Sistemas de Gestin de Calidad

Industria de Alimentos

3er.Ao

TEMA #1
GESTION DE CALIDAD
CONCEPTOS DE CONTROL DE CALIDAD
1.1.

INTRODUCCIN

El concepto de Calidad es un concepto cambiante que ha ido evolucionando en el

tiempo, por eso conviene hacer un breve repaso a la historia y conocer las
distintas etapas por las que ha ido pasando, as como los distintos puntos de
vista que dirigentes de empresas han ido tomado y toman como referencia para
implantar un Sistema de Calidad.
Se puede hablar de seis etapas muy claras en la evolucin del concepto:
1. Etapa Artesanal: Donde la Calidad supona hacer las cosas bien a cualquier
costo. Los objetivos que persegua el artesano eran su satisfaccin personal y la
satisfaccin de su comprador, no importaba el tiempo que le llevara. An hoy en
da podemos encontrar productos que son fabricados siguiendo esta premisa,
sobre todo en el sector de la alimentacin.
2. Etapa de la Industrializacin: Donde el concepto de Calidad fue sustituido
por el de Produccin, hacer muchas cosas y muy deprisa sin importar con que
calidad. El objetivo era satisfacer la demanda de bienes (generalmente escasos)
y aumentar los beneficios. La cantidad y el tiempo son los conceptos
importantes.
3. Etapa de Control Final: En esta etapa lo importante ya no era la cantidad de
producto fabricado, sino que el cliente lo recibiera segn sus especificaciones. La
produccin haba aumentado considerablemente con el establecimiento del
trabajo en cadena, pero esto haba producido un efecto secundario no deseado
causado por el aburrimiento y la apata de los trabajadores que originaba fallos
en el producto y Clientes descontentos. El cliente ya no se conforma con
cualquier cosa y empieza a exigir que el producto que recibe cumpla con lo que
ha especificado, lo que origina el nacimiento del Control de Calidad entendido
como Control Final. La Calidad se convierte en una especie de "servicio policial"
cuya principal tarea es garantizar que el producto es ptimo y que cumple con
los requisitos establecidos en el pedido. El % de producto defectuoso enviado al
cliente dependa de lo fuerte que fuera la inspeccin final.
Calidad = Control de Calidad = Control Final
Los productos defectuosos detectados o se perdan o se introducan de nuevo en
el proceso productivo para su recuperacin. Ambos casos suponan un costo
aadido al producto y el incumplimiento de los plazos de entrega.
Clientes descontentos = Empresas No Competitivas

Ing. Ingri Paola Hurtado Coronado

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4. Etapa de Control en Proceso: Los defectuosos que se encontraban durante

la inspeccin final, no slo se producan durante el proceso de fabricacin, sino
que tambin eran provocados por el mal estado o la No Conformidad de la
Materia Prima utilizada. Esto llevo a establecer nuevos puntos de inspeccin, por
un lado una inspeccin en la Materia Prima que permitiera detectar cuanto antes
el defecto y as evitar dar valor aadido a un producto defectuoso que era
defectuoso desde el principio, y por otro, una inspeccin durante el proceso que

permitiera detectar los defectuosos cuando y donde se producan.

Pero las inspecciones, a las que tanto tiempo dedicaban, en realidad no

mejoraban nada. Para lo nico que servan era para constatar el nmero de
defectuosos que se fabricaban y para evitar que llegaran al cliente. Se
identificaban los defectos y el lugar donde se producan, pero no evitaban que se
produjeran. El producto segua llevando un costo aadido causado por los
defectos de fabricacin, adems del costo que supona la propia inspeccin. El
cliente est descontento y ya no quiere que le enviemos slo los productos
buenos, lo que quiere es que todos los productos que se fabriquen sean buenos y
que se le entreguen en el plazo pactado porque sabe, que en caso contrario, l
estara pagando los defectuosos. Estaba claro que haba que hacer algo, y lo
lgico era invertir menos dinero en inspecciones y ms dinero en la prevencin
de los defectos. De esta forma surge el Control en Proceso que permite tomar
Acciones Preventivas. Ya no se trata slo de identificar y rechazar o repasar los
productos defectuosos antes de su salida al mercado o de su envo al cliente, se
trata de efectuar un control en cada fase del proceso que permita identificar los
fallos y tomar Acciones Correctoras que eviten la aparicin de los defectuosos.
Calidad = Prevencin = Ausencia de defectos

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Pero
esto
no
implica
la
eliminacin de la
inspeccin,
hay que mantenerla porque es la nica forma de descubrir los defectuosos en
caso de que se produzcan.
5. Etapa de Control en Diseo: Se tena controlado el proceso y se adoptaban
acciones correctoras y preventivas, pero se seguan detectando problemas de
calidad que aparecan durante la vida til del producto y que no eran imputables
ni a la materia prima, ni a las mquinas, ni a la mano de obra, ni al proceso. El
problema estaba en el propio diseo, se detectaban problemas surgidos del
hecho de que la especificacin era irrealizable con los medios disponibles. Esto
hizo necesario abordar desde el principio la posibilidad de realizar un producto
que se ajustara a los medios disponibles y que ofreciera garanta de "no fallo", no
slo en el proceso de fabricacin sino incluso una vez en poder del cliente. La
calidad empieza a programarse desde el propio proyecto (en el diseo) para que
el producto adems de estar adaptado a un proceso productivo, tenga una vida
til garantizada (fiabilidad del producto), lo que adems simplifica
considerablemente las tareas de control.
Calidad = Fiabilidad
La calidad ya no se centra exclusivamente en el producto, empieza a formar
parte de las personas. Todos los integrantes de la organizacin y/o empresa
intervienen, directa o indirectamente, en cmo salga el producto final, por lo
tanto, hay que organizarse, programarse, fijar objetivos y delimitar
responsabilidades. Esta es la mejor forma para asegurar que el resultado de la
actividad sea lo que se pretende y no una sorpresa.
Calidad = Gestin de Calidad
6. Mejora Continua: En el mercado actual para ser competitivos, hay que
dirigirse hacia la excelencia y eso slo se consigue a travs de la Mejora Continua
de los productos y/o servicios. Hay que implantar un Sistema de Gestin que
permita conseguir que lo que el cliente busca, lo que se programa y lo que se
fabrica sea la misma cosa, hay que buscar la Calidad Total. Esta evolucin del
concepto de calidad hacia la "Excelencia o la Calidad Total" ha sido posible
gracias a las ideas de una serie de seores conocidos como los "Grandes Gurs
de la Calidad" (Crosby, Stewart, Isikawa, Taguchi, etc) pero quizs, destacar entre
ellos a Edward Deming y a Joseph Juran.

