Goran Vuleti :

SPECIFINOSTI UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U GRAEVINARSTVU

161

SPECIFINOSTI UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U GRAEVINARSTVU

THE PROJECT MANAGEMENT SPECIFICS IN CONSTRUCTION WORKS

GORAN VULETI,
magistrant na Ekonomskom fakultetu Podgorica

Apstrakt : U dananjem brzo promjenjivom poslovnom okruenju, projekt menadment u biznisu se koristi radi
kvalitetnijeg razumijevanja sloenih i zamrenih odnosa zavisnosti i uslovljenosti izmeu tehnologija, informacija,
zadataka, aktivnosti, procesa i ljudskog ponaanja. Ostvarenje uspjeha u uslovima tako sloenog poslovnog okruenja
direktno zavisi od strategijskih odluka top menadmenta i odgovarajue primjene upravljanja projektima. Racionalno
upravljanje projektima je preduslov za kvalitetno donoenje posvovnih odluka. Ovaj rad predstavlja pokuaj da se
ukae znaaj razmatranja projekt menadmenta kao jedne od najznaajnijih ekonomskih disciplina, koja kontinuirano prati kompletan proces biznisa i utie na njegov uspjeh. Predmet istraivanja se sastoji u objanjenju i analizi a)
osnovnih teorijskih definicija, pojmova i kategorija, odnosno teorijsko-metodolokog okvira, koji je opteg karaktera i
koji se pojavljuje kao preduslov za izradu projekata u graevinarstvu i b) dinamike pripreme dokumentacione osnove
projekata s aspekta zakonskog okvira u graevinarstvu i c) implementacije konkretnog projekta. Polazna hipoteza
glasi: u graevinarstvu se koriste sve opte teorijske i metodoloke osnove i faze projekt menadmenta, ali i brojne specifine tehnike vezane za operacionu radnu dokumentaciju, dinamiku realizacije projekta i zakonska ogranienja.
Kljune rijei: projekat, upravljanje pomou projekata, graevinarstvo.
Abstract: Today, in fast changement times of the business environment, project management is used to perform

complex relations and connections between tecnologies, informations, tasks, processes and human resources. Success in
this kind of complex business environment depends on strategic decisions of the top management and appropriate definition of the project management. Rational project management is a suposition for quality decision making. This paper is
an attempt to emphasise project management as an economy discipline, which is constantly in trend of adaptation to the
business development and its sucess. The main goal of this research is related to explonations and analysis of : a) basis
of teory definitions, categories and meanings, as well as methodology-theory framework in general, as a suposition for
project preparation in the construction works, and b) dynamics of preparation of the project basis in relation to Law
framework in the field of construction works and c) implementation of concrete project. Working hypotesis has been
achieved, stating that: in the construction works all theoretical and methodological basis of the project management, such
all the specific techniques related to the operation documentation and law framework, are to be used.
Key Words : Project, Management by Project, Construction Works.
JEL Classification: O 22; L 74; M 11;
Preliminary communications; Recived: November 14, 2010

1. Uvod
Tema ovog rada je direktno povezana s investicionim ulaganjima, pa je zato uvijek aktuelna, znaajna i
neophodna za uspjenu realizaciju biznisa, a posebno u
uslovima savremene globalne finansijske i ekonomske
krize. Da bi se sprovela bilo kakva projekt menadment
analiza u nekoj konkretnoj djelatnosti, potrebno je opte
teorijsko poznavanje metodolokog i sistemskog okvira
upravljanja projektima.
Graevinska djelatnost je veoma iroka i stalno
se obavlja, i to u uslovima izuzetno promjenjivog biznis
okruenja, u kojem su neizvjesnost i brojni poslovni rizici
redovni pratilac svih graevinskih operacija. Sve je to
naje povezano s ogranienim vremenskim rokovima i
investicionim sredstvima. Zato upravljanje projektima u

graevinarstvu pretpostavlja vizionarsko razmiljanje, jer

je potrebno pravilno planirati, kvantifikovati, usmjeravati i
kontrolisati proces izgradnje raznih tipova objekata i
upravljati njime u svakodnevnom poslovanju graevinskih
firmi. Pored toga, upravljanje projektima u graevinarstvu
ima svoje brojne specifinosti, koje su, pored ostalog,
povezane s obimnom tehnikom i projektnom dokumentacijom, ali i potrebom zatite od brojnih opasnosti kojima
su izloeni ljudi, prevozna sredstva i materijali koji se koriste. Ovaj rad je pokuaj a) da se prikae teorijski projektno-metodoloki i sistemski prakrini okvir upravljanja
projektima u graevinarstvu, b) da se prikau glavne specifinosti projektnog pristupa u gragevinarstvu i c) da se pri
tome napravi analiza i prikaz praktinih radnji, koje su
vezane za dinamiku pripreme dokumentacione osnove projekta s
aspekta zakonskog okvira. Prednje na odreeni nain moe

162

MONTENEGRIN JOURNAL OF ECONOMICS N0 12, Vol. VI

doprinijeti da se bolje shvati poreba izrade i primjene

neega to bi se uslovno moglo nazvati konceptualni
reim regulacije projekt menadment aktivnosti u graevinarstvu.
2. Teorijski pristup upravljanju projektima
Sve vea sloenost, rizinost i turbulentnost savremenog okruenja biznisa (firme) uslovljena je brzom
smjenjivou promjena (promjene stvaraju promjene). Formulisanjem odgovarajuih strategija firme reaguju na te
promjene i same kreiraju sopstvene promjene, ali ni to
vie nije dovoljno za ostvarenje uspjenog poslovanja. ak
ni odline strategije nemaju mnogo ansi za uspjeh ako ih
ne prati kvalitetna implementacija. Efikasna implementacija postaje sutina realizacije kljune kompetentnosti i uslov
za rast performansi firme. U takvim uslovima je sasvim
razumljivo da se akcenat prenosi sa formulisanja stategije
na njenu primjenu (imnplementaciju), kao to se akcenat
prenosi sa menadmenta materijalnih resursa na menadment informacija i znanja, i sa funkcionalno orijentisanih
grupa na ciljno orijentisane projektne grupe1. Zbog toga se
u savremenoj teoriji i praksi stvorio procesni lanac koji
obuhvata: a) strategijski menadment (Strategic Management),
koji analizira okruenje, pozicionira firmu, definie strategiju i predlae kljune projekte, b) menadment zasnovan na
vrijednosti (Value Based Management), koji sagledava finansijske posljedice strategije i projektuje budue performanse
i c) menadment pomou projekata (Management By Project),
kojim se obezbjeuju kljune kompetencije i rast performansi firme preko selekcije projekata, alokacije resursa i
realizacije projekata u skladu sa strategijom firme (uriin
2003, ss. vi; 114).
U svim kompleksnim, neizvjesnim, meusobno zavisnim i rizinim poslovnim poduhvatima javlja se potreba
za projektima kao elaboratima koji su izraeni na bazi
jedinstvene metodologije i veeg broja posebnih planskih
odluka. Projekat se u literaturi razliito definie, ali se sve
definicije sutinski svode na formulaciju da on predstavlja
nain rjeavanja problema s kojima se firma susree, a
samim tim i nain realizacije postavljenih ciljeva.. Slijedi da
projekat predstavlja nain implementacije strategije (tj.
njenu materijalizaciju), koji se odnosi na redovne aktivnosti (kojima se obezbjeuje zamjena, ekspanzija, prilagoavanje, pestrukturiranje, smanjenje veliine, selidbu aktivnosti i sl.) i nove aktivnosti. Dakle, aktivnosti firme se
posmatraju kao zbir svih projekata kojima se tei profitabilnosti i odrivom rastu (V. Drakovi i dr. 2006, s. 16).
Uspjean projekat podrazumijeva (zahtijeva)
aktivnosti (zadatke), resurse i vrijeme, kao i sledee uslove,
elemente i radnje: precizno definisane i oroene strategijske ciljeve, realan budet, fleksibilno planiranje, realnu
dinamiku procesa i jasan program aktivnosti (obaveza,
ovlaenja), koordinisan, motivisan i kompetentan projekProjektne grupe karakterie jasna i precizna ciljna orijentacija, decentralizovano odluivanje, kreativnost, visoka strunost i kompetentnost,
objektivizirani kontroling, artikulisanje sloenim problemima, rizikom i
neizvjesnim situacijama, itd.

