T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

A. PODSTAWOWE INFORMACJE
egzamin pisemny, testowy wtorek, 29 stycznia 2008 roku,
J. Supernat: Techniki decyzyjne;
A. Czermiski, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz:
Zarzdzanie organizacjami;
A. Czermiski, M. Czapiewski; Organizacja procesw decyzyjnych.
B. PLAN WYKADW PODSTAWOWE ZGADNIENIA

I. PODSTAWOWE POJCIA Z ZAKRESU PODEJMOWANIA

DECYZJI

str. 2

1. pojcia decyzji i decydowania

str. 2
2. klasyfikacja decyzji
str. 2
3. pojcie technik decyzyjnych sposb dziaania przy podejmowaniu
decyzji
str. 3
4. procesy decyzyjne w realizacji funkcji kierowniczych
str. 4

II. ORGANIZOWANIE PROCESW DECYZYJNYCH

1. delegowanie uprawnie decyzyjnych
a) pojcie delegowania
b) przesanki delegowania
c) organizacja procesu delegowania
2. rola konsultacji w procesie decyzyjnym
a) pojcie konsultingu
b) charakterystyka konsultingu
podstawowe cele i zadania
cechy poprawnego konsultingu
3. style podejmowania decyzji kierowniczych
4. grupowe
podejmowanie

str. 7
str. 7
str. 7
str. 7
str. 7
str. 8
str. 8
str. 8
str. 9
str. 9
str. 9
decyzji
str. 1

III. ETAPY PROCESU DECYZYJNEGO

str. 12
1. analiza
str. 12
a) okrelenie

sytuacji

decyzyjnych
problemu
str. 1

2
b) analiza

problemu
str. 1

3
techniki

gromadzenia

informacji
str. 1

3
techniki

interpretacji

informacji
str. 1

4
Strona 1 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

2. okrelenie

moliwych

rozwiza

str. 15
a) charakterystyka
procesu
twrczego
str. 15
b) burza
mzgw

klasyczna
metoda
heurystyczna
str. 16
c) metoda synektyczna mechanizmy operacyjne synektyki
str. 19
d) mylenie
boczne
str. 22
3. ocena
i
wybr
kierunku
dziaania
str. 23
a) kryteria
oceny
str. 2
3
b) punkty
odniesienia
str. 2
3
c) modele
wyboru
str. 2
4
4. realizacja
wybranego
rozwizania
str. 2
4

IV. TWORZENIE I STOSOWANIE PRAWA JAKO PROCESY

DECYZYJNE
7

str. 2

Strona 2 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

C. ZAGADNIENIA MERYTORYCZNE

I. PODSTAWOWE POJCIA Z ZAKRESU PODEJMOWANIA

DECYZJI
1. P O J C I E

D E CY Z J I I DE CY D O WA N I A

Wg Zieleniewskiego (prakseologiczna szkoa organizacji i decydowania).

PROCES DECYZYJNY: szczeglny przypadek dokonywania wyboru, ktry ma
prowadzi do jakiego dziaania, przy czym wybr musi by
dokonywany wiadomie, na podstawie kryteria nielosowego.
DECYZJA: (element procesu decyzyjnego) - akt wiadomego i nielosowego
wyboru jednego z rozpoznanych i uznanych za dopuszczalne
kierunkw przyszego dziaania.
Decyzja:
jest wyborem szczeglnym
ma prowadzi do dziaania
co do zasady podejmuje si j, by j realizowa
Szczeglno polega na tym, e jest to wybr wiadomy, nie losowy; wiadome
jest wyczenie przypadkowoci; dokonywany przez czowieka, on jest
decydentem.
2. K L A S Y F I KAC JA

DE CY Z J I

1. z punktu widzenia stopnia zwizania wykonawcw:

KIEROWNICZE zwizane z realizacj funkcji kierowniczych (planowania,
organizowania, motywowania, kontrolowania), dotycz
celw i sposobw dziaania innych osb, wynikaj z
uprawnie wadczych;
NIEKIEROWNICZE nie wynikaj z wadzy kierowniczej, mog odnosi si
do innych osb, nie s wice; mog by te podejmowane
we wasnej sprawie, nie ma podporzdkowania;
Na stanowisku kierowniczym mog by podejmowane i kierownicze i
niekierownicze, np. program dziaania decydenta na dany tydzie.

2. z punktu widzenia podmiotu podejmujcego decyzj:

GRUPOWE Parlament, Rada Ministrw;

JEDNOOSOBOWE minister, wojewoda.

3. zwizane z kryterium kontekstu decyzyjnego:

JEDNOETAPOWE podejmowane w kontekcie niecigym, ich

przedmiotem s odrbne kwestie, nie powizane z innymi,
nie wynikaj z decyzji wczeniejszych, nie wywieraj
wpywu na decyzje w przyszoci, np. decyzja o wypacie
Strona 3 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

premii, cho nie wynika to z adnych wczeniejszych

ustale;
WIELOETAPOWE podejmowane w kontekcie cigym, powizane z
innymi decyzjami, wynikaj z decyzji wczeniejszych albo
bd wpywa na decyzje pniejsze.

4. kryterium powtarzalnoci rodzajw decyzji i warunkw w jakich s

podejmowane:

ZRUTYNIZOWANE powtarzane, powielane, wystpuj bardzo czsto;

NIEZRUTYNIZOWANE nietypowe, niepowtarzalne, nie mona tu
zastosowa schematu, wykorzystuje si rne przesanki,
nie mona oprze si na dowiadczeniu, tylko na wiedzy
oglnej
lub
dowiadczeniu
innych
(konsultacje,
doradztwo).

5. inne kryterium:

OPERACYJNE decyzje biece, dotyczce najbliszej przyszoci lub

teraniejszoci, s czsto zdecentralizowane, ich wydawanie
wie si z tworzeniem biecych, doregulowywaniem
systemu, skutki nie s zwykle dugofalowe, bd mona atwo i
szybko naprawi;
STRATEGICZNE dotycz celw i kierunkw dziaalnoci o podstawowym
znaczeniu dla caej organizacji, s dugookresowe, rodz
dugofalowe skutki, czsto s powierzane do podjcia
zespoowi osb; mog przynosi due straty, wycofanie si z
tej decyzji jest kosztowne; s podejmowane na szczeblu
centralnym; s rozpisywane na decyzje bardziej szczegowe,
s realizowane i skutkuj jednoczenie decyzjami taktycznymi i
operacyjnymi;
TAKTYCZNE maj krtszy horyzont czasowy ni strategiczne, ale duszy
ni operacyjne, s rednioterminowe; podejmowane czsto
na szczeblach porednich; rozwizuj konflikty midzy
strategi a wykonawstwem, realizowane za pomoc
strategicznych.

3. P O J C I E

T E C H N I K DE CY Z Y J N YC H

TECHNIKA sztuka, umiejtno (z greckiego)

1. zbir narzdzi, jakimi czowiek si posuguje, umiejtno posugiwania
si nimi
2. sposb
dziaania,
metoda,
sposoby
rozwizywania
problemw
decyzyjnych
Technika, a sposb dziaania
Sposb dziaania to pojcie oglne, szersze, kada technika jest sposobem
dziaania, ale nie odwrotnie.
Wg T.Kotarbiskiego to umylny tok dziaania, czyli to z jakich i jak wzajemnie
uwarunkowanych czynnoci skada si to dziaanie, jeeli przy tym dziaajcy
tak wanie dziaa zamierza.
Strona 4 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

Wg Zieleniewskiego to umylny dobr zasobw i rodkw dziaania (czyli

celw porednich) oraz zgodna z zamierzeniem kolejno ich stosowania.
Metoda i technika to taki sposb dziaania, ktry moe by systematycznie
stosowany (stale). Moe by uznawany za sposb tylko do jednorazowego
stosowania.
Wg Kotarbiskiego metoda to sposb wykonywania, czynu zaoonego,
polegajcego na okrelonym doborze i ukadzie dziaa skadowych, a przy tym
uplanowiony i nadajcy si do wielokrotnego stosowania.
Metoda a technika (s bliskie znaczenia)
Wg Zieleniewskiego techniki dziaa w porwnaniu z metodami to sposoby
opisane bardziej szczegowo.

Strona 5 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

4. P RO C E SY

D E CY ZY J N E W R EA LI Z AC J I F U N KC J I K I ER O W N I C ZE J

H.MENTZBERG role kierownicze jest ich ok. 10, w trzech grupach. Ich
wykonywanie charakteryzuje wszelk dziaalno kierownicz.
Jedne pozwalaj na wykonywanie drugich, ostatecznie pozwalaj
na wykonywanie rl kierowniczych, co wynika z wadzy
kierowniczej. Konkretne zadania i obowizki mog si w ramach
rnych rl rni. Zaley to od rodzaju i wielkoci organizacji,
od kategorii funkcji kierowniczych.

