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    Fisher, Ury, Patton

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    rae FLGUe ae Ole COMO NEGOCIAR | iets) NEO ere Patton V | Diez preguntas que hace la gente sobre Si... jde acuerdo! Preguntas sobre justi negociacion, 174 Diez preguntas que hace la gente sobre St. jde acuerdo! Preguntas sobre tratar con ta gente 4. “;Qué debo hacer si el problema es 1a persona? 5. “gDebo nogociar incluso con terroristas 0 con alguien como Hitler? {Cudndo tiene logica no ‘negociar?”” 6, “4C5mo debo adaptar mi manera de negociar para tomar en consideracién las diferencias de personalidad, género, cultura, ete?” Preguntas sobre tdeticas 7. “4COmo decidir sobre aspectos como donde reunirse, quién debe hacer la primera oferta y en qué nivel comenzar?”” 8, “Concretamente, geSmo pasar de inyentar alternativas a contract ‘compromisos?"” 9. “,Cémo puedo poner en préctica estas ideas sin correr un riesgo demasiado grande?” Preguntas relacionadas con el poder 10, “jRealmente puedo emplear mi ‘manera de usar mi forma de negociar para cambiar las cosas ‘cuando la otra parte tione més poder?”” Y “jCémo mejorar mi poder de negociacién?”” Diez preguntas que hace la gente sobre Si... jde acuerdo! Preguntas sobre justicia y sobre la negociacién basada en prin Primera pregunta: “zHay alguna eircunstancia en ta que tenga sentido negociar por una posicién’?”” Negociar por una posiciGn es facil, de manera que no es sorprendente que sca una manera muy comin de proceder. Es ‘algo que no requiere preparacién, que todo e] mundo com- prende (a veces hasta se puede negociar mediante sefias si las dos partes no hablan el mismo idioma), y, en algunos contex- tos, es Jo natural y lo esperado, En cambio, buscar detrds de Ja posicién para identificar intereses, inventar opciones de mutuo beneficio y hallar y utilizar criterios objetives es algo que implica esfuerzo y, cuando el oponente parece recal ‘rante, es necesario tener control y madurez. Practicamente en todos los casos se obtienen mejores re- sultados para ambas partes cuando la negociacién se hace basindose en principios. La cuestidn esta en saber si vale la pena hacer ese esfucrzo extra. Las siguientes son algunas pre- ‘guntas que deben tomaise en consideracién: Cixin importante es evitar un resultado arbitrario? Si, 176 Diez preguntas que hace la gente sobre St. pde acuerdo al igual que el constructor del capftulo 5, used esté negocian- do la profundidad de los cimientos de su casa, no le conviene Aiscutir por una posicién arbitratia, por fécil que sea Hegar a ‘un acuerdo, Ineluso si se trata de negociar la compra de una antigitcda nica, caso en el cual es dificil encontrar un pan objetivo, no es mala idea explorar Ios interoses del vendedor Y buscar alternativas creatives, Aun asi, al considerar un enfoque de negociscién conviene pensar hasta qué punto esta uno interesado en hellar una respuesta que tenga sentido con respecto a los mérites del ciso. Hay mucho mis en juego euaalo se trata de los cimientos para un edificio de oficinas ue para un euarto de herramientas. Y la negociacién serd todavia mis importante si sienta un precedente para el fluro, iCusin complejo son los asuntos? Cuanto més complejo sea el asunto de la negociacién, menos conveniente ex nego. er por una posicién. Un prablema complejo exige un analisis exidadoso de los intereses que son comunes o que pueden conciliase con cretividad, y después una tempestad de ideas, Esto sera tanto mas ficil cuanto las partes crean que estén Solicionano e! problema eonjntament {Cun importante es mantener una buena rela trabajo? Sila ota parte es un clicte valleno, conserva relacién quizds sea ms importante para usted que el resultado de cualquier negocio, Fso no significa que usted debs insistir menos en proteger sus intereses, pero si que evite téeticas que como la amenaza o el ultimatum, impliquen un gran riesgo de estropear la relacién. Negociar sobre los méfitos del caso ayuda an eer qu sce et eer oer a ta En las negociaciones entre extratos, en las cusles el pro- blema es uno solo, los costos de explorar los intereses son altos y cada parte esti protegida t jotegida por oportunidades compe- ttivas, esté bien nogociat por la posicdn, scat da seftales de estancamiento, es preciso que usted se prepare para cambiar de tictica. Comience a aclarar los intereses sub- yacentes, Diez preguntas que hace la gente sobre St...;de acuerdo! i ‘También debe pensar en el efecto que esta negociacién ejerceri en sus relaciones con los demis. ;Puede esta nego- ciaci6n afectar su repatacion como negociador y, por ende, la forma en que los demis enfoquen las negociaciones con usted? Si ast os, qué efecto le gustaria a usted que produjers? Cuales son las aspiraciones de la otra parte y cuan dificil sera modificarlas? En muchas situaciones obrerop3- tronales y en otfos contextos hay una larga historia de lucha por una posicicn que es casi un ritual. Cada parte ve en la otra al “enemigo’” y considera la situacién como un empate sin beneficios para nadie y hace caso omiso del enorme costo que tienen para ambas partes las huelgas, el cierre de Ia empresa y el resentimiento. En este tipo de situaciones no es facil establecer una atmésfera de colaboracién para solucionar los problemas, aunque sea mas importante para ambas, Incluso las partes que desean cambiar, muchas veces no pueden modificar con facilidad sus viejos habitos: escuchar en lugar de atacar, proponer ideas en lugar de discutir, y explorar los intereses antes de contraer un compromiso. Cuando las partes se atrincheran en posiciones antagénicas parecen perder toda capacidad para considerar otras salidas hasta que estén a punto de aniquilarse mutuamente, y muchas ni siquiera logran re- accionar entonces. En ese tipo de situaciones conviene esta- blecer un perfodo de tiempo razonable para cambiar, el cual puede abarcar varias negociaciones completas. General Motors y su sindicato, United Auto Workers, tuvieron que negociar cuatro convenciones colectivas antes de poder cam- biar la estructura fundamental de sus negociaciones, y todavia hhay personas de cada lado que no estin satisfechas con el nuevo sistema. uEn qué punto de la negociacién se encuentra usted? Cuando se negocia por una posicién es dificil identificar las ventajas comunes. En muchas negociaciones las partes termi- ran con un resultado que “deja mucho oro en la mesa’’, La negociacién por una posicion es menos ociva cuando se produce después de identificar los intereses de cada parte, de 178 Diez preguntas que hace la gente sobre S¢.. je acuerdo! inventar alternativas de mutuo beneficio y de discutir Ias normas pertinentes de justicia, Segunda pregunta: “;Qué hacer cuando la otra parte ‘eree en una norma de justicia diferente?” En la mayoria de las negociaciones no existe una respuesta “eorrecta’? o “justa”; la gente propone distintas normas para Juzgar Ia equidad de una solucién. Sin embargo, el hecho de ecurrir a normas extemas facilita las discusiones, por tres razones: Un resultado basado en las pricticas de la comunidad ¥ en unas normas de justicia — aunque sean antagénicas — 8 nds sabio que cualquier resultado arbitrario. Al basarse en Tormas se reducen los costos de tener que “ceder” — es mis facil comprometerse a cumplir un principio o una norma independiente que ceder a la posiciGn inflexible de la otra arte. Y, por iltimo, a diferencia de las posiciones arbitrarias, algunas normas son mds persuasivas que otras. Por ejemplo, en una negociacion salarial entre un abogado joven y una firma de abogados de Wall Street, seria absurdo ‘que Ja parte contratante dijera: “Supongo que usted no cree que sabe mis que yo, de manera que lc ofteceremos el mismo sueldo que yo recibia cuando comencé hace cuarenta afios — ‘$4 000 délares’’. El abogado joven hablaria del efecto de ta inflacién durante ese periodo y propondria utilizar la escala salarial actual. $i el socio contratante propusiera usar los salarios actuales que ganan los abogados en Dayton o Des Moines, el abogado joven dirfa que el salario promedio de los abogados jévenes en otras firmas prestigiosas de Manhattan serfa una norma més apropiada, Por lo general, unas normas son més convincentes que otras porque van mas directamente al asunto, son més comiin- ‘mente aceptadas © son més aplicables en cuanto a tiempo, lugar y circunstancias, No es necesario Hegar a un acuerdo sobre “la mejor’” norma, Las diferencias acerca de valores, cultura, experiencia Diez preguntas que hace la gente sobre St. jde acuerdo! 