tni tim, efikasnu komunikaciju na nehijerarhijskim osnovama i stalno mjerenje uspjeha (Ibid., s. 17). Uesnici projekta su a) korisnik projekta, koji definie osnovnu ideju,
vri razradu i procjenjuje efekte, tj. definie ta (faktore
uspjeha, resurse, trokove, rizik i sl.), kako (akcije), ko
(nosioce akcija, obaveze, odgovornosti ) i kada (poetak
i kraj projekta), b) menader projekta (nadlean za uspjenu
implementaciju) i c) projektni tim (interni i eksterni lanovi).
Svaki projekat se realizuje fazno (ivotni ciklus
projekta): konceptualni okvir (inicijalna faza), planiranje, izvrenje i testiranje s dokazivanjem performansi. ivotni ciklus
projekta je vremenski period od poetka njegove razrade
do likvidacije. Razrada i tok realizacije projekta moe se
ciklino predstaviti u tri faze: predinvesticiona, investiciona i eksploataciona (Ibid., s. 19). Svaka od navedenih faza
sastoji se iz odreenih etapa, koji sadre znaajne oblike
djelatnosti (konsultovanje, projektovanje, planiranje, proizvodnja, kontrola i sl.). ne postoji univerzalni model ivotnog ciklusa po fazama i etapama, jer postoje razliite vrste projekata. Svi radovi na realizaciji projekta mogu se
grupisati na: a) osnovne djelatnosti (predinvesticiona istraivanja, planiranje projekta, razrada projektno-obraunske
dokumentacije, nabavka i zakljuivanje ugovora, graevinsko-montani radovi, izvrenje radova vezanih za putanje
proizvodnje, predaja projekta, eksploatacija projekta,
remont opreme i razvoj proizvodnje i demontaa opreme
- zatvaranje projekta) i b) djelatnosti projektne podrke (organizacija projektnih radova, pravna regulativa, izbor kadrova, sastavljanje finansijskih planova, materijalno-tehnika
podrka projekta, marketing, informaciona podrka, obuka
kadrova i kontrola) Ibid.
Pojektna organizacija (tzv. organizacija u grozdu cluster organization) je novi organizacioni model firme,
koji je evoluirao preko matrine organizacije i organizacione stukture sa izvrnim grupama. Radi se o firmi koju
sutinski ini skup projekata, u kojoj postoji visok stepen
kreativnosti, samokontrole, inovativnosti, fleksibilnosti,
funkcionalne nehijerarhinosti, usaglaenosti ciljeva meusobno i sa strategijom, kompetentnog znanja i sl. (Ibid., s.
23). U projektnoj organizaciji ciljevi projekta moraju biti
mjerljivi, da bi se mogle pravovremeno otklanjati eventualne greke. Mjerljivost ciljeva pretpostavlja definisanje
standardnih performansi (na bazi poreenja s najboljom
praksom ranijim rezultatima, ili poreenja s konkurentima). Moraju potojati i pokretai performansi (akcije koje
na njih utiu) i pokazatelji (indikatori) performansi kao
pokazatelji uspjeha implementiranih odluka. Za uspjenu
realizaciju projekta potrebne su odline komunikacije
(saradnja), usaglaavanja i poboljanja. Svaku projektnu
organizaciju karakterie odgovarajua projektna kultura,
koja utie na (Ibid.): irenje baze korisnika informacija
(znanja), shvatanje liderstva kao podjele odgovornosti,
jasnou ciljeva, definisanost obaveza i odgovornosti, otvorenost komunikacija, praenje doprinosa svakog lana
projektnog tima, afirmaciju timskog rada, efikasno i brzo
prevazilaenje konfliktnih situacija itd.
Kod upravljanja projektom dolaze do izraaja
inicijativnost, kontigencija i decentralizacija upravljanja.
Zato se upravljanje projektom zasniva na promjenama,

Goran Vuleti :
SPECIFINOSTI UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U GRAEVINARSTVU
top menadmentu kao inicijatoru promena, razvoju pojektne organizacije i kulture, stalnom unapreenju metodologije upravljanja projektom i faznom procesu (definisanje
projekta, planiranje i kontrola). Metodologfija upravljanja
projektom omoguuje: a) definisanje ciljeva projekta i
prov-jeru njihove konzistentnosti, b) utvrivanje strukture
projekta (podciljevi, etape rada, zadatke koje treba uraditi i
sl.), d) definisanje obima i izvora finansiranja, e) izbor
izvrilaca, f) priprema i zakljuivanje ugovora, g) definisanje rokova, grafika realizacije pojedinih projektnih zadataka i neophodnih resursa, h) planiranje rizika, i) definisanje
budeta projekta, j) obezbjeenje neophodne kontrole itd.
(Vujasinovi 2007, s. 24).
Jo 1990-ih godina veliki broj kompanija najrazliitijih djelatnosti je shvatio da je projekt menadment
potreba, vie nije stvar izbora ili elje. Do 2007. projekt
menadment se prorio na gotovo sve grane industrije, a
dobri primjeri su ostvareni, u pojedinim godinama njegovog razvoja, kako slijedi (Ibid., s. 29): 1960-1985: svemirska, odbrambena i graevinska industrija, 1985-1993:
automobilski dobavljai, 1994-1999: telekomunikacije,
2000-2003: informacione tehnologije i 2004- do danas:
zdravstvena zatita.
U lanku Novi pravci u upravljanju projektima:
pristup teorije prisile-ogranienja u asopisu Theory of
Constraints Approach prikazana je metoda kako u realnom
vremenu rukovodstvo na najviem nivou moe smanjiti i
izbjei smetnje - rizike, u toku razvoja novog proizvoda ili
projekta, primjenom upravljanja pomou odbojnika (buffer
managementa) i smanjenjem uticaja smetnji u odvijanju planiranih procesa, realokacijom postojeih resursa na temelju
saetih informacija sa operativnog nivoa u obliku indeksa
smetnji (engl. Pipeline Impedance Index) i pregleda ogranienja
- prisile (Constraints Summary Chart). Navedena metoda
omoguuje najviem upravljakom nivou kontinuirani
uvid u stanje na terenu i pravovremeno reagovanje.
2.1 Cpecifini principi upravljanja
projektima u graevinarstvu
I poslije zavretka projektovanja u graevinarstvu
izvoa radova moe izmjenama projekta, tehnologije gradnje ili terminskog plana smanjiti trokove izgradnje u
korist investitora i sebe. Dobri menaderi i operativci u
graevinarstvu mogu dovesti do znatnih uteda kroz smanjenje trokova, smanjenje utroka rada, bolju tehnologiju
i organizaciju, ubrzanje procesa uklanjanjem nastalih
smetnja, izvjetavanje i drugo. tednja na znanju je vrlo
skupa. Danas postoje mnoga efikasna sredstva koja se
mogu primijeniti na projektu. Faktori rok i odnos prihoda
i trokova, tj. finansijski rezultat, veoma su bitni. Uz ove
faktore, kvalitet se podrazumijeva kao nesporan kriterijum. S obzirom na uglavnom jedinstven cilj veine uesnika u projektu, stvaraju se uslovi za istovremeno rjeavanje inenjerskih poslova kroz integrisano inenjerstvo
(Concurrent Engineering). Ono se definie kao sistemski pristup integrisanog, istovremenog, simultanog dizajna (planiranja)
proizvoda i njihovih odnosnih procesa, ukljuujui proizvodnju i
podrku. Taj pristup je namijenjen da izazove spoljnje investitore

