Professional Documents
Culture Documents
egzemplarz bezpatny
Ksika wydana w ramach projektu Zaprojektuj Swj Zysk, wspnansowanego ze rodkw Europejskiego
Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka.
DESIGN MANAGEMENT
Zarzdzanie wzornictwem
Beata Bochiska
Jerzy Ginalski
ukasz Mamica
Anna Wojciechowska
Dwadziecia lat temu wyzwaniem dla przedsibiorcw byo zbudowanie sieci dystrybucji, by dostarczy produkt klientowi. Dzisiaj w dobie galerii handlowych i hipermarketw problemem jest wyrnienie
produktu na pce. Zarwno wwczas, jak i teraz rozwizaniem jest
przedsibiorczo i innowacja. Dwadziecia lat temu nasz podrcznik
zarzdzania wzornictwem byby fanaberi, dzisiaj zawarta w nim wiedza
jest kluczowa dla przetrwania na rynku.
Beata Bochiska
Prezes zarzdu Instytutu Wzornictwa Przemysowego
UNIA EUROPEJSKA
EUROPEJSKI FUNDUSZ
ROZWOJU REGIONALNEGO
www.zsz.com.pl
www.zsz.com.pl
Autorzy:
Beata Bochiska prezes zarzdu Instytutu Wzornictwa Przemysowego sp. zo.o., wiodcego doradcy przedsibiorstw iadministracji wzakresie rozwoju nowych produktw iusug. Krytyk designu,
praktyk zzakresu design management, autorka iwspautorka ekspertyz, raportw oraz opracowa
strategicznych zobszaru przemysw kreatywnych midzy innymi dla Ministerstwa Gospodarki, Ministerstwa Kultury iDziedzictwa Narodowego oraz administracji samorzdowej. Kurator wystaw, juror
midzynarodowych konkursw, wykadowca akademicki zzakresu krytyki designu na Uniwersytecie
Warszawskim oraz propedeutyki wzornictwa na studiach podyplomowych Projektowanie wzornicze wzarzdzaniu rozwojem nowego produktu, wsporganizowanych przez Instytut Wzornictwa
Przemysowego oraz Szko Gwn Handlow.
Dr ukasz Mamica adiunkt wKatedrze Gospodarki iAdministracji Publicznej Uniwersytetu Ekonomicznego wKrakowie. Prowadzi badania dotyczce ekonomicznego znaczenia wzornictwa przemysowego. Zajmuje si problematyk polityki innowacyjnej ikonkurencyjnoci przedsibiorstw. Wsppracuje z firmami projektowymi uczestniczc w procesie rozwoju nowych produktw, a oprcz
dydaktyki wUniwersytecie Ekonomicznym wKrakowie, prowadzi zajcia na Wydziale Form Przemysowych ASP wKrakowie. Redaktor naczelny periodyku Innowacyjny Start.
Dr hab. Anna Wojciechowska znawca prawa wasnoci intelektualnej. Bdc pracownikiem Instytutu Prawa Wasnoci Intelektualnej na Uniwersytecie Jagielloskim od wielu lat wsppracuje
zWydziaem Form Przemysowych krakowskiej ASP. Na Uniwersytecie Jagielloskim prowadzi wykady dla studentw, rzecznikw patentowych, sdziw iradcw prawnych. Jest autork wielu publikacji powiconych polskiemu iwsplnotowemu prawu wzorw przemysowych, wtym monografii
Wzornictwo przemysowe. Zagadnienia przedmiotu ochrony prawnej.
DESIGN
MANAGEMENT
Zarzdzanie wzornictwem
Beata
Bochiska
ukasz
Mamica
Jerzy
Ginalski
Warszawa 2010
Anna
Wojciechowska
DESIGN MANAGEMENT.
Zarzdzanie wzornictwem
Redaktor merytoryczny: Beata Bochiska
Redaktor naukowy: Jerzy Ginalski
Redakcja techniczna i jzykowa: Aleksandra Kalinowska
Copyright by Instytut Wzornictwa Przemysowego, Warszawa 2010
Instytut Wzornictwa Przemysowego Sp. z o.o.
ul. witojerska 5/7
00-236 Warszawa
tel. (22) 860 00 66
iwp@iwp.com.pl
http://www.iwp.com.pl
ISBN 978-83-930077-6-9
Nakad 120 egz.
Wydanie I, dodruk I, Warszawa 2012
spis treci
Przedmowa
Przedmowa redaktora naukowego
Sownik terminw
11
15
17
40
40
45
47
50
50
56
59
68
70
70
71
63
63
64
64
73
73
76
76
79
83
83
89
92
93
94
96
96
97
99
99
100
101
103
103
105
106
106
107
108
109
111
112
115
116
125
129
130
135
137
139
140
141
143
145
145
147
147
149
149
150
151
155
156
156
159
160
161
162
162
163
165
166
168
168
171
173
173
174
177
177
181
183
185
186
187
187
187
188
189
190
190
192
192
193
193
194
194
194
195
195
196
197
197
198
198
200
200
201
201
202
202
203
205
207
208
208
209
209
211
211
214
217
219
219
223
224
224
Wykaz skrtw
Spis fotografii
Spis schematw
Spis szkicw
Spis tabel
Spis wykresw
Bibliografia
227
229
230
231
231
232
233
221
11
Przedmowa
Beata Bochiska
12
ze Szko Gwn Handlow, programu monitoringu wzornictwa Dobry Wzr oraz indywidualnych projektw doradczych IWP realizowanych dla przedsibiorstw.
Tworzc projekt wydawniczy zadalimy sobie kilka fundamentalnych pyta:
Dla kogo?
Dla profesjonalistw zarzdzajcych rozwojem nowego produktu wfirmach ornej wielkoci io rnym stopniu rozwoju, wtym midzy innymi dla: wacicieli iprezesw firm, dyrektorw marketingu, dyrektorw produkcji, kierownikw rozwoju
produktu, kierownikw projektw, technologw, specjalistw bada irozwoju.
Dla projektantw niezalenych oraz zatrudnionych w przedsibiorstwach, wacicieli ipracownikw studio projektowych.
Dla inwestorw, instytucji finansowych, instytucji otoczenia biznesu, samorzdw
iadministracji centralnej.
Dlaczego?
Wzornictwo jest obecnie oczywistym wyborem wfirmach, ktre nie chc by wycznie poddostawcami, ponadto wzornictwo to jedna z najtaszych metod na
pozyskanie wyrniajcego si, konkurencyjnego produktu.
Firmy potrzebuj stosowania systematycznego procesu ikompetencji wzakresie wzornictwa, umiejtnoci podejmowania decyzji iprowadzenia projektw wzorniczych.
Efektywna wsppraca przedsibiorstw iprojektantw wymaga wsplnego jzyka porozumienia oraz zrozumienia wzajemnych oczekiwa imoliwoci.
Co?
Wzornictwo ijego miejsce wokrelonej strategii firmy, rne podejcia do definiowania strategii aplikacji wzornictwa zalenie od stawianych celw imoliwoci firmy.
Metody oceny efektywnoci wzornictwa, sposoby podejmowania decyzji o inwestycji we wzornictwo.
Peen cykl ycia produktu od bada rynkowych, poprzez definiowanie oczekiwa
wobec projektu wzorniczego, prac nad projektem i prototypem, wdroenie do
produkcji, a po obsug posprzedan.
Liczne studia przypadkw, wwikszoci dotyczcych polskich firm, ktre osigny
sukces rynkowy dziki aplikacji wzornictwa.
Niniejszy podrcznik powsta wramach projektu, ktry ma da umiejtnoci, wiedz iotworzy nowe moliwoci. Jestemy wiadomi, e pomimo naszego wysiku ma wady pionierskiego wydania idlatego wimieniu wszystkich autorw prosz owszelkie uwagi od czytelnikw,
szczeglnie te krytyczne, bymy mogli podj wysiek poprawienia wasnego produktu.
Zapraszamy przedsibiorcw iprojektantw do zainwestowania czasu iwysiku by skorzysta
zpenej oferty programu Zaprojektuj Swj Zysk, wtym zwarsztatw, szkole e-learning,
odwiedzenia wystaw dobrych wzorw oraz wizyt na portalu wzornictwa wcelu wzajemnej
wymiany dowiadcze.
13
Podzikowania
Pierwsze podzikowania kieruj na rce wszystkich tych, dziki ktrym mg powsta projekt Zaprojektuj Swj Zysk. Wiara wkompetencje Instytutu ipomoc wprzeprowadzeniu
stosownych formalnoci pozwolia midzy innymi na przygotowanie pierwszego tak kompleksowego podrcznika zwizanego zzarzdzaniem wzornictwem wPolsce. Szczeglnie
pragn podzikowa dyrektorowi Krzysztofowi Gulda zMinisterstwa Nauki iSzkolnictwa
Wyszego (wczeniej z Ministerstwa Gospodarki), prezes Anecie Wilmaskiej z Polskiej
Agencji Rozwoju Przedsibiorczoci (wczeniej rwnie zMinisterstwa Gospodarki) oraz
dyrektor Annie Kacprzyk zMinisterstwa Gospodarki. Wiara ibezinteresowna pomoc mobilizuj nas bardziej ni jakiekolwiek administracyjne instrumenty wsparcia.
Dzikuj autorom, wiodcym ekspertom w dziedzinie wzornictwa, za to, e zdecydowali
si na wsplne tworzenie podrcznika, ktry w swoim zaoeniu ma wspiera przeom
wzarzdzaniu wzornictwem wpolskich przedsibiorstwach. Wsplna praca pena pasji
oraz ideowego zaangaowania stanowia o intelektualnej przygodzie w tworzeniu Nowego. Szczeglne podzikowanie pragn zoy profesorowi Jerzemu Ginalskiemu, ktry caym swoim yciem zawodowym i osigniciami naukowymi wiadczy i wiadczy
oszczeglnym miejscu wspczesnego wzornictwa wPolsce, iktry by nie tylko gorcym
zwolennikiem stworzenia tego podrcznika, ale rwnie stranikiem jakoci opracowania
na kadym etapie jego tworzenia.
Pragn bardzo serdecznie podzikowa osobom, ktre udostpniy nam wyniki i informacje na temat swoich firm. Dane, ktrymi podzielilicie si Pastwo oraz dowiadczenia
przekazane autorom, pozwoliy stworzy wiarygodny obraz polskiej rzeczywistoci, atym
samym pozwol czytelnikom znale realne wzorce dla nich samych.
Szczeglnie gorco dzikuj recenzentom, ktrzy powicili swj czas na konstruktywne
uwagi, wtym: Jarkowi Szymaskiemu ijego zespoowi ze Studio 1:1 zGdaska, Andrzejowi miakowi ze studia Ergo Design zKrakowa. Punkt widzenia projektantw-praktykw
jest nie do przecenienia, akrytyczne uwagi idzielenie si dowiadczeniami wiadczy odojrzaoci ibezinteresownej chci wsptworzenia profesjonalnego obszaru designu wPolsce. Mdra krytyka jest bezcenna. Recenzujcym przedstawicielom biznesu, ktrzy na co
dzie pracuj zprojektantami Agnieszce Sanockiej zfirmy Splast, Jakubowi Rzeteckiemu
z firmy PROFIm oraz Katarzynie Stefaniak doradcy strategicznemu i organizacyjnemu
dzikuj za czas ipraktyczne uwagi, ktre pozwoliy na przeoenie wysiku autorw na
potrzebne wielu firmom narzdzie do pracy. Weryfikowanie cudzego wysiku ipoddawanie jego tez wwtpliwo jest zadaniem trudnym ale bardzo potrzebnym.
Podzikowania nale si rwnie naszej redaktor Aleksandrze Kalinowskiej za asertywno ikonsekwentne porzdkowanie naszych myli oraz zespoowi IWP, wtym szczeglnie
Agnieszce mudziskiej oraz Elbiecie Rozbickiej, Krzysztofowi Bielskiemu, Elbiecie Opile
iIwonie Palczewskiej za cierpliwo wykazan wobec autorw, za wytrwao wpozyski-
14
15
Dwadziecia pi lat temu termin design management, zjakim spotykalimy si wzagranicznych publikacjach dotyczcych wzornictwa przemysowego, budzi zdziwienie polskich
projektantw. Rzeczywicie, gdy nie mielimy prawdziwego rynku, to znaczy rynku zwoln
konkurencj, wydawa si on fanaberi bogatych korporacji kapitalistycznego wiata. Przecie zdawao si projektowanie wzornictwa to projektowanie, azarzdzanie to zarzdzanie. Po co komu zarzdzanie wzornictwem? Dwadziecia lat po przeksztaceniach polskiej gospodarki, gdy jestemy ju uczestnikami tego wiatowego rynku konkurencyjnego,
nie mamy wtpliwoci, e przedsibiorstwo, ktre nie wprowadza innowacji, nie ma szans
na utrzymanie si na rynku. Wzornictwo przemysowe ma kluczowe znaczenie dla innowacyjnoci produktw iusug, aprojektowanie wzornictwa bez cisego powizania zmechanizmami ipotrzebami rynku, awic bez sprawnego zarzdzania, jest sztuk dla sztuki.
Design management nie polega wic na zarzdzaniu wzornictwem, lecz na tworzeniu skutecznego systemu innowacyjnego, wktrym wzornictwo jest gwnym podsystemem.
Polskie przedsibiorstwa s coraz bardziej wiadome korzyci pyncych z wzornictwa
przemysowego iwcoraz wikszym stopniu wczaj je wdziaania innowacyjne. Tymczasem jednak warunki upowszechniania tych dziaa s nie najlepsze. rodowiska biznesu
iwzornictwa to dwa rne wiaty, posiadajce odmienne cele, odmienne tryby imetody
dziaania imwice odmiennymi jzykami. Tradycyjnie ksztacenie projektantw wPolsce
byo inadal wwikszoci jest ulokowane wuczelniach artystycznych. Nic dziwnego wic,
e cele ksztacenia mieciy si wpolu kultury. Tylko niektre polskie szkoy wzornictwa
maj wswoim programie zagadnienia zarzdzania rozwojem nowego produktu. Zkolei
programy uczelni ksztaccych wdziedzinie zarzdzania albo wcale nie zauwaaj wzornictwa iniedoceniaj jego roli wprocesach innowacyjnych, albo wnajlepszym wypadku
ograniczaj si do powierzchownej wzmianki omoliwoci wzbogacenia innowacji przez
projektanta wzornictwa. Podobnie jest z literatur specjalistyczn. W ksigarniach jest
mnstwo tytuw zdziedziny zarzdzania. S wrd nich zarwno monografie, jak ipodrczniki. Wostatniej dekadzie coraz wicej ukazuje si rwnie pozycji dotyczcych wzornictwa. Zreguy s to albumy iwydawnictwa przegldowe, brakuje jednak podrcznikw
16
Angielski czasownik to manage znaczy nie tylko zarzdza, lecz take, a moe nawet przede wszystkim,
potrafi, zdoa, umie sobie poradzi, upora si.
17
Sownik terminw
Jerzy Ginalski
W niniejszej ksice posugujemy si terminami, ktre wrnych publikacjach oraz wmowie potocznej nie s jednoznacznie rozumiane. Co wicej, zawarta tu wiedza jest wznacznej mierze oparta na rdach anglojzycznych, ajednoczenie jest na tyle moda, e charakterystyczne dla niej pojcia nie doczekay si jeszcze polskich odpowiednikw. Zjawisko
asymilacji angielskich terminw wjzyku polskim jest czynnikiem dodatkowo komplikujcym spraw, bowiem w wielu przypadkach stosowane s rwnolegle terminy angielskie w
orginalnej pisowni (np. manager) w spolszczeniu (meneder) i w przekadzie (kierownik).
Rwnie wtej publikacji zdarzaj si przypadki zamiennego stosowania niektrych terminw. Wreszcie, wiele jest takich terminw, ktrych zgrabny przekad jest chyba niemoliwy,
wobec czego jedynym rozwizaniem wydaje si by zachowanie ich wbrzmieniu oryginalnym. Dlatego zawarty wtym rozdziale sownik ma charakter konwencji terminologicznej
przyjtej na uytek tej publikacji inie roci sobie pretensji do uznania go za obowizujcy.
D
Design (Industrial Design, zamiennie: wzornictwo przemysowe) jest to dziaalno twrcza polegajca na projektowaniu procesw uytkowych oraz biorcych udzia w tych
procesach przedmiotw, ocechach charakterystycznych (rozpoznawalnych iatrakcyjnych),
ktre maj by wytwarzane metodami przemysowymi.
Wzornictwo zajmuje si produktami, usugami i systemami bdcymi owocami dziaania
narzdzi, organizacji i logiki, jakie wprowadzia industrializacja nie tylko w przypadku
wytwarzania seryjnego. Przymiotnik przemysowy w odniesieniu do wzornictwa musi
wiza si zpojciem przemysu lub jego znaczenia jako sektora produkcji, wzgldnie do
historycznego pojcia dziaalnoci wytwrczej. Tak wic wzornictwo stanowi dziaalno
angaujc szerokie spektrum specjalistw, obejmujcych swym zasigiem produkty, usugi, grafik, wntrza oraz architektur. cznie dziaania te powinny udoskonala wharmonii z innymi pokrewnymi profesjami warto egzystencji. Zatem pojcie projektant
wzornictwa odnosi si do jednostki uprawiajcej profesj intelektualn, a nie po prostu
rzemioso lub wiadczenie usug dla przedsibiorstw2.
Do uywania, wzorem innych jzykw, terminu design zamiast wzornictwo przemysowe, skania si J. Krupiski, ktry sugeruje rwnie uznanie wzornictwa za jedn ze sztuk
projektowych:
Za posugiwaniem si terminem design zamiast wzornictwo przemawia rwnie zastosowanie go na okrelenie nie aktywnoci, lecz cechy charakteryzujcej przedmioty, np. dobry design mebli zamiast dobre wzornictwo mebli (bo przecie zpewnoci nie dobre
wzornictwo przemysowe mebli). A wreszcie argumentem za uyciem terminu design
2
B. Bochiska, I. Palczewska, A. Putkiewicz, Analiza aplikacji wzornictwa przemysowego wpolskich przedsibiorstwach, Raport dla MG, IWP 2007.
18
moe by take zgodno zterminem design management, ktry raczej nie powinien by
tumaczony na jzyk polski zuwagi na nieuniknione straty znaczeniowe (tumaczenie na
wprost jako zarzdzanie wzornictwem powoduje znacznie zuboenie pojemnoci znaczeniowej), oraz zzadomowionym ju wjzyku profesjonalnym terminem design manager3.