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EDWARDS DEMING
Plante que la Calidad se lograba cuando los costos disminuan al producirse
menos errores, menos reprocesos, mejor utilizacin de la maquinaria, del equipo
y de los materiales, y menos demora en la fabricacin y en la entrega. Su
estrategia se basaba en catorce puntos claves:
1. Crear un propsito de mejora del producto y del servicio.
2. Adoptar una filosofa que elimine los niveles aceptados de errores.
3. Suspender la dependencia de la inspeccin mediante el control del
proceso.
4. Terminar con la prctica de hacer negocio sobre la base del precio.
(Homologacin de los proveedores que genere confianza y fidelidad).
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de trabajo mediante la
planificacin y mediante la aplicacin de una metodologa concreta en la
produccin.
6. Aplicar mtodos de entrenamiento en el trabajo.
7. Adoptar un concepto de Liderazgo que permita fomentar el trabajo en
equipo y lograr una mayor productividad.
8. Eliminar el miedo y fomentar la confianza para que todos trabajen con
efectividad.
9. Romper las barreras entre los departamentos. Todos forman parte del
mismo equipo y deben trabajar en la misma direccin.
10.Eliminar eslganes y metas encaminadas a incrementar la productividad si
no se proporcionan los medios adecuados para ello.
11.Eliminar cuotas numricas. Si la principal meta es la cantidad, la calidad se
ve afectada.
12.Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a
sentirse orgulloso de su trabajo.
13.Instituir programas de formacin para mejorar las capacidades.
14.Crear una estructura en la alta direccin que impulse los 13 puntos
anteriores.
Todo esto se resume fcilmente en su Ciclo PDCA de Mejora Continua, conocido
como Ciclo Deming: Planificar (P), hacer lo que se planifica (D), medir y controlar
lo que se hace (C), y actuar en consecuencia para Mejorar los Resultados (A).

JOSEPH JURAN
Defini la calidad como la "Adecuacin al uso", es decir, la forma de adecuar las
caractersticas de un producto al uso que le va a dar el consumidor. Se puede
decir que es el promotor del Aseguramiento de la Calidad y que sienta las bases
para La Calidad Total.
Propuso una Triloga de Calidad basada en:
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1. Planificacin de la Calidad: Consiste en determinar las necesidades de los

clientes y desarrollar los productos y actividades idneos para
satisfacerlas. Hay que identificar a los clientes para poder determinar sus
necesidades, y hay que tener en cuenta sus percepciones, que aunque nos
parezcan irreales, para ellos son una realidad y por lo tanto, hay que
tomarlas en serio.
2. Control de Calidad: Consiste en evaluar el comportamiento real de la
calidad, comparando los resultados obtenidos con los objetivos propuestos
para luego, actuar reduciendo las diferencias
3. Mejora de Calidad: Establecer un plan anual con el objetivo de lograr un
cambio ventajoso y permanente que conduzca a la Mejora Continua

AVEDIS DONABEDIAN
El Gran Gur del mundo sanitario, que divide la atencin sanitaria en tres
elementos fundamentales: Estructura, Proceso y Resultado.
Por Estructura entiende desde la propia organizacin hasta los recursos de que
dispone (tanto humanos como fsicos y financieros).
Por Proceso entiende el conjunto de actividades que se realizan, por y para el
paciente, as como la respuesta del paciente a esas actividades.
Por Resultado entiende los logros conseguidos tanto en el nivel de la salud,
calidad de vida, conocimientos adquiridos del paciente o la poblacin, como el
grado de satisfaccin con la atencin recibida

Pero, en definitiva, qu es la Gestin de Calidad?

La Gestin de la Calidad se puede definir como el conjunto de caminos mediante
los cuales se consigue la Calidad deseada. Es el modo en que la direccin
planifica el futuro, implanta programas de actuacin y controla los resultados con
vistas a la mejora. El Fundamento principal para la Gestin de la Calidad es
conseguir que la Calidad realizada, la Calidad programada y la Calidad Necesaria
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coincidan entre s. Todo lo que est fuera de esta coincidencia ser motivo de
derroche, gasto superfluo e insatisfaccin. Si representamos con un circulo la
Calidad necesaria (exigida por el cliente), la Calidad Programada (la que se
pretende obtener), y la Calidad conseguida (el grado de cumplimiento de las
especificaciones), la zona de coincidencia entre ellas ser la Calidad Deseada o
Calidad ptima.
Cuando no existan zonas ambiguas e intiles, estaremos ante la Calidad Total. Se
pueden seguir distintos caminos para lograr la Calidad deseada, cada
organizacin o empresa elegir el camino que ms le conviene, en funcin de su
tamao, de los recursos de los que disponga (entre ellos el tiempo) y sobre todo,
en funcin del motivo por el cual necesita gestionar la calidad. Dentro de los
distintos caminos, los ms ampliamente difundidos en el mundo Sanitario son los
Modelos basados en el Sistema de Acreditacin de la Joint Commision, los
Sistemas de Aseguramiento de la Calidad basados en las Normas de la serie
ISO9000, y los Sistemas de Gestin de Calidad Total segn el Modelo Europeo
propuesto
por
la
EFQM
(European
Foundation for Quality Management).