163

(developers) da uzmu u obzir sve elemente ivotnog ciklusa proizvoda od ideje do odlaganja, ukljuujui kvalitet, trokove, plan, zahtjeve kupca (Winner et al, 1988). Smatra se da se Concurrent
Engineering sastoji od sastavljanja pravih ljudi zajedno u
pravo vrijeme da uoe i rijee probleme planiranja. On
obuhvata planove za sklapanje, raspoloivost, troak,
zadovoljstvo kupca, mogunost odravanja, upravljanja,
proizvodnje i primjene, performanse, kvalitet, rizik, sigurnost, plan, drutvenu prihvatljivost i sve druge atribute
proizvoda. U odnosu na konvencionalno inenjersko planiranje, projekat kao integrisanu (konkurentnu) inenjersku okolinu karakteriu: redukovani vremenski ciklus,
preklapanje funkcionalnih aktivnosti, saradnja na funkcionalnom dizajnu, pravovremena evolucija odluka o sistemu
i dijelovima i upravljanje rizikom (Ibid., p. 23).
Za taktiko i operativno izvoenje graevinskoih
projekata imenuje se u poetnoj fazi projekta menader
koji je potencijalni voa projekta. Obino u poetnoj fazi
nema projektnog tima, nego se u pripremu ukljuuju
predstavnici pojedinih funkcija i eksperti iz pojedinih podruja bitnih za projekt. Zadaci voe projekta i projektnog
tima su sledei (Ibid., s. 34): pripremiti plan implementacije baziran na ciljevima, postaviti mjerljive indikatore
uspjeha, pripremiti radni plan i budet, odrediti odgovornost pojedinih timova (i/ili lanova tima), poduzimati
administrativne zadatke (zapoljavanje, nabavka opreme) i
pratiti napredak projekta, tj. koliko je u skladu s ciljevima.
Cilj voe projekta i projektnog tima u graevinarstvu je
sprovoenje aktivnosti projekta po planu, u zadanom
vremenu radi zavretka u predvienom roku, u okviru
predvienih finansijskih sredstava. Smatra se da nema
bolje preporuke za neuspjeh projekta nego izbor neodgovarajueg voe projekta. Za uspjeh projekta u graevinarstvu, vani su i drugi uesnici u projektu - pratee funkcije, sa svojim pravnim i ekonomskim znanjima, pri izradi
ugovora i pregovaranju radi zatite pomou odgovarajuih
elemenata ugovora.
Kompleksnost projektne impelmentacije u graevinarstvu zahtijeva jasno i precizno usmjeravanje organizacione strukture, tj. projektne jedinice, od inputa (strategijske osnove ili eljenog cilja kojim se projekat definie), do outputa, kojim se postie mjerjivo definisani pokazatelj. Uspjena realizacija projekta podrazumjeva definisanje dvije operativne strukture, i to organizacione strukture projektne jedinice i faznosti realizacije projekta, kako
u upravljakom, tako i graevinskom smislu. Iz tog razloga u dijelu rada koji se odnosi na metodologiju upravljanja
projektom, ukazujem na prve dvije, od izuzetnog znaaja,
komponente za uspjenu realizaciju projekta, organizacionu strukturu i upravljaku faznost u realizaciji projekta. U
drugom i treem dijelu ovog rada specifino se tretira graevinska faznost u izvoenju projekta.
Polazni korak u primjeni koncepta upravljanja
projektom u graevinarstvu predstavlja definisanje odgovarajue organizacione forme kojom e se upravljati
tokom realizacije projekta (prema: Jovanovi 1995, s. 57).
Organizaciona forma podrazumjeva definisanje potrebnih
izvrilaca i rukovodioca, utvrivanje njihovih zadataka,
prava i odgovornosti, a na osnovu toga njihove koordina-

164

MONTENEGRIN JOURNAL OF ECONOMICS N0 12, Vol. VI

cije, metoda, instrumenata i tehnika rada. Prilikom definisanja organizacije osnovno pitanje se odnosi na tip organizacije kojom se postie najvii stepen efikasnosti i efektivnosti. Uputstva konsultanata koji su bili angaovani na
osnivanje projektnih implementacionih jedinica u Crnoj
Gori, preporuuju osnivanje nezavisnih projektnih timova,
koji e iskljuivo raditi na realizaciji projekta i biti odgovorni za upjenu realizaciju projekta.
U teroriji postoje dva osnovna pristupa koja se
koriste za projektovanje organizacije koja treba da upravlja
projektima. Prvi je klasian pristup, koji predlae tri organizacione forme: funkcionalnu, projektnu i matrinu.
Drugi je kontingencijski pristup, koji je savremeniji i
moderniji. On predlae pet moguih organizacionih formi,
odnosno formu projektnog ekpeditora, projektnog koordinatora, matrinu formu i projektnu formu (Ibid., s. 62).
Poto sam za pripremu ovog rada koristio iskustva iz ekspertske podrke Crnoj Gori u osnivanju jedinica za implementaciju projekata (EUROPE AID/123230/D/SER/
YU), smatram korisnim da u nastavku ukratko objasnim
organizacionu strukturu nezavisne jedinice za implementaciju projekata, kao savremenog oblika organizovanja, a
sa ciljem uspjene realizacije projekata uz uvaavanje principa transparentnosti, efikasnosti, efektivnosti i racionalnosti.
2.2 Jedinica za imlementaciju projekata u
graevinarstvu
Institut za upravljanje projektima PMI (Project
Management Institute) definie jedinicu kao organizacionu
formu, koja centralizuje i koordinira upravljanje projektima iz svog domena. Savremena jedinica za implementaciju
projekata podrazumjeva uspostavljanje matrine organizacione forme, koja ima jasno identifikovanog rukovodioca
projekta i posebne kadrove koji rade za potrebe projekta.
Rukovodilac projekta, ima, stvarnu upravljaku funkciju
koja se odnosi na planiranje, organizovanje i kontrolu
aktivnosti projektnog osoblja. Pored toga, rukovodilac
projekta raspolae finansijskim i fizikim resursima koji se
definiu projektnim, odnosno programskim budetom.
Matrina organizaciona forma mora biti fleksibilna. Rizik
preplitanja nadlenosti, otklanja se jasnom identifikacijom rukovodioca projekta, to je u domenu nadlenosti
menadmenta na vrhu. U sluaju konstituisanih implementacionih jedinica u Crnoj Gori postoji sledea organizaciona ema (prema: Organizacija JIP-a 2010, ss. 7-11):

