Automatizacion de Procesos Administrativos 2

AUTOMATIZACIN
DE
PROCESOS
ADMINISTRATIVOS 2
NIDIA IRASEMA
GIORGIS RAMAZZINI DE OROZCO
!
Cuarta Edicin: marzo 2011

Autor:
Ing. Nidia Giorgis Ramazzini

De Orozco
Diseo Portada: DG. Vctor Melchor

Impreso por Visin Digital, S.A.
DERECHOS RESERVADOS
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta
obra, por cualquier medio, sin autorizacin
escrita del editor.
Libro escrito por la autora exclusivamente para el
programa FISICC-IDEA
!
A:
Mi amado Seor,
EOP,
Mi amada Madre,
Juan Pablo, Claudia, Jos
Gabriel, Pedro Jos y Ana Luca
(You are the sunshine of my
life)
Por su continuo amor y apoyo
CONTENIDO
LosqueabusandelpodernotienentemorreverencialhaciaDios,ynoamanasu
puebloRickWarren
CAPTULO 1
ENFOQUE DE SISTEMAS EN EL DESARROLLO
DE LAS ORGANIZACIONES
1.1
1.2
1.3
Concepto de sistema
Enfoque sistmico y modelo IPO
Descomposicin jerrquica de los sistemas
Autoevaluacin
Caso de estudio
9
11
15
21
22
CAPTULO 2
IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS
2.1
2.2
2.3
2.4
Importancia de los sistemas

Clasificacin de los sistemas
Los sistemas y la organizacin
Anlisis del Valor Agregado AVA
Autoevaluacin
Caso de estudio
25
26
29
37
43
44
CAPTULO 3
ESTUDIOS Y ALCANCES DE LOS SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS
3.1
3.2
3.3
3.4
Sistema administrativo componentes y ambiente

La organizacin como actividad administrativa
Principios de la organizacin
Estructura organizacional
Autoevaluacin
Caso de estudio
47
50
54
58
61
62
CAPTULO 4
CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN EFECTIVA
4.1
4.2
4.3
Cmo lograr una organizacin efectiva?

Trminos relacionados
Integracin del equipo de trabajo
Autoevaluacin
Caso de estudio
65
68
72
77
78
CAPTULO 5
TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIN
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
Sistemas de informacin
Implicaciones de los niveles de administracin en
el anlisis de sistemas de informacin
Tipos de sistemas de informacin
Qu es y qu no es un sistema formal?
Importancia de la informacin en los sistemas
Autoevaluacin
Caso de estudio
81
84
85
93
95
97
98
CAPTULO 6
ENFOQUES PARA LA CONSTRUCCIN
DE SISTEMAS
6.1
6.2.
6.3.
6.4
6.5
Ciclo de vida de los sistemas de informacin

Metodologas
Proceso unificado de desarrollo (PUD)
Mtodo SDLC
Prototipos
Autoevaluacin
Caso de estudio
101
102
104
106
116
122
123
CAPTULO 7
HERRAMIENTAS
DE
DIAGNSTICO
DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES
7.1
7.2
7.3
7.4
Recopilacin de datos
Confirmacin de la informacin obtenida
Tcnicas de investigacin
Informe preliminar de la recoleccin de informacin
Autoevaluacin
Caso de estudio
127
131
132
149
150
151
EN
EL
CAPTULO 8
INFORME FINAL DEL ANLISIS
8.1 Contenido del informe
8.2 Quines deben recibir el informe?
8.3 La mejor forma de elaborar el informe
Autoevaluacin
155
158
158
160
GLOSARIO
BIBLIOGRAFA
EJERCICIOS
161
171
173
PREFACIO
Es un gusto para m presentar esta edicin revisada del texto de Automatizacin de
Procesos Administrativos 2. Se han remozado muchas secciones del mismo.
Adems, se han incluido casos de estudio al final de cada captulo. Los ejercicios se
centran en la aplicacin de conceptos y en herramientas para promover destrezas de
pensamiento superior en los estudiantes.
El anlisis de sistemas es un proceso deductivo muy interesante, que requiere de
sentido comn, conocimientos tcnicos y administrativos, facilidad de comunicacin
con las personas, entre muchas cosas. El analista de sistemas, quien realiza el
anlisis, debe poseer caractersticas que le faciliten realizar su trabajo.
El captulo 1 cubre los conceptos bsicos del anlisis de sistemas. El lector aprender
la definicin de sistema, conocer el enfoque sistmico y la descomposicin jerrquica
de los sistemas. Adems, se presenta el modelo IPO y los enfoques de caja negra y
caja blanca. En el captulo 2 comprender la clasificacin de los sistemas y la relacin
de los mismos con la organizacin. En el captulo 3 se analiza el sistema
administrativo, sus componentes y su ambiente. Asimismo, la organizacin como
actividad administrativa, los principios de la organizacin y la estructura
organizacional.
En el captulo 4 se da respuesta a la pregunta cmo lograr una organizacin
efectiva?
Se repasan algunos de los trminos relacionados con el proceso
administrativo y la organizacin. Por ltimo se dan consejos y sugerencias para la
integracin de un equipo efectivo de trabajo.
El captulo 5 es importante ya que presenta los diferentes sistemas de informacin y
reflexiona acerca de la importancia de la informacin en los sistemas.
!
Para la etapa de anlisis es fundamental conocer los enfoques existentes para la

construccin de sistemas. Es por ello que en el captulo 6 se presentan los distintos
mtodos existentes para llevarlo a cabo.
Se explica que existen diversas
metodologas para realizar anlisis de sistemas. No se toma una metodologa en
especfico. Interesa a la autora fijar los conceptos detrs de dichas metodologas
para que se facilite la comprensin de cualquiera de ellas. Por ltimo, se mencionan
los prototipos y se intenta responder a las dudas frecuentemente surgidas acerca de
ellos.
El captulo 7 presenta los diversos instrumentos para la recoleccin de datos y otras
herramientas de diagnstico para determinar la problemtica en las organizaciones.
Se dan sugerencias y se organiza el material en forma amena para su ms fcil
comprensin.
Por ltimo, el captulo 8 cubre el informe final del anlisis. Menciona los puntos ms
importantes y los detalles que no pueden faltar en el informe final.
El doctor Eduardo Suger, a quien le tengo mucho aprecio y agradecimiento, me
design la tarea de realizar este texto. Como en los textos anteriores, deseaba que
ste fuera un libro ameno y fcil de comprender que abarcara el material en forma
profesional Bien, ya pensado todoesto, encomend a Dios esta tarea e inici la
elaboracin del libro.
No deseo introducirlos al material, sin antes agradecer a todas las personas que han
colaborado conmigo, de una manera u otra en la elaboracin de todos los textos: Mi
esposo y familia por su apoyo y comprensin; Dr. Eduardo Suger, Lic. Manuel
Monroy, Licda. Mara Ester Gonzlez, Rina Giorgis y Fabiola Flores.
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No hay nada que Dios no est dispuesto a hacer por una persona
que vea la visin que l tiene Rick Warren
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! Aplicar la definicin de sistema y el
enfoque sistmico en la solucin de
problemas en la organizacin
! Utilizar el modelo EPS (IPO) para
visualizar la organizacin
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'
! Propone soluciones a problemas en
la organizacin al aplicar el concepto
de sistema
! Propone
soluciones
para
la
organizacin al usar el enfoque
sistmico y modelo IPO
http://evaluanet.galileo.edu/
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!"#$%&$'()*+(!*,#-La eficacia en el liderazgo pblico est determinada por la vida privada del lder
Un automvil puede ser analizado como un sistema. Tiene un motor, llantas, asientos,
timn, as como otros componentes. Cada uno de estos componentes existe
independiente uno de otro. Sin embargo, puede que un timn no resulte funcional fuera
del sistema al que est integrado.
Estos elementos se integran y relacionan y
producen un resultado: el vehculo se mueve y traslada a sus ocupantes y su carga.
Otro aspecto importante a analizar es que cada uno de estos componentes, a su vez,
puede ser analizado como un sistema. El motor del automvil est integrado por
diferentes componentes que al relacionarse producen un resultado. En el caso del
motor, los otros componentes del automvil forman el ambiente en que ste se
desenvuelve. Se comunica a travs de los insumos que son trasladados. Produce un
cambio sobre estos insumos y luego se comunica de nuevo con su ambiente. Es
comn que se utilice sistema elctrico del vehculo, sistema de transmisin, etc. Si
analizamos el conjunto de automviles en una ciudad, unido a los conductores, vas de
comunicacin, otros vehculos, etc. se puede formar un sistema de transporte de dicha
ciudad. Aqu el automvil se torna en un elemento de un suprasistema.
En este captulo se estudiar cmo se analiza y disea un sistema y cmo se utiliza el
enfoque sistmico en el desarrollo de las organizaciones para lograr su mximo
objetivo. El enfoque de sistema (systems approach) es una manera de analizar y ver las
cosas que nos rodean. En este enfoque se da mayor nfasis a las funciones del sistema
y luego a su estructura. Es importante debido a que las empresas, en general, se auto
evalan con la intencin de mejorarla mediante nuevos procedimientos y mtodos. Por
lo tanto, el enfoque sistmico es de suma importancia en la automatizacin de procesos
administrativos, ya que permite comprender las funciones del sistema dentro del cual
est inmerso el proceso a automatizar, as como el ambiente de dicho sistema.
REFLEXIONES
! Cmo se relaciona el concepto de sistema, ejemplificado anteriormente, con una
organizacin?
! Por qu es importante la correcta visualizacin de la empresa como un sistema?
! En qu consiste el enfoque sistmico y cmo influye en el desarrollo de las
organizaciones?
! Cmo se relaciona el enfoque sistmico con la automatizacin de un proceso
administrativo?
!"""ENFOQUE DE SISTEMAS EN EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES

"
!"!##$%&$'()%#*'#+,+)'-.#
En el presente texto es necesario definir las palabras Anlisis y Sistema, es importante,
entonces, dar un vistazo a la teora general de Sistemas.
En general, en las empresas los trminos anlisis y diseo de sistemas se refieren al
proceso de examinar determinada situacin con la intencin de mejorarla mediante
nuevos procedimientos y mtodos.
La teora de sistemas estudia cmo las cosas se ajustan entre s e interactan por qu
un conjunto de elementos se diferencian del todo que conforman; adems qu sucede
cuando se considera el todo en vez de sus partes. Estudia a los sistemas, su creacin,
su evolucin e interaccin. En otras palabras la teora de sistemas es un rea
especializada de estudio que trata con los tipos de sistemas y sus componentes.
A continuacin se estudia la definicin de sistemas. Si se busca la definicin de
sistema en un diccionario es probable que se encuentre ms de una decena y adems,
el trmino no tiene un sinnimo. Esto da claro indicio que es un trmino importante en
el lenguaje. Aunque es utilizado en muchas disciplinas, conlleva un sentido en comn.
La definicin ms simple de sistema es: conjunto de elementos interrelacionados. Un
sistema es un conjunto de componentes que interactan entre s para la consecucin
de uno o varios fines (u objetivos) comunes. Para que haya un sistema deben existir
por lo menos dos elementos y stos deben relacionarse ya sea fsica o lgicamente.
Algunos de estos elementos estn, a su vez, agrupados en subsistemas. A pesar de
que estos elementos pueden ser analizados independientemente, deben ser diseados
para trabajar juntos como un todo en armona.
Un sistema puede ser algo concreto, fsico, tangible como un automvil, o bien algo
intangible o abstracto como un sistema econmico o social. Lo esencial es que el
sistema est integrado de partes interrelacionadas pero debe ser percibido como un
TODO, tal como se muestra en la figura 1.1
Figura 1.1
Sistema
Entrada
Sistema
Salida
Retroalimentacin
ENFOQUE DE SISTEMAS EN EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES 9
El bilogo Ludwig Von Bertalanffy not que todos los fenmenos estudiados por los
fsicos eran cerrados, es decir, que no interactuaban con el mundo exterior. Cuando un
fsico estudia un modelo del sistema solar, por ejemplo, asume que todo lo que afecta al
sistema est incluido en el modelo, de esta manera el resto del universo no existe. Sin
embargo, l saba que asumir esto es simplemente imposible para la mayora de
fenmenos prcticos. Si un organismo viviente se separa de su ambiente es muy
probable que muera por falta de oxgeno, agua y comida. Por ende los organismos son
sistemas abiertos: no pueden sobrevivir sin el intercambio de materia y energa con su
ambiente. Esta interaccin puede ser o no planificada y algunas veces puede ser
indeseable.
El enfoque sistmico permite efectuar un anlisis amplio de las relaciones
empresariales tanto internas como externas. Adems, esta poderosa herramienta
conceptual ayuda a estudiar las situaciones complejas en toda su profundidad, de forma
que se puedan tomar las decisiones adecuadas. La teora de sistemas no es un modelo
explicativo de la empresa, sino un instrumento que nos va a permitir analizarla ms
detenidamente.
Por lo tanto, para la correcta visualizacin de la oficina como un
sistema es importante poder determinar cada uno de sus componentes y los tipos de
interacciones que ocurren entre ellos.
Por ejemplo, si el anlisis se centra en un sistema de cuentas por cobrar. Dicho
sistema forma parte a su vez del sistema de contabilidad, el cual a su vez forma parte
de alguna organizacin. Dicha organizacin tambin es un sistema, la cual forma parte
de un sistema econmico mayor, etc. Para que el anlisis y la implementacin que se
haga del mismo tengan xito se deben entender los dems sistemas con los que
interactuar.
Una definicin del Grupo Open Systems Group(1988) trata de definir un sistema como
aquella construccin en donde sus partes:
1)
2)
3)
4)
Estn conectados en forma organizada

Estas partes son afectadas por estar en el sistema (o s dejan el sistema)
Este arreglo o construccin realiza algo
Este arreglo o construccin ha sido identificado de especial inters por alguna
persona
Este concepto ayuda a entender cmo funcionan las cosas. Permite analizar cada uno
de sus elementos y sus interrelaciones y llegar a comprender su funcionamiento como
un TODO.
Adems, aunque muchos tipos de sistemas parezcan diferentes, resulta que tienen
similitudes: existen principios, teoras y filosofas comunes que se aplican muy bien
prcticamente a todos los tipos de sistemas. Es por ello que con frecuencia, podemos
aplicar lo que hemos aprendido acerca de otros sistemas a los sistemas que se
construyen durante el anlisis.
!"###ENFOQUE DE SISTEMAS EN EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES

#
!"#
$%&'()$*+,+-./,0'*1*/'2$3'*,4'*
El enfoque de sistema (systems approach) es una manera de analizar y ver las cosas
que nos rodean. Consiste en separar las funciones de los elementos que pertenecen
a la estructura; es decir, da mayor nfasis a las funciones del sistema y luego a su
estructura.
Claro, en palabras ms sencillas, cuando se analiza y disea un sistema y se utiliza el
enfoque sistmico, damos un nfasis inicial a sus metas y propsitos: qu hace, o qu
se supone que hace. Posteriormente, si es necesario, se da atencin a cmo lo hace
actualmente. Normalmente, no intentamos de primas a primeras analizar cmo logra
un sistema trabajar. Inicialmente nos aclaramos qu hace o qu intenta hacer el
sistema.
Es til porque es fcil separar su parte funcional: QUE HACE O QUE SE SUPONE QUE
HACE y su parte estructural: COMO LO HACE. Se identifican primero los objetivos y
resultados deseados. Luego se determina qu salidas se necesitan para lograr esos
resultados. Por ltimo se identifican los elementos de entrada (insumos) y procesos
que son necesarios para producir tales salidas. El ciclo de retroalimentacin se utiliza
para alterar los insumos o procesos de manera que se modifiquen las salidas del
sistema. A esta manera de describir los sistemas e identificar sus insumos (INPUTS),
procesos (PROCESS) y salidas (OUTPUTS) se le conoce como modelo IPO por sus
siglas en ingls (EPS, en espaol).
Revisando conceptos, los insumos (INPUTS) son aquellos elementos externos que
entran al sistema. Las salidas (OUTPUTS) describen los productos terminados o los
resultados producidos por el sistema. !
Tomemos como 565789:* a los actores, los camargrafos y personas de efectos
especiales forman parte del personal que se integra para realizar una pelcula. Es
necesario agregarle un libreto, un productor, escenarios, cmaras, vestuario; en fin, una
serie de artculos o elementos adicionales para lograr filmar una pelcula. Los
procedimientos, las secuencias de las tomas, y la edicin final forman parte de la
elaboracin de la misma. Toda esta integracin puede verse desde el punto de vista del
sistema y el esquema IPO. Todos los elementos requeridos tanto humanos como
equipo forman parte de los INSUMOS requeridos. El proceso es la funcin que
transforma a los insumos en producto, en nuestro caso una pelcula. Los actores
ensayan, se preparan los efectos especiales, se filman las escenas, se editan y al final
tenemos un resultado: una pelcula lista para estrenarse. Parte del ciclo de
retroalimentacin es revisar las escenas y en caso sea necesario, repetirlas, o
reformarlas.
El ambiente del sistema se compone de todos aquellos elementos que estn fuera del
sistema, de manera que no son ni entradas, ni procesos ni salidas del mismo. El
ambiente tiene un impacto significativo sobre el sistema, su desempeo y el logro de
sus objetivos. El ambiente es cualquier cosa fuera del sistema que puede interactuar
con el sistema y que influye en su comportamiento.
Existe una frontera que separa al ambiente y al sistema (BOUNDARY). El sistema se
encuentra dentro y el ambiente est fuera de esta frontera.
El sistema de control,
conocido tambin como retroalimentacin, permite al sistema evaluar si las salidas

cumplen con el objetivo y hacer los ajustes necesarios para lograrlo en caso no se est
alcanzando totalmente. El trmino en ingls para retroalimentacin es feedback. A
continuacin presentamos la figura 1.2 para representar un sistema y su ambiente:
Figura 1.2
Diagrama Modelo IPO
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
Insumos
(INPUTS)
Elementos
del
Sistema
Elementos
del
Sistema
Elementos
del
Elementos
del
Sistema
Sistema
Productos
(OUTPUTS)
Retroalimentacin (Feedback)
AMBIENTE
DIAGRAMA EPS
(MODELO IPO)
En la tabla 1.1 se presenta un ejemplo del sistema contable

Tabla 1.1
Ejemplo de Partes del Sistema Contable
SISTEMA
Producto o salida esperada:
Entradas o Insumos:
Recursos con que se cuenta:
Proceso:
CONTABLE
Estados financieros y el registro contable
de todas las operaciones de la empresa
Documentos que respaldan operaciones
de la empresa
Personal que labora en el departamento,
equipo, tanto computadoras, sumadoras,
etc.
Elaboracin de los estados financieros y el
registro de todas las operaciones de la
empresa

#
En la figura 1.3 se presenta el modelo IPO del sistema contable

Figura1.3
Modelo IPO del sistema contable
Contable
!
Elementos del Sistema
Recurso Humano
Equipo
!
Descripcin de
Entrada INPUT
Jefe del departamento

Contador
Contador
Secretaria
Computadoras
Sumadoras
Suministros de oficina
Las cdulas
Descripcin de
! Salidas
OUTPUT
!
Balance de Cuentas
contables
Balance General
Documentos que
Procesos
Datos de Informacin
Estado de
respaldan las
Registro del diario-mayor

Elaboracin de reportes:
Balance General y Estado
de resultados
Datos de los documentos

Catlogo de cuentas
Resultados
operaciones de la
empresa
Otros
Programa del sistema
de control contable
Programadores y personal
Del depto. De sistemas
Feedback (Retroalimentacin)
Cuadres de reporte
Suma debe y haber
Traslado en estado de
resultado
!
!
!
!
!
!
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!
!
!
!"!#$%&' ($!($' $)' *+,#-' ($' ."!#&' ($)' %-($)-' "*-' /'
$0$%*)-'($'$%*1$!&'23,'
#
Sistemas
y
`procedimientos
INSUMOS
SOLICITUD DE
SERVICIO DEL
CLIENTE
Datos
y
Software
PRODUCTOS:
Solicitud atendida
Recurso
Humano
Mobiliario y
equipo
Retroalimentacin
(Feedback)
AMBIENTE
TARIFAS HOTELERAS INTERNACIONALES
DIAGRAMA EPS
(MODELO IPO)
'

#
DESCRIPCION DEL MODELO IPO:
ELEMENTO
INPUT
(Insumos o entradas)
PROCESS:
(Procesos)
OUTPUT:
(Salidas o productos)
ELEMENTOS
El recurso humano:
Equipo
Sistemas y
procesamiento
Mobiliario
Datos
Programas
DESCRIPCIN
La solicitud de servicio del cliente es la entrada o insumo
principal al sistema
Los elementos del sistema toman la solicitud del servicio,
la procesan y la transforman en el producto esperado del
sistema
El servicio cubierto por el sistema, atendiendo la consulta
del cliente y proveyndole informacin y/o haciendo las
reservaciones respectivas es la salida o producto principal
del sistema
Los elementos principales del sistema son:
Los operadores, personal de oficina, jefe de operadores,
jefe del departamento de servicio al cliente, y todas
aquellas personas que actan y realizan la transformacin
del insumo en el producto del sistema
Planta telefnica, red de computadoras y equipo de
comunicacin, fax, auriculares y micrfonos, etc.
Procedimientos existentes implcitos o por escrito que
reglamentan el actuar del recurso humano, equipos,
programas y datos para lograr transformar el insumo en el
producto deseado
Mobiliario utilizado en la organizacin para realizar las
tareas en forma eficiente: escritorios, archivadores, sillas,
etc.
Datos referentes a tarifas hoteleras, disponibilidad de
habitaciones, descuentos y promociones especiales, etc.
Sirven de base para responder a las consultas y solicitudes
de reservacin de los clientes
Programas de computadora (conocidos como software) que
permiten al recurso humano consultar los datos dentro del
sistema y producir la informacin que el cliente solicita.
Adems, aquellos programas que permiten que la red de
computadoras y los equipos se integren y permitan
interactuar con los diversos elementos del sistema
!"#$%&'()*+)',(,-.$/&01023,(4$%&$','5&*4'$
Un sistema puede ser dividido en subsistemas. Pensando un poco acerca de ello, esto
quiere decir que los subsistemas pueden a su vez ser vistos como sistemas y, a su vez,
pueden ser divididos en subsistemas. Esto nos lleva a introducir el concepto de niveles.
El ambiente del sistema se convierte en un suprasistema del sistema analizado, es decir
a un nivel superior. As mismo, los subsistemas en que ste se divide estn en un nivel
inferior.
Es interesante el hecho de que dentro de un sistema existan otros tipos
diferentes de subsistemas, pero es an ms interesante el tipo de interaccin que
ocurre entre ellos. Esta interaccin debe ser estudiada porque nos ilustra lo que hace
que el sistema sea ms que el conjunto de sus partes por separado.
El sistema analizado puede ser dividido en subsistemas. Estos subsistemas estn en

un nivel inferior. Adems el ambiente del sistema analizado se convierte en un
suprasistema al subir a un nivel superior.
Para comprender un sistema es indispensable entender las demandas que su ambiente
le hace, y se conoce como el contexto del sistema. Esto de nuevo nos obliga a tener un
mnimo conocimiento del ambiente como sistema. Adems, se requiere entender a sus
subsistemas como sistemas.
Tambin se pueden aplicar estos conceptos en una organizacin de negocios. Los
departamentos y unidades conforman subsistemas de la organizacin. Este estudio de
analizar al sistema por niveles, iniciar por el nivel superior y bajar a los niveles inferiores
se denomina enfoque TOP-DOWN. Se puede continuar dividiendo hasta llegar a un
punto en que no se hace necesaria ms divisin porque se ha llegado a sistemas
pequeos y entendibles. A este proceso de divisin y descomposicin se denomina
descomposicin jerrquica.
Este proceso permite utilizar un subsistema sin tener que tratar con las complicaciones
de cmo logra producir los resultados. Cuando se conoce un sistema, sus elementos e
interrelaciones de manera que pueden hacerse
predicciones confiables acerca de la salida del sistema,
entonces se puede usar el enfoque de la caja negra (Black
Box).
Considerar un sistema como una caja negra implica que
se conocen solamente las entradas y las salidas y no se
considera necesario saber con exactitud cmo se lleg a
obtener la salida. Si consideramos una ciudad como un
sistema, y la salida del mismo como las toneladas de
basura que son producidas, podramos no interesarnos acerca de qu persona produjo
qu cantidad de basura. Se analiza el sistema como una caja negra. Aunque suena un
poco difcil de creer, la mayora de personas aplican este concepto en su vida real. Es
muy probable que una persona haya utilizado un automvil y logre conducirlo sin
conocer cmo el automvil hace realmente para obedecer sus rdenes. El conductor
puede desconocer qu ocurre dentro del auto cuando presiona el acelerador y, sin
embargo, el vehculo contina acelerando. Aunque el concepto del horno de
microondas sea desconocido para el usuario, l sabe usarlo y sabe que al introducir un
plato de comida y seguir cierto procedimiento,
obtendr un plato caliente, no importa si conoce o
no cmo el horno logr calentar sus alimentos.
Por el contrario, analizar el sistema como una caja
blanca implica analizar los procesos internos del
sistema que transforman las entradas en salidas. A
continuacin una tabla comparativa 1.2 del enfoque
de la caja negra y del enfoque de la caja blanca

#
Tabla 1.2
Comparativa enfoque Caja Negra- enfoque Caja Blanca
CAJA NEGRA (BLACK BOX)
CAJA BLANCA (WHITE BOX)
1.
Se conocen las entradas y las 1. Analiza los procesos internos del

salidas pero no los procesos
sistema que transforman las entradas en
internos en un sistema.
salidas.
2.
Se aplica en el caso del operario 2. Se aplica a los especialistas porque

de la empresa, porque conoce las
conocen el proceso interno del sistema
entradas y las salidas del sistema
que transforma las entradas en salida.
pero no los procesos internos que
transforman las entradas en salidas.
Estos dos puntos de vista complementarios nos ayudan a ver que los sistemas se
estructuran jerrquicamente. En el nivel superior se obtiene una idea abstracta de todo
el sistema, sin entrar en detalles. En el nivel ms bajo, se ve la multitud de detalles sin
comprender cmo integran un todo.
Se dar a continuacin un ejemplo de los niveles de los sistemas. Una sociedad es un
sistema, formado a su vez por individuos. Un individuo est formado por rganos, stos
a su vez formados por clulas. Las clulas se conforman de organelles las cuales a su
vez se conforman de macromolculas, las cuales consisten de molculas. Estas se
forman de tomos que consisten de ncleos. A su vez los ncleos estn constituidos
por quarks. Estos niveles son de los que se habla. Sin embargo, sin importar el nivel,
las estructuras y sus funciones, son similares independientemente del dominio en que
exista el sistema. Hay principios generales de organizacin. Todos los sistemas tienen
necesariamente lmite o frontera, entrada, salida y una funcin para procesar esta
entrada y convertirla en la salida, tal como se muestra en la figura 1.4
Figura 1.4
Partes del sistema
Lmites
Salidas
Los
Sistemas se
Entradas!
componen
Procesos
El mundo sistemtico busca la universalidad, ignora lo material de que estn hechos los
sistemas y se enfoca en la organizacin abstracta que rige al sistema.
Provee muchas ventajas en el desarrollo y operacin de los sistemas de informacin
utilizados en los negocios. Cuando se disea, permite ir de lo general a lo particular se
disea por etapas y permite ver una realidad muy compleja dividida o seccionada en
partes manejables y comprensibles.
Cuando se desarrolla la solucin, se pueden asignar diferentes mdulos a diferentes
equipos de trabajo, a sabiendas que sus soluciones son compatibles y se podrn
integrar fcilmente debido al diseo que se elabor.
Durante la produccin u operacin del sistema, los problemas pueden ser identificados
al aislar y descartar las partes en dnde no se encuentra la dificultad y descartar las
posibles fuentes del problema hasta encontrar su verdadera causa.
Los sistemas son evaluados y analizados con base en dos tipos de medidas de
desempeo: Efectividad y eficiencia. Efectividad es el grado en que las metas
correctas son logradas.
Eficiencia es la medida en que las entradas o recursos son
usados para el logro de los resultados. Peter Drucker hace la siguiente distincin de
estas medidas que se presentan en la tabla 1.3
Tabla 1.3
Definicin Efectividad y Eficiencia
Efectividad Es hacer la cosa correcta

Eficiencia
Es hacer correctamente la cosa.
El desarrollo organizacional busca mejorar los procesos en una organizacin y su
estructura organizacional para apoyarla en el logro de sus objetivos. Este proceso toma
tiempo y requiere del apoyo de las autoridades de la organizacin. Se enfoca en el
logro de una visin acerca de los productos y/o servicios que ofrece la organizacin,
cmo se producirn y cmo sern entregados a los clientes. Dentro de la estructura
organizacional se consideran los temas de delegacin de autoridad, liderazgo y lneas
de mano y comunicacin. El trabajo en equipo es fundamental en un proceso de
desarrollo organizacional.
Es necesario un diagnstico de la situacin actual y
establecer a dnde se quiere llegar. Posteriormente, a travs de un modelo
participativo, establecer cmo se har para llegar.
El desarrollo organizacional es un proceso de la organizacin para comprender y
mejorar cualquiera y todos los procesos que pueda desarrollar una organizacin para el
desempeo de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo
La teora de sistemas es base para el desarrollo organizacional. Las organizaciones
vistas como sistemas abiertos en un intercambio activo con el ambiente que las rodea.
Permite comprender la dinmica y el cambio en las organizaciones. La frontera es lo
que separa a un sistema de su ambiente. En un sistema abierto, estas fronteras son

#
permeables, ya que permiten el intercambio de informacin, de recursos y de energa

entre el sistema y su ambiente.
Los sistemas abiertos tienen propsitos y metas, que son las razones de su existencia.
La informacin es importante para los sistemas en varias formas diferentes. La
retroalimentacin es la informacin del ambiente acerca del desempeo de sistema. Los
sistemas requieren dos clases de retroalimentacin, negativa y positiva. La
retroalimentacin negativa mide si la salida est siguiendo o no el mismo curso que el
propsito y las metas; tambin se conoce como retroalimentacin de desviacincorrectiva. La retroalimentacin positiva mide si el propsito y las metas estn
alineados o no con las necesidades del ambiente. El hecho de si los objetivos mismos
son apropiados, tambin influye en la supervivencia del sistema.
El sistema recibe informacin de parte de su ambiente. Parte de esta informacin es
til. Por lo tanto, los sistemas desechan aquella informacin que no les es til. Con el
tiempo, los sistemas se convierten en sistemas ms completos y especializados. Este
proceso se conoce como diferenciacin. A mayor diferenciacin de los sistemas se
requiere una mayor coordinacin y necesidad de integracin. Dado que existen
mltiples formas de llegar a un resultado, en los sistemas existen mltiples y variadas
maneras de alcanzar sus metas.
Estos aspectos son importantes de considerar al estudiar una organizacin, analizar sus
subsistemas, interrelaciones tanto internas como con su ambiente.
La planificacin de sistemas abiertos implica sondear el ambiente con el fin de
determinar las demandas y las expectativas de las organizaciones externas y de
quienes tienen intereses en ellas; desarrollar posibles escenarios futuros de la
organizacin, tanto realistas como ideales y desarrollar planes de accin para
asegurarse de que ocurra un futuro deseable.
Peter Senge, en su libro de la quinta disciplina expresa su creencia que se deben
dominar cinco disciplinas con el fin de crear una organizacin de aprendizaje: dominio
personal, modelos mentales, creacin de una visin compartida, disciplina y
pensamiento de sistemas.
El enfoque de sistema no considera los problemas, los acontecimientos, las fuerzas y
los incidentes como fenmenos aislados, sino en relacin con otros problemas,
acontecimientos y fuerzas. Un enfoque de sistemas, adems, fomenta el anlisis de los
acontecimientos, en trminos de mltiples casualidades, ms que de una sola
casualidad. Casi todos los fenmenos tienen mltiples causas.
El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de accin basado en una
informacin vlida acerca de la situacin actual de los problemas y las oportunidades
actuales y de los efectos de las acciones en lo concerniente al logro de objetivos.
El desarrollo de una estrategia para el mejoramiento sistemtico de una organizacin
requiere un examen del estado actual de las cosas. Dicho anlisis por lo comn estudia
qu subsistemas constituyen la organizacin total. Estos subsistemas pueden ser
equipos de investigacin o bien pueden ser niveles como la alta gerencia, la gerencia a
nivel medio, o la fuerza laboral. La segunda rea del diagnstico se compone de los
procesos organizacionales que estn ocurriendo. Estos procesos incluyen los de toma
de decisiones, los patrones y estilos de comunicacin, las relaciones entre los grupos,
el manejo del conflicto, el establecimiento de metas y los mtodos de planificacin.
Con frecuencia la estrategia de mejoramiento requiere concentrarse en diferentes
objetivos de la organizacin en una secuencia planificada. Por consiguiente, el
diagnstico continuo es un ingrediente necesario para cualquier esfuerzo de cambio
planificado. Encontramos este proceso en diversas actividades como planificar una
carrera, proyectar una nueva empresa; stos se inician con una revisin de la situacin
actual a "a dnde se quiere llegar". Requieren de un monitoreo continuo del estado
actual y de los cambios a lo largo del tiempo. Se compara la situacin actual contra lo
que se desea lograr, esto origina el descubrimiento de la brecha entre las condiciones
reales y deseadas.
El desarrollo organizacional, con su nfasis en cambiar a la organizacin de lo que es
a lo que debera de ser, requiere de una continua generacin de datos del sistema.
La automatizacin de procesos administrativos apoya al desarrollo organizacional en su
tarea de cambiar a la organizacin.
Las actividades del diagnstico no son nicamente actividades importantes, sino que la
forma en la cual se recopila la informacin y lo que se hace con la informacin, tambin
son aspectos significativos del proceso. Los datos sirven como base para la
planificacin de la accin.

#
AUTOEVALUACIN
1. Por qu es importante el concepto de sistemas en la automatizacin de un
proceso administrativo? Justifique su respuesta
2. En qu consiste el enfoque sistmico y qu utilidad tiene en las
organizaciones?
3. Cmo apoya el modelo IPO a la automatizacin de un proceso administrativo?
4. En qu consiste el enfoque de la caja negra? Explique
5. En qu consiste el enfoque de la caja blanca? Explique
6. Explique el concepto de subsistema
7. Defina los trminos eficiencia y efectividad. En qu puede aplicarlos en las
organizaciones al automatizar un proceso administrativo?
CASO DE ESTUDIO
Hace dos aos Esteban Schultz gerente de la empresa Super Caf, S.A., la cual se
dedica a la venta de caf, indic que su mayor reto es abrir ms sucursales en los
diferentes centros comerciales del pas. Para ello debe contar con un sistema que
reduzca los costos mientras mantenga la calidad.
El pretende que Super Caf, S.A., sea una empresa llena de energa no provocada
por un torrente de cafena, sino por asociaciones que estn involucradas en una mezcla
robusta de trabajo en equipo, sentido de misin y retos.
En la misin de la empresa se encuentra esta meta: Proporcionar un gran ambiente de
trabajo y tratarse unos a otros con respeto y dignidad. Para ello se requiere ms que
las declaraciones de la empresa para motivar e inspirar a las personas.
Elabore una propuesta. Utilice el modelo IPO para describir el sistema que le permita al
gerente Schultz lograr lo que se propone.
Es necesario dar respuesta a las siguientes interrogantes para encontrar una solucin a
la problemtica presentada:
1. Cul es el propsito del sistema?
2. Qu insumos requiere dicho sistema para funcionar?
3. Quines son los actores claves para que dicho sistema sea eficaz?
4. Qu salidas debe proveer para que el gerente logre los objetivos a travs del
sistema?
!!"""ENFOQUE DE SISTEMAS EN EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES

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Tienesqueinspiraralagenteparaquetesiga Rick Warren
+,.#1,.*+,*-,,%*,.&,*)'#2&1-$*
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Clasificar los sistemas
Visualizar una organizacin desde el
enfoque sistmico
Enunciar las tres partes esenciales
en un sistema de informacin de
negocios
Diferenciar las etapas al llevar a
cabo una sistematizacin!
Aplicar el Anlisis de Valor Agregado
en la automatizacin de procesos
administrativos
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&%'06.*+,*-$.*.!71!,(&,.*
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Visualiza a la organizacin como
sistema desde el enfoque
sistemtico
Reconoce la clasificacin de un
sistema
Realiza el AVA de un proceso
administrativo
Reconoce las ventajas y desventajas
del AVA
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!"#$%&$'()*+(!*,#-Dios ve todo lo que se hace en su nombre, y le interesa lo suficiente para tomar nota de
loqueveRickWarren
!
Es importante visualizar la organizacin como un sistema. La organizacin puede ser
vista como un sistema global, cuyo objetivo debe ser conocido por sus dirigentes y las
personas que laboran en ella. Las organizaciones estn compuestas de sistemas ms
pequeos interrelacionados (departamentos, unidades, divisiones, etc.) que sirven a
funciones especializadas. Dentro de tales funciones podemos mencionar ventas,
produccin, administracin, contabilidad, finanzas, sistemas de informacin, etc.
Las organizaciones de negocios son sistemas dinmicos, que toman recursos
econmicos como insumos y los transforman a travs de diversos procesos
organizacionales para proveer de bienes y/o servicios como salidas. Una organizacin
se conceptualiza en forma til como un sistema diseado para lograr metas y objetivos
predeterminados por medio de los recursos que emplean, incluidas las personas. Los
principios de sistemas permiten adentrarse en la manera en que trabajan las
organizaciones. La tarea de comprender la organizacin como un todo es de vital
importancia para la adecuada definicin de los requerimientos de informacin y para
disear un sistema de informacin adecuado.
Los principales requisitos para la existencia de un sistema efectivo son los siguientes:
Que existan personas capaces de comunicarse, que estn dispuestas a actuar
conjuntamente y que deseen obtener un objetivo en comn.
Una forma muy comn de identificar a los sistemas es a travs de las funciones que se
desempean en las organizaciones. Se puede visualizar de acuerdo a la
departamentalizacin existente en la organizacin.
El mtodo de anlisis del valor agregado AVA tiende a minimizar costos operativos y
administrativos, minimiza el desperdicio de tiempo y recursos, mejora los mecanismos
de comunicacin y control. Para lograrlo es necesario recordar que el valor vara con el
tiempo y para conseguir los beneficios esperados se debe trabajar en equipo.
REFLEXIONES
Por qu es importante ver a la organizacin como un sistema?
Por qu se dice que el grado en que se relaciona un sistema con su ambiente
es el que lo hace ms abierto o cerrado que otro sistema?
Cul es el fin comn de una organizacin por el que interactan sus
elementos?
24 IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS
!"#$ %&'()*+,-%+$./$0(1$1%1*/&+1$$
Es importante ver la organizacin como un sistema para la correcta definicin de sus
requerimientos. En la organizacin como sistema sus componentes trabajan juntos y
coexisten para el logro de los objetivos de la organizacin.
La empresa como sistema est relacionada con su entorno, del cual recibe entradas
(INPUTS) en forma de recursos humanos, financieros, materiales. A travs de la
adecuada transformacin de estas entradas se obtienen unos resultados en forma de
productos y/o servicios como salidas del sistema (OUTPUTS).
As mismo, cuando se analiza una empresa desde el punto de vista de sistema, se
ordenan los pensamientos e ideas con respecto a la misma. Permite visualizarla
completamente y ver las interacciones entre sus elementos.
Es comn olvidar el elemento humano al realizar un anlisis de sistemas. Sin embargo,
el recurso humano es el ms valioso y el que determina el xito del sistema.
Adems, para elaborar un modelo del sistema, se deben tener claros sus elementos,
sus relaciones, el ambiente del mismo o entorno y las funciones de cada elemento. Se
debe recordar que para representar la realidad es necesario conocerla y elaborar un
modelo que acte lo ms apegado posible a ella, lo cual observamos en la figura 2.1
$
$
$
$
$
$
$
$
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Figura 2.1
Modelo de sistema
/,*)+.+12$
Personal
Financiamiento
Insumos
Materiales
Legislacin
')(-/1(1$
Salida
Productos
Utilidades
Ventas
Personal
capacitado
)/*)(+0%&/,*+-%3,$
Los procesos administrativos estn inmersos en sistemas de la organizacin. Este

enfoque permite ubicar al proceso dentro de un contexto ms amplio. Adems, permite
estudiarlo en funcin del sistema al que pertenece. Las entradas y salidas del sistema
en que est inmerso probablemente tendrn relacin con el proceso estudiado. Los
subsistemas con los que se relaciona el sistema deben ser considerados al automatizar
un proceso administrativo ya que pueden verse afectados tambin. Por lo tanto, el
concepto de sistema y todos los trminos relacionados son relevantes en la
automatizacin de procesos administrativos.
El enfoque de sistemas soluciona las deficiencias del enfoque analtico ya que permite
visualizar a la organizacin como un sistema complejo. En el enfoque analtico se
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IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS ! 25
!
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estudian de forma detallada y minuciosa las partes en un reducido mbito de realidad, y

se pierde la visin de conjunto. Bajo el enfoque de sistemas se elaboran modelos que
se utilizan en las decisiones empresariales para hacer manejables los sistemas, que
permiten simplificar los sistemas a dimensiones operativas.
Este enfoque permite una visin holstica para la toma de decisiones, es decir, una
visin de la empresa como un todo, de forma global. Adems, es un factor integrador.
La mayora de los estudiosos de la materia reconocen las bondades de su aplicacin en
el estudio de la empresa.
La empresa puede considerarse como un sistema abierto y complejo, en el que los
distintos subsistemas y elementos estn convenientemente interrelacionados y
organizados, forman un todo unitario y desarrollan una serie de funciones que
pretenden la consecucin de los objetivos globales de la firma. Toda esa actividad se
lleva a cabo en permanente interaccin con el entorno con el que intercambia materia,
energa e informacin, que son utilizados para el mantenimiento de su organizacin
contra la degradacin que ejerce el tiempo.
!"!# $%&'()($&$(*+#,-#%.'#'('/-0&'#
Existen diversas formas de clasificar a los sistemas y tan caprichosas como los autores
de los textos deseen.
2.2.1 POR SU PROPSITO
Se clasifican: Si sirven a un propsito (purposeful) o bien si fueron construidos por el
hombre y diseados para un propsito (purposive). Este sistema busca llenar una
serie de metas para las cuales fue creado. Un sistema purposeful es aquel que, a pesar
de que llena ciertas metas, no fue creado por el hombre para ello.
Ejemplos... El sistema solar es til para el hombre pero definitivamente el hombre no lo
cre; ste es un sistema purposeful. Un automvil fue creado por el hombre con el
propsito de desplazarse con menor esfuerzo, a mayores distancias y en menor tiempo.
Este es un sistema purposive.
Los sistemas de informacin se crean para un propsito. En algunas ocasiones, las
personas utilizan los sistemas de informacin para otro propsito diferente y
frecuentemente no son adecuados para este diferente propsito.
2.2.2 POR SU INTERRELACIN CON SU AMBIENTE
Un sistema puede o no relacionarse con su ambiente. Se puede decir ms bien que es
el grado en que se relaciona con su ambiente el que lo hace ms abierto o cerrado que
otro sistema.
La peculiaridad de los sistemas abiertos es que interactan con su medio ambiente.
Es importante que se distinga entonces lo que est dentro y fuera del sistema, es decir,
lo que forma parte del sistema y su ambiente. Un sistema que responde al estmulo
enviado por las entidades externas de su ambiente.
Claro, si existen sistemas abiertos, deben existir
sistemas cerrados. Un sistema cerrado es aquel que no
interacta con su ambiente. Un sistema cerrado, con el
tiempo, inevitablemente entrar en caos, ya que no
pueden obtener recursos del ambiente para
contrarrestar los efectos de la entropa. Entropa es una
tendencia de todos los sistemas a desintegrarse
aleatoriamente en el tiempo a menos que algo lo
contrarreste. Este algo, generalmente, proviene del ambiente.
Un ser humano interacta con su ambiente. Si el clima es demasiado fro, el ser
humano reacciona y viste adecuadamente. As mismo, el ser humano al producir
cambios en el ambiente (talando bosques) ha producido cambios en el clima. Se puede
decir que el ser humano es un sistema abierto. Es importante mencionar que las
interacciones no siempre son planificadas ni deseadas. Algunas veces pueden ser,
incluso, desagradables o desastrosas.
Los sistemas de computadora son parte de un sistema mayor. Estos sistemas de
computadora interactan con su ambiente tanto en forma deseable como indeseable.
Requieren de un operador humano e informacin para ser operados. Estas personas,
los procedimientos y el sistema de computadora constituyen un sistema de informacin
mayor que opera en el ambiente provedo por la organizacin.
Para comprender mejor los sistemas abiertos y cerrados es mejor dar ejemplos. El
automvil, visto como un sistema, es ms cerrado que otros, ya que permite insumos
nicamente del conductor del mismo. El conductor se comunica al acelerar, encender
o frenar. De esta manera el vehculo reacciona a su ambiente. No es muy abierto, ya
que no reconoce una luz roja en un semforo, o bien entiende una seal de trnsito,
hasta ahora...
Un sistema relativamente abierto es aquel que permite casi cualquier entrada a su
sistema. Nuestro cuerpo no es un sistema muy abierto, en el sentido que tiene muchas
formas de no permitir la entrada a insumos indeseables. Piensen por un momento qu
nos ocurrira si nuestra piel dejase pasar todo tipo de microorganismos, o por la nariz
penetrasen objetos dainos a nuestra salud. Adems, si acaso logran evadir y entrar
elementos dainos, tiene un buen mecanismo de defensa.
El sistema ecolgico de nuestro planeta es un sistema bastante abierto. Permite la
entrada tanto de insumos dainos como benficos. De hecho, permite que aire
contaminado entre al sistema, as como desechos peligrosos y sustancias nocivas.
2.2.3 POR SU RESPUESTA AL AMBIENTE
Un sistema que responde a su ambiente que produce salidas o modifica los insumos
que le son entregados es un sistema DINAMICO. Es importante ver un sistema
DINAMICO como un procesador activo, que transforma las entradas en salidas. Es
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decir, el sistema no es un ente pasivo, sino ms bien da resultados.

