Performance Logistique

Introduction

Partie 1 : Performance logistique

IIIIII-

Evolution de la performance logistique

Notion de la performance logistique
Les rfrentiels
1- Dfinition du rfrentiel
2- Les principaux rfrentiels
IV- Indicateurs de performance
1- La pertinence des indicateurs
2- Les caractristiques dun indicateur
3- Les catgories dindicateurs de performances
VTableau de bord
1- Dfinition et rle du tableau de bord
2- Caractristique du tableau de bord
3- Etapes de conception de tableau de bord
4- Type de tableau de bord
VI- Tableau de bord reporting
VII- Tableau de bord logistique classique
VIII- Tableau de bord prospectif

Partie 2 : Etude de cas

I-

123-

Principaux indicateurs des principaux processus

1- Processus achat
2- Processus production
3- Processus stockage
4- Processus transport

IITableau de bord de processus par responsable

Tableau de bord processus achat
Tableau de bord processus production
tableau de bord processus transport

Conclusion

La performance dune entreprise au sein de sa chane logistique

sapprhende travers la satisfaction dun ensemble dobjectifs
inhrents la stratgie choisie. Ces objectifs sont tablis sur
plusieurs horizons et on parle alors dobjectifs stratgiques, tactiques
et oprationnels. Ceci implique la dclinaison de la performance sur
ces trois mmes niveaux dcisionnels ; et pour valuer le degr
datteinte de chaque objectif, une entreprise a alors recours la
mesure de ses performances lmentaires. Pour cela, elle sappuie
sur un ensemble dindicateurs de performance ou systme
dindicateurs.
Dans une premire partie on va sintresser la prsentation de
la performance dans son contexte gnral tel que son volution sa
dfinition, les rfrentiels, les indicateurs de performance ainsi que
les tableaux de bord.
Aprs on va entamer dans une deuxime partie pratique les
principaux indicateurs des principaux processus logistique par
catgorie enfin des exemples de tableaux de bord par responsable

I-

Evolution de la performance logistique

Le concept de la performance logistique a volu paralllement

lvolution de la logistique.
Dans un premier temps il a pass par une phase de pnurie (19501980).
En effet face une demande norme, le souci de producteur tait
de massifier sa production tous en diminuant au maximum les cots
gnrs.
Ainsi, sa performance tait lie au ratio cot/profit.
Ensuite, il y a eu un passage la phase dquilibre (1980-1990).
Dans cette phase, la demande est devenue htrogne et le cycle
de vie de produit a diminu.
Ce qui rend primordial de dvier la stratgie de lentreprise vers
lintgration de tous ses processus et de cibler le maximum de
clients (face une concurrence acharne).
Do

la

ncessit

de

changer

les

repres

de

la

performance qui sintressait aux cots, dlais, qualit.

Enfin

sest

arriv

la

phase

dabondance

(1990

jusqu

aujourdhui).
En effet, depuis 1990, loffre a dpass largement la demande, ce
qui a pouss les investisseurs franchir les frontires nationales vers
les marchs mondiaux par le recours des relations de partenariats
avec les concurrents et lintgration dans les chanes logistiques
globales.

Ainsi, on parlera plus dune performance locale (dune

entreprise), mais dune performance globale (de la chane
logistique globale).

II- Notion de la performance

La performance peut se dfinir comme tant : lobtention
conjointe de la pertinence, de lefficience, et de lefficacit,
apprcies en termes de cots et de valeur, sur lintgralit du cycle
de vie du systme .
La pertinence dsigne la meilleure adquation entre les ressources
mises en ouvres et les objectifs prvues. Car, lors de fixation des
objectifs il faut prendre en considration les moyens disponibles
(quipements, main duvres, capitaux.. .) pour viter le risque de
non ralisation de ces objectifs par manque de moyens. Il sagit de
larticulation entre objectifs et moyens.
Lefficacit se relie aux rsultats raliss. Car, tre efficace signifie
atteindre les objectifs prvues. Cest larticulation entre les
rsultats et les objectifs.
Lefficience peut tre dfinie comme tant la ralisation des
objectifs fixs au minimum de ressources, c'est--dire une meilleure
optimisation

des

moyens

disponibles.

Il

sagit

donc,

de

larticulation entre rsultats et moyens.

La performance peut tre juge aussi en termes deffectivit,
cest ce qui nous amener remettre en question lexistence mme
du systme de production si ses finalits ne justifient pas les efforts
fournir. Par dfinition, leffectivit est ladquation des objectifs,
des moyens et des rsultats au regard de la finalit du systme :
Est-il raisonnable de mettre en uvre les moyens suffisants pour

obtenir des rsultats satisfaisants les objectifs que lon cherche

atteindre ? .

III- Les rfrentiels

1-Dfinition du rfrentiel :
Un rfrentiel est un systme dvaluation compos de normes
auxquelles sont rapports les indicateurs de lentreprise audite ou
diagnostique.

Il

constitue

une

base

de

comparaison

indispensable la formulation du jugement. Le systme de

rfrence la base de l'valuation de la performance peut tre les
performances

de

l'entreprise

leader/celles

des

principales

entreprises concurrentes du secteur ou /les ratios calculs partir

d'un panel d'entreprises, les normes sectorielle ou internationale, ou
tout simplement les objectifs de lentreprise.

2-Les principaux rfrentiels :

Plusieurs rfrentiels sont aujourdhui disponibles. Publis
par des associations professionnelles du secteur de la
logistique, ils enrichissent les bases de donnes. Ils permettent
non seulement deffectuer des benchmarks en normalisant les
mesures

mais

aussi

dtablir

des

rfrentiels

internes

comprhensibles par les diffrents intervenants des processus

oprationnels dexcution des flux.
Rfrentiels

Secteur dapplication ou

ASLOG

nature
Evaluation des pratiques

EVALOG/ Odette Logistics

Supply Chain ;
Renforcer la relation

Evaluation (OLE)

client/fournisseur
dans le milieu de

lautomobile ;
Supply chain

SCOR

a. Le modle de lASLOG :
Le Rfrentiel ASLOG est un formidable outil de travail pour
tous les auditeurs de la Logistique En audit interne comme en audit
externe.
LASLOG a ralis un rfrentiel de huit indicateurs :
taux de fiabilit des prvisions de vente
taux de service client
taux de rclamations
taux de service production interne
taux de service fournisseur
taux de fiabilit des prvisions dachats
cot logistique
taux de rotation des stocks

b. Le modle SCOR du supply chain Council :

Le modle SCOR du Supply Chain Council est aussi une bonne
rfrence car la mthodologie employe analyser la performance
travers cinq processus cl de la Supply Chain :
Planifier ;
Approvisionner ;
Produire ;
Livrer ;
Retourner.

Et hirarchise les indicateurs selon trois niveaux processus,

tches et activit. Cette mthode utilise enfin cinq critres
danalyse :
Fiabilit ;
Ractivit ;
Flexibilit ;
Cot ;
Actifs.
Les apports du modle SCOR :
Outre les bnfices lis lessence mme du modle, voici
dautres domaines de comptences couverts :
Scurisation de la Supply Chain : La reprsentation opre par
lintermdiaire

du

modle

permet

la

mise

en

vidence

de

potentielles sources uniques dapprovisionnement, de ruptures

organisationnelles, de traitements redondants, de flux dinformation
empruntant des circuits tortueux Le modle SCOR conduit donc
identifier les chemins critiques de la Supply Chain (nuds et

liaisons). Ce qui est essentiel car il est ncessaire de centrer ses

ressources sur les points critiques. La base de mtriques propose
par le modle peut permettre aux entreprises de slectionner des
indicateurs cls de performances pertinentes pour valuer et suivre
le niveau des risques dans un cadre pralablement dfini. Une fois
les points de dfaillances identifis et valus, des traitements
peuvent tre proposs par lintermdiaire de meilleures pratiques
rpertories par le SCC.
Le modle SCOR rend cohrentes les actions de diminution des
dfaillances entre elles, afin que la gestion des risques sinscrive
dans un cadre dactions global et non pas local.
Alignement de la Supply Chain : Notons tout dabord que, grce
au modle, la Supply Chain peut rpondre aux objectifs stratgiques.
Ajoutons que la modlisation SCOR permet des configurations et
reconfigurations rapides de la Supply Chain, rendant possible la mise
en place de modles conomiques rpondant lenvironnement
changeant. Le modle SCOR fournit donc la Supply Chain la
capacit dtre la fois robuste, grce la structure du modle,
mais galement rsiliente, grce aux reconfigurations possibles,
rendues indispensables. Rappelons quappliquer la Supply Chain, la
rsilience est la capacit dun systme de retrouver un tat stable
aprs une perturbation (dfaillance dun fournisseur, augmentation
imprvue de la demande,).
Le modle classe les indicateurs de performance en 2 grandes
familles :
Indicateurs ayant un impact peru par le Client
(Customer facing metrics)
Indicateurs ayant un impact peru en interne
(Internal facing metrics):
Gestion de la supply chain.
Gestion des retours.

 Cash-to-cash cycle time.

