REPERE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

1.4.1.Definiii si premise ale managementului prin obiective

Managementul prin obiective este unul din cele mai complexe i rspndite
sisteme de management pe plan mondial. Acesta a fost elaborat de economistul
american Peter Druker n 1954, cnd l-a prezentat drept o modalitate de eliberare
a managerilor din capcana rutinei, de reconectare a lor cu activitile specifice
i de eficientizare a funcionrii ntregii organizaii. El a accentuat importana
stabilirii obiectivelor, att la nivelul ansamblului organizaiei, la nivelul diferitelor
compartimente ale acesteia, precum i la nivelul fiecrui salariat, subliniind rolul
elementului de autocontrol i de responsabilitate al propriei activiti prin crearea
unei corelaii ntre recompense i sarcini raportate la gradul realizrii obiectivelor.
Din acei ani, sistemul de management a suferit multe transformri, de la
modalitatea de evaluare a performanelor la instrument pentru motivarea
indivizilor i, mai recent, utilizat ca mijloc pentru planificarea strategic. n mod
ideal procesul pornete la nivelul managerial superior al organizaiei economice i
are suport activ din partea efilor executivi.
Ulterior sistemul s-a rspndit i n Japonia, Anglia, Germania, iar dup anii
1970 este ntlnit i n rile din estul Europei. O contribuie decisiv la difuzarea
lui n rile occidentale a avut-o organizaiile de consultan n management. Tot
mai muli manageri sunt atrai de ideea adoptrii unui asemenea stil de
management pentru c acesta reprezint o alternativ la supra-aglomerarea lor
datorat excesului de activiti de control i de motivare a subalternilor.

COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT

Subsistem
ul
organizato
ric

Subsistemu
l
informaion
al

Diagnosticar
ea

Subsistem
ul format
din
metodele
i tehnicile
de
managem
ent

Managemen
tul prin
proiecte

Subsistem
ul
decizional

Subsistem
ul
motivaion
al

Delegar
ea

Manageme
ntul prin
obiective

Figura nr. 1

Managementul prin obiective reprezint un sistem de management ce este

nglobat n subsistemul format din metodele i tehnicile de management. Prin
intermediul su poate urmri realizarea obiectivelor organizaionale pe termen
scurt i mediu prin defalcarea i ierarhizarea obiectivelor pe baza divizrii
organizaiei n sisteme i subsisteme funcionale pn la nivel individual.
Acest sistem se adreseaz ealonului managerial din cadrul nivelelor mediu
i superior al organizaiilor care sunt implicate n implementarea sistemului de
management prin obiective la nivelul companiei.
n literatura de specialitate conceptul de management prin obiective
mbrac mai multe forme. Astfel, n funcie de perspectiva adoptat, el este
definit ca fiind:
un instrument managerial axat pe determinarea riguroas i derivarea
obiectivelor pn la nivelul posturilor i executanilor, implicai nemijlocit
n stabilirea lor i corelarea recompenselor/sanciunilor cu gradul de
realizare a acestor obiective1;
o metod managerial prin care se urmrete exercitarea funciilor
managementului prin corelarea sistemului de obiective ale organizaiei cu
1

Ovidiu Nicolescu, Sisteme, metode i tehnici manageriale, Bucureti, Editura Economic, 2000, p. 337.

