Est Trabajo Senati

Laboratorio deTrabajo Industrial I
OBJETIVOS GENERALES:
1. Comprender la importancia de la administracin de operaciones por los
recursos que maneja.
2. Conocer los recursos que se manejan en las empresas.
3. Comprender la estructura de un proceso.
4. Comprender los conceptos de productividad.
5. Comprender la importancia de tener muy clara la clasificacin de las
empresas por sus operaciones productivas.
6. Conocer la matriz del proceso de transformacin y comprender cmo se
comportan los procesos operativos productivos.
7. Conocer el modelo generalizado de un sistema de operaciones y
establecer como puede aplicarse a su entorno.
8. Describir las tcnicas del estudio del trabajo y su interrelacin.
9. Definir el estudio de mtodos y sus fases.
10. Elaborar la medicin del trabajo.
11. Elaborar el balanceo de la celda de trabajo, de la lnea de ensamble y de la
planta.
OBJETIVOS ESPECFICOS:
1. Entender las diferencias fundamentales entre bienes y servicios.
2. Comprender la estructura de un proceso de productor de bienes y uno
de servicios.
3. Determinar las etapas del estudio de trabajo.
4. Conocer los grficos y diagramas de uso en el estudio de mtodos.
5. Elaborar el diagrama de operaciones del proceso (DOP).
6. Elaborar el diagrama de actividades del proceso (DAP).
7. Elaborar el diagrama de recorrido o de circulacin.
8. Elaborar el diagrama bimanual.
9. Procedimiento para realizar el cronometraje industrial.
10. Calcular tiempos estndar elementales mediante el sistema de datos
estndar.
11. Describir distintas maneras de medir la capacidad, determinar la
capacidad mxima y calcular la utilizacin de la capacidad.
12. Explicar el factor material para el estudio de la disposicin de planta,
pues su tipo, variedad y cantidad dependen por lo general el tipo de
sistema de produccin.
PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES
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ADMINISTRACIN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II:

13. Determinar el nmero de mquinas requeridas para cumplir con la
produccin, ya que de su nmero depender el espacio requerido.
14. Determinar el nmero de personas que trabajan en el proceso para
alcanzar los objetivos de la empresa.
15. Determinar el rea total mnima requerida de la planta, a la cual se le
podr aadir las reas administrativas y de servicios.
16. Calcular el ritmo de planta, tiempo de ciclo, nmero de estaciones,
porcentaje de carga, piezas por hora, entre otros.
17. Calcular la productividad de proceso.
3/249
PRESENTACIN
En la actualidad, las organizaciones realizan esfuerzos da tras da con el objetivo

de mantener la calidad de sus productos y de sus costos operativos, que les
permitan desarrollarse adecuadamente en un ambiente altamente competitivo y
globalizado. En este sentido, las industrias estn muy atentas a la mejora de sus
procesos productivos, y para ello se valen de una serie de mecanismos y formas.
En consecuencia, dependen de la eficiencia del sistema productivo y de la
eficacia del producto para satisfacer la necesidad de los clientes, nos surge la
pregunta Por dnde empezar?
Entonces nos damos cuenta de que hay mucho que hacer y para que la
maquinaria productiva funcione y eleve la productividad, no bastan las mejoras
administrativas y la aplicacin de nuevas tecnologas en forma aislada, pues estas
soluciones debern partir siempre de un estudio de trabajo.
Si enfocamos el problema considerando la bsqueda de la calidad total para ser
competitivos, podramos hacer un anlisis para el mejoramiento continuo y utilizar
para el anlisis las preguntas: Quin? Qu? Dnde? Por qu? Cundo?
Cmo?. stas son preguntas que se desarrollan en el examen crtico del
mtodo de trabajo, que se plantea en el estudio de trabajo. Podemos concluir
entonces que uno de los pilares del mejoramiento continuo es la mejora de los
mtodos de trabajo.
Si tenemos como objetivo tambin la simplificacin de trabajos, as como la
estandarizacin de tareas, en la bsqueda de eliminacin de errores en la
produccin nos llevan entonces al estudio del trabajo que es la materializacin
de los objetivos de productividad, calidad y competitividad.
La ubicacin de las distintas reas de trabajo en una planta industrial, as como la
de la maquinaria, equipos, y materiales dentro de dichas reas, juega un papel
4/249

importante, en especial en lo que se refiere a la economa de movimientos y al
ahorro de espacios. Una adecuada distribucin de las reas de trabajo tiene gran
influencia sobre los procesos de fabricacin; principalmente, mejorando aquellas
actividades que no aportan valor al producto durante su proceso, como las
relacionadas con los desplazamientos de personas y materiales, y con los
almacenamientos intermedios y finales, en cuanto a su forma y ubicacin.
El presente fascculo consta de 18 captulos el cual esta distribuido de la siguiente
manera: gestin de la produccin y su entorno, productividad, estudio de trabajo,
estudio de mtodos, diagramas de operaciones de proceso (DOP), diagrama de
actividades de proceso (DAP), diagrama de recorrido, diagrama de actividades
mltiples, diagrama bimanual, medicin del trabajo, cronometraje industrial,
tiempo estndar, capacidad de planta, factor material, factor maquinaria, factor
hombre, calculo de reas y balance de lnea.
Con la finalidad de contribuir a que los aprendices logren su aprendizaje, al final
de los captulos se presentan ejercicios desarrollados y propuestos.
Finalmente, agradecer a las autoridades del SENATI, por proponer y difundir el
fascculo como contribucin al aprendizaje de los estudiantes del CFP.
Administradores Industriales.
El autor
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CONTENIDO
PRESENTACIN
CAPTULO I: GESTIN DE LA PRODUCCIN Y SU ENTORNO
1.1
1.2
1.3
Concepto generales
El ciclo operativo de la empresa
Un acercamiento al rea de operaciones
3
5
5
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
Etapas de la administracin de operaciones

Clasificacin de las empresas segn sus operaciones
Matriz del proceso de transformacin
Modelo generalizado esquemtico de un sistema de operaciones
En qu empresa estoy?
Qu empresas son ms difciles de gerenciar?
6
10
12
16
17
18
CAPTULO II: LA PRODUCTIVIDAD

2.1
Definicin
2.2
Son ideas falsas de productividad
EJERCICIOS RESUELTOS
1. Ejercicio N 1
2. Ejercicio N 2
PROBLEMAS PROPUESTOS
14
26
29
30
34
CAPTULO III: ESTUDIO DE TRABAJO

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
Cmo est constituido el tiempo total de trabajo

Correlacin de diversos mtodos utilizados para reducir el tiempo
improductivo
Cul es la utilidad del estudio del trabajo?
Tcnicas del estudio de trabajo y su interrelacin
Procedimiento bsico para el estudio de trabajo
Estudio de trabajo y la administracin de la produccin
35
36
37
39
39
40
CAPTULO IV: ESTUDIO DE MTODOS
6/249

4.1
4.2
Definicin
Fases
96
96
CAPTULO V: DIAGRAMA DE OPERACIONES DOP

5.1
Definicin
5.2
Smbolos a utilizar
5.3
Utilizacin del DOP
5.4
Esquema del diagrama
Ejercicio N 1
Ejercicio N 2
Ejercicio N 3
Ejercicio N 4
121
121
124
26
29
30
30
30
CAPTULO VI: DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DE PROCESO - DAP

6.1
Definicin
6.2
Tipos de diagramas
Ejercicio N 1
Ejercicio N 2
Ejercicio N 3
132
132
26
29
30
30
CAPTULO VII: DIAGRAMA DE RECORRIDO O CIRCULACIN

7.1 Definicin
7.2 Usos
EJERCICIO RESUELTO:
Ejercicio N 1
141
142
29
CAPTULO VIII: DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MLTIPLES

8.1
8.2
8.3
8.4
Definicin
Utilizacin
Tipos de diagramas
Reglas para diagramar
154
152
154
7/249

8.5
Clculos que se obtienen del diagrama
Ejercicio N 1
Ejercicio N 2
Ejercicio N 3
158
29
30
30
CAPTULO IX: DIAGRAMA BIMANUAL

9.1
Definicin
9.2
Smbolos a utilizar
171
172
175
CAPTULO X: MEDICIN DEL TRABAJO

10.1 Definicin
10.2 Fases
186
187
CAPTULO XI: CRONOMETRAJE INDUSTRIAL

11.1
11.2
Definicin
Procedimiento
Ejercicio N 1
Ejercicio N 2
11.3 Nmero requerido de observaciones
Ejercicio N 3
11.4 Valoracin
11.5 Suplementos de trabajo
186
187
CAPTULO XII: ESTNDAR DE TIEMPO

12.1 Concepto
12.2 Condiciones para comprender un estudio de tiempo.
12.2.1 Operador calificado y bien calificado
12.2.2 Ritmo normal
12.2.3 Una tarea especfica
12.3 Practica de clculos matemticos para desarrollar
estndares de tiempos.
12.4 Tabla de conversin de estndares de tiempo: minutos,
8/249

horas, piezas por hora y piezas por 8 horas.
12.5 Importancia y usos de los estudios de tiempo.
12.5.1 Cuntas mquinas necesitamos?
12.5.2 Cuntas personas debemos contratar?
CAPTULO XIII: CAPACIDAD DE PLANTA

13.1 Concepto
13.2 Niveles de capacidad de produccin
13.2.1 Capacidad de diseo o capacidad instalada
13.2.2 Capacidad del sistema
13.2.3 Capacidad de produccin real
13.3 Clculo de la capacidad de acuerdo con el sistema productivo
13.3.1 Capacidad para un sistema de produccin pro proyecto
13.3.2 Capacidad para un sistema de produccin intermitente
EJERCICIO RESUELTO
13.3.4 Capacidad para un sistema de produccin por producto
EJERCICIO RESUELTO
CAPTULO XIV: FACTOR MATERIAL

14.1 Concepto
14.2 Anlisis producto cantidad
EJERCICIO RESUELTO
14.3 Curva ABC
EJERCICIO RESUELTO
CAPTULO XV: FACTOR MAQUINARIA
15.1
15.2
15.3
15.4
Concepto
Los elementos del factor maquinaria
Las consideraciones sobre el factor maquinaria
Descripcin de la maquinaria
15.5 Determinacin del nmero de mquinas

9/249

CAPTULO XVI: FACTOR HOMBRE
16.1
16.2
16.3
16.4
16.5
Concepto
Elementos del factor hombre
Consideraciones sobre el factor hombre
Condiciones de trabajo y seguridad
Necesidad de mano de obra
CAPTULO XVII: TCNICAS PARA EL CALCULO DE LOS
REQUERIMIENTOS DE REAS
17.1
17.2
Clculo de las superficies de distribucin

Mtodo de Gerchet para el clculo de superficies
17.2.1 Superficie esttica (Ss)
17.2.2 Superficie gravitacional (Sg)
17.2.3 Superficie de evolucin (Se)
17.2.4 Superficie total (St)
CAPTULO XVIII: BALANCEO DE LAS CELDAS DE TRABAJO, DE LA LNEA
DE ENSAMBLE Y DE LA PLANTA
18.1
18.2
18.3
18.4
Propsitos
Informacin necesaria para equilibrar una operacin o una planta
Clculo de ritmo de planta
Procedimiento paso a paso para completar el formulario de
balanceo de la lnea de ensamble.
18.5 Mejoras al balanceo de la lnea de ensamble
18.6 Velocidad de la lnea de la banda transportadora
18.7 Balanceo de plantas con celdas de trabajo
BIBLIOGRAFIA
197
10/249
CAPTULO I:
GESTIN DE LA
PRODUCCIN Y SU
ENTORNO
11/249

GESTIN DE LA PRODUCCIN Y SU ENTORNO
Conceptos generales
1.1
ADMINISTRACIN:
La administracin es el proceso de toma de decisiones y desarrollo de acciones

para dirigir hacia objetivos comunes las actividades de quienes participan en una
organizacin. Entre los objetivos de una organizacin se encuentran:
Dar bienestar a los empleados
Servir a los clientes
Producir ganancias a los accionistas
Cumplir con su responsabilidad ante la sociedad

La administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir, y controlar el uso
adecuado de los recursos para lograr objetivos.
Planear
: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
Organizar
: Construir las estructuras material y social de la empresa.
Dirigir
: Guiar y orientar al personal
Coordinar
: Enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos

colectivos
Controlar
: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas

establecidas y las ordenes planeadas.
1.2
GESTIN:
Habitualmente se asocia el concepto de gestin (management), al conjunto

planificacin, organizacin y control, donde la planificacin es el establecimiento
o formulacin de objetivos y de las lneas de accin para alcanzarlo,
organizacin a la estructuracin de tareas, distribucin de responsabilidades y
autoridad, direccin de personas y coordinacin de esfuerzos para dirigirlos hacia
la consecucin de los objetivos y control para garantizar que los resultados y
rendimientos obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y para tomar
las medidas correctoras necesarias en caso de desviaciones significativas.
1.3
PRODUCCIN:
Se define como el por qu se crean bienes y/o servicios a partir de unas entradas
en las que a su vez se encuentran tambin bienes y servicios. Es la creacin de
bienes y/o servicios (productos acabados) a partir de factores de otros bienes
(factores de produccin), todo esto motivado por el hecho de que los productos
tienen una utilidad superior a la de los factores.
12/249

1.4
PROCESO:
Es una secuencia natural o diseada de operaciones o eventos que toman

tiempo, espacio u otros recursos para producir unos resultados. Un proceso
puede ser identificado por los cambios que crea en las propiedades de uno o ms
objetivos bajo su influencia. Ejemplos:
o El proceso bessemer para producir acero.
o La evolucin es un proceso natural.
o El proceso de enseanza-aprendizaje.
1.5
OPERACIN:
Es una etapa dentro del proceso de produccin de un bien o servicio que conduce
al resultado final. Estas etapas u operaciones estn organizadas en secuencias
adecuadas.
1.6
EFICIENCIA:
Es una medida de la utilizacin de los recursos en ese proceso.

1.7
EFICACIA:
Medida del logro de resultados.

EL CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA
La empresa es un todo y no slo una rea, esta constituida pos tres columnas
bsicas que operan integral, coordinada y racionalmente, que tienen en la misin
y los objetivos de la organizacin la brjula que orientar el uso de los recursos, y
en la productividad, las herramientas de la medicin de la gestin.
OPERACIONES
Logstica
Logstica
RECURSOS
HUMANOS
$
FINANZAS
MARKETING
13/249

Estas reas son: finanzas, operaciones y marketing. Tres reas unidas por una
columna central: recursos humanos, y apoyadas por una quinta rea: logstica.
El rea de finanzas se encarga de conseguir los recursos econmicos necesarios
en el momento oportuno, en la cantidad, calidad y costo requerido, y cuenta con
el concepto de justo a tiempo (JIT: Just In Time) financiero para ejecutar Las
compras de los recursos operativos: materiales directos e indirectos. sta es la
logstica de entrada, que debe cumplir una amplia funcin de apoyo a todas las
reas y no slo en lo referente a materiales; tambin debe ser parte de la gestin
de adquisicin de activos, en especial los productivos, como mquinas y todos los
Recursos Humanos
Insumos
Indirectos
Mercado
Capitales
Inversin de recursos
FINANZAS
(Procesos)
Amortizacin
$
$
Ventas
suministros necesarios para su funcionamiento, y los mtodos, procedimientos y

sistemas necesarios para manejar los procesos.
El rea de operaciones encargada de transformar los insumos: materia prima o
materiales directos, en el caso de las empresas productoras de bienes fsicos; o
personas, en el caso de empresa productora de servicio, con el apoyo de los
recursos indirectos para convertirlos en producto terminado.
Los productos terminados, en el caso de los bienes fsicos, pasa a logstica,
rea que maneja la salida en enlace con el rea de marketing y de la gestin de
ventas, especficamente. sta es la logstica de salida, que involucra almacenes,
distribucin fsica, trfico y todo lo necesario para enlazarse adecuadamente con
los canales de distribucin y ventas, a fin de llegar al cliente y satisfacer su
necesidad.
El rea de marketing es la encargada de investigar los mercados, proyectar la
demanda, detectar las reales necesidades del consumidor, publicar la oferta de la
empresa, evaluar las conocidas 4P de la mercadotecnia: producto, precio,
promocin y plaza, para finalmente vender los productos a travs de los
14/249

pertinentes canales de distribucin y as llegar al ansiado mercado de
consumidores, con el cual hay que mantener permanente contacto, va servicio
posventa, y conseguir una constante retroalimentacin de dicho mercado para
conocer cmo recibe el cliente el producto y que debe hacerse con el diseo del
mismo para mantener al cliente leal a la marca.
Indirectos
Directos
(insumos)
Producto
terminado
OPERACIONES
(Procesos)
Bien o
servicio
Recursos humanos
Antes, cuando se hablaba de produccin se hacia referencia al rea responsable

de transformar los insumos en producto terminado y slo se pensaba en un bien
fsico, tangible y no en servicio como producto terminado. A esta se le da el
nombre de operaciones porque tienen la capacidad de elaborar lo medular de la
empresa: el producto, la razn de ser la misma, ya que no existe empresa sin
producto, ni empresa buena con productos malos; los productos son el reflejo de
lo que es la empresa, sean stos bienes o servicios.
Recursos humanos
Producto
terminado
Canales de
distribucin
MARKETING
(procesos)
Gestin
comercial
Bien o
servicio
$
$
Finanzas
Ventas
Esta visin se denomina el ciclo operativo de la empresa, que es un modelo que

representa la forma como una empresa debe funcionar y en el cual no existen
reas ms o menos importantes, todos son engranajes fundamentales de la
maquinaria empresarial; por ello, debe tenerse siempre presente al tomar
15/249

decisiones, la interaccin que existe entre sus componentes, durante su ejecucin
(sentido horario) y en el planeamiento.
Estas tres reas, con el apoyo del rea de logstica, llevan a cabo procesos y
tareas que son ejecutadas por personas. Ellas constituyen el activo y el recurso
ms valioso de cualquier organizacin: el recurso humano.
CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA
Indirectos
(materiales)
OPERACIONES
(Procesos)
Directos
(Insumos)
Materiales
Personas
Producto Bien fsico: materiales

Terminado Servicio : personas
Valor Agregado
RECURSOS
HUMANOS
Clima
Organizacional
(Medio ambiente
y mentalidad)
FINANZAS
(Procesos)
MARKETING
(Procesos)
$1
Financiamiento
$
Diseo
del
producto
$1 > $
$1
Pagos
MERCADO
PROVEEDORES
Ejecucin
Necesidad
es
E
Clientes
N
T
R
A
MERCADO
CONSUMIDORES
D
A
S
Planeamiento Servicio
posventa
UN ACERCAMIENTO AL REA DE OPERACIONES

El rea de operaciones ejecuta procesos para la produccin de bienes y servicios.
Los procesos estn conformados por planta (activos productivos/tecnologa) y
16/249

trabajo (mano de obra/conocimiento) y reciben para su puesta en marcha
materiales: directos (insumos) e indirectos, todo esto dentro de un ambiente
laboral, la cultura y clima organizacional.
DIAGRAMA BSICO ENTRADA PROCESO SALIDA
Cultura y clima
Organizacional
Indirectos
(Materiales)
E
N
T
R
A
D
A
S
PROCESO
Directos
Producto
Terminado
(Insumos)
PLANTA TRABAJO
OPERACIONES
Activos
Tecnologa
Bien o
servicio
S
A
L
I
D
A
S
Personas/mano de obra
Conocimientos
Esta presentacin visual podra sugerir que se sigue visualizando la empresa en

el campo de las funciones, y no en el mbito de la corriente actual, es decir, como
procesos; esta visin es muy controvertida, pues significa romper con uno de los
paradigmas ms arraigado en las organizaciones, el pensamiento vertical, en el
que cada funcin o rea tiene funciones y objetivos individuales que cumplir, las
que a su vez estn plasmadas en un documento que muchas veces las hace
obsoletas, el manual de funciones, razn de ser de los mal concebidos
departamentos de organizacin y mtodos. Estos documentos consignan las
responsabilidades del rea, muchas veces sin analizar que esas decisiones
pueden afectar al resto de la organizacin.
Todo proceso tiene que verse como el conjunto de actividades que toman una
entrada
(insumos/beneficios)
y
la
convierten
en
una
salida
(productos/beneficios), con el consiguiente valor agregado, que es lo que dar
una de las ventajas competitivas ms importantes a la organizacin y la
diferenciar de otras empresas que produzcan lo mismo. La relacin entre
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entrada y salida, o entre productos e insumos, o entre beneficios y costos indica la
productividad del proceso, medir la salud de las organizaciones.
Un factor que afecta la ejecucin del proceso que existe entre la tecnologa con
que cuentan los activos del proceso y el conocimiento y capacitacin necesaria de
las personas para manejarlos: operarlos y mantenerlos. Esta relacin determina la
curca de aprendizaje o de experiencia que es un costo y recurso a la vez.
PROCESO PRODUCTIVO DE OPERACIONES:
Cultura y clima
Organizacional
Indirectos
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
Insumos
(Materiales)
- Materiales
Directos
- Personas
PROCESO DE
TRANSFORMACIN
(VALOR AGREGADO
Productos
PLANTA
(ACTIVOS)
Tecnologa
TRABAJO
(MANO DE OBRA)
Bien fsico: materiales

Servicio : personas
Conocimiento
(Know-how)
C
L
I
E
N
T
E
S
Curva de aprendizaje
o experiencia
CONTROL
RETROALIMENTACIN
La diferencia fundamental entre un proceso productor de bienes y uno productor

de servicios es que los insumos en el proceso productor de bienes son materiales
directos o materia prima, y el producto es otro material que resulta de la
transformacin ocurrida en el proceso con la ayuda de los materiales indirectos,
que aunque sean indispensables no forman parte del producto terminado.
En el proceso de servicios, el insumo es la persona, el cliente que solicita
recibirlo; sin l el proceso no funcionara, pues el producto terminado es el mismo
cliente que recibe el proceso y sale satisfecho, regresa y trae a otros clientes; este
cliente recibe el proceso que est dado por la conjuncin de una planta y un
trabajo. En ambos casos, los dos aspectos ms importantes son el valor que se
agregue en el proceso y la productividad del mismo.
18/249

Pueden conjugarse los aspectos relacionados con el proceso y los recursos que
necesitan; la misin y los objetivos deben enunciarse para que el proceso tenga
una clara responsabilidad sobre los resultados de la empresa y stos puedan ser
controlados.
DIAGRAMA ENTRADA PROCESO SALIDA
Indirectos (materiales)
L1
CC1
C1
T1
M
E
R
C
A
D
O
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
Insumos
(Materiales directos)
(Personas)
C
O
M
P
R
A
S
L0
CC0
C0
D
I
S
E
L2
CC2
C2
T2
PROCESO DE
TRANSFORMACIN
PLANTA
(Activos)
Cantidad
Calidad
Costos
Tiempo
L3
CC3
C3
T3
Producto
Terminado
L4
CC4
C4
T4
-Bien
fsico:
Materiales
- Servicio:
personas
TRABAJO
(Mano de Obra)
T0
Control
L : logstica
CC: control de
calidad
C : costo
T : tiempo
V
E
N
T
A
S
S
E
R
V
I
C
I
O
M
E
R
C
A
D
O
Control
Logstica total
Control de calidad
Costos operativos
Tiempo total
C
L
I
E
N
T
E
S
L0 + L1 + L2 + L3 + L4 = LT
CC3 = CC0 + CC1 + CC2 + CC4
C0 + C1 + C2 + C4 = C3
T 3 = T 0 + T1 + T2 + T4
Las siete emes (7M) son los recursos del rea de operaciones que la gerencia
debe hacer productivos en funcin de los resultados propuestos:
Materiales
Mano de obra
:
:
Directos (insumos) e indirectos (apoyo)

Personas (desde gerentes hasta trabajadores)
Maquinaria
Mtodos
Medio ambiente
Mentalidad
Moneda
:
:
:
:
:
Activos productivos
Procedimientos y sistemas.
Clima organizacional y ambiente laboral.
Cultura organizacional y paradigmas.
Dinero.
Estos recursos representan gran parte del capital de la empresa, la inversin que
se hace para luego agregarle valor a los mismos en el proceso y obtener as una
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utilidad vendible y una recuperacin de la inversin con el margen de utilidad
esperado, las ganancias que harn rentable el negocio.
RECURSOS
Mano de obra
(personas)
Mquinas
(activos productivos)
Materiales
(directos e indirectos)
Mtodos
(sistemas/procedimientos)
Medio ambiente
(clima organizacional)
Mentalidad
(cultura organizacional)
Moneda
(dinero)
OBJETIVOS
PLAZOS
CONTROL
Cantidad
Calidad
Costos
Tiempo
Operaciones
(M7C3T)
Los japoneses llamaron la atencin acerca del buen cuidado de estos recursos y
su mximo aprovechamiento, como fase de la calidad total, filosofa y actitud de
las personas de la organizacin para el incremento de la productividad en los
procesos.
Excesos, sobrantes (MURI)
Desperdicios, mermas (MUDA)
Desbalances, inseguridades (MURA)
ENEMIGOS
Necesarios (SEIRI)
Orden (SELTON)
Limpieza (SELSON)
Hbitos (SHUKAN)
Disciplina (SHITSUKE)
Mantenimiento (SEIKETSU)
Cero defectos
Cero inventarios
Cero retrasos
Cero papeles
Cero averas
Cero sorpresas
Cero desperdicio
ALI ADOS
ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES:

Es importante recordar los fundamentos conceptales de la administracin y el
proceso de desarrollar acciones y tomar decisiones para dirigir las actividades del
personal el manejo de los recursos dentro de una organizacin, a fin de lograr los
objetivos de la empresa. Hoy existen tres enfoques:
Funcional o de procesos
Llamado tambin tradicional o clsico, desarrolla el planeamiento, organizacin,
direccin y control de las actividades de una organizacin. Hoy se visualizan dos
formas: hacerlo mediante funciones o mediante procesos.
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De comportamiento
O de las relaciones humanas, enfatiza el comportamiento organizacional y la
relacin interpersonal, para que por medio de las personas puedan conducirse las
actividades de la organizacin.
Sistmico
Se centra en el uso de sistemas, datos y tcnicas cuantitativas para tomar
decisiones a fin de facilitar la consecucin de los objetivos.
Una combinacin de los tres enfoques es lo ideal.
Debe pensarse en los objetivos implcitos, es decir, los que no necesitan
enunciarse, y los explcitos, especficos para cada empresa, se enuncian y
cambian de acuerdo al entorno.
Los objetivos implcitos de cada empresa son:
El bienestar de sus empleados y trabajadores.
El servicio a los clientes y usuarios.
La ganancia de los accionistas y dueos.
La responsabilidad ante la sociedad.
La administracin de operaciones es responsable del manejos de los recursos

productivos, lo que implica el diseo y el control de los sistemas responsables del
uso de los materiales, los recursos humanos, los equipos y sus instalaciones, los
mtodos y procedimientos en la obtencin de un producto: bien o servicio.
El sincronismo de esta maquinaria llamada empresa es lo ms delicado de
manejar; porque de ello dependen los resultados esperados, dirigidos de alguna
forma por la visin, misin y objetivos, y que deben ir adaptndose a los cambios
del entorno, y bajo la responsabilidad de la gestin ms importante de toda
empresa que es la gerencia, tradicionalmente conocida como administracin, la
cual desarrollara las polticas y estrategias como planes de accin operativos o
tcticos para alcanzarlos.
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EL PROCESO GERENCIAL:
VISIN
Largo plazo
MISIN
Impulsor
OBJETIVOS
POLTICAS
ESTRATEGIAS
Mediano plazo
Lineamientos de accin
Cursos de accin
Es importante resaltar que, mientras la administracin de operaciones y

produccin trata de la oferta de las organizaciones, el marketing esta relacionado
con la demanda del mercado de consumidores, y las finanzas realizan el enlace
entre ambos.
La labor del gerente de operaciones/produccin se concentra en la administracin
del proceso para convertir las entradas (inputs), recursos o insumos, en las
salidas (outputs) deseadas, resultados o productos, accin que se desarrolla en
cuatro etapas: planeamiento organizacin, direccin y control.
B
Con este marco de referencia, las responsabilidades de los gerentes de
operaciones son las siguientes:
Planeamiento
Seleccionar los objetivos para el sistema de operaciones de la organizacin y las
polticas, programas y procedimientos para alcanzar tales objetivos. Esta etapa
incluye los esfuerzos dirigidos hacia el planeamiento del producto y el diseo de
estrategias respecto a la forma de desarrollar el proceso de transformacin.
22/249
Organizacin
Establecer una estructura intencional de procesos dentro del sistema de
operaciones. Determinar y enumerar las actividades requeridas para que el
sistema de operaciones alcance sus objetivos, al asignar las autoridades y las
responsabilidades necesarias para llevarlas a cabo.
Direccin
Ejecutar lo programado y ser el responsable de la marcha del sistema de
operaciones, cuyos resultados sern monitoreados durante la funcin de control.
Control
Asegurar que los planes y programas para el sistema de operaciones sean
llevadas a cabo. La productividad deber ser medida y evaluada por la cantidad,
calidad, costos y tiempo de la produccin de bienes y servicios, para ver si esta
conforme con lo planeado y programado. Caso contrario debern hacerse los
ajustes necesarios.
En la ejecucin de las funciones de planeamiento, organizacin y control, los
administradores de operaciones estn claramente interesados en la manera como
sus acciones afectan el comportamiento de los subordinados y los resultados
obtenidos. Tambin les interesa conocer como este comportamiento puede
afectar las acciones futuras de la administracin.
El uso de modelos por los ejecutivos de operaciones simplifica con frecuencia las
dificultades que pudieran encontrar cuando realizan sus funciones.
FUNCIONAMIENTO DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
DIRECCIN DE OPERACIONES
PRODUCTOS
PROCESO
PLANTAS
PERSONAS
SISTEMAS DE PLANIFICACIN, PROGRAMACIN Y CONTROL
23/249

La importancia de la labor que cumple el rea de operaciones es fundamental, ya
que tiene la tarea de producir de manera eficiente productos (bienes o servicios)
de buena calidad a costos competitivos, requisitos para que las empresas puedan
mantenerse en el mercado y sean competitivas.
As lo entendieron los japoneses desde hace ms de 30 aos. Al buscar mayor
eficiencia en sus sistemas de produccin. Por ello, Japn es actualmente una de
las potencias econmicas del mundo.
El sistema de produccin japons se basa en la calidad, flexibilidad y la
productividad de sus procesos operativos, lo que ha permitido conseguir una
fuerte ventaja competitiva.
El contexto econmico mundial de globalizacin y mayor competitividad requiere
desarrollo de nuevas opciones de gestin en las operaciones productivas. Las
actuales filosofas de MRPII (Manufacturing Resources Planning: planeamiento de
los recursos de manufactura), del TQC (Total Quality Control: control total de
calidad), del JIT (Just in Time: justo a tiempo), del TQM (Total Quality
Managament: administracin de calidad total), del OPT (Optimized Production
Technology: teora de restricciones) y DPP (Planeacin descentralizada de la
produccin), entre otras tcnicas, son tendencias que muestran que las gerencias
de las empresas han percibido la importancia de combinar la metodologa y la
tecnologa para vencer y tomar ventajas de la complejidad creciente del negocio
de la manufactura y de la prestacin de servicios.
Estas operaciones incluyen procesos en los que los recursos se combinan,
separan, reforman o transforman para que resulte una utilidad vendible: el
producto, sea un bien fsico o un servicio, se manifiesta para el cliente por medio
de utilidades de forma, tiempo, lugar y estado
CLASIFICACIN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS:
RECURSOS
ADMINISTRACIN
OBJETIVOS
DE OPERACIONES
ADMINISTRACIN DE LA
PRODUCCIN DE BIENES FSICOS
ADMINISTRACIN DE LA
PRODUCCIN DE SERVICIOS
24/249
Por ltimo, es necesario adelantar la administracin de operaciones en un

contexto que defina las restricciones presupuestales, legales, ticas, tecnolgicas
y naturales presentes en el medio.
El panorama completo de la administracin de operaciones se resume en el
cuadro siguiente:
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
PLANEAMIENTO DE OPERACIONES
Planeamiento Estratgico Accionistas/directorios

Proyecciones de las operaciones
Planeamiento financiero para las operaciones
Planeamiento de las operaciones
Planeamiento general
Directorio/alta gerencia
Planeamiento de los recursos humanos
Planeamiento planta ubicacin
Dimensionamiento
Muy largo plazo
Largo plazo
Planeamiento especifico Alta gerencia/gerencias rea

Planeamiento/diseo del producto
Planeamiento/diseo del proceso
Planeamiento/diseo de la planta (layout)
Planeamiento/diseo del trabajo
Planeamiento agregado
Gerencia operaciones/departamentos
Mediano plazo
Corto plazo
ORGANIZACIN DE OPERACIONES
Programa de operaciones. Mtodos

Logstica de operaciones. Modelos
Tecnologas emergentes. Tcnicas
Ejecucin de operaciones Puesta en marcha del sistema operativo
CONTROL DE OPERACIONES
De los inventarios: entrada y salida

De las operaciones (cantidad)
De la calidad
De los costos operativos
Del activo fijo operativo (mantenimiento)
De compras
De personal
ESTRATEGIAS DE OPERACIONES
Sistemas informticos de operaciones

Calidad total
Reingeniera de procesos
Operaciones internacionales
25/249
Clasificacin de las empresas segn sus operaciones:

Una primera divisin de la administracin de operaciones es la separacin en
administracin de la produccin de bienes fsicos y la administracin de servicios.
La administracion de operaciones y su clasificacin
ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES
Administracin de la
produccin de bienes
fsicos
Administracin de la
produccin de servicios.
Las operaciones de produccin de bienes fsicos son aquellas destinadas a

obtener un producto fsico cuyo valor est relacionado directamente con sus
propiedades fsicas; las operaciones de produccin de servicios son aquellas en
que el resultado del proceso no esta asociado con propiedades fsicas del
producto y tiene relacin directa con las personas que reciben el proceso.
El depsito de toda operacin es aadir valor a los costos de los recursos en el
proceso productivo (valor agregado).
La produccin de bienes fsicos:
La produccin de bien fsico entraa en cambio fsico de los materiales y se divide
en: produccin manufacturera, produccin de conversin y produccin de
reparaciones.
o Los procesos de manufactura incluyen los procesos de constitucin,
fabricacin y ensamblaje.
o Los procesos de conversin incluyen los procesos de extraccin,
trasformacin y reduccin.
o Los procesos de reparacin incluyen los procesos de reconstruccin,
renovacin y restauracin.
26/249

La produccin de servicios:
Las empresas dedicadas a la produccin de servicios se dividen en: logsticas, de
seguridad y de bienestar. La produccin de un servicio implica el cambio en el
estado de las personas; as, por ejemplo, al tratarse de un cambio del lugar donde
se encuentra el individuo, se habla de un servicio de transporte.
o Los servicios logsticos incluyen los de almacenamiento, transporte y
comercial.
o Los servicios de seguridad comprenden las actividades de proteccin,
seguros y orden.
o Las empresas dedicadas a los servicios de bienestar sitan sus actividades en
servicios de salud, educacin y asesora.
Clasificacin de las empresas segn sus operaciones
OPERACIONES
BIEN FSICO
Manufactura
Construccin
Fabricacin
Ensamblaje
Conversin
Extraccin
Transformacin
Reduccin
Cambio
fsico de
los objetos
Reparaciones
Reconstruccin
Renovacin
Restauracin
SERVICIO
Logstico
Almacenamiento
Transporte
Comercial
Seguridad
Proteccin
Defensa
Orden
Cambio en
el estado de
las personas
Bienestar
Salud
Educacin
Asesora
En las figuras se muestran los procesos productivos de bienes fsicos y servicios.

A pesar de que la administracin de operaciones maneja conceptos validos para
ambos grupos de empresas, diferenciarlas ayuda a tomar decisiones particulares,
pues el manejo es diferente si una empresa es productor de bienes o si lo es de
servicios, y dentro de cada una pertenece a una u otra de las divisiones ya
mencionadas.
27/249
Procesos productores de bienes fsicos y/o servicios
Materiales
indirectos
Productos:
bien fsico
(materiales)
o servicios
(personas)
PROCESO
Insumos:
materiales
directos o
personas
PLANTA
TRABAJO
Valor agregado
Conocimiento
(Know-how)
Tecnologa
Operaciones de produccin de bienes fsicos y/o servicios

L: Logstica
CC: Control de calidad
C: Costo
T: Tiempo
Mtodos / Procedimientos / Sistemas
Medio ambiente organizacional

DISEO
L0
CC0
C0
T0
Indirectos: Materiales
Insumos:
materiales
directos /
materia prima
o personas
L1
CC1
C1
T1
Maquinarias
PROCESO
PLANTA
TRABAJO
L2
CC2
C2
T2
Mano de obra
Necesidades
del mercado
Producto:
Bien fsico/materiales
o servicios/personas
L3
CC3
C3
T3
Servicio
posventa
Respuesta
Mercado
L4
CC4
C4
T4
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Un resumen de las funciones de los sistemas operativos se representa en el siguiente
cuadro:
Funcin de los sistemas operativos:
OPERACIN
Manufactura
Reconstruccin
Renovacin
Restauracin
Logstica
Transporte
Almacenamiento
Comercial
Seguridad
Retorno al estado operativo

Cambio en el estado de un bien no utilizable a
uno usable.
Taller automotor
Astilleros (reparaciones)
Tratamientos qumicos
Cambio en la propiedad o en la ubicacin de

los recursos.
Cambio en la posesin, lugar o tiempo de los
recursos, para las personas y de las personas
propiamente dichas.
Aerolneas
Almacenes
Gasolineras
Mudanzas
Autoservicios
Bomberos
Seguros
Prisiones
Bancos. Entidades financieras
Hospitales
Escuelas
Lavanderas
Hoteles. asilos
Proteccin
Defensa
Orden
Proteccin de alguien o de algo para alguien.

Mantenimiento del estado de las personas.
Bienestar
Tratamiento de alguien o de algo para

alguien.
Cambio en el estado de las personas.
Salud
Educacin
Asesora
SERVICIOS
Reparacin
Cambio fsico de los materiales.

Cambio en el estado de los recursos de un
estado no utilizable a uno usable.
PRODUCCIN DE
Extraccin
Transformacin
Reduccin
Textiles, sastrera
Astilleros (construccin naval)
Envasados de alimentos
Construccin civil
Minas
Petrleo (refineras)
Pesquera
Madera
BIENES FSICOS
Conversin
Creacin fsica del material.

Cambio de la forma de los recursos
combinados en un producto fsico diferente.
EJEMPLOS
PRODUCCIN DE
Ensamblaje
Construccin
Fabricacin
PRINCIPALES CARACTERSTICAS
La comparacin entre las caractersticas ms importantes de las empresas

productoras de bienes y las de servicio aparece en el cuadro:
Comparacin de la produccin de bienes y de servicios
Bienes fsicos
Es un producto tangible.
El valor depende de propiedades fsicas.
Es almacenable.
Se produce para el cliente.
Se produce en un ambiente industrial.
La calidad depende de los materiales.
La calidad es inherente al producto.
Usualmente es estandarizado.
Servicios
Es un producto tangible.
El valor se percibe en el proceso.
No es almacenable.
Se produce para el cliente y con ste.
Se produce en el ambiente del mercado.
La calidad depende de las personas.
La calidad es inherente al proceso.
Usualmente es requerido por el cliente
Matriz del proceso de transformacin:

El primer paso para gerenciar adecuadamente una empresa es clasificar las
empresas por sus operaciones, es decir, establecer si produce bienes o servicios.
Las productoras de bienes pueden ser manufactureras, de conversin o de
reparaciones y las productoras de servicios, a su vez, pueden ser logsticas, de
proteccin o de bienestar.
29/249

El segundo paso es su clasificacin segn el tipo de proceso que administrarn,
que se basa en la tecnologa productiva (volumen) y en la repetitividad del
proceso (frecuencia), para cada corrida productiva, sea sta de bienes o de
servicios, lo cual lleva a desarrollar la matriz que aparece en el cuadro.
Esa matriz, vista en un continuo, podra analizarse mediante aquellas empresas
ubicadas en diagonal, que son sin lugar a dudas las ms comunes.
Matriz del proceso de transformacin
REPETITIVIDAD
UNA VEZ
INTERMITENTE
CONTINUO
(LINEAL)
TECNOLOGA
Proyecto
ARTICULO NICO
LOTE
Lote de trabajo
SERIE
Serie
Masivo
MASIVO
Continuo
CONTINUO
Articulo nico:
Es producir un solo producto, como su nombre lo indica, nico en su genero, que
normalmente toma mucho tiempo en ser producido; involucra gran cantidad de
recursos, su costo unitario es alto, por lo regular no estandarizado, su corrida de
produccin es larga, usa maquinaria de carcter general y el operario, por su
artesanalidad, desempea un papel preponderante.
Normalmente, las tareas que se desarrollan en este tipo de produccin no se
repiten, a pesar de que puedan producirse de nuevo otros artculos iguales, ya
que las condiciones del entorno puedan cambiar, la tecnologa mejorar, la
capacitacin y la curva de aprendizaje incrementarse.
30/249

Estos artculos nicos, adems se producen usualmente una sola vez y se les
denomina proyectos.
Intermitencia productiva:
Se da cuando un mismo proceso produce diferentes productos. El nombre
proviene porque vara de manera intermitente, de acuerdo con la demanda, van
cargndose los productos en el proceso o lnea productiva. La diferencia est en
que la intermitencia puede tomar tres formas:
Lote de trabajo: Cuando el volumen de productos iguales es pequeo, la corrida
de produccin es corta y normalmente se usan equipos o mquinas de carcter
general con operarios altamente calificados;
Serie: Cuando el volumen de productos iguales para fabricarse es mayor, se
requieren mas recursos especializados, el tiempo de preparacin es mayor, las
rdenes son agrupadas y priorizadas y las corridas de produccin mayores.
Masivo: Esta produccin esta asociada con lneas de ensamblaje, con corridas
de produccin muy largas y requieren equipos muy especializados, con personal
de alta calificacin en lo relativo a programacin y mantenimiento de la
maquinaria especializada.
La ventaja de la intermitencia es su flexibilidad, su adaptacin rpida a clulas
productivas, su respuesta a cambios en el comportamiento de la demanda y del
entorno.
Produccin contina:
Desarrolla grandes volmenes de produccin de productos iguales y sus corridas
de produccin son permanentes, 24 sobre 24. Su gran ventaja radica en las
economas de escala que pueden obtenerse, el uso del equipo especializado
diseado para producir ese producto y el producir para stocks. Su gran
desventaja radica en la inflexibilidad del proceso que no permite cambiar a otro
tipo de producto, si la demanda se contrae, debido a la especializacin de su
maquinaria y al diseo de la planta que conforma el proceso.
A pesar de que la mayor parte de las empresas cuentan con procesos situados en
diagonal de la matriz, puede haber corridas productivas que se ubican muy
particularmente en los otros espacios.
31/249
Los procesos de las etapas de la administracin de operaciones.