179 opin wueden llevar a las partes a estar en desacuerdo Jive toe mio reais de ie distin normas. i fora necesario Hegar a un acuerdo sobre “la mejor”” norma, serfa imposible concluir una negociacién, Pero no es necesario coineiir acerca de las normas; és son apenas sh mecanismo para ayudar alas partes a lograr un acuerdo, que para ambas es mejor que no llegar @ ningtin acuerdo. FE hecho de recut 4 normas externas suele ayudar a reducir el margen de de- sacuctdo y a ampliar el espacio para un posible cae Cumdo las normas se refinan hasta tal punto que es dificil angumentar de manera petsuasiva que une noms 8 més plicable que otra, las partes pueden explorar la posbil de hacer concesiones mutuas, 0 de recurtir a procedimicatos justos para resolver Ins diferencias restantes. Pueden deciditlo ‘con una moneda a cara o cruz, buscar un arbitra 0 incluso partir la diferencia, ‘Tercera pregunta: “;Debo ser justo aunque no necesite serto?” ; Bate libro no es un sermeén sobre la moral, sobre el bien y el mal, sino un compendio de sugerencias para salic bien Jibrado de una negociacién. No sugerimos que usted deba ‘obrar bien por amor al bien (aunque no decimos lo contrario)". ‘Tampoco sugcrimes que deba ceder al primer oftecimiento ja cctegila gabe *Caeenas queues doer ane ne eerpr sone : ‘psn maison enc pend aa nvr ome entedinea en ra own te pei aa lies. Concentrarse en los intereses y en las mpd 7 gues o da il. Cot mi ‘iar: april dora ae toms ey boariane ens em esTwn ‘Sarno tye be ha ns ‘nes Cau mitspmnin eno econ piensa {Srnec nla merino fen alent fbn oi tae p= ‘ny hj a ere ros stil pc 180 Droguntzs que hace la gente Sobre Si. de acuerdo! que pudiera considerarse cquitativo. Tampoco sugerimos que nunca pida mas de lo que tin juez o un jurado pudieran con- siderar justo. S6lo sostenemos que recurrit a normas indepen- Gientes para juzgar la equidad de una propuesta es una idea ue le servira para conseguir lo que merece y pata protegerse de los abusos, Si usted aspira a obtener més de lo qué puede justificar como equitativo y se da cuenta de que cada vez se sale con la suya, 9 probable que no encuentre muy tiles algunas de las sugereneias de este libro. Sin embargo, habitualmente la mayoria de los negociadores temen obtener menos de lo que deberfan en una negociacién, o dafiar la relaci6n si insisten firmemente en conseguir lo que merccen. Las ideas de este libro tienen por objeto mostrarle cémo obtener aquello a lo cual tiene derecho y mantener a la vez sus buenas relaciones con Ia otra parte. No obstante, habré ocasiones en que usted podrd obtener mas de 1 que considera justo. ;Debe tomarlo? En nuestra opinion, no debe hacerlo sin antes reflexionar a fondo, Hay algo més en juego que la simple oportunidad de definir su propia moral (para ello quizé sea también necesaria una re- flexi6n a fondo, pero no es nuestro prop6sito darle consejos al respecto). Frente a la oportunidad de conseguir mas de lo que considera justo, usted debe pesar los posibles beneficios contra el costo potencial de aceptar esa buena suerte con la cual no contaba: ¢Cuanto representa la diferencia para usted? ;Cudl es el maximo que usted podrfa justificar como equitativo? ;Cudn mportante es para usted ese algo de mis? Compare este beneficio con el riesgo de contraer algunos de los costos que se describen a continuacién y luego trate de buscar otras altemativas mejores (por cjemplo, esiructurar la transacciGn propuesta de manera que Ia otta parte considere que le esta hacicndo a usted un favor y no que ella es victims de un robo). ‘También seria muy itil considerar hasta qué punto usted est Seguro de esos posibles beneficios. gPodria haber pesado Diez preguntas que hace Ia gente sobre Si. de acuerdo! 181 algo por alto? :Realmente estén tan ciegos los de Ia otra parte? Muchos negociadores exageran al suponer que son mas astutos que su oponente, {Sera duradero ese resultado injusto? Si més adelante 1a otra parte se da cuenta de que el convenio es injusto, es probable que rehiise cumplitlo. ;Cuanto costaria tratar de hacer camplir el convenio 0 cambiarlo? Es probable que los tribunales se nieguen a imponer el cumplimiento de un acuerdo que, en conciencia, no ¢s correcto. ‘También debe usted pensar en cudl fase de la negociaci6n se encuentra, De nada sirve un acuerdo tentativo en extremo favorable para usted si la otra parte abre los ojos a tiempo y lo rechaza antes de que se concrete. Y si, a causa del incidente, In otra parte Hega a la conclusién de que usted no es una persona digna de fiar y s6lo desea aprovecharse, quizds su castigo sea mucho mayor que perder una simple clausula del convenio. {Cual podria ser el dafio que un resultado injusto les causaria a esta relacién 0 a otras relaciones? {Cul es la probabilidad de que usted tenga que negociar con esa misma persona en el futuro? Si existe esa probabilidad, ,qué riesgo correria usted en caso de que los otros quisiera desquitarse? ZY qué pasacia con su reputacién frente a los demés, en particular con su reputaci6n de jugedor honesto? Seria tan adverso ese efecto que no podria compensario con esta ga- nancia inmediata? La reputaci6n de ser negociador justo puede ser un recurso sumamente valioso. Abre toda una gama de posibilidades para Megar a convenios creativos que serfan imposibles sin la confianza de tos demés. Esa reputaci6n es mucho més fécil de destruir que de construir. Lo dejar en paz su conciencia? js probable que mas, tarde usted lamente haber hecho el convenio, considerando que abus6 de la otra parte, Piense en el turista que Ie compré uuna hermosa alfombra de Cachemira a una familia que trabaj6 durante todo un ato para fabricarla, Creyéndose muy listo, 182 Dicez preguntas que hace la gente sobre St.. jde acuerdo! oftecié pagar en marcos alemanes, y luego pag con-billetes sin aingtin valor del petfodo inflacionario de Weimar, anterior a la Segunda Guerra Mundial. Solo cuando conté la historia, hhabiendo regresado a su pais, y vio el disgusto de sus amigos, ‘comenzd a pensar en el mal que Ie habia causado a esa familia, Con el tiempo, el solo hecho de micar la bellisima alfombra le revolvia el estémago. Como ese turista, muchas personas saben que hay cosas més importantes en la vida que el dinero © “salirse con Ia suya’’. Preguntas sobre cémo tratar con la gente Cuarta pregunta: “;Qué debo hacer si el problema es persona?” Para algunas personas, el consejo de “separar el problema de ta persona” significa esconder el problema debajo de la alfombra, Debemos decir enféticamente que €s0 no es 10 que queremos decir. Los problemas de tipo personal a menudo requieren més atencién que el tema de la negociacién, La PropensiGn de los seres humanos a reaccionar en forma de- fensiva es una de las razones por las cuales fallan muchas negociaciones que podrian Megar a feliz término mediante un acuerdo. En la negociacién, hacer caso omiso de los asuntos relacionados con la persona — la manera de tratar al otro — 8 un riesgo grande, Nuestro consejo es el mismo, bien sea cl problema de la persona s6lo un aspecto de 1a negociacién, © bien sea el punto central de ést Desarrollar una relaci6n de trabajo sin tomar en cuenta que haya acuerdo 0 desacuerdo. Cuanto més serio sea el desaewerdo, €s més importante que usted pueda manejarlo bien. Una buena relacién de trabajo es la que permite manejar las diferencias; no se la puede comprar mediante concesiones sustanciales © pretendiendo que no hay desacuerdos. La ex~ Diez preguntas que hace la gente sabre Si. de acuerdo! 