upravni odbor, sastavljen od predstavnika (donosioca

odluka) u oblastima za koje jedinica ima nadlenosti,
predstavnika strunih institucija i organa (univerzitet,
komore i sl) i predstavnika zaposlenih,
Savjetodavno tijelo, sastavljeno obino od manje
predstavnika strunih institucija ili organa,
izvrni direktor, koji zastupa i predstavlja firmu, odgovara za zakonitost, efikasnost i ekonominost rada
firme, rukovodi radom firme, organizuje, usmjerava i
koordinira rad u firmi i kontrolie izvrenje poslova i
neposredno uestvuje u obavljanju najsloenijih poslova i zadatka iz nadlenosti firme,

glavni menader, organizuje rad, koordinira i rukovodi

radom sektora; uestvuje u pripremi predloga prioritetnih projekata i prua strunu pomo u izradi
neophodne dokumentacije za realizaciju projekata,
analizira projekte sa stanovita izvodljivosti i odrivosti; vri pregled ugovora, predlae planove promocije
projekata i stara se o poboljanju projektnih procedura i uspjenog postizanja ciljeva projekata, kontrolie
aurnost i kvalitete izvrenih poslova u sektoru, stara
se o radnoj disciplini, daje prijedloge i ocjene rada i
rezultata rada zaposlenih u sektoru; u saradnji sa program menaderima i glavnim administratorom priprema planove strunog usavravanja zaposlenih u
firmi, kao korisnika programa firme, usmjerava proces obuke, priprema periodine i godinje izvjetaje i
obavlja druge poslove iz nadlenosti firme,
program menader, obavlja poslove pripreme strunih
projektnih zadataka za izradu studije izvodljivosti;
priprema programe iz oblastidjelatnosti, uestvuje u
pripremi projektne dokumentacije, prati okvire rezultata projekta, kompilira sve informacije pribavljene od
strane korisnika programa firme i prezentuje podatke
u obliku koherentnih periodinih izvjetaja glavnom
menaderu, direktoru i meunarodnoj finansijskoj
instituciji; priprema izvjetaje o realizaciji projekata
koji su finansirani od strane meunarodnih finansijskih institucija za potrebe osnivaa, lokalne samouprave i meunarodnih finansijskih institucija, doprinosi
promociji projekata i pomae glavnom menaderu u
poboljanju projektnih procedura i uspjenog postizanja ciljeva projekta, vri pripremu informativnih i
strunih materijala za firmu i druge nadlene dravne
organe i lokalne samouprave u vezi realizacije projekata, uspostavlja i odrava radnu saradnju sa zvaninicima i konsultantima meunarodnih finansijskih
institucija i ostalim meunarodnim i domaim organizacijama, koji e doprinijeti realizaciji projekata,
projektni koordinator, koji obavlja poslove pripreme
strunih projektnih zadataka, prua strunu podrku
u pripremi programa iz oblasti komunalnih djelatnosti, uestvuje u aktivnostima pripreme potrebne projektne dokumentacije, uestvuje u pripremi informativnih i strunih materijala za firmu i druge nadlene
dravne organe i lokalne samouprave u vezi realizacije projekata, ostvaruje neposrednu saradnju sa zainteresovanim subjektima i neposrednim korisnicima
programa,
glavni administrator, administrator za pravna pitanja,
administrator za finansijska pitanja, IT administrator,
poslovni administrator i osoblje za logostiku podrku.
2.3 Razvoj detaljnog plana u graevinarstvu

Planiranje je izuzetno vana faza u projekt menadmentu jer skrauje vrijeme potrebno za obavljanje pojedinih aktivnosti, i uspjenije vodi do cilja projekta. Uspjeno planiranje poveava efikasnost tima projekta i, svakako,

Goran Vuleti :
SPECIFINOSTI UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U GRAEVINARSTVU
smanjuje trokove projekta. Planiranje podrazumijeva
detaljan plan, koji se sastoji iz sledeeg (Ibid., ss. 37-41):

identifikovanje projektnih aktivnosti da bi projekat

mogao uspjeno da se realizuje potrebno je definisati
logian slijed aktivnosti u okviru njega. Ove aktivnosti
treba da budu odreene na nivou potrebnih resursa,
trokova i vremena za njihovo izvrenje. Kod graevinskih projekata, od sutinskog znaaja je i uvaavanje zakonskih normi, standarda, kao i pravila koji se
obino definiu od strane izvora finansiranja;
procjena trajanja aktivnosti svaka aktivnost u okviru
projekta zahtjeva odreeno vrijeme za sprovoenje te
aktivnosti. U okviru ovog dijela planiranja, potrebno
je procijeniti koliko je vremena potrebno za izvrenje
svake pojedinane aktivnosti, od poetka do njenog
okonanja. Kao i prethodno, i ovdje je vana napomena da je veliki broj vremenskih rokova uslovljen
zakonskim odredbama (npr. period usvajanja elaborata procijene uticaja na ivotnu sredinu) ili pravilnicima koji su definisani od strane izvora finansiranja (na
primjer period trajanja javnog poziva za izbor izvoaa radova u skladu sa procedurama nabavki meunarodnih finansijskih institucija);
utvrivanje potrebnih resursa da bi plan bio adekvatan
potrebno je utvrditi ili procijeniti resurse koji su potrebni za izvravanje svake pojedinane aktivnosti u
okviru planiranog projekta;
konstrukcija/analiza projektne mree planiranje projekta treba obaviti prvo planiranjem aktivnosti koje su
potrebne za izvrenje projekta. U okviru ove faze,
potrebno je odrediti meuzavisnosti meu aktivnostima i njihove veze, kako bi se aktivnosti mogle u
loginom slijedu, prema nizu aktivnosti, uspjeno
obavljati. I kod definisanja konstrukcije projektne
mree u graevinarskim projektima, neizostavno je
sagledavanje zakonskih odredbi, prodecura i postupaka koji se odnose na vrstu graevinskog objekta (na
primjer, redoslijed izrade tehnike dokumentacije) i
priprema predloga projekta na samom kraju procesa
planiranja treba da se dobije predlog projekta, u okviru koga treba da postoji: detaljan opis svake radne
aktivnosti, resursi neophodni za zakljuenje svake
aktivnosti, utvrene datume poetka i zavretka svake
aktivnosti i procjenu trokova i datum zavretka projekta. Projektni plan je, u stvari, opis dogaaja, koji
treba da uslijede.
2.4 Dinamika pripreme dokumentacione
osnove projekta u graevinarstvu

Implementacija projekata u graevinarstvu ima, u

odnosu na ostale vrste projekata, mnoge specifinosti,
koje se odnose na potrebu ispunjavanja sloenih tehnikih
kriterijuma, predvienih zakonskim odredbama. U tom
smislu, ivotni ciklus projekta odnosi se na realizaciju
zakonom definisanih pod-projekata, tj. na izradu i usvajanje sljedee dokumentacije: a) prostorno planskih dokumenata, kojima se definie prostor i namjena objekta, b) studija
izvodljivosti, kojima se definie podobnost, izvodljivost i