REPETITIVIDAD
DEL PROCESO
NICO
INTERMITENTE
CONTINUO
ORGANIZACIN
PROGRAMACIN
PLANIFICACIN
DIRECCIN
EJECUCIN
CONTROL
A pedido del cliente.

Proyectos de
factibilidad.
Alta inversin.
Procesos nicos.
Tiempos de ejecucin.
Sujetos a muchas
variaciones.
Maximizacin de
beneficios.
Alta flexibilidad.
Variedad en
especializacin.
Supervisin
externa.
Auditoria final.
Comparar la
planeacin con lo
ejecutado
Demanda motivada.
Planes anuales sujetos
a vacaciones.
Procesos
semiestandarizados.
Tiempos de ejecucin
definidos.
Variaciones de acuerdo
con necesidades.
Minimizacin de
costos.
Flexibilidad
intermedia.
Supervisin en
lnea.
Control de calidad.
Informes diarios.
Planes anuales
repetitivos
Procesos
estandarizados.
Altos volmenes de
produccin.
Pocas variaciones.
Minimizacin de
costos.
Poca flexibilidad.
Supervisin con
lnea automatizada.
Control de calidad.
Informes diarios.
Monitoreo
constante de las
operaciones.
El cuadro presenta ejemplos que combinan el espectro de las operaciones con la

repetitividad del proceso.
GRADO DE
TECNOLOGIA
Y
REPETITIVIDAD
DEL PROCESO
TIPO DE OPERACIN
PRODUCCIN BIEN FSICO
MANUFACTURA
CONVERSION
REPARACION
De papel o
de cemento
Central elctrica
Plata de
tratamiento de
agua
Masivo
Continuo
intermitente
Ensamblaje de
automviles
Mina de carbn
abierta
Serie
Intermitente
Vincola
Continuo
Continuo
Lote
De muebles
intermitente
PRODUCCIN BIEN FSICO

LOGISTICA
SEGURIDAD
Gasoducto
Prisin
Cuidados
intensivos
hospitalarios
Taller de
pintura de
vehculos
Aerolnea
Servicio
secreto
Escuela
pblica
Planta reductora
de chatarra
Contratista de
reparaciones
de pistas
Silo de
granos con
elevador
Juzgado de
trnsito
Campo militar
de
entrenamiento
bsico
Establecimiento
de beneficios de
animales(camal)
Taller de
reparaciones
de automviles
Empresa de
camiones
Departamento
de bomberos
Guas de
viajes de
turismo
Compaa de
remolcadores de
bloques
Astillero para
reparacin de
bloques
Mudanzas
Aseguradoras
Lloyds of
London
Firma
Consultora de
manejo
contables
Artculo nico
Una vez
Construccin de
proyectos
BIENESTAR
La mayor parte de las empresas intentaban trasladarse hacia la posicin continuocontinuo, en busca de las tan ansiadas economas de escala y automatizacin de
plantas, cosa que en la actualidad no es lo mejor por la flexibilidad que se busca
de los procesos; por ello, estn orientndose hacia la intermitencia, es decir,
intentan ubicarse en la parte central de la matriz, para capitalizar las ventajas de
las partes alta y baja y neutralizar las desventajas de las mismas. Hoy en da, es
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el pensamiento estratgico ms valioso en el difcil tablero del mercado y del
entorno que lo influye.
MODELO GENERALIZADO ESQUEMTICO DE UN SISTEMA DE
OPERACIONES
En este momento pueden integrarse los diferentes conceptos y presentar un
modelo generalizado esquemtico de un sistema de operaciones, en el que
puede verse la influencia del entorno en la entrada, el proceso y la salida
Del mismo se desprende los factores externos, llamados no controlables, pues
escapan del control de la gerencia, y son un resultado de la influencia
macroeconmica en la empresa. Estos factores influyen en la entrada y salida, y
son los factores polticos, sociales, tecnolgicos, econmico-financieros, legales,
ecolgicos y contables. El funcionamiento de la empresa debe estar orientado a
sacar mximo provecho de aquella influencia que le puede ser provechosa y
neutralizar o tratar de evitar la influencia que le podra ser adversa.
Al interior de la organizacin se manejan los factores controlables, resultado de la
influencia macroeconmica, como son los factores de produccin, producto,
planta, proceso y trabajo. El funcionamiento de la empresa debe orientarse a
optimizar su uso a fin de incrementar la productividad.
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MODELO GENERALIZADO DE UN SISTEMA DE OPERACIONES

(Demanda)
Ubicacin y
dimensionamiento
de planta
Pronsticos
Actividades
Transformacin
Poltico/
social
E
N
T
O
R
N
O
Tecnologa
Econmico/
financiero
Humanos
R
E
C
U
R
S
O
S
Mtodos
Materiales
Maquinarias
PLANEAMIENTO
AGREGADO
PLANEAMIENTO
LOGSTICO
Bienes y
servicios
PROGRAMACIN
DE OPERACIONES
Capital
DISEO DE PLANTA
Y TRABAJO
Tiempo
Mantenimiento
Control
Inventarios
Control
calidad
Legal y social
Aspectos no
econmicos
DISEO DEL PRODUCTO

Y PROCESO
Aspectos no
econmicos
Control
costos
34/249
R
E
C
U
R
S
O
S
Ecologia
Mercado y relaciones
pblicas
Contabilidad
E
N
T
O
R
N
O

DECISIONES IMPORTANTES EN LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
REA DE
DECISIN
DECISIN
Tiempo del proceso
Tamao de la fbrica
Ubicacin de la fbrica
Planta y
equipo
Decisiones respecto a
inversiones
Seleccin de maquinaria
Tipo de herramienta
Frecuencia de toma de
inventarios
Planificacin y
Magnitud de inventarios
control de las
Intensidad de control de
operaciones
productivas
inventarios
Lo que debe controlarse
Controles de calidad
Ingenieros industriales
Mano de obra
Especializacin de tareas
Supervisin
y recursos
humanos
Sistema de trabajo
Supervisin
Ingenieros industriales
Magnitud de la lnea de productos
Diseo de
ingeniera de
productos
Estabilidad de diseos
Riesgos tecnolgicos
Ingeniera
Uso de la energa de produccin
Tipo de organizacin
Organizacin y
administracin
Uso del tiempo de los

ejecutivos
Grado de los riesgos asumidos
Uso del recurso humano
Estilo ejecutivo
OPCIONES
Fabricar o comprar.
Una fbrica grande o varias pequeas.
Ubicada cerca de los mercados, o cerca de las
materias primas.
Invertir principalmente en edificios o maquinaria, o
inventarios, o investigacin.
Maquinaria para propsitos generales, o maquinaria
para propsitos especializados.
Temporal; cantidad mnima de herramientas; o
herramientas para la produccin.
Pocas o muchas interrupciones en la produccin para
inventarios de seguridad.
Inventarios mayores o menores.
Controles muy detallados o menos detallados.
Controles elaborados para reducir al mnimo el tiempo
de parada de mquinas o el costo de mano de obra, o
el tiempo de proceso, o para elevar al mximo la
produccin de determinados productos, o para
aprovechar mejor los materiales.
Alta confiabilidad y calidad, o bajos costos.
Formales, informales de estos expertos.
Altamente especializadas o no especializadas.
Supervisores entrenados tcnicamente y de primera
lnea, o supervisores no entrenados tcnicamente
Muchas categoras laborales, o pocas categoras
laborales; remuneracin por incentivos o remuneracin
por hora.
Supervisin rgida o supervisin ligera.
Muchos o pocos de estos expertos.
Muchos productos especiales para clientes, pocos de
estos productos, o ninguno.
Diseos congelados, o muchos pedidos con cambios
de ingeniera.
Utilizacin de procesos nuevos, todava no probados
por la competencia, o poltica de Vamos a hacer los
mismo que la empresa X, cuyos productos se venden
muy bien.
Diseos completos y terminados desde el principio, o
disear a medida que se va produciendo.
Muchos o pocos ingenieros de produccin.
Enfoque funcional, enfoque en el producto, enfoque
geogrfico, o enfoque en procesos.
Mucha participacin en la planificacin de la inversin o
de la produccin, o en control de costos o en el control
de calidad o en otras actividades.
Toma de decisiones con base en mucha o en poca
informacin.
Grupos de recursos humanos pequeos o grandes.
Mucha o escasa dedicacin a los detalles; estilo
autoritario o no directivo; mucho o poco contacto con la
organizacin.
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CAPTULO II:
PRODUCTIVIDAD
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PRODUCTIVIDAD
DEFINICION:
La productividad se define como la relacin que existe entre los recursos y los
productos de un sistema productivo. Esto se refiere a la utilizacin eficiente e
inteligente de los recursos al producir bienes y/o servicios.
Se mide como el cociente entre produccin y recursos. Los recursos pueden ser:
materia prima, capital, maquinas y herramientas.
P1 =
Produccin (unidades, precios, cantidades)
recursos (H H, H M, unidades de material, S/.)

P=
Produccinaaaaa
Costos de produccin
Materia prima:
Elementos esenciales extrados de la naturaleza para elaborar determinados
productos. Recursos marinos, mineros, forestales, entre otros.
Mano de obra:
Es el trabajador industrial que con su capacidad de creacin, sus conocimientos y
fuerza de trabajo, utiliza la materia prima, aprovecha el capital y la tecnologa para
dinamizar la fbrica y producir.
El capital:
Es el elemento fundamental para instalacin y desarrollo de una industria.
Mediante l se adquieren las materias primas, las maquinarias y se paga a los
trabajadores.
Mquinas y herramientas:
Definido como el recurso tecnolgico que transforma la materia prima en producto
terminado.
37/249

Ejemplos de productos y recursos utilizados para la medicin de la productividad:
Productos
Nmero de clientes satisfechos
Nmero de circuitos impresos producidos
Nmero de pginas de informe
Mecanografiadas
Recursos
Horas de capacitacin en servicio a
clientes
Costo total de produccin de los
circuitos impresos
Horas de trabajo secretarial.
La productividad mejora a mayor produccin con los mismos insumos, o si se usa

menos insumos con igual produccin.
En el rea de operaciones la productividad se ve afectada por todas las
decisiones, incluyendo el diseo del proceso, la capacidad de produccin, los
inventarios y la fuerza de trabajo.
No se debe confundir productividad con produccin, ya que sta se refiere a la
actividad de elaborar bienes o brindar servicios.
Son ideas falsas de productividad:
La medicin del aumento de la produccin:
El aumento de la produccin no se debe necesariamente a una poltica de
reduccin de costos; el incremento de la cantidad de materias primas requeridas
tambin implica incremento del volumen de productos terminados.
Su confusin con rentabilidad:
Se pueden obtener otros beneficios debido a la recuperacin de los precios aun
cuando la productividad haya descendido. A la inversa, una productividad elevada
no siempre va acompaada de altos beneficios monetarios, puesto que los bienes
no pueden ser demandados.
Reduccin de costos:
Si bien es cierto que a productividad indica que el volumen de produccin y los
costos respectivos son inversamente proporcionales, se debe tener en cuenta que
las reducciones indiscriminadas de los costos de produccin pueden afectar la
calidad del producto terminado. Por ejemplo, al utilizar materias primas muy
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baratas, que suelen ser de baja calidad, se puede afectar la calidad del producto
obtenido.
El concepto de productividad est cada vez ms relacionado con la calidad del
producto, de los insumos y del propio proceso, as como con la calidad en la
mano de obra, en administracin y sus condiciones de trabajo.
La productividad es una combinacin de efectividad y eficiencia, ya que la
efectividad est relacionada con el desempeo y la eficiencia con la utilizacin de
los recursos.
a) La efectividad:
Es el grado en que se logran los objetivos, la forma en que se obtiene un
conjunto de resultados.
b) La eficiencia:
Es la razn entre la produccin real y la produccin estndar esperada.
Ejemplo: Si el nivel de produccin es de 120 pz/hora, mientras que la tasa
estndar es de 180 pz/hora, la eficiencia es de:
120/180 = 0,6667 66,67%
EJERCICIOS RESUELTOS:
EJERCICIO N 1:
Una compaa del sector agroindustrial desea determinar la productividad de un
nuevo artculo que lanzara al mercado, en bolsitas de polietileno de 450 gr.
La materia prima requerida por da pasa por tres procesos bsicos:
A) Preparacin, en el cual se pierde el 18% en peso.
B) Secado, en una maquina deshidratadora de 30 bandejas, cuya
capacidad mxima por bandeja es de 2,5 Kg, obtenindose un
33,5% de producto seco.
C) Envasado, en el cual se pierde el 1%.
39/249

Los recursos empleados, as como sus costos, se expresan en la siguiente tabla:
Determine la productividad para el nuevo producto
SOLUCIN:
Calculo de la capacidad mxima diaria de la deshidratadora
Recursos
Empleados
Procesos
B
A
1,5 HH
Kg
Mano de
obra
0,07
HH
bandeja
Costos
C
0,15 HH
bolsita
1,70 UM
HH
_____
0,085 HM
Kg
0,03 HH
bolsita
2,5 UM
HM
_____
______
______
6 UM
Kg
Maquinaria
Materia
prima
2,5 x 30 = 75 Kg
Bosquejo del flujo de la produccin, en base al calculo anterior, con el

respectivo balance de materia:
75 Kg
91,46 Kg
82%
18%
24,874Kg
25,125Kg
33,5%
66,5%
99%
1%
Calculo de la cantidad diaria de producto embolsado:

24,874 Kg X 1 bolsita = 55 bolsita
0.45Kg
40/249
Clculo de los recursos empleados diariamente:
Tipo de
Proceso
calculo
Total HH
1,5 HH x 94,46Kg
Kg.
Recursos
calculo
Materia
Prima
Total Kg
Total HM
137,19
24,874
0,07 HH x30 bandejas

Bandeja
2,10
0,085 HM x 75 Kg
Kg
0,15 HH x 55 bolsitas
bolsitas
8,25
0,03 HM x 55 bolsitas
bolsitas
Total
RECURSOS
Maquinaria
Mano de obra
147,54
6,375
1,650
8,025
24,874
Clculo de los costos de los recursos:

Cantidad diaria
Requerida
Costo unitario
Total
Mano de obra
Maquinaria
147,54 HH
170 UM
HH
250,82
8,025 HM
2,5 UM
HM
20,06
91,46 Kg
6 UM
Kg
548,76
Materia prima
Costo total (en UM)
819,64
Clculo de la productividad total:
P=
55 bolsitas = 0,0671 bolsitas

819,6405 UM
UM
41/249
Clculo de los recursos empleados diariamente:
Tipo de
Proceso
calculo
Total HH
1,5 HH x 94,46Kg
Kg.
calculo
Materia
Prima
Total Kg
Total HM
137,19
24,874
0,07 HH x30 bandejas

Bandeja
2,10
0,085 HM x 75 Kg
Kg
0,15 HH x 55 bolsitas
bolsitas
8,25
0,03 HM x 55 bolsitas
bolsitas
Total
RECURSOS
Maquinaria
Mano de obra
147,54
6,375
1,650
8,025
24,874
Clculo de los costos de los recursos:
Recursos
Cantidad diaria
Requerida
Costo unitario
Total
Mano de obra
Maquinaria
147,54 HH
170 UM
HH
250,82
8,025 HM
2,5 UM
HM
20,06
91,46 Kg
6 UM
Kg
548,76
Materia prima
Costo total (en UM)
819,64
Clculo de la productividad total:
P= 55 bolsitas = 0,0671 bolsitas

819,6405 UM
UM
42/249

EJERCICIO N 2:
Una determinada fbrica elabora tres productos, cuya demanda es la siguiente:
Producto
Demanda
(unidades)
3,000
2,850
2,500
A
B
C
La informacin dada por el departamento de ingeniera industrial es el siguiente:

Recursos
Productos
B
Costos
C
Mano de obra
0,05 HH
Unidad
0,12 HH
Unidad
0,08 HH
Unidad
1,5 $
HH
Maquinaria
0,03 HM
Unidad
0,04 HM
Unidad
0,05 HM
Unidad
3,0 $
HM
Materia Prima
0,75 Kg
Unidad
0,80
0,50 Kg
Unidad
Costo de m.p.
1,5 $
Kg
Kg
Unidad
2,5 $
Kg
3,5 $
Kg
Cul de los tres productos genera mayor productividad a la empresa?

SOLUCIN:
Clculo de los costos unitarios para los tres productos:
Recursos
A
Clculo
Total
(s/.und)
productos
B
Clculo
Total
(s/.und)
C
Clculo
Total
(s/.und)
Mano de obra
0,05 HHx1,5 $ 0,075

Und
HH
0,12 HM x 1,5 $
Und
HH
0,18
0,08 HH x1,5 $
Und
HH
0,12
Maquinaria
0,03 HM x 3 $
Und HM
0,090
0,04 HM x 3 $
Und HM
0,12
0,05 HM x 3,5 $
Und
HM
0,15
Materia Prima
0,75 Kg x1,5 $
Und Kg
1.125
0,8 Kg x 2,5 $
Und
Kg
2,00
0,5 Kg x 3,5 $
Und
Kg
1,75
Costo unitario
1,290
2,30
2,02
Clculo de la productividad para cada producto, si consideramos

Productividad = Produccin
Recursos
43/249
Y tenemos a los recursos requeridos para la produccin de una (1) unidad de

Producto expresado en costo, luego la expresin seria equivalente a:
Productividad =
1
_
Costo unitario
Por lo que tenemos:

Producto
A
B
C
Costo unitario
($/und)
1,29
2,30
2,02
Productividad
($/und)
0,775
0,434
0,495
Por lo tanto el producto A presenta mayor productividad y seria conveniente su

produccin para la empresa.
SEMINARIO DE PROBLEMAS DE PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA:
1. Un empresario recibe un pedido de 6120 polos para entregar en 15 das. El
turno de trabajo es de 8 horas diarias y laboran 3 costureras
especializadas, cada una de las cuales puede confeccionar 15 polos/hora.
Se podr entregar el pedido a tiempo? Qu se puede plantear a nuestro
cliente?
2. La produccin alcanzada en una fbrica fue de 2016 polos en una semana
(7 das), en la que trabajaron 3 obreras en un turno diario de 8 horas. Si la
eficiencia Standard es de 15 polos por hora. Cul es la eficiencia
porcentual? Qu sugerira a las obreras?
3. La materia prima utilizada para la confeccin de 5000 camisas en 1 mes
(25 das) fue la siguiente:
Materia prima:
Tela 2120 mt. a

S/. 4/metro
Hilo 12 conos a
S/. 10/cono
Botones 30 cajas (1000 botones/caja) S/. 15/caja
Si trabajaron 5 obreras que perciben una remuneracin mensual de
S/.
450 cada una y los gastos generales del mes fueron de S/. 3700. Cul fue
la utilidad total si vendieron a S/. 15 cada camisa? Si se suscitara una
44/249

huelga, y las operarias exigieran el 20% de aumento sobre su
remuneracin, aceptara? Justifique su respuesta.
4. Un industrial recibe un pedido de cierto nmero de codos, el que calcula
podr acabar en 15 das trabajando 6 horas diarias. Cuenta con las
siguientes capacidades de mquina:
Maq. A
80 codos
hora
Maq. B
100 codos
hora
Maq. C
70 codos
hora
A los 10 das de labor, sucede un corte intempestivo del suministro

elctrico, por lo que decide utilizar moldes especial para terminar el pedido
a tiempo a mano. Si la eficiencia estndar es 25 codos/hora-op Cuntos
operarios tendra que utilizar? Qu sugerira para imprevistos como estos
si sus ventas fueran continuas?
5. En el problema anterior a los 10 das slo se malogra la mquina B y las
otras dos siguen funcionando. Si la eficiencia estndar es la misma.
Cuntos operarios designara para esta labor?
6. Un empresario desea cubrir la demanda de zapatillas (pares) trabajando 8
horas diarias durante 21 das. Para ellos cuenta con la siguiente
maquinaria:
Maq. A
Maq. B
Maq. C
40 pares
hora
80 pares
hora
60 pares
hora
Si la mquina B se malogra a los 12 das y a los 17 das vuelve a funcionar.

Cuntos operarios necesitaramos para completar el volumen de
produccin, si la eficiencia estndar de estos es de 4 pares/hora por trabajo
manual? Cul es el volumen de produccin a los 21 das?
7. Se tienen los siguientes datos de una empresa al confeccionar 1920
pantalones en un mes:
Materiales: 650 cierres a
S/. 1 /cierre
650 broches
S/. 0.30 broches
780 mt. lanilla
S/. 12/metro lanilla
8 conos hilo
S/. 18/cono hilo
7 operarios
S/. 750/mes - op.
3 ayudantes
S/. 450/mes - ayud.
Gastos generales
S/. 3500 al mes
45/249

a) Cul debera ser el precio unitario para obtener una utilidad total de S/.
27551?
b) Cunto se ha invertido por cada pantaln (costo total unitario)?
8. La demanda de compras es de 103,680 chompas en el mercado, y su
empresa trabaja 6 horas diarias, con una eficiencia de 20 chompas/horas
Cuntos operarios deber contratar para cubrir la demanda en 48 das, justo
para que empiece la campaa escolar?
9. Del problema anterior, debido a motivos diversos, si la eficiencia porcentual
fuese del 75% Ser suficiente contratar a 16 obreros ms? Alrededor de
cuanta eficiencia porcentual exigira a sus operarios contratados?
10. En una fbrica de peines plsticos los productos defectuosos estn a razn
de 12 tiras de peines por cada 240 tiras producidas. Un administrador novato
egresado del SENATI, prefiri esperar al final de la produccin moler estos y
utilizarlos como material reciclado, de tal manera que su venta posterior
cubri sus costos, dejando cierto margen de utilidad. Se trabaj 45 das
durante 10 horas/das. Se cuenta con las siguientes capacidades de
mquinas (tiras de 6 peines)
Por maq.
3 Maq. A
1100 tiras
5 hora
2 Maq. B
1080 tiras
4 hora
3 Maq. C
1800 tiras
6 hora
La mquina A es totalmente automtica por lo que entrega la tira de peines,

cortadas y embolsadas; las dems se cortan y embolsan a mano.
a. Cul es la eficiencia estndarop si se trabaja con 29 operarios que
cortan y embolsan los peines de las tiras producidas por las mquinas B
y C?
b. Cul es volumen de produccin pedido (en peines)?
c. Cul sera la produccin alcanzada si se trabajara con una eficiencia
porcentualop del 75%?
d. Cul es volumen de produccin defectuosa (en peines)?
e. Qu comentario le merece la actitud del administrador?
11. En una compaa de Compact Disk musicales, los productos defectuosos
estn a razn de 3 por cada 180 producidos, pero un administrador novato
egresado del SENATI, logro colocar estos en el mercado negro de mesa
46/249

redonda cubriendo su costo total. Se trabaj 60 das durante 8 horas/da. Se
cuenta con las siguientes capacidades de mquina duplicadora:
3 duplicadoras A
Capacidad
1560 compac disk
por mquina
4 horas
3 duplicadoras B
1200 compac disk
5 horas
3 duplicadoras C
1200 compac disk
4 horas
La mquina C es totalmente automtica por lo que entrega los compac disk

totalmente etiquetados y sellados, las dems se etiquetan y sellan a mano.
a)
Cuntos operarios se necesitan para etiquetar si la eficiencia
estndar es de 300 etiquetados - sellados?.
b)
c)
d)
e)
hora - op
Cul es el volumen de produccin alcanzado en el mes?
Cul sera la produccin alcanzada si se trabajara con una eficiencia
porcentual del 85%?
Cul es el volumen de produccin defectuosa?
Qu comentario le merece la actitud del administrador?
12. Segn el anlisis del mercado, lo oferta de la compaa VLADIPLAST S.A.

para su lnea de produccin de muecos SON GOKU representa el 12% de
la demanda pronosticada por lo que las ventas estn aseguradas. La
compaa elabora moldeando por inyeccin, 5 muecos por minuto (matriz
de 5 muecos). Se trabaja las 24 horas del da, a tres turnos de 8 horas (lo
que es lo mismo), seis das de la semana durante 8 semanas. Se cuenta
con cuatro mquinas inyectoras de alta calidad y 48 operarios por turno para
el ensamblado de los muecos.
a. Cul debera ser la eficiencia actual para cubrir la produccin?
b. Cuntas cajas grandes se requieren si estas contienen doce cajas
pequeas con una docena de muecos cada una?
c. Si se sabe que para el ensamblado, la eficiencia estndar es de 30
muecos / hora op. Cul es la eficiencia % a la que se est
trabajando actualmente?
d. Cul es la demanda pronosticada para todo un mercado?
e. SI los operarios trabajan al 10% Se podran producir ms
muecos? Por qu?
13. En una fbrica de helados, el volumen de produccin en el mes de julio (30
das trabajados) lleg a 787 200 unidades. Los helados se elaboran con
47/249

tcnicas antiguas por lo que se utilizan molde de 8 x 10 unidades, y se
necesita 1 balde de 10 litros de mezcla batido por molde, actividad realizada
a mano.
Si la eficiencia estndar es de 10 baldes de mezcla /diaop.
a) Cul es la eficiencia porcentual si se cuenta con 41 operarios?
b) Cul sera el volumen de produccin si se trabajara al 95%?
c) Consecuencia, ud. Aceptara un pedido de 120 000 unidades Por
qu?
14. En una compaa de compac disk musicales, los productos defectuosos
estn a razn de 5 por cada 145 buenos producidos, pero un administrador
novato egresado de SENATI, logro colocar estos en el mercado negro de
mesa redonda cubriendo su costo total. Se trabaj 60 das durante 7
horas/da. Se cuenta con las siguientes capacidades de mquina
duplicadora:
Capacidad
por mquina
Duplicadoras A3
1920 compact disk
4 horas
Etiquetadoras B
3000 compact disk
5 horas
2 Selladoras C
1800 compact disk
3 horas
El proceso es el siguiente: Los Compac Disk son copiados a alta velocidad en

las duplicadoras, luego un ayudante los coloca en las mquinas etiquetadoras
(es su nica tarea y lo hace muy bien); por ltimo el sellado se hace a mano,
por lo que se necesitan operarios para esta labor, quedando listos el producto
terminado.
La mquina selladora C es totalmente automtica por lo que entrega los
compac disk totalmente duplicados, etiquetados y sellados.
a. Cuntos operarios (sin contar el ayudante) se necesitan para dejar el
producto listo para su venta si la eficiencia estndar es de 120 compac disk
sellados/hora op?
b. Cul es el volumen de produccin total alcanzado al final del perodo?
c. Cul seria la produccin alcanzada si los operarios trabajaran con una
eficiencia porcentual del 87.5 %?
d. Cul es el volumen de produccin defectuosa al final del periodo?
e. Qu sugerira para aumentar el volumen de produccin terminada?
15. La empresa panificadora PANDURO S.A. un analista se ofreci a determinar
la productividad de una empresa en la semana que termin en lo que
48/249

respecta a los 66 pies de manzana que generalmente despachan a
reconocidos hoteles de prestigio. Se emplearon los siguientes insumos:
85,8 Kg. de harina a S/. 3.30/Kg.
16,5 Kg. de manteca a S/. 3.00/Kg.
79,2 Kg. de manzanas a S/. 1.20/Kg.
26,4 Kg. de azcar a S/. 1.80/Kg.
28 horas-hombre de mano de obra a S/. 12/hora-hombre
16. En el siguiente grfico se muestra el proceso productivo mecanizado para la

obtencin de una pieza de bronce. Se va a procesar 400 kg. de bronce
durante un turno de 8 horas, de los cuales 30 minutos sern utilizados en
refrigerio y se paralizan las mquinas. Se sabe adems que cada pieza
terminada de bronce pesa 160.005 Kg.
400 kg. de
bronce
TORNO
5% merma
Mquinas
Torno
Fresadora
Taladro
FRESADORA
10% de merma
Operarios
2 operarios
1 operario
1 operario
TALADRO
PIEZA
TERMINADA
2% de merma
Consumo
3 Kw./hora
2.5 Kw./hora
1.5 Kw./hora
Se pide calcular la productividad de cada recurso utilizado en este

proceso.
49/249
CAPTULO III:
ESTUDIO DE TRABAJO
50/249

ESTUDIO DE TRABAJO:
3.1
Concepto:
El estudio del trabajo es el examen sistemtico de los mtodos para realizar

actividades con el fin de mejorar la utilizacin eficaz de los recursos y de
establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se estn
realizando.
ESTUDIO DEL TRABAJO
Estudio de mtodos
Para simplificar la tarea
y establecer mtodos
Ms econmicos
Para efectuarla
Estudio
del
trabajo
Medicin del trabajo
Para determinar
cunto tiempo
debera insumirse
en llevarla a cabo
Mayor
productividad
51/249

3.2
Cmo esta constituido el tiempo total de un trabajo
Puede considerarse que le tiempo que tarda un trabajador o una mquina en

realizar una actividad o en producir una cantidad determinada de cierto producto
esta constituido de la manera que se indica a continuacin.
Cmo se descompone el tiempo de trabajo:
Primero existe:
El contenido bsico de trabajo del producto o de la operacin.
Contenido de trabajo significa, por supuesto, la cantidad de trabajo <<contenida
en>> un producto dado o en un proceso medido en <<horas de trabajo>>.
Una hora de trabajo es el trabajo de una persona en una hora.
Una hora mquina es el funcionamiento de una mquina o de parte de

una instalacin durante una hora.
El contenido bsico de trabajo es el tiempo que se invertir en fabricar un

producto o en realizar una operacin si el diseo o la especificacin del producto
fuesen perfectos, el proceso o mtodo de fabricacin se desarrollasen a la
perfeccin y no hubiese prdida de tiempo por ningn motivo durante la operacin
(aparte de la pausas normales de descanso a que tiene derecho el operario).
El contenido bsico de trabajo es el tiempo mnimo irreductible que se
necesita tericamente para obtener una unidad de produccin.
Estas son evidentemente condiciones tericas perfectas que nunca se dan en la
prctica, aunque a veces se logre una aproximacin considerable, particularmente
en la fabricacin en cadena o en las industrias de transformacin. En general, sin
embargo, los tiempos reales invertidos en las operaciones son muy superiores a
los tericos debido al: contenido excesivo de trabajo.
Al contenido de trabajo vienen a sumarse los elementos siguientes:
A.
Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseo

o en la especificaron del producto o de sus partes, o a ala utilizacin
inadecuada de los materiales.
52/249

El tiempo y los desechos innecesarios (que producen un aumento del costo del
producto) pueden atribuirse de diversas formas a deficiencias del diseo del
producto o de sus partes o a un control incorrecto de la calidad.
A.1. Deficiencia y cambio frecuentes del diseo:
El producto puede estar diseado de manera que requiera un gran nmero de
piezas no normalizadas que alargan el tiempo de montaje. Una variedad excesiva
de productos y la falta de normalizacin de los productos o de sus piezas
entraan la realizacin del trabajo en lotes pequeos, con prdidas de tiempo
cuando el operario tiene que efectuar ajustes o pasa de un lote al siguiente.
A.2. Desechos de materiales:
Los componentes de un producto pueden estar diseados de tal modo que sea
necesario eliminar una cantidad excesiva de material para darles su forma
definitiva. Esto aumenta el contenido de trabajo de la tarea y la cantidad de
desechos de materiales. En particular es necesario examinar meticulosamente las
operaciones que requieren el corte de materiales para averiguar si los desechos
resultantes se pueden reducir a un mnimo o volver a utilizar.
A.3. Normas incorrectas de calidad:
Las normas de calidad que pecan por exceso o por defectos pueden incrementar
el contenido de trabajo. En las industrias de maquinaria la insistencia en
mrgenes de tolerancia innecesariamente reducidos exige un trabajo mecnico
adicional con el desperdicio consiguiente de material. Por otro lado, si el margen
de tolerancia es demasiado amplio puede haber un considerable nmero de
piezas desechadas. La eleccin de la norma de calidad y del mtodo de control
de calidad adecuada es trascendental para garantizar la eficiencia.
B.
Contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficientes de

produccin o de funcionamiento.
Un mtodo de trabajo que produzca movimientos innecesarios de las personas o

los materiales puede ocasionar un tiempo improductivo y un aumento de los
costos. Anlogamente, el tiempo improductivo puede deberse a mtodos
inadecuados de manipulacin, un mal mantenimiento de la maquinaria o equipo
que provoque frecuentes averas o un control incorrecto de las existencias que
53/249

cause retrasos debidos a la falta de productos o piezas o un aumento de los
costos como consecuencia de un almacenamiento excesivo de materiales.
B.1. Mala disposicin y utilizacin del espacio:
El espacio utilizado para cualquier operacin representa una inversin. La
utilizacin adecuada del espacio es una fuente importante de reduccin de los
costos, particularmente cuando una empresa esta expandindose y necesita
aumentar su rea de trabajo. Adems, una disposicin adecuada reduce los
movimientos innecesarios y la perdida de tiempo y energas.
B.2. Inadecuada manipulacin de los materiales:
Las materias primas, las piezas y los productos acabados se trasladan
constantemente de un lugar a otro durante un trabajo de produccin. La utilizacin
del equipo de manipulacin ms adecuado para el fin perseguido puede ahorrar
tiempo y esfuerzos.
B.3. Interrupciones frecuentes al pasar de la produccin de un producto a la
de otro
Mediante una planificacin y un control de las actividades de produccin
adecuados se puede lograr que un lote o serie de produccin siga
inmediatamente a otro con miras a eliminar o reducir al mnimo el tiempo
improductivo de la maquinaria, el equipo o el trabajador.
B.4. Mtodo de trabajo ineficaz:
Aunque su secuencia este bien planificada, todas o algunas de las operaciones
pueden resultar complicadas. Es posible reducir el tiempo improductivo
examinando como se realizan ciertas operaciones e ideando mejores mtodos.
B.5. Mala planificacin de las existencias:
En cada operacin normalmente se piden y almacenan con antelacin materias
primas y en cada etapa de la operacin se almacenan existencias de los llamados
<<materiales en curso de ejecucin>> o productos semiacabados y diversas
piezas temporalmente en espera de ser procesados. Esas diversas existencias
representan una inversin inmovilizada. Con la instalacin de un sistema
adecuado de control de las existencias se pueden reducir al mnimo las
54/249

inversiones improductivas, al mismo que se garantiza que los operarios no
carezcan del material necesario.
B.6. Averas frecuentes de las mquinas y el equipo:
Un mal mantenimiento de la maquinaria y el equipo puede causar frecuentes
paralizaciones, que producen un tiempo improductivo en espera de las
reparaciones. La instalacin de un sistema preventivo y el lanzamiento campaas
de mantenimiento garantizaran el buen funcionamiento de la maquinaria y el
equipo.
C.
Contenido de trabajo resultante principalmente de la aportacin de los

recursos humanos.
Los trabajadores de una empresa pueden influir voluntaria o involuntariamente en

el tiempo de las operaciones como sigue:
C.1. Abastecimiento y falta de puntualidad:
Si la direccin no crea un clima de trabajo seguro y satisfactorio, los trabajadores
pueden reaccionar ausentndose del trabajo, llagando tarde o trabajando
despacio deliberadamente.
C.2. Mala ejecucin del trabajo:
Si los trabajadores estn inadecuadamente capacitados, es posible que haya que
volver a realizar el trabajo debido a su mala ejecucin. Se pueden producir
tambin prdidas a causa de un desperdicio de materiales.
C.3. Riesgo de accidentes y lesiones profesionales:
Si la direccin no consigue establecer un lugar de trabajo seguro e higinico, se
pueden producir accidentes o enfermedades profesionales que afectarn a la
moral del personal y aumentarn el absentismo.
55/249

Contenido de trabajo bsico y suplementario:
Contenido
bsico
de trabajo
A.1 Mal diseo y cambios

Frecuencia del diseo.
Contenido
Total
De trabajo
A.2 Desecho de materiales.
A.3 Normas de calidad

Errneas.
Contenido de
trabajo
suplementario
debido a
deficientes
en el diseo del
producto o en la
utilizacin de los
materiales
B.1 Mala disposicin

y utilizacin del espacio.
B.2 Inadecuada Manipulacin
de los materiales.
TIEMPO TOTAL DE
OPERACIN EN LAS
CONDICIONES
EXISTENTES
B.3 Interrupciones frecuentes frecuentes debidas al paso de la

produccin de un producto a la de
otro.
B.4 Mtodos ineficientes de
trabajo.
Contenido de
trabajo
suplementario
debido mtodos
ineficientes de
produccin o de
funcionamiento.
B.5 Mala planificacin de las

existentes.
B.6 Frecuentes averas de las
mquinas y el equipo .
C.1 Absentismo y retrasos
C.2 Mala ejecucin del trabajo
C.3 Riesgos de accidentes y

Enfermedades profesionales.
Contenido de
trabajo
resultante
principalmente
de la aportacin
de recursos
humanos.
56/249

Cmo reducir el tiempo improductivo mediante las tcnicas de direccin:
Tiempo total
si todas
las tcnicas
se aplican
perfectamente
Contenido
bsico
de teabajo
Contenido
bsico
de trabajo
El tiempo improductivo
se elimina totalmente
si se aplican
perfectamente
todas las tcnicas
A. 1
El desarrollo del producto

reduce el contenido de trabajo
debido a un mal diseo
A. 2
La utilizacin adecuada de los

materiales reduce y utiliza los
desechos
A. 3
El control de calidad garantiza la

aplicacin de normas y mtodos
de inspeccin adecuados
B.1
La mejora de la disposicin y de la
planificacin del proceso reduce los
movimientos necesarios.
B.2
El movimiento de materiales
adaptados a la actividad reduce el
tiempo y el esfuerzo.
B.3
La planificacin y el control de
la produccin reducen el tiempo
improductivo.
B.4
El estudio de los mtodos de un

actividad reduce el contenido de
trabajo debido a unos mtodos
ineficaces de trabajo.
B.5
El control de las existencias

determina los niveles de existencias
adecuados y ms econmicos
B.6
El mantenimiento preventivo
garantiza una vida ms larga y un
funcionamiento continuo de las
mquinas y el equipo.
C.1
Una direccin y una poltica de

personal adecuadas pueden crear
un entorno de trabajo satisfactorio.
C.2
La capacitacin puede promover

la adquisicin de los
conocimientos especializados
adecuados.
C.3
Unas mejores condiciones

de trabajo mejoran la moral
y reducen el absentismo
57/249
Cul es la utilidad del estudio del trabajo?

