El Comportamiento Humano en Las Organizaciones

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Este libro trata de la conducta

humana en la empresa. Presenta los aspectos claves para
el logro de organizaciones
efectivas. Est dirigido a los
profesionales con responsabilidad gerencial, actual o futura, y busca ayudarlos a responder mejor a las cambiantes demandas de su medio ambiente. Bsicamente, ayudarlos a
clarificar sus propias cualidades y limitaciones, as como las
de sus semejantes.
Se parte del siguiente supuesto: para dirigir con xito es preciso conocerse, aceptarse y
autoadministrarse. Se necesita
estar en dominio de s mismo y
de las circunstancias, evitando
que sean ellas las que lo controlen. Pero no basta con asumir este hecho; debe proyectarse de manera consistente a los dems, utilizando diversas tcnicas interpersonales
que faciliten el proceso de direccin.
Por razones didcticas, la obra
ha sido dividida en dos partes.
La primera se concentra en la
conducta individual, mientras
que la segunda est dedicada
al comportamiento grupal.
El comportamiento humano en las organizaciones
Biblioteca Universitaria Recursos humanos 1
Javier Flrez Garca Rada

El comportamiento humano
en las organizaciones
UNIVERSIDAD DEL PACFICO

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BUP-CENDI
Flrez Garca Rada Javier
El comportamiento humano en las organizaciones.
- Lima : Universidad del Pacifico, 2008. -- (Biblioteca
Universitaria; 1)
/COMPORTAMIENTO/PSICOLOGA INDUSTRIAL
ORGANIZACIN/COMUNICACIN/MGIIVACIN
ADMINISTRACIN DE PERSONAL/GRUPOS!
658.3 (CDU)
Universidad del Pacfico
Avenida Salaverry 2020, Lima 11, Per
Primera edicin, febrero 1992
Primera edicin corregida, noviembre 1994,
febrero 1996, octubre 1997, marzo 1998, setiembre 1998
noviembre 1999, mayo 2000, mayo 2001, mayo 2003,
febrero 2005, mayo 2008
Miembro de la Asociacin Peruana de Editoriales
Universitarias y de Escuelas Superiores (Apesu),
y de la Asociacin de Editoriales Universitarias de
Amrica Latina y el Caribe (Eulac).
La publicacin de la Biblioteca Universitaria se
realiza gracias al Proyecto de Mejoramiento
Gerencia! del Sector Privado, financiado por la
Agencia para el Desarrollo Internacional del
Gobierno de los Estados Unidos de Norteamrica y
administrado por la Asociacin Per Texas.
Diseo grfico: Carlos Tovar Samanez
Cuidado de la edicin: Jos Luis Carrillo Mendoza
Impreso en e! Per - Printed in Peru
LS.B.N. 978-9972-57-019-3
Hecho el depsito legal en la Biblioteca Nacional
del Per: 2008-05602
Derechos reservados.
Prohibida la reproduccin total o parcial de este
libro por cualquier medio sin permiso de la
Universidad del Pacfico.
ij Fenw
PRESENTACIN
. 19
INTRODUCCIN .......................
21
1. Conducta yorganizacin .................

2. Paradigma de organizacin ................
A. Confianza y respeto en el individuo, 27 B. Objetivos
compartidos, 28 C. Adecuada integracin grupa!, 28 D.
Desempeo cuidadosamente entretejido, 28 E.
Retroinformacin abundante, 28 F. Liderazgo efectivo,
29
3. Efectividad organizacional ................
A. Calidad /Eficacia, 30 B. Productividad /Eficiencia,
31 C. Satisfaccin /Desarrollo, 31
4. Un nuevo campo de estudio ...............
5. Caractersticas bsicas de esta obra ...........
21
24
29
32
35
Contenido / 9
A. Enfoque: Multidisciplinario, flexible y sistmico, 35

B. Nivel de anlisis: Continuo conductual, 38 C.
Propsito: Aplicativo, 40
6. Plan general de esta obra .................
41
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE ..............
45
PRIMERA PARTE: EL INDIVIDUO

1. PERCEPCIN Y CONDUCTA .............
49
1. Percepcin .........................
2. Caractersticas de la percepcin .............
A. Es inmediata, 53 B. Tiene estructura, 53 C. Es
estable, 54 D. Tiene un significado, 54 E. Es selectiva,
55
3. Elementos del proceso de percepcin .........
A. El perceptor, 55 B. El objeto percibido, 57 C. La
situacin, 58
4. Deformaciones de la percepcin ............
A. Efecto de halo, 60 B. Estereotipia, 60 C. Proyeccin,
61 D. Primera y ltima impresin, 61 C. Expectativa,
62
5. El proceso de atribucin .................
A. Tipos de atribucin, 63 B. Proceso de atribucin:
Seales externas, 63 C. Errores de atribucin, 64
50
52
55
60
62
II. PROCESO DE APRENDIZAJE .............
71
1. Aprendizaje ................. . ......

2. Caractersticas del aprendizaje .............
3. Tipos de aprendizaje ...................
A. Conducta refleja (Respondiente), 76 B. Conducta
voluntaria (Operante), 77
72
74
76
10 / Contenido
4. Fortalecimiento y mantenimiento de conductas . . .

80
A. Refuerzo positivo, 80 B. Refuerzo negativo, 82
S. Debilitamiento y eliminacin de conductas ......83
A. Extincin, 83 B. Castigo, 84
6. Programas de reforzamiento ...............86
7. Reglas de modificacin de la conducta .........90
A. No refuerce a todos por igual, 93 B. La falta de
retroinformacin tiene consecuencias reforzadoras, 93
C. Asegrese de decirle qu puede hacer para conseguir reforzamiento, 93 D. No castigue delante de los
dems, 94 E. Haga que las consecuencias correspondan
a la conducta, 94
III. TIPOS DE PERSONALIDAD ..............100
1. Naturaleza de la personalidad ..............
2. Determinantes de la personalidad ............
3. Primera dimensin: La emocionalidad .........
4. Segunda dimensin: La sociabilidad ..........
S. Tercera dimensin: El aprendizaje ...........
6. Cuarta dimensin: El control ..............
7. Quinta dimensin: La tensin ..............
A. Identificacin de tensores, 126 B. Tipos de personalidad, 127 C. Registro de reacciones tensas, 128
101
107
110
112
116
120
122
IV. NECESIDADES INDIVIDUALES ...........137

1. Naturaleza de las necesidades ..............138
2. Teora de la Jerarqua de las Necesidades ........145
3. Teora de Motivacin - Higiene .............149
4. Teora de las Necesidades Aprendidas .........152
A. Necesidad de logro, 153 Necesidad de poder, 153v
Necesidad de afiliacin, 155
5. Teora de la Expectativa ..................156
Contenido / 11
6. Teora de la Equidad
164
V. SATISFACCIN Y RENDIMIENTO ..........174

1. Naturaleza de la satisfaccin ..............176
2. Tendencias generales de la satisfaccin ........180
3. Consecuencias de la satisfaccin ............183
A. Ausentismo, 183 B. Rotacin, 184 C. Salud de la
persona, 186
4. Satisfaccin y rendimiento ................186
VI. CASTIGO YDISCIPLINA ...............200
1. Creencias acerca del castigo ...............201
A. Primera creencia: Es ineficaz, 202 B. Segunda creencia: Produce consecuencias indeseables, 203 C. Tercera
creencia: Es inmoral e inhumano, 205
2. Naturaleza del castigo ..................206
3. Administracin eficaz del castigo ............207
A. Momento de aplicarlo, 207 B. Intensidad y
duracin, 208 C. Castigar la conducta, no a la persona,
209 D. Proporcionar informacin valiosa, 210 E. Mantener una relacin saludable, 210 F. Ofrecer alternativas de conducta, 211 G. Ser consistente, 212 H.
Programa de castigo, 213
4. Estrategias disciplinarias .................215
A. Sistema de castigo progresivo, 216 B. Disciplina sin
castigo, 217 C. Disciplina afirmativa, 218
VII. DESARROLLO DE CARRERA ............224
1. Concepto de carrera ...................225
2. Etapas y transiciones de carrera .............229
3. Orientaciones de carrera .................234
12 / Contenido
A. Convencional, 236 B. Artstica, 236 C. Realista, 236

D. Social, 237 E. Emprendedora, 237 F. Investigadora,
237
4. Anclas de carrera ...................... 237
A. Competencia tcnica/ funcional, 240 B. Competencia gerencial, 240 C. Seguridad y estabilidad, 241 D.
Creatividad, 242 E. Autonoma e independencia, 243
5. Planeamiento de carrera ................. 244
A. Evaluacin del rendimiento y programas de
planeamiento de carrera, 244 B. Programas formales de
planeamiento de carrera, 245 C. Desarrollo de
empleados con alto potencial, 246 D. Consejo de carrera, 246 E. Sistemas de informacin de carrera, 246
SEGUNDA PARTE: EL GRUPO
VIII. GRUPO FORMAL Y GRUPO INFORMAL
..... 257
1. Importancia y definicin ................. 259

2. Tipos de grupo ....................... 267
3. Caractersticas de los grupos ............... 269
A. Formacin, 270 B. Tamao, 271 C. Normas, 273 D.
Roles o papeles, 275 E. Esta tus, 281 F. Cohesin, 285
IX. COMUNICACIN INTERPERSONAL
........ 299
1. Importancia y proceso de la comunicacin

A. Emisor, 304 B. Mensaje, 304 C. Receptor, 304 D.
Retroinfonrmacin, 304
2. Problemas de comunicacin ...............
A. Omisin, 307 B. Distorsin, 307 C. Sobrecarga, 308
D. No-aceptacin, 308 E. Falta de sincronizacin, 309
3. Comunicacin en las organizaciones ..........
4. La comunicacin formal ..................
300
306
309
312
Contenido / 13
315
S. La comunicacin informal
A. Medios de transmisin, 316 B. Tamao del sistema,
316 C. Contenido de los mensajes, 317 D. Roles interpersonales, 317 E. Exactitud de la informacin, 317
6. Estilos de comunicacin interpersonal ......... 324
A. Revelado, 326 B. Retroinformacin, 327
X. MOTIVACIN LABORAL ...............
336
1. Identificacin de problemas de motivacin ......

A. Identificacin de la discrepancia de comportamiento, 341 B. Anlisis de costo - beneficio, 341 C. Deficiencia de habilidad o conocimiento, 342 D. Ayuda de
trabajo, 342 E. Entrenamiento, 343 F. Prctica, 343 G.
Cambiar el trabajo, 343 H. Transferir o cesar, 344 1.
Incongruencia recompensa-castigo, 344 J.
Retroalimentacin inadecuada, 345 K. Obstculos en
el sistema, 346
2. Motivacin extrnseca: El dinero ............
3. Motivacin intrnseca: El enriquecimiento del puesto
4. Otras estrategias de motivacin .............
A. Fijacin de objetivos, 360 B. Mejora del clima organizacional, 360 C. Uso de horarios especiales de
trabajo, 361 D. Incentivos indirectos tipo cafetera, 362
339
XI. MANEJO DE CONFLICTOS ..............
370
348
351
359
1. Importancia del conflicto en las organizaciones. . .

371
2. Naturaleza y tipos de conflicto ............. 376
A. Conflicto funcional, 377 B. Conflicto disfuncional,
377 C. Conflicto individual o intrapersonal, 378 D.
Conflicto interpersonal o intragrupal, 379 E. Conflicto
intergrupal o intraorganizacional, 380 F. Conflicto interorganizacional, 382
14 / Contenido
3. Causas del conflicto organizacional

384
A. Etnocentrismo, 384 B. Interdependencia, 385 C.
Estatus, metas y valores diferentes, 387 D. Escasez de
recursos, 390 E. Ambigedad o inconsistencia, 390
4. Consecuencias del conflicto organizacional ......392
A. Resultados gana - pierde, 392 B. Resultados pierdepierde, 393 C. Resultados gana - gana, 394
5. Administracin del conflicto organizacional ......395
A. Estimulacin de nuevos conflictos, 395 B. Manejo
de conflictos existentes, 397
XII. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN ..........407
1. Introduccin ........................
2. Componentes de la seleccin de personal .......
A. Objetivo: Predecir la conducta, 412 B. Requisito:
Analizar el puesto, 413 C. Primer paso: Establecer
criterios, 414 D. Segundo paso: Establecer predictores,
416 E. Alternativa: Delegue la seleccin, 419
3. Resultados del proceso de seleccin ...........
A. Visin de corto plazo vs. visin de largo plazo, 421
B. Perspectiva individual vs. grupa], 422 C. Slo el
rendimiento vs. toda la conducta, 423
4. Eficacia de los predictores ................
S. Tipos de predictores ....................
A. Verificacin de referencias, 428 B. Datos
biogrficos, 429 C. Entrevista personal, 430 D. Tests
psicolgicos, 432 E. Simulacin, 434
409
412
421
425
428
XIII. CAPACITACIN Y DESARROLLO ..........443

1. Introduccin ........................445
2. Importancia de la capacitacin ..............448
3. Cmo aprenden las personas ...............452
Contenido / 15
.
454
4. Organizacin de la capacitacin
A. Subsistema de Planeamiento, 455 B. Subsisteina de
Programacin, 459 C. Subsistema de Operacin, 463
D. Subsisterna de Evaluacin, 463 E. Subsistema de
Investigacin, 470
XIV. DESARROLLO DE EQUIPOS ............
479
1. Grupos o equipos? ....................

2. Importancia de los equipos de trabajo .........
3. Etapas del desarrollo de un equipo ...........
A. Aceptacin, 490 B. Afluencia de datos, 491 C. Objetivos, 491 D. Control, 491
4. Equipos vctimas del "Gmupthink" ...........
A. Invulnerabilidad, 493 B. Racionalizacin, 494 C.
Moralidad, 494 D. Estereotipos, 495 E. Presin, 495
F. Autocensura, 496 G. Unanimidad, 496 H.
"Mindguards", 496
5. Resultados de la interaccin intergrupal ........
6. Estrategias para el desarrollo de equipos .......
A. Grupos de Laboratorio, 500 B. Reunin de
Confrontacin, 502 C. Grupos de Enlace, 504 D.
Crculos de Calidad, 509 E. Otros mtodos de desarro-llo de equipos, 511
481
484
487
492
497
500
BIBLIOGRAFA .......................
521
NDICE DE GRFICOS ...................
532
NDICE DE CASOS .....................
535
16 / Universidad del Pacfico
Nuestra institucin cree firmemente que las organizaciones

tendrn xito en la medida en que satisfagan necesidades existentes en una sociedad. As, en un estudio analizamos el comportamiento de alumnos y profesores ante el mercado de textos
universitarios, y observamos que la mayora de profesores
recomiendan textos extranjeros debido a la carencia de material
bibliogrfico peruano referido a nuestra realidad. Adems,
manifestaron requerir libros que se encuentren metodolgica mente bien organizados. Esta necesidad nos motiv a iniciarla elaboracin y publicacin de textos para educara universitarios peruanos. Las ventajas competitivas de los mismos sern justamente aquellas requeridas por el mercado: estar
referidos a nuestra realidad y presentarse de manera que faciliten el aprendizaje.
Las obras versarn sobre temas relacionados a la agroempresa, negocios internacionales, contabilidad y finanzas,
Biblioteca Universitaria / 17
mercadotecnia, recursos humanos, anlisis econmico para la

empresa, sistemas para la toma de decisiones, entre otros.
La realizacin de esta actividad ha sido posible gradas a la
participacin de un equipo de profesionales y al Proyecto de
Mejoramiento Gerencia del Sector Privado que se desarrolla
con el apoyo de la Agenda para el Desarrollo Internacional del
Gobierno de los Estados Unidos de Norteamrica (AID).
Lima, febrero de 1992
Estuardo Marrou Loayza
Coordinador del Proyecto de Mejoramiento
Gerencial del Sector Privado
Universidad del Pacfico
Este libro trata del comportamiento humano en las organizaciones. Su propsito es presentar los aspectos ms
gravitantes para el logro de organizaciones eficaces y eficientes.
Est dirigido a los profesionales con responsabilidad gerencia!,
actual o futura, y busca ayudarlos a responder mejor a las cambiantes demandas de su medio ambiente. El texto pretende contribuir a que sean capaces de clarificar sus propias cualidades y
limitaciones, as como las de sus semejantes.
Se parte del siguiente supuesto: para dirigir con xito es
necesario conocerse, aceptarse y autoadministrarse. Se requiere
estar en dominio de s mismo y de las circunstancias, evitando
que sean ellas las que lo controlen. Pero no basta con asumir este
hecho; es necesario, tambin, proyectarlo de manera consistente a los dems, utilizando diversas tcnicas interpersonales
que faciliten el proceso de direccin.
Por razones de presentacin, el texto ha sido dividido en dos
partes. La primera se concentra en la conducta individual y
cubre temas como la percepcin, el aprendizaje, la personalidad,

etctera. La segunda est dedicada al examen del comportamiento grupa y desarrolla, entre otros, temas como la comunicacin, la motivacin y los conflictos.
La culminacin de esta obra ha sido posible gracias a la
intervencin de distintas personas. Mi primer reconocimiento al
profesor Folke Kafka Kiener, gestor del programa de material
docente en la Universidad del Pacfico, quien me brind su ms
amplio apoyo para emprender este trabajo. De igual forma,
expreso mi agradecimiento al licenciado Estuardo Marrou
Loayza y a la licenciada Luisa Burga Rivera por haber perseverado en la tarea de sacar adelante esta publicacin a pesar
de las vicisitudes surgidas en el camino.
Una consideracin aparte merecen los dos lectores entonces
annimos que tuvieron a su cargo la ardua tarea de revisar y
evaluar todo el material producido. Recib con sumo agrado sus
elogiosos comentarios y apreci mucho las valiosas recomendaciones que me hicieron. Me refiero al doctor Eulogio Romero
Simpson y al profesor Enrique Agostini Ruiz.
Quiero extender mi gratitud al arquitecto Carlos Tovar
Sama nez, quien tuvo a su cargo el diseo de la portada y de los
interiores, ya seor Jos Luis Carrillo Mendoza, por el cuidado
de la edicin. Creo que ellos han efectuado una magnfica
labor.
Finalmente, expreso mi ms profundo agradecimiento a la
Universidad del Pacfico, que me ha concedido el honroso
privilegio de iniciar la publicacin de esta coleccin de textos de
enseanza, ya la Agencia para el Desarrollo Internacional de los
Estados Unidos de Norteamrica por haber auspiciado esta iniciativa.
Al poner la primera edicin de esta obra en manos del lector,
deseo que las expectativas que el libro le haya despertado sean
ampliamente satisfechas.
1. Conducta y organizacin. 2. Paradigma de organizacin. 3.

Efectividad organizacional. 4. Un nuevo campo de estudio. 5.
Caractersticas bsicas de esta obra. 6. Plan general de esta obra.
1. CONDUCTA Y ORGANIZACIN
El tiempo no se adquiere ni se acumula, pero s se gasta y se
acaba. Por eso decimos que es un recurso escaso, limitado y
valioso ("El tiempo es oro"). La mayor parte de ese tiempo la
pasamos en contacto con organizaciones. Nacemos en un hospital y luego nos integramos a una familia. Despus vamos a la
escuela, al club, al cine, a la iglesia, a la tienda, al municipio, al
cuartel, al trabajo, a la asociacin, a la universidad, a la clnica,
etc. Y as nos vamos convirtiendo en lo que hacemos en cada
organizacin: hijos, estudiantes, socios, espectadores, feligreses,
compradores, ciudadanos, reclutas, empleados, miembros, universitarios, pacientes, etc. Cada instante de la vida est impregnado de experiencias organizacionales.
Nuestro paso por las organizaciones puede depararnos experiencias agradables, satisfactorias y estimulantes, como
tambin situaciones desagradables, frustrantes e irritantes. El
hecho es que nos hallamos en permanente interaccin con las

organizaciones y que nuestra propia conducta contribuye a que
esas experiencias se conviertan en vivencias ms o menos placenteras y positivas, tanto para nosotros mismos como para los
dems. Es decir, recibimos el impacto de las organizaciones con
las que nos conectamos y, simultneamente, influimos en su
propio comportamiento.
Es ms: al ocupar una posicin relevante dentro de la organizacin, nos convertimos en padres, profesores, delegados,
jefes, gerentes, directivos, propietarios, etc. As, aumentamos
nuestra capacidad de influencia sobre los dems. Nuestro desempeo puede hacer que otras personas vivan experiencias
organizacionales placenteras y enriquecedoras. Pero tambin
podemos contribuir a que ocurra todo lo contrario. En una palabra, la calidad de vida depende en buena parte del comportamiento gerendal.
En el mundo contemporneo las organizaciones ejercen un
poder sobre las personas infinitamente superiora que tenan en
etapas anteriores de la humanidad. Para lograr las metas deseadas, quienes dirigen esas organizaciones disponen de una
cantidad y variedad de recursos antes inimaginable. Pero como
el medio ambiente actual se ha vuelto tan complejo y cambiante,
resulta difcil que los gerentes logren satisfacer a plenitud las
nuevas demandas y exigencias experimentadas. Como dice
Toffler
La corporacin de objetivos mltiples que est emergiendo exige,
entre otras cosas, ejecutivos ms ingeniosos. Implica una direccin
capaz de especificar objetivos, sopesarlos, interrelacionarlos y
encontrar polticas sinrgicas que logren al mismo tiempo ms de un
solo objetivo. Requiere polticas que optimicen no una, sino diversas
variables a la vez. Nada ms lejos de la simplicidad del tradicional
director de la segunda ola.
Adems, una vez aceptada la necesidad de objetivos mltiples, nos
vemos obligados a inventar nuevas formas de medir y valorar la
22 / Introduccin
actuacin. En vez de la nica 'lnea bsica' en que e ha enseado a

centrarse a la mayora de los ejecutivos, la corporacin de la tercera ola
requiere atencin a mltiple lneas bsicas -lneas bsicas sociales,
ambientales, informacionales, polticas y ticas- todas ellas
interrelacionadas entre s. (Toffler, 1980:238.)
Adems de la dificultad intrnseca que el ejercicio de la tarea

gerencial conlleva, Toffler anticipa que se complicar bastante
ms en el futuro. El comportamiento del gerente tendr que
satisfacer simultneamente varios objetivos. Para tener xito
tendr que aprender a manejar problemas ms complejos de los
acostumbrados. Deber aprender a examinar las cosas desde
diferentes puntos de vista. Estar obligado a mejorar su capacidad para escuchar a diferentes personas. Necesitar aprender a
armonizar enfoques opuestos, a encontrar coincidencias y resolver creativamente problemas para los cuales no hay soluciones preestablecidas.
El gerente tendr que aprender, en especial, a reconocer las
condiciones que producen el mejor desempeo de la gente,
asegurarse de que tales condiciones estn presentes y apreciar el
desempeo obtenido por cada equipo de trabajo y por cada
integrante de la organizacin. En suma el gerente del futuro
deber actuar como un acertado especialista en relaciones interpersonales e intergrupales. Esta obra tiene como propsito
contribuir a que logre.
Antes de proseguir, necesitamos tener un concepto claro e
inequvoco del medio ambiente concreto donde el gerente acta:
la organizacin. Veamos la siguiente definicin operativa propuesta por Schein:
Una organizacin es la coordinacin racional de las actividades de
un cierto nmero de personas, que intentan conseguir una finalidad y
un objetivo comn y explcito, mediante la divisin de las funciones y
del trabajo, y a travs de una jerarqua de la autoridad y de la
responsabilidad. (Schein, 1972:19.)
Introduccin / 23
La definicin anterior contiene los aspectos sustanciales que

caracterizan a toda organizacin, a saber:
- El individuo aislado no puede satisfacer todas sus necesidades. Requiere de la ayuda mutua para lograrlo (coordinacin de esfuerzos).
- Las actividades necesitan ser coordinadas. No se trata de una
coordinacin de las personas, sino de aquello que las personas hacen (desempeo de roles).
- Se coordinan las actividades para alcanzar objetivos. Por
tanto, los miembros tienen que estar de acuerdo en los objetivos a seguir (objetivos compartidos).
- El trabajo se divide para lograr los objetivos en forma ptima.
El grupo total se parte en grupos cada vez ms pequeos con
subobjetivos (grupos integrados).
- Dividido el grupo en subgrupos, se necesita una jerarqua que
dirija, integre y controle las actividades hacia un objetivo
comn (jerarqua establecida).
Entonces, para que exista organizacin se necesita coordinar
esfuerzos, desempear roles, compartir objetivos, integrar
grupos y establecer una jerarqua.
2. PARADIGMA DE ORGANIZACIN
Existen numerosas teoras de gerencia, pero no se cuenta con
una "teora general de la gerencia" universalmente aceptada.
Aunque es difcil de determinar aquello que los gerentes hacen (o
pueden hacer) para influir en la efectividad, sin embargo en muchos
casos puede mencionarse dnde se alcanz la excelencia corporativa a
travs de la excelencia gerencial. Nosotros somos renuentes para inferir
principios generales de esas instancias. Si bien muchos escritores de
gerencia y conducta organizacional han intentado desarrollar una
teora general de la gerencia, no existe esa teora hasta el momento. Pero
es mucho lo que se conoce acerca de la gerencia y de su ml en las
24 / Introduccin
organizaciones.' (Ivancevich y Matteson, 1987:14. La traduccin es del

autor.)
A pesar de no existir una teora general de la gerencia, la

prctica gerencial exige disponer de un modelo que gue su
trabajo. Es lcito recurrir entonces a algn paradigma o ejemplo
de organizacin a fin de que sea tomado como pauta general de
accin. En buena medida, el xito que los equipos y las organizaciones alcanzan se debe a los paradigmas manifiestos en
la conducta de sus directores.
Un primer paradigma considera a los equipos como "bestias
de carga" iguales a las usadas en e! campo. Vale decir, las personas manejadas por capataces investidos de autoridad son forzadasa trabajar bajo la amenaza de perder el trabajo. El segundo
paradigma, ms evolucionado, considera que los equipos son
como los "relojes mecnicos". Mquinas bien sincronizadas que
necesitan una coordinacin perfecta. La labor del gerente consiste en controlar hasta el ms mnimo aspecto de la operacin,
tomar decisiones e impartir rdenes. Finalmente, el tercer
paradigma contrasta los grupos de trabajo con los "equipos
deportivos". Se trata de entes orgnicos (con direccin propia),
sinrgicos (el todo es ms que la suma de las partes), interdependientes (los miembros se prestan ayuda mutua), estimulantes (la
accin de los miembros contribuye a aumentar el esfuerzo y a
mejorar los logros) y divertidos (se disfruta, se experimenta
camaradera y se desarrolla un sentido positivo de pertenencia
al grupo). El captulo XIV detalla estos paradigmas bajo los
cuales se evala la actuacin de los equipos.
Como se podr observar, el "equipo deportivo" es un paradigma mucho mejor logrado que las "bestias de carga" o el "reloj
mecnico". En efecto, el equipo deportivo puede representar
para el gerente el ideal de organizacin al que aspira para su
empresa. No obstante, observa varias imperfecciones que
limitan su aplicacin: a) Slo acta en situaciones de competencia (necesita la presencia de otro equipo para poder mostrarse);
Introduccin / 25
b) Sus logros pueden ser aleatorios (a veces los resultados obtenidos se deben al azar y no a su propio desempeo); y, c) Su
propsito puede desvirtuarse (si para ganar recurre a prcticas
que desnaturalizan su razn de ser).
Veamos ahora un nuevo paradigma, menos imperfecto que
los anteriores, con muchas caractersticas de los equipos deportivos, pero sin las desventajas mencionadas: la orquesta
sinfnica. Con alguna frecuencia este paradigma es mencionado
en la literatura administrativa como el modelo de organizacin,
y el director de orquesta como el ideal de gerente. Veamos, por
ejemplo, lo que menciona Deming:
Calle abajo hay un almacn de msica ya ese almacn de msica le
encantara venderle a usted la partitura para una pieza orquestal de 140
instrumentos- la Quinta Sinfona de Beethoven. Escchela interpretada
por la orquesta sinfnica de Londres. Qu maravilla! Ahora escchela
interpretada por la orquesta de mi pueblo natal. Simplemente aprecie
la diferencia. La Sinfnica de Londres.. La orquesta de mi pueblo natal.
La misma msica: las mismas es?ecificaciones. Ni un solo error.
Simplemente aprecie la diferencia.
Obviamente, no podemos usar como paradigma de organizacin a cualquier orquesta sinfnica. Tiene que ser una excelente orquesta sinfnica. Pues bien, qu caractersticas
presenta esa orquesta? Enunciemos uno a uno los aspectos ms
visibles que podran explicar su excelente desempeo.
En primer lugar tenemos a las personas. Un nivel de aptitud
bsico sobre el cual cada msico ha desarrollado una habilidad
diferente (aprendizaje y perfeccionamiento). Aos de trabajo y
mucha perseverancia invertidos para mejorar constantemente.
Una dedicacin plena al oficio. Un medio de realizacin personal.
1. Deming, Edwards W. (1985), citado por WalIon, 1986:68-69.
26 / Introduccin
Luego estn los equipos. En la fabricacin de los instrumentos

musicales se halla acumulada toda la tecnologa desarrollada
durante varios siglos. Cada instrumento es cuidadosamente
limpiado, mantenido y afinado. El ms mnimo detalle puede
afectarla ejecucin musical.
La tarea aparece en tercer lugar. Cada msico usa una partitura especialmente elaborada para su funcin. Todas las partituras estn perfectamente integradas de modo tal que su
ejecucin conjunta reproduzca la msica imaginada porel genio
compositor.
Por ltimo, el ambiente. La disposicin es importante (layout).
Violines, violas, violoncelos, contrabajos, flautas, oboes, piano,
timbales, etc. Cada uno en su lugar. Cortinas, sillas, atriles, etc.
Acstica, temperatura, humedad, silencio, tranquilidad,
etctera.
Como lo hara cualquier lego en la materia, hemos mencionado los principales "elementos" observables en una destacada orquesta sinfnica. Ahora, garantizan esos elementos
una ejecucin musical excelente? Definitivamente, no. Cada
elemento es una condicin necesaria, pero no suficiente.
Adems, se requiere que estn perfectamente organizados. Entonces, qu tipo de organizacin les hace falta?
Si apreciamos el desempeo de una excelente orquesta
sinfnica podemos suponer que su organizacin goza de una
serie de caractersticas que, en muchos casos, constituyen
precisamente la diferencia entre una ejecucin brillante y una
desastrosa. Imaginmonos esas caractersticas.
A. Confianza y respeto en el individuo
Las personas conocen y aceptan el papel a ejecutar. Cada msico,
incluido el propio director, es un especialista. Nadie envidia al
otro. Todos reconocen su sitio. Nadie es ms que el otro. Cada uno
Introduccin / 27
es diferente. Pero todos son importantes. Hay un clima de mutua

confianza.
B. Objetivos compartidos
Cuando una persona no interviene, pasa desapercibida oes otra
quien destaca (solista), nadie se resiente. Es ms: todos gozan
cuando alguien realiza una ejecucin notable. Cada uno se siente
partcipe del producto final.
C. Adecuada integracin grupal
Aunque hay grupos formales e informales en interaccin, todos
contribuyen al objetivo general. Cada grupo formal (digamos
violines) tiene su propio lder (primer violn). Sin embargo, esos
lderes no compiten entre s ni con el director. Predomina la
colaboracin.
D. Desempeo cuidadosamente entretejido
El desempeo individual ayuda al desempeo del grupo, y el
desempeo del grupo contribuye al desempeo de la orquesta.
La tarea de cada msico est claramente enlazada con el producto final.
E. Retroinformacin abundante
A medida que se ejecuta cada nota, los msicos la escuchan. La
falla es inmediatamente advertida por uno mismo, por los
dems instrumentistas y por el propio director. Miradas, gestos
y movimientos de la batuta la comunican. Terminada la
interpretacin el pblico emite su veredicto. Al da siguiente la
crtica se pronuncia.
28 / Introduccin
F. Liderazgo efectivo
El directoractacomolder. Gua el desempeo, marca la velocidad, seala el ritmo y las inflexiones, corrige los errores y premia
los buenos resultados. Todos lo entienden, lo admiran y lo
siguen. Sus intervenciones son breves, directas y oportunas.
En conclusin, para que una organizacin sea efectiva debe
reunir los elementos necesarios que lo permitan (personas, equipos, tareas y ambiente) y estar organizada de manera tal que
cumpla con las seis caractersticas indicadas (confianza y respeto
en el individuo, objetivos compartidos, adecuada integracin
grupa!, desempeo cuidadosamente entretejido, abundante
retroin formacin y liderazgo efectivo). Precisamente, esta obra
trata de ayudar al gerente a que lo logre.
3. EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Es posible que una de las caractersticas ms importantes de toda
persona, grupo y organizacin consista en saber apreciar las
diferencias en el desempeo. Como bien sostuvo Lewin:
'En un campo de accin en que no existan estndares objetivos de
realizacin, no puede haber aprendizaje. Si no podemos juzgar si una
actuacin ha sido un adelanto o un retroceso; si carecemos de normas
para valorar la relacin entre los esfuerzos y los logros, nada hay que
nos impida obtener deducciones errneas ni fomentar malos hbitos de
trabajo. La bsqueda apegada a la realidad de los hechos y su
2
valoracin, son requisitos previos de cualquier aprendizaje.
Entonces, el camino hacia una mayor efectividad organizacional exige medir el desempeo alcanzado en distintos momentos
y relacionar los avances y retrocesos con los esfuerzos empren2. Lewin, Kurt (1946). "Action Research and Minority Problems", Journal of
Social ssues, 2, No. 4, p. 35, citado por French y BeIl, 1979: 133.
Introduccin / 29
didos. Al descubrir la relacin entre los esfuerzos desplegados y

los resultados conseguidos, la organizacin aprende y se pone
en condiciones de mejorar su efectividad. De esta manera, la
efectividad deja de ser algo aleatorio e impronosticable para
convertirse en la consecuencia natural y previsible del esfuerzo
deliberado de la direccin empresarial.
Aunque la mayora de las organizaciones trata de alcanzar
una mayor efectividad, es evidente que no todas entienden lo
mismo porefectividad. Los trminos y enfoques al respecto han
proliferado al abrigo de las profesiones de origen de sus mentores. A partir de visiones parciales se han deformado los complejos resultados organizacionale!, perdindose de vista los
aspectos sustanciales. En medio de esta exuberante controversia, los interesados en aplicar el concepto de efectividad se encuentran limitados para actuar.
Por ello, resulta imprescindible partir de un enfoque integral
de la efectividad organizacional. A continuacin se propone
uno que consta de tres dimensiones.
A. Calidad/Eficacia
Esta es una dimensin especialmente valorable por los "clientes"
de la organizacin. Indica la habilidad alcanzada por la empresa
para satisfacer las necesidades de los clientes (proveedores,
compradores y reguladores). La calidades la contrapartida de la
eficacia. Este enfoque predomina en los profesionales que
trabajan en ventas y mercadotecnia. Algunos indicadores a
travs de los cuales se mide el xito conseguido en producir
beneficios a los clientes son:
- Nmero de unidades vendidas.
- Tiempo de respuesta al cliente.
- Participacin en el mercado objetivo.
- Posicionamiento de la empresa o del producto.
- Innovacin tecnolgica o de comercializacin.
30 / Introduccin
- Adaptabilidad alas nuevas demandas del consumidor.

- Cumplimiento de la responsabilidad social de la empresa.
B. Productividad/Eficiencia
Esta es una dimensin especialmente valorable por los "accionistas" o propietarios de la organizacin. Indica la capacidad
lograda por la empresa para producir beneficios, es decir, la
relacin entre las salidas (output) y las entradas (imput). La
productividad es la contrapartida de la eficiencia. Este enfoque
predomina en los profesionales que trabajan en finanzas y en
produccin. Algunos indicadores mediante los cuales se mide el
xito conseguido en satisfacer las necesidades de los accionistas
son:
- Costo de produccin, venta, etc.
- Nivel de desperdicios.
- Margen, utilidad o rentabilidad.
- Nivel de rotacin y ausentismo.
- Endeudamiento y solvencia.
- Liquidez.
- Inversin y equipamiento.
C.SatisfacciiVDesarrollo
Esta es una dimensin especialmente valorable por los
"trabajadores" o personal de la organizacin. Indica la habilidad
lograda por la empresa para satisfacer las necesidades de las
personas que la integran. La satisfaccin es la contrapartida del
desarrollo. Este enfoque predomina en los profesionales que
trabajan en recursos humanos, personal o relaciones industriales. Algunos indicadores bajo los cuales se mide el xito
conseguido en producir beneficios para los empleados son:
- Actitud hacia la compaa.
- Nivel de realizacin personal.
Introduccin / 31
- Grado de integracin individual y grupal.

- Disposicin para aprender, asumir nuevas tareas y cambiar.
- Actitud hacia el sueldo, la supervisin, las condiciones de
trabajo, los compaeros, etc.
- Clima organizacional (motivacin, liderazgo, comunicaciones, control, metas, decisiones, etc.).
La efectividad organizacional estara sustentada en estas tres
dimensiones; vale decir, para mejorar el nivel de desempeo de
la empresa el gerente tendra que actuar sobre tres pilares:
Calidad /Eficacia, Productividad /Eficiencia y Satisfaccin! Desarrollo. Obsrvese que cada una de las tres dimensiones puede
ser evaluada tanto con indicadores de corto plazo como por
ndices de mediano o largo plazo.
Ahora: en el largo plazo la sobrevivencia de la organizacin
depende de la efectividad organizacional alcanzada en las tres
dimensiones. Ntese que ninguna empresa podr subsistir
(mantenerse) en el medio ambiente a menos que satisfaga en
alguna medida las demandas que le imponen sus clientes, accionistas y trabajadores. Y si no logra mantenerse, menos puede
aspirar a mejorar dicho medio ambiente (crecer o diversificarse).
El tema de la efectividad empresarial, aqu esbozado, amerita
un amplio desarrollo que corresponde al enfoque macroconductual
del comportamiento humano en las organizaciones. Ese esfuerzo no ser abordado en esta oportunidad. Tampoco se tratarn,
ahora, otros temas ntimamente vinculados al concepto de efectividad empresarial como son la excelencia empresarial, la
calidad yla productividad.
4. UN NUEVO CAMPO DE ESTUDIO
El estudio de la conducta humana en las organizaciones se inicia
con la "Psicologa Industrial" (Industrial Psychology). Esta disciplina tuvo un marcado enfoque individual y limit su
aplicacin al campo industrial. La antigua Psicologa Industrial
32 / Introduccin
fue sustituida y absorbida por la moderna "Psicologa Organizacional" (Organizational Psychology), caracterizada por
un enfoque mucho ms amplio. En los ltimos aos la Psicologa
Organizacional ha empezado a confundirse con el "Comportamiento Organizacional" (Organizational Behavior), tambin
llamado en espaol Comportamiento Humano en las Organizaciones. Este es justamente el ttulo escogido para esta
obra.
Aunque el actual Comportamiento Organizacional tiene una
fuerte base en la moderna Psicologa Organizacional, tambin se
vincula directamente con otras disciplinas contemporneas
como la "Teora Organizacional" (Organizational Theory), el
"Desarrollo Organizacional" (Organizational Development) y el
"Personal y los Recursos Humanos" (Personnel and Human
Resources). De manera general, el Comportamiento Organizacional se relaciona con las dems ciencias de la conducta
(Behavioral Sciences), como la Sociologa y la Antropologa.
El Comportamiento Organizacional constituye una nueva y
activa rea de estudio cuyos lmites con otras disciplinas son an
difusos y quiz jams lleguen a estarclaramente definidos. Siendo entonces un campo en intensa ebullicin, resulta extremadamente complicado fijar su dominio exacto. Del mismo modo, es
virtualmente imposible sealar el terreno de aplicacin dentro
del cual trabajan las personas especializadas en esta dinmica
disciplina. En estas circunstancias es factible que tanto los
acadmicos como los gerentes se queden confundidos en medio
de variados y abundantes enfoques, autores, trminos, conceptosy prcticas. Uno de los objetivos del presente texto es precisamente acercar al lectora los temas ms relevantes, guindolo de
modo que no se pierda ene! camino.
El grfico 1 aclara mucho el panorama general dentro del cual
se enmarca el comportamiento organizacional.
Segn la primera dimensin, el comportamiento organizacional recibe el impacto del pensamiento existencialista
Introduccin / 33
originndose una manera de pensar contingente de modo que: a)

los problemas son formulados dentro de un marco de referencia
metodolgico compuesto de variables dependientes, independientes y moderadoras; b) existe una clara orientacin para
que los individuos y las organizaciones cambien y logren as los
resultados deseados; c) hay un matiz humanista, reflejado en la
preocupacin por el autodesarrollo, la autorrealizacin y el crecimiento personal; d) presenta un creciente nfasis por el desempeo; y, e) el rigor del mtodo cientfico exige cautela, escepticismo, replicabilidad, difusin pblica del conocimiento, etc.,
lo cual permite la renovacin de la disciplina.
Grfico 1: Dimensiones y temas del comportamiento organizacional
Un
Una
cuerpo de Comportamiento manera
OPERACIONALISMO conceptos. Organizacional de
modelos
es:
pensar
y hechos
EXISTENCIALISMO
Un sistema tecnolgico
NEOCONDUCTISMO
De acuerdo con la segunda dimensin, el comportamiento

organizacional es fruto del operacionalismo reciente en virtud al
cual surgen acuerdos implcitos respecto a un cuerpo de conceptos,
modelos y hechos que integran la disciplina, tales como: motivacin, aprendizaje, socializacin, estructura y proceso de grupo, conducta de liderazgo, comunicacin in terpersonal,
estructura organizacional, cambio y conflicto, desempeo y
3. Cummings, L.L. (1978). Toward Organizational Behavior", Academy of
Management Revieu enero, pp. 90-98. Artculo reproducido por lvancevich y
Matteson, 1987:34-40. La discusin siguiente se basa en dicho artculo. El grfico
reproducido ha sido traducido por el autor.
34 / Introduccin
satisfaccin, etc. Bajo esta orientacin predomina el empleo de

modelos que explican porciones del comportamiento dndose
preferencia a la formulacin de los conceptos de la interaccin
humana ya su exacta medicin, ms que a la comprensin de su
funcionamiento en la realidad.
Finalmente, segn la tercera dimensin el comportamiento
organizacional capta la influencia de la escuela neoconductista,
que permite el desarrollo de un sistema tecnolgico compuesto de
un conjunto de herramientas para entrenar lderes, disear
tareas, evaluarel desempeo, reforzar y modelar conductas, etc.
Este enfoque puede ignorar el carcter netamente exploratorio
de muchas metodologas existentes y pretender plantear una
"ingeniera conductual". (La introduccin en el mundo real de
estas novedosas herramientas debe hacerse con la suficiente
cautela y ponderacin.)
S. CARACTERSTICAS BSICAS DE ESTA OBRA
Para que el lector alcance una visin integral del enfoque
ofrecido por esta obra, a continuacin se indica cules son las
caractersticas ms importantes tenidas en consideracin.
A. Enfoque: Mul ti disciplinario, flexible y sistmico
a. Multidisciplinario
El comportamiento organizacional es un nuevo campo de estudio que se nutre de los aportes producidos en muchas disciplinas y ciencias. Esto significa que se vale de todo aquello que
sea relevante para el rea sin importar el sector acadmico o
profesional donde se ha originado.
Que exista una postura desprejuiciada hacia los avances
logrados en distintas especialidades no implica dejar de
reconocer que hasta ahora los principales aportes han proveni-
Introduccin / 35
do de las ciencias del comportamiento y, especialmente, de la

psicologa organizacional. As, la literatura utilizada para la
elaboracin de esta obra refleja la orientacin multidisciplinaria
con inclinacin hacia la psicologa organizacional.
b. Flexible
Flexible indica asumir en ciertas ocasiones una posicin "normativa", yen otras una "contingente" o "situacional".
La posicin normativa ha sido la ms empleada en los inicios
de la administracin, a comienzos del presente siglo. Tanto
Taylor como Fayol, entre muchos otros, se ocuparon de prescribir o normar lo que el administrador y las empresas deberan
hacer para lograrla mayor efectividad organizacional. La rgida
orientacin de los enfoques normativos produjo buenos resultados en un mundo estable caracterizado por un solo mercado,
un nico producto, un precio estable y un trabajador predecible.
Hacia 1950 la realidad empez a cambiar drsticamente, y la
rigidez de los enfoques normativos hizo que las que haban sido
hasta entonces excelentes herramientas administrativas, se convirtieran en permanente fuente de obstculos para el mejoramiento de las organizaciones. Surgen entonces los llamados
enfoques contingentes o situacionales, que recogen los avances
producidos en las ciencias del comportamiento.
Ahora, en 1991, se puede decir que hay un claro predominio
de los enfoques contingentes sobre los normativos, llegndose a
producir situaciones extremas en las que se pone de manifiesto
un relativismo ilimitado. Todo depende de todo. Frente a esta
postura, el gerente pragmtico queda totalmente desamparado
y se ve en la necesidad de actuar sin el apoyo de las disciplinas
llamadas a ayudarlo. Entonces, proponer un enfoque flexible
implica enfrentar al gerente con la realidad de los modelos, con-
36 / Introduccin
ceptos y hechos acumulados en el campo del comportamiento

organizacional.
El avance producido en cada tema del comportamiento organizacional (percepcin interpersonal, desarrollo de equipos,
conducta de liderazgo, etc.) sugiere cundo emplear un enfoque
normativo y cundo utilizar uno contingente. Por tanto, para
actuar con mayor probabilidad de xito, el gerente debe usar
enfoques normativos y contingentes, conducindose con gran
flexibilidad. En tal sentido, esta obra le brindar dos clases de
respuesta: "haz esto" y "depende".
Queda fuera del alcance de esta obra el desarrollo pormenorizado de los enfoques normativos y contingentes. Tales
enfoques pueden ser analizados con detalle al examinarse los
temas de liderazgo efectivo y toma de decisiones (perspectiva
macroconductual).
c. Sistmico
Este enfoque consiste, bsicamente, en reconocer que la conducta de las personas, los grupos, las organizaciones y el entorno se
entiende mejor si se la considera como producto de sistemas
abiertos en continua interaccin. Esto significa que hay un flujo
de elementos que entran, sufren una transformacin y salen del
sistema. Al salir provocan una reaccin ene! medio ambiente en
el que operan, la cual retroinforma al sistema como un nuevo
elemento de entrada. El ciclo entradaproceso salidaretroinformacin es permanente y slo acaba cuando
desaparece el sistema.
El grfico 2 muestra los elementos constitutivos de un sistema.
El enfoque sistmico ayuda a explicar y modificar cualquier
conducta organizacional.\Ejemplo: Por qu hay "bolas" en la
empresa? La "bola" o el rumor es la salida,-conducta o respuesta
del sistema integrado por personas, equipos, informacin, etc.
Introduccin / 37
Puede deberse al celo excesivo de la gerencia en el manejo de la

informacin (la informacin que entra al sistema es procesada y
guardada por la gerencia), como tambin a que las necesidades
de relacin de la gente se hallan insatisfechas (las necesidades
sociales que entran al sistema no encuentran la ocasin propicia
de ser satisfechas). As, para reducir y eliminar las "bolas" se
debe proporcionar ms informacin al personal o crear ms
oportunidades para que la gente interacte (campeonatos
deportivos, cafetera interna, etc.).
Grfico 2: Diagrama de un sistema
ENTRADA
PROCESO
SALIDA
RETROINFORMACIN
Ciertamente, un examen minucioso del enfoque de sistemas

excede ampliamente el alcance de esta obra. No obstante, dicho
enfoque tiene que ser desarrollado con mayor amplitud al
tratarse temas vinculados a la organizacin y su medio ambiente.
B. Nivel de anlisis: Continuo conductual
Se asume que existen cuatro niveles de anlisis de la conducta, a
saber: Individuo, Grupo, Organizacin y Entorno. Esto significa
que todo comportamiento puede ser examinado desde alguna
de estas cuatro perspectivas tpicas. Se postula que estos cuatro
niveles de anlisis constituyen puntos intermedios de un continuo, tal y como se muestra a continuacin:
38 / Introduccin
Individuo
Grupo
Organizacin
Entorno
El continuo conductual permite que uno se pueda ubicar en

cualquier punto intermedio de la escala. Por ejemplo, es factible
hacer un anlisis grupal con algunos matices individuales o
hacer un anlisis organizacional con ciertos toques del entorno.
Todo depende de la posicin que desee asumir el analista. Obviamente, los cambios sugeridos para el nivel de anlisis escogido tendrn el mismo alcance.
Los enfoques ms empleados en la literatura son el microconductualy el macroconductual. El primero mezcla el examen individual
(intrapersonal) y el grupal (interpersonal). El segundo combina el
anlisis organizacional (intergrupal) y del entorno (interorganizacional). Ambos enfoques son igualmente importantes.
Se postula que a cada nivel de anlisis corresponde un
responsable principal o tpico. As, el primer responsable de la
conducta individual es el propio trabajador. De igual manera, el
mayor responsable de la conducta grupal es el supervisor inmediato. Por su parte, el responsable clave de la conducta organizacional interna es el gerente de la empresa. Finalmente, el
mximo responsable de la conducta organizacional externa es el
presidente.
Los catorce temas escogidos para esta obra, tratados en los
captulos respectivos, cubren el enfoque microconductual. Por
razones didcticas, han sido distribuidos considerando su mejor
adecuacin a los dos primeros niveles de anlisis del continuo
conductual (individuo y grupo).
Asignar temas a niveles de anlisis es una decisin hasta cierto punto arbitraria y, como tal, conlleva algn grado de deformacin. Por ejemplo, colocar el tema de la percepcin dentro
Introduccin / 39
M nivel individual tiene sentido. Pero si se analiza el funcionamiento de la percepcin interpersonal, tambin es factible
colocarlo dentro del nivel grupal. Hay que escoger. Y as con
cada tema. En algunos casos la eleccin se hace ms difcil. Por
ejemplo, el tema de la carrera puede ser visto desde una perspectiva individual, grupa!, organizacional y del entorno. Siempre
hay que escoger.
C. Propsito: Aplicativo
Una caracterstica sustancial de esta obra es su propsito
aplicativo. Como ya se mencion, el libro est dirigido a los
profesionales con responsabilidad gerencia, actual o futura. Se
persigue ayudarlos a lograr un mejor desempeo en su trabajo
y, de esta manera, contribuir a que sus organizaciones alcancen
una mayor efectividad organizacional (calidad /eficacia, productividad eficiencia y satisfaccin/ desarrollo).
El propsito aplicativo no debe confundirse con un enfoque
absolutamente prescriptivo, como lo puede ser un buen libro de
cocina. Como se explic anteriormente, el enfoque ser "flexible": normativo a veces y contingente en muchas otras oportunidades. Ser pues el propio gerente quien escoja el enfoque a
emplear.
As, este libro podra ser visto como un gran supermercado
donde el gerente tiene la oportunidad de ver, examinar, comprar
y probar muchos productos diferentes. Luego de usarlos, l
mismo se vuelve un consumidor habitual de determinados
productos y tiene la alternativa de regresar para probar algunos
otros que antes vio o examin, pero que no compr ni prob. El
libro se propone, entonces, servirle como gua de consulta permanente para una mejor gestin empresarial.
Desde luego, facilitar el acceso de los gerentes al mundo del
comportamiento organizacional puede ser visto con recelo por
quienes practican una suerte de asesora secreta o mediocre. Tal
40! Introduccin
parecer es infundado. Un gerente bien preparado entender

mejor su propia organizacin y valorar ms la delicada tarea
que cumplen los asesores de calidad. Ojal que esta obra contribuya a cruzar el puente entre los gerentes y los asesores.
Aunque el libro va dirigido principalmente al gerente, de
ningn modo se limita a l. Los estudiantes y profesionales de
las ciencias del comportamiento pueden encontrar en el texto
una sntesis de este nuevo campo llamado comportamiento organizacional. Asimismo, a las personas que se desenvuelven en
el terreno de la asesora o consultora empresarial, este libro
puede servirles como derrotero para orientar su labor. Entonces,
al igual que los gerentes, los estudiantes, profesionales y
asesores de las ciencias de la conducta podrn lograr una mayor
efectividad organizacional (eficacia /calidad, eficiencia productividad y satisfaccin/ desarrollo).
6. PLAN GENERAL DE ESTA OBRA
Esta obra trata del comportamiento humano en las organizaciones, desde una perspectiva microconductual. El texto ha
sido dividido en dos partes. La primera se concentra en la conducta individual y cubre temas como la percepcin, el aprendizaje, la personalidad, etctera. La segunda est dedicada al
examen del comportamiento grupa y desarrolla temas como la
comunicacin, la motivacin, los conflictos, etctera.
A juicio del autor, la obra desarrolla los temas sobresalientes
del comportamiento organizacional. Con el objeto de seleccionar los tpicos ms importantes, se ha llevado a cabo una
amplia revisin de la literatura y se han escogido los temas de
mayor significado actual. Obviamente, muchos otros temas
que tambin son importantes han quedado sin ser tratados.
Los temas han sido clasificados y distribuidos entre las partes
respectivas, de acuerdo a su predominio individual, grupa, organizacional o medio-ambiental. En tal sentido, conviene estar
Introduccin / 41
advertido de que cada tema puede ser visto desde cualquiera de

los cuatro niveles de anlisis indicados. Y, como se mencion
anteriormente, el propio lector puede escoger el punto de vista
que crea ms apropiado dentro del continuo conductual individuo - entorno.
En esta oportunidad no se aborda la perspectiva macroconductual, que corresponde al comportamiento interno (socializacin
organizacional, clima de trabajo, liderazgo efectivo, etc.) y del
entorno de la organizacin (filosofas gerenciales, valores culturales, cambio e innovacin, etctera).
A continuacin se presenta el grfico 3, que contiene la estructura temtica descrita.
Grfico 3: Estructura temtica de la obra
Primera parte: EL INDIVIDUO
Segunda parte: EL GRUPO
1 Percepcin y conducta
II Proceso de aprendizaje
III Tipos de personalidad
IV Necesidades individuales
V Satisfaccin y rendimiento
VI Castigo y disciplina
VII Desarrollo de carrera
VIII
IX
X
XI
XII
XIII
XIV
Grupo formail y grupo informal

COmUrIkaIn interpersonal
Motivacin laboral
Manejo de conflictos
Reclutamiento y seleccin
Capacitacin y desarrollo
Desarrollo de equipos
Para facilidad del lector, todos los captulos guardan la

misma estructura. Es decir, cada uno se inicia con un caso a
travs del cual se plantea algunos interrogantes que el propio
lector empieza a responderse a medida que avanza en la lectura
de la teora. La parte terica expone la relevancia del tema,
presenta algunos conceptos o definiciones bsicos y, con base en
ello, desarrolla de manera secuencial los aspectos ms importantes vinculados al tema tratado. A fin de contribuir a una mejor
comprensin de los temas expuestos, la teora ha sido matizada
42 / Introduccin
con ejemplos y aplicaciones especficas a la realidad empresarial. Y, para reforzar lo aprendido, se ofrece un resumen de la
parte terica.
Despus de cada resumen hay una parte llamada ejercicios,
que tiene por objeto entrenar al estudiante en la aplicacin
prctica de los conocimientos aprendidos. Se busca ejercitar al
lector en el anlisis de problemas identificando los aspectos
relevantes presentes en cada situacin (desarrollo de la capacidad de diagnosticar). De esta manera, se pone en condiciones
de adoptar decisiones idneas ejecutando las acciones correspondientes (desarrollo de la capacidad de actuar). Diagnosticando y actuando con mayor acierto, la persona desarrolla su
capacidad gerencia].
En cada captulo la primera aplicacin consiste en resolver las
preguntas planteadas con respecto al caso descrito al inicio.
Luego se presentan dos casos adicionales. Muchos de ellos
deben ser resueltos mediante un pequeo estudio de campo a fin
de satisfacer los objetivos formulados en cada situacin. Por
tanto, cada captulo incluye tres casos con una metodologa
variada.
Cada parte presenta veintin casos, lo que hace un total de
cuarentaids. Casi todos los casos son inditos. La fuente de la
mayor parte de ellos es la propia experiencia profesional del
autor. Ahora, al momento de redactarse cada caso, se ha buscado
componer una situacin que refleje los aspectos centrales en
juego y excluya los elementos accesorios. De este modo se persigue dirigir la atencin del lector y la discusin de los alumnos
a lo que realmente interesa. Es decir, se evita distraer intilmente la atencin y se aprovecha mejor el tiempo. Este aspecto
es especialmente importante para aquellas personas con responsabilidad gerencial.
Para proteger la identidad de las personas y de las empresas
en las que han sucedido los casos reportados, todos los nombres
son imaginarios. Adicionalmente, las descripciones han sido
Introduccin / 43
"retocadas" para evitar la posible identificacin de los actores

reales. Esto ha permitido acentuar algunos rasgos que era
preciso destacar para un mejor anlisis y comprensin de lo
ocurrido en cada situacin. Como resultado, los casos aparecen
ms ntidos, igualmente verosmiles y mucho ms entretenidos.
Al final de la obra figura una bibliografa sobre los ternas
tratados. El lector interesado en profundizar algn aspecto
puede acudir a ella para mayor informacin. Cabe sealar que
una buena parte de la literatura se encuentra en idioma ingls.
Finalmente, para alcanzar un entendimiento integral del
comportamiento humano en las organizaciones se recomienda
efectuar la lectura de los captulos en el orden seguido por el
texto. Desde luego, si el lector tiene alguna preocupacin puntual puede acudir directamente al tema de su inters. Despus
de que el texto haya sido completamente estudiado, le servir
como material de consulta permanente. Para ese propsito, son
muy tiles los tres ndices que se acompaa: el de contenido, el
de grficos y el de casos.
44 / Introduccin
1. Presentar material relevante respecto a la teora de la

conducta humana en sus distintos niveles (individuo,
gru po, organizacin y entorno).
2. Plantear casos y ejercicios que respondan a problemas y
situaciones factibles de ocurrir en nuestro medio y que,
a la vez, permitan aplicarla teora aprendida.
3. Alcanzar una mayor productividad en el proceso de
enseanza, concentrando la atencin de los alumnos y
del profesor en los aspectos claves del comporta miento
oranizacional.
4. Fomentar el autoaprendizaje, poniendo a disposicin
del alumnado un texto que una la teora con la
aplicacin a la vida real y que, simultneamente, sirva
como material de consulta posterior.
5. Ofrecer herrarnien tas gerencia les para que el estudiante
se entrene en el diagnstico de problemas yen la toma
de decisiones, permitindole, de esta manera, lograr
mejores resultados.
Objetivos de aprendizaje / 45
PRIMERA PARTE: EL INDIVIDUO
1. Percepcin. 2. Caractersticas de la percepcin. 3. Elementos del

proceso de percepcin. 4. Deformaciones de la percepcin. 5. El
proceso de atribucin.
Caso 1: La reunin de fin de ao

Juan Ramrez es Gerente de Mercadotecnia de "Productos El Rosario".
Cada fin de ao se rene con sus Gerentes de Producto para evaluar el
desempeo de los vendedores. El resultado de la evaluacin sirve para
determinar aumentos y promociones. A continuacin se presenta un
extracto de lo tratado en la ltima reunin.
- Si bien todos estamos de acuerdo en que Pancho es el vendedor que
ms ventas ha logrado, creo que eso se debe a la zona que se le asign.
El ao pasado esa zona la tuvo Ricardo, y tambin result la mejor.
- Me parece que debemos ser conscientes del cambio producido en la
zona de Pancho. Yo creo que el potencial de esa zona ha disminuido
fuertemente, a pesar de lo cual Pancho ha logrado la mejor performance. Para m es el mejor.
- Cmo explicar entonces que Pancho ocupara el ao pasado el
ltimo lugar de la lista? Es imposible que una persona pueda cambiar tanto en un ao. Me opongo a que lo promovamos.
- Como jefe inmediato de Pancho, yo puedo aclarar el panorama. El

ao pasado se acababa de casar y tuvo algunas dificultades personales que me las consult. Este ao sus problemas se han resuelto
y est plenamente comprometido con su trabajo.
- Concuerdo con esto ltimo, pero debemos pensar en el efecto que
traera la promocin de Pancho. Estoy seguro de que la mayora de
los vendedores piensa que el xito de Pancho ha sido slo un golpe
de suerte, y si resulta promovido todos los vendedores se sentirn
desmotivados. Especialmente Pepe, que hace ya seis aos ocupa el
segundo lugar en la lista. Promovamos a Pepe.
- Seores: Como Gerente de Mercadeo, mi obligacin es premiar al
mejor, no importa quin sea. En la empresa no podemos tomar
decisiones sobre la base de lo que creemos que pensarn los dems.
Si surge algn malentendido, para eso estn ustedes que son los
Gerentes de Producto.
- Precisamente, el punto central es determinar quin es el mejor. Para
m Pepe rene ms mritos que Pancho. En los ltimos seis aos
Pancho ha vendido US$ 250,000, mientras que Pepe ha logrado ventas por US$ 700,000, casi tres veces ms. En conjunto, Pepe ha
producido mucho ms.
- Muy bien. Vamos a resolver esto de una vez por todas. Cuntos
estn de acuerdo con que este ao promovamos a Pepe? Tres. Ahora,
cuntos estn de acuerdo con que este ao promovamos a Pancho?
Cuatro. Entonces, a partir de hoy Pancho ser Supervisor de Ventas.
1. PERCEPCIN
Las personas perciben la realidad de manera diferente. Cada
quien atribuye el xito o fracaso de una conducta a distintas
razones. Cada una evala su comportamiento y el de los dems
basndose en sus percepciones. Y, lo que es ms importante,
cada cual acta de acuerdo con la forma como ve las cosas. La
conducta depende de la percepcin, y la percepcin de mltiples factores.
Cuando un gerente toma una decisin, sta se basa en la
percepcin de la situacin especfica que tiene delante. A
50 / Percepcin yconducta
menudo, muchas decisiones se sustentan en percepciones equivocadas de la realidad y conducen a resultados perjudiciales
para la empresa y para el propio gerente. Del mismo modo,
decisiones brillantes generalmente estn respaldadas en evaluaciones precisas de los hechos ms importantes. Es decir,
hay una percepcin exacta de lo que ocurre y una solucin
ajustada a la realidad.
Percepcin y conducta estn ntimamente vinculadas. El
grfico 4 muestra la manera como se relacionan estos dos
conceptos.
Grfico 4: Percepcin y conducta
REALIDAD
Estmulos externos
e internos
(inputs)
PERCEPCIN
Seleccin, organizacin y almacenamiento de la
informacin
CONDUCTA
Desempeo basado en lo percibido
(outputs)
RETRO! NFORMACI N
Mediante los rganos de los sentidos (vista, odo, tacto, olfato

y gusto) nos ponemos en contacto con el mundo exterior. Captamos lo que pasa a nuestro alrededor. Del mismo modo, a travs de nuestra visin interior captamos los estmulos internos,
es decir, lo que ocurre en nuestro mundo ntimo. Vivimos emociones, deseos, recuerdos.
Todo el conjunto de estmulos que llega a nuestro aparato
psicolgico sufre un proceso de: a) Seleccin, que determina qu
entra y qu no; b) Organizacin, a travs del cual se otorga orden
Percepcin y conducta / 51
(estructura) y categora (importancia) a los estmulos; y, c) Almacenamiento, gracias al cual se guarda el estmulo en algn
lugar y por un determinado tiempo. Este proceso de seleccin,
organizacin y almacenamiento ocurre rpidamente y sin que
nos demos cuenta. Adems, es un proceso permanente desde
que nacemos hasta que morimos.
As, empezamos a actuar de acuerdo con nuestra visin de las
cosas, visin que se ha formado sobre la base de lo que hemos
percibido. Y como el proceso perceptivo nunca acaba, ajustamos
permanentemente nuestra conducta gracias al proceso de retroinformacin. Si, por ejemplo, vemos que nuestra conducta
acaba de provocar en los dems una cierta incomodidad, entonces esa reaccin de los dems viene a ser un nuevo estmulo que
percibimos. De esta manera, nos vemos obligados a considerar
la modificacin de nuestra conducta para evitar as la incomodidad de las personas con quienes estamos.
2. CARACTERSTICAS DE LA PERCEPCIN
Podemos definir percepcin como el proceso a travs del cual las
personas seleccionan, organizan y almacenan los estmulos que
reciben. La seleccin permite reducir el nmero de estmulos captados a fin de que la persona pueda procesar dicha informacin
y concentrarse en algo determinado. La organizacin ayuda a que
la persona asimile los estmulos asignndoles un sentido e importancia apropiados. Por ltimo, el almacenamiento permite que
el individuo pueda tener acceso a sus experiencias recordndolas cada vez que lo desee.
Tal como lo sealan Hastor y otros', las caractersticas de la
percepcin son las siguientes:
1. Hastorf, A.H., Schneider, D.J. y Polefka, J. (1970). "Person Perceptions'.

Citados por Bergeron y otros, 1983: 61-68.
A. Es inmediata
Lo que significa que ocurre en forma veloz, sin que medie esfuerzo mental de interpretacin. Simplemente, despus de la
sensacin fsica de or, ver o tocar algo, se produce la percepcin.
Es ms compleja que la sensacin. Su inmediatez la diferencia de
la cognicin, que es un proceso ms elaborado y noinmediato.
B. Tiene estructura
Los datos sensoriales desordenados y carentes de sentido se
estructuran, en parte por nuestra experiencia, en parte debido a
ciertas leyes que gobiernan nuestro funcionamiento fisiolgico.
Veamos algunas de estas leyes enunciadas por los psiclogos de
la Guestalt (Wertheimer, Kohler, Kofka y Lewin).
- Figura-Fondo. Percibimos los objetos en relacin a un ambiente dado, en oposicin a un segundo plano. Las letras de
un texto adquieren sentido por el fondo sobre el que estn
escritas. Un trabajador que hace 150 piezas por minuto
destacar ms si el promedio de la fbrica es de 95 que si es de
170.
- Cierre. Tendemos a completar conjuntos incompletos o partes
inconexas aadiendo el elemento que parece faltante. Cuando la informacin que tenemos es ambigua, tratamos de completarla para que tenga sentido. Si vemos conversar a dos
empleados sin or lo que dicen, tendemos a suponer lo que
han hablado y a darlo por cierto.
- Continuidad. Los estmulos que percibimos consecutivamente
tienden a ser captados como relacionados entre s. De esta
manera otorgamos ilacin y sentido a lo que vemos. Pero
tambin nos limita la captacin de cosas nuevas o diferentes,
pues tendemos a verlas como una extensin de las anteriores.
Porejemplo, un vendedor acostumbrado a vender un artculo

puede pasar por alto una gran venta de otro artculo.
- Proximidad. Aquellos estmulos que se ubican en un mismo
espacio tienden a ser percibidos como parte de un conjunto.
Cuando por mera coincidencia varios agentes de bolsa salen
a vender un mismo papel, los compradores tendern a pensar
que debe haber una buena razn para tratar de deshacerse de
esos papeles.
- Similitud. Los estmulos que poseen alguna caracterstica
comn tienden a ser agrupados dentro de una misma
categora. Por ejemplo, si determinadas personas llegan
frecuentemente tarde al trabajo, sern percibidas como el
grupo de "tardones" por los dems empleados.
C. Es estable
La realidad est en permanente transformacin, pero nuestra
percepcin de ella es estable. Como nuestra capacidad de
procesamiento de informacin es limitada, no puede registrar
todos los cambios que se producen en el medio ambiente.
Adems, necesitamos entender la realidad, darle un cierto sentido a loqueacontece y, deacuerdocon ello, poder desenvolvernos. Es por estas razones que nuestra percepcin es estable y
reacia a admitir modificaciones. Por ejemplo, si nos enteramos
de que un ntimo amigo ha cometido una falta, nuestra primera
reaccin ser negar o poner en tela de juicio la informacin.
D. Tiene un significado
Percibir no implica interpretar la realidad. La interpretacin es
un proceso cognitivo ms complejo y elaborado en el que intervienen la inteligencia y las emociones de la persona. Sin embargo, la percepcin s implica un proceso de ordenamiento de
estmulos y de asignacin de importancia. Las sensaciones son
54 1 Percepcin y conducta
descartadas o registradas. Si son registradas, adquieren una

determinada clasificacin e importancia. El significado
atribuido a los estmulos que se perciben vara de acuerdo con
las caractersticas del perceptor, con las del objeto percibido y
con las circunstancias o situacin en la cual se produce la
percepcin.
E. Es selectiva
Cmo lo sealan McAfee y Champagne (1987: 61), las investigaciones han demostrado consistentemente que el odo
humano puede escuchar mucho ms informacin de la que el
cerebro puede procesar. Esto obliga a registar, ordenar y almacenar la informacin que percibimos dentro de determinadas categoras. Irremediablemente, mucha informacin se
pierde.
En efecto, tendemosa ignorarinformacin desagradable. Ello
ocurre, por ejemplo, cuando un empleado le comunica a su supervisor el estado del trabajo y olvida proporcionarle
informacin acerca de aquello que est atrasado. Otra tendencia
que se presenta es que percibimos las cosas agradables con
mayor fuerza que las desagradables. Sin embargo, cuando la
informacin desagradable es muy intensa, nos moviliza
rpidamente. Por ejemplo, nos avisan que el gerente ha convocado a una reunin para ver todos los trabajos pendientes hoy
a las 3 de la tarde. En ese caso, nos ponemos a trabajar de inmediato.
3. ELEMENTOS DEL PROCESO DE PERCEPCIN
A. El perceptor
- Capacidad. Las personas difieren en su capacidad de
percepcin de estmulos, tanto en calidad corno en cantidad.
Debido alas caractersticas fisiolgicas de cada uno, el umbral

perceptual vara notablemente. Algunos pueden percibir ms
cosas que otros, as como diferencias de calidad que para
otros pasan inadvertidas. Por ejemplo, despus de una
entrevista una persona puede indicar que el entrevistado tartamudeaba, mientras otra no se dio cuenta de ello.
- Experiencia. Las experiencias pasadas crean expectativas, y
esas expectativas afectan las percepciones actuales. Por
ejemplo, si le preguntamos a diferentes gerentes qu es lo ms
importante para mejorar la empresa, el de Ventas dir que se
necesita hacer una investigacin de mercado y aumentar el
gasto en publicidad. El de Produccin sealar que se debe
comprar nueva maquinaria para estar al da con la nueva
tecnologa. Y as sucesivamente. En este caso, la propia
especializacin profesional condiciona la manera como se ve
la empresa.
- Motivacin. Se refiere al estado de satisfaccin/ insatisfaccin
en que se encuentran las necesidades de la persona en un
momento dado. Cuando una persona est insatisfecha de una
necesidad, ello har que le asigne ms importancia a todo
aquello que le ayude a satisfacerla y tender a ignorar otro
tipo de estmulos. Por ejemplo, suponga que usted acaba de
salir de viaje y ha volado en avin durante quince horas sin
comer nada. Al llegara! hotel no se fijar mucho en el color de
las alfombras, ylo primero que coma le parecer maravilloso.
- Emociones. El estado emocional de alegra, miedo, pena, etc.
condiciona la forma como percibimos la realidad. Para un
empleado que acaba de ser promovido como asistente del
presidente puede pasar inadvertido el desagrado que esto le
ha causado a su jefe inmediato. En casos extremos funciona el
mecanismo de la defensa perceptiva, a travs del cual nos
resistimos a aceptar ciertos datos nuevos acerca de una
situacin determinada. As, mantenemos nuestro enfoque de
las cosas. Esto suele ocurrir cuando otra empresa lanza un
excelente producto que aventaja largamente al propio y, en

vez de mejorar el nuestro, nos empeamos en ignorar las
ventajas evidentes del producto de la competencia.
B. El objeto percibido
De acuerdo con Hamner y Organ (1978: 91-92), aquellos
estmulos que tienen relevancia, valor o significado para el
sujeto, presentan una mayor probabilidad de ser atendidos y
almacenados que aquellos que carecen de dichas caractersticas.
El valor de tales estmulos depende de las siguientes variables:
- Contraste. Dentro de un conjunto determinado, un estmulo
diferente a los dems tiene mayor probabilidad de ser percibido y registrado. Por ejemplo, cuando se examinan distintas cotizaciones nos llamar ms la atencin aquella que se
haya presentado en un formato diferente.
- Frecuencia. Un estmulo presentado una mayor cantidad de
veces tiene mayor probabilidad de ser registrado y almacenado que otro que se exhibe una sola vez. En este principio se basa la publicidad que vemos y omos repetidamente.
- Movimiento y cambio. Los estmulos que estn en movimiento
o cambio despiertan mucha mayoratencin que losestmulos
fijos y estables. Esta es la razn que explica la existencia de
avisos luminosos que se encienden y se apagan permanentemente.
- Intensidad. Cuando un estmulo alcanza una intensidad
elevada, no pasa inadvertido para el perceptor. En una
reunin de gerencia, si un asistente levanta la voz, llama ms
la atencin que cuando otras personas intervienen.
- Nmero. Mientras mayor es el nmero de estmulos que se
presentan, mayor es la seleccin que hace el individuo. Por
ejemplo, cuando un trabajador tiene una descripcin de funciones muy numerosa, ser ms difcil que pueda con-
centrarse en todas que si tiene dos o tres tareas especficas que

cumplir.
- incertidumbre. Cuando los estmulos son poco claros o ambiguos, habr una mayor probabilidad de que el perceptor le
aada otros elementos o que haga un mayor esfuerzo por
interpretarlos. Esto significa que, por ejemplo, un
memorndum preciso no ser necesariamente mejor entendido
que uno ms general.
- Novedad. Un estmulo inusual, sorprendente o inesperado
provoca mayor atencin que un estmulo usual o esperado. El
conocer que una persona muy comprometida con la empresa
ha decidido pasar a la competencia nos llamar ms la
atencin que si esa decisin es tomada por un nuevo funcionario menos comprometido.
- Estatus social. El estatus social suele determinarse por el ingreso, ocupacin, lugar de residencia, etc. La tendencia es
darle mayor importancia a los estmulos que tienen un estatus
social elevado. Por ejemplo, si asistimos a un conferencia de
un experto graduado en el MIT o en Harvard, le daremos
mayor crdito que si nos anuncia que se gradu en la Universidad de Bengala.
C. La situacin
Las circunstancias especficas dentro de las cuales se producen
los estmulos afectarn la forma como son percibidos. El objeto
percibido adquirir una particular significacin para el perceptor de acuerdo con el contexto situacional en el que se d.
Las diferentes circunstancias hacen que el perceptor aada
datos para darle mayor sentido a lo percibido o que modifique
los estmulos captados. La razn es que las personas estn acostumbradas a mostrar una parte de su personalidad en ciertas
situaciones y se tiende a generalizar a partir de la caracterstica
que es ms familiar para uno.
58 / Percepcin y conducta
- Momento. Si el Gerente de Investigacin y Desarrollo nos

refiere sus dudas respecto al producto, nuestra percepcin
variar mucho dependiendo del momento. Si nos las
manifiesta el da anterior al lanzamiento de la campaa de
venta, ser muy diferente que si lo hace cuando se est
diseando la versin de prototipo.
- Lugar. La impresin que nos formamos de los otros depende
del lugar en el que interactuamos con ellos. Conocer a un
abogado en un club har que lo percibamos muy diferente
que silo conocemos al cerrar un contrato con nuestro principal proveedor.
- Contexto. Un comentario accidental sobre el desempeo de su
subordinado le causar mayor impacto silo dice la semana
previa a su evaluacin anual, que si lo dice a mitad del
perodo.
El grfico 5, adaptado deJohns (1988:85), resume los distintos
factores que afectan las percepciones.
Grfico 5: Factores que afectan la percepcin
PERCEPTOR
- Capacidad
- Experiencias
- Motivacin
- Emociones
1 SITUACIN
- Momento
- Lugar
- Contexto
OBJETO PERCIBIDO
- Contraste
- Frecuencia
- Movimiento y cambio
- Intensidad
- Nmero
- Incertidumbre
- Novedad
- Estatus social
Percepcin yconducta / 59
4. DEFORMACIONES DE LA PERCEPCIN
A. Efecto de halo
Ocurre cuando hacemos generalizaciones a partir de un rasgo
del objeto percibido que le es particularmente favorable o desfavorable. De esta manera, se tiende a calificar toda la conducta
de una persona sobre la base de un determinado rasgo o
caracterstica. Igualmente, cuando se evala los estados financieros de una empresa y se comprueba que la liquidez ha disminuido sensiblemente respecto al perodo anterior, se puede
percibir que toda la empresa est con problemas financieros,
pasndose por alto una fuerte disminucin de los pasivos corrientes y una mejor rentabilidad operativa.
B. Estereotipia
Es la tendencia a asignar atributos a las personas basndose
en el grupo al cual pertenecen. As, se ignoran las diferencias
individuales que ellas presentan, haciendo gruesas generalizaciones a partir de escasa informacin. Si bien algunos
estereotipos son ajustados a los hechos, en la mayora de los
casos se incurre en graves errores de apreciacin. Existen
diferentes tipos de estereotipo:
- Racial. Hasta no hace mucho se consideraba que ciertas razas
posean caractersticas diferentes de personalidad, inteligencia, capacidad de trabajo, etc. Incluso hoy existen creencias en
ese sentido.
- Sexual. El estereotipo sexual ha tenido y tiene an mucha
vigencia. El caso tpico es considerar que la mujeres ms dbil
que el hombre y, por lo tanto, no apta para muchas ocupaciones.
- Ocupacional. El tipo de trabajo desempeado permite que se

haga suposiciones respecto a la personalidad y conducta. El
contador es visto como obsesivo y monotemtico; el ingeniero como fro y calculador, etctera.
- Edad. Se suele considerar que los muy jvenes no estn aptos
para determinadas tareas, y que los ms viejos tienen un
desempeo muy pobre o que no vale la pena actualizarlos,
porque carecen de potencial.
C. Proyeccin
Consiste en atribuir caractersticas propias, a menudo negativas,
al objeto percibido. Cuando la persona se proyecta, asume que
los dems son como ella. Por ejemplo, un gerente altamente
motivado por el dinero puede percibir que los dems actan de
la misma manera. Esta estrategia puede ser eficiente al tratar a
personas que pertenecen al mismo grupo, pues al producirse la
proyeccin se crea un ambiente propicio de negociacin. Por lo
general, este mecanismo acarrea dificultades a la persona cuando sta comprueba que los dems son diferentes de como los
consider al inicio.
D. Primera y ltima impresin
Es muy familiar la idea de que las primeras impresiones ejercen
una gran influencia en nuestra percepcin de la realidad. Por
ello, cuando conocemos a alguien por primera vez, nos esforzamos en tratar de mostrar nuestra mejor imagen. De esta
manera, garantizamos que la otra persona est predispuesta a
percibirnos positivamente en contactos posteriores. Johns (1988:
87-88) denomina a este mecanismo primacy effect, diferente al
recency effect, referido al impacto que causan las ltimas impresiones.
El efecto de las ltimas impresiones es que tienden a aminorar

los resultados negativos anteriores. Despus de una fuerte
discusin dos trabajadores pueden mostrarse exageradamente
corteses con el fin de dejar una imagen positiva en la mente de
su interlocutor. De hecho, este ltimo estmulo morigerar la
percepcin negativa que cada uno ya se ha formado del otro. "En
el fondo es una buena persona", pensarn ambos.
E. Expectativa
La expectativa de un evento positivo o negativo puede ocasionar
que realmente tenga lugar. Inicialmente la persona percibe algo
que es falso o inexistente, y su propia conducta ayuda a que esa
creencia se haga realidad. Su expectativa hace que ocurra. A este
fenmeno tambin se le conoce como la "profeca autocumplida"
o la profeca de la realizacin personal. Dicho fenmeno fue
estudiado por el socilogo Robert K. Merton, quien explica as el
pnico bancario que antecedi a la Gran Depresin.
El psiclogo Robert Rosenthal ha demostrado experimentalmente que la expectativa de un grupo de profesores respecto a
la inteligencia de sus alumnos, hace que el rendimiento alcanzado por dichos alumnos vare en funcin a su supuesta inteligencia. Los supuestamente ms inteligentes obtuvieron
calificaciones ms altas, y los menos inteligentes calificaciones
ms bajas. Los alumnos haban sido distribuidos al azar.
S. EL PROCESO DE ATRIBUCIN
Cuando se toca el tema de la percepcin interpersonal, se tiene
que abordar el concepto de atribucin. La atribucin es el
proceso por el cual se asigna causas o motivos a la conducta de
las personas. Funciona nicamente cuando el objeto percibido es
una persona, ya que slo las personas tienen conducta intencional. Si a las 11 a.m. el presidente de la compaa se va a jugar
62 / Percepdnyconducta
tennis, dirn que cuida bien de su salud. Si un funcionario

cualquiera hace lo mismo, dirn que es un irresponsable.
"Cuidar de la salud" es la causa o motivo atribuido a la conduda de ir a jugar tennis por el presidente. En el caso del funcionario, "ser un irresponsable" es la causa o motivo atribuido a
la conducta de ir a jugar tennis. Veamos seguidamente cmo
funciona el proceso de atribucin.
A. Tipos de atribucin
- Atribucin disposicional. Ocurre cuando se considera que la
causa de la conducta reside en alguna caracterstica interna de la
persona. As, explicamos la conducta por la inteligencia, la
flojera, la alegra o cualquier otra disposicin propia de la
persona.
- Atribucin situacional. Ocurre cuando se asume que la causa
de la conducta reside en algn factor ajeno a la persona,
presente en el medio ambiente. De esta manera, se atribuye el
resultado a la suerte, al clima, a las condiciones, etctera.
B. Proceso de atribucin: Seales externas
Como los motivos de las personas no pueden ser vistos ni observados, tendemos a basarnos en seales externas para determinar
las causas de su conducta. El proceso de atribucin se basa en
tres seales externas:
- Consistencia. Si una misma conducta es desempeada regularmente (conducta consistente), se tiende a considerar que el
motivo de la misma es la persona, es decir, se hace una
atribucin disposicionni. Por ejemplo, si el operario de una
mquina rompe una misma pieza con mucha frecuencia, tendemos a pensar que es poco cuidadoso, distrado, torpe, etc.
Igualmente, si un trabajador hace algo poco usual (conducta
inconsistente), se tiende a considerar que la causa es ajena al trabajador, es decir, se hace una atribucin situacional. Supongamos
que el alumno menos destacado del saln saca un 20. El profesor podr pensar que copi o que el examen fue muy fcil.
- Consenso. En la medida en que una conducta se desva ms de
la norma social establecida, nos informa mejor acerca de los
motivos reales por los que acta la persona. En otras palabras, mientras menos consenso social tiene una conducta,
tendemos a considerar ms autnticos los motivos en los que
se basa. De all que el comportamiento pblico de las personas resulte menos verosmil que su conducta privada. En
conclusin, a menor consenso mayor atribucin disposicional, y
a mayor consenso mayor atribucin situacional. En el ejemplo
anterior, si el operario que rompe la pieza lo hace con igual
frecuencia que los dems, diremos que la mquina est vieja,
que la materia prima empleada es mala, etctera.
- Distintividad. Cuando una conducta es singular, es decir,
cuando se da en una ocasin nica, tendemos a asumir que
algn aspecto de la situacin la ha provocado. As, mientras
ms distintiva es la conducta, mayor es la tendencia por la
atribucin situacional; y viceversa: mientras menos distintiva,
mayor la tendencia por la atribucin disposicional. Por ejemplo,
si una persona que suele llegar temprano a todas partes llega
tarde a una reunin de trabajo, supondremos que alguna razn ajena a esa persona es la que le ha impedido llegar a
tiempo (atribucin situacional), Si, por el contrario, quien llega tarde es alguien que llega tarde a todas partes, entonces
diremos que es una persona dejada e impuntual (atribucin
disposicional).
C. Errores de atribucin
A continuacin se describe, de acuerdo con Johns (1988: 100102), los principales errores de atribucin.
- Error de atribucin funda mental. Cuando una persona atribuye

la conducta de otras a algn motivo, tiende a emplear con
mayor frecuencia la atribucin disposicional. De esta manera, se
argumenta que el vendedor no cumpli con su meta de ventas
debido a su personalidad, a su falta de inters, etc., ignorndose otros factores como una pobre zona de venta, un
inadecuado sistema de incentivos, etctera.
- Efecto actor-observador. Los diferentes roles que uno
desempea determinan distintos enfoques en la atribucin de
los motivos de la conducta. Cuando se acta como observador se tiende a hacer atribuciones dsposicionales, y cuando se
acta como actor se emplea mayormente atribuciones
situacionales. Por ejemplo, al explicar una mejora en la productividad obtenida el ltimo mes, los obreros sealarn que el
mejor resultado se debe al esfuerzo desplegado por ellos y,
simultneamente, los supervisores dirn que la mejora radica
en la acertada direccin del personal.
- Errar de autoapreciacin. Cuando se obtiene xito en una cierta
tarea, las personas tienden a atribuir el logro a s mismas, es
decir, hacen una atribucin dis posiciono!. Por el contrario, los
fracasos tienden a ser atribuidos a causas o motivos ajenos a
uno, es decir, se hace una atribucin stuacional. Estas dos formas de explicar lo sucedido ocurren cuando ya se conoce el
resultado alcanzado. El error de autoapreciacin puede ser
una manera de autopromoverse ante el xito y de autodisculparse frente al fracaso.
El grfico 6 resume la manera como funciona el proceso de
atribucin. Cabe destacar que la percepcin interpersonal
ocurre permanentemente, cada vez que se produce interaccin
entre dos personas. A partir de la conducta observada, se extraen
algunas seales para determinar en qu medida la conducta es
causada por motivos propios del individuo (atribucin disposicional) o por causas ajenas a l (atribucin situacional). As,
Percepcin yconducta / 65
a partir de la conducta visible se llega a motivos invisibles. Y

tomando como base los motivos percibidos actuamos de una u
otra manera. Entonces, la conducta depende de la percepcin. Y
la percepcin est afectada por las caractersticas propias del
perceptor, de la persona percibida y de la situacin particular en la
que se produce.
Grfico 6: El proceso de atribucin
PERCEPCIN
MOTIVOS
(Invisibles)
CONDUCTAS
ATRIBUCIN SEALES
S
- Disposicional
- Situacional
Consistencia
- Consenso
- Distintividad
(Visibles)
INTERPERSONAL
U Resumen
La conducta depende de la percepcin. Permanentemente ajustamos nuestra conducta al resultado de nuestras percepciones.
Por tanto, si uno desea entender o cambiar su comportamiento o
el de los dems, tiene que conocer primero la forma como percibe
la realidad.
Percibimos la realidad de manera diferente. Los estmulos que
captamos sufren un proceso de seleccin, organizacin y almacenamiento. Todo el proceso ocurre muy rpido, sin darnos
cuenta y de manera permanente, desde que nacemos hasta que
morimos. La seleccin permite reducir el nmero de estmulos
recibidos a fin de que uno pueda procesar dicha informacin y
concentrarse en algo determinado. La organizacin ayuda a que
la persona asimile los estmulos asignndoles un sentido e importancia apropiados. Por ltimo, el almacenamiento permite que el
individuo tenga accesoa sus experiencias recordndolas cada vez
que lo desee.
La percepcin es inmediata (veloz), tiene una determinada

estructura (figura-fondo, cierre, continuidad, proximidad y
similitud), es estable (reacia a admitir cambios), posee un significado (variable de acuerdo al perceptor, objeto y situacin) y
funciona siempre de manera selectiva.
Dentro del proceso perceptual intervienen el perceptor, el objeto percibido y la situacin. El perceptor est afectado por su
capacidad, experiencia, motivacin y emociones. El objeto percibido est afectado por el contraste, la frecuencia, el movimiento
y el cambio, la intensidad, el nmero, la incertidumbre, la
novedad y el estatus social. La situacin est afectada por el
momento, el lugar y el contexto.
Hay deformaciones perceptuales tpicas, como el efecto de halo,
la estereotipia (racial, sexual, ocupacional y de edad), la proyeccin,
el efecto de la primera o ltima impresin y la expectativa.
La percepcin interpersonal exige entender, adems, el concepto de atribucin. La atribucin es el proceso por el cual se
asigna causas o motivos a la conducta de las personas. A partir de
la conducta observada, se extraen algunas seales (consistencia,
consenso y distintividad) y se determina en qu medida la conducta es causada por motivos propios del individuo (atribucin
disposicional) o por causas ajenas a l (atribucin situacional).
Errores frecuentes en el proceso de atribucin: el error de
atribucin fundamental, el efecto actor-observador y el error de
autoapreciacin.
A partir de la conducta (visible) se perciben seales, se hacen
atribuciones y se llega a establecer motivos (invisibles). Y, con
base en los motivos percibidos, se acta de una u otra manera.
Por tanto, las relaciones interpersonales (que son parte de la
conducta) dependen de la percepcin.
Ejercidos
Caso 1: La reunin de fin de ao
Haga un anlisis detallado del caso propuesto al inicio del captulo. Use
los conceptos desarrollados a lo largo del mismo para explicar cada una
de las intervenciones producidas en la reunin de fin de ao. Sea preciso

al hacer sus afirmaciones.
Caso 2: Qu quiere agente de su trabajo

En un estudio realizado por Kovach2 se solicit a 200 empleados que
indicaran el orden de importancia que tenan para ellos diez aspectos
del trabajo. A sus supervisores inmediatos se les solicit que sealaran
el orden de importancia de dichos factores para sus empleados. Estos
son los resultados obtenidos:
Empleados
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Factor de trabajo
Trabajo interesante
Reconocimiento pleno del trabajo realizado
Sentimiento de estar involucrado en todo
Seguridad en el puesto
Buen sueldo
Promocin y desarrollo dentro de la empresa
Buenas condiciones de trabajo
Lealtad hacia los empleados
Ayuda amistosa ante problemas personales
Disciplina prudente
Supervisores
5
8
10
2
1
3
4
7
9
6
Sobre la base de los resultados anteriores, responda a las siguientes

preguntas:
1. A qu se deben las diferencias de importancia asignadas por
empleados y supervisores? Compare factor por factor.
2. Qu consecuencias pueden ocasionar estas diferencias en el
comportamiento de las personas? Explquelas.
3. Es posible reducir las discrepancias encontradas? Cmo?
2. Kovach, K.A. (1980). Why Motiva tional Theories Don't Work?", Advanced
Managemen:Journal pp. 54-59. Citado por McAfee y Champagne, 1987:66-67.
Caso 3: Fbrica de chupetes "La Nortea"

Antonio Chunga comenz vendiendo los helados que haca su ta Juana.
en una caleta de pescadores, al norte de Piura. Con el esfuerzo de
muchos aos, Antonio ha logrado establecer una prspera industria en
su tierra natal. "La Nortea" produce todo tipo de helados, en cuya
fabricacin intervienen cuarenta personas. Ricardo Chunga, su
hermano, se encarga de la comercializacin de los helados a travs de
100 carretillas ambulantes. Antonio y Ricardo se llevan bien, pero
discuten muy a menudo acerca de cmo manejar la empresa.
Antonio es un hombre emprendedor pero sin formacin
universitaria. Ide el negocio y es quien lo mantiene hasta ahora. Ha
trabajado en l desde los 15 hasta los 45 aos. En ese perodo slo ha
salido de vacaciones por tres semanas, cuando tuvo que viajar a Italia
para renovar la maquinaria. En cambio, Ricardo es una persona ms
dedicada al estudio pero con menores ambiciones. Se gradu de
contador en Lima, y despus de diez aos regres a Piura para poner un
estudio contable. Al fallar los socios, habl con Antonio para que le
diera una oportunidad. Comenzaron a trabajar juntos.
Antonio sostiene firmemente que el cliente siempre tiene la razn. El
acostumbra salir una vez al mes en carretilla para conversar con los
clientes y averiguar si estn a gusto con los helados. En uno de esos
viajes recogi la sugerencia de vender helado de algarrobina con
mango, producto que es el que ms se vende desde hace dos aos.
Cuando Antonio est en la fbrica conversa con los obreros para
hablarles de la importancia de mantener productos uniformes. Dialoga
con los supervisores para que ellos traten bien a los obreros. Y conversa
con su gerente de planta para que mantenga un estricto control de los
planes de produccin.
Ricardo se encarga de supervisar al contador Fermn Seminario, que
es de absoluta confianza, y de organizar la labor de los carretilleros. El
les asigna determinadas zonas de trabajo, y al final del da controla las
ventas realizadas por ellos. Ocasionalmente ha despedido a algunos
que vendan los helados a mayor precio para quedarse con la diferencia,
Ricardo es una persona muy organizada, perole disgusta tratar con sus
cai-retilleros. Cree que tarde o temprano dejarn el negocio para irse a
trabajar a otra parte.
Antonio piensa que a Ricardo no le gusta trabajar con obreros porque

se siente superior. Admira su capacidad de organizacin y su habilidad
para no dejarse engaar, lo que atribuye a sus estudios de contabilidad.
Ricardo considera que Antonio es una persona afortunada que ha hecho
dinero de la nada y que todo se lo debe a su querida ta Juana, quien le
ense los secretos para la preparacin de los helados. Cuando
discuten, Ricardo argumenta que los carretilleros no tienen capacidad
para entender bien las indicaciones que se les dan. Antonio le dice que
la nica manera de ensearles es salir en carretilla con cada uno y
mostrarles cmo hacer las cosas. Ricardo lo refuta diciendo que no ha
ido a la universidad para andar en carretilla y que a l slo le
corresponde organizar el trabajo y pedir cuentas.
Ms de una vez Antonio ha deseado pedirle a su hermano que pase
a trabajar a la fbrica para l hacerse cargo de la comercializacin. No lo
ha hecho porque cree que si le deja la fbrica el gerente de planta se
sentir muy controladoy los obreros perdern el espritu de equipo que
ahora tienen.
Con base en la informacin provista, conteste usted a las siguientes
preguntas:
1. Cmo percibe Antonio a Ricardo? Cmo percibe Ricardo a
Antonio? Explique a qu se deben sus percepciones.
2. Cmo perciben Antonio y Ricardo a los carretilleros? Cmo ven
a los clientes? Qu factores explican sus percepciones?
3, Considera usted que existen algunos errores perceptuales?
Selelos y explquelos.
4. Si usted fuera contratado como asesor de La Nortea", qu les
recomendara a los hermanos Chunga? Justifique su respuesta.
S. Conoce usted alguna situacin parecida a la planteada en el
caso? Descrbala sealando los aspectos ms importantes.
1. Aprendizaje. 2. Caractersticas del aprendizaje. 3. Tipos de

aprendizaje. 4. Fortalecimiento y mantenimiento de conductas. S.
Debilitamiento y eliminacin de conductas. 6. Programas de
reforzamiento. 7. Reglas de modificacin de la conducta.
Caso 4: Un funcionario de carrera

Durante veinte aos Pedro Contreras haba soado con llegar a
desempear el cargo de Gerente General que ahora ocupa. Se inici
como ayudante del Jefe de Ingeniera de la Peruvian Gold Corporation,
en una mina de oro con muybueria ley, ubicada en la sierra sur del Per.
Trabaj tres aos bajo las rdenes de Mr. John Roberts, ingeniero
metalrgico graduado en Cambridge. Inmediatamente despus de la
nacionalizacin de la empresa, Contreras pas a ocupar el cargo que
desempeaba su entraable jefe.
Al comienzo no le fue difcil acostumbrarse a trabajar bajo el estilo
de direccin impuesto por la nueva administracin de Oro Per.
Contreras conoca al dedillo el proceso de produccin y se llevaba
razonablemente bien con los obreros. Poco a poco tuvo que lidiar con
los problemas que surgieron cuando la empresa dej de explorar
nuevos yacimientos, al tiempo que se duplicaba el nmero del personal
administrativo de la organizacin.
Contreras fue testigo del descenso progresivo de la productividad.

El no tener un oportuno suministro de repuestos hizo que con mucha
frecuencia la maquinaria se paralizara porsemanas enteras. Los obreros
perdieron el ritmo de trabajo al que estaban acostumbrados. Muchos se
la pasaban sin trabajar. La moral de los trabajadores se vino por los
suelos y Contreras empez a tener dificultades.
Afortunadamente, un nuevo Director de Oro Per, que era muy
amigo de Contreras, hizo que pasara a ocupar la Gerencia de
Produccin. Desde ese momento todo cambi. El precio internacional
del oro subi a niveles inimaginados y la empresa tuvo utilidades
sensacionales. Por un tiempo se recobr el ritmo de trabajo de la poca
de la Peruvian. Se exploraron nuevos yacimientos y se aumentaron los
sueldos significativamente.
Contreras pa' unabuena poca como Gerente de Produccin, hasta
que el nuevo 3obierno decidi manejar la empresa muy de cerca.
Muchas decisiones de poca cuanta deban consultarse ahora al
Ministerio. Paulatinamente, la organizacin se fue trabando. Permisos,
actas, memorndums, reuniones con autoridades, etc. Econmicamente, Oro Per tuvo problemas. La operacin arroj prdidas y
los crditos se multiplicaron. Durante cuatro aos seguidos recibi
aportes del Tesoro Pblico para poder mantenerse.
Estando en esta situacin, Contreras fue llamado a ocupar el cargo
de Gerente General, que gustosamente acept. Haba esperado durante
veinte aos con abnegacin y trabajo. Si bien Contreras no era un
hombrebrillante ni emprendedor, era una persona que tena el respaldo
unnime de todos los empleados. A pesar de sus buenas credenciales,
en menos de tres meses fracas en todos los campos. Acostumbrado a
aduar como funcionario de carrera, todo lo consultaba al Directorio o al
Ministerio. En cinco minutos perdi el apoyo del personal, cuando dijo
que no estaba dispuesto a echar por la borda veinte aos de esfuerzo
para satisfacer los antojos de sus subalternos.
1. APRENDIZAJE
Porqu se comportan las personas de la manera como lo hacen?
En qu se origina la conducta de los individuos? Durante
mucho tiempo estas preguntas tuvieron una respuesta errada.
72 / Proceso de aprendizaje
Se crea que toda la conducta era hereditaria, de padres a hijos.

Se pensaba que el comportamiento de las personas estaba determinado biolgicamente por los antepasados. Se omiti algo que
hoy nos parece "obvio": la conducta es aprendida. Por ejemplo,
la habilidad de un obrero para detectar piezas defectuosas, la
rapidez de una secretaria para escribir a mquina, la impuntualidad de un trabajador, la dificultad para cerrar una venta
son, todos, ejemplos de conductas aprendidas.
La consecuencia de este hecho es menos evidente cuando
observamos ciertas conductas que nos desagradan. Por qu
fulano hace esto si se le ha dicho que haga esto otro? En efecto,
si asumimos que la conducta es aprendida, convendremos que
se puede cambiar. Y en esto no todos estarn plenamente de
acuerdo. Ciertamente, cualquier conducta se puede modificar.
Todo depende de la cantidad de esfuerzo que estemos dispuestos a realizar para lograr el cambio de conducta deseado.
Las organizaciones emplean una gama de recompensas para
atraer y mantener a las personas, as como para motivarlas a
alcanzar determinadas metas empresariales. El gerente suele ser
definido como la persona capaz de alcanzar resultados a travs
de lo que hacen otras personas. De hecho, su funcin es aplicar
recompensas, premios, salarios, promociones, transferencias,
etc. As, el gerente persigue la continuidad de las conductas
deseables y trata de eliminar aquellas no-deseables. En otras
palabras, el gerente acta sobre las consecuencias que las personas obtienen cuando se comportan de una manera determinada.
Aprendizaje y conducta estn ntimamente vinculados. El
grfico 7 muestra la manera como se relacionan estos dos conceptos.
Veamos un ejemplo concreto. Inicialmente, el vendedor
Rodrguez percibe tres posibles niveles de venta: alta, media y baja
(estmulo). Se esfuerza y logra ventas altas (conducta). Como resultado, obtiene una significativa recompensa monetaria, es decir, un
Proceso de aprendizaje / 73
refuerzo positivo (consecuencias). A partir de este momento,

Rodrguez tratar de lograr ventas altas para conseguir buenas
recompensas. Ha aumentado la probabilidad de que su conduda futura sea la de lograr ventas elevadas (aprendizaje).
Grfico 7: Aprendizaje y conducta
ESTMULO
Medio ambiente que
demanda un determinado nivel de respuesta
1 1CONDUCTA
Respuesta deseable
o indeseable dada
frente a un estmulo
CONSECUENCIAS
Refuerzo positivo,
refuerzo negativo,
extincin o castigo
APRENDIZAJE
2. CARACTERSTICAS DEL APRENDIZAJE

Se puede definir aprendizaje como el cambio relativamente estable que se produce en la conducta, a partir de las consecuencias
que obtiene la persona mediante la experiencia o la prctica.
Decir que es un cambio relativamente estable significa que la
conducta puede modificarse si se alteran las consecuencias.
En el ejemplo anterior, supngase que por esas circunstancias
de la vida, la gerencia decide rebajar la comisin de venta de
manera tal que deja de ser atractiva para Rodrguez. As, al
alterarse las consecuencias, el refuerzo perder su poder y el
individuo ya no se esforzar por lograrventas altas. La conducta
que lleg a ser estable, empezar a extinguirse. Literalmente,
Rodrguez des-aprender lo aprendido.
Para que se d el aprendizaje, la conducta deseable debe reforzarse una cierta cantidad de veces, hasta que la persona aprenda.
Cuando la persona ya ha aprendido, se requiere que esas consecuencias se continen aplicando a una cierta tasa o a un determinado intervalo. Si esto no ocurre durante un tiempo, el
individuo desaprende, es decir, la conducta adquirida se extingue. Por esto se afirma que el aprendizaje es un cambio de
conducta relativamente estable.
Ahora bien: el hecho de que se produzca el aprendizaje no
garantiza la obtencin inmediata de los resultados esperados.
Imaginmonos a un vendedor menos afortunado, a quien llamaremos Velarde, que decide poner lo mximo de su parte para
lograr ventas altas, pero slo consigue ventas bajas. Su esfuerzo
ser recompensado con unos ingresos tambin bajos, proporcionales al resultado. Bajo estas circunstancias, puede suceder que
persevere en su esfuerzo hasta lograr ventas elevadas, lo cual es
poco factible. A partir de su propia experiencia, es ms probable
que no vea una relacin clara o directa entre el esfuerzo aplicado y los resultados obtenidos. Concluir que no vale la pena
esforzarse demasiado, aprender a ser un mal vendedor y
cambiar de ocupacin o empresa apenas se le presente la
oportunidad.
Los ejemplos anteriores demuestran claramente que se puede
aprender tanto conductas deseables como indeseables, de acuerdo con las consecuencias que sigan al comportamiento. En otras
palabras, el aprendizaje implica siempre un cambio, pero no
necesariamente un mejoramiento. A menudo se aprenden malos
hbitos, se adquieren prejuicios y estereotipos, de la misma
manera como se aprenden conductas altamente positivas y
deseables.
Una caracterstica interesante del aprendizaje es que tambin
se aprende de las experiencias ajenas, sin necesidad de que uno
mismo pase porellas. En efecto, Velarde podra haber observa do
la actuacin de Rodrguez y, basndose en ella, haber inferido lo
que hay que hacer para lograr ventas altas. Seguramente reconocera en la conducta de Rodrguez determinadas pautas que
tomara como modelo para incorporar a su propia conducta.