1.2.

PLANIFICACIN

CONCEPTO DE PLANIFICACIN.
Aun cuando pudiera pensarse que la planificacin es fundamentalmente una
eleccin o un intento de pronosticar el futuro, comprende bastante ms. De
alguna manera, pretende dominar el futuro desconocido y conocer por
adelantado, qu se desea hacer, cmo puede alcanzarse el propsito
establecido, cundo van a ejecutarse cada una de las acciones previstas, quin
va a desempearlas, qu recursos se utilizaran para su logro y cmo van a
evaluarse los resultados conseguidos. Es un proceso intelectual, previo a la
realizacin de accin que se planifica, que utiliza la previsin para fijar los
objetivos. Steiner (1979) la define como el proceso que determina los grandes
objetivos de una organizacin y las polticas y estrategias que gobernarn la
adquisicin, uso y disposicin de recursos para conseguir tales objetivos.
La planificacin se puede considerar como el instrumento fundamental de la
direccin empresarial, al abordar y responder a cuestiones tales como: la
filosofa, el propsito, la lnea de actuacin y los objetivos a conseguir; las
polticas de investigacin y desarrollo, de tecnologa o de produccin; los
productos a elaborar o los mercados en los que se estar presente; la forma de
competir o los canales de distribucin; los recursos y cuantas cuestiones sean
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relevantes para la empresa. Koontz y Weirich (1995), hablan sobre la naturaleza

de la planificacin, indicando las siguientes caractersticas:

El fin de la planificacin es lograr los objetivos de la empresa, facilitando

su consecucin.
Sealan la primaca de la planificacin en relacin a las restantes
funciones administrativas: diseo organizativo, direccin y control.
Constituye una funcin propia de todo administrador, aunque su carcter y
amplitud varen segn la delegacin recibida.
Incorporan el objetivo de eficiencia (ingresos versus costes requeridos) en
la realizacin de los planes.

La planificacin, por su carcter formal, es un slido canal de comunicacin

dentro de la empresa, permite fijar las bases para medir el resultado global y el
de cada una de las unidades organizativas, adems de ser una fuente de
capacitacin para los propios directivos. Requiere, no obstante, una serie de
componentes:
1. Especificacin del tiempo a que se refiere.
2. Concrecin de la unidad organizativa para la que se formula.
3. Caractersticas como: exactitud (necesidad y suficiencia), flexibilidad para
adaptarse al entorno, racionalidad respecto de los hechos analizados, posibilidadfacilidad de ejecucin, y aspectos cuantitativos y cualitativos.
Por otra parte, el proceso de concrecin es difcil, existe complejidad e
incertidumbre, y encuentra algunas barreras que deben superarse: hay
necesidad de que en la misma se involucren todos los niveles directivos,
evitndose que se efecte de manera aislada o slo por un equipo asesor.
Pueden ser tambin contraproducentes, la abundancia de datos y de anlisis
estadsticos, una excesiva abstraccin o un exceso de nfasis en las tcnicas de
planificacin o la falta de especialistas en planificacin. Por tanto, es importante
que arranque desde la alta direccin (el compromiso de apoyo, la vinculacin
efectiva y la responsabilidad), con una intervencin de los staffs especializados y
la participacin de todos los restantes directivos. Una participacin que no se
agota en ellos, sino que debe continuar hasta los niveles operativos ms bajos.

FASES DE LA PLANIFICACIN.
La planificacin como todo proceso, consta de una serie de etapas que la
configuran. Generalmente se aceptan las siguientes fases del proceso.
1.- Identificacin del problema.
El proceso de planificacin se inicia con la constancia de la necesidad de hacerlo.
Debe de haber un hecho, unos signos, unos presentimientos que hagan surgir en
el directivo el convencimiento de que la planificacin mejorar su situacin. En
esta fase se apreciar el futuro poltico, econmico, tecnolgico; se definir la
misin de la empresa; se anticipar el papel de la empresa en el medio en que se
mueve o se mover; se llevarn a cabo los trabajos de previsin; y se derivarn
de los correspondientes estudios internos y externos, las oportunidades, las
amenazas, y los puntos fuertes y dbiles. Es una etapa de recogida de
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informacin, con determinacin de los problemas y sus causas (problema de

rotacin de personal, problema de excesivo coste de produccin).
2.- Especificacin de objetivos.
Fijar una primera aproximacin sobre la situacin futura deseada, estableciendo
los objetivos que permitan alcanzarla. Tales objetivos debern presentar una
desagregacin jerarquizada y que expresen sus deseos en cuestiones como
cuota de mercado, rentabilidad o ventas para el horizonte temporal de la
planificacin. Los objetivos debern establecerse de forma que sean
comprensibles, que estn acordes con los recursos existentes, y que permitan
aprovechar las oportunidades detectadas en el anlisis externo-interno de la
empresa.
3.- Determinacin de premisas.
Requiere explicitar las premisas, suposiciones consistentes, para realizar los
pronsticos del futuro, fijar las polticas clave y desarrollar los planes de la
empresa. En relacin a los pronsticos, la aproximacin y determinacin a los
futuros escenarios en los que se prevea va a estar situada la empresa no debe
significar un anlisis exhaustivo, sino de aquellas variables ms significativas
para el problema abordado. Respecto de las polticas y planes, habr que
identificar parmetros y condiciones lmite o las restricciones determinantes de
las posibles soluciones de los problemas (aspectos importantes: volumen de
ventas, tamao del mercado, cambios en las regulaciones comerciales, los
gustos futuros de los clientes y consumidores o las evoluciones tecnolgicas).
4.- Formulacin de planes viables (cursos de accin alternativos).
En esta fase, la mas creativa, se investigan y determinan los posibles planes
alternativos. Los criterios de eficiencia y efectividad llevarn a que el nmero de
alternativas presentado no sea ni demasiado pequeo ni excesivamente grande.
Se puede utilizar la inteligencia artificial, particularmente sistemas expertos en la
toma de decisiones.
5.- Evaluacin de alternativas.
Consiste en valorar cada una de las alternativas establecidas en la fase anterior.
Expresables en trminos cuantitativos, considerarn los inconvenientes y las
ventajas incorporadas, costes, ingresos, rendimientos, riesgos, posibilidades y
oportunidad de realizacin, sinergias, etc., de manera que sea posible llegar a un
determinado orden jerrquico que posibilite la eleccin de una de ellas.
6.- Eleccin de la mejor.
Es la fase en que se toma la decisin sobre el curso de accin a ejecutar.
Precisamente en ella pueden entrar en accin consideraciones de tipo poltico,
poder, contrarias a la rigurosidad del anlisis desarrollado y que alteren la
racionalidad de la jerarqua establecida.
7.- Especificacin y asignacin definitiva de objetivos y Formulacin de
planes derivados o complementarios.
Los objetivos quedan especificados definitivamente y se fijan los planes
necesarios para desarrollar el plan bsico.
8.- Presupuestacin.
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Constituye la fase final, convirtindose todos los planes en nmeros. Sern la