183 periencia indica que el apaciguamiento no siempre funciona. Una concesién injustificada ahora no necesariamente allanaré el camino para resolver las diferencias futuras. Quizas usted crea que la préxima vez serd la otra parte la que haga la concesi6n; los otros probablemente pensarin que si son infle~ xibles, usted volverd a ceder. (EI hecho de que Neville ‘Chamberlain aceptara que Alemania ocupara las Sudetes y e! hecho de,no haber respondido militarmente a la invasién de toda Checoslovaquia por las tropas de Hitler probablemente alentaron a los nazis a creer que la invasién de Polonia tampoco desatarfa una guerra.) ; ‘Tampoco conviene poner en peligro Ia relacisn al tratar de coaccionar a la otra parte para que haga una concesién. ("Si usted realmente me aprecia, debe ceder’”. “A menos que acepte lo que digo, esta relacién se acaba”,) Aunque este ardid sirva transitoriamente para obtener una concesién, no ‘abe duda de que seré nocivo para la relacién. Les dificultard Jas cosas a ambas partes cuando traten de resolver otras ferencias en el futuro. Por el contrario, los asuntos sustantivos es necesatio de- senredarlos de los asuntos de la relacién y del proceso. El contenido de un posible acuerdo es necesario separarlo de las cuestiones acerca de c6mo tratarlo y de ¢émo tratar con la otra parie. Es necesario negociar cada conjunto de asuntos de acuerdo con la importancia de cada uno de ellos. La siguiente lista ilustra la diferencia: Asuntos sustantivos *Plazos + Condiciones *+Precios *Fechas * Cifras + Obligaciones 184 Dicz preguntas que hace la gente sobre S.. je acterdot Asuntos atinentes a la relacién ‘Equilibrio entre la emocién y la razén *Facilidad de comunicacién *Grado de confianza y confiabi *Enfasis relativo en la persuasion (0 Iq coaceién) *Grado de comprensién mutua La gente suele creer que el buen resultado de la negocia- ion y una buena relacién son cosas intercambiables, Nosotros no lo creemos, Una buena relacién de trabajo facilita el buen resultado de la negociacién (para ambas partes). Fl buen resultado de Ja negociacién tiende a mejorar todavia mas 1a relacién, Algunas veces puede haber buenas razones para llegar a un acuerdo, aunque usted crea que no debe ser asi por motivos de justicia. Por ejemplo, si ustedes ya tienen una excelente relacién de trabajo, bien podria usted ceder sobre un punto, con la confianza de que en cl futuro la otra persona reconocerd que “le debe una" y le devolverd el favor. O podria decidir que hay uno o dos puntos sobre los cuales no vale la pena pelear, tomando en cuenta todos los factores. Lo que queremos decir es que munea debe ceder pensado que asf mejoraré su Negociar Ia relacién, Sia pesar de sus esfuerzos por establecer una relaciGn de trabajo y por negociar lus diferen- cias sustanciales, de acuerdo con la importancia de cada una los problemas personales siguen bloqueando las ne- nes, negocie las diferencias — de acuerdo con I portancia de cada una de ellas. Ponga sobre la mesa el tema del comportamiento de la otra parte, y hable de éste como hablaria de una diferencia sustancial. Evite juzgar o impugnar Jas motivaciones de la otra parte. Limitese a explicar lo que siente y percibe y pregunte qué es lo que siente y percibe ella. Proponga utilizar unas normas externas 0 unos principios justos pera doterminar el trato mutuo, y no ceda ante las Diez preguntas que hace la gente sobre St... jde acuerdo! 185 presiones. Oriente su discusi6n hacia ef futuro y no hacia el pasado, y proceda suponiendo que no esté en el &nimo de sus ‘oponerites producir todas las consecuencias que usted expe~ rimenta y que ellos podrén cambiar la manera de proceder si ven la necesidad de hacerlo. Como siempre en una negociacién, usted deberi tener una idea clara de sa MAAN. En algunos casos, su oponente podria tomar consciencia de que los intereses de usted son un problema de ambos, pero solamente se daria cuenta de que el MAAN de usted, en caso de no Hegar a una solucién salis- factoria para usted, es algo que no le conviene mucho a él. Establerca la diferencia entre la manera de tratar usted su oponente y la manera de tratarlo é1 a usted. No hay necesidad de imitar el comportamiento negative. Con ello podria “darle una leccién’? al otro, aunque no siempre el tipo de leccién que deseariamos. Casi siempre, pagando en la misma moneda reforzamos el comportamiento que nos des- agrada. Esa actitud leva al oponente a pensar que todo el mundo se comporta de esa manera ¥ que ¢8 el tinico medio de protegerse, Debemos diséfiar nuesiro comportamicnto para que sirva de modelo y estimule el comportamiento que preferitfamos y para evitar cualquier recompensa por el comportamiento que nos disgusta, ambas cosas sin poner en peligro nuestros intereses susianciales. ‘Trate razonablemente Jo que le parezea irrazonable. Buena parte — si no la mayor parte — del comportamiento de la gente no ex muy razonable. Como dijimos en el capitulo 2, los negociadores son ante todo seres humanos. A veces actdan impulsivamente o reaccionan sin pensar, en particular cuando se dejan llevar por la ira, el temor o Ja frustraci6n. ¥ todos conocemos personas que parecen ser seneillamente irra- zonables no importa cual sea la situacién, {Como manejar ese comportamiento? En primer lugar, dése cuenta de esto: Aunque muchas ‘veces la gente no negocia en forma razonable, es conveniente que al menos usted trate de ser razonable, A nadie le gustaria 186 Diez pregunias que hace la gente sobre St...jde acuerdo! {que 10s médicos de los hospitales mentales fueran psicdpatas De 1a misma manera, cuando usted trate de enfrentar el ‘comportamiento absurdo del oponente en una negociaci6n, debe ser lo més positive posible. En segundo lugar, piense si tiene raz6n al suponer que los emds estén actuando de manera il6gica. Es probable que ellos vean Ia situacion de otra manera. En la mayoria de los conflictos, ambas partes consideran que son razonables dicien- do “no”? a lo que los otros estin exigiendo. Es probable que consideren que la posicién inicial de usted no es justificeble de acuerdo con el valor; ¢s probable que valoren las cosas de manera diferente; 0 podsfa haber una falla en 1a comuni- cacion, ‘A veces Ia gente tiene puntos de vista que para muchos de nosotros son “irrazonables”” desde un punto de vista ob- jetivo. Un ejemplo son las personas a quienes les da miedo Yiajar en avién. Pero en su interior estas personas reaccionan, de manera razonable sein su manera de percibir el mundo. En algén plano creen que ese aviGn, se va a cact. Si nosotros ereyéramas eso, tampoco volariamos. El sesgo esta en la percepei6n, no en Ia reacci6n frente a esa percepci6n. Ni diciéndoles a esas personas que estin equivoeadas (citando todos los estudios cientificos del caso), ni castigindolas por Jo que creen hay probabilidad de que cambien, Pero si uno muestra interés en lo que sienten y toma esos semtimientos en serio para tratar de encontrar el origen de su razonamiento, algunas veces puede lograr un cambio. Trabajando conjun- tamente con esas personas podria uno encontrar un vacio 6gico, una percepcién equivocada de los hechos 0 un trauma anterior que, una vez sacado a la luz, puede ser analizado y modificado por la persona misma. Se trata basicamente de buscar los intereses psicologicos que estan en el fondo de la posicién del oponente, a fin de ayudarlo a encontrar una manera de setisfacer mejor sus propios intereses. Dice preguntas que hace la gente sobre St.. jde acuerdo! 187 inta pr Debo negociar incluso con ceedea ee alguien como Hitler? ;Cusindo tiene Vigiea no negociar?”” Por desagradable que sca la otra parte, a menos de que usted tenga un MAAN, el dilema no ¢s si debe negociar, sino ‘cdmo. : “:Negociar con terroristas? Realmente sf, en el sentido de que usted traia de influir en las decisiones de los terroristas —y ellos tratan de influir en las de usted—; usted esta ne- gociando, aunque no hable con ellos. La pregunta es si se debe hacer eso estableciendo una distancia mediante las actuaciones y las palabras (tales como “Jamis negociaremos con terro- ristas!”) 