniach, negocjowaniem
wynagrodze. Im wysze aspiracje karierowe uczestnika, tym bardziej to
skomplikowane, tym wicej specyficznych umiejtnoci wymaga. Dla
powodzenia programu wane jest rwnie nastawienie samego uczestnika im szybciej zrozumie, e jeli maksymalnie wykorzysta konkretn
pomoc i nie bdzie unika woenia wasnego wysiku i inicjatywy
w poszukiwania, tym lepsz prac lub inny pomys na dalsz karier
znajdzie.

1.6. Korzyci firmy ze stosowania outplacementu


Dziaania outplacementowe przynosz liczne korzyci, ktre sprawiaj, e przedsibiorstwa decyduj si na ich zastosowanie. W zasadzie
mona stwierdzi, e pozytywne efekty z realizacji dziaa outplacementowych osigaj gwnie trzy grupy podmiotw: (1) przedsibiorstwa, w ktrych s wprowadzane; (2) pozostajcy w przedsibiorstwie
pracownicy; oraz (3) zwalniani pracownicy. Powysza kolejno nie jest
przypadkowa. Jak wskazuje literatura przedmiotu, dziaania outplacementowe przede wszystkim daj korzyci firmom i na nie wanie zwrcona zostanie uwaga w tym rozdziale.
J. Berg-Peer, pokrtce analizujc to zagadnienie, wskazuje na nastpujce korzyci z outplacementu dla przedsibiorstw: (1) zmniejszenie
liczby ewentualnych procesw sdowych; (2) minimalizacja szkd dla
wizerunku; (3) redukcja strat wydajnoci; oraz (4) pomoc dziaowi personalnemu60. Tymczasem K. Schwan i K.G. Seipel wymieniaj bardziej

58

Zarzdzanie zmian, TGC 2009, www.tgc.eu/pliki/zarzadzanie_zmiana.pdf


[12.08.2012].
59
P. Gniazdowski, Outplacement troska czy PR?, Portal Hrstandard.pl, 14.04.2011,
http://hrstandard.pl/2011/04/14/outplacement-troska-czy-pr/ [12.08.2012].
60
Berg-Peer J., Outplacement w praktyce, Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2004, s. 2528.

32
Rozdzia 1.

rozbudowan list omiu korzyci z wykorzystania zwolnie monitorowanych z perspektywy firm61. S to:
1) unikanie strat wynikajcych z zaburze zwizanych ze
strategiami zmniejszania zatrudnienia;
2) ewentualna redukcja kosztw zwalniania, np. przez unikanie
drogiego procesu sdowego;
3) kadra kierownicza nie zmienia taktyki emigracji wewntrznej
przesuni wewntrzorganizacyjnych pracownikw;
4) oferta jako taka poprawia wewntrzny i zewntrzny wizerunek
personelu;
5) relatywna sterowno zaangaowania kadry kierowniczej przez
konkurencj;
6) uniknicie problemw zwizanych z prawem pracy, gdy
przedsibiorcy i kadra kierownicza, wzgldnie pracownicy
zgadzaj si;
7) rozpowszechnianie zych opinii w brany nie istnieje lub jest
zredukowane, a zatem nowy nabr pracownikw staje si
atwiejszy;
8) pozytywny wpyw na klimat w przedsibiorstwie.
Inne korzyci dla pracodawcw wyrnione przez A. Kwiatkiewicz
i K. Hernik to: zachowanie dobrej atmosfery w organizacji; zachowanie
dobrej opinii o pracodawcy przez odchodzcych i pozostajcych w firmie; okazanie zrozumienia sytuacji i odpowiedzialnoci za dalsze losy
zwalnianych osb; utrzymanie dobrego wizerunku na zewntrz; uniknicie kosztw konfliktw i sporw sdowych62. Ponadto w literaturze
przedmiotu zwraca si uwag na takie pozytywne efekty dla firm, jak:
zainteresowanie lokalnych mediw bezpatna reklama firmy jako odpowiedzialnej i przyjaznej otoczeniu; wsparcie ze strony wadz lokalnych i otoczenia gospodarczego i zachowanie reputacji; poprawa relacji
z przedstawicielami pracownikw i zwizkami zawodowymi; opracowanie procedur na wypadek redukcji zatrudnienia na przyszo; wzmocnienie wizerunku i wiarygodnoci organizacji wobec potencjalnych inwestorw i partnerw; ograniczenie kosztw wynikajcych ze spadku

61
62

Schwan K., Seipel K.G., Marketing kadrowy, op. cit., s. 240-241.

Kwiatkiewicz A., Hernik K., Outplacement przewodnik dla pracodawcw, FISE,


Warszawa 2010, s. 31.

33
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji

efektywnoci pracy pozostajcych pracownikw oraz ewentualnych akcji


protestacyjnych i przestojw63.
Wrd przytoczonych znajduj si korzyci, ktre mona okreli jako bezporednie o charakterze formalnym. Wskaza tu mona midzy
innymi moliwo otrzymania zwrotu skadek na ubezpieczenia emerytalne i rentowe od wypaconych wiadcze szkoleniowych. Ponadto pracodawcy, ktrzy utworzyli fundusz szkoleniowy, w ramach programu
mog na wniosek pracownika finansowa szkolenia ze rodkw funduszu szkoleniowego. wiadczenia te o czym zreszt ju bya mowa
w niniejszym raporcie przyznawane s po rozwizaniu stosunku pracy
lub stosunku subowego na czas udziau pracownika w szkoleniach,
przez okres nie duszy ni 6 miesicy. W tym czasie, gdy zwolniony
pracownik korzysta ze wiadczenia szkoleniowego, przysuguje mu pomoc w zakresie poradnictwa zawodowego. Pracownik ten moe by
skierowany na jednorazowe szkolenie organizowane i finansowane przez
powiatowy urzd pracy. Jest to niewtpliwie korzy w pierwszej kolejnoci dla przedsibiorcy, gdy ogranicza koszty prowadzenia tych dziaa. Jednoczenie pracodawca wypaca co miesic zwolnionemu pracownikowi na podstawie zawartej z nim umowy, poczwszy od miesica, w ktrym pracownik rozpocz szkolenie, wiadczenie szkoleniowe w wysokoci rwnej jego wynagrodzeniu, obliczanemu jak za
urlop wypoczynkowy, nie wyszej jednak ni 200% minimalnego wynagrodzenia za prac. Naturalnie wikszo z powyszych korzyci odnosi
si do odpowiednich, opisanych wczeniej uregulowa prawnych, jeli
dane przedsibiorstwo spenia kryteria pozwalajce mu uzyska wsparcie w zakresie zwolnie monitorowanych.
Teoria i praktyka zarzdzania pokazuj, e czsto cicie kosztw
w firmach oznacza przede wszystkim redukcj zatrudnienia 64. Jednak
kiedy menederowie patrz szerzej i dalej, okazuje si, e koszty takiej
decyzji i te natychmiastowe finansowe, i dugofalowe s bardzo
due. W niektrych przypadkach zdecydowanie lepiej zwrci si o pomoc do zewntrznego konsultanta i poszuka oszczdnoci gdzie indziej
w strukturach, zarzdzaniu, modyfikacji produktu. Koszty zwolnie s
due z kilku powodw:
63

Zob. Ledwo A., Outplacement przewodnik dla organizacji pozarzdowych, FISE,


Warszawa 2010, s. 19; W. Maachowski, Outplacement jako narzdzie zarzdzania
zasobami ludzkimi, Instytut Organizacji i Zarzdzania w Przemyle Orgmasz, Warszawa 2006, s. 162-193.
64
K. Krawczyk-Szczepanek, Zalety outplacementu, Portal Jobexpress.pl,
www.jobexpress.pl/artykul/104/zalety-outplacementu [12.08.2012].

34
Rozdzia 1.

Przede wszystkim, na mocy Kodeksu pracy osobom zwalnianym czsto przysuguj odprawy sigajce w przypadku pracownikw o najduszym stau pracy nawet trzymiesicznego wynagrodzenia. Niektre firmy, podejmujc restrukturyzacj, decyduj si na zachcenie pracownikw do odejcia
przez wypat znacznie wyszych sum. Jeli firma redukuje zatrudnienie ze wzgldw ekonomicznych wydatek na odprawy moe by naprawd bardzo kopotliwy.
Pracodawca nieuchronnie popada w konflikt z pracownikami
im jest ich wicej, im s silniej zorganizowani, tym konflikt
moe okaza si wyraniejszy i trzeba bdzie si z nim zmierzy. Na pewno na korzy menederw przemwi tu historia
pozytywnych kontaktw z zaog.
Bardzo powanym rdem strat dla firmy s dziaania sfrustrowanych pracownikw. Osoby przeznaczone do zwolnienia
nie czuj ju koniecznoci bycia lojalnymi, zaczynaj wywozi
do domu to, co uwaaj za swoje poczwszy od bazy klientw i innego rodzaju danych oraz tajemnic subowych, skoczywszy na padach i dugopisach. Korzystaj bez ogranicze
ze wszystkiego, za co firma paci telefonu, ksero, drukarki,
czy internetowych. Spdzaj czas na plotkach lub szukaniu
nowej pracy. Donosz odpowiednim instancjom o m.in. nielegalnym oprogramowaniu, uchybieniach w bhp.
Niektrzy pracodawcy wykorzystuj tu furtk zwolnienia pracownika z obowizku wiadczenia pracy w okresie wypowiedzenia. Niestety, jest to bro obosieczna. Osoba, ktra w pitek
si dowiaduje, e ma natychmiast spakowa przysowiowy kartonik, zda identyfikator, telefon i kluczyki do subowego auta, bo w poniedziaek nie ma ju wstpu do biura, czuje si
oszukana i zniewaona. Jest postawiona w sposb bardzo
gwatowny wobec rzeczywistoci utraty zatrudnienia, zawstydzona i upokorzona. Nie omieszka oczywicie opowiedzie o
tym, jak zostaa potraktowana, wszystkim krewnym i znajomym a to nie wpynie pozytywnie na wizerunek firmy.
Kiedy w firmie psuje si klimat, a wszyscy myl i rozmawiaj
tylko o zwolnieniach drastycznie spada wydajno pracy. Zatrudnieni musz czsto poradzi sobie rwnie z nowymi zasadami organizacji pracy, nowymi relacjami, zostaj rozbite dotychczasowe zespoy. Dotychczasowi wsppracownicy staj
si konkurentami do utrzymania stanowiska pracy. Zmian po-

35
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji

dejcia do pracy dostrzegaj, niestety, rwnie osoby z zewntrz.


Zwykle wrd zwalnianych znajdzie si kilka osb, ktre uwaaj, e zwolnienie byo bezzasadne, i bd chciay dochodzi
swoich praw w sdzie. Powdztwo takie stosunkowo atwo
zoy, tym bardziej e dla pracownika jest bezpatne. Pracodawca musi mie naprawd bardzo silne argumenty, aby udowodni, e zwolnienie konkretnej osoby nie byo dyskryminujce i niesprawiedliwe. Nawet jeli wyrok bdzie korzystny dla
firmy zwykle i tak zostanie obciona wszelkimi kosztami
procesowymi sd jest pobaliwy dla tego, kto prac traci.
Kiedy w firmie pojawia si informacja, e zbliaj si zwolnienia najlepsi pracownicy sami zaczynaj szuka nowego pracodawcy. Skutkiem tego zostaj przede wszystkim ci, ktrzy
sabo oceniaj swoje szanse na rynku pracy, ci, ktrym nie zaley, albo ci, ktrzy nie mog ryzykowa nawet krtkiego pozostawania bez staych dochodw.
Informacje o zwolnieniach nie wpywaj te korzystnie na wizerunek firmy zwaszcza kiedy zbiega si to z wieciami
o kopotach finansowych. Bezwzgldnie naley wic zadba
o przemylane informowanie na ten temat, o spotkania z mediami i przygotowanie jednolitej informacji. Niedopuszczalne
jest mwienie czego innego pracownikom i czego innego mediom. Naiwne byoby bowiem przekonanie, e osoby zwalniane nie opowiedz nikomu tego, co usyszay od swoich kierownikw.
Kontrahenci firmy na pewno zwrc uwag na informacje
o zwolnieniach bdzie to dla nich sygna o moliwych kopotw finansowych a wic rwnie zwizanych z wypacalnoci, terminowoci itp.
Naleyta dbao o zwalnianych pracownikw, a co za tym
idzie dobra opinia na rynku pracy bdzie bardzo istotna, kiedy ze czasy min i firma bdzie chciaa znw zatrudnia nowe
osoby. To aspekt redukcji zatrudnienia, o ktrym rzadko kiedy
si myli.
Reasumujc: nie warto siga do redukcji zatrudnienia od razu ale
najpniej jak tylko si da, i to raczej wtedy, kiedy jest ona konsekwencj dobrze przemylanej restrukturyzacji, ni gdy jest bezporednio wymuszona przez widmo bankructwa. W kadym jednak przypadku warto
zadba o zwalnianych pracownikw. Jest to nie tylko wyraz spoecznej

36
Rozdzia 1.

odpowiedzialnoci firmy, lecz take przejaw dbaoci o jej ekonomiczny


interes. wiadomy meneder to ten, ktry planuje nie tylko do jutra, nie
tylko do nastpnego miesica i roku, ale na nastpnych 3, 5, 10 lat; wie
i widzi, jakie mechanizmy rzdz gospodark i potrafi je analizowa, nie
tylko pod ktem wskanikw ujtych w tabele, lecz take jako funkcjonowanie ywego organizmu. Mao tego potrafi t wiedz i dowiadczenie wykorzysta dla dobra firmy, majc rwnoczenie na wzgldzie
ludzi.
Oprcz powyszych wrd bardzo wanych zalet zastosowania dziaa outplacementowych zidentyfikowa mona korzy, jak zyskuje
firma z poprawy swojego wizerunku. Dotychczas programy outplacementu, czyli zwolnie monitorowanych, byy traktowane raczej jako
jedno z narzdzi zarzdzania zasobami ludzkimi65. Nacisk kadziono na
zagodzenie reperkusji zwolnie dla pracownikw znalezienie nowej
pracy, ewentualnie wczeniejsze podniesienie ich kwalifikacji zawodowych. Obecnie coraz czciej podnosi si rwnie aspekt niwelowania
negatywnych skutkw wizerunkowych, czsto bdcych dla firm konsekwencj zwolnie. Dla osb zajmujcych si public relations (PR) temat
jest na tyle wany, e to przykad dziaania z zakresu zarzdzania zasobami ludzkimi majcego na celu wspieranie rwnie dziaa komunikacyjnych i budowanie pozytywnego wizerunku wrd pracownikw, partnerw, inwestorw oraz w rodowisku lokalnym.
Niezalenie od stosowanych metod i narzdzi public relations komunikat dla ogu pracownikw jest zawsze ten sam: firma znajduje si
w momencie restrukturyzacji i bolesnym, acz niezbdnym jej kosztem
jest redukcja zatrudnienia. Pracodawca szanuje swoich pracownikw
i dba o nich, program outplacementu jest tym, co w danej sytuacji moe
zrobi, aby pomc osobom zwalnianym. Przekaz ten oddziauje take na
pracownikw pozostajcych w firmie, dajc im poczucie, e w przypadku ewentualnego przyszego zwolnienia nie bd pozostawieni sami
sobie.
Sposoby komunikowania zmian bywaj rne zalene od wielkoci
firmy, stopnia integracji zaogi oraz dotychczasowych praktyk w zakresie komunikacji. Gwn rol w programie zawsze powinien odgrywa
jednak pracodawca, a wszelkie dziaania firmy doradczej powinny akcentowa jego rol i wol pomocy zwalnianym pracownikom. Kolejny
przekaz jest wic taki, e konsultanci s wynajtymi ekspertami, dziaa65

T. Gawlikowski, Na oucie,
16799583,na-oucie.html [12.08.2012].

13.03.2007,

www.twoja-firma.pl/wiadomosc/

37
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji

jcymi w konkretnych obszarach na yczenie pracodawcy, realizujcymi


jego polityk czy strategi.
Warto przy tym zauway, e pomimo e outplacement wiadczy
o firmie pozytywnie, te niezbyt czsto chc si nim chwali publicznie,
jeli nie zajdzie taka potrzeba. Zawsze wie si on jednak ze zwolnieniami pracownikw, a te z kolei odbierane s bez wzgldu na okolicznoci negatywnie. Szczeglnym rodzajem programu outplacementu, ktrym firmy jednak chc si chwali, jest outplacement menederski.
Zwalniany meneder ma swojego doradc personalnego, ktry wspiera
go w poszukiwaniu nowego zatrudnienia, a czsto take reprezentuje
podczas rozmw z potencjalnym pracodawc. Objcie jednego lub kilku
pracownikw takim programem moe by dla otoczenia firmy sygnaem,
e s to pracownicy szczeglnie wani i cenieni. Pracownicy o wysokich
kwalifikacjach mog trafi do wanych dla firmy klientw, inwestorw
lub dostawcw. W tej sytuacji sposb rozstania si z pracownikiem moe mie bezporedni wpyw na dalsz wspprac z tymi firmami,
a przez to na los samej firmy, z ktrej zwolniony zosta pracownik.
Outplacement nigdy nie zmieni swoich celw, sensu stricto praktycznych. Jednak dziki zwikszeniu si znaczenia, jakie firmy nadaj
dziaom public relations, obecnie jego walory postrzegane s bardziej
interdyscyplinarnie ni do tej pory. Aktualnie programy zwolnie monitorowanych dziaaj na pograniczu spoecznej odpowiedzialnoci biznesu, ochrony wizerunku firmy oraz minimalizowania strat wewntrznych, takich jak spadek morale i motywacji pracownikw nieobjtych
procesem zwolnie. Przy prawidowo przeprowadzanych programach
z powodzeniem wsppracuj ze sob: specjalici PR firmy (sposb komunikowania zmian), psycholog (wsparcie emocjonalne, szkolenia),
porednicy pracy i specjalici rynku pracy, take z organizacji rzdowych lub samorzdowych, czsto te lokalne lub oglnokrajowe media.
W konsekwencji powyszych nastpuje odpowiednie uksztatowanie
wizerunku pracodawcy odbieranego przez spoeczno lokaln jako postpujcy etycznie i spoecznie odpowiedzialnie. Taki wizerunek bdzie
procentowa w dugim terminie: rma nie bdzie musiaa martwi si
o pozyskanie nowych pracownikw w sytuacji, gdy bdzie ich ponownie
potrzebowaa 66. Jasne jest przecie, e przedsibiorstwom, ktre maj
opini organizacji pozbywajcych si bez skrupuw osb w danym

66

A. Kwiatkiewicz, K. Hernik, Outplacement przewodnik dla pracodawcw, op. cit.,


s. 31.

38
Rozdzia 1.

momencie niepotrzebnych, coraz trudniej bdzie przycign wartociowych kandydatw do pracy67.


W omawianym kontekcie warto zwrci uwag na fakt, e proces
outplacementu powinien by przeprowadzany zgodnie z pewnymi wczeniej opisanymi zaoeniami. Bo jak wskazuje A.J. Mackiewicz, w niektrych firmach nie przykada si adnej wagi do tego, by procedury
derekrutacyjne byy zaplanowane i przeprowadzone w odpowiedni sposb, z szacunkiem wobec odchodzcych i trosk wobec pozostajcych 68.
Kierownictwa takich firm wychodz z zaoenia, e nie warto si stara,
bo przecie najgorsze, co ich moe spotka, to objawy buntu ze strony
odchodzcych. A odchodzcy, jak sama nazwa wskazuje, w kocu odejdzie, sprawa umrze mierci naturaln i bdzie po kopocie. Tymczasem
skutki le przygotowanej derekrutacji mog by znacznie powaniejsze
i dugotrwae. Wwczas mona mwi o negatywnych stronach outplacementu, a nie korzyciach z niego wynikajcych. Wrd nich wymienia
si m.in. 69:
Utrat potencjalnych korzyci i moliwoci, jakie niesie ze sob zwalnianie cennych dla organizacji pracownikw. Dzieje si
tak, gdy typowanie do zwolnienia nie jest przeprowadzane
z gow i nagle okazuje si, e wrd osb opuszczajcych
firm s pracownicy, ktrych wiedza jest dla firmy szczeglnie
cenna, a umiejtnoci trudne do zastpienia.
Zwikszenie obcienia prac osb w firmie pozostajcych.
Ten negatywny skutek derekrutacji jest szczeglnie le przyjmowany przez pracownikw i stanowi jedn z gwnych przyczyn oporu i buntu wobec dziaa kierownictwa. Szczeglnie
jeli dodatkowe zadania s nakadane na pozostajcych pracownikw bez uwzgldnienia rozszerzajcego si zakresu obowizkw w poziomie wynagrodzenia.
Ponoszenie znacznych kosztw dziaa derekrutacyjnych.
Z zaoenia dziaania derekrutacyjne podejmowane s po to, by
przynie obnik kosztw funkcjonowania firmy. Nie mona
jednak zapomnie, e samo ich prowadzenie wymaga poniesie67

M. Sidor-Rzdkowska, Zwolnienia pracownikw a polityka personalna firmy, op. cit.,


s. 77.
68
A.J. Mackiewicz, Kosztowne bdy, czyli skutki le przygotowanej derekrutacji,
04.09.2009,
http://derekrutacja.bblog.pl/wpis,kosztowne;bledy;czyli;skutki;zle;przygotowanej;derekrutacji,34730.html [12.08.2012].
69
Ibidem.

39
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji

nia pewnych nakadw. Jednak bilans nakadw i korzyci musi by zawsze dodatni. Tymczasem przy le przygotowanej derekrutacji czsto w kocowej fazie dziaa okazuje si, e nie
przyniosy one adnych wymiernych efektw, a jedynie pocigny za sob znaczne wydatki.
Negatywne psychologiczne skutki derekrutacji. Przy czym, jak
ju doskonale wiadomo, te negatywne skutki mog dotyczy
wszystkich grup biorcych udzia w procedurach derekrutacyjnych zwalnianych, zwalniajcych i pozostajcych w organizacji. Co jednak wane, fakt, e maj one charakter psychologiczny, nie oznacza, e s mniej istotne. Wrcz przeciwnie,
maj swoje przeoenie na kwestie wydajnoci czy zaangaowania w prac.
Spadek siy i jakoci wizi pomidzy pracownikami a organizacj. Ten skutek pojawia si najczciej wtedy, gdy derekrutacja przeprowadzana jest bez zachowania elementarnych
zasad szacunku, bez zwracania uwagi na psychologiczne
aspekty dziaa. Pracownicy trac zaufanie. Zniszczony zostaje
obraz firmy, jaki do tej pory mieli w swoich umysach. Pojawia
si strach, e oni mog kiedy te zosta potraktowani podobnie. Spada zatem lojalno i zaangaowanie, przy czym nie
tylko wobec przeoonych, lecz take wobec wsppracownikw.
Spadajc wydajno pracy, ktra czciowo wynika z omwionej wczeniej pogarszajcej si jakoci wizi pomidzy
pracownikami a firm. Ale ma te swoj przyczyn w tym, e
pracownicy coraz wicej czasu zaczynaj spdza na aktywnym poszukiwaniu i wymienianiu informacji na temat tego, co
si w firmie dzieje. Im gorzej przygotowana polityka informacyjna i komunikacyjna, tym wicej czasu pracownicy powicaj na nieformalne spotkania i wymian informacji lub choby na plotkowanie.
Koncentracj kadry kierowniczej na przeprowadzanej derekrutacji i utrat z zasigu wzroku planw dugoterminowych. Planowanie i wdraanie dziaa derekrutacyjnych staje si dla kierownictwa ogromnym obcieniem, nie tylko o charakterze
administracyjnym, lecz take psychologicznym. Powicaj im
znaczne iloci czasu i energii, a przez to zaniedbuj nadzr nad
codziennym funkcjonowaniem firmy. Przyjmuj oni postaw
najpierw derekrutacja, a po jej zakoczeniu firma wrci do

40
Rozdzia 1.

normalnego funkcjonowania. Tymczasem jedyn moliw do


zaakceptowania strategi dziaania jest jednoczesne przeprowadzanie dziaa derekrutacyjnych i dbao o zachowanie
normalnego lub jak najbardziej zblionego do normalnego
funkcjonowania caoci firmy.
By potwierdzi powysze, warto wskaza na odpowiednie dane statystyczne dotyczce outplacementu. Analizy przedstawione przez
A. Jagiek i P. Gniazdowskiego w trakcie Midzynarodowego Kongresu
Kadry w 2008 roku pokazuj, e70:
1) W obszarze pozww i spraw sdowych wystpuj takie korzyci
jak:
Firmy, ktre korzystaj z outplacementu, maj prawie dwukrotnie mniej pozww sdowych.
Koszty: minimalnie 3-krotne wynagrodzenie i rednio 10-15
tysicy za ewentualne szkody moralne oraz 4-6 tysice honorarium prawnikw.
2) W obszarze produktywnoci:
Firmy z outplacementem: 20% odnotowuje wzrost podczas
zmiany.
Firmy bez outplacementu: 10% wzrost produktywnoci.
3) W obszarze zyskownoci:
Wzrost zyskownoci po zmianach odnotowuje 60% firm z outplacementem.
Wzrost zyskownoci po zmianach odnotowuje 40% firm bez
outplacementu.
4) Rotacja po zmianie (kolejne 12 miesicy):
Firmy z outplacementem: poziom stay przez kolejne 12 miesicy.
Firmy bez outplacementu: wzrost rotacji o 15%.
5) Satysfakcja pracownikw po zmianie:
Firmy z outplacementem: 44% utrzymuje poziom satysfakcji
lub odnotowuje jej wzrost.
Firmy bez outplacementu: 11% utrzymuje poziom satysfakcji
lub odnotowuje jej wzrost.

70

A. Jagieka, P. Gniazdowski, Outplacement jako narzdzie PR, referat z konferencji


International HRcongress, Warszawa, 24-27.11.2008, http://z.nf.pl/materialy/pdf/
537_1.pdf [12.08.2012].

41
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji

Warto rwnie przyjrze si wynikom bada, ktre zostay przeprowadzone przez Linkage wrd 1200 respondentw bdcych menederami dziaw HR w duych midzynarodowych organizacjach i maych
firmach71. Jak si okazuje, podstawowym powodem przeprowadzania
outplacementu jest poprawa wizerunku przedsibiorstw. Wyniki tych
bada s tym bardziej znaczce, e zostay przeprowadzone w kilku
krajach na wiecie. Kolejnym bardzo czsto wskazywanym powodem
jest korzy wynikajca z redukcji liczby pozww i roszcze zwolnionych pracownikw wobec byego pracodawcy. Na pitym miejscu znajdowao si wskazanie na wpyw outplacementu na podniesienie motywacji do pracy pracownikw, ktrzy pozostaj w organizacji.
Wykres 2. Korzyci z outplacementu dla firm

rdo: A. Jagieka, P. Gniazdowski, Outplacement jako narzdzie


PR, referat z konferencji International HRcongress, Warszawa, 2427.11.2008, http://z.nf.pl/materialy/pdf/537_1.pdf [12.
08.2012].

Podobnie z bada ankietowych przeprowadzonych przez Pracuj.pl


i wirtualne centrum doradztwa w karierze serwis ArchitekciKariery.pl
wynika, e pracodawcy udzielaj zwalnianym pracownikom dodatkowej

71

Ibidem.

42
Rozdzia 1.

pomocy przede wszystkim w trosce o wizerunek firmy72. Odpowiedzi


takich udzielio 67% osb. Ponad poowa jest zdania, e przyczyn
wprowadzania programw outplacementowych w firmach jest strach
pracodawcw przed negatywnymi opiniami zwalnianych pracownikw.
Mniejszo ankietowanych wskazuje na inne motywy wprowadzania
programw ochronnych dla zwalnianych. Co trzeci pytany sdzi, e pracodawca dzikuje w ten sposb pracownikowi za dotychczasow prac.
Co pita osoba jest przekonana, e pracodawca chce w ten sposb poprawi motywacj pracownikw, ktrych ominy zwolnienia. Niektrzy
(16,5%) postrzegaj outplacement jako now mod.
Wrd innych powodw najczciej wskazywano na dwie zupenie
odmienne przyczyny: ch pomocy i szacunek wobec zwalnianego pracownika oraz strach przed doniesieniami do Pastwowej Inspekcji Pracy
lub urzdu skarbowego, roszczeniami pracownikw i presj zwizkw
zawodowych73. Niektrzy z ankietowanych wymieniali te bardzo osobiste powody pracodawcw, jak ch uspokojenia wasnego sumienia.
Wykres 3. Wyjanienia udzielania pracownikom dodatkowej pomocy w przypadku zwolnienia przez pracodawcw
Dbaj o wizerunek, mimo
koniecznoci redukcji zatrudnienia

66,93%

Boj si negatywnych opinii


zwalnianych pracownikw

55,00%

Dzikuj w ten sposb


zwalnianym pracownikom za
dotychczasow prac

30,16%

C hc poprawi w ten sposb


motywacj pracownikw, ktrych
ominy zwolnienia

21,05%

To nowa moda

16,59%
3,98%

0%

20%

Z innych powodw
40%

60%

80%

rdo: Pracodawcy zwalniaj, ale rzadko pomagaj, Grupa Pracuj, Warszawa 03.09.2009,
http://cdn2.netpr.pl/getFile.PressRelease.124226.po?oid=168221 [12.08.2012].

72

Pracodawcy zwalniaj, ale rzadko pomagaj, Grupa Pracuj, Warszawa 03.09.2009,


http://cdn2.netpr.pl/getfile.pressrelease.124226.po?oid=168221 [12.08.2012].
73
Ibidem.

43
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji

Natomiast w badaniu zrealizowanym w ramach projektu Platforma


Nadziei II. Przeciwdziaanie wykluczeniu i marginalizacji spoecznej
w 2006 roku prbowano ustali, czy zdaniem respondentw pomoc
zwalnianym pracownikom pozytywnie wpywa na wizerunek firmy.
Wszyscy byli jednomylni i na to pytanie udzielili pozytywnej odpowiedzi74, uznano bowiem, e obecnie pomoc zwalnianym pracownikom
zaczyna by modna, gdy to dobrze wiadczy o osobach zarzdzajcych przedsibiorstwem, jeli troszcz si o losy swoich pracownikw.
Jeli za chodzi o wyniki bada prowadzonych przez firm Dyspersja, ich realizatorzy, wychodzc z zaoenia, e wpyw outplacementu na
zewntrzny wizerunek przedsibiorstwa powinien by rozpatrywany
w perspektywie dugookresowej, a oszacowanie faktycznych efektw
wizerunkowych przeprowadzonego outplacementu jest trudne, podjli
si trudu weryfikacji zaoenia o korzystnych wizerunkowych efektach
outplacementu75.
Wykres 4. Oddziaywanie wykorzystania outplacementu na opini
o kontrahencie

rdo: Analiza i identyfikacja potrzeb w zakresie wykorzystania outplacementu jako


instrumentu zwikszajcego potencja adaptacyjny przedsibiorstw w wojewdztwie
kujawsko-pomorskim. Raport z badania, Dyspersja, Warszawa 2009, www.ewaluacja.
gov.pl /Wyniki/Documents/6_052.pdf [12.08.2012], s. 44.

Zadali w tym celu pracodawcom pytanie o wpyw, jaki na postrzeganie przez nich kontrahenta zwalniajcego pracownikw miaaby informacja, e obj ich tego rodzaju wsparciem. Uzyskane wyniki pozwalaj
pracodawcy restrukturyzujcemu zatrudnienie spodziewa si, e infor74

M. Sasin, Raport z badania nt. znajomoci tematyki outplacementu, op. cit., s. 10.
Analiza i identyfikacja potrzeb w zakresie wykorzystania outplacementu, op. cit.,
s. 43
75

44
Rozdzia 1.

macja o zastosowaniu outplacementu wywrze pozytywny wpyw na opinie przedstawicieli wikszoci firm, do ktrych dotrze (61% maych,
70% rednich i 72% duych).
Skala dotychczasowych efektw wizerunkowych projektw outplacementowych przeprowadzonych w wojewdztwie kujawsko-pomorskim bya ograniczona ze wzgldu na ma popularno stosowania tego
narzdzia. Udzia przedstawicieli przedsibiorstw, ktrzy syszeli
o przypadkach przeprowadzenia outplacementu w tym regionie, nie
przekroczy jednej pitej w adnej grupie respondentw (wynis 15%
wrd firm maych, 18% wrd rednich i 20% wrd duych). Respondenci, ktrzy, co prawda, syszeli o przypadkach outplacementu ocenionych negatywnie, stanowili grup bardzo nieliczn, jednak ich opinie
potwierdzaj, zdaniem autorw bada, informacje uzyskane w badaniu
jakociowym o przypadkach przeprowadzania przez niektrych pracodawcw dziaa pozornych, psujcych opini o outplacemencie poprzez
wywoywanie wraenia, e narzdzie to suy wycznie uchronieniu
pracodawcy przed efektami frustracji zwalnianych pracownikw, bez
udzielenia im rzeczywistego wsparcia. Przedstawiciel rodowiska przedsibiorcw stwierdzi: Najprociej przyprowadzi psychologa i tego, co
podania pisze. Ale jak to jest tylko taka oferta, to ludzie to traktuj jako
igraszki, myl: co oni z nas tutaj robi gupkw. Nie ta forma. (...)
Ludzie to bardzo omieszali, irytowao ich i denerwowao, e miechy
sobie z ludzi robi76. Rozmwca ten powiedzia rwnie, e wrd zag duych zakadw pracy, ktre w przeszoci przeprowadzay zwolnienia grupowe i w odpowiedzi na protesty zaogi udzieliy zwalnianym
pracownikom wsparcia ograniczonego do nauki pisania CV i skutecznej
autoprezentacji, do dzi moe utrzymywa si niech do outplacementu.
Rwnie przedstawiciele prywatnych instytucji rynku pracy tumaczyli
podobnymi przypadkami pojawiajce si niekiedy bardzo negatywne
obiegowe opinie zarwno na temat samego outplacementu postrzeganego jako zwalnianie w biaych rkawiczkach, jak i firm, ktre wiadcz odpatnie usugi z tego zakresu 77.
Przypadki niewaciwego zastosowania narzdzi wspierajcych nie
musz by wynikiem cynicznej chci uspokojenia nastrojw w zakadzie
pracy, mog wynika rwnie z niewiedzy lub braku zasobw potrzebnych do udzielenia prawdziwej pomocy78. Niezalenie od przyczyn,
76

Ibidem, s. 44.
Ibidem, s. 44-45.
78
Ibidem, s. 45.
77

45
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji

zdaniem przedstawiciela organizacji pracodawcw, dziaajce na terenie


wojewdztwa kujawsko-pomorskiego instytucje rynku pracy, ktre dotychczas zajmoway si outplacementem, oferoway raczej namiastk tej
usugi: Outplacement to jest dziedzina, ktra musi si rozpowszechni.
Ona dotychczas nie bya oferowana w jakim wikszym pakiecie, to byy
namiastki: psycholog i uczcy pisania poda. To bya karykatura. Jak
jednak zauwayli autorzy badania, w niektrych przypadkach krytyczna
ocena outplacementu moe wynika z niedoceniania znaczenia mikkich umiejtnoci, przydatnych na rynku pracy79.
Wykres 5. Ocena przypadkw przeprowadzenia outplacementu
w wojewdztwie kujawsko-pomorskim

rdo: Analiza i identyfikacja potrzeb w zakresie wykorzystania outplacementu jako instrumentu zwikszajcego potencja adaptacyjny przedsibiorstw w wojewdztwie kujawsko-pomorskim. Raport z badania, Dyspersja, Warszawa 2009, www.ewaluacja.gov.pl/
Wyniki/Documents/6_052.pdf [12.08.2012], s. 45.

