You are on page 1of 242

DESIGN MANAGEMENT Zarzdzanie wzornictwem

Przedsibiorczo, wzornictwo, zysk


Obserwujc od wielu lat polsk gospodark jestem pod wraeniem pasji, pomysowoci, energii i kreatywnoci polskich przedsibiorcw. Przez ostatnie
dwie dekady stworzylimy wiele znakomitych produktw i usug. Umiejtno twrczego wykorzystania zmian jest bez wtpienia wielkim kapitaem
polskiej przedsibiorczoci.
Dzi ten kapita moe by wykorzystany jeszcze lepiej. Program Zaprojektuj Swj Zysk, przygotowany przez Instytut Wzornictwa Przemysowego
i wspierany przez PKPP Lewiatan jest jednym z najcenniejszych programw dla biznesu, po ktre moe sign obecnie przedsibiorca. Dotyczy
bowiem sfery, do ktrej najszybciej rozwijajce si gospodarki przywizuj
niezwykle du uwag: wzornictwa przemysowego i umiejtnoci wykorzystania go w innowacji. wiat konkuruje dzi designem: by podbija serca
klientw, produkty i usugi musz by dobrze zaprojektowane, ergonomiczne i estetyczne.
Dziki bezpatnemu programowi edukacyjnemu Zaprojektuj Swj Zysk
wiat projektowania i wzornictwa oraz wiat przedsibiorczoci spotkaj
si w jednym miejscu. Kilkaset rm uzyska szans na radykalne zwikszenie swojej innowacyjnoci: uzyskaj wiedz, jak korzysta z umiejtnoci projektowych i moliwoci zwizanych z wzornictwem. Uczestniczce
w programie rmy otrzymaj konkretne narzdzia: warsztaty, materiay
e-learningowe, dostp do ekspertw. Przygotowany w ramach projektu ZSZ
podrcznik Design Management. Zarzdzanie wzornictwem to pierwsze
tak kompleksowe opracowanie dotyczce tego tematu, zawierajce wiele
przykadw rm, ktre ju odkryy moliwo budowania swojej przewagi
przez design.
Mam nadziej, e efektem tego spotkania bdzie swoista reakcja acuchowa. Za dowiadczeniami tych przedsibiorstw pjd inne rmy, a na
rynku zobaczymy wkrtce duo wicej znakomicie zaprojektowanych produktw i usug, ktre bd zdobywa klientw na caym wiecie.*
dr Henryka Bochniarz
Prezydent Polskiej Konfederacji Pracodawcw Prywatnych Lewiatan

egzemplarz bezpatny
Ksika wydana w ramach projektu Zaprojektuj Swj Zysk, wspnansowanego ze rodkw Europejskiego
Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka.

*) Magazyn THINKTANK, marzec 2010

Nasza propozycja to gospodarka oparta na mechanizmach rynkowych.


[] Alternatywa, ktr proponujemy, to ycie udane zamiast udawanego.
z wystpienia w sejmie Leszek Balcerowicza, 17 grudnia 1989.
Na warszawskich ulicach wida coraz wicej straganw. Ludzie sprzedajcy
towar z rozoonych ek polowych. Bardziej zasobni kupcy montuj blaszane budy, tzw. szczki. [] Sprzedawcy nie maj adnego zezwolenia
na handel, nie pac podatkw, nie potra wskaza skd pochodzi towar.
Ale to ju prawdziwy rynek i konkurencja dla pastwowego handlu.*
*) Oba cytaty z ksiki Witolda Gadomskiego pt. Leszek Balcerowicz.

DESIGN MANAGEMENT
Zarzdzanie wzornictwem

Beata Bochiska
Jerzy Ginalski
ukasz Mamica
Anna Wojciechowska

Dwadziecia lat temu wyzwaniem dla przedsibiorcw byo zbudowanie sieci dystrybucji, by dostarczy produkt klientowi. Dzisiaj w dobie galerii handlowych i hipermarketw problemem jest wyrnienie
produktu na pce. Zarwno wwczas, jak i teraz rozwizaniem jest
przedsibiorczo i innowacja. Dwadziecia lat temu nasz podrcznik
zarzdzania wzornictwem byby fanaberi, dzisiaj zawarta w nim wiedza
jest kluczowa dla przetrwania na rynku.
Beata Bochiska
Prezes zarzdu Instytutu Wzornictwa Przemysowego

UNIA EUROPEJSKA
EUROPEJSKI FUNDUSZ
ROZWOJU REGIONALNEGO

www.zsz.com.pl

www.zsz.com.pl

Autorzy:
Beata Bochiska prezes zarzdu Instytutu Wzornictwa Przemysowego sp. zo.o., wiodcego doradcy przedsibiorstw iadministracji wzakresie rozwoju nowych produktw iusug. Krytyk designu,
praktyk zzakresu design management, autorka iwspautorka ekspertyz, raportw oraz opracowa
strategicznych zobszaru przemysw kreatywnych midzy innymi dla Ministerstwa Gospodarki, Ministerstwa Kultury iDziedzictwa Narodowego oraz administracji samorzdowej. Kurator wystaw, juror
midzynarodowych konkursw, wykadowca akademicki zzakresu krytyki designu na Uniwersytecie
Warszawskim oraz propedeutyki wzornictwa na studiach podyplomowych Projektowanie wzornicze wzarzdzaniu rozwojem nowego produktu, wsporganizowanych przez Instytut Wzornictwa
Przemysowego oraz Szko Gwn Handlow.

Prof. dr hab. Jerzy Ginalski profesor w Instytucie Wzornictwa Przemysowego w Warszawie


iwWyszej Szkole Sztuki iProjektowania wodzi. Jako emerytowany profesor zwyczajny Wydziaw
Form Przemysowych ASP wKrakowie iwodzi nadal prowadzi zajcia projektowe ikieruje studiami
niestacjonarnymi na uczelni krakowskiej. Korzystajc zdowiadcze 15 lat praktyki konstruktora (aparatura laboratoryjna ipomiarowa) i40 lat praktyki wprojektowaniu wzornictwa (aparatura, nadwozia
autobusw isamochodw) oraz 5-letniej wsppracy zManchester Metropolitan University iNational
College of Art and Design wDublinie jest od pocztku lat 90. ub.w. pionierem design managementu
wksztaceniu polskich projektantw. Wspautor ksiki Rozwj nowego produktu oraz autor wielu
publikacji wczasopismach krajowych izagranicznych. Autor patentw iwzorw.

Dr ukasz Mamica adiunkt wKatedrze Gospodarki iAdministracji Publicznej Uniwersytetu Ekonomicznego wKrakowie. Prowadzi badania dotyczce ekonomicznego znaczenia wzornictwa przemysowego. Zajmuje si problematyk polityki innowacyjnej ikonkurencyjnoci przedsibiorstw. Wsppracuje z firmami projektowymi uczestniczc w procesie rozwoju nowych produktw, a oprcz
dydaktyki wUniwersytecie Ekonomicznym wKrakowie, prowadzi zajcia na Wydziale Form Przemysowych ASP wKrakowie. Redaktor naczelny periodyku Innowacyjny Start.

Dr hab. Anna Wojciechowska znawca prawa wasnoci intelektualnej. Bdc pracownikiem Instytutu Prawa Wasnoci Intelektualnej na Uniwersytecie Jagielloskim od wielu lat wsppracuje
zWydziaem Form Przemysowych krakowskiej ASP. Na Uniwersytecie Jagielloskim prowadzi wykady dla studentw, rzecznikw patentowych, sdziw iradcw prawnych. Jest autork wielu publikacji powiconych polskiemu iwsplnotowemu prawu wzorw przemysowych, wtym monografii
Wzornictwo przemysowe. Zagadnienia przedmiotu ochrony prawnej.

DESIGN
MANAGEMENT
Zarzdzanie wzornictwem

Beata
Bochiska

ukasz
Mamica

Jerzy
Ginalski

Warszawa 2010

Anna
Wojciechowska

DESIGN MANAGEMENT.
Zarzdzanie wzornictwem
Redaktor merytoryczny: Beata Bochiska
Redaktor naukowy: Jerzy Ginalski
Redakcja techniczna i jzykowa: Aleksandra Kalinowska
Copyright by Instytut Wzornictwa Przemysowego, Warszawa 2010
Instytut Wzornictwa Przemysowego Sp. z o.o.
ul. witojerska 5/7
00-236 Warszawa
tel. (22) 860 00 66
iwp@iwp.com.pl
http://www.iwp.com.pl
ISBN 978-83-930077-6-9
Nakad 120 egz.
Wydanie I, dodruk I, Warszawa 2012

Opracowanie graficzne, skad i amanie: Zdanowicz & Pawrowski


Druk i oprawa: SOWA Sp. z o.o.
Ksika wydana w ramach projektu Zaprojektuj Swj Zysk, wspfinansowanego ze rodkw Europejskiego
Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka.
Egzemplarz bezpatny.

spis treci

Przedmowa
Przedmowa redaktora naukowego
Sownik terminw

11
15
17

I. Strategie rozwoju przedsibiorstw oparte na wzornictwie


Rozdzia 1 | Beata Bochiska
Wzornictwo jako skuteczna metoda generowania wartoci dodanej
23
1.1. Korzyci pynce ze strategii rozwoju produktw opartych na wzornictwie 25
1.2. Czynniki zewntrzne motywujce przedsibiorstwa do inwestycji
wewzornictwo
38
Rozdzia 2 | Beata Bochiska
Wpyw wzornictwa przemysowego na efektywno firm wPolsce iwUnii
Europejskiej wyniki bada
2.1. Analiza aplikacji wzornictwa przemysowego wpolskich
przedsibiorstwach 2007
2.2. Badania Design Council wWielkiej Brytanii
2.3. Badania Danish Design Center, 1995 oraz 2003
Rozdzia 3 | Beata Bochiska
Wpyw skali wykorzystania wzornictwa na efektywno firmy
3.1. Drabina wzornictwa
3.2. Osiganie przewagi konkurencyjnej ioptymalizowanie ryzyka inwest ycji
wewzornictwo
3.3. Barometr dojrzaoci wzorniczej przedsibiorstwa

40
40
45
47
50
50
56
59

II. Zarzdzanie wzornictwem


Rozdzia 4 | Beata Bochiska
Wsparcie instytucji pastwowych iotoczenia biznesu
4.1. Wsparcie pastwa wzakresie ksztacenia projektantw wzornictwa
przemysowego
4.2. Wzornictwo przemysowe wstrategii gospodarczej pastwa
4.3. Dotacje unijne na wspomaganie nakadw na wzornictwo iinnowacje
4.4. Program kluczowy wsparcia innowacji poprzez wzornictwo
realizowany przez IWP

68

Rozdzia 5 | ukasz Mamica


Wybr strategii zarzdzania wzornictwem
5.1. Strategia ukierunkowana na minimalizacj kosztw (cost-driven strategy)
5.2. Strategia ukierunkowana na wizerunek firmy (image-driven strategy)

70
70
71

63
63
64
64

5.3. Strategia ukierunkowana na rynek (market-driven strategy)


5.4. Strategia mieszana MIX
Rozdzia 6 | ukasz Mamica
Udzia wzornictwa wzarzdzaniu firm
6.1. Miejsce irola wzornictwa wstrategicznym zarzdzaniu firm
6.2. Struktura firmy azarzdzanie wzornictwem
Rozdzia 7 | ukasz Mamica
Model decyzyjny wprocesie zarzdzania rozwojem projektu wzorniczego
7.1. Etapy procesu rozwoju nowego produktu
7.2. Kryteria przejcia (bramki kontrolne) na kolejne etapy procesu rozwoju
nowego produktu
7.3. Listy kontrolne
7.4. Decyzje finansowe na poszczeglnych etapach procesu
7.5. Symulacje finansowe jako metoda wspomagajca podejmowanie decyzji
Rozdzia 8 | ukasz Mamica
Zasoby ludzkie wzarzdzaniu wzornictwem
8.1. Rola pionw / dziaw firmy wstrategicznym zarzdzaniu wzornictwem
8.2. Kompetencje iodpowiedzialno pionw / dziaw

73
73
76
76
79
83
83
89
92
93
94
96
96
97

Rozdzia 9 | ukasz Mamica


Zarzdzanie wiedz iinformacj wzarzdzaniu wzornictwem
9.1. Modele obiegu iwymiany informacji
9.2. Rozproszona wiedza specjalistyczna
9.3. Niesformalizowana wiedza oparta na dowiadczeniu

99
99
100
101

Rozdzia 10 | ukasz Mamica


Innowacje wstrategicznym zarzdzaniu wzornictwem
10.1. Innowacje radykalne a usprawnienia
10.2. Wpyw rodzaju innowacji na wyniki dziaalnoci firmy

103
103
105

Rozdzia 11 | ukasz Mamica


Finansowe iwizerunkowe aspekty zarzdzania wzornictwem
11.1. Kontrola iewaluacja dziaalnoci firmy pod ktem zarzdzania
wzornictwem
11.2. Ustalenie kluczowych wskanikw efektywnoci dziaania
11.3. Metody monitorowania imodele finansowe zwrotu zinwestycji
wewzornictwo
11.4. Metody monitorowania wpywu wzornictwa na wizerunek firmy
11.5. Monitorowanie zarzdzania wzornictwem na poziomie caej firmy
iposzczeglnych pionw / dziaw
11.6. Zarzdzanie wzornictwem akonsument

106
106
107
108
109
111
112

Rozdzia 12 | ukasz Mamica


Zarzdzanie wzornictwem awsppraca zpartnerami zewntrznymi firmy
12.1. Wsppraca firmy zagencjami badawczymi

115
116

III. Proces rozwoju nowego produktu


Rozdzia 13 | Jerzy Ginalski
Miejsce wzornictwa przemysowego wprocesie rozwoju nowego produktu

125

Rozdzia 14 | Jerzy Ginalski


Decyzja strategiczna zarzdu
14.1. Dostrzeenie sposobnoci rynkowej
14.2. Wyznaczenie osb odpowiedzialnych za prowadzenie przedsiwzicia
14.3. Studia wykonalnoci
14.4. Okrelenie wymaga czasowych
14.5. Okrelenie priorytetw
14.6. Generowanie iselekcja pomysw
14.7. Styl produktu
14.8. Specyfikacja sposobnoci rynkowej
14.9. Lista kontrolna

129
130
135
137
139
140
141
143
145
145

Rozdzia 15 | Jerzy Ginalski, Beata Bochiska


Wsppraca firmy zprojektantami istudiami projektowymi
15.1. Aspekty wsppracy zprojektantami istudiami projektowymi
15.2. Na jakim etapie angaowa projektanta
15.3. Gdzie szuka projektanta ijak dokonywa wyboru
15.4. Wzajemne oczekiwania irealia
15.5. Brief dla projektanta
15.6. Prezentacje projektw uzgodnienie jzyka porozumienia

147
147
149
149
150
151
155

Rozdzia 16 | Jerzy Ginalski


Pierwszy kontakt zprojektantem
16.1. Dobr projektanta
16.2. Konkurs ofert
16.3. Briefing
16.4. Kryteria wyboru projektanta

156
156
159
160
161

Rozdzia 17 | Jerzy Ginalski


Umowa midzy zleceniodawc aprojektantem
17.1. Oglne warunki kontraktu
17.2. Etapowanie, terminy, kryteria isposb odbioru poszczeglnych
etapw pracy
17.3. Okrelenie kosztw prac projektowych itrybu patnoci
17.4. Klauzule dodatkowe

162
162
163
165
166

Rozdzia 18 | Jerzy Ginalski


Specyfikacja projektowa produktu
18.1. Debrief analiza briefu izbieranie dodatkowych informacji
18.2. Opracowanie specyfikacji projektowej produktu isporzdzenie dokumentu
18.3. Uzgodnienie ipodpisanie dokumentu
18.4. Warunki wprowadzania zmian
18.5. Plan iharmonogram projektu

168
168
171
173
173
174

Rozdzia 19 | Jerzy Ginalski


Projekt koncepcyjny
19.1. Generowanie pomysw
19.2. Koncepcyjne modele robocze
19.3. Selekcja wewntrzna iwybr koncepcji
19.4. Lista kontrolna
19.5. Uzgodnienie ewentualnych korekt i protok akceptacji

177
177
181
183
185
186

Rozdzia 20 | Jerzy Ginalski


Projekt wstpny
20.1. Aktualizacja specyfikacji projektowej
20.2. Aktualizacja skadu zespou projektowego
20.3. Ksztat, wielko, wygld
20.4. Ukady funkcjonalne, procesy fizyczne
20.5. Interfejs sposoby posugiwania si produktem iobsuga techniczna
20.6. Sugestie dotyczce konstrukcji itechnologii produkcji
20.7. Prezentacja projektu zleceniodawcy
20.8. Ewentualne badania opinii nabywcw iuytkownikw
20.9. Lista kontrolna
20.10. Uzgodnienie ewentualnych korekt i protok akceptacji

187
187
187
188
189
190
190
192
192
193
193

Rozdzia 21 | Jerzy Ginalski


Projekt szczegowy
21.1. Aktualizacja specyfikacji projektowej
21.2. Aktualizacja zespou projektowego
21.3. Dopracowanie ksztatw, wymiarw iwygldu
21.4. Dokumentacja rysunkowa iprezentacje komputerowe
21.5. Makiety imitacyjne imodele redukcyjne
21.6. Wykonanie mastermodelu
21.7. Lista kontrolna
21.8. Prezentacja projektu zleceniodawcy
21.9. Uzgodnienie ewentualnych korekt iprotok przyjcia projektu
szczegowego

194
194
194
195
195
196
197
197
198
198

Rozdzia 22 | Jerzy Ginalski


Projekt inynierski
22.1. Szczegowy projekt konstrukcyjny
22.2. Szczegowy projekt procesw technologicznych
22.3. Dokumentacja produkcyjna
22.4. Projekt iwykonanie oprzyrzdowania
22.5. Lista kontrolna

200
200
201
201
202
202

Rozdzia 23 | Jerzy Ginalski


Projektowanie rwnolege
23.1. Warunki realizacji projektowania rwnolegego
23.2. Procedury dziaa projektowych izespoy projektowe

203
205
207

Rozdzia 24 | Jerzy Ginalski


Prototypy
24.1. Wykonanie prototypw
24.2. Badanie prototypw
24.3. Ocena kocowa prototypw

208
208
209
209

Rozdzia 25 | Anna Wojciechowska


Ochrona prawna
25.1. Ochrona projektw wzorniczych wprawie polskim
25.2. Inne formy prawnej ochrony wzoru wPolsce
25.3. Badanie czystoci (oryginalnoci) projektu wzorniczego

211
211
214
217

Rozdzia 26 | Jerzy Ginalski


Przygotowanie produkcji iseria prbna
26.1. Seria prbna

219
219

Rozdzia 27 | Jerzy Ginalski


Promocja sprzeday imodyfikacje projektu
27.1. Wnioski dla promocji sprzeday iobsugi posprzedanej
materiay promocyjne
27.2. Monitorowanie sprzeday iwnioski dla modyfikacji projektu
27.3. Proces modyfikacji projektu iproduktu

223
224
224

Wykaz skrtw
Spis fotografii
Spis schematw
Spis szkicw
Spis tabel
Spis wykresw
Bibliografia

227
229
230
231
231
232
233

221

11

Przedmowa
Beata Bochiska

Epoka, w ktrej ludzka kreatywno staa si najwaniejszym kapitaem spoecznym, to


epoka wzornictwa. Ta epoka nareszcie nadesza.
W wiecie masowej konsumpcji dobre wzornictwo jest jednym znajbardziej potrzebnych
przejaww ludzkiej kreatywnoci. Mdre projektowanie upraszcza nasz wiat humanizuje sfer technologii, produktw iusug. Firmy, ktre to zrozumiay iwykorzystaj t wiedz,
bd motorem rozwoju wspczesnej gospodarki. Praktyczna umiejtno zarzdzania
wzornictwem jest zatem potrzeb chwili.
Idea przygotowania podrcznika zarzdzania wzornictwem dla polskich przedsibiorstw
iprojektantw, jako elementu caociowego programu doradczego, zrodzia si wInstytucie Wzornictwa Przemysowego (IWP). Bya rezultatem bada aplikacji wzornictwa wkilkuset przedsibiorstwach w caym kraju, przeprowadzonych w 2007 roku na zlecenie
Ministerstwa Gospodarki. Zjednej strony badania potwierdziy potencja igotowo firm
do wykorzystania wzornictwa, azdrugiej wskazay brak kompetencji inarzdzi do jego
aplikacji. W efekcie powsta wieloletni program rozwoju kompetencji polskich przedsibiorstw istudio projektowych Zaprojektuj Swj Zysk, realizowany przez IWP zudziaem
wielu partnerw, wcaoci finansowany ze rodkw Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka. Program ten obejmuje cykl warsztatw dla 550 firm i100 projektantw,
szkolenia on-line, wystawy dobrych praktyk oraz portal internetowy dla spoecznoci zainteresowanej innowacjami kreowanymi poprzez wzornictwo.
Naszym celem byo przygotowanie poradnika dla praktykw wprzedsibiorstwach ifirmach
projektowych, dla odbiorcw na rnych stanowiskach ornym poziomie przygotowania,
bogatego w ilustrowane studia przypadkw konkretnych firm, pokazujcych wymierne
korzyci zzastosowania wzornictwa dla biznesu ijego rentownoci. Wane dla nas byo
zebranie iopracowanie studiw przypadkw polskich firm, poniewa jestemy przekonani,
e bd bardziej przemawiay do odbiorcw ni przykady firm globalnych zinnych rynkw.
Definiujc oczekiwania wobec podrcznika wykorzystalimy dowiadczenia zorganizacji
studiw podyplomowych Design Management realizowanych przez IWP we wsppracy

12

DESIGN MANAGEMENT Zarzdzanie wzornictwem

ze Szko Gwn Handlow, programu monitoringu wzornictwa Dobry Wzr oraz indywidualnych projektw doradczych IWP realizowanych dla przedsibiorstw.
Tworzc projekt wydawniczy zadalimy sobie kilka fundamentalnych pyta:
Dla kogo?
 Dla profesjonalistw zarzdzajcych rozwojem nowego produktu wfirmach ornej wielkoci io rnym stopniu rozwoju, wtym midzy innymi dla: wacicieli iprezesw firm, dyrektorw marketingu, dyrektorw produkcji, kierownikw rozwoju
produktu, kierownikw projektw, technologw, specjalistw bada irozwoju.
 Dla projektantw niezalenych oraz zatrudnionych w przedsibiorstwach, wacicieli ipracownikw studio projektowych.
 Dla inwestorw, instytucji finansowych, instytucji otoczenia biznesu, samorzdw
iadministracji centralnej.
Dlaczego?
 Wzornictwo jest obecnie oczywistym wyborem wfirmach, ktre nie chc by wycznie poddostawcami, ponadto wzornictwo to jedna z najtaszych metod na
pozyskanie wyrniajcego si, konkurencyjnego produktu.
 Firmy potrzebuj stosowania systematycznego procesu ikompetencji wzakresie wzornictwa, umiejtnoci podejmowania decyzji iprowadzenia projektw wzorniczych.
 Efektywna wsppraca przedsibiorstw iprojektantw wymaga wsplnego jzyka porozumienia oraz zrozumienia wzajemnych oczekiwa imoliwoci.
Co?
 Wzornictwo ijego miejsce wokrelonej strategii firmy, rne podejcia do definiowania strategii aplikacji wzornictwa zalenie od stawianych celw imoliwoci firmy.
 Metody oceny efektywnoci wzornictwa, sposoby podejmowania decyzji o inwestycji we wzornictwo.
 Peen cykl ycia produktu od bada rynkowych, poprzez definiowanie oczekiwa
wobec projektu wzorniczego, prac nad projektem i prototypem, wdroenie do
produkcji, a po obsug posprzedan.
 Liczne studia przypadkw, wwikszoci dotyczcych polskich firm, ktre osigny
sukces rynkowy dziki aplikacji wzornictwa.
Niniejszy podrcznik powsta wramach projektu, ktry ma da umiejtnoci, wiedz iotworzy nowe moliwoci. Jestemy wiadomi, e pomimo naszego wysiku ma wady pionierskiego wydania idlatego wimieniu wszystkich autorw prosz owszelkie uwagi od czytelnikw,
szczeglnie te krytyczne, bymy mogli podj wysiek poprawienia wasnego produktu.
Zapraszamy przedsibiorcw iprojektantw do zainwestowania czasu iwysiku by skorzysta
zpenej oferty programu Zaprojektuj Swj Zysk, wtym zwarsztatw, szkole e-learning,
odwiedzenia wystaw dobrych wzorw oraz wizyt na portalu wzornictwa wcelu wzajemnej
wymiany dowiadcze.

13
Podzikowania
Pierwsze podzikowania kieruj na rce wszystkich tych, dziki ktrym mg powsta projekt Zaprojektuj Swj Zysk. Wiara wkompetencje Instytutu ipomoc wprzeprowadzeniu
stosownych formalnoci pozwolia midzy innymi na przygotowanie pierwszego tak kompleksowego podrcznika zwizanego zzarzdzaniem wzornictwem wPolsce. Szczeglnie
pragn podzikowa dyrektorowi Krzysztofowi Gulda zMinisterstwa Nauki iSzkolnictwa
Wyszego (wczeniej z Ministerstwa Gospodarki), prezes Anecie Wilmaskiej z Polskiej
Agencji Rozwoju Przedsibiorczoci (wczeniej rwnie zMinisterstwa Gospodarki) oraz
dyrektor Annie Kacprzyk zMinisterstwa Gospodarki. Wiara ibezinteresowna pomoc mobilizuj nas bardziej ni jakiekolwiek administracyjne instrumenty wsparcia.
Dzikuj autorom, wiodcym ekspertom w dziedzinie wzornictwa, za to, e zdecydowali
si na wsplne tworzenie podrcznika, ktry w swoim zaoeniu ma wspiera przeom
wzarzdzaniu wzornictwem wpolskich przedsibiorstwach. Wsplna praca pena pasji
oraz ideowego zaangaowania stanowia o intelektualnej przygodzie w tworzeniu Nowego. Szczeglne podzikowanie pragn zoy profesorowi Jerzemu Ginalskiemu, ktry caym swoim yciem zawodowym i osigniciami naukowymi wiadczy i wiadczy
oszczeglnym miejscu wspczesnego wzornictwa wPolsce, iktry by nie tylko gorcym
zwolennikiem stworzenia tego podrcznika, ale rwnie stranikiem jakoci opracowania
na kadym etapie jego tworzenia.
Pragn bardzo serdecznie podzikowa osobom, ktre udostpniy nam wyniki i informacje na temat swoich firm. Dane, ktrymi podzielilicie si Pastwo oraz dowiadczenia
przekazane autorom, pozwoliy stworzy wiarygodny obraz polskiej rzeczywistoci, atym
samym pozwol czytelnikom znale realne wzorce dla nich samych.
Szczeglnie gorco dzikuj recenzentom, ktrzy powicili swj czas na konstruktywne
uwagi, wtym: Jarkowi Szymaskiemu ijego zespoowi ze Studio 1:1 zGdaska, Andrzejowi miakowi ze studia Ergo Design zKrakowa. Punkt widzenia projektantw-praktykw
jest nie do przecenienia, akrytyczne uwagi idzielenie si dowiadczeniami wiadczy odojrzaoci ibezinteresownej chci wsptworzenia profesjonalnego obszaru designu wPolsce. Mdra krytyka jest bezcenna. Recenzujcym przedstawicielom biznesu, ktrzy na co
dzie pracuj zprojektantami Agnieszce Sanockiej zfirmy Splast, Jakubowi Rzeteckiemu
z firmy PROFIm oraz Katarzynie Stefaniak doradcy strategicznemu i organizacyjnemu
dzikuj za czas ipraktyczne uwagi, ktre pozwoliy na przeoenie wysiku autorw na
potrzebne wielu firmom narzdzie do pracy. Weryfikowanie cudzego wysiku ipoddawanie jego tez wwtpliwo jest zadaniem trudnym ale bardzo potrzebnym.
Podzikowania nale si rwnie naszej redaktor Aleksandrze Kalinowskiej za asertywno ikonsekwentne porzdkowanie naszych myli oraz zespoowi IWP, wtym szczeglnie
Agnieszce mudziskiej oraz Elbiecie Rozbickiej, Krzysztofowi Bielskiemu, Elbiecie Opile
iIwonie Palczewskiej za cierpliwo wykazan wobec autorw, za wytrwao wpozyski-

14

DESIGN MANAGEMENT Zarzdzanie wzornictwem

waniu danych, opracowywaniu komunikacji oraz za umiech podtrzymujcy nas na duchu.


wiat bez dystansu ipoczucia humoru byby zupenie nie do wytrzymania.
Naszym Bliskim dzikujemy za pene wsparcie wrzemielniczej pracy iakcie tworzenia
Mio jest bra udzia wrzeczach potrzebnych.
Beata Bochiska, prezes IWP

15

Przedmowa redaktora naukowego


Jerzy Ginalski

Dwadziecia pi lat temu termin design management, zjakim spotykalimy si wzagranicznych publikacjach dotyczcych wzornictwa przemysowego, budzi zdziwienie polskich
projektantw. Rzeczywicie, gdy nie mielimy prawdziwego rynku, to znaczy rynku zwoln
konkurencj, wydawa si on fanaberi bogatych korporacji kapitalistycznego wiata. Przecie zdawao si projektowanie wzornictwa to projektowanie, azarzdzanie to zarzdzanie. Po co komu zarzdzanie wzornictwem? Dwadziecia lat po przeksztaceniach polskiej gospodarki, gdy jestemy ju uczestnikami tego wiatowego rynku konkurencyjnego,
nie mamy wtpliwoci, e przedsibiorstwo, ktre nie wprowadza innowacji, nie ma szans
na utrzymanie si na rynku. Wzornictwo przemysowe ma kluczowe znaczenie dla innowacyjnoci produktw iusug, aprojektowanie wzornictwa bez cisego powizania zmechanizmami ipotrzebami rynku, awic bez sprawnego zarzdzania, jest sztuk dla sztuki.
Design management nie polega wic na zarzdzaniu wzornictwem, lecz na tworzeniu skutecznego systemu innowacyjnego, wktrym wzornictwo jest gwnym podsystemem.
Polskie przedsibiorstwa s coraz bardziej wiadome korzyci pyncych z wzornictwa
przemysowego iwcoraz wikszym stopniu wczaj je wdziaania innowacyjne. Tymczasem jednak warunki upowszechniania tych dziaa s nie najlepsze. rodowiska biznesu
iwzornictwa to dwa rne wiaty, posiadajce odmienne cele, odmienne tryby imetody
dziaania imwice odmiennymi jzykami. Tradycyjnie ksztacenie projektantw wPolsce
byo inadal wwikszoci jest ulokowane wuczelniach artystycznych. Nic dziwnego wic,
e cele ksztacenia mieciy si wpolu kultury. Tylko niektre polskie szkoy wzornictwa
maj wswoim programie zagadnienia zarzdzania rozwojem nowego produktu. Zkolei
programy uczelni ksztaccych wdziedzinie zarzdzania albo wcale nie zauwaaj wzornictwa iniedoceniaj jego roli wprocesach innowacyjnych, albo wnajlepszym wypadku
ograniczaj si do powierzchownej wzmianki omoliwoci wzbogacenia innowacji przez
projektanta wzornictwa. Podobnie jest z literatur specjalistyczn. W ksigarniach jest
mnstwo tytuw zdziedziny zarzdzania. S wrd nich zarwno monografie, jak ipodrczniki. Wostatniej dekadzie coraz wicej ukazuje si rwnie pozycji dotyczcych wzornictwa. Zreguy s to albumy iwydawnictwa przegldowe, brakuje jednak podrcznikw

16

DESIGN MANAGEMENT Zarzdzanie wzornictwem

projektowania. W literaturze z dziedziny zarzdzania trudno znale choby wzmiank


owzornictwie, awliteraturze owzornictwie problematyka wdroenia projektw wzorniczych, zarzdzania innowacjami, relacji zmarketingiem lub oceny ekonomicznych skutkw
wykorzystania projektw wzorniczych s traktowane marginalnie.
Zadaniem ksiki, ktr oddajemy do rk Czytelnikw, jest budowa mostu midzy dwoma wymienionymi wiatami. Ksika ma suy jako podrcznik wsplnych dziaa wiata
biznesu i wiata wzornictwa. Nie jest ona ani podrcznikiem zarzdzania w ogle, ani
podrcznikiem projektowania wzorniczego. Jest podrcznikiem radzenia sobie zzarzdzaniem innowacjami przy pomocy wzornictwa przemysowego1. Czytelnikowi ze wiata biznesu powinna przybliy cele imetody wzornictwa iuwiadomi, e projektant to wcale
nie artysta zgow wchmurach, lecz kompetentny profesjonalista icenny partner biznesu,
aprojektantowi uatwi zrozumienie wiata biznesu. Ma ona pokaza cel nadrzdny obu
tych wiatw, jakim jest poytek ekonomiczny, kulturowy ispoeczny czowieka poytek
nabywcy iuytkownika produktw iusug, ktry jest warunkiem sine qua non osignicia
celw ibiznesu iwzornictwa.

Angielski czasownik to manage znaczy nie tylko zarzdza, lecz take, a moe nawet przede wszystkim,
potrafi, zdoa, umie sobie poradzi, upora si.

17
Sownik terminw
Jerzy Ginalski

W niniejszej ksice posugujemy si terminami, ktre wrnych publikacjach oraz wmowie potocznej nie s jednoznacznie rozumiane. Co wicej, zawarta tu wiedza jest wznacznej mierze oparta na rdach anglojzycznych, ajednoczenie jest na tyle moda, e charakterystyczne dla niej pojcia nie doczekay si jeszcze polskich odpowiednikw. Zjawisko
asymilacji angielskich terminw wjzyku polskim jest czynnikiem dodatkowo komplikujcym spraw, bowiem w wielu przypadkach stosowane s rwnolegle terminy angielskie w
orginalnej pisowni (np. manager) w spolszczeniu (meneder) i w przekadzie (kierownik).
Rwnie wtej publikacji zdarzaj si przypadki zamiennego stosowania niektrych terminw. Wreszcie, wiele jest takich terminw, ktrych zgrabny przekad jest chyba niemoliwy,
wobec czego jedynym rozwizaniem wydaje si by zachowanie ich wbrzmieniu oryginalnym. Dlatego zawarty wtym rozdziale sownik ma charakter konwencji terminologicznej
przyjtej na uytek tej publikacji inie roci sobie pretensji do uznania go za obowizujcy.
D
Design (Industrial Design, zamiennie: wzornictwo przemysowe) jest to dziaalno twrcza polegajca na projektowaniu procesw uytkowych oraz biorcych udzia w tych
procesach przedmiotw, ocechach charakterystycznych (rozpoznawalnych iatrakcyjnych),
ktre maj by wytwarzane metodami przemysowymi.
Wzornictwo zajmuje si produktami, usugami i systemami bdcymi owocami dziaania
narzdzi, organizacji i logiki, jakie wprowadzia industrializacja nie tylko w przypadku
wytwarzania seryjnego. Przymiotnik przemysowy w odniesieniu do wzornictwa musi
wiza si zpojciem przemysu lub jego znaczenia jako sektora produkcji, wzgldnie do
historycznego pojcia dziaalnoci wytwrczej. Tak wic wzornictwo stanowi dziaalno
angaujc szerokie spektrum specjalistw, obejmujcych swym zasigiem produkty, usugi, grafik, wntrza oraz architektur. cznie dziaania te powinny udoskonala wharmonii z innymi pokrewnymi profesjami warto egzystencji. Zatem pojcie projektant
wzornictwa odnosi si do jednostki uprawiajcej profesj intelektualn, a nie po prostu
rzemioso lub wiadczenie usug dla przedsibiorstw2.
Do uywania, wzorem innych jzykw, terminu design zamiast wzornictwo przemysowe, skania si J. Krupiski, ktry sugeruje rwnie uznanie wzornictwa za jedn ze sztuk
projektowych:
Za posugiwaniem si terminem design zamiast wzornictwo przemawia rwnie zastosowanie go na okrelenie nie aktywnoci, lecz cechy charakteryzujcej przedmioty, np. dobry design mebli zamiast dobre wzornictwo mebli (bo przecie zpewnoci nie dobre
wzornictwo przemysowe mebli). A wreszcie argumentem za uyciem terminu design
2

B. Bochiska, I. Palczewska, A. Putkiewicz, Analiza aplikacji wzornictwa przemysowego wpolskich przedsibiorstwach, Raport dla MG, IWP 2007.

18

DESIGN MANAGEMENT Zarzdzanie wzornictwem

moe by take zgodno zterminem design management, ktry raczej nie powinien by
tumaczony na jzyk polski zuwagi na nieuniknione straty znaczeniowe (tumaczenie na
wprost jako zarzdzanie wzornictwem powoduje znacznie zuboenie pojemnoci znaczeniowej), oraz zzadomowionym ju wjzyku profesjonalnym terminem design manager3.
Design leadership podejcie do kierowania procesami innowacji wzorniczych zogniskowane na osiganie trwaego zrwnowaonego rozwoju, atake metodyka takiego dziaania. Pojcie bliskie, lecz niejednoznaczne z design management 4 .
Design management podejcie do zarzdzania firm, wktrym polityka innowacyjna
stanowi gwne narzdzie rozwoju5.
Design manager (zamiennie: meneder designu) osoba odpowiedzialna za budowanie
strategii dugofalowej, analizowanie spjnoci wzorniczej caej marki, rwnowaenie caego asortymentu produktw, wreszcie osoba ktra staje si cznikiem itumaczem midzy
nie do koca rozumiejcymi si wiatami projektantw, marketingowcw, konstruktorw
itechnologw.
G
Graficzny interfejs uytkownika (ang. Graphical User Interface, GUI, zamiennie: rodowisko graficzne) oglne okrelenie sposobu prezentacji informacji przez komputer oraz
interakcji z uytkownikiem, polegajcego na projektowaniu, tworzeniu i obsugiwaniu
widetw.
i
Interfejs rodek lub miejsce interakcji midzy dwoma systemami6 . Przyjte tu oglne znaczenie terminu wyczerpuje znaczenia szczegowe, takie jak np. graficzny interfejs uytkownika, zcze (np. gniazdo wtyk), granica midzy dwoma obszarami. Wszczeglnoci
wodniesieniu do designu terminem interfejs mona nazwa cao systemu obsugi produktu przez uytkownika (wszystkie elementy skadajce si na sposb rozumienia funkcji
przedmiotu iumoliwiajce posugiwanie si nim).
k
Kierownik produktu (zamiennie: manager produktu) zazwyczaj jest to pracownik dziau
marketingu, do ktrego obowizkw moe nalee opracowanie strategii sprzeday, efektywne zarzdzanie sprzeda produktu, opracowanie planu marketingowego, dobranie
rodzaju promocji, prowadzenie szkole dla pracownikw, przygotowanie analiz iinterpretacji wynikw bada rynkowych, pozycjonowanie cenowe produktu, dbanie omar oraz
wsparcie marketingowe itp.
3

J. Krupiski, Wzornictwo/design, Krakw 1998.

K. McCullogh, What the hell is Design leadership anyway [Co to jest, u licha, ten design leadership], Nowy Jork
2008.

J. Ginalski, M. Liskiewicz, J. Seweryn, Rozwj nowego produktu, Krakw 1995.

Wg The Oxford Dictionary of Current English, Oxford 1992.

19
Kierownik projektu osoba odpowiedzialna za zarzdzanie projektem innowacji produktowej lub procesowej.
p
Projekt (jako proces) zbir skoordynowanych dziaa podejmowanych wcelu wytworzenia okrelonego wyrobu lub dostarczenia okrelonej usugi.
Projekt (jako dokument) komplet dokumentacji (rysunkw, makiet, opisw iprezentacji
cyfrowych), na podstawie ktrych ma by wytworzony wyrb lub realizowana usuga.
Formua projektu wg J. Krupiskiego:

P [Kc, p, W, D, U, O, L]7
gdzie: P projekt
Kc kryteria celu, opis stanu, jaki ma by osignity wwyniku realizacji projektu
p posta (lub konstrukcja) produktu
W procedury wytwarzania
D procedury dystrybucji
U procedury uytkowania
O procedury obsugi technicznej
L procedury likwidacji
przy czym terminem procedura okrela si przepis na proces, a posta mona opisa
przy pomocy cech geometrycznych (Cg), cech materiaowych (Cm) icech dynamicznych
(Cd) 8 . Tak opisany projekt obejmuje cao procesu obmylania zamierzonego produktu lub
usugi, poczwszy od decyzji opodjciu procesu przygotowania innowacji, przez projekt
wzorniczy iprojekt inynierski, askoczywszy na przewidzianym zakoczeniu uytkowania produktu lub usugi.
Istotnymi cechami dziaa objtych projektem s: okrelony cel, unikalny efekt dziaa,
okrelone rodki realizacji, specyficzny zakres dziaa oraz okrelony czas trwania.
Termin projekt coraz powszechniej uywany jest wjzyku polskim wzapoyczonym zjzyka angielskiego znaczeniu planowane lub zaplanowane irealizowane przedsiwzicie
(dowolne przedsiwzicie, zamierzenie lub plan). W celu uniknicia nieporozumie wtej
ksice termin projekt odnosi si tylko do dziaa majcych na celu wytworzenie okrelonego produktu lub dostarczenie okrelonej usugi.
Projekt wzorniczy (jako proces) cz dziaa projektowych, ktrej wynikiem jest okrelenie gwnych cech postaci (w tym wygldu), uytkowania ilikwidacji produktu.
Projekt wzorniczy rozpoczyna si analiz otrzymanego briefu (debrief), akoczy uzyskaniem akceptacji dokumentacji projektu, jako podstawy do dalszych dziaa rozwojowych
(do projektw inynierskich). Takie ograniczenie dotyczy projektu wzorniczego sensu stricto,
a nie oznacza ograniczenia udziau projektanta wzornictwa w caym procesie rozwoju
7

J. Ginalski, M. Liskiewicz, J. Seweryn, op. cit.

J. Dietrych, System ikonstrukcja, Warszawa 1978.

20

DESIGN MANAGEMENT Zarzdzanie wzornictwem

produktu, ktry jest podany ju od udziau wopracowaniu strategii rozwojowej, a do


analizy wynikw sprzeday iocen nabywcw iuytkownikw.
Projekt wzorniczy (jako dokument) komplet dokumentacji (rysunkw, makiet, opisw
iprezentacji cyfrowych) stanowicy podstaw do wykonania projektu inynierskiego.
Projekt inynierski cz dziaa projektowych, ktra okrela charakterystyki techniczne
produktu (funkcjonalne iwytrzymaociowe projekt konstrukcyjny), procedury procesw
wytwrczych (projekt technologiczny), atake projekty narzdzi iprzyrzdw oraz organizacji produkcji.
Projektant wzornictwa przemysowego (zamiennie: designer, industrial designer) osoba posiadajca kompetencje, awic posiadajca kierunkowe wyksztacenie, umiejtnoci
i/lub osignicia niezbdne do realizacji projektu wzorniczego.
Proces rozwoju nowego produktu (PRNP) wszystkie dziaania podejmowane wcelu wytworzenia okrelonego wyrobu lub dostarczenia okrelonej usugi, od decyzji opodjciu
innowacji, przez cao procesu projektowania, a po analiz wynikw sprzeday iocen
nabywcw iuytkownikw.
w
Wzornictwo dziaalno twrcza polegajca na projektowaniu (obmylaniu) wzorcw,
na podstawie ktrych maj by wytwarzane przedmioty oprzeznaczeniu uytkowym lub
innym (np. dekoracyjnym, sakralnym itp.).
Wzornictwo przemysowe patrz: Design.
Widet podstawowy element graficznego interfejsu uytkownika (np. okno, pole edycji,
suwak, przycisk).
z
Zarzdzanie rozwojem nowego produktu koordynacja objtych procesem dziaa marketingowych, projektowych iinynierskich wcelu uzyskania jak najwikszej skutecznoci
tych dziaa ijak najwyszej jakoci produktu. Zarzdzanie rozwojem nowego produktu
pomaga przeksztaci projekt wprodukt dajcy satysfakcj projektantowi, producentowi
iuytkownikowi.

I.
Strategie rozwoju
przedsibiorstw
oparte na wzornictwie

23

Rozdzia 1

Wzornictwo jako skuteczna metoda generowania


wartoci dodanej
Beata Bochiska

Wikszo z nas postrzega wzornictwo jako potencjalne rdo sukcesu rynkowego


izwikszenia opacalnoci dziaalnoci gospodarczej. Szczeglnie projektanci wzornictwa
promuj taki pogld, co jest niewtpliwie zgodne zinteresem tej grupy zawodowej. Przekonanie opozytywnym wpywie designu jest najczciej wynikiem dowiadcze zwizanych zwczeniejszymi przedsiwziciami oraz osobistych dowiadcze odbiorcy lub uytkownika produktw iusug dostpnych na rynku. Tymczasem inwestycja we wzornictwo
produktw lub usug powinna by postrzegana przez firmy przede wszystkim wkategorii
zdolnoci kreowania i maksymalizowania wartoci dodanej9, niezalenie od wartoci estetycznej lub nawet artystycznej, jakie oferuje design jako dziedzina kreatywna. Dlatego
rozwaania przedsibiorcw powinny dotyczy wartoci dodanej, jak moe wygenerowa inwestycja wdesign, potencjalnych korzyci istopnia ryzyka oraz optymalnej strategii
zaangaowania wzornictwa wrozwj produktw iusug.
Warto przyjrze si temu jak odnie innowacje zwykorzystaniem wzornictwa do tradycyjnego podejcia do kreowania wartoci dodanej wfirmie. Oczywiste jest ulokowanie wzornictwa wobszarze marketingu produktw ipromocji sprzeday oraz rozwoju technologii.
Oprcz tego, zalenie od przyjtej strategii, wzornictwo moe tworzy warto dodan
wobszarach: produkcji idostarczania usug, logistyki, serwisu posprzedanego, atake
organizacji iinfrastruktury firmy. Kompleksowe podejcie do wzornictwa moe podnosi
efektywno wszystkich obszarw funkcjonowania firmy.

Szczeglnie przydatny do oceny wskali firmy wydaje si by miernik tzw. rynkowej wartoci dodanej, ang.
Market Value Added MVA, wprowadzony przez G.B. Stewarta w1990 roku. Rynkowa warto dodana jest
zdefiniowana jako nadwyka wartoci rynkowej przedsibiorstwa nad wartoci zainwestowanego w tym
przedsibiorstwie kapitau.

24

I. Strategie rozwoju przedsibiorstw oparte na wzornictwie

Poniszy schemat pokazuje standardowy acuch wartoci wfirmie wg Michaela E. Portera,


ze wskazaniem na obszary wpywu wzornictwa.
Schemat 1:
Wzornictwo wacuchu wartoci.
Dziaania wspomagajce

Potencjalny wpyw wzornictwa

Infrastruktura firmy
M

Zarzdzanie zasobami ludzkimi

ar
a

Badania irozwj rozwj technologii

Logistyka
zewntrzna

Marketing
i sprzeda

Serwis

ar

Dziaania
operacyjne

Logistyka
wewntrzna

Istotny wpyw
wzornictwa

Zaopatrzenie

Dziaania podstawowe
rdo: M.E. Porter, Przewaga konkurencyjna. Osiganie i utrzymywanie lepszych wynikw,
Gliwice 2006, s. 65.

Dobre praktyki 1:
Wzek dziecicy XQ firmy Deltim
Przykadem szerszego wpywu wzornictwa na efektywno rnych dziedzin funkcjonowania firmy jest nowy wzr wzka dziecicego XQ (zaprojektowanego przez zesp firmy Ergo, produkcji firmy Deltim), finalista programu Dobry Wzr 2009 wkategorii Strefa
Domu10. Jedn zwaniejszych cech tego wzka s jego niewielkie gabaryty po zoeniu
(752030 cm bez kek), co daje moliwo jego transportu nawet maym samochodem.
Wzek zosta wyposaony w wiele akcesoriw, w tym rne rodzaje kek, dodatkowe
torby iuchwyty, cz znich wramach podstawowego zestawu, acz opcjonalnie, co
uatwia dopasowanie do indywidualnych potrzeb uytkownika. Lekka konstrukcja (waga
zkoami poniej 10 kg) imae gabaryty zoonego wzka obniaj koszty transportu do
sklepw iwprzypadku zamwie przez Internet, atake wrazie koniecznoci naprawy
serwisowej. Komponenty modelu XQ s wykorzystywane take w innych seriach marki
wzkw X-Lander, co obnia koszty produkcji, bada i rozwoju, zaopatrzenia, logistyki

10 Informacje na podstawie Dobry Wzr 2009 oraz oferty na stronach internetowych firmy Deltim.

Rozdzia 1. Wzornictwo jako skuteczna metoda generowania wartoci dodanej

i serwisu. W tym przypadku dobry projekt wzorniczy oddziaywuje na wiele obszarw


generowania wartoci dodanej: od bada irozwoju, poprzez zaopatrzenie, logistyk, produkcj (operacje), marketing isprzeda, a po serwis.
Fotografia 1:
Wzek XQ z serii X-Lander firmy Deltim, projekt: Andrzej miaek.

rdo: Materiay udostpnione przez firm Ergo.

1.1. Korzyci pynce ze strategii rozwoju produktw opartych na


wzornictwie
Moemy wyrni trzy kierunki korzyci zwizanych z wykorzystaniem wzornictwa
wprzedsibiorstwie:
 powikszanie rynku iumacnianie marki,
 ulepszanie jakoci produktu, oraz
 poprawianie wyniku firmy.
W praktyce gwnymi zadaniami stawianymi przed wzornictwem s umacnianie marki
i ulepszanie produktu, podczas gdy poprawienie wyniku jest zazwyczaj bezporednim
skutkiem sukcesu rynkowego. Aby oceni efekty stosowania wzornictwa, przedsibiorstwa obserwuj zespoy mierzalnych parametrw, obejmujcych m.in.:
 w obszarze poprawiania konkurencyjnoci produktw:
 poziom satysfakcji klientw, w tym zaspokajanie potrzeb zarwno racjonalnych, jak iemocjonalnych,

25

26

I. Strategie rozwoju przedsibiorstw oparte na wzornictwie

 obnienie ceny oraz/lub kosztw eksploatacji;


 w obszarze optymalizacji wyniku:
 wzrost sprzeday,
 obnienie kosztw produkcji, logistyki lub serwisu,
 wykorzystanie istniejcych moliwoci technologicznych iprodukcyjnych;
 w obszarze marki:
 pozyskanie wikszego udziau wrynku,
 rozpoznawalno ipostrzeganie marki.
Powysza lista parametrw nie jest zamknita. Kade przedsibiorstwo powinno wypracowa wasny sposb monitorowania sukcesw wzornictwa, przy czym najwaniejsze jest
to, by stawia iobserwowa konkretne imierzalne cele. wiadoma decyzja okorzyciach,
jakie firma pragnie uzyska dziki zastosowaniu wzornictwa, jest istotna dla wypracowania odpowiedniej strategii wzorniczej, czym zajmiemy si wRozdziale 2.
Schemat 2:
Korzyci pynce zwykorzystania wzornictwa iparametry mierzalne.

Umocnienie
marki
Satysfakcja
klienta

Zwikszenie
udziau
wrynku

Obszary
korzyci
stosowania
wzornictwa

Marka
Ulepszenie
produktu
Ograniczenie
kosztw

Produkt

Obnienie
ceny / kosztw
eksploatacji

rdo: opracowanie wasne, IWP.

Wynik

Wykorzystanie
moliwoci
technologicznych

Wzrost
sprzeday

Przykadowe
parametry
mierzalne

Rozdzia 1. Wzornictwo jako skuteczna metoda generowania wartoci dodanej

Poprawienie jakoci ikonkurencyjnoci produktw


Inwestycja wdesign produktu, rozumiany jako nadanie odpowiedniej formy oraz optymalnej
funkcjonalnoci, z uwzgldnieniem specyficznych przyzwyczaje kulturowych konsumenta,
jest najczciej czyniona dla podwyszenia konkurencyjnoci produktu iwpynicia na decyzje zakupowe odbiorcw. Oceny jakoci gotowego produktu dokonuje wsposb subiektywny
klient. Moemy jednak sprawdzi czy projekt wzorniczy speni postawione przed nim zadania, rozwaajc pi aspektw produktu, na ktre wzornictwo moe mie wpyw11:
 jako interfejsu,
 aprobata emocjonalna,
 atwo utrzymania inaprawy,
 funkcjonalno,
 wyrnienie si.
Tabela 1:
Kategorie oceny jakoci wzornictwa.
Kategoria

Wano dla Klienta


Niska

rednia

Komentarz
Wysoka

1. Jako interfejsu

Wygoda, intuicyjno iatwo


uywania.

2. Aprobata
emocjonalna

Atrakcyjny wygld, poczucie


komfortu, bezpieczestwa, jakoci,
satysfakcji posiadania / uywania.

3. atwo
utrzymania
inaprawy

atwo iniski nakad pracy / kosztw utrzymania, dostp do serwisu,


utylizacja.

4. Zestaw
funkcjonalnoci

Zestaw funkcjonalnoci zaspokajajcy oczekiwania, waciwe materiay,


spenione wymagania regulacyjne.

5. Wyrnianie si
na rynku

Unikalny produkt lub usuga.

rdo: K.T. Ulrich, S.D. Eppinger, op. cit.

Warto zwrci uwag na to, e aspekty emocjonalne, jakimi s aprobata emocjonalna


iwyrnianie si, maj najwikszy wpyw na czn ocen. Zdrugiej strony to wanie one
s niemal wyczn domen dziaania wzornictwa.

11 K.T. Ulrich, S.D. Eppinger, Product Design and Development [Wzornictwo irozwj produktw], Boston 2003, s. 204.

27

28

I. Strategie rozwoju przedsibiorstw oparte na wzornictwie

Jako produktu musi by jednoczenie oceniana wkontekcie jego ceny, przy czym projektanci powinni stara si zarwno opoprawienie jakoci, jak ioobnienie kosztw produktu.
Inwestycja krajowych wytwrcw wnowoczesne wzornictwo jest sposobem na poprawienie konkurencyjnoci wyrobw, ktre dziki temu mog rywalizowa z produktami renomowanych firm zagranicznych. Przykadem strategii wykorzystania designu wcelu podjcia
bezporedniej konkurencji z wyrobami woskimi i hiszpaskimi jest dziaanie firmy Grupa
Tubdzin, jednej zwiodcych firm na rynku pytek, mozaik idekoracji ceramicznych.

Dobre praktyki 2:
Grupa Tubdzin12
Grupa Tubdzin obsuguje okoo 10% krajowego rynku pytek mozaik idekoracji ceramicznych, generujc przychody wwysokoci okoo 300 mln z rocznie. Co roku firma wprowadza
okoo 25 nowych kolekcji. Projekty s przygotowywane zarwno przez wasny zesp projektowy, jak iprzez zewntrzne studia, wtym take projektantw hiszpaskich iwoskich. Poza
tradycyjnymi wzorami wofercie Tubdzina s produkty podajce za wspczesnymi trendami we wzornictwie ceramiki ciennej ipodogowej. Wysoka jako produkcji, poczona
znowoczesnym idobrym wzornictwem, watrakcyjnej kolorystyce iinteresujco dobranych
zestawieniach, pozwala na bezporedni konkurencj zwyrobami woskimi ihiszpaskimi,
przy zachowaniu niszej ceny.
Fotografia 2:
Kolekcja ceramicznych pytek azienkowych COLOUR zostaa zaprojektowana wycznie
przez zesp projektowy Grupy Tubdzin. Skala produkcji to okoo 100 tys. m2 rocznie.
Produkt kierowany jest zarwno na rynek krajowy jak i rynki zagraniczne.

Przykadem strategii inwestycji we wzornictwo, zwizanej z systematycznym ulepszaniem


produktu przy jednoczesnym utrzymaniu konkurencyjnej ceny, jest dziaanie bydgoskiej firmy
PESA, wiodcego wkraju dostawcy rodkw transportu szynowego. PESA oferuje odbiorcom
nowoczesne wzornictwo pojazdw o dynamicznej linii nadwozia i prostym, przestronnym
12 Informacje i fotografie udostpnione przez firm Grupa Tubdzin.

Rozdzia 1. Wzornictwo jako skuteczna metoda generowania wartoci dodanej

wntrzu. Wpoczeniu zniewygrowan cen pojazdw iwykorzystaniem lokalnego serwisu


pozwala to firmie na konkurencj zglobalnymi graczami, jak Siemens czy Bombardier.

Dobre praktyki 3:
PESA, producent rodkw transportu szynowego13
PESA wykorzystaa zasoby zwizane ztaborem kolejowym istniejce wBydgoszczy po to,
by przygotowa pen ofert pojazdw szynowych, w ktrej skad wchodz: elektryczne ispalinowe pojazdy trakcyjne, tramwaje, wagony osobowe itowarowe, lokomotywy
oraz usugi zwizane zutrzymaniem imodernizacj taboru. Roczne obroty firmy sigaj
700mln z. Produkcja cakowicie oparta jest nawasnych projektach wzorniczych, wykonywanych przez wasny zesp, ktry jest uzupeniany dodatkowymi ekspertami zalenie od
potrzeb konkretnego projektu. Nowe kontrakty wymagaj przygotowania 5 duych kompleksowych projektw wzorniczych wskali roku. Firma odnosi due sukcesy zarwno na
rynku krajowym, wygrywajc przetargi dziki dobremu wzornictwu icenie dopasowanej
do oczekiwa rynku, atake poza jego granicami.
Fotografia 3:
Spalinowy Zesp Trakcyjny firmy PESA, projekt: Bartosz Piotrowski. Zestaw trakcyjny
(30sztuk) zosta sprzedany na rynek woski.

13 Informacje i fotografia udostpnione przez firm PESA, wysoko obrotu na podstawie rankingu najwikszych
firm roku 2008, opublikowanego przez tygodnik Polityka: www.lista500.polityka.pl/companies/show/292.

29

30

I. Strategie rozwoju przedsibiorstw oparte na wzornictwie

Optymalizacja mary
Wielu przedsibiorcw wykorzystuje wzornictwo wcelu zwikszenia uzyskiwanej mary, zazwyczaj poprzez podniesienie ceny i/lub poziomu sprzeday. Wpolskich przedsibiorstwach
istotnym potencjaem dla szerszego zastosowania wzornictwa jest nowoczesne zaplecze
technologiczne, wdroone wlatach 90. przez firmy iich kooperantw, gwnie na potrzeby
produkcji na zlecenie zobcych wzorw. Obecnie stwarza to szans na wdroenie wasnego
designu. Przykadem firmy, ktra systematycznie inwestuje we wasne wzornictwo wcelu poprawienia konkurencyjnoci produktw iosigania wyszej mary oraz penego wykorzystania posiadanych moliwoci technologicznych, jest PROFIm zTurku koo Kalisza.

Dobre praktyki 4:
PROFIm, producent mebli biurowych14
PROFIm to wany na krajowym rynku producent siedzisk biurowych. Wofercie spki znajduje si kilkadziesit rodzin foteli ikrzese biurowych, atake sof, systemw recepcyjnych,
krzese konferencyjnych i kafeteryjnych. Firma osiga blisko 200 mln z obrotu, znaczny
(18-procentowy) udzia w krajowym rynku, przy czym eksportuje ponad 50% produkcji.
PROFIm wsppracuje zszecioma projektantami wzornictwa, przygotowujc od 3 do 6
nowoci produktowych rocznie. Firma PROFIm, dziki wieloletniemu dowiadczeniu oraz
wysokim kompetencjom technologicznym i organizacyjnym, jest zdolna do przygotowania
i samodzielnego wprowadzania na rynek wasnych wyrobw.
Fotografia 4:
Fotel biurowy ACTIVE firmy PROFIm, projektu Grzegorza Olecha, produkcja ok. 3 tys.
sztuk rocznie, (fot. Rafa Kolasiski).

14 Informacje i fotografie udostpnione przez firm PROFIm.

Rozdzia 1. Wzornictwo jako skuteczna metoda generowania wartoci dodanej

Innym sposobem na optymalizacj mary dziki wzornictwu jest projektowanie wcelu obnienia kosztw produkcji, logistyki lub serwisu. Dobrym przykadem wykorzystania wzornictwa w tym celu jest strategia szwedzkiej firmy IKEA, dziaajcej na rynku globalnym.
Firma prowadzi strategi zastosowania wzornictwa w celu obnienia kosztw produkcji
korzystajc wduym stopniu zdowiadcze rozwoju nowych produktw swoich dostawcw. Polskie przedsibiorstwa zbrany meblowej s trzecim co do wielkoci dostawc tego
koncernu na wiecie. Niestety firma nie publikuje inie udostpnia danych finansowych.
Umocnienie marki ipozyskanie wikszego udziau wrynku
Przykadem firmy, ktra wykorzystuje wzornictwo wcelu poszerzenia udziaw wmasowym rynku konsumentw, jest Black Red White, producent mebli.

Dobre praktyki 5:
Black Red White, producent idystrybutor mebli iwyposaenia wntrz15
Black Red White jest najwikszym na polskim rynku, pod wzgldem wartoci sprzeday,
producentem idostawc mebli skrzyniowych, tapicerowanych ikuchennych klasy ekonomicznej iwyszej (20% udziaw wrynku). Meble tej firmy dostpne s wsieci sprzeday
46 salonw wasnych oraz w blisko tysicu punktach partnerw handlowych. Obroty Grupy Black Red White przekraczaj 2 mld z rocznie, zczego 30% stanowi eksport. Meble
Black Red White s w90% produkowane woparciu owasne wzory, ktrych styl mona
okreli jako nowoczesny i tradycyjny, speniajcy oczekiwania szerokiego rynku. Zadaniem, ktre firma stawia przed wzornictwem, jest utrzymanie niskich kosztw wcelu zagwarantowania konkurencji cenowej, przy zachowaniu odpowiednio wysokiego poziomu
estetycznego. cznie w2009 roku Grupa Black Red White wdroya ponad 180 nowych
wzorw w zakresie asortymentu mebli pokojowych, kuchennych oraz tapicerowanych.
Projekty wzornicze przygotowywane s zarwno przez wasnych projektantw, zatrudnionych przy zakadach produkcyjnych grupy kapitaowej, jak i przez projektantw zewntrznych. Sukces Black Red White jest moliwy dziki konsekwentnemu wykorzystaniu
wzornictwa adresowanego do masowego rynku odbiorcw.

15 Informacje i fotografie udostpnione przez firm Black Red White.

31

32

I. Strategie rozwoju przedsibiorstw oparte na wzornictwie

Fotografia 5:
Moduowy system meblowy Ringo firmy Black Red White, projektu Mai Palczewskiej. System
ten skada si z 33 elementw w kolorze morioka, dodatkowo 19 bry moe by wykonanych
z frontami lakierowanymi na wysoki poysk. Produkcja wynosi ok. 5 tys. bry miesicznie.

Rozdzia 1. Wzornictwo jako skuteczna metoda generowania wartoci dodanej

Kolejnym przykadem poszerzania udziau wrynku poprzez wzornictwo, jako wykonania


oraz ergonomi produktw, jest dziaalno firmy Gamet, niekwestionego lidera rynku
oku meblowych.

Dobre praktyki 6:
Gamet, producent oku meblowych ibudowlanych16
Gamet osiga wysoki (30-procentowy) udzia wkrajowym rynku oku meblowych ibudowlanych, gwnie dziki atrakcyjnej wzorniczo i dopasowanej do oczekiwa rynku ofercie
oraz dziki zastosowaniu wiedzy zzakresu ergonomii, co znacznie podnosi funkcjonalno
ikomfort uytkowania produktw. Firma, ktrej oferta w80% oparta jest nawasnych produktach, wsppracuje na stae zponad 7 projektantami wzornictwa, midzy innymi zTomaszem Rudkiewiczem17, aostatnio rozpocza wspprac take zuznanymi projektantami
zagranicznymi. Wysoko obrotw firmy Gamet to okoo 150 mln z rocznie, cznie dla rynku krajowego ina eksport. Kadego roku spka przygotowuje okoo 20 nowych produktw.
Ostatnio, wcelu usprawnienia procesu przygotowania nowych wzorw, firma zainwestowaa wdrukark 3D, umoliwiajc przyspieszenie procesu prototypowania nowych wzorw.
Fotografia 6:
Uchwyty meblowe firmy Gamet, projekt: Tomasz Rudkiewicz, roczna produkcja: kilkaset
tysicy sztuk.

16 Informacje i fotografie udostpnione przez firm Gamet.


17 Tomasz Rudkiewicz jest laureatem nagrody Designer Roku 2008, wramach programu Dobry Wzr IWP.

33

34

I. Strategie rozwoju przedsibiorstw oparte na wzornictwie

Dominujc pozycj napolskim rynku serwisw aukcyjnych ijednoczenie niemal poow


krajowego rynku e-commerce zajmuje serwis Allegro18, ktrego sukces jest wynikiem doskonaego dopasowania produktu do oczekiwa rynku oraz systematyczne jego ulepszanie. Serwis Allegro posiada czytelny iprosty interfejs uytkownika, adodatkowe produkty
pozwalaj na prowadzenie promocji sprzeday wasnych wyrobw przez mikrofirmy. Ustabilizowana marka Allegro pozwolia na skuteczne oparcie si prbie wejcia na polski rynek
globalnego serwisu eBay, ktry nie osign wPolsce wysokiego udziau wrynku.

Dobre praktyki 7:
QXL Poland, waciciel serwisu internetowego Allegro19
Flagowym produktem firmy QXL Poland (ktrej wacicielem jest poudniowoafrykaski
koncern medialny Naspers) jest serwis aukcyjny Allegro, ktry wroku 2008 osign obroty
na poziomie 5,2 mld z, co stanowi 80% rynku aukcji internetowych wPolsce, ajednoczenie 50% caego krajowego rynku e-commerce. Allegro powstao jako typowy serwis aukcyjny. Po kilku latach potrzeby rynku irozwj polskiego e-commerce zadecydoway otym,
i wikszo zakupw wramach serwisu odbywa si poprzez opcj kup teraz. Przyjta
przez serwis strategia dotyczca zagospodarowania e-handlu na kadym jego etapie poskutkowaa powstaniem wok Allegro innych serwisw ogoszeniowych (otoMoto.pl,
otoDom.pl, otoPraca.pl i otoWakacje.pl), zajmujcych si patnociami elektronicznymi
(Platnosci.pl i PayU.pl), aukcyjnymi serwisami zagranicznymi czy wpierajcymi sprzeda
(porwnywarka cen Ceneo.pl oraz platforma sklepowa iStore.pl). Zczasem Allegro oraz
powstae serwisy zaczto nazywa Grup Allegro. Projektantem serwisu Allegro jest Tomasz Dudziak, specjalista zatrudniony w dziale IT firmy.

18 Serwis Allegro zosta finalist konkursu Dobry Wzr 2009 wkategorii Sfera Domu.
19 Informacje udostpnione przez firm QXL Poland.

