David

d Prez Plazza

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Tcnicas
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TERIA:

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Ergonoma
y Psicosociiologa Apllicada

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A:

P
Psicosociolo
oga Aplicaada

TIPO
OLOGA:

C
Caso
Prcticco

AUTOR
R: D. David
d Prez Plaaza
INGEN
NIERO TCNICO IN
NDUSTRIA
AL
Colegiad
do n 494 Colegio
C
Oficiaal de Ingenieros Tcnicos
Industrialles de Ourensee

Juulio de 20155

 Universitario

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de Riesgos

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Ana trabaja en una agencia internacional de organizacin de eventos, cuyo nombre
comercial es Events internacional. Primero realiz las prcticas del Ciclo Formativo de
Turismo en una de sus delegaciones y despus, cuando termin los estudios, firm un contrato
laboral con la agencia para trabajar en la delegacin de Segovia por un periodo de un ao.
La actividad que Ana realizaba en la delegacin de la agencia consista en disear
itinerarios de viajes para empresas de la provincia de Segovia, negociar precios y horarios con
los hoteles, medios de transporte y con las empresas que ofrecan distintos eventos, as como
cerrar tratos con las empresas clientes. La joven tena un montn de trabajo y mucha
responsabilidad, pero estaba encantada con lo que haca. Gracias a la slida formacin que
demostraba y a su talante especialmente emptico consigui acordar numerosos paquetes de
eventos y viajes tanto nacionales como internacionales.
Ana se senta feliz. Era consciente de que estaba atravesando un buen momento de su
vida y que no lo poda desperdiciar: el trabajo funcionaba; su salud era de hierro y
disfrutaba de un entorno social agradable y tranquilo. Los buenos resultados profesionales
obtenidos por Ana favorecieron que la gerencia se fijara en ella y le propusiera el traslado a
otro departamento que no obtena los objetivos requeridos.
El departamento que le ofrecan estaba ubicado en la sede central de la Agencia y se
dedicaba en exclusiva a los viajes y eventos para empresas Alemanas.
La idea era reforzar el personal existente y aportar un poco de sabia nueva a la
organizacin. La joven acept el cambio contenta, pero pronto empez a descubrir que aquel
lugar funcionaba de forma muy distinta a su anterior trabajo y que no era lo que ella esperaba.
El departamento al que fue destinada estaba formado por catorce personas y Ramn, que era
el responsable del equipo. Ramn era un hombre de mediana edad de carcter seco y
antiptico, que llevaba en la compaa ms de 20 aos.
Tan slo llegar, el primer da, Ana ya no se sinti bien recibida, puesto que las
palabras de bienvenida que le dedic Ramn no fueron nada cordiales.
El hombre, de modo irnico, y en voz alta le record que all haba mucho trabajo y
que, a pesar de la opinin de la gerencia, aquel no era el lugar propicio para experimentos con
jvenes estrellas como ella, haca muchos aos que diriga aquel departamento y saba
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mejor que nadie cmo haba que proceder. Por consiguiente, esperaba que cumpliera sin
discutir las tareas encomendadas y que no olvidara quin mandaba all. A continuacin, le
ense su mesa de trabajo y un montn de carpetas desordenadas y le orden que se pusiera a
archivarlas de inmediato.
Durante los das que siguieron, Ramn le encomend tareas del mismo estilo sin darle
ningn tipo de explicacin sobre los medios de que dispona, ni de la finalidad del trabajo:
revisar listados de clientes, ordenar presupuestos, clasificar catlogos
Transcurrido un mes, la situacin a la joven se le haca insoportable, por lo que
decidi plantearle a Ramn, de buenos modos, que le ofreciera tareas ms acordes a su
preparacin profesional. Pero l, lejos de entenderlo, lo interpret como un desacato a su
autoridad y le respondi con insultos delante de sus compaeros, que no mostraron ni un
gesto de comprensin hacia ella. Ana, avergonzada, estall en sollozos y pens en buscar
ayuda en el departamento de recursos humanos de la empresa, con la idea de que deberan
disponer de algn procedimiento para tratar las conductas indebidas en el trabajo.
Sin embargo, la jefa de personal, aunque se mostr receptiva a las explicaciones de la
chica, no le dio importancia al asunto dado el conocido y consentido mal carcter de Ramn,
no obstante le indic que hablara con l para solucionar el problema.
Pero, a partir de entonces, la situacin empeor. Ramn se diriga a ella de forma ms
despectiva y la reprenda pblicamente por cualquier motivo (dejar el bolso sobre la mesa,
hablar con otra compaera, ir al cuarto de bao).
Ana actualmente est de baja laboral debido a problemas de salud.