Acepta los
insumos de su ambiente, los procesa y produce cambios sobre ellos. Produce una
salida.
Un sistema dinmico adems de producir resultados en relacin con el objetivo para el
que fueron creados, produce resultados adicionales, algunas veces no deseados. Si
tomamos un refrigerador como un sistema dinmico, ste recibe como insumo energa
elctrica de su ambiente y produce fro. En algunos refrigeradores se produce escarcha
que es necesario limpiar y es uno de los resultados no deseados del sistema. Adems,
para sacar el calor del refrigerador y producir fro, este calor debe ser canalizado fuera
del refrigerador. Este es otro resultado no deseado. Los productores de refrigeradores
desean producir un refrigerador que optimice el uso de la energa que produzca el
mximo de fro y menor cantidad de escarcha y calor.
2.2.4 POR SU NATURALEZA
Los sistemas pueden catalogarse de acuerdo a su naturaleza. Los sistemas naturales
son aquellos que ocurren en el universo, tales como galaxias, panales de abejas,
hormigueros, etc. La gran mayora de los sistemas no estn hechos por el hombre,
tales sistemas naturales existen en la naturaleza y sirven a sus propios fines. Los
sistemas naturales se pueden dividir en sistemas fsicos y sistemas vivientes. Dentro
de los sistemas fsicos: galaxias, sistemas solares, ros, cordilleras, organizaciones de
tomos, etc. Dentro de los sistemas vivientes estn todas las plantas y animales que
nos rodean, as como la raza humana.
Incluye el estudio de las jerarquas de
organismos vivientes por !"!#$%&' manadas, tribus, etc. Es importante estudiar
dichos sistemas ya que en muchas ocasiones los sistemas que se disean deben
interactuar armnicamente con los sistemas fsicos.
Los sistemas diseados son aquellos hechos por el hombre, tanto fsicos como
abstractos.
Ejemplo: computadoras, motores, sistemas musicales, sistemas de
informacin, etc.
Sistemas sociales y culturales: formados por seres humanos que se han integrado en
forma natural como las familias, naciones o bien deliberadamente como asociaciones,
partidos y grupos de inters, organizaciones.
Podemos continuar con la subdivisin: sistemas de transporte, comunicacin,
financieros. Es probable que al consultar diversos autores obtendremos variadas
divisiones. Observar a continuacin la grfica 2.2 acerca de la clasificacin de los
sistemas
Figura 2.2
Clasificacin de sistemas
Por su
naturaleza
CLASIFICACIN
DE LOS
SISTEMAS
Por su
propsito
Por su
respuesta al
ambiente!
Por su
interrelacin
con el
ambiente!
!
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"#$!%&'!'(')*+,'!-!%,!&./,0(1,2(30!
La organizacin puede ser vista como un sistema global, cuyo objetivo debe ser
conocido por sus dirigentes y las personas que laboran en ella. Dentro de una
organizacin se pueden distinguir varios subsistemas que comparten el objetivo general
de la organizacin y que, a su vez, tienen objetivos individuales definidos.
Las
organizaciones estn compuestas de sistemas ms pequeos interrelacionados
(departamentos, unidades, divisiones, etc.) que sirven a funciones especializadas.
Dentro de tales funciones podemos mencionar ventas, produccin, administracin,
contabilidad, finanzas, sistemas de informacin, etc.
Las organizaciones de negocios son sistemas dinmicos,
que toman recursos econmicos como insumos y los
transforman
a
travs
de
diversos
procesos
organizacionales para proveer de bienes y/o servicios
como salidas. Una organizacin se conceptualiza en forma til como un sistema
diseado para lograr metas y objetivos predeterminados por medio de los recursos que
emplean, incluidas las personas. Los principios de sistemas permiten adentrarse en la
manera en que trabajan las organizaciones. La tarea de comprender la organizacin
como un todo es de vital importancia para la adecuada definicin de los requerimientos
de informacin y para disear un sistema de informacin adecuado.
Como se dijo antes, un sistema es un conjunto de elementos que se interrelacionan
para producir un resultado. En una organizacin los elementos interactan para un fin
comn, que generalmente es obtener una ganancia, aunque algunas veces existen
!
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otros objetivos inherentes a cada empresa u organizacin. Todos los elementos

reaccionan, se utilizan, o producen en relacin a un objetivo comn. Cuando se dice
que el TODO es ms que la suma de sus partes, se est hablando de la contribucin
que la interaccin de sus partes da al sistema.
Si se analiza el ambiente de cerca se puede notar que, a su vez, consiste en sistemas
que interactan con su medio ambiente. Por ejemplo, el ambiente para una oficina est
conformado por otras empresas gubernamentales y privadas que, a su vez, son
sistemas que interactan con su ambiente
Realmente, es impresionante lo que se puede lograr al entender las cosas como
sistemas que interactan. Permite analizar la situacin en mejor forma. Esta
interaccin es la que logra que sean ms que la suma de sus componentes. De estos
pensamientos podemos derivar la idea de los sistemas y los subsistemas. Si se analiza
con relacin a un todo, los sistemas que lo integran pueden verse como subsistemas
del todo.
Un subsistema es un sistema contenido o que forma parte de otro sistema. En nuestro
ejemplo de la empresa se pueden visualizar diferentes subsistemas lo que depender
del enfoque. En una organizacin ocurre lo mismo. A simple vista cuesta separar en
subsistemas, pero es necesario hacerlo. Esto permite subdividir los problemas en
problemas ms pequeos y darles soluciones creativas.
Tambin se dieron ejemplos relacionados con otros tipos de sistemas para entender
por analoga. El mismo organismo puede clasificarse en sistemas: nervioso, digestivo,
circulatorio, inmunolgico, respiratorio, etc. Estos sistemas se relacionan entre s para
lograr un objetivo primordial: la vida del individuo. Sin embargo cada uno de los
subsistemas en s tiene objetivos especficos
De continuar as subdividiendo sistemas en subsistemas, se identifican claramente las
entradas, procesos y salidas de cada uno. Ms de alguna salida de un subsistema sirve
de entrada a otro subsistema. De esta manera se llega a comprender totalmente el
sistema global. De esto se trata. Se debe estudiar cada entrada, cada proceso y cada
salida.
Se debe estudiar la forma ms conveniente de llevar a cabo el proceso,
estudiar qu equipos y personas deben intervenir.
Todos los sistemas y subsistemas estn interrelacionados y son interdependientes.
Este hecho no debe pasarse desapercibido en el anlisis de sistemas ya que tiene
grandes implicaciones.
Los sistemas en las organizaciones estn contenidos dentro de
fronteras que separan sus ambientes.
Dichas fronteras
organizacionales existen en forma continua. Para adaptarse
y sobrevivir, las organizaciones deben ser capaces de importar
gente, materias primas e informacin a travs de sus fronteras
e intercambiar sus productos terminados, servicios o
informacin con el mundo exterior.
Una forma de control del sistema es la retroalimentacin. Las organizaciones, como
sistemas, utilizan planeacin y control para administrar sus recursos en forma efectiva.
Las salidas del sistema se pueden utilizar como retroalimentacin con la cual comparar
el desempeo con los objetivos. Esta comparacin es til, para que los administradores
puedan formular objetivos ms especficos como entrada.
El sistema ideal es aquel que se corrige o se regula por s mismo, de tal manera que no
requieren de decisiones de sucesos tpicos. Por ejemplo tenemos un sistema de
produccin que toma en cuenta la demanda actual proyectada y formula una solucin
propuesta como salida en base a dicha proyeccin.
Dicha retroalimentacin es recibida desde el interior de la organizacin y del ambiente
exterior que la rodea. Un ambiente es cualquier cosa que est fuera de las fronteras de
la organizacin. El medio ambiente est constituido por varios de dichos ambientes.
Es conveniente analizar los conceptos de apertura o restrictividad interna de una
organizacin.
stos existen en forma continua ya que no hay una organizacin
absolutamente abierta o totalmente cerrada. Esta apertura se refiere al libre flujo de
informacin dentro de la organizacin. En general, en las organizaciones abiertas
existe mucha libertad al compartir informacin y no existen muchas restricciones en
cuanto a su acceso. En una organizacin cerrada la informacin se facilita con la base
de lo que es necesario saber; existen muchas reglas que determinan quines tienen
acceso a qu tipo de informacin.
Cuando se realiza el anlisis de sistemas, todos los involucrados, independientemente
del subsistema en que trabajen, deben reconocer que su trabajo esta interrelacionado
con otros miembros de la organizacin. Se debe tener una perspectiva correcta de la
importancia del subsistema en relacin con el resto de subsistemas. Pueden
presentarse problemas cuando una persona tiene una imagen diferente de su propio
subsistema funcional.
2.3.1
NIVELES DE ADMINISTRACIN
En el texto de Automatizacin de Procesos Administrativos 1 se estudiaron los niveles

de la administracin. Vase la pirmide de los niveles organizacionales en la figura 2.3:
Figura 2.3
Pirmide de niveles
organizacionales.
Directores!
Mandos
Medios:!
Operadores y!
supervisores!
!
!
!
!
Decisiones!
Institucional!
Planes y!
Programas!
Mandos!
Medios!
Tcnico u!
Operaciones!
operativo!
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Pirmide de los niveles organizacionales
!
!
!
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NIVEL DE OPERACIONES (TCNICO U OPERATIVO)

Es el nivel inferior de la administracin. Las decisiones que se toman son basadas en
reglas predeterminadas, las cuales tienen resultados predecibles cuando se
implementan correctamente. Estas decisiones son tomadas por los gerentes o
administradores de operaciones.
El ambiente operacional posee un amplio nivel de certeza. Es por ello que la toma de
decisiones es una labor clara. Un administrador de operaciones se ocupa de los
detalles en la organizacin y se asegura que las tareas bsicas sean logradas en
tiempo y de acuerdo a los requerimientos de la organizacin.
NIVEL MEDIO O MANDOS MEDIOS
Como se puede ver en la grfica, los mandos medios son el segundo nivel (o
intermedio) en la organizacin. Las decisiones que realiza la gerencia media son de
planeacin y control a corto plazo acerca de la mejor asignacin de los recursos para el
logro de los objetivos organizacionales.
El ambiente de los mandos medios posee poca certeza. Las decisiones que toman van
desde la prediccin de requerimientos futuros de recursos, resolucin de problemas de
personal que amenacen la productividad, etc. Muy pocas de las decisiones que toman
los administradores medios son tan estructuradas como las que se toman a nivel
operacional.
NIVEL INSTITUCIONAL O DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Este es el tercer nivel en la administracin. Los administradores estratgicos ven fuera
de la organizacin y hacia el futuro y toman decisiones que guiarn a los
administradores medios o de operaciones.
El ambiente de toma de decisiones en este nivel es altamente incierto. Generalmente,
son los directores quienes toman este tipo de decisiones. En este nivel se enuncian los
objetivos, se determinan las estrategias y las polticas para lograrlos. Se define a la
organizacin como un todo. De esta imagen amplia es de donde la compaa toma
grandes decisiones como desarrollar una nueva lnea de producto, renunciar a
empresas no rentables, adquirir otras compaas compatibles e, incluso, venderse a s
misma.
Podramos hacer un contraste en muchas dimensiones entre los tomadores de
decisiones en los diferentes niveles, tal como se puede observar en la tabla 2.1
Tabla 2-1
Tomadores de decisiones
Aspecto
Objetivos de decisin
Identificacin de problemas
Tipo de problema
Generacin de soluciones
alternas
Naturaleza de decisiones
Estilo de decisin
2.3.1
Estratgicos
Mltiples
Difcil
Semi-estructurado
Difcil
Operaciones
nicos
Fcil
Estructurados
Fciles de enumerar
No repetitiva
Heurstico
Repetitiva
Analticos
IDENTIFICACIN DE LOS SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
Adems de decomponer los sistemas de una organizacin en sus partes, se pueden

identificar a travs de sus funciones e interrelaciones.
Dependiendo del enfoque que quiera tomarse para la descomposicin en sistemas, as
podrn resultar muchas formas de visualizar la organizacin.
Una forma muy comn de identificar a los sistemas es a travs de las funciones que
desempean en las organizaciones. Esta organizacin vara de una empresa a otra,
pero dada las similitudes existentes se puede visualizar de acuerdo a la
departamentalizacin existente en la organizacin.
Otra manera de hacerlo es a travs de los productos finales que cada sistema ofrece a
la empresa.
Ms adelante en el presente texto se abordarn los sistemas
administrativos, sus componentes y ambientes. Esto permitir aclarar al lector muchas
de las ideas vistas en el presente captulo. En la tabla 2.2 se encuentran los ejemplos
de las formas de identificar a los sistemas en las organizaciones.
Tabla 2.2
Ejemplos de los formas de identificar a los sistemas en las organizaciones
A travs de las funciones:
A travs de los productos finales:
La empresa procesadora de caf Robusta

es un sistema global que se interrelaciona con
los sistemas de: Produccin, Ventas,
Financiero, Recursos Humanos, Mercadeo,
Comercializacin, Directivo etc. Cada uno de
estos sistemas interactan con sus
subsistemas: El sistema Financiero, con el
subsistema de Contabilidad, el de Mercadeo
con el subsistema de Publicidad, Recurso
Humano con el subsistema Capacitaciones,
etc. Nuevamente estos subsistemas
interactan con otras subdivisiones.
Entre los sistemas de productos de la empresa

Robusta estn: las capacitaciones a
productores de caf, Produccin y venta de
caf molido y en grano, servicios de asesora,
entre otros. Cada uno de estos sistemas
interactan con su subsistema respectivo. Por
ejemplo, las capacitaciones se pueden subdivir
en Diplomados, Certificaciones y Talleres.
!
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!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
!
!
!
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Para poder comprender un sistema y por ende analizarlo y disearlo es importante que
las personas involucradas en este trabajo comprendan a su vez, las organizaciones a
las que pertenecen. Adems, para lograrlo, las personas deben visualizar a las
organizaciones como sistemas.
Una organizacin es a su vez un sistema, conformada por un conjunto de elementos
que interactan para contribuir en el logro de los objetivos de la misma.
Las
organizaciones pueden subdividirse en subsistemas del sistema de diversas maneras.
Se enfocar el siguiente ejemplo en una organizacin que se dedica a la produccin de
un bien o prestacin de un servicio. Los subsistemas dentro de dicha organizacin se
podran dividir en:
Aprovisionamiento: Obtencin de los factores productivos o de insumos tales

como relaciones productivas, compra, transporte, gestin, entre otros.
Productivo o de Servicios: Transformacin de los insumos en productos y/o
servicios para la venta.
Mercadeo y Comercializacin: Establecimiento de los precios de productos y/o
servicios, publicidad, conocer mercados, distribucin, entre otros.
Innovacin: Diseo de los productos y/o servicios que satisfagan las
necesidades de los mercados y procesos.
Financiero: Captacin de recursos financieros de los mercados de capitales.
Estos recursos permiten cumplir con los objetivos de la organizacin.
Directivo: Toma de decisiones para el logro de los objetivos de la organizacin
previamente establecidos. Asimismo, la organizacin de los elementos de la
empresa de acuerdo con esas decisiones: selecciona, capacita, retribuye a los
empleados.
Vase la figura 2.4 para aclarar mejor estas divisiones en subsistemas y sus
interrelaciones.
Figura 2.4
Ejemplos de Subsistemas en una empresa
SISTEMA EMPRESA
Bienes y!
servicio
s
Personal!
!
!
!
!
!
)
Dinero!
!
!
!
!
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Recursos
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!
!
!
Subsistema
De Operaciones
Subsistema
Comercial
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Bienes y!
servicios
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Personal!
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Subsistema !
De Recursos !
Humanos !
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Personal
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Subsistema
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De Direccin y
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Gestin
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Financiero !
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Dinero!
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! por!ventas
Gastos
Ingresos
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"#$%&'()*+#!
Subsistema
Comercial
!"#!$!%&'(!)*&)*$+&,,$-.)/)
0&!%$-.)
0/1*2*+#!2*!#%!7(8!)%7/&/#)*(!,6!4*5!
Formulacin
de objetivos a
largo plazo
Restricciones
externas (entorno)
e internas
,
#
%
&
#
%!
"#$%&'()*+#!
.*#/&%!
Subsistema
Financiero
0/1*2*+#!2*!#%!2/!/#)3/#-&(!,!4*5!(6/)3(6(2!
Evoluciones
deseadas. Ed (i)
0/239-(6%2!/2:/&(6%2!
6/!()-*1*6(6!#%&'(9!
0/!4*5!
Medida de la
divergencia
Ed (i)- Re(i)
Subsiste
Ms de
operaciones
Diagnstico de la
situacin actual
Estudio de las!
acciones correctoras
si es necesario!
Medida de la
divergencia,
O8i9-R8i9
Objetivos
a
corto y medio!
:9(C%=!D!EF5!
;9(#*$*)()*+#! 8!
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>%'3#*)()*+#!
6/!%?@/-*1%2!
;3/2-%! (! :3#-%!
6/!3#!(6/)3(6%!
2*2-/'(!
6/!
)%#-&%9!
"#$%&'()*+#!
Resultados R (1)
Ejecucin
2.3.2
"#$%&'()*+#!
A6(:-()*+#! 6/!
/2-&3)-3&(2B! 6/9!
2*2-/'(!
6/!
*#$%&'()*+#B!
/-)=!
Bsqueda de posibles
soluciones
estratgicas,
E(i)
Anlisis y
evaluacin de
las estrategias
"#$%&'()*+#!
Subsistemas
de Recursos
Humanos
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Eleccin
0/1*2*+#! 2*!
$(9-(!
)%7/&/#)*(
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ANALISIS Y MEJORAS DE PROCESOS (BUSINESS PROCESS REDESIGN)
El lector tendr la oportunidad de profundizar en los temas de anlisis y mejora de

procesos, reingeniera y benchmarking en cursos posteriores. Es por eso que estos
temas se abordan de una manera superficial en el presente texto.
Dada la estrecha relacin que el anlisis de sistemas guarda con
estos temas, un texto sobre el mismo sin mencionarlos quedara
incompleto.
Anlisis, de acuerdo a la definicin del diccionario es la distincin
y separacin de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus
principios o elementos. El anlisis es un estudio detallado de
cualquier proceso o suceso, siendo a su vez un proceso deductivo, partiendo de lo

general a lo particular .
Por lo tanto, realizar un anlisis de proceso es aplicar los principios del anlisis para
ayudar a quien tiene que decidir en la solucin de un problema relacionado con dicho
proceso. En este estudio se identifica, reconstruye, optimiza y controla el proceso y se
consideran mltiples objetivos, recursos y limitaciones. Su objetivo es especificar
diferentes cursos de accin, a la vez que se toman en cuenta restricciones, costos y
beneficios. El estudio detallado se realiza sobre el proceso en cuestin.
La realizacin de anlisis y mejoras del proceso consiste en un estudio de los sistemas,
procesos, flujo de trabajo, documentos y formas de comunicacin existentes en la
organizacin.
Por lo tanto, el anlisis y mejora de procesos es una herramienta empleada por el
analista para hacer que la organizacin logre sus objetivos, ya que dicho anlisis
pretende hacer eficientes los sistemas de la organizacin y mejorar notoriamente los
flujos de comunicacin, operacin, proceso y entrega de informacin. Existen varios
mtodos para realizar este estudio de procesos. El mtodo ms popular en la
actualidad es el anlisis de valores agregados (AVA), el cual se explica a continuacin.
!
"#$! %&'()*)*!+,(!-%(./!%0/,0%+.!1%-%2!
Para poder comprender es necesario conocer previamente el concepto de valor
agregado. La globalizacin ha despertado rechazos hacia la mala calidad, las fallas, la
falta de innovacin, y sobre todo el desperdicio de cualquier tipo, es decir, a la
ineficiencia.
Este concepto de desperdicio es vital para comprender el
mtodo de anlisis de valor agregado. El concepto de
desperdicio ha evolucionado desde ser observado desde
el punto de vista de los resultados, luego orientado a los
procesos, y por ltimo dirigido al cliente o usuario. Una
definicin contempornea de desperdicios es todo
aquello que no genera valor al cliente. Este rechazo al
desperdicio obliga a una revisin profunda de todos los procesos bajo la ptica de la
AVA. Para evitar desperdicios tenemos que agregar valor en cada paso al proceso.
En cada proceso existe un cliente que recibe un producto. Se dice que un proceso
agrega valor al contribuyente al aumentar la satisfaccin del cliente. Se dice que ste
no es necesario cuando, desde la situacin actual, se omite, o no es posible proseguir.
Por ello, es imprescindible adoptar la postura del cliente y redescubrir el valor.
Con esto en mente podemos seguir explicando el AVA. El AVA consiste en realizar un
anlisis del valor agregado de los procesos del trabajo. Se descompone el proceso en
sus actividades y se debe responder a las preguntas: Qu tan necesaria es la
actividad dentro del proceso? Qu valor agrega al producto final del proceso?. Con las
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!
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!
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!
!
!
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respuestas a estas dos interrogantes por actividad que conforma el proceso, podemos
continuar con el Anlisis del Valor Agregado. La metodologa bsica del AVA es:
!
!
!
!
!
Definir el proceso a analizar. Identificar claramente el proceso que se desea

cambiar. Se recomienda iniciar el anlisis con el final en la mente.
Qu pretendemos al realizar el proceso?
Definir el valor desde el punto de vista del cliente
Hacer una descripcin del proceso y listar todos los pasos que son
necesarios para desarrollar el proceso.
Adems, describir los pasos o
actividades del proceso.
Analizar cada paso y responder a las dos interrogantes anteriores: Qu tan
necesaria es la actividad dentro del proceso? Estoy ms cerca del objetivo
que antes de realizarlo?
Minimizar aquellos pasos que no agregan valor o que no son necesarios
Agregar pasos o contextos que agreguen valor
Existe el modelo extendido del AVA que adems del valor agregado analiza otros
aspectos de ejecucin, consumo de otros recursos, si es necesario o no cada paso.
El anlisis del valor agregado extendido produce estadsticas muy tiles que sirven
de base para las mejoras de los procesos. Se debe realizar un anlisis global en el
que se observa el proceso como un todo y se trata de determinar diversos factores:
Qu tan complicado resulta el proceso desde el punto de vista del cliente? De
qu forma se deben generar o intercambiar documentos, datos o informacin? De
qu forma se deben desplazar las personas? Cuntas veces se realiza el proceso
en un tiempo determinado?
Hay que tomar en cuenta que el anlisis del valor agregado, a pesar de que es un
mtodo muy tcnico, se fundamenta en un paradigma. La clave del xito del AVA
estriba en usar la grupomtica; no hacerlo aisladamente sino en conjunto con ms
personas.
Es importante mencionar que el valor dado a algo puede disminuir o aumentar en el
tiempo. Es necesario mantener esto en mente cuando se realiza un anlisis del
valor agregado o cuando se revisa un proceso. Tanto los pasos que agregan valor
como los que no, estn sujetos a mejoras y cambios. Esto implica que no debemos
concentrarnos slo en aquellos procesos que no agregan valor. Los procesos que
agregan valor tambin pueden ser susceptibles de mejoras. El AVA no pertenece
a la categora en hojas en blanco, es decir a la familia de mtodos de iniciar, desde
cero, o bien llamados como base cero. El AVA permite partir de lo que existe, sin
prejuicios, y proponer mejoras o acciones correctivas. Las acciones correctivas
tpicas posteriores al anlisis del valor agregado son: Eliminar un paso, fortalecerlo,
innovarlo o minimizarlo. Innovar es crear lo que an no es y slo simplifica lo que
es. Las acciones correctivas del AVA pueden resumirse en una matriz como la
siguiente en la tabla 2.2
Tabla 2.2
Acciones correctivas del AVA
SI agregar valor
NO agregar valor
Necesario
Fortalecer
Minimizar
No Necesario
Innovar
Eliminar
Esta matriz se debe interpretar as: Si un paso agrega valor y es necesario, entonces se
debe fortalecer. Si un paso no agrega valor y no es necesario, la accin a tomar es
minimizarlo. Si un paso agrega valor y no es necesario se debe innovar. Y por ltimo, si
un paso no agrega valor y no es necesario se debe eliminar.
Al analizar el AVA es importante identificar aquellos procesos crticos. Esto requiere de
criterio y conocimiento del comportamiento del negocio. Entre las alternativas que
facilitan la identificacin de los procesos crticos estn:
1) Importancia y cobertura. Se deben identificar aquellos procesos de mayor
importancia e impacto sobre los clientes. La informacin requerida por los
clientes es de gran ayuda ya que permite comparar la importancia de los
procesos en la prestacin del servicio al cliente. Entre los aspectos principales a
considerar estn: el cliente y sus apreciaciones, preferencias y exigencias, el
servicio, la comunidad, agilidad, accesibilidad, diversidad, etc.
2) Obsolescencia del proceso. La satisfaccin al cliente vara de forma
directamente proporcional con los gustos del cliente, sus apreciaciones y
exigencias. Es algo cambiante. Sin embargo, los procesos tienden a no ser
flexibles y no se adaptan fcilmente a estos cambios en los gustos y
preferencias del cliente. Revisar los procesos que no estn arruinados o
funcionado mal es necesario, para verificar que se logra el objetivo de satisfacer
al cliente. En algunas ocasiones, el proceso que est funcionado mal no es el
que presenta los sntomas. Es en otro proceso en donde se evidencia o resultan
los problemas. Esto debe tomarse en cuenta al realizar un anlisis de esta
naturaleza.
3) Factibilidad: Todo anlisis y cambio lleva implcito costos y un ambiente
favorable o no. Es imprescindible identificar los costos, alcance, fuerza del
equipo de los agentes del cambio y el compromiso existente para llevar a cabo
un proceso de mejora. Esta informacin facilita la definicin de prioridades y
asignacin de recursos, como se puede observar en la figura 2.5
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Figura 2.5
Mapa Conceptual del Anlisis del valor agregado
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En la figura 2.6 se muestra en forma resumida el AVA
Figura 2.6
Anlisis del Valor agregado
!
si
Agrega
Valor
Agrega Valor?
"#$%$&'()*+!
AV
Nuevo documento?
Nuevo subproducto
o producto?
No agrega
valor pero es
necesaria
NAVN
Control?
Normativa externa?
No agrega
valor y no es
necesaria
NAVI
Normativa interna?
Uso o costumbre?
NAV
no
no
A continuacin se presenta un ejemplo de la aplicacin del AVA. La librera Textos

Escolares cuenta con un sistema de facturacin ineficaz. Dicho proceso lo realizan en
forma manual. Los encargados de ventas toman el pedido a mano y posteriormente lo
trasladan al encargado de bodega, quien surte el producto al cliente. Posteriormente, el
encargado de ventas traslada el mismo documento manual a caja. En caja, registran la
compra e imprimen la factura. Este proceso es lento y provoca el descontento de los
compradores por la espera larga y tediosa.
En toda empresa es importante satisfacer al cliente y por ello se debe implementar un
sistema de facturacin rpido y eficiente.
Al revisar dicho proceso a travs del AVA
debemos preguntarnos: Qu pretendemos al realizar el proceso? Satisfacer al cliente
para que regrese nuevamente a nuestra empresa. Adems, debemos definir el valor
desde el punto de vista del cliente: El valor agregado es calidad en el servicio y en los
productos. Posteriormente, se deben enumerar los pasos del proceso y realizar el
anlisis por cada paso: Qu tan necesaria es la actividad dentro del proceso? Estoy
ms cerca del objetivo que antes de realizarlo?
Paso
Descripcin
Qu tan necesaria
es la actividad
dentro del proceso?
Encargado de
ventas toma el
pedido del
cliente
No necesaria la
actividad actual. El
cliente podra tomar los
productos de un
anaquel abierto
Agrega valor.
Se realiza en forma
manual, esto no apoya
la calidad del servicio.
Se producen muchos
errores y es lento
Encargado de
ventas
traslada
pedido a
encargado de
bodega
La actividad actual no
es necesaria. Podra
tomar el producto en
forma directa.
Encargado de
bodega surte
el pedido
es necesaria. Podra
forma directa.
Encargado de
ventas
traslada
pedido a caja
Caja factura y
cobra
es necesaria. Podra
forma directa.
Es necesaria
No agrega valor.
Produce un cuello de
botella ya que solo hay
una persona encargada
en la bodega. No apoya
la calidad del servicio,
debe mejorarse
No agrega valor.
Produce un cuello de
botella ya que solo hay
una persona encargada
en la bodega.
No agrega valor.
!
!
!
!
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Estoy ms cerca
del objetivo que
antes de realizarlo?
Agrega valor?
Agrega valor
Accin a tomar de
acuerdo a tabla del AVA
Innovar. Organizar la tienda
con anaqueles abiertos.
Sealizar adecuadamente
los productos. Los
encargados de ventas
pueden convertirse en
asesores del cliente para
velar por su satisfaccin
Innovar. Si se piensa que
hay riesgo de robo,
incrementar medidas de
seguridad
Innovar.
Innovar
Fortalecer. Mejorar el
equipo y los programas para
optimizar el proceso de
cobro.
!
!
!
!
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Dado que es un proceso de anlisis y mejoras de proceso en busca de la optimizacin
de un proceso, ofrece muchas ventajas a la organizacin, tanto tangibles como
intangibles si se realiza en forma adecuada. En la tabla 2.3 se resumen algunas de
estas ventajas y desventajas
Tabla 2.3
Ventajas y desventajas valor agregado
DESVENTAJAS Y CONSIDERACIONES
IMPORTANTES
VENTAJAS
Tendencia a minimizar costos operativos y
administrativos
Optimizacin en el uso de la empresa
Tendencia a minimizar el desperdicio de
recursos y tiempo; eliminar actividades
duplicadas, burocracia y papeleo innecesario
Creacin de flujos de trabajo dinmicos para
evitar los cuellos de botella
Mejorar los mecanismos de control y
comunicacin!
Los sistemas se tornan ms flexibles y fciles
de comprender sin descuidar el control y la
comunicacin
Generalmente se sustituyen aquellos trabajos
manuales susceptibles de automatizacin que
ofrezcan mayores ventajas a la organizacin!
Agilizacin de trmites internos que mejoran
las organizaciones.
Estandarizacin de mtodos de trabajo
Es necesario inculcar el paradigma no

tradicional de ver el desperdicio en la
organizacin y minimizarlo
Es necesario trabajo de equipo
El valor de algo vara con el tiempo!
Es muy dinmico !
Es necesario evaluar constantemente estos
valores y actualizar los procesos en funcin de
ellos
Es necesario realizar el anlisis sin prejuicios
y proponer mejoras o acciones correctivas
!
!
!
!
AUTOEVALUACIN
Parte 1.
Responda concisamente a las siguientes preguntas
1. Por qu es importante el elemento humano al realizar un anlisis de sistemas?
2. Bajo qu criterios se pueden clasificar los sistemas?
3. Puede encontrar otro criterio para clasificarlos adicional al presentado en el
texto? Explique
4. Por qu es necesario que los dirigentes y quines laboran en la organizacin
conozcan el objetivo de la misma?
5. AnalicelafraseEltodoesmsquelasumadesuspartes
6. Explique brevemente cmo se relacionan los subsistemas
7. Cul es el propsito de la retroalimentacin en un sistema?
8. Cules son los niveles de administracin en una organizacin
9. Qu importancia tienen en el anlisis de sistemas los niveles de la
organizacin?
10. cmo se relacionan el anlisis de sistemas y la automatizacin de procesos
administrativos?
Parte 2.
Lea cuidadosamente los siguientes enunciados. Coloque en la columna respuesta una
V si considera que el enunciado es verdadero o una F si considera que es falso.
No.
Enunciado
Respuesta
1.
Uno de los principales elementos para que exista un sistema es que
las personas sean capaces de comunicarse
2.
El mtodo de anlisis agregado AVA persigue minimizar costos y
administrar el desperdicio
3.
Los sistemas purposeful son creados por el hombre
4.
Segn la relacin que se tiene con el ambiente un sistema puede ser
abierto o cerrado
5.
Todo sistema produce una salida
6.
Un ejemplo de sistema social es una nacin
7.
Toda organizacin es un sistema dinmico
8.
Un subsistema se maneja de manera independiente de un sistema
9.
La retroalimentacin es una forma de control dentro de un sistema
10. Las decisiones ms difciles dentro de un sistema son tomadas a
nivel de operaciones
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CASO DE ESTUDIO
Makeup de Guatemala se fund desde 1998, se ha convertido en una de las fbricas y
comercializadoras de productos de belleza ms grande del pas. Maneja productos de
cuidado de la piel, maquillaje y fragancias.
En la capital estn probando el concepto de venta abierta en una tienda por
departamentos. En este concepto, los productos estn a la disposicin de los clientes
que no tienen tiempo de hablar con el personal de ventas. Este concepto de auto
servicio permite a los clientes la opcin de comprar cuando tienen tiempo y de elegir los
productos sin requerir atencin de los vendedores. El concepto de venta ha sido
recibido muy bien por los diferentes consumidores.
Aplique el mtodo de anlisis de valor agregado (AVA) para evaluar el proceso de
atencin al cliente a travs de este nuevo concepto de venta que est utilizando
Makeup de Guatemala.
1. Qu pasos conlleva el proceso de atencin al cliente a travs de este nuevo
concepto de venta?
2. Es factible aplicar el Anlisis de Valor Agregado (AVA) a dicho proceso?
3. Qu mejoras se podran hacer a dicho proceso?
4. Qu aplicacin tiene el AVA dentro de la automatizacin de un proceso
administrativo?
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%!(+'"("&"#!.*"(*%.&-&"#/*#&0'"(
Cantamosparasaberquinesestn,sinoparasaberquinesnoestn
%!"1$!"(%!(+!!/(!"#!(,*12#$+'(
%!3!("!/(,*1*4(%!5(
!
! Aplicar los conocimientos
relacionados con la organizacin
!
en sus actividades profesionales
! Reconocer la importancia del
!
sistema de informacin en toda
las organizaciones
!
Analizar la estructura
!
organizacional de acuerdo a los
!
principios estudiados
!
!
+'(,$*+(1$!%!(0!/&6&,*/(*(
!#/*07"(%!(+'"("&8$&!-#!"(
!
&-%&,*%'/!"5(
!
! Visualiza como un sistema las
partes de un negocio
! Analiza
la
estructura
!
organizacional y la adapta a la
!
empresa
Reconoce y aplica los criterios de

!
la departamentalizacin
!
Aplica
correctamente
los
!
principios de la organizacin
!
!
!
/!6!/!-,&*"(
(
.
!0*+$*-!#(
9(
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Lo principal es mantener como principal lo que es principal Rick Warren
Para obtener una base slida del conocimiento administrativo y de su importancia en la

organizacin es importante considerar a la empresa como un sistema que se
interrelaciona y es interdependiente con su medio. Se pretende de esta manera,
involucrar los conceptos de los subsistemas que forman parte de la empresa y la
relacin que tienen en el contexto empresarial, para buscar la obtencin de los
objetivos propuestos.
Es adems relevante recordar que el sistema administrativo se ubica dentro de la
organizacin como apoyo a la misma. Este sistema administrativo funciona por la
integracin del recurso humano y del sistema de informacin.
Para el fortalecimiento de la empresa es necesario que los conceptos administrativos de
organizacin y del diseo organizacional se entrelacen con los conceptos de autoridad,
responsabilidad y la especializacin y divisin el trabajo con la aplicacin adecuada de
los principios administrativos.
Reflexiones:
Por qu los sistemas administrativos son de formacin rpida y con un fin
determinado?
Cul es el propsito del diseo organizacional?
Cul de los principios organizacionales es de mayor relevancia?
Qu pasara en una empresa si no existieran las lneas jerrquicas?
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46 ESTUDIOS Y ALCANCES DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
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Un sistema, como se vio anteriormente, es un conjunto de componentes que interactan
para alcanzar algn objetivo.
Asimismo, la organizacin puede ser vista como un
sistema global, cuyo objetivo debe ser conocido por sus dirigentes y las personas que
laboran en ella.
El trmino sistema administrativo tiene muchas acepciones. En el presente texto se
entender por sistema administrativo aqul que es a su vez un sistema dentro de la
organizacin y que apoya a la administracin. En general, los sistemas administrativos
incluyen un sistema de informacin dentro de sus componentes. Otros componentes
son el recurso humano que lo utiliza y maneja, el mobiliario y equipo que se requiere
para ponerlo en operacin, etc.
Cuando se empieza a ver lo abundante que son los sistemas, es notable que cada
sistema del negocio dependa de una o ms entidades abstractas conocidas como
sistemas de informacin. Por medio de estos sistemas los datos pasan de una persona
o departamento a otro y puede realizarse cualquier cosa desde comunicaciones entre
personal u oficinas hasta la generacin de informes peridicos para diversos usuarios.
Los sistemas de informacin sirven a todos los sistemas de un negocio. Son un lazo
que mantiene unidos a diferentes componentes en forma total y que pueden trabajar
de manera efectiva hacia el mismo objetivo.
Las partes de un negocio, visto como sistema, son: mercadotecnia, produccin, ventas,
contabilidad, personal, etc. Es muy probable que se requiera de sistemas de
informacin que ayuden a administrar dichas funciones del negocio.
Se puede apreciar en la figura 3.1
Figura 3.1
Sistema del negocio
Adems, es probable que varios sistemas apoyen a todo el proceso administrativo

desde la planeacin, la organizacin, la ejecucin y el control. El elemento central de
ESTUDIOS Y ALCANCES DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 47
todo sistema es el recurso humano. Adems, los datos que sirven para generar
informacin son esenciales en el proceso administrativo
El objetivo de un sistema es la razn de su existencia. En un sistema administrativo el
objetivo es servir y apoyar a la administracin. La administracin, a su vez, busca el
logro de los objetivos de la organizacin a la que sirve.
Como vimos anteriormente, los sistemas interactan con su medio ambiente para lograr
sus propsitos. Las empresas estn integradas por muchos subsistemas de negocios.
Cada subsistema tiene las caractersticas estudiadas en el captulo anterior.
Estudiemos el subsistema de produccin de bienes en una
empresa.
Todos los sistemas de produccin tienen
caractersticas en comn: su propsito principal es producir
bienes o productos que satisfagan la demanda que de ellos
hay en el mercado. Para el logro de dicho objetivo, los
sistemas interactan con el ambiente, para adquirir los
materiales necesarios, el personal y el conocimiento para
producir los bienes. Ninguna de las entradas se puede omitir
si se desea que contine la produccin. Si los empleados o la materia prima faltan no
se podran producir los bienes.
Los sistemas de produccin generan salidas que consisten en productos terminados,
desperdicio, tecnologa de produccin, etc. Para estar en funcionamiento los sistemas
de produccin deben estar controlados. Por ejemplo, deben existir algunos estndares
de rendimiento. Debe cumplirse con cantidades de productos manufacturados y
adems con cierto nivel de calidad y costo. Los empleados y gerentes son los
encargados de controlar los rendimientos reales y los comparan contra lo planeado. Si
existen diferencias tendrn que hacerse ajustes. De no realizarse, o de no ser
satisfactorio el ajuste interno, y por ende hay muchas fallas, si la calidad es baja o los
precios son poco razonables, es probable que las fuerzas reguladoras del ambiente
intervengan.
Los sistemas de produccin son subsistemas dentro de las grandes compaas y estn
integrados por otros subsistemas para adquisicin de materiales, mantenimiento de
equipo y capacitacin de empleados.
Este marco de referencia puede servirnos para examinar cualquier sistema e ir
aadindole detalles especficos conforme se necesiten o se aprendan.
Las compaas lderes tienen sistemas cuyos objetivos incluyen:
Apoyar las necesidades del negocio

Apoyar la toma de decisiones administrativas
Integracin con otros sistemas
Reaccionar al cambio en los negocios y la tecnologa
Aceptacin y utilizacin por parte de los empleados
Proveer una ventaja competitiva
El desarrollo de dichos sistemas est lejos de ser fcil. Existen muchos problemas que
superar en trminos de negocio, tecnologa, herramientas, tcnicas y actitud de los
usuarios y personal de desarrollo. Los problemas en los negocios varan de industria a
industria pero incluyen, en general:
Falta de clara direccin

Tasa de cambio rpida
No existe compromiso por parte de la administracin con los sistemas
Requerimientos en conflicto
Estilos de administracin diferentes
Mltiples soluciones a UN mismo problema causados por fusiones,
niveles de responsabilidad diferentes o falta de control.
La rpida evolucin de tecnologa tambin ha causado problema con

La proliferacin de microcomputadoras
Hardware (equipo) que tiene una vida til de dos a tres aos
Variedad de software no integrado
Comunicaciones globales instantneas que elevan los niveles de
expectacin
Herramientas de reciente desarrollo.
Pero tal vez los problemas ms serios son los relacionados con las personas:
Usualmente las personas desconocen lo que quieren realmente o lo
que necesitan
Se les dificulta comunicarse entre s. La mayora de las personas son
buenos conversadores pero difcilmente saben escuchar.
Los desarrolladores no pueden o no escucharn a sus usuarios y
raramente construirn lo que stos necesitan
Los desarrolladores son usualmente las ltimas personas que aceptan
cambios en sus terrenos.
Podemos jugar con los trminos y definir la administracin de sistemas, la cual se da al
visualizarse la organizacin como un conjunto de subsistemas que debe ser
administrado. En esencia lo que se administra es un sistema.
El ambiente con el que interacta un sistema administrativo es la organizacin en s y
toda su estructura.
Es por ello importante que se estudie la organizacin como
actividad administrativa.
!"#$ %&$'()&*+,&-+.*$-'/'$&-0+1+2&2$&2/+*+30(&0+1&$
Qu es organizacin?
Todos hemos sido miembros de una organizacin, durante alguna o varias etapas de
nuestras vidas. Hemos pertenecido a grupos, equipos, clases que pueden describirse
comoMuyorganizadosobiendesorganizados.
La palabra organizacin se deriva de organismo (compuesto de
rganos). Una organizacin es una entidad con sus partes
integradas de tal manera que se interrelacionan entre s y con el
todo. De cierta manera,sedicequeestnmuyorganizadossila
comunicacin y coordinacin entre sus miembros es tal que se
logran los objetivos del equipo. El trmino organizacin se aplica a
menudo a las empresas como tales. En la presente seccin
hablamos de la organizacin como actividad administrativa que
permite una coordinacin y comunicacin entre los miembros de la empresa para lograr
sus objetivos.
Organizacin de acuerdo al Prof. Enrique Benjamn Franklin F., en su libro
Organizacin de Empresas: Anlisis, diseo y estructura: la mayora de autores
modernos la interpretan como un proceso mediante el cual, partiendo de la
especializacin y divisin del trabajo, agrupa y asigna funciones a unidades
especficas e interrelacionadas por lneas de mando, comunicacin y jerarqua para
contribuirallogrodeobjetivoscomunesaungrupodepersonas
El diseo organizacional es un proceso administrativo de diagnstico y seleccin de la
estructura y sistema formal de comunicacin, autoridad y responsabilidad necesarios
para lograr los objetivos de la empresa.
Como podemos observar, al llevar a cabo este proceso, es necesario tener claros los
conceptos de autoridad, responsabilidad, especializacin y divisin del trabajo,
asignacin de funciones y lneas de mando y comunicacin. Se puede observar en la
figura 3.2
Figura 3.2
Proceso de organizacin
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A continuacin definiremos algunos conceptos importantes.