Rozdzia 1. Wzornictwo jako skuteczna metoda generowania wartoci dodanej

Fotografia 7:
Interfejs serwisu Allegro, firmy QXL Poland, projekt: Tomasz Dudziak.

rdo: www.allegro.pl

Przykadem sukcesu prostego idobrego designu jest strategia wzornicza firmy Zelmer. Firma ta podja decyzj okonsekwentnej inwestycji we wzornictwo wcelu uatrakcyjnienia
swoich wyrobw, wykorzystujc iumacniajc dobrze postrzegan mark, obecn od lat
na polskim rynku. Odbiorcy maj poczucie dobrego ibezpiecznego zakupu produktu markowego, ajednoczenie dobrze zaprojektowanego, wekonomicznej cenie. Wten sposb
Zelmer sta si konkurentem dla produktw takich marek, jak Philips czy LG. Linie wzornicze firmy Zelmer mona zaklasyfikowa jako proste, ergonomiczne inowoczesne, co jest
dobrze dopasowane do profilu klienta tej marki.

35

36

I. Strategie rozwoju przedsibiorstw oparte na wzornictwie

Dobre praktyki 8:
Zelmer, producent maych urzdze AGD20
Firma Zelmer istnieje od blisko 60-ciu lat. W 2008 roku firma osigna obroty rzdu
466mlnz, w tym 123 mln z z eksportu (okoo 25%). W staej ofercie jest dostpnych okoo
460 produktw, przy czym rocznie wdraanych jest okoo 100, wliczajc wersje wyposaenia
i zmiany kolorystyczne. Zelmer utrzymuje relacje zokoo 30 firmami projektowymi, arocznie wsppracuje zokoo 12 z nich. Firma posiada dobrze zdefiniowany proces rozwoju
nowego produktu, kady projekt powstaje na podstawie cisych wytycznych opracowanych wewntrz firmy (brief projektowy). Najczciej organizowany jest 3-etapowy konkurs
zamknity, z ktrego wybierane s 3 oferty, a z ich autorami podejmowana jest dalsza
wsppraca na dwch pierwszych etapach (a do bada konsumenckich). Do trzeciego
etapu przechodzi tylko jeden projekt onajwikszym potencjale rynkowym. Dziki oparciu
produkcji na dobrych wzorach, wyanianych m.in. w drodze profesjonalnie prowadzonej
wsppracy z firmami projektowymi, firma osigna blisko 25-procentowy udzia w rynku,
umacniajc pozycj lidera w kraju, a take stajc si pod koniec 2009 roku trzeci mark
AGD w regionie Europy rodkowej i Wschodniej, pomimo bardzo ostrej konkurencji ze
strony globalnych graczy na rynku urzdze AGD.
Fotografia 8:
Mikser 481 firmy Zelmer, projekt: studio Ergo Design, roczna wielko produkcji 200 tys.
sztuk.

20 Informacje i fotografie udostpnione przez firm Zelmer.

Rozdzia 1. Wzornictwo jako skuteczna metoda generowania wartoci dodanej

W odrnieniu od Zelmera, ktrego marka jest znana milionom potencjalnych odbiorcw,


przedsibiorstwa wchodzce na rynek mog wykorzysta wzornictwo do zbudowania nowej, wasnej marki. Podobny cel strategiczny aplikacji wzornictwa ma firma Flowair, dziaajca na specjalistycznym rynku nagrzewania powietrznego nadmuchowego.

Dobre praktyki 9:
Flowair, producent nagrzewnic21
Flowair jest firm now, ktrej waciciele dostrzegli moliwo poprawienia wizerunku nagrzewnic. Producenci tych przeznaczonych do ogrzewania hal produkcyjnych urzdze do tej pory nie
zwracali uwagi na wzornictwo, koncentrujc si na funkcjonalnoci isprawnoci. Flowair podj
sta wspprac ze studiem projektowym Studio 1:1, ktre przygotowuje dla firmy okoo dwch
projektw rocznie. Zadanie projektowe dotyczy poprawienia walorw estetycznych urzdze,
atake wprowadzenia innowacyjnych metod sterowania wcelu ograniczenia zuycia energii.
Wane jest take znalezienie technologii wytwarzania, ktra zredukuje do minimum koszty przygotowania produkcji, dajc jednoczenie moliwo zaprojektowania funkcjonalnego i wyrazistego w swojej postaci urzdzenia. Flowair podj take decyzj oprzygotowaniu szerokiego
zakresu usug dla swoich klientw: od specjalistycznych szkole, poprzez doradztwo wzakresie
doboru urzdze, a po obsug posprzedan igwarancyjn. Dziki caociowemu programowi
budowania marki obecnie udziay Flowair wkrajowym rynku sigaj 40%, firma eksportuje 38%
wyrobw do 16 krajw, amarka jest dobrze postrzegana wwskim specjalistycznym rodowisku
instalatorw iuytkownikw nagrzewnic, ktrzy s naturalnymi partnerami firmy.
Fotografia 9:
Rodzina nagrzewnic LEO firmy Flowair zaprojektowana przez Studio 1:1, roczna produkcja to okoo 16 tys. sztuk.

21 Informacje i fotografia udostpnione przez firm Flowair.

37

38

I. Strategie rozwoju przedsibiorstw oparte na wzornictwie

1.2. Czynniki zewntrzne motywujce przedsibiorstwa do inwestycji we


wzornictwo
Inwestycje we wzornictwo s stymulowane przez czynniki zewntrzne, ktre mona podzieli na cztery kategorie 22:
 socjalne, np.: zmiany demograficzne, przeobraanie si struktury rodziny, ewolucja
wartoci, zmiana metod pracy, poziom wyksztacenia konsumentw,
 polityczne, np.: ochrona rodowiska, wsparcie rozwoju kreatywnej gospodarki, demokratyzacja dostpu do informacji, ochrona wasnoci intelektualnej,
 rynkowe, np.: konkurencja, indywidualizacja produktw, wyrnianie produktu,
zmiany stylu ycia (np. eco-lifestyle), sezonowa zmienno trendw, nowe typy
produktw,
 technologiczne, np.: nowe systemy komunikacyjne, nowe materiay, nowe modele
organizacyjne, nowe (cyfrowe) typy urzdze optymalizujce produkcj.
Tabela 2:
Czynniki motywujce do inwestycji we wzornictwo
Czynnik

Efekty

Zmiany socjalne
Zmiany demograficzne

Alternatywne style ycia prowadzce do zapotrzebowania na


nowe produkty iusugi

Struktura rodziny

Zastpowanie tradycyjnej rodziny przez elastyczne modele


partnerskie

Nowe wartoci cenione


przez konsumentw

Wzrost znaczenia ekologii, ignorowanie znanych marek na


rzecz lokalnych/niszowych produktw

Style pracy

Elastyczne zatrudnienie, nowe powizania midzy edukacj,


prac iwypoczynkiem

Zmiany polityczne
Ochrona rodowiska

Regulacje wspierajce ochron rodowiska izrwnowaony


rozwj

Rozwj bran kreatywnych

Regulacje prawne iprogramy wspierajce rozwj bran


kreatywnych

Systemy demokratyczne

Zwikszenie uczestnictwa spoecznego iroli konsultacji spoecznych wzarzdzaniu lokalnym iregionalnym

Ochrona wasnoci
intelektualnej

Regulacje inarzdzia, ktrych celem jest ochrona wasnoci


intelektualnej

22 R. Cooper, M. Press, The Design Experience [Dowiadczenie wprojektowaniu], Farnham 2003.



Wymienione cztery grupy czynnikw wchodz w zakres metody TEST (patrz: Rozdzia 14).

Rozdzia 1. Wzornictwo jako skuteczna metoda generowania wartoci dodanej

Czynnik

Efekty

Siy rynkowe
Wyrnienie si produktw iinnowacje

Nowe technologie idywersyfikujce si rynki zmieniaj oczekiwania konsumentw

Uyteczno

Wzrost znaczenia uytecznoci iprojektowania wczajcego (w opozycji do wykluczajcego), szczeglnie dla


wymagajcej istarzejcej si populacji

Indywidualizacja

Wymaganie indywidualizacji produktw iusug

Ekologiczny styl ycia

Wzrost znaczenia ekologii i redukcji iloci odpadw

Zmiany technologiczne
Nowe funkcje odziey

Nowe funkcje odziey iakcesoriw np. noniki pamici lub


przenone mp3 jako biuteria

Nowe systemy komunikacji

Nowe wzorce zachowa wdomu, pracy, szkole etc. spowodowane wykorzystaniem internetu itelefonii komrkowej

Inteligentne materiay

Innowacyjne iinteligentne materiay, produkty isystemy

Inteligentne organizacje

Wirtualne firmy izespoy stymuluj zmiany organizacji

rdo: R. Cooper, M. Press, op. cit.

Powysze bodce oddziaywaj na wszystkie firmy przygotowujce produkty dla danego


rynku. Wrd czynnikw motywujcych indywidualnych przedsibiorcw do inwestowania we wzornictwo mona dodatkowo wskaza:
 wyczerpanie si innych, prostszych metod osigania przewagi konkurencyjnej, takich jak niskie koszty pracy lub automatyzacja produkcji,
 silna konkurencja na wybranym rynku, poczona zdojrzaoci odbiorcw, potraficych oceni walory wzornicze produktw wzwizku zpowszechnym dostpem
do informacji rynkowej,
 regulacje chronice wasno intelektualn, przeciwdziaajce kopiowaniu istniejcych wzorw.
Podsumowujc, warto powtrzy tez owysokiej skutecznoci inwestycji we wzornictwo
dla optymalizacji wartoci dodanej przedsibiorstwa, potwierdzon niezalenymi badaniami oraz licznymi przykadami sukcesw aplikacji wzornictwa. Warto dodana, jak firmy uzyskuj dziki wzornictwu, moe by obserwowana wtrzech obszarach: umocnienia
marki, ulepszenia produktu ipoprawienia wyniku firmy.

39

40

Rozdzia 2

Wpyw wzornictwa przemysowego na


efektywno firm wPolsce iwUnii Europejskiej
wyniki bada
Beata Bochiska

Poniej przedstawiamy wyniki bada aplikacji wzornictwa wprzedsibiorstwach polskich


iwwybranych krajach Unii Europejskiej, aby ocena wartoci dodanej generowanej przez
wzornictwo opieraa si na sprawdzonych danych. Analizujemy take potencjalne korzyci
zzastosowania designu, zpodaniem przykadw polskich firm (finalistw programu Dobry Wzr 2009) oraz wskazujemy czynniki motywujce przedsibiorstwa do inwestycji we
wzornictwo, co powinno zainspirowa do oceny naszej wasnej sytuacji.
2.1 Analiza aplikacji wzornictwa przemysowego w polskich przedsibiorstwach 200723
W maju 2008 Ministerstwo Gospodarki opublikowao raport Analiza aplikacji wzornictwa
przemysowego wpolskich przedsibiorstwach 2007, opracowany przez Instytut Wzornictwa Przemysowego (IWP). Raport, ktrego zakres obejmuje badania ilociowe ijakociowe ponad 300 przedsibiorstw, jest pierwsz na tak du skal analiz aplikacji wzornictwa przemysowego iuytkowego wpolskich przedsibiorstwach. Do tej pory wPolsce nie
byy prowadzone niezalene, systematyczne badania dotyczce aplikacji wzornictwa dla
reprezentatywnej prby krajowych przedsibiorstw.
Badanie objo firmy rnej wielkoci:
 mae: od 10 do 49 pracownikw 115 firm,
 rednie: od 50 do 249 pracownikw 135 firm,

23 Analiza aplikacji wzornictwa przemysowego wpolskich przedsibiorstwach, Instytut Wzornictwa Przemysowego, Warszawa 2007. Raport jest dostpny wcaoci wjzyku polskim iangielskim wpostaci elektronicznej
na stronie www.iwp.com.pl/artykuly/prace-badawcze.

41

Rozdzia 2. Wpyw wzornictwa przemysowego na efektywno firm wPolsce iwUnii Europejskiej wyniki bada

 due: ponad 250 pracownikw 52 firmy,


ktre reprezentoway osiem bran:
 wyroby AGD iRTV, sprzt komputerowy, multimedialny, urzdzenia peryferyjne,
 wyroby inwestycyjne (maszyny inarzdzia),
 rodki transportu,
 meblarstwo iwyposaenie wntrz,
 ceramika iszko,
 ubir, tkaniny, akcesoria oraz obuwie,
 artykuy owietleniowe,
 sprzt sportowy/artykuy sportowe,
i dziaay we wszystkich regionach kraju.
Zakres i skala przeprowadzonych bada s porwnywalne z badaniami prowadzonymi
w innych krajach Unii Europejskiej. Dla przygotowania bada IWP skorzysta z dowiadcze midzy innymi programu badawczego prowadzonego wWielkiej Brytanii przez Design Council (DC).
Wyniki bada pokazuj du irosnc wiadomo roli wzornictwa wpromocji produktw,
osiganiu przewagi konkurencyjnej oraz wstrategicznym rozwoju firm wrd badanych polskich przedsibiorstw. Wskazuj take na duy potencja rozwoju przedsibiorstw stosujcych
innowacje oparte na wzornictwie. Wkadej brany uksztatowaa si grupa liderw wzornictwa, czyli firm, ktre czciej ni inne podejmuj wiadome inwestycje we wzornictwo.
Wykres 1:
Ocena opacalnoci inwestowania we wzornictwo.
Ocena opacalnoci inwestowania przez firmy zbrany we wzornictwo.
0
zdecydowanie tak 33%
raczej tak 53%
raczej nie 4%
zdecydowanie nie 2%
trudno powiedzie 7%
rdo: Ibidem.

10

20

30

40

50

60

42

I. Strategie rozwoju przedsibiorstw oparte na wzornictwie

 86% firm uwaa, e inwestycja we wzornictwo jest opacalna,


 firmy oceniajce rol wzornictwa jako kluczow dla swojej dziaalnoci wprowadziy na rynek 4 razy wicej produktw,
 wedug 25% badanych cena dobrze zaprojektowanego produktu moe wzrosn
o20% do 40%,
 60% liderw wzornictwa wskazuje na duy wpyw wzornictwa na wzrost satysfakcji konsumenta iwizerunek firmy,
 51% liderw wzornictwa widzi duy wpyw wzornictwa na konkurencyjno ich
produktw na rynku,
 65% firm przekonanych jest, e w najbliszych latach nastpi dalszy wzrost roli
wzornictwa,
 43% badanych firm postrzega wzornictwo jako wany czynnik wpywajcy na
sprzeda, na trzeciej pozycji po jakoci icenie produktu. Interesujcy jest fakt, e
wzornictwo ma wyszy wpyw na sprzeda ni pozycja marki, co zjednej strony
wiadczy orelatywnej saboci marek krajowych firm, zdrugiej jednak opotencjalnych moliwociach promocji marki, wtym take przez wzornictwo.
Wykres 2:
Wpyw wzornictwa na sprzeda.
Czynniki majce najwikszy wpyw na sprzeda produktw firmy.
0

20

atrakcyjna cena rynkowa

75%

dobra jako

89%

dobre wzornictwo

43%

dobra dystrybucja

26%

saba konkurencja

3%

dobra reklama

15%

przywizanie konsumentw
do marki

26%

co innego

40

2%

rdo: Ibidem.

Badane firmy wysoko oceniaj wpyw wzornictwa na:


 satysfakcj klienta (43%),
 wizerunek firmy (36%),
 konkurencyjno (34%),
 wzrost zyskw (32%),

60

80

100

43

Rozdzia 2. Wpyw wzornictwa przemysowego na efektywno firm wPolsce iwUnii Europejskiej wyniki bada

przy czym te wskaniki s znacznie wysze dla liderw wzornictwa (odpowiednio 60%,
60%, 49% i47%).
Wykres 3:
Wpyw wzornictwa na wybrane parametry firmy.
Wpyw wzornictwa na wybrane elementy dziaalnoci firmy wokresie ostatnich 12 miesicy.
0

10

20

30

40

50

60

19%
40%

eksport

15%
36%
60%

wizerunek firmy

32%
43%
60%

satysfakcja konsumentw

40%
32%
49%

wzrost zyskw

29%
28%
47%

rozwj nowych rynkw

24%
27%
49%

wzrost udziau w rynku

23%
34%
51%

konkurencyjno

31%
14%
20%

wzrost zatrudnienia

13%
25%
39%

wzrost obrotw

22%
27%
46%

oglny rozwj firmy

24%
ogem

liderzy wzornictwa

pozostali

rdo: Ibidem.

Polskie firmy potrzebuj narzdzi do oceny i aplikacji wzornictwa, wsparcia finansowego


wopracowaniu iwdroeniu strategii wykorzystania wzornictwa, metodyki iprocedur wdraania nowych produktw, przygotowanej kadry iorganizacji oraz wyspecjalizowanych doradcw idostawcw usug projektowych. Braki te wynikaj zfaktu, e polskie przedsibiorstwa
byy dotychczas poddostawcami, produkujcymi nazewntrzne zlecenia, atym samym nie
wyksztaciy kompetencji opracowania iwdroenia wasnych wzorw nowych produktw.

44

I. Strategie rozwoju przedsibiorstw oparte na wzornictwie

Badania wskazuj na niedostatek zasobw ispecjalistycznej wiedzy na temat zarzdzania


wzornictwem oraz metod oceny efektywnoci wzornictwa dla rozwoju biznesu, zarwno
wrd profesjonalistw zajmujcych si wzornictwem wprzedsibiorstwach, jak iwrd
dostawcw usug projektowych:
 tylko wpoowie firm istnieje wyodrbnione stanowisko lub dzia zajmujcy si rozwojem produktw wzorniczych,
 wikszo firm, szczeglnie maych irednich, nie prowadzi bada preferencji konsumentw; ocena wzornictwa jest intuicyjna, dokonywana woparciu oopini pracownikw lub dystrybutorw; jednoczenie jako najczstsz przyczyn niepowodzenia nowego projektu przedsibiorcy wskazuj brak zainteresowania ze strony
konsumenta, awic produkt by nietrafiony.
Badane firmy wskazuj nastpujce problemy towarzyszce inwestycjom we wzornictwo:
 38% firm uwaa, e barier jest dostpno rodkw na inwestycje we wzornictwo,
wpoczeniu ztrudnoci oceny stopy zwrotu iryzyka; zaledwie 5% firm potrafi
oceni stop zwrotu iryzyko decyzji inwestycyjnych zwizanych zwzornictwem,
 40% firm uwaa, e projekt wzorniczy jest zbyt drogi, jednoczenie wiele przedsibiorstw nie zna cen pozyskania projektw wzorniczych.
Oczekiwania przedsibiorstw wobec projektantw wykraczaj poza ksztatowanie formy
oraz funkcjonalnoci produktu iobejmuj obszary zwizane z marketingiem, sprzeda,
logistyk, dystrybucj oraz obsug klienta:
 56% firm oczekuje wsppracy projektanta na kadym etapie powstawania produktu, wobec 41% zorientowanych wycznie na pozyskanie projektu formy zewntrznej (tzw. stylingu),
 chocia wikszo firm korzysta zusug projektantw, wewntrznych lub zewntrznych, rzadko ocenia efekty ich pracy jako wpeni wystarczajce; czsto zdarzaj
si rozbienoci midzy dostarczonym wzorem aoczekiwaniami przedsibiorstwa
oraz midzy stosunkowo wysok cen projektu ajego wartoci.
Podsumowujc, na podstawie przeprowadzonych bada mona stwierdzi, e:
 widoczny jest duy potencja rozwoju wzornictwa wpolskich przedsibiorstwach,
co wynika zrosncej wiadomoci, presji konkurencyjnej oraz, coraz czciej, wasnych pozytywnych dowiadcze,
 liderzy wzornictwa, konkurujcy zmarkami midzynarodowymi, dostrzegaj moliwoci podniesienia atrakcyjnoci wasnych produktw oraz potencja tkwicy
wwysokiej stopie zwrotu zinwestycji we wzornictwo.
Z drugiej strony ocena kompetencji, zarwno przedsibiorcw, jak idostawcw usug projektowych, wskazuje na:

Rozdzia 2. Wpyw wzornictwa przemysowego na efektywno firm wPolsce iwUnii Europejskiej wyniki bada

 istotne braki iniedostatki wzakresie umiejtnoci zarzdzania, jak iwzasobach dla


zdefiniowania iwdroenia skutecznej strategii osigania przewagi konkurencyjnej
dziki wzornictwu,
 brak specjalistycznych studiw ikursw dla profesjonalistw zarzdzania wzornictwem
jako narzdziem biznesowym, zarwno na uczelniach ksztaccych kadry zarzdzajce
dla przedsibiorstw, jak ina tych, ktre ksztac dostawcw usug projektowych.
2.2 Badania Design Council wWielkiej Brytanii24
Badania aplikacji wzornictwa, realizowane przez Design Council (DC) wlatach 20002001,
objy nastpujce zagadnienia:
 rola wzornictwa przemysowego wprzedsibiorstwach,
 praktyka wprowadzania wzornictwa,
 wpyw wdraania wzornictwa na kondycj firmy,
 korzystanie zusug wzorniczych ipomocy udzielanej przez DC.
Wyniki bada pokazay jak due znaczenie firmy przypisuj wzornictwu:
 17% badanych firm przypisao wzornictwu znaczc iintegraln rol wdziaalnoci
firmy,
 24% wskazao na jego ograniczon rol,
 42% badanych firm nie dostrzegao adnej roli dla wzornictwa wfirmie,
przy czym due przedsibiorstwa czciej dostrzegay znaczenie wzornictwa.
Na wyniki bada wpyn fakt, e ankiet przeprowadzono nie tylko wrd przedsibiorstw
przemysowych, ale rwnie rolniczych, przemysu wydobywczego, hoteli, restauracji, hurtowni itp., ktre nie korzystaj systematycznie zusug projektantw przemysowych, chocia mog by zainteresowane rnymi projektami wzorniczymi, wtym opracowywaniem
np. identyfikacji wizualnej, projektw opakowa iinnych.
Pniejsze systematyczne monitorowanie wynikw badania25 dowodzi, e wzornictwo ma bezporednie iznaczce przeoenie na popraw wynikw sprzeday, wielko obrotw irozwj firmy.
Przedsibiorstwa, ktre s wiadome roli wzornictwa istosuj je wpraktyce, osigaj przewag
konkurencyjn nad innymi. Prawie poowa zbadanych uwaa, e przez ostatnie 10 lat wzornictwo stao si wanym czynnikiem, pomagajcym im wosigniciu przewagi konkurencyjnej:
 ponad 75% firm, wktrych wzornictwo stanowi integraln cz procesu, stwierdzio, e dziki wzornictwu zwikszyo swoj konkurencyjno iwielko obrotw,

24 National Survey of Firms 2002, raport przygotowany przez PACEC na zlecenie DC, Londyn 2003.
25 Design in Britain 20052006, Design Council, www.designcouncil.org.uk.

45

46

I. Strategie rozwoju przedsibiorstw oparte na wzornictwie

 przedsibiorstwa takie rzadziej musz konkurowa jedynie cen w porwnaniu


zfirmami, ktre nie stosuj wzornictwa (mniej ni 50% wobec 66% firm).
 przedsibiorstwa szybko rozwijajce si 3 razy czciej ni inne firmy wskazuj
wzornictwo jako czynnik kluczowy do osignicia sukcesu iprawie 6 razy czciej
ni inne postrzegaj wzornictwo jako integraln cz biznesu. S one take bardziej ni inne (2 razy czciej) skonne do zwikszania nakadw na wzornictwo,
a33% znich ju to uczynia wostatnim okresie.
Analizujc wyniki z badania dla grupy firm wzorniczo wiadomych (ang. design alert),
stwierdzono, e:
 dziki wykorzystaniu wzornictwa zwikszyy one swj udzia rynkowy rednio
o6,3%,
 kade 100 funtw zainwestowanych we wzornictwo spowodowao wzrost obrotw tych firm o225 funtw iwzrost zyskw o83 funty.
Kolejne badania DC dotyczyy wpywu przyjtej strategii dotyczcej wzornictwa, potwierdzonej otrzymanymi nagrodami projektowymi, na wzrost wartoci udziaw firm notowanych na Giedzie Papierw Wartociowych (GWP) wLondynie wokresie od 1994 do 2004.
Wynik tej analizy potwierdzi istotn przewag firm wykorzystujcych design, wstosunku
do wzrostu indeksu 500 najwikszych firm.
Wykres 4:
Wzrost wartoci firm wykorzystujcych wzornictwo.
warto

1994

2004

Wzrost redniej wartoci udziaw wspkach, ktre otrzymay nagrody projektowe, atym samym
zostay uznane za dobrych projektantw (czerwona linia), wporwnaniu ze redni wartoci udziaw 500 najwikszych firm (czarna linia) notowanych na Giedzie Papierw Wartociowych wLondynie (Financial Times Stock Exchange London).
rdo: Design Council, luty 2004 r.

Rozdzia 2. Wpyw wzornictwa przemysowego na efektywno firm wPolsce iwUnii Europejskiej wyniki bada

2.3. Badania Danish Design Center


W 1995 r. Danish Design Center (Duskie Centrum Wzornictwa, DDC) przeprowadzio badania26 dotyczce wykorzystania wzornictwa przemysowego wprzedsibiorstwach produkcyjnych. Jednym zpodstawowych celw bada byo okrelenie udziau designu wksztatowaniu strategii produktu. Badaniem ankietowym objto 276 przedsibiorstw, ktre zatrudniay
powyej 20 osb iosigay roczne obroty nie mniejsze ni 1 mln duskich koron. Byy to wic
firmy nie tylko zsektora MSP, ale iwiksze. Zpunktu widzenia wzornictwa wybrane firmy
tworzyy razem ok. 50% popytu na usugi projektowe wduskim przemyle.
Okoo 60% badanych przedsibiorstw uznao wzornictwo za wany skadnik strategii marketingowej, zmierzajcej do zapewnienia sukcesu produktu oraz firmy na rynku krajowym
i zagranicznym. Ponad 80% respondentw podkrelio decydujc rol profesjonalnego projektowania wyrobu wksztatowaniu jego jakoci. Przyznali oni, e wproduktach
najwyszej jakoci cechy estetyczne wyrobu, atake organizacja jego produkcji, warunki
sprzeday iinne czynniki tworz spjn cao, skadajc si na tzw. filozofi produkcji
przemysowej, ktra ksztatuje wizerunek firmy iwyznacza jej pozycj konkurencyjn.
Wrd czynnikw stymulujcych postp we wzornictwie szczeglne znaczenie nadano:
 wysokiemu poziomowi techniki i technologii produkcji nowoczesne surowce
imateriay zastosowane wprodukcji pozwalaj na uzyskanie lepszych wzorw wyrobw, ktre podnosz ich innowacyjno,
 stosowaniu rnorodnych strategii marketingowych promujcych dziaalno projektow, w tym m.in. intensywnych kampanii reklamowych realizowanych przez
wydawnictwa,
 bazom ibankom danych dotyczcym problematyki szeroko rozumianego wzornictwa przemysowego,
 regulacjom prawno-finansowym wspierajcym wprowadzanie nowych wzorw
wyrobw na rynek (dotacje na usugi projektowe),
 rozszerzeniu systemu edukacji spoeczestwa wzakresie roli wzornictwa wrozwoju spoeczno-gospodarczym ikulturowym.
W opinii wielu producentw inwestowanie we wzornictwo jest opacalne. Koszty projektu
wzorniczego stanowi zwykle minimaln (rzdu kilku procent) cz kosztw prac badawczo-rozwojowych, uruchomienia produkcji iwprowadzenia wyrobu na rynek.
Badanie korzyci ekonomicznych pyncych ze stosowania wzornictwa kontynuowane
byo przez DDC w2003 r27. Pozwolio ono na ocen poziomu aktywnoci wzorniczej firm.

26 J. Bernsen, Design in small and medium size companies [Wzornictwo wmaych irednich firmach], Kopenhaga,
Danish Design Centre, (http://www.ddc.dk).
27 U. Ramlau Hovgaard, In Denmark, Design Tops the Agenda [W Danii, Wzornictwo ponad agend], Design
Management Review, 2004.

47

48

I. Strategie rozwoju przedsibiorstw oparte na wzornictwie

Przedsibiorstwa podzielono wedug modelu drabiny wzornictwa (patrz: Rozdzia 3) na


4grupy, zalenie od aktywnoci, ktr sklasyfikowano nastpujco:
 niekorzystanie zwzornictwa,
 wzornictwo jako stylizacja,
 wzornictwo jako proces (metoda pracy),
 wzornictwo jako strategia ma centralne znaczenie wfirmie.
Wyniki ankiety wykazay, e duskie przedsibiorstwa inwestujce we wzornictwo zwikszyy
swe dochody brutto wcigu piciu lat ibyy one wysze o22% od dochodw firm, ktre nie
inwestoway we wzornictwo. Okazao si take, e firmy, ktre zainwestoway wszkolenie
projektantw etatowych lub korzystay z usug projektantw z zewntrz, uzyskay wzrost
dochodw brutto o40% wyszy ni firmy nieinwestujce wtej dziedzinie. Korzystanie przez
omawiane przedsibiorstwa zusug projektantw pozwolio im na eksport rednio 34% produkcji (firmy, ktre nie korzystay zwzornictwa eksportoway 18% wytwarzanych wyrobw).
Wcigu piciu lat czny wzrost zyskw przedsibiorstw, ktre korzystay zusug wzorniczych, by oblisko 58 mld koron wyszy ni firm, ktre nie korzystay ztych usug. Zauwaono take pozytywn korelacj pomidzy korzystaniem zwzornictwa izatrudnieniem.
Raport BEDA dotyczcy przemysu kreatywnego wkrajach Unii Europejskiej28
W 2007 roku oglnoeuropejska organizacja dziaajca na rzecz rodowisk zwizanych
zprzemysem kreatywnym, Bureau of European Design Associations (BEDA) przygotowaa krtki raport dotyczcy przemysu kreatywnego, wtym wzornictwa przemysowego
wrnych krajach europejskich (European Design Report). Powsta on na podstawie dostpnych raportw iszacunkw zposzczeglnych krajw. Raport zawiera takie dane, jak:
wielko obrotw, udzia tego przemysu wprodukcie krajowym brutto oraz liczb projektantw wdanym kraju. Wielkoci te dotycz roku 2006.
W raporcie zostali wzici pod uwag profesjonalni projektanci, wtym: wzornictwa przemysowego, wntrz, multimediw oraz graficy. Zszacunkw BEDA wynika, e ponad 447tys.
projektantw wEuropie generuje roczny przychd ponad 36 mld euro.
Liderem, zarwno wliczebnoci projektantw (ponad 185 tys.), jak iwgenerowaniu przychodu zprzemysu kreatywnego (16,7 mld euro), jest zdecydowanie Wielka Brytania. Polska, jeli chodzi oobroty przemysu kreatywnego (57 mln euro), znajduje si wpodobnej
sytuacji, co Estonia (40 mln euro) czy Luksemburg (36 mln euro). Polski przemys kreatywny
stanowi jeszcze znikomy procent produktu krajowego brutto (0,02%), co plasuje Polsk na
2.miejscu od koca, przed Grecj (0,01%). Zliczb 6 tys. projektantw Polska wyprzedza
Luksemburg (0,9 tys.), Estoni (2 tys.) oraz Norwegi (ponad 2 tys.).

28 European Design Report [Raport na temat wzornictwa europejskiego], BEDA Design Austria, Wiede 2007.

Rozdzia 2. Wpyw wzornictwa przemysowego na efektywno firm wPolsce iwUnii Europejskiej wyniki bada

Tabela 3:
Przemys kreatywny wkrajach Unii Europejskiej.
kraj

wielko obrotw
przemysu kreatywnego
(wmln EUR)

procent PKB

liczba projektantw

Austria
Dania
Estonia
Francja
Grecja
Hiszpania
Holandia
Irlandia
Luksemburg
Niemcy
Norwegia
Polska
Szwajcaria
Szwecja
Wielka Brytania
Wochy

1 560
591
40
2 400
10
817
2 600
600
36
6 900
350
57
1 700
838
16 700
900

0,67
0,30
0,40
0,15
0,01
0,09
0,57
0,40
0,14
0,32
0,16
0,02
0,60
0,31
0,99
0,07

9 500
11 000
2 000
12 000
8 500
21 200
46 000
8 000
900
80 000
2 100
6 000
12 000
10 000
185 500
14 800

rdo: European Design Report, op. cit.

Optymizmem napawa szybki (18-procentowy) wzrost udziau kreatywnych bran w polskim eksporcie wlatach 20002005, zgodnie zraportem ONZ z2008 roku29, co upodabnia
polsk gospodark do rozwijajcych si gospodarek, np. Indii. Potwierdza to opini, e
wgospodarkach wschodzcych brane kreatywne (w tym wzornictwo) stanowi bardzo
duy potencja rozwojowy dla firm.
W 2008 roku do Midzynarodowego systemu kwalifikowania dziaalnoci zosta wprowadzony kod NACE 74.10 Wyspecjalizowane usugi projektanckie (ang. Specialized Design
Activities), co pozwoli na zdecydowanie dokadniejsze pomiary i, w zwizku z tym, porwnania. Dziki temu zestawieniu jest take moliwo sprawdzenia ilu projektantw
reprezentuje dany kraj oraz oceny wpywu ich dziaalnoci na gospodark krajow.

29 Creative Economy Report 2008, United Nations 2008, http://www.unctad.org/en/docs/ditc20082cer_en.pdf, s. 110.

49

50

Rozdzia 3

Wpyw skali wykorzystania wzornictwa na


efektywno firmy
Beata Bochiska

Wykorzystanie wzornictwa wfirmach rni si zarwno skal wpywu na procesy przygotowania izarzdzania produktem wprzedsibiorstwie (drabina wzornictwa), jak iprzyjt
strategi wzornictwa. Wybr optymalnej strategii dla firmy nie jest zadaniem prostym,
ama dugofalowy wpyw na wszystkie dalsze decyzje idziaania. Podejmujc decyzj oinwestowaniu we wzornictwo decydenci wfirmie powinni zastanowi si nad tym:
 w jakim stopniu planuje si wykorzystywa wzornictwo dla rozwoju nowych produktw,
 czy iwjaki sposb przyjta strategia pozwoli na osignicie przewagi konkurencyjnej,
 jaka jest obecna gotowo firmy do realizacji wybranej strategii, jakie dziaania
przygotowawcze s potrzebne.
3.1 Drabina wzornictwa
W celu okrelenia obecnej i podanej skali wykorzystania wzornictwa w przedsibiorstwie mona zdefiniowa cztery poziomy drabiny wzornictwa:
1. Brak zastosowania wzornictwa firma nie wykorzystuje wzornictwa, rozwj produktw jest prowadzony przez osoby lub zespoy, ktre nie maj odpowiedniego przygotowania oraz dowiadczenia, oczekiwania kocowego uytkownika nie s gboko
analizowane podczas przygotowania nowego produktu.
2. Wzornictwo jako styling wzornictwo jest postrzegane jako ksztatowanie formy
produktu, jako estetyczne opakowanie samego produktu, zadanie stylizowania produktw powierzone moe by projektantom wzornictwa, ale take osobom bez przygotowania zzakresu designu.
3. Wzornictwo jako proces wzornictwo jest postrzegane jako proces rozwoju produktu
od samego pocztku, suy do rozwizania konkretnych problemw ijest zorientowane

51

Rozdzia 3. Wpyw skali wykorzystania wzornictwa na efektywno firmy

na zaspokojenie potrzeb uytkownika. Wtak rozumianym procesie projektant wzornictwa wsppracuje ztechnikami itechnologami, marketingiem iinnymi organizacjami.
4. Wzornictwo jako strategia menederowie wzornictwa wsppracuj z kierownictwem firmy przy tworzeniu strategii wykorzystania wzornictwa wcelu realizacji gwnych celw firmy. Wykorzystanie wzornictwa nie jest ograniczone jedynie do rozwoju
produktw, ale wpywa te na inne obszary dziaalnoci firmy; wzornictwo jest istotnym elementem wizerunku marki.

wiadomo wzornicza

Wykres 5:
Drabina wzornictwa.

4. wzornictwo
jako element
strategii firmy
3. wzornictwo
jako proces

2. wzornictwo
jako styling
0

1. brak wzornictwa

design

rdo: H.U. Ramlau, In Denmark, Design Tops the Agenda [W Danii, Wzornictwo ponad agend],
Design Management Review, Fall 2004.

Stopie wykorzystania wzornictwa powinien odpowiada potrzebom icelom biznesowym


firmy. Nie wszystkie przedsibiorstwa musz traktowa wzornictwo totalnie, czasami
wystarczajce jest ograniczenie roli wzornictwa do stylingu.
Pozytywnym przykadem firmy wykorzystujcej design w celu stylizacji produktw jest
Sztuka Beskidzka, producent dywanw ointeresujcym wzornictwie, wtym take woparciu o projekty indywidualnych klientw, z wykorzystaniem wysokiej jakoci materiaw
irkodzielniczych metod produkcji.

52

I. Strategie rozwoju przedsibiorstw oparte na wzornictwie

Dobre praktyki 10:


Sztuka Beskidzka, producent dywanw, narzut ipledw30
Sztuka Beskidzka ma 30-letnie dowiadczenie rkodzielnicze, co roku wprowadza na rynek
okoo 50 nowych wzorw, zktrych blisko 70% stanowi wasne projekty. Na stae firma
wsppracuje z czterema projektantami zewntrznymi oraz zatrudnia wasnego projektanta, gwnie do opracowywania wzorw na indywidualne zamwienia klientw. Sztuka
Beskidzka produkuje dywany sukienne wycinane i drukowane, rcznie robione dywany
zowczej weny oraz weniane pledy i narzuty. Firma eksportuje ponad 40% swojej produkcji. Wyroby nie konkuruj zprodukcj seryjn iosigaj sukces dziki indywidualnym
wzorom isprawdzonej tradycyjnej technologii produkcji.
Fotografia 10:
Dywan wycinany weniany Barbara, produkcja: Sztuka Beskidzka, projekt: Barbara Bigosiska, finalista konkursu Dobry Wzr 2009 wkategorii Strefa Domu.

Kompleksowe zaangaowanie projektanta wproces powstawania nowego produktu na


wszystkich jego etapach, ukierunkowane na pene wykorzystanie moliwoci technologicznych i produkcyjnych w celu zaspokojenia oczekiwa odbiorcy, daje moliwo peniejszego wykorzystania wzornictwa, ale te wymaga dopasowania organizacji ikompetencji firmy. Ten sposb podejcia prezentuje Delphia Yachts, najwiksza wPolsce stocznia
jachtowa, ktrej produkty zpowodzeniem konkuruj wzornictwem icen zpodobnymi
produktami na rynkach Europy Zachodniej.
30 Informacje i fotografia udostpnione przez firm Sztuka Beskidzka.

Rozdzia 3. Wpyw skali wykorzystania wzornictwa na efektywno firmy

Dobre praktyki 11:


Delphia Yachts, producent jachtw aglowych imotorowych, czarter
jachtw31
Stocznia Jachtowa Delphia Yachts istnieje od 1990 roku. Firma powstaa z inicjatywy braci
Piotra i Wojciecha Kotw. Na pocztku dziaalnoci zatrudniaa kilkanacie osb, a pierwsz
wyprodukowan odzi aglow bya Sportina. Obecnie Delphia Yachts jest najwiksz stoczni w Polsce produkujc jachty aglowe, zatrudniajc ponad 300 osb. W gamie produktw znajduj si jachty typu Delphia oraz Phila. Produkcja jachtw aglowych wynosi ponad
300sztuk rocznie. Od wielu lat Delphia Yachts wsppracuje z firm Brunswick Marine In EMEA
produkujc odzie motorowe typu Quicksilver i Uttern. Wzrastajca w szybkim tempie sprzeda
odzi aglowych imotorowych oraz nowe kontrakty handlowe wskazuj na olbrzymi popyt, jakim ciesz si te produkty, w 98% eksportowane na rynki Europy Zachodniej. Jest to wynikiem
prnie dziaajcej i dynamicznie rozwijajca si sieci dilerskiej, ktra rozciga si od Europy, po
Stany Zjednoczone, Rosj, Japoni i Australi. Delphia Yachts jest mark rozpoznawaln na caym wiecie. Od wielu lat stocznia jest czonkiem Polskiej Izby Przemysu Jachtowego i Sportw
Wodnych, ktrej prezesem jest wspwaciciel firmy, Wojciech Kot.
Fotografia 11:
Delphia 47 to flagowy model stoczni, projektu Andrzeja Skrzata. Jacht mia swoj premier na targach BOOT Dusseldorf 2009 i szybko zyska uznanie wrd klientw oraz
profesjonalistw z brany jachtowej. Zaowocowao to nominacj do prestiowej nagrody
European Yacht Of The Year, przyznawanej przez 11 najwikszych magazynw eglarskich w Europie.

31 Informacje i fotografie udostpnione przez firm Delphia Yachts.

53

54

I. Strategie rozwoju przedsibiorstw oparte na wzornictwie

Wprowadzenie procesu zarzdzania wzornictwem iobjcie nim czci produktw moe


by dobrym rozwizaniem dla firm, ktre istotn cz produkcji realizuj na zlecenie,
ale zamierzaj wykorzysta nabyte umiejtnoci i posiadane urzdzenia do rozpoczcia

Rozdzia 3. Wpyw skali wykorzystania wzornictwa na efektywno firmy

produkcji zwasnych wzorw, gwnie wcelu podniesienia mary iczciowego uniezalenienia si od zleceniodawcw. Przykadem firmy, ktra przyja tak wanie strategi
rozwoju wzornictwa jest producent mebli PROFIm, opisany szerzej wRozdziale 1.
Na krajowym rynku jest niewiele firm, ktrych marka oraz wszystkie aspekty rozwoju produktw s oparte na systematycznym wprowadzaniu innowacji iwykorzystaniu wzornictwa,
tak jak ma to miejsce wprzypadku powszechnie omawianych winnych opracowaniach firm
globalnych, np. 3M, Apple czy Braun.
Dobrym przykadem totalnej aplikacji wzornictwa wwarunkach polskich jest firma Zita
prozessdesign & produktion. Ta naleca do projektanta Oskara Zity firma specjalizuje si
wwytwarzaniu produktw stalowych zwykorzystaniem innowacyjnej technologii FIDU (ang.
Free Inside Pressure Forming), opartej naformowaniu obiektw trjwymiarowych poprzez
nadmuchiwanie pod wysokim cinieniem profili zblachy stalowej. Portfolio niskoseryjnych
produktw obecnie rozwijane jest gwnie dla odbiorcw indywidualnych. Poza tym firma
wsppracuje zodbiorcami przy poszukiwaniu nowych obszarw aplikacji technologii, na
przykad mebli irozwiza dla przestrzeni publicznej.

Dobre praktyki 12:


Zieta prozessdesign & produktion, rozwizania wtechnologii FiDU32
Waciciel firmy, Oskar Zita, jest profesjonalnym projektantem, majcym wieloletnie dowiadczenie wstosowaniu technologii FiDU, nabyte wSzwajcarskim Instytucie Technologicznym (ETH). Technologia ta pozwala na uzyskanie form przypominajcych lekkie, dziecice zabawki, przy zachowaniu wysokiej funkcjonalnoci inieprzecitnej trwaoci produktu. Firma
wdraa okoo 10 nowych projektw rocznie, przede wszystkim lekkie iwytrzymae meble
i wyposaenie wntrz dla odbiorcw indywidualnych lub przestrzeni publicznej. Obecnie
wszystkie projekty s autorstwa waciciela, rozwaane jest jednak zatrudnienie zewntrznych projektantw, wmiar rozwoju firmy. Testowanie iudoskonalanie projektw odbywa
si we wasnym zakresie, ale zuwzgldnieniem opinii isugestii specjalistw zwybranej dziedziny. Wynika to zkoniecznoci testowania nowych rozwiza technologicznych, jak rwnie
zdenia do ergonomii izaspokojenia oczekiwa odbiorcw, do ktrych adresowany jest
projekt. Pozostae przychody firmy s uzyskiwane zusugowej obrbki blach wtechnologii
CNC, co pozwala na lepsze wykorzystanie mocy produkcyjnych. Mark promowan przez
firm dla kolekcji mebli jest PLOPP (Polski Ludowy Obiekt Pompowany Powietrzem).

32 Informacje i fotografia udostpnione przez firm Zieta prozessdesign & produktion.

55

56

I. Strategie rozwoju przedsibiorstw oparte na wzornictwie

Fotografia 12:
Taboret PLOPP, projekt: Oskar Zita. Produkowany przez Steelwerk Polska (firma rodzinna
Oskara iJana Zitw), w iloci minimum 200 sztuk miesicznie, (fot. Hay).

3.2. Osiganie przewagi konkurencyjnej ioptymalizowanie ryzyka inwes


tycji we wzornictwo
Przyjta przez firm strategia powinna nie tylko wskazywa stopie, wjakim chcemy, by wzornictwo byo obecne wcodziennych procesach operacyjnych, ale take okrela wjaki sposb
zamierzamy odnie si do obecnych ioczekiwanych strategii konkurencji, atake ograniczy
ryzyko inwestycji. Margaret Bruce i John Bessant, autorzy ksiki Design In Business33, proponuj zwrcenie uwagi na rne sposoby formuowania strategii inwestycyjnej dotyczcej
wzornictwa w kontekcie konkurencji i ryzyka inwestycyjnego (patrz: Schemat 3):
 Pozycjonowanie (ang. Positioning) inwestycje we wzornictwo pozwalajce na
koncentracj na okrelonym rynku,
 Impet (ang. Momentum) inwestycje we wzornictwo pozwalajce pozyska okrelone kluczowe kompetencje, awkonsekwencji osign przewag nad konkurencj,
 Elastyczno (ang. Agile) okazjonalne inwestowanie we wzornictwo wzwizku
zpojawiajcymi si moliwociami,
 Naladowanie (ang. Me Too) naladowanie produktw lidera rynku.
33 M. Bruce, J. Bessant, Design In Business, Strategic Innovation Through Design [Wzornictwo wbiznesie: strategiczna innowacja we wzornictwie], Londyn 2002, s. 68.

57

Rozdzia 3. Wpyw skali wykorzystania wzornictwa na efektywno firmy

Schemat 3:
Sposoby formowania strategii wzornictwa.
Wybrany Rynek

Okazje Rynkowe

Agile

Momentum

Elastyczno

Impet
Me Too

Naladowanie

Kluczowe Kompetencje

Positioning

Pozycjonownie

Sprawdzony Produkt
rdo: M.Bruce, J.Bessant, op. cit.

W zalenoci od przyjtego przez firm podejcia inne s mechanizmy podejmowania


przez jej kierownictwo decyzji onakadach na wzornictwo, potencjalne korzyci iryzyka
oraz rola projektanta.
Pozycjonowanie
Kierownictwo firmy zwyprzedzeniem okrela rynek, na ktrego wprowadzenie naley przygotowa produkty, oraz kompetencje wzakresie wzornictwa, niezbdne by to umoliwi. Wtym
celu okrela unikalne cechy produktw, ktre powinny zapewni przewag konkurencyjn,
oraz podejmuje decyzj oinwestycji winnowacyjne rozwizania (np. technologiczne).
Rol projektanta jest rzetelne zaprojektowanie produktu, ktry posiada wszystkie cechy
oczekiwane przez odbiorcw na danym rynku oraz dodatkowo wyposaenie produktu
watrakcyjne rozwizania, dziki ktrym wyrni si on spord produktw konkurencji.
Szybko, zjak nowy produkt pojawia si na rynku, ma wtej strategii bardzo due znaczenie wosiganiu przewagi nad konkurencj iutrzymaniu pozycji lidera.
Przykadem firmy, ktra konsekwentnie stosuje strategi pozycjonowania na rynku, jest
lider produkcji nagrzewnic dla hal produkcyjnych imagazynowych, firma Flowair (patrz:
Dobre praktyki 9).
Impet
Kierownictwo firmy decyduje zwyprzedzeniem jaki jest obszar kluczowych kompetencji firmy, ktre powinny zosta rozwinite. Wkonsekwencji firma posiada jasno okrelone mocne strony, ktre mog by wykorzystane wcelu szybkiego przygotowania konkurencyjnych

58

I. Strategie rozwoju przedsibiorstw oparte na wzornictwie

produktw. Wargonie militarnym mona takie podejcie okreli jako blitzkrieg dziki posiadanym kompetencjom firma moe szybko podj skuteczny atak na pozycje konkurentw. Wfirmach stosujcych t strategi zesp projektantw wzornictwa, najczciej
stay lub na stae wsppracujcy, stanowi kluczowy zasb dla wykorzystania posiadanych
moliwoci do przygotowania produktw.
Przykadem takiego przedsibiorstwa moe by omawiany wczeniej producent rodkw transportu, firma PESA (patrz: Dobre praktyki 3), ktra zorganizowaa sprawne zaplecze produkcyjne
iserwisowe rodkw transportu szynowego, dziki czemu moe szybko przygotowywa nowe
produkty, konkurujce zarwno wzornictwem, jak icen zinnymi produktami tego typu.
Elastyczno
W firmach stosujcych t strategi zesp zarzdzajcy na bieco podejmuje decyzje opotrzebnych kompetencjach, ktre mog by pozyskane na stae lub czasowo, co umoliwi
firmie skorzystanie znadarzajcych si okazji na rynku. Wtego typu przedsibiorstwach
projektant jest czonkiem zespou strategicznego, ktry formuuje innowacyjne ikreatywne rozwizania dla pojawiajcych si okazji biznesowych. Celem obrania tej strategii jest
bycie elastycznym, mocno zorientowanym na wykorzystanie pojawiajcych si okazji, przy
czym zasoby dla ich realizacji mog by pozyskane zzewntrz, do konkretnego projektu.
Strategi elastycznoci czsto wybieraj firmy zajmujce si mod, elektronik, rozrywk,
ktre chc szybko odpowiada na zmieniajce si trendy isytuacj konkurencyjn. Przykadem przedsibiorstwa wykorzystujcego t strategi rozwoju produktw jest omawiana
wrozdziale 1 firma QXL Poland (patrz: Dobre praktyki 7), waciciel serwisu aukcyjnego
Allegro, ktry rozwija kolejne produkty, elastycznie odpowiadajc na okazje i potrzeby
rynkowe wobszarze e-commerce.
Naladowanie
Kierownictwo firmy jest zdecydowane na eksploatowanie rozwiza wypromowanych
przez liderw rynku, wten sposb minimalizujc ryzyko ikoszty. Firmy wykorzystujce to
podejcie maj wiadomo wysokich kosztw innowacji ijednoczenie trudnoci wutrzymaniu unikalnoci wduszej perspektywie, co stanowi ryzyko ich konkurentw. Czsto
jedyn istotn przewag rynkow tych graczy s nisze koszty zwizane zbrakiem nakadw na innowacje, co okazuje si by bardzo efektywn strategi.
Przykadem firmy naladujcej liderw rynkowych jest opisywany wczeniej producent mebli Black Red White (patrz: Dobre praktyki 5), ktrego wzornictwo irozwizania technologiczne nie nosz cech unikalnych, niewtpliwie jednak dua skala produkcji pozwala na
zaoferowanie konkurencyjnego produktu oatrakcyjnym wzornictwie.
Zadaniem projektanta wtakiej firmie jest przygotowanie wzorw woparciu oanaliz produktw konkurencji, przy czym istotny wysiek obejmuje zadanie redukcji kosztw. Wefekcie
projektant jest raczej specjalist poprawiajcym istniejcy wzr, ni samodzielnym twrc.

Rozdzia 3. Wpyw skali wykorzystania wzornictwa na efektywno firmy

3.3. Barometr dojrzaoci wzorniczej przedsibiorstwa


Aby okreli stopnie przygotowania firmy do realizacji wybranej strategii wykorzystania
wzornictwa warto podda si audytowi wzorniczemu34, ktry obejmuje nastpujce grupy
kryteriw:
 przygotowanie organizacyjne izasoby,
 kompetencje,
 wiedza iumiejtnoci.
Tabela 4:
Kryteria audytu dojrzaoci wzorniczej firmy.
Kryteria

Przykadowe pytania

Przygotowanie organizacyjne izasoby


Struktura organizacyjna

Czy struktura jest dostosowana do efektywnego opracowywania iwdraania projektu wzorniczego (odpowiedzialno, procedury, procesy, komunikacja wewntrzna
izewntrzna)?
Jakie s rda inspiracji nowych wzorw (dzia B+R, projektant, czy jest stymulowana inagradzana kreatywno
pracownikw, etc.)?
Kto jest odpowiedzialny za inwestycje wzornicze wkierownictwie firmy?

Zasoby dedykowane do
opracowania iwdroenia nowego produktu
wzorniczego

Jakie s zasoby wasne oraz partnerw zewntrznych?

Wsppraca zprojektantem

W jaki sposb firma pozyskuje projektantw?

Jakie rodki s przeznaczane na inwestycje we wzornictwo?


Czy zasoby (ludzie, zespoy, rodki finansowe) s wystarczajce (w odniesieniu do benchmarkw rynkowych)?

Jak zostaje sformuowane zlecenie projektowe?


Jaki jest proces wyjaniania ipotwierdzania zlecenia?
Kompetencje
Zarzdzanie projektem

W jaki sposb s prowadzone programy wzornicze (design


management: planowanie, podzia zada, ustalenie kanaw komunikacji, monitorowanie postpu prac i.in.)?

Strategia marketingowa

Czy zostaa sformuowana izakomunikowana strategia


marketingowa iaplikacji wzornictwa?
Jaka jest umiejtno planowania, wyznaczania celw
marketingowych isprzedaowych oraz podejmowania
decyzji woparciu oprzyjt strategi?

34 Kryteria audytu wzorniczego firmy zgodnie zmetodologi IWP.

59

60

I. Strategie rozwoju przedsibiorstw oparte na wzornictwie

Kryteria

Przykadowe pytania

Praca zespoowa, komunikacja wewntrz zespou


projektowego

Jak jest zorganizowany zesp projektowy?

wiadomo strategii
wzorniczej

Jaka jest rola wzornictwa wdziaalnoci firmy?

Jaki jest proces dzielenia si wiedz, informacjami, poszukiwania rozwiza, denia do osignicia celu?

Jaka jest rola projektanta wprocesie wdraania nowego


produktu?
Stylista czy konsultant obecny jest wcaym cyklu ycia
produktu?
Jakie jest postrzeganie korzyci profesjonalnego zarzdzania procesem rozwoju nowego produktu?

Wiedza iumiejtnoci
Znajomo procesu
projektowego

Jaka jest znajomo kolejnych czynnoci procesu projektowego igwnych bramek decyzyjnych?

Narzdzia imetody
oceny iselekcji rozwiza
projektowych

Czy ijakie stosowane s narzdzia imetody:


pozyskiwania wiedzy opreferencjach ipotrzebach
klientw,
pozyskiwania wiedzy okonkurencji,
monitoringu projektu (czy s ustalone parametry
mierzalne?),
ewaluacji projektu (czy s mierniki sukcesu, czy firma
uczy si, korzysta zdowiadcze?),
analizy nakadw na wzornictwo?

rdo: opracowanie wasne, IWP.

W zalenoci od decyzji o przyjtej skali wykorzystania wzornictwa, w oparciu o wynik


audytu, kierownictwo firmy powinno okreli iwdroy program transformacji firmy. Przeprowadzenie audytu, przygotowanie rekomendacji iplanu transformacji, jak rwnie koordynacja wdroenia strategii wzornictwa, mog by realizowane we wsppracy zprofesjonalnym doradc lub samodzielnie wfirmie, oile zesp kierowniczy posiada odpowiednie
przygotowanie idowiadczenie wtym zakresie. Skorzystanie ze wsparcia zewntrznego
doradcy przyczynia si do zobiektywizowania analiz iograniczenia wpywu biecej polityki na dugofalowe decyzje firmy.

II.
Zarzdzanie wzornictwem

63

Rozdzia 4

Wsparcie instytucji pastwowych iotoczenia


biznesu
Beata Bochiska

4.1. Wsparcie pastwa w zakresie ksztacenia projektantw wzornictwa


przemysowego
Projektanci wzornictwa ksztac si niemal wycznie na Akademiach Sztuk Piknych (ASP),
wniedostatecznym stopniu zorientowanych na aspekty ekonomiczne projektowania oraz
wspprac z przemysem (brak praktyk zawodowych) oraz interdyscyplinarn prac zespoow. Poza ASP rzadkoci s instytucje edukacyjne oferujce kursy lub studia uzupeniajce zzarzdzania wzornictwem irozwojem nowego produktu35. Wkonsekwencji
posiadany park maszynowy iknow-how wzakresie technologii nie jest wpeni wykorzystywany. Wsparcie instytucji publicznych, w tym administracji pastwowej oraz instytucji otoczenia biznesu, dla rozwoju wzornictwa byo dotychczas ograniczone. Do tej pory
przepisy nie pozwalay na finansowanie inwestycji w nowe wzory ze rodkw przeznaczonych na rozwj innowacyjnoci. Przeomem wtym zakresie stao si wpisanie w2007
roku wzornictwa w dokumenty strategiczne rozwoju pastwa, co pozwolio uruchomi
strumie finansowania, m.in. wProgramie Operacyjnym Innowacyjna Gospodarka (POIG)
20072013, ktry zapewnia zarwno rodki na rozwj otoczenia biznesu, jak ina inwestycje wasne przedsibiorstw36 .

35 Wroku 2008 zostay zainaugurowane studia podyplomowe zzakresu zarzdzania wzornictwem we wsppracy IWP ze Szko Gwn Handlow, dofinansowane przez Ministerstwo Nauki iSzkolnictwa Wyszego
wramach projektu Kreator Innowacyjnoci.
36 Wroku 2009 zosta zainaugurowany projekt kluczowy Poprawa konkurencyjnoci przedsibiorstw poprzez
zastosowanie wzornictwa (innowacja procesowa iproduktowa), ktry realizowany jest przez IWP wterminie
od 1 wrzenia 2008 do 30 grudnia 2011 roku. Wicej informacji: http://iwp.com.pl/zsz.

64

II. Zarzdzanie wzornictwem

4.2. Wzornictwo przemysowe wstrategii gospodarczej pastwa


Wzornictwo przemysowe jest postrzegane w strategii rozwoju polskiej gospodarki jako
potencjalne rdo innowacji i przewagi konkurencyjnej. Kwestii tej w duym stopniu
powicony jest program Kierunki zwikszania innowacyjnoci gospodarki na lata 2007
201337, stanowicy kontynuacj wczeniejszej strategii rzdowej Kierunki zwikszania
innowacyjnoci gospodarki do 2006 roku, przyjte przez Rad Ministrw odpowiednio
wlatach 2006 i2000. Dokument przygotowany przez Ministerstwo Gospodarki podkrela relatywnie niskie nakady na inwestycje we wzornictwo wobec potencjalnie wysokich
korzyci oraz dodatkowo dostpno dobrze przygotowanej grupy zawodowej, jak s
projektanci wzornictwa ksztaceni na Akademiach Sztuk Piknych.
4.3. Dotacje unijne na wspomaganie nakadw na wzornictwo iinnowacje
W konsekwencji przyjtej strategii rzd wporozumieniu zKomisj Europejsk podj decyzj ouruchomieniu programw operacyjnych, zktrych znaczne rodki s przeznaczone na
wsparcie inwestycji we wzornictwo iochron praw autorskich oraz przygotowanie profesjonalnego otoczenia biznesu dla wiadczenia usug doradczych dla firm iprzedsibiorstw.
W Programie Operacyjnym Innowacyjna Gospodarka na lata 20072013 wramach Priorytetu 4 Inwestycje winnowacyjne przedsiwzicia (Dziaanie 4.2 Stymulowanie dziaalnoci
B+R przedsibiorstw oraz wsparcie wzakresie wzornictwa przemysowego) oraz Priorytetu 5 Dyfuzja innowacji (Dziaanie 5.2 Wspieranie instytucji otoczenia biznesu wiadczcych
usugi proinnowacyjne oraz ich sieci oznaczeniu ponadregionalnym) zostay uwzgldnione
kwestie dotyczce wzornictwa przemysowego (a take bada irozwoju).
Dziaanie 4.2
Dziaanie 4.2 dotyczy wsparcia inwestycji B+R (badania i rozwj) w przedsibiorstwach
iobejmuje:
 projekty dotyczce wzmocnienia dziaalnoci przedsibiorcw wzakresie:
 prowadzenia przez nich prac badawczo-rozwojowych, w tym opracowania
iaktualizacji oprogramowania,
 wprowadzenia innowacji,
 opracowania wzorw przemysowych i uytkowych oraz wdroenie ich do
produkcji:
 zakup usug doradczych (dla MSP iduych firm), tj. opracowanie projektu koncepcyjnego, dokumentacji konstrukcyjnej itechniczno-technologicznej, wzorniczego projektu autorskiego, przygotowanie projektu ostatecznego,
 szkolenia wzakresie metod wdroenia nowych produktw wzorniczych,

37 Kierunki zwikszania innowacyjnoci gospodarki na lata 20072013, Warszawa 2006, s. 73.

Rozdzia 4. Wsparcie instytucji pastwowych iotoczenia biznesu

 zakup rodkw trwaych i/lub wartoci niematerialnych i prawnych, niezbdnych do wykonania partii testowej iwdroenia wzoru do produkcji seryjnej,
 opracowania strategii przeksztacenia przedsibiorstwa w centrum badawczo-rozwojowe (CBR),
 zakup usug doradczych (dotyczy wycznie MSP),
 zakup rodkw trwaych oraz wartoci niematerialnych iprawnych zwizanych
zprowadzeniem wprzedsibiorstwie prac wzakresie B+R,
 projekty zakupu rodkw trwaych, zwizanych zprowadzeniem prac wzakresie
bada irozwoju.
Budet Dziaania 4.2 wynosi 186 mln euro, a jego beneficjentami s MSP oraz due
przedsibiorstwa.
Finansowanie wramach tego Dziaania obejmuje koszty kwalifikowalne dla czci inwestycyjnej (w tym doradztwa dla MSP) do 50 mln euro. Minimalna warto wsparcia wynosi
150 tys. z. Maksymalna warto wsparcia to:
 na cz inwestycyjn (w tym doradztwo dla MSP): 50% dla duych, 60% dla rednich i70% dla maych firm, jednak nie wicej ni 35 mln euro,
 na cz szkoleniow: 35% dla duych firm, 45% dla MSP, jednak nie wicej ni
1mln euro,
 na cz doradcz dla duych firm: 50%, jednak nie wicej ni 200 tys. euro.

Dobre praktyki 13:


Dofinansowanie inwestycji we wzornictwo firmy SPLAST zPOIG38
Spka SPLAST zostaa zaoona w1989 roku ijest firm rodzin zkapitaem prywatnym.
Firma zajmuje si przetwrstwem termoplastycznych tworzyw sztucznych. Specjalizuje
si wprodukcji detali technicznych owysokich parametrach jakociowych dla przemysu:
motoryzacyjnego, elektronicznego, kosmetycznego, AGD, budowlanego iczystociowego.
Obroty firmy w 2008 wyniosy 57 mln z, zczego 48% stanowi eksport.
Produkcja dla brany czystociowej pod mark SPLAST stanowi 16% obrotw firmy. Na
profesjonalnym polskim rynku czystociowym udziay firmy stanowi okoo 30%. Projekty dla brany czystociowej s przygotowywane we wsppracy ze studiem Triada Design. Realizowane s kompleksowo: od analizy rynku ibadania potrzeb klientw, poprzez
projekt wzorniczy, projekt narzdzi, wykonanie projektu, wdroenie do produkcji iwprowadzenie na rynek do sprzeday. Kadego roku firma pracuje nad ok. 35 projektami,
wykorzystujc wasny dzia konstruktorski, ktry zajmuje si ich realizacj. W2008 r. firma uzyskaa dofinansowanie projektu inwestycyjnego Opracowanie i wdroenie wzoru
uytkowego wielofunkcyjnego zestawu do utrzymywania czystoci, w ramach ktrego

38 Informacje ofirmie udostpnione przez firm SPLAST, dane owsparciu zPOIG na podstawie materiaw PARP.

65

66

II. Zarzdzanie wzornictwem

powstanie 25produktw. Dofinansowanie ze rodkw POIG, Dziaanie 4.2, wynosi 60%


projektu owartoci 12,5 mln z. Wniosek odofinansowanie firmy SPLAST osign wysok
punktacj 98 na 100 moliwych punktw.

Dziaanie 5.2
Wspieranie instytucji otoczenia biznesu wiadczcych usugi proinnowacyjne oraz ich sieci
o znaczeniu ponadregionalnym ma na celu uatwienie przedsibiorcom na terenie caego kraju dostpu do kompleksowych, wysokiej jakoci usug biznesowych, niezbdnych
zpunktu widzenia prowadzenia dziaalnoci innowacyjnej. Wsparcie wramach Dziaania5.2
zostao przeznaczone na rozwj powiza kooperacyjnych o znaczeniu ponadregionalnym, wszczeglnoci na wsplne przedsiwzicia inwestycyjne idoradcze przyczyniajce
si do atwiejszego transferu idyfuzji wiedzy oraz innowacji pomidzy wsppracujcymi
podmiotami. Ponadto przewidziane jest wzmocnienie sieci instytucji otoczenia biznesu
oznaczeniu ponadregionalnym oraz instytucji ozasigu oglnokrajowym, dziaajcych na
rzecz wsparcia dziaalnoci innowacyjnej przedsibiorstw, m.in. wzakresie transferu technologii, wykorzystania praw ochrony wasnoci przemysowej, prowadzenia dziaalnoci
kooperacyjnej oraz wykorzystania wzornictwa przemysowego iuytkowego.
Maksymalna warto udzielonego wsparcia wramach Dziaania 5.2 to: dla mikro, maych, rednich oraz duych przedsibiorstw do 20 mln z. Refundacja poniesionych kosztw wynosi:
 dla mikro imaych przedsibiorstw do 70%,
 dla rednich przedsibiorstw do 60%,
 dla duych przedsibiorstw do 50% wartoci inwestycji.
Projekty dotyczce rozwoju sieci przedsibiorstw (klastrw) obejmuj:
 zakup rodkw trwaych oraz wartoci niematerialnych i prawnych zwizanych
znow inwestycj,
 doradztwo wzakresie opracowania planw rozwoju iekspansji powizania,
 udzia wkrajowych imidzynarodowych spotkaniach wcelu wymiany dowiadcze,
 zakup oglnodostpnej infrastruktury badawczej (laboratorium, miejsce do przeprowadzania testw),
 infrastruktur sieci szerokopasmowych,
 dziaania promocyjne klastra wcelu pozyskania nowych przedsibiorstw do udziau wklastrze,
 zarzdzenie oglnodostpnym zapleczem technicznym klastra,
 organizacj programw szkoleniowych, warsztatw ikonferencji majcych na celu
wsparcie procesu dzielenia si wiedz oraz tworzenia sieci powiza midzy czonkami klastra.