ROLE KIEROWNICZE kierunek dziaa:

I. INTERPERSONALNE: przygotowuj grunt pod wykonanie rl informacyjnych,
warunkuj ich moliwo podjcia; a waciwe wypenienie rl
interpersonalnych
to
niezbdna
podstawa
dla
rl
decyzyjnych:
1. reprezentacyjna (reprezentanta) osoba musi spenia obowizki o
charakterze ceremonialnym, zaley od szczebla kierowania, nie wi
si jeszcze z wymian informacji, reprezentant tworzy pozytywny obraz
organizacji w otoczeniu, ksztatuje odpowiedni klimat, nawizuje relacje
2. przywdcy udrania kanay informacyjne, sprzyja realizacji decyzji w
praktyce; wypeniana w relacjach midzy przeoonym a podwadnymi,
mog ksztatowa si wg rnego modelu:
nie kady przeoony wchodzi w rol przywdcy (cho powinien)
relacje mog ksztatowa si w oparciu o akceptacj, autorytet,
lub przesanki nieracjonalne (charyzm)
3. cznika (integratora) wyrniona ze wzgldu na typ powiza z
innymi osobami, to relacja z osobami spoza organizacji, chodzi tu o
kontakty z ludmi, ktrzy pniej mog stanowi rdo informacji
nieformalnej; cznik czy organizacj, jej interesy z podmiotami
zewntrznymi, integruje podmioty zewntrzne z celami organizacji:
informacja formalne z gry zaplanowane w organizacji
informacje nieformalne z wzajemnych relacji, kontaktw
II. INFORMACYJNE
4. monitorujca (obserwatora) ledzenie i obserwowanie, poszukiwanie
informacji potrzebnych do podjcia decyzji, rda informacji mog by
rnie usytuowane (podwadni, podmioty obce)
5. dystrybutora informacji (propagatora) kierujcy pozyskuje informacje,
a take je przesya to jego rola: wysyanie, adresowanie informacji na
nisze szczeble dla podwadnych
6. rzecznika przekazywanie informacji poza jednostk org., czsto
informacja zaopatrzona jest w komentarz, ocen, intencj (informacje o
swoich sukcesach, przestrzeganiu wymogw); kierujcy wystpuje w
roli informatora w rnych kierunkach i do rnych adresatw
III. DECYZYJNE
7. inicjatora dotycz kierujcego, ktry wyrnia si aktywnym
stosunkiem do organizacji i jej funkcjonowania, poszukuje rnych
rozwiza wyprzedzajcych jakie zdarzenia (zwaszcza niekorzystne) i
Strona 6 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

ma wtedy wiksze pole manewru; jeeli nie jest waciwie wykonywane

moe zaistnie konieczno podjcia szybkiej decyzji
8. reagujca (regulatora) podjcie decyzji, kiedy ju pewne okolicznoci
zaistniay, ograniczone pole wyboru, rola inicjatora wtedy zanika, moe
si rozrasta w zwizku z niewypenieniem rl inicjatora
9. lokatora zasobw (dyspozytora zasobw)
odpowiedzialno
kierujcego za rozdysponowanie zasobw organizacji, kto i co otrzyma;
zasoby materialne (rzeczowe i finansowe) a take podzia uprawnie
(obowizki i odpowiedzialno)
10.
negocjatora negocjacje to cz pracy kierujcego, dysponuje
penymi informacjami o zasobach i posiada prawo do angaowania
zasobw, posiada niezbdne informacje i zasoby do przeprowadzania
informacji

DECYZJE podejmowane przy stworzeniu systemu informacji, obiegu

informacji.
Role przygotowanie i utrzymywanie waciwego obiegu informacji; poprzedza
to stworzenie relacji midzyludzkich -> to jest punkt wyjcia.
PODSYSTEM INFORMACYJNO-DECYZYJNY W SYSTEMIE PODEJMOWANIA
DECYZJI:
Treci dziaa s procesy informacyjno-decyzyjne.
Decyzja powstaje w oparciu o informacje i zaley w duym stopniu od jakoci
informacji.
Zbieranie waciwych informacji istotny element organizacji, obieg informacji
to podsystem informacyjno-decyzyjny kierowania.
a) Moe by struktur wyodrbnion
b) Moe by w ukadzie rozproszonym
Podsystem czsto zamieniany skrtem SIN
Informacja przechodzi w organizacji przez rne szczeble, w zalenoci od
kierunku moe przyj form informacji decyzyjnej (w d struktury
organizacyjnej, przeznaczone do wykonania); w przeciwnym kierunku
przyjmuje form informacji sprawozdawczej, trwa te wymiana informacji
midzy szczeblami rwnorzdnymi oraz z otoczeniem.
Obieg informacji moe by wewntrzny jak i zewntrzny.
W zalenoci od wagi sprawy moe by wymagany konkretny pakiet informacji i
o rnym stopniu dokadnoci i czstotliwoci stopnia rozpywania.
Mog tu wystpowa istotne rnice dy do ustalenia jakie informacje s
niezbdne do podjcia decyzji w danej sprawie.
Na szczeblach wyszych wiksze zapotrzebowanie na informacje syntetyczne,
potrzebne wstpna selekcja, stworzenie syntezy informacji (segregowanie
danych suy ma takiemu spreparowaniu informacji, aby stworzy sytuacj
atwoci podjcia decyzji)
Strona 7 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

Decydent zbiera informacje i jednoczenie ocenia je, dokonuje wstpnej

selekcji, moe korzysta z pomocy innych osb.
Kryteria oceny mocno zindywidualizowane, s take wsplne, standardowe:
a) Kryterium iloci nadmiar informacji moe spowodowa przeoczenie
tego, co istotne, jest niekorzystny podobnie jak i niedostatek, naley
dy do ograniczenia informacji
b) Kryterium rzetelnoci to kwestia zaufania do treci jakie organizacja
niesie ze sob, im duej weryfikuje si informacj, tym bardziej wydua
si czas
c) Kryterium aktualnoci decyzji musz by korygowane przez czynnik
czasu, decyzja nie moe straci na swej wartoci, nie mona nadmiernie
przedua czasu zbierania informacji, zbyt dugi czas wpywa na jako
d) Kryterium istotnoci wie si z ocen przydatnoci informacji dla
podjcia decyzji, to te element wstpnej selekcji informacji.
Elementy podsystemu informacyjno-decyzyjnego s to:
informacje i kanay ich przepywu
procesy ich przetwarzania
rodki techniczne stosowane do przetwarzania i usprawnienia ich
przekazu
stanowiska decyzyjne.
Zasady funkcjonowania podsystemu informacyjno-decyzyjnego:
1) dane powinny by zbierane moliwie najbliej rda ich powstawania i
natychmiast przekazywane do orodkw i przekazywania
2) tre i zakres informacji powinny by dostosowane do potrzeb
poszczeglnych szczebli kierowania
3) szybko i czstotliwo napywu informacji powinny zapewnia ich
efektywne wykorzystania przy podejmowaniu decyzji
4) drogi przepywu informacji musz by dostosowane do struktury
organizacyjnej

Strona 8 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

2. ORGANIZOWANIE PROCESW DECYZYJNYCH

1. D E LE GO WA N I E

U P RAW N I E DE CY Z Y J N YC H

Delegowanie uprawnie decyzyjnych:

jest to pewna metoda odnoszca si do caego procesu decyzyjnego
to pewien skrt mylowy delegowanie uprawnie decyzyjnych,
obowizkw i odpowiedzialnoci za podjcie decyzji
delegowanie to przekazywanie na nisze szczeble
kady decydent powinien dy do pozbycia si tych uprawnie i
obowizkw, ktre mog przej podwadni, gdy s do tego warunki
Pojcie delegowania: mona okreli jako czasowe przekazanie przez
przeoonego czci jego zada i uprawnie jego
podwadnemu lub podwadnym z zachowaniem ostatecznej
odpowiedzialnoci za realizacj przekazanego zadanie.
Czasowo polega na tym, e przeoony moe w kadej chwili zmieni
sytuacj, moe cofn t cz uprawnie, nie jest to trwae rozwizanie.
W procesie delegowania ksztatuje si proces podwjnej odpowiedzialnoci.
Podwadny wraz z przejciem obowizkw i uprawnie ponosi odpowiedzialno
bezporednio przed przeoonym. Przeoony ponosi odpowiedzialno za to,
komu i jaki zakres spraw przekaza, odpowiada take za zadania podwadnego
w takim zakresie, w jakim moe stosowa nad nim nadzr odpowiedzialno
porednia.
PRZESANKI DELEGOWANIA (cele delegowania):
1. umoliwienie waciwego wykonywania zada decydentowi, odcienie
decydenta od nadmiaru spraw
2. cel szkoleniowy przyczynia si do rozwoju podwadnego, rodzaj szkolenia
kadr o charakterze cigym, nie wymaga angaowania dodatkowych
zasobw aby zosta speniony cel szkoleniowy to charakter
przekazywanych zada powinien zaspokaja potrzeby samorealizacji
podwadnego, delegowanie w tym wypadku nie powinno by podyktowane
pozbyciem si czci zada, ktre s nudne, bez korzyci
3. wyznaczenie konkretnego celu, ktry musi by znany podwadnemu i
przeoonemu w celu szkoleniowym
4. zaakceptowanie popenienia bdu przez podwadnego w pocztkowej fazie
(zaakceptowanie ryzyka)
5. po zrealizowaniu delegowanego zadania podwadny powinien dokona
oceny zrealizowanego przez niego zadania, ale przy pomocy przeoonego
ORGANIZOWANIE PROCESU DELEGOWANIA:
1. refleksja nad zakresem delegowania zada - naley pogrupowa zadania
wedle istotnoci na takie, ktre musi sam wykona oraz takie ktre moe
delegowa; zadania ktre decydent zachowuje dla siebie musz mie
przekonanie, e su prawidowemu funkcjonowaniu organizacji.
Zadania ktre nie powinny by delegowane:
Strona 9 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