Indicateurs ayant un impact peru
(Customer facing metrics) :
Proces
sus

Nive
au
1
1

LIVRAISON

Dlai d'excution
logistique des
commandes Client

Process
us

le

Client

Indicateurs
% de commandes livres compltes, dans les
dlais par rapport la date demande.
% de commandes traites de faon parfaite
(respect du dlai et des produits commands,
montant factur identique au montant de la
commande).
Par opposition, la non qualit se mesurera en
valuant le % de commandes livres une date
suprieure (voire infrieure) par rapport la date
convenue avec le Client.
Source
:
%
dordres
dachat
ou
dapprovisionnement commandes livrs complets,
dans les dlais par rapport la date demande.
Make : % dordres de fabrication ou dordres de
transfert excuts totalement dans les dlais
selon le planning de fabrication.
Deliver : % dordres dexpdition traits
compltement dans les dlais par rapport la
date demande.
Return : % dordres de retour reus complets dans
les dlais

Nivea
u
1

par

Indicateurs
Dlai dexcution logistique : temps coul entre
lacceptation de la commande Client et la
rception des produits par le destinataire.
Back order duration : il sagit du dlai dexcution
logistique des commandes non traites en
totalit.
Il sagit de calculer les indicateurs du niveau 1
par type de clients, catgories de produits ou
politique de gestion (fabrication sur commande,
pour stock et dveloppement/fabrication sur
commande).

Ractivit de la SC

Process
us

Nivea
u
1

Il sagit de dtailler les diffrentes dates cls des

process de traitement afin de calculer la dure de
chaque opration :
- Date de rception de la commande (A)
- Date dacceptation de la commande
- Date de dbut de fabrication
- Date de fin de fabrication (ou dexpdition
usine)
- Date dentre en entrept
- Date de sortie de lentrept
- Date de rception par le destinataire (B)
- Date dinstallation ou de mise en service
- Dlai dexcution logistique = B - A
Indicateurs
Il sagit dvaluer le temps de rponse de la SC,
incluant
lensemble
du
process
(dont
la
replanification), ncessaire pour rpondre une
augmentation ou une diminution non planifie de
la demande de 20% sans sur-cot ou altration du
niveau de service.
Il sagit de segmenter ce dlai par process : temps
de rponse de lapprovisionnement, temps de
replanification (dlai entre le dbut de la
replanification et la diffusion du nouveau
programme de fabrication), .

Indicateurs ayant un impact peru en interne (Internal

facing metrics)
Gestion de la SC

Gestion des
commandes

Proces
sus

Acteurs/tches
Services client

Indicateurs

Enregistrement de la commande,
Rservation des stocks, Facturation,
Rclamation, etc.
Gestion de lentrept Stockage,
Rception,
Picking/
de produits finis
Prparation
des
commandes,
Expdition

Transport

Cots de
lapprovisionnement

Gestion des contrats

Achats
Gestion de lentrept
de matires
premires
Qualit

Ingnierie / R&D
Transport
Paiement

Cots de planification

Planification de la
demande
Gestion de lentrept
de matires
premires
Planification de
lapprovisionnement

Cots lis lacheminement des

commandes Client.
Cots lis la comparaison entre
les volumes raliss et les volumes
convenus avec le Client (calcul des
remises de fin danne, politique
dincentives, ).
- Rception
- Stockage
- Transfert
Cots lis la gestion de la qualit
des matires premires : systme
qualit, vrifications, mesures, .
Cots lis au dveloppement de
nouveaux produits.
Cots lis lacheminement des
matires premires.
Cots lis au paiement des factures
et la gestion des rclamations.
Cots lis la planification des
demandes (dont prvisions), des
ressources : stockage, transport,
- Rception
- Stockage
- Transfert
Cots lis la planification des
approvisionnements, au plan
directeur de production ou aux
plannings de fabrication.

Gestion des retours :

1. Gestion des autorisations de retour
- Enregistrement et traitement de la demande
- Planification des retours
- Traitement des remplacements ou des
remboursements/crdits
2. Entrept retours

- Gestion des rceptions

- Stockage
3. Transport
4. Contrle
-Cots lis au contrle : diagnostic avant retour, tests en
rception
Cash-to-cash cycle time :
Lindicateur C2CCT :
Reprsente le dlai entre le stockage et la vente dun produit par
rapport au paiement du fournisseur.
Exemple:
1. Nombre de jours de stock = 0
2. Dlai de paiement des factures clients = 0
3. Dlai de paiement des crances fournisseurs = 90 jours,
C2CCT = 1+2-3 = 0+0-90 = - 90 dlai du cycle. (Cas de la grande
distribution)

c. Le modle EVALOG
Le guide logistique propos par lorganisation EVALOG est
destin lindustrie automobile et axe son analyse sur six
thmatiques majeures dont quatre sont de type processus :
Relation client ;
Relation fournisseur ;
Production,
Dveloppement produit.
Les autres axes dtudes concernant la stratgie de lentreprise et
son organisation.

IV- Indicateurs de performances

Un indicateurs de performance par dfinition est une donne

quantifie (exprime la valeur dune grandeur caractristique de
lexpression de la performance) qui mesure lefficacit de tout ou
partie dun processus ou dun systme (rel ou stimul) par rapport
une norme ou un objectif dtermin et accepter dans le cadre
dune stratgie dentreprise dfinition de lAFGI, valide par
lAFNOR.

1-La pertinence des indicateurs de mesure de

la performance :
Une Supply Chain est avant tout un centre nvralgique de
lentreprise qui doit permettre davoir une vision densemble et
coordonne des oprations. Les informations que va diffuser ou
exploiter une Supply Chain doivent donc se mettre en vidence par
rapport soit des niveaux relatifs soit des situations antrieures.
Les

indicateurs

permettent

dobtenir

cette

vision

et

datteindre le stade dune Supply Chain intgre et sous contrle.

La pertinence des indicateurs est de catgoriser linformation et de
la faire apparatre afin de provoquer les actions ou ractions
ncessaires. Ainsi, des indicateurs qui permettent de mesurer et
dapprcier la volumtrie, la vitesse dcoulement et le cot des
oprations logistiques apportent, lorsquils sont compars dans le
temps et par rapport un niveau cible, une information de qualit
qui permet dagir en fonction de la stratgie ou des objectifs de
lentreprise.
Les

indicateurs

doivent

mesurer

la

performance

dun

processus cl et offrir un lment de comparaison. Cest en cela

quils peuvent tre appels KPI ou indicateur cl (taux de service,
cot de fonctionnement, couverture de stock,.). En cas dcart,

lanalyse se fait par des indicateurs secondaires disponibles la

demande (typologie des stocks, cot par grandes fonctions
logistiques,). Limpact des actions engages pour rsoudre lcart
se mesurera par lindicateur cl (KPI).

2-Les caractristiques dun indicateur :

Un indicateur est une information de synthse qui aide le
gestionnaire apprcier une situation dans le systme plac sous
sa responsabilit. Cest une donne quantitative qui permet
dexpliquer une situation volutive, une action ou les consquences
d'une action, de faon les valuer et les comparer leur tat
diffrentes dates. Il doit tre succinct, claire et prcis. Il ne prsente
en principe que lessentiel des informations utiles pour interprter
un phnomne.
Le bon indicateur est celui qui est parlant ou dot de sens. Il
ne peut se limiter au simple constat de la situation. Ce dernier
entrane toujours une action ou une raction du gestionnaire.
La pertinence, larrimage de lindicateur la gestion
Lindicateur doit correspondre une proccupation, un
objectif ou une attente. En outre, il doit rpondre au besoin de
mesure, avoir urne signification dans le contexte dtude ou de
gestion, il doit vouloir dire quelque chose pour ses utilisateurs et
tre utilis dans ce contexte. On doit tendre donner lindicateur
la valeur ajoute maximale par mise en perspective par rapport
des balises pertinentes (objectifs, marges acceptables, valeurs
comparativesetc.)
La qualit de lindicateur.
La prcision de la dfinition, de la mesure et des paramtres.

Lindicateur doit possder certaines caractristiques intrinsques:

la prcision dans son design, la clart et la prcision de sa
formulation, et sa qualit thorique (une formulation et une logique
darticulation correspondant aux dfinitions reconnues du
domaine). Lindicateur doit tre bien formul, dfini prcisment et
ses paramtres bien tablis (ventilation, priodicit, comparaisons,
forme de prsentation) et tout doit tre bien document.
En outre, il doit tre assez sensible pour faire ressortir toute
variation significative de lobjet de mesure et assez homogne dans
le temps et dans lespace pour permettre la comparaison. Les
balises de comparaison, quant elles, doivent tre assez stables
pour permettre la consistance des comparaisons dans le temps (par
exemple, lamlioration du taux de russite ne veut pas dire grandchose si on a rduit la difficult des examens).
Ladaptabilit
Les paramtres (ventilations, balises, etc.-.) doivent tre
suffisamment souples pour mettre ladaptation de lindicateur aux
particularits sectorielles, tout en gardant sa valeur intrinsque. La
documentation de lindicateur doit clairement mentionner ces
particularits pour en permettre linterprtation contextuelle
correspondante.
La spcificit et la focalisation.
Les indicateurs doivent tre structurs de faon a bien cern
lobjet de la mesure, bien dcoder la situation dans le bon
registre (dans les bonnes dimensions et bons niveaux, avec une
sensibilit adquate, cest--dire, un degr de rponse
correspondant aux variations et aux seuils critiques de lobjet
mesur), lutiliser dans le bon rfrentiel, dans le bon contexte

dcisionnel. On vise, entre autres, viter la surinformation qui

finit par ne plus rien signifier.
La valeur mthodologique.
La mthode de mesure ou dobservation doit tre valide et
fidle (dans le sens statistique) ; lindicateur doit tre le plus
objectif possible, difficile biaiser fiable et homogne. On devra
sassurer des validations statistiques ncessaire, en particulier
dans le cas dindicateurs lis des champs de pratiques
professionnels ou des liens causals doivent tre utiliss (par
exemple, dans le domaine de la sant).
La robustesse.
Lindicateur doit tre suffisamment robuste pour tre
utilis durant la priode prvue. Si lindicateur manque de
robustesse, il peut devenir lobjectif au lieu de reflter lobjet
mesurer. Par exemple, mesurer la qualit de lempathie
dintervenants par le degr de connaissance des noms des clients
risque damener ces prposs apprendre les noms sans modifier
leur empathie, lindicateur en viendrait alors ne plus mesurer
correctement le degr dempathie.
La faisabilit de lindicateur:
La possibilit de mesurer ou la disponibilit des donnes
On doit dabord avoir la possibilit informationnelle de produire
par lutilisation de mcanisme de mesure et de traitement
rigoureux fournissant des donnes fiables, en temps opportun et
de faon rentable (la valeur ajoute par lindicateur la gestion
par rapport au cot de sa production).
On doit aussi avoir la possibilit technique de disposer dun
systme informatique permettant la consolidation et des interfaces