Design leadership podejcie do kierowania procesami innowacji wzorniczych zogniskowane na osiganie trwaego zrwnowaonego rozwoju, atake metodyka takiego dziaania. Pojcie bliskie, lecz niejednoznaczne z design management 4 .
Design management podejcie do zarzdzania firm, wktrym polityka innowacyjna
stanowi gwne narzdzie rozwoju5.
Design manager (zamiennie: meneder designu) osoba odpowiedzialna za budowanie
strategii dugofalowej, analizowanie spjnoci wzorniczej caej marki, rwnowaenie caego asortymentu produktw, wreszcie osoba ktra staje si cznikiem itumaczem midzy
nie do koca rozumiejcymi si wiatami projektantw, marketingowcw, konstruktorw
itechnologw.
G
Graficzny interfejs uytkownika (ang. Graphical User Interface, GUI, zamiennie: rodowisko graficzne) oglne okrelenie sposobu prezentacji informacji przez komputer oraz
interakcji z uytkownikiem, polegajcego na projektowaniu, tworzeniu i obsugiwaniu
widetw.
i
Interfejs rodek lub miejsce interakcji midzy dwoma systemami6 . Przyjte tu oglne znaczenie terminu wyczerpuje znaczenia szczegowe, takie jak np. graficzny interfejs uytkownika, zcze (np. gniazdo wtyk), granica midzy dwoma obszarami. Wszczeglnoci
wodniesieniu do designu terminem interfejs mona nazwa cao systemu obsugi produktu przez uytkownika (wszystkie elementy skadajce si na sposb rozumienia funkcji
przedmiotu iumoliwiajce posugiwanie si nim).
k
Kierownik produktu (zamiennie: manager produktu) zazwyczaj jest to pracownik dziau
marketingu, do ktrego obowizkw moe nalee opracowanie strategii sprzeday, efektywne zarzdzanie sprzeda produktu, opracowanie planu marketingowego, dobranie
rodzaju promocji, prowadzenie szkole dla pracownikw, przygotowanie analiz iinterpretacji wynikw bada rynkowych, pozycjonowanie cenowe produktu, dbanie omar oraz
wsparcie marketingowe itp.
3
K. McCullogh, What the hell is Design leadership anyway [Co to jest, u licha, ten design leadership], Nowy Jork
2008.
19
Kierownik projektu osoba odpowiedzialna za zarzdzanie projektem innowacji produktowej lub procesowej.
p
Projekt (jako proces) zbir skoordynowanych dziaa podejmowanych wcelu wytworzenia okrelonego wyrobu lub dostarczenia okrelonej usugi.
Projekt (jako dokument) komplet dokumentacji (rysunkw, makiet, opisw iprezentacji
cyfrowych), na podstawie ktrych ma by wytworzony wyrb lub realizowana usuga.
Formua projektu wg J. Krupiskiego:
P [Kc, p, W, D, U, O, L]7
gdzie: P projekt
Kc kryteria celu, opis stanu, jaki ma by osignity wwyniku realizacji projektu
p posta (lub konstrukcja) produktu
W procedury wytwarzania
D procedury dystrybucji
U procedury uytkowania
O procedury obsugi technicznej
L procedury likwidacji
przy czym terminem procedura okrela si przepis na proces, a posta mona opisa
przy pomocy cech geometrycznych (Cg), cech materiaowych (Cm) icech dynamicznych
(Cd) 8 . Tak opisany projekt obejmuje cao procesu obmylania zamierzonego produktu lub
usugi, poczwszy od decyzji opodjciu procesu przygotowania innowacji, przez projekt
wzorniczy iprojekt inynierski, askoczywszy na przewidzianym zakoczeniu uytkowania produktu lub usugi.
Istotnymi cechami dziaa objtych projektem s: okrelony cel, unikalny efekt dziaa,
okrelone rodki realizacji, specyficzny zakres dziaa oraz okrelony czas trwania.
Termin projekt coraz powszechniej uywany jest wjzyku polskim wzapoyczonym zjzyka angielskiego znaczeniu planowane lub zaplanowane irealizowane przedsiwzicie
(dowolne przedsiwzicie, zamierzenie lub plan). W celu uniknicia nieporozumie wtej
ksice termin projekt odnosi si tylko do dziaa majcych na celu wytworzenie okrelonego produktu lub dostarczenie okrelonej usugi.
Projekt wzorniczy (jako proces) cz dziaa projektowych, ktrej wynikiem jest okrelenie gwnych cech postaci (w tym wygldu), uytkowania ilikwidacji produktu.
Projekt wzorniczy rozpoczyna si analiz otrzymanego briefu (debrief), akoczy uzyskaniem akceptacji dokumentacji projektu, jako podstawy do dalszych dziaa rozwojowych
(do projektw inynierskich). Takie ograniczenie dotyczy projektu wzorniczego sensu stricto,
a nie oznacza ograniczenia udziau projektanta wzornictwa w caym procesie rozwoju
7
20
I.
Strategie rozwoju
przedsibiorstw
oparte na wzornictwie
23
Rozdzia 1
Szczeglnie przydatny do oceny wskali firmy wydaje si by miernik tzw. rynkowej wartoci dodanej, ang.
Market Value Added MVA, wprowadzony przez G.B. Stewarta w1990 roku. Rynkowa warto dodana jest
zdefiniowana jako nadwyka wartoci rynkowej przedsibiorstwa nad wartoci zainwestowanego w tym
przedsibiorstwie kapitau.
24
Infrastruktura firmy
M
ar
a
Logistyka
zewntrzna
Marketing
i sprzeda
Serwis
ar
Dziaania
operacyjne
Logistyka
wewntrzna
Istotny wpyw
wzornictwa
Zaopatrzenie
Dziaania podstawowe
rdo: M.E. Porter, Przewaga konkurencyjna. Osiganie i utrzymywanie lepszych wynikw,
Gliwice 2006, s. 65.
Dobre praktyki 1:
Wzek dziecicy XQ firmy Deltim
Przykadem szerszego wpywu wzornictwa na efektywno rnych dziedzin funkcjonowania firmy jest nowy wzr wzka dziecicego XQ (zaprojektowanego przez zesp firmy Ergo, produkcji firmy Deltim), finalista programu Dobry Wzr 2009 wkategorii Strefa
Domu10. Jedn zwaniejszych cech tego wzka s jego niewielkie gabaryty po zoeniu
(752030 cm bez kek), co daje moliwo jego transportu nawet maym samochodem.
Wzek zosta wyposaony w wiele akcesoriw, w tym rne rodzaje kek, dodatkowe
torby iuchwyty, cz znich wramach podstawowego zestawu, acz opcjonalnie, co
uatwia dopasowanie do indywidualnych potrzeb uytkownika. Lekka konstrukcja (waga
zkoami poniej 10 kg) imae gabaryty zoonego wzka obniaj koszty transportu do
sklepw iwprzypadku zamwie przez Internet, atake wrazie koniecznoci naprawy
serwisowej. Komponenty modelu XQ s wykorzystywane take w innych seriach marki
wzkw X-Lander, co obnia koszty produkcji, bada i rozwoju, zaopatrzenia, logistyki
10 Informacje na podstawie Dobry Wzr 2009 oraz oferty na stronach internetowych firmy Deltim.
25
26
Umocnienie
marki
Satysfakcja
klienta
Zwikszenie
udziau
wrynku
Obszary
korzyci
stosowania
wzornictwa
Marka
Ulepszenie
produktu
Ograniczenie
kosztw
Produkt
Obnienie
ceny / kosztw
eksploatacji
Wynik
Wykorzystanie
moliwoci
technologicznych
Wzrost
sprzeday
Przykadowe
parametry
mierzalne
rednia
Komentarz
Wysoka
1. Jako interfejsu
2. Aprobata
emocjonalna
3. atwo
utrzymania
inaprawy
4. Zestaw
funkcjonalnoci
5. Wyrnianie si
na rynku
11 K.T. Ulrich, S.D. Eppinger, Product Design and Development [Wzornictwo irozwj produktw], Boston 2003, s. 204.
27
28
Jako produktu musi by jednoczenie oceniana wkontekcie jego ceny, przy czym projektanci powinni stara si zarwno opoprawienie jakoci, jak ioobnienie kosztw produktu.
Inwestycja krajowych wytwrcw wnowoczesne wzornictwo jest sposobem na poprawienie konkurencyjnoci wyrobw, ktre dziki temu mog rywalizowa z produktami renomowanych firm zagranicznych. Przykadem strategii wykorzystania designu wcelu podjcia
bezporedniej konkurencji z wyrobami woskimi i hiszpaskimi jest dziaanie firmy Grupa
Tubdzin, jednej zwiodcych firm na rynku pytek, mozaik idekoracji ceramicznych.
Dobre praktyki 2:
Grupa Tubdzin12
Grupa Tubdzin obsuguje okoo 10% krajowego rynku pytek mozaik idekoracji ceramicznych, generujc przychody wwysokoci okoo 300 mln z rocznie. Co roku firma wprowadza
okoo 25 nowych kolekcji. Projekty s przygotowywane zarwno przez wasny zesp projektowy, jak iprzez zewntrzne studia, wtym take projektantw hiszpaskich iwoskich. Poza
tradycyjnymi wzorami wofercie Tubdzina s produkty podajce za wspczesnymi trendami we wzornictwie ceramiki ciennej ipodogowej. Wysoka jako produkcji, poczona
znowoczesnym idobrym wzornictwem, watrakcyjnej kolorystyce iinteresujco dobranych
zestawieniach, pozwala na bezporedni konkurencj zwyrobami woskimi ihiszpaskimi,
przy zachowaniu niszej ceny.
Fotografia 2:
Kolekcja ceramicznych pytek azienkowych COLOUR zostaa zaprojektowana wycznie
przez zesp projektowy Grupy Tubdzin. Skala produkcji to okoo 100 tys. m2 rocznie.
Produkt kierowany jest zarwno na rynek krajowy jak i rynki zagraniczne.
Dobre praktyki 3:
PESA, producent rodkw transportu szynowego13
PESA wykorzystaa zasoby zwizane ztaborem kolejowym istniejce wBydgoszczy po to,
by przygotowa pen ofert pojazdw szynowych, w ktrej skad wchodz: elektryczne ispalinowe pojazdy trakcyjne, tramwaje, wagony osobowe itowarowe, lokomotywy
oraz usugi zwizane zutrzymaniem imodernizacj taboru. Roczne obroty firmy sigaj
700mln z. Produkcja cakowicie oparta jest nawasnych projektach wzorniczych, wykonywanych przez wasny zesp, ktry jest uzupeniany dodatkowymi ekspertami zalenie od
potrzeb konkretnego projektu. Nowe kontrakty wymagaj przygotowania 5 duych kompleksowych projektw wzorniczych wskali roku. Firma odnosi due sukcesy zarwno na
rynku krajowym, wygrywajc przetargi dziki dobremu wzornictwu icenie dopasowanej
do oczekiwa rynku, atake poza jego granicami.
Fotografia 3:
Spalinowy Zesp Trakcyjny firmy PESA, projekt: Bartosz Piotrowski. Zestaw trakcyjny
(30sztuk) zosta sprzedany na rynek woski.
13 Informacje i fotografia udostpnione przez firm PESA, wysoko obrotu na podstawie rankingu najwikszych
firm roku 2008, opublikowanego przez tygodnik Polityka: www.lista500.polityka.pl/companies/show/292.
29
30
Optymalizacja mary
Wielu przedsibiorcw wykorzystuje wzornictwo wcelu zwikszenia uzyskiwanej mary, zazwyczaj poprzez podniesienie ceny i/lub poziomu sprzeday. Wpolskich przedsibiorstwach
istotnym potencjaem dla szerszego zastosowania wzornictwa jest nowoczesne zaplecze
technologiczne, wdroone wlatach 90. przez firmy iich kooperantw, gwnie na potrzeby
produkcji na zlecenie zobcych wzorw. Obecnie stwarza to szans na wdroenie wasnego
designu. Przykadem firmy, ktra systematycznie inwestuje we wasne wzornictwo wcelu poprawienia konkurencyjnoci produktw iosigania wyszej mary oraz penego wykorzystania posiadanych moliwoci technologicznych, jest PROFIm zTurku koo Kalisza.
Dobre praktyki 4:
PROFIm, producent mebli biurowych14
PROFIm to wany na krajowym rynku producent siedzisk biurowych. Wofercie spki znajduje si kilkadziesit rodzin foteli ikrzese biurowych, atake sof, systemw recepcyjnych,
krzese konferencyjnych i kafeteryjnych. Firma osiga blisko 200 mln z obrotu, znaczny
(18-procentowy) udzia w krajowym rynku, przy czym eksportuje ponad 50% produkcji.
PROFIm wsppracuje zszecioma projektantami wzornictwa, przygotowujc od 3 do 6
nowoci produktowych rocznie. Firma PROFIm, dziki wieloletniemu dowiadczeniu oraz
wysokim kompetencjom technologicznym i organizacyjnym, jest zdolna do przygotowania
i samodzielnego wprowadzania na rynek wasnych wyrobw.
Fotografia 4:
Fotel biurowy ACTIVE firmy PROFIm, projektu Grzegorza Olecha, produkcja ok. 3 tys.
sztuk rocznie, (fot. Rafa Kolasiski).
Innym sposobem na optymalizacj mary dziki wzornictwu jest projektowanie wcelu obnienia kosztw produkcji, logistyki lub serwisu. Dobrym przykadem wykorzystania wzornictwa w tym celu jest strategia szwedzkiej firmy IKEA, dziaajcej na rynku globalnym.
Firma prowadzi strategi zastosowania wzornictwa w celu obnienia kosztw produkcji
korzystajc wduym stopniu zdowiadcze rozwoju nowych produktw swoich dostawcw. Polskie przedsibiorstwa zbrany meblowej s trzecim co do wielkoci dostawc tego
koncernu na wiecie. Niestety firma nie publikuje inie udostpnia danych finansowych.
Umocnienie marki ipozyskanie wikszego udziau wrynku
Przykadem firmy, ktra wykorzystuje wzornictwo wcelu poszerzenia udziaw wmasowym rynku konsumentw, jest Black Red White, producent mebli.
Dobre praktyki 5:
Black Red White, producent idystrybutor mebli iwyposaenia wntrz15
Black Red White jest najwikszym na polskim rynku, pod wzgldem wartoci sprzeday,
producentem idostawc mebli skrzyniowych, tapicerowanych ikuchennych klasy ekonomicznej iwyszej (20% udziaw wrynku). Meble tej firmy dostpne s wsieci sprzeday
46 salonw wasnych oraz w blisko tysicu punktach partnerw handlowych. Obroty Grupy Black Red White przekraczaj 2 mld z rocznie, zczego 30% stanowi eksport. Meble
Black Red White s w90% produkowane woparciu owasne wzory, ktrych styl mona
okreli jako nowoczesny i tradycyjny, speniajcy oczekiwania szerokiego rynku. Zadaniem, ktre firma stawia przed wzornictwem, jest utrzymanie niskich kosztw wcelu zagwarantowania konkurencji cenowej, przy zachowaniu odpowiednio wysokiego poziomu
estetycznego. cznie w2009 roku Grupa Black Red White wdroya ponad 180 nowych
wzorw w zakresie asortymentu mebli pokojowych, kuchennych oraz tapicerowanych.
Projekty wzornicze przygotowywane s zarwno przez wasnych projektantw, zatrudnionych przy zakadach produkcyjnych grupy kapitaowej, jak i przez projektantw zewntrznych. Sukces Black Red White jest moliwy dziki konsekwentnemu wykorzystaniu
wzornictwa adresowanego do masowego rynku odbiorcw.
31
32
Fotografia 5:
Moduowy system meblowy Ringo firmy Black Red White, projektu Mai Palczewskiej. System
ten skada si z 33 elementw w kolorze morioka, dodatkowo 19 bry moe by wykonanych
z frontami lakierowanymi na wysoki poysk. Produkcja wynosi ok. 5 tys. bry miesicznie.
Dobre praktyki 6:
Gamet, producent oku meblowych ibudowlanych16
Gamet osiga wysoki (30-procentowy) udzia wkrajowym rynku oku meblowych ibudowlanych, gwnie dziki atrakcyjnej wzorniczo i dopasowanej do oczekiwa rynku ofercie
oraz dziki zastosowaniu wiedzy zzakresu ergonomii, co znacznie podnosi funkcjonalno
ikomfort uytkowania produktw. Firma, ktrej oferta w80% oparta jest nawasnych produktach, wsppracuje na stae zponad 7 projektantami wzornictwa, midzy innymi zTomaszem Rudkiewiczem17, aostatnio rozpocza wspprac take zuznanymi projektantami
zagranicznymi. Wysoko obrotw firmy Gamet to okoo 150 mln z rocznie, cznie dla rynku krajowego ina eksport. Kadego roku spka przygotowuje okoo 20 nowych produktw.
Ostatnio, wcelu usprawnienia procesu przygotowania nowych wzorw, firma zainwestowaa wdrukark 3D, umoliwiajc przyspieszenie procesu prototypowania nowych wzorw.
Fotografia 6:
Uchwyty meblowe firmy Gamet, projekt: Tomasz Rudkiewicz, roczna produkcja: kilkaset
tysicy sztuk.
33
34
Dobre praktyki 7:
QXL Poland, waciciel serwisu internetowego Allegro19
Flagowym produktem firmy QXL Poland (ktrej wacicielem jest poudniowoafrykaski
koncern medialny Naspers) jest serwis aukcyjny Allegro, ktry wroku 2008 osign obroty
na poziomie 5,2 mld z, co stanowi 80% rynku aukcji internetowych wPolsce, ajednoczenie 50% caego krajowego rynku e-commerce. Allegro powstao jako typowy serwis aukcyjny. Po kilku latach potrzeby rynku irozwj polskiego e-commerce zadecydoway otym,
i wikszo zakupw wramach serwisu odbywa si poprzez opcj kup teraz. Przyjta
przez serwis strategia dotyczca zagospodarowania e-handlu na kadym jego etapie poskutkowaa powstaniem wok Allegro innych serwisw ogoszeniowych (otoMoto.pl,
otoDom.pl, otoPraca.pl i otoWakacje.pl), zajmujcych si patnociami elektronicznymi
(Platnosci.pl i PayU.pl), aukcyjnymi serwisami zagranicznymi czy wpierajcymi sprzeda
(porwnywarka cen Ceneo.pl oraz platforma sklepowa iStore.pl). Zczasem Allegro oraz
powstae serwisy zaczto nazywa Grup Allegro. Projektantem serwisu Allegro jest Tomasz Dudziak, specjalista zatrudniony w dziale IT firmy.
