IPMA Julio 17 PDF

INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION - IPMA
ICB Lnea Base de Competencias del IPMA
El ojo de la competencia
Germn Arboleda Vlez

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ICB Lnea Base de Competencias del IPMA

Ttulo del original en ingls:
ICB
IPMA Competence Baseline
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Impreso en Colombia
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ICB Lnea Base de Competencias del IPMA Germn Arboleda Vlez, Traductor Compilador
Contenido
International Project Management Association - IPMA
Enfoque IPMA de Gerencia de Proyectos
Competencias tcnicas
Competencias de comportamiento
Competencias contextuales
Proyecto, programa, portafolio Principales asuntos y diferencias
Sistema universal de certificacin de cuatro niveles del IPMA
Elementos de competencia
Elementos de competencias tcnicas
1. xito de la gerencia de proyectos
2. Partes interesadas
3. Requisitos y objetivos del proyecto
4. Riesgos y oportunidades
5. Calidad
6. Organizacin del proyecto
7. Trabajo en equipo
8. Solucin de problemas
9. Estructuras del proyecto
10. Alcance y entregables
11. Tiempo y fases del proyecto
12. Recursos
13. Costos y financiamiento
14. Adquisiciones y contratos
15. Cambios
16. Control y reportes
17. Informacin y documentacin
18. Comunicaciones
19. Arranque o puesta en marcha
20. Cierre
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21
21
3
Elementos de competencias de comportamiento
22
1. Liderazgo
2. Compromiso y motivacin
3. Autocontrol
4. Confianza en s mismo
5. Relajacin
6. Actitud abierta
7. Creatividad
8. Orientacin a resultados
9. Eficiencia
10. Consulta
11. Negociacin
12. Conflicto y crisis
13. Fiabilidad
14. Apreciacin de valores
15. tica
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42
Elementos de competencias contextuales
44
1. Orientacin a proyectos
2. Orientacin a programas
3. Orientacin a portafolios o carteras
4. Implementacin de proyectos, programas y portafolios
5. Organizacin permanente
6. Negocios
7. Sistemas, productos y tecnologa
8. Gestin de personal
9. Salud, seguridad, higiene y medio ambiente
10. Finanzas
11. Aspectos legales
44
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51
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55
56
Referencias
59
IPMA en el mundo
63
INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT

ASSOCIATION - IPMA
La asociacin comenz en 1965 como un grupo de discusin de gerentes
internacionales de proyectos; en 1967 celebr su primer congreso en Viena, donde
participaron miembros de 30 pases.
La IPMA surge como una red internacional de sociedades nacionales de gerencia de
proyectos.
En la actualidad, la IPMA es un grupo de asociaciones de ms de 58 pases del
mundo que busca extender el trabajo de sus asociaciones nacionales desde el nivel
nacional al nivel internacional.
Su primer body of knowledge, BOK, conocido como ICB (IPMA Competence Base
Line), se prepar a partir de las lneas base de conferencias adelantadas en la Gran
Bretaa, Suiza, Francia y Alemania.
Enfoque IPMA de Gerencia de Proyectos

Cuando un gerente de proyectos evala una situacin especfica debe hacerlo con un
ojo que procure la integracin de todos los elementos de la gerencia de proyectos,
denominado ojo de la competencia, el cual representa claridad y visin.
El `ojo de la competencia simboliza la manera de ser del hombre y muestra las
competencias que debe tener un gerente de proyectos y los miembros del equipo de
gerencia de proyectos. Dichas competencias, que son 46, se renen en:
Figura 1 Ojo de la competencia

Las competencias tcnicas, con 20 elementos de competencia, considerados como
elementos bsicos para la gerencia de proyectos, trata el asunto de la gerencia del
proyecto al que estn dedicados los profesionales.
Las competencias de comportamiento, con 15 elementos de competencia, se

refieren a las relaciones personales entre los individuos y los grupos orientados a
proyectos, programas o portafolios (carteras).
Las competencias contextuales, con 11 elementos, tratan sobre la interaccin del
equipo de gerencia del proyecto dentro del contexto del proyecto y con la
organizacin permanente.
Competencia: este trmino tiene su origen en la palabra latina competentia, que
se refiere a: est autorizado para juzgar, tiene derecho a hablar
Una competencia es un conjunto de conocimientos, actitudes personales,
habilidades y experiencia especfica que se requieren para tener xito en el
desempeo de una funcin.
Los 46 elementos de competencia son el corazn para describir una gerencia de

proyectos competente.
Figura 2 Ojo de la competencia de la IPMA con los elementos de cada uno

de los tres mbitos
1. xito de la gerencia del proyecto
5. Calidad
8. Solucin de problemas
11. Tiempo y fases del proyecto
12. Recursos
13. Costos y financiamiento
14. Adquisiciones y contratos
15. Cambios
18. Comunicaciones
20. Cierre
1. Liderazgo
3. Autocontrol
5. Relajacin
6. Actitud abierta
7. Creatividad
9. Eficiencia
10. Consulta
11. Negociacin
13. Fiabilidad
15. tica
1.
2.
3.
4.
Orientacin a proyectos
Orientacin a programas
Orientacin a portafolios o carteras
Implementacin del programa y del portafolio del proyecto
6. Negocios
9. Seguridad, higiene y medio ambiente
10. Finanzas
Proyecto, programa, portafolio Principales asuntos y diferencias

Proyecto
Programa
Portafolio o
cartera
La meta de un
es producir
entregables.
es lograr un
cambio
estratgico.
Es coordinar,
optimizar y alinear
con la estrategia.
Visin y
estrategia
estn relacionadas a
travs del caso de
negocio de un
proyecto.
son realizadas
por un
programa.
estn alineadas y
monitoreadas en el
portafolio.
Beneficios del
negocio
estn ampliamente
excluidos de un
proyecto.
estn
ampliamente
incluidos en un
programa.
estn ampliamente
excluidos del
portafolio.
por lo general
estn incluidos
en un
programa.
estn excluidos del

portafolio
dentro de la
estrategia se
definen en
forma global;
en los
programas se
desglosan en
los proyectos
individuales
en el portafolio se
basan en
prioridades y
metas estratgicas
Cambios
con frecuencia estn
organizacionales por fuera del
proyecto.
Tiempo, costos
estn definidos en el
caso de negocios y se
pueden gestionar en
un proyecto.
SISTEMA UNIVERSAL DE CERTIFICACIN DE

CUATRO NIVELES DEL IPMA
El certificado que se otorga a las personas se basa en la evaluacin de sus
competencias en actividades tpicas de la gerencia de proyectos que adelantan en su
trabajo diario.
En el sistema de certificacin del IPMA se especifican las siguientes cuatro
categoras de personas, a las cuales aplican los mismos estndares particulares:
Gerente de Portafolios o de Programas (Nivel A del IPMA): significa que
la persona, con los correspondientes recursos, metodologas y herramientas,
es capaz de conducir un portafolio o programa, que es la materia de la
certificacin, ms que la gestin de un solo proyecto.
Gerente Snior de Proyectos (Nivel B del IPMA): significa que la persona
est en capacidad de gestionar un proyecto complejo, cuyas caractersticas se
definen ms adelante. En esta situacin, lo normal son los sub-proyectos, lo
que convierte al gerente snior de proyectos en un lder de gerentes de subproyectos, ms que en un lder directo del equipo del proyecto.
Gerente de Proyectos (Nivel C del IPMA): significa que la persona est en
capacidad de liderar un proyecto con complejidad limitada porque ha
demostrado el nivel correspondiente de experiencia, en adicin a su habilidad
para aplicar conocimientos de gerencia de proyectos.
Tcnico en Gerencia de Proyectos (Nivel D del IPMA): significa que la
persona, cuando participa en un proyecto, est en capacidad de aplicar
conocimientos de gerencia de proyectos, en situaciones donde no es suficiente
cualquier capacidad o conocimiento comn para poderse desempear a un
nivel satisfactorio de competencia.
Un proyecto complejo cumple con todos los siguientes criterios:
Dentro de las estructuras de un proyecto complejo y en relacin con su

contexto en la organizacin se deben tener en cuenta muchos sub-sistemas,
sub-proyectos y elementos interrelacionados.
Se tienen varias organizaciones involucradas en el proyecto y diferentes
unidades en la misma organizacin se pueden beneficiar del proyecto
completo o deben suministrarle recursos.
En un proyecto complejo trabajan varias disciplinas diferentes.
La gestin de un proyecto complejo comprende varias fases diferentes que,
algunas veces, se traslapan.
En la gestin de un proyecto complejo se aplican muchos de los mtodos,
tcnicas y herramientas disponibles para la gerencia de proyectos. En la
prctica significa que se debe aplicar ms del 60% de los elementos de
competencia.
10
ELEMENTOS DE COMPETENCIA
Elementos de competencias tcnicas
En esta seccin se describen los elementos de competencias tcnicas. En la posicin
de tcnicos se requieren los elementos de competencias que se describen para
iniciar y activar un proyecto, para gestionar la ejecucin de un proyecto y para
cerrar un proyecto. Este orden puede variar segn el tipo, tamao y complejidad de
un proyecto y de otros factores que puedan influir. El peso o importancia de una
competencia depende totalmente de la situacin de proyecto en consideracin.
1. xito de la gerencia del proyecto

Es la valoracin que las distintas partes interesadas hacen de los resultados de la
gerencia del proyecto.
Los gerentes de proyectos deben conocer con certeza los criterios que se deben
considerar para determinar el xito o la falla y cmo se debe valorar; tambin, que
la integracin es crucial para el xito de la gerencia del proyecto, lo que implica
combinar los requisitos, las actividades y los resultados para lograr los objetivos y
un producto exitoso; y deben supervisar las actividades que se requieren para
configurar el plan detallado de la gestin del proyecto.
El plan de gestin del proyecto integra todos los planes individuales, tales como
plan de gestin de la calidad, el plan de gestin de las partes interesadas, el plan de
gestin de las comunicaciones, el plan de gestin de los contratos, el plan de
entregables.
Para el logro de esta competencia, se deben adquirir conocimientos y experiencia en
los siguientes tpicos:
Expectativas de los interesados
Integracin
Valoracin de la gerencia de proyectos
Auditoria de la gerencia de proyectos
Plan de gestin del proyecto, planes del proyecto
Planeacin del plan de gestin del proyecto y contratacin del mismo
Estndares y regulaciones de la gerencia de proyectos
Criterios de xito y fracaso de la gerencia de proyectos
Stakeholders, en ingls. Son personas o grupos interesados en el desempeo y/o
xito del proyecto, o aquellos que se ven afectados, positiva o negativamente, por el
proyecto o que pueden influir sobre los resultados del proyecto.
11
Los gerentes de proyectos deben ser hbiles en mantener actualizada la informacin

sobre partes interesadas y sobre la gente que representa esas partes.
Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en
Redes internas y externas
Estrategia de comunicaciones de partes interesadas
Intereses y satisfaccin de partes interesadas
Plan de gestin de los interesados
Gestin de las expectativas
Posicin del proyecto en el programa, en el portafolio o cartera, y en la

organizacin del negocio
Contexto del proyecto

La gestin de los requisitos se refiere a la identificacin, definicin y acuerdo del
proyecto para satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados, en
especial los clientes y usuarios.
Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en
Valoracin y priorizacin
Caso de negocio
Carta del proyecto o acta de iniciacin del proyecto
Contexto del proyecto, condiciones del contexto
Definicin del proyecto, acuerdo sobre objetivos del proyecto y condiciones del
contexto
Planes del proyecto
Gestin de las adquisiciones del proyecto
Estrategia del proyecto
Gestin del valor, benchmarks (puntos de referencia), balance score card

(tablero de comando o cuadro de mando integral)
La gestin de riesgos y oportunidades es un proceso que tiene lugar en todas las fases del ciclo de
vida del proyecto, desde la idea inicial hasta el cierre del proyecto.
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Durante el cierre del proyecto, las lecciones aprendidas sobre gestin de riesgos y oportunidades,
a lo largo del desarrollo del proyecto, se constituyen en contribuciones importantes para el xito
de futuros proyectos.
Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes
tpicos:
Planes de respuesta a contingencias

Reservas de contingencia de costo y duracin
Valor monetario esperado
Herramientas y tcnicas para la valoracin cualitativa de riesgos
Herramientas y tcnicas para la valoracin cuantitativa de riesgos
Riesgo residual
Propietarios de riesgos y oportunidades
Estrategias y planes de respuesta a riesgos y oportunidades
Actitudes de toma de riesgos y oportunidades, aversin al riesgo
Tcnicas y herramientas de identificacin de riesgos
Planeamiento de escenarios
Anlisis de sensibilidad
Anlisis de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA)
Principio sucesivo (herramienta para el manejo de oportunidades y riesgos)
5. Calidad
La calidad del proyecto es el grado en el cual un conjunto de caractersticas inherentes logra los
requisitos del proyecto.
tpicos:
Diseo ayudado por computador

Mtodos de deteccin de defectos y mtodos de arreglo de defectos
Efectividad y costo de la gestin de la calidad
Mtricas
Procesos de la gestin de la calidad
Productos de la gestin de la calidad
Procedimientos estndar de operacin
Control de versiones

La organizacin del proyecto es un grupo de personas e infraestructura asociadas, con un arreglo
de autoridad, relaciones y responsabilidades, alineado con los procesos de negocio o funcin.
Este elemento de competencia cubre el diseo y mantenimiento de roles apropiados, estructuras
organizacionales, responsabilidades y requisitos para el proyecto.
13
tpicos:
Modelos de decisin
Gestin de interfaces
Carta de organizacin
Procedimientos, procesos
Evaluacin de recursos y aprendizaje continuo
Matriz de asignacin de responsabilidades
Programa estndar de reuniones
Descripcin de cargos
Los proyectos los realizan equipos de personas, que se constituyen especficamente para los
propsitos del proyecto. Trabajo en equipo comprende la gestin y el liderazgo de la construccin
del equipo, actuacin en equipos y dinmicas de grupo.
tpicos:
Habilidad, para trabajar en equipos

Cooperacin con la gerencia
Toma de decisiones y roles de representacin
Separacin geogrfica
Dinmicas de grupo
Evaluacin del perfil individual
8. Resolucin de problemas
Durante el ciclo de vida del proyecto, la mayor parte del trabajo tiene que ver con la definicin de
actividades o tareas y con la resolucin de problemas.
Casi todos los problemas que se presentan tienen que ver con la estructura del tiempo, los costos,
los riesgos o los entregables del proyecto o una interaccin entre los cuatro factores. Como
opciones de solucin de problemas pueden estar la reduccin del alcance de los entregables del
proyecto, el incremento del marco del tiempo o la provisin de ms recursos.
El equipo del proyecto puede emplear las sesiones de resolucin de problemas como un ejercicio
de aprendizaje para el equipo. La resolucin exitosa de problemas tiende a la unin del equipo.
tpicos:
Identificar y valorar las opciones alternativas