expresin numrica de los resultados esperados.

Anlisis del entorno

Podramos destacar dos categoras o clases de entorno:
1.- Entorno genrico.
2.- Entorno especfico.
1.- El entorno genrico.
Una definicin de entorno genrico sera un amplio conjunto de factores
econmicos, poltico-legales, socioeconmicos y tecnolgicos que delimitan el
marco general en que las empresas se van a desenvolver.
La definicin anterior nos indica ya cuales son los componentes o factores que
dan forma a este entorno, hablamos de:
1.-Factores econmicos.
Entre ellos podemos citar las variables macroeconmicas de un pas, como son:
los tipos de inters, el tipo de cambio, la inflacin etc.
El hecho de que la economa est en un ciclo de expansin o recesin incide
considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de
inversin.
Otras variables de inters son en general: las redes de comunicacin y transporte
de que dispone un pas, etc.
2.- Factores poltico-legales.
Los estados estn lejos del liberalismo y en la actualidad intervienen activamente
mediante polticas monetarias y fiscales, regulan los diferentes mercados, como
el laboral (salarios mnimos), ley de huelga, regulacin del despido y las
contrataciones, etc. Adems el estado crea y mantiene las denominadas
empresas pblicas con lo que distorsiona claramente el principio de libre
competencia.
3.- Factores socio-culturales.
Incluye las pautas culturales dominantes, es decir, el nivel educativo, la
distribucin de la renta, los estilos y nuevos hbitos de vida, basta pensar en la
aparicin de los movimientos neonazis y los brotes xenfobos acaecidos en los
pases ms desarrollados de la U.E. e incluso, por que no, la religin.
4.- Factores tecnolgicos.
La tecnologa es un factor determinante de la capacidad competitiva de la
empresa. Las tecnologas pueden clasificarse en:
a) Bsicas, se caracterizan porque cualquier empresa podra utilizarlas.
b) Claves, no estn al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos
productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia.
c) Incipientes, son aquellos que estn en un primer estadio de desarrollo y que
muestran un alto potencial para ser las tecnologas claves del futuro.
Ing. Ingri Paola Hurtado Coronado
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2.- Entorno especfico.

Este entorno hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de
forma singular a un conjunto de empresas con caractersticas similares. Fue
Porter (1982) quin a partir de los estudios de Economa Industrial cre un
modelo que permite identificar las variables que inciden en el entorno especfico
de un sector o lo que es lo mismo las variables que son ms relevantes para
determinar el atractivo de un sector. Estas variables son:
12345-

Los competidores en el sector.

La amenaza de los nuevos competidores.
La amenaza de los productos sustitutos.
El poder de negociacin de los clientes.
El poder de negociacin de los proveedores.

1.- Los competidores en el sector

En relacin a estos competidores que ya estn en el sector en el que operamos,
habr que tener muy en cuenta todos los movimientos de importancia que
realicen y saber detectar las posibles ofensivas que realicen y que de alguna
forma, nos hagan perder parte de nuestro mercado.
2.- La amenaza de nuevos competidores
La amenaza de nuevos competidores depende de dos factores:
a) La altura de las barreras de entrada.
b) El vigor de las reacciones que espera encontrar.
Las barreras de entrada o frenos posibles a la entrada que pueden encontrar
aquellos que intentan hacerse hueco en el sector, son las siguientes:

Las economas de escala, que obligan al nuevo competidor a arrancar en

gran escala, con el riesgo de incurrir en desventajas a nivel de costes
La existencia de productos patentados.
Las necesidades de capital, que pueden ser considerables, no solamente
para financiar instalaciones de produccin sino tambin elementos como
los stocks, el crdito a clientes, la publicidad etc.
El coste de transferencia, o coste psicolgico que el comprador soporta al
cambiar de producto.
Acceso a los canales de distribucin; a veces el nuevo competidor est
obligado a crear un nuevo canal.
El efecto experiencia1 y la ventaja en coste mantenidos por el productor
establecido.
Por otra parte la fuerza disuasiva de la rplica depender principalmente
de los factores siguientes:
Un pasado y una reputacin de agresividad respecto a los nuevos
competidores.
La disponibilidad de recursos financieros y su grado de liquidez.
Una capacidad de represalias incluso en el mercado del nuevo competidor.

3.- La amenaza de productos sustitutivos.