interesele managerilor, prin utilizarea unor stimulente strns legate de

nivelul de realizare a obiectivelor2;
o metod managerial ce const n esen n organizarea ntregii activiti,
a unui compartiment funcional, plecnd de la ceea ce trebuie realizat ntro etap sau perioad de activitate 3;
un sistem de conducere cuprinztor, care integreaz n mod sistematic
principalele activiti manageriale orientate consecvent spre ndeplinirea,
n condiii de eficacitate i eficien, a unor obiective riguros stabilite 4
sistem de planificare, luare de decizii i control cu cea mai larg utilizare n
organizaii, ce cuprinde: stabilirea obiectivelor, planificarea pentru
atingerea acestora, un proces de autocontrol i un sistem periodic de
revizuire, urmat de o evaluare a performanelor;
un proces motivaional n care un manager, mpreun cu subordonaii si,
colaboreaz la stabilirea obiectivelor lor n organizaie i are ca scop
principal clarificarea rolului pe care fiecare subordonat l va avea n
elaborarea acestor obiective;
sistem managerial corespunztor care integreaz n manier sistemic mai
multe activiti manageriale de baz, direcionate n mod concis ctre
realizarea eficient a obiectivelor individuale i ale unei organizaii;
instrument de facilitare a comunicrii dintre nivelurile funcionale ale unei
organizaii.
Analiznd definiiile date mai sus putem spune c ele vizeaz urmtoarele
aspecte:
existena obiectivelor la toate ealoanele organizatorice, cu implicare
procesual total;
asumarea obiectivelor prin consens, n urma negocierilor, i nu prin trasare
de sarcini;
participarea direct a personalului organizaiei la stabilirea i realizarea lor;
motivarea acestuia n funcie de realizarea obiectivelor i gradul de
participare la ndeplinirea acestora;
constituirea unor structuri organizatorice flexibile, care s permit
realizarea obiectivelor, n condiiile efecturii unor modificri impuse de
situaia contextual;
creterea ponderii actelor de delegare, din partea managerilor.
Prin urmare, managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de
management bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul
executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a
recompenselor i a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. 5
La baza conceperii managementului prin obiective se afl urmtoarea
premis: eficacitatea unei organizaii depinde de ntreptrunderea obiectivelor
sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implic o corelare strns a trinomului
obiective-rezultate-recompense/sanciuni. 6

E. Burdu, Gh. Cprrescu, A. Androniceanu, M. Miles, Managementul schimbrii organizaionale, Bucureti,

Editura Economic, 2003, p. 189.
3
Gheorghe Toma, Managementul schimbrii, Bucureti, Editura Universitatea Naional de Aprare Carol I,
2006, p. 89.
4
Cornaliu Russu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Bucureti, Editura Expert, 1996, p. 122.
5
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1995, p. 344.
6
Ibidem

Esena tuturor programelor specifice managementului prin obiective o

reprezint un set de proceduri, care ncepe cu stabilirea obiectivelor i continu
cu o faz de planificare, un proces de control i un sistem periodic de revizuire,
urmat de o evaluare a performanelor. Cheia succesului unui astfel de program
este gradul ridicat de implicare a managerilor i subordonailor de la fiecare nivel
al organizaiei. Acest sistem de management se axeaz pe stabilirea obiectivelor
pentru fiecare manager i unitate, n acord cu obiectivele organizaionale.
Managementul prin obiective a fost generat de nevoia ordonrii aciunilor
pornind de la ideea c succesul n aplicarea unei strategii de dezvoltare a unei
organizaii depinde de corelarea obiectivelor generale ale acesteia cu cele ale
subdiviziunilor organizatorice i a intereselor ntregului personal din unitatea
economic. Fundamentul su este determinat de presupunerea c este posibil ca
toi membrii organizaiei s aib o nelegere clar a obiectivelor proprii i ale
organizaiei, precum i contiina propriului rol i a propriilor responsabiliti n
atingerea acestor obiective. Prin aceasta, se dorete stabilirea unor legturi
solide ntre funciile de planificare i control i depirea eventualelor obstacole
care ar putea s conduc la eficiena sczut a planificrii.

