BAB I

PELATIHAN dan PENGEMBANGAN SDM

Organisasi memandang pentingnya diadakan pengembangan sumber daya
manusia sebab pada saat ini karyawan merupakan aset yang sangat penting dalam
mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Dalam tahap pengembangan
sumber daya manusia ini terdapat dua aspek kegiatan penting yang tidak dapat
dipisahkan satu sama lain, yakni kegiatan pelatihan dan kegiatan pengembangan
sumber daya manusia itu sendiri yang dimaksudkan agar potensi yang dimiliki
pegawai dapat digunakan secara efektif. Dengan demikian pengembangan ini
dilakukan untuk meningkatkan keterampilan melalui latihan (training), yang
diperlukan untuk dapat menjalankan tugas dengan baik.
1.1 Pelatihan SDM
1.1.1 Pengertian Pelatihan SDM
A. Menurut Mathis (2002)
Pelatihan adalah suatu proses dimana orang-orang mencapai kemampuan
tertentu untuk membantu mencapai tujuan organisasi.
B. Ivancevich (2008)
Pelatihan adalah usaha untuk meningkatkan kinerja pegawai dalam
pekerjaannya sekarang atau dalam pekerjaan lain yang akan dijabatnya
segera.
C. Gary Dessler (2009)
Pelatihan adalah proses mengajarkan karyawan baru atau yang ada
sekarang, ketrampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan
pekerjaan mereka.
1

Berdasarkan definisi di atas, kelompok kami menyimpulkan bahwa

pelatihan SDM adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan dan
keterampilan kerja karyawan dengan cara mengajarkan keterampilan yang
dibutuhkan karyawan dalam pekerjaan sekarang atau pekerjaan lain yang akan
dijabatnya agar mampu melaksanakan tanggungjawabnya dengan semakin baik
sehingga dapat membantu mencapai tujuan organisasi.
1.1.2 Tujuan Pelatihan SDM
Menurut Carrell dan Kuzmits (1982) dalam Ulvah (2011), tujuan utama
pelatihan dapat dibagi menjadi 5 area:
a. Untuk meningkatkan ketrampilan karyawan sesuai dengan perubahan
teknologi.
b. Untuk mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru agar menjadi
kompeten.
c. Untuk membantu masalah operasional.
d. Untuk menyiapkan karyawan dalam promosi.
e. Untuk memberi orientasi karyawan untuk

lebih

mengenal

organisasinya.
1.1.3 Proses Pelatihan SDM
Terdapat empat tahap pada proses pelatihan yaitu; penilaian, perancangan,
penyampaian, dan evaluasi. Penggunaan dari proses tersebut akan mengurangi
terjadinya usaha-usaha pelatihan yang tidak terencana, tidak terkoordinasi, dan
serampangan. (Mathis, 2006)

Gambar 1. Proses Pelatihan SDM

Sumber : (Mathis, 2006)

Penjelasan dari Gambar 1 sebagai berikut :

1. Proses pelatihan yang pertama adalah penilaian yang terdiri dari analisis
kebutuhan pelatihan serta identifikasi tujuan dan kriteria pelatihan. Penilaian
dilakukan di awal sebelum melakukan pelatihan untuk mencari atau
mengidentifikasi kemampuan apa yang diperlukan karyawan dalam rangka
menunjang kebutuhan organisai. Setelah mengidentifikasi pelatiha apa saja
yang diperlukan karyawan, selanjutnya adalah menetukan tujuan dari setiap
pelatihan yang akan dilakukan. Tujuan ini akan digunakan sebagai indikator
dalam proses evaluasi.
Tiga jenis tujuan pelatihan yaitu:
a. Pengetahuan : menanamkan informasi kognitif dan perincian untuk peserta
pelatihan

b. Keterampilan : mengembangkan perubahan perilaku dalam menjalankan

kewajiban-kewajiban pekerjaan dan tugas.
c. Sikap : menciptakan ketertarikan dan kesadaran akan pentingnya pelatihan
Analisis kebutuhan pelatihan atau Training Need Assessment (TNA) yang lebih
lengkap akan dijelaskan pada pembahasan selanjutnya.
2. Setelah melakukan penilaian, proses pelatihan yang kedua adalah perancangan
yang terdiri dari pemilihan metode pelatihan dan isi pelatihan. Pada tahap ini
menentukan metode dan isi pelatihan seperti apa yang akan diadakan dan
disesuaikan dengan analisis penilaian kebutuhan.
3. Selanjutnya proses yang ketiga adalah penyampaian yang terdiri dari jadwal,
pelaksanaan dan pemantauan pelatihan. Tahap ini merupakan rangkaian
kegiatan pelaksanaan program pelatihan yang sesuai dengan hasil perancangan
dan ada pemantauan terhadap jalannya pelatihan.
4. Proses pelatihan yang terakhir adalah evaluasi yaitu mengukur hasil pelatihan
dan membandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan. Apakah pelatihan
berjalan dengan sukses dan sesuai tujuan yang ingin dicapai atau tidak.
Beberapa aspek yang dievaluasi adalah:
1. Reaksi
Pada tingkat ini yang diukur adalah tingkat kepuasan peserta terhadap
proses dan hasil pelatihan yang diperolehnya. Evaluasi menggunakan
wawancara atau dengan memberikan kuesioner kepada peserta pelatihan.