Jak si okazao, rdami, w ktrych starali si uzyska informacje


o moliwoci objcia pracownikw zwolnieniami monitorowanymi, byy
instytucje rynku pracy, zarwno PUP, jak i agencje zatrudnienia. Cz
pracodawcw dopiero skonfrontowana z koniecznoci restrukturyzacji
firmy zacza dowiadywa si w urzdach pracy, jakie wsparcie mog
zapewni zwalnianym pracownikom, ale nie wszyscy mieli wiadomo,
e istniej narzdzia w postaci outplacementu, dlatego te ich poszukiwania nie byy w sposb wyrany ukierunkowane80. Nierzadko chodzio
raczej o prb ratowania zakadu pracy, a niekoniecznie zapewnienia
79
80

Ibidem, s. 45.
Ibidem, s. 46.

46
Rozdzia 1.

wsparcia pracownikom, cho, jak podkreli jeden z badanych, stan zakadu pracy bezporednio przekada si na kondycj pracujcych tam
osb. Informacji na temat moliwoci wsparcia przedsibiorstwa skonfrontowanego ze skutkami kryzysu gospodarczego poszukiwano nie
tylko w instytucjach wchodzcych w skad publicznych sub zatrudnienia, lecz take u wadz samorzdowych oraz w organizacjach zrzeszajcych pracodawcw. Jeden z respondentw relacjonowa, e dowiadywa
si w rnych instytucjach na temat ewentualnej pomocy dla zakadu
pracy, cho nie dotyczyo to bezporednio pracownikw: Ja nie szukaem informacji o pomocy dla pracownikw, tylko oglnie szukaem pomocy dla zakadu. Byem u prezydenta miasta, u wojewody i pniej
w instytucjach WUP. Pytaem, czy nie wiedz o instytucjach lub rodkach, ktre mog wesprze zakad pracy. Wtedy byaby to porednia
pomoc dla pracownikw.
Na podstawie powyszych mona wycign wniosek, e gdyby poziom wiedzy na temat outplacementu by wyszy, pracodawcy mogliby
ju wczeniej, nim jeszcze dojdzie do zwolnie, wzi to rozwizanie
pod uwag, przez co sam proces zwalniania mgby mie mniej dramatyczny przebieg, a pracownicy we waciwym momencie otrzymaliby
wsparcie81.
Nawet przedsibiorcy, ktrzy deklarowali ch udzielenia zwalnianym pracownikom jak najwikszej pomocy, przyznawali, e przed nagym pogorszeniem si sytuacji firmy nie poszukiwali informacji o sposobach wspierania zwalnianych pracownikw i wsparciu ze rodkw
publicznych, ktre mona uzyska na ten cel82. Wskazali rwnie, e
gdyby takie informacje do nich dotary, to w czasach dobrej koniunktury
prawdopodobnie zostayby zignorowane ze wzgldu na inne priorytety.
Podsumowujc, wrd kluczowych korzyci, jakie niesie wprowadzenie programu outplacementowego w organizacji, wymieni mona:
(1) zwikszenie prawdopodobiestwa zachowania spokoju w firmie mimo przeprowadzanej restrukturyzacji zatrudnienia; (2) popraw wizerunku firmy na rynku; (3) marketing kadrowy; (4) tworzenie dobrej atmosfery dla dalszych dziaa restrukturyzacyjnych wrd pracownikw;
(5) zmniejszenie prawdopodobiestwa strajkw wrd zaogi; (6) popraw relacji z partnerami spoecznymi, a zwaszcza z dziaajcymi na
terenie firmy zwizkami zawodowymi; (7) bezkosztow obecno
w mediach informujcych o zachodzcym w organizacji procesie re81
82

Ibidem, s. 46.
Ibidem, s. 46.

47
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji

strukturyzacji; (8) zmniejszenie kosztw zatrudnienia, co pozwala organizacji osign znaczce oszczdnoci; (9) utrzymanie motywacji
i efektywnoci pracy wrd pracownikw pozostajcych w organizacji;
(10) opracowanie wytycznych dla polityki personalnej firmy na przyszo.

1.7. Czynniki utrudniajce wdraanie outplacementu w


firmach
W literaturze przedmiotu zwraca si uwag na szereg barier we
wdraaniu outplacementu, wynikajcych z moliwoci, postaw oraz ze
stereotypowych pogldw przedsibiorcw.
A. Pocztowski wskazuje, e barierami w stosowaniu outplacementu
w polskich firmach s gwnie: wysokie koszty takich programw; niech kierownictwa wynikajca z niedoinformowania i lku przed zmianami; nieufno pracownikw wobec takich przedsiwzi oraz brak ich
przekonania o poytku takich programw83. T. Nowogrdzka za dodaje
nastpujce bariery: czasochonno przygotowania i realizacji; niezgodno pomidzy potrzebami poszczeglnych osb a standardowymi procesami; uznanie zrnicowania oferty jako niesprawiedliwe; problemy
organizacyjne; zbyt ma aktywno pracownikw w realizacji projektu
oraz postaw roszczeniow z ich strony zwizan z cigym domaganiem si nowych szkole 84. Wedug M. Sidor-Rzdkowskiej barierami
po stronie firm s take: zbyt pne rozpoczcie programu; brak komunikacji w procesie przeksztace przedsibiorstwa; niedopasowanie programu do specyfiki osb nim objtych; oraz trudnoci w kontaktach
midzy prowadzcymi outplacement i zwalnianymi pracownikami85.
W uzyskaniu korzyci z outplacementu moe pomaga lub przeszkadza skorzystanie z usug zewntrznej firmy doradczej, ktra moe przygotowa i przeprowadzi proces outplacementu 86. Do zalet takiego rozwizania nale: z reguy atwiejszy kontakt osb z zewntrz ze zwalnianymi pracownikami; specjalistyczne kompetencje i dowiadczenia kon83

Pocztowski A., Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Strategie procesy metody, op. cit.,
168-171.
84
T. Nowogrdzka, Outplacement w marketingu personalnym, Zeszyty Naukowe Akademii Podlaskiej. Administracja i Zarzdzanie 10/2009, s. 92-93.
85
M. Sidor-Rzdkowska, Zwolnienia pracownikw a polityka personalna firmy, op. cit.,
s. 112.
86
A. Pocztowski, Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Strategie procesy metody, op. cit.,
s. 170-171.

48
Rozdzia 1.

sultantw; posiadanie przez firm doradcz bazy informacyjnej dotyczcej specyficznych kwestii outplacementu. Wady i ryzyko wynikaj za z:
powstawania wraenia, e kierownictwo przedsibiorstwa uchyla si od
odpowiedzialnoci; ryzyka niewystarczajcych kompetencji firmy doradczej; braku wiedzy o specyfice kultury organizacyjnej przedsibiorstwa ograniczajcego zatrudnienie; oraz dostpu osb z zewntrz do
poufnych informacji.
Ponadto trudnoci w osigniciu korzyci z outplacementu dla przedsibiorstwa mog wynika z popenienia wielu moliwych bdw
w procesie budowy spoecznego planu restrukturyzacji. A. Ludwiczyski
przyblia dziewi ich typw87:
1) brak dostatecznej diagnozy organizacji i jej zasobw ludzkich,
a nastpnie podejmowanie dziaa w oparciu o niedostateczn
liczb informacji niezbdnych do prawidowego opracowania
planu spoecznego restrukturyzacji;
2) podjcie budowy planu spoecznego restrukturyzacji bez jasnego
planu strategicznego restrukturyzacji, ktry powinien tworzy
zaoenia dla wyboru i stosowania pewnych metod i rodkw
wspomagania pracownikw;
3) niewczenie w proces budowy planu kadry kierowniczej,
w szczeglnoci bezporednich przeoonych pracownikw;
4) brak wsppracy i negocjacji planu z partnerami spoecznymi,
szczeglnie w pierwszym etapie jego tworzenia;
5) niepene rozeznanie potrzeb i moliwoci pracownikw,
a w konsekwencji proponowanie rozwiza niedostatecznie
wykorzystujcych ich potencja i aktywno;
6) ograniczenie racjonalizacji do liczby miejsc do zlikwidowania
zamiast podanej struktury zatrudnienia uwzgldniajcej
niezbdne kompetencje przyszych pracownikw;
7) stosowanie znanych metod redukcji zatrudnienia, jak np.
wczeniejsze emerytury, a nie metod zoonych i bardziej
opacalnych w dugim okresie;
8) nieodpowiednie kompetencje czonkw zespow tworzcych
spoeczny plan restrukturyzacji;
9) nieuwzgldnienie lub nieprecyzyjne obliczenie kosztw
adaptacji zawodowej pracownikw pozostajcych w przedsibiorstwie i odchodzcych z niego.

87

A. Ludwiczyski, Analiza pracy i planowanie zatrudnienia, op. cit., s. 187.

49
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji

Podsumowujc: wdroenie programu outplacementowego moe natrafia na bariery zarwno po stronie samego pracodawcy, jak i pracownikw. Wrd czynnikw, ktre mog ogranicza stosowanie dziaa
outplacementowych przez przedsibiorstwa, a z drugiej utrudnia ich
realizacj, jeli ju dana firma zdecyduje si na ich przeprowadzenie,
wymieni mona m.in.: (1) brak rodkw finansowych na pokrycie kosztw outplacementu; (2) nieodpowiednio przeprowadzon kampani informacyjn nt. outplacementu w firmie niedoinformowanie pracownikw na temat powodw i sposobu wprowadzania outplacementu; (3)
brak wybranego przez pracownikw przedstawiciela zaogi oddelegowanego do kontaktw z zarzdem przedsibiorstwa; (4) niedostateczne
poinformowanie pracownikw o moliwociach uzyskania wsparcia; (5)
nieprzeprowadzenie rozmw przez kadr kierownicz z pracownikiem,
ktry ma odej z pracy; (6) niedostateczn znajomo dostpnych rozwiza w zakresie adaptacyjnoci przedsibiorstw; (7) brak umiejtnoci
i praktyki w stosowaniu metod outplacementu; (8) ograniczenia kadrowe
dziau kadr w firmie; (9) brak dowiadczenia w pozyskiwaniu rodkw
z UE przez firm; (9) pogarszanie si kondycji przedsibiorstwa; (10)
brak zastpstwa dla pracownika korzystajcego ze wsparcia (np. szkolcego si); (11) udzia w dziaaniach outplacementowych koliduje z prac, gdy s one prowadzone w godzinach pracy.
Przedsibiorstwo podejmujce si przeprowadzenia dziaa outplacementowych winno liczy si z faktem, e mog wystpi rwnie bariery w ich wdraaniu, ktre zwizane s z postawami pracownikw
organizacji. Wrd barier, ktre mona wskaza po stronie pracownikw
firmy, wymieni mona przede wszystkim biern postaw osb zwalnianych, co oznacza, e zwalniani pracownicy mog przejawia niskie zainteresowanie oferowanymi formami wsparcia, ktre wymagaj ich aktywnoci. Innym problemem moe by niedostateczna wiadomo korzyci pyncych z przeprowadzenia outplacementu. Pracownicy mog
wykazywa niskie zainteresowanie moliwociami przekwalifikowania
si, co wie si z innym problemem, jakim jest niski potencja adaptacyjny pracownikw zagroonych zwolnieniem znaczna cz zwolnie
dotyczy zawodw podstawowych.
Dziaania outplacementowe, jakie s podejmowane przez przedsibiorstwa, mog by wspierane przez instytucje rynku pracy. Czsto jednak utrudnieniem jest fakt, e w regionie wystpuje zbyt maa liczba
podmiotw zarejestrowanych jako agencje zatrudnienia. Ponadto nawet
te istniejce podmioty rynku pracy czsto maj niewielkie dowiadczenie
w prowadzaniu projektw outplacementowych. Mona rwnie wskaza
na brak dostpu do specjalistw, ograniczenia kadrowe powiatowych

50
Rozdzia 1.

urzdw pracy i innych instytucji rynku pracy. Innym powanym problemem jest brak standardw stosowanych w procesach outplacementu.
Ponadto naley dostrzec problem, jakim moe by brak wsppracy rnych instytucji dziaajcych w obszarze wspierania osb bezrobotnych
i rozwoju przedsibiorczoci.
Wrd innych barier, ktre mog napotka podmioty decydujce si
na wprowadzenie dziaa outplacementowych, a ktre nie s zalene ani
od przedsibiorstwa, ani od jego pracownikw czy instytucji rynku pracy, moe by niski poziom wiadomoci spoecznej nt. korzyci z outplacementu. Mona te wskaza na z opini na temat wynikw stosowania outplacementu czy te przepisy prawne utrudniajce agencjom
zatrudnienia udzia w projektach dofinansowanych ze rodkw UE polegajcych na doradztwie zawodowym.
Zasadne jest przypuszczenie, e w przypadku maych i rednich
przedsibiorstw mog nie wystpowa bdy zwizane z konsultowaniem planw ze zwizkami zawodowymi. Niemniej jednak wydaje si,
e s bardziej naraone na wystpienie wszystkich pozostaych bdw
z uwagi na brak lub zawenie zada dziaw personalnych oraz czsto
ograniczony i mniej strategicznie pojmowany proces zarzdzania rozwojem przedsibiorstwa, w tym dostp wycznie do rynku lokalnego
lub regionalnego.

1.8. Bariery w rozwoju outplacementu z punktu widzenia


organizacji
Na podstawie przeprowadzonych analiz zastanych danych ze rde
wtrnych pyn nastpujce wnioski co do barier wdraania dziaa outplacementowych w przedsibiorstwach.
Naley stwierdzi, e bariery wdraania outplacementu maj rny
charakter. Przede wszystkim jednak:
1) Istotn barier rozwoju dziaa o charakterze outplacementowym jest bardzo ograniczona znajomo zagadnienia
wrd przedsibiorcw.
2) Brak wiedzy na temat rodzajw narzdzi outplacementu
zniechca podmioty do stosowania programw outplacementowych, szczeglnie e najczciej s one kojarzone
z wysokimi kosztami realizacji.
3) Przedsibiorstwa bardzo czsto jako podstawowy sposb
radzenia sobie w sytuacji kryzysowej w pierwszej kolejnoci
stosuj metod, jak jest redukcja zatrudnienia. Niestety,
dziaania tego typu, szczeglnie jeli chodzi o mae podmioty, s

51
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji

4)

5)

6)

7)

8)

realizowane w trybie natychmiastowym i nie przekadaj si na


adn dugoterminow strategi dziaania. W konsekwencji brak
strategii, a co za tym idzie przeanalizowania nastpstw
zwolnie prowadzi do rozstania z pracownikiem w atmosferze
konfliktu, a takie nieprzemylane decyzje prowadz do utraty
dobrych relacji zarwno z odchodzcym pracownikiem, jak
i z pracownikami nadal zatrudnionymi.
Przedsibiorstwa czsto podejmuj decyzj o zwolnieniach, gdy
ich sytuacja finansowa utrudnia lub uniemoliwia ju
wykorzystanie programw outplacementu. Zauwaa si take
niedostatek podejmowania analiz moliwoci wykorzystania
szeregu instrumentw stabilizacji zatrudnienia lub jego
okresowej redukcji.
Przeszkod w stosowaniu outplacementu jest posugiwanie si
przez przedsibiorcw gwnie takimi kryteriami wyboru
pracownikw do zwolnie, jak ich wiek i sta pracy. Wie si
je ze stosowaniem sprawdzonych i najbardziej znanych technik
redukcji zatrudnienia, takich jak wczeniejsze emerytury,
odejcia dobrowolne i zwolnienia przed okresem ochronnym.
Wykorzystujc te kryteria i techniki, pracodawcy ignoruj
racjonalne kryteria efektywnociowe i stosowanie systemw
ocen pracowniczych.
Outplacement rzadko jest postrzegany jako element strategii
zwikszania elastycznoci organizacji oraz jej dostosowywania
do utrzymywania konkurencyjnoci w warunkach ryzyka
i niepewnoci w jej otoczeniu. Przedsibiorcy nie dostrzegaj
korzyci z outplacementu i jego powizania z moliwoci
modelowania caej struktury zatrudnienia oraz stosuj tradycyjne
techniki zwolnie, co czsto sprawia, e te dziaania nie
przynosz pozytywnych efektw i staj si nowymi barierami
w rozwoju przedsibiorstwa.
Szybkie rozstania z pracownikami bardzo czsto prowadz do
sytuacji utraty kompetencji pracownikw zarwno
zwalnianych, jak i pozostajcych w firmie. Rozwizanie umowy
w nieprzemylany i dorany sposb sprawia, e pracodawca
zamyka sobie moliwo ponownego nawizania wsppracy
z dan osob specjalist w konkretnej dziedzinie, kiedy
sytuacja przedsibiorstwa si poprawi.
Barier w stosowaniu outplacementu moe by brak specjalnych
dziaw odpowiedzialnych za prowadzenie polityki personalnej

52
Rozdzia 1.

w organizacjach. Dotyczy do gwnie maych i rednich


przedsibiorstw.
9) Uregulowania prawne nie bior pod uwag maych
przedsibiorstw, ktre w razie zwolnienia pracownikw
najczciej nie otrzymuj wsparcia w ich agodnych
zwolnieniach.

1.9. Potrzeby organizacji i potencja ich otoczenia w zakresie


outplacementu
Podsumowujc przeprowadzone badania, mona stwierdzi, i wrd
szczeglnie wanych potrzeb w zakresie wdraania outplacementu naley wskaza na nastpujce:
1) Outplacement jest traktowany jako zadanie dla komercyjnych
firm konsultingowych. Rzadko podkrela si moliwo
wsppracy midzysektorowej z partnerami z sektorw
publicznego i pozarzdowego. Za zasadne uznaje si zatem
szczeglnie wspieranie realizacji programw outplacementu nie
tylko przez podmioty komercyjne, lecz take w oparciu
o potencja organizacji pozarzdowych. Istotne jest
w szczeglnoci wykorzystanie moliwoci podmiotw
gospodarki (ekonomii) spoecznej, ktre mog m.in. oferowa
zajcia na czas znalezienia nowej pracy, pomaga w jej
poszukiwaniach i przekwalifikowaniu pracownikw oraz
tworzy nowe miejsca pracy zorientowane na realizacj celw
spoecznych.
2) Rzadko podkrela si, e outplacement stanowi niewykorzystan
cz koncepcji spoecznej odpowiedzialnoci biznesu. Poprzez
jego stosowanie przedsibiorstwa mog przyczyni si do
tworzenia wartoci i ekonomicznej, i spoecznej, a przez to by
lepiej postrzegane przez klientw i kontrahentw.
Nieuwzgldnianie tej perspektywy sprawia, e zwolnienia
pracownikw s traktowane jako sprawa wewntrzna firmy,
podczas gdy dotycz take jej otoczenia i dziaa jej
interesariuszy.
3) Brakuje przykadw dobrych praktyk stosowania programw
outplacementu w maych i rednich przedsibiorstwach.
W dostpnych badaniach i literaturze przedmiotu zwolnienia
monitorowane s opisywane gwnie na przykadzie dziaalnoci
duych przedsibiorstw.

53
Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji

Wrd czynnikw, ktre przyczyniyby si do rozwoju dziaalnoci


outplacementowej, mona wskaza, co nastpuje:
1) Istotnym czynnikiem rozwoju usug outplacementu jest
wprowadzanie przez podmioty wiadczce tego typu usugi
szeregu
narzdzi,
ktre
bazuj
na
technologiach
informatycznych. W ten sposb dziki realizacji wielu usug
zdalnie moliwe jest obnienie kosztw realizacji czci usug
outplacementowych.
2) Istnieje wiele instrumentw i modeli outplacementu, ktre mog
by dostosowywane do moliwoci i celw poszczeglnych
podmiotw gospodarczych. Istotne jest ograniczanie nieufnoci
do outplacementu poprzez przystpne promowanie jego
moliwoci i wynikajcych z niego korzyci oraz sposobw
finansowania.
3) Coraz wicej dziaa w ramach Europejskiego Funduszu
Spoecznego jest powiconych takim projektom, ktrych celem
miaoby by wspieranie osb nie tylko bezrobotnych, lecz take
zagroonych bezrobociem, ubstwem i wykluczeniem
spoecznym. To sprawia, e przedsibiorstwa mog finansowa
dziaania outplacementowe ze rodkw unijnych.

ROZDZIA 2.
OUTPLACEMENT W PODLASKICH FIRMACH
W WIETLE BADA WASNYCH

2.1. Metodologia bada


Niniejszy rozdzia stanowi podsumowanie bada jakociowych i ilociowych, ktre zostay przeprowadzone w odniesieniu do tematu wdraania outplacementu w organizacjach, wrd przedstawicieli firm z wojewdztwa podlaskiego.
eby sprosta wymaganiom obecnych czasw i zapobiec negatywnym skutkom oglnowiatowego kryzysu oraz zabezpieczy swoj przyszo, firmy potrzebuj efektywnej, szybko dostpnej, taniej pomocy
doradczo-szkoleniowej w zakresie zrzdzania zmian, opartej na sprawdzonych metodach i profesjonalnie opracowanych narzdziach. Oznacza
to, e niezbdne s nowego rodzaju usugi outplacementowe skierowane
do podlaskich firm, ktre wspomagayby menederw w podejmowaniu
trafnych decyzji dotyczcych dziaa restrukturyzacyjnych w obszarze
zatrudnienia. W katalogu metod i narzdzi outplacementowych, obok
do rozpowszechnionych programw wsparcia doradczego i szkoleniowego dla zwalnianych pracownikw, znajduj si te takie, ktre skierowane s przede wszystkim do przedsibiorstwa. Przeprowadzone badania ilociowe i jakociowe miay na celu zidentyfikowanie potrzeb
w zakresie narzdzi, poprzez ktre moliwe byoby wsparcie firmy
w przewidywaniu zmiany gospodarczej, wyjciu z kryzysu i przygotowaniu jej do rozwoju w nowych warunkach biznesowych.
Badania ilociowe miay na celu identyfikacj barier i potencjaw
rozwoju narzdzi outplacementowych w podlaskich przedsibiorstwach.
Badania zostay przeprowadzone metod CATI (ang. Computer Assisted
Telephone Interview). Ze wzgldu na specyfik zagadnienia outplacementu w doborze respondentw za zasadne przyjto kryterium brany.
W krgu zainteresowa badawczych znajdoway si przede wszystkim
podmioty nalece do jednej z nastpujcych grup: 1) przedsibiorstwa
z sektora podlaskiego rzemiosa; 2) przedsibiorstwa z bran kluczo-

56
Rozdzia 2.

wych w wojewdztwie podlaskim; 3) przedsibiorstwa z bran uznanych


za startery podlaskiej gospodarki; 4) przedsibiorstwa dziaajce w sektorze publicznym. Powysze cechy zostay poczone z doborem prby
badawczej o liczebnoci 200 przedsibiorstw zarejestrowanych na terenie wojewdztwa podlaskiego. Wywiady metod CATI zostay zrealizowane w okresie od padziernika do listopada 2012 roku.
Badania jakociowe stanowiy uzupenienie bada ilociowych. Zostay one przeprowadzane metod zogniskowanych wywiadw grupowych (ang. Focus Group Interview FGI) oraz pogbionych wywiadw
indywidualnych (ang. Individual Depth Interview IDI). Zarwno jedne,
jak i drugie badania, byy realizowane w okresie od listopada do grudnia
2012 r. W ramach badania FGI przeprowadzono 3 wywiady. Uczestnikami wywiadw byli: a) w obszarze wsparcia doradczego podmiotw
w kontekcie wdraania outplacementu przedstawiciele firm zatrudnieni
na stanowiskach pracownikw dziau zasobw ludzkich, w tym kierownicy takich dziaw; b) w obszarze podejmowanych przez firmy dziaa
dostosowujcych je do nowych warunkw zwizanych z kryzysem oraz
oceny stopnia zainteresowania przedsibiorstw wprowadzeniem narzdzia umoliwiajcego dostosowanie firmy do zmiennego otoczenia
w obliczu kryzysu udzia wziy osoby zatrudnione na stanowisku menedera oraz osoby podejmujce decyzje strategiczne w firmie; c) w obszarze oceny dotychczasowych podejmowanych przez firmy dziaa w zakresie badania potrzeb szkoleniowych i rozwojowych pracownikw oraz
oceny stopnia zainteresowania przedsibiorstw wprowadzeniem narzdzi
umoliwiajcych intermentoring bray udzia osoby zatrudnione na stanowiskach kierownikw dziau szkole oraz inne osoby podejmujce
decyzje dotyczce szkole i dalszego rozwoju pracownikw w firmie.
Jeli za chodzi o badania metod IDI, przeprowadzono 6 pogbionych wywiadw indywidualnych. Wywiady przeprowadzono w nastpujcych podmiotach: firma Atlas, firma T-matic, Wojewdzki Urzd
Pracy, Podlaska Fundacja Rozwoju Regionalnego, Izba PrzemysowoHandlowa oraz Zakad Doskonalenia Zawodowego.
Wrd przedsibiorstw, ktrych przedstawiciele brali udzia w badaniach metod CATI, najwicej, bo 51 firm powstao w latach 1971-1990.
S to zatem podmioty posiadajce okrelon tradycj i uksztatowane
struktury organizacji i zarzdzania, cho nie zawsze s cile opisane
formalnie. Nieco mniej, bo 45, powstao w okresie 1991-2000. Najmniej
spord badanych podmiotw rozpoczo swoj dziaalno w latach
2006-2011. Wrd badanych podmiotw najstarszy powsta w roku
1920, za najmodszy w 2011. W przypadku pozostaych 44 podmiotw nie otrzymano informacji o roku powstania.

57
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych

Wikszo poddanych badaniu przedsibiorstw to podmioty mae


i rednie. W pierwszym przypadku stanowiy 33,5% prby badawczej,
w drugim za 28,0%. Istotn cz stanowiy take podmioty typu
mikro zatrudniajce poniej 10 pracownikw, ktre stanowiy 14,0%
badanych przedsibiorstw. Pozostae 16,0% podmiotw to firmy zatrudniajce 150 i wicej pracownikw. Poza tym 8,5% badanych nie udzielio odpowiedzi na pytanie o wielko podmiotu, ktry reprezentuj.
Jeli chodzi o reprezentowane przez badane przedsibiorstwa brane,
to gwnie zaliczane byy przez respondentw do kluczowych bran
wojewdztwa podlaskiego (39,9%) oraz sektora publicznego (25,6%).
Przedstawiciele rzemiosa stanowili 12,2% respondentw, za 8,0% to
podmioty zaklasyfikowane do tzw. starterw podlaskiej gospodarki.
Natomiast 14,3% badanych wskazao na inne brane.
W ponad poowie badanych podmiotw (55,5%) w strukturach organizacyjnych jednostki znajduj si dziay odpowiedzialne za prowadzenie dziaa z zakresu polityki personalnej. W 16 podmiotach za takie
dziaania bya odpowiedzialna 1 osoba. Nieco wiksze dziay, zatrudniajce 2 osoby, znajduj si w 37 podmiotach spord 200 biorcych
udzia w badaniach. Natomiast 3 pracownikw ds. kadrowych zatrudnianych byo w 13 podmiotach, a 4 w 6 organizacjach. Poza tym w 6 badanych firmach w dziaach kadrowych zatrudnionych byo od 5 do 9
pracownikw. Pozostali badani nie udzielili odpowiedzi na temat tego,
ile osb pracuje w dziale personalnym ich organizacji.
Respondenci, jako specjalici od polityki personalnej, w swoich
przedsibiorstwach byli gwnie wacicielami (33,0%), zajmowali stanowiska kierownikw dziau kadr (17,0%) i specjalistw ds. kadr
(13,5%). Co istotne, w 22,5% przypadkw stanowiska te nie wizay si
bezporednio z zarzdzaniem organizacj lub prowadzeniem jakiej komrki organizacyjnej ds. personalnych.
Wrd badanych przedsibiorstw zaledwie w 5 podmiotach przeprowadzano kiedykolwiek zwolnienia grupowe lub monitorowane. Respondenci nie wskazywali informacji, w jakim okresie dokadnie zostay one
przeprowadzone. Od czterech respondentw otrzymano odpowied na
temat tego, jak wiele osb zostao wwczas zwolnionych. W przypadku
jednej z firm byo to 6 osb, w drugiej 12 pracownikw, w kolejnej
97 pracownikw, za w ostatniej 200 zatrudnionych osb.
Na pytanie o to, jakiego rodzaju wsparcie zostao wwczas
dostarczone zwalnianym pracownikom, odpowied otrzymano od dwch
badanych. W jednym przypadku byy to odprawy pienine. W drugim
za program wsparcia, w ramach ktrego we wsppracy
z Powiatowym Urzdem Pracy w Sokce oraz Urzdem Miasta Sokka

58
Rozdzia 2.

podjto dziaania na rzecz poszukiwania i zdobycia nowej pracy dla osb


zwalnianych.

2.2. Pojcie outplacementu


Respondenci zostali poproszeni o wskazanie, jak rozumiej pojcie
outplacementu. Jeden z uczestnikw IDI stwierdzi, e jego podmiot
nigdy nie bra udziau w adnym projekcie outplacementowym. Wskaza
za, e z takimi dziaaniami kojarzy si mu Cukrownia w apach oraz
Zakady Naprawcze Taboru Kolejowego w apach. Wrd instrumentw, ktre zapamita rozmwca i ktre najlepiej kojarzy z pojciem
outplacementu, wskazane zostay: informowanie zwalnianych pracownikw o wsparciu przede wszystkim w postaci odpraw oraz wsparcie na
uruchomienie wasnej dziaalnoci gospodarczej.
Kolejny respondent wskaza, e o programach outplacementowych
sysza w odniesieniu do duych firm, ktre redukoway zatrudnienie.
Jako przykad zostaa podana firma British American Tabacco (BAT),
w ktrej jego firma projektowaa cykl szkole informatycznych dla
zwalnianych pracownikw. Zwrci przy tym uwag, e outplacement to
tak naprawd zadanie dla firm dobrych, mocnych i ustawionych na
rynku. Respondent stwierdzi, e BAT nie zwalnia pracownikw ze
wzgldu na kryzys. Inaczej si robi zwolnienie grupowe w sytuacji
firmy, ktra robi to, jako wiadomy zabieg, wiedzc doskonale, e musi
pozosta konkurencyjna, bo inaczej padnie w konkurencji. Robi to wyprzedzajco. Ma zasoby finansowe, eby to zamortyzowa i wpisa sobie w koszty jeszcze te wszystkie odprawy etc. I to jest zupenie inna
sytuacja. () A zupenie inna sytuacja jest, kiedy si zwalnia pracownikw indywidualnie w przypadku mniejszych firm, czy grupowo w przypadku wikszych, w sytuacji, gdy ju jest po ostatnim gwizdku. Kiedy
to ju jest taki ostatni [moment], w ktrym mamy za mao szalup
i spuszczamy te szalupy i ju tam dziej si niedobre rzeczy. I nie ma
czasu ani na outplacement, ani na inne dziaania, bo jest ju tak naprawd za pno. () zwolnienia grupowe to nie jest wyczyn jakiego
przedsibiorcy nieudacznika, w jakiej tam tragicznej sytuacji itd., tylko
to jest zachowanie normalne kadego przedsibiorcy, ktry jak ma za
duo pracownikw w stosunku do aktualnych zamwie, mocy produkcyjnych i tak dalej, to po prostu musi si elastycznie do tego dostosowywa, bo musi konkurowa. To jest normalne.
W trakcie wywiadw IDI spytano kadego z respondentw o jego
ocen efektywnoci programw outplacementowych. Jak zauway
przedstawiciel instytucji wspierajcej przedsibiorcw: troch niewa-

59
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych

ciwe jest podejcie, to oczywicie wynika z polityki, jaka jest w naszym


kraju takiej stricte socjalnej, e to na pracodawcy spoczywa obowizek
takiej penej odpowiedzialnoci za zatrudniany personel. () Nie jest
waciw drog jakby uznawanie, e to jest jego problem. To jest problem spoeczny, czyli jeli ju mielibymy wskazywa kogo, no to my
wszyscy, czyli chociaby rzd, ktry jest odpowiedzialny za kreowanie
jakich postaw w naszym spoeczestwie i wdraanie rozwiza, ktre
w jakim tam stopniu maj rozwizywa rne problemy. Takie podejcie tumaczy faktem, e nikt nie zwalnia pracownikw, dlatego e ma
taki kaprys. Zwalnia, bo tego wymaga sytuacja ekonomiczna. Nie zrobi
tego teraz, prawdopodobnie [wwczas] pogbi si jego problemy, wic
niewaciwe jest takie podejcie, i wrzucanie na przedsibiorc taki
przymus odpowiedzialnoci, e oto, jaki ty jeste zy, bo zwalniasz, czy
le przygotowae w ogle pracownikw do zwolnienia. To nie powinien by jego problem.
Wykres 6. Znajomo pojcia outplacement

Brak odpowiedzi

1,0%

Mam dowiadczenie osobiste, gdy


uczestniczyam/-em w dziaaniach
outplacementowych jako zwalniany

0,0%

Mam dowiadczenie praktyczne w realizacji


dziaa outplacementowych. Uczestniczyam/-em
z ramienia firmy w procesie zwalniania
pracownikw

2,0%

Mam teoretyczn wiedz o outplacemencie

27,5%

Kojarz je z rynkiem pracy i zarzdzaniem


zasobami ludzkimi

31,0%

Nie znam, jest to dla mnie nowe pojcie

38,5%

0%

5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

rdo: Badania wasne, CATI, N=200.

Naley stwierdzi, e respondenci, z ktrymi zostay przeprowadzone


badania ilociowe CATI, do czsto wskazywali na znajomo pojcia
outplacementu. Co trzeci badany (31,0%) stwierdzi, e kojarzy si mu
ono z zarzdzaniem zasobami ludzkimi i rynkiem pracy. Nieco mniej, bo

60
Rozdzia 2.

28,0% badanych uznao, e ma teoretyczn wiedz na temat outplacementu. Jedynie 2,0% badanych wskazao, e ma dowiadczenie praktyczne w zakresie realizacji programw outplacementowych jako osoba
uczestniczca w procesie zwalniania pracownikw. Co wane, 38,5%
respondentw nie zna tego pojcia, jak rwnie nie miao dowiadczenia
we wdraaniu outplacementu.
Respondenci biorcy udzia w badaniach ilociowych, jak i jakociowych zostali nastpnie zapoznani z pojciem outplacementu, ktre
zostao zdefiniowane nastpujco: Outplacement to zwolnienia pracownikw, ktrym towarzyszy podejmowanie przez organizacj dziaa
sucych pomoc odchodzcym pracownikom. S to przede wszystkim:
doradztwo, przekwalifikowanie i poszukiwanie nowego miejsca pracy.
Dziki temu moliwe jest zagodzenie skutkw odejcia z pracy.

2.3. Formy outplacementu


Zdaniem respondenta biorcego udzia w badaniach IDI, jeli chodzi
o outplacement, maj sens tylko te dziaania, ktre: staraj si spord
tych osb, co nie jest prostym zadaniem, bo s to osoby o stosunkowo
niskiej sile przebicia, jednak staraj si wykreowa grup osb, ktra
() podejmie wasn dziaalno gospodarcz.
W kolejnej czci badania CATI poproszono respondentw o ocen
w skali od 0 do 5 przydatnoci rnych dziaa wspierajcych zwalnianych pracownikw, jakie byy stosowane w badanych firmach. W skali
tej 0 oznaczao, e dane dziaanie nie odgrywa wikszej roli, za 5, e
przydatno danego dziaania bya bardzo dua.
Uzyskane oceny mieszcz si w skali od 2,3 do 3,8, co oznacza redni przydatno poszczeglnych rodzajw form outplacementu. Relatywnie wysoko zostay ocenione dziaania polegajce na przekazaniu
zwalnianym osobom odpraw pieninych (rednia ocena 3,8). Na drugim
w kolejnoci miejscu znay si szkolenia podwyszajce kwalifikacje
zawodowe (3,8). Jako wane uznano take szkolenia zawodowe majce
na celu przekwalifikowanie (3,7). Najniej byy oceniane takie formy
dziaa w ramach procesu outplacementu, jak: moliwo korzystania
z biura znajdujcego si na terenie firmy byego pracodawcy (2,4) czy
zorganizowanie specjalnej wewntrznej komrki odpowiedzialnej za
zajmowanie si wspieraniem zwalnianych pracownikw (2,5). Do
nisko zostay rwnie ocenione dziaania z zakresu coachingu (2,8),
wsppracy z psychologiem (2,8) czy utrzymania wsppracy z dotychczasowym pracodawc w innych formach (3,0).