dotyczce spraw poufnych

dotycz bezporednio funkcjonowania caej organizacji
sprawy dyscyplinarne
sprawy o charakterze kompleksowym
2. wybr waciwego podwadnego najczciej wyksztacenie i dowiadczenie
jest kryterium wyboru podwadnego (wiedza praktyczna); ponadto kryterium
zaufania odgrywa drug rol; moe by delegowane dla jednej, kilku, lub
grupy osb, w przypadku grupy naley wyznaczy kierujcego grup
3. nakonienie podwadnego do podjcia si realizacji zadania przeoony nie
powinien wymusza przejcia okrelonych obowizkw i zada, moe tylko
przekonywa, ale nie powinien narzuca. Przeoony powinien powstrzyma
si od delegacji zada wykraczajcych poza sfer akceptacji podwadnego
4. jasno i zrozumiao informacji ryzyko delegowania zmniejsza si, gdy
podwadni widz czego si od nich oczekuje; musz by okrelone cele
delegowania, zadania i obowizki
2. R O L A

KO N S U LTAC J I W P RO C E S I E D E LE GO WA N I A

ROLA KONSULTACJI W PROCESIE DECYDOWANIA:

Kolejna metoda organizowania procesu decyzyjnego uatwia proces decyzyjny
przez decydenta, powszechnie stosowane. Decydent siga po doradcw,
szczeglnie zorientowanych, to praktyka powszechna, nie umniejsza
autorytetowi.
KONSULTACJE problem terminologiczny
w znaczeniu wskim konsulting
w znaczeniu szerokim konsultacje
Konsultacje to kada posta pomocy w podejmowaniu decyzji (zarwno
wiadczona profesjonalnie, jak i okazjonalnie przez osoby
wykonujce inne zajcia ni doradztwo); moe dotyczy rnych
spraw zwizanych z podjciem decyzji, struktury zadania i sposobu
jego wykonania
KONSULTING to profesjonalna usuga doradcza zamawiana przez
decydentw i wiadczona w sposb niezaleny i obiektywny przez
specjalnie do tego powoane osoby
Obejmuje ustalenie i analiz problemu, propozycje rozwiza i pomoc we
wdroeniu decyzji. Ta forma jest bardziej powszechna, profesjonalna. Charakter
wiadczonej usugi profesjonalna pomoc.
ZADANIE dostarczenie wiedzy i umiejtnoci.
Moe by wiadczona przez firm konsultingow, wydelegowan osob
fizyczn. Zalicza si tu te doradztwo, porady wiadczone przez osoby nie
zajmujce si na co dzie wiadczeniem tych usug na rynku, ale s do tego
przygotowane.

Strona 10 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

Dziaania zwizane z konkretnym problemem, obejmuj sformuowanie

propozycji, poszukiwanie informacji, gromadzenie wiedzy, dowiadczenie.
Doradczy charakter usugi konsultanci jedynie uczestnicz, nie maj
wadzy podjcia decyzji i jej realizacji.
Konsultant nie odpowiada za skutki podjtej decyzji, gdy jedynie
uczestniczy w tym procesie, odpowiada tylko za jako i uczciwo
udzielonych rad, za rzetelno wiadczonej usugi doradczej.
Charakter niezaleny i obiektywny konsultant moe by niezaleny od
decydenta.
Niezaleno moe przywiera rne formy:
finansowa konsultant nie moe by zwizany finansowo z decydentem
administracyjne konsultant nie powinien by podwadnym swego
decydenta
polityczna przynaleno do partii
emocjonalna zapewnienie sytuacji zaangaowania emocjonalnego, nie
powinien by zwizany z osobami ktrych decyzja moe dotyczy
Cele, przesanki korzystania z konsultingu
wiedza, umiejtnoci, ktrych moe zabrakn decydentowi
czasowa profesjonalna pomoc pojawiaj si nowe problemy decyzyjne,
decydent moe je sam rozwiza, ale z powodu nadmiaru spraw korzysta
z pomocy konsultanta
bezstronny, zewntrzny punkt widzenia wpyw tradycji, zwyczajw,
wartoci obowizujcych w organizacji, ktre skadaj si na pojcie
kultury organizacyjnej
uzasadnienie dla podejmowanych decyzji decydent kieruje si rnymi
przesankami
uczenie si przez konsulting rdo oglnej wiedzy decydenta
ETAPY DZIAA KONSULTACYJNYCH (musi by decydent i konsultant)
1. wejcie do procesu konsultingu charakter przygotowawczy, podejmowane
s koncepcje i ksztatuj si relacje, konsultant przedstawia wstpn analiz
i przygotowuje wstpny plan realizacji zlecenia
2. diagnoza problem natury technologicznej, informacji psychologicznej,
wskazanie ktry z komponentw procesu decyzyjnego jest najwaniejszy,
ustalenie jaka postawa wobec spodziewanych decyzji dominuje w
organizacji, czy bdzie zachodzi potrzeba przekonywania ludzi do decyzji
3. planowanie
dziaania

opracowanie
alternatywnych
rozwiza,
przygotowanie ich oceny, przygotowanie wariantw wraz z ocen, sposobw
wdraania decyzji
4. wdroenie sprawdzenie trafnoci konsultanta, plan pierwotny moe
wymaga korekty, koniec wsppracy; w praktyce moe te koczy si na
etapie 3 ze wzgldu na koszty
5. zakoczenie strony oceniaj wspprac, przyjmowane s kocowe
raporty, ocenia si wzajemne wykonanie zobowiza stron (decydenta i
konsultanta), wtedy koczy si wsppraca
Strona 11 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

3. P RO C E SY
Styl

D E CY ZY J N E W R EA LI Z AC J I F U N KC J I K I ER O W N I C ZE J

zbir pewnych metod

podejmujcego decyzj

Potencjalny

styl

typowych

dla

okrelonego

podmiotu

podejmowania decyzji zbir metod i technik

oddziaywania
przeoonego
na
podwadnego, ktry wg jego wyobrae
powinien
doprowadzi
do osignicia
podanego celu

Rzeczywisty faktycznie stosowany przez zarzdzajcego, wymuszony w

jakiej czci przez rzeczywist sytuacj a w jakiej czci
wynikajcy ze stylu kierowania. Jest to styl potencjalny zmieniany w
rzeczywisty.
Inny podzia stylw podejmowania decyzji:
wg sposobu wizania decyzj podwadnych:
1 dyrektywny (bezporedni) wymaga bezwzgldnego posuszestwa
i dyspozycyjnoci bez wzgldu na pogldy
podwadnych i bez wzgldu na zasadno
decyzji. System motywacji (kar i nagrd) zaley
od stopnia zblienia si do dyrektywy.
Nadrzdnym kryterium dziaa wykonawcw
decyzji jest ich skuteczno.
2 parametryczny (poredni) polega na wyznaczeniu struktury celw,
najczciej w formie parametrw, ktre powinny
by realizowane. Droga do osignicia celu jest
pozostawiona inicjatywie podwadnych. Wana
jest efektywno
wg szczegowoci treci decyzji i ingerencji w dziaalno podwadnych:
1 zarzdzanie instruktaowe polega na narzuceniu struktury zada i
sposobw ich realizacji
2 zarzdzanie zadaniowe polega na podejmowaniu decyzji
dotyczcych
tylko
spraw
podstawowych,
szczegy pozostawia si wykonawcy
wg uczestnictwa podwadnych w procesie decydowania:
1 autokratyczny rola podwadnego jest najmniejsza, pozbawiony jest
wpywu na decyzj, przeoony nie zasiga informacji o
opinii podwadnych i nie informuje ich. Jest przekonany o
moliwoci kierowania na podstawie wasnej wiedzy i
zaufania do rodkw motywacyjnych ktrymi dysponuje
2 konsultatywny przeoony dopuszcza udzia podwadnych, ale tylko
w procesie przygotowania decyzji, wycz ich przy wyborze
decyzji. Jest przekonany o obowizku podejmowania
odpowiedzialnoci jednoosobowej, ale wie, e jego wiedza
moe by niewystarczajca do podejmowania decyzji.
Strona 12 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

Ostatecznie podejmuj j sam, niekoniecznie kierujc si

stanowiskiem podwadnych
3 demokratyczny wiadoma rezygnacja decydenta z jednoosobowego
wydawanie
decyzji.
Podwadni
uczestnicz
w
przygotowaniu, ale i podjciu decyzji. Nie dysponuj oni
jednak wadz kierownicz, ale w istotny sposb wola
podwadnych wpywa na decyzj. Rola decydenta
sprowadza si do roli przewodniczcego grona, ktre
podejmuje decyzj (faktycznie, bo formalnie to on jest
decydentem)
Ten styl jest najbardziej skuteczny, ktry jest najbardziej dostosowany do
okrelonej sytuacji. Umiejtno doboru stylu ley w kwestii decydenta, wic do
roli decydenta s poszukiwani Ci, ktrzy umiej dostosowa si do
zmieniajcych si warunkw.