efficaces et un accs acceptable en termes de dlai de production

et de temps de rponse. On doit finalement, avoir la possibilit
Organisationnelle, cest--dire sassurer que quelquun assume la
responsabilit dalimenter, de produire et de fournir les indicateurs.
Convivialit
La convivialit reprsente la possibilit oprationnelle, visuelle
et cognitive dutiliser correctement et confortablement lindicateur.
laccessibilit : lindicateur doit tre accessible, facile obtenir et
utiliser. Si le systme est informatis, il doit tre simple utiliser,
dans la mesure des capacits des utilisateurs.
lintelligibilit : Lindicateur doit tre simple, clair,
comprhensible, compris de la mme faon par tous et son
interprtation doit tre commune et partage.
lvocation : doit tre bien illustr et prsent, visuellement
vocateur et facilement interprtable par ses utilisateurs, par le
choix de la forme de reprsentation (tableau, graphique ou
pictogramme).
Chaque indicateur est analys dans le temps :
On le compare dans son tat des priodes diffrentes pour
voir dans quel sens volue une situation (croissance /
dcroissance, gains / pertes ) ;
La comparaison peut aussi tre faite par rapport aux
standards du march (ratios, normes, mouvements observs
chez les concurrents ).
La gestion dun indicateur se dcompose en trois phases :
Analyse : Que nous dit lindicateur ? Que lisons-nous ? Que
comprenons-nous?

 Interprtation : Quelles peuvent tres les consquences ?

Quelle est leur niveau de gravit ? quels sont les risques
possibles ?
Raction :

Quelles

sont

les

actions

correctives

ou

damlioration entreprendre ? Sur quels points ou quels

lments ? De combien de temps dispose t-on pour le faire ?
qui doit-on saisir ?

3-Les catgories dindicateurs logistique

a. Indicateurs dactivit
Un indicateur dactivit est un instrument qui fournit des
indications quantitatives relatives lactivit dune organisation. Il
dcrit les moyens matriels, humains et financiers mis en uvre
par lorganisation pour mettre en place ses activits.

Voici
un
logistique :

exemple

dindicateurs

dactivit

Rception

nombre de livraisons des fournisseurs

volume
des
rceptions :(total
cumul
des
marchandises rceptionnes)
rceptions moyennes par jour : (total des quantits
rceptionnes sur la priode/ nombre de jours ouvrs
sur la priode)
volume moyen des livraisons par fournisseurs
(nombre moyen de livraisons par fournisseurs sur une
priode donn)

Stockage

nombre de rfrences produits

nombre de palettes stocks
surface de stockage utilise

Prparation de commandes

nombre de commandes prpares par jour

nombre de lignes de commandes prpars par jour
nombre de palettes prpares par jour
poids moyen des commandes

Expdition
volume
global :
(cumul
marchandises expdies)

des

quantits

de

b. Indicateurs de productivit
Ce sont les indicateurs qui permettent de mesurer le rapport,
en volume, entre une production et les ressources mises en uvre
pour l'obtenir.

Voici un exemple dindicateurs de productivit

logistique :
temps de dfilement des produit (lead time) : temps pass par
une pice dans un site industriel entre le moment o la matire
premire est rceptionne et celui o, aprs transformation, elle
est expdie chez le client sous forme de produit fini.
Cet indicateur inclut notamment les temps de transport interne, de
manutention, de transformation du produit, de transfert des pices
et de stockage.
taux de rendement synthtique (TRS) : Heures de productions
bonnes/Total heures de production requises
temps de changement de fabrication/srie : Calcul effectu sur
la machine principale ou la machine goulot dun site // Mesure du
temps sparant la dernire pice bonne dune srie de la
premire pice bonne de la srie suivante.
respect PDP plan directeur de production : production
ralise/production prvue au plan
taux de productivit : production relle/capacit thorique
taux defficience : Quantit produite x temps allou/ Temps rel
pass pour une production donne
arrt de production/rupture de chane : calculer en cas de
mauvais TRS
taux de panne : total heures de panne/heurs de production
taux dutilisation des moyens de production : Quantit de pices
bonnes produites sur la priode considre/ Capacit thorique
du ou des moyens
taux dutilisation des moyens de stockage : Surface ou volume
utilis de lentrept/ Surface ou volume utile total ou, Nombre
demplacements utiliss dans les palettiers /Nombre
demplacements total
taux dutilisation des moyens de transport : Nombre de m3
utiliss dans les camions/ Cubage total des camions.

 ratio de tension des flux : temps valeur ajoute/temps de

dfilement ou, total temps opratoires/leadtime

c. Indicateurs de rsultat
Servent dterminer si lactivit a ou non atteint les objectifs viss
ou produit les rsultats voulus. Ils sont diviss par deux catgories
dindicateurs les premiers concernent les indicateurs de cot et les
deuximes concernent les indicateur de qualit de services.

Voici un exemple dindicateurs de rsultat

logistique :
Cot :
cots globaux de transport : cumul de toutes les factures
relatives ce poste*
cot de transport unitaires : Total des dpenses de
transport /Nombre dunits transportes (palette, carton,
tonne...)
cot de transports exceptionnels : cumul des facteurs
cots financiers du stock : Somme des cots lies au
stockage: frais financiers, immobilisation de capitaux, frais
d'obsolescence
cot dune rupture de stock : Total des cots lis un arrt
dactivit : nombre de personnes concernes X taux horaire.
A ce chiffre peuvent ventuellement se greffer des cots
annexes (pnalits de retard, transport exceptionnel)
cots dentreposage : Cumul des dpenses lies
l'exploitation de l'entrept: personnel, matriel roulant,
manutention
cots de pilotage de la chane logistique : Cumul des
dpenses lies aux frais administratifs et informatiques de
pilotage de la chane logistique.
cots logistiques globaux : Total des postes transport,
entreposage, stockage et pilotage de la chane logistique.
cots logistiques unitaires : Cots logistiques globaux/Nombre
dunits vendues (palettes...)

 cot du personnel logistique : Rapport entre la masse salariale

relative la fonction logistique et la masse salariale totale
rebuts et retouches : Cot de revient de la non qualit (*) /CA
annuel (*) Cot de revient complet des rebuts + temps pass x
taux horaire des retouches (+ ventuellement cots de
transport et de traitement des dchets)
cots de sous-traitance : Total cots logistiques lis au
transport, lentreposage, qui inclut galement une quote-part
des cots dencadrement et informatique.

Qualit de service
taux de service aux clients : Nombre de commandes compltes
livres (dans les dlais, selon la quantit, la qualit et les
rfrences demandes) /Priode et le nombre total de lignes
devant tre livres sur la mme priode
taux de service aux fournisseurs : Nombre de commandes
compltes livres (dans les dlais...) /Nombre total de
commandes devant tre livres par les fournisseurs sur la
mme priode
taux de service de production : Nombre dordres de fabrication
(OF) solds dans les conditions demandes Nombre total dOF
rclamations des clients : Nombre total de rclamations crites
(quels que soient les supports) des clients sur une priode
donne.
taux de rclamations clients : Nombre de rclamations crites/
Nombre total de livraisons effectues
taux derreur des commandes : Nombre de commandes
signales avec erreur /Nombre de commandes prpares sur la
priode
taux de retours clients : Nombre livraisons retournes/Nombre
total de livraisons. Ce quotient est ensuite multipli par 1
million.
taux de litige client : Nombre de commandes donnant lieu
litige / Nombre total de commandes livres sur la mme
priode
taux de rebut : ombre de pices rebutes/ nombre de pices
produites

Stock :

 taux moyen de couverture des stocks : Valeur en MAD du

stock et des encours*/ valeur en MAD des pices consommes
par jour de fabrication * matires premires valorises au cot
d'achat + encours valoriss au cot de production + produits
finis valoriss au prix de vente (moins la marge)
taux rotation des stocks : Ventes annualises en MAD* /valeur
du stock en MAD existant en fin de priode * calcul effectu en
multipliant par 4 les ventes des 3 derniers mois glissants
taux de rotation des stocks : valeur du stock*360/CA net
valeur du stock : Montant total HT des stocks dans l'entreprise
niveau global des stocks : Valeur totale du stock /CA annuel HT
net (moins la marge)
taux de rupture des stocks : Nombre de cas o tout ou partie
des commandes clients n'a pu tre livr cause d'une rupture
d'approvisionnement /Nombre total des livraisons
nombre de rfrences tournantes : Nombre de produits en
stock utiliss rgulirement* dans le cadre des activits de
l'entreprise * priodicit fixer par l'entreprise, car variable
d'un secteur d'activit l'autre
nombre de rfrences teintes : Nombre des produits en stock
qui ne sont que peu ou rarement* utiliss par l'entreprise
fiabilit des inventaires : Valeur HT du stock physique moins
Valeur du stock administratif /Valeur du stock physique

V- Tableaux de bord
1. Dfinition et rle de tableau de bord
Le tableau de bord est un outil daide la gestion compos
dun ensemble de rapports dont le but est de fournir au gestionnaire
une vision claire de la situation actuelle de son systme par rapport
aux objectifs fixs. Cest en thorie un ensemble d'indicateurs
renseigns priodiquement et destins au suivi. Ces derniers jouent
un rle dalarme et se dclenchent automatiquement pour signaler
une anomalie ou une performance dans le fonctionnement du
systme.