Entonces, Velarde asumira que si se comporta como lo hace
Rodrguez, las probabilidades de lograr ventas altas seran mayores.
Cada vez que hacemos algo obtenemos determinadas consecuencias con mayor o menor poder reforzador. Tales consecuencias no siempre son monetarias. Por ejemplo, frente al
elevado esfuerzo desplegado, y en vista de las bajas ventas alcanzadas por Velarde, el supervisor podra decirle que reconoce
su empeo y que confa en que llegar a ser un gran vendedor.
Esta seal de aprobacin podra ser un fuerte refuerzo de la
conducta emprendida y, a corto plazo, provocara que Velarde
logre ventas mayores.
3. TIPOS DE APRENDIZAJE
A. Conducta refleja (Respondiente)
A diferencia del comportamiento animal, slo una parte de la
conducta humana es refleja. Por ejemplo, se enciende una luz y
la pupila se dilata. Esta conducta es una respuesta no aprendida
del organismo. Pero la conducta refleja o respondiente tambin
puede sera prendida.
La reflejologa o el aprendizaje mediante condicionamiento
clsico fue descubierto en Rusia por Pavlov (1902)' y en los Estados Unidos de Norteamrica por Watson (1913)2. Pavlov
estudi los reflejos asociados a la digestin de los perros. En su
laboratorio logr que los perros salivaran (respuesta incondicionada) no slo ante la presentacin de alimentos (estmulo
1. Pavlov, LP. (1902). "The Work o he Digestive Clands". Traducido por
W.H. Thompson, Londres: Charles Griffin, citado por Hamner y Organ, 1978:
39.
2. Watson, John B. "Psychological as Ihe Behaviorist Views 11", citado por
McAfeey Champagne, 1987: 151.
incondicionado), sino tambin frente al sonido de una campana

(estmulo condicionado), que haba sido presentado en forma
simultnea a la comida. Watson realiz un trabajo similar con
nios logrando que stos lloraran ante un estmulo condicionado.
El siguiente diagrama muestra el resultado logrado por Pavlov.
Durante el condicionamiento
Estmulo
Respuesta
Comida + ruido de campana
Salivacin
Despus del condicionamiento

Estmulo
Respuesta
Ruido de campana
Salivacin
Despus del condicionamiento se obtuvo la respuesta de

salivacin. Es decir, los perros "aprendieron" a salivarfrente a un
estmulo condicionado que inicialmente no tena capacidad de
provocar dicho resultado. Los trabajos de Pavlov y Watson son
tiles para explicar la conducta refleja o involuntaria de las personas.
B. Conducta voluntaria (Operante)
Como lo sealan McAfee y Champagne (1987: 53), E.
Thorndike, contemporneo de Watson, desarroll el concepto
llamado Ley del Efecto, que constituye el paso intermedio entre el
condicionamiento clsico y el condicionamiento operante. Esta
leyes la siguiente:
Cuando una conexin modificable entre una situacin y una

respuesta se establece y est acompaada o seguida de un estado
satisfactorio para el organismo, la fuerza de la conexin aumenta;
cuando est acompaada o seguida de un estado desagradable, la
fuerza de la conexin disminuye.' 3
De acuerdo con dichos autores, la Ley del Efecto est basada

en las siguientes premisas: a) La gente busca el placer y evita el
dolor; y, b) Existe una relacin razonablemente predecible entre
lo que una persona hace y las consecuencias que siguen a esa
conducta.
Continuando los aportes de Pavlov, Watson y Thorndike, B.
F. Skinner desarroll el concepto de condicionamiento operante, el
cual parte de la premisa segn la cual la conducta es una funcin
de sus consecuencias. Tales consecuencias existen en el medio ambiente del individuo y son mucho ms difciles de entender y
manejar que los simples estmulos y respuestas del condicionamiento clsico.
El aprendizaje por condicionamiento operante o conductismo
plantea premisas completamente diferentes a las del condicionamiento clsico, y permite explicar la mayor parte del
comportamiento humano, que es voluntario. La distincin sustancial entre ambos es la siguiente: dentro del condicionamiento
clsico el sujeto no tiene control sobre las consecuencias, es decir,
su conducta es independiente de ellas (conducta respondiente).
En cambio, dentro del condicionamiento operante el sujeto
manipula las consecuencias a travs de su propia conducta (conducta operante o instrumental). El siguiente diagrama muestra
el proceso de aprendizaje a travs del condicionamiento operante.
3. Piron, 1-lean (1974). Diccionario de Psicologa, Editorial Kapelusz, Buenos

Aires, Argentina, p. 294.
Durante el condicionamiento
Estmulo
Lograr un cierto
nivel de ventas
Respuesta
Consecuencias
Ventas altas
Comisiones elevadas
Despus del condicionamiento

Estmulo
Lograr un cierto
nivel de ventas
Respuesta
Ventas altas
El ejemplo muestra el caso de una empresa que exige a sus

vendedores el logro de un determinado volumen de ventas. Este
es el estmulo. Luego, el vendedor hace cosas, es decir, exhibe una
forma de comportamiento determinada: llama por telfono a sus
clientes, los visita, les prepara cotizaciones de venta, etc. y, finalmente, logra una cierta cantidad de ventas. Esta es la respuesta o
conducta, que est siendo condicionada. Inmediatamente
despus, la empresa le paga su comisin. Este es el refuerzo
positivo. Cuando el ciclo anterior se repite varias veces, se logra
condicionar la respuesta de lograr ventas altas. La persona ha
aprendido a lograr ventas altas.
Para obtener mejores resultados se requiere que el tiempo
entre la respuesta y las consecuencias sea el ms breve posible,
de manera que el individuo pueda relacionar su conducta con
dichas consecuencias.
La persona aprende a travs de las consecuencias que siguen
a su propia conducta (aprendizaje operante), pero tambin
puede aprender a partir de otras personas, observando las consecuencias que siguen a su conducta y reflexionando acerca de
ellas (aprendizaje social).
4. FORTALECIMIENTO Y MANTENIMIENTO DE
CONDUCTAS
A. Refuerzo positivo
Es el estmulo que sigue a una conducta y que incrementa o
mantiene la probabilidad de dicha conducta. En general, los
refuerzos positivos tienden a ser placenteros para la persona. El
elogio, el dinero, el xito empresarial, son usualmente refuerzos
positivos. Sin embargo, cabe indicar que las caractersticas intrnsecas del estmulo no determinan su capacidad de actuar
como refuerzos. Un estmulo adquiere la propiedad de funcionar como refuerzo cuando al aplicarse despus de una conducta aumenta la probabilidad de que esa conducta se repita.
Dicho de otra manera, no existen refuerzos en abstracto, sino en
funcin a una determinada persona. Por ejemplo, en el caso de
personas masoquistas estmulos displacenteros como el dolor o
una abrumadora carga de trabajo sern refuerzos positivos. En
cambio, para personas normales dichos estmulos no sern
refuerzos positivos.
Conviene puntualizar el hecho de que todo refuerzo positivo
fortalece siempre una conducta, sea sta deseable o indeseable.
Adems, el refuerzo positivo es el medio ms eficaz para cambiar la conducta. Veamos, en el siguiente diagrama, cmo funciona.
Estmulo
.......... Respuesta deseada ........... Refuerzo positivo

(E.......R.......R)
Cuando el proceso anterior se repite una y otra vez, se logra

que en ausencia del refuerzo positivo el estmulo adquiera la
propiedad de evocar la respuesta deseada (la que se trata de con-
80 1 Proceso de aprendizaje
dicionar). Al ocurrir esto, decimos que el aprendizaje se ha

producido.
Hamner y Organ (1978:43-44) mencionan tres pasos a seguir
para lograr una aplicacin exitosa del refuerzo positivo. Dichas
etapas son:
- Seleccionar refuerzos. Deben ser lo suficientemente poderosos
y durables para mantener la conducta que se est formando.
Refuerzos Primarios (RP) son el agua, la comida, el sexo, etc.
Refuerzos Secundarios (RS) son el elogio, el dinero, el desarrollo personal, etc. Los RP son incondicionados e independientes de la experiencia del sujeto. Los RS son
condicionados y dependen de la historia de refuerzos que
cada uno ha tenido. Lo que puede reforzar a una persona no
necesariamente reforzar a otra.
- Disear contingencias de refuerzo. La aplicacin de las acciones
reforza doras debed epender de la respuesta deseada. En otras
palabras, la presencia y cantidad de refuerzo debe corresponder a la respuesta obtenida. Mientras mejor sea la
respuesta dada por un empleado, mayor debe ser la recompensa que se le otorgue. Aunque esta pauta es bastante obvia,
con mucha frecuencia resulta violada.
- Disear contingencias de respuesta. Se requiere de un
procedimiento confiable para provocar o inducir el patrn de
conducta que se est tratando de establecer. De acuerdo con
Bandura4, si el nivel de respuesta inicial resulta extremadamente bajo y el criterio para aplicar refuerzos es muy alto,
prcticamente ninguna persona resultar reforzada, sus esfuerzos desaparecern gradualmente y habr una
disminucin de su motivacin.
4. Bandura, A. (1%9). 'Principies o Behavior Modification", Nueva York,

Holt Rinehart and Winston, citado por 1-lamner y Organ, 1978:44.
B. Refuerzo negativo
Es la eliminacin de un estmulo aversivo que existe en una
situacin dada, ya travs de lo cual se incrementa o mantiene la
probabilidad de la conducta que se trata de formar. Los refuerzos negativos suelen ser eliminados por la persona debido a su
carcter aversivo o displacentero. La persona aprende una conducta deseable para evitar o prevenir un estmulo desagradable.
A la contingencia en la cual el individuo puede cesar la ocurrencia de un refuerzo negativo se le llama aprendizaje por escape. A su
vez, a la contingencia en la cual el sujeto puede prevenir la
presentacin del refuerzo negativo se le denomina aprendizaje
por evitacin.
Al igual que en el caso del refuerzo positivo, la calificacin de
refuerzo negativo no depende de las caractersticas intrnsecas
del estmulo, sino de su propiedad de fortalecer una conducta en
funcin a una determinada persona. Veamos, en el siguiente
diagrama, cmo funciona.
Estmulo nocivo ....... Respuesta deseada ........ Eliminacin del
estmulo nocivo
(E.. ..... R..11.. E)

Un ejemplo aclarar este punto. Generalmente, la puntualidad de los empleados se mantiene con refuerzos negativos.
Digamos que la crtica del supervisor es el estmulo nocivo que
el subordinado trata de evitar cuando llega a tiempo al trabajo.
Al hacerlo, el individuo interrumpe la ocurrencia del refuerzo
negativo, o, lo que es lo mismo, lo elimina. En este caso, concluiremos que el individuo ha aprendido una conducta deseable
evitando un estmulo aversivo. Igual sucede cuando un supervisor reprende a sus subordinados a fin de que trabajen con
mayor empeo. Para evitar que el superior los regae, ellos
trabajan mucho y evitan el estmulo desagradable de orlo

regaar.
Con frecuencia se confunde el refuerzo negativo con el castigo. Para diferenciar claramente uno de otro diremos que el
refuerzo negativo siempre mantiene o fortalece una conducta
deseable, como es llegar a tiempo al trabajo o trabajar con
empeo. En cambio, el castigo se aplica para debilitar una conducta indeseable. En las pginas siguientes se explicar en
detalle cmo opera el castigo.
S. DEBILITAMIENTO Y ELIMINACIN DE CONDUCTAS
A. Extincin
Cuando una conducta se aprende mediante sucesivos refuerzos,
las personas continuarn exhibiendo dicha conducta por un
determinado perodo. As, despus de repetidos no-refuerzos la
frecuencia de la conducta decrece progresivamente hasta
desaparecer por completo. El proceso de no reforzarla conducta
hasta lograr su eliminacin se llama extincin. De la misma
manera como se refuerza conductas deseables e indeseables,
tambin es factible extinguirlas. Veamos, en el diagrama de la
pgina siguiente, cmo funciona.
El diagrama ilustra las etapas de la extincin. Inicialmente la
conducta indeseada est siendo reforzada de alguna manera (1).
Al percatarse de esto, se decide suspender la aplicacin del
refuerzo positivo (2). As, cada vez que se presenta la conducta
indeseada se interrumpe la aplicacin del refuerzo que la
mantena. Despus de varios ensayos en loscualesla persona no
obtiene el refuerzo positivo, la respuesta indeseada se interrumpe (3). La conducta se ha extinguido, es decir, la persona ha
des-aprendido.
Supongamos que un profesional de una empresa se ha acostumbrado a visitara su colega para charlar sobre asuntos diver-
sos yque la persona visitada desea cortar esa costumbre, pues se

da cuenta de que pierde demasiado tiempo con dicha persona.
Al mismo tiempo, prefiere no tener que decrselo abiertamente
a su amigo, pues considera que se resentira. Entonces, decide
aplicar la extincin. Lo primero que hace es identificar el refuerzo positivo que mantiene la conducta del colega. Asumamos que
ese refuerzo es sentirse escuchado. As, cada vez que su colega
lo visita contina trabajando y de rato en rato le dice: "Qu me
decas?". Al cabo de varias visitas el colega dejar de buscarlo.
De este modo, extinguir la conducta indeseada.
(1) Estmulo .......Respuesta indeseada .......Refuerzo positivo
(E... ... .FR .... ... R)
(2) Estmulo .......Respuesta indeseada .......Suspensin del
refuerzo positivo
(E .....R..II..R)
(3) Estmulo .......Suspensin de la respuesta indeseada
(E..11. .R)
B. Castigo
El segundo mtodo para reducir la frecuencia o eliminar una
conducta indeseada consiste en aplicar un estmulo aversivo
cada vez que dicha conducta se presenta. De esta manera, la
conducta se debilita hasta que se logra su eliminacin. Tambin
se considera castigo el no aplicar refuerzo positivo a una conducta indeseada que antes no ha estado asociada con dicho refuerzo
positivo. En este ltimo caso, la diferencia con la extincin es que
se deja de aplicar un refuerzo positivo que s ha estado asociado
con la conducta que se trata de debilitar.
Veamos, en el siguiente diagrama, cmo funciona el castigo.

(1)Estmulo ....... Respuesta indeseada ....... Estmulo aversivo o
ausencia de refuerzo
positivo
(E....R.... R)
(E.....Rl!..R)
(2) Estmulo ....... Suspensin de la respuesta indeseada

(E..!!. .R)
El siguiente ejemplo ilustrar mejor cmo funciona el castigo.

En una nueva planta embotelladora se controla estrictamente el
cumplimiento de todas las normas de seguridad. Cierto da
usted ve que un obrero no est usando el casco de seguridad
requerido (respuesta indeseada). Para debilitar esa conducta
tiene dos caminos: a) puede aplicar un castigo, digamos, una
llamada de atencin o un descuento (estmulo aversivo); o, b)
puede ignorar el hecho sin darle mayor importancia (ausencia de
refuerzo positivo).
Si la conducta del obrero se repite, entonces usted volver a aplicar
el castigo o recurrir a la extincin. En este ltimo caso, deber observar qu refuerzo positivo es el que mantiene la conducta. Digamos
que el obrero busca llamar la atencin de los dems. Entonces usted
les pedir a los dems obreros que finjan no darse cuenta cuando el
obrero en cuestin deje de usarel casco de seguridad. De esta manera
se lograr extinguir la conducta indeseada. Ntese que si el obrero
estaba buscando llamar la atencin y usted le aplica el castigo,
obtendr lo que buscaba (refuerzo positivo). Si esto es as, el castigo
slo funcionar a una intensidad muy alta.
El ejemplo anterior muestra una aplicacin conjunta de las
dos tcnicas existentes para debilitar una conducta indeseable.
Muchas veces, para lograr un determinado resultado se debe
recurrir a una combinacin de tcnicas, tanto de fortalecimiento

y mantenimiento, como de debilitamiento y eliminacin.
Finalmente, cabe indicar que el castigo es una tcnica que
puede conllevar una serie de consecuencias negativas para el
individuo y para la empresa. Por ser menos eficiente que las
otras tcnicas ilustradas, debe evitarse su aplicacin en la medida de lo posible. Ms adelante, en el captulo VI, se discutirn
ampliamente los alcances del castigo en el contexto de las organizaciones.
6. PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO
Para lograr un ptimo aprovechamiento de las tcnicas de
modificacin de conducta se han estudiado diversas formas de
aplicacin. Existen dos sistemas: el reforzamiento continuo y el
reforzamiento intermitente o parcial. Continuo quiere decir que
cada vez que el individuo dala respuesta deseada, se le refuerza.
Intermitente significa que el individuo recibe refuerzos en algunas ocasiones, de acuerdo con un intervalo de tiempo o sobre
la base de una tasa de respuesta.
El efecto de los diversos programas de reforzamiento se mide
en la velocidad de adquisicin y en la persistencia de la conducta.
Cuando se requiere una adquisicin veloz de una determinada
conducta, el mtodo indicado ese reforzamiento continuo. Esto
es, se debe aplicar un refuerzo cada vez que la persona ofrece la
conducta deseada, y dicha aplicacin debe hacerse inmediatamente despus de producida la conducta.
Supongamos que acabamos de contratar a un brillante e impuntual ingeniero. Para lograr que sea una persona puntual y no
afectar su buena disposicin hacia la empresa, es preferible no
aplicar castigos sino refuerzos. Cada vez que llegue a tiempo,
habr que elogiar su esfuerzo. Por ejemplo: "Hoy llegaste ms
temprano que ayer"; "Qu bien que hayas llegado a tiempo,
porque tengo un importante proyecto que asignarte", etc. El
supervisor inmediato de este ingeniero deber estar cerca para

poder reforzarlo ms rpido posible una mejora en la conducta.
La contrapartida del aprendizaje veloz es su baja persistencia.
Si el ingeniero deja de recibir refuerzos positivos cuando llegue
a tiempo, entonces volver a llegar tarde. Para que esto no ocurra, el supervisor deber reforzar su conducta puntual de vez en
cuando. Es decir, deber aplicar un programa de reforzamiento
intermitente (para mantener y fortalecer la conducta), despus
del programa de reforzamiento continuo (que lo aplic para
conseguirla conducta deseada). De otra manera, la reciente conducta aprendida se extinguir inexorablemente. Ntese que
cuando se emplea el programa de reforzamiento intermitente, la
demora que se produce entre la respuesta y el refuerzo es mayor
que cuando se utiliza el programa de reforzamiento continuo.
El grfico 8, adaptado de Johns (1988: 54), resume las
caractersticas de los programas de reforzamiento mencionados.
Grfico 8: Caractersticas de los programas de reforzamiento
FRECUENCIA DEL
REFORZAMIENTO
(TIPO DE PROGRAMA)
DEMORA EN LA
APLICACIN DE
LOS REFUERZOS
EFECTO QUE
PRODUCE EN LA
CONDUCTA
Continuo
Corta
Adquisicin rpida
Intermitente
Larga
Persistencia fuerte
El programa de reforzamiento continuo requiere un esfuerzo

mayor en su aplicacin, lo cual se traduce en tiempo y dinero. Por
ello, es el menos utilizado. El programa de reforzamiento intermitente
demanda mucho menoresfuerzo pero presenta un serio problema,
que es la mayor demora entre la conducta y el refuerzo, con lo cual
se disminuye el impacto de los refuerzos empleados. Hay cuatro
tipos de programa de reforzamiento intermitente: a) Razn fija; b)
Razn variable; c) intervalo fijo; y, d) intervalo variable.
El grfico 9, de Luthans y Kreitner, describe las caractersticas

ms significativas de los distintos programas de reforzamiento.
Grfico 9: Programas de reforzamiento
EFECTOS EN LA CONDUCTA
PROGRAMA
DESCRIPCIN
Continuo
El refuerzo sigue 1.
a todas, las respuestas
2.
3.
4.
Intermitente
El refuerzo no 1.
sigue a todas las
respuestas
2.
3.
Se da un desempeo alto y estable

siempre que el refuerzo se aplique
despus de cada respuesta
La alta frecuencia de refuerzos
puede llevara una saturacin temprana
La conducta se debilitar rpidamente (sufre extincin) cuando se
retiran los refuerzos
Apropiada para respuestas nuevas, inestables o de baja frecuencia
Capaz de producir una alta frecuencia de respuestas
La baja frecuencia de refuerzos
evita la saturacin temprana
Apropiada para respuestas estables o de alta frecuencia
Razn fija
Se debe producir 1.
un nmero fijo de
respuestas antes
de que se aplique 2.
el refuerzo
Una razn fija 1:1 (el refuerzo se da

despus de cada respuesta); es
igual que el Programa Continuo
Tiende a producir una alta frecuencia de respuestas que son firmes y
estables
Razn
variable
Se debe producir 1.
un nmero variable o aleatorio de
respuestas antes
de que se aplique el refuerzo
Capaz de producir una alta frecuencia de respuestas que son

firmes, estables y resistentes a la
extincin
S. Luthans, Fred y Kreitner, Robert (1985). Organizational Behavior

Modification, Copyright by Scott, Foresman and Company. Reproducido por
McAfee y Champagne, 1987:161. La traduccin es del autor. Un cuadro similar
se reproduce en la pgina 73 del libro de Luthans y Kreitner referido en la
bibliografa (versin espaola de 1979).
Grfico 9 (continuacin)
Intervalo
fijo
Despus de que 1.
pasa un perodo
fijo se refuerza la
primera
respuesta
Produce un patrn inestable de

respuestas que van desde una
respuesta muy lenta y sin fuerza
inmediatamente despus del refuerzo, hasta una respuesta rpida
y firme que precede inmediatamente al esfuerzo
Intervalo
variable
Despus de que 1
pasa un perodo
variable o aleatono se refuerza
la primera respuesta
Tiende a producir una alta frecuencia de respuestas que son firmes,

estables y resistentes
El manejo de los distintos programas de reforzamiento permite que el gerente mantenga las conductas previamente establecidas. Si el reforzamiento cesa se revierte la situacin y la
conducta desaparece. Para escoger el tipo de programa ms
apropiado se requiere examinar las ventajas y desventajas de
cada programa, as como los requerimientos de la situacin a
tratar. Por ejemplo, si buscamos un aprendizaje permanente
debemos usar alguno de los programas intermitentes, que son
mucho ms lentos que el programa continuo. No es posible
lograr con un solo programa de reforzamiento un aprendizaje
que sea rpido y persistente a la vez. S es factible emplear una
combinacin de programas para alcanzar dicho resultado. Ciertamente, disear contingencias de aprendizaje para combinar
programas de reforzamiento demanda mucho mayor esfuerzo
que aplicar un solo programa.
De hecho, las empresas usan sin proponrselo diferentes
programas de reforzamiento en la administracin de los refuerzos. Como en la mayora de los casos se desconocen los efectos
de cada programa, los resultados alcanzados suelen ser muy
pobres. En otras palabras, con los mismos refuerzos mejor administrados se pueden lograr importantes avances.
Veamos un ejemplo. Una empresa usa un programa de intervalo fijo (el menos eficiente de todos) para los salarios. Simultneamente, utiliza un programa de intervalo variable para las
bonificaciones y un programa continuo para las faltas. Con esta
combinacin, el desempeo del personal resulta muy por debajo
de lo necesario. Contrata a un consultor y ste les propone la
siguiente nueva combinacin: un programa continuo para los
nuevos empleados, un programa mixto para el salario (es decir,
intervalo fijo para una parte del sueldo y razn fija en funcin de
la cantidad de artculos fabricados), y un programa de razn
variable para bonificaciones. Con estos cambios, adecuadamente administrados, el desempeo del personal se torna
ptimo.
En relacin a los salarios, en el captulo X se tratar en forma
detallada el significado de este poderoso refuerzo de la
motivacin laboral de las organizaciones.
7. REGLAS DE MODIFICACIN DE LA CONDUCTA
Antes de indicar las principales reglas a seguir para lograr una
eficaz modificacin de la conducta, es preciso comentar algunos
errores usuales en el manejo de las contingencias del comportamiento. De acuerdo con Johns (1988: 51-53), los errores en los
que se incurre con mayor frecuencia son los siguientes:
Primero, se confunde recompensas con refuerzos. Las empresas
usan recompensas como dinero, elogio, vacaciones,
capacitacin, etc. con el intento de modelar la conducta de sus
integrantes. Con mayor frecuencia de la que se piensa, la
aplicacin de tales recompensas no es contingente con el
desempeo mostrado por las personas. De esta manera, las
recompensas no adquieren la propiedad de reforzarlas conduc-
tas que se trata de formar. As, las organizaciones malgastan sus

recursos y logran pobres resultados.
El ejemplo tpico es el pago de las horas extras. La hora extra
pagada es un ingreso adicional del que se benefician tanto los
obreros como los empleados. Adems, en nuestro medio merece
un pago mayor que la hora normal de trabajo. En consecuencia,
la regia general debiera ser que slo trabajen horas extra aquellas
personas que muestran un desempeo por encima del
promedio. Sin embargo, con frecuencia se observa que este
refuerzo positivo es administrado indiscriminada mente o, lo
que es peor, resulta utilizado precisamente por aquellas personas que no lo deberan hacer, que son las que "flojearon"
durante la jornada ordinaria de labor. Esta gran inconsistencia
provoca obvios perjuicios en la motivacin de los dems
trabajadores.
Segundo, se descuida considerar las preferencias individuales de
reforzamiento. Lo que ocurre es que las organizaciones fallan al
evaluar las distintas preferencias que tienen sus trabajadores
respecto a los variados refuerzos disponibles. As, el programa
de reforzamiento puede ser idneo, su administracin perfecta,
pero el refuerzo inadecuado. Como resultado, no se consigue la
modificacin de conducta perseguida. Por ello, todo supervisor
debe explorar la gama de refuerzos a su alcance, conocer de
cerca las necesidades particulares de sus subordinados y, sobre
la base de estos datos, definir qu refuerzos aplicar.
Un caso concreto ilustra mejor el punto. Pensemos en un
supervisor de planta muy dedicado a sus obligaciones laborales
y con problemas, tanto econmicos como familiares. Cuando
esta persona llega a su casa recibe el reclamo econmico de su
esposa y una actitud de desaprobacin por lo que hace. Cuando
va al trabajo, se siente aliviado y trabaja mucho para ganar ms.
Supongamos que en mrito al excelente trabajo que acaba de
realizarse leconcede un da libre. Esta aparente recompensa ser
un autntico castigo para el supervisor. Lo apropiado sera darle

un premio econmico.
Tercero, se descuida considerar variadas e importantes fuentes de
reforzamiento. Adems de los refuerzos claros como el dinero, el
elogio o la promocin, en la vida empresarial existen una serie
de refuerzos que no son obvios y que, en la mayora de los casos,
resultan difciles de controlar por la direccin de la organizacin. Este es el caso de los refuerzos intrnsecos que la personas obtienen mientras ejecutan sus tareas. Tambin es el caso
de los refuerzos que aplican los compaeros de trabajo o el sindicato. Finalmente estn todos los refuerzos que administran los
proveedores y clientes de la empresa.
Veamos algunos ejemplos.
1. Un nuevo trabajador logra una tasa muy superior al
promedio de la empresa. El supervisor le aplica un refuerzo
positivo, digamos elogio y promesa de aumento. Paralela e inadvertidamente, el trabajadores excluido del grupo informal de
trabajo y criticado como pro patronal. Es decir, recibe tambin
un fuerte castigo. Si la fuerza del castigo es mayor que la del
refuerzo positivo, entonces su tasa de produccin decaer alrededor del promedio histrico de la firma.
2. Una joven industria electrnica fabricaba un artefacto con
un enchufe de tres polos, uno de los cuales era para tierra. El jefe
de planta advirti que los usuarios quebraban el tercer polo
porque en el medio no se emplea tomacorrientes de tres polos.
Para evitar los reclamos de los clientes decidi modificar el
diseo suministrando el cable a tierra por separado y un enchufe
tradicional de dos polos. La gerencia de la empresa advirti el
cambio y sancion al jefe de planta por tener que comprar
enchufes de dos polos existiendo en almacn una cantidad
elevada de enchufes de tres polos. Una buena idea del jefe de
planta fue castigada con una sancin.
Citemos a continuacin las reglas recomendadas por Hamner

y Organ (1978:49-51) para usar apropiadamente las tcnicas del
condicionamiento operante.
A.No refuerce a todos por igual
Dado que las personas comparan su trabajo con el de sus iguales,
para determinar cun bien recompensados se encuentran,
muchos supervisores prefieren aplicar iguales recompensas por
un mismo trabajo, ignorando el hecho de que lo que refuerza a
una persona no refuerza a otra. Cuando se acta de esta manera
se tiende a fortalecer el rendimiento promedio. As, se ignora
tanto a los que destacan porencima como a quienes destacan por
debajo de ese promedio.
B. La falta de retroinformacin tiene consecuencias
reforzadoras
Muchos supervisores encuentran desagradable la tarea de hacer
diferencias en la forma de recompensar a sus subordinados, con
lo cual dejan de brindar una adecuada retroinformacin por el
trabajo realizado. Esta inaccin de los supervisores tiene indiscutibles efectos reforzadores. Por ejemplo, si un empleado hace
un mal trabajo y el supervisor lo ignora, fortalecer dicha conducta. Igualmente, si un obrero hace un trabajo excelente y su
supervisor lo ignora, la conducta se debilitar.
C. Asegrese de decirle qu puede hacer para conseguir
reforzamiento
Se trata de que el trabajador perciba claramente que la contingencia del refuerzo depende de lo que l mismo haga y no de
lo que el supervisor decida. As, la persona incrementa su libertad para actuar en busca de los refuerzos. Desde luego que no
basta con decirlo. Hay que demostrarlo. Cuando la persona

logra la conducta esperada el supervisor tiene que cumplir con
proporcionarle el refuerzo correspondiente. Si no lo hace o se
demora, el trabajador buscar las 'verdaderas" contingencias
para obtener refuerzos.
D. No castigue delante de los dems
El castigo, por s mismo, tiene la posibilidad de debilitar o
eliminar una conducta indeseable. Si se hace en pblico, la intensidad del castigo se incrementa innecesariamente, es decir, sin
lograr mayor eficacia que si se hace en privado. Es ms: el castigo
pblico, al involucrar a la persona en vez de comprometer slo a
la conducta, acarrea consecuencias negativas. La persona se
sentir disminuida, el grupo de trabajo se ver parcialmente
afectado por la actuacin del supervisor y tanto el desempeo
del castigado como el de su grupo de referencia tendern a
decrecer. Adems, la relacin supervisor-subordinados quedar
daada.
E. Haga que las consecuencias correspondan a la conducta
A muchos supervisores les cuesta demasiado decirles a las personas cmo estn haciendo las cosas. Si la persona hace un buen
trabajo, dgaselo. Lo mismo si las hace mal. Se debe ser equitativo
y justo. Nunca engae al trabajador dejando de reforzar un
trabajo que lo merece. Si el supervisor no es del todo honesto con
sus subordinados y stos consideran que su esfuerzo vale menos
de lo que reciben, pueden sentirse sobrerretribuidos. Entonces
se sentirn culpables y su rendimiento ser pobre. Tambin se
pueden considerar subretribuidos. Se molestarn y desarrollarn una actitud conformista o rebelde. Su rendimiento ser
igualmente pobre.
U Resumen
Las personas se comportan de la manera como lo hacen porque
han aprendido a hacerlo as (su conducta es aprendida). Aprendizaje es un cambio relativamente estable que se produce en la
conducta, a partir de las consecuencias que la persona obtiene
mediante la experiencia o la prctica. La conducta cambia si se
alteran las consecuencias. Para lograr el aprendizaje la conducta
debe reforzarse una cierta cantidad de veces, hasta que la persona
aprenda. Si esto no ocurre durante un tiempo el individuo puede
des-aprender, es decir, la conducta adquirida se extingue.
Se puede aprender conductas deseables e indeseables. Todo
depende de las consecuencias que sigan al comportamiento. El
aprendizaje siempre implica un cambio, pero no necesariamente
un mejoramiento. Tambin se puede aprender de la experiencia
ajena, sin necesidad de que uno mismo pase por ella.
A diferencia del comportamiento animal, slo una parte de la
conducta humana es refleja o no-aprendida (se enciende una luz
la pupila se dilata). La reflejologa o el aprendizaje mediante condicionamiento clsico fue descubierto en Rusia por Pavlov y en
EE.UU. por Watson. El estudio de la conducta voluntaria se inicia
con la Ley del Efecto, formulada porThorndike. Esta leyesel paso
intermedio entre el condicionamiento clsico ye! operante.
Skinner desarrolla el concepto de condicionamiento operante,
que parte de la premisa segn la cual Ja conducta es una funcin de
sus consecuencias. Tales consecuencias existen en el medio ambiente del individuo y son mucho ms difciles de entender y de
manejar que los simples estmulos y respuestas del condicionamiento clsico.
Se aprende a travs de las consecuencias que siguen a la conducta (aprendizaje operante), pero tambin a partir de otras personas, observando las consecuencias que siguen a la conducta y
reflexionando acerca de ellas (aprendizaje social).
El fortalecimiento y mantenimiento de la conducta se logra
principalmente a travs del refuerzo positivo (estmulo que sigue
a una conducta y que incrementa o mantiene la probabilidad de
dicha conducta). Los refuerzos positivos tienden a ser placenteros
(elogio, dinero, xito empresarial, etc.). Pasos para aplicarlo exitosamente: a) Seleccionar refuerzos: losuficientemente poderosos
y durables para mantener la conducta que se est formando; b)

Disearcontingencias de reforzamiento: la aplicacin de los eventos reforzadores debe depender de la respuesta deseada; y, c)
Disear contingencias de respuesta: se requiere de un procedimiento confiable para provocar o inducir el patrn de conducta
que se desea establecer.
El refuerzo negativo es la eliminacin de un estmulo aversivo
que existe en una situacin dada y a travs del cual se incrementa
o mantiene la probabilidad de la conducta que se trata de formar
o mantener. La contingencia en la cual el individuo puede cesar
la ocurrencia de un refuerzo negativo se llama aprendizaje por
escape. La contingencia en la que el sujeto puede prevenir la
presentacin del reforzamiento negativo se denomina aprendizaje
por evitacin.
El debilitamiento y la eliminacin de conductas se logra
mediante la extincin y el castigo. Como la conducta se aprende
por sucesivos refuerzos, las personas continuarn exhibiendo tal
conducta por un cierto tiempo. Pero despus de repetidos norefuerzos la frecuencia de la conducta decrecer progresivamente
hasta desaparecer (extincin). El segundo mtodo para reducir la
frecuencia o eliminar una conducta consiste en aplicar un
estmulo aversivo cada vez que dicha conducta se presenta (castigo). El castigo suele acarrear mltiples consecuencias negativas
para el individuo y para la empresa. En la medida de lo posible,
debe ser evitado.
La calificacin de refuerzo positivo y negativo no depende de
las caractersticas intrnsecas del estmulo, sino de su capacidad
de fortalecer una conducta de una determinada persona. Para
conseguir cierto resultado es necesario, muchas veces, recurrir a
una combinacin de tcnicas, tanto de fortalecimiento y de mantenimiento, como de debilitamiento y de eliminacin.
Programas de reforzamiento: continuo (el refuerzo sigue a
todas las respuestas) e intermitente o parcial (el refuerzo no sigue
a todas las respuestas). El aprendizaje por reforzamientocontinuo
es veloz pero poco duradero. En cambio, el aprendizaje por reforzamiento intermitente es lento pero persistente. El reforzamiento
intermitente puede ser: a) De razn fija: un nmero fijo de
respuestas deben ser dadas antes de que se aplique el refuerzo; b)
De razn variable: un nmero variable o aleatorio de respuestas
debenser dadas antes dequeseapliqueel refuerzo; c) De intervalo
fijo: despus que pasa un perodo fijo se refuerza la respuesta; y,

d) De intervalo variable: despus que pasa un perodo variable o
aleatorio se refuerza la respuesta.
Errores ene! manejo de las contingencias del comportamiento:
1. Se confunde recompensas con refuerzos; 2. Se descuida considerar las preferencias individuales de reforzamiento; y, 3. Se
descuida considerar variadas e importantes fuentes de reforzamiento.
Reglas de condicionamiento operante: a) No refuerce a todos
por igual; b) La falta de retroinformacin tiene consecuencias
reforzadoras; c) Asegrese de decirle qu puede hacer para conseguir reforzamiento; d) No castigue delante de los dems; y, e)
Haga que las consecuencias correspondan a la conducta.
Ejercicios
Caso 4: Un funcionario de carrera
los conceptos desarrollados a lo largo del mismo para explicar la
conducta de Pedro Contreras durante las distintas etapas que ha pasado
en la firma. Analice especialmente la situacin actual y proponga las
soluciones del caso. Sea preciso al hacer sus afirmaciones.
Caso 5: Usando el reforzamiento positivo

Para facilitar la labor de los gerentes en el manejo de los programas de
modificacin de conducta, la compaa Emery6 elabor dos manuales
de uso interno. Uno de ellos, llamado "Reforzamiento Positivo,
enumera ms de 150 tipos de refuerzos que un gerente puede usar.
Adicionalmente, los gerentes fueron orientados a seguir las siguientes
ocho reglas bsicas:
6. Citado por McAfee y Champagne (1987:164). La traduccin es del autor.
A. Encuentre y refuerce cualquier buen desempeo, aunque sea

pequeo; fije metas para aquello que no ha sido hecho, en vez de
llamar la atencin acerca de lo que est mal.
B. Forme la conducta gradualmente hacia la meta.
C. Use la mayor cantidad de refuerzos no monetarios que estn a su
alcance.
D. Para establecer una conducta deseada use el programa de
reforzamiento continuo.
E. Se necesita una alta frecuencia de refuerzos para poner en marcha el
desempeo hacia una meta deseada.
F. Cuando el mejoramiento est comenzando, se requiere menos
refuerzos.
G. Generalmente, con uno o dos refuerzos por semana despus de la
etapa de mejoramiento inicial (la que puede requerir unoo ms al da
y al menos tres por semana) se podr mantener el desempeo.
H. El programa de reforzamento debe estar determinado por las
fluctuaciones en el desempeo.
Basndose en las recomendaciones anteriores, responda a las
siguientes preguntas:
1. Cree usted que estas recomendaciones tambin son vlidas para
su empresa? Justifique su respuesta.
2. Aadira usted otras recomendaciones a las indicadas
anteriormente? Explique el porqu de cada una.
3. Haga una lista lo ms completa posible de los refuerzos que usted
puede utilizar en su empresa. Cuando termine, marque al costado
aquellos que usted est usando regularmente. Analice sus resultados.
Caso 6: Proyecto "Sonre a los clientes"

Usted acaba de ser contratado por una nueva cadena de supermercados que pone especial hincapi en la atencin brindada a los
clientes. Es su primer da de trabajo y est presente en el Comit de
Gerencia. La discusin inciales la siguiente:
- Tenemos quehacer de este supermercado el lder indiscutible en la
atencin a los clientes. Quiero que las cajeras aprendan a sonrer a
todas las personas que vienen. Para lograr esto, debemos ensearles
a sonrer. No importa que el cliente sea antiptico oque la cajera se

sienta cansada. Debemos asegurarnos de que sonran.
- Sugiero que hagamos un curso interno para ensearles a sonrer y
que los supervisores evalen el nmero de veces que cada cajera
sonre durante el da. Dmosle una bonificacin diaria de acuerdo
con la cantidad de sonrisas dadas por cada cajera.
- A m me parece que la sonrisa de las cajeras debe provocar que los
clientes se sientan a gusto. En todo caso, los supervisores deberan
observar a los clientes que cada cajera atiende y dar la bonificacin
en funcin al nmero de clientes satisfechos.
- Hay otra manera de asegurarnos de que sonran. Pidmosle a cada
cajera que indique al final del da si ha sonredo todo el tiempo, si ha
sonredo ocasionalmente o si no ha sonredo. Diseemos un formulario muy sencillo para que ellas marquen en qu ocasiones
sonren: cuando reciben al cliente, cuando el cliente les hace preguntas, cuando el cliente les entrega el dinero, cuando le dan el vuelto al
cliente, etctera.
- De acuerdo: me parece que lo mejor es que las propias cajeras nos
informen de su cond ucta. Los supervisores chequearn que sus formularios estn de acuerdo con su conducta. El jefe de los supervisores preparar una reunin especial para explicar los alcances de
este Proyecto. Finalmente, deseo encargar la conduccin del Proyecto al nuevo Jefe de Mercadeo que est a partir de hoy con nosotros.
Bienvenido y a trabajar.
Usted acaba de recibir un interesante encargo del Gerente General.
Su tarea consiste en organizar el Proyecto "Sonre a los clientes". Su
trabajo debe satisfacer los siguientes objetivos:
1. Disear el formulario de autoevaluacin de las sonrisas.
2. Organizar el curso de entrenamiento en sonrer para veinte
cajeras.
3. Seleccionar refuerzos para lograr que las cajeras adquieran y
mantengan la conducta de sonrer a los clientes.
4. Disear un plan contingente para el otorgamiento de los
refuerzos. Indique las circunstancias en las cuales se reforzar, quines
y cmo aplicarn los refuerzos, etctera.
1. Naturaleza de la personalidad. 2. Determinantes de la

personalidad. 3. Primera dimensin: La emocionalidad. 4.
Segunda dimensin: La sociabilidad. 5. Tercera dimensin: El
aprendizaje. 6. Cuarta dimensin: El control. 7. Quinta dimensin:
La tensin.
Caso 7: Como dos gotas de agua

Una fra maana invernal Pamela Fernndez trajo al mundo a dos
hermosos gemelos univitelinos. Se parecan tanto que todos los miraban
sorprendidos diciendo 'como dos gotas de agua". Vivieron juntos hasta
la edad del O aos, cuando Martn se traslad a Valparaso con su padre.
Miguel continu viviendo en Lima con su madre. Por muchos aos
Martn y Miguel no tuvieron contacto. Ocasionalmente hablaban por
telfono. Aunque su parecido fsico fue siempre indiscutible, sus
personalidades eran marcadamente distintas.
Martn estudi economa y vino a Lima para trabajar en un banco
como sectorista de Crditos. Con los aos fue ascendiendo hasta ocupar
la Gerencia de Crditos. Martn es una persona ambiciosa y llena de
energas. En su trabajo se muestra impaciente y dispuesto a asumir
tareas de mucha responsabilidad. Su optimismo es contagiante. Cree
que aun en las peores circunstancias imaginables se dispone siempre de
un margen de accin aprovechable. Cuando enfrenta alguna dificultad
inmediatamente piensa en los posibles caminos a seguir, y luego
empieza a buscar toda la informacin que le pueda ayudar a definir un

curso de accin determinado. Se siente especialmente atrado por las
situaciones en las que tiene la posibilidad de lograr algo. Se involucra
en ellas hasta obtenerlo que se propone. Siempre ha sido muy sociable
yse ha mostrado deseoso de conocer gente nueva. Donde vaya siempre
encuentra a un gran amigo con quien conversar.
Miguel tuvo dudas respecto a la carrera a seguir. Primero hizo un
ao de ingeniera civil y despus se cambi a administracin. Para
ayudar a su madre trabajaba enseando ingls en su casa. Al final de sus
estudios se gradu con honores acadmicos. Inmediatamente despus
obtuvo una beca para una maestra en sistemas de informacin. De
regreso al Per no le fue fcil encontrar un puesto acorde a sus
expectativas. Esto le produjo mucha ansiedad y una fuerte depresin.
Culpaba a los dems de su mala suerte. Senutolamentaba pensandoque
las cosas seran muy distintas si l se hubiera ido a Chile con su padre
en vez de su hermano Martn. Le reclamaba a su madre no haber tenido
el coraje suficiente para conseguir una separacin ms conveniente
desde el punto de vista de la educacin de sus hijos. Por ltimo, se
autocriticaba por no haber continuado sus estudios de ingeniera civil.
"Otra sera mi suerte", pensaba.
Ahora los gemelos tienen 30 aos y casi nada en comn. Sus padres
estn reconciliados pero no llegan a entender por qu sus hijos son tan
distintos. El padre se vanagloria de los xitos de Martn y los atribuye,
naturalmente, a la educacin que l le dio cuando vivieron en Chile. "Si
me hubiera ido con Miguel las cosas seran exactamente al revs", le
deca a su esposa. La madre pensaba que el xito de Martn terminara
en cualquier momento, ya que todo se deba a la buena suerte.
Reconoca que Miguel estaba en serias dificultades por la falta de
trabajo, y especialmente porque ene! Per nose valora al ms capaz. En
lo ms ntimo admita su predileccin por Miguel, y no vea la hora en
que alguna buena noticia llegara para l.
1. NATURALEZA DE LA PERSONALIDAD
Desde la antigedad se ha clasificado a las personas en categoras diversas ya menudo antagnicas: agresivo-pasivo, trabajador-holgazn, conservador-revolucionario, honesto-
deshonesto, etc. Una revisin del diccionario realizada por

Allport y Odbert1 detect que existen entre 3,000 y 5,000 palabras que describen cualidades personales. Como no es posible
manejar un nmero tan alto de conceptos, las teoras psicolgicas emplean un nmero limitado de categoras o tipos de personalidad dentro de los cuales "caen" todas las personas. Y el
problema es que existen decenas de buenas teoras.
As, quien intenta estudiar la personalidad se enfrenta a una
literatura tan abundante que no sabe por dnde comenzar. Adems, los puntos de vista varan tanto de autora autor, de escuela
a escuela, de subescuela a subescuela, que es posible que uno
quede ms confundido de lo que estaba al comienzo. Entonces,
la posibilidad de escoger una teora o autor cualquiera es bastante factible. Incluso si se recurre a una persona especializada, sta
recomendar la que mejor conoce o la que le parece ms sencilla
de entender, para evitarse y evitarle a uno mltiples e innecesarias complicaciones.
A pesar de esta dificultad, todo gerente administra personas
y requiere conocer la manera como funcionan. Sin un enfoque
cabal de la personalidad desaprovechar las cualidades de las
personas, le costar mucho entender su conducta y no podr
hacer predicciones ms o menos razonables acerca de su comportamiento futuro.
Muchas organizaciones usan alguna clasificacin "sencilla"
de las personas para reducir el enorme costo que supone trabajar
con un recurso tan variable. De esta manera, en aras de una
mayor productividad se suele considerar que todas las personas
"pertenecen" a determinados tipos de personalidad, que todas
las pertenecientes a un mismo tipo se "comportan" de la misma
manera y que todos los individuos que poseen una misma personalidad deben ser "tratados" en forma uniforme.
1. Aflport, G.W. y Odbert, H.W. (1936). "TraL-names: A Psychological
Study", Psychological Monographs, 47 (1), citado por Hamner y Organ, 1978:164.
102 / Tipos depersonalidad
Las tres consideraciones anteriores conducen a gruesos errores en la apreciacin y tratamiento de las personas. Veamos las
razones:
- Muchas de las clasificaciones empleadas para distinguir a las
personas carecen del adecuado apoyo emprico. En efecto, se
han bosquejado mltiples teoras, pero an no se ha trabajado
lo suficiente para determinar experimentalmente su validez.
- La medicin -como veremos ms adelante- dista mucho de
ser perfecta. As, resulta difcil determinar acertadamente la
personalidad de un individuo. El margen de errores alto.
- Existe evidencia emprica de que la personalidad es dinmica,
es decir, que cambia con el tiempo. Por tanto, la evaluacin de
la personalidad de un individuo, por perfecta que sea, suele
quedar desadual izada al cabo de un tiempo.
- Los tipos de personalidad ideados por los tericos son siempre abstracciones, maneras de reducir el inmenso y variado
espectro de posibles caractersticas singulares que una persona concreta de carne y hueso puede poseer. En sentido estricto, nadie 'tiene" un tipo de personalidad. Lo que se hace son
inferencias plausibles a partir de la observacin de la conducta
o de puntajes obtenidos mediante pruebas psicolgicas.
- La variabilidad observada entre individuos de una misma
personalidad es muy grande. No hay dos personalidades
idnticas, no hay dos maneras idnticas de comportamiento.
Cada ser humano es diferente y debe ser tratado como tal.
Estas restricciones nos advierten acerca de la sobresimplificacin a la que se puede llegar al considerar a las personas, al
tiempo que nos invitan a prestar una mayor atencin al estudio
de la personalidad, a fin de estar en condiciones de evaluar mejor
a nuestros semejantes y manejar apropiadamente los recursos
humanos de la organizacin.
Para lograr un buen entendimiento de lo que es la personalidad veamos la definicin planteada por Maddi (1972: 10),
Tipos de personalidad / 103
estudioso que ha realizado la mejor compilacin de las diversas

teoras de la personalidad:
La personalidad es el conjunto estable de caractersticas y
tendencias que determina las semejanzas y diferencias de la conducta
psicolgica de la gente (pensamientos, sentimientos y actos), que
denota continuidad en el curso del tiempo y que puede o no
interpretarse fcilmente con referencia a las normas sociales y
biolgicas de presin originadas exclusivamente en la situacin
inmediata.'
Decir que es un conjunto estable de caractersticas y tendencias

significa que las caractersticas (elementos estticos o de tipo
estructural) y las tendencias (elementos direccionales o al servido de objetivos y funciones) permanecen a lo largo del tiempo y
a travs de diversas situaciones en las que aparecen. Esto indica
que la personalidad contiene elementos duraderos y, por lo tanto, resistentes al cambio.
Es comprensible entonces que las tendencias y las caractersticas resulten ser las causantes de las semejanzas y diferencias de la
conducta psicolgica de la gente, entendida sta en sus tres elementos bsicos: pensamientos (actividad cognitiva), sentimientos
(actividad emotiva) y actos (actividad conductual). Toda esta
actividad psicolgica, como ya se explic, denota continuidad en
el curso del tiempo.
Mencionar que la personalidad puede o no interpretarse fcilmente con referencia a las normas sociales y biolgicas de presin
originadas exclusivamente en la situacin inmediata, implica sostenerque existen tres tipos de determinantes de la personalidad, a
saber: adquiridos o sociales, innatos o biolgicos y si tuacionales.
En el acpite siguiente se explican detalladamente los diversos
determinantes de la personalidad.
Aclarado el sentido exacto de lo que es la personalidad, corresponde que nos preguntemos cmo se puede conocero medir
dicha personalidad. Ya se ha mencionado que hay dos formas
104 / Tipos de personalidad
bsicas: observacin y pruebas psicolgicas. Veamos, en lneas

generales, las caractersticas de cada uno de estos dos mtodos.
El tipo de personalidad se puede conocer a partir de la observacin de la conducta que las dems personas hacen de uno
mismo, como tambin sobre la base de la propia observacin o
autoexamen. Las personas que ms nos conocen pueden decir,
muchas veces mejor que nosotros mismos, cmo nos comportamos y cmo somos. En efecto, la esposa, el compaero de trabajo, el amigo, etc. saben mucho acerca de cada uno de nosotros.
Cada uno de ellos es capaz de decir cmo nos comportaramos
ante una situacin dada. Del mismo modo, nosotros mismos
podemos indicar cmo nos comportaramos ante dicha situacin,o al menos cmo creemos que nos comportaramos. Tanto
ellos como nosotros mismos podemos realizar inferencias acerca
de nuestra personalidad.
Para facilitar esta tarea de apreciacin se dispone de escalas
psicolgicas en las cuales se evala la personalidad colocando
una puntuacin determinada en diversas categoras polares como, por ejemplo, activo-pasivo. Las escalas tienen puntos extremosdigamos "1" para calificar la personalidad activa y "7" para
tipificar la personalidad pasiva, pero tambin puntos intermedios para determinar situaciones como moderadamente activo
o moderadamente pasivo. Las escalas de personalidad son el
instrumento ms usado, debido sobre todo a su facilidad de
empleo. Ciertamente, construir una escala adecuada es siempre
una tarea altamente especializada que slo debe ser llevada a
cabo por profesionales muy calificados.
La segunda forma de conocer la personalidad de un individuo son los tests o pruebas psicolgicas. Las hay relativamente
sencillas, como los cuestionarios, tambin llamados inventarios
de personalidad. Existen otras mucho ms complejas y difciles
de interpretar, como los tests proyectivos. La aplicacin, anlisis einterpretacin de estas pruebas es competencia exclusiva de
psiclogos bien entrenados.
Tanto las observaciones como las pruebas psicolgicas son

altamente discutibles en cuanto a su validez (si miden lo que
pretenden medir) y en cuanto a su confiabilidad (si la medicin
es estable en el tiempo). Primero, porque todos son instrumentos
indirectos para conocer algo que no puede ser observado directamente. Segundo, porque existen errores de apreciacin en quien
aplica los instrumentos yen quien responde a ellos. Por ejemplo,
se ha criticado mucho las escalas de personalidad sealando que
se basan en la buena fe de quienes contestan al asumirse que
todos dicen la verdad, lo cual no es necesariamente cierto.
En relacin a las pruebas de personalidad, hay que advertir
que en la medida de lo posible se debe evitar usarlas para seleccionar personal. Dicha prctica, tan extendida en nuestro medio,
constituye una verdadera discriminacin entre las personas y
una violacin del derecho a mantener la propia intimidad. Por
estas razones su uso est siendo prohibido en cada vez ms
pases.
Parecera contradictorio que, en vista de lo anterior, nos ocupemos de un tema que no puede ser manejado abiertamente por
las empresas. Esto no es as. El propsito de este captulo es
persuadir al lector acerca de la importancia que la personalidad
tiene en el manejo efectivo de las diferencias individuales, ayudarlo a reconocer las principales dimensiones bajo las cuales
vara la conducta de las personas y permitirle empatarlos requerimientos organizacionales con las caractersticas singulares de
los integrantes de la empresa. As lograr mejores resultados.
Algunas precisiones terminolgicas. El trmino personalidad
es aproximadamente equivalente al trmino carcter. Carcter,
en sentido correcto, viene a ser la personalidad. Cuando se dice
que una persona "no tiene carcter" se comete una grave equivocacin, ya que todas las personas tienen algn carcter. Uno no
puede dejar de tenerlo. Cosa distinta es decir que tal persona
tiene carcter fuerte y que tal otra tiene carcter dbil. Por otro
lado, el trmino temperamento se refiere al tipo de personalidad o
carcter basado en una determinada conformacin biolgica.

Por ltimo, los trminos yo, ego o smisino se refieren a la propia
conciencia que cada uno tiene sobre su personalidad. La naturaleza de este concepto se describe magistralmente en la siguiente
cita:
Cada uno de nosotros tiene un concepto o imagen de s mismo que
es lo que usamos como punto de referencia de nuestros pensamientos,
emociones y conductas. Estas auto-imgenes tienen grados variables de
precisin y diferentes niveles de conciencia. Independientemente de
dicha precisin y conciencia, el concepto que tenemos se convierte en el
punto focal de nuestra conducta y motivacin... El concepto des mismo
es tambin la base para nuestra relacin con otras personas,
ocupaciones y propiedades. Es solamente porque yo soy capaz de
identificarme a m mismo, que puedo referirme ami esposa, mi trabajo,
mi automvil, mi idea, mi experiencia, mis planes para el futuro, y as
sucesivamente. Entonces, mi s mismo es el mecanismo que yo uso para
ligarme a la sociedad, al presente, al pasado y al futuro y a cualquier otra
cosa con la que yo pueda relacionarme.' (Lawless, 1972: 62. La
traduccin es del autor.)
Cuando una persona se conoce bien est en condiciones de

aceptarse mejor. Cuando uno se acepta a s mismo est ms
capacitado para entender a otros. Y cuando un individuo puede
entender la conducta de las otras personas, est mejor calificado
para relacionarse con ellas. Adems, si dicha persona cumple
funciones de supervisin, estar en condiciones de dirigir eficientemente a los dems. Por tanto, se espera que la discusin
acerca de los tipos de personalidad contribuya a que el lector
logre un mejor conocimiento de s mismo.
2. DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD
La personalidad se va formando desde el instante mismo en que
empieza una nueva vida. Los padres aportan una serie de carac-
tersticas biolgicas que son trasmitidas a travs de los genes.

Durante la gestacin el feto interacta con el medio ambiente a
travs de la madre. As se va formando la persona. Con el nacimiento, el recin nacido empieza a interactuar con el medio
ambiente. El desarrollo del nio lo lleva, poco a poco, a ampliar
su campo de interaccin. As, empieza a recibir la influencia de
la familia, del colegio, de la vecindad y de la sociedad en general.
Este proceso contina en la adolescencia yen la adultez. El proceso de formacin de la personalidad es permanente, nunca
acaba.
Las diferentes teoras acerca de la personalidad suelen distinguir en ella el ncleo, que contiene las caractersticas y tendencias
ms estables que explican nuestro comportamiento, de la periferia, que incluye las caractersticas ms voltiles de nuestra conducta. Es usual considerarque el ncleo se forma en las primeras
etapas de la vida, y la periferia en las ltimas.
Algunos asumen que el ncleo concentra las caractersticas
ms profundas, las cuales estn determinadas por aspectos biolgicos, innatos y, por tanto, inmodificables. De acuerdocon este
enfoque la periferia abarca los aspectos ms superficiales, que
vienen determinados portas caractersticas sociales, aprendidas
y, por tanto, modificables. Otros autores, con mayor amplitud
de pensamiento, consideran que tanto el ncleo como la periferia pueden contener caractersticas innatas y adquiridas.
En este punto existen dos controversias. La primera, entre
quienes sostienen que la personalidad es mayormente fruto de
la herencia, es decir, que depende de factores biolgicos, y quienes afirman que la personalidad se aprende bsicamente a travs
de la educacin (controversia heredado - adquirido). La segunda, entre aquellos que sostienen que la personalidad est determinada por fuerzas ajenas a la persona, y quienes creen que el
individuo tiene el suficiente control para modelar su propia personalidad (controversia determinismo-autodeterminacin). Tales controversias han durado mucho tiempo y posiblemente
continen sin resolverse por muchos aos ms, no obstante sus

evidentes implicaciones filosficas y sociales.
Cualquiera que sea el enfoque que se asuma, siempre existirn tres clases diferentes de determinantes de la personalidad: los
aspectos biolgicos, los sociales y los situacionales. Frente a cada
determinante, las teoras psicolgicas han concebido distintas
dimensiones de la personalidad que tienen mayor o menor base
en tales determinantes. Desde luego, cualquiera de las dimensiones est determinada por ms de un aspecto, pero principalmente
por uno solo. Para efectos del presente captulo slo se consideran las dimensiones que, a juicio del autor, son las mejor estudiadas. Cada dimensin origina determinados tipos de personalidad.
En el grfico 10 se muestra los determinantes, dimensiones y
tipos de personalidad, a serexpuestos seguidamente. Cabe sealar que buena parte de lo mencionado en las pginas siguientes
respecto a la emocionalidad, sociabilidad y control se basa ene!
libro de Hamnery Organ referido en la bibliografa.
Grfico 10: Determinantes, dimensiones y tipos de personalidad
DETERMINANTES DE DIMENSIONES MEJOR TIPOS DE
ESTUDIADAS
PERSONALIDAD
LA PERSONALIDAD
RESULTANTES
Aspectos
biolgicos
Intraversin
Extraversin
Aprendizaje
Acomodadores
Divergentes
Asimiladores
Convergentes
Control
Internos
Externos
Tensin
Tipo
Tipo B'
Emocionalidad
Sociabilidad
Aspectos sociales
Aspectos situacionales
Alto neuroticismo
Bajo neuroticismo
3. PRIMERA DIMENSIN: LA EMOCIONAUDAD

La emocionalidad, ansiedad o neuroticismo es una caracterstica
que se halla presente tanto en pacientes clnicos como en personas normales y bien adaptadas. Se refiere al grado de estabilidad
o inestabilidad de las emociones de la persona, es decir, a su
facilidad para cambiar de estado de nimo, a su tendencia a
sentirse culpable por lo que hace o deja de hacer, a su nivel de
preocupacin o ansiedad, a su sentimiento de baja autoestima, a
sus sensaciones de fatiga y malestar corporal y a su nivel de
estrs o tensin.
El neuroticismo ha sido estudiado para saber hasta qu punto
ayuda y facilita el logro del aprendizaje y hasta qu punto constituye un freno para dicho aprendizaje. Igualmente, se lo ha
estudiado para conocer cunto influye sobre el desempeo de
las personas. La conclusin general es que parece existir un ndice latente de emocionalidad que puede activarse de acuerdo con las
presiones del medio ambiente.
Cuando las presiones del medio ambiente son altas, las personas con bajo neuroticismo alcanzan un mejor desempeo que las
personas con alto neuroticismo. Inversamente, cuando las presiones del medio ambiente son bajas, las personas con alto neuroticismo alcanzan un mejor desempeo que las personas con
bajo neuroticismo. En otras palabras, cuando la naturaleza del
trabajo es muy simple, familiar o rutinaria, quien tiene mayor
probabilidad de xito es la persona con alta emocionalidad. En
cambio, cuando la naturaleza del trabajo es compleja, novedosa
opoco estructurada, es decir, cuando demanda mayores niveles de
discriminacin, la persona con mayor probabilidad de xito es la
que tiene menor emocionalidad.
La persona con alto neuroticismo requiere una menor motivacin externa para llegara su ptimo nivel de funcionamiento.
Cuando recibe una presin externa elevada, es decir, un nivel
excesivo de motivacin, la persona pierde su habilidad para
captar cosas no-obvias y para discriminar entre estmulos sutiles. Esta persona reduce su umbral perceptivo y empieza a ver
la realidad con una "visin de tnel". En cambio, la persona con
bajo neuroticismo necesita considerable cantidad de presin externa antes de que se ponga en marcha. A menudo su mejor
desempeo lo logra cuando est muy presionada. Si la presin
externa es insuficiente, su desempeo tiende a ser pobre.
El origen de la mayor o menor emocionalidad no es del todo
claro. Una explicacin relaciona el neuroticismo con ciertos factores hereditarios inherentes a las caractersticas bioqumicas
del individuo. Otra de las explicaciones vincula la emocionalidad a la historia de reforzamientos que se ha experimentado a
temprana edad. Eysenck2 postula que las diferencias en neuroticismo estn relacionadas con la distinta intensidad de reaccin
del cerebro que integra la funcin autnoma del sistema nervioso simptico.
Cualquiera que fuera el origen, al gerente le interesa diagnosticar acertadamente el mayor o menor neuroticismo de las personas. Al hacerlo estar en condiciones de asignarles trabajos de
manera tal que puedan desarrollar a plenitud sus potencialidades. Ntese que para que se produzca esta situacin, el gerente debe diagnosticar con el mismo acierto las caractersticas
de cada posicin dentro de la empresa, teniendo presente que
stas se encuentran en permanente modificacin.
De acuerdo con Hamner y Organ (1978:172), el comportamiento de las personas con elevado neuroticismo se caracteriza
por lo siguiente:
- Frecuentes referencias acerca de sentimientos de culpabilidad
sobre asuntos triviales.
- Expresiones de preocupacin acerca de la salud que parecen
exageradas o que no son mdicamente confirmadas.
2. Eysenck, HansJ. (1967). "The Biological Basisof Personnality", Springfield,
Illinois: Charles Thomas, citado por 1-lamner y Organ, 1978: 171
- Hbito de trabajar febrilmente hasta completar proyectos de

poca cuanta mucho antes de la fecha lmite establecida.
- Preocupacin obsesiva acerca de posibles eventos traumticos
en el futuro lejano.
- Incapacidad para despemudirse de los errores o fallas pasadas.
El grfico 11 resume las condiciones bajo las cuales alcanzan
un mejor desempeo las personas con elevado y bajo neuroticismo.
Grfico 11: Nivel de emocionalidad y desempeo
NIVEL DE
EMOCIONALIDAD
NIVEL DE PRESIN DEL MEDIO AMBIENTE

ALTA
BAJA
Alto neuroticismo
Bajo desempeo
Alto desempeo
Bajo neuroticismo
Alto desempeo
Bajo desempeo
4. SEGUNDA DIMENSIN: LA SOCIABILIDAD

La segunda dimensin de la personalidad se refiere a la intensidad de la sociabilidad, entendida en un sentido amplio, a partir
de la cual se distingue la orientacin hacia la extraversin o
hacia la intraversin. Extraversin e intraversin son los extremospolares de una escala continua bajo la cual se puede calificar
a cualquier persona. Las dos orientaciones se refieren a personalidades normales.
Bla Szkely3 define intraversin como la "actitud o tipo de
personalidad caracterizado por la orientacin de la energa ps3. Bla Szkely, L.C. (1966). Diccionario Encic1opdico de la Psique, Editorial
Claridad, Buenos Aires, Argentina, p. 338.
quica del individuo hacia s mismo y sus propias vivencia?. La

intraversin como "tendencia a engolfarse y abstraerse en sus
propios pensamientos y sentimientos... frente a los problemas
tiende a refugiarse en sueos diurnos y representaciones imaginativas rehuyendo la accin decidida". 1a extraversin es definida por el mismo autor como la tendencia opuesta, es decir,
"ms activo, dominante y de mentalidad ms objetiva".
Para Eysenck4 la extraversin se relaciona "con una mayor
necesidad de estimulacin sensorial en trminos de actividades
sociales, gento, aventuras nuevas o excitantes, cambios frecuenteso variacin de los estmulos del medio ambiente, intensidad
de colores, ruidos o drogas". En cambio, la intraversin requiere
menor estimulacin, lo cual hace que estn ms ocupados en
reducir los estmulos del medio ambiente que de aumentarlos.
Unos y otros tratan de regular el grado de la "excitacin subjetiva". Este autor considera que "las diferencias en la necesidad de
estimulacin sensorial externa corresponden a las diferencias en
el funcionamiento de la formacin del tronco del sistema reticular cerebral". De esta manera, los extrovertidos tendran ms
desarrollada la funcin de reduccin que la funcin de amplificacin de los estmulos externos. Por el contrario, los introvertidos
tendran ms desarrollada la funcin de amplificacin que la funcin de reduccin de los estmulos del medio ambiente.
El desempeo y la satisfaccin que alcancen los extrovertidos
versus los introvertidos, ser funcin directa del nivel de estimulacin sensorial bajo el cual operen. Si se trata de un trabajo que
tiene un bajo nivel de estimulacin sensorial, como realizar tareas repetitivas o rutinarias, el introvertido tendr un mejor desempeo y una mayor satisfaccin. Si este trabajo fuera llevado
a cabo por un extrovertido, cabra redisearel puesto para incrementar la cantidad y variedad de estmulos, de modo tal que
4. Eysenck, Hans: ob. di.
logre satisfacer su necesidad de manejar una mayor variacin de

estmulos.
Por el contrario, si se trata de un trabajo con una alta estimulacin sensorial, tal como ocurre cuando hay mucho ruido,
movimiento de personas y mquinas, etc., el extrovertido lograr satisfacer su necesidad de "excitacin subjetiva", alcanzar
una mejor performance y satisfaccin. En cambio, el introvertido
se sentir saturado y sobrecargado. Bajo estas circunstancias el
introvertido lograr mejores resultados si se redisea el puesto
para reducir la sobreestimulacin a la que estar expuesto.
Las investigaciones realizadas sugieren que los introvertidos
son ms fcilmente condicionables, especialmente cuando el
condicionamiento se realiza bajo un programa de reforzamiento
variable. Esta conclusin tiene una gran importancia debido a
los esfuerzos que les toca realizar a las organizaciones para aplicar exitosamente las tcnicas de la modificacin de la conducta
(vase el captulo II).
Grfico 12: Nivel de sociabilidad y desempeo
NIVEL DE
SOCIABILIDAD
NIVEL DE ESTIMULACIN AMBIENTAL

ALTA
BAJA
Extraversin
Alto desempeo
Bajo desempeo
Intraversin
Bajo desempeo
Alto desempeo
El grfico 12 resume las condiciones bajo las cuales alcanzan

una mejor performance las personas extrovertidas e introvertidas. En ese sentido, es interesante notar que la dimensin de
emociorialidad (alto y bajo neuroticismo) y la dimensin de sociabilidad (extraversin e intraversin) constituyen enfoques
que pueden complementarse en un solo modelo de personalidad. El grfico 13, elaborado por Eysenck5, relaciona precisamente las dos dimensiones indicadas.
Grfico 13: Rasgos caractersticos combinando las dimensiones de
emocionalidad y sociabilidad
ALTO NEUROTICISMO
Melanclico
Ansioso
Quisquilloso
Inquieto
Rgido
Agresivo
Sobrio
Excitable
Pesimista
Voluble
Impulsivo
Reservado
Optimista
Insociable
Activo
Apacible
EXTRAVERSIN
Sociable
Pasivo
Amigable
Cuidadoso
Pensativo
Hablador
Oportuno
Tranquilo
Reprimido
Sereno
Confiable
Estable
Animado
Descuidado
Calmado 1 1Positivo
BAJO NEUROTICISMO
5. Eysenck, }Ians 1(1973). "Readings in Extravcrsion-Intraversion", Vol. 3,

Londres: Staple Press. Citado por 1 Iamnery Organ, 1978:175-176. La traduccin
es del autor.
S. TERCERA DIMENSIN: EL APRENDIZAJE

A diferencia de la emocionalidad y de la sociabilidad, el aprendizaje se halla determinado bsicamente porfactores adquiridos
o sociales. Por ello es que los trminos aprendido y adquirido se
usan con frecuencia como sinnimos, para significar la manera
como las personas adquieren o amplan conocimientos, habilidades y destrezas.
Sobre el particular, Kolb (Kolb y otros, 1977b: 18y Ss.) indica:
"Si los directivos y los administradores contaran con un modelo
de cmo aprenden los individuos y las organizaciones, estaran
en mejores condiciones para aumentar su propia capacidad para
aprender y la de sus organizaciones." Este autor ha desarrollado
un modelo de aprendizaje mediante experiencias inspirado en
la psicologa del campo desarrollada por Kurt Lewin. Dicho
modelo incide en la importancia de la experiencia dentro del
proceso de aprendizaje (ver grfico 14)
Grfico 14: Modelo de aprendizaje por experiencias
EXPERIENCIA
CONCRETA
EXPERIMENTACIN
ACTIVA
OBSERVACIN
REFLEXIVA
CONCEPTUALIZACIN__________
ABSTRACTA
Segn Kolb, el aprendizaje se da en un ciclo de cuatro etapas.

Se inicia con la Experiencia Concreta (EC), para lo cual la persona necesita involucrarse abiertamente y sin prejuicios en la nueva situacin que est viviendo. Sigue la Observacin Reflexiva
(OR), en donde el individuo mira retrospectivamente, y desde
varias perspectivas, la situacin que acaba de experimentar.

Despus ocurre la Conceptualizacin Abstracta (CA), etapa en
la que crea conceptos e integra sus observaciones en teoras
lgicamente slidas. Finalmente se da la Experimentacin Activa (EA), gracias a la cual se aplica la teora obtenida a la situacin
concreta.
Como habr observado el lector, para cumplir satisfactoriamente cada una de las etapas del ciclo de aprendizaje se necesita
poseer distintas capacidades, opuestas entre s. Es ms: se requiere emplear cada una de dichas capacidades en el momento
ms oportuno. Estas razones explican el porqu de la dificultad
del aprendizaje.
El modelo se basa en dos dimensiones: a) Concreto-Abstracto.
Lo concreto representa involucrarse en experiencias propias y
manejarlas. Lo abstracto representa la posibilidad de hacer anlisis y sntesis, pensar simblicamente, anticiparse a las circunstancias, etc. Lo abstracto no es mejor ni peor que lo concreto; y,
b) Accin-Reflexin. A medida que los nios desarrollan, su
pensamiento se vuelve ms reflexivo e interiorizado. Tienen la
posibilidad de manipular smbolos e imgenes. La accin no es
mejor ni peor que la reflexin.
Las experiencias vividas por cada persona en los distintos
medios en los que haya actuado hacen que desarrolle en mayor
o menor medida las diferentes capacidades para aprender. En
funcin a tales experiencias, las personas muestran un estilo
predominante de aprendizaje. Cada estilo surge de la combinacin de las cuatro etapas del ciclo de aprendizaje.
El acomodador se desempea mejoren la experiencia concreta
y en la experimentacin activa. Su punto ms fuerte reside en
hacer las cosas, en llevar a cabo proyectos y experimentos, y en
involucrarse en experiencias nuevas. Suele arriesgarse ms que
las personas de los otros tres estilos. Funciona bien en situaciones en lasque la teora no se aviene bien a los hechos. Se siente
cmodo con las personas aunque a veces se le vea impaciente y

atropellador. Son personas orientadas a la accin.
En el divergente predominan la experiencia concreta y la observacin reflexiva. Su punto fuerte es la capacidad imaginativa,
pudiendo considerar situaciones concretas desde muchas perspectivas. Se defiende mejor en situaciones en las que se requiere
una gran produccin de ideas. Es sensible y se interesa ms por
las personas que por las cosas.
El asimilador se desempea mejoren la conceptualizacin abstracta yen la observacin reflexiva. Su punto fuerte es la capacidad para crear modelos tericos, razonar inductivamente, asimilar observaciones dispares e integrarlas en una explicacin
global. Se interesa menos por las personas y ms por los modelos
abstractos. Concede ms atencin a la lgica de las teoras que a
su aplicabilidad prctica.
Finalmente, en el convergente las capacidades dominantes son
la conceptualizacin abstracta y la experimentacin activa. Su
punto fuerte reside en la aplicacin prctica de las ideas. Sus
conocimientos estn organizados de manera que puede concentrarlos en problemas especficos mediante el razonamiento hipottico-deductivo. Es poco sensible, por lo que prefiere tratar
con cosas antes que con personas.
De acuerdo con el estudio de Kolb, en el grfico 15 se observa
cul es la relacin entre las diferentes especialidades y los estilos
de aprendizaje indicados. Como podr observar el lector, se
constata una gran consistencia entre los resultados obtenidos en
la investigacin y lo que cabra esperar para cada una de las
especialidades. Entonces la pregunta que uno se plantea es si la
carrera causa el estilo o el estilo causa la carrera elegida. Kolb
asume una postura eclctica pero slida: 'la interaccin entre
carrera, alto nivel de educacin yespecialidad universitaria puede producir estilos caractersticos de aprendizaje."
Grfico 15: Especialidades y estilos de aprendizaje

Concreta i
e
Comercio e
ACOMODADORES Come
(67)
Historia
34
1 Psicoloi
IngS
(30)
(24)
(6-4,5)
+5'
CA-EC
e Ciencias Polticas
(24)
DIVERGENTES
Entermeria
Ingeniera
(13)
(234)
CONVERGENTES
ASIMILADORES
Matemticas
'34
0 Sociologa
(15)
Cuicaca
+7
(15) Tamao de la
muestra
Fisic27
(21)
Abstracta
+2
EA-OF1
Activa
Idiomas
(16)
Economa
(91)
+1
Reflexiva
Grfico 16: reas de trabajo y estilos de aprendizaje

e
Concreta
(6-4
CA-EC
Abstract,
Activa
EA-OR
Reflexiva
Entre las mltiples implicaciones de los estilos de aprendizaje

para el funcionamiento de los diversos procesos organizacionales se destacan el liderazgo y la toma de decisiones, temas que, siendo importantes, escapan al alcance de esta obra.
Sealaremos, s, que un elemento sustancial para la formacin
de un gerente es comprender plenamente su propio estilo de
aprendizaje, identificarlos puntos fuertes y dbiles que lo caracterizan y conocer bajo qu circunstancias su desempeo le exigir la puesta en marcha de diferentes capacidades.
6. CUARTA DIMENSIN: EL CONTROL
Al igual que el aprendizaje, el control es una dimensin de la
personalidad adquirida socialmente. Rotter6 ide el concepto de
foco de control (Locus of Control) para indicar el grado en el cual
la persona cree que sus acciones pueden influir en los resultados de su
vida.
De acuerdo con este enfoque, la persona interna cree que su
propia conducta tiene un peso determinante en lo que a ella le
ocurre. Por el contrario, la externa cree que su conducta es menos
decisiva. Considera que la suerte, el destino o entidades poderosas (personas e instituciones) tienen una influencia ms poderosa para determinar lo que les ocurre.
Las personas internas tienen adems las siguientes caractersticas: presentan un mejor control sobre su propia conducta; intervienen con mayor frecuencia en poltica; tienen una mayor
capacidad para persuadir a otros que a s mismos; hacen mayores esfuerzos para buscar informacin relevante de acuerdo con
la situacin; estn mejor informados respecto a su propia vocacin; experimentan menos ambigedad acerca de su trabajo;
cuando se enferman, se preocupan ms por averiguar todos los
6. Rotter, Julian B. (1966). GeneraIizadcd F.xpectancies for Interna Vs.
External Control of Reinforcement, Psychological Monograplis, 80(1, Whole No.
609), citado por Hamnery Organ, 1978: 176.
aspectos relacionados a sus males; se interesan por participar en

actividades que les ofrezcan mayores posibilidades de logro individual, y son ms eficientes al procesar datos.
Las personas externas son ms ansiosas y emotivas; tienen una
menor claridad de su auto-imagen (concepto de s mismo); son
ms desconfiadas; prefieren un estilo de liderazgo ms directivo; cuando fracasan les cuesta mucho olvidarse de los errores
cometidos; cuando la organizacin trata de modelar su conducta
son menos condicionables. (Esta ltima caracterstica es muy
consistente con su creencia bsica de que lo que les ocurre est
mayormente determinado por fuerzas ajenas a su control, de
manera que no ponen mucho empeo por obtener refuerzos
contingentes a su actuacin.)
La extrapolacin de las caractersticas de las personas internas y externas podra llevarnos a pensar que la personalidad
interna es siempre preferible a la externa. Aparentemente, los
internos tendran rasgos mucho ms deseables que los externos,
al menos desde la perspectiva del desempeo que exhiben en el
trabajo. Sin embargo, la situacin no es tan clara como parece.
Consideremos el caso de una persona en extremo interna. Es
muy posible que su conducta sea bastante rgida y defensiva, y
que tienda a sobreestimar sus reales capacidades creyendo que
puede controlar todo lo que le pasa en la vida. Un sentimiento
de omnipotencia invadira cada acto de su existencia.
Con relacin al origen de la tendencia por la personalidad
interna y externa, hay varias hiptesis. Existe consenso en considerar que el "foco de control" es una variable cognitiva vinculada
al sistema de valores de la persona yque se forma en interaccin
con la influencia social del medio ambiente. Se ha sugerido que
las diferencias entre internos y externos obedecen a sus respectivas diferencias perceptuales. De hecho, se encuentra mayor
nmero de externos en clases socioeconmicas bajas y mayor
frecuencia de internos en clases medias. Sin embargo, tambin
se encuentran considerables variaciones dentro de los distintos

grupos demogrficos.
Posiblemente la hiptesis ms interesante es la formulada por
Wolk y Ducette7. Ellos afirman que los internos aventajan significativamente a los externos en la cantidad de aprendizaje incidental, es decir, en la habilidad para captar ciertos asuntos
aparentemente desconectados, en tanto se dedican a examinar el
material relevante correspondiente a otra tarea para la cual han
recibido instrucciones. Esta orientacin sera la causa -ms que
el efecto- del "foco de control". Una orientacin de tipo cognitivo
en la cual los externos fallan al no poder reconocer leves diferencias en los estmulos del medio ambiente. Tal hiptesis concuerda con la asociacin existente entre alto neuroticismo y
personalidad externa.
7. QUINTA DIMENSIN: LA TENSIN
A diferencia de las anteriores dimensiones, basadas mayormente en determinantes biolgicos (emocionalidad y sociabilidad) y
sociales (aprendizaje y control), la dimensin de tensin o estrs
se origina en factores de naturaleza bsicamente situacional.
Ciertos autores consideran que la tensin o el estrs es un
conflicto de naturaleza intrapersonal, es decir, que ocurre dentro
de la persona en el momento en que sta se enf renta a demandas
que provienen del medio ambiente y que son superiores a su real
capacidad. Otros estiman que la tensin es una resultante fisiolgica que se da cuando el individuo est forzado a responder
a mltiples estmulos. Bajo estos puntos de vista la tensin es
siempre un problema que requiere atencin. Las condiciones
7. Wok, S. y Ducette, J. (1974). "Intentional Performance and Incidental

Learning as a Function of Personnality and Task Dimensions', Journal of
Persounality asid Social Psjchology, 29, PP. 90-101, citado por Hamner y Organ,
1978:180.
ambientales que facilitan la aparicin de una personalidad tensa

son llamados tensores (stressors).
El estrs siempre ha sido asociado con asuntos mdicos, como
problemas cardacos, lceras y artritis. Muchas otras enfermedades de elevada incidencia estn usualmente vinculadas con el
estrs, como las afecciones respiratorias, alergias, diabetes, cncer, hipertensin, alcoholismo, drogadiccin, etc. Esta relacin,
lejos de ser completa, sirve nicamente para percatamos de la
gran importancia que reviste el tema. Con un adecuado manejo
M estrs se evita el impacto negativo que su presencia tiene en
las organizaciones. As se mejora el desempeo, la satisfaccin
laboral y la productividad.
En un sentido ms amplio, se puede hablar de un nivel general de tensin que viene a serabsolutamente indispensable para
la realizacin de cualquier actividad. Hay una tensin que es
adaptativa, constructiva y que constituye una respuesta sana
frente a una cierta situacin tensionante (eustress). Hay tambin
una tensin daina, maladaptativa, que conduce a una respuesta disfuncional y que es la tensin que las organizaciones deben
evitar (distress).
Veamos la relacin existente entre tensin y performance. En
lneas generales, se considera que para lograr un desempeo
adecuado se requiere un nivel de tensin moderado. Si el nivel
de tensin es muy bajo, la persona pierde inters en lo que esta
haciendo, se distrae y abandona el trabajo. Igualmente, si el nivel
de tensin es muy alto, la persona se siente presionada, amenazada y confundida, siendo incapaz de producir los resultados
esperados. Parecera entonces que en todos los casos conviene
un nivel de tensin moderado, pero no es as.
Existen diferencias individuales frente a la tensin. Por ejemplo, ante la proximidad de la fecha de vencimiento de cierto
trabajo, una persona podra sentirse motivada a terminar lo que
esta haciendo y pondra todo el esfuerzo de su parte. En ese caso
diramos que la presin externa facilita su desempeo. Podra
ser tambin que otra persona se ponga muy ansiosa si se le

recuerda que la ltima fecha para concluir determinado trabajo
es tal da. En este ltimo caso la presin externa ejercera un
efecto negativo en su desempeo.
Definiremos tensin oestrs como "una reaccin psicolgica a
las demandas inherentes de un tensor o stressor que tiene la potencialidad de hacer que una persona se sienta tensa o ansiosa,
porque la persona no se siente capaz de manar dichas demandas" (Johns, 1988:464. La traduccin es del autor).
Tensores o stressors son los eventos del ambiente o las condiciones que tienen la potencialidad de inducir la tensin o el estrs.
Como ya hemos visto, las diferencias individuales son las que
determinan que un tensor potencial se convierta en un tensor
real y que produzca tensin. La tensin se expresa en la conducta
a travs de reacciones estresantes o tensas. El grfico 17, adaptado
de Johns, ilustra cmo funciona la tensin.
Grfico 17: Modelo de un episodio de estrs
TENSOR O
ESTRESOR
(imputs)
TENSION O
ESTRES
(proceso)
REACCION TENSA
O ESTRESANTE
(outputs)
REDUCCIN DE LA ANSIEDAD
CONFRONTACIN DIRECTA
De acuerdo con el modelo anterior, el estrs se puede manejar

con tres mtodos. El primero es la confrontacin directa, para lo
cual se debe introducir cambios en la situacin tensionante; este
mtodo es el mejor siempre y cuando sea factible llevarlo a cabo.
El segundo consiste en reducir la ansiedad que el tensor provoca,

lo cual se logra aplicando alguna tcnica, como puede ser un
ejercicio de relajamiento. El tercer mtodo consiste en cambiar la
personalidad; si bien es el ms difcil de lograr, puede ser el nico
camino a seguir cuando los mtodos anteriores no funcionan y
la persona se encuentra expuesta de manera permanente a tensores ajenos a su control.
Para tener xito al manejar el propio estrs se requiere cumplir las siguientes condiciones previas:
1. Identificar los tensores y determinar su peso relativo.
2. Conocer la propia personalidad a fin de saber cul ser el
impacto de dichos tensores.
3. Registrar exactamente el tipo de reacciones tensas que uno
exhibe frente a cada tensor identificado.
4. Elegir el mtodo ms apropiado para eliminar o reducir la
tensin.
La estrategia anteriores igualmente vlida para el caso de un
supervisor que desea ayudar a sus subordinados a manejar su
tensin. En este caso, el supervisor debe estar consciente de que
su funcin es ayudar, ya que en ltima instancia quien manejar
la situacin es la propia persona. As, el supervisor debe saber
qu factores provocan tensin, conocer la personalidad de sus
subordinados, saber cmo reaccionan frente a la tensin y colaborar a que elijan el mtodo ms apropiado. Es factible que el
supervisor tenga posibilidades de participar en la aplicacin del
mtodo de confrontacin directa.
Por su parte, las organizaciones como tales pueden hacer
mucho para lograr un adecuado manejo de la tensin. Insistamos: no es slo la administracin de una situacin problemtica
o de un episodio infrecuente. Se trata de lograr que todas las
personas funcionen en su mejor nivel de tensin, para lograr as
ptimos resultados empresariales y personales.
A. Identificacin de tensores
La manera ms simple y directa de identificar tensores es observar a nuestro alrededor. A pesar de ser la forma ms utilizada,
no permite comparar la importancia de dos o ms tensores. Otra
manera de estimar la tensin es llenar un formulario como el que
se inserta al final de este captulo (caso 8). De acuerdo con la
investigacin realizada por Ruch y Holmes8, es factible ordenar
las situaciones que uno enfrenta basndose en la cantidad de
estrs que producen. Asumiendo que a la "muerte del cnyuge"
le corresponde el ndice 100, se ha calificado una serie de situaciones especialmente tensionantes. La siguiente es la lista de las
ocho primeras:
- Muerte del cnyuge
- Divorcio
- Separacin matrimonial
- Encarcelamiento
- Muerte de un familiar cercano
- Grave accidente personal o enfermedad
- Matrimonio
- Despido del trabajo
100
73
65
63
63
53
50
47
Desde el punto de vista de la empresa, interesa conocer cules

son las situaciones que producen ms tensin ya quines afectan
en mayor medida. Precisamente, Johns (1988: 471-481) ha sealado cules son las diversas fuentes de tensin y quines son ms
proclives a ellas. A continuacin presentarnos el grfico 18 elaborado con informacin provista por dicho autor.
8. Ruch, L. O. y Holmes, T. H. (1971). "Scaling of Life Change: Comparision

of Direct and md irect Methods", Journal of Psychosornntic Res ea rch, 15,224, citado
por Hamner y Organ, 1978: 208.
Grfico 18: Fuentes de estrs en varios puntos de la organizacin

PUNTOS DE LA
ORGANIZACIN
Todas las personas
Ejecutivos
y gerentes
Profesionales
Empleados operativos
Roles limtrofes
FUENTES DE ESTRS
Inseguridad en el trabajo
Ambigedad del rol
Incompatibilidad interpersonal
Rol sobrecargado
Elevada responsabilidad
Demanda empresa vs. Demanda
profesional
Falta de autoridad
Pobres condiciones fsicas de
trabajo
Pobre diseo del puesto
Conflicto de roles
B. Tipos de personalidad
Friedman y Rosenman9 tienen evidencia de que la personalidad
es un determinante importante en la cantidad e intensidad de
estrs que un individuo experimenta. Ellos identificaron un rasgo al que llamaron Tipo "A ", el cual predice la ocurrencia prematura de la enfermedad de la arteria coronaria. Es interesante
hacer notar que este patrn de conducta se obtuvo en casos con
antecedentes familiares diversos y con caractersticas fisiolgicas heterogneas (nivel de presin sangunea, cantidad de colesterol, hbito de fumar, etctera).
El Tipo "A" muestra una conducta caracterizada por un sentido de urgencia y un esfuerzo constante de competencia. Es una
persona agresiva y ambiciosa. Por tanto, siempre est pendiente
del reloj, hace varias cosas a la vez, se irrita fcilmente con cual~
9. Friedman, Meyer y Rosenman, Ray H. (1974). "Type 'A' Behavior and
Your 1-Ieart", Nueva York: Knopf, citado por Hamner y Organ, 1978:209-210.
quier demora y trata de aprovechar al mximo sus habilidades.

Tiende a ser un buen vendedor y llega a ocupar gerencias intermedias. Este patrn de conducta es ms frecuente en las ciudades y en las personas de sexo masculino. El Tipo "B", por el
contrario, es ms reflexivo, ms paciente y en cierta manera
realiza sus cosas y el trabajo en forma despreocupada. Con mayor frecuencia llega a ser el presidente de la compaa.
El desempeo del Tipo "A" tiende a ser intenso. Trabaja largos
perodos, asume una alta carga de trabajo y entra fcilmente en
conflicto con las demandas del trabajo. Se desenvuelve mejor
que el Tipo "B" en aquellas situaciones en las que se necesita
persistencia, paciencia y velocidad. Es capaz de ignorarla fatiga
y la distraccin hasta alcanzar las metas. Por todo lo sealado,
parece que tuviera una mayor necesidad de controlar el medio
ambiente en el que se desenvuelve. La frustracin, las dificultades o la competencia pueden provocarle reacciones tensas.
C. Registro de reacciones tensas
Un mayor conocimiento del fenmeno del estrs permite que
uno est mejor equipado para lidiar con l. Por ello McAfee y
Champagne (1987: 368) recomiendan llevar un diario del estrs
para registrar los eventos que causan el estrs (tensores) y las
conductas desencadenadas, es decir, las reacciones tensas. Despus del registro objetivo de la informacin sigue el anlisis de
la misma a fin de identificar puntos comunes. Este conocimiento
servir para reprogramar conductas.
Como ya se mencion, el estrs puede ser adaptativo
(eustress) o maladaptativo (distress). Veamos los dos tipos de
reaccin. Cuando la persona se encuentra estimulada, se siente
bien, est mentalmente alerta a lo que ocurre y mantiene la calma
frente a situaciones depresin, decimos que su estrs es adaptativo (eustress). En cambio, cuando a la persona se le acelera el
pulso, aumenta su respiracin y los latidos del corazn, tiene
una tensin en los msculos del cuello o la espalda, no puede

estar tranquila, presenta jaquecas, insomnio, fatiga, indigestin
y prdida del apetito, decimos entonces que su respuesta es
maladaptativa (distress).
Resumen
Hay la tendencia a clasificar a las personas en categoras. Al hacerlo se puede incurrir en gruesos errores de apreciacin (sobresimplificacin) y tratar inadecuadamente a la gente. El gerente
necesita un enfoque cabal de la personalidad, para aprovechar
sus cualidades, entender su conducta actual y predecir su comportamiento futuro.
La personalidad es el conjunto estable de caractersticas y tendencias que determina las semejanzas y diferencias de la conducta psicolgica de la gente (pensamientos, sentimientos y actos),
que denota continuidad en el curso del tiempo y que puede o no
interpretarse fcilmente con referencia a las normas sociales y
biolgicas de presin originadas exclusivamente en la situacin
inmediata (Maddi).
La personalidad se conoce mediante la observacin de la conducta propia o ajena y basndose en pruebas psicolgicas. Toda
medicin es siempre discutible en cuanto a su validez (si mide lo
que pretende medir) y en cuanto a su confiabilidad (si la medicin
es estable). Cuando uno se conoce, est en condiciones de aceptarse mejor. Cuando se acepta a s mismo, est ms capacitado
para entender a otros. Y cuando puede entender la conducta de
otros, est mejor calificado para relacionarse con ellos.
La personalidad se forma desde el instante en que empieza
una nueva vida. El proceso es permanente y nunca acaba. Se debe
distinguir el ncleo (rasgos y tendencias estables) de la periferia
(caractersticas voltiles). Hay dos controversias: a) Es fruto de la
herencia biolgica ose aprende a travs de la educacin (heredado-adquirido); y, b) Est determinada por fuerzas ajenas a la
persona o el individuo tiene el suficiente control para modelar su

propia personalidad (determinismo-autodeterminacin).
Las teoras de la personalidad asumen que en mayor o menor
medida el tipo de personalidad es una funcin de factores biolgicos, sociales o situacionales. Algunas teoras asignan mayor
poder al factorbiolgico (dimensin de emocionalidad y de sociabilidad), otras atribuyen mayor importancia al factor social (dimensin de aprendizaje y de control) y otras conceden mayor
valora factor situacional (dimensin de tensin).
La emocionalidad, ansiedad o neuroticismo es propia tanto de
pacientes clnicos como de personas normales. Se refiere al grado
de estabilidad de las emociones. Si las presiones del medio ambiente son altas, las personas con bajo neuroticismo se desempean mejor. Si son bajas, aquellas con alto neuroticismo alcanzan
un mejor desempeo. Su origen puede deberse a factores bioqu
micos heredados o a la historia de refuerzos vivida a temprana
edad. Rasg tpicos: 1. Frecuentes referencias a sentimientos de
culpa por asuntos triviales; 2. Expresiones de preocupacin por la
salud (exageradas o mdicamente no confirmadas); 3. Hbito de
trabajar febrilmente hasta completar proyectos de poca cuanta
mucho antes del plazo fijado; 4. Preocupacin obsesiva por posibles eventos traumticos en el futuro lejano; y, 5. Incapacidad
para despercudirse de errores o fallas pasadas.
La intensidad de la sociabilidad distingue una orientacin hacia la extraversin y otra hacia la intraversin. Extraversin e
intraversin son extremos polares. El desempeo y la satisfaccin
que alcancen los extrovertidos versus los introvertidos es funcin
directa del nivel de estimulacin sensorial bajo el cual operan. Si
el trabajo tiene un bajo nivel de estimulacin sensorial (tareas
repetitivas o rutinarias), el introvertido tendr un mejor desempeo y una mayor satisfaccin. Caso contrario, el extrovertido
alcanzar un mejor desempeo y una mayor satisfaccin.
El estilo de aprendizaje depende de factores adquiridos o sociales. El aprendizaje es un ciclo de cuatro etapas: a) Experiencia
Concreta (EC): la persona se involucra abiertamente y sin prejuicios en la nueva situacin que est viviendo; b) Observacin Re-
flexiva (OR): se mira retrospectivamente la situacin vivida; c)

Conceptualizacin Abstracta (CA): se crean conceptos e integran
observaciones en teoras lgicamente slidas; y, d) Experimentacin Activa (EA): se aplica la teora obtenida a la situacin
concreta. Este modelo se basa en las dimensiones concreto-abstracto y activo-reflexivo, cuya combinacin origina cuatro estilos de aprendizaje: 1. Acomodador (EC y EA): hace las cosas,
lleva a cabo proyectos, etc.; 2. Divergente (EC y OR): posee
capacidad imaginativa, considera situaciones concretas desde
muchas perspectivas; 3. Asimilador (CA y OR): crea modelos
tericos, razona inductivamemnte, asimila observaciones dispares integrndolas en una explicacin global; y, 4. Convergente (CA y EA): realiza una aplicacin prctica de las ideas.
El control tambin es una dimensin dela personalidad adquirida socialmente. Foco de control es el grado ene! cual la persona
cree que sus acciones pueden influir sobre los resultados de su
vida. El interno cree que su propia conducta tiene un peso determinante. El externo cree que su conducta es menos decisiva; considera que la suerte, el destino o entidades poderosas (personas e
instituciones) tienen una influencia ms gravitante. El origen de
la personalidad interna y externa parece estar en la capacidad de
aprendizaje incidental (habilidad para captarcertos asuntos aparentemente desconectados).
La dimensin de tensin o estrs se origina en factores de
naturaleza bsicamente situacional. Existe un nivel general de
tensin indispensable para realizar cualquier actividad. Hay una
tensin que es adaptativa, constructiva y que constituye una respuesta sana frente a una cierta situacin tensionante (eusfress).
Hay tambin una tensin daina, maladaptativa, que conduce a
una respuesta disfuncional; es la tensin que las empresas deben
evitar (distress). El Tipo 'PA' muestra una conducta caracterizada
por un sentido de urgencia y un esfuerzo constante de competencia. Es una persona agresiva y ambiciosa. El Tipo "B", porel contrario, es ms reflexivo, ms paciente y en cierta manera realiza sus
cosas yel trabajo en forma despreocupada.
Ejercicios
Caso 7: Como dos gotas de agua
los conceptos desarrollados a lo largo del mismo para explicar las causas de las distintas personalidades de Martn y Miguel. Sea preciso al
hacer sus afirmaciones.
Caso S. Conozca el nivel de estrs de su compaa

A continuacin se reproduce un cuestionario10 para medir el estrs. Su
tarea consiste en:
1. Adaptar el formulario a las condiciones de su empresa.
2. Aplicarlo al mayor nmero de personas posible.
3. Elaborar un informe completo con los resultados.
Considere que un puntaje menor a 150 indica una probabilidad de
35% de que tendr dificultades dentro de los prximos dos aos. Un
puntaje de 150 a 300 aumenta a 51% la probabilidad de experimentar
dificultades. Por ltimo, un puntaje superior a 300 representa una
probabilidad de 80% de desarrollar problemas durante los dos aos
siguientes.
Escala de reajuste social
A continuacin se presenta una lista de sucesos que usted puede haber
experimentado durante el ao pasado. En la columna de la izquierda
indique qu eventos ocurrieron realmente. De acuerdo con su percepcin, califique cada evento segn el estrs que le provoc. Por favor, use
la siguiente escala:
10. Holmes, T. H. y Rahe, R. H. (1967). "The Social Readjustment Rating
ScaIe,Journa1ofPsychosoinatic Research, Vol. 11, Pergamori Press Ltd., adaptada

por McAfee y Champagne 1987:354-355. La traduccin es del autor.
Ligeramente estresante
1
No estresante
Bastante estresante
5
2-3-_____ 4
Moderadamente estresante
Muy estresante
PERSONAL
Accidente personal o enfermedad (53)

Desempeo personal sobresaliente (28)
Revisin de hbitos personales (24)
Cambios en actividades recreativas (19)
Cambios en actividades religiosas (19)
Cambios en los hbitos de dormir (15)
Cambios en los hbitos de comer (15)
Vacaciones (13)
Navidades (12)
FAMILIA
Muerte del cnyuge (100)

Divorcio (73)
Separacin matrimonial (65)
Muerte de un familiar cercano (63)
Matrimonio (50)
Reconciliacin matrimonial (45)
Cambio en la salud de un familiar cercano (44)
Embarazo (40)
Adicin de un nuevo miembro a la familia (39)
Cambio en el nmero de discusiones con el cnyuge (35)
Hijo o hija dejan el hogar (29)
Problema con familiares polticos (29)
La esposa comienza o deja de trabajar (26)
Cambio en el nmero de las reuniones familiares (15)
FINANZAS
Cambio en la situacin econmica (38)

Hipoteca mayor a US$ 10,000 (31)
Vencimiento cercano de la hipoteca o prstamo (30)
Hipoteca o prstamo menor a US$ 10,000 (17)
SOCIAL
Encarcelamiento (63)
Dificultades sexuales (39)
Muerte de un amigo cercano (37)
Comienzo o fin de estudios (26)
Cambio en las condiciones de vida (25)
Cambio de estudios (20)
Cambio de residencia (20)
Cambio en las actividades sociales (18)

Leves violaciones de la ley (11)
TRABAJO
Despido del trabajo (47)

Jubilacin (45)
Reajustes en el negocio (39)
Cambio a una lnea de trabajo diferente (36)
Cambio en las responsabilidades del trabajo (29)
Problemas con su jefe (23)
Cambios en el horario o condiciones de trabajo (20)
Caso 9: Peruvian Overseas Corporation

Un moderno grupo empresarial peruano decidi ampliar sus
operaciones y establecer una compaa de inversiones en Los Angeles.
A fin de reducir la inversin inicial y el tiempo de maduracin del
proyecto, decidieron asociarse con una firma local. Lo primero fue
buscar buenos socios con quienes trabajar. Cada uno de los ms altos
directivos pas revista a sus contactos en el exterior. Llamadas van,
llamadas vienen, citas en la cmara de comercio, viajes a ferias
especializadas en el giro de la empresa, etc. Finalmente, se identific a
dos firmas potencialmente interesadas en hacer negocios conjuntos.
Con base en las referencias de cada compaa, se hizo un estudio
exhaustivo de: 1) Posicin en el mercado; 2) Volumen de venta; 3)
Utilidad sobre la venta y sobre la inversin; 4) Planes de
expansin; 5) Valor de la accin en la Bolsa; y, 6) Otros.
Luego se invit a conversar a las dos compaas. Con cada una se
tuvo una reunin en Los Angeles y otra en Lima. Terminadas las
negociaciones las dos compaas continuaban interesadas, razn por la
cual se realiz un comit para escoger entre las dos. El siguiente es el
dilogo sostenido.
- Yo creo que debemos tener mucho cuidado al elegir a nuestros socios. Primero, porque es nuestra primera inversin en el extranjero y
me parece que debemos tenerxito. Segundo, porque vamos a invertir una cantidad considerable que representa muchos aos de esfuerzo dentro de nuestra operacin en el Per. Para nosotros medio
milln de dlares es mucha plata. Para los gringos es una aventura

ms.
- Hemos examinado toda la informacin relevante. Las dos empresas
estn manejadas por gente muy seria y competente. Su posicin en
el mercado es slida. Han tenido utilidades superiores al 18% en los
ltimos dos ejercicios y sus ventas estn creciendo rpidamente.
Considero que San Diego Investments Ltd. tiene una pequea ventaja en cuanto a sus planes de expansin. De hecho, estn dispuestos
a invertir ya.
- Ese no es el punto. El xito de un negocio como el que estamos
tratando de hacer depende mucho de la personalidad de los directivos. Estoy de acuerdo en que ambas compaas estn manejadas por
gente seria y competente. Sin embargo, cuando Mr. Jones almorz en
mi casa me dijo que crea que San Diego lnvestments era el resultado
de la buena suerte. Me cont que l no crea mucho en los estudios
de inversin y que todo negocio consiste en arriesgar lo suficiente.
En cambio, en nuestras conversaciones con Mr. Adams apreci mucho que dijera que Technological Affairs Inc. se deba a los valores
impartidos por l.
- Mi opinin es que Mr. Jones es una persona abierta, franca, muy
optimista, dispuesta a jugarse el todo por el todo, impetuoso, algo
cambiante en cuanto a sus puntos de vista. En cambio, Mr. Adams es
una persona ms controlada, calmada, algo pasiva, muy trabajadora
y realista. Apuesto a que Mr. iones es el tipo de persona a la que le
gusta exhibirse pblicamente y estar siempre a la moda. Recuerden
que nos llev de paseo en su Cadillac verde. Yo dira que Mr. Adams
es el empresario tpico de bajo perfil. Cuando estuvimos en su departamento not que era una persona obsesivamente ordenada y meticulosa.
- Pareces psiclogo. A unque creo que los rasgos de los dos gringos son
como t los describes, considero que lo importante es saber cmo va
a ser su relacin con nosotros, y especialmente con Alfredo, que ser
el jefe del proyecto en Los Angeles. Mi impresin es que nos va ser
mucho ms fcil entendernos con Mr. Jones. Como es ms abierto,
pienso que est ms de acuerdo con nuestra forma de ser. Creo que
se llevar muy bien con Alfredo. A Mr. Adams lo encuentro demasiado serio, muy sajn.
- No olvidemos que todas nuestras empresas las manejamos con criterios muy profesionales. En ese sentido, estoy seguro de que el
carcter de Mr. Adams compatibiliza ms con nuestra forma de
hacer las cosas. Quisiera pedirle a Alfredo un breve informe sobre las
caractersticas personales de nuestros potenciales socios. Discutmoslo maana mismo.
Usted es Alfredo y acaba de recibir un interesante encargo del
Gerente General. Su trabajo debe satisfacer los siguientes objetivos:
1. Identificar los tipos de personalidad de usted, de Mr. iones y de
Mr. Adams.
2. Predecir cmo ser su relacin con Mr. Jones y Mr. Adams.
Indique los puntos fuertes y dbiles en cada caso.
3. Recomendar y fundamentar si conviene trabajar con San Diego
lnvestments Ltd. oconTechnological Affairs Inc.
1. Naturaleza de las necesidades. 2. Teora de la Jerarqua de las

Necesidades. 3. Teora de la Motivacin-Higiene. 4. Teora de las
Necesidades Aprendidas. 5. Teora de la Expectativa. 6. Teora de la
Equidad.
Caso lO: Adolfo Buenaventura, un gerente exitoso

Hace dos aos Adolfo Buenaventura lleg al Per despus de culminar
sus estudios de maestra en administracin de negocios en la
Universidad de Ro dejaneiro, Brasil. Comenz a trabajar en una fbrica
de artculos plsticos ocupando el cargo de Jefe de Produccin.
Inicialmente encontr que la conduccin de la empresa se rega por
criterios poco profesionales. Le llam la atencin que los refuerzos se
aplicaran uniformemente a todos con la idea de evitar "problemas
laborales". Aunque las huelgas eran poco frecuentes, la tasa de rotacin
bordeaba el 15% y el ausentismo el 8%. Lo que le pareca ms grave era
que el 10 % del personal estaba dedicado al control de la calidad, no
obstante lo cual el porcentaje de artculos devueltos alcanzaba el 5%.
Consciente de que al inicio tendra poca influencia en la empresa,
empez a trabajar para mostrar lo que se poda lograr con una acertada
direccin de las personas. Se aprendi de memoria los nombres de los
150 obreros y de los 15supervisores. Busc los antecedentes de cada uno
y empez a llevar un registro de su comportamiento. Al cabo de unos
meses, saba cmo tratar a cada cual. Luego se reuni individualmente

con cada supervisor para discutir la mejor manera de tratar a su
respectivo equipo de obreros. Despus agrup a sus supervisores en
tres categoras y organiz comits semanales con cada uno de dichos
grupos.
Despus del primer ao emprendi una reestructuracin del rea de
produccin. Elimin el departamento de control de calidad, en lugar de
lo cual instituy el concepto de que la calidad es responsabilidad de
todos. De sus mejores supervisores eligi a tres y los nombr
coordinadores de lnea de produccin. Alent a sus supervisores para
que establecieran comits con sus obreros a fin de reducir las mermas
de produccin, minimizar el porcentaje de piezas defectuosas y mejorar
la comunicacin entre todos.
Paralelamente, oblig a sus cinco supervisores a evaluar
semanalmente el desempeo de su equipo de obreros ya prestarles toda
la ayuda necesaria para que dicho desempeo mejore poco a poco.
Asimismo, pidi a sus coordinadores colaborar en la mejora del
desempeo de los supervisores y obreros. Para motivarlos, Adolfo les
repeta: "Mi trabajo consiste en ayudarlos a que hagan bien las cosas. El
trabajo de ustedes consiste en ayudar a que su personal haga bien las
cosas. Yo no estoy encima de ustedes para controlarlos, sino debajo
para apoyarlos. Ustedes tampoco estn encima de sus obreros, sino
debajo de ellos."
Los cambios introducidos progresivamente por Adolfo dieron
resultado. La rotacin baj al 7%. El ausentismo se redujo al 4% La tasa
de piezas devueltas descendi al 2%. Y, algo ms importante: la
produccin subi en 18%. Por ltimo, como es evidente, el nivel de
satisfaccin de todos los trabajadores mejor notablemente, tanto en el
caso de los coordinadores y supervisores como en el de los obreros.
Adolfo y todo su equipo han sido felicitados individualmente por el
Directorio.
1. NATURALEZA DE LAS NECESIDADES
Por qu trabajan las personas? Por qu cuando las personas
trabajan muestran un comportamiento tan distinto al que exhiben cuando se divierten? Qu im pulsa a las personas a desen-
138 / Necesidades individuales
volverse de la manera como lo hacen? Douglas McGregor

(1969:43-65) ofrece una interesante respuesta a estas preguntas,
sealando que hay dos maneras de entender la naturaleza
humana. Una manera es la Teora "X", y otra la Teora
Veamos qu nos dice al respecto.
Teora "X": El punto de vista tradicional sobre la direccin y el
control.
1.El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia
el trabajo ylo evitar siempre que pueda.
2.Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte
de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza,
controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen
el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin.
3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar
responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que
nada su seguridad.
Este punto de vista tiene profundas races en nuestra cultura.