Moverse entre todo el proyecto y los detalles y volver atrs otra vez
Pensar en trminos de sistema
Anlisis de beneficios totales
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Anlisis de valor

Los gerentes de portafolios, programas y proyectos coordinan las diferentes estructuras en sus
respectivas reas.
El portafolio (y con frecuencia los sub-portafolios) comprenden proyectos y programas de
diferentes tipos, costos, riesgos, beneficios, marcos de tiempo, tamaos, importancia estratgica,
novedades, importancia territorial y aspectos de este estilo. El gerente del portafolio debe tener la
habilidad para analizar y desplegar la informacin del portafolio en diversas formas para la
revisin y toma de decisiones por parte de gerentes de primer nivel.
El portafolio es una parte en marcha de las actividades de la organizacin, con un flujo de
proyectos y programas que ingresan al portafolio a medida que se acuerdan y lo abandonan una
vez se completen o cancelen.
Los programas comprenden proyectos que se relacionan y actividades asociadas; tienen algunos
de los atributos de los portafolios, pero en menor escala. Tambin, tienen un marco finito de
tiempo, diferente a los portafolios, y tienen beneficios asociados, los cuales se busca alcanzar.
Los proyectos se pueden desglosar, en sus partes constituyentes, desde distintos puntos de vista:
estructura de desglose del trabajo, estructura organizacional del proyecto, estructura de costos del
proyecto, estructura de informacin y documentos.
Las estructuras del proyecto son un mecanismo clave para tener orden dentro del proyecto. Las
estructuras jerrquicas sirven para asegurar que nada se quedar por fuera del proyecto.
tpicos:
Sistemas de cdigos
Bases de datos, definicin de informacin de entrada y salida
Estructuras jerrquicas y no jerrquicas
Estructuras multidimensionales
Ancho y profundidad de las estructuras
Estructuras de desglose del trabajo

El alcance del proyecto define los lmites del proyecto. Es todo lo que hay que hacer y no hay
que hacer.
Los entregables de un proyecto, programa o portafolio exitoso son los productos, tangibles o
intangibles, que para el cliente crea el proyecto, programa o portafolio.
La configuracin y especificacin de los entregables tienen que cumplir con los requisitos y
objetivos del proyecto.
15
La configuracin se define como la estructura funcional y fsica de los entregables del proyecto
tal como se describe en los documentos del proyecto.
La gestin de la configuracin ayuda a minimizar las deficiencias y los errores en el diseo de un
entregable mediante la produccin de un documento sistemticamente organizado y un
procedimiento de aprobacin.
tpicos:
Gestin del cambio

Gestin de la configuracin
Mtodos de diseo y control de entregables
Documentacin y coherencia de resultados
Interfaces
Entregables nuevos o cambiados y sus funciones
Funciones y soluciones organizacionales nuevas o cambiadas
Definicin del alcance
11.Tiempo y fases del proyecto

El termino tiempo cubre la estructuracin, secuencia, duracin, estimacin y programacin de
actividades y/o paquetes de trabajo, incluyendo la asignacin de recursos a las actividades, el
establecimiento de los plazos del proyecto y el monitoreo y control de su ejecucin a tiempo.
Estos aspectos se deben presentar en un diagrama de ruta crtica.
tpicos:
Planeamiento de la ruta crtica.

Modelos de ciclo de vida.
Hitos
Modelos de fases
Suministro de recursos: balance de demandas, topes o flotadores de contingencia de
tiempo
Mtodos de control del tiempo
Mtodos de planeacin del tiempo
12. Recursos
La gestin de recursos comprende el planeamiento de recursos, con su identificacin y asignacin
en cantidades apropiadas.
Tambin, la optimizacin de la manera como se utilizan los recursos en el tiempo programado, lo
mismo que su monitoreo y control permanente.
Son recursos la gente, los materiales, los equipos y la infraestructura que se necesitan para llevar
a cabo las actividades del proyecto.
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tpicos:
Tope de recursos (sobre la ruta crtica)

Mtodos de control de recursos
Bases de datos para el estimativo de recursos (para el planeamiento y balance de recursos)
Mtodos de estimacin de recursos
Tasas de recursos
13. Costo y financiamiento

La gestin del costo y financiamiento del proyecto es la suma de todas las acciones que se
requieren para el planeamiento, monitoreo y control de costos durante el ciclo de vida del
proyecto, incluyendo la valoracin del proyecto y la estimacin de costos en las fases tempranas
del proyecto.
La gestin del financiamiento del proyecto asegura que durante las fases del proyecto la gerencia
del proyecto sabe qu tantos recursos se necesitan por cada intervalo o perodo de tiempo.
tpicos:
Presupuesto del proyecto

Flujos de caja, entradas y salidas
Topes o flotador o contingencia de efectivo
Carta de cuentas
Mtodos de control del costo
Mtodos para estimar costos
Estructuras de costos
Divisas
Diseo a costo
Valor ganado
Pronstico del costo final
Recursos financieros
Modelo de financiamiento
Inflacin en precios
14.Adquisiciones y contratos
Las adquisiciones buscan obtener para el proyecto lo mejor de proveedores de bienes y servicios,
El papel de los proveedores y organizaciones con ellos implicadas se debe formalizar mediante la
clara definicin de lo que se espera de ellos, del control que va a realizar la organizacin que
recibe y de las obligaciones de cada parte.
Un contrato es un acuerdo legal entre dos o varias partes para realizar un trabajo o suministrar
bienes o servicios bajo condiciones especficas. Puede ser un acuerdo verbal o un documento
firmado por las partes que se involucran.
17
El propsito de la gestin de los contratos es controlar el proceso de formalizacin de un contrato

y, una vez acordado, administrarlo a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
tpicos:
Procedimientos y ensayos de aceptacin

Gestin del cambio
Gestin de reclamos
Revisin del desempeo del contrato
Trminos del contrato, incluyendo penalidades
Anlisis de hacer o comprar
Penalidades
Polticas y prcticas de abastecimiento
Alianzas estratgicas
Acuerdos de cadenas de suministros
Procesos de licitacin
15. Cambios
En el inicio del proyecto se debe acordar, con todas las partes interesadas, el proceso de gestin
de cambios que los va a regir. Siempre es preferible un proceso de gestin de cambios formal y
proactivo que se anticipe a las necesidades de cambio a un proceso que solo reacciona despus
del cambio.
Todo cambio en el alcance de un proyecto o de la especificacin de un entregable se debe hacer
mediante un proceso formal y proactivo. El proceso de cambio abarca todo lo que resulta de la
modificacin requerida o de una nueva oportunidad identificada, e incluye un acuerdo sobre el
proceso de toma de cambio, un acuerdo sobre la necesidad de cambio y la decisin de aplicar el
cambio y su aplicacin.
La gestin del cambio identifica, describe, clasifica, evala, aprueba o rechaza, realiza y verifica
cambios en relacin con los acuerdos legales y de otro tipo.
Cualquiera de las partes interesadas puede solicitar un cambio, el cual se puede gestionar como
cambio propuesto y aprobado, al tiempo que se debe comunicar en forma apropiada a todas las
partes interesadas pertinentes, debido a que se deben tener en cuenta los efectos directos e
indirectos que el cambio tiene sobre el proyecto, el programa o el portafolio.
El impacto que los cambios tienen sobre los entregables del proyecto, la configuracin, la
programacin, el costo, el plan financiero y los riesgos se determina mediante comparacin con
la lnea base del proyecto.
tpicos:
Autoridad de cambio
Gestin de cambios
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Gestin de las ordenes de cambio

Requerimiento de cambio
Gestin de la configuracin
Rediseo del producto

El control se basa en los objetivos del proyecto, los planes y los contratos. Mide el avance y
desempeo del proyecto, los compara contra la lnea base y establece las acciones remediales
necesarias
Los reportes suministran informacin y comunicacin sobre el estado del trabajo en el proyecto y
pronostica desarrollos hasta el final del proyecto o del programa.
tpicos:
Datos reales
Contingencia
Acciones correctivas
Pronstico
Seguimiento
Estado del proyecto

La gestin de la informacin comprende la modelacin, la recopilacin, la seleccin, el
almacenamiento y la recuperacin de los datos del proyecto.
Se debe decidir con cuidado quin recibe qu informacin. Existe la tendencia de abrumar a las
personas con demasiada informacin. Cada interesado solo debe recibir la informacin que
necesite, en una forma apropiada, que le permita tomar la accin que requiera.
Un sistema de documentacin debe especificar los tipos de documentos que requiere el proyecto,
el programa o el portafolio y dnde cada tipo de documento es apto para su propsito.
Para cada tipo de documento, el sistema debe especificar: informacin que el documento
contiene, formato de esa informacin (por ejemplo, narrativas, grficos, cdigo fuente, etc.) y la
forma del documento (por ejemplo, papel, pelcula o electrnico).
La documentacin incluye todos los datos, informacin, conocimiento y sabidura acumulados
durante el ciclo de vida del proyecto, en especial la que se refiere a la configuracin y a los
cambios del proyecto, al igual que todos los documentos de gestin.
Por lo general, el equipo de informacin y documentacin es un componente permanente de la
organizacin. El gerente del proyecto, programa o portafolio debe designar a una persona para
que interacte con este equipo y/o establezca procesos, con el fin de asegurar el cumplimiento de
19
las polticas de la organizacin y los requisitos regulatorios en materia de informacin y

documentacin.
tpicos:
Confidencialidad
Diseo y formato de documentos
Identificacin y modificacin de documentos
Clasificacin y archivo
Traspaso a clientes
Bases de datos de informacin
Estructura de la informacin y plan de gestin
Requisitos regulatorios
Seguridad
Semntica
18. Comunicaciones
Las comunicaciones cubren el intercambio efectivo y el entendimiento de informacin entre las
partes. Las comunicaciones deben ser tiles, claras y a tiempo.
Las comunicaciones pueden adoptar distintas formas: oral, escrita, texto o grfico, esttica o
dinmica, formal o informal, ofrecida en forma voluntaria o solicitada; y pueden emplear
diversos medios, tales como papel o medios electrnicos.
Las comunicaciones pueden darse en conversaciones, en reuniones, en talleres y conferencias, o a
travs del intercambio de informes o actas de reuniones.
Para asegurar una comunicacin efectiva, una herramienta muy til es un documento con la lista
de quines reciben, qu y cundo.
Es importante considerar la confidencialidad con respecto a las comunicaciones.
Si en forma directa o indirecta se proporciona una informacin confidencial a alguien que no
debe conocerla, se puede afectar en forma adversa al proyecto o a la organizacin permanente.
Algunos ejemplos de informacin confidencial son: secretos industriales, informacin de
mercadeo y propiedad intelectual.
tpicos:
Comunicacin apropiada
Lenguaje corporal
Plan de comunicaciones
Comunicaciones formales e informales
Escuchar
Reuniones
20
Presentaciones
Seguridad y confidencialidad
Comunicacin verbal
Comunicacin escrita

El arranque o puesta en marcha proporciona la base para un programa o proyecto exitoso. Por lo
general se caracteriza por la incertidumbre, con informacin incompleta o que todava no est
disponible, los requisitos de los interesados estn mal definidos, sus expectativas son poco
realistas, los plazos difciles de cumplir y un optimismo y entusiasmo iniciales que se deben
atemperar a la realidad.
Para mejorar las posibilidades de un programa/proyecto exitoso son convenientes un buen taller
de arranque, bien preparado y gestionado, y la contratacin del personal apropiado para el
programa/proyecto.
El taller de puesta en marcha se debe centrar en el desarrollo de la carta del programa/proyecto y
en la preparacin del plan de gestin del programa/proyecto, con indicacin de los roles del
equipo y de la ruta crtica del programa/proyecto.
Despus de la decisin de continuar con el programa o proyecto, la fase siguiente se debe llevar a
cabo teniendo en cuenta lo siguiente: los objetivos especficos para la fase siguiente del
programa/proyecto; los cambios organizacionales necesarios; la necesidad de reconfirmar o
modificar la carta del programa/proyecto y los planes de gestin del programa/proyecto;
actualizar el calendario detallado y el plan de costos; y el compromiso con los recursos.
tpicos:
Carta del programa/proyecto

Plan de gestin del programa/proyecto
Taller de puesta en marcha
20. Cierre
El cierre se refiere a la realizacin del proyecto o programa o de una fase del proyecto, despus
de que los resultados del programa, proyecto o fase se han entregado.
Cada fase de un proyecto o sub-proyecto se debe cerrar formalmente, llevando a cabo una
evaluacin y documentacin de la fase, la verificacin de que los objetivos se lograron al igual
que las expectativas del cliente. Se deben revisar las propuestas para la (s) siguiente (s) fase (s) y
cualquier aspecto que requiera una decisin se debe presentar al rgano competente para su
autorizacin.
Para el cierre del proyecto o programa, cuando se tiene firmado un contrato formal, las
consideraciones incluyen la transferencia de responsabilidades del contratista al propietario del
proyecto, el inicio del periodo de garanta y los pagos finales que se deben facturar.
21
Se debe producir la documentacin de como construido y proporcionar entrenamiento a

quienes utilizaran los resultados del proyecto. Estos aspectos son bsicos para asegurar que se
logran los beneficios de la inversin en el proyecto o programa.
Los resultados del proyecto y la experiencia obtenida se evalan y las lecciones aprendidas se
documentan de tal manera que se puedan utilizar para mejorar proyectos futuros.
Los miembros del equipo del proyecto sern asignados a nuevas tareas y formalmente se deben
liberar de sus funciones y responsabilidades.
tpicos:
Documentacin de proyecto como construido

Revisin de cumplimiento de contratos, procedimientos de aceptacin y pruebas
Trminos del contrato, penalizaciones
Documentos de entrega
Declaracin de aceptacin
Elementos de competencias de comportamiento