Los productos sustitutivos son aquellos que desempean una misma funcin para
el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnologa diferente.
Sern los productos sustitutivos que evolucionan hacia una mejora de la relacin
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calidad/precio con respecto a nuestro producto los que precisarn de una mayor
atencin.
4.- El poder de negociacin de los clientes.
La importancia que este poder de negociacin puede llegar a tener depende de
un cierto nmero de condiciones, como son:
a) Que el grupo de clientes est concentrado o compre cantidades importantes
en relacin a la cifra de negocios de la empresa.
b) Los productos comprados por el cliente representen una parte muy importante
de su propio coste, lo que le conducir a negociar duramente.
c) Los productos estn poco diferenciados y los clientes estn seguros de poder
encontrar otros proveedores.
d) Los costes de transferencia o costes de cambio del proveedor son reducidos
para el cliente.
e) Los clientes representan una amenaza real de integracin hacia el origen y por
tanto, son competidores potenciales peligrosos.
5.- El poder de negociacin de los proveedores.
El poder de los proveedores frente a los clientes reside en el hecho de que tienen
la posibilidad de aumentar los precios de sus entregas, reducir la calidad de los
productos o de limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto. Las
condiciones que aseguran un poder de negociacin elevado son las siguientes:
a) El grupo de proveedores est ms concentrado que el grupo de clientes al cual
vende.
b) El proveedor no est enfrentado a unos productos susceptibles de sustituir a
los productos que l proporciona.
c) La empresa no es un cliente importante para el proveedor.
d) El grupo de proveedores tiene diferenciados sus productos o ha creado unos
costes de transferencia que convierten al cliente en cautivo.
e) El grupo de proveedores constituye una amenaza real de integracin.
Establecimiento de la misin y los objetivos
No faltan definiciones genricas de los objetivos de una empresa u organizacin
en general. Se puede definir un objetivo como un "resultado que se desea lograr"
(Byars, 1984) o como "los fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de
una organizacin" (Duncan, 1975; Glueck, 198O), "como una medida de
eficiencia del proceso de conversin de recursos" (Ansoff, 1976).
La especificacin de las funciones que deben cumplir los objetivos empresariales
nos ayudaran a dar una definicin suficientemente general. Estas son:

La de guiar, incitar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de

la empresa.
La de propiciar una base de evaluacin y control de los resultados
obtenidos.
Motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento
y aceptacin de sus metas, en busca de la implicacin de estos en la
empresa.
La de transmitir al exterior (a los proveedores, clientes, competidores,
sociedad en general) las intenciones de la empresa, en busca de apoyos,
de imagen.
Ing. Ingri Paola Hurtado Coronado
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La importancia de estas dos ltimas funciones se recoge, por ejemplo, en el cada

vez mas utilizado "proyecto de empresa", que es un documento escrito que
explicita la visin que tiene la empresa de su futuro y las grandes prioridades
econmico-sociales (Boyer y Equilbey, 1986) con el objeto de, por una parte,
llamar a la participacin a los miembros de la empresa, creando un sentimiento
de pertenencia a la empresa y de identificacin de estos con los objetivos,
alrededor de los cuales se estimulan los esfuerzos; y por otra parte, servir de
mensaje de la empresa hacia el exterior, dando a conocer su misin y su
compromiso con el entorno, y transmitiendo la imagen de la empresa. Ahora
bien, para cumplir con estas funciones, los objetivos deben reunir ciertas
cualidades como son:
- Claridad y especificidad.
- Realismo, ya que la fijacin de objetivos inalcanzables supondra desanimar,
mientras unos objetivos excesivamente fciles fallaran en su funcin de estmulo
y movilizacin de los esfuerzos.
- Medibles, para facilitar la funcin de evaluacin y control.
Tras esta definicin genrica pasamos a considerar tres niveles de objetivos, con
una relacin jerrquica entre ellos :
La "Misin" u objetivo supremo o fines. El primer nivel o nivel superior marca ya
la misin de la empresa. La misin se considera aqu como la expresin muy
general de lo que quiere ser la empresa, de sus aspiraciones en cuanto a su
papel en la sociedad. Se puede considerar que la misin viene determinada, por
una parte, por la filosofa, el sistema de valores y creencias imperante en la
empresa; los cuales son productos de la historia y heredados de los fundadores
que dieron a la empresa su "razn de ser"; y de los artfices, si los hay, de los
grandes cambios del rumbo de la empresa y la tica ante los clientes, los
competidores, los empleados y la sociedad en general, que se deriva de ello,
influyendo de forma decisiva sobre el tipo de organizacin que la empresa quiere
ser y el tipo de relacionesque quiere mantener con su entorno.
Creemos que la responsabilidad primera es hacia los mdicos, enfermeras,
pacientes, madres y todos los que utilizan nuestros productos.
1.3.

ESPECIFICACIONES Y CONTROLES

LA FUNCIN DE CONTROL. TIPOS DE CONTROL.

El control es la funcin que cierra y completa el proceso administrativo al iniciar
la retroalimentacin de las acciones que se toman. En tal sentido, se trata de una
fase ntimamente interrelacionada con la de planificacin. En definitiva,
proporciona una informacin valiossima para la planificacin y puede servir de
estmulo a los distintos componentes de la organizacin si lo toman no como una
fiscalizacin, sino como un incentivo.
Mediante el proceso de control, los directivos regulan, miden y rectifican, las
actividades de la empresa, para asegurar que se cumplan los objetivos
formulados y se desarrollen correctamente los planes creados para su
consecucin. Como sistema, observa y comprueba, en primer trmino, cmo
responde el proceso de funcionamiento de la empresa a los acuerdos de gestin
adoptados; despus, revela los resultados de la influencia directiva sobre dicho
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funcionamiento y las desviaciones respecto de las exigencias de lo planificado y