Strona 13 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

4. G R U P O WE

P O DE J M O WA N I E D E CY Z J I

Jest to jeden ze sposobw organizowania procesu decyzyjnego.

PODMIOT GRUPOWY JAKO DECYDENT:

Zalety grupowego podejmowania decyzji:

grupa dysponuje wiksz wiedz cakowit, ni poszczeglni jej czonkowie;

rnorodno oceny problemu, moliwo porwnywania rnych ocen tej
samej sprawy, stawia to moliwo porwnywania pogldw.
Wady grupowego podejmowania decyzji:

wymaga ono wikszej iloci czasu ni podejmowanie decyzji jednoosobowo.

Zagroenia wynikajce z podejmowania decyzji grupowo:

zdominowanie grupy przez jednostk lub kilka osb narzucenie swojego

punktu widzenia, podporzdkowanie jednostce z du charyzm;
podatno na akceptowanie pierwszego, moliwego do realizacji wariantu
grupa nie dy do znalezienia najlepszego rozwizania, ale zadowala si
rozwizaniem dostatecznie dobrym;
w miejsce znalezienia najlepszego wsplnego rozwizania, czonkowie d
do realizacji indywidualnych interesw, a nie interesu organizacji;
jako decyzji moe obniy tzw. mylenie grupowe akceptowanie przez
poszczeglnych czonkw grupy jednomylnoci, pomimo zastrzee do
proponowanego rozwizania niewaciwy kompromis;
decyzje grupowe s czsto bardziej ryzykowne ni te, ktre podjliby
poszczeglni czonkowie grupy gdyby mieli dziaa jednoosobowo wynika
to z rozoenia odpowiedzialnoci w ten sposb zmniejsza si lk przed
niepowodzeniem.

Strona 14 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

3. ETAPY PROCESU DECYZYJNEGO

1. A N A LI Z A

S Y T U AC J I D E CY ZY J N YC H

Techniki, ktre znajduj zastosowanie tylko na konkretnym etapie procesu

decyzyjnego.
Podjcie i realizacja decyzji w zasadzie nie podlegaj podziaowi, najczciej
podlega mu tylko przygotowanie decyzji.
PODZIA wg DRUCKERA (Praktyka zarzdzania opublikowana w
1954 roku)
ETAPY:
1. okrelenie problemu
2. analiza problemu
3. wypracowanie moliwych rozwiza
4. wybr najlepszego rozwizania (podjcie decyzji)
5. przeksztacenie wybranego rozwizania w skuteczne dziaanie (sfera
realizacji decyzji)
ad.1.
Drucker zwraca uwag, e ten etap wymaga duej starannoci, a to wymaga
czasu i dokadnoci.
a) warunkiem waciwym okrelenia problemu jest znalezienie czynnika
krytycznego (Zieleniewski nazywa go podstawowym ogniwem
sytuacji), ktry charakteryzuje problem decyzyjny
b) uszczegowienie problemu wskazanie struktury problemu
c) sformuowanie regu limitujcych rozwizanie ustalenie systemu
wartoci w obrbie ktrego musi zosta podjta decyzja. System ten
czsto jest wyznaczony przez prawo stanowione np. przepisy dotyczce
obowizku podatkowego, pomaga to unikn trudnoci w przyszoci
ad. 2.
Obejmuje dwa rodzaje dziaa:
a) podmiotowa kwalifikacja problemu ustala si kto powinien podj
decyzj (sam decydent czy kto inny), kto powinien uczestniczy w
przygotowaniu, kogo o niej powiadomi i kto maj wykona
b) zbiera si i nastpnie opracowuje informacje do podjcia decyzji nie
trzeba gromadzi wszystkich informacji ktre jej dotycz; ocenia si
warto informacji ju zgromadzonych, okrela si jakich jeszcze brakuje
ad. 3.
To opracowywanie wariantw decyzyjnych (minimum 2). Proces decyzyjny
powinien tu uwzgldnia wszelkie moliwe rozwizania, ktre s dostpne.
Unika si sytuacji, gdy trzeba wybra jedn ze skrajnych moliwoci. Liczba i
tre rozwiza zaley od danego problemu. Trzeba te rozpatrywa wariant
szczeglny nie podejmowania adnego rozwizania
ad. 4.
Strona 15 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

Spord wariantw wybiera si najlepszy. Wybr musi by oparty na

wczeniejszych kryteriach. Dobr kryteriw zaley od decydenta i od problemu,
pewne s jednak uniwersalne:
kryterium ryzyka kady decydent musi je bra pod uwag; powinien
ustala relacj pomidzy ryzykiem a spodziewan korzyci
kryterium ekonomii wysiku szuka si rozwizania, ktre przyniesie
najlepszy rezultat przy najmniejszym wysiku chodzi o koszty, nakady,
lub przy najmniejszym zakceniu funkcjonowania organizacji
kryterium czasu ktry decydent lepszy ten o szybkiej realizacji czy o
dugotrwaym wysiku
kryterium stanu zasobw (organizowania zasobw) moliwo
signicia do zasobw potrzebnych do realizacji decyzji. Bierze si pod
wag dostpno rde zewntrznych, nie tylko te zasoby, ktre s ju
wewntrz organizacji
ad. 5.
Sfera realizacji decyzji niezbdny element procesu decyzyjnego. Skuteczno
realizacji zaley od wykonawcw to np. decydent; ale on moe to przekaza
komu innemu. Wtedy decydent te powinien aktywnie uczestniczy w fazie
realizacji.
Wobec wykonawcw decydent powinien:
przekaza informacje o swoim zamierzeniu im lepsza informacja o
decyzji tym lepsze wykonanie;
umotywowa decyzj wykonawcy powinni zaakceptowa decyzj;
uatwia osignicie celu udziela pomocy.
TECHNIKI GROMADZENIA I INTERPRETOWANIA INFORMACJI ANALIZA
PROBLEMU
Nadmiar informacji jest niepodany tak, jak jej niedostatek. Te techniki su
eliminacji tych zbdnych informacji. Gdzie s jednak bdy:
a) gromadzi si informacje, ktrych w ogle si nie wykorzystuje;
b) gromadzi si informacje, ktre w niewielkim stopniu dotycz problemu,
jedynie odcigaj uwag decydenta.
A. Techniki gromadzenia informacji:
1. analiza wej i wyj proponuje si jaki punkt wyjcia swoiste
spojrzenie na cao organizacji wtedy dopiero rozpatruje si konkretny
problem, na tle tego, co si dzieje w caej organizacji. Organ to system
dokonywania przeksztace wej w wyjcia. S pewne procesy i co
opuszcza organizacj, co weszo w innej postaci (np. ludzie, pienidze,
maszyny, technologie, zasoby). Organizacja przekazuje co otoczeniu:
produkty finalne, pfabrykaty, ludzie, pienidze) trzeba zrozumie cay
system, aby zrozumie problem. S tu 3 etapy:
identyfikuje si wejcia i wyjcia, ktre dotycz danego problemu
identyfikuje si rda wej i przeznaczenia wyj
trzeba zrozumie wymagania odbiorcw obsugiwanych przez wyjcia i
wymagana dostawcw, ktrzy obsuguj wejcia
Strona 16 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