2. Pembelajaran

Tingkat pembelajaran dapat dievaluasi dengan mengukur perubahan

pengetahuan, keterampilan dan seberapa baik peserta pelatihan telah
mempelajari fakta, ide, konsep teori dan sikap.
3. Perilaku
Mengevaluasi pelatihan pada tingkat perilaku berarti mengukur pengaruh
pelatihan terhadap kinerja pekerjaan atau penerapan di tempat kerja.
4. Hasil
Mengevaluasi hasil dengan mengukur pengaruh pelatihan terhadap
pencapaian tujuan organisasional yaitu menilai pengaruh penerapan hasil
pelatihan di tempat kerja dengan efektivitas organisasi. (Mathis, 2006)
1.2 Pengembangan SDM
1.2.1 Pengertian Pengembangan SDM
a) Menurut Drs.H. Malayu S. P. Hasibuan (2009)
Pengembangan adalah usaha untuk meningkatkan kemampuan
teknis, teoritis, koseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan
pekerjaan/ jabatan melalui pendidikan dan latihan.
b) Menurut Andrew F. Sikula dalam buku Hasibuan (2009)
Development, in reference to staffing and personnel
matters, is a long term educational process utilizing a
systematic and organized procedured by which
managerial personnel learn conceptual and
theoritical knowledge for general purposes.
Pengembangan yang mengacu pada masalah staf dan personil adalah suatu
proses pendidikan jangka panjang menggunakan suatu prosedur yang
sistematis dan terorganisasi sehingga manajer belajar pengetahuan
konseptual dan teoritis untuk tujuan umum.
c) CIDA (Canadian International Development Agency) dalam Sudayat
(2009) mengemukakan bahwa pengembangan sumber daya manusia

menekankan manusia baik sebagai alat maupun sebagai tujuan akhir

pembangunan.
Berdasarkan beberapa pengertian diatas, kelompok kami menyimpulkan
bahwa pengembangan SDM adalah suatu usaha yang sistematis dan terorganisir
yang dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis,
konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan / jabatan.
1.1.2 Tujuan Pengembangan SDM
Setiap organisasi yang ingin meraih kemajuan di masa depan harus
melakukan berbagai jenis investasi. Investasi tersebut tidak hanya untuk
memperbesar modal ataupun melengkapi sarana dan prasarana kerja.Tetapi juga
investasi yang berupa pengembangan sumber daya manusia. Pada analisa terakhir,
manusialah yang akan menentukan berhasil atau tidaknya organisasi dalam
mencapai tujuan, baik tujuan jangka panjang maupun tujuan jangka pendek.
Investasi sumber daya manusia bermuara kepada satu titik akhir yaitu agar
organisasi memiliki tenaga kerja yang jumlah dan mutu, disiplin kerja, dedikasi,
loyalitas, persepsi, efisiensi kerja, efektifitas kerja dan produktifiitas kerjanya
dapat memenuhi kebutuhan organisasi tidak hanya masa kini tapi juga untuk masa
dekat dan masa depan yang jangkauannya jauh. Wujud nyata dari investasi
sumber daya manusia itu adalah berupa strategi dan program pengembangan
sumber daya manusia yang konsisten, programatik, dan kontinyu.
Tujuan dari kegiatan pengembangan sumber daya manusia menurut
Schuler (1992) dalam Sudayat (2009), yaitu :
a) Mengurangi dan menghilangkan kinerja yang buruk
Dalam hal ini kegiatan pengembangan akan meningkatkan kinerja pegawai
saat ini, yang dirasakan kurang dapat bekerja secara efektif dan ditujukan

untuk dapat mencapai efektivitas kerja sebagaimana yang diharapkan oleh

organisasi.
b) Meningkatkan produktivitas
Dengan mengikuti kegiatan pengembangan berarti pegawai juga
memperoleh