61
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych

Wykres 7. Ocena przydatnoci dla firmy dziaa outplacementowych


odprawa pienina

3,9

propozycja wsppracy ze star firm w innej


formie np. samozatrudnienia
organizowanie specjalnej wewntrznej komrki
organizacyjnej do obsugi zwalnianych
pracownikw
moliwo dalszego korzystania z biura (sprzt,
pracownicy) dawnego pracodawcy podczas
poszukiwania pracy

3,0
2,5
2,4

rozwj umiejtnoci osobistych (np. trening


dobrego samopoczucia, pokonywania oporw
wobec zmian, komunikacji)
spotkania z psychologiem

3,2
2,8

szkolenia podwyszajce kwalifikacje


zawodowe

3,9

szkolenia zawodowe przekwalifikujce

3,7

szkolenia z metod i narzdzi poszukiwania pracy

3,3

wsparcie w zakresie organizacji wasnej


dziaalnoci gospodarczej
coaching

pomoc prawna
dostp do interesujcych ofert pracy, ktre nie
zawsze s oglnodostpne

3,2
2,8
3,1
3,6

specjalistyczna pomoc w szukaniu ofert pracy

3,4

diagnoza i ocena predyspozycji i kompetencji


zawodowych

3,4

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5

rdo: Badania wasne, CATI, N=200.

Takie odpowiedzi mona interpretowa jako fakt, e pracodawcy,


ktrzy zwalniaj pracownikw, raczej nie chcieliby utrzymywa z nimi
dalszych kontaktw. Najatwiej byoby bowiem dostarczy im takiego
wsparcia, ktre definitywnie przetnie moliwo dochodzenia innych
roszcze przez zwalnianego pracownika wobec dotychczasowego pracodawcy, a takim rozwizaniem mog by przede wszystkim odprawy

62
Rozdzia 2.

pienine. Podobnie jest w przypadku szkole, ktre rwnie mog by


przeprowadzane ju po zwolnieniu pracownika, i to czsto w ramach
innych instytucji rynku pracy publicznych, pozarzdowych i komercyjnych, ktre oferuj do czsto takie instrumenty, w tym dla osb
bezrobotnych. Gdy jednak chodzi o dziaania, ktre miayby na celu
utrzymywanie dalszego kontaktu zwalnianego pracownika z pracodawc, ich ocena przez przedstawicieli podlaskich przedsibiorstw okazaa si nieco nisza.
Mona zatem stwierdzi, e przedstawiciele przedsibiorstw wol raczej odci si od problemu zwolnienia i paradoksalnie mimo generowanych w ten sposb kosztw, wol nawet zapaci odpraw pienin,
ni stosowa by moe nawet caociowo tasze formy wsparcia, ale
takie, ktre wymagaj utrzymania dalszego kontaktu ze zwalnianym
pracownikiem, wspierania go, czy wrcz nawizania nowych form
wsppracy na polu zawodowym.

2.4. Opinie na temat korzyci z wdraania outplacementu


W trakcie bada IDI uzyskano wskazania co do korzyci, jakie czerpa mog firmy i pracownicy z wprowadzania dziaa outplacementowych. Zwrcono uwag na kwesti korzyci, jakie ma z tego rodzaju
dziaa outplacementowych pracodawca. Sama idea jest niby suszna,
eby temu pracownikowi co da, ale teraz czy ten pracodawca dotychczasowy to on ma w tym tak naprawd interes. () Pomijajc, e si
rozstanie z kim i pniej si okae, e tego pracownika chciaby ponownie do siebie pozyska. To mona wtedy zrobi inaczej w tym sensie, e tak jakby troch go przetrzyma. Nawet mniejsze wynagrodzenie,
ale eby on by tak jakby pod par, eby, jeli jest perspektywa zatrudnienia 2-3 miesice, to go zatrudni.
Jednoczenie zauway, e: firma z ludzk twarz ma si lepiej
przez lepsze samopoczucie tych, ktrzy w niej zostaj. Sytuacja zwolnienia, zwaszcza zwolnienia grupowego, negatywnie odbija si na psychice i mentalnoci nie tylko tych, ktrzy s zwalniani, ale rwnie
a moe przede wszystkim z punktu widzenia firmy tych, ktrzy w niej
zostaj. Nie ma nic gorszego w firmie ni pracownik, ktry ma poczucie,
e za chwil jego te spotka ten los. Zwalnianie to operacja, ktrej
aden pracodawca nie wykonuje dla przyjemnoci. Jest to naprawd
cika i stresujca sytuacja. Wic rwnie dla samopoczucia tych menederw, ktrzy zwalniaj, takie poczucie, e zrobio si wszystko, eby
nieco osodzi ten gorzki los, jest potrzebne.

63
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych

Uczestnik wywiadu zauway te, e to, co realizowa BAT w ramach dziaa outplacementowych, jest elementem spoecznej odpowiedzialnoci biznesu i nie jest z kategorii dobrej moralnoci tej czy innej
firmy, tylko najlepiej pojtego wasnego interesu.
W trakcie jednego z wywiadw IDI stwierdzono, e trudno dostrzec
korzyci z tytuu wprowadzenia dziaa outplacementowych dla maego
podmiotu. Gwn za jest to, e po prostu obie strony rozstaj si
w zgodzie. Zwrcono przy tym uwag, e ta idea [outplacementu] nie
jest zbyt szlachetna.
Rwnie przedstawiciele organizacji, ktrzy wzili udzia w badaniu,
zostali poproszeni o wskazanie w pytaniu otwartym korzyci dla przedsibiorstw, jakie ich zdaniem mog pyn z wdraania dziaa z zakresu
outplacementu. Rwnie respondenci biorcy udzia w badaniach CATI
zwracali uwag na korzyci wizerunkowe, za w nastpnej kolejnoci
pojawiy si w ich wypowiedziach korzyci: zwizane z utrzymaniem
spokoju w organizacji oraz zwizane z dobr atmosfer i samopoczuciem pracownikw pozostajcych w organizacji.
Na pierwsz grup pozytywnych aspektw zastosowania dziaa outplacementowych wskazano 50 razy. Kilku respondentw odnioso si do
tego zagadnienia w kategoriach spoecznej odpowiedzialnoci biznesu,
stwierdzajc, e prowadzenie dziaa outplacementowych ksztatuje
wizerunek troskliwego pracodawcy czy te pozwala na zachowanie
wizerunku firmy jako odpowiedzialnego pracodawcy na rynku, utrzymanie renomy firmy. Wrd innych odpowiedzi w tej kategorii znalazy
si rwnie wskazania na popraw relacji z partnerami spoecznymi.
Wikszo badanych za po prostu wskazaa na popraw wizerunku organizacji.
Na korzyci zwizane z utrzymaniem spokoju w samej organizacji
wskazao 37 badanych. Przede wszystkim cz z nich uznaa, e
wsparcie w poszukiwaniu nowych moliwoci zatrudnienia prowadzi
do braku roszcze pracownikw wzgldem pracodawcy. Ponadto 13
badanych wskazao na moliwoci uniknicia w ten sposb strajkw,
ktre mog zagrozi normalnemu funkcjonowaniu firmy. Wrd innych odpowiedzi w tej kategorii mona odnotowa minimalizacj napi, zmniejszenie ryzyka konfliktu wrd personelu czy zapobieganie niepokojom wrd zaogi.
Powizane z powyszymi s korzyci zwizane z atmosfer dalszej
pracy w organizacji, ktra pozostanie po przeprowadzeniu zwolnie. Na
odpowiedzi zwizane z tym aspektem wskazao 25 badanych. Pady przy
tym odpowiedzi m.in. takie jak: poprawa atmosfery w firmie, po-

64
Rozdzia 2.

prawa relacji z zaog, zwikszenie poczucia bezpieczestwa u pracownikw.


Poza wymienionymi trzema rodzajami korzyci, jakie gwnie byy
wskazywane przez uczestnikw badania, rzadziej zwracano uwag na
korzyci dla zwalnianej czci zaogi w postaci: satysfakcji firmy, e
cho troch pomoga pracownikowi czy pomocy w znalezieniu pracy,
moliwoci przekwalifikowania pracownika, a tym samym moliwoci
znalezienia nowej, stabilnej pracy przez pracownika. Takich odpowiedzi udzielio 5 badanych. wiadcz one o zainteresowaniu dalszymi losami zwalnianych pracownikw.
Inne wskazania odnosiy si do perspektyw rozwoju organizacji. Jeden z badanych powiedzia, e korzyci dla firmy jest zapewnienie
przyszoci dla firmy, jak i pracownikw w przyszoci. Inny za uzna,
e jest to nowe dowiadczenie w zakresie zarzdzania zasobami ludzkimi. Trzeba jednak zauway, e odpowiedzi odnoszcych si do wycignicia z sytuacji zwolnienia nauki na przyszo, szczeglnie na
perspektywy dalszego rozwoju organizacji, nie byo wiele, gdy wskazao na nie zaledwie 4 badanych.
Poza tym 54 badanych nie udzielio adnej odpowiedzi na pytanie
o korzyci z wprowadzania dziaa outplacementowych. Jednoczenie
8 badanych wskazao, e nie ma adnego zdania na ten temat.
W kwestionariuszu badawczym zawarto ponadto list 9 rodzajw korzyci, ktre mog osiga przedsibiorstwa z tytuu wdroenia dziaa
outplacementowych. Korzyci te byo mona oceni w skali od 0 do 5,
gdzie 0 oznaczao, e dane dziaanie jest bez znaczenia dla przedsibiorstwa, za 5 e ma bardzo due znaczenie.
Respondenci mimo moliwoci skorzystania ze skali w zasadzie nie
wskazywali na korzyci oceniane jako skrajnie pozytywne i negatywne.
Wikszo zostaa oceniona na poziomie rednim. Oznacza to moe, e
w wikszoci przypadkw przedsibiorcy w zasadzie nie s do koca
przekonani co do osigania jakichkolwiek pozytywnych dla siebie skutkw wdraania dziaa z zakresu outplacementu.
Wrd wymienionych najwyej ocenione zostao utrzymanie motywacji i efektywnoci pracy wrd pracownikw pozostajcych w firmie
(rednia ocena 3,6). Poza powyszym wskazano na moliwo poprawy
w ten sposb wizerunku firmy oraz szanse na wiksze prawdopodobiestwo zachowania spokoju w przedsibiorstwie mimo zaplanowanych
zwolnie pracownikw (rednia ocena w obu przypadkach 3,6).
Mona zatem stwierdzi, e respondenci zwracaj uwag na kwestie
utrzymania wzgldnego spokoju oraz pokazania si z dobrej strony
w rodowisku lokalnym czy wrd innych podmiotw na rynku. Takie

65
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych

oceny s zgodne ze spontanicznymi odpowiedziami na wczeniejsze pytanie otwarte dotyczce opinii badanych o potencjalnych korzyciach
z outplacementu.
Wykres 8. Ocena korzyci dla przedsibiorstwa z wdroenia outplacementu
opracowanie wytycznych dla polityki personalnej
firmy na przyszo

2,7

utrzymanie motywacji i efektywnoci pracy wrd


pracownikw pozostajcych w firmie

3,6

zmniejszenie kosztw zatrudnienia, przez co firma


moe poczyni due oszczdnoci w swoim
budecie

3,4

darmowa obecno w mediach w czasie


restrukturyzacji w firmie

2,5

poprawa relacji z partnerami spoecznymi, a


zwaszcza z istniejcymi w firmie zwizkami
zawodowymi

3,2

zniwelowanie prawdopodobiestwa strajkw wrd


zaogi

3,4

tworzenie dobrej atmosfery dla dalszych dziaa


restrukturyzacyjnych wrd pracownikw

3,3

poprawa wizerunku firmy na rynku / w otoczeniu


lokalnym nieswoisty marketing kadrowy

3,6

zwikszenie prawdopodobiestwa zachowania


spokoju w firmie mimo restrukturyzacji
zatrudnienia

3,6
0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

rdo: Badania wasne, CATI, N=200.

Jednoczenie jednak przedsibiorcy niej oceniaj korzyci z outplacementu w postaci opracowania wytycznych dla polityki personalnej
firmy na przyszo (rednia ocena 2,7) czy te bezpatnej obecnoci
w mediach (2,5). Moe to oznacza w powizaniu z odpowiedziami na
inne do nisko oceniane korzyci e okres zwolnie nie jest traktowany jako szansa na wprowadzenie zmian, ktre bd procentowa
w przyszoci.
Innymi sowy: zwolnienia nie s przez pracodawcw traktowane jako
proces restrukturyzacji, ktra moe by okazj do przeprowadzenia po-

66
Rozdzia 2.

zytywnych zmian. Zwolnienia nie s dla nich sytuacj dajc szanse na


przeformuowanie dotychczasowych zasad, regulacji, polityk, aby wej
w kolejny okres dziaalnoci firmy w lepszej strukturze organizacyjnej.
Zwalnianie pracownikw jest raczej traktowane jako trudny czy
wrcz kopotliwy moment, ktry dobrze byoby, aby przeszed szybko
i agodnie bez wzgldu na dugookresowe korzyci dla firmy, pracownikw i otoczenia, nie wywoa wrd pozostajcych pracownikw sytuacji niezadowolenia i nie przynis uszczerbku na wizerunku podmiotu.

2.5. Opinie na temat barier wdraania outplacementu


Jak wynika z przeprowadzonych bada jakociowych IDI, gwn
barier w zakresie wdraania outplacementu jest fakt, e pojcie outplacementu jest do nowe. To za wie si z faktem, e jego wiadomo
w Polsce jest znikoma. Samo sowo obco brzmi, a zastosowanie outplacementu wydaje si by jeszcze bardziej obce. Z drugiej strony inn
barier jest, e nie ma takiego mylenia, e oto wiemy, e za p roku
bdzie problem z zatrudnianiem, wic sprbujmy rozwiza ten problem
ju teraz. Najczciej to jest tak, e ma si pewien potencja kapitau
ludzkiego i jeli wystpi problem, no to si go jeszcze trzyma. Jeli problem jest ju taki, e on faktycznie ciy, no to wtedy stosuje si rozwizania typu zwalniamy, redukujemy, zmniejszamy wynagrodzenia itd.
itp. Mylenie takie troch strategicznie wychodzce w przyszo, na
zasadzie takiej, e my wiemy o tym, bdziemy musieli si z tym zmierzy, w zwizku z tym ju teraz podejmujemy kroki, no to niestety jest
rzadkoci.
Zwrcono uwag na to, e w zalenoci od kultury organizacji inaczej odbywaj si zwolnienia w rnych firmach. Moe to odbywa si
w sposb bardziej kulturalny. Przy czym trzeba uwzgldni pewne
stereotypy, ktre funkcjonuj w polskim spoeczestwie. My niestety
mamy tak skaz silnego przywizania do pracy, do stanowiska pracy,
i to czsto pokutuje. Obie strony s tego wiadome, e to jest powana
rzecz kogo zwolni i powana rzecz by zwalnianym. () Na zasadzie
by albo nie by. Jakbymy kogo mordowali (). Zwolnienie jest tragedi yciow i tu rzeczywicie trudno pisa mdre ksiki, no, bo jeli
jest taki stereotyp, taki model, no to to zawsze bdzie trudne. Myl, e
jest duo do nadrobienia, jeli chodzi o funkcjonowanie ludzi na rynku
pracy, takim mobilnym. Z zaoenia trzeba przyj, e ja jestem troch
jak przedsibiorca pracownik przedsibiorca wynajmuj swoje
umiejtnoci, swoje kompetencje, swoj wiedz, i to moe by w rnym miejscu to moe by tutaj, to moe by gdzie indziej. Moe by

67
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych

u tego pracodawcy, moe by u innego pracodawcy. Niech to bdzie wyceniane, moja praca to, co ja umiem. () Dobrze by byo, ebymy nie
przywizywali si a tak mocno do danego przedsibiorstwa.
Poza tym w trakcie wywiadw IDI zwrcono uwag przede wszystkim na trudnoci w zakresie aspektw formalnoprawnych. Moe to
troch atwiej wyglda, jeli chodzi o instytucje spoza sektora finansw
publicznych, jeeli chodzi o co, co nazywamy zamwieniami publicznymi. () w jaki sposb spowalnia [to] realizacj projektu. () Nastrcza szereg trudnoci chodzi tutaj o pewne procedury, pewne wymogi, ktre jednak skutkuj tym, e pewne rzeczy rozcigaj si w czasie.
Wrd innych trudnoci wskazano fakt, e czsto bezrobotni s to
osoby, ktre s zwalniane np. po 20 latach pracy. Oni nie rozumiej dzisiejszego rynku pracy, e trzeba samemu zabiega o t prac, bo s
przyzwyczajeni, e praca bya. Po prostu. () Trzeba ich do tego przekona. Szczeglnie e jest to pewna roszczeniowo. Oni chc ofert
pracy od nas, natomiast nie chc szkole. Taki jest jakby pierwszy atak
na nas. Pniej, jeeli trafiaj do dobrego doradcy, ten doradca ich tak
stopuje delikatnie.
Jako barier wskazano take specyfik osb zwalnianych, ich wyksztacenie i wiek. Osoby bardzo czsto przychodziy do nas naprawd
bardzo dobrze wyksztacone. Byli [np.] gwni ksigowi, ale majcy po
40-50. Bya to bariera ze wzgldu na wiek.
Jak wynika z dowiadcze jednej z przedstawicielek instytucji wspierajcych przedsibiorstwa w zakresie outplacementu, szczeglnie problematyczna jest sytuacja, gdy wspierana jest grupa jednorodna osb
dobrze si znajcych. W trakcie wywiadu IDI podany zosta przykad
kilku pa, ktre zostay zwolnione z jednego banku i przyszy do projektu. Nie potrafiy zaakceptowa tej nowej sytuacji, nie rozumiay, dlaczego maj podejmowa jakiekolwiek dziaania. Dugie zatrudnienie
w jednym miejscu, wiek i wsplne uczestniczenie w tych samych rodzajach szkole bardzo utrudniay realizacj zada.
Rwnie kolejna cz kwestionariusza wywiadu CATI dotyczya
barier wdraania programw typu outplacement przez podmioty gospodarcze. Respondenci zostali poproszeni o wypowiedzenie si w tej kwestii. Zostao im w tym celu zadane pytanie otwarte pozwalajce na zebranie swobodnych wypowiedzi od badanych. W zasadzie uzyskane
odpowiedzi mona podzieli na cztery grupy: (1) bariery finansowe, (2)
bariery wiedzy i umiejtnoci, (3) bariery psychologiczne, (4) bariery
kadrowe.

68
Rozdzia 2.

Na ograniczenie czy wrcz brak rodkw finansowych wskazao 69


badanych. Jeli chodzi o bariery zwizane z brakiem wiedzy i odpowiedniego przygotowania kadr organizacji do realizacji dziaa outplacementowych, pojawiay si one 70 razy w odpowiedziach respondentw. Strach przed zmianami czy ze nastawienie pracownikw to
przyczyny niewprowadzania dziaa outplacementowych, ktre zostay
zaklasyfikowane jako bariery o charakterze psychologicznym. Odpowiedzi takich udzielio 16 badanych.
Trudnoci zwizane z kadrami odnosz si przede wszystkim do brakw personelu, ktry mgby prowadzi tego rodzaju dziaania. Na
aspekty personalne wskazao 9 respondentw. Jednoczenie 6 uczestnikw bada nie miao adnego zdania na ten temat.
Nastpnie przedstawiciele przedsibiorstw zostali poproszeni o ocen
barier wdraania outplacementu w firmach spord ogranicze podzielonych na cztery grupy. Byy to bariery: po stronie pracodawcw, pracownikw, instytucji rynku pracy i inne. Poszczeglne bariery byy oceniane
w skali od 0 do 5, gdzie 0 oznaczao, e dana bariera jest bez znaczenia,
za 5 e ma bardzo due znaczenie.
Uwag zwraca relatywnie wysoka ocena jednej z barier. Jest to czynnik znajdujcy si po stronie pracodawcw, jakim s wysokie koszty
przeprowadzania outplacementu. Ta bariera finansowa zostaa oceniona
na poziomie redniej oceny 4,1. Wrd innych barier zalenych od podmiotw zwalniajcych pracownikw nieco niej zostay ocenione: brak
umiejtnoci stosowania outplacementu (3,7) oraz brak wiedzy na ten
temat wrd kadry menederskiej i pracownikw odpowiedzialnych za
kadry (3,7). Wyniki te mona uzna za przyznanie si przedstawicieli
badanych podmiotw do braku praktyczniej wiedzy w tym zakresie.
Najniej zostaa oceniona bariera, jak jest brak wybranego przez
pracownikw przedstawiciela zaogi oddelegowanego do kontaktw
z zarzdem przedsibiorstwa (3,0), co oznacza, e nie stanowi to istotniej przeszkody w prowadzeniu tego rodzaju dziaa. Rwnie nie ma
zbyt duego znaczenia brak rozmw midzy kadr kierownicz a zwalnianymi pracownikami (3,2) czy te brak dowiadczenia w pozyskiwaniu rodkw z Unii Europejskiej (3,2). Na podstawie powyszych
stwierdzi mona, e badani nie maj sobie nic do zarzucenia w kwestii
wprowadzania dziaa outplacementowych. Generalnie mona stwierdzi, e czynniki po stronie pracownikw w rednim stopniu wpywaj
na prowadzenie outplacementu w firmach.

69
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych

Wykres 9. Ocena barier wdraania outplacementu w firmie bariery po stronie pracodawcy


brak dostpu do specjalistw w zakresie outplacementu

3,4

udzia w dziaaniach outplacementowych koliguje z prac,


gdy s one prowadzone w godzinach pracy

3,4

pogarszanie si kondycji przedsibiorstwa


brak dowiadczenia w pozyskiwaniu rodkw z UE przez
firm

3,6
3,2

ograniczenia kadrowe w firmie nie ma kto si tym zaj


nieprzeprowadzenie rozmw przez kadr kierownicz z
pracownikiem, ktry ma odej z pracy
niedostateczne poinformowanie pracownikw o
moliwociach uzyskania wsparcia
brak wybranego przez pracownikw przedstawiciela zaogi
oddelegowanego do kontaktw z zarzdem
przedsibiorstwa

nieodpowiednio przeprowadzona kampania informacyjna w


firmie - niedoinformowanie pracownikw na temat
powodw i sposobu wprowadzania outplacementu

3,6
3,2
3,2
3,0
3,3

wysokie koszty przeprowadzania outplacementu ( np.


koszty doradztwa, szkole, etc.)

4,1

brak umiejtnoci w stosowaniu form i metod


outplacementu

3,7

brak odpowiedniej wiedzy wrd kadry menederskiej i


dziau HR na temat outplacementu

3,7
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5

rdo: Badania wasne, CATI, N=200.

Jeli chodzi o ocen trudnoci we wprowadzaniu takich dziaa po


stronie pracownikw, to zdaniem badanych przede wszystkim niedostateczna wiadomo korzyci, jakie pyn z wprowadzania outplacementu
(rednia ocena 3,8), moe ogranicza wdraanie tego procesu w firmach.
Natomiast zarwno bierna postawa zwalnianych (3,5), jak i niski potencja adaptacyjny pracownikw (3,5), nie zostay uznane za istotne problemy w tym zakresie.

70
Rozdzia 2.

Wykres 10. Ocena barier wdraania outplacementu w firmie bariery po stronie pracownikw
niski potencja adaptacyjny pracownikw
zagroonych zwolnieniem - znaczna cz
zwolnie dotyczy zawodw podstawowych

3,5

niskie zainteresowanie pracownikw


moliwociami przekwalifikowania si

3,7

niedostateczna wiadomo korzyci


pyncych z przeprowadzenia outplacementu

3,8

bierna postawa osb zwalnianych - niskie


zainteresowanie zwalnianych pracownikw
oferowanymi formami wsparcia, ktre

3,5

3,3

3,4

3,5

3,6

3,7

3,8

3,9

rdo: Badania wasne, CATI, N=200.

Bariery po stronie instytucji rynku pracy byy przez przedstawicieli


przedsibiorstw oceniane rwnie na do niskim poziomie. Szczeglnie
wysoko spord nich oceniono niewystarczajce upowszechnienie metodologii outplacementu wrd polskich firm (rednia ocena 3,5) oraz
brak opracowa dotyczcych dobrych praktyk w tym zakresie (3,5). Jak
si wydaje, przynajmniej cz pracodawcw postrzega inne instytucje
dziaajce na rynku pracy jako te, ktre mgby bardziej upowszechnia
tego rodzaju zagadnienia i w ten sposb przekona pracodawcw do ich
wdraania.
Wydaje si ponadto, e badani nie licz na wsparcie tego rodzaju instytucji w zakresie wprowadzania jakichkolwiek zmian dotyczcych
zatrudnienia, gdy nie dostrzegaj, by poziom dysponowania wykwalifikowanymi kadrami przez instytucje rynku pracy mg przekada si na
wprowadzanie dziaa outplacementowych (3,2). Trzeba stwierdzi, e
by moe te nie uznaj tego rodzaju instytucji za partnerw do wsppracy w realizacji programw typu outplacement (3,5).

71
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych

Wykres 11. Ocena barier wdraania outplacementu w firmie bariery po stronie instytucji rynku pracy
brak wsppracy rnych instytucji dziaajcych w obszarze
wspierania osb bezrobotnych i rozwoju przedsibiorczoci

3,5

brak opracowa dotyczcych dobrych praktyk


outplacementowych

3,5

niewystarczajce upowszechnienie metodologii


outplacementu wrd polskich firm

3,6

brak standardw stosowanych w procesach outplacementu

3,4
3,2

ograniczenia kadrowe PUP i innych instytucji rynku pracy


niewielkie dowiadczenie agencji zatrudnienia i innych
instytucji rynku pracy w prowadzeniu projektw
outplacementowych

3,3

3,0

3,1

3,2

3,3

3,4

3,5

3,6

rdo: Badania wasne, CATI, N=200.

Wykres 12. Ocena barier wdraania outplacementu w firmie inne


bariery
niska wiadomo spoeczna dotyczca
zastosowania i korzyci pyncych z
outplacementu

3,7

za opinia na temat stosowania


outplacementu

2,9

przepisy prawne utrudniajce agencjom


zatrudnienia udzia w projektach
dofinansowanych ze rodkw UE
polegajcych na doradztwie zawodowym

3,1

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

rdo: Badania wasne, CATI, N=200.

Poza tym badani nie oceniali wysoko czynnika dotyczcego zej opinii o stosowaniu outplacementu (rednia ocena 2,9), gdy by moe po
prostu niewiele na ten temat do tej pory syszeli, i to ani dobrego, ani
zego. Rwnie przepisw prawa, ktre dotycz udziau instytucji rynku
pracy w finansowaniu projektw dotyczcych doradztwa zawodowego
ze rodkw Unii Europejskiej, nie uznali za powane utrudnienie (3,1).
Do wysoko oceniony zosta za czynnik, jakim jest, oglnie rzecz bio-

72
Rozdzia 2.

rc, niska wiadomo spoeczna dotyczca zastosowania i korzyci pyncych z outplacementu (3,7).

2.6. Czynniki skutecznoci dziaa outplacementowych


Zgodnie z modelem outplacementu testowanego w ramach przedmiotowego projektu o sukcesie outplacementu moe decydowa komplementarne i konsekwentne uwzgldnianie w dziaaniach outplacementowych trzech etapw: doradztwa (majcego na celu zbilansowanie kompetencji dostpnych w firmie), strategicznych decyzji restrukturyzacyjnych w oparciu o posiadane zasoby kompetencyjne (okrelajcych strategiczne cele dla firmy w czasie kryzysu) oraz dziaa szkoleniowych
przygotowujcych firm do realizacji tych celw w oparciu o wyniki
diagnozy kompetencji firmy zarwno w kontekcie zdiagnozowanych
luk kompetencyjnych (w odniesieniu do potrzeb caej firmy) oraz zidentyfikowanych liderw wiedzy kluczowej dla nowo postawionych celw,
ktrzy mogliby wspiera procesy edukacyjne w firmie. W ujciu tym,
outplacement zyskuje cechy profilaktyki zwolnie i suy w istocie przesuwaniu pracownikw na nowe stanowisko w ramach firmy.
Powysza logika dziaa outplacementowych oraz zwizane z ni
czynniki skutecznoci dziaa modernizacyjnych w firmie byy dodatkowo przedmiotem bada ilociowych i jakociowych prowadzonych w
projekcie, ktrych wyniki miay potwierdzi zasadno planowanych w
dalszym etapie projektu dziaa eksperymentalnych i wdroeniowych.

2.7. Ocena dziaa diagnostycznych i doradczych w zakresie


kompetencji w firmie
W trakcie bada ilociowych respondenci zostali zapytani o to, czy
w ich organizacji s opracowane profile kompetencji zawodowych lub
inne narzdzia suce ocenie i diagnozowaniu kompetencji pracownikw. Wikszo z nich udzielia negatywnej odpowiedzi. Zaledwie
14,0% badanych odpowiedziao pozytywnie, w tym 9,5% badanych dodatkowo podao, o jakiego rodzaju narzdzie chodzi.
W trakcie wywiadw IDI stwierdzono, e warto byo przeprowadzi
badanie kompetencji zwalnianych pracownikw, gdy dobrze byoby
wiedzie, jakie kompetencje maj zwalniani w porwnaniu do pozostajcych w organizacji pracownikw. Co prawda, s dostpne wyniki bada pokazujce uzasadnienia przez pracodawcw powodw zwolnie
pracownikw, za warto byoby naoy na to rzeczywisty potencja
kompetencji pracownikw. Zdaniem jednego z respondentw bada IDI
dopiero wwczas mona sprawdzi, co oznacza niedostatek kompeten-

73
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych

cji. Wskaza przy tym, e w maych przedsibiorstwach mamy co


takiego jak zesp i zgrany zesp. Wic troch to inaczej wyglda w
maych przedsibiorstwach, troch inaczej w duych, gdzie istniej
zwizki zawodowe, wic jest ten wkomponowany czynnik zwizkowy,
stricte korporacyjny itd. s suby, kadry, s rozwizania. W maych
podmiotach zwolnienie pracownikw jest duym problemem, bo w tych
maych przedsibiorstwach, gdzie jest zatrudnione np. 10 osb, to tam
si wywizuj takie relacje wrcz osobiste, personalne. Wic jak go
zwolni. W maych to nie tyle si zwalnia, to najczciej redukuje si
koszty na zasadzie zmniejszania wynagrodze. Czyli prbujemy jakby
jednak zagospodarowa moliwoci finansowo-ekonomiczne do naszych
moliwoci, liczc, e to si gdzie tam kiedy zmieni. () Nawet jedno
zwolnienie potrafi nam to wszystko zburzy [t caa atmosfer wsppracy] i wtedy znowu s problemy.
Gdy s zwolnienia w duych firmach, zajmuj si nimi kierownicy
liniowi, funkcjonalni. Decyduj oni, ktrzy pracownicy s bardziej przydatni. Bilans kompetencji jednak czsto i tak odbywa si na zasadzie
intuicyjnej: Nie na zasadzie, e mamy to jako zweryfikowane i to wynika chociaby z jakich tam rocznych kart oceny, tylko na zasadzie
widz, e ten nam bdzie przydatny lub nie bdzie przydatny. Niestety,
najczciej to si sprowadza do tego, e kierownik kogo lubi, a kogo
nie lubi i tak to leci. A kompetencje swoj drog. Problemem jest bowiem, e pracodawca nie jest przygotowany do tego, eby sobie taki
bilans zrobi. On podchodzi do tego bardzo pragmatycznie i przede
wszystkim, jeeli znajduje si w takiej sytuacji, e musi z powodw
ekonomicznych, bo innych powodw tutaj nie roztrzsamy. () I wtedy
nie bada tych kompetencji. Inne czynniki odgrywaj rol. Znaczna cz
firm mikro to s firmy rodzinne, wic to jest zupenie zagmatwanie
i jeeli mamy jeszcze element rodzinnoci w firmie, to pierwszy do odstrzau jest ten, kto nie jest w rodzinie. () W mikrofirmach znaczenie
odgrywaj wizi psychologiczne, () brak pragmatyzmu, bilansowania
czegokolwiek.
Wedug uczestnikw bada FGI badanie kompetencji w zespole powinno odbywa si wedug okrelonej procedury. Istniej wypracowane
rozwizania w tym zakresie, przy czym, jak zauway jeden z badanych:
modelowo powinno by tak, e jest strategia firmy, jakie tam dziaania
operacyjne na najblisze lata. (...) Wobec tego jest te okrelone, korporacja te to wytycza, jakie kompetencje s potrzebne, eby osign te
cele oglnozakadowe. Taki model kompetencyjny [to po kolei]: wartoci oglne dla korporacji, wizja, misja, cele, powstay dla caej firmy,
potem powstay kompetencje kluczowe dla caej organizacji zwizane

74
Rozdzia 2.

z profilem dziaa. Profil kompetencyjny zosta zeskalowany, ustalone


zostay kompetencje na poziomie kadry zarzdzajcej, okrelone zostan
kompetencje, ktre s wymagane na poszczeglnych stanowiskach, i to
pozwoli przy ocenie zweryfikowa kompetencje na najniszym poziomie, np. przywdztwo. Nie bdzie wymagane (na najniszym szczeblu
zatrudnienia), ale bdzie moliwe do oceny. Moe on (pracownik) je
przejawia i moe mie ten talent organizacyjny i potencja niewykorzystany. System oceny bdzie czy dwie rzeczy: czy efekty, czyli cele,
ktre masz do realizacji, i czy kompetencje. (...) Jeeli bd kompetencje, wtedy bdzie moliwo dalszego rozwoju.
Stwierdzono w trakcie dyskusji, e badanie kompetencji odbywa si
poprzez stworzenie profili opisowych i okrelonych w skalach, potem
dokonywana jest ocena pracownikw. Nastpnie dokonywane jest porwnanie profili z ocenami pracowniczymi. Identyfikowane s w ten
sposb luki kompetencyjne i planowane nastpnie szkolenie. Podkrelono przy tym, e kompetencje powinny zalee przede wszystkim od
przedsibiorstwa, w jakim maj by badane. Kada firma zwraca uwag
na inne, specyficzne dla siebie kompetencje. Kompetencje powinny by
specyficzne dla danego obszaru przedsibiorstwa, zalene od wymaga
rynku, na jakim dziaa przedsibiorstwo. Poza tym znaczenie ma rwnie etap zarzdzania zasobami ludzkimi, na ktrym jest dany pracownik, gdy przy zatrudnianiu brane s pod uwag kompetencje bdce
ju w zaniku: pracowito, samodzielno, parcie do pracy, za przy
redukcji etatw bardzo wan rol odgrywa uniwersalno czy pracownik potrafi pracowa tylko na jednym stanowisku, czy na kilku.
Bo wiadomo, e przy duych redukcjach potrzebni s tylko tacy pracownicy, ktrzy potrafi i to, i to, przechodzi z jednego na drugie stanowisko. Byo to gwnym punktem, od ktrego wychodzimy uniwersalno.
Uczestnicy bada FGI podkrelili, e sami w zasadzie nie wykorzystuj narzdzi bilansowania kompetencji. Przy ich uywaniu powinno
by silne wsparcie kadry zarzdzajcej.
Jak wynika z bada CATI, jeli ju korzystano z narzdzi oceny
i diagnozowania kompetencji pracownikw w badanych organizacjach,
to najczciej byy to oceny okresowe pracownikw. Takich odpowiedzi
odnoszcych si do systemu ocen okresowych zawierajcego komponent kompetencyjny udzielio 9 osb. Wskazano przy tym na zastosowanie metody oceny 360 stopni (2 respondentw). Innym narzdziem
wymienionym przez 4 badanych bya karta opisu stanowiska pracy. Kolejnych 4 respondentw wskazao na profile kompetencyjne. Wrd in-

75
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych

nych odpowiedzi pojawiy si procedury zwizane z rekrutacj i doborem pracownikw. Takie odpowiedzi otrzymano od 5 badanych.
Badani w ramach CATI zostali nastpnie zapytani o charakterystyk
wsparcia doradczego, jakim byliby zainteresowani jako decydenci lub
osoby odpowiedzialne za zasoby ludzkie w firmie czy te jako osoby
odpowiedzialne za rozwj i modernizacj firmy, gdyby trzeba byo przygotowa firm do przemian i restrukturyzacji w obszarze zatrudnienia.
Spord 18 wyrnionych cech wsparcia doradczego szczeglnie duo respondentw wskazao na fakt, e dziaania wspierajce przede
wszystkim powinny by bezpatne (87,5% prby badawczej). Nastpnie
czsto wskazywane byy takie rodzaje wsparcia, ktre udostpniaj zarwno metodologi, jak i narzdzia wraz z konkretnym szczegowym
instruktaem ich zastosowania. Przy czym przy tej okazji wskazano na
cech, jak miaaby by elastyczno tych narzdzi, ktra pozwalaaby
na ich dopasowanie do potrzeb i specyfiki danej organizacji (77,0%).
Dobrze te byoby, aby takie instrumenty byy atwe do samodzielnego
wdroenia (76,0%).
Najmniej przedstawicieli firm wskazao na takie cechy wsparcia doradczego, jak: umoliwiajce wariantowo (48,0%) czy modyfikowalne
(51,0%), narzdzia w wersji zdalnej przez Internet (48,5%).
Warto zwrci uwag na fakt, e niecaa poowa badanych uznaa, e
narzdzia takie nie powinny wymaga specjalnych umiejtnoci od osb
wdraajcych (53,5%). Istotne jest te, e niskie koszty wprowadzania
narzdzi dla 2/5 badanych nie s istotn cech narzdzi z zakresu wsparcia doradczego (58,0%).