Adn y Eva fueron expulsados del Paraso y condenados a
trabajar. Hemos aprendido a ver el trabajo como algo
desagradable que hay que evitar. La labor del gerente es contrarrestar la naturaleza humana. En opinin de McGregor, el
propio desarrollo de la ciencias administrativas se ha basado en
los supuestos indicados. La estrategia derivada es aplicar tanto
compensaciones, promesas e incentivos, como tambin
amenazas, castigos, reprimendas, etctera.
Teora NY": La integracin de los intereses individuales con los
objetivos de la organizacin.
1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan
natural como el juego o el descanso.
2. El control externo y la amenaza del castigo no son los nicos
medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la
organizacin. El hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en
servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete.
Necesidades individuales / 139
3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por

las compensaciones asociadas a su logro.
4. El ser humano ordinario se habita, en las debidas circunstancias,
no slo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la
imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los
problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes, no pequeos
sectores de la poblacin.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las
potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas
slo en parte."
L3 Teora "Y" enfatiza la posibilidad de desarrollo y crecimiento del ser humano. Mientras que para la Teora "X" las
personas tienen un lmite definido por la naturaleza humana,
para la Teora "Y" el individuo posee capacidades potenciales
ilimitadas que las empresas fallan en descubrir y reconocer y
utilizar. As, la estrategia derivada consiste en crear las condiciones necesarias para que dichas potencialidades alcancen su
plena realizacin. Como dice PeterDrucker, "el propsito de una
organizacin es lograr que las cualidades de la gente sean productivas y que sus defectos carezcan de importancia"1.
Los directivos de las organizaciones poseen determinados
supuestos acerca de las necesidades de las personas. Dichos
supuestos, verdaderos o falsos, tienen un poderoso efecto sobre
la conducta de los miembros de una empresa. El impacto y
manejo de las "filosofas gerenciales" merecen un tratamiento
ms amplio que el que podemos brindar aqu. Sealemos que
cualquier enfoque que uno asuma acerca de las necesidades de
las personas ejercer una considerable influencia en la manera
como se comportan. De all que el directivo deba aprender a
reconocer cules son sus propios supuestos y cules los que
prevalecen en la organizacin de la cual forma parte.
1. Drucker, Peter F. (1973). La gerencia: Tareas, responsabilidades y prcticas.
Ed. El Ateneo, Buenos Aires, Argentina, p. 212.
El presente captulo tiene por propsito dar a conocer al lector

las diferentes teoras desarrolladas para entender mejor las
necesidades de las personas en el mbito de las organizaciones.
Debido a la elevada cantidad de enfoques elaborados, slo revisaremos las principales teoras. Antes de presentarlas, bosquejemos un modelo general de motivacin. Este ser el punto de
partida para comprender cabalmente el funcionamiento de este
complejo fenmeno humano.
Grfico 19: Modelo bsico de motivacin
NECESIDAD
ECESIDAD
INSATISFECHA
(imput)
TENSIN
INICIAL
MOVILIZACIN
DEL ESFUERZO
1
1 -Cantidad
- Persistencia
-Direccin
CONDUCTA
DIRIGIDAA
META
(output)
(Transformacin)
Como se observa en el grfico 19, el proceso de motivacin se

inicia con una necesidad insatisfecha. Digamos que una persona
desea viajar para ver a su familia que vive en una provincia
lejana. Hay un estado de tensin inicial provocado por el hecho
de tener una necesidad insatisfecha. As, la persona buscar
satisfacer esa necesidad movilizando su esfuerzo. En efecto,
aplicar una cierta cantidad de energas, durante un perodo
determinado y en una direccin dada. Siguiendo el ejemplo,
nuestro personaje podra: a) trabajar horas extras a fin de
acumular el dinero suficiente para viajar; b) pedir un prstamo
a algn familiar; o, c) vender alguna pertenencia para solventar
sus gastos de viaje. En otras palabras, la direccin del esfuerzo
variar de acuerdo con la opcin escogida.
Asumamos que la persona dirige su esfuerzo hacia la opcin

(a). Si esta persona se propone trabajar quince horas extras a la
semana, diremos que est dispuesta a aplicar una cantidad de
esfuerzo elevada. De la misma forma, si se propone hacer horas
extras durante dos meses, diremos que la persistencia de su esfuerzo es alta. Si la persona elige la opcin (b) ola (c), podramos
hacer el mismo razonamiento a fin de determinar la cantidad y
persistencia del esfuerzo.
Continuando con el modelo, hemos examinado cmo la persona pasa de un estado de desasosiego o tensin inicial a un
estado de preparacin para la accin o de movilizacin del esfuerzo. Como resultado de este proceso se desencadena un
determinado nivel motivacional que produce una conducta
dirigida a la meta. Ntese que la necesidad insatisfecha no se
puede ver. Tampoco es posible observar la tensin interna ni el
esfuerzo. Lo nico que veremos es la conducta de la persona.
Observaremos que trabaja horas extras, que busca a un familiar
o que ofrece en venta alguna pertenencia.
Como resultado del proceso anterior la persona puede conseguir reunir el dinero necesario para viajar. Si lo consigue, entonces organizar su viaje, se reunir con su familia y lograr
satisfacer la necesidad. Cuando una necesidad est satisfecha,
desaparecen la tensin, el esfuerzo y la conducta dirigida a la
meta. Por esto se afirma que la satisfaccin de las necesidades no
origina un mejordesempeo. En efecto, al satisfacerse una determinada necesidad, sta pierde su capacidad motivadora. En el
captulo V analizaremos en detalle la relacin entre satisfaccin
y rendimiento.
Veamos ahora qu puede ocurrir si la persona no consigue
satisfacer su necesidad de reunirse con su familia. Cualquiera
que sea la causa por la cual ello ocurra, la reaccin que
experimentar ser un sentimiento de frustracin. Tal frustracin puede originar -de acuerdo con Hodgetts y Altman
(1984: 97-98)- dos tipos de conducta:
"La conducta constructiva es el resultado que se obtiene cuando un

individuo, incapaz de satisfacer una necesidad, seenfrenta ala realidad
de la situacin y no siente necesidad de defender su ego o su yo... La
conducta defensiva es la segunda reaccin ante la frustracin. Esta
conducta est encaminada a defender o proteger nuestro propio ser
personal contra fracasos, daos alego o prdida de autoestimacin. Por
lo comn, la conducta defensiva es inconsciente, en el sentido de que
reaccionamos de manera casi automtica.
Volvamos a nuestro ejemplo. Si la persona no consigue

reunirse con su familia, experimentar frustracin. En ese caso
podr desarrollar una conducta constructiva. Entonces, la persona
podr recapacitar a fin de determinar hasta qu punto su
necesidad insatisfecha merece ser atendida. Pensar "ya estuve
con mi familia hace slo tres meses y en aos anteriores los he
visitado dos veces al ao, de manera que programar mi viaje
para dentro de tres meses". Tambin podr reflexionar acerca de
la cantidad de esfuerzo que aplic para reunir el dinero requerido. Dir "me propuse trabajar quince horas extras a la
semana y slo trabaj cuatro" o "fall por no insistir en llamar a
mis familiares para obtener el dinero necesario". Como
observar el lector, la conducta constructiva implica un anlisis
imparcial de los hechos y un propsito de accin definido.
Cuando la persona desarrolla una conducta defensiva, pone en
juego alguno de los diversos mecanismos de proteccin del yo.
En otras palabras, en vez de enfrentarse a la realidad, elabora
una "solucin" al conflicto interno derivado de la imposibilidad
de satisfacer una necesidad. Veamos algunos de los mecanismos
de defensa del yo:
- Agresin. Es la conducta fsica o verbal a travs de la cual se
descarga energa contenida como consecuencia de una
situacin frustrante. En nuestro ejemplo, el trabajador podra
contestar de mala manera a sus compaeros de trabajo cuando stos le juegan una broma.
- Compensacin. Ocurre cuando se sustituye una meta difcilmente alcanzable por otra ms fcil de lograr. Siguiendo
nuestro ejemplo, la persona podra llamar por telfono diariamente a fin de sentir la cercana fsica de su familia y satisfacer
su necesidad de estar con ella.
- Evasin. Es la forma de ausentarse fsica o psicolgicamente
de la situacin que origina la frustracin. En este caso, la persona podra dedicarsea ver televisin para no pensaren la familia
o empezar a ingerir licor para olvidar y "matar las penas".
- Proyeccin. Es el acto de atribuir caractersticas o conductas
indeseables de uno mismo a otros. En el ejemplo anterior, la
persona podra echarla culpa a su familia por no haber hecho
el esfuerzo suficiente a fin de lograr que l los visite. Su poco
esfuerzo lo proyecta a su familia.
- Racionalizacin. Consiste en usar un razonamiento forzado o
excusa para justificar la situacin que uno atraviesa. En
nuestro ejemplo, el trabajador podra convencerse de que
realmente no le importa dejar de ver a su familia. Dira "no
gano nada estando con ellos; ms es el tiempo que pierdo".
- Regresin. Consiste en re-editar una conducta anterior,
generalmente de la poca infantil. En el ejemplo, la persona
podra revisar el lbum de fotos de su familia para recordar,
revivir y ensimismarse en los momentos que pasaron juntos,
satisfaciendo as la necesidad insatisfecha.
- Represin. Ese! medio por el cual se impide que las experiencias desagradables, como la frustracin, se vivan de manera
consciente. En el ejemplo, la persona no pensara en su
necesidad de estar con la familia, pero s desarrollara un
sentimiento de culpa por no haberlos visitado.
Adems de los mecanismos de defensa descritos, los
psicoanalistas se han ocupado de explorar otros como la
identificacin, la formacin reactiva y la sublimacin. Cabe indicar que toda persona emplea en la vida diaria mecanismos de
defensa. Sin embargo, su uso intensivo es reflejo de algn

desajuste de conducta que es preciso atender. Para nuestros
fines, basta con que est claro que el comportamiento defensivo
no permite satisfacer la necesidad insatisfecha, pero s aliviar la
frustracin experimentada por el yo.
2. TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES
Entre las distintas teoras motivacionales, la Teora de la
Jerarqua de las Necesidades es la ms difundida. Fue elaborada
en la dcada de los 40 por Abraham Maslow, quien postul la
existencia de cinco tipos de necesidades:
-. Fisiolgicas. Referidas a requerimientos que el organismo
debe satisfacer para sobrevivir, incluyen la alimentacin, la
respiracin, el sueo y el sexo. Slo una vez que la persona ha
satisfecho aunque sea parcialmente estas necesidades, empieza a preocuparse por satisfacer las de otro tipo.
- De seguridad. Incluyen la necesidad de proteccin ante daos
fsicos o psicolgicos, la necesidad de estabilidad y orden, etc.
Por ejemplo, disponer de un buen seguro mdico o de un
buen plan de jubilacin refleja inters por satisfacer esta
necesidad.
- Sociales. O de afiliacin. Incluyen el sentimiento de pertenecer
a algo o el sentirse necesario, el sentirse aceptado por otros y
la interaccin social a travs de la cual se da y recibe amistad,
afecto, amor, etctera.
- De estima. O del yo. Incluyen, por un lado, el sentimiento de
adecuacin, el sentirse fuerte, competente, confiable, independiente, importante y, por el otro lado, que los dems
reconozcan la vala de uno mismo, la necesidad de estatus,
prestigio, apreciacin y reconocimiento.
- De autorrealizacin. Se refieren al deseo por desarrollarse, en
un sentido integral, haciendo que se plasmen las verdaderas
potencialidades, como habilidades, destrezas, talentos,

emociones, etc. Estas personas tienen una clara percepcin de
la realidad, se aceptan a s mismas y a los dems, son independientes, creativas y buscan metas moderadamente
difciles pero a la vez alcanzables.
Maslow postula que los cinco tipos de necesidades estn ordenados jerrquicamente, como se muestra en el grfico 20.
Grfico 20: Jerarqua de las necesidades
AUTOF3EAUZACION
ESTIMA
SOCIALES
SEGURIDAD
De acuerdo con Maslow, las necesidades son satisfechas a

medida que se avanza en la jerarqua. Esto significa que la persona satisface primero las necesidades fisiolgicas, seguidamente las de seguridad, luego las sociales, despus las de estima
y, por ltimo, las de autorrealizacin. En trminos generales,
Maslow2 considera que en la sociedad norteamericana una persona tiene satisfecho el 85% de sus necesidades fisiolgicas, el
70% de sus necesidades de seguridad, el 50% de sus necesidades
sociales, el 40% de sus necesidades de estima y el 10% de sus
necesidades de autorrealizacin.
2. Maslow, Abraham H.(1943). "A Theory of Human Motivation",
Psychological Review, Vol. 50, pp. 370-396. Artculo reproducido por Vroom y Deci
(Ed.), 1970:274 1.
Maslow cree que los motivos humanos son muy complejos y

que un solo tipo de necesidad no es capaz de explicar toda la
conducta de una persona. Para que una necesidad sea
motivadora debe estar parcialmente insatisfecha. Es decir, cuando una necesidad se satisface pierde su capacidad para actuar
como elemento motivador del comportamiento. As, el hombre
siempre se encuentra insatisfecho por alguna necesidad. Las
necesidades de mayor nivel pueden ser satisfechas de modos
mucho ms variados que las debajo nivel. Cuando las necesidades
de ms bajo nivel permanecen insatisfechas durante un largo
perodo, se producen una serie de conductas disfuncionales.
La Teora de la Jerarqua de las Necesidades ha causado tanto
impacto en la teora organizacional como en la prctica gerencial. Se ha asumido que cuando las personas estn luchando por
satisfacer sus necesidades bsicas (fisiolgicas y de seguridad),
como ocurre en el caso de los trabajadores de menores ingresos,
dichas personas son ms susceptibles de ser motivadas por
medios extrnsecos, vale decir, a travs de la aplicacin de recompensas y castigos. En cambio, frente a los trabajadores que ya
tienen satisfechas tales necesidades, se ha asumido que es mejor
recurrir a motivaciones de carcter intrnseco, haciendo que la
empresa cree las condiciones necesarias para propiciar el desarrollo y la autorrealizacin personal.
A pesar de que la teora de Maslow est ampliamente difundida, los resultados de las investigaciones realizadas no la
apoyan. Se ha encontrado que las personas pueden satisfacer
necesidades de mayor nivel sin que las de menor nivel se encuentren lo suficientemente cubiertas. Esto ocurre porque las
diferencias individuales son mucho mayores de lasque la teora
supone. Adicionalmente, no hay mucho respaldo que
demuestre la existencia de los cino niveles postulados por Maslow. En todo caso, existe mayor probabilidad de que las
necesidades se ubiquen en dos categoras extremas (alto y bajo
nivel), en vez de en cinco.
Clayton Alderfer ha propuesto una teora semejante a la de

Maslow, pero con menor rigidez. Alderfer postula igualmente la
existencia de una jerarqua basada en tres tipos de necesidades:
- Existenciales. Comprende las necesidades fisilgicLis y las de
seguridad, incluyendo los salarios y las condiciones fsicas de
trabajo.
- Relacionales. Comprende las necesidades sociales y parcialmente las de estima. La caracterstica ms importante de este
tipo de necesidad es la participacin y la dependencia mutua
en la vida social.
- Crecimiento. Comprende parcialmente las necesidades de estima
y las deautorrealizacin. Est referida al deseo de tenerconfianza
en s mismo, ser creador y productivo, llevar a cabo tareas en las
que uno pueda emplear y desarrollar el mayor nmero de
capacidades, etctera.
Dicha teora se sustenta en los siguientes tres principales
supuestos: a) Mientras menos se satisface una necesidad, ms
deseable se vuelve; b) Mientras ms satisfechas estn las
necesidades dems bajo nivel, mayor ser el deseo de la persona
por satisfacer necesidades de ms alto nivel; y, c) Cuando no se
satisface las necesidades de mayor nivel, la persona buscar
satisfacer las necesidades de menor nivel. En otras palabras:
cuando se frustra la satisfaccin de una necesidad elevada, se
regresiona para buscar la satisfaccin de otra necesidad inferior.
La teora de Alderferno slo es ms flexible que la de Maslow,
sino adems dispone de mayor base emprica. Por ejemplo,
varios estudios confirman que la frustracin de la necesidad
relacional conduce al fortalecimiento de la necesidad existencial
(Johns, 1988:162). Este hallazgo explica el crculo vicioso que se
puede prod ucircuando un trabajador no alcanza a satisfacer sus
necesidades relacionales. Por ejemplo, si no logra ubicarse
dentro de un grupo informal o si no consigue establecer buenas
relaciones con su jefe y dems compaeros de trabajo, sus

necesidades existenciales se vern incrementadas, con lo cual
presionar por mejores condiciones de trabajo o por mayor
paga. Al obtener mejores condiciones de trabajo o mayor paga,
se sentir temporalmente satisfecho y buscar nuevamente
satisfacer sus necesidades relacionales. Si no lo logra, regresar
al nivel inferior y as sucesivamente. Ntese que en este caso la
propia empresa ser la que cargue con el peso de este trabajador
descontento.
Para distinguir bien la teora de Alderfer debemos precisar
que a pesar de postular una jerarqua de necesidades, plantea
paralelamente la satisfaccin simultnea de los tres tipos de
necesidades sealadas, lo cual resulta ser diametralmente
opuesto a lo sealado por Maslow.
3. TEORA DE MOTIVACIN-HIGIENE
Una de las teoras ms controvertidas, y a la vez de mayor impacto en la teora organizacional yen la prctica gerencial, es la
Teora de Motivacin-Higiene, tambin llamada teora de los
dos factores, ideada por Frederick Herzberg.
Herzberg parti de una encuesta dirigida a 200 ingenieros y
contadores, a quienes les plante situaciones de trabajo muy
buenas y muy malas. Sus sujetos contestaron cmo se haban
sentido en cada caso. Luego clasific las respuestas, detectando
que las situaciones extremadamente favorables estaban vinculadas con factores motivadores (contenido del trabajo), mientras
que las circunstancias excepcionalmente desfavorables estaban
asociadas a factores higinicos (entorno del trabajo). Concluy,
as, que los factores motivadores son los que producen la satisfaccin, y que los factores higinicos son los que producen la
insatisfaccin. El grfico 21 ilustra los resultados de su trabajo.
De acuerdo con este grfico, los factores motivadores (a la
derecha) explican el 81% de la satisfaccin, y los higinicos
apenas el 19%. Inversamente, los factores higinicos (a la izquierda) explican el 69% de la insatisfaccin, mientras que los
motivadores slo explican el 31% de tal insatisfaccin. Es por
esta razn que Herzberg postula la existencia de dos conceptos
independientes, como se ilustra en el grfico 22.
Grfico 21: Comparacin de factores motivadores e higinicos
50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%
50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%
3. Herzberg, Frederick(1%8). 'One More Time: How Do You Motvate

Employees?", Harvard Business Review, Vol. 46, enero-febrero, pp. 53-56. Artculo
reproducido por Bone y Bower (Ed.), 1984: 160-179.
Grfico 22: Motivacin y satisfaccin en el trabajo

Perspectiva tradicional
Insatisfaccin
Satisfaccin
Perspectiva de Herzberg
Insatisfaccin
No satisfaccin
No insatisfaccin
Satisfaccin
Segn Herzberg, cuando una persona est motivada por

algo por ejemplo, porque ve en el trabajo la posibilidad de
realizacin personal, entonces su trabajo se convierte en una
fuente de satisfaccin. De otro modo, si su trabajo no le brinda la
oportunidad de logro, entonces esta persona no tendr motivacin para trabajar y estar no-satisfecha, que es diferente de estar
insatisfecha. Cuando esta persona encuentre que su trabajo
presenta un entorno adverso por ejemplo, que las condiciones
fsicas son desagradables, entonces su trabajo pasar a ser una
fuente de insatisfaccin, porque los factores higinicos no estn
adecuadamente resueltos. Si esas condiciones de trabajo
mejoran, entonces la persona se encontrar no-insatisfecha, que
no es lo mismo que estar satisfecha.
En resumen, los factores motivadores producen satisfaccin ylos
factores higinicos insatisfaccin. Esto equivale a sostener que una
persona puede estar simultneamente satisfecha (presencia de factores motivadores) e insatisfecha (ausencia de factores higinicos).
De igual forma, puede estar simultneamente no-satisfecha (ausencia de factores motivadores) y no-insatisfecha (presencia de factores higinicos).
Para la gerencia, las implicaciones de este enfoque son mltiples. El punto de vista de Herzberg ha hecho que los administradores pongan un poco ms de atencin en la naturaleza del
trabajo, en lo que hace la gente. Si uno desea tener gente motivada, hay que crear las condiciones necesarias para que las personas encuentren en su trabajo oportunidades de logro,
reconocer el trabajo bien hecho ante los dems, disear puestos
acordes a la naturaleza de las personas, etctera.
Asimismo, si uno quiere evitar que la gente est insatisfecha debe
asegurarse entonces de que los factores higinicos estn resueltos.
Vale decir, uno tiene que cerciorarse de que las condiciones fsicas de
trabajo estn funcionando bien, que la cantidad de supervisin es
adecuada, etc. Obviamente, su presencia no asegurar una conducta
motivada. Ms adelante, en el captulo IX, se discutir en detalle las
consecuencias de la teora de Herzberg en el manejo empresarial.
Con la teora de Herzberg ha ocurrido lo mismo que con la de
Maslow. Ha sido ampliamente aplicada, a pesar de carecer del
suficiente apoyo emprico. A Herzberg se le ha criticado la metodologa usada en sus investigaciones, el hecho de que a muchas
personas las motivan factores higinicos y a muchas otras no las
motivan los factores motivacionales. Como ya vimos, independientemente de su validez, ha llamado la atencin de todos para
sealar que se debe prestar mayor atencin a lo que la gente hace,
lo cual es ya una gran contribucin.
4. TEORA DE LAS NECESIDADES APRENDIDAS
David McClelland y sus seguidores han desarrollado una teora
motivacional basada en tres tipos de orientacin aprendidos. Vale
decir, que los motivos que impulsan a actuar a la gente son aprendidos a temprana edad, lo cual no impide que se puedan cambiar
posteriormente. Tales motivos no estn ordenados jerrquicamente,
como en el caso de las teoras de Maslow y Alderfer. Ellos son la
necesidad de logro, la necesidad de poder y la necesidad de
afiliacin. A travs del Test de Apercepcin Temtica -desarrollado

por Murray- es factible diagnosticar la estructura motivacional
de cualquier persona.
A. Necesidad de logro
Inicialmente, esta fue la necesidad que ms le interes a McClelland. Sus investigaciones lo llevaron a concluir que todo
gerente debera tener una alta necesidad de logro. Inclusive
desarroll programas de entrenamiento para inducir la
orientacin hacia el logro, tanto en pases desarrollados como
subdesarrollados. La personalidad con una alta motivacin de
logro se caracteriza por los siguientes rasgos de comportamiento:
- Prefieren aquellas situaciones en las cuales puedan tener una
mayor responsabilidad personal por los resultados. Desean
hacer por s mismas la mayora de las cosas. Les disgustan aquellas situaciones en las que interviene la suerte, pues en ellas no
tienen la posibilidad de experimentar la oportunidad de logro.
- Tienden a fijarse metas moderadamente elevadas en las
cuales puedan asumir riesgos calculados. Es decir, no se fijan
metas demasiado fciles, cuyo logro revista escasa importancia,
ni metas demasiado difciles que no puedan ser alcanzadas.
- Desean obtener una retroinform acin a corto plazo acerca de
su desempeo. De esta manera, estn en condiciones de
variar sus estrategias para modificar las metas a fin de tener
xito en su logro y saber a ciencia cierta si las han alcanzado ono.
B. Necesidad de poder
En trminos generales, la persona con alta motivacin de poder
busca influir en el comportamiento de las dems. A diferencia de
la persona orientada a la necesidad de logro, que trata de hacer
las cosas por s misma, la persona orientada hacia la motivacin
de poder busca hacerlas cosas a travs de los dems. De acuerdo

con McClelland y Bumham4, hay dos tipos de necesidad de poder- Poder personal. Consiste en el ejercicio personal del poder
para satisfacer impulsos individuales. Quienes lo buscan son
personas que experimentan grandes ensoaciones de poder
y que se comportan en forma ruda con los dems. Les gusta
beber mucho, explotar a otras personas y usar smbolos de
prestigio personal como automviles vistosos y grandes
oficinas. Ellos combinan una alta motivacin de poder con
un bajo control de s mismos (baja inhibicin). Estas personas
crean un sentido de responsabilidad y un espritu de equipo,
pero fallan al infundir la disciplina necesaria para que la
organizacin funcione adecuadamente. Logran una lealtad
personal de sus subordinados. As, cuando dejan la empresa,
decae el espritu de equipo, todo se desorganiza y los subordinados no estn aptos para hacer las cosas por s mismos.
- Poder socializado. Consiste en el ejercicio institucionalizado
del poder para beneficio de los dems. Quienes lo ejercen
se preocupan mucho por la empresa, tienden a ser
moderados en la bebida, desean servir a los dems y tienden a ser elegidos para distintos cargos. Combinan una alta
necesidad de poder con un alto control de s mismos
(elevada inhibicin). En la empresa crean un clima de
trabajo efectivo, un sentido claro de los fines de la
organizacin y una elevada responsabilidad hacia ella por
parte de los subordinados. Cuando dejan la empresa,
pueden ser reemplazados fcilmente debido a la lealtad
creada hacia la institucin.
4. McClelland, David C. y Burnham, David 1-1. (1977). The Need for Power",
Dialogue, Vol. 10, No. 1, Washington, pp. 13-19. Artculo traducido al espaol
en la revista Gerencia, Lima, Per, julio de 1979.
C. Necesidad de afiliacin
Esta orientacin fue la que despert menor inters inicial para
ser estudiada. Entonces, se consideraba que la persona con una
alta necesidad afiliativa buscaba la aprobacin de los dems
cambiando su actitud de manera tal que su conducta resultase
aceptable a sus subordinados y, especialmente, a sus superiores.
En ese sentido se postulaba que la necesidad afiliativa era un
ingrediente indeseable en todo gerente, pues era signo
inequvoco de debilidad. En los ltimos aos, la necesidad
afiliativa ha sido mejor estudiada. De acuerdo con Boyatzis5,
hay dos tipos de necesidad afiliativa:
- Afirmacin afiliativa. Se refiere a la preocupacin por obtener
afirmacin a travs del establecimiento de interrelaciones
estrechas con las dems personas. Esta persona tiende a evitar
los conflictos porque ellos amenazan su estabilidad de relacin y su seguridad personal. Como teme ser rechazada o
evaluada en forma negativa, dedica sus energas y su tiempo
a la bsqueda de la aprobacin de los dems. De esta manera,
se preocupa de los subordinados como personas, independientemente de los resultados de su trabajo. Le cuesta mucho
darles retroinformacin negativa acerca de su desempeo,
pues eso amenaza su vnculo con ellos. Los subordinados
tienden a sentirse confundidos, ya que no saben qu es ms
importante: el trabajo o la relacin interpersonal.
- inters afiliativo. Consiste en la preocupacin por mantener
relaciones interpersonales abiertas y cercanas, de modo tal
que los dems se sientan parte de la organizacin y puedan
trabajar juntos por la consecucin de objetivos comunes. Esta
S. Boyatsis, Richard E. Artculo publicado en Organizatonal Psychology:
Readingson Human Organizations, de Kolb, David A., Rubin, Irwin M. y Mclntyre,
James M., Prentice 1-Ialt Inc., Englewood Cliffs, Nueva Jersey, 1984. Traduccin
de Eulogio Romero Simpson.
persona puede evaluar desprejuiciadamente el desempeo de

sus subordinados y ofrecerles retroalimentacin positiva o negativa, de acuerdo con el resultado de su trabajo, en vez de
evaluarlos como personas. Crean un clima de trabajo que conduce a resultados ms eficientes. Son capaces de mantener separados el trabajo de la relacin interpersonal, lo cual permite
establecer un agradable y estimulante ambiente de trabajo.
En el grfico 23 se muestran los tipos de necesidad que han
sido planteados por Maslow, Alderfer, Herzberg y McClelland,
autores todos que se han dedicado a estudiar el contenido
motivacional.
Grfico 23: Teoras del contenido motivacional
MASLOW
ALDERFER
Autorrealizacin
1 Crecimiento
HERZBERG 1
Logro
Motivacin
Estima
Sociales
Seguridad
1
Fisiolgicas
Relaciones
MC CLELLAND
Existenciales
i Poder Socializa.
1
Higiene
Inters Afiliativo
Poder Personal
Afirmacin Afil.
S. TEORA DE LA EXPECTATIVA
A diferencia de las teoras anteriores, que se ocupan de explicar
los diferentes tipos de necesidad (contenido motivacional), las
teoras que veremos a continuacin nos explican cmo funcionan
las necesidades (proceso motivacional). Primero veremos la Teora
de la Expectativa de Vroom, y despus la Teora de la Equidad

de Adams.
De acuerdo con Nadier y Lawler6, muchos enfoques motivacionales suponen que: a) Todos los empleados son similares y las
diferentes teoras representan diferentes maneras de ver a las
personas; b) Todas las situaciones son similares y un mismo curso
de accin motivacional es aplicable a todas esas situaciones; y, c)
Existe una mejor manera de motivar a los empleados. Esta forma
tradicional de entender la motivacin ha sido refutada por
mltiples investigaciones realizadas, a la vez que ha producido
pobres resultados empresariales.
Victor H. VtDom es el mejor exponente del nuevo enfoque
motivacional, conocido como la Teora de la Expectativa. Ella se
sustenta en premisas diametralmente opuestas al antiguo concepto de motivacin. Comobien lo sealan Nadiery Lawler, esta
teora se basa en los siguientes supuestos:
- La conducta est determinada por una combinacin de fuerzas del
individuo y del medio ambiente. Los individuos se incorporan a
las organizaciones con un bagaje de experiencias, necesidades,
formas de ver el mundo y expectativas, lo cual influye en la
manera como responden al medio ambiente. Por su parte, las
organizaciones presentan determinadas caractersticas estructurales que influyen en la manera como las personas se comportan.
- Las personas toman decisiones acerca de su propia conducta en las
organizaciones. Si bien es cierto que parte de la conducta est
limitada por las restricciones que la organizacin impone, la
mayor parte de dicha conducta est determinada por el
propio individuo. En efecto, la persona decide pertenecer o
no a la organizacin y aplicar una cierta cantidad de esfuerzo
6. Nadler, David A. y Lawier, Edward E. (1977). "Perspective on Behaviors
in Organizations, McGraw-Hill, Nueva York, reproducido por Ivancevich y
Matteson, 1987:125-126.
en la ejecucin de su trabajo, lo cual produce una determinada

cantidad y calidad de resultados.
- Los individuos tienen diferentes necesidades, deseos y metas. Las
personas difieren en el tipo de resultados que desean, los
cuales no se pueden determinar aleatoriamente.
- La gente toma decisiones entre planes de conducta alternativos,
basada en sus percepciones (expectativas) del grado en que una
determinada conducta conducir a un resultado deseado. Es decir,
las personas actan racionalmente tratando de satisfacer sus
necesidades sobre la base de "mapas mentales" de cmo es el
mundo.
En resumen, "la gente estar motivada por involucrarse en
aquellas actividades de trabajo que encuentren atractivas y que
sientan que pueden realizar. La atractividad de varias actividades de trabajo depender del grado en que les produzca
consecuencias personales favorables" (Johns, 1988: 165. La
traduccin es del autor).
Para lograr una adecuada comprensin de la Teora de la
Expectativa, es necesario definir primero los principales conceptos y proposiciones, para luego explicar cmo funciona. Veamos
tales definiciones.
- Resultados de primer y segundo nivel. Los resultados de primer
nivel son aquellos productos relacionados con el trabajo en s
mismo, tales como desempeo en el puesto, productividad,
rotacin, ausentismo, etc. Los resultados de segundo nivel son
aquellos eventos reforzadores que producen los resultados de
primer nivel, como salarios, promociones, aceptacin del
grupo, beneficios colaterales, etc. Ntese que los resultados
de segundo nivel pueden ser tanto motivos intrnsecos como
extrnsecos.
- Valencia. Es la orientacin afectiva o preferencia de la persona
hacia distintos resultados o estados de la naturaleza. Existen
diferentes valencias, porque las personas tienen distintas

necesidades y diferentes percepciones. Por ejemplo, una persona puede preferir ocupar un cargo de mayor estatus que
tener un incremento salarial. Un resultado tiene valencia
positiva (hasta 1) cuando la persona lo desea; valencia
negativa (hasta -1) cuando la persona lo rechaza o lo evita, y
valencia neutra (0) cuando el individuo es indiferente al
hecho de conseguirlo o no. Los resultados de primer y segundo nivel pueden tener valencias positivas, negativas o
neutras.
instrumentalidad. Es la relacin que la persona establece entre
un resultado de primer y otro de segundo nivel. En otras
palabras, es la creencia de la persona de que una actividad
particular conducir a un resultado determinado. La mstrumentalidad puede variar entre 1 y -1. Por ejemplo, una
persona puede considerar que si hace una buena labor tendr
una suerte de 50-50 (probabilidad de 0.5) de obtener un
aumento salarial.
Expectativa. Lo que una persona consigue no slo est determinado por lo que hace, sino tambin por aquello que est
fuera de su control. La expectativa viene a ser la probabilidad
subjetiva de que una conducta determinada estar seguida de
un determinado resultado de primer nivel. Es el grado de
xito que la persona anticipa obtener al realizar un cierto
trabajo. La expectativa ser O si la persona no ve probabilidad
de que ocurra un determinado resultado despus de que se
comporte de una determinada manera. La expectativa ser 1
si la persona tiene certeza de que ocurrir un determinado
resultado como consecuencia de una conducta dada. En la
mente de la persona, cada posible resultado de primer nivel
est asociado a una expectativa dada.
Un ejemplo har ms comprensibles las definiciones. Jacinto
Bardales es gerente interino de una planta que fabrica dulces.
Acaba de recibir el encargo del gerente general de preparar un

programa para reducir el costo de fabricacin. Reducir el costo
de fabricacin es el resultado de primer nivel. Este resultado es
variable, es decir que el grado en el cual se logra reducir los
costos puede ser alto o bajo. Jacinto quiere dejar de ser gerente
interino a fin de ocupar formalmente el cargo de gerente de
planta. Tambin desea tener un aumento salarial. La promocin
yel aumento a los que Jacinto aspira son los resultados de segundo nivel. Asumamos que en una escala del 1 al 10, para Jacinto
la promocin vale como 8 y el aumento como S. En otras
palabras, la valencia de la promocin es 8 y la del aumento S.
Jacinto considera que si reduce mucho el costo de fabricacin,
la probabilidad de ser nombrado gerente ser de 0.7, y que si
reduce poco tal costo, la probabilidad ser de 0.2. Igualmente,
considera que si reduce mucho el costo de fabricacin, la probabilidad de obtener un aumento ser de 0.6, y que si reduce poco
tal costo, la probabilidad ser de 0.1. Estas probabilidades
vienen a ser la instrumentalidad percibida por Jacinto entre los
resultados de primer y segundo nivel.
La valencia de los resultados de primer nivel se obtiene multiplicando la valencia de los resultados de segundo nivel por sus
respectivas instrumentalidades. En nuestro ejemplo, la valencia
por el resultado de reducir mucho el costo de fabricacin ser: (8
x 0.7) + (5 x 0.6) = 8.6. Del mismo modo, la valencia por el
resultado de reducir poco el costo de fabricacin ser: (8 x 0.2) +
(5 x 0.1) = 2.1. Estos datos indican que para este gerente es mucho
ms ventajoso lograr una sustantiva reduccin del costo de
fabricacin. Esto no significa necesariamente que Jacinto estar
motivado por alcanzar tal resultado.
Para conocer la fuerza de la motivacin debemos conocer
cun probable considera Jacinto reducir el costo de fabricacin,
es decir, cul es la expectativa por lograr los resultados de primer
nivel. Digamos queJacinto cree que la fbrica de dulces est muy
bien organizada y que es realmente difcil lograr una reduccin
importante. Asumamos que su expectativa por reducir mucho

el costo de fabricacin es de 0.1 y que su expectativa por reducir
poco dicho costo es de 0.9. Entonces, la fuerza de la motivacin
dirigida a reducir mucho el costo de fabricacin ser: 8.6 x 0.1 =
0.86. En cambio, la fuerza de la motivacin dirigida a reducir
poco el costo de fabricacin ser: 2.1 x 0.9 = 1.89. En consecuencia, Jacinto estar ms motivado por lograr una baja reduccin
del costo de fabricacin. Este ejemplo queda ms claro cuando
vemos el grfico 24.
Grfico 24: Teora de la Expectativa
Motivacin Expectativa Resultado de
primer nivel
Instru mentalidad Resultado de

segundo nivel
PROMOCIN
=0.7
1
ALTA
REDUCCIN
V = 8.6
E=0.1
III L
LL
1=0.6
FUERZA DE LA
MOTIVACIN 1
0.86 Vs. 1.89
1 = 0.2
E = 09LCCI1_[8
= 2.1
= 0.1
V=5
Analizando nuestro ejemplo, debemos precisar que la Valencia

(V) por los resultados de primer y segundo nivel, la Instrumentalidad (1) y la Expectativa (E) de Jacinto dependen de la forma
como l percibe las cosas. Y como la Motivacin (M) es funcin de
los tres aspectos citados (VIE), termina dependiendo de la
percepcin, tema que ya fue tratado en el captulo II. En otras

palabras, una persona distinta a Jacinto, puesta en la misma
situacin, vera las cosas de otra manera y su motivacin sera
diferente.
Entendida la teora, podemos sealar ahora las reglas o
proposiciones que subyacen en sus planteamientos.
1. D=f(MxH)
Esta proposicin indica que el Desempeo (D) es una funcin
multiplicativa que depende de la Motivacin (M) y de la
Habilidad (H). En otras palabras, lo que las personas logran en
su trabajo depende de su 'disposicin" para hacer las cosas y de
su "capacidad" para llevarlas a cabo. Ambas condiciones son
necesarias para obtener una performance apropiada.
2. M=f (Vi xE)
La Motivacin (M) por hacer algo es una funcin multiplicativa
que depende de la Valencia por obtener un resultado de primer
nivel (Vi) y de la Expectativa (E) de que dicho resultado puede
ser efectivamente alcanzado. Como vimos en el ejemplo, no
basta que la valencia de un resultado de primer nivel sea alta
para asegurar que la persona oriente su esfuerzo hacia su
consecucin. Se requiere, adicionalmente, que la persona crea
que dicho resultado de primer nivel puede ser conseguido por
ella misma.
3. Vj=f(V2x1)
La Valencia por obtener un resultado de primer nivel (Vi) es una
funcin multiplicativa que depende de la Valencia que posee un
resultado de segundo nivel (y2) y de la Instrumentalidad entre
los resultados de primer y segundo nivel (1). Como vimos
anteriormente, los resultados de segundo nivel pueden ser tanto

motivadores intrnsecos como extrnsecos. Aqu lo importante
es notar que la clave est en la relacin que la persona establece
entre los resultados de primer nivel (desempeo o trabajo) ylos
resultados de segundo nivel (satisfaccin de necesidades). Si el
individuo considera que un determinado nivel de resultados
est directamente asociado con la obtencin de aquello que
busca, entonces ese trabajo adquirir la propiedad de atraer su
atencin o, lo que es lo mismo, tendr una valencia positiva.
El lector estar inquieto por sealar que las personas no hacen
clculos matemticos tan complicados para definir cunto esfuerzo aplicar a una situacin dada. Es cierto. Pero tambin es
cierto que con mayor o menor exactitud, las personas piensan en
lo que les puede ocurrir si hacen tal o cual cosa y se orientan en
la direccin que, a su juicio, les resulta ms conveniente desde el
punto de vista de sus propias valoraciones subjetivas. Las personas actan racionalmente: eso es lo que nos propone la Teora
de la Expectativa.
Cules son las consecuencias prcticas de esta teora? Qu
es lo que debe hacer el supervisor para motivar a sus subordinados? Veamos a continuacin las implicaciones de la Teora de
la Expectativa, de acuerdo con lo sealado por Nadier y Lawlei?.
En primer trmino, las organizaciones deberan hacer lo
siguiente:
- Disear un adecuado sistema de pagos y refuerzos.
- Disear bien las tareas, trabajos y roles a ser desempeados
por las personas.
- Reconocer la importancia de los grupos en la determinacin
de la motivacin individual.
- Destacarla importancia de la supervisin en la determinacin
de la motivacin de las personas.
- Medir peridicamente la motivacin de los empleados.
7. Nadkr, David A. y Lawier, Edward E.: ob, cit., pp. 128- 131.
- Individualizar las organizaciones volvindolas flexibles para

trabajar con las diferentes necesidades de las personas.
Por su parte, los supervisores deberan hacer lo siguiente:
- Encontrar qu resultados valora cada persona.
- Determinar qu clase de conducta desea lograre! supervisor.
- Asegurarse de que los niveles de conducta que desea lograr
son efectivamente alcanzables.
- Conectar los resultados que las personas valoran con la conducta que desea lograr el supervisor.
- Analizar la situacin total a fin de identificar posibles conflictos entre las expectativas.
- Hacer que los cambios en los resultados y en los refuerzos
sean lo suficientemente grandes para provocar el esfuerzo
necesario.
- Chequeare! sistema para verificar su grado de equidad.
Ms adelante, en el captulo XI, analizaremos con mayor
detenimiento estas mismas recomendaciones para el manejo de
la motivacin laboral.
6. TEORIA DE LA EQUIDAD
La segunda teora que se ocupa de explicar el proceso
motivacional est basada en los planteamientos que Festinger
hiciera en 1954. Este autor postul que las personas tienden a
evaluar sus propias opiniones y actitudes, preferentemente con
base en criterios objetivos. Sin embargo, cuando ello no es
posible tienden a comparar sus opiniones y actitudes con las de
otras personas. Influido por estos planteamientos, Adams
desarroll la Teora de la Equidad, de acuerdo con la cual los
individuos comparan su ratio entre "insumos" y "resultados" con
el ratio "insumos-resultados" de otras personas (Hamner y
Organ, 1978:148).
Veamos un ejemplo. Carlos Costa, economista y master en

administracin de negocios, trabaja para un banco de desarrollo
evaluando proyectos de inversin. Durante los tres ltimos meses
ha laborado intensamente, habiendo logrado evaluar veinte
proyectos. Este resultado lo ha conseguido aplicando muchas
horas extras no remuneradas. La evaluacin de los proyectos ha
sido realizada en forma ptima. Rosario Sifuentes, abogada que
ocupa el mismo puesto pero tiene mayor antigedad en el banco,
slo ha logrado evaluar, en el mismo perodo, ocho proyectos de
igual envergadura. El trabajo de Rosario Sifuentes es de igual
calidad que el de Carlos Costa. Es poltica del banco revisar cada
tres meses los sueldos de sus profesionales claves. As, para "evitar"
posibles disputas el nuevo gerente de crditos decide aplicar un
incremento salarial de 10% a los dos evaluadores de proyectos.
Carlos Costa considera que su esfuerzo ha sido mucho
mayor que el de Rosario Sifuentes. Adems, como tiene mayor
preparacin acadmica, opina que el aumento aplicado por el
gerente de crditos no es equitativo. Para l la antigedad en el
trabajo no cuenta. Por tanto, percibe una relacin que no es
equitativa. Por su parte, Rosario Sifuentes sabe que una amiga
suya, que trabaja en el banco central, gana el doble por hacer el
mismo trabajo. Ella considera que su esfuerzo es ms que suficiente porel sueldo que recibe, yquea Carlos Costa porser nuevo
no se le debera haber dado el mismo incremento que a ella.
La Teora de la Equidad postula que cuando el trabajador
percibe una relacin equitativa entre el esfuerzo aplicado y el
resultado obtenido, la persona experimenta una sensacin de
intercambio saludable con la empresa. En cambio, cuando se
percibe inequidad, ocurre una sensacin displacentera que provoca tensin. En la prctica, uno hace la siguiente comparacin:
Insumos
Insumos
Resultados propios
Resultados de otros
Como consecuencia de la inequidad percibida, la persona

emplea una gran cantidad de energas para tratar de reducirla.
De acuerdo con Adams8, el individuo utiliza una serie de tcticas
para alcanzarla equidad. Dichas tcticas son las siguientes:
- Distorsin perceptual de los propios insumos o resultados.
- Distorsin perceptual de los insumos o resultados del individuo o grupo con el que uno se compara.
- Escoger otra persona o grupo de comparacin.
- Modificar los propios insumos o resultados.
- Terminar la relacin de intercambio.
La Teora de la Equidad ha sido muy investigada en relacin
al salario de las personas, especialmente cuando stas perciben
que estn subremuneradas. Existe evidencia que soporta la
hiptesis de que la percepcin de subremuneracin conduce a la
resignacin. En cambio, la percepcin de sobrerremuneracin es
mejor tolerada y slo conduce a distorsiones perceptuales que
reducen la inequidad. La percepcin de subremuneracin puede produdrbaja productividad, baja calidad o alta rotacin. Por
su parte, la sobrerremuneracin no produce los efectos motivacionales que cabra suponer. Como el lector advertir, la percepcin de subremuneracin es mucho ms frecuente que la de
sobren-em uneracin.
Se debe insistir en que el grado de equidad o inequidad est
determinado por el propio trabajador a travs de sus percepciones. As, la percepcin explica cunta motivacin tiene uno
para trabajar y cunta satisfaccin le produce el trabajo. Significa esto que la organizacin yios supervisores se deben quedar
con los brazos cruzados? Definitivamente no. Veamos a continuacin qu deben hacer al respecto:
- Ser sensitivos a las diferentes formas como los individuos
valoran el esfuerzo aplicado y los refuerzos obtenidos.
8. Adams, J. Stacey. "Injustice in Social Exchange", reproducido por L.
Berkowitz (Ed.), en Adr'ances jo Experimental Social Pshology, Vol. 2, Nueva
York, Academic Press, 1965, citado porJohns, 1988: 169.
- Someter a prueba las percepciones de inequidad que el

trabajador plantee a fin de esclarecerle sus tcticas y afectar de
esta manera su percepcin.
- Usar estndares de refuerzo interorgarzacional cuando los
trabajadores tienen como referencia de comparacin a personas externas a la organizacin.
- Conducir el proceso de evaluacin del desempeo de manera
abierta y explcita. Eliminar el carcter secreto y misterioso
que muchas veces caracteriza a esta tarea.
- Hacerque los refuerzos que las personas obtienen por su trabajo
correspondan al esfuerzo que ellas aplican al realizarlo.
- Estar en condiciones de aceptar y manejar un determinado
nivel de percepcin de inequidad, ya que es imposible
eliminarla del todo.
Ms adelante, en el captulo X, analizaremos con mayor
detenimiento estas mismas recomendaciones para el manejo de
la motivacin laboral.
Resumen
El punto de vista tradicional sobre la direccin ye! control sostiene
que las personas tienen un lmite definido por la naturaleza humana y que el ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo (Teora "X"). El nuevo enfoque enfatiza la
posibilidad de desarrollo y crecimiento del ser humano integrando los intereses individuales con los objetivos de la organizacin
(Teora "Y).
El proceso de motivacin comienza con una necesidad insatisfecha que provoca un estado de tensin inicial. La persona busca
satisfacer dicha necesidad movilizando su esfuerzo. Aplica una
cierta cantidad de energas, durante un tiempo determinado yen
una direccin dada. La necesidad insatisfecha no se puede ver.
Tampoco se puede observar la tensin interna ni el esfuerzo. Lo

nico visible es la conducta.
Al satisfacerse la necesidad desaparecen la tensin, el esfuerzo
y la conducta dirigida a la meta. La necesidad satisfecha no
origina mejor desempeo. Pierde su capacidad motivadora. Si
no se logra satisfacer la necesidad se experimenta un sentimiento
de frustracin que puede llevar a una conducta constructiva
(enfrentarse a la realidad de la situacin sin defender el yo) o
defensiva (proteger el yo contra fracasos, daos o prdida de
autoestima mediante algn mecanismo de defensa: agresin,
compensacin, evasin, proyeccin, racionalizacin, regresin,
represin, etctera).
Hay dos tipos de teora motivacional: de contenido y de
proceso. Las teoras de contenido clasifican a las personas segn
la prevalescencia de diversos tipos de necesidad (Maslow, Alderfer, Herzberg y McClelland). Las teoras de proceso explican la
secuencia que gobierna el desarrollo de las necesidades (Vroom
y Adams). El enfoque tradicional de la motivacin supone que:
a) Los empleados son iguales y que las diferentes teoras representan distintas maneras de verlos; b) Todas las situaciones son
similares y un mismo curso de accin motivacional es aplicable
a toda situacin; y. c) Existe una mejor manera de motivar a los
empleados.
La Teora de la Jerarqua de las Necesidades, elaborada en
la dcada de los 40 por Maslow, postula la existencia de cinco
necesidades: fisiolgicas, deseguridad, sociales, de estima y de
autorrealizacin. Las necesidades son satisfechas a medida que
se avanza en la jerarqua (uno satisface primero las necesidades
fisiolgicas, luego las de seguridad, etc.). Para que una necesidad sea motivadora debe estar parcialmente insatisfecha.
Alderfer ha propuesto una teora semejante a la de Maslow,
pero menos rgida. Postula una jerarqua basada en tres necesidades: existenciales, relacionales y de crecimiento. Supuestos: a) Mientras menos se satisface una necesidad, ms deseable
se vuelve; b) Mientras ms satisfechas estn las necesidades de
ms bajo nivel, mayor es el deseo por satisfacer las de ms alto
nivel; y, c) Cuando no se satisface las necesidades de mayor
nivel, se busca satisfacer las de menor nivel.
McClelland y sus seguidores han creado una teora motivacional basada en tres tipos de orientacin aprendidos:
necesidad de logro (prefieren situaciones en las que pueden tener
una mayor responsabilidad personal por los resultados, tienden
a fijarse metas moderadamente elevadas asumiendo riesgos calculados y desean tener retroinformacin de su desempeo a corto
plazo); necesidad de poder (buscan influir en el comportamiento
de las dems personas empleando el poder personal o el
socializado), y necesidad de afiliacin (pueden buscar la
afirmacin o el inters afiliativo).
La Teora de Motivacin-Higiene (o teora de los dos factores)
fue ideada por Herzberg. Afirma que los factores motivadores
(logro, reconocimiento, trabajo en s mismo, responsabilidad,
progreso y crecimiento) producen satisfaccin y que los factores
higinicos (supervisin, condiciones de trabajo, salario, estatus,
seguridad, etc.) generan insatisfaccin.
Vroom concibi la Teora VIE (Valencia, Instrumentalidad y
Expectativa). Se basa en los siguientes supuestos: a) La conducta
est determinada por una combinacin de fuerzas del individuo
y del medio ambiente; b) Las personas toman decisiones acerca
de su propia conducta en las organizaciones; c) Los individuos
tienen diferentes necesidades, deseos y metas; d) La gente toma
decisiones entre planes de conducta alternos, basada en sus percepciones (expectativas) del grado en que una determinada conducta conducir a un resultado deseado.
Adams ha desarrollado la Teora de la Equidad, segn la cual
los individuos comparan su ratio entre "insumos" y "resultado?
con el ratio "insumos-resultados" de otras personas. Postula que
cuando el trabajador percibe una relacin equitativa entre el
esfuerzo aplicado y el resultado obtenido, la persona expermentu una sensacin de intercambio saludable con la empresa. En
cambio, si percibe inequidad, ocurre una sensacin displacentera que provoca tensin. La percepcin de subremuneracin
puede producir baja productividad, baja calidad o alta rotacin.
La sobrerremuneracin no produce los efectos niotivacionales
que cabra suponer.
Ejercicios
Caso 10: Adolfo Buenaventura, un gerente exitoso
los conceptos desarrollados a lo largo del mismo para explicar los
buenos resultados logrados por Adolfo Buenaventura. Indique si existe
algn punto vulnerable en la estrategia seguida. Si as fuera, qu le
recomendara usted? Sea preciso al hacer sus afirmaciones.
Caso 11: Cun motivada est su compaa?

A continuacin se reproduce un formulario para medir las necesidades
de las personas. Su tarea consiste en:
CUESTIONARIO DE MOTIVACIN
Instrucciones: No escriba su nombre. Por favor, conteste las veinte preguntas.
Sea sincero y honesto. En cada una de las veinte oraciones encierre en un
crculo el nmero que represente mejor su punto de vista, segn la siguiente
escala:
Totalmente de Ligeramente de
acuerdo
acuerdo
+3
+2
De acuerdo
Ligeramente en
desacuerdo
+1
0
No sabe
-1
Totalmente en
desacuerdo
-2
-3
En desacuerdo
1. Debera otorgarse aumentos especiales +3 +2 +1 0 -1 -2 -3

a los empleados que hagan su trabajo
muy bien.
2. Tener mejores descripciones de pues- +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
tos ayudara a los empleados a saber
exactamente qu se espera de ellos.
9. Jones, J.E. y Pfeiffer, J.W. (Eds.). The 1973 Annual Handlook for Group
Facilitators, San Diego, California: University Asociates, 1973, reproducido por
Casse, 1.982:7Z-75. La traduccin es del autor.
3. Los empleados necesitan que se les +3

recuerde que sus trabajos dependen de
la habilidad de la compaa para competir eficientemente.
+2
+1
-1 -2 -3
4. Un supervisor debera conceder un alto +3

grado de atencin a las condiciones
fsicas en las que trabajan sus empleados.
+2
+1
-1 -2 -3
5. El supervisor debera esforzarse en +3

desarrollar une amigable atmsfera de
trabajo entre su gente.
+2
+1
-1 -2 -3
6. El reconocimiento individual del ren- +3

dimiento por encima del estndar significa mucho para los empleados.
+2
+1
-1 -2 -3
7. La supervisin indiferente con frecuen- +3

cia puede herir los sentimientos.
+2
+1 0
-1 -2 -3
8. Los empleados desean sentir que sus +3

habilidades y capacidades reales son
puestas en prctica en sus trabajos.
+2
+1
-1 -2 -3
9. Los beneficios y programas de jubilacin +3

de la compaa son factores importantes
para mantener a los empleados en su
trabajo.
10. Casi cualquier trabajo puede ser
+3
cambiado para que sea ms estimulante
y desafiante.
11. Muchos empleados quieren darlo mejor +3
de s mismos en cada cosa que hacen.
+2 +1 0
-1 -2 -3
+2 +1 0
-1 -2 -3
+2 +l
-1 -2 -3
12. La gerencia debera mostrar mayor +3

inters en los empleados, auspiciando
eventos sociales fuera de las horas de
trabajo.
+2 +1
-1 -2 -3
13. El orgullo en el propio trabajo es

+3
realmente una recompensa importante.
+2 +1
-1 -2 -3
14. Los empleados quieren pensar sobre +3

ellos mismos como si fueran lo mejor
en su propio trabajo.
+2
+1
-1 -2 -3
15. La calidad de las relaciones en el grupo +3

de trabajo informal es muy importante.
16. Bonos de incentivo individual mejoraran +3
el rendimiento de los empleados.
+2
+1
-1 -2 -3
+2
+1
-1 -2 -3
17. El contacto con la alta gerencia es +3

importante para los empleados.
+2
+1 0
-1 -2 -3
18. A los empleados generalmente les +3 +2 +1

gusta programar su propio trabajo y
tomar decisiones relacionadas a l con
un mnimo de supervisin.
19. La seguridad en el trabajo es importante para los empleados.
+3 +2 +1
20. Tener un buen equipo con el cual +3 +2 +1
trabajar es importante para los empleados.
Caso
0 -1 -2 -3
0 -1 -2
-3
0 -1 -2 -3
12: Inversiones "Agutilon" S.R.L.
Eduardo Castaeda no sala an de su asombro luego de enterarse de

que Fabricio Sousa, su hombre de confianza, acababa de renunciar.
Eduardo y Fabricio no slo trabajaron juntos, sino que eran amigos de
la infancia. Eduardo senta una inocultable admiracin por Fabricio.
No entenda cmo haba tomado una decisin tan repentina. Estaba
resentido y desconcertado. Resentido, porque no le haba consultado su
intencin de renunciar a pesar de haber compartido diez aos de trabajo. Desconcertado, porque saba que le iba a resultar muy difcil encontrar a una persona idnea, de las mismas caractersticas que Fabricio.
Eduardo recordaba con aoranza los buenos momentos que pasaron
juntos haciendo negocios verdaderamente increbles.
Por su parte, Fabricio experimentaba un sentimiento de discreta
alegra. Estaba feliz por el salto trascendental que la nueva posicin
significaba en su carrera. Se iba a trabajar a un prestigioso organismo
internacional triplicando sus actuales ingresos. El lado difcil era su
relacin con Eduardo. Aunque senta un cario y respeto muy especiales hacia l, consideraba que haba llegado el momento de separarse
para aprender a volar solo. Pensaba que Eduardo le pagaba lo mximo
que poda, lo cual era poco en comparacin a lo que ganaban sus excompaeros de universidad. Le disgustaba especialmente depender de
una persona menos hbil que l.
Fabricio estaba convencido de que ya se haba esforzado lo suficiente durante muchos aos. Senta una gran necesidad de andar solo y de
172
/ Necesidades individuales
hacer las cosas por s mismo, sin consejos de nadie. Esto era precisamente lo que su nuevo trabajo le planteaba. Sus nuevas responsabilidades tenan metas claramente definidas. Como Gerente de Finanzas
tena la obligacin de mantener un flujo de caja positivo, para lo cual
deba fortalecer los actuales ingresos de la organizacin. Vea muchas
posibilidades de lograrlo poniendo en marcha una agresiva poltica de
servicios. Abrigaba muchas esperanzas de obtener un incremento salarial despus de conseguir un flujo de caja positivo. En el peor de los
casos, estaba seguro de que si haca bien las cosas, viajara con mucha
frecuencia por los distintos pases afiliados a la institucin. Y no haba
cosa que ms le gustara en el mundo que viajar.
Sobre la base de la informacin anterior, conteste a las siguientes
preguntas:
1. Explique la conducta de Fabricio utilizando la teora motivacional que considere ms apropiada.
2. Cmo entiende usted la renuncia de Fabricio? Qu es lo que lo
llev a tomar tal decisin?
3. De acuerdo con sus respuestas anteriores, qu podra haber
hecho Eduardo para evitar la renuncia de Fabricio?
4. En qu medida Fabricio lograr satisfacer sus actuales necesidades en la nueva posicin?
1. Naturaleza de la satisfaccin. 2. Tendencias generales de la

satisfaccin. 3. Consecuencias de la satisfaccin. 4. Satisfaccin y
rendimiento.
Caso 13: El supervisor nocturno

Emilio Abugats se gradu de ingeniero mecnico y entr a trabajar en
una pujante industria de pinturas. Al comienzo todo iba muy bien.
Senta que estaba aprendiendo muchsimo y que su trabajo era bien
reconocido por el Gerente de Planta. Durante los dos primeros aos no
tuvo obstculo alguno para trabajar en el turno que le asignaran. Mayormente trabajaba de da (7 a 15), a veces de tarde (15 a23) y ocasionalmente de noche (23 a 7).
De pronto se le present la oportunidad de ocupar el puesto de un
Supervisor que acababa de renunciar. Esto era lo que Emilio haba
estado esperando. Poco le import saber que como Supervisor tendra
que rotaranualmente de turno con el grupo de operarios asignados a l.
Al comienzo le toc el primer turno (7 a 15). Su nuevo trabajo le permita
manejar personas, tarea totalmente nueva para l. Con algunas
dificultades iniciales se fue superando y al cabo de un ao alcanz el
nivel de competencia suficiente. As obtuvo un interesante aumento
salarial.
Despus ~al segundo turno (15 a 23). En esa poca Emilio estaba
de novio y comenz a sentir ciertas dificultades de comunicacin con
su novia. Como ella estudiaba por la noche, aprovechaban las horas de
la maana para hacer algunas cosas juntos. Lo difcil era no poder salir
con amigos ni participar en reuniones sociales, especialmente los fines
de semana. Poco a poco Emilio fue experimentando incomodidad por
el horario. Habl con el Gerente de Planta y ste le dijo: "En esta
empresa todos los supervisores rotan con sus operarios. Cuando
seas el Jefe de Supervisores -cargo que est vacante- trabajars de da."
Emilio acept con resignacin estas palabras, pensando lo que tendra
que hacer.
Unos meses ms tarde lo ubicaron en el tercer turno (23 a 7). El
cambio lo toler con la conviccin de poder ser Jefe de Supervisores en
un plazo ms o menos corto. Program su matrimonio saliendo treinta
das de vacaciones. Despus de la luna de miel regres a la fbrica para
continuar trabajando en el turno nocturno. Entonces, tuvo serias
dificultades con su esposa. Ella le reclamaba su presencia dicindole:
"Total, para qu nos hemos casado, si nunca nos vemos. Deberas
cambiar de trabajo." De mltiples formas Emilio le explicaba que eso era
algo temporal y que cuando llegase a ser Jefe de Supervisores todo
cambiara sustancialmente.
Un da decidi hablar claro con el Gerente de Planta y le plante sus
inquietudes. El Gerente le respondi: "Mira. T eres un magnfico
Supervisor -quin sabe el mejor-, y estoy muy orgulloso de tu trabajo.
Sin embargo, la poltica de la organizacin, que t ya conoces, es rotar
con los operarios. Supongo que t ests esperando ser promovido a Jefe
de Supervisores. No niegoque tengas los mritos suficientes, pero antes
que t hay dos supervisores ms antiguos que esperan lo mismo. Mi
consejo es que te acostumbres a trabajar como hasta ahora. El tiempo
pasa muy rpido."
Emilio no tuvo palabras para contestar al Gerente. Sinti una
profunda indignacin, y al llegar a su casa le dijo a su esposa: "Ya no
aguanto ms. Maana mismo renuncio." Su esposa lo mir sorprendida
y le dijo: "Yo tengo otra sorpresa para ti: vas a ser pap."
1. NATURALEZA DE LA SATISFACCIN
La satisfaccin laboral se refiere a la manera como se siente la
persona en el trabajo. Involucra diversos aspectos, como salario,
estilo de supervisin, condiciones de trabajo, oportunidades de
promocin, compaeros de labor, etc. Por ser una actitud, la
satisfaccin laboral es una tendencia relativamente estable de
responder consistentemente al trabajo que desempea la persona. Est basada en las creencias y valores desarrollados por la
propia persona hacia su trabajo.
Johns (1988:127) distingue dos conceptos. Primero, la satisfaccin de faceta, que es la tendencia de un empleado a sentirse ms
o menos satisfecho con los distintos aspectos de su trabajo. Aunque existen incontables facetas del trabajo que pueden provocar
algn tipo de satisfaccin, usualmente tales facetas pueden
agruparse en los siguientes rubros: reconocimiento, beneficios,
condiciones de trabajo, supervisin, compaeros de trabajo y
poltica de la empresa. Segundo, la satisfaccin general, que viene
a ser un indicador, resumen o promedio de las actitudes que
posee la persona hacia las distintas facetas de su trabajo.
Por qu es importante conocer el grado en que las personas
se sienten satisfechas con su trabajo? Definitivamente, hay un
creciente inters de las empresas por saber cmo est en un
momento dado la moral de sus trabajadores, es decir, el promedio de la satisfaccin de todos sus integrantes. En cierta medida,
la moral puede ser considerada como un til indicador del funcionamiento global de la organizacin. De esta manera, la gerencia puede comparar cmo est la satisfaccin en distintos
momentos, en distintas reas y en relacin a otras organizaciones.
Como veremos ms adelante, y contrariamente a lo que muchos
suponen, la satisfaccin no es la causa del buen desempeo. Ello no
significa que la satisfaccin carezca de consecuencias en el comportamiento de las personas. Simplemente nos indica que de-
176 / Satisfaccin y rendimiento
bemos descartar el simple supuesto de que las personas satisfechas son automticamente ms productivas.
La satisfaccin laboral es importante porque las personas pasan una porcin considerable de sus vidas en las organizaciones.
Adems, el grado de satisfaccin laboral impacta en la forma
como las personas se sienten acerca de otras porciones de su
vida, como son el mbito familiar, vecinal ycomunitario. Finalmente, el nivel de satisfaccin en el trabajo afecta el comportamiento laboral de los individuos, particularmente la rotacin y
el usentismo.
Como las dems actitudes, la satisfaccin laboral no puede ser
observada directamente. Esto nos conduce al mtodo para medirla. La manera ms simple para saber si una persona est
satisfecha con su trabajo es preguntndoselo. Entonces nos dir
s ono, con lo cual las diferencias de grado pasarn desapercibidas. Una manera ms fina de conocer el grado de satisfaccin
laboral es utilizar una escala de actitudes. A travs de estas
escalas podemos conocer con mayor precisin el nivel de satisfaccin de los empleados frente a los distintos aspectos del trabajo (satisfaccin de faceta), as como obtener un ndice global
(satisfaccin general). Enel grfico 25 se reproduce una escala de
actitudes para medir la satisfaccin en el trabajo.
Dicha escala permite conocer rpidamente en qu medida
uno se encuentra satisfecho en el trabajo, pero no ofrece diferencias de grado para cuantificar la intensidad de cada aspecto.
Otras escalas, un poco ms elaboradas, presentan una serie de
afirmaciones para que la persona evale el grado de satisfaccino insatisfaccin correspondiente. En el ejemplo que sigue a
continuacin, la persona debe marcar la alternativa ms cercana
a su punto de vista (MS= Muy Satisfactorio; S= Satisfactorio;
N= Neutral; 1= Insatisfactorio, y MI= Muy Insatisfactorio).
1.El tipo de trabajo que realizo
2. Mis com paeros de trabajo
MS S
MS S
N
N
1
MI
1 MI
Satisfaccin y rendimiento / 177
Grfico 25: Escala de satisfaccin laboral1

Instrucciones: Coloque una
al lado del tem si describe el particular aspecto
de su puesto (trabajo, salario, etc.),
si el tem no describe dicho aspecto o
si usted no est seguro.
Trabajo
Supervisin
Gente
- Fascinante
- Rutinario
- Satisfactorio
Aburrido
Pide mi consejo
Estimulante
Difcil de satisfacer
Aburrida
Lenta
Descorts
- Alaba el buen trabajo - Ambiciosa
Salario
Promocin
Ingreso adecuado para gastos

Buenas oportunidades de
normales
desarrollo
- Satisfactoria participacin en - Oportunidades algo limitadas
las utilidades
Promocin en base a la
- Difcil vivir con el ingreso
habilidad
- Malo
- Sin posibilidades de desarrollo
Otra manera de considerar la satisfaccin laboral es analizar

el grado en el cual el medio ambiente en el que uno se desenvuelve logra saciar las necesidades de la persona. Segn este enfoque, hay dos modelos a travs de los cuales se puede determinar
el grado de satisfaccin con el trabajo. De acuerdo con Korman
(1978: 148-151), el modelo sustractivo sostiene que "...la satisfaccin es una funcin directa y negativa del grado de discrepancia
entre las necesidades individuales y la satisfaccin que el medio
proporciona a esas necesidades". En cambio, el modelo multiplicativo considera que la satisfaccin es una funcin sumatoria de
la multiplicacin de "las necesidades de la persona por el grado
en el cual su trabajo cubre cada necesidad". Veamos un caso
concreto.
Jos, Renzo, Santa y Carlos son abogados integrantes de un
estudio jurdico. A todos se les aplica una escala que mide sus
1. Bowiing Creen State University, Department o Psychotogy. Reproducido
por McAfee y Champagne, 1987: 43. La traduccin es del autor.
178
/ Satisfaccin y rendimiento
necesidades de Logro (L), Poder (P) y Afiliacin (A) y otra escala

que evala el grado en el cual han satisfecho cada una de tales
necesidades. Las escalas contienen valores del 1 al 10. En las
tablas mostradas en el grfico 26 se presentan los resultados
obtenidos luego de aplicar dichas escalas.
Grfico 26: Modelo sustractivo Vs. Modelo multiplicativo
A. Modelo sustractivo
Nombre
Necesidad
L
Satisfaccin Discrepancia
Ranking
desatisfaccin
Total de
discre.
Renzo
10
Santa
10
Carlos
9 1 5
12
Jos
3
1
B. Modelo multiplicativo
Satisfaccin Necesidad x
Satisfaccin
Total necesidad x Satisfaccin
Ranking
de satisfaccin
Nombre
Necesidad
_______
L
2
L
1
12
20
Renzo
10
1 50 10
61
Santa
4 28 28
32
88
Carlos
5 45 12
45
102
Jos
Segn el modelo sustractivo, Jos est ms satisfecho que

Renzo, Renzo ms que Santa y Santa ms que Carlos. De acuerdo con el modelo multiplicativo, los resultados son exactamente
contrarios. El lector podr apreciar que las diferencias se explican parcialmente por la distinta intensidad de las necesidades y
por el diferente grado en que stas han sido satisfechas. Por
ejemplo, Jos suma 9 de necesidad y 6 de satisfaccin, mientras
que Carlos llega a 24 de necesidad ya 12 de satisfaccin.
Satisfaccin y rendimiento /
179
Otra forma de analizar los resultados anteriores es considerar

el porcentaje de necesidades satisfechas. As tiene ms sentido
comparar los niveles de satisfaccin de cada uno de los abogados del ejemplo. Segn el enfoque sustractivo Jos habra satisfecho el 67% (6 de 9), Santa el 55% (12 de 22), Renzo el 50% (8
de 16) y Carlos el 507o (12 de 24). De acuerdo con el enfoque
multiplicativo, Carlos habra satisfecho el 43% (102 de 240 puntos posibles), Santa el 40% (88 de 220), Renzo el 38% (61 de 160)
y Jos el 22% (20 de 90). Al convertir los resultados a porcentajes
se altera el ranking obtenido en ambos modelos.
El anlisis anterior nos ilustra acerca de las dificultades que se
enfrenta cuando se trata de medir la satisfaccin de las necesidades laborales. Los mismos resultados cuantitativos pueden
ser interpretados de forma diferente, segn el punto de partida
que se adopte. La medicin de una variable tan simple puede
acarrear mltiples dificultades, sencillamente porque la satisfaccin como tal no puede ser observada directamente y las
diferentes medidas que podamos imaginar siempre contendrn
algn grado de deformacin respecto a la realidad.
2. TENDENCIAS GENERALES DE LA SATISFACCIN
El grado de satisfaccin o insatisfaccin vara mucho de persona
a persona. Sin embargo, hay ciertas tendencias generales observadas en la poblacin. El grfico 27 nos muestra algunas de tales
tendencias.
Estos grficos han sido adaptados de Halloran y Benton
(1987: 98-100). Tal como se observa, existe un correlacin positiva entre la satisfaccin laboral y las cuatro variables consideradas, lo que significa que existe una tendencia en la conducta de
las personas. No obstante, cada caso es siempre singular. Veamos cmo se explican estos resultados.
La razn por la cual la edad est asociada al nivel de satisfaccin es en gran parte desconocida. Cuando la persona ingresa
Grfico 27: Tendencias de la satisfaccin

75
Porcen50
taje de
satisfaccin en
el trabajo 25
lo
24 79 24 44 49
54
Aos de
edad
75
Porcentaje de
50
satisfaccin en
el trabajo 25
Aos de
expe10 15 20 25 30 35 40 45 riencia
75
Porcentaje de
50
satisfaccin en
el trabajo 25
Nivel
ocupacional
cado
ficado
Porcentaje de
50
satisfaccin en
el trabajo 25
Operativo Supervisin
Gerencia Ejecutivo
media
Nivel en
la empresa
a la vida laboral su trabajo es algo nuevo e interesante, mientras

las exigencias de la organizacin son an muy bajas, lo cual
produce un buen desempeo y, en consecuencia, un alto nivel
de satisfaccin. A medida que avanza en edad, el trabajo se
vuelve ms rutinario y las exigencias mayores, con lo cual decrece el desempeo y el nivel de satisfaccin. A partir de los 30
la persona tiene la oportunidad de realizar tareas ms ricas,
lograr mejores niveles de desempeo y un mayor nivel de satisfaccin laboral. Hacia los 60 la persona experimenta un declive
de sus capacidades y un horizonte ms corto de actuacin, lo que
origina un menor esfuerzo al ejecutar el trabajo. As, su desempeo decae y la satisfaccin baja.
La misma explicacin se aplica para entender la asociacin
entre la experiencia dentro de la empresa y el nivel de satisfaccin
logrado. Cuando la persona empieza a realizar cualquier trabajo
le ocurre lo mismo que a un joven recin iniciado en la vida
laboral. Al comienzo todo le parece nuevo e interesante, al mismo tiempo que las exigencias de la organizacin son leves. Por
consiguiente, su desempeo es bueno y el nivel de satisfaccin
alto. Es decir, la experiencia se comporta de la misma manera
que la edad. Ntese que si el trabajador realiza cambios muy
frecuentes de empleo, al comienzo se sentir muy satisfecho y
poco tiempo despus muy insatisfecho, lo cual lo puede llevara
cambiar nuevamente de empleo.
Veamos ahora la relacin de la satisfaccin laboral con el nivel
ocupacional de la persona. El grfico indica que mientras ms complejo es el trabajo mayor ser el nivel de satisfaccin. En otras
palabras, los trabajadores menos tecnificados tienden a lograr
un nivel ms pobre de satisfaccin. Esto puede ser una consecuencia del ingreso obtenido por los trabajadores de diferente
nivel ocupacional. Como existe una asociacin directa entre la
cantidad de dinero recibida yel nivel ocupacional dentro del que
la persona se ubica, la satisfaccin podra deberse al salario ms
que al nivel de calificacin.
Finalmente, la relacin de la satisfaccin laboral con el nivel

que la persona ocupa dentro de la organizacin es similar a la que
existe con el nivel ocupacional. Si bien el salario puede causar
esta relacin, hay otros factores que tambin intervienen. En
primer lugar, los profesionales y gerentes muchos de los cuales
son tambin propietarios gozan de mucho mayor autonoma
que los empleados de menor nivel. En segundo lugar, los profesionales y gerentes obtienen refuerzos intrnsecos al realizar su
trabajo, lo cual ocurre en menor medida con los trabajadores de
nivel inferior. Podemos concluir que la autonoma permite concentrar el esfuerzo en aquellas actividades en las cuales uno
encuentra mayor posibilidad de satisfacer las necesidades intrnsecas. Como esta orientacin significa adicionalmente un
mayor ingreso, entonces el nivel organizacional ms alto permite lograr una mayor satisfaccin.
3. CONSECUENCIAS DE LA SATISFACCIN
A continuacin sealaremos los principales efectos que produce
el nivel de satisfaccin en la conducta de la persona.
A. Ausentismo
Mltiples estudios empricos han sugerido que la insatisfaccin
conduce al ausentismo. Desde luego, el ausentismo se manifiesta mediante "enfermedades", "problemas familiares", etc. Este
fenmeno organizacional causa altsimos costos a la empresa.
Como lo seala Johns (1988: 135), en los Estados Unidos el ausentismo provoca mayores das de trabajo perdidos quelas huelgas, y cuando llega al 5% demanda un costo anual de US$ 1,000
por persona. El ausentismo hace que se incurra en mayores gastos mdicos, baja de productividad, incremento en costos por
personal de reemplazo, etctera.
Satisfaccin y rendimiento '183
El hecho de faltar al trabajo puede representar una forma

tentativa y breve de alejarse de l. La causa ms fecuente del
ausentismo es la baja satisfaccin obtenida por la propia realizacin del trabajo. Esto resulta especialmente cierto en lo que
se refiere a la frecuencia con que la persona falta, ms que en
relacin al nmero de das dejados de trabajar. As, la persona
evita temporalmente las consecuencias d isplacenteras que el trabajo le provoca. Otro factor que causa ausentismo son las actividades ajenas a la empresa que ejercen una atraccin mayor que
el trabajo en s mismo. Uno puede estar feliz con su trabajo, pero
goza ms practicando un determinado deporte, y en ocasiones
falta.
Un determinado nivel de ausentismo es ciertamente inevitable
debido a enfermedades, condiciones del clima, problemas de
transporte, etc. El punto es determinar cunto ausentismo es
"aceptable" para la organizacin. A menudo las organizaciones
difieren en el grado de ausentismo permitido a sus integrantes.
Las personas suelen reconocer ese lmite y faltar el promedio
esperado por la organizacin, aunque no exista una razn vlida
para hacerlo. En cambio, si la organizacin desarrolla una "cultura" en contra del ausentismo, las personas actuarn de otro
modo. Sin proponrselo, otras polticas empresariales pueden
afectar el nivel de ausentismo de los empleados. Por ejemplo, la
poltica de pagar los das no trabajados estimula la conducta
ausentista.
En conclusin, existe una relacin directa entre la satisfaccin
en el trabajo y el ausentismo, pero no todo el ausentismo es
atribuible a la insatisfaccin laboral. Hay otras causas.
B. Rotacin
Como el ausentismo, la rotacin tiene una asociacin moderadamente fuerte con la insatisfaccin laboral y provoca graves perjuicios al funcionamiento de la organizacin. Los costos de la
rotacin crecen significativamente a medida que los trabajadores son ms calificados o de mayor nivel jerrquico. La rotacin demanda mayores gastos en seleccin de personal y en
entrenamiento hasta que la persona alcanza el nivel de competencia requerido. Adems, afecta el nivel de productividad y
otros aspectos menos obvios, como son las relaciones interpersonales.
Si entendemos la rotacin como el retiro voluntario de la
persona, sus caractersticas varan tanto en funcin del nivel de
satisfaccin como de acuerdo con otros factores. Por ejemplo,
cuando la economa entra en recesin, la rotacin tender a bajar, por la simple razn de que las personas encuentran menores
posibilidades de trabajar en otro lugar, no importa cun satisfechas o insatisfechas se encuentren. En una situacin as podra
darse el caso de una rotacin mnima y una satisfaccin bajsima.
Rotacin no es sinnimo de insatisfaccin.
Otra razn por la cual la correlacin entre rotacin e insatisfaccin es imperfecta radica en el proceso que se da despus
que se experimenta la insatisfaccin. Este proceso de retiro del
trabajo y bsqueda de uno nuevo presenta la siguiente secuencia. Cuando la persona se siente insatisfecha comienza a examinar la posibilidad de retirarse. Analiza la situacin del mercado,
sus posibilidades de conseguir un empleo mejor, etc. Despus
inicia la bsqueda de alternativas. Al encontrar una alternativa
mejor, la evala y, si todo sale bien, toma la decisin de retirarse.
Se debe tener presente que entre el inicio ye! final del proceso
suele pasar un tiempo regular digamos unos meses, en el
transcurso del cual las condiciones del trabajo actual se pueden
haber modificado. Si las nuevas condiciones ya no le causan
insatisfaccin, la persona puede interrumpir dicho proceso, con
lo cual desaparece la voluntad de retirarse, a pesar de la insatisfaccin percibida inicialmente. En este caso vemos cmo la insatisfaccin no ha producido la rotacin esperada.
En conclusin, existe una relacin directa entre la satisfaccin

en el trabajo y la rotacin, pero no toda la rotacin es atribuible
a la insatisfaccin laboral. Hay otras causas.
C. Salud de la persona
Como lo seala Johns (1988: 134), diferentes estudios han mostrado que los trabajadores que describen su trabajo como insatisfactorio tienden a sufrir mltiples sntomas y enfermedades
fsicas, desde dolores de cabeza hasta problemas cardacos. Uno
de dichos estudios ha demostrado incluso que la insatisfaccin
con el trabajo es un mejor predictor de los aos de vida de la
persona, que sus condiciones fsicas o el uso del tabaco. La asociacin entre salud y satisfaccin no indica que una cause a la otra.
Es posible que intervenga una tercera variable.
La relacin entre la salud psicolgica de la persona y el nivel
de satisfaccin con el trabajo no ha sido muy bien investigada.
Sin embargo, se asume que hay una correlacin positiva. La
cuestin es determinarhasta qu punto la persona satisfecha con
su trabajo lo est tambin con su vida familiar, con sus amigos,
etc. Slo as se podr determinar si la salud mental es una causa
o una consecuencia de la satisfaccin laboral.
Podemos suponer que la salud fsica y mental de la persona y
el nivel de satisfaccin laboral estn relacionados de manera
interactiva. En otras palabras, se puede asumir una interrelacin
dinmica entre dichas variables. En el siguiente punto se presenta un Modelo de Desempeo que explica e integra las distintas
variables que actan sobre la conducta de las personas (vase el
grfico 29).
4. SATISFACCIN Y RENDIMIENTO
Por mucho tiempo se ha supuesto que las personas satisfechas
logran un mejor rendimiento en el trabajo. De acuerdo con este
enfoque, la labor gerencia consiste en actuar de manera considerada con las personas, interesarse en sus necesidades y ayudarlas en todo lo que sea posible. Esta ha sido la orientacin
caracterstica de la escuela de las relaciones humanas, que an predomina en muchas organizaciones. Desde luego, esta orientacin no obedece a motivos humanistas. Se trata principalmente
de una estrategia para incrementar el rendimiento de las personas, basada en la creencia de que los beneficios por obtener
superan largamente a los costos en los que se incurrir. Como lo
seala Johns (1988: 138), dicha orientacin puede resumirse en
esta secuencia:
Buenas relaciones humanas > Satisfaccin ene! trabajo > Buen rendimiento
El planteamiento anterior parte de la hiptesis que seala a la

satisfaccin como causa de la performance. Esta hiptesis ha sido
estudiada empricamente pero no ha obtenido el respaldo necesario, por lo cual se tiende a considerar que es incorrecta. En
efecto, en mltiples estudios se encontr una correlacin muy
baja pero positiva y no se indag mucho en tratar de entender el
porqu de estos resultados. Sin importar mucho cun bien fundada estaba la hiptesis, su aplicacin ha sido casi universal. En
cualquier lugarque nos encontremos alguien dir que es imprescindible que la moral de las personas est muy alta para que
rindan mejor. Es decir, se asume que el trabajador satisfecho
produce ms y mejor.
Para responder a la pregunta de por qu hay una correlacin
muy baja pero positiva entre satisfaccin y performance, se recurri a las teoras motivacionales que sealan que la persona
est motivada por aquellas cosas que tienen alta probabilidad de
permitirle obtener los refuerzos que ella valora. En otras palabras, las personas estn satisfechas cuando su trabajo les permite
obtener lo que ellas desean. De esta manera, surgi otra hiptesis,
la cual sostiene que el desempeo causa la satisfaccin. Este plantea-
miento indica que cuando el desempeo es seguido de un

refuerzo apropiado, ocurre la satisfaccin en el trabajo. Tal
orientacin puede resumirse en la siguiente secuencia:
Buen rendimiento > Refuerzo> Satisfaccin en el trabajo
Los estudios llevados a cabo para someter a prueba la segunda hiptesis han obtenido correlaciones mucho ms altas que
aquellos realizados para probar la primera hiptesis. A pesar de
que la correlacin es mayor, no es lo suficientemente alta. La
explicacin ms plausible es que las organizaciones fallan al
aplicar refuerzos, con lo cual el buen rendimiento no es seguido
de eventos contingentes, como por ejemplo promociones, incrementos salariales, etctera.
Segn este punto de vista, la laborgerencial consiste en aduar
de manera consistente a la conducta que las personas presentan.
Es decir, reforzar el comportamiento que lo amerite y sancionar
o no-reforzar la conducta indeseable. De esta manera, mediante
el manejo contingente de los refuerzos el supervisor modela la
conducta de sus subordinados y logra que stos se encuentren
satisfechos en el trabajo. El captulo II de esta obra ofrece mayor
informacin acerca de las tcnicas de modificacin de la conducta.
A continuacin se presenta un grfico con el modelo de satisfaccin en el trabajo de Lawler y Porte?.
De acuerdo con el modelo, la performance o desempeo conduce a la obtencin de determinados refuerzos (intrnsecos o
extrnsecos). Los refuerzos intrnsecos, como la autorrealizacin, tienen una relacin ms directa con la satisfaccin porque
es el propio individuo quien se los administra. En cambio, los
refuerzos extrnsecos, como el salario, la promocin o el esta tus,
son mucho ms difciles de relacionar con el desempeo, inclu2. Lawler, Edward L. y Porter, Lyman W. (967). "Industrial Relations", en
Journal of Economy and Socief y, 7, pp. 20-28, reproducido por Boone y Bowen,
1984:370-377.
sive si la organizacin posee una poltica para evaluar el desempeo y reforzar de alguna manera los mritos logrados.
Grfico 28: Modelo de Satisfaccin de Lawier y Porter
PERCEPCIN
EQUITATIVA DE
REFUERZOS
REFUERZOS
INTRNSECOS
SATISFACCIN
(cumplimiento)
[J
REFVERZOS
EXTRINSECOS
El modelo tambin sugiere que los refuerzos no estn directamente asociados con la satisfaccin, ya que tales refuerzos se
encuentran moderados por el grado en que el individuo perciba
que son equitativos a su esfuerzo. En otras palabras, los refuerzos dependen de cunto considera la persona que debe recibir y
cunto recibe efectivamente por el trabajo realizado. En este
proceso interviene la percepcin de la persona. As, no slo hay
diferencias en los refuerzos que las personas prefieren, sino tambin en la forma como son percibidos tales refuerzos.
Veamos cmo se relaciona la satisfaccin con el ausentismo y
la rotacin. Los estudios han demostrado consistentemente una
elevada correlacin negativa de la satisfaccin con el ausentismo
y la rotacin. As, a menor satisfaccin en el puesto de trabajo,
mayor ausentismo y rotacin. Y viceversa: a mayor satisfaccin,
menorausentismo y rotacin. Tales resultados han sido explicados sealndose que cuando la persona est insatisfecha tiende
a faltar un mayor nmero de veces y a cambiar con mayor fre-
cuenda de trabajo porque la labor que realiza constituye una

fuente de displacer. La persona evita el trabajo inasistiendo hasta que termina por retirarse.
A la luz del modelo de Lawier y Porter, estos resultados se
pueden explicar de la siguiente manera. Cuando la organizacin
aplica refuerzos contingentes al desempeo de las personas, se
establece una relacin clara entre lo que la persona hace yio que
obtiene. Cuando esta relacin es directa, es decir, cuando se
refuerza el mejor rendimiento, las personas que muestran mayor
ausentismo y rotacin son tambin las que presentan un peor
desempeo. Si la relacin es inversa, es decir, si se refuerza el
rendimiento ms pobre -cosa poco frecuente, pero no imposible-, entonces las personas que muestran mayor ausentismo y
rotacin sern las que presenten el mejor desempeo.
Finalmente, veamos el caso ms frecuente que se da cuando
no hay una relacin clara entre performance y refuerzos. Esto
sucede cuando, por ejemplo, la organizacin aplica aumentos
uniformes a todas las personas (refuerzos no contingentes al
desempeo); entonces los trabajadores con mayor tasa de ausentismo y rotacin no se distinguirn por tener un buen o un mal
desempeo.
Una organizacin ser ms efectiva cuando obtenga el mejor
desempeo de su personal y cuando el ausentismo y la rotacin
afecten slo a quienes trabajan peor. Para lograr tal resultado la
organizacin debe desarrollar una relacin directa entre satisfaccin y rendimiento. Esto lo lograr aplicando refuerzos contingentes al desempeo de las personas (refuerzos extrnsecos)
y brindando las oportunidades del caso para que las personas
logren satisfacer las necesidades de mayor nivel (refuerzos intrnsecos). Adems, la aplicacin de los refuerzos extrnsecos
debe corresponder a las singulares necesidades de los empleados. Por ltimo, es necesario que la persona perciba una relacin
equitativa entre el esfuerzo desplegado y los refuerzos obtenidos.
Cuando todo esto ocurra, el nivel de satisfaccin de los empleados ser una seal del buen funcionamiento de la organizacin. Para conocer dicho nivel de satisfaccin la organizacin
debe medir peridicamente cun satisfechos se encuentran los
empleados, incluyendo en el cuestionario respectivo preguntas
para conocer tanto los refuerzos intrnsecos como los extrnsecos. Asimismo, los supervisores deben estar muy al tanto de los
patrones de referencia que emplean sus subordinados para determinar el grado de equidad entre el esfuerzo aplicado y el
refurzo conseguido. Y todo este trabajo demanda una aproximacin individualizada para el trato con cada trabajador.
Ntese que la estrategia anterior es diametralmente opuesta
a la sugerida por los tericos de las relaciones humanas. Ellos
postulan la conveniencia de lograr primero la satisfaccin indiscriminada de las necesidades de todos los trabajadores para esperar despus unbuen desempeo. Este buen desempeo, como
hemos visto, difcilmente llegar, pues se deja de actuar sobre la
variable clave que une a la satisfaccin con el rendimiento, que
es el sistema de reforzamiento contingente usado por la organizacin.
Cuando la empresa guiada por la escuela de las relaciones
humanas no alcance los resultados prometidos, los gerentes
comprometidos con dicho enfoque dirn entonces que los trabajadores an no han logrado la plena satisfaccin de sus necesidades. De esta manera, obligarn a la empresa a incurrir en
sucesivos costos para obtener resultados que quiz nunca lleguen. As, lo ms probable que ocurra es que despus de progresivos ensayos se deje en suspenso el amplio programa de
relaciones humanas, con un claro perjuicio para todos.
Hemos establecido que el rendimiento causa la satisfaccin y
no al revs, como usualmente se cree. Hemos analizado la relacin del rendimiento con las necesidades individuales (captulo
IV), con el proceso de aprendizaje (captulo II) y con la percepcin de los refuerzos por la persona (captulo 1). Todo esto nos
lleva a considerar que el desempeo o rendimiento la variable

clave del comportamiento organizacional est determinado por
mltiples factores, incluyendo la personalidad, tal como vimos
en el captulo III.
Para tener una claridad suficiente al respecto, conviene indicar la manera como se relacionan los mltiples factores que afectan el desempeo. Esto nos permitir entender mejor la conducta individual de cualquier persona. El grfico 29 presenta un
modelo que ilustra los factores determinantes del desempeo.
Grfico 29: Modelo de desempeo en el trabajo
HABILIDAD
1 PERCEPp dNDE
REFUERZOS
OBTEN
MOTIVACINDESEMPEOE
_______
1 1 PERCEPII dNDE
PERSONALI DAD
L REFUERZOS
1 DESEADOS
SATISFACCIN
APRENDIZAJE
El grfico 29 sugiere que el desempeo est determinado por

tres factores: a) El grado de habilidad que la persona tiene para
hacer una determinada tarea (destrezas, habilidades y conocimientos); b) La personalidad caracterstica de la persona que va a
realizar dicha tarea; y c) El grado de motivacin previo a la ejecucin del trabajo. Una vez producido el desempeo, la persona
obtiene determinados refuerzos y los compara con aquellos que
desea. Dependiendo del ajuste percibido entre los refuerzos "obtenidos" y "deseados", la persona afecta su nivel de motivacin
inicial modificndolo para la ejecucin de una nueva tarea, es
decir, se produce el aprendizaje.
A la larga, este proceso tambin afecta el nivel de habilidad y
la personalidad del individuo. Si la persona logra satisfacer regularmente sus necesidades, estar ms dispuesta a adquirir todas
las destrezas, habilidades y conocimientos necesarios para un
mejor desempeo de las tareas que le han sido asignadas. Igualmete, su personalidad resultar afectada, pues se sentir ms
segura y confiada en s misma.
Resumen
Satisfaccin laboral es el modo como se siente la persona en el
trabajo. Al ser una actitud, refleja una tendencia relativamente
estable a responder consistentemente al trabajo desempeado. Se
basa en las creencias y valores desarrollados por la persona hacia
su trabajo. Satisfaccin de faceta: tendencia a sentirse ms o menos satisfecho con distintos aspectos (salario, estilo de supervisin, condiciones de trabajo, oportunidades de promocin,
compaeros de labor, etc.). Satisfaccin general: indicador, resumen o promedio de las actitudes del individuo. La moral es el
nivel general de satisfaccin alcanzado por los empleados de una
misma empresa. Es un indicador muy til del funcionamiento
global de la organizacin.
La importancia de la satisfaccin laboral se debe a: 1) Se pasa
una parte considerable de la vida trabajando; 2) El nivel de satisfaccin laboral impacta en otras porciones de la vida (mbito
familiar, vecinal ycomunitario); y, 3) El nivel de satisfaccin individual afecta el comportamiento laboral de otros individuos (rotacin y ausentismo).
Las escalas permiten conocer el grado de satisfaccin existente

hacia distintos aspectos del trabajo (satisfaccin de faceta).
Tambin permiten obtener un ndice global (satisfaccin general).
Se puede emplearel modelo sustractivo (la satisfaccin es funcin
de la discrepancia entre la necesidad yla satisfaccin que el medio
proporciona) o el modelo multiplicativo (la satisfaccin es una
funcin multiplicativa de la necesidad por el grado en el cual el
trabajo cubre esa necesidad). Cabe notarqueel modelo de anlisis
que se asuma conducir a interpretaciones diferentes.
El nivel de satisfaccin se ubica dentro de determinados rangos segn la edad, experiencia, nivel ocupacional y nivel que la
persona ocupa en la empresa. Igualmente, la satisfaccin laboral
se relaciona en forma moderada pero directa con el nivel de
ausentismo, rotacin y salud fsica y mental de la persona. Se
supone que se relacionan de manera interactiva (interrelacin
dinmica entre dichas variables). No todo el ausentismo, rotacin
y enfermedad es atribuible a la insatisfaccin laboral.
Por mucho tiempo se crey que la persona satisfecha rinde
ms que el gerente debe actuar de manera considerada: interesarse en las necesidades de sus subalternos y ayudarlos en todo
lo que pueda (escuela de las relaciones humanas). Tal orientacin
no obedece a motivos humanistas. Es una estrategia para aumentar el rendimiento laboral basada en la hiptesis que seala a la
satisfaccin como causa de la performance. A pesar de que esta
hiptesis ha sido ampliamente aceptada, no ha podido ser
demostrada.
Otra hiptesis ms reciente afirma que el desempeo causa la
satisfaccin. Mediante el manejo contingente de los refuerzos
(intrnsecos y extrnsecos) se modela la conducta de las personas
y se logra satisfacerlas en el trabajo. Pero los refuerzos no estn
directamente asociados con la satisfaccin, ya que estn
moderados por el grado en que el individuo perciba que son
equitativos a su esfuerzo. Al aplicarse refuerzos contingentes al
desempeo, la persona asocia su conducta con lo que obtiene.
Si esta relacin es directa (se refuerza el mejor rendimiento),

quienes muestran mayor ausentismo y rotacin son tambin los
que presentan una peor performance. Si la relacin es inversa (se
refuerza el rendimiento ms pobre), quienes muestran mayor
ausentismo y rotacin son los que presentan la mejor performance. Si no hay una relacin clara entre performance y refuerzos (digamos, se aplica aumentos uniformes), entonces las personas con mayor tasa de ausentismo y rotacin no se distinguirn por su desempeo. Se debe desarrollar una relacin directa
entre satisfaccin y rendimiento.
El desempeo est determinado por: a) El grado de habilidad
de la persona para hacer una determinada tarea (destrezas, habilidades y conocimientos); b) La personalidad caracterstica de
quien va a realizar dicha tarea; y, c) El grado de motivacin previo a la ejecucin del trabajo. Una vez producido el desempeo,
la persona obtiene determinados refuerzos y los compara con
aquellos que desea. Fruto de esta comparacin, se modifica el
nivel de motivacin inicial, es decir, se produce el aprendizaje. A
la larga, este proceso tambin afecta el nivel de habilidad y la
personalidad del individuo.
*Ejercicios
Caso 13: El supervisor nocturno
Haga un anlisis detallado del caso propuesto al inicio del captulo.
Use los conceptos desarrollados a lo largo del mismo para explicar el
grado de satisfaccin-insatisfaccin laboral de Emilio Abugats. Seale
causas, consecuencias y posibles soluciones. Sea preciso al hacer sus
afirmaciones.
Satisfaccin y rendimiento
/ 195
Caso 14: Sabe usted cun satisfechos estn los empleados?

A continuacin se reproduce un formular0 para medir la satisfaccin.
Su tarea consiste en:
CUESTIONARIO DE SATISFACCIN
Pregntese cun satisfecho estoy con este aspecto de mi trabajo?
MS = Muy Satisfecho.
S = Satisfecho.
N = No puedo decidir si estoy satisfecho o insatisfecho.
Insatisfecho.
MI = Muy Insatisfecho.
As me siento yo en mi trabajo actual:

1. La capacidad de mantenerme ocupado todo
el tiempo.
MS S
Ml
2. La oportunidad de trabajar slo en el trabajo.
MS 5
Ml
3. La oportunidad de hacer cosas diferentes de

vez en cuando.
MS S
Ml
4. La oportunidad de ser alguien en la comunidad. MS 5
Ml
S. La forma en que mijefemaneja a sus hombres.
MS S
Ml
6. La capacidad de mi supervisor al tomar

decisiones.
MS S
Ml
7. La capacidad de hacer cosas que no van

en contra de mi conciencia.
MS S
Ml
8. La manera en que mi trabajo proporciona

un empleo estable.
MS 5
Ml
3. University of Minnesota, Department of Psychology, Industrial Relations

Centerand Vocational Psychology Research,Manualfor the Minnesota Satisfaction
Questionnaire. Reproducido por McAfee y Champagne, 1987: 44. La traduccin
es del autor.
MS S
Ml
MS 5
Ml
MS 5
Ml
MS S
MI
MS 5
Ml
14. Las oportunidades para progresar en este trabajo. MS 5
Ml
MS 5
Ml
16. La oportunidad de probar mis propios mtodos de MS 5

hacer el trabajo.
MS 5
17. Las condiciones detrabajo,
Ml
Ml
MS 5
18. La forma en que mis compaeros de trabajo se
llevan entre s.
19. El elogio que yo recibo por haber hecho un buen MS S
trabajo.
20. El sentimiento de logro que yo recibo del trabajo. MS 5
Ml
Ml
Ml
9, La oportunidad de hacer cosas para otras

personas.
10. La oportunidad de decide ala gente qu debe
hacer.
11. La oportunidad de hacer algo que pone en juego
mis habilidades.
12. La manera en la que las polticas de la empresa
son puestas en prctica.
13. Mi sueldo y la cantidad de trabajo que yo realizo.
15. La libertad para usar mi propio juicio.
Caso 15: Grupo Confianza

Jorge Bernal es desde hace dos aos Gerente de Finanzas de "Amortiguadores Pluma" S.A. Se ha ganado el respaldo de todos los cuadros
ejecutivos, y especialmente del Presidente. El ltimo ao fue nombrado
Director y empez a participar de las utilidades. "Pluma" es la principal
empresa del pujante Grupo Confianza, que ha invertido en varios
negocios. El Grupo lo forman una agmindustria, una trading, una
consultora y una agencia de viajes.
Los ejecutivos del Grupo Confianza son jvenes con un alto sentido
de responsabilidad por el trabajo. La mayora dedica unas diez horas
diarias a sus tareas, sacrificando muchas veces los compromisos
personales en aras de un mejor resultado para la empresa. Un rasgo
saltante de estas personas es su elevado compromiso con las metas y
planes de la organizacin. Dicho compromiso se funda en la gran
confianza existente. La palabra basta.
El Presidente es una persona excepcional. Ha concebido y

trasmitido la filosofa empresarial que caracteriza a cada empresa del
Grupo. Les ha infundido el afn de logro, la necesidad de perseverar en
lo que uno cree, la importancia de tener buenos hbitos de
comunicacin, el sentido tico del trabajo y la necesidad de actualizarse
permanentemente.
Las empresas del Grupo hacen negocios entre s, basadas siempre en
la buena intencin de la otra parte. Este estilo amigable y abierto lo han
extendido a todos sus clientes externos. En el caso de Pluma', dicha
poltica produjo en los ltimos dos aos un gran aumento de las ventas.
Prescindiendo de contratos formales, se logr colocar toda la
produccin. En esos das aos la fbrica trabaj a tres turnos.
Los negocios marchaban razonablemente bien hasta que la crisis de
la economa afect la tradicional estabilidad del Grupo. Las ventas
cayeron, la rentabilidad de casi todas las empresas disminuy y los
problemas de liquidez irrumpieron fuertemente. En especial, "Pluma'
se enfrent a una situacin sumamente crtica. Al descender la venta de
vehculos, dos ensambladoras dilataron e incumplieron los pagos
convenidos.
Para el rea financiera, a cargo de Jorge Bernal, las cosas se pusieron
difciles. Las cuentas por cobrar se dispararon y la operacin empez a
producir fuertes prdidas. Como todas las empresas del Grupo
enfrentaban problemas de liquidez, no pudo recibir el oxgeno
necesario para equilibrar su flujo de caja. Por su parte, el rea comercial
se enfrasc en resolver, junto a los abogados, los problemas legales con
las ensambladoras.
Jorge Bernal piensa que si se hubiera seguido una poltica comercial
ms sensata hacia los clientes, las cosas seran muy distintas. Se debera
haber calificado la seriedad de los clientes y formalizado los contratos
respectivos. Por eso, en el ltimo Directorio le dijo al Gerente Comercial
que para hacer negocios no basta con lograr la satisfaccin del cliente:
'La satisfaccin del cliente debe venir despus de cumplir el acuerdo
comercial, nunca antes. La confianza indiscriminada depositada en los
clientes puede ser nuestra ruina', dijo.
El nivel de satisfaccin de los empleados y obreros de
"Amortiguadores Pluma" ha descendido duistcamente. Slo el ltimo
mes renunciaron cuatro de los mejores funcionarios y muchos otros
estn pensando hacer lo mismo. La mayora de los obreros est gozando

de vacaciones adelantadas. En trminos generales, hay una sensacin
generalizada de falta de rumbo y una expectativa creciente de que las
cosas pueden empeorar an ms.
En este contexto Jorge Bernal ha sido la persona que ms presiones
ha recibido. Justamente hace dos das tuvo que ser internado de
emergencia en una clnica por un problema de tipo sico-somtico.
Aunque su cuadro no reviste gravedad, s requiere un descanso
prolongado.
Basndose en la informacin anterior, conteste a las siguientes
preguntas:
1. Indique las principales caractersticas de:
a. Grupo Confianza (Presidente, ejecutivos, filosofa).
b. "Amortiguadores Pluma" (Gerentes, estrategias, resultados).
c. Jorge Bernal (Antecedentes, situacin actual, pronstico).
2. Explique la situacin actual de la empresa:
a. Problema principal.
b. Posibles causas.
c. Consecuencias ms importantes.
d. Posibles soluciones.
3. De acuerdo con sus respuestas anteriores, qu hara usted para
elevar el nivel de satisfaccin de los empleados y obreros? Sea preciso
al responder.
1. Creencias acerca del castigo. 2. Naturaleza del castigo. 3.

Administracin eficaz del castigo. 4. Estrategias disciplinarias.
Caso 16: Distribuidora "Al Instante" S.A.