Son 15, a saber:
1. Liderazgo
3. Autocontrol
5. Relajacin
6. Actitud abierta
7. Creatividad
9. Eficiencia
10. Consulta
11. Negociacin
13. Fiabilidad
15. tica
1. Liderazgo
Liderar es dirigir y motivar a otros en sus roles y tareas para que logren los objetivos del
proyecto.
El liderazgo es una competencia vital de todo gerente de proyectos. Es necesario que el gerente
del proyecto se vea como un lder.
22
tpicos:
Entrenamiento (coaching)
Delegacin
Retroalimentacin
Estilos de liderazgo
Motivacin
Autoridad natural
Poder
Reconocimiento
Tenacidad
Visin
Liderazgo Patrones de comportamiento
Comportamientos apropiados
Comportamientos que necesitan mejora
Puede delegar tareas, tiene confianza en

los otros y los entrena para que desarrollen
y mantengan vivas las expectativas.
No delega, no entrena o busca el

mejoramiento de los otros.
Tiene una visin, la expresa con claridad y

la apoya y trae a su vida.
Es absorto en s mismo, cambia de

direccin con facilidad, no apoya las ideas.
Tiene autoridad natural, la gente lo

escucha y le tiene confianza.
Tiene que demostrar sus puntos en forma

repetida, la gente duda de l.
Delega paquetes de trabajo inteligentes

(especficos, medibles, realizables y
limitados en tiempo) en concordancia con
las capacidades de los miembros del
equipo y les da libertad para que lo hagan
a su manera.
No gestiona con principios inteligentes y

estrecha el campo de accin de los
subordinados obligndolos y
controlndolos.
Es un experimentado moderador.
No puede moderar procesos o conflictos.
Combina poder y carisma.
Se presenta como dbil e insignificante.
Es inspirador, la gente se siente orgullosa

de trabajar con l.
La gente no se siente atrada por su

personalidad.
Sabe reconocer y toma acciones

correctivas en una forma tal que los
miembros del equipo las aceptan.
No reconoce y toma acciones correctivas

en forma incorrecta o en un entorno
inapropiado.
Asume la responsabilidad total, delega

responsabilidades y tareas como tal.
Transfiere responsabilidades y objetivos en

forma directa a los miembros del equipo.
23
Asegura los objetivos del proyecto y

protege los miembros del equipo en los
cambios de negociacin.
Culpa a los miembros del equipo y permite

presiones de otros para cambiar objetivos,
asignaciones o especificaciones del
proyecto.
Controla el comportamiento de los

miembros del equipo en una forma
consciente y constructiva, tiene disciplina y
permite tiempo para la comunicacin.
No tiene una idea clara del efecto de las

acciones de control, finge una falta de
tiempo y evita discusiones.
Involucra a los miembros del equipo en las

decisiones o tiene razones vlidas para
tomarlas l.
El mismo decide todos los asuntos y no

comunica las decisiones a los otros
miembros del equipo.
Adopta un estilo de liderazgo en

concordancia con el equipo especfico y la
situacin de trabajo; est abierto a
retroalimentar.
Siempre acta de una manera predecible y

est a la defensiva de su propio
comportamiento de liderazgo.
Acta como un ejemplo y los miembros del

equipo y otras partes interesadas lo
reconocen como un lder.
Los otros no encuentran apropiados sus

comportamientos y los miembros del
equipo y otras partes interesadas no
perciben su liderazgo.
Acta y habla en forma calmada, formula

bien y con autoridad las respuestas.
Habla muy rpido, utiliza frases no

terminadas y hace gestos o expresiones
corporales inadecuados.
Mantiene calma en las crisis, evita el

pnico visible.
Entra en pnico y pierde el autocontrol.
El compromiso es el apoyo personal del gerente del proyecto al proyecto, lo mismo que del
personal interno y asociado con el proyecto.
El compromiso hace que la gente crea en el proyecto y desee ser parte de l.
La motivacin de un individuo exige que el gerente del proyecto sea consciente de las habilidades
y experiencia de la persona, de sus actitudes personales, de las circunstancias y de sus
motivaciones intrnsecas.
tpicos:
Responsabilidad
Delegacin y empoderamiento
Entusiasmo
Modelos de motivacin
24
Construccin del equipo

Actitudes positivas
Verbalizacin y visualizacin de objetivos
Compromiso y motivacin Patrones de comportamiento
En forma activa gestiona el apoyo de las

distintas partes interesadas.
Limita el compromiso con el proyecto y/o

con los intereses personales; no mira para
nada los intereses de los otros.
Da la bienvenida a las iniciativas y estimula

el compromiso de los otros.
Limita las personas a las labores definidas;

no reconoce iniciativas. No delega, se
apropia de los crditos y culpa a otros.
Es entusiasta y positivo, trabaja con alegra

y se orienta al servicio sin perder de vista
los objetivos del proyecto.
Vuelve nerviosa a la gente,

fundamentalmente se enfoca en problemas
y riesgos o es entusiasta pero pierde de
vista los objetivos del proyecto.
Gestiona en forma activa los niveles de

motivacin.
No se enfrenta a la motivacin en
descenso.
Hace del plan del proyecto un esfuerzo del

equipo.
Impone al equipo un plan de trabajo.
Muestra un comportamiento positivo

realista; en caso de problemas, siempre
busca opciones.
Informa sobre problemas sin ofrecer

opciones de solucin; espera que otros
tomen las decisiones.
Sabe cundo y cmo involucrar a otros.
Trabaja solo.
Muestra fuerza de voluntad por el bien del

proyecto.
Se da por vencido y se desmotiva con

facilidad.
Estimula el trabajo en equipo y la

cooperacin de diferentes disciplinas.
Obstaculiza el trabajo constructivo en

equipo, evita la cooperacin de diferentes
disciplinas.
Da responsabilidad a otros y delega la

autoridad, asume las culpas y comparte los
crditos.
No delega, se lleva los crditos, culpa a

otros.
3. Autocontrol
El autocontrol o autogestin es un enfoque sistemtico y disciplinado para el manejo del trabajo
diario, los requisitos cambiantes y las situaciones estresantes.
25
El uso efectivo de los recursos conduce al gerente del proyecto a una gestin exitosa de su vida y
a un balance apropiado entre trabajo, familia y tiempo libre.
El gerente del proyecto es responsable de su autocontrol, de la manera que ejerce el autocontrol
en el equipo de trabajo y del autocontrol de los miembros del equipo.
tpicos:
Actitud hacia el trabajo

Balance y prioridades
Modelos mentales
Autogestin
Trabajo en equipo
Gestin del tiempo
Trabajo bajo estrs
Autocontrol Patrones de comportamiento
Controla sus emociones, tiene un umbral alto

de frustracin.
Se muestra variable, irritable e irracional, con

frecuencia pierde el autocontrol.
Responde en forma positiva a las crticas

constructivas, reacciona en forma calmada a
los ataques personales, perdona.
Se ofende o indigna con las crticas, reacciona

en forma agresiva a los ataques, con
frecuencia reacciona de una manera
emocional y descontrolada. Le toma rencor a
otros
Es capaz de discutir asuntos en el equipo,

media y debate.
Ignora los conflictos, no es consciente de lo

que sucede informalmente, incita al
desacuerdo.
Apoya una cultura de argumentacin

constructiva en el equipo, siempre procura el
consenso con otros.
Niega los conflictos, utiliza el poder, destruye

las posiciones opuestas, subordina a los otros.
Habla de una manera abierta y honesta

sobre situaciones de estrs propias y de los
otros.
No admite el estrs y no toma con seriedad

sus sntomas.
Hace un buen balance entre trabajo y vida

privada.
Es un adicto al trabajo, solo mira el trabajo

hecho, niega su vida privada.
26
La confianza en s mismo es la capacidad de expresar sus puntos de vista de una manera
convincente y con autoridad; es una competencia que necesita el gerente del proyecto para
asegurar una comunicacin efectiva con el equipo del proyecto y otras partes interesadas, para
que las decisiones que afectan al proyecto se tomen con pleno conocimiento de sus
consecuencias.
La persuasin es la capacidad de lograr un consenso sobre objetivos comunes, mediante un
debate o la fuerza del argumento.
La confianza en s mismo y la persuasin las debe ejercer el gerente del proyecto a lo largo de la
vida del proyecto.
tpicos:
Confianza en s mismo y persuasin

Autoridad
Diplomacia
Negociacin
Conviccin personal
Personalidad
Relaciones
Auto-creencia
Autocontrol
Confianza en s mismo Patrones de comportamiento
Comunica a los miembros del equipo las

decisiones y las razones para las
decisiones.
No comunica a los miembros del equipo las

decisiones y las razones para las
decisiones.
Acta de una manera apropiada, es

seguro, confiable y discreto.
Acta de una manera inapropiada, parece

poco fiable, divulga confidencias.
Escucha con atencin a los otros.
Niega los aportes de otros, interrumpe,

habla en momentos no apropiados.
Genera entusiasmo y motiva al equipo.
Critica, es incapaz de motivar.
Demuestra influencia y autoridad.
Mantiene abrumado y no se escucha.
Considera y respeta los puntos de vista de

las minoras.
Solo adhiere a la opinin de la mayora o

de las personas influyentes presentes.
27
5. Relajacin
La relajacin es la capacidad de aliviar la tensin en situaciones difciles.
Para la buena gestin de un proyecto es importante que, despus de un evento estresante, el
gerente del proyecto y su equipo sean capaces de relajarse, recuperarse y reagruparse.
La formacin o construccin del equipo y los eventos sociales que involucran a todo el equipo
tambin pueden ayudar a la relajacin.
El gerente del proyecto debe procurar porque tanto l como su equipo mantengan un equilibrio
adecuado de trabajo, familia y ocio.
tpicos:
Equilibrio adecuado de trabajo, familia y ocio

Conciencia
Desescalamiento
Humor
Imaginacin
Perceptividad
Contactos personales
Re-energizacin
Relajacin Patrones de comportamiento
Acta y reacciona de manera relajada.
Es muy tenso para manejar la situacin.
Utiliza el humor y la narracin de historias

en beneficio del proyecto.
No utiliza el humor y la narracin de

historias o lo hace en forma inapropiada.
Es capaz de sacar el calor de la situacin

en el momento justo.
Termina por agravar la situacin al no

intervenir en forma correcta o en el
momento justo
Mantiene conciencia permanente de

situaciones potencialmente difciles que
surgen, realiza intervenciones inesperadas
y no convencionales para obtener
resultados ptimos.
No se da cuenta que algo est mal, no es

creativo en intervenir o solo aplica mtodos
convencionales.
Pone atencin a las situaciones

estresantes y donde sea posible alivia
tensiones.
Es responsable de estrs innecesario y no

adelanta acciones para aliviar situacin de
estrs.
Es capaz de controlar su bienestar y
No evala su condicin y no es capaz de
28
emplear tcnicas de autorelajacin antes

de que el estrs cobre su cuota.
tomar las acciones necesarias.
Presupuesta y planea actividades para

eventos que edifiquen el equipo, sociales y
de ocio, junto con el esfuerzo del trabajo.
Presupuesta y planea solo para actividades

del trabajo.
6. Actitud abierta
La actitud abierta es la capacidad de hacer que los dems sientan que sus expresiones son
bienvenidas, porque el proyecto se puede beneficiar con sus insumos, sugerencias, inquietudes y
preocupaciones. El gerente del proyecto debe asumir una poltica con respecto a la apertura:
Su poltica es de puertas abiertas, siempre accesible a los miembros del equipo?
Cunta informacin se comparte con los miembros del equipo? Lo normal, toda la que sea
posible, sin divulgar confidencias o secretos.
El gerente del proyecto tambin tiene que estar abierto a evitar la discriminacin por razones de
edad, gnero, orientacin sexual, religin, diferencias culturales o discapacidad.
tpicos:
Accesibilidad
Conocimientos amplios en temas distintos a la gerencia de proyectos
Flexibilidad
Abierto a diferencias (edad, gnero, orientacin sexual, religin, cultura y discapacidad)
Transparencia
Actitud abierta Patrones de comportamiento
Es flexible, se adapta con facilidad al

cambio, mantiene en mente los intereses
del proyecto.
Es rgido y opuesto al cambio, olvida los

intereses del proyecto.
Es abierto a las diferencias de edad,

gnero, orientacin sexual, religin, cultura
y discapacidad.
Ignora diferencias de edad, gnero,

orientacin sexual, religin, cultura y
discapacidad.
Gestiona la cooperacin, orquesta el

equipo.
Es orientado a las tareas, gestiona el

equipo como una mquina.
Tiene un conocimiento amplio distinto a la

gerencia de proyectos y tiene la capacidad
de adaptar su comunicacin para que la
No se puede expresar empleando la

mentalidad del otro y no se entiende bien.
29
entiendan quienes la reciben.