0 procediendo de manera més directa. En general, ‘cuanto mejor sea Ia comunicaci6n, mayores sern las posi- bilidades de ejercer una influencia. Si hay alguna posibilidad de resolver las cuestiones de seguridad personal, tiene sentido festablecer un diilogo con los terroristas, aunque tengan re- hhenes en su poder 0 amenacen con cometer algén acto de violencia. Si usted tiene argumentos contundentes, es mas probable que usted influya en ellos, y no ellos en usted. (Los Inismos argumentos son validos para tratar con los “terroris~ tas” de las negociaciones que se distinguen por sus tetas sucias.) Negociar no significa ceder. Son muy altos los costos del rescate y del chantaje. El pago del secuestro estimula el secuestro. Por medio de la comunicacidn se podrfa convencer a los terrorisias (y a los posibles futuros terroristas) de que no se les pagaré ningin rescate. Quizé también se podrian co- ocer algunos de los intereses legitimos de ellos y lograr un arreglo en que ninguna de las dos partes se considere vencida Con Ia ayuda de mediadares argelinos, los Estados Unidos «¢ Irén pudicron negociar Ia liberacidn, en enero de 1981, de tos diplomiticos estadounidenses que hacia més de un aio permanecfan retenidos en la embajada de los Estados Unidos fen Teheran. La base del arseglo fue que ninguna de las dos partes reeibirta mas de lo que le correspondia: Los rehenes 188 Diez preguntas que hace la gente sobre St. jde acuerdo! serian liberados; Irén pagarfa sus deudas; una vez. atregladas esas cuentas, el saldo de los fondos confiscados por Estados Unidos le serfa devuclto a Irén; los Estados Unidos recono- cerian al gobierno de Irén y no interferirian en sus asunios internos; cic. Habria sido dificil, si no imposible, llegar a un arreglo sin una negociacién, Y a pesar de Ja ilegalidad ma- nifiesta de la toma de Ja embajada, ambas partes se benefi- Giaron con las negociaciones que finalmente tuvieron lugar en €1 otoiio de 1980, Hay quienes dicen que Ios funcionarios oficiales deben negarse a hablar con los terroristas politicos porque hacerlo es conferirle status a una acciGn ilegal y recompensarla, Es cierto que al reunitse un alto funcionario con terroristas bien podria parecer que aumenta la importancia de éstos hasta tal Punto que esto pesa més que Ia ganancia potencial. Pero el Contacto a nivel profesional es muy distinio. Los negociadores de la policia urbana han aprendido que el didlogo personal directo con los delincuentes que han tomado rehenes suele terminar en la liberacion de 10s inocentes y la captura de los dclincuentes. En 1988, durante el secuestro del avi6n 422 de Kuwait Airways, hubo negociaciones extensas con los secuestradores, Pero sobre asuntos cada vez menos importantes. Al principio, el gobierno de Kuwait se negé de plano a liberar a los Chiitas ‘acusados de actos terroristas que permanecian encarcelados en Kuvait, y en ningin momento se retractaron de ese principio fundamental. Pero las autoridades locales de Chipre y Argelia negociaron sin cesar sobre cosas como permiso para el ate- rrizaje del avién, solicitud de combustible adicional, acceso a los medios de comunicacién y entrega de comida. Por cada transaccién las autoridades lograron que se fiberara gradval- mente a los rehenes. Al mismo tiempo, apelaron — como musulmanes — a los ideales islimicos de la misericordia y 4 la admonicién del profeta Mahoma contra la toma de re- henes. Con el tiempo fueron liberados todos los rehenes. A los secuestradores se les permitié salir de Argelia, pero no Diez: preguntas que hace la gente sobre St. jde acuerdo! 199 cabe duda de que la vergiienza de no haber podido lograr Scan een see pesar del prolongado episodio contribuy6 a que se redujera el néimero de incidentes le ese tipo. : Ger ac Co shaeton Spe lle? ee diner co altemativa, Hay intereses por los cuales vale la pena luchar ¢ incluso morir. Para muchos de nosotros, liberar del fascismo al mundo, contrarrestar las agresiones tertitoriales y poner fin al genocidio son intereses que forman parte de esa categorta. ‘Cuando esos intereses estén en juego, y no pueden aleanzarse por otros medios menos costosos, eS necesario disponerse a luchar si eso ayuda 0 — como dirian algunos — aunque a veces no sirva de nada. Por otra parte, la guerra es un negocio sucio al que se ha rodeado a veces de un aura de romanticismo. Si uno puede Jograr buena parte de sus intereses sin tener que recur a la violencia, debe considerar muy seriamente esa alternativa. Son pocas las guerras tan unilaterales como fue ta liberacion de Kuwait por los Estados Unidos. Incluso en ese caso, el retiro negociado de las tropas iraquies habia evitado los incendios de los yacimientos petroliferos de Kuwait, el dafto ambiental en el Golfo Pérsico y el enorme suftimiento humano causado Min importante atin es que no se puede garantizar que los resulladas de la guerra son mejores que los de otras medios. Como primer minisiro de Ia Unién Soviética, Joseph Stalin fue tan detestable para el mundo como el mismo Hitler Cometié agresiones territoriales y genocidios y promovié una idcologia centralizada en el Estado que, en Ia préctica, se asemejaba mucho al nazismo. Pero en la era de las bombas de hidrégeno, conquistar a la UniGn Soviética como tos Aliados habfan conquistado a Alemania ya no era una opcién ‘viable, ¥ los principios que estaban en juego tampoco parecfan justificar la aniquilaci6n mutua. El Occidente prefirié esperar, paciente y firme en su oposici6n moral contra cl comunismo soviético, hasta que éste comenzé a desmoronarse por sf solo. 190 Dice preguntas que huce la gente sobre St. jde acuerdo! Incluso con personas como Hitler o Stalin debemos nego- ciar sien 1a negociacién esta la promesa de conseguir un resultado que, considerando todas las cosas, satisfaga nuestros intereses de manera mas favorable que nuestro MAAN. ‘Cuando hay una guerra, en muchos casos es una jugada mis dentro de una negociaci6n, La violencia tiene por objeto modificar el MAAN del oponente 0 su manera de verla, a fin de que esté més dispuesto @ aceptar nuestras condiciones de paz. En ¢s0 casos €s vital pensar en una negociacién para no dcjar de formulary comunicar nuestra oferta de una manera que pueda ser Jo suficientemente persuasiva para la parte contrat zNegociar cuando Jas personas actian por conviccién religiosa? Si. Aunque es poco probable que las convicciones religiosas de una persona se puedan modificar mediante 1a negociacién; sus actos, incluso los que se derivan de sus convicciones, sf se pueden modificar. Eso fue lo que sucedis con el secuestro del avi6n de Kuwait Airways. Un punto fundamental que vale Ia pena reiterar es que el hecho de negociar no equivale a traicionar los principios. En muchas ‘ocasiones es mds facil tener éxito mediante una solucién que pueda considerarse consecuente con los principias de cada parte. Hay muchas situsciones que sélo parecen ser conflicios “religiosos”’. El conflicto entre los protestantes y los catélicos en Irlanda del Norte, al igual que el conflicto entre los ctistianos y los musulmanes en el Libano, no ¢s religioso. En ambos casos, la religion es un pretexto perfecto para separar un grupo de otro. La separacidn es cada vez, mayor porque se utiliza para decidir donde deben vivir y trabajar las per- sonas, quignes son sus amigos, y por quién deben votar. En casos como éstos, la negociaci6n es muy deseable porque abre ‘una posibilidad para llegar a soluciones pragmiticas de interés para ambos grupos, iCudndo tiene légica no negociar? Saber si tiene sentido negociar y cuiinto esfuerzo debe usted invertir en la negocia- Diez preguntas que hace la gente sobre St. jde acuerdo! 191 cin depende de cun satisfactorio es su MAAN y de cuintas ‘probabilidades tiene Ia negociaciGn de producir mejores resul- tados, en su concepto. Si su MAAN es bueno pero la nego~ ciacién no parece muy prometedora, no hay razGn para invertir ‘en ella mucho tiempo, Por otra parte, si su MAAN es pésimo, debe dedicar un poco més de tiempo — aunque la negociacion no se Yea muy prometedora — para ver si puede conseguir algo mAs satisfactorio, : Para hacer este anilisis es preciso haber reflexionado cui- dadosamente acerca de su MAAN y del de su oponente. No cometa nunca el error del banca que insistia en negocier con ‘una compafifa de energia declarada en quiebra. Legalmente, cl banco tenia el derecho de quedarse con ta totalidad de La ‘compaiifa, pero el juez. asignado al caso dijo que deseaba un acuerdo negociado. El banco oftecié quedatse con el 51% de las acciones y reducir los intereses sobre el préstamo, pero Ia compafifa (que pertencefa a la gerencia) no cedié ni un apice. El banco, en medio de su frustracién, pas6 meses tratando de (que la compaiiia mostrara algin interés en negociar. Como era de esperarse, la compafifa se negé — porque su MAAN era limitarse a esperar que los precios del petrOleo subicran. Cuando eso sucediera podrian reembolsar el préstamo y que darse con el ciento por ciento de la compania. El baneo no vio con claridad ni su propio MAAN ni el de la compania. EI banco debia haber negociado con el juez, explicindole que Ja situaci6n era injusta y apelable. Pero creyS equivocada- ‘mente que st tinica salida era negociar con la compatiia. ‘Los gobiernos cometen a menudo el error de suponer que su MAAN es muy superior al que en realidad tienen — por ‘ejemplo evando dan a entender que si los medios “politicos”? y “econémicos” fallan en una determinada