18 Serwis Allegro zosta finalist konkursu Dobry Wzr 2009 wkategorii Sfera Domu.
19 Informacje udostpnione przez firm QXL Poland.
Fotografia 7:
Interfejs serwisu Allegro, firmy QXL Poland, projekt: Tomasz Dudziak.
rdo: www.allegro.pl
Przykadem sukcesu prostego idobrego designu jest strategia wzornicza firmy Zelmer. Firma ta podja decyzj okonsekwentnej inwestycji we wzornictwo wcelu uatrakcyjnienia
swoich wyrobw, wykorzystujc iumacniajc dobrze postrzegan mark, obecn od lat
na polskim rynku. Odbiorcy maj poczucie dobrego ibezpiecznego zakupu produktu markowego, ajednoczenie dobrze zaprojektowanego, wekonomicznej cenie. Wten sposb
Zelmer sta si konkurentem dla produktw takich marek, jak Philips czy LG. Linie wzornicze firmy Zelmer mona zaklasyfikowa jako proste, ergonomiczne inowoczesne, co jest
dobrze dopasowane do profilu klienta tej marki.
35
36
Dobre praktyki 8:
Zelmer, producent maych urzdze AGD20
Firma Zelmer istnieje od blisko 60-ciu lat. W 2008 roku firma osigna obroty rzdu
466mlnz, w tym 123 mln z z eksportu (okoo 25%). W staej ofercie jest dostpnych okoo
460 produktw, przy czym rocznie wdraanych jest okoo 100, wliczajc wersje wyposaenia
i zmiany kolorystyczne. Zelmer utrzymuje relacje zokoo 30 firmami projektowymi, arocznie wsppracuje zokoo 12 z nich. Firma posiada dobrze zdefiniowany proces rozwoju
nowego produktu, kady projekt powstaje na podstawie cisych wytycznych opracowanych wewntrz firmy (brief projektowy). Najczciej organizowany jest 3-etapowy konkurs
zamknity, z ktrego wybierane s 3 oferty, a z ich autorami podejmowana jest dalsza
wsppraca na dwch pierwszych etapach (a do bada konsumenckich). Do trzeciego
etapu przechodzi tylko jeden projekt onajwikszym potencjale rynkowym. Dziki oparciu
produkcji na dobrych wzorach, wyanianych m.in. w drodze profesjonalnie prowadzonej
wsppracy z firmami projektowymi, firma osigna blisko 25-procentowy udzia w rynku,
umacniajc pozycj lidera w kraju, a take stajc si pod koniec 2009 roku trzeci mark
AGD w regionie Europy rodkowej i Wschodniej, pomimo bardzo ostrej konkurencji ze
strony globalnych graczy na rynku urzdze AGD.
Fotografia 8:
Mikser 481 firmy Zelmer, projekt: studio Ergo Design, roczna wielko produkcji 200 tys.
sztuk.
Dobre praktyki 9:
Flowair, producent nagrzewnic21
Flowair jest firm now, ktrej waciciele dostrzegli moliwo poprawienia wizerunku nagrzewnic. Producenci tych przeznaczonych do ogrzewania hal produkcyjnych urzdze do tej pory nie
zwracali uwagi na wzornictwo, koncentrujc si na funkcjonalnoci isprawnoci. Flowair podj
sta wspprac ze studiem projektowym Studio 1:1, ktre przygotowuje dla firmy okoo dwch
projektw rocznie. Zadanie projektowe dotyczy poprawienia walorw estetycznych urzdze,
atake wprowadzenia innowacyjnych metod sterowania wcelu ograniczenia zuycia energii.
Wane jest take znalezienie technologii wytwarzania, ktra zredukuje do minimum koszty przygotowania produkcji, dajc jednoczenie moliwo zaprojektowania funkcjonalnego i wyrazistego w swojej postaci urzdzenia. Flowair podj take decyzj oprzygotowaniu szerokiego
zakresu usug dla swoich klientw: od specjalistycznych szkole, poprzez doradztwo wzakresie
doboru urzdze, a po obsug posprzedan igwarancyjn. Dziki caociowemu programowi
budowania marki obecnie udziay Flowair wkrajowym rynku sigaj 40%, firma eksportuje 38%
wyrobw do 16 krajw, amarka jest dobrze postrzegana wwskim specjalistycznym rodowisku
instalatorw iuytkownikw nagrzewnic, ktrzy s naturalnymi partnerami firmy.
Fotografia 9:
Rodzina nagrzewnic LEO firmy Flowair zaprojektowana przez Studio 1:1, roczna produkcja to okoo 16 tys. sztuk.
37
38
Efekty
Zmiany socjalne
Zmiany demograficzne
Struktura rodziny
Style pracy
Zmiany polityczne
Ochrona rodowiska
Systemy demokratyczne
Ochrona wasnoci
intelektualnej
Czynnik
Efekty
Siy rynkowe
Wyrnienie si produktw iinnowacje
Uyteczno
Indywidualizacja
Zmiany technologiczne
Nowe funkcje odziey
Nowe wzorce zachowa wdomu, pracy, szkole etc. spowodowane wykorzystaniem internetu itelefonii komrkowej
Inteligentne materiay
Inteligentne organizacje
39
40
Rozdzia 2
23 Analiza aplikacji wzornictwa przemysowego wpolskich przedsibiorstwach, Instytut Wzornictwa Przemysowego, Warszawa 2007. Raport jest dostpny wcaoci wjzyku polskim iangielskim wpostaci elektronicznej
na stronie www.iwp.com.pl/artykuly/prace-badawcze.
41
Rozdzia 2. Wpyw wzornictwa przemysowego na efektywno firm wPolsce iwUnii Europejskiej wyniki bada
10
20
30
40
50
60
42
20
75%
dobra jako
89%
dobre wzornictwo
43%
dobra dystrybucja
26%
saba konkurencja
3%
dobra reklama
15%
przywizanie konsumentw
do marki
26%
co innego
40
2%
rdo: Ibidem.
60
80
100
43
Rozdzia 2. Wpyw wzornictwa przemysowego na efektywno firm wPolsce iwUnii Europejskiej wyniki bada
przy czym te wskaniki s znacznie wysze dla liderw wzornictwa (odpowiednio 60%,
60%, 49% i47%).
Wykres 3:
Wpyw wzornictwa na wybrane parametry firmy.
Wpyw wzornictwa na wybrane elementy dziaalnoci firmy wokresie ostatnich 12 miesicy.
0
10
20
30
40
50
60
19%
40%
eksport
15%
36%
60%
wizerunek firmy
32%
43%
60%
satysfakcja konsumentw
40%
32%
49%
wzrost zyskw
29%
28%
47%
24%
27%
49%
23%
34%
51%
konkurencyjno
31%
14%
20%
wzrost zatrudnienia
13%
25%
39%
wzrost obrotw
22%
27%
46%
24%
ogem
liderzy wzornictwa
pozostali
rdo: Ibidem.
44
Rozdzia 2. Wpyw wzornictwa przemysowego na efektywno firm wPolsce iwUnii Europejskiej wyniki bada
24 National Survey of Firms 2002, raport przygotowany przez PACEC na zlecenie DC, Londyn 2003.
25 Design in Britain 20052006, Design Council, www.designcouncil.org.uk.
45
46
1994
2004
Wzrost redniej wartoci udziaw wspkach, ktre otrzymay nagrody projektowe, atym samym
zostay uznane za dobrych projektantw (czerwona linia), wporwnaniu ze redni wartoci udziaw 500 najwikszych firm (czarna linia) notowanych na Giedzie Papierw Wartociowych wLondynie (Financial Times Stock Exchange London).
rdo: Design Council, luty 2004 r.
Rozdzia 2. Wpyw wzornictwa przemysowego na efektywno firm wPolsce iwUnii Europejskiej wyniki bada
26 J. Bernsen, Design in small and medium size companies [Wzornictwo wmaych irednich firmach], Kopenhaga,
Danish Design Centre, (http://www.ddc.dk).
27 U. Ramlau Hovgaard, In Denmark, Design Tops the Agenda [W Danii, Wzornictwo ponad agend], Design
Management Review, 2004.
47
48
28 European Design Report [Raport na temat wzornictwa europejskiego], BEDA Design Austria, Wiede 2007.
Rozdzia 2. Wpyw wzornictwa przemysowego na efektywno firm wPolsce iwUnii Europejskiej wyniki bada
Tabela 3:
Przemys kreatywny wkrajach Unii Europejskiej.
kraj
wielko obrotw
przemysu kreatywnego
(wmln EUR)
procent PKB
liczba projektantw
Austria
Dania
Estonia
Francja
Grecja
Hiszpania
Holandia
Irlandia
Luksemburg
Niemcy
Norwegia
Polska
Szwajcaria
Szwecja
Wielka Brytania
Wochy
1 560
591
40
2 400
10
817
2 600
600
36
6 900
350
57
1 700
838
16 700
900
0,67
0,30
0,40
0,15
0,01
0,09
0,57
0,40
0,14
0,32
0,16
0,02
0,60
0,31
0,99
0,07
9 500
11 000
2 000
12 000
8 500
21 200
46 000
8 000
900
80 000
2 100
6 000
12 000
10 000
185 500
14 800
Optymizmem napawa szybki (18-procentowy) wzrost udziau kreatywnych bran w polskim eksporcie wlatach 20002005, zgodnie zraportem ONZ z2008 roku29, co upodabnia
polsk gospodark do rozwijajcych si gospodarek, np. Indii. Potwierdza to opini, e
wgospodarkach wschodzcych brane kreatywne (w tym wzornictwo) stanowi bardzo
duy potencja rozwojowy dla firm.
W 2008 roku do Midzynarodowego systemu kwalifikowania dziaalnoci zosta wprowadzony kod NACE 74.10 Wyspecjalizowane usugi projektanckie (ang. Specialized Design
Activities), co pozwoli na zdecydowanie dokadniejsze pomiary i, w zwizku z tym, porwnania. Dziki temu zestawieniu jest take moliwo sprawdzenia ilu projektantw
reprezentuje dany kraj oraz oceny wpywu ich dziaalnoci na gospodark krajow.
49
50
Rozdzia 3
Wykorzystanie wzornictwa wfirmach rni si zarwno skal wpywu na procesy przygotowania izarzdzania produktem wprzedsibiorstwie (drabina wzornictwa), jak iprzyjt
strategi wzornictwa. Wybr optymalnej strategii dla firmy nie jest zadaniem prostym,
ama dugofalowy wpyw na wszystkie dalsze decyzje idziaania. Podejmujc decyzj oinwestowaniu we wzornictwo decydenci wfirmie powinni zastanowi si nad tym:
w jakim stopniu planuje si wykorzystywa wzornictwo dla rozwoju nowych produktw,
czy iwjaki sposb przyjta strategia pozwoli na osignicie przewagi konkurencyjnej,
jaka jest obecna gotowo firmy do realizacji wybranej strategii, jakie dziaania
przygotowawcze s potrzebne.
3.1 Drabina wzornictwa
W celu okrelenia obecnej i podanej skali wykorzystania wzornictwa w przedsibiorstwie mona zdefiniowa cztery poziomy drabiny wzornictwa:
1. Brak zastosowania wzornictwa firma nie wykorzystuje wzornictwa, rozwj produktw jest prowadzony przez osoby lub zespoy, ktre nie maj odpowiedniego przygotowania oraz dowiadczenia, oczekiwania kocowego uytkownika nie s gboko
analizowane podczas przygotowania nowego produktu.
2. Wzornictwo jako styling wzornictwo jest postrzegane jako ksztatowanie formy
produktu, jako estetyczne opakowanie samego produktu, zadanie stylizowania produktw powierzone moe by projektantom wzornictwa, ale take osobom bez przygotowania zzakresu designu.
3. Wzornictwo jako proces wzornictwo jest postrzegane jako proces rozwoju produktu
od samego pocztku, suy do rozwizania konkretnych problemw ijest zorientowane
51
na zaspokojenie potrzeb uytkownika. Wtak rozumianym procesie projektant wzornictwa wsppracuje ztechnikami itechnologami, marketingiem iinnymi organizacjami.
4. Wzornictwo jako strategia menederowie wzornictwa wsppracuj z kierownictwem firmy przy tworzeniu strategii wykorzystania wzornictwa wcelu realizacji gwnych celw firmy. Wykorzystanie wzornictwa nie jest ograniczone jedynie do rozwoju
produktw, ale wpywa te na inne obszary dziaalnoci firmy; wzornictwo jest istotnym elementem wizerunku marki.
wiadomo wzornicza
Wykres 5:
Drabina wzornictwa.
4. wzornictwo
jako element
strategii firmy
3. wzornictwo
jako proces
2. wzornictwo
jako styling
0
1. brak wzornictwa
design
rdo: H.U. Ramlau, In Denmark, Design Tops the Agenda [W Danii, Wzornictwo ponad agend],
Design Management Review, Fall 2004.
52
53
54
produkcji zwasnych wzorw, gwnie wcelu podniesienia mary iczciowego uniezalenienia si od zleceniodawcw. Przykadem firmy, ktra przyja tak wanie strategi
rozwoju wzornictwa jest producent mebli PROFIm, opisany szerzej wRozdziale 1.
Na krajowym rynku jest niewiele firm, ktrych marka oraz wszystkie aspekty rozwoju produktw s oparte na systematycznym wprowadzaniu innowacji iwykorzystaniu wzornictwa,
tak jak ma to miejsce wprzypadku powszechnie omawianych winnych opracowaniach firm
globalnych, np. 3M, Apple czy Braun.
Dobrym przykadem totalnej aplikacji wzornictwa wwarunkach polskich jest firma Zita
prozessdesign & produktion. Ta naleca do projektanta Oskara Zity firma specjalizuje si
wwytwarzaniu produktw stalowych zwykorzystaniem innowacyjnej technologii FIDU (ang.
Free Inside Pressure Forming), opartej naformowaniu obiektw trjwymiarowych poprzez
nadmuchiwanie pod wysokim cinieniem profili zblachy stalowej. Portfolio niskoseryjnych
produktw obecnie rozwijane jest gwnie dla odbiorcw indywidualnych. Poza tym firma
wsppracuje zodbiorcami przy poszukiwaniu nowych obszarw aplikacji technologii, na
przykad mebli irozwiza dla przestrzeni publicznej.
55
56
Fotografia 12:
Taboret PLOPP, projekt: Oskar Zita. Produkowany przez Steelwerk Polska (firma rodzinna
Oskara iJana Zitw), w iloci minimum 200 sztuk miesicznie, (fot. Hay).
57
Schemat 3:
Sposoby formowania strategii wzornictwa.
Wybrany Rynek
Okazje Rynkowe
Agile
Momentum
Elastyczno
Impet
Me Too
Naladowanie
Kluczowe Kompetencje
Positioning
Pozycjonownie
Sprawdzony Produkt
rdo: M.Bruce, J.Bessant, op. cit.
58
produktw. Wargonie militarnym mona takie podejcie okreli jako blitzkrieg dziki posiadanym kompetencjom firma moe szybko podj skuteczny atak na pozycje konkurentw. Wfirmach stosujcych t strategi zesp projektantw wzornictwa, najczciej
stay lub na stae wsppracujcy, stanowi kluczowy zasb dla wykorzystania posiadanych
moliwoci do przygotowania produktw.
Przykadem takiego przedsibiorstwa moe by omawiany wczeniej producent rodkw transportu, firma PESA (patrz: Dobre praktyki 3), ktra zorganizowaa sprawne zaplecze produkcyjne
iserwisowe rodkw transportu szynowego, dziki czemu moe szybko przygotowywa nowe
produkty, konkurujce zarwno wzornictwem, jak icen zinnymi produktami tego typu.
Elastyczno
W firmach stosujcych t strategi zesp zarzdzajcy na bieco podejmuje decyzje opotrzebnych kompetencjach, ktre mog by pozyskane na stae lub czasowo, co umoliwi
firmie skorzystanie znadarzajcych si okazji na rynku. Wtego typu przedsibiorstwach
projektant jest czonkiem zespou strategicznego, ktry formuuje innowacyjne ikreatywne rozwizania dla pojawiajcych si okazji biznesowych. Celem obrania tej strategii jest
bycie elastycznym, mocno zorientowanym na wykorzystanie pojawiajcych si okazji, przy
czym zasoby dla ich realizacji mog by pozyskane zzewntrz, do konkretnego projektu.
Strategi elastycznoci czsto wybieraj firmy zajmujce si mod, elektronik, rozrywk,
ktre chc szybko odpowiada na zmieniajce si trendy isytuacj konkurencyjn. Przykadem przedsibiorstwa wykorzystujcego t strategi rozwoju produktw jest omawiana
wrozdziale 1 firma QXL Poland (patrz: Dobre praktyki 7), waciciel serwisu aukcyjnego
Allegro, ktry rozwija kolejne produkty, elastycznie odpowiadajc na okazje i potrzeby
rynkowe wobszarze e-commerce.
Naladowanie
Kierownictwo firmy jest zdecydowane na eksploatowanie rozwiza wypromowanych
przez liderw rynku, wten sposb minimalizujc ryzyko ikoszty. Firmy wykorzystujce to
podejcie maj wiadomo wysokich kosztw innowacji ijednoczenie trudnoci wutrzymaniu unikalnoci wduszej perspektywie, co stanowi ryzyko ich konkurentw. Czsto
jedyn istotn przewag rynkow tych graczy s nisze koszty zwizane zbrakiem nakadw na innowacje, co okazuje si by bardzo efektywn strategi.
Przykadem firmy naladujcej liderw rynkowych jest opisywany wczeniej producent mebli Black Red White (patrz: Dobre praktyki 5), ktrego wzornictwo irozwizania technologiczne nie nosz cech unikalnych, niewtpliwie jednak dua skala produkcji pozwala na
zaoferowanie konkurencyjnego produktu oatrakcyjnym wzornictwie.
Zadaniem projektanta wtakiej firmie jest przygotowanie wzorw woparciu oanaliz produktw konkurencji, przy czym istotny wysiek obejmuje zadanie redukcji kosztw. Wefekcie
projektant jest raczej specjalist poprawiajcym istniejcy wzr, ni samodzielnym twrc.
Przykadowe pytania
Czy struktura jest dostosowana do efektywnego opracowywania iwdraania projektu wzorniczego (odpowiedzialno, procedury, procesy, komunikacja wewntrzna
izewntrzna)?
Jakie s rda inspiracji nowych wzorw (dzia B+R, projektant, czy jest stymulowana inagradzana kreatywno
pracownikw, etc.)?
Kto jest odpowiedzialny za inwestycje wzornicze wkierownictwie firmy?