Rozdzia 4. Wsparcie instytucji pastwowych iotoczenia biznesu

Budet Dziaania 5.2 wynosi 65,7 mln euro, ajego beneficjentami s instytucje otoczenia
biznesu:
 grupy przedsibiorcw, w tym: klastry, acuchy produkcyjne MSP i due
przedsibiorstwa,
 sieci technologiczne (MSP ijednostki naukowe),
 platformy technologiczne,
 sieci instytucji otoczenia biznesu oznaczeniu ponadregionalnym,
 wysokospecjalistyczne orodki innowacyjnoci (podmioty zarzdzajce parkami
naukowo-technologicznymi, inkubatorami technologii, centrami zaawansowanych
technologii, centrami produktywnoci oraz innymi orodkami specjalistycznych
usug dla przedsibiorcw).
Rodzaje projektw wramach Dziaania 5.2:
 przygotowanie irozwj pakietu usug ocharakterze proinnowacyjnym (skadajcego si zusug doradczych, szkoleniowych, informacyjnych, sieciowych oraz poszukiwania partnera),
 dofinansowanie wiadczenia wybranych zwyej wymienionych usug,
 dofinansowanie funkcjonowania instytucji nalecych do sieci IOB oraz instytucji
ozasigu oglnokrajowym, wiadczcych usugi proinnowacyjne oraz dofinansowanie wsplnych przedsiwzi podejmowanych przez instytucje skupione wsieci,
 dofinansowanie funkcjonowania jednostki koordynujcej dziaalno sieci (o charakterze sekretariatu sieci),
 dofinansowanie budowy irozwoju systemu informatycznego, obsugujcego jednostk koordynujc dziaalno klastru (m.in. rda innowacji, przedsiwzicia innowacyjne na rnych etapach rozwoju: projekty badawcze, prace B+R, prototypy
etc., lista podmiotw zaangaowanych wdziaalno innowacyjn m.in. uczelnie,
jednostki badawczo-rozwojowe, inkubatory technologiczne, centra transferu technologii, przedsibiorcy powizania kooperacyjne),
 wsparcie wykorzystania wzornictwa przemysowego wrd przedsibiorcw.
W ramach Priorytetu 5 moliwe bdzie take dofinansowanie projektw pilotaowych, majcych na celu testowanie nowych rodzajw projektw lub sposobw podejcia iidentyfikacji takich, ktre zpowodzeniem mog by wprowadzone na szersz skal wkolejnych latach
realizacji POIG lub wprogramach operacyjnych wkolejnych perspektywach finansowych.
Regionalne Programy Operacyjne
Firmy mog poszukiwa rodkw na wsparcie inwestycji we wzornictwo take wRegionalnych Programach Operacyjnych (RPO) wspfinansowanych zEuropejskiego Funduszu
Rozwoju Regionalnego w gestii marszakw wojewdztw. Kady urzd marszakowski

67

68

II. Zarzdzanie wzornictwem

prowadzi punkt informacyjny wiadczcy doradztwo wzakresie zidentyfikowania waciwego rda wspfinansowania oraz trybu aplikacji.
4.4. Program kluczowy wsparcia innowacji poprzez wzornictwo realizowany przez IWP
Przedsibiorstwa iprojektanci wzornictwa mog skorzysta zbezpatnego uczestnictwa
wprojekcie realizowanym przez IWP wlatach 20082011, finansowanego jako projekt kluczowy wramach POIG, ktrego celem jest przygotowanie firm istudiw projektowych do
wsppracy iupowszechnienia sprawdzonej metodologii rozwoju nowego produktu. Projekt kierowany jest do duych, rednich imaych przedsibiorstw oraz studiw projektowych iprojektantw wzornictwa. Jego gwnym zadaniem jest dostarczenie profesjonalnej wiedzy ipraktycznych rozwiza zzakresu wdraania nowych produktw wzorniczych
na rynek oraz przygotowanie otoczenia biznesowego, umoliwiajcego przedsibiorcom
iprojektantom wspprac wcelu efektywnego zastosowania wzornictwa przemysowego oraz wprowadzania innowacyjnych produktw wzorniczych na rynek.
W ramach projektu dostarczamy przedsibiorcom wiedz iumiejtnoci wzakresie:
 wzornictwa jako narzdzia innowacji procesowej i produktowej oraz osigania
przewagi konkurencyjnej na rynku,
 dostosowania produktw do trendw rynkowych,
 zarzdzania nowym produktem wzorniczym iprocesem jego wprowadzania na rynek,
 metod wdroe projektw wzorniczych iwykorzystania moliwoci technologicznych,
 moliwoci studiw projektowych,
 zarzdzania prawami autorskimi iograniczania ryzyka plagiatw.
Projektantom wramach projektu oferujemy wiedz iumiejtnoci wzakresie:
 zarzdzania procesem projektowania nowego wzoru wpraktyce rynkowej,
 pracy winterdyscyplinarnych zespoach projektowych,
 metodologii ipraktyki wdroe wprzedsibiorstwach,
 zastosowania ergonomii ibiomechaniki wcelu poprawy jakoci projektw.
Projektowanie iwprowadzanie na rynek nowego produktu jest istotn umiejtnoci ijednoczenie wyspecjalizowan usug, ktra pomaga przedsibiorstwom poszerzy rynek,
podnie mar i cen produktu oraz przede wszystkim obniy ryzyko wprowadzenia
produktu na rynek poprzez wyrnienie go wrd konkurencyjnych ofert. Usuga projektowa w peni wykorzystana przez przedsibiorstwa, ktre maj wdroony proces zarzdzania nowym produktem, traktowana tak powanie, jak proces zarzdzania zapasami,
sprzeda czy finansami, stwarza szanse na wprowadzenie innowacyjnych produktw na
rynek oraz osadzanie wasnych marek na wymagajcym rynku globalnym.

Rozdzia 4. Wsparcie instytucji pastwowych iotoczenia biznesu

Uczestnicy projektu
Do udziau wprojekcie Zaprojektuj Swj Zysk (ZSZ) zapraszamy 550 duych, rednich imaych przedsibiorstw oraz blisko 100 projektantw istudiw projektowych zcaego kraju.
Bezporednimi uczestnikami ze strony przedsibiorstw jest wysza irednia kadra zarzdzajca procesem wprowadzania nowych produktw na rynek, wtym specjalici zzakresu
zarzdzania, marketingu, sprzeday, technologii iprodukcji.
Projektanci mog zosta uczestnikami projektu jako waciciele ipracownicy studiw projektowych, pracownicy zatrudnieni w przedsibiorstwach oraz freelancerzy. Warunkiem
uczestnictwa wprojekcie jest udokumentowane wprowadzenie minimum jednego projektu wzorniczego na rynek.
Aby zwikszy skuteczno oddziaywania projektu ZSZ budujemy sie polskiej imidzynarodowej wsppracy zorodkami iinstytucjami wspierajcymi ipromujcymi wzornictwo. Oczekujemy wsppracy z30 partnerami projektu, wrd nich: oglnopolskimi iregionalnymi instytucjami gospodarczymi, akademickimi inkubatorami przedsibiorczoci,
orodkami transferu technologii, parkami naukowo-technologicznymi oraz organizacjami
midzynarodowymi posiadajcymi dowiadczenie wrealizacji podobnych projektw.

69

70

Rozdzia 5

Wybr strategii zarzdzania wzornictwem


ukasz Mamica

Wybr strategii zarzdzania wzornictwem jest bezporednio zwizany zdecyzj dotyczc


strategii funkcjonowania caej firmy. Przedstawione wtym rozdziale strategie ukierunkowane na minimalizacj kosztw, wizerunek firmy oraz na rynek sformuowane zostay na
zasadzie analogii do rodzajowych strategii stworzonych przez Michaela Portera39. Strategie
te odnosz si do relacji pomidzy punktem widzenia wyszej kadry zarzdzajcej arnymi dziaaniami ocharakterze organizacyjnym.
5.1.

Strategia ukierunkowana na minimalizacj kosztw (cost-driven strategy)

Realizacja strategii ukierunkowanej na minimalizacj kosztw ma za zadanie podniesienie produktywnoci wfirmie. Podstawowym narzdziem realizacji tego typu strategii jest
wprowadzanie zaawansowanych technologii, ktre pozwol na obnienie kosztw jednostkowych produkcji, przy czym firma stawia sobie za cel uzyskanie technologicznej przewagi nad konkurencj. Wzornictwo przemysowe wykorzystywane jest wtym przypadku
jako narzdzie optymalizacji caego procesu produkcyjnego w celu osignicia oszczdnoci na kadym zetapw. Przyjcie strategii ukierunkowanej na minimalizacj kosztw
oznacza bliskie zwizanie osb odpowiedzialnych wfirmie za design zdziaem produkcji.
Wzornictwo stwarza tutaj nie tylko moliwo minimalizacji kosztw produkcji, ale rwnie wpewien sposb rekompensuje nabywcy niski koszt wytworzenia danego produktu.
Klient zdaje sobie spraw, e nakady poniesione na proces produkcji danego wyrobu nie
byy wysokie, jest jednak gotowy zapaci ustalon cen ze wzgldu na jako wzornictwa. Atrakcyjny wygld staje si dla klienta czynnikiem rekompensujcym obnion jako
produktu, rozumian jako zmniejszenie czasu jego eksploatacji lub zastosowanie bardziej
popularnych itaszych materiaw.
39 B.B. De Mozota, Design Management, Using Design to Build Brand Value and Corporate Innovation, [Zarzdzanie wzornictwem. Wykorzystanie wzornictwa do budowania wartoci marki i innowacyjnoci firmy], Nowy
Jork 2004, s. 248250.

Rozdzia 5. Wybr strategii zarzdzania wzornictwem

Strategia ukierunkowana na minimalizacj kosztw jest czsto stosowana jako odpowied


na wysokie koszty siy roboczej wnajbardziej rozwinitych pastwach wiata. Minimalizacja wkadu pracy ludzkiej, ktra wtych pastwach jest jednym znajdroszych czynnikw
produkcji, prowadzi do automatyzacji. Wyrafinowany design ma wwczas zrekompensowa woczach klientw obnion pracochonno ijako produktw.
Wzornictwo moe by rwnie definiowane bardzo technicznie idotyczy elementw skadowych produktw, ktre nie s widoczne dla ich uytkownikw (np. wykorzystywanych
w procesie wytwarzania). Realizacj strategii ukierunkowanej na minimalizacj kosztw
wzmacnia moliwo wykonywania relatywnie tanich prototypw, umoliwiajcych weryfikacj przyjtych zaoe konstrukcyjnych. Przykadem dziaa wpisujcych si w realizacj strategii ukierunkowanej na minimalizacj kosztw s usugi prototypowania odleww
wiadczone przez Instytut Odlewnictwa wKrakowie. Dokonuje on aurowania potrzebnych
czci, co nie zmniejsza ich parametrw wytrzymaociowych, aobnia ilo stopu, zktrego s odlewane. Uzyskane oszczdnoci wprzypadku wielkoseryjnej produkcji s wystarczajcym powodem do podjcia tego typu dziaa minimalizujcych koszty produkcji.
5.2. Strategia ukierunkowana na wizerunek firmy (image-driven strategy)
Przyjcie przez zarzd strategii ukierunkowanej na wizerunek firmy oznacza wykorzystanie wzornictwa przede wszystkim jako narzdzia budowania marki. Wtego typu strategii
najwaniejsz funkcj designu jest stworzenie uklientw przewiadczenia owyjtkowoci oferowanych wyrobw, podkrelanej znakiem firmowym. Wan rol wtym procesie
odgrywa dzia marketingu, ktrego zadaniem jest waciwe pozycjonowanie produktw
zwykorzystaniem silnej ijednoznacznie pozytywnie postrzeganej marki wyrobu. Firma powinna wykorzysta wszystkie moliwoci, jakie daje proces zewntrznego komunikowania
si. Proces pozycjonowania wyrobw na rynku musi by stale aktualizowany wodpowiedzi na dziaania podejmowane przez konkurencj. Wramach strategii ukierunkowanej na
wizerunek firmy due znaczenie ma odniesienie si iwyrnienie wstosunku do firm konkurencyjnych. Ju sama marka firmy ma stanowi gwarancj najwyszej jakoci designu
iwywoywa uklientw szereg pozytywnych emocji.

Dobre praktyki 14:


Daria Burliska, wspzaoycielka firmy DBWT, projektantka wzornictwa
DBWT jest studiem projektowo-produkcyjnym zaoonym przeze mnie i Wojtka Traczyka.
Oprcz usug projektowych w zakresie wzornictwa i grafiki, sprzedajemy take zaprojektowane przez nas produkty pod wasn mark. Jako projektanci jednakow wag przywizujemy do aspektw ekonomicznych dziaalnoci wzrostu sprzeday i pozyskiwania
nowych klientw jak i do wizerunkowych nasze produkty tworz nasze portfolio. Wierzymy, e dopracowane, gboko przemylane projekty wyrni nas spord konkurencji, a nasi klienci doceni stojc za nimi filozofi projektowania. Dowodem na to, e to

71

72

II. Zarzdzanie wzornictwem

suszna strategia, jest dla nas fakt, e zdjcia wielu produktw DBWT s chtnie publikowane przez pras branow, jestemy zapraszani na liczne krajowe i europejskie wystawy
izdobywamy wyrnienia nasza dekoracja wietlna Cebula zyskaa certyfikat finalisty
konkursu Dobry Wzr 2009, wskazujcego najlepsze produkty na polskim rynku.
Fotografia 13:
CEBULA dekoracja wietlna, projekt: Daria Burliska, producent: DBWT.

Realizujc strategi ukierunkowan na wizerunek firmy naley pamita ogrupie klientw,


ktrzy poprzez zakup produktw okrelonych, tzw. drogich marek, manifestuj swoj pozycj materialn lub styl bycia. Wprzypadku tego typu konsumentw obnika ceny produktu
nie prowadzi automatycznie do zwikszenia poziomu sprzeday. Paradoksalnie, nisza cena
obowizujca wduszym okresie moe spowodowa odejcie tej grupy konsumentw na
rzecz konkurencji, ktra oferuje dobra po cenach niedostpnych dla wikszoci klientw.
Ztego wzgldu tworzc mark adresowan do najbardziej zamonej grupy konsumentw
naley unika zbytniego obniania cen, co wwarunkach kryzysu gospodarczego iproblemw z pynnoci finansow jest czstym bdem. Budowana latami luksusowa marka
moe wtakich warunkach wkrtkim czasie straci swoj atrakcyjno dla klientw.

Rozdzia 5. Wybr strategii zarzdzania wzornictwem

Przyjta strategia wykorzystania wzornictwa do budowania wizerunku firmy wymaga


spjnej koncepcji wizualizacji. Obejmuje ona cay system komunikowania si zotoczeniem,
wystrj wykorzystywanych pomieszcze, w ktrych dochodzi do kontaktw z klientami
iwkocu samych produktw, wtym rwnie opakowa. Ogromn rol wtym procesie
odgrywa take wizerunek firmy winternecie, bdcy wyjtkowo efektywnym, aktualnym
irelatywnie tanim sposobem komunikowania si zotoczeniem.
Wizerunek firmy oparty na wzornictwie oraz promowanie konkretnych wyrobw mona wzmacnia poprzez prezentowanie ich projektantw. Moe to przyj form przeprowadzanych znimi
wywiadw wczasopismach, ktre nie traktuj tego typu dziaa jako opacanej reklamy. Wic
si zdanym projektantem firma promuje jego nazwisko iwten sposb nadaje swoim wyrobom
charakter unikatowy, jednoczenie zwikszajc szanse na darmow promocj wmediach.
5.3. Strategia ukierunkowana na rynek (market-driven strategy)
Firmy, stosujc wzakresie wzornictwa strategi ukierunkowan na rynek, powinny precyzyjnie okreli zakres rynku, na ktrym chc funkcjonowa. Stosowanie tej strategii wymaga
bowiem koncentracji na wybranej grupie klientw. Naley podejmowa dziaania zmierzajce do wytworzenia unich przewiadczenia, e dana firma wnajlepszy sposb zaspokaja
ich wsko zdefiniowane oczekiwania. Funkcjonalno wyrobw wpoczeniu zprzekonaniem klientw, e dana firma wytwarza specjalistyczne produkty, pozwala na oferowanie
wyszych ni konkurencja cen produktw, awic gwarantuje osiganie wikszych zyskw.
Dziaania marketingowe powinny wprzypadku realizacji tego typu strategii odnosi si do
okrelania oferowanych wyrobw jako adresowanych do profesjonalistw, nawet jeeli
wikszo nabywcw nie wykorzystuje ich bezporednio wzwizku zwykonywan przez
siebie profesj. Bliskie kontakty zuytkownikami produktw powinny pozwoli na ograniczenie wwyrobach funkcji, ktre podnosz koszt ich produkcji anie odnosz si do rzeczywistych oczekiwa klientw. Naley unika rwnie sytuacji, kiedy stosowany design nie
pozwala na wyrane odrnienie wytwarzanych wyrobw od oferty konkurencji.
5.4. Strategia mieszana MIX
Strategia mieszana stosowana jest czsto przez firmy produkujce artykuy adresowane
do zrnicowanych grup odbiorcw. Ze wzgldu na rne preferencje klientw firma musi
modyfikowa swoje dziaania strategiczne aby jak najlepiej zaspokoi te oczekiwania. Jednak nawet wtedy, gdy istnieje okrelona irelatywnie spjna grupa, do ktrej adresowana
jest oferta danej firmy, naley tam, gdzie jest to moliwe, stosowa dziaania zwizane
z minimalizacj kosztw. Ju sam fakt, e pracownicy s wiadomi koniecznoci poszukiwania sposobw na uzyskiwanie oszczdnoci wfirmie, stanowi jeden zelementw jej
przewagi nad konkurencj.

73

74

II. Zarzdzanie wzornictwem

W ramach realizowania strategii mieszanej naley welastyczny sposb stosowa rozwizania wykorzystywane wramach pozostaych, omwionych wczeniej strategii. Powoduje to
zjednej strony brak jednoznacznego wizerunku firmy, z drugiej jednak pozwala na wikszy zakres eksperymentowania wsferze zarzdzania. Firma stosujca strategi mieszan
jest mniej wyrazista, co moe powodowa brak zainteresowania wpewnych grupach odbiorcw. Jednoczenie jednak wrd pozostaych klientw poziom tolerancji dla rnych
dziaa podejmowanych przez tego typu firm jest wysoki inie wpywa zasadniczo na ich
stosunek do niej.

Dobre praktyki 15:


Jarosaw Kawecki, projektant wntrz, Krakowski Kredens
Filozofia marki Krakowski Kredens oparta jest na kulinarnych tradycjach mieszczaskich
charakterystycznych dla terenu Krakowa iGalicji przeomu XIX iXX wieku. Wtym okresie
tradycj byy niedzielne pikniki na Plantach organizowane przez Towarzystwo Degustacji
iDobrego Smaku, ktrego czonkami byli zamoni krakowscy mieszczanie. Uwieczniony na
fotografii piknik sta si motywem przewodnim marki Krakowski Kredens, ktra obejmuje
kilkanacie linii produktowych, takich jak: wdliny, smalce, zupy, musztardy, przetwory
warzywne, makarony, oliwy, grzyby, sodycze, konfitury, miody, syropy, herbaty inalewki.
Forma graficzna brandu jest elegancka iczytelna. Dominujce kolory to delikatny kremowy
ikontrastujcy z nim mocny, ciepy brz. Stylowe czcionki i charakterystyczne elementy
graficzne take wskazuj na tradycje, do ktrych odwouje si marka. Unikalne opakowania stanowi doskonay przykad poszukiwania harmonii pomidzy formami sprzed ponad
100 lat inajnowszymi trendami packagingu.
Do tak stworzonej marki zostay zaprojektowane meble, ktre ksztatem nawizuj do
nazwy firmy icharakterystycznego elementu kadego wczesnego domostwa kredensu.
Wzaoeniu meble miay by dopenieniem atmosfery przekazywanej poprzez form opakowa poszczeglnych produktw. Tak wic pojawia si tu kremowa kolorystyka, ktra przywodzi na myl stare poke receptury, etykiety opakowa, atake domowe kredensy.
Poniewa meble miay decydowa o rozpoznawalnoci brandu, niektre z nich zostay
wyposaone wpaszczyzny umoliwiajce eksponowanie starych fotografii. Kredens sta
si tu wiodcym meblem, stanowicym podstawowe wyposaenie firmowych stoisk isklepw. Mebel swoj mas gruje nad pozostaymi elementami wyposaenia. Jego ksztat
izwieczenia nieprzypadkowo nawizuj do ksztatu etykiet. Wten sposb sta si dopenieniem prezentowanych na pkach produktw, aswoim charakterem ikolorem pozwala identyfikowa si zmark iproduktami Krakowskiego Kredensu. Pozostae meble, jak
regay samoobsugowe, stoy wystawowe ilady podawcze zostay zaprojektowane wtym
samym stylu, co kredensy.

Rozdzia 5. Wybr strategii zarzdzania wzornictwem

Zastosowanie w meblach elementw mosinych patynowanych, przeszklonych witryn


inadstawek ladowych to kolejne nawizanie do sklepw zprzeomu XIX iXX wieku oraz
do mieszczaskich kredensw. W wyposaeniu sklepw istoisk pojawiaj si te autentyczne kasy liczce, wagi istare miedziane patelnie jako dopenienie klimatu.
Fotografia 14:
Wntrze sklepu Krakowski Kredens, Krakw, ul. Grodzka, projekt: Jarosaw Kawecki.

75

76

Rozdzia 6

Udzia wzornictwa wzarzdzaniu firm


ukasz Mamica

6.1.

Miejsce irola wzornictwa wstrategicznym zarzdzaniu firm

Znaczenie designu wfirmie zmienia si wraz zetapami jej rozwoju, atake jest uzalenione od aktualnych czynnikw ocharakterze biznesowym. Tabela 5 przedstawia wsposb
syntetyczny rne typy zapotrzebowania na wzornictwo. Ju na etapie powstawania firmy
pojawia si konieczno zaprojektowania jej logo. Bdy popenione na tym etapie rozwoju
firmy mog okaza si wprzyszoci kosztowne, poniewa zmiana logo firmy zawsze wprowadza zamieszanie wrelacjach zklientami.
Aby osign pozycji lidera designu naley postrzega wzornictwo wwymiarze globalnym.
To wanie ze wzgldu na globalizacj rynkw firmy poszukuj uniwersalnego wzornictwa,
pozwalajcego na osigniecie efektu skali. W przypadku wprowadzania na rynek nowej
marki aktywno wsferze designu koncentruje si wok kwestii dotyczcych rozwoju nazwy iwzornictwa wzakresie grafiki.

Dobre praktyki 16:


Monika Kolaszyska, prezes firmy Artefe wlatach 20032006
Poniewa koncepcja nowo tworzonej firmy opieraa si na wytwarzaniu najwyszej jakoci produktw ze stali nierdzewnej, odznaczajcych si
oryginalnym designem, pojawia si konieczno
znalezienia odpowiedniej marki i logo, ktre oddawaoby w sposb syntetyczny przyjte zaoenia.
W efekcie powstaa nazwa ARTEFE, bdca poczeniem sw Arte (sztuka) oraz symbolu elaza Fe (Ferrum elazo). Konsekwentnie, logo firmy zostao opracowane jako wystylizowany
znak uywany w redniowieczu do okrelania elaza. Prace projektowe dotyczce wdroenia

77

Rozdzia 6. Udzia wzornictwa wzarzdzaniu firm

dwch pierwszych linii produktw realizowane byy rwnolegle z przygotowaniem logo firmy
isystemu pakowania wyrobw. Projektanci z krakowskiej firmy Triada Design, realizujcy cao
tych prac, ze wzgldu na estetyk i czysto formy logo ARTEFE, zadecydowali o sygnowaniu
nim wyrobw w miejscach widocznych przy pierwszym kontakcie z produktem.

Etap rozwoju firmy, na ktrym zwiksza si jej udzia wrynku, zwizany jest zrozbudow
sieci iopakowa. Dobrym przykadem konsekwencji wprojektowaniu opakowa iwystroju punktw sprzeday moe by marka Krakowski Kredens, wktrej obok wysokiej jakoci
oferowanych produktw to wanie design (punktw sprzeday iopakowa) stanowi podstaw budowania wizerunku.
Wzornictwo przemysowe moe by rwnie wykorzystywane w procesie odzyskiwania
udziau wrynku. Przeprojektowanie lub zmiana designu stanowi szans na zwikszenie
sprzeday produktw, ktre charakteryzoway si wysok jakoci wykonania lub atrakcyjn cen, lecz poziom ich sprzeday spad ze wzgldu na niedostosowane do biecych
trendw wzornictwo. Wreszcie, design moe by wykorzystywany take do wejcia na
nowy rynek, przy projektowaniu nowych produktw lub rozszerzaniu marki. Wzornictwo
powinno by take rdem generowania nowych koncepcji rozwoju produktw, ktre
nastpnie s weryfikowane poprzez dziaania ocharakterze badawczo-rozwojowym.
Tabela 5:
Czynniki ocharakterze biznesowym, generujce zapotrzebowanie na wzornictwo.
Cele biznesowe

Zapotrzebowanie na design

pocztek dziaalnoci firmy

logo

bycie liderem wzornictwa

globalny design

wdroenie nowego produktu lub sklepu

rozwj koncepcji irozwj nowego produktu

wprowadzenie marki

rozwj nazwy iwzornictwa wzakresie grafiki

zwikszenie udziau wrynku

wzornictwo wzakresie sieci iopakowania

odzyskanie udziau wrynku

przeprojektowanie (zmiana wzornictwa)

dywersyfikacja na nowy rynek

wzornictwo produktu lub rozszerzenie marki

poprawa polityki B+R

rozwj koncepcji

rdo: B.B. De Mozota, op. cit., s.188.

W wielu firmach mona zauway wyjtkowo bliski zwizek wzornictwa zzarzdzaniem. Dotyczy to przedsibiorstw zajmujcych si m.in. produkcj odziey, biuterii, mebli (zwaszcza
ekskluzywnych) czy dodatkw zwizanych zwyposaeniem wntrz. Wwielu tego typu firmach
dzia odpowiedzialny za wzornictwo odgrywa wiodc rol, koordynujc cay proces rozwoju
nowego produktu. Role projektanta i przedsibiorcy s blisko zwizane, a czsto skupione

78

II. Zarzdzanie wzornictwem

wjednej osobie. Ze wzgldu na relatywnie niskie koszty rozpoczcia produkcji wbranach


odecydujcej roli designu (krtkie serie rcznie szytej odziey, limitowane serie biuterii, ekskluzywne meble40, itp.) zaoycielami firm ijednoczenie ich gwnymi menederami s projektanci. Czsto nazwisko gwnego projektanta stanowi jednoczenie nazw firmy.
Szczeglnym przykadem integralnego zwizku wzornictwa przemysowego z projektowaniem owymiarze technicznym jest lotnictwo. Wzr przemysowy jest wtym przypadku
przede wszystkim pochodn rozwiza tworzonych przez inynierw.

Dobre praktyki 17:


Edward Margaski, kierownik zespou projektowego, Zakady Lotnicze
Margaski & Mysowski41
Tradycyjnie, wstopniu wikszym ni winnych gaziach przemysu, wlotnictwie rola gwnego (lub inaczej prowadzcego) konstruktora jest najbardziej wyeksponowana. Przykadem
tego jest choby fakt, e nazwy wikszoci firm tej brany zwizane s znazwiskami ich twrcw, ktrzy najczciej byli rwnie na pewnym etapie gwnymi konstruktorami. Projektant,
bdc jednoczenie gwnym konstruktorem, ma oczywiste ibezporednie przeoenie na
rzeczywist wspprac zosobami odpowiedzialnymi za rozwizania techniczne, ktrych najczciej jest wspautorem, wmniejszym lub wikszym zakresie. Oczywicie wraz zrozwojem firm, szczeglnie dzi, wdobie powszechnej globalizacji, wprzedsibiorstwach powstay
wyspecjalizowane dziay cile zwizane z wzornictwem. Zajmuj si one jednak gwnie
aranacj wntrz, sposobem malowania, itp. Otym, gdzie samolot ma usytuowane skrzyda,
jak one si cz zkadubem, jaki ksztat ma usterzenie samolotu iowielu innych rzeczach
decyduj inynierowie. Na szczcie i wrd inynierw (gwnie prawdziwych twrcw)
rwnie znajduj si tacy, ktrzy potrafi stworzy rzeczy pikne, anawet porywajce.

40 Przykadem czenia funkcji przedsibiorcy iprojektanta jest firma Langier Design. Wypowiedzi jej zaoyciela
Jerzego Langiera prezentowane s wtym rozdziale.
41 Informacje i fotografia udostpnione przez Zakady Lotnicze Margaski & Mysowski.

Rozdzia 6. Udzia wzornictwa wzarzdzaniu firm

Fotografia 15:
Samolot EM - 11 C ORKA, produkcja: Zakady Lotnicze Margaski & Mysowski, projekt:
Edward Margaski (kierownik zespou projektowego), Grzegorz Sadek, Tadeusz Zbo,
Mariusz Wolak, ukasz Kielar, Tomasz Jasiski, Pawe Zyzak (fot. Sebastian Wierciak).

6.2. Struktura firmy azarzdzanie wzornictwem


Na poziomie najwyszego kierownictwa firmy (czonkowie zarzdu) powinna zosta wybrana osoba odpowiedzialna za definiowanie ikoordynowanie polityki wzakresie wzornictwa. Rozwizanie tego typu ma due znaczenie ze wzgldu na fakt interdyscyplinarnoci
dziaa zwizanych z wzornictwem, ktre powinny by realizowane wrnego typu strukturach organizacyjnych firmy ina wszystkich etapach rozwoju nowych produktw. Czsto
stosowanym rozwizaniem wprzypadku nowo powstaych firm lub takich, ktre pierwszy
raz wprowadzaj projekt oparty na wzornictwie, jest korzystanie zzewntrznej firmy projektowej. Takie podejcie ma na celu zarwno zminimalizowanie kosztw wprowadzenia
wfirmie wzornictwa, jak rwnie stwarza moliwo korzystania zzewntrznych dowiadcze. Firma moe wten sposb zweryfikowa wpraktyce efekty wczenia wzornictwa
wproces tworzenia nowego produktu.
Przed podjciem decyzji dotyczcej wydzielenia wramach firmy formalnej jednostki zajmujcej si wzornictwem naley rozway wady izalety tego rozwizania wodniesieniu
do korzystania zusug zewntrznych projektantw (patrz: Tabela 6). Niewtpliwie, posiadanie w ramach struktury organizacyjnej stanowisk dedykowanych wzornictwu przemysowemu pozwala na osignicie cigoci rozwoju wzornictwa wdanej firmie, jak rwnie

79

80

II. Zarzdzanie wzornictwem

sprzyja akumulowaniu dowiadcze wynikajcych ze specyfiki jej funkcjonowania. Z kolei


wsppraca zprojektantami zewntrznymi zwiksza szans na dopyw do firmy nowych,
czsto niestandardowych pomysw. Pozyskanie nowych idei dla firmy, ktra posiada
wasne struktury organizacyjne wzakresie wzornictwa, moe zosta zapewnione poprzez
czasowe zatrudnianie projektantw zewntrznych lub organizowanie konkursw otwartych na zadany temat. Tworzenie wasnej struktury organizacyjnej wzakresie wzornictwa
opiera si przewanie na zatrudnieniu osb bdcych dopiero na pocztku swojego rozwoju zawodowego, awic nieposiadajcych wystarczajcego dowiadczenia. Wyspecjalizowane firmy wiadczce usugi projektowe maj natomiast due dowiadczenie, czsto
obejmujce wiele bran. Zdrugiej strony, poniewa rol projektanta czsto jest uczestniczenie we wszystkich etapach rozwoju nowego produktu, posiada on dostp do wikszoci rozwiza, ktre stanowi tajemnice firmy. Posiadanie wasnego projektanta zmniejsza
ryzyko wydostania si tych informacji do konkurencji. Opacalno dysponowania przez
firm wasnym projektantem lub ich zespoem wzrasta wraz zjej wielkoci. Wprzypadku maych podmiotw gospodarczych utrzymywanie etatw zwizanych z wzornictwem
moe stanowi zbyt due obcienie, wprzypadku, kiedy zapotrzebowanie na tego typu
prac nie jest odpowiednio due iregularne.
Tabela 6:
Porwnanie korzyci pyncych ze wsppracy firmy zzewntrznymi projektantami oraz
zutworzenia wasnej jednostki organizacyjnej wtym zakresie
rozwizanie organizacyjne

parametry funkcjonowania firmy

wsppraca
zprojektantami
zewntrznymi

wasna jednostka organizacyjna wzakresie


designu

bezpieczestwo zachowania tajemnic firmy

ograniczone

wysokie

wpyw na kierunek rozwoju projektowania

ograniczony

wysoki

zachowanie cigoci projektowania przy


czstych modyfikacjach wyrobw

ograniczone

znaczne

spjno wzornictwa we wszystkich wymiarach dziaania firmy (wyroby, opakowania, materiay promocyjne, strona internetowa, wystrj wntrz)

ograniczona

wysoka

koszty pozyskiwania usug projektowych


wmaej firmie

nisze

wysze

koszty pozyskiwania usug projektowych


wduej firmie

wysze

nisze

dostp do nowatorskich, niestandardowych koncepcji

wysoki

redni

rdo: opracowanie wasne, . Mamica.

Rozdzia 6. Udzia wzornictwa wzarzdzaniu firm

Najczciej popenianym bdem wprocesie zarzdzania wzornictwem jest ograniczenie jego


funkcji do ksztatowania zewntrznych cech produktw. Czsto wynika to z niewaciwego umiejscowienia w strukturze firmy osb zajmujcych si wzornictwem, ale take zdefiniowania ich roli wrozwoju nowych produktw. Projektant odpowiedzialny za wzornictwo
przemysowe, niezalenie od umiejscowienia go wstrukturze organizacyjnej firmy, musi by
obecny na wszystkich etapach procesu rozwoju nowego produktu. Woparciu oanalizy rynku, prowadzone przez dzia marketingu, specjalista od wzornictwa przemysowego wcisej
wsppracy zdziaem projektowym przygotowuje zaoenia nowego produktu. Wten sposb wizja projektanta konfrontowana jest zmoliwociami iograniczeniami, jakie s wstanie
sformuowa projektanci odpowiedzialni za techniczny wymiar produktu. Na tym etapie due
znaczenie ma take wczenie do prac przedstawicieli dziau produkcji. Wiedza izakres zgromadzonych przez nich dowiadcze pozwol na zweryfikowanie przyjtych wczeniej zaoe. To jednak projektant odpowiedzialny jest za pilotowanie caego procesu powstawania
nowego produktu irozwizywanie konfliktw interesw poszczeglnych dziaw firmy.
W firmach, wktrych rola wzornictwa przemysowego nie jest jeszcze wystarczajco doceniana,
pierwszym zadaniem projektanta jest przekonanie cisego kierownictwa firmy do wczenia kwestii wzornictwa przemysowego we wszystkie aspekty funkcjonowania firmy.

Dobre praktyki 18:


Magorzata Bronikowska, projektantka wsppracujca zfirm Vox
Industrie42
Kady etap wsppracy przy projekcie lampy Luna Light konsultowany by zdziaem rozwoju firmy Vox Industrie. Na zlecony mi projekt odpowiedziaam kilkoma propozycjami,
z ktrych do prototypowania zostay wybrane dwa. Ich rnice formalne wymagay zastosowania rnych technologii wykonania: stolarsko-szwalniczej istolarsko-abaurniczej.
Prototypy oceniane byy wVox Industrie pod ktem jakoci wzornictwa oraz moliwoci
masowej produkcji. Wybrany projekt spenia obydwa kryteria zosta zaakceptowany
przez klienta ze wzgldu na ciekaw, charakterystyczn form oraz wykonanie w tradycyjnej technologii. Drewniany trjng lampy wieczy trjktny, wyoblony abaur, ktrego
kolor i wzr nadruku firma Vox moga dostosowywa do klimatu konkretnych kolekcji
mebli, bdcych wofercie Vox.

42 Informacje i fotografie udostpnione przez firm Vox Industrie.

81

82

II. Zarzdzanie wzornictwem

Fotografia 16:
Lampa Luna Light, projekt: Magorzata Bronikowska, produkcja: Vox Industrie.

83

Rozdzia 7

Model decyzyjny wprocesie zarzdzania


rozwojem projektu wzorniczego
ukasz Mamica

7.1. Etapy procesu rozwoju nowego produktu


Ze wzgldu na zrnicowanie, zarwno samych przedsibiorstw, jak iwytwarzanych przez
nie wyrobw, w praktyce zarzdzania nie ma jednego uniwersalnego procesu rozwoju
nowego produktu (PRNP). Zaprezentowane wTabeli 7 sze faz rozwoju nowego produktu (w tym faza zerowa) uwzgldniaj konieczno podejmowania odpowiednich dziaa
wtrzech podstawowych wymiarach, tj. marketingu, designu iwytwarzania.
Faza 0. Planowanie
Punktem wyjcia do dziaa w ramach fazy planowania (zerowej) jest aktywno dziau
marketingu wzakresie okrelenia szans rynkowych oraz zdefiniowania segmentw rynku.
Na podstawie tych informacji mona okreli docelow grup nabywcw, co pozwoli na
lepsze dopasowanie charakteru produktu do moliwoci finansowych tej grupy, oczekiwa
wzakresie wzornictwa, nawykw ipozostaych preferencji.
Na tym etapie w sferze designu naley przeanalizowa architektur produktu oraz dokona oceny nowych technologii. W zakresie wytwarzania naley natomiast dokona
identyfikacji ogranicze produkcyjnych, ktre mogyby spowodowa istotne problemy na
dalszych etapach PRNP. Rwnoczenie wskazane jest take okrelenie strategii acucha
zaopatrzenia.

84

II. Zarzdzanie wzornictwem

Tabela 7:
Fazy procesu rozwoju nowego produktu.
sfery aktywnoci firmy

Faza 2.
Design na poziomie
systemu
Faza 3.
Design na poziomie
detali
Faza 5.
Rozwinicie
produkcji

Design

Wytwarzanie

okrelenie szansy wejcia


na rynek,
zdefiniowanie segmentw rynku

przeanalizowanie architektury produktu,


ocena nowych
technologii

identyfikacja ogranicze
produkcyjnych,
okrelenie strategii acucha zaopatrzenia

analiza potrzeb klientw,


identyfikacja najwaniejszych uytkownikw,
identyfikacja produktw
konkurencyjnych

badanie wykonalnoci
koncepcji produktu,
rozwinicie koncepcji
wzoru przemysowego,
budowa itestowanie
eksperymentalnego
prototypu

oszacowanie kosztw
wytwarzania,
ocena wykonalnoci
produkcji

opracowanie planu
stworzenia wariantw
produktu oraz poszerzonej rodziny produktw,
ustalenie docelowej ceny
sprzeday

stworzenie alternatywnego wzoru produktu,


zdefiniowanie gwnych podsystemw
iinterfejsw,
udoskonalenie wzoru
przemysowego

zidentyfikowanie
dostawcw gwnych
komponentw,
przeprowadzenie analizy
wykona czy kupi
(make or buy),
okrelenie finalnego
schematu montau,
ustalenie celw wzakresie kosztw

opracowanie planu
marketingowego

zdefiniowanie geometrii
czci,
wybr materiaw,
ustalenie tolerancji,
skompletowanie
dokumentacji wzakresie kontroli wzoru
przemysowego

zdefiniowanie procesu produkcji czci


skadowych,
zaprojektowanie
narzdzi,
zaprojektowanie procesu
zapewnienia jakoci,
rozpoczcie procesu
zaopatrywania

opracowanie materiaw
promocyjnych

testowanie
niezawodnoci,
testowanie dugoci ycia
produktu,
testowanie wykonania,
uzyskanie norm wynikajcych zprzepisw,
wprowadzenie zmian
wdesignie

wsparcie wdroenia do
produkcji udostawcw,
udoskonalenie procesw
produkcji imontau,
przeszkolenie
pracownikw,
udoskonalenie procesw
zapewnienia jakoci

zapoznanie kluczowych
klientw zpierwszymi
wyrobami

ewaluacja pierwszych
partii produkcji

rozpoczcie caego systemu produkcji

Faza 4.
Testowanie
iudoskonalanie

Fazy PRNP

Faza 1.
Rozwj
koncepcji

Faza 0.
Planowanie

Marketing

rdo: opracowanie wasne na podstawie S. Eppinger, Product Design and Development [Wzornictwo irozwj produktw], BostonLondyn 1999.

Rozdzia 7. Model decyzyjny wprocesie zarzdzania rozwojem projektu wzorniczego

Dobre praktyki 19:


Anna Wrblewska, penomocnik zarzdu ds. rozwoju, Vox Industrie
Proces wdroeniowy, ktry stosujemy wnaszej firmie, opiera si na przejciu przez kolejne
etapy procesu rozwoju nowego produktu. Na proces ten skadaj si nastpujce etapy:
 zlecenie projektu (na podstawie briefu),
 wybr projektu,
 korekty projektu,
 akceptacja projektu,
 realizacja prototypw,
 korekty prototypw,
 akceptacja prototypw,
 badania konsumenckie,
 decyzja owdroeniu,
 korekty po badaniach,
 akceptacja prototypw przed wdroeniem,
 wdroenie.
Kady etap przed wdroeniem musi zakoczy si akceptacj zespou projektowego,
w skad ktrego wchodz: projektant, prezes firmy, dyrektor ds. rozwoju, dyrektor produkcji, gwny technolog. Kryteria przejcia do kolejnego etapu s bardzo szerokie poczwszy od zgodnoci zzaoeniami projektowymi, askoczywszy na moliwociach produkcyjnych. Projekt na kadym etapie wdroenia musi realizowa strategi przedstawion
wbriefie, ktra jest wypadkow polityki firmy wzakresie ksztatowania oferty.

Faza 1. Rozwj koncepcji


Rozwj koncepcji nowego produktu wymaga poznania otoczenia zewntrznego firmy.
Chodzi tutaj zarwno ozidentyfikowanie najwaniejszych potencjalnych uytkownikw, jak
ioogln analiz potrzeb klientw. Niektre produkty mog, co prawda, zakada wykreowanie okrelonych potrzeb klientw wprzyszoci, jednak osignicie sukcesu jest wtakim
przypadku obarczone znacznie wikszym ryzykiem. Firmy, ktre potrafi odpowiedzie na
istniejce ju potrzeby klientw, maj wiksze szanse na odniesienie sukcesu rynkowego.
Do dziaa wzakresie marketingu zaliczy naley take identyfikacj produktw konkurencyjnych. Uzyskane dziki temu informacje pozwalaj na wstpn ocen szans powodzenia
caego procesu wdroenia nowego produktu. Moe si bowiem okaza, e dostpne na
rynku produkty o zblionym profilu do planowanych przez nas s oferowane po cenie,

85

86

II. Zarzdzanie wzornictwem

ktra nigdy nie pozwoli na osignicie zysku. Informacja taka stanowi czytelny sygna
okoniecznoci poszukiwania przewagi planowanego produktu nad wyrobami konkurencyjnymi. Wzornictwo, obok rozwiza technologicznych, jest jednym zistotnych narzdzi
podnoszenia konkurencyjnoci danego wyrobu na rynku.
Na tym etapie wzakresie designu naley zbada moliwoci wykonania koncepcji produktu oraz rozwin koncepcj wzoru przemysowego. W dalszej kolejnoci budowany jest
prototyp, ktry podlega testowaniu eksperymentalnemu. Dziaania dotyczce sfery wytwarzania obejmuj oszacowanie kosztw produkcji, co dziki dysponowaniu informacjami oistniejcych ju na rynku wyrobach, pozwala na oszacowanie prawdopodobiestwa
sukcesu caego przedsiwzicia. Przed przejciem do kolejnej fazy PRNP naley przeprowadzi ocen wykonalnoci produkcji.

Dobre praktyki 20:


Dariusz Flis, kierownik ds. produkcji, Artefe43
Kiedy wprowadzalimy lini onazwie Bona, obejmujc midzy innymi filianki iinne elementy zastawy stoowej (cukiernice, solniczki, mleczark), rozpoczlimy od wdroenia elementw wykonanych ze stali nierdzewnej. Idea przedmiotw linii Bona opiera si na zaoeniu, e poszczeglnych jej elementw (np. korpusu cukiernicy) nie mona samodzielnie
postawi na stole, ale musz one trafi na swoj podstawk. Tak samo wprzypadku filianki,
owalne dno wymusza odoenie jej na specjalnie wyprofilowan podstawk. Prace wdroeniowe w zakresie elementw ze stali nierdzewnej szy powoli i z wieloma problemami.
Precyzyjna obrbka tego materiau wcelu uzyskania ksztatw obych wymaga zestawu drogich tocznikw. Zaoylimy te naiwnie, e zsam porcelanow czci filianki nie bdzie
problemu. Wfirmie uywamy tylko najwyszej jakoci materiaw, wzwizku ztym oczekiwania co do porcelany byy rwnie wygrowane. Znalimy wwczas jedynie technologi
wypalania porcelany, ktra wymaga, aby ta cz wyrobu, na ktrej wspiera si on wpiecu,
nie bya szkliwiona. Kada normalna filianka ma bowiem nieszkliwiony rant, na ktrym stoi.
Wtym przypadku filianka nie moe sta samodzielnie, co skomplikowao proces wypalania,
zwikszyo znacznie ilo zdeformowanych wyrobw iwefekcie wznaczcy sposb podnioso cen wyrobu. Do tego nie przeprowadzilimy odpowiednio wczenie analizy moliwoci
potencjalnych dostawcw. Gdyby nasze produkty nie byy adresowane do wymagajcych
klientw, ktrzy doceniaj jako uytych materiaw idesign, filianki linii Bona nie znalazyby sobie miejsca na rynku przy cenie zapewniajcej opacalno produkcji.

43 Informacje i fotografia udostpnione przez firm Artefe.

Rozdzia 7. Model decyzyjny wprocesie zarzdzania rozwojem projektu wzorniczego

Fotografia 17:
Filianka z serii Bona, projekt: Triada Design, produkcja: Artefe.

Faza 2. Design na poziomie systemu


Dziaania ocharakterze marketingowym wtej fazie PRNP obejmuj opracowanie planu stworzenia opcji (wariantw) produktu oraz moliwoci poszerzenia rodziny produktw. Dziaania
te maj na celu zarwno zwikszenie zakresu potencjalnych klientw, jak iwykorzystanie preferencji czci nabywcw, ktrzy mogliby dokupywa co pewien czas kolejne wyroby wchodzce wskad spjnej serii. Ustalenie docelowej ceny sprzeday pozwala przyj odpowiednie
zaoenia co do charakteru wykorzystywanych surowcw itechnologii produkcji.
Na tym etapie wzakresie designu naley wykona alternatywny wzr lub wzory produktu
oraz zdefiniowa gwne podsystemy iinterfejsy. Sukces iPoda firmy Apple zwizany jest
w znacznym stopniu z moliwociami, jakie stwarza ten wyrb w zakresie wsppracy
zwieloma programami komputerowymi. Interfejsy danego wyrobu s wic jednym zwyznacznikw jego atrakcyjnoci dla klienta. Wrd innych dziaa tego etapu naley wymieni udoskonalenie wzoru przemysowego.
W zakresie wytwarzania wtej fazie PRNP naley dokona identyfikacji dostawcw gwnych
komponentw oraz przeprowadzi analiz wykona czy kupi (make or buy). Wspomniana
analiza polega na porwnaniu kosztw produkcji we wasnym zakresie poszczeglnych elementw danego wyrobu wstosunku do kosztw ich zakupu. Wprzeprowadzaniu tej analizy naley
uwzgldni midzy innymi takie parametry, jak: czas oczekiwania na dostaw, powtarzalno
kupowanych wyrobw ipoziom ich jakoci, liczb potencjalnych dostawcw, minimaln wielko zamwienia, warunki gwarancji, ryzyko przedostania si poufnych danych na zewntrz
firmy. Odpowied na pytanie, czy poszczeglne elementy danego wyrobu finalnego kupi, czy
wytwarza we wasnym zakresie, wymaga szczegowej analizy i umiejtnoci wyceny wasnych nakadw, obejmujcych take koszty organizacyjne, ktre naley ponie niezalenie
od wielkoci partii wytwarzanych wyrobw. Na tym etapie powinno nastpi take okrelenie
finalnego schematu montau oraz ustalenie celw wzakresie kosztw. To ostatnie dziaanie wynika zkoniecznoci dostosowania kosztw produkcji, po uwzgldnieniu zakadanego poziomu
zysku, do zaoonej wczeniej finalnej ceny wyrobu, akceptowalnej przez rynek.

87

88

II. Zarzdzanie wzornictwem

Faza 3. Design na poziomie detali


W tej fazie PRNP wzakresie dziaa marketingowych naley opracowa plan marketingowy,
ktry powinien pozwoli na przedstawienie klientom przewagi wprowadzanego na rynek
wyrobu nad dostpnymi ju produktami konkurencji. Jeeli produkt odnosi si do potrzeb,
ktrych dotychczas nie dao si zaspokoi, plan marketingowy powinien to uwzgldnia.
W zakresie wzornictwa wtej fazie nastpuje zdefiniowanie geometrii czci oraz wybr
materiaw. Te ostatnie zale wduym stopniu od ustalonych wczeniej celw wzakresie
kosztw. Ustalenie tolerancji dotyczcej, na przykad, rnicy w wymiarach poszczeglnych elementw wyrobu decyduje okosztach produkcji. Jeeli charakter wyrobu nie wymaga cisej powtarzalnoci danych wymiarw mona uy mniej precyzyjnych narzdzi,
ktrych koszty eksploatacji lub zakupu s zreguy nisze. Kolejnym dziaaniem wzakresie
designu jest skompletowanie dokumentacji wzakresie kontroli wzoru przemysowego.
Sfera wytwarzania w tej fazie obejmuje zdefiniowanie procesu produkcji czci skadowych
oraz zaprojektowanie narzdzi. Pojcie narzdzia wtym przypadku oznacza nie tylko bardziej
zawansowane, specjalistyczne urzdzenia, ale take czsto obejmuje proste elementy, do ktrych mona zaliczy na przykad rnego rodzaju uchwyty, stojaki, wzorniki. Pozwalaj one na
skrcenie czasu produkcji danego wyrobu, atake na podniesienie jego jakoci. Due znaczenie
ma rwnie okrelenie, jakie cechy danego wyrobu bd miay kluczowe znaczenie dla jego
jakoci. Na podstawie tego typu ustale naley zaprojektowa proces zapewnienia jakoci.
Faza 4. Testowanie iudoskonalenie
Dziaania o charakterze marketingowym w tej fazie PRNP obejmuj opracowanie materiaw promocyjnych. S one szczeglnie istotne wprzypadku produktw, ktre opieraj
swoj przewag konkurencyjn na wzornictwie. Czsto design pociga za sob okrelon filozofi produktu, ktra wpywa na podniesienie wartoci danego wyrobu, nie tylko
poprzez odniesienie si do jego estetyki, ale take dziki opowiedzeniu pewnej historii.
Na przykad ksztat znanego wazonu Aalto odwouje si do natury poprzez analogi do
ksztatu popularnych w Skandynawii jezior.
W zakresie designu wtej fazie nastpuje testowanie niezawodnoci produktu oraz dugoci jego ycia. Naley pamita, e przewiadczenie klientw owysokim poziomie niezawodnoci produktw danej firmy jest wartoci budowan przez dugi czas, czsto przez
wiele lat. Pozwala ono na sprzeda wyrobw po wyszej cenie ni wprzypadku wyrobw
firm konkurencyjnych, ale mao znanych. Firma, ktrej wyroby postrzegane s na rynku
jako odznaczajce si nisz jakoci, nawet wprzypadku zdecydowanej jej poprawy, musi
si liczy zupywem duszego czasu zanim klienci zmieni swoje preferencje iwyobraenia odanym przedsibiorstwie.
Na tym etapie naley przeprowadzi testy wykonania produktu, uzyska zgodno znormami wynikajcymi zprzepisw oraz dokona adekwatnych do tego zmian we wzornictwie.

89

Rozdzia 7. Model decyzyjny wprocesie zarzdzania rozwojem projektu wzorniczego

Faza 5. Rozwinicie produkcji


W zakresie aktywnoci marketingowej wtej fazie PRNP naley zapozna kluczowych klientw z pierwszymi wyrobami. Uzyskane od nich ewentualne komentarze daj szans na
wprowadzenie koniecznych zmian zanim jeszcze produkt stanie si rozpoznawalny na rynku.
Wsferze designu naley przeprowadzi proces ewaluacji pierwszych partii produkcji po to,
by pniej mona byo rozpocz peen proces produkcji na szerok skal. Sygnay pynce
zotoczenia zewntrznego, zwaszcza od klientw, powinny by na bieco analizowane
istanowi podstaw do dokonywania zmian dotyczcych ewentualnego przeprojektowania produktu, uycia innego typu materiaw czy te wyznaczenia innej strategii promocji.
7.2. Kryteria przejcia (bramki kontrolne) na kolejne etapy procesu rozwoju nowego produktu
Bramki kontrolne stanowi form podejmowania decyzji dotyczcych wczeniejszego zakoczenia lub przejcia na dalsze etapy PRNP. Zakoczenie kadej zkolejnych faz procesu
skutkuje powstaniem okrelonego zestawu danych, ktrych analiza pozwala na podjcie
decyzji oprzejciu na kolejny etap PRNP lub zaniechania realizacji tego procesu. Funkcje
bramek kontrolnych przedstawione zostan na przykadzie analizy Schematu 4.
Schemat 4:
Model bramek kontrolnych.
Odkrywanie,
(poszukiwanie)

Bramka
1

Selekcja
pomysw

Wprowadzenie nowego produktu na rynek

Przejcie do
fazy rozwoju

Druga selekcja
pomysw
Faza
1
Okrelenie
zakresu
nowego
produktu

Bramka
2

Faza
2

Bramka
3

Budowa studium
biznesowego

Przejcie do
uruchomienia
produkcji

Przejcie do
testowania
Faza
3

Rozwj

Bramka
4

Faza
4

Bramka
5

Testowanie
iatestowanie

Faza
5

Przegld po
uruchomieniu
produkcji

Uruchomienie
produkcji

rdo: R.G. Cooper, S.J. Edgett, E.J. Kleinschmidt, Optimizing the Stage-Gate Process, What Best
Practice Companies are Doing Part One [Optymalizacja procesu etap-bramka, Dobre Praktyki Firm
cz pierwsza], Product Development Institute, Reference Paper 2002, nr 14, s.3.

Pierwszy etap wPRNP dotyczy odkrywania, czy te poszukiwania potencjalnych moliwoci


zwizanych zrozwojem nowego produktu. Dziaania te powinny dotyczy zarwno otoczenia zewntrznego, jak irodowiska wewntrz firmy. Pierwsza bramka kontrolna polega

90

II. Zarzdzanie wzornictwem

na wstpnej selekcji pomysw, ktre pojawiy si na etapie poszukiwania. W praktyce


proces ten moe przybiera form cyklicznych (raz lub dwa razy wmiesicu) spotka kadry
zarzdzajcej redniego szczebla, ktra kad zgoszon ide ocenia wkilku wymiarach
(np. nowatorsko, moliwoci wykonania, szacunkowe koszty, prawdopodobiestwo pozytywnego zakoczenia koniecznych bada, itp.). Do kadego ze zgoszonych pomysw
powinien zosta sporzdzony krtki formularz informujcy owynikach tej wstpnej selekcji, ktry nastepnie powinien zosta przekazany osobie zgaszajcej pomys. Wten sposb
otrzymuje ona informacj zwrotn, wan na etapie generowania kolejnych pomysw.
Informacja na temat idei, ktre nie zostay wybrane, powinna by przekazywana pracownikom firmy. Dziki temu maj oni moliwo wniesienia do nich istotnych poprawek lub
wykorzystania ich jako inspiracji do rozwoju wasnych pomysw.
Wszystkie etapy PRNP maj interdyscyplinarny charakter. Wymagaj zaangaowania osb
z rnych dziaw firmy, ktre uczestnicz w zmiennym zakresie w poszczeglnych etapach tego procesu.
Zasady stosowania bramek decyzyjnych44
1. Wszystkie projekty musz przej przez bramki decyzyjne.
2. Kiedy data spotkania zespou odpowiadajcego za bramk decyzyjn zostanie
ustalona, osoby odpowiedzialne za ni powinny zrobi wszystko aby uczestniczy
wtym spotkaniu. Jeeli zesp nie dostarczy materiaw na wyznaczone posiedzenie, termin spotkania moe zosta przesunity.
3. Jeeli osoba odpowiedzialna za dan bramk nie moe uczestniczy w spotkaniu
zespou, powinna wysa przedstawiciela, ktry w jej imieniu bdzie si wypowiada i gosowa. Osoba odpowiedzialna za bramk moe take uczestniczy w spotkaniu poprzez media elektroniczne.
4. Osoby odpowiedzialne za bramk nie powinny uczestniczy wspotkaniach przygotowawczych, aby nie ocenia wczeniej zgaszanych projektw.
5. Osoby odpowiedzialne za bramk powinny opiera swoje decyzje na punktowych
kryteriach. Decyzje powinny by podejmowane na podstawie analizy faktw, anie
wprzypywie emocji idobrego samopoczucia.
6. Decyzje powinny by podejmowane podczas spotkania zespou wramach bramki
decyzyjnej. Czonkowie zespou powinni by osobicie poinformowani o decyzji
ijej powodach.

44 Przykad na podstawie rozwiza stosowanych wfirmie Major Flooring Products Manufacturer. rdo: Opracowanie wasne na podstawie: R.G. Cooper, Perspective: The Stage-Gate Idea-to-Launch. Process Update,
Whats New and NexGen Systems [Perspektywa: Etap-bramka od pomysu do wykonania. Proces aktualizacja,
nowoci isystemy NexGen], Product Development Institute, Reference Paper 2008, nr 30, s.9.

Rozdzia 7. Model decyzyjny wprocesie zarzdzania rozwojem projektu wzorniczego

7. Kiedy ustalenia w zakresie zasobw zostan podjte przez osoby odpowiedzialne za dane bramki (w wymiarze osobowym, czasu czy wydatkw) naley dooy
wszelkich stara, aby te ustalenia wykona.
8. Osoby odpowiedzialne za dane bramki musz zaakceptowa powysze reguy
iprzestrzega ich.
Pomysy, ktre dostaj opini rokujcych szanse na pozytywne wdroenie, s nastpnie
poddawane procesowi okrelania zakresu nowego produktu, majcego na celu uszczegowienie irozwinicie przedstawionej idei. Po tym etapie, wramach tzw. drugiej bramki decyzyjnej, nastpuje kolejny proces selekcji zakwalifikowanych wczeniej pomysw. Wkolejnej
fazie budowane jest studium biznesowe, ktre powinno worientacyjny sposb przedstawia parametry ekonomiczne zwizane zwdroeniem tego produktu. Uzyskane wtej fazie
PRNP dane stanowi podstaw do podjcia decyzji o kontynuowaniu nowego projektu
wramach trzeciej bramki decyzyjnej. Wfazie rozwojowej nastpuje fizyczne wykonanie danego wyrobu, co pozwala na praktyczn weryfikacj przyjtych wczeniej zaoe. Na tym
etapie zapada decyzja o charakterze surowcw, ktre zostan wykorzystane w procesie
produkcji. Cz wyrobw okazuje si niemoliwa do wykonania ze wzgldw konstrukcyjnych, bd te zpowodu zbyt wysokich wstosunku do akceptowalnych przez rynek kosztw wytwarzania. Wtym momencie dany produkt podlega weryfikacji wramach czwartej
bramki, okrelanej mianem przejcia do testowania. Faza testowania jest szczeglnie istotna
zarwno zperspektywy wizerunku firmy (wprowadzenie na rynek produktu, ktry ma ukryte wady, negatywnie wpywa na ten wizerunek), jak iewentualnych kosztw serwisowania
oraz, wniektrych przypadkach, obcie zwizanych zwypacaniem odszkodowa (kiedy
konsekwencj wadliwego produktu by wypadek lub zaistniay szkody materialne). Jeeli
wymagaj tego szczegowe przepisy, wtej fazie PRNP naley sprawdzi moliwo uzyskania stosownych atestw. Po zakoczeniu fazy testowania sporzdzona dokumentacja tego
procesu stanowi podstaw dziaa wramach pitej bramki decyzyjnej, okrelanej mianem
przejcia do uruchomienia produkcji. Proces kontroli powinien obejmowa rwnie analiz
wszystkich dziaa podjtych wramach wdroenia wyrobu do produkcji.
Mimo e przedstawiony na Schemacie 4 model pokazuje sekwencj koniecznych dziaa, nie ma on charakteru linearnego. Wpraktyce pewne zmiany zmuszaj do cofnicia
si na wczeniejsze etapy lub przejcia dalej zpominiciem innych. Wprzypadku niektrych wdraanych produktw konieczne jest zmodyfikowanie wczeniej przyjtych zaoe
(np. dotyczcych rodzaju uytych materiaw lub rozwiza konstrukcyjnych). Wraz ze
wzrostem zasobu dowiadcze w firmie wzrasta prawdopodobiestwo podejmowania
poprawnych decyzji wsytuacjach, ktre wymagaj prognozowania.
cieka ekspresowa wdraania nowego produktu
W niektrych firmach stosowane s tzw. szybkie lub ekspresowe cieki wdraania nowych produktw. Dotycz one wyrobw stosunkowo prostych, wprzypadku ktrych mona czy niektre etapy ibramki decyzyjne. Najczciej stosowane s one wprzypadku

91

92

II. Zarzdzanie wzornictwem

projektw zwizanych z modernizacj danego produktu, jego modyfikacj lub wprowadzeniem wyrobu ozblionych parametrach. Proces rozwoju nowego produktu jest zawsze
zwizany zzarzdzaniem ryzykiem, jednak akumulowane wdanej firmie dowiadczenie
pozwala okreli z pewnym prawdopodobiestwem to ryzyko. Wwczas, gdy jest ono
szacowane jako niskie, zastosowanie znajduje model wdraania nowego produktu przedstawiony na Schemacie 5.
Schemat 5:
Etapy cieki ekspresowej wdraania nowego produktu trjetapowa wersja dla prostych projektw oniskim ryzyku.
Szybka cieka lub ekspresowy proces

Powstanie
ideii

Bramka
1

Przejcie do
uruchomienia
produkcji

Przejcie do
wdroenia

Selekcja
pomysw
Faza
1 i2

Bramka
3

Faza
3 i4
Rozwj
itestowanie

Bramka
5

Faza
5

Przegld po
uruchomieniu
produkcji

Uruchomienie
produkcji

rdo: E. Verzuh, The portable MBA in project management, [Podrcznik MBA wzarzdzaniu projektem], Hoboken-Chichester 2003, s. 331.

7.3.

Listy kontrolne

Realizacja kadego projektu wzakresie wdraania nowego produktu obarczona jest ryzykiem, ktre powinno by zminimalizowane. Tak moliwo daje kumulowanie dowiadcze
zwczeniej realizowanych projektw, take tych, ktre zakoczyy si niepowodzeniem.
Syntetycznym narzdziem oceny iidentyfikacji ryzyka zwizanego zrealizacj danego przedsiwzicia s listy kontrolne. Zastosowanie techniki listy kontrolnej obejmuje jej przegld, udzielenie odpowiedzi na zawarte wniej pytania, analiz iprezentacj uzyskanych wynikw.
Listy kontrolne mog by stosowane na rnych etapach rozwoju nowego produktu. Poniej przedstawione zostay przykadowe pytania, jakie mog znale si na licie na etapie
przygotowawczym do wdroenia nowego produktu ina licie kontrolnej po wprowadzeniu go na rynek.
Przykadowe pytania listy kontrolnej na etapie przygotowania do wdroenia nowego produktu:
 Na czym polega warto dodana planowanego produktu dla potencjalnych klientw wstosunku do wyrobw ju obecnych na rynku?
 Czy przeprowadzono analiz oferty konkurencyjnych firm wcelu wyeliminowania
pracy nad identycznymi wyrobami, ktre ju funkcjonuj na rynku?

Rozdzia 7. Model decyzyjny wprocesie zarzdzania rozwojem projektu wzorniczego

 Czy wfirmie istnieje moliwo zbudowania zespou osb pracujcych nad rozwojem danego produktu?
 Czy wczeniejsze dowiadczenia firmy wzakresie wytwarzania produktw zplanowanego materiau rokuj pozytywne efekty?
 Czy dokonano analizy moliwoci wykorzystania rnych materiaw do wytworzenia planowanego wyrobu?
Listy kontrolne, obejmujce wszystkie fazy wdroenia nowego produktu oraz jego przyjcie na rynku, stanowi wan dokumentacj firmy, ktra pozwala na generowanie wiedzy
idowiadcze wsposb sformalizowany. Wprzypadku kolejnych wdroe analiza archiwalnych list kontrolnych pozwala zwikszy szanse na sukces rynkowy nowo wprowadzanego produktu oraz unikn problemw, ktre pojawiy si wprzeszoci.
Przykadowe pytania listy kontrolnej po wprowadzeniu produktu na rynek:
 Jaki by stosunek kosztw wytworzenia do ceny sprzeday produktu?
 Jaki by poziom niezawodnoci uytkowania nowego produktu (odsetek produktw zgaszanych do reklamacji)?
 Czy produkt zosta dostrzeony na rynku mediw (liczba niesponsorowanych publikacji, nagrd wkonkursach)?
 Czy zastosowana technologia okazaa si wydajna wseryjnej produkcji?
 Czy istniej problemy zutrzymaniem okrelonych parametrw jakociowych zakupywanych materiaw wykorzystywanych wprodukcji?
W Zaczniku 1 znajduje si przykad wypenionej listy kontrolnej stosowanej w firmie Artefe, dotyczcej zestawu do przypraw ze stali nierdzewnej linii Bona.

7.4. Decyzje finansowe na poszczeglnych etapach procesu


Kady zkolejnych etapw PRNP nie tylko wpewnym zakresie weryfikuje przyjte na pocztku
zaoenia, ale take pozwala na bardziej precyzyjne okrelenie ewentualnych kosztw wytwarzania danego produktu. Jednym ze sposobw podejmowania decyzji finansowych dotyczcych dalszych prac w zakresie PRNP jest ustalenie na podstawie analizy rynku szacunkowej
ceny, przy jakiej wdraany produkt zostanie zaakceptowany przez potencjalnych odbiorcw.
Nastpnie naley wykona wstpny kosztorys zwizany zwdroeniem do produkcji danego
wyrobu przy zaoonej wielkoci sprzeday. Wczasie gdy produkt przechodzi przez procesy
decyzyjne, wystpujce na kolejnych etapach PRNP, naley doprecyzowa lub zweryfikowa
przyjte wczeniej koszty. Dobrym, ajednoczenie prostym narzdziem wtym zakresie jest
arkusz kalkulacyjny Excel, ktry pozwala na atwe przeprowadzanie symulacji. Dziki niemu
mona rwnie okreli wielko sprzeday zapewniajcej osignicie zysku.

93

94

II. Zarzdzanie wzornictwem

Ze wzgldu na zmieniajce si otoczenie zewntrzne firmy, obejmujce na przykad wprowadzenie na rynek konkurencyjnych produktw, zmiany kosztw kredytu, zmiany kursu
walutowego, zmiany cen surowcw, energii, itp., konieczne jest nie tylko monitorowanie
tych zmian, ale take wprowadzanie tego typu danych do modelu finansowego zwizanego zwdroeniem nowego produktu. Moe si bowiem okaza, e dalsze prace wdroeniowe trac swoj racjonalno ekonomiczn, poniewa przy okrelonych kosztach wytworzony produkt nie znajdzie nabywcw.
7.5.