1.4.2. Principalele caracteristici ale managementului prin obiective

Varietatea aplicaiilor, succesele i contestrile ce au caracterizat evalurile
rezultatelor obinute fac dificil prescrierea unui proces riguros i a unor
caracteristici absolute ale managementului prin obiective. Unele trsturi,
relevate de exemplele de succes ale managementului prin obiective pot fi totui
formulate. Voi analiza succint cteva dintre acestea:
implicarea managementului de vrf n stabilirea obiectivelor i practica
managementului prin obiective. ntruct managementul prin obiective cere
un mare efort de conlucrare ntre manageri i salariai, entuziasmul pentru
acest sistem trebuie creat i meninut, iar angajaii organizaiei se vor
implica mai uor ntr-un program pe care l tiu susinut de managementul
de vrf.
mutaii n mentalitatea personalului organizaiei, n atitudinea sa fa de
obiectivele acesteia, n special n direcia creterii participrii, a iniiativei,
a colaborrii n procesul stabilirii i ndeplinirii lor. ntregul proces de
conducere este orientat spre viitor, spre perfecionarea activitii,
concentrndu-se asupra celor mai potrivite modaliti de atingere a
obiectivelor fixate.
participarea tuturor nivelurilor managementului la procesul de stabilire a
obiectivelor. Obiectivele se stabilesc n comun de ctre toi participanii
implicai n realizarea lor.
Cu toate c managementul de vrf este
responsabil de stabilirea misiunii generale a organizaiei, managementul
de mijloc i cel de baz sunt activ implicate n stabilirea obiectivelor
specifice pentru departamentele lor. Aceasta i ajut pe angajai s
neleag ce se ateapt de la fiecare departament i, pentru c ei
particip activ la viitoarea lor contribuie, se dezvolt i sentimentul
implicrii n realizarea obiectivelor organizaiei.

 controlul frecvent al performanelor i evaluarea pe baza rezultatelor

obinute. Alturi de sistemul de obiective se definete i un sistem de
control care s ofere posibilitate conducerii i s verifice gradul de
realizare a obiectivelor. Se instituie un sistem de control continuu bazat pe
metoda abaterilor semnificative7. Programele MPO acord o mare
importan feedback-ului controlului performanelor realizate, nu numai
pentru ca oamenii s tie ce se ateapt de la ei, ntr-o manier clar i
concret, ci i pentru a-i ine la curent n ceea ce privete progresele pe
care le realizeaz.
o libertate considerabil n alegerea metodelor prin care s fie ndeplinite
obiectivele. Bazndu-se pe rspunderea individual asumat nu atribuit,
fiecare titular de obiectiv dispune de cea mai mare libertate decizional n
conceperea, alegerea sau modificarea metodelor, tehnicilor, mijloacelor,
cilor pentru realizarea obiectivelor ce i revin. Astfel se ncurajeaz
iniiativa, inventivitatea, creativitatea i adaptabilitatea la schimbri.
evaluarea i recompensarea performanelor are n vedere rezultatele
obinute. Se urmrete o strns corelare a recompenselor i a sanciunilor
cu gradul de realizare a obiectivelor stabilite de comun acord. Msura
realizrii unui obiectiv constituie o performan, care determin acordarea
unor recompense n funcie de rezultatele obinute, prin aportul efectiv la
succesul organizaiei i mai puin sau deloc pentru poziia ocupat, pentru
titlu, nivel ierarhic sau alte elemente asemntoare.
individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni
organizatorice i, n special, pe centre de gestiune, ceea ce implic
descentralizarea laturii operaionale a sistemului financiar 8. Ca o
consecin a coborrii nivelului la care se fixeaz obiectivele de atins,
bugetele de venituri i cheltuieli se individualizeaz pe principalele
compartimente. Bugetele de cheltuieli se individualizeaz pe principalele
subdiviziuni organizatorice, ceea ce implic descentralizarea laturii
operaionale a sistemului financiar. 9
n ceea ce privete sfera dimensiunilor sale, managementul prin obiective
se difereniaz de alte sisteme de management prin:

complexitatea deosebit;
dimensiunea managerial;
dimensiunea economic;
dimensiunea participativ;
dimensiunea motivaional.