Zasoby dedykowane do
opracowania iwdroenia nowego produktu
wzorniczego
Wsppraca zprojektantem
Strategia marketingowa
59
60
Kryteria
Przykadowe pytania
wiadomo strategii
wzorniczej
Jaki jest proces dzielenia si wiedz, informacjami, poszukiwania rozwiza, denia do osignicia celu?
Wiedza iumiejtnoci
Znajomo procesu
projektowego
Jaka jest znajomo kolejnych czynnoci procesu projektowego igwnych bramek decyzyjnych?
Narzdzia imetody
oceny iselekcji rozwiza
projektowych
II.
Zarzdzanie wzornictwem
63
Rozdzia 4
35 Wroku 2008 zostay zainaugurowane studia podyplomowe zzakresu zarzdzania wzornictwem we wsppracy IWP ze Szko Gwn Handlow, dofinansowane przez Ministerstwo Nauki iSzkolnictwa Wyszego
wramach projektu Kreator Innowacyjnoci.
36 Wroku 2009 zosta zainaugurowany projekt kluczowy Poprawa konkurencyjnoci przedsibiorstw poprzez
zastosowanie wzornictwa (innowacja procesowa iproduktowa), ktry realizowany jest przez IWP wterminie
od 1 wrzenia 2008 do 30 grudnia 2011 roku. Wicej informacji: http://iwp.com.pl/zsz.
64
zakup rodkw trwaych i/lub wartoci niematerialnych i prawnych, niezbdnych do wykonania partii testowej iwdroenia wzoru do produkcji seryjnej,
opracowania strategii przeksztacenia przedsibiorstwa w centrum badawczo-rozwojowe (CBR),
zakup usug doradczych (dotyczy wycznie MSP),
zakup rodkw trwaych oraz wartoci niematerialnych iprawnych zwizanych
zprowadzeniem wprzedsibiorstwie prac wzakresie B+R,
projekty zakupu rodkw trwaych, zwizanych zprowadzeniem prac wzakresie
bada irozwoju.
Budet Dziaania 4.2 wynosi 186 mln euro, a jego beneficjentami s MSP oraz due
przedsibiorstwa.
Finansowanie wramach tego Dziaania obejmuje koszty kwalifikowalne dla czci inwestycyjnej (w tym doradztwa dla MSP) do 50 mln euro. Minimalna warto wsparcia wynosi
150 tys. z. Maksymalna warto wsparcia to:
na cz inwestycyjn (w tym doradztwo dla MSP): 50% dla duych, 60% dla rednich i70% dla maych firm, jednak nie wicej ni 35 mln euro,
na cz szkoleniow: 35% dla duych firm, 45% dla MSP, jednak nie wicej ni
1mln euro,
na cz doradcz dla duych firm: 50%, jednak nie wicej ni 200 tys. euro.
38 Informacje ofirmie udostpnione przez firm SPLAST, dane owsparciu zPOIG na podstawie materiaw PARP.
65
66
Dziaanie 5.2
Wspieranie instytucji otoczenia biznesu wiadczcych usugi proinnowacyjne oraz ich sieci
o znaczeniu ponadregionalnym ma na celu uatwienie przedsibiorcom na terenie caego kraju dostpu do kompleksowych, wysokiej jakoci usug biznesowych, niezbdnych
zpunktu widzenia prowadzenia dziaalnoci innowacyjnej. Wsparcie wramach Dziaania5.2
zostao przeznaczone na rozwj powiza kooperacyjnych o znaczeniu ponadregionalnym, wszczeglnoci na wsplne przedsiwzicia inwestycyjne idoradcze przyczyniajce
si do atwiejszego transferu idyfuzji wiedzy oraz innowacji pomidzy wsppracujcymi
podmiotami. Ponadto przewidziane jest wzmocnienie sieci instytucji otoczenia biznesu
oznaczeniu ponadregionalnym oraz instytucji ozasigu oglnokrajowym, dziaajcych na
rzecz wsparcia dziaalnoci innowacyjnej przedsibiorstw, m.in. wzakresie transferu technologii, wykorzystania praw ochrony wasnoci przemysowej, prowadzenia dziaalnoci
kooperacyjnej oraz wykorzystania wzornictwa przemysowego iuytkowego.
Maksymalna warto udzielonego wsparcia wramach Dziaania 5.2 to: dla mikro, maych, rednich oraz duych przedsibiorstw do 20 mln z. Refundacja poniesionych kosztw wynosi:
dla mikro imaych przedsibiorstw do 70%,
dla rednich przedsibiorstw do 60%,
dla duych przedsibiorstw do 50% wartoci inwestycji.
Projekty dotyczce rozwoju sieci przedsibiorstw (klastrw) obejmuj:
zakup rodkw trwaych oraz wartoci niematerialnych i prawnych zwizanych
znow inwestycj,
doradztwo wzakresie opracowania planw rozwoju iekspansji powizania,
udzia wkrajowych imidzynarodowych spotkaniach wcelu wymiany dowiadcze,
zakup oglnodostpnej infrastruktury badawczej (laboratorium, miejsce do przeprowadzania testw),
infrastruktur sieci szerokopasmowych,
dziaania promocyjne klastra wcelu pozyskania nowych przedsibiorstw do udziau wklastrze,
zarzdzenie oglnodostpnym zapleczem technicznym klastra,
organizacj programw szkoleniowych, warsztatw ikonferencji majcych na celu
wsparcie procesu dzielenia si wiedz oraz tworzenia sieci powiza midzy czonkami klastra.
Budet Dziaania 5.2 wynosi 65,7 mln euro, ajego beneficjentami s instytucje otoczenia
biznesu:
grupy przedsibiorcw, w tym: klastry, acuchy produkcyjne MSP i due
przedsibiorstwa,
sieci technologiczne (MSP ijednostki naukowe),
platformy technologiczne,
sieci instytucji otoczenia biznesu oznaczeniu ponadregionalnym,
wysokospecjalistyczne orodki innowacyjnoci (podmioty zarzdzajce parkami
naukowo-technologicznymi, inkubatorami technologii, centrami zaawansowanych
technologii, centrami produktywnoci oraz innymi orodkami specjalistycznych
usug dla przedsibiorcw).
Rodzaje projektw wramach Dziaania 5.2:
przygotowanie irozwj pakietu usug ocharakterze proinnowacyjnym (skadajcego si zusug doradczych, szkoleniowych, informacyjnych, sieciowych oraz poszukiwania partnera),
dofinansowanie wiadczenia wybranych zwyej wymienionych usug,
dofinansowanie funkcjonowania instytucji nalecych do sieci IOB oraz instytucji
ozasigu oglnokrajowym, wiadczcych usugi proinnowacyjne oraz dofinansowanie wsplnych przedsiwzi podejmowanych przez instytucje skupione wsieci,
dofinansowanie funkcjonowania jednostki koordynujcej dziaalno sieci (o charakterze sekretariatu sieci),
dofinansowanie budowy irozwoju systemu informatycznego, obsugujcego jednostk koordynujc dziaalno klastru (m.in. rda innowacji, przedsiwzicia innowacyjne na rnych etapach rozwoju: projekty badawcze, prace B+R, prototypy
etc., lista podmiotw zaangaowanych wdziaalno innowacyjn m.in. uczelnie,
jednostki badawczo-rozwojowe, inkubatory technologiczne, centra transferu technologii, przedsibiorcy powizania kooperacyjne),
wsparcie wykorzystania wzornictwa przemysowego wrd przedsibiorcw.
W ramach Priorytetu 5 moliwe bdzie take dofinansowanie projektw pilotaowych, majcych na celu testowanie nowych rodzajw projektw lub sposobw podejcia iidentyfikacji takich, ktre zpowodzeniem mog by wprowadzone na szersz skal wkolejnych latach
realizacji POIG lub wprogramach operacyjnych wkolejnych perspektywach finansowych.
Regionalne Programy Operacyjne
Firmy mog poszukiwa rodkw na wsparcie inwestycji we wzornictwo take wRegionalnych Programach Operacyjnych (RPO) wspfinansowanych zEuropejskiego Funduszu
Rozwoju Regionalnego w gestii marszakw wojewdztw. Kady urzd marszakowski
67
68
prowadzi punkt informacyjny wiadczcy doradztwo wzakresie zidentyfikowania waciwego rda wspfinansowania oraz trybu aplikacji.
4.4. Program kluczowy wsparcia innowacji poprzez wzornictwo realizowany przez IWP
Przedsibiorstwa iprojektanci wzornictwa mog skorzysta zbezpatnego uczestnictwa
wprojekcie realizowanym przez IWP wlatach 20082011, finansowanego jako projekt kluczowy wramach POIG, ktrego celem jest przygotowanie firm istudiw projektowych do
wsppracy iupowszechnienia sprawdzonej metodologii rozwoju nowego produktu. Projekt kierowany jest do duych, rednich imaych przedsibiorstw oraz studiw projektowych iprojektantw wzornictwa. Jego gwnym zadaniem jest dostarczenie profesjonalnej wiedzy ipraktycznych rozwiza zzakresu wdraania nowych produktw wzorniczych
na rynek oraz przygotowanie otoczenia biznesowego, umoliwiajcego przedsibiorcom
iprojektantom wspprac wcelu efektywnego zastosowania wzornictwa przemysowego oraz wprowadzania innowacyjnych produktw wzorniczych na rynek.
W ramach projektu dostarczamy przedsibiorcom wiedz iumiejtnoci wzakresie:
wzornictwa jako narzdzia innowacji procesowej i produktowej oraz osigania
przewagi konkurencyjnej na rynku,
dostosowania produktw do trendw rynkowych,
zarzdzania nowym produktem wzorniczym iprocesem jego wprowadzania na rynek,
metod wdroe projektw wzorniczych iwykorzystania moliwoci technologicznych,
moliwoci studiw projektowych,
zarzdzania prawami autorskimi iograniczania ryzyka plagiatw.
Projektantom wramach projektu oferujemy wiedz iumiejtnoci wzakresie:
zarzdzania procesem projektowania nowego wzoru wpraktyce rynkowej,
pracy winterdyscyplinarnych zespoach projektowych,
metodologii ipraktyki wdroe wprzedsibiorstwach,
zastosowania ergonomii ibiomechaniki wcelu poprawy jakoci projektw.
Projektowanie iwprowadzanie na rynek nowego produktu jest istotn umiejtnoci ijednoczenie wyspecjalizowan usug, ktra pomaga przedsibiorstwom poszerzy rynek,
podnie mar i cen produktu oraz przede wszystkim obniy ryzyko wprowadzenia
produktu na rynek poprzez wyrnienie go wrd konkurencyjnych ofert. Usuga projektowa w peni wykorzystana przez przedsibiorstwa, ktre maj wdroony proces zarzdzania nowym produktem, traktowana tak powanie, jak proces zarzdzania zapasami,
sprzeda czy finansami, stwarza szanse na wprowadzenie innowacyjnych produktw na
rynek oraz osadzanie wasnych marek na wymagajcym rynku globalnym.
Uczestnicy projektu
Do udziau wprojekcie Zaprojektuj Swj Zysk (ZSZ) zapraszamy 550 duych, rednich imaych przedsibiorstw oraz blisko 100 projektantw istudiw projektowych zcaego kraju.
Bezporednimi uczestnikami ze strony przedsibiorstw jest wysza irednia kadra zarzdzajca procesem wprowadzania nowych produktw na rynek, wtym specjalici zzakresu
zarzdzania, marketingu, sprzeday, technologii iprodukcji.
Projektanci mog zosta uczestnikami projektu jako waciciele ipracownicy studiw projektowych, pracownicy zatrudnieni w przedsibiorstwach oraz freelancerzy. Warunkiem
uczestnictwa wprojekcie jest udokumentowane wprowadzenie minimum jednego projektu wzorniczego na rynek.
Aby zwikszy skuteczno oddziaywania projektu ZSZ budujemy sie polskiej imidzynarodowej wsppracy zorodkami iinstytucjami wspierajcymi ipromujcymi wzornictwo. Oczekujemy wsppracy z30 partnerami projektu, wrd nich: oglnopolskimi iregionalnymi instytucjami gospodarczymi, akademickimi inkubatorami przedsibiorczoci,
orodkami transferu technologii, parkami naukowo-technologicznymi oraz organizacjami
midzynarodowymi posiadajcymi dowiadczenie wrealizacji podobnych projektw.
69
70
Rozdzia 5
Realizacja strategii ukierunkowanej na minimalizacj kosztw ma za zadanie podniesienie produktywnoci wfirmie. Podstawowym narzdziem realizacji tego typu strategii jest
wprowadzanie zaawansowanych technologii, ktre pozwol na obnienie kosztw jednostkowych produkcji, przy czym firma stawia sobie za cel uzyskanie technologicznej przewagi nad konkurencj. Wzornictwo przemysowe wykorzystywane jest wtym przypadku
jako narzdzie optymalizacji caego procesu produkcyjnego w celu osignicia oszczdnoci na kadym zetapw. Przyjcie strategii ukierunkowanej na minimalizacj kosztw
oznacza bliskie zwizanie osb odpowiedzialnych wfirmie za design zdziaem produkcji.
Wzornictwo stwarza tutaj nie tylko moliwo minimalizacji kosztw produkcji, ale rwnie wpewien sposb rekompensuje nabywcy niski koszt wytworzenia danego produktu.
Klient zdaje sobie spraw, e nakady poniesione na proces produkcji danego wyrobu nie
byy wysokie, jest jednak gotowy zapaci ustalon cen ze wzgldu na jako wzornictwa. Atrakcyjny wygld staje si dla klienta czynnikiem rekompensujcym obnion jako
produktu, rozumian jako zmniejszenie czasu jego eksploatacji lub zastosowanie bardziej
popularnych itaszych materiaw.
39 B.B. De Mozota, Design Management, Using Design to Build Brand Value and Corporate Innovation, [Zarzdzanie wzornictwem. Wykorzystanie wzornictwa do budowania wartoci marki i innowacyjnoci firmy], Nowy
Jork 2004, s. 248250.
71
72
suszna strategia, jest dla nas fakt, e zdjcia wielu produktw DBWT s chtnie publikowane przez pras branow, jestemy zapraszani na liczne krajowe i europejskie wystawy
izdobywamy wyrnienia nasza dekoracja wietlna Cebula zyskaa certyfikat finalisty
konkursu Dobry Wzr 2009, wskazujcego najlepsze produkty na polskim rynku.
Fotografia 13:
CEBULA dekoracja wietlna, projekt: Daria Burliska, producent: DBWT.
73
74
W ramach realizowania strategii mieszanej naley welastyczny sposb stosowa rozwizania wykorzystywane wramach pozostaych, omwionych wczeniej strategii. Powoduje to
zjednej strony brak jednoznacznego wizerunku firmy, z drugiej jednak pozwala na wikszy zakres eksperymentowania wsferze zarzdzania. Firma stosujca strategi mieszan
jest mniej wyrazista, co moe powodowa brak zainteresowania wpewnych grupach odbiorcw. Jednoczenie jednak wrd pozostaych klientw poziom tolerancji dla rnych
dziaa podejmowanych przez tego typu firm jest wysoki inie wpywa zasadniczo na ich
stosunek do niej.
75
76
Rozdzia 6
6.1.
Znaczenie designu wfirmie zmienia si wraz zetapami jej rozwoju, atake jest uzalenione od aktualnych czynnikw ocharakterze biznesowym. Tabela 5 przedstawia wsposb
syntetyczny rne typy zapotrzebowania na wzornictwo. Ju na etapie powstawania firmy
pojawia si konieczno zaprojektowania jej logo. Bdy popenione na tym etapie rozwoju
firmy mog okaza si wprzyszoci kosztowne, poniewa zmiana logo firmy zawsze wprowadza zamieszanie wrelacjach zklientami.
Aby osign pozycji lidera designu naley postrzega wzornictwo wwymiarze globalnym.
To wanie ze wzgldu na globalizacj rynkw firmy poszukuj uniwersalnego wzornictwa,
pozwalajcego na osigniecie efektu skali. W przypadku wprowadzania na rynek nowej
marki aktywno wsferze designu koncentruje si wok kwestii dotyczcych rozwoju nazwy iwzornictwa wzakresie grafiki.
77
dwch pierwszych linii produktw realizowane byy rwnolegle z przygotowaniem logo firmy
isystemu pakowania wyrobw. Projektanci z krakowskiej firmy Triada Design, realizujcy cao
tych prac, ze wzgldu na estetyk i czysto formy logo ARTEFE, zadecydowali o sygnowaniu
nim wyrobw w miejscach widocznych przy pierwszym kontakcie z produktem.
Etap rozwoju firmy, na ktrym zwiksza si jej udzia wrynku, zwizany jest zrozbudow
sieci iopakowa. Dobrym przykadem konsekwencji wprojektowaniu opakowa iwystroju punktw sprzeday moe by marka Krakowski Kredens, wktrej obok wysokiej jakoci
oferowanych produktw to wanie design (punktw sprzeday iopakowa) stanowi podstaw budowania wizerunku.
Wzornictwo przemysowe moe by rwnie wykorzystywane w procesie odzyskiwania
udziau wrynku. Przeprojektowanie lub zmiana designu stanowi szans na zwikszenie
sprzeday produktw, ktre charakteryzoway si wysok jakoci wykonania lub atrakcyjn cen, lecz poziom ich sprzeday spad ze wzgldu na niedostosowane do biecych
trendw wzornictwo. Wreszcie, design moe by wykorzystywany take do wejcia na
nowy rynek, przy projektowaniu nowych produktw lub rozszerzaniu marki. Wzornictwo
powinno by take rdem generowania nowych koncepcji rozwoju produktw, ktre
nastpnie s weryfikowane poprzez dziaania ocharakterze badawczo-rozwojowym.
Tabela 5:
Czynniki ocharakterze biznesowym, generujce zapotrzebowanie na wzornictwo.
Cele biznesowe
Zapotrzebowanie na design
logo
globalny design
wprowadzenie marki
rozwj koncepcji
W wielu firmach mona zauway wyjtkowo bliski zwizek wzornictwa zzarzdzaniem. Dotyczy to przedsibiorstw zajmujcych si m.in. produkcj odziey, biuterii, mebli (zwaszcza
ekskluzywnych) czy dodatkw zwizanych zwyposaeniem wntrz. Wwielu tego typu firmach
dzia odpowiedzialny za wzornictwo odgrywa wiodc rol, koordynujc cay proces rozwoju
nowego produktu. Role projektanta i przedsibiorcy s blisko zwizane, a czsto skupione
78
40 Przykadem czenia funkcji przedsibiorcy iprojektanta jest firma Langier Design. Wypowiedzi jej zaoyciela
Jerzego Langiera prezentowane s wtym rozdziale.