Ismael Uriarte es el Gerente General de Distribuidora"Al Instante"
S.A. Esta empresa es una comercializadora de productos de consumo
masivo. Adems de ser una reputada firma ene! mercado, goza de un
moderno sistema de informacin, gracias al cual est en condiciones de
colocar muy rpidamente pedidos correspondientes a diferentes lneas
de productos y a precios razonables. La empresa se ha esmerado por
contratar personal altamente calificado y con un gran sentido de responsabilidad. Parte de la estrategia ha sido incorporar mayoritariamente personal femenino.
Cierto da Maritza -la eficaz secretaria de Ismael Uriarte- lleg a la
empresa con una minifalda bastante ms corta de lo acostumbrado. E
hecho no poda pasar inadvertido, especialmente para su jefe, quien
estall en clera. Adems de llamarle la atencin en pblico, delante de
importantes clientes, dispuso que a partir del da siguiente quedaba
terminantemente prohibido ir a trabajar con falda. Estableci un
uniforme obligatorio para todas las secretarias y dispuso que

inmediatamente se hicieran los arreglos necesarios para su confeccin.
Todo el personal femenino, pero especialmente las secretarias,
estuvo en desacuerdo con la medida. Se mostraron muy molestas con la
conducta de Maritza y con la reaccin de Ismael Uriarte. Sin embargo,
poco tiempo despus las cosas se calmaron ylas secretarias empezaron
a usar el uniforme con pantalones.
Pasados unos meses, Ismael Uriarte sali en viaje de negocios. En su
ausencia muchas de las secretarias fueron a trabajar con falda, cosa que
tambin hizo Maritza, quien empez a mostrar una conducta rebelde.
De hecho, ella haba recibido un fuerte castigo pblico y haba obtenido
la desaprobacin de todas sus compaeras de trabajo.
En ausencia de Ismael Uriarte, ningn otro gerente quiso enfrentarse
al problema de las faldas. Nadie quera enemistarse con la secretaria del
Gerente General, por temor a las veladas represalias que ella podra
tomar dificultando las comunicaciones con su jefe. Adems, a todos les
pareca un asunto irrelevante: "Ese es un problema de Ismael Uriarte, no
nuestro."
Cuando el Gerente General retorn de su viaje las cosas volvieron a
la normalidad, y a nadie se le ocurri contarle que en su ausencia las
faldas haban regresado.
Todo marchaba color de rosa hasta que un cierto da Maritza lleg a
trabajar con unos pantalones apretadsimos. Cuando Ismael Uriarte la
vio entrar en su oficina mont nuevamente en clera y, casi gritando, le
dijo: "Esto no puede ser. Ac cada uno hace lo que le da la gana. Le
prohibo que venga en esa facha." Maritza lo mir framente y le
respondi: "Lo siento, seor Uriarte. He subido unos kilitos y usted nos
ha prohibido usar falda." El Gerente la mirsin parpadeary le dijo: "Est
usted despedida."
1. CREENCIAS ACERCA DEL CASTIGO
El castigo es un recurso empleado diariamente por las empresas

para cambiar la conducta de sus integrantes. No obstante, cuando revisamos los innumerables textos de administracin o psicologa organizacional, encontramos que la mayora no se ocupa
Castigo y disciplina / 201
del concepto de castigo. Igualmente, si repasamos las investigadones acerca del castigo en el mbito de las organizaciones,
encontramos que el tema no ha despertado mayor inters.
Parecera que se trata de algo que todo el mundo usa, pero del
que a nadie le gusta hablar. Qu motivos pueden explicar esta
situacin? La mejor explicacin disponible es que existe una
serie de creencias respecto al castigo. Muchos consideran que es
ineficaz, que provoca consecuencias indeseables, que es intrnsecamente inmoral, etctera.
En lo que a este texto atae, nos ocuparemos del castigo y de
la disciplina para entender su efecto en el comportamiento humano, dejando de lado las evidentes consecuencias morales que
su ejercicio conlleva. Veamos en concreto cules son los principales mitos respecto al castigo.
A. Primera creencia: Es ineficaz
Existe la creencia de que el castigo no tiene capacidad para modificar la conducta, esto es, para producirlos efectos que se busca
al aplicarlo. Esta creencia sostiene que el castigo no logra eliminar la conducta indeseable. Su efecto sera de carcter temporal:
suprimira momentneamente tal conducta, pero sta volvera a
aparecer en cuanto el castigo se deje de aplicar. Pero si el castigo
debe aplicarse de manera permanente para evitar as la reaparicin de la conducta, pasa a ser una herramienta muy costosa, ya
que el esfuerzo y el tiempo que requerira para funcionar efectivamente seran ilimitados.
Desde luego que la creencia acerca de la ineficacia del castigo
tiene grandes defensores. Fue Skinner quien en 1948 postul la
tesis de que el castigo era ineficaz o que tena efectos slo temporales y con consecuencias indeseables. Esta tesis fue aceptada
por muchos siclogos, lo cual retard en cierta manera la investigacin acerca de su verdadero impacto. Ms recientemente,
Thorndike ha sostenido que el castigo no tiene la propiedad de
202 / Castigo disciplina
debilitar la conducta, y que, silo logra, ese resultado es slo un

efecto secundario. El arguye que el castigo le informa a la persona qu es lo que no debe hacer, pero no le provee, por s mismo,
informacin acerca de qu conducta alternativa debera adoptar.
Si la tasa de recuperacin de la conducta que est siendo
eliminada se encuentra potencialmente bajo control del agente
que aplica el castigo, el castigo se convierte en un medio eficaz
para modelar la conducta de la persona. En otras palabras: cuando la persona que aplica el castigo maneja las variables que
afectan la tasa de recuperacin de la conducta indeseable, entonces esa persona puede eliminar dicha conducta.
Qu variables son las que afectan la tasa de recuperacin de
la conducta indeseable? De acuerdo con Arvey e Ivancevich1,los
estudios empricos han demostrado que esas variables son las
siguientes:
a. El programa de castigo empleado.
b. Los estmulos discriminativos o seales disponibles en el
medio ambiente del castigo.
c. Las contingencias alternas de refuerzo positivo.
Es decir, el efecto del castigo no es necesariamente temporal
y la posible recuperacin de la conducta indeseable depende de
la forma como se haya manejado las variables indicadas.
B. Segunda creencia: Produce consecuencias indeseables
La segunda creencia acerca del castigo sostiene que, lejos de
producir los efectos deseados, provoca otros resultados no buscados. Se ha insistido en que todo castigo tiene consecuencias
perniciosas. Entre los efectos indeseables atribuidos al castigo
figuran los siguientes:
1 Arvey, Richard D.c lvancevich, John M.(1980). "Punishment in Organizations: A Review, Propositions and Research Suggestions", Academy of Management Reviei', enero de 1980, pp. 123-132. Reproducido por lvancevich y Matteson,
1987: 192-201.
- Al suprimirse conductas indeseables tambin se elimina conductas socialmente deseables. Por ejemplo, la persona no har las cosas si antes no obtiene la aprobacin del supervisor
(menor iniciativa, creatividad y disposicin para asumir riesgos).
- Produce efectos colaterales en la persona castigada, como
ansiedad, hostilidad hacia el agente castigador o hacia la empresa (restriccin de la producccin, sabotaje), etctera.
- Dificulta la labor de supervisin, ya que la persona castigada
tratar de evitar al supervisor, tender a ocultarle los errores
cometidos, etc., limitando as las posibilidades para mejorar
su desempeo.
- La persona castigada tratar de escapar de la situacin a travs de conductas como el ausentismo, la rotacin, etctera.
- Las personas que observan la situacin -como, por ejemplo,
los compaeros de la persona castigada- pueden presentar
las mismas caractersticas que la persona castigada, con lo
cual los efectos negativos se multiplican.
Los estudios acerca de estas consecuencias indeseables presentan evidencia muy dbil en apoyo de tales resultados2. En
cambio, hay indicaciones de que el castigo puede producir mejoras inesperadas en el desempeo. Como lo seala Parke3, los
efectos indeseables del castigo pueden ocurrir nicamente en las
situaciones en las que el agente castigador es indiscriminadamente punitivo. En cualquier caso, las conclusiones anteriores
provienen de investigaciones que no han sido realizadas en el
campo de las organizaciones, razn por la cual deben ser tomadas con cautela.
2. Johnson, J. M. (1972). Punishment of 1-juman Behavior, American Psycholog,'st, 27, pp. 1033-1054, citado por Ai-vey e lvancevich, 1980:194.
3. Parke, R. D. y Walters, R. H. (1967). "Some Factors Determining the
Efficacy of Pu nishment md ucing Response Inhibition', Monographs of fhe Society
for Research in Child Development, 32 (Serial No. 109), citado por Arvey e Ivancevich, 1980:194.
204 / Castigo y disciplina
C. Tercera creencia: Es inmoral e inhumano

Este enfoque sera vlido si se considera al castigo como una
manera de hacer justicia por una falta cometida (visin hacia
atrs), pero no lo es si se le considera como una manera de
cambiar la conducta (visin hacia adelante). En ese sentido, hay
que enfatizar que dentro del campo de la administracin o la
psicologa organizacional, el castigo es una herramienta para
mejorar el desempeo y no una forma de ajustar cuentas con los
adversarios (Arvey e Ivancevich, 1980: 194).
Adems, como lo sostienen Bandura y Hamner & Organ
(1978: 77), mucha de la conducta sana de las personas es adquirida naturalmente a travs de contingencias punitivas. Es ms:
aprendemos de la naturaleza de manera muy efectiva sin que
eso nos provoque dao psicolgico o neurosis. El mejor ejemplo
lo ha proporcionado Douglas McGregor: La hornilla caliente.
Cuando nos acercamos demasiado a la hornilla y accidentalmente la tocamos, nuestra reaccin es inmediata. La hornilla
acta como un excelente profesor. Gracias a la hornilla asociamos nuestra conducta indebida con las consecuencias. Es relativamente intensa y acta desde el primer momento sobre dicha
conducta. Es impersonal, vale decir, la hornilla no est en contra
nuestra. Adems es consistente: cualquiera que se comporte
igual obtendr lo mismo de su parte. Finalmente, hay una conducta alternativa a seguir: alejarse lo suficiente de la hornilla.
Por ltimo, es necesario tomar en cuenta que no hacer nada
ante una conducta indeseable puede tener consecuencias nefastas. Entonces, uno no debe considerar slo el posible dao que
puede originar el castigo sino tambin el dao que puede causar
el no aplicarlo. Alguno dir entonces que es mejor actuar mediante la tcnica del refuerzo positivo o la extincin (vase el
captulo II). Ciertamente es mejor, pero hay situaciones en las
que esas tcnicas no funcionan.
Este es el caso que sucede cuando la conducta indeseable es

intrnsecamente reforzadora. Suponga que el operario encargado de apagar una mquina cuando sta se atasca, se queda dormido. Usted sabe que si esa mquina permanece encendida en
tales condiciones durante un minuto el motor se quema. En esta
situacin, no puede apelar a la extincin para eliminar la conducta de quedarse dormido. Claro: usted puede aplicarle un
reforzamiento positivo digamos un bono, pero ello puede resultar poco equitativo con sus compaeros de trabajo. Entonces
usted nos dir: cambiemos la mquina. Es posible, pero la mayora de las veces tales cambios no son viables tcnica o econmicamente. En todo caso, tendrn efecto a largo plazo, pero el
problema lo tiene usted ahora. Quiraloo no, tendr que castigar
al operario.
2. NATURALEZA DEL CASTIGO
Como vimos en el captulo IT, el castigo consiste en aplicar un
estmulo aversivo para reducir la frecuencia de una conducta
indeseada. Otra forma de castigo es no aplicar el refuerzo positivo a una conducta indeseada que antes ha estado asociada con
dicho refuerzo positivo. Recordemos la mecnica del castigo en
el siguiente diagrama:
(1)Estmulo........... Respuesta indeseada...... Estimulo aversivo o Ausencia
M refuerzo positivo
(E ...... R ...... R)o(E ...... R..//..R)
(2) Estmulo ........... Suspensin de la respuesta indeseada
(E
R)
Debemos tener presente que ciertos estmulos son intrnsecamente aversivos, como el caso de un choque elctrico o un ruido
elevado. Otros no son intrnsecamente aversivos, pero adquie-
ren esa propiedad mediante sucesivos ensayos en los cuales se

los asocia simultneamente a un estmulo aversivo. Por ejemplo,
cuando un supervisor gesticula de una determinada manera sus
operarios saben inmediatamente que hay problemas.
En el campo organizacional los castigos pueden variar dentro
de un amplio rango, desde una leve seal de desaprobacin
hasta un despido definitivo. Tales castigos pueden expresarse
verbalmente o por escrito. Si se expresan verbalmente, hay que
tener en cuenta el tono y volumen de la voz, si van acompaados
de ciertos gestos corporales, etc. Como veremos en el captulo IX,
en el acto del castigo se comunican muchas cosas ms all de las
meras palabras.
3. ADMINISTRACIN EFICAZ DEL CASTIGO
Veamos seguidamente las principales pautas a tener en cuenta
cuando sea necesario aplicar el castigo. Que quede claro que no
se est haciendo una apologa del castigo. De hecho, las organizaciones lo emplean con mucha mayor frecuencia que el refuerzo. Pero en mltiples ocasiones las empresas violan las reglas
ms importantes para la aplicacin eficaz del castigo. As, consiguen pobres resultados a un costo muy elevado. Por tanto, estas
pautas deben ser aprendidas y aplicadas con seriedad.
A. Momento de aplicarlo
El castigo puede ser aplicado mientras se produce la conducta
indeseada, inmediatamente despus o algn tiempo despus.
Qu es ms eficaz? Todas las investigaciones indican que es
ms eficaz cuando se lo imparte relativamente cerca del momentoen que se ha producido la conducta indeseada. En otras palabras, entre la conducta y el estmulo aversivo no debe pasar
mucho tiempo. Cualquier demora en su aplicacin reduce su
eficacia.
El primer motivo por el cual se debe aplicar el castigo inmediatamente despus de la conducta indeseada es permitir a la
persona aprender que hay una relacin entre lo que hace y las
consecuencias que obtiene. Si la persona no recibe una seal de
disconformidad, puede interpretar esa falta de reaccin como
seal de aprobacin. Esto es exactamente lo que pasa cuando
alguien comete una falla y el gerente bonachn dice: "Seamos
pacientes. No creo que vuelva a suceder. Si lo vuelve a hacer le
llamamos la atencin." Y lo ms probable es que volver a hacer
lo mismo. La conducta repetida tiene ms fuerza que la que se
produce por primera vez. Por eso, se debe evitar que las conductas indeseadas se fortalezcan.
El segundo motivo es que las acciones que se adopta frente a
la conducta de una persona causan impacto en otras, simplemente porque todos observan y comentan lo que ocurre a su
alrededor. Qu pueden pensar los empleados que llegan temprano a trabajar y ven que una persona llega tarde al trabajo y su
jefe no le dice nada? Pensarn que a la organizacin no le interesa realmente la puntualidad, por lo cual no vale la pena esforzarse por llegar temprano. Qu harn despus esas personas?
Simplemente llegarn tarde, hasta alcanzar el lmite que la organizacin tolera.
Por ltimo, cabe mencionar que el estmulo aversivo aplicado durante la presentacin de la conducta indeseada tambin
es efectivo pero implica un riesgo. Si el estmulo aversivo es
ms largo que la conducta indeseada la conducta inmediatamente anterior a la finalizacin del estmulo aversivo puede ser
reforzada.
B. Intensidad y duracin
Cun intenso debe ser el castigo para ser ms eficaz? Cunto
debe durar? Las investigaciones sealan que el castigo es ms
efectivo cuando es relativamente intenso y breve. Algunos au-
tores sugieren que es mejor que sea algo elevado para suprimir
rpidamente la conducta indeseada yevitarque sta se fortalezca. Otros autores creen que si la intensidad es alta puede provocar ansiedad, con lo cual la persona disminuye su capacidad
para discriminar estmulos, es decir, para escoger conductas alterna tivas a la indeseada. Arguyen tambin que la alta intensidad puede suprimir otras conductas socialmente deseables
(creatividad, iniciativa).
Contrariamente a lo que esta regla indica, muchas empresas
emplean estrategias disciplinarias basadas en castigos de intensidad creciente. Tales programas parten por no castigar al comienzo o por castigar con alguna demora. Luego la intensidad se va elevando a medida que la conducta indeseada se
fortalece. As, las personas se adaptan progresivamente a los
castigos y stos pierden toda su efectividad. La persona no
aprende la relacin entre su conducta y las consecuencias experimentadas.
C. Castigar la conducta, no a la persona
En otras palabras, se propone que el castigo es ms eficaz cuando
se aplica de manera impersonal, focalizando lo que la persona
ha hecho mal y no a la persona como tal. Esta regla no significa
que el castigo deba seraplicado porel agente como un autmata,
sin expresar sentimientos de disconformidad respecto a lo que
la persona ha hecho. Sugiere ms bien que se debe castigar la
conducta de la persona y no a la persona como tal.
Resulta muy diferente decirle a un trabajador "Pepe, tenas
que ser t el que siempre se equivoca', o "eres un tarado por
haber hecho eso", que decirle "Pepe, lo que has hecho est mal".
Cuando el castigo se dirige a la persona, el agente castigador
extiende el error a toda la personalidad de quien comete la falla.
Al hacerlo lo hiere emocionalmente, lo pone a la defensiva y le
dificulta asimilar racionalmente la situacin. Por desgracia, mu-
chos supervisores no reaccionan inmediatamente frente a una

falta y, como la conducta se repite una y otra vez, empiezan a
acumular sentimientos adversos hacia el trabajador hasta que en
un determinado momento pierden la paciencia y castigan a la
persona. Por el contrario, si el supervisor reacciona desde la
primera vez en lugar de acumular sentimientos adversos, puede
actuar framente y castigar la conducta indeseada.
D. Proporcionar informacin valiosa
Esta regla complementa las anteriores, al proponerque el castigo
es ms efectivos va acompaado de una explicacin que precisa
por qu la conducta mostrada no es deseable, cmo puede ser
corregida y qu puede ocurrir si la persona contina exhibindola. En otros trminos, el castigo debe tener un propsito
educativo, de modo que aclare a la persona que comete una falta
las consecuencias perjudiciales de su propia actuacin.
Las investigaciones han demostrado que cuando el castigo
provee una base racional, la intensidad baja y alta del castigo
producen la misma efectividad. Obsrvese la economa que logra el agente castigador y los posibles efectos colaterales que se
evita con esta prctica. Hay que enfatizar que la informacin a
ser proporcionada al trabajador debe ser clara y libre de toda
ambigedad. Por esto muchas organizaciones estilan confirmar
por escrito los castigos.
E. Mantener una relacin saludable
El agente castigadorno debe provocar aversin hacia su persona
porel hecho de castigar. Ms bien debe convertirse en una fuente
de refuerzos para la persona castigada. Por eso, cuando la persona que castiga mantiene una relacin armoniosa con la persona castigada, demuestra una autntica consideracin personal y
manifiesta un verdadero inters por ayudarla, entonces el castigo es mejor asimilado.

Lo anterior puede parecer infundado. Remitmonos a nuestra propia experiencia. Cuando recibimos el consejo de un amigo
que nos llama la atencin por haber hecho algo indebido, estamos mucho ms dispuestos a aceptar el valor de tal consejo que
si el que nos lo dice es una persona a quien no conocemos o
alguien que nos lo dice de mala manera. Es decir, estamos ms
dispuestos a cambiar de conducta si el castigo viene de alguien
por quien tenemos especial consideracin.
F. Ofrecer alternativas de conducta
Si las personas disponen de otros caminos a seguir y obtienen
refuerzos cuando los emprenden, el castigo se vuelve mucho
ms efectivo. En otras palabras, la persona castigada no slo
necesita saber qu hizo mal, sino tambin qu debi haber hecho
y qu podra obtener si consigue hacerlo. Aplicado el castigo de
esta manera, produce mejores resultados.
As como aplicar refuerzos contingentes contribuye a incrementar la eficacia del castigo, aplicar refuerzos no-contingentes
contribuye a reducir la eficacia del mismo. Dicho de otra manera: si despus del castigo se aplica un refuerzo positivo -lo que a
menudo hacen los agentes castigadores que experimentan sentimientos de culpa-, la persona castigada no logra asociar su
conducta con las consecuencias y queda desconcertada.
Veamos un ejemplo. Le llama usted la atencin a su secretaria
por no haberle recordado que tena una llamada importante que
hacer. Inmediatamente despus usted se arrepiente y la invita a
almorzar. Su secretaria se mostrar confusa, y es probable que
vuelva a omitir recordarle otras llamadas para que usted la vuelva a invitar.
G. Ser consistente
Esta recomendacin es posiblemente una de las ms importantes, pero tambin una de las ms difciles de lograr. Mientras ms
consistente se es al castigar, mayor eficacia se logra con el castigo. Desafortunadamente, los supervisores y las organizaciones
violan esta regla muy a menudo. Cuando el supervisor no tiene
mayor presin por alcanzar un determinado nivel de produccin, tiende a pasar por alto muchas faltas, algunas de las
cuales pueden ser muy importantes. Inversamente, cuando el
supervisor experimenta una fuerte presin por alcanzar un cierto nivel de produccin, entonces no est dispuesto a permitir la
ms leve falta. Los operarios observan esta conducta ambivalente y se desconciertan al comprobar que no se les dice nada
si cometen una falta grave, pero s se les llama fuertemente la
atencin cuando cometen una falta leve.
La importancia de la consistencia est basada en la Teora de
la Equidad revisada en el captulo IV. En esencia, la consistencia
obliga a responder equitativamente a las distintas situaciones
que el agente castigador enfrenta. Son las propias personas las
que determinan el grado de equidad entre el esfuerzo aplicado
ylos resultados obtenidos. Por ello, la organizacin y los gerentes deben buscar que sus empleados perciban consistencia en
sus actos. Hay diferentes tipos de consistencia:
- En el tiempo. Una misma falta cometida hoy, maana, dentro
de una semana o despus de un ao, debe merecer el mismo
castigo del supervisor. Para ser consistente, el agente castigador debe medir un mismo acto de manera similar.
- Entre personas. Una misma falta cometida por diferentes personas, debe merecer el mismo castigo del supervisor. Para ser
consistente, el agente castigador debe medir la conducta de
diferentes personas de manera similar.
212 / Castigo disciplina
- Entre los supervisores. Diferentes personas que reportan a diferentes supervisores deben merecer el mismo castigo por faltas
iguales. Para ser consistentes, los agentes castigadores deben
coincidir al medirlas distintas conductas de las personas.
- En la organizacin. Los castigos que los supervisores apliquen
deben ser aquellos que la organizacin ha establecido para
cada caso. Para ser consistentes, los agentes castigadores
siempre deben aplicar las reglas vigentes en la organizacin.
Postular la consistencia es una cosa, y ejercerla otra. Analicemos el caso de dos supervisores cuyos respectivos operarios
han tenido problemas al manipular ciertos equipos. El supervisor "A" puede considerar que la causa por la cual su operario
fracas al manejar el equipo fue la falta de preparacin, que
estuvo a cargo del rea de capacitacin. No lo reprende porque
cree que el problema no est en el operario sino en la organizacin. El supervisor "B" considera que su operario fracas
porque no prest la debida atencin el da que se explic cmo
funcionaba el equipo. En consecuencia, lo amonesta por su conducta descuidada. Como recordar el lector, el proceso de atribucin puede explicar el porqu de la diferencia de percepcin
frente a un mismo hecho (vase el captulo 1). Este problema
ilustra la dificultad en lograr una plena consistencia al aplicar
los castigos.
H. Programa de castigo
Este ltimo aspecto indica que el grado de efectividad del castigo es funcin directa del programa bajoel cual se loaplica. Como
vimos en el captulo II, los programas para aplicar refuerzos o
castigos son los siguientes:
- Programa continuo.
- Programa intermitente de intervalo variable.
- Programa intermitente de intervalo fijo.
- Programa intermitente de razn variable.

- Programa intermitente de razn fija.
Segn las investigaciones realizadas, el programa continuo es
el ms eficaz (cuando cada conducta indeseada es seguida de un
castigo). Como recordar el lector, este programa es tambin el
ms costoso, razn por la cual muchas veces algunas personas
prefieren usar uno de los programas intermitentes. Pero cuando
dos personas de una misma organizacin emplean dos programas distintos, se viola la regla de la consistencia, reseada en el
punto precedente. Veamos un ejemplo.
Dos abogados usan diferentes programas en la aplicacin de
los castigos. Asumamos que son idnticos al calificar cada comportamiento y al determinar el tipo de castigo a ser aplicado. Su
nica diferencia es el programa. Uno aplica el castigo bajo un
programa continuo y el otro bajo un programa de razn fija. En la
situacin concreta el abogado "X" observa que su secretaria llega
10 minutos tarde y le llama la atencin. Cada vez que llega tarde
le llama la atencin. Por su parte, el abogado "Y" acta de una
manera algo diferente. Cuando su secretaria llega 10 minutos
tarde, puede llamarle o no la atencin. Digamos que slo le llama
la atencin cuando acumula tres tardanzas en el mes. Entonces,
las secretarias que trabajan juntas para el mismo estudio de abogados pueden exigir mayor consistencia en la aplicacin del castigo.
Otro problema que se suele presentar en la aplicacin del
programa de castigo es que el estmulo aversivo empleado puede adquirir una propiedad distinta a la deseada. Siguiendo con
el ejemplo anterior, supongamos que los dos abogados toman
conciencia de la inconsistencia y deciden aplicar un mismo programa. Para no recargar su labor eligen el programa de intervalo
fijo. Ellos deciden llamar la atencin un mximo de una vez por
semana, cada vez que sus respectivas secretarias llegan tarde.
Pensarn que as mantienen las cosas bajo control, actan equitativamente y no consumen ms tiempo del necesario.
Pasan unos meses y las secretarias constatan que despus de

llegar tarde la primera vez de la semana se les llama la atencin.
Pero tambin observan que a partir de la segunda tardanza dentro de la semana, ya no se les llama la atencin. Ellas asocian el
primer castigo como el anuncio de que ya no volvern a ser
castigadas. Cul es entonces la conducta ms probable de las
secretarias? Llegarn tarde con ms frecuencia. Es decir, llamarles la atencin ha reforzado la conducta de tardanza.
El ltimo caso es particularmente ilustrativo de que las propiedades de los estmulos pueden cambiar en el tiempo. Un
castigo puede volverse un refuerzo, y viceversa. Lo que el agente
castigador piensa que castiga, no es siempre un castigo real para
la persona. No hay una manera fcil de saber cundo el estmulo
aversivo pierde su propiedad inicial. Es precisoanalizarla situacin concreta bajo la cual se lo ha aplicado para determinar
despus las contingencias que pueden haberlo modificado.
4. ESTRATEGIAS DISCIPLINARIAS
La disciplina es un concepto ms amplio que el castigo. Segn
McAfee y Champagne (1987: 182), cumple una funcin educativa tanto para reforzar el comportamiento deseado como para debilitar la conducta indeseada a travs del castigo. La
disciplina cumplira entonces las siguientes funciones:
- Entrenamiento que moldea, fortalece, mejora o corrige.
- Control obtenido por una obediencia forzada.
- Castigo por violaciones de reglas, estndares y rdenes precisas.
Las faltas disciplinarias varan en su naturaleza y grado. Entre
ellas tenemos: insubordinacin, deshonestidad, robo, abuso de
autoridad, ausentismo, tardanza, rias o peleas, descuido o dao a las instalaciones de la compaa, quedarse dormido en el
trabajo, abandonar el puesto sin avisar al supervisor, incumplimiento de las normas de seguridad, etctera.
De acuerdo con dichos autores, hay tres estrategias que las

organizaciones pueden seguir para administrar la disciplina.
Veamos cada una de ellas.
A. Sistema de castigo progresivo
Esta estrategia disciplinaria est basada en el supuesto de que la
conducta de las personas puede ser cambiada mediante la aplicacin de castigos de intensidad creciente. As, la organizacin
fija una serie de etapas, cada una de las cuales implica un castigo
mayor.
Este sistema es muy frecuente en nuestro medio. Se aplica casi
siempre de la siguiente manera. Cuando el trabajador comete
una falta leve, el supervisor le llama verbalmente la atencin.
Cuando reincide, le vuelve a llamar la atencin y le enva un
memorndum con copia a su legajo personal. Si el empleado
vuelve a cometer la misma falta se toma una medida disciplinaria mayor, digamos una suspensin de un da y el descuento
respectivo, adems del memorndum. En caso reincida, entonces se le suspende por una semana. La ltima medida es despedirlo.
Las organizaciones pueden considerar diferentes perodos
para la acumulacin de las faltas y determinar distintas equivalencias entre las mismas. As, una empresa establece que el
perodo de acumulacin es de 90 das y que tres faltas leves
equivalen a una falta grave. A menudo estas pautas estn preestablecidas por la ley o por convenios de trabajo. Sea corno fuere,
las regulaciones o prcticas existentes violan con frecuencia los
principios bsicos de la conducta humana. Por ejemplo, si el
perodo de acumulacin es muy corto, los trabajadores tienden
a violarla regla hasta llegar al lmite del perodo. As, la disciplina total se debilita.
Esta estrategia, que es la ms utilizada, adolece de dos problemas graves. Primero, se basa en la premisa ilgica de consi-
derarque si la organizacin trata progresivamente peoral trabajador, ste se comportar cada vez mejor. Segundo, como se
indic al inicio de este captulo, el sistema de castigo progresivo
tendra el propsito fundamental de hacer que quien comete una
falta pague por ella (orientacin hacia el pasado), en vez de
buscar el cambio de conducta (orientacin hacia el futuro).
B. Disciplina sin castigo
Esta segunda estrategia constituye una alternativa al tradicional
y dbil enfoque anterior. Consiste bsicamente en evitar usar
castigos para implantar la disciplina y en seguir las siguientes
etapas:
"Paso 1: El supervisor le da al empleado en su puesto de trabajo un
recuerdo amigable y casual de que se ha violado una regla de trabajo.
Paso 2: Despus de una segunda violacin, el supervisor vuelve a
corregir la violacin, usualmente en el puesto de trabajo, y adems
llama al empleado a su oficina para una discusin amigable. Durante la
discusin, el supervisor le explica la necesidad de la regla y se asegura
de que el trabajador entiende la explicacin.
Paso 3: En la eventualidad de otra violacin, se repite el Paso 2 con
algunas variantes. El jefe del supervisor tambin est presente durante
la discusin. El trabajador es informado que si el trabajo o la regla de
trabajo es desagradable quizs lo ella debera buscar otro trabajo. Se le
dice al empleado que hay consejo vocacional disponible a travs de la
oficina de personal. Se confirma la conversacin en una carta enviada al
hogar del trabajador.
Paso 4: A continuacin de la siguiente violacin realizada entre la
sexta y octava semana del Paso 3, el supervisor y su jefe se renen
nuevamente con el empleado. Se le ordena al empleado que se vaya a
su hogar por el resto del da y que considere seriamente si es que se va
a atenera las reglas de la compaa. Se le paga por el tiempo en su hogar
yse le dice que otra violacin terminar en el despido.
Paso 5: Si ocurre un incidente adicional dentro de las 6 u 8 semanas

siguientes, el empleado es despedido. (McAfee y Champagne, 1987:
194. La traduccin es del autor.)
Tal estrategia ha sido implantada en mltiples organizadones norteamericanas, las cuales han reportado xitos notables. Este enfoque aconsejativo sera ms eficaz que el enfoque
reprendedor, porque el individuo mantiene su dignidad personal
inalterada y la relacin de trabajo entre el supervisor y el subordinado no se deteriora, todo lo cual conduce a que el trabajador
cambie de conducta.
Descontada la validez del enfoque, cabe preguntarnos hasta
qu punto se prescinde de los castigos o hasta qu punto los
castigos son aplicados respetando las recomendaciones anteriormente descritas. De hecho, cuando la persona es llamada a la
oficina del supervisor en presencia del gerente y el tema a tratar
es la violacin de una regla, la experiencia del empleado es poco
placentera.
C. Disciplina afirmativa
Esta tercera estrategia disciplinaria es bastante similar a la anterior. Sin embargo, hay una importante diferencia. La disciplina
"sin castigos" es una estrategia que slo acta despus que se ha
producido una falta (enfoque remedial). En cambio, la disciplina
afirmativa acta desde antes que la falta se produzca (enfoque
preventivo). Al igual que la estrategia anterior, la disciplina afirmativa tambin incluye una serie de pasos.
Antes de ser contratado, el trabajador es invitado a suscribir
un compromiso o acuerdo de seguir las reglas de la compaa.
Este acuerdo ser la base para la consideracin de las posteriores
desavenencias que se pudieran presentar. Cuando el trabajador
falte a alguna de sus obligaciones ser invitado a reafirmar su
compromiso inicial. Al final, si persiste en violar las reglas, la
compaa interpreta esa conducta como su retiro voluntario de

la organizacin.
Las tres estrategias disciplinarias reseadas tienen evidentes
consecuencias en otros aspectos de la empresa, particularmente
en lo referente a la seleccin de personal (captulo XII) y a la
socializacin organizacional, tema este ltimo que escapa al alcance de esta obra.
U Resumen
Las empresas emplean a diario el castigo para cambiarla conducta de sus integrantes. Todos lo usan, pero a nadie le gusta admitirlo. Creencias: 1) Es ineficaz: incapaz de modificar la conducta
(producir los efectos deseables); su efecto es temporal, en tanto
suprime momentneamente la conducta, la cual reaparece cuando el castigo se deja de aplicar; 2) Produce consecuencias indeseables: provoca otros resultados no buscados (causa efectos
perniciosos); y, 3) Es inmoral e inhumano: una manera de hacer
justicia por una falta cometida (visin hacia atrs) que no ayuda
a cambiar la conducta (visin hacia adelante). Tales creencias son
rebatibles.
Castigar es aplicar un estmulo aversivo para reducir la frecuencia de una conducta indeseada, o dejar de aplicar refuerzo
positivo a una conducta indeseada que ha estado asociada con
dicho refuerzo positivo. Ciertos estmulos son intrnsecamente
aversivos. Otros adquieren esa propiedad mediante sucesivos
ensayos.
Uso eficaz del castigo: 1) Aplicacin: cerca del momento en el
cual se ha producido la conducta indeseada (para relacionar lo
que se hace y lo que se obtiene y lograr un efecto demostrativo);
2) Intensidad y duracin: relativamente intenso ybreve; 3) Castigar la conducta: de modo impersonal, focalizando lo que se ha
hecho mal no a la persona como tal; 4) Dar informacin valiosa:

explicar por qu la conducta mostrada no es deseable, cmo puede ser corregida y qu puede ocurrir si la persona contina exhibindola; 5) Mantener una relacin saludable: evitar provocar
aversin hacia quien castiga por el hecho de castigar, convirtiendo el castigo en una fuente de refuerzos para la persona castigada;
6) Ofrecer alternativas de conducta: informar no slo qu hizo
mal, sino tambin qu debi haber hecho y qu podra obtener si
consigue hacerlo; 7) Ser consistente: en el tiempo, entre personas,
entre supervisores y en la organizacin; 8) Programa de castigo:
continuo.
La disciplina es un concepto ms amplio que el castigo, y
cumple una funcin educativa tanto para reforzar el comportamiento deseado como para debilitar la conducta indeseada: a)
Entrenamiento (moldea, fortalece, mejora o corrige); b) Control
obtenido por una obediencia forzada; y, c) Castigo por violaciones de reglas, estndares y rdenes precisas. Las faltas disciplinarias varan en naturaleza y grado: insubordinacin, deshonestidad,
robo, abuso de autoridad, ausentismo, tardanza, rias o peleas,
descuido o dao a las instalaciones de la compaa, etctera.
Estrategias disciplinarias: 1) Castigo progresivo: Se asume que
la conducta puede cambiarse aplicando castigos de intensidad
creciente; es muy usada pero adolece de dos problemas: premisa
ilgica (si la empresa trata progresivamente peor al empleado,
ste se comportar cada vez mejor) y fin equivocado (hacer pagar
por la falta cometida); 2) Disciplina sin castigo: Alternativa al
enfoque reprendedor; evita aplicar castigos usando un enfoque
aconsejativo; el individuo mantiene su dignidad personal inalterada y su relacin de trabajo no se deteriora (se facilita el cambio
de conducta); 3) Disciplina afirmativa: Similar a la anterior, pero
acta desde antes que la falta se produzca (enfoque preventivo).
Ejercicios
Caso 16: Distribuidora "Al lnstante" S.A.
los conceptos desarrollados a lo largo del mismo para explicar la conduda de Ismael Uriarte, de Maritza y de sus compaeras de trabajo.
Indique qu repercusiones puede traer el problema suscitado y cmo
habra manejado usted la situacin. Sea preciso al hacer sus afirmaciones.
Caso 17: Cambiando el sistema de disciplina

Suponga usted que despus de revisar las diferentes estrategias para
implantar la disciplina, su empresa decide abandonar el sistema de
castigo progresivo. Usted es nombrado Jefe del Proyecto y, como tal,
debe preparar un trabajo que satisfaga los siguientes objetivos:
1.Hacer un resumen del informe para el directorio.
2. Describir las principales caractersticas del sistema actual, las
razones por las cuales es necesario reemplazarlo y escoger el sistema
disciplinario a seguir indicando los objetivos del mismo.
3. Disear las etapas o pasos que regirn el funcionamiento del
sistema detallando el procedimiento de operacin, los castigos y
refuerzos a ser aplicados, las personas que intervendrn, los plazos para
las diferentes situaciones, etctera.
4.1 ndicar qu cambios deben adoptar los supervisores, especialmente
en lo relativo al mtodo de consejo que utilizarn con sus subordinados;
qu cambios deben asumir los trabajadores, y cules la direccin de la
empresa.
S. Enunciar las principales caractersticas de las actividades de apoyo
necesarias para la ejecucin del cambio propuesto (nuevos mtodos de
trabajo, cursos de entrenamiento, difusin y evaluacin de los
resultados del sistema, etctera).
Caso 18: Una gran tarea

Usted acaba de ser contratado por una antigua compaa minera que
cuenta con cerca de mil trabajadores. Es su primer da de trabajo y est
presente en el Comit de Gerencia. La discusin inicial es la siguiente:
- Bienvenido a trabajar en esta empresa. He reunido a todos los gerentes de la compaa para que ellos mismos le expongan nuestra principal preocupacin. Como ya le adelant, queremos que usted
desarrolle un programa orientadoa restablecerla disciplina perdida.
En forma particular, creo que nuestro principal problema es el alcoholismo. Voy a pedir a cada uno de los cinco gerentes que le expongan su punto de vista al respecto. Quisiera que dentro de una semana
podamos estar reunidos nuevamente para discutir los lineamientos
de su trabajo.
- El problema que menciona el Presidente noes nuevo para m. Cuando yo trabajaba en nuestro asiento minero pude comprobar que el
ausentismo era mayor los lunes y los das siguientes a las festividades religiosas. Obviamente, esta conducta originaba problemas de
falta de mano de obra, lo cual retrasaba nuestros planes de produccin. Ahora que estoy a cargo del rea financiera, veo muy claramente el impacto que el alcoholismo causa en la situacin econmica de
la empresa.
- Como Gerente de Personal, veo que los supervisores fallan en imponer la disciplina necesaria. Suele ocurrir que cuando un trabajador
llega mareado, el supervisor no se da cuenta y despus lo encuentra
durmiendo en alguna parte. Esto ha originado tambin muchos accidentes lamentables. Considero que es deber primordial del supervisor verificar el estado en el cual llegan los trabajadores. Pero no
slo eso. Ellos deben tener un contacto permanente para conocer
cules son sus problemas, aconsejarlos en lo que puedan necesitar y
sancionarlos con castigos ejemplares.
- Discrepo. Hemos aplicado el sistema de castigos durante aos ylas
cosas no han mejorado. Yo creo que la costumbre de emborracharse
es parte de su idiosincracia. Veo muy difcil que podamos actuar
sobre una forma de comportamiento tan arraigada. Por lo dems, me
parece que el principal problema disciplinario no es el alcoholismo,
sino la falta de cumplimiento de las normas de seguridad. Los ndices de accidentes por no usar cascos y mscaras son altsimos. Mi
pregunta es qu podemos hacer para cumplir las normas de seguridad.
- Quin sabe el mayor problema disciplinario no sea el alcoholismo ni
el incumplimiento de las normas de seguridad. A m me preocupan
especialmente las frecuentes prdidas de material, el extravo de
herramientas y el dao de la maquinaria por negligencia. Sugiero
que desarrollemos un trabajo preventivo. Desde que el trabajador
entra debe recibir un conjunto de reglas muy precisas de sus obligaciones hacia la empresa. Adems, los supervisores deben exigir el
acatamiento de todas esas disposiciones.
- Como soy el gerente ms viejo, puedo decirles que antes no existan
los problemas disciplinarios que ahora enfrentamos. Claro, la empresa era muy pequea. Apenas 100 operarios en la mina, lo cual
permita una relacin personal con cada uno. Eran otras pocas.
Usted acaba de recibir un interesante encargo del Presidente. Su
trabajo consiste en preparar los lineamientos del nuevo plan
disciplinario, que sern discutidos en una semana.
1. Concepto de carrera. 2. Etapas y transiciones de carrera. 3.

Orientaciones de carrera. 4. Anclas de carrera. 5. Planeamiento de
carrera.
Caso 19: La nueva sucursal

Augusto Quiroz estudi agronoma y comenz a trabajar en un banco
de fomento de Cajamarca. En slo cinco aos hizo una carrera
meterica. De recibidor-pagador pas a subgerente de la sucursal.
Augusto tiene ahora 30 aos y dos hijos. Hace un ao falleci su padre,
conocido agricultor de la zona. Cierta maana el jefe de la sucursal lo
llam a su oficina. A continuacin se presenta el dilogo sostenido en
dicha reunin.
- Augusto, tengo una gran noticia que darte. Acabas de ser promovido
para la jefatura de la nueva sucursal de Ayabaca. Aqu est el facsmil
que hemos recibido de Lima. Me apena mucho que ya no podamos
seguir trabajando juntos, pero esta es una oportunidad que no
puedes desperdiciar. La prxima semana debers trasladarte a
Ayabaca, ya que la inauguracin ser en dos semanas y hay que hacer
todos los preparativos. Parece que el presidente del banco viene a la
inauguracin.
- Felipe, estoy totalmente sorprendido. Me alegra saber que el banco

me haya considerado para la jefatura de la nueva sucursal. Seguramente la ltima evaluacin que me hiciste ha hecho posible que la
oficina principal piense en m para esta plaza. Sin embargo, como t
sabes, ac en Cajamarca tengo que atender la chacra de mi padre.
Veo difcil poder arreglar las cosas tan rpido para viajar la prxima
semana.
- Augusto, no se crean sucursales todos los das. T has hecho una
carrera impecable ene! banco y esta es tu oportunidad. Busca a otra
persona para que se haga cargo de la chacra y arregla tus asuntos
personales. Si quieres, tmate unos das de licencia.
- Agradezco mucho tu inters, Felipe, pero no slo se trata de encargar
la chacra a otra persona. Desde que termin la universidad no he
tenido la ocasin de trabajaren el campo, que es lo que a m ms me
gusta. Adems, la chacra de mi padre tiene un significado especial
para m. Yo he crecido en esa tierra y quiero que mis hijos vivan en
ella. Por otro lado, mis dos hijos estn ya en el colegio, y t sabes lo
difcil que es conseguir un buen colegio en esta poca. Por lo que yo
s, en Ayabaca son muy deficientes.
- Todo es cuestin de tiempo, Augusto. Lo importante es hacer una
buena carrera en el banco, ahorrar dinero y despus jubilarte. Para
no afectar la educacin de tus hijos, puedes adelantarte a Ayabaca
dejando a tu esposa y a los chicos ac. A fin de ao, despus que
hayas hecho todos los arreglos, te los llevas. Mientras tanto, puedes
venir a Cajamarca los fines de semana.
- Djame pensarlo un par de das. Voy a hablar con mi familia y
despus te contesto. Creo que ellos vana preferir seguir en Cajamarca. Que no te sorprenda si tomo la decisin de quedarme.
- Muy bien, Augusto. Lo nico que te digo es que si no aceptas ir a
Ayabaca, nunca te ofrecern otra sucursal. Pinsalo bien y
contstame pronto.
1. CONCEPTO DE CARRERA
Muchos enfoques sobre el comportamiento humano en las organizaciones explican cmo se desenvuelven las personas en un
momento dado. Por qu los empleados hacen tal o cual cosa en

vez de tal otra. Las explicaciones ms frecuentes, como se vio en
los captulos precedentes, indican que el comportamiento es
fruto de la percepcin, del aprendizaje, de la personalidad y de
la motivacin. Tales enfoques ayudan a entender la conducta
humana en una perspectiva de corto o mediano plazo. En cambio, el concepto de carrera consigue explicar la conducta desde
una perspectiva de largo plazo.
Para Hall', "la carrera es una secuencia de actividades y posiciones de trabajo y de asociacin de actitudes y reacciones, experimentadas a lo largo de la vida de una persona".
Complementando la definicin diremos que: a) se refiere al conjunto de experiencias laborales que la persona va acumulando a
su paso por las distintas organizaciones; b) incluye diferentes
reas de especializacin, como tambin distintos niveles de responsabilidad; c) en el desarrollo de la carrera se pueden experimentar cambios de diferente naturaleza en virtud de los
cuales uno avanza, se mantiene estable o retrocede; y, d) todos
los cambios ocurren en estrecha interaccin con la organizacin.
El desarrollo de la carrera admite dos dimensiones (Johns,
1988: 617-618). La primera es la carrera externa, vale decir, las
diferentes ocupaciones que uno desarrolla a lo largo de su vida.
Ejemplo: Eduardo comienza como asistente artstico en una
compaa de publicidad. Demuestra talento y capacidad para
trabajar en equipo, lo que determina su promocin a director
tcnico. Posteriormente sale de la organizacin para fundar su
propia empresa de publicidad. Tal es la carrera objetiva de
Eduardo.
La segunda dimensin, o carrera interna, se refiere a la manera
como la persona experimenta la carrera externa, en trminos de
sus emociones, pensamientos y conductas. Eduardo experiment al inicio un gran reto por el diseo de spots publi1. al, D. T. (1976). Carecrs in Organizations, Pacific Pausados, California:
Goodyear, citado por Johns, 1988: 617. La traduccin es del autor.
226 / Desarrollo de carrera
citanos, con lo cual se sinti muy satisfecho. Luego, el ser promovido a director tcnico lo satisfizo econmicamente, pero las
tareas de tipo administrativo le provocaron mucha insatisfaccin. Finalmente, al actuar por su propia cuenta espera tener
la oportunidad de organizar mejor su tiempo para dedicarse a
hacer lo que a l ms le gusta.
Se suele considerar que slo ciertas personas poseen carreras,
pues la mayora, que son las de nivel ms bajo, slo cumple
trabajos y no carreras. Esta es una idea errnea que puede ser
aclarada si la examinamos a la luz de las dimensiones indicadas
anteriormente. Sera ms exacto sostener que los trabajadores de
menor nivel tienen una conciencia menos desarrollada acerca de
su carrera interna que los empleados de mayor nivel.
Toda persona, independientemente del nivel que haya ocupado en las diferentes empresas, tiene una carrera externa o
trayectoria de trabajo que puede ser reconocida por un observador externo. Tambin posee una carrera interna, es decir,
vivencias y actos experimentados frente a cada posicin. Lo que
ocurre es que la exactitud de la percepcin de la carrera interna
depende de la inteligencia y de la personalidad. As, la persona
puede tener mayor o menor conciencia acerca de las emociones,
pensamientos y conductas asociados a las diferentes posiciones
de su trayectoria.
Aceptado el hecho de que todo trabajador posee una determinada carrera, toca ahora averiguar cmo se establece dicha
carrera y, una vez establecida, qu consecuencias provoca. Para
ilustrar este punto veamos el grfico 30, ideado porJohns (1988:
619. La traduccin es del autor).
En qu momento las personas desarrollan un compromiso
de carrera? Segn Mihal, Sorce y Comte2, la mayora de los
2. Mihal, W. L., Sorce, P. A. y Comte, T. E. (1984). "A Process Model of
Individual CareerDecision Making",Acadernyof Manageineirt Reuicw, Vol. 9, No.
1, pp. 93-103, citado por Flarnpton, D. R., Summer, Ch. E. y Wcbber, R. A., 1987:
63.
Desarrollo de carrera / 227
gerentes establecen su compromiso de carrera despus de terminar la universidad y antes de entrar a trabajar, tomando la
mayora de sus decisiones sin buscar muchas alternativas. Es
decir, la tendencia parece ser aprovecharlas oportunidades ms
que realizar bsquedas muy sistemticas.
Grfico 30: Orientaciones de carrera y sus consecuencias
OFENTACI6N DE CARRERA
- Actividades preferidas
- Talentos y habilidades
- Necesidades, valores, motivos
' actitudes
AMBIENTE DE TRABAJO
- Responsabilidades de la tarea
- Oportunidades y premios
- Demandas sociales
ACTITUDES Y CONDUCTA
Performance y adaptabilidad
Identidad, sentido de
competencia y satisfaccin
Atraccin hacia el puesto o
hacia la organizacin
Permanencia en el puesto o en
la organizacin
Como se aprecia en el grfico 30, el aprovechamiento de las

oportunidades est vinculado a las propias caractersticas que la
persona posee y a las particulares ofertas que encuentra en el
medio. Fruto de esta interaccin la persona tiende a elegir aquellas
opciones ms acordes a sus caractersticas. Cada persona hace un
anlisis tipo oferta y demanda, no slo al iniciar una carrera sino
a lo largo de toda la vida. Idealmente, a medida que la persona
posee ms experiencia, logra tambin un mejor conocimiento de
sus propias fortalezas y debilidades, as como de las nuevas
oportunidades que encuentra en su medio. De acuerdo con esta
interaccin, se producen las actitudes y conductas respectivas.
Podemos concluir, entonces, que no hay dos carreras idnticas. La singularidad del individuo tema sobre el cual se ha
insistido en los captulos anteriores puede determinar que dos
personas enfrentadas a los mismos ambientes de trabajo se comporten de manera diametralmente distinta. Es conveniente
resaltar el punto, ya que muchas prcticas organizacionales ignoran este hecho fundamental, creyendo que la conducta admite
una explicacin mecnica. Afortunadamente, es la propia realidad la que se encarga de echar por tierra la sobresimplificacin
mecanicista.
2. ETAPAS Y TRANSICIONES DE CARRERA
Las etapas de la carrera que la persona desarrolla corresponden
al ciclo vital en el que se encuentra, el cual, a su vez, est determinado por su edad cronolgica. Basado en las etapas del desarrollo identificadas por Erikson, Levinston3 ha sealado las
siguientes seis:
- 16a 22: Transicin ala adultez. Al dejar la adolescencia se busca
independencia y autonoma, en especial de los padres.
Predomina la preocupacin por probarse as mismo la propia
competencia. Se exploran diferentes estilos de vida. Los
trabajos son percibidos como vehculos para ganar dinero y
mantenerse, no como introduccin a una cierta carrera.
- 22 a 29: Adultez provisional. La preocupacin central es el establecimiento de relaciones ntimas, especialmente con el
sexo opuesto, pero tambin con otras personas, profesiones y
organizaciones. Seleccin y prueba de diferentes estilos de
vida y roles. La meta de triunfar en la carrera tiene un valor
adicional.
3. Levinson, D. J. (1978). "The Seasons of a Mao's Life, Knopf, citado por
I-Iampton, D. R. y otros, 1987: 65-67 y por Johns, 1988: 629.
- 29 a 32: Perodo de transicin. Desasosiego acerca del progreso.

Muchos se preocupan de si estn ubicados en el sitio correcto
o si se estn encaminando hacia la direccin deseada lo suficientemente rpido. El cambio de trabajo y de organizaciones es comn, porque este grupo ya est tomando
conciencia de que la movilidad en el trabajo comenzar a
declinar en un futuro no muy distante. Este proceso puede
darse suavemente o bajo una crisis dolorosa.
- 32 a 39: Establecindose. Para las personas ambiciosas orientadas hacia su carrera este perodo est marcado por una
enorme concentracin en el trabajo, en el progreso y en la
creatividad. Como consecuencia, los contactos sociales tienden a reducirse si se comparan con los de las etapas anteriores. A muchos la carrera y las actividades familiares les
dejan muy poco tiempo para otras relaciones. Se focalizan en
una agenda especfica para realizar las metas y para progresar
en varios campos.
- 39 a 43: Crisis potencial de la media vida. 1_a movilidad comienza
a declinar rpidamente. Se reconoce que nunca se alcanzarn
muchas ambiciones juveniles y que sta ser su ltima oportunidad para progresar en su carrera o para cambiar de
direccin. Se revaloran las opciones del estilo de vida pasado,
se eliminan los elementos negativos y se ensayan nuevas opciones. Se hacen cambios radicales en aspectos bsicos, como
el matrimonio o la ocupacin, que pueden resultar en una
desilusin mayor.
- 43 a 50: Restablecindose i,'floreciendo. Una vez que los puntos
crticos del compromiso con una carrera han sido satisfactoriamente manejados, se da una estabilidad optimista y una
satisfaccin en las relaciones. La ambicin no se ha olvidado,
pero se asume que hay cosas ms importantes. Las relaciones
dentro de la organizacin pueden desarrollarse y profundizarse. La familia y la vida privada pasan a ser un asunto
ms importante.
Despus de los 50 la carrera contina, pero hay poca investigacin al respecto. Se sabe que unos aos antes de retirarse
la satisfaccin en el trabajo disminuye, posiblemente debido a
que ya no se percibe la oportunidad de conseguir refuerzos en el
futuro. Sin embargo, el desempeo no necesariamente disminuye. Es ms: no se ha demostrado que las firmas con empleados ms viejos sean menos exitosas que aquellas con
empleados ms jvenes (Hampton y otros, 1987: 67).
La carrera que cada persona desarrolla no slo depende del
ciclo vital en el que se halla, sino tambin del tipo de organizaciones en las que ella acta4.
Al definir el concepto de carrera se mencion que inclua los
cambios en las diferentes reas de especializacin, as como la
variacin en los distintos niveles de responsabilidad. Veamos
los cambios o transiciones correspondientes de acuerdo con los
tres niveles siguientes:
Usualmente, cuando la persona comienza a
trabajar desempea tareas de tipo rutinario que deben ser
aprendidas yejecutadas velozmente. En este nivel, la persona
cumple una determinada funcin tcnica que tiene que ver
con el manejo de algn equipo, proceso o procedimiento.
Muchas personas estn satisfechas cumpliendo este tipo de
tareas; otras, en cambio, prefieren migrar hacia nuevas responsabilidades.
- Nivel tctico. En este nivel la persona cumple una funcin ms
integrada a la tarea de otras personas. Para desempearla
exitosamente requiere ciertas habilidades interpersonales
que le permitan comunicarse con eficacia, actuar como
miembro de un equipo, influir en los dems, establecer alianzas, etctera.
- Nivel operativo.
4. A este respecto, invitamos al lectora consultarla obra La estructuracin

de las organizaciones, de Henry Mintzberg, donde podr estudiarla relacin de la
carrera individual con el tipo de organizacin en la que sta se desenvuelve.
- Nivel estratgico. Este ltimo nivel exige que la persona tome

decisiones pensando en toda la empresa yen un largo plazo.
La persona necesita analizar los distintos elementos que
actan en una determinada situacin y luego integrarlos en
un mapa global que refleje el estado actual de la organizacin.
Con suma frecuencia la promocin del nivel operativo al nivel
tctico provoca ansiedad en la persona. Veamos un ejemplo. Un
ingeniero industrial trabaja con tres colegas realizando estudios
de tiempos y movimientos. Sorpresivamente, es promovido
para que supervise el trabajo de sus excompaeros de labor. La
promocin recae en l debido a su mejor desempeo tcnico. Sin
embargo, sus nuevas responsabilidades ya no le exigen realizar
trabajo tcnico alguno. Ahora su principal funcin es de tipo
interpersonal (conducir adecuadamente el desempeo de otras
personas). Este cambio puede favorecerle econmica y moralmente, pero tambin provocarle ansiedad, sobre todo si dicho
ingeniero no est acostumbrado a dirigir personal o si no le
agrada realizar tal tipo de tareas.
La transicin del nivel tctico al estratgico tambin provoca
ansiedad en la persona. Acostumbrada a utilizarlas habilidades
interpersonales para hacer frente a distinto tipo de situaciones,
la persona promovida al nivel estratgico descubre que ahora
requiere otras habilidades para tener xito en su trabajo. Supongamos que el Jefe de Ventas de una compaa comercial resulta
promovido al cargo de Gerente de Marketing. Sus nuevas
obligaciones incluyen dirigir las estrategias de publicidad,
analizar las investigaciones de mercado, estudiar el impacto de
los precios, etc. Para cumplir su cometido, necesita habilidades
para el manejo de informacin, capacidad de pensamiento
abstracto y criterios para lograr el entendimiento global del
negocio. En su nueva ocupacin las habilidades interpersonales
ya no le sern de tanta utilidad. El cambio puede proporcionarle
una mejor paga, pero, al mismo tiempo, acarrearle insatisfaccin

por el trabajo a realizar.
Otro aspecto a tener en cuenta en las transiciones es la frecuencia con la que estos cambios se producen en la carrera de una
persona. En lneas generales, podemos mencionar que hay individuos con una elevada frecuencia de transiciones (supermviles), otros con una frecuencia moderada o normal
(mviles) y otros con una baja frecuencia (submviles). Es
importante indicar que no slo cuenta el promedio de tiempo
que una persona permanece en las distintas posiciones o cargos,
es decir, la movilidad de la carrera externa, sino tambin la
manera como la persona concepta dicha movilidad, lo que
viene a ser la movilidad de la carrera interna.
El tiempo que una persona permanece en cierta posicin es un
ndice indirecto de su grado de progreso, dentro de una misma
organizacin o entre varias organizaciones. Por ejemplo, una
persona que se mantiene durante diez aos en una misma
posicin puede desarrollar sentimientos adversos hacia la
empresa o hacia su trabajo, por la simple razn de no observar
seales de progreso alguno. Este sentimiento ser mayor si
dicho individuo comprueba que sus colegas han ido escalando
posiciones. Ser an ms intenso al comprobar que personas
ms jvenes han logrado progresar.
El grado de movilidad est afectado por los cambiantes patrones
culturales. Antiguamente se consideraba la submovilidad una
virtud, y lo es an en ciertas sociedades, como la japonesa. A
pesar de la tendencia actual hacia una mayor movilidad, la supermovilidad lleva a una situacin que a menudo trae consigo seas
dificultades. Al cambiar con mucha frecuencia de posicin las
personas hacen grandes sacrificios en procura de lograr un
mayor progreso y bienestar. Tales sacrificios no siempre son
recompensados como la persona espera, lo cual produce mucha
insatisfaccin.
Ntese que si las organizaciones aplicaran sistemas de retribucin en los cuales el buen desempeo conduce siempre a la
obtencin de los refuerzos que la persona busca, los empleados
tendran menos resistencia a asumir nuevas tareas y estaran
ms dispuestos a cambiar de posicin. Bajo estas circunstancias
los ms satisfechos seran los supermviles, y los menos satisfechos los submviles.
Conviene insistir en que las transiciones siempre causan algn grado de ansiedad o estrs a la persona. Dependiendo del
ciclo vital en el que uno se encuentra, el estrs ser ms o menos
intenso y duradero. Usualmente, las transiciones antes de los 30
no causan dao emocional a la persona, salvo que se trate de un
despido. Despus de los 30 implican algunos riesgos, sobre todo
si la persona toma la decisin con el solo propsito de conseguir
una mejora econmica. Si el cambio significa una clara oportunidad de promocin y de demostrar la propia vala, los riesgos
se minimizan. A partir de los 45 aos las transiciones implican
mayores riesgos.
3. ORIENTACIONES DE CARRERA
John Holland ha desarrollado una teora de tipos de carrera que
es muy utilizada en el campo de la orientacin vocacional. De
acuerdo con este autor, las personas desarrollan a temprana
edad ciertas orientaciones o tipos que estn asociados con las
diferentes ocupaciones. Entonces, se trata de encajar la propia
orientacin con las diferentes especialidades a las que el joven
puede dedicarse. Para ello se aplica un cuestionario de
orientacin vocacional y se le sugieren las actividades ms afines
a sus intereses. El propsito es que la persona escoja con mayor
fundamento qu estudios universitarios cursar.
En el grfico 31 se presenta un hexgono en cuyos ngulos se
ubican las seis orientaciones de carrera de Holland.
Grfico 31: Tipos de carrera de HoIIand5
REALISTA
INVESTIGADORA
CONVENCIONAL
ARTSTICA
EMPRENDEDORA
SOCIAL
Tal y como el hexgono lo muestra, las orientaciones extremas son las ms opuestas entre s, mientras que las adyacentes son las ms similares. Muchas personas no caen dentro de un
nico tipo, sino que combinan dos o tres orientaciones. Hay
combinaciones consistentes (social y emprendedora; convencional y emprendedora) e inconsistentes (convencional y artstica; realista y social). Mientras menos consistente o ms
diferenciada es la orientacin, mayor es la tendencia a reaccionar
de manera negativa a las demandas especficas del medio ambiente. As, tales personas son las que ms buscan una alternativa distinta de trabajo.
5. Holland, J. L.(1973). Making Vocational Choices: A Theory of CareeN",

Englewood CIiffs, N. 1.: Prentice-Hall, p. 23, adaptado por Johns, 1988: 620.
Basados en las descripciones deJohns (1988:620-623), veamos

a continuacin las caractersticas tpicas de cada una de las seis
orientaciones de Holland.
A. Convencional
Es la carrera ms frecuente en las ocupaciones empresariales.
Son personas que prefieren normas establecidas, actividades ordenadas que generalmente incluyen organizar informacin
escrita o numrica y analizar dicha informacin usando un
procedimiento inequvoco. Tienden a ser conformistas, ordenadas, eficientes y prcticas, pero tambin carentes de
imaginacin, inhibidas e inflexibles. Ocupaciones tpicas: contabilidad y finanzas.
B. Artstica
Es la orientacin opuesta al tipo convencional. Estas personas
prefieren actividades ambiguas y no-sistemticas que involucran la creacin de formas de expresin escritas, habladas o
visuales. Tienden a ser imaginativas, intuitivas e independientes, pero tambin desordenadas, emocionales y poco
prcticas. Ocupaciones tpicas: publicidad y todo tipo de artes.
C. Realista
Prefiere actividades que requieren la manipulacin fsica de objetos o herramientas en un ambiente ordenado y con pocas
demandas sociales. Tales personas tienden a ser genuinas, estables y prcticas, pero tambin tmidas, poco perspicaces y conformistas. Ocupaciones tpicas: operarios de la lnea de montaje,
carpinteros, mecnicos, plomeros, etctera.
D. Social
Es la orientacin opuesta al tipo realista. Estas personas prefieren actividades que involucran brindar informacin, ayuda o
desarrollo a otros y tienen una aversin a trabajar en ambientes
ordenados y sistemticos. Tienden a ser atinadas, amigables,
comprensibles y dispuestas a ayudar, pero tambin dominantes
y manipuladoras. Ocupaciones tpicas: enfermeras, profesores,
vendedores, capacitadores, etctera.
E. Emprendedora
Es una orientacin parecida a la social en lo que se refiere a
trabajar con gente. La principal diferencia es que las personas
emprendedoras guan y controlan a los otros para alcanzar metas organizacionales especficas o para obtener mejoras econmicas. Tienden a serseguras de s mismas, enrgicas, ambiciosas
y habladoras, pero tambin dominantes, con ansias de poder e
impulsivas.
F. Investigadora
Es la orientacin opuesta al tipo emprendedor. Prefieren actividades involucradas en la observacin yen el anlisis de fenmenos. Son complicadas, originales e independientes, pero
tambin desordenadas, poco prcticas, impulsivas y con aversin por actividades repetitivas y por vender. Ocupaciones tpicas: cientficos, investigadores, asesores, etctera.
4. ANCLAS DE CARRERA
Edgar Schein es el autor que ms ha contribuido a aclarar el
complejo fenmeno del desarrollo de carrera. Como l mismo lo
seala, "La esencia de la perspectiva del desarrollo de carrera es
su enfoque en la interaccin del individuo y la organizacin a travs

del tiempo (Schein, 1982:2). Veamos, en el grfico 32, el modelo
que rige dicha interaccin.
Grfico 32: Planeacin y desarrollo de recursos humanos: Un modelo
bsico
SOCIEDAD Y CULTURA
Valores, criterios para el xito, incentivos
y restricciones ocupacionales
ORGANIZACIONES
Planes de recursos humanos basados en una evaluacin del am bien te total
PERSONAS
Eleccin ocupacional y planes de
carrera basados en la evaluacin de
la propia persona y de las oportunidades
PROCESOS DE ENCAJAMIENTO
- Reclutamiento y seleccin
- Entrenamiento y desarrollo
- Oportunidades de trabajo y retroinformacin
- Promociones y otros movimientos de
carrera
- Supervisin y consultora
- Asesoramiento de carrera
- Recompensas organizacionales
RESULTADOS
ORGANIZACIONALES
- Productividad
- Creatividad
- Efectividad a largo plazo
RESULTADOS INDIVIDUALES
- Satisfaccin en el trabajo
- Seguridad
- ptimo desarrollo personal
- ptima Integracin del trabajo
y la familia
El grfico indica que la sociedad y la cultura impactan en las

organizaciones yen los individuos estableciendo en ellos determinados valores, normas, condiciones y oportunidades. Tales
aspectos cambian de manera permanentemente e influyen de
modo distinto en cada organizacin y a cada individuo con lo
cual, en un momento dado, encontramos dentro de una misma
organizacin a personas con caractersticas dismiles.
Mediante los procesos de encajamiento las organizaciones y
los individuos establecen una relacin de intercambio mutuo.
As, los procesos de seleccin y reclutamiento, entrenamiento y
desarrollo, etc. no son prerrogativas exclusivas de la empresa,
sino actividades en las cuales se produce idealmente un
fructfero intercambio. Como producto de este intercambio, las
organizaciones y los individuos obtienen determinados resultados de mutuo beneficio.
Cuando el individuo y la organizacin entran en contacto se
produce un proceso de aprendizaje o de descubrimiento mutuo.
De manera gradual, el individuo desarrolla un mejor conocimiento de s mismo y un autoconcepto ocupacional o unca de
carrera. El anda de carrera tiene los siguientes elementos:
- Capacidades y habilidades auto percibidas, basadas en hechos
reales en una variedad de ambientes de trabajo.
- Motivaciones y necesidades autopercibidas, sustentadas en oportunidades para autoprobarse y autodiagnosticarse en
situaciones reales y con base en retroinformacin procedente
de otras personas.
- Actitudes y valores autopercibidos, basados en encuentros reales
entre uno mismo y las normas y valores de la organizacin
empleadora y el ambiente de trabajo.
Las anclas de carrera se hallan dentro de la persona, pero son
el resultado de la interaccin del individuo con el ambiente de
trabajo. Incluyen el autoconcepto total de la persona, es decir,
sus capacidades, motivaciones y valores. El anda de carrera va

emergiendo a medida que la persona interacta ms con la
organizacin, perodo que suele tomar varios aos. Aunque el
anda provee estabilidad a la conducta, se encuentra en permanente cambio. Las personas pueden cambiar anclas de carrera a lo largo de su vida, pero tales anclas son los elementos ms
estables de la conducta. Las anclas actan como fuerzas impulsoras y restrictivas de las decisiones y elecciones de carrera.
Segn Schein (1982:150-194), hay cinco tipos de anda de carrera.
Veamos cada una de ellas.
A. Competencia tcnica / funcional
Para las personas con esta anda el principal factor en sus elecciones y decisiones de carrera es el contenido del trabajo que
realizan. Su autoimagen est muy ligada al sentimiento de competencia del rea en la que se encuentran (marketing, finanzas,
personal, produccin, sistemas, etc.). Tales personas desdean
las posiciones gerenciales per se, vale decir, no aspiran a ocupar
una posicin gerencial sino una gerencia tcnica o funcional. A
veces no se sienten lo suficientemente libres para revelar sus
autnticos intereses profesionales, pues consideran que esto
podra ser interpretado como una falta de ambicin personal.
Si se les presenta la oportunidad de cambiar de rea funcional
prefieren dejar la organizacin. Ellos estn ms dedicados a
aumentar su habilidad en el rea funcional escogida sin ascender mucho jerrquicamente. Su medida del xito es lograrla
debida retroinformacin acerca de su capacidad experta y
desempear un trabajo estimulante.
B. Competencia gerencia!
A diferencia de las personas cuya anda de carrera es la competencia tcnica o funcional, aquellos cuya anda es la competen-
cia gerencial aspiran a ocupar la gerencia per se. Para ellos los
puestos tcnicos son slo pasos intermedios hacia la gerencia
general. Consideran necesario tener una competencia tcnica en
una o ms reas, pero sin comprometerse exclusivamente con
alguna de ellas. En efecto, estas personas necesitan una combinacin poco frecuente de habilidades:
- Competencia analtica. Habilidad para identificar, analizar y
resolver problemas bajo condiciones de informacin incompleta y de incertidumbre.
- Competencia interpersonal. Habilidad de influir, supervisar,
guiar, manipular y controlar personas en todos los niveles de
la organizacin, hacia el logro efectivo de las metas organizacionales.
- Competencia emocional. Capacidad de ser estimulado por crisis
emocionales e interpersonales, en vez de sentirse exhausto o
debilitado por ellas; capacidad de asumir altos niveles de
responsabilidad sin sentirse paralizado; y habilidad de ejercer poder sin culpa ni vergenza.
Estas personas miden su xito por las promociones, rango e
ingreso, los cuales vienen a ser sus indicadores de la cantidad de
responsabilidad que poseen. Su propia identidad y sentimiento
de xito provienen de la fortuna de la organizacin que comandan. Es posible que esta anda de carrera sea la predominante en
las mentes de los estudiantes de las escuelas de negocios.
C. Seguridad y estabilidad
Estas personas buscan la estabilidad de su carrera a largo plazo,
buenos programas de beneficios y seguridad en el trabajo.
Hacen todo lo necesario por mantenerse en la organizacin,
lograr un ingreso apropiado y asegurarse un buen futuro.
Esperan que la organizacin reconozca sus propias capacidades
y necesidades a fin de que aprovechen las primeras y satisfagan

las segundas.
A menudo estas personas son muy dependientes debido a
una inseguridad bsica que origina conformismo hacia los
designios de la empresa. No llegan a concebir su carrera como
algo propio sino como un producto del plan de la organizacin.
Al ser promovidas resultan proclives al Principio de Peter,
debido a su baja competencia emocional. Son tambin vulnerables a la adversidad, por su falta de entrenamiento en el
desarrollo de carreras propias. Se ven muy afectadas personalmente cuando la organizacin de la que forman parte reduce
personal para salir de la crisis.
Las fuentes de la seguridad y de la estabilidad generan dos
tipos de orientacin dentro de esta anda de carrera. La primera
corresponde a la persona que busca ser miembro de una gran
organizacin, como las instituciones militares, las corporaciones
internacionales, los organismos pblicos, etc. La segunda se
refiere al arraigo geogrfico, estabilizacin familiare integracin
a la comunidad. Si la organizacin busca trasladarse de
localidad, estas personas preferirn abandonarla.
D. Creativi dad
Para las personas con esta anda de carrera la principal fuerza
impulsora es la necesidad de inventar, desarrollar o formar algo
propio, independientemente de que alcance o no el xito buscado. En ellos reside el espritu empresarial. Segn los estudios
de Schein:
Estas personas queran ser autnomas, competentes en el rea
gerencial, capaces de poner en prctica sus capacidades especiales, y de
consolidar una fortuna para sentirse seguros, pero ninguno de estos
valores pareca ser la motivacin clave. Ms bien estas personas
parecan tener una necesidad predominante de formar o crear algo que
fuese enteramente su propio producto. La clave para estas personas

pareca ser la extensin de s mismos (a travs de la creacin de un
producto o proceso con su nombre, una compaa propia, una fortuna
personal como medida de sus logros). (Schein, 1982:18L)
El desempeo de estos empresarios parece ser muy eficiente

al comienzo, cuando la organizacin est en formacin, y cuando la empresa es propia ylo suficientemente pequea como para
que la persona pueda medir sus logros creativos. Obsrvese que
cuando la organizacin alcanza un nivel de estabilidad mayor o
un determinado tamao, requerir rutinas efectivas que son disfuncionales con el anda de carrera creativa. En este caso tender
a producirse una transicin.
E. Autonoma e independencia
Para estas personas la vida organizacional es irracional y
limitante del propio desarrollo, a tal punto que puede allanar la
vida privada si uno no logra salir a tiempo de ella. Por esta razn
abandonan las empresas para dedicarse a carreras en las que
puedan ejercer mayor autonoma e independencia, como la
consultora de empresas, la docencia, el manejo de un negocio
propio, etctera.
A diferencia de los que su anda de carrera es la competencia
tcnica o funcional, estas personas no experimentan culpa por
haber dejado pasar determinadas oportunidades o por no
pretender llegara la cspide de la organizacin. Su necesidad de
actuar por su propia cuenta los distingue de los empresarios
creativos, que estn ms ocupados en formar algo propio.
En efecto, ellos valoran ms seguir su propio ritmo de trabajo,
establecer sus programas, mantener sus hbitos y estilos de
trabajo y probarse a s mismos en diferentes reas de actividad
hasta establecerse en una determinada carrera. A veces este
camino de bsqueda permanente les toma muchos aos de ensayos sucesivos.

S. PLANEAMIENTO DE CARRERA
Cuando las organizaciones reconocen las diferentes carreras que
buscan las personas, estn en mejores condiciones de actuar para
lidiar con los dilemas y transiciones por los que atraviesan sus
integrantes. Es evidente que el desempeo de las personas est
asociado con el grado de adecuacin existente entre las carreras
que los individuos aspiran desarrollar y las oportunidades que
encuentran. Una baja adecuacin traer consigo prdida de la
motivacin para trabajar y mayores costos de operacin. Para
lograr una mayor eficiencia organizacional, la direccin de la
empresa debe tomar, de acuerdo con Johns (1988: 627), las
siguientes medidas:
- Entender e identificar las caractersticas claves que distinguen a los individuos, las cuales dan forma a la manera como
los empleados reaccionan a las llamadas oportunidades.
- Identificar los puestos y los factores situacionales claves que
son congruentes con cada una de esas caractersticas.
- Desarrollar maneras para encajar a los empleados con los
factores ambientales del trabajo.
Veamos seguidamente algunos de los mltiples programas
de desarrollo de carrera propuestos en los ltimos aos (Johns,
1988: 634-644).
A. Evaluacin del rendimiento y programas de planeanuento de
carrera
Esta estrategia consiste en aadir al programa de evaluacin del
desempeo el planeamiento de la carrera. De este modo, en la
reunin que sostienen el supervisor y el subordinado -cuya
frecuencia es mayormente anual o semestral- se discute el tpico
de la carrera. El punto crtico en este enfoque es que depende

absolutamente de las habilidades y motivacin del supervisor.
El subordinado puede no tener la confianza suficiente para
tratar estos temas con su propio supervisor.
B. Programas formales de planeaniento de carrera
Para no depender exclusivamente de la visin del supervisor,
muchas organizaciones han llevado a cabo programas formales
con la ayuda de diferentes expertos que ayudan a los empleados
en una secuencia estructurada de etapas:
- Identificacin de necesidades, metas y habilidades individuales.
- Identificacin de alternativas de carrera dentro de la empresa.
- Establecimiento de metas especficas de carrera.
- Determinacin de actividades de desarrollo necesarias para
alcanzar las metas de la carrera.
Sin duda alguna, el enfoque ms completo para el desarrollo
de un programa formal de planeamiento de carrera es el
propuesto por Schein. Veamos al respecto dos de sus conclusiones bsicas:
1. No puede lograrse la efectividad organizacional ni la satisfaccin
individual, a menos que exista un buen encajamiento entre lo que la
organizacin necesita y lo que los individuos que pasan sus vidas de
trabajo en esas organizaciones necesitan. Cualquier sistema de
Planeamiento y Desarrollo de Recursos Humanos debe considerar
simultneamente la efectividad organizacional a corto y a largo plazo,
y la efectividad y satisfaccin individual a corto ya largo plazo.
4. La dinmica de este proceso de encajamiento no se podr
administrar sin un mayor conocimiento sobre: (a) los ciclos vitales del
individuo y la manera como el desarrollo de la persona, el de la carrera
y el de la familia interactan a lo largo de estos ciclos; (b) la naturaleza
de la dinmica de la carrera, las trayectorias ylas etapas de las carreras
organizacionales, y otros aspectos de la manera como las
organizaciones reclutan, utilizan y administran a sus recursos
humanos; (c) la interaccin recproca del individuo y la organizacin,

los procesos de socializacin organizacional, y el proceso de innovacin
individual. (Schein, 1982:296.)
C. Desarrollo de empleados con alto potencial
Se concentran en un pequeo porcentaje de empleados,
quienes son designados por la gerencia o seleccionados
sistemticamente con tcnicas sofisticadas como el centro de
evaluacin. Luego estos empleados son rotados por diferentes reas
de la empresa a fin de que desarrollen, en un perodo corto,
ciertas habilidades. En algunos casos las personas son informadas de este programa, yen otros no.
El xito de estos programas depende de su manejo. Si la
eleccin es por designacin, pueden quedar fuera personas con
alto potencial. Si los empleados y supervisores estn al tanto
pueden dedicar mayores esfuerzos a su consecucin. Si las
rotaciones son breves no se llega a conocer en profundidad los
distintos aspectos de la empresa.
D. Consejo de carrera
Esta labores cumplida por asesores que usualmente pertenecen
al rea de recursos humanos, quienes estn a disposicin de los
empleados para brindarles informacin acerca de las posibilidades
a las que pueden aspirar. La ventaja de esta modalidad es que no
depende de la visin limitada del supervisor. Su desventaja es
que el asesor no tiene un conocimiento slido de las fortalezas y
debilidades del empleado.
E Sistemas de informacin de carrera
Estos sistemas renen informacin acerca de las personas y de
las posiciones disponibles. Por un lado, se lleva a cabo un inven-
tario de habilidades especficas y de metas individuales. Por el otro,

se establecen los niveles educativos y las habilidades necesarias
para el ejercicio de cada una de las posiciones disponibles.
La informacin es empleada por los encargados de ubicar a
las personas en las posiciones donde puedan aplicar y desarrollar mejor sus habilidades y metas. A veces esta responsabilidad
corre a cargo de un comit, para atenuar el posible sesgo de los
encargados de tomar la decisin. Como el lector observar, la
mayor ventaja de este sistema es que reduce el desarrollo aleatorio de las carreras.
Resumen
Muchos enfoques del comportamiento humano en las organizaciones explican cmo se desenvuelven las personas en un momento dado (perspectiva de corto o mediano plazo). El concepto
de carrera -por el contrario- explica la conducta dentro de una
perspectiva de largo plazo.
La carrera implica: 1) experiencias laborales cumplidas en distintas organizaciones; 2) diferentes reas de especializacin y niveles de responsabilidad; 3) experimentar cambios de diferente
tipo (avance, mantenimiento y retroceso); y, 4) que los cambios
ocurran en estrecha interaccin con la empresa. Cabe distinguir
la carrera externa (ocupaciones desarrolladas a lo largo de la vida)
de la carrera interna (manera como se experimenta la carrera
externa). Se cree, errneamente, que slo ciertas personas poseen
carreras. Toda persona logra una carrera externa (trayectoria de
trabajo reconocible por un observador externo) e interna (vivencias y actos experimentados frente a cada posicin).
Las carreras se desarrollan al interactuar las orientaciones de
carrera y los ambientes de trabajo. Se tiende a elegir aquellas
opciones que son ms acordes a las propias caractersticas. Cada
uno hace un anlisis tipo oferta y demanda (al iniciar una carrera
ya lo largo de toda la vida). A medida que se posee ms experien-
cia, se logra tambin un mejor conocimiento de las fortalezas y

debilidades propias, as como de las nuevas oportunidades que
el medio ofrece. As, se producen las actitudes y conductas respectivas. No hay dos carreras idnticas.
Las etapas de la carrera corresponden al ciclo vital: a) 16 a 22:
Transicin a la adultez; b) 22 a 29: Adultez provisional; c) 29 a 32:
Perodo de transicin; d) 32 a 39: Establecindose; e) 39 a 43: Crisis
potencial de la media vida; y, f) 43 a 50: Restablecindose y
floreciendo. Despus de los 50 la carrera contina, pero es
muy poco lo que se conoce al respecto.
Entre etapas hay cambios o transiciones. Tpicamente:
transicin de lo operativo a lo tctico y transicin de lo tctico a lo
estratgico. La frecuencia del cambio es muy importante: hay
individuos con una alta frecuencia de transiciones (super-mviles),
otros con una frecuencia moderada (mviles) y otros con una baja
frecuencia (submviles). El tiempo que una persona permanece
en cierta posicin es un ndice indirecto de su grado de progreso.
El nivel de movilidad est afectado por los patrones culturales.
Las transiciones siempre causan ansiedad o estrs. Dependiendo
del ciclo vital en el que unose encuentra, el estrs ser ms o menos
intenso y duradero.
Holland y Schein son dos estudiosos de la orientacin de
carrera. Holland considera que a temprana edad se desarrollan
ciertas orientaciones o tipos asociados con las ocupaciones. La
orientacin vocacional permite encajar el propio tipo con alguna
especialidad a la que el joven aspira. Tipos: 1) Convencional.
Prefiere normas establecidas, actividades ordenadas (organizar
informacin y analizarla usando un procedimiento inequvoco);
2) Artstica. Prefiere actividades ambiguas y no-sistemticas que
involucran la creacin de formas de expresin escritas, habladas
o visuales; 3) Realista. Prefiere actividades que requieren la
manipulacin fsica de objetos o herramientas en un ambiente
ordenado y con pocas demandas sociales; 4) Social. Prefiere actividades que involucran brindar a otros informacin, ayuda o
desarrollo y tiene una aversin a trabajaren ambientes ordenados
y sitemticos; 5) Emprendedora. Parecida a la social (trabajar con
gente), gua y controla a los otros para alcanzar metas organizacionales especficas o para obtener mejoras econmicas; y,
6) Investigadora. Prefiere actividades involucradas en la

observacin y en el anlisis de fenmenos.
Para Schein la esencia del desarrollo de carrera es su enfoque
de la interaccin del individuo y la organizacin a lo largo del
tiempo. Mediante los procesos de encajamiento las organizaciones ylos individuos establecen una relacin de intercambio
mutuo. As, los procesos de seleccin y reclutamiento, entrenamiento y desarrollo, etc. dejan de ser prerrogativas de la
empresa, convirtindose en actividades de fructfero intercambio.
El individuo desarrolla gradualmente un mejor conocimiento de
s mismo y un autoconcepto ocupacional o anda de carrera (incluye el autoconcepto total que la persona tiene de s misma, es
decir, capacidades, motivaciones y valores).
Anclas: 1) Competencia tcnica/ funcional: lo principal en su
eleccin y decisin de carrera es el contenido del trabajo; 2) Competencia gerencial: aspira a ocuparla gerencia per se y presenta
una combinacin poco frecuente de competencias (analtica,
interpersonal y emocional); 3) Seguridad y estabilidad: busca la
estabilidad de su carrera a largo plazo, buenos programas de
beneficios y seguridad en el trabajo; 4) Creatividad: su principal
fuerza impulsora es la necesidad de inventar, desarrollar o formar
algo propio (alcance onoxito); y, 5) Autonomae independencia:
cree que la vida empresarial es irracional y limitante del propio
desarrollo.
Programas de carrera: 1) Evaluacin del rendimiento y
programas de planeamiento de carrera. Consiste en aadir al
programa de evaluacin del desempeo el planeamiento de la
carrera; 2) Programas formales de planeamiento de carrera. Para
no depender exclusivamente de la visin del supervisor, se llevan
acabo programas formales con la ayuda de expertos; 3) Desarrollo
de empleados con alto potencial. Se concentran en un pequeo
porcentaje de empleados con tcnicas sofisticadas como el centro
de evaluacin; 4) Consejo de carrera. Laborcum plida por asesores
que suelen pertenecer al rea de recursos humanos; 5) Sistemas
de informacin de carrera. Se rene informacin acerca de las
personas y de las posiciones disponibles.
Ejercicios
Caso 19: La nueva sucursal
Haga un anlisis detallado del caso propuesto al inicio del
captulo. Use los conceptos desarrollados a lo largo del mismo
para explicar cada una de las intervenciones producidas en la
reunin. Indique cul es la orientacin de carrera de Augusto
y Felipe, qu decisin cree que tomar Augusto, cmo funciona
en el banco el plan de carrera, etc. Sea preciso al hacer sus
afirmaciones.
Caso 20: Qu tipos de carrera predominan en su compaa?

A continuacin se reproduce un formulario para conocer el tipo de
carrera de las personas. Su tarea consiste en:
2. Aplicarlo al mayor nmero de gerentes posible.
Orientacin de carrera
La siguiente es una vista area de un cuarto en el cual se est
realizando una fiesta. Por alguna razn, la gente que tiene los
mismos o similares intereses se rene en el mismo rincn del cuarto.
6. Bolles, R.N. (1982). 'What Color is Your Parachute?, Berkeley, California:

Ten Speed Press, reproducido por Johns, 1988:648. La traduccin es del autor.
A
/ Gente que tiene habilidad Gente a la que le gusta
/atltica o mecnica, prefiere observar, aprender, inves/ trabajar con objetos, mqui- tigar, analizar, evaluar o re/ nas, herramientas, plantas o solver problemas
/ animales, o estar al aire libre
Gentea la que le gusta trabajar Gente que tiene habilidad arcon datos, por tener habilidad nu- tstica, innovadora o intuitiva y
mrica o para trabajo de oficina, a la que le gusta trabajar en situamanejar cosas en detalle o se- clones no-estructuradas, usando
guir instrucciones de otros su imaginacin creatividad
Gente ala que le gusta trabajar Gente ala que le gusta trabacon personas, influyendo, per- jar con otras personas, para
\ suadiendo, realizando cosas, informar, esclarecer, ayudar,
guiando o administrando, entrenar, desarrollar o curar,
\
\ para lograr metas de la or- loque es hbil con las palaganizacin o ganancias Ibras
\
1. Qu rincn del cuarto te atrae ms como el grupo de

personas con quienes te gustara estar la mayor cantidad de
tiempo? Deja de lado la timidez y no consideres si has hablado
con ellos o no. Llena este recuadro con la letra del rincn
escogido.
2. Despus de 15 minutos todas las personas que estaban en
el rincn que t has escogido, excepto t, se van a otra fiesta al
otro lado del pueblo. De los grupos que an quedan, qu
rincn o grupo te atrae ms como la gente con quien te gustara
pasar la mayor cantidad de tiempo? Llena este recuadro con la
letra del rincn escogido.
FI
3. Despus de 15 minutos este grupo tambin se va a otra

fiesta, excepto t. De los rincones o grupos que ahora quedan,
con cul te gustara pasar la mayor cantidad de tiempo? Llena
este recuadro con la letra del rincn escogido.
Caso 21: Un joven empresario

Mario Linares es una de esas raras personas que pueden pensar en
varias cosas a la vez. En su poca de estudiante se daba tiempo para
atender un pequeo negocio de venta de bi uejeans con el cual solventaba
sus gastos personales. Adems era un activo delegado de su promocin. Cuando termin sus estudios el pequeo negocio era ya una
empresa respetable. Inmediatamente busc un nuevo socio a fin de que
se encargara de manejarlo.
Por ese entonces Mario haba ampliado sus actividades a dos
negocios ms. En uno trabajaba con su hermano Roberto, y en el otro
con su prima Ins. A los dos los entren para que se 'avivaran" en la
vida de los negocios. Los llevaba a las fbricas ya los mayoristas de blue
jeans. En la tienda les demostraba cmo vender a los clientes, y en los
ratos libres los obligaba a ordenar las cuentas para saber cmo
marchaba el negocio. Mario no dejaba escapar detalle alguno.
Despus de trabajar diez aos con blue jeans, decidi que era el
momento de diversificarse. A sus mejores clientes les contaba que
estaba pensando poner otro negocio. As, ellos le daban buenas ideas
gratis. Despus de haberlos escuchado, un da se le ocurri poner un
negocio de comida rpida en una zona clave. Estudi personalmente la
calle, vio el flujo de gente a diversas horas, hizo algunos clculos
financieros y compr el local. Slo dos meses ms tarde, el nuevo
negocio era un hervidero de gente.
Nuevamente, Mario busc otro socio. Le encarg la direccin del
establecimiento despus de entrenarlo a fondo en estos nuevos
menesteres. Mario ya estaba pensando en crear una red de
establecimientos de comida rpida. Acudi a sus mejores amigos y
consigui tres socios interesados. Despus de mucho conversar lleg a
un acuerdo con dos de ellos para que cada uno administrara el nuevo
establecimiento, bajo la direccin de Mario.
Mario saba ahora que necesitaba mucho ms dinero para montar los
dos nuevos negocios. Para solucionar su problema hizo lo de siempre.
Acudi a sus mejores clientes para escuchar su sano consejo. Recibi
mltiples propuestas de financiamiento. Ninguna idea era descartada
por Mario, sin importar lo extraa que pudiera resultar. Despus de
mucho conversar, Mario tom la decisin de hipotecar dos de sus

tiendas de bluejeans para montarlos nuevos negocios de comida rpida.
Personalmente gestion y obtuvo el financiamiento necesario. En el
momento que recibi el dinero ya tena todo adelantado, de manera que
en muy poco tiempo los negocios abrieron sus puertas al pblico.
Semanas ms tarde, empezaron a florecer. La gente que ms lo conoca
se quedaba admirada al comprobar la mano que Mario tena para los
negocios. Desde luego, Mario tena una extraa combinacin de
habilidades.
Apenas dos aos ms tarde Mario ya haba terminado de cancelar los
crditos hipotecarios obtenidos. Slo que ahora ya estaba pensando
extender su negocio a provincias. Comenz a viajar a distintos puntos
del pas para ver dnde invertir. Convers mucho con sus entraables
clientes y despus de escucharlos a todos, eligi Huacho y Pisco. Muy
rpidamente Mario inici una nueva operacin de financiamiento, no
sin antes escuchar qu sistema era para ese entonces el ms conveniente.
Muchos que lo conocen no ven en Mario al empresario fro y
calculador, sino al hombre sencillo y afable, capaz de muestras de
generosidad inusitadas. Mario proviene de una familia muy humilde y
trabajadora. Confiesa que toda su fortuna se la debe nicamente a su
deseo de hacer algo propio. Mario suea con ver algn da en los
peridicos noticias acerca de sus prsperas empresas. "Yo slo sirvo
para comenzar cosas nuevas", les dice a sus amigos. En efecto, Mario
nunca cesa de inventar y de recrearse con sus ideas innovadoras.
Siempre sabe cundo trasladar un nuevo negocio a alguien de toda su
confianza. Pero, sobre todo, Mario sabe escuchar mejor que nadie.
Tomando como base la informacin anterior, conteste a las
1. Explique la conducta de Mario utilizando la teora de desarrollo
de carrera que usted considere ms apropiada.
2. En qu reside el xito de Mario al emprender nuevos negocios?
Qu habilidades cree usted que hacen de l un singular empresario?
3. De acuerdo con sus respuestas anteriores, qu ventajas y desventajas pueden traerle a los negocios una direccin como la que Mario
imprime a sus empresas? Fundamente sus afirmaciones.
SEGUNDA PARTE: EL GRUPO
1. Importancia y definicin. 2. Tipos de grupo. 3. Caractersticas de

los grupos.
Caso 22: La hilandera de Mayo

Elton Mayo fue un psiclogo australiano que lleg a desempearse
comor profesor de la Universidad de Harvard y que revolucion las
ciencias del comportamiento con sus famosos ex perimentos en la planta
Hawthorne (General Electric Co. de Chicago). Su primera
investigacin, realizada en 1923, busc determinar las causas de la alta
rotacin en una planta textil. Especficamente, la rotacin del
departamento de hilandera era de 250%, mientras que la del resto de la
planta slo llegaba al 5 6%. Veamos a continuacin una resea de
dicha investigacin,
E1 trabajo en este departamento estaba a cargo de operarios que atendan las
mquinas subiendo ybajando unos treinta metros mientras ataban los hilos a los
marcos. En teora, el obrero reciba un bono los meses en que la produccin
exceda el 75% de la cuota cuidadosamente calculada (Si se alcanzaba, por
ejemplo, un 80%. cada trabajador del departamento reciba una bonificacin del
5% sobre su salario mensual). Sin embargo, estos bonos no salan del campo
terico, pues el departamento de hilandera nunca exceda el 70% de la cuota. las
condiciones especiales de trabajo que afectaban a los trabajadores fueron: la baja

estima en que los trabajadores tenan esta labor: 'fose necesita talento, solamente
piernas fuertes'; la monotona del trabajo; el aislamiento de los operarios, pues el
ruido terrible de las mquinas y las distancias que los separaban casi impedan
cualquiedasdeomunicacin.
Mayo inici las investigaciones con la introduccin de ratos de descanso
equivalentes a dos intervalos de diez minutos por la maana ya otros dos por la
tarde. Se anim a los trabajadores para que durmieran durante esos intervalos,
disponibles inicialmente a slo una tercera parte de los operarios del departamento. Los resultados fueron impresionantes, pues la rotacin descendi y la
produccin aument. Se not adems que el estado de nimo haba mejorado y
que la actitud de los hombres era ms amistosa. Pero lo que en aquel entonces
result inexplicable para Mayo fue que entre los dos tercios del grupo excluido
del experimento hubo una elevacin de la produccin y un decremento en la
rotacin de trabajadores casi comparables, no obstante que trabajaban en el
mismo departamento. Hacia el final del primer mes, la eficiencia en la
produccin haba alcanzado cerca del 80% y los operarios recibieron su primera
bonificacin. Durante cuatro meses el nivel de la produccin fue del 82%.
Surgieron entonces ciertas dificultades. A los supervisores del departamento
nunca les cay en gracia el nuevo sistema; seguramente compartan con otros
muchos supervisores cierto disgusto por lo que consideraban un mimo para los
trabajadores en nombre de la ciencia. Crean que los descansos deberan ser
ganados (es decir, que los operarios deberan completar ciertas tareas antes de
obtener la autorizacin para descansar), y que al recibir rdenes especiales urgentes deberan abandonar el descanso por completo. (La idea de que a ms
horas de trabajo correspondera mayor produccin tarda en morir.) En cinco das
las condiciones volvieron al nivel prevalesciente al principio de los experimentos, la produccin descendi hasta un punto superado meses atrs, las faltas se
multiplicaron y cundi la desmoralizacin. Los supervisores, naturalmente, se
sobresaltaron y volvieron a implantar los perodos de descanso, pero esta vez en
estricto acuerdo con los mritos. Tampoco respondieron entonces los operarios
y la produccin volvi al 70%. La situacin era desesperada para la empresa;
pareca que las rdenes urgentes no se cumpliran jams. Pero entonces, el presidentede la compaa sehizo cargo del asunto, aconsejado por Mayo. Ordenque
durante las pausas de trabajo se detuvieran las mquinas, para que todo el
mundo tuviera que ponerse a descansar, ya fuese obrero o supervisor. Los
capataces se alarmaron an ms puesto que pareca imposible recuperar el tiempo de trabajo perdido. Sin embargo, las faltas disminuyeron una vez ms, el
estado de nimo mejor y la produccin lleg al 77.5%. Ms adelante se permiti
a los operarios escoger el momento de sus pausas de descanso, alterndolas a fin
de que las mquinas estuvieran continuamente en marcha. Fue la fase final del
258 / Grupo formal y grupo informal
experimento. La produccin alcanz el 86.5%; aos despus el presidente de la

compaa inform que las ausencias del personal desde entonces no excedieron
el 5-6%, con lo cual el departamento de hilandera qued al nivel del resto de la
fbrica. El problema se haba resuelto. (Brown, 1975: 88-92.)
El propio Elton Mayo atribuy los resultados de sus experimentos a

razones muy variadas. Inicialmente propuso las causas 'A y "B" y,
posteriormente, las explicaciones "C", "D" y "E. Veamos cada una de
ellas.
A. Las condiciones fsicas del trabajo -como la monotona- hacen que
emerjan las ensoaciones amargas o pesimistas que toda persona
lleva dentro de s.
B. Efectuar los mismos movimientos durante largos perodos produce
fatigas de postura y alteraciones de la circulacin sangunea.
C. El solo hecho de efectuar el experimento demuestra a los obreros que
sus problemas son tomados en cuenta y que no son ignorados.
D. Al poder elegir la distribucin de las pausas de descanso, los
trabajadores aislados se convierten en un grupo con sentido de
responsabilidad.
E. El presidente de la compaa gan prestigio entre los empleados
cuando se puso del lado de los trabajadores y en contra de los
capataces.
1. IMPORTANCIA Y DEFINICIN
La mayora de las organizaciones suele explicar el comportamiento de sus integrantes en trminos exclusivamente individuales. Cuando alguien se comporta de una determinada
manera se dice que el empleado es as, que desgraciadamente
tiene una personalidad conflictiva, que as ha sido educado, que
no est motivado porque no gana lo suficiente, que carece de
sentido intentar modificara la persona, etc. Y ello slo ocurre con
las organizaciones. Cuando uno mismo piensa en una empresa
se imagina un conjunto de personas y, cuando las cosas no marchan bien, tiende a suponer que algunas de ellas no estn haciendo bien su trabajo.
Grupo formal y grupo informal / 259
Hace setenta aos Elton Mayo caus una revolucin en el

pensamiento contemporneo al sugerir que la conducta individual estaba determinada por las relaciones sociales que el
trabajador mantiene dentro de su empresa y que el xito de la
direccin dependa del grado en el cual sta lograba satisfacerlas
necesidades sociales del empleado. Como afirma E. Schein,
"...cuanto ms profundamente los psiclogos se sumergan en la
conducta de los individuos dentro de las organizaciones, tanto
ms descubran que la organizacin es un sistema social complejo
que debe ser estudiado como un sistema total si queremos comprender
la conducta individual de una manera meridiana" (Schein, 1972:13).
Por qu despus de tanto tiempo seguimos pensando en
individuos y no en grupos o sistemas? Harold Leavitt1 ofrece
una amplia explicacin de este interesante fenmeno. Veamos
en resumen la opinin de este autor.
Las ideas respecto a los grupon se dieron a conocer apenas
entre los aos 30 y 40, justamente en una poca en la cual
predominaba la tradicin racionalista que an hoy persiste
que sostiene que el individuo es la unidad bsica para la
formacin de una organizacin. De acuerdo con este enfoque,
los psiclogoscurnpliran una funcin subsidiaria en apoyo a los
diseadores de la organizacin. Su trabajo consistira en aplicar
pruebas para seleccionar individuos, disear sistemas de incentivos para los trabajadores por horas y organizar programas de
evaluacin de mritos. Este enfoque se basara en la tradicin
individualista de la cultura norteamericana.
En este contexto, los resultados de los experimentos llevados
a cabo por Elton Mayo slo habran servido para menguar la
continua tensin entre las organizaciones y los individuos. Se
descubri el poder que los grupos tenan a fin de que la gerencia
los utilice como medios de aliviar las tensiones entre las personas y las organizaciones, en procura de una mayor producti1. Leavitt, 1 Tarold J. (1975). 'Suppose Wc Took Groups Seriously...". Artculo
reproducido por Ivanccvich y Matteson, 1987: 284-290.
vidad. Es decir, los grupos fueron percibidos como herramientas

a ser utilizadas dentro de un sistema organizacional individualizado.
Resulta obvio que no slo se vio a los grupos como una
valiosa herramienta al servicio de la gerencia. Tambin se los
consider, a menudo, ms lentos que los propios individuos,
que la responsabilidad por el trabajo quedaba diluida entre los
miembros de un grupo y que la actividad grupal minaba la
estructura jerrquica de la organizacin. Es decir, se percibi a
los grupos como elementos amenazadores y como fuente de
mayores conflictos entre la organizacin y sus integrantes.
Pero, como bien seala Leavitt, al margen de las dificultades
del funcionamiento de los grupos, el hecho es que stos siempre
han existido aunque no siempre hayan actuado en beneficio de
la organizacin. Por tanto, la pregunta frecuente acerca de si los
grupos deben existir o no, carece de sentido. El punto importante es si la actividad grupal debe ser planeada. Si nuestra
respuesta es afirmativa, debemos conocer entonces las condiciones que regulan el funcionamiento de los grupos a fin de
actuar eficazmente en el manejo de los mismos.
Qu es un grupo? Una excelente definicin nos la ofrece E.
Schein (1972: 94): "Un grupo psicolgico es un cierto nmero de
personas (1) que actan recprocamente entre s, (2) que son
conscientes psicolgicamente de ellas mismas y (3) que se perciben como un grupo." Podramos aadir un ltimo elemento
para sealar que (4) el grupo se encuentra en permanente cambio.
Suponga usted que acude al aeropuerto para viajar al Cusco
y encuentra una cola de aproximadamente veinte personas
delante del mostrador de la aerolnea. Usted se ubica al final de
la cola y permanece en ella por espacio de 30 minutos antes de
ser atendido. Luego se dirige a la sala de espera y nuevamente
se encuentra con las veinte personas que haba visto en la cola,
pero observa a muchas otras ms. Despus de 35 minutos abor-
dan el avin, que tarda una hora en arribar al Cusco. Al llegar al

aeropuerto de esa ciudad todos los pasajeros se dirigen a recoger
su equipaje y, finalmente, cada cual toma un camino diferente.
Ha formado usted parte de un grupo?
Apliquemos la definicin. Usted ha estado reunido con un
grupo de personas durante una cierta cantidad de tiempo. Cuando lleg a la cola, seguramente todos estaban vigilando para que
se respete el orden de llegada. Durante esos 30 minutos algunas
personas habrn entablado conversacin. Al pasar a la sala de
espera es probable que los pasajeros hayan estado ms tranquilos por haber cumplido todos los arreglos previos a su viaje
y, posiblemente, habrn interactuado con mayor intensidad que
antes. Durante el vuelo del avin, esa interaccin habr continuado aunque de manera ms limitada a los pasajeros con
asientos contiguos. Finalmente, al recoger las maletas los
pasajeros habrn reducido sus conversaciones para ocuparse del
equipaje. Por tanto, podemos concluir que en mayor o menor
medida los pasajeros han interactuado recprocamente, aunque por
lo general en forma superficial y poco duradera. En cambio, si se
hubiese producido algn percance, esa interaccin se hubiese
acentuado de acuerdo con la intensidad del mismo.
El vivir una experiencia comn permite que las personas adquieran la nocin psicolgica de existir corno grupo (conciencia
de grupo). Imagnese que al ir a recoger sus maletas, los
pasajeros descubren que por error fueron colocadas en otro
avin. En ese momento los pasajeros se dirigirn al personal de
la aerolnea para averiguar y reclamar acerca del equipaje. Alguien dir: "Necesitamos saber (refirindose a todos los pasajeros)
cundo nos van a entregar nuestras maletas. Corno ustedes
saben, la mayora slo hemos venido al Cusco por tres das y no
tenemos tiempo que perder." En consecuencia, podernos sostener
que son psicolgicamente conscientes de ellas mismas.
Suponga usted que el personal de la aerolnea se haya comportado en todo momento con la mayor cortesa y atencin
posibles. Qu pensarn entonces los pasajeros respecto a la

aerolnea?
Frente al trato corts y atento mostrado por el personal de la
aerolnea desde que los pasajeros hicieron cola antes de embarcarse, y ante la evidencia del problema del equipaje, stos
tendern a pensar que se ha producido una falla involuntaria,
que dicha falla podra haber ocurrido en cualquier parte del
mundo y que la aerolnea por la cual han viajado es realmente
buena. Obviamente, si el trato del personal hubiese sido deficiente, la falla en la entrega del equipaje habra sido magnificada
por los pasajeros y la percepcin de la aerolnea habra sido
totalmente adversa. En cualquier caso, los pasajeros hubiesen
desarrollado una percepcin comn de la aerolnea, lo que comprueba que perciben como grupo.
Mientras usted permaneci con los dems pasajeros, ocurrieron ciertos cambios. Al comienzo la gente se relacionaba poco entre s. Estaban ms preocupados por embarcarse y hacer
respetar el orden de llegada. Ya en la sala de espera estaba ms
cmoda y conversaba antes de subir al avin. En el vuelo la
interaccin adquiri otro cariz, pues se limit a los pasajeros ms
prximos entre s. Al reclamar el equipaje, se produjo una
situacin de fuerte tensin entre los pasajeros ye! personal de la
aerolnea. Durante las dos horas y media que el grupo estuvo
reunido se produjeron varios cambios en su forma de interactuar. Hubo un proceso de grupo que signific una serie de percepciones, actitudes y comportamientos. Si el grupo hubiera
continuado reunido, los cambios se hubieran continuado
produciendo. Por tanto, se puede concluir que los grupos estn en
permanente cambio.
Ciertas personas pueden considerar que el ejemplo anterior
es poco ilustrativo de la dinmica grupal que se da en las organizaciones. Incluso, alguno dir: "Los pasajeros no pertenecen
a la organizacin." Este cuestionamiento nos permite aclarar el
alcance que los grupos tienen para analizar el comportamiento

humano en las organizaciones.
Desde el punto de vista laboral, es obvio que los pasajeros no
pertenecen a la aerolnea. Ahora, si consideramos que la
organizacin es un sistema complejo compuesto por varios subsistemas, entonces podemos sostener que ellos integran el subsistema clientes, es decir, el conjunto de personas, ms bien, el
conjunto de grupos de clientes con los cuales la empresa mantiene una estrecha vinculacin. Tales grupos se encuentran en el
lmite de la organizacin y su medio ambiente especfico. Resulta pues irrelevante sealar si dichos pasajeros pertenecen o no a
la organizacin. Basta que interacten y ejerzan alguna influencia en la dinmica de la empresa para que deban ser tomados en
cuenta por la gerencia. Aqu cabra examinar con mayor detalle
el problema del enfoque sistmico de la organizacin, tema que,
sin embargo, escapa a los lmites planteados por esta obra.
La aclaracin anterior nos muestra que el enfoque tradicional
de los grupos se circunscribe a las personas que mantienen una
relacin laboral de dependencia con la organizacin. Como
observar el lector, este enfoque es incompleto, y en ocasiones
deja de lado a los grupos que mayor impacto causan. Dichos
grupos estn conformados por proveedores (materias primas,
asesores, bancos, publicistas, etc.), compradores (mayoristas,
minoristas, clientes, etc.) y entes reguladores (gremios profesionales, asociaciones diversas, rganos gubernamentales, etc.).
Toda organizacin est en permanente contacto con este tipo de
organizaciones, grupos y personas. Desde el punto de vista
sistmico, la organizacin viene a ser una red de grupos y personas que pueden pertenecer o no a la empresa pero que ejercen
una clara influencia en su desenvolvimiento.
Los grupos presentan muchas otras cualidades. Una es que su
propsito puede, como no, estar bien definido. Por ejemplo, el
departamento de ventas de una empresa tiene un objetivo muy
claro, mientras que un grupo de amigos no tiene una meta bien
definida. Otra caracterstica se refiere al modo de interaccin. En

algunos casos los grupos interactan cara a cara; en otros por
correo, telfono, fax o computadora. En todos se requiere algn
grado de interaccin para que el grupo contine existiendo.
Qu funcin cumplen los grupos? Qu necesidades satisfacen las personas en un grupo? Por qu los individuos buscan
pertenecer ms a ciertos grupos que a otros? Estas preguntas
pueden ser contestadas a partir de varias teoras. Veamos tres de
las principales.
La teora del intercambio de la atraccin, propuesta por Kelly,
explica la interaccin de un grupo a partir de las recompensas y
los costos en que incurren sus miembros. Una recompensa es
cualquier clase de satisfaccin o reduccin de una necesidad,
producida como consecuencia de la interaccin con el grupo. Un
costo es un castigo cualquiera conseguido al interactuar en un
grupo. As, toda persona que participa de un grupo tiene la
expectativa de que sus recompensas o ganancias netas sern
proporcionales a sus costos o inversiones. Los trminos del intercambio estn determinados por el nivel de comparacin de la
persona (promedio de los valores de las experiencias pasadas) y
por el nivel de comparacin de las alternativas (valor de las recompensas ycostos disponibles en las relaciones alternativas presentes) (Hamnery Organ, 1978: 301).
Pongamos un ejemplo. Un operario que ha estado acostumbrado a trabajar al 50% de sus posibilidades reales tendr la
expectativa de que al cambiarse de rea de trabajo su nuevo
supervisor le exigir lo mismo. En este caso su nivel de
comparacin es la exigencia del supervisor anterior. La nueva
situacin le exigir mucho ms de s. Entonces, l calcular el
valor de las recompensas y de los costos de su nueva situacin y
de las situaciones alternativas. As, el operario podr reclamar
una bonificacin por la mayor exigencia del nuevo puesto. Si no
la consigue, tratar de trabajar al 50% regresar a laborar con su
antiguo supervisor.
Grupo formal y grupo informa] / 265
La teora de la similaridad y la teora de la complementaredad,

propuestas por Newcomb y Winch, respectivamente, sostienen
lo siguiente. Bajo el principio de la similaridad las personas se
sienten atradas por aquellas otras que poseen actitudes
similares. Por su lado, el principio de la complementariedad
sostiene que las personas con necesidades o habilidades opuestas se
atraen. Como se podr observar, tales principios no se contradicen y explican en buena parte por qu las personas con
actitudes similares, o necesidades y habilidades complementarias, tienden a permanecer unidas.
Finalmente, la teora de la orientacin interpersonal, ms conocida como FIRO-B (Fundamental Interpersonal Relation
Oriented), desarrollada por Schutz, afirma que hay dos variables que explican la interaccin de las personas: la expresin
conductual y las necesidades interpersonales. La expresin conductual puede ser expresada o deseada. Conducta expresada se
refiere al comportamiento que las personas imitan o que manifiestan a los dems. Conducta deseada seala la forma como los
individuos desean que los dems acten con ellos mismos.
Las necesidades interpersonales pueden ser de tres tipos:
aceptacin o interaccin, afecto o amistad y control o influencia. El grfico 33 nos muestra cmo se relacionan las variables
indicadas.
Apliquemos la teora de la orientacin interpersonal. Un
trabajador de una lnea de montaje con gran necesidad de afecto
o amistad (conducta expresada y deseada) no encontrar
ocasiones propicias para desarrollar relaciones ntimas con otras
personas. A un vendedor de puerta en puerta que tenga mucha
necesidad de control o influencia (conducta expresada) le
causar insatisfaccin no ejercer influencia sobre la conducta de
los dems. A un individuo que trabaje como auditor independiente su trabajo le ser muy grato si tiene mucha necesidad
de afecto o amistad (conducta expresada) y poca necesidad de
control o influencia (conducta deseada).
266 / Grupo formal y grupo informa'
Grfico 33: Teora de la orientacin interpersonal (Hodgetts y Altman,

1984:175)
Necesidades
interpersonales
Inclusin o
interaccin
EXPRESIN CONDUCTUAL
Expresada (comportamien- Deseada (comportamiento
toque se encauza o expresa que el individuo prefiere que
los dems generen o exprea otros)
sen hacia l mismo)
Mucha: el individuo inicia
una accin con los dems
Mucha: el individuo necesita

ser incluido por otras
personas
Poca: el individuo no inicia Poca: el individuo no necesita

ser incluido por otras
una accin con los dems
personas
Afecto o
amistad
Control o
influencia
Mucha: el individuo desea Mucha: el individuo desea que

actuar de un modo ntimo y los otros acten en forma
personal con los otros
ntima y personal con l
Poca: el individuo no desea Poca: el individuo no desea
actuar de un modo ntimo y que los otros acten en forma
personal con los otros
personal e ntima con l
Mucha: el individuo necesita controlar a otros
Mucha: el individuo desea que

las personas lo controlen
Poca: el individuo no
necesita controlar a otros
Poca: el individuo no desea

que las personas lo controlen
Un grupo ser ms efectivo si las orientaciones de sus

miembros son recprocas o compatibles. Las relaciones compatibles se dan cuando los miembros tienen similares
necesidades de inclusin y afecto. Existen relaciones recprocas
cuando tienen necesidades opuestas de control.
2. TIPOS DE GRUPO
El grfico 34 presenta una clasificacin general de los grupos.
Los grupos secundarios son aquellas grandes organizaciones a
muchas de las cuales pertenecemos sin estar del todo conscientes de ello. Este es el caso de las instituciones armadas, la
seguridad social, los partidos polticos, etc. Los grupos primarios

son aquellos pequeos grupos con los cuales mantenemos una
permanente interaccin como son la familia, los amigos, etc. En
el mbito de las organizaciones, los grupos primarios pueden ser
formales e informales.
Grfico 34: Tipos de grupo
Tamao alcanzado
Nivel de organizacin
Tipo de funcin
Formales
Permanente
Secundarios
Primarios
Temporal
____________________
Informales
Inters mutuo
Amistad
Los grupos formales se crean para cumplir determinados objetivos especficos relacionados directamente con la misin de la
organizacin. Por su parte, los grupos informales emergen
espontneamente en respuesta a la atraccin o al inters mutuo.
Ambos grupos -formales e informales- afectan el avance del
trabajo que se lleva a cabo en las organizaciones. Por ello todo
gerente debe saber que existe una tendencia natural hacia la
formacin de los grupos informales, y que buena parte del xito
ejecutivo depende de la manera como logre conjugar los intereses de la organizacin con los de los grupos informales.
Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Un
grupo permanente es una unidad de trabajo organizada para
ejecutar un trabajo especializado sin un plazo prefijado.
Ejemplos de grupo permanente son los departamentos, las
divisiones, las secciones, las unidades, etc. Por el contrario, los
grupos temporales son unidades de trabajo creadas para resolver
problemas especficos en plazos determinados. Ejemplos de
268 1
Grupo formal y grupo informal
grupo temporal son las comisiones, los grupos de tarea (task

force), etctera.
Los grupos informales pueden ser de inters mutuo o de amistad. Un grupo de inters mutuo es aquel cuyos miembros se
prestan asistencia recproca ante problemas comunes o el que
defiende intereses compartidos. Por ejemplo, un grupo de personas que realiza una misma labor se presta asistencia mutua en
caso de dificultad y se encarga de instruir a los nuevos
miembros. Un grupo de amistad es aquel a travs del cual las
personas satisfacen sus necesidades de afecto y estima, sin
seguir un objetivo explcito.
En todo grupo existe siempre un proceso, es decir, unconjunto de etapas que caracterizan el comportamiento de sus
miembros. Tal y como vimos al inicio del captulo, cuando el
grupo de pasajeros se encontraba haciendo cola predominaban
ciertas preocupaciones. Despus, al trasladarse a la sala de
espera, aparecieron otras formas de conducta. Y as sucesivamente. En el captulo XIV se ver, en detalle, las diferentes etapas
por las que atraviesan los grupos.
3. CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS
El comportamiento de los grupos puede ser visto desde
mltiples perspectivas. Entre los factores que explican el desempeo de un grupo figuran los siguientes: formacin, tamao,
normas, conformismo, roles, estatus, cohesin, conflicto,
liderazgo, comunicacin, motivacin, creatividad, etc. Dado
que muchos de estos factores se analizan por separado en los
prximos captulos de esta obra, en las pginas siguientes slo
nos concentraremos en aquellos aspectos que no sern tratados
con amplitud ms adelante.
Antes de entrar de lleno al examen de tales factores, es
necesario que no se pierda de vista que todos ellos contribuyen
en mayor o menor medida a explicar el desempeo de la
organizacin. En el grfico 35 se muestra la relacin de los grupos

con el desempeo.
Grfico 35: Proceso de grupo y desempeo
grupo
Lo que la organizacin y el individuo esperan de
los grupos
Formacin, tamao, normas,

conformismo, roles, estatus,
cohesin, liderazgo, comunicacin, motivacin, creatividad,
conflictos, etctera
Productividad y
satisfaccin
A. Formacin
De acuerdo con Johns (1988: 234-237), las caractersticas que
influyen en la formacin y mantenimiento de los grupos son las
siguientes:
a. Oportunidad de interaccin
Mientras mayor oportunidad de interaccin exista, mayor ser
la probabilidad de formacin y mantenimiento de un grupo. Los
factores que afectan la oportunidad de interaccin son:
- Proximidad fsica. Se refiere a la distancia que separa a las
personas, al tipo de disposicin del rea de trabajo y al nivel
de ruido que existe en el ambiente.
- Proximidad en el tiempo. Se refiere al grado en el cual las
personas coinciden en un mismo horario al realizar su
trabajo.
- Distancia psicolgica. Viene a ser la percepcin de la cercana
psicolgica entre los trabajadores, la cual se basa en el grado
de atraccin yen la posicin social que ocupan.
b. Potencialidad para cumplir metas