76
Rozdzia 2.

Wykres 13. Potencjalne wsparcie doradcze dotyczce przemian


i restrukturyzacji w obszarze zatrudnienia tylko opinie pozytywne
umoliwiajce samodzielne (bez korzystania z patnych
konsultantw) zarzdzanie kompetencjami

58,0%

umoliwiajce tworzenie drzewa kompetencji biznesowych

57,5%

umoliwiajce profesjonaln ocen zasobw ludzkich w


firmie

67,0%

uatwiajce firmie prowadzenie procesw


restrukturyzacyjno-modernizacyjnych w zakresie
zatrudnienia

64,0%

udostpniajce metodologi i narzdzia wraz ze


szczegowym instruktaem wdroeniowym

78,0%

elastyczne, dajce si dopasowa do potrzeb i specyfiki


organizacji

77,0%

umoliwiajce wariantowo

modyfikowalne

48,0%
51,0%

niewymagajce drogiego oprogramowania i wyposaenia

tanie/niedrogie w realizacji
niewymagajce jakich specjalnych umiejtnoci od osb
wdraajcych

69,0%

58,0%
53,5%

atwe do samodzielnego wdroenia

76,0%

dostosowane do polskich realiw i potrzeb MP

64,0%

umoliwiajce telefoniczny kontakt z konsultantem

64,0%

umoliwiajce bezporedni kontakt z konsultantem, a


przynajmniej w pierwszej fazie realizacji metody
w wersji zdalnej, przez Internet
oglnodostpne
bezpatne

74,0%
48,5%
62,0%
87,5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

rdo: Badania wasne, CATI, N=200.

77
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych

2.8. Ocena dziaa restrukturyzacyjnych z uwzgldnieniem


bilansu kompetencji w firmie
Nastpny obszar bada dotyczy planowania strategicznego i zapotrzebowania na wsparcie w tym zakresie wrd badanych podmiotw.
Respondentw biorcych udzia w badaniach jakociowych FGI spytano o to, jakie ich zdaniem s pierwsze oznaki kryzysu w firmach. Przede wszystkim w trakcie wywiadw zwracano uwag na takie przejawy
sytuacji kryzysu, jak: spadek obrotw, spadek rentownoci, poszukiwania nowej pracy przez kadr, pogorszenie atmosfery w firmie.
Jak jednak kilkakrotnie wskazano, objawy kryzysu nasilaj si z czasem i przybieraj coraz to inne formy. Jak zauway jeden z respondentw, najpierw ma miejsce () spadajce zainteresowanie rozwojem
firmy przez szefw, le to wpywa na pracownikw, praktycznie jak tu
zauwaono, rozsyaj CV, nie s pewni swojego stanowiska, bo pewno
i przyszo pracownikw to jest najwiksze dobro w kadej firmie.
Inny badany zauway za, e pierwszym objawem jest spadek wynikw ekonomicznych, obrotw i pniej, jakie s dziaania zarzdu,
z moich obserwacji mog stwierdzi, e s dwutorowe: jedni prbuj
ukrywa to przed caym wiatem i przed rynkiem zewntrznym, ale te
przed wewntrznym. No oczywicie robi to celowo, by si nie pogbio
na zasadzie kuli niegowej uniknicie rozsyania tego CV, udajemy, e
wszystko jest OK. Inne bardziej czsto spotykane: o kryzysie wiedz
wszyscy, wszyscy z tym le si czuj i dziaanie zarzdu najczciej si
sprowadza do oszczdnoci w kadym moliwym obszarze, czyli tniemy
tam, gdzie si da, najpierw promocja, reklama (...) pniej schodzi si do
personelu albo zwolnienia, albo redukcje, albo obnienie wynagrodze
itd. Troch gorsze rozwizanie, bo problem nam si pogbia, tak naprawd zamiast szuka oszczdnoci nie skupiamy si na tym, by zwiksza obroty.
W ramach bada CATI zebrano odpowiedzi na temat sposobw reagowania organizacji na sytuacj kryzysu, podjto take prb zidentyfikowania stanu realizacji planowania strategicznego i stosowanych w tym
celu narzdzi. Ponadto zapytano respondentw o charakterystyk i rodzaj wsparcia, jakim byliby zainteresowani w zakresie budowy strategii
rozwoju ich przedsibiorstw, szczeglnie majcych na celu pomoc
w okresie restrukturyzacji i modernizacji firmy.
Najwicej odpowiedzi odnosio si do wnikliwego badania i analizowania sytuacji ekonomicznej firmy (60,0%). Niemal co drugi badany
wskaza na obnianie kosztw administracyjnych (52,5%). Inne odpowiedzi czsto wystpujce rwnie odnosiy si do aspektw finanso-

78
Rozdzia 2.

wych. Mwiono o oszczdzaniu, na czym si da (44,0%), poszukiwaniu taszych dostawcw i podwykonawcw (43,5%).
Wykres 14. Podejmowane w przeszoci dziaania w sytuacjach kryzysowych tylko opinie pozytywne
firma nie znalaza si jeszcze w sytuacji kryzysu
biznesowego
inne, jakie.....?

1,5%
5,0%

szukamy dofinansowania na modernizacj firmy ze


rodkw Unii Europejskiej

31,5%

zgaszamy problemy do Wojewdzkiego Urzdu


Pracy/Powiatowego Urzdu Pracy

11,5%

zgaszamy problemy do Urzdu


Marszakowskiego/Wojewdzkiego/Gminy

14,0%

wynajmujemy zewntrznego eksperta/firm doradcz

26,0%

prowadzimy przesunicia pracownikw midzy


stanowiskami

26,0%

opracowujemy strategi przeciwdziaania kryzysom

42,5%

prowadzimy akcje informacyjne wrd zaogi o planach


firmy

31,5%

wnikliwie badamy i analizujemy sytuacj ekonomiczn


firmy

60,0%

wysyamy pracownikw na urlopy bezpatne

16,5%

skracamy czas pracy pracownikw

16,5%
39,0%

redukujemy zatrudnienie

52,5%

tniemy koszty administracyjne


poszukujemy taszych dostawcw, podwykonawcw

43,5%

oszczdzamy na czym si da

44,0%

ograniczamy produkcj

15,0%

likwidujemy nierentowne filie, oddziay

0%

21,0%
10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

rdo: Badania wasne, CATI, N=200.

Wrd najrzadziej wystpujcych dziaa w sytuacji kryzysu znalazy


si te zwizane z pracownikami, polegajce na skracaniu czasu ich pracy
czy wysyaniu pracownikw na bezpatne urlopy (po 16,5% wskaza).
Rwnie czsto byo to ograniczanie produkcji (15,0%). Badani wskazali
ponadto, e w trudnej sytuacji ich organizacje rzadko zgaszaj swoje

79
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych

trudnoci do instytucji rynku pracy czy urzdw, ktre mogyby wesprze ich dziaania na rzecz wprowadzenia dziaa naprawczych.
Godne uwagi s odpowiedzi uczestnikw bada jakociowych FGI,
wedug ktrych kady kryzys prowadzi do tego, e firmy staj si silniejsze. Cech kryzysu jest to, e () zostaj najsilniejsi w brany i pniej
wida bardzo duy poziom inwestycji tych, ktrzy przetrwali. Odpowiedzi na kryzys powinno by na pocztku rozpoznanie problemu oraz
szukanie sposobw ratowania si. Respondenci zwrcili uwag na to, e
warto w tej sytuacji przekaza zaodze rzeczowe informacje i postawi
sobie konkretne cele. () trzeba wypracowa model postpowania,
ciy to na tych, co s opowiedziani za to przedsibiorstwo, zarzdzie
czy te wacicielach. Oni powinni najpierw zdiagnozowa problem (...)
potem podj istotne decyzje. Przy tym, jak zauway inny badany,
warto korzysta z pomocy konsultantw.
Kolejne pytanie zawarte w kwestionariuszu badawczym CATI uywanym do przeprowadzania bada ilociowych odnosio si do planowania strategicznego w organizacji; wikszo badanych udzielia negatywnej odpowiedzi. W 88,0% badanych podmiotw nie byo opracowanej strategii rozwoju, ktra uwzgldniaaby zmiany organizacyjne czy
inne odnoszce si do sytuacji kryzysu w organizacji. Pozostae 8,0%
wskazao na posiadanie takich dokumentw, za 4,0% badanych nie
udzielio adnej odpowiedzi.
Przedstawiciele firm, ktre posiadaj tego typu dokument (8,0%), zostali poproszeni o wskazanie, kto opracowa strategi, a take jakie s jej
gwne elementy. Spord respondentw 15 badanych wskazao, e bya
ona przygotowywana przez zarzd organizacji. W tym w 3 przypadkach
wskazano, e by to zarzd i zewntrzni konsultanci, za 5 innych badanych przedstawio uczestnikw procesu planowania strategicznego
w odwrotnej kolejnoci jako zewntrzni konsultanci we wsppracy
z zarzdem firmy. W przypadku pozostaych 7 podmiotw opracowanie
tego dokumentu leao w gestii pracownikw samej organizacji, bez
udziau podmiotw z zewntrz. Tylko jeden z respondentw wskaza na
to, jakiego rodzaju elementy zawiera strategia odnonie kwestii dziaa
w sytuacji kryzysu, a s to: sposb zmiany partii produktw, sposb
zabezpieczenia ludzi na skutek przesuni na stanowiskach.
Kolejne pogbiajce pytanie dotyczyo metodologii i narzdzi przydatnych w budowaniu strategii rozwoju firmy. Spord badanych tylko
6,5% wskazao, e taka metodologia w ich organizacji istnieje. Odpowiedzi o rodzaj metody otrzymano zaledwie od 7 badanych, a wrd
nich pady nastpujce wskazania: plan budetowy, regulamin organizacji, plan 3-5-10 oraz analiza SWOT. Jak mona stwierdzi na

80
Rozdzia 2.

podstawie powyszych odpowiedzi, badane podmioty w zasadzie bardzo


rzadko prowadz planowanie strategiczne. W wikszoci przypadkw
brakuje opracowanych dokumentw, ktre mogyby wiadczy o realizacji tego rodzaju dziaa.
W zwizku z powyszym spytano respondentw o to, jakiego rodzaju
cechy powinno mie wsparcie, ktrym byliby zainteresowani jako osoby
odpowiedzialne za budowanie strategii rozwoju przedsibiorstwa,
zwaszcza w okresie restrukturyzacji i modernizacji firmy.
W opinii badanych wsparcie w zakresie budowania strategii rozwoju
powinno by przede wszystkim bezpatne. Na odpowied tak wskazao
87,0% badanych. Wedug znaczcej czci uczestnikw bada powinno
by rwnie elastyczne, co pozwolioby na dopasowanie do potrzeb organizacji (79,5%), oraz umoliwiajce bezporedni kontakt z konsultantem wspierajcym proces budowy strategii rozwoju przedsibiorstwa
(77,5%). Inna do istotna cecha to atwo samodzielnego wdraania
przez przedstawicieli organizacji (68,0%). Jednoczenie niewielki udzia
wrd otrzymanych odpowiedzi stanowi te odnoszce si do formy
zdalnej wsparcia (38,0%,) czy polegajce na kontakcie telefonicznym
z konsultantem (42,0%).
Naley rwnie odnotowa, e tylko cz respondentw zwrcia
uwag na zakres tematyczny takiego wsparcia. Znaczny udzia badanych
wskaza na uatwianie prowadzenia w firmie procesw restrukturyzacyjno-modernizacyjnych w zakresie zatrudniania (74,0%). W zasadzie
dla 42,5% badanych wsparcie takie powinno zawiera narzdzie pozwalajce na przeprowadzenie analiz konkurentw, za 44,0% respondentw
wskazao na zasadno zawarcia w nich aspektw pozwalajcych na
przeprowadzenie analiz o charakterze portfelowym. Co drugi badany
byby zainteresowany wsparciem, w skad ktrego wejdzie moliwo
prowadzenia analizy SWOT usug i produktw firmy.

81
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych

Wykres 15. Charakterystyka potencjalnego wsparcia w zakresie


budowania strategii rozwoju tylko opinie pozytywne
umoliwiajce dokonanie analizy portfelowej

44,0%

umoliwiajce dokonanie analizy konkurencji

42,5%

umoliwiajce dokonanie analizy SWOT usug i


produktw firm

50,0%

umoliwiajce samodzielne (bez korzystania z patnych


konsultantw) opracowanie strategii

68,0%

uatwiajce firmie prowadzenie procesw


restrukturyzacyjno-modernizacyjnych w zakresie
zatrudnienia

74,0%

udostpniajce metodologi i narzdzia wraz ze


szczegowym instruktaem wdroeniowym

72,0%

elastyczne, dajce si dopasowa do potrzeb i specyfiki


organizacji

79,5%

umoliwiajce wariantowo lub wybr opcji

58,5%
52,0%

modyfikowalne
niewymagajce drogiego oprogramowania i wyposaenia

63,5%
57,0%

tanie/niedrogie w realizacji
niewymagajce jakich specjalnych umiejtnoci od osb
wdraajcych

62,0%

atwe do samodzielnego wdroenia

74,5%

dostosowane do polskich realiw i potrzeb MP

68,0%

umoliwiajce telefoniczny kontakt z konsultantem

42,0%

umoliwiajce bezporedni kontakt z konsultantem, a


przynajmniej w pierwszej fazie realizacji metody

77,5%
38,5%

w wersji zdalnej, przez Internet


oglnodostpne

63,5%

bezpatne

0%

rdo: Badania wasne, CATI, N=200.

87,0%
20%

40%

60%

80%

100%

82
Rozdzia 2.

2.9. Ocena dziaa szkoleniowych w kontekcie nowych celw


firmy
Uczestnicy spotkania FGI w ramach dyskusji na temat wsparcia
szkoleniowego wskazali na szereg korzyci, jakie wi si z badaniem
potrzeb szkoleniowych. Le one zarwno po stronie pracodawcy, jak
i pracownika. Im lepiej wyksztacona kadra, tym wiksze take zyski dla
firmy. Zauwaono, e dziki tym badaniom szkolenia mog by dedykowane do danego sektora, specyfiki, oczekiwa z jednej strony pracodawcy, a z drugiej pracownika, bo czsto nie jest to samo, s to dwie
rne rzeczy. Wane jest bowiem, aby nie dedykowa pracownikowi
zych szkole, naley skupi si na tym, aby pracownikowi, ktry ma
w sobie potencja, stworzy takie szkolenie i pchn go w takim kierunku, w ktrym on bdzie si sprawdza. Dostrzeono ponadto, e jeli
firma ma plan i pracownik w tym aktywnie uczestniczy, pracownik
czuje si bezpiecznie, bo on ma na to wpyw, e wobec jego s plany
rozwojowe, sygna idzie od osb zarzdzajcych, e jest wany i potrzebny.
Badanie potrzeb szkoleniowych pomaga planowa przysze procesy
rekrutacyjne dla firmy. Poza tym przyczynia si do poznania i zinwentaryzowania zasobw kadrowych organizacji. Daje moliwo zaplanowania dziaa szkoleniowych i zwizanych z nimi wydatkw. Naley
jednak pamita, e badanie potrzeb szkoleniowych musi doprowadzi
do uruchomienia procesu szkoleniowego. To oznacza, e mona zaplanowa wydatki zwizane z rozwojem pracownikw, zaplanowa, kiedy,
w jak osob, ile zainwestujemy i rozoy ten proces dugofalowo.
Szczeglnie, e jeeli w badanie potrzeb szkoleniowych jest zaangaowany pracownik i ma wiadomo, e jego kariera jest planowana przy
jego udziale, nieodzown rzecz jest wykonanie tego. Bo jeeli nie bdzie to realizowane, nastpnego roku znowu bdzie badanie potrzeb
szkoleniowych, kady to zlekceway. Jeeli badanie to konsekwentna
realizacja. Szkolenia dopasowane do potrzeb pracownikw i ich oczekiwa motywuj ich do dziaania i rozwoju.
Jednoczenie w trakcie badania FGI zauwaono, e z badaniem potrzeb szkoleniowych nieodzownie czy si bilansowanie kompetencji.
Jest to te okazja do przygotowania przez firmy bilansu kompetencji
czy umiejtnoci, nad czym firma moe pracowa dugofalowo, bo najczciej jedno szkolenie nie zaatwi jakby tych brakujcych umiejtnoci
i majc taki bilans, mona rozplanowa dugofalowy rozwj. Jak wspomnieli respondenci, badanie potrzeb szkoleniowych uruchamia proces
zmiany w firmie. Warto zatrudni do badania potrzeb szkoleniowych

83
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych

zewntrzn firm, ktra przeprowadzi odpowiednio ten proces. Osoba,


ktra wchodzi z zewntrz do instytucji, wicej widzi, ni osoby, ktre
tkwi. Take wybr osb do szkole podyktowany jest swoistym rachunkiem: czciej w firmach szkolone s osoby, ktre przynosz dla
firm pienidze, na przykad handlowcy, gdzie przeoenie jest na wynik
finansowy, to czciej szkolmy te osoby.
Ostatnia cz bada CATI wrd przedstawicieli przedsibiorstw
rwnie zostaa powicona zagadnieniom rozwoju organizacji poprzez
podnoszenie poziomu kwalifikacji ich pracownikw. Na pytanie o to,
czy w danym podmiocie s prowadzone badania potrzeb szkoleniowych
osb zatrudnionych, niestety, w wikszoci przypadkw pojawiy si
odpowiedzi negatywne (66,0%). Niemal co trzeci respondent (29,5%)
wskaza, e w jego przedsibiorstwie takie analizy s przeprowadzane.
Natomiast 9 badanych (4,5%) nie udzielio adnej odpowiedzi na to pytanie.
Oglnie wskazywano na dwa rodzaje podmiotw, ktre byy odpowiedzialne za prowadzenie bada potrzeb szkoleniowych. Z jednej strony s to dziay kadr, z drugiej za w mniejszych podmiotach kierownictwo. Na pierwszy rodzaj wskazao 30 badanych. Poza tym 4 badanych
wymienio w tym miejscu dziay szkole i rozwoju, ktre funkcjonuj
w ich organizacjach. Natomiast pozostaych 25 badanych stwierdzio, e
za takie zadania odpowiedzialni s np. dyrektor operacyjny, kierownictwo, dyrektorzy czy te zarzd. Jednostki odpowiedzialne
i przeprowadzajce tego rodzaju dziaania najczciej byy takie same.
Warto te zwrci uwag, e takie badania s gwnie przeprowadzane raz do roku na t odpowied wskazao 27 osb. Dwa razy do
roku s prowadzane zdaniem 7 badanych. Dwch za wskazao, e s
prowadzone raz na 2 lata. Innych 16 respondentw podao, e w ich
przedsibiorstwie badania potrzeb szkoleniowych odbywaj si na bieco.
Podobnie jak przy innych analizowanych obszarach wsparcia, o ktre
byli pytani respondenci, tak i w odniesieniu do kwalifikacji pracownikw zapytano respondentw o to, czy dysponuj jak metodologi uatwiajc przekazywanie wiedzy i jej przepyw wewntrz organizacji oraz
czy stosuj narzdzia pozwalajce na podnoszenie kwalifikacji pracownikw. Jedna pita badanych (10,5%) wskazaa na posiadanie i stosowanie metodologii w tym zakresie.
Spord badanych 5 wskazao na szkolenia wewntrzne. Inn form
byy szkolenia zewntrzne wymienione przez 4 badanych. Kolejnych 4
badanych wskazao na kierowanie pracownikw na egzaminy, ktre
pozwalaj im na podniesienie kwalifikacji. Poza tym podano, e narz-

84
Rozdzia 2.

dziem pomocnym w tym zakresie s wewntrzne bazy danych, platforma e-learningu, reguy szkolenia i doskonalenia kadr, rady pedagogiczne szkoleniowe, job rotation, job shadowing, a take tworzenie cieki awansu zawodowego pracownika.
Wedug respondentw FGI polityka zarzdzania wiekiem i kompetencjami nie jest realizowana w naszym regionie. Po pierwsze, powinna
by, bo jak sobie patrz na nasze przedsibiorstwa, to w niewielu si to
robi. Jednak trzeba stwierdzi, e w sektorze publicznym nie ma takiej
polityki. Zarzdzanie kadrami, szkolenia, moe to jeszcze przyszoci dla
urzdw. W tej chwili nie. Mao dowiadcze, nie mamy w tym obszarze dowiadcze, to jest wieynka, to robi innowacyjne firmy.
Niektrzy respondenci opisali swoje dowiadczenia zwizane z polityk zarzdzania wiekiem i kompetencjami, ktra bya realizowana niewaciwie. Jedna z uczestniczek bada FGI powiedziaa: spotkaam si
z negatywnymi skutkami czenia polityki zarzdzania wiekiem z kompetencjami. (...) Poczy si CPN z Petrochemi Pock (...) powsta
branding PKN Orlen. Do pracownikw takich skostniaych, ktrzy reprezentowali CPN, wprowadzono kilka modych osb, ja byam moda
(...). Starzy pracownicy si nas bali, nie dzielili si wiedz, my musielimy wszystko zgadywa sami, dochodzi do wszystkiego. Po trzech
latach ja mogam powiedzie, e nie musz o nic pyta. To bya bezpieczna firma, jak wchodzia w zwolnienia grupowe, dawaa pracownikom odprawy, naprawd to bezpieczestwo pracy zapewniaa, a jednak
ta relacja... Trzeba byo kilku lat. Inna respondentka stwierdzia: spotkaam si z tym przy realizacji projektu innowacyjnego, bdc na wizycie studyjnej we Woszech, w firmie Jacuzzi. My to nazywamy intermentoringiem.
Poproszono take przedstawicieli przedsibiorstw uczestniczcych
w badaniu CATI o udzielenie odpowiedzi na pytanie, czy w ich organizacji s prowadzane szkolenia, w ramach ktrych modsi pracownicy s
szkoleni przez starszych staem. Odpowiedzi na nie otrzymano od
50,5% respondentw, co jest wynikiem cakiem zadowalajcym. Jednoczenie poproszono o wypowiedzenie si, w jaki sposb i w jakich okolicznociach nastpuje taka wymiana wiedzy i umiejtnoci midzy pracownikami, ktr zgodnie z literatur przedmiotu mona uzna za przejaw tzw. intermentoringu.

85
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych

Wykres 16. Wykorzystywane formy szkole i podnoszenia kwalifikacji pracownikw w aspekcie korzyci rozwojowych firmy tylko
opinie pozytywne
mentoring - relacja edukacyjna "mistrzucze"

45,0%

prowadzone przez trenerw wewntrznych

42,5%

prowadzone przez trenerw zewntrznych

64,0%
34,5%

w weekendy

73,5%

w dni robocze

52,0%

2-3 dniowe

74,5%

jednodniowe

49,0%

poza godzinami pracy

77,5%

w godzinach pracy

53,5%

wyjazdowe
w miejscowoci, gdzie jest firma

71,5%
66,0%

w siedzibie firmy

71,5%

indywidualne

64,0%

grupowe

29,5%

e-szkolenia, e-learning

52,0%

poza stanowiskiem pracy

81,0%

na stanowisku pracy

0%

20%

40%

60%

80%

100%

rdo: Badania wasne, CATI, N=200.

Wrd respondentw, ktrzy udzielili pozytywnej odpowiedzi, przede wszystkim stwierdzi mona, e w 34 przypadkach taki sposb przekazywania wiedzy dotyczy sytuacji zatrudniania nowego pracownika,
gdy wwczas starszy staem pracownik wspiera nowo zatrudnionego.
Poza tym 5 badanych wskazao na zastosowanie tej metody wwczas,

86
Rozdzia 2.

gdy nastpuje zmiana stanowiska na inne w formie awansu pracownika,


ktry przed przejciem na inne stanowisko musi przeszkoli swojego
zastpc. Inn czst sytuacj na ktr wskazao 30 badanych jest
bieca praca, w trakcie ktrej wystpuje udzielenie informacji
i pomocy w wykonywaniu obowizkw subowych. Innych 6 respondentw wymienio sytuacj, w ktrej w firmie odbywaj si praktyki lub
stae zawodowe modziey.
Badani zostali nastpnie poproszeni o wskazanie, jakie cechy miay
szkolenia realizowane w ich organizacjach. Jak si okazuje, byy to najczciej szkolenia na stanowisku pracy, na ktre wskazao 81,0% badanych. Poza tym byy to czsto szkolenia w godzinach pracy (77,5%),
w tym w dni robocze (73,5%), ktre trway 1 dzie (74,5%). Duo
uczestnikw bada wskazao take na takie cechy szkole, jak indywidualne czy te odbywajce si w miejscowoci, w ktrej znajduje si
firma (wskazao tak po 71,5% badanych). Najrzadziej byy to szkolenia
w formie e-learningu, na ktre wskaza co 3 badany.
W celu zidentyfikowania, jakie cechy szkole i innych form podnoszenia kwalifikacji pracownikw s istotne dla przedstawicieli badanych
podmiotw, poproszono ich o ocen rnych ich charakterystyk. Jak si
okazuje, szczeglnie podane s szkolenia na stanowisku pracy (rednia
ocena 3,86) oraz szkolenia indywidualne (rednia ocena 3,86). Jak wynika z wczeniejszych odpowiedzi badanych, takie szkolenia s udzielane najczciej pracownikom badanych podlaskich firm.
Nastpne w kolejnoci istotne cechy procesu doskonalenia pracownikw odnosz si do sposobu prowadzenia tych szkole. Szczeglnie
wysoka ocena zostaa przyznana szkoleniom w formie mentoringu polegajcego na tworzeniu relacji edukacyjna mistrz ucze (3,8). Warto
zauway, e w zasadzie do podobnie zostay ocenione szkolenia prowadzone przez trenerw zewntrznych (3,7), jak i tych, ktrzy s pracownikami organizacji (3,6). Najnisze oceny otrzymay szkolenia
w formie e-learningu (2,7). Relatywnie nisko oceniono ponadto szkolenia w weekendy (2,9).

87
Outplacement w podlaskich firmach w wietle bada wasnych

Wykres 17. Ocena efektywnoci form szkole i podnoszenia kwalifikacji pracownikw w aspekcie korzyci rozwojowych firmy
mentoring - relacja edukacyjna "mistrzucze"

3,8

prowadzone przez trenerw wewntrznych

3,6

prowadzone przez trenerw zewntrznych

3,7
3,0

w weekendy

3,6

w dni robocze
2-3 dniowe

3,5

jednodniowe

3,4
3,3

poza godzinami pracy

3,7

w godzinach pracy

3,4

wyjazdowe
w miejscowoci, gdzie jest firma

3,5

w siedzibie firmy

3,6
3,9

indywidualne

3,5

grupowe

2,7

e-szkolenia, e-learning

3,4

poza stanowiskiem pracy

3,9

na stanowisku pracy

0,0
rdo: Badania wasne, CATI, N=200.

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

ROZDZIA 3.
ESP_FIRMA JAKO MODEL WSPARCIA
ORGANIZACJI NA ZAKRCIE

INNOWACJE NA ZAKRCIE testowanie i wdraanie nowych


metod outplacementu to przedsiwzicie projektowane w okresie, gdy
Polska ogoszona zostaa Zielon Wysp. Dobre nastroje powinien by
psu fakt, e wyspy w istocie nie oblewao morze, ale wszechobecny
kryzys, ktry z czasem mia dotkn polskich przedsibiorcw. Widmo
kryzysu skania musiao do zmiany kierunkw i celw obranych w czasach prosperity oraz beztroskiej konsumpcji podsycanej szerokim strumieniem rodkw pomocowych pyncych z Unii Europejskiej. Stanlimy na zakrcie. Projekt ten pokazuje bezpieczne i skuteczne metody
wyjcia z zakrtu, a kontestacja utartych definicji, schematw i stereotypowych reakcji w kryzysie jest punktem wyjcia zaproponowanych innowacji.
Piosenka Na zakrcie ze sowami Agnieszki Osieckiej stanowica
motto projektu (A ja jestem, prosz pana, na zakrcie. Moje prawo to
jest paskie lewo. Pan widzi: krzeso, awk, st,a ja rozdarte drzewo) ukazuje problem rozbienoci postrzegania tej samej rzeczywistoci przez uczestnika i obserwatora sytuacji kryzysowej ujtej w
metaforze bycia na zakrcie. Definicja systemu bezpieczestwa jazdy,
stanowica drugie motto projektu (ESP Electronic Stability Program
ukad stabilizujcy tor jazdy samochodu podczas pokonywania zakrtw
oraz jazdy po nawierzchniach o zrnicowanej przyczepnoci) ukazuje
naukowe podejcie do problematyki pokonywania zakrtw. Eksperci
bezpiecznej jazdy wskazuj na trzy kroki pokonywania zakrtu: przed
zakrtem zwolnij i oce sytuacj, wykonaj agodny skrt odpowiednio
do narzuconego i nowego toru jazdy, a wychodzc z zakrtu, przypiesz.
Na potrzeby sabszych kierowcw lub zaskoczonych nag koniecznoci manewru opracowano system kontroli trakcji ESP zapewniajcy
optymalne bezpieczestwo przy moliwie najwikszej prdkoci na zakrcie. ESP, pocztkowo stosowany w rajdach samochodowych, przeszed do codziennych zastosowa i uywany jest dzi niewiadomie
przez wikszo kierowcw. Czy podobny system ESP mona zastoso-

90
Rozdzia 3.

wa poza motoryzacj w pokonywaniu zakrtw ycia? Zacytowany


tekst Agnieszki Osieckiej ukazuje poznawcz i emocjonaln przemian
uczestnika trudnej sytuacji w modelu trzech krokw wychodzenia z zakrtu od zwolnienia w pesymizmie rozdartego drzewa poprzez dostrzeenie wiate rozmaitych moliwoci po duchowo odwieony
popiech a nawet konkurencj przetrze oczy, umy zby, nim (inni)
robotnicy wstan.
Wypracowanie nowego modelu wychodzenia z zakrtu - FIRMY w
kryzysie lub PRACOWNIKA zwalnianego z pracy - w oparciu o szerokie inspiracje poezji i motoryzacji a take innowacyjne zastosowanie
wiatowych metod sprawdzonych w innych obszarach ksztacenia to
kluczowe wyzwanie prezentowanego przedsiwzicia, okrelajce dwa
kierunki dziaa badawczych, testujcych i wdroeniowych podjtych w
projekcie:

Badania prowadzone w projekcie wskazay, i gospodarka UE stoi w


obliczu najwikszego w jej historii kryzysu, ktry wymusi w najbliszych latach restrukturyzacj 20% firm, w tym zwolnienia grupowe i
wzrost bezrobocia. W momencie przygotowani projektu - w cigu roku
bezrobocie wzroso w 12 krajach Unii cznie o blisko milion osb. W
wojewdztwie podlaskim bezrobocie do grudnia 2012 r. wzroso z
13,2% do 14,6%, a liczba osb traccych prac z powodw lecych po
stronie pracodawcy wzrosa w cigu roku o 36%. Polska jako Zielona
Wyspa w Unii moe korzysta z dowiadcze innych krajw w redukcji
zatrudnienia i poszukiwa dobrych praktyk outplacemnetu w Grecji czy
Portugalii, zmuszonych z powodu zaduenia publicznego (Portugalia
84,6% czwarte co do wielkoci w Unii, w Polsce 57%) do zwolnie
monitorowanych czy programw wsparcia restrukturyzacji maych i
rednich przedsibiorstw. Ministerstwo Spraw Zagranicznych zakadao
dalszy spadek PKB w Portugalii o 2,8% w 2012 r. i wzrost bezrobocia.
Obserwowanie tych procesw to szansa i prawo wynikajce z czonkostwa w UE i nie mona go zaniecha w obliczu kryzysu. Spogldanie na