AUTORIDAD
El concepto de autoridad nos es familiar. Hemos convivido en organizaciones diversas
y hemos aceptado y reconocido la autoridad. Desde el seno familiar, las escuelas y
colegios, clubes o grupos a los que pertenecemos.
Autoridad y poder son sinnimo?
Podemos clasificar el poder en varias clases. El poder legtimo es aquel derivado del
puesto o cargo oficial de la persona. Adems, existe el poder coercitivo que es la
habilidad de una persona para infundir temor en otro. Tambin existe el poder
recompensa, el cual concede recompensas por obedecer deseos. El poder experto, en
el cual el subordinado cree o percibe que el superior posee una habilidad o
conocimiento y experiencia en ciertas reas.
Por ltimo el poder de referencia en
el cual existe una identificacin del individuo con un lder a quien tiene gran estima.
Terry&FranklindefinenalaAutoridadcomoElderecholegaldeordenaraotrosuna
accinyexigirsucumplimiento.Porello,autoridadenlaadministracinesunderecho
de ordenar a otros una determinada accin. Esta autoridad no consiste nicamente en
dar rdenes, sino que se tiene el derecho de exigir a quien se
le orden el cumplimiento de dicha orden. Una persona con
autoridad influye en la actividad o comportamiento de otro
individuo o grupo. Sin embargo, una persona puede contar
con esta influencia sin tener el derecho oficial de hacerlo.
Entonces, se dice que esta persona cuenta con el poder.
Claro que la obediencia en el seguimiento de una orden puede obtenerse de varias
maneras. Se puede usar la persuasin, sanciones, solicitudes, coercin, restricciones o
fuerza.
Este derecho legal le permite a la persona con autoridad dirigir, adoptar decisiones, y
por ltimo dar las rdenes. Estas rdenes pueden ser de diversa naturaleza tanto para
realizar alguna tarea o dejar de realizarla, as como obedecer las decisiones que se han
tomado.
Como se puede observar, para lograr que una estructura organizacional funcione, es
fundamental definir quin tiene la autoridad de hacer ciertas cosas.
El uso de la
autoridad da origen a la aceptacin de obligaciones para el logro de objetivos y metas
de la empresa. Al reconocer las obligaciones nace la responsabilidad.
Ahora, ya estamos listos para definir la responsabilidad.
RESPONSABILIDAD
Se deriva de la palabra responder, implica estar obligado a responder de sus actos en el
ejercicio de la autoridad.
Un individuo sin responsabilidad sobre las acciones del ejercicio de su autoridad puede
salirse de control. Es lgico pensar que un individuo debe responder del resultado de
las acciones que ha mandado ejecutar y las decisiones que ha tomado.
La autoridad conlleva responsabilidad. Los gerentes poseen
autoridad en las organizaciones y, en consecuencia, deben
responder por las personas, recursos y dinero de la organizacin.
Responsabilidad es, por lo tanto, la obligacin que tiene un
individuo de cumplir con las actividades asignadas con lo mejor de
su habilidad.
De todo esto podemos concluir que la autoridad debe corresponder con la
responsabilidad. Veamos un ejemplo; si a un empleado se le hace responsable de
incrementar las ventas y no se le da la autoridad para invertir en los medios para
lograrlo, de qu manera podr cumplir con lo que se le ha encomendado?
ESPECIALIZACIN Y DIVISIN DEL TRABAJO
Qu es la divisin del trabajo? Simplemente, la divisin de grandes tareas en otras
ms pequeas o simples que se distribuyan entre varias personas. De esta manera,
las personas se especializan en determinadas tareas lo que permite dominarla en un
corto tiempo, generalmente con un mnimo de habilidad.
Adam Smith y Max Weber fueron los pioneros en reconocer que la divisin del trabajo
es esencial para maximizar la produccin en una empresa.
Cuando el trabajo se divide y especializa, se crea la necesidad de una coordinacin
administrativa ms efectiva as como de supervisin ms estrecha.
Volvamos a la definicin de organizacin de acuerdo al Prof. Enrique Benjamn
Franklin F., en su libro Organizacin de Empresas: Anlisis, diseo y estructura: la
mayora de autores modernos la interpretan como un proceso mediante el cual,
partiendo de la especializacin y divisin del trabajo, agrupa y asigna funciones a

unidades especficas e interrelacionadas por lneas de mando, comunicacin y
jerarqua para contribuir al logro de objetivoscomunesaungrupodepersonas
En este proceso administrativo es necesario entonces:
Conocer y clasificar las tareas o funciones que realiza la organizacin

para el logro de sus objetivos
Agrupar dichas funciones y asignarlas a unidades especficas
Asignar a cada unidad especfica un gerente con autoridad para
supervisarla
Garantizar la coordinacin entre las distintas unidades
El diseo de una estructura organizativa debe llenar las siguientes necesidades:
Facilitar el flujo de informacin y toma de decisiones para mejorar el manejo

de la incertidumbre y el logro de los objetivos de la empresa
Definir claramente la autoridad, la responsabilidad en cada puesto y tambin
la unidad, de manera que los beneficios potenciales de la divisin del trabajo
y diseo efectivo del puesto puedan ser realizados
Crear los niveles deseados de integracin y coordinacin entre los
departamentos
En la figura 3.3 se presentan las respuestas a la interrogante Qu se logra con una

buena organizacin?
Figura 3.3
Qu se logra con una buena organizacin?
Colaboracin
Hacer eficaz la cooperacin humana
Qu se logra con
una buena
organizacin?
Mejorar la comunicacin
Mejorar la efectividad y eficiencia
A continuacin explicaremos los principios de la organizacin.
!
"#"! $%&'(&$&)*!+,!-.!)%/.'&0.(&1'!
DEPARTAMENTALIZACIN
Departamentalizacin se deriva del trmino departamento, cuyo concepto es agrupar a
las personas que laboran en la organizacin dentro de dicha unidad administrativa por
determinado elemento que tengan en comn.
Departamentalizar es organizar
formalmente a una empresa en varios departamentos (pueden recibir diversos nombres
como unidades, o secciones) y sus respectivas interrelaciones.
De la especializacin del trabajo se deriva la
departamentalizacin de acuerdo al lugar, al producto,
clientela o proceso.
El objetivo en mente al
departamentalizar es agrupar en unidades bien
definidas aquellas que tengan objetivos afines y con el
mismo propsito. Es decir, que los miembros que se
agrupan en cada unidad tienen muchas cosas en
comn que distinguen a dicha unidad de las otras.
Un departamento, segn Koontz, designa un rea bien delimitada, una divisin o
sucursal de la organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo
de actividades especficas.
JERARQUIZACIN:
Como se dijo anteriormente, nos hemos desarrollado en una sociedad con distintas
relaciones de autoridad. Los padres, los profesores, en los equipos deportivos, etc. El
concepto de autoridad nos es familiar y lo comprendemos. As mismo, aunque tal vez
no con el nombre de jerarqua , no han faltado ocasiones en que desde nios la
estableciramos al jugar y al relacionarnos con los dems.
Las lneas de autoridad son fundamentales para definir la jerarqua. Jerarquizar es
establecer un arreglo de la autoridad de arriba hacia abajo. Para ello, se establecen
niveles y los superiores son los que tienen mayor autoridad. En general, se forman
pirmides de autoridad, y son pocos los que tienen la mayor dosis de poder y muchos lo
que tienen poco o ninguna autoridad. Si se tiene el mismo nivel de autoridad se debe
estar en el mismo nivel en la estructura jerrquica.
Las lneas de autoridad se establecen de arriba hacia abajo y son los niveles superiores
quienes comandan a sus niveles inmediatamente inferiores y as sucesivamente. Esto,
adems de delimitar la autoridad de cada persona en la empresa, tambin establece
sus responsabilidades. Es un principio importante que una persona responda
nicamente a un jefe o superior.
La jerarquizacin permite establecer los niveles de subordinacin y visualizar qu
unidades estn subordinadas a cada unidad de la organizacin.
Al establecer la jerarqua, las personas se organizan en niveles. Los gerentes en los
niveles superiores son de Alta gerencia. La funcin principal de estos gerentes es la
planeacin estratgica. En los niveles medios se encuentran la gerencia media cuya

funcin es tctica. Luego, est la baja gerencia cuya funcin es de supervisin
operativa. A continuacin, se resumen en la tabla 3.1 las funciones e informacin
requerida en cada tipo de gerencia:
Tabla 3-1
Funciones e informacin gerencial
Tipo de Gerencia
Alta Gerencia
Funcin
Estratgica
Gerencia Media
Tctica
Baja Gerencia
Operativa
Informacin requerida
Requiere informacin ms resumida para
planeacin estratgica
Informacin resumida para planeacin y
control
Informacin de detalle para supervisin de
sus subordinados
LNEA DE MANDO O AUTORIDAD

Son lneas imaginarias ntimamente ligadas a la jerarquizacin, que representan el
enlace entre las distintas unidades que conforman la empresa.
A travs de los organigramas se puede presentar en forma grfica la estructura
organizacional de la empresa, y son las lneas de mando, precisamente, las que unen a
las diversas unidades que la integran. Estas lneas de mando identifican cmo fluye la
comunicacin, la autoridad y responsabilidad.
Se transmite la autoridad a la persona a quien se delega, es decir, que un jefe autoriza
a su subalterno el uso de la autoridad que le corresponde para que cumpla con lo
mandado.
AUTORIDAD FUNCIONAL
Para comprender este concepto es importante explicar que existen relaciones de lnea
y de staff. La autoridad de lnea le proporciona a un superior una lnea de autoridad
sobre sus subordinados. Las relaciones de staff son de asesora. Su papel principal es
el de estudiar e investigar para dar consejo a las unidades de lnea.
La autoridad funcional es un derecho que se delega a un individuo o a un departamento
para controlar las acciones (procesos, polticas, u otras cuestiones) realizadas por otras
personas en otros departamentos. Generalmente, esta autoridad funcional se delega
en unidades de servicio o staff, ya que estn integradas por especialistas cuyos
conocimientos, en algunas ocasiones, no los posee el personal de los otros
departamentos.
Estos conocimientos facilitan el logro de los objetivos dentro del departamento. La
autoridad funcional, sin embargo, puede ser delegada a personas o grupos de lnea.
UNIDAD DE MANDO Y PRINCIPIO ESCALAR

Estos dos principios son esenciales para el xito de la estructura organizacional. Bajo
el principio de unidad de mando se debe identificar claramente ante los subordinados
quin es su jefe y a quin deben responder. Adems, cada empleado responde
solamente a un superior. De esta misma manera, un jefe debe conocer quines son
sus subordinados.
El principio escalar es definido por Koontz como cuanto
ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto
gerencial ms alto en una empresa, hasta el puesto de cada
subordinado, ms clara ser la responsabilidad de la toma
de decisiones y ms eficaz ser la comunicacin
organizacional
TRAMO DE CONTROL
De acuerdo al Profesor Benjamn Franklin, el tramo de control se define como el
Nmerodefuncionariosounidadesadministrativasquepuedendependerdirectamente
de un rgano superior, ya que la capacidad para dirigir cierta cantidad de subordinados
es limitada. Si el trabajo es complejo el nmero de subordinados debe ser reducido. En
actividades ms sencillas el nmero puede ser mayor. Es decir, que el tramo de
control se refiere al nmero de subordinados a un superior.
Existen frmulas para calcular el nmero de subordinados que pueden depender
directamente de un rgano superior. Este tramo es fundamental al disear una
estructura organizacional para no perder su efectividad.
COMUNICACIN
Se ha profundizado mucho respecto a la importancia de la comunicacin en la
administracin y en el proceso de organizacin. Se entiende por comunicacin el
intercambio de informacin con un propsito determinado entre las distintas unidades
que integran la empresa.
La comunicacin ayuda a que la planeacin sea bien
ejecutada, la organizacin se ejecute con eficacia, la ejecucin
administrativa sea seguida con diligencia y el control se realice
con efectividad. En ocasiones, lo que se supone un problema
en la comunicacin es en realidad una mala o inepta
administracin. Los esfuerzos comunicativos excelentes y el
uso de equipo no dan los resultados esperados si la
administracin no es eficaz.
Es probable que la comunicacin ocupe ms del 50% del tiempo de un empleado de
oficina. Algunos empleados de oficina son ms efectivos al comunicarse que otros.
Algunos son muy eficientes, en tanto que otros necesitan mucho tiempo y palabras para
comunicar el mismo mensaje. La estructura de la organizacin, por lo tanto, debe
facilitar la comunicacin efectiva y eficaz.
Un !"!#$%& de los problemas que puede causar la falta de una buena comunicacin
en la empresa ocurre en la sobre carga de mensajes, esta situacin provoca: dar
respuestas fuera de plazo, omisiones, errores, descuidos y filtrado de mensajes.
DELEGACIN, DESCENTRALIZACIN Y DESCONCENTRACIN
La delegacin es fundamental en los conceptos de descentralizacin y
desconcentracin. Una organizacin se dice descentralizada si la toma de decisiones y
la autoridad se dispersan a lo largo de la estructura organizacional. En otras palabras,
se ha delegado la autoridad a las unidades subalternas, de manera que pueden tomar
decisiones y actuar en forma independiente, al tener en cuenta la responsabilidad que
esto conlleva y en armona con los objetivos de la organizacin.
Una organizacin centralizada es aquella que delega muy poco y que conserva para los
niveles superiores el control y las decisiones.
En este momento se explica la modalidad de desconcentracin: Es una forma de
organizacin administrativa en que los rganos centrales mantienen sus funciones
normativas de planeacin, coordinacin y control, transfiriendo a las unidades tcnicas
funciones de ejecucin y operacin as como facultades de decisin. Es una forma
limitada de la descentralizacin. En la figura 3.3 se presenta un resumen de los
principios administrativos.
Figura 3.4
Principios de la Administracin
DEPARTAMENTALIZACIN
JERARQUIZACIN
LNEA DE MANDO
O AUTORIDAD
Principios
Generales de la
Administracin
Organizacin
Formal
AUTORIDAD FUNCIONAL
Eficiencia
Mxima
UNIDAD DE MANDO
Y PRINCIPIO ESCALAR
TRAMO DE CONTROL
COMUNICACIN
DELEGACIN,
DESCENTRALIZACIN
DESCONCENTRACIN
3.4
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Qu es la estructura organizacional y que caractersticas debe poseer?

Una estructura organizacional est definida por los niveles, el modelo escogido para la
departamentalizacin, las relaciones de autoridad existentes, el grado de dispersin de
la autoridad y cmo se lleva a cabo la coordinacin. Este conjunto de cosas define la
estructura de una organizacin.
De manera que para realizar un anlisis de la estructura organizacional es necesario
identificar y estudiar cada una de estas partes y detectar los problemas que cada una
de ellas afronta.
En otras palabras, para definir una estructura organizacional se deben incluir grado y
tipo de diferenciacin horizontal y vertical, mecanismos de coordinacin, control,
formalizacin y centralizacin del poder.
La organizacin es un proceso. La estructura organizacional es una representacin
abstracta de la organizacin de los recursos de la empresa para el logro de los
objetivos. El principal recurso en una empresa es el recurso humano.
Segn Koontz: La gente que trabaja junta debe representar ciertos papeles
organizacionales. Los papeles que se le pide desempear deberan estar diseados
intencionalmente para garantizar que las actividades requeridas se hagan y asegurarse
que encajen bien entre s de modo que la gente pueda trabajar en grupos con
uniformidad, eficacia y eficiencia. Existe una relacin entre la organizacin como
proceso y la estructura organizacional. En el proceso de organizar lo que se est
haciendo es construir o establecer una estructura intencional, la cual debe:
Reflejar los objetivos y los planes

Reflejar la autoridad disponible para los directivos
Reflejar su ambiente
Tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de las personas (Qu tipo de
personas la van a integrar)
Bajo qu criterios se puede departamentalizar?

Por funciones, por nmeros, por tiempo, territorial y geogrfica, por clientes, funcional,
etc.
Recordemos que un departamento es una unidad dentro de la empresa que rene a los
recursos (humano, equipo, mobiliario, etc.) por criterios que comparten en comn.
Por funcin
El criterio para asignar dentro de un departamento en esta modalidad, es la funcin
que stos desempean dentro de la empresa. ! "#$%&'( de las funciones
comnmente representadas en este tipo de departamentalizacin: mercadotecnia,
produccin y finanzas. (Otra funcin comn es personal)
Por producto
En esta modalidad de departamentalizacin se asignan todos los recursos y autoridad
bajo un gerente para la produccin de un determinado producto o marca. !"#$%&'(
Si en determinada empresa se producen tres diversos productos: Atole Sabrosn,
Cereal El Mejor, y por ltimo Boquitas Don Queso, se creara un departamento para
cada uno de estos productos.
Por territorio
Para departamentalizar se establecen regiones dentro del territorio de accin de la
empresa. As pueden establecerse departamentos tales como: Oriente, Occidente,
Norte, Sur, etc. O bien si es en el mbito mundial: europeo, asitico, americano,
latinoamericano, etc.
Por cliente
Es muy utilizada cuando se considera que la empresa puede mejorar la atencin a sus
clientes al darle nfasis al sector al que stos pertenecen. Por #"#$%&', una empresa
que atiende las necesidades informticas de empresas en diversos sectores puede
departamentalizar as: Banca, Industria, Comercio, Educacionales, etc.
Por proceso
Los departamentos son creados de acuerdo a las etapas del proceso. Comnmente se
encuentra en los departamentos de produccin. Existen varias modalidades de
produccin: En serie, en paralelo o ensamble de unidad. En la modalidad en serie se
realiza paso a paso por un mismo canal hasta la terminacin del producto. Para la
fabricacin de ropa, podran crearse los departamentos de: diseo, elaboracin de
patrones, corte, costura y acabados finales. Paralelo: Implica manejo concurrente de
varios pasos. Unidad: Diferentes empleados ejecutan diferentes pasos del trabajo en
una cantidad dada de trabajo al mismo tiempo.
Por grupo especial
Asigna un equipo especial de trabajo a un proyecto definido Es un grupo reducido,
existe durante la vida del proyecto, y luego se dispersa, tiene un lder autnomo.
Tambin conocido como organizacin o administracin de proyecto.
Por matriz:
Combinacin de lo funcional y grupos especiales. Componentes definidos dentro de los
diferentes proyectos especiales. La organizacin es matricial ya que los coordinadores
de proyectos son especialistas que trabajan la parte administrativa y por otra parte
estn los tcnicos que manejan los aspectos especializados. Esta organizacin
matricial es muy comn en organizaciones en donde se combina la
departamentalizacin funcional y por grupos especiales. Esta modalidad matricial es
utilizada en organizaciones que administran diversos proyectos tcnicos que requieren
de una administracin presupuestaria rigurosa.
Los criterios de departamentalizacin se muestran en la tabla comparativa 3.4
Tabla 3. 4
Tabla comparativa
Por funcin
Se designa por funciones que se desempeen dentro de la

empresa. Es utilizado en las empresas pequeas y medianas
Por producto
Se asignan todos los recursos y autoridad bajo un gerente

para la produccin de un determinado producto o marca.
Empresas que fabrican alimentos

Por territorio
Se establecen regiones dentro del territorio o pases a nivel

mundial. Empresas multinacionales y de gobierno
Por grupo especial
Se utilizada cuando la empresa quiere mejorar la atencin a

sus clientes al darle nfasis al sector al que stos pertenecen.
Es funcional para empresas de servicio.
Los departamentos son creados de acuerdo a las etapas del
proceso. Se encuentra en el departamento de produccin y
tiene las modalidades de en serie, en paralelo o ensamble de
unidad. Funcional en las empresas donde se fabrica ropa.
Asigna un equipo especial de trabajo a un proyecto definido.
Es un grupo reducido
Por matriz:
Combinacin de lo funcional y grupos especiales. Es ms

utilizada en empresas donde se realizan proyectos tcnicos
Por cliente
Por proceso
AUTOEVALUACIN
1. Qu es un sistema administrativo?
2. Cules son los componentes de un sistema administrativo?
3. Qu es la organizacin?
4. Explique el concepto de autoridad. D varios ejemplos
5. Explique qu es la responsabilidad. D varios ejemplos.
6. Qu aspectos son necesarios para lograr la divisin del trabajo en la
organizacin? Explique
7. Describa los principios de organizacin y su relacin con la
automatizacin de procesos administrativos
8. Qu es la estructura organizacional?
9. Qu caractersticas debe poseer una estructura organizacional para ser
eficaz?
10. Qu se logra con una buena organizacin?
CASO DE ESTUDIO
La panificadora San Mateo ha crecido de forma muy rpida despus de haber
comenzado como un negocio familiar hace 8 aos. Jos Garca, uno de sus socios, se
ha trasladado a los Estados Unidos y tiene planes de implementar una panificadora y
seguir los mismos parmetros organizacionales de la
empresa que funciona en
Guatemala.
Con esta nueva panificadora se pretende captar la creciente poblacin hispana en los
Estados Unidos. Esta idea surge porque se estima posible aprovechar la disminucin
de las barreras comerciales y se considera que existe una alta posibilidad de expandirse
a los mercados mexicanos. Segn diferentes estudios, el mercado de alimentos latinos
est creciendo en un 10% por ao.
ElgerentedePanificadoraSanMateodeseaabrirunapanificadoraengrandeporello
usted debe elaborar una propuesta de estructura organizacional, que incluya la
departamentalizacin, la definicin de jerarquas, las lneas y unidades de mando y
comunicacin. Esta estructura organizacional debe permitir una eficiencia mxima para
la Panificadora en Estados Unidos.
1.
2.
3.
4.
Qu funciones tiene una empresa panificadora?

Qu productos tiene una empresa panificadora?
Qu procesos tiene una empresa panificadora?
Cul de estos criterios (funciones, productos, procesos) es el ms adecuado
para basar la estructura organizacional de la empresa Panificadora San Mateo?
Justifique su respuesta
!"#$%&$'()(%*+)%%
$(')+,-)!,"+%./.!0,1)%%
LasmejoresideasnosonnimasnituyassonnuestrasRick Warren
3.45*.4%3.%&..(%.40.%!)560*&$%
3.7.%4.(%!)5)-%3.8%
Comprender la diferencia entre una
organizacin
enferma
y
una
organizacin sana
Reconocer los errores organizacionales
para utilizarlos de gua para el
diagnstico de la empresa.
Describir la importancia de los roles en
la integracin del equipo de trabajo, en
especial del analista de sistemas
!
&$%!*)&%5*.3.%1.(,/,!)(%)%
0()194%3.%&$4%4,'*,.+0.4%
,+3,!)3$(.48%
Propone soluciones para los
sntomas detectados de las
organizaciones enfermas
Trabajo en equipo en los proyectos
de automatizacin de procesos
administrativos
Aplica los principios del anlisis de
sistemas en la propuesta de
alternativas
2%
(./.(.+!,)4%
.1)&*)+.0%
"#$%&'%()*+,)"+-$!
Nunca tomes una dec!"!#$%&'%!()*+,-$.!-%./-$&*%'",0s cansado%

!
!
!
Generalmente, el objetivo de toda organizacin es la productividad. Para lograr la
efectividad las organizaciones deben estar organizadas y contar con una planificacin
bien establecida, con un ambiente laboral de cordialidad donde cada dependencia
cumpla con responsabilidad sus tareas, posea lneas de autoridad bien definidas y
establezca claramente sus metas y objetivos.
Para lograr una organizacin efectiva es necesario evitar errores y utilizar el trabajo en
equipo, la creatividad, responsabilidad, aceptacin al cambio, el liderazgo efectivo, etc.
Adems para lograrlo se debe ser efectivo y eficaz en los mtodos, procesos y
procedimientos a utilizar.
La importancia del trabajo en equipo consiste en trabajar en un ambiente agradable,
donde exista una buena comunicacin y se puedan aportar ideas y sugerencias para el
xito de un proyecto, as como contar con lderes dispuestos a apoyar y dirigir las
actividades.
Aspectos claves para automatizar un proceso administrativo son la planificacin bien
establecida y trabajar en equipo eficazmente. Un proceso administrativo est inmerso
dentro de una estructura organizacional. Conocer los elementos de la organizacin
efectiva contribuyen a llevar con xito la automatizacin del proceso administrativo de
dicha organizacin.
REFLEXIONES
Quines son los responsables que las organizaciones enfermen?

Cmo se puede sanear una organizacin enferma?
Por qu existe en las personas la resistencia al cambio?
Qu relacin existe entre la eficacia y eficiencia?
Por qu la importancia del manejo de conflictos en el trabajo en equipo?
Qu relacin tiene el trabajo en equipo y una organizacin sana en la
automatizacin de procesos administrativos?
64 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN EFECTIVA
!"#$ %&'()$*)+,-,$./-$),+-/01-&0'/$232&405-6$
A continuacin explicamos algunos signos que deberan alertar a los gerentes antes del
colapso de su organizacin. Estos se han definido de acuerdo a la experiencia de
diversos autores.
Dependencia y rebelda.
Paternalismo. Los jefes son padres poderosos.
subalternos obedecen sumisamente o se van.
Los
A la defensiva. Los empleados no estn lo suficientemente seguros de s mismos, ni

se confan unos a otros, no bajan la guardia.
Perspectiva limitada. Los empleados no son capaces de percibir lo que est
sucediendo en el mundo ya que insisten en verlo a travs de una limitada y angosta
visin. Se responde a la visin parcial con una actitud que no es realista y fragmentada.
Se enfoca la organizacin formal como si esa fuera una realidad y no la cultura sobre la
que se basa. No se ve la distribucin real del poder e influencia y slo se ve la
autoridad formalmente establecida.
Como muy bien lo describen en su libro Fordyce, Jack & Weil, Raymond: En una
organizacin, el efecto de una conducta diaria condicionada por la dependencia y
rebelda, actitud a la defensiva y visin angosta de las cosas es prdida de energa. La
energa es disipada internamente en frustraciones, proteccin de imperios y sueo. Las
personas logran su ascenso a la cumbre a expensas de otros y de laorganizacin
Tabla 4-1
Sntomas en organizaciones enfermas
PUNTO FOCAL
Objetivos
organizacionales
ORGANIZACIN ENFERMA
A excepcin de los niveles superiores,
los objetivos de la empresa no se
conocen ni son compartidos
Actitud hacia los

problemas
Ven las cosas que estn mal pero no

hacen nada al respecto. Nadie se
ofrece voluntario.
Los errores y
problemas
son
habitualmente
escondidos o archivados.
Las
personas hablan de los problemas de
la oficina en sus casas o en los pasillos
pero no con los involucrados
Conservar o mejorar el status es ms
importante que la resolucin de los
problemas
Status y posicin
dentro de la
organizacin
Toma de
decisiones
Las personas en los niveles superiores

tratan de controlar tantas decisiones
como les sea posible. Se convierten en
cuellos de botella, y toman decisiones
ORGANIZACIN SANA
Son compartidos por todos los
miembros de la organizacin y
muchos esfuerzos se dedican
para su consecucin.
Las personas se sienten libres
de mostrar su conocimiento
acerca de las dificultades
porque confan y son optimistas
de que stos sern resueltos.
La solucin de problemas es
altamente pragmtica. Al atacar
problemas,
las
personas
trabajan informalmente y no se
preocupan del status, territorio,
o del qu dir la administracin.
Los puntos para la toma de
decisin son determinados por
factores tales como habilidad,
sentido de responsabilidad,
COMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN EFECTIVA
65
PUNTO FOCAL
ORGANIZACIN ENFERMA
basadas en informacin y consejos
inadecuados. Las personas se quejan
acerca de las decisiones irracionales
de los gerentes.
Trabajo en equipo
Los gerentes se sienten solos al tratar

de realizar las cosas. De alguna
manera las rdenes, polticas y
procedimientos no se llevan a cabo
como debieran.
Conocimiento de
las personas en los
niveles inferiores
Necesidades y
sentimientos de las
personas
No es tomado en cuenta fuera del

lmite de su trabajo
Competencia
Las personas son muy celosas con su

rea de responsabilidad. Compiten
cuando
necesitan
colaborar.
Desconfianza entre el personal, no se
pide ni se da ayuda.
Se culpan mutuamente
Actitud ante la
crisis
Tratamiento de los
conflictos
No son considerados importantes
Se trata de resolver con polticas de la

oficina y otro tipo de juegos sin llegar a
una solucin autntica
Aprendizaje
Muy difcil ya que no se aprovecha la

experiencia de los dems. Se aprende
de los propios errores.
Retroalimentacin
Se evita la retroalimentacin
Relaciones
humanas
Contaminadas por las mascaradas y

status. Las personas se sienten solas
y no les importa los otros miembros del
equipo.
Inseguridad y aburrimiento. Se sienten
atrapados en sus puestos de trabajo.
No es divertido
Actitud en el
trabajo
Liderazgo
Libertad de accin
El gerente es el padre en la
organizacin
El gerente limita todo en la
organizacin,
demanda
excesiva
justificacin y permite muy poca
ORGANIZACIN SANA
disponibilidad de informacin,
horarios, carga de trabajo y,
por
los
requerimientos
profesionales y administrativos.
El nivel organizacional no es
considerado como un factor
Existe un notable sentido del
juego en equipo al planificar, al
ejecutar y principalmente en
disciplina. En pocas palabras,
se
comparte
la
responsabilidad.
Es respetado y tomado en
cuenta
Los problemas considerados
incluyen
necesidades
personales
y
relaciones
humanas
La colaboracin es espontnea.
Las personas solicitan sin
problema la ayuda de otros.
Se renen a trabajar hasta que

la crisis desaparece
Se consideran importantes para
el crecimiento personal. Son
tratados
efectivamente
en
forma abierta.
La gente
expresa lo que desea y espera
que los dems tambin lo
hagan
Gran cantidad de aprendizaje
basado en la apertura de dar,
buscar y la retroalimentacin y
consejo.
La crtica constructiva acerca
del progreso es una costumbre
Son honestas. Se preocupan
por los otros y no se sienten
solas
Altamente involucrados por su
propia voluntad. Su lugar de
trabajo
es
importante
y
divertido. Son optimistas
El liderazgo es flexible
Alto grado de confianza en las
personas y sentido de libertad y
responsabilidad mutua.
PUNTO FOCAL
Administracin del
riesgo
Tratamiento de
errores
Bajo rendimiento
Estructura
organizacional
Actitud ante el
cambio
Innovacin
Responsabilidad
ORGANIZACIN ENFERMA
libertad para las equivocaciones
No es apreciado
Intolerancia al error
ORGANIZACIN SANA
Es
aceptado
como
una
condicin
del
cambio
y
crecimiento
Se aprende del error
No se tolera o se trata arbitrariamente
Se confronta y se busca una

solucin conjunta y ecunime
La estructura organizacional, polticas y La estructura organizacional,
procedimientos son utilizados por el polticas y procedimientos son
personal para refugiarse
elaborados para ayudar a las
personas a realizar su trabajo y
para la salud en el largo plazo
de la empresa. Se cambian
constantemente para adaptarse
a nuevas situaciones
Tradicin. As se hacen las cosas Se tiene una positiva actitud
desde siempre...
ante la innovacin.
Los
mtodos
antiguos
son
cuestionados frecuentemente y
son actualizados
No es ampliamente compartida sino La empresa se adapta a las
por unos pocos
oportunidades y cambios en el
mercado ya que todos sus
miembros estn atentos y se
anticipan al futuro
Piensan que la responsabilidad de Las frustraciones llaman a la
salvar el barco es de la accin.
Se
asume
la
administracin
responsabilidad de salvar el
barco
Resumen elaborado de la seccin Algunas caractersticas de organizaciones saludables y no saludables del libro
Managing with People, Fordyce & Weil de la editorial Addison Wesley Pub. Co.
ALGUNOS ERRORES EN LA ORGANIZACIN

A continuacin se identifican algunos errores comunes en la organizacin. Esta lista es
de utilidad para un experto en OYM, ya que le puede servir de gua para hacer un
diagnstico en la organizacin. Adems, esta lista puede darnos pautas del problema y
la solucin que debe drsele al mismo.
Incapacidad de planear. Cambiaron los objetivos, planes y ambiente externo y no
cambian la estructura organizacional. Se presupone que las personas se van a adaptar
a las nuevas funciones. Se asume que la estructura organizacional se podr adaptar a
esta nueva situacin.
Incapacidad de clarificar relaciones.
El principio de claridad en la autoridad y
responsabilidad no se respeta y causa muchas fricciones. No se define claramente
quin es el jefe y sus subalternos. De esta cuenta una persona puede recibir rdenes
de varios jefes.
Incapacidad de delegar autoridad. No delegan los gerentes. Se crean cuellos de
botella. Al centralizar todas las decisiones y acciones, provocan atrasos y problemas.
67
Incapacidad de equilibrar la delegacin. Delegan demasiado. No hay supervisin y la

delegacin es una transmisin total sin supervisin.
Confusin de lneas de autoridad con lneas de informacin. Las lneas de informacin
no necesariamente deben seguir las lneas de autoridad a excepcin de la informacin
confidencial. Debe existir comunicacin entre el personal independientemente de si
existe una relacin de autoridad entre ellos.
Se otorga autoridad sin exigir responsabilidad. Se delega autoridad, pero los superiores
siguen siendo responsables del ejercicio apropiado de la autoridad en manos de sus
subordinados.
Dar responsabilidad a los que no tienen autoridad. Si una persona no tiene la autoridad
para exigir el cumplimiento de una orden, no se le debe responsabilizar si los resultados
no son los esperados. No se les da la autoridad para lograr los resultados que se les
exigen.
Aplicacin negligente del staff. Se mina la autoridad de los gerentes de lnea, se abusa
de los especialistas de staff.
Mal uso de la autoridad funcional. Delegacin indefinida e limitada de la autoridad
funcional. Los funcionarios de lnea piensan, justificadamente, que la empresa est
siendo dirigida por los departamentos de staff mediante el uso de la autoridad funcional
que les ha sido otorgada.
Subordinacin mltiple. Se rompe la unidad de mando. Generalmente, se deriva del
mal uso de la autoridad funcional, ya que personal de los departamentos staff resultan
ordenando a empleados de lnea, as como su propio jefe.
Concepto errneo acerca de los departamentos de servicio. Los departamentos de
servicios son considerados innecesarios, sin importancia por los departamentos de
lnea. Se cree que no comparten los objetivos de la empresa.
Exceso y falta de organizacin. Una excesivamente compleja estructura dificulta el
trabajo administrativo. Ej. Nmero innecesario de asistentes de lnea, excesos de
procedimientos. Exceso de comits
!"#
$%&'()*+,&-./0(*)/1*+,
Procedimientos
Koontzs nos manifiesta que son planes por medio de los cuales se establece un
mtodo para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronolgicas
de las acciones requeridas. Son guas de accin, no de pensamiento, en la que se
detallalamaneraexactaenquedebenrealizarseciertasactividades.Deacuerdocon
Robbins es la forma en que un administrador responde a un problema estructurado a
travs de establecer claramente los pasos secuenciales que deben seguirse.
Es un tipo de plan que establece el modo de trabajar las actividades futuras. Es una
serie cronolgica de acciones requeridas. Orientan la accin. No es una gua para el
pensamiento. Detallan la forma exacta en que se debe proceder para realizar las
actividades.
Figura 4-1
Ejemplo de un diagrama de procedimiento
No.
Quin?
Simbolo
Cmo?
Qu?
Operaciones
Genera factura en original y dos

copias para cada hotel miembro de
CHN
Operaciones
Entrega factura a Jefe del

Departamento de Operaciones
Jefe Depto.
Operaciones
Verifica facturas contra listado de

cargos y abonos
Por medio del sistema

computarizado para la
Facturacion de CHN
Distancia
en metros
Para qu?
Oficializar los cargos por servicios ante
los Hoteles Miembros
Personalmente
Autorizar su distribucin a los Hoteles

Miembros
Compara el monto de
cada factura con el estado
de cuenta que aparece en
la consulta en pantalla.
Selecciona los Hoteles
miembros ms
importantes y al azar
algunos otros miembros
Garantizar la exactitud de las facturas

enviadas a los Hoteles Miembros
Secretaria
Operaciones
Recibe factura y sus dos copias por

cada Hotel miembro.
Secretaria
Operaciones
Elabora lista de entrega para uso del

mensajero
Por medio del sistema

computarizado para la
Facturacion de CHN
Contar con un medio para chequear

entrega de facturas que sirva como
comprobante de entrega
Secretaria
Operaciones
Entrega facturas y lista de entrega al

mensajero para su reparto
Personalmente
Para el reparto de las facturas y firma

de recepcin
8
9
10
11
12
Hotel Miembro
Recibe su factura y firma la lista de

entrega y copias
Mensajero
Recibe copias 1 y 2 y chequea de

entregado en la lista de entrega
Mensajero
Traslada copia 1 a Secretaria de

Operaciones
Secretaria
Operaciones
Recibe copias de facturas y lista de

entrega
Secretaria
Operaciones
Archiva la copia 1 de todas las

facturas y la lista de entregas
14
Secretaria
Departamento de
Contabilidad
Recibe copia 2 de todas las facturas

entregadas
Elaborado por: Ana

Luca Orozco
Autorizado por:
Arturo Garca
20 min
10 min
24 hrs.
Personalmente
Personalmente
10 min
Por medio del sistema de
administracin de
documentos de CHN
Traslada copia 2 al departamento de

Contabilidad
Archiva la copia 2 de todas las

facturas entregadas
60 min
Personalmente
Mensajero
Secretaria Depto.
Contabilidad
1 min
Personalmente
13
15
3 metros
Personalmente
Traslada facturas a los Hoteles

Miembros
Mensajero
60 min
Personalmente
Tiem
po
en
min
Contar con un respaldo de las facturas

emitidas y entregadas
30 min
Personalmente
Personalmente
Por medio del sistema de

administracin de
documentos de CHN
10 min
Contar con un respaldo de las facturas

emitidas y entregadas
Fecha de elaboracin:
2 de enero de 2025
30 min
Ingreso
de
Visitantes
CHN - 2025
Procedimiento es el conjunto de pasos que un individuo sigue para lograr un resultado.
69
El procedimiento detalla los pasos a seguir y se enfoca en cmo deben efectuarse.