Un poderoso motivo por el cual las personas forman y mantienen
grupos es para poder alcanzar determinados objetivos que de
otra manera no podran ser obtenidos. Hay tres tipos de metas:
- Metas fsicas. Cuando las personas realizan tareas simples en
presencia de otras tienden a ejecutarlas ms vigorosamente
que cuando se encuentran solas.
- Metas intelectuales. Este es el caso tpico de grupos reunidos
para solucionar problemas y tomar decisiones, como conceder crditos, formular estrategias, etctera.
- Metas socioemocionales. Mediante los grupos las personas
logran satisfacer sus necesidades sociales y de pertenencia.
c. Caractersticas personales de los miembros
Como vimos anteriormente, las personas estiman el flujo neto de
recompensas obtenidas al interactuar. Adems, los individuos
con actitudes similares o con necesidades y habilidades complementarias tienden a relacionarse. Por ltimo, las personas
poseen diferentes orientaciones en cuanto a su expresin conductual y en cuanto a sus necesidades interpersonales.
B. Tamao
El grupo formal ms pequeo ese compuesto por un supervisor
y un subordinado. A medida que este grupo crece en tamao, el
tiempo disponible para su interaccin disminuye. Paralelamente, la tendencia a inhibirse aumenta. Como consecuencia, las
personas suelen obtener menor satisfaccin en los grandes
grupos, no obstante que en ellos tienen una mayor probabilidad
de encontrar personas ms similares o complementarias.
Cul es el nmero ideal de personas que se puede supervisar?
Se ha sostenido que ese nmero vara entre 4 y 8, en los niveles
ms altos de la organizacin, y entre 10y15, en los niveles ms

bajos. Como lo sostienen McAfee y Champagne (1987: 248), tal
nmero debe ajustarse de acuerdo con los siguientes criterios:
- El grado de entrenamiento del subordinado.
- La habilidad del supervisor para delegar trabajo en otros.
- La tasa de cambios en la organizacin.
- La cantidad de contactos personales entre los empleados.
Existe un tamao ideal de grupo? Es universalmente aceptado que los grupos impares son ms efectivos que los pares. La
razn es que se evita empates y confrontaciones irresolubles al
mismo tiempo que se aprovecha mejor el tiempo disponible. En
cuanto al nmero perfecto Berelson y Steiner2 sostienen que ese
nmero es 5, ya que permite que una minora de 2 puede dar a
conocer sus puntos de vista y la mayora de 3 no es lo suficientemente poderosa como para abrumar a los dems integrantes.
Qu relacin hay entre tamao y productividad? Steinet
sostiene que el tamao ideal depende del tipo de tarea que
ejecute el grupo. Hay tres tipos de tareas que un grupo puede
desempear:
- Tarea aditiva. Es aquella en la cual la performance potencial
depende de la adicin de un mayor nmero de personas. Este
es el caso cuando se trata de construir una pared. Mientras
ms personas aadamos el trabajo se terminar ms pronto.
- Tarea disyuntiva. Es aquella en la cual la performance potencial depende de la conducta del miembro ms competente.
Supongamos que planteamos un problema de matemtica a
un grupo de quince personas. En este caso, la velocidad del
grupo depender de la velocidad de la persona con mayor
habilidad y conocimiento matemtico.
2. Berelson, B. y Steiner, G. (1964). "Human Behavior", Nueva York, Harcourt

Brace and World, citado por Hamner y Organ, 1978: 306.
3. Steiner, I. D.(1972). "Group Processcs and Productivity", Nueva York,
Acaden-iic Press, citado por McAfee y Champagne, 1987: 248-249.
- Tarea conjuntiva. Es aquella en la cual la performance potencial depende de la conducta del miembro menos competente.
Esto ocurre en una lnea de montaje, donde la persona que
realiza el proceso en mayor tiempo es la que determina la
velocidad de toda la lnea.
Cuando la tarea de un grupo es aditiva, mientras ms grande
es el grupo ms rpido se completa el trabajo, simplemente porque la velocidad de avance es proporcional a la cantidad de
personas. Cuando la tarea es disyuntiva, mientras mayor es el
grupo existe mayor posibilidad de que est presente una persona altamente calificada. Por tanto, mientras ms grande es el
grupo ms rpido se completa. En cambio, cuando la tarea es
conjuntiva mientras mayor es el grupo existe mayor posibilidad
de que est presente una persona pobremente calificada. Luego,
mientras ms chico es el grupo ms rpido se completa.
C. Normas
Una de las caractersticas ms importantes de las normas de un
grupo es el bajo nivel de conciencia acerca de las mismas por parte de
sus propios integrantes. Las personas no suelen hablar de tales
normas, salvo en circunstancias especiales. De esta manera, resulta
frecuente que el grupo ignore el impacto efectivo que dichas normas ejercen sobre la conducta de los individuos. Tanto el grupo de
trabajo formal como el informal desarrollan sus propias normas, las
cuales no estn siempre circunscritas al campo particular de cada
grupo. Veamos algunos ejemplos para aclarar el punto.
Un grupo de trabajo formal puede desarrollar ciertas normas
respecto a actividades extralaborales como los deportes. El
miembro recin admitido al grupo advertir rpidamente que si
quiere ser bien recibido en el grupo debe hablar de voley y no de
equitacin, aunque ste sea su deporte favorito. Igualmente, un
grupo informal puede limitar sistemticamente el aumento de la
productividad por el temor a que la gerencia cambie el sistema
de pago si es que los trabajadores superan los estndares de

produccin establecidos.
Veamos seguidamente otras caractersticas importantes de
las normas:
- Las normas son maneras comunes de mirar el mundo, es
decir, suponen actitudes y valores comunes. Los miembros
del grupo esperan que los dems se comporten de acuerdo
con tales normas. As, el comportamiento de los otros se
vuelve predecible y ya no se necesita una supervisin constante. En consecuencia, las normas simplifican el proceso de
influencia en el grupo.
- Los miembros apoyarn las normas en la medida en que consideren que al cumplirlas aumentarn las posibilidades de
alcanzar xitos y disminuirn las probabilidades de sufrir
fracasos. En ese sentido, las normas contribuyen a la satisfaccin
y evitan los problemas entre los miembros, incrementando la
moral del grupo.
- Las normas se desarrollan gradualmente en respuesta a las
metas ms importantes. Ello no impide que ante una
situacin concreta los miembros del grupo puedan establecer
que "De ahora en adelante... ".Es ms: no todas las normas se
aplican a todos por igual. Los miembros de mayor estatus
poseen mayor libertad para apartarse de ellas.
- Aunque las normas slo se aplican a la conducta y no a los
pensamientos o sentimientos privados, las personas son inducidas a aceptar y a conformarse con las normas establecidas. Es decir, mediante un complejo sistema de
amenazas, castigos y recompensas el individuo es advertido
para que cumpla las normas. Mientras ms importante sea el
asunto, mayor ser la fuerza para lograr su cumplimiento.
As, las normas inducen la conducta conformista.
- Las normas reflejan claramente los valores, las actitudes ylos
rasgos ms distintivos de la conducta del grupo. Por tanto, a
travs de ellas se puede determinar la identidad del grupo.
- Algunas normas pueden ser contraproducentes. Por efecto del

tiempo las normas se vuelven anticuadas. Cuando el grupo
no elimina una norma creada para manejar una situacin ya
superada, entonces dicha norma pierde su utilidad potencial,
se vuelve disfuncional y contraproducente para los fines del
grupo.
Hay distintas maneras para clasificar las normas que los
grupos establecen en las organizaciones. De acuerdo con Johns
(1988:243-246), veamos algunos tipos de normas:
- Normas de lealtad. Compromiso y lealtad hacia los miembros
del grupo. Por ejemplo, los empleados saben que deben
trabajar horas extras cada vez que su superior se los solicite.
- Normas de vestido. Uso de determinada vestimenta, corte de
pelo, etctera.
- Normas de aplicacin de recompensas. Recompensar de
acuerdo con el esfuerzo, performance o antigedad (equidad); recompensar a todos por igual (igualdad); Recompensar a los dems de la misma manera como uno es
recompensado (reciprocidad), y recompensar a aquel que
realmente ms lo necesita (solidaridad).
- Normas de desempeo. Seales indicadoras acerca de cun
bien est ejecutando una persona su trabajo.
Aunque no es fcil cambiar las normas de un grupo, en
ocasiones es necesario. McAfee y Champagne han desarrollado
una metodologa muy sencilla para llevara cabo este proceso:
- Paso 1: Entender las normas y su influencia en la conducta.
- Paso 2: Identificarlas normas de grupo.
- Paso 3: Discutirla norma existente y establecer una nueva.
D. Roles o papeles
Un rol es un conjunto de conductas que corresponde a cada
miembro del grupo. El grupo espera que cada uno de sus
miembros se comporte de una determinada manera; las per-
sonas perciben con mayor o menor acierto tales expectativas del

grupo y se comportan con mayor o menor arreglo a dichas expectativas percibidas. Cabe sealar que los roles se presentan
tanto en los grupos formales (roles asignados) como en los informales (roles emergentes).
Por ejemplo, se espera que un gerente de finanzas obtenga un
ptimo rendimiento por los excedentes de caja, que un entrevistador poltico se abstenga de pertenecer a cualquier tipo de
agrupacin poltica, que un profesor universitario est dispuesto a absolver las dudas que le plantean sus alumnos, etc. Cada
una de estas personas percibir con mayor o menor acierto lo
que se espera de ellas y actuar con mayor o menor adecuacin
a las demandas que se le plantean.
Katz y Kahn (1977:191-221) han desarrollado un modelo que
explica el proceso bajo el cual se adoptan los roles o papeles en
el mbito de las organizaciones. Veamos a continuacin la
definicin de las variables que intervienen en dicho modelo,
reproducido en el grfico 36.
Grfico 36: Modelo de adopcin de roles
Atributos de la
persona
Factores de la 1 31 Emisores del papel

5
organizacin
1
(A)
______
Expectativas Papel
emitido
del oapel
Persona focal
Papel
Conducta
recibido lenelDaDel
Factores interpersonales
- Expectativas del papel. Son los estndares de evaluacin

aplicados a la conducta de cualquier persona que ocupa un
puesto o una posicin organizacional dada.
- Papel emitido. Es la comunicacin de las expectativas del papel
para influir en la conducta de la persona focal.
- Papel recibido. Es el modo como la persona focal percibe la
comunicacin de las expectativas del papel por parte de los
otros y de s mismo.
- Conducta en el papel. Es la respuesta de la persona focal al
complejo de informacin e influencia recibida.
Las expectativas del papel y el papel recibido son procesos de
percepcin, cognicin y motivacin, es decir, son procesos internos de la persona. En cambio, el papel emitido y la conducta en
el papel representan actos o conductas a travs de los cuales se
expresan los procesos internos de la persona. As, los emisores del
papel son las personas que definen y comunican los estndares a
ser aplicados en la evaluacin de la conducta de una determinada persona. Por su parte, la persona focal es el individuo que
percibe la trasmisin del papel yque se comporta de acuerdo con
la influencia recibida.
La flecha 1 representa el proceso de emisin del papel del
emisora la persona focal. La flecha 2 indica el proceso que utiliza
el emisor del papel para evaluar el cumplimiento del papel por
la persona focal y, de acuerdo a ello, el inicio de un nuevo ciclo.
Por ejemplo, un gerente espera que al empezar el da su
secretaria le recuerde sus citas y reuniones (expectativa del
papel). Por distintos medios, el gerente le da a conocer tal
obligacin (emisin del papel). La secretaria percibe el mensaje
del gerente y se comporta de acuerdo con tal percepcin.
Digamos que ella percibe que debe recordarle las citas y
reuniones ms importantes, pero no las rutinarias (papel
recibido). En consecuencia, slo le recuerda algunas de sus citas
(conducta en el papel). Cierto da el gerente se olvida de asistir a
un comit de rutina yle reclama a su secretaria el haber omitido

recordarle tal reunin. En ese momento el gerente le comunica a
su secretaria que una de sus obligaciones es recordarle todas sus
citas y reuniones (emisin del papel), con lo cual se inicia un
nuevo ciclo. Este ciclo expresa pues la comunicacin entre el
emisor del papel y la persona focal (flecha 1), ciclo que contiene
tambin un mecanismo de retroalimentacin (flecha 2).
El ejemplo anterior es ilustrativo, pero incompleto. De hecho
no refleja la enorme variedad de papeles que una misma persona
puede desempear, ni tampoco la vasta gama de emisores que
simultneamente pueden emitir papeles a ser cumplidos por
una misma persona. La diversidad de papeles y emisores puede
generar conflictos de distinto tipo. Veamos cules son:
- Conflicto intraemisor. Ocurre cuando el emisor del papel
plantea a la persona focal expectativas de papel incompatibles entre s. Por ejemplo, el jefe de mantenimiento le
ordena a uno de sus mecnicos reparar una mquina y no le
autoriza a retirar del almacn los repuestos necesarios.
- Conflicto interemisor. Se presenta cuando las expectativas de
papel emitidas por una persona son opuestas a las emitidas
por otra. Por ejemplo, un supervisor exige a sus operarios
aumentar el rendimiento, mientras un dirigente sindical les
ordena restringirla produccin.
- Conflicto entre papeles. Se da cuando las expectativas de un
papel entran en conflicto con las de otro papel de la misma
persona. Por ejemplo, un profesional que desea progresar en
una organizacin debe trabajar doce horas diarias. Si desea
estudiar una maestra debe estudiar seis horas diarias.
- Conflicto persona-papel. Ocurre cuando los requerimientos
de un determinado papel violan las necesidades, valores o
capacidades de una persona focal. Por ejemplo, el gerente de
planta tiene la obligacin de reducir al mnimo los costos de
operacin y, al mismo tiempo, debe gastar mucho dinero en
tratar el agua que va al desage pblico para no contaminar

la ciudad.
El rectngulo (A) del grfico 36 se refiere a todas las variables
organizacionales que pueden intervenir en la emisin de los
papeles. La flecha 3 indica el impacto que determinados factores
pueden causar. Por ejemplo, mientras ms compleja sea la
tecnologa que la organizacin emplea, mayor ser la
especializacin de los papeles a ser cumplidos.
El rectngulo (B) contiene las variables que hacen que las
personas se comporten de una determinada manera, como
motivos, valores, preferencias, aptitudes, inteligencia, personalidad, etc. Estos rasgos, al ser reconocidos por los emisores
de papeles, facilitan que se produzca una asignacin apropiada
de papeles (flecha 4). Por ejemplo, un gerente advierte que su
analista de sistemas posee capacidad de organizacin y le encarga organizar un campeonato de fulbito entre el personal.
Despus que esta persona ha cumplido exitosamente la tarea, su
autoestima resulta incrementada y su autoimagen de ser un
buen organizador queda reforzada (flecha 8).
El rectngulo (C) contiene las variables interpersonales que
afectan la conducta de los individuos. Siguiendo con el ejemplo
anterior, el gerente que escogi al analista de sistemas supo de
antemano que el Departamento de Informtica se sentira
halagado si elega a uno de sus miembros para que organizara el
campeonato de fulbito. Es posible que dicho gerente haya
desechado a un mensajero con iguales o mejores dotes que el
analista de sistemas pero que trabaja en el rea de administracin. Podra haber imaginado que la gente de
administracin se sentira afectada si se elega a un trabajador de
bajo nivel. As, el emisor del papel es afectado por los factores
interpersonales (flecha 6).
Finalmente, cuando el campeonato de fulbito haya terminado, los empleados del Departamento de Informtica se
sentirn reconfortados por el hecho deque uno de sus miembros
ha sido capaz de organizarlo en forma tan acertada. El analista

de sistemas habr incrementado su prestigio dentro de su grupo
y, muy posiblemente, su poder de influencia ene! mismo. Como
se observa, la conducta en el papel afecta los factores interpersonales (flecha 9).
El proceso anterior corresponde a un solo episodio. En la vida
real este tipo de episodios se suceden una y otra vez, de manera
tal que la conducta que la persona muestra termina modificando
sus propios atributos (flecha 8) y sus relaciones interpersonales
(flecha 9). As, en el momento en que se inicia un nuevo ciclo de
adopcin de papel, la percepcin del papel por parte de la persona focal resulta afectada por los atributos de la persona (flecha 5)
y por los factores interpersonales (flecha 7). Como observar
el lector, el papel emitido puede diferir bastante del papel
recibido.
Dos factores que inciden en el desempeo de un ml son el
nivel de ambigedad y el nivel de dificultad. Veamos cada uno
de ellos.
- Nivel de ambigedad. Ocurre con frecuencia que los papeles
emitidos son ambiguos. Una persona puede tener serias
dudas acerca del trabajo en s, de cmo debe ser realizado,
acerca de cmo ser evaluado su desempeo, de cules son
los lmites de su autoridad, etc. El nivel de ambigedad del rol
desempeado afectar la calidad de su trabajo.
- Nivel de dificultad. Tambin puede ocurrir que el rol est claramente delimitado, pero que a la persona le resulte difcil
asumirlo. Hay varias razones que dificultan el desempeo
acertado de un rol: a) La persona debe desempear mltiples
roles, muchos de los cuales demandan habilidades opuestas.
El supervisor le exige roles que requieren cualidades incompatibles; b) La persona no cuenta con una buena gua o
direccin. El supervisor espera que la persona adivine lo que
tiene que hacer, y, c) La naturaleza del rol asignado no corres-
ponde a los atributos del individuo. El supervisor le pide

ejecutar un trabajo para el cual no dispone de las aptitudes
necesarias.
Es interesante compararel trabajo de un empleado cualquiera
con el de un actor profesional. Imaginmonos qu ocurrira si a
ese actor le exigimos que represente un papel para el cual no hay
un libreto definido. Pensemos ahora cmo reaccionara si le ordenamos representar una personalidad complicada, con rasgos
contradictorios, como activa y pasiva. Ms an: supongamos
que le asignamos un papel que no va de acuerdo con su propia
personalidad (digamos que es un individuo muy pacfico y lo
obligamos a representar a Napolen). Por ltimo, imaginemos
qu pasara si lo dejarnos actuar sin decirle cul es el resultado
en cada uno de los ensayos.
Como concluir el lector, el mejor actor del mundo fracasar
en estas circunstancias. Por qu asumir entonces que una persona cualquiera puede desempear bien un rol ambiguo o con
un nivel de dificultad inadecuado? Si se cometen errores tan
gruesos corno los que acabamos de indicar, no deben sorprender
entonces los magros resultados que muchos supervisores alcanzan.
E. Estatus
El estatus ese! nivel jerrquico, posicin social o prestigio alcanzado por un individuo dentro de un grupo. Depende de la
percepcin de los miembros del grupo. Es decir, con mayor o
menor acuerdo, son los propios miembros del grupo los que
deteniiinan el estatus de cada uno de sus integrantes.
Cualquier individuo ajeno a un determinado grupo puede
reconocer el estatus de los miembros observando los smbolos de
estatus o signos visibles empleados. Tales signos comunican el
nivel, posicin o prestigio que posee cada integrante. Si el grupo
es formal, dichos smbolos estn cuidadosamente normalizados.

Veamos en el grfico 37 algunos signos visibles de estatus en la
organizacin.
Grfico 37: Smbolos de estatus en las organizaciones
Signo
visible
____________ Nivel jerrquico en la organizacin
A
Individual,
grande y con
bao propio
Mobiliario Silln grande,
alfombra muy
gruesa,
confortables
Biblioteca y bar
Horario
Libre para
entrar y salir
Beneficios Automvil muy
grande y lujoso
Tipo de
oficina
Ttulos
Individual y
mediana
Individual y
chica
Grupa]
Silln mediano,
alfombra
gruesa, mesa
para reuniones,
credenzas
No marca
tarjeta ni firma
Automvil mediano o chico
Silln chico, alfombra o tapizn, sillas para

visitantes, credenza
Firma cuando
llega y sale
Silla, piso vin(

lico o parqu,
mostrador para
atender,
mesita auxiliar
Marca tarjeta
al llegar y salir
Motocicleta o
vehculo slo
para trabajo
Estacionamien- Estacionamiento particular, te- to particular no

chado, cerca
techado
de la oficina
Gastos de re- Gastos de representacin
presentacin
sin lmite
con lmite
Viajes frecuen- Viajes eventuates
les
Presidente
Gerente
Director
General
Director-Geren- Adjunto
te
Gerente de
Gerente
rea
General
IContralor
Estacionamiento pblico no
techado, lejos
de la oficina
Algunos gastos
previa consulta
Sub-Gerente
de rea
Asesor
Profesional
Analista
Tcnico
Auxiliar
Los signos visibles ayudan a reconocer el estatus caracterstico de los miembros de un grupo, lo cual facilita la relacin
interpersonal. Por ejemplo, cuando un individuo ingresa a una
determinada oficina observa su tamao y caractersticas y
predice que all trabaja alguien muy importante. De igual forma,
el tipo de vestido que usa un determinado individuo nos informa del estatus que ste ocupa dentro de la organizacin y nos
facilita que lo llamemos por su nombre de pila, por su apellido
o por su profesin.
Una de las razones que dificulta reconocer a los grupos informales es precisamente la ausencia de signos visibles que los
identifiquen como miembros de un determinado grupo. Es ms:
cuando stos se encuentran reunidos, la carencia de seales exteriores dificulta conocer el estatus que cada uno de sus
miembros posee. As, una persona que apenas toma contacto
con un grupo informal corre el riesgo de equivocarse diametralmente al tratar de llamar la atencin del miembro que en apariencia es el ms influyente o con mayor estatus.
Cules son los determinantes del estatus? De acuerdo con
Hodgetts y Altman (1984:162-163), hay varias "dicotomas" que
causan el mayor o menor estatus de un individuo. Veamos tales
dicotomas.
- Dicotoma atribucin-logro. La atribucin ocurre cuando el individuo obtiene su estatus por derecho de nacimiento. El
logro se da cuando la persona consigue el estatus por haber
hecho algo en particular. Por ejemplo, el estatus que tiene un
nio en un colegio por ser hijo de un destacado poltico es
estatus de atribucin. En cambio, el estatus de un empresario
en un gremio profesional se lo debe a su xito en los negocios
y es un estatus de logro.
- Dicotoma escalar -funcional. Escalar significa que el individuo
alcanza una cierta posicin o estatus dentro de una jerarqua.
Funcional quiere decir que la persona logra un determinado
prestigio o estatus por el tipo de papel o trabajo desempeado. Por ejemplo, un Gerente de Finanzas ocupa el cuarto
nivel de responsabilidad en la estructura y obtiene un determinado estatus jerrquico. Por su parte, la secretaria del Presidente de la compaa, que no ejerce un puesto de mando,
posee mayor estatus por el tipo defuncin que cumple, como
es trabajar para la persona ms importante de la empresa.
- Dicotoma posicin-personal. La posicin confiere a su ocupante
un determinado estatus dentro de la organizacin. La persona por s misma, independientemente de la posicin que
ocupe, goza de un cierto estatus. Por ejemplo, las posiciones
de Director-Gerente, Gerente General o Contralor suelen conferir mucho prestigio a sus ocupantes, sin importar quines
sean ellos. Por el contrario, determinadas personas pueden
gozar de mucho estatus, estn en la posicin en la que estn.
Inclusive, una personalidad destacada puede conferir prestigio a la posicin que actualmente ocupa.
- Dicotoma activo - latente. Si bien las seis caractersticas correspondientes a las tres dicotomas anteriores son importantes,
lo es ms determinar cules de ellas intervienen en una
situacin dada. As, activa significa que est presente y latente
que no lo est.
Qu consecuencias produce el estatus? Bsicamente tres: a)
Las personas prefieren comunicarse con aquellas de igual o
mayor estatus, con lo cual se crea un flujo horizontal y ascendente de comunicaciones; b) Las personas de mayor estatus disponen de mayor cantidad de mensajes dirigidos hacia ellas y
tambin de mayor oportunidad para contestar a los dems
miembros del grupo. Por tanto, tienden a comportarse como si
conocieran ms que los otros integrantes; y, c) Las personas con
mayor estatus intervienen ms y ejercen mayor influencia
dentro del grupo, incluso si todos los miembros poseen el mismo
rango. En ese sentido, es muy sugerente la investigacin segn
la cual los miembros del jurado con mayor estatus social, como
los gerentes y profesionales, son los que ms participan y los que
ejercen mayor influencia en el veredicto final4.
Las personas de menor estatus, en cambio, reciben menos
mensajes dirigidos hacia ellas, disponen de menor oportunidad
para contestar, tienden a comportarse como si conocieran menos
que los dems miembros del grupo, intervienen menos y ejercen
menor influencia. En vista de que los individuos integran
diferentes grupos, una misma persona se comportar de manera
distinta si se relaciona con otras de menor estatus que si
interacta con otras de mayor estatus. Por tanto, la conducta
vara en funcin al estatus que la persona ocupa en los diferentes
grupos en los cuales se desenvuelve.
F. Cohesin
Una caracterstica crucial de los grupos es el grado de cohesin
que existe entre sus miembros. Segn Hainner y Organ (1978:
308), la cohesin de un grupo se refiere al grado en el cual sus
miembros se sienten atrados hacia el grupo, estn motivados a
permanecer en l y ejercen una influencia mutua. Podemos afirmar entonces que: a) Se trata de una propiedad que caracteriza
a todos los grupos no existiendo una clara lnea divisoria entre
los grupos cohesivos y los no-cohesivos; b) Su nivel vara
durante el tiempo que el grupo existe, pudiendo aumentar, disminuir o mantenerse; c) Es un proceso que emerge como resultado de la interaccin, es decir, no es una condicin que pueda
ser fijada desde fuera del grupo; y, d) Afecta en forma positiva o
negativa la motivacin y conducta de los integrantes del grupo.
Qu diferencia a los grupos cohesivos de los no-cohesivos?
Los integrantes de los grupos cohesivos, al sentirse atrados por el
4. Strodbcck, F. L., James, R. M. y I-lawkins, C. (1957). Social Status in Jury
Deliberations", American Sociological Review, 22, pp. 713-719, citado por Johns,
1988: 254.
grupo, tienden a permanecer en l por ms tiempo, a interactuar

con mayor intensidad (es decir, a comunicarse con mayor
frecuencia), y a mantener una relacin ms amistosa,
cooperativa y satisfactoria. Como resultado, los miembros de los
grupos cohesivos muestran actitudes, valores y conductas
uniformes. La cohesin produce un comportamiento conformista: las personas evitan desviarse de las normas de conducta
caractersticas al grupo del cual provienen.
Quienes conforman grupos no-cohesivos, en cambio, no se sienten atrados a permanecer en ellos, se comunican menos entre s
y sus relaciones son ms conflictivas, competitivas e insatisfactorias. No hay signos de conformismo alguno, pues las personas
se sienten libres de establecer distancia respecto a las normas del
grupo. El captulo XIV, dedicado al desarrollo de equipos, trata
en detalle el conformismo grupal, especialmente sus consecuencias para la organizacin.
En resumen, la cantidad y calidad de la interaccin que se
produce en un grupo estn afectadas por el nivel de cohesin
prevalesciente en el mismo. Ahora: cules son las causas y las
consecuencias de la mayor o menor cohesin? El grfico 38
presenta los principales factores identificados al respecto.
Grfico 38: Causas y consecuencias de la cohesin
- Barreras a la
entrada
- Tamao del grupo
- Necesidades
armnicas
- Metas comunes
- Tareas comunes
- xitos obtenidos
- Amenazas externas
- Atraccin
interpersonal
- Permanencia duradera en el grupo
- Participacin
mayor
- Relacin amistosa
y cooperativa
- Satisfaccin alta
Poder del grupo

Ausentismo menor
Rotacin menor
Productividad ms
alta
Ya se ha explicado que la conducta cohesiva se caracteriza por

una alta atraccin entre los miembros del grupo, permanencia
duradera en l, mayor participacin, relacin amistosa y
cooperativa, satisfaccin alta y conformismo. Veamos a
continuacin las causas de la mayor o menor cohesin.
- Barreras a la entrada. Las barreras para ingresar a ciertos
grupos incrementan el grado de atraccin hacia los mismos.
As, mientras las personas que estn dentro gozan de prestigio y estatus, las que se encuentran fuera desean entrar para
lograr ese mismo privilegio. Una vez dentro, los miembros
desarrollan una cohesin para mantenerse en el grupo y para
evitar que cualquier otro penetre. Ntese que si cualquiera
ingresa, el prestigio y estatus de quienes estn dentro disminuye. Como a todos les ha "costado" entrar, los que ya estn
dentro esperan que los nuevos "paguen" lo mismo o ms para
tener el derecho a ser parte del grupo. Este fenmeno explica
en gran medida la conducta de muchos clubs, asociaciones y
fraternidades que se encuentran dentro y fuera de las organizaciones. Tambin lo podemos aplicar en el caso de las
empresas cuyos trabajadores pertenecen a dos o ms
regmenes legales, como por ejemplo empleados y obreros o
estables y contratados.
- Tamao del grupo. Mientras mayor es el tamao del grupo,
menor oportunidad tienen las personas de intervenir. A
medida que disminuye la oportunidad de intervenir baja el
inters en participar y, de esta manera, se logra menor
cohesin. Sin embargo, en los grupos ms grandes las personas tienen mayor probabilidad de relacionarse con aquellas
que poseen necesidades similares y complementarias, de
manera tal que mientras mayor sea el grupo, mayor ser la
posibilidad inicial de satisfacerlas necesidades individuales.
Una vez establecido el grupo, mientras ms grande sea habr
menor cohesin.
- Necesidades armnicas. Como vimos anteriormente, las

necesidades de los individuos determinan en buena medida
su inters por formar un grupo. En la medida en que estas
necesidades sean armnicas (similares o complementarias),
el grupo tender a permanecer ms cohesionado y por ms
tiempo.
- Metas comunes. Una meta es una expresin objetiva de determinados resultados que satisfacen una necesidad subjetiva.
Cuando las metas son comunes, quiere decir que hay acuerdo
por alcanzar ciertos resultados para as satisfacer determinadas necesidades compartidas. Entonces, en la medida en
que estas metas sean similares o complementarias, el grupo
tender a cohesionarse ms y a permanecer unido durante
ms tiempo. Por este motivo, cuando dos grupos entran en
conflicto, una estrategia para reducir dicha pugna consiste en
localizar un objetivo de orden superior.
- Tareas comunes. Un grupo tiene siempre por delante una tarea
comn a realizar. La tarea se ejecuta con el esfuerzo de los
distintos miembros del grupo, para lo cual cada uno brinda
en mayor o menor medida su capacidad, dedicacin y tiempo. La realizacin de esa tarea obedece a una determinada
meta fijada de antemano. Como acabamos de ver en el punto
precedente, la meta responde a una necesidad comn. Por
este motivo, realizar una tarea comn fomenta la cohesin
entre los integrantes del grupo.
- xitos obtenidos. Los xitos alcanzados aumentan el prestigio
y estatus de los responsables de su logro y, de esta manera,
fortalecen al grupo. Las personas sienten que hicieron una
buena eleccin al decidir integrarse al grupo, que hicieron lo
correcto y que lograron resultados convenientes. En otras
palabras, sus necesidades quedaron satisfechas, sus metas se
cumplieron y su trabajo fue merecidamente bien reconocido.
El xito alimenta la confianza que los integrantes del grupo
tienen en s mismos y los predispone para mantenerse unidos.
- Amenazas externas. Cuando el grupo experimenta una

amenaza real o imaginaria tiende a mejorar su
comunicacin con el objeto de poder afrontar eficazmente la
situacin planteada. Los integrantes perciben que el grupo los
puede ayudar a defenderse del peligro externo y a ganar al
enemigo. Ciertamente, la intensidad de la amenaza externa es
un factor crtico. Si sta llega a ser demasiado fuerte, el grupo
no llegar a cohesionarse. Por el contrario, si la amenaza
resulta muy dbil, carecer de impacto en el grupo y no
afectar el nivel de cohesin preexistente. De esta manera,
concentrar la atencin del grupo en un enemigo comn
fomenta la cohesin entre sus integrantes.
Veamos a continuacin cules son las principales consecuencias que la cohesin de los grupos genera en la organizacin.
- Poder del grupo. Las personas que trabajan en grupos
cohesionados tienden a ser ms conformistas, es decir, exhiben una conducta ms sumisa. En consecuencia, muestran
menor inters por innovar y una mayor resistencia a introducir cambios. Por su parte, aquellos que trabajan en grupos
no-cohesionados tienden a ser ms autnomos e independientes. Por tanto, tienen mayor inters por innovar y
mayor disposicin para aceptar o introducir cambios. En los
grupos cohesionados el mayor poder lo ejerce el grupo y en
los no-cohesionados el individuo.
- Menor ausentismo. Como los grupos cohesionados consiguen
que sus miembros estn ms satisfechos, stos tienden a faltar
menos. Siendo el grupo algo que los atrae, les interesa participar del mismo, razn por la cual faltan menos. En cambio,
en los grupos no-cohesionados el ausentismo tiende a ser
mayor. La razn es que quienes los integran no encuentran
atraccin en el grupo y no existe, entonces, inters por participar.
- Menor rotacin. Por idnticas razones a las indicadas para el

ausentismo, los grupos cohesionados muestran menor
rotacin que los grupos no-cohesionados.
- Productividad. Ya hemos visto cmo los xitos obtenidos por
el grupo fomentan su cohesin interna. Ahora veremos cmo
la cohesin facilita el logro de sus metas. Hay pues una
relacin recproca entre el xito que un grupo alcanza y el
nivel de cohesin que obtiene (Johns, 1988: 259). En ese sentido, debemos advertir que el xito debido a la cohesin
ocurre cuando el grupo busca alcanzar sus propias metas. Si el
grupo comparte las metas de la organizacin, su alta cohesin
actuar en favor del logro de las mismas. Si no las comparte,
les prestar poca o ninguna atencin. En consecuencia, la
cohesin de los grupos juega a favor de la organizacin si y
slo silos grupos comparten los objetivos de la empresa. Por
esta circunstancia, los grupos cohesivos tienden a ser ms
productivos o menos productivos que los grupos nocohesionados. Esto equivale a afirmar que los grupos nocohesionados tienden a ser moderadamente productivos.
Una segunda caracterstica se refiere al nivel de productividad individual que alcanzan las personas dentro de un
grupo ms cohesionado y dentro de un grupo menos
cohesionado. Dado que en los grupos cohesionados el nivel
de participacin es mayor y se observa una mayor
homogeneidad de actitudes, valores y conductas, la productividad individual tiende a ser ms pareja. En cambio, en los
grupos no-cohesionados la productividad individual sufre
mayor variacin entre las personas.
Conviene que la organizacin promueva la mayor cohesin
posible de los grupos? Como supondr el lector, no hay una
respuesta sencilla a esta pregunta. Si la organizacin puede
asegurar relaciones laborales amistosas y un adecuado clima de
trabajo, entonces los grupos cohesionados estarn ms dispues-
tos a cumplir los fines de la empresa y una mayor cohesin se

traducir en una mayor productividad. Pero si prevalecen relaciones laborales tensas y conflictivas y un clima de trabajo inadecuado, entonces la mayor cohesividad conducir a una menor
productividad. La respuesta es, entonces, "depende".
En consecuencia, lo que se necesita es que la organizacin
aprenda a afectar indirectamente el nivel de cohesin de los
grupos que la integran. Un adecuado manejo del nivel de cohesin flOS lleva a tratar con las causas de la cohesin, ya sealadas
anteriormente. Por ejemplo, si el gerente desea aumentar la cohesin de un grupo puede juntaren la misma unidad de trabajo
a personas con intereses comunes. Si desea lo contrario, puede
reunir a individuos con metas incompatibles.
1 Resumen
Se suele explicar la conducta humana en trminos exclusivamente individuales. Por mucho tiempo el fenmeno grupal ha sido
ignorado, debidoal predominio de la tradicin racionalista segn
la cual el individuo es la unidad bsica que forma la empresa. La
idea de los grupos surge slo en los 30.
Guste ono, los grupos siempre han existido, aunque no siempre enbeneficiode laorganizacin. Carece de sentido preguntarse
si los grupos deben existir. Lo que se debe decidir es si la actividad
grupal ser planificada. Si se elige planificarla, hay que conocer
las condiciones que regulan el funcionamiento de los grupos para
actuar eficazmente en su administracin.
Grupo psicolgico es un cierto nmero de personas que actan
recprocamente entre s, que son conscientes psicolgicamente de
ellas mismas y que perciben como un grupo (Schein). El grupo
est en permanente cambio, Tradicionalmente el examen grupal
se circunscribe a quienes mantienen una relacin laboral de dependencia con la organizacin. Tal enfoque es incompleto, ya que
omite grupos que tienen una gran influencia en el desarrollo de
la empresa: proveedores, compradores yentes reguladores. Bajo
el enfoque sistmico, la organizacin constituye una red de grupos y personas que pueden pertenecer o no a la empresa pero que
ejercen una considerable influencia en su funcionamiento.
El propsito de un grupo puede o no estarbien definido. Los
grupos pueden interactuar cara a cara, por correo, telfono, fax
o computadora. Se requiere algn grado de interaccin para
que el grupo exista.
Qu necesidades satisfacen los grupos? Hay varias teoras:
Intercambio de Atraccin (la interaccin grupal se hace sobre
la base de recompensas y costos incurridos por los miembros);
Similaridad (las personas se sienten atradas por aquellas con
actitudes similares); Complementariedad (las personas con necesidades o habilidades opuestas se atraen); y Orientacin Interpersonal (las variables que explican la interaccin de las
personas son la expresin conductual y las necesidades interpersonales).
Qu tipos de grupo hay? Grupos secundarios (grandes organizaciones a muchas de las cuales se pertenece sin estar del
todo consciente de ello), y grupos primarios (pequeos grupos
con los cuales se mantiene una permanente interaccin). Los
grupos primarios pueden ser formales (se crean para cumplir
objetivos especficos directamente relacionados con la misin
de la empresa y pueden ser permanentes o temporales) e informales (emergen espontneamente en respuesta a la atraccin
o al inters mutuo).
Como existe la tendencia natural a formar grupos informales, gran parte del xito ejecutivo depende del modo como se
conjuguen los intereses de la empresa con los de dichos grupos.
La conducta grupa] puede ser examinada desde varios aspectos: formacin, tamao, normas, conformismo, roles, estatus,
cohesin, conflicto, liderazgo, comunicacin, motivacin, etctera.
- Formacin. La formacin y mantenimiento de un grupo dependen de la oportunidad de interaccin (proximidad fsica,
proximidad temporal y distancia psicolgica), de la potencialidad para cumplirmetas (fsicas, intelectuales ysocio-emocionales) y de las caractersticas personales de los miembros.
- Tamao. Se cree que el nmero ideal de personas a supervisar

vara entre 4y 8 (niveles altos) y entre 10 15 (niveles bajos).
Existe un tamao ideal de grupo? Se acepta que los grupos
impares son ms efectivos que los pares. El tamao perfecto
parece ser 5, locual depende del tipo de tarea a ejecutar (aditiva, disyuntiva o conjuntiva).
- Normas. Generalmente no se tiene conciencia de ellas. Las normas son maneras comunes de ver el mundo. Suponen actitudes y valores comunes. Se apoyan si se considera que al
cumplirlas aumentar la probabilidad de alcanzar xitos y
disminuir la probabilidad de obtener fracasos. Se desarrollan
gradualmente en respuesta a metas muy importantes. Slo se
aplican a la conducta. Los miembros son inducidos a aceptarlas. Reflejan los valores, actitudes y rasgos ms distintivos de
la conducta grupal. Algunas pueden ser contraproducentes.
Tipos de norma: de lealtad, de vestido, de aplicacin de recompensas y de desempeo.
- Roles o papeles. Rol es un conjunto de conductas que corresponde a cada miembro del grupo. El grupo espera que cada
miembro se comporte de una determinada manera. Las personas perciben con mayor o menor acierto tales expectativas y se
comportan con arreglo a ellas. La diversidad de papeles y
emisores puede generar conflictos (intraemisor, interemisor,
entre papeles y persona-papel). El nivel de ambigedad y dificultad inciden ene! desempeo del rol.
- Estatus. Ese! nivel jerrquico, posicin social o prestigio logrado por un individuo en un grupo. Los ajenos al grupo reconocen el estatus de los miembros observando los smbolos o
signos visibles usados. Tales signos comunican el nivel, posicin o prestigio de cada integrante y ayudan a reconocer el
estatus propio de los miembros (facilitan la relacin interpersonal). Algo que dificulta reconocer a los grupos informales es la ausencia de signos visibles que los distingan. Qu
causa el estatus? Hay tres dicotomas (atribucin-logro, escalar-funcional y posicin-personal). Qu consecuencias
produce? a) Uno tiende a comunicarse con los de igual o mayor estatus; b) Los de mayor estatus disponen de mayor cantidad de mensajes dirigidos hacia ellos y de mayor oportunidad
para contestar; y, c) Los de mayor estatus intervienen ms
ejercen mayor influencia.
- Cohesin. Se da en todo grupo, no existiendo una lnea divisoria entre grupos cohesivos y no-cohesivos. Su nivel vara durante la vida del grupo. Es un proceso que emerge como fruto
de la interaccin. Afecta positiva o negativamente la motivacin y conducta. Los integrantes de grupos cohesivos, al sentirse atrados por el grupo, tienden a permanecer en l por ms
tiempo, a interactuar con mayor intensidad y a mantener una
relacin ms amistosa, cooperativa y satisfactoria. Muestran
actitudes, valores y conductas uniformes que originan conformismo. Causas de la cohesin: barreras a la entrada, tamao
del grupo, necesidades armnicas, metas comunes, tareas co-munes, xitos obtenidos y amenazas externas. Consecuencias
para la empresa: poder grupa, menor ausentismo y rotacin,
y productividad marcada.
Ejercicios
Caso 22: La hilandera de Mayo
los conceptos desarrollados a lo largo del mismo para explicar las
causas de la alta rotacin y de la baja produccin obtenidas en el
Departamento de Hilandera. Discuta las explicaciones que Mayo dio a
los resultados de la investigacin. 1 ndique con cules explicaciones est
usted de acuerdo, con cules no, y por qu. Sea preciso al hacer sus
afirmaciones.
Caso 23: Modifique la cohesin de su grupo de trabajo

Para alcanzar ptimos resultados usted debe ser capaz de alterar la
cohesin de su grupo de trabajo. Su labor consiste en identificar
mecanismos especficos para aumentar y disminuir la cohesin de su
grupo de trabajo actual. Su trabajo debe satisfacer los siguientes
objetivos:
1. Describirbrevemente las caractersticas ms relevantes de su grupo de trabajo (tamao, normas, comunicaciones, estatus, liderazgo, conflictos, metas, etctera).
2. Enunciar acciones que los miembros del grupo pueden ejecutar para
aumentar y para disminuirla cohesin.
3. Enunciar acciones que el lder del grupo puede aplicar para aumentar y para disminuir la cohesin.
4. Enunciar acciones que la organizacin puede impulsar para aumentar y para disminuir la cohesin.
A ttulo ilustrativo, a continuacin se reproduce una lista de acciones
gerenciales ideada por McAfee y Champagne (1987:258. La traduccin
es del autor) para disminuir la cohesin de un grupo.
1. Colocar empleados incompatibles en la misma unidad de trabajo.
2. Restringir las interacciones entre los miembros del grupo.
3. Incrementar el tamao del grupo.
4. Inducir conflictos entre los miembros del grupo.
S. Desanimar a los miembros del grupo para que trabajen juntos.
Animarlos para que trabajen solos.
6. Desanimar a los miembros del grupo para que interacten despus del trabajo.
7. Desarrollar o usar un plan de incentivos que provoque rias entre
los miembros del grupo.
8. Prohibir el uso de smbolos grupales, como insignias, emblemas,
sobrenombres o cierto tipo de ropa.
9. Desanimar a los miembros del grupo a fijar metas grupales.
10.Facilitar discusiones acerca de las metas grupales entre los miembros del grupo.
11. Eliminar cualquier amenaza externa que se le presente al grupo,
minimizar su importancia o convencer al grupo de que la amenaza se
puede vencer.
Caso 24: La nueva administracin

La Compaa de Seguros "EL Ms All" estuvo dirigida por un grupo
familiar peruano encabezado por don Baltazar Bustamante (BB).
Durante sus primeros diez aos de gestin al frente de la empresa, BB
salv a la compaa de una quiebra casi segura. En ese perodo logr
aumentar la participacin que la empresa tena en el mercado de
vehculos, principal lnea manejada por la compaa, del 15 al 25%.
Como Director-Gerente pegado a la antigua, BB ejerca un poder
absoluto en cada una de las principales operaciones que se emprendan.
Pero no slo intervena en la parte comercial: el manejo de la
administracin interna era seguido cuidadosamente en cada uno de sus
ms pequeos detalles.
Don Baltazar no actuaba solo. Al llegara la empresa invit a dos de
sus amigos para que lo ayudaran. Al cabo de tres aos ya haba colocado
en los puestos claves a un total de doce personas, todas de su absoluta
confianza. Este compacto cuerpo gerencia] tom paulatinamente las
riendas del negocio. Poco a poco fue ganando terreno en la difcil tcnica
de los seguros, la que al comienzo le era totalmente desconocida. Pero
lo ms importante era que estas doce personas no siempre escuchaban
los atinados consejos que les daban los antiguos empleados.
El xito alcanzado por los llamados "12 BB" no estuvo libre de trabas
y dificultades, sobre todo en el delicado campo de la interaccin
humana. Al comienzo todos vean en BB una figura en extremo
paternalista, que tomaba todas las decisiones. El personal estaba
limitado al cumplimiento de sus obligaciones y no tena poder para
sugerir las medidas necesarias a fin de mantener la posicin de la
organizacin en el competitivo sector de los seguros. Pasados los
primeros cinco aos, la nueva administracin no haba podido realizar
todos los cambios que se propuso, en parte por la velada resistencia que
ofrecan los funcionarios de mayor nivel jerrquico.
Pasados diez aos, la compaa sufri una nueva crisis que origin
la inyeccin de nuevos capitales. BB se vio obligado por las
circunstancias a prescindir de seis de sus ms cercanos colaboradores
para reemplazarlos por personas allegadas a los nuevos socios. En este
contexto, BB tuvo que iniciar un profundo cambio para desarrollar la
organizacin.
A continuacin se presenta un extracto de la primera reunin del

Comit de Gerencia, convocado por BB a pedido de los seis nuevos
gerentes.
- Seores, quiero presentarles al nuevoequipo de colaboradores, quienes a partir de la fecha se harn cargo de las reas de ad-ministracin,
finanzas, informtica, auditora interna, operaciones y asesora legal.
Al mismo tiempo que les damos la bienvenida, quisiera que los
antiguos gerentes de personal, relaciones pblicas, planeamiento y
logstica hagan una presentacin general de la manera como ven a la
compaa.
- Quisiera comenzar indicando que en esta compaa todos los empleados tienen un altsimo espritu de colaboracin. Todos, absolutamente todos, estn deseosos de contribuir y de aportar. Aqu se
trabaja 10, 12 14 horas diarias. Sin embargo, como ustedes ya deben
saber, en los ltimos meses las cosas no han ido muy bien. Como los
empleados trabajan mucho y el resultado de las operaciones est
muy por debajo de lo que debera, la gente est desconcertada. Pero,
repito, todos quieren colaborar.
- Lo que dice nuestro Gerente de Personal es absolutamente cierto. La
gente quiere colaborar. Ahora, yo pienso que nos ha faltado agresividad para ofrecer otras lneas de seguros y para introducirnos en
otros segmentos del mercado. Por ejemplo, no hemos dedicado el
esfuerzo suficiente al seguro areo y martimo, no obstante que el
comercio internacional y el turismo estn creciendo a un ritmo mucho mayor que el parque automotriz peruano...
- Disclpame que te interrumpa, pero yo he pedido a cada uno de
ustedes que le cuenten a tos nuevos gerentes cmo ven la compaa
y no que le digan qu debe hacerse en adelante. Evitemos tratar de
influir en ellos vendindoles nuestras propias ideas.
- Permtame decirle, don Baltazar, que me gustara seguirescuchando
al Gerente de Planeamiento, si usted lo autoriza. Como nuevo ejecutivo me gusta or todo tipo de opiniones, sobre todo si provienen de
una persona de nivel y con muchos aos de experiencia en la compaa. Estoy seguro de que los nuevos gerentes que me acompaan
pensarn lo mismo que yo.
- Desde luego. Si usted lo pide, no veo inconveniente para ello. Lo
nico que me preocupa es que resulten influenciados por las
opiniones personales de algunos de los presentes yque nos salgamos

del tema. Aqu estamos acostumbrados a respetar la agenda de las
reuniones, a llegar a tiempo al trabajo, a cumplir estrictamente con
las obligaciones que cada uno tiene, a no inmiscuirse en las obligaciones ajenas y a hacer las cosas que se ordena aunque uno no sepa
la razn. Esta sencilla filosofa nos ha permitido mantener ladisciplina y el orden interno. De esta manera hemos ganado terreno a nuestros competidores y ahora tenemos el 25% de la participacin del
mercado de seguros de vehculos. Si seguimos as, pronto llegaremos al 30%, despus al 40%, y as sucesivamente hasta ser los
lderes absolutos del mercado. Para qu nos vamos a meter en un
sector que no conocemos como es el de los seguros areos y martimos?
Sobre la base de la informacin anterior, conteste a las siguientes
preguntas:
1. Explique detalladamente la situacin de la compaa, especialmente desde el punto de vista del comportamiento grupa].
2. Si usted fuera uno de los nuevos gerentes, cmo se sentira respecto a lo tratado en esta reunin? Qu precauciones tomara en adelante?
3. Enuncie las condiciones para que el Comit de Gerencia funcione
con eficacia, eficiencia y satisfaccin para todos sus integrantes.
1. Importancia y proceso de la comunicacin. 2. Problemas de

comunicacin. 3. Comunicacin en las organizaciones. 4. La
comunicacin formal. S. La comunicacin informal. 6. Estilos de
comunicacin interpersonal.
Caso 25: Fabrica de Muecas "La Nia Feliz"

Hernn Ricardi es Gerente de Marketing de la Fbrica de Muecas "La
Nia Feliz". Al concluir la campaa navidea convoc a sus
colaboradores inmediatos para evaluar los resultados alcanzados. A
continuacin se reproduce parte del dilogo sostenido en dicha
reunin.
- Gerente de Marketing: Amigos, estamos reunidos para evaluar los
pobres resultados de la campaa navidea. Como ustedes ya saben,
nuestras ventas estuvieron 50% por debajo de lo presupuestado.
Quisiera que cada uno haga una autocrtica de su trabajo y que
sugiera soluciones concretas. La Gerencia General desea una
explicacin completa, y la Gerencia de Finanzas quiere un plan
rpido que nos permita deshacernos del inmenso stock acumulado.
Si no lo logramos, estaremos en serias dificultades.
- Jefe de Publicidad: Para m el problema de fondo es el diseo de las
muecas. Nos hemos basado en modelos extranjeros sin considerar
los gustos de las nias peruanas. Nuestro error ha consistido en
asumir que todas las nias del mundo son iguales, y eso no es as.
Para reducircostos hemos dejado de investigar los gustos y preferencias de nuestra poblacin. La mejor prueba es que las nias no se
sienten atradas por nuestros productos.
- Jefe de Investigacin de Mercado: Discrepo. La competencia ha lanzado
productos muy parecidos y los ha publicitado por televisin con
nombres muy atractivos. En cambio, nosotros hemos preferido mantener los nombres tradicionalmente exitosos. Es un problema de
nombre.
- Jefe de Ventas Mayoristas: Si el problema fuese de diseo o de nombre,
las ventas estaran bajas en todas partes. Y los resultados demuestran
que no es eso lo que ha ocurrido. En los supermercados y grandes
almacenes nuestras ventas han estado muy cerca de lo presupuestado. En cambio, en las pequeas jugueteras ni siquiera llegamos al
20% de lo programado.
- Jefe de Ventas Minoristas: Cmo explicar entonces que en provincias
hayamos alcanzado apenas el 10% de las ventas previstas? Para m
el problema es que nos hemos fijado metas muy por encima de la
capacidad adquisitiva de la poblacin. Es justamente entre los segmentos de menor poder adquisitivo donde se ha vendido menos. Yo
sugiero que para este ao hagamos un plan de ventas ms realista.
- Gerente de Marketing: Nuestro plan de ventas es exactamente el
mismo que el del ao pasado ms un aumento del 5 %. Si hubiese
sido poco realista, entonces las ventas slo deberan haber cado en
5% y no en 50%. Por ltimo, yo les he pedido que hagan una
autocrtica y cada uno se ha ocupado de echarle la culpa al otro.
Adems, les solicit sugerencias concretas para disminuir el gran
stock acumulado. O no quieren or o todos estn sordos. Parece que
nadie quiere entender que estamos en serios problemas. Qu creen
ustedes que va a pasar si no hacemos un plan inmediato para aliviar
los problemas de la desastrosa campaa navidea?
1. IMPORTANCIA Y PROCESO DE LA COMUNICACIN
Cunto tiempo emplean las personas en comunicarse? Los estudios realizados revelan que los trabajadores de produccin
300 / Comunicacin interpersonal
participan en 16 a 46 episodios de comunicacin por hora. Es

decir, en el mejor de los casos, una comunicacin cada 4 minutos.
Ahora, a medida que se asciende en la jerarqua se gasta ms
tiempo en comunicacin. Los supervisores de primer nivel
emplean de 20 al 50% de su tiempo en comunicarse. Si
aadimos el papeleo esos porcentajes suben a 29 y 64%. En los
niveles gerencia les medios yaltos se usa entre 66y 89% en comunicaciones verbales, es decir, cara-a-cara y telefnicas. Si a stos
le aadimos otras formas de comunicacin, concluiremos que su
tbajo es comunicarse (Johns, 1988:349).
La comunicacin es la esencia de la organizacin. Es inimaginable una empresa muy organizada pero mal comunicada.
Imagnese usted que viaja a un pas muy lejano. Al llegara! hotel
encuentra un tumulto de gente que desea registrarse. Espera
pacientemente durante 20 minutos hasta que llega su turno. En
ese momento el empleado le comunica que usted no tiene reserva alguna y que el hotel est totalmente ocupado. Entonces
usted le muestra el voucl',er correspondiente, pero l le dice que
no han recibido la confirmacin de su llegada y que no hay
espacio. Usted le pide informacin de algn otro hotel y el
empleado lo remite a la oficina de turismo. Al llegar se topa con
un letrero que dice: "Atencin de 10:00 a 13:00 y de16:00a 19:00."
Como son las 8 de la noche, no hay quin d razn. Por ltimo,
usted se dirige a la caseta telefnica, pero como carece de fichas
no puede llamar. Por suerte, una persona que lo ha estado observandoleobsequia una ficha y, finalmente, usted ubicaotrohotel
a donde trasladarse.
Si usted es una de esas personas que no se impacienta fcilmente, habr tomado las cosas framente pensando en lo mal
organizado que est ese hotel. Si, por el contrario, es usted una
persona impaciente, habr montado en clera ante cada una de
las fallas del hotel, estar alterado y deseoso de no permanecer
un da ms en ese lejano pas. Suponga que al llegar a su nuevo
hotel sale un empleado a recibirlo, le da la bienvenida y le ofrece
Comunicacin interpersonal / 301
diferentes atracciones para que elija a cules asistir. Al entrar en

su habitacin encuentra una botella de champn colocada en
una delicada hielera con una tarjeta que dice: "Esperamos que su
estada sea lo ms grata posible - Cortesa del Hotel." Empieza a
desempacar y cinco minutos despus timbra el telfono. Levanta
el auricular y el gerente del hotel le pregunta silo estn atendiendo bien y le "pide" que le haga saber cualquier cosa que
pudiera necesitar. En ese momento usted empieza a pensar si
valdra la pena extender unos das su estada en ese lejano pas.
Alguien podra creer que el ejemplo anterior no refleja cabalmente la problemtica de las comunicaciones en la empresa.
Dir entonces que los clientes no pertenecen a la organizacin y
que lo nico relevante son las comunicaciones entre los empleados. Como vimos en el captulo precedente, la organizacin
es un sistema complejo compuesto por varios subsistemas, uno
de los cuales es el subsistema clientes, que integran el conjunto
de personas con quienes la empresa mantiene una estrecha vinculacin. Tales personas se ubican en el lmite de la organizacin
con su entorno. Resulta evidente sostener que esas personas
interactan con los miembros de la organizacin y que ejercen
una considerable influencia en el sistema de comunicaciones de
la empresa, razn por la cual tienen que ser incluidas por la
gerencia en el momento en que sta decida examinar cmo funciona el sistema de comunicacin interno para poder mejorarlo.
Es posible entender el proceso de comunicacin sin antes conocer
los mecanismos de percepcin? Definitivamente no. Percepcin y
comunicacin son temas estrechamente relacionados. Dejemos
establecido que la comunicacin depende de la percepcin. As, antes de
preocuparnos por mejorar nuestras comunicaciones, debemos
aumentar la exactitud de nuestras percepciones. Dicho de otro modo, si
somos mejores en percibir la realidad estaremos en mejores condiciones
de comunicarnos con eficiencia. (Flrez Garca Rada, 1981: 17.)
En el captulo 1 se trat en detalle el tema de la percepcin y la

conducta. Para una adecuada comprensin de la comunicacin
interpersonal, sugerimos al lector revisarlo antes de continuar
con la lectura.
"El sistema de comunicaciones de una empresa est afectado por
distintos factores de orden estructural y procesal. Factores estructurales
son aquellos relacionados con el tamao de la organizacin, el nmero
de niveles jerrquicos, etc. Factores procesales son los que tienen que ver
con los procedimientos de trabajo, reglas de produccin, normas
laborales, etc. As, el solo hecho de contar con comunicaciones ms
exactas no conduce necesariamente a una mayor eficiencia
organizacional. La clave para el proceso de comunicacin
organizacional est en asegurar que la persona correcta reciba la
informacin exacta (en calidad y cantidad) en el momento preciso.
Naturalmente que garantizar el funcionamiento de un sistema perfecto
es muy difcil, sobre todo si el tamao de la empresa es grande y su
actividad compleja. Pero aun en estas condiciones se puede mejorar el
proceso de comunicacin." (Flrez Garca Rada, 1981: 32.)
Entendemos por comunicacin interpersonal el proceso a travs del cual se trasmite informacin entre dos o ms personas.
Para que el proceso de comunicacin tenga lugar se requiere que
el individuo que cumple el rol de emisor codifique lo que quiere
trasmitir en un lenguaje que pueda ser descifrado y entendido
por la persona que desempea el rol de receptor, que es quien
recibe y descifra el mensaje. Adicionalmente, se necesita un
mecanismo de retroinformacin que le indique al emisor en qu
medida su mensaje ha sido bien comprendido.
La definicin anterior nos ha permitido identificar a los principales componentes del proceso comunicativo. Veamos
seguidamente cmo interviene cada uno de ellos en el proceso
de comunicacin interpersonal.
A. Emisor
Es la persona que posee alguna informacin (experiencia,
emocin o pensamiento) y que tiene la necesidad de darla a
conocer a otra persona. Para trasmitir la informacin la codifica
en un lenguaje capaz de ser descifrado y comprendido por el
receptor. El emisor puede ser o no la fuente del mensaje.
B. Mensaje
Es la informacin (experiencia, emocin o pensamiento)
codificada en un lenguaje. Constituye el producto fsico del
proceso de comunicacin interpersonal. No todos los mensajes
son palabras. Hay mensajes verbales, corno la palabra escrita o
la conversacin hablada entre dos personas, y mensajes no-verbales, como la posicin del cuerpo, la expresin facial, la mirada,
etc. El mensaje se trasmite a travs de un cdigo comn gracias
al cual es posible descifrar su significado.
C. Receptor
Es la persona que recibe un mensaje y lo descifra. Es decir,
decodifica el mensaje trasmitido por el emisor y obtiene la
informacin (pensamiento, emocin o hecho) que dicho emisor
le trasmite. El receptor puede ser o no el destinatario del mensaje.
D. Retroinformacin
Es el mecanismo a travs del cual el emisor puede constatar que
la informacin trasmitida a travs del mensaje (experiencia,
emocin o pensamiento) ha sido bien recibida y comprendida
por el receptor.
Para mayor claridad se presenta el grfico 39, que muestra la

relacin existente entre los diferentes componentes del proceso
de comunicacin interpersonal.
Grfico 39: Proceso de comunicacin interpersonal
Revelado
Emisor
Deseo o
necesidad
de trasmitir
una
experiencia,
emocin o
pensamiento
Receptor
Eleccin
Trasmisin
de un cdi- del
go y cod iii- mensaje
cacinde
la informacin en un
mensaje
Percepcin Decodifica- Comprendel mensaje cin de la

sin de la
informacin informacin
contenida
y emisin
de seal de
en el
mensaje
haberlo entendido
Retroinformacin
Pongamos un ejemplo. El Gerente Financiero de una empresa

industrial descuelga el telfono y le pide a su asistente que
prepare un reporte del costo de la mano de obra en los ltimos
seis meses. Para explicar esta sencilla comunicacin se requiere
un complejo proceso de seis etapas, siempre y cuando el asistente haya entendido de qu se trata. Ahora: pudiera ser que
dicha persona desee una mayor precisin respecto del encargo
recibido. Digamos que le pregunta a su jefe para cundo necesita
el reporte. Para explicarnos esta nueva comunicacin tenemos
que seguir las mismas seis etapas, slo que ahora el gerente
ocupa el rol de receptor y su asistente el de emisor. Si se produce
un dilogo de preguntas y respuestas, entonces diremos que
ambos estn desempeando a la vez los roles de emisor y receptor.
Suele ocurrir que algunas personas que intervienen en la comunicacin no estn presentes en el momento en que sta se
produce. Siguiendo con el ejemplo, pudiera ser que la necesidad

de preparar el reporte no haya partido del Gerente Financiero,
sino del Gerente General o del Directorio. En tal caso stos seran
lafuente de la comunicacin, y aqul actuara slo como intermediario. Igualmente, el mensaje recibido por el asistente podra
estar dirigido a la secretaria del Gerente Financiero para que se
acerque al computador y consiga el reporte del costo de la mano
de obra. En este caso, dicha secretaria sera la destinataria del
mensaje ye! asistente el intermediario de esa comunicacin.
Como podemos ver, una sencilla comunicacin entre dos personas puede implicar a otras dos. Ahora: supongamos que la
secretaria no sabe quin ha solicitado el reporte. Ella piensa que
se trata de un reporte ms entre los muchos que diariamente le
pide el asistente, razn por la cual no le da prioridad. Frente a la
demora, la Gerencia General empieza a averiguar lo que ha
pasado, descendiendo por la jerarqua organizacional hasta detectar qu ha ocurrido con el reporte solicitado. Ya en este momento, la simple comunicacin inicial entre dos personas ha
motivado muchas otras comunicaciones a travs de los canales
formales de la organizacin. Pero aqu no queda la cosa. Al
momento que las secretarias se renan para almorzar, le reclamarn a la secretaria del Gerente de Finanzas por no haberle
dado importancia al encargo de la Gerencia General. Alguna le
dir: No puedo creer que hayas metido en la cola el pedido del
gran jefe? Como podemos observar, las comunicaciones formales e informales empiezan a entremezclarse.
2. PROBLEMAS DE COMUNICACIN
En cualquier sistema de comunicacin existen barreras que
dificultan el flujo adecuado de los mensajes. Como se ha visto
anteriormente, la percepcin afecta todo el proceso comunicativo (captulo 1), las personalidades diferentes se comunican a partir de marcos de referencia distintos (captulo III),
las necesidades de las personas determinan formas de comunicacin diferentes (captulo IV), etc. Como veremos ms
adelante, la distinta jerarqua que ocupan las personas dentro de
una organizacin constituye uno de los principales factores que
limita la comunicacin. A donde quiera que miremos nos encontraremos con barreras que hacen difcil una adecuada comunicacin organizacional.
Como no podra ser de otra forma, cada barrera tiene que ser
superada por separado. En algunos casos se tendr que desarrollar la capacidad de percepcin de las personas, en otros ser
necesario formar grupos de trabajo con personalidades complementarias, y as sucesivamente. Entonces, queda claro que las
distintas barreras crean problemas tpicos que es preciso aprender a reconocer y a manejar. Con ese fin, a continuacin se
describen los principales problemas de comunicacin organizacional, descripcin que se sustenta en lo enunciado en el
texto Desarrollo humano 1: Comunicaciones (Flrez Garca Rada,
1981:42-48).
A. Omisin
Consiste en la supresin de aspectos importantes de los mensajes. Generalmente ocurre porque el receptor no est
capacitado para captar el contenido integral del mensaje. La
omisin puede ser intencional, en cuyo caso se tiende a filtrar
cierto tipo de informacin. As, se suele presentar los acontecimientos desde un punto de vista favorable al emisor. Como
veremos despus, la filtracin puede ser ascendente o descendente.
B. Distorsin
Se refiere a los cambios o alteraciones importantes que sufren los
mensajes durante su trasmisin o recepcin. Las distorsiones se
producen debido a que las personas perciben la realidad de

manera diferente, y porque aquellos que se comunican ocupan
diferentes posiciones en la organizacin.
C. Sobrecarga
Ocurre cuando el volumen de mensajes a trasmitir es superior a
la capacidad de los que se comunican. La sobrecarga origina
omisiones y distorsiones en todo tipo de mensajes. Como se ha
remarcado anteriormente, este es el principal problema que
afecta a las organizaciones. Se origina porque la comunicacin
no est bien regulada en trminos de cantidad y calidad. En
cambio, cuando existe una regulacin fina, la informacin llega
en un cierto orden de prioridad, en forma sinttica y libre de
detalles innecesarios.
D. No-aceptacin
La mera recepcin de un mensaje no asegura que ste sea aceptado. Se requiere que sea entendido. Pero el entendimiento de un
mensaje tampoco asegura que ste sea aceptado. Para que sea
aceptado se necesitan mltiples condiciones. La no-aceptacin
es un problema ms frecuente de lo que podramos imaginar. El
grado de aceptacin de un mensaje depende de los siguientes
factores:
- Verosimilitud de lafuente. Se refiere al grado de confianza que
tiene el receptor en el emisor. Ejemplo: Si el mensaje proviene
de una persona que anteriormente proporcion informacin
falsa o distorsionada, entonces el receptor tender a poner en
duda dicho mensaje y no lo aceptar fcilmente.
- Ambigedad del mensaje. Mientras ms ambiguo el mensaje,
menor probabilidad de que sea aceptado. Ejemplo: Para
motivara una persona es mucho ms atractivo decirle que si
logra vender US$ 100,000 tendr una sobrecomisin del 1%,

que prometerle que si hace bien su trabajo obtendr una mejor comisin.
Congruencia personal. Cuando el mensaje recibido por la persona contradice su sistema de valores, la posibilidad de que
acepte dicho mensaje decrece. Es decir, las personas buscan
mantener una congruencia personal y tienden a rechazar la
informacin que pone en tela de juicio sus propias creencias.
E. Falta de sincronizacin
La falta de sincronizacin ocurre cuando los mensajes no son
trasmitidos en el momento oportuno o a la persona apropiada.
De esta manera, la informacin no llega cuando se la necesita ni
a la persona que la requiere.
3. COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES
Como acabamos de ver, lel mayor problema en el campo de las
organizaciones no es la falta de comunicacin interpersonal,
sino la sobrecarga, que es todo lo contrario. Un sencillo clculo
ilustrar mejor este punto. Una organizacin integrada por 5
personas permite que se establezcan 10 canales de comunicacin. En una organizacin integrada por 50 empleados el
nmero de canales se eleva a 1,225. Si la organizacin la integran
500 personas, entonces los canales suben a 124,750. Pero si la
organizacin cuenta con 5,000 personas, la cifra llega a
12'497,500. Si el lector desea calcular el nmero de canales posibles en su propia organizacin, slo tiene que usar la siguiente
frmula:
Nmero de canales = N(N-1)
Como el nmero de canales crece geomtricamente a medida

que se aade un miembro ms, las organizaciones se ven obligadas a restringir el flujo de comunicaciones estableciendo una
jerarqua entre las personas, de modo tal que el nmero de canales alcance una cifra manejable. As, surgen las comunicaciones ascendentes, descendentes y horizontales. De este
modo, las organizaciones logran regular el flujo de una buena
parte de las comunicaciones formales. Obviamente, el flujo de
las comunicaciones informales no puede ser regulado tan fcilmente.
La jerarqua es el factor que causa mayor impacto en la comunicacin organizacional, al lograr reducir la cantidad de canales. En ese sentido, la jerarqua acta eficazmente. Ahora: qu
impacto causa la jerarqua en la calidad de las comunicaciones?
En general, podemos afirmar que la cadena de mando es usualmente ineficiente en asegurar que la persona correcta reciba la
informacin exacta ene! momento preciso. Dicho de otro modo,
la comunicacin se perturba cuando pasa a travs de la jerarqua
formal de la organizacin. Los mensajes sufren alteraciones, no
llegan a quienes deberan y se retardan. Se produce as un proceso
defilt racin, que puede ser consciente o inconsciente.
- La filtracin ascendente ocurre cuando el subordinado trata
de mostrar las cosas desde el punto de vista que le es ms
favorable. Tiende a magnificar los logros y a ocultar los
fracasos, sobre todo si stos pueden ser atribuidos a su persona. En el fondo, el subordinado trata de evitar que su jefe
use la informacin proporcionada en su contra.
- La filtracin descendente se produce cuando el supervisor pasa
una limitada cantidad de informacin a sus subordinados; en
algunos casos por falta de tiempo, en otros porque le parece
innecesario darles a conocer todos los detalles o las razones
que han motivado una determinada decisin, o simple y
llanamente porque considera que informacin es poder.
Curiosamente, el supervisor teme lo mismo que el subor-
dinado; es decir, que use la informacin proporcionada en su

contra.
En vista de esta realidad, las organizaciones han establecido
ciertos mecanismos para atenuar el proceso de filtracin. Entre
ellos figuran los siguientes: a) Poltica de puertas abiertas, en
virtud de la cual el supervisor se entera directamente de muchos
sucesos que ocurren en su rea de trabajo o en alguna otra parte
de la empresa; b) Reuniones o comits de trabajo, gradas a los
cuales los subordinados se enteran de la marcha de las actividades; c) Buzones de sugerencias, para captar las inquietudes
e iniciativas que no estn siendo canalizadas oportunamente; d)
Informes de auditora o de profesionales externos, por cuyo intermedio el gerente averigua aquello que le ha sido ocultado por
sus subalternos; y, e) Administracin ambulante, que consiste en
conversar con todas las personas en su lugar habitual de trabajo
yen aprovechar algunos de los encuentros casuales para iniciar
dilogos informales con las personas a fin de comprender mejor
qu es lo que hacen y cules son sus preocupaciones.
De igual manera, los subordinados emplean sus propios mecanismos para atenuar los efectos de la filtracin. Entre tales
mecanismos se encuentran los siguientes: a) Charlas informales
con personas que no guardan una relacin directa de trabajo a
fin de enterarse de cmo marchan las cosas o para cotejar la
informacin recibida por los canales formales; y, b) Atencin a
los rumores que circulan por la organizacin con el objeto de
estar al da de lo que ocurre en distintas reas de la empresa.
Por lo mencionado hasta el momento se podra pensar que
slo la comunicacin formal presenta problemas y que, por lo
tanto, lo nico que hay que hacer es fomentar la comunicacin
informal. Desafortunadamente, la comunicacin informal tampoco est libre de dificultad, razn por la cual mejorar la calidad
de un sistema de comunicacin interpersonal es algo bastante
ms complejo de lo que a primera vista se supone. Ms an si se
considera que entre las comunicaciones formales e informales
no existe una frontera definida. Como lo vimos en el ejemplo

mostrado al inicio del captulo, en muchos casos ambos tipos de
comunicacin se entremezclan.
El nmero de canales de comunicacin que se puede mantener dentro de un grupo formal o informal est limitado por el
tiempo del que disponen las personas y por las caractersticas
especficas de cada grupo. Ciertamente, como los grupos informales no poseen una jerarqua establecida, no cabe filtracin
ascendente o descendente. Aumenta as la posibilidad de que las
personas mantengan una lnea de comunicacin abierta con todas las dems. Esto, sin embargo, es algo que no siempre ocurre.
Primero, dado que el tiempo es un recurso limitado, nunca se
alcanza una comunicacin perfecta entre todos los miembros de
un grupo. Segundo, ciertas caractersticas del grupo imponen
restricciones a la comunicacin de sus integrantes. Como vimos
en el captulo precedente, determinadas condiciones facilitan la
comunicacin de algunas personas y limitan la de otras. Por
ejemplo, el estatus de los miembros de un grupo hace que las
intervenciones de cada uno de sus integrantes no valgan lo mismo para los dems. Las personas de menor estatus pasarn ms
tiempo escuchando y las de mayorestatus gastarn ms tiempo
hablando. As, el poder de influencia de unos y otros jams ser
uniforme. Otro ejemplo: La oportunidad de interaccin de los
miembros de un grupo puede determinar que dos de sus integrantes mantengan un alto flujo de comunicacin, muy superior al flujo mostrado por los dems miembros del grupo
informal.
4. LA COMUNICACIN FORMAL
El grfico 40 muestra algunos tipos de comunicacin formal.
La comunicacin ascendente es aquella que va de abajo hacia
arriba y que se refiere a:
312 1 Comunicacin interpei-sonal
Grfico 40: Tipos de comunicacin formal

Direccin
Ascendente
Tipos de comunicacin
1. El trabajo en s mismo
2. Los objetivos y polticas de la organizacin
3. Los compaeros de trabajo
4. El propio subordinado
Descendente
5. Instrucciones para ejecutar el trabajo

6. Informacin de contexto
7. Informacin sobre el desempeo
8. Informacin de socializacin
Horizontal
9. Comit intraunidad
10. Comit interunidades
1. El trabajo en s mismo. Se presenta cuando el subordinado le

consulta al supervisor -o a otra persona con mayor nivel
jerrquico- qu trabajo hacer, cmo ejecutar una determinada
tarea, etctera.
2. Los objetivos y polticas de la organizacin. Se da cuando el
subordinado le pregunta a su supervisor -o a otra persona
con mayor nivel jerrquico- cul es el objetivo de un determinado trabajo, qu se espera lograr con l, etctera.
3. Los compaeros de trabajo. Se refiere a las relaciones interpersonales entre los compaeros de trabajo. El subordinado
consulta al supervisor -o a otra persona de mayor nivel
jerrquico- cmo manejar una determinada situacin con un
compaero de trabajo.
4. El propio subordinado. Ocurre cuando el subordinado se
dirige a su supervisor -o a otra persona con mayor nivel
jerrquico- para hablar acerca de s mismo. Le trasmite sus
puntos de vista respecto a s mismo, sus expectativas, sus

dificultades, etctera.
La comunicacin descendente es aquella que viaja de arriba
hacia abajo y que est referida a:
5. Instrucciones para ejecutar el trabajo. Se presenta cuando el
supervisor -u otra persona de mayor nivel jerrquico- trasmite rdenes directas al subordinado. Las rdenes pueden
estar referidas a acciones a realizar, procedimientos a seguir,
normas a respetar, etctera.
6. Informacin de contexto. Ocurre cuando el subordinado
recibe informacin de su supervisor -o de otra persona con
mayor nivel jerrquico- acerca de las metas que la
organizacin espera alcanzar, con el propsito de que entienda las razones por las cuales se le ha impartido determinadas
instrucciones.
7. Informacin sobre el desempeo. Se refiere a la
retroinformacin que obtiene el subordinado despus de
haber ejecutado un cierto trabajo o luego de transcurrido un
determinado tiempo. El supervisor -u otra persona con
mayor nivel jerrquico- le comunica cul ha sido el resultado
de su desempeo.
8. Informacin de socializacin. Consiste en los mensajes que
recibe el subordinado de parte del supervisor -o de otra
persona con mayor nivel jerrquico-, en los cuales se le trasmiten metas y valores propios de la organizacin con el
propsito de que se comprometa emocionalmente con la
empresa. Este es un esfuerzo de adoctrinamiento, proceso
cuyo anlisis escapa a los alcances de esta obra.
La comunicacin horizontal es aquella que se realiza entre personas de un mismo nivel jerrquico dentro de la organizacin;
usualmente se lleva a cabo por medio de:
9. Comit intraunidad. Se refiere a las comunicaciones que se
llevan a cabo entre personas que poseen un mismo nivel
jerrquico y que pertenecen a una misma unidad organi-
zativa. Este tipo de comunicaciones permite coordinar el

esfuerzo de las personas cuyo trabajo est directamente
interrelacionado.
10. Comit interunidades. Consiste en las comunicaciones que
se llevan a cabo entre personas que poseen un mismo nivel
jerrquico y que pertenecen a diferentes unidades organizativas. Su mayor importancia reside en la economa que se
logra evitando que los mensajes viajen por la jerarqua organizacional hasta llegar a las reas que necesitan comunicarse.
Los diez tipos de comunicacin formal que acabamos de
describir constituyen algunos de los mltiples tipos posibles de
comunicacin entre los miembros de una organizacin. Como
observar el lector, no se han incluido las comunicaciones que
los integrantes de una organizacin suelen mantener con los
proveedores, clientes y diversos entes reguladores de la actividad que realiza la empresa, tales como gremios profesionales,
organismos gubernamentales, etctera.
Si considersemos todos esos tipos de comunicacin, llegaramos a formular una larga lista. Esto nos informa acerca de
la amplia red de canales y formas de comunicacin interpersonal
que una organizacin debe mantener para poder operar exitosamente. Por consiguiente, para que una organizacin alcance resultados de manera eficiente, se requiere que todos sus
integrantes posean las habilidades interpersonales necesarias
que les permitan intervenir efectivamente en el complejo
sistema de comunicaciones internas y externas.
S. LA COMUNICACIN INFORMAL
Es usual que los gerentes de muchas organizaciones tengan una
posicin semejante ante las comunicaciones informales que ante
los grupos. Se asume que las comunicaciones informales, al
igual que el trabajo en grupo, no son del todo convenientes para
los fines de la organizacin. En consecuencia, se trata de com-
batir o de restarle importancia a estos dos fenmenos de la vida

empresarial.
Para responder al cuestionamiento de las comunicaciones informales, afirmaremos lo mismo que lo sostenido para el caso de
los grupos. El hecho principal es que las comunicaciones informales siempre han existido y siempre existirn, aunque no
siempre en beneficio de la organizacin. As, la pregunta acerca
de si deben existir o no carece de sentido. Lo importante es
indicar si sera til poder regular las comunicaciones informales.
Si nuestra respuesta es afirmativa, debemos conocer entonces
cmo regularlas a fin de actuar eficazmente en el manejo de las
mismas.
En toda organizacin existe una red de comunicacin informal
grapevine, en ingls capaz de trasponer todos los canales de
comunicacin formalmente establecidos por la gerencia.
Veamos, de acuerdo con Johns (1988: 360), sus principales
caractersticas.
A. Medios de trasmisin
La red de comunicacin informal no slo incluye los mensajes
hablados. Con frecuencia se trasmite mensajes en forma escrita
mediante notas, tlex, facsmil, etc. Un ejemplo: La secretaria del
Gerente de la sucursal de Madre de Dios le enva un tlex a la
secretaria del Gerente General contndole que ayer tuvieron una
fiesta de rompe y raja por el cumpleaos de su jefe.
B. Tamao del sistema
Las organizaciones suelen tener varias redes de comunicacin
informal, las cuales forman un sistema que puede estar bien o
mal coordinado. Por ejemplo, en una gran organizacin industrial los obreros de fbrica pueden mantener una red de
comunicacin informal completamente desconectada de la red
de comunicacin informal utilizada por los empleados de

administracin.
C. Contenido de los mensajes
La red de comunicacin informal puede trasmitir informacin
acerca del desempeo de la organizacin, como tambin acerca
de asuntos personales sin importancia alguna. Es ms: a
menudo resulta difcil poder distinguir entre estos dos tipos
extremos de comunicacin. Por ejemplo: El cajero le pregunta a
un empleado: ",A que no sabes cunto le han aumentado este
mes a Ros ta? "
D. Roles interpersonales
Las personas juegan diferentes roles en la red de comunicacin
informal. Slo una porcin de los que reciben la informacin la
reenvan a la red, con lo cual son muchos ms los que "saben" que
los que "trasmiten". Quines intervienen en mayor medida en
la red de comunicacin informal? a) Las personas extrovertidas
tienden a trasmitir ms informacin que las introvertidas; b)
Dependiendo del tipo de informacin que circule, intervendrn
algunas personas y no otras; y, c) La ubicacin fsica de las personas las predispone a cumplir determinados roles.
E. Exactitud de la informacin
Una buena parte de la informacin que circula a travs de la red
de comunicacin informal es correcta. Se ha estimado que no
menos del 75% de la informacin de carcter no controversial
referida a la organizacin es exacta'. Como es de esperar, la
1. Davis, Keth (1972). "Human Bebaviorat Work", Nueva York, McGraw Hill
Book Co., p. 267, citado por Gibson, lvancevich y Donnely, 1983:428.
informacin de carcter personal o cargada de emocin es

menos precisa.
Las comunicaciones informales existen porque satisfacen
algn tipo de necesidad. Si los canales de comunicacin formal
funcionan de manera poco adecuada, entonces la gente tender
a emplear con mayor intensidad la red de comunicacin informal. Esto no quiere decir, sin embargo, que cuando la
comunicacin formal funciona adecuadamente la red de comunicacin informal desaparecer. La comunicacin informal no
slo suple las deficiencias de los canales formales, sino que
tambin permite satisfacer otros tipos de necesidad. Veamos
algunas de ellas.
a. Las personas buscan desenvolverse en un medio ambiente
conocido y seguro, para lo cual requieren estar informadas de
lo que pasa a su alrededor. Por ejemplo, una cuadrilla de
obreros puede sentirse fuertemente amenazada si no logra
enterarse de cunta experiencia posee el nuevo ingeniero
designado para dirigir la construccin de un puente de 50
metros de altura sobre una profunda quebrada.
b. Al intercambiar informacin se satisface necesidades sociales. Se logra que las personas se integren a determinados
grupos y que participen plenamente de ellos. El individuo
que trasmite una importante noticia, por ejemplo, tambin
est dando a conocer a sus interlocutores que posee un alto
estatus gracias al cual puede tener acceso a informacin de
tan alto nivel. As, al desempear el rol de emisor aumenta su
prestigio dentro del grupo.
c. Las tensiones originadas en el trabajo diario generan la
necesidad de relajarse. Una manera es compartir experiencias
y situaciones que resulten anecdticas, nuevas o sorprendentes. Al comunicarlas, las personas consiguen aliviar las
tensiones acumuladas.
d. La red de comunicacin informal ofrece una excelente oportunidad para probar la posible reaccin de las personas ante
determinadas circunstancias que an no han ocurrido. Esta

caracterstica permite que un supervisor pueda soltar una
determinada iniciativa a fin de anticipar el grado de aceptacin o rechazo que podra provocar. En efecto, el supervisor
le dira al miembro ms proclive a trasmitir rumores lo
siguiente: "Estoy pensando hacer tal cambio a partir de... "En
muy poco tiempo, obtendra las reacciones de los subordinados ante su propuesta y, de acuerdo a ellas, decidira
implantar o no la medida. Desde luego, la iniciativa de medir
la reaccin que tendran las personas ante una determinada
ocurrencia no es privilegio del supervisor. Cualquiera que
forma parte de una red de comunicacin informal puede
hacerlo.
Qu relacin hay entre el rumor y la red de comunicacin
informal? El rumor es una creencia que no ha sido verificada, de
circulacin general y que usualmente contiene gruesas distorsiones. A veces la red de comunicacin informal se carga para
trasmitir rumores de diversa ndole. Cuando ocurre esto la
organizacin enfrenta un serio problema. Esta situacin indica
que los canales de comunicacin formal estn funcionando inadecuadamente en un momento en el cual las personas tienen
importantes necesidades que satisfacer (seguridad, sociales,
realizacin, etctera).
Pongamos un ejemplo. Un banco estatal empieza a sufrir las
consecuencias de una serie de rumores. Cada da la Gerencia se
enfrenta a nuevos rumores que distraen la atencin que debe
prestar a la organizacin. Los directivos se encuentran perturbados por la incidencia de estos rumores, por lo que deciden
llamar a un especialista ene! tema para que los ayude a dilucidar
la situacin. El especialista les informa que la personalidad tpica
del personal bancario se caracteriza por tener fuertes necesidades de seguridad y que si los rumores han comenzado a
circular con tanta frecuencia es porque los empleados perciben
alguna situacin amenazadora para su seguridad. En su dilogo
con la direccin del banco la Gerencia admite que la institucin

atraviesa un difcil momento econmico, situacin que se ha
mantenido totalmente en reserva a fin de evitar mayores problemas. Cul sera entonces la solucin? Dejamos al lector la oportunidad de entrenarse en el manejo de este tipo de problemas.
Analizar una red de comunicacin es una tarea relativamente
nueva ene! campo de las organizaciones. Fundamentalmente, se
trata de determinar la naturaleza de los flujos de comunicacin
interpersonal en relacin a los grupos formales e informales que
intervienen. De esta manera se descubre una verdadera estructura o red, que viene a ser la esencia misma de la "organizacin".
Veamos cmo se lleva a cabo este anlisis:
"1. identificando las camarillas dentro del sistema total, y
determinando cmo estos subagrupamientos estructurales afectan el
comportamiento de comunicacin en la organizacin;
2. identificando ciertas funciones especializadas de comunicacin
tales como intermediarios, puentes y aislados (permitiendo as que la
investigacin de la comunicacin contine ms all del punto relativamente ms sencillo del liderazgo de opinin); y,
3. midiendo varios ndices estructurales (como integracin de la
comunicacin o la calidad de conexin, y apertura del sistema) para
individuos, camarillas o sistemas completos.' (Rogers y Rogers,
1980:132.)
Bajo el enfoque de las redes de comunicacin, podramos

representarnos grficamente cualquier organizacin como un
conjunto de hilos gracias a los cuales se mantienen unidos los
integrantes de un sistema. Veramos lazos fuertes (flujos de comunicacin muy utilizados) y lazos dbiles (flujos de comunicacin poco utilizados). Apreciaramos una estructura que se
modifica a cada instante. Observaramos que ciertos flujos van
apareciendo y que otros se van extinguiendo. Distinguiramos
algunas estructuras flexibles y adaptativas y otras rgidas y dis-
funcionales. Veramos redes muy ordenadas y redes muy confundidas.

Como notar el lector, es mucho ms fcil imaginarse una red
de comunicacin que determinar las caractersticas peculiares
de la red de una organizacin dada. Delinear la compleja red de
relaciones que mantiene cada una de las personas y grupos que
integran el sistema organizacional es, de por s, una gran tarea.
Adems, se debe considerarque la red est compuesta pormillones de hilos y que el mejor equipo de analistas slo es capaz de
hacer un corte transversal y luego registrar los lazos fuertes que
existen en el sistema. Entonces, la representacin grfica de los
flujos detectados corresponde a un momento dado. Y como el
sistema es dinmico, resulta virtualmente imposible registrar
exactamente el comportamiento de una red. Lo mximo que se
puede hacer son gruesas aproximaciones para expresar de modo
general la esencia de la estructura organizacional.
Qu funciones tpicas cumplen los individuos dentro de una
red de comunicacin? Veamos a continuacin las cuatro funciones ms frecuentes (grfico 41).
Grfico 41: Funciones individuales de comunicacin en la organizacin
Portero
Individuo que est ubicado en una estructura de comunicacin formal
de manera que controla los mensajes que fluyen por un canal de
comunicacin.
2. Adaptado de Rogers, Everett M. y Rogers, Rekha Agarwala, 1980:141.
Grfico 41 (continuacin)
Intermediario
Individuo que conecta interpersonalmente a dos o ms camarillas en
un sistema, sin pertenecer l mismo a alguna de ellas.
I LI
Lder de opinin
Individuo capaz de influir informalmente y con relativa frecuencia en las
actitudes o comportamiento manifiesto de otros individuos.
Cosmopolita
Individuo que tiene un grado de comunicacin relativamente alto con
el ambiente del sistema.
FE1
El portero acta como una vlvula en un tanque de agua.
Cualquier persona que se ubica dentro de la lnea de mando
jerrquica se comporta como portero. Tambin puede actuar
como portero una secretaria que filtra los mensajes entre su jefe
inmediato y otros miembros de la organizacin. El portero
cumple la funcin de reducir la sobrecarga de informacin. Al
reducir la sobrecarga puede originar omisiones y distorsiones
de los mensajes que se trasmiten en la organizacin.
El intermediario viene a ser un eslabn que conecta a dos o ms
camarillas de un sistema, pero que no pertenece a ninguna de
ellas. Si se elimina a los intermediarios, la organizacin pierde su
capacidad de conexin. Por ello se les llama el "cemento" que
mantiene unida a la organizacin. Llevan los mensajes entre las
diferentes partes del sistema. El intermediario efectivo cumple
la funcin estratgica de integrara los distintos subsistemas que
componen la organizacin. El inefectivo es un cuello de botella
y reduce el flujo de comunicacin organizacional.
El lder de opinin tiene una capacidad propia o informal para
influir en la conducta de los otros. Su comportamiento establece
normas y sirve de modelo a los dems. Presta un valioso servicio
a los miembros de la camarilla y al sistema en general. Usual-
mente tiene mayor conocimiento y acceso a informacin tcnica, y mayor capacidad para llegar a los diferentes integrantes de la camarilla y del sistema. Por tanto, los lderes de
opinin informal facilitan la toma de decisiones.
El cosmopolita brinda a la organizacin la capacidad de conectarse con el medio ambiente del sistema; es decir, le proporciona apertura. Con frecuencia este rol es ejercido por
personas ubicadas en la cima de la organizacin, en puestos
operativos de bajo nivel o en determinadas reas funcionales.
Los cosmopolitas capacitan a la organizacin para que sta se
enfrente con xito a las demandas que el medio ambiente le
plantea. En ese sentido, son un elemento indispensable para
la innovacin organizacional. Tambin podemos considerar a
los cosmopolitas como un tipo especial de porteros que controlan el flujo de comunicacin entre el sistema y el medio
ambiente.
6. ESTILOS DE COMUNICACIN INTERPERSONAL
Para explicar los distintos estilos de comunicacin interpersonal es necesario que veamos primero las diferentes partes de la
persona que se involucran en el proceso de comunicacin. En
ese sentido, se ha escogido un esquema sumamente ilustrativo desarrollado porJoseph Luft, ms conocido como "La Ventana de Johar" (Luft, 1973). Es importante advertir al lector
que este modelo de comunicacin interpersonal no es el nico
disponible.
Hay otros enfoques de la comunicacin interpersonal bastante ms difundidos que el de Luft. Este es el caso del
popular Anlisis Transaccional (AT), ideado por Eric Berne.
Sin embargo, a juicio del autor tales enfoques tienen una
aplicacin muy limitada en el campo de la conducta humana
dentro de las organizaciones. Enfoques como el AT son
mucho ms aplicables al campo de la psicoterapia, que es el
rea dentro de la cual han surgido. El grfico 42 representa La

Ventana de Joharl!.
Grfico 42: La Ventana de Johar
-
Retroinformacin
Abierta
Ciega
Conocida por
los demas
Encubierta
Desconocida
Desconocida
por los dems
Conocida por uno

mismo
Desconocida por
uno mismo
Revelado
El rea abierta representa la informacin que la propia persona conoce y que los dems tambin conocen. Este es el sector ms
apropiado para lograr una efectiva comunicacin interpersonal.
En esta rea toda la informacin necesaria es conocida tanto por
el emisor como por el receptor de los mensajes. Mientras ms
grande sea, mejor ser la comunicacin.
El rea encubierta representa la informacin que la persona
conoce pero que no permite que los dems conozcan. Aqu se
coloca aquello que, en caso de ser conocido por los dems,
creemos puede ser potencialmente perjudicial para nuestras
3. Ivancevich y Matteson, 1987: 638. El grfico ha sido traducido por el
autor y se basa en la adaptacin hecha por J. Hall ("Comunication
Revisted", California Management Review, FalI 1973, pp. 56-67) al trabajo de
Joseph LufL ('The Johari Window", Human Relations and Trading New,
January 1961, pp. 6-7). La explicacin que sigue al grfico se basa en esta
misma obra.
relaciones interpersonales. Esta informacin se mantiene

deliberadamente oculta por temor. Cuando uno recibe un mensaje dirigido a esta zona, muestra una fachada y evita que el otro
penetre. Las comunicaciones se vuelven totalmente superficiales. Si la zona encubierta crece, disminuye el rea abierta y la
comunicacin se dificulta.
El rea ciega representa la informacin que la persona desconoce, pero que los dems s conocen. El individuo se oculta
informacin a s mismo, pero, inadvertidamente, la trasmite a
los dems. Esta informacin resulta desventajosa para la persona, ya que ella desconoce las causas que motivan ciertas reacciones de los otros y no logra entender las razones del
comportamiento ajeno. Los dems tienen la ventaja de conocer
las causas de sus propias reacciones. As, el proceso de
comunicacin se dificulta.
El rea desconocida representa la informacin que tanto la persona como los dems desconocen. Uno suele referirse a esta rea
cuando afirma que los dems no lo entienden y que, al mismo
tiempo, l tampoco entiende a los dems. Al observar a dos
personas que se estn comunicando a este nivel decimos que es
un dilogo de sordos. Las comunicaciones se vuelven estriles.
Para mejorar la comunicacin interpersonal se requiere que el
flujo comunicativo se concentre en el rea abierta. Estose puede
lograr mediante dos estrategias: revelado y retroinformacin.
A. Revelado
Consiste en incrementar el rea abierta o libre reduciendo el rea
encubierta. Para ello el individuo tiene que ser abierto y honesto
con los dems y compartirla informacin mantenida en reserva.
Esta estrategia aumenta la vulnerabilidad de la persona, ya que
crece el riesgo de que los dems usen la informacin proporcionada en su contra.
B. Retroinformacin
Consiste en incrementar el rea abierta o libre reduciendo el rea
ciega. Para lograrlo el individuo debe buscar retroinformacin
de parte de quienes poseen la informacin que l no conoce.
Como es obvio, depende de los dems proporcionar o no la
retroinformacin solicitada por la persona. Esta debe estar dispuesta a escuchar a los dems, y los dems deben estar dispuestos a cooperar con ella.
Para lograr comunicarse efectivamente, el supervisor debe
utilizar tanto la estrategia de revelado como la de retroinformacin. Cuando una persona revela informacin est retroinformando a los dems. En cambio, cuando obtiene
retroinformacin est logrando que los dems se revelen. Las
personas difieren en la habilidad de usar en forma efectiva
ambas tcnicas. La combinacin en el uso de tales tcnicas conduce a los siguientes estilos de comunicacin interpersonal:
Tipo A. Este estilo de comunicacin interpersonal se caracteriza por no utilizar el revelado ni la retroinformacin. Como
no da a conocer informacin ni tampoco la busca, predomina la
regin desconocida. El individuo con este estilo predominante
se muestra fro, ansioso y hostil en sus relaciones interpersonales. Si se trata de un supervisor, ejerce un liderazgo
autocrtico. Sien una organizacin existen muchos supervisores
de este tipo, entonces las relaciones interpersonales se vuelven
pobres y la comunicacin poco efectiva.
Tipo B. Con este estilo se sobreemplea la retroinformacin y
no se usa el revelado. Como no da a conocer informacin, predomina la regin encubierta. Las personas que usan con mayor
frecuencia este estilo de comunicacin interpersonal son incapaces de abrirse ante los dems para mostrar sus pensamientos, emociones y experiencias, generalmente por causa de su
personalidad. El supervisor con este estilo muestra un liderazgo
permisivo. Sus subordinados advierten que les oculta infor-
macin y que acta de acuerdo con ideas propias pero inexpugnables, razn por la cual tienden a desconfiar de l.
Tipo C. Este estilo es el opuesto al anterior. Sobreutiliza el
revelado y no emplea la retroinformacin. Dado que no busca la
informacin que los dems poseen, predomina la regin ciega.
Las personas que usan con mayor frecuencia este estilo de comunicacin interpersonal son aquellas a las que les gusta hablar y
contar cosas propias y que son incapaces de escuchar a los dems. Nunca se interesan en lo que los otros pueden aportar. Sus
subordinados se percatan de que lo nico que les interesa es
destacar y mantener su propio prestigio, razn por la cual tienden a volverse inseguros, hostiles y resentidos.
Tipo D. Este estilo de comunicacin interpersonal es el extremo opuesto del tipo A. Utiliza tanto la estrategia del
revelado como la de retroinformacin. Siempre da a conocer
informacin y, paralelamente, la busca, de manera tal que
predomina la regin abierta. El individuo con este estilo
predominante se muestra clido, tranquilo y amigable en sus
relaciones interpersonales. Si se trata de un supervisor, ejerce
un liderazgo logrador. Cuando en una organizacin existen
muchos supervisores de este tipo, las relaciones interpersonales se enriquecen y la comunicacin alcanza su mayor
efectividad.
La descripcin de los cuatro estilos de comunicacin interpersonal nos ha permitido constatar la importancia que reviste el
adecuado manejo de las tcnicas de revelado y retroinformacin. Es difcil imaginar una mejora sustancial de cualquier
sistema comunicativo si sus integrantes, y especialmente aquellos que ocupan roles claves (porteros, intermediarios, lderes de
opinin y cosmopolitas), no mejoran sus habilidades para dar y
recibir informacin. Entonces, aprender a revelar y a retroalimentar con acierto es una meta importantsima de cualquier
sistema organizacional.
De qu medios dispone el Gerente para mejorar las comunicaciones interpersonales? Dada la enorme complejidad
que caracteriza a los sistemas de comunicacin, los medios para
su mejora son muchsimos. Entre ellos tenemos: a) Usar un lenguaje simple, directo y comprensible; b) Repetir los puntos importantes; c) Escuchar con atencin; d) Ponerse en el lugar del
otro y tratar de comprender sus puntos de vista; e) Utilizar seales no-verbales consistentes con lo que se dice; y, f) Conocer
los diferentes mies que cumplen las distintas personas, as como
los estilos que emplean.
Resumen
Las personas emplean una gran porcin de su tiempo
en comunicarse. Su trabajo consiste en comunicarse. La
esencia de la organizacin es la comunicacin de quienes
interactan y ejercen influencia en el funcionamiento del
sistema: empleados, clientes, proveedores y entes reguladores.
Para comunicar bien hay que percibir bien. La clave del
proceso de comunicacin organizacional es asegurar que
la persona correcta reciba la informacin exacta en el momento preciso. Comunicacin es el proceso por el cual se
trasmite informacin entre dos o ms personas. Necesita
que el emisor codifique el mensaje en un lenguaje capaz
de ser descifrado y entendido por el receptor. Adems, se
requiere un mecanismo de retroinformacin que le indique al emisor si su mensaje ha sido comprendido. A veces
los que intervienen en la comunicacin estn ausentes
cuando sta ocurre.
Todo sistema comunicativo tiene barreras que la dificultan: 1. Omisin (supresin de aspectos claves); 2. Distorsin
(cambios o alteraciones importantes); 3. Sobrecarga
(volumen de mensajes excede la capacidad de quienes se
comunican); 4. No-aceptacin (depende de la verosimilitud
de la fuente, de la ambigedad del mensaje y de la congruencia personal); y, S. Falta de sincronizacin (trasmisin inoportuna o mal dirigida). El mayor problema organizacional
es la sobrecarga.
Como la cantidad de canales crece geomtricamente a
medida que se incrementa el nmero de integrantes de una
organizacin, stas restringen el flujo comunicativo fijando
una jerarqua. Este factor causa el mayor impacto en la
comunicacin empresarial (logra reducir el nmero de
canales pero merma la calidad del sistema). La cadena de
mando es ineficiente (filtracin ascendente y descendente)
en asegurar que la persona correcta reciba la informacin
exacta en el momento preciso. Hay mltiples mecanismos
para atenuar el proceso de filtracin. La comunicacin informal tampoco est libre de problemas. Mejorar la calidad del
sistema de comunicacin interpersonal es ms complejo de
lo que parece. El nmero de canales de comunicacin que se
puede mantener en un grupo formal o informal est limitado
por el tiempo del que las personas disponen y por las
caractersticas del grupo.
Tipos de comunicacin: 1) Ascendente (trabajo en s, objetivos y polticas empresariales, compaeros de trabajo,
etc.); 2) Descendente (pautas para hacer el trabajo,
informacin de contexto, sobre el desempeo, etc.); 3)
Horizontal (comit intraunidad e interunidades, etctera).
En toda organizacin hay una red de comunicacin informal capaz de trasponer todo canal de comunicacin formalmente establecido. Caractersticas: a) Medios de trasmisin;
b) Tamao del sistema; c) Contenido de los mensajes; d)
Roles interpersonales; e) Exactitud de la informacin. Las
comunicaciones informales suplen deficiencias de los
canales formales y permiten satisfacer necesidades: buscan
desenvolverse en un medio ambiente conocido y seguro,
satisfacen necesidades sociales, se relajan de las tensiones
del trabajo diario y ofrecen la ocasin de anticipar la
reaccin de la gente ante posibles cambios. Rumor es una
creencia no verificada, de circulacin general y usualmente
distorsionada. A veces la red se carga para trasmitir
rumores. Es ms fcil imaginar una red que determinar sus
caractersticas.
Funciones tpicas cumplidas en una red: 1. Portero

(reduce la sobrecarga); 2. Intermediario (mantiene unida a
la organizacin); 3. Lder de opinin (establece normas,
sirve de modelo y facilita la toma de decisiones); y, 4. Cosmopolita (capacita a la organizacin para enfrentar al entorno).
Para comunicarse efectivamente se debe emplear el
revelado y la retroinformacin. Al revelarse uno retroinforma al otro. La mezcla de ambas tcnicas produce cuatro
estilos de comunicacin interpersonal: a) Tipo A (no usa el
revelado ni la retroinformacin; predomina el rea desconocida); b) Tipo B (sobreemplea la retroinformacin y no
usa el revelado; predomina el rea encubierta); c) Tipo C
(sobreutiliza el revelado y no emplea la retroinformacin;
predomina el rea ciega); d) Tipo D (utiliza el revelado y la
retroinformacin; predomina el rea libre).
A fin de mejorar el sistema comunicativo, sus integrantes especialmente quienes ocupan roles claves (porteros,
intermediarios, lderes de opinin y cosmopolitas).- deben
mejorar su habilidad para dar y recibir informacin.
Aprender a revelar ya buscar retroinformacin es una meta
vlida para cualquier sistema organizacional. Hay otras
medidas adicionales: a) Usar un lenguaje adecuado; b)
Repetir lo importante; c) Escuchar atentamente; d) Actuar
con empata; e) Utilizar seales no-verbales consistentes; y,
f) Conocer los diferentes roles y estilos empleados.
Ejercicios
Caso 25: Fbrica de Muecas "La Nia Feliz"
los conceptos desarrollados a lo largo del mismo para explicar cada una
de las intervenciones producidas en la reunin de evaluacin de la
campaa navidea de la Fbrica de Muecas "La Nia Feliz". Sea

preciso al hacer sus afirmaciones.
Caso 26: Observando la comunicacin en su grupo de trabajo

R.F. Bales ha sostenido que las relaciones interpersonales se
desarrollan en diferentes reas, caracterizada cada una de ellas por
distintas categoras de comunicacin. A continuacin se presenta un
cuadro con las reas y las categoras de comunicacin
correspondientes.
De las doce categoras de comunicacin indicadas, las tres
primeras (1 a 3) cumplen una funcin de construccin y de
mantenimiento del grupo, las seis intermedias (4 a 9) estn referidas
a la tarea y las tres ltimas (10 a 12) se producen para beneficio
propio, inhibiendo el progreso grupal.
Sobre la base de la informacin anterior, usted debe preparar un
informe acerca de la situacin actual de las comunicaciones en su
grupo de trabajo. Su informe debe satisfacer los siguientes objetivos:
1. Disear un formulario para registrar el uso de las distintas
formas de comunicacin por cada uno de los miembros de su grupo
de trabajo.
2. Observar y anotar durante una semana la frecuencia con la que
los miembros de su grupo utilizan las diversas formas de
comunicacin.
3. Elaborar un reporte consignando los resultados de sus anotaciones, el anlisis de los datos y las acciones que usted planea emprender con el fin de mejorar el sistema de comunicacin
interpersonal.
4. Bales, Robert F. "Interaction Process Analysis", Addison Wesley Reading,

Massachusetts, 1950, p. 9, y "Personality and Interpersonal Behavior", Holt,
Rinehart and Winston, Nueva York, 1970, reproducido por Huse y Bowditch,
1976: 125.
Sistema de categoras de Bales para observar y analizar las comunicaciones

1. Muestra solidaridad, eleva el
estatus de los otros, proporciona
ayuda, recompensa
rea social A 2. Muestra liberacin de tensin,
chistes, risas, satisfaccin
emocional:
Positiva
3. Est de acuerdo, muestra
aceptacin pasiva, comprende,
coopera y se aviene
4. Ofrece sugerencias, orientacin,
entraando autonoma para el otro
B 5. Opina, evala, analiza, expresa
sentimiento, deseo
rea de la
tarea:
Neutra
6. Orienta, informa, repite, aclara,

a b c d e
confirma
7. Pide orientacin, informacin,
repeticin, confirmacin
C 8. Pide opinin, evaluacin, anlisis,

expresin de sentimiento
9. Pide sugerencias, orientacin,
posibles formas de accin
10. No est de acuerdo, muestra
rechazo pasivo, formalidad, rehsa
ayudar
Area social
D 11. Muestra tensin, pide ayuda, se
emocional.
retira del campo
Negativa
12. Muestra antagonismo, reduce el
estatus de los otros, defiende o
afirma el yo
Caso 27:
Interpretando las seales no-verbales
Una buena parte de la comunicacin interpersonal se realiza a travs de

seales no-verbales. Mediante el contacto visual, la posicin corporal,
las expresiones faciales y los movimientos de la mano, las personas
Comunicacin interpersonal
/ 333
trasmiten gran cantidad de informacin, la mayor parte de las veces sin

estar plenamente conscientes de ello. Para comunicarse efectivamente,
los individuos necesitan aprender a reconocer qu seales no-verbales
emplean ellos mismos, sus supervisores y subordinados. Adems,
deben aprender a interpretar el significado de las diferentes seales
no-verbales que se emplean. Por ltimo, las personas han de ser
consistentes al trasmitir informacin, logrando que su expresin verbal
corresponda a su expresin no-verbal.
Para desarrollarsu habilidad en el manejo de las seales no-verbales,
a continuacin se muestra una lista de diversas seales con su
respectiva interpretacin.
Sobre esa base, usted debe preparar un informe acerca de la situacin
actual de las comunicaciones en su grupo de trabajo. Su informe debe
satisfacerlos siguientes objetivos:
1.Disear un formulario para registrar el uso de las distintas seales
de comunicacin no-verbal por cada uno de los miembros de su grupo
de trabajo.
2. Observar y anotar durante una semana la frecuencia con la que los
miembros de su grupo utilizan las diversas seales de comunicacin
no-verbal.
3. Elaborar un reporte consignando los resultados de sus
anotaciones, el anlisis de los datos y las acciones que usted planea
emprender con el fin de mejorar el sistema de comunicacin interpersonal.
Seales no-verbales5
No.
Seal no-verbal
Posible interpretacin
1.
Tocarse o frotarse el costado o la Incertidumbre o duda. Me huele

algo
parte de atrs debajo de la nariz
2.
Tocarse los labios o cubrirse la Inseguridad. Puede ser una forma

disimulada de chuparse el dedo.
boca con (os dedos de la mano
Remordimiento, intento intil de
retractarse de lo recin dicho
S. Soucie, Robert M.(1975). "lmproving Nonverbal Communication SkiIls",

reproducido por McAfee y Champagne, 1987: 71. Adaptado y traducido por el
autor.
Seales no verbales (continuacin)

3.
Frotarse, pellizcarse o rascarse Frustracin. Un resentimiento o un

fuertemente el antebrazo o el muslo sentimiento de inadecuacin expresado de una manera socialmente aceptable
4.
Frotarse o rascarse fuertemente la

parte de atrs del cuello despus
de levantar rpidamente el brazo
hacia el cuello
5.
Mano abierta con la palma hacia Sinceridad

arriba en el mismo nivel o en un
ligero ngulo
6.
Ligeros y rpidos movimientos de Agresin, golpe parcial disfrazalos pies uno hacia el otro cuando se do. Revela impaciencia y abuest sentado. Puede repetirse rrimiento
varias veces, especialmente cuando las piernas estn cruzadas. (No
debe confundirse con el movimiento rtmico del pie de adelante
hacia atrs)
7.
Jalarse la oreja
8.
Tobillos entrelazados. Se enredan Tensin

alrededor de las patas de la silla
9.
Apoyar la cabeza o la parte su- Deseo de retirarse de la inperior del cuerpo hacia atrs.
teraccin. Miedo
Reclinarse en un asiento duro moviendo ligeramente los pies hacia
atrs y hacia adelante o levantarlos
y dejarlos caer alternadamente
Otro sentimiento de inadecuacin

expresado, excepto que aqu la
emocin es ms fuerte. Un
puetazo disfrazado
Seala un deseo de interrumpir.