de los principios vigentes de organizacin y regulacin. Al explicitar las
desviaciones y sus causas, determina las maneras para corregir la organizacin
vigente, con el fin de superar las desviaciones y suprimir los obstculos que
entorpezcan el funcionamiento ptimo de la misma.
Como sealaba Fayol (1916), el control en una empresa consiste en verificar si
todo se realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los
principios admitidos. Tiene la finalidad de sealar las faltas y los errores, a fin de
que se puedan reparar y evitar su repeticin. Se aplica a todo, a las cosas, a las
personas y a los actos. En este contexto, sealar que el output final del proceso
de control ,la informacin, admite distintos destinatarios. Desde los individuos o
unidades controladas, hasta los directivos de tales unidades o los directivos de
niveles superiores.
El control, inseparable de la planificacin, requisito previo, precisa tambin de
una estructura organizativa para determinar en qu parte de la empresa yace la
responsabilidad de las desviaciones. Establecido en relacin con las funciones
administrativas, busca la mejora constante de la accin directiva incorporando
las fases siguientes:
1.- Establecimiento de estndares, sealando criterios y normas de
evaluacin. Los mejores sern aquellos que fijen metas evaluables en trminos
cuantitativos o cualitativos, especificados en trminos reales (unidades de
producto, horas-hombre, horas-mquina, etc.) monetarios (volumen de costes,
ingresos, salarios, gastos financieros, impuestos etc.) o en forma de baremos (en
trminos absolutos o en porcentajes). Unos estndares referidos a cualquier
aspecto vital para la empresa: recursos fsicos y financieros, cuota de mercado,
innovacin, productividad, rentabilidad, resultados y desarrollo directivos y
actitudes de los empleados, responsabilidad social, etc. Atendiendo a la
procedencia de estos estndares, puede hablarse de: externos o derivados de
otras empresas o unidades de la propia empresa; predeterminados en el proceso
de planificacin; tcnicos o ingenieriles, referidos al funcionamiento de las
mquinas; de la lnea de produccin, establecidos en funcin del anlisis de
tiempos y movimientos; subjetivos, fijados discrecionalmente por persona
competente autorizada.
2.- Medida y comparacin de resultados con estndares, es decir, entre lo
que es y lo que debera ser. Debe realizarse con cierta periodicidad, no slo al
trmino del perodo de la planificacin, para detectar y corregir cualquier posible
desviacin. Las comunicaciones facilitadas en el proceso de control a los
directivos se sustentan en el principio de direccin por excepcin, y se facilitan
slo cuando los resultados difieren significativamente del plan o de los
estndares.
3.- Correccin de las desviaciones. No necesariamente todas las
desviaciones han de ser negativas; es posible, tambin, obtener supervit sobre
los hechos planificados. De ah que pueda hablarse de acciones contractivas,
reductoras de la actividad, y acciones expansivas, amplificadoras de la actividad,
para alcanzar los objetivos prefijados dentro de los niveles deseados. Dentro del
mbito directivo, a modo de ejemplo, podran introducirse desde reasignaciones
de recursos o tareas, replanteamiento de planes o modificaciones de metas,
hasta la utilizacin de una asesora adicional o el desarrollo de una mejor
direccin o liderazgo.
Ing. Ingri Paola Hurtado Coronado
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3er.Ao

En general, la implantacin de un sistema de control suele ir acompaado de

cierto rechazo por parte de las personas que integran la empresa. Controlar el
desempeo o la obligacin de rendir cuentas ante otras personas motiva algn
tipo de disconformidad o actitud negativa. Por otra parte, el exceso de
informacin, generada muchas veces de manera automtica, puede ser costoso
y negativo, ya sea por no necesitarse, por carecer el destinatario de tiempo para
su anlisis, o ignorar la manera de realizarlo. Sin embargo, cuando los controles
se establecen preventivamente y el progreso de las actividades se comunica a
quienes lo realizan, tal disconformidad se reduce notablemente e, incluso, llega a
eliminarse.
Con todo, la efectividad del control puede reducirse, debido a la existencia de
problemas tales como:
a) Asignacin de una excesiva importancia a factores fcilmente medibles, frente
a una escasa atencin a los que presentan relativa dificultad: volumen de ventas
a clientes versus nivel de satisfaccin o vinculacin a la empresa.
b) La preferencia de factores a corto plazo frente a los de largo plazo: ventas
mensuales versus goodwill del cliente.
c) Falta de ajuste en el sistema de control, al modificarse factores internos o
externos.
Existen muchos tipos de control. Entre las distintas clasificaciones que se barajan
cabe hacer mencin de las siguientes:

Segn los medios empleados para llevarlo a cabo se diferencia entre

control automtico y control humano.
Segn el objeto del control se distingue entre el control de personas y el
control de funciones.
En relacin al contenido del control identificamos el control de actividades
y el control de resultados.
Segn el momento de actuacin, los controles se clasifican en: control
previo o a priori (control de nivel de pedido de inventarios), control a
posteriori (resumen estadstico de un ejercicio) y control permanente
(examen mensual de la productividad de un empleado o del ratio de
liquidez o del volumen de ventas). El primero persigue una finalidad de
previsin, el segundo evala los resultados e informa cundo aparecen
como diferentes a los deseados, y el tercero ajusta las actividades que se
estn desarrollando con los estndares establecidos.

Para finalizar con el control, destacar que todo sistema de control debe cumplir,
por lo menos, los siguientes requisitos para ser efectivo:
1. Ser entendible. Las partes involucradas en el proceso de control deben
comprender qu se pretende con l. Para ello, el sistema de control debe
disearse de acuerdo con el personal disponible y los objetivos, estrategias y
planes de la organizacin. Un sistema de control que es difcil de comprender
puede ocasionar errores innecesarios, empleados frustrados y, con el tiempo, ser
eventualmente ignorado.
2. Seguir el patrn de la organizacin. El diseo del sistema de control debe
considerar la estructura organizativa. En particular, a medida que se descienda
en la jerarqua, menor debe ser el grado de complejidad del sistema.
Ing. Ingri Paola Hurtado Coronado
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3. Efectividad y rapidez. Las desviaciones debern ser detectadas lo ms

rpidamente posible y la informacin deber llegar al punto que se requiera, en
el momento oportuno, con el fin de posibilitar alcanzar los objetivos.
4. Ser flexible. El sistema de control no debe constreir la actividad
empresarial. Por ello, se aconseja la incorporacin de mecanismos capaces de
adaptarse a las exigencias de entornos dinmicos.
5. Ser econmico. El coste del sistema no debe superar a los beneficios que del
mismo se derivan.
6. Continuidad. El control debe realizarse de manera continuada.