situacién siempre esti la “salida militar”. No siempre hay una opcién militar viable. (Tomems el ejemplo de muchas situaciones de rehe- nes en las cuales no hay alternativa militar realista que ga- rantice el rescate de Ios rehenes indemnes. Los asaltos como ‘el de las fuerzas israclies en el actopuerto de Uganda en wn ‘Diez pregunias que hace la gente sobre St. jde acuerdo! Entebe — aetopuerto disefiado y construide por ingenicros israelies — son excepcionales, y cada vez son mAs dificiles Porque los terroristas se adaptan a las nuevas tacticas.) Tener © no tener una alternativa que nos ayude a conseguir lo que deseamos depende de ta situacién: {Es posible lograr el objetivo S610 mediante nuestros propios esfucrzos, o alguien de ta otra parte tendra que tomar una decisidn? Si lo segundo es cierto, entonces {en quién debcmos tratar de influir, qué decisién deseamos y, en qué forma — si hay alguna — podria la fuerza militar influir en esa decision? No dé usted por sentado que tiene un MAAN mejor que negociar, o que no lo tiene. Esiudie a fondo su alterativa, y luego decida si es razonable negociar © no negociar Sexta pregunta: “zCémo debo adaptar mi manera de negociar para (omar en consideracién las diferencias de personalidad, género, cultura y otras?”? ‘Todas las personas se parecen de una manera o de otra, ‘Todos deseamos ser amados, contar con el respeto de los demas y de nosotros mismos y que no abusen de nosotros los demas. En otras cosas las personas — incluso quienes tienen antecedentes semejantes — son muy distintas. Unas son extrovertidas, y otras son timidas; unas son locuaces y logicas, ¥ otras son mas fisicas y emotivas; unas son francotas, y otras son indirectas y diplométicas; unas gozan con el conflieto mientras que otras harian hasta lo imposible por evitarlo. En luna negociacion, las distintas personas tienen distintos inte~ eses y estilos de comunicacién, Su manera de razonar y de tomar decisiones es diferente, ;Cémo acomodar, entonces, esas semejanzas y diferencias al negociar? He aqui algunas sugerencias: Sintonizarse con la-otra parte. En toda negociacién conviene ser sensible a los valores, a las percepciones, a las Preocupaciones, a las normas de comportamiento y al estado de animo de las personas con quienes estamos tratando. Por Diez preguntas que hace la gente sobre Si. jde acuerdo! 193 consiguiente, adapte su conducta a fa situaciGn, Cuando usted negocia con alguien, su propésito es producir un efecto en esa persona. Cuanto mis exitosamente pueda usted sintonizarse con Ja manera de pensar de esa persona, mayores probabili- dades tendré de llegar a un acuerdo, Algunos factores que pueden cambiar completamente la negociacién son los siguientes: + Ritmo: Lento 0 rapido? + Rormalidail: ;Mucha © poca? + Proximidad fisica al hablar: {Mucha o poca? ‘ + Acuerdos verbales o escritos: ;Caéles son més cbligatorios y ms completos? : + Frangueza en la comunicaci6n: {Direcia o indirect’ + Tiempo: ;Corto plazo o largo plazo? ; + Alcance de la relacién: ;Solamente de negocios o total? + El sitio para hacer negocios: ;Privado a police? + Personas que deben negociar: ;Del mismo nivel 0 las més com- petentes para esa labor? ; + Rigidez de los compromisos: {Escritos en piedra o flexibles Adapte estos consejos a fa situacién especifica. En ste libro ofrecemos unos consejos generales que no se pueden aplicar de igual manera en todas las circunstancias y con todas las personas. Sin embargo, los principios esenciales son aplicables en la goneralidad de Jos casos. Si no hay una raz6n ineludible para obrar de otra manera, elabore su oferta para cada negociacién alrededor de 30s principios bisicos. La mejor manera de ponerios en prdctica Gependeré del contexto especifico. Piense dénde se encuentra usted, con quién esta fratando, cules son las costumbres de la industria, su expe- riencin pasada con el negociador, para asf disefar un enfoque que se acomode a la situaci6n, Preste atencién a las costumbres y a Ia manera de pensar, pero evite hacer estereotipos de los individuos. Los distintos grupos y lugares tienen costumbres y creencias di- 194 ica preguntas que hace la gente sobre.St.. je acuerdo ferentes. Condzcalas y respételas, y ot algo acerca de las personas, Las actitudes, los intereses y otras caracteristicas de una Persona muchas veces son muy distintos de los del grupo al cual pertenece. Por ejemplo, los japoneses “como grupo”? brefieren les métodos inditectos de comunicacién y negocia- ccién pero, tomados individualmente, se encuentra uno con toda la gama de estilos de negociacién. Un ministro impor- {ante del gobierno japonés es famoso por su manera impetuosa de negociar “al estilo americano"? — Ja cual tampoco es tipica dle todos los norteamericanos, Hay estudios que indican que {as mujeres, a diferencia de los hombres, tienden a obtener la informacin de manera més abierta y menos estructurada, a Ser mas sensibles a Ja parte humana y a obrar de acuerdo con un c6digo moral basado mas en el interés y en la obligacién Para con los demas que en las reglas y en los derechos dividuals. Sin embargo, esos mismos estudios indican que son muchas las personas de ambos sexos que se apartan de las tendencias tipicas de su sexo". Dar por sentado algo acerea de una persona en raz6n de las caracteristicas del grupo al cual pertenece, ademas de Constituir una ofensa, es un verdadero peligro. Es negar la individualidad de esa persona. Ninguno de nosotros da por hhecho que nuestra crecncias y costumbres nos hayan sido impuestas por los grupos en los cuales encajamos, y suponet €s0 de otras personas es sencillamente degradantc. En cada ‘une de nosotros influyen miles de cosas relacionadas con el entomo, 1a formaci6n, 1a cultura y la identidad de grupo, pero no de manera individualmente predecible. Cuestione sus suposiciones a priori; escuche activamen- te. No importa lo que suponga a priori de los demas — que Son como usied © que son completamente diferentes — ‘uestione esa suposicidn. Esté dispuesto a aceptar que pueden se de dar por sentado Vea cone pt de ps, a Cato Gilg, tne Diforent Voc (Haracd Unversity Pes, 1989, Diez preguntas que hace la gente sobre St. jde acuerdo! 195 ser muy distintos de lo que usted pensaba. Las grandes varia- ciones que se presentan dentro de una misma cultura son un indicio de la clase de diferencias que debe esperar, ¥ recuerde que todos tenemps intereses y cualidades especiales que no encajan en ningtin molde, Preguntas sobre tictieas Séptima pregunta: “,Cémo decidir sobre aspectos tales como dénde reunirse, quién debe hacer la primera oferta y con qué cifra comenzar?” i Feet eee ee ea ‘mular y cuales alimentos prohibir, primero debe conocer los ssintomas del paciente y diagnosticar las posibles causas. S6l0 entonces puede desarrollar una esirategia general para restau- rar la salud de su paciente. Lo mismo les sucede a los expertos ‘en negociaciones. No existe una panacea patentada. Para dar tun buen consejo téctico es preciso conocer cada una de las circunstancias. ‘Tomemos tres ejemplos concretos para ilustrar este punto: iDénde debe ser la reunién? {Qué cs lo que nos pre- ‘ocupa? Si ambas partes de la negociacién deben atender muchas cosas y estar sujetas a constantes interrupciones, recluirse en un sitio apartado puede ser lo més importante. Ja otra persona se muestra insegura 0 necesita el apoyo de su personal, quizis sea mejor reunirse en la oficina de ella, ‘También convendria reunirse en la oficina de Ia otra parte si uno desea la libertad de abandonar la mesa de negociaciones en cualquier momento. {Usted cree que debe haber dingramas, archivos 0 técnicos expertos a los cuales pueda consultar durante las negociaciones? Si desea utilizar diagramas, un tablero de papeles 0 un proyector de diapositivas, busque una sala de conferencias que tenga esos implementos. {Quién debe hacer la primera oferta? Es un error su- 196 Dizz preguntas que hace la gente sobre St...zde acuerdal Poner que hacer una oferta es siempre Ia mejor manera de poner sobre Ja mesa una cifra. Por lo general, es mejor ex- plorar los intereses, las opciones y los criterios antes de hacer luna oferta. Si se hace la oferta demasiado répido, la otra persona se siente constrefiide. Una vez que ambas partes hayan entendido el problema, es més probable que se acepte, como Paso constructivo, una oferta que se haga intentando recon- ciliar los intereses y las