Alienta la apertura por lo agradable del
trabajo en su compaa y por la atencin
que presta al aseo del personal y a la
indumentaria.
No alienta la apertura por la poca atencin

que presta a la preparacin y forma de
vestir del personal; no es bueno trabajar en
su compaa.
Tiene una actitud abierta y positiva, es un

optimista realstico.
Es pesimista, poco observa a los dems,

aparece distante.
Genera confianza, impregna buena

voluntad.
Se muestra desconfiado.
Aborda en forma positiva a otras personas;

a su vez, es accesible.
Espera las iniciativas de los otros; es

reservado e incierto.
Lleva a cabo la gestin de la parte

interesada activa, mantiene contactos
formales e informales con las partes
implicadas.
No lleva a cabo la gestin de la parte

interesada activa, evita contacto con las
partes implicadas, no tiene tiempo para la
informalidad.
Acepta a todos los miembros del equipo,

tolera y estimula otras opiniones en el
equipo y promueve la participacin activa.
Deja que los otros sientan su aversin, solo

conoce los conceptos; cree que sabe todo
mejor que los dems y no pregunta por
informacin de entrada.
Acepta y respeta las minoras, permite que

otros alcancen el xito.
Se orienta a s mismo a la estructura de

poder existente.
7. Creatividad
La creatividad es la manera de pensar y actuar en forma original e imaginativa. La creatividad es
una de las principales competencias para el xito del proyecto.
tpicos:
Tcnicas de creatividad
Inteligencia emocional
Pensamiento integral u holstico
Imaginacin
Combinaciones nuevas
Optimismo
Verbalizacin y visualizacin de objetivos
30
Creatividad Patrones de comportamiento

Es creativo, recibe bien los retos y tiene

una mente abierta a las ideas nuevas.
Solo se aferra a soluciones conocidas y

probadas y le estresa lo desconocido.
Cree que nuevas ideas conducen a

soluciones viables.
Rechaza las ideas por no viables, sin

evaluarlas.
Concilia diferencias mediante la definicin

de un nuevo concepto posible, respetando
los diferentes puntos de vista.
No es capaz de integrar los diferentes

conceptos. Selecciona entre diferentes
puntos de vista y genera divisiones en el
equipo.
Encuentra soluciones mediante la

aplicacin de conceptos y herramientas
nuevos y el sentido comn en nuevas
reas.
No puede aceptar conceptos o

herramientas nuevos como forma de
superacin de problemas difciles; no
emplea el sentido comn.
Anima a las personas que presentan ideas,

reconoce posibilidades y prepara procesos
adecuados para encontrar una solucin
creativa.
Siempre busca soluciones probadas; no le

gusta la incertidumbre y no gestiona una
solucin creativa mediante la bsqueda de
un buen proceso.
Lleva a cabo la gestin del alcance y del

cambio.
Rechaza cualquier cosa que est por fuera

del alcance original.
Atiende estmulos fsicos y sentimientos,

emplea la intuicin en la resolucin de
problemas y en el mantenimiento de
relaciones.
Solo acepta aquello que se pueda modelar,

no tiene en cuenta la intuicin y los
sentimientos. Se aferra a relaciones
racionales y funcionales.
Atiende y utiliza su propia intuicin y

ordena sus propias ideas como fuente de
creatividad.
Rechaza la intuicin.
Emplea enfoques no convencionales en

beneficio del proyecto. Toma decisiones
creativas para mitigar el riesgo.
Siempre acepta el status quo, an si el

proyecto est en riesgo. Rechaza el riesgo.
La orientacin a resultados consiste en centrar la atencin del equipo en los objetivos clave, para
lograr el resultado ptimo para todas las partes involucradas.
31
Mientras centra su atencin en los resultados, el gerente del proyecto debe conservar una
conciencia que le permita reaccionar a las cuestiones ticas, jurdicas y ambientales que afecten al
proyecto.
Los resultados se pueden agrupar en: resultados del proyecto, resultados de clientes, resultados de
las personas y resultados aplicables a otras partes involucradas.
Al gerente del proyecto se le paga por mantenerse al tanto de los resultados del proyecto.
tpicos:
Mejoramiento continuo
Comunicacin
Delegacin
Eficiencia
Emprendimiento
Integracin de aspectos sociales, tcnicos y ambientales
Gestin de las expectativas de los interesados
Gestin del riesgo, cambios y configuracin
Orientacin a resultados Patrones de comportamiento
Comportamientos que necesitan

mejora
Se comporta como un emprendedor.
Solo est siguiendo rdenes.
Muestra habilidad en lograr que las cosas

se hagan.
No logra que las cosas se hagan.
En forma permanente, busca posibles

mejoramientos y desafa el status quo.
En forma permanente acepta las cosas de

la manera que son. No desafa el status
quo.
Siempre busca soluciones a los

problemas de tal manera que no se
requieran cambios en el plan.
No es creativo en la bsqueda de
soluciones a los problemas. Cada
problema lo convierte en un cambio.
Se deja conducir por las oportunidades

sin pasar por alto los riesgos.
Rechaza el riesgo e ignora oportunidades.
Mantiene al tanto de nuevos desarrollos y

oportunidades (por ejemplo, tecnologas
nuevas, mercados, competencia y as por
el estilo), que afectan el proyecto y
reacciona en forma apropiada.
Se mantiene dentro de los lmites

aceptados y pierde de vista nuevos
desarrollos y oportunidades significativos
que afectan al proyecto.
En forma activa gestiona las partes
Descuida las partes interesadas.
32
interesadas.
En forma abierta y positiva gestiona las
expectativas y las satisface o supera.
No es claro en el manejo de las

expectativas o las pone demasiado altas.
Presta atencin a los detalles, sin

descuidar el panorama ms grande.
No presta atencin a los detalles

importantes. Pierde el panorama grande.
9. Eficiencia
La eficiencia es la capacidad de utilizar en forma rentable el tiempo y los recursos en la
produccin de los entregables acordados y en el cumplimiento de las expectativas de las partes
interesadas. Tambin comprende el empleo eficaz de mtodos, herramientas y procedimientos.
Para asegurar el uso eficiente de todos los recursos disponibles para el proyecto, se requiere una
planificacin detallada, la cual debe hacer parte de la cultura de la organizacin, el gerente del
proyecto y el equipo de gerencia del proyecto.
tpicos:
Benchmarking (puntos de referencia) y mediciones

Compromisos
Contingencia
Mejoramiento continuo
Costos del ciclo de vida
Productividad
Eficiencia de recursos y energa
Costos sociales y ambientales
Eficiencia Patrones de comportamiento
Tiene claridad sobre la eficiencia en el

proyecto y acta en concordancia.
No tiene claridad o no comunica sobre la

eficiencia en el proyecto, no acta como un
ejemplo.
Puede delegar tareas y confa en otros;

gestiona por excepcin.
Trata de hacer las tareas l mismo y confa

poco en otros. No delega.
Adelanta gestiones de cambio apropiadas,

informa en el momento ms pronto posible
que un plan no se puede cumplir, presenta
sugerencias y alternativas. La gestin se
siente bajo control.
Promete funciones o entregables nuevos

sin verificar que los cambios se pueden
hacer y/o sin la apropiacin de recursos
extra. Plantea cambios inesperados en el
plan en fases bastante avanzadas de la
gestin. Se siente una gestin sin control.
33
Es puntual para el comienzo de las

reuniones y las termina lo ms pronto
posible.
Llega tarde a las reuniones y permite que

se alarguen ms de lo necesario.
Se esfuerza por el mejoramiento continuo;

estimula a la gente a encontrar mejoras
todo el tiempo.
No tiene en la mira o no tiene inters en las

mejoras; con facilidad lo satisface la gente.
Tiene la energa y la perseverancia para

continuar.
Parece lento, no tiene paciencia, renuncia

con rapidez.
Genera entusiasmo, solicita entradas

positivas y est abierto a la crtica.
Es incapaz de motivar, critica en forma

injusta, no est abierto a la crtica.
Detecta usos no ptimos de recursos y

toma las acciones correctivas.
Ignora la ociosidad y no reacciona a las

seales de advertencia de los dems.
Emplea la eficiencia en forma efectiva.
Aplica eficiencia en asuntos errados, obliga

a la gente a cometer errores.
10. Consulta
La consulta es la competencia de razonar, de presentar argumentos slidos, de escuchar el otro
punto de vista, de negociar y encontrar soluciones. En esencia, es el intercambio de opiniones
sobre asuntos del proyecto. Con base en el respeto, el pensamiento sistemtico y estructurado, el
anlisis de hechos y argumentos o escenarios, conduce a decisiones mutuamente aceptadas. La
consulta permite el conocimiento de las diferencias de opinin.
El razonamiento puede hacer posible que una persona cambie su punto de vista, sea capaz de
entender situaciones en alguna disciplina y de resolver asuntos con un alto grado de certidumbre.
Desafa soluciones y conclusiones construidas con base en percepciones y prejuicios.
tpicos:
Argumentacin
Confrontacin
Mtodos y tcnicas de consulta
Diseo y creacin de situaciones gana gana
Diplomacia
Negociacin
Razonamiento
Pensamiento sistemtico y estructurado
Ingeniera de sistemas
34
Consulta Patrones de comportamiento

Siempre considera las propuestas de otros;

es justo.
Impone sus propuestas a expensas de las

de los otros; es injusto
Es capaz de dirigir una discusin y solicita

retroalimentacin. Acepta retroalimentacin
sin resentimiento.
Por lo general evita la confrontacin o

aporrea a la gente con comportamientos
agresivos en situaciones de confrontacin.
Con tacto menciona los comportamientos

errados de los otros, critica a los otros en
forma constructiva.
Condena el comportamiento errado o

piensa que el conoce todo mejor que los
otros; castiga y humilla a los otros.
En el caso de crtica constructiva, se

comporta en forma positiva, reacciona en
forma calmada a los ataques, perdona.
Se ofende con la crtica, reacciona en

forma agresiva, emocional y descontrolada,
es rencoroso.
Apoya en el equipo la creacin de una

cultura de consulta, logra consensos con
otros.
Niega conflictos, emplea el poder, destruye

posiciones opuestas y subordina a los
otros.
Toma decisiones con base en la lgica y la

argumentacin y explica bien las
decisiones.
Evita las decisiones o toma decisiones sin

la suficiente consulta y explicacin
Argumenta en forma concisa, clara y

lgica.
Es extenso en su argumentacin, se desva

del punto en discusin, no es lgico o
cuenta historias.
Trae energa a todo el grupo y aprovecha

la energa de todos los miembros del
grupo.
En esencia trabaja solo o quizs con un par

de compinches cercanos.
Tiene la energa para encontrar soluciones

y toma un inters serio en las personas
involucradas.
No piensa en forma integral, posterga,

hace caso omiso de las objeciones y finge
la falta de tiempo.
Est bien preparado e informado. Es capaz

de dirigir una discusin estructurada.
No est ni preparado ni informado. No es

capaz de dirigir una discusin adecuada.
11. Negociacin
Las negociaciones son los medios con los cuales las partes pueden resolver los desacuerdos
relacionados con el proyecto o programa y llegar a una solucin mutuamente satisfactoria. Una
habilidad bien desarrollada de negociacin le ayuda al gerente de proyectos a evitar conflictos
reales.
35
Las negociaciones del proyecto se deben adelantar con la debida consideracin de los intereses y
posiciones de las partes. El resultado deseado es una situacin gana gana, obtenida de una
manera abierta. Sin embargo, se debe reconocer que algunas negociaciones son muy polticas y/o
comerciales y que los compromisos que se logren puede que no dejen totalmente satisfechas a
todas las partes involucradas.
El gerente del proyecto debe tratar de establecer y mantener buenas relaciones entre todas las
partes y conservarlas a lo largo de todo el proceso de negociacin.
tpicos:
Lenguaje corporal
Comunicacin
Liderazgo
Tcnicas de negociacin
Solucin de problemas
Gestin de consenso
Negociacin Patrones de comportamiento

mejora
Tiene la capacidad de negociar y la

energa para llevar adelante el proceso
Tiene poca capacidad de negociacin,

parece lento, no tiene paciencia, se da
por vencido con rapidez
En forma activa ayuda a evitar y a corregir

el comportamiento inapropiado
Busca culpables, traslada la culpa a otros
Apunta a ganar: busca que todos ganen;

acta para generar relaciones de larga
duracin en materia de negocio o trabajo
No respeta el inters de los otros por

apuntar a ganar: pierde oportunidades;
solo tiene una actitud de corto plazo
acerca de las relaciones de negocio o
trabajo
Se puede expresar con eficacia o

claridad, evita detalles innecesarios
Pierde el hilo de los argumentos
Define objetivos y escenarios de

negociacin
No se prepara en forma adecuada antes

de iniciar una negociacin
Crea el ambiente necesario para la

negociacin. Negocia con justicia y de
una manera equilibrada
Crea un clima incmodo en las

negociaciones. Negocia solo desde su
propia perspectiva; carece de un enfoque
equilibrado
36
Respeta las solicitudes y propuestas de

los otros y las discute con altura
Trata de imponer a la otra parte su

posicin
Discute y explica su posicin en forma

razonable y tranquila
En forma compulsiva defiende su propia

posicin y no est listo para
comprometerse
Es honesto y justo en cuanto a sus

intereses y objetivos
Oculta sus propios intereses y no es

honesto y abierto
Con fuerza, a nivel de contenido, negocia,

manteniendo una relacin personal
positiva
Su actitud en la negociacin es tomar una

postura inflexible, tanto en lo relacionado
con el asunto de la negociacin como en
la parte interpersonal
Explora intereses y percepciones con el

fin de encontrar soluciones constructivas
Desde un comienzo asume una postura

inflexible y no cede en sus demandas
Trata de entender la posicin y la

perspectiva de los otros, escucha con
cuidado
Habla de acuerdo con sus propsitos y no

se preocupa por comprender la posicin
del otro

Este elemento de competencia cubre las maneras de manejar los conflictos y las crisis que se
pueden presentar entre los diferentes individuos y grupos involucrados con un proyecto o
programa.
Los conflictos y las crisis pueden ocurrir en los proyectos y en las negociaciones de los contratos,
a pesar de contar con procesos y guas para prevenirlos.
Pueden presentarse en todos los niveles, sobre todo por la existencia de grupos diferentes que
trabajan juntos con metas diferentes. Tambin es fuente de conflictos el juntar personas que no se
conocen a trabajar en un proyecto, algunas veces bajo grandes presiones.
La gestin de las crisis comienza con un buen anlisis de riesgos y con la planeacin de
escenarios sobre cmo afrontar las crisis predecibles.
Un conflicto es un enfrentamiento de intereses opuestos o de personalidades incompatibles que
puede poner en peligro el logro de los objetivos del proyecto. Puede ocurrir entre dos o ms
personas o grupos.
La transparencia y la integridad que muestre el gerente del proyecto, al actuar como un
intermediario desapasionado, puede ser de una gran ayuda en la bsqueda de soluciones
aceptables. La gente acepta las cosas con ms facilidad cuando tiene la certeza de que el gerente
del proyecto tiene un solo inters: resolver el conflicto.
Los medios potenciales de solucin de conflictos involucran colaboracin, compromiso,
prevencin o uso de poder. Cada uno depende del logro de balance entre los intereses propios y
37
los de los otros. La gestin cooperativa del conflicto requiere la disposicin de compromiso entre
todas las partes.
Una crisis en un proyecto se describe como un tiempo de dificultades agudas que puede ser el
resultado de un conflicto. En tales tiempos se necesita una respuesta rpida y un juicio experto
debe evaluar la crisis, definir escenarios para resolver la crisis y proteger el proyecto, y decidir si
se escala el asunto o qu tan alto debe ir al interior de la organizacin. El gerente del proyecto
debe informar de inmediato al propietario del proyecto.
El arte de gestionar conflictos y crisis es evaluar causas y consecuencias y obtener informacin
adicional para emplear en el proceso de toma de decisiones que defina posibles soluciones.
En el menor tiempo posible el gerente de proyecto debe juntar toda la informacin, sopesar las
opciones, que persigan resultados positivos, con preferencia soluciones sinrgicas, y, lo ms
importante, permanecer en calma, controlado y amigable. En estas circunstancias la relajacin y
el juicio balanceado son cualidades importantes.
tpicos:
Arbitramento
Contrato
Equipo de gestin de crisis
Procedimientos de escalamiento
Habilidades interpersonales
Juicio
Meditacin
Motivacin
Anlisis de riesgos
Conflictos y crisis Patrones de comportamiento