1.4.

PROCESOS ESPECIALES

Algunos temas especiales relativos a los grficos

Grficos De Control Con Tamao De Subgrupo Variable
Siempre que sea posible es conveniente tener un tamao de subgrupo constante.
Si esto no puede hacerse, los lmites en los grficos X y R deben ser variables.
Una vez que se ha estimado , estos lmites para diversos tamaos de muestra
pueden obtenerse utilizando los factores y frmulas. En donde los datos
utilizados para estimar incluyen subgrupos de diversos tamaos.
Grficos R O Grficos Donde Los Grficos X No Son Apropiados
En algunos casos los subgrupos pueden ser comparables en su dispersin
aunque no sean comparables en sus medias. Si se analizan muestras que tienen
contenido qumico algo diferente, los promedios de los subgrupos no son
comparables. Sin embargo, la dispersin de los subgrupos refleja la capacidad de
un analista y un procedimiento analtico para reproducir resultados por medio de
varias determinaciones similares. El grfico de control de R o proporciona una
base para juzgar si esta dispersin parece estar influida por un sistema de causas
constantes.
Grficos X Y Con Subgrupos Grandes
Algunas veces sucede que se dispone de datos sobre medias y desviaciones
estndar de alguna variable medida, procedentes de diferentes fuentes. Puede
ser conveniente aplicar una prueba de homogeneidad a estas cifras para ver si
hay una clara evidencia de que las_ diferentes fuentes representan diferentes
sistemas de causas. Los grficos de control de
X y
constituyen un
procedimiento simple de prueba para este propsito
Lmites De Precaucin En Los Grficos De Control
Algunos autores sobre control estadstico de calidad son partidarios del uso de
dos conjuntos de lmites en los grficos X. Los lmites externos, llamados
algunas veces lmites de accin son los lmites convencionales casi siempre en
3-sigma o si se utilizan lmites de probabilidad 0.002en 3.09-sigma. Los
lmites internos se recomienda lmites de precaucin y se encuentran casi
siempre en 2-sigma o si se utilizan lmites de probabilidad 0.05 en 1.96-sigma
Problemas Que Acarrea Una Mala Interpretacin De La Relacin Entre Los Lmites
Del Grfico De Control Y Los Lmites De La Especificacin
Ing. Ingri Paola Hurtado Coronado
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3er.Ao

Siempre que se introduce un grfico de controlde Xen operaciones de

produccin, aparece una fuente de confusin. Cuando las especificaciones se
aplican a valores individuales, los lmites de la especificacin tienden a
confundirse con los lmites del grfico de control. Esta confusin existe en
muchas mentes del personal de taller, inspectores, e incluso ingenieros
directores, lo cual conduce a una diversidad de problemas.
Representacin De Los Totales Del Subgrupo
Un sistema utilizado en muchas plantas consiste en representar en el grfico de
control la suma de n observaciones de cada subgrupo en lugar de su media. Si se
representan los totales, los valores que aparecen en el grfico no son
comparables con los lmites de especificacin; de ah que, en este punto, la
probabilidad de confusin queda muy reducida.
Este tipo de grfico no es si no un grfico X convencional, con la escala
aumentada n veces. Los valores de los lmites y de la lnea central, son los
valores_ del grfico X multiplicados por n. Cualquier conclusin que se saque del
grfico X, puede hacerse tambin a partir de los grficos de los totales.
Algunos procedimientos especiales relacionados.
Grficos Para Las Mediciones Individuales
Cuando el personal del taller no entiende los grficos de medias una forma de
evitar interpretaciones errneas consiste en no representar las medias, sino las
mediciones individuales. En estos se dibujan correctamente los lmites de la
especificacin que debe aplicarse a las mediciones individuales.
Este tipo_ de grfico puede ser mejor que nada, pero es mucho menos
satisfactorio que un grfico Xconvencional, basado en un tamao de subgrupo
de 4 o 5. En general este tipo de grfico es inferior a los grficos de control
convencionales porque no ofrecen una panormica clara de los cambios que
tienen lugar en el proceso, ni siquiera una prueba rpida de la existencia de
causas atribuibles de variacin.
Combinacin Del Grfico De Mediciones Individuales Y El Grfico De Medianas
Si se desean representar las mediciones individuales, se sugiere que se
construya un grfico que refleje tambin la tendencia central de los subgrupos.
Un grfico as podra ser independiente. O bien, el grfico de control de la
tendencia central podra superponerse al grfico de mediciones individuales.
El esquema ms conveniente para esta superposicin de grficos, consiste en
combinar un grfico de mediciones individuales con un grfico de medianas. La
conveniencia de este ltimo es mayor cuando el subgrupo contenga un nmero
de mediciones impar : 3,5 o 7.
En cualquier de estos grficos combinados, los valores individuales pueden
examinarse con respecto a los lmites de tolerancia respetados en el grfico; lo
mismo pude hacerse con las medianas en relacin a sus lmites de control.
Grficos De Control De Medianas Entre Subgrupos, Empleando Medianas De
Datos Estadsticos De Conjuntos De Subgrupos
Enoch B. Ferrell, de Bell TelephoneLaboratories ha propuesto el empleo del centro
de la amplitud como medida de la tendencia central de cada subgrupo.
Asimismo, ha propuesto que la estimacin de la tendencia central de una
poblacin se base en la mediana de los centros de las amplitudes de un conjunto
Ing. Ingri Paola Hurtado Coronado
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3er.Ao