normas establecidas, Que usted haga una oferta o que no Ia haga, trate de “anclar’’ Ia discusion desde un principio alrededor de un ‘enfoque 0 de una norma favorable para usted. Por otra parte, si usted esté mal preparado y no tiene idea de lo que puede ser razonable, probablemente estar renuente a proponer una idea o hacer una oferta, con la esperanza de que la otra persona 6 el primer paso y haga una oferta generosa. Pero tenga Cuidado. Es sumamente atriesgado medir el valor de un elemento de la negociacién basindose en la primera oferta 0 cifra que proponga la otra parte, Si usted sabe muy poco acerca del valor de un elemento, inyestigue més antes de iniciar las negociaciones. Cuanto mejor preparadas estén ambas partes con respecto al precio, menos importa quién da el primer paso. En lugar de aprender las reglas sobre quién debe hacer la primera oferta, © mejor aprender la regla de prepararse bien conociendo los valores. En qué nivel debo comenzar? Muchas personas tienden a medir el éxito por la cantidad de terreno que cede e! otro, Aunque la primera cifra sea la mencion totalmente arbitraria de un “precio de lista” 0 un “valor al por menor”, los ‘compradores generalmente se sienten felices de obtencr algo or menos. Pero eso sucede porque desconocen el mercado, No saben cuénto valdrfa su mejor alternativa, de manera que 8¢ contentan con pagar menos de lo que les pidieron como primer “precio de oferta” En esas circunstancias, si usted est vendiendo, comience con la cifra més alta que pueda justificar sin sentir vergiienza, Diez preguntas que hace la gente sabre Si. je acuerdo! 197 tra forma es comenzar con la cifra més alia que pudiera presentarle como justa a un tercero neutral. Antes de proponer la cifra, explique sus razones. (Si antes oyen una cifra que no les gusta, quizas no le presten atencién al razonamiento.) No es necesario presentar la cifra como una propuesta definitiva. En realidad, cuanto mas firmes parezcan sus cifras iniciales, més suftiré su eredibilidad « medida que usted se aparte de ellas. Es mAs seguro, e igualmente eficaz, decir algo asi: “Bueno, un factor que debemos considerar es lo que ottos estén pagando por un trabajo de esta clase. En Nueva York, por ejemplo, pagan 18 délares por hora, Cémo le parece eso?” Con este tipo de planteamiento usted establece a la vez tuna norma y una cifra sin comprometerse en absoluto, La estrategia depende de Ia preparacién, Vale la pena ‘que usted conozea dos conceptos generales acerca de la es- trategia, El primero: En la mayoria de los casos, la estrategia depende de la preparacién. Si usted esta bien preparado, Ia estrategia saldrd a flote por sf sola. Si conoce bien las normas que hay que aplicar a su negociacién, vera con claridad cudles debe discutir usted y cusles podria plantear la otra parte. Si consider6 detalladamente sus intereses, sabré cuales debe ‘mencionar desde un principio y cusles dejar para més adelante ‘© no mencionar en absoluto. Y si presents su MAAN de antemano, sabré cuando dar el paso definitive. El segundo concepto: Una estrategia inteligente no com- pensa la falta de preparacién. Si usted disefia una estrategia detallada cuyo fin es dejar sin calcetines a 1a otra pare, tends problemas si su oponente Se presenta sdlo con sandilias. Su estrategin puede estar basada en Ia discusi6n inicial de los problemas de la relacién, pero puede suceder que su oponente desce hablar de los MAAN. Como es imposible saber cuél ha de ser la estrategia de la otra parte, conocer el terreno es mucho mejor que hacer planes para tomar un determinado sendero a través del bosque. 198, Diez preguntas que hace la gente sobre St. de acuerdo! Octava pregunta: “Concretamente, ze6mo pasar de inventar alternativas a contraer compromisos?” Hemos dado muchos consejos sobre la manera de desarro- lar alternativas inteligentes y mutuamente satisfactorias, y sobre la manera de evitar o contrarrestar los problemas rela- Cionados con la persona misma, Pero ain queda esia pregunta: Como lograr concluir los asuntos? En nuestra opinién, no ‘existe un proceso especifico, pero sf unos principios generales que vale la pena considerar: Piense desde el principio en el cierre. Antes de comenzar @ negociar, conviene imaginar cémo seria un acuerdo exitoso. Esto le ayudara ver con claridad los problemas que debe discutir durante 1a negociacién y lo que deberd hacerse para resolverlos. Imagine emo serd la ejecucién del acuerdo, {Cuiles aspectos deberdn resolverse? Luego vuelva sobre sus pasos. Pregtintese cémo podra su oponente explicar y justi- ficar ol acuerdo frente a las personas a quienes representa. (Estaremos entre e1 10% de los trabajadores mejor pazados del sector eléctrico en Ontario”. “Acordamos pagar un valor inferior al establecido por dos de los trcs peritos”) Piense lo que usted necesitaré para hacer eso mismo. Luego piense qué tipo de acuerdo les permitird a ambos expresarse de esa manera ante las personas a quienes representan. Por dltimo, piense qué necesitara para convencer a su oponente — o para convencerse usted —de que debe aceptar el acuerdo propuesto en lugar de seguir negociando, ‘Tenga presentes estos interrogantes durante todo el proceso de negociaci6n, y modifique y complemente su visin del Panorama con la informacion que vaya surgiendo, Si usted se concentra de esta manera en su meta, podré mantener la negociacién en el camino productivo. Disene um acuerdo que sirva de marco de referencia. En las negociaciones encaminadas a producit un convenio escrito, ¢s buena idea hacer un bosquejo preliminar del convenio durante Ja fase de preparacién. Ese “marco de re- ferencia” tiene la forma de un acuerdo, pero con espacios en Diez preguntas que hace la gente sobre Sé.. jde acuerdot 199 blanco para cada una de las condiciones que se deberdn es- tablecer a traves de la negociaci6n. La forma de compra-venta que usan las compaiiias inmobiliarias es un buen ejemplo de un marco de referencia, En otros casos es suficients una lista de encabezamienios. Trabajar de antemano en un marco de referencia, detallado 0 no, le ayudaré a no olvidar los puntos importantes durante la negociacién. Ese arreglo puede servir de punto de partida 0 de agenda de negociacién, y le servird usted para usar el tiempo con eficiencia. ‘Tenga usted 0 no tenga un marco de referencia, es razo- nable redactar los posibles términos del convenio a medida que avancen las negociaciones. De esta manera no se apar- tarén del camino, podrén poner sobre la mesa puntos impor- tantes que de otra manera se podrian pasar por alto, y tener una idea del progreso alcanzado. Bl ejercicio de ir redactando el convenio también sirve para llevar un registro escrito de lo que se ha dicho y evitar asf el riesgo de un malentendido posteriormente. Si usted tiene un marco de referencia, lo ‘nico que tendré que hacer es llenar los espacios en blanco a medida que se vaya resolviendo cada punto; 0 si no se ponen de acuerdo, quizés tenga que redactar distintas alternativas. ‘Avance gradualmente hacia el compromiso. A medida que progrese la negociaci6n y se discutan las altemativas y las normas aplicables a cada punto, busque una propuesta que refleje todos los puntos planteados y concilie de la mejor manera posible los intereses de ambas partes con respecto a dichos puntos. Si no han podido llegar a un acuerdo sobre una alternativa aceptable para ambos, traten de reducir el ntimero de opciones y pasen a otro punto. Es posible que mas adelante ideen una alternativa més favorable o alguna manera de transigir. (“Esté bien, Entonces, pensemos en 28 000 0 30 000 d6lares como salario. 