tambahan

ketrampilan

dan

pengetahuan

baru

yang

bermanfaat bagi pelaksanaan pekerjaan mereka. Dengan semikian

diharapkan juga secara tidak langsung akan meningkatkan produktivitas
kerjanya.
c) Meningkatkan fleksibilitas dari angkatan kerja
Dengan semakin banyaknya ketrampilan yang dimiliki pegawai, maka
akan lebih fleksibel dan mudah untuk menyesuaikan diri dengan
kemungkinan adanya perubahan pada lingkungan organisasi. Misalnya bila
organisasi memerlukan pegawai dengan kualifikasi tertentu, maka
organisasi tidak perlu lagi menambah pegawai yang baru, oleh karena
pegawai yang dimiliki sudah cukup memenuhi syarat untuk pekerjaan
tersebut.
d) Meningkatkan komitmen karyawan.
Dengan melalui kegiatan pengembangan, pegawai diharapkan akan
memiliki persepsi yang baik tentang organisasi yang secara tidak langsung
akan meningkatkan komitmen kerja pegawai serta dapat memotivasi
mereka untuk menampilkan kinerja yang baik.
e) Mengurangi turn over dan absensi.
Bahwa dengan semakin besarnya komitmen pegawai terhadap organisasi
akan memberikan dampak terhadap adanya pengurangan tingkat turn over
absensi. Dengan demikian juga berarti meningkatkan produktivitas
organisasi. Jika disimak dari pendapat para ahli, maka dapat disimpulkan
bahwa tujuan pengembangan pegawai, pada umumnya adalah sebagai
berikut :
a. Agar pegawai dapat melakukan pekerjaan lebih efisien.

b. Agar pengawasan lebih sedikit terhadap pegawai.

c. Agar pegawai lebih cepat berkembang.
d. Menstabilisasi pegawai.
1.2.3 Proses Pengembangan SDM

Gambar 2. Proses Pengembangan SDM dalam Organisasi

Sumber : (Mathis, 2006)

Penjelasan dari Gambar 2 adalah sebagai berikut:

1. Merumuskan rencana SDM
Pengembangan dimulai dengan rencana-rencana SDM organisasi karena
rencana

ini

menganalisis,

meramalkan

dan

menyebutkan

kebutuhan

organisasional untuk sumber daya manusia pada saat ini dan masa yang akan
datang
2. Menyebutkan kapabilitas yang penting
Setelah tahapan perencanaan, menentuan kapabilitas yang dibutuhkan
pada organisasi di masa yang akan datang sangat diperlukan seperti kapabilitas
dalam pembuatan keputusan yang berkualitas, nilai etika, keterampilan teknis dan
lain-lain.
8

3. Menjalankan rencana suksesi

Perencanaan untuk suksesi para eksekutif, manajer dan karyawan kunci
merupakan salah satu bagian penting dari pengembangan SDM.
4. Menilai kebutuhan pengembangan
Melakukan analisis terhadap kebutuhan pengembangan meliputi beberapa
metode yaitu pengggunaan pusat penilaian, pengujian psikologis dan penilaian
kinerja.
a. Penggunaan pusat penilaian
Pusat penilaian adalah kumpulan instrumen dan latihan yang dirancang
untuk mendiagnosis kebutuhan pengembangan seseorang. Penilaian ini
dapat berupa tes, permainan peran, kasus-kasus, evaluasi teman dan lainlain.

b. Pengujian Psikologis
Pengujian ini digunakan untuk menentukan potensial dan kebutuhan
pengembangan para karyawan.
c. Penilaian Kinerja
Data kinerja tentang produktivitas, hubungan karyawan, pengetahuan
pekerjaan dapat diketahui.
5. Melaksanakan rencana pengembangan untuk organisasional dan individual
Melakukan

rencana

pengembangan

baik

pengembangan

secara

organisasional maupun pengembangan terhadap SDM secara individual.

6. Menentukan pendekatan pengembangan di kantor dan di luar kantor

Pendekatan pengembangan di kantor meliputi pelatihan yang dilakukan di

kantor, rotasi pekerjaan. Sedangkan pengembangan di luar kantor dapat melalui
perkuliahan/kursus.
7. Mengevaluasi keberhasilan pengembangan
Pada tahap ini perusahaan mengevaluasi atas program pengembangan
SDM yang telah dilaksanakan. Hasil penilaian program pengembangan SDM akan
menjadi suatu acuan di masa yang akan datang agar perusahaan senantiasa
mengalami peningkatan dalam kinerjanya.
1.3 Perbedaan Pelatihan dan Pengembangan SDM
Perbedaan pelatihan dan pengembangan SDM dapat dilihat dari 3 hal
yaitu, fokus, jangka waktu pelaksanaan, dan pengukuran efektivitas. Fokus,
jangka waktu pelaksanaan, dan pengukuran efektivitas pada pelatihan dan
pengembangan menunjukkan hasil yang berbeda.

Hal tersebut dapat dilihat secara rinci pada tabel di bawah ini.
Tabel 1. Perbedaan Pelatihan dan Pengembangan
PELATIHAN
Mempelajari perilaku dan
tindakan tertentu ;
Fokus

mendemonstrasikan
teknik-teknik dan proses-

Jangka Waktu
Pengukuran

proses
Lebih pendek
Penilaian kinerja, tes

Efektivitas

kelulusan, sertifikasi

PENGEMBANGAN
Memahami konsep dan konteks
informasi;mengembangkan
penilaian;memperluas kapasitas
untuk tugas-tugas
Lebih panjang
Tersedia orang-orang yang
memenuhi syarat ketika
dibutuhkan, promosi dari dalam
bila memungkinkan,
keunggulan kompetitif berbasis