41 Informacje i fotografia udostpnione przez Zakady Lotnicze Margaski & Mysowski.
Fotografia 15:
Samolot EM - 11 C ORKA, produkcja: Zakady Lotnicze Margaski & Mysowski, projekt:
Edward Margaski (kierownik zespou projektowego), Grzegorz Sadek, Tadeusz Zbo,
Mariusz Wolak, ukasz Kielar, Tomasz Jasiski, Pawe Zyzak (fot. Sebastian Wierciak).
79
80
wsppraca
zprojektantami
zewntrznymi
ograniczone
wysokie
ograniczony
wysoki
ograniczone
znaczne
spjno wzornictwa we wszystkich wymiarach dziaania firmy (wyroby, opakowania, materiay promocyjne, strona internetowa, wystrj wntrz)
ograniczona
wysoka
nisze
wysze
wysze
nisze
wysoki
redni
81
82
Fotografia 16:
Lampa Luna Light, projekt: Magorzata Bronikowska, produkcja: Vox Industrie.
83
Rozdzia 7
84
Tabela 7:
Fazy procesu rozwoju nowego produktu.
sfery aktywnoci firmy
Faza 2.
Design na poziomie
systemu
Faza 3.
Design na poziomie
detali
Faza 5.
Rozwinicie
produkcji
Design
Wytwarzanie
identyfikacja ogranicze
produkcyjnych,
okrelenie strategii acucha zaopatrzenia
badanie wykonalnoci
koncepcji produktu,
rozwinicie koncepcji
wzoru przemysowego,
budowa itestowanie
eksperymentalnego
prototypu
oszacowanie kosztw
wytwarzania,
ocena wykonalnoci
produkcji
opracowanie planu
stworzenia wariantw
produktu oraz poszerzonej rodziny produktw,
ustalenie docelowej ceny
sprzeday
zidentyfikowanie
dostawcw gwnych
komponentw,
przeprowadzenie analizy
wykona czy kupi
(make or buy),
okrelenie finalnego
schematu montau,
ustalenie celw wzakresie kosztw
opracowanie planu
marketingowego
zdefiniowanie geometrii
czci,
wybr materiaw,
ustalenie tolerancji,
skompletowanie
dokumentacji wzakresie kontroli wzoru
przemysowego
opracowanie materiaw
promocyjnych
testowanie
niezawodnoci,
testowanie dugoci ycia
produktu,
testowanie wykonania,
uzyskanie norm wynikajcych zprzepisw,
wprowadzenie zmian
wdesignie
wsparcie wdroenia do
produkcji udostawcw,
udoskonalenie procesw
produkcji imontau,
przeszkolenie
pracownikw,
udoskonalenie procesw
zapewnienia jakoci
zapoznanie kluczowych
klientw zpierwszymi
wyrobami
ewaluacja pierwszych
partii produkcji
Faza 4.
Testowanie
iudoskonalanie
Fazy PRNP
Faza 1.
Rozwj
koncepcji
Faza 0.
Planowanie
Marketing
rdo: opracowanie wasne na podstawie S. Eppinger, Product Design and Development [Wzornictwo irozwj produktw], BostonLondyn 1999.
85
86
ktra nigdy nie pozwoli na osignicie zysku. Informacja taka stanowi czytelny sygna
okoniecznoci poszukiwania przewagi planowanego produktu nad wyrobami konkurencyjnymi. Wzornictwo, obok rozwiza technologicznych, jest jednym zistotnych narzdzi
podnoszenia konkurencyjnoci danego wyrobu na rynku.
Na tym etapie wzakresie designu naley zbada moliwoci wykonania koncepcji produktu oraz rozwin koncepcj wzoru przemysowego. W dalszej kolejnoci budowany jest
prototyp, ktry podlega testowaniu eksperymentalnemu. Dziaania dotyczce sfery wytwarzania obejmuj oszacowanie kosztw produkcji, co dziki dysponowaniu informacjami oistniejcych ju na rynku wyrobach, pozwala na oszacowanie prawdopodobiestwa
sukcesu caego przedsiwzicia. Przed przejciem do kolejnej fazy PRNP naley przeprowadzi ocen wykonalnoci produkcji.
Fotografia 17:
Filianka z serii Bona, projekt: Triada Design, produkcja: Artefe.
87
88
89
Bramka
1
Selekcja
pomysw
Przejcie do
fazy rozwoju
Druga selekcja
pomysw
Faza
1
Okrelenie
zakresu
nowego
produktu
Bramka
2
Faza
2
Bramka
3
Budowa studium
biznesowego
Przejcie do
uruchomienia
produkcji
Przejcie do
testowania
Faza
3
Rozwj
Bramka
4
Faza
4
Bramka
5
Testowanie
iatestowanie
Faza
5
Przegld po
uruchomieniu
produkcji
Uruchomienie
produkcji
rdo: R.G. Cooper, S.J. Edgett, E.J. Kleinschmidt, Optimizing the Stage-Gate Process, What Best
Practice Companies are Doing Part One [Optymalizacja procesu etap-bramka, Dobre Praktyki Firm
cz pierwsza], Product Development Institute, Reference Paper 2002, nr 14, s.3.
90
44 Przykad na podstawie rozwiza stosowanych wfirmie Major Flooring Products Manufacturer. rdo: Opracowanie wasne na podstawie: R.G. Cooper, Perspective: The Stage-Gate Idea-to-Launch. Process Update,
Whats New and NexGen Systems [Perspektywa: Etap-bramka od pomysu do wykonania. Proces aktualizacja,
nowoci isystemy NexGen], Product Development Institute, Reference Paper 2008, nr 30, s.9.
7. Kiedy ustalenia w zakresie zasobw zostan podjte przez osoby odpowiedzialne za dane bramki (w wymiarze osobowym, czasu czy wydatkw) naley dooy
wszelkich stara, aby te ustalenia wykona.
8. Osoby odpowiedzialne za dane bramki musz zaakceptowa powysze reguy
iprzestrzega ich.
Pomysy, ktre dostaj opini rokujcych szanse na pozytywne wdroenie, s nastpnie
poddawane procesowi okrelania zakresu nowego produktu, majcego na celu uszczegowienie irozwinicie przedstawionej idei. Po tym etapie, wramach tzw. drugiej bramki decyzyjnej, nastpuje kolejny proces selekcji zakwalifikowanych wczeniej pomysw. Wkolejnej
fazie budowane jest studium biznesowe, ktre powinno worientacyjny sposb przedstawia parametry ekonomiczne zwizane zwdroeniem tego produktu. Uzyskane wtej fazie
PRNP dane stanowi podstaw do podjcia decyzji o kontynuowaniu nowego projektu
wramach trzeciej bramki decyzyjnej. Wfazie rozwojowej nastpuje fizyczne wykonanie danego wyrobu, co pozwala na praktyczn weryfikacj przyjtych wczeniej zaoe. Na tym
etapie zapada decyzja o charakterze surowcw, ktre zostan wykorzystane w procesie
produkcji. Cz wyrobw okazuje si niemoliwa do wykonania ze wzgldw konstrukcyjnych, bd te zpowodu zbyt wysokich wstosunku do akceptowalnych przez rynek kosztw wytwarzania. Wtym momencie dany produkt podlega weryfikacji wramach czwartej
bramki, okrelanej mianem przejcia do testowania. Faza testowania jest szczeglnie istotna
zarwno zperspektywy wizerunku firmy (wprowadzenie na rynek produktu, ktry ma ukryte wady, negatywnie wpywa na ten wizerunek), jak iewentualnych kosztw serwisowania
oraz, wniektrych przypadkach, obcie zwizanych zwypacaniem odszkodowa (kiedy
konsekwencj wadliwego produktu by wypadek lub zaistniay szkody materialne). Jeeli
wymagaj tego szczegowe przepisy, wtej fazie PRNP naley sprawdzi moliwo uzyskania stosownych atestw. Po zakoczeniu fazy testowania sporzdzona dokumentacja tego
procesu stanowi podstaw dziaa wramach pitej bramki decyzyjnej, okrelanej mianem
przejcia do uruchomienia produkcji. Proces kontroli powinien obejmowa rwnie analiz
wszystkich dziaa podjtych wramach wdroenia wyrobu do produkcji.
Mimo e przedstawiony na Schemacie 4 model pokazuje sekwencj koniecznych dziaa, nie ma on charakteru linearnego. Wpraktyce pewne zmiany zmuszaj do cofnicia
si na wczeniejsze etapy lub przejcia dalej zpominiciem innych. Wprzypadku niektrych wdraanych produktw konieczne jest zmodyfikowanie wczeniej przyjtych zaoe
(np. dotyczcych rodzaju uytych materiaw lub rozwiza konstrukcyjnych). Wraz ze
wzrostem zasobu dowiadcze w firmie wzrasta prawdopodobiestwo podejmowania
poprawnych decyzji wsytuacjach, ktre wymagaj prognozowania.
cieka ekspresowa wdraania nowego produktu
W niektrych firmach stosowane s tzw. szybkie lub ekspresowe cieki wdraania nowych produktw. Dotycz one wyrobw stosunkowo prostych, wprzypadku ktrych mona czy niektre etapy ibramki decyzyjne. Najczciej stosowane s one wprzypadku
91
92
projektw zwizanych z modernizacj danego produktu, jego modyfikacj lub wprowadzeniem wyrobu ozblionych parametrach. Proces rozwoju nowego produktu jest zawsze
zwizany zzarzdzaniem ryzykiem, jednak akumulowane wdanej firmie dowiadczenie
pozwala okreli z pewnym prawdopodobiestwem to ryzyko. Wwczas, gdy jest ono
szacowane jako niskie, zastosowanie znajduje model wdraania nowego produktu przedstawiony na Schemacie 5.
Schemat 5:
Etapy cieki ekspresowej wdraania nowego produktu trjetapowa wersja dla prostych projektw oniskim ryzyku.
Szybka cieka lub ekspresowy proces
Powstanie
ideii
Bramka
1
Przejcie do
uruchomienia
produkcji
Przejcie do
wdroenia
Selekcja
pomysw
Faza
1 i2
Bramka
3
Faza
3 i4
Rozwj
itestowanie
Bramka
5
Faza
5
Przegld po
uruchomieniu
produkcji
Uruchomienie
produkcji
rdo: E. Verzuh, The portable MBA in project management, [Podrcznik MBA wzarzdzaniu projektem], Hoboken-Chichester 2003, s. 331.
7.3.
Listy kontrolne
Realizacja kadego projektu wzakresie wdraania nowego produktu obarczona jest ryzykiem, ktre powinno by zminimalizowane. Tak moliwo daje kumulowanie dowiadcze
zwczeniej realizowanych projektw, take tych, ktre zakoczyy si niepowodzeniem.
Syntetycznym narzdziem oceny iidentyfikacji ryzyka zwizanego zrealizacj danego przedsiwzicia s listy kontrolne. Zastosowanie techniki listy kontrolnej obejmuje jej przegld, udzielenie odpowiedzi na zawarte wniej pytania, analiz iprezentacj uzyskanych wynikw.
Listy kontrolne mog by stosowane na rnych etapach rozwoju nowego produktu. Poniej przedstawione zostay przykadowe pytania, jakie mog znale si na licie na etapie
przygotowawczym do wdroenia nowego produktu ina licie kontrolnej po wprowadzeniu go na rynek.
Przykadowe pytania listy kontrolnej na etapie przygotowania do wdroenia nowego produktu:
Na czym polega warto dodana planowanego produktu dla potencjalnych klientw wstosunku do wyrobw ju obecnych na rynku?
Czy przeprowadzono analiz oferty konkurencyjnych firm wcelu wyeliminowania
pracy nad identycznymi wyrobami, ktre ju funkcjonuj na rynku?
Czy wfirmie istnieje moliwo zbudowania zespou osb pracujcych nad rozwojem danego produktu?
Czy wczeniejsze dowiadczenia firmy wzakresie wytwarzania produktw zplanowanego materiau rokuj pozytywne efekty?
Czy dokonano analizy moliwoci wykorzystania rnych materiaw do wytworzenia planowanego wyrobu?
Listy kontrolne, obejmujce wszystkie fazy wdroenia nowego produktu oraz jego przyjcie na rynku, stanowi wan dokumentacj firmy, ktra pozwala na generowanie wiedzy
idowiadcze wsposb sformalizowany. Wprzypadku kolejnych wdroe analiza archiwalnych list kontrolnych pozwala zwikszy szanse na sukces rynkowy nowo wprowadzanego produktu oraz unikn problemw, ktre pojawiy si wprzeszoci.
Przykadowe pytania listy kontrolnej po wprowadzeniu produktu na rynek:
Jaki by stosunek kosztw wytworzenia do ceny sprzeday produktu?
Jaki by poziom niezawodnoci uytkowania nowego produktu (odsetek produktw zgaszanych do reklamacji)?
Czy produkt zosta dostrzeony na rynku mediw (liczba niesponsorowanych publikacji, nagrd wkonkursach)?
Czy zastosowana technologia okazaa si wydajna wseryjnej produkcji?
Czy istniej problemy zutrzymaniem okrelonych parametrw jakociowych zakupywanych materiaw wykorzystywanych wprodukcji?
W Zaczniku 1 znajduje si przykad wypenionej listy kontrolnej stosowanej w firmie Artefe, dotyczcej zestawu do przypraw ze stali nierdzewnej linii Bona.
93
94
Ze wzgldu na zmieniajce si otoczenie zewntrzne firmy, obejmujce na przykad wprowadzenie na rynek konkurencyjnych produktw, zmiany kosztw kredytu, zmiany kursu
walutowego, zmiany cen surowcw, energii, itp., konieczne jest nie tylko monitorowanie
tych zmian, ale take wprowadzanie tego typu danych do modelu finansowego zwizanego zwdroeniem nowego produktu. Moe si bowiem okaza, e dalsze prace wdroeniowe trac swoj racjonalno ekonomiczn, poniewa przy okrelonych kosztach wytworzony produkt nie znajdzie nabywcw.
7.5.
Najczciej uywanym wskanikiem sucym do oceny opacalnoci inwestycji jest NPV (ang.
Net Present Value warto bieca netto). Jego zastosowanie pozwala na okrelenie opacalnoci realizacji danego projektu wkolejnych okresach. Logika wskanika NPV opiera si na
zaoeniu, e warto okrelonej iloci pienidzy zmienia si wraz zupywem czasu. Zamy,
e posiadamy wtej chwili 100 z, astopa procentowa (r) wynosi 5%. Oznacza to, e nasze
100 z za rok bdzie warte 105 z. Przyjmijmy take, e dana firma zainwestowaa okrelon
ilo pienidzy (C) przez jeden okres, przy stopie procentowej (r) wynoszcej 5%. Aby obliczy warto zainwestowanej kwoty (C) moemy posuy si wzorem:
(1 + r) C = 100 z
gdzie po przeksztaceniach otrzymamy:
C = 100 z = 100 z = 95,24 z
1 + r 1 + 0,05
Moemy wic stwierdzi, e jeeli zainwestujemy dzi kwot 95,24 z przez rok, przy stopie procentowej wynoszcej 5% wskali roku, to na koniec tego okresu otrzymamy sum
100 z. Czym bardziej wyduany jest okres inwestycji, tym mniejsza kwota wystarczy do
osignicia jej zaoonej wartoci.
Aby obliczy wskanik NPV naley oszacowa wielko koniecznych do poniesienia kosztw zwizanych zrealizacj danej inwestycji oraz strumie przychodw, jakie przyniesie
ta inwestycja. Dla zilustrowania sposobu obliczania tego wskanika posumy si nastpujcym przykadem:
W pewnej firmie poniesione wminionym roku wydatki zwizane zwdroeniem nowego produktu wyniosy 20000 z (I0). Wtrzech kolejnych latach zyski ze sprzeday analizowanego
produktu szacowane s odpowiednio na 6000, 9000 i12 000 z. Roczna stopa dyskontowa
wynosi 5% (r). Wcelu atwego obliczenia wskanika NPV warto skorzysta zgotowej funkcji
matematycznej, znajdujcej si wwielu programach obliczeniowych, na przykad wnajbardziej popularnym arkuszu kalkulacyjnym Excel. Jeeli przy danej stopie dyskontowej warto
NPV jest dodatnia, dana inwestycja jest opacalna.
WZaczniku 2 znajduje si dokadny opis postpowania wraz zprzykadem wprzypadku oblicze
wprogramie Excel.
S (1 CF+ r) I
t=1
gdzie:
Osoba lub dzia firmy koordynujcy kwestie dotyczce wzornictwa powinien, wprzypadku
podjcia decyzji orozwoju nowego produktu, przedstawi budet zada, za ktre bdzie
odpowiedzialny. Firmy czsto korzystaj zzewntrznych usug zwizanych zprojektowaniem, takich jak: prototypowanie, usugi graficzne, wykonywanie modeli, itp. Konstruowanie budetu PRNP jest atwiejsze, jeeli dysponujemy list partnerw, ktrzy do tej pory
wsppracowali zfirm wzakresie wymienionych wyej usug zewntrznych, wspomagajcych proces projektowania. Dziki niej wstosunkowo krtkim czasie mona uzyska od
staych partnerw informacje niezbdne do skonstruowania budetu.
95
96
Rozdzia 8
koncepcyjny
design
warsztaty
obserwacja
trendu
eksperci nauk
spoecznych
Administracja
Kompleksowa jako
Produkt A
zasoby ludzkie metody
komunikacja
prototypy
CAD
modele
ergonomia
design wzakresie
interfejsw
Dzia starszego
menedera
wzakresie
designu
Produkt B
97
98
samolot biznesowy EM-11 C Orka Zakadw Lotniczych Margaski & Mysowski (patrz: Dobre praktyki 17), ktry otrzyma nagrod specjaln ministra gospodarki Wzr Roku 2006
dla najlepszego produktu zaprojektowanego przez polskiego projektanta iwyprodukowanego przez polskiego przedsibiorc.
99
Rozdzia 9
9.1.