Adems, es una poderosa herramienta administrativa que permite establecer
claramente los pasos que debe efectuar una persona.
Los procedimientos por
!"!#$%& pueden describirse en variadas formas: a travs de diagramas de
procedimientos, narrativos, con grficos o dibujos, etc.
El manual de procedimientos es un instrumento administrativo de carcter tcnico que
contiene informacin de las operaciones para la realizacin de una funcin, actividad o
tareaespecficaenunaorganizacin.TambinseconoceconelnombredeManual
denormasyprocedimientos,debidoaqueen ocasiones,seincluyen, ademsdelos
procedimientos, normas y mtodos o guas de trabajo. Es un documento que indica
cmo hacer el trabajo. Adems, debe identificar quines participan, en cunto tiempo
debe realizarse y en dnde se lleva a cabo. El procedimiento es una gua para la
accin y no para el pensamiento.
Proceso:
Es el conjunto de actividades que toma los insumos y los transforma hasta producir las
salidas.
Figura 4.2!
Transformacin!
Insumos
"!
!
!
!
!
#!
!
!
!
!
!
!
$!
!
&!
!
!
!
%!
!
(!
!
!
!
!
!
'!
Proceso
Salida
)!
En una organizacin existen diferentes procesos que se relacionan para producir una o
varias salidas. Ejemplos de ellos: el proceso de manufactura, el de control interno, el
proceso de comercializacin, etc.
Estudiemos el !"!#$%& del sistema de cobros en una organizacin que vende al
crdito, electrodomsticos y artculos del hogar. El objetivo del sistema es efectuar los
cobros de las cuotas e intereses dentro de la organizacin. Los insumos principales son
todos los negocios aprobados que sern objeto de cobro. Adems, forman parte del
sistema el personal que labora en el departamento de cobros, los recursos necesarios
para realizarlos, etc. La salida de este sistema es la recoleccin de pagos tanto al da
como morosos. Dentro del sistema existen varios procesos para el logro de sus
objetivos: Recepcin de la informacin de los negocios, cobros mensuales, clculo de
morosidad, vencimientos, etc.
Mtodo
De acuerdo con lo expresado por el ingeniero Alvaro Zea Krings, la palabra mtodo
proviene del griego methodos, unin de los vocablos: meta que significa como, entre
ellos, en medio de y Odos que significa Va, camino. Interpretando el trmino por sus
races griegas, se puede concluir que un mtodo es el camino ordenado y sistemtico
que se utiliza para lograr un fin determinado. Por lo tanto un mtodo es la ejecucin
ordenada para llegar a un resultado deseado.
Un mtodo es la ejecucin ordenada y clara de llegar a un resultado o fin determinado.
Es decir, que tener un mtodo para realizar algo significa realizar en forma eficiente una
secuencia cronolgicamente ordenada de actividades para lograr un resultado
especfico. Por !"!#$%& el mtodo de ventas, el mtodo de costos, etc.
Productividad
Es un indicador que mide la eficiencia del proceso de transformacin de los insumos en
productos.DeacuerdoalBancodeInformacinEconmica:Laproductividadesuna
forma de medir la eficiencia con que se utilizan los recursos disponibles para generar un
determinadoniveldeproduccin.
Este indicador refleja qu tan bien son utilizados los recursos al generar los productos.
Mide la relacin entre las salidas y los insumos. En esta productividad se deben incluir
las contribuciones de todos los insumos: trabajo, capital, materiales y energa.
Una mayor productividad proviene de tres fuentes primarias:
Tecnologa
Habilidad Administrativa
Esfuerzo Humano
Humano
"
"
La productividad est en relacin con el esfuerzo e inversin
" de recursos para lograr
este producto. As, si alguien produce el mismo resultado que otra persona con menor
esfuerzo, se dice que esta persona es ms productiva que la segunda. En general, si
el esfuerzo es menor, el tiempo de produccin ser menor, o bien talvez el tiempo sea
el mismo, pero la persona podr hacerlo ms veces porque se ha cansado menos.
Como vemos, podramos definir que incrementar la productividad es producir ms con
menor esfuerzo o en menor tiempo o con menores recursos. Productividad es una
relacin entre los insumos invertidos al producir y la salida o producto. Dentro de los
"
"
insumos tambin van los costos relacionados. De aqu se puede
derivar
la frmula
de la
"
"
"
productividad mostrada en la figura 4.3:
"
"
"
"
Figura 4.3
Frmula productividad
Productividad =
Resultados
Recursos Utilizados
!"
Salidas
Insumos
71
La productividad es una razn entre lo que se produce y lo que se invierte en su

produccin. Se refiere a la productividad no slo en trminos de volumen, sino de las
nuevas ideas, aplicaciones, etc. La eficiencia se manifiesta no en volumen, sino en
conceptos como tiempos ms cortos a travs de mejores maneras de trabajar. Es una
relacin tanto cualitativa (calidad) como cuantitativa (cantidad) entre los insumos de un
proceso y lo que se obtiene de ste.
La eficiencia es el grado de optimizacin del uso de los recursos en la realizacin de
una actividad. Mientras ms eficiente es un ente, mejor uso hace de los recursos.
La efectividad es el grado de cumplimiento de los objetivos. Mientras ms alto es el
porcentaje de cumplimiento de los objetivos, se dice que es ms efectivo.
Es decir que con la efectividad se obtiene un resultado deseado en el tiempo planeado,
mientras que con la eficiencia se optimiza el uso de recursos. Por lo tanto, se puede
decir que el incremento en la productividad se da debido a la efectividad y /o eficiencia.
La efectividad y la eficiencia no siempre ocurren simultneamente. En algunas
ocasiones se sacrifica la eficiencia por la efectividad. Por ejemplo, aunque salga ms
baratoqueunmensajeroviajeenbusparaentregarlacorrespondencia y por ende un
eficiente uso de recursos, la entrega oportuna de la correspondencia no se lograra.
Con esto se vera afectada la efectividad, ya que la oportuna entrega es uno de los
resultados deseados y lograrlo es parte de ser efectivo. Observar la figura 4.4
Figura 4.4
Grados para llegar a la productividad
Eficacia
(Efectividad)!
Hacer lo correcto!!!
!"
Eficiencia
!
Hacer mejor las!!!
"#$%$!
!"
Tranformacin
Innovacin
Cambio
!
#"
#"
xito =
productividad!
Hacer
algo nuevo.
Hacerlo
de
otra
manera!
!"#$ %&'()*+,%-&$.(/$(01%2-$.($'*+3+4-$
Un equipo es un grupo efectivo de personas, es decir, que a su vez es eficiente y eficaz.
Ser eficaz es producir resultados, mientras que ser eficiente es hacer las cosas
correctamente con el mejor uso de los recursos.
En un equipo las metas estn bien definidas y se conocen las necesidades del grupo
con exactitud. La comunicacin en un equipo es eficiente, franca, honesta, abierta y
permite la expresin, tanto de ideas como de sentimientos.
El lder en un equipo es elegido por el grupo de comn acuerdo. En el equipo se le da
importancia tanto al logro de las metas como al desarrollo de los integrantes del grupo.
Para los miembros de un equipo el desarrollo de sus compaeros es fundamental.
Existe involucramiento de todos sus miembros en la toma de decisiones para llegar a un
consenso. Los conflictos se resuelven a travs del dilogo y no son ignorados. Los
problemas se resuelven con un mnimo de energa dada la buena relacin entre los
miembros del equipo.
Para realizar un proyecto de Automatizacin de Procesos Administrativos es
indispensable hacerlo en equipo. Las funciones de cada miembro del equipo estn
plenamente definidas. En algunas ocasiones una misma persona puede desempear
ms de una funcin. A continuacin explicaremos el papel de cada miembro del equipo.
Es importante recordar que cuando se realiza un anlisis de sistema no se busca qu
est mal y qu debe cambiarse sino descomponer un sistema en sus partes para
realizar un estudio. Su objetivo es plasmar la realidad.
Las funciones de los miembros del equipo pueden ser desempeadas por personas
empleadas en la Empresa o por consultores contratados para la tarea especfica.
USUARIO FINAL
El usuario final es la persona que ser un usuario eventual del nuevo sistema o
responsable del sistema en alguna forma.
Los usuarios son importantes ya que
proveen informacin de calidad en cualquier etapa del proyecto. Pueden ser
entrevistados, trabajar en sesiones, participar en una validacin o retroalimentacin del
sistema, etc.
ADMINISTRADOR DEL SISTEMA DE INFORMACION
Generalmente, es el responsable de la aprobacin del proyecto en los aspectos
tcnicos y en los estndares existentes. Adems vela porque el proceso de desarrollo
se lleve en una forma apropiada.
LIDER DEL PROYECTO
Es el responsable de toda la planeacin y control del proyecto, de poner los planes en
accin, de informar a todos los involucrados de los planes, progreso y elementos
importantes. Tambin debe asegurar la calidad de los productos de cada etapa.
ANALISTA DE SISTEMAS
Es el responsable de analizar el sistema e identificar las
necesidades del usuario.
Debe, adems, identificar los
requerimientos especficos del negocio y detallar cmo debe ser
implementado un sistema para cubrirlos.
Debe darle
seguimiento al diseo y construccin del sistema para
asegurarse de que sean cubiertos. En algunas ocasiones, se
puede clasificar a los analistas, de acuerdo a su especialidad,
ende negociootcnicos.Siseinvolucranenlafaseinicialdedefinicinyanlisisde
sistemas son clasificados como de negocio. Si se involucran en revisin de diseo,
construccin y prueba, generalmente son tcnicos.
El analista de sistemas tiene una funcin muy importante dentro del proyecto de
AUTOMATIZACIN DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS, en la fase del anlisis.
73
Dentro del trabajo que realiza el analista tiene que desempear varios papeles. Debe
ser un investigador, recabar informacin respecto a la empresa, observar y describir las
situaciones diversas que pueden ser claves en la solucin del problema. Debe ser una
persona innovadora, con mente abierta para encontrar soluciones originales que se
descubren nicamente con visualizar las cosas desde puntos de vista diferentes. En
ocasiones acta como mediador, evita conflictos y ayuda a resolver las pequeas
diferencias, logra consenso y no impone sus propias ideas.
Los analistas de sistemas no slo resuelven problemas actuales. En algunas ocasiones
se les llama para ayudar a manejar la expansin planeada de una empresa. En este
caso, el estudio de sistemas se orienta hacia el futuro, dado que no existe ningn
sistema actual. El analista considera cules sern las necesidades de la empresa y en
que rea deber considerar los cambios para que coincida con estas necesidades. En
este caso y en muchas otras situaciones, el analista puede recomendar formas alternas
para mejorar la situacin. Normalmente es posible aplicar ms de una estrategia.
Es importante que posea conocimientos y que pueda servir de apoyo en la toma de
decisiones, presentar sugerencias y nuevas opciones. Es aqu donde acta como un
consultor y especialista de apoyo.
Tomando en cuenta los papeles que en ocasiones desempean los analistas, a
continuacin mencionamos algunas de las caractersticas ms importantes que debe
poseer un analista de sistemas.
No se encuentran clasificadas en orden de
importancia, ya que todas ellas son necesarias para garantizar el xito del analista en
su trabajo.
1) Facilidad para tratar con las personas, ser un buen interlocutor. Facilidad
para trabajar con las personas, para manejar entrevistas, mediar en
desacuerdos
2) Conocimientos de aplicacin para entender y apreciar las ideas de los
usuarios
3) Creatividad para solucionar problemas
4) Capacidad de abordar la situacin en forma sistemtica
5) Poseedor de una mente lgica y organizada
6) Facilidad de abstraccin para pensar en el sistema tanto en trminos
fsicos como abstractos
7) Experiencia en sistemas y equipos de computacin
8) Autodisciplina y auto motivacin
9) Capacidad de administrar un proyecto
10) Observador y poseedor de una mente analtica
El analista es quien generalmente prepara una propuesta de sistema que sumariza lo
que ha sido encontrado, proporciona anlisis de costo/ beneficio de las alternativas y
hace recomendaciones sobre lo que debe hacerse.
La recomendacin debe basarse en aspectos como la adaptabilidad de la solucin a la
estructura de la empresa, as como el apoyo que deber tener por parte de los
empleados. Si los usuarios que utilizarn el sistema no se sienten cmodos con ste,
fallar en su propsito de mejorar la empresa. Algunas veces debe considerarse el
tiempo que toma desarrollar una opcin, comparada con otras. Los costos y beneficios
financieros tambin son importantes de determinar. La gerencia es quien al final
seleccionar cual opcin va a aceptar. Los analistas pueden recomendar, pero la

gerencia que va a pagar y utilizar los resultados es la que realmente decide.
Si alguna de las recomendaciones es aceptada por la administracin, el analista
contina sobre ese curso. Cada problema de sistema es nico y nunca hay una sola
solucin correcta. La manera en que se formula una solucin o recomendacin
depende de la capacidad y entrenamiento profesional individual de cada analista.
En cada uno de los procesos anteriores se involucra siempre al personal. Los gerentes
y empleados saben lo que funciona y lo que es til para la empresa. Asimismo,
conocen qu ocasiona problemas, los lugares donde se necesita o no el cambio y,
especficamente, dnde afectar la innovacin y dnde no. Aun cuando la tecnologa
abunda en muchas empresas, el personal es todava el que logra que esa empresa
funcione; por lo tanto, la comunicacin y el trato con los empleados son parte muy
importante del trabajo del analista
Principios:
Los principios aplicables en el anlisis de sistemas son:
DISEADOR DE SISTEMAS
Es el responsable de disear el sistema basado en el producto de la fase de anlisis.
Deber producir toda la informacin referente al diseo de entradas, salidas y procesos,
de manera que puedan ser utilizadas por los programadores en la fase de construccin.
Pueden involucrarse en las fases anteriores para que estn enterados del anlisis y
definicin del sistema. Trabajan muy de cerca con el analista y los usuarios para
garantizar que su diseo llene las expectativas iniciales. Debe pensar en aspectos de
operacin, entrenamiento y transicin cuando el sistema sea implementado. Esto debe
hacerlo con el apoyo del analista.
IMPLEMENTADOR
Es el responsable de implementar el sistema. Es quien realizar programas, si el
sistema requiere de utilizacin de programas de computadora. Adems, deber
implementar los cambios en sistematizacin y/o equipamiento que hayan sido
propuestos en las fases previas. Es una persona que debe poseer conocimientos
tcnicos en equipo, si ste es requerido. Adems, en algunas ocasiones es til que
posea conocimientos en programacin.
75
Pueden definirse otras funciones tales como auditor, administrador de informacin,

personal tcnico, usuarios de administracin, etc.
Dependiendo de las responsabilidades que se le asignen a las personas stas pueden
desempear los papeles de
a. Analista de informacin. Si solamente es su responsabilidad conducir el estudio
de sistemas para conocer los hechos importantes con relacin a las actividades
del negocio. El nfasis se hace en determinar los requerimientos de informacin
y del proceso.
b. Diseador de Sistemas. Si adems de llevar a cabo el estudio completo del
sistema, tambin tiene la responsabilidad de disear el nuevo sistema. Las
personas responsables tanto del anlisis como del diseo de sistema trabajaran
en menos proyectos, pero emplearn ms tiempo en cada uno.
c. Analista programador. Encargado de dirigir la investigacin de sistemas, las
especificaciones del diseo y programacin para poner en marcha el diseo.
En las compaas pequeas los analistas llevan a cabo ms actividades que en las
compaas grandes, las cuales contratan gente que se especializa, por !"!#$%&,
en diseo de sistemas. En la figura 4.4 se describe la integracin del equipo de
trabajo
!
Figura 4.4
Integracin del Equipo de Trabajo
'
()*+,-./(0)'1+2'+34(50'1+'*-.6.70'
!
USUARIO
FINAL
Persona
eventual o
encargada
del sistema
ADMINISTRADOR
DEL SISTEMA
DE INFORMACION
Aprueba el
proyecto
LIDER DEL
PROYECTO
Planea y
controla el
proyecto
ANALISTA DE
SISTEMAS
Analizar el
sistema e
identificar las
necesidades
del usuario
DISEADOR
DE SISTEMAS
Disea el
sistema basado
en el producto
de la fase de
anlisis.
!
IMPLEMENTADOR
Implementa
el sistema
AUTOEVALUACIN
1. Describa cmo pueden ayudarle los sntomas de una organizacin enferma en la
2. Defina con sus palabras los trminos: proceso, procedimiento y mtodo.
Establezca en qu se parecen y en qu se diferencian.
3. Qu caractersticas debe poseer el analista de sistemas y por qu se hacen
necesarias?
4. Qu es un equipo? Por qu es importante un equipo en el anlisis de
sistemas y en la automatizacin de procesos administrativos?
5. Mencione las funciones de algunos de los miembros del equipo en el anlisis de
sistemas: Usuario final, administrador del sistema, lder del proyecto, analista de
sistemas, diseador, implementador
6. Mencione cinco caractersticas que debe poseer un analista de sistemas.
Explique por qu
7. Qu es la productividad y para qu sirve?
77
CASO DE ESTUDIO
Cada vez ms los equipos virtuales de trabajo son comunes en las organizaciones. No
obstante, muchos gerentes tienen escasa experiencia con la organizacin y
funcionamiento de estos equipos virtuales de trabajo.
Asuma que usted est a cargo de un equipo virtual de trabajo recin formado en la
empresadeConsultoresS.A.Esteequipoestencargadodedesarrollarunsitioen
Internet para promover un producto farmacutico nuevo llamado Yvin, el cual se usa
para tratar erupciones cutneas causadas por hiedra venenosa u otras plantas txicas.
Su oficina se encuentra en el Salvador, pero con frecuencia trabaja en casa. Los
miembros del equipo son:
-
Dos empleados del cliente, uno trabaja en Honduras y el otro en Colombia.

Dos colegas que trabajan en el mismo edificio que usted.
Un especialista en diseo grfico independiente que est en Petn.
Un ingeniero de software que se especializa en la programacin de aplicaciones
web y su sede est en Canad.
Todos los integrantes del equipo hablan ingls con fluidez, pero el ingls es el segundo
idioma para cuatro de los miembros de equipo. ste es el primer proyecto y tambin es
la primera vez que es responsable de administrar un equipo virtual de trabajo.
Elabore una propuesta de cmo integrara el equipo de trabajo para lograr un desarrollo
eficiente del proyecto.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Cul es el propsito del equipo virtual?

Cules son sus metas a corto y mediano plazo?
Qu productos se esperan del trabajo del equipo virtual?
Qu funciones son necesarias asignar en el equipo?
Qu roles son necesarios en el equipo?
Qu organizacin es necesaria para que el equipo funcione?
!"#$%&'(&%"%!()*%&'(&"+,$-)*."$+&
Alquenoestfirmeenalgo,cualquiercosaloderrumbaRickWarren
'(%#01%&'(&2((-&(%!(&
.*#3!02$&'(4(&%(-&.*#*5&'(6&
Distinguir
las
caractersticas
especiales
en cada nivel de
administracin en el anlisis de
sistemas de informacin
Velar por que el diseo del sistema
de informacin y su implementacin
cumpla con los tres objetivos bsicos
&
2$&.0*2&#0('(&
7(-",".*-&*&!-*71%&'(&
2$%&%"80"(+!(%&
"+'".*'$-(%6&
Describe
los
beneficios
que
proporcionan los
sistema de
informacin en las organizaciones
Describe el proceso de conversin
de los datos de informacin
Argumenta sobre las distintas
implicaciones en el anlisis y diseo
de los sistemas de informacin.
Reconoce las caractersticas del
sistema de informacin y su
implementacin para que cumpla
con los tres objetivos bsicos
-(,(-(+."*%&
&
(7*20*+(!&
/&
!"#$%&$'()*+(!*,#--
Mientras no descubras un propsito para tu vida, todo lo que ests haciendo es existir
Rick Warren
Los sistemas de informacin ayudan o asisten a la administracin a ejecutar las

actividades para incrementar la productividad, a mejorar la calidad del servicio en la
empresa, a crear ventajas competitivas, a lograr los objetivos estratgicos de la
organizacin, a reorganizar, a tomar las mejores decisiones y a acceder a la riqueza
de la informacin de una manera eficiente y efectiva.
Los sistemas de informacin estn cambiando por la forma en que operan las
organizaciones actuales y proporcionan mayores beneficios al utilizarlos.
Se deben de tomar en cuenta los requerimientos y caractersticas de cada nivel de
informacin al realizar los anlisis y diseo de los sistemas de informacin. Los
sistemas de informacin varan dependiendo del rea funcional de la empresa, del tipo
de negocios que se desarrollen en las organizaciones y del uso de la informacin que
realicen.
Reflexiones:
-
Por qu la computadora no es considerada un sistema de informacin?

Por qu se requiere de mayor esfuerzo al disear y construir sistemas ms
abiertos?
Cul es la diferencia entre la informacin operacional y la informacin
estratgica?
Cmo se puede distinguir qu es un sistema y qu no es un sistema?
80 TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACION
!"#$%&%'()*%$+($&,-./)*0&1,$
$
Cuando la salida de un sistema es informacin el sistema se denomina sistema de
informacin. Los sistemas de informacin existen desde antes de que existieran las
computadoras. Sin embargo, en los sistemas actuales de informacin, las
computadoras proveen la infraestructura tcnica necesaria sobre la que se construyen
los sistemas de informacin (SI). Es importante que se acuerde que una computadora
por s sola NO CONSTITUYE UN SISTEMA DE INFORMACIN.
Al proceso de conversin de los datos de informacin se le denomina procesamiento
de datos. Los medios utilizados son las herramientas necesarias para llevar a cabo el
proceso. Adems del elemento central que realiza el proceso, se necesitan reglas y
procedimientos bien organizados para llevarlos a cabo. A este conjunto de elementos
se le denomina sistemas de informacin. Los sistemas de informacin se pueden
clasificar de acuerdo al tipo del elemento central del proceso.
En la actualidad las computadoras son un medio popular utilizado para convertir los
datos en informacin. En este caso, la computadora es el elemento central para esta
conversin. Sin embargo, se necesitan otros elementos como personas, programas,
papel, dispositivos diversos, etc. para llevarla a cabo. A este conjunto de elementos se
le denomina Sistema electrnico de computacin.
En el proceso de datos los elementos de entrada-proceso-salida se muestran en la
figura 5.1:
Figura 5.1
Proceso de Datos
Entrada:
Los datos son la
materia prima o
entrada
Proceso:
Son los pasos
necesarios para
convertir los datos en
informacin
Salida:
La informacin es el
producto o salida
6
8
6
Un mismo proceso puede realizarse utilizando
diferentes medios. Dependiendo
del
8
medio que se elija los sistemas de procesamiento son clasificados en: Manuales,
mecnicos, elctricos y electrnicos.
De acuerdo a los resultados de la investigacin anual que Datamation realizara respecto

al papel ms importante de los sistemas de informacin, indican que ste es apoyar a la
organizacin a incrementar su productividad. Observe la lista en la tabla 5.1:
!
TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACION
81
Tabla 5-1
Apoyo organizacional
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Incrementar la productividad (reducir costos e incrementar la efectividad)

Mejorar la calidad
Crear una ventaja competitiva
Lograr la estrategia de la organizacin
Reorganizar y reingeniera
Tomar mejores y efectivas decisiones
Acceder a una riqueza de informacin
Por todas las razones anteriores, el propsito de un sistema de informacin es ayudar o

asistir a la administracin a ejecutar las actividades de una manera eficiente y efectiva.
Algunas veces, el trmino tecnologa de la informacin se usa como sinnimo con
sistema de informacin. En realidad la tecnologa de la informacin (IT) es usada
algunas veces para identificar tan solo la parte o lado tecnolgico de un sistema de
informacin. Algunas veces, la IT se utiliza en un trmino ms amplio para indicar
reunin o conjunto de sistemas de informacin, usuarios y administracin de una
organizacin completa. Para otros autores, el trmino de IT (Information Technology)
hace referencia a todas aquellas tecnologas que permiten y dan soporte a la
construccin y operacin de los sistemas de informacin. !"#$%&'( de dichas
tecnologas: Redes de datos, redes de televisin, satlites, telfono, fibra ptica, fax,
gateways, ruteadores, concentradores, programas, servicios de transferencia
electrnica, tarjetas inteligentes, etc.
Los sistemas de informacin no pueden ser considerados sistemas totalmente abiertos.
Existen grados de apertura que determinan el tipo de entradas que dejarn pasar al
sistema.
Los sistemas abiertos tienen muchas bondades.
Generalmente, se
consideran ms deseables porque permiten ser ms sensibles a condiciones
ambientales y por que es ms fcil su conexin con sistemas externos. Sin embargo
existen lmites para el grado de apertura que puede ser tolerado. Adems, se requiere
de mayor esfuerzo al disear y construir sistemas ms abiertos. Los sistemas de
informacin ms abiertos requieren de mayor mantenimiento para continuar
funcionando. Un sistema demasiado "Abierto" permite intrusos o entradas indeseadas
al sistema y la vuelve inmanejable.
La informacin es un recurso que a veces se deja de lado cuando se
analizan las organizaciones como sistemas. La informacin es vital
para la administracin, provee una forma de retroalimentar las
actividades internas del sistema para controlarlas y logra un uso ms
eficiente y efectivo de los recursos de la organizacin. Adems del
uso interno, la informacin se utiliza para informar a la administracin
acerca de situaciones externas a la organizacin que pueden ser relevantes.
Los sistemas de informacin son desarrollados de tal manera que provean a la
organizacin el conocimiento necesario para lograr que la administracin haga un uso
ms eficiente y efectivo de los recursos. Los sistemas de informacin estn cambiando
la forma en que operan las organizaciones actuales. A travs de su uso se logran
importantes mejores.
Como vimos anteriormente, al automatizar los procesos
82
operativos de la empresa, proporcionan informacin de apoyo al proceso de toma de

decisiones y facilitan el logro de ventajas competitivas a travs se su informacin en las
organizaciones. En conclusin, la administracin se asiste de la informacin producida
por los sistemas de informacin para manejar los otros recursos de la organizacin.
Los sistemas de informacin son sistemas DINMICOS ya que producen informacin
que utiliza la tecnologa computacional para realizar algunas o todas las tareas que
debe realizar. Un sistema de informacin basado en computadora es un sistema de
informacin que utiliza la tecnologa computacional para realizar algunas o todas las
tareas que debe realizar.
Resumiendo: un sistema de informacin (SI) es un sistema abierto creado con un
propsito en mente que produce informacin usando el ciclo o modelo IPO. En otras
palabras es un conjunto de componentes o elementos que renen, procesan,
almacenan, analizan y diseminan informacin para un propsito especfico. Como
cualquier sistema, los SI incluyen entradas, procesos y salidas. Adems, algunas veces
incluyen procesos de retroalimentacin (feedback) que controlan la operacin. Como
cualquier otro sistema los SI se desempean en un ambiente. Los SI pueden ser
manuales o basados en computadoras, o an parcialmente basados en computadoras.
Un sistema de informacin incluye los elementos que ayudan a procesar la informacin
tales como equipos computacionales y de comunicacin, programas de computadoras,
etc. As como datos y componente humano del sistema que consiste adems de la
persona, de los procedimientos que stas utilizan para la recoleccin, almacenamiento,
procesamiento, comunicacin y uso de informacin. Este componente humano existe
desde antes que las computadoras fueran inventadas y sigue siendo fundamental para
el logro de los objetivos del sistema. En la tabla 5.2 se resume el proceso de la
informacin.
Tabla 5.2
Proceso de la informacin.
Almacenamiento de
informacin
Procesamiento de
informacin
Salida de
informacin
Es una de las actividades o capacidades ms importantes del

sistema ya que es a travs de esta propiedad que el sistema
puede recordar y utilizar la informacin guardada en la sesin
o proceso anterior.
Es la capacidad del sistema de informacin para efectuar los
clculos de acuerdo con una secuencia de operaciones
preestablecida. Dichos clculos se pueden hacer sobre
datos almacenados o bien sobre datos recin ingresados al
sistema. Esta es la caracterstica del sistema de informacin
que puede ser utilizada para la toma de decisiones.
Es la capacidad del sistema de informacin para producir la
informacin procesada o bien generar datos de entrada a un
sistema relacionado.
La salida de un sistema de
informacin puede constituir la entrada a otro sistema de
informacin. Por ejemplo, el sistema de cuentas por cobrar
puede tener una interfase de comunicacin con el sistema
de contabilidad, al enviarle las plizas contables de los
movimientos procesados de los clientes.
!
83
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Cada uno de los niveles tiene distintas implicaciones en el anlisis y diseo de los
sistemas de informacin.
Los requerimientos de informacin de cada nivel tienen
caractersticas especiales. En algunos casos los requerimientos estn bien definidos y
en otras estn difusos o se traslapan.
La informacin que se requiere en el nivel operacional es repetitiva e interna. En
general, se requiere de informacin de gran detalle para controlar las operaciones. La
informacin histrica y del pasado no es tan relevante. Requieren poco o nada de
informacin externaquelespermitaproyeccionesfuturasocreacindeescenariosque
pasasi.
En el nivel medio se requiere de informacin interna tanto de corto y largo plazo.
Como en este nivel se controla y planea, los administradores requieren de altas
cantidades de informacin en tiempo real. Tambin necesitan comparar el desempeo
actual contra los estndares establecidos para el control.
Los administradores estratgicos difieren de los administradores medios y de
operaciones en sus requerimientos de informacin. Solicitan informacin de fuentes
externas que los retroalimenta respecto a las tendencias del mercado y las estrategias
de las corporaciones con quienes compiten. La naturaleza de la informacin que se
necesita en el nivel estratgico es para predecir. Adems, requieren de informacin que
les permita construir diversos escenarios.
La informacin para el nivel estratgico, generalmente, es resumida. En ocasiones
puede ser ms antigua y estimada mientras que los operacionales requieren de
informacin precisa y actual. En el nivel estratgico se requiere de informacin
cualitativa, principalmente de fuentes externas en vez de la informacin cuantitativa de
fuentes internas requerida por el nivel operacional.
Los sistemas operacionales crean los datos requeridos por los sistemas en el nivel
superior y continan actualizando los datos de manera continua. En la figura 5.2 se
muestran los niveles organizacionales.
84
Figura 5.2
Niveles de informacin
La informacin para el nivel estratgico, generalmente es
resumida. Puede ser ms antigua y estimada. Se requiere de
informacin cuantitativa de fuentes externas.
En el nivel medio se requiere de informacin interna tanto de corto y largo plazo.

Como en este nivel se controla y planea, los administradores requieren de altas
cantidades de informacin en tiempo real y tambin necesitan comparar el
desempeo actual contra los estndares establecidos para el control.
La informacin que se requiere en el nivel operacional es

repetitiva e interna, de gran detalle. La informacin histrica y del
pasado no es tan relevante y requiere poco o nada de informacin
externa.
!
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Existen diversas formas de establecer categoras para los sistemas de informacin en
las organizaciones. La primera es de acuerdo al rea funcional a la que asisten:
mercadeo, finanzas y contabilidad, por ejemplo. Tambin por el tipo de negocio al que
sirven: banca, comercio, industrias de servicios, etc.
Los sistemas de informacin cumplen tres objetivos bsicos dentro de las
organizaciones presentes en la figura 5.3:
Figura 5.3
Objetivos de los sistemas de Informacin
Algunas veces se clasifican de acuerdo al uso de la informacin que realizan:
!
85
Sistemas de procesamiento de transacciones: (Transaction Processing System)

(TPS)
Para administrar actividades de rutinas y operacional tales como ventas, planillas,
control de inventario, etc. Estos sistemas apoyan las operaciones rutinarias de la
organizacin y le provee medios para el almacenamiento y recuperacin de grandes
volmenes de informacin.
Son sistemas que apoyan las operaciones de la
organizacin. Es decir, ayudan a llevar a cabo los detalles del trabajo cotidiano.
Sus principales caractersticas son:
A travs de ellos se pueden lograr ahorros significativos de mano de obra,

debido a que automatizan tareas operativas dentro de la organizacin
Con frecuencia son el primer tipo de sistema de informacin que se implanta en
las organizaciones. Se empieza apoyando las tareas a nivel operativo de la
organizacin para continuar con los mandos intermedios y posteriormente, con
la alta gerencia a medida que se evoluciona.
Muestran una intensa entrada y salida de informacin. Sus clculos y procesos
suelen ser simples. Requieren de gran manipulacin de datos para poder
realizar sus operaciones y por ende generan grandes volmenes de informacin.
Son recolectores de informacin, es decir que se cargan las grandes bases de
datos para su posterior utilizacin. Son los encargados de integrar gran cantidad
de informacin, la cual se utilizar posteriormente para apoyar a la gerencia.
Su justificacin es fcil debido a que sus beneficios son tangibles. En el corto
plazo se pueden evaluar los resultados y las ventajas que origina el uso de este
tipo de sistemas. El ahorro de trabajo manual es una de las ventajas fcilmente
medible.
Es probable que pueda darse a las necesidades de la organizacin una
adaptacin de paquetes que se encuentran en el mercado., ya que los procesos
bsicos por lo general son similares o iguales a otras organizaciones.
!"#$%&'( de estos sistemas son: sistemas de facturacin, cuentas por cobrar,

contabilidad general, cuentas por pagar, conciliaciones bancarias, inventarios, nmina,
etc.
Sistemas de Automatizacin de Oficinas / Office Automation System (OAS)
Apoyan las actividades rutinarias de las oficinas relacionadas con el papeleo y la
comunicacin en las organizaciones. Dan soporte a los trabajadores de datos quienes
no crean, por lo general, nuevo conocimiento, sino que la usan para analizarla y
transformar datos o para manejarla en alguna forma y luego compartirla y diseminarla
formalmente en toda la organizacin o incluso fuera de ella. Observar la tabla 5.3 para
visualizar los diferentes sistemas de automatizacin de oficinas existentes.
86
Tabla 5.3
Sistemas de automatizacin de oficinas
Tipo de Sistema
de Automatizacin
de Oficinas
Descripcin
Manipulacin de
los datos
(productividad de
la oficina)
Administracin de
documentos
Conjunto de programas que permiten manipular los datos y producir

informacin para su posterior uso. En estos encontramos gran
variedad: desde los procesadores de palabras, hojas electrnicas,
paquetes estadsticos, editor de publicaciones, etc.
Comunicaciones
Las comunicaciones son un rea vital en la oficina. La comunicacin

ayuda en el logro de las dems tareas de la organizacin. Sin una
eficiente y eficaz comunicacin, los logros en las otras tareas no son
suficientes para alcanzar los objetivos de la empresa. Para lograr la
comunicacin existen equipos y software que, en combinacin, logran
excelentes resultados.
Almacenamiento
Combinado con los anteriores garantiza el adecuado almacenamiento

de los datos y documentos de la organizacin. La informacin debe
ser almacenada en un lugar seguro, debe proveerse copias de
seguridad en caso de contingencia o desastres. Este tipo de
actividades cubre los sistemas de almacenamiento.
Dado que las computadoras tienden a estar conectadas a una red, el
trabajo colaborativo o en equipo es otro de los elementos que deben
analizarse al referirse a los tipos de sistemas en una organizacin.
Existe gran variedad de opciones, ofrecen calendarios, organizadores
de horario, notas e ideas, relojes, calculadoras, etc. Su funcin
principal es apoyar a las personas que laboran en la organizacin al
realizar sus tareas.
Sistemas de
soporte a la oficina
Sistemas especializados que permiten administrar los documentos.

Generalmente requieren de equipo especial para llevar a cabo su
funcin.
Sistema de Informacin para la administracin (Management

Information Reporting Systems) (MIS Reports).
Permitan producir reportes estandarizados necesarios para controlar los recursos que
apoyan las operaciones del negocio. Ofrecen soporte a la administracin con
informacin para la planeacin, el control y la toma de decisiones. Generalmente,
utilizan los datos generados por los sistemas transaccionales para producir sus
informes.
Inteligencia Empresarial o Business intelligence

Actualmente se le da un peso muy importante a la informacin como el principal
conocimiento que sostiene a la organizacin, pero no es suficiente contar con dicha
informacin. En ocasiones se tiene mucha informacin disponible y no se sabe a
ciencia cierta qu hacer con ella.
!
87
El trmino Inteligencia de Negocios procura integrar una amplia variedad de

tecnologas, plataformas de software, especificaciones de aplicaciones y procesos. El
objetivo principal de la Inteligencia de Negocios es contribuir a tomar decisiones que
mejoren el desempeo de la empresa y promover su ventaja competitiva en el mercado.
La Inteligencia de Negocios permite que las personas en la organizacin tomen mejores
decisiones y en forma ms rpida. El concepto debe ser analizado desde tres
perspectivas: Tomar mejores decisiones en forma ms rpida, convertir datos en
informacin, y usar una aplicacin relacional para la administracin.
La Inteligencia de Negocios o Business Intelligence (BI) es una idea que surge para
generar escenarios, pronsticos y reportes a partir de la informacin disponible. Estos
productos apoyan la toma de decisiones, lo que se traduce en una ventaja competitiva.
La clave para BI es la informacin y uno de sus mayores beneficios es la posibilidad de
utilizarla en la toma de decisiones. Esta tecnologa no es nueva, ha estado presente de
varias formas por lo menos los ltimos aos.
Otro objetivo de estas aplicaciones es agilizar la consulta de grandes cantidades de
datos. Para ello utiliza estructuras multidimensionales (o Cubos OLAP) que contienen
datos resumidos de grandes Bases de datos o Sistemas Transaccionales (OLTP).
OLAP es el acrnimo en ingls de procesamiento analtico en lnea (On-Line Analytical
Processing). La razn de usar OLAP para las consultas es la velocidad de respuesta.
Representa un mejor modelo para realizar bsquedas.
La informacin histrica resumida en informes de negocios de ventas, marketing,
informes de direccin se utiliza para generar informacin resumida que marque
tendencias, que encuentre patrones y que ayude a disminuir la incertidumbre que
produce el exceso de informacin. La minera de datos y reas similares apoyan esta
tarea de la BI
Este Sistema de Informacin Corporativa mediante la aplicacin de la tecnologa de los
almacenes de datos construye una base de informacin nica para la concentracin de
datos histricos y actuales, enfocada al anlisis y no a la operacin de la empresa.
Resumen todos los aspectos relevantes para que el gerente tome las decisiones en la
forma ms acertada posible. Si se hace una analoga con un mdico, este sistema le
presentara un resumen de los sntomas vitales del paciente y su historial mdico, de
manera que el mdico pueda hacer un buen diagnstico y tomar una buena decisin
con respecto al tratamiento a sugerir.
En general, estos sistemas son elaborados a la medida de las necesidades de cada
empresa por el personal de sistemas de la misma. Tpicamente estos sistemas se
utilizan cuando son requeridos, adaptndose a la situacin. El poder de un sistema de
este tipo va ms all del simple: Clculo mecnico obliga al usuario a articular su propio
criterio, lo que no se hace a menudo.
Para construir un sistema BI es indispensable contar con una adecuada plataforma de
sistemas transaccionales, de preferencia integrados a travs de un slido manejo de
bases de datos. Las caractersticas de estos sistemas son:
88
Suelen introducirse despus de haber implantado los sistemas transaccionales

relevantes de la organizacin, ya que stos constituyen su base.
La informacin que generan sirve o apoya el proceso de toma de decisiones de
la gerencia intermedia y alta.
No slo recuperan y exhiben los datos, sino que tambin realizan varios tipos de
anlisis matemticos y estadsticos de los mismos.
En general, son escasos en entradas y salidas de informacin. Sin embargo, la
parte del procesamiento es intensiva en clculos.
No suelen ahorrar mano de obra. La justificacin econmica de estos sistemas
es difcil ya que no se conocen los ingresos del proyecto de inversin.
En la mayora de casos, son amigables e interactivos ya que estn dirigidos al
usuario final, generalmente un gerente.
Apoyan tanto a las decisiones repetitivas y estructuradas como a las no
repetitivas y no estructuradas.
El usuario final, generalmente, disea sus consultas en el sistema sin la
participacin operativa de los analistas y programadores del rea de informtica.
Debe ser simple y fcil de aprender y utilizar por el usuario final.
Tiene una utilizacin frecuente por parte de la administracin media y alta para el
desempeo de su funcin.
Puede ser empleado por usuarios de diferentes reas funcionales como ventas,
produccin, administracin, finanzas y recursos humanos.
Permite interactuar con informacin externa como parte de los modelos de
decisin.
La inteligencia de negocios se enmarca dentro de la Administracin del Conocimiento.