de subgrupos y que la estimacin de la dispersin de la poblacin se base en la

mediana de las amplitudes del mismo conjunto de subgrupos.
Una ventaja que representa el empleo de la mediana como medida de la
tendencia central de un subgrupo es que puede encontrarse rpidamente sin
tener que efectuar ninguna operacin aritmtica para subgrupos de tamao
impar, 3, 5, etc.incluyen subgrupos de diversos tamaos.
Grficos R O Grficos Donde Los Grficos X No Son Apropiados
En algunos casos los subgrupos pueden ser comparables en su dispersin
aunque no sean comparables en sus medias. Si se analizan muestras que tienen
contenido qumico algo diferente, los promedios de los subgrupos no son
comparables. Sin embargo, la dispersin de los subgrupos refleja la capacidad de
un analista y un procedimiento analtico para reproducir resultados por medio de
varias determinaciones similares. El grfico de control de R o proporciona una
base para juzgar si esta dispersin parece estar influida por un sistema de causas
constantes.
Grficos X Y Con Subgrupos Grandes
Algunas veces sucede que se dispone de datos sobre medias y desviaciones
estndar de alguna variable medida, procedentes de diferentes fuentes. Puede
ser conveniente aplicar una prueba de homogeneidad a estas cifras para ver si
hay una clara evidencia de que las_ diferentes fuentes representan diferentes
sistemas de causas. Los grficos de control de
X y
constituyen un
procedimiento simple de prueba para este propsito
Lmites De Precaucin En Los Grficos De Control
Algunos autores sobre control estadstico de calidad son partidarios del uso de
dos conjuntos de lmites en los grficos X. Los lmites externos, llamados
algunas veces lmites de accin son los lmites convencionales casi siempre en
3-sigma o si se utilizan lmites de probabilidad 0.002en 3.09-sigma. Los
lmites internos se recomienda lmites de precaucin y se encuentran casi
siempre en 2-sigma o si se utilizan lmites de probabilidad 0.05 en 1.96-sigma
Problemas Que Acarrea Una Mala Interpretacin De La Relacin Entre Los Lmites
Del Grfico De Control Y Los Lmites De La Especificacin
Siempre que se introduce un grfico de controlde Xen operaciones de
produccin, aparece una fuente de confusin. Cuando las especificaciones se
aplican a valores individuales, los lmites de la especificacin tienden a
confundirse con los lmites del grfico de control. Esta confusin existe en
muchas mentes del personal de taller, inspectores, e incluso ingenieros
directores, lo cual conduce a una diversidad de problemas.
Representacin De Los Totales Del Subgrupo
Un sistema utilizado en muchas plantas consiste en representar en el grfico de
control la suma de n observaciones de cada subgrupo en lugar de su media. Si se
representan los totales, los valores que aparecen en el grfico no son
comparables con los lmites de especificacin; de ah que, en este punto, la
probabilidad de confusin queda muy reducida.
Este tipo de grfico no es si no un grfico X convencional, con la escala
aumentada n veces. Los valores de los lmites y de la lnea central, son los
valores_ del grfico X multiplicados por n. Cualquier conclusin que se saque del
grfico X, puede hacerse tambin a partir de los grficos de los totales.
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Algunos procedimientos especiales relacionados.

Grficos Para Las Mediciones Individuales
Cuando el personal del taller no entiende los grficos de medias una forma de
evitar interpretaciones errneas consiste en no representar las medias, sino las
mediciones individuales. En estos se dibujan correctamente los lmites de la
especificacin que debe aplicarse a las mediciones individuales.
Este tipo_ de grfico puede ser mejor que nada, pero es mucho menos
satisfactorio que un grfico Xconvencional, basado en un tamao de subgrupo
de 4 o 5. En general este tipo de grfico es inferior a los grficos de control
convencionales porque no ofrecen una panormica clara de los cambios que
tienen lugar en el proceso, ni siquiera una prueba rpida de la existencia de
causas atribuibles de variacin.
Combinacin Del Grfico De Mediciones Individuales Y El Grfico De Medianas
Si se desean representar las mediciones individuales, se sugiere que se
construya un grfico que refleje tambin la tendencia central de los subgrupos.
Un grfico as podra ser independiente. O bien, el grfico de control de la
tendencia central podra superponerse al grfico de mediciones individuales.
El esquema ms conveniente para esta superposicin de grficos, consiste en
combinar un grfico de mediciones individuales con un grfico de medianas. La
conveniencia de este ltimo es mayor cuando el subgrupo contenga un nmero
de mediciones impar : 3,5 o 7.
En cualquier de estos grficos combinados, los valores individuales pueden
examinarse con respecto a los lmites de tolerancia respetados en el grfico; lo
mismo pude hacerse con las medianas en relacin a sus lmites de control.
Grficos De Control De Medianas Entre Subgrupos, Empleando Medianas De
Datos Estadsticos De Conjuntos De Subgrupos
Enoch B. Ferrell, de Bell TelephoneLaboratories ha propuesto el empleo del centro
de la amplitud como medida de la tendencia central de cada subgrupo.
Asimismo, ha propuesto que la estimacin de la tendencia central de una
poblacin se base en la mediana de los centros de las amplitudes de un conjunto
de subgrupos y que la estimacin de la dispersin de la poblacin se base en la
mediana de las amplitudes del mismo conjunto de subgrupos.
Una ventaja que representa el empleo de la mediana como medida de la
tendencia central de un subgrupo es que puede encontrarse rpidamente sin
tener que efectuar ninguna operacin aritmtica para subgrupos de tamao
impar, 3, 5, etc.

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