Es una forma disfrazada de levantar parcialmente la mano y que
no es aceptada socialmente dentro
de una interaccin
1. Identificacin de problemas de motivacin. 2. Motivacin

extrnseca: El dinero. 3. Motivacin intrnseca: El enriquecimiento del
puesto. 4. Otras estrategias de motivacin.
Caso 28: Usted y sus empleados1

Usted trabaja en una empresa pblica y es responsable de una divisin
en la que laboran muchas personas. En mayor o menor grado, usted est
poco satisfecho con el desempeo de once personas a quienes considera
casos problema. Luego de asistir a una conferencia sobre tcnicas gerenciales para estimular el desempeo, vuelve a su oficina dispuesto a
enfrentar la situacin. Lo primero que hace es describir cada caso para
luego tomar la decisin ms acertada. Veamos.
1. Edith
Estudi ingeniera industrial, recibindose con honores acadmicos.
Desde hace dos aos est encargada de un proyecto bastante complejo,
1. Flrez G. R., Javier, versin corregida del caso elaborado para el
seminario sobre Tcnicas Gerenciales para Estimular el Desempeo,
organizado por la Escuela de Postgrado, Universidad del Pacfico, Lima, Per,
1984.
labor que ha sido cumplida de manera brillante. Su rendimiento est

muy por encima del de las dems personas, aunque su actitud hacia el
trabajo no es la que usted espera. Por ejemplo, usted deseara que Edith
ponga un poco ms de cuidado en su manera de vestir, oque muestre
un trato ms informal.
2. Juan Carlos
Tiene estudios tcnicos en el rea de contabilidad y trabaja como asistente
contable. Es ordenado, honesto y colaborador. Cuando se trata de nmeros, jams comete una equivocacin, razn por la cual es admirado por
todos. Su punto dbil es la preparacin de los informes contables: el
contenido es perfecto, pero el estilo muy pobre. En repetidas ocasiones
usted ha insistido en la necesidad de mejorar la redaccin de los informes, pero sin resultados.
3. Rosita
Su caso es particularmente interesante. Rosita es operadora del tlex
que se utiliza tanto para mensajes nacionales como internacionales. Su
trabajo es bastante reposado. Sin embargo, ocurre que todo texto enviado por tlex siempre contiene doso tres errores, algunos de los cuales
alteran el significado del mensaje. En repetidas oportunidades se ha
observado que inmediatamente despus de llamarle severamente la
atencin, los tlex salen impecables.
4.Alejandro
Como mensajero realiza sus labores de acuerdo con lo esperado. Tiene
la virtud de conocer la ciudad de Lima y las rutas de los mnibus al
revs y al derecho. Es cumplido, jams deja de entregar la correspondencia en el da y lugar exactos. El problema se presenta cuando de
regreso a la oficina se le pide preparar un reporte por escrito, labor que
no puede ejecutar a cabalidad.
Motivacin laboral / 337
5.Mara del Carmen

A pesar de ser la chica ms simptica de la oficina, su rendimiento deja
bastante que desear. Tiene cinco aos de experiencia como administradora, pero carece de los estudios necesarios. De hecho, es una persona
inteligente pero no conoce los aspectos conceptuales en los que se basa
su trabajo. Cada vez que se le explica con detalle por qu se hacen las
cosas as, aprende inmediatamente.
6.Pedro
El ao pasado tuvo que viajar intempestivamente a la ciudad del Cusco
a fin de hacerse cargo de los problemas familiares derivados del fallecimiento de su padre. Despus de seis meses de licencia regres a la
oficina y su rendimiento decay notablemente. Gracias a su personalidad madura super rpidamente los problemas familiares. Pero Pedro
perdi destreza en el manejo de la microcomputadora.
7. Brbara
A consecuencia de su baja performance, se est pensando despedirla
y contratara una nueva secretaria. Actualmente Brbara trabaja para
un nuevo jefe, quien tiene i.in genio muy especial: es una persona
muy voluble y descorts. Como ella es muy sensible, a pesar de su
buena voluntad se bloquea cada vez que recibe una indicacin de su
jefe. En el pasado Brbara siempre tuvo un rendimiento sobre el promedio.
S. Luis Miguel
Constituye el caso ms serio. Anteriormente estaba a cargo de una
seccin dedicada a la importacin de insumos, actividad recientemente
eliminada en la empresa. Por ese motivo, se le encomend la ejecucin
de otras labores, las cuales realiz de manera desastrosa. No existen
otros cargos que l pueda desempear con acierto.
338 / Motivacin laboral
9. Matilde
Si existe una persona responsable, abnegada, capaz de trabajar sbados
y domingos, esa es Matilde. Por su excelente disposicin para el trabajo
fue absorbiendo cada vez mayores responsabilidades, hasta llegara la
situacin actual en la que se encuentra saturada. No dispone de tiempo
libre para sus asuntos personales y se siente insatisfecha. Su trabajo ha
decado, su rendimiento es mediocre y ella misma se ha convertido en
un problema.
10.Ernesto
Sigui un curso de capacitacin organizado internamente por la empresa para los oficinistas. All recibi indicaciones precisas para hacer su
trabajo. Por distintas razones se apart de dichas pautas y nunca recibi
alguna llamada de atencin al respecto. Ernesto ha seguido trabajando
de acuerdo con su propio criterio, apartndose cada vez ms de las
normas internas establecidas. Su jefe inmediato est muy mortificado y
piensa enviarlo nuevamente al curso.
11.Susana
Desde hace cinco aos es responsable del centro de cmputo. Hasta el
ao pasado los reportes que la Gerencia peda mensualmente salan en
el momento oportuno. Este ao las demoras han sido cada vez mayores,
llegando al extremo de retrasarse hasta en treinta das. Se le ha llamado
la atencin reiteradamente, pero todo sigue igual. Ella argumenta que
la limitacin presupuestal vigente ha ocasionado la suspensin del servicio de mantenimiento, con lo cual hay ms fallas y mayor demora en
repararlas.
1. IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS DE MOTIVACIN
Por qu trabajan las personas? Por qu cuando las personas
trabajan exhiben un comportamiento tan distinto al que muestran cuando se divierten? Qu impulsa a las personas a desen-
volverse de la manera como lo hacen? Con estas mismas preguntas se inici el captulo IV, que trataba el tema de las
necesidades individuales. Como recordar el lector, se pas revista a diversas teoras del contenido motivacional (qu es aquello que motiva a las personas) y del proceso motivacional (cmo
funciona el proceso por el cual las personas deciden aplicar una
cierta cantidad de esfuerzo para realizar una determinada tarea). En ese captulo se puso el nfasis en el anlisis de lo individual, para entender el comportamiento de la persona. En esta
oportunidad volvemos al mismo tema, pero con un enfoque
distinto: en adelante nos ocuparemos de los aspectos prcticos
de la motivacin y asumiremos un punto de vista grupal ms
que individual.
Una de las tareas ms difciles a la que se enfrenta todo supervisor es poder discriminar claramente los problemas causados
por falta de motivacin de aquellos otros que tienen un origen
distinto. Si se pudiera desarrollarla habilidad para saber cundo
una merma en el rendimiento se debe a una baja en la motivacin, gran parte de los problemas diarios que aquejan al supervisor estaran totalmente resueltos. Desafortunadamente,
muchos problemas de rendimiento que no tienen un origen motivacional son tratados como si lo tuvieran, logrndose as muy
pobres resultados. De la misma manera, otros problemas de
rendimiento que s tienen un claro origen motivacional son enfrentados como si no lo tuvieran, logrndose igualmente muy
pobres resultados.
Con el propsito de determinar cundo un problema de rendimiento tiene su origen en la falta de motivacin, Michalak y
Yager (1979) han concebido un modelo que permite descubriren
forma sencilla y rpida la causa de cualquier problema, as como
la solucin correspondiente. Veamos a continuacin la secuencia de pasos a seguir.
A. Identificacin de la discrepancia de comportamiento

Lo primero es identificar el problema, no slo sus sntomas.
Sntomas pueden ser el ausentismo, el nivel de desperdicios, etc.
Problema es que el subordinado viole las reglas de seguridad,
que se equivoque al hacer el trabajo, que rinda 20% por debajo
de lo esperado, etc. Ahora: el problema debe ser identificado
en trminos de discrepancias de comportamiento. Por ello, es
necesario compararlo que se debera conseguir con lo que se est
obteniendo. Esa es una discrepancia. Discrepancia indica que
los trabajadores no estn logrando lo que se espera de ellos.
Deficiencia es algo muy distinto. Deficiencia indica que la causa
de la discrepancia es la propia persona, y esto implica ya un
juicio anticipado que se debe evitar. Por ltimo, es necesario que
la discrepancia se refiera a la conducta, no a la actitud o a la
personalidad. Hay que precisar qu est haciendo incorrectamente la persona. Debe ser algo observable y verificable por
cualquiera. Llegado a este punto, los problemas iniciales han
sido redefinidos. Es factible que algunos problemas sean observados con un enfoque completamente distinto al originalmente
previsto.
B. Anlisis de costo - beneficio

Muchas veces los gerentes estn empeados en tratar de cambiar a las personas simplemente porque ellas no hacen el trabajo
de la manera como ellos lo desean. Esto suele suceder porque
el propio gerente o supervisor se toma como modelo para juzgar
cun bien lo hacen sus subalternos. Antes de intentar cambiar la
conducta, uno debe preguntarse hasta qu punto vale la pena
tratar de conseguir el cambio deseado. Es algo realmente necesario, o se trata de un capricho personal? Cul es el costo de
no hacer nada? Contribuye a la eficacia de la organizacin?
Cuando se comparan los costos y beneficios asociados a las distintas alternativas, algunos problemas quedarn tal como estn por la simple razn de que los costos superan a los beneficios
que se conseguiran. Si se da este caso, el anlisis termina en este
punto. En cambio, silos beneficios a obtener son mayores que los
costos en los que se incurrira, se sigue con el anlisis.
C. Deficiencia de habilidad o conocimiento
Si existe una discrepancia de comportamiento (paso 1) y esa
discrepancia es importante (paso 2), entonces hay que determinarel origen de la misma a fin de considerar despus las mejores
alternativas de solucin disponibles. En general, los problemas
de desempeo tienen dos causas tpicas: falta de conocimiento y
falta de motivacin. Para distinguir si una discrepancia de conducta se debe a falta de habilidad o conocimiento, hay que hacerse la siguiente pregunta: si la vida de la persona dependiera
de esto, podra hacer el trabajo tal y como se espera? Si la respuesta es no, entonces quiere decir que la persona no posee la
habilidad o el conocimiento necesarios para hacer el trabajo. En
cambio, si la respuesta es s(, quiere decir que la persona puede
hacer el trabajo pero por alguna razn no lo hace, lo cual indica
que se trata de un problema de motivacin.
D. Ayuda de trabajo
Si la persona no puede hacer el trabajo tal y como se espera,
entonces uno de los medios para superar ese problema es brindarle una ayuda de trabajo. A veces el trabajo que realizan las
personas posee cierta complejidad que puede ser minimizada si
se les proporciona alguna ayuda para hacerlo. Por ejemplo, se
pueden dar ciertas instrucciones, descomponer el trabajo en eta-
pas, colocar letreros que ayuden a recordar ciertos datos importantes, simplificar las tareas con la ayuda de algunas formas
impresas, etc. Si ninguna de estas cosas funciona, entonces hay
que pasara paso siguiente.
E. Entrenamiento
El entrenamiento produce buenos resultados cuando la persona no cuenta con las habilidades o conocimientos necesarios
para ejecutar una determinada labor. Es una forma de incrementar el rendimiento, pero de ninguna manera la nica, la mejor,
ni la ms barata. Ciertas discrepancias de comportamiento
pueden ser resueltas a travs de la capacitacin, siempre y
cuando se sepa que frente a un problema concreto es la mejor
alternativa.
F. Prctica
Por diversas circunstancias, los empleados pueden necesitar
practicar una determinada actividad antes de alcanzar el nivel
de eficiencia requerido. Esto es muy necesario cuando se cambia
el mtodo de trabajo, el tipo de insumos, o tambin cuando se
pierde prctica despus de dejar de hacer una tarea por un perodo prolongado. Entonces, la persona puede recuperarel nivel
de eficiencia practicando una y otra vez hasta que la discrepancia de conducta desaparece. Pero si la prctica no soluciona el
problema, hay que continuar con el paso siguiente.
G. Cambiar el trabajo
Si la ayuda de trabajo no funciona (paso 4), si el entrenamiento
no produce los efectos esperados (paso 5) y si la prctica no da el
resultado previsto (paso 6), entonces hay que considerar la posibilidad de cambiar la naturaleza del trabajo. A veces es difcil
lograr que una sola persona rena habilidades diferentes para

ejecutar distintas tareas. Entonces, en vez de tratar de cambiar a
las personas se puede cambiar el trabajo subdividindolo en
partes a cargo de individuos con habilidades distintas. Esto no
quiere decir que se contrate a ms personas, sino que el trabajo
se organice de otra manera. En vez de que diez personas hagan
ocho tareas diferentes, se estructura el trabajo de modo que cinco
de ellas hagan cuatro tareas y las otras cinco las cuatro tareas
restantes. El que es bueno para hacer "A" y "B", no siempre es
igualmente bueno para hacer "C" y "D".
H. Transferir o cesar
En ocasiones es recomendable transferir al empleado a otro
puesto o a otra rea de trabajo dentro de la empresa. Es decir, con
la reubicacin de la persona se resuelve la discrepancia de
comportamiento. Tambin se dan casos en los que no hay otro
lugar disponible; y si ninguna de las alternativas anteriores da
fruto, lo nico que queda es cesar al trabajador.
1. Incongruencia recompensa - castigo
Si la persona puede hacer el trabajo tal y como se espera, pero
actualmente no lo hace, entonces uno de los medios para lograr
que lo haga es detectar y eliminar alguna incongruencia que
pudiera existir entre el esfuerzo aplicado ylos resultados que la
persona consigue. Los casos tpicos de incongruencia son los
siguientes:
- Rompetasas. Se trata del trabajador-generalmente nuevo-que
produce por encima del promedio. Ante ello recibe la
desaprobacin de sus compaeros de trabajo, ya que stos lo
ven como un peligro para su propio nivel de eficiencia.
- Evaluacin objetiva. El supervisor que tiene que evaluar al trabajador menos eficiente anticipa que si lo hace con la mayor
imparcialidad posible, obtendr de parte de ste una conducta hostil. Para evitarlo lo evala con benevolencia.
- Sobrecarga de trabajo. Con frecuencia las personas que trabajan
muy bien reciben ms y ms trabajo, de manera tal que progresivamente van absorbiendo una mayorcarga. Llega el momento en el cual su desempeo empieza a decaer.
- Cobro de sobretiempo. Debido a que las horas extras se pagan
con una bonificacin del 50%, las personas que tienen la posibilidad de trabajarhoras extras disminuyen su ritmo de trabajo durante la jornada ordinaria a fin de lograr la bonificacin
indicada.
J. Retroalimentacin inadecuada
Una de las fallas ms frecuentes de los supervisores es que
no proporcionan informacin suficiente acerca del trabajo realizado por las personas, de manera tal que stas no saben qu es
lo que se espera de ellas. Si la persona hace bien el trabajo, el
supervisor no le dice nada; y, si lo hace mal, tampoco se lo
dice. Despus de varios ensayos la persona aprende que, haga
lo que haga, no pasar nada. Lo mismo puede ocurrir si la
persona asiste a un curso de entrenamiento de la compaa en
el cual se le ensea cmo hacer el trabajo. Despus, de regreso a sus labores, observa que los dems ignoran las pautas
dictadas y no pasa nada. As, la persona aprende que lo que le
dijeron en el curso no sirve. Lo ms probable entonces es
que empiece a hacer el trabajo de la manera que demande la
menor cantidad de esfuerzo, aunque se aparte de lo enseado
en el curso.
K Obstculos en el sistema
Muchas de las discrepancias de comportamiento tienen su origen en obstculos propios del sistema dentro del cual trabajan
las personas. Los casos tpicos de obstculos en el sistema son los
siguientes:
- Demasiadas tareas. Muchos trabajos de supervisin estn recargados, es decir, contienen una cantidad de tareas tal que
ninguna persona podr ejecutar todas a cabalidad. Entonces,
algunos ejecutan las tareas "A" y "B", otros las tareas "C" y "D',
otros las tareas "E" y "F", etctera.
- Incompatibilidad horaria. De acuerdo con la organizacin del
trabajo, la persona se ve obligada a escoger qu hacer primero
y qu hacer despus. Si dos tareas exigen ser realizadas en un
mismo perodo, entonces la persona enfrenta un conflicto de
roles. Si hace "A" deja de hacer "B", y viceversa.
- Fallas en los equipos y suministros. Si al equipo que le toca
manejar al individuo se descompone con mucha frecuencia o si
el operario est obligado a emplear insumos que no renen las
caractersticas necesarias, entonces siempre habr una discrepancia de comportamiento.
- Ausencia de estndares, prioridades o informacin. Cuando las personas se ven en la obligacin de ejecutar una determinada labor
pero no cuentan con estndares claramente establecidos, con
prioridades lo suficientemente definidas o con la informacin
indispensable, entonces cada cual har el trabajo segn su criterio, aunque no se satisfagan las expectativas de la empresa.
Veamos, en el grfico 43 (Michalak y Yager, 1979: 1), un resumen de los pasos a seguir para analizar las discrepancias de
comportamiento y tomar las medidas correctivas del caso.
Grfico 43: Modelo de anlisis de necesidades de entrenamiento
Identificacin de
discrepancias de
comportamiento
Anlisis de
costo - beneficio
3
S!
Deficiencia de
habilidad o de
conocimiento?
No!
11
Incongruencia
9
recompensa - castigo
11 Ayuda de trabajo
10
Carencia de o
retroalimentacin
inadecuada
11
[Obstculos en el
sistema
Entrenamiento
6
Prctica
7
Cambio de trabajo
8
Transferir o cesar
2. MOTIVACIN EXTRNSECA: EL DINERO

Se suele considerar al dinero como un reforzador extrnseco de la
conducta. Esto es cierto en muchos casos, pero no en todos.
Imagnese usted a una persona que busca ganar mucho dinero
por el solo hecho de sentir que est progresando y desarrollndose. Para dicha persona, la cantidad de dinero que obtenga ser
el indicador de su nivel de autorrealizacin, con lo cual el dinero
ganado se convierte en la medida de cunto ha logrado satisfacer
sus necesidades intrnsecas. As, el dinero no es siempre un motivador extrnseco. Como posee un valor de intercambio, cada
persona consigue con el dinero lo que en particular le interesa.
Algunos buscan dinero slo para satisfacer sus necesidades fisiolgicas. Otros lo pretenden principalmente para obtener poder o prestigio dentro del grupo social en el cual se
desenvuelven. Tambin hay quienes desean satisfacer diversos
tipos de necesidad, como la seguridad ola independencia.
El dinero puede ser un poderoso reforzador de la conducta si
es que se lo emplea adecuadamente. En concreto, para que el
dinero cumpla su cometido su administracin debe corresponderal esfuerzo aplicado portas personas o a los resultados conseguidos por stas. Si el trabajador logra establecer el
nexo mental entre lo que hace y lo que obtiene, entonces la
persona 'aprende" la conducta deseada. Para lograr esta conexin se ha ideado una serie de sistemas de incentivos. En el caso
del personal obrero lo tpico es pagar una cantidad fija por unidad producida, de modo tal que el individuo se esfuerza por
incrementar su nivel de productividad a fin de conseguir el
dinero que desea. En el caso del personal empleado, lo ms
frecuente es evaluar los mritos para decidir, con base en dicha
evaluacin, un determinado nivel de compensacin econmica.
Una revisin de los estudios acerca de la incidencia del pago
por unidad producida indica que, en promedio, la productividad se incrementa en 30% despus de implantarse el siste-
ma2, resultado que no ha sido logrado por otras estrategias motivacionales como el enriquecimiento del puesto y la fijacin de
objetivos. Si los resultados son tan halagadores, cmo explicar
entonces que slo una de cada cuatro empresas manufactureras
norteamericanas empleen este sistema? Como lo seala Johns
(1988: 186-187), hay varias razones:
a. La mayor productividad alcanzada con los incentivos
aplicados por unidad fabricada se logra a expensas de la
calidad obtenida.
b. Los incentivos de productividad individual disminuyen la
cooperacin entre los trabajadores, lo cual complica mucho
las cosas cuando el trabajo de las personas est fuertemente
relacionado como en el caso de las industrias de proceso
continuo.
c. La dificultad de poder identificar y reforzar con precisin los
factores que contribuyen a la productividad individual, algo
que sucede con frecuencia en la lnea de montaje. Adems, a
medida que aumenta el tamao del grupo de trabajo la
relacin entre la productividad individual y el pago obtenido
disminuye.
d. Los trabajadores pueden ofrecer resistencia al sistema restringiendo la productividad. Pueden sospechar que la fuerza
laboral tender a disminuir que la alta productividad alcanzada provocar una disminucin de la tasa de pago.
En vista de los efectos negativos que los planes de incentivo
individual suelen provocar en las empresas, muchas organizaciones han empezado a aplicar planes de tipo grupal. Su precursor fue Joseph Scanlon, dirigente sindical que lleg a ser profesor
del Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT). An hoy en
da a muchos de estos programas se los conoce como Plan Scanlon. Originalmente estuvieron orientados a disminuir los costos
de los desperdicios de materia prima y suministros repartiendo
2. Locke, E. A. y otros (1980). "The Relalive Efectiveness of Four Methods
of Motivating Ernployee Perormance', citado por Johns, 1988: 186.
entre la empresa y los trabajadores los ahorros obtenidos con la

introduccin del plan. Veamos, a ttulo ilustrativo, algunos sistemas utilizados recientemente.
a. Se establece un ao base para determinar el ratio de los costos
de la mano de obra sobre los ingresos por ventas. Mes a mes
se evala el ratio, y si hay mejora la compaa paga un bono
proporcional al salario de cada trabajador. El beneficio obtenido se divide entre la empresa (80%) y los trabajadores
(20%). Ese mes los trabajadores reciben un cheque adicional
por productividad.
b. Se establece un ao base para determinar un ratio de utilidad.
Mes a mes se evala el ratio, y si hay mejora la compaa paga
un bono proporcional al resultado de la evaluacin del
desempeo obtenida por el trabajador. Al igual que en el caso
anterior, los trabajadores reciben un cheque adicional por
productividad.
c. La compaa establece bonos grupales separados. En funcin
al ahorro de tiempo que cada grupo logra para producir una
determinada cantidad, se obtiene un bono que puede llegar
hasta el 50% del salario del trabajador. Pero si el trabajador
falta un solo da, pierde automticamente el derecho al bono.
Todos estos sistemas de incentivo han permitido alcanzar
xitos sorprendentes en la mejora de la productividad organizacional. No slo se ha logrado aumentar los ingresos y disminuir
los costos, sino que adems se han conseguido drsticas reducciones en los ndices de ausentismo y rotacin, y se ha mejorado
sustancialmente las relaciones interpersonales en las organizaciones, gracias a lo cual la calidad de la vida laboral se ha elevado
notablemente.
Sin embargo, no todo ha sido xito. Muchas empresas han
abandonado estos planes. En un estudio realizado por Whyte3
3. Whyte,J. K. (1979). "ThcScanlon Plan: Causes and CorrclatesofSuccess,
AcndtinyofMaiagonentJournal, 22, 2, pp. 292-312, citado por McAfee y Champagne, 1987: 130.
se encontraron diferencias significativas entre los planes exitosos y los no-exitosos. Tales diferencias son:
1.Los planes exitosos se caracterizaron por una elevada cantidad de
participacin de los empleados; los fracasados no.
2. El tamao de la compaa no parece ser un factor importante que
afecte su xito.
3. Los planes exitosos estuvieron fuertemente relacionados con una
actitud favorable de la gerencia; los planes fracasados se caracterizaron
por una actitud desfavorable de la gerencia.
4. El xito estuvo altamente relacionado con el nmero de aos que
la compaa haba usado el plan. Mientras ms largo el plan de la firma,
ms prximo estaba a volverse exitoso.
5. El xito estaba ms cerca cuando el primer ejecutivo de la firma
jugaba un rol activo en el plan.
3. MOTIVACIN INTRNSECA: EL ENRIQUECIMIENTO
DEL PUESTO
La administracin cientfica introducida por Taylor produjo organizaciones en las cuales las personas ejercen un mnimo control sobre su medio ambiente. As, las personas aprenden a
comportarse de manera dependiente, resignada y pasiva, de
acuerdo con el rol establecido para cada cual. El individuo debe
adaptarse al puesto a fin de lograr los objetivos fijados. Los
trabajadores se vuelven piezas intercambiables que se mueven
segn los designios de la alta direccin. Los principios de la
divisin del trabajo y de la especializacin producen trabajos
sobresimplificados, rutinarios y totalmente aburridos, capaces
de ser llevados a cabo por minusvlidos.
Un ejemplo de cmo el trabajo es con frecuencia planeado a este
nivel tan extremadamente bajo fue ilustrado dramticamente por el
empleo exitoso de trabajadores retrasados mentales en tales empleos.
Argyris cita dos ejemplos, uno en una fbrica de tejidos y el otro en una
empresa fabricante de radios, en donde se emplearon exitosamente

personas retrasadas mentales para trabajos no especializados. En
ambos casos, los administradores elogiaron a estos trabajadores por su
excelente rendimiento." (Blanchard y Hersey, 1970: 64.)
De acuerdo con Argyris, la organizacin formal impide que

la gente madure. Como el poder y la autoridad residen en unos
pocos ubicados en la cima, los que se encuentran en los niveles
ms bajos no desarrollan un sentido de responsabilidad por el
trabajo. Simplemente se limitan a ejecutar las tareas ordenadas
por los de arriba. La direccin se dedica a controlar todo a travs
de estudios de tiempos y movimientos, reportes detallados de
actividad, mtodos de trabajo normalizados, estndares de produccin, etctera.
"Desconcertado por lo que encontr en muchas organizaciones,
Argyris, como McGregor, desafa a la administracin a que proporcione
un clima de trabajo en el que cada quien tenga la oportunidad de
desarrollarse y madurar como individuo, como miembro de un grupo,
satisfaciendo sus necesidades personales a la vez que trabajando por el
xito de la organizacin. Esto lleva implcita la creencia de que el
hombre puede ser fundamentalmente auto-dirigido y creativo en el
trabajo si se le motiva adecuadamente y, por lo tanto, la administracin
que se basa en los supuestos de la Teora Y ser ms fructfera para el
individuo y para la organizacin." (Ibd.)
Como vimos en el captulo IV, fue Herzberg, a travs de su

Teora de la Motivacin-Higiene, quien puso de manifiesto la
necesidad de que el propio puesto de trabajo provea la oportunidad de logro, reconocimiento, responsabilidad, progreso y
crecimiento. Los programas de enriquecimiento del puesto persiguen precisamente devolverle al trabajador la oportunidad de
satisfacer estas necesidades que le fueron sustradas con la aplicacin de la administracin cientfica del trabajo propugnada
por Taylor.
El enriquecimiento del puesto puede ser explicado a partir de

diferentes enfoques. Para los defensores de los programas de
condicionamiento operante (captulo II), el enriquecimiento lleva a un mayor nivel de performance porque permite la obtencin de reforzadores positivos. Desde el punto de vista de la
teora de la personalidad, las personas difieren en el nivel de
emocionalidad y de activacin sensorial necesarios para ejecutar
una tarea. As, aquellos con una baja emocionalidad o con una
personalidad extrovertida tienen menor probabilidad de xito
cuando ejecutan tareas simples y rutinarias, lo cual demanda la
necesidad de enriquecer sus puestos (captulo III). Por ltimo,
desde del punto de vista de la Teora de la Expectativa, el enriquecimiento del puesto funciona en la medida en que el individuo considere que su trabajo lo puede conducir a la obtencin
de un reforzador intrnseco (captulo IV).
Cmo se lleva a cabo el enriquecimiento del puesto? Hackman y otros4 han desarrollado un valioso modelo, el cual se
resume en el grfico 44.
Las personas motivadas y satisfechas con su trabajo presentan los estados psicolgicos crticos indicados en el grfico. En efecto, un individuo necesita percibir que su trabajo es significativo
o importante para su propio sistema de valores (importancia
experimentada del puesto). Adems, debe estar convencido de
que l es responsable por los resultados de su trabajo (responsabilidad experimentada por los resultados de su trabajo). Por
ltimo, esta persona debe estar en condiciones de poder determinar en qu medida el resultado de su trabajo es o no satisfactorio (conocimiento de los resultados reales de las actividades
de trabajo).
Cuando estos tres factores se hallan presentes, la persona se
siente bien consigo misma y se muestra motivada por alcanzar
4. 1 Iackman, J. Richard yotros (1975). "A New Strattegy forJob Enrichment",
California Mai:ngcinent Review, pp. 57-71, reproducido por lvancevich y Matteson.
La traduccin es del autor.
resultados. Si uno de estos factores falta, la motivacin puede

decaer abruptamente. Cuando los tres factores son altos los resultados personales y del trabajo son todos ptimos: alta motivacin interna para trabajar, desempeo en el trabajo de alta
calidad, elevada satisfaccin con el trabajo y bajo nivel de ausentismo y rotacin.
Grfico 44: Modelo para analizar y enriquecer puestos
DIMENSIONES
ESENCIALES
DEL PUESTO
1 ESTADOS
l PSICOLGICOS
CRTICOS
Variedad de
habilidades
Importancia
experimentada
del puesto
Identidad de
la tarea
Importancia de
la tarea
Responsabilidad
experimentada
por los resultados
del trabajo
Autonoma
Retroinformace;n
Conocimiento de
los resultados
reales de las actividades del trabajo
1 IINTENSIDAD DELA
[J NECESIDAD DE CRECIMIENTO DEL EMPLEADO
1 RESULTADOS
pl PERSONALES Y
1 DEL TRABAJO
Alta motivacin
interna para
trabajar
Desempeo en el
trabajo de alta
calidad
Elevada satisfaccin con el

trabajo
Bajo ausentismo
y rotacin
El gerente no puede actuar directamente sobre los resultados

personales y del trabajo, ni tampoco sobre los estados psicolgicos crticos que determinan tales resultados. Lo que s puede
hacer es actuar sobre las dimensiones esenciales del puesto. Veamos
a continuacin la definicin correspondiente a cada una de ellas.
- Variedad de habilidades. El grado en el cual el puesto demanda
desempear diversas actividades en la realizacin del trabajo,
exigiendo el uso de distintas habilidades y talentos.
L Identidad de la tarea. El grado en el cual el trabajo requiere
completar un todo y una parte de trabajo identificable, haciendo el trabajo desde el comienzo hasta el final, con un
resultado visible.
- Significado de la tarea. El grado en el cual el trabajo ejerce un
impacto sustancial en la vida de otras personas, sea de aquellas que estn dentro de la organizacin o de quienes estn en
cualquier parte del mundo.
- Autonoma. El grado en el cual el trabajo provee al individuo
una libertad, independencia o discrecin sustanciales para
programar sus labores y determinar los procedimientos a ser
usados.
- Retroinforinacin. El grado en el cual la realizacin de las actividades requeridas por el puesto provee al individuo informacin directa y clara acerca de la efectividad de su
performance.
Tomemos un puesto cualquiera. Es factible y recomendable
analizarlo y determinaren qu medida contiene cada una de las
dimensiones sealadas. Para hacerlo los autores han desarrollado un mtodo denominado Indice de Motivacin Potencial
(IMP), que se calcula utilizando la siguiente frmula:
Variedad de
Identidad
Significado
habilidades + de la tarea + de la tarea
.
X Autonoma X Retroinformacion
Cmo llevar a la prctica el enriquecimiento del puesto? Los

autores5 ofrecen una clara estrategia a seguir, que consta de
cinco conceptos claves: combinacin de tareas, formacin de
unidades naturales de trabajo, establecimiento de relaciones con
los clientes, carga vertical y apertura de los canales de retminformacin. Veamos en el grfico 45 la relacin de estos conceptos
con el Modelo para analizar y enriquecer puestos.
Grfico 45: Modelo para implementar el enriquecimiento de puestos
CONCEPTOS
DE IMPLEMENTACION
DIMENSIONES
1 ESTADOS
ESENCIALES __..l PSICOLGICOS CRITICOS
IDELPUESTO
RESULTADOS
PERSONALES
Y DELTRABAJO
Combinacinj. Variedad de
de tareas
[+habilidades
Formacin
de unidades
naturales de
trabajo
Identidad de
la tarea
}
jj Importancia
-'
de la tarea
EstabIecimie
to de relacio- j__.. Autonoma
nes con clien L_.
-J
ts
Importancia
]
experimentada
del puesto
Alta motivacin
interna para
trabajar
Responsabilidad expeiimentada por los resultados del trabajo
Desempeo en
el trabajo de alta calidad
Carga
vertical
Apertura do
canales de
retroinformacin
Elevada satisfaccin con el

trabajo
Retroinformacin
Conocimiento
de los resultados reales de
las actividades
del trabajo
DE LA
1 INTENSIDAD
NECESIDAD DE
1 CRECIMIENTO DEL
EMPLEADO
5. Ibd
Bajo ausentismo y rotacin
Para corregir los efectos adversos de la fragmentacin del

trabajo causados por la aplicacin de los principios de la administracin cientfica, se lleva a cabo la combinacin de tareas consistente en reunir en un solo mdulo de trabajo las tareas que
estuvieran fragmentadas. Mientras mayor sea la cantidad de
tareas que se logre combinar dentro de dicho mdulo de trabajo,
la tarea adquirir una identidad ms clara, poseer una mayor
importancia para quien la lleve a cabo y demandar una mayor
variedad de habilidades para su desempeo.
La lgica bajo la cual se agrupan las tareas suele atender a
circunstancias tcnicas y econmicas, excluyendo la satisfaccin
y la motivacin de la propia persona que se encargar de llevarlas a cabo. Para contrarrestar este efecto negativo, se necesita
formar unidades naturales de trabajo, es decir, hacer que el trabajador desarrolle un sentido de propiedad por lo que hace asumiendo de esta manera una responsabilidad continua por un cuerpo
de tareas claramente identificable. As, el puesto adquiere una
mayor identidad e importancia a la vez que demanda una gama
mayor de habilidades para su ejecucin.
Como consecuencia de la fragmentacin de la tareas, el trabajador pierde contacto con el usuario de los productos o servicios
que fabrica. Mediante el establecimiento de relaciones con los clientes
se consigue mejorar en forma simultnea tres de las dimensiones
esenciales del puesto: se incrementa la variedad de habilidades,
al requerirse la interaccin interpersonal con el cliente; se obtiene mayor autonoma, ya que el individuo asume una mayor
responsabilidad en el manejo de su relacin con los clientes; y se
logra una mejor retroinformacin, ya que la persona recibe directamente tanto los comentarios favorables como las crticas al
pmducto de su trabajo.
El exceso de especializacin en el trabajo conduce a la fragmentacin horizontal, de modo que son unos los que "planean"
cmo han de hacerse las cosas, otros se encargan de "ejecutarlas"
y los terceros "controlan" lo realizado. Con la carga vertical se
trata de reducir parcialmente las distancias entre los

planeadores, los realizadores y los controladores. Este
mecanismo es el ms importante de los cinco propuestos. Para
lograrlo la persona que ocupa el puesto a ser enriquecido deber:
- Poseer mayor discrecin en la organizacin del trabajo, en la
determinacin de los mtodos, en el control de la calidad,
etctera.
- Disponer de mayor autoridad en la ejecucin de su trabajo.
- Tener mayor libertad para administrar su propio tiempo.
- Buscar soluciones a los problemas en vez de acudir a otros
para consultar qu hacer.
- Tener algn grado de conocimiento y control sobre el presupuesto y otros aspectos econmicos como los costos.
Finalmente, la apertura de canales de retroinforniacin debe permitir al trabajador disponer de los mecanismos de retroinformacin inmediatos al realizar su trabajo. Estos son mucho ms
poderosos que la retroinformacin que pueda obtener a travs
de sus superiores. Veamos de qu manera se puede lograr:
- Estableciendo relaciones directas con los clientes. Como ya se
ha explicado, as se provee informacin directa a la persona.
- Reasignando la funcin de control de calidad para que el
trabajador tenga acceso inmediato a sus resultados; inclusive
puede participar en alguna medida en dicho control.
- Logrando que el trabajador acceda a los registros de informacin
que sobre su desempeo mantenga el supervisor.
- Permitiendo que el trabajador conozca los resultados del
trabajo realizado, resultados que se almacenan en los
sistemas de cmputo.
Hasta ahora hemos visto el funcionamiento del enriquecimiento del puesto (job enrichnient) como estrategia de incremento del nivel de motivacin intrnseca de las personas. Esta
estrategia guarda similitud con otras dos formas de diseo de las
tareas, las cuales estn orientadas a lograr el mismo propsito
motivacional. La primera es el ensanchamiento o ampliacin del
puesto (job enlargement), y la segunda es el diseo de grupos

autnomos de trabajo (autonomus workgroup designs).
El ensanchamiento del puesto consiste en incrementar el nmero
de tareas a ser desempeadas por la persona (carga horizontal
de trabajo). Esta estrategia precedi a las tcnicas de enriquecimiento del puesto; dado que produce efectos motivacionales
ms pobres, en la prctica ha sido dejada de lado para dar paso
al enriquecimiento del puesto.
El diseo de grupos autnomos de trabajo, por el contrario, integra los hallazgos del enriquecimiento del puesto con el desarrollo de los llamados sistemas sociotcnicos, que merecen un
tratamiento ms amplio que el que en este volumen podemos
brindar. La ventaja de esta estrategia motivacional es que supera
las limitaciones mostradas por el enriquecimiento individual del
trabajo. Tal como hemos visto, el enriquecimiento del trabajo
asume que toda persona posee un considerable sentimiento de
control acerca de su propio destino y sobre las circunstancias en
las cuales ejecuta el trabajo. Como observar el lector, este supuesto no es vlido para todas las personas ni en todas las circunstancias. Entonces, de acuerdo con el enfoque de los grupos
autnomos de trabajo, para poder asegurar una adecuada motivacin se necesita reestructurar el trabajo de la organizacin
haciendo un empleo intensivo de grupos a los cuales se les concede autonoma, oportunidad de retroinformacin, etc. As, se
consigue el mismo efecto motivacional que con el enriquecimiento individual del trabajo, pero en mayor grado.
4. OTRAS ESTRATEGIAS DE MOTIVACIN
En lo que va de este captulo nos hemos ocupado de distinguir
los problemas de motivacin de otro tipo de problemas de rendimiento. Tambin hemos visto, con algn detalle, dos de las
estrategias motivacionales ms empleadas: el dinero (motivador
extrnseco) y el enriquecimiento del puesto (motivador intrnse-
co). Cabe sealar que dichas estrategias son apenas dos de las
mltiples disponibles para el gerente. Es ms: hasta cierto punto,
todos los temas a los que se ha abocado el estudio del comportamiento humano en las organizaciones buscan producir directa
o indirectamente los ansiados efectos motivacionales en los
trabajadores. En ese sentido, aquel lector que haya examinado
uno a uno los diferentes captulos de este libro podr verificar la
enorme variedad de estrategias motivacionales a las que se necesita recurrir en aras de una productividad y satisfaccin laboral crecientes.
Sin pretender realizar una prolija presentacin de todas las
estrategias motivacionales existentes, a continuacin se resumen las ms importantes.
A. Fijacin de objetivos
Fijar objetivos para cada una de las reas y personas de la organizacin permite que los propsitos de la empresa sean ms
claros y menos conflictivos entre s. Adems, la fijacin de objetivos ayuda a mejorarel desempeo proporcionando un sentido
de direccin al comportamiento. Los objetivos tienen un efecto
en los pensamientos y en la conducta de las personas. Dirigen las
energas de los individuos y de los grupos y, si son aceptados,
incrementan la persistencia para su consecucin. Este tema requiere de un tratamiento en detalle, que escapa a los alcances de
esta obra.
B. Mejora del clima organizacional
El ambiente de trabajo o clima organizacional es un aspecto que
puede ser percibido tanto por los miembros de la organizacin
como por los no-miembros. Con frecuencia se considera que
resulta particularmente afectado porel estilo de liderazgo vigente, por el nivel de motivacin existente, por la forma como se
lleva a cabo el proceso de toma de decisiones, por el tipo de

comunicaciones predominante, por la manera como se fijan las
metas de la organizacin y por el empleo que se hace de los
medios de control. Alterando el ambiente de trabajo se consiguen importantes resultados en el nivel de motivacin para trabajar. Este es otro de los temas que merece un tratamiento ms
detallado que el que aqu se brinda.
C. Uso de horarios especiales de trabajo
En los ltimos aos se ha desarrollado una gran variedad de
horarios especiales, los cuales permiten a las personas asumir un
mayor control del empleo de su propio tiempo. As, se consiguen
importantes efectos motivadonales. Algunos de estos horarios son:
Horario flexible. Los empleados trabajan una cantidad fija de
horas en un perodo mensual o semanal. En vez de asistir en
un horario comn, cada uno escoge su propio horario, siendo
su nica obligacin completar el nmero de horas fijado para
el mes o para la semana. En algunos casos se establecen horas
comunes -digamos de 11 a 14- en las que todos deben estar.
- Horario comprimido. En vez de trabajarse ocho horas durante
cinco das a la semana, se trabaja diez horas durante cuatro
das o doce horas durante tres das. As, todos los empleados
gastan menos tiempo y dinero en transporte y disfrutan de
largos fines de semana durante todoel ao. Tambin se puede
comprimir meses en vez de semanas, con lo cual se disfruta
de largos perodos vacacionales. Por su parte, las compaas
pueden conseguir importantes ahorros cuando el costo de
poner en operacin el negocio es alto.
- Trabajo compartido. Dos personas de similar calificacin se ponen de acuerdo para desempear un mismo puesto en horario distinto. Por ejemplo, de las ocho horas de trabajo cada
uno hace en promedio cuatro, pero en el horario que mejor se
acomode a sus obligaciones. As, cuando una de ellas tiene

que hacer algo se cambia de horario con la otra. Este tipo de
trabajo puede ser asumido por personas que mantienen una
relacin de estrecha confianza entre s.
D. Incentivos indirectos tipo cafetera
Bajo este sistema la organizacin determina un lmite de lo que
est dispuesta a gastar en beneficios indirectos (asistencia mdica, seguro de vida, gastos de escolaridad, prstamos para vivienda, gastos de transporte, etc.). Cada empleado decide qu
beneficios emplear en los prximos doce meses y cules no. Por
ejemplo, si uno prescinde de todos los beneficios indirectos,
recibe mensualmente una suma equivalente en efectivo. Por el
contrario, si uno se acoge a todos los beneficios hasta superar el
lmite individual fijado, el exceso se le descuenta mensualmente
de su sueldo. Este tipo de programas tiene la virtud de adaptarse
a las particulares necesidades de las personas, y el defecto de
complicar en algo la tarea de administrar los recursos de la empresa.
Resumen
Para supervisar eficazmente es imprescindible distinguir con
acierto la causa de las discrepancias conductuales. Saber si el bajo
rendimiento se debe aun problema de habilidad o de motivacin.
Pasos a seguir- 1) Identificar la discrepancia de comportamiento;
2) Analizar la relacin costo-beneficio; y, 3) Establecer si se trata
de una deficiencia de habilidad o de conocimiento. Para problemas de habilidad, ensayarlas soluciones: 4) Ayuda de trabajo, 5)
Capacitacin, 6) Prctica, 7) Cambio de trabajo, u 8) Transferencia
o cese. Para problemas de motivacin, ensayar las soluciones: 9)
Incongruencia recompensa/ castigo, 10) Retroinformacin inadecuada, u 11) Obstculos en el sistema.

Los problemas de motivacin exigen a la organizacin alterar
los sistemas de trabajo empleados de modo que se adecuen tanto
el empleo de refuerzos extrnsecos e intrnsecos, como el de otras
estrategias de motivacin.
Se cree que el dinero es un refuerzo extrnseco de la conducta.
Ello ro es exacto. Al tener un valor de intercambio, cada uno
consigue con l lo que desea. Muchos buscan satisfacer sus necesidades fisiolgicas; algunos otros poder o prestigio en su grupo
social; otros tratan de conseguir seguridad, independencia, etc.
Empleado adecuadamente (su otorgamiento corresponde al esfuerzo aplicado o a los resultados conseguidos), el dinero puede
ser un poderoso refuerzo de la conducta. Si el trabajador establece
el nexo mental entre lo que hace y lo que obtiene, aprende la
conducta deseada. Para lograr tal conexin existen varios sistemas de incentivos.
El sistema ms extendido es el pago por unidad producida.
Incrementa la productividad en un 30%. Entonces, por qu su
uso no es universal? Hay varias razones: a) La mayor productividad se logra a expensas de la calidad obtenida; b) Los incentivos
individuales disminuyen la cooperacin entre los trabajadores; c)
Es difcil identificar y reforzar con precisin los factores que contribuyen a la productividad individual; y, d) Los trabajadores
pueden ofrecer resistencia al sistema restringiendo la productividad.
Vistos los efectos negativos del incentivo monetario individual, se empieza a aplicar incentivos grupales (Plan Scanlon).
I nicialmentese orientaron a disminuirel costo de los desperdicios
repartiendo lo ahorrado entre la empresa y los trabajadores. Los
sistemas recientes usan como ndice de reparto mejoras en: 1.
Ratio de costo de mano de obra sobre ventas; 2. Ratio de utilidad
sobre ventas o inversin; y, 3. Ratio de tiempo de produccin.
Con estos planes se alcanzan mejoras notables en la productividad organizacional: mayores ventas y rentabilidad, menor au-
sentismo y rotacin, mejores relaciones interpersonales (aumento

de la calidad de vida laboral), etc. Sin embargo, no todos los
planes obtienen xito. Caractersticas de los planes exitosos a)
Elevada participacin de los empleados; b) Actitud favorable de
la gerencia; c) Mayor antigedad de empleo del plan; y, d) Juego
de un rol activo en el plan por el primer ejecutivo de la firma.
La administracin cientfica produjo organizaciones en las que
las personas ejercen un mnimo control sobre su medio ambiente.
Aprenden a comportarse en forma dependiente, resignada y pasiva, segn el rol fijado para cada una. Para lograr los objetivos
empresariales el individuo se sobreadapta al puesto y se vuelve
pieza intercambiable (a merced de lo que decida la direccin). Su
trabajo es en extremo simplificado, rutinario y aburrido. La organizacin impide que la gente madure. El poder y la autoridad se
concentran en unos pocos ubicados en la cima. Los de abajo se
limitan a ejecutar las tareas ordenadas por los de arriba y no
desarrollan sentido de responsabilidad alguno. La direccin controla todo.
El enriquecimiento del puesto (job enrichrnent) trata de devolver al trabajador la oportunidad de satisfacer necesidades bloqueadas por la administracin cientfica. Postula que el
trabajador debe: 1. Percibir un trabajo significativo e importante
acorde al propio sistema de valores; 2. Estar convencido de que l
es responsable por los resultados de su trabajo; y, 3. Poder determinar en qu medida el resultado de su trabajo es o no satisfactorio. Si los tres factores son altos, los resultados personales y
del trabajo son ptimos: alta motivacin para trabajar, desempeo de alta calidad, elevada satisfaccin laboral y bajo nivel de
ausentismo y rotacin. Si un factor falla, la motivacin puede
decaer abruptamente.
El gerente slo puede aduar indirectamente sobre los estados
psicolgicos crticos que determinan los resultados personales y
del trabajo. Necesita alterar las dimensiones esenciales del puesto: a) Variedad de habilidades; b) Identidad de la tarea; c) Significado de la tarea; d) Autonoma; y, e) Retroinformacin.
Estrategia a seguir: combinar tareas, formar unidades naturales

de trabajo, establecer relaciones con los clientes, realizar la carga
vertical de trabajo y abrir canales de retroinformacin. Otras estrategias: ensanchamiento o ampliacin del puesto (job enlargement) y diseo de grupos autnomos de trabajo (autonornus work
group dcsigns).
Estas estrategias motivacionales (dinero y enriquecimiento)
son dos de las mltiples disponibles. En cierta medida, todo el
estudio del comportamiento humano en las organizacionesbusca
producir -directa o indirectamente- los ansiados efectos motivacionales en la conducta laboral. Este es el caso de la fijacin de
objetivos, la mejora del clima organizacional, el uso de horarios
especiales de trabajo (flexible, comprimido o compartido) y los
incentivos indirectos tipo cafetera.
Ejercicios
Caso 28: Usted y sus empkados
Examine cada uno de los casos-problema y luego determine la causa y
su posible solucin. Computeel tiempoem pleadoen resolvercada caso.
Indique cmo hacer para que sus decisiones sean ms adecuadas y
rpidas.
Caso 29: Diamond International6

En 1981 los empleados de Diamond International tenan ante s un
panorama sombro. La empresa que fabricaba envases de cartn para
huevos enfrent la competencia de diversas firmas que elaboraban en6. Caso traducido de McAfee y Champagne, 1987:176.
vases de espuma plstica. Adicionalmente, la recesin econmica se

comi las utilidades, y los empleados estaban casi siempre nerviosos
respecto del futuro de su trabajo. Las relaciones entre la gerencia y los
trabajadores se tensaron al mximo.
Entonces la firma ide un sistema para incrementarla productividad
llamado "Club 100". Bajoeste programa, los empleados obtenan puntos
por un rendimiento superior al promedio. Cualquier empleado que
trabajaba un ao completo sin tener un accidente industrial, reciba una
recompensa de 20 puntos; 100% de asistencia era recompensado con 25
puntos, y as sucesivamente. Cada ao, durante la celebracin del
aniversario de la compaa, los puntos eran sumados y se enviaba un
rcord al domicilio del trabajador. Despus de alcanzar 100 puntos, el
trabajador reciba una chaqueta con el emblema de la compaa y un
distintivo por pertenecer al Club 100. Cada uno de los 325 trabajadores
gan una casaca.
Aquellos que conseguan acumular ms de 100 puntos reciban
regalos adicionales. Por ejemplo, con 500 puntos los empleados podan
escoger entre artculos como licuadoras, recipientes Corning Ware,
relojes de pared o un estante de pino.
Despus de dos aos la productividad en la planta subi en 16.5% y
los defectos relacionados con la calidad bajaron en 4076. Las quejas de
los trabajadores descendieron 72% y el tiempo perdido por causa de
accidentes industriales se redujo en 43.7%. Ms all de estas mejoras, las
relaciones entre los trabajadores y la gerencia nunca fueron mejores. Los
lderes sindicales respaldaron al "Club 100" por mantenera la compaa
a flote y por fomentar una nueva atmsfera de cooperacin.
Basndose en el caso descrito, conteste a las siguientes preguntas:
1. Qu tipo de reforzadores usa la compaa?
2. Qu conclusiones pueden sacarse a partir de este caso?
3. Cules son los pros y contras de la estrategia seguida por
Diamond International?
4. En qu medida el aparente xito del programa fue provocado
por la economa y en qu medida se debi a las firmas competidoras?
Caso 30: Desea enriquecer un puesto de trabajo?
Antes de considerar cmo enriquecer un puesto se debe estar totalmente seguro de que las personas que ocupan dicho puesto necesitan un
trabajo ms rico. A fin de que se pueda evaluar la conveniencia o no de
implantar un programa de enriquecimiento del puesto, usted debe averiguar cules son las caractersticas de las personas que ocupan el puestoque est tratando de enriquecer. Con ese propsito, a continuacin se
presenta la siguiente escala.
Medicin B de la Fuerza de la Necesidad de Orden Superior
Instrucciones
Las personas difieren en cuanto a lo que les gusta y disgusta de sus
trabajos. A continuacin se encuentra una lista de doce pares de
trabajos. En cada par indique cul de los dos preferira. Suponga que
todo lo dems concerniente a los trabajos es igual; slo ponga atencin
en las caractersticas enlistadas realmente para cada par de trabajo.
Si prefiere el trabajo de la columna de la izquierda (columna A), indique
el grado en que lo prefiere, poniendo una marca en uno de los espacios
en blanco que se encuentran a la izquierda del punto "N" (neutral). Si
prefiere el trabajo de la columna de la derecha (columna B), ponga una
marca en uno de los espacios en blanco que se encuentran a la derecha
de N. Marque en N slo si encuentra que los dos trabajos son
igualmente atractivos o carentes de atractivo. Trate de marcar el
espacio correspondiente a "neutral lo menos posible.
Columna A
1.
Un trabajo que ofrece

poco o ningn desafo
Columna B
Un trabajo que requiere
que usted est comple__ tamente aislado de sus
A N B colaboradores
7. Escala creada por llackman y Oldman (1974), reproducida por Aldagy

Bric (1983: 96-97), y adaptada por el autor.
Columna B
Columna A
2. Un trabajo donde el
salario es muy bueno
3. Un trabajo en el que a
usted se le pide, con frecuencia, tomar decisiones importantes
4. Un trabajo con poca seguridad en una organizacin algo inestable
5. Un trabajo en el que la
mayor responsabilidad
es delegada a aquellos
que se desempean
mejor en l
6. Un trabajo con un supervisor que sea, en ocasiories, altamente crtico
Un trabajo que le brinda

una gran oportunidad
para ser creativo e innoA N B vador
____
A
Un trabajo en el que usted tiene poca o ningu

na oportunidad de participar en decisiones que
afecten su labor
Un trabajo en el que se
da mayor responsabilidad a los empleados
B leales que tienen la
mayor antigedad
Un trabajo que no requiere que usted utilice

i
________________ demasiado su talento
A
N
B
7. Un trabajo muy rutinario
Un trabajo en el que sus

colaboradores no son
muy amistosos
A
8. Un trabajo con un supervisor que lo respete y

lo trate con justicia
A
Un trabajo en el que hay

muchas personas agra
dables con las cuales
trabajar
B
Un trabajo que le brinde
constantes oportunidades para aprender coB sas nuevas e interesantes
Columna A
9. Un trabajo en el que se le
brinda la oportunidad
real de desarrollarse
personalmente
Columna B
Un trabajo con excelentes vacaciones y prestaclones

B
10. Un trabajo en el que

Un trabajo con muy porealmenteexistelaoporcas oportunidades de
tunidad de que usted
_________________ realizar una labor que
N
pudiese ser suspendido A
B ofrezca un desafo
11. Un trabajo con poca Iibertad e independencia 1
para desempear su fun- ________________
N
B
cin en la forma que A
usted considera la mejor
Un trabajo en el que las

condiciones son pobres
12. Un trabajo con un equipo muy satisfactorio
Un trabajo que le permite usar sus habilidades

y destrezas al mximo
Tomando comobase la escala anterior, usted debe realizar un trabajo

de campo y luego elaborar un informe que satisfaga los siguientes
objetivos:
1. Escoger un puesto de su organizacin que, segn su criterio,
merezca ser enriquecido. Explique por qu escogi ese puesto.
2. Aplicar la escala a las personas que actualmente ocupan el puesto
que usted desea enriquecer. Resee las caractersticas sustanciales de
ellas.
3. Elaborar un informe con los resultados encontrados indicando si
conviene o no enriquecer el puesto. Si conviene, indique qu aspectos
del puesto seran modificados y por qu. Si no conviene, indique qu
otra estrategia motivacional seguira y porqu.
1. Importancia del conflicto en las organizaciones. 2. Naturaleza y

tipos de conflicto. 3. Causas del conflicto organizacional. 4.
Consecuencias del conflicto organzacional. 5. Administracin del
conflicto.
Caso 31: Clnica Rapallo

Luciano Roberti es un destacado gineclogo y fundador de la Clnica
Rapallo. En sus inicios la clnica slo brindaba el servicio de obstetricia,
pero con el correr de los aos se fue ampliando hasta ofrecer atencin
mdica en prcticamente todas las especialidades. La Clnica Rapallose
convirti en un establecimiento de primera categora por su excelente
atencin y por contar con un cuerpo de especialistas altamente prestigiados.
Cierto da lleg al servicio de emergencia un conocido periodista.
Minutos ms tarde falleci, y los familiares enjuiciaron a la clnica por
haber incurrido en negligencia criminal. Porsi esto fuera poco, distintos
periodistas empezaron a entrevistar a algunos pacientes que haban
quedado particularmente disconformes con los servicios ofrecidos. Los
casos ms espectaculares fueron llevados a la televisin y la imagen
pblica de la clnica decay notablemente.
El juicio entablado contra la clnica y el deterioro de su imagen
pblica provocaron serios problemas en la organizacin. Disminuy la
afluencia de pacientes tanto para consulta externa como para

internamiento. Los mdicos, enfermeras y personal administrativo
estaban con la moral por los suelos. El excelente clima de trabajo que se
hba logrado mantener a lo largo de tantos aos empez a decaer
progresivamente. Algunos galenos empezaron a restringirsus horas de
atencin, y muchos asumieron una actitud francamente hostil hacia
Luciano Roberti, Director General de la organizacin.
Le criticaban su falta de capacidad gerencial para afrontar el
conflicto con la prensa y su desdn hacia todo el personal por no
haberles informado exacta y oportunamente del desarrollo de los
acontecimientos. En realidad, Luciano Roberti haba estado ausente de
la clnica el da que falleci el periodista, y luego de enterarse qued
abrumado por el peso de las circunstancias. Todo el tiempo se repeta
para sus adentros: "Esto no puede ser." Estaba absolutamente
convencido de que el servicio de emergencia haba actuado en forma
impecable pero que, desafortunadamente, el paciente no reaccion al
inmediato tratamiento que se le dio.
Cuando tom conocimiento de las fuertes crticas internas que sus
ms cercanos colaboradores le haban comenzado a formular, decidi
renunciar en forma irrevocable a la Direccin General. Al entregar la
carta manuscrita para que su secretaria la mecanografiara, ella le dijo:
"Pero doctor, lo que pasa es que hay otros mdicos interesados en que
usted deje la direccin de esta clnica. Si renuncia les va a daren la yema
del gusto y las cosas van a ir de mal en peor, porque ninguno de ellos
tiene la capacidad y dedicacin que aqu se requiere." El le replic
dicindole: "Puede que tenga razn, pero yo no puedo trabajar con
gente que no confa en m. Pase lo que pase, lo nico que me queda es
renunciar."
1. IMPORTANCIA DEL CONFLICTO EN LAS
ORGANIZACIONES
Son los conflictos en las organizaciones tan importantes como
para tratar el tema en profundidad? Cunto tiempo dedican los
gerentes al manejo de conflictos? Es el conflicto una situacin
de excepcin a la que el administrador se enfrenta ocasional-
Manejo de conflictos / 371
mente? No es ms fcil evitarlos prescindiendo de las personas

conflictivas"? Hay que evitar los conflictos a corno d lugar?
Hasta qu punto son importantes los conflictos en las organizaciones?
Tradicionalmente se ha sostenido que el conflicto es una situacin indeseable que el gerente debe evitar si es que quiere
tener xito en su gestin. Adems, se ha asumido que el conflicto
consume una pequesima parte del tiempo de interaccin entre
las personas y los grupos. Finalmente, se ha credo que los conflictos se resuelven prescindiendo de los individuos cuya personalidad los vuelve proclives a crear problemas a los dems, a
cuyo efecto las pruebas psicolgicas tornadas a los aspirantes a
un puesto de trabajo cobran una gran importancia para el despistaje y la prevencin del conflicto. En consecuencia, los gerentes no le han prestado mayoratencin al manejo de los conflictos
y los estudios al respecto no han merecido el mismo nfasis
puesto en otros temas del comportamiento humano en las organizaciones.
Perola realidad esotra. Un estudio1 reporta que los gerentes
consumen el 20% de su tiempo atendiendo los conflictos y las
consecuencias que se derivan de ellos. Los resultados obtenidos
por otra encuesta2 , respondida por 116 presidentes de directorio, 76 vicepresidentes y 66 gerentes de nivel medio, indican que
ellos dedican el 24% de su tiempo a la atencin de conflictos y
que, en los ltimos diez aos, la habilidad para manejarlos se ha
vuelto ms importante. Desde el punto de vista gerencial, el
adecuado manejo de los conflictos ha adquirido una importancia capital, de manera que ello es hoy tan importante como motivar al personal, planear el trabajo a ser realizado, etctera.
1. Thomas, K. V. y Schmidl, W. H.(1976). A Sui'ey of Managcrial Interest
wilh Respeci lo Conflict", AcadL',ny
of
Mllhlagnzt Journal, Vol. 19, No. 2, pp.
315-318, citado por Hampton, Summcr y Wehbcr, 1987:620.

2. Lippit, L. (1982). "Managing Conlict in Today's Organizations", Training
and Dtvdopitieit Journal, julio, pp. 68-74.
372 / Manejo de conflictos
Los conflictos no slo consumen tiempo. Tambin consumen

nuestras mejores energas y el dinero de las empresas. Al producirse un conflicto las personas y los grupos empiezan a distraer la atencin que demanda su trabajo para dedicar tiempo,
energa y dinero a otros asuntos. Adems, como la dinmica de
los conflictos hace que stos tiendan a perpetuarse, en el largo
plazo su costo crece de tal manera que sin una adecuada intervencin pueden provocar la quiebra total del sistema organizacional (bancarrota). La historia est llena de tristes ejemplos de
empresas quebradas por causa de conflictos que fueron mal
manejados en su debido momento.
Parecera entonces que, pase lo que pase, todo conflicto debe
evitarse. En realidad, el conflicto corno tal no es algo intrnsecamente bueno o malo. Son las consecuen as que provoca las
que pueden ser bien o mal manejadas. Recientemente se ha
puesto gran nfasis en el valor positivo del conflicto. Si no hay
conflicto la organizacin entra en un estado de letargo, rutina y
estancamiento que conduce inevitablemente a su desadaptacin del medio ambiente en el cual opera. As las cosas, la
organizacin falla dejando de reaccionara las nuevas demandas
que el entorno le demanda. La empresa pierde competitividad,
y despus de cierto tiempo entra en bancarrota hasta su total
extincin.
Cul es entonces, a este respecto, el rol del gerente? Evitar
los conflictos o estimularlos? Un buen gerente es decir, aquel
que logra resultados exitosos debe hacer ambas cosas. Manejar
aquellos conflictos que inevitablemente se le presentarn y estimular la ocurrencia de otros a fin de producir los cambios necesarios en el funcionamiento del sistema organizacional. Manejar
conflictos implica reconocer oport una rnente su aparicin, detectar las causas que lo motivan y emprender las medidas para
controlar sus efectos indeseables. A su vez, estimular los conflictos implica reconocer las situaciones que demandan cambios,
incentivar la aparicin de los conflictos, introducir apropiada-
mente los cambios necesarios y lograr la adaptacin del sistema

organizacional al medio ambiente. En el grfico 46 se muestra la
importancia que tiene el adecuado nivel de conflicto para el
desempeo de la empresa.
Grfico 46: Relacin propuesta entre si conflicto intergrupal y el
desempeo organizacional
Nivel de desempeo
organizacional
Situacin II
Alto
Bajo
Nivel de conflicto intergrupal
Situacin 1
Situacin III
3. Ivancevich y Matteson, 1987: 308. la traduccin es del autor.
Situacin Nivel del

Impacto
Organizacin caracteprobable so- rizada por
conflicto
intergrupal bre la organizacin
Bajo o
ninguno
11
ptimo
Disfuncional
Funcional
Nivel de
desempeo
organizacional
- Adaptacin lenta
Bajo
- Pocos cambios
- Poca estimulacin
de ideas
- Apata
- Estancamiento
- hacia
Movimiento positivo
las metas
- Innovacin y cambio
- Bsqueda de solucin a los problemas
- Creatividad y rpida
adaptacin a cam-
Alto
a cambios en el
ambiente
bios ambientales
III
Alto
Disfuncional
- Disolucin
- Interferencia de
actividades
- Difcil coordinacin
- Caos
Bajo
Desde luego, los efectos benficos del conflicto no se limitan

al mbito intergrupal. Dentro de un mismo grupo de trabajo el
conflicto tambin puede ayudar a:
- Tornar conciencia de la existencia de los problemas, de quines estn involucrados y de los medios posibles para resolverlos.
- Considerar nuevas ideas ignoradas antes de que el conflicto

se manifestara y promover los cambios necesarios.
- Adquirir una mejor comprensin del rol de la conducta que
cada uno ejerce dentro del grupo.
- Conseguir una mayor cohesin intragrupal y una mayor satisfaccin general con la ejecucin del trabajo.
- Efectuar una redstribucin del poder dentro del grupo con el
propsito de lograr una mayor productividad.
- Aumentar el esfuerzo, la motivacin y la creatividad de los
integrantes del grupo por alcanzar las metas fijadas.
- Lograr decisiones de alta calidad, lo que se obtiene corno
consecuencia de la libre expresin de los diferentes puntos de
vista.
2. NATURALEZA Y TIPOS DE CONFLICTO
Hemos visto que el conflicto no es intrnsecamente malo. Ms
bien son sus consecuencias las que suelen causar serios disturbios en el funcionamiento del sistema organizacional. Esto demanda administrar apropiadamente los conflictos. Para aclarar
el punto podernos comparar al conflicto con el dolor. El dolor
viene a ser una seal de alerta que el organismo activa automticamente a fin de advertir que se est produciendo una perturbacin que urge atencin. As, el dolor acta corno un
mecanismo de retroi n formacin para que uno se ocupe de la
enfermedad que lo aqueja. Sin el dolor, el organismo estara
incapacitado para reaccionar. Lo mismo ocurre con los conflictos. El conflicto es el sntoma que informa acerca de un problema
irresuelto. Como en el caso del dolor, uno puede ignorar los
sntomas y, naturalmente, debe estar dispuesto a pagar despus
las consecuencias.
Para definir lo que es un conflicto se debe fijar primero el
marco en el cual uno se ubica. Desde el punto de vista del efecto
que provocan en el sistema organizacional, hay conflictos fun-
cionales y disfuncionales. Tambin podemos distinguir a los

conflictos por su localizacin: conflictos individuales o intrapersonales (dentro de un mismo individuo); conflictos interpersonales (entre dos o ms personas) o intragrupales (dentro de un
mismo grupo); conflictos intergrupales (entre dos o ms grupos)
o intraorganizacionales (dentro de una misma organizacin), y
conflictos interorganizacionales (entre dos o ms organizaciones). Por ltimo, podemos distinguir a los conflictos segn el
grado en el que stos son revelados: latentes (poco revelados) y
manifiestos (muy revelados).
A. Conflicto funcional
Es la confrontacin de individuos o grupos que beneficia el
desempeo de la organizacin. Ejemplo: En una universidad
dos profesores que ensean una misma asignatura estn en conflicto respecto a la mejor forma de hacerlo. Para lograrlo cada
uno se esfuerza por traer ms innovaciones y por preparar mejor
sus clases. Como resultado, los clientes de la organizacin (los
estudiantes) se benefician con una enseanza de mayor calidad.
El ejemplo anterior (conflicto entre personas) puede aplicarse
tambin a dos facultades de una misma universidad que dictan
seminarios de actualizacin muy parecidos (conflicto entre grupos).
B. Conflicto disfuncional
Es la confrontacin de individuos o grupos que obstaculiza el
desempeo organizacional. Ejemplo: Los miembros del Departamento de Produccin se quejan porque el Departamento de
Marketing los obliga a cambiar frecuentemente de artculos y les
da plazos muy cortos para la produccin. Por su parte, los integrantes del Departamento de Marketing se quejan de la mala
calidad de los productos y de las demorasen reponerlos produc-
tos defectuosos devueltos por los clientes. Este es un tpico conflicto intergrupal. Como observar el lector, no existe una clara
lnea divisoria entre los conflictos funcionales y los disfuncionales y, de hecho, muchas veces un conflicto que inicialmente es
funcional termina convirtindose en disfuncional. Lo contrario
el paso de disfuncional a funcionales mucho menos frecuente
pero mucho ms deseable.
C. Conflicto individual o intrapersonal
Es la confrontacin interna que sufre la persona al no poder
satisfacer sus necesidades individuales en el seno del grupo o de
la organizacin de la cual forma parte. Ejemplo: La persona que
durante cinco aos trabaj con miras a ocupar la posicin inmediata superior se frustrar al comprobar que ese puesto acaba de
ser cubierto con un nuevo empleado recin contratado. El individuo experimentar un sentimiento de frustracin y no podr
evitar un conflicto interior. A menudo los conflictos individuales se presentan cuando la persona se enfrenta a situaciones en
las cuales se ve obligada a realizar una eleccin:
- Conflicto atraccin-atraccin. Se debe elegir entre dos alternativas o metas deseables pero excluyentes. Por ejemplo, un
ejecutivo debe escoger si asiste a la feria industrial que se
realiza en Amsterdam o a la que se lleva a cabo en Chicago,
ya que ambas se desarrollarn en las mismas fechas.
- Conflicto evasin-evasin. Se debe elegir entre dos opciones o
metas indeseables y excl uyentes. Por ejemplo, un profesional
que se siente muy a gusto trabajando en un banco de la ciudad
de Lima debe escoger entre viajar a Chiclayo o a Moquegua
para trabajar en alguna de esas nuevas sucursales.
- Conflicto atraccin-evasin. Al escogerse una meta deseable
tambin se asume el efecto indeseable asociado a ella. Por
ejemplo, un profesional decide realizar estudios de maestra
en la Universidad del Pacfico (meta deseable), con lo cual

tendr menos tiempo disponible para estar con su familia y
sus amigos (efecto indeseable).
D. Conflicto interpersonal o intragrupal
Es la confrontacin interna que sufren dos o ms personas como
consecuencia de la interdependencia que existe dentro del grupo. Hay dos tipos de conflicto posibles:
a. Conflicto de roles
Como recordar el lector, en el captulo VIII analizamos cuatro
tipos de conflictos relacionados con el rol o papel que la persona
cu mp le:
- Conflicto intraemisor. Ocurre cuando el emisor del papel
plantea a la persona expectativas de papel incompatibles entre s.
- Conflicto interemisor. Se presenta cuando las expectativas de
papel emitidas por una persona son opuestas a las emitidas
por otra persona.
- Conflicto entre papeles. Se da cuando las expectativas de un
papel entran en conflicto con las de otro papel de la misma
persona.
- Conflicto persona-papel. Ocurre cuando los requerimientos
de un determinado papel violan las necesidades, valores o
capacidades de una persona.
b. Conflicto de interaccin
Como los individuos poseen valores, metas y caractersticas personales singulares, al interactuar entre s surgen inevitables diferencias en cuanto a lo que hay que hacer y respecto de cmo
debe ser realizado. Tales diferencias se intensifican por el 'pro-
ceso de atribucin" visto en el captulo 1. Debido a este proceso,

las personas tienden a atribuir sus xitos a s mismos y sus fracasos alas situaciones externas del medio ambiente. En cambio, los
xitos de los dems tienden a ser atribuidos a las situaciones
externas del medio ambiente y sus fracasos a causas inherentes
a las propias personas.
E. Conflicto intergrupal o intraorganizacional
Es la confrontacin que sufren dos o ms grupos como consecuencia de la interdependencia que existe entre ellos. Hay tres
tipos de conflicto posibles:
a. Incompatibilidad del rol limtrofe
La incompatibilidad se presenta en quienes desempean roles
limtrofes. Una posicin limtrofe es aquella en la que la persona
debe ejercer un mismo rol para dos grupos distintos, los cuales
le plantean demandas cuya ejecucin es incompatible. Por ejemplo, el Gerente de Compras debe atender las necesidades de las
distintas reas de la empresa. En el Comit de Compras la gente
de produccin lo presiona para que cumpla con determinados
estndares y plazos. Como dicho gerente participa del Comit
de Finanzas, estos otros miembros lo presionan para que los
pedidos no sobrepasen lo presupuestado y para que se adquieran los suministros ms baratos. Si la gente de produccin advierte que el Gerente de Compras slo se preocupa del precio,
dirn que los de finanzas le han lavado la cabeza. Lo mismo dir
la gente de finanzas si se da cuenta de que el Gerente de Compras
respalda cualquier pedido del rea de produccin.
As, para atender cabalmente los requerimientos de los distintos grupos la persona que cumple el rol limtrofe debe poseer
una particular mezcla de aptitudes y personalidad que le permi-
ta usar las tcnicas de relacin interpersonal apropiadas4. Veamos cules son esas caractersticas personales:
- Sensibilidad hacia los giros idiomticos, a fin de evitar aquellas palabras que puedan herir a los externos al grupo y para
traducir los puntos de vista externos en un lenguaje que sea
fcilmente asimilable por los internos.
- Buena memoria de detalles, para poder mostrar de afuera
hacia adentro y de adentro hacia afuera los puntos de vista
internos y externos, con lo cual los impresiona favorablemente y se gana su aprecio.
- Moderado grado de flexibilidad en sus opiniones y actitudes.
Debe evitar el punto extremo de no tener una opinin propia,
lo cual impedira que los miembros del grupo le depositen su
confianza, as como mostrarse obsesionado por una idea fija
o por la consistencia lgica de un particular punto de vista.
- Adecuada disposicin para cambiar ocasionalmente su imagen, mostrndose, en unos casos, razonable a las demandas
externas al grupo y, en otros, igualmente razonable ante las
demandas internas de dicho grupo.
- Actuar con mucho pragmatismo y con gran instinto poltico
para llegar a acuerdos viables, por encima de lo elegantes,
equilibrados o hermosos que podran haber sido.
Los roles limtrofes pueden ser desempeados por personas
que ocupan dos grupos diferentes dentro de una misma organizacin (caso del Gerente de Compras que forma parte de los
comits de compras y finanzas), como tambin por personas que
integran grupos distintos en dosorganizaciones separadas (vendedores, asesores de empresas, lderes sindicales, azafatas de
aerolneas, etc.). Es ms: el rol limtrofe es una cuestin de grado
que est presente en todos los roles que cumplen las personas.
Cuando las personas trabajan en grupos que tienen una meta
4. Organ, D.W.(1971). Linking I'ins Between Organizations and
Environmeni",Busi,tess Horizons, 14, pp. 73-80, citado por1lamner y Organ, 1978:
424.
estrechamente definida o cuando su desempeo es evaluado

bajo una sola dimensin, la presin del grupo crece y el riesgo de
conflicto aumenta. Como los roles limtrofes son una fuente potencial de conflictos, su manejo reviste gran importancia.
b. Incompatibilidad de la tarea o meta
Las personas perciben que si un determinado grupo alcanza sus
metas, ello impedir que otro alcance las suyas. Vale decir, se
cree que cada grupo slo es capaz de alcanzar sus metas a costa
de que el otro no las logre. Estos conflictos ocurren cuando hay
una marcada escasez de recursos, lo cual origina que cada grupo
pugne por conseguir las mayores ventajas para s. Suponga que
su empresa decide renovar el equipo de cmputo instalando
nuevos terminales dentro de la red. Como el nmero de terminales es limitado, cada rea procurar obtenerla mayorcantidad
posible.
c. Simultaneidad de la tarea o meta
Otra fuente potencial de conflicto intergrupal ocurre cuando dos
o ms secciones de una misma empresa compiten por lograr la misma tarea oporalcanzaruna misma meta. As, surge una rivalidad por
hacer un trabajo o por lograr un resultado que cada uno de los grupos
percibe como propio. Tal conflicto suele surgir en las organizaciones
con estructura matricial, ya que nunca queda muy claro de quin es
la responsabilidad por realizar una determinada tarea.
F. Conflicto interorganizacional
Es la confrontacin que existe entre dos o ms organizaciones que
mantienen algn grado de interdependencia. Estos conflictos se
dan bajo los mismos patrones que los conflictos intergrupales; es
decir, por incompatibilidad del rol limtrofe, por incompatibilidad
de la tarea o meta y por la simultaneidad de la tarea o meta. Sobre

la base a los actores5 identificados, veamos seguidamente cules
son los temas sobre los cuales versan este tipo de conflictos:
- Gerencia-Gobierno. Regulaciones econmicas y laborales,
restricciones para importacin y exportacin, inspecciones de
las agencias controladoras, etctera.
- Intergerencias. Competencia de precios y segmentos de mercado entre compaas, disputas en cuanto a patentes, licencias
y convenios de explotacin, etctera.
- Intersindicatos. Manejo de las centrales que agrupan a los sindicatos, postura poltica y medidas de presin a terceros, obtencin de recursos econmicos, etctera.
- Sindicato-gobierno. Presin para obtener leyes y regulaciones
favorables, obtencin de apoyo frente a medidas econmicas
y polticas, etctera.
- Sindicato-gerencia. Condiciones de trabajo, productividad,
despidos, incrementos salariales, etctera.
Como hemos visto, la confrontacin siempre implica: 1) Un
determinado nivel de agresin que se expresa a travs de la
conducta verbal y no-verbal de las partes involucradas; 2) Una
actitud de permanente oposicin a la otra parte basada en distorsiones perceptuales como los estereotipos negativos; 3) Un
nivel de tensin elevado en virtud del cual las personas, los
grupos y las organizaciones se ponen en estado de alerta general;
y, 4) Una falta de colaboracin y ayuda mutua, incluso cuando
ella puede ser de beneficio para las partes en conflicto. Es decir,
el deseo de ganar se vuelve ms importante que cualquier otro
objetivo.
Veamos un poco ms de cerca cul es la relacin entre el
conflicto y la colaboracin. Existe colaboracin cuando la asis5. Stagner, R. y Rosen, 11.(1965). "Psychology of Union Management
Rclations", Bclrnont, California, Brooks/Cok, p. 91, adaptado por Hamner y
Organ, 1978: 350.
tencia mutua es elevada y el antagonismo es bajo. Por el contrarioy como ya hemos visto, existe conflicto cuando la asistencia
mutua es baja y el antagonismo alto. Y qu ocurre con la competencia? En ella tanto la asistencia mutua como el antagonismo
son bajos. Entonces, la situacin de competencia puede derivar
en una situacin de conflicto, o en una de colaboracin. Veamos,
en el grfico 47, estas relaciones (Johns, 1988: 445).
Grfico 47: Relacin entre el conflicto, la competencia y la colaboracin
Conflicto
Competencia
Colaboracin
Asistencia mutua Baja
Baja
Alta
Alta
Baja
Baja
Antagonismo
3. CAUSAS DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

Veamos primero cules son las diversas causas que provocan el
conflicto en las organizaciones, para considerar despus cules
son las consecuencias o efectos que provocan. Una vez que conozcamos las causas y las consecuencias, estaremos en condiciones de examinar los diversos medios disponibles para
administrar eficazmente los conflictos.
A. Etnocentrismo
El concepto de etnocentrismo ha sido desarrollado por LeVine y
Campbell6 para explicar por qu la competencia entre los grupos tiende a provocar conflictos entre ellos. Al principio los
6. LeVine, R. A. y Campbell, D. 1(1972). Ethnocentrism: Theories of
Conflict, Ethnic Attitudes, and Group Behavior", Nueva York, Wiles, citado por
Hamner y Organ, 1978: 347-348.
384 1 Manejo de conflictos
miembros de los grupos perciben competencia entre s, y poco a

poco empiezan a sentir hostilidad. El etnocentrismo viene a ser
una actitud bajo la cual los miembros de cada grupo consideran
sus propios valores y normas como si tuvieran un alcance universal. As, los integrantes del grupo orientan su conducta en
busca de esas normas y valores altamente apreciados y empiezan a despreciar ya odiar los valores y normas compartidas por
otros grupos. El etnocentrismo se observa en las organizaciones
a travs del antagonismo entre los trabajadores de fbrica (obreros o blue collar) y los de administracin (empleados o white
collar); entre los trabajadores de distinta procedencia (capitalinos y provincianos, costeos y serranos, nacionales y extranjeros, etc.); entre los de distinto origen tnico (negros, chinos,
mestizos, blancos, etc.), y entre los de diferente sexo.
Aunque la tendencia al etnocentrismo existe en todo grupo
desde el mismo instante en que empieza a formarse ya competir
con los dems, puede acentuarse cuando el grupo persigue metas que son altamente valiosas para sus miembros. As, cualquier
interferencia u hostilidad que perciban por parte de los otros
grupos reforzar e incrementar el nivel de etnocentrismo existente. Esta tendencia al etnocentrismo slo puede ser atenuada
o eliminada mediante el establecimiento de objetivos de orden
superior para los grupos en conflicto.
B. Interdependencia
1a interdependencia de las personas o de los grupos puede originar conflictos cuando para el logro de sus propios objetivos
unos dependen de los otros y viceversa. Si cada individuo o
grupo pudiera prescindir de todos los dems, no habra ocasin
para que se desarrollen conflictos entre ellos. Toda interdependencia implica pues que las partes tienen algn grado de poder
sobre las otras. Pero as como la interdependencia puede generar
conflictos, tambin puede provocar colaboracin.
Veamos, de acuerdo con Thompson7 , los distintos tipos de

interdependencia que se manifiestan en las organizaciones:
- Interdependencia de intereses. En el conflicto de interdependencia de intereses no se requiere que los grupos interacten entre s. Basta que existan intereses comunes que los
afecten por igual. En estos casos el potencial de conflicto es
bastante bajo, pero existe. La gerencia de la empresa puede
manejar estos conflictos fijando reglas y procedimientos estndar. Ejemplo: En una cadena de supermercados cada tienda se maneja de manera completamente autnoma respecto
de las otras, y la mayora de las veces no hay motivo para que
interactun entre s. No obstante, si ocurre que la atencin al
pblico empieza a decaer en una sola de las tiendas, los
clientes estarn menos dispuestos a comprar en todas las
tiendas de dicha cadena, con lo cual la organizacin en conjunto se petjudica.
- Interdependencia secuencial. El conflicto por interdependencia
secuencial se presenta cuando el resultado final del trabajo de
un rea de la empresa (salidas o output) se convierte en el
insumo necesario para que otra rea lo transforme (entrada o
imput). Si dentro de una misma organizacin hay una larga
cadena de salidas y entradas, la probabilidad de que se den
conflictos es muy alta. Ejemplo: Una industria dedicada a
confeccionar camisas requiere que las personas que cortan las
piezas las entreguen a tiempo a quienes se encargan de coserlas. Si las cortadoras se demoran, las cosedoras tambin lo
harn. Igualmente, si las cortadoras trabajan demasiado rpido, a las cosedoras se les acumularn las piezas y se sentirn
agobiadas por su trabajo. Como observar el lector, una de las
partes tiene poder sobre la otra, y no hay reciprocidad. Esto
7. Thompson, James D. (1967). "Organizations in Action", Nueva York,
McGraw 1-Idi Company, citado por Hodgetts y Altman, 1984: 187-188, y por
lvancevich y Matteson, 1987: 309-310.
386 / Mano de conflictos
mismo ocurre en el caso del personal de control de calidad.

Ellos pueden rechazar un determinado lote afectando de esta
manera el trabajo de produccin. Pero la gente de produccin
no tiene injerencia alguna en el trabajo de control de calidad.
- Interdependencia recproca. El conflicto por interdependencia
recproca se presenta cuando hay una interdependencia secuencial en doble direccin. Siguiendo con el ejemplo anterior, supongamos que las cortadoras, adems de piezar las
telas, tambin se ocupan de hacer los ojales de las camisas. En
ese caso, si las cosedoras se demoran en pasar a tiempo las
camisas para que las cortadoras les hagan los ojales, estas
ltimas pueden "devolverles el favor" demorando intencionalmente la entrega de las piezas a las cosedoras. Las situaciones de interdependencia recproca son abundantes y se
presentan en cualquier rea de la organizacin. En todas ellas
cada una de las partes ejerce algn grado de poder sobre las
otras; es decir, hay siempre una cierta reciprocidad.
C. Estatus, metas y valores diferentes
Ciertas diferencias pueden distanciar a los individuos y a los
grupos que interactan entre s, haciendo que los conflictos se
manifiesten con una mayor frecuencia e intensidad. Cuanta mayor heterogeneidad exista entre los individuos y grupos de la
organizacin, mayor probabilidad de que suian conflictos. Es
por ello que las organizaciones buscan reducir la heterogeneidad seleccionando, entrenando y socializando a los miembros a fin de uniformar sus caractersticas.
a. Estatus
Como vimos en el captulo VIII, las diferencias de estatus producen las siguientes consecuencias: 1) Las personas prefieren comunicarse con aquellas de igual o mayor estatus, con lo cual se
crea un flujo horizontal y ascendente de comunicacin; 2) Las

personas de mayorestatus disponen de mayorcantidad de mensajes dirigidos hacia ellas y tambin de mayor oportunidad para
contestar a los dems miembros del grupo; y, 3) Las personas
con mayor estatus intervienen ms y ejercen mayor influencia
dentro del grupo, incluso si todos los miembros poseen el mismo
rango.
As, se espera que las personas de mayor estatus sean las que
den rdenes o inicien acciones en pos de la realizacin de un
cierto trabajo. Igualmente, se espera que las personas de menor
estatus acepten las rdenes y que prosigan con el trabajo iniciado. Por tanto, cuando una determinada conducta vulnera el
estatus existente en el grupo de trabajo, los miembros de estatus
diferente pueden entrar en conflicto. Por ejemplo, debido a la
forma como se divide el trabajo en los restaurantes, los mozos
suelen impartir rdenes al cheff, quien por su mayor estatus no
los ve con buenos ojos. As, surgen rozamientos y conflictos.
Otro caso tpico tiene que ver con el estatus que se obtiene por la
antigedad en la empresa. Muchos trabajadores antiguos creen
que la edad y la antigedad justifican el que ahora ocupen sus
actuales puestos. Cuando se les coloca encima a jvenes con una
formacin mucho ms slida surgen conflictos, ya que los antiguos tienden a rechazar a los jvenes.
b. Metas
A medida que las personas y los grupos de una organizacin se
vuelven ms especializados, cada cual empieza a desarrollar sus
propias metas, lo cual facilita que surjan conflictos. Cada rea
trata de alcanzar sus metas al margen de aquellas de las otras
unidades e, incluso, con independencia de las metas globales de
la empresa. El conflicto se hace ms evidente si dos reas o
grupos de trabajo establecen metas que resultan incompatibles
entre s. Por ejemplo, el Departamento de Investigacin y Desa-
rrollo busca producir la mayor cantidad de prototipos y el Departamento de Finanzas trata de minimizar la inversin en el
desarrollo de nuevos productos. En otros casos, el propio diseo
de la organizacin ha sido concebido para que unos controlen el
trabajo de los otros, de manera que la deteccin de una falla
justifica la existencia del control y da lugar a que se castigue a los
infractores. Estos conflictos ocurren con auditora, control de
calidad, control de produccin, control de presupuestos y, de
manera general, en muchas de las relaciones entre la lnea y el
staff.
c. Valores
Los distintos valores que orientan el comportamiento de las
personas (creencias) y de los grupos (normas) tienden a desarrollar diferentes actitudes y comportamientos en las organizaciones. Cada grupo y cada organizacin va forjando, a lo largo
de los aos, una determinada "cultura" que los miembros aprenden a travs del proceso de socializacin organizacional, proceso cuyo anlisis supera los alcances de esta obra. Cuando los
grupos y las organizaciones interactan, cada cual lo hace siguiendo los valores que corresponden a su particular cultura.
Por el efecto del etnocentrismo -descrito anteriormente-, las
diferencias en las respectivas culturas tienden a agudizarse y a
expresarse por medio de conflictos de muy difcil solucin.
Por ejemplo, a las organizaciones sin fines de lucro les cuesta
mucho entender la necesidad de conocer el costo real de los
servicios que brinda a la comunidad a fin de establecer el nivel
de precios que les permita mantener y mejorar la calidad de
dichos servicios. Como en efecto sucede que muchas organizaciones no lucrativas compiten con otras que s lo son, la posibilidad de que se pongan de acuerdo para ofrecer un mejor servicio
a la comunidad es a menudo difcil, si no imposible.
D. Escasez de recursos
Como los recursos son siempre limitados, las personas y los
grupos pugnan por conseguirla mayor cantidad posible para s.
La escasez genera competencia por dinero, espacio fsico, personal, informacin y materiales diversos. Ya que lo que cada cual
obtiene lo consigue a costa de lo que deja de conseguir el otro, no
hay margen para colaborar. Las personas no cooperan entre s
porque tienen mucho que perder y poco que ganar. Es ms: si
existe una amenaza de un dao comn, la gente se vuelve competitiva y violenta pudiendo entraren pnico (Hamnery Organ,
1978:324-325).
Es obvio que mientras las empresas atraviesan una situacin

de bonanza, la competencia y los conflictos por la escasez de
recursos alcanzan su mnima expresin. En cambio, cuando las
organizaciones se enfrentan a situaciones de baja rentabilidad o
de liquidez, los conflictos suelen acentuarse. En ese sentido, la
escasez de recursos permite que los conflictos latentes se revelen
por completo hasta convertirse en manifiestos. Tal tipo de conflictos pueden ser manejados estableciendo objetivos de orden
superior y logrando que los distintos grupos tomen conciencia
de la necesidad de actuar con una mayor colaboracin entre s.
E. Ambigedad o inconsistencia
El nivel de ambigedad prevalesciente en distintos aspectos de
la vida empresarial puede ser la causa frecuente de muchos
conflictos. Veamos a continuacin algunos de ellos:
- Metas, procedimientos y estndares. Cuando las personas y los
grupos encargados de determinados trabajos no cuentan con
metas, procedimientos y estndares bien definidos, la posibilidad de que surjan conflictos es muy alta. Si no hay suficiente
informacin acerca del objetivo, de la forma de hacer el traba-
jo o de las especificaciones que los productos a ser fabricados

debern reunir, las personas emplearn su mejor criterio, el
cual no siempre coincidir con el criterio del supervisor, con
el de otras reas de trabajo o con el de la direccin de la
empresa. As se presentan conflictos de diferente tipo.
- Asignacin de responsabilidades. Si la responsabilidad por la
ejecucin de una tarea recae en ms de una unidad organizativa, como ene! caso de las empresas con estructura matricial,
la posibilidad del conflicto crece. En tales circunstancias puede darse la situacin en la cual dos unidades organizativas
hacen el mismo trabajo (duplicando de esta manera el esfuerzo), como tambin el caso inverso ene! que ninguna de dichas
unidades lo asume por considerar que es de responsabilidad
de la otra parte (dejndose de hacer el trabajo). Entonces, el
conflicto sobreviene en el momento en el que la instancia
superior reclama el trabajo: o bien detecta la duplicacin de
esfuerzos, o descubre que nadie hizo el trabajo.
- Sistema de incentivos. Cuando el sistema de incentivos premia
el esfuerzo individual y el trabajo exige mucha interdependencia, los conflictos intragrupales aumentan. De la misma
manera, cuando se premia el esfuerzo grupal y el trabajo
requiere una amplia colaboracin de los distintos grupos, los
conflictos intergrupales aumentan. Al respecto, veamos un
interesante ejemplo:
No hace mucho tiempo, una importante lnea area enfrentaba
conflictos considerables entre dos de sus gerentes... Mediante una
investigacin, se descubri que el gerente de ventas, para incrementar
el volumen de stas, deseaba proporcionar ciertos servicios a los
clientes; sin embargo stos tendran que proporcionarse por medio de
los empleados y el presupuesto del gerente de servicios. Se haban
hecho esfuerzos considerables con el propsito de descentralizar y
propiciar tanta autonoma individual para los gerentes como fuera
posible, adems de que se establecieron planes atractivos de
bonificaciones de acuerdo con ciertas normas de desempeo
individuales. Si el gerente de ventas poda aumentar el volumen de sus

operaciones, tendra muchas ventajas; a la inversa, si el gerente de
servicios poda mantener los costos muy bajos, tambin recibira
recompensas importantes. De ah el problema y el conflicto: el gerente
de ventas no poda recibir su bonificacin a menos que el gerente de
servicios perdiera la suya.8
Adems, silos criteriosbajo los cuales se evalala performance son desconocidos o no pueden ser verificados por la persona
que ejecut el trabajo, hay una fuente permanente de desavenencias entre el supervisor y el subordinado, ya que la evaluacin se
basa en algo que no puede ser demostrado.
4. CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO
ORGANIZACIONAL
Veamos cules son las consecuencias o efectos que produce el
conflicto en las organizaciones. Estos son los tres resultados posibles (McAfee y Champagne, 1987: 343-345).
A. Resultados gana - pierde
- Uso de la legtima autoridad conferida por la organizacin. En esta
situacin la persona de mayor jerarqua obliga a la de menor
jerarqua a hacer el trabajo de una determinada manera simplemente porque ella se lo ordena. Al supervisor el conflicto
le produce una "ganancia", ya! subordinado una "prdida".
- Ausencia de respuesta a las sugerencias del subordinado. Si el subordinado plantea una sugerencia directamente a su jefe o
hace una propuesta en medio de una reunin de trabajo y no
8. Litterer, Joseph A.(1966). "conflictos en la organizacin: Reexamen",

Acadeiny of Management Journal, ensayo traducido y reproducido por Sexton,
1977:374.
obtiene respuesta alguna, la sugerencia se desvanece. As, el

subordinado "pierde" ye! supervisor "gana".
- Uso de la regla de la mayora. Como producto de la discusin,
un grupo de trabajo acuerda elegir una opcin y descartar
otra. Las personas que respaldaron la opcin escogida "ganan", mientras las que se inclinaron por la alternativa descartada "pierden".
- Uso de la regla de la minora. Antes de reunirse todos los
integrantes de un comit, algunos de ellos (una minora)
acuerdan defender una determinada posicin. Durante la
reunin del comit los dems miembros se sienten presionados por la contundencia de la posicin de la minora y
aceptan su propuesta. As, la minora "gana" y la mayora
"pierde".
B. Resultados pierde - pierde
- Beneficios colaterales. Como ninguna de las partes en conflicto
est dispuesta a perder, una de ellas acepta una solucin cediendo algo (beneficio colateral) a favor de la otra parte. El
resultado es que todas las partes ceden algo y se convierten en
"perdedores" parciales de algo. Ntese que ninguna de las dos
partes obtiene lo que desea y que el asunto de fondo no llega
a ser resuelto.
- Empleo de una tercera parte neutral. Las personas y los grupos
pueden apelar a una tercera parte para que arbitre la disputa
surgida entre ellos. Esa funcin la puede cumplir una persona
de mayor jerarqua que los litigantes, un especialista ajeno a
la empresa con conocimiento experto en el tema o una persona de confianza para las partes en conflicto. Como los rbitros
tienden a zanjar las disputas resolviendo el trmino medio,
las partes terminan "perdiendo" algo ya que la decisin final
difcilmente resulta del todo satisfactoria para todos.
- Recurrir a las reglas. Cuando las partes se ven imposibilitadas

de resolver por s mismas su conflicto y prefieren prescindir
de la intervencin de una tercera persona, en muchas ocasiones se recurre a las reglas o normas establecidas a fin de que
ellas sean las que dictaminen quin tiene la razn. Como ene!
caso anterior, las partes terminan "perdiendo" algo ya que
la decisin final difcilmente ser del todo satisfactoria para
todos.
C. Resultados gana - gana
- Uso de la solucin de problemas. La solucin de problemas procura destacar los puntos de vista comunes de las partes en
conflicto, con lo cual se enfrenta la situacin y se arriba a
situaciones donde todos "ganan".
- Desarrollo de metas superiores. Mediante la identificacin de
metas compartidas que son valederas para las partes en
conflicto y que slo pueden ser alcanzadas con la colaboracin de todos, se llega a una situacin donde todos "ganan".
Las consecuencias indicadas ilustran algunos de los resultados que se consiguen con los conflictos en trminos de las
ganancias y prdidas experimentadas. Si hiciramos un anlisis
exhaustivo de todas las posibles consecuencias, tendramos que
determinar con precisin el tipo de conflicto existente y las causas que lo han motivado. Por ejemplo, si se trata de un conflicto
funcional es posible conseguir varios efectos positivos, como
son: tomar conciencia de los problemas, de los que estn involucrados y de las posibles soluciones; considerar nuevas ideas y
promover ciertos cambios; adquirir una mejor comprensin de
la conducta que cada uno ejerce; etctera.
S. ADMINISTRACIN DEL CONFLICTO

ORGANIZACIONAL
El gerente interesado en administrar eficazmente los conflictos
dispone de dos estrategias opuestas. La primera consiste en estimular el surgimiento de nuevos conflictos a fin de conseguirlos
cambios necesarios en el sistema organizacional. La segunda
comporta manejar los conflictos existentes a fin de minimizar su
impacto negativo en el funcionamiento de la organizacin. Veamos ambas estrategias.
A. Estimulacin de nuevos conflictos
Como se ha mencionado a lo largo de este captulo, el conflicto
no es algo indeseable que se ha de evitar en todos los casos. Dado
que las organizaciones necesitan un cierto nivel de conflicto para
operar con xito (vase el grfico 46), el punto verdaderamente
importante es determinar ese nivel de conflicto y lograr que los
conflictos sean funcionales. De acuerdo con Johns (1988: 453),
hay ciertos casos que ameritan una controlada estimulacin del
conflicto. Veamos cundo se producen esos casos:
- Cuando las armnicas relaciones interpersonales preceden al
logro de los objetivos organizacionales, la empresa corre el
riesgo de convertirse en un club si es que alguien no incentiva
el conflicto para que se cambie el rumbo actual.
- Cuando los integrantes de la organizacin deben interactuar
intensamente pero no lo hacen (se mantienen alejados evitando que los conflictos afloren), la empresa empieza a desintegrarse.
- Cuando los conflictos han sido suprimidos (restando importancia a las diferencias existentes, ignorando las controversias
y sobreenfatizando los puntos de acuerdo), se puede postergar y agrandar los problemas hasta que en un determinado
momento los conflictos irrumpen violentamente causando

serios disturbios en la organizacin.
Antes de describir algunas tcticas concretas para estimular
la aparicin de conflictos, el lector debe estar plenamente advertido de lo siguiente: 1) Hay muchas maneras de provocar cambios en la organizacin. La estimulacin del conflicto es una de
ellas. Por tanto, para provocar un cambio se debe analizar la
situacin especfica a fin de elegir la forma que sea ms aconsejable; y, 2) Como es evidente, una vez que el conflicto existe, no
desaparece solo. As, la estrategia de estimulacin del conflicto
conduce necesariamente a la estrategia del manejo de conflictos.
Y si uno est insuficientemente preparado para manejarlo, entonces no debe arriesgarse a estimularlo. Un conflicto inadecuadamente manejado puede provocar serios daos a
personas, grupos y organizaciones.
Para estimular el surgimiento de nuevos conflictos el gerente
puede recurrir a mltiples tcticas, todas directamente relacionadas con las causas que los provocan, ya discutidas anteriormente. Veamos algunos ejemplos.
- Si el nivel de rendimiento de un grupo decae substancialmente, uno puede crear un conflicto para que quienes lo integran
reaccionen de su letargo. Quiz la manera ms sencilla sea
colocar a una persona nueva y competitiva en el grupo. La
introduccin de esa persona provocar una competencia interna que estimular a los dems a mejorar su rendimiento.
Obviamente dicha persona debe estar advertida del rol que
jugar a fin de que no sea neutralizada por los bajos estndares de trabajo que el grupo tiene establecidos.
- Antes de tomar una decisin trascendental uno desea estar
cien por ciento seguro de su conveniencia. Si sus subordinados acusan un marcado conformismo, ellos no lo ayudarn
como espera (aceptarn cualquier cosa que usted decida).
Entonces, lo que usted puede hacer es actuar como "abogado
del diablo", atacando en forma abierta y despiadada cada una
de las opciones entre las cuales debe elegir e instando al grupo

a que las defiendan. As, emergern puntos de vista e ideas
nuevas sobre la base de las cuales usted podr tomar una
mejor decisin.
- Suponga que est tratando de reducir los gastos de su departamento y no obtiene resultados. Para lograr esa meta puede
convocar a su personal y anunciarles que todos los gastos,
"sin excepcin", sern recortados en 10%, a menos que ellos
presenten un programa efectivo para llegar a esa misma meta
reduciendo lo prescindible. Si todos los gastos se reducen en
10% sus subordinados no tendrn margen alguno dentro del
cual actuar ylo nico que harn es echarle la culpa a usted. En
cambio, si les da la posibilidad de que sean ellos mismos
quienes determinen cmo recortar los gastos, se enfrascarn
en una lucha por mantener sus recursos y se tendrn que
poner de acuerdo sobre una base ms racional que la del 10%
para todo.
B. Manejo de conflictos existentes
El manejo de conflictos no apunta a su eliminacin, sino a su
buen encausamiento con el propsito de que se vuelvan funcionales o se resuelvan definitivamente. Cada una de las tcnicas
que veremos a continuacin tiene sus pros y sus contras, razn
por la cual el gerente debe escoger la opcin que sea ms aconsejable de acuerdo a la situacin especfica que enfrenta. Algunas tcnicas son:
- Confrontacin. La confrontacin de problemas con miras a su
solucin definitiva se lleva a cabo mediante reuniones en las
cuales las personas involucradas discuten en forma abierta
los problemas hasta ponerse de acuerdo de una manera aceptable para las partes en conflicto. Para que el trabajo de grupo
d el efecto deseado las personas deben disponer de la infor-
macin necesaria y estar en condiciones de colaborar unas

con otras a fin de arribar a una solucin que sea satisfactoria
para todos. La confrontacin toma tiempo, demanda cualidades que no todo gerente posee y funciona cuando el conflicto
reside en hechos, pero nocuando est causado por diferencias
de valores.
- Metas superiores. Esta tcnica requiere la colaboracin de las
partes en conflicto y resulta especialmente til cuando los
conflictos alcanzan una gran intensidad. Ntese que el conflicto puede permanecer irresuelto, pero las partes toman
conciencia de la necesidad de prestarse ayuda mutua a fin de
lograr objetivos que son inalcanzables sin el concurso de todos. El conflicto puede reaparecer cuando la meta de orden
superior pierde vigencia.
- Enemigo comn. La identificacin de un enemigo comn a las
partes en conflicto no resuelve la causa del mismo, pero s
elimina sus consecuencias disfuncionales. Usualmente el enemigo comn es un grupo u organizacin externo a la empresa
(el gobierno, la competencia, etctera).
- Alguien superior. Una forma ms tradicional de resolver los
conflictos es apelar a alguien superiora fin de que resuelva y
zanje la disputa surgida. Puede tratarse de una persona cuya
autoridad jer rquica se ubica por encima de las partes en conflicto. Tambin puede tratarse de un individuo generalmente
ajeno a la organizacin yque posee algn conocimiento experto
sobre la materia en cuestin. Finalmente, puede ser una persona cuyo buen juicio o imparcialidad merece la plena confianza
de las personas o grupos en controversia. A veces la persona
a quien se recurre por su conocimiento experto, buen juicio
o imparcialidad tiene poder para investigar el problema y
recomendar una solucin, pero no para decidir (ombudsrnan).
- Dominacin. La forma ms comn de dominacin consiste en
recurrir a seales verbales de amenaza para conseguir que las
personas cesen en su afn de mantener el conflicto. Esta pre-
Sin puede ser ejercida por una persona, por una coalicin de
dos o ms personas y tambin por una mayora. En la dominacin una parte gana y otra pierde. Se soluciona temporalmente el conflicto, pero se contribuye a aumentar su
intensidad futura.
- Evitacin. Obviamente, evitar un conflicto no apunta a
solucionarlo. Sin embargo, en muchas ocasiones es conveniente postergar el conflicto para atacarlo en un momento
ms apropiado. En otras oportunidades, en las que el conflicto es trivial o cuando tiene escasa posibilidad de solucin, lo
ms adecuado puede ser ignorarlo.
- Suavizamiento. Se lleva a cabo restando importancia a las diferencias existentes entre las partes en conflicto. Con ese fin, los
puntos de vista discrepantes no son admitidos en la discusin. As, se prepara el terreno para la bsqueda posterior de
una solucin que integre los intereses comunes.
- Componenda. Implica una suerte de negociacin en la cual las
partes en conflicto se hacen mutuas concesiones. Aun cuando
el resultado no es completamente satisfactorio (cada parte
pierde algo), es siempre una solucin mejor que perder todo.
Desde luego, nunca hay un claro ganador ni un perdedor
definitivo.
- Cambio de recursos. Cuando la causa del conflicto es la escasez
de recursos o la diferencia de estatus entre las partes en conflicto, se puede aumentar los recursos (dinero, espacio, personal, insumos, etc.) o reasignarlos sobre una nueva base. Si
se escoge la reasignacin, es posible que lejos de aminorar el
conflicto se lo est agudizando.
- Cambios estructurales. Cuando el conflicto entre las partes se
debe a su interdependencia, es muy razonable afectar la
estructura de sus relaciones a fin de eliminar la fuente que
produce tal conflicto. En efecto, se puede cambiar la naturaleza del trabajo de manera tal que: 1) Dejen de interactuarasumiendo cada parte algo del trabajo de la otra; y, 2) Slo
interactan por medio de un tercero, quien asume el rol de

coordinador.
Resumen
Es usual creer que el conflicto es algo indeseable y que se debe
evitar, que consume muy poco tiempo de la interaccin interpersonal e intergrupal, y que se resuelve prescindiendo de individuos conflictivos.
La realidad es otra. Los gerentes consumen del 20 al 25% de su
tiempo atendiendo conflictos y sus consecuencias. ltimamente,
la habilidad para manejar los conflictos se ha vuelto ms importante (tanto como motivar al personal, planear el trabajo, etc.). El
conflicto consume tiempo, energas y dinero, pero no es intrnsecamente malo. Son sus consecuencias las que pueden ser bien o
mal manejadas. Por tanto, el buen gerente estimula el conflicto en
ciertas ocasiones y lo reduce en otras. El conflicto es el sntoma
que informa acerca de un problema irresuelto.
Tipos de conflicto: a) Por su efecto: funcionales y disfuncionales; b) Por su localizacin: individuales o intrapersonales (atraccin-atraccin, evasin-evasin y atraccin-evasin),
interpersonales o intragrupales (de roles -intraemisor, interemisor, entre papeles y persona-papel- y de interaccin), intergrupales o intraorganizacionales (de incompatibilidad del rol limtrofe,
de incompatibilidad de la tarea o meta y de simultaneidad de la
tarea o meta) e interorganizacionales (gerencia-gobierno, intergerencias, intersindicatos, sindicato-gobierno y sindicato-gerencia; y, c) Por su grado de revelado: latentes y manifiestos.
El conflicto implica confrontacin u antagonismo, y la confrontacin implica: 1) Agresin expresada en la conducta verbal
y no-verbal de las partes; 2) Actitud de oposicin permanente a la
otra parte; 3) Tensin elevada (estado de alerta general); y, 4)
Ausencia de colaboracin y ayuda mutua. Es decir, existe conflic-
to cuando la asistencia mutua es baja y el antagonismo es alto.