165

odrivost projekta, c) tehnikih dokumenata, kojom se definiu varijantna rijeenja, ekonomsko-tehnoloke karakteristike, standardi i karakteristike objekata i d) urbanistikih i
tehnikih uslova, kojima se usklauju karakteristike objekta
sa namjenom i karakteristikama prostora. S aspekta
modernog graevinarstva, zakonom se tretira i uspostavljanje odnosa izmeu objekta, kao projekta, i okruenja,
kao ivotne sredine. Pored toga, principi racionalnalnosti i
transparentnosti, obavezujui su primjenom odgovarajueg zakona o javnim nabavkama, odnosno primjenom
procedura i postupaka za nabavke propisanih od strane
meunarodnih finansijskih institucija. Procedura realizacije
pod-projekata u graevinarstvu propisana je skladu sa
zakonskim okvirima za pripremu i implementaciju projekata, koji su sadrani u tri zakona, i to: Zakonu o prostornom planiranju i izgradnji objekata (Sl. list CG broj
51/08), Zakonu o procjeni uticaja na ivotnu sredinu (Sl.
list CG 80/05) i Zakonu o javnim nabavkama (Sl. list
CG 46/06);
Zakonom o ureenju prostora i izgradnji objekata regulisane su obaveze i postupak usvajanja prostorno
planske dokumentacije, kao preduslova za izgradnju graevinskih objekata. Dinamika postupka izrade i usvajanja
prostorno planskog dokumenta prikazuje se u tabelama
matrinog oblika koje po horizontali sadre periode realizacije po mjesecima, a po vertikali sledee projektne aktivnosti: a) prostorno planska dokumentacija, koja sadri odluke
o izboru lokacije i izradi prostorno planske dokumentacije,
pripremne poslove za izradu prostorno planskog dokumenta i/ili strategijske procijene uticaja na ivotnu sredinu
s programskim zadatkom, izradu dokumenata, pribavljanje
miljenja na nacrt prostorno planskog dokumenta i strateke procjene uticaja na zivotnu sredinu, javnu raspravu,
saglasnost Ministarstva na prostorno planski dokumenat,
objavljenje odluke o prostorno planskom dokumentu,
strategijskuka procjenu uticaja na ivotnu sredinu, saglasnost na strategijsku procjenu uticaja na ivotnu sredinu,
odluke o direktnoj nagodbi sa vlasnicima zemljita i o
utvrivanju javnog interesa za eksproprijaciju zemljita,
slaborat o eksproprijaciji i postupak otkupa zemljita i b)
urbanistiko tehnike uslove. U skladu sa lanom 61 Zakona o
ureenju prostora i izgradnji objekata (Sl. list CG broj
51/08) organ lokalne uprave duan je da u skladu sa
fazama realizacije planskog dokumenta saini separat sa
urbanistiko tehnikim uslovima neophodnim za izradu
tehnike dokumentacije. Separat sa urbanistiko tehnikim
uslovima sainjava se u roku od sedam dana od dana
donoenja prostorno planskog dokumenta i obaveza je
organa lokalne samouprave da u roku od sedam dana od
sainjavanja separata formira web stranicu na kome e
zainteresovanim licima biti dostupan. Separatom urbanistiko tehnikih uslova, izmeu ostalog, u zavisnosti od
vrste objekta, definie se i namjena objekta, graevinska i
regulaciona linija, uslovi i mjere za zatitu ivotne sredine,
mogunost fazne gradnje objekta (lanom 62 Zakona o
ureenju prostora i izgradnji objekata (Sl.list CG broj
51/08) precizirano je naveden sadraj Separata urbanistiko tehnikih uslova). lanom 62 Zakona o ureenju prostora i izgradnji objekata (Sl. list CG broj 51/08) precizi-

MONTENEGRIN JOURNAL OF ECONOMICS N0 12, Vol. VI

166

rano je naveden sadraj Separata urbanistiko tehnikih uslova.

2.5 Tehnika dokumentacija projekata u
graevinarstvu
Tehnika dokumentacija, zavisno od vrste objekta i nivoa razrade izrauje se kako slijedi (prema l. 77
Zakona o ureenju prostora i izgradnji objekata (Sl. list
CG br. 51/08: idejno rjeenje, idejni projekat, glavni projekat i projekat odravanja objekta.
U skladu sa Zakonom o izgradnji objekata (Sl.
list RCG broj 55/00) iz 2000 studija izvodljivosti (opravdanosti) obuhvata: a) istraivanja i izradu analiza i projeka-

ta i drugih strunih materijala i b) pribavljanje podataka

kojima se analiziraju i razrauju tehniki, ekonomski, tehnoloki, energetski, urbanistiki, geoloki, geotehniki,
seizmiki, geodetski, meteoroloki, hidroloki, vodoprivredni i saobraajni uslovi, uslovi zatite od poara i eksplozije, zatita ivotne sredine i drugi uslovi od uticaja na
izgradnju i korienje odreenog objekta (l. 12 i 13
Zakona o izgradnji objekata (Sl. list RCG broj 55/00).
Ona sadri idejni projekat (Ibid.). l. 26 stavom 2 Zakona
o izgradnji objekata (Sl. list RCG broj 55/00) regulisana
je obaveza strune kontrole (revizije) prethodne studije
opravdanosti tj. studije opravdanosti.

Tabela br. 1 : Pregled tehnike dokumentacije s projekcijom vremenskih intervala realizacije i postupaka strune kontrole
Tehnika dokumentacija

Period realizacije u mjesecima

1

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Studija izvodljivosti
Revizija studije opravdanosti
Idejno rjeenje
Revizija idejnog rjeenja
Idejni projekat
Revizija idejnog projekta
Glavni projekat
Revizija glavnog projekta
Projekat odravanja objekta
GRAEVINSKA DOZVOLA
EIA
Saglasnost na elaborat
IZVOENJE RADOVA
Izbor izvoaa radova
Potpis. ugov. s izvoaem

Idejnim rjeenjem utvruje se opta koncepcija projekta, tehniko-tehnoloke i ekonomske karakteristike

projekta i opravdanost za izgradnju objekta (l. 78 Zakona
o ureenju prostora i izgradnji objekata (Sl. list CG broj
51/08). Sadraj i obim idejnog rjeenja precizno je definisan lanom 78 Zakonom o ureenju prostora i izgradnji
objekata. Dinamika realizacije aktivnosti neophodnih za
izradu i reviziju idejnog rjeenja obuhvata pripremu projektnog zadatka za izradu idejnog rjeenja i tenderske
dokumentacije, raspisivanje tendera za izbor konsultanta
koji e pripremiti idejno rjeenja, izbor konsultant i izradu
idejnog rjeenja, kao i reviziju idejnog rjeenja.
Idejnim projektom se definie a) poloaj, kapacitet,
arhitekton-ske, tehnike, tehnoloke i funkcionalne karakteristike objekta; organizacioni elementi izgradnje objekta;
elementi odravanja objekta i b) procijenjena vrijednost
radova na izgradnji objekta. Idejni projekat sadri podatke
o (prema: l. 79 Zakona o ureenju prostora i izgradnji
objekata - Sl. list CG broj 51/08): mikrolokaciji objekta,
tehniko-tehnolokim i eksploatacionim karakteristikama
objekta, orjentacionom proraunu stabilnosti i sigurnosti
objekta, tehniko-tehnolokim i organizacionim elementima izgradnje objekta, analizi varijantnih energetskih sistema objekata/zgrada sa procjenom energetske efikasnosti