Hemos examinado muy brevemente algunos aspectos de la naturaleza del
estudio del trabajo y el motivo de su utilidad como instrumento de direccin. A las
razones expuestas pueden aadirse las que resumimos a continuacin:
1) Es un medio de aumentar la productividad de una fbrica o instalacin
mediante la reorganizacin del trabajo, mtodo que normalmente requiere
poco o ningn desembolso de capital para instalaciones o equipo.
2) Es sistemtico, de modo que no se puede pasar por alto ninguno de los
factores que influyen en la eficacia de una operacin, ni al analizar las
practicas existentes ni al crear otra nuevas, y que se recogen todos los
datos relacionados con la operacin.
3) Es el mtodo ms exacto conocido hasta ahora para establecer normas de
rendimiento de las que dependen la planificacin y el control eficaces de la
produccin.
4) Puede contribuir a la mejora de la seguridad y las condiciones de trabajo al
poner de manifiesto las operaciones riesgosas y establecer mtodos
seguros para efectuar las operaciones.
5) Las economas resultantes de la aplicacin correcta del estudio del trabajo
comienzan de inmediato y continan mientras duren las operaciones en su
forma mejorada.
6) Es un <<instrumento>> que puede ser utilizado en todas partes. Dar buen
resultado dondequiera que se realice trabajo manual o funcione una
instalacin, no solamente en talleres de fabricacin, sino tambin en
oficinas, comercio, laboratorios e industrias auxiliares, como las de
distribucin al por mayor y al por menor y los restaurantes, y en las
explotaciones agropecuarias.
7) Es relativamente poco costoso y de fcil aplicacin.
8) Es uno de los instrumentos de investigacin ms penetrantes de que
dispone la direccin. Por eso es un arma excelente para atacar las fallas
de cualquier organizacin, ya que al investigar un grupo de problemas se
van descubriendo las deficiencias de todos las dems funciones que
repercuten en ellos.
58/249

Tcnicas des estudio del trabajo y su interrelacin:
La expresin <<estudio del trabajo>> comprende varias tcnicas, y en especial el
estudio de mtodos y la medicin del trabajo. Qu son esas dos tcnicas y
relacin tiene entre si?
El estudio de mtodos es el registro y examen crtico sistemtico de los

modos de realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras.
La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el

tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar cada una tarea segn
una norma de rendimiento preestablecida.
Procedimiento bsico para el estudio del trabajo:

Es preciso recorrer ocho etapas fundamentales para realizar un estudio del
trabajo completo, a saber:
1) Seleccionar el trabajo o proceso que se ha estudiar.
2) Registrar o recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o
proceso, utilizando las tcnicas ms apropiadas (que explicaremos en la
segunda parte) y disponiendo los datos en la forma mas cmoda para
analizarlos.
3) Examinar los hechos registrados con espritu critico, preguntndose si se
justifican lo que se hace, segn el propsito de la actividad; el lugar donde
se lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quien la ejecuta, y los medios
empleados.
4) Establecer el mtodo ms econmico, teniendo en cuneta todas las
circunstancias y utilizando las diversas tcnicas de gestin (que se
describen en la tercera parte) as como los aportes de dirigentes,
supervisores, trabajadores y otros especialistas, cuyos enfoques deben
analizarse y discutirse.
5) Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo mtodo en comparacin con
la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo.
6) Definir el nuevo mtodo y el tiempo correspondiente, y presentar dicho
mtodo, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes
concierne, utilizando demostraciones.
7) Implantar el nuevo mtodo, formando a las personas interesadas, como
practica general aceptada con el tiempo fijado.
8) Controlar la aplicacin de la nueva norma siguiendo los resultados
obtenidos y comparndolos con los objetivos.
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ETAPAS DEL ESTUDIO DEL TRABAJO

SELECCIONAR
El trabajo que se va a estudiar
REGISTRAR INFORMACION
Mediante la recopilacin de datos o
la observacin directa
EXAMINAR
Crticamente el objetivo, el lugar,
el orden y el mtodo de trabajo
CREAR
Nuevos mtodos, basndose en
las aportaciones de los intereses
EVALUAR
Los resultados de diferentes
soluciones
DETERMINAR
Nuevos mtodos y presentarlos
IMPLANTAR
Nuevos mtodos y formar al
personal para aplicarlos
MANTENER
Y establecer procedimientos de
control
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CAPTULO IV:
ESTUDIO DE MTODOS
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ESTUDIO DE MTODOS
DEFINICIN:
Consiste en el registro y examen crtico sistemtico de los modos existentes y
proyectados de llevar a cabo un trabajo como medio de idear y aplicar mtodos
ms sencillos y eficaces y de reducir los costos (OIT,1980).
Su objetivo es reducir el esfuerzo humano y la fatiga, as como el uso de
materiales, mquinas y mano de obra y crear un mejor ambiente fsico de trabajo.
De este modo se logra incrementar la productividad.
FASES DE ESTUDIO DE METODOS
Seleccionar la tarea a estudiar.
Registrar todo lo relacionando con la tarea para un mayor comprensin de

la misma.
Examinar crticamente el mtodo actual de la tarea para resaltar las

deficiencias que pudiera presentar y poderle plantear mejoras.
Idear un nuevo mtodo tomando como base las mejoras propuestas en el

punto anterior. A partir de las ideas ms productivas definir el nuevo
mtodo.
Implantar el nuevo mtodo sustituyendo el actual.
Mantener el nuevo mtodo para evitar el retorno del mtodo anterior.
1.
Seleccionar la tarea a estudiar:
La seleccin de la tarea puede ser dada desde la gerencia para elevar la

productividad o a solicitud de los trabajadores por problemas que puedan
haberse suscitado. Si no fue as habra que seleccionar:
Tareas con alto contenido de trabajo o repetitivas;
Procesos que derivan en cuellos de botella,
Bajos rendimientos,
Grandes desplazamientos de materia prima o mano de obra y;
Tambin trabajos que ponen en juego la seguridad de los trabajadores.
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2.
Registrar todo lo relacionado con la tarea:
Efectuado el primer paso se procede a recabar informacin sobre la tarea, para

registrarla y para que sta sea comprendida por los dems se recomienda el uso
de instrumentos de registros de informacin, los cuales se presentan en el
siguiente cuadro:
GRFICOS Y DIAGRAMAS DE USO MS CORRIENTE EN EL ESTUDIO DE

MTODOS:
a) Grficos que indican la sucesin de los hechos:

Cursograma sinptico del proceso o DOP
Cursograma analtico : El operario o DAP del operario
Cursograma analtico : El operario o DAP del material
Cursograma analtico: El equipo o mquina o DAP del equipo o mq.
Diagrama bimanual
b) Grficos con escala de tiempo:
Grfico de actividades mltiples.
c) Diagrama que indican movimiento:
Diagrama de recorrido o de circuito
Diagrama de hilos
Grfico de trayectoria.
3.
Examinar crticamente el mtodo actual:
En este tercer paso debemos poner en tela de juicio la informacin

anteriormente registrada, para poner de manifiesto las deficiencias existentes y
plantear mejoras.
Un instrumento para su realizacin es aplicar la tcnica de interrogatorio, la
cual es una serie sistemtica y progresiva de preguntas sobre el propsito,
lugar, sucesin, persona y medio de la tarea en estudio.
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A continuacin se enumera la serie de preguntas:
PREGUNTAS PRELIMINARES:
La pregunta se hacen en un orden determinando, para averiguar:
Propsito
Con que
Se emprenden las actividades
Lugar
Donde
Sucesin
En que
Persona
Por la que
Medios
Por los que
Con el objeto de
Eliminar
Combinar
Ordenar de nuevo
O simplificar
Dichas actividades
PREGUNTAS DE FONDO:
Las preguntas de fondo constituyen la segunda fase del interrogatorio:

prolongan y detallan las preguntas preliminares para determinar si, a fin de
mejorar el mtodo empleado, sera factible y preferible remplazar por otro el lugar,
la sucesin, la persona, el medio o todos ellos.
Dichas preguntas, en ese orden, hacerse sistemticamente, cada vez que se
empieza un estudio de mtodos, porque son la condicin bsica de un buen
resultado.
El propsito
Qu otra cosa podra hacerse?

Qu debera hacerse?
El lugar
En que otro lugar podra hacerse?

Dnde debera hacerse?
La sucesin
Cundo podra hacerse?

Cundo debera hacerlo?
La persona
Qu otra persona podra hacerlo?

Quin debera hacerlo?
Los medios
De qu otro modo podra hacerse?

Cmo debera hacerse?
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Investigacin estructurada: Lista de verificacin
Situacin que se estudia

Fecha _______________
Por qu se estudia _____________________Estudio realizado por _________
Lugar _________________________________ _______ minutos/ocurrencia
Frecuencia con que se repita por ao ________ _______ minutos /ao
En dnde se hace?
Cundo se hace?
Medios
Persona
Lugar
Qu se logra?
Secuencia
Finalidad
Qu equipo y que
mtodo se emplean?
Equipo:
Mtodo
Qu sucedera
de no hacerlo?
Qu se podra hacer
sin dejar de satisfacer
los requisitos?
Qu se debera
hacer?
Desventajas de
hacerlo all:
En que otro lugar

se podra hacer?
En dnde
debera hacerse?
Desventajas de
hacerlo entonces:
Ventajas de hacerlo
ms pronto:
Cundo debera
hacerse?
Ventajas de hacerlo
despus:
Despus:
Quin lo hace?
Por qu lo hace
esa persona?
Desventajas del
equipo:
Mtodo
Mencionar a otras
dos personas que
podran hacerlo
Quin debera
hacerlo?
En que otra forma

se podra hacer?
Cmo debera
hacerse?
Ventajas
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4.
Idear el nuevo mtodo:
En esta fase se propone mtodos que mejorarn la situacin actual, tomando

como base la etapa anterior a travs del examen crtico efectuado. Basados en
las ideas de mejoras es necesario definirlo para poderlo identificar y reconocer en
todo momento. Es as como lo podremos comparar con el mtodo actual,
observndose las economas que se obtendran, el costo que generaran los
cambios y los posibles inconvenientes que pueden ocasionar.
Es conveniente tomar en cuenta las sugerencias presentadas por los mismos
trabajadores; esto facilitar la implementacin de las mejoras.
5.
Implantar el nuevo mtodo:
Presentado el nuevo mtodo (mediante los grficos o diagramas sealados) ante

los supervisores y la direccin de la empresa y despus de ser aprobado, hay que
presentarlo a los operarios para que ellos lo conozcan y tambin lo aprueben.
Finalmente, cuando ha sido aceptado se debe entrenar a los operarios en el
nuevo mtodo y realizar algunos ajustes si fueran necesarios.
6.
Mantenimiento del nuevo mtodo:
El analista encargado debe controlar el establecimiento del nuevo mtodo, sin que
se efecten cambios por pequeos que fueren sin previa consulta. En forma
paulatina esta vigilancia puede ir disminuyendo en la medida en que se observa
que los operarios cumplen con el mtodo propuesto y ste pase a ser el mtodo
de trabajo.
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CAPTULO V:
DIAGRAMA DE
OPERACIONES DEL
PROCESO (DOP)
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DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO (DOP)
DEFINICIN:
En la representacin grfica y simblica del acto de elaborar un producto o
proporcionar un servicio, mostrando las operaciones e inspecciones efectuadas o
por efectuar, con sus relaciones sucesivas cronolgicas y los materiales
utilizados.
En este diagrama slo se registrarn las principales operaciones e inspecciones
para comprobar la eficiencia de aquellas, sin tener en cuenta quin las efecta
ni donde se llevan a cabo.
Smbolos a utilizar:
Para presentar las operaciones e inspecciones en el diagrama se debe tener
presente los siguientes smbolos y conceptos de cada una de ellas:
Operacin:
Inspeccin:
Tiene
lugar
cuando
se
modifican
intencionalmente las caractersticas fsicas
o qumicas de un objeto.
Se produce tambin una operacin cuando
el operario proporciona o recibe informacin
y cuando planea o calcula.
Tiene lugar cuando se examina un objeto

para identificarlo o cuando se verifica la
calidad y/o la cantidad de cualquiera de sus
caractersticas.
UTILIZACIN DEL DOP:

El DOP deber ser utilizado en las siguientes circunstancias:
a) Cuando se planifica un mtodo o un proceso, ya que es ms barato ajustar
los cambios en el papel que en la prctica.
b) Apoyo a la distribucin en planta.
c) Una fuente de sugerencias para la compra de nuevos equipos y diseos de
herramientas.
d) Para la toma de decisiones, en la aplicacin de un nuevo procedimiento,
efectuar algunos cambios y modificar el nmero de operaciones.
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ESQUEMA DEL DIAGRAMA:

El diagrama deber presentar tres partes:
a)
Un titulo: Colocado en la cabecera de la grfica, que detallar lo que se

procesa.
b)
Un cuerpo: Donde se representa el punto en el que comienza el proceso y

va hasta donde termina. Se usarn lneas verticales para conectar los
smbolos e indicar el flujo general del proceso a medida que se va
presentando la secuencia; y lneas horizontales, que entroncan a las
verticales, para indicar la introduccin del material sobre el que se le ha
hecho un trabajo durante el proceso o tambin aquellos comprados a
terceros y que formarn parte del producto al presentar el diagrama se
recomienda que estas lneas no se crucen. Si por algn motivo esto fuera
inevitable es necesario dibujar un semicrculo en la lnea horizontal, en el
punto donde se cruza la lnea vertical, de la siguiente manera:
Al empezar el diagrama es necesario la materia prima o componente ms

importante del proceso, para luego realizar los trazos partiendo de la parte
superior derecha del papel.
Luego, trazar una lnea horizontal y sobre ella colocar el nombre la materia prima
principal.
Las materias primas segundarias que formarn parte del componente principal se
representan en el diagrama mediante lneas horizontales que entran desde la
izquierda.
A la derecha de los smbolos se pone una descripcin breve pero especfica del
evento, y a la izquierda se coloca el tiempo requerido para llevar a cabo la
actividad descrita.
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Las operaciones e inspecciones registradas se enumeran cronolgica e

independientemente para fines de identificacin y referencia. El nmero
correspondiente se coloca dentro del smbolo en el centro.
La salida de los desperdicios, productos defectuosos, mermas, etc., generados
por el proceso se representan mediante lneas horizontales que salen por la
derecha.
En caso alguna actividad involucre una operacin y una inspeccin a la vez,
puede considerarse el smbolo de la operacin inspeccin que se representa por:
Su numeracin puede ser totalmente independiente a la de las inspecciones y

operaciones, o si se cree conveniente, puede continuarse.
Cualquier cambio en el estado de la materia (lquido, slido o gaseoso), forma o
presentacin, deber indicarse en un comentario entre dos lneas paralelas.
Comentario
Es conveniente, para el desarrollo de un DOP, indicar la unidad de produccin

para la que se desarrollar el diagrama (1kg, 1resma, 12 docenas, 100 unidades,
etc). Esto facilitar la comprensin de los procesos y el anlisis del balance de
materia si ste fuera requerido.
En el caso de que ingrese material adicional, que no requiera ningn proceso
previo, se indicar, el ingreso con una flecha de izquierda a derecha hacia lnea
central.
Material x
c)
Un resumen: El cual detalla la cantidad de operaciones e inspecciones y

smbolos combinados registrados en el proceso, al final de la hoja.
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ESTRUCTURA DEL DOP:
Materia prima
segundaria
Materia prima
segundaria
Materia prima
principal
Nombre de la
accion
31
Mermas, defectuosos
(Entre otros)
32
PRODUCTO FINAL
SECUENCIA ALTERNATIVA
REPETICIN O REPROCESAMIENTO
2
Buenos
Defectuos
os
Repetir una vez
1
8
7
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EJERCICIO N 1:
PRODUCTO: AJO DESHIDRATADO
Se pide construir el DOP del siguiente proceso industrial:
Para obtener el producto llamado Ajosbron, a partir de ajo fresco, se sigue el
proceso que expondremos a continuacin:
El departamento de compras y almacenes recibe la materia prima en sacos de
yute de 60 Kg. Cada uno y luego efecta la calificacin de lo recibido, observando
como puntos importantes el porcentaje de los slidos, la calidad de los dientes y
su tamao. Luego de esta inspeccin el ajo fresco es llevado al almacn de
materias primas.
Para la preparacin de la materia se detallan los siguientes pasos:
El desmenuzado, el cual consiste en separa las raicillas, la tierra y la cubierta
exterior del bulbo hasta dejar lo dientes desunidos de su bulbo. Encontrndose
sueltos los dientes, continua una seleccin de estos en forma manual,
descartndose los que se encuentren en estado de descomposicin, los que
presenten magulladuras y aquellos de tamaos muy pequeos.
Luego se efecta la operacin de remojo, debido a que existe una dificultad en la
realizacin del pelado. Los dientes del ajo son llevados a una tina en canastas de
acero inoxidable para ser remojados por una hora a 50 C. Transcurrido este
tiempo, los dientes son trasladados a las mesas de pelados donde se les quitara
manualmente la casacaza adherida; esta materia prima, pelada es trasladada a la
tina y mediante chorros de agua fra se le somete a un lavado.
Limpio el ajo se lleva a la cortadora, para ser rebanado en rodajas de 1 a 2 mm de
espesor, se colocan luego en las bandejas de la deshidratadora para efectuar la
operacin del secado por un perodo de 6 horas, a una temperatura de 60 C,
termino en el cual el ajo estar seco.
Retirado de las bandejas el ajo seco se lleva al molino donde es pulverizado;
luego se le mezcla con los excipientes los cuales ayudan a dosificar el producto y
evitar la proliferacin de microorganismos. Para que sea efectiva la mezcla el
excipiente debe ser tamizado y luego secado en un horno por espacio de 14
horas a una temperatura de 40 C.
El ajo deshidratado ser envasado luego en bolsas de polietileno, siendo estas
selladas al vaci para que no tomen la humedad del medio ambiente, y luego
sern trasladadas al almacn.
Al da siguiente se retira el ajo del almacn y se lleva a la zona de encapsulado,
donde se vaciara a la tolva de alimentacin de la maquina; mientras en la otra
tolva se ubicaran las cpsulas de gelatina vacas (las cuales previamente fueron
chequeadas), procedindose entonces a la operacin de encapsulado, llenndose
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en el cuerpo de las cpsulas en ajo en polvo y cerrndose hermticamente con la
tapa de la cpsula. Posteriormente se procede a chequear el peso de algunas
muestras del lote.
Las cpsulas llenas son llevadas a la mesa de envasado, se les limpia y se coloca
20 cpsulas por frasco. Antes de efectuar esta operacin, los frascos han sido
sometidos a un proceso de lavado y enjuague con detergente para eliminar
cualquier elemento extrao y secados en una estufa a 80 C por dos horas,
enfrindose luego al medio ambiente por una hora aproximadamente,
realizndose tambin el limpiado de la tapa del frasco.
Estando los frascos llenos se procede a un control de calidad, luego al etiquetado
y finalmente al embalaje, donde se colocan 72 frascos por caja. Finalmente se
traslada el producto terminado al almacn.
SOLUCION:
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO PARA LA OBTENCION DEL
AJO DESHIDRATADO EN POLVO
Ajo fresco
Calificacin
Desmenuzado
Raicillas, tierra
Selecc. de dient.
Dientes descomp.
RESUMEN
Remojo (50C)
Pelado
Cscara
Actividad
Nmero
Lavado
Impurezas
7
5
Cortado (1 a 2mm)
Secado
Molido
2
TOTAL:
Ajo Deshidratado
73/249
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO DEL AJO DESHIDRATADO

EN FRASCO
Tapa
Cpsulas
Frascos
Limpiado
Excipiente.
Ajo deshid
Lavado
C. calid.
Tamizado
Secado
Secado
Enfriado
C. Calidad
Mezclado
Envasado
Vaciado
Maquina
Encapsula
.
C. Peso
L. polvo
Bolsa
Envas.
C. Calid
Etiquet.
Cajas
Empac.
RESUMEN
14
Ajo en Frasco
4
TOTAL :
18
74/249
EJERCICIO N 2:
PRODUCTO: CABLE DESNUDO DE COBRE PARA LAS LINEAS DE
TRANSMISION AEREA
Se pide elaborar el DOP correspondiente:
El proceso que se describe a continuacin es para la obtencin de un cable
desnudo de cobre de 16 mm de seccin, empleado para las lneas de transmisin
area. Dicho producto esta formado por siete hilos, cada uno de 1.7 mm de
dimetro.
La materia prima es el alambrn de cobre oxidado comprado a terceros,
presentado en rollos con un peso de 100 Kg. El dimetro de alambrn es de
aproximadamente 80 cm. Los extremos del rollo se presentan pintados, como
medida de seguridad para garantizar que el rollo este compuesto.
Este proceso se inicia con el decapado qumico. Las instalaciones de esta
estacin cuentan con varias pozas para sumergir y dejar reposar de 25 a 30
minutos los alambrones en una solucin cida (cido sulfrico). La reaccin
qumica que se produce s la siguiente:
CuO + H2SO CuSO4 +H2O
Una vez que los rollos quedan libre de oxido son extrados y llevados a una poza
para ser lavados con agua a fin de eliminar el cido que tenga el alambrn. Luego
los rollos son colocados sobre una poza que contiene una solucin alcalina. L
finalidad de esta operacin es neutralizar las trazas de cido y tambin evitar una
nueva oxidacin. Finalmente, los rollos so retirados de esta poza ya trasladados
hasta la estacin de trefilado.
Debido a que este proceso se realiza en forma continua, se requiere que los rollos
se encuentren unidos unos a continuacin de los otros. Por ellos e necesario
soldar los extremos de cada uno.
El soldador arrastra el rollo de alambrn que viene decapado toma la punta y la
corta con una cizalla (debido a que la pintura de seguridad de los extremos es
indeleble).Luego toma las puntas de dos rollos y suelda. La soldadura empleada
es de arco elctrico (se aplica corriente elctrica de alto voltaje a travs de los
alambrones). As se obtiene una soldadura de cobre que garantiza la pureza del
conductor.
Posteriormente se realiza un limado manual debido ya que la operacin de soldar
produce una rebaba, la cual es necesario eliminar para mantener el dimetro del
cable.
El trefilado es la operacin siguiente, la cual consiste en pasar un metal a travs
de una hilera de dados para que por medio de una fuerza de traccin se reduzca
75/249

progresivamente el dimetro del metal. La maquina trefiladora produce entre 10 y
16 reducciones por pasada, partiendo del dimetro inicial del alambrn hasta
obtener el hilo de cobre usado en el conductor.
Al final del trefilado, el cable es encarretado y pesado (500kg.). Estos carretes son
rebobinados a otros mas pequeos (250kg.), debido a que la maquina cableadota
de siete hilos solo acepta carretes de ese peso ya la maquina trefiladora no
trabaja con carretes de menos peso.
La operacin de cableado consiste en aplicar torsin uniforme a varios cables
para formar uno solo. Para ello se coloca dentro de cada uno de los siete
compartimientos de esta cableadora los carretes.
Terminado el cableado, el carrete que contiene el cable (de siete hilos) se
desmonta y queda listo para su uso.
El transporte en cada una de las operaciones se realiza mediante gua.
DOP DE UN CABLE DESNUDO PARA LAS LINEAS DE TRANSMISION AEREA
ALAMBRON
Decapado
xido
Lavado con agua
cido
Lavado en solucin alcalina
Cortado de puntas
puntas
Soldado
Limado
Trefilado
RESUMEN
Encarretado
Se obtienen carretes
de 500 Kg.
10
Pesado
Rebobinado
Se obtienen carretes
de 250 Kg.
TOTAL:
12
Pesado
Cableado
Cable desnudo
de Cobre
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EJERCICIO N 3:
PRODUCTO: VASOS CERAMICOS CHOPP
A continuacin se presenta una descripcin del proceso productivo para la
fabricacin de vasos cermicos modelo chopp.
La primera tarea consiste en pesar 250 Kg. de arcilla en una balanza. Estando ya
pesada, es llevada a la seccin de mezclado en donde se vierte esta a un a tina
de 1,75 0,8 m, junto con 100 litro de agua y se deja remojar por espacio de un
da.
Al da siguiente se saca manualmente el exceso de agua de la mezcla y luego se
procede a batir esta arcilla remojada por medio de una batidora con motor
elctrico. Mientras se bate, se le va acondicionando los otros materiales, tales
como 0,8 Kg. De silicato lquido y 0,8 Kg. De sal de soda para cermica, la cual
ha sido previamente chancada y diluida en agua; 30 Kg de tiza, 5 kg de talco y 10
kg de feldespato.
Estando lista la mezcla se le pasa por una primera malla a una segunda tina, de
all se da una segunda colada en una malla mas fina pasando a otra tina. As se
obtiene la masa para producir 600 vasos chopp.
De esta masa se separan 20 kg en una tina pequea y se le traslada a la seccin
de moldeado. All, por medio de una jarrita, se extrae masa y se vierte a los
moldes del vaso, hasta que rebalse. Los moldes con masas son huecos sujetados
con gruesas ligas de jebe, que se dejan secar por espacio de 15 minutos a la
intemperie sobre unos taburetes, para luego desmoldarlos manualmente uno por
uno.
Los vasos desmoldados se dejan secar nuevamente para que agarren ms
consistencia para su respectivo pulido. Luego se procede a cortar las rebabas
producidas por el moldeo con una cuchilla, se alisan la superficie y base de los
vasos por medio de esponjas humedecidas con agua, para nuevamente dejar
secar los vasos a la intemperie por un da.
Ya secos, los vasos se inspeccionan uno por uno con el fin de detectar poros que
se hayan formado resultantes del secado. Estos poros se eliminan frotndolos con
los dedos. Luego se procede al quemado de los vasos en los hornos. Ya enfriado
el vaso chopp quemado recibe el nombre de bizcocho.
Cada bizcocho es revisado, con el objeto de detectar rajaduras. Los bizcochos
bueno pasan a la seccin de esmaltado, donde un operario los sumerge uno por
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uno, en un balde con esmalte para cermica y los saca, dejando chorrear el
excedente de esmalte. Se dejan secar luego, y los vasos que salen de esta
operacin se llaman vasos vidriados.
Los vasos vidriados son sometidos a un horneado. Estando fros, se les llevan a
la mesa de decorado para la colocacin de su correspondiente calcomana
previamente remojados en agua. Luego se somete a otro horneado, con la
finalidad de perennizar la calcomana en el vaso. Cuando se han enfriado los
vasos se inspeccionan con el fin de verificar si la calcomana ha quedado
afirmada al vaso. Los que pasaron la inspeccin se llevan a la mesa de embalado
para colocarlos en cajas de una docena y finalmente son trasladados al almacn
para su posterior despacho a los clientes.
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DOP- VASO CERAMICO CHOPP
Edelpasto
Talco
pesar
Silicato liq.
Tiza
5
pesar
pesar
Sal de soda
pesar
2
3
Arcilla
250kg
pesar
Chanca.
pesar
mezclado
Agua
Agua
diluido
remojado
batido
Desperdicios
1er cola
desperdicio
s
2do col
Proceso con 20 kg
de masa
8
Mold.
I
secado
10
desmoldado
Individual
11
secado
12
Cortado de
rebabas
13
Alis. S.
79/249
Calcomana
B
22
remojado
14
pegado
C. de c/vaso
15
eliminacin de
polvos
Polv
o
16
horneado
17
enfriado
Vasos fallados
Esmalte
RESUMEN
ACTIVIDAD
NUMERO
revisin de c/vaso
18
esmaltado
19
secado
20
horneado
21
enfriado
23
C. calcom.
24
horneado
25
enfriado
26
9
TOTAL
35
Caja
s
Inspeccin
Mal puesta
Calc.
26
embalado
VASO CHOPP
80/249
PROBLEMA PROPUESTO:
PROBLEMA N1: Elaborar el DOP para la fabricacin de un lapicero cuyas
partes son: tapa, botn, muela, tubo, cuerpo, resorte y clip.
Para fabricar la tapa y el cuerpo, se emplea poliestireno pigmentado y la primera
operacin es moldear con un tiempo unitario de 0.050 min, despus se quita la
rebaba emplendose 0.060 min.
Para fabricar el botn y la muela se emplea poliestireno pigmentado y se realiza
una sola operacin de moldeo, con un tiempo unitario de 0.040 min.
Para fabricar el repuesto se emplea poliestireno natural. La primera operacin
que se realiza es extruir el tubo, tomando un tiempo unitario de 0.020 min.
Despus se efecta el cortado con un tiempo unitario de 0.005 min. La pieza se
rene con los materiales: remache y tinta que son adquiridos externamente.
Estos materiales se introducen al tubo en las operaciones: remachar punta y
llenar tinta al tubo emplendose tempos unitarios de 0.020 y 0.030 min.
La primera operacin del ensamble final es armar tapa en donde se introduce a la
tapa el botn y la muela. Esta operacin se efecta en 0.20 min.
En la segunda operacin se introducen al ensamble anterior el resorte, el
repuesto y el cuerpo efectundose la operacin en 0.220 min. A continuacin se
inserta el clip.
La siguiente actividad es efectuar una prueba de calidad donde reemplea un
tiempo 0.070 min. Se finaliza el proceso con el empacado en cajas de veinte
unidades con un tiempo unitario de 0.070 min. El lapicero ya empacado se enva
al almacn de producto terminado.
7
2
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Tapa
Cuerpo
Clip
Resorte
Botn
Muela
Repuesto
81/249

PROCESOS:
ITEM
Pieza
Tapa
Cuerpo
3
4
Botn
Muela
Repuesto
Descripcin
1.
2.
3.
4.
1.
2.
1.
1.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Moldear poliestireno pigmentado (0,050 min.)

Quitar rebaba (0,060 min.)
Armar tapa con el botn y la muela (0,020 min.)
unir tapa completa con el cuerpo, resorte y repuesto;
despus el clip (0,220 min.)
Moldear poliestireno pigmentado (0,050 min.)
Quitar rebaba (0,060 min.)
Moldear (0,040 min.)
Moldear (0,040 min.)
Extruir el poliestireno (0.020min.)
Cortar el tubo (0.005 min.)
Remachar la punta del tubo (0,020 min.)
Llenar tinta (0,030 min.)
Prueba de calidad (0,070 min.)
Se empaca en cajas (0,070 min.)
PROBLEMA N 2:
Se le pide analizar el diagrama de operaciones (DOP) siguiente. Indique usted
todos los puntos que considere errneos en su presentacin en indique porque y
como deberan presentarse.
B
A
1
transporte
Materia prima
A en proceso 4
inspeccin
proceso
final
prueba de
material
control de
calidad
proceso demora
20 minutos
Se repite 3
veces ms
envase
envasado
se termin
82/249
CAPTULO VI:
DIAGRAMA DE
ACTIVIDADES DEL
PROCESO (DAP)
83/249
_______________________________________________________________
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO (DAP)
_______________________________________________________________
DEFINICIN:
El Diagrama de Actividades del Proceso, DAP, es una representacin grfica
simblica del trabajo realizado o que se va a realizar en un producto a medida que
pasa por algunas o por todas las etapas de un proceso.
Informacin que se consignar:
-
Cantidad de material
Distancia recorrida
Tiempo de trabajo realizado
Equipo utilizado.
TIPOS DE DIAGRAMAS:
a) Para el producto (o material). El proceso o los sucesos relacionados con un
producto o material.
b) Para personas. El proceso relacionado con las actividades de una persona.
c) Para el equipo. El proceso o los acontecimientos asociados con el equipo.
Adems de registrarse las operaciones y las inspecciones en el DOP, este
diagrama muestra el manipuleo del material y las demoras en el proceso con las
que tropieza un producto en su recorrido. Por lo tanto, es necesario utilizar otros
smbolos para detallar los transportes, demoras y almacenamientos.
84/249
SIMBOLOS A UTILIZAR
Operacin
Tiene
lugar
cuando
se
modifican
intencionalmente las caractersticas fsicas
o qumicas de un objeto; se monta o
desmonta a partir de otro objeto o se
dispone o prepara para otra operacin,
transportacin,
inspeccin
o
almacenamiento.
Se efecta cuando se traslada un objeto o

cuando una persona va de un lugar a otro,
Transportacin: excepto cuando el movimiento forma parte
de la operacin o es causado por el
operador en la estacin de trabajo.
Inspeccin:
Se lleva a cabo cuando se examina un

objeto para identificarlo o cuando se verifica
la calidad o la cantidad de cualquiera de
sus caractersticas.
Demora:
Se produce cuando un objeto o persona

espera la accin planeada siguiente.
Almacenamiento:
Tiene lugar cuando un objeto se guarda y

protege contra el retiro no autorizado.
85/249
FORMATO :
Operario / material / equipo
R
Actividad
Diagrama nm. Hoja nm
objeto:
n
Actual
Propuesta
Economa
Operacin
Transporte
Espera
Actividad
Inspeccin
Almacenamiento
Mtodo: actual / propuesto
Lugar:
Operarios(s):
ficha nm.
Compuesto por: fecha :

Aprobado por:
fecha :
Descripcin
Distancia
Tiempo
Costo
Mano de obra
Material
Canti dad
Dis tan cia
Total
Smbolo
Tiempo
Observaciones
Total
86/249
PROBLEMA RESUELTO N 1:
PRODUCTO: JUEGO DE TOALLAS:
BB S.A. es una empresa dedicada a la confeccin de artculos para bebs.
Uno de sus artculos es un juego de toallas "Osito", el cual consta de las
siguientes piezas: una toalla de felpa, con capucha aplicada y toda ribeteada al
sesgo; una manopla con aplicacin, tambin ribeteada con sesgo; y una babita de
felpa, ribeteada tambin.
Se pide confeccionar el DAP, si el proceso productivo que se sigue es el
siguiente:
Se toma un rollo de felpa del almacn de materias primas y se lleva al taller de
costura. En este taller, sobre una mesa se coloca el rollo de 1,50 m de ancho y
se efecta el tendido de la tela con una medida de 0,88 m de largo
(aproximadamente se realizan 45 tendidas).
Una vez tendida la tela, se coloca encima los moldes de las piezas que se van a
usar en la confeccin de la toalla y sus aditamentos. Todos stos se fijan con
alfileres, procedindose luego a marcar sus contornos con lapicero.
Teniendo todas las piezas marcadas, se procede al corte con una cortadora
elctrica de cuchilla redonda desmontable. De los retazos formados, se marca
con el lapicero las aplicaciones a utilizarse, se cortan y se colocan tambin en la
canastilla para llevadas a las costureras.
Las operarias van cosiendo con puntada zigzag la aplicacin a la capucha y a la
manopla. Cuando estn listas, las colocan en una canasta.
Otras operarias van efectuando luego la operacin de ribeteado, colocando el
sesgo en todo el contorno de la toalla con su capucha, a la babita y a la manopla.
Concluidas estas operaciones, se trasladan las piezas a una mesa donde se
realiza una revisin de las costuras hechas, para enviadas luego a la zona de
planchado.
Luego de planchadas las piezas, stas son trasladadas hacia otra operaria, la que
se encarga de doblar la toalla en un rectngulo de aproximadamente 10 x 15
pulgadas; otra operaria toma las que estn listas junto con las otras piezas y las
coloca dentro de una bolsa. Estando bien puesto en la bolsa el juego completo se
procede a poner la etiqueta (papel impreso que detalla las caractersticas del
producto) para finalmente cerrarla y ponerla en un aparador, formando una pila
para trasladarla al almacn.
87/249

SOLUCIN:
Cursograma analtico
Diagrama nm.1
Hoja nm .

R e s u m e n
Actividad
Actual
Propuesto
Objeto: juego de toallas osito
Economa
15
Operacin
Actividad: elaboracin total de prendas
13
Transporte
0
Espera
1
Inspeccin
2
Almacenamiento

Lugar: todo el taller
Operarios(s): varios
ficha nm
Compuesto por:els
Aprobado por: mtn
fecha :06/02/95
fecha :07/02/95
Descripcin
Distancia
Tiempo
Costo
Mano de obra
Material
Total
Smbolo
Cant.
01. Rollo de felpa en almacn

02. Se traslada a costura
03. Se coloca en mesa
04. Se tiende en mesa
05. Se fija con alfileres
06. Marcado de contorno
07. Cortado de tela
08. Traslado a costura
09. Marcado de aplicaciones
10. Cortado de aplicaciones
11. Colocado en canasta
12. Traslado a costura
13. Cosido de aplicacin
14. Colocado en canasta
15. Ribeteado de sesgo
18. Traslado a mesa
19. Revisin de costuras
Dist.
Observaciones
Tiem.
1 rollo
30
110
20
Costura zigzag
1 pieza
3
Toalla con
capucha
Babita
Manopla
20
0.5
1
20. Traslado a zona de planchado

21. Planchado de piezas
22. Traslado a mesa
23. Doblado de toallas
24. Traslado a mesa
25. Embolsado de piezas
26. Traslado a mesa
27. Etiquetado
28. Cerrado de bolsa
29. Colocado en aparador
30. Traslado al almacn
31. Almacenamiento
3
piezas
3
piezas
1 pieza
3
piezas
De todas las
Piezas
10 x 15 Pulgadas
Total
15 13
88/249
PRODUCTO: PAN DE YEMA
Ferolesa, una empresa dedicada a la elaboracin de productos de la panificacin,
le solicita a usted preparar el diagrama de actividades del pan de yema, para
esquematizar la secuencia de las operaciones. Para tal efecto se tiene la
siguiente informacin:
Orden de materiales
Harina
Sal
Mejorador
Ans
Vainilla
Azcar
Huevos
Levadura
Manteca
Colorante amarillo
Proceso:
Los productos antes mencionados son retirados del almacn de materias primas y
llevados a la zona de preparacin, en donde se realiza el pesado de las
cantidades respectivas de cada uno de los ingredientes de acuerdo con la
cantidad de pan que se desea preparar.
Teniendo las cantidades listas, se procede a mezclar primero el mejorador, la sal
y la vainilla con agua. Obtenida la mezcla, se va agregando poco a poco la harina
y la levadura; continundose as con esta operacin. Luego se agrega el ans y el
azcar; cuando este ltimo ingrediente se disuelve totalmente se agrega la
manteca, continundose as con el mezclado.
Cuando esta mezcla ha quedado en "punto quaker", se aumenta la velocidad de
la mquina, se agrega un poco ms de agua y se sigue mezclando hasta llegar a
la unin de la masa. Estando lista, se apaga la mquina, "se retira un pedazo de
masa y se efecta una inspeccin de elasticidad y traslucidez; para ello se
requiere que el operario se unte antes las manos con aceite. Si dichas cualidades
no fueran correctas se debe continuar con el mezclado; de lo contrario se retira
toda la masa de la mquina.
89/249

Una vez terminado el mezclado la masa se retira y se la lleva a una mesa, donde
se troza en moldes de 2 Kg, luego cada uno de estos moldes se coloca en la
mquina divisora para obtener 30 unidades iguales para as formar manualmente
los panes. Estando listos se colocan sobre bandejas (en cantidades iguales)
previamente limpias y untadas con aceite. Luego se trasladan a la cmara de
fermentacin, donde los panes se dejan reposar hasta que lleguen al doble de su
volumen.
Los panes con el volumen requerido son retirados de la cmara para ser
barnizados con clara de huevo y rociados con el ajonjol, para posteriormente
pasar al horneado a una temperatura de 160 C por 15 minutos. Cumplido este
tiempo, los panes son retirados del horno y dejados enfriar al ambiente por 10
minutos.
Los panes fros, pero crocantes, son llevados al almacn para su posterior venta.
90/249

Solucin
Diagrama nm. Hoja nm
Objeto:
Actividad

m e n
Propuesta Economa
Actual
Pan de yema
22
operacin
5
Transporte
Actividad
Proceso completo
3
Espera
Compuesto por: mtn

Aprobado por: mtn
Almacenamiento
Distancia
Tiempo
Lugar: ferolesa
Operarios(s): varios
Inspeccin
ficha nm
Costo
Mano de obra
Material
fecha :08/02/95
fecha :10/02/95
Descripcin
Total
Cant. Dist.
Tiem.
Observaciones
01. Recibe materiales

02. A zona de preparacin
03. Pesado de ingredientes
04. Colocado de ingredientes en
mezcladora
05. Controla mezclado
mezcladora
mezcladora
mezcladora
12. Agrega agua
14. Apaga mquina
15. Unta manos con aceite
16. Retira muestra
17. Inspecciona muestra
18. Retira masa
19. Lleva a mesa
20. Troza la masa
21. Coloca molde
22. Acciona mquina divisora
23. Retira masa dividida
Mejorador ,sal ,vainilla,

agua
Harina y levadura
Ans y azcar
Manteca
Si sale mal, contina

mezclado
4 kg
2 kg
2 kg
30
Unid.
24. Formado de panes

25. Coloca en bandeja
26. Traslado a cmara
27. Espera de fermentacin
28. Retira bandejas
29. Prepara batido de claras
30. Barniza pan
31. Roca ajonjol
Por unidades
32. Traslado a horno

33. Espera horneado
34. Retira panes
35. Espera enfriado
36. Traslado al almacn
15
10
Total
22
91/249
PRODUCTO: TUBERAS CORRUGADAS PARA ALCANTARILLA
El proceso de manufactura de lotes para la fabricacin de tuberas corrugadas
para alcantarilla se realiza de la siguiente manera:
La materia prima es trada por los proveedores en camiones cada mes, la cual es
recibida por el responsable del almacn.
Segn la orden de produccin esta materia es retirada del almacn y trasladada
mediante un vagn a la cortadora, teniendo que esperar all, debido a la gran
cantidad de productos en proceso. Terminada la produccin anterior, sta es
colocada en la mquina para ser cortada segn el tamao referido por tubera.
Estando lista, se la traslada a la formadora para que tome cuerpo, y luego por el
peso es rodada hasta la taladradora, para efectuar el taladrado y remache,
quedando as el producto terminado; dependiendo de la fecha de entrega del
pedido, el producto terminado podra ser trasladado al almacn y quedar en
inventario o llevarse a la estacin de embarque hasta que llegue el camin para
entregado inmediatamente al cliente.
92/249
Solucin:
Cursograma analtico
Diagrama nm.1
Objeto: Tubera
alcantarilla.
Hoja nm .
corrugada
para

e s u m e n
Actual
Actividad
Econ.
Operacin
Actividad:
Proceso de manufactura
Prop.
Transporte
Espera
Inspeccin

Lugar: todo la planta
Operarios(s):
Compuesto por:
Aprobado por:
ficha nm
fecha :
fecha :
Descripccin
Almacenamiento
Distancia
Tiempo
Costo
Mano de obra
Material
Total
14
Simbolo
Cant.
Materia prima en el almacn

Mediante un vagn a la cortadora
Esperar en la cortadora
Cortar a tamao
Mediante un vagn al molino
Esperar antes de dar forma a la lmina
Formar
Rodar hasta taladradora
Esperar para ensamble
Ensamblar,taladrar y remachar
Traslado manual a la estacion de
embarque
O a almacenamiento
Esperar camin
Almacn de articulo terminados
Total
Dist.
Observaciones
Tiem.
90 ft
25 ft
30 ft
30 ft
90 ft
93/249
CAPTULO VII:
DIAGRAMA DE
RECORRIDO O DE
CIRCULACIN
94/249

_______
__________________________________
DIAGRAMA DE RECORRIDO O DE CIRCULACIN

_______________________________________________________________
DEFINICIN:
Es un esquema de distribucin de planta en un plano bi o tridimensional a escala,
que muestra dnde se realizan todas las actividades que aparecen en el diagrama
de actividades del proceso (DAP). La ruta de los movimientos se seala por
medio de lneas, cada actividad es identificada y localizada en el diagrama por el
smbolo correspondiente y numerada de acuerdo con el DAP.
Cuando se desea mostrar el movimiento de ms de un material o de una persona
que intervienen en el proceso en anlisis sobre el mismo diagrama; cada uno
puede ser identificado por lneas de diferentes colores o de diferentes trazos.
Cabe indicar que en este diagrama se pueden hacer dos tipos de anlisis:
a) El primero, de seguimiento al hombre, donde se analiza los movimientos y
las actividades de la persona que efecta la operacin.
b) El segundo, de seguimiento a la pieza, el cual analiza las mecanizaciones,
los movimientos y las transformaciones que sufre la materia prima.
USOS
Este diagrama es un complemento necesario del diagrama de actividades del
proceso, cuando el movimiento es un factor importante para ser estudiado y
mejorar los mtodos. Es as como se muestran retrocesos, recorridos excesivos y
puntos de congestin de trfico y acta como gua para una distribucin en planta
mejorada.
95/249
EJERCICIO N 1
BB S.A. es una empresa dedicada a la confeccin de artculos para bebs.
Uno de sus artculos es un juego de toallas Osito, el cual consta de las siguientes
piezas: una toalla de felpa, con capucha aplicada y toda ribeteada al sesgo; una
manopla con aplicacin, tambin ribeteada con sesgo; y una babita de felpa,
ribeteada tambin.
Se pide confeccionar el Diagrama de Recorrido, si el proceso productivo
que se sigue es el siguiente:
Se toma un rollo de felpa del almacn de materias primas y se lleva al taller de
costura. En este taller, sobre una mesa se coloca el rollo de 1,50 m de ancho y
se efecta el tendido de la tela con una medida de 0,88 m de largo
(aproximadamente se realizan 45 tendidas).
Una vez tendida la tela, se coloca encima los moldes de las piezas que se van a
usar en la confeccin de la toalla y sus aditamentos. Todos stos se fijan con
alfileres, procedindose luego a marcar sus contornos con lapicero. Teniendo
todas las piezas marcadas, se procede al corte con una cortadora elctrica de
cuchilla redonda desmontable. De los retazos formados se marca con el lapicero
las aplicaciones a utilizarse, se cortan y se colocan tambin en la canastilla para
llevarlas a las costureras.
Las operarias van cosiendo con puntada zigzag la aplicacin a la capucha y a la
manopla. Cuando estn listas las colocan en una canasta.
Otras operarias van efectuando luego la operacin de ribeteado, colocando el
sesgo en todo el contorno de la toalla con su capucha, la babita y la manopla.
Concluidas estas operaciones se trasladan las piezas a una mesa donde se
realiza una revisin de las costuras hechas, para enviarlas luego a la zona de
planchado.
Luego de planchadas las piezas, stas son trasladadas hacia otra operaria que se
encarga de doblar la toalla en un rectngulo de aproximadamente 10 x 15
pulgadas; otra operaria toma las que estn listas junto con las otras piezas y las
coloca dentro de una bolsa. Estando bien puesto en la bolsa el juego completo, se
procede a poner la etiqueta (papel impreso que detalla las caractersticas del
producto) para finalmente cerrada y ponerla en un aparador, formando una pila
para trasladarla al almacn.
96/249
SOLUCION:
97/249
CAPTULO VIII:
DIAGRAMA DE
ACTIVIDADES
MULTIPLES
98/249

_______________________________________________________________
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MLTIPLES
_______________________________________________________________
DEFINICIN:
El Diagrama de Actividades Mltiples es un grfico en el que se registran
las respectivas actividades de varios objetos de estudio en una estacin de
trabajo, tales como operario(s) y mquina(s) o equipo(s), segn una escala de
tiempos comn para demostrar la correlacin que existe entre ellos.
Representando todo esto, se podr analizar y mejorar el mtodo y
balancear el tiempo asignado entre el trabajo del hombre y el de la mquina.
Con el avance de la tecnologa, hoy en da existe maquinaria y equipo en planta
que trabajan automticamente, dndose la situacin de que el personal a cargo
pase gran parte de su tiempo vigilando o simplemente ocioso.
UTILIZACIN:
a) Nos va a ayudar a reunir informacin referente a las actividades mltiples
que se suscitan en una determinada operacin.
b) Ayuda a disear una mejor utilizacin de la maquinaria o equipo.
c) Sirve tambin para establecer el acoplamiento de mquinas (cuando dos
mquinas son atendidas por un operario).
TIPOS DE DIAGRAMAS
a)
b)
c)
d)
Diagrama hombre - mquina.