10

SDM
Sumber : Mathis (2006)
1.4 Metode Pelatihan dan Pengembangan SDM
Kegiatan pelatihan berdasarkan tempat dibedakan menjadi dua macam yaitu:
1. On the Job
2. Off the Job
Berikut adalah penjelasan dari metode pelatihan :
1. On-the-Job Training
On-the-Job

Training

memungkinkan

(OJT)

karyawan

merupakan

untuk

metode

mempelajari

informal

tugas-tugas

yang
dengan

mengerjakannya secara langsung. Jenis OJT yang paling dikenal adalah

metode coaching (membimbing) atau understudy (sambil belajar). Biasanya
pembimbinngnya adalah penyelia ataupun karyawan yang sudah ahli.
Contoh OJT level bawah : orang yang dilatih dapat mendapatkan
keterampilan dengan mengamati cara kerja karyawan lain atau penyelia
yang mencontohkan pekerjaannya. Contoh pada manajemen tingkat tinggi :
mempersiapkan orang untuk menggantikan orang yang akan pensiun, dia
harus dibekali pengetahuan dan mendapatkan pengalaman dari orang yang
akan di pensiun kan yang notabene sudah kompeten.
Keunggulan OJT yaitu:
- Relatif tidak mahal karena seseorang dilatih belajar sambil bekerja.
- Tidak membutuhkan fasilitas di luar kantor.
- Mendapatkan feed-back yang cepat atas pekerjaannya.
Contoh dari pelatihan on the job diantaranya yaitu :
a. Latihan instruksi kerja
Job instruction training (JIT) atau latihan instruksi kerja dikembangkan
untuk memberikan bimbingan, latihan keterampilan on the job kepada para

11

pegawai. Karena JIT adalah suatu teknik bukan program, ini dapat
disesuaikan dengan usaha latihan bagi semua pegawai dalam program off
the job maupun on the job.
JIT terdiri dari 4 langkah :
1) Seleksi dan persiapan yang teliti dari pelatih dan peserta latihan untuk
pengalaman belajar yang akan diikuti
2) Penjelasan penuh dan demonstrasi oleh peserta latihan dari pekerjaan
yang akan dilakukan
3) Kinerja on the job percobaan oleh peserta latihan
4) Sessi umpan balik yang mendalam untuk mambahas kinerja peserta
latihan dan persyaratan kerja
b. Magang
Magang adalah suatu proses terstruktur dimana orang menjadi pekerja yang
terampil melalui kombinasi dari pelajaran di kelas dan pelatihan langsung di
pekerjaan. Biasanya magang digunakan sebagai salah satu cara dalam
rekruitmen terutama mahasiswa untuk bekerja di sebuah organisasi.
c. Rotasi pekerjaan
Metode pelatihan dimana karyawan berpindah dari satu pekerjaan ke
pekerjaan lainnya untuk memperluas pengalaman.
d. Pelatihan pemula
Kombinasi instruksi kelas dan pengerjaan tugas secara langsung. Metode ini
umum digunakan pada pekerjaan yang melibatkan ketrampilan seperti
tukang listrik.
2. Off The Job Training
Off The Job Training merupakan metode informal dimana karyawan
mempelajari tugas-tugas dengan tidak mengerjakannya secara langsung
pada saat bekerja. Beberapa contoh off the job training yaitu :

12

a. Permainan peran
Perrmainan peran adalah metode pelatihan dan pengembangan dimana para
peserta diminta untuk merespons permasalahan - permasalahan khusus yang
mungkin muncul dalam pekerjaan mereka dengan meniru situasi-situasi
dunia nyata atau dikenal dengan istilah learning by doing.
b. Pelajaran yang terprogram
Pelajaran yang terprogram atau instruksi yang terprogram adalah metode

belajar sendiri langkah demi langkah yang terdiri dari tiga bagian yaitu :
1. Menyikapi pertanyaan, fakta, atau permasalahan kepada orang yang
belajar.
2. Mengizinkan orang yang belajar untuk memberikan respons.
3. Memberikan timbal balik untuk mendapatkan jawaban yang akurat.
Keuntungan dari pelajaran yang terprogram adalah dapat menggunakan
waktu pelatihan dengan optimal (tidak perlu waktu yang lama). Pelatihan ini
juga memberikan pembelajaran karena membiarkan orang-orang yang
dilatih belajar sesuai dengan kecepatan mereka sendiri dan dapat
memberikan timbal balik antara pelatih dan orang yang dilatih.
c. Pelatihan dengan peralatan audiovisual
Pelatihan dengan peralatan audiovisual dinilai sebagai pelatihan yang sangat
efektif seperti, film, power point, video konferensi, kaset audio dan kaset
video.

Namun, pelatihan dengan audiovisual ini biayanya lebih mahal

daripada pengajaran konvensional .

Adapun beberapa keuntungan dari penggunaan pelatihan dengan peralatan
audiovisual ini yaitu :
1. Ketika dibutuhkan ilustrasi mengenai cara menggunakan sesuatu, maka
dengan mudah untuk dihentikan, diulang, diperlambat atau dipercepat.