objekata/zgrada, rjeenju infrastrukture i analizi varijantnih, konstruktivnih i graevinskih rjeenja, za objekte od

opteg interesa, orjentacionoj vrijednosti radova na izgradnji objekta. Idejni projekat sadri, u skladu sa posebnim
propisima, i podatke o procjeni uticaja zahvata na ivotnu
sredinu. Njime se moe odrediti i faznost (tehnikotehnoloka i funkcionalna cjelina) izgradnje objekta. Na
osnovu usvojenog idejnog projekta stiu se uslovi za dobijanje graevinske dozvole.
Glavnim projektom se utvruju tehnoloke, arhitektonsko-graevinske, tehnike i eksploatacione karakteristike objekta sa opremom i instalacijama, sa razradom svih
neophodnih detalja za graenje objekta i vrijednost radova
na izgradnji objekata. On sadri sledee elemente (l. 79
Zakona o ureenju prostora i izgradnji objekata (Sl. list
CG broj 51/08): arhitektonska, odnosno graevinska
rjeenja, proraun stabilnosti i sigurnosti objekta i proraune iz oblasti graevinske fizike i energetske efikasnosti,
razradu tehniko-tehnolokih i eksploatacionih karakteristika objekta sa opremom i instalacijama, ukljuujui i
energetske karakteristike objekata/zgrada, razradu detalja
za izvoenje radova obuhvaenih glavnim projektom, kao
i tehniko-tehnoloka, organizaciona rjeenja za izgradnju
objekta, razradu prikljuaka objekta na odgovarajuu sao-

Goran Vuleti :
SPECIFINOSTI UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U GRAEVINARSTVU
braajnu i drugu infrastrukturu i ureenje slobodnih povrina, tehnika rjeenja za zatitu objekta i susjednih objekata od poara i eksplozija i druga tehnika rjeenja zatite,
razradu mjera za sprjeavanje ili smanjenje negativnih
uticaja zahvata na ivotnu sredinu, trokove izgostale radnje i odravanja objekta,kao idruge projekte i elaborate, u
skladu s namjenom objekta. Glavni projekat se izrauje za
potrebe izdavanja graevinske dozvole kao i za graenje
objekta.
Obrada ostale tehnike dokumentacije vezane za
projekat odravanja objekta, graevinska dozvola, elaborat
procjene uticaja na ivotnu sredinu, nabavke roba, usluga i
radova, izvoenje radova, struni nadzor Upotrebnu dozvolu i tehniki pregled prevazilazi okvire ovog istraivanja.
2.6. Rizici u graevinskim projektima
Projekti u svim djelatnostima, pa i u graevinarstvu, uvijek imaju odreenu dozu neizvjesnosti i rizika, s

167

obzirom na promjenjivo okruenje u kojem se poslovi na

graevinskim projektima izvravaju. Izvjesno je da rizici
nikad ne mogu biti potpuno eliminisani. Ali, veina njih se
moe predvidjeti i njima se moe upravljati unaprijed.
Osnovni cilj upravljanja rizicima u graevinarstvu je da se
identifikuju faktori rizika za konkretni projekat i da se
izradi plan upravljanja rizicima, kako bi se minimizirala
vjerovatnoa pojave rizinog dogaaja i njegovog loeg
uticaja na realizaciju graevinskog projekta. Rizici nastaju
u raznim fazama graevinskog projekta (pripremna, izgradnja, eksploatacija i zavretak). Rizici u pripremnoj fazi
projekta nastaju u fazama planiranja, izrade investicijskog
plana, financijske analize i mjerenja performansi. Posebno
je pri sagledavanju dinamike realizacije finansijskih sredstva potrebno uzeti u obzir rizike vezane za konkretne aktivnosti koji mogu implicirati promjene u planiranim vremenskim i trokovnim aspektima projekta.

Slika br. 1 : Razvoj rizika u graevinarstvu kao odstupanje od eljenog cilja

(prilagoeno prema: Upravljanje rizikom sa stanovita interne revizije, s. 13)

Rizici zauzimaju jedno od najvanijih mjesta u

projekt menadmentu u graevinarstvu. Oni predstavljaju
kontra faktor ansi kao najboljeg sluaja za ekonomske

subjekte koji posluju u graevinarstvu. Logika djelovanja

rizika u projekt menadmentu u graevinarstvu prikazana
je na tabeli br. 2.

Tabela br. 2 : Matrica rizika u graevinarstvu

ozbiljnost posledica
fatalna
kritina i stalna
zanemarljiva
bez posledica

frekfentna

uestalost pojavljivanja
vjerovatno e se dogoditi povremena

neznatna

nevjerovatna

Legenda:
I nivo ozbiljnosti akcije
II nivo ozbiljnosti akcije
III nivo ozbiljnosti akcije
bez akcije

Izvor : Principles of Risk Management, Ibid., p. 6.

Navedena matrica se uvijek primjenjuje kao
procjena rizika kod .... Njen cilj je da se odredi nivo rizika
od opasnosti i da se ocijeni sistem mjera koji e obezbijediti potrebni nivo sigurnosti. Matrica se se pravi na bazi
vjerojatnoe neke pojave i veliine posledica od opasnosti,
a to je osnovni njen princip koji treba da olaka analizu

rizika. Na bazi nje su napravljene specifine analitike

tehnike za procjenu rizika, koje emo na slici br. 2 uslovno
i ematski prikazati kao metodu za analizu rizika (projektni,
trini, tehniki, politiki, administrativni i dr.) u graevinskim projektima.

MONTENEGRIN JOURNAL OF ECONOMICS N0 12, Vol. VI

168

Slika br. 2 : Metode za analizu rizika u graevinarstvu

Izvor: prilagoeno prema : Muini, F., krlec, D. 2007, s. 294

3. PERT/CPM tehnike projekt

menadmenta u graevinarstvu

voja tehnika projekt menadmenta: PERT Program Evaluation and Review Technique i CPM Critical Path Method,
eng. (tzv. metod kritinog puta). PERT metoda zahtijeva od
projektnog menadera da specificira trajanje svake od
aktivnosti i da im izrauna odgovarajuu vjerovatnou
realizacije. CPM zahtijeva od projektnog menadera da
odredi funkcionalnu zavisnost izmeu duine trajanja
aktivnosti i raspoloivih resursa za njihovu realizaciju.
Aplikacije kombinovane PERT/CPM metode u graevinarstvu su brojne i razliite. One obuhvataju projektovanje i renoviranje fabrika, poslovnih i rezidencijalnih kompleksa, autoputeva, aerodroma, luka, stadiona, izmjetanje
vanih objekata, sklapanje finansijskih aranmana pri
zapoinjanju novog poslovnog poduhvata itd. Prvo to
projektni menader treba da uradi, poto je pronaao
zadatak (npr. izgradnja neke zgrade), je da izvri dekompoziciju aktivnosti, iji je pregled dat u tabeli br. 3.