PREGUNTAS:
Identifica los factores de riesgo que se dan en la situacin descrita. Indica qu
aspectos han fallado a tu criterio y propn las medidas preventivas que se deberan
adoptar en una situacin como esta.

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A continuacin se expondrn los factores de riesgo con su medida preventiva
correspondiente, aunque no por orden cronolgico: (las medidas preventivas numeradas se
podrn consultar al final de la exposicin de los factores de riesgo)
1) Reprender, gritar y mofarse pblicamente de Ana por motivos injustificados (dejar
el bolso sobre la mesa, hablar con otra compaera, ir al cuarto de bao)
Medida Preventiva: 2
2) Tolerar actuaciones violentas contra una trabajadora desde la direccin de la
empresa (departamento de recursos humanos) y no intervenir de inmediato para solucionar el
problema.
Medida Preventiva: 2
3) No proporcionar a Ana los medios para resolver las demandas de su trabajo, ni
tampoco ningn tipo de instruccin, ni de informacin sobre los objetivos del mismo.
Medida Preventiva: 5
4) Indefinicin de las funciones y las tareas que debe realizar Ana.
Medida Preventiva: 5
5) Dar cobertura y tolerar el estilo de mando autoritario, y a la vez ineficaz, de Ramn.
Medida Preventiva: 6
6) No disponer de procedimientos ni de un protocolo de actuacin frente al riesgo de
acoso psicolgico en el trabajo.
Medida Preventiva: 8
7) No respetar la confidencialidad de las declaraciones de acoso que sufre Ana, ni de
procedimientos que garanticen los derechos de las personas frente a estas formas de ataque a
su dignidad.
Medida Preventiva: 9 y 10

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8) No intervenir en los conflictos existentes entre Ana y Ramn (departamento de
recursos humanos), dejndolos sin resolver y sin tomar las medidas para garantizar la salud de
los trabajadores en el trabajo.
Medida Preventiva: 2, 3, y 4

Medidas Preventivas:
1. Identificar los riesgos psicosociales de la empresa, con el fin de eliminarlos e
impedir as la aparicin de situaciones de riesgo que son el caldo de cultivo de la violencia
psicolgica en el trabajo. Para ello es til recurrir a indicadores que permitan detectar si hay
cambios en las conductas de los trabajadores como son, por ejemplo: la formacin de clanes
que excluyan al resto de compaeros, el aumento del absentismo, las tensiones y conflictos
entre compaeros, conductas de aislamiento, bajas laborales, etc- tera. Las variaciones
observadas pueden significar que algo funciona mal en la organizacin y representan un
punto de partida para plantear medidas correctoras, evitando la aparicin de conductas
violentas o interviniendo directamente para su eliminacin. Las empresas deberan adoptar
medidas contra el acoso antes de recibir las quejas de las vctimas.
2. Establecer los mecanismos de correccin que permitan eliminar o minimizar de
inmediato cualquier accin violenta o situacin de acoso detectada contra un trabajador
(gritos, insultos, humillaciones, marginacin), con independencia de que se haya realizado
la exigible identificacin y evaluacin de riesgos. Algunas de las causas que favorecen
actuaciones hostiles en la empresa son: aprobar los comportamientos acosadores, malas
relaciones entre el personal y la direccin o entre compaeros, estilos de supervisin
autoritarios, extrema exigencia laboral, cambios repentinos en la organizacin, envidias
profesionales, deficiencias en la poltica de personal, etctera.
3. Evaluar los riesgos. La evaluacin, tanto la inicial como sus preceptivas revisiones
(ver Erga-FP n 59. Evaluacin de riesgos), permite valorar los riesgos que no se han podido
eliminar y articular soluciones en funcin del nmero de trabajadores afectados y de la
gravedad del riesgo, evitando as que se generen ambientes agresivos en el lugar de trabajo.