100
Schemat 7:
Obieg informacji wfirmie oraz wjej otoczeniu.
dzia
produkcji
zesp projektowy
(design)
dzia
badawczo-rozwojowy
ZARZD
dzia
marketingu
wsppraca
zdostawcami
badanie rynku,
akcje promocyjno-marketingowe
dzia
zaopatrzenia
badawczy swojej pracy wwyniku uzgodnie prowadzonych pomidzy nim, jego promotorem iprzedstawicielem zainteresowanej firmy. Bardzo dobre rezultaty wzakresie tej formy
pozyskiwania wiedzy specjalistycznej przynis realizowany wMaopolsce projekt System
zamawianych prac magisterskich idoktorskich. Jego pierwszym etapem byo stworzenie
bazy danych, zawierajcej opisy konkretnych problemw zainteresowanych firm. Wdalszej
kolejnoci studenci idoktoranci krakowskich uczelni dokonywali wyboru tych problemw
pod ktem moliwoci ich rozwizania wtoku pisanych prac. Wniektrych przypadkach
firmy oferoway prac absolwentom, zktrymi prowadziy wsplne projekty. Wten sposb przedsibiorcy mieli moliwo rozwizania nie tylko swoich problemw, ale take
poznania cech osobowych ewentualnych przyszych pracownikw, ktrzy zdobyli wiedz
na temat specyfiki procesw produkcji iinnych wymiarw funkcjonowania firmy. Efektem
wspomnianego projektu byo rwnie wydanie poradnika wzakresie organizacji tego typu
wsppracy pod tytuem System zamawiania prac naukowych45 .
9.3. Niesformalizowana wiedza oparta na dowiadczeniu
Wraz ze zwikszajcym si staem zawodowym pracownika ronie take jego profesjonalne dowiadczenie. Tylko czciowo daje si ono opisa wsposb sformalizowany. Niektre
aspekty dowiadczenia zawodowego skadaj si na zasb wiedzy okrelany mianem niesformalizowanej lub milczcej. Przykadem wiedzy milczcej moe by umiejtno jazdy na
rowerze, ktra staje si dostpna jedynie wwyniku okrelonej liczby prb. Ze wzgldu na
fakt, e nonikiem tego typu wiedzy jest czowiek, zakres jej rozprzestrzeniania ma ograniczony charakter. Ztego te wzgldu wiedza niesformalizowana ma due znaczenie dla
firm, ktre mog woparciu oni budowa swoj przewag na rynku. Kapita ludzki, bdcy
podstawowym nonikiem wiedzy niesformalizowanej, pozwala firmom na bardziej efektywne iobarczone mniejszym ryzykiem niepowodze podejmowanie nowych projektw.
101
102
103
Rozdzia 10
104
48 Podrcznik Frascati 1993: pomiary naukowych i technologicznych zastosowa, proponowane procedury standardowe dla bada statystycznych w zakresie dziaalnoci badawczo-rozwojowej, Warszawa 1999.
105
106
Rozdzia 11
107
moliwoci zaoferowania usug innych firm zwizanych z interfejsami do wytwarzanego na zamwienie wyrobu,
moliwoci zaoferowania klientom usug konsultingowych wzakresie doboru najlepszych materiaw,
moliwoci przeprowadzenia lub zamwienia na zewntrz testw wytrzymaociowych produkowanych wyrobw.
Przedstawione powyej metody dotycz ewaluacji i kontroli procesw z zakresu zarzdzania
wzornictwem zachodzcych wewntrz firmy. Narzdziem wspomagajcym ten proces, odnoszcym si do zweryfikowanych zewntrznie efektw dziaa wzakresie wzornictwa, s metody
opisane wpodrozdziaach dotyczcych metod monitorowania imodeli finansowych zwrotu zinwestycji we wzornictwo (patrz: podrozdzia 11.3) oraz metody monitorowania wpywu wzornictwa na wizerunek firmy (patrz: podrozdzia 11.4).
11.2. Ustalenie kluczowych wskanikw efektywnoci dziaania
Zarzdzanie firm wymaga dostpu do aktualnych danych dotyczcych zachodzcych wniej
procesw. Dziki nim mamy moliwo porwnywania faktycznej kondycji przedsibiorstwa
na rnych polach jego funkcjonowania zprzyjtymi wczeniej zaoeniami (parametrami
optymalnymi). Narzdziem sucym do konfrontowania zaoonych celw zrzeczywistoci
s tzw. kluczowe wskaniki efektywnoci dziaania (KWE49). Zakres ich stosowania jest szeroki iobejmuje m.in. monitorowanie osigania celw finansowych wzakresie jakoci produktu,
relacji zklientami iefektywnoci stosowanych rozwiza organizacyjnych. Zpunktu widzenia
rozwoju nowego produktu KWE mona stosowa wprzypadku poszczeglnych projektw.
Dziki temu wskanikowi uzyskujemy syntetyczn ocen wartoci zrealizowanego projektu
dla firmy. Porwnanie zestaww KWE dla poszczeglnych wyrobw wytwarzanych wdanej
firmie pozwala natomiast wybiera projekty najbardziej opacalne zpunktu widzenia pozycji
konkurencyjnej firmy. Przykadowy zestaw kluczowych wskanikw efektywnoci wykorzystywanych do oceny efektw wdroenia nowego produktu przedstawia Tabela 8.
Tabela 8:
Przykadowe kluczowe wskaniki efektywnoci (KWE) dla oceny wdroenia nowego produktu.
KWE wwymiarze
finansowym
przychody ze sprzeday,
zysk ze sprzeday
KWE wwymiarze
jakociowym
liczba wadliwych produktw wykrytych przy
kontroli wewntrznej (np.
na 100 sztuk wybranych
losowo),
liczba reklamacji
108
korzystania zusug kilku zewntrznych firm, wiadczcych usugi wzakresie designu, poprzez wykorzystanie zaproponowanych wskanikw (patrz: Tabela 9) mona przeprowadzi analiz porwnawcz ich efektywnoci iwybra najbardziej korzystn ofert. Wpyw
designu na efekty firmy wykorzystujcej go w sposb cigy moe by rwnie oszacowany na podstawie analizy porwnawczej wynikw sprzeday jej produktw wstosunku do
konkurencji, stosujcej wzornictwo przemysowe wograniczonym zakresie.
Tabela 9:
Przykad wskanikw sucych do monitorowania wpywu zwrotu z inwestycji we
wzornictwo.
sfery oddziaywania designu na sytuacj
firmy
wskaniki
109
110
Dobrym narzdziem badawczym, pozwalajcym na ocen wpywu poszczeglnych analizowanych parametrw jest prosta ankieta, o ktrej wypenienie mona poprosi wybran
grup klientw. Zacht do jej wypenienia moe by moliwo uczestniczenia wlosowaniu
nagrd lub otrzymanie punktw wprogramie lojalnociowym, jeeli dana firma go stosuje.
Taka ankieta pozwala na uzyskanie od klientw opinii dotyczcych poszczeglnych parametrw funkcjonowania firmy. Aby otrzyma informacje na temat znaczenia, jakie przywizuj
klienci do poszczeglnych elementw okrelajcych wizerunek firmy, ale bez jej oceny, mona
przedstawion ankiet zmodyfikowa. Po zmianie tre tego pytania moe brzmie: Prosz
ookrelenie wskali od 1 do 5 (gdzie 1 oznacza najnisz warto, a5 najwysz warto) jakie
znaczenie wtworzeniu wizerunku firm maj dla Pastwa wymienione parametry opisujce ich
funkcjonowanie. Wten sposb mona uzyska informacje na temat parametrw, ktre s dla
klientw istotne wbudowaniu ich wyobraenia owizerunku firmy w ogle.
W Zaczniku 3 znajduje si ankieta, ktra zostaa wykonana przez autora i wykorzystana do monitorowania wpywu wzornictwa na wizerunek firmy SPLAST.
Tabela 10:
Przykad ankiety sucej do oceny przez klientw poszczeglnych parametrw wizerunku firmy.
Prosz oocen wskali od 1 do 5 (gdzie 1 oznacza najnisz ocen, a5 najwysz) poszczeglnych parametrw produktw / usug naszej firmy wkontekcie jej wizerunku
1
cena produktw
jako materiaw, zjakich wykonanych s produkty
funkcjonalno produktw
obsuga serwisowa produktw
niezawodno produktw
czas oczekiwania na zamwienie
design
wystrj salonw sprzeday
moliwo uzyskania informacji na temat produktw
lub usug
stosunek do rodowiska naturalnego
aktywno wzakresie dziaa dotyczcych spoecznej
odpowiedzialnoci biznesu
rdo: opracowanie wasne, . Mamica.
Znaczenie wzornictwa wbudowaniu wizerunku firm potwierdzaj rwnie badania naukowe. Jako przykad posuy mog przeprowadzone w2001 r. badania50 dotyczce wpywu
designu, innowacyjnoci ikreatywnoci na kondycj przedsibiorstw. A 50% ankietowanych uznao, e czynniki te wpyny na popraw wizerunku ich firm.
11.5. Monitorowanie zarzdzania wzornictwem na poziomie caej firmy
iposzczeglnych pionw / dziaw
Kady dzia wstrukturze organizacyjnej firmy podlega ocenie pod ktem relacji pomidzy
kosztami jego utrzymania awielkoci korzyci, jak przynosi przedsibiorstwu jego funkcjonowanie. Zasada ta dotyczy take monitorowania dziaa zwizanych z wzornictwem
przemysowym pod ktem ich wpywu na warto iwyniki finansowe firmy.
Poniewa rol projektanta jest wspuczestniczenie we wszystkich fazach PRNP, to rwnie monitorowanie aktywnoci firmy wzakresie designu musi odbywa si na wielu paszczyznach.
Wtym celu naley okreli wpyw realizowanych wfirmie dziaa dotyczcych wzornictwa na:
optymalizacj kosztw wytwarzania produktw,
poziom wiadomoci wzakresie znaczenia postaw proinnowacyjnych,
skrcenie czasu powstawania nowego produktu,
popraw efektywnoci metod komunikowania si wewntrz firmy,
stopie zainteresowania firm przez media.
Uzyskiwanie informacji na temat wymienionych powyej aspektw funkcjonowania struktury odpowiedzialnej za design wramach firmy moe odbywa si poprzez analiz porwnawcz dokumentacji zwizanej zPRNP lub specjalnie przygotowane wtym celu ankiety.
Te ostanie powinny by wypeniane nie tylko przez osoby wchodzce wskad zespow
pracujcych nad wdroeniem kolejnych produktw, ale take pracownikw innych jednostek organizacyjnych, dysponujcych wiedz na temat zachodzcych wfirmie procesw.
W zakresie monitorowania zarzdzania wzornictwem wdanej firmie naley rwnie prowadzi analiz ruchw kadrowych wrd pracownikw zwizanych zdesignem. Wdobrze zarzdzanym zespole projektantw liczba rezygnacji pracownikw, ktrych prace zostay pozytywnie zweryfikowane przez rynek, powinna by ograniczona. wiadczy to ozdolnociach kadry
zarzdzajcej do tworzenia atrakcyjnych warunkw dla rozwoju zawodowego pracownikw,
ktrzy wi swoj przyszo zawodow zfirm oferujc dobre warunki pracy.
Efektywne zarzdzanie wzornictwem wymaga rwnie zdolnoci do poszukiwania najlepszych pracownikw. Wtym zakresie ocenie mog podlega formy rekrutacji, zwaszcza te,
ktre wykraczaj poza standardow aktywno dziau personalnego. Godne naladowania s rnego rodzaju konkursy na projekt lub moliwo odbycia stau zawodowego, adresowane zarwno do dowiadczonych projektantw, jak istudentw oraz absolwentw
wyszych szk oprofilu artystycznym.
50 Badania zostay przeprowadzone wWielkiej Brytanii przez Brytyjsk Rad Wzornictwa.
111
112
113
114
Fotografia 20:
Pstryczek inaczej. Kolekcja PERCHE NO?, projekt: Mariusz Wzorek, producent: Galeria
Osprztu Elektrycznego NOTA BENE, Wrocaw (fot. Maciej Gowacki).
115
Rozdzia 12
W ostatnich latach mona zauway wgospodarce zjawisko ograniczania aktywnoci produkcyjnej firm wzakresie pproduktw iczci, ktre mog by nabyte od zewntrznych
dostawcw. Dziaanie takie pozwala zmniejszy koszty organizacyjne wfirmie, zwiksza
elastyczno dziaania, a w warunkach spowolnienia gospodarczego nie powoduje koniecznoci redukcji zatrudnienia. W ten sposb firmy koncentruj si na tych rodzajach
aktywnoci, wktrych s wstanie uzyska przewag konkurencyjn. Wniektrych przypadkach nastpuje cakowite przekazanie na zewntrz funkcji produkcyjnych52.
Firmy czsto nie tylko zlecaj na zewntrz produkcj okrelonych czci czy pproduktw,
ale rwnie korzystaj zgotowych elementw. Wwielu przypadkach od projektanta wymaga si zaprojektowania produktu, ktry w mniejszym lub wikszym stopniu wykorzystuje istniejce ju na rynku, gotowe elementy. Jego zadaniem jest wic kontaktowanie si
zrnymi firmami wcelu znalezienia elementw wpisujcych si wjego koncepcj PRNP.
Uzyskany wten sposb zasb wiedzy, dotyczcy moliwoci produkcyjnych poszczeglnych
kooperantw, jest wanym elementem przewagi konkurencyjnej firmy, dla ktrej pracuje.
52 Przykadem tego typu dziaa moe by nowa strategia Grupy Kolastyna, ogoszona wpoowie 2009 r. Opiera
si ona na zmianie gwnego profilu dziaalnoci ze sprzedaowo-produkcyjnego na marketingowo-sprzedaowy, przy wzmocnieniu dziaalnoci badawczo-rozwojowej.
116
Firma, ktra chce uzyska przewag konkurencyjn, powinna wcza swoich dostawcw
w sie wsppracy, w ktrej promuje si znaczenie wzornictwa jako filozofii tworzenia
produktw. Specjalici zajmujcy si problematyk designu w danej firmie powinni inwestowa swj czas wbudowanie relacji zdostawcami. Due znaczenie ma nie tylko ich
udzia we wczesnych etapach rozwoju elementw nabywanych i potem wykorzystywanych wprodukcji, ale ju sama promocja zachowa uwzgldniajcych znaczenie ikultur
wzornictwa przynosi podane efekty. Wsppraca zdostawcami pozwala na tworzenie
paszczyzny zaufania, ogranicza ryzyko zaistnienia konfliktw, obnia koszty transakcyjne i pozwala uzyska przewag rynkow nad konkurencj. W ramach tych kontaktw
szczeglne miejsce zajmuje polityka jakoci, poniewa problemy dotyczce jakoci nawet
pojedynczego elementu danego produktu negatywnie wpywaj na jego postrzeganie
przez klientw.
W przypadku kontaktw z dystrybutorami podstawowe znaczenie ma prowadzenie odpowiedniej polityki informacyjnej w zakresie wzornictwa. Powinni oni posiada wiedz
na temat przyjtej filozofii projektowania, grupy klientw, do ktrej adresowany jest dany
produkt, itp. Dystrybutorzy stanowi rwnie istotne rdo wiedzy na temat postrzegania
produktw danej firmy przez klientw.
Wcelu uzyskania od nich User Centered Design (UCD) odpowiednich informacji mona posuy si
zmodyfikowan ankiet zaprezentowan wZaczniku 3.
53 WPolsce pierwsz agencj badawcz by utworzony w1958 roku Orodek Badania Opinii Publicznej (OBOP),
aw1982 roku powstao Centrum Badania Opinii Spoecznej (CBOS).
54 Ang. Computer Assisted Telephone Interview, CATI.
Oczekiwane informacje
Grupa docelowa
Oferta
Sprecyzowanie okrelonych cech produktu, ktre maj znaczenie dla klientw przy podejmowaniu decyzji ozakupie
Tre przekazu
Kanay komunikacji
117
118
Przedmiotem zlecenia dla agencji badawczej moe by rwnie analiza oceny projektowanych opakowa zpunktu widzenia konsumentw. Wtym celu wykorzystywana jest metoda zogniskowanych wywiadw grupowych, polegajca na prowadzeniu przez moderatora
spotkania zgrup skadajc si zkilku osb, ktrym zadaje on pytania iprowadzi dyskusj
dotyczc danego produktu lub opakowania (skupienie si na okrelonym produkcie).
dekoniunktury lub zakoczenie cyklu ycia produktu. Nawet najlepszy pomys kreatywny
warto konsultowa z konsumentami aby upewni si czy na pewno reklamujemy nasz
produkt w sensie cech okrelonych w strategii marketingowej.
119
120
Podanie szacunkowej wartoci budetu projektu, jaki zleceniodawca jest wstanie zaakceptowa, pozwala na dopasowanie metodologii izakresu bada do przedstawionych oczekiwa. Wten sposb mona unikn niepotrzebnej rozbudowy projektu, ktry itak musi by
realizowany wramach istniejcych moliwoci finansowych skadajcego brief.
6. Proponowana metodologia
Okrelenie dokadnej metodologii bada nie jest warunkiem koniecznym do zoenia briefu i w niektrych przypadkach moe prowadzi do wymuszenia na agencji badawczej
metodologii, ktra nie odpowiada w peni zaoonym celom. Niemniej jednak, jeli zleceniodawca ma ju dowiadczenie wzakresie zamawiania prac badawczych iwie jakiego
typu metodologia bada spenia jego oczekiwania, powinien to sprecyzowa.
7. Wskazanie osoby kontaktowej
W tej czci briefu naley umieci dane kontaktowe (numer telefonu, adres mailowy) osoby odpowiedzialnej ze strony zamawiajcego za uzgodnienia zagencj badawcz. Pozwoli
to na uzyskanie ewentualnych, dodatkowych informacji, koniecznych do przygotowania
oferty przez agencj.
8. Informacje uzupeniajce
Aby otrzyma jak najlepsz ofert na przeprowadzenie bada, firmy najczciej wysyaj
zapytanie w formie briefu do kilku agencji badawczych. Z tego wzgldu wskazane jest
okrelenie jakiego typu czynniki bd wpyway na wybr wykonawcy (np. cena, zakres
badanej grupy, dowiadczenie wykonawcy, itp.).
Uwzgldnienie wymienionych wyej elementw briefu pozwoli agencji badawczej na przygotowanie oferty odpowiadajcej zaoonym oczekiwaniom oraz mieszczcej si wbudecie zaplanowanym na ten cel przez zamawiajcego.
121
III.
Proces rozwoju nowego
produktu
125
Rozdzia 13
126
127
Schemat 8:
Proces rozwoju nowego produktu.