Krajem 50-tih godina prolog vijeka, za potrebe

amerike industrije, razvijene su dvije tehnike u cilju razTabela br. 3 : Faze i koraci u PERT/CPM modelu
Faze
I
formulaciona faza

II
planiranje i rasporeivanje

III
praenje i replaniranje

Koraci

Opis

1
2
3
4
5

dekompozicija projekta na aktivnosti

specifikacija relacija izmeu aktivnosti
procjena trajanja aktivnosti
konstrukcija mrenog dijagrama
odreivanje najranijeg poetka i zavretka svake aktivnosti
odreivanje najkasnijeg poetka i zavretka svake aktivnosti
odreivanje vremenskih rezervi i identifikacija kritinog
puta
rasporeivanje izvrenja aktivnosti
praenje izvrenja aktivnosti
eventualno replaniranje preostalog dijela projekta

6
7
8
9
10

Izvor: Shogan, A. W. 1988, prema: Bauk 2010, s. 111.

Da bi se izbjegla ponavljanja (preklapanja) pri
definisanju meuzavisnosti aktivnosti, poto npr. A prethodi E, a E prethodi J itd., podrazumijeva se da A prethodi i J, tako da to nije eksplicitno naznaeno u tabeli br. 4.

Dobre raunarske aplikacije PERT/CPM automatski

uklanjaju navedene probleme u definisanju relacija izmeu
pojedinih aktivnosti.

Tabela br. 4 : Dekompozicija graevinskih aktivnosti (prilagoeno prema: Ibid., s. 116)

Aktivnost

Opis aktivnosti

A
B
C
D
E
F

zapoljavanje menadera
strukturne modifikacije
proirivanje i izmjena parkinga
zapoljavanje izvrilaca
naruivanje i prijem maerijala
modifikacije elektro instalacija
modifikacije sistema za grijanje i hlaenje
modifikacije instalacija
spoljni radovi

G
H
I

Procijenjeno vrijeme trajanja aktivnosti

(u danima)
10
19
13
8
14
4

Aktivnost koja prethodi posmatranoj aktivnosti

A
A
B

3
5

B
B

Goran Vuleti :
SPECIFINOSTI UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U GRAEVINARSTVU
J
K
L
M
N

instalisanje liftova i opreme

oblaganje zidova i tavanica
obuka zaposlenih
unutranji radovi
ureivanje okoline (dvorita)

Poslije zavretka dekompozicije aktivnosti i

procjene vremena njihovog trajanja, projektni menader
treba da pristupi konstruisanju mrenog dijagrama konkretnog projekta (slika br. 3). Krugovi predstavljaju aktivnosti (vorove), a strelice (lukovi) predstavljaju relacije
izmeu njih. Broj unutar vora, predstavlja procijenjeno
trajanje aktivnosti. Prilikom konstruisanja mrenog dijagrama, menader treba da se rukovodi sledeim upustvima
(prema: Bauk Ibid., s. 132):

svaka aktivnost ima korespondentan vor u mrenom

dijagramu. Osim toga, mreni dijagram mora da
sadri vorove koji predstavljaju poetnu aktivnost, ili
poetak (P) i zavrnu aktivnost, ili zavretak (Z) projekta.,
za svaku (direktnu) relaciju izmeu aktivnosti, postoji
odgovarajua strelica (luk) mrenog dijagrama. Na
primjer, ako aktivnost A prethodi aktivnostima D i E,
onda e u mrenom dijagramu postojati strelica,
odgovarajue orjentacije, koja povezuje A sa D i E.
Isto tako, od vora P (poetak), ii e strelice ka
nezavisnim aktivnostima A, B i C, a od aktivnosti
koje ni direktno ni indirektno ne prethode nekoj drugoj aktivnosti, ii e strelice ka voru Z (zavretak).

Prednost mrenog predstavljanja projekta je u

tome, to projekt menader ima jasan vizuelan pregled
aktivnosti i njihovih meuzavisnosti, pa moe jednostavnije da otkloni eventualne nepravilnosti tokom izvrenja
projekta. Pored toga, mreni dijagram slui kao svojevrstan podsjetnik, jer se na njemu razliitim bojama mogu
oznai aktivnosti koje su zavrene, one koje su u progresu,
ili one koje su tek zapoete.

4
6
8
9
7

169

E, F, G
F, G, H
D, J
K
C, I

Kod PERT/CPM modela, kritini put je najdui

put u mrenom dijagramu. Sve aktivnosti koje su na kritinom putu, su kritine aktivnosti, a one koje nisu na njemu,
su nekritine aktivnosti. Kritian put je od posebne vanosti
za projektnog menadera, jer ga direktno informie o
duini trajanja projekta.
PERT analize se zasnivaju na tri razliite procjene vremena trajanja svake od projektnih aktivnosti: a)
optimistiko vrijeme trajanja aktivnosti (sve ide po planu, vjerovatnoa da e aktivnost biti realizovana u granicama
optimistikog vremena ili vremena manjeg od optimistikog je jako mala, npr. 0,01), b) pesimistiko vrijeme trajanja
aktivnosti (u prisustvu neeljenih okolnosti, nita ne ide po
planu, vjerovatnoa da e vrijeme trajanja aktivnosti biti
pesimistiko je takoe veoma mala, npr. 0,01) i c) najvjerovatnije vrijeme (najrealnije vrijeme potrebno za realizaciju
odreene aktivnosti). Postavlja se logino pitanje: kako
kalkulisati sa ove tri razliite vremenske procjene? Pokazalo se da je beta raspodjela (slika br. ) podesna za aproksimaciju distribucije vremena trajanja graevinskih aktivnosti, okaraterisane sa tri nezavisna parametra (a, b i m).
Slika br. 4 : Beta raspodjela sa tri vremenske procjene trajanja aktivnosti
(Balakrishnan et al. 2007, prema: Bauk Ibid., s. 134)

Slika br. 3 : Osnova mrenog dijagrama projekta (Ibid., s. 118)

Postupak izbalansiranog skraenja vremena trajanja graevinskog projekta je relativno jednostavan kada
su u pitanju projekti sa manjim brojem aktivnosti (recimo
- osam, kao u prethodnom primjeru). Ali, ovaj postupak
se uslonjava kad su u pitanju projekti s veim brojem
aktivnosti. U tom sluaju je linearno programiranje (LP)
dobar metod za odreivanje optimalnog balansa izmeu
vremena skraenja projekta i posledinog poveanja trokova. Da bi se moglo pristupiti rjeavanju ovog problema
LP tehnikom, potrebno je imati na raspolaganju podatke o
oekivanom trajanju pojedinih aktivnosti na projektu i
zahtijevanom skraenju trajanja istih. Takoe, potrebno je
znati normalne trokove pri oekivanom vremenu trajanja
aktivnosti, kao i usiljene trokove u uslovima skraenog
vremena trajanja aktivnosti. Shodno tome, trokovi skra-

MONTENEGRIN JOURNAL OF ECONOMICS N0 12, Vol. VI

170

enja neke aktivnosti za odreeni period vremena (ovdje

je taj period sedmica), mogu se izraunati po obrascu:
trokovi skraenja (po sedmici) = (usiljeni trokovi normalni
trokovi) / (normalno vrijeme trajanja usiljeno vrijeme trajanja).