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4. Actuar sobre la organizacin del trabajo de la empresa para favorecer un buen clima
laboral. Los problemas de acoso psicolgico suelen estar asociados con la organizacin del
trabajo y la gestin de los conflictos; si estos dos aspectos no son los adecuados, acostumbran
a ser el origen de conductas violentas y acosadoras. Por ello, las siguientes medidas que
enunciamos a continuacin tienen que ver con la correccin de riesgos psicosociales del
trabajo.
5. Reducir el volumen de trabajos montonos y repetitivos, as como ofrecer a cada
trabajador la posibilidad de escoger la manera de ejecutar su labor, si es posible. Igualmente,
se deben facilitar los medios necesarios para realizar la actividad correctamente y sin riesgos.
As mismo, se debe ofrecer una informacin precisa sobre el puesto de trabajo, as como de
los objetivos pretendidos. Hay que dejar bien claro cules son las funciones y tareas de cada
trabajador, evitando las instrucciones ambiguas que suelen favorecer climas tensos y que
pueden dar lugar a situaciones de violencia en el trabajo.
6. Implantar en el empresa formas de direccin democrticas y evitar las que son
autoritarias. Estas ltimas favorecen la aparicin de ambientes laborables tensos y violentos,
adems de que no suelen conducir a la obtencin de buenos resultados. La cultura autoritaria
se basa en el miedo, que restringe la capacidad de trabajo, la creatividad y el aprendizaje, y
genera tensiones en los grupos de trabajadores que pueden precipitar conductas violentas. El
papel de lder efectivo est ms relacionado con un carcter respetuoso y comunicativo que
con el autoritario.
7. Fomentar la participacin de los trabajadores y de sus representantes (delegados
sindicales, delegado de prevencin, Comit de Seguridad y Salud) en la evaluacin de riesgos
y en la prevencin del acoso psicolgico en el trabajo, facilitando procedimientos que
permitan el intercambio de informacin y de opinin (reuniones peridicas, charlas, boletines
informativos).
8. Establecer por parte de la empresa y de los trabajadores el compromiso tico de
impulsar un entorno libre de acoso. Fijar un cdigo de conducta en el que se explique
claramente las acciones que son aceptables y las inaceptables, as como las consecuencias que
comporta el incumplimiento de las normas y las sanciones correspondientes. El Criterio
Tcnico 69/2009 de la Inspeccin de Trabajo recoge una relacin de las conductas que
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considera acoso moral y tambin las que no lo son como son, entre otras: dejar a un
trabajador sin ocupacin efectiva sin causa que lo justifique, dictar rdenes de imposible
cumplimiento, ocupacin en tareas intiles, insultar o menospreciar a una persona que trabaja,
reprenderla delante de otras personas, difundir rumores falsos sobre su trabajo o vida
privada
9. Implantar procedimientos (protocolos) consensuados e instaurar sistemas que
faciliten el conocimiento a todos los empleados de la empresa de los cdigos de conducta
acordados contra el acoso laboral, como por ejemplo: hojas informativas, manuales, carteles,
redes internas informticas, etc. Explicar el procedimiento para formular una queja y
garantizar el mantenimiento de confidencialidad. Indicar cmo y dnde pueden obtener ayuda
las vctimas y dar apoyo psicolgico, si procede.
10. Implementar las ayudas y los mecanismos necesarios para garantizar el buen
funcionamiento del procedimiento de gestin de posibles casos de acoso psicolgico que se
puedan presentar en la empresa, bien sea a travs del Servicio de Prevencin, el Departamento
de Recursos Humanos (RRHH) o el Servicio Sociolaboral que exista en la empresa. Del
mismo modo, deben existir mecanismos que faciliten la reincorporacin de la persona
afectada a su puesto de trabajo.
11. Formar a los directivos, mandos y trabajadores de la empresa sobre el trato con las
personas en su traba- jo y seleccionar a los individuos que ocupan cargos de responsabilidad
atendiendo a su capacidad de direccin y coordinacin de equipos de personas.

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