2¥ cual serd la fecha de iniciacién?”») Para estimular Ia tempestad de ideas conviene acordar desde un principio que todos los compromisos sean tentativos. De esta manera tendrin una idea del progreso de la negocia- cién sin el efecto negativo de pensar que todas las alternativas 200 Diez preguntas que hace la gente sobre Si. jde acuerdo! Planteadas puedan ser consideradas como un compromiso definitivo. No tienen nada de malo los compromisos tentati- Yos, y no se deben modificar sin razén. Lo importante es poner fen claro que usted no piensa comprometerse a nada mientras no haya visto el paquete definitivo. En la parte superior del acuerdo preliminar podria escribir, por ejemplo: “Borrador teatativo — Sin compromisos’”, El proceso de avanzar hacia el acuerdo rara vez. es lineal Esté preparado para repasar varias veces la misma lista de Problemas y volver repctidas veces a un determinado punto ¥ al paquete total, Los puntos problemiticos se pueden revisar varias veces 0 se pueden dejar para el final, cuando sea posible el avance gradual. Evite exigir perentoriamente o ser inflexible durante el proceso. Oftezca allernativas y pfdale al oponente Su opinion. (“C6mo le pareceria un acuerdo basado en este borrador? No estoy seguro de poder vendérselo a mi gente, Pero podria ser un comicnzo, {Le serviria a usted algo como esto? Si no, jeudles modificaciones debemos hacer?) Sea persistente en velar por sus intereses, pero no ista tercamente en una determinada solucién. Una manera de ser firme sin mostrarse parcializado hacia una osicion es separar sus intereses de las maneras de satisfa- Gerlos. Cuando evestionen su propuesta, no la defienda; ex- Plique de nuevo sus intcreses basicos. Pregintele a su opo- neato si tiene una idea mejor para satisfacer dichos intereses, al igual que los propios de él. Si parece que hay un conflicto imposible de resolver, pregunte por qué razén los intereses de una de las partes deban prevalecer sobre los de la otta A menos que su oponente presente un caso convincente Para rechazar y modificar lo que usted ha propuesto, aférrese 4 8u andlisis. En caso de que a usted lo persusdan, y no antes, ‘modifique su posicién, pero no sin antes explicar su razona, mniento. (“Bueno, ese punto es acertado. Una manera de medit ese factor seria...”) Si se prepars bien, seguramente habra pre- visto Ia mayorfa de los argumentos que pueda presentar Ia otra parte, y sabré qué efecto pueden producir en el resultado, Diez preguntas que hace la gente sobre Sf... je acuerdot 20 La meta en todo momento es evitar disputas inttiles. Bn los casos en que persisian las diserepancias, busque un acuer~ do de segunda linea —es decir, un acuerdo sobre el desacuer- do, Cerciérese de que los intereses y los motivos de ambas, parics scan claros. Como siempre, trate de conciliar los in tereses en conflicto recurriendo a normas externas oa al- temativas creativas. Trate de conciliar las normas en contlicto mediante ¢riterios para evaluar cul es 1a mAs apropiada, 0 mediante canjes creativos. Sea persistente. Haga una oferta, Llega el momento en que es poco lo que se obtiene tratando do aclarar intereses, inventar alternativas Y analizar normas. Una vez que se haya explorado a fondo un problema © grupo de problemas, usted debe estar preparado para hacer una oferta, Debe limitar la primera oferta a un par de puntos esenciales. (“Yo aceptaria cerrar el trato el 30 de junio si el pago inicial no es superior a los 50 000 détares”,) sas ofertas parciales se pueden combinar posteriormente para formar una propuesta més amplia. La oferta no debe ser sorpresiva, Debe desprenderse como consecuencia natural de lo que se ha discutide hasta ese momento. No tiene por qué ser una propuesta de “témelo o déjelo”’, pero tampoco una posicién inicial. Debe ser una oferta que usted considere que tiene sentido para ambas partes, de acuerdo con lo que ha tenido lugar hasta entonces. Muchas veces, s¢ lega a un acuerdo definitive cuando se hace una oferta completa, lense cémo y dénde debe prseniar su oferta, Si es discusiones han tenido lugar en piblico o en grupos grandes, usted podria buscar tna ocasién mas privada para explorar los compromisos definitives. La mayoria de los acuerdos se lo- gran durante encuentros personales de los dos negociadores principales, aunque ¢l cierre formal se realice posteriormente en un foro abierto. Si el acuerdo parece Idgico pero hay algunos puntos sin resolver, busque procedimientos justos para facilitar el ciere. Si se parte la diferencia que hay entre ciftas arbitrarias, el 202 Ditcz preguntas que hace la yente sobre St. jde acuerdo! resultado serd arbitrario. Pero partir la diferencia entre cifras basadas en normas legitimas, independientes y convincentes, una buena manera de llegar a un resultado justo, Otro mode de resolver las diferencias que no se han podido saldar es que tuna de las partes, 0 ambas, inviten a un tercero a participar en el didlogo para que, tras varias consultas individuales, haga una recomendacién final, como “iltima oportunidad’, Sea generoso hasta el final. Cuando se dé cuenta de que el acuerdo esté préximo, piense en concederle a la otra parte algo que sea de importancia para ella pero que no implique apartarse de la l6gica basica de su propuesta, Hégale saber que se trata de un gesto final y no de crear falsas expectativas acerca de més concesiones. Mejorar de esa mancra una oferta quizds sea todo lo que hage falta para eliminar las dudas de timo momento y asegurar el resultado, Lo que usted desea es que su oponente deje 1a mesa de negociaciones satisfccho y considerando que fue tratado con Justicia. Esa sensaciGn puede representarle a usted grandes beneficios durante la fase de ejecucién del acuerdo y para cualesquicra negociaciones faturas. Novena pregunta: “;Cémo puedo poner en prictica estas ideas sin correr mucho riesgo?” Tal vez usted est convencido de la l6gica de este sistema pero atin tenga dudas sobre su propia capacidad para ponerlo en Practica lo suficientemente bien como para obtener mejores resultados que con su sistema actual. Qué puede hacer para ensayar estas ideas sin correr mucho riesgo? Comience en pequefio. Prucbe en las nezociaciones en que no haya mucho en juego, en que su MAAN sea bneno, en que las normas sean objetivas, favorables y pertinentes, y en que haya probabilidad de que la otra parte acceda a este enfoque. Comience con ideas que pueda desarrollar de acuer- do con sus capacidades actuales, y luego ensaye las ideas ‘nuevas, una por una. A medida que adquiera confianca y ex: Dice preguntas que hace la gente sobre St... jde acuerdot 203 reriencia podré arriesgarse tun poco mas y probar nuevas etait ea ear es cheieai teens ae Nia necesario probar todo al mismo tiempo. Haga una inversion. Hay quienes juegan al tenis toda ta vida, y nunca mejoran, Son personas que no estan dispuestas + series: 16 que lacan 0 a peor ol combi Lo nce jugadores reconocen que, para mejorar, muchas veces es een unmade enfoques. Es probable que em- Peoren su juego mientras luchan con nuevas y desconocidas {écnicas pero, con el tiempo, superan su desempetio anterior. Las nuevas técnicas ofecen més potencial a largo plazo, Usted debe hacer lo mismo en las negociaciones. erie desempefio, Después de cade negocicion in yortante programe un tiempo para analizar su desempeno. {Qu coms produ buen reli? ,Quécoea nolo prod? {Qué podria haber hecho usted de otra manera? Piense en llevar un diario de las negociaciones para relecrlo periédica- mente. epee eee eee ee ee adelante, no es algo de lo cual se tenga determinada cantidad para aplicar en cualquier momento con un propdsito especial. Bs necesario hacer un esfuerzn deliberado de antemano, a fin de utilizar todos 10s recursos para elaborar un argumento convincente en determinada situacién. En otras palabras, se necesita preparacién, Prepararse debidamente no implica riesgo alguno. Para ello sélo se requiere tiempo. Cuanto mejor Se prepare, mayores serén sus oportunidades de aplicar estas ideas y servirse de ellas. Planifique 1a manera de construir y mantener una buena relacidn de trabajo con la otra parte, Haga una lista de sus intereses y de los intereses de la otra parte. Luego invente una lista de alternativas para satisfacer la mayor cantidad posible de esos intereses. Busque distintos eriterios externos que sirvan para convencer a un tercero rezonable de Io que debe hhaceise. Piense qué argumentos le gustaria poder plantar y si puede encontrar los hechos y la informacién necesatios para 204 ‘Diez preguntas que hace la gente sobre Si. ;de acuerdo! sustentarlos. Piense también en los criterios que Ia otra parte pueda considerar convincentes para sustentar un acuerdo ante las personas a quienes representa. Si es dificil para los nego~ iadores de la otra parte justificar las condiciones del convenio ante sus representados, es poco probable que se logre un acuerdo con esas condiciones. Y considere qué compromisos le gustaria que cada una de las partes contrajera. Disefe un posible acuerdo de referencia. En algunos casos, usted podria pedirle a un amigo que le ayude ensayar una negociaci6n, haciendo él el papel del oponente; 0 usted puede hacer el papel del oponente, y su amigo, el de usted (debidamente aleccionado). Hacer el papel de la otra parte y escuchar sus propios argumentos desde el otro extremo es una manera exceleme de poner a prueba su caso. También podria pedirles ayuda a sus amigos, a otros ne- gociadores de mayor experiencia, o a algiin asesor profesional, Las negociaciones se parecen a los deportes en muchos sentidos: algunas personas tienen un talento natural y, como los mejores deportistas, aprovechan al méximo la preparacién, 'a practica y Ia asesoria Pero quicnes tienen menos talento natural necesitan més preparacién, més practica y mis feedback, y tienen mucho que ganar con ello. Cualquiera que sea la categoria a la cual usted pertenezca, tiene mucho que aprender y ningin esfuerzo lo hari en vano. La decisién es suya, Preguntas acerca del poder Décima pregunta: “Mi manera de negociar realmente puede cambiar las cosas cuando la otra parte tiene més poder?”” Y “;Cémo mejorar mi poder de negociacién?” La manera de negociar usted (y Ia manera de prepararse para negociar) puede significar una diferencia enorme, cua~ Jesquiera que sean los puntos fuertes de cada una de las partes. Diez preguntas que hace la gente sobre St.. de acuerdo! 