91
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

pnoc Europy w poszukiwaniu klasyki outplacementu (UK) oraz najnowszych rozwizania outplacementu na poudniu (Portugalia) daje woj.
podlaskiemu szans szybszego pokonania zakrtu, jakim jest nadchodzcy kryzys, i zdobycie przewagi konkurencyjnej w skracaniu dystansu
do Polski i Europy. W wycigach bolidw bez najmocniejszego silnika
nie da si wyprzedzi konkurentw na prostej, a mona ich pokona
tylko odpowiednim manewrem na zakrcie. Powyszy paradygmat jest
uzasadnieniem dla wysiku poszukiwania skuteczniejszych metod outplacementu w UE. Przewidywanie zmiany gospodarczej oraz przygotowanie si do rozwoju w nowych warunkach to dziaania charakterystyczne dla regionw opartych na wiedzy. Wiedza dla rozwoju pynca
z dobrych praktyk i testw zwiksza szans poprawnego manewru oraz
poprawienia pozycji za zakrtem. Wypracowanie nowych rozwiza
outplacementu wymaga analizy tych dotychczasowych i zrozumienia
przyczyn ich niskiej skutecznoci. Najprostsza definicja outplacementu 1
wskazuje na czenie w jeden program doradztwa zawodowego, szkolenia czy porednictwa pracy (obligatoryjne) oraz wsparcia psychologicznego czy dotacji na firm (dodatkowe). Dziki kompleksowoci
programu zwiksza si efektywno wsparcia i jest to ju standard
wszystkich projektw realizowanych w ramach PO KL, cho jego efektywno (20-50%), niestety, nie jest wiksza ni efektywno innych
projektw dla osb bezrobotnych. Analizujc dobre praktyki outplacementu z podrcznika MRR, naley zauway, e wszystkie programy
outplacementu skierowane s dzi na pracownika, co w praktyce przesuwa akcenty ze wsparcia firmy na profilaktyk bezrobocia (VI POKL),
co ma niewiele wsplnego ze wsparciem restrukturyzacji firmy (VIII
POKL). Brak na rynku modelu outplacementu kierowanego do firm,
wspierajcego ich restrukturyzacj. Istnieje wic konieczno rozszerzenia podrcznikowej definicji outplacementu i powrt do rde outplacementu poprzez przesunicie akcentu z pracownika na firm. Nie ma
oglnodostpnych narzdzi oceniajcych potencja do zmiany w oparciu
o istniejce w firmie kompetencje. Potwierdzaj to przeprowadzone badania: tylko co trzeci pracodawca (31%) kojarzy outplacement z zarzdzaniem zasobami ludzkimi, a tylko 14% badanych firm ocenia profile
kompetencyjne i prbuje zarzdza kompetencjami w kryzysie (wikszo tych firm ogranicza si do oceny okresowej pracownikw, a tylko
12% poszukiwao nowej strategii). Dzieje si tak, gdy usugi dostpne
Podrcznik Outplacementu w ramach Programu Operacyjnego Kapita Ludzki, MRR, Warszawa 2010, s. 11-12.
1

92
Rozdzia 3.

w tym zakresie s kosztowne, przez co pomijane w kryzysie. Konieczne


jest wypracowanie dostpnych i tanich narzdzi ewaluacyjnych, umoliwiajcych firmom samoocen na potrzeby modernizacji. Brak na rynku
tanich narzdzi budowania strategii zmiany bazujcej na kompetencjach
w firmie, dlatego te firmy ograniczaj si do redukcji kosztw poprzez
zwolnienia grupowe, a pomijaj moliwo przesunicia pracownikw
zgodnie z kierunkiem zmiany. W efekcie nie modernizuj si, lecz ograniczaj swoj dziaalno, a przez to zwikszaj bezrobocie i trac siy
na pokonanie kryzysu. Konieczne s wic oglnodostpne narzdzia
zarzdzania kompetencjami firmy w obliczu zmiany oraz doradcze i
edukacyjne narzdzia wspierajce rozwj firmy. Naley wypracowa
tanie narzdzia edukacyjne oparte na modelu samodzielnego (wewntrznego) uczenia si firmy.
Zwaywszy na zdefiniowane trzy typowe grupy barier w obszarze interwencji przetestowano model kompleksowych dziaa (ESP): diagnostyczno-oceniajcych (E jak ewaluacja), planistyczno-doradczych
(S jak strategia) oraz edukacyjno-motywacyjnych (P jak przypieszenie).
W tym sensie zintegrowane instrumenty outplacementu su przede
wszystkim firmom, a trzy poziomy interwencji rozszerzaj grup potencjalnych uytkownikw o specjalistw w dziedzinie oceny i audytu (audytor), planowania strategicznego (doradca biznesowy) oraz szkole
(trener). Dlatego te w modelu outplacementu dla firm zaproponowano
trzy pakiety innowacyjnych narzdzi:
E jak EWALUACJA
Model EWALUACJI kompetencji w firmie (PF1)
Innowacja tego modelu zwizana jest z adaptacj sprawdzonego
w UE rozwizania w zakresie zarzdzania kompetencjami do nowego
obszaru, jakim jest outplacement wewntrzny i przesuwanie pracownikw ze stanowisk nadwykowych w obszary kompetencji deficytowych
w firmie. Zastosowanie modelu Drzewa Kompetencji w kontekcie rynkowym (analiza poday i popytu na kompetencje w firmie reorientacja
zawodowa wewntrz firmy) oraz rozwojowym (przesuwanie nadwyki
personelu w obszary rozwojowe, identyfikacja tzw. starterw wewntrznych w firmie specjalizacje, produkty, usugi kreujce obszary wzrostu
firmy w nowych realiach rynkowych dostosowanie usugi i produktu
do nowych wyzwa kryzysu). Innowacj jest wic zastosowanie sprawdzonych rozwiza zarzdzania kompetencjami w nowym obszarze (jakim jest modernizacja, restrukturyzacja zatrudnienia) i nowej grupy specjalistw (menederowie, pracownicy strategiczni, analitycy rynku

93
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

w miejsce pracownikw HR, kadrowych) poprzez powizanie tego etapu


wsparcia (E) z kolejnym etapem modelu, jakim jest planowanie strategiczne zmiany (S), w oparciu o zidentyfikowane (ocenione) zasoby firmy. Dodatkowym obszarem innowacji jest wypracowanie komputerowych oraz zdalnych (internetowych) aplikacji dla tego etapu modelu.
Efektem testowania innowacji w tym zakresie jest innowacyjny produkt
(PF1): Model EWALUACJI firmy.
S jak STRATEGIA
Model STRATEGII adaptacyjnej w firmie (PF2)
Innowacja tego modelu zwizana jest z implementacj Drzewa Kompetencji w obszar planowania strategicznego. Implementacja taka jest
powszechnie stosowana w ramach Indywidualnych Planw Dziaa
(IPD), w ramach indywidualnego doradztwa zawodowego. Innowacj
jest wic w tym przypadku zastosowanie sprawdzonego modelu (diagnoza zasobw plan dziaa) w nowym obszarze, jakim jest zarzdzanie firm. Specjalna aplikacja komputerowa generujca analiz SWOT
z wykorzystaniem danych z Drzewa Kompetencji oraz wskazujca obszary wsparcia w ramach trzeciego etapu modelu (Intermentoring). Efektem testowania innowacji w tym zakresie jest innowacyjny produkt
(PF2): Model STRATEGII adaptacyjnej i zmiany w firmie.
P jak PRZYPIESZENIE
Model PRZYPIESZENIA rozwoju firmy (PF3)
Instrumenty edukacyjne dla firm. Innowacja tego modelu zwizana
jest z zastosowaniem intermentoringu w szkoleniach wewntrznych
przygotowujcych pracownikw firmy do zmiany, przy czym powizania intermentoringu generowane s przez program komputerowy wykorzystujcy dane z Drzewa Kompetencji i Strategii Zmiany. Innowacj
w tym przypadku (obok rozwiza ICT) jest adaptacja metody intermentoringu do zarzdzania kompetencjami w firmie na rzecz modernizacji produktw i usug. Efektem testowania innowacji w tym zakresie jest
narzdzie komputerowe, innowacyjny produkt (PF3): Model przypieszenia rozwoju firmy.

3.1. Model EWALUACJI kompetencji w firmie


Model Ewaluacji Firm rozumiany jako modelowy schemat dziaa,
jest produktem finalnym w zakresie rozwiza ewaluacji i bilansowania
kompetencji w firmie. Jest to pakiet narzdzi do oceny kompetencji

94
Rozdzia 3.

z baz blisko 9 tysicy kompetencji i cech skadajcych si na 1296 zada zawodowych (technologicznych i organizacyjnych) w 144 zawodach
sklasyfikowanych w 12 branach kluczowych dla rozwoju regionu. Pakiet wszystkich narzdzi sucych do przygotowania strategicznej
(ukierunkowanej) oceny kompetencji wybranej grupy pracownikw
w wybranym obszarze kompetencyjnym wraz z narzdziami do analizy
i obrazowania wynikw w formie Drzewa Kompetencji zosta zintegrowany na platformie zdalnej w Internecie (wersja on-line) lub w programie komputerowym (wersja off-line na zewntrznej przenonej pamici),
do zastosowania w niewielkiej firmie lub w sytuacji, gdy korzystanie
z rozwiza internetowych nie jest moliwe lub nie jest wskazane ze
wzgldu na wewntrzn polityk firmy. Narzdzia diagnozy i oceny
kompetencji firmy kierowane s osb zarzdzajcych firm (pracodawcy, HR, menederowie) oraz do specjalistw wspierajcych proces
restrukturyzacji firmy pochodzcych z instytucji rynku pracy, instytucji
szkoleniowych i doradczych wspierajcych biznes. W instytucjach tych
brak narzdzi diagnostycznych okrelajcych kapita ludzki w firmie
i wspierajcych zarzdzanie kompetencjami. W istniejcej praktyce spoecznej stosuje si wobec tej grupy typowe narzdzia doradztwa personalnego, ktre s kosztowne, przez co grupa ta nie otrzymuje optymalnego wsparcia i ma utrudniony dostp do tego typu usug, co jest kluczow barier w dobie kryzysu, gdy firma poszukuje redukcji kosztw.
Komputerowy i zdalny charakter narzdzi obnia koszty zastosowania,
co istotnie zwiksza szanse na alternatywne kierunki zmian w stosunku
do redukcji personelu. Model ten wspiera zastosowanie kolejnych innowacyjnych produktw zwizanych z zarzdzaniem zmian modernizacyjn w firmie, jakimi s: (PF2) Model Strategii Adaptacyjnej i Zmiany
w Firmie oraz (PF3) Model Przypieszenia Rozwoju Firmy. Narzdzia
te wsppracuj poprzez odzwierciedlenie (uwzgldnienie) wynikw
zastosowania jednego narzdzia w drugim, wedug logiki dziaania: oce
zasoby podejmij strategiczne decyzje na podstawie wynikw oceny
szybciej rozwijaj zasoby w kierunkach strategicznych dla firmy. Dlatego te narzdzia te naley stosowa cznie w celu penego wykorzystania ich potencjau, zgodnie z poniszym schematem:

95
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

Metoda oceny kompetencji w firmie, rozumianych jako kluczowe zasoby firmy w czasie kryzysu i w procesie modernizacji, jest jednym
z etapw modernizacyjnych jednym z trzech krokw zmierzajcych do
optymalnego korzystania z kompetencji wszystkich pracownikw firmy
(w obszarach strategicznych dla firmy kompetencje kluczowe dla przetrwania firmy lub dla nowych obszarw produkcji i usug niezbdnych
w nowej rzeczywistoci rynkowej) co pozwala na zapobieganie nieprzemylanym, pochopnym zwolnieniom pracownikw. Narzdzie
o charakterze analitycznym, ukazujcym strategiczne kompetencje
w postaci drzewa, umoliwia zlokalizowanie luk kompetencyjnych
w obszarach strategicznych oraz planowanie szkole zapewniajcych
oczekiwany poziom kompetencji w wybranym obszarze. Moliwo
porwnywania pracownikw w strategicznych obszarach kompetencyjnych (SWOT, strategia), diagnozowania potencjalnych mentorw oraz
uczniw, pozwala na planowanie szkole wewntrznych (Intermentoring), czyli procesu samoksztacenia firmy, jako najtaszej i najszybszej
formy edukacyjnej w czasie dekoniunktury. Przypiesza to reakcj firmy
na zmian gospodarcz oraz obnia koszty ekonomiczne i spoeczne tej
reakcji dziki optymalnemu wykorzystaniu personelu poprzez przesunicie pracownikw do obszarw zapewniajcych przetrwanie lub rozwj
firmy. W powyszej logice ocena kompetencji pracownikw nie jest ich
weryfikacj czy selekcj na potrzeby zwolnie, lecz pierwszym etapem
skutecznego outplacementu wewntrznego zwizanego z przesuwaniem
pracownikw na nowe, strategiczne dla firmy obszary pracy.
Model Ewaluacji Firm jest programem komputerowym, a take aplikacj zdaln w zakresie rozwiza ewaluacji (oceny) kompetencji
w firmach na rzecz poszukiwania nowych moliwoci rozwojowych
w czasach kryzysu. S to zatem narzdzia oceny kompetencji, kierowane
do specjalistw wspierajcych proces restrukturyzacji firmy pochodzcych z publicznych instytucji rynku pracy, jak te z instytucji szkoleniowych i doradczych wspierajcych biznes. Jednoczenie narzdzia te kierowane s do osb zarzdzajcych firmami. Zarwno w firmach, jak
i w instytucjach dziaajcych na rynku doradztwa personalnego brak
narzdzi diagnostycznych okrelajcych kapita ludzki w firmie i wspierajcych zarzdzanie kompetencjami. W istniejcej praktyce spoecznej
stosuje si typowe narzdzie doradztwa personalnego, ktre s kosztowne, przez co grupa ta nie otrzymuje optymalnego wsparcia i ma
utrudniony dostp do tego typu usug, co jest kluczow barier w dobie
kryzysu, gdy firma poszukuje redukcji kosztw. Komputerowy i zdalny
charakter narzdzi obnia koszty ich zastosowania, co istotnie zwiksza

96
Rozdzia 3.

szanse na alternatywne kierunki zmian w stosunku do redukcji personelu.

3.1.1. Elementy modelu i warunki jego stosowania


W ramach pierwszego etapu modelu zaproponowano pakiet narzdzi
zwizanych z ocen kompetencji dostpnych w firmie. Narzdzia
opracowano w dwch wersjach: w wersji OFF-line w postaci programu
komputerowego do zastosowa w firmie, bez koniecznoci korzystania z
Internetu z moliwoci wspierania si ankietami papierowymi oraz w
wersji ON-line w postaci specjalnej platformy internetowej uatwiajcej
proces zarzdzania ocen w duych organizacjach z rozproszonymi
stanowiskami pracy. W dalszej czci rozdziau przedstawiono
poszczeglne wersje narzdzia wraz z warunkami ich zastosowania.
PROGRAM KOMPUTEROWY Drzewo Kompetencji (OFF-line)
Program komputerowy Drzewo Kompetencji to metoda opisu i pomiaru kompetencji w firmie uatwiajca zarzdzanie nimi. Drzewo
Kompetencji (drzewo wiedzy TREE SKILL) jest sposobem reprezentowania kompetencji w firmie, w strukturze drzewiastej, pozwalajce odrni wsplne kompetencje (zwizane z dziaalnoci podstawow)
i kompetencje specyficzne, na ktrych mona oprze zmian. Zgodnie
z zaoeniami teoretycznymi kady element drzewa (li) reprezentuje
kompetencje. Drzewo jest sporzdzane zgodnie z zasadami: kolor i odlego od pnia gwnych konarw ukazuje czsto (specjalizacj) kompetencji w firmie oraz powizania pomidzy pracownikami. Wiedza na
ten temat uatwia rekrutacj wewntrzn w przypadku restrukturyzacji
i przesunicia na inne, nowe stanowiska. W ramach przygotowania narzdzia opracowano bateri testw diagnostycznych uwzgldniajcych
specyfik grupy docelowej: pracodawcw i menederw HR firm zagroonych restrukturyzacj lub modernizacj w obliczu kryzysu oraz firm
przewidujcych zmian i zarzdzajcych ni. Program komputerowy jest
programem w wersji off-line na noniku pamici typu pendrive.
W ramach narzdzia, baterii testw, opracowano kwestionariusze
i testy dotyczce takich obszarw, jak: kompetencje formalne, kompetencje nieformalne, wiedza, wiedza ukryta, zadania zawodowe rozumiane jako elementy Drzewa Kompetencji. Opracowanie narzdzia
w formie programu komputerowego uatwi samodzielne zastosowanie
narzdzia przez uytkownikw w sytuacji kryzysu. Narzdzie to zawiera
pakiet 5 narzdzi diagnostyczno-oceniajcych dla firm, dla pracownikw
oraz menaderw:

97
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

KOMPETENCJE FORMALNE to wiedza i umiejtnoci potwierdzone dokumentem, zdobyte w toku formalnej edukacji.
Kwalifikacje zdobyte w formach szkolnych oraz pozaszkolnych, takich jak: szkolenia, kursy zawodowe, uprawnienia
zwizane z certyfikatem, egzaminem specjalistycznym zwizane z prawem do obsugi konkretnych urzdze, wiadczenia
usug specjalistycznych czy stosowania procedur regulowanych przepisami prawa.
KOMPETENCJE NIEFORMALNE to wiedza i umiejtnoci
zdobyte w toku pracy, w yciu zawodowym, niepotwierdzone
dokumentem; dowiadczenia zawodowe zwizane z wykonywaniem w praktyce zada zawodowych; hobby zwizane ze
stosowaniem technologii, sprawnoci, obsugi urzdze.
WIEDZA zasb informacji, znajomo teorii i procesw
technologicznych, zdobyte w drodze nauki; wiedza praktyczna
zdobyta w drodze praktyki i dotyczca praktycznych uwarunkowa, zasad stosowania wiedzy teoretycznej, procedur, teorii
w praktyce poparta dowiadczeniem; zainteresowania i hobby,
czyli wiedza specjalistyczna, rozwijana systematycznie, niezwizana bezporednio z wyksztaceniem czy prac.
WIEDZA NIEJAWNA o firmie zwizana ze staem pracy
oraz zrozumieniem specyfiki, przewagi konkurencyjnej firmy;
kultura organizacyjna to wiedza dotyczca specyfiki organizacyjnej firmy relacji pomidzy przeoonymi a podwadnymi,
oceny i awansu, wsppracy w firmie; klienci to wiedza
zwizana
ze strategicznymi klientami firmy; rozwj to wiedza zwizana ze strategicznymi kierunkami rozwojowymi firmy, planami na przyszo.
ZADANIA ZAWODOWE z podziaem na zadania technologiczne zwizane ze specyfik zawodu (czynnoci zwizane z
obsug urzdze, maszyn, technologi i metodami pracy w
konkretnym zawodzie) oraz zadania organizacyjne zwizane z
czynnociami, procesami o charakterze zarzdczym, organizacyjnym, przygotowawczym powizanym z konkretnymi zadaniami technologicznymi, jak te bardziej uniwersalne, oglne,
charakterystyczne dla danej brany lub poziomu wyksztacenia. Kade zadanie technologiczne i organizacyjne podzielone
jest na kompetencje szczegowe szczegowe zadania i
czynnoci, etapy lub umiejtnoci niezbdne do poprawnego

98
Rozdzia 3.

wykonania danego zadania zawodowego. Na kady zawd


skada si 9 zada zawodowych 6 zada technologicznych
oraz 3 zadania organizacyjne (wraz kilkudziesicioma kompetencjami szczegowymi skadajcymi si na te zadania). Zadania zawodowe zgrupowane s w 144 zawodach w 12 branach (w kadej z 12 bran opisano 12 zawodw). Uytkownik
narzdzia ma do wyboru (na etapie oceny lub projektowania
obszaru oceny) nastpujce brane i zawody: budowlana (1)
betoniarz-zbrojarz; (2) brukarz; (3) glazurnik; (4) kamieniarz;
(5) malarz budowlany; (6) malarz-tapeciarz; (7) monter instalacji i urzdze sanitarnych; (8) monter izolacji budowlanych;
(9) monter instalator urzdze technicznych w budownictwie
wiejskim; (10) murarz; (11) posadzkarz; (12) tynkarz; drzewna
i meblarska (1) ciela; (2) dekarz; (3) drwal; (4) operator maszyn do produkcji pyt i sklejek; (5) parkieciarz; (6) stolarz; (7)
stolarz budowlany; (8) stolarz galanterii drzewnej; (9) stolarz
meblowy; (10) tapicer; (11) technik lenik; (12) technik technologii drewna; elektryczna i elektroniczna (1) elektromechanik pojazdw samochodowych; (2) elektromechanik sprztu gospodarstwa domowego; (3) elektromonter instalacji elektrycznych; (4) inynier mechatronik; (5) mechanik automatyki
przemysowej i urzdze precyzyjnych; (6) mechanik urzdze
klimatyzacyjnych; (7) monter elektronik; (8) monter mechatronik (9) operator obrabiarek sterowanych numerycznie; (10)
technik elektronik; (11) technik elektryk; (12) technik mechatronik; handel (1) ekspedytor sprzeday wysykowej/internetowej; (2) handlowiec; (3) kasjer handlowy; (4) kierowca samochodu ciarowego; (5) magazynier; (6) organizator obsugi sprzeday internetowej; (7) pracownik punktu skupu; (8) przedstawiciel handlowy; (9) specjalista do spraw marketingu i handlu; (10) spedytor; (11) sprzedawca; (12) technik
logistyk; informatyczna (1) administrator baz danych; (2)
administrator sieci informatycznej; (3) administrator systemw
komputerowych; (4) grafik komputerowy; (5) konserwator systemw komputerowych i sieci; (6) monter sieci i urzdze telekomunikacyjnych; (7) operator wprowadzania danych; (8) programista; (9) projektant stron internetowych; (10) projektant
systemw komputerowych; (11) technik informatyk; (12) technik teleinformatyk; maszynowa i mechaniczna (1) blacharz
samochodowy; (2) diagnosta samochodowy; (3) frezer; (4) lakiernik samochodowy; (5) maszynista maszyn offsetowych; (6)

99
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

mechanik pojazdw samochodowych; (7) mechanik silnikw


spalinowych; (8) monter instalacji gazowych; (9) spawacz;
(10) lusarz; (11) lusarz galanterii metalowej; (12) tokarz;
medyczna i rehabilitacyjna (1) asystent osoby niepenosprawnej; (2) dietetyk; (3) fizjoterapeuta; (4) kosmetolog; (5)
masaysta; (6) opiekun w domu pomocy spoecznej; (7) pielgniarka; (8) pielgniarka specjalista pielgniarstwa geriatrycznego; (9) pielgniarka specjalista pielgniarstwa onkologicznego; (10) pielgniarka specjalista pielgniarstwa opieki
paliatywnej; (11) technik fizjoterapii; (12) technik usug kosmetycznych; spoywcza (1) biotechnolog; (2) barman; (3)
cukiernik; (4) inynier inynierii chemicznej; (5) kelner; (6)
kucharz; (7) kucharz maej gastronomii; (8) organizator usug
gastronomicznych; (9) piekarz; (10) przetwrca ryb; (11) rolnik produkcji rolinnej i zwierzcej; (12) rzenik- wdliniarz;
turystyczna (1) animator kultury; (2) kierowca autobusu; (3)
kierowca samochodu osobowego; (4) organizator obsugi turystycznej; (5) organizator usug hotelarskich; (6) organizator
usug cateringowych; (7) pilot wycieczek; (8) pokojowa; (9)
pracownik informacji turystycznej; (10) pracownik pomocniczy obsugi hotelowej; (11) prowadzcy zakad hotelarski/gastronomiczny; (12) szef kuchni; usugi dla firm (1) ankieter; (2) doradca podatkowy; (3) pracownik biurowy; (4) sekretarka; (5) specjalista BHP; (6) specjalista ds. rachunkowoci; (7) specjalista ds. integracji z UE; (8) specjalista ds. reklamy; (9) specjalista ds. rekrutacji; (10) specjalista ds. ochrony rodowiska; (11) telemarketer; (12) trener; usugi dla ludnoci (1) agent ubezpieczeniowy; (2) broker ubezpieczeniowy;
(3) doradca rolniczy; (4) doradca zawodowy; (5) gospodarz
domu; (6) opiekunka domowa; (7) opiekunka dziecica; (8)
opiekunka dziecica domowa; (9) opiekunka rodowiskowa;
(10) psychoterapeuta; (11) technik architektury krajobrazu;
(12) terapeuta zajciowy; usugi rzemielnicze (1) bukieciarz-florysta; (2) fotograf; (3) fryzjer; (4) kaletnik; (5) koronkarka; (6) koszykarz-plecionkarz; (7) kowal; (8) krawiec; (9)
kunierz; (10) szewc; (11) zegarmistrz; (12) zotnik-jubiler.
cznie w narzdziu mamy do dyspozycji, w ocenie i analizie zasobw firmy, 1296 zada zawodowych podzielonych na zadania technologiczne i organizacyjne oraz blisko 9 tysicy kompetencji szczegowych
i cech psychofizycznych. Kady zawd opisany jest wic przez 9 zada

100
Rozdzia 3.

zawodowych (do ktrych doczono rednio po 7 kompetencji szczegowych) oraz przez 9 cech psychofizycznych kluczowych dla danego
zawodu, pogrupowanych w 3 bloki: Osobowo i Predyspozycje Psychiczne (na przykad: dokadno, wytrwao, odwaga, rzetelno,
przedsibiorczo, etc.) Uzdolnienia Poznawcze (na przykad: wyobrania przestrzenna, logiczne rozumowanie, kreatywno, plastyczne, koncentracja uwagi, etc.) oraz Sprawnoci Fizyczne (na przykad: ostro
wzroku, powonienie, zmys rwnowagi, sia fizyczna, refleks, etc.).
Uwzgldnienie w opisie cech psychofizycznych optymalnych dla danego
zawodu uatwia opracowanie profilu zawodowego dla danego stanowiska (rekrutacja, w tym rekrutacja wewntrzna) oraz trafne zarzdzanie
personelem z uwzgldnieniem zarzdzania rnorodnoci w firmie
(pe, wiek, kultury i wyznania), co moe mie kluczowe znaczenie dla
firm w obliczu zmian spoecznych (starzenie si zasobw pracy, przygraniczny charakter regionu) oraz nowych wyzwa, takich jak wyduenie wieku emerytalnego czy ergonomia w pracy dla osb niepenosprawnych lub powyej 50. roku ycia.
KONTENT ZDALNY e-Drzewo Kompetencji (ON-line)
Dodatkowo opracowana zostaa wersja internetowa (zdalna) baterii
testw opracowanych w ramach narzdzia komputerowego Drzewo
Kompetencji zawierajcego moduy: kompetencje formalne, kompetencje
nieformalne, wiedza, wiedza ukryta, zadania zawodowe rozumiane jako
elementy Drzewa Kompetencji. Opracowanie narzdzia w formie komputerowej aplikacji internetowej uatwi samodzielne zastosowanie narzdzia przez grup docelow, co zwiksza szanse jego zastosowa
w sytuacji kryzysu, gdy doradca zewntrzny jest trudno dostpny (koszty, czas, brak motywacji, wycofanie). Opracowanie aplikacji realizuje
zaoenia e-Edukacji i e-Biznesu w zakresie udostpniania treci i narzdzi dla wszystkich mieszkacw woj. podlaskiego, w szczeglnoci zamieszkujcych obszary o sabej infrastrukturze edukacyjnej, co stanowi
warto dodan narzdzia. Osoba chcca korzysta z aplikacji powinna
wej na stron http://www.innowacjenazakrecie.pl, nastpnie wybra
stref Firma i zakadk Platforma. Aplikacja zdalna umoliwia nadanie
uprawnie koordynatorw oceny kierownikom dziaw kadr, HR, menederom, ktrzy okrelaj, jakie kwestionariusze bd w firmie wypeniane. Wykonanie tego zadania stanowi element produktu finalnego PF_2
Model Strategii Adaptacyjnej i Zmiany w Firmie. Koordynator oceny
wyznacza kwestionariusze przeznaczone do oceny umiejtnoci wasnych przez pracownikw firmy. Kwestionariusze mog dotyczy zarwno sprawdzenia poziomu kompetencji zawodowych, jak i kompe-

101
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

tencji nieformalnych. W celu wskazania kwestionariuszy, ktre powinny


zosta wypenione przez pracownikw firmy, naley z poziomu strony
gwnej portalu INZ Firma przej do moduu Strategia zmiany. Zadaniem pracownika firmy jest wypenienie wybranych kwestionariuszy
przez koordynatora oceny. Kwestionariusze mog dotyczy zarwno
sprawdzenia poziomu kompetencji zawodowych, jak i kompetencji nieformalnych. Oprcz kwestionariuszy wyznaczonych przez koordynatora,
pracownik ma moliwo wypenienia kwestionariuszy dodatkowych,
nieznajdujcych si na licie kwestionariuszy obligatoryjnych. Kady
kwestionariusz moe by wypeniony w dowolnym czasie, a skala oceny
kompetencji w kwestionariuszu modyfikowana do momentu zakoczenia pracy nad kwestionariuszem. Kady kwestionariusz moe by
wypeniony tylko jeden raz. Modu Ocena kompetencji skada si
z dwch czci. KWESTIONARIUSZ OBLIGATORYJNY. Kwestionariusze obowizkowe do wypenienia (wskazane przez koordynatora oceny) w wyniku decyzji strategicznych (planowanie obszaru oceny konstruowanie ankiet do oceny) wylistowane s jako pierwsze w module.
Aby wypeni kwestionariusz obligatoryjny, naley klikn na nazw
kwestionariusza. W tym przypadku uytkownik wypenia wszystkie pola
kwestionariusza, oceniajc posiadane kompetencje w skali od 1 (najnisza ocena) do 5 (ocena najwysza). Aby zakoczy prac nad ocen
kompetencji w kwestionariuszu, naley klikn przycisk Zakocz znajdujcy si na stronie kocowej. KWESTIONARIUSZE FAKULTATYWNE. Poza kompetencjami obligatoryjnymi (wskazanymi przez koordynatora oceny) istnieje moliwo dokonania ocen wasnych, spontanicznych, w zakresie dowolnych kompetencji zarwno w innych zawodach i branach, jak te w zakresie kompetencji nieformalnych. W tym
celu uytkownik wybiera opcj Wybierz inn kart kompetencji w zawodzie. Wybr kwestionariusza naley rozpocz od wyboru brany
lub rodzaju kompetencji nieformalnych. Do kompetencji nieformalnych
(obok katalogu ponad 9 tysicy czynnoci i cech zgrupowanych w zadaniach technologicznych i organizacyjnych w 12 branach i 144 zawodach) w wersji zdalnej programu uytkownik ma do wyboru w ocenie
wasnej:
KOMPETENCJE MENEDERSKIE. Kompetencje majce
wpyw na jako zarzdzania pracownikami, dotyczce zarwno strategicznych, jak i mikkich obszarw kierowania.
Poziom tych kompetencji warunkuje skuteczno zarzdzania
ludmi w organizacji kompetencje do wyboru: (1) budowanie
sprawnej organizacji; (2) budowanie zespow; (3) coaching;
(4) delegowanie zada; (5) kierowanie; (6) kontrola meneder-

102
Rozdzia 3.

ska; (7) motywowanie; (8) mylenie strategiczne; (9) ocena i


rozwj podwadnych; (10) organizowanie; (11) planowanie;
(12) przywdztwo; (13) rozwizywanie konfliktw; (14) zarzdzanie informacj; (15) zarzdzanie procesami; (16) zarzdzanie projektami; (17) zarzdzanie przez cele; (18) zarzdzanie zmian.
WIEDZA UKRYTA zwizana ze staem pracy oraz zrozumieniem specyfiki, przewagi konkurencyjnej firmy. Kultura
organizacyjna, to wiedza dotyczca specyfiki organizacyjnej
firmy relacji pomidzy przeoonymi a podwadnymi, oceny
i awansu, wsppracy w firmie. Klienci to wiedza zwizana z
strategicznymi klientami firmy. Rozwj to wiedza zwizana
ze strategicznymi kierunkami rozwojowymi firmy, planami na
przyszo. Moliwo dowolnego wpisu przez oceniajcego
si.
WIEDZA JAWNA zasb informacji i znajomo teorii i procesw technologicznych zdobyte w drodze nauki. Wiedza
praktyczna zdobyte w drodze praktyki i dotyczca praktycznych uwarunkowa, zasad stosowania wiedzy teoretycznej,
procedur, teorii w praktyce, poparta dowiadczeniem. Zainteresowania i hobby, czyli wiedza specjalistyczna, rozwijana systematycznie, niezwizana bezporednio z wyksztaceniem czy
prac. Moliwo dowolnego wpisu przez oceniajcego si.
KOMPETENCJE SPOECZNE. Kompetencje majce wpyw
na jako i efektywno wykonywanych zada subowych
zwizanych z kontaktami interpersonalnymi. Poziom tych
kompetencji decyduje o skutecznoci wsppracy, porozumiewania si, dziaa handlowych oraz wywierania wpywu na innych kompetencje do wyboru: (1) autoprezentacja; (2) budowanie relacji z innymi; (3) dzielenie si wiedz i dowiadczeniem; (4) identyfikacja z firm; (5) komunikacja pisemna;
(6) komunikatywno; (7) kultura osobista; (8) negocjowanie;
(9) obsuga klienta; (10) obycie midzykulturowe; (11) orientacja na klienta; (12) otwarto na innych; (13) proces sprzeday; (14) prowadzenie prezentacji; (15) relacje z klientem;
(16) relacje z przeoonymi; (17) wsppraca w zespole; (18)
wywieranie wpywu.
KOMPETENCJE OSOBISTE. Kompetencje indywidualne,
specyficzne dla danego pracownika, zwizane z realizacj zada wykonywanych osobicie. Poziom tych kompetencji

103
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

wpywa na ogln jako realizacji zada decyduje o szybkoci, adekwatnoci i rzetelnoci podejmowanych dziaa kompetencje do wyboru: (1) denie do rezultatw; (2) elastyczno mylenia; (3) gotowo do uczenia si; (4) kreatywno;
(5) mylenie analityczne; (6) organizacja pracy wasnej; (7)
otwarto na zmiany; (8) podejmowanie decyzji; (9) radzenie
sobie z niejednoznacznoci; (10) radzenie sobie ze stresem;
(11) rozwizywanie problemw; (12) orientacja na rozwj zawodowy; (13) samodzielno; (14) sumienno; (15) zarzdzanie czasem; (16) przedsibiorczo; (17) zdyscyplinowanie;
(18) wytrwao.
KOMPETENCJE SPECJALISTYCZNE. Kompetencje majce
zwizek ze specjalistycznymi zadaniami. Zwykle zwizane s
ze specyficznym zakresem wiedzy (na przykad prawniczej, finansowo-podatkowej) lub umiejtnoci (na przykad obsuga
okrelonych systemw informatycznych). Poziom tych kompetencji wpywa na efektywno realizacji zada zwizanych
ze specyfik danego zawodu, stanowiska lub penionej funkcji
kompetencje do wyboru: (1) analiza danych; (2) analiza i
opracowanie tekstw prawnych; (3) analiza rynku; (4) budetowanie; (5) diagnozowanie potrzeb klienta; (6) dyspozycyjno; (7) ewaluacja projektw; (8) inynieria finansowa; (9)
jzyki obce; (10) ksigowo; (11) obsuga przy kasie; (12)
planowanie i organizacja szkole; (13) planowanie i rozliczanie kosztw administracyjnych; (14) pozyskiwanie informacji;
(15) prowadzenie szkole; (16) prowadzenie wykadw; (17)
rachunkowo; (18) rachunkowo zarzdcza; (19) rekrutacja i
selekcja; (20) rozliczanie i administrowanie wynagrodzeniami;
(21) tumaczenia; (22) umiejtnoci IT; (23) uytkowanie systemw IT; (24) wiedza zawodowa; (25) wykorzystanie narzdzi biurowych; (26) zachowanie w rodowisku midzykulturowym; (27) znajomo dystrybucji. Kompetencje te s dostpne w ocenie w ankiecie papierowej, jednak w wersji komputerowej i zdalnej zostay zastpione przez katalog zada zawodowych (9 tysicy kompetencji szczegowych i cech) specyficznych dla poszczeglnych zawodw.
Wyniki oceny fakultatywnej kadorazowo zapisywane s w bazie
danych dla poszczeglnych firm i mog by przedmiotem analizy
w ramach budowania Drzewa Kompetencji czy SWOT. Dziki tej opcji
kontent zdalny daje moliwo spontanicznej, oddolnej manifestacji
kompetencji przez pracownikw firmy, a tym samym odkrywania no-

104
Rozdzia 3.

wych obszarw kompetencyjnych kadry, ktre mog okaza si kluczowe dla przetrwania lub rozwoju organizacji w czasie kryzysu. Istotne
jest w tym przypadku to, e moemy tu mwi o zalkach kompetencji,
ktre wyaniaj si same i w pewnym sensie s nieprzewidywalne i nieprogramowalne przez koordynatora oceny, ktrego rol jest odkrycie
nowych moliwoci firmy, w czym ma pomc platforma zdalna. Manifestacja kompetencji fakultatywnych jest moliwa poprzez cigy dostp
pracownikw do platformy zdalnej w czasie wolnym od pracy i pozwala wykaza swoje ukryte zdolnoci i umiejtnoci zwizane z histori
ycia, dowiadczeniami zawodowymi (formalnymi i pozaformalnymi),
zainteresowaniami czy hobby, ktre mog okaza si nagle cenne
w projektowaniu nowych obszarw dziaalnoci firmy.
UYTKOWNICY, ktrzy mog stosowa narzdzie
Narzdzie testowane byo przez pracodawcw i pracownikw dziaw personalnych 20 firm biorcych udzia w tecie oraz przez pracownikw tych firm opisujcych swoje kompetencje w programie komputerowym lub zdalnej aplikacji. W testowanym modelu zapewniono pomoc
audytora oraz opiekuna zdalnego. Firmom zgaszajcym si do Testu_Firma zapewniono czterogodzinne audyty w zakresie ewaluacji
kompetencji. Firmy miay take moliwo korzystania z dyurw opiekuna zdalnego ewaluacji, ktry wspiera proces oceny i analizowania
wynikw na wykresie Drzewa Kompetencji. Docelowo, po zakoczeniu
projektu narzdzie, kierowane jest do:
Pracodawcw wacicieli maych firm, rzemielnikw,
przedsibiorcw podejmujcych decyzje kluczowe dla firmy w
zakresie rekrutacji, doboru, rozwoju personelu oraz profilu
produktw i usug wiadczonych przez firm.
HR, pracownikw dziau kadr osb odpowiedzialnych w
wikszych firmach, przedsibiorstwach, instytucjach publicznych za dobr i rozwj personelu, w szczeglnoci ocen personelu, projektowanie szkole i rozwoju zawodowego kadry
czy zwolnie.
Specjalistw instytucji rynku pracy, instytucji szkoleniowych,
doradcw biznesowych wspierajcych firm w procesie modernizacji, projektujcych obszary rozwoju firmy czy reorientacji pracownikw.
Pracownikw zatrudnionych w modernizowanej, restrukturyzowanej firmie rozumianych jako uczestnikw oceny, w zakresie oceny obligatoryjnej (ocena okresowa, przygotowanie do

105
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

przesuni w ramach formy lub zwolnie) oraz spontanicznie


dokonujcych oceny w ramach oceny fakultatywnej planowanie wasnego rozwoju w firmie, intraprzedsibiorczo.
Byych pracownikw oraz pracownikw w okresie wypowiedzenia poszukujcych nowych kierunkw rozwoju zawodowego planowanie reorientacji zawodowej w tym przypadku
narzdzie jest uzupenieniem i wspiera model outplacementu
zewntrznego i narzdzia do bilansowania ekwiwalentw w
modelu dla pracownika (PF4).
Kandydatw do pracy w procesie rekrutacji wewntrznej (na
nowe stanowiska w firmie awans poziomy) oraz rekrutacji
zewntrznej w tym przypadku narzdzie suy do przygotowania profilu kandydata oraz wstpnej oceny kandydatw do
pracy przed rozmow kwalifikacyjn.
Wskazana grupa uytkownikw narzdzia wykracza poza grup docelow wskazan w strategii wdraania projektu innowacyjnego i ukazuje szersze, nowe zastosowania narzdzia w obszarach wykraczajcych
poza modernizacj firmy w czasie kryzysu (rekrutacja personelu, rozwj
firmy, rozwj indywidualny pracownikw). Obszary te i zwizane z nimi
grupy uytkownikw rekomendowane zostay przez uczestnikw testu
oraz w drodze ewaluacji produktu finalnego.
DZIAANIA i NAKADY niezbdne do zastosowania narzdzia
Narzdzia testowane i opracowane s w taki sposb, by mogy mie
zastosowanie bez koniecznoci zmiany przepisw prawa czy koniecznoci zatrudnienia dodatkowego personelu i specjalistw w firmach objtych testem. Aby wykorzysta produkt finalny w formie programu komputerowego przez firm naley zgosi si do lidera projektu (NFDK) w
celu otrzymania nonika pamici zewntrznej z programem lub loginu i
hasa do zdalnej platformy. Nie jest konieczne ponoszenie dodatkowych
nakadw finansowych. Osoba majca korzysta z programu w roli koordynatora oceny musi jednak w minimalnym przynajmniej zakresie
posugiwa si komputerem. Aby wykorzysta produkt finalny w formie
aplikacji zdalnej take nie trzeba ponosi dodatkowych nakadw finansowych. Osoba majca korzysta z programu w roli koordynatora oceny
musi jednak w minimalnym przynajmniej zakresie posugiwa si komputerem i aplikacjami zdalnymi (przegldarka internetowa). Musi te
dysponowa aktywnym adresem e-mail. Niezbdny jest te dostp do
komputera z podczonym Internetem.