Lt.col.dr.PETCA Ioan, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT, Sibiu, Editura A.F.T., 2004, p. 59.
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1995, p. 344.
9
Lt.col.dr.PETCA Ioan, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT, Sibiu, Editura A.F.T., 2004, p. 59.
8

Dimensiune
a
managerial

MANAGEMENTUL

Dimensiun
ea
participati
v

PRIN
OBIECTIVE

Complexita
te
deosebit

Dimensiun
ea
economic

Dimensiune
a
motivaiona
l

Figura nr. 2

Complexitatea deosebit este determinat de faptul c managementul prin

obiective se aplic la nivelul tuturor componentelor procesuale i
structurale ale organizaiei, precum i de posibilitatea utilizrii mai multor
metode i tehnici manageriale.
Dimensiunea managerial se refer la descentralizarea managerial n
interiorul organizaiei, n condiiile apariiei de noi actori", respectiv a unor
centre de gestiune, caracterizate prin atribuii, responsabiliti i
competene superioare;
Dimensiunea economic este dat de utilizarea bugetului ca instrument
managerial, att la nivel de organizaie, ct i la nivel de centru de
gestiune.
Dimensiunea participativ, subliniat
de
participarea
activ
a
conductorilor centrelor de gestiune, a managerilor i a executanilor n
elaborarea obiectivelor i a celorlalte componente bugetare
Dimensiunea motivaional, determinat de corelarea recompenselor sau a
sanciunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului
de gestiune i ale organizaiei, precum i cu gradul de implicare i de
participare al fiecrui salariat la realizarea acestora.
Comparativ cu alte sisteme de conducere, managementul prin obiective
prezint urmtoarele caracteristici 10:

CARACTERIZA
REA

CONDUCEREA
PRIN

CONDUCEREA

10

CONDUCEREA

CONDUCEREA

prof.univ.dr. Mihail Dumitrescu, INTRODUCERE N MANAGEMENT I MANAGEMENT GENERAL,

Oradea, Editura EUROUNION, 1995, p. 244.

SISTEMELOR
DE
CONDUCERE

OBIECTIVE

PRIN EXCEPII

PRIN PROIECTE

PRIN PRODUS

determinat
de nevoia
asigurrii
unei suplee
organizatoric
e i pentru a
putea realiza
unei lucrri
eterogene
sau de mare
complexitate;
a aprut din
nevoia
ordonrii n
timp i spaiu
unor lucrri,
dezvoltnd
coordonarea
i
sistematizare
a aciunilor;

determinat de
nevoia
gestionrii
unitare a
produselor
importante din
faza de
concepie pn
la cea a
asigurrii
serviciilor n
exploatare i ca
o consecin a
progresului n
cercetare,
diversificare i
diviziune;
a aprut din
nevoia
mpiedicrii
demodrii i
uzurii
produselor, a
asigurrii unei
eficiene
permanente i
pentru
individualizarea
responsabilitil
or;

A. Esena i
caracteristic
ile
sistemului

determinat
determinat
de nevoia
de lipsa acut
desfurrii
de timp cu
precise i
care sunt
msurabile a
confruntai
unor aciuni;
conductorii i
a aprut din
de nevoia
echilibrrii
nevoia
interveniilor
ordonrii
pe termen
aciunilor, a
lung i scurt a
realizrii unei
problemelor de
diviziuni
ansamblu,
riguroase a
complexe i a
muncii;
celor curente;
pornete de la
a aprut din
ideea c
necesitatea
succesul i
economiei de
dezvoltarea
informaii i
unei
pentru a
organizaii
permite o
depinde de
corelare ntre
ntreptrunder
nivelul
ea
decizional i
obiectivelor
cantitatea de
acesteia cu
informaii
obiectivele
aferent;
persoanelor.

CARACTERISTIC
ILE PRINCIPALE
SUNT: definirea
riguroas a
obiectivelor;
cuantificarea
contribuiilor
individuale;
autonomie
crescut a
aciunilor de
ntreprins;
control prin
rezultate.

CARACTERISTICIL
E PRINCIPALE
SUNT: existena
unor zone cu
limite de variaie
prestabilite a
fenomenelor;
stabilirea prin
previziune a
precedurilor i a
interveniilor
numai n caz de
abateri;
realizeaz
economie
informaional

CARACTERISTICIL
CARACTERISTIC
E PRINCIPALE
ILE PRINCIPALE
SUNT: conducerea
SUNT:adaptabili
orientat spre
nnoirea i
tatea
adaptabilitatea
organizrii la
produselor,
situaii
intensificarea
specifice
aciunilor de
reclamate de
realizarea unor coordonare
intercompartimen
proiecte;
te;
promovarea
descongestionare
lucrului n
a activitii
echipe

pluridisciplinare
; concentrarea
pe economia
de timp, de
efort fizic,
material i
financiar
uzeaz mai
mult de
delegarea de
autoritate.