205 cosas que no se pueden conseguir, ee ie oe que usted puede conseguir por medio de la negociacién tiene limites. Ni el mejor negociador del mundo podrfa comprar la Casa Blanca. No pretenda tener éxito en la negociacién si no pude hacerle a la otra parte una oferta que sea més atractiva que su mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAAN). Si parece que 50 es imposible, entonces no tiene sentido la negociacién. Es major que se concentre en mejorar su propia altemativa, y quiza en hacer cambiar la de la otra parte. Su manera de negociar puede significar una gran diferenci En toda situaci6n en que realmente exista Ia posibilidad de Iegar a un acuerdo negociado, Ia manera de negociar puede determinar la diferencia entre acordar unas condiciones no, O entre un resultado favorable para usted y otro que sea apenas aceptable. La manera de negociar puede determinar la dife- rencia entre aumentar los beneficios para ambas partes o sencillamente repartir los que ya existen, y entre tener una relacién buena con el oponenté 0 una relacidn tensa. En las situaciones en que la otra parte parece que tiene todas las caring, la manera de nogociaso¢abtoltemente cities. Supon- 1a usted, por ejemplo, que esti negociando una excepeién a tha repla' una ofr de trabajo. Desd un punto do vista realista, no fendré mayores recursos si la otra parte se niega fa aceptar su solicitud y tampoco gran cosa que ofrecer si le otorga lo que usted pide. En tn caso como ése, todo dependerd de su habilidad para negociar. Por muy pequefia que sea la ‘oportunidad de tener éxito, Ia manera de negociar seri su ‘inico medio para aprovechar esa oportunidad. 206 Diez preguntas que hace la gente sabre St.. jde acuerdo! Los “recursos” no son to mismo que el “poder de negociacién”. Fi poder de negociacién es la capacidad de convencer a alguien de que haga algo. Aunque los Estados Unidos gon un als tico y ademés tienen muchas bombas nucleares, ninguna de las dos cosas les ha servido de mucho para poner freno a Jas actividades terroristas 0 liberar rehenes cuando éstos han sido retenidos en ciudades como Beirut. El que usted pueda obtener poder de negociacién a través de sus recursos depende del contexio — de la persona a quien trata de convencer y de Jo que desea lograr de ella, No pregunte quién es mas poderoso, Tratar de determinar cuél de las dos partes es la més “poderosa’’ es arriesgado. Si usted llega a la conclusién de ue usted es més poderoso, podria bajar la guardia y no Prepararse como es debido. Por otra parte, si llega a In conclusién de que usted es més dbil que su oponente, podria desalentarse y no poner suficiente empefio en buscar Ia manera de convencerlo. Cualquiera que sea su conclusién, no le serviré para saber cual es 1a mejor manera de procedet. En realidad, es mucho lo que se puede hacer para mejorar el poder de negociacién cuando la balanza del poder se inclina mis hacia un lado. Desde luego, habré situaciones en Ins cuales la otra parte ticne las mejores cartas, al menos a corto plazo. Pero en este mundo, en que la interdependencia es cada ‘ex mayor, casi siempre hay recursos y posibles aliados que lun negociador habil y persistente pucde aprovechar, al menos ara desplazar el fulero, aunque no pueda inclinar la balanza del poder completamente hacia el otro lado, Pero no podré aprovechar esos recursos sino prueba. Hay personas que prefieren sentirse impotentes y creer que ‘no pueden hacer nada para cambiar la situacién, Esa creencia les ayuda a evitar ef sentimicnto de ser responsables 0 cul- ables de inaccién, También es una manera de evitar los costos Diz proguntas que hace la gente sobre Si...;de acwerdot 207 de tratar de cambiar la situacién — el esfuerzo y el riesgo de fracasar, y la consiguiente vergienza. Pero aunque esta ma- nera de Sentit es comprensible, no sirve para modificar la realidad de lo que se podria lograr mediante una negociacién ceficaz. Es una actitud derrotisia que no Heva a nada. ‘La mejor regla ¢s ser optimista — aspirar a mas de lo que se puede lograr en la préctica, Sin desperdiciar muchos re~ custos en causa peda, reconozea que hay mmichas cots 2 la pena luchar aunque al final nada se logs Csi ss tps clepily, wks olendd al a Loe estudios sobre negociaciones demuestran, una y otra vez, una esirecha correlacién entre las aspiraciones y los resultados. Sin salirse de los limites de la raz6n, paga ser positivo. Son muchas las fuentes del poder de negociacién = Qué hay que hacer para mejorar el poder de negociaci6n? ‘Todo este libro es un esfuerzo por contestar esa pregunta. Son muchas las fuentes del poder de negociacién. Una de elas es tener un buen MAAN. Es muy persuasive decir que usted tiene una alternativa mejor, siempre que la otra parte le crea. ‘Ademds, cada uno de los Cuatro elementos del método des- crito en 1a segunda parte de este libro — las personas, 1os ee eee ee ee eee fuente de poder para negociar. Si la otra parte es fuerte en uw Sap aied Gs be de dna Pla ae A estas cinco cosas podrfamos agregar una més, el poder de un compromiso. Desarrollar una buena relacién de trabajo con la otra parte es una manera de conseguir poder. Si usted com- prende a su oponente y él lo comprende a usted; si hay lugar para las emociones y una atmésfera de respoto a pesar del Aesacuerdo; si hay una buena comunicacién porque ambas partes escuchan; y si los problemas de personalidad se ma- nejan directamente sin exigit ni ofrecer concesiones sobre puntos esenciales, es muy probable que las negociaciones sean 208 Diez preguntas que hace la gonte sobre St. jde acuerdot mis eficaces y més favorables para ambas partes. En este sentido, el poder de negociacién no es un fendmeno en el cual la suma es cero, El hecho de que la otra pute tenga mis poder de negociacion no necesariamente significa que usted tenga menos. Cuanto mejor sea la relacion do trabajo, mejor sera Posicién de cada una de las partes para influit on la otra Contrariamente a lo que piensan alguns, usted se puede beneficiar del hecho de que la otta parte exié en mejor po sicion para influir en usted. Dos personas que tienen tna reputaciGn bien morecida de scr dignas de contianza estin en !mejor posicién de ejereer mutua influencia que dos personse conocilas por su deshonestidad. F1 hecho de que usted pueda confiar en la otra parte le da a ésta mayor poder para ffluis en usted. Pero también usted se beneficia puesto que dene la Seguridad de que cualquier acuerdo al que 4 Boas et af ae ee La buena comunicacién es una fuente muy important Poder de negociacién. Su poder de persuasion seri mayor's articula su mensaje con vigor, si eseucha a la otra parte y si da muestras de haber tomado nota de lo que ha ofdo. Joha F Kennedy era justamente famoso por su habilidad para prod "unos mensajes vigorosos: “Nunca negociemos po nut tenance hgoctr™s Soe Pr temo, pero No es necesatio que un mensaje sea inequivoco para que se entionda perfectamente y sea eficaz. En muchos easos, si usted Je ayuda a la otra parte a entender su pensamicnto — aungue estén discrepando en algo — puede mitigarle los temores, aclararle percepeiones erréneas y promover la soli

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