Para comprender mejor este concepto, es necesario considerar otros tres conceptos
claves que son: Datos, informacin y conocimiento. Como se mencion anteriormente,
los Datos son: hechos objetivos aislados sin significado ni explicacin. Es la materia
prima para la creacin de informacin. Mientras que la Informacin es el resultado de la
organizacin y tratamiento que se aplica a los datos para producir un significado
adicional al que brindan de manera aislada. En cuanto al conocimiento, este representa
un mayor grado de abstraccin y sntesis del significado de la informacin al asociar el
contexto en el que se inscribe. Vase la figura 5.4 para comprender la interrelacin de
estos conceptos y el entorno de la administracin de conocimientos.
Figura 5.4
Administracin del conocimiento en un negocio
Estrategias
de Negocios
Conocimientos
Informacin
!
Operacin de
Negocios
Datos
89
Los sistemas de inteligencia de negocios se enmarcan dentro de la administracin del

conocimiento, le dan sentido a la informacin dentro del contexto en que se encuentra.
El conocimiento es valioso slo si es accesible para quien lo necesita. Este
conocimiento se origina y reside en la mente de las personas, por lo que la generacin,
transferencia y aplicacin del conocimiento debe ser fomentada y recompensada.
La administracin del conocimiento es ms un reto cultural y organizacional que un
asunto de tecnologa. La nica ventaja sostenible para la empresa se sustenta en el
conocimiento colectivo que posee, cun eficientemente lo usa y qu tan rpido aplica
los nuevos conocimientos adquiridos. Entre las formas de conocimiento explcitas en la
organizacin se encuentran:
La administracin del conocimiento es el proceso mediante el cual el aprendizaje
individual y la experiencia pueden ser representados, compartidos y utilizados
para fomentar el mejoramiento del conocimiento individual y el valor
organizacional. Es un proceso recurrente que permite: Identificar el conocimiento
que una organizacin posee o necesita (capital intelectual), para resolver un
problema en especfico, implantar mecanismos internos para la generacin,
transferencia y aplicacin de dicho conocimiento, construir capacidades crticas
que favorecen la innovacin, e incrementar el valor de la organizacin.
Los sistemas de BI apoyan a la administracin de conocimientos. Permiten
construir consultas interactivas basadas en la informacin histrica ya existente
en la organizacin y combinada con informacin del ambiente.
Componentes de soluciones para implementar la BI
90
Multidimensionalidad: Una herramienta de BI debe ser capaz de reunir

informacin dispersa en toda la empresa e incluso en diferentes fuentes para as
proporcionar a los departamentos la accesibilidad, poder y flexibilidad que
necesitan para analizar la informacin. Esta informacin est disponible en
diferentes formatos y se encuentra dispersa en la organizacin. Se integra la
reunin dispersa y produce conocimiento que permite orientar las decisiones de
la organizacin. Por ejemplo, si se desea lanzar un nuevo producto al mercado
que sustituye o mejora uno ya existente, es necesario elaborar un pronstico de
ventas, considerar el comportamiento histrico de las ventas de cada regin y la
forma en que la introduccin de nuevos productos se ha llevado a cabo.
Minera de datos (Data mining): Las empresas generan grandes cantidades de

informacin operacional sobre sus procesos productivos, desempeo
operacional, mercados y clientes. La habilidad de descubrir nuevas tendencias o
cambios en las tendencias otorga una ventaja competitiva a las organizaciones.
Las aplicaciones de minera de datos permiten encontrar relaciones entre la
informacin dispersa que no es visible a simple vista, es decir permiten
identificar tendencias y comportamientos, no slo para extraer informacin, sino
tambin para descubrir las relaciones en bases de datos que pueden identificar
comportamientos que no son muy evidentes.
Agentes: Un programa que puede realizar tareas a un nivel muy bsico sin
necesidad de intervencin humana y le da la apariencia de que piensa y
analizalainformacin. Por ejemplo, un agente puede realizar tareas sencillas
como la elaboracin de reportes, diagramas y grficas entre otros.
Almacenes de datos (Data Warehouse): Permite a la persona que toma

decisiones acceder a la informacin de todas las reas funcionales de la
organizacin. Tambin proporciona herramientas para bsqueda y anlisis.
Sistemas Expertos:
Sistemas que aprenden una base de conocimientos del saber humano. Estos
sistemasposeenunaaparenteinteligenciaquelespermitepensaryrazonar en forma
similar al ser humano. El sistema experto captura la experiencia del especialista y
utiliza dicho conocimiento adquirido para ayudar a otras personas a adquirirlo y usarlo.
La cualidad principal del sistema experto es su habilidad para utilizar este conocimiento
deunmodointeligenteocreativo,enciertosentido.Sunombreexpertosederivade
la condicin de que la base de conocimientos es brindada por expertos del saber
humano en determinada materia o tema.
El conjunto de datos no constituye la inteligencia, sino ms bien la capacidad de
construir otros nuevos a partir de los viejos. Un ser humano puede formar opiniones
basadas en su conocimiento anterior, contrastarlas, actualizar su conocimiento y emitir
nuevas opiniones como resultado. Un sistema experto trata de imitar esta forma de
proceder del humano.
Los sistemas expertos son un caso muy particular de los sistemas de informacin, cuyo
uso ha sido posible debido a la reciente disponibilidad de hardware y software. Un
sistema experto captura en forma efectiva y usa el conocimiento de un experto para
resolver un problema particular experimentado en una organizacin. A diferencia del
Sistema de apoyo a la toma de decisiones, un sistema experto selecciona la mejor
solucin a un problema o clase especfica de problemas.
Los componentes bsicos de un sistema experto son la base de conocimientos, la
mquina de inferencia que conecta al usuario con el sistema y la interfaz del usuario.
Los ingenieros de conocimiento capturan la experiencia de los expertos, construyen un
sistema de computadora donde incluyen el conocimiento del experto y luego lo
implementan.
Un sistema experto es en esencia, un programa de computadora que contiene el
conocimiento y la capacidad necesarios para desempearse en un nivel de experto. En
general, se construyen de manera que sean capaces de explicar las lneas de
razonamiento que llevaron a las decisiones que tomaron. Esta transparencia es una
caracterstica primordial de los sistemas expertos, ya que se comprende que el uso que
se le dar al sistema experto depender de la credibilidad que disfrute por parte de los
usuarios y sta surge debido a un comportamiento transparente y explicable. En la 5.5
se muestra cmo funciona un sistema experto
!
91
Figura 5.5
Sistema experto
Otras categoras de sistemas de informacin

Existen otros tipos de categoras de los sistemas de informacin de acuerdo al nivel del
sistema: Los personales, los de trabajo en equipo y los empresariales.
Los de trabajo en equipo (workgroup) son diseados para asistir en la tarea en comn
que se realiza en conjunto por un pequeo grupo de personas. Algunos son
homogneos, todos hacen exactamente la misma tarea. Por ejemplo; atender
llamadas por consulta telefnica a la corporacin hotelera. Otros son heterogneos, en
donde los individuos hacen diferentes cosas para el logro de un objetivo comn.
Los sistemas de ms alto nivel son llamados sistemas empresariales (enterprise). Son
responsables de las mayores operaciones del negocio tanto en mercadeo, contabilidad
y logstica. Son muy grandes e involucran a muchas personas que no se conocen unas
a otras. Son muy importantes para la organizacin y son complejos tecnolgicamente
por los equipos requeridos, tambin porque requieren de relaciones interpersonales
complejas entre diseadores, desarrolladores, usuarios y beneficiarios. Un !"!#$%&'
El sistema experto en las imprentas, presupuesta los libros en funcin de nmero de
pginas, formato, calidad y el peso del papel, etc. No solamente multiplica y divide
adems toma en cuenta factores como el grado de ocupacin de las mquinas, los
tiempos posibles de entrega, las caractersticas conocidas del cliente, etc.
EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
Por lo general los sistemas transaccionales se implementan primero. Posteriormente se
introducen los sistemas de apoyo a la toma de decisiones. Por ltimo, se desarrollan
los sistemas estratgicos o de inteligencia empresarial que dan forma a la estructura
competitiva de la empresa.
(
(
92
!"#$$%&'($)*$+$&'($,-$)*$',$*.*/)01$2-30145$
Una de las partes ms importantes de la teora de sistemas es el modelo para sistemas
formales. De acuerdo a este modelo un sistema debe poseer las siguientes
caractersticas que se observan en la tabla 5.5
Tabla 5.5
Caractersticas del sistema formal
1. Requiere de un propsito o razn de ser y logra alguna transformacin o cambio

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Hay formas de medir desempeo de manera que pueda mostrarse la efectividad

del sistema y que pueda ser utilizada para medir su eficiencia
Existe un mecanismo de control o regulacin y un proceso de toma de decisin
Tiene subsistemas o componentes organizados jerrquicamente
Existe interaccin entre subsistemas
Existe como parte de un sistema ms amplio o ambiente con el cual interacta
Tiene un lmite o frontera que delimita el rea en que el mecanismo de regulacin
tiene control
Tiene recursos propios bajo el control de un mecanismo de regulacin
1. El sistema tiene expectacin de continuidad y puede esperarse que se
recupere de una perturbacin
Basadas en la definicin anterior, se puede distinguir qu es y qu no es un sistema?

Desarrollar algunos 67689:;<. Pensar en el aparato respiratorio del ser humano.
Preguntarse:
Se pueden identificar sus partes? S. Sus partes son la boca, fosas nasales, faringe,
laringe, bronquios y pulmones.
Se pueden identificar sus interrelaciones? Claro. Al inspirar penetra el aire por la
nariz, sigue por la laringe, trquea, bronquios y finalmente llega a los pulmones.
Se puede identificar el fin u objetivo comn de estas partes? S. Es tomar el oxgeno
contenido en el aire y expulsar el dixido de carbono. De esta manera se purifica la
sangre.
Se logra el objetivo si sus partes trabajan de forma independiente y sin interrelacin?
No
Se pueden identificar las entradas del sistema? El aire que se respira
Se pueden identificar las salidas del sistema? El oxgeno que es trasladado a la
sangre, y el dixido de carbono que se expulsa en la espiracin.
Hay formas de medir desempeo de manera que pueda mostrarse la efectividad del
sistema y que pueda ser utilizada para medir su eficiencia? Claro, se puede medir la
efectividad del sistema. Se debe recordar que efectividad es determinar si el sistema
logra los objetivos. Existen formas de comprobar si se est logrando su objetivo: tomar
el oxgeno en el aire y purificar la sangre al proveerle el oxgeno necesario.
!
93
Existe un mecanismo de control o regulacin y un proceso de toma de decisin? El

mecanismo de control es aquel que sirve para evaluar el desempeo del sistema y los
niveles de eficiencia y eficacia. En el sistema respiratorio, las necesidades de oxgeno
del organismo del individuo determinan su comportamiento y la respiracin. As,
cuando una persona est ejercitndose, su respiracin se torna ms acelerada, y
cuando est en reposo es ms lenta, gracias al mecanismo de regulacin del sistema.
Tiene subsistemas o componentes organizados jerrquicamente? Existe interaccin
entre subsistemas?
Sus componentes, a su vez, pueden considerarse como subsistemas. Est integrado
por: boca, fosas nasales, laringe, faringe, bronquios y pulmones. Estos a su vez
pueden subdividirse en elementos; podemos encontrar sus funciones, y definitivamente
interactan entre s. Cada elemento tiene una funcin especfica dentro del sistema
respiratorio y alimenta o provee de insumo a otros subsistemas del mismo.
Existe como parte de un sistema ms amplio o ambiente con el cual interacta? El
sistema respiratorio es parte del cuerpo humano y un subsistema del mismo.
Tiene un lmite o frontera que delimita el rea en que el mecanismo de regulacin tiene
control? Se puede establecer un lmite en el cual funciona el mecanismo de control. El
sistema respiratorio trabaja en forma sincronizada y coordinada. Aunque trabajan en
conjunto sus funciones estn bien delimitadas. El aire es aspirado y conducido hacia
los pulmones en donde es procesado y se separa el oxgeno del xido de carbono.
Indudablemente el aparato respiratorio cumple con la definicin de sistema formal.
Ahora debe analizarse la administracin de documentos en una oficina.
mismas preguntas.
Realizar las
Se pueden identificar sus partes? S. Sus partes son los documentos, los archiveros,
la secretaria que los archiva y los usuarios que utilizan los documentos.
Se pueden identificar sus interrelaciones? Claro. Los documentos llegan a la oficina a
travs del correo privado o pblico o alguna persona particular. La
secretaria lo recibe, firma de recibido y anota fecha y hora. Lo
clasifica y enva a la persona a quien va dirigido. Esta persona lee
el documento, realiza los pasos que debe hacer respecto al mismo
y lo devuelve posteriormente a la secretaria para su archivo. Si
desea consultarlo, ella sabr donde encontrarlo.
Se puede identificar el fin u objetivo comn de estas partes? Fcil localizacin de los
documentos que ingresan a la empresa y un control de los mismos
Se logra el objetivo si sus partes trabajan de manera independiente y sin interrelacin?
Definitivamente no.
Se pueden identificar las entradas del sistema? Los documentos
94
Se pueden identificar las salidas del sistema? Documentos clasificados para su fcil
localizacin.
Hay formas de medir desempeo de manera que pueda mostrarse la efectividad del
sistema y que pueda ser utilizada para medir su eficiencia? Por supuesto. El
desempeo puede medirse por el tiempo requerido para que el destinatario tenga
acceso al documento enviado. As mismo, por el tiempo que toma efectuar una
consulta.
Existe un mecanismo de control o regulacin y un proceso de toma de decisin? El
mecanismo existente es la verificacin sistemtica de que los documentos han sido
entregados correctamente a sus destinatarios y que los documentos han sido
clasificados correctamente para su posterior consulta.
Tiene
subsistemas
o
componentes
organizados
jerrquicamente? Existe interaccin entre subsistemas? Cada
componente puede considerarse a su vez como un subsistema.
Los archiveros, el personal involucrado, etc. son los
componentes y stos interactan para lograr los objetivos del
sistema.
Existe como parte de un sistema ms amplio o ambiente con el cual interacta? El
sistema de administracin de documentos existe dentro de una organizacin.
Tiene un lmite o frontera que delimita el rea en que el mecanismo de regulacin tiene
control? Existe un lmite entre su ambiente y el sistema. Cuando los documentos
ingresan a la organizacin y son registrados, se entra al sistema de administracin de
documentos.
Tiene recursos propios bajo el control de un mecanismo regulacin? S, los recursos
son utilizados para lograr los objetivos del sistema y
El sistema tiene expectacin de continuidad y puede esperarse que se recupere de
una perturbacin? Se han establecido medidas de seguridad para proteger los
documentos que el sistema custodia. As mismo, se espera que el sistema exista o
sufra adaptaciones o cambios en su ambiente para servir a la organizacin.
!"!#
$%&'()*+,$*#-.#/*#$+0'(%*,$'+#.+#/'1#1$1).%*1#
La informacin es un recurso muy til en la mayora de sistemas. Sea cual sea la

naturaleza del sistema, la informacin le permite evaluar su desempeo y realizar los
ajustes necesarios.
Existen varios aspectos relativos a la informacin que debemos resaltar:
En general la informacin es utilizada para la toma de decisiones. En un sistema el
mecanismo de control evala el desempeo del mismo y determina, a travs de la
informacin disponible, el tipo de acciones que debe tomar. Es decir que la informacin
es utilizada en el sistema para retroalimentarse, se corrige y se adapta a la nueva
situacin.
!
95
Por ello los sistemas de informacin (vase la figura 5.6) se tornan indispensables en
las organizaciones y oficinas ya que proveen de informacin a los dems subsistemas
de la organizacin que son determinantes para el logro de los objetivos de la
organizacin.
La informacin no tiene que ser necesariamente algo escrito. Puede ser: una seal,
un dato, una coleccin de datos, un color, una conversacin, etc.
Debe existir un emisor y un receptor, y adems, debe tener significado para el
receptor (debe serle de utilidad).
En general existe un proceso que convierte un dato en informacin para el receptor
La informacin es de utilidad para el receptor y le ayuda a tomar una decisin. La
informacin puede modificar la accin que tomar del receptor.
Figura 5.6
Sistemas de informacin
Sistemas
Sistemas
Clientes
Clientes
Estrategias
Inteligencia de
Negocios
Nivel gerencial
Altos ejecutivos
Estrategias
Transaccionales
Nivel operativo
Competencia
96
AUTOEVALUACIN
1. Explique qu es un sistema de informacin.
2. En qu apoyan los sistemas de informacin a las organizaciones. D 2 ejemplos
concretos.
3. Reflexione acerca del papel de la informacin en las organizaciones. Justifique
su postura
4. Por qu se consideran dinmicos los sistemas de informacin?
5. Cmo se diferencian los sistemas de inteligencia de negocios, los sistemas
transaccionales y los sistemas expertos?
6. Cmo se puede distinguir qu es un sistema y qu no es un sistema?
!
97
CASO DE ESTUDIO
La Clnica Salud Integral est ubicada en la zona 10 de Guatemala. Para esta clnica el
paciente siempre es primero. Los empleados son contratados bajo esta premisa. Dicha
clnica ofrece a los pacientes y familiares evidencia de sus ventajas y valores:
competencia, cuidado e integridad. Comunicar estos valores ha logrado la lealtad de los
clientes. Se ha hecho muy poca publicidad. Se trata de hacer todo basado en la
comunicacin.
La clnica ha utilizado un sistema efectivo de comunicacin que coordina las
necesidades de los doctores y de los pacientes. La clnica se comunica a travs de la
planeacin cuidadosa de los espacios, luz, color, sonido, actitudes y apariencia personal
de sus miembros.
En esta clnica trabajan actualmente 10 mdicos de diversas especialidades quines
atienden a 15 pacientes diarios como mnimo. La atencin se presta de lunes a sbado
de 7.00 a 20:00 horas.
Los sistemas de informacin son fundamentales para esta organizacin. Cuentan con
un sistema para llevar el control de los pacientes, los servicios prestados, los pagos.
Asimismo, cuentan con sistema que genera informacin para el administrador de la
clnica, de manera que pueda apoyarse en la toma de decisiones.
Estos sistemas actuales fueron diseados para la clnica cuando inici operaciones. Sin
embargo, dado que el volumen de pacientes ha aumentado, as como el de mdicos
que atienden en la clnica, es necesario reevaluar los sistemas actuales y proponer
nuevos sistemas de informacin para cubrir las necesidades actuales de informacin
de la Clnica Salud Integral.
1. Dadas las actividades de la organizacin que se estudia, Qu tipos de sistemas
de informacin requiere y por qu?
2. Estudie las ventajas que cada tipo de informacin estudiado en el captulo podra
proveerle a esta organizacin
3. Qu relacin tienen los valores de esta organizacin en la seleccin de los
sistemas de informacin a sugerir? Justifique sus respuestas.
4. Qu otra informacin es necesaria para poder recomendar los sistemas de
informacin idneos para esta organizacin?
98
!"#$%&!'()*+*(,*(-$"'.+&--/0"(
1!('/'.!2*'(
LasgrandesvidassoncompromisoconunagrancausaRickWarren
+!#!+!"-/*'(
(
1!')&!'(1!(,!!+(!'.!(-*)4.&,$(
1!5!('!+(-*)*6(1!7(
Reconocer cundo es necesario
construir un sistema
Usar la metodologa existente para
la construccin de sistemas
Utilizar la metodologa SDLC y
conocer sus etapas
Comprender la aplicacin de la
metodologa de prototipos
Conocer
el
modelo
para
construccin de sistemas llamado:
Proceso Unificado de Desarrollo
(PUD)
,$(-&*,()&!1!(8!+/#/-*+(*(
.+*89'(1!(,$'('/:&/!".!'(
/"1/-*1$+!'7(
Describe el ciclo de vida de los
sistemas de informacin
Identifica la importancia del mtodo
de
Proceso
Unificado
de
desarrollo PUD
Identifica la importancia de las tareas
esenciales al disear un sistema
3(
!8*,&*"!.(
!"#$%&$'()*+(!*,#--
Nunca permitas que el miedo te haga quebrantar una de las leyes de Dios Rick Warren
--
Una forma de cambio organizacional planeado es el desarrollo de nuevos sistemas de

informacin, que incluyen a muchas personas diferentes en la institucin. Cuando se
realiza un cambio en los sistemas de informacin implica tambin cambios en el trabajo,
la administracin y la institucin. Para lograr la automatizacin de determinados
procesos administrativos es necesario, en ocasiones, desarrollar nuevos sistemas de
informacin, modificar los ya existentes o bien adaptardos a nuevas situaciones.
Las fases de vida de los sistemas de informacin se inician con la necesidad o
requerimiento de un nuevo sistema. Al ser justificable y factible se procede al anlisis
del requerimiento y el diseo para su desarrollo, tambin en la fase de desarrollo se
elaboran programas y se establecen estndares de procedimientos.
Al estar terminado el sistema debe ser validado por el usuario. El usuario ingresa datos,
y obtiene informacin y reportes para verificar que no exista algn error en el sistema.
En esta etapa el usuario puede agregar nuevos requerimientos y solicitar cambios y/o
adaptaciones. Como todo tiene su fin, el sistema muere al convertirse en obsoleto.
Es necesario conocer los enfoques para la construccin de un sistema de informacin
ya que permiten que la organizacin automatice sus procesos administrativos.
!
REFLEXIN:
100
Por qu un nuevo sistema de informacin puede considerarse como cambio

organizacional planeado?
Qu pasos son necesarios para desarrollar un sistema de informacin que
apoye la automatizacin de un proceso administrativo?
Qu relacin tiene los enfoques para la construccin de un sistema de
informacin y la automatizacin de procesos administrativos?
ENFOQUES PARA LA CONSTRUCCIN DE SISTEMAS
!"#$%&%'($)*$+&),$)*$'(-$-&-.*/,-$)*$&01(2/,%&30"$
Las fases que incluye el ciclo de vida de un sistema de informacin son: nacimiento,
desarrollo, operacin, mantenimiento y muerte. Explicaremos brevemente cada una de
ellas en tabla 6.1 a continuacin.
Tabla 6.1
Fases del ciclo de vida del sistema de informacin
Nacimiento
Con el surgimiento de una necesidad o un requerimiento por parte

del usuario da inicio el ciclo de vida de un sistema. En este momento
es importante realizar un estudio de factibilidad para decidir si en
realidad se justifica iniciar el proyecto de desarrollo del sistema. La
primera etapa dentro de un proyecto es la fase de estrategia para
analizar si es justificable o no continuar con el desarrollo del
proyecto.
Desarrollo
Una vez decidido que es justificable y factible continuar con el

desarrollo se procede al mismo. En esta parte se debe dar el anlisis
de requerimientos y elaboracin de un diseo que servir de base
para su desarrollo.
Tambin en esta etapa se elaboran los
programas, se establecen estndares de procedimientos, es decir,
toda la parte de sistematizacin y equipamiento para apoyar el
sistema. En esta fase se disean, construyen y/ o adecuan todos los
elementos necesarios como programas, procedimientos, etc. que se
requieren para resolver el problema del usuario.
Operacin
El sistema ya est terminado. El usuario introduce datos y obtiene

informacin y reportes que apoyen la operacin de la empresa. En
algn momento, si se determina que el sistema no satisface los
requerimientos funcionales del usuario, ya sea por mala definicin
inicial de los mismos o por cambio en los requerimientos, o bien, si se
detectan errores en el sistema, es necesario pasar por la etapa de
mantenimiento.
Mantenimiento
Muerte
Consiste en corregir los errores que se detectan en el sistema o en

las funciones del mismo.
El usuario podra agregar nuevos
requerimientos o cambios a los ya existentes.
Se llega a esta fase cuando un sistema de informacin deja de ser
necesario o bien es sustituido por otro. Si al sistema original se le
hacen mejoras radicales se inicia nuevamente el proceso.
ENFOQUES PARA LA CONSTRUCCION DE SISTEMAS
101
El ciclo de vida de los sistemas se ve grficamente en la figura 6.1

Figura 6.1
Ciclo de vida de sistemas
4)./3/$1&*!
!
!
!
"#$%&$!
'$()%%*++*!
!
,-$%)./01!2!")1&$1/3/$1&*!
!"#$ %&'()(*(+,-.$$
Un mtodo es la ejecucin ordenada y clara para llegar a un resultado o fin
determinado. Es decir, que tener un mtodo para realizar algo significa realizar en
forma eficiente una secuencia cronolgicamente ordenada de actividades para lograr un
resultado especfico.
La definicin de mtodo es importante porque el anlisis de sistemas utiliza varios
mtodos aceptados para lograr sus objetivos. Una metodologa es una ciencia que
estudia los mtodos.
Existen muchas metodologas que asisten en la realizacin de un anlisis de sistemas.
Algunos investigadores resaltan que por lo menos 100 mtodos (comercialmente
disponibles) estn siendo utilizados. La mayora de stos son variaciones de las
metodologas ms populares.
En el presente texto nos ocuparemos del mtodo de ciclo de vida de desarrollo de
sistemas (SDLC System Development Life Cycle). El SDLC es un modelo simple por
etapas en el cual un proyecto de desarrollo de software se inicia, se desarrolla y se
102 ENFOQUES PARA LA CONSTRUCCIN DE SISTEMAS
completa. Adems, se har un resumen acerca del mtodo de prototipos ya que se

considera importante dentro del anlisis de sistemas. Observe la figura 6.2
Figura 6.2
Mtodo del ciclo de vida del sistema SCLC
!
Anlisis
Diseo
Planeacin
"#$%&#&'()*+,'!
Mantenimiento
Los mtodos estructurados de Anlisis y Diseo (SADMs) tienen el propsito especfico

de hacer el anlisis y diseo de sistemas ms manejable y como consecuencia,
mejoran la calidad de la implementacin final. Un SADM es un conjunto de tcnicas,
con una estructura y un conjunto finito de etapas, que se siguen en forma ordenada al
realizar el anlisis y el diseo. Un SADM provee una ruta prescrita, organizada y lgica
para transitar a travs del proceso del anlisis y diseo.
Todos los SADM renen una serie de caractersticas y utilizan una serie de tcnicas
descritas en el resto del presente texto. Para que el desarrollo de sistemas sea ms
fcil, dividen las actividades en una serie de tareas ms pequeas y determinan la
secuencia dentro de dichas tareas. En resumen, poseen las siguientes caractersticas:
1)
2)
3)
4)
Permiten que la administracin del proyecto sea ms eficiente

y aseguran la calidad.
Sirven de base para la comunicacin.
Estandarizan la prctica del diseo.
Permiten producir diseos tcnicamente eficientes y de
mantenimiento fcil.
103
Los SADM ms populares y de los cuales se derivan los otros mtodos disponibles son:
Yourdon Structured Methodology (YSM).

Metodologa
Estructurada de Yourdon
Jackson Structured Design (JSD). Diseo Estructurado de
Jackson
SSADM. Structured Systems Analysis and Design Methodology.
Metodologa Estructurada del Anlisis y diseo de sistemas.
Metodologa del Anlisis y Diseo Orientado a Objetos. Object
Oriented SADMs. (OO SADM!"
"
Cada una de estas metodologas es descrita en textos de otros autores y pueden ser
consultados para mayor detalle.
!"#$$ %&'()*'$+,-.-(/0'$0)$0)*/&&'11'$2%+03$
El Proceso Unificado de Desarrollo (PUD) es un proceso sistematizado para el
desarrollodesistemassteesunprocesomarco,debidoaquenoexisteunproceso
universal que resuelva los problemas de todo tipo de organizacin. Por lo tanto, es
flexible y extensible ya que permite varias estrategias de desarrollo.
El Proceso Unificado de Desarrollo (PUD) es, a su vez, una metodologa para el
desarrollo de sistemas, incluido el diseo. El PUD es la metodologa ms utilizada en la
actualidad y se ha constituido en un estndar de la industria de software.
Un proceso de software debe especificar:
1. La secuencia de actividades a realizar por el equipo de desarrollo, es decir
identificar el flujo de actividades
2. Los productos que deben crearse, indicar el qu y el cundo
3. Asignacin de tareas a cada miembro del equipo y al equipo como un todo
4. Criterios para controlar el proceso
El" PUD permite varias estrategias de desarrollo. Adems, se pueden definir diferentes
conjuntos de productos as como las actividades y encargados de las mismas.
En otras palabras, el Proceso Unificado es un proceso de
desarrollo de software configurable que se adapta a travs de
los proyectos variados en tamaos y complejidad. Se basa en
los muchos aos de experiencia de la compaa Rational en el
uso de la tecnologa orientada a objetos para el desarrollo de
software de misin crtica en una variedad de industrias.
El Proceso Unificado gua a los equipos del proyecto en cmo administrar el desarrollo
iterativo de un modo controlado mientras se equilibran los requerimientos del negocio, el
tiempo, el mercado y los riesgos del proyecto.
El proceso describe los diversos pasos involucrados en la captura de los requerimientos
y en el establecimiento de una gua arquitectnica lo ms pronto posible. Esta gua
permite disear y probar el sistema, el cual debe hacerse de acuerdo a los
requerimientos y a la arquitectura. El proceso describe qu productos crear, cmo
desarrollarlos y tambin provee patrones.
El proceso unificado es apoyado por herramientas que automatizan, entre otras cosas,
el modelado visual, la administracin de cambios y las pruebas.
El PUD posee las siguientes caractersticas:
Dirigido por casos de uso: Un caso de uso especifica un comportamiento

deseado del sistema. Es decir, representa los requisitos funcionales del
sistema. Describen qu hace el sistema, no cmo lo hace.
Centrado en la arquitectura: La arquitectura es una vista del diseo completo
con las caractersticas ms importantes resaltadas; deja los detalles a un lado.
Iterativo e incremental: Esta caracterstica se fundamenta en que el usuario no
sabe exactamente lo que quiere del sistema. Se facilita el proceso al repetir una
serie de fases una y otra vez para ir afinando los requerimientos del sistema y
obtener en cada fase un incremento en la definicin.
En el PUD las fases del ciclo de vida del software varan un tanto a las presentadas
anteriormente y se muestran en la figura 6.3:
Figura 6.3
Fases de ciclo de vida del Software
Actividades
!
!
"#$$%&'#()'&!
Doctrinas
principios
Personas
!
./#*%&#!
0#1)2'/%!
!
"#$%&!
!
Aparatos
!
(#)'*+,-!
!
!
!
105
!"#$ %&'()($*)+,$
El mtodo SDLC es conocido tambin como el mtodo tradicional de desarrollo el cual
consiste en una serie de fases consecutivas que se inician con la fase de estrategia y
terminan con la operacin del sistema. Tambin se le conoce como mtodo de cascada
o cada de agua, debido a que las fases son consecutivas. A pesar de que se sigue un
orden en la realizacin de cada una de las fases, es posible regresar a la fase anterior
para hacer correcciones en caso sean necesarias.
Aunque cada fase es presentada en forma individual, nunca se lleva a cabo como un
paso aparte. En vez de ello, varias actividades pueden suceder simultneamente, y las
actividades pueden ser repetidas. sta es la razn por lo cual es ms til pensar que el
SDLC se logra en fases (con actividades traslapndose y luego disminuyendo) y no en
pasos separados.
Cmo abordar los problemas dentro de la organizacin y cmo plantear opciones de
solucin ha sido estudiado en el texto anterior. En esta parte de la automatizacin de
un proceso se ha seleccionado y definido el problema y se ha decidido darle solucin.
Se elabora una propuesta de proyecto para esta solucin. Es importante considerar las
razones que justifican seguir adelante con el proyecto. Un proyecto de automatizacin
surge cuando se ha tomado la decisin de darle solucin a un problema. Existen varios
mtodos de encarar un problema y darle solucin.
Es entonces cuando se trabaja en el proyecto y deben atravesarse diversas etapas para
llegar a obtener resultados. El mtodo tradicional de desarrollo de un proyecto de
automatizacin se divide en las siguientes etapas que se observan en la figura 6.4
Figura 6.4
Fases Proyecto Automatizacin
A continuacin se ofrecen otras divisiones que pueden encontrarse en textos de anlisis

de sistemas. Lo importante no es el nombre que se le d a la fase o etapa. Lo ms
importante es comprender el objetivo de cada una de ellas y los productos esperados.
Se debe recordar que el producto de una etapa es el insumo para la siguiente. Este
material ha sido preparado para servir de gua en el desarrollo de un proyecto.
Es importante que se entienda que lo que aqu se presenta son criterios generales para
la conduccin de estos proyectos y NO DEBE restringir la aplicacin de otros criterios
y/o tcnicas que sean consideradas necesarias de acuerdo a las circunstancias
especiales de cada proyecto. Hemos preparado la tabla 6.2 acerca de las fases o
etapas diversas identificadas por diversos autores.
Tabla 6.2|
Forma alternativa de organizar el proceso
Estudio y diseo
Implantacin
Operacin
Estrategia (Requerimientos de
software y del sistema)
Anlisis
Diseo
Implementacin
Transicin o puesta en marcha
Produccin u operacin
De qu sirve tener un ciclo de vida de un proyecto? De acuerdo a Yourdon existen

tres objetivos principales:
1. Definir las actividades a llevarse a cabo en un proyecto de desarrollo de un
sistema. En una organizacin grande ste es un objetivo importante, dado a
que constantemente ingresa personal nuevo a puestos de administracin de
proyectos. Es por ello importante que cada miembro involucrado en el proyecto
conozca dnde y cmo encajan sus esfuerzos individuales en el proyecto global.
2. Lograr congruencia entre la multitud de proyectos de desarrollo en una misma
organizacin.
Este tambin es un objetivo importante en una organizacin
grande. Tener un proyecto dividido en etapas puede ayudar a los miembros de
los niveles ms altos de la administracin a seguir la pista de los diferentes
proyectos.
3. Proporcionar puntos de control y revisin administrativos de las decisiones sobre
continuar o no con un proyecto.
Este objetivo sirve a la necesidad de la
administracin de controlar un proyecto. Para proyectos grandes, debera
contarse con puntos intermedios de revisin que permitan determinar si el
proyecto se est retrasando o si fueran necesarios recursos adicionales.
Adems, estos puntos pueden ayudar a un usuario a determinar si contina o no
financindolo.
Brevemente se abordar cada una de estas etapas:
El estudio inicial y la fase de estrategia son similares ya que su objetivo es realizar una
reflexin acerca de la situacin actual en la organizacin, la situacin futura que se
107
desea alcanzar y cmo se puede llegar a ella. En ambas fases se recaban datos
generales, se plantea la problemtica y se decide solucionar un problema.
ESTRATEGIA
En la fase de estrategia se pretende responder a tres preguntas bsicas: En dnde
estamos?, Hacia dnde queremos dirigirnos? Cmo lo hacemos?
Se deben responder las preguntas En dnde estamos?, A dnde queremos
dirigirnos? y Cmo hacemos para llegar all? El xito del diseo de un sistema de
negocios depende de si logramos un claro entendimiento de las necesidades y del
ambiente en el cual opera la organizacin. Vase la figura 6.5
Figura 6.5
Estrategia
A dnde queremos dirigirnos?
Para responder A dnde

queremos dirigirnos? Se
debe recordar que el
Describir la situacin actual: Antecedentes,
objetivo
de todo proyecto
problemas tareas administrativas
de automatizacin de
oficinas es incrementar la
productividad.
Este
objetivo debe orientar
cualquier decisin que se "#!$%&'()*$!+'#!
tome Estrategias
referente a esta ,-$.'/($!+'!
01($20()30/)45!+'!15!
pregunta.
Debemos ,-$/'6$!
Detallar las
claramente los 0+2)5)6(-0()*$!'6!#0!
actividades para definir
llegar al objetivo productos que se esperan ,-$+1/()*)+0+7!
8'9)5)-!#$6!,-$+1/($6!
tomar medidas!
cuando el proyecto est '6,'-0+$6!
concluido.
(Se
debe
considerar qu aspectos
tomar en cuenta para que
la
productividad
sea
incrementada).
Cmo hacemos para llegar all? !
En dnde estamos?
Respondiendo
Cmo
hacemos para llegar
EVALUACIN DE
LA all?
VIABILIDAD
DEL
SISTEMA. ANLISIS TCNICO Y
Se deben
detallar
ECONMICO.
las
actividades
a
desarrollar para llegar al
Esta evaluacin significa determinar
si las
son propicias, y si es factible
objetivo que
se condiciones
describi
llevarlo a cabo. En general,
son
tres
aspectos
los
que
se
requiere evaluar: econmico,
en el paso anterior y qu
tcnico y legal. Debe analizarse
si en
realidad eltanto
sistema ayudar a lograr los objetivos
medidas
tomaremos,
en sistematizacin como
108 ENFOQUES PARA LA
CONSTRUCCINpara
DE SISTEMAS
equipamiento
lograrlo.
Se
debe
especificar
en
cada
sugerencia la justificacin
en
relacin
con
el
aumento de productividad.
que se pretenden o si no es conveniente realizarlo, ya que hay maneras mejores de

cumplir con los objetivos.
En el aspecto econmico se comparan los costos involucrados en la realizacin del
proyecto contra los beneficios obtenidos al ser ste implementado. Este aspecto es el
ms comnmente desarrollado, y es necesario evaluar anlisis costo-beneficio, los
ingresos futuros, impacto en otros productos, costo de los recursos requeridos para su
implementacin y crecimiento del mercado potencial. El anlisis de costo-beneficio
debe presentar los costos del proyecto contrastados con beneficios tangibles derivados
de su implantacin. Este anlisis es bastante complejo porque los criterios varan de
acuerdo a las caractersticas del sistema, tamao del proyecto y recuperacin esperada
de la inversin. Adems, muchos de los beneficios obtenidos son intangibles (no es
posible medirlos en moneda de curso).
En la viabilidad tcnica es necesario evaluar la funcionalidad, rendimiento y las
restricciones que pueden afectar al buen desarrollo del proyecto.
En esta parte deben evaluarse: Conocimiento de los equipos disponibles en el mercado,
sus especificaciones tcnicas, sus condiciones de uso,
instalaciones requeridas, facilidad de mantenimiento, etc.
Es necesario evaluar si puede ser realizado el proyecto
con las restricciones que se han identificado y si los
recursos disponibles son suficientes.
Adems, el
progreso en tecnologa es el necesario para desarrollar el
proyecto.
Por ltimo, la viabilidad legal es investigar si al desarrollar el proyecto no se infringe
alguna ley o reglamento visible. Se debe evitar cometer violacin, ilegalidad o infraccin
de los mismos.
Esta etapa del anlisis ayuda a determinar si tcnicamente es factible realizarlo y si se
cuenta con los recursos necesarios para hacerlo. En ocasiones se proponen soluciones
brillantes pero no tienen el respaldo tcnico y financiero necesario.
RESTRICCIONES DE COSTO Y TIEMPO.
Es vital determinar las restricciones de costo y tiempo. Las restricciones de tiempo y
costo enmarcan al sistema y no deben pasarse por alto. Estas restricciones pueden ser
en cuanto a plazos imposibles de cumplir, equipos difciles de mantener, equipos
imposibles de instalar por condiciones ambientales, tecnolgicas, legales, etc.
ANLISIS
Tomadodeldiccionarioanlisisesladistincinyseparacindelaspartesdeuntodo
hastallegaraconocersusprincipiosoelementos. Es un estudio detallado de cualquier
asunto o proceso. Es un proceso deductivo, que parte de lo general a lo particular.
Por lo tanto, realizar un anlisis de sistemas es aplicar los principios de sistemas para
ayudar a quien tiene que decidir en la solucin de un problema. Identificarlo,
reconstruirlo, optimizarlo y controlar dicho sistema, considerando mltiples objetivos,
109
recursos y limitantes. Su objetivo es especificar cursos de accin, a la vez que se

toman en cuenta restricciones, costos y beneficios. El estudio detallado se realiza sobre
el sistema en cuestin.
Anlisis de sistemas es un proceso. Durante este proceso es necesario obtener datos e
informacin. Posteriormente, es necesario clasificarlos para facilitar su interpretacin.
Por ltimo se realiza un anlisis de lo que se ha encontrado y se determina qu debe
hacerse para resolver el problema o mejorar la situacin.
Es necesario saber identificar los elementos del sistema, sus entradas, sus salidas y el
lmite o frontera del sistema. Adems, identificar las fuentes que nos pueden generar la
informacin necesaria. Se estudiarn los mtodos y tcnicas existentes para reunir
informacin y representarla.
Posteriormente es necesario clasificar la informacin e interpretarla. Por lo tanto, se
desarrolla una metodologa del anlisis de dicha informacin. Por ltimo se presenta
cmo desarrollar el informe final del anlisis para presentar las opciones de solucin al
problema.
Si el sistema analizado es un sistema de informacin, el anlisis de sistemas lo estudia,
separa sus partes, y se concentra principalmente en el tratamiento que se le da a los
datos para producir informacin.
El objetivo de la fase de anlisis es asegurar que se ha comprendido bien la naturaleza
del problema. Es decir, si se ha entendido claramente el sistema y sus partes y se han
captado sin ambigedades los detalles y pormenores de lo solicitado por el usuario.
Esta es la parte inicial. Luego se debe hacer una serie de
anlisis sobre lo que se est proponiendo.
Se deben
especificar los requisitos del sistema y analizarlos. Para
realizar este anlisis existen diversas tcnicas que facilitan y
estandarizan la comunicacin entre los diversos involucrados.
En esencia, el anlisis consiste en determinar las especificaciones del usuario del
sistema, pronosticar los recursos que sern necesarios y estimar el tiempo de
desarrollo. En esta fase se definen los datos que se van a introducir al sistema y la
informacin procesada que se generar va reportes o pantallas de consultas. Es
importante que el usuario responsable autorice por escrito el anlisis antes de iniciar la
siguiente etapa.
El anlisis de sistemas es un proceso deductivo. Parte de lo general, del todo, y lo
descompone en sus partes para comprenderlo. Senn lo define como el proceso de
clasificacin e interpretacin de hechos, diagnstico de problemas y empleo de la
informacinpararecomendarmejorasenelsistema
Durante este proceso es necesario obtener datos e informacin. El objetivo de esta
fase es asegurar que se ha comprendido bien la naturaleza del problema, es decir, se
ha entendido claramente el sistema y sus partes y se han captado sin ambigedades
los detalles y pormenores expresados por el usuario.
Consideramos que los conceptos fundamentales facilitan

el uso de cualquier
metodologa. El presente texto est orientado hacia la comprensin de los conceptos
ms que explicar una metodologa especfica. En la figura 6.6 el proceso de anlisis de
sistemas.!
!
!
!
Figura 6.6
!
Grfica del proceso del anlisis de sistemas
!
FASE DE
ESTRATEGIA
USUARIOS
Entrevistar, encuestar,!
observar
Revisar
SISTEMA
ACTUAL
Analizar
CONSOLIDA"!
Clarificar Objetivos
Refinar requerimientos:
informacin, funciones y
estilo
RETROALIMENTACION
ESPECIFICACION DE REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA
Objetivos
Informacin
Funciones y
estilo
Otros Requerimientos Definidos:

Etapa de transicin, Controles y Auditora, Seguridad y
Respaldo
Como es imposible cubrir con profundidad los objetivos anteriores, se limitar a

explicar a fondo: la identificacin de las necesidades del cliente y la creacin de una
definicin del sistema que sea la base para el trabajo posterior.
Qu se busca cuando se lleva a cabo el anlisis de un sistema? A continuacin se
presenta la figura 6.7 que ser de ayuda durante el anlisis de un sistema.
111
Figura 6.7
Ayuda para el anlisis de sistemas
No se deben olvidar estas preguntas que deben ser respondidas en cada una de las
etapas que se explicarn a continuacin. De ser posible se deben colocar en un lugar
visible y verificar si han sido cubiertas en su totalidad.
Las actividades a desarrollar en la etapa del anlisis son:
1. Recopilacin de informacin: Se debe reunir informacin acerca del sistema. Se
deben identificar las entradas y salidas del mismo, su contorno o ambiente, y las
transformaciones o procesos. Adems, responder las preguntas relativas al qu
se hace, con qu frecuencia, etc. En esta parte se deben revisar los datos
histricos para identificar los principales puntos de divergencia y condicionantes
que han influido en la organizacin. Tambin se debern revisar los planes
actuales y a futuro.
2. Registro y documentacin del sistema actual. Generalmente las etapas de
recopilacin y registro se realizan paralelamente. Se debe registrar en forma
escrita toda la informacin recabada relevante, preferentemente en forma de
diagrama. Se debern revisar los mtodos y procedimientos para entender las
relaciones entre las entradas, los datos y las salidas.
Revisar los controles
internos para indicar los puntos de control crticos que mantengan una operacin
eficiente del sistema. La ubicacin de estos puntos de control permite ver las
partes esenciales y el marco general de referencia de un sistema.
3. Anlisis y crtica de la informacin recabada. Se debe analizar la informacin
que se ha reunido y determinar los aspectos que deben mejorarse o cambiarse.
Esto debe hacerse con la participacin de todos los miembros del equipo. Se
deben revisar otros requerimientos y consideraciones que ayuden a ubicar
puntos importantes que pudieran resultar crticos para el sistema actual.
4. Determinacin de requerimientos. Al llegar a un consenso se deben establecer

claramente los requerimientos del sistema. Es decir, qu informacin debe
producir, cundo y quines la usarn.
En cada una de estas etapas existen tcnicas y herramientas que se pueden utilizar.
Nos ocuparemos de desarrollarlas para que sea un texto prctico de consulta.
Se puede ver claramente que anlisis de sistemas no es algo parcial. No es
simplemente estudiar procesos para decidir cules conviene automatizar. Tampoco es
determinar los cambios que deben efectuarse a un sistema. Tampoco es proponer
mejores formas de hacer las cosas o mtodos ms eficientes para resolver un
problema.
En algunas ocasiones se realizan cambios arbitrarios a los sistemas sin efectuar un
anlisis del mismo. Generalmente, esto resulta en prdida de recursos y oportunidades
para la organizacin. Cuando se realiza un anlisis de sistemas es VITAL que los
objetivos de la organizacin prevalezcan y se tomen en cuenta en todo aspecto.
Productos de esta etapa:
En este punto del ciclo de vida se debe preparar una propuesta de sistema que sintetiza
lo que ha sido encontrado, proporcionar anlisis de costo/ beneficio de las alternativas y
hacer recomendaciones sobre lo que debe hacerse. Cada problema de sistema es
nico y nunca hay una sola solucin correcta. La manera en que se formula una
solucin o recomendacin depende de la capacidad y entrenamiento profesional
individual de cada analista.
Existen muchos productos que deben generarse en esta fase.
sistema son:
Los que definen el
Identificacin de las necesidades del usuario.