106
Rozdzia 3.

Koszty zastosowania narzdzia ograniczaj si w tym przypadku do


kosztw czasu pracy uytkownika (pracodawcy, pracownika dziau kadr,
specjalisty czy pracownika podlegajcego ocenie od 1 do 3 godzin
pracy). Elastyczno i dostpno narzdzia umoliwia jednak korzystanie z niego (szczeglnie w wersji zdalnej) poza godzinami pracy,
w domu. W tym przypadku koszty zastosowania mona minimalizowa,
o ile wdroenie procedur jest zgodne z przepisami regulujcymi warunki
pracy (system zadaniowy) lub kodeksem pracy (zadania nieobowizkowe). Wskazane jest take zaangaowanie audytora kompetencji, ktry
pomoe uytkownikowi (firmie) przygotowa profil kompetencyjny
(ankiet oceny), a koszt zaangaowania nie powinien przekracza kosztu
4 godzin pracy specjalisty w danym regionie.
Moliwe MODYFIKACJE i zmiany narzdzia
Model Ewaluacji Firm (PF1) mona modyfikowa, jednak w zakresie
treci merytorycznych dokona tego powinni specjalici z danych dziedzin (mistrzowie zawodu, praktycy w zawodzie lub teoretycy zawodu
zawodoznawcy). Narzdzie ma charakter interaktywny, co znaczy, e
reaguje na wybory i dziaania uytkownika w zakresie dostpnych funkcji koordynator oceny moe na przykad tworzy wasne indywidualne
karty oceny na potrzeby chwili, firmy czy pomysw rozwojowych.
W tym sensie narzdzie, rozumiane jako ankieta oceny, moe by modyfikowane dowolnie i bez ogranicze w ramach dostpnych elementw
(itemw) oceny (katalog ponad 9 tysicy czynnoci i cech zgrupowanych
w zadaniach technologicznych i organizacyjnych w 12 branach i 144
zawodach).
Zwaywszy jednak na fakt, e narzdzie ma charakter rozwojowy
powinno dostosowa si do zmian w branach i zawodach powodowanych zmian technologiczn czy zmian gospodarcz uwzgldniono
w jego budowie moliwo modyfikacji gwnego katalogu elementw
oceny, ktrej warunki i zakres s rne w przypadku wersji komputerowej off-line (konsekwencje modyfikacji i zmian widoczne s dla jednej
firmy) oraz inne w wersji internetowej (zdalnej), w ktrej kada zmiana
w bazie danych kompetencji i czynnoci jest publikowana dla wszystkich uytkownikw platformy (konsekwencje modyfikacji s widoczne
dla wszystkich firm). W zwizku z powyszym zapewniono nastpujce
modyfikacje itemw oceny:
Modyfikacje wersji komputerowej off-line. Kady uytkownik
wersji komputerowej narzdzia (wersja off-line) moe dokonywa modyfikacji na wasny rachunek, tworzc wasne sta-

107
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

nowiska pracy i profile kompetencyjne. Program daje moliwo utworzenia cakowicie nowego zawodu (stanowiska pracy) z 9 tysicy elementw dostpnych w bazie, ktre mog zosta uoone dowolnie w uniwersalnym szablonie zawodu (6
zada technologicznych zoonych z 9 kompetencji szczegowych kade, 3 zadania organizacyjne zoone z 9 kompetencji szczegowych kade oraz 9 cech psychofizycznych). Tre
kadego zadania (technologicznego lub organizacyjnego) moe
by wpisana cakowicie dowolnie (wpis od nowa) lub poprzez
wybr treci zawartych w bazie danych (specjalna funkcja wyszukiwania programu proponuje treci domylne, poniewa
rozpoznaje pierwsze litery wpisanego tekstu). Rozwizanie takie uatwia opisanie nowego zawodu istniejcymi kompetencjami szczegowymi i cechami bez koniecznoci nazywania,
definiowania poszczeglnych zada zawodowych. Moliwe
jest te w trakcie tworzenia nowego stanowiska pracy pobranie
jednego ze 144 zawodw (poprzez wybr brany, a nastpnie
wybr zawodu) oraz modyfikowanie zaimportowanej treci
(opisu wybranego zawodu) do treci odpowiadajcej potrzebom uytkownika. Procedura ta umoliwia dostosowanie narzdzia (opisu zawodu) do specyfiki firmy przy jednoczesnym
zapewnieniu poufnoci tego opracowania (nowe stanowisko
zostaje zapisane tylko na noniku bdcym w dyspozycji firmy) w przypadku, gdy stworzony profil kompetencyjny zwizany jest z przewag konkurencyjn firmy.
Modyfikacje wersji zdalnej. Uytkownik z uprawnieniami administratora moe dowolnie zmienia tre kadego itemu.
Funkcja ta jest niezbdna w przypadku zgoszenia przez innych
uytkownikw bdnych wpisw, bdw formalnych (gramatycznych, ortograficznych) czy merytorycznych. W trakcie testowania narzdzia uwzgldniane byy uwagi firm testujcych;
funkcja ta powinna by nadal dostpna w biegu ycia platformy zdalnej i doskonali si w toku dalszego uytkowania.
Obok zgaszania uwag do istniejcych treci (itemw) istnieje
moliwo uzupeniania katalogu itemw (kompetencji i cech)
dla poszczeglnych zada zawodowych w 144 zawodach i 12
branach. Uytkownik ze statusem koordynatora oceny lub mistrza moe dodawa kolejne kompetencje w rozwiniciu danego zadania technologicznego, jeeli baza danych nie
uwzgldnia czynnoci lub cechy kluczowej dla danego zadania. Mamy w tym przypadku moliwo modyfikacji narzdzia

108
Rozdzia 3.

w zakresie itemw podstawowych (uzupenienie katalogi 9 tysicy kompetencji szczegowych i cech) jednak bez moliwoci dodawania kolejnych zada technologicznych czy organizacyjnych w ramach zawodu (dostpnych jest 9 zada zawodowych) oraz bez moliwoci dodawania kolejnych zawodw
(dostpnych jest 144 zawodw po 12 zawodw w kadej
brany), a take bez moliwoci dodawania nowych bran (dostpnych jest 12 bran). Bez zmiany podstawowego szkieletu
aplikacji zdalnej moliwe jest jednak nie tylko modyfikowanie
treci elementarnych czstek oceny (itemw), ale take ich
uzupenianie poprzez dodawanie nowych czstek. W ten sposb platforma zdalna na wzr Wikipedii staje si obszarem
kreowania wsplnej wiedzy o zawodach, modyfikowanej, rozwijanej i aktualizowanej w procesie cigym przez mistrzw
zawodu, specjalistw, praktykw i pasjonatw. W tym spontanicznym i egalitarnym rozwoju wiedzy o zawodach okrelono
na etapie testu kryterium mistrza (nowych wpisw dokonywa
moe uytkownik, ktrego rednia ocena kompetencji
w danym zawodzie jest wysza ni 4 poziom mistrzowski).
Zwaywszy jednak na deklaratywny charakter oceny, ktry
moe by zawyony przez nieuczciwych uytkownikw,
wprowadzono te moliwo ograniczenia uprawnie do modyfikacji treci oraz uzupeniania bazy danych itemw w przypadku publikacji narzdzia do uytku otwartego i dowolnego
poza projektem. W rozwizaniu tym status mistrza zawodu
byby nadawany przez administratora platformy po zweryfikowaniu wiarygodnoci uytkownika zgaszajcego zmian.
Dodatkowo w wersji zdalnej w wyniku rekomendacji z testu
przygotowano opcj Dodaj nowy zawd, w ramach ktrej (w
formie komunikatora z administratorem lub forum dostpnego
dla innych uytkownikw) kady uytkownik moe zgosi
konieczno uzupenienia gwnego szkieletu platformy o kolejny zawd lub bran oraz okreli form zaangaowania w
opracowanie zda technologicznych lub organizacyjnych skadajcych si na dany zawd. W przypadku takim administrator
platformy zdalnej moe zatrudni specjalistw (mistrzw zawodu, zawodoznawcw) do nowych opracowa (uwzgldniajc popyt) lub moderowa proces darmowych opracowa z
udziaem uytkownikw poprzez forum dyskusyjne i konsultacje (plebiscyty) w sieci uytkownikw platformy.

109
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

Powyszy zakres modyfikacji uwzgldnia potencja sieci wiedzy


uytkownikw internetowej wersji narzdzia doskonalcych i rozwijajcych narzdzie bazowe oraz elastyczno rozwiza informatycznych
w interaktywnym programie komputerowym, reagujcym na wybory
i decyzje uytkownika oraz oferujcym alternatywne cieki dziaania.
Zatem konstrukcja narzdzia uwzgldnia daleko idce modyfikacje ostatecznych ankiet oceny w zakresie, jaki nie jest moliwy do osignicia
w przypadku tradycyjnych opracowa bazujcych na formach papierowych narzdzi. Zakres modyfikacji i uprawnienia uytkownikw do
realnego wprowadzania zmian jako alternatywy do moliwoci zgaszania przez firmy potrzeb zmian czy nowych opracowa w zakresie bazy
kompetencji zalee bdzie w istocie od docelowego administratora platformy, ktry okreli charakter dalszych dziaa rozwojowych. Instytucja
penica rol przyszego administratora platformy powinna by cile
zwizana z pracodawcami (powinna dziaa w sferze popytowej rynku
kompetencji) i uwzgldnia ich szczegow wiedz o zawodach oraz
aktualne potrzeby kompetencyjne. Modyfikacje i dalszy rozwj narzdzia powinny dostosowywa katalog kompetencji szczegowych do
stanowiska i rodowisk pracy kluczowych dla regionu, wychodzc poza
zawody tradycyjne lub kreujc nowe wielozawodowe stanowiska pracy.
W tej logice narzdzie to powinno sta si kluczowym instrumentem
budowania skutecznego dialogu pomidzy pracodawcami, szkoami zawodowymi oraz instytucjami rynku pracy dialogu, w ktrym tworzony
bdzie nowy jzyk kompetencji, wykraczajcy poza pojcie zawodu i
brany.

3.1.2. Warsztat pracy DORADCY KOMPETENCJI


Poniej przedstawiono przykady i wzory narzdzi, w tym instrukcji
uytkowania dla koordynatorw oceny i pracownikw oceniajcych si z
zastosowaniem narzdzia.

110
Rozdzia 3.

Narzdzie 1. Ankieta papierowa do oceny kompetencji w firmie

111
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

112
Rozdzia 3.

113
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

114
Rozdzia 3.

115
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

116
Rozdzia 3.

117
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

118
Rozdzia 3.

119
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

120
Rozdzia 3.

121
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

122
Rozdzia 3.

123
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

124
Rozdzia 3.

125
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

Narzdzie 2. Program komputerowy Drzewo Kompetencji

126
Rozdzia 3.

127
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

128
Rozdzia 3.

129
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

130
Rozdzia 3.

131
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

132
Rozdzia 3.

133
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

134
Rozdzia 3.

135
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

Narzdzie 3. Portal zdalny e-Drzewo Kompetencji dla Pracownika

136
Rozdzia 3.

137
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

138
Rozdzia 3.

139
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

140
Rozdzia 3.

141
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

142
Rozdzia 3.

Narzdzie 4. Portal zdalny e-Drzewo Kompetencji dla Koordynatora


Oceny

143
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

144
Rozdzia 3.

145
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

146
Rozdzia 3.

147
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

148
Rozdzia 3.

149
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

150
Rozdzia 3.

151
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

152
Rozdzia 3.

153
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

3.1.3. Rekomendacje wdroeniowe dla doradcw


Na podstawie przeprowadzonego testu wskaza mona nastpujce rekomendacje kluczowe do zastosowa i wdroe Modelu EWALUACJI
kompetencji w firmie:
Wyniki badania pozwalaj twierdzi, e przedsibiorcy dostrzegaj redni przydatno poszczeglnych form outplacementu, jakie byy stosowane w badanych firmach. Jako
szczeglnie wane postrzegane s dziaania polegajce na
przekazaniu zwalnianym osobom odpraw pieninych, szkolenia podwyszajce kwalifikacje zawodowe oraz szkolenia zawodowe majce na celu przekwalifikowanie.
Za gwne korzyci z wdraania outplacementu uchodz: poprawa wizerunku przedsibiorstwa na rynku pracy, wygaszenie
konfliktw utrzymanie spokoju w organizacji oraz poprawa
atmosfery i samopoczucia pracownikw pozostajcych w organizacji. Podobnie jak przy ocenie form outplacementu, respondenci wskazywali gwnie na redni przydatno poszczeglnych typw korzyci dla swoich przedsibiorstw. Innymi sowy nie s przekonani, czy programy outplacementowe dostarczaj firmom wyranie pozytywnych efektw. W ocenach
strukturalizowanych za najwaniejsze potencjalne korzyci
uznano: utrzymanie motywacji i efektywnoci pracy wrd
pracownikw pozostajcych w firmie, moliwo poprawy wizerunku firmy oraz szanse na wiksze prawdopodobiestwo
zachowania spokoju w przedsibiorstwie mimo zaplanowanych zwolnie pracownikw.
Zdecydowana wikszo badanych przedsibiorstw nie posiada
opracowanych profili kompetencji zawodowych lub innych narzdzi sucych ocenie i diagnozowaniu kompetencji pracownikw. Jeli ju s stosowane, to s to gwnie oceny okresowe
pracownikw. Wsparcie doradcze, zdaniem przedsibiorcw,
powinno by bezpatne, dotyczy udostpniania metodologii i
narzdzi wraz z konkretnym szczegowym instruktaem ich
zastosowania oraz umoliwia elastyczne wykorzystanie tych
narzdzi dopasowanie ich do potrzeb i specyfiki danej organizacji.
Respondenci wykazuj zapotrzebowanie na wsparcie dotyczce dziaa strategicznych i restrukturyzacyjnych. Zdecydowana wikszo przedsibiorstw nie ma opracowanych strategii rozwoju, ktre uwzgldniayby zmiany organizacyjne czy

154
Rozdzia 3.

inne odnoszce si do sytuacji kryzysu w organizacji. W nielicznych firmach posiadajcych takie dokumenty byy one
opracowane wycznie przez zarzd organizacji. Podobnie nieliczne badane podmioty dysponuj metodologi i narzdziami
przydatnymi w budowaniu strategii rozwoju firmy.
Niezbdne jest podjcie dziaa promujcych programy typu
outplacement wrd przedsibiorcw i przedstawicieli instytucji otoczenia biznesu. Zasadne jest prezentowanie zarwno
oglnych ich cech, jak i poszczeglnych narzdzi oraz moliwych do wykorzystania dziki nim korzyci podczas wdraania
dziaa naprawczych i restrukturyzacyjnych.
Naley upowszechnia wrd przedsibiorcw moliwo wykorzystywania narzdzi wsparcia sucych poprawie w zakresie oceny i diagnozowania kompetencji pracownikw.
Warto rozszerzy funkcjonalno platformy o moliwo nawizywania pocze typu skype z doradc zdalnym czy innymi uczestnikami grupy, dziki czemu zwikszy si zakres
zastosowania narzdzia o dziaania o charakterze grupowym,
ze wszystkimi walorami procesw grupowych.
Naley bezwzgldnie wykorzystywa narzdzia doradcze w
trakcie outplacemntu.
Naley prowadzi badanie kompetencji w zespoach pracowniczych, zgodnie z zaoonymi celami i strategi firmy. Kada
firma powinna zwraca uwag na inne, specyficzne dla siebie
kompetencje. Kompetencje powinny by specyficzne dla danego obszaru przedsibiorstwa, zalene od wymaga rynku, na
jakim dziaa przedsibiorstwo.
Naley okreli kompetencje kluczowe dla caej organizacji
zwizane z profilem dziaa.
Zidentyfikowane luki kompetencyjne powinny prowadzi do
planowania odpowiednich szkole.
Naley stworzy narzdzia do bilansowania kompetencji, ktre
bd mao absorboway kierownictwo oraz bd czytelne, zrozumiae, zbudowane z moduw, wariantowe, bez opisw, z
wyborem, zdalne.
Naley rozszerzy spektrum zawodw i kompetencji zawartych w bazie.
Naley udostpni moliwo samodzielnego doboru kompetencji do poszczeglnych zawodw lub te tworzenie nowego
zawodu/stanowiska specyficznego dla firmy.

155
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

Zastosowana formua (on-line, dostpna 24 h / 7 dni w tygodniu) przygotowanych narzdzi jest idealnym rozwizaniem,
gdy w dogodnym czasie mona bilansowa kompetencje.
Udostpniona wersja off-line jest ciekawym rozwizaniem dla
firm pragncych zachowa 100% anonimowo.
Przypisanie kompetencji w ocenie powinno by rozszerzone do
zespow osb, gdzie zesp pracownikw dokonuje oceny.
Bardzo dobrym posuniciem jest zaangaowanie do oceny bezporedniego przeoonego ocenianego pracownika.
Narzdzie powinno by stosowane dodatkowo przez pracownikw spontanicznie dokonujcych oceny w ramach oceny fakultatywnej, planujcych wasny rozwj zawodowy w firmie, rozumiany jako przedsibiorczo wewntrzna (wewntrz firmy)
pracownikw (intraprzedsibiorczo).
Narzdzie moe by take stosowane przez byych pracownikw oraz pracownikw w okresie wypowiedzenia poszukujcych nowych kierunkw rozwoju zawodowego planowanie
reorientacji zawodowej w tym przypadku narzdzie moe
by uzupenieniem narzdzia do bilansowania ekwiwalentw
w modelu outplacementu zewntrznego pracownika.
Narzdzie z powodzeniem mona zastosowa w stosunku do
kandydatw do pracy w procesie rekrutacji wewntrznej (na
nowe stanowiska w firmie awans poziomy) oraz rekrutacji
zewntrznej w tym przypadku narzdzie suy do przygotowania profilu kandydata oraz wstpnej oceny kandydatw do
pracy przed rozmow kwalifikacyjn.
Zakres modyfikacji i uprawnienia uytkownikw do realnego
wprowadzania zmian jako alternatywy do moliwoci zgaszania przez firmy potrzeb zmian czy nowych opracowa w zakresie bazy kompetencji zalee powinien od docelowego administratora platformy, ktry powinien okreli charakter dalszych dziaa rozwojowych.
Instytucja penica rol przyszego administratora platformy
powinna by cile zwizana z pracodawcami (powinna dziaa
w sferze popytowej rynku kompetencji), uwzgldnia ich
szczegow wiedz o zawodach oraz aktualne potrzeby kompetencyjne.
Modyfikacje i dalszy rozwj narzdzia powinny dostosowywa
katalog kompetencji szczegowych do stanowiska i rodowisk
pracy kluczowych dla regionu, poprzez wychodzenie poza za-

156
Rozdzia 3.

wody tradycyjne lub kreowanie nowych wielozawodowych


stanowisk pracy.
Narzdzie powinno sta si kluczowym instrumentem budowania skutecznego dialogu pomidzy pracodawcami, szkoami
zawodowymi oraz instytucjami rynku pracy dialogu, w ktrym tworzony bdzie nowy jzyk kompetencji, wykraczajcy
poza pojcie zawodu i brany.
W mainstreamingu narzdzia naley uwzgldni perspektywy
wczenia narzdzia w projekty instytucji dziaajcych na rzecz
rozwoju kompetencji w regionie. Szczeglnie istotne bdzie
pozyskanie do wdroe instytucjonalnych form dziaalnoci w
tym zakresie oraz projektw kreujcych trwa infrastruktur
na rzecz rozwoju kompetencji i usug zwizanych z ocen, walidacj, potwierdzaniem i rozwojem kompetencji.
Priorytetowo powinny by traktowane modele usug uwzgldniajce realne potrzeby firm (modele popytowe) z wykorzystaniem potencjau szkolnictwa zawodowego i ksztacenia ustawicznego wsppracujcego z pracodawcami w Dualnym Systemie Ksztacenia. Obszar ten naley traktowa jako komplementarny obszar zastosowania narzdzia w praktyce poza dziaalnoci instytucji rynku pracy przewidzianych na etapie przygotowania strategii wdraania projektu.

3.2. Model STRATEGII adaptacyjnej firmy


Model Strategii Adaptacyjnej, rozumiany jako modelowy schemat
dziaa, jest produktem finalnym w zakresie rozwiza strategicznego
planowania oceny oraz obszarw bilansowania kompetencji w firmie
(PF1 Model Ewaluacji Firm) na rzecz rozwoju i samoksztacenia firmy
w drodze intermentoringu (PF3 Model Przypieszenia Rozwoju Firmy). W logice wsparcia jest to element (krok, etap) koordynujcy proces
strategicznej zmiany w firmie w oparciu o zbilansowane (dostpne)
kompetencje firmy.

157
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

Model Strategii Adaptacyjnej i Zmiany w Firmie stanowi narzdzie


w formie programu komputerowego i aplikacji zdalnej. Program komputerowy wraz z aplikacj zdaln zintegrowany z Drzewem Kompetencji
jest produktem finalnym w zakresie rozwiza strategii zmiany modernizacyjnej w oparciu o zbilansowane kompetencje. Narzdzia planowania
dziaa modernizacyjnych w zakresie nowych produktw i usug w
oparciu o kompetencje firmy (w tym nieformalne) oraz szkole wewntrznych (intermentoring) przygotowujcych do tej zmiany kierowane
s do specjalistw wspierajcych proces restrukturyzacji firmy oraz
szkole dla firm z instytucji rynku pracy, instytucji szkoleniowych i doradczych. Komputerowy i zdalny charakter narzdzia obnia koszty zastosowania, co istotnie zwiksza szanse na alternatywne kierunki zmian
w stosunku do redukcji personelu. Model strategii powsta jako odpowied na zdiagnozowany brak niskobudetowych narzdzi z zakresu
planowania strategicznego dostpnych dla maych i rednich przedsibiorstw. Brak narzdzi budowania strategii zmiany w kryzysie bazujcej
na kompetencjach w firmie prowadzi do przeceniania redukcji kosztw
poprzez zwolnienia grupowe w miejsce przesunicia pracownikw
zgodne z kierunkiem zmiany. W efekcie firmy nie modernizuj si, lecz
ograniczaj swoj dziaalno, a tym samym zwikszaj bezrobocie
i trac siy na pokonanie kryzysu. Konieczne s oglnodostpne narzdzia zarzdzania kompetencjami firmy w obliczu zmiany. Innowacja
tego modelu zwizana jest z implementacj Drzewa Kompetencji w obszar planowania strategicznego. Implementacja taka jest powszechnie
stosowana w ramach Indywidualnych Planw Dziaa (IPD) w ramach
indywidualnego doradztwa zawodowego. Innowacj jest wic w tym
przypadku zastosowanie sprawdzonego modelu (diagnoza zasobw
plan dziaa) w nowym obszarze, jakim jest zarzdzanie firm. Specjalna
aplikacja komputerowa generujca analiz SWOT z wykorzystaniem
danych z Drzewa Kompetencji oraz wskazujca obszary wsparcia
w ramach trzeciego etapu modelu (intermentoringu).
Model ten wspiera zastosowanie dwch pozostaych innowacyjnych
produktw skadajcych si model outplacementu wewntrznego, zwizanych z zarzdzaniem zmian modernizacyjn w firmie, jakimi s:
(PF1) Model Ewaluacji Firm oraz (PF3) Model Przypieszenia Rozwoju
Firmy. Narzdzia te wsppracuj poprzez odzwierciedlenie (uwzgldnienie) wynikw zastosowania jednego narzdzia w drugim, wedug
logiki dziaania: oce zasoby podejmij strategiczne decyzje na podstawie wynikw oceny szybciej rozwijaj zasoby w kierunkach strategicznych dla firmy. Dlatego te narzdzia te naley stosowa cznie w
celu penego wykorzystania ich potencjau, przy czym narzdzie plano-

158
Rozdzia 3.

wania strategicznego moe by rwnie dobrze punktem wyjcia modelu,


w ktrym okrela si obszary strategiczne do oceny w module ewaluacyjnym. Narzdzie o charakterze analitycznym, ukazujcym strategiczne
kompetencje w postaci drzewa, jest w tym przypadku zdefiniowane poprzez strategiczne wybory koordynatora oceny, ktry okrela obszary
(zawody, brane, zestawy kompetencji), w ktrych chce zlokalizowa
luki kompetencyjne oraz w ktrych chce zaplanowa szkolenia zapewniajce oczekiwany poziom kompetencji. Moliwo porwnywania
pracownikw w strategicznych obszarach kompetencyjnych (SWOT,
strategia) diagnozowania potencjalnych mentorw oraz uczniw pozwala
na planowanie szkole wewntrznych (intermentoring), czyli procesu
samoksztacenia firmy, jako najtaszej i najszybszej formy edukacyjnej
w czasie dekoniunktury. Przypiesza to reakcj firmy na zmian gospodarcz oraz obnia koszty ekonomiczne i spoeczne tej reakcji, poniewa
optymalnie wykorzystuje personel poprzez przesunicie pracownikw do
obszarw zapewniajcych przetrwanie lub rozwj firmy. W zwikszaniu
efektywnoci ekonomicznej dziaa naley jednak okreli szczegowo
obszar oceny, szkole (obszar potencjalnej zmiany) wtedy wysiki personelu bd optymalnie ukierunkowane. Inn sytuacj jest poszukiwanie
potencjalnych obszarw rozwoju, kiedy koordynator oceny nie ma sprecyzowanych potrzeb ewaluacyjnych i nie posiada wizji rozwoju firmy
(brak pomysu na firm w czasie kryzysu). W takiej sytuacji mona nie
precyzowa obszaru oceny, ale zachca personel do spontanicznej
(w zakresie wyboru obszaru oceny), lecz systematycznej (okrelenie
terminu, cykli oceny) oceny fakultatywnej, a nastpnie poprzez narzdzie analityczne typu SWOT czy rysowanie kolejnych Drzew Kompetencji (moliwo zadania dowolnych, rnorodnych opcji doboru pnia,
konarw i lici) poszukiwa przewag konkurencyjnych firmy, zasobw,
na ktrych mona budowa jej rozwj czy przeprofilowanie w okresie
dekoniunktury.
Model strategii jest programem komputerowym a take aplikacj
zdaln stworzonym w ramach projektu w zakresie rozwiza strategicznych bazujcych na kompetencjach wasnych w firmie. S to narzdzia planowania strategicznego kierowane do specjalistw wspierajcych
proces restrukturyzacji firmy oraz szkole dla firm z instytucji rynku
pracy, instytucji szkoleniowych i doradczych. Jednoczenie narzdzia te
kierowane s do osb zarzdzajcych firmami i podejmujcych w nich
decyzje o charakterze strategicznym, rozwojowym. Zarwno w firmach,
jak i instytucjach dziaajcych na rynku doradztwa brak narzdzi budowania strategii zmiany w kryzysie bazujcych na kompetencjach w firmie. W konsekwencji prowadzi to do przeceniania redukcji kosztw

159
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

poprzez zwolnienia grupowe w miejsce przesunicia pracownikw


zgodne z kierunkiem zmiany. W efekcie firmy nie modernizuj si, lecz
ograniczaj swoj dziaalno, a przez to zwikszaj bezrobocie i trac
siy na pokonanie kryzysu.