Diagrama hombre - varias mquinas.
Diagrama de cuadrilla o diagrama del trabajo de varios hombres.
Diagrama varios hombres - varias mquinas.
e) Diagrama varios hombres - una mquina.

IV.
REGLAS PARA DIAGRAMAR:
a) Este diagrama debe ser confeccionado en una hoja cuadriculada o, en su

defecto, en un formato tamao A-4.
b) En cualquiera de los dos casos, el diagrama debe de presentar un
encabezado y un cuerpo. El encabezado deber contener la siguiente
informacin:
99/249

-
Nombre de la operacin
Nombre del producto en estudio
Nombre de la mquina (velocidad y avance)
Nombre del operario
Nombre de la persona a cargo del estudio
Fecha de la realizacin del estudio.
c) Trazar dos lneas verticales al lado izquierdo de la hoja, que nos servirn de
escalas para tener un control del tiempo transcurrido por cada una de las
actividades emprendidas por el hombre. Una de ellas va a ser escala parcial; y
la otra, escala total o acumulada.
d) Paralelas a las lneas anteriores, se trazan columnas, dependiendo del nmero
de objetos en estudio (hombres y mquinas).
e) Dentro de las columnas se sombrearn espacios de tiempo en los cuales el
operario o la mquina se encuentren ocupados y se dejarn espacios en
blanco para aquellas situaciones en que no se hace nada. Cada ruptura
mediante una lnea horizontal en las columnas, indicar que el objeto en
estudio cambi de actividad.
Adems, los valores de los tiempos de cada una de las actividades que se
registra deben representar los tiempos estndar; los cuales incluyen una
tolerancia de fabricacin que tenga en cuenta las necesidades personales, la
fatiga y los retrasos inevitables. Al pie derecho de cada columna y junto al
espacio sombreado se colocar el nombre de la actividad descrita.
100/249
FORMATO:
Diagrama de actividades mltiples
Diagrama num.
Producto
Resumen
Hoja nm.
Proceso
Mquinas(s) velocidad Avance
Tiempo
del ciclo
Operario
Mquina
Tiempo de
trabajo
Operario
Mquina
Tiempo
inactivo
Operario
Mquina
Utilizacin
Operario: ficha nm.
Operario
Compuesto por:
Mquina
fecha:
Tiempo operario
(minutos)
Mquina
101/249
CLCULOS QUE SE OBTIENE DEL DIAGRAMA:

a) Tiempo de ciclo: Es aquel perodo de tiempo en el cual el operario y la
mquina cumplen con cada una de las actividades programadas para la
pieza u objeto en estudio.
b) Tiempo de trabajo del hombre. Es el perodo de tiempo por el cual el
operario asignado cumple con las tareas de un ciclo.
c) Tiempo de trabajo de la mquina. Es el tiempo de maquinado o ciclo
puro de maquinado.
d) Porcentaje de utilizacin del trabajo del hombre, que se calcula de la
siguiente manera:
Tiempo de trabajo del hombre

x 100
Tiempo del ciclo
e) Porcentaje de utilizacin de la mquina, cuyo clculo se efecta as:

Tiempo de maquinado
x 100
Tiempo del ciclo
f) Produccin por hora:

60
Tiempo de ciclo en minutos
Debe tenerse en cuenta la unidad de produccin que se obtiene por ciclo

de trabajo.
g) Capacidad de atencin del hombre o nmero de mquinas que puede
atender el hombre, que sirve para determinar el nmero ms econmico
de mquinas que debe operar un trabajador:
100
Porcentaje de utilizacin del hombre (saturacin)
102/249

______________________________________________________________
DIAGRAMA HOMBRE - MQUINA
_______________________________________________________________
Escala
total
(min)
Escala
parcial
(min)
Operario
33
25
36
Carga
Maquinaria
Mquina
M
a
q
u
i
n
a
d
o
Descarga
mquina
_______________________________________________________________
DIAGRAMA DE CUADRILLAS
_______________________________________________________________
Escala
total
unidad
de tiempo
Escala
parcial
unidad
de tiempo
Sostener
10
12
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Desarmar
10
2
Limpiar
22
30
37
43
10
Sostener
Armar
7
Verificar
6
103/249

_______________________________________________________________
DIAGRAMA DE VARIOS HOMBRES - MQUINA
_______________________________________________________________
Escala
total
Escala
parcial
unidad de
tiempo
unidad de
tiempo
operario 1
operario 2
mquina
carga
12
12
17
21
26
30
35
vigila
41
vigila
prepara
de carga
vigila
6
descarga
47
104/249
PRODUCTO: ELABORACIN DE TRIPLAY
OPERACIN: PREPRENSADO
Se requiere la elaboracin de un Diagrama Hombre-Mquina para la operacin de
preprensado, en el proceso de elaboracin del triplay. Las actividades pertinentes
se presentan a continuacin.
OPERACIN: PREPRENSADO
Tiempo
(minutos)
ACTIVIDAD
Contado de lminas en grupos de 12

Montado de lminas sobre la plancha de la prensa
Puesta en marcha de la prensa
Inspeccin del proceso: verificar en el primer minuto de
maquinado la temperatura y la presin
Prensado
Descargado y apilado de lminas
1
2
20 seg.
1
5
2
SOLUCIN:
Tomando como base el mtodo actual, el diagrama es el siguiente :
Escala
Total
Escala
parcial
hombre
mquina
Contado
2
0,3
Montado
3,3
4,3
Puesta en marcha
Puesta en marcha
Inspeccin
maquinado
maquinado
8,3
3
Descargado
Y
apilado
10,3
apil
ado
105/249
Mtodo propuesto: Obsrvese que la actividad de contado se puede realizar en

tiempo interno.
Escala
Total
(min)
Escala
Parcial
(min)
Hombre
Mquina
Contado
1
3,3
0,3
4,3
5,3
Montado
Puesta en marcha
Puesta en marcha
Inspeccin
Contado
Maquinado
8.3
3
Descargado
y
Apilado
10,3
12,3
12,6
2
0 ,3
13,6
14,6
Montado
Puesta en marcha
Puesta en marcha
Inspeccin
Contado
Maquinado
17,6
19,6
21,6
21,9
2
0,3
Tiempo de ciclo:
9.3
Descargado
y
apilado
Montado
Puesta en marcha
Puesta en marcha
Inspeccin
22,9
23,9
Contado
Maquinado
26.9
28.9
Tiempo de ciclo:
9.3
Descargado
Y
apilado
106/249
Clculos:
Mtodo Actual:
1. Tiempo de ciclo
2. Tiempo de trabajo del hombre
3. Tiempo de trabajo de la mquina
=
=
=
10,300 min
6,300 min
5,300 min
4. % de eficiencia del hombre
6,3
x 100
10,3
61,160%
5. % de utilizacin de la mquina
5,3
x 100
10,3
51,450%
6. Produccin por hora
60
10,3
5,820
7. Capacidad de atencin del hombre
100
61,16
1,635 mq.
gr lam
hora
Mtodo propuesto:
1. Tiempo de ciclo
2. Tiempo de trabajo del hombre
3. Tiempo de trabajo de la mquina
=
=
=
9,30 min
6,30 min
5,30 min
4. % de eficiencia del hombre
6 ,3
x 100
9 ,3
67,74%
5. % de utilizacin de la mquina
5, 3
x 100
9,3
56,98%
6. Produccin por hora
60
9,3
6,45
100
67,74
1,47 mq.
7. Capacidad de atencin del hombre =
gr lam
hora
107/249

En una planta industrial se trata de hallar el nmero de mquinas que puede
operar un obrero mediante el nivel de la productividad.
Si se sabe que los tiempos elementales son:
a) Carga de molino
b) Maquinado (sin la participacin del obrero)
c) Descarga y preparacin de la mquina
: 4 min
: 16 min
: 4 min
Los costos generados en este puesto son los siguientes:

-
Horas-mquina
Horas-hombre
Materia prima
:
:
:
S/. 2,8
S/. 1,5
S/. 1,0 por Kg. procesado.
La capacidad del molino es de 40 Kg.

Se pide encontrar la productividad para:
a) Un molino
b) Dos molinos
SOLUCIN:
a) Para un molino:
Diagrama hombre-mquina
Escala
total
(min)
Escala
parcial
(min)
Hombre
Mquina
carga
4
M
a
q
u
i
n
a
d
o
20
16
Descarga y
Preparacin
24
2
108/249
*Calculo del costo de los recursos empleados

Recurso
Clculo
Costo (S/.)
Mano de Obra
24 min x 1,5
S/.
1 hora
x
hora 60 minutos
0,600
Maquinaria
16 min x 2,8
S/.
1 hora
x
hora 60 minutos
0,746
Materia prima
S/.
x 40 Kg
Kg
40,000
Costo total (S/.)
41,346
* Clculo del ndice de productividad:

Productividad =
40 kg
Kg
0,967
S/. 41,346
S/.
b) Para dos molinos:

* Diagrama hombre-mquina
Escala
total
(min)
Escala
parcial
(min)
Hombre
Carga
maq. 1
Caraga
maq. 2
20
12
24
28
Mquina 1
Mquina 2
Descarga y
preparacin
maq. 1
descarga y
preparacin
maq. .2
109/249
* Calculo del costo de los recursos empleados

Recurso
Clculo
Costo (S/.)
Mano de Obra
28 min x 1,5
S/.
1 hora
x
hora 60 minutos
0,700
Maquinaria
32 min x 2,8
S/.
1 hora
x
hora 60 minutos
1,493
Materia prima
S/.
x 80 Kg
Kg
Costo total (S/.)
80,000
82,193
* Clculo del ndice de productividad:

Productividad =
80 kg
Kg
0,973
S/. 82,193
S/.
110/249
CAPTULO IX:
DIAGRAMA
BIMANUAL
111/249

_______________________________________________________________
DIAGRAMA BIMANUAL
_______________________________________________________________
DEFINICIN:
Es diseado para dar una representacin sincronizada y grfica de la secuencia
de actividades manuales del trabajador. Entre ellas podemos citar: colocacin,
acarreo, montaje, presin y desprendimiento de los objetos involucrados en la
ejecucin de la tarea.
El registro se realiza mediante los smbolos convencionales de los diagramas de
proceso, omitiendo el de la inspeccin, debido a que el propsito del diagrama
es describir los movimientos elementales de las extremidades.
Este diagrama es importante para el registro de las tareas rutinarias, repetitivas y
de ciclos breves realizadas en contextos de produccin de volumen bajo o
moderado.
SMBOLOS A UTILIZAR:
Los cuatro smbolos utilizados en la diagramacin presentan una
connotacin especial. Aqu una explicacin para cada uno de ellos:
Smbolo
Explicacin
Tomar, colocar, usar, montar, etc., una herramienta, pieza o material.
Movimientos de las extremidades hasta el trabajo, herramienta o
material o desde uno de ellos.
Indica el tiempo en que la mano no trabaja
Se utiliza para indicar el acto de sostener o mantener en posicin fija
un objeto, para facilitar el trabajo de la otra mano.
Se recomienda antes de iniciar el diagrama observar varias veces la ejecucin de

la tarea, para luego establecer la secuencia lgica de los movimientos de las
extremidades involucradas para un solo ciclo de trabajo.
112/249
Formato 1:
Hoja de Diagrama Bimanual
Diagrama N
Dibujo y pieza:
Hoja N
Disposicin del lugar de trabajo
Operacin:
Lugar:
Operario:
Compuesto por
Fecha:
Descripcin mano izquierda
Mtodos
Resumen
Actual
M.I. M.D.
Smbolos
M.I.
M.D.
Descripcin mano derecha
Propuesto
M.I. M.D.
Total
113/249
Disposicin del lugar de trabajo
Diagrama n 1
Hoja 1
Dibujo y pieza :
Estacin de trabajo
Operacin :
Empaquetado de diskettes
Lugar:
Planta
Operario:
Compuesto por
Fecha:
SIMBOLOS
Mano izquierda
M.I
Mano derecha
M.D
Resumen
Mtodo
Actual
MI
MD
Propuesto
MI
MD
Total
114/249
CAPITULO X:
MEDICIN DEL
TRABAJO
_______
_________ ______________________________
MEDICIN DEL TRABAJO

_____________________________________________________
_____
115/249

DEFINICIN:
Se centra en la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un
trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida, efectundola segn una
norma de ejecucin preestablecida (OIT, 1980)
La medicin del trabajo en una empresa es de gran utilidad, ya que se puede
lograr eliminar los tiempos improductivos en los procesos y buscar sus mejoras;
comparar los distintos mtodos que se puedan aplicar tomando como referencia
sus tiempos; repartir el trabajo dentro de los equipos o grupos para hacerlo ms
equitativo; determinar la carga de trabajo adecuada para una persona, entre otras.
Es importante antes de aplicar las tcnicas de medicin, seleccionar al trabajador
calificado o sino uno promedio o representativo del grupo de trabajo, para que el
tiempo que se fije deba ser de un nivel que se pueda alcanzar y mantener sin
excesiva fatiga.
Efectuada la seleccin del trabajador, se le explicar a ste el propsito del
estudio, para evitar nerviosismo o recelos, logrando as que rebaje como siempre.
Para fines de la medicin del trabajo se puede considerar al trabajo como repetido
o no repetitivo. Al decir repetitivo entendemos que la tarea se da continuamente
durante todo el tiempo dedicado a la elaboracin del producto. En el trabajo no
repetitivo se incluyen algunos tipos de trabajo de mantenimiento y de
construccin, en los que el propio ciclo de trabajo casi nunca se repite de igual
manera. Por ello la metodologa del trabajo del analista ser algo diferente.
Posteriormente, si ya se tienen los tiempos estndar por cada trabajo ser fcil
planificar y programar la produccin, realizar presupuestos, fijar precios de venta
en base a sus costos y establecer los requerimientos del personal.
Las tcnicas que permiten realizar una medicin del trabajo son las siguientes:
- Tcnicas directas:
Estudio de tiempos con Cronmetro

Muestreo del Trabajo
- Tcnicas indirectas:
Datos Estndares
Sistema de tiempos predeterminados
Estimacin.
Como se habr podido observar hasta ahora se han explicado las tcnicas a
seguir para implantar mejores mtodos en los procesos o procedimientos,
mientras que con este captulo y los siguientes se muestra como se logra
116/249

establecer los estndares de produccin que servirn a las empresas para reducir
sus costos de produccin (sin grandes inversiones) siempre que los trabajadores
los entiendan y acepten.
FASES:
_______________________________________________________________
FASES DE LA MEDICIN DEL TRABAJO
_______________________________________________________________
1. Seleccionar la tarea a estudiar
2. Registrar los datos necesarios para efectuar la medicin.
3. Examinar los datos para ver si se estn utilizando los mtodos ms eficaces y
para separar los elementos improductivos de los productivos.
4. Medir en tiempo la cantidad de trabajo de cada paso con que se lleva a cabo
la tarea, mediante la tcnica ms apropiada.
5. Calcular el tiempo bsico.
6. Calcular el tiempo estndar.
117/249
CAPTULO XI:
CRONOMETRAJE
INDUSTRIAL
___________________________________________ ___________________
CRONOMETRAJE INDUSTRIAL
____________________________________________________ ___________
118/249

DEFINICIN:
El estudio de tiempos con el cronmetro, tambin llamado cronometraje industrial,
est definido como: "La tcnica de medicin para registrar el tiempo y el ritmo de
trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida y realizada en
condiciones determinadas as como para analizar los datos con el fin de averiguar
el tiempo requerido para efectuar la tarea en un nivel de ejecucin preestablecido"
(Prokopenko, 1989).
Siendo el objetivo establecer, mediante esta tcnica, el tiempo estndar de las
tareas que se dan dentro de los procesos, es necesario contar con el apoyo de los
trabajadores calificados para dicha tarea, ya que ellos han adquirido la destreza y
conocimientos, respetando las normas de seguridad y calidad.
El analista responsable del estudio deber conversar con anticipacin con los
trabajadores seleccionados sobre el propsito y objetivo del estudio de tiempos
para que en el momento en que se mida el tiempo de duracin de su tarea l la
ejecute en forma normal. Si no se llegara a contar con el apoyo de la fuerza
laboral, el analista deber recurrir al uso del video para grabar dichas tareas y
luego poder estudiarlas.
PROCEDIMIENTO:
El primer paso es establecer un buen mtodo para medir su tiempo. Registrar
simplemente el tiempo de un mtodo que ya se sigue da lugar a interminables
problemas futuros.
Se debe obtener y registrar toda la informacin con respecto a la tarea
seleccionada para el estudio.
_______________________________________________________________
CRITERIOS BSICOS:
_______________________________________________________________
119/249
1.
2.
3.
4.
Registrar por separado los trabajos manuales y mecnicos.

Dividir la operacin de trabajo en fases de proceso.
Hacer el mayor detalle posible del trabajo.
Registrar criterios medibles, por ejemplo, largo de costura en centmetros,
nmero de paradas durante la costura, nmero de planchadas para la
ejecucin de un proceso de planchado, etc.
5. Elegir puntos de medicin claramente reconocibles. Cuanto ms preciso sea el
punto elegido (ejemplo: bajar el prnsatelas) tanto ms exactos sern los
resultados de la medicin de las diferentes fases.
_______________________________________________________________
DATOS NECESARIOS PARA LA TOMA DE TIEMPOS
_______________________________________________________________
1.
2.
3.
4.
5.
Nombre de la persona encargada de tomar los tiempos.

Fecha.
Desde / hasta: Momento y duracin de la toma.
Nombre / edad: Datos personales del operario.
Medios de trabajo: Descripcin exacta del tipo de mquina o equipo de
trabajo.
6. Velocidad mxima de la mquina.
7. Conformacin del lugar del trabajo (croquis).
8. Factores del entorno: Luz, sonido, calor, polvo.
9. Breve descripcin del mtodo de trabajo.
10. Objeto del trabajo (Diseo del producto).
11. Proceso dentro del cual se hace la toma de tiempos.
12. Confirmacin de la calidad del producto a desarrollar.
120/249
FORMATO DE ESTUDIO DE TIEMPOS
Fecha de estudio:
Trmino:
Comienzo:
Tiempo transcurrido:
Elemento N
Nombre de la
operacin
Nombre del
operario
Estudio N
Hoja N
Observado por:
Aprobado por:
Elementos extraos
Smbolo
Descripcin
Ciclo N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Total
N observaciones
Media
Valoracin
Tiempo bsico
Se tienen bsicamente dos tcnicas de cronometraje:

- Cronometraje continuo.
- Cronometraje con vuelta a cero.
a)
Cronometraje continuo:
En este caso el cronmetro se pone en marcha al comenzar el estudio y se deja

correr hasta el final.
La toma de tiempos incluye todos los elementos considerados dentro del estudio.
Al realizar la toma de tiempos se anota el tiempo que marca el cronmetro cada
vez que se termina un elemento sin regresar el cronmetro a cero. Los tiempos se
van acumulando evitando que se pierdan ciertas fracciones de tiempo que no se
consideraran en el mtodo de toma de tiempos vuelta a cero.
Para escoger dentro de los tiempos continuos aquellos que se utilizarn en la
evaluacin del tiempo de ciclo se pueden considerar las siguientes polticas:
121/249

- No utilizar aquellos valores que para un elemento se ha observado que han
tenido una posibilidad de perturbacin.
- Considerar porcentajes que se establezcan como lmites de desviacin de los
datos con respecto al promedio (entre 10% y 20%).
- No utilizar los datos que estn por encima o por debajo de un valor
establecido.
- Eliminar de la tabla de datos aquellos valores extremos que se alejen de los
valores probables de tiempo para dicho elemento.
Al registrar los datos, debe tambin mostrarse el esquema de la estacin de
trabajo, la descomposicin en elementos, los tiempos registrados y la valoracin
por elemento. Luego se toman los datos de tiempos a partir del ltimo valor
anotado y se van desarrollando las diferencias para evaluar los tiempos de cada
elemento en particular.
Se necesita conocer el tiempo estndar de un ciclo de produccin que incluye
cuatro procesos productivos: A, B, C, D. Para ello se ha desarrollado la toma de
tiempos por cronometraje continuo, dando como resultado el siguiente cuadro:
PROCESO
CICLO
I
II
III
IV
A
10,2
49,4
89,2
128,2
15,4
35,4
54,6
75,2
94,2
114,2
133,2
154,2
(Tiempos medidos en minutos)
D
39,4
79,4
118,2
158,4
La valoracin fue desarrollada siguiendo la escala Esthinghouse, teniendo:

Habilidad
:
C1
Esfuerzo
:
D
Condiciones :
D
Consistencia :
E
El trabajo fue observado midiendo tiempos a un grupo de operarias en
cuatro ciclos consecutivos.
Se tiene tensin visual por trabajo de precisin.
El porcentaje de tiempos frecuenciales es 2%.
122/249
SOLUCIN:
Se debe determinar los tiempos correspondientes a cada elemento en cada ciclo
mediante las diferencias de las lecturas continuas partiendo de la ltima toma:
Ciclo
Proceso
A
B
C
D
II
III
IV
10,2
5,2
20,0
4,0
10,0
5,2
20,6
4,2
9,8
5,0
20,0
4,0
10,0
5,0
21,0
4,2
Luego se determina el tiempo promedio de cada elemento y el tiempo de ciclo (t0).

Tiempo promedio observado (t0)
(min)
Proceso
A
B
C
D
10,0
5,1
20,4
4,1
Para el ciclo (t0)
39,6
Se determina el factor Westinghouse (fW) y se evala el tiempo normal (tn).

Factor
Habilidad C1
Esfuerzo D
Condiciones D
Consistencia E
+ 0,06
0,00
0,00
- 0,02
fW
+0,04
tn = t0 x (1 + fw)
tn = (39,6) (1 + 0,04)
tn = 41,18 min
123/249

Tomando los valores del sistema de suplementos, se evala el factor de
suplementos (fS).
Tensin visual por trabajo de precisin
(Operaria)
2%
Suplementos constantes
(Operaria)
11%
Factores de suplementos (fS)
13%
Finalmente, se determina el tiempo estndar (tS)

ts = tn (1 + ff) (1 + fs)
ts = 41,18 (1 + 0,02) (1 + 0,13)
ts = 47,46 min
b)
Cronometraje vuelta a cero:
En este caso para el anlisis de los tiempos debe fijarse el punto de inicio y de
finalizacin de la actividad en estudio.
Para la toma de tiempos se dar inicio a la actividad a la par que el cronmetro
est marcando cero (0), dejndose que ste avance a medida que se desarrolla la
actividad, cuando sta llega a su punto de finalizacin se para el cronmetro
anotando el tiempo registrado en el mismo. Se regresa el cronmetro a cero y se
inicia una nueva toma de tiempo.
A la vez que se registra el tiempo, debe tambin registrarse la valoracin de la
actuacin del trabajador.
Para ello se puede utilizar cualquiera de los sistemas de valoracin. Sin embargo,
el ms usual es el de la Escala Britnica, que designa el tiempo tipo una
valoracin de 100 (ritmo tipo).
Determinar el tiempo normal de la actividad cuyos tiempos observados se
presentan a continuacin.
124/249
N de
Toma
Tiempo
Observado (seg)
Valoracin
1
2
29
16
70
125
3
4
26
19
80
110
33
60
6
7
25
20
80
100
8
9
22
17
90
120
10
11
24
18
85
110
12
21
100
SOLUCIN:
Para evaluar el tiempo normal de la actividad, deberamos primero aplicar la
valoracin individual de cada tiempo observado, utilizando la siguiente relacin:
tn = t 0 x
valoracin
ritmotipo
Para el caso de la Escala Britnica, el ritmo tipo es 100.
tn= t0 x
valoracin
100
Aplicando esta frmula se obtiene:

N de toma
t0
(seg)
Valoracin
t0
(seg)
1
2
29
16
70
125
20,30
20,00
3
4
26
19
80
110
20,80
20,90
33
60
19,80
6
7
25
20
80
100
20,00
20,00
8
9
22
17
90
120
19,80
20,40
10
11
24
18
85
110
20,40
19,80
12
21
95
19,95
125/249

Luego determinamos el tiempo normal de la actividad como:
tn
tn
N de tomas
12
242,15
20,179 seg
12
NMERO REQUERIDO DE OBSERVACIONES:

Por lo general cuando se hace un estudio de tiempos no se conoce a priori el
nmero requerido de observaciones, por lo que es conveniente tomar una primera
muestra y luego, sobre la base de la dispersin de la data, el porcentaje de error
permitido y el nivel de confianza requerido se determina el nmero de
observaciones para el estudio. Se llegara entonces a la siguiente relacin:
(% de error) X = z * X
Donde:
X
= desviacin estndar de la poblacin.
X
Z
= valor medio de las N observaciones preliminares tomadas.

= Nmero de desviaciones estndar para el nivel de confianza
deseado (distribucin normal).
Luego:
X =
S
N'
Donde:
N = nmero de observaciones requeridas
S = desviacin estndar de la muestra.
Luego:
(% de error) X =Z *
N' =
S
N'
Z* S
(% de error)(x )
Z *S
N =
(% de error)(X)
Z*
1,00
1,64
1,96
2,00
3,00
Niveles de confianza
Nivel de confianza (%)
68,00
90,00
95,00
95,45
99,73
126/249

Veamos ahora un ejemplo de aplicacin.
EJERCICIO N 3
Determine el nmero de observaciones requerido para la siguiente informacin:
Valor medio de las observaciones preliminares:
Desviacin estndar de la muestra:
Porcentaje de error:
Nivel de confianza deseado:
3,8 min.
0,3
+ 5%
95%
SOLUCIN AL EJERCICIO N 3
2
(1,96)(0,3)
9,57
N =
(
0
,
05
)(
3
,
8
)
N 10 observaciones
VALORACIN:
El procedimiento de valoracin consiste en comparar la velocidad del trabajo de
un operario con la imagen mental de un hombre normal que tiene el ingeniero
industrial. Esto significa calificar el rendimiento de la actividad de trabajo
observada y su dificultad.
El ingeniero industrial juzga primero la dificultad del trabajo con el objeto de
formarse un concepto de apariencia del rendimiento adecuado para el trabajo y
despus juzga la actividad observada en relacin con su concepto imaginado
mediante las escalas de valoracin.
Las escalas de valoracin tienen la finalidad de ponderar los factores externos
que afectan el ritmo del trabajo, generndose la nivelacin correspondiente tal
como se grafica a continuacin.
t0 = tiempo observado
tn = tiempo normal
Trabajo lento:
v = valoracin
tn
V
t
Trabajo rpido:
t
V
tn
127/249

Por lo tanto, el tiempo normal se obtiene de la siguiente manera:
tn = t0 x v
Siendo:
v=
valoracin otorgada
valoracin tipo
Escalas de valoracin a ritmo tipo

Escalas
60-80
75-100
100-133
0-100
Norma
britnic.
Descripcin del
desempeo
40
50
67
50
60
75
100
75
80
100
133
100
Ritmo
tipo
100
125
167
125
120
150
200
150
Actividad nula
Muy lento, movimientos
torpes, inseguros, el
operario parece medio
dormido y sin inters en
el trabajo.
Constante, resuelto, sin
prisa, como de obrero
no pagado a destajo,
pero bien dirigido y
vigilado, parece lento,
pero no pierde tiempo
adrede mientras lo
observan.
Activo, capaz, como de
obrero calificado medio
pagado a destajo; loga
con tranquilidad el nivel
de calidad y precisin
fijado.
Muy rpido; el operario
acta con gran
seguridad, destreza y
coordinacin de
movimientos muy por
encima del obrero
calificado medio.
Excepcionalmente
rpido; concentracin y
esfuerzo intenso sin
probabilidad de durar
por largos perodos;
actuacin de virtuoso,
slo alcanzada por unos
pocos trabajadores
sobresalientes.
Velocidad de
marcha
comparable1
(km/h)
3,2
4,8
6,4
9,6
Partiendo del supuesto de un operario de estatura y facultades fsicas medias, sin carga, que camine en
lnea recta, por terreno llano y sin obstculos.
128/249

Sistema de Valoracin Westinghouse:
El mtodo de Westinghouse busca nivelar las actividades que se realizan y el

tiempo que stas toman evaluando factores. Esta valoracin es la medicin de las
actividades del operario durante el estudio de tiempos en funcin de una actividad
normal. Se evalan aquellos factores que rodean el trabajo y determinan el
ambiente mismo.
Las bases de esta valoracin estn determinadas por cuatro factores:
-
Destreza
Esfuerzo
Condiciones
Consistencia
Los dos primeros son, con mucho, los ms importantes; cada uno de los cuatro
elementos lleva consigo un significado especial o limitado.
Destreza. Es definida como pericia resultante de un mtodo determinado, la
destreza puesta de manifiesto se juzga en funcin de las definiciones y es
comparada con un concepto normal con sus desviaciones.
Esfuerzo. El esfuerzo se define como el anhelo de trabajo, se considera que est
siempre bajo control del operario, se juzga en funcin del espritu con el que el
operario acomete su trabajo. Puede variar desde la ociosidad hasta el exceso.
Condiciones. Son aquellas que afectan al operario ms que a la ejecucin. Se
consideran incluidas con fines de nivelacin la luz, el calor, la ventilacin; o mejor,
las variaciones de estas condiciones, o sea, lo que es suministrado normalmente
para una operacin determinada. Las condiciones de este factor cubren slo
desviaciones inferiores a partir de lo normal.
Consistencia. Se estableci originalmente como un factor para llamar la atencin
sobre la magnitud de la misma o su carencia. Se hace la recomendacin que
debe determinarse la causa de la falta de concordancia y corregirla, mejor que
graduarla. No existe una medida determinada para los diversos grados de
concordancia.
Se han habilitado equivalentes algebraicos para cada uno de los grados o niveles
de los factores. Estos niveles de los factores se muestran en el siguiente cuadro.
129/249
Habilidad
+0,15
A1
Habilsimo
+0,13
A2
Habilsimo
+0,11
B1
Excelente
+0,08
B2
Excelente
+0,06
C1
Bueno
+0,03
C2
Bueno
0,00
Medio
-0,05
E1
Regular
-0,10
E2
Regular
- 0,16
F1
Malo
-0,22
F2
Malo
Esfuerzo
+ 0,13
A1
Excesivo
+ 0,12
A2
Excesivo
+ 0,10
B1
Excelente
+ 0,08
B2
Excelente
+ 0,05
C1
Bueno
+ 0,02
C2
Bueno
Medio
-0,04
E1
Regular
-0,08
E2
Regular
-0,12
F1
Malo
-0,17
F2
Malo
0,00
Condiciones
+ 0,06
Ideales
+ 0,04
Excelente
+ 0,02
Buenas
0,00
Medias
- 0,03
Regulares
- 0,07
Malos
Consistencia
+ 0,04
Perfecta
+ 0,03
Excelente
+ 0,01
Buena
0,00
Media
- 0,02
Regular
- 0,04
Malo
130/249
SUPLEMENTOS DE TRABAJO:
Los suplementos estn expresados en porcentaje y son aplicados al tiempo
bsico para poder obtener el tiempo estndar, estos porcentajes de tiempo se
encuentran en tablas elaboradas por la OIT, teniendo por finalidad ofrecer tiempos
de descanso o de recuperacin para que el operario pueda continuar
normalmente con su trabajo.
a) Suplementos de descanso:
Los suplementos de descanso estn divididos en dos grupos:
Suplementos constantes o fijos. Aquellos referidos a necesidades personales y
a la recuperacin de la fatiga, cuyo valor no cambia en funcin al trabajo que se
realiza. Slo existe una variacin por el sexo del trabajador.
Suplementos variables. Son aquellos cuyo valor est en funcin del tipo de
trabajo que realiza el operario, contemplndose aspectos tales como el uso de su
fuerza, su posicin fsica en el trabajo, tensin mental, auditiva o nivel de
monotona que se ocasiona.
b) Suplementos por contingencias:
Se considera en este caso las esperas inevitables causadas por la mquina o el
operario motivadas por alguna causa externa.
Estas esperas pueden deberse a pequeos ajustes, cambio de herramientastiempo perdido debido a variaciones en el material e interrupciones de los
inspectores.
La clase y cantidad de esperas para un tiempo de trabajo dado han de ser
determinadas mediante estudios que abarquen la totalidad de la jornada o
estudios de muestreo realizados durante un periodo de tiempo suficiente para
obtener datos de confianza.
Estos suplementos tambin son conocidos como suplementos por esperas. Su
aplicacin puede darse representndolos como un porcentaje del tiempo normal,
o si es conveniente se evaluar el tiempo correspondiente a la espera y se
adicionar al tiempo normal para obtener el tiempo estndar.
Es conveniente definir en algunos casos la frecuencia de presentacin de las
esperas para poder adicionadas de acuerdo al turno: da, semana o mes de
ocurrencia.
131/249

En algunos casos estos tiempos se presentan por cada batch o lote de
produccin. Entonces ser necesario calculados de acuerdo con su presentacin.
Ejemplo de un sistema de suplementos por descanso en porcentaje de los
tiempos bsicos.
1. Suplementos constantes
- Suplemento
por
necesidades
personales
- Suplementos bsicos por fatiga.
Total:
11
2. Suplemento variables aadidas al

suplemento bsico por fatiga.
A. Suplemento por trabajar de pie.
B. Suplemento postura anormal

- Ligeramente incmoda
- Incmoda inclinado
- Muy incmoda (echado-estirado)
0
2
7
1
3
7
C. Levantamiento por pesos y uso de

fuerza (levantar, tirar o empujar).
- Peso levantado o fuerza ejercida (en
kg).
2,50
5,00
7,50
10,00
12,50
15,00
17,50
20,00
22,50
25,00
30,00
40,00
50,00
D. Intensidad de luz
- Ligeramente por debajo
recomendado.
- Bastante por debajo
- Absolutamente insuficiente
de
lo
0
1
2
3
4
6
8
10
12
14
19
33
58
1
2
3
4
6
9
12
15
18
-
2
5
2
5
E. Calidad de aire (factores climticos

(inclusive).
- Buena verificacin o aire libre.
- Mala
ventilacin,
pero
sin
emanaciones txicas ni nocivas.
- proximidades de hornos, calderas,
etc.
F. Tensin visual
- trabajos de cierta precisin
- Trabajos de precisin o fatigosos
- Trabajos de gran precisin o muy
fatigosos.
G. Tensin auditiva
- Sonido continuo
- Intermitente y fuerte
- Intermitente y muy fuerte.
- Estridente y fuerte
H. Tensin mental
- Proceso bastante complejo
- Proceso complejo o atencin muy
dividida.
- Muy complejo
0
5
0
5
15
0
2
5
0
2
5
0
2
3
5
0
2
3
5
1
4
1
4
I.
-
Monotona mental
Trabajo algo montono
Trabajo bastante montono
Trabajo montono
0
1
4
0
1
4
J.
-
Monotona fsica
Trabajo algo aburrido
Trabajo aburrido
Trabajo muy aburrido.
0
2
5
0
1
2
(H= Hombres ; M=Mujeres)
132/249
LOS SUPLEMENTOS DE TRABAJO

Fijos
Se aade al tiempo bsico para

dar la posibilidad de reconocerse
de los efectos fisiolgicos y
psicolgicos causados por la
ejecucin de determinado trabajo.
Suplementos por
descanso
Es un pequeo margen que se

incluye en el Tiempo Tipo para prever
aadidos de trabajo o demora que no
compensa medir porque aparecen sin
frecuencia ni regularidad.
Suplementos por
contingencias
Para que con ese desempeo

se llegue a un nivel
satisfactorio de ganancias slo
en circunstancias muy
definidas.
Suplementos por
razones polticas
Contenido de
trabajo
Tiempo bsico
Suplemento por
descanso
Variabl
es
Suplemento por
contingencia
133/249
CAPTULO XII:
EL ESTNDAR DE
TIEMPO
134/249
QU ES UN ESTNDAR DE TIEMPO?
Para entender la importancia que tienen los usos del estudio de tiempos,
debemos entender lo que queremos decir con el trmino estndar de tiempo. De
acuerdo con su definicin, es "el tiempo requerido para elaborar un producto en
una estacin de trabajo con las tres condiciones siguientes: (1) un operador
calificado y bien capacitado, (2) que trabaja a una velocidad o ritmo normal, y (3)
hace una tarea especfica". Estas tres condiciones son esenciales para
comprender un estudio de tiempos, por lo que es necesario un anlisis adicional.
Operador calificado y bien capacitado:
La experiencia es lo que hace que un operador sea calificado y est bien
capacitado, y el tiempo en el trabajo es nuestro mejor indicador. El tiempo
requerido para convertirse en calificado vara segn la persona y el trabajo. Por
ejemplo, operadores de mquinas de coser, soldadores, tapiceros, mecnicos y
muchos otros trabajos de alta tecnologa requieren largos perodos de
aprendizaje. El error ms grande que comete el personal, que se inicia en los
estudios de tiempo es medir demasiado pronto los tiempos de alguien.
Una buena regla prctica es comenzar con una persona calificada, totalmente
capacitada, y darle dos semanas en el trabajo antes del estudio de tiempos. En
trabajos o tareas nuevas, se utilizan sistemas de estudios de tiempo
predeterminados. A primera vista, estos estndares parecen exigentes o estrictos
(difciles de lograr), porque los tiempos han sido establecidos para operadores
calificados bien capacitados.
Ritmo normal:
Slo se puede aplicar un estndar de tiempo para cada trabajo aun cuando las
diferencias de los operadores produzcan resultados distintos. Un ritmo normal es
cmodo para casi todos. En el desarrollo del concepto de ritmo normal, el 100%
ser el ritmo usual. Los estndares comunes de tiempo de ritmo normal son:
1. Caminar 80 metros en 1.000 minutos (4.8 kilmetros por hora).
2. Distribuir 52 cartas en cuatro pilas iguales en 0.500 minutos (en una mesa de
juego).
3. Llenar un tablero perforado de 30 agujas en 0.435 minutos (utilizando ambas
manos).
135/249

Para cumplir con estos puntos tambin se han empleado pelculas de
capacitacin para calificar.
Una tarea especfica:
Es una descripcin detallada de lo que debe ejecutarse. La descripcin de la tarea
deber incluir:
1.
2.
3.
4.
5.
El mtodo prescrito de trabajo.