2. karta przebiegu systematyczne gromadzenie faktw: opracowuje si

system pyta, potem zbiera si odpowiedzi. Karta to cig pyta
formuowanych tak, aby odpowiada tak lub nie. Dopiero po udzieleniu
odpowiedzi wyciga si wnioski, ktre s podstaw dziaania organizacji.
System gromadzenia faktw istotnych dla rozwizania problemu. To te
pytania, ale zmierzaj do takich odpowiedz, ktre maj by opisowe, np.:
jakie czynno s wykonywane i dlaczego tak,
gdzie czynnoci s wykonywane i dlaczego tam,
kto je wykonuje i dlaczego akurat ta osoba,
kiedy i jak czsto s wykonywane i dlaczego wtedy.
B. Techniki interpretacji informacji:
1. wykres korelacji dane (informacje) umieszcza si w ukadzie
wsprzdnych. Powstaje wykres i patrzy si czy jest jaki zwizek midzy
zbiorem danych, czy nie. Te zalenoci musz by potwierdzane wielokrotnie
czy te zalenoci si powtarzaj (np. pora dnia a liczba klientw w sklepie
dla ustalenia zapotrzebowania na pracownikw):
l. klientw
60
50
40
30
20
10
6
7
11 12

10

Pora dnia

2. wykres przyczyn i skutkw wykres rybnej oci, ustala si przyczyny

problemu, wykres sporzdza si w 4 etapach:
sformuowanie problemu decyzyjnego. Analizuje si problem
zaczynajc od skutku. Skutek to np. informacja o niezadowoleniu
klientw ze wiadczonych sug (na podstawie zgromadzonych
danych);
zdefiniowanie gwnych kategorii moliwych przyczyn problemu;

Strona 17 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

Maszyny
i
urzdzen
ia

Ludzie

SKUTEK

Procedu
ry

Surowce
i
materiay

Pienidze

3. ustalenie moliwych przyczyn problemu w obrbie

kategorii:
maszyny i urzdzenia stare, awarie, brak konserwacji;
ludzie niskie kwalifikacje;
surowce nieterminowe dostawy;
procedury wadliwy obieg informacji;
pienidze trudno w uzyskaniu kredytu.

gwnych

Naley tu unika sformuowa niejasnych, szuka tych informacji, ktre s

sprawdzone lub wielce prawdopodobne. Trzeba wyrni przyczyny gwne i te
mniej wane.
4. analiza Parelo wykorzystanie matematyki tylko niewielki odsetek
przyczyn powoduje skutki (20% przyczyn wywouje a 80% skutkw). To
regua 80/20. S przyczyny bardziej i mniej istotne wana jest hierarchia
przyczyn, szuka si wic tylko podstawowych przyczyn. Proponuje si
podzia przyczyn na 3 grupy:
A. przyczyny najwaniejsze,
B. przyczyny do wane,
C. przyczyny o marginalnym znaczeniu.
analiza ABC okrela si obszar, na ktrym decydent ma kontrolowa
wysiki dla skutecznego rozwizania problemu
5. analiza ekspansywna oparta te na zasadzie wyszukiwania przyczyn
gwnych, potem bardziej szczegowych. Ustala przyczyny problemu
decyzyjnego. Formuuje si problem najpierw. Do wykresu wpisuje si
problem i si go opisuje. Zadaje si pytania o jego gwne przyczyny.

Strona 18 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

PROBLE
M

Przyczyna
1
Dlaczego?
Przyczyna
2
Dlaczego?
Przyczyna
3
Dlaczego?

1.1

3.1
3.2

Potem zastanawiamy si nad kad przyczyn dlaczego ta bezporednia

przyczyna tu jest, czy ona ma inne swoje przyczyny. Np. przyczyna 3 ma dwie
swoje przyczyny itp. To te analiza dlaczego dlaczego? (why why analisys)
2. O KR E LE N I E

MO LI W YC H R OZ W I Z A

A. Charakterystyka procesu twrczego

Co najmniej 2 warianty, ale trzeba rozway wszystkie moliwe warianty.
W praktyce mamy zjawisko ograniczonej racjonalnoci osiga si wynik
zadowalajcy, ale nie najlepszy i na tym si koczy, a powinno si szuka dalej.
Zjawisko to badano (Simon i inni). Naley szuka wszystkich moliwych
wariantw, eby wybra i znale ten najlepszy. Wana jest tu zdolno
wytwarzania nowych pomysw, czyli realizacja procesu twrczego.
PROCES

TWRCZY: mylenie twrcze pobudzane jest metodami

heurystycznymi. To og dziaa, podejmowanych przez
czowieka, ktry twrczo rozwizuje praktyczne zadania.

S pewne typowe etapy wystpujce w procesie twrczym.

W 1910 r Dewey przedstawi 5 faz mylenia twrczego:
1. odczucie trudnoci jaki problem wymagajcy rozwizania;
2. jej wykrycie i okrelenie;
3. nasuwanie si moliwego rozwizania;
4. wyprowadzenie przez rozumowanie wnioskw z przypuszczalnego
rozwizania;
5. dalsze obserwacje i eksperymenty prowadzce do przyjcia lub
odrzucenia przypuszczenia.
Walasz etapy procesu twrczego:
1. preparacja przygotowanie, zbiera si informacje i analizuje problem;
2. inkubacja brak wiadomych dziaa czowieka, ktre zmierzaj do
twrczego rozwizania problemu, tego etapu wczeniej nie dostrzegano.
Dalej nie jest to w peni wyjanione, ale obecnie to stay element procesu
twrczego. To przerwa w wiadomej pracy umysu, ma ona duy wpyw
na proces twrczy. Suy nabraniu dystansu do pewnych spraw.
Kontynuuje si tu niewiadome prace umysu;
Strona 19 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

3. olnienie (te 3 u Dewey) pojawia si pomys ktry moe by

rozwizaniem. Towarzysz temu pewne stany psychiczne zadowolenie,
sukces, rado. To te dziaanie intuicyjne;
4. weryfikacja rozwaa si warto nowej idei.
Wspczesna koncepcja (Kaufmann, Fustier, Drevet) fazowego przebiegu
procesu twrczego:
1. faza logiczna sformuowanie problemu, zebranie danych i poszukiwanie
rozwiza
2. faza intuicyjne nabranie dystansu, dojrzewanie i klarowanie, olnienie
3. faza krytyczna ocena wartoci pomysu, sprawdzenie odkrycia,
weryfikacja, ostateczne wykoczenie
DECYDENT:
ma do czynienia z nowym problemem decyzyjnym
ma do czynienia z powtarzajcym si problemem moe tu stosowa
schematy, ale powinien szuka nowych rozwiza
B. Burza mzgw
Metoda heurystyczna, wytwarzania pomysw. To metoda klasyczna. W 1938
roku zapocztkowa j Osborn (mia firm reklamow). Zaproponowa t
metod jako zorganizowany sposb uzyskiwania pomysw proponuje si
pomysy w 1 fazie bez ich oceniania, jeeli bowiem ocena jest zbyt wczesna
moe szkodzi pomysowi. Burza miaa to przeama. Oddzielao si proces
wymylania nowych rozwiza od ich oceny (ta bya pniej). Organizowano
twrcze obiady, gdzie powstaway pomysy.
Dwa gwne zaoenia metody:
1 odroczone wartociowanie
2 ilo przechodzi w jako
Sam proces mylenia opiera si na rozumie sdziowskim (analiza i ocena) i
twrczym (nowe pomysy). Wg Osborna rozum sdziowski ogranicza rozum
twrczy i trzeba te ograniczenia usun poprzez ich rozdzielenie w czasie.
Najpierw naley zapisywa wszystkie pomysy, bez wzgldu na ich warto i
jako. Traktuje si je rwnorzdnie.
Z tych 2 zaoe wynikaj 4 reguy:
1. krytyka jest wykluczona
2. swobodne mylenie jest podane
3. ilo jest potrzebna
4. kojarzenie i ulepszanie s oczekiwane
1. krytyka jest pniej w czasie burzy nie moe jej by, przewodniczcy-lider
powinien temu zapobiec
2. uczestnicy musz wiedzie, e mog przedstawi wszystko, ma to usun
ograniczenia w myleniu, uwalnia od odpowiedzialnoci zwizanej z
ocen, kady pomys jest dobry
3. wicej pomysw to szansa na pomys oryginalny, niezwyky. Wyznacza si
czas, ale powinien on by dostatecznie dugi
Strona 20 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