Kada su na raspolaganju svi relevantni podaci,

moe se pristupiti rjeavanju problema optimalnog skraenja vremena trajanja projekta tehnikom linearnog programiranja. Definisani matematiki model zadatka linearnog programiranja moe se rijeiti uz pomo Excelovog
rjeavaa (slika br. 5 prema: Bauk, s. 136).

Slika br. 5 : Prikaz radnog lista Excela prilagoenog rjeavanju zadatka linearnog programiranja

Izvor: Balakrishnan 2007.

4. Zakljuak
Graevinarstvo je privredna grana koja u svim
dravama ima znaajno uee u stvaranju BDP. Ono je
jedan od strategijskih prioriteta razvoja crnogorske privrede, bez obzira na trenutno skromno uee u stvaranju
BDP od 3-4%, koje je vezano za savremenu ekonomsku
krizu. Ono je uglavnom povezano sa znaajnim investicionim projektima, za koje je obavezna izrada investicionih
projekata, studija izvodljivosti i raznih drugih vrsta projekata i veoma iroke lepeze projektne dokumentacije. Bez
izrade projekata i upravljanja projektima nije mogua investiciona djelatnost u graevinarstvu. Svi projekti u graevinarstvu su direktno povezani s brojnim tehnikim standardima, koji su propisani raznim domaim i meunarodnim zakonima.

Za razliku od drugih projekata, projekti u graevinarstvu su elaborati izraeni na bazi jedinstvene i prilino homogene metodologije, s jedne strane, i velikog broja
posebnih planskih odluka (koje se sutinski zasnivaju na
heterogenoj metodologiji). Poto projekat predstavlja cjelovitu studiju angaovanja resursa po logikom redosledu
aktivnosti, nosiocima i vremenskom planu izmeu poetnog i krajnjeg dogaaja, jasno je da je u graevinarstvu
navedena ema mnogo komplikovanija, s obzirom na
mnogo dui period trajanja projekata, mnogo vei broj
ukljuenih ekonomskih i drugih subjekata i obimniju
dokumentacionu osnovu. Izrada i realizacija projekata u
graevinarstvu podrazumijeva mnogo preciznije definisanje i oroavanje strategijskih ciljeva, mnogo veu realnost
budetiranja, fleksibilnije planiranje, realnu i preciznu
dinamiku prijektnih faza i procesa njihove realizacije,

Goran Vuleti :
SPECIFINOSTI UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U GRAEVINARSTVU
veoma jasan program aktivnosti (obaveza, ovlaenja),
izuzetno struan, koordinisan, motivisan i kompetentan
projektni tim, efikasne i pravovremene komunikacije na
nehijerarhijskim osnovama i stalno mjerenje uspjeha (preko tzv. predrauna, situacija i sl.).
U graevinskim projektima se kombinuju mnoga ekonomska, tehnika i druga znanja i vjetine: preduzetnike, maketinke, organizacione, investicione, finansijske, upravljake i druge. Pored toga, vea duina ivotni
ciklus graevinskih projekata uslovljava : a) mnoge specifinosti u dijelu raznih oblika prateih djelatnosti (konsultovanje, projektovanje, planiranje, proizvodnja, kontrola i
sl.), b) veoma irok spektar osnovnih djelatnosti (predinvesticiona istraivanja, planiranje projekta, razrada projektno-obraunske dokumentacije, nabavka i zakljuivanje
ugovora, graevinsko-montani radovi, izvrenje radova
vezanih za putanje proizvodnje, predaja projekta, eksploatacija projekta, remont opreme i razvoj proizvodnje i
demontaa opreme, tj. zatvaranje projekta) i c) veliki broj
djelatnosti projektne podrke (organizacija projektnih
radova, pravna regulativa, izbor kadrova, sastavljanje
finansijskih planova, materijalno-tehnika podrka projekta, marketing, informaciona podrka, obuka kadrova i
kontrola).
Za graevinarstvo je karakteristina mogunost
da i poslije zavretka projektovanja izvoa radova moe
mijenjati neke djelove projekta, tehnologije gradnje ili terminske planove, i na taj nain smanjiti trokove izgradnje
u korist investitora i u svoju korist. Kompleksnost projektne impelmentacije u graevinastvu imperativno zahtijeva
jasno i precizno usmjeravanje organizacione strukture, tj.
projektne jedinice, od inputa, tj. od eljenog cilja do outputa, tj. mjerjivo definisanih indikatora. U skladu s tim,
uspjena realizacija graevinskog projekta podrazumjeva
definisanje dvije operativne strukture, i to organizacione
strukture projektne jedinice i faznosti realizacije projekta,
kako u upravljakom, tako i graevinskom smislu.
Implementacija projekata u oblasti graevinarstva ima, u odnosu na ostale vrste projekata, brojne specifinosti, koje se odnose na potrebu ispunjavanja sloenih
tehnikih kriterijuma i uslova, predvienih zakonskim
odredbama. U tom smislu, ivotni ciklus projekta odnosi
se na realizaciju zakonom definisanih pod-projekata i
usvajanje sledee dokumentacije: prostorno planskih
dokumenata, studija izvodljivosti, obimne tehnike dokumentacije i urbanistikih i tehnikih uslova.

171

Literatura
Bauk, S. (2010), Metode optimizacije u menadzmentu,
Podgorica: Univerzitet Crne Gore.
Balakrishnan, N., Render, B., Stair, R. M. (2007),
Managerial Decision Modeling with Spreadsheets, 2nd edition,
New Jersey: Prentice-Hall Inc.
Berkun, S. (2005), The Art of Project Management.
Sebastopol, CA: OReily Media.
Bobera, D. (2003), Projektni menadment, Subotica:
Ekonomski fakultet
Drakovi, V. i dr. (2006), Osnovi projekt menadmenta sa primjerima, Kotor: Fakultet za pomorstvo
uranovic, P., (2004), Upravljanje gradjevinskim
projektima, Gradjevinski fakultet Podgorica
Jovanovi, P. (1995), Upravljanjre projektom,
Beograd: Fakultet organizacionih nauka.
Lazi, Lj., Projekt menadment u 10 koraka, http://
www. tensteps.risk (preuzeto: 15.10.2010)
Levine, H. A. (2002), Practical Project Management:
Tips, Tactics, and To-ols, New York: John Wiley & Sons, Inc.
(ISBN 0-471-20303-3)
Muini, F., krlec, D. (2007), Modeliranje projektnih rizika u razvoju projekta vjetroelektrane, Energija
br. 4, god. 56.
Organizacija JIP-a (pregled) (2010), Podgorica:
Europe AID.
Principles of Risk Management, http://www.google.
com/search?hl=sr&q=Principles+of+Risk+Management
+pdf&lr= (preuzeto 12.09.2010)
Radovi, D. (2008), Rizik u projekt menadmentu, Montenegrin Journal of Economics N0 7, Vol IV, 135139.
Shogan, A. W. (1988), Management Science, University of California, Berkeley, New Jersey: Prentice-Hall Inc..
Upravljanje rizicima sa stanovita interne revizije
(2007), Institut za internu reviziju IIA Austrija, http://
www.hiir.hr/PDF/ Upravljanje % 20rizikom%20 sa %20
stajalista%20interne%20revizije.pdf - preuzeto 26.09.2010.
Vujasinovi, R. (2007), Procjena i upravljanje rizicima investicionih projekata magistarski rad, Zagreb: Sveuilite u Zagrebu.