La especificacin del material.
Las herramientas y equipo que se utilizarn.
Las posiciones de entrada y de salida del material.
Otros requisitos como seguridad, calidad, limpieza y faenas de mantenimiento.
El estndar de tiempo es bueno slo para este conjunto de condiciones. Si algo

cambia, el estndar de tiempo deber cambiar.
La descripcin escrita de un estndar de tiempo es importante, pero las
matemticas son an ms necesarias. Si un trabajo requiere 1.000 minutos
estndares, podemos producir 60 unidades por hora y tomar 0.01667 horas
fabricar una unidad o 16.67 horas por 1,000 unidades. En estos estudios siempre
se utiliza el tiempo en minutos decimales, ya que se facilitan los clculos. El
estndar de tiempo se expresa con los tres nmeros siguientes:
1. El minuto decimal (siempre a tres decimales, por ejemplo 0.001).
2. Piezas por hora (redondeado a nmeros enteros, a menos de que sea menor
de 10 por hora).
3. Horas por pieza (siempre con cinco decimales, por ejemplo 0.00001). Muchas
empresas utilizan horas entre 1,000 piezas, porque los nmeros son ms
comprensibles o significativos.
La tabla de conversin de estndares de tiempo puede ser til como referencia
rpida cuando sea necesario. Puede utilizarse cuando se conocen los minutos por
unidad, las horas por unidad, las unidades por hora o las unidades por cada ocho
horas y se necesita determinar el valor de las otras tres cifras correspondientes al
estndar. Tambin sirve para establecer metas de lneas de ensamble o de
celdas de trabajo.
136/249

Prctica de clculos matemticos para desarrollar estndares de tiempo
ESTNDAR DE
TIEMPO EN MINUTOS
PIEZAS POR HORAa
PIEZAS POR POR

PIEZAb
HORAS POR 1,000

PIEZASc
1,000
60
0.01667
16.67
0.500
120
0.00833
8.33
0.167
359
0.00279
2.79
2.500
24
0.04167
41.67
0.650
____
____
____
0.050
____
____
____
Las piezas por hora se calculan dividiendo los minutos de tiempo estndar entre 60 minutos por hora.
Las horas por pieza se calculan dividiendo las piezas por hora entre una hora (1/x).
b
Las horas por cada 1,000 piezas se calculan multiplicando las horas por pieza por 1,000.
b
TABLA DE CONVERSION DE ESTANDARES DE TIEMPO: MINUTOS, HORAS,

PIEZAS DE HORA
MINUTOS
ESTANDAR
HORAS
ESTANDAR
UNIDADES
POR HORA
UNIDADES
POR 8
HORAS
MINUTOS
ESTANDAR
HORAS
ESTANDAR
UNIDADES
POR HORA
UNIDADES
POR 8
HORAS
480
8.000
0.1
1.0
0.98
0.01633
61.22
489.80
240
4.000
0.2
2.0
0.96
0.01600
62.50
500.00
160
2.667
0.4
3.0
0.94
0.01567
63.83
510.64
120
2.000
0.5
4.0
0.92
0.01533
65.22
521.74
80
1.333
0.8
6.0
0.88
0.01467
68.18
545.45
70
1.167
0.9
6.9
0.86
0.01433
69.77
558.14
60
1.000
1.0
8.0
0.84
0.01400
71.43
571.43
50
0.833
1.2
9.6
0.82
0.01367
73.17
585.37
40
0.667
1.5
12.0
0.76
0.01267
78.95
631.58
30
0.500
2.0
16.0
0.68
0.01330
88.24
705.88
22
0.367
2.7
21.8
0.56
0.00933
107.14
857.14
20
0.333
3.0
24.0
0.52
0.00867
115.38
923.08
14
0.233
4.3
34.3
0.4
0.00667
150.00
1200.00
10
0.167
6.0
48.0
0.32
0.00533
187.50
1500.00
0.133
7.5
60.0
0.28
0.00467
214.29
1714.29
0.100
10.0
80.0
0.24
0.00400
250.00
2000.00
0.083
12.0
96.0
0.22
0.00367
272.73
2181.82
0.067
15.0
120.0
0.2
0.00333
300.00
2400.00
0.050
20.0
160.0
0.18
0.00300
333.33
2666.67
0.033
30.0
240.0
0.16
0.00267
375.00
3000.00
0.017
60.0
480.0
0.14
0.00233
428.57
3428.57
0.12
0.02000
500.00
4000.00
0.1
0.00167
600.00
4800.00
0.08
0.00133
750.00
6000.00
0.06
0.00100
1000.00
8000.00
0.04
0.00067
1500.00
12000.00
0.02
0.00033
3000.00
24000.00
137/249

Otro uso interesante es cuando se unen trabajos y hace falta el nuevo estndar
para todos los trabajos combinados. Examine la tabla para comprender la relacin
entre las cifras que expresan el tiempo estndar. Por ejemplo, si dos trabajos que
se van a combinar tenan estndares de 0.72 minutos por pieza u 83 piezas por
hora y de 0.28 minutos por pieza o 214 piezas por hora, respectivamente, Cul
sera el nuevo estndar? La suma de 0.72 y 0.28 da 1.00 minutos, es decir, 60
piezas por hora combinadas.
Ahora que entendemos qu son los estndares de tiempo, veamos por qu se les
considera como algunos de los datos de mayor importancia del departamento de
manufactura.
IMPORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPO
La importancia de los estndares de tiempo se demuestra con los tres datos
estadsticos: rendimientos del 60, 85 y 120%. Una operacin que no sigue
estndares funciona por lo regular al 60% del tiempo, en tanto que aquella que
trabaja con estndares alcanza un rendimiento del 85%. Este incremento en la
productividad equivale a aproximadamente 42%. En una pequea planta de 100
personas, esta mejora representa 42 personas menos o alrededor de un milln de
dlares al ao en ahorros. El estndar de tiempo no slo es muy importante, sino
que tambin es extremadamente redituable en cuanto a costos.
El estndar de tiempo es uno de los elementos de informacin de mayor
importancia en el departamento de manufactura. Con l se dan las respuestas a
los problemas siguientes:
1.
2.
3.
4.
Determinar el nmero de mquinas herramienta que hay que adquirir.

Determinar el nmero de personas de produccin que hay que contratar.
Determinar los costos de manufactura y los precios de venta.
Programar mquinas, operaciones y personas para hacer el trabajo y
entregarlo a tiempo, usando menos inventario.
5. Determinar el balanceo de las lneas de ensamble, la velocidad de la banda
transportadora, cargar las celdas de trabajo con la cantidad adecuada de
6.
7.
8.
9.
trabajo y equilibrarlas.
Determinar el rendimiento de los trabajadores e identificar las operaciones que
tienen problemas, para ser corregidas.
Pagar incentivos por rendimiento extraordinario por equipo o individual.
Evaluar ideas de reduccin de costos y escoger el mtodo ms econmico con
base en un anlisis de costos y no en opiniones.
Evaluar las nuevas adquisiciones de equipo a fin de justificar su gasto.
138/249

10. Elaborar presupuestos del personal de operacin para medir el rendimiento de
la gerencia.
A continuacin se exponen cada uno de estos usos de los estudios de
tiempo. Cmo contestara usted las preguntas siguientes sin estndares de
tiempo?
1. Cuntas mquinas necesitamos?
Una de las primeras preguntas planteadas al establecer una nueva operacin o
iniciar la fabricacin de un nuevo producto es: Cuntas mquinas necesitamos?
La respuesta depende de dos datos:
a. Cuntas piezas necesitamos fabricar por turno?
b. Cunto tiempo se necesita para fabricar una pieza? (ste es el estndar de
tiempo).
EJEMPLO:
1. El departamento de comercializacin desea que fabriquemos 2,000 vagones
por cada turno de 8 horas.
2. Se necesitan 0.400 minutos para formar la carrocera de un vagn en una
prensa.
3. Cada turno tiene cuatrocientos ochenta minutos (8 horas/tumo x 60
rninutos/hora)
4. -50 minutos de tiempo perdido por turno (paradas, limpieza, etc.)
5. Quedan disponibles 430 minutos por turno a 100%.
6. A 75% de rendimiento (basado en el historial o en lo esperado) (0.75 x 430
322.5 minutos).
7. Restan 322.5 minutos efectivos para producir 2,000 unidades.
8. 322.50
= 0.161 minutos por unidad o 6.21componentes por minuto.
2,000 unidades
Los 0.161 minutos por unidad se conocen como tiempo takt o ritmo de planta.
Todas las operaciones de la planta deben producir una pieza en cada lapso de
0.161 minutos; por lo tanto, Cuntas mquinas necesitamos para esta
operacin?
Estndar de tiempo = 0.400 minutos/unidad
Ritmo de la planta = 0.161 minutos/unidad
La operacin necesita 2.48 mquinas
139/249

Si stas tienen que efectuar otras operaciones, sumaramos todas las
necesidades y redondearamos hasta el siguiente nmero entero. En el ejemplo
anterior, adquiriramos tres mquinas (nunca redondee el entero inferior: creara
un cuello de botella en su planta).
2. Cuntas personas deberemos contratar?
Tomemos el diagrama de operaciones que se muestra a continuacin. Del estudio
de este diagrama deducimos el estndar de tiempo de cada una de las
operaciones requeridas para fabricar cada componente del producto y de cada
operacin de ensamble para armar el producto terminado.
En esta operacin (fundicin de la manija), 05 indica el nmero de la operacin.

Por lo general, 05 es la primera operacin de cada componente. El nmero 500
representa el estndar de piezas por hora. Este operador deber producir 500
piezas por hora. El nmero 2.0 es el nmero de horas requerido para producir
1,000 piezas. A un ritmo de 500 piezas por hora, tardar dos horas en fabricar
1,000. Cuntas personas requeriramos para fundir 2,000 manijas por
turno?
Diagrama de operaciones de vlvulas hidrulicas

140/249

2,000 unidades,
2,000 unidades,
x 2.0 horas/1,000
4.0 horas a valor estndar
Pocas personas, departamentos o plantas funcionan a un rendimiento del 100%.
Cuntas horas se requeriran si trabajramos a un ritmo del 60, 85 o 120%?
4 horas = 6.66 horas; 4 horas = 4.7 horas, 4 horas = 3.33 horas
60%
85%
120%
Por lo tanto, dependiendo del rendimiento anticipado, tendremos un presupuesto
para un nmero especfico de horas. Se utilizar el historial de rendimiento o los
promedios nacionales para factorizar el 100% de las horas y hacerlas prcticas y
realistas.
Volvamos al diagrama de operaciones. Observe el total de 138.94 horas en el
lado inferior derecho. El diagrama incluye todas las operaciones requeridas para
fabricar, pintar, inspeccionar, ensamblar y empacar un producto. Las horas totales
son el tiempo total requerido para fabricar 1,000 productos terminados. En nuestra
fbrica necesitamos 138.94 horas al 100% para producir 1,000 vlvulas
hidrulicas. Si se tratara de un producto nuevo, esperaramos un rendimiento del
75% durante el primer ao de produccin.
Por lo tanto,
138.94 horas por 1,000 = 185 horas/1,000
75% rendimiento
Donde 75% = 0.75
El departamento de comercializacin ha proyectado ventas de 2,500 Vlvulas
hidrulicas por da.
Cuntas personas necesitaremos para fabricar las vlvulas hidrulicas?
185 horas/1,000 x 2.5 (1,000) =
463 horas/da
141/249
Dividimos entre ocho horas por empleado por da, lo que da por resultado 58
personas.
463 horas = 58 personas

8 horas
La gerencia ser juzgada en funcin de lo bien que cumpla con esta meta. Si se
producen menos de 2,500 unidades por da con 58 personas, la gerencia estar
por encima del presupuesto y esto no tiene perdn.
Si produce ms de 2,500 unidades por da, se dir que es buena para administrar
y ascendern a los gerentes.
La mayor parte de las empresas fabrican ms de un producto. El problema de
cuntas personas contratar es el mismo.
Por ejemplo:
Cuntos obreros necesitaremos para una planta multiproducto?
PRODUCTO HORAS/1,000
NM. DE UNIDADES
NECESARIAS/DA HORAS AL 100%
% REAL
150
1,000
150.0
70
B
C
95
450
1,500
2,000
142.5
900.0
85
120
HORAS REALES
NECESARIAS
214
168
750
Total 1,132 horas
Cada da se necesitan 1,132 horas de mano de obra directa. Cada empleado

trabajar ocho horas; por lo tanto:
1,132 horas
= 141.5 empleados.
8 horas/empleado
Contrataremos 142 empleados; haremos un presupuesto para 142. Nuestra

gerencia ser evaluada segn el rendimiento de estos 142 empleados.
142/249

Sin estndares de tiempo, Cuntos empleados contrataramos? Cualquier otro
mtodo sera una adivinanza. Este ejemplo ilustra la necesidad de estndares de
tiempo de alta calidad. La gerencia no desea ser juzgada y comparada con
estndares de tiempo o metas de produccin inalcanzables.
PROBLEMAS PROPUESTOS:
1. Cuntas mquinas deber adquirir y cuntas personas contratar si necesita
3,000 unidades por turno en una planta al 75% de eficiencia, que tiene el 10%
de tiempos perdidos? El estndar de tiempo de mquinas es de 0.284
minutos. Cunto costar producir una unidad si el operador gana 15 soles
por hora? Cuntas unidades se pueden producir por turno? Cul es el
tiempo takt?
2. Calcule las piezas por hora y las horas por unidad para los siguientes:
TIEMPO ESTNDAR
EN MINUTOS
PIEZAS POR
HORA
HORAS
POR PIEZA
0.300
2.000
0.450
0.050
143/249
CAPTULO XIII:
CAPACIDAD DE PLANTA
144/249
CAPACIDAD DE PLANTA
A la empresa se le plantean diferentes alternativas para determinar la capacidad
o el tamao. Para ello, se establecen una serie de relaciones con diferentes
factores, tales como el mercado, la tecnologa, la inversin, el punto de equilibrio
y la localizacin, los cuales ayudan a seleccionar el volumen ms adecuado para
la produccin.
La comparacin de los resultados de estas relaciones pude ayudar al proyectista
a seleccionar la alternativa de tamao ptimo.
1. NIVELES DE CAPACIDAD DE PRODUCCIN
Capacidad
instalada
Ajuste de la
capacidad
por diversos
factores
Capacidad del
sistema
Opciones de
incrementar
la capacidad
Produccin
real
EFICIENCIA DEL
= PRODUCCIN REAL * 100
SISTEMA PRODUCTIVO
CAPCIDAD DEL SISTEMA
1.1 Capacidad de diseo o capacidad instalada:

Es el resultado de la definicin del tamao de planta, que resulta del diseo del
proceso y est limitada por la capacidad de la tecnologa implementada.
Una vez contempladas todas las restricciones del tamao de planta y habindose
decidido las instalaciones a implementar de acuerdo con el diseo del proceso,
esta capacidad queda definida.
145/249
El clculo de la mxima capacidad se hace tomando en cuenta la capacidad

de la maquinaria y los equipos y su utilizacin en tres turnos de trabajo. Si
consideramos el caso de algunas plantas cuyos equipos principales no pueden
parar ni un solo da del ao, con excepcin de los perodos de mantenimiento y
limpieza (como los hornos de las plantas de produccin de vidrio), se podra
considerar un cuarto turno virtual, que representara todos los perodos
habituales de descanso (domingos, refrigerios, feriados, etc.) con la planta en
funcionamiento.
Esta capacidad instalada pude expresarse de tres diferentes maneras, como se
muestra a continuacin:
Capacidad de
procesamiento
Capacidad por
disponibilidad
de recursos
Capacidad de
produccin
Materia prima
rea de produccin
Personal
Tomates
Maquinaria y
muebles
Kg. / da
Pasta de
tomate
N latas / da
Donde:
Capacidad de procedimiento: Define la cantidad de insumos que la planta
puede procesar en un perodo de tiempo.

Capacidad de produccin: Define la cantidad de productos terminados que la
planta puede producir en un perodo de tiempo.

Capacidad por disponibilidad de recursos: Brinda una base para determinar
las posibilidades de produccin a partir de unos factores constantes.
146/249

6.2 Capacidad del sistema:
Es la capacidad que resulta de la reduccin de la capacidad de diseo por la
mezcla de productos y condiciones de mercado a largo plazo.
Se define tambin por la estrategia de produccin de la empresa, ya que
dependiendo de sus proyecciones de ventas la empresa determinar la cantidad
de productos requeridos para cubrir la demanda estimada.
Otro factor que limita la utilizacin de la capacidad instalada son los desequilibrios
inherentes al equipo y la mano de obra, por sus aspectos ergonmicos; esto
sucede generalmente en aquellas latitudes donde se compra tecnologa
extranjera que esta diseada para una complexin diferente de los operadores de
mquina. Si los equipos y mquinas no tienen sistemas reguladores de las
palancas, pedales, alturas de operacin, etc., ello puede afectar la eficiencia en el
uso de la maquinaria.
6.3 Capacidad de produccin real:
Este trmino se refiere generalmente a la capacidad de planta y est definida
como el nmero de unidades que produce una instalacin determinada en un
perodo de tiempo, y la definicin de los perodos de trabajo.
La capacidad de produccin real es el resultado de la reduccin de la capacidad
del sistema por efectos de la variacin de la demanda en el corto plazo.
Si una empresa decide trabajar solo en un turno por da, estara limitando su
capacidad al uso de un tercio de las posibilidades de sus instalaciones. La
ineficiencia del trabajador y la maquinaria que generan tiempos improductivos,
definen factores de utilizacin que en el clculo de la capacidad de produccin le
restarn capacidad.
Las fluctuaciones de la demanda en el corto plazo llevarn a la empresa a que
establezca diferentes estrategias para afrontar dichas variaciones.
Despus de analizar el comportamiento de la demanda en un perodo
determinado, se debe examinar de qu manera se va a responder a esta
demanda. Para ello se pueden elegir una o varias de las siguientes polticas de
produccin:
147/249
Capacidad de produccin variable segn la demanda.

Capacidad constante de produccin igual a la demanda promedio.
Capacidad constante de produccin igual a la demanda mnima.
6.4 Clculo de la capacidad de acuerdo con el sistema productivo:

De acuerdo con la naturaleza del sistema productivo, no resulta sencillo obtener
una medida realista de la capacidad, que puede ser medida como capacidad de
entrada (capacidad de procesamiento) o como capacidad de salida
(capacidad de produccin).
A continuacin presentamos algunos lineamientos para la medicin de la
capacidad:
En las instalaciones que fabrican un mismo producto (o varios de caractersticas
tcnicas muy similares) puede establecerse una medida de la capacidad de
produccin (por ejemplo, botella de cerveza/mes), la cual resultara bastante
satisfactoria.
En los casos de empresas que trabajan con mltiples productos tcnicamente
diferenciados, la eleccin de una medida de la capacidad de produccin se
complica un poco ms. Resulta ms conveniente la medicin de la capacidad de
procesamiento, es decir, de los recursos claves empleados en la obtencin de los
diferentes productos, tales como las horas de la mano de obra (horas - hombre) o
de una mquina (hora - mquina) o de centro de trabajo (horas - centro de
trabajo).
Para el clculo de la capacidad de procesamiento (horas hombre, horas
mquina, horas centro de trabajo) se hace necesario realizar una serie de
precisiones con el fin de llegar a un unidad de medida realmente homognea y
representativa de la capacidad. Entre dichas precisiones se cuentan con:
El factor de la utilizacin (U)

El factor de eficiencia (E)
148/249
El factor de utilizacin se debe a que no todas las horas de una jornada de trabajo
se dedica a producir (mantenimiento de equipos, paradas por refrigerio, otros).
Se define el factor de utilizacin como el cociente entre el numero de horas
productivas desarrolladas (NHP) y el de horas reales (NHR) de jornada por
periodo.
U
NHP
De donde se derivan NHP = NHR X U
NHR
Como ejemplo, si de la jornada de 8 horas de un da se pierde 0.8 horas por

diversos motivos, el factor de utilizacin seria igual a:
U
8 0,8
= 0,9
Los diferentes conocimientos, habilidad y rapidez de movimientos de la mano de

obra pueden ser que distintas personas desarrollen una misma labor empleando
diferentes tiempos productivos, es decir, con distinta eficiencia. El factor de
eficiencia se define como:
E
NHE
De donde NHE = NHP X E
NHP
Donde NHE: Nmero de horas estndar

Asimismo, podemos consolidar las expresiones de los factores de utilizacin y
de eficiencia mediante la expresin:
NHE = NHR X U X E
Para aclarar el concepto anterior, se presenta como ejemplo la situacin en la

que un centro de trabajo desarroll cien veces una operacin que requiere 0.684
HE (horas estndar) por unidad, empleando 72 horas productivas, la eficiencia
resultante es de:
100 X 0,684
= 0,95
72
Finalmente, usando los factores anteriores se puede calcular una capacidad de
produccin en circunstancias normales para una eficiencia E y utilizacin U

reales.
149/249

Por ejemplo, para un centro de trabajo con 2 turnos de trabajo diario, de 8
horas cada uno durante 5 das a la semana, con un factor de utilizacin de 0.9
y un factor de eficiencia de 0.95, la capacidad seria:
2 turnos
da
8 horas
turno
5 das
X 0,9 X 0,95 = 68,4
semana
Horas centro de trabajo

semana
6.4.1 Capacidad para un sistema de produccin por proyecto

Con el fin de precisar la definicin de este sistema, podemos decir que el
producto est fijo en el puesto de trabajo y a su alrededor concurren los
diferentes factores de produccin. Como ejemplos, podemos citar la
fabricacin de barcos, locomotoras y aviones.
De otro lado, este sistema tiene una relacin muy estrecha con la disponibilidad
de espacio para albergar las unidades productivas, pues estas son de grandes
proporciones.
Como las especificaciones de los productos no tienen caractersticas
estandarizadas, las instalaciones y el proceso de conversin deben permitir
flexibilidad. Normalmente, estos sistemas funcionan bajo pedido y es comn que
los pedidos esperen turno, dado que no es posible fabricar muchas unidades en
simultaneo (de ah la relacin con el espacio fisco disponible).
El entorno de este sistema productivo est constituido por las condiciones
referidas a disponibilidad de espacio, disponibilidad de equipos e informacin de
productividad. Al precisar se tiene:
Tiempo disponible por ao.
Tiempo requerido por producto.
Nmero de productos que se pueden fabricar en simultneo por disponibilidad
de rea (S).
Factor d eficiencia (E).
Resolucin del modelo:
Capacidad =
Tiempo disponible anual
XSXDXE
Tiempo requerido por producto
150/249
6.4.2 capacidad para un sistema de produccin intermitente

Las caractersticas relevantes de este sistema para el desarrollo del modelo son:
Gran cantidad de productos poco estandarizados.
Departamento de trabajo en los cuales se agrupan mquinas de similares
caractersticas en trminos funcionales.

Resulta complicado, por consiguiente, encontrar una unidad de medida para
expresar la capacidad. Una alternativa es expresada en trminos de los
recursos de entrada (input), siendo ms especficos en funcin a las
horasmquinas de cada departamento. Por el lado de los productos (output) se
emplear la tcnica de unidades equivalentes para salvar la dificultad. Esta
ltima ser la base para el desarrollo de nuestro modelo.
El entorno de este sistema productivo esta constituido por:
Relacin de productos y cantidades.
Departamentos productivos con sus respectivos procesos.
Tiempo de operacin por unidad de produccin.
Secuencia de procesamiento de los productos.
Factor de utilizacin (U).
Factor de eficiencia (E).
Horas reales por turno (H/T).
Das por semana (D/S).
Nmeros de mquinas (M).
Turnos por da (T).
Resolucin del modelo

El modelo de la capacidad comprende la siguiente metodologa:
Determinar la capacidad de produccin de cada proceso usando el
criterio de unidades equivalente.

Determinar la capacidad de produccin de cada departamento usando el
concepto de cuello de botella entre los procesos incluidos.
Determinar la capacidad de todo el sistema usando el concepto de cuello
de botella entre los departamentos incluidos.
151/249

La planta fabrica varios productos, en diferentes cantidades, pero utilizando
maquinaria similar. Cada producto en particular requiere diferentes tiempos de
operacin. La determinacin de la capacidad estar expresada en unidades
equivalentes a aquel producto elegido como producto estndar.
EJERCICICIOS RESUELTOS:
Caso N1:
Se desea calcular la capacidad de una planta donde se fabrican diversos
productos. A continuacin se presenta la produccin promedio histrica y la
secuencia de fabricacin y tiempos de proceso:
Considerar:
PRODUCCION:
UE
PRODUCTO
P1
P2
P3
P4
UNIDADES/AO
6200
3500
2600
3800
SECUENCIA DE FABRICACION Y TIEMPOS DE PROCESO:
PRODUCTO
P1
P2
P3
P4
P5
SECUENCIA
A,B,C,D,E
B,C,D,E
A,B,C,E
A,B,C,D,E
A,C,D,E
TIEMPO DE OPERACIN (HORAS STD)

A
B
C
D
E
0.75
0.35
0.50
0.15
0.30
0.40
0.55
0.20
0.25
0.80
0.25
0.45
0.35
0.65
0.30
0.50
0.25
0.28
0.70
0.60
0.20
0.32
Cinco mquinas para el proceso A, tres mquinas para el proceso B, cuatro
mquinas para el proceso C, dos mquinas para el proceso D y tres

mquinas para el proceso E.
Para todos los procesos: seis das por semana, ocho horas reales por turno,
un turno por da.
Para todas las operaciones: factor de utilizacin (U) de 0.92, factor de
eficiencia (E) de 0.90.
152/249

Solucin:
Clculo de la capacidad
264.96
Proceso A
UE/Semana
1 turno
Producto
T. operacin
TP1
Equiv.
P1
0.75
0.75
1.00
P2
P3
0.80
0.75
1.07
P4
0.65
0.75
0.87
P5
0.70
0.75
0.93
TOTAL
2.09
Produccin/hora
1.333
0.92
0.90
Horas/turno
8.0
Turnos/da
Das/semana
N mquinas
3.87
Igual
3.87/2,9
Del cuadro anterior tenemos:

Tiempo total: 3 horas
Unidades equivalentes: 3,87 unidades
Produccin por hora: 3.87/3,00 = 1,289
Capacidad de produccin = 1.333x0, 92x0, 9x8, 0x1x6x5 = 264,96
UE/Semana
Proceso B
Producto
T. operacin
TP1
Equiv.
P1
0.35
0.35
1.00
P2
0.40
1.14
P3
0.25
0.35
0.71
P4
0.3
0.35
0.86
P5
0.35
TOTAL
1.30
3.71
153/249

Produccin/hora
2.857
0.92
0.90
Horas/turno
8.0
Turnos/da
Das/semana
N mquinas
UE/Semana
1 turno
317.95
Proceso C
Producto
T. operacin
TP1
Equiv.
P1
0.5
0.5
1.00
P2
0.55
0.5
0.10
P3
0.45
0.5
0.9
P4
0.6
0.5
1.2
P5
0.50
0.5
TOTAL
2.60
Produccin/hora
2.000
0.92
0.90
Horas/turno
8.0
Turnos/da
Das/semana
N mquinas
Producto
P1
P2
P3
P4
P5
TOTAL
5.2
317.95
Proceso D
UE/Semana
1 turno
T. operacin
TP1
Equiv.
0.15
0.15
1.00
0.20
0.15
1.33
0.25
0.15
1.67
0.20
0.15
1.33
0.80
5.33
154/249

Produccin/hora
6.667
0.92
0.90
Horas/turno
8.0
Turnos/da
Das/semana
N mquinas
Producto
P1
P2
P3
P4
P5
TOTAL
T. operacin
TP1
Equiv.
0.30
0.30
1.00
0.25
0.30
0.83
0.35
0.30
0.17
0.28
0.30
0.93
0.32
0.30
1.07
1.50
5.00
Proceso E
397.44
Producto
P1
P2
P3
P4
P5
TOTAL
UE/Semana
1 turno
T. operacin
TP1
Equiv.
0.30
0.30
1.00
0.25
0.30
0.83
0.35
0.30
0.17
0.28
0.30
0.93
0.32
0.30
1.07
1.50
Produccin/hora
3.333
0.92
0.90
Horas/turno
8.0
Turnos/da
Das/semana
N mquinas
5.00
155/249

Cuello de botella
Capacidad de planta :
Proceso A
264.96
UE/Semana
1 turno
6.4.3 Capacidad para un sistema de produccin por producto

continuo)
(proceso
El entorno sobre el proceso continuo de produccin por producto se refiere a los

principales elementos que intervienen en la determinacin de la capacidad de
produccin de este sistema; cada uno de estos elementos tiene caractersticas
propias de acuerdo con su naturaleza y contenido, y, por lo tanto, intervienen con
diferente anlisis para la determinacin de la capacidad.
Todos estos elementos son expresiones cuantitativas, que son calculadas de
acuerdo con las caractersticas de cada empresa; por ejemplo, el nmero de
horas trabajadas por turno.
Los elementos considerados en el presente estudio son:
Cantidad entrante segn el balance de materia (QE).
Cantidad saliente segn el balance de materia (QS).
Produccin por hora de maquinaria u operarios (P).
Nmero actual de mquinas u operarios (M).
Das por semanas (D/S).
Horas reales por turno (H/T).
Factor de utilizacin (U).
Factor de conversin.
Las cantidades entrantes o unidades de entrada son aquellos
elementos, insumos o materiales expresados cuantitativamente que

ingresaron a una determinada operacin considerada en la secuencia del
procesamiento del producto estandarizado para sufrir la correspondiente
transformacin en dicha operacin.
Las cantidades salientes o unidades de salida son aquellos elementos
expresados cuantitativamente que salen de una operacin luego de haber
recibido el procesamiento correspondiente (transformacin, modificacin),
considerando los desperdicios, mermas o productos defectuosos.
156/249

El factor de conversin permite convertir cualquier cantidad intermedia
del balance de materia en trminos de cantidades de producto terminado.

Se obtiene matemticamente dividiendo la cantidad intermedia entre la
cantidad resultante final, debiendo estar referidas ambas a un mismo
balance de materia.
Se usarn las siguientes unidades:
Unidades de entrada, segn el rendimiento o el balance de la materia

prima.
Unidades de salida, segn el rendimiento o el balance de la materia
prima.
Unidades de producto final, las cuales podrn ser expresadas o
representadas en diferentes magnitudes, como unidades de peso,
volumen, longitud y otras de naturaleza medible.
Son considerados restrictivos los casos especiales en los cuales se tienen

sistemas mixtos de produccin, como por producto y por proceso. En estos casos
el clculo de la capacidad se desarrollara en forma separada primero por proceso
y luego por producto (lnea de ensamble).
Resolucin del modelo:
El clculo de la capacidad comprende la siguiente metodologa.
Elaborar el diagrama de bloque del proceso de produccin del producto

estandarizado.
Determinar el balance de materia en le cual se especifican las cantidades
entrantes y salientes en cada operacin; se forma una secuencia en la
cual las cantidades salientes de una operacin resultan las cantidades de
entrada de la siguiente.
Calcular la capacidad de cada operacin en funcin de las unidades de
entrada o de salida segn conveniencia (en todo caso ser muy sencillo
migrar de una a otra unidad usando el balance de materia).
Homogeneizar las capacidades parciales mediante un factor de
conversin que las exprese en unidades homogneas de producto
terminado, considerando para ello los cambios fsicos o qumicos sufridos
por el material en cada operacin.
157/249
Establecer la capacidad de todo el sistema, determinando la operacin

cuello de botella, la cual corresponde a aquella operacin que tiene el
mayor tiempo de ejecucin, o lo que es equivalente: la menor
productividad.
Caso:
En este ejemplo se da una transformacin de la materia prima o del insumo
principal, que en el proceso va recibiendo valor agregado y finalmente se
convierte en un producto terminado. La capacidad podr ser expresada en
capacidad de procesamiento (entrada) o en capacidad de produccin (salida).
Se desea calcular la capacidad de una planta de productora de harina de
pescado.
A continuacin se presenta un esquema simplificado del proceso con las
respectivas capacidades de cada mquina en las operaciones (vase cuadro).
Considerar:
Una maquina por cada operacin.

Para todas las operaciones: 7 das por semana, 8 horas reales por turno, 3
turnos por da.
Para todas las operaciones: factor de utilizacin (U) de 0.88, factor de

eficiencia (E) de 0.95.
PESCADO
50.000 Kg
Capacidad de cocido: 3.75 Kg/h
COCIDO
50.000 Kg
CRIBADO - PRENSADO
50.000 Kg
SACADO - VAPOR
16.129 Kg
SACADO - AIRE
Capacidad de cribado prensado: 4.31 Kg/h
25.920 Kg
Capacidad de secado vapor: 2.25 Kg/h
7.951 Kg
capacidad de secado aire 2,25 Kg/h
4.208 kg
HARINA DE
PESCADO
11.921 Kg
158/249
Formato: Clculo de la capacidad de planta con balance de materia
QE
Operacin (1)
COCIDO
CRIBADO PRENSADO
SACADO VAPOR
SECADO AIRE
Cantidad
Prod./ hora Nmero
Unidad de
entrante
de
de
medida
segn
maquinas mquina
segn
balance de
u
so
entrada
materia
operarios personas
50.000
50.000
24.080
16.129
F
PRODUCTO
TERMINADO
(EN UNIDADES
FINALES)
Kg
Kg
Kg
Kg
3,75
4,31
2,25
2,25
1
1
1
1
D/S
Das/
semana
7
7
7
7
H/T
Horas
reales/
turno
8
8
8
8
Turnos/
da
3
3
3
3
Factor de Factor de
utilizacin eficiencia
(3)
(4)
0,88
0,88
0,88
0,88
0,95
0,95
0,95
0,95
CO = P x M
x D/S x H/T
xTxUxE
F/Q
CO x F/Q
Capacidad de
Capacidad de
produccin en
produccin en
unidades
Factor unidades de
segn
de
producto
balance de
conversin terminado
materia por
para cada
cada
operacin
operacin
556,68
605,33
316,01
316,01
0,238
0,238
0,238
0,238
125,57
144,32
156,44
233,56
UNIDAD
11.921
Kg
CAPACIDAD DE PLANTA = MNIMA CAPACIDAD DE PRODUCCIN DE LAS

OPERACIONES EN UNIDADES DE PRODUCTO TERMINADO
125,57
Kg de harina de pescado/semana
159/249

1. Se desea calcular la capacidad de la empresa de calzado El Rayo para el rea
de acabado donde elaboran diversos productos, los cuales se presentan en el
cuadro siguiente, considerando sus demandas proyectadas:
Zapato
LB
Modelo
Graso
Norbuck
Pasador con 4 agujeros
Pasador con 8 agujeros
Suela
Planta
TT
Suela
TQ
BO
Docenas/da
12
18
30
16
22
20
12
Las operaciones y los tiempos estndar (min. / docena de zapato) estn

ordenados de acuerdo con la secuencia de fabricacin en el cuadro que se
presenta a continuacin:
TQ
Graso
Operacin
TQ
Norbuck
1. Clavar el taco
BO
4 agujeros
BO
8 agujeros
LB
Suela
LB
Planta
6,1
6,1
6,1
6,1
2. Emplantillar
9,9
9,9
9,9
9,9
9,9
9,9
3. Resanar
14,3
14,3
10
10
12
15
4. Barnizar y retocar
21,3
21,3
24
26
5. Limpiar y lustrar
8,5
8,5
10
10
6. Limpiar y sacar brillo a la

hebilla
7. Colocar y amarrar pasador
9,4
11,3
8. Embolsar
3,1
3,1
9. Encajonar
3,1
5
Considerar:
Los operarios trabajan un solo turno de 8 horas por da, con una eficiencia del
0,80. Se labora durante 250 das al ao.
1) Determinar la capacidad de produccin de cada una de las estaciones.
2) Determinar el cuello de botella en esta rea.
Estacin de trabajo
Operaciones
Nmero de operaciones
1y2
II
3y4
III
5y6
IV
7, 8 y 9
160/249

2. Una empresa manufacturera tiene una planta que solo produce fideos para
el consumo masivo, pero ve la posibilidad de lanzar al mercado u nuevo
producto basado en harina de kiwicha, rico en nutrientes para la dieta
alimenticia de los deportistas.
89,28 Kg. harina de trigo
37,62 Kg. de agua
MEZACLADO
Y AMAZADO
126,90 Kg. de masa
PRENSADO
126,90 Kg. de fideo

18,48 Kg de agua
PRESECADO
1.048,42 Kg. de fideos

6,9 de agua
SECADO
1,02 Kg de fideos
100,50 Kg. de fideos secos
EMVASADO
100 Kg de
fideos
El ingeniero de planta ha levantado la siguiente informacin, para determinar en

primer lugar la capacidad actual de la planta, la cual trabaja en 2 turnos de 7,5
horas efectivas durante 295 das, con una eficiencia del 88,9%.
La empresa cuenta con la siguiente maquinaria para la produccin de fideos:
Nmero
de
maquinas
Operacin
Capacidad de
procesamiento
Mezcladora
Mezclado y amasado
0,158 min./Kg.
Prensa
Prensado
322.6Kg./hora
Secador tnel
Presecado
5,40Kg. /min.
Secador tnel
Secado
5,00Kg. /min.
Envasado
Envasado
375Kg./hora
Maquinaria
1) Determine la capacidad de produccin de esta empresa.