Symulacje finansowe jako metoda wspomagajca podejmowanie decyzji

Najczciej uywanym wskanikiem sucym do oceny opacalnoci inwestycji jest NPV (ang.
Net Present Value warto bieca netto). Jego zastosowanie pozwala na okrelenie opacalnoci realizacji danego projektu wkolejnych okresach. Logika wskanika NPV opiera si na
zaoeniu, e warto okrelonej iloci pienidzy zmienia si wraz zupywem czasu. Zamy,
e posiadamy wtej chwili 100 z, astopa procentowa (r) wynosi 5%. Oznacza to, e nasze
100 z za rok bdzie warte 105 z. Przyjmijmy take, e dana firma zainwestowaa okrelon
ilo pienidzy (C) przez jeden okres, przy stopie procentowej (r) wynoszcej 5%. Aby obliczy warto zainwestowanej kwoty (C) moemy posuy si wzorem:
(1 + r) C = 100 z
gdzie po przeksztaceniach otrzymamy:
C = 100 z = 100 z = 95,24 z
1 + r 1 + 0,05

Moemy wic stwierdzi, e jeeli zainwestujemy dzi kwot 95,24 z przez rok, przy stopie procentowej wynoszcej 5% wskali roku, to na koniec tego okresu otrzymamy sum
100 z. Czym bardziej wyduany jest okres inwestycji, tym mniejsza kwota wystarczy do
osignicia jej zaoonej wartoci.
Aby obliczy wskanik NPV naley oszacowa wielko koniecznych do poniesienia kosztw zwizanych zrealizacj danej inwestycji oraz strumie przychodw, jakie przyniesie
ta inwestycja. Dla zilustrowania sposobu obliczania tego wskanika posumy si nastpujcym przykadem:
W pewnej firmie poniesione wminionym roku wydatki zwizane zwdroeniem nowego produktu wyniosy 20000 z (I0). Wtrzech kolejnych latach zyski ze sprzeday analizowanego
produktu szacowane s odpowiednio na 6000, 9000 i12 000 z. Roczna stopa dyskontowa
wynosi 5% (r). Wcelu atwego obliczenia wskanika NPV warto skorzysta zgotowej funkcji
matematycznej, znajdujcej si wwielu programach obliczeniowych, na przykad wnajbardziej popularnym arkuszu kalkulacyjnym Excel. Jeeli przy danej stopie dyskontowej warto
NPV jest dodatnia, dana inwestycja jest opacalna.
WZaczniku 2 znajduje si dokadny opis postpowania wraz zprzykadem wprzypadku oblicze
wprogramie Excel.

Rozdzia 7. Model decyzyjny wprocesie zarzdzania rozwojem projektu wzorniczego

Wskanik NPV stanowi rnic pomidzy zdyskontowanymi przepywami pieninymi


anakadami pocztkowymi ijest wyraony wzorem:
NPV =

S (1 CF+ r) I
t=1

gdzie:






NPV warto bieca netto,


CFt przepywy gotwkowe wokresie t,
r stopa dyskonta,
I0 nakady pocztkowe,
t kolejne okresy (najczciej lata) eksploatacji inwestycji.

Osoba lub dzia firmy koordynujcy kwestie dotyczce wzornictwa powinien, wprzypadku
podjcia decyzji orozwoju nowego produktu, przedstawi budet zada, za ktre bdzie
odpowiedzialny. Firmy czsto korzystaj zzewntrznych usug zwizanych zprojektowaniem, takich jak: prototypowanie, usugi graficzne, wykonywanie modeli, itp. Konstruowanie budetu PRNP jest atwiejsze, jeeli dysponujemy list partnerw, ktrzy do tej pory
wsppracowali zfirm wzakresie wymienionych wyej usug zewntrznych, wspomagajcych proces projektowania. Dziki niej wstosunkowo krtkim czasie mona uzyska od
staych partnerw informacje niezbdne do skonstruowania budetu.

95

96

Rozdzia 8

Zasoby ludzkie wzarzdzaniu wzornictwem


ukasz Mamica

8.1. Rola pionw / dziaw firmy wstrategicznym zarzdzaniu wzornictwem


W duych firmach przed kierownictwem dziaw odpowiedzialnych za wzornictwo stoj
dwa podstawowe, lecz bardzo wane wyzwania. Pierwsze dotyczy kwestii zwizanych
zzarzdzaniem wewntrz tego dziau, drugie obejmuje wczenie si tej struktury wprace
pozostaych jednostek organizacyjnych firmy. Schemat 6 przedstawia organizacj wyodrbnionego dziau zajmujcego si wzornictwem, uwzgldniajc podstawowe funkcje,
jakie powinien on realizowa.
Schemat 6:
Organizacja dziau zajmujcego si wzornictwem wfirmie.
Dyrektor ds. designu
Korporacyjny design
Zaawansowane
wzornictwo

koncepcyjny
design
warsztaty
obserwacja
trendu
eksperci nauk
spoecznych

Administracja

Kompleksowa jako

Wsparcie starszego Dzia starszego


menedera wzamenedera
kresie designu
wzakresie
designu

Produkt A
zasoby ludzkie metody
komunikacja
prototypy
CAD
modele
ergonomia
design wzakresie
interfejsw

Dzia starszego
menedera
wzakresie
designu
Produkt B

rdo: B.B. De Mozota, op. cit., s.222.

Struktura dziau zajmujcego si wzornictwem (patrz: Schemat 6) wskazuje na to, e


dzia ten realizuje wiele rnorodnych zada zwizanych zprojektowaniem. Wjej ramach

Rozdzia 8. Zasoby ludzkie wzarzdzaniu wzornictwem

mona zauway przyporzdkowanie poszczeglnych produktw starszym projektantom,


ktrzy odpowiadaj za koordynacj prac dotyczcych szeroko pojtego designu iwspuczestnicz we wszystkich etapach PRNP. To wanie obecno i kontakty projektantw
zposzczeglnymi dziaami firmy stanowi gwarancj wykorzystywania wzornictwa jako
kompleksowego narzdzia sucego nie tylko do osignicia efektu estetycznego, ale
take racjonalizacji caego procesu produkcji imaksymalizacji wartoci uytkowej produktu dla klientw. Wan cech dobrego projektanta jest posiadanie zdolnoci w zakresie
komunikowania si i pracowania w interdyscyplinarnych zespoach. Od osoby penicej
funkcj dyrektora ds. designu wymaga si umiejtnoci bycia liderem, ktry jest kreatywny, potrafi dobra zesp osb dysponujcych zrnicowanymi umiejtnociami, umie wyznaczy strategiczne cele, zadania ijest wstanie koordynowa ich osignicie wramach
przyjtego harmonogramu.
W dziale zajmujcym si designem powinny znale si osoby bdce wstanie realizowa
takie zadania, jak wykonywanie dokumentacji projektowej, prototypowanie, badanie produktu pod ktem wymaga ergonomii, projektowanie opakowa izwizanej znimi grafiki.
W prezentowanej strukturze organizacyjnej funkcjonuj rwnie eksperci zwizani z naukami spoecznymi. Due znaczenie ma take praca koncepcyjna dotyczca moliwoci
funkcjonowania danego produktu poprzez wykorzystanie rnego typu interfejsw.
8.2. Kompetencje iodpowiedzialno pionw / dziaw
Poniewa wzornictwo stanowi czynnik integrujcy szereg sfer dziaania firmy, wymaga take wczenia projektantw do rnych aspektw zarzdzania. Wraz z rozwojem
firmy w grupie osb zajmujcych si wzornictwem nastpuje wyodrbnienie wszych
specjalizacji. Mog to by pojedyncze osoby lub dziay odpowiedzialne za takie aspekty
wzornictwa, jak: rozwj produktw, wtym kwestie ergonomii, prototypowania lub design
wzakresie graficznym (obejmujcym projektowanie logo, materiaw do korespondencji,
opakowa, strony internetowej). Pracownicy dziau zajmujcego si designem musz regularnie wsppracowa nie tylko zpozostaymi dziaami firmy, ale take by otwarci na
czasowe zapraszanie do wsppracy specjalistw zzewntrz. Przykadem takiego czasowego poszerzania skadu osobowego zespou projektantw moe by wsppraca zpsychologami czy socjologami, ktrych wiedza stwarza moliwo lepszego dopasowania
produktw do oczekiwa rnych grup klientw.
Niezalenie od tego jak bardzo rozbudowana jest wewntrzna struktura dziau zajmujcego si wzornictwem, na jego kierownictwu spoczywa szereg zada ocharakterze organizacyjnym, tak jak winnych dziaach. Wymieni naley tu kwestie dotyczce budetowania,
planowania wduszych okresach czasowych, zarzdzania zasobami ludzkimi, monitorowania. Wniektrych przypadkach design jest wyjtkowo silnie determinowany wymogami
ocharakterze konstrukcyjnym ifunkcjonalnym, co nie oznacza braku moliwoci uzyskania
wysokiej jakoci wzornictwa przemysowego. Przykadem tego typu produktu moe by

97

98

II. Zarzdzanie wzornictwem

samolot biznesowy EM-11 C Orka Zakadw Lotniczych Margaski & Mysowski (patrz: Dobre praktyki 17), ktry otrzyma nagrod specjaln ministra gospodarki Wzr Roku 2006
dla najlepszego produktu zaprojektowanego przez polskiego projektanta iwyprodukowanego przez polskiego przedsibiorc.

99

Rozdzia 9

Zarzdzanie wiedz iinformacj wzarzdzaniu


wzornictwem
ukasz Mamica

9.1.

Modele obiegu iwymiany informacji

Zadaniem dziau zajmujcego si wzornictwem przemysowym jest propagowanie kultury


designu na wszystkich polach aktywnoci firmy. Podstawowym zadaniem projektantw
jest wic kontakt zpozostaymi dziaami firmy. Wten sposb wzornictwo staje si integralnym elementem pracy osb zatrudnionych wrnych dziaach. Schemat 7 przedstawia
obieg informacji wfirmie oraz wjej otoczeniu. Wramach struktury organizacyjnej wyodrbnione zostay cztery podstawowe dziay odpowiadajce zasadniczym funkcjom aktywnoci kadej firmy, obejmujce: produkcj, marketing, zaopatrzenie i dziaania o charakterze badawczo-rozwojowym. Na schemacie zaznaczono dzia projektowy (designu) jako
usytuowany najbliej dziau produkcji imarketingu, poniewa powinien on peni funkcj
cznika obu tych wymiarw dziaania firmy. Zaznaczone strzaki symbolizuj konieczno
pynnego istaego przepywu informacji zarwno wewntrz firmy (pomidzy zarzdem
awyodrbnionymi dziaami oraz nawzajem pomidzy dziaami), jak rwnie zjej otoczeniem. Wramach przepywu informacji ze rodowiskiem zewntrznym firmy naley wskaza nastpujce kierunki: pomidzy firm aklientami (w formie zarwno bada rynku, jak
idziaa ocharakterze promocyjno-marketingowym), atake wspprac zdostawcami.
Narzdziem wymiany informacji pomidzy firm ajej klientami s infolinia oraz regularnie
aktualizowana strona internetowa.

100

II. Zarzdzanie wzornictwem

Schemat 7:
Obieg informacji wfirmie oraz wjej otoczeniu.
dzia
produkcji
zesp projektowy
(design)

dzia
badawczo-rozwojowy
ZARZD

dzia
marketingu
wsppraca
zdostawcami

badanie rynku,
akcje promocyjno-marketingowe

dzia
zaopatrzenia

rdo: opracowanie wasne, . Mamica.

Kluczowe znaczenie dla efektywnoci procesu wymiany informacji wfirmie ma istnienie


systemu informatycznego, ktry nie tylko pozwala na biec aktualizacj danych, ale take umoliwia ich gromadzenie iprzetwarzanie, wtym przeprowadzanie symulacji. Specyficzn form gromadzenia informacji wsposb uporzdkowany s listy kontrolne, ktrych
istota zostaa omwiona wpodrozdziale 7.3.
9.2. Rozproszona wiedza specjalistyczna
Globalny charakter rynku zmusza firmy do nieustannego konkurowania z producentami
dziaajcymi wrnych krajach, wktrych czsto koszty pracy bd surowcw s nisze.
Wtakich warunkach szanse na rozwj maj firmy, ktre s wstanie wykorzysta woptymalny sposb zasoby dostpne w ich otoczeniu. Wrd tych ostatnich szczegln rol
odgrywa wiedza specjalistyczna. Tylko due firmy s w stanie zatrudnia na stae odpowiedni liczb specjalistw zrnych dziedzin zwizanych zprofilem prowadzonej przez
nie dziaalnoci. Aby sprosta presji konkurencji, firmy musz wic poszukiwa wiedzy
specjalistycznej wswoim otoczeniu. Najlepsze efekty wtym zakresie daje tworzenie interdyscyplinarnych zespow, skadajcych si zarwno zpracownikw firmy, ktrzy dobrze
znaj istniejce wniej moliwoci wytwrcze, jak ispecjalistw zewntrznych.
Najczstszym miejscem poszukiwania wysokiej klasy specjalistw wdanej dziedzinie wiedzy s wysze uczelnie lub instytuty naukowo-badawcze. Efektywnym sposobem pozyskiwania zewntrznej wiedzy specjalistycznej wfirmie jest nawizanie kontaktu zpromotorem prac magisterskich lub doktorskich wcelu zaproponowania rozwizania wybranego
problemu firmy w ramach pracy dyplomowej. Magistrant lub doktorant profiluje temat

Rozdzia 9. Zarzdzanie wiedz iinformacj wzarzdzaniu wzornictwem

badawczy swojej pracy wwyniku uzgodnie prowadzonych pomidzy nim, jego promotorem iprzedstawicielem zainteresowanej firmy. Bardzo dobre rezultaty wzakresie tej formy
pozyskiwania wiedzy specjalistycznej przynis realizowany wMaopolsce projekt System
zamawianych prac magisterskich idoktorskich. Jego pierwszym etapem byo stworzenie
bazy danych, zawierajcej opisy konkretnych problemw zainteresowanych firm. Wdalszej
kolejnoci studenci idoktoranci krakowskich uczelni dokonywali wyboru tych problemw
pod ktem moliwoci ich rozwizania wtoku pisanych prac. Wniektrych przypadkach
firmy oferoway prac absolwentom, zktrymi prowadziy wsplne projekty. Wten sposb przedsibiorcy mieli moliwo rozwizania nie tylko swoich problemw, ale take
poznania cech osobowych ewentualnych przyszych pracownikw, ktrzy zdobyli wiedz
na temat specyfiki procesw produkcji iinnych wymiarw funkcjonowania firmy. Efektem
wspomnianego projektu byo rwnie wydanie poradnika wzakresie organizacji tego typu
wsppracy pod tytuem System zamawiania prac naukowych45 .
9.3. Niesformalizowana wiedza oparta na dowiadczeniu
Wraz ze zwikszajcym si staem zawodowym pracownika ronie take jego profesjonalne dowiadczenie. Tylko czciowo daje si ono opisa wsposb sformalizowany. Niektre
aspekty dowiadczenia zawodowego skadaj si na zasb wiedzy okrelany mianem niesformalizowanej lub milczcej. Przykadem wiedzy milczcej moe by umiejtno jazdy na
rowerze, ktra staje si dostpna jedynie wwyniku okrelonej liczby prb. Ze wzgldu na
fakt, e nonikiem tego typu wiedzy jest czowiek, zakres jej rozprzestrzeniania ma ograniczony charakter. Ztego te wzgldu wiedza niesformalizowana ma due znaczenie dla
firm, ktre mog woparciu oni budowa swoj przewag na rynku. Kapita ludzki, bdcy
podstawowym nonikiem wiedzy niesformalizowanej, pozwala firmom na bardziej efektywne iobarczone mniejszym ryzykiem niepowodze podejmowanie nowych projektw.

Dobre praktyki 21:


Monika Kolaszyska, prezes firmy Artefe wlatach 2003200646
Wyroby firmy Artefe ze stali nierdzewnej adresowane s do wyrafinowanego klienta, ktry
oczekuje wysokiej jakoci i perfekcji wykonania. Szczeglnym wyzwaniem staa si dla
nas linia wyrobw na st Bona, charakteryzujca si owalnymi ksztatami. Ich uzyskanie wymagao wykonania szeregu drogich tocznikw, pozwalajcych toczy w technologii na zimno. Nie istniaa moliwo weryfikacji skutecznoci danego tocznika przed
jego wykonaniem. Ze wzgldu na koszty tocznikw, wynoszce niekiedy dziesitki tysicy zotych, poszukiwalimy inyniera-projektanta, ktry odznaczaby si najwyszymi
kwalifikacjami w zakresie toczenia. Nad przygotowaniem caego kompletu tocznikw
45 M. Zawicki (red.), . Mamica (red.), System zamawiania prac naukowych, Krakw 2006.
46 Informacje i fotografia udostpnione przez firm Artefe.

101

102

II. Zarzdzanie wzornictwem

do jednego tylko zestawu przyprawowego pracowa kilkuosobowy zesp specjalistw,


poczwszy od projektanta wyrobu, poprzez inyniera-konstruktora, po pracownikw
obsugujcych prasy do toczenia. Powodzenie tego projektu zaleao od zgromadzenia
rozproszonej wiedzy specjalistycznej, ktra miaa zminimalizowa ryzyko niepowodzenia
caego przedsiwzicia.
Fotografia 18:
Zestaw przyprawowy z serii Bona, projekt: Triada Design produkcja: Artefe.

103

Rozdzia 10

Innowacje wstrategicznym zarzdzaniu


wzornictwem
ukasz Mamica

10.1. Innowacje radykalne a usprawnienia


Chcc zachowa konkurencyjn pozycj na rynku firma musi ledzi zmiany zachodzce
wdostpnych technologiach. Nie chodzi tutaj jednak odysponowanie najnowoczeniejsz
technologi, ktrej koszt moe okaza si wyszy, ni uzyskiwane przez firm korzyci. Przewaga konkurencyjna najczciej osigana jest poprzez stosowanie szeregu usprawnie, ktrych podstawowym rdem s wykwalifikowani pracownicy. Zasada ta dotyczy zwaszcza
maych firm, ktrych gwnym atutem s wysokie zdolnoci adaptacji do zmieniajcych si
warunkw rynku. Zakup zbyt drogiej technologii moe oznacza wich przypadku konieczno zaduenia firmy, awwarunkach spadku popytu zachwianie pynnoci finansowej.
Radykalne innowacje zdarzaj si stosunkowo rzadko, s kosztowne inajczciej maj miejsce w duych firmach. Mog one jednak w zasadniczy sposb spowodowa nieopacalno produkcji wfirmach, ktre ich nie wdro, a nawet spowodowa upadek caych grup
przedsibiorstw. Przykadem innowacji radykalnych moe by pojawienie si komputerw
osobistych, ktre spowodoway, e popyt na maszyny do pisania praktycznie si zaama.
Powstanie globalnej sieci internetowej, bdce niewtpliwie innowacj radykaln, wpyno na zwikszenie moliwoci rozwoju firm oferujcych produkty specjalistyczne, wtym
designerskie, ktre przy minimalnych kosztach mog dotrze ze swoj ofert do klientw.
Innowacje wzakresie wzornictwa mog przyjmowa form modyfikacji pewnych elementw istniejcych ju produktw lub zmiany ich detali. W ten sposb mona prowadzi
rozwj caej rodziny produktw. Przykad takiej filozofii dziaania, uwzgldniajcej rne
rda innowacji produktowych, przedstawia Jerzy Langier.

104

II. Zarzdzanie wzornictwem

Dobre praktyki 22:


Jerzy Langier, producent iprojektant, Langier Design47
Projektowanie mona rozpocz na 3 sposoby:
1. Projektowanie dla cile okrelonego rodowiska lub grupy spoecznej, np. mebel siedziskowy dla przestrzeni publicznej, posiadajcy funkcje icechy ergonomiczne niezbdne
wprzypisanym mu miejscu uytkowania.
2. Projektowanie poprzez zmian interpretacji detalu wju istniejcym produkcie. Powoduje to faktycznie powstanie cakowicie nowego przedmiotu przez dodanie nowych detali,
charakterystycznych dla osobowoci projektanta iczasw, wktrych projekt powstaje.
3. czenie wszystkich wyej wymienionych zalenoci wnow interpretacj przedmiotw
zczasw minionych. Tak powsta mebel Aesthetix, jako forma kubiczna, minimalistyczna,
wktrej uwzgldniono okres Bauhausu. Mebel zaprojektowany zosta jako cz zestawu
mebli siedziskowych przeznaczonych do pomieszcze formalnych (biura, hole, miejsca publiczne). Dowiadczenie wpracy zmetalem pozwolio na zastosowanie maych przekrojw
profili stali nierdzewnej, awyszukana technologia wydobya jako detalu iciekaw form.
W dalszej kolejnoci powsta Aesthetix Grande, przeznaczony do pomieszcze mieszkalnych, wktrym zmieniono wszystkie wymiary. Nowe proporcje zapewniy wikszy komfort przy zachowaniu cigle niezbyt duych wymiarw mebla.
Fotografia 19:
Zestaw wypoczynkowy Lounge suite, projekt: Jerzy Langier, produkcja: Langier Design
(fot. J. Turzyski).

47 Informacje i fotografia udostpnione przez firme Langier Design.

Rozdzia 10. Innowacje wstrategicznym zarzdzaniu wzornictwem

10.2. Wpyw rodzaju innowacji na wyniki dziaalnoci firmy


Innowacje mog mie charakter radykalny lub przyrostowy. W przypadku innowacji radykalnych mamy do czynienia z zastpieniem dotychczas stosowanych technologii lub
rozwiza o charakterze organizacyjnym. Przykadem tego typu innowacji moe by
wprowadzenie maszyn parowych, jako nowego rda napdu, rewolucjonizujcego dotychczasowe metody produkcji. Najczciej jednak stosowane s innowacje ocharakterze
przyrostowym, polegajce na udoskonalaniu istniejcych ju rozwiza, niezmieniajcych
zasadniczo ich natury. Innowacj tego typu moe by zastosowanie nowych technik wytwarzania lub nowych materiaw, ktre wpywaj na wzrost produktywnoci, zmniejszenie zuycia surowcw czy popraw jakoci.
We wzornictwie przemysowym wpraktyce nie ma innowacji radykalnych. Weryfikatorem
znaczenia danej innowacji jest wzrost zysku ze sprzeday produktu lub usugi wykorzystujcej t innowacj. Moemy w tym przypadku mwi zarwno o obnieniu kosztw
wytwarzania przy niezmienionych cechach produktu, jak iozmianie jego parametrw, co
powoduje wzrost sprzeday. Owpywie danej innowacji na wyniki dziaalnoci firmy decyduje rwnie moliwo jej ochrony przed konkurencj. Wwielu przypadkach efektywnym
sposobem osignicia tego celu jest po prostu trzymanie ich wtajemnicy.
Podzia na innowacj radykaln iprzyrostow ma swoje odzwierciedlenie rwnie wklasyfikacji produktw. Rozrnia si bowiem technologicznie nowy produkt od technologicznie ulepszonego produktu48 . Technologicznie nowe produkty zreguy zwizane s
znowymi rynkami, podczas gdy technologicznie ulepszone produkty przewanie wystpuj na rynkach ju istniejcych. Pojcie nowoci jest wzgldne, mona je rozpatrywa
zrnych perspektyw, obejmujcych firm, bran, region, kraj, czy te cay wiat. Innowacj moe by produkt lub proces, ktry wczeniej zosta gdzie indziej wdroony.
Oryginalny design moe by postrzegany przez klientw jako rodzaj innowacji, przesdzajcej odecyzji zakupu danego wyrobu. Zpunktu widzenia interesw ekonomicznych firmy
dziaania majce zwikszy subiektywn satysfakcj klienta s rwnie wane, co innowacje technologiczne.
Okrelenie stopnia wpywu danej innowacji na wyniki dziaalnoci firmy jest wpraktyce
trudne do przeprowadzenia. Poziom wynikw sprzeday zaley bowiem od wielu czynnikw, ktre maj miejsce wokrelonym czasie (koniunktury gospodarczej, panujcej mody,
ceny ijakoci obecnych na rynku produktw konkurencyjnych, itp.). Dobrym narzdziem,
sucym do pomiaru wpywu danych innowacji na decyzje ozakupie produktw, ktre te
innowacje wykorzystuj, s badania ankietowe nabywcw.
W Zaczniku 3 znajduje si ankieta, ktra zostaa wykonana przez autora i wykorzystana do monitorowania wpywu wzornictwa na wizerunek firmy SPLAST.

48 Podrcznik Frascati 1993: pomiary naukowych i technologicznych zastosowa, proponowane procedury standardowe dla bada statystycznych w zakresie dziaalnoci badawczo-rozwojowej, Warszawa 1999.

105

106

Rozdzia 11

Finansowe iwizerunkowe aspekty zarzdzania


wzornictwem
ukasz Mamica

11.1. Kontrola i ewaluacja dziaalnoci firmy pod ktem zarzdzania


wzornictwem
W celu ewaluacji dziaa dotyczcych wzornictwa wfirmie mona posuy si kart (tworzon indywidualnie dla kadego nowego produktu) opisujc aktywno projektantw
na poszczeglnych etapach PRNP. Karta powinna zawiera informacje dotyczce formy
zaangaowania projektanta, np. udziau wspotkaniach zespow roboczych czy przygotowania pisemnych opinii do rnego typu dokumentw (np. raportw z analizy rynku,
testw wytrzymaociowych, opinii klientw). Przedmiotem ewaluacji moe by take
liczba wykonanych szkicw na pocztkowym etapie projektowania, wiadczca orozwaeniu kilku wariantw rozwizania postawionego problemu. Wten sposb zarzd firmy
ma moliwo uzyskania wiedzy na temat stopnia wykorzystania wzornictwa w budowaniu jej przewagi konkurencyjnej. Dziaania te maj szczeglne znaczenie wprzypadku
korzystania zusug zewntrznych projektantw, pozwalaj bowiem na ocen stopnia ich
zaangaowania wcay PRNP.
Dla przedsibiorstw wiadczcych swoje usugi innym firmom wzornictwo przemysowe
stanowi jeden zelementw budowania wartoci posiadanej oferty handlowej. Design jest
wanym narzdziem osigania podstawowego celu firmy, jakim jest generowanie zysku,
aten wznacznym stopniu wynika zatrakcyjnoci oferowanych dbr iusug. Wramach ewaluacji zarzdzania wzornictwem naley oceni wasn ofert wnastpujcym zakresie:
 moliwoci budowy prototypw zamawianych produktw lub koordynowania procesu ich wykonania na zewntrz,
 zdolnoci do tworzenia rozwiza, ktre pozwalaj klientom na uzyskanie przewagi konkurencyjnej,

107

Rozdzia 11. Finansowe iwizerunkowe aspekty zarzdzania wzornictwem

 moliwoci zaoferowania usug innych firm zwizanych z interfejsami do wytwarzanego na zamwienie wyrobu,
 moliwoci zaoferowania klientom usug konsultingowych wzakresie doboru najlepszych materiaw,
 moliwoci przeprowadzenia lub zamwienia na zewntrz testw wytrzymaociowych produkowanych wyrobw.
Przedstawione powyej metody dotycz ewaluacji i kontroli procesw z zakresu zarzdzania
wzornictwem zachodzcych wewntrz firmy. Narzdziem wspomagajcym ten proces, odnoszcym si do zweryfikowanych zewntrznie efektw dziaa wzakresie wzornictwa, s metody
opisane wpodrozdziaach dotyczcych metod monitorowania imodeli finansowych zwrotu zinwestycji we wzornictwo (patrz: podrozdzia 11.3) oraz metody monitorowania wpywu wzornictwa na wizerunek firmy (patrz: podrozdzia 11.4).
11.2. Ustalenie kluczowych wskanikw efektywnoci dziaania
Zarzdzanie firm wymaga dostpu do aktualnych danych dotyczcych zachodzcych wniej
procesw. Dziki nim mamy moliwo porwnywania faktycznej kondycji przedsibiorstwa
na rnych polach jego funkcjonowania zprzyjtymi wczeniej zaoeniami (parametrami
optymalnymi). Narzdziem sucym do konfrontowania zaoonych celw zrzeczywistoci
s tzw. kluczowe wskaniki efektywnoci dziaania (KWE49). Zakres ich stosowania jest szeroki iobejmuje m.in. monitorowanie osigania celw finansowych wzakresie jakoci produktu,
relacji zklientami iefektywnoci stosowanych rozwiza organizacyjnych. Zpunktu widzenia
rozwoju nowego produktu KWE mona stosowa wprzypadku poszczeglnych projektw.
Dziki temu wskanikowi uzyskujemy syntetyczn ocen wartoci zrealizowanego projektu
dla firmy. Porwnanie zestaww KWE dla poszczeglnych wyrobw wytwarzanych wdanej
firmie pozwala natomiast wybiera projekty najbardziej opacalne zpunktu widzenia pozycji
konkurencyjnej firmy. Przykadowy zestaw kluczowych wskanikw efektywnoci wykorzystywanych do oceny efektw wdroenia nowego produktu przedstawia Tabela 8.
Tabela 8:
Przykadowe kluczowe wskaniki efektywnoci (KWE) dla oceny wdroenia nowego produktu.
KWE wwymiarze
finansowym
przychody ze sprzeday,
zysk ze sprzeday

KWE wwymiarze
jakociowym
liczba wadliwych produktw wykrytych przy
kontroli wewntrznej (np.
na 100 sztuk wybranych
losowo),
liczba reklamacji

rdo: opracowanie wasne, . Mamica.


49 Ang. Key Performance Indicators, KPI.

KWE wzakresie serwisu


stosunek kosztu serwisowania jednego wyrobu do
zysku zjego sprzeday,
czas trwania naprawy
serwisowej,
liczba ponownych zgosze wyrobu do serwisu

108

II. Zarzdzanie wzornictwem

11.3. Metody monitorowania i modele finansowe zwrotu z inwestycji we


wzornictwo
W celu weryfikacji poziomu zwrotu wydatkw na wzornictwo wstosunku do korzyci, jakie
daje design, stosowane s rnego typu metody. Struktura wydatkw ponoszonych przez
firm na dziaania zwizane z wzornictwem uzaleniona jest od rozwiza organizacyjnych
wniej wystpujcych. Wprzypadku firm korzystajcych zusug zewntrznych projektantw
wydatkami tymi s faktury za usugi projektowe, awfirmach zatrudniajcych projektantw
koszty osobowe imateriaowe. Oile wic oszacowanie kosztw wprowadzenia designu
wadnym zpowyszych typw przedsibiorstw nie stanowi wikszego problemu, otyle
mierzenie korzyci, jakie przynosi firmie wzornictwo, jest ju znacznie bardziej skomplikowane. Poniewa design wykorzystywany jest na rnych poziomach funkcjonowania firmy,
to rwnie miejsca, wktrych pojawiaj si pynce zniego korzyci, s zrnicowane.
Tabela 9 przedstawia wybrane wskaniki, ktre mog by wykorzystane do monitorowania zwrotu z inwestycji we wzornictwo wposzczeglnych sferach oddziaywania designu
wfirmie. Wskaniki te zostay pogrupowane na cztery dziay: zmniejszenie kosztw wytwarzania, tworzenie wartoci dodanej produktw, budowanie wizerunku firmy, spjno
wizerunku firmy (produkty, wystrj wntrz miejsc sprzeday, materiay promocyjne). Stopie trudnoci oszacowania korzyci wynikajcych ze stosowania wzornictwa jest zrnicowany wposzczeglnych wskanikach.
Stosunkowo atwo mona dokona oceny oddziaywania designu wfirmach, wktrych do
pewnego momentu wzornictwo przemysowe traktowane byo wsposb powierzchowny,
anastpnie dokonano zasadniczej zmiany jakociowej wtym zakresie. Wtakim przypadku
istnieje bogaty materia empiryczny, pozwalajcy na porwnanie rnych aspektw funkcjonowania firmy przed ipo zmianie, mierzonych zaproponowanymi wskanikami. Odnosi
si to zwaszcza do produktw, w przypadku ktrych dokonano modyfikacji, bdcych
efektem pracy specjalistw z zakresu wzornictwa przemysowego. Na przykad, wprowadzone zmiany danego produktu pozwoliy na uzyskanie oszczdnoci poprzez zmniejszenie iloci surowcw wykorzystywanych do produkcji, czy te skrcenie samego czasu
wytwarzania. Poprzez odjcie od dotychczasowych kosztw produkcji kwoty kosztw
ponoszonych po wprowadzeniu zmian, uzyskujemy jednostkowy poziom oszczdnoci.
Nastpnie mnoymy go przez wielko sprzeday tego produktu wdanym okresie iwten
sposb moemy dosy precyzyjnie okreli poziom korzyci uzyskanych dziki szerszemu
stosowaniu wzornictwa przemysowego. Porwnujc uzyskane korzyci zkosztami ponoszonymi wzwizku ze stosowaniem wtym zakresie designu moemy okreli stop zwrotu
zinwestycji we wzornictwo.
Wikszo zaproponowanych wskanikw moe by jednak stosowana rwnie w przypadku firm, ktre zapewniaj wysoki poziom dziaa dotyczcych wzornictwa przemysowego wsposb cigy. Dotyczy to zwaszcza takich sfer oddziaywania wzornictwa, jak
tworzenie wartoci dodanej produktw oraz budowanie wizerunku firmy. W przypadku

Rozdzia 11. Finansowe iwizerunkowe aspekty zarzdzania wzornictwem

korzystania zusug kilku zewntrznych firm, wiadczcych usugi wzakresie designu, poprzez wykorzystanie zaproponowanych wskanikw (patrz: Tabela 9) mona przeprowadzi analiz porwnawcz ich efektywnoci iwybra najbardziej korzystn ofert. Wpyw
designu na efekty firmy wykorzystujcej go w sposb cigy moe by rwnie oszacowany na podstawie analizy porwnawczej wynikw sprzeday jej produktw wstosunku do
konkurencji, stosujcej wzornictwo przemysowe wograniczonym zakresie.
Tabela 9:
Przykad wskanikw sucych do monitorowania wpywu zwrotu z inwestycji we
wzornictwo.
sfery oddziaywania designu na sytuacj
firmy

wskaniki

zmniejszenie kosztw wytwarzania

poziom zuycia materiaw


jednostkowy czas wytwarzania
koszt stosowanych technologii imaszyn
odsetek wyrobw podlegajcych
reklamacjom

tworzenie wartoci dodanej produktw

rnica pomidzy cen sprzeday akosztami wytwarzania

budowanie wizerunku firmy

liczba przyznanych nagrd iwyrnie


wkonkursach promujcych dobre
wzornictwo
liczba niesponsorowanych artykuw wprasie ukazujcych design produktw

spjno wizerunku firmy (produkty, wystrj wntrz miejsc sprzeday, materiay


promocyjne)

rozpoznawalno wyrobw ze wzgldu na


form opakowania
rozpoznawalno marki

rdo: opracowanie wasne, . Mamica.

11.4. Metody monitorowania wpywu wzornictwa na wizerunek firmy


Wizerunek firmy budowany jest latami istanowi wypadkow wielu cech charakteryzujcych dan firm. W grupie tych parametrw wymieni mona: rozpoznawalno marki,
cen, jako iniezawodno oferowanych przez firm produktw lub usug, wystrj sklepw firmowych (jeeli takie posiada), design, serwis posprzedany, moliwo uzyskania
informacji na temat produktw i usug, stosunek do rodowiska naturalnego, aktywno
w zakresie dziaa dotyczcych spoecznej odpowiedzialnoci biznesu, docelow grup
klientw, itp. Niezmiernie trudno jest okreli wpyw kadego spord wymienionych
czynnikw zosobna na wizerunek firmy, ale jest to moliwe.

109

110

II. Zarzdzanie wzornictwem

Dobrym narzdziem badawczym, pozwalajcym na ocen wpywu poszczeglnych analizowanych parametrw jest prosta ankieta, o ktrej wypenienie mona poprosi wybran
grup klientw. Zacht do jej wypenienia moe by moliwo uczestniczenia wlosowaniu
nagrd lub otrzymanie punktw wprogramie lojalnociowym, jeeli dana firma go stosuje.
Taka ankieta pozwala na uzyskanie od klientw opinii dotyczcych poszczeglnych parametrw funkcjonowania firmy. Aby otrzyma informacje na temat znaczenia, jakie przywizuj
klienci do poszczeglnych elementw okrelajcych wizerunek firmy, ale bez jej oceny, mona
przedstawion ankiet zmodyfikowa. Po zmianie tre tego pytania moe brzmie: Prosz
ookrelenie wskali od 1 do 5 (gdzie 1 oznacza najnisz warto, a5 najwysz warto) jakie
znaczenie wtworzeniu wizerunku firm maj dla Pastwa wymienione parametry opisujce ich
funkcjonowanie. Wten sposb mona uzyska informacje na temat parametrw, ktre s dla
klientw istotne wbudowaniu ich wyobraenia owizerunku firmy w ogle.
W Zaczniku 3 znajduje si ankieta, ktra zostaa wykonana przez autora i wykorzystana do monitorowania wpywu wzornictwa na wizerunek firmy SPLAST.

Tabela 10:
Przykad ankiety sucej do oceny przez klientw poszczeglnych parametrw wizerunku firmy.
Prosz oocen wskali od 1 do 5 (gdzie 1 oznacza najnisz ocen, a5 najwysz) poszczeglnych parametrw produktw / usug naszej firmy wkontekcie jej wizerunku
1
cena produktw
jako materiaw, zjakich wykonanych s produkty
funkcjonalno produktw
obsuga serwisowa produktw
niezawodno produktw
czas oczekiwania na zamwienie
design
wystrj salonw sprzeday
moliwo uzyskania informacji na temat produktw
lub usug
stosunek do rodowiska naturalnego
aktywno wzakresie dziaa dotyczcych spoecznej
odpowiedzialnoci biznesu
rdo: opracowanie wasne, . Mamica.

Rozdzia 11. Finansowe iwizerunkowe aspekty zarzdzania wzornictwem

Znaczenie wzornictwa wbudowaniu wizerunku firm potwierdzaj rwnie badania naukowe. Jako przykad posuy mog przeprowadzone w2001 r. badania50 dotyczce wpywu
designu, innowacyjnoci ikreatywnoci na kondycj przedsibiorstw. A 50% ankietowanych uznao, e czynniki te wpyny na popraw wizerunku ich firm.
11.5. Monitorowanie zarzdzania wzornictwem na poziomie caej firmy
iposzczeglnych pionw / dziaw
Kady dzia wstrukturze organizacyjnej firmy podlega ocenie pod ktem relacji pomidzy
kosztami jego utrzymania awielkoci korzyci, jak przynosi przedsibiorstwu jego funkcjonowanie. Zasada ta dotyczy take monitorowania dziaa zwizanych z wzornictwem
przemysowym pod ktem ich wpywu na warto iwyniki finansowe firmy.
Poniewa rol projektanta jest wspuczestniczenie we wszystkich fazach PRNP, to rwnie monitorowanie aktywnoci firmy wzakresie designu musi odbywa si na wielu paszczyznach.
Wtym celu naley okreli wpyw realizowanych wfirmie dziaa dotyczcych wzornictwa na:
 optymalizacj kosztw wytwarzania produktw,
 poziom wiadomoci wzakresie znaczenia postaw proinnowacyjnych,
 skrcenie czasu powstawania nowego produktu,
 popraw efektywnoci metod komunikowania si wewntrz firmy,
 stopie zainteresowania firm przez media.
Uzyskiwanie informacji na temat wymienionych powyej aspektw funkcjonowania struktury odpowiedzialnej za design wramach firmy moe odbywa si poprzez analiz porwnawcz dokumentacji zwizanej zPRNP lub specjalnie przygotowane wtym celu ankiety.
Te ostanie powinny by wypeniane nie tylko przez osoby wchodzce wskad zespow
pracujcych nad wdroeniem kolejnych produktw, ale take pracownikw innych jednostek organizacyjnych, dysponujcych wiedz na temat zachodzcych wfirmie procesw.
W zakresie monitorowania zarzdzania wzornictwem wdanej firmie naley rwnie prowadzi analiz ruchw kadrowych wrd pracownikw zwizanych zdesignem. Wdobrze zarzdzanym zespole projektantw liczba rezygnacji pracownikw, ktrych prace zostay pozytywnie zweryfikowane przez rynek, powinna by ograniczona. wiadczy to ozdolnociach kadry
zarzdzajcej do tworzenia atrakcyjnych warunkw dla rozwoju zawodowego pracownikw,
ktrzy wi swoj przyszo zawodow zfirm oferujc dobre warunki pracy.
Efektywne zarzdzanie wzornictwem wymaga rwnie zdolnoci do poszukiwania najlepszych pracownikw. Wtym zakresie ocenie mog podlega formy rekrutacji, zwaszcza te,
ktre wykraczaj poza standardow aktywno dziau personalnego. Godne naladowania s rnego rodzaju konkursy na projekt lub moliwo odbycia stau zawodowego, adresowane zarwno do dowiadczonych projektantw, jak istudentw oraz absolwentw
wyszych szk oprofilu artystycznym.
50 Badania zostay przeprowadzone wWielkiej Brytanii przez Brytyjsk Rad Wzornictwa.

111

112

II. Zarzdzanie wzornictwem

11.6. Zarzdzanie wzornictwem akonsument


W gospodarce rynkowej firmy poddane s nieustannej presji ze strony konkurencji. Wcelu
utrzymania lub pozyskania nowych klientw przedsibiorstwa zmuszone s do oferowania
produktw lub usug odznaczajcych si atrakcyjnym dla klienta stosunkiem ich ceny do
innych charakteryzujcych je parametrw (parametry te zostay omwione wpodrozdziale11.4). Wzornictwo stanowi jeden znajbardziej efektywnych iuniwersalnych sposobw
komunikacji zkonsumentem. Zmiany wdesignie pozwalaj na przekazanie informacji take oinnych zmianach, jakie zostay wprowadzone wdanym produkcie.
Oprcz wzornictwa szczeglne znaczenie w relacjach z klientem ma wizerunek firmy,
ktrego syntetycznym nonikiem jest marka. Te dwa elementy wzajemnie si uzupeniaj. Ugruntowana marka pozwala na stosowanie bardziej niekonwencjonalnych rozwiza
w zakresie designu. Firmy, ktre postrzegane s jako przywizujce znaczn wag do
wzornictwa iposiadaj ugruntowan wwiadomoci klientw mark, mog sobie pozwoli na zastosowanie taszych materiaw i procesw produkcji przy relatywnie wysokiej
cenie. Due znaczenie ma wtym przypadku przekonanie klienta owyjtkowoci stosowanego wzornictwa, ktre bdzie mogo by wykorzystane przez niego jako sposb wyraenia osobowoci istylu ycia. Szczeglnym przykadem tego typu relacji moe by brana
luksusowej odziey ibiuterii.
Istotn rol w procesie budowania relacji firmy z konsumentem ma dotarcie do niego
zinformacj dotyczc filozofii tworzenia produktu. Wtym zakresie wane jest nie tylko
posiadanie odpowiednio przygotowanej strony internetowej, ale take doczanie informacji do produktu. Dziaanie tego typu ma szczeglne znaczenie wprzypadku zakupw
produktw, ktre maj nastpnie by ofiarowane w formie prezentu. Dobrze przygotowany materia informacyjny (w formie krtkiej ulotki lub niewielkiej ksieczki) stwarza
przewiadczenie uofiarowujcego prezent, e obdarowany bdzie mia moliwo zapoznania si zwizerunkiem producenta ijego filozofii dziaania. Dla wielu klientw nie bez
znaczenia jest rwnie fakt, i dobrze przygotowany materia informacyjny pozwala na
wyrobienie uosoby otrzymujcej prezent opinii na temat ceny tego produktu.
Firmy dysponujce najnowszymi technologiami lub tworzce je we wasnym zakresie maj
wiksze moliwoci wykorzystywania wzornictwa jako narzdzia budowania cakowicie
nowych produktw. Wten sposb mog by kreowane potrzeby konsumentw. Wprzypadku firm dysponujcych mniejszymi moliwociami oddziaywania na rynek efektywn
strategi dziaania jest projektowanie rozwiza sucych zaspokojeniu istniejcych, czsto
zdiagnozowanych ju potrzeb konsumenckich. Firmy stosunkowo mae, oograniczonych
moliwociach produkcyjnych, mog realizowa swoj strategi w zakresie wzornictwa
woparciu oanaliz wasnych zdolnoci wytwrczych pod ktem wprowadzenia na rynek
towarw ju istniejcych, lecz rnicych si jedynie zewntrzn form. Poszerzajc moliwoci wyboru konsumentw wgrupie produktw ju im znanych, arnicych si gwnie

Rozdzia 11. Finansowe iwizerunkowe aspekty zarzdzania wzornictwem

ze wzgldu na zastosowany design, minimalizuj ryzyko zwizane zwprowadzeniem na


rynek nowego produktu.
Jak pokazuje przykad firmy Nota Bene klienci mog sta si rwnie rdem inspiracji do
wdroenia nowego produktu o oczekiwanym przez nich charakterze designu.

Dobre praktyki 23:


Mariusz Wzorek, projektant, firma Nota Bene51
Perche no?
Inspiracj do stworzenia wasnej kolekcji pstryczkw bya rozmowa zklientem poszukujcym oryginalnego wcznika. Przegldajc ofert rnych firm zada pytanie czy moglibymy wyprodukowa pstryczek zguziczkami. Odpowied brzmiaa: Perche no?.
W zaoeniu mia to by wcznik zjednej strony luksusowy, zdrugiej za onietuzinkowej,
awangardowej formie. Podstawowe problemy przy tworzeniu produktu zwizane byy
zwykonaniem prototypu, akonkretnie zdoborem waciwych materiaw, komponentw
oraz technologii. Trudnoci te spowodowane byy wielkoci imoliwociami finansowymi
naszej firmy (maa firma oprofilu handlowym), brakiem zarwno warsztatu mechanicznego, prototypowni, jak idowiadczenia wtego typu przedsiwziciach.
W pierwszej fazie projektu zbieralimy opinie na temat wzornictwa od projektantw wntrz
iarchitektw. Kolejnym etapem byo stworzenie projektu uwzgldniajcego pen kolekcj
zarwno wcznikw, jak igniazd elektrycznych. Majc gotowy projekt moglimy przystpi
do produkcji. Pierwsze zakoczone sukcesem prby to pstryczek wykonany zaluminium
anodowanego wkilku kolorach. Wdrugim etapie produkcyjnym skupilimy si na poprawie
rozwiza konstrukcyjnych oraz instalacyjno-montaowych. Wtym momencie zapada decyzja ozgoszeniu wzoru wurzdzie patentowym. Kolekcj nazwalimy Perche no?.
Kolejnym krokiem by dobr opakowania prezentacyjnego oraz handlowego. Wzwizku
z zamiarem zgoszenia produktu do konkursu na Wyrniony Wyrb, zaistniaa konieczno opracowania prezenterw, a przy okazji walizki do ich przewoenia. Na potrzeby
prezentacji kolekcji zaprojektowalimy iwykonalimy plansze ekspozycyjne wwersji mini
na wystaw sklepow, oraz due na stoisko targowe.
Dalszy rozwj produktu to poszukiwanie ciekawych wykocze nowe metody pokry
galwanicznych ramek aluminiowych (niklowanie, srebrzenie, zocenie, miedziowanie);
wykorzystanie innych materiaw (brz, drewno, corian, kamienie pszlachetne, kryszta
Swarovskiego); itp. Prby iprace wci trwaj, pojawiaj si nowe pomysy to taka niekoczca si opowie.

51 Informacje i fotografie udostpnione przez firm Nota Bene.

113

114

II. Zarzdzanie wzornictwem

Fotografia 20:
Pstryczek inaczej. Kolekcja PERCHE NO?, projekt: Mariusz Wzorek, producent: Galeria
Osprztu Elektrycznego NOTA BENE, Wrocaw (fot. Maciej Gowacki).

115

Rozdzia 12

Zarzdzanie wzornictwem awsppraca


zpartnerami zewntrznymi firmy
ukasz Mamica

W ostatnich latach mona zauway wgospodarce zjawisko ograniczania aktywnoci produkcyjnej firm wzakresie pproduktw iczci, ktre mog by nabyte od zewntrznych
dostawcw. Dziaanie takie pozwala zmniejszy koszty organizacyjne wfirmie, zwiksza
elastyczno dziaania, a w warunkach spowolnienia gospodarczego nie powoduje koniecznoci redukcji zatrudnienia. W ten sposb firmy koncentruj si na tych rodzajach
aktywnoci, wktrych s wstanie uzyska przewag konkurencyjn. Wniektrych przypadkach nastpuje cakowite przekazanie na zewntrz funkcji produkcyjnych52.
Firmy czsto nie tylko zlecaj na zewntrz produkcj okrelonych czci czy pproduktw,
ale rwnie korzystaj zgotowych elementw. Wwielu przypadkach od projektanta wymaga si zaprojektowania produktu, ktry w mniejszym lub wikszym stopniu wykorzystuje istniejce ju na rynku, gotowe elementy. Jego zadaniem jest wic kontaktowanie si
zrnymi firmami wcelu znalezienia elementw wpisujcych si wjego koncepcj PRNP.
Uzyskany wten sposb zasb wiedzy, dotyczcy moliwoci produkcyjnych poszczeglnych
kooperantw, jest wanym elementem przewagi konkurencyjnej firmy, dla ktrej pracuje.

Dobre praktyki 24:


Edward Margaski, kierownik zespou projektowego, Zakady Lotnicze
Margaski & Mysowski
Projektowanie wspczesnego samolotu to gwnie umiejtno optymalnego zestawienia istniejcych wyrobw, awic dobr zespou napdowego, podwozia, elementw wyposaenia bezporednio zwizanego z funkcjonowaniem patowca i silnika, jak rwnie

52 Przykadem tego typu dziaa moe by nowa strategia Grupy Kolastyna, ogoszona wpoowie 2009 r. Opiera
si ona na zmianie gwnego profilu dziaalnoci ze sprzedaowo-produkcyjnego na marketingowo-sprzedaowy, przy wzmocnieniu dziaalnoci badawczo-rozwojowej.

116

II. Zarzdzanie wzornictwem

elementw wyposaenia kabiny iprzestrzeni adunkowej. Wtym kontekcie odpowiedni


dobr tych urzdze, ich wzajemne usytuowanie, oraz ich jako wistotny sposb determinuj ostateczny efekt pracy konstruktora. Naley podkreli, e w Polsce w ostatnich
latach moliwoci (wyrb dostawcw, agregatw, elementw, zespow i materiaw)
diametralnie zmieniy si na lepsze. Wpraktyce gwny konstruktor ma do dyspozycji najlepsze klocki, zktrych ma zbudowa najlepszy samolot.

Firma, ktra chce uzyska przewag konkurencyjn, powinna wcza swoich dostawcw
w sie wsppracy, w ktrej promuje si znaczenie wzornictwa jako filozofii tworzenia
produktw. Specjalici zajmujcy si problematyk designu w danej firmie powinni inwestowa swj czas wbudowanie relacji zdostawcami. Due znaczenie ma nie tylko ich
udzia we wczesnych etapach rozwoju elementw nabywanych i potem wykorzystywanych wprodukcji, ale ju sama promocja zachowa uwzgldniajcych znaczenie ikultur
wzornictwa przynosi podane efekty. Wsppraca zdostawcami pozwala na tworzenie
paszczyzny zaufania, ogranicza ryzyko zaistnienia konfliktw, obnia koszty transakcyjne i pozwala uzyska przewag rynkow nad konkurencj. W ramach tych kontaktw
szczeglne miejsce zajmuje polityka jakoci, poniewa problemy dotyczce jakoci nawet
pojedynczego elementu danego produktu negatywnie wpywaj na jego postrzeganie
przez klientw.
W przypadku kontaktw z dystrybutorami podstawowe znaczenie ma prowadzenie odpowiedniej polityki informacyjnej w zakresie wzornictwa. Powinni oni posiada wiedz
na temat przyjtej filozofii projektowania, grupy klientw, do ktrej adresowany jest dany
produkt, itp. Dystrybutorzy stanowi rwnie istotne rdo wiedzy na temat postrzegania
produktw danej firmy przez klientw.
Wcelu uzyskania od nich User Centered Design (UCD) odpowiednich informacji mona posuy si
zmodyfikowan ankiet zaprezentowan wZaczniku 3.

12.1. Wsppraca firmy zagencjami badawczymi


Czego oczekiwa od agencji badawczych
Agencje badawcze 53 to firmy zajmujce si realizacj bada rynku oraz opinii. Podmioty te
dysponuj sieci ankietersk, atake posiadaj studia umoliwiajce im prowadzenie zog
niskowanych wywiadw grupowych. Popularn metod realizowanych przez nie bada
jest wspomagany komputerowo wywiad telefoniczny54 . Ankieter, przeprowadzajc rozmow przez telefon zwylosowan osob, wprowadza uzyskane informacje bezporednio

53 WPolsce pierwsz agencj badawcz by utworzony w1958 roku Orodek Badania Opinii Publicznej (OBOP),
aw1982 roku powstao Centrum Badania Opinii Spoecznej (CBOS).
54 Ang. Computer Assisted Telephone Interview, CATI.

Rozdzia 12. Zarzdzanie wzornictwem awsppraca zpartnerami zewntrznymi firmy

do specjalnego programu komputerowego. Program ten umoliwia losowe podawanie


poszczeglnym respondentom moliwych odpowiedzi (np. marek produktw), co zwiksza wiarygodno bada.
W przypadku firm produkujcych dobra trwae relacje zklientami s tak dugie, jak dugi
jest cykl ycia tych przedmiotw. Dla tego typu producentw szczeglne znaczenie maj
wyniki bada wykorzystujcych nastpujce metody badawcze: analizy struktury rynku,
segmentacja klientw, okrelenie poziomu satysfakcji konsumenta obejmujce take postrzeganie przez niego warunkw sprzeday i obsugi. Firmy mog zleci badania dotyczce analizy swojego wizerunku rwnie zwykorzystaniem metody pozycjonowania na
rynku. Agencje badawcze wiadcz usugi w zakresie oceny reklam, zarwno przed ich
publikacj, jak ipo zakoczeniu kampanii promocyjnej, atake wzakresie bada dotyczcych akceptowalnego przez konsumentw poziomu ceny produktu. Przedmiotem bada
zleconych agencji badawczej moe by rwnie okrelenie wpywu strategii marketingowych na dugofalowy rozwj wartoci marki. Wten sposb okrela si mocne isabe strony marki oraz definiuje znaczenie designu jako elementu, ktry j determinuje. Poznanie
lojalnoci klientw wobec marki jest istotne zpunktu widzenia moliwych do wprowadzenia rozwiza niestandardowych wfunkcjach idesignie nowego produktu.
Proces rozwoju nowego produktu jest zwizany zryzykiem niedostosowania jego parametrw do oczekiwa grup klientw zapewniajcych ekonomiczn racjonalno caego projektu. Jednym ze sposobw minimalizacji tego ryzyka jest zlecenie agencji badawczej bada
obejmujcych segmentacj klientw pod ktem ich oczekiwa, moliwoci finansowych,
przyzwyczaje i stopnia otwartoci na ryzyko. Dysponujc tego typu informacjami firma
moe okreli docelowe parametry wdraanego produktu, akceptowalne przez rynek.
Tabela 11:
Podstawowe zagadnienia projektw segmentacyjnych zlecanych agencjom badawczym.
Zakres tematyki projektu
segmentacyjnego

Oczekiwane informacje

Grupa docelowa

Okrelenie do kogo adresowany jest dany produkt lub ich


grupa

Oferta

Sprecyzowanie okrelonych cech produktu, ktre maj znaczenie dla klientw przy podejmowaniu decyzji ozakupie

Tre przekazu

Okrelenie treci przekazu adresowanego do konsumentw


(wybranie informacji, ktre maj kluczowe znaczenie wprocesie podejmowania decyzji ozakupie)

Kanay komunikacji

Zdefiniowanie moliwoci dotarcia zprzekazem do grupy


konsumentw

rdo: opracowanie wasne, . Mamica.

117

118

II. Zarzdzanie wzornictwem

Przedmiotem zlecenia dla agencji badawczej moe by rwnie analiza oceny projektowanych opakowa zpunktu widzenia konsumentw. Wtym celu wykorzystywana jest metoda zogniskowanych wywiadw grupowych, polegajca na prowadzeniu przez moderatora
spotkania zgrup skadajc si zkilku osb, ktrym zadaje on pytania iprowadzi dyskusj
dotyczc danego produktu lub opakowania (skupienie si na okrelonym produkcie).

Dobre praktyki 25:


Przemysaw Budzio, wspwaciciel Biura Bada Spoecznych Obserwator
Przy zamawianiu bada warto pamita, e polegaj one na zadawaniu pyta konsumentom ludziom. Empatia umoliwiajca wyobraenie sobie sytuacji, w ktrej respondent
odpowiada na stawiane przez nas pytania jest kluczowa dla projektowania dobrych bada.
Czasami wydaje si, e gwnym celem bada jest poszukiwanie odpowiedzi na pytanie
jak zwiksza zyski. Jednak na tak postawione pytanie 99% respondentw odpowiedziaoby nie wiem lub trudno powiedzie. Aby agencja badawcza moga przygotowa
projekt i kosztorys bada, naley zastanowi si nad dwiema kwestiami kogo chc pyta
ijakich odpowiedzi poszukuj. Przygotowanie szczegowego projektu badawczego bdzie zaleao od tego jak szczegowo opiszemy obie te kwestie.
Najczstsze bdy w zapytaniach ofertowych:
1. Naiwno
Ile kosztuje badanie rynku? Wprawdzie rzadko, ale zdarza si dowiadcza takich pyta.
2. Brak wiedzy
Ile kosztuje test produktu? Na takie pytanie jest duo atwiej odpowiedzie ni na wczeniejsze, ale nadal nie potrafimy okreli podstawowych parametrw badawczych prby
oraz metody bada.
3. Pycha
Przysyajcy zapytania ofertowe czsto zapominaj, e strategia marketingowa produktu, ktrym si zajmuj, nie jest powszechn wiedz. Std zapominaj o zaprezentowaniu
w zapytaniu podstawowych informacji do kogo skierowany jest produkt i jakimi cechami
si charakteryzuje.
4. Ignorancja
Badania marketingowe nie s nam potrzebne. Zdarza si to w dwch przypadkach:
 Sytuacja koniunktury w maej i redniej firmie wszystko si sprzedaje, wic po co bada?
 Kreatywno pracownikw lub agencji reklamowych mamy wietny pomys i nie
potrzebujemy go konsultowa, wczeniej si to sprawdzao.
Obie sytuacje w krtkiej perspektywie mog przynie pozytywny skutek. Jednak w duszej skazane s zawsze na niepowodzenie. Okres prosperity nawet najmniejszej firmy to
bardzo dobry moment aby zainwestowa w badania rynku i przygotowa si na okres

Rozdzia 12. Zarzdzanie wzornictwem awsppraca zpartnerami zewntrznymi firmy

dekoniunktury lub zakoczenie cyklu ycia produktu. Nawet najlepszy pomys kreatywny
warto konsultowa z konsumentami aby upewni si czy na pewno reklamujemy nasz
produkt w sensie cech okrelonych w strategii marketingowej.

Gdzie ijak szuka agencji badawczych


Obecnie wszystkie agencje badawcze dysponuj wasnymi stronami internetowymi przedstawiajcymi wkompleksowy sposb ich ofert. Wikszy poziom dostpnoci informacji
ooferowanych przez dan agencj metodach badawczych iich specyfice pozwala przypuszcza, e uzyskamy od tej instytucji ofert bada lepsz i bardziej dopasowan do
zoonego briefu. Wiele agencji przedstawia wykaz klientw, zktrymi wsppracuj, co
daje szanse na wyrobienie sobie opinii na temat ich usug.
Firmy, ktre po raz pierwszy zamierzaj korzysta zusug agencji badawczych, mog zapozna si zinformacjami, jakimi wtym zakresie dysponuje zaoona w1997 r. Organizacja Firm Badania Opinii iRynku (OFBOR). Informacje na temat potencjau wybranej agencji
badawczej mona uzyska analizujc zlecany co roku przez t organizacj audyt obrotw
firm badawczych wPolsce.
Brief dla agencji badawczych
Podejmowanie waciwych dziaa, zarwno wPRNP, jak iwsferze aktywnoci marketingowej firmy, wymaga posiadania wielu informacji na temat oczekiwa klientw, poziomu
ich przywizania do okrelonych marek, wysokoci rodkw finansowych, jakie s skonni
przeznaczy na zakup danego produktu, itp. Wtym celu wykorzystywane s usugi wiadczone przez agencje badawcze. Ze wzgldu na zrnicowanie charakteru firm iproblemw
badawczych, jakie przed nimi stoj, wprzypadku skadania zamwienia na przeprowadzenie bada, za kadym razem niezbdne jest przygotowanie tzw. briefu, czyli dokumentu
opracowywanego przez klienta agencji badawczej, precyzujcego jego oczekiwania wobec tej instytucji. eby uzyska oczekiwane odpowiedzi konieczne jest jasne iprecyzyjne
sformuowanie pyta. Objto briefu nie powinna przekracza kilku stron tekstu. Poniej
przedstawione zostay podstawowe elementy tworzenia briefu dla agencji badawczych.
1. Tytu projektu badawczego
Tytu projektu badawczego jest podstawowym nonikiem informacji oprojekcie ipozwala
na przyporzdkowanie danego dokumentu do konkretnej osoby zajmujcej si tego typu
problematyk w agencji badawczej. Odpowiednio sformuowany tytu briefu zwiksza
wic szanse na podjcie si realizacji bada przez waciw osob. Tytu powinien by
sformuowany w sposb jasny i precyzyjny, aby da moliwo zapoznania si z charakterem zgaszanych oczekiwa wobec agencji badawczej. Przykadem tytuu projektu badawczego moe by Okrelenie grupy klientw oraz oszacowanie wielkoci sprzeday dla
gry planszowej.

119

120

II. Zarzdzanie wzornictwem

2. Skrcony opis firmy ikontekstu marketingowego


Przedstawienie krtkiej charakterystyki firmy zgaszajcej zamwienie do agencji badawczej pozwala na lepsze dopasowanie zaproponowanych metod badawczych do jej specyfiki. W tym miejscu naley krtko scharakteryzowa otoczenie firmy, jej konkurentw
icharakter rynku, na ktrym funkcjonuje. Powinien by tu przedstawiony marketingowy
aspekt realizacji projektu, obejmujcy alternatywne moliwoci dziaa, jakie mog by
podjte wcelu osignicia zaoonego celu. Mona tu rwnie przedstawi wyniki przeprowadzonych wczeniej bada rynkowych.
3. Przedmiot icel badania
Zdefiniowanie celu zamawianych bada ma zasadnicze znaczenie dla realizacji caego projektu badawczego. Precyzyjne okrelenie jakiego typu informacje zamierza uzyska firma
wtoku prowadzonych bada ido czego s one potrzebne pozwoli na zaproponowanie
optymalnego harmonogramu i zakresu prac ze strony agencji badawczej. Dysponowanie list oczekiwanych celw pozwala take na jej wczeniejsz weryfikacj pod ktem
moliwoci uzyskania tych informacji inaczej, ni za porednictwem zlecenia do agencji
badawczej. Zbyt szerokie zdefiniowanie celw bada pociga za sob wzrost kosztw
tego typu usugi.
Naley pamita, i od agencji badawczej nie oczekujemy uzyskania odpowiedzi na temat
celw dotyczcych zarzdzania firm, ajedynie informacji, na podstawie analizy ktrych
bdzie mona podj odpowiednie decyzje.
4. Okrelenie grupy badawczej
Odpowiednie zdefiniowanie struktury i wielkoci grupy badawczej pozwala na uzyskanie wiarygodnych ioczekiwanych przez zamawiajcego informacji. Wtym miejscu briefu
naley przedstawi wasne sugestie w tym zakresie, zwaszcza w przypadku, kiedy badania maj mie charakter porwnawczy wstosunku do prac wczeniej zrealizowanych.
Zawenie charakterystyki grupy docelowej objtej badaniem, jeeli wynika to ze specyfiki
planowanego produktu (na przykad odzie adresowana do nastoletnich dziewczt, ekskluzywne produkty przeznaczone dla najzamoniejszych klientw) pozwala na obnienie
kosztw bada izwikszenie ich uytecznoci dla zamawiajcego.
5. Harmonogram projektu iszacunkowa warto budetu
Przedstawienie proponowanego harmonogramu pozwala zorientowa si agencji badawczej woczekiwaniach zamawiajcego iskonfrontowa je zwasnymi moliwociami wykonania zleconego zadania. Zwykle projekty agencji badawczych realizowane s wczasie od
2 do 6 tygodni. Wane jest, aby wharmonogramie znalazo si wyznaczenie sztywnych
terminw wykonania czstkowych etapw prac, ktre nie mog by przesunite. Okrelenie zbyt krtkiego okresu realizacji projektu badawczego moe jednak skutkowa zastosowaniem uproszczonej metodologii.

Rozdzia 12. Zarzdzanie wzornictwem awsppraca zpartnerami zewntrznymi firmy

Podanie szacunkowej wartoci budetu projektu, jaki zleceniodawca jest wstanie zaakceptowa, pozwala na dopasowanie metodologii izakresu bada do przedstawionych oczekiwa. Wten sposb mona unikn niepotrzebnej rozbudowy projektu, ktry itak musi by
realizowany wramach istniejcych moliwoci finansowych skadajcego brief.
6. Proponowana metodologia
Okrelenie dokadnej metodologii bada nie jest warunkiem koniecznym do zoenia briefu i w niektrych przypadkach moe prowadzi do wymuszenia na agencji badawczej
metodologii, ktra nie odpowiada w peni zaoonym celom. Niemniej jednak, jeli zleceniodawca ma ju dowiadczenie wzakresie zamawiania prac badawczych iwie jakiego
typu metodologia bada spenia jego oczekiwania, powinien to sprecyzowa.
7. Wskazanie osoby kontaktowej
W tej czci briefu naley umieci dane kontaktowe (numer telefonu, adres mailowy) osoby odpowiedzialnej ze strony zamawiajcego za uzgodnienia zagencj badawcz. Pozwoli
to na uzyskanie ewentualnych, dodatkowych informacji, koniecznych do przygotowania
oferty przez agencj.
8. Informacje uzupeniajce
Aby otrzyma jak najlepsz ofert na przeprowadzenie bada, firmy najczciej wysyaj
zapytanie w formie briefu do kilku agencji badawczych. Z tego wzgldu wskazane jest
okrelenie jakiego typu czynniki bd wpyway na wybr wykonawcy (np. cena, zakres
badanej grupy, dowiadczenie wykonawcy, itp.).

Uwzgldnienie wymienionych wyej elementw briefu pozwoli agencji badawczej na przygotowanie oferty odpowiadajcej zaoonym oczekiwaniom oraz mieszczcej si wbudecie zaplanowanym na ten cel przez zamawiajcego.