Dans un vhicule, le tableau de bord vous indique la vitesse de

marche, le niveau de carburant, le niveau dhuile dans le moteur,
lallumage des feux de route et des feux de direction chaque fois
que lun de ces lments prsente un dfaut, le chauffeur est
aussitt renseign. Cest exactement la mme fonction que remplit
le tableau de bord de gestion. Il renseigne tout moment le
gestionnaire sur ltat de fiabilit, defficience et defficacit de
lensemble de son systme.
Le tableau de bord nest pas un outil de contrle ou un
instrument de motivation du personnel. Cest un instrument de
comparaison et damlioration. Il est un dclencheur denqute.
Lorsquun dysfonctionnement est mis en vidence par rapport aux
objectifs fixs, le tableau de bord aide le gestionnaire identifier les
actions correctives adquates.
2.

Caractristique de tableau de bord

Le tableau de bord se caractrise par sa :

a. Simplicit et clart : il ne peut possder quun nombre limit

dindicateurs
b. Pertinence : il ne peut contenir que les indicateurs relatifs aux
responsabilits de son utilisateur ;
c. Facilit : les sources de donnes doivent tre existantes et
fiable, avec des dlais de traitement courts.
Il nexiste pas de modle standard de tableau de bord. Cest un
instrument personnel, conu sur mesure suivant les responsabilits
et les objectifs de son utilisateur.

3. Etapes de conception dun tableau de bord

Nous pouvons rsumer quun tableau de bord est un outil

essentiel de management oprationnel, fonctionnel et stratgique. Il
se compose dindicateurs pertinents et se limite aux responsabilits
de son utilisateur. Cest enfin un outil de comparaison entre
situations des dates diffrentes.
Sa mise en place passe par les tapes suivantes :

a. Identification et dlimitation du champ de

responsabilits (cerner le contexte) :
Faire un entretien avec le futur utilisateur du tableau de bord ;
Circonscrire convenablement lensemble des activits dont il
est le responsable
Se renseigner sur les objectifs qui lui sont assigns (Optimiser
le transport ? Acclrer la satisfaction des commandes ? ) ;
Slectionner et trier un ensemble dindicateurs pertinents ;
Prciser la forme de prsentation de chaque indicateur ;
Dfinir la priodicit de mise jour de chaque indicateur ;
Formaliser le processus de mise jour (sources de donne,
mthode de traitement).

b. Implication des quipes dans la mise en

uvre

(faire

accepter

les

nouvelles

pratiques) :
Identifier toutes les personnes interpelles par le tableau de
bord ;
Rassurer tout le monde quil ne sagit pas dun outil de
contrle, mais damlioration ;
Expliquer la qualit et la nature des donnes qui seront
recueillies au niveau de chacun ;

 Si ncessaire, concevoir des formulaires de collecte de

donnes ;
Expliquer de quelle faon remplir ces formulaires ;
Evaluer les efforts supplmentaires requis pour ces nouvelles
responsabilits (temps, travail supplmentaire, cots).

c. Formalisation des processus de traitement

de linformation (affiner vos choix) :
Faire une critique des deux prcdentes tapes
Ressortir les objectifs mesurables
Associer chaque objectif un indicateur pertinent
Faire une slection dfinitive des sources de donnes
Formaliser les circuits hirarchiss dalimentation du tableau de
bord (qui va traiter les donnes, comment va-t-il les prsenter ?
a qui sont-elles destines ? qui prendra ensuite le relais ?)
Discuter de la faisabilit avec lutilisateur du tableau de bord.

d. Mise en place et essai du tableau de bord

(valider le rsultat) :
Avec lutilisateur de tableau de bord, dfinir une priode
dessaie (2 3 semaines)
Faire plusieurs essais de mise jour des indicateurs (collecte
des donnes, traitement, prsentation)
Simuler diffrents scnarii, allant dun disfonctionnement la
ralisation dune performance
Pour chaque indicateur, suivre les tapes classiques suivantes :
Analyse : Que nous dit lindicateur ? Que lisons-nous ? Que
comprenons-nous?
Interprtation : Quelles peuvent tres les consquences ?
Quelle est leur niveau de gravit ? Quels sont les risques
possibles
?

 Raction : Quelles sont les actions correctives ou

damlioration entreprendre ?
Sur quels points ou quels
lments ? De combien de temps dispose t-on pour le faire ?
Qui doit-on saisir ?
Lorsque le rsultat de son exploitation est satisfaisant, valider
le tableau de bord.
En fonction de lorganisation et de lvolution de lentreprise,
les priorits et les objectifs changent. Il est donc bien entendu quun
tableau de bord est un instrument volutif. Il faut rgulirement se
rassurer que les indicateurs en place correspondent toujours au
contexte et restent en adquation avec les nouveaux objectifs. Une
rponse ngative cette observation implique forcment une
rvision du tableau de bord.

4. Type de tableau de bord

Lon distingue trois catgories de Tableaux de Bord
-

le Tableau de Bord stratgique

le Tableau de Bord tactique
le Tableau de Bord oprationnel

a. Tableau de bord stratgique

Les tableaux de bord stratgiques permettent lquipe dirigeante de suivre la
ralisation des objectifs stratgiques. Il permet de suivre l'excution des objectifs
stratgiques chaque niveau de l'organisation.
Il offre une vue synthtique de lactivit du site. Il met en vidence les exceptions.
Ce type de tableau sert la gestion de lentreprise. Il na pas pour but de permettre
lanalyse ou laction, seulement dinformer ou dalerter.
Un tableau de bord aide les organisations mesurer et aligner les objectifs
stratgiques avec les activits, les processus et les personnes.
Un tableau de bord type stratgique comprend les KPI stratgiques avec leurs cibles
atteindre, les seuils de bonnes et mauvaises performances. Pour permettre aux

dirigeants de grer efficacement cette stratgie, il doit rvler les relations entre chaque
KPI et la faon dont la performance dun indicateur influe sur les rsultats dun autre.
De cette faon, les tableaux de bord jouent un rle vital dans un systme de gestion de
la performance.

b. Tableau de Bord tactique :

Destins aux responsables d'quipes, le tableau de suivi rend compte de
l'volution de la performance. Sous la forme de constats, il aide l'encadrement savoir
ce qu'il se passe et communiquer sur les progrs et les succs. Il permet dassurer un
travail de surveillance.
Les tableaux de suivi aident les responsables suivre et analyser les activits
des dpartements, des processus ou des projets.
Les tableaux de suivi peuvent tre mises jour rythme hebdomadaire ou mensuel. Ils
ne sont pas mis jour aussi frquemment que des tableaux de bord oprationnels.
Avec des tableaux de suivi, les responsables peuvent dtecter des problmes et
saisir les tendances haussires ou baissires dindicateurs de performance. Si une
quipe prsente des rsultats en baisse, en dehors d'une plage acceptable, les
responsables peuvent faire analyser les donnes pour comprendre pourquoi.
Le tableau de suivi livre les investigations mener. Le responsable dquipes peuvent
demander aux membres de son quipe denquter sur les raisons dune contreperformance ou lanalyste web d'explorer un ensemble plus large de donnes pour
laider dcider des ajustements ncessaires.

c. Tableau de Bord oprationnel

Rserv aux quipes oprationnelles, le tableau de performance fournit un tat
de la performance. Son contenu est tourn vers laction et loptimisation. Il a pour
objectif de rvler les points damlioration possible de la performance. Laccent est
mis sur lanalyse.

Les tableaux de bord oprationnels permettent aux employs en premire ligne

et aux superviseurs de suivre les principaux processus oprationnels. Le suivi est
essentiel dans leur activit.
Ces tableaux de bord fournissent aux membres des quipes oprationnelles une
visibilit immdiate sur les valeurs des KPIs oprationnels. Ils rvlent les
opportunits saisir et favorisent les prises de dcisions rapides de mesures
correctives.

5. les limites de tableau de bord

Le tableau de bord compare ltat actuel aux objectifs fixs au
dpart. Cest un outil danalyse posteriori qui met en vidence les
disfonctionnements

lorsque

ces

derniers

sont

effectivement

prsents. Il aide juste viter leur aggravation. En aucune manire il

ne permet de les prvoir et dempcher leur gense.
Ceci qui est un handicap, vu le contexte actuel o des
mutations mergent de faon continue. Dans la fonction logistique
dune entreprise, assurer une bonne gestion des oprations de
transports et dentreposage exige de mettre en place un systme :
Ractif : avoir une vision permanente de ltat des stocks, des
ordres, des capacits de transport au niveau de chaque site,
Practif : avoir une visibilit et une projection de la situation au
niveau de l'ensemble des sites, dans un mode planning ;
Interactif : avoir une vision globale et dtaille des situations
en temps rel en prenant en compte tous les acteurs y compris
les autres fonctions de lentreprise et les partenaires extrieurs
dans un mode collaboratif,

 Proactif : entreprendre des actions d'optimisation technique et

financire de la prestation logistique et des niveaux de stocks.
Pour devenir comptitif,

il convient dintgrer ces quatre

facteurs. Une analyse posteriori ne permet pas dentrevoir lavenir,

de prvoir les changements futurs dans la chane logistique. Avec un
tableau de bord classique, on tient peu compte de linfluence des
autres

fonctions

de

lentreprise

dans

les

dysfonctionnements

enregistrs. Par consquent, il se manifeste le plus un besoin

danalyses transversales, qui intgrent toutes les fonctions (finance,
marketing, logistique, production, RH ), y compris les prestataires
extrieurs (march amont, transporteurs, march aval ) afin de
garder une meilleure vision de influence de lenvironnement. Cette
contrainte amne les organisations mettre en place un entrept
de donnes qui offre une reprsentation plus prcise et globale des
activits, une meilleure aide la dcision. Tous les maillons de la
chane logistique peuvent ainsi tre vritablement pris en compte
pour

interprter

une

situation.