4. to zachca do ulepszania pomysw ju zgoszonych lub do ich czenia, to

usuwa zakopotanie, e jaki pomys jest podobny do innego. Jeli tak jest,
to ta osoba ma pierwszestwo do przedstawienia tego pomysu
Skad grupy 12 osb (wg Osborna), ale waniejsza od liczebnoci jest parzysta
ilo osb. Nieparzysta liczba dopiero przy ocenie i samej decyzji. Ma tu by:
osoba penice funkcj lidera
pomocnik lidera
sekretarz (-e) nie bior aktywnego udziau w pracy grupy notuj
pomysy
stali, lub niestali czonkowie wprowadzaj co nowego, szkol si
kobiety i mczyni
przynajmniej cz z nim ma mie wiedz i dowiadczenie na dany
temat, ale maj by te osoby niedowiadczone
osoby, ktre s po raz pierwszy powinny by zapoznane z podstawami
twrczego mylenia oraz zasadami burzy (w czasie sesji orientacyjnej)
kilka osb szczeglnie aktywnych, one musz by kontrolowane przez
lidera
Zadania lidera:
wybrany w zwizku z cech osobowoci, wiedz i dowiadczeniem, to
zawsze kto inny (moe by ta sama osoba, ale za kadym razem si
wybiera)
musi zna zasady, reguy burzy
formuuje problem tak, aby przeprowadzi sesj
dobiera uczestnikw, przeprowadza rozgrzewk
przeprowadza sesj tak, aby wszyscy mogli si zaprezentowa
Drug osob funkcyjn jest pomocnik lidera. Musi mie podobne kwalifikacje co
lider. W razie potrzeby moe przej funkcje lidera (rwnie na jego prob w
trakcie sesji).
Sekretarz nie bierze aktywnego udziau burzy mzgw, notuje pomysy
uczestnikw, powinien dokonywa zapisu w sposb umoliwiajcy
uchwycenie sensu (te musi mie wiedz, nie moe by
przypadkowy), musi zapisa w sposb akcentujcy istotne cechy
problemu. Moliwe jest korzystanie z urzdze nagrywajcych, ale w
obecnoci sekretarza (chodzi o uatwienie pracy). Gdy spodziewana
jest wiksza ilo pomysw w burze mzgw, moe uczestniczy
wicej ni jeden sekretarz.
Wskazane jest numerowanie pomysw w trakcie notowania, poniewa lider
moe poinformowa na sesji grup o jej wydajnoci. Moe stanowi podstaw
do dziaa lidera. W trakcie notowania pomija si nazwiska autorw jest to
zachta do swobodnego zgaszania pomysw. Nie chodzi tu take o
indywidualne zasugi, ale o pewne efekty.
Czy kady problem nadaje si do rozpatrywania na sesji burzy mzgw?
najlepiej takie problemy, ktre mona uj w sposb szczegowy, w problemie
zoonym najlepiej wydzieli czci, fragmenty. Czci skadowe mog by
rozpatrywane na kolejnych sesjach.
Strona 21 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

Przebieg burzy mzgw wg Osborna:

Przed sesj lider przygotowuje krtkie memorandum, w ktrym okrela:
termin i miejsce sesji,
zwizy opis problemu,
to problemu (szerszy kontekst),
moe poda przykady typw pomysw, ktrych si oczekuje.
Nastpuje to co najmniej na dwa dni przed terminem sesji (aby mieli czas na
inkubacj).
Przebieg sesji:
1. po zebraniu si uczestnikw lider aranuje tzw. sesj rozgrzewkow
(pierwsza faza sesji) nie jest to faza orientacyjna!!
2. lider przedstawia problem rzeczywisty, w fazie pocztkowej lider musi
przypomnie reguy burzy mzgw
3. apel o zgaszanie pomysw
4. zasadnicza cz treci burzy mzgw uczestnicy zgaszaj si w sposb
wczeniej przyjty (np. przez podniesienie rki). Po zgoszeniu si lider
prosi o przedstawienie pomysu. Jeeli kilka osb zgosi si w jednym
czasie lider wyznaczy, kto pierwszy wypowiada si. Jeeli zgosi si wicej
ni jedna osoba, to kady (na razie) moe zgosi tylko po jednym pomyle.
Jeeli chc przedstawi kolejny pomys, musz zgosi si ponownie. Nie
mona przynosi ze sob zapisanych pomysw. Lider powinien poprosi o
oddanie kartek z notatkami. Dopuszcza si moliwo notowania pomysw
powstajcych w czasie sesji. Jeeli zgaszajcy chce ulepszy zgoszony
wczeniej pomys, powinien to zgosi liderowi w umwiony wczeniej
sposb (np. praw rk pomys nowy, lew rk ulepszenie pomysu
wczeniejszego). Ulepszenie pomysu ma pierwszestwo przed nowymi
pomysami. Prawo i zachta do zgaszania pomysw poprawiajcych
pomysy wczeniejsze.
Lider okrela moment, w ktrym sesja ma si zakoczy. Jeeli ilo pomysw
maleje, to jest to znak, albo do zwikszenia wysiku, albo do zamknicia sesji.
Optymalny czas trwania burzy mzgw ok. 30 minut (moe wystarczy
nawet 15 minut przy dobrej grupie i sprawnym dziaaniu, moe te trwa 45
minut).
Na zakoczenie lider prosi uczestnikw by pamitali o problemie w cigu
nastpnego dnia. Lider musi sprawdzi czy wszystkie pomysy s jasne, zwize
i przynosi je grupie oceniajcej.
Liczba osb w grupie oceniajcej powinna by nieparzysta (wg Osborna liczba
optymalna to 5 osb). Wg Osborna grupa oceniajca moe skada si zarwno
z osb, ktre bray udzia w sesji burzy mzgw, moe skada si z zupenie
innych osb, a moe by te skad mieszany. Powinny by to osoby, ktre w
przyszoci bd ponosiy odpowiedzialno za realizacj problemu w praktyce.
Grupa przyjmuje kryteria oceny takie jak:
a. prostota wykonania
b. koszt rozwizania (nakady niezbdne na realizacj)
c. wykonalno (prawdopodobiestw realizacji)
Strona 22 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

Grupa oceniajca informuje uczestnikw sesji burzy mzgw o wynikach swojej

pracy (chodzi o utrzymanie poczucia uczestnictwa)
Dwie przyczyny braku skutecznoci tej metody wg Osborna:
niestosowanie si do jej regu (przez lidera i pozostaych uczestnikw)
nadmierne oczekiwania z ni zawizane
Oczekiwanie ostatecznych odpowiedz lub elementw przyszych planw. Moe
to by jedyni pocztek dla duszego dziaania, jeden ze sposobw
uksztatowania rozwiza.
Przestrzega przed rezygnowanie z konwencjonalnych obrad, burza mzgw ma
by dla nich uzupenieniem.
Znalezienie indywidualnej twrczoci (twrczej dziaalnoci)
niezastpiony czynnik rozwizywania powstaych problemw.

Burza mzgw to sposb wytwarzania w krtkim czasie uytecznych pomysw

traktowa j te jako sposb postpowania uzupeniajcego t twrczo.
Twrczo indywidualna musi by rwnie obiektywna. Rozpoczynanie od
twrczoci indywidualnej, potem sesja lub cay cig sesji i powrt do twrczoci
indywidualnej.
Burza mzgw jest elementem i jednym z etapw procesu decyzyjnego.
Decydent ma do dyspozycji kilka wariantw.
Burze mzgw mona wykorzysta na kursach nauczania twrczego mylenia,
jako trening dla ludzkiej wyobrani.
C. Metoda synektyczna
METODA SYNEKTYCZNA (jest metod klasyczn) opracowana przez
Gordona:
synektyka pochodzi z greckiego i oznacza cznie
rnych i pozornie niepowizanych elementw. Metoda
synektyczna ma suy wykorzystaniu mechanizmw
psychologicznych wystpujcych w ludzkiej aktywnoci
twrczej.
Podstaw tej metody jest przekonanie, e problem, ktry jest dla nas dziwny,
nieznany, niezrozumiay moemy zrozumie dziki myleniu o nim za pomoc
analogii i metafor.
Problemy dobrze znane mog wymaga dystansu i temu moe suy
zastosowanie waciwej analogii i metafory. W synektyce problem pojawiajcy
si w pocztkowej postaci naley przeformuowa, aby za porednictwem
analogii i metafor go rozwiza.
Rola mechanizmw synektyki maj pobudza 5 stanw psychologicznych,
ktre s opisywane w teorii:
1. zaangaowanie i oderwanie relacje midzy jednostk a problemem, nad
ktrym pracuje. Proces twrczy wymaga emocjonalnego zaangaowania
jednostki. Nastpnie wymaga nabrania dystansu.
Strona 23 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