121

III.
Proces rozwoju nowego
produktu

125

Rozdzia 13

Miejsce wzornictwa przemysowego wprocesie


rozwoju nowego produktu
Jerzy Ginalski

Proces rozwoju nowego produktu zaczyna si od spostrzeenia szansy rynkowej ipodjcia


przez zarzd firmy strategicznej decyzji orozpoczciu dziaa innowacyjnych, akoczy na
wprowadzeniu produktu (lub usugi) na rynek isprawdzeniu, czy zaspokaja on potrzeby
nabywcw ispenia zaoone cele biznesowe. Proces ten przebiega etapami, ktre tworz
uporzdkowan sekwencj, cho wokrelonych przypadkach moliwe s odstpstwa, pominicie ktrego zetapw lub ich przebieg rwnolegy.
Projektowanie wzornicze stanowi jeden zetapw procesu rozwojowego, lecz udzia projektantw wzornictwa we wszystkich etapach, od pocztku do koca procesu, stanowi
wany czynnik sukcesu produktu lub usugi. O ile na etapie projektu wzorniczego projektant ma gos decydujcy, to we wczeniejszych fazach procesu rozwojowego, wfazie
opracowania strategii innowacyjnej iplanowania innowacji decydujcy jest inwestor. Projektant ma wtedy jednak do zaoferowania swj specyficzny designerski sposb mylenia, zwaszcza umiejtno znajdowania niekonwencjonalnych rozwiza. Szczeglnie
wartociowe jest wykorzystywanie umiejtnoci projektantw dotyczce rozpoznawania
potrzeb uytkownikw, w tym posugiwania si metodami wspomagajcymi, np. pakietem metod nalecych do podejcia okrelanego jako User Centered Design (UCD) lub User
Inspired Design (UID).
W pniejszych fazach procesu rozwoju osob odpowiedzialn jest konstruktor (na etapie opracowania konstrukcji) ikierownik produkcji (na etapie wdroenia). Wobu tych fazach projektant peni rol kontrolera zgodnoci realizacji zprojektem, penic tzw. nadzr
autorski.

126

III. Proces rozwoju nowego produktu

Tak jak w przypadku kadej innowacji, wprowadzenie do produkcji i sprzeday nowego


wyrobu jest obarczone ryzykiem. Konieczne jest wic zarzdzanie caym procesem tak, by
zmaksymalizowa szans sukcesu izminimalizowa ryzyko niepowodzenia. Gwne czynniki sukcesu procesu rozwojowego to:
 sprawne ikompetentne kierowanie caym procesem rozwoju produktu iprocesem
rozwoju projektu wzorniczego, w tym umiejtno analizy ryzyka i podejmowania decyzji w sytuacji niepenej wiedzy, a take kompetencje w zakresie oceny
wzornictwa,
 sformuowanie jasnych celw biznesowych irynkowych przedsiwzicia,
 zapewnienie odpowiednich zasobw, zarwno ludzkich, jak itechnologicznych,
 motywacja wszystkich uczestnikw procesu rozwoju, w szczeglnoci stymulacja kreatywnoci oraz zaufanie do kompetencji wszystkich uczestnikw procesu
rozwojowego,
 zapewnienie stosownej organizacji procesu, zwaszcza sprawny obieg informacji,
 czytelny system personalnej odpowiedzialnoci,
 zapewnienie rodkw finansowych na realizacj poszczeglnych etapw.
Wprowadzenie na rynek dobrze zaprojektowanego produktu, czyli produktu trafiajcego wuwiadomione inieuwiadomione oczekiwania nabywcw, posiadajcego wyran
przewag nad produktami konkurencyjnymi, jest najskuteczniejszym narzdziem generowania przychodu izysku. Wzornictwo przemysowe jest dyscyplin czc umiejtno
zaspokajania przez produkt potrzeb nabywcy ispeniania celw biznesowych. Warunkiem
dobrego projektu jest dobry brief dla projektanta wzornictwa (patrz: Rozdzia 15).

127

Rozdzia 13. Miejsce wzornictwa przemysowego wprocesie rozwoju nowego produktu

Schemat 8:
Proces rozwoju nowego produktu.
Decyzja o podjciu rozwoju produktu
Dostrzeenie szansy rynkowej
Zapewnienie finansowania
Okrelenie priorytetw i wymaga
Studia wykonalnoci:
- marketingowe
- projektowe
- technologiczne
Okrelenie priorytetw
Generacja i selekcja pomysw
Okrelenie produktu
Korekta na podstawie wnioskw z monitoringu
SPECYFIKACJA PRODUKTU

PROJEKT INYNIERSKI
Projekt szczegowy: konstrukcyjny,
technologiczny, oprzyrzdowania

Prototypy

Kalkulacja kosztw

Ocena kocowa

Organizacja i przygotowanie produkcji

Wykonanie oprzyrzdowania

Dokumentacja wykonawcza

Seria prbna

Materiay reklamowe

Testy, badania
PRODUKCJA i SPRZEDA

MONITOROWANIE SPRZEDAY

Projektowanie inynierskie

PROJEKT SZCZEGOWY
Dopracowanie ksztatu, wymiarw,
wygldu, dokumentacja rysunkowa
i prezentacje komputerowe, makiety
imitacyjne, redukcyjne i 1:1

Rozwj nowego produktu

PROJEKT POSTACI
Ksztat, wielko, ukady funkcjonalne, procesy fizyczne, wygld, interfejs

Projektowanie wzornicze

PROJEKT KONCEPCYJNY
Wizualizacja pomysw, szkice
koncepcyjne,modele robocze paskie
iprzestrzenne, modele cyfrowe

rdo: J. Ginalski, M. Liskiewicz, J. Seweryn, op. cit.

Otoczona ramk cz schematu dotyczy cile etapu projektowania wzorniczego. Ograniczenie udziau projektanta tylko do tej czci procesu rozwojowego moe mie miejsce
jedynie wprzypadku restylingu produktu (patrz: podrozdzia 1.2.).
Szczegowe rozwinicie poszczeglnych etapw procesu rozwojowego moe rni
si wpraktyce firm, anawet wkonkretnych przypadkach produktw. Uatwia je jednak

128

III. Proces rozwoju nowego produktu

uporzdkowanie dziaa na podstawie dotychczasowych dowiadcze firmy. Przykadem


takiego uporzdkowania dziaa na kadym etapie rozwoju jest stosowana przez firm
projektow Ergo Design powtarzalna sekwencja PlanujRealizujOceDoskonal.
Schemat 9:
Fragment wykresu rozwoju produktu opracowanego wfirmie projektowej Ergo Design.
METODY

REALIZUJ

3.3 Aktualizacja zaoe

DOM

3.4 Szukanie rozwiza

Burza mzgw
Problem altematywny
Analiza semantyczna
Analiza konkurencji

3.5 Warianty koncepcji


3.6 Wybr wariantu i plan proj.

3.7 Odbir wewn.

Szkice
DOM
Kruszenie
SWOT

T
3.8 Przygotowanie prezentacji
OCE

ETAP 1 PROJEKT KONCEPCYJNY

PLANUJ

3.9 Prezentacja projektu konc.

PPT
Acrobat
Plansze

3.10 Protok ze spotkania

Brief

T
Proces
DESIGN

3.11 Decyzja klienta


N

3.12 Bd projektu?

Zmiana zaoe

Nadzr
autorski

DOSKONAL

3.13 Uzupenienie zaoe


T

Bdny projekt

DOM - uzupenienie

3.14 Ma by nadzr?
N
3.15 Zamknicie etapu
Proces
DESIGN

rdo: Opracowanie wasne, J. Ginalski, na podstawie materiaw udostpnionych przez firm Ergo Design.

129

Rozdzia 14

Decyzja strategiczna zarzdu


Jerzy Ginalski

Pierwszy krok przy podejmowaniu decyzji dotyczcej rozpoczcia procesu innowacyjnego


naley do zarzdu firmy. Najistotniejsze jest waciwe rozpoznanie sytuacji firmy na rynku
ipodjcie strategicznych decyzji, ujtych wform specyfikacji szansy sukcesu rynkowego
nowego produktu. Za nowy produkt mona uwaa wyrb oparty na zaskakujcym wynalazku, ale take usprawnienie produktu ju wytwarzanego. Nowy produkt mona przy tym
definiowa jako produkt nowy wprzedsibiorstwie, nowy na rynku lub nowy dla jakiej
kategorii nabywcw.
Strategiczne planowanie produktu obejmuje:
 przyjcie kierunku dziaa iokrelenie celw, jakie maj by osignite (zysk, wielko sprzeday, zwikszenie udziau wrynku, marka),
 badanie sposobnoci rynkowej (szansy sukcesu rynkowego) iogranicze,
 decyzj impuls do podjcia procesu rozwoju nowego produktu,
 specyfikacj sposobnoci rynkowej ijej uzasadnienie,
 przydzia zasobw koniecznych do prowadzenia rozwoju nowego produktu,
 wyznaczenie odpowiedzialnego przedstawiciela zarzdu jako koordynatora (ang.
product champion),
 opracowanie planu rozwoju nowego produktu,
 opracowanie briefu dla projektu wzorniczego; bardzo skutecznym dziaaniem jest
opracowanie briefu zudziaem projektanta wzornictwa.
Wyznaczone cele powinny by konkretne iwymierne, aby moliwe byo sprawdzenie czy
zostay osignite. Informacje ocelach powinny by znane wszystkim uczestnikom PRNP
iby przez nich zrozumiane. Wszyscy uczestnicy procesu rozwoju powinni zna rwnie
jego struktur.

130

III. Proces rozwoju nowego produktu

Schemat 10:
Struktura procesu decyzyjnego.
Gdzie jestemy?

Gdzie chcemy si znale?

MISJA
Cele

Jak drog doj do celu?

Strategia
Realizacja

Skd bdziemy wiedzieli,


e osignlimy cel?

rdo: M. Baxter, Product Design [Wzornictwo produktw], Londyn 1996.

Schematu tego nie naley traktowa jako instrukcji postpowania przy podejmowaniu decyzji. Ma on suy jedynie jako wytumaczenie albo po prostu przypomnienie istoty etapu
podejmowania decyzji ostrategii innowacyjnej. Wcodziennym, rutynowym postpowaniu
gubimy bowiem znaczenie tych dziaa. Misja, sformuowana lub nie, to nic innego, jak
sens istnienia idziaania firmy, wyznaczajcy kierunek jej dugofalowych de, ktry pozwala na sformuowanie celw, jakie chcemy osign. Punktem wyjcia procesu decyzyjnego jest wiadomo stanu firmy, miejsca zajmowanego wsystemie rynkowym, awic
uwiadomienie sobie gdzie jestemy. Aby osign wyznaczone cele potrzeba okrelenia
strategii dziaania, awic uwiadomienia sobie jak drog doj do celu. Akiedy nastpi realizacja wyznaczonych strategi dziaa, trzeba mie narzdzie, aby wiedzie, e osignlimy wyznaczone cele potrzebne nam zatem kryteria oceny, mierniki osignitego
wyniku. Proste? Tak. Nawet oczywiste, tylko e nie zawsze mamy tego wiadomo.
14.1. Dostrzeenie sposobnoci rynkowej
Impuls do podjcia rozwoju innowacji produktowej moe pochodzi zrnych rde. Powodem moe by na przykad:
 potrzeba rozwoju iwzrostu firmy,
 zmniejszenie zapotrzebowania na dotychczasowe produkty,

Rozdzia 14. Decyzja strategiczna zarzdu

 wyartykuowane danie nabywcw (ang. market pull) rdem impulsu jest dzia
marketingu lub dzia sprzeday,
 wyniki bada, np. rozwj nowej technologii (ang. technology push) zazwyczaj
rdem impulsu jest wtym przypadku pion badawczo-rozwojowy,
 nowy sposb wykorzystania istniejcej technologii,
 umowa licencyjna przewidujca dalszy rozwj obecnego projektu,
 twrczy pomys zdowolnego rda,
 wewntrzna sytuacja firmy, np. zuycie narzdzi; potrzeba wymiany narzdzi stwarza okazj do zmiany modelu produktu.
W poszukiwaniu sposobnoci rynkowej przydatne moe by rozpoznanie kanaw dystrybucji. Drono dystrybucji moe by decydujca dla dotarcia dobrze zaprojektowanego
produktu do odbiorcy.
Niezalenie od tego zjakiego rda pochodzi pomys, produkt powinien by zgodny zplanami firmy, odpowiada na zapotrzebowanie rynku, atake musi stwarza perspektyw
dochodw usprawiedliwiajcych poniesienie ryzyka inwestowania wrozwj. Sposobno
rynkowa to sytuacja, w ktrej przewidywane jest odniesienie korzyci przez nabywcw,
skaniajce ich do zakupu nowego produktu, ajednoczenie odniesienie przez firm korzyci, przejawiajcych si np. wzwikszeniu sprzeday izysku, zwikszeniu udziau firmy
wrynku, wejcia na nowe rynki bd poprawa wizerunku firmy lub marki.
Istniej metody uatwiajce identyfikacj szansy rynkowej. Nale do nich m.in. Analiza
PEST, Analiza SWOT, Analiza konkurencji, Paradygmat Druckera (paradygmat zmiany) iwyznaczanie pola sposobnoci rynkowej.
Analiza PEST
PEST jest skrtem od czterech kategorii czynnikw, jakie mog mie znaczenie dla identyfikacji szansy rynkowej, mianowicie:
 P political factors (czynniki polityczne)
 E economic factors (czynniki ekonomiczne)
 S social factors (czynniki spoeczne)
 T technological factors (czynniki technologiczne).
Znaczenie tych czynnikw nie budzi wtpliwoci. Pomimo to analiza PEST jest stosowana
gwnie wduych korporacjach iwodniesieniu do przedsiwzi duej skali, gdy wymaga prowadzenia czasochonnych ikosztownych bada. Wmniejszych firmach zazwyczaj
jest pomijana wprzewiadczeniu, e przecie wiadomo tych czynnikw jest oczywista
dla wszystkich, ktrzy interesuj si stanem kraju, gospodarki, polityki itp. Analiza jest wic
intuicj decydentw.

131

132

III. Proces rozwoju nowego produktu

Analiza SWOT
Analiza SWOT suy identyfikacji iocenie wewntrznej sytuacji przedsibiorstwa oraz jego
relacji zinnymi uczestnikami rynku. SWOT jest skrtem od czterech parametrw oceny:
S strengths (silne strony)
W weaknesses (sabe strony)
O opportunities (sposobnoci, szanse)
T threats (zagroenia).
Jak wida, pierwsze dwa ztych parametrw su ocenie wewntrznej charakterystyki firmy, za pozostae jej sytuacji na rynku konkurencyjnym. Wanalizie SWOT stosowany jest
pokazany niej diagram, wktrego cztery pola wpisuje si stosowne informacje ioceny.
Graficzne przedstawienie tych charakterystyk jest bardziej czytelne ni zwyka lista.
Schemat 11:
Diagram analizy SWOT.

silne strony

sabe strony

sposobnoci, szanse

zagroenia

133

Rozdzia 14. Decyzja strategiczna zarzdu

Analiza konkurencji
W analizie konkurencji pomocne s rne sposoby graficznego obrazowania pola produktw konkurencyjnych, np. wykresy 2-osiowe, 3-osiowe lub macierze. Poniszy rysunek
przedstawia przykady grafw analizy konkurencji.
Schemat 12:
Grafy analizy konkurencji.
B

TRADYCYJNE

NOWOCZESNE

DROGIE

TANIE

Oczekiwania prestiowe nabywcw


niskie
rednie
wysokie

niskie
rednie
wysokie
Oczekiwania uytkowe nabywcw

Cena
rednia

Akcesoria
komputerowe

niskia

Oprogramowanie
Uytkownicy
indywidualni

BLICHTR

BOGATY
TRADYCJONALIZM

AWANGARDA

MASWKA
MARNEJ
JAKOCI

MASWKA
DOBREJ
JAKOCI

WYROBY
RZETELNE

TANDETA

WYROBY
JEDNORAZOWEGO
UYTKU

DOSKONAA
PROSTOTA

wysoka

DELL

Komputery
osobiste

Uytkownicy
komercyjni

Uytkownicy
edukacyjni

niskia
rednia
wysoka
Zdolno oceny jakoci

A opracowanie wasne, J. Ginalski,


B wg J. Ginalski, M. Liskiewicz, J. Seweryn, op. cit.,
C wg P. Kotler, Marketing, Pozna 2005,
D wg J. Doblin, The Special Skills Required for Seeing and Curious Structure of Judgement,
Design Processes Newsletter 1987, vol. 2, nr 4, s. 16.

134

III. Proces rozwoju nowego produktu

Paradygmat Druckera (Paradygmat zmiany)


Paradygmat Druckera jest modelem uatwiajcym analiz zastanego stanu przedsibiorstwa i wyobraenie sobie drogi od firmy tradycyjnej do podanego typu przedsibiorstwa innowacyjnego z uwzgldnieniem fazy przejciowej. Analiza taka stwarza warunki
do identyfikacji szansy rynkowej oraz zaplanowania zmian.
Schemat 13:
Model paradygmatu zmiany wedug Petera Druckera.

Jaka jest firma

Jaka bdzie firma

TRADYCYJNA

PRZEJCIOWA

Jaka powinna by
firma

INNOWACYJNA

rdo: Fotografia udostpniona przez firm SPLAST.

Wyznaczanie pola sposobnoci rynkowej


Metoda wyznaczania pola jest wariantem przedstawionej wczeniej analizy PEST. Wmetodzie tej uwzgldnia si czynniki spoeczne, ekonomiczne i techniczne (z pominiciem
czynnikw politycznych) posugujc si diagramem, wktrym hasa odpowiadajce tym
czynnikom s opisane na obwodzie okrgu, apole wjego rodku przedstawia miejsce dla
nowego produktu ograniczone wymienionymi czynnikami. Wypenienie hase dostosowywane jest do konkretnie rozpatrywanego produktu. Poniszy rysunek dotyczy przykadu
projektu obieraka do jarzyn, zaczerpnitego zpodanego wprzypisie rda.

135

Rozdzia 14. Decyzja strategiczna zarzdu

Schemat 14:
Pole sposobnoci rynkowej.

CZYNNIKI EKONOMICZNE:
rosnce moliwoci
nabywcze seniorw,
wzrost wydatkw na
przedmioty gospodarstwa domowego,
dorose dzieci kupujce
pomoce dla starych
rodzicw,
marketing niszowy.

CZYNNIKI SPOECZNE:
rosnca wiadomo potrzeb
ludzi niepenosprawnych,
regulacje prawne odnoszce si
do designu uniwersalnego,
starzejce si spoeczestwo,
wzrost liczby ludzi gotujcych
wdomu.

OBIERAK

CZYNNIKI TECHNICZNE
nowe zastosowania neoprenu,
ulepszanie technologii wtrysku,
nowe normy tolerancji
wykonania.

rdo: opracowanie wasne, J. Ginalski, na podstawie J. Cagan, C. Vogel, Creating Breakthrough Products. Innovation from Product Planning to Program Approval [Tworzenie przeomowych projektw.
Innowacyjno: od fazy projektu po zatwierdzenie programu], Nowy Jork 2008.

14.2. Wyznaczenie osb odpowiedzialnych za prowadzenie przedsiwzicia


Skuteczno PRNP wymaga by koordynatorem projektu (ang. product champion), osob
odpowiedzialn za dziaania wPRNP, bya konkretna osoba ze cisego kierownictwa zarzdu. Musi by to osoba penomocna w zakresie decyzji finansowych, odpowiedzialna
za skutki rozwoju wpostaci zyskw, ale imoliwych strat. Wane jest, by kierownikiem
projektu pozostawaa przez cay przebieg procesu rozwojowego ta sama osoba.
Kierownik projektu okrela struktur zespou, czyli tzw. krgu projektowego, prowadzcego dziaania na kadym etapie PRNP, oraz wyznacza konkretne osoby wchodzce
wskad zespou iich rol wtym zespole. Wkrgu projektowym powinni si znale przedstawiciele wszystkich jednostek funkcjonalnych, np. pionw i dziaw przedsibiorstwa,
ktrych dziaanie moe mie wpyw na przebieg procesu. Przykadowy skad krgu projektowego jest przedstawiony na Schemacie 15. Rozmieszczenie poszczeglnych dziaw na
tym schemacie, jak iich kolejno, nie maj znaczenia. Zaleca si, by liczebno krgu nie
przekraczaa 9 osb, nie liczc koordynatora.

136

III. Proces rozwoju nowego produktu

Schemat 15:
Przykadowa struktura krgu projektowego.

wzornictwo
finanse

marketing

krg gwny
sprzeda

planowanie
koordynator
przedstawiciel zarzdu

produkcja

zaopatrzenie

inwestycje

kadry
krgi wspdziaajce

rdo: opracowanie wasne, J. Ginalski, na podstawie J. Ginalski, M. Liskiewicz, J. Seweryn, op. cit.

Struktura krgu projektowego pokazana na Schemacie 15 jest przykadowa, poniewa


skad krgu zaley od organizacyjnej struktury firmy, atake od konkretnego zadania. Zreguy osoby wchodzce wskad krgu s kierownikami poszczeglnych dziaw (jednostek)
firmy. Kada ztych osb jest odpowiedzialna za wspuczestniczenie caego dziau wprocesie rozwojowym. Skad krgu nie musi jednak odpowiada cile dziaom firmy. Przeciwnie, dowiadczenia firm znanych zinnowacyjnoci wskazuj, e najlepsze wyniki daje budowanie struktury iskadu krgw projektowych niezalenie od struktury organizacyjnej
firmy. Wanym czynnikiem sprawnoci dziaania krgu jest rwnie dobr jego czonkw
pod wzgldem osobowociowym. Niekiedy rola konkretnego dziau moe by powierzona jednostce zewntrznej, spoza firmy (ang. outsourcing). Dotyczy to zwaszcza dziaa
wobszarach wyspecjalizowanych, takich jak np. produkcja narzdzi. Wwczas dobrze jest,
gdy wkrgu projektowym znajduje si przedstawiciel dziau zakupw. Wkadym jednak
przypadku kierownik projektu powinien wyznaczy konkretne osoby jako osobicie odpowiedzialne za poszczeglne dziaania.
Rola dziaw w poszczeglnych fazach procesu jest rna, np. rola dziau finansowego,
dziau planowania idziau marketingu na pierwszym etapie PRNP (etapie podejmowania
strategicznych decyzji) ma kluczowe znaczenie, podczas gdy rola projektanta wzornictwa
sprowadza si wtej fazie do gosu doradczego. Odpowiednio, na etapach projektu koncepcyjnego, projektu postaci iprojektu szczegowego, gos projektanta jest decydujcy.

137

Rozdzia 14. Decyzja strategiczna zarzdu

I ponownie w dalszych fazach rol projektanta jest pilnowanie, by kolejne dziaania nie
powodoway utraty wartoci projektu. Przykadowo, firma projektowa Ergo Design nastpujco przypisuje odpowiedzialno na poszczeglnych etapach:
 etap planowania strategicznego inwestor,
 etap projektu wzorniczego projektant,
 etap projektu inynierskiego konstruktor,
 etap produkcji szef produkcji.
14.3. Studia wykonalnoci
Proces rozwoju projektu wzorniczego i rozwoju produktu wymaga rozpoznania strefy
swobody dziaania iczynnikw ograniczajcych t swobod. Szczeglnie istotne s opisane poniej badania wykonalnoci.
Marketingowe studium wykonalnoci
Celem tego badania jest rozpoznanie sytuacji rynkowej pod ktem przydatnoci wzornictwa przemysowego do osignicia zaoe biznesowych. Zreguy innowacje produktowe
opieraj si na opracowaniach wzorniczych. Taka sytuacja zachodzi np. wtedy, gdy celem
innowacji jest wprowadzenie na rynek zupenie nowych produktw, dotarcie do nowej
kategorii nabywcw, wejcia na nowy (zwaszcza zagraniczny) rynek, przeduenie ycia
produktu itp. Zadaniem marketingu jest okrelenie podanego imoliwego czasu ycia
produktu na rynku oraz stopnia jego innowacyjnoci (czy jest to radykalna nowo, czy te
tylko restyling). Podany czas ycia na rynku jest ograniczony wystpujc na tym rynku
zmiennoci, ktra wyznacza realne granice tego czasu. Stopie innowacyjnoci zaley natomiast m.in. od docelowego segmentu rynkowego irozpoznanych preferencji nabywcw.
Schemat 16:
Rozkad akceptacji nowoci wpopulacji.

2,5%
nowinkarze

12,5%

35%

35%

nowoczeni

wczesna
wikszo

pna
wikszo
100%

rdo: P. Kotler, op. cit.

12,5%
opnieni

2,5%
konserwatyci

138

III. Proces rozwoju nowego produktu

Wnioskiem pyncym z przedstawionego rozkadu akceptacji nowoci jest fakt, e radykalnie nowy produkt moe liczy jedynie na niewielk liczb nabywcw (nowinkarzy), za
produkt, ktry ma by sprzedawany wwielkich seriach powinien by zaprojektowany pod
ktem umiarkowanej innowacyjnoci, zuwzgldnieniem przyzwyczaje nabywcw.
Studium wykonalnoci projektowej
Studium to ma na celu rozpoznanie komu naley powierzy zadanie opracowania nowego
projektu. Due firmy czsto posiadaj w swojej strukturze jednostki projektowe. Mog
jednak zleca wykonanie projektu jednostkom zewntrznym wtedy, gdy podane jest
przekroczenie granic rutyny wasnych projektantw, lub wcelu poszerzenia wyboru ofert
bd koncepcji projektowych. Mae firmy natomiast zreguy nie maj wasnych projektantw imusz zleca wykonanie projektu firmom zewntrznym.
Studium wykonalnoci projektowej powinno rwnie okrela skal czasow projektu iprzewidywan moc zespou projektowego, awic potrzebn jego liczebno ikwalifikacje. Wzakres kwalifikacji wchodzi wtym przypadku dowiadczenie ispecjalizacja czonkw zespou
oraz rodki techniczne, jakimi zesp dysponuje. Te czynniki powinny by dobrane pod ktem
dopasowania do oczekiwa zleceniodawcy, awic tego, czy potrzebny mu jest tylko projekt
koncepcyjny, czy peny projekt wzorniczy, czy te kompletny projekt rozwoju produktu wraz
zdokumentacj produkcyjn, anastpnie opiek nad jego yciem rynkowym.
Studium wykonalnoci technologicznej
Studium to obejmuje rozpoznanie moliwoci produkcyjnych wasnych lub moliwych do
wykorzystania powiza kooperacyjnych. Wzakres tych moliwoci wchodzi park maszynowy itechnologia produkcji, kwalifikacje idowiadczenie zaogi oraz zdolno do podjcia
zamierzonej skali wytwarzania produktw wokrelonym czasie. Efektem studium moe by
rwnie stwierdzenie koniecznoci dokonania inwestycji sprztowych lub budowlanych.
Studium wykonalnoci technologicznej powinno rwnie uwzgldnia moliwo wsppracy zespou inynierskiego zprojektantami wzornictwa. Wspdziaanie jest niezbdne
zarwno ze wzgldu na jako iterminowo wykonania zada, jak iwzajemnie motywujce si nastawienie wsppracujcych. Nieuwzgldnienie czynnika wspdziaania czsto
powoduje dojcie do gosu ambicjonalnych de do konkurowania konstruktorw zprojektantami, ktre niekorzystnie wpywaj na skuteczno ijako pracy.
Studium wykonalnoci finansowej
Studium wykonalnoci finansowej ma na celu zapewnienie rodkw finansowych na rozwj projektu wzorniczego irealizacj caego procesu rozwoju produktu oraz oszacowanie
skali oczekiwanych zyskw i przewidywanego okresu zwrotu nakadw inwestycyjnych.
Schemat 17 ilustruje oglne relacje przepywu rodkw finansowych w przebiegu PRNP.
Finansowanie projektu zaczyna si na samym pocztku procesu; od tego czasu nakady
stopniowo rosn inie przestaj rosn nawet zchwil wprowadzenia produktu na rynek

139

Rozdzia 14. Decyzja strategiczna zarzdu

irozpoczcia sprzeday. Dopiero po pewnym czasie ma miejsce punkt przeomowy, gdy


nastpuje zwrot poniesionych nakadw i sprzeda produktu zaczyna przynosi firmie
zysk. W miar wzrostu sprzeday zysk ronie, ale stopniowo wielko przyrostu maleje,
a nastpuje faza dojrzaoci produktu. Potem zaczyna si spadek wielkoci sprzeday,
awkocu utrata opacalnoci dalszego wytwarzania tego produktu. Innowacje radykalne
wymagaj wikszych nakadw ni usprawnienia (restyling), azwrot nakadw przychodzi
po duszym czasie, ale za to korzyci zradykalnych nowoci s zazwyczaj wiksze.

przychody

Schemat 17:
Przepyw rodkw finansowych wprzebiegu procesu rozwoju produktu.

wprowadzenie produktu na rynek

sprzeda
usprawnienie
radykalna innowacja

nastpny nowy produkt

nakady

czas

punkt przeomowy

punkt przeomowy

rdo: opracowanie wasne, J. Ginalski.

Analiza finansowa wykonana wramach studium wykonalnoci finansowej powinna rwnie okrela przewidywane rda finansowania, np. wasny fundusz rozwoju, kredyty,
subwencje itd. oraz bra pod uwag ewentualne wykorzystanie outsourcingu. W tym
przypadku moliwe jest bowiem przerzucenie czci kosztw na kooperanta, ale rwnie
oddania mu czci rynkw zbytu.
14.4. Okrelenie wymaga czasowych
Etap decyzji strategicznej wymaga okrelenia skali czasowej przedsiwzicia. Wtym celu
naley opracowa kalendarz dziaa. Kalendarz powinien by budowany od koca PRNP.
Kocem procesu moe by data podanego wejcia produktu na rynek lub data specjalistycznych targw, na ktrych nowy produkt ma by po raz pierwszy zaprezentowany.
Kalendarz powinien by realistyczny. Wiadomo, e obecnie szybkie zmiany na rynku, pojawianie si coraz to nowszych produktw zcaego wiata, skania do jak najszybszego

140

III. Proces rozwoju nowego produktu

wejcia znowym produktem, by unikn ubiegnicia przez konkurencj. Wiadomo jednak,


e PRNP wymaga czasu. Podane jest wic, by intensywno tego procesu pozwalaa
na maksymalne jego skrcenie, ale zdrugiej strony, skracanie tego procesu nie powinno
odbi si na jakoci opracowania. Niepodanym zjawiskiem jest bowiem wystpowanie
nieprzewidzianych wad wieku dziecicego nowego produktu, gdy niedopracowany produkt trafia na rynek, aujawniane wpierwszym okresie wady zmuszaj producenta do dokonywania kosztownych poprawek (znane przypadki wielu marek samochodw). Wreszcie
realistyczno kalendarza to take harmonizacja kalendarza zplanem finansowym projektu. Brak takiej harmonizacji moe powodowa niedostatek rodkw na finansowanie kolejnych etapw, awkonsekwencji przeduenie caego procesu iopnienie zamierzonego
zakoczenia.
14.5. Okrelenie priorytetw
Okrelenie priorytetw jest wanym elementem strategicznej decyzji zarzdu. Priorytety
wynikaj z hierarchii celw przedsibiorstwa, okrelaj jednoznacznie po co jest podejmowane dziaanie innowacyjne iwznaczny sposb wpywaj zarwno na przebieg procesu
rozwojowego, jak ina sam produkt. Priorytetami mog by:
1. Moliwie najkrtszy czas procesu rozwojowego, awefekcie najbliszy termin wejcia
produktu na rynek.
2. Trafno charakterystyki produktu wstosunku do formuowanych lub niewiadomych
oczekiwa zamierzonej kategorii nabywcw. Dotyczy to cech oglnych produktu, jak
iszczegw, detali, materiaw, barw.
3. Najwysza jako produktu, zarwno projektowa, jak ijako wykonania. Nieuzasadnione jest rozdzielne traktowanie tych dwch kategorii, gdy tylko obie razem definiuj
jako produktu. Zwykle niedoceniana jest rwnie moliwo takiego projektowania
produktu, ktre minimalizuje moliwe bdy wykonania.
4. Najniszy koszt opracowania nowego produktu inajniszy koszt produkcji. Cechy te s
zawsze podane, ale dotyczy to zwaszcza tych produktw, ktrych przeznaczeniem
jest sprosta moliwoci zakupu przez ludzi onajniszej zdolnoci nabywczej.
5. Osignicie zamierzonego wzrostu udziau wrynku danych produktw. Wtym przypadku rol gra zarwno precyzyjne okrelenie charakterystyki produktu, jak i jego
optymalna cena detaliczna.
6. Utrudnienie kopiowania produktu. Powszechne zjawisko plagiatw icoraz krtszy czas
opracowania pirackich kopii lub naladownictwa skania czasem do stosowania specyficznych utrudnie, np. projektowanie wyrobw o celowo wysokich kosztach koniecznego oprzyrzdowania (przykad: projektowane przez zesp Seymour & Powell
wyroby AGD dla firmy TEFAL).

Rozdzia 14. Decyzja strategiczna zarzdu

14.6. Generowanie iselekcja pomysw


Na pocztku tego rozdziau zostay wymienione rne moliwe rda pochodzenia pomysw nowych produktw. Racjonalnym pocztkiem jest dostrzeenie przez zarzd firmy
potrzeby biznesowej, awic np. zastpienia schykowego produktu nowym, rozszerzenie
rynkw zbytu, zwikszenie rentownoci produkcji, poprawa wizerunku marki, itp. Takie
przypadki wymagaj stosowania metod wspomagajcych najpierw formuowania drg
zaspokojenia potrzeb biznesowych, a nastpnie poszukiwania pomysw na nowy produkt. Najbardziej rozpowszechnione metody wspomagajce generowanie pomysw to:
 burza mzgw (ang. brain storming) metoda posiadajca wiele odmian (np. brain
writting), wpraktyce stosowana zwykle wuproszczeniu,
 mapa koncepcji lub mapa myli (ang. concept mapping, mind mapping),
 analiza funkcji, analiza cech, analiza bdw, QFD, FMEA,
 analogie, metafory, kalki, przysowia,
 synektyka ze wzgldu na pracochonno stosowana raczej tylko przez due firmy
lub korporacje,
 analiza wartoci stosowana gwnie wcelu poprawy jakoci oraz usprawniania
produktw.
Metody analizy wartoci burzy mzgw, mapy myli, QFD, FMEA i synektyka Gordona s opisane
wZacznikach 49 na CD.

Swobodnie rzucony pomys moe niekiedy rwnie sta si bodcem do rozpoczcia procesu rozwoju produktu, jeli zostanie uznany za zdolny do spenienia celw biznesowych firmy. Rozpoczynanie procesu rozwojowego wprost od pomysu produktu moe by jednak obarczone zbyt duym ryzykiem niepowodzenia. Sukces Walkmana, ktrego rozwj zacz si wanie od pomysu,
by na tyle szczeglnym przypadkiem, e wliteraturze okrelany jest mianem casus Morito55.

Dobre praktyki 26:


Walkman
Walkman powsta dziki trafnej intuicji prezesa firmy SONY Akio Morito, jako ucielenienie
hasa firmy Zrb to, czego inni nie zrobili iwwyniku obserwacji na temat pojawienia si
potrzeby suchania muzyki wdrodze. Zaproponowany przez niego pomys odtwarzacza ta
mowego zosta jednak uznany przez dzia marketingu SONY za gupi, poniewa do tej pory nie
byo magnetofonu, ktry miaby suy tylko jednemu suchajcemu (przez suchawki) inie potrafiby dokonywa nagra. Bd polega na postrzeganiu funkcji takiego urzdzenia jako nierozerwalnego zwizku nagrywanie-odtwarzanie (bo c to za zapisywacz tamowy tape
recorder ktry nie moe zapisywa record). Morito jednak uwaa, e nabywcy po prostu
nie umiej wskaza produktu, ktrego nigdy nawet sobie nie wyobrazili.
55 M. Baxter, op. cit.

141

142

III. Proces rozwoju nowego produktu

Fotografia 21:
Walkman, ktrego jednym z kluczowych twrcw jest Mr. Kuroki.

rdo: Ch. Frall, P. Frall, Industrial Design A-Z [Wzornictwo przemysowe A-Z], Kolonia 2006.

Wdroenie do produkcji iuwieczone powodzeniem wprowadzenie na rynek wszystkich


pomysw nowych produktw jest nieosigalnym ideaem. Konieczna jest selekcja. Wkadej fazie PRNP istnieje moliwo zaniechania prowadzenia dalszych prac. Jednak im wczeniej nastpi rezygnacja z nieudanego pomysu, tym mniej rodkw finansowych zostanie zainwestowanych wnierokujce sukcesu dziaania rozwojowe. To wyjania dlaczego
pierwsze fazy procesu, opracowanie strategii rozwojowej iplanowanie procesu rozwoju,
s tak wane od nich bowiem zaley spenienie podstawowych celw firmy.
Z powyszego wynika, e pierwszym kryterium selekcji musi by przewidywana trafno
wyboru produktu wstosunku do zaoonych celw firmy. Jest wiele metod wspomagajcych selekcj pomysw na produkty. Przykadowo mona wymieni macierz oceny imetod nalepiania kropek 56 .
Trafno wyboru pomysu wznacznej mierze zaley od tego, na ile pomys produktu jest
zgodny zoczekiwaniami nabywcw. Ocena trafnoci wtym przypadku jest oparta gwnie
na danych z bada rynkowych oraz na dowiadczeniu oceniajcych, przede wszystkim
uczestniczcego wtej fazie PRNP projektanta wzornictwa przemysowego.

56 M. Baxter, op. cit.

143

Rozdzia 14. Decyzja strategiczna zarzdu

14.7. Styl produktu


Na etapie strategicznego planowania powinny zosta okrelone wskazwki dotyczce
stylu produktu, cho czsto s one na tym etapie pomijane, gdy rol wokreleniu stylu przypisuje si samemu projektantowi. Niemniej, styl jest istotnym czynnikiem sukcesu
rynkowego produktu iztego powodu powinien podlega podobnym rygorom, co inne
elementy planowania strategicznego, awic by ukierunkowany na spostrzeon szans
rynkow iby utrzymany wistniejcych ograniczeniach.
Powody, dla ktrych okrelenie stylu jest wane zbiznesowego punktu widzenia:
1. Istniej czynniki decydujce ostosownoci produktu dla danego rynku. Produkt zaprojektowany dla jakiego przedsibiorstwa iokrelonego rynku moe okaza si zupenie
nieodpowiedni dla innej firmy dziaajcej na innym rynku.
2. Produkt powinien posiada cechy przemawiajce do nabywcw, sprawiajce, e bd chcieli go kupowa, np. zrozumiao funkcji izdolno trafiania windywidualne upodobania.
Opracowanie wytycznych stylu powinno by wynikiem odpowiednich bada. Wytyczne te
powinny okrela czynniki stylu wynikajce zwymaga, jakie stawiaj cechy poprzednich
produktw przedsibiorstwa, by pochodzenie produktu byo rozpoznawalne przez nabywcw. Styl nowego produktu powinien wic by skadnikiem wizerunku firmy lub marki, ale
rwnie powinien uwzgldnia aktualne trendy, aponadto stanowi nowy wyrb, odrniajcy si wygldem od wyrobw konkurencji. Powysze uwagi powinny by wskazwk lub
wytyczn dla projektanta, jednak pod adnym pozorem nie powinny narzuca rozwiza
wygldu iwyrcza projektanta wzakresie, wktrym on jest najbardziej kompetentny.
Schemat 18:
Czynniki stylu produktu.
Poprzednie
produkty

Wizerunek
firmy, marki

CZYNNIKI STYLU

Styl produktw
konkurencji
rdo: M. Baxter, op. cit.

Badania
tendencji

144

III. Proces rozwoju nowego produktu

Dobre praktyki 27:


Buciki Gucio. Nietypowa strategia irozpoznawalny styl57
Sawek Piwowarczyk dziaa nietypowo. Zaprojektowa samo obuwie Gucio, a take specjalne pudeko (ktre moe suy dziecku jako pojemnik), logo swojej firmy, system oznakowania, system sprzeday i wreszcie stron internetow firmy. Wszystko wyszo spod
jednej rki. Swj projekt obuwia rozwija stopniowo, wprowadzajc kolejne warianty, przy
czym cay czas utrzymuje bardzo charakterystyczny wygld tego produktu te podeszwy oraz sznurwki i niezmiennie wysok jako. Pocztkowo da si ponie typowej
fali rynkowej, powikszajc zatrudnienie iprojektujc obuwie dla innych producentw, po
czym zmieni kurs powrci do pierwotnej skali kilkuosobowej firmy rodzinnej inie stara
si konkurowa zinnymi obnik ceny. Przeciwnie, akcentuje wysok jako swojego produktu cen wysz od konkurentw isprzedajc wyroby wograniczonej liczbie wybranych
sklepw wPolsce, ale take wwielu krajach europejskich, USA, Kanadzie iSingapurze oraz
we wasnym sklepie internetowym. Nie reklamuje firmy ijej produktw, aonabycie jego
produktw i tak trzeba si stara. Przykad bucikw Gucio ilustruje nietypow strategi
ibardzo charakterystyczny, rozpoznawalny styl produktu.
Sawek Piwowarczyk mwi na stronie internetowej swojej firmy:
Buciki powstay nie tylko z mioci do dzieci, lecz take z koniecznoci yciowej,
zrobiem je najpierw dla moich wasnych dzieci, potem dla dzieci znajomych idzieci
ich znajomych. Wwczas nie przypuszczaem, e te moje mae buciki zabior mi
tak wiele yciowego czasu, dajc wzamian zawd, prac iwielk satysfakcj zich
wykonywania. []
Opatentowany, samousztywniajcy si tylnik dopasowuje si do indywidualnej szerokoci pity kadego dziecka. Podczas chodzenia zapitek wsppracuje razem ze
stpk maego dziecka pionujc ko pitow do stawu skokowego. Jest pierwszym
tego typu rozwizaniem na wiecie. Mam nadziej, e bd to najlepsze buciki dla
Twojego dziecka, ktre mio je zapamita na cae ycie. []
Buciki Gucio wytwarzane s prawie cakowicie rcznie znaturalnej skry welurowej,
aich podeszwa jest zawsze ta, zrobiona zelastycznego ibardzo lekkiego tworzywa, ktre doskonale absorbuje wstrzsy styrogumu.
Przypadek strategii Sawka przypomina gon niegdy (pierwsze wydanie 1973) ksik
Ernsta Friedricha Schumachera Mae jest pikne. Spojrzenie na gospodark wiata zzaoeniem, e czowiek co znaczy58 . By moe ta strategia sprawia, e firma Sawka Piwowarczyka nie dowiadcza plag towarzyszcych kryzysowi koca pierwszej dekady XXI wieku?
57 Cytat oraz informacje pochodz ze strony internetowej firmy: www.gucioshoes.com.
58 E.F. Schumacher, Mae jest pikne. Spojrzenie na gospodark wiata z zaoeniem, e czowiek co znaczy,
Warszawa 1981.

Rozdzia 14. Decyzja strategiczna zarzdu

Fotografia 22:
Bucik Gucio, projekt: Sawomir Piwowarczyk.

rdo: Fotografia udostpniona przez producenta.

14.8. Specyfikacja sposobnoci rynkowej


Specyfikacja sposobnoci rynkowej jest wewntrznym dokumentem zawierajcym przewidywane wdanej sytuacji moliwoci korzyci firmy zinnowacji produktowej. Specyfikacja
sposobnoci powinna wic opisywa:
 gwne cele biznesowe, jakie maj by osignite, tj. wielko sprzeday, przewidywany zysk, udzia wrynku,
 rynek, dla ktrego ma by przeznaczony nowy produkt i jego charakterystyk,
wtym przecitny czas ycia produktw,
 firmy konkurencyjne ikonkurencyjne wyroby (od kiedy s na rynku),
 podany czas wejcia nowego wyrobu na rynek.

145

146

III. Proces rozwoju nowego produktu

14.9. Lista kontrolna


Lista kontrolna suy upewnieniu si, e nie zaniedbano dziaa uzasadniajcych podjt
decyzj. W ramach tej listy naley odpowiedzie na pytania kontrolne:
 czy zostay zdefiniowane cele, jakie maj by osignite przez firm,
 czy cele pierwotne zostay zaktualizowane na podstawie kolejnych krokw,
 czy zosta upowaniony przez zarzd koordynator projektu,
 czy zosta okrelony zakres zada, uprawnie i odpowiedzialnoci koordynatora
projektu,
 czy zosta okrelony skad uczestnikw procesu rozwojowego,
 czy zostay zapewnione zasoby odpowiednie dla planu produktu,
 czy jest zapewnione monitorowanie projektu wedug zaplanowanych terminw
wynikw iwydatkw.

147

Rozdzia 15

Wsppraca firmy zprojektantami istudiami


projektowymi
Jerzy Ginalski, Beata Bochiska

W zalenoci od przyjtego przez firm modelu zatrudnienia projektanta wzornictwa,


moe on zosta zaangaowany jako stay czonek zespou rozwijajcego nowe produkty
lub jako zewntrzny wsppracownik do wspierania konkretnego projektu lub serii projektw (np. linii produktowych lub kolekcji).
15.1. Aspekty wsppracy zprojektantami istudiami projektowymi
Ponad poowa firm objtych badaniem IWP59 zatrudnia wasnych projektantw. Odsetek
ten ronie wrd liderw wzornictwa, jednak coraz popularniejsze jest podejmowanie
wsppracy zzewntrznymi projektantami, aszczeglnie ze studiami projektowymi. Poza
przygotowaniem koncepcji projektowej wiadcz one bowiem take zaawansowane usugi opracowania projektu inynierskiego, przygotowania prototypu oraz zarzdzania procesem (w tym celu zatrudniaj technologw, posiadaj te wyspecjalizowane narzdzia np.
CAD/CAM). Dziki takiemu modelowi wsppracy dua cz zada zzakresu projektowania wzorniczego moe by oddana jednemu dostawcy zewntrznemu, co zapewnia cile
okrelon odpowiedzialno za projekt iuatwia dotrzymywanie uzgodnionych terminw.
Przedsibiorstwa staraj si utrzyma relacje zwybranymi projektantami lub studiami projektowymi przez duszy czas, najczciej kilka kolejnych lat. Pozwala to na ograniczenie
czasu ikosztw zwizanych zpozyskiwaniem nowych projektantw oraz poznawaniem
specyfiki danej firmy, strategii wzorniczej, procesu rozwoju nowego produktu, moliwoci
technologicznych, organizacji itrybu podejmowania decyzji wfirmie.

59 Analiza aplikacji wzornictwa przemysowego w polskich przedsibiorstwach, Instytut Wzornictwa Przemysowego, Warszawa, grudzie 2007. Raport jest dostpny wcaoci wjzyku polskim iangielskim wpostaci
elektronicznej na: www.iwp.com.pl/artykuly/prace-badawcze.

148

III. Proces rozwoju nowego produktu

Projekty okluczowym lub przeomowym znaczeniu dla firmy, czego przykadem moe by
innowacyjny fotel opozycji siedzco-lecej, przygotowany dla firmy PROFIm (patrz: Dobre
praktyki 28, poniej), skaniaj firmy do wsppracy zprofesjonalnymi doradcami, ktrych zadaniem jest sformuowanie zlecenia projektowego iorganizacja konkursu zamknitego wcelu
pozyskania projektantw posiadajcych odpowiednie kompetencje do realizacji zadania.

Dobre praktyki 28:


Wsppraca zdoradc iorganizacja konkursu na dostawc usug projektowania wzorniczego fotela opozycji siedzco-lecej dla firmy PROFIm 60 .
Firma PROFIm zdecydowaa si na przygotowanie projektu innowacyjnego fotela opozycji
siedzco-lecej, zwykorzystaniem bada ergonomicznych przeprowadzonych przez laboratorium IWP. Wcelu pozyskania projektanta, ktrego profil idowiadczenie umoliwiyby
sprawn realizacj tego zadania, kierownictwo firmy zlecio specjalistom IWP rozpisanie
dwustopniowego konkursu zamknitego, zgodnie z wytycznymi Midzynarodowej Rady
Stowarzysze Wzornictwa Przemysowego ICSID61. Instytut otrzyma take zlecenie przygotowania izakomunikowania projektantowi kompleksowego briefu projektowego. Wwyniku rozstrzygnitego konkursu do wsppracy przy projekcie zostao wybrane Studio1:1.
Zakres wsppracy ze studiem obejmuje peen zakres usug projektowania wzorniczego,
cznie z przygotowaniem prototypu i nadzorem nad wdroeniem projektu do produkcji. Poprzez uruchomienie produkcji innowacyjnego fotela firma PROFIm chce ugruntowa
mark dostawcy mebli biurowych, wprowadzi na rynek unikalny produkt owysokiej mary,
wykorzystujc posiadane moliwoci technologiczne oraz pozyska nowych odbiorcw, zainteresowanych ergonomicznym siedzeniem dla specjalistycznych zastosowa.
Fotografia 23:
Prototyp ergonomicznego fotela opozycji siedzco-lecej dla PROFIm, zaprojektowany
przez Studio 1:1.

60 Informacje i fotografie udostpnione przez firm PROFIm.


61 Ang. International Council of Societes of Industrial Design, ICSID.

Rozdzia 15. Wsppraca firmy zprojektantami istudiami projektowymi

15.2. Na jakim etapie angaowa projektanta


Dla firmy korzystne jest nawizanie wsppracy zprojektantem poczwszy od momentu
rozpoznania potrzeby lub powstania pomysu, a do etapu wdroenia produktu na rynek.
Wzalenoci od przyjtej strategii aplikacji wzornictwa moe to oznacza potrzeb staego utrzymywania relacji zprojektantami, co jest praktykowane przez liderw wzornictwa.
15.3. Gdzie szuka projektanta ijak dokonywa wyboru
Podobnie jak w przypadku innych kluczowych specjalistw, pozyskanie dobrego, sprawnego, kreatywnego irzetelnego projektanta, ktry podejmie wspprac zfirm, jest wanym wysikiem, ktry naley podj, by zapewni sukces rynkowy nowym produktom.
W poszukiwaniu odpowiedniego projektanta moe pomc:
 skorzystanie z bazy danych on-line Sownik Projektantw Polskich 62, najwikszej
aktualizowanej bazy danych projektantw wzornictwa, prowadzonej przez IWP,
 kontakt ze Stowarzyszeniem Projektantw Form Przemysowych (SPFP), cho nie
ma gwarancji, e wszyscy projektanci s czonkami Stowarzyszenia,
 kontakt zregionalnym centrum wzornictwa,
 ogoszenie konkursu zamknitego lub otwartego na przygotowanie projektu wzorniczego, samodzielnie lub we wsppracy zprofesjonalnym doradc.
Zawsze naley weryfikowa kompetencje iprzedstawione referencje projektanta lub studia
projektowego, traktujc ten wysiek jako uzasadnion inwestycj w dugotrwa relacj,
ktra ma zapewni firmie sukces rynkowy.
Wspomniana wczeniej forma konkursu zamknitego majca na celu wyselekcjonowanie
ipozyskanie projektanta, cho wymaga wikszego wysiku inakadw, minimalizuje ryzyko bdnej decyzji, dziki temu, e poznajemy projektantw wdziaaniu, rozwizujcych
postawiony przed nimi problem projektowy. Dobrym przykadem konkursu wzorniczego
jest opisany poniej konkurs na projekt skadw zespolonych PKP Intercity.

Dobre praktyki 29:


Konkurs na design skadw zespolonych PKP Intercity63
W padzierniku 2008 odby si fina konkursu na projekt koncepcyjny sylwetki iwntrza
skadw zespolonych, ktre zamierza zakupi PKP Intercity. Koordynatorem projektu iorganizatorem konkursu, na zlecenie PKP Intercity, by IWP. Regulamin konkursu by zgodny

62 www.slownikprojektantow.pl
63 Opracowane na podstawie informacji dla prasy, dostpnej wserwisie internetowym PKP Intercity na stronie
http://www.pkp.pl/node/2158

149

150

III. Proces rozwoju nowego produktu

zzaleceniami ICSID. Przy wyborze uczestnikw konkursu, prowadzonego wformule zam


knitej, eksperci IWP przyjli kryterium dowiadczenia wrealizacji podobnych projektw
oraz moliwoci technicznego iwarsztatowego rozwinicia zwyciskiej koncepcji wprojekt wzorniczy wraz zdokumentacj inynieryjn, niezbdn do wdroenia na etapie produkcji. Do udziau wkonkursie zaproszono trzech uczestnikw: Studio projektowe NC.ART
pod kierownictwem Tomasza Andrzeja Rudkiewicza, Studio projektowe MARAD DESIGN
pod kierownictwem Marka Adamczewskiego oraz zesp projektowy pod kierownictwem
Wodzimierza Dolatowskiego.
Konkurs rozpocz si 12 wrzenia 2008 r. warsztatami informacyjnymi dla projektantw,
na ktrych przedstawiono wformie prezentacji multimedialnej zaoenia projektu iwymagania zamawiajcego. Wszystkie zaproszone studia izespoy projektowe zoyy projekty
zgodnie zregulaminem konkursu, wszystkie speniay take wymogi formalne.
Rozstrzygnicie konkursu nastpio 24 padziernika 2008 r. W ramach tej sesji autorzy
przedstawili swoje projekty koncepcyjne w postaci prezentacji multimedialnych, wystawiono take wizualizacje projektw w postaci plansz. Jury pod przewodnictwem Beaty
Bochiskiej, Prezes Zarzdu IWP, miao bardzo trudne zadanie, gdy wszystkie projekty
reprezentoway bardzo wysoki poziom iszanse na zwycistwo byy wyrwnane. Podczas
oceny brane byy pod uwag kryteria wizualne, ergonomiczne, funkcjonalne, techniczno-technologiczne i ekonomiczne. Po dyskusji jury znaczn przewag gosw wyonio
zwycizc konkursu Studio projektowe MARAD DESIGN. Wuzasadnieniu werdyktu jury
uznao zwyciski projekt za najbardziej kompleksowy iwnajwikszym stopniu uwzgldniajcy moliwo wdroenia ieksploatacji. Obecnie MARAD DESIGN wsppracuje zIWP
oraz PKP Intercity nad przygotowaniem zaoe iprojektu designu skadw zespolonych.

Niektre firmy prbuj wykorzysta formu konkursu otwartego wcelu wyonienia projektanta swoich produktw. Fakt, e poza zwycizc projektanci biorcy udzia wkonkursie otwartym nie otrzymuj wynagrodzenia, jest postrzegany przez organizatorw pozytywnie. Inn zalet konkursw otwartych jest to, e generuj bardzo duo pomysw
iszkicw projektw, co wydaje si poszerza palet wyboru. Problemem jednak jest to, e
rozwizania pochodz zazwyczaj od niedowiadczonych projektantw lub wrcz amatorw, przez co nie przynosz zamierzonego efektu. Wpraktyce owocuje to wydueniem
procesu projektowania, frustracj obydwu stron irzadko prowadzi do nawizania wartociowej relacji.
15.4. Wzajemne oczekiwania irealia
Aby osign sukces we wsppracy zprojektantem lub studiem projektowym kluczowe
jest stworzenie rodowiska win-win, pozwalajcego na zrozumienie iuzgodnienie wzajemnych oczekiwa dotyczcych wsppracy.

Rozdzia 15. Wsppraca firmy zprojektantami istudiami projektowymi

W przypadku zawarcia komercyjnej umowy zzewntrznym partnerem, jakim jest projektant lub studio projektowe, firma dy do ograniczenia kosztw inwestycji, wtym take
wynagrodzenia projektanta. Osignicie kompromisu wkwestii wynagrodzenia jest moliwe, na przykad, dziki przeniesieniu jego czci na pniejszy okres. Moe ono wwczas
przyj posta tantiem od sprzeday po wprowadzeniu produktu na rynek. Dziki temu,
e projektant uczestniczy wryzyku inwestycyjnym firmy, ma szanse wprzyszoci osiga
premi zwizan zsukcesem rynkowym produktu, awkonsekwencji nawet zwielokrotni
swoje wynagrodzenie. Projektant moe rwnie sprbowa skoncentrowa uwag klienta
na moliwoci optymalizacji pozostaych kosztw przygotowania nowego produktu, wielokrotnie wyszych ni koszt projektu, lub skoni firm do pozyskania wspfinansowania
inwestycji we wzornictwo ze rodkw pomocowych programw operacyjnych (np. Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka, patrz: podrozdzia 4.3.).
Warto, by obie strony wiadomie skoncentroway si na obszarach wsplnych korzyci,
jakimi s midzy innymi:
 precyzyjne okrelenie zadania postawionego przed projektantem, tak, by unikn
nieporozumie,
 udostpnienie danych zbada rynkowych, bada ergonomicznych, analizy trendw,
etc., aby umoliwi projektantowi dopasowanie projektu do oczekiwa odbiorcy,
 wykorzystanie istniejcych moliwoci technologicznych iprodukcyjnych tak, aby
przyspieszy realizacj iograniczy koszty,
 sprawne wdroenie projektu do produkcji isukces rynkowy produktu,
 kontynuacja wsppracy przy kolejnym projekcie, co ogranicza koszty obydwu stron.
Projektant jest czonkiem zespou projektowego, powoanego przez firm iprowadzonego
przez kierownika projektu (produktu). Wzespole powinni znale si take inni specjalici
powoani przez firm odpowiedzialni za marketing, technologi, produkcj, logistyk, etc.
Kluczem do sukcesu przedsiwzicia jest wyznaczenie kierownika projektu, kompetentnego do zarzdzania projektami ipodejmowania kluczowych decyzji, co pozwala na biece
kontrolowanie postpw iszybkie reakcje wtrudnych sytuacjach.
15.5. Brief dla projektanta
Brief dla projektanta powinien zawiera moliwie precyzyjnie sformuowane wymagania,
wynikajce ze specyfikacji rynkowej. Naley jednak odrni brief przeznaczony dla zapytania ofertowego lub konkursu na oferty od tego, ktry ma suy jako punkt wyjcia dla
projektu wzorniczego. Wpierwszym przypadku brief moe ogranicza si do podstawowych informacji, takich jak:
 krtka charakterystyka przedsibiorstwa, w tym charakterystyka dostpnych procesw technologicznych,

151

152

III. Proces rozwoju nowego produktu

 gwne cele, jakie maj by osignite,


 jak rol wosigniciu tych celw ma spenia projekt,
 jakie dziaania s obecnie prowadzone,
 jaka jest lista gwnych uczestnikw procesu rozwojowego (np. dziay marketingu,
sprzeday, zaopatrzenia, dystrybucji, produkcji, prawny),
 okrelenie produktu bdcego przedmiotem projektu,
 przewidywana wielko produkcji,
 rynek lub rynki, na ktrych produkt ten bdzie sprzedawany,
 charakterystyka docelowych nabywcw,
 wymagany termin wejcia produktu na rynek,
 gwne ograniczenia technologiczne, organizacyjne ifinansowe,
 kto iwedug jakich kryteriw bdzie decydowa oakceptacji rozwizania wzorniczego,
 jak bd mierzone wyniki projektu,
 ktre punkty briefu maj charakter bezwzgldnych wymaga (musi by), aktre
jedynie ycze (podane jest aby),
Zawarto briefu musi by wystarczajco konkretna, aby projektant mg podj decyzj
oprzyjciu zadania do realizacji. Informacje te nie powinny jednak zawiera danych ofirmie, ktrych ujawnienie mogoby przynie szkody, np. w przypadku wykorzystania ich
przez firmy konkurencyjne lub plagiatorw. Jeeli wykonawc projektu ma by wasna
komrka projektowa firmy lub zewntrzna firma projektowa, z ktr przedsibiorstwo
zawiera formaln umow, stosunek subowy lub umowa zobowizuje wykonawcw
do zachowania w tajemnicy wszelkich danych o przedsibiorstwie oraz prowadzonych
pracach projektowych. Projektant powinien otrzyma moliwie najbardziej szczegowe
informacje owymaganiach iograniczeniach projektu. Oprcz danych wymienionych powyej powinien zatem pozna:
 jaki jest powd podejmowania projektu, jaki jest cel przedsiwzicia,
 priorytety przedsibiorstwa,
 szczegowe dane dotyczce organizacji produkcji oraz obiektw iurzdze, jakie
maj by wykorzystane wzamierzonej produkcji,
 dane okwalifikacjach kadry,
 zamierzony skutek finansowy projektu,
 unikalne cechy, jakimi produkt bdzie si wyrnia na rynku, np. najbardziej ergonomiczny, najlejszy, najtaszy, najadniejszy, czyli jak bdzie mia przewag nad
produktami konkurencji,
 cechy graniczne, ktrych niespenienie bdzie powodem dyskwalifikacji projektu,
 dodatkowe cechy produktu, ktre mog decydowa ojego atrakcyjnoci rynkowej,
ale ktrych niespenienie nie dyskwalifikuje projektu,

Rozdzia 15. Wsppraca firmy zprojektantami istudiami projektowymi

 podany okres ycia produktu na rynku,


 gwnych konkurentw ipotencjalne zagroenia zich strony,
 wskie garda wprodukcji,
 dane dotyczce sieci dystrybucji,
 harmonogram dziaa,
 formy koniecznej dokumentacji, azwaszcza wymagajce uzgodnienia platformy softwarowe umoliwiajce sprawne wspdziaanie projektantw zzespoem inynierskim,
 terminy wyznaczonych punktw kontrolnych i kryteria przyjcia zada kolejnych
etapw,
 wskazanie osoby koordynatora projektu iinnych osb odpowiedzialnych za dziaania wramach procesu rozwojowego,
 inne informacje wynikajce ze specyfiki danego przypadku.
Brief ma okrela wymagania stawiane produktowi, ale pod adnym pozorem nie powinien formuowa gotowych rozwiza. Powinien rwnie by weryfikowany po kadym
etapie, adobr praktyk jest ograniczanie za kadym razem listy wymaga tylko do tych,
ktre dotycz danego etapu.

Dobre praktyki 30:


Brief na odkurzacz64
Zarzd firmy produkcyjnej Zelmer podj decyzj owprowadzeniu na rynek nowego odkurzacza klasy redniej wmiejsce odkurzaczy typu 2030. Dzia marketingu przygotowa brief,
ktry wramach zapytania owspprac trafi do kilku zespow projektowych.
Specyfikacja obejmuje nastpujce wymagania projektowe:
 minimalizacja kosztw produkcji poprzez redukcj liczby elementw obudowy,
 stosowanie unifikacji zdetalami bdcymi waktualnej produkcji przedsibiorstwa,
 stosowanie taszych materiaw itechnologii wprocesie wytwarzania,
 uwzgldnienie aktualnych trendw estetycznych wprojektowaniu formy obudowy,
 eliminacja form isposobw podziau elementw wymagajcych nadmiernie skomplikowanego oprzyrzdowania,
 zastosowanie rozwiza projektowych umoliwiajcych wprzyszoci modyfikacj
odkurzacza,
 przedstawienie kompletnej propozycji kolorystycznej igraficznej wykoczenia produktu,
 zapewnienie prostej iwygodnej obsugi, zgodnej zzasadami ergonomii,
64 M. Liskiewicz, Projektowanie nowego produktu formy wspdziaania projektanta z przedsibiorcami, praca
doktorska, Krakw 2003.

153

154

III. Proces rozwoju nowego produktu

 zapewnienie atwoci montau idemontau wserwisie,


 zastosowanie funkcjonalnych przyciskw wycznika izwijacza, uruchamianych nog,
 zastosowanie wygodnego uchwytu do przenoszenia odkurzacza,
 zastosowanie duych k tylnich iobrotowego wspornika koa przedniego, umoliwiajcego atwe manewrowanie ipokonywanie progw, zgodnie zobowizujcymi normami,
 zastosowanie schowka na wyposaenie (ssawka szczelinowa, ssawka maa iszczotka),
 zastosowanie aktualnie wykorzystywanych systemw filtracji,
 zastosowanie zwijacza przewodu elektrycznego, agregatu sscego, wa sscego itp.,
 przedstawienie moliwoci zastosowania co najmniej dwch wersji wskanikw
zapenienia zbiornika kurzu,
 umoliwienie poziomej ipionowej pozycji odkurzacza wczasie pracy iparkowania,
 zapewnienie atwej ihigienicznej wymiany papierowego worka na kurz,
 zastosowanie rozwiza speniajcych wymagania norm bezpieczestwa (lista norm),
 wykorzystanie pozytywnych cech rodziny odkurzaczy 2030.

Brief jest kluczowym elementem wsppracy zprojektantem, dlatego warto dooy wszelkich stara aby unikn bdw wjego formuowaniu. Najczciej powtarzane bdy na
tym etapie, to:
1. Klient opisuje wzamwieniu jak wyobraa sobie przyszy produkt, przez co wistocie
ogranicza zakres swobody projektanta inie wykorzystuje jego moliwoci, przejmujc
du cz odpowiedzialnoci za niepowodzenie powstaego wten sposb produktu.
2. Klient pozostawia zbyt du swobod projektantowi, sugerujc, e projektant powinien sam wiedzie, co ma zrobi, przez co ryzykuje powstaniem projektu niezgodnego
zpotrzebami odbiorcw imoliwociami firmy.
3. Klient buduje zamwienie w sposb nierealistyczny, umieszczajc w nim wszystkie
moliwe (czsto sprzeczne) wymagania, oczekujc produktu, ktry speni wszelkie
oczekiwania produktu doskonaego produktu marze.
4. Klient nie formuuje wymaga wzamwieniu wsposb mierzalny, przez co nie moe
oceni, czy przygotowany projekt odpowiedzia na postawione cele.
5. Projektant traktuje wytyczne briefu raczej jako wskazwki, anieli wymagania. Oczekuje wwczas, e ocena projektu dokonana przez klienta nie bdzie si rygorystycznie
odnosia do wymaga postawionych wzleceniu.
6. Projektant nie zabiega owyjanienie niecisoci iuzupenienie brakw w zamwieniu
liczc na to, e wten sposb powikszy obszar wolnoci kreacji.

Rozdzia 15. Wsppraca firmy zprojektantami istudiami projektowymi

Poprawnie skonstruowany brief powinien stawia przez zespoem projektowym zadanie


do rozwizania, obejmujce:
 ide produktu, ktry ma by wprowadzony na rynek,
 informacje ocelach projektu ioczekiwanych efektach,
 wymagania dotyczce harmonogramu ilimitu kosztw.
Wanymi dodatkowymi informacjami s:
 ograniczenia dotyczce technologii, materiaw, dostawcw, komponentw, etc.,
 wyniki bada rynkowych, bada ergonomicznych, analiza konkurencji,
 obowizujce regulacje, wymagane testy icertyfikacje.
Projektant powinien mie szans przedyskutowania briefu ze zleceniodawc iwyjanienia
poszczeglnych punktw. Podane jest take przygotowanie debriefu, czyli dokumentu
opisujcego wjaki sposb projektant zrozumia postawione zadanie, co zwiksza prawdopodobiestwo osignicia wzajemnego zrozumienia.
15.6. Prezentacje projektw uzgodnienie jzyka porozumienia
Czst trudnoci w ocenie przedoonych przez projektanta koncepcji projektowych
iprojektw jest tendencja do przykadania zbyt duej wagi do strony wizualnej projektu,
zniedoszacowaniem roli pozostaych cech. Dlatego te naley zwyprzedzeniem uzgodni
kryteria oceny, ktre bd rygorystycznie przestrzegane podczas prezentacji projektw.
Jak wynika zbada przedsibiorstw prowadzonych przez IWP, wponad 30% firm nie s
okrelane kryteria oceny projektw. W poczeniu z faktem, e 64% decyzji o wyborze
projektu podejmuje prezes, dyrektor zarzdzajcy lub waciciel firmy, stanowi to istotne
ryzyko mogce utrudni dokonanie dobrego wyboru. Wymienione wskaniki s gorsze dla
maych irednich firm.