1.stabilirea
obiectivelor
generale de
atins ale
organizaiei;
2.ncredinarea
de ctre
conductori a
realizrii unei
pri din
obiectivele
globale de
ctre
colaboratori;
3.stabilirea de
comun acord
conductori i
B. Etape n colaboratori a
msurilor de
aplicarea
luat pentru
sistemelor
atingerea
obiectivelor.

1.stabilirea
informaiilor i a
limitelor de
variaie pentru
fiecare
conductor;
2.realizarea
activitii de
conducere cu
corecii, dup
caz.
3.analiza
abaterilor de la
toleranele
admise;
4.revizuirea
normelor i a
toleranelor
(corecii sau
reactualizare)

4.compararea
rezultatelor cu
obiectivele
iniiale, analiza
abaterilor,
realizarea unor
corective i
stabilirea de
noi obiective.

organismelor
funcionale
contribuie la
formarea
conductorilor
datorit
multitudinii
problemelor de
rezolvat, mare
autonomie
decizional.

1.definirea
proiectului
condus;

1.stabilirea
de strategiei
produsului
gestionat;
2.organizarea
conducerii
2.elaborarea
proiectului i a planului
echipei sale;
produsului;
3.realizarea
proiectului
(planificare,
programare,
alocare resurse,
ncercri,
execuie,
urmrire
i
control);
4.evaluarea
rezultatelor.

3.coordonarea
realizrii
produsului;
4.asigurarea
realizrii
eficienei
economice;
5. pregtirea i
fundamentarea
de
prevederi
pentru
noi
produse.

ntocmir
ea fiei
obiectivelor
cheie;
C.
Tehnici ierarhiza
utilizate
n rea
procesul de obiectivelor;
analiza
conducere
comparativ;
analiza
sistemelor.

grafice
Gantt;
diagrame
limit;
determinar
ea tendinelor;
simularea.

metoda
drumului critic;
arborele

de
decizie;
diagrame

- arborele de
decizie;
- brainstorming;
- studiul pieei;
- PERT i Pertcost;

- analiza valorii.
grafice
Gantt;
PERT;
simulare
a.
atribuiilor,
competenelor
-

- determinarea
riguroas
a
i
responsabilitilor;
- stabilirea i realizarea unei stricte diviziuni a muncii;
- existena unui sistem informaional raionalizat;
D. Msuri de - elaborarea unui concept suplu de structur organizatoric;
punere
n - nivel ridicat de pregtire a personalului;
valoare
a - grad ridicat de autonomie n realizarea unor aciuni;
- existena unui climat corespunztor de munc;
sistemelor
- luarea n considerare a cadrului legislativ i normativ n continu
perfecionare.

n
toate
unitile i n
E. Domeniul toate domeniile
de aplicare cu
condiia
prioritar
comensurabilit
ii
obiectivelor.

1.5.

n toate unitile
i
n
toate
domeniile,
dat
fiind
legtura
pronunat
cu
sistemul
informaional,
condiionat de
calitatea
acestuia.

n unitile care
au de realizat
lucrri de mare
complexitate,
cu o durat i
cu
resurse
limitate.

n unitile n care
exist
produse
sau
grupe
de
produse
reprezentative, cu
un anumit grad
de complexitate
i supuse unei
nnoiri accelerate.

STRUCTURA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRIN OBIECTIVE

Structura complex a managementului prin obiective nglobeaz

urmtoarele componente (vezi anexa nr. 7 ):
a.
b.
c.
d.