3.2.1. Elementy modelu i warunki jego stosowania


W ramach drugiego etapu modelu zaproponowano pakiet narzdzi
zwizanych z projektowaniem obszarw oceny kompetencji pod ktem
celw rozwojowych firmy oraz narzdzia suce do analizowania
wynikw oceny. Narzdzia opracowano w dwch wersjach: w wersji
OFF-line w postaci programu komputerowego do zastosowa w firmie,
bez koniecznoci korzystania z Internetu z moliwoci wspierania si
ankietami papierowymi oraz w wersji ON-line w postaci specjalnej
platformy internetowej uatwiajcej proces zarzdzania ocen w duych
organizacjach z rozproszonymi stanowiskami pracy. W dalszej czci
rozdziau przedstawiono poszczeglne wersje narzdzia wraz z
warunkami ich zastosowania.
PROGRAM KOMPUTEROWY Strategia Zmiany (OFF-line)
Program komputerowy Strategia Zmiany to program komputerowy
wspierajcy analiz SWOT Strategia zmiany. W ramach prac testujcych opracowana zostaa bateria testw diagnostycznych uwzgldniajcych specyfik grupy docelowej: pracodawcw i menederw HR firm
zagroonych restrukturyzacj lub modernizacj w obliczu kryzysu oraz
firm przewidujcych i zarzdzajcych zmian oraz specjalistw wspierajcych ten proces (zarwno w publicznych instytucjach rynku pracy,
jak te w instytucjach szkoleniowych i doradczych). W instytucjach tych
brak narzdzi planowania wspierajcych zarzdzanie zmian w firmie.
W ramach narzdzia, baterii testw, opracowano kwestionariusze i testy
dotyczce takich obszarw, jak: Twoja analiza SWOT, Twoje Drzewo
Kompetencji, Twoje grupy intermentoringu, rozumianych jako elementy
strategii zmiany. Program ten wsppracuje z aplikacj Drzewo Kompetencji_1 i umoliwia uwzgldnienie zasobw kompetencyjnych firmy
w restrukturyzacji i planowaniu dziaa na rzecz rozwoju i modernizacji.
Opracowanie narzdzia w formie programu komputerowego uatwi samodzielne zastosowanie narzdzia przez uytkownikw, co zwiksza
szanse jego zastosowa. Narzdzie to stanowi zatem pakiet 3 narzdzi
planistycznych dla firm kierowanych do pracownikw oraz menederw.
Program komputerowy jest programem w wersji off-line dystrybuowanej

160
Rozdzia 3.

na noniku pamici typu pendrive. Narzdzie to zawiera pakiet 3 narzdzi analitycznych dla firm, dla pracownikw oraz menederw:
Twoja ANALIZA SWOT narzdzie do analizy pozwalajce
na okrelenie mocnych i sabych stron, szans i zagroe. Mocne strony oznaczaj: gdzie zmierza firma, co nowego chce lub
musi robi? Czy firma ma zasoby do rozwoju, czy te musi ich
poszukiwa poza firm? Pozwala na projektowanie szkole
rozwojowych. Narzdzie umoliwia wybr brany z listy; wybr zada zawodowych z listy (dla wybranej brany, ktre s
okrelone jako produktowe P); wybr zada zawodowych z listy (dla wybranej brany, ktre s okrelone jako
usugowe U); wybr kompetencji osobistych, menederskich, cech psychofizycznych (ktre s okrelone jako ludzkie L). Sabe strony oznaczaj to, co firmie nie wychodzi,
co jest zbyt duym kosztem, jakie firma ma zasoby. Pozwala to
na projektowanie szkole doszkalajcych. Narzdzie daje moliwo wyboru brany z listy oraz zada w podziale na produktowe, usugowe oraz cech osobistych i psychofizycznych.
Szanse tutaj pojawia si raport dla brany przyszociowej,
tzn. jeeli ocena brany jest powyej 3, wskazane zostan osoby, lista zada zawodowych, w ktrych s mentorzy. Dodatkowo zadania dzielone s wedug kategorii okrelanych powyej. Zagroenia okrelane s branami, w ktrych firma odczuwa znaczce braki, rednia ocena brany jest poniej 3 lub
rwna 3. Wygenerowana zostanie lista osb, ze redni poniej
3 lub rwn 3; lista zawodw; lista zada zawodowych ze
redni poniej 2 lub rwne 2; lista osb (imi i nazwisko),
ktre wymagaj pilnego podniesienia kompetencji.
Twoje DRZEWO KOMPETENCJI narzdzie suce do
okrelania poziomu oglnoci, zakresu analizy w ramach
Drzewa Kompetencji. Koordynator oceny okrela w ten sposb
zakres danych bdcych przedmiotem analizy porwnawczej
na drzewie kompetencji (brane, zawody, zadania zawodowe).
Twoje GRUPY INTERMENTORINGU narzdzie suce do
tworzenia grup intermentoringu na bazie dokonanej oceny
kompetencji. Program automatycznie dobiera pary mentorw
(wynik oceny powyej 3 punktw) oraz uczniw (wynik poniej 3 punktw) w zadanym obszarze kompetencyjnym. Program umoliwia zdefiniowanie innych progw dla mentora i
ucznia (okrelanie poziomu luki kompetencyjnej bdcej
przedmiotem dalszych oddziaywa edukacyjnych). Dodat-

161
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

kowo umoliwia zdefiniowanie obszarw kompetencyjnych


(brane, zawody, zadania zawodowe okrelanie zakresu
kompetencyjnej), dla ktrej maj by generowane pary (grupy)
intermentoringu. Dodatkow funkcj programu jest moliwo
zweryfikowania (zaakceptowania) mentora do dalszej edukacji,
poprzez podgld kompetencji mentora ze szczeglnym
uwzgldnieniem kompetencji formalnych, nieformalnych i fakultatywnych, majcych wpyw na edukacj wewntrz firmy
(wyksztacenie, wiedza ukryta, kompetencje spoeczne, cechy
osobowociowe, etc.).
KONTENT ZDALNY e-Strategia Zmiany (ON-line)
Kontent zdalny e-Strategia Zmiany stanowi opracowanie wersji zdalnej programu e-Strategia Zmiany. Opracowana zostaa wersja internetowa baterii testw przygotowanych w ramach narzdzia Strategia
Zmiany zawierajcego moduy: Analiza SWOT, Drzewo Kompetencji w
Zmianie, Intermentoring, rozumianych jako elementy strategii zmiany.
Opracowanie narzdzia w formie aplikacji internetowej komputerowej
uatwi samodzielne zastosowanie narzdzia przez uytkownikw, co
zwiksza szanse jego zastosowa w sytuacji kryzysu. Opracowanie aplikacji realizuje zaoenia strategii e-Edukacji i e-Biznesu w zakresie udostpniania treci i narzdzi dla wszystkich mieszkacw woj. podlaskiego, w szczeglnoci zamieszkujcych obszary o sabej infrastrukturze edukacyjnej, co stanowi warto dodan narzdzia. Osoba chcca
korzysta z aplikacji powinna wej na stron http://www.innowacjenazakrecie.pl, nastpnie wybra stref Firma i zakadk Platforma.
Aplikacja umoliwia planowanie oceny oraz generowanie wynikw
oceny w postaci tabeli SWOT, zdefiniowanego Drzewa Kompetencji
oraz grup intermentoringu dla zadanych poziomw luk kompetencyjnych
czy obszarw kompetencji, dlatego te na Model Strategii skadaj si 3
narzdzia zdalne: Analiza SWOT; Drzewo Kompetencji; Intermentoring.
ANALIZA SWOT Pola Produkt, Usuga, Ludzie w sekcjach Sabe
Strony i Mocne strony wypenione s automatycznie na podstawie danych wprowadzonych do systemu w trakcie ewaluacji. Kade zadanie
zawodowe jest wyspecyfikowane pod ktem cechy produktu lub usugi
(czy dane zadania zwizane jest z wytwarzaniem czy z usug). Dodatkowo cechy psychofizyczne wyspecyfikowane s wedug cech ludzkich.
Uytkownik dokonuje wyboru obszaru analizy (zawd, brana), a nastpnie generowana jest tabela SWOT ukazujca mocne i sane strony
w rozbiciu na zasoby firmy, jakimi s produkt, usugi i ludzie. Rozpoczcie procesu analizy (generowania danych przez system szans i zagro-

162
Rozdzia 3.

e) odbywa si po wyborze obszaru oceny w polu Mocne i Sabe strony. Automatycznie generowana bdzie tabela szans i zagroe, wskazujca na silne kompetencje firmy (w wybranych branach, zadaniach)
bdce potencjaem rozwojowym i edukacyjnym (w kontekcie intermentoringu) lub zagroenia dla firmy w postaci niskich kompetencji
hamujcych rozwj lub dziaania adaptacyjne firmy, wymagajce podniesienia kompetencji i szkole. W skrajnym przypadku pole zagroe
ukazuje dziay, grupy kompetencji najsabiej rokujce, ktre mog by
zbytnim obcieniem firmy w czasie kryzysu (zamknicie dziau, przeprofilowanie dziau). Tabela SWOT w wersji zdalnej (oraz w wersji programu komputerowego off-line) konstruowana jest wedug nastpujcej
logiki z zastosowaniem poniszych algorytmw generowania danych
SWOT:
MOCNE STRONY. Gdzie zmierzamy, co nowego chcemy lub
musimy robi? Czy mamy zasoby do rozwoju, czy te musimy
poszuka ich poza firm? Zaprojektuj szkolenia ROZWOJOWE. BRANA Wybr brany z listy; Produkt Wybr
zada zawodowych z listy (dla wybranej brany, ktre s okrelone jako produktowe P); USUGA Wybr zada
zawodowych z listy (dla wybranej brany, ktre s okrelone
jako usugowe U); LUDZIE Wybr kompetencji osobistych, menederskich, cech psychofizycznych, ktre s okrelone jako ludzkie L).
SABE STRONY. Co nam nie wychodzi? Co jest zbyt duym
kosztem? Jakie mamy zasoby gdzie moemy je poprawi,
a gdzie a nich zrezygnowa? Zaprojektuj szkolenia DOSKONALCE. BRANA Wybr brany z listy; Produkt Wybr zada zawodowych z listy (dla wybranej brany, ktre s
okrelone jako produktowe P); USUGA Wybr zada zawodowych z listy (dla wybranej brany, ktre s okrelone jako usugowe U); LUDZIE Wybr kompetencji
osobistych, menederskich, cech psychofizycznych, ktre s
okrelone jako ludzkie L).
SZANSE automatycznie generowany raport dla szkole rozwojowych opartych na silnych kompetencjach: BRANA
automatycznie generowany raport wedug algorytmu: ocena
rednia dla danej brany, JEELI ocena jest powyej 3; liczba
osb, ktre otrzymay redni powyej 3; lista zawodw ze
redni powyej 3; lista zada zawodowych ze redni powyej 4: lista osb (imi i nazwisko) ze redni powyej 4
(MENTORZY). PRODUKT automatycznie generowany ra-

163
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

port wedug algorytmu: ocena rednia dla danej brany, JEELI ocena jest powyej 3; liczba osb, ktre otrzymay redni powyej 3; lista zawodw ze redni powyej 3; lista zada
zawodowych ze redni powyej 4: lista osb (imi i nazwisko), ze redni powyej 4 (MENTORZY), ale dla poszczeglnych zada P, oraz zestawienie czne dla P ze wszystkich
kategorii raportu; USUGA automatycznie generowany raport wedug algorytmu: ocena rednia dla danej brany, JEELI ocena jest powyej 3; liczba osb, ktre otrzymay redni powyej 3; lista zawodw ze redni powyej 3; lista zada
zawodowych ze redni powyej 4: lista osb (imi i nazwisko) ze redni powyej 4 (MENTORZY), ale dla poszczeglnych zada U, oraz zestawienie czne dla U ze wszystkich kategorii raportu; LUDZIE automatycznie generowany
raport wedug algorytmu: ocena rednia dla danej brany, JEELI ocena jest powyej 3; liczba osb, ktre otrzymay redni powyej 3; lista zawodw ze redni powyej 3; lista zada
zawodowych ze redni powyej 4: lista osb (imi i nazwisko) ze redni powyej 4 (MENTORZY), ale dla poszczeglnych zada L, oraz zestawienie czne dla L ze wszystkich
kategorii raportu.
ZAGROENIA automatycznie generowany raport dla szkole doskonalcych opartych na sabych kompetencjach:
BRANA automatycznie generowany raport wedug algorytmu: ocena rednia dla danej brany, JEELI ocena jest poniej lub rwne 3; liczba osb ze redni poniej 3 lub rwn
3; lista zawodw ze redni poniej 3 lub rwn 3; lista zada
zawodowych ze redni poniej 2 lub rwn 2; lista osb (imi
i nazwisko) ze redni poniej 2 lub rwn 2 (UCZNIOWIE).
PRODUKT automatycznie generowany raport wedug algorytmu: ocena rednia dla danej brany, JEELI ocena jest poniej 3 lub rwna 3; liczba osb ze redni poniej 3 lub rwn
3; lista zawodw ze redni poniej 3 lub rwn 3; lista zada
zawodowych ze redni poniej lub rwne 2; lista osb (imi i
nazwisko), ze redni poniej 2 lub rwn 2 (UCZNIOWIE),
ale dla poszczeglnych zada P, oraz zestawienie czne dla
P ze wszystkich kategorii raportu; USUGA automatycznie generowany raport wedug algorytmu: ocena rednia dla
danej brany, JEELI ocena jest poniej 3 lub rwna 3; liczba
osb ze redni poniej 3 lub rwn 3; lista zawodw ze redni poniej 3 lub rwn 3; lista zada zawodowych ze redni

164
Rozdzia 3.

poniej 2 lub rwn 2; lista osb (imi i nazwisko) ze redni


poniej 2 lub rwn 2 (UCZNIOWIE), ale dla poszczeglnych
zada U, oraz zestawienie czne dla U ze wszystkich kategorii raportu; LUDZIE automatycznie generowany raport
wedug algorytmu: ocena rednia dla danej brany, JEELI
ocena jest poniej 3 lub rwna 3; liczba osb ze redni poniej
3 lub rwn 3; lista zawodw ze redni poniej 3 lub rwn 3;
lista zada zawodowych ze redni poniej 2 lub rwn 2; lista
osb (imi i nazwisko) ze redni poniej 2 lub rwn 2
(UCZNIOWIE), ale dla poszczeglnych zada L, oraz zestawienie czne dla L ze wszystkich kategorii raportu.
DRZEWO KOMPETENCJI Modu Drzewo Kompetencji jest narzdziem do wizualizacji wszystkich (wybranych) kompetencji pracownikw firmy w oparciu o wyniki kwestionariuszy. Aby wykona wizualizacj posiadanych kompetencji pracownikw firmy, naley wybra
maksymalnie 3 zawody do analizy, dla ktrych uytkownik moe wybra wartoci minimalne i maksymalne redniej wyznaczonej na podstawie wypenionych przez pracownikw kwestionariuszy lub procedur
automatyczn (pozwala na automatyczne wskazanie przez system 3 zawodw, ktre maj zadany zakres w porwnaniu do najniszej i najwyszej redniej (warto okrelana przez uytkownika w polu Kryteria wyboru). Zawody wybierane s w oparciu o zadany zakres (pole Skala)
wartoci minimalnej i maksymalnej, ktre powinny by rozpatrywane.
W analizie mona dokona wyboru poziomu szczegowoci drzewa
(czyli to, co bdzie reprezentowane przez licie pytania gwne (zadania zawodowe, technologiczne, organizacyjne) lub pytania szczegowe
(kompetencje szczegowe, cechy). Zapisanie zmian powoduje wywietlenie drzewa, ktre jest wizualizacj posiadanych kompetencji pracownikw firmy, oraz zapisanie raportu graficznego. Wykres w formie
Drzewa Kompetencji informuje kolorami lici poziom kompetencji (zielone wysokie, czerwone niskie) w 5 tonacjach kolorystycznych oraz
liczb lici na gaziach bogactwo kompetencji w danym obszarze
kompetencyjnym. Zmiana poziomw kompetencji na suwaku (zmiana
poziomu aspiracji/wymaga firmy lub zakresu aspiracji) powoduje rozkwitanie lub usychanie drzewa. Wykres jest uzupeniony o metryczk
wyjaniajc wybran strategi rysowania Drzewa Kompetencji, w
szczeglnoci informacje dotyczce znaczenia konarw oraz lici drzewa. Analiza drzewa ukazuje liczb mocnych kompetencji w danym zawodzie (licie ywe zielone), brany (potencjalnych mentorw) oraz
deficyty lub luki kompetencyjne (licie usche czerwone). Przy duej

165
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

liczbie pracownikw w firmie pracujcych w jednym zawodzie zasadne


jest wskazywanie poprzez listki mentorw (zielone listki) oraz uczniw
(czerwone listki), przy zastrzeeniu, e listki bd wskazywa pracownikw w danym zawodzie, za kolor listka reprezentowa bdzie redni
ocen czn danego pracownika w tym zawodzie. Wskazanie kursorem
konkretnego listka powoduje wywietlenie nazwy zadania zawodowego
(kompetencji szczegowej) lub pracownika reprezentowanej przez dany
listek. Moliwoci rnorodnych analiz i poziomu obrazowania w drzewie s rekomendacj do dalszych prac rozwojowych nad narzdziem
analitycznym (pracownicy jako listki, zawody jako listki na branach/konarach gdzie kolor listka okrela bdzie redni poziom kompetencji dla wszystkich firm oceniajcych si w danej brany. W dalszym etapie rozwoju funkcji analitycznych drzewa listki mogyby reprezentowa absolwentw szk zawodowych w danym regionie czy miecie dla wybranych zawodw, pracownikw/rzemielnikw w izbie rzemielniczej lub innej strukturze.
INTERMENTORING. Grupy intermentoringu s tworzone przez koordynatora oceny poprzez wskazanie kryteriw tworzenia grup (podobnie jak w przypadku programu komputerowego off-line). Dodatkowo
wersja zdalna internetowa proponuje dodatkow funkcjonalno
w postaci specjalnego komunikatora do menedera szkole intermentoringu w sieci. Istnieje moliwo tworzenia nowych grup czy edycji ju
istniejcych. System wywietla formularz, za pomoc ktrego moliwe
jest utworzenie grupy zawierajcej: nazw; mentora; ucznia poprzez
wybieranie i akceptowanie dostpnych mentorw i dopasowanych do
nich uczniw (system dopiera uczniw do wybranych mentorw wedug
zdefiniowanego poziomu luki kompetencyjnej pomidzy mentorem
a uczniem).
Pakiet 3 narzdzi analitycznych skadajcych si na Model Strategii
jest pomocny w projektowaniu rozwoju kompetencji w firmie na podstawie wynikw rzetelnej oceny dostpnych kompetencji w obszarach
strategicznych dla firmy wskazanych ad hoc przez koordynatora oceny
lub zidentyfikowanych poprzez analiz mocnych i sabych stron firmy.
UYTKOWNICY, ktrzy mog stosowa narzdzie
Narzdzie testowane byo przez pracodawcw i pracownikw dziaw personalnych 20 firm biorcych udzia w tecie. W testowanym
modelu zapewniono pomoc audytora oraz opiekuna zdalnego. Firmom
zgaszajcym si do testu zapewniono czterogodzinne audyty strategii
i kompetencji. Firmy miay take moliwo korzystania z dyurw

166
Rozdzia 3.

opiekuna zdalnego strategii, ktry wspiera proces strategicznych decyzji


i analiz SWOT w przygotowaniu oceny kompetencji oraz interpretacji
SWOT. Docelowo po zakoczeniu projektu narzdzie kierowane jest do:
Pracodawcw wacicieli maych firm, rzemielnikw,
przedsibiorcw podejmujcych decyzje kluczowe dla firmy w
zakresie rekrutacji, doboru, rozwoju personelu oraz profilu
produktw i usug wiadczonych przez firm.
HR, pracownikw dziau kadr osb odpowiedzialnych w
wikszych firmach, przedsibiorstwach, instytucjach publicznych za dobr i rozwj personelu, w szczeglnoci ocen personelu, projektowanie szkole i rozwoju zawodowego kadry
czy zwolnie.
Specjalistw instytucji rynku pracy, instytucji szkoleniowych,
doradcw biznesowych wspierajcych firm w procesie modernizacji, projektujcych obszary rozwoju firmy czy reorientacji pracownikw.
DZIAANIA i NAKADY niezbdne do zastosowania narzdzia
Narzdzia testowane i opracowane s w taki sposb, by mogy mie
zastosowanie bez koniecznoci zmiany przepisw prawa czy koniecznoci zatrudnienia dodatkowego personelu i specjalistw w firmach objtych testem. Aby wykorzysta produkt finalny w formie programu komputerowego przez firm, naley zgosi si do lidera projektu (NFDK)
w celu otrzymania nonika pamici zewntrznej z programem lub loginu
i hasa do zdalnej platformy. Nie jest konieczne ponoszenie dodatkowych nakadw finansowych. Osoba majca korzysta z programu w roli
koordynatora oceny musi jednak przynajmniej w minimalnym zakresie
posugiwa si komputerem. Do wykorzystania produktu finalnego
w formie aplikacji zdalnej take nie jest konieczne ponoszenie dodatkowych nakadw finansowych. Osoba majca korzysta z programu w roli
koordynatora oceny musi jednak przynajmniej w minimalnym zakresie
posugiwa si komputerem i aplikacjami zdalnymi (przegldarka internetowa). Musi take dysponowa aktywnym adresem e-mail. Niezbdny
jest te dostp do komputera z podczonym Internetem. Koszty zastosowania narzdzia ograniczaj si do kosztw czasu pracy uytkownika
(pracodawcy, pracownika dziau kadr, specjalisty od 1 do 3 godzin
pracy). Elastyczno i dostpno narzdzia umoliwia korzystanie z
niego (szczeglnie w wersji zdalnej) poza godzinami pracy, w domu. W
tym przypadku koszty zastosowania mona minimalizowa. Wskazane
jest zaangaowanie audytora strategii, ktry pomoe przygotowa zakres

167
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

oceny, zinterpretowa wyniki SWOT oraz utworzy pary intermentoringu. Koszt zaangaowania nie powinien przekracza kosztu 4 godzin
pracy specjalisty w regionie.
Moliwe MODYFIKACJE i zmiany narzdzia
Model STRATEGII zmiany i rozwoju firmy (PF2) mona modyfikowa w ograniczonym zakresie, gdy narzdzie oparte jest na gotowych
algorytmach dziaania (analizy). Narzdzie ma charakter interaktywny,
co znaczy, e reaguje na wybory i dziaania uytkownika w zakresie
dostpnych funkcji koordynator oceny moe na przykad tworzy wasne kryteria rysowania drzewa, na bieco animowa konary i licie oraz
typowa wasne wymagania odnonie do grup intermentoringu. Moliwe
s take zmiany na poziomie administratora systemu w zakresie algorytmw, funkcji logicznych generujcych tabel SWOT (progi poziomw
kompetencji dla szans i zagroe) oraz zmiany specyfikacji zada zawodowych w kategoriach produkt, usugi i ludzie. Specyfikacja ta jest konieczna w przypadku dodania nowych zada zawodowych, kompetencji
szczegowych i cech, a nawet zawodw i bran adekwatnie do zakresu
moliwych modyfikacji w Modelu EWALUACJI dla firm (PF1).

3.2.2. Warsztat pracy KOORDYNATORA OCENY


Poniej przedstawiono przykady i wzory narzdzi, w tym instrukcji
uytkowania dla koordynatorw oceny zwizane z etapem projektowania
obszaru oceny oraz analizowania wynikw oceny poprzez Drzewo Kompetencji.

168
Rozdzia 3.

Narzdzie 5. Ankieta papierowa do analizy strategicznej w firmie

169
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

170
Rozdzia 3.

Narzdzie 6. Program komputerowy Strategia Zmiany

171
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

172
Rozdzia 3.

173
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

174
Rozdzia 3.

175
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

Narzdzie 7. Portal zdalny e-Strategia Zmiany dla Koordynatora


Oceny

176
Rozdzia 3.

177
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

178
Rozdzia 3.

179
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

180
Rozdzia 3.

181
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

182
Rozdzia 3.

183
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

184
Rozdzia 3.

Narzdzie 8. Portal zdalny Intermentoringu dla Pracownika

185
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

186
Rozdzia 3.

187
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

188
Rozdzia 3.

189
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

190
Rozdzia 3.

191
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

192
Rozdzia 3.

193
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

194
Rozdzia 3.

Narzdzie 9. Portal zdalny Intermentoringu dla Koordynatora Oceny

195
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

196
Rozdzia 3.

197
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

198
Rozdzia 3.

199
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

200
Rozdzia 3.

201
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

202
Rozdzia 3.

203
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

204
Rozdzia 3.

205
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

206
Rozdzia 3.

207
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

208
Rozdzia 3.

3.2.3. Rekomendacje wdroeniowe dla koordynatorw


Na podstawie przeprowadzonych bada oraz testu w firmach mona
wskaza mona nastpujce rekomendacje kluczowe do zastosowa
i wdroe Modelu STRATEGII adaptacyjnej firmy:
Respondenci wykazuj zapotrzebowanie na wsparcie dotyczce dziaa strategicznych i restrukturyzacyjnych w zakresie
wnikliwego badania i analizowania sytuacji ekonomicznej firmy, obniania kosztw administracyjnych i innych dziaa
oraz poszukiwania taszych dostawcw i podwykonawcw.
Zdecydowana wikszo przedsibiorstw nie ma opracowanych strategii rozwoju, ktre uwzgldniayby zmiany organizacyjne czy inne odnoszce si do sytuacji kryzysu w organizacji. W nielicznych firmach posiadajcych takie dokumenty byy one opracowane wycznie przed zarzd organizacji. Podobnie nieliczne badane podmioty dysponuj metodologi i narzdziami przydatnymi w budowaniu strategii rozwoju firmy.
S to gwnie plany budetowe, regulaminy i analizy strategiczne. Przedsibiorcy w zakresie budowania strategii rozwoju
firm oczekuj gwnie wsparcia bezpatnego, elastycznie dostosowanego do potrzeb ich organizacji oraz umoliwiajcego
bezporedni kontakt z konsultantem wspierajcym proces budowy strategii rozwoju przedsibiorstwa, samodzielnie wdraanego przez przedstawicieli organizacji. Jeli chodzi o zakres
tematyczny, to wsparcie powinno dotyczy gwnie prowadzenia w firmie procesw restrukturyzacyjno-modernizacyjnych w
zakresie zatrudniania.
Za gwne korzyci z wdraania outplacementu uchodz: poprawa wizerunku przedsibiorstwa na rynku pracy, wygaszenie
konfliktw utrzymanie spokoju w organizacji oraz poprawa
atmosfery i samopoczucia pracownikw pozostajcych w organizacji. Podobnie jak przy ocenie form outplacementu, respondenci wskazywali gwnie na redni przydatno poszczeglnych typw korzyci dla ich przedsibiorstw. Innymi sowy,
nie s przekonani, czy programy outplacementowe dostarczaj
firmom wyranie pozytywnych efektw. W ocenach strukturalizowanych za najwaniejsze potencjalne korzyci uznano:
utrzymanie motywacji i efektywnoci pracy wrd pracownikw pozostajcych w firmie, moliwo poprawy wizerunku
firmy oraz szanse na wiksze prawdopodobiestwo zachowa-

209
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

nia spokoju w przedsibiorstwie mimo zaplanowanych zwolnie pracownikw.


Zdecydowana wikszo badanych przedsibiorstw nie ma
opracowanych strategii rozwoju lub innych narzdzi sucych
ich tworzeniu. Wsparcie w tym zakresie zdaniem przedsibiorcw powinno bezpatne, dotyczy udostpniania metodologii i
narzdzi wraz z konkretnym szczegowym instruktaem ich
zastosowania oraz umoliwia elastyczne wykorzystanie tych
narzdzi dopasowanie ich do potrzeb i specyfiki danej organizacji.
Zidentyfikowane luki kompetencyjne powinny prowadzi do
planowania odpowiednich szkole.
Naley pamita, e kryzys w firmie moe by rozpatrywany
w kilku kategoriach, np. w sferze finansowej, kadrowej, zwizanej z potencjalnymi zamwieniami.
Zarzdzanie kryzysowe w firmie powinno rozpoczyna si od
rozpoznania problemu oraz szukania sposobw wyjcia z kryzysu.
Naley tworzy strategie na wypadek kryzysu, ktre zawiera
bd opis stanu docelowego w firmach, dziaania, wzorce postpowania w konkretnych teoretycznych sytuacjach kryzysowych.
Naley bada potrzeby szkoleniowe pracownikw, aby dopasowa dla nich odpowiednie szkolenia oraz planowa przysze
procesy rekrutacyjne dla firmy.
Niezbdne jest podjcie dziaa promujcych programy typu
outplacement wrd przedsibiorcw i przedstawicieli instytucji otoczenia biznesu. Zasadne jest prezentowanie zarwno
oglnych ich cech, jak i poszczeglnych narzdzi oraz moliwych do wykorzystania dziki nim korzyci podczas wdraania
dziaa naprawczych i restrukturyzacyjnych.
Naley upowszechnia wrd przedsibiorcw moliwo wykorzystywania narzdzi wsparcia sucych budowaniu strategii rozwoju w dobie kryzysu.
Warto rozszerzy funkcjonalno platformy o moliwo nawizywania pocze typu skype z doradc zdalnym czy innymi uczestnikami grupy, dziki czemu zakres zastosowania
narzdzia zwikszy si o dziaania o charakterze grupowym, ze
wszystkimi walorami procesw grupowych.

210
Rozdzia 3.

Zastosowana formua (on-line dostpne 24 h / 7 dni w tygodniu) przygotowanych narzdzi jest idealnym rozwizaniem.
Udostpniona wersja off-line jest ciekawym rozwizaniem dla
firm pragncych zachowa 100% anonimowo.
Wskazanie mentora i grup szkoleniowych uatwia proces szkoleniowy poprzez odpowiednie rozeznanie tematu.
Naley promowa wrd przedsibiorcw moliwo korzystania w obliczu kryzysu gospodarczego z takich rozwiza, jak
wykorzystanie metodologii i narzdzi przydatnych w budowaniu strategii rozwoju firm, co umoliwioby poszukiwanie
m.in. ich dugoterminowych przewag konkurencyjnych i wczeniejsze dostrzeganie zagroe. Niezbdna jest promocja korzyci z wykorzystania narzdzi wsparcia strategicznego dostpnych w formie zdalnej, przez Internet i poprzez na kontakt
telefoniczny z konsultantem.
Instytucja penica rol przyszego administratora platformy
powinna by cile zwizana z pracodawcami (powinna dziaa
w sferze popytowej rynku kompetencji), uwzgldnia ich
szczegow wiedz o zawodach oraz aktualne potrzeby kompetencyjne.
Modyfikacje i dalszy rozwj narzdzia powinny dostosowywa
katalog kompetencji szczegowych do stanowiska i rodowisk
pracy kluczowych dla regionu dziki wychodzeniu poza zawody tradycyjne lub kreowaniu nowych wielozawodowych
stanowisk pracy.
W mainstreamingu narzdzia naley uwzgldni perspektywy
wczenia narzdzia w projekty instytucji dziaajcych na rzecz
rozwoju kompetencji w regionie. Szczeglnie istotne bdzie
pozyskanie do wdroe instytucjonalnych form dziaalnoci w
tym zakresie oraz projektw kreujcych trwa infrastruktur
na rzecz rozwoju kompetencji i usug zwizanych z ocen, walidacj, potwierdzaniem i rozwojem kompetencji.
Priorytetowo powinny by traktowane modele usug uwzgldniajce realne potrzeby firm (modele popytowe) z wykorzystaniem potencjau szkolnictwa zawodowego i ksztacenia ustawicznego wsppracujcego z pracodawcami w Dualnym Systemie Ksztacenia. Obszar ten naley traktowa jako komplementarny obszar zastosowania narzdzia w praktyce poza dziaalnoci instytucji rynku pracy przewidzianych na etapie przygotowania strategii wdraania projektu.

211
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

Moliwoci rnorodnych analiz i poziomu obrazowania w


drzewie s rekomendacj do dalszych prac rozwojowych nad
narzdziem analitycznym (pracownicy jako listki, zawody jako
listki na branach/konarach gdzie kolor listka okrela bdzie
redni poziom kompetencji dla wszystkich firm oceniajcych
si w danej brany). W dalszym etapie rozwoju funkcji analitycznych drzewa listki mogyby reprezentowa absolwentw
szk zawodowych w danym regionie czy miecie dla wybranych zawodw, pracownikw/rzemielnikw w izbie rzemielniczej lub innej strukturze.

3.3. Model PRZYPIESZENIA rozwoju firmy


Model Przypieszenia Rozwoju Firmy rozumiany jako modelowy
schemat dziaa (PF3) jest produktem finalnym w zakresie dziaa edukacyjnych w firmie opartych na idei szkole wewntrznych projektowanych dla grup intermentoringu, tworzonych z udziaem mentorw
i uczniw zdiagnozowanych w wyniku oceny kompetencji w firmie
(PF1) oraz analiz strategicznych tych wynikw (PF2).

Model powsta jako odpowied na zdiagnozowany brak na rynku


oglnodostpnych narzdzi wspierajcych rozwj firmy. Zewntrzne
usugi szkoleniowe na potrzeby restrukturyzacji s kosztowne i pomijane
w kryzysie. Konieczne jest wypracowanie oglnodostpnych narzdzi
edukacyjnych opartych na modelu samodzielnego uczenia si firmy.
Innowacja tego modelu zwizana jest z zastosowaniem intermentoringu
w szkoleniach wewntrznych przygotowujcych pracownikw firmy do
zmiany, przy czym powizania intermentoringu generowane s przez
program komputerowy wykorzystujcy dane z Drzewa Kompetencji
i Strategii Zmiany w odniesieniu do edukacji blended opartej na metodzie Colina Rosa. Innowacj w tym przypadku (obok rozwiza ICT)
jest adaptacja szybkiej metody nauki jzykw obcych do podnoszenia innych kompetencji pracowniczych. Model ten konsumuje (finalizuje)
zastosowanie dwch poprzednich innowacyjnych produktw skadajcych si na model modernizacji firmy (outplacementu wewntrznego)

212
Rozdzia 3.

w zakresie przygotowania pracownikw do penienia nowych rl zawodowych zwizanych z modernizacj firmy, jakimi s: (PF1) Model Ewaluacji Firm oraz (PF2) Model Strategii Adaptacyjnej i Zmiany w Firmie.
Narzdzia te wsppracuj poprzez odzwierciedlenie (uwzgldnienie)
wynikw zastosowania jednego narzdzia w drugim, wedug logiki dziaania: oce zasoby podejmij strategiczne decyzje na podstawie wynikw oceny szybciej rozwijaj zasoby w kierunkach strategicznych dla
firmy. Metoda szkole wewntrznych opartych na mentorach zdiagnozowanych w wyniku oceny kompetencji w firmie w obszarze okrelonym jako strategiczny dla przetrwania lub rozwoju firmy jest ostatnim
etapem modernizacyjnym finaowym spord 3 krokw zmierzajcych
do optymalnego korzystania z kompetencji wszystkich pracownikw
firmy (w obszarach strategicznych dla firmy kompetencje kluczowe
dla przetrwania firmy lub dla nowych obszarw produkcji i usug niezbdnych w nowej rzeczywistoci rynkowej), zapobiega si w ten sposb
nieprzemylanym, pochopnym zwolnieniom pracownikw. Narzdzie
o charakterze edukacyjnym ukazujcym obszary edukacyjne moliwe do
zrealizowania przy dostpnych zasobach kompetencyjnych firmy
(w oparciu o mentorw lub liderw wiedzy) pozwala zmniejsza zdiagnozowane luki kompetencyjne w obszarach strategicznych oraz realizowa zaplanowane szkolenia zapewniajce oczekiwany poziom kompetencji w obszarze strategicznym dla firmy. Narzdzie umoliwia planowanie i realizowanie szkole wewntrznych (intermentoring), czyli
procesu samoksztacenia firmy, jako najtaszej i najszybszej formy edukacyjnej w czasie dekoniunktury, z wykorzystaniem komunikatorw
internetowych oraz innych portali edukacyjnych, bez koniecznoci ponoszenia wydatkw na szkolenia dla pracownikw. Przypiesza to reakcj
firmy na zmian gospodarcz oraz obnia koszty ekonomiczne i spoeczne tej reakcji, poniewa optymalnie wykorzystuje personel poprzez
przesunicie pracownikw do obszarw zapewniajcych przetrwanie lub
rozwj firmy oraz wykorzystanie mentorw/liderw wiedzy w firmie do
wsparcia procesu reorientacji. W powyszej logice szkolenia wewntrzne pracownikw staj si naturaln reakcj organizacji na kryzys,
w ktrej wsplnymi siami, bez dodatkowych kosztw ekonomicznych
i spoecznych pokonywany jest zakrt, na jakim znalaza si firma.
Model Przypieszenia Rozwoju Firmy jest programem komputerowym, a take aplikacj zdaln w zakresie rozwiza edukacyjnych. S to
zatem narzdzia zarzdzania szkoleniami wewntrznymi, grupami intermentoringu utworzonymi w wyniku zastosowania narzdzi oceniajcych i analitycznych (strategicznych). Tak jak poprzednie pakiety narzdzi, take ten model opracowano w formie programu komputerowego

213
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

(off-line) oraz internetowej wersji zdalnej, z rnymi narzdziami szczegowymi (funkcjonalnociami) dostosowanymi do specyfiki i odrbnych walorw i uwarunkowa wersji komputerowej i zdalnej.

3.3.1. Elementy modelu i warunki jego stosowania


W ramach trzeciego etapu modelu zaproponowano pakiet narzdzi
zwizanych z uczeniem si wewntrznym w firmie oraz wspierajcych
proces intermentoringu na rzecz nowych celw rozwojowych firmy z
wykorzystaniem potencjau edukacyjnego organizacji opartego na
zidentyfikowanych liderach wiedzy i lukach kompetencyjnych.
Narzdzia opracowano w dwch wersjach: w wersji OFF-line w postaci
programu komputerowego do zastosowa w firmie, bez koniecznoci
korzystania z Internetu z moliwoci wspierania si ankietami
papierowymi oraz w wersji ON-line w postaci specjalnej platformy
internetowej uatwiajcej proces zarzdzania ocen w duych
organizacjach z rozproszonymi stanowiskami pracy. W dalszej czci
rozdziau przedstawiono poszczeglne wersje narzdzia wraz z
warunkami ich zastosowania.
PROGRAM KOMPUTEROWY intermentoring (OFF-line)
Program komputerowy Intermentoring to metoda szkole wewntrznych w firmie. Program jest pakietem narzdzi umoliwiajcych zarzdzanie procesem intermentoringu w firmie. Program umoliwia akceptowanie grup intermentoringu, przygotowanie programw szkole dla
poszczeglnych grup oraz zarzdzanie tymi szkoleniami poprzez specjalny terminarz szkole. Program umoliwia przygotowanie programu
szkole firmie w formie okresowego, na przykad miesicznego, komunikatu na tablicy ogosze lub systematycznych maili do pracownikw.
Program komputerowy jest programem w wersji off-line na noniku
pamici zewntrznej typu pendrive i wspiera prace sekretariatu lub dziau kadr w firmie. Narzdzie to zawiera pakiet 3 narzdzi edukacyjnych
dla firmy oraz jej pracownikw:
MENTORZY w firmie narzdzie suce do wyboru i akceptacji mentorw dla poszczeglnych grup intermentoringu wytypowanych z zastosowaniem narzdzi analitycznych. Wybr
opcji Mentorzy w firmie wywietla wszystkich mentorw (ocena powyej wybranego progu, zakresu zada). Wybierajc
konkretnego mentora, koordynator szkolenia moe przeanalizowa i na tej podstawie zaakceptowa jego wiedz, nieformalne kompetencje i predyspozycje do prowadzenia szkole.