155

156

Rozdzia 16

Pierwszy kontakt zprojektantem


Jerzy Ginalski

Przy pierwszym kontakcie przedsibiorstwa zprojektantem bardzo duo zaley od jakoci


kadry menederskiej, wiadomoci roli wzornictwa wtworzeniu strategii rozwoju nowego
produktu oraz od wczeniejszych dowiadcze we wsppracy zprojektantami. Pierwszy
kontakt bywa trudny. Brak wczeniejszych dowiadcze wsppracy czsto powoduje bdne wyobraenia opartnerach, ich celach, sposobach dziaania ikompetencjach. Wtakich
przypadkach przedsibiorstwo czsto oczekuje od projektanta tylko upikszenia wyrobu
opracowanego we wasnym zakresie, zkolei projektant, nadmiernie ufajcy swoim kompetencjom, czasem uwaa producenta za niewolnika rynku, zagraajcego wimi zysku
jego dzieu. Wdodatku zazwyczaj obie strony mwi innym, wzajemnie niezrozumiaym,
jzykiem. Sytuacja taka nie sprzyja dobrej wsppracy ijakoci rezultatw, ajej poprawa
wymaga czasu istara obydwu stron.
16.1. Dobr projektanta
Tylko niektre, zwaszcza due firmy, prowadzce stale dziaania innowacyjne, mog sobie
pozwoli na posiadanie w swej strukturze jednostki projektowania wzorniczego. Firmy
mniejsze, ktre potrzebuj projektantw tylko od czasu do czasu, wsppracuj z zewntrznymi projektantami lub biurami projektowymi.
Wewntrzna komrka projektowa
Komrka projektowa moe by rnie umiejscowiona wstrukturze przedsibiorstwa. Najczciej jest ulokowana wpionie B+R lub wpionie marketingu. Kada ztych sytuacji ma
swoje zalety iwady. Umiejscowienie wpionie rozwojowym przynosi zwykle rozwizania bardziej innowacyjne, ale zmniejszym rozpoznaniem oczekiwa rynku. Zkolei jednostka projektowa podporzdkowana dziaowi marketingu jest wwikszym stopniu ukierunkowana
na potrzeby rynku, ale wkonsekwencji wyniki jej dziaalnoci bywaj bardziej zachowawcze
iograniczaj si do usprawnie iniewielkich modyfikacji wyrobw ju produkowanych.

157

Rozdzia 16. Pierwszy kontakt zprojektantem

Najkorzystniejszym rozwizaniem, pozwalajcym na uniknicie dziaa partykularnych, jak wynika to zdowiadcze najbardziej innowacyjnych przedsibiorstw, jest uniezalenienie komrki
projektowej od obydwu pionw iulokowanie jej wbezporedniej podlegoci zarzdowi firmy.
Schemat 19:
Usytuowanie dziau wzornictwa wkoncernie Sulzer Ruti.
SULZER RUTI

ZARZD B+R

Maszyny tkackie

Sekretariat
B+R

G.S.

M.L.

Industrial
design
J. Konaszewski

1 Grupa
robocza

2 Grupa
robocza

3 Grupa
robocza

4 Grupa
robocza

5 Grupa
robocza

6 Grupa
robocza

R.H.

H.P.

P.G.

N.D.

W.S.

H.W.

rdo: J. Konaszewski, Wzornictwo przemysowe maszyn nowej generacji na przykadzie maszyn


tkackich szwajcarskiej firmy Sulzer Ruti, praca doktorska, Krakw 2007.

Niewtpliw zalet posiadania w strukturze firmy wewntrznej komrki projektowej


jest zasb zgromadzonych dowiadcze inajlepsze rozpoznanie moliwoci iogranicze
przedsibiorstwa. To, co jest przewag wstosunku do projektantw zewntrznych, jednoczenie stwarza zagroenie rutyn rozwiza. Ponadto projektanci zatrudnieni wwewntrznej komrce s pod silnym wpywem kadry zarzdzajcej irozmaitych zalenoci
wewntrz firmy, co powoduje samoograniczanie si przy poszukiwaniu najlepszych dla
rynku rozwiza. Dodatkowym problemem jest stosowanie sprawdzonych rozwiza
technicznych, co ogranicza innowacyjno produktw. Dlatego firmy posiadajce wasne
komrki projektowe czsto zatrudniaj dodatkowo zewntrznych projektantw wzornictwa. W tych przypadkach, zadania cigego doskonalenia asortymentu s wykonywane
przez wasny zesp, anowe, zwaszcza wikszej skali projekty, s powierzane zewntrznym firmom projektowym lub zespoom mieszanym, zoonym zzewntrznych iwasnych
projektantw. Taki system sprzyja dziaaniom krgw projektowych niezwizanych na stae ze struktur przedsibiorstwa, uwaanym za najbardziej efektywn form zarzdzania
rozwojem nowego produktu65.
Niedogodnoci posiadania wasnej jednostki projektowej jest natomiast konieczno ponoszenia kosztw jej utrzymywania, niezalenie od intensywnoci prowadzonej dziaal-

65 B. Hollins, S. Pugh, Successful Product Design, [Skuteczne projektowanie produktw], Londyn 1990.

158

III. Proces rozwoju nowego produktu

noci innowacyjnej. Koszty te to pace zespou, utrzymanie pomieszcze i wyposaenia,


atake utrzymywanie aktualnoci sprztu ioprogramowania komputerowego.
Projektant lub agencja zewntrzna
Przedsibiorstwo, ktre korzystao wczeniej zusug zewntrznej firmy projektowej, zktr
rezultaty wsppracy byy satysfakcjonujce, jest wkomfortowej sytuacji, mogc kontynuowa
t wspprac wkolejnych projektach. Taka sytuacja jest ze wszech miar korzystna, gdy stopie znajomoci charakterystyki irealiw przedsibiorstwa jest podobny do tego, jakim dysponowaby wasny zesp projektantw, wdodatku bez potrzeby utrzymywania cigego stanu gotowoci. Uwaa si, e utrzymanie wsppracy firm wielokrotnie zwiksza skuteczno
izmniejsza koszty dziaania wporwnaniu zbudowaniem takiej wsppracy od nowa.
W przypadku wprowadzania innowacji produktowych bez wczeniejszych kontaktw zprojektantami potrzebne jest znalezienie odpowiedniego partnera. Pomocne s opinie innych
przedsibiorstw, posiadajcych dowiadczenia we wsppracy z projektantami. Nieocenion pomoc moe by doradztwo ze strony IWP, m.in. Sownik Projektantw Polskich66.
Wprzypadku projektw niewielkiej skali oparcie si na informacjach ze Sownika, opiniach
lub rekomendacjach, moe by wystarczajce. Przy realizacji duych ikosztownych projektw moe okaza si konieczne, zwaszcza ze wzgldu na obowizujce przepisy, zaproszenie projektantw lub firm projektowych do udziau wrozmowach iwkonkursie ofert.
Jeli mamy realizowa dugo trwajcy projekt, istotne jest przeprowadzenie audytu kontrol
nego firmy projektowej, podobnie jak przeprowadza si audyt kooperantw przedsibiorstwa, wymagany przy stosowaniu procedur jakociowych. Naley sprawdzi kompetencje
kadry, sprzt izasoby techniczne, procedury zarzdzania projektami iinformacj, procedury kontrolne, pynno finansow, wczeniejsze dowiadczenia (portfolio) ireferencje,
metody pracy izakres oferowanych usug.
Platformy softwareowe
Rynek softwareowy jest bardzo bogaty idaje wiele moliwoci wyboru specjalistycznego
oprogramowania do celw projektowania. Wiele pakietw oprogramowania posiada podobne moliwoci istawia podobne wymagania systemowe, ale nie oznacza to, e wszystkie programy ze wszystkimi innymi mog wsppracowa. Chocia zwykle moliwa jest
konwersja plikw miedzy programami, nie zawsze udaje si to bez strat jakociowych lub
zwikszania objtoci plikw. Kada niezgodno programw utrudnia wspprac, wymaga wikszego nakadu pracy izreguy powoduje opnienia. Dlatego podane jest, by
zaproszenie do wsppracy projektantw wzornictwa obejmowao wskazania dotyczce
platformy softwareowej umoliwiajcej bezporedni wymian plikw midzy projektantami wzornictwa przemysowego ainynierami.

66 www.slownikprojektantow.pl

Rozdzia 16. Pierwszy kontakt zprojektantem

16.2. Konkurs ofert


Konkurs otwarty
Konkurs otwarty dopuszcza skadanie ofert przez rnych kandydatw, moe jednak mie
rny zakres otwartoci. Otwarty wpenym zakresie okrela jedynie problematyk lub
temat zadania projektowego, nie stawiajc warunkw dotyczcych kwalifikacji uczestnikw. Warunki takiego konkursu, wtym brief projektowy, s na tyle mao precyzyjne, e
trudno oczekiwa wysokiego stopnia przydatnoci rezultatw. Taki konkurs ma sens jedynie wprzypadku zamiaru uzyskania moliwie duej liczby pomysw produktw wnadziei,
e mog wrd nich znale si pomysy bardzo oryginalne. Przydatno wynikw jest
jednak wtpliwa, wic taki konkurs ma raczej na celu reklam firmy, ni uzyskanie dobrych
rozwiza. Tym niemniej, najlepsze koncepcje powinny by zgodnie zogoszonymi warunkami honorowane nagrodami, awprzypadku ich praktycznej wartoci, take przyjte
do dalszego opracowania. Trzeba jednak liczy si ztym, e liczba zgosze, zwaszcza jeli
nagrody s atrakcyjne, moe by bardzo dua, co bdzie sprawiao kopot zocen, atake,
zmoliwymi protestami niesprawiedliwie ocenionych autorw. Problemem jest take to,
e zreguy autorzy koncepcji wtakim konkursie nie maj kompetencji do kontynuacji projektw, co zmusza do powierzenia dalszych faz projektu innemu projektantowi. Zazwyczaj
wtakich konkursach nie bior bowiem udziau najlepsze firmy projektowe.
Konkursem otwartym jest rwnie taki, ktry wwarunkach zgoszenia okrela kwalifikacje
uczestnikw, np. projektanci wzornictwa przemysowego, projektanci produktu, graficy.
Wtym przypadku nastpuje wstpna selekcja, ktra eliminuje pomysy zbyt niedojrzae,
amatorskie. Brief podany wwarunkach konkursu powinien dokadnie okrela oczekiwania
zleceniodawcy, wtym przede wszystkim cele, gwne wymagania iograniczenia, atake
kryteria oceny ijednoznaczne okrelenie formy prezentacji, aby moliwe byo rzetelne porwnanie jakoci rozwiza. Wyniki maj charakter koncepcyjny isu na og znalezieniu
najlepszego wykonawcy (agencji, firmy projektowej) waciwego projektu wzorniczego.
Konkurs taki stwarza wic wiksz moliwo uzyskania materiau koncepcyjnego opraktycznej przydatnoci. Jeli warunki konkursu przewiduj, oprcz wybrania firmy, take
przyznanie nagrd lub wyrnie, s one zwykle wysze ni wprzypadku konkursu cakowicie otwartego. Odmian takiego typu konkursu otwartego jest konkurs dla studentw
szk projektowania. Nie powinien by on jednak traktowany jako rdo tanich koncepcji
projektowych. Nagrody lub wyrnienia, jeli s przewidziane, s jednak wtakich konkursach nisze ni przyznawane wkonkursach dla profesjonalistw. Dobrym rozwizaniem
jest natomiast nagradzanie najlepszych koncepcji przyznaniem stypendiw na sta wfirmie, wtrakcie ktrego moe nastpi dopracowanie irozwinicie wybranych koncepcji.
Konkurs zamknity
Konkurs zamknity polega na zaproszeniu wybranych projektantw lub firm projektowych do zoenia ofert na opracowanie okrelonego zadania projektowego. Uczestnikami

159

160

III. Proces rozwoju nowego produktu

konkursu zamknitego s wstpnie wybrane firmy, cieszce si uznaniem wynikajcym


zwczeniejszych sukcesw izazwyczaj dobierane na podstawie specjalizacji wdanej problematyce projektowej. Podstaw ich dziaa musi by brief zawierajcy blisze okrelenie
oczekiwanych wynikw, a zgoszenie przez firm udziau w konkursie stanowi przyjcie
warunkw umowy ze zleceniodawc. Nagrod za najlepsz, najbardziej odpowiadajc
potrzebom przedsibiorstwa koncepcj (lub koncepcje) jest zwykle zawarcie z t firm
projektow umowy na dalszy rozwj projektu. Zgoszone w takim konkursie koncepcje
zreguy wymagaj pewnego nakadu pracy na przygotowanie oferty, wic zleceniodawca
powinien zapewni wszystkim uczestnikom co najmniej zwrot kosztw wstpnego opracowania oraz ewentualnie take dodatkowe gratyfikacje wpostaci wyrnie dla wysoko
ocenionych pomysw nieprzyjtych do dalszego rozwoju. Ten rodzaj konkursu przynosi
najbardziej wartociowe wyniki ijest zreguy rzeczywistym rozpoczciem procesu projektowania nowego produktu.
Wytyczne midzynarodowych organizacji stowarzysze projektowych
Trzy midzynarodowe organizacje stowarzysze projektowych uzgodniy wytyczne organizacji konkursw zarwno otwartych, jak izamknitych. Te organizacje, to:
 Midzynarodowa Rada Stowarzysze Wzornictwa Przemysowego ICSID (ang. International Council of Societies of Industrial Design),
 Midzynarodowa Rada Stowarzysze Projektowania Graficznego ICOGRADA (ang.
International Council of Graphic Design Associations)
 Midzynarodowa Federacja Projektantw Wntrz IFI (ang. International Federation
of Interior Designers).
Wytyczne dotycz przede wszystkim publicznie ogaszanych konkursw projektowych, ale
przyjte wnich zasady maj zastosowanie rwnie wodniesieniu do konkursw majcych
na celu zatrudnienie wykonawcw projektw wzorniczych.
16.3. Briefing
Pierwsza rozmowa zleceniodawcy zprojektantem jest wanym elementem wnawizywaniu wsppracy idobrze jest, gdy poprzedza ona przedstawienie projektantowi briefu. Jest
ona elementem wymagajcym od obu stron przygotowania. Czsto pocztkiem rozmowy
bywa tylko podanie tematu pracy ido oglne okrelenie warunkw oraz pytanie okoszt
opracowania projektu. Sensowna odpowied jest praktycznie niemoliwa, bo sam temat,
bez bliszych szczegw i bez moliwoci gbszego rozpoznania, nie pozwala oszacowa koniecznego nakadu pracy. Ze strony zleceniodawcy pytanie takie wynika zwykle
zbraku dowiadcze wprowadzeniu dziaa rozwojowych, astd rwnie braku rozeznania wdalszych kosztach procesu rozwojowego. Projektant, zwaszcza pocztkujcy wtej
profesji, dla ktrego przyjcie takiej pracy moe by kuszce, jest wkopotliwej sytuacji,
poniewa moe si obawia, e przez podanie zbyt wysokiej kwoty moe straci klienta,

Rozdzia 16. Pierwszy kontakt zprojektantem

a jednoczenie niedoszacowanie nakadu pracy narazi go na straty. W czasie pierwszej


rozmowy nie powinno si wic okrela kosztu projektu.
Pierwsza rozmowa powinna by dla obu stron okazj do wzajemnego poznania si iwymiany
informacji wanych zpunktu widzenia przyszej wsppracy, co umoliwi przygotowanie przez
zleceniodawc briefu dla projektanta. Wrozmowie obie strony powinny wic stawia pytania.
1. Pytania zleceniodawcy bd dotyczyy przede wszystkim posiadanych przez projektanta
dowiadcze ikompetencji, wtym technicznych warunkw projektowania (m.in. platformy
softwareowej), zakresu moliwych dziaa (np. czy moe podj si prototypowania), itp.
2. Pytania ze strony projektanta powinny dotyczy przewidywanej skali produkcji, przewidywanych nabywcw produktu, zwaszcza ich oczekiwa uytkowych iprestiowych
oraz moliwoci nabywczych, podanego terminu ukoczenia projektu i/lub wprowadzenia produktu na rynek, wynikw ewentualnych bada rynkowych, przewidywanej
kampanii reklamowej, zapotrzebowania na materiay graficzne, wskazwek dotyczcych preferowanych cech stylu, itp.
Uzyskana t drog wymiana informacji pozwoli na odpowiedzialne opracowanie briefu dla
projektanta, co zwiksza szans opracowania projektu najlepiej speniajcego biznesowe
potrzeby zleceniodawcy. Wprzypadku konkursu ofert briefing moe by elementem procedury wyboru projektanta lub studia projektowego.
16.4. Kryteria wyboru projektanta
Najoglniej mwic, owyborze projektanta powinno decydowa przekonanie, e najlepiej speni
on biznesowe oczekiwania zleceniodawcy. Na przekonanie to skadaj si nastpujce kryteria:
 dotychczasowe dowiadczenia projektanta,
 lista referencyjna wczeniejszych klientw,
 dobre wyniki wczeniejszej wsppracy firmy zdanym projektantem,
 udokumentowana specjalizacja odpowiadajca potrzebom zleceniodawcy,
 wykazana wtrakcie briefingu lub wofercie inwencyjno,
 demonstrowane kompetencje kadry,
 wyposaenie techniczne biura,
 oferowany zakres prac, koszt projektu itermin wykonania.
Kryteria nie s uporzdkowane wedug okrelonej hierarchii. W poszczeglnych przypadkach jedne mog by uznane za waniejsze od innych. Lista kryteriw jest przydatna do
rozstrzygania konkursw ofert. Jeli obowizujce przepisy lub pragmatyka firmy nie wymagaj konkursu, lepszym rozwizaniem moe by wybr oparty na optymalnym dostosowaniu do potrzeb firmy, np. na zaufaniu do kompetencji projektanta zbudowanym na
dobrych wynikach wczeniejszej wsppracy.

161

162

Rozdzia 17

Umowa midzy zleceniodawc aprojektantem


Jerzy Ginalski

17.1. Oglne warunki kontraktu


Umowa midzy zleceniodawc aprojektantem jest dokumentem okonsekwencjach prawnych. Nie mona jednak wykluczy wsppracy opartej na wzajemnym zaufaniu iustnym
porozumieniu, jeli partnerzy si dobrze znaj imaj za sob wczeniejsze wsplne dziaania lub wprzypadku firm, ktrych oferta zawiera standardowy wachlarz usug opartych na
cenniku, gdzie przyjcie zoonego zamwienia jest rwnoznaczne zzawarciem pisemnej
umowy. Wwikszoci przypadkw jednak pisemna umowa cywilnoprawna jest niezbdn
podstaw formaln wsppracy.
Jest wiele powodw przemawiajcych za tym, by podstaw wsppracy midzy zleceniodawc aprojektantem zawsze bya spisana umowa. Oto niektre znich:
1. Ustne porozumienie dziaa dobrze tak dugo, jak dugo nie dochodzi do zatargw pomidzy stronami porozumienia, np. na tle finansowym, terminw, zakresu prac, albo
szczegw wynikajcych zodmiennych oczekiwa. Rozstrzygnicie sporu na podstawie ustnych porozumie, na drodze arbitrau lub sdowej, jest zawodne inadzwyczaj
trudne. Tych kopotw mona unikn posugujc si dokumentem umowy.
2. Podobnie trudne jest rozstrzyganie niespisanych zalenoci prawnoautorskich.
3. Pisemna umowa powinna precyzyjnie okreli wzajemne zobowizania. Nie kocz
si one na wykonaniu przez projektanta umownej pracy idokonaniu zapaty przez
zleceniodawc. Wanym elementem jest rwnie okrelenie wumowie, jakie informacje, materiay, narzdzia i/lub urzdzenia maj by dostarczone przez zleceniodawc projektantowi iwjakich terminach. Niewywizanie si ztego postanowienia
moe by powodem niezawinionego przez projektanta przeduenia terminu realizacji projektu, za co zleceniodawca nie moe domaga si kar.
4. Pisemna umowa jest konieczna take dla dokumentacji fiskalnej.

Rozdzia 17. Umowa midzy zleceniodawc aprojektantem

Umowa powinna ustala rwne prawa stron, zleceniodawcy iprojektanta. Zwykle zleceniodawca jest wlepszej sytuacji, gdy ojego interesy dba radca prawny przedsibiorstwa.
Dziaajcy samodzielnie projektant lub maa firma projektowa nie dysponuje pomoc
prawn izwykle nie potrafi rwnie dobrze zadba oswoje sprawy, np. nie jest wstanie poradzi sobie zzastosowanymi wumowie kruczkami prawnymi. Ztego powodu projektanci
nie powinni oszczdza na pomocy prawnej, ktrej koszt naley uwzgldni wkalkulacji.
Gwne elementy umowy to:
 dane identyfikacyjne umawiajcych si stron,
 temat pracy umownej,
 termin wykonania pracy i/lub terminy wykonania czci (etapw) pracy,
 wysoko wynagrodzenia i/lub podstawa jego okrelenia,
 termin(y) patnoci, kryteria itryb odbioru pracy oraz
 postpowanie wsprawach spornych.
W przypadku planowania duszej wsppracy pomidzy zleceniodawc aprojektantem korzystne jest podpisanie ramowej umowy. Taka umowa reguluje wszystkie prawne aspekty
wsppracy, opisuje form zlecania irozliczania projektw oraz sposb przekazywania autorskich praw majtkowych. Istotne s te klauzule dotyczce poufnoci. Kolejne projekty s zlecane wformie aneksw zawierajcych wymagania, harmonogram, ceny oraz terminy realizacji.
17.2. Etapowanie, terminy, kryteria i sposb odbioru poszczeglnych etapw pracy
Tylko projekty bardzo maej skali mog by realizowane bez rozbicia projektu na etapy.
Wszystkie inne prace projektowe powinny by podzielone na wyranie rozgraniczone fazy.
Najprostszy klucz podziau na etapy wynika zwczeniej pokazanych schematw:
 projekt koncepcyjny,
 projekt postaci (zwany take projektem wstpnym),
 projekt szczegowy,
 wsppraca we wdroeniu projektu (zwana take nadzorem autorskim).
Dzielenie projektu na moliwie jak najmniejsze etapy ma wiele zalet. Przede wszystkim:
 uatwia rozliczenia,
 poprawia komunikacj midzy zleceniodawc aprojektantem (wymusza czstsze
spotkania ipodejmowanie decyzji),
 umoliwia przerwanie wsppracy w przypadku zmiany planw strategicznych,
zmiany sytuacji rynkowej, dziaania konkurencji lub niezadowalajcych wynikw
pracy, bez koniecznoci dochodzenia jaka cz projektu zostaa wykonana,
 skraca ptle projektowe wprzypadku, gdy proponowane rozwizanie nie uzyskuje akceptacji, poprawy wymaga tylko jeden etap,

163

164

III. Proces rozwoju nowego produktu

 umoliwia wycznie pewnych dziaa zoferty, np. wykonanie modelu moe by


powierzone innemu podmiotowi, dysponujcemu lepszym zapleczem ioferujcemu bardziej konkurencyjne ceny rol projektanta jest wtedy nadzr nad powstawaniem modelu.
Pozornie zadanie podziau projektu na etapy jest atwe iprojektanci czsto nie widz potrzeby aby to robi. atwo bowiem nazwa te etapy: generowanie pomysw iwybr najlepszego, studium wykonalnoci, projekt koncepcyjny, ksztatowanie produktu i projekt
szczegowy. Wgruncie rzeczy jednak granice pomidzy etapami s (lub mog by) do
pynne iwcale nie jest atwe okrelenie czym dany etap ma si skoczy, anastpny rozpocz. Na przykad na etapie generowania pomysw nie sposb unikn pojawiania si
potrzeby rozwiza szczegowych, na etapie projektu koncepcyjnego oczywiste staj si
wyobraenia ksztatw, awtrakcie ksztatowania konieczno pomylenia nad wariantami detali. Wprzypadku gdy projektanci bior udzia wformuowaniu briefu, moe pojawi
si dodatkowy etap zwizany zposzukiwaniem sposobnoci rynkowej.
W szczeglnych przypadkach, zwaszcza przy bardzo duych projektach, moe by potrzebny dodatkowo etap studiw, poprzedzajcy projekt koncepcyjny. Przypadek taki zachodzi
przede wszystkim wtedy, gdy konieczne s badania, ktrych wykonanie przez zesp projektantw jest niemoliwe, np. badania aerodynamiczne nadwozia samochodu, wymagajce
posuenia si tunelem pomiarowym oraz specjalistycznymi procedurami obliczeniowymi.
Tabela 12:
Podzia projektu na etapy.
Etap projektu

Wynik

Cel

Projekt koncepcji

Zasady rozwizania
wzorniczego

Sprawdzenie czy rozwizanie spenia


gwne wymagania dotyczce funkcji,
wygldu, technologii

Ksztatowanie
produktu

Model pracujcy lub


przedprototyp

Sprawdzenie speniania wymaga


rynku; celem jest rwnie przekonanie
zleceniodawcy, e proponowane rozwizanie ma szans na sukces rynkowy

Projekt
szczegowy

Pena specyfikacja projektowa produktu

Sprawdzenie czy projekt jest odpowiedni do produkcji; celem jest take


okrelenie granicy kompetencji projektowania wzorniczego iinynierskiego

rdo: M. Baxter, op. cit.

Konieczne jest okrelenie wumowie terminw kolejnych etapw, dokumentacji oraz kryteriw itrybu odbioru wynikw tych etapw, atake jeli umowa to przewiduje czstkowych wynagrodze. Etapowanie caego projektu i wycena etapw s wane midzy
innymi take po to, by uatwi przerwanie procesu projektowego wprzypadku zaistnienia niespodziewanych okolicznoci, zwaszcza pojawienia si nowych, nieprzewidzianych

Rozdzia 17. Umowa midzy zleceniodawc aprojektantem

wczeniej, czynnikw zagraajcych powodzeniu projektu i osigniciu zamierzonych


korzyci. W takim przypadku przerwanie prac projektowych jest uzasadnione po to, by
oszczdzi wydatkw na nierokujce sukcesu przedsiwzicie. Wyrane podzielenie procesu na etapy umoliwia wtedy atwe rozliczenie ukoczonych etapw projektu.
17.3. Okrelenie kosztw prac projektowych itrybu patnoci
Nie istniej urzdowe cenniki prac projektowych. Wycena prac jest wic zreguy oparta
na oszacowaniu potrzebnego nakadu pracy ikosztw rzeczowych, wczym kluczow rol
odgrywaj wczeniejsze dowiadczenia projektanta lub firmy projektowej. Zasady kalkulacji kosztw iceny projektu s analogiczne do stosowanych wprzedsibiorstwach produkcyjnych lub usugowych.
Dobr praktyk przy wycenie prac projektowych jest wczeniejsze skalkulowanie kosztu godziny pracy projektowej, zuwzgldnieniem kosztw staych, wynagrodzenia za prac koncepcyjn projektanta oraz za prace dodatkowe (administracyjne, techniczne). Wwycenie
przydaj si wczeniejsze dowiadczenia nabyte przy podobnych projektach. Dlatego warto
prowadzi dokumentacj kosztw wszystkich prac z rozbiciem na poszczeglne rodzaje
wydatkw (przejazdy, delegacje, wykonanie modeli iprototypw, badania rynkowe, itp.).
Posiadanie rzetelnej kalkulacji kosztw umoliwia skuteczne stosowanie strategii cenowej,
ktra zaley od pozycji rynkowej firmy (projektanta), celw zwizanych zprojektem (np.
gdy firmie projektowej zaley na posiadaniu danego zleceniodawcy w swoim portfolio),
strategii wsppracy ze zleceniodawc iwkadu innowacyjnoci. Moe si zdarzy, e projekt bdzie realizowany poniej kosztw wasnych, ale musi to by wiadoma decyzja projektanta idobrze jest poinformowa otym zleceniodawc, by unikn nieporozumie przy
wycenie nastpnych projektw, atake unikn posdzenia odumping.
W przypadku niewielkich projektw umowa moe przewidywa jednorazowe pokrycie
kosztw po ukoczeniu caoci prac. Moliwe jest rwnie zawarcie w umowie klauzuli
opatnoci zaliczki po podpisaniu umowy, np. wwysokoci 25% preliminowanej ceny projektu, apozostaej kwoty po dokonaniu odbioru pracy. Wprzypadku wikszych projektw,
przy ktrych cao prac jest rozbita na etapy, ktre s wyceniane oddzielnie, moliwe jest
rozliczanie caoci lub umownej czci kosztw etapw po ich odbiorze.
W praktyce stosuje si rwnie umowy tantiemowe. Zgodnie ztak umow projektant po
dostarczeniu zleceniodawcy projektu otrzymuje cao lub tylko cz wynagrodzenia za
projekt, apo wytworzeniu produktu iwprowadzeniu go do sprzeday przez przewidziany
wumowie czas iwokrelonych odstpach czasu otrzymuje ustalony procent od wartoci
sprzedanych egzemplarzy produktu. Przyjmuje si przy tym, e w przypadkach maej lub
redniej skali sprzeday procent ten jest wyszy, za przy produktach sprzedawanych masowo moe by niszy. Umowa tantiemowa moe by korzystna dla producenta, ktry nie dysponuje wystarczajco duymi rodkami na projekt iwdroenie go do produkcji isprzeday.

165

166

III. Proces rozwoju nowego produktu

Umowy tantiemowe wymagaj duego zaufania zobu stron. Wpraktyce korzystne jest
ograniczenie tantiem kwotowo icenowo. Chodzi oto, e wprzypadku duego sukcesu
rynkowego, ktry jest zasug nie tylko projektanta, wysoko tantiem moe by trudna
do zaakceptowania przez producenta. Moe on uwaa, e wysoko korzyci jest nieadekwatna do wkadu pracy. Dlatego warto godzi si na ograniczenie wysokoci tantiem lub
uzgodni moliwo wczeniejszej spaty wpostaci okrelonej kwoty.
Umowa tantiemowa obnia koszt wejcia nowego produktu na rynek, ajednoczenie dziaa motywujco na projektanta, ktry staje si bardziej zainteresowany rynkowym sukcesem
produktu. Dla projektanta jest rwnie korzystne osiganie dochodw ztytuu projektu
przez duszy czas.
Moliwe s take jeszcze inne formy rozlicze wedug porozumienia zleceniodawcy
zprojektantem.
17.4. Klauzule dodatkowe
Umowa z projektantem lub studiem projektowym moe zawiera take klauzule dodatkowe. Zreguy s to przede wszystkim postanowienia dotyczce postpowania wprzypadkach spornych, np. niewywizywania si zwykonania caoci lub czci pracy, opnienia
wrealizacji projektu, albo niewaciwej jakoci opracowania. Ten ostatni przypadek zmusza do moliwie najbardziej precyzyjnego okrelenia kryteriw uznania pracy za speniajc wymagania umowne.
Jeeli poprawne i terminowe wykonanie projektu jest uzalenione od dostarczenia przez
zleceniodawc informacji, specjalnych materiaw itp., to umowa powinna rwnie przewidywa sposb postpowania wprzypadku niewywizania si przez zleceniodawc ztego
obowizku lub opnienia wjego realizacji. Zreguy jest to uzasadnieniem dla stosowanego
przeduenia terminu wykonania zadania przez projektanta itaka klauzula powinna by zawarta wumowie. Firma projektowa realizujca wiele prac dla rnych zleceniodawcw musi
jednak dziaa wedug kalendarza umoliwiajcego harmonizacj prac. Opnione otrzymanie koniecznych informacji lub materiaw moe powodowa wypadnicie danego zadania zkalendarza. Wwczas przeduenie okresu realizacji projektu moe by wiksze ni owo
opnienie, albo konieczne moe by zaangaowanie dodatkowych pracownikw do realizacji zadania, czego skutkiem jest zwikszenie kosztw pracy. Dlatego wane jest uzupenianie umowy aneksami szczegowo regulujcymi kwestie harmonogramu prac (z uwzgldnieniem czasu na podjcie decyzji) oraz aktualizacji specyfikacji projektowej produktu.
Bardzo istotne jest take zamieszczenie w umowie klauzuli dotyczcej praw autorskich
(dotyczy to tzw. praw materialnych, inaczej praw majtkowych). Umowa moe przewidywa cakowite przeniesienie autorskich praw majtkowych na zleceniodawc, ktry
jako wyczny waciciel moe wwczas swobodnie nimi dysponowa, np. sprzedajc
projekt innemu podmiotowi. Naley jednak pamita, e osobiste prawo autorskie jest

Rozdzia 17. Umowa midzy zleceniodawc aprojektantem

niezbywalne, awic nawet przy cakowitym przeniesieniu praw majtkowych na zleceniodawc, autorstwo projektu pozostaje zawsze przy zleceniobiorcy, awic projektancie lub
firmie projektowej. Wumowie warto jednak zawrze klauzul omoliwoci posugiwania
si projektem do celw autopromocji projektanta lub firmy projektowej (portfolio, katalog,
internet, konkursy). Przy cakowitym przeniesieniu praw autorskich projektant przy obliczaniu podatku uzyskuje podniesienie kosztw uzyskania ze standardowych 20% na 50%
wartoci pracy brutto.
Moe take zachodzi niewyczne przeniesienie praw materialnych. W takim przypadku
projektant, jako ich waciciel moe udzieli prawa na korzystanie znich rwnie innemu
podmiotowi; zachodzi wwczas potrzeba partycypacji tego podmiotu wkosztach projektu.
Jeszcze innym typem umowy jest umowa licencyjna, wedug ktrej projektant lub waciciel projektu, nawet jeli nie dysponuje formalnym prawem zrejestracji wzoru przemysowego, udziela producentowi prawa do komercyjnego wykorzystania projektu wokrelonym zakresie. Podstaw prawn takiej oraz omwionych wczeniej umw stanowi
przepisy oglne 67.
Przykady umw znajduj si w Zaczniku 10 na pycie CD.

67 Kodeks spek handlowych z15.09.2000 r. ikodeks cywilny z23.04.1964 r.

167

168

Rozdzia 18

Specyfikacja projektowa produktu


Jerzy Ginalski

18.1. Debrief analiza briefu izbieranie dodatkowych informacji


Pierwszym krokiem projektanta po otrzymaniu briefu od zleceniodawcy jest dokonanie jego
analizy, przede wszystkim sprawdzenia kompletnoci informacji oraz rozwaenia na czym
polega problem projektowy. Problem projektowy to kwintesencja powodw podjcia zamierzenia innowacyjnego ipunkt wyjcia do dalszych dziaa. Nie ma uniwersalnego wzorca okrelenia problemu projektowego, ani uniwersalnego sposobu rozwizania problemu.
Henryk Altszuler wswoich metodach ARIZ iTRIZ68, zzaoenia wynalazczych, posuguje si
pojciem modelu idealnego (idealnej maszyny, idealnego stanu, idealnych waciwoci, np.
obiekt zawieszony wpowietrzu iniespadajcy). Model idealny jest niemoliwy do realizacji,
natomiast suy jako wzorzec wyznaczajcy kierunek poszukiwa rozwizania.
Okrelenie problemu przez zleceniodawc bywa kopotliwe. Projektant, ze swoj wiedz
idowiadczeniem wwieloaspektowym poszukiwaniu rozwiza oraz posugujcy si kryteriami dobrego wzornictwa, jest wstanie dostrzec problemy, ktre s trudne do zauwaenia przy zbyt jednostronnie ukierunkowanym podejciu. Wyimaginowanym przykadem
moe by projektowanie telefonu komrkowego, ktrego celem miaoby by zwikszenie
sprzeday przez zainteresowanie nabywcw wstarszym wieku69. Brief ukierunkowany na
poszukiwanie rozwiza typowych, takich jak atrakcyjny wygld lub mnoenie dodatkowych funkcji, nie prowadzi do rozwizania problemu. Problem w tym przypadku moe
polega raczej na uatwieniu obsugi osobom niedowidzcym i o mniejszej sprawnoci
manualnej, a take na odchudzeniu aparatu przez pozbawienie go funkcji, z ktrych
taki uytkownik nigdy nie bdzie korzysta. Wten sposb mona uzyska obnienie ceny,
68 Metody ARIZ iTRIZ, opracowane przez Henryka Altuszulera, ipochodne tych metod (ASIT, USIT), wg:
H. Altszuler, Algorytm wynalazku, Warszawa 1975,
H. Altszuler, Elementy teorii twrczoci inynierskiej, Warszawa 1983.
69 Niedugo przed ukazaniem si niniejszego podrcznika pojawi si na rynku telefon tego typu (Emporia).

Rozdzia 18. Specyfikacja projektowa produktu

co zwikszy dostpno produktu dla ludzi o niskich dochodach, zwaszcza emerytw


irencistw.
Przy przygotowywaniu oferty projektu warto wzi pod uwag moliwo wydzielenia
analizy debrief jako osobnego etapu. Brief dla firmy projektowej jest zazwyczaj przygotowywany przez dzia marketingu przy udziale zarzdu, dziau sprzeday iprodukcji. Czsto
wytyczne zawarte wnim nie s zhierarchizowane i opisuj cae spektrum rnorodnych
oczekiwa, awrezultacie s wzajemnie sprzeczne.
Debrief jest to krytyczna analiza wymaga zawartych w briefie dla projektanta. Analiza
ta pozwala na weryfikacj zawartoci briefu na podstawie wiedzy posiadanej przez projektanta oraz dodatkowych informacji uzupeniajcych. Celem fazy debriefu jest prba
zbudowania hipotez dla rozwoju nowego produktu. Moe si wic okaza, e jest to najbardziej twrczy etap projektu.
Dobra praktyka powinna ogranicza zakres pracy na poszczeglnych etapach. Przerzucenie na projektanta caej odpowiedzialnoci wramach realizacji koncepcji moe powodowa, e ch sprawnego wywizania si zzadania stanie si barier dla naprawd innowacyjnych rozwiza.
Debrief powinien da zespoowi projektowemu czas irodki na poszukiwanie wyjtkowych
rozwiza, ajednoczenie stworzy moliwo weryfikacji iuporzdkowania wytycznych.
Jest to rwnie dobry moment na przeprowadzenie dodatkowych bada rynku, sprawdzenie oczekiwa uytkownikw oraz poszukiwanie nowych materiaw itechnologii.
Dobrym wzorem sucym hierarchizacji jest metoda Noriaki Kano, klasyfikujca wymagania klienta wedug nastpujcego klucza70:
1. Wymagania podstawowe (ang. threshold) wymagania, ktre musz by spenione.
S one czsto tak oczywiste, e zleceniodawca moe nie widzie potrzeby formuowania ich, lub nawet nie zdawa sobie sprawy z ich istnienia. Jednak niespenienie
ktrego znich dyskwalifikuje projekt.
2. Wymagane parametry (ang. performance) wymagania, ktre zleceniodawca formuuje jako obowizujce, ale powinny by traktowane jako podane, dajce moliwo
modyfikacji. Powinny opisywa cel, ktrego rozwizanie znajduje projektant.
3. Cechy wywoujce zachwyt (ang. exciting) cechy bdce zwykle poza oczekiwaniami zleceniodawcy, poza jego wiedz i wyobrani, ktre z tego wzgldu nie s
formuowane jako wymagania. To wanie wtym zakresie projektant moe wykaza
si kreatywnoci, tu jest miejsce na innowacje izazwyczaj wtym wanie obszarze
znajduj si rozwizania, ktre mog da produktowi przewag konkurencyjn.

70 A. miaek, op. cit.

169

170

III. Proces rozwoju nowego produktu

NAJWYSZY

ZACHWYT

satysfakcja nabywcy

Schemat 20:
Graf modelu jakoci wedug Noriaki Kano.

ADEN

czynnik emocji

stopie osignicia zamierzonej jakoci

fu

nk
cj

on

al

no

jako podstawowa

NIEZADOWOLENIE
rdo: M. Baxter, op. cit.

Przestrze Kano w przejrzysty sposb pokazuje rol projektanta w procesie kreowania


nowego produktu:
1. Lewe dolne pole to projekt wykonywany przez amatora, osob przypadkow, awynikiem tego projektu jest niefunkcjonalny brzydal.
2. Lewe grne pole to projekt fantazyjny, stworzony przez projektanta-artyst, pikny ale
niefunkcjonalny.
3. Prawe dolne pole to projekt tworzony przez konstruktora, do funkcjonalny, poprawny, ale nieatrakcyjny, brzydki.
4. Prawe grne pole to projekt tworzony we wsppracy z projektantem wzornictwa,
speniajcy wszystkie wymagania iatrakcyjny wizualnie.
Grna ga grafu wyraa cechy, ktre mog wywoywa zachwyt. Warto zwrci uwag na wano tych cech, jako istotnego czynnika atrakcyjnoci produktu, atake na to, e nadawanie produktom tych cech naley do wycznej kompetencji projektanta wzornictwa przemysowego.
Zazwyczaj wrezultacie analizy nastpuje rozszerzenie listy wymaga, ktra ma dalej stanowi punkt wyjcia do sporzdzenia specyfikacji projektowej produktu, podstawowego
dokumentu wprocesie projektowania.

Rozdzia 18. Specyfikacja projektowa produktu

18.2. Opracowanie specyfikacji projektowej produktu isporzdzenie


dokumentu
Specyfikacja projektowa jest dokumentem opartym na zweryfikowanej licie wymaga
wyszczeglnionych wbriefie zleceniodawcy, uzupenionej owyniki analizy zespou projektowego. Dokument ten staje si podstaw dla caego projektu.
Opracowanie specyfikacji jest zadaniem trudnym iodpowiedzialnym, aod jego wynikw
zaley jako projektu iwduym stopniu rwnie sukces rynkowy produktu. Nie ma jednego sposobu opracowania projektowej specyfikacji produktu, jak ijej jedynie poprawnej
struktury. Kada specyfikacja jest unikalnym dzieem, bo kady projekt ma swoj szczegln charakterystyk, akady zesp projektowy wypracowane przez siebie szablony. Przydatne jest jednak posugiwanie si standardow list elementw, opart na uporzdkowanym logicznie szkielecie. Przykad listy wedug Baxtera71 jest przedstawiony poniej:
1. Wymagania rynkowe
Pytanie kontrolne: Czy ponisze wymagania zapewni planowan skal sprzeday
produktu?
 Specyfikacja szansy rynkowej, wtym przewidywana cena, charakterystyka uytkowa, wygld, styl, wizerunek,
 wymagania sprzeday, wtym oznakowanie, opakowanie, materiay informacyjne
towarzyszce produktowi (prospekty, foldery, stanowiska sprzeday), automatyzacja sprzeday (kody kreskowe),
 specyficzne wymagania odnoszce si do punktw iform sprzeday,
 wymagania dotyczce transportu imagazynowania.
2. Wymagania produkcyjne
Pytanie kontrolne: Czy ponisze wymagania odpowiadaj moliwociom wytwarzania?
 Zamierzony koszt produkcji,
 planowana wielko produkcji,
 przewidywana wielko iciar produktu,
 produkcja we wasnym zakadzie lub wkooperacji, albo zakup udostawcw,
 ograniczenia ipreferencje produkcyjne (materiay, procesy wytwrcze, monta, organizacja produkcji).
3. Wymagania dotyczce obsugi technicznej produktu
Pytanie kontrolne: Czy te wymagania bd wystarczajce do zapewnienia dziaania
produktu?
 Przewidywany cykl czasowy ycia produktu wserwisie (w przypadku produktw
wymagajcych okresowej obsugi podaje si parametry cyklu przegldw, np. dla
71 M. Baxter, op. cit.

171

172

III. Proces rozwoju nowego produktu

samochodw po 25 tys., 50 tys. km, adla specjalistycznej aparatury medycznej


co roku; ponadto na podstawie danych statystycznych moe by okrelony przewidywany cakowity czas dziaa serwisowych wcigu ycia produktu),
 specyfikacja warunkw uytkowania,
 wymagania dotyczce instalacji,
 informacja oprodukcie (np. instrukcja obsugi, podrcznik),
 zamierzona niezawodno/trwao,
 wymagania dotyczce utrzymania sprawnoci: dostpno serwisu, czci zamienne,
 wymagania dotyczce recyklingu.
4. Zgodno zprzepisami
Pytanie kontrolne: Czy te punkty zapewni, e produkt bdzie spenia wszystkie wymagania prawne irynkowe?
 Wymagania ustawowe,
 normy branowe,
 normy przedsibiorstwa,
 wymagania kompatybilnoci zinnymi produktami,
 wymagania dotyczce bezpieczestwa,
 wymagane badania,
 prawa wasnoci intelektualnej: patenty, rejestracje wzorw, znaki towarowe.
Naley jednak pamita, e kady projekt jest inny i kady wymaga innej specyfikacji.
Przede wszystkim hierarchia wanoci poszczeglnych elementw jest zalena od wymaga danego projektu72. Ponadto w kadym przypadku specyfikacja zawiera, oprcz elementw standardowych, rwnie elementy specyficzne, istotne tylko dla tego projektu.
Wkadym przypadku trzeba dooy stara, by wymagania zawarte wspecyfikacji miay
charakter sprawdzalny, agdzie to tylko moliwe, byy wymierne.
W zalenoci od rodzaju iskali projektu praca nad nim moe wymaga podzielenia pomidzy rne osoby lub rne zespoy projektantw. Wtakim przypadku moe by potrzebne
wybranie ze specyfikacji pakietw informacji, przygotowanych pod ktem potrzeb poszczeglnych zespow. Powinno to nastpi na moliwie najwczeniejszym etapie procesu projektowania. Zdecydowana wikszo produktw, zwaszcza wieloelementowych,
powstaje wzespoach, wktrych poszczeglne etapy procesu s realizowane przez wyspecjalizowane dziay (lub podmioty). Najbardziej typowy podzia, to:
 marketing,
 badania irozwj,
 wzornictwo (design),
72 B. Hollins, op. cit.

Rozdzia 18. Specyfikacja projektowa produktu

 konstrukcja,
 wdroenie.
W trakcie projektowania mog wystpi okolicznoci zmieniajce ustalone wspecyfikacji
wymagania. Typowym przykadem jest pojawienie si nowych materiaw lub procesw
wytwrczych, ktre nie byy wczeniej znane, awic inie byy brane pod uwag wpierwotnie sformuowanej specyfikacji. Innym powodem moe by pojawienie si na rynku
niespodziewanego konkurenta. Moe to pocign za sob potrzeb zmiany lub sformuowanie nowej specyfikacji, albo zlecenia dodatkowych bada, przeprowadzenia dowiadcze lub wykonania ekspertyz wcelu sprostania nowym wymaganiom.
Tworzc specyfikacj projektow naley zawsze skupi si na kluczowych cechach, dziki
ktrym produkt ma szans osign sukces rynkowy. Istnieje tendencja do wpisywania
wszystkich podanych cech jako istotnych iwymaganych. Niejednokrotnie prowadzi to
do formuowania wzajemnie sprzecznych oczekiwa, co sprawia, e zesp projektowy
jest zdezorientowany, awrezultacie nastpuje wyduenie procesu projektowego iopnienie wprowadzenia produktu na rynek.
Dobre sformuowanie specyfikacji projektowej wymaga dowiadczenia iumiejtnoci podejmowania decyzji. Wane jest, by zaoenia dla poszczeglnych etapw byy adekwatne
do wyznaczonych na tych etapach celw. Zbyt dua ilo informacji, wdanej chwili nieistotnych, apotrzebnych dopiero na dalszych etapach, wprowadza chaos ipowoduje, e
zesp projektowy prbuje skupi si na zbyt wielu rzeczach jednoczenie.
18.3. Uzgodnienie ipodpisanie dokumentu
Opracowany przez zesp projektowy dokument specyfikacji musi by uzgodniony ze zleceniodawc po to, by sta si obowizujcy dla obu stron. Powinien on take zosta skonsultowany iuzyska akceptacj wszystkich uczestnikw procesu rozwoju. Potwierdzeniem
uzgodnienia s podpisy stron iopatrzenie specyfikacji dat uzgodnienia.
18.4. Warunki wprowadzania zmian
Ewentualnych zmian wspecyfikacji moe dokonywa jedynie kierownik projektu. Zmiany te,
jeeli zachodzi taka potrzeba, powinny by wprowadzane po ukoczeniu kadego kolejnego
etapu procesu. Nie powinno si zmienia specyfikacji zbahych powodw, awadnym wypadku nie powinno to mie miejsca, jeli zmiana skutkowaaby obnieniem jakoci projektu
lub produktu idajc si przewidzie strat dla przedsibiorstwa. Kada zmiana specyfikacji
wymaga potwierdzenia podpisami stron zoznaczeniem daty zmiany.
Kady etap powinien koczy si odbiorem iocen zaproponowanych rozwiza, aocena
powinna skupia si na zgodnoci wynikw zcelem projektu iwytycznymi dla danego etapu prac. Po zakoczeniu kadego etapu zaoenia musz by uzupenione, auwagi iwnioski zzakoczonego etapu naley wykorzysta jako wytyczne dla kolejnego etapu prac.

173

174

III. Proces rozwoju nowego produktu

18.5. Plan iharmonogram projektu


Informacje oglne
Skuteczne zarzdzanie PRNP isprawna koordynacja dziaa wszystkich czonkw zespou
projektowego wymaga opracowania planu projektu i zbudowania szczegowego harmonogramu prac. Za tworzenie planu i harmonogramu odpowiedzialny jest kierownik
projektu, ale wszystkie elementy planu powinny by konsultowane zodpowiedzialnymi za
ich realizacj osobami lub podmiotami.
Dziaania projektowe wymagaj zapewnienia stosownych zasobw, to znaczy:
 odpowiednio wyksztaconych, wykwalifikowanych projektantw,
 efektywnej struktury organizacyjnej,
 odpowiednich procedur projektowania,
 odpowiednich narzdzi iprogramw wspomagajcych projektowanie.
Planowanie zasobw dla spenienia celw firmy
1. Kadra
Plan projektu musi uwzgldnia nastpujce czynniki:
 wymagana liczba pracownikw, wtym wymagane kategorie pracownikw iliczebno kadej ztych kategorii,
 liczba konsultantw, zewntrznych projektantw oraz pracownikw kontraktowych,
 potrzeby szkoleniowe.
Plan powinien rwnie przewidywa moliwo popeniania bdw oraz procedury naprawy izapobiegania ich negatywnym skutkom.
2. Struktura
W celu ustalenia najefektywniejszej struktury naley rozway nastpujce punkty:
 Dobrze jest podzieli duy zesp projektowy na kilka mniejszych grup. Liczba tych
grup, ich wielko izakres odpowiedzialnoci powinny by zaplanowane stosownie
do rozmiarw i stopnia trudnoci zadania.
 Struktura kadry powinna by jasno zdefiniowana i zakomunikowana wszystkim
czonkom zespou projektowego oraz wszystkim jednostkom przedsibiorstwa.
 W maych zespoach projektowych niektrzy projektanci musz przyj odpowiedzialno za kilka zagadnie. Kierownik projektu powinien wwczas jasno okreli hierarchi wanoci, jak naley uwzgldni wrazie pojawienia si konfliktu wymaga.
 Konieczne jest opracowanie opisw poszczeglnych prac wcelu zdefiniowania obszarw odpowiedzialnoci kadry projektowej.

Rozdzia 18. Specyfikacja projektowa produktu

 Odpowiedzialno zewntrznych osb i ich relacje z zespoem projektowym powinny by okrelone rwnie jasno, jak wprzypadku wasnej kadry.
 Konieczne jest zdefiniowanie zakresw odpowiedzialnoci na kadej platformie styku midzy zewntrznymi czonkami zespou projektowego azespoem, jak rwnie
midzy wewntrznymi grupami. Wniektrych przypadkach moe by wystarczajce wskazanie kluczowych osb, winnych konieczne moe si okaza szczegowe
zdefiniowanie odpowiedzialnoci.
 Podstaw sprawnej pracy zespou jest efektywny system komunikacji. System ten
powinien obejmowa wszystkie moliwe informacje, bdce wynikiem pracy zespou projektowego, lub otrzymywane przez zesp. Kierownik projektu powinien
zaplanowa taki system, zwykorzystaniem istniejcych wfirmie procedur.
3. Procedury
Naley rozway potrzeb pisemnego okrelenia procedur skadajcych si na struktur zarzdzania. Przykadowo takich pisemnych procedur mog wymaga nastpujce dziaania:
 kontrola zmian wprojekcie,
 posugiwanie si rutynowymi lub standardowymi zadaniami projektowymi,
 warunki komunikacji,
 kontrola dziaa projektowych,
 monitorowanie lub przegld postpw projektowania wraz z parametrami kosztw iterminw wykonania,
 wsppraca zzewntrznymi organizacjami,
 kontrola podwykonawcw izewntrznych konsultantw,
 zmiany wspecyfikacji projektowej produktu,
 zapewnienie istnienia idziaania sprze zwrotnych,
 zatwierdzanie projektu wtrakcie jego trwania oraz po ukoczeniu.
Sformalizowanym zbiorem takich procedur posuguje si wswojej dziaalnoci m.in. firma
projektowa Ergo Design.
Trzeba podkreli, e procedury maj uatwia prac izabezpiecza przed popenianiem
bdw. Naley jednak unika procedur zbdnych lub takich, ktre znaczco zwikszaj
konieczny nakad pracy wramach danego etapu lub caego projektu. Warto wic zadawa
sobie pytanie, czy dana procedura jest naprawd istotna i czy jest umiejtnie stosowana, np. nie wszystkie efekty pracy musz by dokumentowane, czasem wystarczy uycie
krtkiego OK eby co uzgodni lub zatwierdzi, ale zawsze musi to robi kompetentny
czonek zespou, wiadomy odpowiedzialnoci ikonsekwencji.

175

176

III. Proces rozwoju nowego produktu

4. Plan projektu
Plan powinien przewidywa zapewnienie usug pomocniczych w procesie projektowania,
takich jak: wykonanie modeli iprototypw, obliczenia wytrzymaociowe, testy ibadania,
usugi zewntrznych doradcw, konsultacje specjalistyczne. Powinien on zawiera:
 ustalenia odnoszce si do regularnych przegldw projektu: rodzaj/charakter
przegldw, terminy, cele, osoby uprawnione do dokonywania przegldw,
 plan postpw projektu, przedstawiajcy wszystkie kluczowe elementy dotyczce
dziaa projektowych iwymagane terminy ich realizacji,
 terminy irodzaj oceny produktu.
Ponadto plan moe zawiera dodatkowe elementy:
 standardowe metody projektowania, jakie maj lub mog by uyte, ze wskazaniem ich statusu (opcjonalne lub obowizkowe),
 opis polityki ispecjalnych systemw komunikacji,
 ochron wasnoci intelektualnej.
Podstawowym wymaganiem na etapie przygotowania planw projektowania produktu
jest wzicie pod uwag wszystkich elementw procesu projektowania, atake przekazanie informacji oplanie wszystkim osobom zaangaowanym wprojektowanie wzornicze.
5. Komputerowe programy wspomagajce planowanie projektw
Wielkim usprawnieniem planowania, tworzenia harmonogramw izarzdzania projektami
jest uycie programw wspomagajcych. Programy te pozwalaj zapanowa nad wszystkimi elementami iprocedurami planowania oraz pozwalaj na monitorowanie ikontrol
postpw wtrakcie realizacji projektu. Zalet ich s rwnie dostpne wizualizacje procesu (wykres Gantta, wykres sieciowy ze ciek krytyczn) oraz atwo uzyskiwania raportw. Jednym zprogramw onajbogatszych moliwociach jest MS Project (wczeniejsze
wersje wystpuj samodzielnie, anajnowsza wchodzi w skad pakietu MS Office 2007).
Przydatne s rwnie inne programy wspomagajce tworzenie planw iharmonogramw
przedsiwzi, cho mniej rozbudowane, ale sprawnie dziaajce i znacznie tasze, np.
A-plan. Szczegowy opis funkcji programu MS Project ipodobnych programw przekracza jednak ramy tego podrcznika.

177

Rozdzia 19

Projekt koncepcyjny
Jerzy Ginalski

Na etapie projektu koncepcyjnego wiodc rol peni projektant. Zpunktu widzenia caoci projektu decyzje, ktre zapadaj wtej fazie, s kluczowe dla caego przedsiwzicia.
Granice midzy faz projektu koncepcyjnego, faz projektu wstpnego (ksztatowania postaci produktu) ifaz projektu szczegowego bywaj rozmyte, anawet fazy te mog by
traktowane jako jeden etap (plan projektu nie przewiduje podziau na kolejne etapy). Taka
sytuacja ma miejsce zwaszcza wtedy, gdy gwnym wyrnikiem rynkowym produktu
maj by cechy wzornicze. Tym niemniej, wyniki jednej fazy s wejciem do fazy nastpnej.
Pozwala to na wyznaczenie granic podziau, umoliwiajcych kontrol postpu projektu.
Wprzypadku projektw innowacyjnych pod wzgldem funkcjonalnym, technologicznym
lub materiaowym, etap koncepcji ma na celu znalezienie optymalnych rozwiza.
19.1. Generowanie pomysw
W tej fazie procesu projektowego powstaj pomysy postaci i zasady dziaania produktu,
a take nowe, twrcze rozwizania funkcjonalne i ergonomiczne. Dobra koncepcja wzornicza wymaga intuicji, wyobrani i logicznego mylenia, przy czym koncepcji nie traktuje
si jako zbioru zasad, oglnych dyspozycji, na ktrych ma si opiera projekt produktu, ale
jako spis ostatecznych rozwiza. Wzwizku ztym na etapie koncepcji unika si pracy nad
szczegami, zwyjtkiem takich, ktre s istotne dla przedstawienia pomysw. Wfazie generowania pomysw dobr praktyk jest opracowanie metodyki poszukiwania rozwiza.
Kolejne fazy tego etapu, to:
 okrelenie zasadniczych funkcji produktu,
 okrelenie ukadu, architektury lub oglnej formy produktu,

178

III. Proces rozwoju nowego produktu

 okrelenie iprzebadanie trudnych kwestii, zwaszcza takich, wktrych pojawia si


moliwo konfliktu wymaga, albo ryzyko niespeniania przez produkt zasadniczych funkcji pomocnym narzdziem jest metoda FMEA 73,
 wykonanie modeli imakiet roboczych, jeli zachodzi taka potrzeba; takie modele s
pomocne przy sprawdzaniu okrelonych cech ifunkcji produktu,
 konsultowanie pomysw z poszczeglnymi dziaami przedsibiorstwa, przede
wszystkim zzarzdem, dziaem marketingu idziaem produkcji.
W omawianej fazie czsto pojawiaj si pomysy na rozwizania sprzeczne zniektrymi zaoeniami, ale zgodne zgwnym celem wyznaczonym dla produktu. Konieczne jest wwczas dokonanie uzgodnie wcelu przeprowadzenia zmiany wspecyfikacji projektowej.
Metody generowania pomysw:
Generowanie pomysw izasad dziaania produktu jest kluczow faz dla jakoci projektu.
Od iloci ijakoci pomysw zaley wduym stopniu trafno ostatecznego wyboru, jako
produktu ijego sukces rynkowy.
Wyrniamy trzy gwne kategorie metod poszukiwania pomysw74:
1. Redukcja problemu
Redukcja polega na skupieniu si na problemach czstkowych iposzczeglnych funkcjach
produktu oraz na prbach ich modyfikacji, woparciu oktre podejmuje si rozwizanie
caociowe. Podejcie to opiera si tylko na charakterystykach istniejcych produktw inie
stwarza szans na poszukiwanie rozwiza poza nimi.
2. Poszerzenie problemu
Podejcie to zakada poszukiwanie inspiracji gwnie poza obszarem problemu. Daje ono
szersze spojrzenie na problem ipowiksza potencjalny obszar rozwiza.
3. Dygresja od problemu itworzenie nowej perspektywy
Podejcie to oznacza wyjcie poza obszar problemu iposzukiwanie rozwiza woparciu
o mylenie oboczne. Niektre metody pocztkowo podejmuj rozwaania nad pierwotnym problemem, po czym posugujc si dygresywnymi technikami stymuluj mylenie
oboczne poza problemem. Inne rozpoczynaj od szukania bodcw cakowicie niezwizanych zproblemem iprbuj t drog powrci do samego problemu rwnie woparciu
omylenie oboczne.
Metody generowania pomysw powszechnie stosowane na etapie projektu koncepcyjnego
to praca grupowa, burza mzgw, atake jej odmiany, m.in. rozwinicie jako mapy myli

73 FMEA (ang. Failure Mode and Effect Analysis) analiza przyczyn wadliwoci ikrytycznych wad, stosowana
m.in. wsystemach norm ISO 9000.
74 M. Baxter, op. cit.

Rozdzia 19. Projekt koncepcyjny

(ang. concept mapping lub mind mapping75) iinne metody heurystyczne76. Najlepsze rezultaty
daje praca grupy wodosobnieniu, bez obcie wystpujcych wnormalnym rodowisku pracy.
Wyniki tych dziaa podlegaj ocenie przez porwnanie ze specyfikacj projektow produktu.
Generowanie pomysw jest utosamiane przez wielu ludzi iwiele firm zburz mzgw.
Nie jest to jednak jedyna metoda. Co wicej, klasyczna burza mzgw jest po pierwsze
metod do kopotliw, wymagajc odpowiedniego doboru przeszkolonych uczestnikw, po drugie za umiarkowanie skuteczn, zpowodu atwego kanalizowania pomysw
woparciu ojak wystarczajco zachcajc ide. Dlatego stosuje si wiele innych metod
pobudzania twrczoci, ktre jednak opieraj si na podstawowej regule burzy mzgw,
tj. rozdzieleniu fazy tworzenia pomysw od ich oceny77.
Najbardziej skomplikowan metod jest synektyka, bdca zestawem rozmaitych metod.
Sprawia ona wraenie kompleksowej, w praktyce jednak okazuje si bardzo nieporczna. Wposzukiwaniu pomysw, ale raczej usprawnie, ni radykalnych nowoci, dobrze
sprawdzaj si metody oparte na podejciu redukcjonistycznym, takie jak analiza funkcji
produktu, analiza wartoci, metoda permutacji cech produktu, analiza ortograficzna, metody ARIZ, TRIZ ipochodne, wtym np. SCAMPER78 .
W poszukiwaniu pomysw radykalnych innowacji najlepsze wyniki daj metody oparte na stymulacji mylenia obocznego, np. metoda analogii imetafor problemu, metoda kalki iprzysw.
W ostatnim czasie rozwijane s metody nalece do nurtu projektowania zuczestnictwem
uytkownikw (ang. User Inspired Design). Rne warianty tych metod mog by uyteczne zarwno wposzukiwaniu pomysw usprawnie, jak iradykalnych nowoci. Wybr metody zaley od danego przypadku, ale rwnie od rodzaju przygotowania iprzyzwyczaje
osb uczestniczcych wprojekcie.
Przykadem uproszczonej burzy mzgw jest metoda proponowana przez J.Ch. Jonesa79:
Prosta wersja burzy mzgw:
1. Zapro do pomocy kilka osb. Obojtne kogo.
2. Powiedz im bardzo wyranie, na czym polega problem ipopro, by kada ztych
osb opisaa jak najwicej sposobw rozwizania problemu. Zach uczestnikw
75 Mind mapping zapis myli wformie mapy. Jest to metoda oparta na reguach burzy mzgw, ale szczeglnie
przydatna przy projektowaniu zuwagi na wizualizacj zapisu. Metoda ta zostaa zaadaptowana dla celw projektowych (jako concept mapping) zkoncepcji Tonyego Buzana: T. Buzan, B. Buzan, Mapy twoich myli, d 2003.
76 Heurystyka wg 4PM Project Management: www.4pm.pl/page/40/index.html.
77 Ibidem.
78 SCAMPER wedug M. Baxtera to akronim pochodzcy od angielskich sw: S substitute, C combine,
Aadapt, M magnify lub minify, P put to the other use, E elaborate lub eliminate, R reverse lub rearrange. Metoda ta jest uproszczonym odpowiednikiem macierzy przezwyciania konfliktw wymaga (tzw. 40
narzdzi) zmetod Altszulera ARIZ iTRIZ.
79 J.Ch. Jones, Design Methods for Everyone [Techniki projektowania dla kadego], notatki z wykadu, Londyn
1992.

179

180

III. Proces rozwoju nowego produktu

do opisania wszystkich pomysw, jakie tylko przychodz im do gowy. Nie ma znaczenia jak szalone lub jak banalne s te pomysy.
3. Kady pomys powinien by zapisany na osobnej kartce, niech to bd np. samoprzylepne karteczki post-it, ktre pniej bd mogy zosta posortowane.
Grupa 5- lub 6-osobowa jest wstanie wcigu 20 minut wygenerowa sto pomysw.
Zasad jest rygorystyczna rezygnacja zoceny. Wcodziennym yciu zwykle nie mwi
si wszystkiego, co przychodzi do gowy, ale wburzy mzgw wanie to si robi.
Tabela 13:
Burza mzgw.
BURZA MZGW
CZYNNO

METODA

ZASADA

1.
Decyzja ozwoaniu grupy twrczego mylenia

na czym polega problem?


czy jest potrzebne nietypowe rozwizanie?
czy mam czas na burz mzgw?
czy problemu nie moe rozwiza ekspert?
czy potrzebne s jakie materiay?

Zdrowy rozsdek :)

2.
Zbierz grup min. 3
osb

e-mail lub rozmowa,


zarezerwuj sal

najlepiej gdyby udao si zebra osoby


ornych specjalnociach,
proba oprzydzia godzin,
poinformuj czonkw grupy otemacie
burzy mzgw

prowadzcy odpowiedzialny za przestrzeganie zasad, dobr technik, uzyskanie


wyniku iprzypominanie grupie ocelu,
sekretarz zapisuje wszystkie pomysy
ijednoczenie uczestniczy w burzy

najlepiej gdyby udao si zebra osoby


ornych specjalnociach,
proba oprzydzia godzin

pamitaj jaki masz cel,


nakrel to / kontekst problemu,
przedstaw materiay pomocnicze

nie podawaj gotowych rozwiza,


nie ga pomysw przez podanie zbyt
wielu rozwiza

proponowanie pomysw na gos lub na


karteczkach,
pomysy musz by zapisane

nie oceniaj!
im wicej tym lepiej,
wspdziaaj

uporzdkuj pomysy,
okrel kryteria wyboru pomysw,
przeanalizuj pomysy pod ktem uytecznoci, kosztw, realnoci, etc.,
wska najlepsze rozwizania

nie krytykuj,
mw opomyle bez personalizacji

wybierz rozwizanie najbardziej odpowiednie, grupa nie musi uczestniczy przy


ostatecznym wyborze rozwizania

poinformuj czonkw grupy owybranym


rozwizaniu,
zapisz wszystkie rozwizania wbriefie

3.
Przydziel role wgrupie
iokrel czas jaki powicicie na zadanie

4.
Okrel zadanie / temat

5.
Przeprowad faz
wiata zielonego
6.
Przeprowad faz wiata czerwonego

7.
Podsumuj

rdo: Ergo Design.