2) Explique cual es el sistema de produccin y el tipo de disposicin de esta
empresa.
161/249
CAPTULO XIV:
FACTOR MATERIAL
162/249

FACTOR MATERIAL
Uno de los factores importantes para el estudio de la disposicin de la planta es
el factor material, pues de su tipo, variedad y cantidad dependen por lo general el
tipo de sistema de produccin, el cual nos llevara a un determinado tipo de
disposicin de planta. Por otro lado, las caractersticas fsicas y qumicas del
material determinan los sistemas de acarreo y almacenamiento que se debern
aplicar en la planta. Con la finalidad de centrar el estudio de disposiciones de
planta en los productos ms importantes en cuanto a cantidad y costos o
beneficios, se presentan dos metodologas de anlisis de los materiales:
producto-cantidad y Pareto.
Anlisis P-Q:
Anlisis producto-cantidad:
Ejemplo 1:
Analice los siguientes datos:
Producto
Unidad de venta
Demanda
Secuencia de
operaciones
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
Unidad
Caja de 6 unid.
Caja de 5 unid.
Caja de 12 unid.
Unidad
Caja de 6 unid.
Unidad
Caja de 5 unid.
97.979
22.000
18.000
15.573
52.000
27.609
82.000
20.000
B, C, D
S, T, U
A, B, C
X, Y, Z
A, B, D
M, N, R
A, C, D
A, B, C, D
Hacer la grafica o curva correspondiente que les permita indicar el tipo de

distribucin por adoptar y dibujar el plano de distribucin de reas de todas las
operaciones.
Cada un a de las operaciones necesita 15m2 de rea y el terreno disponible es de
15m x 13m. Las dimensiones deben de estar anotadas en el terreno.
Solucin
Uniformizado la demanda en una
unidad de venta:
Producto
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
Demanda
97.979
132.000
90.000
186.876
52.000
165.654
82.000
100.000
Ordenado en forma decreciente la

demanda hallada:
Producto
P4
P6
P2
P8
P1
P3
P7
P5
Demanda
186.876
165.654
132.000
100.000
97.979
90.000
82.000
52.000
163/249

Curva P Q
Conclusin:
Ordenado las reas de las operaciones, siguiendo la secuencia de los productos
ms importantes como resultado del anlisis P-Q, el plano adecuado seria:
Ejemplo 2:
Actualmente un empresa de bocaditos elabora 20 diferentes productos en base a
cuatro tipos diferentes de harina: harina de soya (Hs), harina de trigo (Ht); harina
de habas (Hh) y harina de arvejas (Ha); agregndoles preservantes, colorantes,
sales y otros minerales nutritivos, para venderlos en bolsas de diferentes pesos.
El rea de produccin es un caos y desorden, generando problemas en el
recorrido del producto, se ha propuesto evaluar la situacin para iniciar un estudio
de deposicin de planta.
A continuacin se ofrece la informacin pertinente para que usted elabore la curva
PQ y recomiende lo ms adecuado.
Consumo total por tipo de harina por mes:
Harina de soya (Hs)
Harina de trigo (Ht)
Harina de habas (Ha)
Harina de arvejas (Ha)
= 12.006Kg
= 7.818kg
= 1.350kg
= 601kg
164/249
% de harina en el producto final

Producto
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Hs
Ht
Hh
Ha
90
95
90
90
85
95
85
90
90
85
90
90
85
85
90
95
95
90
90
95
Prod. Neto proa. Final

por bolsa (gramos)
% de consumo total
por kilo de manzana
100
100
100
100
125
75
100
125
100
125
100
100
150
150
150
75
125
150
150
75
33.3
12.2
17,8
30,0
35,4
3,6
24,8
20,0
36,7
26,5
4,0
14,4
6,4
6,9
21,3
13,7
4,6
44,9
33,8
9,7
El consumo total por tipo de harina por mes para os 20 productos es una variable
limitante para saber el numero de bolsas producidas, sabiendo adems el
porcentaje de consumo total por kilo de harina y el porcentaje de harina en el
producto final.
Por ejemplo, para el producto 1, el consumo e harina de habas es de 1.350kg y se
consume por kilo el 33.3%, por tanto, se consume 449,55kg para el producto 1.
Solucin:
Se sabe que el peso neto de producto final por bolsa es de 100g, siendo el 90%
de harina de habas, y el 10% restante, preservantes, colorante, sales y otros
minerales; por tanto, habr 90g de harina por bolsa y en 449,55kg se tendr 4.995
bolsas. Siguiendo esta metodologa se estructura el siguiente cuadro:
165/249
Producto
Consumo de
harina (kg)
Cantidad de
bolsa (g)
Volumen de
bolsa
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
449,55
953,80
1.391,60
405,00
4.250,12
281,45
2.977,49
1.563,60
495,45
3.581,59
312,72
1.125,79
768,38
828,41
128,01
1.071,07
359,63
269,85
203,14
758,35
90,00
95,00
90,00
90,00
106,25
71,25
85,00
112,50
90,00
106,25
90,00
90,00
127,50
127,50
135,00
71,25
118,75
135,00
135,00
71,25
4.995
10.039
15.462
4.500
40.001
3.950
35.029
13.898
5.505
29.944
3.474
12.508
6.026
6.497
948
15.032
3.028
1.998
1.504
10.643
Producto
5
7
10
2
16
8
12
20
2
14
13
9
1
4
6
11
17
18
19
15
Volumen de
bolsas (unid)
40.001
35.029
29.944
15.4762
15.032
13.898
12.508
10.643
10.039
6.497
6.026
5.505
4.995
4.500
3.950
3.474
3.028
1.998
1504
948
224.981
Produccin %
17,78%
15,57%
13,31%
6,87%
6,68%
6,18%
5,56%
4,73%
4,46%
2,89%
2,68%
2,45%
2,22%
2,00%
1,76%
1,54%
1,35%
0,89%
0,67%
0,42%
Bajo este ordenamiento del volumen de bolsas por cada producto se construye la
curva PQ, estando los productos en el eje de las x, y el volumen elaborado por
cada producto en el eje de la y.
166/249
Conclusin:
De acuerdo con este resultado de la curva P-Q, se recomienda iniciar el estudio
de disposicin de planta tomando como base los procesos de la produccin de
los productos 5, 7, 10, considerando el acarreo y almacenamiento de los
materiales que van hacer utilizados por estos productos.
CURVA ABC
Ejemplo 1:
La tabla que se presenta a continuacin muestra el inventario de 10 artculos:
Producto
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total
Venta anual
en unidades
5.000
1.500
10.000
6.000
7.500
6.000
5.000
4.500
7.000
3.000
69.000
Precio unitario
en US$
1,5
8,0
10,5
2,0
0,5
13,6
0,75
1,25
2,5
2,0
-
Ingresos
en US$
7.500
12.000
105.000
12.000
3.750
81.600
3.750
5.625
17.500
6.000
254.725
% de ingresos
total en US$
2,9
4,7
41,2
4,7
1,5
32,0
1,5
2,2
6,9
2,4
100,0
Los productos 3 y 6 representan una gran cantidad de venta en US$ (73,2%). Por
otra parte, los productos 1, 5, 7, 8 y 10 tienen un bajo ingreso en US$ (10,5%).
Los porcentajes que corresponden a cada categora se resumen en la siguiente
tabla (la designacin de las tres clases es arbitraria, podra haber cualquier
167/249

numero de clases). Los factores importantes se encuentran en los dos extremos:
unos cuantos productos que son significativos y muchos que son relativamente
insignificantes.
Clasificacin de ABC
Numero de
Clase
productos
A
3, 6
B
2, 4, 9
B
1, 5, 7, 8, 10
Total
% total de los
productos
20
30
50
100
% de las ventas
totales en US$
73,2
16,3
10,5
100,0
La curva ABC analiza todo los productos de acuerdo con su importancia en las
ventas, costo variable y margen de utilidad. Para efectos de la disposicin en
planta, tendremos las ventas en funcin de esta importancia, y esta curva permite
elegir a la mayora de los productos de la zona A para analizar su recorrido y
tomarlo como referencia para la distribucin propuesta.
La tabla de ordenamiento seria la siguiente:
Articulo
3
6
9
2
4
1
10
8
5
7
Total
Ingresos en
US$
105.000
81.600
17.500
12.000
12.000
7.500
6.000
5.625
3.750
3.750
254.725
% de ingresos
total en US$
41,2
32,0
6,9
4,7
4,7
2,9
2,4
2,2
1,5
1,5
100,0
% acumulado
de productos
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
-
% acumulado
de ventas
41,2
73,2
80,1
84,8
89,5
92,4
94,8
97,0
98,5
100,0
-
Con los datos de la tabla de ordenamiento se llegar a al curva mostrada en el

grfico.
168/249

Ejemplo 2:
La empresa Rotal S.A. tiene problemas en la distribucin del rea de envasado,
se quiere iniciar un estudio de dispositivo de planta y se decide como primer paso
hacer un anlisis P-Q. Se cuenta con la siguiente informacin.
Los precios de los productos a sus distribuidores son:
Producto
Mazamorra pia
Polvo de hornear
Flan de vainilla
Pudn de chocolate
Azcar finita
Gelatina de fresa
Flan de chocolate
Colapiz en escamas
Mazamorra de durazno
Gelatina de naranja
Pudn de vainilla
Gelatina de pia
Mazamorra morada
Presentaron bolsa
(peso en gramos)
280
50
150
150
250
100
150
50
280
100
150
100
280
Produccin semanal
(toneladas)
4.200
100
6.000
1.500
1.250
6.000
1.500
2.500
2.800
4.000
750
2.000
14.000
Mazamorra
1,50
Gelatina
1,30
Flan
2,00
Pudn
2,10
Colapiz
1,20
Polvo de hornear
0,80
Azcar
1,00
El margen de utilidad en todos sus productos es de 20%
Solucin:
Se determin el nmero de bolsas por tipo de producto que se fabrican por
semana.
Producto
Mazamorra pia
Polvo de hornear
Flan de vainilla
Pudn de chocolate
Azcar finita
Gelatina de fresa
Flan de chocolate
Colapiz en escamas
Mazamorra de durazno
Gelatina de naranja
Pudn de vainilla
Gelatina de pia
Mazamorra morada
Total de bolsas producidas
Produccin semanal
(miles de bolsas)
4.200/280=15
2
40
10
5
60
10
5
10
40
5
20
50
272
169/249
Se formaron grupos de productos y se ordenaron en forma descendente en

funcin de la produccin semanal en bolsas.
Producto
Gelatina
Mazamorra
Flan
Pudn
Colapiz en escamas
Azcar
Polvo de hornear
Produccin semanal
120
75
50
15
5
5
2
Participacin (%)
44,12
27,57
18,38
5,51
1,84
1,84
0,74
Obtenindose el grafico P-Q (vase grafico).

Q
G
M
F
P
Grafico P-Q
Puede apreciarse que la gelatina y la mazamorra son los productos ms
importantes bajo la clasificacin P-Q.
Observndose los resultados se procedi a revisar los procesos de produccin y
se concluyo que existen diferencias mnimas en la elaboracin de los productos
que se reducen al mezclado de componentes y envasado del producto, por lo que
se recomend tambin que se desarrolle un anlisis ABC para clasificar los
productos ms importantes. Se tomo para ello la utilidad como criterio de
clasificacin. Se tienen, entonces, los siguientes datos:
Mazamorra
Gelatina
Flan
Pudn
Colapiz
Polvo de hornear
Azcar
Unidad (miles de u.m)

1,5 x 0,2 x 75 = 22,5
1,3 x 0,2 x 120 = 31,2
2,0 x 0,2 x 50 = 20
2,1 x 0,2 x 15 = 6,3
1,2 x 0,2 x 5
= 1,2
0,8 x 0,2 x 2
= 0,32
1,0 x 0,2 x 5
= 1
170/249

Se ordena e forma descendente en cuanto a la utilidad y se evala el porcentaje
acumulado:
Gelatina
%
37,81
Acum.
3781
mazamorra
Flan
2727
2424
6508
8932
Pudn
Colapiz
763
145
9695
984
Azcar
Polvo de hornear
121
039
9961
100
Total
100
Se procede a graficar (vase grafico ABC)

Monto
(% acum.)
100%
98%
89%
Producto
G
Grfico ABC
Conclusin:
Se determina la zona A: Gelatina y mazamorra, concluyendo para el estudio el
flan (por su cercana al 80%).
Finalmente, considerando el anlisis P-Q y el anlisis ABC, para el estudio
tomaremos los tres productos.
Problemas propuestos
1. Una empresa productora de ladrillos requiere realizar una redisposicin por
procesos de la planta, y para ello ha recopilado la siguiente informacin:
171/249
Produccin en toneladas:
Produccin
2004
Ladrillos archilla
Refractario bsico
Ladillos bsico magnesita*
Plstico refractario
Apisonables refractario
3.420
550
1.900
3.954
200
2005
2006
2007
4.980
550
1.900
3042
200
7.110
550
1.900
2.340
200
8.400
550
1.900
1.800
200
En este caso para el siguiente ao se ha previsto un reduccin de la produccin

de este producto en un 50%, el cual se cubrir con la comercializacin de un
producto similar que s importara de Bolivia.
Proceso de produccin:
Ladrillo arcilla
Refractario bsico
Ladillos bsico magnesita*
Plstico refractario
Apisonables refractario
Chancado tamizado mezclado prensado

hidrulico cocido en horno de calcinacin
Chancado tamizado mezclado prensado por
impacto cocido en horno circular
Chancado tamizado mezclado prensado bucher
secadora
Chancado tamizado mezclado prensado
hidrulico
Cocido en horno de calcinacin chancado
tamizado mezclado - ensacado
En el siguiente cuadro se ofrece la informacin sobre los costos y ventas

expresados en US$, para la produccin del ao 2007.
Productos
Ladrillo archilla
Refractario bsico
Ladrillo bsico magiecita*
Plstico refractario
Apisonable refractario
Costos
3.024.000
535.500
1.346.000
870.000
260.000
Ventas
5.040.000
892.500
4.615.000
1.450.000
495.000
Se estima que en el 2008 se mantendrn los mismos costos y precios.

Para el 2008 se pide:
a) Elabore el anlisis P-Q y comente sus resultados.
b) Elabore el anlisis ABC y comente sus resultados.
c) Presente la disposicin de planta propuesta, teniendo un terreno disponible
de 70m x 120m, con un pasadizo central de 10m x 112m.
172/249

Si se requieren las siguientes reas para los diferentes procesos (vase tabla).
ALMACEN DE INSUMOS
Patio de materiales
(30 x 40)
120m2
ZONA DE MOLIENDA
Chancadora
(30 x 40)
120m2
TORRE DE MEZCLADO
Mezclado
Tamizado
(30 x 80)
200m2
20m2
ZONA DE PRENSAS
Prensa bucher
Prensa de impacto
Prensa hidrulica
(8 x 10)
40m2
10m2
30m2
ZONA DE HORNOS
Horno de calcinacin
Horno circular
Secadora
(30 x 60)
110m2
40m2
30m2
ZONA DE HABILITADO PARA

DESPACHO (20 X 30)
Ensacado
60m2
2.
En el rea de produccin de la empresa Galletera del Sur se observa
congestin y desorden la secuencia de produccin y disposicin denlas maquinas
donde se elaboran 10 diferente tipos de galletas. El consumo total de harina en el
ao 2006 ha sido de 93.500 kg; y se espera que el 2007 se logre un incremento
del 15% en la produccin total. Ante esta situacin el gerente de Produccin le ha
solicitado al jefe de Produccin un estudio para conseguir un mejor ordenamiento
y flujo de produccin, mediante la adopcin del tipo de distribucin mas adecuado
de acuerdo con los volmenes de produccin de los tipos de galletas. A
continuacin se presentan la informacin y los datos pertinentes.
Tipo de galleta
Perlita
Vainilla
Animalitos
Chaplin
Soda
De agua
Soda craker
Saladita
Suavecita
Sabrosita
% de harina
13
5
12
5
14
4
15
10
10
12
Unidad de venta o
presentacin (g)
Bolsa de 300
Pqte. de 150
Bolsa de 120
Bolsa de 480
Pqte. de 16
Bolsa de 350
Pqte. De 300
Pqte. De 450
Pqte. De 400
Bolsa de 250
Presente la grfica correspondiente, realice un anlisis de los resultados y plantee

un tipo de disposicin de planta para el ao 2007.
3. Analice la siguiente informacin de una empresa productos de caucho. Esta
empresa requiere una redisposicin de sus instalaciones, por lo que necesita
una clasificacin de sus reas de trabajo.
173/249

La informacin disponible es la siguiente:
Tipos de productos
Llantas de camin
Llantas radial
Llantas de camioneta
BIAS (llanta convencional)
OTR (llanta por terreno)
Cmara
Guarda cmara
Manguera
Unidades
producidas
3.000
15.000
6.600
6.000
250
6.600
3.500
30
Peso por
unidad (kg)
60.0
10.0
20.0
8.0
90.0
2.7
3.0
50.0
Ingresos por
ventas ($)
606.000
1.195.800
660.000
480.00
99.000
99.000
42.000
8.100
La empresa estima que los productos en los que obtiene sus mayores beneficios
son Camin (10% del precio de venta) y Radial (15% del precio de venta); para
los otros productos alcanza un promedio de 8% del precio de venta.
La empresa agrupa sus productos considerando las siguientes familias: trabajo
ligero (radiales, camionetas, BIAS), y trabajo pesado (camin, OTR) Cmara,
Guarda cmara, y Mangueras.
La empresa ha determinado los siguientes procesos de produccin:
CAMION: Dosificado / mezclado / cortado / tabulado / formado / prensado /
pintado
CAMIONETA: Dosificado / mezclado / cortado / tabulado / formado / prensado /
pintado
RADIAL: Dosificado / mezclado / cortado / tabulado / formado / prensado /
pintado
BIAS: Dosificado / mezclado / cortado / tabulado / formado / prensado.
OTR: Dosificado / mezclado / cortado / tabulado / formado / prensado.
CAMARA: Mezclado / tabulado / cortado / construccin / autoclave
GUARDACAMARA: Mezclado / tabulado / construccin / autoclave
MANGUERA: Mezclado / tabulado / autoclave
Por necesidades de produccin se han definido lneas de trabajo por familia,
considerndose maquinas independiente para cada lnea, con excepcin de las
zonas de dosificado, mezcla y pintado. Adems, se conoce que cada proceso
requiere un rea de produccin de acuerdo con el cuadro.
Proceso
Dosificacin
Mezcla
Corte llantas
Corte cmaras
Tabulado
Formado
Prensado
Pintado
Construccin
Autoclave
rea requerida m2
100
300
240
120
220
450
200
100
250
150
174/249

Se le pide:
a) Desarrollar un anlisis P-Q, definiendo las zonas correspondientes.
b) Desarrollar un anlisis ABC, considerando utilidades y definiendo las zonas
correspondientes.
c) Indique cuales sern los productos o familias ms importantes para el estudio
de disposicin de la planta.
d) Presente un esquema de disposicin de planta, buscando la mxima
productividad. Para ello utilice un rea rectangular, con un pasadizo central,
teniendo el acceso por el lado izquierdo y la salida por e lado derecho del
terreno.
4. La empresa de alimentos Bocaditos S.A. esta dedicada a al produccin de
bocaditos fritos y extruidos, y tiene captado el 30% del mercado.
Los productos que se encuentran en el mercado son:
Producto
Palitos de queso
Aritos de queso
Chicharrn
Papas fritas en hojuelas
Habas fritas
Man
Bolitas dulces
Peso (Kg.)
35
300
50
50
65
300
50
50
25
25
Proceso
ABCDE
ABCDE
ABCDE
WXY
VXY
XY
ABCFDE
Precio por unidad

0,80
2,0
1,50
1,00
1,30
2,50
0,50
1,20
0,70
0,60
Si las ventas proyectadas para el 2007 son las que se exponen a continuacin.
Producto
Palitos de queso
Aritos de queso
Chicharrn
Papas fritas en
hojuelas
Habas fritas
Man
Bolitas dulces
Peso (g)
35
300
50
50
65
300
50
50
25
25
Bolsas/mes
10.000
5.000
15.000
20.000
35.000
15.000
1.000
800
800
400
a) Elabore el diagrama P-Q para el 2007.

b) Elabore el diagrama ABC para el 2007.
c) Realice la distribucin de planta, sise encuentra con un terreno de 24m x 12m,
siendo las reas para cada una de las estaciones las siguientes (vase la
tabla):
Zonas
rea m2
A
B
C
D
E
F
V
W
X
Y
4x4
4x4
4x4
6x5
6x5
4x4
4x5
6x5
4x4
4x4
175/249
CAPTULO XV:
FACTOR MAQUINARIA
176/249

___________________________________________ ___________________
FACTOR MAQUINARIA
____________________________________________________ ___________
Definido el segmento de mercado para e proyecto y el tamao de planta, se hacer
necesario para el estudio de disposicin de planta- la determinacin del nmero
de mquinas requeridas para cumplir con la produccin, ya que de su nmero
depender el espacio requerido.
En este captulo se aplicar una metodologa, tomando como referencia el tiempo
estndar de produccin, la demanda, el tiempo disponible, as como el nivel de
eficiencia y utilizacin de las mquinas
La informacin sobre la maquinaria (herramientas y equipos), es fundamental
para su adecuada ordenacin.
Los elementos de este factor incluyen:
Mquinas de produccin.
Equipos de proceso.
Dispositivos especiales.
Herramientas, moldes, patrones, plantillas, etc.
Controles o tableros de control.
Maquinaria de repuesto o inactiva.
Maquinaria para mantenimiento o taller de repuesto y herramientas u otros
servicios.
Las consideraciones sobre este factor corresponden:
Proceso o mtodo de produccin:

Caractersticas de la maquinaria y equipo:
Volumen o capacidad.
Tecnologa de produccin.
Cumplimiento de las especificaciones.
Requerimiento de instalacin.
Costo de mantenimiento.
Costo de operacin.
Disponibilidad.
Seguridad.
Servicios auxiliares.
177/249
Hay que considerar la misma informacin para equipo adicional, bancos, estantes,
instalaciones elctricas, equipo auxiliar, etc.
Sin embargo, el punto mas importante es determinar el nmero de mquinas
requeridas, lo cual sirve de base para calcular el rea total requerida.
Porcentaje de utilizacin de la maquinaria:
Una buena distribucin deber usar las mquinas en su completa capacidad, para
lo cual se empleara de preferencia la distribucin por proceso, por ser la que
produce mejores resultados. En cambio, en la distribucin fija la eficiencia de las
mquinas es mejor, por cuanto el operario, que dispone de varios equipos, usa
solo una mientras las otras estn paradas. La produccin en cadena es un tipo de
distribucin intermedia entre los dos tipos de distribucin mencionados.
El grado de utilizacin de la maquina depende de la variacin en las necesidades
de la produccin y el grado de equilibrio en las operaciones.
Requerimientos relativos a la maquinaria:

- Espacios, forma y altura
- Peso
Requerimientos del proceso:
Determinados procesos requiere de condiciones especiales (ventilacin, buena

luz, etc.), lugares especiales (prevencin de la contaminacin, ruido) o proteccin
(accidentes), puntos que deben ser revisados para saber si el proceso requiere o
no de ellas.
- Tuberas: Agua, acido, aire comprimido, lubricante.
- Desages: Agua de desechos.
- Conductos de ventilacin y escape: vapores, puntuales, techos, suelos
reforzados.
- Conexiones: Electricidad y transmisiones.
- Proteccin o aislamiento: Combustin explosin o contaminacin.
- Acondicionamiento: Aire filtrado, y temperatura, etc., absorcin.
- Movilidad: Caractersticas especiales de movilidad o desplazamiento.
178/249
1. Descripcin de la maquinaria:
FICHA DESCRIPTIVA DE MAQUINA Y EQUIPO
Planta: IACSA
Seccin: confitera
Nombre: Extrusora
Modelo:
Ficha N: 009
Hecho por: rea de produccin
Datos tcnicos
Potencia:
Energa consumida:
Corriente.
Tensin(volt)
6,6 Hp
5 KWh
80 Amp.
220
Dimensione generales
Vista horizontal
Vista frontal
Extrusora
Largo: 3,4 m
Ancho: 1,5 m
Altura: 1,80 m
rea de operacin:
5,62 m 2
rea de pasillos:
2 m2
rea tina de recepcin: 3 m 2
rea total
10,62 m2
Tina de
recepcin
extruido
Herramientas y accesorios:
1 balanza digital (1 elctrica)
179/249
FICHA DESCRIPTIVA DE MQUINA Y EQUIPO

PLANTA: Callao II
SECCION: Torneado
NOMBRE: Torno horizontal convencional (industrial)
MARCA: XX
Ficha N: 4
Hecho por: INDIRA
Datos tcnicos:
Corriente
(Amp.)
Tensin
(Volt.)
220
Potencia de motor principal

5,5 cv
Potencia de la motobomba
0.07cv
Vista frontal
Dimensiones generales
Largo:
Ancho:
Altura:
2, 215 m
0,850 m
1,195 m
Neto:
925k
Bruto: 1,130k
Altura de puntos:
Distancia entre puntos:
Admitido sobre banca de:
admitido sobre escote:
admitido sobre carro longitudinal:
admitido sobre carro transversal:
Anchura de la bancada:
Agujero de husillo principal:
Cono morse del husillo principal:
RPM del husillo:
Avance longitudinal:
Recorrido del carro transversal:
200mm
750-1.150 mm
390 mm
590 mm
360 mm
210 mm
300 mm
52 mm
N 4
40-2.200
0,05-0,375 mm
300 mm
rea de operacin:
rea de almacenaje: 2 m de contorno
rea de servicio:
rea de pasillos: 2,5 m
rea total =
Datos adicionales:
Se obtiene datos de forma cilndrica. Trabaja materiales como el acero. Mediante una cuchilla
le da forma cilndrica de acuerdo con un dimetro determinado o en funcin de las medidas de
un plano tcnico.
Transmisin
Por caja de engranajes.
Check portabrocas, portapunta, portaherramientas, cuchilla, brocas, maleteadores.
180/249

FICHA DESCRIPTIVA DE MQUINA Y EQUIPO
Planta: IACSA
Seccin:
Nombre: Envasadora
Modelo: Riccharelly
Ficha N: 011
Hecho por: rea de produccin
Datos tcnicos
Potencia:
Energa consumida:
Corriente.
Tensin(volt)
1 HP 0.8
0.8 KW/hora
150
220
Dimensione generales
Vista horizontal
Vista frontal
Envasadora
Largo: 3 m
Ancho: 1,33 m
Altura: 1,25 m
Adicional de rea para tolva

De envasado tercer piso
= 9,56 m 2
rea de envasado segundo piso = 26,30 m 2
rea total
= 35,86 m2
Utiliza un rollo de laminado metalizado
181/249
1.
DETERMINACIN DEL NMERO DE MQUINAS
Para el clculo de nmeros maquinas como las extractoras y algunos equipos de

proceso, tales como molinos y mezcladoras, donde el procesamiento no se realiza
por unidades discretas, sino ms bien por cargas o batch, el tiempo d operacin
deber expresarse por batch o carga.
Mtodo A:
Tomando como base los tiempos de operacin y los tiempos disponibles.
(Tiempo de la operacin por pieza por maq.) X (demanda anual)
N total de horas disponibles al ao
N mq. (N) =
O tambin
Requerimientos de produccin por hora para cumplir la demanda

Produccin por hora mquina
N mq. (N) =
Donde:
Requerimientos de prod. por hora

para cumplir con la demanda
Demanda
N de horas anuales
Ejemplo 1:
Establecer el nmero de mquinas cuando se fabrica un solo producto:
MP
0,25 hm/u
0,07 hm/u
0,15 hm/u
PT
Demanda: 65.00 und.
Solucin
Horas al ao: 3 turnos = 250 x 7,5 x 3 = 5.625 horas
N de maquinas en A:
HM
3 turnos:
0,25
X 65.00 ao
und
= 2,8 Mq. = 3Mq.
horas
5.625
ao
HM
N
0,07
X 65.00 ao
und
= 0,808 Mq. = 1Mq.
horas
5.625
ao
HM
N
=
C
0,15
X 65.00 ao
und
= 1,733 Mq. = 2Mq.
horas
5.625
ao
182/249

Conclusin:
Se requieren 3 maquinas A, 1 maquina B y 2 maquinas C.
Ejemplo 2:
Determine el numero de maquinas para el ao 2007, si las demandas crece a
razn de 3.75% anual. Los datos son los siguientes:
Producto
P1
P2
P3
Secuencia de
procesamiento
ABA
BAB
C
Venta del ao
1999 (miles)
45,5
72,8
17,5
Considere 250 das al ao y un turno de 7,5 horas.

Producto
P1
P2
P3
Horas maquinas por 10 productos

A
B
C
0,4608
0,2512
0,2115
0,3918
0,356565
Solucin:
Primero se determina la demanda para el ao 2007, considerando el crecimiento
3,75% anula de las ventas.
P1
2003
455
2004
472
2005
4897
2006
5081
2007
5272
P2
P3
728
176
7553
1826
7836
1894
813
1962
8435
2036
Generalmente se utiliza el termino horas efectivas cuando en un turno se indica el

turno efectivo de trabajo, esto es, sin considerar el tiempo de refrigerio
Tomando como base los tiempos de operacin por producto horas disponibles se
determina el nmero de maquinas:
Para el producto 1:
N0
T
N0
T
N0
T
=
A1
250 d/ao X 7,5h / d

=
0,02512 HM / Pz X 52.720 Pz. / ao =

250 d/ao X 7,5h / d
=
A2
0,04608 HM / Pz x 52.720 Pz. / ao =
0,04608 HM / Pz x 52.720 Pz. / ao =

250 d/ao X 7,5h / d
2.429,3376
= 1,29
1.875
1.324,3264
= 0,706
1.875
2.429,3376
= 1,29
1.875
183/249

Para el producto 2:
N0
B
=
1
3.304,833
250 X 7,5
N0
B
N0
B
0,03918 X 84.350
1.875
0,025115 X 84.350
2.118,45
250 X 7,5
=
= 1,13
1.875
0,03918 X 84.350
= 1,76
3.304,833
250 X 7,5
= 1,76
1.875
Para el producto 3:
=
N0
C
0,03565 X 20.390
726,9035
250 X 7,5
= 0,3876
1.875
Nmero de mquinas:
N
+
A1
+
A2
P1
N
N
C
+
B
1,29 + 1,29 + 0,95 = 3,53 = 4
mquinas
P2
N
+
B1
=
B2
P1
P2
= 0,3876 = 1
mquina
0,706 + 1,76 + 1,76 = 4,226 = 4
mquinas
Conclusin:
El nmero de mquinas para el ao 2007 ser d e4 maquinas A, 4 mquinas B y
1 mquina C.
Mtodo B:
Determinacin de los requisitos de maquinaria suponiendo informacin perfecta.
La frmula general para el clculo del nmero de mquinas requeridas es la
siguiente:
N
TXP
HXC
Donde:
N = Nmero de mquinas requeridas.
T = Tiempo estndar por operacin por unidad.
H = Horas disponibles al ao por factor de correccin.
C
Total de horas funcionamiento

Total de horas funcionamiento + horas prdidas
184/249

P = produccin requerida (numero de unidades por producir)
P
D
1-f
Donde:
D = Demanda produccin buena requerida

f = Una fraccin de defectuosos en la operacin
Ejemplo 3:
Un taller de ensamble de motores consta de tres estaciones de trabajo: A, B, C. El
esquema de la lnea y la produccin anual se muestra a continuacin:
MP
0,25 hm/u
0,07 hm/u
0,15 hm/u
PT
Demanda: 65.00 und.
Adems, se dispone de los siguientes datos:
Horas mquinas por pieza (T)

Horas disponibles al ao
Factor de correccin
Promedio mensual de hora de mantenimiento
A
0,25
1,875
0,80
13
B
0,07
1,875
0,80
2
C
0,15
1,875
0,80
5
Solucin:
Hallamos los valores de P, H, C:
P (unidades anuales)
H (horas disponibles al ao factor de
correccin)
Horas anuales en mantenimiento(hm)
Horas efectivas anuales (he)
Pag169
A
65.000
B
65.000
C
65.000
1.500
156
1.344
0,896
1.500
48
1452
0,968
1.500
60
1440
0,96
Luego, calculamos el nmero de maquinas requeridas:

=
N
A
12,09
= 13
0,07 x 65,000
3,08
=4
6,77
=7
1.500 x 0,984
=
1.500 x 0,896
=
0,25 x 65,000
0,15 x 65,000
1.500 x 0,96
La aproximacin realizada al entero superior, en el clculo de nmero de

mquinas, se hace necesaria con el fin de expresar el nmero de mquinas como
unidades discretas.
185/249

Conclusin:
Para cumplir con la produccin se necesitan 14 mquinas A, 4 mquinas B, 7
mquinas C.
Ejemplo 4:
Actualmente, en las secciones de produccin X se pierde un total de 285 horas
anuales por desperfectos y averas de las maquinas. Si el pronstico de ventas es
de 120.000 piezas por ao y se trabajan 8 horas diarias durante 250 das al ao,
determine:
1. El nmero actual de mquinas utilizadas para cubrir la demanda, si la
produccin es de 5 piezas por hora por maquina.
2. Si, luego del establecimiento de un programa de mantenimiento moderno, se
estima reducir el 50% de las horas prdidas por desperfectos y averas de
mquinas al ao, y el nuevo tiempo de operacin es de 0,162 horas por pieza,
calcule el nmero de maquinas requeridas para cumplir con la misma
demanda.
Solucin:
Las ventas anuales: 120.000 pz.
El nmero de horas disponibles al ao: 2.000 horas
Horas anuales prdidas por desperfectos de mquina: 285 horas
Considerando esta informacin, la determinacin del nmero de mquinas se
hallar aplicando la siguiente frmula:
N
TXP
HXC
Determinacin del valor de C considerando las horas perdidas por mantenimiento:

C
2.000 -285
0,8575
2.000
Si se sabe que se produce 5 pz por HM, entonces para producir una pieza se
requerir 0,2 horas.
Conclusin 1:
N=
0,2 HM/pz X 120.000 pz / ao

2.000 HM / ao X 0,8575
2.4000
13,99 = 14
mquinas
1.715
186/249

Conclusin 2:
El 50% de 285 horas nos dara 142,5 horas anules prdidas por desperfectos,
luego el valor de C ser:
C
1.857,5
= 0,92875
2.000
El nuevo tiempo de operacin es de 0,162 hora por pieza, lo que no lleva a un

nuevo nmero de mquinas:
N=
0,162 HM/pz X 120.000 pz / ao
2.000 HM / ao X 0,92875
19.440
10,46 = 11
mquinas
1.857,5
Si el clculo del nmero de mquinas da un resultado superior al nmero actual

de mquinas, no debe necesariamente tomarse la decisin de compra de
mquinas faltantes. Primero, deber verificarse si existen mquinas de ese tipo
disponible en otra lnea de produccin. Tambin ser conveniente hacer un
anlisis de la utilizacin de turnos adicionales de trabajo o evaluar el uso de horas
extras.
Mtodo C:
Determinacin de los requisitos de maquinaria cuando los productos requieren
reproceso.
El tiempo necesario para reprocesar las cosas puede ser mas largo que el de la
operacin original, puesto que cada pieza que tiene que elaborarse de nuevo
presenta sus propias exigencias particulares.
Es conveniente, por lo tanto, analizar los motivos que generan productos
defectuosos para poder reducirlos o eliminarlos. Algunos factores que determinan
niveles de rechazo podran ser:
Equipos
Materiales
Herramientas y mtodos de trabajo
Polticas de mantenimiento
Diseo y especificaciones de produccin.
Garanta de calidad y eficacia.
Personal.
187/249
Luego se pueden evaluar los requerimientos de mquinas para reproceso:

N
T P
HC
N = Nmero de mquinas para reproceso

T = Tiempo requerido para esos trabajos
P = Nmero de artculos que hay que reprocesar
Ejemplo 5:
De acuerdo con la informacin siguiente determine usted el nmero de maquinas
requerido para cumplir con la produccin as como el rea que se necesita para
su instalacin.
Producto
Secuencia
Demanda / Mes
X1
X2
X3
BA-C
ABC
ACB
3.000 unidades
12.000 unidades
6.000 unidades
Produccin estndar (unidades/hora)

Maquina
Operacin
X1
X2
X3
Corte
30
12
15
Doblado
Remachado
12
30
10
Horas prdidas por reparacin y mantenimiento:
Maquina A: 8,5 horas cada dos semanas

Maquina B: 8,5 horas cada dos semanas
Maquina C: 3,5 horas cada dos semanas
Productos defectuosos de cada 1.000 productos procesados

Mquina
X1
X2
X3
60
00
30
35
45
55
Para la mquina C el promedio de productos defectuosos es de 3,5% para

cualquier tipo de producto.
188/249

Horas efectivas de trabajo:
45 horas de trabajo por semana
Maquina A: 81,5 horas cada dos semanas
Maquina B: 81,5 horas cada dos semanas
Maquina C: 83 horas cada dos semanas
Considere un factor de correccin en los periodos de trabajo de 0,85 por
descansos, refrigerios y otros.
Solucin
Teniendo en cuenta la demanda mensual y el porcentaje de defectuosos,
confeccionamos un diagrama de bloques por producto:
6 u/h
30 u/h
3.428
12 u/h
3.308
3.109
A
3,5%
6%
120
3,5%
199
12 u/h
13.022
109
6 u/h
30 u/h
13.022
12.436
B
4,5%
3,5%
586
15 u/h
X2 = 12.000 unidades
0%
6.644
X1 = 3.000 unidades
436
10 u/h
6 u/h
6.444
6.218
C
3%
3,5%
200
X3 = 6.000 unidades
B
3,5%
226
218
Calculamos: horas disponibles (H) y coeficientes de utilizacin para cada
mquina (Ca, Cb, Cc):

C c
83
= 0,96
83 + 3,5
H =
45
h
a
sem
sem
=
mes
81,50
0,91
0,91
0,93
12
mes
ao
X 0,85 = 1.836
h
ao
81,50 + 8,5
=
C
b
C c
81,50
81,50 + 8,5
41,5
41,5 + 3,5
189/249

Calculamos el numero de mquinas A, B, C:
1 HM
1
X 3.308 unidades
Na = 30 unidades
1.836 horas X 0.91

1 HM
12
8 unidades
1.836 horas X 0.91
1 HM
X 6.218
+
= 2,26 = 3 mquina
1.836 X 0.91
1.836 X 0.91
1
X 12.436
= 0.98 = 1 mquina
1.836 X 0.91
X 3109 unidades
1.836 horas X 0.96
15
X 13.022
+
Na = 12 unidades
X 6.644
+
1.836 X 0.91
X 3.428 unidades
Nb =
1
X 13.022
30
1.836 X 0.96
X 6.444
+
10
= 0.75 = 1 mquina
1.836 X 0.96
PROBLEMAS PROPUESTOS:
1. Una empresa produce 77 kilos/hora de bidones en base al policarbonato (PC),
bajo el siguiente proceso productivo:
Mezclado.- El policarbonato virgen es mezclado con material reciclado en

la proporcin de (5%-25%).
Secado.- La mezcla es llevada a un secador donde es expuesta a una

temperatura de 120C. La humedad que se extrae se puede considerar
despreciable.
Extrusin-soplado.- Mediante un dispositivo de alimentacin por

aspiracin de la mezcla es trasladada a la maquina donde se produce la
plastificacin, formando una manga que luego es soplada para formar el bidn. En
esta estacin se genera 2.26% de desperdicios reciclables.
Recorte.- una vez extrado el producto del molde se cortan los extremos
sobrantes del pico. Los sobrantes forman el 20.35% del material que ingresa a
esta estacin.
Biselado.- en esta operacin se alimentan las imperfecciones del pico y se

revisa la calidad del producto. El desperdicio generado se considera despreciable.
Los desperdicios y sobrantes son molidos hasta un tamao similar a los pellets
(bolitas) del policarbonato virgen, formando as el material reciclado para el
mezclado. El desperdicio de esta estacin es de 16.93% (desperdicio no
recuperable). Un estudio de mtodos del proceso se estima que para disminuir el
porcentaje de los desperdicios del material se debera efectuar un mantenimiento
del equipo de extrusin y soplado los das sbados por una hora y media, para
mejorar la calidad y reducir los desperdicios y sobrantes en un 50%.
190/249

Las caractersticas generales de la maquinaria involucrada en el proceso son
mostradas en la tabla de la derecha.
k/h
Mezclado
Secado
Extrusora-sopladora
Molido
80
120
107
50
Eficiencia
%
95
95
95
70
Determine el nmero de mquinas requerida para lnea de produccin.

2. Una empresa debe decidir por la compra de maquinas de costura recta, para
cubrir una demanda de camisas (1.200.000 unidades); actualmente la
empresa labora en dos turnos de 7,5 horas de trabajo efectivo cada uno,
cubriendo solo el 40% de la demanda.
Cuntas mquinas sern necesarias para cubrir el 100% de la
demanda?
La informacin tcnica es la siguiente:
Produccin
Mantenimiento
Porcentaje de defectuosos
en el proceso
Considerar 20 das por mes.
: 30 camisas por hora

: 2 horas de mantenimiento por cada
78 horas de funcionamiento.
: 3%
3. Una empresa productora de aderezos para ensaladas elabora dos productos,

cada uno de ellos disponible en frascos y bolsas de plstico. La empresa
desea determinar los requerimientos de equipo y mano de obra para los
prximos 3 aos.
El departamento de mercadeo suministro los siguientes valores de demanda
proyectada (miles) para los prximos 3 aos.
Actualmente existen 3 maquinas disponibles que en total puede envasar
12.500 frascos al mes. Cada una de estas mquinas requiere 2 operadores y
puede producir frascos de ambos aderezos. Tambin estn disponibles 5
mquinas embolsadotas con una velocidad de produccin de 208.333 bolsas
al mes. Se requieren 3 operadores para cada maquina embolsadora, las
cuales pueden embolsar los dos tipos de aderezos.
191/249
Aderezo paco
Frasco
Bolsa
Aderezo Piki
Frasco
Bolsa
Aos
2
100
200
150
300
200
400
85
400
95
600
97
650
Mano de obra disponible:

Operadores de mquinas embolsadotas 20
Operadores de mquinas enfrascadotas 6
a) Recomendara la compra de mquinas?, evalu la situacin para cada ao.
b) Determine el requerimiento de operadores para cada ao. Comente sus
resultados.
c) Determine la capacidad instalada de las mquinas de la lnea de frascos
para los prximos 3 aos, considerando el total de mquinas, incluyendo las
compradas
d) Determine en porcentaje la capacidad utilizada de las mquinas para cada
uno de los prximos 3 aos.
4. La empresa krisitos S.A. tiene como objetivo establecer una lnea de
produccin de un producto alimenticio de gran consumo popular; el producto
final se presenta en bolsas plsticas, conteniendo cada una
200 gramos
netos de alimento; las ventas estimadas por mes son de 28.000 docenas de
bolsa.
El proceso de fabricacin es el siguiente:
Cortado
Embolsado
Freido
La operacin de cortado utilizara mquinas cortadas, el fredo se realizara en

mquinas freidoras elctricas, y el embolsado se llevar a cabo en una
mquina de embolsado continuo.
La informacin para el proceso anteriormente descrito se muestra en la tabla
siguiente.
Operacin
Cortado
Freido
Embolsado
Tiempo de
operacin
78 Kg./hora
11 Kg. /min.
20 bolsas/min.
Mermas
(desperdicio)
5%
2%
2%
La fbrica trabaja 22 das al mes, en dos turnos por da, de 7,5 horas efectivas
cada turno.
192/249

Calcular:
a) El nmero de mquinas en cada operacin para cumplir con la demanda.
b) La capacidad instalada y la capacidad utilizada.
5. La empresa Confecciones SAC tiene un cliente, que requiere una produccin
anual de 1.080.000 unidades de un nuevo diseo de chompas para
exportacin.
La empresa considera importante establecer una lnea de produccin para dicho
producto. El jefe de produccin, basado en su experiencia, define la siguiente
informacin.
Secuencia de actividades
Unidades producidas
Tipo de maquina
requerida
Pegado de bolsillo en delantero

Pegado de delantero y espalda
Pegado de cuerpo con mangas
Pegado de puos
Pegado de cuello
Hacer (7) ojales por prenda
Pegar botones
25 seg./unidad
32 prendas/hora
0.94 min./unidad
7.2min/docena de prendas
1.454 al da
0.135 min./cada piel
0,94 min./prenda
Costura lineal
Remalladota 3 agujas
Remalladota 3 agujas
Costura lineal
Recubridora
Ojaladora
Botonera
Se sabe, por experiencia, que del total de productos fabricados el 4% tiene fallas
e la tela, el 2% tiene fallas en el pegado de mangas y el 3% en los ojales; sin
embargo, estos productos se fabrican hasta el final y se venden como productos
de segunda en el mercado local.
Para facilitar el control la jefatura de productos desea minimizar las diferentes
actividades, haciendo que un mismo operario realice ms de una actividad en la
mquina asignada, siempre y cuando no se altere la secuencia de fabricacin
antes mostrada.
Si la planta trabaja 2 turnos de 8 horas durante 270 das al ao, determinar:
a) Cuntas prendas deberan ser confeccionadas para cumplir con el pedido
de exportacin?
b) Cuntas mquinas se requerir por cada tipo?
5. La Gerencia de Produccin de Productos Capilares S.A. ha encargado al
Departamento de Ingeniera la realizacin de un anlisis de capacidad para
diciembre del 2002.
La empresa cuenta con 5 centros de trabajo (CT):
a) Produccin de graneles: cuenta con dos marmitas mezcladoras MACK
de 1.000 litros cada una (fabricacin de lquidos: CT 1), las cuales
193/249

trabajan independientemente. Adems, cuenta con un mezclador Krieger
de 300 kg de capacidad (fabricacin de cremas: CT 2).
b)
-
Acondicionado de productos terminados: Cuenta con:

CT3: 2 Llenadoras de frascos Tema (llena cualquier capacidad de frascos)
CT4: 1 Sacheteadora Mainar
CT5: 1 Llenadora de tubos Kalix Dupuy
La planta trabaja en condiciones normales (solo por razones de demanda) 1 turno

por da de 7,5 horas efectivas y de lunes a viernes (no feriados).
El departamento de Logstica proporciono el programa de produccin proyectado
para diciembre. Se presenta la informacin de los parmetros productivos:
Fabricacin a granel
Lquidos (Marmita: Mack)
Cremas (Mezclador: Krieger)
H-M-Lote
3,5
2,0
Acondicionado de lquidos
Frascos(ml) (Maquina Tema)
250
400
500
1.000
Lote
1.000 litros
300 kg
Dic 04
Produccin
120.000 frascos
75.000 frascos
40.000 frascos
2.000 frascos
H-M-Lote
4,0
3,6
3,4
1,5
Sachets (Maquina: Mainar)
H-M-Lote
Dispenser x 40 sachets (10 ml/sach)
11,0
Acondicionado de cremas
Dic 04
produccin
50.000 dispensers
Dic 04
Produccin
Proyectada
(unid)
300.000 tubos
H M/Lote
Tintes (Maquina: Kalix Dupuy)

Tubos x 50 gr individuales
3,6
El calendario para el mes de diciembre es como sigue (los feriados estn

encerrados en una cuadrcula):
Dom
30
2
9
16
23
Lun
31
3
10
17
24
Mes de diciembre del 2007

Mar
Mie
Jue
4
11
18
25
5
12
19
26
6
13
20
27
Vie
7
14
21
28
Sab
1
8
15
22
29
Suponga que esta a cargo del Departamento de Ingeniera; considerando la

informacin disponible realice el anlisis solicitado y responda lo siguiente:
a) Es suficiente al nmero de mquinas? Indicar el porcentaje de utilizacin
de los centros de trabajo en diciembre en condiciones normales.
b) En las recomendaciones dadas a la Gerencia referidas a los resultados del
punto a), Analice los casos particulares y cuantifique su respuesta.
c) Determinar si es suficiente el grado de detalle de la informacin
proporcionada por el Departamento de Logstica. Si su respuesta es
negativa indique lo datos adicionales necesarios.
194/249
CAPTULO XVI:
FACTOR HOMBRE
195/249
FACTOR HOMBRE
Este captulo esta dedicado a analizar los aspectos relacionados con las personas
que trabajan en la empresa, considerando el espacio que requerir cada una de
ellas, de acuerdo con las funciones que realiza dentro de los procesos
establecidos para alcanzar los objetivos de la compaa. Se hace hincapi en el
diseo ptimo de la estacin, donde se cumplirn las condiciones ambientales de
trabajo y de seguridad
Para determinar el rea total requerida ser necesario establecer primero el
nmero de personas, y para ello desarrollaremos los clculos necesarios.
1. ELEMENTOS DEL FACTOR HOMBRE

Los elementos o particularidades del factor hombre abarcan:
Mano de obra directa.
Jefes de equipos y capataces.
Jefes de seccin y encargados.
Jefe de servicios.
Personal indirecto o de actividades auxiliares.
Personal eventual y otros.
2. CONSIDERACIONES SOBRE EL FACTOR HOMBRE

Condiciones de trabajo y seguridad:
Los principales factores ambientales que influyen en la productividad son los
siguientes:
La iluminacin
El ruido
La contaminacin del ambiente de trabajo.
Necesidades de mano de obra:

De acuerdo con el tipo de distribucin de planta se podran determinar los
requerimientos de mano de obra en la siguiente forma:
196/249

Posicin fija
Distribucin por proceso
Distribucin en cadena
poca o ninguna especializacin

especializacin con tipo de proceso
(operacin)
especializacin por tarea
En los casos en los cuales el operador debe realizar actividades simultaneas al

funcionamiento de la mquina, el clculo del nmero de trabajadores debe
hacerse analizando el trabajo coordinado hombre-maquina y determinando el
tiempo del ciclo de produccin
El salario y la calificacin de los trabajadores deben tenerse en cuenta en la
reasignacin a nueva reas de trabajo para cubrir las necesidades de mano de
obra.
Para el clculo del nmero de trabajadores necesarios, los datos
fundamentales son:
Tiempo estndar (en horas hombre) por unidad de produccin.