13

2. Ketika dibutuhkan bentuk latihan dengan kejadian yang tidak mudah

didemonstrasikan dengan pengajaran langsung, seperti tur visual atau
operasi jantung.
3. Ketika dibutuhkan pelatihan untuk seluruh organisasi dan terlalu mahal
untuk memindahkan para pelatih dari tempat yang satu ke tempat lain.
d. Pelatihan berbasis komputer (Computer Based Training)
Program CBT memiliki beberapa keunggulan. Pelatihan berbasis komputer
ini dapat berupa aplikasi komputer dan CD-ROM berisikan pelatihan secara
langsung yang dapat berinteraksi oleh orang yang akan dilatih.
Contoh penggunaan CBT ini adalah pengusaha yang ingin belajar untuk
melakukan wawancara yang benar dan dapat dibenarkan secara hukum.
Pengusaha tersebut dapat berlatih melalui aplikasi pekerjaan pelamar. Di
dalam aplikasi tersebut pengusaha diminta untuk melakukan wawancara
dengan menuliskan sejumlah pertanyaan di tabel yang telah disiapkan
aplikasi tersebut. Kemudian komputer akan menjawab sebagai pelamar dan
tiap jawaban dari komputer harus dicermati oleh pengusaha tersebut,
beberapa jawaban dari komputer membutuhkan pertanyaan lanjutan. Pada
akhir sesi, komputer memberitahukan orang yang dilatih tersebut tentang
kesalahannya (kemungkinan terdapat pertanyaan diskrimintatif) dan
komputer akan menawarkan instruksi selanjutnya untuk memperbaiki
kesalahan.
Teknologi interaktif dapat mengurangi waktu belajar kira-kira sebesar 50%.
Program ini juga dapat menghemat biaya saat dibuat dan diproduksi.
Keuntungan lain adalah konsistensi instruksinya (komputer tidak seperti
mausia yang melatih tidak memiliki hari baik atau hari buruk), keahlian
dalam bila orang yang dilatih tidak mempelajarinya orang itu umumnya
tidak dapat melanjtkan ke langkah berikutnya), meningkatkan kemampuan

14

dan meningkatkan motivais orang yang dilatih (hasil dari proses timbal
balik)
e. Pelatihan Jarak Jauh Berbasis Internet
1) Teletraining
Melalui teletraining seorang pelatih pusat dapat mengajar kelompokkelompok karyawan di lokasi yang jauh melalui sambungan televisi.
2) Video konferensi
Video konferensi mengizinkan orang dalam satu lokasi untuk
berkomunikasi langsung melalui sebuah kombinasi dari peralatan
audio dan visual dengan orang di kota atau negara lain. Ada beberapa
hal yang perlu diperhatikan sebelum mengajar di depan kamera.
Sebagai contoh, karena pelatihannya jarak jauh, sangatlah penting
untuk menyiapkan panduan pelatihan jauh sebelum waktu dimulai
pelatihan khususnya naskah yang akan digunakan pelatih.

15

BAB II
TRAINING NEED ASSESSMENT
2.1 Pengertian Training Need Assessment
Training Needs Assessment(TNA) atau analisis kebutuhan pelatihan adalah
suatu langkah yang dilakukan sebelum melakukan pelatihan dan merupakan
bagian terpadu dalam merancang pelatihan untuk memperoleh gambaran
komprehensif tentang materi, alokasi waktu tiap materi, dan strategi pembelajaran
yang sebaiknya diterapkan dalam penyelenggaraan pelatihan agar pelatihan
bermanfaat bagi peserta pelatihan. Dari analisis ini akan diketahui pelatihan apa
saja yang relevan bagi suatu organisasi pada saat ini dan juga dimasa yang akan
datang.

Organisasi

tidak dapat menentukan pelatihan begitu saja tanpa

menganalisis dahulu kebutuhan dan tujuan apa yang ingin dicapai. Penilaian
kebutuhan merupakan road map untuk mencapai tujuan organsasi.
2.2 Pentingnya Training Needs Assessment
Kebutuhan menurut Briggs (dalam AKD LAN 2005) adalah ketimpangan
atau gap antara apa yang seharusnya dengan apa yang senyatanya. Gilley dan
Eggland (AKD LAN, 2005 ) menyatakan bahwa kebutuhan adalah kesenjangan
antara seperangkat kondisi yang ada pada saat sekarang ini dengan seperangkat
kondisi yang diharapkan. Kebutuhan pelatihan dapat diketahui sekiranya terjadi
ketimpangan antara kondisi (pengetahuan, keahlian dan perilaku) yang senyatanya
ada dengan tujuan-tujuan yang diharapkan tercipta pada suatu organisasi.
Kebutuhan pendidikan (education needs) atau kebutuhan pelatihan (training
needs) adalah kesenjangan yang dapat diukur antara hasil-hasil yang ada sekarang
dan hasil-hasil yang diinginkan atau dipersyaratkan. Tidak semua kesenjangan
atau kebutuhan mempunyai tingkat kepentingan yang sama untuk segera dipenuhi.