mejora
Es capaz de discutir asuntos con el

equipo, media, debate y capta el
surgimiento de conflictos
Ignora los conflictos que afloren, no sabe

lo que sucede en forma informal,
ocasiona disidencias
Es accesible, siempre tiene suficiente

tiempo para escuchar, trabaja con el
equipo y otras partes interesadas
Siempre est ocupado y aislado, solo

dirige reuniones formales. No tiene
relaciones informales o sociales con el
equipo
Acepta la incertidumbre como un reto
Permite que se acumulen los riesgos y los

problemas
En conflictos y crisis, es abierto en el
Se convierte en un participante activo en
38
manejo de intereses contradictorios
la creacin de diferencias en el equipo,

conduciendo a conflictos o crisis
En casos de crtica constructiva, se

comporta en forma constructiva,
reacciona con calma a los ataques
personales, perdona
Se ofende o se indigna con la crtica, en

forma descontrolada reacciona a los
ataques, es rencoroso
Es justo, acepta las propuestas de otros,

acepta retroalimentacin sin resentimiento
Impone sus propuestas por encima de las

de los otros, rechaza la retroalimentacin
constructiva
Distingue entre relaciones personales y

problemas relacionados con el trabajo y
los resuelve en el correcto orden
Mezcla relacin personal y problemas

relacionados con el trabajo
Se muestra confidente y positivo, trata a

los involucrados con respeto por el
individuo y sus funciones
Es arrogante, se muestra vulnerable,

manipula a otros miembros del equipo
Emplea los conflictos para el beneficio del

proyecto
Descuida cuestiones calientes, no est

preparado para defender el proyecto
hasta el final
13. Fiabilidad
La fiabilidad significa entregar lo prometido en el tiempo y con la calidad acordados dentro de
las especificaciones del proyecto.
La fiabilidad cubre responsabilidad, comportamiento correcto, solidez y confianza.
La fiabilidad es una caracterstica que en sumo grado valoran las partes interesadas.
La fiabilidad incrementa los chances de alcanzar los objetivos y motiva a todas las personas y
grupos involucradas en el proyecto. Anima a que los miembros del equipo tengan autocontrol y
confianza en s mismos. De esta manera, algunas barreras y contratiempos que se presenten
durante los procesos del proyecto se pueden evitar o manejar de una manera ms fcil.
tpicos:
Ciclos de control
Estilos de gerencia
Conexin en red con todas las partes interesadas
Planeacin y organizacin
Gestin de la calidad
Mtodo de trabajo sistemtico y disciplinado
Gestin de metas
Tolerancia de errores
39
Fiabilidad Patrones de comportamiento


mejora
Es confiable: entrega lo acordado con la

calidad requerida, en el tiempo estipulado
y dentro de lo presupuestado
No es confiable: entrega menos de lo

prometido, con retraso y por encima de lo
presupuestado, bajo cumplimiento de
calidad
A tiempo, suministra al propietario del

proyecto reportes bien documentados
cuando aparecen asuntos que obligan al
proyecto a ir mas all de las tolerancias
aceptables
Trabaja con el principio laissez aller,

laissez faire (permite que vaya, permite
a la gente lo que quiere). Demasiado
tarde, proporciona al propietario del
proyecto los reportes sobre afectaciones
en el resultado
Es digno de confianza, en forma discreta

maneja las cosas confidenciales
No parece digno de confianza, revela

confidencias
Se siente responsable del xito del

proyecto en nombre de todas las partes
interesadas
Siempre culpa a los dems
Asume total responsabilidad, en forma

correcta define sub-responsabilidades
Traslada en forma directa, las

obligaciones y objetivos del propietario del
proyecto a los miembros del equipo
En forma consciente y constructiva

controla el comportamiento de los
miembros del equipo, tiene disciplina y
dedica tiempo a la comunicacin
No tiene una idea clara del efecto de sus

acciones de control, finge falta de tiempo,
no tiene buena comunicacin
Transmite bien todo tipo de informacin
Tiene dificultades con la transmisin de la

informacin

La apreciacin de valores es la capacidad de percibir las cualidades intrnsecas en las otras
personas y entender sus puntos de vista. El gerente del proyecto tendr su conjunto intrnseco de
valores y los expresar en su trato con los miembros del equipo y las partes interesadas. l,
tambin, ser receptivo a los valores de los otros a su alrededor y los animar para que los
expresen en sus tratos con l.
Para lograr la aceptacin de un plan del proyecto se requiere conocer los amplios valores
personales, organizacionales, y societarios. Un gerente de proyectos que comprenda los diversos
valores y las diferencias en valores entre las personas involucradas en el proyecto ser capaz de
organizar y ejecutar un proyecto mucho mejor que alguien que nos los comprenda.
40
tpicos:
Preocupacin por impacto

Enlace entre organizacin permanente y equipo del proyecto
Mantenimiento de contactos
Intereses personales y metas
Sensibilidad poltica
Grupos de presin
Sensibilidad social
Aceptacin de responsabilidades por acciones propias
Apreciacin de valores Patrones de comportamiento
Considera, en forma seria, los valores, los

sentimientos, los deseos y las necesidades
de los otros, manteniendo su enfoque en el
alcance del proyecto
Es insensible a los valores, sentimientos,

deseos y necesidades de los dems
Permite a los subordinados la suficiente

libertad de accin para que lleven a cabo el
trabajo a su manera
Restringe la libertad de accin de sus

subordinados obligndolos y controlndolos
Involucra a los miembros del equipo y

partes comprometidas en la toma de
decisiones o tiene una buena razn para
tomarlas sin su participacin
Toma decisiones por su cuenta y no las

comunica a los miembros del equipo o a
otras partes implicadas
Acta como un ejemplo y es reconocido

como un lder
Su comportamiento no se considera serio y

apropiado para otros
En forma apropiada equilibra sus intereses

y los de los dems
Acta segn sus intereses y niega por

completo los intereses de los otros
Suministra retroalimentacin directa
No suministra retroalimentacin a los

miembros del equipo
Genera entusiasmo
Mantiene criticando, es incapaz de motivar
En forma regular se mantiene en contacto

con las partes involucradas
Evita el contacto con las partes interesadas
Genera confianza
Se muestra desconfiado
Tiene aceptacin de todo el equipo y de

otras partes interesadas
Asume el papel de un extrao
41
15. tica
La tica comprende la conducta o comportamiento moralmente aceptado de cada individuo. El
comportamiento tico es la base de cada sistema social. En las organizaciones, con frecuencia, se
incluyen ciertos estndares ticos en los contratos de personal y se exponen las reglas
profesionales de conducta y comportamiento que se espera de los empleados. Tales estndares
tambin pueden tener base legales, en aquellos casos donde se exige a la organizacin el
cumplimiento de estndares establecidos dentro de un marco legal o regulatorio.
La tica le permite a la gente el manejo de proyectos y la entrega de resultados en una manera
satisfactoria. La tica representa libertades personales y profesionales lo mismo que lmites. La
tica se debe respetar para que la gente pueda funcionar sin conflictos morales tanto en el
proyecto como en la relacin con grupos interesados y la sociedad.
En ciertos tipos de proyectos se pueden tener regulaciones detalladas que aplican. El gerente del
proyecto debe asegurar que dichas regulaciones se cumplen totalmente y que no se tienen
acciones para evitarlas.
Las diferencias sociales y culturales se pueden manifestar en diferencias ticas. Puede ser asunto
de conflicto de lealtad donde la organizacin presiona al gerente del proyecto a seguir un curso
de accin que l no considera tico. El gerente del proyecto debe ser muy consciente de que si
puede vivir con esas diferencias o necesita resolverlas.
En todos los casos, el gerente del proyecto debe actuar de acuerdo con cdigos de conducta
profesional aceptados.
tpicos:
Cdigo de conducta
Confidencia
Justicia (imparcialidad)
Integridad
Lealtad
Estndares morales
Respeto
Solidaridad
Transparencia
42
tica Patrones de comportamiento


mejora
Es consciente de asuntos ticos
No est pendiente o ignora, los asuntos

ticos
Acta de una manera respetuosa cuando

en forma abierta se presentan asuntos
ticos y diferencias
Se burla o no es, en otras palabras,

respetuoso con respecto a asuntos ticos
Se mantiene ntegro y es abierto en

relacin con las ticas personal y
profesional
Se compromete ms all de los limites

ticos, no es honesto con asuntos ticos
Sostiene y respeta valores ticos, aun en

tiempo de conflicto o crisis
Ignora asuntos ticos o acta en forma no

tica bajo presin
Siempre est a la altura de los acuerdos,

no abusa de la informacin o del poder
No est a la altura de los acuerdos, abusa

de la informacin o del poder
Es transparente, justo y categrico en la

definicin de estndares ticos
No es abierto u honesto o es ambiguo en

la definicin de estndares ticos
Expresa solidaridad a los miembros del

equipo y, si es necesario defiende el
proyecto
No expresa solidaridad y no defiende el

proyecto, solo expresa lealtad a la
administracin
Le gusta aplaudir el xito de los otros,

prefiere el resultado total al mejoramiento
de su imagen
Presenta las cosas como logros propios,

niega la contribucin de los dems
43
Elementos de competencias contextuales

Esta seccin cubre los elementos de competencias contextuales, los cuales describen los
conceptos de proyecto, programa y portafolio y la conexin entre estos conceptos y la
organizacin u organizaciones involucradas en el proyecto.
En total son once los elementos de competencias contextuales, a saber:
3. Orientacin a portafolios o carteras
6. Negocios
10. Finanzas
Los primeros cinco elementos describen la promocin de la gestin de proyectos, programas y/o
portafolios en una organizacin. Los ltimos 6 elementos describen lo que las diferentes
funciones de soporte de la organizacin necesitan conocer acerca de los proyectos y lo que los
equipos de proyectos necesitan conocer sobre las funciones de soporte.
El trmino orientacin a proyectos se utiliza para describir la orientacin de las organizaciones
para la gestin de proyectos y para el desarrollo de las competencias de la gestin de proyectos.
La manera cmo se coordinan los proyectos en los portafolios, cmo se gestionan los proyectos y
cmo se desarrollan las competencias de los gerentes de proyectos tiene un impacto directo en el
xito del proyecto.
Los proyectos, en forma significativa, difieren de la operacin normal de las organizaciones.
Es probable que una organizacin se gestione por proyectos con el fin de ser eficaz, crecer y
cambiar para ser competente en el mercado, mientras que las funciones y operaciones normales
de lnea se gestionan en trminos de eficiencia.
tpicos:
Rediseo de los procesos del negocio

Desarrollo de las competencias de la gerencia de proyectos
Funciones de la gerencia de proyectos (por ejemplo, oficina de soporte)
Metodologa, tcnicas y herramientas de la gerencia de proyectos
44
El elemento orientacin a programas comprende la definicin y atributos de programas y su
gestin. La orientacin a programas es la decisin de aplicar y manejar el concepto de gestin
por programas y de desarrollar las competencias en la gestin de programas.
Las metas estratgicas de una organizacin se logran con los programas y los proyectos. Por lo
tanto, la gestin de programas es la herramienta que utiliza la organizacin para implementar su
plan estratgico.
Por lo general, un programa tiene las siguientes caractersticas:
Algunos de los proyectos del programa no se tienen identificados o planeados en el

comienzo del programa.
Los proyectos ms tardos en el programa dependen de los resultados de los proyectos
ms tempranos.
Las fechas de finalizacin se definen como los momentos de materializacin de los
beneficios o cuando el compromiso de lograr la meta y materializar los beneficios se
entrega a la organizacin en lnea.
Los contenidos estn sujetos a grandes variaciones.
La necesidad de examinar en forma permanente la relevancia de los proyectos dentro del
programa, en relacin con la estrategia.
Programas vs portafolios: la gestin de programas es un instrumento para implementar el cambio

estratgico. La gestin de portafolios es un instrumento para manejar la continuidad de los
proyectos y programas de una organizacin. La funcin de la gestin de portafolios coloca en
lnea al portafolio con las metas de la organizacin y es responsable de la priorizacin de todos
los proyectos y programas.
La gestin de los programas requiere medios y recursos adicionales tales como:
Controlador del programa central

Gerente (s) de cambio
Gerente de programas (o propietario, patrocinador)
Metodologa, tcnicas, herramientas y procedimientos de la gestin de programas.
Gerente de programas
Oficina de programas
Comit directivo de programas
tpicos:
Procesos de los negocios

Plan estratgico y de negocios de la organizacin
Metodologa, tcnicas, herramientas y procedimientos de la gerencia de programas
Oficina soporte de la gerencia de programas
Gestin de recursos
45
3. Orientacin a portafolios
La gestin de portafolios de proyectos y/o programas comprende la priorizacin de los proyectos
y/ o programas dentro de una organizacin y la optimizacin de la contribucin de los proyectos
como un todo, a la estrategia de la organizacin.
La gestin de portafolios es una funcin afn a la gestin en lnea. Su propsito es coordinar
todos los proyectos en curso en una organizacin o en parte de ella.
La funcin de abajo-arriba de gerente de portafolios es establecer la relevancia de cada
proyecto, asignar los recursos necesarios/escasos y preparar y consolidar informes para la gestin
de nivel superior. De arriba abajo es responsable del manejo del proceso de transformacin de
la estrategia en proyectos y/o programas.
La gestin de portafolios desarrolla un conjunto equilibrado de proyectos y programas para una
organizacin que pueda ser ejecutado dentro de las limitaciones presupuestales y de recursos,
mediante un modelo diseado para alinear la seleccin de proyectos con las metas estratgicas.
La organizacin debe desglosar su estrategia en la definicin y mantenimiento de Indicadores
Claves de Desempeo (Key Performance Indicators, KPI), con sus respectivas ponderaciones que
reflejen la estrategia.
Con base en estos indicadores se evala cada proyecto y/o programa del caso de negocios, con el
fin de verificar su pertinencia. De acuerdo con los cambios de las circunstancias se ajustan los
proyectos.
La gestin de proyectos requiere herramientas adicionales tales como:
Indicadores Clave de Desempeo ICD

Balanced score card (tablero de comando o cuadro de mando integral)
Plantillas para la presentacin de informes
Informe consolidado de portafolio para la gestin de nivel superior (resumen ejecutivo)
Sistemas integrados de informacin de gerencia de proyectos
Oficina de gestin de portafolios
Comit de establecimiento de prioridades
tpicos:
Balanced score card (tablero de comando o cuadro de mando integral)