Rozdzia 19. Projekt koncepcyjny

Zaprezentowana instrukcja przeprowadzania burzy mzgw zostaa opracowana przez


Andrzeja miaka ijest stosowana w firmie projektowej Ergo Design.
19.2. Koncepcyjne modele robocze
Modele robocze su przede wszystkim wizualizacji pomysw na wasny uytek projektantw.
Mog to by modele dwuwymiarowe (paskie) lub trjwymiarowe (przestrzenne), rzeczywiste
lub wirtualne. Mog suy obrazowaniu ukadu lub ksztatu produktu, albo te jego dziaania.
Najwaniejsze wtej fazie projektu jest wygenerowanie moliwie duej iloci pomysw. Dlatego naley tworzy te modele szybko, nie powicajc czasu na ich dopracowywanie.
Najprostszym i nieodzownym typem modeli paskich s szkice. Mog one przedstawia
cao lub tylko jak cz projektowanego przedmiotu, albo schemat jego dziaania.
Szkic 1:
Odkurzacz Triada.

rdo: M. Liskiewicz, op. cit.

181

182

III. Proces rozwoju nowego produktu

Szkic 2:
Wzek projektu firmy Ergo Design.

rdo: A. miaek, op. cit.

Oprcz stymulowania wyobrani projektanta koncepcyjne modele robocze daj rwnie


moliwo sprawdzenia relacji przestrzennych zachodzcych pomidzy poszczeglnymi
elementami projektowanego produktu. Modele przestrzenne wykonuje si zmateriaw
atwo obrabialnych, jak karton, tektura, styropian, styrodur, plastelina. Umoliwiaj one
wyobraenie sobie dyspozycji przestrzennej czci oraz ksztatu projektowanego przedmiotu, atake s pomocne wwyobraaniu sobie przeksztacania przedmiotu lub wspzalenoci ruchw jego czci. Modele takie wykonane w skali 1:1 umoliwiaj sprawdzenie relacji przestrzennych midzy czowiekiem aobiektem iuatwiaj ergonomiczn
ocen rozwiza.
Modele dziaajce mog by prostymi modelami materialnymi lub by zdefiniowane tylko
wtechnice cyfrowej, aich dziaanie moe by symulowane itestowane tylko na ekranie
komputera.

Rozdzia 19. Projekt koncepcyjny

19.3. Selekcja wewntrzna iwybr koncepcji


Celem fazy generacji pomysw jest znalezienie moliwie jak najwikszej liczby rozwiza rokujcych nadziej na sukces. Kolejnym krokiem jest faza selekcji, ktra musi doprowadzi do
wyboru najlepszego ze wszystkich rozwizania. Do obowizkw kierownika projektu naley
wybr pomysu lub kombinacji rnych powstaych pomysw na podstawie dokonanej oceny.
Wprostych przypadkach moe on podj decyzj jednoosobowo, czciej jednak wybr moe
wymaga pogbienia iposuenia si np. studiami wykonalnoci technicznej iekonomicznej,
konsultacjami specjalistycznymi isprawdzonymi metodami selekcji pomysw.
W duych organizacjach, zobawy przed konsekwencjami, prowadzone s czasem jeszcze
inne badania, np. wstpne badania rynkowe, majce na celu uzasadnienie podjtej decyzji.
Nie zawsze tego rodzaju badania przynosz dobre wyniki. Na przykad wstpne badania
rynkowe dotyczce Walkmana sugeroway odstpienie od zamierzonego rozwoju tego
produktu (patrz: podrozdzia 14.6.).
Poniej przedstawione s za Mikiem Baxterem80 dwie metody ornym stopniu komplikacji:
1. Metoda nalepiania kropek
Jest to najprostszy inajatwiejszy, ale skuteczny sposb dokonywania wyboru. Kilka osb
oceniajcych dostaje pewn liczb samoprzylepnych kropek, ktrymi posuguj si, oddajc gos na rekomendowane rozwizanie przez nalepienie kropki na arkusz z opisem
rozwizania. Gosujce osoby mog mie do dyspozycji dowoln liczb kropek, aby mc
rnicowa poziom swoich ocen, ale zwykle przyjmuje si, e liczba ocenianych rozwiza
nie powinna przekracza piciu, aliczba przyznanych przez jurora na jeden pomys kropek
te nie powinna by wiksza ni pi. Zastosowanie rnych kolorw kropek pozwala zobaczy ilu jurorw izjak ocen wybiera dany pomys. Kolorami mona take rozrnia
gosujce osoby ornych funkcjach wprzedsibiorstwie. T drog mona zauway, e
niektre pomysy s lepiej oceniane przez ludzi zdziau marketingu, ainne na przykad
przez pracownikw produkcji. Zawsze jednak trzeba ocenia rozwizania wodniesieniu do
potrzeb wszystkich uczestnikw (producenta, sprzedawcy, serwisanta, konsumenta itd.)
oraz wskaza rynkow przewag rozwizania.
Odmian metody nalepiania kropek jest dokonywanie oceny wdwch rundach. Pierwsze
przejcie, wktrym oceniane s wszystkie pomysy, przynosi wstpn selekcj, po ktrej
pozostawia si atwiejsz do porwnania liczb pomysw, np. wgranicach 510. Druga
runda ogranicza liczb finaow do 2 lub 3 pomysw zokreleniem ich kolejnoci.
Wanym elementem metody naklejania kropek jest towarzyszca selekcji dyskusja. Moe
ona zwrci uwag na dodatkowe cechy, jakimi powinien dysponowa wybrany pomys.
Mog to by np. pozytywne cechy takich rozwiza, ktre zinnych powodw nie uzyskay
akceptacji jurorw, aktrych obecno wzbogaci wybrany pomys.

80 M. Baxter, op. cit.

183

184

III. Proces rozwoju nowego produktu

2. Metoda macierzy oceny


Metoda ta jest powszechnie stosowana zarwno wocenie pomysw, jak ina etapie projektu koncepcyjnego ifazy ksztatowania produktu. Na jednej osi macierzy wypisane s
oceniane potencjalne rozwizania, na drugiej kryteria wyboru, a kade rozwizanie jest
oceniane wedug kadego zkryteriw wedug przyjtej skali ocen. Wodmianie tej metody
zamiast kryteriw na osi wpisuje si wzorzec, do ktrego przyrwnuje si poszczeglne
rozwizania, oceniajc je jako lepsze (+) lub gorsze (-) od wzorca. Wobu odmianach owyborze decyduje suma uzyskanych punktw (lub rnica midzy liczb plusw iminusw).
W przypadku usprawnienia dotychczasowego produktu najczciej stosowana jest ocena
ilociowa macierzow metod analizy wartoci. Dla radykalnie nowych produktw metoda
ta jest nieprzydatna za wzgldu na brak miarodajnych danych liczbowych.
Ocena koncepcji radykalnie nowego produktu powinna by dokonana przez zesp ekspertw reprezentujcych rozmaite specjalnoci. Poniej przedstawiony jest przykad listy
kryteriw dla oceny zespoowej 81. Ponisza lista kryteriw jest rodzajem menu; wpraktyce
powinno si ograniczy kryteria do kilku kluczowych dla tego etapu.
Produkt
 podstawowa charakterystyka,
 cechy uytkowe,
 przewidywana niezawodno,
 ochrona rodowiska,
 bezpieczestwo,
 architektura produktu,
 przewidywana skala sprzeday,
 jako wzornicza.
Technologia
 techniczna wykonalno.
Nabywca
 specyfikacja nabywcy,
 wyspecyfikowane potrzeby uytkownikw,
 nieuwiadomione potrzeby uytkownikw,
 atwo obsugi produktu.
Rynek
 potencja rynku,
 czas wejcia na rynek,

81 T. Keinonen, R. Takala, Product Concept Design [Koncepcja projektowania produktw], Helsinki 2006.

Rozdzia 19. Projekt koncepcyjny

 kanay dystrybucji,
 konkurenci,
 zakres dostpnoci produktu.
Rentowno
 przewidywany zysk jednostkowy,
 czas, po ktrym produkt zacznie przynosi zyski,
 struktura kosztw produktu.
Kompetencje firmy
 zdolno produkcyjna firmy,
 posiadane know-how,
 moliwoci zlece podwykonawcom,
 kwalifikacje kierownika projektu.
Strategia
 dostosowanie produktu do strategii firmy,
 zgodno zdotychczasowym asortymentem produktw,
 ryzyko zwizane zwprowadzeniem produktu.
Kwestie prawne
 status patentowy,
 przepisy odnoszce si do produktu,
 normy odnoszce si do produktu.
19.4. Lista kontrolna
Lista kontrolna pozwala upewni si, e nie zaniedbano adnych wanych dziaa decydujcych ojakoci projektu koncepcyjnego ie projekt koncepcyjny odpowiada wymaganiom
okrelonym wspecyfikacji projektowej, jego dokumentacja jest kompletna ipozwala na
rozwinicie wetapie projektu wstpnego.
Pytania kontrolne:
 czy wybrana koncepcja wpeni odpowiada projektowej specyfikacji produktu,
 jeli wybrana koncepcja niezupenie spenia wymagania specyfikacji, to czy zostay
przewidziane iopisane dziaania naprawcze,
 czy koncepcja jest realizowalna, awszczeglnoci, czy jest zgodna zdostpnymi
zasobami,
 czy koszty itermin wykonania projektu koncepcyjnego s zgodne zplanem finansowym iharmonogramem projektu,

185

186

III. Proces rozwoju nowego produktu

 czy rozwj wybranej koncepcji jest zgodny z planem finansowym i harmonogramem projektu,
 czy kwalifikacje kadry projektantw iinnych realizatorw projektu s odpowiednie
do dalszego rozwijania koncepcji, ajeli nie, to czy przewidziano dziaania naprawcze (szkolenia, outsourcing),
 czy organizacja, procedury iobieg informacji s odpowiednie do dalszego rozwijania koncepcji, ajeli nie, to czy przewidziano dziaania naprawcze,
 czy zostaa opracowana lista dziaa uzupeniajcych, ktre bd musiay by
wykonane wnastpnych fazach projektu (dodatkowe badania, szkolenia, zakupy,
usugi zewntrzne, itd.),
 czy konieczna bya zmiana specyfikacji (zaoe); zmiana zwykle jest zasadna, poniewa brief jest zazwyczaj opracowywany przez dzia marketingu iniekoniecznie
sprzyja najlepszym rozwizaniom.
19.5. Uzgodnienie ewentualnych korekt i protok akceptacji
Dokumentacja wybranej lub wybranych koncepcji powinna umoliwia dokonanie porwnania ioceny wariantw, a nakolejnych etapach projektu wstpnego rozwinicie koncepcji oraz projektu szczegowego.
Zakoczenie etapu projektu koncepcyjnego powinno mie form protokou akceptacji
koncepcji przez zleceniodawc. Protok powinien zawiera list ocen wybranej koncepcji wedug przyjtych kryteriw oraz, oile zachodzi potrzeba, komentarze do ocen. Jeli
wybrana zostaa wicej ni jedna koncepcja, konieczny jest komentarz do wyniku wyboru.
Ponadto protok powinien wyszczeglnia zaakceptowane cechy koncepcji, ktre maj
by zachowane bez zmian w dalszych opracowaniach, cechy podlegajce ewentualnym
zmianom, list dodatkowych zalece iwytycznych oraz ewentualnie list potrzebnych poprawek izmian. Jako dokument wewntrzny, protok musi by opatrzony dat ipodpisami zleceniodawcy iprojektanta.
Protok powinien ponadto zawiera list wytycznych do nastpnego etapu. Jesli na etapie projektu koncepcyjnego powstaj rozwizania posiadajce zdolno patentow lub
rejestrow, protok powinien take wskaza potrzeb wykonania czynnoci prawnych.
Wreszcie zdarza si rwnie, e na etapie koncepcji powstaj wartociowe pomysy na
zupenie inne produkty, ktre wymagaj podjcia nowego procesu rozwojowego punkt
taki rwnie powinien by zawarty wprotokole.

187

Rozdzia 20

Projekt wstpny
Jerzy Ginalski

Zdarza si, e projekt koncepcyjny iprojekt wstpny stanowi jeden etap. Dzieje si tak
zwaszcza wprzypadku projektowania prostych produktw lub gdy wygld produktu ma
wdanym projekcie dominujce znaczenie (ang. restyling, face-lifting).
20.1. Aktualizacja specyfikacji projektowej
Pierwszym krokiem projektu wstpnego jest weryfikacja projektowej specyfikacji produktu
na podstawie projektu koncepcyjnego, w szczeglnoci w oparciu o wytyczne zawarte
w protokole akceptacji projektu. Jeli analiza tych wytycznych doprowadzia do zmiany
specyfikacji, to konieczne jest sporzdzenie aneksu do pierwotnej specyfikacji lub sformuowanie nowego dokumentu uwzgldniajcego te zmiany. Dokument ten rwnie musi
by opatrzony dat sporzdzenia oraz podpisami zleceniodawcy iprojektanta. Nowa specyfikacja jest dokumentem obowizujcym przez cay etap projektu wstpnego.
Zmiany iuzupenienia specyfikacji projektowej s naturalnym efektem przyrostu wiedzy na
temat prowadzonego projektu. Wprzypadku produktw obardzo wysokim stopniu komplikacji nie jest rzadkoci, e pierwsza specyfikacja projektowa jest zawarta na dwch lub
trzech stronach tekstu, apo kolejnych etapach przyjmuje posta wielostronicowego tomu.
W praktyce sprawdzon metod jest zaznaczanie wspecyfikacji projektowej ktre punkty
maj strategiczne znaczenie dla projektu ispenienie ich jest konieczne, aktre maj na
celu podniesienie wartoci rynkowej produktu.
20.2. Aktualizacja skadu zespou projektowego
Nowe zadania skadajce si na projekt wstpny powoduj potrzeb modyfikacji zespou
(krgu) projektowego. Podczas gdy na etapie projektu koncepcyjnego najwaniejsze byo
generowanie przez uczestnikw jak najwikszej iloci oryginalnych pomysw, awic ich

188

III. Proces rozwoju nowego produktu

zdolno mylenia inwencyjnego, to wfazie projektu wstpnego na pierwszy plan wysuwaj si kompetencje plastyczne idowiadczenie projektanta, atake niezbdna dzi biego w posugiwaniu si komputerowymi programami wspomagajcymi projektowanie.
W skad zespou na tym etapie wchodzi zazwyczaj konstruktor odpowiedzialny za budow
wyrobu. Jego zadaniem jest wspieranie projektantw w poszukiwaniu moliwie najlepszych rozwiza technicznych. Jednoczenie jego emocjonalne zaangaowanie si wprojekt bardzo uatwia wspprac na dalszych etapach procesu.
20.3. Ksztat, wielko, wygld
W tej fazie procesu projektowego zapadaj decyzje dotyczce ksztatu, wielkoci iwygldu projektowanego przedmiotu. Te kompetencje plastyczne uzalenione s od uzdolnie
projektanta, atake jego wiedzy zzakresu teorii budowy formy oraz biegoci wnadawaniu ksztatw, nabytej wprocesie ksztacenia. Wprzypadku produktw trjwymiarowych
wana jest umiejtno tworzenia obiektw niemajcych fizycznego wzorca.
Dowiadczenie wprojektowaniu jest wanym czynnikiem nadawania wygldu przedmiotom, bowiem techniki stosowane w procesie projektowania nie s w stanie dokadnie
odwzorowa rzeczywistego wygldu przedmiotu wykonanego wprocesie produkcji. Na
przykad brya przedmiotu wyrzebiona w plastelinie nie odpowiada wygldowi tego
przedmiotu po nadaniu mu wprodukcji byszczcej powierzchni, jak to ma miejsce wprzypadku nadwozi samochodowych lub przedmiotw ztworzyw sztucznych. Kontrast wiate
icieni na matowej powierzchni plasteliny jest na tyle may, e skania do nadawania bryle
bardzo wyrazistych ksztatw. Ten sam ksztat po nadaniu powierzchni poysku byby nieznone przerysowany.
Wreszcie, cechy wizualne powinny odpowiada upodobaniom docelowych nabywcw
iuytkownikw. Nie istniej gotowe narzdzia do identyfikacji cech upodoba, wic rwnie wtym przypadku nieocenione jest dowiadczenie projektanta. Pewn pomoc moe
suy zebranie ilustracji przykadowych przedmiotw, jakimi otacza si iposuguje docelowy uytkownik projektowanego produktu.
Obecnie standardem stao si ju wykonywanie tego etapu prac wparametrycznych programach CAD, anastpnie renderowanie oraz wykonywanie modeli na podstawie sparametryzowanych powierzchni. Dziki takiemu systemowi poprawia si komunikacja midzy
projektantem akonstruktorem, atake atwiej oceni wyniki pracy projektanta.
Podobnie jak wprzypadku pozostaych etapw, na etapie projektu wstpnego konieczne
s konsultacje zpozostaymi uczestnikami procesu projektowego, zwaszcza zdziaem marketingu, konstruktorami, technologami idziaami produkcji. Uzyskane od nich informacje
umoliwiaj podejmowanie decyzji dotyczcych np. wymiarw przedmiotu ze wzgldu na
parametry procesw wytwrczych lub podziau bryy produktu na czci, warunki montau,
transportu imagazynowania produktu.

Rozdzia 20. Projekt wstpny

20.4. Ukady funkcjonalne, procesy fizyczne


W fazie projektu wstpnego nastpuje opracowanie wszystkich ukadw realizujcych
funkcje przedmiotu. Czsto potrzebne jest przeprowadzenie eksperymentw wcelu sprawdzenia dziaania poszczeglnych rozwiza. Dotyczy to np. ukadw ruchomych, ktre da
si sprawdzi zpomoc uproszczonych modeli roboczych, atake procesw, jakie maj
zachodzi wtrakcie uytkowania.
Nadzwyczaj wane s opracowania dotyczce wymaga ergonomicznych. Pierwsze dziaania w tym zakresie, takie jak okrelenie podstawowych wymiarw, mog by realizowane na podstawie wiedzy poradnikowej idostpnych baz danych, takich jak np. atlasy
antropometryczne 82 lub specjalne suwaki 83, szablony, fantomy (paskie) imanekiny (przestrzenne) odwzorowujce posta ludzk i przyjmowane pozycje ciaa. Dzisiaj czsto s
rwnie uywane fantomy imanekiny komputerowe przeznaczone do wsppracy zrnymi programami CAD.
Szkic 3:
Przykad fantomw rysunkowych.

rdo: A. Gedliczka, op. cit.


82 A. Gedliczka, Atlas miar czowieka. Dane do projektowania ioceny ergonomicznej, Warszawa 2001,
E. Nowak, Atlas antropometryczny populacji polskiej dane do projektowania, Warszawa 2000
83 Humanscale.

189

190

III. Proces rozwoju nowego produktu

Dokadniejszej wiedzy dostarczaj eksperymenty zwykorzystaniem makiet pomagajcych


okreli wymiary, ukad przestrzenny i ksztat przedmiotu z punktu widzenia kryteriw
ergonomicznych, awic wcelu dostosowania tych cech produktu do parametrw antropometrycznych, zasigw ipola widzenia docelowego uytkownika.
20.5. Interfejs sposoby posugiwania si produktem iobsuga techniczna
Termin interfejs zosta zapoyczony zjzyka angielskiego (interface) inie doczeka si dobrego przekadu na jzyk polski 84 . Wtym miejscu bdzie on uywany jako rwnowanik systemu obsugi przedmiotu. Na tak rozumiany system obsugi skada si wiele elementw:
 cechy wygldu przedmiotu (ksztat, materiay) informujce otym, co to za przedmiot, do czego suy ijak naley si znim obchodzi,
 charakterystyka ksztatu iwygldu elementw styku uytkownika zprzedmiotem
(np. ksztat uchwytw),
 charakterystyka wizualna powierzchni ielementw komunikowania si uytkownika
zprzedmiotem, wtym struktura systemu informacji, grafika napisw ipiktogramw,
 rozmieszczenie icharakterystyka wizualna elementw sterowania (wszelkiego typu
manipulatory, jak dwignie, przyciski, pokrta, itd.).
Kryteria jakoci rozwizania interfejsu, awszczeglnoci grafiki operacyjnej ielementw
sterowania:
 intuicyjna zrozumiao,
 czytelno kolejnoci uycia elementw,
 selektywna dostpno 85.
20.6. Sugestie dotyczce konstrukcji itechnologii produkcji
Chocia projektant wzornictwa przemysowego nie jest specjalist wdziedzinie konstrukcji
itechnologii produkcji, posiada on jednak wystarczajc wiedz techniczn, aby informacje otym zjakich materiaw ijakimi sposobami przedmiot ma by wytwarzany uczyni
integralnym skadnikiem jego koncepcji produktu. Sugestie projektanta powinny by wic
traktowane jako wskazwki do specjalistycznego rozwinicia, a nie jako wyzwanie do
cigania si wkonkurencyjnych pomysach. Przykadem moe by miejsce wprowadzenia
84 Wjzyku polskim czsto jest kojarzony tylko ztechnik komputerow, awszczeglnoci odnoszony jest do
grafiki ekranowych elementw sterowania (GUI Graphic Users Interface). Oryginalne znaczenie jest owiele
szersze iobejmuje wszystko, co skada si na ukad lub system poredniczcy pomidzy majcymi komunikowa si ze sob systemami. Dotyczy to zarwno komunikowania si uytkownika zkomputerem, typu gniazd
iwtykw wsprzcie komputerowym, jak isprzgw czcych wagony kolejowe.
85 Jeli przedmiot wymaga specjalistycznej obsugi przez instalatora, ustawiacza, konserwatora, serwisanta, to
podane jest, by informacje dla kadego ztych uytkownikw byy czytelne tylko dla nich, amanipulatory
mogy by tylko przez nich obsugiwane. Dotyczy to np. obudw przyrzdw, do wntrza ktrych zwyky uytkownik nie powinien mie dostpu, albo opakowa lekarstw zabezpieczonych przed otwarciem przez dzieci.

Rozdzia 20. Projekt wstpny

wtrysku na powierzchni wypraski, ktre powinno uwzgldnia wymagania uytkowe (np.


nie powinno znajdowa si na powierzchni uchwytu) iwizualne. Dlatego wane jest, by na
tym etapie wzespole by konstruktor, aby by on wiadomy zamierzonych przez projektanta cech uytkowych iwspomaga projektanta wpodejmowaniu najlepszych decyzji.
Niekiedy zawarty w koncepcji zamys projektanta moe sta si stymulatorem nowego
rozwizania technicznego, nawet posiadajcego cechy wynalazku.
Fotografia 24:
Opatentowany opielacz ogrodniczy.

rdo: P. Boyk iJ. Kolanowski, WFP ASP, Krakw 1988.

191

192

III. Proces rozwoju nowego produktu

20.7. Prezentacja projektu zleceniodawcy


Prezentacja projektu zleceniodawcy jest kolejnym kamieniem milowym procesu. Wymaga
wic wyczerpujcego przedstawienia rozwiza, ze szczeglnym zwrceniem uwagi na
zgodno cech produktu ze specyfikacj. Jednoczenie prezentacja pozwala na wykrycie
sabych punktw rozwizania, wymagajcych dalszego dopracowania.
Naley pamita, e projektant nie zawsze jest dobrym sprzedawc. Aby wskaza wszystkie mocne i sabe strony projektu konieczne jest zaangaowanie wszystkich stron biorcych udzia wprocesie rozwoju produktu.
Akceptacja projektu wstpnego pozwala przystpi do pracy nad projektem szczegowym.
20.8. Ewentualne badania opinii nabywcw iuytkownikw
W przypadku jakichkolwiek wtpliwoci dotyczcych projektu moe by przydatne poddanie go wtej fazie weryfikacji rozwiza. Mona tego dokona poprzez ankietowanie
potencjalnych nabywcw lub w symulowanym procesie uytkowym z uyciem modeli
dziaajcych. Okazj do orzeczenia potrzeby wykonania takich bada moe by prezentacja projektu wstpnego przed zleceniodawc. Badania powinny by wykonane przez
specjalistw, cho moe si okaza, e wramach uzupenienia projektu wstpnego bdzie
potrzebne wykonanie przeznaczonych do bada modeli dziaajcych. Na tym etapie mona unikn bada gdy wfirmie jest kompetentny design manager. Zdarza si, e produkty,
ktre zostay wbadaniach ocenione negatywnie, azdecydowana postawa iupr design
managera doprowadzia do wdroenia tych produktw, odnosz potem wielki sukces rynkowy (np. Walkman firmy SONY, patrz: Dobre praktyki 26).

Dobre praktyki 31:


Eurobank86
Innego przykadu dostarcza przypadek Eurobanku. Wszystkie badania podkrelay, e bank,
jako jednostka, ktra ma budzi zaufanie, powinna wyrnia si kolorystyk podkrelajc
stabilno i kompetencj. W badaniach wikszo respondentw wskazywaa na kolory
zielony, granatowy lub stalowy. Materiay, zktrych powinno si tworzy otoczenie usug
bankowych powinny by trwae, szlachetne inajwyszej jakoci. Pomimo to zadecydowano
owyborze koloru jaskrawoczerwonego jako dominujcego, astoiska bankowe wykonano
ztworzywa termoformowanego. Bank przej znaczn cz udziaw wrynku bankowoci
internetowej odnoszc byskawiczny sukces. Dziki intuicji i zdecydowaniu projektantw
imanagerw udao si wybra duo lepsze rozwizania, ni wynikao zbada.

86 Na podstawie: M. Zaczyski, M. Cielik, Kobieca intuicja mczyzn, http://www.wprost.pl/ar/76878/Kobiecaintuicja-mezczyzn

Rozdzia 20. Projekt wstpny

20.9. Lista kontrolna


Podobnie jak wprzypadku projektu koncepcyjnego, lista kontrolna pozwala upewni si, e
nie zaniedbano adnych wanych dziaa decydujcych ojakoci projektu wstpnego ie
projekt wstpny odpowiada wymaganiom okrelonym wspecyfikacji projektowej, ajego
dokumentacja jest kompletna ipozwala na rozwinicie na etapie projektu szczegowego.
Pytania kontrolne:
 czy projekt wstpny jest rozwiniciem inie odbiega od zatwierdzonego projektu
koncepcyjnego,
 czy projekt wstpny wpeni odpowiada projektowej specyfikacji produktu,
 jeli projekt wstpny ma sabe punkty lub jeli zachodzi wtpliwo wjakich kwestiach, to czy zostay przewidziane iopisane dziaania naprawcze,
 czy projekt wstpny jest moliwy do zrealizowania, a w szczeglnoci, czy jest
zgodny zdostpnymi zasobami,
 jeli posiadane zasoby s niewystarczajce dla rozwinicia projektu wstpnego, to
czy zostay przewidziane drogi uzupenienia brakw,
 czy koszty i termin wykonania projektu wstpnego s zgodne z planem finansowym iharmonogramem projektu,
 czy kwalifikacje kadry projektantw iinnych realizatorw projektu s odpowiednie
do dalszego rozwijania projektu, ajeli nie, to czy przewidziano dziaania naprawcze (szkolenia, outsourcing),
 czy organizacja, procedury iobieg informacji s odpowiednie do dalszego rozwijania projektu, ajeli nie, to czy przewidziano dziaania naprawcze,
 czy zostaa opracowana lista dziaa uzupeniajcych, ktre bd musiay by
wykonane wnastpnych fazach projektu (dodatkowe badania, szkolenia, zakupy,
usugi zewntrzne itd.).
20.10. Uzgodnienie ewentualnych korekt i protok akceptacji
Dokumentacja projektu wstpnego powinna umoliwia rozwinicie go na kolejnym etapie
projektu szczegowego. Przy posugiwaniu si wspomnianymi wczeniej parametrycznymi
programami komputerowymi powstaje plik zawierajcy ca histori zmian w projekcie, co
wprzypadku koniecznoci korygowania ksztatu umoliwia powrt do dowolnego etapu.
Zakoczenie etapu projektu wstpnego powinno mie form protokou akceptacji projektu
przez zleceniodawc, zawierajcego list ocen cech produktu wedug przyjtych kryteriw
oraz, oile zachodzi potrzeba, komentarze do ocen. Ponadto protok powinien wyszczeglnia zaakceptowane cechy produktu, ktre nie mog podlega zmianom w dalszych
opracowaniach, cechy podlegajce ewentualnym zmianom, list dodatkowych zalece
i wytycznych oraz ewentualnie list potrzebnych poprawek i zmian. Jako obowizujcy
dokument, protok musi by opatrzony dat ipodpisami zleceniodawcy iprojektanta.

193

194

Rozdzia 21

Projekt szczegowy
Jerzy Ginalski

21.1. Aktualizacja specyfikacji projektowej


Pierwszym krokiem projektu szczegowego jest weryfikacja projektowej specyfikacji produktu na podstawie projektu wstpnego, awszczeglnoci woparciu owytyczne zawarte
w protokole akceptacji projektu. Jeli analiza tych wytycznych doprowadzia do zmiany
specyfikacji, to konieczne jest sporzdzenie aneksu do pierwotnej specyfikacji lub sformuowanie nowego dokumentu uwzgldniajcego te zmiany. Dokument ten rwnie musi
by opatrzony dat sporzdzenia oraz podpisami zleceniodawcy iprojektanta. Nowa specyfikacja bdzie dokumentem obowizujcym przez cay etap projektu szczegowego.
Zmiany i uzupenienia specyfikacji projektowej s naturalnym efektem przyrostu wiedzy
na temat prowadzonego projektu. W przypadku produktw o bardzo wysokim stopniu
komplikacji zdarza si, e na kolejnych etapach specyfikacja przybiera wielokrotnie wiksz
objto ni pierwsza specyfikacja projektowa. Tym niemniej, dobr praktyk jest zapisywanie wszystkich wytycznych do kolejnego etapu prac wformie punktw, zjednoczesnym
nadaniem im priorytetw.
21.2. Aktualizacja zespou projektowego
Nowe zadania skadajce si na projekt szczegowy take na tym etapie powoduj potrzeb modyfikacji zespou (krgu) projektowego. Podczas gdy na etapie projektu wstpnego szczeglnie wane byy kompetencje plastyczne, to wfazie projektu szczegowego
na pierwszy plan wysuwa si dowiadczenie projektanta, atake niezbdna dzi biego
posugiwania si komputerowymi programami wspomagajcymi projektowanie.
Ponadto, na tym etapie potrzebna staje si jak najblisza wsppraca projektanta wzornictwa zinynierami, konstruktorem itechnologiem. Najlepiej gdy inynierowie, technolog

Rozdzia 21. Projekt szczegowy

iinynier produkcji, azwaszcza konstruktor znajduj si wzespole tworzcym szczegowy projekt wzorniczy. Czsto podany jest take udzia wzespole projektanta grafiki
ikolorystki wyrobu.
21.3. Dopracowanie ksztatw, wymiarw iwygldu
W poprzedniej fazie projektu wstpnego projektowanemu przedmiotowi zostay nadane
oglne wytyczne ksztatu, bdce przede wszystkim konsekwencj funkcji uytkowej (ang.
form follows function). Etap projektu szczegowego jest faz, wktrej nastpuje doprecyzowanie ksztatu, podjcie decyzji dotyczcych przebiegu podziaw bryy na czci,
sposobw ich czenia, rozwizania uksztatowania elementw obsugowych, doprecyzowania wymiarw, okrelenia promieni zaokrglenia krawdzi, sposobw wykoczenia
powierzchni ikonstrukcji detali, gwnie pod ktem technologii produkcji oraz wygldu
projektowanego przedmiotu. Istotna staje si umiejtno doboru materiaw ipfabrykatw, azwaszcza stosowania czci ipodzespow katalogowych. Nie bez racji uwaa
si, e nie ma dobrego wzornictwa bez dobrze rozwizanych detali 87.
W zespole projektowym dowiadczenie projektanta bierze tu gr nad kreatywnoci. Nabiera te coraz wikszej wanoci cisa wsppraca zespou projektowego zprzedstawicielami rnych dziaw idyscyplin:
 inynierami wsprawach dotyczcych konstrukcji, materiaw iprocesw wytwrczych oraz montau,
 dziaem zakupw wkwestii wsppracy zpodwykonawcami,
 dziaem marketingu wsprawie relacji wygldu produktu zproduktami konkurencji,
 dziaem sprzeday wkwestiach zwizanych zdystrybucj,
 dziaem obsugi produktu w sprawach instalacji, serwisu iinstrukcji obsugi,
 dziaem opakowa wkwestii wymaga magazynowania itransportu,
 dziaem finansowym wsprawie kosztw iprzepyww finansw,
 dziaem kontroli jakoci iinnych.
Dopracowanie wygldu obejmuje rwnie kolorystyk igrafik produktu, dlatego udzia wzespole projektanta specjalizujcego si wprojektowaniu cech wizualnych jest bardzo wany.
21.4. Dokumentacja rysunkowa iprezentacje komputerowe
Dokumentacja wzorniczego projektu szczegowego jest na tym etapie blisza dokumentacji konstrukcyjnej. Zreguy stopie szczegowoci dokumentacji wzorniczej wtej fazie
umoliwia wykonanie modelu funkcjonalnego produktu.
87 Warto przywoa wskazwk, ktr Michelangelo Buonarroti dawa swoim uczniom: Nie lekcewacie drobiazgw, bo drobiazgi skadaj si na doskonao, adoskonao nie jest drobiazgiem.

195

196

III. Proces rozwoju nowego produktu

Obecnie praktycznie wszystkie projekty wzornicze powstaj przy pomocy programw 3D.
Sparametryzowana siatka opisujca powierzchnie zewntrzne produktu zastpuje rysunki
techniczne. Dodatkowym atutem stosowania programw 3D jest moliwo wykonywania
zaawansowanych prezentacji zoeniowych, anawet animacji ilustrujcych wspdziaanie
elementw wyrobu i moliwo kontrolowania kolizyjnoci poszczeglnych detali.
Wreszcie, dokumentacja projektu szczegowego moe by wykorzystana jako podstawa do sporzdzania tzw. ilustracji technicznej, przydatnej wcelu sporzdzenia instrukcji
obsugi, instrukcji serwisowej, aniekiedy rwnie na potrzeby materiaw promocyjnych.
Szczegln zalet ilustracji technicznej jest moliwo wiadomego pomijania szczegw
nieistotnych dla danego celu, przy jednoczesnym zachowaniu szczegowoci rysunku. Ilustracja techniczna nie naley do specjalnoci wzorniczych. Jest to raczej bardzo wyszukany
rodzaj specjalizacji graficznej, wktrej oprcz biegoci wtworzeniu rysunku konieczna
jest dobra znajomo rysunku technicznego ioglna wiedza techniczna. Warto instruktaowa takich ilustracji jest znacznie wiksza ni fotografii lub renderingu, ale bardzo wysokie koszty jej wykonania oraz nieliczne grono ilustratorw tego typu staj na przeszkodzie szerszemu zastosowaniu.
21.5. Makiety imitacyjne imodele redukcyjne
Makiety imitacyjne imodele redukcyjne (w zmniejszonej skali) daj dobre wyobraenie owygldzie produktu. Wykonywane s przy pomocy rozmaitych technik, poczwszy od takich, ktrych wymagania ograniczaj si do wyposaenia warsztatu rzemielniczego (gwnie obrbka skrawaniem), askoczywszy na metodach opartych na technologiach komputerowych.
Fotografia 25:
Fotelik uatwiajcy karmienie dzieci model imitacyjny, projekt: Ergo Design dla firmy Deltim.

rdo: Ergo Design.

Rozdzia 21. Projekt szczegowy

Ostatnia kategoria obejmuje wiele rnych technologii. Do najstarszych naley posugiwanie si obrabiarkami skrawajcymi, kopiarkami lub obrabiarkami cyfrowymi, ktre s
czsto stosowane, zwaszcza wprzypadkach, gdy makieta lub model maj by wykonane
ztrwaych materiaw, jak stal, mosidz, znal lub stopy aluminium. Coraz powszechniejsze zastosowanie znajduj jednak nowe techniki, zwaszcza tzw. drukarki 3D, zdolne do
wykonywania makiet bezporednio z plikw zdefiniowanych w konstrukcyjnych programach komputerowych. Jeszcze do niedawna przeszkod w szerszym ich zastosowaniu
bya niewielka ilo tych urzdze i ich wysoki koszt, a w konsekwencji take wysokie
koszty drukowania 3D. Dzi na rynku dziaa ju wielu wykonawcw tego typu usug, ktre
dziki temu stay si itasze ibardziej przystpne. Najczciej spotykane s proszkowe lub
papierowe drukarki 3D, ale rwnie atwo dostpne s usugi wykonania makiet metod
stereolitografii 88 . Ta technologia osigna ju na tyle wysoki stopie doskonaoci, e wykoczenie powierzchni praktycznie moe ogranicza si do pokrycia warstw lakierow.
Jedyn niedogodnoci technologii drukarek 3D jest to, e makiety mog by wykonane
tylko ztworzyw zaliczajcych si do grupy termoplastycznych, awic materiaw oniewielkiej wytrzymaoci, twardoci iodpornoci na wysokie temperatury.
Nowoczesne metody oparte na technice komputerowej s zaliczane do kategorii metod
rapid prototyping, ktra poza tym obejmuje rwnie wiele innych technologii, m.in. technologi ksztatowania prniowego, wykonywanie modeli ztworzyw poliuretanowych itworzyw wzmacnianych wknem szklanym lub wglowym, wykonywanie form odlewniczych
do metali, anawet techniki szybkiego wytwarzania form wtryskowych. Technologie rapid
prototyping rozwijaj si nadzwyczaj szybko idziki skrceniu czasu wykonania (a, co za
tym idzie, rwnie obnieniu kosztw), praktycznie niemal zupenie wypieraj rczne wykonywanie modeli. Dostpna jest bogata literatura techniczna dotyczca tych technologii.
21.6. Wykonanie mastermodelu
Mastermodel jest szczeglnego rodzaju modelem wykonanym wskali 1:1 ztrwaego materiau. Stosowany jest w brany samochodowej, gdzie peni rol wzorca ksztatu nadwozia samochodu. Tradycyjnie do mastermodelu oraz tzw. draftu (rysunek podstawowy
wykonany na podou nieulegajcym odksztaceniom) odwoyway si wszelkie dziaania
zwizane zdokumentacj konstrukcyjn iprodukcyjn nadwozi. Dzi mastermodel straci
na znaczeniu zracji coraz doskonalszych systemw iprogramw komputerowych.
21.7. Lista kontrolna
Lista kontrolna pozwala upewni si, e nie zaniedbano adnych wanych dziaa decydujcych o jakoci projektu szczegowego i e projekt ten odpowiada wymaganiom

88 Metoda polegajca na polimeryzacji elu akrylowego promieniem lasera.

197

198

III. Proces rozwoju nowego produktu

okrelonym wspecyfikacji projektowej, ajego dokumentacja jest kompletna ipozwala na


rozwinicie wnastpnych fazach procesu rozwoju produktu.
Pytania kontrolne:
 czy projekt szczegowy spenia wszystkie wymagania specyfikacji projektowej,
 czy projekt gwarantuje, e cechy charakterystyczne produktu zapewni mu przewag nad konkurencj,
 czy wszystkie rozwizania zostay uzgodnione zdziaami marketingu, konstrukcji,
technologii, sprzeday, obsugi produktu (serwisu), magazynowania i transportu,
finansowym oraz kontroli jakoci,
 czy prace wykonane przez zewntrznych kooperantw speniaj wymagania jakociowe iczy ich koszt nie budzi zastrzee,
 czy rozwizania detali s spjne zogln postaci produktu,
 czy rozwizania detali s podatne na wadliwe wykonanie,
 czy cao projektu zostaa wykonana wplanowanym terminie,
 czy koszty projektu szczegowego s zgodne zzaoonym preliminarzem,
 czy projekt szczegowy nie ma sabych punktw,
 czy ocena caoci projektu nie nasuwa uwag opotrzebie dokonania poprawek lub
uzupenie.
21.8. Prezentacja projektu zleceniodawcy
Prezentacja projektu szczegowego powinna by kompletna i precyzyjna, by zapewni
uzyskanie jednoznacznej akceptacji przez zleceniodawc. Wdalszych fazach procesu rozwojowego jest miejsce na kontynuacj wsppracy z projektantem. Dokumentacja projektu szczegowego powinna by jednak na tyle kompletna, by umoliwi poprawne wykonanie dalszych etapw procesu rozwojowego, nawet gdyby miao si to odby bez udziau
projektanta wzornictwa.
21.9. Uzgodnienie ewentualnych korekt i protok przyjcia projektu
szczegowego
Zakoczenie etapu projektu wstpnego powinno mie form protokou akceptacji projektu przez zleceniodawc, ktry powinien zawiera:
 klauzul o potrzebie udziau projektanta wzornictwa w dalszych fazach procesu
rozwojowego (nadzr autorski),
 list ocen cech produktu wedug przyjtych kryteriw oraz, oile zachodzi potrzeba,
komentarze do ocen,

Rozdzia 21. Projekt szczegowy

 wyszczeglnienie tych cech produktu, ktre nie mog podlega adnym zmianom
w dalszych opracowaniach, gdy wszelkie odstpstwa od zaprojektowanych rozwiza skutkowayby obnieniem jakoci produktu,
 list cech podlegajcych ewentualnym zmianom,
 list ewentualnych poprawek izmian,
 list dodatkowych zalece iwytycznych dla projektu inynierskiego.
Jako obowizujcy dokument, protok musi by opatrzony dat ipodpisami zleceniodawcy iprojektanta wzornictwa.

199

200

Rozdzia 22

Projekt inynierski
Jerzy Ginalski

Projekt wzorniczy nie koczy procesu rozwojowego produktu. Jego nastpstwem jest projekt inynierski, awaciwie cay zestaw wyspecjalizowanych projektw, ktrych omwienie
wykracza poza ramy tego podrcznika. Projekty te s szeroko opisane wliteraturze specjalistycznej. Uzasadnione jest jednak przedstawienie tutaj choby pobienej listy skadowych
projektu inynierskiego po to, by zwrci uwag na skal zagadnie zwizanych zrozwojem
nowego produktu. Wpraktyce spotyka si dzi odstpstwa od klasycznej sekwencji dziaa
inynierskich, na przykad oddzielne traktowanie projektu konstrukcyjnego, wykonania dokumentacji oprzyrzdowania, samego wykonania przyrzdw inarzdzi, wykonanie dokumentacji produkcyjnej iwreszcie samej produkcji, przy czym wymienione dziaania mog by
realizowane jako outsourcing przez rne specjalistyczne firmy.
22.1. Szczegowy projekt konstrukcyjny
Projekt wzorniczy nie moe stanowi wystarczajcej podstawy do podjcia produkcji, jest
natomiast punktem wyjcia do opracowania konstrukcji produktu. Dopiero wprojekcie konstrukcyjnym nastpuje uszczegowienie rozwiza detali, mechanizmw poszczeglnych
podzespow, przypisanie odpowiednich materiaw poszczeglnym czciom produktu,
okrelenie gruboci cianek poszczeglnych czci, podziaw caoci na czci isposobw
pocze, tolerancji wykonawczych, pasowania czci, gadkoci powierzchni isposobw
ich wykoczenia itd. Celem opracowania konstrukcyjnego jest technologiczno idostosowanie projektu do wymaga stawianych przez dostpne procesy wytwrcze.
Niemal nieuniknione s wtej fazie prby odejcia od cech nadanych produktowi wprojekcie wzorniczym. Wniektrych przypadkach powodem s przyzwyczajenia konstruktorw,
oparte na dowiadczeniach zwczeniejszych projektw, inne wynikaj zmoliwoci zastosowania lepszych technologicznie rozwiza ni sugerowane przez projektanta wzornictwa, wreszcie moe to by przejaw chci konkurowania konstruktora zprojektantem. Aby
unikn utraty istotnych cech uytkowych iobnienia jakoci produktu konieczny jest na

Rozdzia 22. Projekt inynierski

tym etapie udzia projektanta jako konsultanta wprojekcie konstrukcyjnym (tzw. nadzr
autorski). Projektant czsto jednak stara si przyjmowa postaw kreatora, forsujc swoje rozwizania bez liczenia si zopini konstruktora. Dla dobra projektu jednak konieczne
jest by obie strony, tak projektant, jak ikonstruktor, chciay wsppracowa izamiast konkurowania za sob, podchwytyway wzajemne pomysy itwrczo je rozwijay.
22.2. Szczegowy projekt procesw technologicznych
Kolejnym, cho niekiedy realizowanym rwnolegle z konstrukcj, krokiem opracowania
inynierskiego jest projekt technologiczny. Polega on na rozpisaniu caego etapu wytwarzania na poszczeglne procesy obrbki imontau oraz dostosowanie ich do bdcych do
dyspozycji lub dostpnych przez zakup urzdze technicznych, albo te poprzez realizacj
produkcji przez zewntrznych podwykonawcw.
Zazwyczaj zanim zostanie podjta decyzja owdroeniu, potrzebne jest wykonanie prototypu lub nawet serii pilotowej produktu, wykonanej wtechnologiach zastpczych. Prototypy
s niezastpione wbadaniach uytkowych, wytrzymaociowych iwbadaniu zgodnoci
znormami bezpieczestwa. Wiele produktw wymaga certyfikatw bezpieczestwa lub
homologacji, ktrych uzyskanie moe trwa nawet kilka miesicy, a certyfikowanie produktu woparciu oprototypy wydatnie przyspiesza wejcie na rynek.
Rwnie wtej fazie procesu mog pojawi si odchylenia od cech produktu okrelonych
projektem wzorniczym. Dlatego wdalszym cigu projektant wzornictwa powinien peni
nadzr autorski, aby zagwarantowa wymagan jako produktu inie dopuci do utraty jego istotnych walorw. Autorski nadzr nad projektem jest czsto niedoszacowanym
etapem prac. Wpraktyce zdarza si, e rozwizania proponowane przez konstruktorw
itechnologw wymagaj znacznej interwencji projektanta. Wymaga to czasu iduo kosztuje, azazwyczaj nie jest uwzgldnione wkosztorysie projektu. Wumowie powinien by
wyranie wskazany ten etap, zklauzul przewidujc okrelenie zakresu prac korekcyjnych.
Istotne jest przy tym dostrzeganie rnicy midzy zmian specyfikacji projektowej wynikajc zprac konstrukcyjnych, adrobnymi korektami, majcymi na celu utechnologicznienie
zaproponowanych przez projektanta rozwiza.
22.3. Dokumentacja produkcyjna
Wan czci projektu inynierskiego jest rwnie opracowanie penego zestawu instrukcji
wytwarzania czci skadowych ipodzespow, ich montau ioperacji wykoczeniowych,
z okreleniem parametrw technicznych (parametry obrbki, przypisanie procesom urzdze technicznych, kwalifikacje wykonawcw, czas wykonania, wydatek energetyczny, ilo
irodzaj odpadw oraz sposb postpowania znimi), zapewniajcych optymalne zrwnowaenie wszystkich czynnikw. Dokumentacja produkcyjna musi obejmowa rwnie system transportu czci ipodzespow, atake system obiegu dokumentw produkcyjnych.

201

202

III. Proces rozwoju nowego produktu

Kolejn istotn czci opracowania dokumentacji produkcyjnej jest system zarzdzania


jakoci. Chocia system ten jest zwykle wydzielony zcaoci, musi jednoczenie by cile
zintegrowany zkompletnym projektem inynierskim.
Zagroenie utrat walorw rynkowych i uytkowych jest w tej fazie mniejsze ni w poprzednich, jednak rwnie tutaj uczestniczenie projektanta wtrybie nadzoru autorskiego
jest bardzo podane.
22.4. Projekt iwykonanie oprzyrzdowania
Projekt iwykonanie oprzyrzdowania to najbardziej kosztowna cz PRNP. Dlatego szczeglnie
wane jest sprawne zarzdzanie t faz procesu, zwaszcza jeli chodzi o procedury przetargowe, kontrol jakoci iterminy. Istotnym czynnikiem wydajnoci procesw produkcyjnych s
narzdzia, formy, przyrzdy isprawdziany kontrolne dostosowane do potrzeb danej produkcji. Ze
wzgldw ekonomicznych korzystne jest stosowanie, wkadym moliwym przypadku, standardowych narzdzi iprzyrzdw, jednak zawsze potrzebne s urzdzenia specjalnie przeznaczone
dla danego produktu. Konieczne jest wic zaprojektowanie ich przez wasny dzia narzdziowy
lub powierzenie projektu jednostce zewntrznej. Podobnie jak wprzypadku projektu, wykonanie
oprzyrzdowania musi by realizowane przez specjalistyczny zakad narzdziowy. Bardzo wyspecjalizowane produkty, zwaszcza gdy znacznie odbiegaj od asortymentu dotychczas wytwarzanych, oraz gdy planowana jest wielka skala idugi okres produkcji, wymagaj czasem zaprojektowania iwykonania nowej linii produkcyjnej, specjalnie przeznaczonej do tego celu, awskrajnych
przypadkach, nawet zaprojektowania irealizacji nowej inwestycji budowlanej.
22.5. Lista kontrolna
Lista kontrolna pozwala upewni si, e nie zaniedbano adnych wanych dziaa decydujcych
ojakoci projektu inynierskiego ie projekt ten spenia wymagania umoliwiajce osignicie
celw biznesowych, ajego dokumentacja jest kompletna ipozwala na uruchomienie produkcji.
Pytania kontrolne:
 czy wefekcie projektu inynierskiego nie nastpio naruszenie wymaga specyfikacji projektowej produktu,
 czy rozwizania zastosowane wprojekcie inynierskim zapewniaj osignicie planowanych celw biznesowych,
 czy rozwizania zastosowane wprojekcie inynierskim zapewniaj optymalne wykorzystanie zasobw,
 czy wramach projektu inynierskiego przeprowadzono badanie czystoci patentowej,
 czy wtoku prac projektowych powstay jakie wynalazki lub oryginalne rozwizania, ktre warto podda ochronie patentowej.
Opracowanie penej listy kontrolnej dla projektu inynierskiego wykracza poza ramy tego
podrcznika.

203

Rozdzia 23

Projektowanie rwnolege
Jerzy Ginalski

Projektowanie rwnolege (ang. Concurrent Engineering, CE), nazywane rwnie inynieri


wspbien (IW), to systematyczne podejcie integrujce rne dziaania skadajce si na
proces rozwoju produktu, umoliwiajce rwnolege, zamiast sekwencyjnego, prowadzenie niektrych ztych dziaa. Projektowanie rwnolege ma na celu przyspieszenie izwikszenie efektywnoci procesu rozwoju oraz podniesienie jakoci produktu. Ocenia si, e
7090% kosztw produkcji jest determinowanych na etapie projektowania produktu, zatem optymalizacja procesu projektowania ma znaczny wpyw na cele przedsibiorstwa.
W procesie projektowania produktw innowacyjnych czsto rodz si pomysy na rozwizania innowacyjne funkcjonalnie lub technicznie, ktre wymagaj tworzenia rwnolegych
procesw projektowych. Wwyniku twrczego podejcia projektantw powstaj pomysy
na mechanizmy lub urzdzenia wymagajce zaprojektowania przez specjalistyczne zespoy. Im bardziej zoony funkcjonalnie produkt, tym wiksza szansa na wygenerowanie
pomysw na nierozwizane dotd potrzeby. Wstrzymywanie caego projektu do momentu znalezienia rozwizania technicznego tego problemu moe by przyczyn znacznego
opnienia prac. Poza tym, nie kady problem udaje si rozwiza. Dlatego kierownik projektu musi wharmonogramie prac uj rwnolege do gwnego toku dziaania suce
rozwizaniu problemw obocznych.
Podobnie jest zprojektowaniem urzdze elektronicznych isoftwareu. Prace nad rozwizaniem problemw obocznych mog rozpocz si ju na etapie projektu wstpnego.
Korzyci zzastosowania projektowania rwnolegego 89:
 3070% zmniejszenie czasu rozwoju produktu,
 65% mniej zmian wprojekcie produktu,
 2090% skrcenie czasu wdroenia produktu,

89 J. Czerska, Concurrent Engineering [Projektowanie rwnolege], http://www.zie.pg.gda.pl/~jcz/ce.pdf

204

III. Proces rozwoju nowego produktu

 200600% zwikszenie poziomu jakoci,


 20110% zwikszenie produktywnoci pracownikw biurowych.
Schemat 21:
Powizania elementw wcyklu rozwoju produktu.
Utylizacja

przebieg procesu
polecenia zmiany

Analiza rynku

PROJEKT
PRODUKTU

Badania i rozwj

Uytkownicy

Plan produkcji

Wytwarzanie

rdo: J. Czerska, op. cit.

Powyszy schemat przedstawia generaln ide projektowania rwnolegego. Nie wynika


zniego jednak wpeni wspbieny, jednoczesny przebieg dziaa projektowych. Wrzeczywistoci zachodzenie na siebie moe dotyczy tylko poszczeglnych etapw procesu
iprzebiega tylko wpewnym zakresie. Ponisze wykresy przedstawiaj porwnanie przebiegu procesu wprojektowaniu sekwencyjnym iwprojektowaniu rwnolegym.
Wykres 6:
Projekt sekwencyjny.
zaawansowanie projektu [%]

100

dokumentacja
prototyp
projekt inynierski
projekt szczegowy

50

projekt wstpny
koncepcja
debrief

brief
0

rdo: opracowanie wasne, J. Ginalski.

50

100

czas [%]

205

Rozdzia 23. Projektowanie rwnolege

Projekt rwnolegy moe trwa znacznie krcej w porwnaniu do przebiegu projektu


sekwencyjnego.
Wykres 7:
Projekt rwnolegy.

zaawansowanie projektu [%]

100

dokumentacja
prototyp
projekt inynierski
projekt szczegowy

50

projekt wstpny
koncepcja
debrief

brief
0

50

100

czas [%]

rdo: opracowanie wasne, J. Ginalski.

23.1. Warunki realizacji projektowania rwnolegego


Podstawowymi warunkami projektowania rwnolegego s dwa wspdziaajce elementy90:
 procedury dziaa projektowych, aszczeglnie zespoy projektowe,
 system komputerowy.
Niezbdnym warunkiem jest take sprawne zarzdzanie. Rola kierownika projektu jest
w tym przypadku szczeglnie wana. O ile w projektowaniu sekwencyjnym proces jest
podzielony na zamknite, nastpujce po sobie etapy, to wprojektowaniu rwnolegym
etapy zachodz na siebie. Konieczna jest wic bardzo dobra organizacja procesu, dobrze przemylane procedury, niepodlegajcy zakceniom przepyw informacji isprawne
zarzdzanie.
Poniej przedstawiony jest schemat procesu projektowania zuwzgldnieniem zintegrowanego systemu komputerowego danych ikoordynacji zmian.

90 J. Czerska, op. cit.

206

III. Proces rozwoju nowego produktu

Schemat 22:
Proces projektowania ze zintegrowanym systemem wymiany danych.

wstpne plany przebiegu procesu i charakterystyka wyrobu,


wybr wstpnego planu przebiegu procesu,
ocena wg kryteriw technicznych i ekonomicznych
Wstpny plan przebiegu procesu
optymalizacja i kompletny projekt,
rewizja projektu pod ktem bdw i efektywnoci finansowej,
przygotowanie wstpnej listy czci i dokumentacji
produkcyjnej

optymalizacja procesu i produktu

Koncepcja

zintegrowany system wymiany danych

weryfikacja specyfikacji

identyfikacja zasadniczych problemw,


ustalenie struktur funkcjonalnych,
poszukiwanie rozwiza,
warianty rozwiza,
ocena wariantw wg kryteriw technicznych i ekonomicznych

projekt koncepcyjny

Specyfikacja

integracja projektu

wyjanienie problemu,
opracowanie specyfikacji wymaga

optymalizacja gwnych zaoe

wyjanienie problemu

Zadanie projektowe

uszczegowienie,
kompletacja rysunkw szczegowych i dokumentacji
produkcyjnej

projekt szczegowy

Plan przebiegu procesu

Dokumentacja
rezultat

Rozwizanie
rdo: opracowanie J. Ginalski, na podstawie J. Czerska, op. cit.

czynno

Rozdzia 23. Projektowanie rwnolege

23.2. Procedury dziaa projektowych izespoy projektowe


Wymiana informacji
Aby osign jak najwiksz skuteczno dziaania w projektowaniu rwnolegym, konieczne jest zapewnienie najwaciwszej informacji w zakresie wszystkich obszarw
funkcjonalnych cyklu ycia produktu. Drog do tego jest budowanie zespow zoonych
z odpowiedzialnego koordynatora oraz projektantw, inynierw, przedstawicieli dziau
marketingu, finansowego, produkcji, sprzeday itd., co zostao wczeniej opisane wRozdziale 19. Zoenie si wiedzy czstkowej tych dyscyplin wspjny system wymaga umiejtnoci wspdziaania ukierunkowanego na wsplne cele, zaufania czonkw zespou do
kompetencji pozostaych uczestnikw oraz sprawnego systemu wymiany informacji.
Platformy softwareowe
Kluczem do sprawnoci wymiany informacji jest dobr odpowiedniego systemu komputerowego. System taki powinien umoliwia niezaleny dostp wszystkich uczestnikw
procesu do zbioru danych, moliwo wpywu na rozwj projektu oraz integracj ikoordynacj dziaa. Narzdziem sterowania procesem projektowym jest CAPP (ang. Computer
Aided Process Planning Komputerowo Wspomagane Planowanie Procesem) integrujcy
programy CAD/CAM, programy suce selekcji isystemy eksperckie.
Uprawnienia do wprowadzania zmian
Niezaleny dostp do zbioru danych oraz wpywu na jego zmiany wymaga ustalenia procedur zabezpieczajcych przed moliwoci chaotycznych modyfikacji. Pierwszym stopniem
zabezpieczenia powinny by wbudowane w system mechanizmy kontrolujce zgodno
czstkowych dziaa z generaln wytyczn celw projektu. Decydujcy gos naley do
kierownika (koordynatora) projektu.

207

208

Rozdzia 24

Prototypy
Jerzy Ginalski

24.1. Wykonanie prototypw


Prototypy speniaj wan rol w PRNP. Pozwalaj na wstpn weryfikacj przyjtych
rozwiza projektowych, przeprowadzenie bada uytkowych, wymaganych przepisami
bada dotyczcych bezpieczestwa, bada zwizanych zatestacj, homologacj lub certyfikacj, atake zebranie opinii docelowych nabywcw. Naley jednak zwrci uwag na
rnice midzy modelami wzorniczymi ifunkcjonalnymi lub przedprototypami, awaciwymi prototypami.
Przedprototypy irapid prototyping
Przedprototypami nazywane s pierwsze materialne realizacje projektowanych przedmiotw. S one zwykle wykonane wtechnologiach zastpczych, ale posiadaj pewne cechy
gotowych produktw. Do tej kategorii mona zaliczy rwnie modele dziaajce, pozwalajce na sprawdzenie niektrych funkcji przedmiotw, atake modele wykonane wtechnologiach rapid prototyping, opisanych wpodrozdziale 21.5.
Prototypy, pierwsze sztuki serii
Prototypy wykonane przy pomocy technologii przewidzianej dla produkcji seryjnej umoliwiaj przeprowadzenie bardziej szczegowych i dokadniejszych bada (m.in. wytrzymaociowych i bada zuycia wyrobu) zanim nastpi uruchomienie produkcji seryjnej.
Wszczeglnych przypadkach, np. wymaganych przepisami dotyczcymi homologacji produktu, potrzebne jest wykonanie caej serii prototypowej. Waciw produkcj moe take
poprzedza seria informacyjna, pozwalajca na zebranie opinii uytkownikw. Podobn
rol odgrywaj wersje beta programw komputerowych, udostpniane uytkownikom
wkocowej fazie opracowania po to, by wykorzysta uzyskane opinie do dopracowania
rozwiza.

Rozdzia 24. Prototypy

Prototypy wykonuje si zawsze na podstawie kompletnej dokumentacji technicznej wyrobu. Dlatego prototyp nie powinien si rni pod wzgldem technicznym, wytrzymaociowym iestetycznym od gotowego produktu.
24.2. Badanie prototypw
Opis procedur bada prototypw wykracza poza ramy tego podrcznika. Wplanowaniu
tych bada istotne jest jednak zapewnienie udziau projektanta, ktrego zdanie jest wane dla okrelenia uytkowych cech produktu. Wyniki bada powinny rwnie zawiera
wskazwki dotyczce korekty zauwaonych bdw. Woparciu ote wyniki formuuje si
kocow ocen, ktra jest podstaw decyzji ouruchomieniu produkcji seryjnej.
Prototyp powinien umoliwia weryfikacj wszystkich przyjtych przez projektantw (designerw ikonstruktorw) rozwiza technicznych, funkcjonalnych iestetycznych.
Obecnie stosowane techniki prototypowania umoliwiaj wierne odwzorowanie ksztatu,
wszystkich powierzchni wyrobu icech fizycznych wikszoci materiaw. Prototypowanie
pozwala wic na ograniczenie ryzyka zwizanego z projektowaniem oraz bardzo kosztownym wykonaniem narzdzi i oprzyrzdowania produkcyjnego. Prototypy pozwalaj
rwnie na sprawdzenie skutecznoci dziaania produktu, aczsto take przewidywanego
stopnia niezawodnoci.
Prototypy czsto wykorzystuje si do prezentacji produktu na targach lub do sprawdzenia zainteresowania wyrobem potencjalnych odbiorcw. Aby zsynchronizowa wydanie
materiaw informacyjnych zwejciem produktu na rynek, prototypw czsto uywa si
rwnie do zdj reklamowych.
24.3. Ocena kocowa prototypw
Pozytywna ocena prototypw pozwala na podjcie decyzji ouruchomieniu seryjnej produkcji. Wanym elementem kocowej oceny jest stanowisko projektanta, potwierdzajce
zgodno produktu ze specyfikacj projektow.
Zazwyczaj po badaniach iocenie prototypu nastpuje korygowanie iuzupenianie dokumentacji technicznej produktu. Zdarza si jednak, e wwyniku ujawnienia wad wyrobu
konieczny jest powrt do ktrego zetapw projektowania.

209

210

III. Proces rozwoju nowego produktu

Fotografia 26:
Wzek na odpady model dziaajcy, projekt: Triada Design we wsppracy z konstruktorami SPLAST.

rdo: SPLAST.

211

Rozdzia 25

Ochrona prawna
Anna Wojciechowska

Wzornictwo przemysowe jest obszarem tworzenia wartoci wzbogacajcych produkt


przemysowy, ktre zasuguj na specjaln ochron prawn. Dziaania projektantw czyni produkt, aszczeglnie jego wygld, bardziej atrakcyjnym dla kupujcego. Czsto wanie design telefonu komrkowego, zegarka na rk czy samochodu przesdza o jego
rynkowym sukcesie. Zprawnego punktu widzenia wygld iinne waciwoci specyficzne
dla danego produktu s okrelane jako wartoci (dobra) niematerialne, azasady ochrony
prawnej takich dbr s regulowane wramach tzw. prawa wasnoci intelektualnej.
Zarwno twrcy wzorw przemysowych, jak iich producenci, powinni by zainteresowani
tym, by wygld produktw nie by bezprawnie kopiowany lub naladowany. Poprzez zapewnienie sobie wycznoci na zbyt takiego produktu znacznie zwikszaj swoje szanse na to,
aby otrzyma zwrot nakadw na projektowanie imarketing wzoru przemysowego, atake
aby osign maksymalny zysk. Ponadto producenci powinni mie wiadomo, i wasno
dobrych wzorw podnosi warto handlow przedsibiorstwa ijego produktw. Wreszcie
powinni wiedzie, e wzory mog by przedmiotem obrotu prawnego, przede wszystkim
sprzeday i licencjonowania praw, ktry przynosi znaczce zyski. Gwarantem wszystkich
tych korzyci s regulacje prawne dotyczce przemysowych dbr intelektualnych, wszczeglnoci wzorw przemysowych. Wpolskim prawie s to przede wszystkim przepisy ustawy
z30 czerwca 2000 r. prawo wasnoci przemysowej91 (okrelanej dalej jako pwp).
25.1. Ochrona projektw wzorniczych wprawie polskim
Zdecydowana wikszo projektw wzorniczych czy w sobie rozwizania dotyczce
funkcji produktu zoryginalnymi cechami wygldu. Zpunktu widzenia pwp projekt wzorniczy moe by chroniony jako wynalazek (lub wzr uytkowy), bd jako wzr przemysowy. Jeli twrca lub producent chce chroni wasnoci funkcjonalne nowego produktu
91 Tekst jednolity zdnia 13 czerwca 2003 r. (Dz.U. Nr 119, poz. 1117).

212

III. Proces rozwoju nowego produktu

(np. elektroniczne czci skadowe telefonu komrkowego), signie po przepisy oochronie


wynalazkw ipatencie, jeli za jego nowy wygld zewntrzny po przepisy dotyczce
wzorw przemysowych.
Decyzja oochronie waciwoci decydujcych onowym wygldzie (postaci) produktu oznacza podporzdkowanie si reimowi prawnemu okrelonemu wdziale IV pwp, zatytuowanym Wzory przemysowe iprawa zrejestracji wzorw przemysowych.
Ustawa stanowi (art. 102.1 pwp), e wzorem przemysowym jest nowa, posiadajca indywidualny charakter posta wytworu lub jego czci, nadana mu wszczeglnoci przez cechy linii, konturw, ksztatw, kolorystyk, struktur lub materia wytworu oraz przez jego ornamentacj.
W Polsce ochronie podlega zatem posta wytworu. Cho posta zawsze odnosi si do
konkretnego przedmiotu materialnego, ochronie podlega nie produkt, lecz jego wygld
(forma). Okrelenie posta wytworu stosuje si do wygldu caego produktu lub jego czci. Cz podlega ochronie, jeli po jej wczeniu do produktu pozostaje ona widoczna
wtrakcie zwykego uywania produktu imoe by przedmiotem samodzielnego obrotu.
Posta produktu obejmuje waciwoci trjwymiarowe (ksztat) i dwuwymiarowe (kolor,
linia) produktu lub poczenie obu tych rodzajw cech. Ochronie podlegaj wic zarwno
forma filianki, jak iornament, ktrym jest ozdobiona. Nie podlegaj natomiast ochronie
cechy postaci, ktre uwarunkowane s wycznie wzgldami technicznymi lub funkcjonalnymi (art. 102.2 pwp). Prawo ochronne nie obejmuje te cech wytworu, ktre musz
by odtworzone w dokadnej formie i wymiarach w celu umoliwienia mechanicznego
poczenia go lub wspdziaania zinnym wytworem (tzw. must-fit design, art. 107.1 pkt 2
pwp). To wyczenie byo konieczne, by umoliwi standaryzacj iwzajemne wspdziaanie produktw pochodzcych od rnych producentw, przykadowo wprodukcji dyskw
komputerowych, sprztu hi-fi itp.
Wzr podlega ochronie jeli jest nowy. Wzr uwaa si za nowy, jeeli nieznany by wczeniej wzr identyczny (art. 103.1 pwp). Wzr jest identyczny nie tylko wwczas, gdy niczym nie rni si od wczeniej udostpnionego, ale take wtedy, gdy rni si od niego
jedynie nieistotnymi szczegami (art. 103.2 pwp). Wzory wczeniejsze za, to te wszystkie,
zktrymi porwnuje si zgaszany wzr, ujawnione przed dat decydujc opierwszestwie do uzyskania prawa zrejestracji zgaszanego wzoru.
Zasada pierwszestwa stanowi podstaw ochrony projektw wzorniczych. Wedug niej
tylko jeden podmiot moe uzyska prawo zrejestracji wzoru dajce mu monopol eksploatacyjny. Dat decydujc opierwszestwie moe by:
 data zgoszenia wzoru wUP RP,
 data pierwszego prawidowego zgoszenia wzoru we wskazanym pastwie, jeli
wcigu 6 miesicy zostanie dokonane zgoszenie wUP RP,
 data wystawienia wzoru wPolsce lub za granic na wskazanej wustawie wystawie,
jeli wokresie 6 miesicy wzr bdzie zgoszony wPolsce.