16

Maka antara kebutuhan yang dipilih dengan kepentingan untuk dipenuhi kadang
terjadi masalah atau selected gap.
Analisis Kebutuhan Pelatihan menurut Rosset dan Arwady menyebutkan
bahwa Training Needs Assessment (TNA) adalah suatu istilah yang dipergunakan
dalam analisis untuk memahami permasalahan kinerja atau permasalahan yang
berkaitan dengan penerapan teknologi baru.
Analisis kebutuhan pelatihan memegang peran penting dalam setiap
program pelatihan, sebab dari analisis ini akan diketahui pelatihan apa saja yang
relevan bagi suatu organisasi pada saat ini dan juga dimasa yang akan datang,
yang berarti dalam tahap analisis kebutuhan pelatihan ini dapat diidentifikasi jenis
pelatihan apa saja yang dibutuhkan oleh pegawai dalam pengemban
kewajibannya.
Fungsi Training Need Assessment :
1. Mengumpulkan informasi tentang skill, knowledge dan feeling pekerja
2. Mengumpulkan informasi tentang job content dan job context
3. Mendefinisikan kinerja standar dan kinerja aktual dalam rincian yang
operasional
4. Melibatkan stakeholders dan membentuk dukungan
5. Memberi data untuk keperluan perencanaan
2.3 Tahap Training Needs Assessment (TNA)
1. Analisis organisasi
Analisis organisasi menentukan dimana pelatihan dapat dilakukan dan
dimana seharusnya dilakukan. Analisis ini memfokuskan pada organisasi secara
keseluruhan mencakup analisis tujuan organisasi, sumber daya, iklim organisasi,
serta analisis lingkungan eksternal dan internal organisasi. Analisis ini bertujuan
memperoleh informasi tentang organisasi yang digunakan untuk menentukan
tujuan pelatihan yang hendak dicapai. Sebagai tahap awal perlu adanya upaya
mengkaitkan penilaian kebutuhan pelatihan dengan pencapaian tujuan organisasi.

17

Dengan mengkaitkan hubungan tersebut, kebutuhan pelatihan akan dapat

diidentifikasi.
2. Analisis tugas
Analisis tugas mengidentifikasi pelatihan apa saja yang harus diberikan
kepada karyawan terkait dengan pekerjaannya. Tujuan analisis ini adalah
mengetahui tentang tugas yang harus dilakukan karyawan, penentuan standar
kinerja untuk suatu pekerjaan, penentuan pengetahuan, kemampuan dan perilaku
yang diperlukan dalam suatu pekerjaan.
3. Analisis individu
Analisis individu mengidentifikasi siapa atau karyawan mana yang
membutuhkan pelatihan dan pelatihan apa saja yang perlu diberikan. Untuk itu
perlu mengidentifikasi kemampuan yang dimiliki tiap karyawan.
2.4 Metode Training Need Assessment
1. Survei
Survei merupakan metode yang sering digunakan untuk mengumpulkan
data. Pertanyaan survei harus benar agar tidak terjadi interpretasi yang keliru dari
responden. Keuntungan metode survei adalah dapat diterapkan pada populasi
yang besar dan mudah dalam memperoleh feed back
.
2. Observasi
Observasi sangat baik digunakan jika populasinya sangat besar dan
kompleks. Observasi dilakukan oleh orang yang terlatih dalam teknik observasi
dan mengenal proses yang diobservasi.
3. Wawancara individu
Wawancara individu biasanya digunakan bersamaan dengan survei tertulis,
tetapi dapat juga dilakukan secara independen. Wawancara individu digunakan
untuk mengetahui kevalidan data yang diperoleh saat survei. Keuntungan
menggunakan wawancara adalah kesempatan untuk mengadakan interaksi secara

18

langsung dengan karyawan dan merupakan cara paling efektif untuk

mengumpulkan data yang lengkap.
4. Focus Groups
Dalam metode ini ada pembentukan kelompok yang melakukan
brainstorming mengenai hal tertentu. Data yang diperoleh berupa data kualitatif.
5. Performance Appraisal
Hasil studi menunjukkan bahwa laporan penilaian kinerja sangat berguna
dalam

menentukan

kebutuhan

pelatihan. Yang

perlu

diperhatikan

jika

menggunakan laporan kinerja adalah form penilaian harus terstruktur dan

pimpinan harus terampil dalam proses penilaian kinerja.

BAB III
IMPLEMENTASI PENGEMBANGAN dan PELATIHAN SDM
Salah satu implementasi dari kegiatan pelatihan dan pengembangan SDM
di bidang kesehatan yaitu Pelatihan Leadership bagi Pimpinan di Rumah Sakit.
Berikut adalah contoh dari kegiatan pelatihan di Rumah Sakit,

PELATIHAN LEADERSHIP BAGI PIMPINAN di RUMAH SAKIT

LATAR BELAKANG
Kepemimpinan dalam suatu organisasi merupakan suatu faktor yang
menentukan berhasil tidaknya suatu organisasi/usaha. Kepemimpinan yang

19

efektif,

membawa

pengelolaan

organisasi

ke

arah

kesuksesan.