Decyzja o podjciu rozwoju produktu
Dostrzeenie szansy rynkowej
Zapewnienie finansowania
Okrelenie priorytetw i wymaga
Studia wykonalnoci:
- marketingowe
- projektowe
- technologiczne
Okrelenie priorytetw
Generacja i selekcja pomysw
Okrelenie produktu
Korekta na podstawie wnioskw z monitoringu
SPECYFIKACJA PRODUKTU
PROJEKT INYNIERSKI
Projekt szczegowy: konstrukcyjny,
technologiczny, oprzyrzdowania
Prototypy
Kalkulacja kosztw
Ocena kocowa
Wykonanie oprzyrzdowania
Dokumentacja wykonawcza
Seria prbna
Materiay reklamowe
Testy, badania
PRODUKCJA i SPRZEDA
MONITOROWANIE SPRZEDAY
Projektowanie inynierskie
PROJEKT SZCZEGOWY
Dopracowanie ksztatu, wymiarw,
wygldu, dokumentacja rysunkowa
i prezentacje komputerowe, makiety
imitacyjne, redukcyjne i 1:1
PROJEKT POSTACI
Ksztat, wielko, ukady funkcjonalne, procesy fizyczne, wygld, interfejs
Projektowanie wzornicze
PROJEKT KONCEPCYJNY
Wizualizacja pomysw, szkice
koncepcyjne,modele robocze paskie
iprzestrzenne, modele cyfrowe
Otoczona ramk cz schematu dotyczy cile etapu projektowania wzorniczego. Ograniczenie udziau projektanta tylko do tej czci procesu rozwojowego moe mie miejsce
jedynie wprzypadku restylingu produktu (patrz: podrozdzia 1.2.).
Szczegowe rozwinicie poszczeglnych etapw procesu rozwojowego moe rni
si wpraktyce firm, anawet wkonkretnych przypadkach produktw. Uatwia je jednak
128
REALIZUJ
DOM
Burza mzgw
Problem altematywny
Analiza semantyczna
Analiza konkurencji
Szkice
DOM
Kruszenie
SWOT
T
3.8 Przygotowanie prezentacji
OCE
PLANUJ
PPT
Acrobat
Plansze
Brief
T
Proces
DESIGN
3.12 Bd projektu?
Zmiana zaoe
Nadzr
autorski
DOSKONAL
Bdny projekt
DOM - uzupenienie
3.14 Ma by nadzr?
N
3.15 Zamknicie etapu
Proces
DESIGN
rdo: Opracowanie wasne, J. Ginalski, na podstawie materiaw udostpnionych przez firm Ergo Design.
129
Rozdzia 14
130
Schemat 10:
Struktura procesu decyzyjnego.
Gdzie jestemy?
MISJA
Cele
Strategia
Realizacja
Schematu tego nie naley traktowa jako instrukcji postpowania przy podejmowaniu decyzji. Ma on suy jedynie jako wytumaczenie albo po prostu przypomnienie istoty etapu
podejmowania decyzji ostrategii innowacyjnej. Wcodziennym, rutynowym postpowaniu
gubimy bowiem znaczenie tych dziaa. Misja, sformuowana lub nie, to nic innego, jak
sens istnienia idziaania firmy, wyznaczajcy kierunek jej dugofalowych de, ktry pozwala na sformuowanie celw, jakie chcemy osign. Punktem wyjcia procesu decyzyjnego jest wiadomo stanu firmy, miejsca zajmowanego wsystemie rynkowym, awic
uwiadomienie sobie gdzie jestemy. Aby osign wyznaczone cele potrzeba okrelenia
strategii dziaania, awic uwiadomienia sobie jak drog doj do celu. Akiedy nastpi realizacja wyznaczonych strategi dziaa, trzeba mie narzdzie, aby wiedzie, e osignlimy wyznaczone cele potrzebne nam zatem kryteria oceny, mierniki osignitego
wyniku. Proste? Tak. Nawet oczywiste, tylko e nie zawsze mamy tego wiadomo.
14.1. Dostrzeenie sposobnoci rynkowej
Impuls do podjcia rozwoju innowacji produktowej moe pochodzi zrnych rde. Powodem moe by na przykad:
potrzeba rozwoju iwzrostu firmy,
zmniejszenie zapotrzebowania na dotychczasowe produkty,
wyartykuowane danie nabywcw (ang. market pull) rdem impulsu jest dzia
marketingu lub dzia sprzeday,
wyniki bada, np. rozwj nowej technologii (ang. technology push) zazwyczaj
rdem impulsu jest wtym przypadku pion badawczo-rozwojowy,
nowy sposb wykorzystania istniejcej technologii,
umowa licencyjna przewidujca dalszy rozwj obecnego projektu,
twrczy pomys zdowolnego rda,
wewntrzna sytuacja firmy, np. zuycie narzdzi; potrzeba wymiany narzdzi stwarza okazj do zmiany modelu produktu.
W poszukiwaniu sposobnoci rynkowej przydatne moe by rozpoznanie kanaw dystrybucji. Drono dystrybucji moe by decydujca dla dotarcia dobrze zaprojektowanego
produktu do odbiorcy.
Niezalenie od tego zjakiego rda pochodzi pomys, produkt powinien by zgodny zplanami firmy, odpowiada na zapotrzebowanie rynku, atake musi stwarza perspektyw
dochodw usprawiedliwiajcych poniesienie ryzyka inwestowania wrozwj. Sposobno
rynkowa to sytuacja, w ktrej przewidywane jest odniesienie korzyci przez nabywcw,
skaniajce ich do zakupu nowego produktu, ajednoczenie odniesienie przez firm korzyci, przejawiajcych si np. wzwikszeniu sprzeday izysku, zwikszeniu udziau firmy
wrynku, wejcia na nowe rynki bd poprawa wizerunku firmy lub marki.
Istniej metody uatwiajce identyfikacj szansy rynkowej. Nale do nich m.in. Analiza
PEST, Analiza SWOT, Analiza konkurencji, Paradygmat Druckera (paradygmat zmiany) iwyznaczanie pola sposobnoci rynkowej.
Analiza PEST
PEST jest skrtem od czterech kategorii czynnikw, jakie mog mie znaczenie dla identyfikacji szansy rynkowej, mianowicie:
P political factors (czynniki polityczne)
E economic factors (czynniki ekonomiczne)
S social factors (czynniki spoeczne)
T technological factors (czynniki technologiczne).
Znaczenie tych czynnikw nie budzi wtpliwoci. Pomimo to analiza PEST jest stosowana
gwnie wduych korporacjach iwodniesieniu do przedsiwzi duej skali, gdy wymaga prowadzenia czasochonnych ikosztownych bada. Wmniejszych firmach zazwyczaj
jest pomijana wprzewiadczeniu, e przecie wiadomo tych czynnikw jest oczywista
dla wszystkich, ktrzy interesuj si stanem kraju, gospodarki, polityki itp. Analiza jest wic
intuicj decydentw.
131
132
Analiza SWOT
Analiza SWOT suy identyfikacji iocenie wewntrznej sytuacji przedsibiorstwa oraz jego
relacji zinnymi uczestnikami rynku. SWOT jest skrtem od czterech parametrw oceny:
S strengths (silne strony)
W weaknesses (sabe strony)
O opportunities (sposobnoci, szanse)
T threats (zagroenia).
Jak wida, pierwsze dwa ztych parametrw su ocenie wewntrznej charakterystyki firmy, za pozostae jej sytuacji na rynku konkurencyjnym. Wanalizie SWOT stosowany jest
pokazany niej diagram, wktrego cztery pola wpisuje si stosowne informacje ioceny.
Graficzne przedstawienie tych charakterystyk jest bardziej czytelne ni zwyka lista.
Schemat 11:
Diagram analizy SWOT.
silne strony
sabe strony
sposobnoci, szanse
zagroenia
133
Analiza konkurencji
W analizie konkurencji pomocne s rne sposoby graficznego obrazowania pola produktw konkurencyjnych, np. wykresy 2-osiowe, 3-osiowe lub macierze. Poniszy rysunek
przedstawia przykady grafw analizy konkurencji.
Schemat 12:
Grafy analizy konkurencji.
B
TRADYCYJNE
NOWOCZESNE
DROGIE
TANIE
niskie
rednie
wysokie
Oczekiwania uytkowe nabywcw
Cena
rednia
Akcesoria
komputerowe
niskia
Oprogramowanie
Uytkownicy
indywidualni
BLICHTR
BOGATY
TRADYCJONALIZM
AWANGARDA
MASWKA
MARNEJ
JAKOCI
MASWKA
DOBREJ
JAKOCI
WYROBY
RZETELNE
TANDETA
WYROBY
JEDNORAZOWEGO
UYTKU
DOSKONAA
PROSTOTA
wysoka
DELL
Komputery
osobiste
Uytkownicy
komercyjni
Uytkownicy
edukacyjni
niskia
rednia
wysoka
Zdolno oceny jakoci
134
TRADYCYJNA
PRZEJCIOWA
Jaka powinna by
firma
INNOWACYJNA
135
Schemat 14:
Pole sposobnoci rynkowej.
CZYNNIKI EKONOMICZNE:
rosnce moliwoci
nabywcze seniorw,
wzrost wydatkw na
przedmioty gospodarstwa domowego,
dorose dzieci kupujce
pomoce dla starych
rodzicw,
marketing niszowy.
CZYNNIKI SPOECZNE:
rosnca wiadomo potrzeb
ludzi niepenosprawnych,
regulacje prawne odnoszce si
do designu uniwersalnego,
starzejce si spoeczestwo,
wzrost liczby ludzi gotujcych
wdomu.
OBIERAK
CZYNNIKI TECHNICZNE
nowe zastosowania neoprenu,
ulepszanie technologii wtrysku,
nowe normy tolerancji
wykonania.
rdo: opracowanie wasne, J. Ginalski, na podstawie J. Cagan, C. Vogel, Creating Breakthrough Products. Innovation from Product Planning to Program Approval [Tworzenie przeomowych projektw.
Innowacyjno: od fazy projektu po zatwierdzenie programu], Nowy Jork 2008.
136
Schemat 15:
Przykadowa struktura krgu projektowego.
wzornictwo
finanse
marketing
krg gwny
sprzeda
planowanie
koordynator
przedstawiciel zarzdu
produkcja
zaopatrzenie
inwestycje
kadry
krgi wspdziaajce
rdo: opracowanie wasne, J. Ginalski, na podstawie J. Ginalski, M. Liskiewicz, J. Seweryn, op. cit.
137
I ponownie w dalszych fazach rol projektanta jest pilnowanie, by kolejne dziaania nie
powodoway utraty wartoci projektu. Przykadowo, firma projektowa Ergo Design nastpujco przypisuje odpowiedzialno na poszczeglnych etapach:
etap planowania strategicznego inwestor,
etap projektu wzorniczego projektant,
etap projektu inynierskiego konstruktor,
etap produkcji szef produkcji.
14.3. Studia wykonalnoci
Proces rozwoju projektu wzorniczego i rozwoju produktu wymaga rozpoznania strefy
swobody dziaania iczynnikw ograniczajcych t swobod. Szczeglnie istotne s opisane poniej badania wykonalnoci.
Marketingowe studium wykonalnoci
Celem tego badania jest rozpoznanie sytuacji rynkowej pod ktem przydatnoci wzornictwa przemysowego do osignicia zaoe biznesowych. Zreguy innowacje produktowe
opieraj si na opracowaniach wzorniczych. Taka sytuacja zachodzi np. wtedy, gdy celem
innowacji jest wprowadzenie na rynek zupenie nowych produktw, dotarcie do nowej
kategorii nabywcw, wejcia na nowy (zwaszcza zagraniczny) rynek, przeduenie ycia
produktu itp. Zadaniem marketingu jest okrelenie podanego imoliwego czasu ycia
produktu na rynku oraz stopnia jego innowacyjnoci (czy jest to radykalna nowo, czy te
tylko restyling). Podany czas ycia na rynku jest ograniczony wystpujc na tym rynku
zmiennoci, ktra wyznacza realne granice tego czasu. Stopie innowacyjnoci zaley natomiast m.in. od docelowego segmentu rynkowego irozpoznanych preferencji nabywcw.
Schemat 16:
Rozkad akceptacji nowoci wpopulacji.
2,5%
nowinkarze
12,5%
35%
35%
nowoczeni
wczesna
wikszo
pna
wikszo
100%
12,5%
opnieni
2,5%
konserwatyci
138
Wnioskiem pyncym z przedstawionego rozkadu akceptacji nowoci jest fakt, e radykalnie nowy produkt moe liczy jedynie na niewielk liczb nabywcw (nowinkarzy), za
produkt, ktry ma by sprzedawany wwielkich seriach powinien by zaprojektowany pod
ktem umiarkowanej innowacyjnoci, zuwzgldnieniem przyzwyczaje nabywcw.
Studium wykonalnoci projektowej
Studium to ma na celu rozpoznanie komu naley powierzy zadanie opracowania nowego
projektu. Due firmy czsto posiadaj w swojej strukturze jednostki projektowe. Mog
jednak zleca wykonanie projektu jednostkom zewntrznym wtedy, gdy podane jest
przekroczenie granic rutyny wasnych projektantw, lub wcelu poszerzenia wyboru ofert
bd koncepcji projektowych. Mae firmy natomiast zreguy nie maj wasnych projektantw imusz zleca wykonanie projektu firmom zewntrznym.
Studium wykonalnoci projektowej powinno rwnie okrela skal czasow projektu iprzewidywan moc zespou projektowego, awic potrzebn jego liczebno ikwalifikacje. Wzakres kwalifikacji wchodzi wtym przypadku dowiadczenie ispecjalizacja czonkw zespou
oraz rodki techniczne, jakimi zesp dysponuje. Te czynniki powinny by dobrane pod ktem
dopasowania do oczekiwa zleceniodawcy, awic tego, czy potrzebny mu jest tylko projekt
koncepcyjny, czy peny projekt wzorniczy, czy te kompletny projekt rozwoju produktu wraz
zdokumentacj produkcyjn, anastpnie opiek nad jego yciem rynkowym.
Studium wykonalnoci technologicznej
Studium to obejmuje rozpoznanie moliwoci produkcyjnych wasnych lub moliwych do
wykorzystania powiza kooperacyjnych. Wzakres tych moliwoci wchodzi park maszynowy itechnologia produkcji, kwalifikacje idowiadczenie zaogi oraz zdolno do podjcia
zamierzonej skali wytwarzania produktw wokrelonym czasie. Efektem studium moe by
rwnie stwierdzenie koniecznoci dokonania inwestycji sprztowych lub budowlanych.
Studium wykonalnoci technologicznej powinno rwnie uwzgldnia moliwo wsppracy zespou inynierskiego zprojektantami wzornictwa. Wspdziaanie jest niezbdne
zarwno ze wzgldu na jako iterminowo wykonania zada, jak iwzajemnie motywujce si nastawienie wsppracujcych. Nieuwzgldnienie czynnika wspdziaania czsto
powoduje dojcie do gosu ambicjonalnych de do konkurowania konstruktorw zprojektantami, ktre niekorzystnie wpywaj na skuteczno ijako pracy.
Studium wykonalnoci finansowej
Studium wykonalnoci finansowej ma na celu zapewnienie rodkw finansowych na rozwj projektu wzorniczego irealizacj caego procesu rozwoju produktu oraz oszacowanie
skali oczekiwanych zyskw i przewidywanego okresu zwrotu nakadw inwestycyjnych.
Schemat 17 ilustruje oglne relacje przepywu rodkw finansowych w przebiegu PRNP.
Finansowanie projektu zaczyna si na samym pocztku procesu; od tego czasu nakady
stopniowo rosn inie przestaj rosn nawet zchwil wprowadzenia produktu na rynek
139
przychody
Schemat 17:
Przepyw rodkw finansowych wprzebiegu procesu rozwoju produktu.
sprzeda
usprawnienie
radykalna innowacja
nakady
czas
punkt przeomowy
punkt przeomowy
Analiza finansowa wykonana wramach studium wykonalnoci finansowej powinna rwnie okrela przewidywane rda finansowania, np. wasny fundusz rozwoju, kredyty,
subwencje itd. oraz bra pod uwag ewentualne wykorzystanie outsourcingu. W tym
przypadku moliwe jest bowiem przerzucenie czci kosztw na kooperanta, ale rwnie
oddania mu czci rynkw zbytu.
14.4. Okrelenie wymaga czasowych
Etap decyzji strategicznej wymaga okrelenia skali czasowej przedsiwzicia. Wtym celu
naley opracowa kalendarz dziaa. Kalendarz powinien by budowany od koca PRNP.
Kocem procesu moe by data podanego wejcia produktu na rynek lub data specjalistycznych targw, na ktrych nowy produkt ma by po raz pierwszy zaprezentowany.
Kalendarz powinien by realistyczny. Wiadomo, e obecnie szybkie zmiany na rynku, pojawianie si coraz to nowszych produktw zcaego wiata, skania do jak najszybszego
140
Swobodnie rzucony pomys moe niekiedy rwnie sta si bodcem do rozpoczcia procesu rozwoju produktu, jeli zostanie uznany za zdolny do spenienia celw biznesowych firmy. Rozpoczynanie procesu rozwojowego wprost od pomysu produktu moe by jednak obarczone zbyt duym ryzykiem niepowodzenia. Sukces Walkmana, ktrego rozwj zacz si wanie od pomysu,
by na tyle szczeglnym przypadkiem, e wliteraturze okrelany jest mianem casus Morito55.
141
142
Fotografia 21:
Walkman, ktrego jednym z kluczowych twrcw jest Mr. Kuroki.
rdo: Ch. Frall, P. Frall, Industrial Design A-Z [Wzornictwo przemysowe A-Z], Kolonia 2006.
143
Wizerunek
firmy, marki
CZYNNIKI STYLU
Styl produktw
konkurencji
rdo: M. Baxter, op. cit.
Badania
tendencji
144
Fotografia 22:
Bucik Gucio, projekt: Sawomir Piwowarczyk.
145
146
147
Rozdzia 15
59 Analiza aplikacji wzornictwa przemysowego w polskich przedsibiorstwach, Instytut Wzornictwa Przemysowego, Warszawa, grudzie 2007. Raport jest dostpny wcaoci wjzyku polskim iangielskim wpostaci
elektronicznej na: www.iwp.com.pl/artykuly/prace-badawcze.
148
Projekty okluczowym lub przeomowym znaczeniu dla firmy, czego przykadem moe by
innowacyjny fotel opozycji siedzco-lecej, przygotowany dla firmy PROFIm (patrz: Dobre
praktyki 28, poniej), skaniaj firmy do wsppracy zprofesjonalnymi doradcami, ktrych zadaniem jest sformuowanie zlecenia projektowego iorganizacja konkursu zamknitego wcelu
pozyskania projektantw posiadajcych odpowiednie kompetencje do realizacji zadania.