Les

actions

correctives

ou

damlioration peuvent tre par la suite mises en place avec plus de

srnit.

VI- Tableau de bord reporting

1. Dfinition
Le reporting est un ensemble d'indicateurs de rsultat, construit a
posteriori, de faon priodique, afin

d'informer la hirarchie des

performances de l'unit.
Dans le cadre d'une gestion dcentralise, le reporting permet
de vrifier que les centres de
engagements contractuels.

responsabilit respectent leurs

Le tableau de bord est un outil de pilotage, le reporting est un outil

de contrle.
Souvent, on confond entre le tableau de bord et le reporting,
mme si on peut relever certains points communs mais ils restent
diffrents.

2. Contenu du reporting:
Daprs E.CHIAPELLO et M. H. DELMOND, le reporting est constitu de la
portion de linformation que possde le responsable oprationnel et qui remonte au
niveau de son suprieur hirarchique et non de lensemble de linformation locale de
pilotage . Il comprend deux volets :
1) un volet comptable : qui compare les ralisations aux prvisions, de faon
identifier et analyser les carts.
2) un volet de gestion : qui identifie les causes des carts et dfinit des actions
correctes qui finalement retenues aprs lvaluation seront transmises la hirarchie
avec les autres documents .
Le reporting fait donc parti du systme dinformation de la direction gnrale. Il doit
contenir toutes les informations permettant la direction gnrale dune part, de suivre
certaines donnes essentielles, dautre part de mesurer les performances des units.
3. Principe du reporting
Trois (3) principes sont la base du reporting :
Le principe dexception : Pour faciliter la vrification de la direction gnrale,
un seuil de tolrance est fix pour chaque rubrique ; lalarme ne se dclenche
que quand ce clignotant est au rouge .
Le principe de contrlabilit : Ce sont surtout les rubriques qui dpendent
rellement du responsable de lunit qui seront suivies ; ce qui vitera
dvaluer le responsable sur la base dun indicateur quil ne matrise pas.
Le principe de correction : Sil y a un cart, le responsable du centre doit tre
en mesure de proposer une action corrective.

En guise conclusion, on pourrait dire que le reporting permet de suivre les

objectifs gnraux depuis le sige et peut servir la consolidation. Il prend
gnralement la forme
-

dinformations donnant des rsultats instantans suivis par les tableaux de bord
de gestion
de documents de suivi budgtaire
de rapports ou comptes rendus.

4. Points communs entre tableau de bord et

reporting :
Une simple description des deux notions, plusieurs similitudes
peuvent apparatre :
-tout les deux sont des outils d'aide la prise de dcision, offrant la
possibilit d'adoption des mesures correctives;
-ils reposent sur le principe de comparaison entre les objectifs
atteindre et les rsultats raliss.
-ils permettent de dceler les anomalies et les perturbations et
mettent en vidence les tendances.
-enfin, ils s'adaptent l'organisation et son volution.

2. Les diffrences entre le tableau de bord

et le reporting :
Tableau de bord

Reporting

Suit la manire dont les

objectifs sont
raliss;
Synthtise des informations
propres un
responsable. Il est tourn,
essentiellement, vers une
information oprationnelle
oriente vers le pilotage;
Il repose sur une slection
des informations
(qualitatives, quantitatives
ou physiques) pour ne
retenir qu'un nombre limit
d'indicateurs;
Il sert de suivre et
d'anticiper les actions;

Se focalise sur le degr de

ralisation des
objectifs;
Synthtise des informations
destines aux
suprieurs hirarchiques. Ces
informations
sont orientes vers la
vrification;
Il est essentiellement constitu
d'indicateurs financiers
dtermins aprs l'action.

Il peut tre d'une priodicit

quotidienne,
hebdomadaire ou mensuelle
selon les besoins du
dirigeant et de l'activit
suivie.

C'est un outil de contrle, a

posteriori des
responsabilits dlgues;
Gnralement, il est de
priodicit mensuelle.

VII- Tableau de bord logistique classique

Lorientation du concept d TB vers la logistique trouve tout son

compte vu les similitudes qui existent en termes dobjectifs et de
logique. Dailleurs, les dveloppements rcents sur llaboration des
TB

rpondent

deux

logiques

essentielles :

une

logique

organisationnelle et une logique stratgique.

Le TBL (tableau de bord logistique), bien quil se base sur les
fondements du TB traditionnel, il prsente certaines spcificits :
Trs orient vers laspect logistique de lentreprise
Constitue un indicateur principal de lapproche conceptuelle du
JAT
Il sagit dun outil multifonctionnel (en termes dindicateurs
utiliss)
Les sources sont plus varies
Les entreprises oprent aujourdhui dans des environnements
complexes. Il est donc vital quelles connaissent parfaitement leurs
objectifs et la manire pour les atteindre. Le TBL traduit la mission et
la stratgie de lentreprise en un ensemble dindicateurs de
performance qui constituent la base du systme de pilotage de la
stratgie. Ce systme ne perd pas de vue les objectifs financiers,
mais il tient compte galement des moyens de les atteindre. Il
permet aux entreprises de suivre les rsultats financiers, mais aussi
simultanment,

les

progrs

dans

le

dveloppement

des

comptences et lacquisition des actifs dont elles auront besoin pour

asseoir leur croissance future.
Il

sagit

gestionnaires

dun

lment

ont

besoin

clef

du

pilotage

dinformations

logistique.

Les

concernant

le

fonctionnement de lentreprise. Ces donnes de synthse doivent

tre faciles interprter et sont prsentes dans un document

appel tableau de bord
Quotidiennement, les responsables logistiques doivent prendre
des dcisions et ragir rapidement face aux demandes clients, aux
litiges,et trouver des solutions. Or, pour prendre des dcisions, ils
ont besoin dinformations sur les rsultats du secteur dont ils sont
responsables.
Il peut sagir en prparation de commandes dvaluer le taux
de litige, den rechercher les diffrentes causes, dvaluer les primes
verser aux prparateurs en fonction de diffrents paramtres, de
comparer les objectifs prvus des objectifs raliss et mettre en
exergue les carts qui seront ensuite analyss pour une prise de
dcision.

VIII-

Tableau de bord prospectif (TBP)

Le tableau de bord prospectif (ou balanced scorecard - BSC) est

un concept de management qui se focalise sur la stratgie et la
vision plutt que sur le contrle, fournissant les moyens de traduire
la vision de lorganisation en actions concrtes.
Une dfinition du tableau de bord prospectif pourrait tre :
"tableau de bord qui traite lensemble des dimensions dune
entreprise sans se limiter aux aspects financiers. Son objectif est de
transformer une vision stratgique en actions concrtes".
En effet, en premier lieu, le tableau de bord prospectif est un
tableau de bord, mais, et cest l que cela devient intressant, ce
nest pas uniquement cela. En fait cest une mthode qui doit
permettre une entreprise de passer de la dfinition de sa stratgie,

au pilotage de sa mise en uvre concrte en passant par la

dfinition, suivant quatre axes (finance, client, processus,
apprentissage), des objectifs stratgiques associs, dun arbre de
causes effets entre ces objectifs, dactions mettre en place...
En plus elle doit permettre de mieux diffuser cette stratgie
lensemble des collaborateurs de la socit et ainsi de les rendre
acteurs de sa russite.
Les tableaux de bord prospectifs ont t conus pour
rquilibrer lapproche traditionnelle de la performance en ajoutant
laxe habituel de la performance financire ("Ce que voient les
actionnaires" : rentabilit, valeur ajoute, etc.) trois autres axes qui
rendent compte des autres dimensions de la performance :

un axe "clients"

"Pour atteindre notre but, comment devons-nous

apparatre auprs de nos clients ?"

"Comment devons-nous apparatre face nos clients ?"

Par ex. satisfaction et fidlit des clients, image de

marque...

un axe "processus internes"

"Pour satisfaire nos clients, que devons-nous mettre en

place ?"

"Comment devons-nous apparatre face nos clients ?"

Processus cls mettre sous contrle ; par ex. les

processus dinnovation.

un axe "apprentissage organisationnel"

"Que doit devenir notre entreprise pour russir ?"

"Dans quelle mesure sommes-nous capables de changer,

de s'amliorer, d'innover ?"

Accent mis sur les hommes, les systmes et les

procdures.

Potentiel des salaris, capacits des systmes

dinformation, motivation et responsabilisation.