Plantillas
Indicadores clave de desempeo
Plan estratgico y de negocios de la organizacin
Oficina soporte de portafolios
Oficina soporte de la gestin de portafolios
Gestin de recursos
46

Esta competencia comprende el proceso de establecer y mejorar en forma continua la gestin de
proyectos, programas y portafolios en la organizacin.
En toda organizacin existe un proceso de mejoramiento continuo que obliga a la gestin del
cambio. Tal gestin del cambio puede ser evolucionaria y ocurre en forma lenta o revolucionaria
y ocurre en un perodo corto de tiempo.
La implementacin de la gestin de proyectos, programas y portafolios es una estrategia
organizacional que requiere la definicin de un programa (denominado programa PPP) para
lograrlo.
La implementacin de la gestin de proyectos, programas y portafolios en una organizacin
comprende la definicin de los mejores procesos posibles, de mtodos, tcnicas y herramientas,
de actitudes cambiantes y la aplicacin de cambio organizacional, en un ejercicio de
mejoramiento continuo. Ante tales cambios, la gestin de proyectos, programas y portafolios se
debe implementar de tal manera que sea apropiada para la organizacin. Esto implica una
planeacin y optimizacin minuciosa del trabajo especfico de las tareas y asegurar que son
pertinentes a los objetivos del proyecto o programa. Tambin es parte de este proceso la
programacin del costo y del tiempo y la bsqueda de personal adecuado para la gestin de
proyectos, programas y portafolios.
Durante el ciclo de vida del programa PPP, el programa en desarrollo, lo mismo que los procesos
de gestin de proyectos, se verifican, controlan y mejoran. El gerente de programa PPP aplica los
principios, procesos y herramientas de la gerencia de proyectos, incluyendo la gestin de la
calidad, en el trabajo del equipo del proyecto. La organizacin modifica sus operaciones para
contribuir al xito de la estrategia de implementacin del programa PPP.
La implementacin de la gestin de proyectos, programas y portafolios puede hacerse en paralelo
pero, con frecuencia, a diferentes velocidades.
tpicos:
Benchmarking (puntos de referencia) y mediciones

Procesos de los negocios
Gestin del cambio
Modelos de madurez
Desarrollo del personal
Oficina de proyectos
Estndares y regulaciones
Sistemas y tecnologa
47
Este elemento de competencia cubre la relacin entre las organizaciones del proyecto y/o
programa, que son temporales, y las entidades permanentes de la organizacin que contribuye o
tiene interface con el trabajo del proyecto.
Los proyectos no se pueden ejecutar en forma apropiada sin la participacin de los recursos que
aportan las unidades permanentes de la organizacin, mientras que los productos/resultados del
proyecto sern utilizados y mantenidos por la organizacin permanente.
Las organizaciones permanentes tienen un propsito de largo plazo. Los proyectos, programas y
portafolios se adelantan para lograr y gestionar los cambios o para ejecutar el negocio principal
en una organizacin orientada a proyectos.
Los proyectos se ejecutan dentro de la organizacin permanente o utilizan
recursos/facilidades/productos proporcionados por la organizacin permanente.
Los procedimientos de trabajo de la organizacin permanente (las tareas de trabajo, la jerarqua,
los niveles de autoridad, las responsabilidades, las estructuras organizaciones y la toma de
decisiones) ejercen influencia sobre el trabajo del proyecto y viceversa.
Los resultados de los proyectos (productos, facilidades, sistemas de informacin, documentacin)
influyen en las operaciones de la organizacin permanente. Para el proyecto es importante
conocer cmo se definen las polticas y resultados de las operaciones de la organizacin
permanente, cmo se controlan y cules son los riesgos asociados. Por lo tanto, se deben entender
los principios de planeacin y gestin de las operaciones de la organizacin permanente y la
contribucin del proyecto a ellos, para poder fijar buenas precondiciones que permitan la
obtencin de resultados exitosos.
Si el gerente del proyecto tiene experiencia en el respectivo sector e industria estar en una mejor
posicin para entender estos factores. Con frecuencia, una oficina de gerencia de proyectos es
parte de la organizacin permanente y, para beneficio de los proyectos, proporciona continuidad a
la informacin y metodologas de la gerencia de proyectos.
La gestin por proyectos es un concepto para el manejo de organizaciones permanentes, en
especial en una organizacin orientada a los proyectos. Mejora la flexibilidad y dinmicas
organizacionales, descentraliza responsabilidades de gestin operacional, mejora el aprendizaje
operacional y facilita el cambio organizacional. Otros conceptos de gestin (por ejemplo, la
gestin por objetivos) se pueden integrar y operar dentro de esa organizacin.
tpicos:
Gestin del cambio

Toma de decisiones organizacionales
Estrategia y estructuras organizacionales
Oficina de gerencia de proyectos
48
6. Negocios
Un negocio es una operacin industrial, comercial o profesional involucrada en el suministro de
bienes y servicios. Esto aplica a organizaciones con nimo de lucro y a organizaciones sin nimo
de lucro.
Este elemento de competencia comprende el impacto de asuntos del negocio en el manejo de
proyectos, programas y portafolios y viceversa. Incluye la informacin necesaria de ambos lados
para garantizar que las cuestiones se abordarn en forma adecuada y que los resultados de los
proyectos, programas y portafolios estn alineados con las necesidades del negocio. Para que sea
eficaz y eficiente, la gestin de proyectos tiene que encajar en el entorno empresarial.
La gestin de proyectos, programas y portafolios est vinculada a la estrategia de la organizacin
y tiene que cumplir con las normas y directrices corporativas. Esto se refiere a aspectos tales
como organizacin, legal, finanzas y economa, recursos humanos, ventas y mercadeo y
tecnologas de informacin y comunicacin (TIC).
Se dice que la puesta en marcha de un proyecto o programa representa en forma aproximada, el
30% del xito del proyecto o programa. La puesta en marcha es el momento de ultimar los
requisitos y las expectativas que la organizacin tiene en el proyecto, para determinar los recursos
necesarios y para establecer las demandas por el compromiso y apoyo que el proyecto requiere de
la organizacin.
La puesta en marcha es tambin el punto para motivar y comprometer a todas las partes
interesadas y a los participantes que tienen un papel en la ejecucin del proyecto o programa. En
este momento se necesita apertura para evitar agendas ocultas y obtener una visin clara de las
necesidades y expectativas individuales y de grupos interesados.
En la puesta en marcha del proyecto o programa, los participantes discuten y aceptan el caso de
negocio, se desarrolla un primer plan del proyecto y se efecta el primer anlisis de riesgos,
incluyendo las primeras medidas para mitigar el riesgo. En la agenda de la puesta en marcha se
deben de incluir aspectos legales/regulatorios con el fin de indagar, con los otros participantes,
qu aspectos legales/regulatorios tienen influencia sobre el proyecto o programa.
La solicitud para que un proyecto o programa se adelante proviene del negocio. Por lo tanto, gran
parte de los procesos de gestin en los proyectos tiene una fuerte relacin en la manera como la
organizacin opera.
Los prrafos superiores describen cmo la organizacin permanente influye en los proyectos y
programas, mientras que los prrafos inferiores describen cmo los procesos de gestin del
proyecto, los informes, las comunicaciones y el entregable interconectan con el negocio de la
organizacin permanente.
La organizacin de un proyecto/programa/portafolio debe reflejar los grupos de inters
sobresalientes en su gestin, lo mismo que en su ejecucin y control. En todos los casos, se deben
tener definidos tres roles diferentes:
El propietario/patrocinador quien es responsable del caso de negocio
49
El proveedor o proveedores que tienen que encargarse de los requerimientos de recursos,

incluyendo el suministro de las habilidades necesarias.
El usuario o usuarios, quienes tienen que trabajar con los resultados y entregar beneficios
En varios roles puede haber ms de una persona que representa diferentes grupos interesados. El
papel de propietario/patrocinador, sin embargo, se debe asignar a una persona.
La planeacin y los informes son los medios mediante los cuales cada uno sabe y entiende qu es
lo que el proyecto o programa va a entregar, qu se debe hacer por quin y cundo y cmo se van
a llevar a cabo los procesos de gestin. Para el gerente del proyecto es esencial saber dnde y
dentro de qu limites le es permitido tomar decisiones y saber cundo escalar asuntos o informar
cambios.
La gestin del riesgo se considera un sistema de alerta temprana para la organizacin que le
entrega informacin segura y a tiempo para que prepare intervenciones de gestin cuando se
necesiten. Junto con la identificacin de los riesgos, el equipo del proyecto siempre debe
presentar opciones de respuesta al riesgo.
La gerencia de proyectos debe dar una alerta temprana a la alta gerencia del negocio cuando sea
probable la divergencia entre el entregable actual y el planeado, lo que exceder los lmites
acordados sino se toman acciones. El gerente del proyecto tiene que suministrar esta informacin
en el momento ms temprano posible, para darle a la alta gerencia el mayor tiempo posible para
que busquen informacin adicional y decida qu hacer. Esto aplica, en especial, cuando en el
proyecto se vislumbran cambios en el alcance o en la funcionalidad deseada, pues ambos son
razones bien conocidas para la falla del proyecto.
Es necesario que la comunicacin mantenga a cada uno alineado. Un grupo interesado que no es
parte de la organizacin del proyecto o programa solo puede tener informacin mediante la
comunicacin.
El mercadeo del proyecto, a travs del negocio, debe establecer la identidad e importancia de los
proyectos, programas y portafolios, con el fin de construir espritu de equipo y ganar visibilidad
en un nivel superior.
En un proyecto, las decisiones se toman en forma repetida y tienen implicaciones legales y/o
tienen necesidad de tomarse dentro de un marco legal. El gerente de proyectos debe siempre
operar dentro del marco de la ley y debe ser capaz de reconocer o saber qu actividades tienen
requerimientos legales y que principios de la ley debe aplicar al caso en cuestin.
tpicos:
Contabilidad
Gestin del cambio
Comunicaciones
Recursos humanos en organizaciones temporales
Organizaciones orientadas a proyectos
Estrategias a travs de proyectos y programas
50

Este elemento de competencia cubre el vnculo entre un proyecto o programa y la organizacin,
en lo relacionado con sistemas, productos o tecnologa. Esto se divide en aplicacin, suministro e
implementacin de sistemas, productos y/o tecnologa para, de o en la organizacin
Los proyectos se pueden utilizar para crear o modificar productos, o servicios, o sistemas. Por lo
general, la seleccin de cambios en tecnologas es un tema estratgico que se gestiona a travs de
proyectos. El desarrollo de un sistema, un producto, o de una tecnologa, nuevo o modificado,
desde la concepcin a la produccin y distribucin, se debe gestionar como un proyecto. El
equipo del proyecto, para este tipo de proyectos, debe entender el proceso de desarrollo de
producto, as como el papel del gerente de producto.
Sistemas, tales como las TIC (tecnologas de la informacin y la comunicacin), infraestructura,
procesos industriales, sistemas de distribucin y mercadeo, consisten en diversos elementos
tcnicos, naturales o socioeconmicos (productos, servicios) y subsistemas.
El ciclo de vida de un producto o servicio es administrado por la gerencia de producto o servicio.
El ciclo de vida de un subsistema o de un sistema es administrado por su de gestin sistemas o
gestin de facilidades. Las unidades de la organizacin permanente son responsables de la
gestin del producto, servicio o facilidad y el mantenimiento del estado del arte de sistemas o
subsistemas resultantes del proyecto.
El contexto tecnolgico ofrece posibilidades para la creacin de soluciones probadas e
innovadoras para productos, servicios, sistemas y subsistemas nuevos o modificados.
Los proyectos que especifican sistemas, productos y/o tecnologa que forman parte de la norma
corporativa de una organizacin estn obligados a cumplir con las normas y directrices que la
organizacin define para el debido uso. Algunas veces, los proyectos se utilizan para probar
nuevos sistemas, productos o tecnologa. Si resulta beneficioso, la organizacin puede decidir
implementarlo. El proyecto inicial sirve como un piloto.
Los proyectos que entregan (versiones de) sistemas, productos o tecnologa, que estn destinados
a ser vendidos por el negocio, son un soporte importante para la estrategia del negocio. Los
ingresos esperados y la posicin en el mercado pueden ser mayores que cualquier consideracin
de limitacin del presupuesto.
Los proyectos que implementan (versiones de) sistemas, productos o tecnologa buscan entregar
dentro de presupuesto y tiempo, porque la organizacin tiene que recuperar los costos a travs de
la disminucin de gastos que implica el aumento de la productividad y/o la reduccin de mano de
obra.
Los gerentes de proyectos y equipos de gerencia deben ser conscientes de los requisitos, a veces
contradictorios, relacionados con el desempeo del sistema, entregables, tiempo, costos, ingresos
y riesgo. Deben entender aspectos de uso, economa, rentabilidad, viabilidad, compatibilidad,
cambio futuro, extensin, renovacin y reemplazo del anlisis de viabilidad de proyecto. Esto es
documentado y gestionado a travs del caso de negocio. Tambin tienen que tener en cuenta que
en la aplicacin, entrega o implementacin de sistemas, productos o tecnologa se tienen partes
51
interesadas importantes en la organizacin permanente, las cuales se deben vincular al proyecto.