Tanda

kepemimpinan yang efektif adalah adanya keteraturan, hasil dan pengembangan

dalam organisasi. Namun upaya untuk menunjukkan adanya kepemimpinan yang
efektif tidaklah mudah. Kepemimpinan sangat bergantung dari personality yang
mengembang posisi sebagai pemimpin. Setiap ketrampilan kepemimpinan yang
efektif seharusnya melekat erat pada setiap pimpinan, apapun ruang lingkup
tanggung jawabnya. Sikap dan gaya serta perilaku kepemimpinan seseorang
sangat besar pengaruhnya terhadap organisasi yang dipimpinnya, bahkan
berpengaruh terhadap produktivitas organisasinya.
Dalam UU No. 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit disebutkan Kepala
Rumah Sakit harus seorang tenaga medis yang mempunyai kemampuan dan
keahlian di bidang perumahsakitan. Tidak hanya itu dalam UU No. 36 Tahun 2009
tentang Kesehatan disebutkan pula setiap pimpinan penyelenggaraan fasilitas
pelayanan kesehatan masyarakat harus memiliki kompetensi manajemen
kesehatan masyarakat yang dibutuhkan. Kompetensi yang dimaksud dalam
undang-undang ini pada hakekatnya tidak saja kompetensi yang terkait dengan
kemampuan manajerial, melainkan juga termasuk kemampuan untuk memimpin
organisasi rumah sakit, yang kompleks dan competitive.
Dunia perumahsakitan adalah dunia yang paling dinamis dan sensitive
terhadap perubahan. Isu makro dan mikro dalam organisasi rumah sakit tidak saja
terkiat dengan konteks lokal melainkan sampai pada konteks global. Semakin
banyak aktor lintas negara yang terlibat dalam pengelolaan rumah sakit di
Indonesia. Saat ini disadari bahwa, perubahan terjadi begitu cepat dalam dunia
usaha rumah sakit, kerumitan masalah terus bertambah. Situasi ini pada akhirnya

20

menuntut manusia untuk bekerja serta menyesuaikan diri dan membangun dirinya
untuk menghadapi rintangan dan tantangan. Akibatnya semua orang harus
memiliki kemampuan untuk mengolah situasi dan informasi untuk menjadi solusi.
Semua orang harus berpikir kreatif untuk memecahkan persoalan dan yang pada
akhirnya juga akan meningkatkan kredibiltas. Tingginya kredibilitas akan
mendukung kepercayaan diri yang lebih tinggi untuk menghadapi tantangan yang
lebih besar. Terlebih lagi di rumah sakit dengan segala macam kompleksitas
permasalahan yang ada. Institusi RS adalah wadah kegiatan pelayanan publik
yang padat modal, padat IPTEK dan padat karya. Di sana bergabung banyak SDM
dari berbagai profesi dan motivasi kerja, sehingga para manajer dan pimpinan RS
memang seharusnya menguasai manajemen SDM secara praktis, efektif, dan
efisien. Pimpinan rumah sakit di semua level haruslah mampu untuk
melaksanakan tugas dan kewajiban yang diembannya sebagai seorang pemimpin.
Salah satu kunci penting untuk menjadi pemimpin yang efektif adalah
kemampuan untuk melihat persoalan dan masalah dari kacamata yang berbeda.
Kemudian kemampuan untuk mengambil jalan pemikiran yang berbeda dari jalan
pemikiran yang biasa diambil. Pola pikir ini sering disebut sebagai pola berpikir
kreatif. Berpikir kreatif akan membawa seorang pemimpin menjadi penggagas
dan dengan kreatifitas akan mewujudkan gagasan ke dalam kenyataan.
Tugas utama seorang pemimpin adalah menciptakan mimpi indah bagi
organisasi dan membangun komitmen pengikutnya untuk mewujudkan mimpi
tersebut. Kreatifitas merupakan kekuatan daya cipta yang mewujudkan karya dan
kerja yang bertumpu pada inovasi. Jalinan yang terjadi antara konsep berpikir
kreatif dan kreatifitas dilakukan dengan dua tahap berbeda; berpikir lalu berbuat.