Sistemul de obiective
Programele de aciuni
Calendarele de termene
Bugetele

e. Repertoarele de metode
f. Instruciunile
a. Sistemul de obiective trebuie definit ntr-o manier ct mai concret i
operaional, facilitnd realizarea obiectivelor cuprinse n planul sau programul
organizaiei, pe baza integrrii eficiente a eforturilor i rezultatelor fiecrui
component al ei. Pentru nivelul de middle-management, fiecare membru al
echipei trebuie s neleag obiectivele specifice ale domeniului su de
competen i modul n care acestea susin obiectivele generale stabilite de topmanageri. n felul acesta, se realizeaz cerina subliniat de Peter Drucker:
Managerul trebuie s fie condus i controlat mai degrab pe baza obiectivelor de
performan, dect s fie dirijat de ctre eful su ierarhic.

b. Programele de aciuni se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatoric

principal a organizaiei. Ele evideniaz principalele decizii i aciuni ce urmeaz
a fi adoptate i iniiate pentru realizarea obiectivelor i cuprind ntr-o manier
precis:
resursele umane, materiale i financiare aferente realizrii
obiectivelor previzionate, mpreun cu specificarea aciunilor
necesare n acest scop.
deciziile ce urmeaz a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor;
aciunile de ntreprins pentru operaionalizarea deciziilor.
Sincronizarea n timp a diferitelor aciuni din program se realizeaz prin nscrierea
n planing a termenelor iniiale, intermediare i finale ale fiecrei aciuni.

Cu toate c att planul, ct i obiectivele organizaiei au acelai obiect i aceeai

raiune de existen, necesitatea stabilirii obiectivelor n condiiile existenei
planului este susinut de urmtoarele argumente:

planul este un instrument general din care decurg

obligaii legale
pentru toi managerii unei organizaii, de fapt pentru toi angajaii,
n timp ce obiectivele pot fi diferite pentru fiecare compartiment
sau unitate operativ , n parte;

indicatorii planului sunt numeroi i stabilii la nivelul organizaiei n

vreme ce obiectivele, cu un numr restrns de indicatori, sunt
stabilite pentru fiecare compartiment i chiar executant n parte;
indicatorii planului sunt fici, n timp ce obiectivele se pot exprima i
n intervale de toleran (de abateri acceptate).

c. Calendarele de termene reprezint corolarul programelor de aciuni(se

precizeaz termenele intermediare i finale de realizare a obiectivelor). Pentru o
sincronizare temporal se pleac de la termenele finale pentru obiectivele
fundamentale i obiectivele derivate 1, utilizndu-se principiul numrrii inverse.

10

d. Bugetele se elaboreaz pentru fiecare subdiviziune organizatoric

determinndu-se, pe aceast baz, resursele cheltuite de principalele
componente organizaionale i rezultatele efective obinute, ceea ce permite
luarea unor msuri de perfecionare judicios localizate, concomitent cu
diferenierea corect a recompenselor i sanciunilor. Ele reprezint fundamentul
economic i motivaional al managementului prin obiective. n acest fel bugetul
devine principalul instrument de perfecionare a activitii i, n acelai timp, de
difereniere a eficienei cu care se muncete n diferitele compartimente ale
organizaiei, inclusiv a managementului acestora.

e. Repertoarele de metode reprezint suportul logistic al managementului prin

obiective. ntocmirea acestora nu este o operaie mecanic, ci un proces de
selecie a celor mai adecvate metode i tehnici de conducere, care s in cont
de caracteristicile obiectivelor stabilite i de procesele de munc implicate.

f. Instruciunile exprim concepia conducerii organizaiei asupra modului de

realizare a obiectivelor i se concretizeaz n indicaii metodologice cu privire la
modul de realizare a obiectivelor. n funcie de gradul lor de aplicabilitate, se
elaboreaz:
instruciuni generale (pentru ansamblul activitilor organizaiei);
instruciuni pariale (pentru unele activiti ale organizaiei).
Pentru a fi ct mai utile, instruciunile nu trebuie s fie prea amnunite,
deoarece faciliteaz apariia manifestrilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar
nici prea generale, deoarece favorizeaz confuzii 11.

11

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1995, p. 345.

11