Se trata de los relacionados con:
La gestin de sistemas, productos, tecnologa y facilidades
Ventas y mercadeo, si (versiones de) los sistemas, productos o tecnologa son vendidas por la
organizacin;
Estndares de calidad corporativos, sistemas, productos y arquitectura tecnolgica
Durante la operacin de los sistemas, despus de la implementacin, se deben lograr los
beneficios de la inversin y se deben inspeccionar y mantener sistemas. La renovacin, el
rediseo y la liquidacin de los sistemas son proyectos por s mismos, si la actividad es grande y
compleja.
Las duraciones aproximadas, deseadas y realistas de los ciclos de vida de los sistemas, los
subsistemas y los componentes estn definidas por los usuarios y el equipo del proyecto. El
gerente del proyecto y el equipo deben saber los requisitos para la administracin del sistema y
los conceptos para su mantenimiento, renovacin y reemplazo. Estos conceptos deben estar
dentro del mbito de responsabilidades de los gerentes de proyectos y se utilizan para optimizar
el proyecto.
tpicos:
Satisfaccin del cliente

Gestin de facilidades
Anlisis de viabilidad
Operacin & mantenimiento
Diseo de productos
Ciclo de vida del producto
Diseo y gestin de la produccin
Requisitos, funciones
Cadena de suministros
Desarrollo de sistemas
Teora de sistemas
Gestin del ciclo de vida del sistema
Ingeniera de valor
Este elemento cubre los aspectos de la gestin de recursos humanos (RRHH) relacionados con
proyectos y/o programas, incluyendo la planificacin, el reclutamiento, la seleccin, la
formacin, la retencin, la evaluacin del desempeo y la motivacin
El desarrollo del personal es un asunto clave en cada organizacin. Desde el punto de vista de la
organizacin y de los individuos, los proyectos con su conjunto nico de tareas brindan a los
individuos la oportunidad de obtener experiencias y nuevas habilidades. Por lo tanto, el
nombramiento de personas para el proyecto es una oportunidad importante de desarrollo para la
organizacin y el individuo. Por otro lado, desde un punto de vista del proyecto, es necesario
52
nombrar para el proyecto las personas precisas. Es importante determinar las competencias que
exige el rol en el proyecto, reclutar personas que mejor cumplen esas competencias y
desarrollarlas an ms para satisfacer las necesidades del proyecto especfico. Si los miembros
del equipo no son eficaces en sus funciones, el gerente del proyecto debe abordar la cuestin con
el gerente de lnea de cada uno de los individuos y buscar su formacin y orientacin individual o
reemplazarlos con personas ms experimentadas.
Debido a limitaciones en los recursos disponibles y a la divisin de responsabilidad entre las
organizaciones de lnea y del proyecto, el gerente del proyecto, a menudo, tiene que aceptar un
compromiso en la seleccin de personas para el proyecto.
El desarrollo del personal es una responsabilidad conjunta entre el gerente del proyecto, la
funcin de recursos humanos de la organizacin y el gerente de lnea para la unidad organizativa
del equipo del proyecto.
Para evaluar competencias y desempeo de los miembros del equipo, se solicitan comentarios de
otras personas, con el fin de tener una revisin completa de 360 grados. La revisin de 360
grados hace preguntas con respecto a las competencias y desempeos de gestin de proyectos de
los individuos. Las preguntas tienen que ser contestadas por al menos cuatro personas diferentes:
el individuo, el gerente de lnea del individuo, un miembro del equipo del proyecto (por lo
general el gerente del proyecto) y un cliente. El individuo mismo elige a estas personas.
Los planes de incentivos para el personal del proyecto, relacionados con el desempeo, por lo
general se administran en estrecha colaboracin con recursos humanos, RR HH, y los gerentes de
lnea de las personas.
tpicos:
Tcnicas de evaluacin
Beneficios para el personal del proyecto
Desarrollo de carrera
Planeacin de los recursos del proyecto
Modelos de roles del equipo
Entrenamiento, orientacin (coaching), aprendizaje en el trabajo

Este elemento abarca las actividades que ayudan a asegurar que la organizacin se comporta en
forma apropiada en el contexto de salud, seguridad, higiene y medio ambiente, tanto durante la
fase de planificacin del proyecto y su ejecucin como durante el ciclo de vida del producto
entregado, incluyendo su desmantelamiento y disposicin.
La creciente responsabilidad, la conciencia y la posibilidad de litigios han contribuido a que las
organizaciones tengan el nivel adecuado de conocimiento y experiencia sobre estos temas.
En los proyectos, todos los temas importantes en salud, seguridad, higiene y medio ambiente
estn cubiertos por las regulaciones, estndares definidos y procedimientos operativos que
minimicen el riesgo a un nivel considerado aceptable por la organizacin, el pblico, el
53
ordenamiento jurdico, los operadores y otros. Esto minimiza la probabilidad de ocurrencia de un

accidente con gente lesionada, equipos daados o el medio ambiente contaminado. El gerente del
proyecto debe asegurarse porque estas normas, a menudo especficas al tipo de proyecto, se
continan aplicando durante la etapa de funcionamiento. El gerente del proyecto debe revisarlas
en forma regular, para asegurar el cumplimiento continuo.
Las consideraciones de salud se aplican a los miembros del equipo proyecto, a quienes utilizarn
el producto o que podran verse afectados por el producto. El gerente de proyecto, en forma
particular, se debe preocupar por cuestiones como el estrs y la fatiga entre los miembros del
equipo, asegurarse de que tienen una carga de trabajo manejable, no trabajan largas horas o no les
solicitan viajar demasiado.
El producto en uso no debe plantear riesgos para la salud del usuario o en sus proximidades, sea
una pieza de maquinaria, un sistema TIC (tecnologa de la informacin y la comunicacin), un
consumible o cualquier otro elemento.
Para el desmantelamiento y eliminacin del elemento, el usuario necesita directrices para
asegurar que no se tendrn riesgos para la salud.
Para el proyecto, el gerente del proyecto debe ser el agente de seguridad de ms alto nivel y,
como tal, es responsable de prever y detectar cualquier riesgo de seguridad para el proyecto. Las
herramientas que puede utilizar incluyen anlisis de riesgos, planificacin de las medidas de
respuesta y control de la situacin, con especial atencin al traspaso de directivas y al desarrollo
de medidas preventivas contra cualquier actividad maliciosa (por ejemplo, robo, uso indebido,
sabotaje). Tambin puede querer el aseguramiento de los activos del proyecto contra la prdida,
las actividades maliciosas o los sucesos accidentales. Segn la estructura de la organizacin,
puede estar relacionado con un oficial de seguridad a quien informa y pide ayuda cuando la
requiera.
Las consideraciones de higiene se refieren a la proteccin de las personas contra la muerte o
lesiones importantes en las diferentes fases del proyecto, durante el uso del producto y en las
operaciones en curso de la organizacin. Se debe adelantar un estudio formal sobre peligros y
operatividad (hazop), con el fin de determinar cules son los asuntos de seguridad y cmo se
deben abordar.
Para la seguridad y para la higiene es til distinguir entre los asuntos y los riesgos que se
relacionan con la organizacin, su infraestructura, informacin, propiedad intelectual y productos
y los aplicables a la gente.
La proteccin del medio ambiente es cada vez ms importante, con temas como el calentamiento
global, contaminacin, agotamiento de los recursos naturales, eficiencia energtica y ahorro de
energa, que son los titulares de todos los das. Estos factores se deben tener en cuenta en todas
las fases del proyecto, en el uso del producto y en su desmantelamiento y eliminacin.
En el diseo del producto y sus procesos de fabricacin, el equipo necesita considerar qu
materiales se van a utilizar, cunta energa se requiere para producir el artculo, cunto CO2 u
otros gases provenientes de invernaderos se van a emitir, si hay problemas de eliminacin de
material de desechos y si los materiales pueden ser reciclados, biodegradables o causarn
contaminacin al final de la vida del producto.
54
Cuando se utilice el producto, debe minimizarse su impacto ambiental en trminos de eficiencia

energtica, emisiones y eliminacin de residuos.
Dentro de la organizacin deben operar procesos de auditoras, internos y externos
independientes, con cubrimiento de todas las cuestiones relacionadas con la salud, la seguridad,
la higiene y el medio ambiente.
tpicos:
Auditoras
Plan de Impacto Ambiental
Salud
Legislacin y poltica de la empresa
Planes de seguridad e higiene
Revisiones de seguridad e higiene
10. Finanzas
Este elemento cubre el contexto financiero dentro del cual opera la organizacin.
La gestin financiera es responsable porque los fondos necesarios estn disponibles para el
proyecto de una manera responsable y oportuna. El gerente de proyecto debe proporcionar
informacin a la gestin financiera de la organizacin acerca de los requerimientos financieros
del proyecto y colaborar en el acceso a los fondos, la comprobacin de pagos y el control de la
utilizacin de dichos fondos. En algunos proyectos, el gerente del proyecto tiene que organizar
los fondos y los inversores y debe entender y evaluar los beneficios de la obtencin de
financiamiento de proyectos dentro del pas donde el proyecto se est llevando a cabo o de una
fuente por fuera del pas. En las organizaciones ms grandes, una funcin de tesorera estara
involucrada en todos los aspectos de la financiacin de tales proyectos y tendra expertos para
tratar temas como el financiamiento internacional y la cobertura contra las fluctuaciones
monetarias.
Cada proyecto tendr su propia forma particular de financiamiento. En la actualidad, muchos
proyectos de infraestructura, de gran escala, tales como proyectos de ingeniera civil y de
construccin, y en especial en los pases en desarrollo, operan sobre la base de una organizacin
para construir, poseer, operar, transferir (CPOT) o una organizacin para construir, operar,
transferir (COT).
Un modelo de financiamiento CPOT o COT implica una nica organizacin o consorcio, que se
configura para ejecutar el proyecto y sus entregables, la cual disea, construye, financia, posee y
opera el entregable (s) del proyecto por un perodo determinado de tiempo y luego transfiere la
propiedad a una parte acordada.
Los clientes entran en un contrato a largo plazo con el operador CPOT/COT y reciben un cargo
por el servicio proporcionado. El cargo por el servicio incluye recuperacin de capital y de costos
de operacin y un nivel de utilidad acuerdo
55
Muchos proyectos pblicos (por ejemplo proyectos de la infraestructura, como hospitales y

escuelas) se pueden financiar con Asociaciones Pblico-Privadas, APP, en las cuales los costos,
riesgos y posibles beneficios del proyecto se comparten. Las Asociaciones Pblico-Privadas,
APP, son una manera de proporcionar proyectos de servicios pblicos y de infraestructura
mediante el compromiso entre los sectores pblico y privado. Estos proyectos enfatizan la calidad
y la relacin valor por el dinero (calidad precio).
La contabilidad incluye la planificacin de costos y la contabilidad financiera para la operacin
de la organizacin. Se presentan los gastos y los ingresos, as como los activos y los pasivos, con
el fin de proporcionar una fotografa clara del flujo de caja y de la solvencia de la organizacin (o
parte pertinente de la organizacin).
El gerente del proyecto debe comprender cmo funciona el sistema de gestin financiera de la
organizacin y estar en capacidad de utilizar sus mtodos y de interpretar las cifras del sistema
contable cuando est en el anlisis y comprobacin de los efectos financieros de las alternativas
de proyecto, ya sea de partes del proyecto o de proyectos enteros. Esto puede ser muy til para el
cliente.
La informacin financiera de un proyecto o de un programa siempre se debe referir a la base
financiera presentada en el caso de negocio. La gestin y control del presupuesto del proyecto y
la informacin eficaz a la gestin financiera de la organizacin asegura que el gerente del
proyecto sigue dentro de los parmetros financieros para el proyecto, tal como se establecen en el
caso de negocio.
tpicos:
Planeacin del presupuesto y control del presupuesto

Gestin del caso de negocio
Gestin del cambio
Mercados financieros
Modelos financieros
Contabilidad general
Tesorera

Este elemento de competencia describe el impacto de la ley y los reglamentos sobre los proyectos
y los programas. Desde una perspectiva contextual, es importante limitar la exposicin legal de
uno (porque existe un riesgo posible de que alguien tome acciones legales contra usted) y tener la
reputacin de realizar negocios dentro de la ley y de una manera tica. Limitar la exposicin
jurdica materialmente reduce el potencial de demandas; aun estando en derecho, si alguien
demanda, la defensa de s mismo puede costar mucho dinero y tiempo perdido, y puede no
recuperarse el dinero gastado en abogados, incluso si se gana el caso.
La gestin de proyectos, programas y portafolios tambin se centra en evitar daos (el derecho de
daos protege un inters de una persona en seguridad personal, activos tangibles, recursos
56
financieros o reputacin) y reclamaciones, como resultado de acciones tales como el

incumplimiento del contrato.
En un proyecto, en forma repetida, se toman decisiones que tienen implicaciones jurdicas y/o
que necesitan ser tomadas dentro de un marco legal. El gerente del proyecto tiene que encargarse
de operar dentro de la ley y debe ser capaz de reconocer o averiguar qu actividades tienen
requerimientos legales y qu principios de la ley aplican al proyecto. El conocimiento y
experiencia en derecho contractual son esenciales para la administracin de algunos tipos de
proyectos. Los proyectos internacionales pueden estar sujetos a los requisitos de ms de un
sistema legal.
Los asesores legales se deben consultar para cualquier asunto legal importante. Los gerentes de
proyectos, programas y portafolios tienen que saber cundo es necesario tal asesoramiento
especializado y proporcionar a los asesores la informacin pertinente del proyecto. Tambin,
deben definir los procedimientos con el asesor legal, coordinar cualquier requisito con la
programacin y comprender el impacto en entregables, costos, riesgos y oportunidades.
Las polticas legales de una organizacin pueden establecer que "toda la documentacin del
proyecto tiene una revisin legal" o "todos los contratos externos tienen una revisin legal antes
de firmar".
Los aspectos relevantes a considerar son:
El reconocimiento de los aspectos de ley aplicable al proyecto o programa en cuestin, tales
como: la legislacin laboral, legislacin contractual, permisos y licencias para instalaciones y
productos, licencias, expropiaciones, responsabilidad del producto, patentes, seguros,
confidencialidad de los datos, legislacin penal, salud, seguridad, higiene y legislacin
ambiental, requisitos regulatorios.
El reconocimiento de los fundamentos de ley derivadas del proyecto o programa mismo, tales
como gestin de (sub) contratos, regulaciones de recursos humanos, las normas de
contabilidad financiera y para determinar la elegibilidad para firmar contratos y/o
compromisos financieros. Todas las normas contractuales del proyecto (deberes, derechos y
procesos) tienen su base en la ley. Los requisitos estn contenidos en rganos especficos y
sistemas jurdicos, como derecho penal, pero particularmente el derecho corporativo y de
contratacin, el derecho comercial, las leyes laborales, salud y seguridad, proteccin de datos,
reglamentos de construccin, propiedad intelectual, derecho de autor, patentes y regalas as
como las leyes relativas a discriminacin por razn de gnero, orientacin sexual,
discapacidad, edad, raza o religin.
La incorporacin de cualquier asunto legal aplicable al proyecto o programa o a toda la cartera
o portafolio en los procesos relevantes y en la documentacin.
tpicos:
Acuerdos
Ley aplicable
Arbitramentos
Contratos
57
Propiedad intelectual
Responsabilidad
Licencias
Estndares y regulaciones
58
REFERENCIAS
1. Estndares internacionales fundamentales
Los siguientes estndares son fundamentales para el sistema de certificacin universal de
cuatro niveles del IPMA:
IPMA Competence Baseline, Version 3.0, 2006 (this volume)
ISO/IEC standard 17024:2003, General requirements for bodies operating
certification of persons
ISO standard 9001:2000, Quality management systems
Cada organismo que certifica aplica la ICB Versin 3.0, o una Lnea Base de Competencias
Nacionales, basada en la ICB Versin 3.0. Adems, el organismo que certifica puede adoptar
estndares nacionales de gerencia de proyectos.
2. Estado de las Lneas Base de Competencias Nacionales a

diciembre 2005, con adiciones reportadas
Las primeras cuatro que se presentan fueron la base para las primeras Lneas Base de
Competencias del IPMA. Luego se listan, en orden alfabtico, segn pas y asociaciones
miembro, las Lneas Base de Competencias Nacionales que se desarrollaron despus de la
publicacin de las primeras Lneas Base de Competencias del IPMA.
Reino Unido
Body of Knowledge, Association for Project Management (APM), 5th Edition (2006),
U.K. First published in 1992.
Suiza
Beurteilungsstruktur, Verein zur Zertifizierung im Projektmanagement (VZPM),
Zrich, Version 3.00, 31-07-2003. First published in 1996.
Instrument dapprciation, Verein zur Zertifizierung im Projektmanagement
(VZPM), Zrich, Version 3.00, 31-07-2003, Edition July 2003.
Francia
Rfrentiel de Comptences en Management de Projet, National Competence

Baseline, AFITEP, version 5, fvrier 2004, Paris. First published in 1996.
Alemania
PM-KANON, Bewertungsunterlagen zur Beurteilung der PM-Kompetenz, GPM /

PM-ZERT, Germany, version 05-05-2002. First published in 1998.
Austria
pm baseline, Wissenselemente zum Projekt und Programmanagement sowie zum

Management Projektorientierter Organisationen, pma, Version 2.3, January 2005,
Vienna. First published in 1999.
59
Azerbaiyn
Project Management: National Competence Baseline / National Certification System

/ Basis of Professional Knowledge, Baku-2002 (in the Azeri language).
Basis of Professional Knowledge by Project Management. / National Competence
Baseline / Baku-2004 (in the Russian language).
International Certification Body by Project Management / IPMA B, C and D, Baku2004 (in the Azeri language).
Brasil
Referencial Brasileiro de Competencias em Gerenciamento de Projectos (RBC).