Contrariamente, hay colaboracin cuando la asistencia mutua es
elevada y el antagonismo es bajo. Por ltimo, cuando hay competencia la asistencia mutua y el antagonismo son bajos (es fcil
pasar al conflicto).
Causas del conflicto organizacional: 1) Etnocentrismo (considerar los valores y normas propios como universales); 2) Interdependencia (personas o grupos dependen mutuamente para
alcanzar sus propios objetivos; puede ser de intereses, secuencia
y recproca); 3) Estatus, metas y valores diferentes (distancian a
los individuos y a los grupos que interactan); 4) Escasez de
recursos: pugnan por conseguir la mayor cantidad posible para
s; 5) Ambigedad o inconsistencia (de metas, procedimientos y
estndares, de asignacin de responsabilidades o del sistema de
incentivos).
Consecuencias del conflicto organizacional: Resultados gana pierde: 1) Uso de la legtima autoridad conferida por la organizacin (el de mayor jerarqua obliga al de menor jerarqua a hacer el
trabajo de una manera porque es una orden); 2) Ausencia de
respuesta a las sugerencias del subordinado (una propuesta del
subordinadoqueda sin respuesta y luego se desvanece); 3) Uso de
la regla de la mayora (un grupo acuerda elegir una opcin y
descartar otra); y, 4) Uso de la regla de la minora (una minora
acuerda anteladamente defender una posicin). Resultados pierde pierde 1) Beneficios colaterales (al no estar dispuestos a perder, se
acepta una solucin cediendo algo); 2) Empleo de una tercera parte
neutral (se apela a una tercera parte, quien arbitra la disputa surgida); y, 3) Recurrir a las reglas (se procede segn lo estipulado por
reglas o normas). Resultados gana- gana 1) Uso de la solucin de
problemas (procura destacar los puntos de vista comunes de las
partes); 2) Desarrollo de metas superiores (valederas para ambos y
slo obtenibles mediante colaboracin).
Estrategias de administracin del conflicto organizacional: 1)
Estimular el surgimiento de nuevos conflictos para conseguir
cambios en el sistema organizacional; y, 2) Manejar los conflictos
existentes para reducir su impacto negativo enel funcionamiento

de la empresa. Lo ms importante es determinar el nivel de conflicto ptimo y lograr que los conflictos sean funcionales. Como e!
conflicto no es la nica va para provocar cambios, se debe analizar la situacin especfica y elegir la forma ms apropiada. Manifestado el conflicto, ste no desaparece solo. As, la estimulacin
del conflicto lleva necesariamente al manejo de! mismo. Slo
quien est bien preparado para manejar conflictos debe atreverse
a estimularlos.
El manejo de conflictos existentes no persigue eliminarlos sino
encauzarlos para volverlos funcionales o resolverlos definitivamente. Las tcnicas disponibles son: Confrontacin, Metas
superiores, Enemigo comn, Alguien superior, Dominacin, Evitacin, Suavizamiento, Componenda, Cambio de recursos y
Cambios estructurales.
Ejercidos
Caso 31: Clnica Rapallo
Haga un anlisis detallado del caso propuesto al inicio de! captulo. Use
los conceptos desarrollados a lo largo del mismo para explicar el conflicto surgido en la Clnica Rapallo, las causas que lo han motivado, las
consecuencias derivadas del mismo y las soluciones que usted considera ms aconsejables. Seale qu le recomendara usted al doctor Luciano Roberti. Sea preciso al hacer sus afirmaciones.
Caso 32: Competidores o colaboradores?

Antes de manejar conflictos en su organizacin usted debe conocer
cules son las caractersticas de las personas que trabajan en ella. Particularmente, usted debe anticipar cules son las orientaciones de con-
duda hacia las situaciones de interdependencia en el trabajo. Para que

pueda evaluar esas orientaciones, a continuacin le ofrecemos el siguiente cuestionario.
Cuestionario de conflictos9
Instrucciones
Considere aquellas situaciones en las que sus deseos difieren de los
de otra persona Para cada afirmacin, piense si usted reaccionara
as ante esa situacin. Marque con una equis (X) la respuesta que
mejor corresponda a su punto de vista de acuerdo con lo siguiente:
MD
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
MA
1. Usualmente yo soy firme en la consecucin de mis

metas.
MD D A MA
2. Yo trato de ganar mi posicin.
MD D A MA
3. Yo concede algunos puntos a cambio de otros.
MD O A MA
4. Yo siento que las diferencias no son siempre algo para

preocupar.
MD D A MA
5. Yo trato de encontrar una posicin que es intermedia

entre l y yo.
MD D A MA
6. En las maniobras de negociacin yo trato de ser considerado con los deseos de la otra persona.
MD D A MA
9. Cuestionario desarrollado por Shedlin, Arthur y Schmidt, Warren H.,

reproducido por Pfeiffer, J. W. y Jones, J. E., editores (1972). A Handbook of
Structured Experiences for Human Relations Training, Vol. II (San Diego,
California: University Associates), tomado de Ivancevich y Matteson, 1987:
335-336. La traduccin es del autor.
7. Yo trato de mostrar la lgica y los beneficios de mi

posicin.
MD D A MA
8. Yo siempre me inclino a discutir directamente el problema.
MD D A MA
9. Yo trato de encontrar una buena combinacin de ganancias y prdidas para ambos.
MD D A MA
10. Yo busco trabajar inmediatamente en solucionar

nuestras diferencias.
MD D A MA
11. Yo trato de evitar crearme asuntos desagradables.
MD D A MA
12. Yo puedo tratar de aliviar los sentimientos de los otros

y de preservar nuestra relacin.
MD D A MA
13. Yo trato de destapar todas las preocupaciones y asuntos desde el inicio.
MD D A MA
14. Yo a veces evito tomar posiciones que puedan crear

controversia.
MD D A MA
15. Yo trato deno herir los sentimientos de los dems.
MD D A MA
Basndose en el cuestionario anterior, usted debe realizar un trabajo

de campo y luego elaborar un informe que satisfaga los siguientes
objetivos:
1. Aplicarla escala alas personas que actualmente ocupan el grupo
de trabajo que usted desea estudiar. Resear las caractersticas bsicas
de dicho grupo y exponer brevemente los conflictos que existen o han
existido entre sus miembros.
2. Elaborar un informe con los resultados encontrados, indicando
qu estrategias de estimulacin o de manejo de conflictos daran
mejores resultados. Fundamente bien sus respuestas.
3. Preparar un "anexo" al informe dirigido al nuevo gerente que lo
reemplazar (a quien an no conoce). En pocas palabras, usted debe
trasmitirle sus experiencias en el manejo de los conflictos de ese grupo

a fin de que no caiga en los mismos errores en los que usted pudiera
haber incurrido.
Caso 33: Alemania Vs. Italia

Durante los ltimos veinte aos Kurt Zimmerman estuvo a cargo de la
Gerencia de una planta de fabricacin de embutidos en las afueras de
Chiclayo. En ese mismo perodo Leopoldo Rossini manej las ventas de
la compaa. La empresa es ahora una floreciente industria que abastece
con productos de primera calidad a todo el norte del Per y que ha
comenzado a exportar, bsicamente al Ecuador y a Venezuela.
La propiedad de la empresa recae en una familia de agricultores que
perdieron todas sus tierras con la colectivizacin del agro impuesta por
un gobierno militar a fines de la dcada del 60. Desde que Kurt Z. y
Leopoldo R. empezaron a trabajar pronto se advirti una velada rencilla
personal. Al comienzo no tena mucha importancia y la Gerencia de la
empresa no le prest la atencin debida. En verdad, Kurt y Leopoldo
tenan caracteres opuestos.
Kurt era introvertido, trabajador y jams permita que alguien le
dijera qu deba hacer. Guardaba celosamente las frmulas con las
cuales se preparaba cada uno de los productos y se pona muy ansioso
cuando vea que alguna persona extraa merodeaba por las
inmediaciones de la planta. Con sus obreros mantena una relacin
cordial y amigable, especialmente con quienes le haban dado mayores
muestras de confianza. A medida que perciba ms confianza les iba
enseando las diversas tcnicas para lograr el autntico sabor de las
salchichas alemanas.
Leopoldo era la otra cara de la moneda. Su carcterera extrovertido,
jovial y alegre. Eso s: cuando las cosas no salan conforme a lo
programado, se pona temperamental en extremo. Una vez en ese
estado era capaz de cometer cualquier barbaridad. Pasado el rato
amargo, se arrepenta de todo lo dicho y actuado, peda disculpas y no
guardaba rencores. A sus vendedores los manejaba con mucho cario y
algunos gritos, a pesar de lo cual jams perdi la admiracin y el respeto
de sus subalternos.
Kurt y Leopoldo slo se hablaban cuando eran convocados por la

Gerencia General para tratar algn tema de inters comn. Terminada
la reunin se produca un irrompible compromiso mutuo de no
dirigirse la palabra. Ya en el trabajo diario, cuando uno necesitaba del
otro se vala de emisarios para hacer llegar ciertos mensajes o para pedir
algo en especial.
Las personas que trabajaban con Kurt y con Leopoldo mantenan
una profunda solidaridad hacia sus respectivos jefes. Nadie saba a
ciencia cierta cul era el motivo del enfrentamiento, pero todos tomaban
partido diciendo, convencidos, que el otro tena la culpa por ser as y as
o por haber dicho o hecho tal o cual cosa. El mayor problema lo
acarreaba la Gerencia General, que vea en esta relacin conflictiva una
profunda traba para el desarrollo de la organizacin.
Con base en el caso descrito, conteste a las siguientes preguntas:
1. Qu tipo de conflicto existe en la organizacin?
2. Cules son las posibles causas y consecuencias de dicho
conflicto?
3. Cules son los pros y contras de la conducta seguida por Kurt,
Leopoldo y el Gerente General de la empresa? Qu les recomendara
usted?
4. Qu conclusiones puede sacar usted a partir de este caso?
XII. Reclutamiento y seleccin

1. Introduccin. 2. Componentes de la seleccin de personal. 3.
Resultados del proceso de seleccin. 4. Eficacia de los predictores.
5. Tipos de predictores.
Caso 34: Hamburguesas "Rapidito" S.A.

Hamburguesas "Rapidito" S.A. es una cadena de pequeos establecimientos, diseminada por toda la ciudad, dedicada a la venta de comida
rpida. El segmento de mercado al que apunta la cadena es al de jvenes
de 18 a 30 aos de edad y a los trabajadores de ingresos mensuales
inferiores a US$ 500. En sus cinco aos de existencia la gerencia de la
empresa ha mantenido una poltica de compras basada exclusivamente
en el precio y la calidad.
En los ltimos tiempos la empresa ha sufrido una fuerte disminucin
en las ventas y en su participacin de mercado. El Gerente est
considerando la posibilidad de cambiar la poltica de compras a fin de
asegurar, antes que nada, entregas oportunas. Algunos de los
proveedores ms importantes estn fallando en suministrar los
insumos, lo que retrasa la produccin de los "preparados" e impide
satisfacer la demanda de hamburguesas. En efecto, durante sus
habituales visitas a los miniestablecimientos, el Gerente ha podido
comprobar que en varios de ellos los preparados no son repuestos
oportunamente. As, muchos clientes se van sin poder comprar su

hamburguesa.
El Gerente ha hablado en reiteradas ocasiones con los proveedores y
no ha podido lograr entregas oportunas. Les ha llegado a insinuar que
podra cambiar de proveedor y ellos slo se han limitado a decirle que
nadie puede ofrecer el mismo nivel de calidad al precio que ellos se lo
ofertan. En vista de esto, el Gerente ha iniciado la bsqueda de nuevos
proveedores. Tambin est pensando establecer acuerdos comerciales
de ms largo plazo, de modo tal que se asegure la compra de los
volmenes requeridos para la operacin del negocio. Ahora los
acuerdos se realizan semanalmente.
Se han hecho algunas indagaciones acerca de nuevos proveedores.
Luego de examinar mltiples posibilidades, el Gerente ha elegido a tres
empresas que estn en condiciones de suministrar los volmenes
requeridos:
Proveedor "A". Con diez aos de operacin en el mercado, tiene
contratos vigentes con tres hoteles de cinco estrellas y con una docena de restaurantes de primera y segunda categora. Aunque sus
precios estn 10% por encima de los del mercado, tiene fama de
cumplir regularmente las entregas. El Gerente es difcil para cerrar
tratos comerciales mutuamente ventajosos. Se tiene noticias de problemas con dos hoteles pormenor peso de algunos productos de alto
precio.
- Proveedor "B". Opera hace apenas dos aos. Abastece a veinte panaderas ya veinticinco restaurantes de segunda categora. Sus precios
estn 51% por encima de los del mercado. El Gerente, de origen oriental, es una persona callada e impenetrable. No hay noticias de retrasos en las entregas ni de "mermas" significativas en el peso.
Posiblemente su mayor problema sea la calidad de los productos que
suministra, la cual no es muy estable.
- Proveedor "C". Empez a funcionar hace cuatro aos. Slo se dedica
a atender restaurantes de primera categora. Sus precios estn 15%
por encima de los del mercado. El Gerente es una persona de absoluta confianza. El asunto es que viaja doso tres veces al ao, y cuando
se ausenta lo reemplaza una persona que falta al controlar la calidad
408 / Reclutamiento y seleccin
de los productos. Por esa razn, el ao pasado perdi a tres importantes clientes.
1. INTRODUCCIN
Con el tema de la seleccin de personal ocurre algo muy curioso.
Si se revisan libros antiguos de "psicologa industrial", el tema
del reclutamiento y la seleccin de personal ocupa un lugar
predominante. El nfasis puesto en l lleva a que el lector piense
que todo el esfuerzo de los psiclogos industriales es identificar
al hombre correcto para el puesto adecuado. En cambio, si uno
consulta libros ms recientes encuentra que stos se llaman ahora "psicologa organizacional" o "comportamiento humano en
las organizaciones", y se da con la sorpresa de que el tema del
reclutamiento y la seleccin del personal ha sido prcticamente
ignorado.
Y lo que sucede en la literatura psicolgica tambin se presenta en la actividad profesional. Muchas personas, cuyo pensamiento coincide con el antiguo enfoque de la psicologa
industrial, creen que la principal responsabilidad del psiclogo
que trabaja en la empresa es seleccionar personal. Esta vieja
creencia prevalece an en muchas personas. Ellas no pueden
concebir a un psiclogo organizacional que no seleccione personal. Ahora, si uno visita empresas ms modernas o conversa con
profesionales mejor formados no se sorprender al saber que
hay psiclogos trabajando en campos que poco o nada tienen
que ver con la seleccin de personal.
Qu ha ocurrido? La antigua psicologa industrial, dominada por un estrecho enfoque individual e industrial, ha ampliado su perspectiva hasta convertirse en el actual
comportamiento humano en las organizaciones que cubre diferentes niveles de anlisis (individuo, grupo, organizacin y entorno) y mltiples actividades econmicas (industria, servicios,
gobierno, etc.). Obviamente, dentro de esta perspectiva enri-
Reclutamiento y seleccin / 409
quecida el tema de la seleccin ha disminuido la importancia

que tuvo en el pasado. Sin embargo, eso no significa que el tema
de la seleccin haya sido dejado de lado. Lo que ocurre es que
ahora se lo trata dentro de otros, como la socializacin organizacional, el comportamiento grupal, el desarrollo de carrera, etctera.
Por otro lado, el desarrollo logrado por las tcnicas de seleccin de personal ha producido un rea de aplicacin bastante
especializada en la cual trabajan psiclogos, administradores y
relacionadores industriales. Mientras algunos de estos profesionales se orientan a satisfacer la demanda interna de una determinada organizacin, otros se desenvuelven en empresas
consultoras brindando el servicio a terceros. Entonces, sera ms
apropiado considerar a la seleccin de personal como una disciplina o rama especializada de la psicologa organizacional. Y, en
el terreno prctico, una herramienta auxiliar para potenciar el
desarrollo de la empresa.
Qu objeto tiene tratar un tema tan especializado y frecuentemente olvidado por los textos modernos de psicologa organizacional? La respuesta es sencilla: tarde o temprano todo gerente
se enfrenta a una situacin en la que requiere conocer los elementos claves de una adecuada seleccin de personal. Para tomar una decisin acertada de la cual puede depender la
continuidad de la organizacin el gerente tiene que estar preparado. No es necesario, ni deseable, que conozca de pruebas
psicolgicas o de estadstica inferencial. Su rol no es sustituir a
los especialistas, sino ms bien entender mejor lo que hacen, dar
y pedir la informacin que asegure un buen proceso de seleccin
y estar en condiciones de tomar la mejor decisin. Ese es su
papel.
Cul es el mbito de la seleccin de personal? La mayora de
las empresas circunscribe el campo del proceso de reclutamiento
y seleccin a los trabajadores, es decir, a aquellas personas que
entran para contribuir a realizar determinadas tareas que la or-
ganizacin ejecuta de manera permanente. Por eso es que la

administracin de este proceso se delega al rea de personal,
recursos humanos o relaciones industriales. En vista de esta
orientacin predominante, la tecnologa de la seleccin de personal se ha dirigido casi exclusivamente a la prediccin del desempeo laboral. Sin embargo, la seleccin de personas supera
largamente al sector de los trabajadores. Veamos algunos ejemplos.
El Directorio, interesado en atraer capitales frescos para solventar nuevas inversiones, tiene que seleccionar accionistas de
confianza. Al trmino del ejercicio econmico, el Gerente General necesita seleccionar una empresa que se responsabilice de
audi tar los estados financieros. El Gerente de Compras tiene que
seleccionar regularmente proveedores que cumplan con entregar los insumos que demanda la operacin del negocio. El Gerente de Finanzas necesita seleccionar intermediarios
financieros que le provean de los fondos requeridos. El Gerente
de Marketing tiene que seleccionar canales de distribucin, firmas de publicidad, etc. El vendedor de seguros tiene que seleccionar clientes honestos. En todo sector de la organizacin,
existe la necesidad de elegir empresas, grupos y personas. Entonces, la funcin de seleccin no puede limitarse a los trabajadores.
Es cierto que al seleccionar accionistas, proveedores, asesores,
clientes, etc. el gerente no se basa exclusivamente en factores
humanos. Pero como en todos esos casos siempre intervienen
personas, los gerentes tienen que estarlo suficientemente preparados para conocer y elegir a los mejores individuos que aportarn capital (accionistas), insumos (proveedores), tecnologa,
conocimiento o informacin (asesores) e ingresos (clientes). Y,
en la prctica diaria, hay que seleccionar trabajadores para asignarles tareas, para promoverlos, para transferirlos o para darles
de baja.
2. COMPONENTES DE LA SELECCIN DE PERSONAL

A. Objetivo: Predecirla conducta
La seleccin de personal ha existido desde la antigedad. Toda
actividad emprendida por el hombre siempre ha necesitado de
algn procedimiento que permita identificar en las personas
aquellas cualidades necesarias para desempear con mayor
probabilidad de xito una determinada tarea. Bsicamente, la
seleccin de personal es una herramienta para predecir la conducta. En el pasado, antes del surgimiento de la ciencia psicolgica, los procedimientos de seleccin de personal se basaban en
predictores no demostrables. Entonces, el aporte de la ciencia
psicolgica ha consistido en proporcionar mtodos que permitan determinar predictores vlidos para escoger a las personas, e
instrumentos de medicin capaces de evaluar el grado en el que
los individuos poseen los predictores buscados ("enfoque predictivo").
Lo mismo que ocurri en la antigedad se repite hoy en las
empresas contemporneas. Con mucha mayor frecuencia de la
que uno podra suponer, las empresas utilizan, para seleccionar
a su gente, predictores arbitrarios cuya validez no ha podido ser
demostrada. Entonces, no se trata propiamente de "predictores"
sino de variables supuestamemte predictoras. Por ejemplo, se
estila que los aspirantes a los institutos armados posean una
determinada estatura. La estatura es un supuesto predictor empleado para anticipar el xito en el trabajo.
Supongamos que se fija un mnimo de 1.60 metros de altura.
Ese mnimo viene a ser el nivel del predictor. Se cree que las personas con estatura menor a 1.60 ni tendrn un desempeo insatisfactorio. Del mismo modo, se asume que las personas con
estatura igual o mayor a 1.60 m tendrn un rendimiento satisfactorio. Pero, se ha demostrado acaso que una estatura inferior a
1.60 m origina un pobre desempeo y que una de 1.60 m o ms
produce un buen desempeo? Invitamos al lector a contestar

esta interesante pregunta.
Uno podra pensar que establecer predictores inadecuados es
algo que slo ocurre en pocas instituciones. No es as. Por ejemplo, una industria exige que su personal de lnea tenga estudios
de ingeniera concluidos. En este caso el predictor es tener estudios de ingeniera, y el nivel de ese predictor haberlos concluido.
Pero, se ha demostrado estadsticamente una correlacin positiva entre el desempeo y los estudios de ingeniera? Lamentablememte, muy pocas empresas dedican el esfuerzo, tiempo y
dinero suficientes para "averiguar" esas cosas. Lo comn es que
los predictores se fijen sin evidencia emprica que los respalde.
As, resulta que muchas empresas de nuestro tiempo administran la seleccin de personal con los mismos mtodos de hace
2,000 3,000 aos.
B. Requisito: Analizar el puesto
Aunque definir predictores y fijar niveles es algo muy importante, antes de hacerlo se debe conocer tanto como se pueda la
naturaleza del trabajo, esto es, el conjunto de tareas y obligaciones a cargo de la persona. Uno no puede establecer predictores
sin antes conocer a fondo qu har la persona, cmo ejecutar
sus tareas, con qu materiales e insumos operar, qu mquinas
y herramientas utilizar, con quines se vincular en la empresa,
etc. Por tanto, una condicin previa para un proceso de seleccin
exitoso es disponer de un detallado anlisis del puesto.
Hay varios mtodos para analizar puestos. La observacin, el
cuestionario, la lista de comprobacin, etc. son, todos, mtodos
para averiguar las tareas y obligaciones que sern de responsabilidad de la persona. Sin profundizar los alcances de la tcnica
del anlisis de puestos, hay algo importante que no puede ser
pasado por alto: la relatividad de los datos obtenidos. Hay trabajos en los cuales es muy difcil determinar el contenido del
produce un buen desempeo? Invitamos al lector a contestar

esta interesante pregunta.
Uno podra pensar que establecer predictores inadecuados es
algo que slo ocurre en pocas instituciones. No es as. Por ejemplo, una industria exige que su personal de lnea tenga estudios
de ingeniera concluidos. En este caso el predictor es tener estudios de ingeniera, y el nivel de ese predictor haberlos concluido.
Pero, se ha demostrado estadsticamente una correlacin positiva entre el desempeo y los estudios de ingeniera? Lamentablememte, muy pocas empresas dedican el esfuerzo, tiempo y
dinero suficientes para "averiguar" esas cosas. Lo comn es que
los predictores se fijen sin evidencia emprica que los respalde.
As, resulta que muchas empresas de nuestro tiempo administran la seleccin de personal con los mismos mtodos de hace
2,000 3,000 aos.
B. Requisito: Analizar el puesto
Aunque definir predictores y fijar niveles es algo muy importante, antes de hacerlo se debe conocer tanto como se pueda la
naturaleza del trabajo, esto es, el conjunto de tareas y obligaciones a cargo de la persona. Uno no puede establecer predictores
sin antes conocer a fondo qu har la persona, cmo ejecutar
sus tareas, con qu materiales e insumos operar, qu mquinas
y herramientas utilizar, con quines se vincular en la empresa,
etc. Por tanto, una condicin previa para un proceso de seleccin
exitoso es disponer de un detallado anlisis del puesto.
Hay varios mtodos para analizar puestos. La observacin, el
cuestionario, la lista de comprobacin, etc. son, todos, mtodos
para averiguar las tareas y obligaciones que sern de responsabilidad de la persona. Sin profundizar los alcances de la tcnica
del anlisis de puestos, hay algo importante que no puede ser
pasado por alto: la relatividad de los datos obtenidos. Hay trabajos en los cuales es muy difcil determinar el contenido del
Medidas que implican volumen de produccin, tales como:

a. Unidades producidas
b. tems vendidos o comisiones ganadas
c. tems clasificados
d. Palabras mecanografiadas
2. Medidas de calidad, tales como:
a. Nmero de tems rechazados
b. Costo de trabajo echado a perder
c. Errores de codificacin, archivo y mecanogrficos
d. Personas insatisfechas (clientes, subordinados, colegas, el pblico)
3. Medidas que implican prdida de tiempo, tales como:
a. Das que se presenta al trabajo
b. Retardos
c. Tiempo y frecuencia de suspensiones no autorizadas
d. Eficiencia del tiempo utilizado
4. Medidas que implican rotacin de personal, tales como:
a. Duracin en el servicio
b. Renuncias
c. Despidos
d. Cambios debido a trabajo insatisfactorio
5. Medidas que implican duracin del adiestramiento y rapidez de
promocin, tales como:
a. Duracin del adiestramiento para lograr la ejecucin tipo
b. Rapidez de incremento de salario
c. Rapidez de progreso (nmero de promociones en un perodo
determinado)
d. Nivel alcanzado en la empresa
6. Estimaciones de la ejecucin del puesto, tales como:
a. Estimaciones de rasgos o cualidades personales
b. Estimaciones de conductas crticas del puesto.
Como observar el lector, para cada puesto de trabajo se necesita desarrollar criterios de xito que representen todo el trabajo realizado por la persona para lo cual, usualmente, no basta un
nico criterio.
Piense usted en el Subgerente renunciante. Pregntese cun

bien haca el trabajo. Como usted ya tiene una lista de las obligadones correspondientes a ese puesto, pregntese cun bien ha
cumplido cada obligacin. Mediante este examen usted puede
llegar a identificar los criterios de xito. Supongamos que usted
concluye que los criterios son los siguientes:
- Tramitar los pedidos de importacin de insumos en un mximo de treinta das calendario.
- Mantener los gastos de compras con una desviacin mxima
del 5 % respecto al monto presupuestado.
- Delegar en el personal a su cargo todas las tareas necesarias
de modo tal que se cumplan los dos criterios anteriores.
Una vez que usted conoce claramente cules son los criterios
de desempeo exitoso, ya sabe cmo debe comportarse la persona que cubrir la plaza vacante. Es decir, usted espera que el
nuevo Subgerente tramite rpidamente los pedidos de importacin de insumos empleando como mximo un mes. De igual
mantra, esa persona debe ceirse al presupuesto de compras
evitando desviaciones superiores al 5%. Por ltimo, debe ser lo
suficientemente capaz como para delegar en sus subalternos
todas las tareas que sean necesarias evitando llenarse de trabajo,
lo cual podra ocasionarle el incumplimiento de la tramitacin o
de la ejecucin presupuestal.
Es necesario reiterar la importancia de una precisa definicin
de criterios. Obviamente, esa es una tarea difcil. Se debe lograr
que midan todo el trabajo de la persona y no slo una parte. Hay
que determinar un perodo lo suficientemente amplio. Se tiene
que escoger medidas de ejecucin estables para que sean representativas del trabajo realizado, etctera.
D. Segundo paso: Establecer predictores
Ahora que ya conoce los criterios de desempeo, est en condiciones de establecer los predictores de dicho desempeo.
Cmo hacerlo? Las tcnicas de seleccin de personal recomiendan investigar las caractersticas de las personas que cumplen o
que han cumplido con xito dicho puesto. He aqu su primer
problema. Si se tratase de seleccionar a una persona para que
ocupe un puesto que es ejercido por un gran nmero de trabajadores digamos un vigilante, usted dispondra de una amplia
muestra para investigar aquellas caractersticas que predicen el
buen desempeo del vigilante. Pero, lamentablemente, usted
est buscando un Subgerente de Compras Internacionales, yen
su organizacin slo dos personas han ejercido ese puesto con
xito. Una es usted y la otra es la persona que acaba de renunciar.
Entonces, lo nico que le queda es una pequesima muestra de
dos sujetos.
Pero, tiene algn valor estadstico trabajar con una muestra
tan reducida? Definitivamente, no. Sin embargo, usted puede
hacer algunas cosas para aumentar el tamao de su muestra. Por
ejemplo, conversar con otros gerentes de compras de empresas
afines y pedirles que le digan, segn su propia experiencia, cules son los factores claves que tipifican a los encargados de compras internacionales. Asumamos que usted logra reunir una
muestra de cuatro personas. No es muy grande, pero cuatro es
mejor que dos. Entonces, ahora usted empieza a listar todas las
caractersticas de esas cuatro personas. Luego, compara las listas
y se da cuenta de que todas ellas tienen algunas cosas en comn
(posibles predictores). Supongamos que los aspectos comunes
son los siguientes: personalidad extrovertida, habilidad matemtica, experiencia en el rea, conocimientos de ingls, estabilidad familiar y buena salud.
Su trabajo an no ha terminado. Ahora tiene que definir el
nivel de los predictores, es decir, el grado requerido de cada
predictor. Para cada predictor usted tiene que fijar el nivel mnimo que deben reunir los aspirantes a cubrir el puesto. Veamos:
a) Personalidad totalmente extrovertida, bastante extrovertida,
algo extrovertida; b) Habilidad matemtica para hacer clculos
Reclutamiento y seleccin 1417
aritmticos sencillos, para plantear problemas en forma algebraica, para emplear sin problemas calculadoras financieras,
etc.; c) Experiencia en compras de seis meses, de dos aos, de
cinco aos, etc.; d) Capacidad para hablar, escribir o leer ingls,
con un nivel regular, bueno o muy bueno; e) tener una pareja
estable, una familia bien constituida, etc.; y, f) Nunca faltar al
trabajo por motivos de salud, no hacerlo ms de dos das al ao,
ms de una semana, etc. Una vez que ha determinado el nivel
mnimo para cada aspecto (predictor), ya est en mejores condiciones de iniciar la bsqueda de candidatos.
Aunque ya posee una buena lista de los posibles predictores
con sus respectivos niveles, en realidad usted an no tiene la
certeza de la capacidad predictiva de sus posibles predictores.
Como la certeza absoluta es inalcanzable, slo puede aspirar a
lograr una mayor probabilidad de xito. Para lograrlo tendra
que recurrir a determinadas pruebas estadsticas a fin de determinar cun asociados estn los criterios de xito con los predictores identificados.
Por ejemplo, se podra correlacionar las dos variables y, sobre
la base de los resultados alcanzados, desechar los predictores
que muestren una baja correlacin y escoger aquellos otros que
s logren una correlacin alta o moderada. Supongamos que
usted hace todas las correlaciones posibles entre sus criterios y
predictores. Luego detecta que la nica correlacin moderadamente significativa (0.50) es la obtenida entre el criterio de mantenerel presupuesto de compras con una desviacin mxima del
5% y el predictor de tener cinco aos de experiencia en el rea.
Sobre la base de este resultado, usted "sabe" que el aspirante al
puesto vacante debe tener cinco aos de experiencia. Es decir,
usted ha logrado identificar un buen predictor de uno de los tres
criterios de xito del desempeo del puesto de Subgerente de
Compras Internacionales. Dicho de otra manera: si se escoge a
una persona con una experiencia menor, la probabilidad de que
fracase ser ms alta que si se exige el mnimo de cinco aos.
E. Alternativa: Delegue la seleccin

Es seguro que le ha sido bastante difcil reunir todos los datos
necesarios acerca de los criterios y predictores. Y habr invertido buen tiempo y dinero analizando los datos para determinar
apenas una moderada correlacin entre dos variables. De hecho,
usted podra haber recurrido a una empresa especializada en
seleccin de personal y solicitarles que evalen a sus candidatos
para escoger al que tenga una mayor probabilidad de xito en el
cargo.
A menudo, con toda la experiencia acumulada, las empresas
especializadas estn en condiciones de hacer parte del trabajo de
seleccin de personal. Pero, naturalmente, para que lo hagan
bien usted tiene que darles y pedirles informacin precisa. Concretamente, ellos necesitan conocer la descripcin del puesto y
los criterios de xito. Es decir, esta informacin tiene que ser
producida por la propia empresa. Usted tiene que pedirles que
le digan sobre la base de qu posibles predictores van a trabajar
para evaluara sus candidatos y para formularlas recomendaciones que le proporcionarn. Si la empresa consultora no cumple
con informarle esto, usted debe dudar acerca de la calidad del
trabajo que se proponen realizar.
Las empresas consultoras no suelen hacer estudios estadsticos para convertir a los posibles predictores en predictores demostrados, de modo que se limitan a utilizar predictores cuya
validez no ha sido demostrada. Concretamente, recurren a su
experiencia y al examen profundo del candidato ("enfoque clnico"), con el propsito de lograr una adecuacin entre las exigencias del puesto y las caractersticas de la persona. A qu obedece
el empleo del "enfoque clnico" en vez del "enfoque predictivo"?
Hay varias razones.
Para trabajar con el "enfoque predictivo" se necesita una
muestra de personas bastante grande, usualmente cincuenta o
ms. Es posible trabajar con muestras menores, pero a medida
que disminuye el tamao de la muestra decae la validez de los

resultados. Entonces, hay dos razones ligadas al tamao de la
muestra: su disponibilidad y el costo. Slo en determinadas organizaciones -como los institutos armados, ciertos centros de
enseanza o algunas grandes empresas- se logra reunir un nmero lo suficientemente grande de personas que desempean
un mismo puesto. En todos esos casos es factible llevar a cabo la
seleccin de personal bajo el enfoque predictivo, siempre y
cuando estn de acuerdo en asumir el costo que esto representa.
Al mencionar costo hay que tener en cuenta varios aspectos: a)
La organizacin debe estar dispuesta a que se investigue; b)
Debe proveer los fondos necesarios para hacer los estudios del
caso; y, c) Lo ms importante de todo, debe estar en condiciones
de esperar los resultados.
Desde luego, hay muchas otras razones que explican el uso
predominante del enfoque clnico. Por el lado empresarial, muchas organizaciones siguen las prcticas de seleccin de personal empleadas porotras instituciones, sin considerar sus propias
necesidades y las diferentes posibilidades de las que disponen.
Por el lado profesional, an no se halla lo suficientemente extendido el conocimiento del enfoque predictivo, sobre todo en lo
que atae al diseo metodolgico y al trabajo estadstico requerido para llevarlo a cabo con xito.
As como usted puede recurrir a una empresa especializada,
tambin puede acudir al Departamento de Personal, Recursos
Humanos o Relaciones Industriales (desde luego, slo si su organizacin cuenta con un rea especializada, lo cual sucede en
empresas de tamao mediano o grande). Qu le debe dar y
pedir a ellos? La respuesta es muy sencilla. Exactamente lo mismo que le dara y pedira a la empresa consultora. Ahora, como
ya se ha mencionado, hacer un trabajo como el descrito para
seleccionar a una sola persona es realmente oneroso. Por ello, a
medida que el nmero de personas que desempea un mismo
puesto aumenta, el costo de determinar criterios y predictores
disminuye. Esto explica porqu las tcnicas de reclutamiento y

seleccin de personal se han desarrollado en las instituciones
militares, especialmente durante la Segunda Guerra Mundial.
El ejemplo empleado hasta el momento nos ha permitido
conocer los componentes necesarios para llevar a cabo un
proceso de seleccin exitoso. Hemos visto que el objetivo central
del proceso de seleccin es predecir la conducta. Hemos constatado que el requisito bsico consiste en analizar a fondo el puesto
de trabajo. Hemos examinado la necesidad de establecer criterios adecuados para medir el buen desempeo. Hemos visto la
conveniencia de establecer predictores vlidos del desempeo.
Y, finalmente, hemos discutido la posibilidad de delegar en forma parcial parte de las tareas involucradas en el complejo proceso de seleccin. Si hacemos todo lo que se debe, podemos
estar seguros de escoger a la persona que desempear mejor el
puesto? Qu posibilidad de equivocacin existe? Cmo se puede disminuir el riesgo de fracasar? En el siguiente punto daremos respuesta a estos interrogantes.
3. RESULTADOS DEL PROCESO DE SELECCIN
Las empresas suelen examinar los resultados del proceso de
seleccin de personal con una visin de corto plazo, desde una
perspectiva enteramente individual y considerando nicamente
el rendimiento alcanzado. Estos criterios empleados para determinare! xito de la seleccin pecan de incompletos y conducen
a una visin deformada de los verdaderos resultados del proceso de seleccin. Veamos por qu.
A. Visin de corto plazo vs. visin de largo plazo
Si se escoge hoy a una persona, lo usual es que dentro de unas
pocas semanas o meses se juzgue cun acertada fue la decisin.
Pasado el ao es casi imposible que alguien considere que el
pobre desempeo de un individuo podra haber sido ocasionado por una mala decisin de seleccin. As, se emplea un horizonte de tiempo demasiado estrecho para determinar el resultado de la seleccin. Es ms: si una persona es promovida a un cargo superior y su desempeo no logra el nivel esperado, resulta
virtualmente imposible que la gerencia de la empresa atribuya el
bajo rendimiento al defectuoso proceso bajo el cual se la contrat. As, las empresas difcilmente se percatan de los errores cometidos.
Un caso ilustra el punto. Supongamos que un gran almacn
selecciona a sus vendedores considerando solamente las actuales obligaciones que stos deben cumplir. Si se mantiene esta
prctica a lo largo de varios aos, al cabo de un tiempo puede
suceder que no exista un contingente de reserva al cual recurrir
para llenar las plazas de supervisores de ventas. En esas condiciones el almacn se ver obligado a contratar personal de supervisin externo. Esto crear malestar entre los vendedores
(perjuicio en la motivacin), y pasar mucho tiempo antes de
que tales supervisores alcancen el nivel de competencia necesario (perjuicio en las ventas). En pocas palabras, un resultado
exitoso a corto plazo pero fatal a largo plazo.
B. Perspectiva individual vs. grupal
Sise selecciona a una persona pensando nicamente en el puesto
que desempear, se comete el error de considerar que el rendimiento del individuo depende exclusivamente de l, ignorndose el hecho de que, en mayor o menor medida, el trabajo de las
personas est siempre relacionado. Como la labor desempeada
por una persona es dependiente del trabajo ejecutado por otras,
el rendimiento tiene que ser explicado desde una perspectiva de
grupo.
En el ejemplo del Subgerente de Compras Internacionales,
resulta obvio que la persona a cargo de ese puesto slo podr
tenerxito si logra establecer buenas relaciones con sus subalternos de manera tal que pueda delegar en ellos la responsabilidad
de llevar adelante una serie de trabajos. Entonces, el proceso de
seleccin no slo debe contemplar el anlisis del individuo. Es
necesario ir ms all. Se requiere predecir cun bien encajar la
persona dentro del grupo. Ser bien aceptada en el grupo? Le
prestarn apoyo para lograr las metas establecidas? Hasta qu
punto podrn trabajar juntas en una relacin jerrquica personas que antes fueron pares? Contestar a estas preguntas pasa
a ser entonces la parte ms importante del proceso de seleccin.
C. Slo el rendimiento Vs. toda la conducta
El rendimiento es la variable que ms preocupa a los gerentes y
la que ms ha ocupado a los psiclogos industriales. Ciertamente, el rendimiento es una variable importantsima, pero no
es la nica. De qu valdra seleccionar a personas que logren
un extraordinario rendimiento si al cabo de unas cuantas semanas o meses dejan la organizacin? Cuando se selecciona personas, no slo se requiere de ellas una buena performance;
tambin se necesita que sepan relacionarse con las dems, que
se pueda confiar en ellas, que asuman los valores de la empresa,
que tengan capacidad para aprender cosas nuevas, que estn
dispuestas a asumir mayores retos y responsabilidades, etctera.
Incluso en el caso extremo de un "gerente" al que slo le
preocupa el rendimiento, tiene que ocuparse necesariamente de
que el proceso de seleccin prediga una serie de aspectos directa
o indirectamente asociados al rendimiento. De no hacerlo, seleccionar gente que rinda, pero a cualquier costo (por ejemplo,
que abandone la empresa al cabo de dos semanas).
Los resultados del proceso de seleccin conducen a cuatro
posibles situaciones, las que se muestran en el grfico 48.
El grfico 48 expresa la correlacin entre el criterio de desempeo (eficacia de la actuacin) y el predictor del desempeo
(puntuacin de la prueba). As, los resultados 2 y 3 apoyan la

validez del predictor usado. En el caso 2 los sujetos que obtuvieron el mejor puntaje en la prueba tambin lograron el mejor
desempeo. A este grupo pertenecen las personas seleccionadas. En el caso 3, los sujetos que obtuvieron el peor puntaje
tambin lograron el peor desempeo. A este grupo pertenecen
las personas no seleccionadas.
Grfico 48: Empleo de la Teora de la Utihdcd en la seleccin de personal
Alta
Puntuacin de
la prueba
Baja
Alta
EFICACIA DE LA ACTUACIN
1. Sobreprediccin
2. Prediccin
3. Prediccin
4. Subprediccin
El sujeto realiza bien la prueba pero acta deficientemente

: El sujeto realiza bien la prueba y acta bien
El sujeto realiza mal la prueba y acta deficientemente
: El sujeto realiza mal la prueba pero acta bien
2. Huse y Bowditch, 1976:195.
A pesar de existir una correlacin positiva entre las dos variables, hay dos casos en los que se cometen errores de prediccin. En el caso 4 se habra dejado de seleccionar a una persona
que hubiera obtenido un alto desempeo (error de subprediccin). Y en el caso 1 se habra escogido a una persona que muestra un bajo desempeo (error de sobreprediccin). Entonces,
queda claro que todo proceso de seleccin conlleva el riesgo de
cometer errores de prediccin.
Si el costo de que una persona falle es mayor que el costo de
seleccionarla, es mejor incurrir en el error de subprediccin (dejar de contratar a una persona que podra haber logrado un alto
desempeo) que caer en el error de sobreprediccin (contratar a
una persona que logra un bajo desempeo, no obstante que la
prueba predice lo contrario). Veamos un ejemplo: Si se est buscando un tcnico nuclear y ste falla al establecer las medidas de
seguridad necesarias, el error de sobreprediccin sera mucho
ms oneroso que el costo de seleccin. Permitir la contratacin
de un tcnico cuyo desempeo podra conducir a un desastre
fatal es ms caro que gastar lo suficiente en seleccionar a uno
idneo. Como observar el lector, en otros casos puede ocurrir
lo contrario.
4. EFICACIA DE LOS PREDICTORES
El resultado de cualquier proceso de seleccin depende en gran

medida de la adecuada eleccin de predictores. Como vimos
anteriormente, el predictor es una variable cualquiera cuya relacin con el criterio de desempeo exitoso ha sido empricamente
demostrada. Cuando esto sucede decimos que el predictor es
vlido, es decir, que predice la conducta esperada. Por tanto, la
norma bsica para escoger un buen predictor del comportamiento es asegurar que est asociado efectivamente con el criterio de xito que se haya determinado para el puesto.
Sin embargo, no siempre es factible demostrar la validez de

los predictores. Ms an: en la mayora de las situaciones el
responsable de la seleccin se ve obligado a utilizar posibles
predictores, es decir, variables cuya relacin con el desempeo
deseado no ha sido demostrada experimentalmente. En situaciones como estas se necesitara alguna pauta general para escoger los predictores ms eficaces. Existe dicha pauta?
Afortunadamente, s. El criterio a seguir al escoger buenos
predictores es preferir aquellos que sean ms directos. Mientras
ms directo sea el predictor habr mayor probabilidad de que
est relacionado con el criterio de desempeo buscado. Inversamente, a medida que el predictor se vuelve ms indirecto, hay
una menor probabilidad de que est relacionado con el criterio
de desempeo. Veamos en el grfico 49 algunos ejemplos de
predictores directos e indirectos.
Grfico 49: Eficacia de los predictores del comportamiento
Predictorea
Indirectos
Verific. de
referencias
Predlctores
directos
Entrevista
personal
Datos
biogrficos
Test de
inteligencia
Test de
personalidad
Probablemente
Ineficaces
Bandeja de
Trabajo
despacho en s mismo
Test de
aptitud
Centro de
evaluacin
Probablemente
eficaces
El grfico 49 presenta algunas clases de instrumentos utilizados principalmente en la seleccin de personal para predecir la
conducta en el trabajo. Con fines ilustrativos, dichas clases de
instrumentos han sido ordenados de acuerdo con la relacin
ms o menos directa que podran tener con el trabajo. Al extremo
derecho figura el "Trabajo en s mismo", que propiamente no es

un instrumento de seleccin. Obviamente, el mejor predictor de
la conducta es siempre la propia conducta. Qu significa esto?
Por ejemplo, si usted est seleccionando a un grupo de personas para formar un grupo de ballet, lo mejor que puede hacer es
pedirle a cada una de ellas que le muestren cmo bailan. Si se
presentan veinte candidatos y usted dispone de cuatro plazas es
posible que en menos de un da seleccione a los mejores. En este
caso usted habra usado una prueba de trabajo para predecir la
conducta de cada individuo. Y la prueba de trabajo es un mtodo
eficiente y eficaz. Eficiente, por los pocos recursos que consume
(un da, un saln grande, un equipo de msica y algo de energa
elctrica). Eficaz, porque el predictor del desempeo (prueba de
trabajo) es un predictor vlido de la conducta que se desea obtener (criterio de xito). Dicho de otro modo: la distancia entre la
prueba de trabajo y el trabajo en s mismo es muy corta. Entonces, la prueba de trabajo es una medida bastante directa del
trabajo en s mismo.
Qu habra ocurrido si hubiera empleado otros instrumentos de seleccin? Por ejemplo, usted podra haber verificado las
referencias de los veinte bailarines. En ese caso, tendra que
haber llamado por telfono a una cierta cantidad de personas
para que le digan a usted cmo baila cada uno de los candidatos.
Tambin podra haberles aplicado un test de aptitud para bailar,
o sostener una entrevista personal con cada aspirante. En todos
esos casos usted habra empleado instrumentos indirectos y menos vlidos. Posiblemente las referencias obtenidas telefnicamente, los resultados del test de aptitud o sus impresiones
registradas en la entrevista personal le habran proporcionado
informacin menos valiosa que la prueba de trabajo.
Podemos concluir entonces que se debe preferir los predictores directos y evitar los indirectos. Dicho de otro modo: los
predictores directos tienden a ser vlidos, razn por la cual resultan ms convenientes. Sin embargo, para muchos puestos
que existen en las organizaciones es difcil encontrar predictores

directos del comportamiento. Por ejemplo, al seleccionar a un
gerente de marketing es casi imposible hallar un predictor directo. As, en una gran cantidad de situaciones el responsable de la
seleccin de personal se ve forzado a usar predictores indirectos,
con lo cual la probabilidad de tomar decisiones equivocadas
aumenta.
S. TIPOS DE PREDICTORES
A. Verificacin de referencias
Esta antigua prctica organizacional consiste en solicitar referencias personales o profesionales a los aspirantes a un puesto
de trabajo. La verificacin de referencias se lleva a cabo telefnicamente, por carta o personalmente. Esta prctica se basa en
los siguientes supuestos:
- Las personas se desempearn en el futuro de la misma manera como lo hicieron en el pasado.
- Aquellos que mantienen algn vnculo con el candidato oque
han trabajado con l estn en condiciones de predecir su conduda y dispuestos a comunicarla fielmente.
Aunque tales supuestos son poco verosmiles, las empresas se
basan en ellos al utilizar la verificacin de referencias. Por qu
se afirma que son poco verosmiles? En primer lugar, el desempeo de un individuo no slo depende de l mismo sino tambin
de otras circunstancias. Adems, las personas cambian. Entonces, si alguien logra un notable desempeo en una empresa no
quiere decir que lograr ese mismo rendimiento en todas partes.
En segundo lugar, quienes dan referencias no siempre dicen la
verdad. Para no perjudicar al candidato omiten sus fracasos y
debilidades. En otras ocasiones las referencias exageran las cualidades positivas de las personas e ignoran aquellas negativas o
menos favorables. Tambin puede suceder que quien da la
referencia no desee comprometerse y ofrezca una opinin que

no aporta informacin alguna.
Es muy utilizada la verificacin de referencias? Aunque existe la tendencia a usarla cada vez menos3, an es muy utilizada
en las empresas. La razn principal es su bajo costo inicial. Es
decir, la informacin conseguida cuesta muy poco esfuerzo,
tiempo y dinero. Naturalmente, si esa informacin conduce a
malas decisiones, el costo real (inicial y final) es mucho mayor.
As, el que segua de las referencias nunca descubrir a personas
que trabajan mal, y encontrar que la gran mayora tendr siempre un rendimiento extraordinario. Como observar el lector,
esto resulta estadsticamente imposible.
B. Datos biogrficos
Los datos biogrficos son documentos a travs de los cuales la
persona da a conocerlos estudios realizados, sus experiencias de
trabajo y, en general, toda aquella informacin acerca de s misma, especialmente lo que ha hecho anteriormente y lo que es
capaz de hacer en el futuro. (Ms adelante se incluyen ciertas
recomendaciones para preparar el currculum vitae.) A diferencia de la verificacin de referencias, en este caso es el propio
candidato quien proporciona la informacin. Los datos biogrficos son de distinto tipo: la hoja de vida o currculum vitae, el
formulario de solicitud de empleo y las denominadas pruebas
biogrficas.
Los datos biogrficos tambin se basan en un supuesto de
dudosa validez, el cual consiste en creer que todas las personas
dicen siempre la verdad. Como quiera que sea, la informacin
obtnida suele ser examinada por un especialista, y sobre la base
de los resultados de ese anlisis se entrevista a los mejores candidatos. En ellas los aspirantes al puesto tienen la oportunidad
3. Scott, W. D. y otros (1961). PeonneI Management", Nueva York, Mc Graw
Hill, citado por Smith y Wakely, 1977: 189.
Reclutamiento y seleccin /
429
de demostrar lo que han escrito y el entrevistador tiene la ocasin de auscultar la veracidad de la informacin contenida en los
documentos. Gracias al dilogo se pone a prueba la veracidad de
los datos consignados. Aunque las pruebas biogrficas son muy
utilizadas en la actualidad, especialmente en la seleccin de personal directivo, su eficacia parece ser muy baja:
Uno de esos pocos estudios lo efectuaron Gaudet y Casey, quienes
investigaron la exactitud de los juicios formulados acerca de los
historiales de los expertos en organizacin industrial de una gran
compaa manufacturera, todos los cuales haban sido contratados por
la organizacin. La mitad de los expertos tuvieron xito; los restantes
fracasaron y hubo que despedirlos. Los tres estudios realizados por
Gaudet y Casey indicaron que los 'evaluadores' podan haber obtenido
los mismos resultados echando una moneda al aire para predecir el
xito o el fracaso de los nuevos empleados. 4
C. Entrevista personal
1a entrevista es uno de los medios ms difundidos para seleccionar personal. En ella el candidato interacta cara a cara con uno
o ms representantes de la empresa y mantiene una conversacin ms o menos estructurada. Si la entrevista es estructurada,
hay una lista de preguntas y todos los candidatos son expuestos
a ellas en el mismo orden, de manera que el entrevistador puede
apreciar las diferentes respuestas. Si la entrevista es inestructurada, las preguntas van surgiendo a lo largo de una conversacin
un tanto ms informal. En ocasiones se entrevista a ms de una
persona a la vez, de modo tal que los propios entrevistados
tienen ocasin de interactuar entre s. Esta prctica permite que
los entrevistadores se formen una idea bastante ms exacta de la
conducta de los candidatos.
4. Gaudet, F. y casey, T. (1959). "How Much Can You Teil From a Resume?",
Personnel, 36, julio-agosto, citado por Huso y Bowditch, 1976: 197.
Como cabra esperar, la calidad de la entrevista depende en

gran medida de la idoneidad de los entrevistadores. La cualidad
bsica del entrevistador es saber juzgar a la gente. Mientras ms
capacitados estn los entrevistadores en el diagnstico de la
conducta humana, ms vlidos tendern a ser los resultados de
las entrevistas. En otras palabras: para mejorar la efectividad de
la entrevista hay que desarrollar las habilidades de los entrevistadores.
Al ayudar a desarrollar las habilidades necesarias para el
desempeo eficaz del rol de entrevistador, uno se enfrenta a la
modesta creencia de muchas personas especialmente directivos, quienes consideran tener una capacidad realmente extraordinaria para conocer en unos pocos minutos a la gente ("Yo
tengo un ojo clnico, jams me equivoco"). Y lo que sucede a
menudo es que las personas se forman una idea precipitada de
las otras y tratan de ajustar los hechos a esa imagen estereotipada. As, se fuerza la realidad para demostrar la supuesta exactitud de la propia percepcin.
Pero, cun eficaz es la entrevista personal? Es difcil dar una
conclusin definitiva. Por ejemplo, muchas entrevistas apenas
duran cinco o diez minutos y son conducidas por personal inexperto (digamos personas que hablan mucho pero que son incapaces de escuchar). Si el resultado de las predicciones falla,
sera lcito atribuir el fracaso a la tcnica de la entrevista? Definitivamente, no sera correcto llegar a esa conclusin. Veamos
seguidamente dos medidas de la eficacia de la entrevista personal: la confiabilidad y la validez.
En algunas empresas existe la equivocada idea de que es
mejor que los candidatos sean entrevistados por un grupo de
entrevistadores a fin de aumentar la validez de los resultados.
Por ejemplo, en un estudio realizado en la Marina de los Estados
Unidos se encontr lo siguiente:
De 171 hombres clasificados por tres oficiales por su competencia

tcnica y ajuste personal, se escogieron 25 sobre los que haba habido
acuerdo entre los oficiales y25 sobre los que no haba habido acuerdo.
La puntuacin promedio para cada uno de los 50 hombres se relacion
con medidas objetivas de su competencia y ajuste (puesto en la escuela
para submarinistas, etc.) El resultado fue que las puntuaciones del
grupo de 'alto acuerdo' tenan menos relacin con los criterios objetivos
que las puntuaciones del grupo debajo acuerdo'... las puntuaciones de
menor confiabilidad tenan mayor validez, es decir, estaban
relacionadas ms estrechamente con medidas de desempeo general.`5
Lo que estos resultados indican es que a pesar de que la

confiabilidad entre los entrevistadores era alta, la validez de sus
predicciones result baja. En suma, ms entrevistadores aaden
confiabilidad, no validez. Mejores entrevistadores s aaden validez.
En vista de las limitaciones de la entrevista para predecir el
rendimiento en el trabajo, ciertos investigadores han sugerido
que su mayor ventaja estara en facilitar la integracin entre la
persona y la organizacin. En otras palabras: su principal funcin no sera entonces servir de instrumento para la seleccin,
sino ms bien de vehculo para la socializacin organizacional.
Este ltimo tema merece un desarrollo ms amplio, que va ms
all de los alcances de esta obra.
D. Tests psicolgicos
Los tests o pruebas psicolgicas son instrumentos diseados
para medir determinadas caractersticas de las personas. Hay
tests para medir aptitudes, habilidades, inteligencia, intereses y
personalidad. Hoy en da los tests psicolgicos son ampliamente
usados en las empresas para llevar a cabo la seleccin de perso5. Buckner, D. N.(1959). "The Predictability of Ratings as a Function of
InterRater Performance', Journal of Applied Psychology, 43, Pp. 60-64, citado por
Smith y Wakeley, 1977:180.
nal. A pesar de ello, su aplicacin no est libre de polmicas

acerca de la moralidad y legalidad de su uso, escepticismo respedo a su verdadera capacidad predictiva y dudas en cuanto a
la calidad de los mejores instrumentos disponibles. No debe
sorprender que los mayores esfuerzos de investigacin en el
campo de la seleccin de personal se hayan centrado en el estudio de los diferentes tests existentes.
Al igual que las entrevistas, los tests psicolgicos requieren
confiabilidad y validez. Hay diferentes mtodos para medir la
confiabilidad y la validez de los tests. Como quiera que ellos
constituyen un campo altamente especializado cuya aplicacin
exige una slida formacin limitada a los psiclogos, slo haremos una descripcin sucinta de los principales tipos de tests
utilizados en el rea de la seleccin de personal.
- Tests de aptitud. Miden la capacidad potencial para realizar
trabajos especficos. Hay tests de aptitud creativa, espacial,
verbal, matemtica, visomotri4 etc. Los tests de aptitud se
emplean para predecirla productividad potencial de los candidatos a un puesto determinado.
- Tests de habilidad. Miden el nivel de capacidad desarrollado
para ejecutar diferentes trabajos. A este grupo pertenecen las
pruebas de conocimiento, destreza y habilidad. Por ejemplo,
se mide la capacidad para contar objetos, atender quejas, escribir a mquina, asignar labores, etctera.
- Tests de inteligencia. Miden las aptitudes generales de la persona para desenvolverse en una multitud de circunstancias.
La inteligencia es la capacidad adaptativa al medio ambiente
y se la mide a travs de diferentes factores o subtests, tales
como razonamiento verbal, aptitud numrica, memoria, aptitud espacial, discriminacin perceptual, capacidad de anlisis y sntesis, etctera.
- Tests de intereses. A veces llamados inventarios de intereses,
miden cul es la orientacin predominante de las personas.
Por ejemplo, se evalalos intereses vocacionales de los candidatos a un puesto de supervisin a fin de determinar si tales
personas se sentirn a gusto desempeando la funcin de
supervisin y control.
- Tests de personalidad. Tambin llamados inventarios de
personalidad, miden las caractersticas cognoscitivas, emocionalesy comportamentales de las personas. Son las pruebas
ms usadas por los psiclogos clnicos. Permiten determinar
el nivel de ajuste de la personalidad, vale decir, cmo enfrenta
el individuo las demandas que el medio ambiente le plantea.
E. Simulacin
Con miras a lograr una apreciacin integral de la conducta futura de los candidatos a un determinado puesto, recientemente se
han desarrollado algunas tcnicas que buscan reproducir o simular las situaciones de trabajo que enfrentar la persona una
vez que sta pase a formar parte de la organizacin. En el ejemplo discutido anteriormente sobre la seleccin de bailarines se
sugiri que stos participaran de una prueba de trabajo. Tanto la
prueba de trabajo como la bandeja de despacho y el centro de
evaluacin persiguen ese mismo propsito. En estos tres casos,
el predictor de la conducta buscada (trabajo en s mismo) es muy
directo, ya que precisamente reproduce-tan fielmente como sea
posible- las condiciones naturales bajo las cuales trabajar la
persona. Veamos a continuacin las caractersticas de estas tres
tcnicas.
- Prueba de trabajo. Consiste en ofrecerle a la persona la oportunidad de demostrar su capacidad para ejecutar un determinado trabajo que se supone es capaz de hacer. Algo parecido
sucede cuando se contrata a una persona por un breve perodo dentro del cual tiene la posibilidad de trabajar y demostrar
que est en condiciones de cumplir determinadas tareas. La
prueba de trabajo funciona bien cuando la naturaleza del

puesto permite conocer clara y rpidamente el nivel de productividad logrado, es decir, cuando se dispone de una retroinformacin inmediata. Este era el caso de los bailarines. Con
slo mirarlos bailar el examinador puede saber cun buenos
son.
Bandeja de despacho. Esta tcnica ha sido mayormente utilizada
para la seleccin de personal directivo intermedio. Consiste
en someter al candidato a un conjunto de cartas, memorndums e informes (bandeja de despacho) frente a los cuales
debe tomar un curso de accin determinado. Su comportamiento es observado y sus decisiones son evaluadas objetivamente. El xito de esta tcnica depende de que: a) Las cartas,
memorndums e informes sean representativos del puesto
que ejecutar la persona, lo cual demanda un cuidadoso diseo de la bandeja; y, b) Los evaluadores tengan habilidades de
observacin, a fin de diagnosticar acertadamente a los candidatos, y criterios uniformes para evaluar objetivamente el
desempeo de cada persona.
Centro de evaluacin. Esta es una tcnica cuyas caractersticas
varan mucho de empresa a empresa. Los centros de evaluacin han sido empleados mayormente por grandes organizaciones, tanto en los Estados Unidos como en el Japn y
Europa. Su validez ha sido demostrada en varios estudios.
Veamos seguidamente una descripcin general del procedimiento utilizado:
A unque el procedimientovara segn la organizacin, alrededor de
una docena de personas son designadas por sus supervisores para que
tomen parte en los debates del centro de evaluacin. Durante varios
das, los participantes examinan una serie de casos, pruebas y ejercicios
destinados a poner de manifiesto los comportamientos que se juzgan
importantes para el xito en la funcin directora. Varios evaluadores
observan el comportamiento y toman notas. Despus de completar los
ejercicios, casos y pruebas, los participantes vuelven a sus puestos
primitivos y los evaluadores dedican un tiempo adicional a cribar el

material que constituye la base de su informe. Destinado a ser usado
por el supervisor, el participante y la organizacin, este informe
contiene recomendaciones detalladas para el desarrollo de las
posibilidades de cada participante. (Huse y Bowditch, 1976:201.)
A diferencia de la prueba de trabajo y de la bandeja de despacho, el centro de evaluacin no se limita a simular situaciones de
trabajo. Por el contrario, utiliza una variedad de tcnicas: casos,
pruebas, ejercicios, tests, dinmicas de grupo, bandejas de despacho, retroalimentacin, etc. Gracias a la variedad de los estmulos utilizados se logra poner en juego mltiples conductas,
las cuales son cuidadosamente observadas, registradas y analizadas por un equipo de profesionales.
1 Resumen
La antigua "psicologa industrial" tuvo un estrecho enfoque individual e industrial y privilegiel tema de la seleccin de personal.
El actual "comportamiento humano en las organizaciones" asigna
poca importancia a la seleccin, tema que pasa a ser una rama
auxiliar especializada.
La seleccin de personal se ha ocupado exclusivamente de los
trabajadores. As, la tecnologa desarrollada slo trata de predecir
el desempeo laboral. Se selecciona personal para cubrir puestos,
asignar tareas, otorgar promociones, realizar transferencias, dar
de baja, etc. Adems, al escoger accionistas, proveedores, asesores, clientes, etc. Como siempre se elige personas, el gerente debe
ser capaz de conocer y escoger a los individuos que aportarn
capital (accionistas), insumos (proveedores), tecnologa, conocimiento o informacin (asesores) e ingresos (clientes).
Componentes de laseleccnde personal: 1) Objetivo: Predecir
la conducta. La psicologa ofrece mtodos para determinar pre-
dictores vlidos e instrumentos para medir la fuerza de tales

predictores en la gente ("enfoque predictivo"); 2) Requisito: Analizar el puesto. Al evaluar el puesto en detalle se conoce las tareas
y obligaciones que cumplir la persona (observacin, cuestionario, listas, etc.); 3) Primer paso: Establecer criterios. Fijar medidas
vlidas de xito o fracaso para medir el nivel de desempeo deseado; 4) Segundo paso: Establecer predictores. Definir los predictores de la conducta buscada y su nivel respectivo; 5)
Alternativa: Delegar la seleccin. Acudir a consultores externos,
al rea de Persona!, Recursos Humanos o Relaciones Industriales.
Usualmente las consultoras usan predictores cuya validez no ha
sido demostrada. Apelan a su experiencia y al examen profundo
del candidato ("enfoque clnico"). El enfoque predictivo exige una
muestra grande de personas. Al reducirse el tamao muestral
decae la validez de los resultados. La disponibilidad y el costo de
obtener muestras limitan el uso del enfoque predictivo.
Las empresas suelen evaluar el xito del proceso de seleccin
con una visin individual, de corto plazo y considerando nicamente el rendimiento. Estos criterios deforman los autnticos resultados alcanzados. En cambio: 1) La perspectiva de largo plazo
obliga a seleccionar gente considerando las necesidades futuras
de la organizacin a la vez que se forma cuadros de reemplazo; 2)
El enfoque grupal facilita el ensamble de los grupos de trabajo y
reduce los conflictos; y, 3) La visin global de la conducta contribuye a una mejor relacin interpersonal, a elegir gente que satisfaga varias condiciones (lealtad y confianza, disposicin para
asumir retos y valores, para aprender cosas nuevas, etctera).
Resultados del proceso de seleccin: 1) Sobreprediccin: Realiza bien la prueba pero acta deficientemente; 2) Prediccin: Realiza
bien la prueba y acta bien; 3) Prediccin: Realiza mal la prueba
y acta deficientemente; y, 4) Subprediccin: Realiza mal la prueba pero acta bien.
El resultado de toda seleccin recae en la adecuada eleccin de
predictores. Un predictor es vlido si predice la conducta esperada. Al escoger un predictor debemos asegurarnos de que est
asociado con el criterio de xito fijado para el puesto. A veces es

difcil demostrarla validez de los predictores, y uno se ve obligado a usar posibles predictores. En ese caso se debe preferir el ms
directo. Mientras ms directo sea el predictor habr mayor
probabilidad de que est relacionado con el criterio de desempeo buscado.
Tipos de predictor: 1) Verificacin de referencias: Se pide referencias personales o profesionales a los aspirantes a un puesto de
trabo. Se hace personalmente, por telfono o carta; 2) Datos
biogrficos: Son documentos mediante los cuales la persona comunica sus estudios, experiencias y toda aquella informacin
acerca de s misma (lo que ha hecho anteriormente y lo que es
capaz de hacer en el futuro); 3) Entrevista personal: El candidato
interacta cara a cara con uno o ms representantes de la empresa
y dialoga en forma ms o menos estructurada; 4) Tests psicolgicos: Son instrumentos que miden determinadas caractersticas
individuales. Hay tests de aptitud, habilidad, inteligencia, intereses y personalidad; 5) Simulacin: Para tener una apreciacin
integral de la conducta futura de los candidatos se usan tcnicas
que reproducen o simulan las situaciones de trabajo que enfrentar la persona. Hay tres tipos: Prueba de trabajo (el aspirante
demuestra su capacidad para ejecutar un determinado trabajo);
Bandeja de despacho (somete al candidato a un conjunto de cartas, memorndums e informes ante los cuales debe tomar una
decisin); y Centro de evaluacin (utiliza varias tcnicas: casos,
pruebas, ejercidos, tests, dinmicas de grupo, bandejas de despacho, retroinformacin, etc., y logra que emerjan mltiples conductas, las mismas que son observadas, registradas y analizadas
por un equipo de profesionales).
Ejercidos
Caso 34: Hamburguesas "~dito 0 S. A.
Prepare un informe recomendndole al Gerente qu es lo que usted
considera que se debe hacer. Sea preciso al formular sus recomendaciones y justifique las razones en las que usted se ha basado para hacerlas.
El Gerente espera que usted prepare un documento claro y conciso de
la situacin actual, de los posibles cursos de accin a seguir y de los
resultados a los que se llegara en cada caso.
Caso 35: Cunto cuesta seleccionar personal?

Una de las razones ms importantes para el impulso de la progresiva
tecnificacin de la seleccin de personal es el altsimo costo en que
incurren las empresas cada vez que tienen que incorporar a nuevos
individuos. Como quiera que hay muchos costos que no son claramente
perceptibles, a continuacin se invitaal lectora participar de unejercicio
que le proporcionar muchas luces respecto al verdadero costo de la
seleccin de personal.
6
Instrucciones
Su tarea consiste en realizar una pequea investigacin de los costos en

los que se ha incurrido al seleccionar alas tres ltimas personas que han
ingresado a trabajar a su empresa. Se trata de que haga un estudio de los
costos reales, no una suposicin acerca de ellos. Para hacerlo usted debe
entrevistarse con las personas involucradas en la seleccin y tomar nota
de los diferentes costos asociados al proceso de seleccin. Sus entrevistas deben abarcar a:
6. Este caso se basa en el ejercicio "Cost of Recruitment, desarrollado por

Woodcok y Francis, 1979:110-111.
Reclutamiento y seleccin
/ 439
- El jefe inmediato de cada persona a fin de averiguar cunto se ha

demorado el nuevo empleado en alcanzar el nivel de competencia
requerido.
- El responsable del rea encargada de seleccionar personal para conocer los honorarios pagados a la firma consultora que present a la
terna de candidatos.
- Los propios trabajadores a fin de calcular el tiempo realmente invertido por la organizacin en su seleccin (nmero de entrevistas y
duracin de cada una).
Con el propsito de que usted tenga presentes todos los costos
involucrados en la seleccin de los tres ltimos trabajadores, a
continuacin se incluye una lista referencial de los principales factores
usualmente tomados en cuenta al costear la seleccin de personal:
a. Costo del que se va
- Pagos adicionales
- Prdida de resultados
b. Costo de seleccin
- Contacto con la agencia de empleos
- Avisos publicitarios
- Especificacin del puesto
- Entrevistas
- Anlisis de los candidatos
- Planteamiento de la oferta
c. Costo de introduccin
- Gastos de oficina para el ingresante
- Tiempo consumido para alcanzar competencia
- Tiempo consumido en entrenamiento
- Prdida de resultados durante el entrenamiento
Caso 36: Prepare su currculum vitae

Siguiendo las pautas indicadas a continuacin, prepare su currculum
vitae.
Recomendaciones para la preparacin del currculum

Para la confeccin de un currculum, como en cualquier actividad, lo
fundamental es no perder de vista el objetivo principal. Estas recomendaciones sern tiles para aquellas personas que, por requerirlo para
presentarse a s mismas ante un potencial empleador, se encuentren
dedicadas a revisar y recopilar datos propios, buscando la mejor manera de volcarlos en un documento inteligible:
1. Sea lo ms breve posible (cantidad es diferente a calidad).
2. Coloque su nombre, direccin y telfono en un lugar preferente.
3. Incluya todos los grados acadmicos, colegios, universidades
e institutos a los que haya asistido, y las fechas correspondientes.
4. Haga una cronologa invertida de los puestos de trabajo que haya
desempeado (empezando por el trabajo actual).
5. Incluya las fechas de inicio y fin de sus empleos (no deje perodos
sin explicar).
6. Incluya informacin sobre tecnologa que conozca y que pueda
ser relevante para el potencial empleador.
7. Haga uso del espacio en blanco y evite as sobrecargarla presentacin.
8. Asegrese de que no puedan haber malentendidos y de que el
documento sea realmente fcil de leer. Para lograrlo haga una serie de
lecturas de prueba cuidadosamente.
9. Use papel bond estndar (A4) y procure no emplear ms de tres
pginas en total.
10. No redacte prrafos largos o de lectura pesada.
11. No emplee tipos de impresin sofisticados, recargados o
mezclados, ni papel de colores, ni encarpetados llamativos.
12. No incluya pretensiones salariales ni sueldos anteriores.
Si bien existe infinidad de modelos y formatos usados, con
frecuencia el resultado no es lo satisfactorio que se espera. El siguiente
formato puede dar al interesado una pauta para mejorar su resumen:
7. El autor de las "Recomendaciones para la preparacin del currculum es

Jorge Vereau Montenegro, analista de sistemas, consultorde empresas y alumno
de la Escuela de Postgrado de la Universidad del Pacfico.
a. Datos identificatorios. Para permitir al interesado establecer

comunicacin con usted sin ninguna dificultad (nombre, direccin,
telfono).
b. Definicin. Breve definicin de la persona, citando datos
referentes a su experiencia o especialidad.
c. Objetivo profesional. Este prrafo es opcional y debe ser incluido
si pretende cambiar de carrera o ascender a otro nivel profesional.
d. Educacin. Lista de colegios y universidades en orden
cronolgico inverso, indicando los grados y menciones obtenidas.
e. Experiencia tcnica. Respecto al uso de equipos y maquinarias,
que puedan constituir un aspecto relevante (por ejemplo, empleo de
computadoras personales).
f. Historial de trabajo. Tambin en orden cronolgico invertido,
mencionando nombre y direccin de la empresa, cargo desempeado y
descripcin de responsabilidades.
g. Informacin personal. Disponibilidad para viajar fuera de la
ciudad o del pas, aficiones, afiliacin a clubes sociales, publicaciones
realizadas, lenguas que domina, etctera.
h. Referencias personales. Incluir nombre de la empresa y posicin
de la persona, direccin y telfono. No es recomendable incluir el
nombre de la persona.
En sntesis, recuerde que su currculum debe ser fcil de leer (breve
y agradable a los ojos del lector), ingenioso y discreto, pero al mismo
tiempo directo, para asegurarse de trasmitir lo que se considera
realmente importante sobre uno mismo.
1. Introduccin. 2. Importancia de la capacitacin. 3. Cmo aprenden

las personas. 4. Organizacin de la capacitacin.
Caso 37: Aeromozas de alto vuelo

Usted acaba de ser nombrado Gerente de Capacitacin de una conocida
aerolnea local. Su antecesor ha sido una persona prdiga en aprobarlas
diferentes solicitudes de capacitacin llegadas al Departamento de Desarrollo de Relaciones Humanas. El Presidente del Directorio no tiene
una idea muy clara acerca de los beneficios obtenidos con la poltica
seguida. Usted ha sido contratado para administrar los programas de
capacitacin con un criterio ms tcnico. El siguiente es el dilogo sostenido en el primer Comit de Capacitacin, convocado por el propio
Presidente.
- Seores, hace ms de dos aos que vengo insistiendo en la necesidad
de orientar mejor los recursos invertidos en programas de capacitacin. Por favor, no deseo que piensen que mi intencin es recortar
gastos. No se trata de eso. Lo que me parece es que debemos hacer
todo el esfuerzo necesario para que las actividades de capacitacin
respondan a nuestras verdaderas necesidades. Por ejemplo, an no
logro entender cmo el anterior Gerente de Desarrollo de Recursos
Humanos autoriz que dos aeromozas siguieran estudios universitarios, por cuenta de la empresa, en ciencias de la comunicacin.
Basta ya de aeromozas de alto vuelo!
- En mi opinin debemos guiamos de la competencia. Todos conocemos los grandes esfuerzos que vienen realizando las dems aerolneas por contar con personal altamente calificado. Me parece que el
motivo por el cual se autoriz a las aeromozas a seguir los estudios
de ciencias de la comunicacin fue para tenerlas contentas en vista
de que el sueldo que paga la competencia es 30% mayor. En realidad,
fue un premio.
- Por favor, no nos quedemos en aspectos anecdticos. Vayamos un
poco ms all. A m me preocupan especialmente los resultados de
la inversin en capital humano. Creo que debemos tratar de conseguir el mayor rendimiento de esa inversin. El problema es cmo
medir los resultados. Por ejemplo, si una persona asiste hoy a un
curso, su jefe inmediato debera informar al cabo de tres o seis meses
cul fue el resultado de la inversin. Esto lo deberan conocer el
propio empleado, el jefe inmediato, el Gerente de Capacitacin y los
integrantes de este Comit.
- Coincido plenamente con lo que se acaba de sealar. Veo, sin embargo, dos condiciones para lograrlo. La primera es que se necesita
una mejor coordinacin entre los distintos departamentos, especialmente entre el de Personal y el de Desarrollo de Recursos Humanos.
La segunda es que hace falta una poltica organizacional que defina
con toda claridad cules son las directrices generales de la capacitacin.
- Por favor, seores, seamos un poco ms realistas. Lo que pasa en la
empresa es que las cabezas no desean que los de abajo se capaciten.
Cada jefatura tiene temor de ser desplazada. Es por eso que el anterior Gerente de Desarrollo de Relaciones Humanas se deshizo del
problema limitndose a autorizar los pedidos que le llegaban. Aqu
la gente se ha dedicado a estudiar cualquier cosa para estar en mejores condiciones de conseguir otro trabajo mejor remunerado. Hay
que ser ciego para no verlo. De qu vale toda la capacitacin del
mundo si continuamos pagando sueldos por debajo de los del mercado? La verdad, me es muy difcil entender nuestra poltica de
remuneraciones.
444 / Capacitacin y desarrollo
1. INTRODUCCIN
En el captulo anterior se mencion que la bsqueda del hombre
correcto para el puesto adecuado fue el tema dominante de la
antigua psicologa industrial. Imbuidos de esta orientacin inicial, los psiclogos se abocaron al desarrollo y perfeccionamiento de las tcnicas de seleccin de personal. Pero a medida que
avanzaban en su trabajo, descubran que para lograr un adecuado rendimiento haba que actuar sobre otras esferas del comportamiento humano.
De esa manera, se percataron de la necesidad de capacitar al
personal seleccionado llegando a la conclusin de que es virtualmente imposible encontrar al hombre correcto. Realizada la seleccin haba que continuar el trabajo adiestrndolo en el modus
operandi de la empresa y, despus de un cierto tiempo, desarrollar otras habilidades que le permitiesen cumplir a cabalidad las
nuevas exigencias derivadas de los cambios en las mquinas, en
los procesos, en los mercados, etctera.
Poco a poco los psiclogos se fueron dando cuenta de que las
mejoras en el entrenamiento permitan alcanzar una productividad mucho mayor que las mejoras en la seleccin. Ya en 1956
Haire1 mencionaba: "No parece exagerado esperar que, merced
a la mejora en el entrenamiento para el liderazgo, se produzcan
resultados ocho a diez veces superiores a los obtenidos por la
mejora en la seleccin." Lo que esto significa es que la importancia relativa de la seleccin fue disminuyendo para dar paso a
otras reas como la capacitacin y la motivacin.
Pero ms all del valor intrnseco que pueda tener la seleccin
o la capacitacin de personal, los psiclogos contemporneos
enfatizan la importancia conjunta de ambos aspectos. En concreto, una empresa con un excelente sistema de seleccin pero con
un sistema deficiente de capacitacin no llegar muy lejos (la
1. Haire, M.(1956). "Psychology in Management", Nueva York,
McGraw-Hill, citado por Smith y Waketey, 1977:215.
Capacitacin y desarrollo / 445
gente no lograr desarrollar las habilidades requeridas para el

trabajo y su rendimiento ser pobre).
Y lo mismo ocurrir en el caso inverso, es decir, cuando el
sistema de capacitacin es excelente pero el de seleccin defectuoso (los participantes no podrn aprender porque no renen
las aptitudes necesarias y, en consecuencia, no desarrollarn las
habilidades requeridas para el trabajo). Entonces, discutiracerca
de la importancia aislada de la seleccin o la capacitacin es
perder el tiempo. En cambio, s es necesario examinar las diferencias entre una y otra. Veamos a continuacin cules son las
principales diferencias entre la seleccin y la capacitacin.
Seleccin
Capacitacin
- Trata de encontrar a la perso- - Permite que la persona alna adecuada pronosticando cance un alto rendimiento
su rendimiento.
modificando su conducta.
- Mide el potencial y las - Desarrolla el potencial y
tendencias.
cambia algunas tendencias
indeseables.
- Acta casi exclusivamente - Acta sobre la persona, el
sobre la persona.
mtodo de trabajo, la organizacin de las tareas, etc.
buscando una mayor adecuacin entre ellos.
- La persona cumple un rol - La persona cumple un rol acpasivo. Es la organizacin la tivo en el proceso de
que decide.
aprendizaje. Hay una
mayor interaccin.
- El resultado del proceso es un - El resultado del proceso es un

s o un no. Entra ono entra.
grado o nivel: cunto aprende,

cunto cambia o cunto logra.
Ya distinguimos a la capacitacin de la seleccin. Ahora necesitamos diferenciar a la capacitacin de la motivacin. El lector

podr pensar que, a simple vista, las diferencias resultan obvias.
Y tiene toda la razn. Pero cuando el gerente enfrenta un problema concreto, a menudo le resulta muy difcil saber si se trata
de una situacin que requiera mejorarla motivacin o incrementar la capacitacin. Es ms: a menudo se confunde los problemas
de personal aplicndoles una medicina que no corresponde al
diagnstico. As, a gente altamente capacitada -pero pobremente
motivada- se la capacita ms creyendo que as se solucionar el
problema. Igualmente, a individuos altamente motivados -pero
pobremente capacitados- se les otorga incentivos adicionales con
la falsa esperanza de mejorar su desempeo.
Con el fin de que la organizacin aplique bien los recursos y
logre resultados, se necesita diagnosticar con acierto los problemas y emprender las medidas apropiadas. Para ello, invitamos
al lector a volver al Modelo de anlisis de necesidades de entrenamiento desarrollado por Michalak y Yager expuesto en el
captulo X. Si el gerente est convencido de que el problema que
tiene delante es uno de capacitacin, entonces vale que siga con
la presente lectura. En caso contrario, es mejor que regrese al
tema de la motivacin.
Cul es la diferencia entre capacitacin y desarrollo? Se
trata de un mismo concepto? La literatura especializada suele
distinguir los conceptos de capacitacin y desarrollo (training
anddevelopment o, en forma abreviada, T & D). Veamos, de acuerdo con Sikula2, cules son esas diferencias (grfico 50).
2. Sikula, Andrews (1976). "Personnel Administration and Human
Resources Management', EE.UU. John Wiley & Sons, citado por J. L. Braga, 1984:
23. La traduccin es del autor.
Capacitacin y dewrollo / 447
Grfico 50: Diferencias entre capacitacin y desarrollo

Dimensiones de
aprendizaje
Quin
Qu
Para qu
Cundo
Capacitacin
Desarrollo
Personal del rea no

gerencia
Operaciones tcnicomecnicas
Desempeo en el cargo
especfico
Corto plazo
Personal del rea gerencia

Ideas terico-conceptuales
Conocimiento general
Largo plazo
Podemos complementarlas diferencias mostradas indicando

que la capacitacin est ms vinculada a las necesidades presentes, mientras que el desarrollo se relaciona mejor con las necesidades futuras. La capacitacin pone mayor nfasis en el cargo
especfico ejecutado por el individuo y el desarrollo se orienta
ms a la persona y a sus posibilidades globales dentro de la
organizacin. La capacitacin posee objetivos un tanto ms especficos, ya que busca lograr habilidades bsicas, mientras el
desarrollo tiene objetivos ms generales que apuntan al logro de
habilidades mayores a las exigidas para el desempeo del cargo.
Como observar el lector, en algunos casos puede haber diferencias de matiz entre una actividad de capacitacin y otra de
desarrollo. Lo importante es comprender que ambos tratan de
lograr cambios en la conducta para que la organizacin consiga sus
objetivos y sobreviva.
2. IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIN
La capacitacin y el desarrollo hacen ptimos los recursos humanos disponibles en la empresa. A corto plazo la ayudan a
alcanzar resultados, y a largo plazo le facilitan su adaptacin a
las cambiantes exigencias del medio ambiente. Vista la capacita-
448 1 Capacitacin y desarrollo
cin en estos trminos, se convierte en una estrategia empresarial muy importante que debe acompaara los dems esfuerzos
de cambio que la organizacin lleve adelante.
La capacitacin, la verdadera capacitacin, no es ni puede ser
una actividad aislada. Necesariamente tiene que conectarse con
las diferentes polticas, objetivos, procedimientos, mtodos, planes, programas y, en general, con todo el sistema de metas y
valores de la organizacin3. Por eso es que requiere la participacin de la alta administracin, de las reas especializadas,
de los propios entrenados y, obviamente, del personal responsable de su conduccin. Una capacitacin aislada de la operacin
de la empresa no merece ese nombre.
La capacitacin afecta de manera indirecta el nivel de integracin de la empresa y el nivel de motivacin de sus integrantes.
Al interveniren actividades de capacitaciny especialmente en
las de desarrollo las personas aprenden cosas nuevas, crecen
individualmente, establecen relaciones con otros individuos,
coordinan el trabajo a realizar, se ponen de acuerdo para introducir mejoras, etctera.
As, por una parte las personas satisfacen muchas de sus necesidades y, por otra, ellas ayudan a que la organizacin alcance
sus metas. Con ello se consigue una mayor integracin entre el
individuo y la organizacin. Como resultado, la gente se esfuerza por lograr mejores resultados y la organizacin se autorrenueva para enfrentar con mayor eficacia lascambiantes demandas del
medio ambiente (econmicas, legales, tecnolgicas, etc.). Si la
capacitacin es tan importante como parece, las empresas deberan invertir fuertes sumas de dinero en llevarla a cabo.
Un estudio realizado por Carnevale (1986: 20) revela que en
1984 los Estados Unidos destinaron 35 billones de dlares (30 las
empresas privadas y 5 el gobierno) a ese fin. A ese total deben
aadirse 180 billones gastados por los propios empleados en
3. Una descripcin completa del sistema de metas y de valores se encuentra
en Kast y Rosenzweig, 1976: 162-186.
programas no-formales de capacitacin. La verdadera dimensin de estas cifras se revela claramente si tenemos en consideracin que en educacin escolar (primaria y secundaria) se
gastaron 144 billones yen educacin postsecundaria 94 billones.
Entonces, queda claro que en capacitacin se invirtieron 215
billones, es decir, casi lo mismo que en educacin primaria, secundaria y postsecundaria (238 billones). Solamente los 35 millones gastados directamente por las empresas significan un
promedio general de US$ 283 invertidos al ao por empleado.
Para las diferentes industrias, ese promedio es el siguiente:
Tipo de industria
Inversin per cpita (US$)
- Administracin pblica
645
- Minera
566
- Finanzas, Seguros y Bienes Races
529
- Transporte y servicios pblicos
351
- Bienes duraderos
314
- Servicios
283
- Bienes no duraderos
260
- Manufactura
258
- Comercio
136
- Construccin
127
- Produccin agrcola y servicios
54
En promedio, uno de cada ocho norteamericanos participa en
un curso formal de entrenamiento al ao. Ciertas industrias son
particularmente intensivas en la capacitacin. Por ejemplo, los
empleados bancarios logran una participacin promedio de 1.30
actividades al ao, es decir, cada persona asiste a ms de un
curso al ao (Calvert, 1985: 35).
Ciertamente, las actividades formales de capacitacin de personal emprendidas por las empresas no abarcan la totalidad del
esfuerzo, tiempo y dinero realmente invertidos en actividades
de capacitacin y desarrollo. Una parte considerable del tiempo
450/ Capacitacin y desarrollo
trabajado por los empleados se aplica indirectamer.e a la capacitacin y desarrollo de personal. Veamos a continuacin algunas situaciones de este tipo:
- El tiempo utilizado en dialogar y orientar la labor del personal a su cargo aplicado por los gerentes y supervisores de
todo nivel, tanto mediante conversaciones breves como a travs de reuniones, comits, etctera.
- El tiempo dedicado a leer y estudiar revistas especializadas,
artculos con informacin tcnica, manuales para operar nuevas mquinas, procesos de fabricacin, programas de informtica, etctera.
- El tiempo empleado en ensayar y practicar nuevas formas de
hacer el trabajo utilizando nueva maquinaria, nuevos procesos, nuevos insumos, etctera.
Aunque se incluyan las actividades no-formales de capacitacin y desarrollo llevadas a cabo para cambiar la conducta del
personal, muchas otras corren el riesgo de ser ignoradas. En
efecto, al igual que en el caso de la seleccin de personal, cuando
se trata el tema de la capacitacin se tiende a restringir el campo
de su aplicacin a los trabajadores, delegndose su manejo al
rea de personal, recursos humanos o relaciones industriales.
Debido a esta orientacin predominante, la tecnologa de la capacitacin se ha centrado en la enseanza de los nuevos conocimientos, habilidades y destrezas a ser aprendidos por los
empleados. No obstante, la capacitacin va mucho ms all.
Veamos algunos ejemplos.
El cambio del proceso de fabricacin de un determinado producto suele demandarla necesidad de que el proveedor aprenda
a suministrar los insumos bajo nuevas especificaciones que es
preciso darle a conocer. Hay un sinnmero de ejemplos en los
que el fabricante no logr disponer de las piezas necesarias simplemente porque fall en comunicar y en entrenar a su proveedor. Otro caso se refiere al diseo de cualquier producto. En este
tipo de actividad se necesita incluir algunas pautas o instruccio-
nes que el cliente debe seguir para emplearlo adecuadamente.

Esto ha sucedido con la introduccin de cajeros automticos
realizada por los bancos, la cual demand capacitar a los usuarios en su manejo. Del mismo modo, al comprar un artefacto
elctrico o un automvil el usuario tiene que aprender una cierta
secuencia para operario. En conclusin, es funcin de toda
empresa capacitar a su personal, a sus clientes y a sus proveedores.
3. CMO APRENDEN LAS PERSONAS
En el captulo II se examin en detalle el proceso a travs del cual
se lleva a cabo el aprendizaje. Seguramente el lector recordar
los diferentes tipos de aprendizaje, los mtodos disponibles para
fortalecer y mantener conductas deseables, los mtodos existentes para debilitar y eliminar comportamientos indeseables, los
distintos programas de reforzamiento y las reglas de modificacin de la conducta. Ms adelante, en el captulo III, se present
una tipologa de la personalidad basada en el Modelo de Aprendizaje por Experiencias desarrollado por Kolb. Antes de proseguir con la lectura de este captulo es recomendable que el lector
revise los captulos indicados, ya que gran parte de lo que sigue
a continuacin se basa en los conceptos desarrollados anteriormente.
De acuerdo con Bass y Vaughm4 , para que el aprendizaje
tenga lugar se necesita un alumno motivado, un estmulo, una
respuesta y una retroalimentacin. La premisa bsica para que
tenga lugar el cambio de conducta es que la propia persona
desee aprender. La capacitacin se convierte as en una actividad de autodesarrollo y de automotivacin en la cual la persona
que aprende constituye el verdadero eje del proceso. El respon4. Bass, B. M. y Vaughm, J. A.(1966). "A Trading in Industry: The
Management of Learning", Belmont, California: Wadsworth, citado por Smith y
Wakeley, 1977:216.
sable de organizar la situacin de aprendizaje se ocupa de disear determinados estmulos que provoquen la respuesta buscada y de ofrecer la retroinformacin necesaria cuando la persona
produce las respuestas deseadas y las no deseadas. De esta manera, la organizacin asegura que la gente adquiera las conductas necesarias para hacer el trabajo en forma eficaz y eficiente; es
decir, las metas de la capacitacin son alcanzadas.
Uno de los aspectos cruciales del entrenamiento se refiere a la
retroinformacin que se necesita luego de que la persona ha
aprendido una determinada conducta. Cuando el individuo se
capacita y regresa a desempear su puesto debe transferir lo
aprendido a la situacin de trabajo. Si no lo hace, de poco o nada
ha valido todo el esfuerzo, tiempo y dinero invertidos. En otras
palabras, es en el trabajo donde se debe reforzar las conductas
aprendidas, y es justamente all donde hay que evaluar el xito
conseguido con las actividades de capacitacin llevadas a cabo.
Un estudio realizado en 1955 en la International Harvester
Company evalu el impacto causado por la capacitacin de supervisores de diversas plantas ubicadas en los Estados Unidos y
Canad. La meta del programa de entrenamiento fue incrementar el nivel de la consideracin y disminuir la iniciacin de estructura. Explicar el alcance de estas dos orientaciones de liderazgo es
materia de un anlisis ms profundo que supera los lmites de
esta obra.
Los resultados del programa condujeron a los autores a sealar que el nivel de consideracin de los superiores haba producido mayor influencia en la orientacin a la consideracin que el
propio programa de entrenamiento seguido por los supervisores. La explicacin ofrecida fue la siguiente:
Por lo que hace al entrenamiento en relaciones humanas, de nuestro
estudio se obtiene otra clara consecuencia... nuestros sobrestantes
creaban en la escuela un punto de vista, pero lo perdan al regresar a la
planta si su superior tena otro diferente.., lo cual indica que para
mejorar las relaciones sociales es importante trabajar en todo el medio

social. No es posible sacara la gente de este medio, ensearle a mostrarle
algunos conceptos y luego devolverla al medio y creer que con esto
bast...
4. ORGANIZACIN DE LA CAPACITACIN
A pesar de la gran importancia que revisten la capacitacin y el

desarrollo de personal, muchas de las actividades que las organizaciones llevan a cabo adolecen de serias deficiencias. Examinemos tales deficiencias:
a) Falta de definicin de filosofa y de polticas para la funcin.
b) Inobservancia de las metodologas del proceso de identificacin
de necesidades de capacitacin y desarrollo.
c) Inadecuada o deficiente definicin de objetivos, tanto para la
funcin como un todo, como para los programas desarrollados.
d) Inadecuacin entre los objetivos de la funcin y los objetivos de la
organizacin.
e) Inadecuacin del contenido programtico, en trminos de
objetivos de cambio comportamentales esperados.
f) Deficiencias marcadas en los procedimientos utilizados para
evaluar los resultados buscados.
g) Poca atencin prestada a la investigacin en el rea, inclusive como
una forma de soporte a las dems actividades propias de la funcin.
(Braga, 1984:17-18.)
Con el propsito de suplir las deficiencias antes indicadas,

Braga ha propuesto un modelo que integra las diferentes facetas
relacionadas con la operacin del proceso de capacitacin y desarrollo. Su modelo, reproducido en el grfico 51, considera que
la funcin de capacitacin y desarrollo se encuentra integrada
S. Fleishman, E. A. y otros (1955). "Leadership and Supervision in Industry:
An Evaluation of a Supervisory Training Program", p. 101, Bur. Educ. Res.
Monog., No. 33, Columbus, Ohio: Ohio State University Press, reproducido por
Smith y Wakeley, 1977:219.
por los subsistemas de planeamiento, programacin, operacin,

evaluacin e investigacin. Dicho modelo permite lograr un entendimiento cabal de todo el proceso de capacitacin y desarrollo, a la vez que ofrece pautas sistemticas para la organizacin
y direccin de las actividades de entrenamiento que desee llevar
a cabo la empresa.
Los elementos de entrada al sistema estn constituidos por los
recursos humanos que ingresan a la organizacin a travs del
proceso de reclutamiento y seleccin. Los elementos de salida
son los cambios comporta mentales producidos en esos mismos
recursos. Tales cambios debern contribuir a que la organizacin alcance sus objetivos.
En los puntos siguientes pasaremos revista a los principales
componentes de cada uno de los subsistemas de capacitacin y
desarrollo de recursos humanos, tal y como han sido definidos
por Braga.
A. Subsistema de Planeamiento
Los objetivos del Subsistema de Planeamiento son: a) Definir la
filosofa, polticas, objetivos y directrices del sistema de capacitacin y desarrollo; b) Determinar las necesidades; y, c) Formular un Plan de Desarrollo de Recursos Humanos.
Esta rea traduce la filosofa y las polticas organizacionales
en pautas para el ejercicio de la funcin de capacitacin y desarrollo. Estas pautas constituyen la filosofa, las polticas, los objetivos y las directrices del sistema de C y D. Si una organizacin no
logra definir estas pautas, estar imposibilitada de estructurar
un eficaz sistema de capacitacin.
La identificacin de necesidades de capacitacin y desarrollo ha
sido uno de los temas que ms ha ocupado a los especialistas del
rea. En efecto, se han ideado mltiples estrategias y tcnicas
orientadas a reunirla informacin necesaria acerca del funcionamiento actual del sistema organizacional. Es evidente que la
especificacin de las fallas de los sistemas empresariales permitir:

Grfico 51: Sistema de capacitacin y desarrollo de recursos humanos
Empresa
Filosofa
Polticas
Directivas
Objetivos
Proqramas
___________ __________
Planeamiento
Programacin
Operacin
Evaluacin
Filosofa
Objetivos
Directrices
delafuncin
Cv D
Definicin
de los
programas
Mantenimiento del
sistema de
CyD
Evaluacin
de los
programas
Determinacin de necesidades
deCyD
Estrategia
de la
instruccin
Ejecucin
de las
acciones
de
CvD
Evaluacin
del sistema
de C y D
Plan de
desarrollo
de RR.HH.
Medio
ambiente
Controles
estadsticos
Investigacin
6. Versin simplificada del modelo desarrollado por Braga, 1984: 37. La

traduccin es del autor.
Una mejor definicin de las prioridades de los programas a ser

desarrollados;
- Una ms adecuada asignacin de los recursos disponibles, en
funcin a las prioridades de los programas;
- Una definicin ms correcta de la duracin de los programas
desarrollados; y,
- Una mejor seleccin de las personas a ser entrenadas, por
programa y por perodo. (Braga, 1984:48. La traduccin es del autor.)
Desde luego, si se lleva a cabo una adecuada identificacin de

necesidades de capacitacin y desarrollo es mucho ms fcil
definir los objetivos de los programas de capacitacin y evaluar
los resultados obtenidos una vez terminados. En caso contrario,
ser virtualmente imposible hacerlo. El nexo entre la determinacin de necesidades con otros aspectos del sistema de capacitacin y desarrollo se muestra claramente en el grfico 52.
Grfico 52: Relacin entre la determinacin de necesidades y la
evaluacin
1 Desempeo ac- 1 Identifica- Ecesidades de 1
capacitacin
tualy/o nuevas
Icin de dedesarrollo
exigencias
ficiencias
Objetivos
Nuevo_________
comportamentadesempeo
les de capacitacin y desarrollo
1 Acciones de
capacitaciny
desarrollo
i
Evaluacin de
resultados
De acuerdo con el esquema presentado, el examen del desempeo actual y/o de las nuevas exigencias del puesto de trabajo
(causadas por cambios en el proceso de produccin, en los mtodos de trabajo, en el tipo de maquinaria, en nuevos insumos,
7. Braga, 1984: 49. La traduccin es del autor.
Capacitacin y desarrollo /
457
etc.) conduce a la identificacin de deficiencias (ms propiamente, de discrepancias de conducta). As, una vez conocidas las
necesidades de capacitacin y desarrollo se est en condiciones
de desarrollar las acciones para superar esas discrepancias. Realizada la actividad de capacitacin, corresponde evaluar sus resultados en funcin a los objetivos de conducta que se establecieron al momento de identificar las necesidades de capacitacin y desarrollo. Finalmente, se logra el nuevo desempeo buscado.
Enseguida enumeramos los aspectos que, segn Braga, debe
abarcar la determinacin de necesidades de capacitacin y desarrollo:
a. Anlisis de la organizacin
- Directrices, objetivos y programas organizacionales.
- Recursos humanos.
- Clima organizacional.
b. Anlisis del cargo
- Conjunto de atribuciones y tareas propias de cada cargo.
- Condiciones de desempeo de las atribuciones y tareas.
- Conocimientos y habilidades especficos de cada cargo.
c. Evaluacin del desempeo
- Anlisis ocupacional.
- Planeamiento de carrera.
- Necesidades de capacitacin y desarrollo.
Una vez que la organizacin defini sus polticas, objetivos y
directrices de capacitacin y desarrollo, y despus de haber llevado a cabo la determinacin de necesidades, ya est en condiciones de formular el Plan de Desarrollo de Recursos Humanos.
Dicho plan debe reunir los siguientes elementos: los objetivos de
los programas y el presupuesto.
Los objetivos de cada programa permitirn que el Subsistema
de Programacin pueda establecer en forma acertada el contenido a ser desarrollado, la estrategia de instruccin a seguir, la
forma de evaluar los resultados, etc. Es conveniente que se tenga
en cuenta que el objetivo de un programa no es llevarlo a cabo,

sino producir cambios en la conducta. Es decir, los objetivos no
pueden ser definidos en trminos de las "actividades" que se
planea realizar, sino en funcin de las conductas que se desea
cambiar. Concretamente, qu es lo que se espera que la persona
haga como consecuencia de su participacin en el programa de
entrenamiento.
El presupuesto, a su vez, debe indicar la cantidad de recursos a
ser invertida en cada programa para el perodo que se haya
determinado, es decir, el plazo de vigencia del Plan de Capacitacin y Desarrollo de Recursos Humanos. Adems, debe indicar
la valorizacin de los recursos que se piensa aplicar.
B. Subsistema de Programacin
Los objetivos del Subsistema de Programacin son: a) Detallar
las caractersticas de cada programa de capacitacin y desarrollo, principalmente su contenido y secuencia; y, b) Elegir la
estrategia de instruccin ms apropiada (mtodos y tcnicas)
para cada actividad de capacitacin y desarrollo.
La definicin de las caractersticas de los programas se basa en
los objetivos de comportamiento establecidos mediante el trabajo llevado a cabo por el Subsistema de Planeamiento. Primero
hay que precisar los conocimientos, habilidades y destrezas que
debern ser aprendidos por la persona, es decir, cul ser el
contenido del programa. De acuerdo con el autor, las posibles
fuentes para la definicin del contenido son las siguientes:
a. Fuentes externas
- Literatura tcnica especializada y actualizada.
- Programas semejantes desarrollados por otras organizaciones.
- Personal especializado de otras empresas que trabaja en programas idnticos.
b. Fuentes internas
- Documentos disponibles (manuales de operacin y de polticas, manuales tcnicos, libros de texto).
- Entrevistas con los responsables de las reas a ser atendidas.
- Anlisis de cargos y tareas.
Una vez que ya se ha definido el contenido de un programa,
hay que establecer la secuencia ms apropiada bajo la cual se
ensear dicho contenido. Esencialmente, se trata de organizar
los contenidos de manera que el individuo los vaya aprendiendo
de manera ordenada y sistemtica.
La definicin de la estrategia de instruccin consiste en elegir los
mtodos y tcnicas de enseanza-aprendizaje que se adapten
mejor a: a) Los objetivos del programa; b) El contenido y la
secuencia; c) El nmero y tipo de participantes; d) El presupuesto aprobado; y, e) El tipo de instructor disponible.
Veamos a continuacin una lista de algunos de los mltiples
mtodos de instruccin existentes:
- Lectura con preguntas
- Conferencia
- Estudio de casos
- Instruccin programada
- Rotacin de puestos
- juego denegocios
- Pelcula
- Asesora
- Entrenamiento en el puesto
- Adiestramiento vestibular
- Dramatizacin
- Entrenamiento de la sensibilidad
Qu mtodo de aprendizaje es ms eficaz? Responder a este
interrogante es una de las mayores preocupaciones del capacitador. A fin de conocer el mtodo de instruccin ms eficaz para
que las personas recuerden lo que se les ensea, el California
Institute of Technology llev a cabo una investigacin que fue
luego replicada por la Universidad de Harvard8. Sus resultados

fueron:
Mtodo de aprendizaje
% retenido 48 horas despus
5
- Conferencia
10
- Lectura
20
- Medios audiovisuales
30
- Demostraciones
50
- Grupos de discusin
75
- Ejercicios prcticos
90
- Impartir enseanza a los dems
Estos resultados sugieren que a medida que la persona se
involucra ms en la actividad de aprendizaje y a medida que
interviene un mayor nmero de sentidos (vista y odo), la retencin aumenta. A pesar de que resulta incompleto evaluar la
eficacia de los mtodos de aprendizaje nicamente con base en
la cantidad de informacin retenida, estos resultados ponen en
tela de juicio la efectividad de la prctica tradicional de la enseanza consistente en el empleo casi exclusivo del mtodo de la
conferencia.
En otro estudio9 , llevado a cabo entre 117 directores de capacitacin de 200 grandes firmas norteamericanas, se estim la
eficacia de 9 mtodos para adquirir conocimientos, cambiar actitudes, resolver problemas, relacionarse con otras personas, lograr la aceptacin de los participantes y retener conocimientos.
Los hallazgos fueron los que se muestran en el grfico 53 (1 = el
mejor, y9 = el peor).
8. Instituto de Desarrollo Econmico (IDE) del Banco Mundial (BIRF).
"Notas sobre metodologa de enseanza para instructores", Washington, D.C.,
EE.UU.
9. French, Wendell(1970). "The Personnel Management Process: Human
Resource Administration", Boston, lIoughton Mifflin, citado por Braga, 1984:
92-94.
Grfico 53: Eficacia de los mtodos de capacitacin

Adquirir
Mtodo de
capacitacin conocimientos
Estudio de
2
casos
Mtodo de
3
conferencia
Cambiar Resolver Relacio- Lograr la Retener

narse con acepta- conoactitudes problecimientos
otros
cin
mas
2
4
2
4
1
3
Lectura con
preguntas
Juegos administrativos
Pelculas
Instruccin
programada
Juego de
roles
Entrenam.en
sensibilidad
Televisin
Como observar el lector, la eficacia del mtodo depende del

tipo de cambio de conducta que se espera lograr con el programa
de capacitacin y desarrollo. Por ejemplo, si se desea aumentar
el nivel de conocimientos, el mtodo de instruccin programada
es el mejor. En cambio, si se desea cambiar actitudes, el mtodo
de entrenamiento en sensibilidad es el que producir mejores
resultados.
Finalmente, las tcnicas o recursos de instruccin son las
herramientas de ayuda de las que dispone el instructor para
hacer ms efectivo el proceso de enseanza-aprendizaje. Por
ejemplo, pizarra, transparencias, pelculas, computadoras, entre
otras.
462 /
Capacitacin y desarrollo
C. Subsistema de Operacin
El objetivo del Subsistema de Operacin es administrar todas las
actividades incluidas dentro del sistema de capacitacin y
desarrollo. Estas acciones son una consecuencia natural de las
actividades consideradas en el Subsistema de Programacin,
basado a su vez en el Plan de Desarrollo de Relaciones Humanas.
Entre las mltiples actividades a ser ejercidas por esta rea
figuran las siguientes:
- Seleccin de instructores.
- Seleccin de alumnos.
- Designacin de los coordinadores de los programas.
- Adquisicin y mantenimiento de la infraestructura.
- Desarrollo y manejo de una base de datos.
- Preparacin del material didctico.
D. Subsistema de Evaluacin
El objetivo del Subsistema de Evaluacin es servir de mecanismo
de retroinformacin del sistema de capacitacin y desarrollo de
recursos humanos. Es decir, la evaluacin permite conocer la
medida en la cual se ha logrado cumplir los objetivos establecidos para satisfacer las necesidades detectadas en el Subsistema
de Planeamiento.
No obstante la tremenda importancia que reviste la evaluacin de los programas de capacitacin, en la prctica se le toma
muy poco en cuenta. A qu puede deberse esto? Hay dos razones principales:
- Metodologa. Los capacitadores y las empresas se enfrentan a
la dificultad real de establecer un diseo capaz de determinar
en forma fehaciente las causas de los cambios en la conducta
producidos como consecuencia de una actividad de capacitacin o desarrollo.
- Cultura. Los capacitadores y las empresas muestran una falta

de inters en aplicar esfuerzo, tiempo y dinero a tareas cuyo
impacto es poco visible o gratificante, prefiriendo destinar
los recursos a nuevas actividades, aunque sus resultados sean
de dudosa utilidad.
Qu es lo que se debe evaluar? Kirkpatrick1 precisa la posibilidad de evaluar cuatro aspectos distintos vinculados con la
capacitacin ye! desarrollo:
- Reaccin. Se trata de medir el impacto provocado por el programa de capacitacin y desarrollo ene! grupo de participantes. Este es el tipo de evaluacin utilizado con mayor
frecuencia, y consiste en aplicar una encuesta al final de un
curso en la cual se pregunta a los asistentes cmo se desempe el instructor, cun bien se organiz el curso, cul es el
nivel de calidad de los materiales de lectura proporcionados,
etctera.
- Aprendizaje. La medicin del aprendizaje es una forma de
conocer cunto han retenido o aprendido los participantes
de un determinado programa de capacitacin y desarrollo.
En otras palabras, cunto se ha incrementado su nivel de
conocimientos, habilidades o destrezas. Este es el tipo de aplicacin ms utilizado en colegios y universidades, pero tambin lo emplean las empresas y otros centros educativos. Un
refinamiento de esta forma de evaluacin exige aplicar una
prueba antes de comenzare! curso (inicial o de entrada) y otra
equivalente al terminar e! curso (final o de salida). La diferencia entre los resultados de ambas permite saber con mayor
certeza cunto ha aprendido la persona.
10. Kirkpatrick, Dondid L. (1971). "Techniques for Evaluating Training