Reporte de viabilidad del sistema.
Reporte del anlisis tcnico y econmico.
Asignacin de funciones a cada integrante del sistema
Establecer restricciones de costo y tiempo.
Crear una definicin del sistema que sea la base para el trabajo
posterior. Este es el producto ms importante.
Aqu debern
presentarse:
Diagrama del Sistema
Diagrama de jerarqua funcional,
Diagramas de procedimientos,
Modelo de flujo de datos
Plan de Trabajo
113
DISEO
Al disear un sistema global, entramos al terreno de organizacin y mtodos. Existen
varias tcnicas que nos permiten plasmar nuestro diseo en papel y no olvidar algn
detalle. Se especifican procedimientos concretos (CMO se deben hacer las cosas y
QUINES intervienen).
El diseo de un sistema produce los elementos que establecen cmo el sistema
cumplir con los requerimientos identificados durante el anlisis.
Al realizar este diseo detectamos errores, redundancias,
desperdicios, etc.
Se deben unir tcnicas de
aseguramiento y conceptos de reingeniera para asegurar
que se realicen los cambios necesarios. La revisin de la
factibilidad y viabilidad de esta propuesta es importante ya
que puede tratarse de un diseo perfecto pero que la
empresa no est en las posibilidades de pagar y, an ms,
la relacin de costo-beneficio no ofrece ningn atractivo.
De lo que se ha comprendido del sistema en la fase anterior del anlisis, se plantean
las posibles formas de realizarlo. En otras palabras plantear una solucin tomando en
cuenta los recursos para hacerlo.
Cuando se disea no se necesita de instrumentos complicados difciles de interpretar.
Al contrario, stos deben ser sencillos y claros. La clave est en ser detallistas y no
olvidar aquellas tareas esenciales en el sistema.
Diseo de mdulos,
Esquemas lgicos y fsicos,
Plan de pruebas
Manuales operativos en borrador
Especificaciones de programas, si es el caso, y los respectivos
diseos
Documentacin en borrador de las operaciones
Plan revisado de trabajo
En esta etapa se traduce el anlisis en forma de pasos que constituirn la base para la
implementacin. Se disean los procedimientos que servirn para cumplir con el
objetivo del sistema y la forma en que entrarn los datos. Adems, se especifica el
proceso para producir los resultados deseados y la forma en que dichos resultados
sern transmitidos al usuario final. Por ltimo, se define cmo se almacenarn los datos
en el computador.
En otras palabras, se disean procedimientos para captura de
datos y proceso de los mismos. Adems, el diseo efectivo de formas para captura de
datos as como reportes y consultas en pantalla. Tambin incluye el diseo de archivos
o almacenes de datos que guardarn gran parte de los datos necesarios para los
miembros de la organizacin. Por ltimo, se deben disear los procedimientos de
control y respaldo para proteger al sistema y a los datos y producir paquetes de

especificaciones de programa, si ese es el caso, para los programadores.
Parte de este diseo es la interfaz del usuario. Esta interfaz conecta al usuario con el
sistema y, por lo tanto, es muy importante. Ejemplos de dichas interfaces incluyen los
mens en pantalla para elegir comandos u rdenes del usuario, dispositivos para el
ingreso de los datos tales como teclados, ratones, etc.
IMPLEMENTACIN
Despus de revisar el diseo se procede a implementarlo. En esta etapa se inicia la
elaboracin de la documentacin del sistema, la cual servir de base para que el
usuario sepa cmo operarlo y qu hacer cuando se presente algn problema. La
documentacin le sirve al usuario para conocer cmo utilizar el sistema y tambin qu
hacer si suceden problemas.
TRANSICIN O PUESTA EN MARCHA
La transicin es la etapa en que se traslada del antiguo sistema al nuevo. Las pruebas
se realizan con datos ficticios y reales con el fin de cerciorarse de que el sistema est
libre de errores. Es preferible detectar cualquier anomala antes de que la empresa
ponga en marcha el sistema y dependa de l.
En ciertas ocasiones la prueba se lleva a cabo por personas diferentes a aquellas que
desarrollaron el sistema. Esto es para asegurar una mayor y ms completa prueba,
adems de ser imparcial, lo que da como resultado un sistema ms confiable.
Al terminarse esta fase el usuario puede comenzar la operacin real del sistema, para lo
cual requerir capacitacin sobre el uso adecuado de cada una de las funciones que se
realizan. La participacin activa del usuario es muy importante para que la capacitacin
sea exitosa y despus pueda operar el sistema en forma correcta.
De acuerdo con el tamao de la organizacin y el riesgo asociado
con su uso, se puede escoger una prueba piloto para la operacin
del sistema slo en un rea de la compaa, por ejemplo, un
departamento o slo con una o dos personas. A veces harn
funcionar en forma paralela el sistema anterior y el nuevo para
comparar los resultados de ambos. En algunas situaciones se
puede decidir parar por completo el sistema anterior un da y al
siguiente empezar a utilizar el nuevo. Cada estrategia para la
puesta en marcha tiene sus mritos que dependen de la situacin del negocio
considerado. Sin importar la estrategia para la puesta en marcha que se haya utilizado,
los encargados del proyecto tendrn que asegurarse que el uso inicial del sistema est
libre de problemas.
PRODUCCIN U OPERACIN
La produccin es la etapa en que el sistema trabaja normalmente. Probablemente
deban hacerse cambios por nuevas circunstancias o adaptaciones a nuevas
115
situaciones. En esta etapa el sistema trabaja y funciona normalmente, con un mnimo

de intervencin del personal de soporte.
Se debe notar que no necesariamente se habla de sistemas basados en computadora.
Estas fases o etapas son vlidas para cualquier tipo de sistema.
En esta etapa el sistema se encuentra en operacin en el ambiente real y deber
cumplir con los objetivos deseados en el momento de su definicin.
Dado que los sistemas de la empresa y el medio ambiente de los negocios estn en
continuo cambio, los sistemas de informacin deben mantenerse de la misma forma.
Es por ello que los sistemas entran en una etapa continua de mantenimiento hasta que
el sistema muera o se decida implementar uno nuevo. Las razones para realizar
mantenimiento son, generalmente, dos. La primera es por errores en el sistema. Sin
importar qu tan completas sean las pruebas, es probable que se presenten errores en
el sistema. La otra razn es para mejorar las capacidades del sistema en respuesta a
las necesidades cambiantes de la organizacin. Esto puede implicar que los usuarios
requieran caractersticas adicionales para el sistema. O bien que sucedan o se den
cambios en el negocio al transcurrir el tiempo. Asimismo, ocurre que el hardware y
software cambian a un ritmo acelerado y en algunas ocasiones puede ser necesario
modificar el sistema para trasladarlo a una tecnologa ms nueva.
Los lmites entre anlisis, diseo e implementacin no se encuentran bien definidos.
Una razn son las herramientas de software tan poderosas disponibles en el mercado.
!"#$ %&'('()%'*$
Bajo la metodologa de SDLC el sistema de informacin llega a su estado final antes de
su instrumentacin. sta representa la primera y nica especificacin completa del
sistema. Desafortunadamente, se contar con ella demasiado tarde en el ciclo como
para permitir una evaluacin completa y con el tiempo suficiente para evitar costosas
redefiniciones del sistema.
Para resolver este problema, el desarrollo de prototipos
puede ser una forma adecuada de hacerlo. Un prototipo se
define como el modelo u original a partir del cual se da
forma a algo. El trmino desarrollo de prototipos se refiere
a la elaboracin de un producto funcional en tamao
natural, pero que se utilizar en ltima instancia. Su
intencin es servir como base para el sistema que ser
puesto en operacin.
En la prctica, los usuarios
proporcionan especificaciones generales del sistema
mientras trabajan con los analistas de sistemas, quienes desarrollan el prototipo. Los
usuarios los prueban y los analistas de sistemas los modifican segn se requiera para
llenar las especificaciones detalladas de los usuarios.
Proto es un prefijo derivado del griego protos que significa primero y se usa para
denotar preeminencia. La palabra prototipo tiene varias acepciones. A continuacin, se
desarrollar brevemente cada una de ellas. Como lo describe Bernard Boar, un

prototipo es: Una alternativa de enfoque para la definicin de los requerimientos
consiste en capturar un conjunto inicial de necesidades e implantarlas rpidamente con
la intencin declarada de expandirlas y refinarlas interactivamente al ir aumentando la
comprensin que del sistema tiene el usuario y quien lo desarrolla. La definicin del
sistema se realiza mediante el descubrimiento evolutivo y gradual y no a travs de la
previsin omnisciente...Este tipo de enfoque se llama de prototipos. Tambin se le
conoce como modelado del sistema o desarrollo heurstico. Ofrece una alternativa
atractiva y practicable a los mtodos de especificacin para tratar mejor la
incertidumbre,laambigedadylavolubilidaddelosproyectosreales.
De acuerdo a Senn un prototipo es un sistema de trabajo que se desarrolla con rapidez
para probar las ideas y el entendimiento sobre el nuevo sistema. Es decir, no slo es el
diseo en el papel, sino programas que funcionan y producen informacin impresa o en
pantalla.
Un sistema prototipo se crea con rapidez. Por lo general, puede no ser tan eficiente
como el desarrollo de un sistema que ha llevado ms tiempo. Se pueden desarrollar
lenguajes de programacin y mtodos convencionales. Sin embargo, el sistema no
posee todas las caractersticas y toques finales que se incluyen en un sistema
terminado. La clave est en la prueba de las ideas y en proporcionar supuestos sobre
los requerimientos, no tanto en la eficiencia del sistema o en su exactitud o perfeccin.
Existen varias clases de prototipos: estudios pilotos, prototipo paralelo, simulaciones,
demostraciones, prototipos desechables y prototipos interactivos.
Un prototipo puede ser visto como una base de un modelo al cual se le van realizando
mejoras y adiciones hasta adecuarlo totalmente a las necesidades para las cuales fue
diseado. El problema con esta forma de ver al prototipo es que, dado que se realiza
rpidamente para cubrir las necesidades de informacin del usuario, el modelo no
necesariamente es eficiente ni elegante.
Otra forma de aplicar prototipo es aqul que se enfoca en la comunicacin con el
usuario, es decir, sus entradas y salidas de datos. Esto evita que se desarrolle todo lo
relacionado a la programacin para procesar los datos y se centre la atencin en las
entradas y salidas a manera de obtener la opinin del usuario sobre estos aspectos.
Tambin se le llama prototipo o piloto cuando se desarrolla un sistema completo y se
evala. Este prototipo o piloto ser implementado, como copia, en diferentes
instalaciones o locales. El prototipo sirve para evaluar el sistema antes de ser
implementado en las diferentes instalaciones.
Existen varias formas de concebir un prototipo: una de ellas es definirlo como una
versin preliminar del modelo final, la cual cuenta con sus caractersticas esenciales.
De esta manera, los usuarios podrn utilizarlo y darse una idea de qu podrn esperar
del modelo final.
En esta forma de concebir un prototipo, lo que se proporciona al
usuario son versiones actuales que, de hecho, podran ser implementadas sin mayor
dificultad.
117
Como se ha dicho, la palabra prototipo se utiliza en el anlisis de sistemas para denotar

varias cosas. Primero, representa una metodologa para identificar las necesidades de
informacin. Segundo, como un mtodo para realizar un anlisis de sistemas.
En el presente texto estudiaremos los prototipos como un auxiliar del enfoque SDLC
para realizar un anlisis de sistemas, ya que un prototipo puede utilizarse para
identificar las necesidades de informacin de los usuarios del sistema. La ventaja de
utilizar un prototipo es que el usuario puede ver en forma tangible lo que llegar a
obtener del sistema. Cualquiera de las formas de realizar prototipos explicados
anteriormente podra ser utilizada como un auxiliar en el desarrollo de sistemas.
El inconveniente de utilizar un prototipo es apresurarse a desarrollar una solucin sin la
comprensin plena del problema y sus implicaciones. La ventaja de utilizar prototipos
es que proporciona una forma concreta de presentar el modelo a los usuarios y ayuda
a involucrarlos en su desarrollo.
Adems es un excelente mtodo para recabar informacin ya que provee acceso al
conocimiento tcito del usuario. Un prototipo permite al usuario saber concretamente
cmo se ve y se siente el sistema. El usuario puede interactuar con el prototipo, ver
cmo realiza las tareas y, por ser un objeto tangible, encuentra ms fcil analizar y
criticar la representacin del sistema que el prototipo realiza y sugerir mejoras.
Cuando el usuario sigue un procedimiento y muchas veces no se detiene a pensar qu
o cmo lo hace, el prototipo permite registrar este tipo de conocimiento que de otra
manera es ms difcil de obtener.
En algunas ocasiones, un prototipo puede actuar como especificacin del sistema y
valida el diseo a travs de las pruebas efectuadas por el usuario. Una gran desventaja
de los prototipos es que requieren que se dedique tiempo a su administracin.
El enfoque de prototipos casi siempre supone que el modelo ser operante, es decir,
una coleccin de programas de computadora que simularn alguna o todas las
funciones que el usuario desea. Se pretende que dichos programas sean de modelo y
se supone que al concluir el modelado los programas se descartarn y sern
reemplazados con programas reales. Quienes hacen prototipo generalmente usan los
siguientes tipos de herramientas de software:
Un diccionario de datos integrado

Un generador de pantallas
Un generador de reportes no guiados por procedimientos
Un lenguaje de programacin de cuarta generacin
Un lenguaje de consultas no guiado por procedimientos
Medios poderosos de administracin de bases de datos
Existen en el mercado los generadores de aplicaciones que producen otros programas

para apoyar los esfuerzos del prototipo. Tambin son conocidos como generadores de
programas. Estas herramientas permiten a los analistas definir la estructura de las

pantallas (formas), los registros de entradas y formatos de informe que a su vez son
procesados por los generadores de aplicacin para producir programas funcionales.
Dado que esto puede realizarse en forma muy rpida, estos generadores estn
ganando gran popularidad en la realizacin de prototipos.
En algunas ocasiones, por ejemplo en sistemas que se utilizan espordicamente, el
prototipo puede llegar a convertirse en el sistema final. Sin embargo, el prototipo se
considera como un sistema temporal.
Cuando se llega a un acuerdo respecto a los
requerimientos o se formulan los diseos, se puede readecuar el sistema para que sea
ms eficiente y /o tenga las caractersticas deseadas.
POR QU UN
INFORMACIN?
PROTOTIPO
ES
UNA
HERRAMIENTA
PARA
RECABAR
Un prototipo puede ser utilizado como complemento a las tcnicas estudiadas como
observacin, entrevistas, cuestionarios, talleres y sesiones de trabajo. Los prototipos
permiten comunicarnos con los usuarios del sistema y plantearles en forma concreta lo
que expresamos con palabras y diagramas en otras partes del modelo del sistema.
Un prototipo nos permite conocer las reacciones del usuario, sus sugerencias,
innovaciones y cambios que desea que se realicen al prototipo. Permite evaluar la
aceptacin del modelo propuesto sin tener que completarlo totalmente. Adems,
permite desde las etapas iniciales del anlisis, plasmar en forma objetiva el modelo del
sistema propuesto. En resumen, el prototipo permite una retroalimentacin de parte del
usuario.
Una de las cosas importantes que permite un prototipo es el sentido muy claro acerca
de las prioridades del usuario. No se pierde tiempo en discusiones que, a pesar de ser
muy populares, son de poca relevancia a largo plazo. Los prototipos han probado ser
extremadamente exitosos en la determinacin de los requerimientos del usuario.
CMO DEBE SER UN PROTOTIPO?
Un prototipo debe incluir las partes esenciales del sistema. Una parte esencial no
incluida puede detectarse en la revisin del prototipo. Sin embargo, puede darse el
caso de obviarse y causar problemas posteriores.
El usuario se comunica con el sistema a travs de los mens, las pantallas en que se
solicitan los datos, las que le producen resultados a sus consultas, los reportes que se
emiten, etc. A este conjunto de cosas se le denomina interfaz del usuario. El prototipo
debe dar nfasis al interfaz. Es necesario recordar que en muchas ocasiones el usuario
ve al interfaz como al sistema en s. Si no lo comprende o le resulta muy difcil utilizarlo,
es probable que rechace el nuevo sistema y puede llevarlo al fracaso.
Se debe realizar un modelo con la informacin recabada anteriormente y tener en
cuenta que debe ser fcil de usar y que debe ser una fiel expresin del modelo
sugerido. Es importante mencionar que el diseo de la interfaz no es el objetivo final del
prototipo, pero si la interfaz dificulta al usuario su revisin, se convierte en un obstculo.
119
Es por ello que, al elaborar un prototipo, debe asegurarse que la interfaz no interfiera
con la revisin del prototipo, es ms, debe garantizar que sea fcil de interpretar y de
usar.
El prototipo debe producirse rpidamente. Si los usuarios no pueden probar el modelo
a travs del prototipo en forma oportuna, ste pierde su utilidad. Existen muchas
herramientas que asisten a los diseadores y analistas en la produccin de prototipos.
Adems, el prototipo debe ser fcilmente modificable para incluir las recomendaciones
del usuario y los cambios solicitados. Si no se realizan las modificaciones que han sido
solicitadas o detectadas con base en las observaciones del usuario, el prototipo pierde
su principal ventaja que es su oportuna adaptacin a los requerimientos del usuario.
En la figura 6.8 se observa las fases de diseo y produccin de un prototipo.
Figura 6.8
Prototipo
CMO PUEDE DESARROLLARSE UN PROTOTIPO?

Existen herramientas integradas que permiten elaborar los modelos del sistema y los
prototipos rpidamente. Estas herramientas se encuentran en el mercado bajo el
nombre de CASE ( Computer-Aided Software Engineering). Son herramientas que
asisten a la ingeniera del Software por medio de computadoras.
Es claro que las herramientas CASE van ms all de la produccin de prototipos. Su
objetivo a ms largo plazo es generacin automtica de programas que parten del
anlisis y diseo del sistema.
En la actualidad, ya existen proveedores que
proporcionen herramientas CASE integradas. Esto es que se comuniquen unas a otras
en el proceso de produccin de un sistema.
Generalmente son provedas por un nico vendedor, pero esto hace que se dependa
mucho y que no sea muy abierto a integrarse a productos de otros vendedores. No es
el propsito del presente texto estudiar todas las herramientas CASE ni su clasificacin.
Presentamos a continuacin una clasificacin personal con base en la funcionalidad de
las mismas. Las herramientas CASE se pueden clasificar en:
Herramientas de planificacin de sistemas de administracin

Administracin de Proyectos
Soporte (Documentacin, software de sistemas, control de calidad, bases de
datos, etc.)
Anlisis y Diseo
Programacin
Integracin y prueba
Creacin de prototipos
Mantenimiento
Estructura
La herramienta CASE que nos ocupa es la relativa a la creacin de prototipos. Algunas

de las herramientas CASE de diseo permiten mostrar al usuario cmo se vern las
pantallas, reportes o consultas cuando el sistema est terminado. Algunas de estas
herramientas permiten a los diseadores ver en funcionamiento estos diseos y en
algunas ocasiones generar los programas que los hagan funcionar. Algunas de las
herramientas ofrecen la alternativa de generacin de prototipos. Existen algunas
herramientas de generacin de prototipos especializadas, es decir, que tendrn una
base de conocimiento que la hace comprender el campo de aplicacin.
CULES SON LAS VENTAJAS QUE SE OBTIENEN AL HACER UN PROTOTIPO?
Ya se han mencionado algunas ventajas del uso de prototipos. En resumen, son una
poderosa herramienta de comunicacin entre usuarios y diseadores. Permiten reunir
los requerimientos, presentar demostraciones, disear interfaz del usuario, y actuar
como estudios pilotos para asegurar la viabilidad de nuevos diseos. Por lo tanto, el
prototipo juega un papel importante como una forma de expresar las especificaciones
del sistema. En la tabla 6.3 se muestran las ventajas y desventajas de un prototipo.
Tabla 6.3
Desventajas y ventajas de un prototipo
DESVENTAJAS
Es difcil manejar la elaboracin de
prototipos como un proyecto dentro de
un esfuerzo de sistemas ms grande.
Los usuarios y analistas pueden
adoptar un prototipo como un sistema
terminado cuando es inadecuado.
VENTAJAS
Existe el potencial para hacer cambios en el
sistema en las primeras etapas de su
desarrollo
Existen oportunidades para detener el
desarrollo de un sistema que no es funcional
Puede atender necesidades de usuario y
expectativas ms de cerca
121
AUTOEVALUACIN
!
1. Qu es un mtodo? Por qu es importante en el anlisis?
2. Qu es el anlisis de sistemas?
3. Qu informacin se busca, generalmente, cuando se realiza un anlisis de
sistemas?
4. Qu informacin debe asegurarse de obtener al realizar un anlisis de sistemas?
5. Cules son las actividades que se realizan en el anlisis de sistemas?
6. Qu metodologas existen para realizar anlisis de sistemas?
7. Qu es el SDLC?
8. Cul es el propsito de los mtodos estructurados de diseo (SAMD)?
9. Qu caractersticas poseen los SAMD?
10. Cules son los SAMD ms populares?
11. Mencionar tres de los objetivos que se persiguen cuando se realiza un anlisis de
sistemas
12. Cules son los objetivos que persigue el SDLC?
13. Qu tipos de prototipo existen?
14. Cmo puede desarrollarse un prototipo?
15. Cules son las ventajas que ofrece un prototipo?
16. Cules son las desventajas que ofrece un prototipo?
CASO DE ESTUDIO
Muchas empresas en Latinoamrica han intentado establecer el modelo de franquicias
sin que necesariamente se hayan logrado consolidar los resultados. Las champurradas
del abuelo es un ejemplo de una posibilidad de franquicia guatemalteca.
Las champurradas son parte de la panadera tpica guatemalteca. Como parte de su
cultura, muchas personas suelen comer las champurradas con caf. Algunos las
consumen en el desayuno, otros en la refaccin o en la cena. Los dueos de este
negocio visualizaron como una oportunidad convertirlas en franquicia de bajo costo.
Actualmente se maneja como franquicia llamada Las champurradas del abuelo y en
cada uno de los establecimientos se trabaja con estndares de calidad y bajo la
premisa de la excelencia en la atencin al cliente.
Pese a las presiones del ambiente externo, la empresa inici en el 2004 con ms de
100 franquicias en el pas y piensa expandirse an ms. Una de las caractersticas ms
notable de la empresa es que, independientemente de donde se localicen los puntos de
venta, los negocios que tienen la franquicia deben realizar las entregas diarias de los
productos recin horneados.
Analice y realice un esquema del sistema de informacin que se necesita para
administrar las franquicias de Las champurradas del abuelo. Debe pensar en las
necesidades de informacin de la empresa y de los posibles requerimientos de los
usuarios. Adems, tome los pasos del ciclo de vida estudiados en el captulo y defina
qu fases son necesarias para poner en marcha dicho sistema.
1.
2.
3.
4.
5.
Qu funciones tiene un sistema de control de franquicias?

Qu insumos tiene dicho sistema?
Qu salidas o productos tiene dicho sistema?
Qu fases del ciclo de vida deben implementarse y por qu?
Cules seran los productos de cada una de estas fases?
123
ANOTACIONES
!"##$%&"'($)*+"*+&$,'-)(&./*
"'*"0*+")$##/00/*+"*0$)**
/#,$'&1$.&/'")**
2*
Los administradores se concentran en los problemas del momento; los

lderes, en las soluciones de los problemas del maana Rick Warren
+")34")*+"*0""#*")("*.$35(40/*
+"6"*)"#*.$3$1*+"7*
Determinar la utilidad y veracidad de
la informacin de acuerdo a sus
caractersticas*
Aplicar las tcnicas de investigacin
en su desempeo profesional *
Reconocer la importancia de las
tcnicas de investigacin: entrevista,
cuestionario, observacin y
sesiones de trabajo para la
confirmacin de la informacin
Reconocer la importancia del informe
Preliminar*
0/*.4$0*34"+"*8"#&9&.$#*$*
(#$8:)*+"*0/)*)&,4&"'(")*
&'+&.$+/#")7*
*
Planifica la recoleccin de datos y
aplica los pasos
Utiliza acertadamente las fuentes de
informacin: documentos
cuantitativos y cualitativos
Disea los instrumentos para la
recoleccin de datos
Aplica los diversos instrumentos o
herramientas para la recoleccin de
datos
Elabora el informe preliminar de la
recoleccin de datos
#"9"#"'.&$)*
*
*
*
*
*
*
!!!! !!!!!!!!!!
!"#$%&$'()*+(!*,#--
LosproblemasqueseignorannomejoranRickWarren
El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para

perfeccionar el funcionamiento de la organizacin. Para realizar un buen diagnstico
es necesario recabar los datos pertinentes, ordenarlos y producir informacin que
permita diagnosticar cul es la situacin real. El diagnstico se realiza a travs de
diferentes herramientas. Es importante saber qu informacin se necesita y en dnde
encontrarla.
La informacin veraz debe ser confirmada a travs de entrevistas y de la observacin.
Las mesas redondas, las sesiones de trabajo y los talleres son un excelente mtodo
para intercambiar opiniones con los usuarios y miembros del equipo de trabajo.
No se debe olvidar que lo ms valioso que posee una empresa es su recurso humano.
Por ello, es importante mantener a las personas informadas, involucradas y motivadas
para participar en el cambio. Con esta actitud se asegura una gran parte la
Reflexiones:
Por qu es importante saber dnde y cmo buscar la informacin para
un buen diagnstico?
Se requiere confirmar la informacin recabada?
Qu herramientas conoce para realizar un diagnstico eficaz de la
situacin actual?
Qu caractersticas tienen estas herramientas?
Qu relacin tiene el diagnstico con la automatizacin de un proceso
administrativo?
-
126
!
HERRAMIENTAS DE DIAGNSTICO EN EL DESARROLLO

!"#$$%&'()*+,'*(-$.&$.,/(0$
En esta parte del anlisis se busca recolectar diversos tipos de informacin: Hechos y
datos, informacin financiera, informacin referente al contexto de la organizacin, tipos
de documentos y su problemtica.
En este momento surgen las preguntas que encontramos en la figura 7.1
Figura 7.1
Recopilacin de datos
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
En dnde encontramos
la informacin?
Para responder A dnde

queremos dirigirnos? Se
debe recordar que el objetivo
de todo proyecto de
En
automatizacin dedocumentos
oficinas es
incrementar la productividad.
cuantitativos
Este objetivo debeyorientar
cualquier decisin documentos
que se tome
cualitativos
referente a esta pregunta.
Debemos definir claramente
los productos que se esperan
cuando el proyecto est
concluido. (Se debe considerar
qu aspectos tomar en cuenta
para que la productividad sea
incrementada).
Cmo la encuentro?
Con
estrategias y
mtodos
formales e
informales.
Tcnicas de
investigacin
Recopilacin
de datos
Respondiendo CmoSobre la estructura de

organizacin, los
hacemos para llegar la
all?
Se
procesos y
deben detallar las actividades
a
transformaciones
desarrollar para llegar al

objetivo que se describi en el
pasoQu
anterior
y qu medidas
informacin
tomaremos,
tanto en
estoy buscando?!
sistematizacin como
equipamiento para lograrlo. Se
debe especificar en cada
sugerencia la justificacin en
relacin con el aumento de
Trataremos
de dar respuesta a
productividad.
El informe
preliminar
!
Qu debo hacer con ella?
estas interrogantes comunes a toda persona que realiza

una recopilacin de datos para elaborar un diagnstico inicial.
El xito del diseo de un
sistema de negocios depende
7.1.1 Qu
informacin
de si logramos
un claro estoy buscando?
entendimiento de las
necesidades
y del ambiente
En muchas
ocasiones
las personas no conocen con exactitud qu es lo que desean
en el cual opera la
encontrar.
Es
necesario
que ya se realiz un estudio preliminar, y se ha
organizacin. Es por ello recordar
que
se haceel
necesario
enunciar
determinado
problema,
su naturaleza, etc.
entre ellos!
En este momento necesitamos recolectar informacin para confirmar tres aspectos

resumidos en la tabla 7.1

127
Tabla 7.1
Informacin tres aspectos
.
1.
2.
3.
La estructura de la organizacin: Aquellos factores que no cambian tan

fcilmente: edificios, ambiente, etc.
Procesos o transformaciones que se realizan dentro del sistema, stos cambian
constantemente
Asuntos que son expresados o sentidos por los miembros de la organizacin,
tales como quejas, crticas, sugerencias, respaldos a ciertos criterios, etc.
EJEMPLO. Diseo de la investigacin

Para obtener dicha informacin se proceder de la siguiente manera:
Entrevistas: Entrevistas estructuradas para conocer la estructura organizacional,
conocer los procesos, los puntos relevantes que tiene el personal acerca del sistema,
determinar el trfico de personas y de informacin. Se desea saber qu hace el
personal, de quin depende y a quin supervisa. En los procesos: Cules existen, qu
personas se involucran, qu procedimientos se siguen, etc.
Observaciones: Se harn observaciones en los puestos de trabajo. Se concentrar
en observar el lugar de trabajo, las condiciones del equipo, la ubicacin fsica, la
iluminacin, la carga de trabajo, los descansos. As mismo, se confirmarn los
hallazgos de las entrevistas en cuanto a estructura organizacional y procesos. Adems,
se establecern volmenes de operacin, tiempo de respuesta del sistema a travs de
la observacin en los puestos de trabajo y estadsticas del sistema.
Reuniones de Trabajo: Para confirmar hallazgos en cuanto a los procesos. As
mismo, para la elaboracin de DFDs, confirmacin de ERDs y confirmacin de
hallazgos de entrevistas.
7.1.2
En dnde encuentro esta informacin?
La informacin est dispersa y en diferentes fuentes y formatos. Es importante, por ello,

reconocer los tipos de informacin y las fuentes que la producen. Los datos concretos
revelan mucha informacin acerca de la organizacin. Al examinarlos se puede formar
una imagen precisa de sta. Para ello se hace necesario estudiar tanto los datos
cualitativos como los cuantitativos.
Documentos cuantitativos:
Los documentos cuantitativos son comunes en toda organizacin. Incluyen todos los
informes contables y financieros, informes utilizados en la toma de decisiones, informes
de desempeo, resmenes de operaciones, registros operacionales y formas
existentes.
Se describir brevemente lo que debe buscarse al examinar cada tipo de ellos. En los
informes contables y financieros se puede visualizar la situacin financiera de la
128
!

empresa, su solvencia, sus fortalezas y debilidades, etc. De acuerdo al tipo de proyecto

que se est desarrollando, se tendr acceso o no a dichos informes.
Los informes utilizados en la toma de decisiones incluyen, generalmente, reporte de
estatus de inventario, de las ventas o de la produccin. Estos informes sirven de
retroalimentacin para tomar acciones inmediatas. Al revisar estos informes podemos
determinar el tipo de informacin clave para apoyar las decisiones que son requeridas
por los gerentes.
Los informes de desempeo presentan comparacin de lo planificado versus su
ejecucin real. Al revisarlos podemos tomar una idea de la diferencia entre el
desempeo esperado y el desempeo real. Podemos analizar en qu aspectos no fue
alcanzado el desempeo esperado para enfocar y determinar sus causas.
Los resmenes de operaciones y los registros operacionales, generalmente, muestran
lo que ocurre en la empresa. Nos dan un buen parmetro para estimar volmenes y
tipos de transacciones, volmenes de datos y adems nos permiten encontrar errores
comunes en su registro y operacin. Nos ayudan a encontrar deficiencias en el registro
de la informacin y oportunidades para mejorarlo. Por ltimo, nos formamos una idea
de las simplificaciones y mejoras que pueden hacerse en los registros ya sea por medio
de la sistematizacin o el equipamiento.
Formas existentes:
Es necesario conocer las formas existentes y el uso que se hace de cada una de ellas,
es preciso conocerlas para comprender la operacin del sistema actual. Es
recomendable recabar todas las formas existentes tanto formales como informales.
Por cada forma es primordial anotar las instrucciones para llenarse, cmo son
distribuidas y cmo fue diseada originalmente su distribucin. Adems, obtener
formas en blanco y llenas y comparar si efectivamente se utilizan como fueron
diseadas. Esto nos facilita encontrar deficiencias tanto en el diseo de las formas,
como en los procedimientos para llenarlas y en su distribucin. Es importante
detenerse en aquellas formas que no son utilizadas y encontrar el por qu. As mismo,
en aquellas formas que se llenan de manera distinta o se distribuyen en forma diferente
a su distribucin original.
Al estudiar las formas se debe buscar:
Por qu no se utilizan las formas?
Es la distribucin actual igual a la original?
Qu origin el cambio?
Qu partes no se llenan y por qu?
Qu datos se agregan adicionalmente y por qu?
Se utilizan formas informales y por qu?
Existe duplicidad de trabajo o cuellos de botella?
Comprenden los involucrados el proceso total?

129
Documentos cualitativos
En las empresas existen, adems, los documentos cualitativos. No existe un formato
preestablecido para ellos, pero su anlisis es importante ya que revelan muchos
aspectos de la organizacin y de sus miembros que no es posible comprender de otra
manera.
Son documentos internos como memorndums, avisos en tableros o boletines,
manuales de procedimiento. En los documentos cualitativos se pueden encontrar
indicios de pugnas entre diversos grupos de la organizacin, expectativas de conducta
de los redactores, jerga institucional, etc.
Examinar estos documentos y listar los trminos que se encuentran en ellos y que
caracterizan las acciones, nos permite formarnos una idea de lo que es considerado
bueno o malo dentro de la organizacin, as como utilizar el mismo vocabulario
institucional y profundizar en las ideas que se manejan en ella. En la tabla 7.2 se
encuentra la comparacin entre los documentos cuantitativos y documentos cualitativos.
Tabla 7.2
Documentos Cuantitativos y Documentos Cualitativos
Documentos Cuantitativos
Presentan la situacin de la
financiera y administrativamente
Informes Contables y Financieros

Memorndum
Informes de toma de decisiones
Avisos en tableros
Informes de desempeo
Documentos Cualitativos
empresa
No existe un formato pre establecido, revelan

aspectos de la organizacin y sus miembros.
Son documentos internos de la empresa
Boletines
Resmenes de operaciones y los registros
operacionales
Manuales de procedimientos
7.1.3 Se podr utilizar documentos de archivo?

Aunque es posible hacerlo y se puede obtener buena informacin, al hacerlo es
importante recordar que esta informacin debe ser confirmada por otro medio como la
entrevista, la encuesta, la observacin, etc.
Cuando se utilizan los documentos de archivo se reducen indudablemente los costos de
recoleccin de la informacin. Sin embargo, siempre quedar la duda si la informacin
es completa, es decir, si hace falta parte de la informacin original. El criterio de quin
archiv fue determinante y no sabremos si los datos registrados son realmente los de
mayor relevancia.
Tambin pueden examinarse copias de discursos administrativos acerca del negocio,
manuales de orientacin a empleados, revistas y artculos referentes a la empresa, etc.
130
!

!"# $%&'()*+$(,&-./-0+-(&'%)*+$(,&-%12/&(.+-!
Para la confirmacin de la informacin obtenida del examen de la documentacin y

ampliacin de la misma, se hace necesario utilizar otras tcnicas de investigacin.
Entre estas tcnicas se pueden mencionar la entrevista, la encuesta, la observacin y
los cuestionarios.
Independientemente de la tcnica que se utilice, previo a su uso se debe determinar:
Qu es lo que voy a investigar o examinar?

Qu me interesa descubrir o confirmar?
A quines o a cules voy a observar, entrevistar, etc.?
Es decir, se tienen que contestar estas preguntas cuando se disea el proceso de

investigacin.
Es necesario hacerlo, para asegurarnos de no perder de vista el objetivo principal del
mismo y garantizar que se involucre o tome en cuenta a las personas o sujetos claves.
Un sujeto puede ser un empleado, un documento, etc. que va a ser investigado o
analizado.
El muestreo es una modalidad de seleccin sistemtica para determinar las personas o
sujetos a investigar. Existen diversas razones por las que debe seleccionarse una
muestra en lugar de trabajar con el grupo completo: Por costos, para hacer ms gil la
investigacin, reducir el sesgo y mejorar la eficacia.
Antes de elegir una muestra es necesario determinar cul es la poblacin o grupo total a
trabajar. Existen varias formas de seleccionar una muestra y de calcular el nmero
adecuado de sujetos que deben integrarla. Adems, existen formas diversas de
seleccionar a los sujetos que pertenecern a la muestra a investigar.
Algunos de los mtodos recomendables son:
1)
2)
3)
Eleccin sistemtica de cada ensimo elemento de la lista. Para hacerlo se

listara la poblacin total. Supongamos que es diez. Entonces se elegira cada
elemento contando de uno a diez, eligiendo el ltimo de los diez y as
sucesivamente hasta agotar la lista.
Estratificado por subpoblaciones se elige un nmero proporcional por cada una
de ellas. En una empresa las subpoblaciones podran ser sus departamentos.
Se podra elegir 10 empleados por cada departamento, por ejemplo.
Eligiendo un grupo representativo. Supongamos que existen diez sucursales
similares en toda la repblica. Se puede seleccionar la de Escuintla y decir que
es representativa del resto y tomar a todos sus empleados como muestra.
/345678 de muestreo
Una empresa cuenta con 100 empleados administrativos. Se requiere una muestra de
20 de ellos. Se elabora una lista de los 100 empleados en orden alfabtico. Al dividir

131
100 dentro de 20 da como resultado 5, que es la separacin dentro de los sujetos que
formarn parte de la muestra. Se selecciona al azar un nmero entre 1 al 5 para iniciar
la toma de la muestra. Supondremos que este nmero sea 4. Basndose en la lista de
los empleados, a partir del cuarto empleado (por ser el nmero elegido al azar) se
cuentan cinco personas ms y se toma el empleado noveno para la muestra.
Nuevamente se repite el proceso. El empleado en la posicin 14 se incluye en la
muestra. Se sigue con este mtodo hasta llegar al final de la lista de los cien
empleados. As se obtendr la muestra de los 20 empleados.
Cmo la encuentro?
Existe una variedad de estrategias que el analista puede utilizar para recolectar hechos
y datos desde mtodos muy informales hasta aquellos formales y estructurados. Si
desde un principio se delimita la bsqueda con instrumentos muy estructurados es
probable que dichos resultados dejen fuera mucha informacin que podra haber sido
relevante.
Se recomienda entonces iniciar con mtodos no muy estructurados que permitan
recabar la informacin y dar idea de la naturaleza de las necesidades en el sistema.
Los mtodos informales van desde observar a las personas cuando realizan su trabajo,
o conversar acerca de lo que hacen de una manera informal y no estructurada.
!"# $%&'(&)*+,%+('-%*$(.)&(/'+
7.3.1 La entrevista
La entrevista debe verse como una conversacin con un propsito bien definido. Esta
conversacin puede realizarse en forma estructurada, es decir seguir un orden
determinado y planificado antes de realizar la entrevista, o bien puede hacerse sin
estructurar y dejar que fluya la conversacin naturalmente.
Esta herramienta es una forma muy productiva de obtener informacin. La obtencin de
resultados depende de la habilidad de quien la realiza.
Un factor decisivo en el xito de la entrevista es su planificacin. Debe decidirse sobre
qu informacin se desea obtener y describir concretamente los objetivos que se
persiguen al realizarla. Basados en dicho objetivo se deben escribir las preguntas que
se harn y revisar el orden e importancia.
Ayuda mucho pensar de antemano qu factores determinarn el xito de la entrevista
tanto para quien la realiza como para el entrevistado. A diferencia de un cuestionario en
papel, al realizar una entrevista se permite obtener tanto opiniones como sentimientos.
De preferencia se debe escoger un sitio privado, en donde no haya interrupciones y un
ambiente acogedor que facilite la conversacin. Es importante prepararse antes de la
entrevista, conocer detalles acerca del entrevistado y la organizacin. Conviene,
adems, familiarizarse con el lenguaje y trminos utilizados en la empresa. Es
132
!

importante evitar utilizar tecnicismos que no sean necesarios y que dificulten una
comunicacin efectiva.
La seleccin de los entrevistados es importante. Debe disponerse de informacin
acerca de la gente clave que pueda proporcionar datos que llenen los objetivos que se
persiguen con la entrevista. Al tenerlos seleccionados, se deber concertar la cita, de
manera que se reserve el tiempo adecuado sin interrupciones. La entrevista debe durar
entre 45 a 60 minutos.
Quien realiza la entrevista debe saber qu esperar del
entrevistado. Conocer de antemano qu respuestas podran
darle. Tener una mente abierta, no permitir que sus juicios sean
apresurados, o bien distorsionados por sus propias creencias.
Cuando se elabore el bosquejo de la entrevista, es importante que
se decida el tipo de entrevista que se har y la estructura que
tendr. Las preguntas abiertas son ms fciles de responder para
el entrevistado, su anlisis es ms fcil ya que se tienen ms
detalles.
Generalmente las preguntas abiertas son ms
interesantes y facilitan la espontaneidad. Sin embargo, podra
perderse el control de la entrevista, tomar mucho tiempo o dar la
sensacin de que no se ha preparado para la misma.
Una pregunta cerrada es aquella en que se presenta una serie de opciones de
respuesta. El entrevistado puede responder nicamente dentro de ese rango de
opciones. Aunque ahorran tiempo, es ms fcil comparar las respuestas de los
entrevistados, se cubren varios aspectos en forma rpida y se obtienen datos de
relevancia. Las preguntas cerradas tienden a ser tediosas y aburridas, no dan mucho
detalle acerca de impresiones y sentimientos, pueden perderse ideas y detalles
valiosos, y pueden tensar un poco el ambiente. No permiten que los entrevistados se
expresen espontneamente. Puede combinarse una pregunta cerrada y realizar un
sondeo de opinin del entrevistado. Al responder a una pregunta cerrada podra
agregarse: cmo qu? o me da un ejemplo? Por qu cree eso?, en fin, de manera
que se puedan extender en su respuesta.
No existe una regla general para planificar una entrevista. Es importante que lo que se
pregunta tenga una secuencia lgica.
No se debe manipular al entrevistado con preguntas tales como cree que el cuello de
botella en las cajas del supermercado se deba a los pocos cajeros asignados para
cobrar? En este tipo de pregunta se est sugiriendo la respuesta al entrevistado. Es
mejor preguntar A qu atribuye usted el cuello de botella que se forma en las cajas del
supermercado?
Debe evitarse realizar dos preguntas a la vez. El entrevistado puede darle mayor
importancia a una y no contestar la otra. Puede sentirse hostigado por tanta pregunta, o
confundido y no saber a cul responder.
Debe evitarse hacer juicios instantneos. Espere a escuchar lo que el entrevistado
tiene que decirle, no lo interrumpa. No debe emitir juicios, o contradecir lo que el

133
entrevistado est diciendo, esto slo lo inhibir. No se deben proponer soluciones o dar
consejos. Ante todo se debe mostrar inters y escuchar al entrevistado para que el
clima sea propicio y se facilite la comunicacin.
Es muy recomendable mantener una postura imparcial durante la entrevista, no se debe
tomar partido. Adems, asistir a la cita antes para preparar el material, revisar notas,
etc. En la entrevista es importante que estreche la mano del entrevistado, se presente
y confirme el nombre del entrevistado. Hacer del conocimiento del entrevistado el
motivo de la entrevista y la razn por la que l fue elegido puede ayudar al xito de la
misma.
Se debe controlar el uso del tiempo y no excederse de una hora. Es importante que se
tenga en mente que es el entrevistado quien debe hablar. Quien entrevista, debe tener
suficiente experiencia para reconocer cuando el entrevistado sienta amenazada su
autoestima. Al concluir, se recomienda hacer preguntas para asegurarse que no se
haya olvidado algo. Es muy recomendable retroalimentar al entrevistado y explicarle el
proceso que se sigue. Adems, se debe agradecer la colaboracin y despedirse.
Es fundamental escribir el informe de la entrevista inmediatamente despus que sta ha
concluido. Muchos detalles acerca de las impresiones pueden perderse si no se hace
un reporte oportunamente. Los detalles de los entrevistados pueden mezclarse y puede
no tenerse certeza acerca de las impresiones o percepciones que se tuvieron durante la
entrevista. Para ayudarse en el informe puede llevarse un registro, ya sea tomar notas
o bien grabar la entrevista. Por cortesa debe informar al entrevistado que se estar
llevando un registro de la conversacin. Se debe escribir la esencia de la entrevista, un
resumen de los puntos o detalles ms importantes.
Cundo se debe escoger una entrevista como medio para obtener informacin?
Cuando se da una o ms de las siguientes situaciones:
Las personas claves no disponen de mucho tiempo

Se desea confirmar situaciones que se han observado
Se requiere informacin detallada acerca de opiniones y sentimientos
Se desea confirmar expectativas
Se desea confirmar actitudes de resistencia
Debe asegurarse que las entrevistas llenen los objetivos propuestos. De no ser as,
podra ser necesario sustituir a los entrevistados o hacer entrevistas adicionales.
134
!