2. opnianie niezbyt szybkie rozwizywanie problemw moe mie

charakter powierzchowny, niedojrzay. Czy realizuje jednostka, czy grupa
osb powinno by odwlekanie rozwiza do czasu pojawienia si
najlepszego rozwizania (zjawisko ograniczonej racjonalnoci Simona)
3. spekulacja nowe rozwizania wymagaj moliwoci nieskrpowanego
wygaszania swoich pomysw, zdolno do swobodnego mylenia i
nieskrpowanego wypowiadania myli
4. autonomia rozwiza gdy zblia si rozwizanie problemu pojawia si
uczucie, e ma on odrbne miejsce, byt, charakter w stosunku innych
spraw.
Podmiot
zajmujcy
si
danym
problemem
powinien
powstrzymywa to uczucie.
5. reakcja hedonistyczna przyjemne doznanie, rodzaj intuicyjnego uczucia
zwizanego z przekonaniem, e znaleziono najlepsze rozwizanie,
satysfakcja, e znalazo si najlepsze rozwizanie.
Mechanizmy operacyjne synektyki 4 techniki wg Gordona: (pojcia technika
i metoda mog by stosowane zamiennie, cho
moe by wygodne rozrnienie tych poj), wg
Zieleniewskiego techniki to uszczegowione
metody.
Formy dziaania:
1. analogia osobista
2. analogia bezporednia
3. analogia symboliczna
4. analogia fantastyczna
ad.1
analogia osobista zachca si podmiot stosujcy technik, aby wyobrazi
sobie, e jest obiektem, nad ktrym pracuje, jest centrum problemu
decyzyjnego. Utosamienie si moe dotyczy innych osb lub innych istot
ywych, moe te dotyczy przedmiotw martwych. Generalnie to podejcie
zakadajce prb utosamienia si, o wiele atwiej utosami si z osobami,
istotami ywymi ni z elementami nieoywionymi, (np. utosamienie z
podwadnym)
ad.2
analogia bezporednia wykorzystanie wiedzy lub technologii z innej
dziedziny w innej dziedzinie (szczeglnie korzysta si z biologii). Obserwacja
natury moe prowadzi i prowadzi do tworzenia si nowych pomysw, np.
obserwacja widraka okrtowego doprowadzia do zastosowania w
budownictwie rozwiza takich jak czynnoci widraka (budowa tunelu pod
Tamiz).
Analogia ta opiera si na prbach wykorzystania dorobku jednej dyscypliny w
innej.
[bionika zajmuje si poszukiwaniem przykadw zachowa natury, ktre
mona wykorzysta w praktyce]
ad.3
analiza symboliczna opisuje za pomoc obiektywnych zjawisk (w
odrnieniu od analizy osobistej, ktra opisuje za pomoc osobistych
wyobrae) okrelone zdarzenia czy sytuacje mniemajce bezporedniego
Strona 24 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

zwizku z rozpatrywanym problemem, np. architekt wpatrujc si w chmury

dochodzi do wniosku, e przypominaj one budynki, to nasuwa mu pomys, e
budynek nie musi skada si z linii prostych, ale np. z zakrzywionych (Gandi,
Krzywy Dom w Sopocie)
ad.4
analogia fantastyczna jednostka przedstawia problem w kategoriach
idealnego wg niej rozwizania. Moe dawa upust fantazjom, ale jednoczenie
ma wiadomo ograniczenia. Nie szuka si inspiracji w przedmiotach (jak w
analogi symbolicznej), ale tworzy si wizj fantastyczn. Prbuje zbliy si do
ideau. Wg Gordona jest to wiadome samooszukiwanie si.
Moe by tak, e postp techniczny umoliwi w przyszoci realizacj tego
planu, projektu.
Metod synektyczn mona posuy si zarwno w dziaaniu indywidualnym
jak i grupowym.
Skad zespou synektycznego:
1. lider spenia rol koordynatora
2. uczestnicy
3. klient (ekspert)
W

skad wchodzi od 5 do 7 osb, a role mona podzieli.

Lider jest sug zespou synektycznego
Zesp jest sug problemu
Klient (ekspert) to reprezentant problemu.

Lider ma przestrzega zasad i obowizkw:

powinien tworzy atmosfer zainteresowanie kadym zgoszonym pomysem
ocena jest wyczona nie powinien dopuszcza do krytyki zgaszanej
metafory i analogii ukierunkowujc mylenie na szukanie zalet
(pozytywnych stron pomysu). aden czonek zespou nie powinien znale
si w defensywie (nie moe by krytykowany)
wysoki poziom zainteresowanie problemu powinien stosowa techniki
pobudzajce do dziaalnoci (np. humor)
denie do wykorzystania potencjau kadego czonka zespou, jego
indywidualnych moliwoci
powinien uwzgldnia oczekiwanie klienta (eksperta), uwzgldnia te
pomysy, ktre wychodz naprzeciw jego oczekiwaniom
Uczestnicy oczekuje si:
powicenia uwagi problemowi, podsuwania rozwiza, nowych pomysw
powstrzymywania si od ocen czy zgaszane koncepcje s uyteczne,
przydatne
Klient (ekspert):
odpowiada za rozwizanie problemu, ma najwicej wiedzy faktograficznej,
ma rozwiza ten problem, ale nie musi mie najlepszych pomysw
zwraca si do zespou (klient) i jednoczenie jest ekspertem, gdy posiada
najwiksz wiedz i odpowiada za wykonanie decyzji
Strona 25 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

powinien okazywa zespoowi stae zainteresowanie i wol wysuchania

pomysw rodzcych si w czasie sesji (np. mwi: licz na gryp) i jeli
grupa wypracuje dobry pomys to on go wykorzysta
D. Mylenie boczne
W porwnaniu z burz mzgw i synektyk jest metod now (poprzednie dwie
okrelane s jako metody klasyczne). Opracowana zostaa przez de Bono, ktry
przeciwstawia t metod klasycznemu sposobowi mylenia, opartemu o logik
(mylenie pionowe) i przeciwstawia mu mylenie boczne, czyli odchodzenie od
nurtu tradycyjnego.
Porwnanie
mylenia
bocznego
z
myleniem
pionowym
(cechy
charakterystyczne):
A. mylenie boczne zmienia zatem celem mylenia opartego o t
metod jest ciga zmiana, stosowanie tej metody oznacza, e
zadowalamy si przyjtym rozwizanie, tylko poszukujemy lepszego. Nie
udowadnia, lecz stale poszukuje nowej idei. Mylenie pionowe
porwnywanie z tym co jest uznane + ocenianie, formuowanie sdw w
typie co jest waciwe
B. mylenie boczne dziaa poza systemem tak-nie tak-nie jest waciwe
dla mylenia pionowego. Kady krok jest uzasadniony i wynika z
poprzedniego kroku. Mylenie pionowe pozwala wyklucza idee oceniane
jako negatywne. Mylenie boczne nie poszukuje tego co jest waciwe, ale
tego czego jeszcze nie byo. W myleniu bocznym mona, a nawet naley
dokonywa wiadomych przeskokw moe to przynie nowe podejcie.
Mylenie pionowe poda w najbardziej oczywistych kierunkach, kieruje
si schematami wypracowanymi w przeszoci (korzysta z ustalonych
wzorcw). Celem nie jest poszukiwanie, odnajdywanie nowych idei.
Mylenie boczne poda w najmniej znanych i najmniej spodziewanych
kierunkach. Sam istot mylenia bocznego jest zastosowanie sowa
operacyjnego: czyli sylaba PO (wg Deboro). Nie daje gwarancji zmiany
mylenia, ale umoliwia uczynienie kroku w tym kierunku.
Te metody s zacht do posugiwania si wasn wyobrani. PO oznacza
sugesti, jest swoistym zaproszeniem do innego wykorzystywania posiadanych
informacji. Ma zachca do postpowania: nie patrz na logik, posuwaj si
naprzd nieutartymi ciekami, a zobaczysz co z tego bdzie.
Inna moliwo zastosowania sowa PO midzy akceptacj a odrzuceniem
czyli zachowanie pomysu na jaki czas (odoenie oceny).
Uycie PO umoliwia zestawienie idei w taki sposb, jaki na innym gruncie nie
byby moliwy. PO stanowi jedynie uzasadnienie tego zestawienia, to w
konsekwencji moe przynie pomysy. Jeli mamy sowo, to mona je poczy
(pomidzy ide a problem wstawiamy PO): idea PO problem.
Np. problem ulepszenie krzesa
Czyli:
ulepszenie krzesa PO arwka
ulepszenie krzesa PO st
ulepszenie krzesa PO niebo
Strona 26 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

Czyli: moe z tego wyj np. krzeso w ksztacie arwki, krzeso ze szka, z
wbudowanym owietleniem.
Mylenie boczne jest przejawem, przykadem jeszcze jednej metody
heurystycznej przynosi ma nowe idee, ale nie powinno dominowa w naszym
myleniu, bo cigle zmienia kierunek.
Na zmian z myleniem pionowym w odpowiednich proporcjach: mylenie
boczne nie powinno przekracza 5% (a 95% mylenie pionowe)
3. O CE N A

I W Y BR K I E R U N KU DZ I A A N I A

Ocena i wybr kierunku dziaania 1 kierunku, 1 wariantu to podjcie decyzji.

a) kryteria oceny pojedyncze lub czne:

Dobr kryteriw zaley od przyczyn:
Obiektywnych charakter i struktura procesu decyzyjnego
Subiektywnych cechy osobowoci decydenta
S pewne kryteria uniwersalne dobre dla wszystkich: (mog by uzupenione
innymi)
Ocena wykonalnoci jakie jest prawdopodobiestwo realizacji danego
wariantu
Celowo w jakim stopniu wariant zrealizuje nasz cel
Ryzyko
Wykonalno ktry wariant wypada najlepiej, zaley to od dostpnych
zasobw:
Ludzkich
Rzeczowych
Finansowych
Zasoby musz by dostpne. Uwzgldnia si te element rezerwy zasoby
powinny by nieco wiksze, ni jest to potrzebna do realizacji zadania.
Zaley te od innych decyzji podjtych przez decydenta wczeniej czy
nie utrudni tej decyzji i odwrotnie
Wpyw otoczenia naturalne ograniczenia (prawa spoeczne,
ekonomiczne, przyrody) oraz decyzje na zewntrz ukadu (dziaania
innych decydentw)
Celowo czy dany kierunek dziaania pozwoli osign cele stawiane przez
decydenta. Uwzgldnia si koszty, zyski, podstawowe cele organizacji jako
caoci.
Ryzyko miernik ryzyka (moliwo niepowodzenia):
Ryzyko najgorszego wyniku ustala si najgorszy wynik kadego wariantu i
patrzy si czy taki wynik jest do przyjcia jeli nie, to wariant trzeba
odrzuci
Strona 27 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

Wykres ryzyka i spodziewanych korzyci wane s relacje. Ile mona

straci, a ile jednoczenie zyska
Moliwo zachowania elastycznoci przez organ w przyszoci ustala si
na ile poszczeglne warianty mog wpyn na sytuacj w przyszoci
Analiza przyczyn ryzyka w portfelu decyzji kada decyzja powinna by
oceniana w porwnaniu z innymi. Nowa decyzja nie powinna pogbia
ryzyka. Jeli wczeniejsze decyzje byy mao ryzykowne, to nowa decyzja
moe by bardziej ryzykowna i odwrotnie

b) punkty odniesienia:
Oceniajc warianty trzeba uwzgldni szerszy kontekst czasem co wtedy nie
pasuje. Te punkty odniesienia to standardy:
Standard historyczny dotyczy wczeniejszych osigni organizacji, te
rozwizania mona porwna, jeli ich warunki byy podobne
Standardy zewntrzne dotycz osigni innych osb lub organizacji. Tu
moe by trudny dostp do danych. Tu zaleca si korzystanie ze standardw
powszechnie dostpnych (ISO)
Standardy absolutne porwnuje si warianty z idealnym rozwizaniem
(moe by nieosigalne) ocenia si tu skal niedoskonaoci naszych
dziaa
Standardy bezczynnoci powstrzymuje si od dziaania. Zakada si, e w
przyszoci moe wystpi wariant, ktry zrekompensuje straty powstae w
wyniku powstrzymania si od dziaania

c) modele wyboru:
1.
2.
3.
4.

model
model
model
model

liniowy (kompensacyjny
koniunkcyjny
rozczny
leksykograficzny

Ad. 1
to ilociowy model kompensacyjny, kady element decyzji ma tu swj wymiar
liczbowy. Warto wariantu mierzy si sumujc iloci, ktre s przypisane
poszczeglnym elementom decyzji.
Mona go zastosowa gdy brak jakiego elementu moe by zrekompensowany
wysok wielkoci innego elementu, np. mniej atrakcyjne opakowanie, ale
wysoka jako samego produktu.
Ad. 2
Model niekompensacyjny nie wszystkie, albo aden element nie moe by
kompensowany przez inne. Kady musi mie jaki minimalny standard (np. leki)
Ad. 3
Wybr opiera si na wystpowaniu jednego okrelonego atrybutu, ktry jest dla
decydenta najwaniejszy. Ta cecha problemu decyzyjnego determinuje
dziaanie, inne cechy nie maj znaczenia. Np. pokonanie konkurenta bez
wzgldu na koszty.
Strona 28 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

Ad. 4
Stosuje si go, gdy kilka wariantw decyzji spenia warunki z w/w. stosuje si
wwczas zestawienie wariantw decyzji w kolejnoci kolejnych atrybutw.
4. R EA LI Z AC JA

WY BO RA N E G O RO Z W I Z A N I A

Decydent powinien by obecny i aktywny w procesie realizacji decyzji.

Powinien przekaza podwadnym tre decyzji, stworzy system motywacyjny
dla wykonawcw, oraz usuwa przeszkody powstae na drodze realizacji.
Decydent przygotowuje plan realizacji decyzji, musi przewidzie w nim
zagroenia i to jak je pokona, gdy ju wystpi.
Techniki kontroli i planowania realizacji wybranej decyzji; (technika stosowana
w sprawach skomplikowanych):

Technika PERT:

Powstaa w 1958 roku na potrzeby wojska, dla realizacji programu produkcji

pociskw polaris przez marynark wojenn USA.
PERT mia zapewni przygotowanie wszystkich skadnikw potrzebnych do
przygotowania pociskw, aby nie byo zbdnych przestojw.
Pena nazwa:
Program Evaluation and Review Technique (PERT)

Technika Analizy Oceny Programu:

To siatka czynnoci i zdarze nanosi si je na wykres. Dostarcza on

kierownictwu informacji o moliwoci wykonania zadania w przewidywanym
terminie.
Wskazuje te elementy krytyczne punkty w czasie i przestrzeni, ktre
wymagaj szczeglnego zaplanowania.
Przedstawia si czynnoci, oraz zdarzenia, np. produkcj, transport, kontrol
Na wykresie punkty oznaczaj zakoczenie jednej czynnoci, a rozpoczcie
drugiej. Czynno wymaga czasu i zasobw, aby zrealizowa okrelone
zadanie.
Czynnoci i zdarzenia s powizane w sekwencj okrelajc powizania
zasobw.
Czynnoci pozowane linie przerywane (cz one zdarzenia, midzy ktrymi
wystpuj zalenoci czasowe, jedno zadanie uzalenione jest od drugiego)

Strona 29 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

b
1

2
c
4

ETAPY metody PERT:

1. wyodrbnienie czynnoci i zada przewidywanych w realizacji wybranego
celu stosownie do potrzeb
2. ustalenie zalenoci midzy zadaniem i czynnociami
3. ustalenie czasu trwania poszczeglnych czynnoci
4. ustalenie terminw zdarze oraz terminw czynnoci
Terminy zdarze:
a) najwczeniejszy moliwy termin
b) najpniejszy dopuszczalny
Terminy czynnoci:
a) najwczeniejsze moliwe terminy rozpoczcia i zakoczenia czynnoci
b) najpniejsze dopuszczalne terminy rozpoczcia i zakoczenia
czynnoci
5. wyznaczenie cieki krytycznej obliczenie zapasw czasu, czyli rnic
pomidzy najpniejszymi terminami, a najwczeniejszymi
cieki niekrytyczne gdy zapasy czasu s due.
PERT zmusza do przemylenia caego przedsiwzicia. Wskazuje miejsca gdzie
zapas czasu najmniejszy tymi trzeba zaj si w szczeglny sposb, aby
unikn bdw.
Ustala, ktre punkty realizacji s szczeglnie wraliwe. Tam koncentruje si
nakady, wysiek, przenosi si zasoby ze cieki niekrytycznej (wskie gardo).

Strona 30 z 31

T E C H N I K I D E C Y Z Y J N E W Y K A D Y D R M A R E K S O T Y S I K

IV. TWORZENIE I STOSOWANIE PRAWA JAKO PROCESY

DECYZYJNE
Decyzyjny model stosowania prawa prof. Wrblewski
- rozstrzyganie w sprawach indywidualnych na podstawie abstrakcyjnych
norm.
Wrblewski wyrnia etapy stosowania prawa:
1. ustalenie jaka norma obowizuje dla potrzeb podjcia decyzji
2. uznanie okrelonych faktw za udowodnione i opisanie ich w jzyku
stosowanej normy
3. podporzdkowanie faktu uznanego za udowodniony konkretnej normie
4. wice ustalenie konsekwencji prawnych danego faktu na podstawie
danej normy
Moliwo przeniesienia zaoe teorii decyzji do stosowania prawa, bo
mamy do czynienia z luzami decyzyjnymi. Luzy:
a) walidacyjny dotyczy ustalenia obowizywania stosowanej normy
prawnej, rne normy mog by uznane za punkt wyjcia w danej
sytuacji
b) interpretacyjny zwizany z ustaleniem znaczenia normy
(wykadnia)
c) dowodowy zwizany z ustaleniem stanu faktycznego ocena jest
subiektywna, rna ocena przez rne osoby
d) zwizany z wyborem konsekwencji wynikajcych z normy
5. wybr konsekwencji norma
konsekwencje jej stosowania.

moe

rny

sposb

wyznacza

Decyzja zwizana gdy moliwa jest jedna konsekwencja (np. wstrzymanie

dziaalnoci przy przekroczeniu norm ekologicznych).
Ale moe wyznacza te kilka konsekwencji np. w prawie karnym
wideki
czasowe
przy
karze
pozbawienia wolnoci.

Strona 31 z 31