Tableau de bord prospectif en 7 tapes :

Etape 1 : Lidentification des facteurs cls de succs (FCS)
Les FCS sont les quelques axes de changement majeurs qui sont
indispensables pour accder la vision du dirigeant. Il sagit donc de
rpondre la question : Quest ce qui doit changer pour atteindre
nos objectifs long terme, pour accder notre vision du futur ?
Etape 2 : La dfinition des mesures cls de succs (MCS)
Il sagit didentifier les mesures qui vont permettre de vrifier que
lentreprise est sur la bonne trajectoire.
Etape 3 : Trouver les bons indicateurs Financiers
Il sagit de choisir les indicateurs financiers qui refltent au plus juste
les FCS et les orientations stratgiques sous-jacentes. Que faut-il
apporter aux actionnaires?
Etape 4 : Trouver les bons indicateurs Clients
Pour atteindre nos objectifs, comment devons-nous tre perus par
les clients ? Les indicateurs sont ici plus varis et sexpriment en
termes de perception, de comportement ou dtat du portefeuille.
Etape 5 : Trouver les bons indicateurs Processus
En quoi nos processus doivent-ils exceller pour satisfaire les clients
et les actionnaires? Les mesures concernent ici typiquement la

qualit des produits et des prestations, les temps de cycle, la

productivit, lefficacit et lefficience de lorganisation.
Etape 6 : Trouver les bons indicateurs Apprentissage
Les performances dune organisation dpendent largement de la
motivation et des comptences des individus qui la composent. Les
indicateurs seront donc essentiellement lis la dimension des
ressources humaines dans lentreprise : comptences, motivation,
capacit innover
Etape 7 : Etablir la carte stratgique
Toutes les MCS ainsi dfinies viendront confirmer ou infirmer que
lentreprise est sur la trajectoire choisie et que les leviers associs
(FCS) sont bien actionns. Ltape de constitution du TBP vise
ensuite assembler ces MCS et identifier entre elles des relations
de cause effet de manire obtenir un systme de mesures et de
pilotage.

I- Principaux indicateurs des principaux

processus
1-Processus achat
Catgorie
Cot

Sujet
Rduction des
cots

Cot de
possession du
stock
Cot
d'approvisionnem
ent

Achats

Stratgie

Stock
Termes de
paiement
Livraison

Mode de calcul
Rduction du cot d'achat (A vs
A-1 et vs objectif....)
Cot du dpartement achat
montant des achats
Cot du dpartement achat
conomie ralise
volution du cot de possession
du stock vs objectif
Cot moyen d'une ligne de
commande (global et par
fournisseur)
Cot d'achat en % du Chiffre
d'Affaires
Cot d'approvisionnement
global en % du total des cots
de l'entreprise
Achats raliss vs budget vs A-1
Classification fournisseur en %
du total des achats (PARETO
ABC)
volution du stock vs objectif
Terme de Paiement moyen vs
objectif
Dlai de livraison moyen vs
objectif
Valeur des marchandises livres
en litige (au Cot des ventes)
valeur du total des
marchandises livres (au Cot

Efficacit globale

Prix d'achat

Efficacit
oprationnelle

Prvision des
ventes

Fiabilit des
prvisions

Planification des Fiabilit du

approvisionnem planning
ents
Fournisseur

Valeur annuelle
d'achat par
fournisseur
Classement ABC

Paiement

Qualit

carts de
livraison

des ventes)
Nombre de fournisseurs actifs (A
vs A-1 et vs objectif...)
Nombre de fournisseurs actifs
travaillant en Juste A Temps, ou
EDI .... et % du nombre de
fournisseurs actifs (selon
l'organisation de l'entreprise)
Temps moyen ncessaire la
satisfaction d'un ordre d'achat
Rduction du prix d'achat vs
prix du march, vs prix de la
dernire priode
Taux de service fournisseur
(ex : Nombre de lignes de
commande livres a l'heure et
conformes nombre de lignes
de commande total livr sur la
mme priode)
Disponibilit du stock par
fournisseur (nombre de SKUs
actives disponibles nombre
de SKUs actives)
Prvision des ventes dtermine
il y a x vs ventes relles sur la
priode considre
Plan d'approvisionnement
ralis il y a x vs
approvisionnements rels sur la
priode considre
Valeur d'achat annuelle par
fournisseur (A vs A-1 et vs
objectif...)
Achats du fournisseur Achats
totaux
Nombre de commandes aux
fournisseurs Nombre total de
commandes
Terme de Paiement moyen vs
objectif
Terme de Paiement moyen vs
Terme de Paiement contractuel
par fournisseur
Valorisation des carts (au Cot
des ventes) valeur totale des
produits livrs (au Cot des
ventes)

Litiges

Produits
retourns
Service

Taux de livraisons
l'heure
Dlai
Disponibilit

RH

Productivit des
achats

Productivit des
approvisionneme
nts

Nombre de lignes de commande

en litige de livraison nombre
total de lignes de commande
livres
Montant des marchandises en
litige (au Cot des ventes)
montant total des marchandises
livres (au Cot des ventes)
Valeur des produits retourns
pas les clients valeur des
produits livrs
Nombre de livraison l'heure
nombre total de livraisons (en
lignes de commande, m3,
tonnes)
Dlai de livraison moyen (A vs
A-1 et vs objectif...) et volution
Ruptures en % du nombre de
rfrences stockes vs objectif
Nombre d'appel d'offres, ordres
d'achat... (selon l'organisation)
par ETP d'acheteur par priode
Nombre de fournisseur par ETP
d'acheteur
Cot par appel d'offre, ordre
d'achat... par acheteur
Nombre moyen de commandes
ou lignes de commande par ETP
d'approvisionneur
Temps moyen ncessaire la
constitution d'une commande
Nombre de SKUs actives (A vs
A-1 et vs objectif...)

2-Processus production
Activit
Marge
Cot

Sujet
Contribution la
marge
Production

cart du Cot de
Production

Mode de calcul
Marge par catgorie de produit
Cot de production vs an dernier
vs budget
Cot de production Cot des
ventes
Cots fixes de production
Cots variables de production
Cot de production moyen de la
priode
Cot de production rel Cot
de production standard

Cot Incrmental
Cot d'arrt des
machines
cart de cout des
matires premires

Programmati
on

Gestion des
matires

cart de la Main
d'uvre Directe
MOD
Valeur des Produits
Finis
Cot de personnel
par unit produite
Cot de matire
premire par produit
Cot de production
par unit
Ralisation du
programme
Production
quotidienne
moyenne
Dfauts causes par
les matires

Produits abimes dus

aux erreurs du
personnel

Valeur des pertes de

production
Perte de matire
premire (surplus,
dmarque ou
ferraille...)
cart du volume des
matires utilises
cart du prix des
matires utilises

Cot associe l'augmentation de

la production d'1 unit
Cots associes l'arrt de
machines
Cot standard des matires
premires utilises pour la
production relle Cot rel des
matires premires
Cot standard du nombre
d'heures travailles Cot rel
des heures travailles
Valeur des produits finis Cot
total de production
Cots total RH nombre total
d'units produites
Cot total de matire premire
nombre total d'units produites
Cot total de production
nombre total d'units produites
Production ralise production
prvue
Moyenne des units produites par
jour
Nombre de dfauts produits dus
la qualit des matires premires
nombre de dfauts total
Cot de dfauts produits dus la
qualit des matires premires
Cot total des dfauts
Produits abimes dus aux erreurs
du personnel nombre total de
produits abimes
Cout des produits abimes dus aux
erreurs du personnel cout total
des produits abimes
Valeur des pertes de production
Valeur produite
Perte de matire premire
consommation totale de matire
premire
Quantit standard de matire
premire thoriquement
ncessaire la production
Quantit rellement utilise
Cout standard des matires
premires utilises en production
Cout rel des matires
premires

En cours de
production

Nombre de jours

Nombre d'units

Temps de
cycle

Valeur de l'encours
de production
Temps de cycle de
production Temps
de Cycle Moyen
TCM
Perte de vitesse
Production en
respect du temps
takt (takt time)

Capacit

quipement

Capacit de
production inutilise
Cout lie la
capacit de
production inutilise
Utilisation de la
capacit de
production
Capacit de
production
Taux de Rendement
Synthtique TRS
OEE
Taux de disponibilit
TRS
Taux de
Performance TRS
Taux de Qualit TRS
Qualit des
quipements
Performance

Utilisation de la
capacit des

Nombre de jours durant lesquels

les units sont dans le processus
de production sans tre
considres produits finis
Nombre d'units dans le
processus de production sans
tre considres produits finis
Valeur des units dans le
processus de production
Dlai entre le premier Ordre de
Production planifi et la mise
disposition du Produit Fini
command
Temps de cycle standard temps
de cycle rel
Temps de cycle rel temps de
cycle idal (temps de cycle
minimum)
Nombre de fois ou le dlai de
production est infrieur au dlai
maximum autorise pour satisfaire
la demande du client
Capacit de production
production relle
Cot de la capacit de production
- Cot de la capacit de
production utilise
Production relle capacit de
production
Volume total pouvant tre produit
Taux de disponibilit x Taux de
performance x Taux de qualit
Temps de production rel / Temps
de production thorique
Temps de cycle x Production
relle/ Temps de production rel
(Production relle - Production
rejete)/ Production relle
Produits finis conformes
production totale
Nombre de pices produites
durant le temps de production
taux maximum de production
Cadence de production relle
cadence de production objective
Capacit machines et
quipements utilise en

machines et
quipements
Disponibilit des
machines et
quipements
Temps d'arrt

Qualit

Renvoi au processus
de production

Conformit
Densit des dfauts
Dfauts par units
Cots des contrles
qualit
Cots d'Obtention
de la Qualit COQ
Nombre de produits
non conformes par
contrle qualit
Rejets de production
Rejets durant le pr
srie
Temps Takt

Defect Per Million

production Capacit machines

et quipements totale
Temps de production rel et % du
temps total
MTBF Temps Moyen entre
Pannes= total (temps de
fonctionnement temps de
panne) nombre de pannes
Frquence des pannes
Temps d'arrt pour maintenance
curative
Temps d'arrt pour maintenance
prventive
Perte de temps du au renvoi en
production x productivits x prix
Nombre de pices rejetes dans
le processus de production et qui
seront renvoyes en production
pour remise en conformit
Celai ncessaire au renvoi en
production nombre de pices
renvoyes en production
Produits finis conformes aux
standards de qualit Production
totale
Nombre de dfauts Taille du
produit
Nombre de dfauts nombre
d'units produites
Cot des contrles qualit
Cots de production
Cot de non-conformits internes
et externes + cots des contrles
+ cots de prvention
Nombre de produits non
conformes Nombre de
contrles qualit
Nombre de pices ncessitant un
retour au processus de
production
Nombre de pices ncessitant un
retour au processus de
production durant les pr sries
Nombre de commandes client par
jour (units / jour) Nombre de
minutes travailles par jour
(minutes / jour)
Nombre de dfauts Nombre