Verso 1.1, January 2005
China
Chinese-Project Management Body of Knowledge & Chinese-National Competence

Baseline, C-PMBOK & C-NCB, first edition 2001.
Croacia
National Competence Baseline, version 0, 2001.
Dinamarca
Kompetencer I projektledelse (Competencies in Project Management). First

published June 2002. A new version in Danish and English was published in 2005.
Egipto
Egyptian competence Baseline ECB, Version 2.0 MES PM CERT (MPC), Cairo, 0202-2002 (English & Arabic).
Eslovaquia
S P S - Sbor poadovanch schopnost pre odbornkov na projektov riadenie,

version 2, Trnava-Bratislava, 2002
Eslovenia
SZPM Struktura znany projektnega managementa, first published in 1998.
Espaa
Bases para la competencia en direccin de Proyectos, version 2.0, OCDP, Zaragoza,

2002, first published October 2000.
Finlandia
Projektin Johdon Ptevyys - originally published, version 1, in May 1997 (in Finnish
and English).
Projektin Johdon Ptevyys - National Competence Baseline Finland, Version 2, May
2004 (in Finnish and English). chapter 5 References 157
Hungra
IPMA szerinti vizsgakvetelmnyeks vizgarend, version 1.0, published in May 2002.
60
Irlanda
NCBI National Competence Base Line for Ireland, Version 1.0, first published in
2001.
Islandia
Hugtakalykill - National Competence Baseline, third edition, November 2004. First

edition published in December 2001. India National Competence Baseline, June
2005.
Italia
Manuale delle Competenze di Project Management, edizione 3, Marzo 2004, Manuale

per la Certificazione dei Project Manager Livelli A, B, C, D - edizione 6, Marzo 2004.
Kuwait
Kuwait competence Baseline KCB. Latvia National Competence Baseline, Version

1, 2004.
Noruega
Kompetencer I projecktledelse - Danish (Competencies in Project Management),
first published in 2002.
Competencis in Project Management (National Competence Baseline for
Scandinavia), published in February 2005.
Pases Bajos
Nederlandse Competence Baseline, Version 2.0, 2005.
Polonia
Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA Wersja 1.2.
Portugal
Especificao de Competncias para Gestores de Projecto, Version 3.0, APOGEP,

Agosto de 2002.
Repblica Checa
Projektov rizeni, (standard CR dle IPMA), Project Management (Czech Republic

Body of Knowledge), SD 02-01- 2000.
Rumania
SR 13465: 2002, version 1, first published in 2002.
Rusia
Project Management: A Framework of Professional Knowledge, National

Competence Baseline, Moscow: SOVNET, 2001.
61
Serbia-Montenegro
Nacionalna osnova za ocenjivanje kompetentnosti / National Competence Baseline,

Version 1.05, Belgrade, 2005.
Sudfrica
Services SETA/PM Chamber is developing national qualification frameworks and

standards.
Suecia
Kompetens i Projektledning, Version 2.1, published November 2004
Ucrania
Ukraine National Competence Baseline, UPMA, Version 2.0, Kiev, 2003, first
published in 2000.
Esta lista se actualiza en forma regular en el sitio web de la IPMA (www.ipma.ch).

Estndares y referencias adicionales para la gerencia de proyectos son:
IPMA project management excellence model (for the IPMA Award).

ISO 10006 Quality management - Guidelines for quality in project management.
Guide to Project Management Body of Knowledge, PMI Project Management
Institute, USA 2000.
A Competence Standard, Level 4/5/6, AIPM Australian Institute for Project
Management, 2004.
The Competence standard P2M, Japan 2002.
62
IPMA EN EL MUNDO
Existen 58 asociaciones miembro de IPMA en los cinco continentes: 3 en frica, 11
en Amrica, 8 en Asia, 35 en Europa y una en Oceana, as:
Asociaciones nacionales miembros de IPMA
Pas
Continente
Nombre de la asociacin
Link
Egipto
frica
Management Engineering Society (MES)
http://www.mes.eg.net
Nigeria
frica
Project Managers Development Association

(PMDAN)
http://www.pmdan.org
Sudfrica
frica
Association for Project Management South Africa

(APMSA)
http://www.apmsa.org.za
Canad
Amrica
Project Management Association of Canada
http://www.pmac-agpc.ca
Mxico
Amrica
Asociacin Mexicana de Ingeniera de Proyectos

(AMIP)
http://www.amipmex.com
Estados
Unidos
Amrica
American Society for the Advancement of Project

Management (ASAPM)
http://www.asapm.org
Costa Rica
Amrica
Asociacin de Direccin de Proyectos IPMA Costa

Rica
http://www.adipro.cr
Repblica
Dominicana
Amrica
Asociacin Dominicana de Gestin de Proyectos

(ADGP)
http://www.adgp-ipma.do
Guatemala
Amrica
Asociacin de Project Management de Guatemala

(APMgt)
http://www.apmgt.org
Panam
Amrica
Asociacin Panamea de Gestin de Proyectos

(APGP)
http://www.apgp-ipma.org
Argentina
Amrica
Argentinean Association of Project Management

(AGPA)
http://www.agpa.org.ar
Brasil
Amrica
Brasilian Association for Project Management
http://www.ipmabrasil.com
Chile
Amrica
Corporacin Chilena de Direccin de Proyectos

(CCDP)
http://www.ccdp-ipma.com
Per
Amrica
Asociacin Peruana de Direccin de Proyectos

(APDP)
http://www.apdp.pe
China
Asia
Project Management Research Committee China

(PMRC)
http://www.pmrc.org.cn
India
Asia
Project Management Associates
http://www.pma-india.org
Irn
Asia
Iran Project MAnagement Association
http://www.ipma.ir
Kazajistn
Asia
Kazakhstan Project Management Association
http://www.kpma.kz
Malasia
Asia
Malaysian Association of Project Management

(MAPM)
http://www.mapm.org.my
Nepal
Asia
Project Management Association of Nepal (PMAN)
http://www.pman.org.np
Taiwn
Asia
Taiwan Project Management Association
http://www.tw-pma.org.tw
Indonesia
Asia
Indonesian Society of Project Management
http://www.iampi.org
63

Pas
Continente
Link
Professional (IAMPI)
Alemania
Europa
Deutsche Gesellschaft fr Projektmanagement e.V.

(GPM)
http://www.gpm-ipma.de
Austria
Europa
Projekt Management Austria (PMA)
http://www.p-m-a.at
Azerbaiyn
Europa
Azerbaijan Project Management Association

(AzPMA)
http://www.ipma.az
Bosnia y
Herzegovina
Europa
Bosnian Project Management Association
http://www.uup.netii.net/
Bulgaria
Europa
Bulgarian Project Management Association

(BPMA)
http://www.project.bg
Chipre
Europa
Cyprus Project Management Society (CPMS)
http://www.cpms.org.cy
Croacia
Europa
Croatian Association for Project Management
http://www.capm.hr
Dinamarca
Europa
Danish Project Management Association
http://www.danskprojektle
delse.dk
Eslovaquia
Europa
Project Management Association of Slovakia

(SPPR)
http://www.sppr.sk
Eslovenia
Europa
Slovenian Project Management Association (ZPM)
http://www.zpm-si.com
Espaa
Europa
Asociacin Espaola de Ingeniera de Proyectos

(AEIPRO)
http://www.aeipro.com
Estonia
Europa
Estonian Project Managers Association (EPMA)
http://www.concordiaclust
er.eu/portapolis/web
Finlandia
Europa
Project Management Association Finland (PMAF)
http://www.pry.fi
Francia
Europa
Socit Franaise pour l'avancement du

Management de Projet (SMaP)
http://www.smap-asso.eu/
Grecia
Europa
Network of Project Managers in Greece (PMGreece)
http://www.pmgreece.gr
Hungra
Europa
Project Management Association Hungary

(FOVOSZ)
http://www.fovosz.hu
Islandia
Europa
Project Management Association of Iceland (VSF)
http://www.vsf.is
Irlanda
Europa
Institute of Project Management Ireland
http://www.projectmanage
ment.ie
Italia
Europa
Associazone Nazionale di Implantistica Industriale

(IPMA Italy)
http://www.ipma.it
Kosovo
Europa
Kosova Association for Quality-Management,

Standards, Certification and Confirmation (QK)
http://www.kosovamanage
ment.com
Letonia
Europa
Latvian National Project Management Association
http://www.lnpva.lv
Lituania
Europa
Lithuanin Project Management Association

(LPVA)
http://www.lpva.lt
Pases Bajos
Europa
IPMA-NL
http://www.ipma-nl.nl
Noruega
Europa
Norwegian Association of Project Management
http://www.prosjektledelse
64

Pas
Continente
Link
(NFP)
.org
Polonia
Europa
IPMA Poland
http://www.ipma.pl
Portugal
Europa
Associaao Portuguesade Gestao de Projectos

(APOGEP)
http://www.apogep.pt
Reino Unido
Europa
Association for Project Management (APM)
http://www.apm.org.uk
Repblica
Checa
Europa
Project Management Association Czech Republic

(SPR)
http://www.ipma.cz
Rumana
Europa
Project Management Romania
http://www.pm.org.ro
Rusia
Europa
Russian Project Management Association

(SOVNET)
http://www.sovnet.ru
Serbia
Europa
Serbian Project Management Association

(YUPMA)
http://www.yupma.rs
Suecia
Europa
Svenskt Projektforum
http://www.projektforum.s
e
Suiza
Europa
Swiss Project Management Association (SPM)
http://www.spm.ch
Turqua
Europa
Turkish Project Management Association (TrPMA)
http://www.ipmaturkey.or
g
Ucrania
Europa
Ukranian Project Management Association

(UPMA)
http://www.upma.kiev.ua
Australia
Oceana
Australian Institute of Project Management

(AIPM)
http://www.aipm.com.au
65

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Elementos de competencias de comportamiento

Elementos de competencias contextuales

INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT

Enfoque IPMA de Gerencia de Proyectos

Figura 1 Ojo de la competencia

Las competencias de comportamiento, con 15 elementos de competencia, se

Los 46 elementos de competencia son el corazn para describir una gerencia de

Figura 2 Ojo de la competencia de la IPMA con los elementos de cada uno

Proyecto, programa, portafolio Principales asuntos y diferencias

estn excluidos del

SISTEMA UNIVERSAL DE CERTIFICACIN DE

Un proyecto complejo cumple con todos los siguientes criterios:

Dentro de las estructuras de un proyecto complejo y en relacin con su

1. xito de la gerencia del proyecto

Expectativas de los interesados

Valoracin de la gerencia de proyectos

Auditoria de la gerencia de proyectos

Plan de gestin del proyecto, planes del proyecto

Planeacin del plan de gestin del proyecto y contratacin del mismo

Estndares y regulaciones de la gerencia de proyectos

Criterios de xito y fracaso de la gerencia de proyectos

Los gerentes de proyectos deben ser hbiles en mantener actualizada la informacin

Redes internas y externas

Estrategia de comunicaciones de partes interesadas

Intereses y satisfaccin de partes interesadas

Plan de gestin de los interesados

Gestin de las expectativas

Posicin del proyecto en el programa, en el portafolio o cartera, y en la

Contexto del proyecto

3. Requisitos y objetivos del proyecto

Carta del proyecto o acta de iniciacin del proyecto

Contexto del proyecto, condiciones del contexto

Planes del proyecto

Gestin de las adquisiciones del proyecto

Estrategia del proyecto

Gestin del valor, benchmarks (puntos de referencia), balance score card

Planes de respuesta a contingencias

Diseo ayudado por computador

6. Organizacin del proyecto

Habilidad, para trabajar en equipos

Identificar y valorar las opciones alternativas

9. Estructuras del proyecto

10. Alcance y entregables

Gestin del cambio

11.Tiempo y fases del proyecto

Planeamiento de la ruta crtica.

Tope de recursos (sobre la ruta crtica)

13. Costo y financiamiento

Presupuesto del proyecto

El propsito de la gestin de los contratos es controlar el proceso de formalizacin de un contrato

Procedimientos y ensayos de aceptacin

Gestin de las ordenes de cambio

16. Control y reportes

17. Informacin y documentacin

las polticas de la organizacin y los requisitos regulatorios en materia de informacin y

19. Arranque o puesta en marcha

Carta del programa/proyecto

Se debe producir la documentacin de como construido y proporcionar entrenamiento a