EJEMPLO. Los pasos a seguir en toda entrevista son:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Se debe establecer cita previa con los entrevistados

Se debe presentar a la entrevista con anticipacin y revisar el equipo necesario
Se sugiere saludar al entrevistado, presentarle los objetivos del estudio,
enmarcar la entrevista dentro del estudio y enfatizar la utilidad de su
participacin, y lo valioso que resultan sus comentarios y sugerencias.
Solicitar permiso del entrevistado para grabar la entrevista, si es el caso
Desarrollo de la entrevista: Se indagar para el logro de los objetivos de la
entrevista
Escribir el informe de la entrevista lo ms pronto posible
!"#$%&'!$'$()*$+"#),#'
Entrevista inicial no estructurada Para el Gerente de CHN y Gerente del
Departamento
Objetivos: Determinar
1)
2)
3)
4)
Planes a mediano y largo plazo

Objetivos y metas a mediano y largo plazo
Si se est caminando hacia el cumplimiento de metas y logro de objetivos
Determinar si los subordinados tienen conocimiento de los objetivos del
departamento y de CHN
Preguntas a realizar:
1)
2)
3)
4)
Cules son los planes para CHN para los siguientes 4 aos?
Cules son las metas y objetivos para CHN para los siguientes 4 aos?
Qu se est haciendo para obtener dichas metas y lograr los objetivos?
Cmo contribuye el sistema de atencin al cliente al logro de los objetivos? Tiene
alguna forma de medir estos logros?
5) Qu dificultades anticipa usted para el crecimiento futuro de CHN? Qu
sugerencia tiene para hacerles frente?
Entrevista inicial semi-estructurada Gerente del Departamento
Planes a mediano y largo plazo

Objetivos y metas a mediano y largo plazo
Si se est caminando hacia el cumplimiento de metas y logro de objetivos
Las mismas que para el gerente de CHN, tanto para CHN como para su departamento
de atencin al cliente. Agregar:

135
6) Cmo efecta el seguimiento de la prestacin de servicios? Qu registros tienen

o qu procedimiento emplea actualmente? Llena algunas formas?
7) Cmo efecta el seguimiento de la facturacin y cobro a los miembros?
8) Qu funcin tiene el jefe de Operadores? Tiene responsabilidades especficas?
Describa
9) Qu tareas son las ms tediosas en su departamento? Cules consumen ms
tiempo? Qu tareas le gustan ms y cules menos?
10) Explique los pasos que se siguen para dar atencin a una solicitud de servicios.
Detalle para cada tipo de servicios, si existen diferencias.
11) Qu pasos son necesarios para dar seguimiento a las solicitudes no atendidas?
Qu informacin necesita para hacerlo?
12) Qu procesos de toma de decisin realiza? Cules son los ms y menos
complejos? Cules son ms rutinarios y voluminosos?
13) La preocupacin principal es sobre los problemas de salud de los operadores. Con
qu frecuencia se presentan stos? Cmo afecta a la atencin a los clientes?
14) Qu sugerencias puede darnos para resolverlos? Cree que tienen relacin los
problemas de salud con la carga de trabajo de los operadores?
15) Existe un gran porcentaje de solicitud de servicios para un nmero pequeo de
miembros de CHN?
16) Qu informes recibe? Qu utilidad tienen? Con qu frecuencia los recibe? De
los que no tienen utilidad, Sabe por qu los recibe? Preferira no recibirlos?
17) Existe alguna informacin que actualmente no recibe pero que pudiera serle de
utilidad?
18) Qu problemas se presentan para la obtencin de la informacin que necesita?
Qu sugerencias puede darnos para mejorar esta situacin?
19) Con qu personas cree que debemos hablar para conocer mejor el sistema?
20) Tiene algunas sugerencias o cuestiones especficas que debamos tener en cuenta
cuando tratemos este asunto con otras personas?
21) Describa cmo el personal del departamento interacta con el sistema. Lo hace en
forma eficiente? Debera mejorarse? Cmo?
22) Sera de utilidad tener informacin actualizada respecto a las solicitudes de
servicios y cargos hechos a los miembros de la CHN? Qu informacin es
relevante?
23) Considera que la carga de trabajo entre los operadores de los diferentes turnos y
servicios est distribuida adecuadamente?
Entrevista inicial semi-estructurada Jefe de Operadores
1) Cules son los planes para CHN para los siguientes 4 aos? Y para el
departamento?
2) Cules son las metas y objetivos para CHN para los siguientes 4 aos? Y para el
departamento?
3) Qu se est haciendo para obtener dichas metas y lograr los objetivos?
4) Qu funcin tiene como jefe de Operadores?
Tiene responsabilidades
especficas? Descrbalas, por favor.
5) Qu tareas son las ms tediosas en su departamento? Cules consumen ms
tiempo? Qu tareas le gustan ms y cules menos?
6) Describa, por favor, los pasos que se siguen para dar atencin a una solicitud de
servicios en detalle. Describa para cada tipo de servicios, si existen diferencias.
136
!

7) Qu pasos son necesarios para dar seguimiento a las solicitudes no atendidas?

Qu informacin necesita para hacerlo?
8) Qu informacin emplea para organizar turnos y prepararse para temporadas
fuertes?
9) La preocupacin principal son los problemas de salud de los operadores. Con qu
frecuencia se presentan stos? Cmo afecta a la atencin a los clientes?
10) Qu sugerencias puede darnos para resolverlos? Cree que tienen relacin los
problemas de salud con la carga de trabajo de los operadores?
11) Qu informacin se incluye en una solicitud de servicio? Puedo obtener una copia
de la pantalla en que se solicita la informacin?
12) Cul es el volumen promedio por da y por semana? Cules son los niveles
mnimos y mximos? Realiza algn ajuste en el procedimiento cuando hay
volmenes altos de solicitudes de servicios.
13) Cul es el tiempo de respuesta promedio para las solicitudes? Cules son los
niveles mnimos y mximos?
14) Qu informes recibe? Qu utilidad tienen? Con qu frecuencia los recibe? De
los que no tienen utilidad, Sabe por qu los recibe? Preferira no recibirlos?
utilidad?
17) Con qu personas cree que debemos hablar para conocer mejor el sistema?
18) Tiene algunas sugerencias o cuestiones especficas que debamos tener en cuenta
cuando tratemos este asunto con otras personas?
19) Describa cmo el personal del departamento interacta con el sistema Lo hace en
forma eficiente? Debera mejorarse? Cmo?
20) Sera de utilidad tener informacin actualizada respecto a las solicitudes de
servicios y cargos hechos a los miembros de la CHN? Qu informacin es
relevante?
Entrevista inicial semi-estructurada Operadores
Objetivos: Establecer :
Qu hace el personal
Qu procesos existen
Qu procedimiento se sigue cuando se atiende una consulta
Qu procedimiento se sigue cuando se atiende una reservacin
Cmo se efecta el cobro a los Hoteles miembros
Cmo se actualizan los datos de tarifas e informacin turstica
Cmo se siente el personal acerca del sistema y los procedimientos dentro del
mismo
Qu problemas percibe
Se grabar la entrevista con el permiso del entrevistado.

137
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Qu funcin desempea dentro del departamento de servicio al cliente?

A qu persona reporta y quines son sus subordinados
Podra indicarme qu procesos existen en el sistema
Podra indicarme el procedimiento a seguir al atender una consulta
Podra indicarme el procedimiento a seguir al atender una reservacin
Podra indicarme el procedimiento para cargar los costos del servicio y la facturacin
a los hoteles miembros
7. Conoce el procedimiento para actualizar la informacin sobre tarifas y datos de
inters turstico
8. Qu opinin le merece el sistema de atencin al cliente
9. Qu sugerencias podra dar para mejorar el sistema de atencin al cliente
10. Existe alguna informacin que actualmente no recibe pero que pudiera serle de
utilidad?
11. Qu problemas se presentan para la obtencin de la informacin que necesita?
12. Cmo cree que los problemas de salud que presentan los operadores pueden
resolverse?
13. Considera que la carga de trabajo entre los operadores de los diferentes turnos y
14. Cul es el volumen promedio por da y por semana? Cules son los niveles
mnimos y mximos? Se realiza algn ajuste en el procedimiento cuando hay
volmenes altos de solicitudes de servicios?
15. Cul es el tiempo de respuesta promedio para las solicitudes? Cules son los
138
!

DISEO
INFORME DE ENTREVISTA
Nombre Entrevistado:_______________________Fecha:___________
Puesto:
_________________________
Hora:___________
Entrevistador: ____________________________ Firma: __________
1) Qu hace el personal
2) Qu procesos existen
a) Qu procedimientos se siguen
b) Cmo se actualizan los datos de tarifas e informacin turstica
3) Cmo se siente el personal acerca del sistema y los procedimientos dentro del
mismo
4) Qu problemas perciben
Secuencia:
1) Saludar al entrevistado y presentar los objetivos de la entrevista y del estudio
2) Agradecer la colaboracin de antemano
3) Indicar que se grabar la entrevista
Preguntas:
1) Qu funcin desempea dentro del departamento de servicio al cliente?
2) A qu persona reporta y quines son sus subordinados
3) Podra indicarme qu procesos existen en el sistema
4) Podra indicarme el procedimiento a seguir al atender una consulta
5) Podra indicarme el procedimiento a seguir al atender una reservacin
6) Podra indicarme el procedimiento para cargar los costos del servicio y la facturacin
a los hoteles miembros
7) Conoce el procedimiento para actualizar la informacin sobre tarifas y datos de
inters turstico
8) Qu opinin le merece el sistema de atencin al cliente
9) Qu sugerencias podra dar para mejorar el sistema de atencin al cliente
utilidad?
12) Cmo cree que los problemas de salud que presentan los operadores pueden
resolverse?
14) Cul es el volumen promedio por da y por semana? Cules son los niveles
mnimos y mximos? Se realiza algn ajuste en el procedimiento cuando hay
volmenes altos de solicitudes de servicios?
15) Cul es el tiempo de respuesta promedio para las solicitudes? Cules son los

139
Resumen de hallazgos en las entrevistas iniciales

1) Problemas de salud de los operadores, principalmente dolores musculares, dolor de
cabeza, de cuello, de mueca, problemas de visin, irritacin ocular,
2) Sistema de consulta complicado y lento.
3) Estructura organizacional inadecuada. Funciones no bien definidas
4) Subutilizacin del sitio de Internet.
5) Flujo de personas. Ubicacin e iluminacin de la oficina son inadecuadas
6) Carga de trabajo de operadores no est bien distribuida
7.3.2 Cuestionarios
Un cuestionario es otro instrumento para la recoleccin de informacin. Consiste en
una serie de preguntas ya sean cerradas o abiertas dirigidas a un grupo seleccionado
de individuos, las preguntas sern respondidas en forma escrita.
Dadas las caractersticas del cuestionario se pueden observar algunas ventajas y
desventajas, las cuales se observan en la tabla 7.3
Tabla 7.3
Ventajas y desventajas del cuestionario
Ventajas
Desventajas :
Es muy til cuando el grupo es numeroso

o disperso. Los datos son confiables, se
tiene un formato estandarizado, y pueden
obtenerse respuestas honestas si se
permite el anonimato.
No permite observar expresiones o

sentimientos de la persona que lo
responde. Las respuestas son limitadas
dado que son por escrito y su tiempo de
preparacin y tabulacin definitivamente
es mayor.
Se recomienda su uso si se desea realizar un sondeo general acerca del apoyo a una
solucin, si se desea identificar problemas existentes, etc.
Las preguntas abiertas se utilizan para conocer las opiniones y experiencias de quienes
llenan el cuestionario. Son ms flexibles ya que permiten expresarse abiertamente y
dejan explorar mejor ciertos detalles. Sin embargo, su anlisis es ms complejo as
como su tabulacin.
Por otro lado, si se utilizan las preguntas cerradas se facilita
la tabulacin. Recuerde: una pregunta cerrada es aquella
en que se presenta una serie de opciones de respuesta. El
entrevistado puede responder nicamente dentro de ese
rango de opciones. Adems permiten su cuantificacin.
Las respuestas pueden darse as: marcar recuadros,
seleccionar con un crculo, o encerrar o subrayar la
respuesta. Pueden utilizarse escalas nominales (Asociar un
140
!

nmero a cada opcin), ordinales (Asociar un nmero en orden de importancia) o bien

intervalos (Establecer una escala por ejemplo de 1 a 3 siendo 1 el punteo ms bajo).
Al hacer un cuestionario se debe planificar. Decidir qu objetivos se persiguen y a
quines se va a enviar. Luego, se deben escribir las preguntas y tener cuidado en su
redaccin. Es conveniente anticipar las respuestas que puedan obtenerse. Recordar
que al utilizar un cuestionario no es posible aclarar dudas a quien lo llena o bien
reformular la pregunta.
Adems, se debe dejar el espacio suficiente para las respuestas. Es importante que
quede muy claro en dnde debe responder y cmo debe hacerlo. Si no insistimos,
obtendremos respuestas inesperadas en lugares inesperados y en formas inesperadas.
Cuando se disea el formulario es importante tener claro cmo se va a tabular. Si se
deja para despus, podemos encontrarnos con serios problemas que dificultarn su
tabulacin o la harn ms lenta e ineficiente.
El estilo del cuestionario debe ser consistente. Las preguntas deben estar redactadas
en el mismo tiempo y hacia la misma persona. A qu nos referimos? que si se hace
en tercera persona todas las preguntas deben estar en tercera persona.
Establecer el orden de las preguntas de acuerdo al inters del encuestado.

De preferencia las preguntas se asocian al tema a tratar.
Tener una secuencia lgica ilacin- para quien lo responde.
Los temas que dan lugar a controversia se abordarn de ltimo para no poner en
situacin incmoda al encuestado.
!"#$%&'()ENCUESTA
Se considera necesario entrevistar a los clientes que utilizan el Servicio de CHN para
conocer su opinin acerca del mismo. La encuesta debe ser breve, concisa y fcil de
llenar. Un operador asignado tomar la llamada luego de terminado el servicio y le
solicitar la informacin al cliente. Esto podr hacerse con los clientes que utilizan el
servicio va telefnica.
A los clientes por va email o fax, se les solicitar enviar la encuesta ya completada por
la misma va.
A los clientes que utilizan el servicio personalmente, se les dar una
encuesta impresa y sta ser tabulada por un operador designado, en el horario
nocturno.
Objetivos
Determinar el nivel de satisfaccin del cliente con:
1)
La informacin recibida
2)
El tiempo de respuesta
3)
El trato y atencin recibidos
DISEO DE LA ENCUESTA:

141
ENCUESTA
El objetivo de la presente encuesta es conocer su apreciada opinin acerca de nuestro
servicio, en nuestra constante bsqueda por la excelencia para atenderle en la forma
que usted se merece. Gracias de antemano por su colaboracin.
De las siguientes preguntas seleccione una respuesta, encirrela en un crculo o
notifique el nmero al operador que le atiende.
1
La informacin recibida es:

1
2
3
4
Excelen Muy Bueno Regular
te
bueno
5
Malo
El tiempo de respuesta es:

1
2
3
4
te
bueno
5
Malo
El trato y atencin recibidos son

1
2
3
4
te
bueno
5
Malo
Tiene usted alguna observacin o sugerencia que hacer
142

7.3.3 OBSERVACION
La observacin es una tcnica muy poderosa. Consiste en observar una situacin o un
hecho, se busca algo en especfico y se utiliza un mtodo para ello. Es importante
anotar lo que se observa ya que posteriormente se pueden perder las consideraciones
relevantes de la observacin.
Esta tcnica se utiliza para comprobar lo que se ha obtenido mediante la entrevista y los
cuestionarios o en reuniones de trabajo.
Para que se aproveche al mximo, la observacin debe planificarse. Es conveniente
tener claro qu se persigue al observar. Tener establecidos los puntos relevantes a
observar y las escalas a utilizar.
Es necesario informar al personal que est siendo
observado, el objetivo de esta tcnica y de las
anotaciones que se realizarn. Esto permite que el
personal se sienta involucrado y que sepa que no es su
desempeo lo que se est evaluando.
Tener una mente abierta y no tomar decisiones ni conjeturas apresuradas ayuda a que
la observacin sea til. Es mejor observar lo que sucede alrededor y dejar los juicios
para el final o bien para una reunin del grupo.
!
Observacin de procesos
Al observar se busca estar en el sitio en que se llevan a cabo los procesos y confirmar
cmo stos son realizados. Es importante observar a las personas, el ambiente fsico y
el flujo de documentos.
Se puede observar para estudiar el sistema y plasmarlo posteriormente en forma
grfica. En este caso es importante que se deje suficiente informacin para que
posteriormente se elabore el diagrama del proceso.
En otras ocasiones se puede observar para validar un proceso. Si ste es el caso, es
til contar con el diagrama del proceso, anotar cualquier modificacin en el mismo y el
motivo de sta.
Por experiencia, consideramos importante observar en silencio el proceso, realizar las
anotaciones y posteriormente confirmar con los involucrados nuestras apreciaciones.
Las acciones son elocuentes y, generalmente, llevan ms informacin que las mismas
palabras. No tener una predisposicin o ideas preconcebidas ayuda a obtener buenos
resultados de la observacin. Una observacin parcializada puede ser ms daina que
beneficiosa ya que obstruye una percepcin de la realidad.
Cualquier duda o incertidumbre debe ser aclarada. Se debe aprovechar el momento de
confirmacin del proceso para resolverla.

143
Observacin del ambiente fsico

La observacin puede utilizarse para estudiar la ubicacin fsica de un elemento de la
organizacin, ya sea de una filial dentro de la organizacin, de una oficina en particular
dentro de la organizacin, o bien del mobiliario y equipo dentro de la oficina.
Cuando se observa la ubicacin es importante concentrarse en detalles que pueden dar
luz acerca de las ventajas y desventajas de dicha ubicacin. Adems, puede apoyarse
con entrevistas breves a los clientes que visitan las instalaciones, a los empleados, etc.
La ubicacin determina la facilidad o dificultad para llevar a cabo una tarea. Adems, se
debe estudiar la ubicacin de los artculos personales, iluminacin, color, espacios para
transitar, etc. A continuacin se presenta en la figura 7.4 un esquema que resume las
tcnicas de investigacin.
Figura 7.4
Tcnicas de Investigacin
!"#$%#&'()"(%$*"'!%+&#%,$(
La Entrevista
El Cuestionario
La Observacin!
!
de Procesos!
144
!
del ambiente fsico

EJEMPLO. OBSERVACIONES.
Objetivos:
Validar cmo se realizan realmente los procedimientos
Qu tipo de sistema basado en computadora y/o papel es utilizado
Cmo se llevan los registros en computador y/o papel
Quin interacta con qu parte del sistema
Comprobacin de volmenes de operacin y tiempos de respuesta
OBSERVACIONES DEL PUESTO DE TRABAJO
Puesto observado: _______________________ Fecha:___________
Hora:___________Observador:_______________________Firma:________
Objetivos:
Se concentrar en observar el lugar de trabajo, las condiciones del equipo, la ubicacin
fsica, la iluminacin, la carga de trabajo, los descansos. De ser posible elaborar un
diagrama de ubicacin fsica del equipo y mobiliario dentro de la oficina para ilustrar los
problemas que se presentan.
Lugar de Trabajo
DESCRIPCION
Espacio adecuado
Iluminacin
Colocacin adecuada
Amplitud necesaria
Equipo y mobiliario
DESCRIPCION
Colocacin adecuada
Estado general
Desempeo del equipo
Trato
MB
MB
MB
Carga de Trabajo OPERADOR

DESCRIPCION
E
Tiempo de Descanso
Distribucin adecuada
Observan ciclos
E= Excelente, MB = Muy Bien, B = Bien, R = Regular, M = Malo

145
ESTUDIANDO UN PROCESO
Este es un cuadro que ser de utilidad al estudiar un proceso
Cul es?
Cules son sus
objetivos?
Qu datos requiere?
Qu datos produce?
Qu controles
existen?
Qu lmites existen?
Quin utiliza el
producto de este
proceso?
Por cada paso:
Qu paso es?
En dnde se realiza?
Quin lo realiza?
Tiempo que toma
Con qu frecuencia
se realiza?
Observaciones en el lugar del trabajo:
Los objetivos de las observaciones del lugar de trabajo son:
Identificar las tareas realizadas
Identificar las herramientas utilizadas
Establecer interaccin entre personas y sistemas
Producir bitcoras de trabajo
Descripciones del da de trabajo de las personas
Diagramas de estructuras
Filmacin en video
Reunir muestras de las herramientas utilizadas para realizar el trabajo
Realizar observaciones participativas
146
!

7.3.4 MESAS REDONDAS /SESIONES DE TRABAJO / TALLERES

Un excelente mtodo para intercambiar opiniones con los usuarios y miembros del
equipo. Existen diversas formas de llevarlas a cabo, as como objetivos para
realizarlas. Se recomienda utilizar estos mtodos para:
Realizar discusiones acerca del futuro. Se rene a los miembros del equipo y
personas involucradas y se dialoga acerca del futuro y lo que se espera. Es mejor
realizar una sesin de trabajo y presentar un bosquejo muy superficial para tener
base en la reunin. Ayuda al analista a ver las expectativas que los usuarios e
involucrados tienen acerca del sistema.
Talleres de revisin. En estos talleres se revisa lo avanzado hasta el momento, ya

sea cuando se recaba informacin acerca del sistema o cuando se est presentando
un modelo del mismo ya mejorado o con los cambios considerados necesarios.
Talleres para resolucin de conflictos. En caso sea necesario resolver conflictos

dentro de los miembros del equipo, una sesin de trabajo ayuda a llegar a un
consenso y disolver conflictos. Es importante no continuar sin llegar a un consenso
porque el no resolver los conflictos puede presentar problemas graves en un futuro,
ya sea cuando el sistema est en su fase de produccin o en la fase de
implementacin.
Simulaciones: Para presentar el trabajo en forma simulada y que el usuario y

miembros del equipo puedan dar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones.
Recomendaciones al realizar sesiones de trabajo:

Debe asegurarse que los participantes mantengan la atencin y el inters en la
reunin y que sta no sea interrumpida.
No olvidar involucrar a las personas que tcnica o polticamente podran minar
cualquier estrategia futura.
Consolidar es importante y puede hacerse como un ejercicio de grupo para
asegurarse que todos estn conscientes de las implicaciones de la informacin
obtenida y para continuar con el modelo del sistema
No olvidemos que el recurso humano es el ms valioso que posee una empresa!
Mantener informada a las personas involucradas y propiciar la participacin de los
empleados en el cambio, asegura en buena parte el xito de un proyecto de
automatizacin.
!"#$ %&%'()". Se deben informar las consecuencias del cambio que les atae
directamente, prdidas de trabajo, transferencias, grado de entrenamiento, motivos y
beneficios a obtener con el cambio, efecto sobre los diversos departamentos y, sobre
todo, lo que se est haciendo para disminuir los problemas de los empleados.
Una persona acepta mejor un cambio cuando ha participado activamente en su
planeacin. Adems, su experiencia es valiosa, debe ser tratada con respeto y sus
opiniones valoradas. Cuando una persona se involucra en el anlisis y diseo de la
solucin le da ms seguridad y facilita el xito porque lo ve como algo personal. Los
pasos a seguir para que el trabajo en equipo sea efectivo se presentan en la figura 7.5

147
Figura 7.5
Qu hacer para que el trabajo en equipo sea efectivo?
QU HACER PARA QUE EL TRABAJO EN EQUIPO SEA

EFECTIVO?
1. Manejo eficiente del tiempo. Asegurarse que la sesin

de trabajo termine adecuadamente; permitir que el
! grupo comprenda el asunto tratado y lo documente.

!
2. Utilizar los conflictos en forma productiva.

Es inevitable que surjan discrepancias de opinin.
Estas ayudan al grupo a darse cuenta de diferentes
perspectivas. Sin embargo, un conflicto mal manejado
puede ser daino para el grupo.
3.
! Maximizar la participacin de sus miembros.
Sin una efectiva participacin y sentido de

pertenencia, el modelo del grupo no tendr partidarios
y ste ser abandonado.
EJEMPLO. INTEGRACION DEL EQUIPO DE TRABAJO. A continuacin se da un

ejemplo de los pasos a realizar en el estudio de anlisis de sistemas de CHN:
1) Seleccin de los miembros del equipo y asignacin de funciones.
2) Presentacin del informe de la problemtica
3) Reunin para establecer plan de trabajo
4) Recopilacin de Datos
a) Registro del Sistema
b) Anlisis de los descubrimientos o hallazgos
c) Sugerencias y opciones de solucin
d) Evaluacin y seleccin de opcin
e) Produccin del informe final
148
!

!"#$ %&'()*+$,)+-%*%&.)$/+$-.$$$$$$$$$$$
)+0(-+00%(&$/+$$$%&'()*.0%(&!
Se debe preparar un informe preliminar sobre el trabajo que se ha realizado, el cual

debe ser presentado ante el grupo de usuarios y todos los involucrados para verificar y
aclarar algunos aspectos.
Este informe debe despertar inters, eliminar miedos o
temores y confirmar tiempos.
Al redactarlo deben evitarse
tecnicismos y
ambigedades, utilizar buena gramtica, ortografa y legibilidad. En la figura 7.6 se
describen las partes del informe preliminar.
Figura 7.6
Partes del Informe Preliminar
!
Indicar qu informacin se est buscando, quines son las personas o actores claves, qu
procesos son importantes, etc.
1. Introduccin
2. Objetivos del estudio !

Identificar claramente las preguntas que se pretenden responder. Generalmente: Qu se
hace? Quin lo hace? Con qu frecuencia? Qu volmenes se manejan?, y
principalmente Qu contratiempos ocurren? Qu obstculos se presentan?, etc.
3. Diagrama de flujo del sistema
Descripcin grfica del flujo de datos dentro del sistema.
4. Descripcin narrativa del sistema

Descripcin en forma narrativa del flujo del sistema, de sus actores, resaltar aquellos
puntos controversiales e importantes del sistema
5.
Formas e instructivos utilizados por el sistema
Presentacin de una lista de las formas utilizadas y el anlisis realizado
6. Hallazgos relevantes y cuadros comparativos

Se deben presentar los hallazgos ms relevantes. De preferencia se sugiere utilizar
cuadros comparativos, grficas, etc.
7.
Apndices
Se recomienda incluir una muestra de los instrumentos utilizados, de las formas recabadas,
y los datos obtenidos en detalle.
8. Conclusiones
generales
Se deben presentar en forma concreta las conclusiones a que se lleg despus de realizar
el anlisis de la informacin recabada.
Posterior a la discusin del informe preliminar se debern incluir todos aquellos aspectos y
sugerencias que se hayan mencionado y producir el informe final de la recopilacin de
informacin.

149
AUTOEVALUACIN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
Qu aspectos requerimos confirmar cuando recopilamos informacin?

Explique
Qu tipos de documentos existen? En qu se diferencian?
Cules son los documentos cuantitativos? Qu informacin nos
proporcionan?
Porquesimportanteestudiarlasformasexistentes? Qu debemos
buscar al estudiarlas?
Qu son los documentos cualitativos? Qu informacin nos proporcionan?
Qu son los documentos de archivo? Puede encontrarse informacin en
ellos?
Qu es planificar la recoleccin de datos?
Qu preguntas debo responder antes de recolectar datos? Por qu debe
hacerse?
Qu es una muestra?
Qu es la entrevista? Qu reglas deben seguirse al realizarla?
Qu son preguntas cerradas y abiertas?
Qu es un cuestionario? En qu se diferencia de la entrevista?
Qu consideraciones deben tenerse en cuenta al realizar un cuestionario?
Qu es la observacin? Qu tipos existen?
Qu es observacin de procesos? Qu se pretende al hacerla?
Qu es la observacin del ambiente fsico? Qu se pretende al hacerla?
Qu es una sesin de trabajo? Cundo deben hacerse?
Qu recomendaciones deben seguirse al realizar una sesin de trabajo?
Qu se debe hacer para que el trabajo en equipo sea efectivo?
Qu es el informe preliminar de recoleccin de informacin? Qu debe
contener?
150 HERRAMIENTAS DE DIAGNSTICO EN EL DESARROLLO

CASO DE ESTUDIO!
En el captulo anterior se estudi el caso de Las champurradas del abuelo como
una empresa que ha elegido la modalidad de franquicia para sus operaciones.
Recuerde que la empresa inici en el 2004 con ms de 100 franquicias en el pas y
piensa expandirse an ms.
Para este ejercicio debe basarse en el anlisis de los requerimientos para el
sistema de informacin que realizara en el captulo anterior, necesario para
administrar las franquicias deLaschampurradasdelabuelo.
Deber elaborar un plan de investigacin preliminar e identificar:
Qu informacin
estoy buscando?
En dnde encuentro
esta informacin?
Cmo la
encuentro?
Cuando disponga de ella,

Qu debo hacer con ella?
En la columna En dnde encuentro la informacin?, deber determinar cules de

las herramientas estudiadas en el presente captulo puede aplicar. Debe justificar su
seleccin.
Es necesario dar respuesta a las siguientes interrogantes para encontrar una
solucin a la problemtica presentada:
1.
2.
3.
4.
Con qu informacin se cuenta y cul se debe buscar?

Qu herramienta es ms til para cada informacin que se busca?
Es factible aplicar esta herramienta?
Quin es el actor clave que puede apoyarme en esta bsqueda de
informacin?
5. Quines participarn para recabar la informacin?
!!

!
151
ANOTACIONES
!
!
!
!
!
!
152 HERRAMIENTAS DE DIAGNSTICO EN EL DESARROLLO

!"#$%&'(#!")*(+'*()",*!-!-(
TodoseedificaosederrumbasegnseaelliderazgoRickWarren
+'-/0'-(+'(*''%('-1'(2)/310*$(
+'4'(-'%(2)/)5(+'6(
Reconocer la importancia de la
estructuracin y el contenido del
informe final para la organizacin
Elaborar un informe final de calidad
*$(20)*(/0'+'(7'%!#!2)%()(
1%)78-(+'(*$-(-!90!'"1'-(
!"+!2)+$%'-6(
(
Cumple con las normas para
elaborar un informe final de calidad
Aplica las tcnicas de redaccin,
diagramacin, graficacin
recomendadas
%'#'%'"2!)-(
(
'7)*0)"'1(
.(
!"#$%&$'()*+(!*,#-Noeresmsporquetealaben,nimenosporquetecritiquenloqueeresdelantede
Dios, eso eresynadams!"Thomas De Kempis -
Los proyectos no se consideran completos hasta la presentacin de su informe final de

investigacin que representa el resultado final de dicho proceso. Su estructura est
determinada por la forma como los encargados de la investigacin ordenan, clasifican y
presentan los datos. La presentacin de los resultados de la investigacin se realiza con
base a normas que permiten estructurar lgicamente la forma y el contenido del
informe.
Todo informe est compuesto de por lo menos las siguientes partes:
Carta de presentacin
Cartula
Contenido
Resumen ejecutivo
Resumen del informe de la recopilacin de datos
El modelo conceptual del sistema, Diagramas de Entidad Relacin y
Diagramas de Flujo de Datos.
Plan de trabajo, recomendaciones y sugerencias
Anexos.
Adems de todas las partes que lo conforma se debe tomar en cuenta la redaccin, la
diagramacin, la graficacin, incluir el plan de trabajo y las referencias bibliogrficas.
El informe final debe cumplir con lo requerido para presentar eficazmente los resultados
alcanzados. Debe presentarse a la persona adecuada de la organizacin para su
revisin y aceptacin.
./01/23456
Qu importancia tiene la elaboracin y presentacin del informe final?

A qu personas de la empresa se les debe enviar el informe final?
Por qu es importante incluir el plan de trabajo en el informe final?
Por qu son importantes las recomendaciones y las sugerencias del informe
final?
154
INFORME FINAL DEL ANALISIS
!"#$ %&'()'*+&$+),$*'-&./)$
El informe final es un resumen por escrito del trabajo realizado. No debe perderse de
vista todo el esfuerzo realizado y descuidar esta parte del anlisis que es la forma
tangible de presentar los resultados alcanzados.
Debe estar redactado en forma clara y concisa. Su presentacin debe ser excelente y
atractiva. Debe tener una ilacin clara y guiar al lector a travs de su contenido el cual
debe ser organizado en forma lgica y coherente. Su presentacin debe ser
profesional.
No existe una regla en cuanto a lo que el informe deba contener. La experiencia nos
lleva a sugerir el presente contenido mnimo, el cual puede variar de autor a autor. En
las figuras 8.1 y 8.2 se presentan los contenidos mnimos sugeridos.
Figura 8-1
Contenido1
No todos los temas estn cubiertos en el presente texto pero deben ser incluidos en el
informe final del anlisis:
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! INFORME FINAL DEL ANALISIS
155
Figura 8-2
Contenido 2
A continuacin definimos las partes importantes del informe final.