Service

Opportunities
DPMO
Production l'heure
Ordres de
production achevs
en retard
Ordres de
production achevs
en avance
Retard de
production du des
ruptures de matire
premire
Remarque de
produits finis
Arrt de production
du au manque de
formation du
personnel
cart d'efficacit de
la Main d'uvre
Directe MOD

RH

Productivit de
l'usine

d'opportunits par dfaut x 1

Million
Nombre d'Ordres de Productions
finis l'heure nombre total
d'Ordres de Production
Nombre d'Ordres de Productions
finis en retard nombre total
d'Ordres de Production
Nombre d'Ordres de Productions
finis en avance nombre total
d'Ordres de Production
Nombre de retards de production
dus des ruptures de matire
premire / Nombre total de
retards de production
Remarque de produits finis
Production totale
Arrt de production du au
manque de formation du
personnel / Total des arrts de
production
Nombre standard d'heures
ncessaires la ralisation de la
production nombre rel
d'heures requises
Valeur totale produite Nombre
d'employs

3- Processus Stockage
Activit
Cot

Sujet
Cot de Possession des
Stocks CPS
CPS en %
Cot de Gestion des
Stocks CGS

Valeur

CGS en %
volution de la valeur
du stock vs. objectif
Valeur moyenne du
stock
Niveau de stock en
entrept

Mode de calcul
Cot du capital + Cot des
surfaces de stockage + Cot
des manutentions en entrept
+ dprciations de stock
CPS valorisation du stock
CPS Chiffre d'Affaires HT
Cot de passation de
commande (ou cot
d'acquisition) + CPS
CGS valorisation du stock

Valeur totale du stock en

entrept

Couverture /
rotation

Faible
rotation et
excs de
stock

Niveau de stock en
magasin
Niveau de stock total
volution de
la couverture de stock
(Nombre de jour de
livraison en stock) vs.
Objectif
volution de la rotation
de stock vs. Objectif
Excs de stock

Stock de basse rotation

Obsolescenc
e

Freinte

Dprciation
Inventaire
annuel

Inventaire
permanent

Stock obsolte
Stock obsolte en % de
la valeur de stock totale
vs. Objectif
Freinte lie a la
dmarque inconnue en
% du cot des
ventes dtaille par
cause vs. Objectif
Freinte lie a la
dmarque connue en %
du cot des ventes
dtaille par cause vs.
Objectif
Taux de freinte
Dprciation en % de la
valeur de stock
SKUs contrls
cart en % de la valeur
de stock totale vs.
objectif
SKUs contrls
cart en % de la valeur
de stock totale vs.
objectif

Valeur totale du stock en

magasin
Valeur totale du stock
Valeur moyenne du stock
consommation quotidienne
moyenne
Consommation annuelle
moyenne (passe ou
prvisionnelle selon le
contexte) Stock moyen
Valorisation de l'excs de
stock
Valorisation du stock de faible
rotation
Valorisation du stock obsolte
Valeur du stock obsolte
valeur totale du stock
Valeur de la dmarque
inconnue Cot des ventes

Valeur de la dmarque connue

Cot des ventes

Valeur de la freinte Cot

des ventes
Valeur de la dprciation
valeur de stock
Nombre de SKUs contrles
nombre total de SKUs en
stock
Valorisation des carts
valeur du stock
Nombre de SKUs contrles
nombre total de SKUs en
stock
Valorisation des carts
valeur du stock

Disponibilit

Taux de rupture de
stock en % du nombre
de SKUs entreposs vs.
Objectif
Quasi ruptures en %
du nombre de SKUs
entreposs vs. Objectif
valuation de la vente
perdue vs. objectif

Nombre de SKUs en rupture

nombre total de SKUs actives
Nombre de SKUs en quasirupture nombre total de
SKUs actives
valuation des ventes
perdues au travers de la
valorisation des ruptures

5- Processus Transport
Activit
Cot

Sujet
volution du cot
vs. Budget
volution du cot
en % du Cot des
ventes vs. Budget
Cot de transport /
valeur transporte
(au cot des
ventes)
Cot moyen d'une
ligne de
commande, m3,
tonne, palette,...
transporte
Cot de transport
amont

Cot de transport
aval

Transport

quipement

Mode de calcul
Cot des ventes = Stock dbut +
Achats de marchandises Stock
fin
A dtailler par transport en
propre / sous traite, par moyen
de transport...

Cot de transport total

Cot de transport en propre
Cot de transport total
Cot de transport sous traits
Cot de transport total
Cot de location ou
amortissement des camions
Cot de transport Cot des
ventes
Cot de transport total
Cot de transport en propre
Cot de transport total
Cot de transport sous traits
Cot de transport total
Cot de location ou
amortissement des camions
Cot de transport Cot des
ventes
Nombre de camions

Amont

(camions)
Activit

Volume annuel
transporte (tonnes,
volumes)
Taux d'utilisation de
la capacit

Taux de transport
vide
Transport
aval

quipement
(camions)
Activit

Nombre annuel de
livraisons (ou
tonnes, volumes
livrs)
Taux d'utilisation de
la capacit

Taux de transport
vide
Qualit

carts de livraison

Litiges

Nombre de km, nombre d'heures

d'utilisation, nombre de points de
collecte par jour
Valeur des marchandises
transportes (au Cot des
ventes) Cot des ventes
Nombre moyen de stops par
voyage

Nombre d'heures d'utilisation

Nombre d'heures disponibles
durant la mme priode
Capacit utilise (m3) capacit
disponible (m3) durant la mme
priode
Nombre de km vide nombre
total de km raliss durant la
mme priode
Nombre de camions
Nombre de km, nombre d'heures
d'utilisation, nombre de livraisons
... par jour
Valeur des marchandises
transportes (au Cot des
ventes) Cot des ventes
Nombre moyen de stops par
voyage

Nombre d'heures d'utilisation

Nombre d'heures disponibles
durant la mme priode
Capacit utilise (m3) capacit
disponible (m3) durant la mme
priode
Nombre de km vide nombre
total de km raliss durant la
mme priode
Valorisation des carts (au cot
des ventes) valeur totale des
produits transports (au cot des
ventes) durant la mme priode
Nombre de lignes de commande

Service

Livraisons l'heure

RH

Productivit

Masse salariale
Nombre de
chauffeurs
Cot moyen d'un
chauffeur

en litige Nombre total de lignes

de commande livres durant la
mme priode
Montant des marchandises en
litige (au cot des ventes)
valeur totale des produits
transports (au cot des ventes)
durant la mme priode
Nombre de livraisons l'heure
Nombre total de livraisons durant
la mme priode
Nombre de commandes clients
livres par jour et par ETP
Temps d'attente par voyage, par
camion
Montant des salaires des
chauffeurs
Masse salariale nombre de
chauffeurs

II- Tableau de bord processus par

responsable

Activit

1-Tableau de bord du responsable Achat

indicateur
Stratgie

Priodicit
Mois, jour ou
semaine
rgulier

Stock

jour

Termes de
paiement

Mois, jour ou
semaine

Livraison

jour

Mode de calcul
Achats raliss vs budget vs
A-1
-nombre de fournisseurs
-classification fournisseur
en % du total des achats
(PARETO ABC)
volution du stock vs
objectif
Terme de
Paiement moyen vs
objectif
-nombre de livraison
-dlai de livraison moyen vs

objectif
Efficacit
globale

rgulier
Rgulier

Mois, jour ou
semaine
Prix d'achat

ponctuel
jour

Productivit

Productivit des rgulier

achats
rgulier
rgulier
Productivit des mois
approvisionnem
ents

Rsultat

mois
Rduction des
cots

Mois, jour ou
semaine
mois
mois

Cot de
possession du

Mois, jour ou
semaine

Nombre de fournisseurs
actifs (A vs A-1 et vs
objectif...)
Nombre de fournisseurs
actifs travaillant en Juste A
Temps, ou EDI .... et % du
nombre de fournisseurs
actifs (selon l'organisation
de l'entreprise)
Temps moyen ncessaire
la satisfaction d'un ordre
d'achat
Rduction du prix d'achat vs
prix du march, vs prix de
la dernire priode
Disponibilit du stock par
fournisseur (nombre de
SKUs actives disponibles
nombre de SKUs actives)
Nombre d'appel d'offres,
ordres d'achat... (selon
l'organisation) par ETP
d'acheteur par priode
Nombre de fournisseur par
ETP (quivalant temps
plein) d'acheteur
Cot par appel d'offre, ordre
d'achat... par acheteur
Nombre moyen de
commandes ou lignes de
commande par ETP
d'approvisionneur
Temps moyen ncessaire
la constitution d'une
commande
Rduction du cot d'achat
(A vs A-1 et vs objectif....)
Cot du dpartement achat
montant des achats
Cot du dpartement achat
conomie ralise
volution du cot de
possession du stock vs