Requerimientos de produccin por periodo.
Horas-hombre disponibles por periodo.
La frmula utilizada es la siguiente:

N = requerimientos de HH por periodo
Horas disponibles por periodo
Donde:
Requerimientos de
HH por perido
HH por unidad
Requerimiento de
= de produccin
x produccin por perido
=
ptima utilizacin del trabajo del hombre:
La ptima utilizacin del trabajo est basada en un buen diseo del sistema
laboral. Esto se logra mediante un estudio del mtodo de trabajo, aplicando las
tcnicas de registro (diagrama hombre-mquina y diagrama bimanual), para poder
analizar y plantear el mtodo apropiado y aprovechar en forma ptima las horas hombre disponible; as se lograr que las tareas no generen contenidos de trabajo
suplementario (adicional).
Se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:
Para completar esta informacin es necesario efectuar un estudio de la
medicin del trabajo, determinando el tiempo estndar de cada tarea y

balanceando la lnea de produccin, distribuyendo al personal requerido.
197/249

Para determinar el tiempo estndar de la tarea es necesario conocer los
tiempos de cada movimiento involucrado para su ejecucin; estos se obtienen

aplicando en los puestos de trabajo las tcnicas de la medicin, tales como el
cronometraje industrial, los datos estndar y el muestreo del trabajo.
La tcnica del cronometraje industrial registra valores de tiempo, de mtodos
existentes y ritmos de trabajo, para determinar el tiempo normal y, aplicando

los suplementos correspondientes a la tarea, fijar un tiempo estndar.
Para determinar el tiempo de ejecucin de la tarea para elaborar un nuevo
modelo de producto, que implica movimientos similares a antiguos modelos, lo

ms oportuno sera calcular el tiempo estndar bajo la tcnica de datos
estndar, tomando en consideracin los tiempos estndares de estos modelos.
Una tcnica muy sencilla de aplicar y que adapta al sector servicios es el
muestreo del trabajo, que mediante muestreo estadstico y observaciones

aleatorias analiza el trabajo para establecer estndares, avaluando la
productividad.
Existen muchas formas de motivar a los trabajadores. Una de ellas consiste en
otorgarles incentivos salariales; el mtodo consiste en vincular directamente

los ingresos de los trabajadores con determinada medida de su rendimiento.
Existe evidencia de que la remuneracin puede ser un incentivo muy
poderoso; diversos estudios han demostrado que la productividad aumenta
entre un 15% y un 35% cuando se ponen a funcionar sistemas de incentivos.
Las tcnicas de medicin del trabajo nos

brindarn informacin importante para
optimizar las actividades de los
operarios.
Existen diferente sistemas de incentivos salariales que se pueden adaptar a
las circunstancias de la empresa. Los ms conocidos son los incentivos en los

que la remuneracin varia en la misma proporcin que le rendimiento del
trabajador, tales como sistema de pago por pieza (destajo) y sistema de horas
estndar.
198/249

EJERCICIOS RESUELTOS:
Ejemplo 1:
Determinar el nmero de hombres requeridos para una operacin X, sabiendo
que se trabajan seis das a la semana en un turno de 8 horas, considerando
media hora de refrigerio. Se ha calculado, adems, que las HH por pieza es 0,062
y los requerimientos de produccin por semana es de 4,750 piezas.
Solucin:
Aplicando la frmula, tenemos:
H-M
piezas
0,062
N =
X 4.750
pieza
(8 0,5)
semana
H-M
= 6,5 = 7 hombres
6 das
X6
da
semana
Conclusin:
Nmero de hombres requerido = 7

Ejemplo 2:
Determinar el nmero de hombres requeridos para la operacin de remallado de
pantalones en un taller de confecciones; si el plan maestro de produccin para
este mes es de 720 pantalones por semana, el tiempo estndar por operario para
remallar un pantaln es de 5 minutos con 86% de eficiencia (E). El taller trabaja
de lunes a sbado, desde las 9:00 horas hasta las 17:00 horas.
Solucin:
Ordenando los datos, tenemos:
P= produccin requerida =
pantalones
720
semana
T= tiempo estndar =
minutos
5
pantaln
H= tiempo disponible =
das
6
semana
horas
X8
horas
= 48
da
semana
D= eficiencia del trabajador =0,86

199/249

Aplicando la frmula, tenemos:
N=
720 x 5 x 1/60
= 1,45 2 operarios
48 x 0,86
Conclusin:
Ejemplo 3:
Una empresa dedicada a la elaboracin de calzado desea determinar el nmero
de operarios requeridos para la operacin de corte.
De acuerdo con el estudio de tiempos se tienen los siguientes tiempos estndar
por elemento que conforma la tarea:
Elemento
a) Cortar a troquel cuero
b) Cortar a troquel forro
c) Control e inspeccin
T.S. (min/docena)
30
18.46
16
La demanda que se debe cubrir es de 204 pares/da, trabajando en un turno de 8

horas por da durante 5 das a la semana, considerando media hora de refrigerio.
Solucin:
Sumando los tiempos estndar de cada elemento, tenemos el tiempo estndar
de la corte, siendo 64,46 min/docena, aproximadamente 10,74 min/par.

Los requerimientos de minutos/hombre por periodo
Requerimientos de minutos
/ hombre por perodo
Tiempo estndar
min
= 10,74
pares
* 204
par
N=
Requerimientos min/hombre por perido
Produccin por perodo
min
= 2.191,63
da
da
2191,63 min-hombre / da
Horas disponibles
horas
7,5
4,87 = 5 operarios
min
* 60
da
hora
200/249

Conclusin:

Ejemplo 4:
La seccin de envasado y embalaje debe determinar el nmero de operarios para
encajonar 2.000 unidades en pares por caja durante el da.
Dicha tarea comprende los siguientes elementos:
Al efectuar el elemento armar caja se ha determinado que el 5% de cajas estaban
falladas.
El horario de trabajo es de lunes a viernes de 8am a 5pm (media hora de
refrigerio).
Elemento
Tiempo estndar (min./docena)
Armar caja e inspeccionar
26,85
Colocar stiker
1,84
Encajar
11,42
Amarrar lote
2,79
Solucin:
Considerando que el 5% de cajas estn falladas, se requerirn armar 1.053 cajas,
para luego tener amarradas por lote las 1.000 cajas por da.
Requerimientos de horas por da:
Elemento 1:
26,85 min
1 hora
horas
Docena caja
= 0,4475
docena
X 87,75
60 min
docena
da
horas
= 39,27
da
Elemento 2, 3 y 4:
min
1 hora
16,05
horas
= 0,2675
docena
60 min
Docena caja
X 83,33
docena
da
horas
= 22,29
da
horas
61,56
N =
X operario
da
= 7,242 = 8 operarios
horas
8,5
da
201/249
Conclusiones:
1. Una empresa piensa redistribuir todas sus instalaciones y est evaluando sus
necesidades de trabajadores para la fabricacin de poleas, si se requiere un
trabajador por mquina.
El pronstico de ventas de dicho artculo es de 9.000 poleas a la semana para
el prximo ao.
El factor promedio de utilizacin para las mquinas es de 85% en el horario de
lunes a viernes de 8 a.m. a 5 p.m. Se tiene la siguiente informacin.
Operacin
Maquinar el centro
Hacer brida
Perforar y roscar
Montar brida
Soldar bridas
Soldar bridas al centro
Escarias y biselar
Limar bridas
Inspeccionar
Insertar tornillo opresor
Maquina utilizada
Torno revolver
Troqueladora
Taladro de presin
Prensa para ejes
Soldador de Pts peq.
Soldador puntos
grandes
Taladro de presin
Torno pulidor
Inspeccin manual
Operacin manual
Produccin
estndar PZA/HR
667
480
240
600
300
350
% de
defectuosos
3
5
2
1
3
5
300
200
400
1.200
2
-
Calcule el nmero de trabajadores requeridos para la atencin de las

mquinas y para las operaciones manuales.
2. Un fabricante de prendas de vestir para bebs debe decidir sobre la
adquisicin de mquinas, debido a que se lanzar para el siguiente ao un
nuevo producto de 7.000 prendas/mes. La lnea de produccin para dicho
producto, definido por el jefe de produccin en base a su exigencia, ser la
siguiente:
202/249

Operacin
Cosido de espalda y delantera
Unidades de Produccin
8 min
Requerimiento
Remalladora
u
Cosido de (2) bolsillos
1 bolsillo
Costurera recta
1 min
95 seg
Cosido de hombros
Remalladora
u
65 seg
Colocado de cuello
Collaretera
u
2 broches
Pegado de broches (5)
30 seg
Brochera
24 u
Acabado y limpieza
Manual
1 hora
70 u
Embolsado
Manual
da
Se sabe que le colocar broches en la tela seleccionada, siempre se presenta un

7% de productos defectuosos, los cuales se separan de la produccin debido al
mal acabado que tiene la prenda con los broches.
La empresa labora en un solo turno de 7,5 horas efectivas, 4,3 semanas al mes
de lunes a viernes.
a) Determinar el nmero de operarios para cumplir con el pedido.
203/249
CAPTULO XVII:
TCNICAS PARA EL
CLCULO DE REAS
204/249

Tcnicas para el clculo de requerimientos de reas.
OBJETIVO:
Evaluar las necesidades bsicas del espacio requerido para la ubicacin de los
factores de la produccin en la planta. Para este propsito, se desarrollar la
tcnica de Guerchet .
Asignar las tareas para cada elemento nos llevar a determinar el rea total
mnima requerida de la planta, a la cual se podrn aadir las reas administrativas
y de servicios.
Para disponer adecuadamente los elementos de produccin en la planta,
debemos analizar sus diferentes caractersticas; as, a partir de la informacin del
nmero de mquinas, podemos evaluar las necesidades bsicas del espacio
requerido para su ubicacin. Existen varios mtodos para la evaluacin del
espacio fsico; aqu presentaremos el mtodo de Guerchet que da una buena
aproximacin del rea requerida.
1. CLCULO DE LAS SUPERFICIES DE DISTRIBUCIN
Habiendo definido el nmero de mquinas y conociendo los requerimientos del
personal, se definen las estaciones de trabajo y se determinan las reas
requeridas. Para ello se pueden utilizar diferentes mtodos de evaluacin.
1.1. Mtodo Guerchet pata el clculo de superficies:
Por este mtodo se calcularn los espacios fsicos que se requerirn para
establecer la planta. Por lo tanto, es necesario identificar el nmero total de
maquinaria y equipo llamados elementos estticos, y tambin el nmero total
de operarios y equipos de acarreo, llamados elementos mviles.
Para cada elemento que se distribuir, la superficie total necesaria se calcula
como la suma de tres superficies parciales:
ST = n (Ss + Sg + Se)
Donde:
ST
Ss
Sg
Se
n
= Superficie total
= Superficie esttica
= Superficie de gravitacin
= Superficie de evolucin
= nmero de elementos mviles o estticos de un tipo.
205/249
La utilizacin de este mtodo de clculo de reas dar como resultado un

valor referencial del rea requerida. Este mtodo ha sido validado mediante su
aplicacin en numerosos estudios de disposicin de planta. Para
determinacin prctica de los requerimientos de reas, podrn hacerse los
ajustes necesarios de acuerdo con el proyecto realizado.
Superficie esttica (Ss):
Corresponde al rea de terreno que ocupan los muebles, mquinas y equipos.

Esta rea debe ser evaluada en la posicin de uso de la mquina o equipo, lo
que quiere decir que debe incluir las bandejas de depsito, las palancas, los
tableros, los pedales y dems objetos necesarios para su funcionamiento.
Ss = largo x ancho
Se toman las dimensiones

mayores que incluyen el
rea ocupada por la
mquina.
Ss = a * l
Ss = a x l
Superficie de gravitacin (Sg):
206/249

Es la superficie utilizada por el obrero y por material acopiado para las
operaciones en curso alrededor de los puestos de trabajo.
Esta superficie se obtiene, para cada elemento, multiplicando la superficie
esttica (Ss) por el nmero de lados a partir de los cuales el mueble o la
mquina deben ser utilizados.
Sg = Ss * N
Siendo:
N = Nmero de lados
Ss = Superficie esttica
La superficie gravitacional depende del

requerimiento de reas de trabajo.
Sg: rea sombreada
(solo se utiliza un lado, en este caso)
Superficie de evolucin (Se):
Es la que se reserva entre los puestos de trabajo para los desplazamientos del
personal, del equipo, de los medios de transporte y para la salida del producto
terminado. Para su clculo se utiliza un factor k denominado coeficiente de
evolucin, que se presenta una medida ponderada de la relacin entre las
alturas de los elementos mviles y los elementos estticos:
Se = (Ss + Sg) x K
207/249

Para el clculo del valor de k deber tomarse en cuenta si el estudio se hace
para un solo ambiente de trabajo o para ambientes que estn comunicados
directamente a travs de pasadizos internos. En ambos casos se utilizara un
solo valor de k. En caso se realice el clculo de reas de ambientes
independientes, se recomienda la evaluacin de valores de k diferentes.
h
Se
Superficie requerida para el

movimiento alrededor de la
mquina. La altura incluida nos
da una idea de volumen y
visibilidad para el movimiento.
Consideraciones:
Para los operarios se considera una superficie esttica de 0.5 m2 y una altura
promedio de 1.65 m.
Los almacenes debidamente separados de las reas de procesos, mediante

paredes, mallas, entre otros, no forman parte del anlisis Guerchet.
Para el clculo de la superficie que hay que asignar a los puntos de espera
del material ubicado en las reas de proceso, no se considera la superficie de
gravitacin, si no nicamente la superficie esttica y de evolucin.
Normalmente, la superficie ocupada por las piezas o los materiales acopiados

junto a un puesto de trabajo para la operacin en curso no dan lugar a una
asignacin complementaria, ya que esta comprendida en las superficies de
gravitacin y evolucin. Sin embargo, si ocupara una superficie mayor al 30%
del rea gravitacional del puesto de trabajo, se debe considerar
independientemente, como si fuera un punto de espera (punto anterior).
Para el caso de los estantes solo se considera la superficie esttica y de

evolucin; no obstante, si se trabaja constantemente con materiales, deber
considerarse adems la superficie de gravitacin.
208/249
En lo que se refiere a los equipos cuya vista de planta sea un crculo

(tanques, entre otros) normalmente se considera N = 2 y la formula r 2
para el calculo de la superpie esttica.
Cuando se trata de los elementos mviles (medios mviles de acarreo), si

se estacionaran dentro de la planta se considerar la superficie esttica, en
caso contrario, no se incluir y se utilizar esta informacin solo para el
clculo de K.
En el caso de los hornos y equipos que tengan puertas batientes, que

durante su operacin deben mantenerse cerradas, la superficie esttica se
debe calcular en esa posicin.
Es importante sealar que el mtodo desarrollado da los requerimientos

aproximados de rea, quedando por hacer los ajustes necesarios segn
las circunstancias.
Se han estimado algunos valores de K para diferentes tipos de industria.

Gran industria, alimentacin, evacuacin
Mediante gra puente
0.05
0.10
0.05
0.50
0.75
1.50
2
Trabajo en cadena con transportador mecnico
Textil-hilado
Textil-tejido
Relojera, joyera
Pequea mecnica
Industria mecnica
0.15
0.25
0.25
1
1
2
3
FORMATO:
Fuente: Michel Rendell Reed
FORMATO
Puesto
Dimensiones
Ss
Sg
Se
St
Cantidad
de
puestos
TOTAL
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
209/249

Ejemplo 1:
Se trata de distribuir un pequeo taller mecnico:
Puestos
Ss
Sg
Se
St
Torno pequeo
Torno grande
Fresadora
Radial
Rectificadora
2
1
1
1
1
1
1
2
3
2
1,2
2,5
2
2
2
1,2
2,5
4
6
4
4,8
10
12
16
12
14,4
15,0
18
24
18
89,4
Solucin:
Superficies expresadas en m2
Utilizando K=2
Requerimiento aproximado de rea = 90
Ejemplo 2:
En una empresa, se trata de calcular la superficie total que se requiere para
instalar la siguiente maquinaria, equipo y reas diversas. Considere K al 85%:
Puesto
2.00 x 2.20
1.800 x 1.00
2.80 x 2.80
5.40 x 4.40
4.50 x 4.50
F. Fresadora
2.00 x 2.40
G. Limadora
H. Taladro
universal
I. Torno
copiador
J. Torno
paralelo
1.90 x 2.30
1.50 x 3.00
2.20 x 2.00
3.60 x 1.20
A. Cepilladora
B. Banco de
ajuste
C. Deposito de
acero para
tratamiento
trmico
D. Depsitos
de aceros
tratados
E. Deposito de
productos
terminados
Ss
Sg
Se
St
Cantidad
de
puestos
Dimensiones
Total
Total:
210/249

Ejemplo 2:
En una planta procesadora de hierbas aromticas se requiere determinar el rea
ms adecuada para el procesamiento de t filtrante. Se han tomado datos de las
mquinas y del equipo de acarreo requerido, los cuales se presentan en el
siguiente cuadro:
Maquinas
Secadora
Molino
Tamiz
Balanza
Mezcladora
Envasadora
Empaquetadora
Faja transportadora
1
3
2
1
2
10
1
1
2.400
I(m)
1
2
3
1
2
3
2
2
a(m)
h(m)
1,5
2,0
1,2
0,7
1,2
1,0
1,0
0,7
1,9
1,5
1,6
1,0
1,5
2,0
0,9
0,9
2,0
2,0
2,5
0,7
1,2
1,9
1,4
11,5
Solucin
Maquinas
Ss(m2)
Secadora
Molino
Tamiz
Balanza
Mezcladora
Envasadora
Empaquetadora
Faja transportadora
3,00
4,00
3,00
0,49
1,44
1,90
1,40
8,05
Sg(m2)
3,00
8,00
9,00
0,49
2,88
5,70
2,80
16,10
Se(m2)
3,90
7,80
7,80
0,64
2,81
4,94
2,73
15,70
St(m2)
9,90
59,40
39,60
1,62
14,26
125,40
6,93
39,85
296,95 m2
Conclusin
Por lo tanto, el rea requerida ser de 300 m2.
Ejemplo 3:
Una mediana empresa productora de bobinas y bolsas de polietileno y
polipropileno, atiende pedidos de empresas para envolturas de sus productos y
son muy exigentes en el acabado y en la impresin de sus bolsas. La empresa ha
considerado conveniente determinar si el rea actual utilizada (800m 2) es
suficiente para el desarrollo eficiente de sus actividades de produccin, con esta
finalidad se aplicar la tcnica de Guerchet.
211/249

Cuadro con las dimensiones de maquinaria y otros para el clculo de
superficies:
Elementos
Extrusora (poliet)
Extrusora (polipr)
Extrusora de mallas
Peletizadora
Impresora
Selladora
Cortadora
Cortadora de rollos
Molino
Balanza
Portarrodillos
Carro transportador
Mesa de trabajo
Trabajadores
5
52
1
1
4
8
8
1
1
2
14
3
4
15
2
3,5
2
2
2
3
3
3
1
3
2
1
3
I(m)
3,5
2,2
3,5
1,3
1,3
4,2
1,7
1,2
2
0,7
1,5
1,6
1,5
a(m)
2,2
6
2,2
1,2
1,2
1,5
1,4
0,9
2
0,5
1
0,7
0,8
h(m)
4
7,7
5
1,7
1,7
1,4
1,7
1,5
2,5
1
2
0,6
1,2
Solucin:
Elementos
Extrusora (poliet)
Extrusora (polipr)
Extrusora de mallas
Peletizadora
Impresora
Selladora
Cortadora
Cortadora de rollos
Molino
Balanza
Portarrodillos
Carro transportador
Mesa de trabajo
Ss
Sg
7,70
13,20
7,70
1,56
7,80
6,30
2,38
1,08
4,00
0,35
1,50
1,12
1,20
15,40
46,20
15,40
3,12
15,60
18,90
7,14
3,24
4,00
1,05
3,00
1,12
3,60
Se
2,31
5,94
2,31
0,47
2,34
2,52
0,95
0,43
0,80
0,14
0,45
0,22
0,48
St
127,06
3397,86
25,41
5,15
102,97
221,77
83,78
4,75
8,80
3,08
69,30
7,39
21,12
4078,44
Conclusin
De acuerdo con esta evaluacin se concluye que el requerimiento de rea ser
aproximadamente de 4.100 m2 por lo que el rea actual es insuficiente.
1. En el proceso de elaboracin de colchones de espuma se requiere la
determinacin del rea necesaria para la instalacin de las siguientes
mquinas:
Dimensiones (metros)
212/249
Mquina
Espumadora
Cortadora lateral
Cortadora transversal
Enfundadora
Embolsadota
Carritos
Largo
Ancho
15
10
4
2,5
4,5
2,0
2,5
2,0
2,0
1,5
2,5
1,2
Altura
Dimensiones (metros)
N (Lados)
n
2,0
1,6
1,6
1,5
2,4
1,10
1
1
2
2
1
1
1
1
1
1
1
2
Notas:
Se mantiene gran cantidad de material en proceso por lo que se requiere

un rea de 48m2 (6 x 8 metros) para apilar en rumas los bloques de
espuma que salen de la mquina espumadora. Estas rumas llegan a tener
un altura de 2,40 metros.
Tambin se deben considerar un rea para los colchones que salen de las
mquinas cortadoras para ser enfundadas, requiriendo para ello un rea
de 48 m2 y con 2,40 metros de altura.
En la planta trabajan siete operadores.
Determine:
1. El rea requerida.
2. Las dimensiones del terreno ms adecuado para la planta.
3. La ubicacin de maquinas en el plano.
2. Con los datos que a continuacin se indican, determine el rea total requerida
para el Departamento de Produccin.
Produccin
Demanda anual
A
B
C
D
E
F
300,000
255,000
805,000
120,000
135,000
215,000
Mquina
Torno
Taladro
Cepillo
Soldadura
Secuencia
Torno, cepillo, soldadura
Taladro, cepillo, soldadura
Dimensiones (m)
N de lados
por pieza (m)
Largo Ancho Altura
2,20
0,85
1,20
1,00
0,60
1,90
1,60
0,70
1,00
1,00
0,35
0,80
4
2
3
2
Tiempo de operacin
0,294
1,080
1,074
0,180
213/249
2 montacargas (dimetro: 1,5 m, altura: 2,5 m).

3 obreros manipuladores de material.
rea de almacenes = 90 m2.
Horas de trabajo al ao = 2.
3. La empresa Farma S.A. fabrica y embasa tabletas, para lo cual cuenta con un
rea de 11 x 15 metros. Cada proceso se realiza en una sala diferente.
El proceso de produccin es el siguiente:
Mezclado Secado Tableteado Acondicionado

El manipuleo de materiales se realiza a travs de un pasadizo central de 3 m de
ancho. A continuacin se presenta informacin sobre los elemento de la planta.
Elementos
Ss
Elementos
Ss
(m2)
(m )
Sala de tableteado
Sala de mezclado
Mezcladora
2,25
Tableteadota
1,44
Granuladora
Mesa de trabajo
Sala de secado
Estufas
0,8
1,5
2
2
1
1
Mesa de trabajo
1,50
Estante
Sala de acondicionado
0,96
2,25
Blisteadora
Fajas transportadoras
3,00
2,40
2
3
1
2
Estante
Parihuela prod term
0,96
1,44
2
1
El valor de K para la industria farmacutica es de 0,6:

a) Determinar la superficie terica requerida para cada sala.
b) Determinar la superficie ajustada para cada sala.
c) Prolonga (en el mismo diagrama adjunto) una nueva distribucin de
acuerdo con el rea ajustada para cada sala.
214/249

4. La compaa figurita S.A. se dedica a la fabricacin de artculos de cermica,
sobre todo para adornos. Actualmente el local en el cual funciona la compaa
resulta muy reducido (350 m2).
Debido a que en los ltimos tres aos la demanda del producto ha crecido de
manera considerable, se tiene proyectado trasladarse ntegramente a una
planta que le permita realizar sus operaciones en forma eficiente; la compaa
le ha encargado que realice el estudio de reas requeridas para este nuevo
proyecto.
La informacin disponible es la siguiente:
El rea administrativa y de ventas tendr 180 m2.
Las reas de los almacenes de insumos y productos terminados sern de

100 y 200 m2, respectivamente.
Las zonas d produccin son: pesado y mezclado, moldeado, horneado

(coccin), decorado y acabado.
Las dimensiones y requerimientos de elementos y maquinas se muestra en

el cuadro siguiente:
rea / mquinas
N
de lados
N
elementos / Mq.
Dimensiones (/m)
A
H
Dimetro
Balanza
0,90
0,70
1,30
Mezcladora REX
Mezcladora ROY
Moldeado
2
2
3
2
0,85
0,95
Mesas para moldes

Molde L1
2
-
4
1
3,20
2,15
0,90
0,70
0,80
0,25
Molde L2
Horneado
0,70
0,65
0,30
Horno A
Horno B
Decorado y acabado
1
1
2
2
1,80
1,80
0,85
0,80
2,25
2,30
Mesa
10
1,50
0,80
0,80
Pesado y mezclado
0,85
1,10
Observaciones:
Los moldes permanecen sobre las mesas de moldeado.
Las puertas de los hornos se abren lateralmente hacia fuera por la parte
frontal del horno (la puerta del horno es de una sola hoja).
Utilice para todos los clculos K = 0.85.
Los datos que debe entregar la Gerencia son:

1. rea requerida para pesado y mezclado.
215/249

2.
3.
4.
5.
6.
rea requerida para moldeado.

rea requerida para horneado.
rea requerida para decorado y acabado.
rea total para el proyecto.
Dimensiones recomendadas del terreno: largo y ancho.
El dueo del taller de imprenta Arco Iris ha observado que actualmente el rea de
produccin se encuentra congestionada debido a la reciente
5. adquisicin de nuevas mquinas; por ello desea trasladarse a un nuevo local y
solicita un estudio detallado sobre los requerimiento de reas; los datos
disponibles son los siguientes:
rea reservada para administracin :
80 m2.
rea reservada para almacn general:
55 m2.
Elementos:
Dimensiones (m)
n
L
Dimetro
Impresora MG
Impresora PN
1
2
1,75
1,20
1,15
0,50
1,35
1,25
2
3
Guillotina
Mezcladora de tinta
1
3
1,15
1,05
1,10
1,05
1
2
Mesa de trabajo
2,00
0,90
1,05
Coches rodantes
1,05
0,85
0,75
0,65
Las impresoras MG tienen un brazo que durante su funcionamiento se abre

hacia delante del ancho de la mquina, abarcando una longitud adicional
de 0.55 m sobre el largo de esta.
La guillotina necesita, adicionalmente, cerca de su ingreso un rea de

almacenamiento de 2,15 x 2,85 m para apilar las rumas de papel que van a
ser cortadas; estas rumas alcanzan en promedio una altura de 1,35 m.
En el taller (rea de produccin) trabajan 9 operarios.
Con los datos antes indicados, determine:

a) rea total para produccin.
b) rea total del taller.
c) Dimensiones de la nueva rea.
216/249

6. La empresa Omega S.A. cuenta con la siguiente maquinaria:
Dimensiones (m)
n
L
Dimetro
Impresoras MG
1,75
1,15
1,35
Impresoras PN
Guillotina
2
1
1,20
1,15
0,50
1,05
1,25
1,10
3
1
Mezcladora de tinta
1,05
0,65
Mesa
de trabajo
La planta
cuenta
Coches rodantes
2
2,008 operarios
0,90
1,05
actualmente
con
y se proyecta un3almacn de
1,05
0,85
0,75
2
materias primas de 45 m2 y un almacn de productos terminados de 40 m 2.
Si la demanda anual de productos se estima en:
Producto
Demanda
(Unidades)
Secuencia
de produccin
A
B
300.000
235.000
TCS
TCS
C
D
800.000
120.000
TCS
TL C S
135.000
TL S F
200.000
TL S C
Determine el rea total requerida.
Presente una propuesta de terreno (dimensiones) y haga un croquis de la

posible disposicin de planta.
7. La empresa Kalientito S.A., productora de medias de felpa, busca reubicarse

en un rea que permita un adecuado desarrollo de sus actividades.
La informacin que ellos han obtenido de los requerimientos de rea para sus
mquinas y muebles es la siguiente:
Mquina o mueble
Ss
Mquina tejedora
Remalladota
Depiladora
Teido
4
2
0,35
1,20
2
1,80
0,90
1,00
1
1
0,90
Tinas de blanqueado
4,00
1,20
Tinas de teido
Acabado
4,00
1,20
Secadora
Planchadora
Acomodado
1
1
1,75
3,00
1,0
1,0
2
1
Mesas para hermanado

4
Mesas de etiquetado y empacado
Elementos de acarreo
2,40
2
0,90
2,40
2
0,90
Carrito
1,35
0,90
Tejedura
217/249

Informacin adicional:
Mquina o mueble
Requerimiento de personal
Todas las mquinas tejedoras
Slo un trabajador
Remalladoras y depiladora
Todas las tinas de blanqueado
Un trabajador para cada mquina

Solo un trabajador
Todas las tinas de teido
Solo un trabajador
Acabado y acomodado
Acarreo
Un trabajador cada equipo o mesa

Dos trabajadores
a) Determine la superficie requerida para cada rea de trabajo.

b) Si se tiene adems dos reas de almacenamiento de material en proceso,
una para medias tejidas y otra para medias teidas, cada rea de 16 m2
(ambientes cerrados con una puerta de acceso por seguridad de los
materiales), recomiende la distribucin de las reas de trabajo y presente
una disposicin de planta. Se cuenta con un terreno de 240 m 2 (20 x 12).
Utilice una superficie equivalente de 2 x 2.
8. De acuerdo con la informacin siguiente, determine el nmero de mquinas
requerido para cumplir con la produccin, as como el rea requerida para su
instalacin.
Producto
Secuencia
X1
AC
Produccin Bestndar
X2
Operacin
X3
Corte
B
C
Doblado
Remachado
Maquina
X1 A C
X2 B
ACB
30
12
6
12
6
30
Demanda / mes
3.000 unidades
(unidades/hora)
12.000
unidades Nm. Lados
Ss (m2)
6.000 unidades
2
2
X3
15
8
10
3
2
1
2
K
0.5
0.5
0.5
Horas perdidas por reparacin y mantenimiento:
Mquina A
: 8,5 horas cada dos semanas.
Mquina B
: 8,5 horas cada dos semanas.
Mquina C
: 3,5 horas por cada semana.
Productos defectuosos de cada 1.000 productos procesados.

Mquina
X1
X2
X3
60
30
35
45
55
218/249

Para la mquina C el promedio de productos defectuosos es de 3,5% para
cualquier tipo de producto.
Las horas de trabajo en las empresas son: 45 horas de trabajo por semana y 4
semanas por mes.
La valoracin del operario es de 85%.
9. Una empresa de confecciones requiere determinar el rea total necesaria para
un nuevo taller. Ha estimado para el rea administrativa un requerimiento de 60
m2, y un almacn para insumos y productos terminados de 120 m 2. No ha
determinado an el rea de produccin, por lo que solicita su asesora.
El rea de produccin est dividida en corte, habilitado, confeccin y acabado:
En el corte se trabaja con cortadoras manuales, que se colocan encima de la
mesa, una vez tendida la tela, el operador proceder a cortar de acuerdo con los
moldes elegidos.
En el habilitado, sobre las mesas se ordenan las piezas cortadas por tallas y
diseos, acomodndose luego en las canastillas que se encuentran esperando, al
costado de cada una de ellas.
En la confeccin, cada operador tiene le material que requiere para su operacin
en una canastilla que se ubica al costado de la mquina.
En la limpieza, se quitan las hilachas, se dobla y finalmente se embolsas en
bolsas de plstico transparente, que se traen de almacn de insumos y se
colocan en la mesa. Luego, la produccin es llevada al almacn en los carritos.
Se le pide:
a)
b)
c)
d)
Determinar el coeficiente de evolucin para la planta.

Determinar el rea requerida en cada una de las zonas de trabajo.
Proponer las dimensiones para toda la empresa.
Bosquejar la distribucin de las zonas de trabajo, almacenes y rea
administrativa.
10. Se estudia la posibilidad de producir jabn lquido, con el fin de que se

constituya en sustituto de otros artculos de tocador.
219/249

El jabn lquido requiere de una dilucin del jabn obtenido en el proceso de
saponificacin con el fin de darle las bondades fsicas requeridas.
Del anlisis de produccin se ha deducido el requerimiento de los siguientes
equipos:
Maquinaria y equipo
D (mm)
H (mm)
Silos de almacenamiento
1.200
1.000
Tanques de blanqueo
Tanques de refinacin
2
2
800
800
600
600
2
2
Tanques de saponificacin
Dosificadores
1
2
1.300
300
1.600
800
2
2
Tanque mezclador
1.800
1.200
D = dimetro
Equipo de acarreo
L (m)
A (m)
Carritos
Faja transportadora
Nmero de operarios: 9
Equipos de servicio ubicados fuera de la planta:
Grupo electrgeno
Cisterna
H (m)
L (m)
A (m)
H (m)
1
1
5
4
4
4
1
4
2
4
Hallar:
a) El factor K.
b) Las reas totales para cada tipo de mquinas o equipos de la planta.
c) Calcular el rea mnima requerida para la planta.
11. La empresa Ejecutive Line fabrica muebles de manera, sobre todo para
oficinas. Actualmente el local de produccin ha quedado pequeo debido al
aumento de la demanda, por lo que tienen proyectado cambiarse a un local
donde puedan trabajar con comodidad.
220/249
Las dimensiones en metros y el requerimiento de las mquinas y equipo de

acarreo se muestran en el cuadro siguiente:
(m)
Maquina
l (m)
a (m)
h (m)
Corte
Sierra
1,0
0,6
0,8
Acabado
Escuadradora
Lijadora
1
2
1,5
2,4
0,5
0,9
0,8
1,05
2
1
Prensado
Sillas fijas
Prensa
2,0
1,0
2,0
Taladrado
Taladro
0,8
1,0
2,0
Soldado
Horneado
Soldadora
Horno
1
1
2,0
2,5
1,1
2,5
Armado
Silla giratoria
Mesa
4,0
2,0
1,0
Prensado
Prensa
2,0
0,9
2,0
Taladrado
Corte
Taladro
Sierra
1
1
0,8
1,0
1,0
0,5
2,0
0,8
1
1
Soldado
Armado
Soldadora
Mesa
4,0
2,0
1,1
1,0
Escritorios y estantes
0,09
1
14
0,09
Las sillas fijas y giratorias irn a la zona de armado manual para colocarles la
espuma y el tapiz.
Las reas de acopio para la espuma y el tapiz son de 2, 25 m x 1,7 m y 2,15
m x 1,5 m, respectivamente, para cada una de ellas.
Las mquinas y equipos se pueden utilizar indiferentemente para cualquiera
de los productos; para ello, se han asignado 9 operarios para hacer las sillas y
11 para los escritorios y estantes.
a) Cul es el rea mnima terica que propone para la disposicin de la
mquina y el equipo?
b) Indique los criterios utilizados para su propuesta, en cuanto a la
determinacin de las reas de armado.
c) Defina las reas de produccin indicando la superficie ajustada para cada
una de ellas (unidad de superficie equivalente 2 x 2).
d) En base a la informacin anterior, proponga un bosquejo de la disposicin
de planta.
221/249
1
4
CAPTULO XVIII:
BALANCEO DE LA
CELDA DE TRABAJO, DE
LA LNEA DE ENSAMBLE
Y DE LA PLANTA
222/249
BALANCEO DE LA CELDA DE TRABAJO, DE LA LNEA DE ENSAMBLE Y DE

LA PLANTA
PROPSITO:
La tcnica de balanceo es una aplicacin de los estndares de tiempo
elementales para fines de:
1. Igualar la carga de trabajo entre personas, celdas y departamentos. No
ayuda que un empleado, celda o departamento haga una unidad ms si los
departamentos que le envan el trabajo o aquellos a los que lo despacha no
pueden seguir el ritmo. Es necesario que todos los empleados, celdas y
departamentos estn balanceados. Para que el trabajo sea ms equitativo,
podemos quitar parte del trabajo a una estacin ocupada y drselo a la que no
tenga suficiente.
2. Identificar la operacin cuello de botella. El empleado celda o
departamento que tenga ms trabajo es la estacin cuello de botella y es
necesario ponerla en equilibrio con el resto de la planta. Esta estacin requiere
ms ingeniera industrial y asistencia de la supervisin que cualquiera otra. Si
tenemos una persona con 10% ms de trabajo que las otras 20 de una lnea
de ensamble, podemos ahorrar el equivalente de una quinta parte de un
empleado por cada reduccin del 1% en el tiempo de la estacin cuello de
botella, hasta que la reduzcamos 10%. Con este multiplicador justificamos
hasta 20 veces el costo normal de herramental. La tcnica de balanceo
tambin es una buena herramienta de reduccin de costos.
3. Establecer la velocidad de la lnea de ensamble. Es necesario ajustar las
velocidades de las bandas transportadoras para el ritmo de la planta. Incluso si
no hay bandas, se requieren programas de movimiento.
4. Determinar el nmero de estaciones de trabajo. Cuando una tarea tiene
ms trabajo del que puede realizar el operario para alcanzar las metas de
cantidad establecidas por los clientes, deben agregarse estaciones de trabajo.
Cuntas? El estndar de tiempo dividido entre el ritmo de la planta nos da
esta cifra.
5. Ayudar a determinar el costo de la mano de obra. La suma de los
estndares de tiempo en horas por pieza de todas las operaciones no dar las
horas totales. Las horas totales multiplicadas por la tasa horaria promedio de
salarios nos dar el costo de mano de obra.
223/249