214
Rozdzia 3.

PROGRAM szkolenia narzdzie suce do wskazania, akceptowania tematw szkolenia dla danej grupy intermentoringu. Wybr opcji Program szkolenia wywietla list zada
dla poszczeglnych mentorw moemy zaakceptowa lub
odrzuci zadania i uoy w ten sposb program szkolenia. Do
kadego zadania wybieramy dat z kalendarza.
SZKOLENIA w firmie narzdzie suce do planowania
terminw spotka szkoleniowych dla danej grupy intermentoringu. Wybr opcji szkolenia w firmie wywietla harmonogram
szkole w formie kalendarza z tematami szkole na dany
dzie. Kliknicie na szkolenia wywietla mentora i list
uczniw (z luki kompetencyjnej dla tego mentora) i umoliwia
wydruk programu szkolenia dla danej grupy ze wskazaniem
jego uczestnikw (uczniw) oraz prowadzcego (mentora).

KONTENT ZDALNY Portal Intermentoringu (ON-line)


Dodatkowo opracowana zostaa wersja internetowa (zdalna) narzdzi
edukacyjnych w formie specjalnego PORTALU EDUKACYJNEGO.
Opracowanie aplikacji realizuje zaoenia e-Edukacji i e-Biznesu w zakresie udostpniania treci i narzdzi dla wszystkich mieszkacw woj.
podlaskiego, w szczeglnoci zamieszkujcych obszary o sabej infrastrukturze edukacyjnej, co stanowi warto dodan narzdzia. Osoba
chcca korzysta z aplikacji powinna wej na stron http://www.innowacjenazakrecie.pl. Aplikacja zdalna umoliwia nadanie uprawnie koordynatorw oceny/koordynatorw szkole kierownikom dziaw kadr,
HR, menederom, ktrzy bd zarzdza szkoleniami wewntrznymi w
firmie. Zadaniem pracownika firmy jest korzystanie z treci edukacyjnych wysyanych przez mentora oraz aktywno wasna w spoecznoci
internetowej (grupie intermentoringu) co najmniej zgodnie z programem
szkolenia lub zaleceniami, zadaniami mentora.
Modu INTERMENTORINGU skada si z 9 narzdzi szczegowych do zarzdzania procesem szkole wewntrznych oraz wspierajcych wymian wiedzy pomidzy czonkami grup intermentoringu:
STRONA DOMOWA to narzdzie (strefa) gromadzenia
wszystkich funkcjonalnoci portalu intermentoringu z podgldem ostatnich zapisw/modyfikacji w danym narzdziu. Strona
gwna peni funkcj pulpitu dla uczestnika grupy intermentoringu, dziki ktremu uczestnik ma szybki dostp do wszystkich funkcji portalu oraz nowoci w kadym narzdziu. Pulpit
ten mona traktowa jako narzdzie do zarzdzania edukacj

215
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

wasn (zarzdzanie wasn aktywnoci i czasem w procesie


samoksztacenia
i ksztacenia w grupie) lub/oraz narzdzie do zarzdzania relacjami z innymi czonkami grupy intermentoringu czy te
wreszcie po prostu jako stron startow narzdzia zdalnego w
Internecie.
AKTYWNOCI to narzdzie do gromadzenia informacji na
temat prezentowanych pozycji w strefach Wiki, Zakadki, Pliki.
Aktywnoci to uporzdkowane wedug rodzajw materiay
wczone do kursu, dziki nim uczestnik grupy moe w prosty
sposb odnotowa zmiany i materiay dodane przez mentora
lub innych uczestnikw grupy intemrnetoringu.
TABLICA to narzdzie komunikacyjne do zamieszczania
krtkich informacji/ogosze oraz narzdzie do zarzdzania potrzebami, pomysami zgaszanymi przez uczestnikw grupy.
Analogicznie do tablicy ogosze w firmie, narzdzie umoliwia publikowanie wanych informacji otwartych, do wiadomoci wszystkich czonkw grupy, promocji pewnych rozwiza, komunikatw zwizanych z modyfikacj programu szkolenia, potrzeb zwizanych z tematyk szkolenia czy dziaalnoci firmy zwizan z obszarem tematycznym szkolenia.
FORUM DYSKUSYJNE to narzdzie komunikacyjne pozwalajce zamieszcza uytkownikom swoje wypowiedzi, porzdkowa je ze wzgldu na temat (czyli rozpoczyna nowe
wtki i wypowiada si w wtkach ju istniejcych) oraz komentowa wypowiedzi innych uczestnikw. Jest to forma wypowiedzi zazwyczaj publiczna i bez ogranicze czasowych
kady moe przejrze wtki forum wtedy, kiedy jest mu wygodnie miejsce wymiany informacji i pogldw przez
uczestnikw grupy intermentoringu.
WIKI to popularny sposb gromadzenia informacji przez
wiele osb; zebrane dane s zapisywane w postaci stron, ktre
mog zawiera odnoniki do siebie nawzajem. Taki sposb pozwala atwo porzdkowa informacje (nadawa im struktur,
wskazywa strony nadrzdne i podrzdne), uzupenia je i poprawia po pewnym czasie. Narzdzie do gromadzenia informacji redagowanych przez uczestnikw grupy.
PLIKI narzdzie pozwalajce na udostpnianie plikw przez
mentora uczestnikom grupy. Mentor moe doczy rekomendowane materiay szkoleniowe, publikacje, artykuy, instruk-

216
Rozdzia 3.

cje, opisy lub schematy technologiczne, filmy, zdjcia, tutoriale z procesami technologicznymi. Narzdzie to moe by
take udostpnione innym uczestnikom grupy (szczeglnie w
grupach egalitarnych, bez wyranego lidera wiedzy lub mentora) tak, by wszyscy mogli wymienia si zdobytymi informacjami, zasobami na dany temat bdcy przedmiotem szkolenia wewntrznego.
ZAKADKI narzdzie pozwalajce na podzielenie si ciekawymi i wartymi uwagi adresami stron www przez mentora lub
wszystkich uczestnikw. Dziki temu rozwizaniu wszyscy
uczestnicy w sposb prosty i tani mog korzysta z zewntrznych, darmowych zasobw edukacyjnych lub zasobw zakupionych i udostpnionych dla czonkw grupy.
CZONKOWIE narzdzie umoliwiajce sprawdzenie listy
mentorw i uczniw w grupie intermentoringu, ktre umoliwia czonkom identyfikacj wzajemn oraz wybr mentora lub
lidera wiedzy w przypadku grup bez wskazania mentora.
GRUPY narzdzie dla koordynatorw szkolenia umoliwiajce zarzdzanie wszystkimi grupami intermentoringu w firmie.
Funkcjonalno narzdzia gwarantuj sprawdzone i popularne rozwizania portali spoecznociowych (co zwiksza przyjazno narzdzia)
oraz jest realizowana dziki postulatom metody Colina Rosa w zakresie
zwikszania sterownoci (poczucia kontroli wewntrznej, odpowiedzialnoci, samodzielnoci i przedsibiorczoci) uczestnikw procesu edukacyjnego. Elastyczno narzdzia umoliwia dostosowanie tempa i czasu
edukacji do indywidualnych predyspozycji zwizanych z trybem ycia
lub wiekiem, co zwiksza efektywno nauki oraz umoliwia godzenie
ycia zawodowego i rodzinnego.
Uytkownicy, ktrzy mog stosowa narzdzie
Narzdzie testowane byo przez pracodawcw i pracownikw dziaw personalnych 20 firm biorcych udzia w tecie oraz przez pracownikw tych firm opisujcych swoje kompetencje w programie komputerowym lub zdalnej aplikacji. W testowanym modelu zapewniono pomoc
audytora oraz opiekuna zdalnego. Firmom zgaszajcym si do testu
zapewniono czterogodzinne audyty kompetencji i procedur edukacyjnych w firmie. Firmy miay take moliwo korzystania z dyurw
opiekuna zdalnego procesu zarzdzania szkoleniami wewntrznymi,
ktry wspiera proces oceny i analizowania wynikw na wykresie Drze-

217
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

wa Kompetencji. Docelowo, po zakoczeniu projektu, narzdzie kierowane jest do:


Pracodawcw wacicieli maych firm, rzemielnikw,
przedsibiorcw podejmujcych decyzje kluczowe dla firmy w
zakresie rekrutacji, doboru, rozwoju personelu oraz profilu
produktw i usug wiadczonych przez firm.
HR, pracownikw dziau kadr osb odpowiedzialnych w
wikszych firmach, przedsibiorstwach, instytucjach publicznych za dobr i rozwj personelu, w szczeglnoci ocen personelu, projektowanie szkole i rozwoju zawodowego kadry
czy zwolnie.
Specjalistw instytucji rynku pracy, instytucji szkoleniowych,
doradcw biznesowych wspierajcych firm w procesie modernizacji, projektujcych obszary rozwoju firmy czy reorientacji pracownikw.
Pracownikw zatrudnionych w modernizowanej, restrukturyzowanej firmie rozumianych jako uczestnikw oceny, w zakresie szkole wewntrznych zwizanych z modernizacj, rozwojem produktu lub usug (szkolenia obligatoryjne) oraz pracownikw spontanicznie i dobrowolnie uczcych si w ramach inicjatyw oddolnych (szkolenia fakultatywne) realizujcych wasne plany rozwoju zawodowego w firmie (intraprzedsibiorczo) czy awansu.
Wskazana grupa uytkownikw narzdzia wykracza poza grup docelow wskazan w strategii wdraania projektu innowacyjnego i ukazuje szersze, nowe zastosowania narzdzia w obszarach wykraczajcych
poza modernizacj firmy w czasie kryzysu (rozwj firmy, rozwj indywidualny pracownikw). Obszary te i zwizane z nimi grupy uytkownikw rekomendowane zostay przez uczestnikw testu.
DZIAANIA i NAKADY niezbdne do zastosowania narzdzia
Narzdzia testowane i opracowane s w taki sposb, by mogy mie
zastosowanie bez koniecznoci zmiany przepisw prawa czy koniecznoci zatrudnienia dodatkowego personelu i specjalistw w firmach objtych testem. Aby wykorzysta produkt finalny w formie programu komputerowego przez firm, naley zgosi si do lidera projektu (NFDK)
w celu otrzymania nonika pamici zewntrznej z programem lub loginu
i hasa do zdalnej platformy. Nie jest konieczne ponoszenie dodatkowych nakadw finansowych. Osoba majca korzysta z programu w roli
koordynatora oceny musi jednak przynajmniej w minimalnym zakresie

218
Rozdzia 3.

posugiwa si komputerem. Do wykorzystania produktu finalnego


w formie aplikacji zdalnej take nie jest konieczne ponoszenie dodatkowych nakadw finansowych. Osoba majca korzysta z programu w roli
koordynatora szkole (koordynatora oceny) musi jednak przynajmniej
w minimalnym zakresie posugiwa si komputerem i aplikacjami zdalnymi (przegldarka internetowa). Musi te dysponowa aktywnym adresem e-mail. Niezbdny jest take dostp do komputera z podczonym
Internetem. Koszty zastosowania narzdzia ograniczaj si w tym przypadku do kosztw czasu pracy uytkownika (pracodawcy, pracownika
dziau kadr, specjalisty okoo 1 godziny pracy) oraz do kosztw czasu
powiconego na szkolenie, spotkania szkoleniowe w czasie pracy przez
uczestnikw grupy intermentoringu. W przypadku firmy w kryzysie,
w sytuacji dekoniunktury na produkty i usugi firmy, oddelegowanie
zbdnych pracownikw do szkole, w sytuacji umw o prac i koniecznoci ponoszenia kosztw wynagrodze nie musi by kosztem dodatkowym dla firmy, lecz lepszym wykorzystaniem pracownikw zbdnych
w produkcji czy usugach przy braku klientw zewntrznych. W ten
sposb firma angauje personel na rzecz klienta wewntrznego firmy.
Elastyczno i dostpno narzdzia umoliwia take korzystanie z narzdzia (szczeglnie w wersji zdalnej) poza godzinami pracy, w domu.
W tym przypadku koszty zastosowania narzdzia mona minimalizowa,
o ile wdroenie procedur zgodne jest z przepisami regulujcymi warunki
pracy (system zadaniowy) lub kodeksem pracy (zadania nie s obowizkowe). Wskazane jest take zaangaowanie audytora kompetencji, ktry
pomoe uytkownikowi (firmie) przygotowa grupy intermentoringu
oraz programy szkoleniowe dla tych grup. Koszt zaangaowania zewntrznego specjalisty bdzie w tym przypadku zdecydowanie niszy
ni koszt angaowania firmy szkoleniowej i nie powinien przekracza
kosztu 2-4 godzin pracy specjalisty ds. szkole w regionie czy jednego
dnia szkoleniowego w instytucji szkoleniowej na cay program szkolenia
wewntrznego.
Moliwe MODYFIKACJE i zmiany narzdzia
Model Przypieszenia Rozwoju Firmy (PF3) mona modyfikowa
w ograniczonym zakresie, gdy narzdzie oparte jest na specjalnie przygotowanej architekturze platformy edukacyjnej. Narzdzie ma charakter
interaktywny, co znaczy, e reaguje na wybory i dziaania uytkownika
w zakresie dostpnych funkcji koordynator szkole moe na przykad
tworzy wasne kryteria dla grup intermentoringu, a uczestnicy grupy
mog dowolnie ksztatowa treci edukacyjne, korzystajc z zakadek
i linkw do innych zasobw wiedzy i platform edukacyjnych oraz z

219
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

moliwoci dodawania dowolnych plikw o walorach edukacyjnych,


inspirujcych czonkw grupy (materiay szkoleniowe, instrukcje technologiczne, schematy, szkice, procedury, filmy instruktaowe, tutoriale,
fotografie, etc.). W przypadku materiaw wraliwych dla firmy, stanowicych o przewadze konkurencyjnej, wskazane jest stosowanie programu komputerowego off-line z moliwoci przygotowania materiaw do wydruku, bez koniecznoci publikowania tych treci w Internecie. Moliwe s take zmiany na poziomie administratora systemu
w zakresie algorytmw trzonu grup intermentoringu (progi poziomw
kompetencji dla mentora i ucznia, liczebnoci grup czy moliwoci tworzenia grup tematycznych bez mentora) w przypadku cakowicie nowych
stanowisk pracy lub dodania nowych zada zawodowych, kompetencji
szczegowych i cech, a nawet zawodw i bran adekwatnie do zakresu
moliwych modyfikacji w Modelu Ewaluacji dla Firm (PF1). W tym
przypadku narzdzie moe suy do tworzenia grup szkoleniowych
z zaangaowaniem trenera zewntrznego lub grup wyaniajcych spord swoich czonkw liderw wiedzy dla poszczeglnych zagadnie,
ktrzy bd zdobywa i przekazywa pozostaym czonkom grupy informacje i materiay szkoleniowe na zadany temat.

3.3.2. Warsztat pracy TRENERA INTERMENTORINGU


Poniej przedstawiono przykady i wzory narzdzi, w tym instrukcji
uytkowania dla koordynatorw procesu intermentoringu w firmie oraz
pracownikw biorcych udzia w szkoleniach wewntrznych w zakresie
zdiagnozowanej luki kompetencyjnej oraz potencjau zidentyfikowanych
liderw wiedzy.
.

220
Rozdzia 3.

Narzdzie 10. Ankieta papierowa do planowania intermentoringu

221
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

222
Rozdzia 3.

223
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

Program komputerowy Intermentoring

224
Rozdzia 3.

225
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

226
Rozdzia 3.

3.3.3. Rekomendacje wdroeniowe dla trenerw


Bazujc na wynikach przeprowadzonych bada oraz eksperymentu
spoecznego udziaem firm naley wskaza nastpujce rekomendacje
kluczowe do zastosowa i wdroe Modelu PRZYPIESZENIA rozwoju firmy:
W wikszoci przypadkw przedsibiorstwa nie prowadziy
bada potrzeb szkoleniowych wrd zatrudnionych osb. Jeli
ju badania takie byy prowadzone, to przez dziay kadr lub
samo kierownictwo organizacji, ktre jednoczenie realizowao
pniej szkolenia. Badania prowadzone s najczciej raz do
roku.
Tylko niewielka cz firm opracowaa metodologi uatwiajc przekazywanie wiedzy i jej przepyw wewntrz organizacji oraz stosuje narzdzia pozwalajce na podnoszenie kwalifikacji pracownikw. S to gwnie szkolenia wewntrzne i tematyczne szkolenia zewntrzne. Do czsto, bo w blisko poowie organizacji, s prowadzane szkolenia, w ramach ktrych
modsi pracownicy otrzymuj wiedz i umiejtnoci od pracownikw starszych staem. Odbywaj si one gwnie przy
wdraaniu nowego pracownika na stanowisko pracy lub gdy
dochodzi do zmiany stanowiska na inne w formie awansu pracownika. W przedsibiorstwach stosowane s gwnie takie
formy podnoszenia kwalifikacji, jak szkolenia na stanowisku
pracy, szkolenia w godzinach pracy, w dni robocze i trwajce
jeden dzie.
Dla przedstawicieli firm istotne jest, by szkolenia byy prowadzone na stanowisku pracy i miay charakter indywidualny. Jeli chodzi o sposb prowadzenia tych szkole, to korzyci dostrzega si gwnie w tworzeniu relacji edukacyjnych mistrz
ucze, wykorzystaniu szkole prowadzonych przez trenerw
zewntrznych oraz przez samych pracownikw organizacji.
Zidentyfikowane luki kompetencyjne powinny prowadzi do
planowania odpowiednich szkole.
Naley bada potrzeby szkoleniowe pracownikw, aby dopasowa dla nich odpowiednie szkolenia oraz planowa przysze
procesy rekrutacyjne dla firmy.
Niezbdne jest podjcie dziaa promujcych programy typu
outplacement wrd przedsibiorcw i przedstawicieli instytucji otoczenia biznesu. Zasadne jest prezentowanie zarwno
oglnych ich cech, jak i poszczeglnych narzdzi oraz moli-

227
ESP_FIRMA jako model wsparcia organizacji na zakrcie

wych do wykorzystania dziki nim korzyci podczas wdraania


dziaa naprawczych i restrukturyzacyjnych.
Warto rozszerzy funkcjonalno platformy o moliwo nawizywania pocze typu skype z doradc zdalnym czy innymi uczestnikami grupy, dziki czemu zakres zastosowania
narzdzia zwikszy si o dziaania o charakterze grupowym, ze
wszystkimi walorami procesw grupowych.
Zastosowana formua (on-line dostpne 24 h / 7 dni w tygodniu) przygotowanych narzdzi jest idealnym rozwizaniem.
Udostpniona wersja off-line jest ciekawym rozwizaniem dla
firm pragncych zachowa 100% anonimowo.
Wskazane byoby szersze zbadanie kandydata na mentora jego cech osobowoci czy nadaje si do tej funkcji
W pniejszym etapie budowania i rozszerzania funkcjonalnoci platformy ciekawym rozwizaniem mogoby by zbudowanie bazy mentorw w kompetencjach, dostpnej dla wszystkich
uytkownikw, czyli firm. Baza mentorw byaby aplikacj zewntrzn dostpn dla wszystkich uytkownikw, z ktrej
wszyscy mogliby korzysta i tak budowa swj potencja.
Naley promowa wrd przedsibiorcw moliwo korzystania w obliczu kryzysu gospodarczego z takich rozwiza, jak
wykorzystanie metodologii i narzdzi przydatnych w budowaniu strategii rozwoju firm, co umoliwioby poszukiwanie
m.in. ich dugoterminowych przewag konkurencyjnych i wczeniejsze dostrzeganie zagroe. Niezbdna jest promocja korzyci z wykorzystania narzdzi wsparcia strategicznego dostpnych w formie zdalnej, przez Internet i poprzez na kontakt
telefoniczny z konsultantem.
Wyzwaniem jest promocja wrd przedsibiorcw wykorzystania bada z zakresu okrelania potrzeb szkoleniowych
wrd pracownikw, ktre byyby realizowane przez podmioty
zewntrzne w tym pozarzdowe, publiczne i komercyjne instytucje rynku pracy i instytucje otoczenia biznesu. Zasadne
jest wykorzystanie w tym zakresie ze wsparcia zewntrznego
oraz oddzielenie roli pracodawcy i podmiotu prowadzcego
szkolenia w celu zwikszenia profesjonalizmu tych szkole
oraz moliwoci przyznawania si do bdw i niewiedzy osb
podlegajcych procesom edukacyjnym. Zasadne jest take
czstsze badanie kompetencji pracownikw, w tym sprawdzanie wiedzy i umiejtnoci zdobytych poprzez edukacj niefor-

228
Rozdzia 3.

maln i pozainstytucjonaln. Warto podj starania o popularyzacj niedocenianych form szkole w weekendy, trwajcych
duej ni jeden dzie oraz w formie e-learningu.
Za gwne korzyci z wdraania outplacementu uchodz poprawa wizerunku przedsibiorstwa na rynku pracy, wygaszenie
konfliktw utrzymanie spokoju w organizacji oraz poprawa
atmosfery i samopoczucia pracownikw pozostajcych w organizacji. Podobnie jak przy ocenie form outplacementu, respondenci wskazywali gwnie na redni przydatno poszczeglnych typw korzyci dla ich przedsibiorstw. Innymi sowy,
nie s przekonani, czy programy outplacementowe dostarczaj
firmom wyranie pozytywnych efektw. W ocenach strukturalizowanych za najwaniejsze potencjalne korzyci uznano:
utrzymanie motywacji i efektywnoci pracy wrd pracownikw pozostajcych w firmie, moliwo poprawy wizerunku
firmy oraz szanse na wiksze prawdopodobiestwo zachowania spokoju w przedsibiorstwie mimo zaplanowanych zwolnie pracownikw.
Grupy uytkownikw narzdzia wykraczaj poza grup docelow wskazan w strategii wdraania projektu innowacyjnego
co ukazuje szersze, nowe zastosowania narzdzia w obszarach
wykraczajcych poza modernizacj firmy w czasie kryzysu
(rozwj firmy, rozwj indywidualny pracownikw). Obszary te
naley uwzgldni w dziaaniach promocyjnych narzdzia oraz
dziaaniach upowszechniajcych poprzez odpowiedni dobr
uczestnikw tych dziaa (firmy na etapie rozwoju, inwestycji)
nie naley ogranicza si wycznie do problematyki kryzysu
i outplacementu.

BIBLIOGRAFIA

1.

2.

3.
4.
5.
6.
7.
8.

9.
10.

11.
12.

13.

Analiza i identyfikacja potrzeb w zakresie wykorzystania outplacementu


jako instrumentu zwikszajcego potencja adaptacyjny przedsibiorstw
w wojewdztwie kujawsko-pomorskim. Raport z badania, Dyspersja, Warszawa
2009,
www.ewaluacja.gov.pl/wyniki/documents/6_052.pdf
[12.08.2012].
Antczak Z., Outplacement: nowe postrzeganie zagadnienia odej pracownikw, [w:] M. Przybya (red.), Nowe podejcia do zarzdzania, Wyd.
AE, Wrocaw 2002.
Armstrong M., Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wolters Kluwer,
Krakw 2007.
Berg-Peer J., Outplacement w praktyce, Oficyna Ekonomiczna, Krakw
2004.
Brandenburg H., Projekty restrukturyzacyjne. Planowanie i realizacja,
Wyd. Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2010.
Cichocki P., Goetz M., Wielkopolska: spoeczny kontekst przemian regionalnej gospodarki, Wydawnictwo UAM, Pozna 2011.
Dorozik L. (red.), Restrukturyzacja ekonomiczna przedsibiorstw w wietle
polskiego prawa upadociowego i naprawczego, PWE, Warszawa 2006.
Downs A., Jak ograniczy zatrudnienie w dobrym stylu?, [w:] K. Szczepaniak (red.), Biznes. Tom V, Zarzdzanie zasobami ludzkimi, PWN, Warszawa 2007.
Gawlikowski T., Na oucie, 13.03.2007, www.twoja-firma.pl/wiadomosc/
16799583,na-oucie.html [12.08.2012].
Gniazdowski P., Outplacement troska czy PR?, Portal Hrstandard.pl,
14.04.2011, http://hrstandard.pl/2011/04/14/outplacement-troska-czy-pr/
[12.08.2012].
Handy C., Gd ducha. Poza kapitalizm poszukiwanie sensu w nowoczesnym wiecie, Wyd. Dolnolskie, Wrocaw 1999.
Jagieka A., P. Gniazdowski, Outplacement jako narzdzie PR, referat
z konferencji International HRcongress, Warszawa, 24-27.11.2008,
http://z.nf.pl/materialy/pdf/537_1.pdf [12.08.2012].
Jamka B., Restrukturyzacja przedsibiorstw a bezrobocie, [w:] K. Kuciski (red.), Przedsibiorstwo wobec bezrobocia, SGH, Warszawa 2002.

230
Bibliografia

14. Janik P., Outplacement jako narzdzie w procesie restrukturyzacji zatrudnienia, Zeszyty Naukowe Maopolskiej Wyszej Szkoy Ekonomicznej
w Tarnowie 2/2009.
15. Jarczyski J., A. Zakrzewska-Bielawska, Restrukturyzacja w sferze zarzdzania zasobami ludzkimi, [w:] S. Lachiewicz, A. Zakrzewska (red.), Restrukturyzacja organizacji i zasobw kadrowych przedsibiorstwa, Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2005.
16. Jasiski Z., Restrukturyzacja systemu zarzdzania przedsibiorstwem,
Ekonomika i Organizacja Przedsibiorstwa 8/1992.
17. Juchnowicz M., Outplacement kompetencji jako sposb poprawy
elastycznoci kapitau ludzkiego, [w:] M. Juchnowicz (red.), Elastyczne
zarzdzanie kapitaem ludzkim w organizacji wiedzy, Difin, Warszawa
2007.
18. Kinsella K., An Aging World: 2008. International Population Reports,
U.S. Census Bureau, U.S. Government Printing Office, Washington 2009.
19. Klimczuk A., Eksperci i narcyzm kulturowy prba analizy wzajemnych
relacji, [w:] J. Sieradzan (red.), Narcyzm: jednostka spoeczestwo
kultura, UwB, Biaystok 2011.
20. Klimczuk A., Kapita spoeczny ludzi starych na przykadzie mieszkacw
miasta Biaystok, Wiedza i Edukacja, Lublin 2012.
21. Krawczyk-Szczepanek K., Zalety outplacementu, Portal Jobexpress.pl,
www.jobexpress.pl/artykul/104/zalety-outplacementu [12.08.2012].
22. Krl H., Kapita ludzki organizacji, [w:] H. Krl, A. Ludwiczyski (red.),
Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitau ludzkiego organizacji,
PWN, Warszawa 2006.
23. Kwiatkiewicz A., Hernik K., Outplacement przewodnik dla
pracodawcw, FISE, Warszawa 2010.
24. Ledwo A., Outplacement przewodnik dla organizacji pozarzdowych,
FISE, Warszawa 2010.
25. Lewicka
D.,
Zarzdzanie
kapitaem
ludzkim
w
polskich
przedsibiorstwach. Metody, narzdzia, mierniki, PWN, Warszawa 2010.
26. Lipski S., Nowe trendy w stosunkach pomidzy pracodawc a pracobiorcami, Ekonomika i Organizacja Przedsibiorstwa 10/2001.
27. Liwiski J., U. Sztanderska, Wstpne standardy zarzdzania wiekiem
w przedsibiorstwach, PARP, Warszawa 2010.
28. Ludwiczyski A., Analiza pracy i planowanie zatrudnienia, [w:] H. Krl,
A. Ludwiczyski (red.), Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitau ludzkiego organizacji, op. cit.
29. Mackiewicz A.J., Kosztowne bdy, czyli skutki le przygotowanej derekrutacji, 04.09.2009, http://derekrutacja.bblog.pl/wpis,kosztowne;bledy; czyli;skutki;zle;przygotowanej;derekrutacji,34730.html [12.08.2012].

231
Bibliografia

30. Mackiewicz A.J., Psychologia zwolnie. Jak waciwie prowadzi


dziaania derekrutacyjne, Difin, Warszawa 2010.
31. Maachowski W., Outplacement jako narzdzie zarzdzania zasobami
ludzkimi, Instytut Organizacji i Zarzdzania w Przemyle Orgmasz,
Warszawa 2006.
32. Nalepka A., Restrukturyzacja przedsibiorstwa. Zarys problematyki,
PWN, Wraszawa 1999.
33. Nowogrdzka T., Outplacement w marketingu personalnym, Zeszyty
Naukowe Akademii Podlaskiej. Administracja i Zarzdzanie 10/2009.
34. Oleksyn T., Restrukturyzacja zatrudnienia. Cele, formy, procesy, kontrowersje, Praca i Zabezpieczenie Spoeczne 7-8/2000, s. 2-8.
35. Pensions at a Glance 2011. Retirement-income Systems in OECD and G20
Countries, OECD, Paris 2011.
36. Pocztowski A., Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Strategie procesy
metody, PWE, Warszawa 2007.
37. Podrcznik Outplacementu w ramach Programu Operacyjnego Kapita
Ludzki, MRR, Warszawa 2010.
38. Porada-Rocho M., Rola kapitau intelektualnego w procesie zmian, [w:]
M. Porada-Rocho (red.), Restrukturyzacja przedsibiorstw w procesie
adaptacji do wspczesnego otoczenia. Perspektywa midzynarodowa, Difin, Warszawa 2009.
39. Pracodawcy zwalniaj, ale rzadko pomagaj, Grupa Pracuj, Warszawa
03.09.2009,
http://cdn2.netpr.pl/getfile.pressrelease.124226.po?oid=168221
[12.08.2012].
40. Rachwa T., Efekty restrukturyzacji wybranych przedsibiorstw przemysowych Polski poudniowo-wschodniej, [w:] Z. Zioo, T. Rachwa (red.),
Efekty restrukturyzacji polskiej przestrzeni przemysowej, Prace Komisji
Geografii Przemysu Polskiego Towarzystwa Geograficznego, nr 9, Zakad Przedsibiorczoci i Gospodarki Przestrzennej IG AP, Wydawnictwo
Naukowe AP w Krakowie, Warszawa-Krakw.
41. Rzoca A., W. Wojciechowski, Ile kosztuj nas wczeniejsze emerytury?,
FOR, Warszawa 2008.
42. Sapeta T., Restrukturyzacja zatrudnienia jako przykad zmiany organizacyjnej, [w:] Z. Dach (red.), Prace z zakresu zarzdzania personelem, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Krakw 2002.
43. Sasin M., Raport z badania nt. Znajomoci tematyki outplacementu, Powiatowy Urzd Pracy w Malborku, Malbork 2006.
44. Schwan K., Seipel K.G., Marketing kadrowy, C.H. Beck, Warszawa 1997.
45. Sidor-Rzdkowska M., Zwolnienia pracownikw a polityka personalna
firmy, Wolters Kluwer, Warszawa 2010.

232
Bibliografia

46. Sutherland J., Canwell D., Klucz do zarzdzania zasobami ludzkimi. Najwaniejsze teorie, pojcia, postaci, PWN, Warszawa 2007.
47. Szaban J., Zarzdzanie zasobami ludzkimi w biznesie i w administracji
publicznej. Rynek pracy, dobr, ocena, rozwj i kariera, odejcia z pracy,
Difin, Warszawa 2011.
48. Szylko-Skoczny M., Wpyw bezrobocia na rozszerzanie si sfery ubstwa,
[w:] R. Szarfenberg, C. odowski, Theiss M. (red.), Ubstwo i wykluczenie spoeczne perspektywa poznawcza, Elipsa, Warszawa 2010.
49. Ustawa z 20 kwietnia 2004 roku o promocji zatrudnienia i instytucjach
rynku pracy, DzU z 2004 r., nr 99 poz. 1001.
50. Wontorczyk A., Bezrobocie. Bezrobocie, niemono znalezienia zatrudnienia, [w:] W. Szewczuk (red.), Encyklopedia psychologii, Fundacja Innowacja, Warszawa 1998.
51. Zarzdzanie zmian, TGC 2009, www.tgc.eu/pliki/zarzadzanie
_zmiana.pdf [12.08.2012].

SPIS NARZDZI

Narzdzie 1. Ankieta papierowa do oceny kompetencji w firmie ......... 110


Narzdzie 2. Program komputerowy Drzewo Kompetencji .................. 125
Narzdzie 3. Portal zdalny e-Drzewo Kompetencji dla Pracownika ..... 135
Narzdzie 4. Portal zdalny e-Drzewo Kompetencji dla Koordynatora
Oceny ................................................................................................. 142
Narzdzie 5. Ankieta papierowa do analizy strategicznej w firmie ....... 168
Narzdzie 6. Program komputerowy Strategia Zmiany ........................ 170
Narzdzie 7. Portal zdalny e-Strategia Zmiany dla Koordynatora
Oceny ................................................................................................. 175
Narzdzie 8. Portal zdalny Intermentoringu dla Pracownika ................ 184
Narzdzie 9. Portal zdalny Intermentoringu dla Koordynatora Oceny .. 194
Narzdzie 10. Ankieta papierowa do planowania intermentoringu ....... 220

SPIS TABEL

Tabela 1. Kryteria wyboru osb przeznaczonych do zwolnienia .......... 23

SPIS WYKRESW

Wykres 1. Rodzaje wsparcia stosowane przez pracodawcw


udzielajcych pomocy zwalnianym pracownikom .................................30
Wykres 2. Korzyci z outplacementu dla firm .......................................41
Wykres 3. Wyjanienia udzielania pracownikom dodatkowej pomocy
w przypadku zwolnienia przez pracodawcw ........................................42
Wykres 4. Oddziaywanie wykorzystania outplacementu na opini
o kontrahencie ......................................................................................43
Wykres 5. Ocena przypadkw przeprowadzenia outplacementu
w wojewdztwie kujawsko-pomorskim .................................................45
Wykres 6. Znajomo pojcia outplacement ..........................................59
Wykres 7. Ocena przydatnoci dla firmy dziaa outplacementowych ...61
Wykres 8. Ocena korzyci dla przedsibiorstwa z wdroenia
outplacementu ......................................................................................65
Wykres 9. Ocena barier wdraania outplacementu w firmie bariery
po stronie pracodawcy ..........................................................................69
Wykres 10. Ocena barier wdraania outplacementu w firmie bariery
po stronie pracownikw ........................................................................70
Wykres 11. Ocena barier wdraania outplacementu w firmie bariery
po stronie instytucji rynku pracy ...........................................................71
Wykres 12. Ocena barier wdraania outplacementu w firmie inne
bariery ..................................................................................................71
Wykres 13. Potencjalne wsparcie doradcze dotyczce przemian
i restrukturyzacji w obszarze zatrudnienia tylko opinie pozytywne .....76
Wykres 14. Podejmowane w przeszoci dziaania w sytuacjach
kryzysowych tylko opinie pozytywne ................................................78
Wykres 15. Charakterystyka potencjalnego wsparcia w zakresie
budowania strategii rozwoju tylko opinie pozytywne..........................81

236
Spis wykresw

Wykres 16. Wykorzystywane formy szkole i podnoszenia


kwalifikacji pracownikw w aspekcie korzyci rozwojowych firmy
tylko opinie pozytywne ......................................................................... 85
Wykres 17. Ocena efektywnoci form szkole i podnoszenia
kwalifikacji pracownikw w aspekcie korzyci rozwojowych firmy ...... 87

You might also like