Cot

stock

objectif

Cot
Mois, jour ou
d'approvisionne semaine
ment
Mois, jour ou
semaine
rgulier

Cot moyen d'une ligne de

commande (global et par
fournisseur)
Cot d'achat en %
du Chiffre d'Affaires
Cot d'approvisionnement
global en % du total des
cots de l'entreprise
Valorisation des carts (au
Cot des ventes) valeur
totale des produits livrs
(au Cot des ventes)
Nombre de lignes de
commande en litige de
livraison nombre total de
lignes de commande livres
Montant des marchandises
en litige (au Cot des
ventes) montant total des
marchandises livres (au
Cot des ventes)
Valeur des produits
retourns pas les clients
valeur des produits livrs
Nombre de livraison
l'heure nombre total de
livraisons (en lignes de
commande, m3, tonnes)
Dlai de livraison moyen (A
vs A-1 et vs objectif...) et
volution
Ruptures en % du nombre
de rfrences stockes vs
objectif
Taux de
service fournisseur (ex :
Nombre de lignes de
commande livres a l'heure
et conformes nombre de
lignes de commande total
livr sur la mme priode)

carts de
livraison

ponctuel

Litiges

ponctuel

Qualit de ServiceRsultat

jour

Produits
retourns

jour

Taux de
livraisons
l'heure

jour

Dlai

mois

Disponibilit

rgulier
ponctel

Efficacit
oprationnelle

2-Tableau de bord du responsable

Production
Pridocit

Mode de calcul

Activit

Indicateur
Nombre de
machines
Production
relle
Capacit de
production
Quantit
matire
premire
MOD utilis
Production
quotidienne
moyenne
Nombre de
jours

Nombre
d'units

jour

rgulier

Valeur de
rgulier
l'encours de
production
Temps de cycle rgulier
de production
Temps de
Cycle Moyen
TCM
Capacit de
production
inutilise
Capacit de
production
Rejets de
production

Mois, jours ou
semaine

Rejets durant
les pr sries

jour

rgulier
jour

Moyenne des units

produites par jour
Nombre de jours durant
lesquels les units sont dans
le processus de production
sans tre considres
produits finis
Nombre d'units dans le
processus de production
sans tre considres
produits finis
Valeur des units dans le
processus de production
Dlai entre le premier Ordre
de Production planifi et la
mise disposition du Produit
Fini command
Temps de cycle standard
temps de cycle rel
Capacit de production
production relle
Volume total pouvant tre
produit
Nombre de pices
ncessitant un retour au
processus de production
Nombre de pices
ncessitant un retour au
processus de production

Productivit
Rsultat

Ralisation du
programme
cart
d'efficacit de
la Main
d'uvre
Directe MOD
Perte de
vitesse

mois

Production en
respect
du temps takt
(takt time)

jour

Utilisation de
la capacit de
production
Taux de
disponibilit
TRS
Taux de
Performance
TRS
Taux de
Qualit TRS

mois

mois

rgulier

durant les pr sries

Production ralise
production prvue
Nombre standard d'heures
ncessaires la ralisation
de la production nombre
rel d'heures requises
Temps de cycle rel temps
de cycle idal (temps de
cycle minimum)
Nombre de fois ou le dlai
de production est infrieur
au dlai maximum autorise
pour satisfaire la demande
du client
Production relle capacit
de production

mois

Temps de production rel /

Temps de production
thorique
mois
Temps de cycle x Production
relle/ Temps de production
rel
mois
(Production relle Production rejete)/
Production relle
Utilisation de
mois
Capacit machines et
la capacit des
quipements utilise en
machines et
production Capacit
quipements
machines et quipements
totale
Temps Takt
jour
Nombre de commandes
client par jour (units / jour)
Nombre de minutes
travailles par jour
(minutes / jour)
Production
An, semestre, mois Cot de production vs an
dernier vs budget
An, semestre, mois Cot de production Cot
des ventes
semestre, mois
Cots fixes de production
semestre, mois

Cots variables de
production

Par priode

Rsultat

Rsultat

cart du Cot
de Production
Cot
Incrmental

A chaque quon
ajoute une unit

Cot
d'arrt des
machines
cart de cout
des matires
premires

rgulier

cart de la
Main d'uvre
Directe MOD
Valeur des
Produits Finis

rgulier

rgulier

ponctuel

Cot de
mois
personnel par
unit produite
Cot de
matire
premire par
produit
Cot de
production par
unit
Dfauts causes rgulier
par les
matires
rgulier

Produits
abimes dus
aux erreurs du
personnel

rgulier

rgulier

Valeur des
pertes de
production

rgulier

Cot de production moyen

de la priode
Cot de production rel
Cot de production standard
Cot associe
l'augmentation de la
production d'1 unit
Cots associes l'arrt de
machines
Cot standard des matires
premires utilises pour la
production relle Cot rel
des matires premires
Cot standard du nombre
d'heures travailles Cot
rel des heures travailles
Valeur des produits finis
Cot total de production
Cots total RH nombre
total d'units produites
Cot total de matire
premire nombre total
d'units produites
Cot total de production
nombre total d'units
produites
Nombre de dfauts produits
dus la qualit des matires
premires nombre de
dfauts total
Cot de dfauts produits dus
la qualit des matires
premires Cot total des
dfauts
Produits abimes dus aux
erreurs du personnel
nombre total de produits
abimes
Cout des produits abimes
dus aux erreurs du
personnel cout total des
produits abimes
Valeur des pertes de
production Valeur produite

Rsultat Qualit de service

Perte de
matire
premire
(surplus,
dmarque ou
ferraille...)
cart du
volume des
matires
utilises

rgulier

Perte de matire premire

consommation totale de
matire premire

rgulier

cart du prix
des matires
utilises

rgulier

Cout lie la
capacit de
production
inutilise
Qualit des
quipements

rgulier

Quantit standard de
matire premire
thoriquement ncessaire
la production Quantit
rellement utilise
Cout standard des matires
premires utilises en
production Cout rel des
matires premires
Cot de la capacit de
production - Cot de la
capacit de production
utilise
Produits finis conformes
production totale

Performance

mois

mois

jour
rgulier
ponctuel

ponctuel

Conformit

jour

Densit des
dfauts

jour

Nombre de pices produites

durant le temps de
production taux maximum
de production
Cadence de production
relle cadence de
production objective
Perte de temps du au renvoi
en production x productivits
x prix
Nombre de pices rejetes
dans le processus de
production et qui seront
renvoyes en production
pour remise en conformit
Celai ncessaire au renvoi
en production nombre de
pices renvoyes en
production
Produits finis conformes aux
standards de qualit
Production totale
Nombre de dfauts Taille
du produit

Dfauts par
units

jour

Cots des
mois
contrles
qualit
Cots
mois
d'Obtention de
la Qualit COQ

Nombre de dfauts
nombre d'units produites
Cot des contrles qualit
Cots de production
Cot de non-conformits
internes et externes + cots
des contrles + cots de
prvention

3-Tableau de bord du responsable Transport

Activit

Indicateur
Nombre de
camions
Activit

priodicit

Mode de calcul
quipement (camions)
Nombre de km, nombre
d'heures d'utilisation,
nombre de points de collecte
par jour
Valeur des marchandises
transportes (au Cot des
ventes) Cot des ventes
Nombre moyen de stops par
voyage

Productivi

Volume annuel
transporte
(tonnes,
volumes)
Nombre de
chauffeurs

Taux
Mois, jour, semaine Nombre d'heures
d'utilisation de
d'utilisation Nombre
la capacit
d'heures disponibles durant
la mme priode
Capacit utilise (m3)

t
Rsultat Cot

Taux de
transport
vide
Productivit

capacit disponible (m3)

durant la mme priode
Mois, jour, semaine Nombre de km vide
nombre total de km raliss
durant la mme priode
rgulier
Nombre de commandes
clients livres par jour et par
ETP
rgulier
Temps d'attente par voyage,
par camion

volution du
cot vs.
Budget

Semestre, mois

volution du
cot en %
du Cot des
ventes vs.
Budget
Cot de
transport /
valeur
transporte
(au cot des
ventes)
Cot moyen
d'une ligne de
commande,
m3, tonne,
palette,...
transporte
Cot de
transport
amont

ponctuel

Cot des ventes

= Stock dbut + Achats de
marchandises Stock fin

rgulier

A dtailler par transport en

propre / sous traite, par
moyen de transport...

rgulier

rgulier

Cot de transport total

Rsultat

Cot de transport en propre

Cot de transport total
Cot de transport sous
traits Cot de transport
total
Cot de location ou
amortissement des camions
Cot de transport Cot
des ventes
Cot de
transport aval

rgulier

Cot de transport total

Cot de transport en propre

Cot de transport total
Cot de transport sous
traits Cot de transport
total
Cot de location ou
amortissement des camions

Qualit de Service

Cot de transport Cot

des ventes
Cot moyen
d'un chauffeur

rgulier

Masse salariale nombre de

chauffeurs

carts de
livraison

rgulier

Litiges

jour

Livraisons
l'heure

jour

Valorisation des carts (au

cot des ventes) valeur
totale des produits
transports (au cot des
ventes) durant la mme
priode
Nombre de lignes de
commande en litige
Nombre total de lignes de
commande livres durant la
mme priode
Montant des marchandises
en litige (au cot des ventes)
valeur totale des produits
transports (au cot des
ventes) durant la mme
priode
Nombre de livraisons
l'heure Nombre total de
livraisons durant la mme
priode

La gestion dune chaine logistique peut se baser sur le pilotage de ses

processus ; et sa performance dpend de la pertinence des dcisions
stratgiques, tactiques ou oprationnelles prises au niveau de chacun des
processus identifis. Cette performance est mesure laide dindicateurs
interconnects et refltant limpact de diffrentes actions menes le long de la
chane logistique. Chacune de ces actions un effet sur une partie des
indicateurs de performance dune entreprise et lun des concepts fondamentaux
dun systme dvaluation de performance est didentifier prcisment les
principes de causes effets liant les indicateurs de performances aux lments
de mesure.