6. Establecer el porcentaje de carga de trabajo de cada operador, para saber qu
tan ocupados estn en comparacin con la estacin cuello de botella, el
tiempo takt o el ritmo de la planta.
INFORMACIN NECESARIA PARA EQUILIBRAR UNA OPERACIN O UNA
PLANTA
Las tcnicas de balanceo deben basarse en los hechos constatados:
1. Planos y listas de material de ingeniera del producto, que indican qu hay que
hacer.
2. Los volmenes requeridos (programas) por comercializacin o control de la
produccin nos dan la cantidad. A partir de estos datos establecemos el ritmo de
la planta (valor R) y el tiempo takt de la planta.
3. Los estndares de tiempo elementales de ingeniera industrial sealan cunto
tarda cada tarea.
Tasa o ritmo de la planta y tiempo takt:
La tasa o ritmo de la planta (valor R) y el tiempo takt le indican al ingeniero
industrial a qu velocidad debe operar la planta para satisfacer la demanda del
cliente. Todas las mquinas y operaciones de la planta se sincronizan con este
ritmo; asimismo, las piezas deben ser suministradas a la misma velocidad con
que la lnea de ensamble las utiliza. Takt es una expresin alemana que aqu
designa el tiempo disponible de produccin dividido entre la demanda del cliente.
Si los clientes demandan 120 unidades por da y trabajaremos 480 minutos
diarios, el tiempo takt ser de cuatro minutos. Es necesario que produzcamos una
pieza cada cuatro minutos y cada estacin de trabajo tiene que suministrar las
piezas a ese ritmo. El valor R es similar, pero se factoriza para considerar
estndares de tiempo, porcentajes de desempeo y tolerancias.
Un R de 0.250 minutos del tiempo del ciclo significa que un producto terminado
debe salir de la lnea de ensamble cada 0.250 minutos o, de lo contrario, la planta
no fabricar las cantidades suficientes de cada producto. Todas las dems
mquinas y la operacin de la planta deben producir una pieza cada 0.250
minutos (cuatro piezas por minuto) para no atrasarse. Si para el ensamble se
necesitan dos piezas (por ejemplo, ruedas de bicicleta) el valor R de tales piezas
deber ser de 0.125 minutos.
224/249

Si una estacin de trabajo o una mquina tarda 0.400 minutos, y el valor de
R es 0.250, Cuntas mquinas se necesitaran?
Estndar de tiempo = 0.400 min. = 1.6 estaciones
Valor R
0.250 min.
Si se trata de una mquina de fabricacin, sumaramos todas las fracciones de las

estaciones de trabajo, redondearamos al entero siguiente y compraramos o
fabricaramos ese nmero de estaciones de trabajo. En cambio, en una lnea de
ensamble tendramos que redondear de inmediato al entero superior y poner dos
estaciones de trabajo. Cada estacin de trabajo tendra una carga de slo el 80%
(ocupada), pero dado que los operarios de las estaciones anterior y posterior
fabrican una pieza cada de minuto, tendrn que quedarse en su estacin de
trabajo todo el tiempo.
Clculo del ritmo de la planta:
El balanceo de las lneas de ensamble se inicia con el clculo del ritmo de la
planta.
Antes de empezar se requiere informacin de otras fuentes:
1. Los datos sobre el volumen de produccin (por ejemplo, 1,500 por turno)
provienen de comercializacin o de la gerencia de mercadeo y determinan
cuntas unidades puede vender la empresa. El departamento de control de
inventarios de la produccin calcula la velocidad de fabricacin. Factores como
temporada, costos de almacenamiento y costos de capacitacin y de manufactura
forman parte de la determinacin de volumen de produccin. El ingeniero
industrial no puede hacer nada en cuanto a la disposicin fsica de la planta o al
balanceo sin una estimacin del volumen de la produccin; por lo dems, no es
una buena fuente de informacin comercial.
2. Las tolerancias de la planta promedio son del 10%. Durante el da, la planta
estar parada 48 minutos, es decir, el 10%. No podemos creer que vamos a
producir todos los minutos de todos los das. Cuando la lnea de ensamble se
detiene por un operador, todos los operadores se paran.
3. Hay que prever el grado de eficiencia. La experiencia muestra cunto
promedia nuestra tasa de eficiencia, y aprovecharemos esos conocimientos. El
primer ao, las plantas de produccin operan al 70% del estndar; normalmente
se esperara 85% al continuar las operaciones. Si el ingeniero industrial disea
una planta para producir a un ritmo del 100%, Cules son sus probabilidades
225/249

de que se cumpla con esta meta? Muy pocas. As, el ingeniero que no haya
preparado a la gerencia para que se forme expectativas razonables hara mejor
en buscarse otro empleo. Los estndares se establecen en el 100%, pero la
produccin de primer ao solamente promedia el 70%, mientras que al continuar
la produccin en el segundo ao y posteriores se puede esperar un desempeo
del 85%. Si debemos entregar 2,000 unidades al da, necesitamos 2,000, no el
85% de 2,000.
Los clculos del ritmo de la planta son los siguientes:
(8 horas x 60 minutos por hora)
(10% de tolerancia en esta planta)
:
:
480 min./turno
- 48 min. (tiempo perdido)
= 432 min. disponibles
(Desempeo previsto para el primer

ao segn nuestra experiencia)
Produccin necesaria
RITMO DE PLANTA es decir TIEMPO TAKT :
x 75%
= 324 min. efectivos/turno
1,500 Unidades/turno
= 0.216 minutos/unidad
= 4.63 Unidades/min
Prueba:
4.63 unidades/min. x 432 min./turno a 75%
= 1,500 unidades/turno
Todas las celdas y mquinas de la planta tienen que hacer lo mismo; de otro
modo, no llegaremos a nuestra meta de 1,500 unidades al da. El valor R es
nuestro punto de partida para el balanceo de la lnea de ensamble.
Este mismo principio es vlido en cualquier negocio. Consideremos un
restaurante. Cuntos clientes puede recibir? Cuntos meseros o meseras,
cocineros y lavaplatos deben contratarse? Toda la empresa debe estar
balanceada o de lo contrario habr desperdicios.
Tiempo estndar elemental:
Los estndares de tiempo para cada parte o componente deben calcularse antes
de combinar las partes (elementos) en trabajos. Al disear una nueva lnea de
produccin, estos tiempos se pueden calcular con el PTSS (Sistema de
estndares de tiempo predeterminados) o datos estndar.
226/249
Con un valor R de 0.216, el ingeniero industrial combinar estos elementos en

trabajos que tendrn tiempos tan cercanos como sea posible a mltiplos de 0.216
minutos (0.216, 0.432, 0.648 y, el ms alto, 0.864). Por lo comn, debido a
problemas de disposicin fsica de la lnea, cuatro operadores que hacen un
mismo trabajo forman el grupo ms grande. Ms de cuatro operadores que tratan
de recibir partes de una sola fuente y de enviar las piezas completas a otra fuente
generan movimientos muy complicados para el inventario.
PROCEDIMIENTO PASO A PASO PARA COMPLETAR EL FORMULARIO DE
BALANCEO DE LA LNEA DE ENSAMBLE:
El formulario con nmeros circulados ayudar a comprender la lgica y las
operaciones matemticas con que se resuelven estos problemas.
Formulario de balanceo de lnea de ensamble paso a paso:
227/249
Nmero del producto. Aqu se pone el plano del producto o el nmero de
parte del producto.
. Fecha. Aqu se pone la fecha completa de esta solucin.

. Por el ingeniero industrial. Nombre del tcnico que efecta el balanceo de la
lnea de ensamble: su nombre.
. Descripcin del producto. Nombre del producto que se ensambla.

.
Nmero de unidades requeridas por turno. Es la cantidad de produccin
requerida por turno, que el departamento de ventas proporciona al ingeniero

industrial. El objetivo del ingeniero es producir una cantidad tan cercana a la
indicada como sea posible, sin quedarse corto.
Valor R. Ya nos referimos al ritmo de la planta, pero este bloque est
destinado para cierta planta con la siguiente experiencia.

a. Los productos antiguos se han desempeado a una eficiencia del 85%.
b. Los nuevos productos promedian una eficiencia del 70% durante el primer
ao.
c. Se agregan a cada estndar tolerancias del 11 por ciento. El valor R en
esta planta se calcula dividiendo 300 o 365 minutos entre el nmero de
unidades por turno (paso 5) el resultado es el ritmo de la planta: R.
. Nmero. El nmero de operacin en secuencia. El mtodo de los nmeros de

operacin es un medio sencillo y til para referirse a un trabajo especfico.
Descripcin de la operacin. Pocas palabras bien escogidas pueden
comunicar lo que se realiza en esta estacin de trabajo. Los nombres de los

componentes y las funciones de los trabajos son las palabras claves.
.Valor R. El valor de R calculado en el bloque se pone a la derecha de cada

operacin. El ritmo de la planta es la meta de cada estacin de trabajo; as, anotar
el valor R en cada rengln mantiene esta meta en la mira.
.Tiempo
de ciclo. Se trata del estndar de tiempo normal establecido
combinando los elementos en los puestos de trabajo. Nuestra meta es coincidir
228/249

con R, pero rara vez se alcanza esta cifra. El tiempo de ciclo se puede modificar
poniendo un elemento de trabajo en otro puesto, pero los elementos son una gran
proporcin de la mayor parte de los puestos. Un equipo ms rpido o mtodos
ms inteligentes pueden disminuir el tiempo de ciclo lo cual es una buena
herramienta de reduccin de costos.
11
.Nmero de estaciones. Para calcular el nmero de estaciones, se divide el
tiempo de ciclo
entre el valor R
y se redondea al entero superior. Si se
redondea el nmero de estaciones hacia abajo, no se lograr la meta (nmero de

unidades por turno,). Por razones de costo, la gerencia puede redondear el
nmero de estaciones al entero inferior, pero de hacerlo debe saber que la meta
no se lograr sin tiempo extraordinario, etc. Como quiera que sea, la decisin es
de la gerencia y no del especialista. Si el nmero de estaciones de trabajo se
redondea hacia abajo, esta estacin de trabajo resultar ser el cuello de
botella, la restriccin, la estacin ms lenta o la estacin del 100%.
12
.Tiempo promedio de ciclo. Se calcula el tiempo promedio de ciclo dividiendo
el tiempo de ciclo
entre el nmero de estaciones de trabajo
11
. sta es la
velocidad a la que la estacin de trabajo produce partes. Si el tiempo de ciclo de

un puesto es de un minuto y se requieren cuatro mquinas, el tiempo promedio de
ciclo es 0.250 minutos (1.000 4 =0.250), es decir, que estas mquinas
fabricarn una pieza cada 0.250 minutos. El mejor balanceo de lnea ser aquel
en el que todas las estaciones tengan el mismo tiempo promedio de ciclo, pero
esto no ocurre nunca. Una meta ms realista es esforzarse por que se acerque lo
ms posible. Con el tiempo promedio de ciclo se determina el porcentaje de carga
de trabajo de cada estacin de trabajo, esto es, el paso siguiente.
13
% de carga. El porcentaje de la carga indica qu tan ocupada est cada

estacin de trabajo en comparacin con la ms atareada. El nmero ms alto en
la columna de tiempo promedio del ciclo 12 es la estacin de trabajo ms
ocupada, que por lo tanto se conoce como la estacin del 100%. Se escribe esta
cifra en la columna de porcentaje de carga. Para comparar las dems estaciones
con sta, se divide el tiempo promedio de aqullas entre el tiempo promedio de la
estacin del 100% y el resultado se multiplica por 100, con lo que se encuentra el
porcentaje de carga de cada estacin. El % de carga es una indicacin de dnde
se requiere ms trabajo o dnde darn mayores frutos los esfuerzos de reduccin
de costos. Si la estacin del 100% se puede reducir en un 1%, esto es lo que
ahorraremos de todas las estaciones de la lnea.
229/249

EJEMPLO:
Clculo de % de carga:
En el ejemplo de la tabla. Los tiempos de ciclo son de 0.179, 0.147, 0.210, 0.172,
0.166, 0.126 y 0.168. La revisin de estos tiempos de ciclo promedios nos revela
que 0.210 es el nmero ms grande, lo que identifica a la estacin de trabajo del
100%. Es una buena costumbre circular el 0.210 y el 100% para recordar que
sta es la estacin de trabajo de mayor importancia en la lnea y que por ende ya
ningn otro estndar de tiempo tiene significado. Ahora que se ha determinado la
estacin del 100%, el porcentaje de carga de todas las dems estaciones se
determina dividiendo el tiempo promedio de ciclo de las dems entre 0.210:
Dnde pondr el supervisor al trabajador ms rpido?
Rpta. En la operacin 15.
Dnde buscar el ingeniero industrial mejoras o reducciones de costo?
Rpta. En la operacin 15, la estacin del 100% de carga.
Un buen balanceo de lnea situar todas las estaciones de trabajo del 90% al
100%. Una estacin de trabajo a menos del 90% puede aprovecharse para cubrir
el ausentismo. Un empleado nuevo puede ser colocado en esta estacin sin que
ello retrase a toda la lnea.
.Horas/1,000: Las horas por millar de unidades producidas se calculan
multiplicando el tiempo promedio del ciclo del 100% (mismo que est circulado en
el balanceo de lnea) por 18.5 (estndar establecido - tolerancias). Esta cifra
(18.5) son las horas por 1,000 de un trabajo de duracin de un minuto; aade una
tolerancia constante del 10%, y, dado que todos los tiempos estndares normales
estn en minutos, stos, multiplicados por 18.5 horas/1,000/minuto son igual a las
horas por 1,000 de cada trabajo.
14
Segn nuestro ejemplo de la tabla, 0.210 era la estacin del 100 por ciento.
0.210 x 18.5 = 3.885 horas/1,000
Si ms de un operario trabaja en una estacin, las horas por 1,000 se multiplican
por el nmero de personas:
2 personas = 7.770 horas (dos veces el tiempo)
230/249

3 personas = 11.655 horas (tres veces el tiempo)
Horas por 1,000 es igual al tiempo promedio de la estacin del 100%, multiplicado
por 18.5 horas/1,000 multiplicado por el nmero de operadores en dicha estacin,
para todas las estaciones. Todas las estaciones de trabajo tendrn 3.885 horas
por 1,000, o mltiplos de dicho nmero. Esto es lo que significa el balanceo de
lnea: todos trabajan al mismo ritmo. La lgica de una estacin de trabajo con
tres personas que demoran tres veces tantas horas por 1,000 debe ser obvia.
Otro elemento de la lgica es que todos los miembros de una lnea de ensamble
deben trabajar al mismo ritmo. An as, quien tenga menos trabajo no puede
hacer nada ms de lo que recibe ni nada ms de lo que pueda hacer el operador
siguiente.
15
%
.Piezas/horas: Las piezas por horas es 1/x de las horas/1,000 multiplicado por
1,000 (o bien, se dividen horas/1,000 entre 1,000). Note en nuestro ejemplo de la
tabla, que todas las estaciones producen 257 piezas. La estacin 05 tiene dos
operadores; cada uno produce 129 piezas por hora para un total de 258 piezas
por hora.
16
.Horas totales/ 1,000: Las horas totales por 1,000 (por millar) es el nmero de
horas de todas las operaciones. Las horas totales por 1,000 de un operador
multiplicadas por el total de operadores de la lnea es igual tambin a las horas
totales por 1,000. El total de la columna 11 son los operadores totales.
.Esta cifra es la tasa promedio de salarios horarios, pero digamos que 7.50
dlares por hora es dicha tasa.
17
.Esta cifra es el costo de mano de obra de 1,000 unidades. En nuestro ejemplo,

46.62 horas multiplicado por 15 dlares/hora = 699.30 dlares por 1,000
unidades, es decir 0.70 dlares de cada uno por costo de mano de obra. Cuanto
ms bajo sea el costo, mejor ser el balanceo de la lnea.
18
.Esta cifra es el tiempo total del ciclo. Indica el contenido exacto de trabajo de
todo el ensamble y, si se trata como cualquier otro estndar de tiempo, muestra
19
un ejemplo de balanceo de lnea perfecto.

En nuestro ejemplo, 1.980 minutos x 18.5 horas/1,000 es igual a 36.63 horas por
1,000. El resultado de nuestro balanceo de lnea fue 46.62: 10 horas ms. Estas
10 horas representan una posible reduccin en costo, y lo que no se puede
eliminar por este medio se conoce como costo del balanceo de lnea.
231/249
Tabla: Ejemplo de balanceo de lnea de ensamble.

8
7
NMERO
DE LA
10
DESCRIPCIN
DE LA OP.
R
VALOR
Ensamblar
0.216
10
Ensamblar
15
11
12
13
14
15
NMERO DE
ESTACIONES
TIEMPO
PROM.
DEL CICLO
% DE
CARGA
HORAS/
1,000
PIEZA
/
HORA
0.357
0.179
85
7.770
129
0.216
0.441
0.147
70
1.655
86
Cementar
0.216
0.210
0.210
100
3.885
257
20
Remachar
0.216
0.344
0.172
82
7.770
129
25
Formar caja
de cartn
0.216
0.166
0.166
79
3.885
257
30
Etiquetar
0.216
0.126
0.126
60
3.885
257
35
Empacar
0.216
0.336
0.168
80
7.770
129
1.980
12 personas
OPERACIN
Total
TIEMPO
DEL
CICLO
46.620
MEJORAS AL BALANCEO DE LA LNEA DE ENSAMBLE

El final de un balanceo de lnea inicial llevar a mejoras. Para mejorar el balanceo
de lnea, queremos:
1. Reducir la estacin del 100%.
a. Se agrega un operador.
b. Se reduce el costo.
2. Combinar la estacin del 100% con alguna operacin antes o despus, aunque
es preciso mantener la secuencia de operaciones.
3. Combinar operaciones para eliminar algunas.
Repitamos nuestro ejemplo agregando un trabajador en la operacin 15, la
estacin del 100%. Refirase a la tabla 2. El balanceo original de la lnea era de
46.62 horas. Si se resta 43.05 al nuevo balanceo de lnea tenemos un ahorro de
3.57 horas, que a la tasa de 15 dlares la hora suma 53.55 dlares por 1,000 o
aproximadamente 100 dlares diarios, es decir, 25,000 al ao. ste todava no es
un buen balanceo. Puede mejorarlo?
232/249
Tabla 2: Ejemplo de balanceo de lnea de ensamble.
7
NMERO
DE LA
VALOR
OPERACIN
DESCRIP
CIN DE
LA OP.
10
11
12
13
14
15
TIEMPO
DEL
CICLO
NMERO
DE
TIEMPO
PROM.
DEL
CICLO
% DE
CARGA
HORAS/
1,000
PIEZAS/
HORA
ESTACIONES
Ensamblar
0.216
0.357
0.179
100
6.623
151
10
Ensamblar
0.216
0.441
0.147
82
9.935
101
15
Cementar
0.216
0.210
0.205
59
6.623
151
20
Remachar
0.216
0.344
0.172
96
6.623
151
25
Formar caja
de cartn
0.216
0.166
0.166
93
3.312
302
30
Etiquetar
0.216
0.126
0.126
70
3.312
302
35
Empaque
0.216
0.336
0.168
94
6.623
151
Total
1.980
13
43.051
16
VELOCIDAD DE LA LNEA DE LA BANDA TRANSPORTADORA

Durante el primer da de produccin, alguien le preguntar a qu velocidad debe
moverse la banda transportadora. Esta velocidad es una combinacin del tamao
del producto y del ritmo R. La velocidad de la banda se mide en pies por minuto;
cuando se determina R, cada pieza terminada debe salir de la lnea de ensamble
a dicha velocidad. Los valores de R se expresan en tiempo normal y la
velocidad de la lnea se calcula o se basa en este tiempo. El ejemplo de R de
0.250 minutos es bueno: 0.250 minutos es cuatro piezas por minuto y ste es el
nmero de unidades terminadas que deben cruzar cada minuto la lnea final.
Dado que la banda transportadora se mueve al mismo ritmo desde el primer
operador hasta el ltimo, cuatro piezas por minuto ser la velocidad de todas las
estaciones de trabajo. La otra informacin necesaria es la longitud del producto
terminado. Por ejemplo, un juego de sube y baja tiene 10 pies de largo (tres
metros), de modo que sobre la banda transportadora ocupa esos tres metros. Se
necesita desplazar cuatro juegos por minuto, es decir, 40 pies (12 metros) por
minuto de velocidad de la banda. Una pieza de dos pies (60 centmetros) a cuatro
por minuto es igual a ocho pies (2.4 metros) por minuto.
Recordar nuestro estndar de tiempo de marcha

(264 pies, u 80 metros, por minuto, captulo 9) nos
233/249

sirve para adoptar una perspectiva apropiada sobre estas velocidades de la
banda.
No se incluyen tolerancias en la velocidad de la banda, porque la lnea estar
detenida durante paradas y retrasos. Si se agregaran tolerancias, jams
lograramos un desempeo del 100%.
Al ritmo de cuatro piezas/minuto = 240 posibles por hora
0.250 minutos x 18.5 = 4.625 horas/1,000 = 216 piezas/horas
Nuestro estndar es de 216 piezas por hora, pero nuestra velocidad de banda es
de 240 por hora. Las piezas adicionales se perdern cuando la banda se
detengan. 216 piezas por hora por ocho horas por turno es igual a 1,728, pero
slo necesitbamos 1,200 unidades por turno. Ninguna planta opera con un
desempeo del 100%. Si se trata de un producto nuevo, el desempeo promedio
durante el primer ao ser ms bien de alrededor del 70%.
70% de 1,728 unidades = 1,209 unidades/turno
Esto es lo suficientemente aproximado?
EJEMPLOS
La figura 2 es un balanceo inicial de la lnea y la figura 3 es una mejora. Ambos
ejemplos tienen tolerancias anotadas en la columna de tiempo de ciclo, por lo que
la columna de horas por 1,000 se calcula dividiendo el tiempo de ciclo promedio
del 100% entre 60 minutos (0.250/60 x 1,000 = 4.17).
La figura 2 muestra un costo de 0.54 dlares cada pieza; la figura 3, de 0.42 cada
una. La cantidad solicitada era de 1,200 unidades por turno, por lo que el ahorro
que da la mejora del balance es de 144 dlares por turno, es decir 36,000 dlares
al ao (0.54 0.42 x 1,200 unidades por da x 250 das por ao = 36,000 dlares).
Observe que sacamos dos trabajadores de la lnea de ensamble, con lo que
ahora se produce a un ritmo ms rpido. Con la misma facilidad pudimos haber
sumado operarios para obtener un mejor balance, es decir, uno con un costo
menor, de modo que esta adicin est incluida en el nuevo costo. En este
ejemplo, producimos a un ritmo de 1,310 unidades por turno, que son 110
unidades ms que lo que el departamento de ventas deseaba. Pero para ahorrar
0.12 dlares en cada una o lograr una reduccin del 22% en el costo de la mano
de obra, la gerencia opina (y es una decisin suya, no de ingeniera industrial) que
se trata de una buena decisin. Como empresa, tenemos varias opciones:
234/249
1.
2.
3.
4.
Insistir en las 1,200 unidades diarias.

Reducir el precio para motivar al departamento de ventas.
Gastar ms en publicidad para vender ms.
Dar por terminada la produccin antes del ao, ya que estamos
produciendo 110 unidades ms aprisa de lo planeado.
Para hacer este tema an ms complicado (y realista), los costos de

almacenamiento se incrementarn si no movemos el producto terminado 9% ms
aprisa. La gerencia quiere reducir el costo total, y no sera inteligente disminuir el
costo de mano de obra y aumentar el de almacenamiento en una cantidad
sustancial.
235/249
BALANCEO DE LA LNEA DE ENSAMBLE: INTENTO INICIAL
236/249
BALANCEO DE LNEA DE ENSAMBLE: SOLUCIN MEJORADA

BALANCEO DE LA LNEA DE ENSAMBLE
Nm de producto: ____
Fecha: ______________
Por el: _____________
Nm
1&2
3&4
5
6&7
PRODUCTO ANTIGUO =
DESCRIPCIN DEL PRODUCTO

Nuevo cargador de plstico
NM de UNIDS. REQUERIDAS POR TURNO 1200
OPERACIN/DESCRIPCIN
Colocar carcasa inferior en la lnea, lubricar y

ensamblar partes 3,4 y 5
Ensamblar partes 6 y 7, poner en carcasa y colocar 6
pernos sujetando el subensamble a la carcasa
Tomar la cubierta de ventilacin y pegarla en su lubar
en la carcasa inferior
Tomar la carcasa superior aplicar cemento y ensamblar
para la carcasa inferior. Empacar
CLCULO DEL
VALOR R
PRODUCTO ANTIGUO =
365 MINUTOS
UNIDADES REQ POR TURNO
300 MINUTOS
UNIDADES REQ POR TURNO
= R
= R
VALOR R
TIEMPO
DEL
CICLO
NMERO
DE
ESTASCIONES
TIEMPO
PROMEDIO
DEL CICLO
PORCENTAJE
DE CARGA
BALANCEO DE
LINEA
HORAS/1000
BALANCEO DE
LINEA
PIEZAS/HORA
0,250
0,450
0,225
98
7,63
131
0,250
0,905
0,226
99
15,26
65
0,250
0,198
0,198
86
3,82
262
0,250
0,915
0,229
100
15,26
65
11
41,67
X 10.00/hr
419,70/1000 o bien
$ 42 de dlar c/u
237/249
Resumen del balanceo de lnea de ensamble

El balanceo de lnea es una herramienta importante en muchos aspectos de la
administracin industrial y es una de las ms provechosas en los estudios de
tiempos y movimientos. Es el punto inicial para la disposicin fsica de las
lneas de ensamble. El reverso del formulario de balanceo sirve para esbozar la
disposicin de la lnea de ensamble. Repase el ejemplo de las figuras 2 a 4. La
figura 4 est elaborada a partir de datos de la figura 3.
El trabajo de empaque se considera igual al de ensamble por lo que se refiere al
balanceo de las lneas. Muchos otros trabajos se pueden llevar a cabo cerca o
sobre la lnea de ensamble, pero se consideran como subensamble y no se
balancean directamente con la lnea (ya que los subensambles se pueden
almacenar). Sus estndares de tiempo se conservan aparte. Pueden ser parte del
formulario de la lnea de ensamble, pero no se consideran en el procedimiento de
balanceo; su carga es del 100% y tiene sus propios estndares de tiempo.
238/249
DISPOSICIN FISICA DE LA LINEA DE ENSAMBLE RESULTANTE DEL BALANCEO DE LINEA DE LA

SOLUCION MEJORADA
Carcasas
superiores
#6
Estanteras
pernos 3,
4y5
#7
Entrada de
carcasa
superior
Salida
Salida
Cartones
individuales
Entrada de
carcasas
inferiores
3
4
5
3
4
5
Ventilacio
nes
entradas
Tabla
Ventilaci
ones
entrada
s
rea de
retrabajo
Almacn
Carcasa
superior
Carcasa
superior
Carcasa
superior
Carcasa
superior
Cartones
maestros
Cartones
maestros
Entrada de
carcasas
inferiores
Carcasas
superiores
#6
#7
Estanteras
pernos
3, 4 y 5
Entrada de
carcasa
superior
TAMAO = 20 X 40 = 800 ft2

BANDA TRANSPORTADORA = 2 X 30
239/249
Salida
Salida
Cartones
individuales
BALANCEO DE PLANTAS CON CELDAS DE TRABAJO

El concepto de celdas no es nuevo; hemos tenido celdas individuales en
manufactura durante generaciones. Pero la nueva idea consiste en combinar las
celdas en cadenas que pueden ser una banda transportadora. Ms a menudo, el
material se mueve manualmente de una celda a la siguiente, segn se requiera.
No se mueve material hasta que la siguiente celda lo pide; entonces, la celda que
proporciona la parte o partes elabora ms para reemplazar el inventario. Este
inventario en espera puede estar en un rea designada de almacenamiento de
terminados (kanban) o en el rea de trabajo de manufactura de la celda. En este
caso, no se puede hacer ms trabajo en la celda hasta que se mueva el material
que est a la espera. El control de inventario de los materiales es parte importante
de este concepto de celdas. Se quiere un inventario mnimo, y lo ms deseable es
que no haya ninguno entre celdas. Cuando una celda necesita cambiar de
componente, se requiere algo de inventario.
En estas situaciones se crean kanbans (tarjetas de control de inventario, de
localizacin y de inventarios) como amortiguador entre dos celdas. Cuando un
kanban sale de la primera celda, sta debe organizarse para llenar el espacio
vaco.
Algunas definiciones:
1. Celda: Disposicin de mquinas requerida para hacer una unidad de
produccin en una secuencia especfica alrededor de un operador u operadores.
Por lo general, las mquinas se organizan en forma de U para permitir un flujo
nico de la pieza.
2. Kankan: Sistema "de tirar" de control del inventario, en el que las piezas se
colocan en recipientes que esperan su traslado a la siguiente celda. Cuando el
material sale de una celda, debe ser reemplazado de manera que siempre haya
piezas disponibles para la siguiente celda. Los talleres de prensas que tienen
subensamble de soldadura por puntos son un buen ejemplo. Una presa
troqueladora puede fabricar muchas piezas y necesita ser ajustada muchas
veces.
No podemos preparar o ajustar la mquina para cada pieza, as que
almacenamos algunas piezas, lo que nos obliga a acelerar los cambios.
240/249

3. Cambios: Quitar una herramienta o juego de herramientas con otros para
producir una nueva pieza.
4. Justo a tiempo: Sistema de produccin y entrega del artculo correcto en el
momento correcto en las cantidades correctas. Se opera justo a tiempo cuando
los productores anteriores terminan su trabajo momentos antes de que la
siguiente celda corriente abajo la necesite. Se promueve un flujo de pieza
individual.
5. Trabajo multimquina: Capacitacin de empleados para operar y mantener
diferentes tipos de mquinas de produccin. Es una parte importante de las
celdas de trabajo, porque un trabajador puede operar muchos tipos de mquinas.
6. Tiempo takt: Ritmo de produccin de la planta, establecido por el cliente. Si
necesitamos 10 unidades por da y tenemos 480 minutos por turno, tenemos un
tiempo takt de 48 minutos.
7. Flujo de una sola pieza: Disposicin fsica en la cual las unidades de
produccin fluyen por la operacin una por una, sin interrupciones, sin regresar o
sin quedarse a un lado. Veamos un ejemplo.
Ejemplo
Un fabricante de trailers de plataforma para carretera retir uno de los vehculos
ms populares de su planta de produccin original y estableci una nueva planta
de flujo de una sola pieza, de tipo celda. Durante su primer ao, la planta
promedi nicamente cinco trailers por da.
Se contrat un asesor de ingeniera industrial que estableciera un plan para lograr
la meta de diseo de ocho trailers por da. Los resultados del proyecto se dan a
continuacin:
El primer paso del proyecto fue hacer un estudio de tiempos de cada celda para
determinar su contenido de trabajo. La tabla 14-3 muestra los nombres de las
celdas, el tamao de las cuadrillas, sus estndares de tiempo de trabajo y las
horas de trabajo de cada celda para la produccin de ocho trailers.
La figura 14-5 es una grfica de barras que muestra la carga porcentual de cada
celda. Estudie la tabla 14-3 y la figura 14-5 para mejorarlas. Cuatro celdas estn
correctamente cargadas, una est sobrecargada y ocho estn muy mal cargadas.
Antes del estudio de tiempo no se conocan estas situaciones.
La tabla 14-4 y la figura 14-6 incluyen el balanceo de la lnea y los porcentajes de
carga, respectivamente, requeridos para nueve trailers (sin agregar personal).
241/249
Centro de mquina
Cantidad
en la
cuadrilla
Horas
disponibl
es por dia
Minutos
necesarios
por trailer
Prensas
Ensamble de partes
Plasma
Soldadura de Vigas
Terminado de Vigas
Ensamble de dispositivos
Soldadura
Ensamble de ejes
Ejes y esmerilado
Lavado
Pintura
Aire
Maestra de techo
Bastidor de techo
Fabricacin de largueros
Instalacin de largueros
Electrico
Soldaduras de los refuerzos en Z
Disposicin del piso
Instalacin del piso
Llantas
TOTAL
1
2
2
2
8
4
2
1
4
2
2
4
1
4
4
4
3
1
3
3
2
59
8
16
16
16
64
32
16
8
32
16
16
32
8
32
32
32
24
8
24
24
16
472
21,86
74,56
139,54
80,08
294,00
148,28
79,50
48,84
156,40
109,96
79,84
219,76
39,93
216,40
228,28
181,12
147,06
35,42
145,95
132,24
73,16
2652.18
Centro de mquina
Cantidad
en la
cuadrilla
Horas
disponibl
es por dia
Minutos
necesarios
por trailer
Prensas
Ensamble de partes
Plasma
Soldadura de Vigas
Terminado de Vigas
Soldadura
Ensamble de ejes
Ejes y esmerilado
Lavado
Pintura
Aire
Maestra de techo
Bastidor de techo
Electrico
Soldaduras de los refuerzos en Z
Disposicin del piso
Instalacin del piso
Llantas
TOTAL
1
2
2
2
8
4
2
1
4
2
2
4
1
4
4
4
3
1
3
3
2
59
8
16
16
16
64
32
16
8
32
16
16
32
8
32
32
32
24
8
24
24
16
472
Horas
necesarias
para 8
trailer
3,09
10,54
19,72
11,32
41,55
20,96
11,24
6,90
22,10
15,54
11,28
31,06
5,64
30,58
32,26
25,60
20,78
5,01
20,63
18,69
10,34
374.84
Horas
necesarias
para 8
trailer
Porcentaje
de
Carga
38,62
65,86
123,26
70,74
64,92
65,49
70,22
86,28
69,08
97,13
70,53
97,06
70,54
95,58
100,82
79,99
86,60
62,58
85,95
77,87
64,62
84,18
Porcentaje
de
Carga
21,86
74,56
139,54
80,08
294,00
148,28
79,50
48,84
156,40
109,96
79,84
219,76
39,93
216,40
228,28
181,12
147,06
35,42
145,95
132,24
73,16
2652.18
242/249

243/249
de
os
ga
s
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Ll
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In
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En
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sa
sa
m
s
bl
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de
pa
rte
s
PORCENTAJE DE CARGA
120%
110%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Balanceo de la lnea de ensamble: programa de nueve trailers por da
Centro de mquina
Numero de
personas en
la cuadrilla
Horas
Disponibles
por da
Minutos
Necesarios
por trailer
Horas
necesarias
para 8
trailers
Porcentaje
de carga
(columna E
columna C)
Horas
disponibles
por da
Horas necesarias
para 9 trailers
Porcentaje de
carga
(columna G
columna C x
108%)
Prensas
21.86
3.09
Ensamble de partes
16
74.56
10.54
2.0
16
15.33
95.81
Plasma
16
139.54
19.72
3.0
24
22.19
92.45
Soldadura de vigas
16
80.08
11.32
2.0
16
12.73
79.58
Terminado de vigas
64
294.00
41.55
6.0
48
46.75
97.39
32
148.28
20.96
3.0
24
23.58
98.24
Soldadura
16
79.50
11.24
2.0
16
12.64
79.00
Ensamble de ejes
48.84
6.90
Ejes y esmiralado
32
156.40
22.10
5.0
40
32.57
81.42
Lavado
16
109.96
15.54
2.0
16
14.00
87.50
Pintura
16
79.84
11.28
2.0
16
12.69
79.34
Arte
32
219.76
31.06
4.5
36
34.94
97.06
Maestra de techo
39.93
5.64
1.0
6.35
79.36
Bastidor de techo
32
216.76
30.58
4.5
36
34.41
95.58
32
228.28
32.26
5.0
40
36.30
90.74
32
181.12
25.60
4.0
32
28.80
89.99
Elctrico
24
147.06
20.78
3.0
24
23.38
97.43
Soldadura de refuerzos en Z
35.42
5.01
1.0
5.63
70.40
Disposicin del piso
24
145.95
20.63
3.5
28
23.21
82.88
Instalacin del piso
24
132.24
18.69
3.5
28
21.03
75.09
Llantas
16
73.16
10.34
2.0
16
13.64
85.25
59
472
2652.18
374.84
59.0
472
420.16
89.02
Total
Por ensamble de partes y elimina un operador
Combine con eje y esmeril
244/249
PORCENTAJE DE CARGA: PROGRAMA PARA 9

TRAILERS POR DA
120.00%
110.00%
100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
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245/249
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Ll

Almacenes de materiales
Plasma
Vigas
Subensamble
del eje
Flujo de materiales
Terminado
Terminado
Dispositivo
Soldadura
Eje
Desbastado y
esmerilado
Aire
Horno
Pintura
Secado
Prepintura
Lavado
Lavado
final
Salida
Bastidores
Largueros
Fabricacin
de largueros
Elctrico
Piso
Piso
Llantas
Almacenes de materiales
CELDAS DE TRABAJO PARA LA MANUFACTURA DEL TRAILERS
246/249
La figura 14-7 es un programa de tiempos de movimiento elaborado a un tiempo

takt y ritmo de planta de 50 minutos (480 minutos menos descansos de 30
minutos 9 trailers/da = 50 minutos.). En el extremo final de la planta, no se
podr mover una celda de trabajo hasta que la siguiente quede vaca. Si una
celda est abierta, la anterior detiene la planta y necesita ayuda. Los supervisores
y jefes de celda hicieron todo lo posible para minimizar los retrasos, dado que la
planta estaba sujeta a un sistema de incentivos y cada empleado perdera 4.00
dlares diarios por cada trailer menos de nueve.
gLe tom a la planta dos das llegar a la meta de nueve trailers; en los primeros
cinco das del nuevo sistema, se produjeron 43 vehculos. La figura 14-8 es un
esbozo de la disposicin de esta planta de trailers.
Tiempo takt o ritmo de la planta: tenemos 450 minutos para fabricar nueve trailers.
Por lo tanto, debemos sacar un trailer cada 50 minutos. Hay que seguir el
programa que se anota; de lo contrario, no fabricaremos nueve trailers.
7:00 A.M. ___ Inicio de turno: los supervisores cubren las ausencias.
7:10 A.M. ___ Se inicia el trabajo en el trailer nm. 1
8:00 A.M. ___ Se saca el trailer nm. 1 y se inicia el trailer nm. 2
8:50 A.M. ___ Se saca el trailer nm. 2 y se inicia el trailer nm. 3.
9:00 A.M. ___ Se toman 10 minutos de descanso.
11:30 A.M. ___ Se saca el trailer nm. 5, se inicia el trailer nm. 6 y nos vamos a
almorzar.
12:50 P.M. ___ Se saca el trailer nm. 6 y se inicia el trailer nm. 7.
1:40 P.M. ___ Se saca el trailer nm. 7 y se inicia el trailer nm. 8 y se toma un
descanso de 10 minutos.
2:40 P.M. ___ Se saca el trailer nm. 8 y se inicia el trailer nm. 9.
3:30 P.M. ___ Se saca el trailer nm. 9 y nos vamos a casa.
Podamos estar adelantados todo el da.
Si una estacin de trabajo no est lista cuando llega el momento, el jefe llena un
informe de movimientos retrasados en el que explique las razones. Si no estn
retrasados, no se necesitan informes. El supervisor debe estar especialmente
atento en los momentos de mover.
247/249

PREGUNTAS
1. Cules son los propsitos del balanceo de la lnea de ensamble'?
2. Qu informacin se requiere antes de emprender el balanceo de una lnea de
ensamble?
3. Qu es un valor R?
4. Cul es tiempo de ciclo promedio de 13 en la figura 14-1?
S. Qu significa porcentaje de carga en 13 en la figura 14-1?
6. Qu significa 18.5?
7. Por qu se slo se emplea el estndar en la estacin del 100%?
8. Cul es el significado de las horas totales por 1,000 en 16 de figura 14-1?
9. Cul es el significado del tiempo total de ciclo en 19 de la figura 14-1?
10. Mejore el balanceo de lnea que aparece en la tabla 14-2.
11. Cundo deben colocarse los subensambles en la lnea de ensamble y
empaque?
12. Cul debe ser la velocidad de la banda transportadora con los siguientes
datos?
R
LONGITUD
VELOCIDAD DE LA BANDA
.162
96"
.440
24"
1.100
6"
De qu manera cambiaran los incentivos lo antes mostrado?
13. Mejore el balanceo de lnea del ejemplo de la figura 14-2. Cunto puede
ahorrar?
14. Revise la disposicin fsica de la figura 14-4.
15. De qu manera se relaciona el balanceo de la lnea de ensamble con la
disposicin fsica de la lnea?
248/249
BIBLIOGRAFA
1. TITULO
TECNICAS PARA EL ESTUDIO DE TRABAJO:
AUTOR
Ma. TERESA NORIEGA BERTHA H. DAZ
CENTRO DE INVESTIGACION: UNIVERSIDAD DE LIMA

2. TITULO
ESTUDIO DEL TRABAJO: ESTUDIO DE MTODOS
AUTOR
ROBERTO GARCA CRIOLLO
EDITORIAL :
McGraw HILL INTERAMERICANA.
3. TITULO
DISPOSICIN DE PLANTA
AUTOR
BERTHA DAZ - BENJAMN JARUFE - MARA

TERESA NORIEGA
EDICION
SEGUNDA EDICIN
CENTRO DE INVESTIGACION: UNIVERSIDAD DE LIMA

4. TITULO
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES:
ESTRATEGIA Y ANLISIS
AUTOR
LEE J. KRAJEWSKI - LARRY P. RITZMAN
EDICION
QUINTA EDICIN
5. TITULO
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
AUTOR
JACK R. MEREDITH
CENTRO DE INVESTIGACION: LIMUSA WILEY, NORIEGA

6. TITULO
Aspectos tcticos y operativos en la produccin y
los servicios.
AUTOR
JOS ANTONIO MACHUCA (Coordinador y Director)

SANTIAGO GARCA GONZLEZ
ANTONIO RUIZ JIMNEZ
NGEL DOMINGUEZ MACHUCA
JOS ALVAREZ GIL
EDITORIAL :
MC GRAW HILL
249/249
7. TITULO
AUTOR
EDITORIAL :
Aspectos estratgicos en la produccin y los
Servicios.
JOS ANTONIO MACHUCA (Coordinador y Director)
SANTIAGO GARCA GONZLEZ
ANTONIO RUIZ JIMNEZ
NGEL DOMINGUEZ MACHUCA
JOS ALVAREZ GIL
MC GRAW HILL
250/249

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CAPTULO XIV: FACTOR MATERIAL

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