8.1.1 Carta de Presentacin:
La carta de presentacin debe ser clara. Su objetivo, como lo indica su nombre, es
presentar los resultados obtenidos en el anlisis del sistema. Si se va a realizar una
exposicin oral, en esta carta se debe indicar el lugar y fecha. Se deben resaltar los
puntos ms importantes del estudio. As mismo, se deben mencionar los participantes
en el estudio y los hallazgos relevantes.
8.1.2 Ttulo del Proyecto/Cartula
A manera de cartula se debe incluir una hoja con el ttulo del proyecto. Adems se
deben mencionar los nombres de los integrantes del equipo de anlisis y la fecha de la
presentacin del informe.
Se debe escoger un nombre significativo que exprese con precisin el contenido del
informe y del trabajo realizado. Si dentro de la organizacin se ha manejado el proyecto
bajo un nombre o acrnimo, el cual es aceptado y respetado, es recomendable que se
utilice como ttulo.
8.1.3 ndice del contenido
Es muy til una gua del contenido del informe y en qu pgina localizarlo. Se
recomienda utilizarlo slo si el informe es extenso.
Adems, es preferible ir
escribiendo el ndice al desarrollar el contenido, para indicar las secciones del informe.
156
8.1.4 Resumen Ejecutivo

El objetivo del resumen ejecutivo es resaltar los
puntos relevantes del informe. No debe ser elaborado
a la ligera ya que es un instrumento excelente para
llamar la atencin de los lectores.
Con pocas
palabras se debe presentar al lector una idea precisa
del proyecto.
Generalmente, el resumen ejecutivo se escribe al final, cuando se tiene un panorama
total del sistema y del estudio realizado.
8.1.5 Descripcin del mtodo del estudio de sistemas
Una presentacin muy concreta acerca de los pasos ejecutados al elaborar el estudio
de sistemas. En esta seccin se debe incluir: una lista de los participantes, encuestas,
entrevistas realizadas, seleccin de la muestra, observaciones. As mismo, se deben
explicar muy brevemente las sesiones de trabajo y los diagramas elaborados.
En resumen, se deben identificar los mtodos utilizados en el estudio y los sujetos del
mismo.
8.1.6 Resumen del informe de recopilacin de datos.
Se deben incluir volmenes de datos, frecuencia de funciones y expectativas de
desempeo por parte del usuario. Cualquier otro hallazgo realizado en cuanto a
volumen, frecuencia o expectativa debe ser sealado en esta seccin. MODELOS DEL
SISTEMA
8.1.7 Modelo Conceptual del sistema, Diagramas de Entidad Relacin y
Diagramas de flujo de datos
De acuerdo a lo explicado en las secciones correspondientes, el informe final del
anlisis debe presentar estos diagramas. Es importante hacer notar que los diagramas
a presentar son en su forma final, es decir, luego de ser validados con los usuarios y
efectuar revisiones cruzadas entre ellos.
8.1.8 Presentacin de la Especificacin de los
Requerimientos del Sistema
Los requerimientos del sistema han sido investigados y especificados durante el
proceso del anlisis. Es necesario presentarlos por escrito y dejar la base para la
etapa del diseo.
En esta parte del informe se deben resaltar las sugerencias de cambios, ampliaciones y
modificaciones al sistema en todos los aspectos tanto de capacidad del sistema,
disponibilidad de informacin, simplificacin de procedimientos y control.
157
8.1.9 Plan de Trabajo

Este plan de trabajo debe incluir todo lo referente a las actividades a desarrollar a partir
del anlisis del sistema. Estas actividades incluyen diseo del sistema, desarrollo,
implantacin o puesta en marcha, produccin y mantenimiento. As mismo, se debe
incluir planes de capacitacin al personal, induccin al nuevo sistema, etc.
8.1.10 Recomendaciones y sugerencias
Se deben identificar los principales hallazgos. Debe incluir tipo de errores y su
frecuencia. Adems debe establecer las cargas de trabajo actual y las proyectadas.
8.1.11 Anexos
Llamados tambin apndices.
Constituyen documentos transcritos, cuadros
estadsticos, cronogramas, grficas, o cualquier otro elemento como fotografas,
dibujos, planos, etc. Se debe incluir aquel material que sea de inters para el estudio
pero que no sea relevante incluirlo dentro del mismo para su comprensin.
!
!"#$ %&'()*+,$-+.+*$/+0(.(/$+1$(*23/4+5$
Se debe seleccionar cuidadosamente a quines enviar el informe. No todas las
personas de la organizacin requieren o deben recibir una copia.
Es importante
mencionar a la persona que se le entrega, que su presencia es necesaria para el xito
del mismo.
!"6$ 17$4+83/$23/47$-+$+17.3/7/$+1$(*23/4+$
158
8.3.1 Estilo de redaccin:

Claro, conciso y fcil de comprender. Deben evitarse ambigedades, pasajes oscuros.
Una cuidadosa planificacin del informe ayuda a llevar ilacin y un desarrollo lgico y
fluido.
8.3.2 Uso de diagramas: No excederse en el uso de diagramas. Incluir aquellos
diagramas que son fundamentales para la comprensin del informe. Revisar la
correccin de los mismos.
8.3.3 Uso de tablas: De nuevo aqu el secreto es no excederse. Incluir las tablas
importantes. No se debe bombardear al lector con exceso de informacin que terminar
omitiendo. Es mejor incluir las tablas que muestren hallazgos claves para la
comprensin del informe.
8.3.4 Uso de grficas: No excederse en las grficas presentadas. Mostrar las ms
importantes y verificar su correccin, exactitud y presentacin clara.
8.3.5 Elaboracin del plan de trabajo: Incluir las actividades necesarias para continuar
con la solucin del problema. Incluir fechas de inicio y finalizacin de cada actividad,
personas responsables, y cualquier observacin pertinente que aclare al lector acerca
del plan.
8.3.6 Referencias: No olvidar hacer las referencias bibliogrficas necesarias acerca
de las citas y material que apoye el trabajo presentado.
En la figura 8.3 se presenta un resumen de la mejor forma de elaborar un informe
Figura 8.3
La mejor forma de elaborar un informe
Elaboracin del
plan de trabajo:
Incluir actividades
diarias para
solucin de
problema!
Uso
de
grficas:
No excederse!
Uso de tablas:
No excederse!
Uso
de
diagramas;
No excederse!
Estilo
de
redaccin:
Claro, conciso y
comprensible !
Referencias:
Bibliogrficas y del
material de apoyo!
Paso 6
Paso 5
Paso 4
Paso 3
Paso 2
Paso 1
159
AUTOEVALUACIN
1. Qu es el informe final del anlisis?
2. Cul es el objetivo del resumen ejecutivo?
3. Qu ttulo o nombre se recomienda dar al proyecto?
4. Por qu es necesario describir el mtodo del estudio de sistemas?
5. Para qu sirven los diagramas que acompaan al informe?
6. Qu parte del informe considera ms importante? Justifique su respuesta
7. En base a qu se debe decidir quines deben recibir el informe?
160
!"#$%&'#(
Yviquelasabiduraaventajaalainsensatez,comolaluzalastinieblas
Eclesiasts 2:13
&)*)&)+,'%$(
(
)-%".%+)/(
Administrador del sistema de informacin

Es el responsable de los aspectos tcnicos del proyecto, adherencia a estndares
existentes y de que el proceso de desarrollo se lleve en una forma apropiada.
Ambiente del sistema
Es cualquier cosa fuera del sistema que puede interactuar con el mismo y que influye en
su comportamiento.
Anlisis
Es la distincin y separacin de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus
principiosoelementos.Esunestudiodetalladodecualquierasuntooproceso.Es un
proceso deductivo, que parte de lo general a lo particular.
Analista de sistemas
Persona que analiza el sistema e identifica las necesidades del usuario, los
requerimientos especficos del negocio y cmo debe ser implementado un sistema para
cubrirlos. Debe darle seguimiento al diseo y construccin del sistema para asegurar
que se llenen estos requerimientos.
Anlisis de sistemas
Proceso deductivo durante el cual es necesario obtener datos e informacin y
clasificarlos para facilitar su interpretacin. Por ltimo se realiza un anlisis de lo que se
ha encontrado y se determina qu debe hacerse para resolver el problema o mejorar la
situacin. Es decir, se hace un diagnstico del problema y se recomiendan mejoras al
sistema para lograr resolverlo.
Caja Blanca
Analiza los procesos internos del sistema que transforman las entradas en salidas.
Caja Negra
Se conocen solamente las entradas y las salidas y no se considera necesario saber con
exactitud cmo se lleg a obtener la salida.
Carta de presentacin
Carta que acompaa el informe final del anlisis. Debe ser clara. Su objetivo, como lo
indica su nombre, es presentar los resultados obtenidos en el anlisis del sistema.
CASE ( Computer-Aided Software Engineering)

Son herramientas que asisten a la ingeniera del Software por medio de computadoras.
Cuestionario
Es un instrumento utilizado para la recoleccin de datos. Consiste en una serie de
preguntas cerradas o abiertas dirigidas a un grupo seleccionado de individuos. Las
preguntas sern respondidas en forma escrita.
Ciclo de vida de los sistemas de informacin
Las fases de: nacimiento, desarrollo, operacin, mantenimiento y muerte del sistema.
Clasificacin de las entidades
Fsicas: pueden ser personas, animales, equipos, tierras y edificios.
162 GLOSARIO
Conceptuales: Pueden ser organizaciones, acuerdos y abstracciones tales como una

corporacin, iglesia, acuerdo de alquiler, hipoteca, estrategia, modelo de un automvil,
etc.
Clasificacin de los sistemas
De acuerdo a su propsito en purposive y purposeful; por su interrelacin con el
ambiente en abiertos y cerrados; por su respuesta al ambiente en dinmicos y estticos;
por su naturaleza en naturales y diseados.
Diseador de sistemas
Es el responsable del diseo del sistema basado en el producto de la fase de anlisis.
Produce toda la informacin referente al diseo de entradas, salidas y procesos, de
manera que pueda ser utilizada por los programadores en la fase de construccin.
Debe involucrarse en las fases anteriores para estar enterado del anlisis y funcin del
sistema, trabajar muy de cerca con el analista y los usuarios para garantizar que su
diseo llene las expectativas iniciales y pensar en aspectos de operacin,
entrenamiento, transicin cuando el sistema sea implementado. Esto debe hacerlo con
el apoyo del analista.
Documentos de archivo
Al utilizarlos se obtiene buena informacin. Al hacerlo es importante recordar que esta
informacin debe ser confirmada por otro medio como la entrevista, la encuesta, la
observacin, etc. Cuando se utilizan los documentos de archivo se reducen
indudablemente los costos de recoleccin de la informacin. Sin embargo, siempre
quedar la duda si hace falta parte de la informacin original
Documentos cuantitativos
Se incluyen todos los informes contables y financieros. Permiten visualizar la situacin
financiera de la empresa, su solvencia, sus fortalezas y debilidades, etc. Los informes
utilizados en la toma de decisiones incluyen: reporte de estado del inventario, de las
ventas o de la produccin. Los informes de desempeo presentan comparacin de lo
planificado comparado contra su ejecucin real. Los resmenes de operaciones y los
registros operacionales, generalmente, muestran lo que ocurre en la empresa. Es
necesario conocer las formas existentes y el uso que se hace de cada una de ellas.
Documentos cualitativos
Son documentos internos como memorandos, avisos en tableros o boletines, manuales
de procedimiento. En ellos se pueden encontrar indicios de pugnas entre diversos
grupos de la organizacin, expectativas de conducta de los redactores, jerga
institucional, etc. Examinar estos documentos y listar los trminos que se encuentran
en ellos que caracterizan las acciones, nos permite formarnos una idea de lo que es
considerado bueno o malo dentro de la organizacin,
Efectividad
Es el grado en que las metas correctas son logradas.
Eficiencia
Es la medida en que las entradas o recursos son para el logro de los resultados.
GLOSARIO 163
Enfoque de sistema (System Approach)

Es una forma de analizar y mirar las cosas que nos rodean. Separa los elementos que
pertenecen a la estructura, de las funciones. En el enfoque de sistemas se da un
nfasis inicial en sus metas y propsitos: qu hace, o qu se supone que hace.
Posteriormente, si es necesario, se da atencin a cmo lo hace actualmente. Los
insumos (INPUTS) son aquellos elementos externos que entran al sistema. Las salidas
(OUTPUTS) describen los productos terminados o los resultados producidos por el
sistema.
Entidad
Es cualquier objeto o evento del cual se puede tener cierta informacin. Puede ser una
persona, un lugar, o un objeto. Tambin puede ser un evento del cual se registra
informacin tal como una venta, un mes, un producto, etc.
Los modelos a generar deben representar en forma fiel la naturaleza del negocio.
Debe adems hacerse un cruce para garantizar que cada elemento del negocio sea
apoyado por una funcin del negocio y las necesidades de informacin.
Entradas o insumos (INPUTS)
Son aquellos elementos externos que entran al sistema.
Entrevista
Es una conversacin con un propsito bien definido. Puede realizarse en forma
estructurada y seguir un orden determinado y planificado antes de realizarla o bien
puede hacerse sin estructurar y dejar que fluya la conversacin naturalmente.
Equipo de Trabajo
Es un grupo efectivo de personas, que a su vez es eficiente y eficaz.
En un equipo las metas estn bien definidas y se conocen las necesidades del grupo
con exactitud. La comunicacin en un equipo es eficiente, franca, honesta, abierta y
permite la expresin, tanto de ideas como de sentimientos.
Etapas para desarrollar un proyecto
Estas son: estrategia, anlisis, diseo, implementacin, transicin o puesta en marcha y
produccin
Evento o estado
Representan un hecho tal como una compra, negociacin, giro de un cheque,
inscripcin, propiedad, etc.
Implementador del sistema
Es el responsable de implementar el sistema. Si ste requiere de utilizacin de
programas de computadora realiza dichos programas, implementa los cambios en
sistematizacin y/o equipamiento que hayan sido propuestos en las fases previas.
Informacin del nivel estratgico
Es la informacin resumida, puede ser ms antigua y estimada, se requiere de
informacin cualitativa de fuentes externas
164 GLOSARIO
Informacin del nivel medio

Se requiere de informacin interna tanto de corto y largo plazo, requiere de altas
cantidades de informacin en tiempo real y tambin necesita comparar el desempeo
actual contra los estndares establecidos para el control.
Informacin del nivel operacional
Esta informacin es repetitiva e interna, de gran detalle. La informacin histrica y del
pasado no es tan relevante y requiere poco o nada de informacin externa
Informe final del Anlisis de Sistemas!
Es un resumen por escrito del trabajo realizado, no existe una regla en cuanto a lo que
el informe deba contener, el cual puede variar de autor a autor.
Informe preliminar de recopilacin de datos
Debe contener: Introduccin, objetivos del estudio, diagrama de flujo del sistema,
descripcin narrativa del sistema, formas e instructivos utilizados por el sistema,
apndices, cuadros comparativos y conclusiones generales. En ste se presentan los
principales hallazgos de la recopilacin de datos.
!
!
Lder del proyecto de sistemas
Es el responsable de toda la planeacin y control del proyecto, poner los planes en
accin, informar a todos los involucrados de los planes, progreso y elementos
importantes.
Tcnicas de investigacin
Entre stas se encuentran: la entrevista, la encuesta, la observacin y los cuestionarios.
Se debe determinar: Qu es lo que voy a investigar o examinar? Qu me interesa
descubrir o confirmar? A quines o a cules voy a observar, entrevistar, etc.? Se
deben contestar estas preguntas al disear el proceso de investigacin, para
asegurarse de no perder de vista el objetivo principal del mismo y garantizar que se
involucre o tome en cuenta a las personas o sujetos claves.
Manipulacin de los datos
Conjunto de programas que permiten manipular los datos y producir informacin para su
posterior uso, tales como Procesadores de palabras, hojas electrnicas, paquetes
estadsticos, editor de publicaciones, etc.
Mtodo
Es la ejecucin ordenada y clara de llegar a un resultado o fin determinado.
Metodologas
Es una ciencia que estudia los mtodos.
Mtodo SDLC
Es un modelo simple por etapas en el cual un proyecto de desarrollo de software se
inicia, se desarrolla y se completa.
GLOSARIO 165
Modelo Conceptual.
Modelo que se elabora para conceptualizar el sistema. Deben definirse los clientes,
actores, transformaciones, ambiente, propietarios y visin global. A continuacin se
definen stos brevemente. Clientes: son aquellos que se benefician o son afectados
por la salida del sistema. Actores: quienes llevan a cabo las actividades dentro del
sistema. Transformaciones: son los cambios que se llevan a cabo en o a causa del
sistema. Ambiente: es el mundo que rodea e influencia al sistema, pero que no tiene
control sobre l. Propietarios: a quienes el sistema responde o quienes podran causar
que el sistema dejara de existir. Visin global: cmo el sistema es percibido desde un
punto de vista particular dentro del modelo conceptual del sistema.
Muestreo
Es una modalidad de seleccin sistemtica para determinar las personas o sujetos a
investigar. Al elegir una muestra es necesario determinar cul es la poblacin o grupo
total a trabajar. Existen formas de seleccionar una muestra, de calcular el nmero
adecuado de sujetos que deben integrarla y adems existen formas diversas de
seleccionar a los sujetos que pertenecern a la muestra a investigar.
Observacin
Es una tcnica muy poderosa. Consiste en observar una situacin o un hecho o buscar
algo especfico, por medio de un mtodo.
Plan de trabajo
Debe incluir todo lo referente a las actividades a desarrollar a partir del anlisis del
sistema. El informe final del anlisis debe presentar el Modelo Conceptual del sistema,
Diagramas de Entidad Relacin y Diagramas de Flujos de Datos. Adems, debe
contener recomendaciones, sugerencias y anexos.
Proceso
Es el conjunto de actividades que toma los insumos y los transforma hasta producir las
salidas.
Proceso unificado de desarrollo (PUD)
Es un proceso de desarrollo de software configurable que se adapta a travs de los
proyectos variados en tamaos y complejidad.
Produccin u operacin del sistema
Es la etapa en que el sistema trabaja normalmente. Probablemente deban hacerse
cambios por nuevas circunstancias o adaptaciones a nuevas situaciones.
Prototipo
Es como una versin preliminar del modelo final, la cual cuenta con sus caractersticas
esenciales. Se estudiarn los prototipos como un auxiliar del enfoque SDLC para
realizar un anlisis de sistemas, ya que un prototipo puede utilizarse para identificar las
necesidades de informacin de los usuarios del sistema.
El prototipo es un
complemento a las tcnicas utilizadas para recabar datos. Un prototipo nos permite
166 GLOSARIO
conocer las reacciones del usuario, sugerencias, innovaciones y cambios que desea se
realicen al prototipo. Nos permite evaluar la aceptacin del modelo propuesto sin tener
que completarlo totalmente.
Un prototipo debe incluir las partes esenciales del sistema. El prototipo debe producirse
rpidamente. Debe ser fcilmente modificable para incluir las recomendaciones del
usuario y los cambios solicitados.
Existen herramientas integradas que permiten elaborar los modelos del sistema y los
prototipos rpidamente. Estas herramientas se encuentran en el mercado bajo el
nombre de CASE ( Computer-Aided Software Engineering).
Procesamiento de datos
Se denomina procesamiento de datos (PD) al proceso de conversin de los datos en
informacin.
Procesamiento de informacin
Es la capacidad del sistema de informacin para efectuar los clculos de acuerdo con
una secuencia de operaciones preestablecida.
Productividad
La productividad es una forma de medir la eficiencia con que se utilizan los recursos
disponibles para generar un determinado nivel de produccin.
Salidas (OUTPUTS)
Describen los productos terminados o los resultados producidos por el sistema. !
Salida de informacin
Es la capacidad del sistema de informacin para producir la informacin procesada o
bien generar datos de entrada a un sistema relacionado. !
Simulaciones
Es presenta el trabajo en forma simulada y para que el usuario y miembros del equipo
puedan dar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones.
Sistema
Es un conjunto de componentes que interactan entre s para la consecucin de uno o
varios fines (u objetivos) comunes. Para que haya un sistema deben existir por lo
menos dos elementos y stos deben relacionarse fsica o lgicamente.
Sistemas abiertos
Son aquellos sistemas que interactan con su ambiente.
Sistemas cerrados
Son aquellos sistemas que no interactan con su ambiente.
Sistema administrativo
GLOSARIO 167
Es aqul que es a su vez un sistema dentro de la organizacin y que apoya a la

administracin.!
Sistemas Diseados
Son aquellos hechos por el hombre, tanto fsicos como abstractos.
Sistemas estratgicos
Son creadores de barreras de entrada al negocio.
Sistema global
Est compuesto de sistemas ms pequeos interrelacionados entre s.
Sistema de Informacin (IS)

Se denomina a aquellos sistemas cuya salida es informacin. Es un sistema abierto
creado con un propsito en mente que produce informacin al usar el ciclo o modelo
IPO. Un conjunto de componentes o elementos que renen, procesan, almacenan,
analizan y diseminan informacin para un propsito especfico.
Sistemas de soporte a la oficina
Su funcin principal es apoyar a las personas que laboran en la oficina al realizar sus
tareas.
Sistemas de Apoyo para la toma de decisiones - Decision Support Systems (DSS)
Proveen diferentes formas de obtener la informacin. Esto depender de las
necesidades administrativas para toma de decisiones. Son denominados sistemas de
apoyo para la toma de decisin.
Sistemas de Automatizacin de Oficinas - Office Automation System (OAS)
Apoyan las actividades rutinarias de las oficinas en las organizaciones.
Sistemas de Informacin para la administracin - Management Information
Reporting Systems (MIS Reports).
Proveen capacidades de producir reportes estandarizados necesarios para controlar los
recursos que apoyan las operaciones del negocio.
Sistemas de informacin para ejecutivos. EIS Executive information systems
Apoyan el proceso de toma de decisiones de los altos ejecutivos de la organizacin,
presentan informacin relevante y usan recursos visuales y de fcil interpretacin, con
el objetivo de mantenerlos informados.
Sistemas de procesamiento de transacciones - Transaction Processing System
(TPS)
Administran actividades de rutina como ventas, planillas, control de inventario, etc.
Sistemas Dinmicos
Sistemas que responden a su ambiente; producen salidas o modificacin a los insumos
que le son entregados.
168 GLOSARIO
Sistemas estticos
Aquellos sistemas que NO responden a su ambiente.
Sistemas expertos
Sistemas que aprenden una base de conocimientos del saber humano. Estos
sistemasposeenunaaparenteinteligenciaquelespermitepensaryrazonarenforma
similar al ser humano. El sistema experto captura la experiencia del especialista y
utiliza dicho conocimiento para ayudar a otras personas a adquirirlo y usarlo.
Sistemas naturales
Son aquellos que ocurren en el universo, tales como galaxias, panales de abejas,
hormigueros, etc. Los sistemas diseados son aquellos hechos por el hombre: fsicos
como abstractos.
Subsistema
Es un sistema contenido o que forma parte de otro sistema.
Talleres de revisin.
Son los talleres que revisan lo avanzado hasta el momento, ya sea cuando se recaba
informacin acerca del sistema o cuando se est presentando un modelo del mismo ya
mejorado o con los cambios considerados necesarios.
Teora de sistemas:
Es un rea especializada de estudio que trata con los tipos de sistemas y sus
componentes. Estudia cmo las cosas se ajustan entre s e interactan, por qu un
conjunto de elementos se diferencia del todo que conforman; adems qu sucede
cuando se considera el todo en vez de sus partes. Estudia a los sistemas, su creacin,
su evolucin e interaccin.
Transicin de un sistema
Es la etapa en que se traslada del antiguo sistema al nuevo.
sistemas para ver si producen los mismos resultados.
Se trabajan ambos
Usuario final
Es la persona que ser un usuario eventual del nuevo sistema o responsable del
sistema en alguna forma. !
Valor agregado
Es el rechazo a la mala calidad, las fallas, la falta de innovacin y el desperdicio de
cualquier tipo. Es lo contrario a la ineficiencia.
Viabilidad legal
Es investigar si al desarrollar el proyecto no se infringe alguna ley o reglamento visible.
Se debe evitar cometer violacin, ilegalidad o infraccin de los mismos.
Viabilidad tcnica
Condicin que hace posible el funcionamiento del sistema , proyecto o idea al que
califica; atiende a sus caractersticas tecnolgicas y a las leyes de la naturaleza
involucradas.
GLOSARIO 169
170 GLOSARIO
!"!#"$%&'("')
1. Barker, Richard (1990). Case Method. Task and Deliverables.
Addison-Wesley Publishing Company. .
2. Cohen, Daniel, Asn, Enrique. (2000). Sistemas de informacin para los
negocios. Un enfoque de toma de decisiones.
McGraw Hill. Tercera
edicin
3. Giorgis de Orozco, Nidia Irasema Ing (2011).
Procesos Administrativos I. FISICC IDEA
Automatizacin de
4. Kendall y Kendall (1991). Anlisis y Diseo de Sistemas.

Editorial Prentice Hall. Primera Edicin en Espaol,
5. Pressman, Roger S (2002). Ingeniera del Software. Un enfoque prctico.
Editorial McGraw Hill. Quinta Edicin.
6. Senn, James (1992). Anlisis de Sistemas. editorial McGrawHill, Segunda
Edicin
7. Thierauf, Robert (1994). Sistemas de Informacin Gerencial para control
y planificacin. Limusa, Mxico.
8. Yourdon, Edward (1993). Anlisis Estructurado Moderno. Prentice Hall
Sitios consultados en Internet (se aconseja visitarlos)

1)
2)
3)
4)
5)
6)
http://www.cs.ucl.ac.uk/staff/A.Sasse/b123/b123book/contents.html
http://galaxy.einet.net/galaxy/Engineering-and-Technology/ComputerTechnology.html
http://ieiris.cc.boun.edu.tr/COURSES/ie120/INT.html
http://pespmc1.vub.ac.be/ASC/Kripp.html
http://www.smeal.psu.edu/misweb/systems/sycomain.html
http://www.csuohio.edu/mlr605/mlrgrp.htm
BIBLIOGRAFA 171!
BIBLIOGRAFA 172!
AUTOMATIZACIN DE PROCESOS
ADMINISTRATIVOS 2
Curso:
EJERCICIO 1
CAPTULO 1 ENFOQUE DE SISTEMAS EN EL DESARROLLO DE LAS
ORGANIZACIONES
Nombre del
estudiante:
Carn:
Fecha de entrega:
Competencia:
Visualiza la organizacin como un sistema.

Aplica el modelo IPO a un sistema dentro de la organizacin
MODELO IPO
A continuacin se presenta una lista de sistemas. Investigue dichos sistemas.
Posteriormente, elabore un diagrama para representarlo en forma grfica, utilice el
modelo IPO
1)
Sistema de control de remesas en una empresa financiera
2)
Sistema de Planilla en un hospital privado
3)
Sistema de cuentas por pagar en una empresa comercial
4)
Sistema de cuentas por cobrar en una aseguradora
5)
Sistema de facturacin en un hotel
Se presenta la siguiente plantilla para facilitar el ejercicio:
Instrucciones y
enunciado del
ejercicio:
Sistema:
Elementos del Sistema
Descripcin de
Entrada INPUT
Descripcin de
Salidas OUPUT
Feedback (Retroalimentacin)
Desarrollo:
Estimado alumno debe entregar a su tutor, el ejercicio con esta hoja en original desprendida
del libro. Pueden utilizar hojas adicionales a sta para entregar su solucin.
!
!
!
!
EJERCICIOS 173
!
!
ADMINISTRATIVOS 2
Curso:
EJERCICIO 2
CAPTULO 1 - ENFOQUE DE SISTEMAS EN EL DESARROLLO DE LAS
ORGANIZACIONES
Nombre del
estudiante:
Carn:
Fecha de
entrega:
Competencia:
Instrucciones y
enunciado del
ejercicio
Visualiza la organizacin como un sistema.
Para realizar este ejercicio debe visualizarse como un administrador que debe automatizar un proceso
administrativo. Piense en cinco ejemplos de procesos administrativos en donde el enfoque de la caja
negra puede serle de utilidad en esta automatizacin. Asimismo, debe colocar 5 ejemplos en donde el
enfoque de la caja blanca puede apoyarle en esta tarea de automatizar un proceso administrativo.
Puede utilizar el formato adjunto. Vase el ejemplo 0 como referencia.
Ejemplo 0
Caja negra
Caja Blanca
En el caso de automatizar un proceso dentro del

sistema de inventarios, es necesario que
eladministrador conozca los procesos inherentes al
sistema, sus entradas y salidas, as como estos
procesos transforman las entradas en salidas.
Adems, las funciones de cada persona que participa
en el sistema. Por ejemplo, conocer en detalle el
mtodo de costeo de inventario que se utiliza, si se
establecen o no alarmas con existencias mnimas,
etc.
En el caso de automatizar un sistema de

inventarios, el administrador debe visualizar
como una caja blanca los sistemas de
compras y ventas. No debe interiorizar en
su funcionamiento interno, pero s debe
conocer cmo se interrelacionan estos
aspectos con el sistema de inventario
Ejemplo 1
Ejemplo 2
Ejemplo 3
Ejemplo 4
Ejemplo 5
Desarrollo:
174 EJERCICIOS
!
Estimado alumno debe entregar a su tutor, el ejercicio con esta hoja en original desprendida del libro.
Pueden utilizar hojas adicionales a sta para entregar su solucin.
Curso:
ADMINISTRATIVOS 2
EJERCICIO 3
CAPTULO 2 IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS
Nombre del
estudiante:
Carn:
Fecha de
entrega:
Competencia:
Instrucciones y
enunciado del
ejercicio
Analiza las caractersticas de un sistema para clasificarlo

Considere a la organizacin Chokolak como un sistema. Complete la siguiente tabla, d
como ejemplo un subsistema de Chokolak o bien otros sistemas que se relacionan con esta
organizacin, que pueda ser clasificado en esa divisin. Tmese la primera fila como
ejemplo
Clasificacin
Por su propsito
Sub-Clasificacin
EJEMPLO
Si sirven a un propsito
(purposeful)
Para Chokolak el sistema de distribucin de

energa en Guatemala, es un sistema purposeful,
ya que aunque sirve a los propsitos de Chokolak
de contar con la energa necesaria para operar no
fue creado especficamente para ello.
Para Chokolak el subsistema de control de
inventario de las tabletas de chocolate es un
ejemplo de sistema purposive, ya que fue diseado
y creado para controlar el inventario de la
organizacin.
Bien si fueron
construidos por el
hombre y diseados
para un propsito
(purposive).
Por
interrelacin
su ambiente
su
con
Por su respuesta
al ambiente
Sistemas abiertos
Sistema Cerrado
Dinmico.
Pasivo
Por su naturaleza
Naturales
Diseados
Culturales
Sociales
Financieros
Desarrollo:
EJERCICIOS 175
!
!
Curso:
ADMINISTRATIVOS 2
EJERCICIO 4
CAPTULO 2 IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS
Nombre del estudiante:
Carn:
Fecha de entrega:
Competencia:
Instrucciones y
enunciado del ejercicio
Aplica el anlisis del valor agregado en el rediseo y automatizacin

de procesos administrativos.
Seleccione un proceso dentro de una organizacin e investigue qu
actividades se llevan a cabo para completarlo. Debe detallar dichas
actividades. Los procesos son:
Proceso de compras de materia prima en una empresa industrial
Facturacin al detalle en una empresa comercial
Cobro de una cuenta por pagar en una empresa de servicios
Divdalo en actividades. Luego realice un Anlisis de Valor Agregado.
Sugiera minimizar aquellas actividades que no agregan valor y
proponga actividades que agreguen valor. Utilice el siguiente formato:
ANLISIS DE VALOR AGREGADO

Proceso
analizado:_________________________________________________
No.
Desarrollo:
!
176 EJERCICIOS
!
Actividad
Es necesaria?
Agrega valor?
Estimado alumno debe entregar a su tutor, el ejercicio con esta hoja en original
desprendida del libro. Pueden utilizar hojas adicionales a sta para entregar su
solucin.
Curso:
ADMINISTRATIVOS 2
EJERCICIO 5
CAPTULO 3 ESTUDIO Y ALCANCE DE LOS SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS
Nombre del
estudiante:
Carn:
Fecha de
entrega:
Competencia:
Instrucciones y
enunciado del
ejercicio
Relaciona el concepto de organizacin como funcin administrativa con la

estructura organizacional, los principios de organizacin y el diseo
organizacional
MAPA CONCEPTUAL
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN Y DISEO
ORGANIZACIONAL
Modifique el mapa conceptual para el concepto de organizacin como funcin
administrativa presentado a continuacin y conctelo con los conceptos de:
Principios de organizacin, estructura organizacional y diseo organizacional
"#$%&'(%)'*&
-.!1&
2+#,)-.,
;1-
),41&')%)'*&
-.6%73-)-#!1&
2-
7%.%2,!-&!3%!
2'8'.'*&!2-3!6#%7%9,
/.'$&%!
01&)',&-.
%$#1+%
.'.6-4%!
0,#4%3
%16,#'2%2
:
#-.+,&.%7'3'2%2
1&'2%2-.!2-!3%!-4+#-.%
%!6#%8<.!2-3
2'.-5,!,#$%&'(%)',&%3
Desarrollo:
Estimado alumno debe entregar a su tutor, el ejercicio con esta hoja en original desprendida del
libro. Pueden utilizar hojas adicionales a sta para entregar su solucin.
EJERCICIOS 177
!
!
AUTOMATIZACIN DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS 2
Curso:
EJERCICIO 6
CAPTULO 3 ESTUDIO Y ALCANCE DE LOS SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS
Nombre del
estudiante:
Carn:
Fecha de
entrega:
Competencia:
Instrucciones y
enunciado del
ejercicio
Desarrollo:
Aplica el concepto de organizacin como funcin

automatizacin de procesos administrativos
en
la
Para realizar este ejercicio debe visualizarse de nuevo como un administrador que debe automatizar
un proceso administrativo. Piense en cinco ejemplos en dnde los conceptos enunciados en la tabla
pueden serle de utilidad en esta automatizacin, el rengln cero le sirve de modelo.
No.
0
Concepto
Autoridad
Responsabilidad
Especializacin y
divisin del trabajo
Departamentalizacin
Jerarquizacin
Unidad de mando
Ejemplo
Para llevar a cabo con xito la automatizacin de un proceso
administrativo, es necesario contar con la autoridad necesaria para
hacerlo. Aunque se tengan muy buenos deseos y voluntad, sin la
autoridad para hacerlo, difcilmente las personas claves
involucradas querrn contribuir en esta automatizacin
178 EJERCICIOS
!
administrativa
ADMINISTRATIVOS 2
Curso:
EJERCICIO 7
CAPTULO 4 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN EFECTIVA
Carn:
Fecha de entrega:
Competencia:
Instrucciones y
Aplica los principios de organizacin como funcin administrativa en la

resolucin de problemas en las organizaciones
Investigue los problemas que suceden en las empresas y que se listan a
continuacin. Analcelos y piense en las probables causas y el principio
que aplica para su solucin. La fila 0, le sirve de modelo.
No.
Problema
Probable Causa
Principio que
aplica
0
Desarrollo:
Las personas en los niveles

superiores tratan de controlar
tantas decisiones como les sea
posible. Se convierten en cuellos
de botella, y toman decisiones
basadas en informacin y consejos
inadecuados. Las personas se
quejan acerca de las decisiones
irracionales de los gerentes.
Los objetivos de la empresa, sus
aspiraciones y visin no son
conocidos ni compartidos dentro de
sus miembros.
Estructura
organizacional
compleja, en donde
no se delega la
responsabilidad y la
autoridad
Delegacin de
responsabilidad y
autoridad
Ven las cosas que estn mal pero no

hacen nada al respecto. Nadie se
ofrece voluntario.
Los errores y
problemas
son
habitualmente
escondidos o archivados
Conservar o mejorar el status es ms
importante que la resolucin de los
problemas
Se culpan mutuamente
suscitan problemas
cuando se
Piensan que la responsabilidad de

salvar el barco es de la
administracin
desprendida del libro. Pueden utilizar hojas adicionales a sta para entregar su solucin.
!
!
!
!
!
!
!
!
EJERCICIOS 179
!
!
ADMINISTRATIVOS 2
Curso:
EJERCICIO 8
CAPTULO 4 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN EFECTIVA
Carn:
Fecha de entrega:
Competencias:
Instrucciones y
Comprende la diferencia entre los conceptos de procedimiento y proceso
Elabore un cuadro de COMPARACIN y contrastes amplios para los

trminos: procedimiento y proceso. Debe escribir en qu se parecen y sus
diferencias respecto a diversos aspectos. Al final escriba una conclusin
!
!
!
!
!
"#$!%&'!()!*+,)-)$.!
////////////////////////////////////////////////////////////////!
////////////////////////////////////////////////////////////////!
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/////////////////////!
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/////////////////////!
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/////////////////////!
/////////////////////!
!
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!
!
Desarrollo:
180 EJERCICIOS
!
ADMINISTRATIVOS 2
Curso:
EJERCICIO 9
CAPTULO 5 TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIN
Nombre del
estudiante:
Carn:
Fecha de
entrega:
Competencias:
Instrucciones y
enunciado del
ejercicio
Ejemplifica los diferentes tipos de sistemas de informacin
Elabore un resumen para el tipo de informacin requerida en cada nivel de la organizacin. Utilice la tabla dada a
continuacin.
Tipo de Sistema
Utilizado
principalmente
para:
Caractersticas
Principal apoyo a la
organizacin
Ejemplo del sistema
Sistema de
procesamiento de
transacciones
Sistemas de
Automatizacin de
oficinas
Sistema de
Informacin para la
administracin
Sistema de apoyo
para la toma de
decisiones
Sistemas
estratgicos
Sistemas expertos
Desarrollo:
EJERCICIOS 181
!
!
Curso:
ADMINISTRATIVOS 2
EJERCICIO 10
CAPTULO 5 TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIN
Carn:
Fecha de entrega:
Competencias:
Instrucciones y
Analiza las implicaciones del tipo de informacin requerido en la automatizacin de
procesos administrativos de acuerdo al nivel en que se encuentra dicho proceso

Realice un anlisis del tipo de implicaciones que tiene en la automatizacin de un proceso
administrativo, el nivel en que este proceso se encuentre dentro de la organizacin y
complete el cuadro adjunto
Nivel
Implicaciones en la Automatizacin de
Procesos administrativos
Operacional
Medio
Estratgico
Desarrollo:
182 EJERCICIOS
!
Curso:
AUTOMATIZACIN DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS 2
EJERCICIO 11
CAPTULO 6 ENFOQUES PARA LA CONSTRUCCIN DE SISTEMAS
Carn:
Fecha de entrega:
Competencias:
Instrucciones y
Compara los mtodos existentes para realizar un anlisis de sistemas

Complete el esquema con las caractersticas de los mtodos existentes para
realizar un anlisis de sistemas. Investigue un cuarto mtodo para completarlo.
!"#$%
&'#%
Mtodos para realizar
el anlisis de sistemas
*+,-%$.+-/-0%1111111111111111111%
!#()%
Desarrollo:
!
EJERCICIOS 183
!
!
Curso:
ADMINISTRATIVOS 2
EJERCICIO 12
CAPTULO 6 ENFOQUES PARA LA CONSTRUCCIN DE SISTEMAS
Nombre del
estudiante:
Carn:
Fecha de
entrega:
Competencias:
Identifica las fases del anlisis dentro de la automatizacin de un proceso administrativo a travs
del anlisis del sistema en el cual el proceso est inmerso.
Instrucciones
y enunciado
del ejercicio
Seleccione una problemtica de los casos de estudio realizados en los cursos del rea de
Automatizacin de Procesos.
Complete el siguiente esquema, indique cmo se realiz
cada fase del anlisis del sistema para resolver dicha problemtica.
"#$%&'()$'*+!
,#!'+-%./)$'*+!
"#0'12.%!3!
,%$4/#+2)$'*+!
,#(!1'12#/)!
)$24)(!
5+6('1'1!3!$.72'$)!
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.#:4#.'/'#+2%1!
Desarrollo:
!
184 EJERCICIOS
!
Curso:
ADMINISTRATIVOS 2
EJERCICIO 13
CAPTULO 7 HERRAMIENTAS DE DIAGNSTICO EN EL DESARROLLO
Nombre del
estudiante:
Carn:
Fecha de
entrega:
Competencias: Planifica la recopilacin de datos con base a la informacin que necesita para
automatizar un proceso administrativo
Instrucciones
BASES PARA EL DISEO DE LA RECOPILACIN DE DATOS
y enunciado
Responder las siguientes preguntas para el sistema estudiado.
del ejercicio
1. Qu es lo que voy a investigar o examinar?
2. Qu me interesa descubrir o confirmar?
3. A quines o a cules voy a observar, entrevistar, etc.?
Disee la recopilacin de datos, con base en las respuestas anteriores. Especifique
qu documentos debe analizar, qu entrevistas, cuestionarios debe realizar, qu
procesos debe observar, etc.
Cuestionamiento
Respuesta
Qu informacin
estoy buscando?
En dnde encuentro
esta informacin?
Cmo la encuentro?
Cundo disponga de
ella, Qu debo hacer
con ella?
Vase el Caso de estudio de este curso, en la seccin ESTRATEGIAS PARA LA
RECOLECCION DE DATOS como referencia
Desarrollo:
!
!
EJERCICIOS 185
!
!
Curso:
ADMINISTRATIVOS 2
EJERCICIO 14
CAPTULO 7 HERRAMIENTAS DE DIAGNSTICO EN EL DESARROLLO DE
LAS ORGANIZACIONES
Nombre del
estudiante:
Carn:
Fecha de
entrega:
Competencias: Enuncia los principales hallazgos despus de haber recopilado y analizado la
informacin necesaria para automatizar un proceso administrativo
Instrucciones
!"#$%#!&'()*+&''&,-.)*
y enunciado
Elaborar el informe preliminar de la recoleccin de datos, enunciar los principales hallazgos como
del ejercicio
resultado de la recopilacin y anlisis de la informacin recabada. Tmense de ejemplo los
hallazgos para el caso de Chokolak en el ejemplo 0.
Desarrollo:
!"#$
%&'($)!*+,-./)+!$
(01+2$3'0/.!4+!"
0.
Razn por la que devolvieron el

producto.
(Ejemplo)
"!
!!
#!
$!
%!
&!
1.
2.
3.
4.
5.
6.
nico cliente cadena de supermercados

Venta a consignacin
Baja rotacin del producto
Devolucin del producto
La liquidez est bajando
Acumulacin de inventario
186 EJERCICIOS
!
567897:;<=>$?;<<;@A">$
ADMINISTRATIVOS 2
Curso:
EJERCICIO 15
CAPTULO 8 INFORME FINAL DEL ANLISIS
Carn:
Fecha de entrega:
Competencias:
Instrucciones y
Analiza las estrategias para el logro de los objetivos del anlisis de sistemas y
las relaciona con su quehacer profesional en el futuro.
ESTRATEGIAS PARA LOGRO DE OBJETIVOS DEL ANLISIS DE SISTEMAS
(Flor de loto). Analice las estrategias que se utilizan para el logro de los objetivos
del anlisis de sistemas. Utilice el siguiente formato llamado Flor de loto. En el
centro se ha escrito cada una de las estrategias: Promover la participacin,
Autonoma, Identificacin y utilizacin de fortalezas, Comunicacin. En las celdas
alrededor de cada estrategia escriba los elementos claves de cada una de ellas. Si
no llega a completar las celdas con la informacin en el texto, pregunte a expertos
o busque en Internet.
Promover la
participacin
Autonoma
!
!
Identificacin
y utilizacin
de fortalezas
Desarrollo:
Comunicacin
!
!
!
EJERCICIOS 187
!
!
ADMINISTRATIVOS 2
Curso:
EJERCICIO 16
CAPTULO 8 INFORME FINAL DEL ANLISIS
Carn:
Fecha de entrega:
Competencias:
Instrucciones y
Relaciona el aprendizaje de todos los captulos del libro e incluye

conclusiones y recomendaciones respecto a su prctica profesional
Reflexin acerca del aprendizaje alcanzado por cada alumno sobre el
tema Anlisis de Sistemas.
El alumno deber reflexionar acerca de su aprendizaje en el tema Anlisis
de Sistemas en el marco de la automatizacin de procesos administrativos.
Estos pensamientos deben ser comunicados a travs de un ensayo libre,
el cual debe cumplir con las normas establecidas para el mismo en la Gua
para la elaboracin y presentacin de trabajos escritos para alumnos de
IDEA:
Introduccin,
Cuerpo o desarrollo de su reflexin, identificar su principal
aprendizaje conectado con la automatizacin de procesos
administrativos
Conclusiones
Se revisar la originalidad del mismo. Este escrito debe elaborarse con la

fuente Arial 12, en interlineado 1.5 lneas tal y como lo exige la Gua, con
un mnimo de 3 pginas y un mximo de 5 (No se cuenta esta cartula).
Desarrollo:
!
188 EJERCICIOS
!

Automatizacion de Procesos Administrativos 2

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AUTOMATIZACIN

Cuarta Edicin: marzo 2011

Ing. Nidia Giorgis Ramazzini

Diseo Portada: DG. Vctor Melchor

Importancia de los sistemas

Sistema administrativo componentes y ambiente

Cmo lograr una organizacin efectiva?

Ciclo de vida de los sistemas de informacin

Para la etapa de anlisis es fundamental conocer los enfoques existentes para la

!"""ENFOQUE DE SISTEMAS EN EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES

ENFOQUE DE SISTEMAS EN EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES 9

Estn conectados en forma organizada

!"###ENFOQUE DE SISTEMAS EN EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES

conocido tambin como retroalimentacin, permite al sistema evaluar si las salidas

En la tabla 1.1 se presenta un ejemplo del sistema contable

!"###ENFOQUE DE SISTEMAS EN EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES

En la figura 1.3 se presenta el modelo IPO del sistema contable

Jefe del departamento

Registro del diario-mayor

Datos de los documentos

ENFOQUE DE SISTEMAS EN EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES 13

!"###ENFOQUE DE SISTEMAS EN EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES

DESCRIPCION DEL MODELO IPO:

El sistema analizado puede ser dividido en subsistemas. Estos subsistemas estn en

!"###ENFOQUE DE SISTEMAS EN EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES

CAJA NEGRA (BLACK BOX)

CAJA BLANCA (WHITE BOX)

Se conocen las entradas y las 1. Analiza los procesos internos del

Se aplica en el caso del operario 2. Se aplica a los especialistas porque

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Efectividad Es hacer la cosa correcta

!"###ENFOQUE DE SISTEMAS EN EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES

permeables, ya que permiten el intercambio de informacin, de recursos y de energa

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ENFOQUE DE SISTEMAS EN EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES 21

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24 IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS

Los procesos administrativos estn inmersos en sistemas de la organizacin. Este

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estudian de forma detallada y minuciosa las partes en un reducido mbito de realidad, y

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decir, el sistema no es un ente pasivo, sino ms bien da resultados.

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otros objetivos inherentes a cada empresa u organizacin. Todos los elementos

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En el texto de Automatizacin de Procesos Administrativos 1 se estudiaron los niveles

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NIVEL DE OPERACIONES (TCNICO U OPERATIVO)

NIVEL INSTITUCIONAL O DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

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IDENTIFICACIN DE LOS SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO

Adems de decomponer los sistemas de una organizacin en sus partes, se pueden

A travs de las funciones:

A travs de los productos finales:

La empresa procesadora de caf Robusta

Entre los sistemas de productos de la empresa

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Aprovisionamiento: Obtencin de los factores productivos o de insumos tales

34 IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS

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ANALISIS Y MEJORAS DE PROCESOS (BUSINESS PROCESS REDESIGN)

Nunca tomes una dec!"!#$%&'%!()+,-$.!-%./-$&%'",0s cansado%