21

Aspek-aspek pengelolaan sumber daya, salah satu yang utama adalah SDM dan
seluruh kemampuan organisasi untuk secara optimal diberdayakan untuk
mencapai tujuan organisasi adalah yang paling penting, namun sulit. Dengan
peningkatan berpikir kreatif maka kreatifitas tidak akan berhenti.
Untuk itu guna meningkatkan kompetensi pimpinan rumah sakit di semua
tingkatan, memberikan pemahaman, pengetahuan tentang potensi diri individu
maka perlunya diselenggarakan Bimbingan Teknis Leadership bagi Pimpinan di
Rumah Sakit

TUJUAN
Pimpinan Rumah Sakit
1. Mengenali prinsip-prinsip dasar dalam teori kepemimpinan
2. Mengenali tipe / gaya kepemimpinan
3. Mengenali perubahan dan mampu melakukan perubahan
4. Berkomunikasi secara efektif dan rethorika seorang pemimpin
5.Meningkatkan keterampilan analitis yang akan berdampak kepada
berpikir kreatif untuk membangun kreatifitas kerja sehingga terbentuk
motivasi positif dalam bekerja.
6. Memahami konsep kepemimpinan dan proses penerapannya
7. Memahami perilaku dan attitude para follower dan membangkitkan
motivasi serta gairah dalam bekerja
8. Mampu melakukan negosiasi secara efektif terhadap pihak internal
maupun eksternal perusahaan.

22

9. Mampu menangani konflik dengan baik dan memanfaatkan office

politic untuk meningkatkan produktifitas kerja
Materi Pelatihan
1. Konsep-konsep Kepemimpinan / Concepts of Leadership
Dalam agenda pertama ini peserta diajak untuk mengenali dan
memahami konsep dasar memimpin, serta memahami relevansi teori-teori
kepemimpinan yang ada.
2. Tingkah laku manusia / Human Behavior
Agenda ini mengajak peserta untuk mengeksplorasi kemampuan
memimpin yang efektif, yang diperlukan sebagai kemampuan dasar dalam
mengenali tingkah laku manusia, kebutuhannya, motivasi dan latar
belakang seseorang melakukan suatu tindakan atau dalam bersikap.

3. Memimpin / Leading
Agenda ini mengarahkan peserta pada

kemampuan untuk

memahami bagaimana menerapkan gaya memimpin yang paling efektif

dalam situasi - situasi yang dihadapi. Selain itu, peserta juga akan dipapar
dengan perbedaan manajer dan leader (from manajemen to leadership)
4. Mengarahkan
Agenda ini mendeskripsikan cara - cara mengarahkan orang lain
kepada tujuan bersama yang ingin dicapai, secara konseptual dan
praktikal.
5. Komunikasi dan retorika pemimpin

23

Agenda ini mendiskusikan mengenai peran kemampuan komunikasi

dan

retorika

pemimpin

dalam

upaya

mendukung

terciptanya

kepemimpinan yang efektif.

6. Memelihara motivasi:
Agenda ini mengajak peserta untuk memahami cara - cara
memelihara motivasi team untuk dapat mencapai tujuan bersama dengan
hasil yang bersifat generic dan mutual untuk semua anggota organisasi
7. Meningkatkan kemampuan negosiasi
Pada agenda ini, peserta diajak untuk memahami konsep negosiasi
dan manfaatnya dalam memipin organisasi rumah sakit.
8. Simulasi: Penerapan terbatas hasil pelatihan
Pada agenda terakhir ini, peserta ditantang untuk mengaplikasikan
berbagai konsep dan pengalaman empiris yang telah diakuisisi selama
pelatihan.
METODE PELATIHAN
Pelatihan dilakukan dengan pendekatan klasikal, teori, diskusi, sharing,
tanya jawab, latihan, games dan roleplay.
PESERTA
1. Direktur Utama, Direktur, para Wakil Direktur
2.

Kepala Bagian/Bidang, Manajer Menengah dan Bawah, Pejabat

Struktural

3.

Kepala Instalasi, Ketua Komite, Ketua SMF, Koordinator Team,

Pejabat Fungsional.

24

4.

Setiap orang yang mempunyai banyak bawahan dengan berbagai

karakter.

DAFTAR PUSTAKA

Badan PPSDM Kesehatan Pusdiklat Aparatur . 2011. Rancangan Pelatihan Bagi

Pejabat

Struktural

Kesehatan.

Diunduh

dari

http://www.lrckesehatan.net/evenpenting/rakon/2011/panel-2/Rancang
an%20pelatihan%20bagi%20pejabat%20struktural%20kes.ppt

pada

tanggal 11April 2011.

Dessler, Gary. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Index

25

Hasibuan, Malayu S.P. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Bumi
Aksara
IMRS PERSI. 2011. Bimbingan Teknis Leadership bagi Pimpinan di Rumah
Sakit. Diunduh dari http://www.pdpersi.co.id/kegiatan/tor_maret11.pdf
pada tanggal 11 April 2011.
Ivancevich, John, M, dkk. 2008. Perilaku dan Manajemen Organisasi, jilid 1 dan
2. Jakarta : Erlangga.
Mathis R.L dan Jackson J.H, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:
Salemba Empat.
Mondy, R. Wayne. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jilid I Edisi 10.
Jakarta : Erlangga
Sudayat, Ridhwan Iskandar. 2009. Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Diunduh

dari

http://ridwaniskandar.files.wordpress.com/2009/05/6-

pengembangan-sdm-2.pdf pada tanggal 5 April 2011.

Ulvah, Fitria. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia. Diakses dari
www.scribd.com/doc/54057584/MSDM-training pada tanggal 29 Maret
2011.

26