Program?, en Evaluating Training Programs, EE.UU., ASTD, p. 1, citado por
Braga, 1984:116.
- Desempeo. Permite conocer cmo ha variado el desempeo

en el cargo como consecuencia de haber participado en un
programa de capacitacin. Es decir, ms que averiguar cunto ha aprendido la persona, interesa saber cunto ha modificado su conducta. Obviamente, para hacer una medicin de
este tipo se necesita conocer el nivel de desempeo previo al
curso ye! posterior. Esta evaluacin debe realizarse despus
de un tiempo que el programa de capacitacin y desarrollo
haya terminado (digamos tres meses) a fin de permitir que la
persona pueda ejercitar lo aprendido y alcanzar el nivel de
competencia suficiente. La evaluacin del desempeo debe
abarcar tanto a la persona como al supervisor, a los compaeros de trabajo y a los subordinados de la persona capacitada.
- Resultados finales. Este es el tipo de evaluacin que persigue
averiguar en qu medida la organizacin ha logrado mejorar
los resultados que condujeron a la realizacin de un determinado programa de capacitacin y desarrollo. Por ejemplo, se
mide la variacin de los ndices de productividad, la reduccin de los desperdicios o de los costos, el aumento de los
clientes o de los ingresos, la mejora del clima organizacional,
la reduccin de la rotacin, del ausentismo o de los accidentes, etc. Aunque este es el tipo de evaluacin que verdaderamente interesa ms, es tambin el menos utilizado por las
organizaciones.
Los cuatro aspectos anteriores permiten evaluar el xito
conseguido con cada uno de los programas de capacitacin y
desarrollo que forman parte del Plan de Desarrollo de Recursos
Humanos. Un aspecto adicional que tambin debe ser evaluado
es el comportamiento del sistema de capacitacin y desarrollo
empleado por la organizacin. Este ltimo tipo de evaluacin
resulta imprescindible para mejorar el nivel de la calidad de las
actividades emprendidas por la empresa.
Cmo evaluar los resultados de los programas de capacitacin y desarrollo? Campbell y Stanley1 han identificado diferentes planes para conocer el xito conseguido. Veamos cules
son dichos planes.
Plan 1
Grupo 1
Plan
Grupo 1
Plan 3
Perodo 1
Perodo 2
Formacin
Perodo
Perodo2
Perodo
Oi
Formacin
02
Perodo 1
Perodo
Grupo 1
Formacin
Oi
Grupo 2
Ninguna formacin
02
Perodo 1
Perodo 2
Perodo 3
Plan 4
Grupo 1
Oi
Formacin
02
Grupo 2
03
Ninguna formacin
04
Perodo 1
Perodo 2
Perodo 3
Oi
Formacin
02
04
Plan 5
Grupo 1
Grupo 2
03
Ninguna formacin
Grupo 3
Formacin
02
Grupo 4
Ninguna formacin
04
Perodo 1
Perodo 2
Grupo 1
Formacin
01
Grupo 2
Ninguna formacin
02
Plan 6
II. Campbell, D. T. y Stanley, J. C.(1966). "Experimental arid Quasy

Experimental Designs for Research", Rand McNaIly, Chicago, citado por Fluse
y Bowditch, 1976: 212-213.
466
/ Capacitacin y desarrollo
El Plan 1, sin grupo de control, no permite averiguar en qu

medida ha habido una mejora ya que no se conoce el nivel del
cual se ha partido. El Plan 2 s permite comparar los resultados
anteriores (Oi) y posteriores (02), pero es imposible afirmar si los
cambios se debieron al programa de capacitacin o a otros factores (por ejemplo, aprendizaje en el trabajo). El Plan 3 supera a
los dos anteriores pero se desconoce silos dos grupos partieron
del mismo nivel. Los mejores planes son los siguientes.
El Plan 4 implica que las personas han sido asignadas al azar
a los grupos 1 y 2, con lo cual las diferencias entre 02 y 04 estaran
causadas por el programa de capacitacin y no por otros factores. El Plan 5 sirve en aquellos casos en los que puede haber una
relacin entre el programa de capacitacin y el instrumento de
evaluacin empleado (las personas aprenderan a travs de la
medicin Oi y 03). Finalmente, cabe utilizar el Plan 6 cuando hay
certeza de que el nivel de desempeo entre las personas se distribuye aleatoriamente.
Existe algn mtodo prctico para hacer una evaluacin econmica de la capacitacin? Hay varios mtodos de clculo. A
continuacin veremos, de acuerdo con Sheppecky Cohen (1985:
59-62), dos modelos bsicos:
1. Modelo de activo. Considera los recursos humanos de la
empresa como un activo valorizable segn costos histricos o
de reposicin.
2. Modelo de utilidad. Tambin llamado de gasto, busca medir las
consecuencias organizacionales de los cambios en la conducta de los empleados.
Segn el modelo de activo, el nfasis recae en los costos incurridos al capacitar a las personas para incrementar el capital humano de la empresa. La capacitacin pasa a ser una inversin como cualquier otra que debe ser amortizada. No se toma en conside-
racin el valor econmico de la conducta. El grfico 54 muestra

un ejemplo propuesto formulado por los autores indicados.
Grfico 54: Evaluacin econmica con el modelo de activo
Nmero de supervisores
que nofallarn
5
Costo de reposicin
porsupervisor
US$ 57,000
Ahorro total de
la organizacin
US$ 285,000
Menos
Nmero de supervisores
capacitados
100
Costo de capacitacin
por supervisor
US$ 500
Costo total de la
capacitacin
US$ 50,000
Beneficio econmico total para la organizacin: US$ 235,000
El ejemplo anterior parte de dos estimaciones: a) El programa

de capacitacin evitar que 5 de los 100 supervisores fallen en su
trabajo, no siendo necesaria su reposicin; y, b) El costo de reposicin por supervisor es de US$ 57,000 (en este caso la cifra se
basa en un estudio12 realizado en 64 compaas norteamericanas para las que se calcul el costo de reposicin de supervisores de primer y segundo nivel).
El modelo de utilidad trata de medir la ganancia econmica
conseguida como consecuencia de la mejora del desempeo producida por el aumento de las habilidades. Se basa en los siguientes supuestos: a) En la mayora de los puestos existen diferencias
entre el desempeo de los empleados; b) Los programas de capacitacin producen mejoras en dicho desempeo; y, c) La me12. Cohen, S. L. (1980). "The Botton Line on Assessment CenterTechnology",
Personnel Administrator, citado por Sheppeck y Cohen, 1985: 60.
jora de ese desempeo incrementa la rentabilidad de la compaa. Veamos, a travs del ejemplo de Sheppeck y Cohen, el clculo de la utilidad esperada (grfico 55).
Grfico 55: Evaluacin econmica con el modelo de utilidad
Aos de
duracin
del efectoen el desempeo
Nmero
de capacitados
20
Diferencia en
el desempeo
entre los empleados entrenados y los no
entrenados
Valor del
puesto
0.75
US$ 15,000
= US$ 450,000
Menos
Nmero de
capacitados
Costo unitario de
la capacitacin
- US$ 20,000
US$ 1000
Beneficio econmico total para la organizacin: US$ 430,000
El modelo de utilidad estima una sola de las variables (aos

de duracin del efecto en el desempeo) y mide todas las dems.
La diferencia en la performance de los entrenados ylos no entrenados (validez de la capacitacin) exige comparar la evaluacin
del desempeo del grupo entrenado o experimental con la del
grupo no entrenado o de control. Segn las investigaciones realizadas tales diferencias varan entre 0.39 y 0.65 '
13. Schmidt, F. L., Hunter, J.E. y Peariman, K.(1982). "Assessing the Economic
Impact of Personnel Programs on Work-Force Productivity", Personnel
Psyc!wlogy, citado por Sheppeck y Cohen, 1985: 62.
La determinacin del valor del puesto requiere el juicio pro

medio de un grupo de expertos, quienes estiman el valor econmico anual que producen a la empresa los empleados
sobresalientes, normales y deficientes. Sobre la base de estos
valores se calcula la diferencia entre los sobresalientes y los normales, y entre los normales y los deficientes. El valor de las
diferencias halladas, que suelen ser las mismas, es el valor del
puesto que va a la frmula de utilidad. Segn el estudio de
Schmidt y otros citados anteriormente, el valor del puesto vara
entre el 40 el 70% del promedio del salario anual de una determinada posicin.
E. Subsistema de Investigacin
El objetivo del Subsistema de Investigacin permite asimilarlos
resultados del Subsistema de Evaluacin y los cambios ocurridos en el medio ambiente y, a partir de ello, sugerir algunos
modelos, herramientas y diagnsticos de aplicacin para mejorar la funcin de los componentes del sistema de capacitacin y
desarrollo (planeamiento, programacin, operacin y evaluacin).
Mediante las actividades de investigacin se trata de que el
sistema de capacitacin y desarrollo se mantenga renovado para
producir mejores resultados a la organizacin. De lo contrario,
las actividades de capacitacin se convierten en una costosa e
intil maquinaria de repeticin. Y lo que se necesita sealar una
vez ms, es que el objetivo del sistema de capacitacin y desarrollo es modificar la conducta de los integrantes de la organizacin
a fin de que sta alcance sus objetivos y sobreviva en el futuro.
Entonces, su cometido bsico es procurar una mayor integracin
entre la empresa y el medio ambiente (funcin adaptativa e
integradora).
Para quienes piensan que la funcin del sistema de capacitacin y desarrollo es mantener y propiciar el ajuste de las perso-
nas a los puestos o la organizacin actual, el Subsistema de

Investigacin no tiene mayor sentido. Lamentablemente, este
enfoque parece ser el predominante hoy en da. Por alguna razn, la mayora de las empresas no dedican el esfuerzo, tiempo
y dinero suficientes para llevar a cabo este tipo de trabajos.
En ese sentido, resulta muy ilustrativa la opinin de Katz y
Kahn (1977:163) en cuanto a la necesaria relacin entre enseanza e investigacin:
La dicotoma entre enseanza e investigacin, como funciones
diferentes, es una divisin ms prctica que lgica. Parte del mejor
adiestramiento y de la mejor enseanza ocurre en el laboratorio de
investigaciones; y aquellas universidades donde se hace mucho
hincapi en la enseanza, olvidando la investigacin, pronto terminan
siendo lugares muertos, incluso para la enseanza, pues all los
maestros meramente regurgitan las ideas de gente cuyas
investigaciones han pasado de moda. Se habr perdido entonces la
chispa creadora del descubrimiento y de la erudicin.
1 Resumen
Como el entrenamiento generaba una productividad mucho mayor que la seleccin de personal, la psicologa traslad paulatinamente su inters al rea de capacitacin. Lo cierto es que ambos
procesos son importantes. En una empresa donde la seleccin es
buena pero la capacitacin deficiente, la gente no logra desarrollar las habilidades requeridas y su rendimiento es pobre. Inversamente, si la seleccin es deficiente y la capacitacin buena, las
personas difcilmente aprenden, al carecer de las aptitudes necesarias, y su desempeo resulta tambin pobre.
La capacitacin posee metas especficas para lograr en el corto
plazo habilidadesbsicas, se vincula con las necesidades actuales,
se dirige mayormente al nivel operativo y pone nfasis en el cargo
especfico ejecutado. El desarrollo persigue objetivos generales

para alcanzar habilidades mayores a las exigidas en el cargo actual, se dirige principalmente al nivel gerencial y se relaciona con
las necesidades futuras orientndose a la persona ya sus posibilidades globales dentro de la organizacin.
A veces la diferencia entre capacitacin y desarrollo es ms de
forma que de fondo. Una y otra tratan de lograr cambios en la
conducta para mejorar los recursos humanos de la empresa. A
corto plazo la ayudan a lograr resultados, ya largo plazo facilitan
su adaptacin a las cambiantes exigencias del entorno. Vistos as,
la capacitacin y el desarrollo se convierten en una estrategia
empresarial muy importante que debe acompaar a los dems
esfuerzos de cambio que la organizacin lleve adelante. La capacitacin y el desarrollo afectan indirectamente el nivel de integracin de la empresa y el nivel de motivacin de sus integrantes.
La capacitacin y el desarrollo concentran grandes recursos:
US$ 283 invertidos en 1984 por empleado, de modo que de cada
ocho norteamericanos uno sigue un curso formal de entrenamiento al ao. A esto hay que aadir una buena parte del tiempo
consumido por los empleados en reuniones de trabajo, estudio de
informacin tcnica, ensayos y pruebas diversas, etc. Adems, se
debe sumar lo gastado en capacitara clientes, proveedores yentes
reguladores, que bien calculado es mucho ms de lo que parece.
Una tarea que emplea tantos recursos merece la mayor atencin
del gerente.
Cmo se aprende? Aprender es cambiar de conducta. Para
que ocurra el cambio de conducta la propia persona debe desearlo. Logrado el aprendizaje, su trabajo debe reforzarle las conductas aprendidas. Es en el trabajo donde se tiene que evaluar el
grado de xito obtenido con los programas de capacitacin llevados a cabo. Estos criterios bsicos son ignorados con mucha frecuencia. No extrae entonces que la capacitacin empresarial
realizada fracase en producir los resultados esperados.
La funcin del sistema de capacitacin y desarrollo debe organizarse en cinco subsistemas cuyos objetivos son: Planeamiento: a)
Definir la filosofa, polticas, objetivos y directrices del sistema; b)

Determinar las necesidades; y, c) Formular un plan de desarrollo
de recursos humanos; Programacin: a) Detallar las caractersticas
de cada programa, principalmente su contenido y secuencia; y, b)
Elegir la estrategia de instruccin ms apropiada (mtodos y tcnicas) para cada actividad; Operacin: Administrar todas las actividades incluidas dentro del sistema; Evaluacin: Servir de
mecanismo de retroalimentacin del sistema; e Investigacin: Asimilar los resultados del Subsistema de Evaluacin y los cambios
ocurridos en el medio ambiente y, sobre esa base, sugerir ciertos
modelos, herramientas y diagnsticos para mejorar la funcin de
los componentes del sistema.
Ejercicios
Caso 37: Aerornozas de alto vuelo
Haga un breve anlisis del caso propuesto a] inicio del captulo y prepare un informe recomendando lo que usted considera que se debe
hacer. El informe ser dirigido al Presidente del Directorio con copia a
todos los integrantes del Comit de Capacitacin. Sea preciso al formular sus recomendaciones y justifique las razones en las que se ha basado
para hacerlas. Se espera que prepare un documento claro y conciso de
Caso 38: Conozca sus necesidades de capacitacin
El creciente reconocimiento asignado al rol cumplido por las personas
que se capacitan dentro del proceso de aprendizaje, ha permitido el
desarrollo de algunos instrumentos gracias a los cuales es factible lograr
que los propios subordinados determinen sus necesidades de capacita-
cirt. Con este tipo de instrumentos se superan las deformaciones que

la jerarqua suele introducir en la apreciacin del trabajo efectuado por
los subordinados.
Uno de tales instrumentos es el cuestionario, desarrollado por Flrez
y Umbert. Con base en l, usted debe realizar un trabajo de campo y
luego elaborar un informe que satisfaga los siguientes objetivos:
1. Aplicar el cuestionario alas personas que actualmente ocupan el
grupo de trabajo que usted desea estudiar. Resear las caractersticas
bsicas de dicho grupo y exponer brevemente los conflictos que existen
ohan existido entre sus miembros.
2. Elaborar un informe con los resultados encontrados indicando
qu objetivos de capacitacin y desarroillo permitiran satisfacer las
necesidades de capacitacin detectadas. Utilice objetivos conductuales.
3. Preparar un breve Plan de Capacitacin" dirigido al Gerente
General. Usted debe sealar qu programas de capacitacin es
necesario realizar indicando los objetivos y presupuesto respectivos.
Sea lo ms preciso posible.
Cuestionario de necesidades de capacitacin14
Instrucciones
La escala consta de dos partes: 1) Necesidades actuales y II) Necesidades futuras. En la parte (1) escriba las seis principales tareas que usted
realiza actualmente, y en la parte (II) las seis nuevas actividades que
usted considera deber realizar en el futuro, como consecuencia de los
cambios en su trabajo, en su organizacin y en el medio ambiente.
Una vez que ya ha listado todas las actividades, debe evaluar cada
una de ellas contestando las preguntas planteadas en las columnas
(A), (8) y (C) y escribir el nmero respectivo de acuerdo a la siguiente
escala:
1 = Muy poco
2 = Poco
14. Este cuestionario se basa en el diseado para la investigacin llevada a
cabo porjavier Flrez G. R. y M. Eugenia Umbert (1983). Estudio de necesidades
de capacitacin de la banca de desarrollo de Amrica Latina-1983. Asociacin
Latinoamericana de Instituciones Financieras de Desarrollo (ALIDE), Lima,
Per.
= Regular
= Bastante
= Mucho
Una vez que haya terminado de calificarlas doce actividades escogidas
por usted mismo, calcule las necesidades de capacitacin. Para hacerlo slo tiene que restar los puntajes de la columna (A) y (B) y multiplicar
esa diferencia por el puritaje de la columna (C), colocando el resultado
final en la columna (D). Sus resultados pueden variar entre- 20 y + 20.
Cada resultado indica la fuerza de cada necesidad de capacitacin.
1. Necesidades actuales
Principales actividades que usted

realiza actualmente
JA)
Qugrado
de dominio debera
tener?
(8)
Con qu
grado de
dominio la
realiza?
(C)
Cun
importante
es para el
xito?
(D)
Necesidad
(A-B) x
2.
3.
4.
5.
6.
H. Necesidades futuras (expectativas)
(A)
(B)
(C)
(D)
Principales activiQu grado 1 Con qu
Cun
Necesidad
dades que usted
de domigrado de
importante (A-B) x C
cree deber reanio deber
dominio la ser para el
lizar en el futuro
tener? Jrealiza?
xito?
A. Como consecuencia de cambios en su trabajo (promocin, ascenso, etc.)
2.
(A)
(C)
(B)
(D)
Principales activiQu grado Con qu
Cun
Necesidad
dades que usted
de domigrado de
importante (A-B) x C
cree deber reanio deber dominio la ser para el
izar en el futuro
tener?
realiza?
xito?
B. Como consecuencia de cambios en la organizacin (crecimiento, diversificacin, reduccin, internacionalizacin, etc.)
3.
4.
C. Como consecuencia de cambios en el medio ambiente (tecnologa, mer-
cado, legislacin, poblacin, economa, etc.)

5.
6.
Caso 39: Haga su plan de capacitacin

A continuacin se presentan, de manera desordenada, quince actividades necesarias para desarrollar un programa de capacitacin. Su tarea
consiste en determinar el orden en que deben llevarse a cabo. Trabaje individualmente colocando en los casilleros de la columna "A" los nmeros 1,
2,3, ... hasta el 15 para indicar lo que usted hara en primer lugar, lo que
hara en segundo lugar y as sucesivamente, hasta indicar lo ltimo que
hara. Cuando haya terminado renase con su grupo de trabajo y, luego
de intercambiar ideas, coloque en los casilleros de la columna "B" los
nmeros 1, 2, 3, ... hasta el 15 para indicar lo que su grupo hara en
primer lugar y as sucesivamente hasta el final.
Dispone de 10 minutos para completar la columna Ay de 20 minutos
para completar la columna "B".
Plan de capacitacin15
Actividades de capacitacin
1. Evaluar programas de
capacitacin
2. Preparar la poltica de
capacitacin para la
organizacin
3. Disear actividades de
capacitacin (cursos,
seminarios, etc.)
4.
S.
6.
7.
8.
9.
A
Usted
xito alcanzado
O
B
Grupo Experb o - A
C - 13
Seguimiento o reforzamiento
de los objetivos de capacitacin
Comprender la misin de la
organizacin
Desarrollar materiales didcticos
Implementar los programas
de capacitacin
Reunir informacin acerca
de lo que la alta direccin
desea
Conducir la evaluacin de
las necesidades de
capacitacin
10. Informar a la alta direccin y

anticipar las futuras necesidades de capacitacin
11. Elaborar el plan anual de capacitacin y distribuirlo al
personal
12. Verificar los recursos internos disponibles (presupuesto, facilidades, personal experto)
15.Traducido y adaptado de la plantilla "Training Management Activities",

empleada porel Instituto de Desarrollo Econmico del Banco Mundial (Seminar
for DFI Management Trainers, Washington, D.C., junio 25- julio 11, 1984).
Actividades de capacitacin
A
B
C
xito alcanzado
Usted Grupo Experto c - A
C - 13
13. Establecer las prioridades de

capacitacin
14. Determinarlas operaciones y
estructura de la organizacin
15. Verificar los recursos externos disponibles (centros de
capacitacin, consultores,
materiales)
Totales
Usted 1 Grupo
XIV. Desarrollo de equipos

1. Grupos o equipos? 2. Importancia de los equipos de trabajo.
3. Etapas del desarrollo de un equipo. 4. Equipos vctimas del
Groupthink. 5. Resultados de la interaccin intergru pal.
6. Estrategias para el desarrollo de equipo.
Caso 40: La fbrica de Pucallpa

Hay ocasiones en las cuales las personas tienen que trabajar febrilmente
para poder alcanzar resultados exitosos. Esto es algo que suceda a
menudo en la Ca. Contratista "El Oriente Peruano". Hace poco el Gerente del Departamento de Diseo, ingeniero Rivas, recibi el encargo
de preparar un proyecto para construir y montar una gran industria en
la regin de Pucallpa. Dado que la propuesta vena de un grupo empresarial con quienes se mantena magnficas relaciones, era prcticamente
un hecho que el diseo del proyecto sera aprobado y que luego les
encargaran la construccin de la obra.
Sin prdida de tiempo, Rivas convoc a todo el personal y le plante,
en lneas generales, los alcances del proyecto. A medida que el Gerente
iba dando a conocer algunos detalles, la expresin y los gestos de la
mayora de las personas iban cambiando. El Gerente empez a percibir
una atmsfera cargada de desasosiego y desnimo que no saba cmo
explicar. Se trataba del mismo grupo humano que en otras ocasiones se
haba integrado a la perfeccin. Era el proyecto ms importante que
haba recibido y representaba un reto sin igual para todos los

profesionales que participasen del mismo.
Rivas saba perfectamente que la alta cohesin del grupo era
condicin sine qua non para que el proyecto estuviera listo dentro del
plazo exigido. Saba tambin que los miembros del grupo tenan que
encajar desde el comienzo, a fin de integrar los variados aspectos que
requiere la ejecucin de un trabajo multidisciplinario. Era claro que un
grupo desintegrado producira un proyecto mediocre en un plazo
excesivo. Y Rivas no estaba dispuesto a fracasar. Adems, saba que la
cohesin no poda ser impuesta desde fuera sino que tena que emerger
del propio grupo. As, Rivas decidi entrevistar por separado a los
lderes visibles del grupo.
Cuando convers con el ingeniero Cerdea, un experimentado
calculista, ste le inform que el problema de fondo era que dentro del
grupo haba una pugna por conducir el diseo del proyecto. Tres de los
cuatro ingenieros ms antiguos se sentan con el derecho de comandar
el equipo. Nadie estaba dispuesto a ceder un pice, sobre todo
tratndose de una obra tan importante. Este parecer, sin embargo, no
era compartido por el ingeniero Adrianzn. Este ltimo opinaba que
nadie quera viajar a Pucallpa. En parte porque todos haban hecho
planes para pasar el verano en las playas de Piura, en parte porque
prevaleca un extrao sentimiento que poco a poco se haba adueado
de la gente del Departamento de Diseo. Ocurra que los cuatro ltimos
proyectos realizados quedaron sin construirse, por causas ajenas a la
empresa.
Despus de conversar con Cerdea y Adrianzn, Rivas se qued
mucho ms perplejo. Fue entonces cuando recibi una llamada de un
compaero de estudios, quien acababa de participar en un seminario
muy especial. Este le cont que l y todo su equipo de vendedores
participaron en un taller de dinmica de grupos durante un fin de
semana. Al cabo de unas pocas horas comenzaron a compartir sus
sentimientos ms ntimos y despus del segundo da ya haban
alcanzado un nivel de integracin extraordinario. La euforia con que le
cont la experiencia hizo que Rivas se convenciera de la necesidad de
hacer lo mismo para su equipo de diseo. Por eso Rivas le dijo a su
amigo: Ahora mismo voy a hacer los arreglos para que mi gente pase
480 / Desarrollo de equipos
por esa misma experiencia. No sabes lo oportuna que ha sido tu

llamada.
1. GRUPOS O EQUIPOS?
Con el captulo VIII iniciamos la segunda parte de esta obra
ocupndonos del tema de los grupos. En esa oportunidad remarcamos la importancia de los grupos en el campo de las organizaciones, explicamos los diferentes tipos de grupo y algunas
de las caractersticas que gobiernan su funcionamiento (formacin, tamao, normas, roles o papeles, estatus y cohesin). En los
captulos siguientes nos detuvimos a examinar otros aspectos
relacionados con el comportamiento grupal, como las comunicaciones, la motivacin, los conflictos, etc. As las cosas, qu
sentido tiene volver al tema de los grupos? No es redundante
tratar por segunda vez el mismo tema? Acaso grupo y equipo
no son sinnimos? De otro lado, no es evidente que el desarrollo de un equipo se logra a travs de la adecuada seleccin y
capacitacin de sus integrantes, temas que tambin ya hemos
visto?
Respondamos a las inquietudes planteadas afirmando, en
primer lugar, que todo equipo es un grupo, pero no todo grupo
es un equipo. Un equipo es un grupo que, adicionalmente, rene
una serie de caractersticas muy especiales. Permitamos que el
clebre Douglas McGregor aclare magistralmente el punto:
La mayor parte de los gerentes encomian mucho de palabra la
importancia de la unidad de propsito en un equipo administrativo,
pero no todos caen en cuenta de que este objetivo slo puede lograrse
formando un grupo compacto. La mayor parte de los equipos
administrativos, como se les llama, no son equipos ni mucho menos,
sino conjuntos de relaciones individuales con el jefe, en que cada uno
lucha con los dems por conquistar poder, prestigio, reconocimiento y
autonoma personal. En tales condiciones la unidad de propsito es un
mito.(Mc(Gregor, 1961: 222.)
Desarrollo de equipos / 481
Cabe concluir que un grupo puede llegar a convertirse en un

equipo si acta en forma cohesionada y orienta todo su esfuerzo
hacia una misma meta. Como recordar el lector, el nivel de
cohesin de un grupo es un factor clave para que ste acte de
acuerdo con los objetivos empresariales. Pero, es suficiente que
un grupo sea cohesionado o compacto y que tenga unidad de
propsito para que se convierta en un equipo? Un excelente
artculo publicado por The Royal Bank of Canada (1982) nos
aclara el panorama. Veamos en resumen qu es lo que sostiene
al respecto.
A comienzos de siglo el trmino equipo estaba mayormente
asociado a las 'bestias de carga" empleadas en la agricultura, y
nunca se lo utilizaba para referirse a los grupos de trabajo que
operan en las organizaciones. En aquel entonces los trabajadores
eran manejados de manera similar a las bestias. Por medio de
capataces investidos de autoridad, las personas eran obligadas a
laborar bajo la amenaza de perder el trabajo. Este antiguo estilo
de direccin, que subsiste an en algunos lugares, permiti a las
organizaciones florecer en un medio simple y estable caracterizado por un solo dueo, un nico producto y un mismo
mercado.
La emergente nueva era produjo organizaciones complejas y
un nuevo estilo de gerencia caracterizado por la "direccin" de
las personas y ya no por su manejo. Estas nuevas organizaciones tomaron el modelo de equipo de los 'deportes modernos" y
no de la agricultura. As, para que un grupo de trabajo cumpla
una labor extraordinaria, el nuevo enfoque postula que debe
poseer idnticas caractersticas a las de un equipo deportivo,
principalmente la unidad de propsito. Adems, sostiene que
un equipo es algo orgnico en donde el todo es mayor que la
suma de las partes; es interdependiente en el sentido de que sus
miembros se prestan ayuda mutua; es estimulante ya que las
acciones de sus integrantes los anima a incrementar su esfuerzo
y a mejorar sus logros; y es divertido en tanto las personas disfru-
tan, experimentan camaradera y desarrollan un positivo sentido de pertenencia al grupo.

Los equipos deportivos y los de trabajo tienen muchos elementos en comn, pero tambin algunas diferencias. En ambos
tipos de equipo cada miembro aporta sus mayores habilidades
adaptando su conducta a ciertos lmites prefijados, lo cual no
quiere decir que dicho miembro sacrifique su individualidad ya
que puede actuar por propia iniciativa para beneficio de todos.
Por su parte, el equipo deportivo tiene una identidad muy clara
ya que sabe perfectamente bien lo que representa. Adems, sus
"hinchas" les brindan reconocimiento inmediato. En los grupos
de trabajo, en cambio, la identidad usualmente no est clara (una
misma persona pertenece a dos o ms grupos) y las seales de
reconocimiento por la buena labor cumplida suelen llegar tarde
(semanas o meses despus), o no llegan.
Algunos gerentes creen disponer de sendos equipos pero en
realidad carecen de ellos. En vez de emplear el modelo de la
"bestia de carga" o el del "deporte moderno", se valen de uno
distinto: el "reloj mecnico". Para ellos el mejor equipo imaginable es una mquina bien sincronizada que se caracteriza por una
coordinacin perfecta. As, la tarea gerencial consiste en controlar todos y cada uno de los ms mnimos aspectos de la operacin, tomar las decisiones apropiadas e impartir las rdenes
del caso. En esas condiciones un grupo de trabajo puede funcionar como un reloj, pero jams llegar a ser un equipo. El equipo
requiere, adems de coordinacin, cooperacin. Slo la cooperacin permite tener xito en el logro de un objetivo. Tal caracterstica es tpica en los equipos de trabajo japoneses, y resulta en
muy buena medida la causa directa de su extraordinaria capacidad de innovacin. Contrariamente al estereotipo occidental del
regimentado equipo de trabajo japons, la realidad ha demostrado que en ellos el desarrollo individual es mucho ms alto (veintids sugerencias anuales por empleado).
Queda claro en el resumen del artculo expuesto que un equipo es mucho ms que un grupo de trabajo. Y si comparamos la
calidad de los grupos existentes en nuestras organizaciones,
concluiremos que hace falta mucho esfuerzo, tiempo y dinero
para transformarlos. Despus de esta presentacin, el gerente
interesado en maximizar su gestin desear lograr que su personal trabaje como lo hace un equipo deportivo altamente competitivo.
A lo largo del presente captulo veremos cun importante se
ha vuelto en el mundo actual disponer de equipos bien constituidos; examinaremos las diferentes etapas que sigue el desarrollo de un equipo; presentaremos las consecuencias que se
derivan de la cooperacin y de la competencia intergrupal; consideraremos algunos peligros inherentes a la alta cohesin grupal y, finalmente, nos detendremos en presentar distintas
estrategias encaminadas a facilitar el desarrollo de los equipos
de trabajo. En este ltimo acpite el gerente hallar un conjunto
de herramientas a las cuales podr acudir cuando decida desarrollar los equipos de trabajo en su empresa.
2. IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Para facilitar la adaptacin de las organizaciones a las cambiantes demandas del medio ambiente, a finales de la dcada del 60
surge una escuela llamada Desarrollo Organizacional (DO). Uno
de los principios bsicos del DO es que las organizaciones pueden lograr una mayor eficacia a travs de los grupos de trabajo
que las componen. Con ese propsito se han creado mltiples
tcnicas orientadas a ayudara dichos grupos de trabajo para que
acten como equipos altamente efectivos.
Hace veinte aos, Warren Bennis (1973:39), el principal exponente del DO, pronosticaba algo que sonaba muy extrao por
aquella poca pero que hoy nos parece absolutamente evidente.
Nos referimos a la creciente importancia de losgrupos de trabajo
en las organizaciones contemporneas. Veamos qu deca entonces:

La importancia del grupo de trabajo para la comunicacin, el
control y la regulacin del comportamiento nunca ser bastante
ponderada. Pero, en las nuevas organizaciones adaptativas de las que
estoy tratando, los grupos de trabajo sern sistemas temporales, por lo
cual las personas tendrn que aprender a establecer rpidas e intensas
relaciones en el trabajo y aprender a soportar la ausencia de relaciones
de trabajo ms duraderas. As, debemos esperar la experiencia de una
concentracin de energa emocional al establecer con rapidez intensas
relaciones personales y, luego, una disolucin y rpido establecimiento
de lazos personales con otros compaeros. Desde un punto de vista
organizacional, podemos esperar que habr que gastar ms tiempo y
energa en el continuo redescubrimiento de la mezcla apropiada de
personas, capacidades y tareas en una existencia ambigua y no
estructurada.' 1
Otro de los autores ms representativos del DO indica que

"Los ladrillos bsicos de la construccin de una organizacin son
los grupos (equipos). De aqu que las unidades bsicas del cambio son los grupos, no los individuos" (Beckhard, 1973:29). Por
tanto, las "intervenciones" efectuadas en el marco de los programas de desarrollo organizacional estn referidas al desarrollo de
equipos, al mejoramiento de las relaciones intergrupales y, en
general, al cambio de estructuras, procesos y comportamientos
de los equipos de trabajo. No es que de pronto la conducta
individual carezca de valor. Lo que sucede es un sutil pero importantsimo cambio de enfoque. Se abandona la perspectiva
individual a travs de la cual se ha estado viendo la conducta
grupal y se empieza a examinar la conducta individual en el
marco de la conducta grupa] y del sistema organizacional total.
1. El autor se refiere al sistema de organizacin temporal caracterizado por
una "estructura adaptativa" o ad-hoc, que suplantar la vieja burocracia de
estructura rgida.
Desarrollo de equipes / 485
La creciente importancia de los equipos de trabajo destacada

por los defensores de la escuela del DO se ha enfrentado a una
larga tradicin individualista prevaleciente en la cultura occidental, particularmente en las personas que mayor influencia
ejercen en la vida de una empresa: los gerentes. Si un gerente
concede excesiva importancia a los grupos de trabajo de su organizacin, inmediatamente percibe una amenaza potencial a la
posicin que ocupa en la estructura jerrquica, esto es, anticipa
que el poder que ejerce se puede debilitar.
Para que una empresa se involucre en un programa de desarroiloorganizacional se requierejustamente una actitud de apertura que permita la introduccin de cambios sustanciales en la
conducta de los gerentes. En efecto y como se vio en el captulo
IV, el cambio organizacional significa que el gerente abandone
la "Teora X" y asuma la "Teora Y". En otros trminos, que desarrolle una nueva filosofa gerencia], semejante a la que se menciona a continuacin.
'i. Un nuevo concepto de hombre, basado en el conocimiento de sus
complejas y cambiantes necesidades, que reemplaza a una idea del
hombre demasiado simplista, inocente y autmata.
2. Un nuevo concepto del poder, basado en la colaboracin y la
razn, que reemplaza a un modelo de poder basado en la coercin y la
amenaza.
3. Un nuevo concepto de los valores organizacionales, basado en
ideales humanstico-democrticos, que reemplaza al sistema de valores
de Iabumcracia, despersonalizado y mecanicista. (Bennis, 1973:24-25)
El tema de las filosofas gerenciales es bastante amplio, por lo

que merece un anlisis ms profundo. Por ahora basta saber que
la estrategia de desarrollo de equipos difcilmente producir los
resultados deseados si es que se la toma como una tcnica inerte
que puede acompaar a cualquier estilo de direccin empresarial. Por ejemplo, una organizacin conservadora dirigida por
una gerencia de corte vertical y autoritario es a todas luces algo
incompatible con un plan de desarrollo de equipos, a menos que

dicha gerencia d los pasos iniciales a fin de cambiar primero su
propio comportamiento.
Finalmente, podemos concluir que el desarrollo de equipos es
una estrategia indispensable cuando se desea modernizar, cambiar o desarrollar una organizacin. Pero es igualmente til para
disear una nueva empresa, organizar una nueva divisin, absorber a otra compaa, abrir nuevas filiales, establecer relaciones estables con proveedores y clientes, etctera.
3. ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN EQUIPO
Las investigaciones realizadas en el rea de la dinmica de grupos han producido diversas teoras que tratan de explicar la
conducta humana en interaccin. Tales investigaciones fueron
iniciadas por Kurt Lewin en los Estados Unidos, en el National
Training Laboratories (NTL), y por un grupo de psiquiatras de
Gran Bretaa, en la Clnica Tavistock, de Londres. A fin de descifrarlas pautas de la interaccin interpersonal, Lewin transfiri
el modelo de las ciencias fsicas al comportamiento social aplicando el concepto del "campo de fuerzas" (Teora del Campo).
Por su parte, en el Tavistock Institute se form un grupo interdisciplinario compuesto de psiclogos, socilogos, antroplogos y psiquiatras, quienes integraron sus diversos enfoques en
el llamado modelo "socio-tcnico".
A continuacin resumimos la teora de Jack R. Gibb2, basada
en los trabajos desarrollados en la Universidad de Michigan
despus del fallecimiento de Lewin. Dicha teora establece que
todo grupo atraviesa cuatro etapas de desarrollo, cada una de las
cuales se caracteriza por una determinada preocupacin modal.
Modal quiere decir que es la preocupacin ms comn del mayor nmero de integrantes del grupo en un momento dado.
2. Gibb, Jack R. "Clima para la formacin de la confianza", reproducido por
Gibbyotros, 1975: 115.
Veamos en el grfico 56 cules son dichas preocupaciones modales.

Grfico 56: Preocupaciones modales de la evolucin del grupo
Preocupaciones Preocupaciones Sntomas de
modales
modales
preocupacin
primarias
derivadas
irresueltos
Sntomas de
preocupacin
resueltos
Aceptacin
Pertenencia
Temor
Desconfianza
Aceptacin
Confianza
Datos
Decisin
Apariencia amable
Estrategia de la
precaucin
Espontaneidad
Realimentacin del
proceso
Objetivos
Productividad
Apata
Competencia
Desempeo
trabajo creativo
Control
Organizacin
Dependencia
Interdependencia
Contradependenda Distribucin de roles
Las preocupaciones modales se organizan jerrquicamente.

Esto quiere decir que para que el grupo alcance la etapa de la
afluencia de datos, debe haber logrado primero un nivel de confianza mnimo que lo permita (uno se acepta a s mismo y acepta
a los dems, con lo cual se reducen los miedos y la desconfianza).
De igual modo, para que el grupo se oriente hacia los objetivos
se necesita primero que los miembros confen unos en los otros
y que compartan libremente la informacin de la que disponen
(datos, sentimientos, actitudes, percepciones, sugerencias, etc.).
Por ltimo, para que el grupo alcance una situacin funcional de
equilibrio debe haber trabajado en pos de un objetivo con base
en los datos de la realidad examinados abiertamente en un clima
de confianza bsico.
Un grupo que apenas comienza a funcionar puede no seguir

la secuencia de etapas de desarrollo interno que se acaba de
mencionar. El grupo puede mantenerse unido gracias a los mecanismos de formalizacin impuestos desde fuera (control externo mediante la coercin y el poder y a travs de la fijacin de
objetivos extrnsecos). Un grupo que acte nicamente bajo
regulaciones externas slo se mantendr unido en tanto los controles y objetivos externos funcionen apropiadamente. En su
ausencia, el grupo se desintegrar y nunca llegar a constituir un
verdadero equipo. Para que el grupo se convierta en un autntico equipo se requiere el desarrollo de una confianza bsica que
conduzca a la libre afluencia de datos, a la formulacin de objetivos intrnsecos y a la plena interdependencia de sus integrantes en una organizacin autorregulada.
Entonces, si se quiere disponer de verdaderos equipos de
trabajo, el gerente debe asegurarse de que los grupos avancen en
la secuencia de etapas descrita anteriormente. El resultado de su
trabajo depender de cun bien lo haga. Si la secuencia sugerida
no se lleva a cabo tal y como ha sido prescrita, pueden presentarse situaciones indeseables como la sigijiente:
Una formulacin prematura de los objetivos fuera de los lmites de
la confianza y de los datos lleva a metas faltas de realidad, de aspiracin
excesiva o formalizadas cuya persecucin o la falta de ella lleva a la
apata o a otras formas distintas de resistencia. Una estructura
organizacional estable y funcional slo es posible cuando se ha llegado
a objetivos mediante un procesamiento adecuado de los datos de la
realidad dentro de los lmites de la confianza de la organizacin." (Gibb,
1975:115.)
Una de las crticas ms severas formuladas al enfoque gerencia de la administracin por objetivos es precisamente el haber
postulado su adopcin bajo el supuesto ingenuo de que la sola
fijacin de metas facilitar su consecucin. Como se desprende
de la cita anterior, ello slo ocurrir cuando se establezca un
efectivo sistema de trabajo en equipo junto a la prctica de fijar

objetivos de trabajo. En sntesis, la fijacin de objetivos al igual
que cualquier otro enfoque gerencial creado o por crearse es
incapaz de producir milagros. En cambio, si las personas aprenden a trabajar en equipo y hay una gerencia lo suficientemente
esclarecida como para guiar el esfuerzo de las distintas reas de
la empresa hacia un destino comn, entonces es mucho ms
probable que un programa de administracin por objetivos logre los resultados que de l se espera.
Pero regresemos al tema de las etapas del desarrollo. Gibb
(1975:120) postula que el avance de cada uno de los individuos
que integran el grupo corre paralelo al avance del grupo como
tal:
El crecimiento es un proceso interdependiente. A medida que las
personas evolucionan, aumenta su capacidad para participar en el
crecimiento del grupo. Esto no quiere decir que los individuos
saludables produzcan necesariamente grupos saludables o que un
grupo saludable produzca siempre individuos saludables. En su estado
natural, tanto los individuos como los grupos estn en los procesos de
cambio. Los individuos y grupos saludables demuestran
direccionalidad en este cambio: movimiento nterdepend ente a lo largo
de las cuatro dimensiones especificadas.'
Veamos a continuacin algunas de las caractersticas de los

grupos que han alcanzado su pleno desarrollo en cada una de las
preocupaciones modales o dimensiones indicadas.
A. Aceptacin
- Ausencia de temor y desconfianza.
- Relaciones genuinas y clidas.
- Tolerancia frente al desvo de las normas.
- Inters y confianza en los dems.
B. Afluencia de datos
- Comunicacin abierta y espontnea.
- Libre acceso a la informacin.
- Uso de los datos para tomar decisiones y solucionar problemas.
- Reconocimiento del conflicto.
- Abundante retroalimentacin y uso de ella.
- Flexibilidad para cambiar decisiones ante nuevos datos.
- Tendencia al consenso.
C. Objetivos
- Unidad de propsito: armona entre los intereses individuales ylos del grupo.
- Bsqueda de la mayor productividad.
- Elevada creatividad.
- Alto desarrollo individual (aprendizaje, crecimiento y cambio).
Adecuado manejo de los conflictos.
D. Control
- Facilidad para intercambiar roles.
- Estructura de poder transparente y flexible (dependiendo de
la situacin y del conocimiento y experiencia de los miembros).
- Organizacin espontnea de las actividades.
- Fluidez comunicativa y alta participacin.
- Motivacin intrnseca.
Imaginemos a un equipo de trabajo con las caractersticas
descritas y preguntmonos: Cmo se desempeara al hacer su
trabajo? Cul sera el lmite de productividad al que podra
llegar? Cunto se ahorrara en supervisin y control? Segura-
mente un equipo de trabajo como el que el lector ha imaginado

se parecer muchsimo al modelo de "equipo deportivo" referido
en la seccin anterior. Entonces, qu tcnicas se pueden usar
para que los grupos de trabajo alcancen el nivel de perfeccin
aludido? Ms adelante contestaremos a esta pregunta.
4. EQUIPOS VCTIMAS DEL GROLIPTHINK
Al tratar el tema de la cohesin grupal (captulo VIII) vimos que
si la empresa puede asegurar relaciones laborales amistosas y un
buen clima de trabajo, entonces los grupos cohesionados estarn
ms dispuestos a cumplirlas metas fijadas (la cohesin causar
mayor productividad). En cambio, cuando prevalecen relaciones laborales tensas y conflictivas en un clima de trabajo inadecuado, la cohesin originar menor productividad.
Vista la importancia que tiene para la empresa el desarrollo
de equipos altamente integrados y productivos, hasta qu puntoes conveniente estimular la cohesin grupal? Acaso no existe
el peligro de llegara una situacin perjudicial para la empresa y
sus integrantes?
El tema ha sido investigado por Janis (1971: 43-76). El ha
identificado un fenmeno presente en mltiples equipos de trabajo yio ha denominado Groupthink, tomando el trmino acuado por George Orwell en su novela 1984 para referirse al
deterioro de la eficiencia de la mente del individuo. A diferencia
de Orwell, Janis utiliza el concepto de Groupt hi nk para sealar la
situacin en la cual la orientacin dominante de los miembros de
grupos cohesivos consiste en esforzarse por coincdir, pasando por
encima el examen realista de los cursos de accin alternativos.
El fenmeno del Grau pthink permite explicar, segn Janis, lo
ocurrido al equipo que ignor la advertencia del inminente ataque japons a Pearl Harbor, en la Segunda Guerra Mundial; al
equipo que actu en el estancamiento de la guerra de Corea; al
equipo que supuso que el bombardeo a Vietnam del Norte los
inducira a buscar la paz en unas seis semanas; y al equipo que

crey que la invasin a la Baha de Cochinos, en Cuba, no ofrecera una resistencia seria por las fuerzas de Fidel Castro y que
no sera condenada por la opinin pblica mundial. El anlisis
del autor describe en forma documentada las circunstancias histricas bajo las cuales se tomaron muchas decisiones equivocadas ("fiascos"). Aunque los ejemplos aludidos competen
exclusivamente a decisiones tomadas por grupos gubernamentales, Janis asegura que el Groupt hi nk se puede presentar en cualquier organizacin en la que las decisiones son tomadas por
grupos muy cohesivos.
Qu hace que un equipo sea vctima del Groupthink? En un
grupo altamente cohesivo, si uno de sus miembros objeta el
consenso del grupo se produce una poderosa presin social que
fuerza su conformidad. Las normas del grupo inducen a mantener la lealtad, incluso cuando es obvio que las polticas del
grupo estn funcionando mal. As, el grupo es capaz de tomar
decisiones inhumanas e inmorales. Los miembros se ven impelidos a evitar la desunin del grupo de manera tal que los pensamientos que se desvan de la norma son suprimidos por decisin
de los propios individuos, ignorndolos o calificndolos de irrelevantes. En esta forma, los grupos se libran de la ansiedad derivada de la obligacin de tener que enfrentar una situacin crtica
que demanda tomar una decisin. Aunque no todo grupo cohesivo sufre Groupthink, siempre hay una gran tendencia a su aparicin.
Cules son los sntomas del Grouptliink? Cmo reconocer su
aparicin en la vida de un grupo? Janis identifica ocho sntomas
tpicos.
A. Invulnerabilidad
El grupo comparte una ilusin de invulnerabilidad, la cual les
proporciona una gran seguridad y un optimismo exagerado.
As, el grupo se dispone a asumir riesgos extraordinarios. Una

muestra de invulnerabilidad consiste en rerse juntos de las seales de peligro recibidas. Esto es precisamente lo que ocurri
cuando un almirante norteamericano fue advertido repetidamente del ataque japons a Pearl Harbor. Un ejemplo de la vida
empresarial es aquel en el cual el directorio de una empresa
monoplica ignora las importantes consecuencias que les traer
la entrada al mercado de una firma competidora. Slo unos
meses ms tarde los gerentes se lamentan al comprobar que sus
Ventas han cado en 30%.
B. Racionalizacin
Para aminorar las seales de alerta recibidas (retroinformacin
negativa), el grupo desarrolla racionalizaciones, esto es,
argumentos que parecen lgicos pero que carecen de evidencia.
Sobre la base de tales racionalizaciones se ignora o se deforma la
informacin obtenida. Si esa misma retroinformacin fuese bien
aprovechada, el grupo reconsiderara sus propios supuestos y
redirigira sus energas para enfrentar constructivamente la realidad. En vez de ello, el grupo se empea en ver las cosas desde su
propio punto de vista, denotando incapacidad para actuar con
empata. Por ejemplo, en una universidad en la cual se reduce
progresivamente el nmero de inscripciones, las autoridades
atribuyen el hecho a la recesin que afecta al pas y al excelente
plan de estudios ofrecido que no es bien comprendido por los
jvenes alumnos, cuando el problema de fondo es una notoria
disminucin de la calidad de la enseanza.
C. Moralidad
Las personas creen que su grupo posee una incuestionable moralidad, ignorando las consecuencias inhumanas o inmorales
derivadas directamente de sus propias decisiones. A veces los
integrantes del grupo se adhieren a un procedimiento estandarizado para llegar a una decisin que es moralmente injustificable. As, la culpabilidad por las consecuencias de la decisin
queda mitigada. Un ejemplo: Cuando se discute acerca del despido de una persona sin tener certeza de la falta cometida, el
grupo recurre a la votacin, en vez de tratar de descubrir la
verdad de los hechos.
D. Estereotipos
Los miembros del grupo mantienen puntos de vista estereotipados acerca de los lderes de los grupos enemigos, negndose a
poner sobre el tapete los diferentes enfoques que pudieran existir al respecto. Esto es lo que ocurri cuando se decidi la invasin a Cuba: se subestim la real capacidad de Fidel Castro y la
de sus fuerzas armadas. Otro ejemplo. En una empresa industrial los empleados de ventas -que mantienen una larga rivalidad con los de fbrica- consideran que el Gerente de Produccin
es una persona incapaz de incrementar el volumen de artculos
fabricados.
E. Presin
Los integrantes del grupo presionan a las personas que mues-tran dudas acerca de las ilusiones compartidas por los dems o
a los individuos que ponen en tela de juicio los argumentos
sostenidos por la mayora. As se refuerza la norma de mantener
la lealtad al grupo haciendo el mayor esfuerzo por coincidir. Por
ejemplo, si en una reunin alguien cuestiona los supuestos asumidos de manera consensual, el lder puede invocara los miembros a que refuten de inmediato la opinin disidente, en vez de
animara los integrantes del grupo a expresar sus puntos de vista
al respecto.
F. Autocensura
Las personas evitan desviarse del aparente consenso que existe
ene! grupo guardando en silencio todas sus dudas y preocupaciones, al mismo tiempo que les restan importancia a las mismas.
Suele ocurrir que los miembros del grupo dejan de expresar su
autntico punto de vista cuando se encuentran reunidos, manifestando posteriormente yen forma muy mesurada su disconformidad. Esta seal de autocensura ha sido reportada en el
testimonio de un asesor presidencial que se opuso dbilmente a
la invasin de la Baha de Cochinos, de lo cual se lament posteriormente.
G. Unanimidad
El grupo comparte una ilusin de unanimidad. Asume que quienes se mantienen callados respaldan con su silencio la opinin
expresada por los que s intervienen. Se sustituye el pensamiento crtico y el examen desprejuiciado de los hechos reales por la
opinin supuestamente unnime o consensual. Entonces, si un
miembro decide dar a conocer sus divergencias, experimenta
ansiedad por la posibilidad de incurrir en un error de apreciacin de los hechos ("Y si estoy equivocado?"). Por el contrario,
los miembros que comparten la decisin grupal se muestran
complacidos. As se refuerza la conducta conformista y se convalida las decisiones tomadas.
H. Mindguards
Los miembros del grupo se protegen entre s de la informacin
adversa que puede quebrar la complacencia compartida respecto a la moralidad y efectividad de sus decisiones. De esta manera
se filtra la verdadera "visin" de las personas externas al grupo
a fin de no incomodar a los dems con posturas que cuestionan
la actuacin del grupo en un momento en el cual se necesita del

incondicional apoyo de todos los miembros. Por ejemplo, despus que un establecimiento comercial abre sus puertas al pblico los dueos tienden a ocultarse los cidos comentarios
recibidos de los primeros clientes a fin de no perturbar la marcha
del negocio.
Como habr observado el lector, el Groupthink tiende a producir decisiones por debajo de lo ptimo, a menudo porque slo
se llega a examinar un reducido nmero de alternativas. El grupo evita ponerse de acuerdo acerca de cmo decidir y toma
rpidamente las decisiones a costa de la calidad de las mismas.
Se sigue una inercia burocrtica que empobrece el trabajo de
equipo. Finalmente, se resiste a acudiren ayuda de gente experta
ajena al propio grupo, con lo cual no hay lugar para reexaminar
el trabajo realizado ni posibilidad alguna de reorientar el esfuerzo emprendido.
S. RESULTADOS DE LA INTERACCIN INTERGRUPAL
Hasta ahora nos hemos referido al desarrollo de equipos considerndolos como si fueran unidades que actan independientemente dentro de los lmites de la organizacin formal.
Pues bien: en la realidad los grupos interactan permanentemente entre s formando una compleja red de relaciones interpersonales. Por tanto, si aspiramos a desarrollar los equipos de
nuestras empresas, necesariamente tenemos que ampliar nuestro panorama y considerar los principales resultados de la interaccin intergrupal. Slo as aseguraremos que el esfuerzo en pos
del desarrollo de equipos estar correctamente encaminado.
A continuacin examinaremos, de acuerdo con Schein
(1973: 79-82), la conducta que usualmente emerge cuando los
grupos ingresan a una situacin de competencia. Veamos primero qu es lo que sucede dentro del grupo competidor:
Cada grupo se une ms estrechamente y aumenta la lealtad a l

de sus miembros; stos estrechan su unin y entierran algunas de sus
diferencias.
2. El clima del grupo cambia de informal, indiferente y festivo a la
preocupacin sobre todo por el trabajo y la realizacin de la tarea; la
preocupacin por las necesidades psicolgicas de los miembros
disminuye, mientras aumenta la preocupacin por el cumplimiento de
la tarea.
3. Los patrones de liderazgo tienden a cambiar dems democrticos
a ms autocrticos; el grupo est ms dispuesto a tolerar el liderazgo
autocrtico.
4. Cada grupo se estructura y se organiza mejor.
5. Cada grupo demanda de sus miembrc ms lealtad y acatamiento
a fin de ser capaz de presentar un 'frente slido'."
Veamos seguidamente lo que sucede entre los grupos competidores:

"1. Cada grupo empieza a considerar a los otros grupos como el
enemigo, en vez de considerarlos meramente como objetos neutrales.
2. Cada grupo comienza a sufrir deformaciones en su percepcin:
tiende a percibir slo las mejores partes de s mismo y nega sus
debilidades; tiende a percibir slo las peores partes del otro grupo y
negar las fuerzas de ste. Lo probable es que cada grupo cree una idea
estereotipada negativa del otro ('no juegan limpio como nosotros').
3. Aumenta la hostilidad de cada grupo hacia el otro, mientras
disminuye la interaccin entre ambos; as se hace ms fcil mantener
ideas estereotipadas negativas y ms difcil corregir las deformaciones
de percepcin.
4. Si se fuerza a los grupos a la interaccin -por ejemplo, si se les
obliga a que escuchen a los representantes de uno y otro defendiendo
sus respectivas causas en relacin con una tarea- es probable que cada
grupo escuche con ms atencin a sus representantes y no escuche a los
representantes del otro grupo, salvo para hacer reparos a lo que digan;
en otras palabras, los miembros de los grupos tienden a escuchar slo lo
que apoya su propia posicin y su idea estereotipada."
La situacin de competencia introduce pautas predecibles en

el comportamiento intragrupal e intergrupal. A continuacin
veremos, siguiendo a Schein, cmo se afecta la conducta grupa!
cuando los grupos ganan la competencia y cuando la pierden.
Veamos primero qu le ocurre al vencedor
"1. El vencedor conserva su cohesin y puede incrementarla.
2. El vencedor tiende a aflojar la tensin, pierde su espritu
combativo y se hace complaciente, casual y festivo (el estado de
'satisfaccin y felicidad').
3. El vencedor tiende a una mayor cooperacin dentro del grupo, a
mayor preocupacin por las necesidades de los miembros y a una
menor preocupacin por el trabajo y el cumplimiento de la tarea.
4. El vencedor tiende a sentirse satisfecho ya creer que la victoria ha
confirmado la idea estereotipada positiva que tiene de s mismo y la idea
estereotipada negativa que tiene del grupo 'enemigo'; hay poca base
para evaluar de nuevo las percepciones o examinar de nuevo las
actuaciones del grupo a fin de ver cmo se pueden mejorar.'
Finalmente, examinemos qu le sucede al grupo perdedor

1.Si la situacin lo permite por alguna ambigedad sobre la
decisin (por ejemplo, silos jueces han dado su fallo o el juego fue muy
parejo), hay una intensa tendencia del perdedor a negar o deformar la
realidad de la derrota; en vez de aceptarla, el perdedor encontrar
escapatorias psicolgicas como: 'los jueces fueron parciales', 'los jueces
no entendieron realmente nuestra solucin', 'a nosotros no nos
explicaron con claridad las reglas del juego', 'si no hubiera estado la
suerte contra nosotros en el momento decisivo, habramos ganado', etc.
2. Si la derrota es aceptada, el grupo perdedor tiende a dividirse, se
manifiestan conflictos no resueltos que estaban latentes, estallan peleas,
todo en un esfuerzo por encontrar la causa de la derrota.
3. El perdedor experimenta ms tensin, est dispuesto a trabajar
duramente y se desespera por encontrar alguien o algo a quien atribuir
el fracaso: el lder, el grupo mismo, los jueces que decidieron contra
ellos, las reglas del juego (el estado de 'desesperacin y hambre').
4. El perdedor tiende a una menor cooperacin dentro del grupo,

menor preocupacin por las necesidades de los miembros y mayor
preocupacin por recuperarse trabajando con ahnco.
S. El perdedor tiende a aprender mucho sobre l mismo como
grupo, porque su idea estereotipada positiva de s mismo y su idea
estereotipada negativa del otro grupo son invalidadas por la derrota, lo
que fuerza a una nueva evaluacin de las percepciones; en consecuencia, lo probable es que el perdedor se reorganice y se haga ms
cohesivo y eficaz, una vez que la derrota ha sido aceptada con realismo.
6. ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE EQUIPOS

A. Grupos de Laboratorio
El Grupo de Laboratorio es un mtodo que surgi a comienzos
de la dcada del 40 gracias a los trabajos desarrollados por Lewin
y sus seguidores en el National Training Laboratories. Su fin
principal consiste en desarrollar las habilidades interpersonales
a travs del anlisis de la interaccin cara a cara que ocurre entre
los miembros de un pequeo grupo. Es decir, se examina lo que
est sucediendo en el grupo aqu y ahora (ignorndose los elementos ajenos referidos al all y entonces). Este mtodo ha recibido otros nombres como Entrenamiento en Sensibilizacin,
Grupos de Encuentro, Grupos T (Training Groups) y Grupos de
Formacin. Como al comienzo los programas de desarrollo organizacional usaban slo el mtodo de laboratorio, se lleg a
identificar ambos conceptos.
Es muy difcil trasmitir lo que ocurre en un Grupo de Laboratorio, debido a la gran variedad de objetivos, programa, duracin, lugar, participantes y tcnicas empleados. Pese a ello,
describiremos una experiencia ms o menos "tpica". Un grupo
de diez o doce personas se encuentran durante un fin de semana
para compartir experiencias singulares y para aprender a partir
de ellas. A veces los grupos son "extraos" (gente que no se
conoce hasta comenzar el laboratorio), "primos" (personas que
pertenecen a una misma organizacin pero que no trabajan juntas) y "familiares" (individuos que tienen relaciones laborales
directas). El grupo cuenta con un monitor, persona especializada en el rea de las relaciones interpersonales, cuya misin es
facilitare! proceso de la accin grupal. El monitor asume inicialmente la posicin de observador para que el grupo encuentre su
propia forma de conduccin. Esta postura del supuesto "responsable" desconcierta y crea mucha ansiedad a los miembros del
grupo.
El programa de la reunin suele intercalar experiencias noestructuradas con ejercicios de dinmica de grupos, juegos y
alguna charla terica a cargo del monitor. Se busca que los participantes vivan una experiencia total, expresando sin limitacin
alguna sus sentimientos, emociones y pensamientos relacionados con lo que acontece aqu y ahora. De esta manera las personas
adquieren una mayor conciencia acerca de s mismas, aprenden
a reconocer el impacto que su conducta provoca a las dems y
desarrollan la habilidad de escuchary de expresarse con libertad
(aprenden a recibir y a dar retroinformacin). A pesar de la
brevedad de la experiencia, los grupos logran penetrar niveles
profundos de la personalidad y de las relaciones interpersonales. En efecto, las personas incrementan su sensibilidad hacia los
sentimientos de las otras, mejoran su comprensin del proceso
de relacin grupal, aumentan su habilidad para diagnosticar,
influir y aprender a partir de las experiencias vividas.
As como el Grupo de Laboratorio puede afectar positivamente el comportamiento de las personas, tambin puede ocurrir que la intensidad de la experiencia vivida haga aflorar
conflictos profundos que la persona deseaba mantener ocultos.
En otros casos los efectos del entrenamiento mejoran a la persona como tal, pero no permiten la adecuada transferencia del
aprendizaje logrado a las situaciones de la vida diaria que la
persona enfrenta en el trabajo. Esta es precisamente la mayor
crtica que se le ha formulado a este mtodo de desarrollo de

equipos.
B. Reunin de Confrontacin
'He mencionado varias veces que uno de los principales problemas
que afectan la efectividad organizacional es la cantidad de energa no
funcional gastada en competencia inapropiada y luchas entre grupos
que deben colaborar unidos. Dada la naturaleza de las organizaciones,
ciertamente hay situaciones en las cuales si un departamento logra sus
fines, se frustra el logro de los objetivos del otro grupo... Si el sistema de
recompensas de una organizacin demanda que las personas satisfagan
sus objetivos, pero establece condiciones sobre las cuales esas personas
no tienen control alguno y luego los sanciona por no satisfacer sus
objetivos, el sistema tiende a producir frustracin y una gran cantidad
de energa negativa.. .la frustracin toma la forma de cliss negativos de
un grupo u otro. Cuando estos estereotipos se forman, la comunicacin
entre los grupos tiende a disminuir. Los empeos de colaboracin son
mnimos y el 'juego' frecuentemente se hace para 'atrapar al otro' o
evitar ser 'atrapado' por l. Tal condicin tiende a perpetuarse a menos
que se intervenga en alguna forma... (Beckhard, 1973: 37.)
La Reunin de Confrontacin constituye un mtodo ampliamente utilizado en el marco de los programas de desarrollo
organizacional. Se la utiliza cuando quienes compiten son los
departamentos de una misma empresa o las empresas de un
mismo conglomerado. Tambin se la emplea cuando el gerente
sabe que hay un problema pero ignora cul es exactamente ese
problema. En estos casos, la Reunin de Confrontacin permite
identificar los problemas tal y como son percibidos por los empleados, priorizarlos integrando las demandas de las distintas
reas y establecer un plan comn que asegure su resolucin
efectiva.
Este tipo de reunin suele realizarse fuera de la empresa por
espacio de uno o dos das. Asisten todas las personas implicadas
502 1 Desarrollo de equipos
en el problema. Si el problema es la competencia intergrupal

asisten los integrantes de los departamentos en conflicto. Si el
problema es que la empresa ha perdido a un importante cliente
y se desea evitar que ello vuelva a suceder en el futuro, se convoca a todos aquellos que han tenido que ver con el asunto.
La reunin suele comenzar con una charla a cargo del presidente de la compaa o del gerente de la divisin, quien destaca
los valores perseguidos por la empresa, los xitos alcanzados en
el pasado y la necesidad de continuar perfeccionando la organizacin para beneficio de todos. A continuacin, el especialista o
consultor en desarrollo organizacional da a conocer el procedimiento que se seguir. Luego divide a los asistentes en grupos,
teniendo en cuenta que cada grupo se ajuste a las caractersticas
del fin perseguido.
- Caso 1. Si la reunin es para mejorar las relaciones entre los
departamentos de produccin y ventas, rene por separado a
los miembros de cada uno de esos dos departamentos. Les
pide que sealen cules son sus propias caractersticas y las
del otro grupo. Una vez que cada grupo se ha descrito a s
mismo y ha descrito al otro, se intercambian las descripciones. De esta manera cada grupo compara cmo se ven ellos
mismos con la forma como son vistos por el grupo oponente.
Seguidamente les pide que discutan las diferencias encontradas. Despus rene a los dos grupos y comienza una discusin en la cual se examinan las causas de las diferencias
observadas. Para terminar, los grupos acuerdan alguna forma de colaboracin que maximice su productividad conjunta
(por ejemplo, objetivos de orden superior).
- Caso 2. Si el motivo es evitar perder nuevos clientes, rene en
el mismo grupo a personas que no trabajan juntas y que no
guardan relacin de autoridad entre s. La idea es que los
grupos sean tan heterogneos como sea posible, para lograr
as la emergencia de soluciones innovadoras. Una vez que los
distintos grupos han formulado sus conclusiones, rene a

todos los grupos para intercambiar opiniones y ponerse de
acuerdo en las prioridades a seguir. A continuacin forma
grupos especializados a fin de elaborar un plan de accin. En
estos grupos se junta a las personas que trabajan en una misma rea. Finalmente, se vuelve a reunir a todos los grupos con
el propsito de aprobar el plan final a seguir.
Para que la Reunin de Confrontacin produzca los efectos
deseados las personas deben orientar sus energas al tema de
fondo, abstenindose de perder tiempo en asuntos poco significativos. Adems, es necesario que despus de un cierto tiempo
digamos seis semanas ms tarde se lleve a cabo una segunda
reunin para evaluar el progreso de lo acordado en la primera,
de manera tal que se pueda hacer una seguimiento apropiado.
Dependiendo de la situacin, el nmero de reuniones de seguimiento puede variar. Obviamente, a la segunda reunin deben
asistir todos los que participaron en la primera.
Cun efectivas son las reuniones de confrontacin? Los pocos estudios realizados indican mejoras significativas en la
productividad y una actitud muy favorable de los empleados
hacia ellas (McAfee y Champagne, 1987:285-287). Sin embargo,
es evidente que lograr la cooperacin de grupos acostumbrados
a malgastar sus energas y su tiempo acarrea indudables beneficios tanto para la organizacin como para sus integrantes. Especficamente, la Reunin de Confrontacin logra movilizar todos
los recursos de la organizacin hacia la solucin de un determinado problema a la vez que modifica los patrones de relacin entre las reas que necesitan actuar de modo cooperativo.
C. Grupos de Enlace
Rensis Likert, exdirector del Centro de Investigacin Social de la

Universidad de Michigan, ha desarrollado uno de los modelos
que mayor impacto ha causado en las ciencias del comportamiento yen la gerencia de la empresa:
una organizacin funcionar mejor cuando su personal funcione
no como individuos, sino como miembros de grupos de trabajo muy
eficientes, con metas elevadas de desempeo; en consecuencia, la
gerencia debe esforzarse deliberadamente en constituir esos grupos
eficientes, enlazndolos en una organizacin general, mediante
personas que tengan pertenencia sobrepuesta en los grupos (grfico 58).
El superior en un grupo es subordinado en el grupo siguiente, y as
sucesivamente a lo largo de toda la organizacin. Si los grupos de
trabajo de cada nivel jerrquico estn bien entretejidos y son eficientes,
el proceso de enlazamiento se realizar adecuadamente. Tanto los
grupos de asesora como los de lnea se deberan caracterizar por este
patrn de operacin. 3
Lo que Likert propone es superar las graves limitaciones que

muestra la organizacin tradicional. En ella el responsable de un
rea de la organizacin controla el trabajo de cada uno de los que
se ubican inmediatamente por debajo suyo, tal como se observa en la mayora de los organigramas (ver grfico 57).
Grfico 57: Organigrama tpico
En este tipo de organizacin et gerente se rene por separado

con cada uno de sus subordinados inmediatos y, sobre la base de
3. Likert, Rensis(1961). An Integrating Principie and An Overview",
extrado de New Patterns of Management, McGraw Hill Inc., Boone y Bowen,
editores, 1984: 234. La traduccin es dei autor.
Desarrollo de enuipos / 505
la discusin sostenida, toma decisiones para resolver el problema especfico que cada cual le plantea. Dado que la mayora de
las decisiones suelen afectar a muchas otras ms personas de la
organizacin, stas tienden a rechazar la decisin por la simple
razn de que sus puntos de vista no han sido satisfechos. Entonces, los subordinados empiezan a planear cmo hacer para neutralizar la decisin tomada a sus espaldas y para conseguir otras
decisiones que sean favorables a sus particulares reas de trabajo.
Pueden llevarse a cabo reuniones, principalmente para compartir informacin. Aunque ste sea su propsito, en la prctica
las personas (tanto jefes como subordinados) slo mostrarn los
datos que les convengan reservndose para tratar a solas la informacin ms importante y facilitar de esta manera la decisin
buscada. As, la decisin definitiva siempre es tomada por dos
individuos: el jefe y su subordinado. Como resultado, los problemas se resuelven segn la habilidad mostrada por cada persona
para manejar la informacin usualmente en beneficio de una
determinada rea de la empresa y no de la organizacin en su
conjunto. Como seala Likert:
'Cada individuo -en resumen- trata de ampliar su campo de
responsabilidad, inmiscuyndose en esa forma en los terrenos de otros.
Tambin intenta obtener decisiones del presidente, para que le fije
metas fcilmente alcanzables, permitindole lograr as un desempeo
excelente. De esta manera, el vicepresidente de ventas puede lograr la
fijacin de precios que haga fcil su trabajo, pero que ejerzan presiones
desmedidas sobre el de fabricacin, para reducir sus costos de
fabricacin. (Likert, 1961:238.)
Los efectos adversos del sistema tradicional de direccin, basado en la relacin persona-persona, se superan cuando la organizacin adopta el patrn del trabajo grupal. En el grfico 58 se
representa cmo se relacionan los grupos de trabajo en la empresa.
Grfico 58: Los puntos de enlace
La funcin de punto de enlace debe ser cumplida por todos los

integrantes de una organizacin: tanto por quienes ejercen funciones de supervisin como por aquellos que poseen otras responsabilidades. Cada empleado es a la vez jefe del grupo que
est debajo suyo y subordinado del grupo que est encima. Ahora: para funcionar efectivamente como jefe la persona debe tener
una buena capacidad de influencia en su propio jefe y, de esta
manera, conseguir decisiones apropiadas para el rea bajo su
directa responsabilidad. Entonces, para que una organizacin
acte con eficiencia se necesita que todos los grupos que la integran estn adecuadamente entretejidos. Una falla en cualquiera
de los grupos afectar a los restantes, y cuanto ms alta sea la
jerarqua del grupo que falle, peores sern las consecuencias que
se derivarn para el funcionamiento de la organizacin.
Qu hacer para que la organizacin est bien entretejida? La
clave radica en lo bien que funcionen los puntos de enlace. En ese
sentido, Likert recomienda que las reuniones de coordinacin
involucren a por lo menos dos niveles jerrquicos por debajo del
gerente (no slo con sus subordinados inmediatos). As, el gerente observar cun bien desempean sus subordinados inmediatos el rol de punto de enlace. Por ejemplo, silos subordinados
de un subgerente son renuentes a hablar y no presentan sugerencias, esto es una seal inequvoca de que el subgerente no est
cumpliendo a cabalidad su funcin de punto de enlace.
Likert ha desarrollado un mtodo para determinar el grado
de desarrollo de una empresa, segn el sistema organizacional
que predomine en ella.
- Sistema 1: Autoritario explotador. La empresa no confa en sus
empleados. La gente se siente temerosa de expresar sus opiniones. Hay un uso predominante del miedo, la amenaza y el
castigo. Toda la comunicacin fluye de arriba hacia abajo. Las
decisiones se toman arriba y las metas se establecen por rdenes. El control est muy centralizado en la cpula.
- Sistema 2: Autoritario benevolente. La empresa confa muy poco
en sus empleados. La gente no se siente muy libre para expresar sus opiniones. Hay un uso predominante de premios econmicos. Las comunicaciones fluyen mayormente de arriba
hacia abajo. Las polticas se deciden arriba y las metas se
establecen por rdenes y pedido de comentarios. El control
est relativamente centralizado arriba.
- Sistema 3: Consultativo. Existe una confianza substancial en los
empleados y ellos se sienten bastante libres para expresar sus
opiniones. Hay un uso combinado de premios econmicos,
ocasionalmente castigos y una modesta participacin. La comunicacin fluye tanto de arriba hacia abajo como de abajo
hacia arriba. Hay mucho mayor delegacin. Antes de tomarse
una decisin se dialoga. El control est moderadamente delegado.
- Sistema 4: Grupo participativo. Hay una confianza completa en
la gente. Todos se sienten libres para expresar sus opiniones.
La motivacin se basa predominantemente en el compromiso
de alcanzar metas grupales y en premios econmicos. La comunicacin fluye por toda la organizacin. Las decisiones se
toman en todo nivel y de manera integrada. Las metas se fijan
de manera grupal y la funcin de control est ampliamente

distribuida.
Segn Likert, una organizacin efectiva (sistema 4) es aquella
que concentra la atencin de los gerentes y de los supervisores
en la construccin de grupos efectivos de trabajo y con elevadas
metas de desempeo. Estas organizaciones son el polo opuesto
de las burocracias (sistema 1), las cuales estn mayormente ocupadas de controlar todo, supervisar estrechamente el comportamiento, aplicar procedimientos y polticas detallados, etc. El
sistema 4 est orientado a la gente y produce resultados muy
superiores al sistema 1, destinado al control de las cosas.
Cun efectivo es el sistema 4? Para Likert, la evidencia
abrumadora de varios cientos de estudios indica que las organizaciones aumentan sus ingresos entre 10% y ms de 40%, al
mismo tiempo que mejora la satisfaccin del personal, las relaciones laborales, disminuyen la rotacin y el ausentismo, aumenta la calidad de la produccin yel nivel de satisfaccin de los
clientes4. Resultados tan positivos no han podido ser obtenidos
en dos investigaciones (operaciones bancarias y la NASA) en las
cuales no se ha podido demostrar que el sistema 4 sea ms efectivo (McAfee y Champagne, 1987: 394).
D. Crculos de calidad
Los crculos de calidad, tambin llamados crculos de control de
calidad, surgen en el Japn como un esfuerzo por mejorar la baja
reputacin que tenan los productos industriales aos despus
de terminada la Segunda Guerra Mundial. Para 1985 operaban
en el Japn 125,000 crculos de calidad, los cuales agrupaban a
1'132,000 personas. Para ese mismo ao 7,000 compaas de los
4. Likert, Rensis(198..). "Retrospective Comment" (referidoa "An lntegrating
Principie and An Overview"), extrado de New Palterns of Management, 1%1,
McGraw Ful! Inc., reproducido por Boone y Bowen, 1984: 249.
Estados Unidos utilizaban los crculos de calidad, entre ellas el

40% de las corporaciones que cotizan en la Bolsa de Valores de
Nueva York (Hampton y otros, 1987: 331).
En el Japn los crculos de calidad se inician con la llegada de
ingenieros industriales norteamericanos, quienes buscan
incrementar la productividad con las tcnicas estadsticas del
control de calidad. As, los japoneses fueron entrenados en tcnicas estadsticas, anlisis de costo-benefido, etc. En los Estados
Unidos, en cambio, los crculos de calidad surgen como parte de
la importacin de la "administracin japonesa". De este modo,
los norteamericanos fueron entrenados en las tcnicas de relacin interpersonal, en dinmica de grupos, etc. Mientras el enfoque japons se dirige a mejorar la productividad, a desarrollar
las habilidades y los conocimientos tcnicos necesarios, el enfoque norteamericano se orienta a mejorar la motivacin.
Desde luego, los crculos de calidad no slo se dedican a tratar
problemas de calidad. Son de su competencia, tambin, asuntos
de seguridad, condiciones de trabajo, reduccin de costos y productividad. Cada grupo puede tener entre tres y quince personas. La participacin es absolutamente voluntaria. En los
Estados Unidos trabajan dentro del horario normal. En el Japn
no. El xito de los crculos de calidad depende en gran parte del
entrenamiento (tcnico y humano) y del apoyo que reciban de la
direccin de la empresa. Para que los participantes puedan hacer
aportes valiosos, deben lograr una capacitacin balanceada entre lo tcnico yio humano. Y para que el producto de su trabajo
los anime a continuar, los gerentes deben prestar la debida seriedad a este esfuerzo y, una vez que se producen resultados, respaldar los buenos aportes.
Son efectivos los crculos de calidad? El testimonio de muchas organizaciones sugiere que los crculos de calidad logran
mejoras importantes en las organizaciones. Sin embargo, tambin se han reportado casos en los cuales no se ha logrado mejora
alguna, lo cual motiv que los programas fueran desactivados.
E. Otros mtodos de desarrollo de equipos

A continuacin veremos, en forma resumida, algunos de los
mtodos recientemente diseados (McAfee y Champagne, 1987:
274-281) para lograr el desarrollo de equipos.
a. Mejora de las comunicaciones
Esta es una forma sencilla de desarrollar un equipo. Se basa en
algo evidente: para que un grupo de trabajo funcione como un
equipo efectivo se necesita que sus integrantes sepan comunicarse entre s. La mejora de la comunicacin se puede lograr a
travs de diversos mtodos:
- Reunirse peridicamente con los integrantes del equipo.
Aunque parezca obvio, muchas personas no llegan a darse
cuenta de la importancia de hacerlo. De hecho, creen que el
equipo no necesita reunirse.
- Anlisis de las comunicaciones defectuosas. Cada miembro
examina una comunicacin escrita recibida de algn otro integrante. Cada caso es analizado y discutido en grupo.
- Ejercicios y casos grupales. Sobre la base de un ejercicio o caso
resuelto en grupo, se entrena a los miembros para mejorar su
habilidad de expresin, aprender a escuchar, etctera.
b. Clarificacin de roles
Muchos de los problemas de los grupos de trabajo surgen por la
ambigedad o incompatibilidad de los roles de sus integrantes,
lo cual conduce en ocasiones a conflictos entre ellos. En estos
casos conviene seguir alguno de los siguientes mtodos para
clarificar tales roles:
- Tcnica del anlisis de roles. Se discuten los roles que cada
miembro cumple, sus obligaciones, prerrogativas y vnculos.
Se comienza con el rol de uno de los miembros y se sigue con
Desarrollo deequipos / 511
los siguientes. Cada rol es analizado y discutido hasta llegar

a un acuerdo.
- Cuadro de responsabilidades. Basndose en una matriz en la
cual se incluye las tareas a ser ejecutadas y los nombres de los
integrantes del grupo, se colocan las distintas responsabilidades que cada uno ejerce (proporcionar informacin, decidir,
tomar conocimiento de la decisin, etctera).
- Negociacin de roles. Sirve cuando las personas no estn dispuestas a modificar su conducta. Cada persona evala en un
formato la conducta de los otros miembros sealando qu es
lo que la persona debera hacer mejor, qu es lo que debera
dejar de hacer y qu es lo que debe continuar haciendo. Luego
las personas se hacen ofertas condicionadas ("Si t haces esto,
yo dejar de hacer esto otro").
Como apreciar el lector, hay muchas formas de contribuir al
desarrollo de un equipo. Es ms: cualquier estrategia empresarial encaminada a desarrollar los recursos humanos pasa necesariamente por la mejora de la efectividad de los grupos de
trabajo. Tanto si se trata de mejorar la percepcin o la capacidad
para manejar conflictos, como si se persigue establecer planes
para desarrollar la carrera o el liderazgo de los cuadros ms
valiosos de la empresa, siempre est presente la mejora de los
equipos de trabajo.
U Resumen
Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo. Un
grupo puede convertirse en equipo si se cohesiona y dirige su
esfuerzo hacia una misma meta. El xito de los equipos que integran las organizaciones depende en buena medida de los paradigmas manifiestos en la conducta de la direccin.
Se compara al equipo con: 1) Las "bestias de carga" usadas en

la agricultura. Las personas son manejadas por capataces investidos de autoridad y forzadas a trabajar con la amenaza de perder
el trabajo. Este estilo de direccin permiti a muchas empresas
florecer en un medio simple y estable; 2) El "reloj mecnico", es
decir, una mquina bien sincronizada que necesita una coordinacin perfecta. El gerente controla cada uno de los ms mnimos
aspectos de la operacin, toma decisiones e imparte rdenes; 3) El
"equipo deportivo", algo orgnico donde el todo es ms que la
suma de las partes, interdependiente (los miembros se prestan
ayuda mutua), estimulante (la accin de los miembros contribuye
a aumentar el esfuerzo y a mejorar los logros) y divertido (se
disfruta, se experimenta camaradera y se desarrolla un sentido
positivo de pertenencia al grupo).
Para el Desarrollo Organizacional (DO) impulsar la conformacin de equipos es una forma de cambiar la empresa (mejorar las relaciones intragrupo e intergrupo), as como tambin de
cambiar las estructuras, procesos y conducta de los equipos de
trabajo. Tal enfoque se opone a una larga tradicin individualista
prevalesciente en la cultura occidental -y de modo especial en los
gerentes-, segn la cual al concederse mayor importancia a los
grupos se amenaza la posicin del gerente pudindose debilitar
el poder que ste ejerce. Desarrollar equipos implica necesariamente afectar el nivel de poder. No es una tcnica inerte capaz de
acompaar a cualquier estilo de direccin empresarial. Necesita
el apoyo real de la gerencia. Es una estrategia vital para modernizar, cambiar o desarrollar la organizacin. Es igualmente til al
disear una nueva empresa, organizar una nueva divisin, absorber a otra compaa, abrir otras filiales, establecer relaciones estables con proveedores y clientes, etctera.
Todo grupo pasa por cuatro etapas de desarrollo. Cada una se
caracteriza por una cierta preocupacin modal (la ms comn,
del mayor nmero de miembros, en un momento dado). Las
preocupaciones modales se organizan jerrquicamente. Para que
el grupo alcance la etapa de afluencia de datos debe tener primero
un nivel de confianza mnimo que lo permita. Para que se oriente

hacia los objetivos, necesita que los miembros confen entre s y
que compartan libremente la informacin disponible. Para que
logren una situacin de equilibrio, antes deben haber actuado en
pos de un objetivo sobre la base de los datos de la realidad examinados abiertamente dentro de un clima de confianza bsico. El gerente debe asegurarse de que los grupos avancen en
la secuencia indicada. El grupo y sus miembros avanzan en
paralelo.
Caractersticas de grupos bien desarrollados: a) Aceptacin:
Ausencia de temor y desconfianza, relaciones genuinas y clidas,
tolerancia frente al desvo de las normas e inters y confianza en
los dems; b) Afluencia de datos: Comunicacin abierta y espontnea, libre acceso a la informacin, uso de los datos para tomar
decisiones y solucionar problemas, reconocimiento del conflicto,
abundante retroinformacin y uso de ella, flexibilidad para cambiar decisiones ante nuevos datos y tendencia al consenso; c)
Objetivos: Unidad de propsito, bsqueda de la mayor productividad, elevada creatividad, alto desarrollo individual y adecuado
manejo de los conflictos; y, d) Control: Facilidad para intercambiar
roles, estructura de poder transparente y flexible, organizacin
espontnea de las tareas, fluidez comunicativa y alta participacin.
Gioupthink. Estado donde la orientacin grupal dominante
es esforzarse por coincidir evitando el examen realista de los
cursos de accin alternos. Se da cuando grupos muy cohesivos
toman decisiones. Sntomas: a) Ilusin de invulnerabilidad (alta
seguridad y optimismo exagerado); b) Racionalizacin (argumentos lgicos sin evidencia); c) Moralidad (ignorar las consecuencias de las decisiones; d) Estereotipos (negarse a examinar
otros enfoques); e) Presin (a quienes cuestionan las ilusiones o
argumentos compartidos); f) Autocensura (callar las dudas y
preocupaciones); g) Ilusin de unanimidad (interpretar el silencio como aprobacin); h) Mindguards" (protegerse mutuamente
de la informacin adversa). El "Groupthink' produce decisiones
subptimas. Se evalan pocas opciones, se evita decidir cmo

decidir y se apresura a tomar decisiones a costa de la calidad. La
inercia burocrtica empobrece el trabajo de equipo. No se acude
en ayuda de expertos ajenos al grupo, no hay cmo re-examinar
el trabajo hecho ni posibilidad de reorientar el esfuerzo emprendido.
Los grupos forman una compleja red de relaciones interpersonales. Para desarrollar equipos se tiene que considerar los resultados de esa interaccin intergrupal:qu sucede dentro del grupo
competidor y entre los grupos competidores; qu le ocurre al
grupo vencedor y al grupo perdedor.
Estrategias de desarrollo de equipos. 1) Grupos de Laboratorio:
Se desarrollan habilidades interpersonales analizando la interaccin cara a cara entre miembros de un pequeo grupo, aqu y
ahora. Se vive una experiencia total (expresin ilimitada de sentimientos, emociones y pensamientos). Aumenta la conciencia de
s mismo, se reconoce el impacto de la conducta en otros y se
desarrolla la habilidad de escuchar y expresarse; 2) Reunin de
Confrontacin: Se identifican y priorizan los problemas tal y como
son percibidos integrando las demandas de cada rea y se establece un plan comn para su resolucin. Lograrla cooperacin de
grupos acostumbrados a malgastar recursos trae obvios beneficios a la empresa y a sus integrantes; 3) Punto de enlace: Funcin
cumplida por los miembros de la organizacin (cada uno es jefe
del grupo que est debajo y subordinado del que est encima). Un
buen jefe influye en su propio jefe y consigue decisiones necesarias para su rea. La organizacin acta adecuadamente si se
entretejen bien los grupos. El desarrollo empresarial depende del
sistema organizacional predominante: autoritario (explotador o
benevolente), consultativo y participativo; 4) Crculos de calidad:
Tratan temas de calidad, seguridad, condiciones laborales, reduccin de costos y productividad. Cada grupo tiene de 3 a 15 miembros voluntarios; 5) Otros mtodos: Mejora de las comunicaciones,
clarificacin de roles, etctera.
Ejercicios
Caso 40: la fbrica de Pucallpa
Haga un breve anlisis del caso propuesto al inicio del captulo. Examine especialmente la conveniencia de que el grupo participe del seminario de "dinmica de grupos". Prepare un informe recomendando lo que
usted considera que se debe hacer. Sea preciso al formular sus recomendaciones y justifique las razones en las que usted se ha basado para
hacerlas. Se espera que usted prepare un documento claro y conciso de
Caso 41: Convierta su grupo de trabajo en un equipo

Usted desea que su grupo de trabajo funcione como un equipo efectivo.
Para lograrlo su grupo debe reunir algunas caractersticas como las
siguientes:
"l.La informacin es compartida por todos los miembros del grupo.
2. Existe coordinacin entre sus miembros.
3. Se conocen y se emplean las capacidades y habilidades especficas del
grupo de trabajo.
4. Los miembros cooperan y ponen manos a la obra a fin de ayudarse
mutuamente.
5. Existe una mnima duplicacin de esfuerzos. 5
Antes de emprender alguna actividad orientada a mejorar la
efectividad de su grupo de trabajo, es necesario que usted sepa qu
grado de desarrollo ha alcanzado dicho grupo. Con ese propsito, a
continuacin se reproduce una escala que le permitir conocer el estado
actual de su grupo (Bennis, 1973: 3).
5. Mahomey, F. X.(1981). "Team Development, Part 1: What is TD? Why Use

it?, Personnel, setiembre-octubre, pp. 13-24, citado por McAfee y Champagne,
1987:270-271.
Escala de desarrollo de equipo

1. Grado de confianza mutua
1
Suma sospecha
7
Suma confianza
2. Comunicaciones
1
7
Abiertas, autnticas
Defensivas, cautelosas
3. Grado de apoyo mutuo
1
Genuino inters o preocupackSn por todos los dems
Cada uno para s(
4. Metas del equipo

1
Comprendidas claramente
No comprendidas
5. Manejo de conflictos dentro del equipo

3
4
1
2
Se acepta que existen y

se los soluciona
trabajando a fondo para
ello
Se niegan, se eluden,
se reprimen o se
llega a acuerdos
intermedios
6. Utilizacin de los recursos de los miembros
3
1
2
4
5
No hay competencias
destructivas dentro del
equipo
El equipo utiliza las

competencias
7. Mtodos de control
1
El control es impuesto
7
Autocontrol
8. Ambiente organizacional
Restrictivo, presin para
lograr acatamiento
Libre, respaldo, respeto

a las diferencias
Con base en la escala indicada usted debe preparar un trabajo que

satisfaga los siguientes objetivos:
a. Adaptar la escala a las condiciones singulares de su empresa.
b. Aplicarla en forma annima a todos los integrantes de su grupo de
-o.
c. Elaborar un informe detallado de los resultados.
d. Preparar un plan de accin para desarrollar su grupo de trabajo
indicando especficamente qu actividades llevar a cabo (por ejemplo
Tcnica del Anlisis de Roles). Adems, debe precisar qu tipo de
cambios planea introducir. Por ejemplo:
- Disposicin fsica en la que traban.
- Normas de trabajo grupales.
- Actitud hacia el trabajo en equipo.
- Sistema de refuerzos vigente.
- Estilo de liderazgo predominante.
Caso 42: El Comit de Ventas
Todos los martes, la Compaa de Inversiones "La Ponedora" realiza
una sesin del comit de ventas para examinar la situacin de sus
clientes. Usted acaba de ser nombrado asistente del Gerente de Marketing. Este es un extracto del dilogo sostenido en la reunin:
- Seores, quiero presentarles a mi nuevo asistente y pedirles que
colaboren con l en todo lo que pudiera necesitar. Ahora deseara
que cada uno de ustedes exponga el estado actual de la cartera de
clientes.
- Yo estoy encargado del segmento de "ejecutivos mineros". He visitado a dieciocho clientes y he cerrado ventas por US$ 25,000. Creo que
si el Departamento Legal no se demorase tanto en enviar los contratos a los clientes, mis ventas podran elevarse sustancialmente.
518
/ Desarrollo de equipos
- Ese es un problema que ya todos conocemos. A m me pasa lo mismo.

El Departamento Legal se demora ms de quince das en hacer los
contratos. No veo motivo alguno para que tarde ms de cuarentiocho horas. Esta semana he perdido a dos clientes importantes por
este motivo. Hay que hacer algo, y pronto. Si no actuamos rpido...
- Disclpame que te interrumpa, pero yo ya he conversado con nuestros abogados. Ellos me dicen que su secretaria no puede hacer las
cosas tan rpido debido a que las proformas preparadas por los
vendedores estn escritas con letra ilegible y generalmente con datos
incompletos. Me parece que ya hemos hablado de este asunto ms
de una vez. Acaso no se dan cuenta del perjuicio que estn causando?
- Jefe, para m ese no es el problema. Lo que pasa es que la secretaria
del Departamento Legal es una chica nueva que no est acostumbrada a trabajar a nuestro ritmo. Hace una semana la llam por telfono
para reclamarle un contrato cuya proforma la escrib a mquina hace
ms de veinte das. Ella me dijo que los abogados le haban encargado otras cosas muy urgentes y que tena que esperar. Luego habl
con el Gerente Legal. Para mi sorpresa me dijo exactamente lo mismo, y ni siquiera se disculp.
- Yo pienso que sera mucho mejor si cada uno de nosotros preparase
sus contratos directamente en la computadora. Luego se los lleva al
abogado para que los firme y despus se los entrega personalmente
al cliente. As se evitaran las demoras de las que tantas veces hemos
hablado. En fin...
- De ninguna manera. Si nosotros hacemos todo el trabajo, entonces
para qu est el Departamento Legal? Yo creo que los vendedores
somos expertos en clientes y no en trmites. Me parece que nuestra
responsabilidad termina al cerrarla venta. Personalmente me sentira muy mal perdiendo mi tiempo en manejar la computadora y en
llevar y traer papeles. Prefiero hablar con los clientes y venderles
todo lo que pueda.
- Seores, estamos perdiendo demasiado tiempo en un asunto absolutamente trivial. Creo que mi asistente se est formando una impresin bastante desfavorable del Departamento de Marketing. Les
agradecer se cian a la agenda del comit. Quiero sabercmo estn
las ventas de cada uno de ustedes. Hasta ahora slo he odo a uno
que apenas ha logrado US$ 25,000. Espero que los dems tengan
mejores resultados.
- Perojefe, cmo queda el asunto de los contratos? Si usted quiere que
nosotros vendamos ms, entonces denos las facilidades necesarias.
Yo no quiero perder a ms clientes por culpa del Departamento
Legal- De acuerdo. Voy a invitar al Gerente del Departamento Legal a
nuestro comit del prximo martes. Por favor, no quiero que l se
sienta intimidado por alguna opinin. Simplemente dganle cules
son sus preocupaciones y traigan algunas propuestas concretas para
discutir. Eso s, para no dar una imagen inconveniente, quisiera que
mi asistente revise cada una de las propuestas antes de la reunin.
Estamos de acuerdo?
Usted acaba de recibir un interesante encargo del Gerente de
Marketing. Seguramente se ha dado cuenta de algunas cosas que no
estn funcionando del todo bien en la Compaa de Inversiones "La
Ponedora". Sobre la base de la informacin indicada responda a las
1. Qu es lo que usted hara en primer lugar? Hablara con el
Gerente del Departamento Legal? Le sugerira algo al Gerente de
Marketing? Visitara a la secretaria para ver, en el terreno, cun
ocupada se encuentra? Esperara las propuestas de los vendedores?
Pedira ms informacin? Indique qu es lo que hara primero, y por
qu.
2. Asuma que le encargan preparar un plan para mejorar la
efectividad del equipo de ventas. Qu tipo de actividades
programara? Justifique su respuesta.
3. Asuma que le encargan preparar un plan para mejorar las
relaciones entre el Departamento Legal y el Departamento de
Marketing. Qu tipo de actividades programara? Justifique su
respuesta.
4. Qu cree usted que ocurrir en el prximo comit de ventas?
Acatarn los vendedores las pautas fijadas por el Gerente de
Marketing? Qu hara usted antes de la reunin para que sta tenga
resultados positivos?
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Bibliografa /531
NDICE DE GRFICOS
Grfico 1: Dimensiones y temas del comportamiento

organizacional .................
Grfico 2: Diagrama de un sistema ............
Grfico 3: Estructura temtica de la obra ........
Grfico 4: Percepcin y conducta .............
Grfico 5: Factores que afectan la percepcin ......
Grfico 6: El proceso de atribucin ............
Grfico 7: Aprendizaje y conducta ............
Grfico 8: Caractersticas de los programas de reforzamiento .....................
Grfico 9: Programas de reforzamiento .........
Grfico 10: Determmantes, dimensiones y tipos de
personalidad ..................
Grfico 11: Nivel de emocionalidad y desempeo . .
Grfico 12: Nivel de sociabilidad y desempeo .....
Grfico 13: Rasgos caractersticos combinando las dimensiones de emocionalidad y sociabilidad ...
Grfico 14: Modelo de aprendizaje por experiencias .
Grfico 15: Especialidades y estilos de aprendizaje . .
Grfico 16: reas de trabajo y estilos de aprendizaje .
Grfico 17: Modelo de un episodio de estrs .......
Grfico 18: Fuentes de estrs en varios puntos de la organizacin ....................
Grfico 19: Modelo bsico de motivacin .........
Grfico 20: Jerarqua de las necesidades .........
Grfico 21: Comparacin de factores motivadores e higinicos .....................
Grfico 22: Motivacin y satisfaccin en el trabajo . . .
Grfico 23: Teoras del contenido motivacional .....
Grfico 24: Teora de la Expectativa ............
532 / Indice de grficos
34
38
42
51
59
66
74
87
88
109
112
114
115
116
119
119
124
127
141
146
150
151
156
161
.
Grfico 25: Escala de satisfaccin laboral
Grfico 26: Modelo sustractivo vs. Modelo multiplicativo
Grfico 27: Tendencias de la satisfaccin .........
Grfico 28: Modelo de Satisfaccin de Lawier y Porter .
Grfico 29: Modelo de desempeo en el trabajo .....
Grfico 30: Orientaciones de carrera y sus consecuencias
Grfico 31: Tipos de carrera de Holland ..........
Grfico 32: Planeacin y desarrollo de recursos humanos:
Un modelo bsico ................
Grfico 33: Teora de la orientacin interpersonal . . .
Grfico 34: Tipos de grupo .................
Grfico 35: Proceso de grupo y'desempeo ........
Grfico 36: Modelo de adopcin de roles .........
Grfico 37: Smbolos de estatus en las organizaciones . .
Grfico 38: Causas y consecuencias de la cohesin. . .
Grfico 39: Proceso de comunicacin interpersonal ...
Grfico 40: Tipos de comunicacin formal ........
Grfico 41: Funciones individuales de comunicacin en
la organizacin .................
Grfico 42: "La Ventana de Johar" .............
Grfico 43: Modelo de anlisis de necesidades de entrenamiento .....................
Grfico 44: Modelo para analizar y enriquecer puestos
Grfico 45: Modelo para implementar el enriquecimiento
de puestos ....................
Grfico 46: Relacin propuesta entre el conflicto intergrupal y el desempeo organizacional . . .
Grfico 47: Relacin entre el conflicto, la competencia y
la colaboracin .................
Grfico 48: Empleo de la Teora de la Utilidad en la seleccin de personal ...............
Grfico 49: Eficacia de los predictores del comportamiento ......................
Grfico 50: Diferencias entre capacitacin y desarrollo .
178
179
181
189
192
228
235
238
267
268
270
276
282
286
305
313
321
325
347
354
356
374
384
424
426
448
ndice de grficos / 533
Grfico 51: Sistema de capacitacin y desarrollo de recursos humanos ................ 456

Grfico 52: Relacin entre la determinacin de necesidades y la evaluacin ............... 457
Grfico 53: Eficacia de los mtodos de capacitacin.
462
Grfico 54: Evaluacin econmica con el modelo de
activo ...................... 468
Grfico 55: Evaluacin econmica con el modelo de utilidad ....................... 469
Grfico 56: Preocupaciones modales de la evolucin del
grupo ...................... 488
Grfico 57: Organigrama tpico .............. 505
Grfico 58: Los puntos de enlace ............... 507
534 / Indice de grficos
NDICE DE CASOS
Caso 1:
Caso 2:
Caso 3:
Caso 4:
Caso 5:
Caso 6:
Caso 7:
Caso 8:
Caso 9:
Caso 10:
Caso 11:
Caso 12:
Caso 13:
Caso 14:
Caso 15:
Caso 16:
Caso 17:
Caso 18:
Caso 19:
Caso 20:
Caso 21:
Caso 22:
Caso 23:
Caso 24:
Caso 25:
Caso 26:
Caso 27:
La reunin de fin de ao ...............................................49

Qu quiere la gente de su trabajo ................................ 68
Fbrica de chupetes 'La Nortea" ................................69
Un funcionario de carrera ............................................ 71
Usando el refuerzo positivo ......................................... 97
Proyecto "Sonre a los clientes" .................................... 98
Como dos gotas de agua ............................................. 100
Conozca el nivel de estrs de su compaa ............. 132
Peruvian Overseas Corporation ................................ 134
Adolfo Buenaventura, un gerente exitoso ............... 137
Cun motivada est su compaa? ......................... 170
Inversiones "Agutilon" S.R.L.......
............................... 172
El supervisor nocturno ................................................ 174
Sabe usted cun satisfechos estn los empleados? ............................................................................ 196
Grupo Confianza ......................................................... 197
Distribuidora "Al Instante" S.A. ... ............................. 200
Cambiando el sistema de disciplina ..........................221
Una gran tarea .............................................................. 221
La nueva sucursal ........................................................ 224
Qu tipos de carrera predominan en su compaa? ........................................................................ 250
Un joven empresario ................................................... 252
La hilandera de Mayo ........... . ........ . ........... . ...... .. ....... 257
Modifique la cohesin de su grupo de trabajo ....... 295
La nueva administracin ............................................ 296
Fbrica de Muecas "La Nia Feliz" ......................... 331
Observando la comunicacin en su grupo de
trabajo.............................................................................332
Interpretando las seales no verbales ...................... 333
ndice de casos / 535
Caso 28:
Caso 29:
Caso 30:
Caso 31:
Caso 32:
Caso 33:
Caso 34:
Caso 35:
Caso 36:
Caso 37:
Caso 38:
Caso 39:
Caso 40:
Caso 41:
Caso 42:
Usted y sus empleados

Diamond International ..............
Desea enriquecer un puesto de trabajo? . .
Clnica Rapallo ..................
Competidores o colaboradores? ........
Alemania vs. Italia ................
Hamburguesas "Rapidito" S.A..........
Cunto cuesta seleccionar personal? .....
Prepare su currculum vitae ...........
Aeromozas de alto vuelo .............
Conozca sus necesidades de capacitacin ...
Haga su plan de capacitacin ..........
La fbrica de Pucallpa ..............
Convierta su grupo de trabajo en un equipo
ElComitde Ventas ...............
536 / ndice decasos
336
365
367
370
402
405
407
439
440
443
473
476
479
516
518
Biblioteca Universitaria
Ttulos publicados
El comportamiento humano en las organizaciones / Javier Flrez
Garca-Rada
Decisiones econmicas en la empresa / Folke Kafka
Deuda externa: del problema a la posibilidad / Hernn GarridoLecca
Casos de exportacin / scar Jasaui Sabat
Evaluacin estratgica de proyectos de inversin / Folke Kafka
Introduccin a los negocios internacionales / David Mayorga y
Patricia Araujo
Contabilidad, finanzas y economa para pequeas y medianas
empresas / Jorge Gonzlez Izquierdo y Julin Castaeda Aguilar
Introduccin a la banca / David Ambrosini
Contabilidad intermedia. Tomo 1. Estados financieros y cuentas
del activo / Esteban Chong
Principios de empresas estatales y privatizacin / Augusto
lvarez Rodrich
Anlisis de decisiones en entornos inciertos, cambiantes y complejos / Jos Salinas Ortiz
Anlisis estadsticos para la toma de decisiones en administracin y economa / Jos Salinas Ortiz
Marketing / Mauricio Lemer y Alberto Arana-Reyes
Macroeconoma para la empresa / Folke Kafka
Tcnicas estadsticas de prediccin aplicables en el campo
empresarial / Jorge Cortez Cumpa
Macroeconoma de una economa abierta / Mara Amparo
Cruz-Saco Oyague
Casos sobre decisiones de marketing en empresas peruanas /
Gina Pipoli de Butrn
Finanzas internacionales: un enfoque para Latinoamrica / Carlos Cardoza, Dagoberto Daz y Alberto Tarabotto
Financiamiento de proyectos / scar Jasaui Sabat
Casos en sistemas de informacin gerencial: la experiencia peruana / Ricardo Rodrguez Ulloa
Casos en negocios internacionales / Juan Carlos Mathews y
Joseph Ganitsky (Eds.)
Economa agraria / Ceoffrey Cannock y Alberto Gonzales-Ziga

La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de informacin /
Ricardo Rodrguez Ulloa
Mtodos y procedimientos de investigacin de mercados /
Mauricio Lerner y Luis Echegaray
Casos en agroempresa / Juan Carlos Mathews y Joseph Ganitsky
(Eds.)
tica y negocios para Amrica Latina / Eduardo Schmidt
El marketing y sus aplicaciones a la realidad peruana / Cina
Pipoli de Butrn
Capital humano, instituciones y crecimiento / Jorge FernndezBaca y Janice Seinfeid
Economa de las polticas sociales / Carlos Parodi Trece
Dinero, precios y tipo de cambio / Jorge Fernndez-Baca
La administracin estratgica de la mercadotecnia en la empresa
peruana / David Mayorga y Patricia Araujo
Finanzas corporativas: un enfoque para el Per / David Wong Cam
Evaluacin de estados financieros: ajustes por efecto de la inflacin
y anlisis financiero / Pedro Franco Concha
Evaluacin privada de proyectos / Arlette Beltrn y Hanny Cueva
Microeconoma. Teora y aplicaciones. Tomos 1 y II / Jorge
Fernndez-Baca
Introduccin a la teora de las relaciones internacionales / Manuel
Mindreau Montero
Mrketing estratgico en la empresa peruana / David Mayorga y
Patricia Araujo
Dinero, banca y mercados financieros / Jorge Fernndez-Baca
Econometra aplicada / Juan Francisco Castro y Roddy Rivas-Llosa
La economa de los recursos naturales / Elsa Galarza Contreras
Del GATI' a la OMC (1947-2005): la economa poltica internacional
del sistema multilateral de comercio / Manuel Mindreau Montero
Organizacin industrial / Jorge Fernndez-Baca
Finanzas empresariales: la decisin de inversin / Jess Tong
Evaluacin social de proyectos para pases en desarrollo / Arlette
Beltrn Barco y Hanny Cueva Beteta
El plan de mrketing / David Mayorga y Patricia Araujo
SE TERMIN DE IMPRIMIR EN LOS TALLERES GRFICOS DE

TAREA ASOCIACIN GRFICA EDUCATIVA
PASAJE MARA AUXILIADORA 156 - BREA
Correo e.: tareagrafica@terra.com.pe

TELF. 332-3229 FAx: 424-1582
MAYO 2008 LIMA - PER
BIBLiOTECA
ucv_
' UNiVSIOAD
CSAR VALLEJO
LIMA-NORTE
- -
- -

(Lima, 1953) obtuvo su bachillerato en psicologa en la
Pontificia Universidad Catlica
del Per y su maestra en
administracin de empresas en
la Universidad del Pacfico,
mereciendo el premio especial
Robert Maes por haber ocupado el primer puesto en su
promocin. Ha sido becado
por el Banco Mundial para
seguir cursos de perfeccionamiento en Buenos Aires y
Washington.
Es profesor de la Universidad
del Pacfico en el rea de
comportamiento organizacional,
autor de varios artculos de su
especialidad, y director de
ADAPTA S.C.R.L., firma de
consultora especializada en
mejorar los procesos humanos de

empresa.
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Este libro trata de la conducta

El comportamiento humano en las organizaciones

Biblioteca Universitaria Recursos humanos 1

Javier Flrez Garca Rada

UNIVERSIDAD DEL PACFICO

1. Conducta yorganizacin .................

A. Enfoque: Multidisciplinario, flexible y sistmico, 35

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE ..............

PRIMERA PARTE: EL INDIVIDUO

II. PROCESO DE APRENDIZAJE .............

1. Aprendizaje ................. . ......

4. Fortalecimiento y mantenimiento de conductas . . .

IV. NECESIDADES INDIVIDUALES ...........137

V. SATISFACCIN Y RENDIMIENTO ..........174

A. Convencional, 236 B. Artstica, 236 C. Realista, 236

1. Importancia y definicin ................. 259

1. Importancia y proceso de la comunicacin

1. Identificacin de problemas de motivacin ......

XI. MANEJO DE CONFLICTOS ..............

1. Importancia del conflicto en las organizaciones. . .

3. Causas del conflicto organizacional

XIII. CAPACITACIN Y DESARROLLO ..........443

1. Grupos o equipos? ....................

NDICE DE GRFICOS ...................

NDICE DE CASOS .....................

16 / Universidad del Pacfico

Nuestra institucin cree firmemente que las organizaciones

mercadotecnia, recursos humanos, anlisis econmico para la

18 / Universidad del Pacfico

cubre temas como la percepcin, el aprendizaje, la personalidad,

20 / Universidad del Pacfico

1. Conducta y organizacin. 2. Paradigma de organizacin. 3.

hecho es que nos hallamos en permanente interaccin con las

actuacin. En vez de la nica 'lnea bsica' en que e ha enseado a

Adems de la dificultad intrnseca que el ejercicio de la tarea

La definicin anterior contiene los aspectos sustanciales que

organizaciones.' (Ivancevich y Matteson, 1987:14. La traduccin es del

A pesar de no existir una teora general de la gerencia, la

1. Deming, Edwards W. (1985), citado por WalIon, 1986:68-69.

Luego estn los equipos. En la fabricacin de los instrumentos

es diferente. Pero todos son importantes. Hay un clima de mutua

didos. Al descubrir la relacin entre los esfuerzos desplegados y

- Adaptabilidad alas nuevas demandas del consumidor.

- Grado de integracin individual y grupal.

originndose una manera de pensar contingente de modo que: a)

De acuerdo con la segunda dimensin, el comportamiento

satisfaccin, etc. Bajo esta orientacin predomina el empleo de

do de las ciencias del comportamiento y, especialmente, de la

ceptos y hechos acumulados en el campo del comportamiento

Puede deberse al celo excesivo de la gerencia en el manejo de la

Grfico 2: Diagrama de un sistema

Ciertamente, un examen minucioso del enfoque de sistemas

El continuo conductual permite que uno se pueda ubicar en

parecer es infundado. Un gerente bien preparado entender

advertido de que cada tema puede ser visto desde cualquiera de

Segunda parte: EL GRUPO

Grupo formail y grupo informal

Para facilidad del lector, todos los captulos guardan la

"retocadas" para evitar la posible identificacin de los actores

1. Presentar material relevante respecto a la teora de la

PRIMERA PARTE: EL INDIVIDUO