Rozdzia 25. Ochrona prawna

Posta wytworu podlega ochronie jeli ma indywidualny charakter (art. 102 pwp), to znaczy jeli oglne wraenie, jakie wywouje na zorientowanym uytkowniku, rni si od
oglnego wraenia wywoanego na nim przez wzr publicznie udostpniony przed dat,
wedug ktrej oznacza si pierwszestwo (art. 104.1 pwp). Wzr nie spenia tego wymogu,
jeli stwarza oglne wraenie podobiestwa zwzorem wczeniej ujawnionym, nawet jeli
dostrzegamy pewne rnice wporwnaniu znim.
Niektrym rodzajom wzorw ustawa wogle odmawia ochrony. Nale do nich:
 wzory zawierajce chronione symbole iemblematy (np. flagi narodowe, goda etc.),
 wzory, ktrych wykorzystywanie byoby sprzeczne z porzdkiem publicznym lub
dobrymi obyczajami (art. 106.1 pwp),
 wzory bdce postaci wytworu, ktry stanowi cz skadow wytworu zoonego, uywan do naprawy tego utworu (art. 106.1 pwp) tzw. klauzula napraw.
Procedura rejestracyjna
Jeli projekt wzorniczy spenia wymagania definicyjne wzoru przemysowego, atake przesank nowoci ioryginalnej twrczoci, moe zosta zarejestrowany wUP RP. Zwnioskiem orejestracj moe wystpi twrca, pracodawca (w przypadku wzoru pracowniczego) lub podmiot
zamawiajcy projekt. Procedura rejestracyjna obejmuje kolejno nastpujce po sobie etapy:
1. Zgoszenie wzoru przemysowego do Urzdu Patentowego
Zgaszajcy skada podanie zawierajce jego imi inazwisko lub nazw przedsibiorstwa,
okrelenie przedmiotu zgoszenia oraz jego ilustracje, w szczeglnoci rysunki i fotografie. Czsto przydatne jest doczenie prbek materiau wkienniczego, jeli umoliwia to
lepsze poznanie jego faktury. Ponadto zgoszenie musi zawiera opis wyjaniajcy ilustracj wzoru, wskazujcy wszystkie istotne cechy wygldu produktu wtaki sposb, by wzr
mg by odrniony od ju znanych identycznych ipodobnych wzorw.
2. Rozpatrywanie zgoszenia przez Urzd Patentowy RP
Urzd sprawdza realizacj wymogw formalnych izgodno zustawow definicj wzoru przemysowego. Moe wezwa do uzupenienia brakw lub usunicia usterek. Jeli stwierdza, e
istniej przeszkody dla rejestracji, wydaje decyzj odmown. Jeli natomiast przeszkd nie ma,
azgoszenie jest prawidowe, wydaje decyzj oudzieleniu prawa zrejestracji (art. 111 pwp).
Decyzja udzielona jest pod warunkiem uiszczenia opaty za pierwszy okres ochronny (5 lat).
3. Wydanie wiadectwa rejestracji
Jest ono formalnym potwierdzeniem udzielenia prawa. wiadectwo zawiera opis ochronny
wzoru oraz rysunki, fotografie idoczone prbki materiaw.
4. Wpis prawa zrejestracji do rejestru wzorw przemysowych oraz ogoszenie wWiadomociach Urzdu Patentowego zamykaj procedur rejestracyjn wPolsce.

213

214

III. Proces rozwoju nowego produktu

Prawa uzyskane przez rejestracj wzoru


W wyniku dokonania rejestracji nabywcy praw przysuguje wyczne prawo korzystania
z wzoru w sposb zawodowy i zarobkowy na caym obszarze Polski (art. 105.1 pwp).
Okrelenie wyczne oznacza, e prawo przysuguje nabywcy zwyczeniem wszystkich
innych osb. Uprawniony moe zakaza innym osobom wytwarzania, oferowania, importu, eksportu, uywania lub skadowania wytworu, wktrym wzr jest inkorporowany.
Pomimo przysugujcej wycznoci, nabywca prawa nie moe sprzeciwi si korzystaniu
zwzoru przez osoby trzecie wokrelonych przez ustaw przypadkach. Osoby trzecie mog
uywa wzoru na przykad dla wasnego uytku osobistego, niezwizanego zdziaalnoci gospodarcz, wcelach dowiadczalnych, gdy wzr jest stosowany wrodkach komunikacji czasowo przebywajcych na terenie Polski itd. (art. 15 pwp).
Prawo wynikajce zrejestracji wzoru trwa 25 lat od daty dokonania zgoszenia wUP RP.
Czas ten podzielony jest na picioletnie okresy. Aby podtrzyma ochron po upywie piciu lat naley wnosi opaty za kolejne picioletnie okresy.
Pierwszym wacicielem prawa z rejestracji jest zwykle projektant. Moe nim by te
przedsibiorca (w przypadku wzorw pracowniczych) lub zamawiajcy. Wzr przemysowy moe by take przedmiotem zbycia lub licencji. Wdrugim przypadku waciciel praw
upowania inn osob, by uywaa wzoru dla okrelonego celu. Umowa licencyjna okrela
kraje, wktrych mona korzysta zwzorw, czas, na ktry udziela si upowanienia, oraz
rodzaje produktw, dla ktrych mona wykorzysta wzr.
25.2. Inne formy prawnej ochrony wzoru wPolsce
Zarejestrowanie projektu jako wzoru przemysowego jest podstawow, ale nie jedyn form prawnej ochrony waciwoci estetycznych produktu przed kopiowaniem czy naladowaniem. Projekt moe uzyska wPolsce take status niezarejestrowanego wzoru przemysowego. Taka moliwo powstaa kiedy nasz kraj zacz korzysta zregulacji obejmujcej
wszystkie kraje Unii Europejskiej, wprowadzajcej dwa rodzaje ochrony wzorw92, jako:
 niezarejestrowanych wzorw przemysowych,
 zarejestrowanych wzorw przemysowych.
Projekt wzorniczy moe rwnie korzysta zochrony wramach prawa autorskiego, pod
warunkiem, e jest utworem wrozumieniu ustawy oprawie autorskim iprawach pokrewnych z 2 lutego 1994 r. Wedug tej ustawy utworem wzornictwa przemysowego jest
projekt wzorniczy wtedy, gdy stanowi przejaw dziaalnoci twrczej o indywidualnym
charakterze i jest ustalony w jakiejkolwiek postaci. Wiele wzorw, szczeglnie dwuwymiarowych (wzory tkanin, elementy zdobnictwa) spenia te warunki. Ochrona autorska
nie jest wwczas zalena od dokonywania jakichkolwiek formalnoci itrwa od momentu
92 Art. 2.2 Rozp. Rady WE z12.12.2001 r. wsprawie wzorw wsplnotowych i pniejsze akty wykonawcze do niego.

Rozdzia 25. Ochrona prawna

powstania projektu a do upywu 70 lat od mierci jego twrcy. Wyczno autorska jest
sabsza, ni wynikajca z rejestracji wzoru, bowiem twrca identycznego, samodzielnie
zaprojektowanego wzoru, moe rwnolegle korzysta zautorskiej ochrony.
Projekt wzorniczy moe rwnie korzysta zochrony prawnej jako znak towarowy. Dotyczy
to projektw, wktrych wygld stanowi waciwo odrniajc okrelony produkt od produktw innego przedsibiorstwa. Takie projekty (typowym przykadem jest butelka cocacoli) mog zosta zarejestrowane jako trjwymiarowe znaki towarowe (art. 120 pwp).
Wzory przemysowe mog by wPolsce chronione dodatkowo przepisami ustawy ozwalczaniu nieuczciwej konkurencji. Znamiona czynw nieuczciwej konkurencji moe mie kopiowanie wygldu produktu, jego naladowanie lub inne dziaania wykorzystujce dobr
opini pierwotnego producenta.
Ochrona projektu wzorniczego za granic
Jeli projektant lub wytwrca zamierza eksportowa produkty inkorporujce wzr przemysowy lub chce udzieli licencji podmiotom zagranicznym na wytwarzanie iobrt tymi
produktami, zmuszony jest podj dodatkowe dziaania. Rejestracja projektu wzorniczego
w UP RP zapewnia tylko ochron wzoru przemysowego na terenie Polski. Aby uzyska
wyczne prawo korzystania zwzoru za granic, moe on wybra jedn ztrzech drg:
 ubiega si oochron osobno wkadym kraju, wktrym zamierza korzysta zprawa ochronnego; wtym celu musi dokona zgoszenia we waciwym urzdzie dokonujcym rejestracji wzoru, dziaajcym wwybranym kraju,
 skorzysta z moliwoci, jakie stwarzaj regulacje unijne i zarejestrowa projekt
jako tzw. wzr wsplnotowy wBiurze Harmonizacji Rynku Wewntrznego (OHIM)
wAlicante (Hiszpania),
 dokona jednego zgoszenia wedug procedury oferowanej w Porozumieniu
Haskim, skutkujcego ochron wzoru w kadym z krajw-sygnatariuszy tego
porozumienia.
Pierwszy sposb jest kopotliwy, gdy zgaszajcy musi dostosowa si do wymogw materialnych iformalnych stawianych przez prawo kadego zkrajw. Musi take wkadym
kraju odrbnie ponosi koszty zwizane zrejestracj ipniejsz ochron wzoru, aczsto
te koszty niezbdnej pomocy prawnej. Naley przy tym pamita, e zasady ochrony
wzorw wposzczeglnych krajach s bardzo zrnicowane. Drugi sposb jest znacznie
wygodniejszy, gdy na podstawie jednego zgoszenia uzyskuje si ochron wzoru przemysowego wkadym zkrajw czonkowskich Unii Europejskiej. Jest to moliwe dziki ujednoliceniu zasad zgaszania iochrony wzorw wtych krajach (Rozp. 6/2002). Trzeci sposb
umoliwia uzyskanie ochrony na podstawie jednego zgoszenia take w krajach spoza
Wsplnoty. Wzgoszeniu midzynarodowym mona wskaza dowoln ilo krajw, pod
warunkiem, e przystpiy one do Porozumienia Haskiego. Koszty rejestracji rosn wraz

215

216

III. Proces rozwoju nowego produktu

ziloci pastw, wktrych da si ochrony. Niemniej, jest to stosunkowo tania iprosta


droga uzyskania ochrony produktu wzorniczego za granic.
Wedug prawa wsplnotowego wzorem przemysowym jest wygld caego lub czci produktu, przejawiajcy si we waciwociach linii, konturw, kolorw, ksztatu, struktury i/lub
materiau samego produktu i/lub jego ornamentacji (art. 3 Rozp. 6/2002). Jak wida, definicja wzoru obowizujca wpolskiej ustawie jest zbiena ze wsplnotow. Take kryteria
zdolnoci rejestrowej nowo iindywidualny charakter s wobu regulacjach takie same.
Zgoszenie w celu uzyskania zarejestrowanego wzoru przemysowego (ang. registered
community design) musi by dokonane bezporednio w Urzdzie w Alicante lub za porednictwem UP RP. Wniosek powinien by sporzdzony wjednym zoficjalnych jzykw
Urzdu izoony wraz zuiszczeniem koniecznych opat (opat rejestracyjn iopat za
publikacj wniosku). Nastpnie urzd bada zgoszenie pod ktem zgodnoci projektu z:
 definicj wzoru,
 wymogami formalnymi,
 zasadami porzdku spoecznego idobrymi obyczajami.
W przypadku braku uchybie Urzd rejestruje wzr ipublikuje go wBiuletynie Rysunkw
iModeli.
Prawo zrejestracji wzoru obowizuje od dnia zgoszenia wzoru do rejestracji itrwa 25 lat,
podzielonych na picioletnie okresy. Podmiot prawa do zarejestrowanego wzoru wsplnotowego ma wyczne prawo korzystania zwzoru oraz zakazywania osobom trzecim jego
uywania. Ma zatem wyczne prawo wytwarzania, oferowania, wprowadzania do obrotu, importu, eksportu lub uywania produktu, wktrym wzr jest urzeczowiony, atake
skadowania produktw zawierajcych wzr dla tych celw (art. 19 Rozp. 6/2002).
Niezarejestrowany wzr wsplnotowy (ang. unregistered community design) musi spenia wymogi, ktre przewidziano dla obydwu kategorii wzorw wsplnotowych, czyli
zgodno zdefinicj, nowo iindywidualny charakter. Ochrona przysuguje wzorom pod
warunkiem ich ujawnienia na terytorium Wsplnoty. Projektant lub wytwrca zwolniony
jest zobowizku dopeniania jakichkolwiek formalnoci. Wygld produktu chroniony jest
przed kopiowaniem, ale ju nie naladownictwem (dotyczy zatem tylko wzorw identycznych), aczas trwania ochrony wynosi tylko 3 lata od daty ujawnienia wzoru.
Ta forma ochrony jest korzystna wprzypadku projektw majcych zwykle krtki okres stosowania (np. wzorw zwizanych zmod). Jest przydatna take wwczas, gdy wytwrca
zamierza testowa produkt przed podjciem decyzji ojego masowej produkcji. Co wane,
niezarejestrowany wzr przemysowy mona, przed upywem 12 miesicy od jego ujawnienia, zarejestrowa wUP iwten sposb uzyska pen ochron, obejmujca take wzory
podobne, trwajc do 25 lat.

Rozdzia 25. Ochrona prawna

25.3. Badanie czystoci (oryginalnoci) projektu wzorniczego


Rozpatrujc zgoszenie UP RP dokonuje oglnej oceny spenienia przez projekt ustawowych wymogw, jednak nie jest zobowizany do przeprowadzania bada pod ktem nowoci i indywidualnego charakteru. Wzr nie jest nowy, jeli identyczny wzr (a take
rnicy si wnieistotnych szczegach) zosta wczeniej publicznie udostpniony. Form
publicznego udostpnienia moe by publiczne stosowanie, wystawienie lub ujawnienie
winny sposb. Zakres sposobw ujawnienia niweczcych nowo projektu wzorniczego
jest okrelony bardzo szeroko. Wzoru nie uwaa si jednak za publicznie udostpniony,
jeli nie mg dotrze do wiadomoci osb zajmujcych si zawodowo dziedzin, ktrej
wzr dotyczy (art. 103.2 pwp).
Aby oceni czy mamy do czynienia z samodzielnym (oryginalnym) projektem, czy kopi
lub naladownictwem, nie wystarczy stwierdzenie, e nie jest on identyczny ze znanym
wczeniej wzorem. Projekt musi odznacza si take indywidualnym charakterem, tzn.
wywoywa na zorientowanym uytkowniku inne oglne wraenie ni to, jakie wywouje
u niego wzr ju znany. Decyduje zatem percepcja wzoru jako caoci, a nie ewidencja
rnic poszczeglnych cech.
W ocenie oglnego wraenia, jakie wywiera projekt, bierze si dodatkowo pod uwag
stopie swobody twrczej projektanta wksztatowaniu wzoru (art. 104.2 pwp). Stopie
swobody twrcy jest zrnicowany wzalenoci od dziedziny projektowania. Trudniej oinnowacyjno wzakresie wygldu tam, gdzie posta produktu jest bardzo zalena od jego
funkcji lub cech technicznych, azatem trudniej oni wprojektowaniu sprztu optycznego ni tkanin dekoracyjnych. Osob kompetentn przy ocenie indywidualnego charakteru
wzoru jest tzw. zorientowany uytkownik, czyli osoba, ktra posiada wiksz ni przecitna osoba wiedz odziedzinie, jak reprezentuje projekt.
Dla dokonania oceny, czy projekt jest oryginalny, czy stanowi naladownictwo, due znaczenie ma fakt, e prawo z rejestracji obejmuje take wzory podobne do wzoru zarejestrowanego. Podobnym jest wzr, ktrego istotne cechy s zblione do istotnych cech
znanego wczeniej wzoru. Granice, od ktrych zaczyna si brak podobiestwa nie zostay
przez ustaw cile okrelone. Z pewnoci poza granic podobiestwa s te projekty,
ktre rni si wwyrany sposb od wzorw ju znanych wocenie zorientowanego uytkownika. Zkolei rnice wnieistotnych szczegach wiadcz ju oidentycznoci wzorw.
Gdzie midzy tymi dwiema sytuacjami przebiega granica midzy wzorami podobnymi
iniepodobnymi, ktra wrazie wtpliwoci musi by ustalona odrbnie dla kadego konkretnego przypadku.
Poniewa UP nie przeprowadza badania zgoszenia pod ktem cech nowoci iindywidualnego charakteru, jego decyzja oprzyznaniu prawa zrejestracji nie oznacza, e wzr jest
rzeczywicie oryginalny. Osoba majca wtym interes prawny (np. projektant, wytwrca
produktw zawierajcych wzr) moe wnioskowa o uniewanienie stworzonego niesamodzielnie wzoru jeli wykae, e nie zostay spenione ustawowe warunki wymagane

217

218

III. Proces rozwoju nowego produktu

dla uzyskania prawa zrejestracji (art. 117 pwp wzw. zart. 89 pwp). Wwyniku procedury
uniewanienia podmiot uzurpujcy sobie prawo do wzoru traci moliwo jego eksploatacji bez zgody prawowitego waciciela.

Dobre praktyki 32:


Plecionka Jubilerska
Artysta plastyk, Zbigniew B., zaprojektowa kolekcj biuterii ze srebra, na ktr skaday
si kolczyki, naszyjnik ibransoleta. Wszystkie elementy miay oryginaln form izawieray
stary, znany od setek lat istosowany czsto wjubilerstwie motyw plecionki, naladujcy
plecionk tkack. Biuteria wykonana na podstawie projektu, sprzedawana wkilkunastu
sklepach na Wybrzeu, cieszya si duym powodzeniem. Gdy okazao si, e wsklepach
winnych regionach Polski pojawia si biuteria naladujca wyroby sporzdzone wedug
projektu, Zbigniew B. postanowi zarejestrowa kolekcj wUrzdzie Patentowym RP. Jednoczenie zada zaprzestania sprzeday podrbek.
Rozwaajc ten i podobne przypadki naley pamita, e projekty wzornicze doznaj
wPolsce ochrony na gruncie rnych reimw w ramach prawa wasnoci intelektualnej.
Ocena czy w przypadku kolekcji biuterii znajd zastosowanie przepisy dotyczce utworw, wzorw przemysowych, znakw towarowych, wzorw uytkowych czy prawo konkurencji zaley od spenienia przez ni warunkw ochrony, ktre w kadym z tych reimw
s okrelone odmiennie. Take naruszenie prawa do kolekcji biuterii bdzie miao zrnicowan posta.

W Zacznikach 1113 na pycie CD znajduj si:


Ustawa z dnia 30 czerwca 2000 r., Prawo wasnoci przemysowej (fragmenty),
Rozporzdzenie Rady (WE) Nr 6/2002 z dnia 12 grudnia 2001 r. w sprawie wzorw wsplnotowych,
Dyrektywa 98/71/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 13 padziernika 1998 r.

219

Rozdzia 26

Przygotowanie produkcji iseria prbna


Jerzy Ginalski

Dziaania na etapie organizacji iprzygotowania produkcji (wykonanie dokumentacji produkcyjnej, projekt iwykonanie oprzyrzdowania oraz narzdzi, sprawdzianw iurzdze
specjalnych, atake opracowanie procedur organizacji produkcji, anawet zaprojektowania
irealizacji nowej linii produkcyjnej) nie powinny wprowadza wprojekcie zmian wymagajcych interwencji lub konsultacji projektanta wzornictwa przemysowego. Tym niemniej,
wramach organizacji iprzygotowania produkcji mog mie miejsce dziaania, wktrych
projektant wzornictwa przemysowego powinien bra udzia. Jako przykad mona wymieni potrzeb doboru materiaw ikomponentw zbogatej oferty rynkowej iwyboru
najodpowiedniejszego spord wielu ich dostawcw. W tych przypadkach uzgodnienie
wyborw z projektantem jest uzasadnione z punktu widzenia jakoci produktu. Innym
przykadem jest opracowanie i druk wszelkich materiaw graficznych towarzyszcych
produktowi, awic instrukcji obsugi, karty gwarancyjnej, metek iopakowa. Te dziaania
zwykle s przedmiotem osobnego procesu projektowego, ale coraz czciej biura projektowe oferuj pen usug zwizan zproduktem. Metody iprocesy przygotowania produkcji wznacznej mierze zale od rodzaju produktu icharakteru produkcji, wic trudno
jest je uoglnia. Istnieje bogata literatura szczegowo opisujca te zagadnienia.
26.1. Seria prbna
Na etapie serii prbnej adne dziaania (wykonanie dokumentacji produkcyjnej, projekt
iwykonanie oprzyrzdowania oraz narzdzi, sprawdzianw iurzdze specjalnych, opracowanie procedur organizacji produkcji, anawet ewentualnego zaprojektowania irealizacji nowej linii produkcyjnej) nie powinny wprowadza zmian wprojekcie, ktre wymagayby interwencji lub konsultacji projektanta wzornictwa przemysowego. Udzia projektanta
wtej fazie ogranicza si do uczestniczenia wocenie pod wzgldem uytkowoci produktu
zserii prbnej.

220

III. Proces rozwoju nowego produktu

Wprzypadku gdy seria prbna ma suy jednoczenie jako seria informacyjna iby poddana prbom rynkowym, projektant powinien uczestniczy wopracowaniu programu testw, anastpnie wocenie wynikw iformuowaniu wnioskw. Seri prbn wykonuje
si w celu ostatecznego sprawdzenia jakoci wyrobu i jego certyfikacji, a take w celu
wyeliminowania ewentualnych bdw ujawnionych wtestach rynkowych ioptymalizacji
procesw produkcyjnych.
Z etapem prbnej serii zwizana jest zwykle zapowied produktu. Czsto wyroby zserii
prbnej s prezentowane na targach, konferencjach iwmateriaach reklamowych, atake
s zgaszane do konkursw np. na najbardziej innowacyjne wyroby. Projektanci czsto bior wtych dziaaniach aktywny udzia, s bowiem emocjonalnie zwizani ze swoim dzieem
izainteresowani odniesieniem przez produkt sukcesu rynkowego. Ich udzia wpromocji
nowego produktu jest korzystny zarwno dla producenta, jak idla nich samych, poniewa
sukces produktu opartego na projekcie jest cennym wkadem do portfolio, a w konsekwencji moe przynosi korzyci wpostaci nowych zlece. Majc powysze na uwadze,
kierownik produktu powinien planowa udzia projektanta wdziaaniach promocyjnych,
tym bardziej, e koszt jego uczestnictwa na tym etapie nie jest wielki.

221

Rozdzia 27

Promocja sprzeday imodyfikacje projektu


Jerzy Ginalski

Dziaania zwizane zpromocj sprzeday oraz rodzaj izakres modyfikacji projektu zale
od fazy rozwoju, wktrej znajduje si produkt imaj zasadniczy wpyw na pozytywne
dowiadczanie marki przez odbiorcw. Udzia projektantw wzornictwa wpenym cyklu
ycia produktu, poczwszy od znalezienia potrzeby, poprzez udzia wprocesie rozwoju,
a po nadzr nad funkcjonowaniem produktu na rynku, znakomicie przyczynia si do sukcesu marki, budujc jednoczenie przewag konkurencyjn. Zakres isposb angaowania
projektantw we wsparcie rynkowe produktu zaley jednak gwnie od strategii marketingowej przyjtej przez waciciela marki. Role projektantw iich miejsce we wspieraniu
rynkowego ycia produktu mog obejmowa:
 tworzenie marki produktu,
 projektowanie elementw wspierajcych sprzeda,
 projektowanie stoisk targowych,
 projektowanie otoczenia sprzeday,
 projektowanie opakowania ielementw graficznych zwizanych zproduktem,
 projektowanie katalogw ifolderw,
 projektowanie materiaw prasowych,
 udzia wkonkursach iwystawach,
 udzia wtargach ikonferencjach,
 promocj produktu poprzez znane nazwisko projektanta lub nazw firmy, ktra
zaprojektowaa produkt,
 dostosowanie produktu ijego otoczenia do potrzeb rynkw lokalnych,
 upgrade produktu.

222

III. Proces rozwoju nowego produktu

Powysze dziaania mona podzieli na 3 sfery:


1. Elementy graficzne bezporednio zwizane zproduktem
Ta sfera obejmuje kolorystyk wyrobu, wszystkie oznaczenia graficzne, metki, ostrzeenia,
instrukcj, kart gwarancyjn iopakowanie.
2. Projektowanie elementw wspierajcych sprzeda
Do tej sfery naley zaliczy: katalogi, ulotki, plakaty, strony internetowe, POSM, sklepy
firmowe, reklam BTL. Reklama BTL jest zazwyczaj domen agencji reklamowych, ale projektanci mog swoj wiedz ikreatywnoci wspiera tworzenie efektywnych kampanii.
Wprzypadku skromnych budetw reklamowych wsppraca marketingu zprojektantem
owocuje tanimi iskutecznymi pomysami na reklam produktu imarki.
3. Dziaania PR majce na celu budowanie pozycji rynkowej produktu
Udzia projektantw wkonferencjach, targach, sympozjach, konkursach, na ktrych prezentowany jest zaprojektowany produkt, moe by silnym bodcem do budowania przewagi konkurencyjnej. Wykorzystanie kontaktw projektantw zpras branow, atake ich kontaktw
wrodowiskach akademickich iartystycznych, moe umoliwi dotarcie do nowych grup odbiorcw. Znane s przypadki skutecznego budowania pozycji rynkowej marek iproduktw poprzez wsparcie kampanii promocyjnej nazwiskiem znanego projektanta lub firmy projektowej.
Powysze dziaania wi si z autorskim nadzorem nad produktem. Zazwyczaj nadzr
autorski ogranicza si do sfery wdroenia, jednak najwiksza korzy dla produktu wynika
zdugofalowej wsppracy pomidzy projektantem awacicielem marki (produktu). Stae monitorowanie, a nastpnie dostosowywanie produktu do zmieniajcych si potrzeb
iotoczenia znacznie przedua jego rynkowe ycie. Dostosowanie produktu do potrzeb
lokalnych umoliwia natomiast wejcie na nowe rynki iskuteczne konkurowanie na nich.
Opisany zakres prac wymaga wiedzy i umiejtnoci znacznie wykraczajcych poza typowe
kompetencje pojedynczego projektanta ijest zazwyczaj oferowany przez wyspecjalizowane
firmy projektowe, zatrudniajce specjalistw zrnych dziedzin. Najwiksz zalet powierzania opieki nad rynkowym yciem produktu jednej firmie jest moliwo budowania dugofalowej, integrujcej wiele dziaa strategii zarzdzania rynkowym yciem produktu. Ponadto
emocjonalny zwizek autorw zproduktem zwiksza zaangaowanie we wsparcie produktu.
Kademu projektantowi zaley, aby jego produkt odnis jak najwikszy sukces rynkowy.
Monitorowanie produktu na rynku oraz wyznaczanie nowych obszarw do jego rozwoju jest obowizkiem waciciela marki. Strategia marketingowa okrela pozycjonowanie
cenowe oraz sposb, wjaki produkt bdzie sprzedawany (kanay dystrybucji) docelowej
grupie odbiorcw. Przykadem moe by samochd Volkswagen Golf, ktry wPolsce jest
droszy ni wNiemczech, co wynika zinnego pozycjonowania marki na rynku93.
93 Decydujcym czynnikiem jest przypuszczalnie wieloletnia (od czasw garbusa) opinia o wysokiej jakoci
iniezawodnoci samochodw koncernu VW. Na trwao tej opinii wydaj si nie mie wpywu nawet wyniki

Rozdzia 27. Promocja sprzeday imodyfikacje projektu

Strategie dla tego samego produktu mog by rne na rnych rynkach, jednak wszystkie
materiay promocyjne zwizane z produktem musz by zawsze projektowane zgodnie
zprzekazem marki, podkrela jej wartoci iodzwierciedla jej charakter.

Dobre praktyki 33:


Ford Mondeo 94
Dostosowanie produktu do oczekiwa rynku lokalnego izachowanie zgodnoci zmark
jest wan rol projektanta. Jako przykad moe suy Ford Mondeo, ktry zzamierzenia mia by modelem przeznaczonym zarwno na rynek amerykaski, jak i europejski
(ju sama nazwa modelu sugerowaa jego globalne przeznaczenie). Od pocztku odnis
sukces w Europie, ale jego sprzeda w USA nie speniaa oczekiwa. Dopiero restyling
wykonany pod ktem upodoba amerykaskich nabywcw przynis zamierzony sukces
na obu rynkach.

27.1. Wnioski dla promocji sprzeday iobsugi posprzedanej materiay


promocyjne
Design manager czuwa nad spjnoci produktu i jego otoczenia z charakterem marki,
jej wartociami, misj istrategi rynkow. Wtej kwestii rol projektanta jest wsppraca
obejmujca wszystkie aspekty produktu ijego otocznia. Proces zakupowy mona podzieli
na trzy etapy, wktrych uywa si odpowiednich narzdzi wspierajcych:
1. Przed sprzeda reklama, udzia wtargach, konkursy, katalogi, ulotki, strona internetowa, informacje prasowe.
2. Wtrakcie podejmowania decyzji ozakupie, punkt styku zklientem (ang. touch point)
sklep, stoisko, POSM, obsuga, opakowanie.
3. Obsuga posprzedana instrukcja obsugi, sprzedawca, mailing, gwarancja, strona
internetowa.
Wszystkie te dziaania powinny by ukierunkowane na utrwalenie pozytywnego dowiadczenia marki.

bada niezawodnoci, prowadzonych przez niezalene instytucje w RFN, plasujce samochody VW na dalekich miejscach za modelami firm japoskich, pomimo e wyniki tych bada s ju od wielu lat dostpne
wPolsce.
94 Na podstawie: Historia Forda Mondeo, http://www.ford-mondeo.endi.pl
Model Mondeo jako model na wszystkie rynki wiata (ac. mundus wiat) zosta wprowadzony do sprzeday
w Europie w 1993 roku, a w wersji stylistycznej bliszej upodobaniom amerykaskim wszed na rynek USA
w1994 roku jako Ford Contour i odmiana Mercury Mystique.

223

224

III. Proces rozwoju nowego produktu

Materiay informacyjne zwizane z produktem powinny zawiera wszystkie istotne dla


uytkownika dane, ale przede wszystkim powinny by zaprojektowane wsposb przejrzysty, zrozumiay izgodny zprzekazem marki. Dobrze zaprojektowana instrukcja obsugi jest
intuicyjna, atwa wodbiorze idostosowana do potrzeb uytkownika.
27.2. Monitorowanie sprzeday iwnioski dla modyfikacji projektu
Za monitorowanie sprzeday odpowiedzialny jest marketing (najlepiej kierownik produktu).
Dzia sprzeday natomiast formuuje wytyczne dla projektantw na podstawie danych
zebranych zrynku, obserwacji otoczenia, analizy lokalnych uwarunkowa rynkowych, reklamacji iopinii uytkownikw.
Powodem modyfikacji projektu iproduktu mog by nastpujce czynniki:
 Kolorystyka zgodna ztrendami, ale rwnie dopasowana do rynkw lokalnych
(na przykad barwa biaa jest uwaana wChinach za kolor aoby, podczas gdy na
Zachodzie jest kojarzona zczystoci).
 Opakowanie powinno by zgodne zformami sprzeday, dostosowane do lokalnych rynkw izgodne zfilozofi marki (ekologia, specyficzna forma sprzeday, dystrybucja). Opakowanie jest najbardziej bezporedni form informacji oprodukcie.
Odpowiednio projektujc opakowanie mona pozyskiwa nowe grupy odbiorcw.
 Dostosowywanie produktu do nowych technologii inowych rozwiza technicznych.
 Dostosowywanie produktu do zidentyfikowanych nowych potrzeb uytkownikw
na podstawie obserwacji wtrakcie uytkowania lub informacji zwrotnych od uytkownikw. Dotyczy to gwnie cech funkcjonalnych.
 Potrzeba dotarcia do nowych grup odbiorcw, na przykad, gdy konieczne jest
poszerzenie grupy docelowej, rol projektanta jest nadanie produktowi cech atrakcyjnych dla nowych uytkownikw, jednoczenie nie pomijajc potrzeb dotychczasowych odbiorcw.
 Doskonalenie techniczne produktu, eliminacja wad technicznych (materiaowych, konstrukcyjnych, funkcjonalnych) na podstawie informacji zwrotnej od sprzedawcw.
 Pojawienie si na rynku produktw o podobnych cechach rynkowych. Ogromna
konkurencja sprawia, e nawet innowacyjne iniepowtarzalne produkty zczasem
znajduj naladowcw. Tutaj rol projektanta jest dbao oto, aby produkt mia
szans ewoluowa i cigle odrnia si od konkurentw (o ile jest to zgodne
zprzyjt strategi marketingow).
27.3. Proces modyfikacji projektu iproduktu
Wnioski zmonitorowania sprzeday su do opracowania zmian specyfikacji projektowej
w celu wprowadzania modyfikacji lub wariantw produktu. Proces modyfikacji polega

Rozdzia 27. Promocja sprzeday imodyfikacje projektu

na powtrzeniu zodpowiednimi zmianami wczeniejszych krokw procesu rozwojowego.


Gboko ptli iteracyjnej, czyli to, jak daleko trzeba cofn si wopracowaniu, zaley od
treci wniosku. Na przykad zmiany kolorystyki lub opakowania produktu mog dotyczy
tylko kocowych faz procesu, ale zastosowanie nowych procesw technologicznych lub
nowych rozwiza technicznych wymaga powrotu do etapu projektu inynierskiego lub
nawet do etapu szczegowego projektu wzorniczego. Potrzeba dotarcia do nowych grup
odbiorcw, albo wprowadzenia produktu na nowe rynki moe wymaga signicia a do
etapu projektu koncepcyjnego.

Dobre praktyki 34:


Telewizor dla pani domu
Jeden zczoowych projektantw amerykaskich, Jay Doblin, opisa przypadek (z pocztku
lat 70.) poszukiwania sposobu na znalezienie nowej grupy nabywcw telewizorw rodzimej produkcji, aby przeciwstawi si coraz mocniejszej cenowo ijakociowo konkurencji
producentw japoskich95. Przeprowadzone przez jego firm badania wykazay, e wkadym gospodarstwie domowym byo kilka telewizorw, a ich nabywcami byli zazwyczaj
ojcowie rodzin lub ewentualnie modzie (z kieszonkowego lub wasnych zarobkw). Telewizorw nie kupoway kobiety (ony, matki). Wnioskiem ztego badania byo stwierdzenie
potrzeby zaprojektowania iwprowadzenia na rynek telewizora dla kobiet, charakteryzujcego si bardzo atrakcyjnymi dla tej grupy cechami.
Powstao kilka koncepcji takiego produktu. Staym warunkiem wszystkich rozwiza bya
cena detaliczna, ktra nie moga przekroczy kwoty, na wydanie ktrej ona moga sobie
pozwoli bez pytania ma ozgod, ktra wowym czasie wynosia 300 dolarw.
Jednym z ciekawszych rozwiza by telewizor, ktry wyglda jak lustrzana kostka, jak
element biuterii. Gdy nie by wczony, kobieta moga si wnim przeglda jak wlustrze,
a po wczeniu na jego przedniej cianie pokazywa si obraz. Obudowa tego aparatu
bya wykonana zpolimetakrylanu metylu napylanego cienk, pprzewiecajc warstewk aluminium, dziaajc jak filtr podwyszajcy kontrast ipoziom czerni obrazu. Wtym
przypadku signicie po now grup nabywcw wymagao podjcia na nowo opracowania koncepcyjnego.
Podobny efekt obudowy dziaajcej tak jak przyciemniajcy filtr zastosowali pniej woscy
projektanci Marco Zanuso iRichard Sapper wtelewizorze Black 12 ST 201 zaprojektowanym dla mediolaskiej firmy Brionvega96 .

95 Wedug prezentacji autorskiej na seminarium, jakie odbyo si wpawilonie amerykaskim wczasie Midzynarodowych Targw Poznaskich na pocztku lat 70.
96 R. Guidot, Design 19401990. Wzornictwo iprojektowanie, Warszawa 1994.

225

226

III. Proces rozwoju nowego produktu

W warunkach dzisiejszego, szybko zmieniajcego si, wiatowego rynku nie da si zapobiec potrzebie modyfikacji produktu ju po jego wprowadzeniu do sprzeday, mona
jednak stwierdzi, e im staranniej byy realizowane wstpne etapy procesu rozwojowego
i im lepiej zostaa opracowana specyfikacja projektowa, tym mniej mona obawia si
kosztownych gbokich ptli iteracyjnych.

227
Wykaz skrtw

ARIZ

(Algorytm Rozwizywania
Zada Wynalazczych)

ASP

Akademia Sztuk Piknych

B+R

Badania iRozwj

BEDA

Bureau of European Design Associations (Biuro Europejskich Stowarzysze


Wzorniczych)

CAD

Computer Aided Design (Komputerowo Wspomagane Projektowanie)

CAM

Compute Aided Manufacturing (Komputerowo Wspomagane Wytwarzanie)

CAPP

Computer Aided Process Planning (Komputerowo Wspomagane Planowanie


Procesem)

CATI

Computer Assisted Telephone Interview (Wspomagany komputerowo wywiad telefoniczny)

CBOS

Centrum Badania Opinii Spoecznej

CBR

Centrum Badawczo-Rozwojowe

CE

Concurrent Engineering (projektowanie rwnolege, inynieria wspobiena)

CNC

Computerized Numerical Control (Komputerowe Sterowanie Urzdze


Numerycznych)

DC

Design Council (Rada Wzornictwa)

DDC

Danish Design Centre (Duskie Centrum Wzornictwa)

FIDU

Free Inside Pressure Forming (Formowanie przez nadmuchiwanie pod wysokim cinieniem)

FMEA

Failure Mode and Effect Analysis (Analiza przyczyn wadliwoci ikrytycznych


wad)

GUI

Graphic Users Interface (Graficzny Interfejs Uytkownika)

GWP

Gieda Papierw Wartociowych

ICOGRADA

International Council of Graphic Design Associations (Midzynarodowa Rada


Stowarzysze Projektowania Graficznego)

ICSID

International Council of Societies of Industrial Design (Midzynarodowa Rada


Stowarzysze Wzornictwa Przemysowego)

IFI

International Federation of Interior Designers (Midzynarodowa Federacja


Projektantw Wntrz)

IOB

Instytucje Otoczenia Biznesu

IW

Inynieria Wspbiena

IWP

Instytut Wzornictwa Przemysowego

KBN

Komitet Bada Naukowych

228
KPI

Key Performance Indicators (Kluczowe wskaniki efektywnoci)

KWE

Kluczowe wskaniki efektywnoci

MSP

Mae irednie Przedsibiorstwa

NPV

Net Present Value (Warto Bieca Netto)

OBOP

Orodek Badania Opinii Publicznej

OECD

Organization for Economic Cooperation and Development (Organizacja


Wsppracy Gospodarczej iRozwoju)

OFBOR

Organizacja Firm Badania Opinii iRynku

ONZ

Organizacja Narodw Zjednoczonych

PACEC

Public And Corporate Economic Consultants (Konsultanci ekonomiczni dla


spoeczestwa iprzedsibiorstw)

PARP

Polska Agencja Rozwoju Przemysu

PEST

Political, Economic, Social, Technological factors (czynniki polityczne, ekonomiczne, spoeczne, technologiczne)

PLOPP

Polski Ludowy Obiekt Pompowany Powietrzem

POIG

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka

POSM

Point of sales materials (Materiay reklamowe wpunktach sprzeday)

PRNP

proces rozwoju nowego produktu

PWP

prawo wasnoci przemysowej

RPO

Regionalny Program Operacyjny

SCAMPER

substitute, combine, adapt, magnify / minify, put to the other use, elaborate / eliminate, reverse / rearrange (zamie, pocz, zaadaptuj, powiksz lub
pomniejsz, od do innego zastosowania, dopracuj lub usu, odwr lub
zmie ukad)

SME

Small and Medium Enterprises (Mae irednie Przedsibiorstwa)

SPFP

Stowarzyszenie Projektantw Form Przemysowych

SWOT

Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats (mocne strony, sabe strony,


szanse, zagroenia)

TRIZ

(Teoria Rozwizywania Innowacyjnych Zagadnie, rozwinicie metody ARIZ)

UCD

User Centered Design (Projektowanie skoncentrowane na uytkowniku)

UID

User Inspired Design (Projektowanie inspirowane potrzebami uytkownika)

UP

Urzd Patentowy

USD

United States dollar (dolar amerykaski)

ZSZ

Zaprojektuj Swj Zysk

229
Spis fotografii

Fotografia 1 Wzek XQ z serii X-Lander firmy Deltim, projekt: Andrzej miaek

25

Fotografia 2 Kolekcja ceramicznych pytek azienkowych COLOUR zostaa zaprojektowana wycznie przez zesp projektowy Grupy Tubdzin. Skala
produkcji to okoo 100 tys. m2 rocznie. Produkt kierowany jest zarwno na rynek krajowy jak i rynki zagraniczne
28
Fotografia 3 Spalinowy Zesp Trakcyjny firmy PESA, projekt: Bartosz Piotrowski.
Zestaw trakcyjny (30sztuk) zosta sprzedany na rynek woski

29

Fotografia 4 Fotel biurowy ACTIVE firmy PROFIm, projektu Grzegorza Olecha, produkcja ok. 3 tys. sztuk rocznie (fot. Rafa Kolasiski)
30
Fotografia 5 Moduowy system meblowy Ringo firmy Black Red White, projektu Mai
Palczewskiej. System ten skada si z 33 elementw w kolorze morioka,
dodatkowo 19 bry moe by wykonanych z frontami lakierowanymi na
wysoki poysk. Produkcja wynosi ok. 5 tys. bry miesicznie

32

Fotografia 6 Uchwyty meblowe firmy Gamet, projekt: Tomasz Rudkiewicz, roczna


produkcja kilkaset tysicy sztuk

33

Fotografia 7 Interfejs serwisu Allegro, firmy QXL Poland, projekt: Tomasz Dudziak

35

Fotografia 8 Mikser 481 firmy Zelmer, projekt: studio Ergo Design, roczna wielko
produkcji 200 tys. sztuk
36
Fotografia 9 Rodzina nagrzewnic LEO firmy Flowair zaprojektowana przez Studio
1:1, roczna produkcja to okoo 16 tys. sztuk

37

Fotografia 10 Dywan wycinany weniany Barbara, produkcja: Sztuka Beskidzka,


projekt: Barbara Bigosiska, finalista konkursu Dobry Wzr 2009
wkategorii Strefa Domu

52

Fotografia 11 Delphia 47 to flagowy model stoczni, projektu Andrzeja Skrzata.


Jacht mia swoj premier na targach BOOT Dusseldorf 2009 i szybko
zyska uznanie wrd klientw oraz profesjonalistw z brany jachtowej. Zaowocowao to nominacj do prestiowej nagrody European
Yacht Of The Year, przyznawanej przez 11 najwikszych magazynw
eglarskich w Europie

53

Fotografia 12 Taboret PLOPP, projekt: Oskar Zita. Produkowany przez Steelwerk


Polska (firma rodzinna Oskara iJana Zitw), w iloci minimum 200
sztuk miesicznie (fot. Hay)

56

Fotografia 13 CEBULA dekoracja wietlna, projekt: Daria Burliska, producent:


DBWT

72

230
Fotografia 14 Wntrze sklepu Krakowski Kredens, Krakw ul. Grodzka, projekt:
Jarosaw Kawecki

75

Fotografia 15 Samolot EM - 11 C ORKA, produkcja: Zakady Lotnicze


Margaski & Mysowski, projekt: Edward Margaski (kierownik zespou projektowego), Grzegorz Sadek, Tadeusz Zbo, Mariusz Wolak,
ukasz Kielar, Tomasz Jasiski, Pawe Zyzak (fot. Sebastian Wierciak) 79
Fotografia 16 Lampa Luna Light, projekt: Magorzata Bronikowska, produkcja: Vox
Industrie

82

Fotografia 17 Filianka z serii Bona, projekt: Triada Design, produkcja: Artefe

87

Fotografia 18 Zestaw przyprawowy z serii Bona, projekt: Triada Design produkcja:


Artefe

102

Fotografia 19 Zestaw wypoczynkowy Lounge suite, projekt: Jerzy Langier, produkcja: Langier Design (fot. J. Turzyski)

104

Fotografia 20 Pstryczek inaczej. Kolekcja PERCHE NO? projekt: Mariusz Wzorek,


producent: Galeria Osprztu Elektrycznego NOTA BENE, Wrocaw
(fot.Maciej Gowacki)

114

Fotografia 21 Walkman, ktrego jednym z kluczowych twrcw jest Mr. Kuroki

142

Fotografia 22 Bucik Gucio, projekt: Sawomir Piwowarczyk

145

Fotografia 23 Prototyp ergonomicznego fotela opozycji siedzco-lecej dla


PROFIm, zaprojektowany przez Studio 1:1

148

Fotografia 24 Opatentowany opielacz ogrodniczy

191

Fotografia 25 Fotelik uatwiajcy karmienie dzieci model imitacyjny, projekt: Ergo


Design dla firmy Deltim

196

Fotografia 26 Wzek na odpady model dziaajcy, projekt: Triada Design we


wsppracy z konstruktorami SPLAST

210

Spis schematw
Schemat 1 Wzornictwo wacuchu wartoci

24

Schemat 2 Korzyci pynce zwykorzystania wzornictwa iparametry mierzalne

26

Schemat 3 Sposoby formowania strategii wzornictwa

57

Schemat 4 Model bramek kontrolnych

89

Schemat 5 Etapy cieki ekspresowej wdraania nowego produktu trjetapowa


wersja dla prostych projektw oniskim ryzyku
92
Schemat 6 Organizacja dziau zajmujcego si wzornictwem wfirmie

96

231
Schemat 7 Obieg informacji wfirmie oraz wjej otoczeniu

100

Schemat 8 Proces rozwoju nowego produktu

127

Schemat 9 Fragment wykresu rozwoju produktu opracowanego wfirmie projektowej Ergo Design
128
Schemat 10 Struktura procesu decyzyjnego

130

Schemat 11 Diagram analizy SWOT

132

Schemat 12 Grafy analizy konkurencji

133

Schemat 13 Model paradygmatu zmiany wedug Petera Druckera

134

Schemat 14 Pole sposobnoci rynkowej

135

Schemat 15 Przykadowa struktura krgu projektowego

136

Schemat 16 Rozkad akceptacji nowoci wpopulacji

137

Schemat 17 Przepyw rodkw finansowych wprzebiegu procesu rozwoju produktu

139

Schemat 18 Czynniki stylu produktu

143

Schemat 19 Usytuowanie dziau wzornictwa wkoncernie Sulzer Ruti

157

Schemat 20 Graf modelu jakoci wedug Noriaki Kano

170

Schemat 21 Powizania elementw wcyklu rozwoju produktu

204

Schemat 22 Proces projektowania ze zintegrowanym systemem wymiany danych 206

Spis szkicw
Szkic 1 Odkurzacz Triada

181

Szkic 2 Wzek projektu firmy Ergo Design

182

Szkic 3 Przykad fantomw rysunkowych

189

Spis tabel
Tabela 1 Kategorie oceny jakoci wzornictwa

27

Tabela 2 Czynniki motywujce do inwestycji we wzornictwo

38

Tabela 3 Przemys kreatywny wkrajach Unii Europejskiej

49

Tabela 4 Kryteria audytu dojrzaoci wzorniczej firmy

59

Tabela 5 Czynniki ocharakterze biznesowym, generujce zapotrzebowanie na


wzornictwo

77

232
Tabela 6 Porwnanie korzyci pyncych ze wsppracy firmy zzewntrznymi
projektantami oraz zutworzenia wasnej jednostki organizacyjnej
wtym zakresie

80

Tabela 7 Fazy procesu rozwoju nowego produktu

84

Tabela 8 Przykadowe kluczowe wskaniki efektywnoci (KWE) dla oceny wdroenia nowego produktu
107
Tabela 9 Przykad wskanikw sucych do monitorowania wpywu zwrotu
zinwestycji we wzornictwo

109

Tabela 10 Przykad ankiety sucej do oceny przez klientw poszczeglnych


parametrw wizerunku firmy

110

Tabela 11 Podstawowe zagadnienia projektw segmentacyjnych zlecanych


agencjom badawczym

117

Tabela 12 Podzia projektu na etapy

164

Tabela 13 Burza mzgw

180

Spis wykresw
Wykres 1 Ocena opacalnoci inwestowania we wzornictwo

41

Wykres 2 Wpyw wzornictwa na sprzeda

42

Wykres 3 Wpyw wzornictwa na wybrane parametry firmy

43

Wykres 4 Wzrost wartoci firm wykorzystujcych wzornictwo

46

Wykres 5 Drabina wzornictwa

51

Wykres 6 Projekt sekwencyjny

204

Wykres 7 Projekt rwnolegy

205

233
Bibliografia:

a
Adamczewski Marek, Wdroenie nowego produktu, Przedsibiorczo i Dizajn 2007,
nr 5, s. 4245.
Altszuler Henryk, Algorytm wynalazku, Warszawa 1975.
Altszuler Henryk, Elementy teorii twrczoci inynierskiej,Warszawa 1983.
b
Baxter Mike, Product Design [Wzornictwo produktw], Londyn 1996.
Beije Paul, Technological Change in the Modern Economy: Basic Topics and New Developments [Przemiana technologiczna we wspczesnej ekonomii: Podstawowe zagadnienia
inowe rozwizania], CheltenhamNorthampton 1998.
Best Kathryn, Design management: managing design strategy, process and implementation [Zarzdzanie wzornictwem: strategia, proces iwdroenie zarzdzania projektem], Lozanna 2006.
Blaich Robert, Blaich Janet, Product design and corporate strategy managing the connection for competitive advantage, [Wzornictwo istrategia korporacyjna wcelu zwikszenia
konkurencyjnoci], Nowy Jork 1993.
Bogdanienko Jerzy, Haffer Mirosaw, Popawski Wojciech, Innowacyjno przedsibiorstw,
Toru 2004.
Boland jr. Richard J., Fred Collopy (red.), Managing as designing [Zarzdzanie jako projektowanie], Stanford, Cal. 2004.
Borja de Mozota Brigitte, Design management: using design to build brand value and
corporate innovation [Zarzdzanie wzornictwem: wykorzystywanie wzornictwa do budowania marki ikorporacyjnej innowacyjnoci], Nowy Jork 2003.
Brazier Sally, Walking backward into design support for the SME [Patrzc wprzeszo wzornictwa: wsparcie dla MSP], Design Management Review 2004, vol. 15, nr 4, s. 6170.
Brdulak Jakub, Zarzdzanie wiedz aproces innowacji produktu: budowanie przewagi konkurencyjnej firmy, Warszawa 2005.
Bruce Margaret, Bessant John, Design in business: strategic innovation through design
[Wzornictwo wbiznesie: strategiczna innowacja we wzornictwie] Londyn 2002.
Bruseberg Anne, McDonagh-Philp Deana, Focus groups to support the industrial / product
designer: areview based on current literature and designers feedback [Grupy zadaniowe
wspierajce projektantw: przegld w oparciu o istniejc literatur fachow i dowiadczenia projektantw], Applied Ergonomics 2002, vol. 33, nr 1, s. 2738.

234
Building strategic designerclient relationship [Budowanie strategii wzajemnej zalenoci
projektantklient], Design Management Journal 2000, vol. 11, nr 2, s. 667.
Burkhardt Franois [i in.], Design quality and value: ten years of design for society [Jako
iwarto projektu: dziesi lat wzornictwa dla spoeczestwa], Rzym 2007.
Buzan Tony, Buzan Barry, Mapy twoich myli, d 2003.
Berman David, Do good design: how designers can change the world [Projektuj dobrze: jak
projektanci mog zmienia wiat], Berkeley 2009.
c
Cagan Jonathan, Vogel Craig, Creating Breakthrough Products. Innovation from Product
Planning to Program Approval [Tworzenie przeomowych projektw. Innowacyjno: od
fazy projektu po zatwierdzenie programu], Nowy Jork 2008.
Christensen Clayton, Raynor Michael, Innowacje: napd wzrostu, Warszawa 2008.
Clay Robert, Beautiful thing. An introduction to design [Pikna rzecz. Wprowadzenie do
wzornictwa], OksfordNowy Jork 2009.
Coates Del, Watches Tell More than Time. Product design, Information and the Quest for
Elegance [Zegarki pokazuj wicej ni czas. Wzornictwo, informacja idenie do elegancji],
Nowy Jork 2003.
Cooper Rachel, Press Mike, The Design Experience [Dowiadczenie we wzornictwie], Farnham 2003.
Cooper Robert, Perspective: The Stage-Gate Idea-to-Launch. Process Update, Whats New and
NexGen Systems [Perspektywa: Etap-Bramka od pomysu do wykonania. Proces aktualizacja,
nowoci isystemy NexGen], Product Development Institute, Reference Paper 2008, nr 30.
Cooper Robert, Edgett Scott, Kleinschmidt Elko, Optimizing the Stage-Gate Process, What
Best Practice Companies are Doing Part One [Optymalizacja procesu Etap-Bramka, Dobre
Praktyki Firm cz pierwsza], Product Development Institute, Reference Paper 2002 nr 14.
Cramer James, Simpson Scott, How firms succeed: afield guide to design [W jaki sposb
firmy odnosz sukces: przewodnik po wzornictwie], Atlanta 2002.
Creative Economy Report 2008, http://www.unctad.org/en/docs/ditc20082cer_en.pdf.
Czerska Joanna, Concurrent Engineering [Projektowanie rwnolege], www.zie.pg.gda.
pl/~jcz/ce.pdf
d
Design and business [Wzornictwo ibiznes], I.D. 2007, vol. 54, nr 4, s. 4189.
Design and business: bridging the gap [Wzornictwo ibiznes: poczenie], I.D. 2008, vol.
55, nr 3.
Design as interface [Wzornictwo jako paszczyzna porozumienia], Design Management Journal 2002, vol. 13, nr 2, s. 673.

235
Design Blueprint: High-level skills for higher value [Strategia wzornictwa: wysoki poziom
umiejtnoci dla uzyskania wikszej wartoci], Londyn 2008.
Design creativity and market leadership [Twrczo projektowa i liderzy rynku], Design
Management Review 2007, vol. 18, nr 1, s. 99.
Design innovation and culture: creativity in the context of organizational strategy [Innowacja i kultura wzornictwa: kreatywno w kontekcie strategii organizacyjnej], Design
Management Journal 1997, vol. 8, nr 4, s. 580.
Design Matters: Packaging 01. An essential primer for todays competitive market [Problemy wzornictwa: Zestaw 01. Niezbdny podrcznik dla wspczesnego konkurencyjnego
rynku] Beverly, Mass. 2008.
Designing as asource of strategy and innovation [Projektowanie jako rdo strategii iinnowacji], Design Management Review 2007, vol. 18, nr 4, s. 104.
18 definizioni per il design management [18 definicji zarzdzania innowacyjnego], Ottagono 1997, nr 124 s. 124131.
Doblin Jay, Discrimination: The Special Skills Required for Seeing and the Curious Structure
of Judgement [Dyskryminacja: specjalne umiejtnoci potrzebne do obserwacji i dziwna
struktura osdu], Design Processes Newsletter 1987, ITT vol. 2, nr 4.
Duhalde Bndicte, Comment itgrer le design dans la stratgie produit [Jak wczy wzornictwo do strategii produktu], Intramuros 1994, nr 54, s. 3639.
e
East / West perspectives on design management issues [Perspektywy wschd / zachd
wzarzdzaniu wzornictwem], Design Management Journal 2008, nr 3, s. 78.
Eppinger Steven, Product Design and Development [Wzornictwo irozwj produktw], BostonLondyn 1999.
Eppinger Steven, Ulrich Karl, Product Design and Development [Wzornictwo irozwj produktw], 2003.
European Design Report [Raport na temat wzornictwa europejskiego], Wiede 2007.
f
Fox-Holl Diane, Jenson Bennet Julia, Designers toolkit [Narzdzia projektanta], Newdesign
2008, nr 63, s. 5053.
The future of design leadership [Przyszo design leadership], Design Management Review
2008 vol. 19, nr 3, s. 195.
g
Gedliczka Adam, Atlas miar czowieka. Dane do projektowania i oceny ergonomicznej,
Warszawa 2001.

236
Ginalski Jerzy, Liskiewicz Marek, Seweryn Janusz, Rozwj nowego produktu, Krakw 1995.
Gorchels Linda, Zarzdzanie produktem: od bada i rozwoju do budetowania reklamy,
Gliwice 2007.
Green Lawrence, Bolton Simon, Into the light [W stron wiata], Newdesign 2008, nr 64,
s. 2629.
Grzecznowska Anna, Mostowicz Emilia, Industrial design: a competitive strategy [Wzornictwo przemysowe: konkurencyjna strategia], Design Management Review 2004, vol. 15,
nr4, s. 5560.
Guidot Raymond, Design 1940-1990. Wzornictwo iprojektowanie, Warszawa 1994.
h
Historia Forda Mondeo, http://www.ford-mondeo.endi.pl
Hollins Bill, Pugh Stuart, Successful Product Design [Skuteczne projektowanie produktw],
Londyn 1990.
Huber Zbigniew, Analiza FMEA procesu, e-Book 2009.
Hudson Jennifer, Process: 50 product designs from concept to manufacture [Proces: 50
projektw od koncepcji do produkcji], Londyn 2008.
Huthwaite Bart, The Lean Design Solution [Oszczdne rozwizania we wzornictwie], Mackinac Island MI 2004.
i
ICSID Design Competitions Planning Kit [ICSID Zestaw do planowania konkursw projektanckich], Montreal 1995.
Invention, innovation and cultural change [Inwencja, innowacja i zmiany kulturowe], Design Management Journal 2002, vol. 13, nr 2, s. 83.
j
Jevnaker Birgit Helene, Inaugurative learning: adapting a new design approach [Lekcja
inauguracyjna: zastosowanie nowych metod we wzornictwie] Design Studies 1993, vol. 14,
nr 4, s. 379401.
Jerrard Robert, Hands David, Ingram Jack, Design management. Case studies [Zarzdzanie
wzornictwem: studia przypadkw], LondynNowy Jork 2002.
Jones John Chris, Design Methods for Everyone [Metody projektowania dla kadego], Londyn 1992.
Julier Guy, The culture of design [Kultura wzornictwa], LondynThousand OaksNowe Delhi 2003.

237
k
Keinonen Turkka (red.), Takala Roope (red.), Product Concept Design [Projekt koncepcyjny
produktu], Helsinki 2006
Kelley Tom, Sztuka innowacji, lekcja kreatywnoci zdowiadcze czoowej amerykaskiej
firmy projektowej, Warszawa 2003.
Kelley Tom, Littman Jonathan, The ten faces of innovation. IDEOs strategies for beating the
devils advocate & driving creativity throughout your organization [Dziesi obliczy innowacji. Pomysy IDEO na pokonanie adwokata diaba iwprowadzenie kreatywnoci do twojej
organizacji], Nowy Jork 2005.
Kogan Raymond, Bobchek Cara, Strategic planning for design firms [Planowanie strategiczne wfirmach wzorniczych], Nowy Jork 2007.
Konaszewski Janusz, Wzornictwo przemysowe maszyn nowej generacji na przykadzie
maszyn tkackich szwajcarskiej firmy Sulzer Rti, praca doktorska, Krakw 2007.
Kotler Philip, Marketing, Pozna 2005.
Kurtzman Joel, Rifkin Glen, Griffith Victoria, MBA box: praktyczne idee najtszych umysw biznesu, Warszawa 2005.
l
Liskiewicz Marek, Projektowanie nowego produktu formy wspdziaania projektanta
zprzedsibiorcami, praca doktorska, Krakw 2003
A Look at car design centers [Spojrzenie na centra projektowania samochodw], Axis 2008,
nr 131, s. 2360.
Luecke Richard, Zarzdzanie kreatywnoci iinnowacj, Czarnw 2005.
m
Mamica ukasz (red.), Zawicki Marcin (red.), System zamawiania prac naukowych, Krakw 2006.
Managing design for global value [Zarzdzanie wzornictwem dla wiatowego zysku], Design Management Journal 2001, vol. 12 nr 4, s. 90.
Managing design in global environments [Zarzdzanie wzornictwem wwiatowym rodowisku] Design Management Journal 2008, vol. 3, nr 2, s. 180.
Materiay archiwalne, Wydzia Form Przemysowych, ASP Krakw.
Materiay firmy projektowej Ergo Design Krakw.
McCullogh Kevin, What the hell is Design leadership anyway [Co to jest, u licha, ten design
leadership], Core 77, Nowy Jork 2008.
McLoone Hugh, Leadership during the product development process: communication
[Przewodnictwo podczas procesu rozwoju produktu: komunikacja], Ergonomics in Design
2008, vol. 16, nr 1.

238
Mozota Brigitte Borja de, Design Management, Using Design to Build Brand Value and Corporate Innovation [Zarzdzanie wzornictwem, Wykorzystanie wzornictwa do budowania
wartoci marki iinnowacyjnoci firmy], Nowy Jork 2004.
Mruk Henryk, Rutkowski Ireneusz, Strategia produktu, Warszawa 2001.
Mynott Colin, Wzornictwo jako narzdzie kreowania zysku, Wiadomoci IWP Design 1993,
nr 2-3, s. 6769.
n
National Survey of Firms 2002, raport przygotowany przez PACEC na zlecenie Design Council, Londyn 2003.
Neumeier Marty, The Designful Company: how to build aculture of nonstop innovation
[Dizajnerska firma: jak tworzy kultur cigej innowacji], Berkeley, Cal. 2009.
New Industrial Design, [Nowe Wzornictwo Przemysowe], Domus 1998, nr 807, s. 8491.
Next corporate design, Axis 1994, nr 51, s. 3682.
Nowak Ewa, Atlas antropometryczny populacji polskiej dane do projektowania, Warszawa 2000.
o
Organising International Design Competitions & Award Schemes, [Organizowanie midzynarodowych konkursw projektanckich isystemy nagradzania], Montreal 1989.
p
Perkins Shel, Talent is not enough: business secrets for designers [Talent to nie wszystko:
sekrety biznesu dla projektantw], Berkeley, Cal. 2006.
Phillips Peter, Creating the perfect design brief: how to manage design for strategic advantage [Tworzenie idealnego briefu: jak zarzdza projektowaniem wcelu uzyskania strategicznej przewagi], Nowy Jork 2004.
Phillips Peter, Power of ten [Sia dziesiciu], Newdesign 2008, nr 63, s. 2425.
Podrcznik Frascati 1993, proponowane procedury standardowe do bada statystycznych
wzakresie dziaalnoci badawczo-rozwojowej, Warszawa 1999.
Porter Michael, Przewaga Konkurencyjna. Osiganie i utrzymywanie lepszych wynikw, Gliwice 2006.
Prosi Gerhard, Zarzdzanie wzornictwem jako strategia sukcesu przedsibiorstwa: niektre
aspekty ekonomiczne, Wiadomoci IWP Design 1993, nr 1, s. 4853.
r
Ramlau Hovgaard Ulla, In Denmark, Design Tops the Agenda [W Danii, Wzornictwo ponad
agend], Design Management Review, Fall 2004.

239
Ramroth William, Risk management for design professionals [Zarzdzanie ryzykiem dla profesjonalnych projektantw], Nowy Jork 2007.
Rich Harry, Proving the practical power of design [Udowadniajc praktyczn moc wzornictwa], Design Management Review 2005, vol. 15, nr 4, s. 2934.
Ridderstrale Jonad, Nordstrem Kjell, Funky biznes, Warszawa 2001.
Ries Al, Ries Laura, Pochodzenie marek: odkryj naturalne prawa innowacyjnoci produktw
iprzetrwania wbiznesie, Gliwice 2005.
Rutkowski Ireneusz, Metodyczne ikompetencyjne uwarunkowania rozwoju nowego produktu wprzedsibiorstwach przemysowych, Pozna 2006.
Rutkowski Ireneusz, Rozwj nowego produktu: metody iuwarunkowania, Warszawa 2007.
s
Shetty Devdas, Design for product success [Wzornictwo jako element sukcesu produktu],
Dearborn, Mich. 2002.
Sownik projektantw polskich, Instytut Wzornictwa Przemysowego, www.slownikprojektantow.pl
Sojkin Bogdan (red.), Wprowadzenie nowego produktu na rynek, Pozna, 2003.
Sojkin Bogdan (red.), Zarzdzanie produktem, Warszawa 2003.
Sosnowska Alicja, Zarzdzanie nowym produktem, Warszawa 2003. The state of design
management education [Stan edukacji wzarzdzaniu wzornictwem], Design Management
Review 2007, vol. 18, nr 3, s. 104.
Stokes Adrian, Good client / bad client [Dobry klient / zy klient], Newdesign 2007, nr 52,
s. 6467.
Stremlau Aleksandra, Design: niemy sprzedawca, Wiadomoci IWP Design 1993, nr 23,
s. 6466.
Sudjic Deyan, The Language of things: understanding the world of desirable objects [Jzyk
przedmiotw: rozumienie wiata podanych produktw], Nowy JorkLondyn 2009.
Szita Jane, Just Redo It [Po prostu zrb to od nowa], Frame 2009, nr 66, s. 122131.
miaek Andrzej, Wielofunkcyjny wzek dziecicy rozwj nowego produktu, praca doktorska, Krakw 2009.
t
Tabrizi Behnam,Skuteczna transformacja firmy w90 dni, Gliwice 2009.
Thackara John, Winners! How todays successful companies innovate by design [Zwycizcy!
Jak wspczesne, skuteczne firmy zmieniaj si poprzez wzornictwo], Amsterdam 1997.
Thackara John, Wouldnt it be great if... [Czy nie byoby wietnie, gdyby], Londyn 2007.

u
Ulrich Karl, Eppinger Steven, Product design and development [Projektowanie i rozwj],
Boston 2003.
v
Verzuh Eric, The portable MBA in project management [Podrcznik MBA wzarzdzaniu
projektem], HobokenChichester 2003.
Visocky OGrady Jennifer, Visocky OGrady Kenneth, Adesigners research manual: succeed in
design by knowing your clients and what they really need [Podrcznik projektanta: odnie sukces wprojektowaniu poprzez rozpoznawanie klientw iich potrzeb], Gloucester, Mass. 2006.
w
Wolf Brigitte (red.), Design-Management in der Industrie [Zarzdzanie wzornictwem
wprzemyle], Giessen 1994.
www.svid.se/English/About-design/The Design-ladder/
z
Zaczyski Micha, Cielik Mariusz, Kobieca intuicja mczyzn, http://www.wprost.pl/ar/76878/
Kobieca-intuicja-mezczyzn
Zarzdzanie projektami: profesjonalne odpowiedzi na codzienne wyzwania zawodowe:
planowanie rodkw, wyznaczanie terminw, kontrolowanie budetu, prognozowanie
sprawozda, Gliwice 2007.