62 www.slownikprojektantow.pl
63 Opracowane na podstawie informacji dla prasy, dostpnej wserwisie internetowym PKP Intercity na stronie
http://www.pkp.pl/node/2158
149
150
Niektre firmy prbuj wykorzysta formu konkursu otwartego wcelu wyonienia projektanta swoich produktw. Fakt, e poza zwycizc projektanci biorcy udzia wkonkursie otwartym nie otrzymuj wynagrodzenia, jest postrzegany przez organizatorw pozytywnie. Inn zalet konkursw otwartych jest to, e generuj bardzo duo pomysw
iszkicw projektw, co wydaje si poszerza palet wyboru. Problemem jednak jest to, e
rozwizania pochodz zazwyczaj od niedowiadczonych projektantw lub wrcz amatorw, przez co nie przynosz zamierzonego efektu. Wpraktyce owocuje to wydueniem
procesu projektowania, frustracj obydwu stron irzadko prowadzi do nawizania wartociowej relacji.
15.4. Wzajemne oczekiwania irealia
Aby osign sukces we wsppracy zprojektantem lub studiem projektowym kluczowe
jest stworzenie rodowiska win-win, pozwalajcego na zrozumienie iuzgodnienie wzajemnych oczekiwa dotyczcych wsppracy.
W przypadku zawarcia komercyjnej umowy zzewntrznym partnerem, jakim jest projektant lub studio projektowe, firma dy do ograniczenia kosztw inwestycji, wtym take
wynagrodzenia projektanta. Osignicie kompromisu wkwestii wynagrodzenia jest moliwe, na przykad, dziki przeniesieniu jego czci na pniejszy okres. Moe ono wwczas
przyj posta tantiem od sprzeday po wprowadzeniu produktu na rynek. Dziki temu,
e projektant uczestniczy wryzyku inwestycyjnym firmy, ma szanse wprzyszoci osiga
premi zwizan zsukcesem rynkowym produktu, awkonsekwencji nawet zwielokrotni
swoje wynagrodzenie. Projektant moe rwnie sprbowa skoncentrowa uwag klienta
na moliwoci optymalizacji pozostaych kosztw przygotowania nowego produktu, wielokrotnie wyszych ni koszt projektu, lub skoni firm do pozyskania wspfinansowania
inwestycji we wzornictwo ze rodkw pomocowych programw operacyjnych (np. Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka, patrz: podrozdzia 4.3.).
Warto, by obie strony wiadomie skoncentroway si na obszarach wsplnych korzyci,
jakimi s midzy innymi:
precyzyjne okrelenie zadania postawionego przed projektantem, tak, by unikn
nieporozumie,
udostpnienie danych zbada rynkowych, bada ergonomicznych, analizy trendw,
etc., aby umoliwi projektantowi dopasowanie projektu do oczekiwa odbiorcy,
wykorzystanie istniejcych moliwoci technologicznych iprodukcyjnych tak, aby
przyspieszy realizacj iograniczy koszty,
sprawne wdroenie projektu do produkcji isukces rynkowy produktu,
kontynuacja wsppracy przy kolejnym projekcie, co ogranicza koszty obydwu stron.
Projektant jest czonkiem zespou projektowego, powoanego przez firm iprowadzonego
przez kierownika projektu (produktu). Wzespole powinni znale si take inni specjalici
powoani przez firm odpowiedzialni za marketing, technologi, produkcj, logistyk, etc.
Kluczem do sukcesu przedsiwzicia jest wyznaczenie kierownika projektu, kompetentnego do zarzdzania projektami ipodejmowania kluczowych decyzji, co pozwala na biece
kontrolowanie postpw iszybkie reakcje wtrudnych sytuacjach.
15.5. Brief dla projektanta
Brief dla projektanta powinien zawiera moliwie precyzyjnie sformuowane wymagania,
wynikajce ze specyfikacji rynkowej. Naley jednak odrni brief przeznaczony dla zapytania ofertowego lub konkursu na oferty od tego, ktry ma suy jako punkt wyjcia dla
projektu wzorniczego. Wpierwszym przypadku brief moe ogranicza si do podstawowych informacji, takich jak:
krtka charakterystyka przedsibiorstwa, w tym charakterystyka dostpnych procesw technologicznych,
151
152
153
154
Brief jest kluczowym elementem wsppracy zprojektantem, dlatego warto dooy wszelkich stara aby unikn bdw wjego formuowaniu. Najczciej powtarzane bdy na
tym etapie, to:
1. Klient opisuje wzamwieniu jak wyobraa sobie przyszy produkt, przez co wistocie
ogranicza zakres swobody projektanta inie wykorzystuje jego moliwoci, przejmujc
du cz odpowiedzialnoci za niepowodzenie powstaego wten sposb produktu.
2. Klient pozostawia zbyt du swobod projektantowi, sugerujc, e projektant powinien sam wiedzie, co ma zrobi, przez co ryzykuje powstaniem projektu niezgodnego
zpotrzebami odbiorcw imoliwociami firmy.
3. Klient buduje zamwienie w sposb nierealistyczny, umieszczajc w nim wszystkie
moliwe (czsto sprzeczne) wymagania, oczekujc produktu, ktry speni wszelkie
oczekiwania produktu doskonaego produktu marze.
4. Klient nie formuuje wymaga wzamwieniu wsposb mierzalny, przez co nie moe
oceni, czy przygotowany projekt odpowiedzia na postawione cele.
5. Projektant traktuje wytyczne briefu raczej jako wskazwki, anieli wymagania. Oczekuje wwczas, e ocena projektu dokonana przez klienta nie bdzie si rygorystycznie
odnosia do wymaga postawionych wzleceniu.
6. Projektant nie zabiega owyjanienie niecisoci iuzupenienie brakw w zamwieniu
liczc na to, e wten sposb powikszy obszar wolnoci kreacji.
155
156
Rozdzia 16
157
Najkorzystniejszym rozwizaniem, pozwalajcym na uniknicie dziaa partykularnych, jak wynika to zdowiadcze najbardziej innowacyjnych przedsibiorstw, jest uniezalenienie komrki
projektowej od obydwu pionw iulokowanie jej wbezporedniej podlegoci zarzdowi firmy.
Schemat 19:
Usytuowanie dziau wzornictwa wkoncernie Sulzer Ruti.
SULZER RUTI
ZARZD B+R
Maszyny tkackie
Sekretariat
B+R
G.S.
M.L.
Industrial
design
J. Konaszewski
1 Grupa
robocza
2 Grupa
robocza
3 Grupa
robocza
4 Grupa
robocza
5 Grupa
robocza
6 Grupa
robocza
R.H.
H.P.
P.G.
N.D.
W.S.
H.W.
65 B. Hollins, S. Pugh, Successful Product Design, [Skuteczne projektowanie produktw], Londyn 1990.
158
66 www.slownikprojektantow.pl
159
160
161
162
Rozdzia 17
Umowa powinna ustala rwne prawa stron, zleceniodawcy iprojektanta. Zwykle zleceniodawca jest wlepszej sytuacji, gdy ojego interesy dba radca prawny przedsibiorstwa.
Dziaajcy samodzielnie projektant lub maa firma projektowa nie dysponuje pomoc
prawn izwykle nie potrafi rwnie dobrze zadba oswoje sprawy, np. nie jest wstanie poradzi sobie zzastosowanymi wumowie kruczkami prawnymi. Ztego powodu projektanci
nie powinni oszczdza na pomocy prawnej, ktrej koszt naley uwzgldni wkalkulacji.
Gwne elementy umowy to:
dane identyfikacyjne umawiajcych si stron,
temat pracy umownej,
termin wykonania pracy i/lub terminy wykonania czci (etapw) pracy,
wysoko wynagrodzenia i/lub podstawa jego okrelenia,
termin(y) patnoci, kryteria itryb odbioru pracy oraz
postpowanie wsprawach spornych.
W przypadku planowania duszej wsppracy pomidzy zleceniodawc aprojektantem korzystne jest podpisanie ramowej umowy. Taka umowa reguluje wszystkie prawne aspekty
wsppracy, opisuje form zlecania irozliczania projektw oraz sposb przekazywania autorskich praw majtkowych. Istotne s te klauzule dotyczce poufnoci. Kolejne projekty s zlecane wformie aneksw zawierajcych wymagania, harmonogram, ceny oraz terminy realizacji.
17.2. Etapowanie, terminy, kryteria i sposb odbioru poszczeglnych etapw pracy
Tylko projekty bardzo maej skali mog by realizowane bez rozbicia projektu na etapy.
Wszystkie inne prace projektowe powinny by podzielone na wyranie rozgraniczone fazy.
Najprostszy klucz podziau na etapy wynika zwczeniej pokazanych schematw:
projekt koncepcyjny,
projekt postaci (zwany take projektem wstpnym),
projekt szczegowy,
wsppraca we wdroeniu projektu (zwana take nadzorem autorskim).
Dzielenie projektu na moliwie jak najmniejsze etapy ma wiele zalet. Przede wszystkim:
uatwia rozliczenia,
poprawia komunikacj midzy zleceniodawc aprojektantem (wymusza czstsze
spotkania ipodejmowanie decyzji),
umoliwia przerwanie wsppracy w przypadku zmiany planw strategicznych,
zmiany sytuacji rynkowej, dziaania konkurencji lub niezadowalajcych wynikw
pracy, bez koniecznoci dochodzenia jaka cz projektu zostaa wykonana,
skraca ptle projektowe wprzypadku, gdy proponowane rozwizanie nie uzyskuje akceptacji, poprawy wymaga tylko jeden etap,
163
164
Wynik
Cel
Projekt koncepcji
Zasady rozwizania
wzorniczego
Ksztatowanie
produktu
Projekt
szczegowy
Konieczne jest okrelenie wumowie terminw kolejnych etapw, dokumentacji oraz kryteriw itrybu odbioru wynikw tych etapw, atake jeli umowa to przewiduje czstkowych wynagrodze. Etapowanie caego projektu i wycena etapw s wane midzy
innymi take po to, by uatwi przerwanie procesu projektowego wprzypadku zaistnienia niespodziewanych okolicznoci, zwaszcza pojawienia si nowych, nieprzewidzianych
165
166
Umowy tantiemowe wymagaj duego zaufania zobu stron. Wpraktyce korzystne jest
ograniczenie tantiem kwotowo icenowo. Chodzi oto, e wprzypadku duego sukcesu
rynkowego, ktry jest zasug nie tylko projektanta, wysoko tantiem moe by trudna
do zaakceptowania przez producenta. Moe on uwaa, e wysoko korzyci jest nieadekwatna do wkadu pracy. Dlatego warto godzi si na ograniczenie wysokoci tantiem lub
uzgodni moliwo wczeniejszej spaty wpostaci okrelonej kwoty.
Umowa tantiemowa obnia koszt wejcia nowego produktu na rynek, ajednoczenie dziaa motywujco na projektanta, ktry staje si bardziej zainteresowany rynkowym sukcesem
produktu. Dla projektanta jest rwnie korzystne osiganie dochodw ztytuu projektu
przez duszy czas.
Moliwe s take jeszcze inne formy rozlicze wedug porozumienia zleceniodawcy
zprojektantem.
17.4. Klauzule dodatkowe
Umowa z projektantem lub studiem projektowym moe zawiera take klauzule dodatkowe. Zreguy s to przede wszystkim postanowienia dotyczce postpowania wprzypadkach spornych, np. niewywizywania si zwykonania caoci lub czci pracy, opnienia
wrealizacji projektu, albo niewaciwej jakoci opracowania. Ten ostatni przypadek zmusza do moliwie najbardziej precyzyjnego okrelenia kryteriw uznania pracy za speniajc wymagania umowne.
Jeeli poprawne i terminowe wykonanie projektu jest uzalenione od dostarczenia przez
zleceniodawc informacji, specjalnych materiaw itp., to umowa powinna rwnie przewidywa sposb postpowania wprzypadku niewywizania si przez zleceniodawc ztego
obowizku lub opnienia wjego realizacji. Zreguy jest to uzasadnieniem dla stosowanego
przeduenia terminu wykonania zadania przez projektanta itaka klauzula powinna by zawarta wumowie. Firma projektowa realizujca wiele prac dla rnych zleceniodawcw musi
jednak dziaa wedug kalendarza umoliwiajcego harmonizacj prac. Opnione otrzymanie koniecznych informacji lub materiaw moe powodowa wypadnicie danego zadania zkalendarza. Wwczas przeduenie okresu realizacji projektu moe by wiksze ni owo
opnienie, albo konieczne moe by zaangaowanie dodatkowych pracownikw do realizacji zadania, czego skutkiem jest zwikszenie kosztw pracy. Dlatego wane jest uzupenianie umowy aneksami szczegowo regulujcymi kwestie harmonogramu prac (z uwzgldnieniem czasu na podjcie decyzji) oraz aktualizacji specyfikacji projektowej produktu.
Bardzo istotne jest take zamieszczenie w umowie klauzuli dotyczcej praw autorskich
(dotyczy to tzw. praw materialnych, inaczej praw majtkowych). Umowa moe przewidywa cakowite przeniesienie autorskich praw majtkowych na zleceniodawc, ktry
jako wyczny waciciel moe wwczas swobodnie nimi dysponowa, np. sprzedajc
projekt innemu podmiotowi. Naley jednak pamita, e osobiste prawo autorskie jest
niezbywalne, awic nawet przy cakowitym przeniesieniu praw majtkowych na zleceniodawc, autorstwo projektu pozostaje zawsze przy zleceniobiorcy, awic projektancie lub
firmie projektowej. Wumowie warto jednak zawrze klauzul omoliwoci posugiwania
si projektem do celw autopromocji projektanta lub firmy projektowej (portfolio, katalog,
internet, konkursy). Przy cakowitym przeniesieniu praw autorskich projektant przy obliczaniu podatku uzyskuje podniesienie kosztw uzyskania ze standardowych 20% na 50%
wartoci pracy brutto.
Moe take zachodzi niewyczne przeniesienie praw materialnych. W takim przypadku
projektant, jako ich waciciel moe udzieli prawa na korzystanie znich rwnie innemu
podmiotowi; zachodzi wwczas potrzeba partycypacji tego podmiotu wkosztach projektu.
Jeszcze innym typem umowy jest umowa licencyjna, wedug ktrej projektant lub waciciel projektu, nawet jeli nie dysponuje formalnym prawem zrejestracji wzoru przemysowego, udziela producentowi prawa do komercyjnego wykorzystania projektu wokrelonym zakresie. Podstaw prawn takiej oraz omwionych wczeniej umw stanowi
przepisy oglne 67.
Przykady umw znajduj si w Zaczniku 10 na pycie CD.
167
168
Rozdzia 18
169
170
NAJWYSZY
ZACHWYT
satysfakcja nabywcy
Schemat 20:
Graf modelu jakoci wedug Noriaki Kano.
ADEN
czynnik emocji
fu
nk
cj
on
al
no
jako podstawowa
NIEZADOWOLENIE
rdo: M. Baxter, op. cit.
171
172
konstrukcja,
wdroenie.
W trakcie projektowania mog wystpi okolicznoci zmieniajce ustalone wspecyfikacji
wymagania. Typowym przykadem jest pojawienie si nowych materiaw lub procesw
wytwrczych, ktre nie byy wczeniej znane, awic inie byy brane pod uwag wpierwotnie sformuowanej specyfikacji. Innym powodem moe by pojawienie si na rynku
niespodziewanego konkurenta. Moe to pocign za sob potrzeb zmiany lub sformuowanie nowej specyfikacji, albo zlecenia dodatkowych bada, przeprowadzenia dowiadcze lub wykonania ekspertyz wcelu sprostania nowym wymaganiom.
Tworzc specyfikacj projektow naley zawsze skupi si na kluczowych cechach, dziki
ktrym produkt ma szans osign sukces rynkowy. Istnieje tendencja do wpisywania
wszystkich podanych cech jako istotnych iwymaganych. Niejednokrotnie prowadzi to
do formuowania wzajemnie sprzecznych oczekiwa, co sprawia, e zesp projektowy
jest zdezorientowany, awrezultacie nastpuje wyduenie procesu projektowego iopnienie wprowadzenia produktu na rynek.
Dobre sformuowanie specyfikacji projektowej wymaga dowiadczenia iumiejtnoci podejmowania decyzji. Wane jest, by zaoenia dla poszczeglnych etapw byy adekwatne
do wyznaczonych na tych etapach celw. Zbyt dua ilo informacji, wdanej chwili nieistotnych, apotrzebnych dopiero na dalszych etapach, wprowadza chaos ipowoduje, e
zesp projektowy prbuje skupi si na zbyt wielu rzeczach jednoczenie.
18.3. Uzgodnienie ipodpisanie dokumentu
Opracowany przez zesp projektowy dokument specyfikacji musi by uzgodniony ze zleceniodawc po to, by sta si obowizujcy dla obu stron. Powinien on take zosta skonsultowany iuzyska akceptacj wszystkich uczestnikw procesu rozwoju. Potwierdzeniem
uzgodnienia s podpisy stron iopatrzenie specyfikacji dat uzgodnienia.
18.4. Warunki wprowadzania zmian
Ewentualnych zmian wspecyfikacji moe dokonywa jedynie kierownik projektu. Zmiany te,
jeeli zachodzi taka potrzeba, powinny by wprowadzane po ukoczeniu kadego kolejnego
etapu procesu. Nie powinno si zmienia specyfikacji zbahych powodw, awadnym wypadku nie powinno to mie miejsca, jeli zmiana skutkowaaby obnieniem jakoci projektu
lub produktu idajc si przewidzie strat dla przedsibiorstwa. Kada zmiana specyfikacji
wymaga potwierdzenia podpisami stron zoznaczeniem daty zmiany.
Kady etap powinien koczy si odbiorem iocen zaproponowanych rozwiza, aocena
powinna skupia si na zgodnoci wynikw zcelem projektu iwytycznymi dla danego etapu prac. Po zakoczeniu kadego etapu zaoenia musz by uzupenione, auwagi iwnioski zzakoczonego etapu naley wykorzysta jako wytyczne dla kolejnego etapu prac.
173
174
Odpowiedzialno zewntrznych osb i ich relacje z zespoem projektowym powinny by okrelone rwnie jasno, jak wprzypadku wasnej kadry.
Konieczne jest zdefiniowanie zakresw odpowiedzialnoci na kadej platformie styku midzy zewntrznymi czonkami zespou projektowego azespoem, jak rwnie
midzy wewntrznymi grupami. Wniektrych przypadkach moe by wystarczajce wskazanie kluczowych osb, winnych konieczne moe si okaza szczegowe
zdefiniowanie odpowiedzialnoci.
Podstaw sprawnej pracy zespou jest efektywny system komunikacji. System ten
powinien obejmowa wszystkie moliwe informacje, bdce wynikiem pracy zespou projektowego, lub otrzymywane przez zesp. Kierownik projektu powinien
zaplanowa taki system, zwykorzystaniem istniejcych wfirmie procedur.
3. Procedury
Naley rozway potrzeb pisemnego okrelenia procedur skadajcych si na struktur zarzdzania. Przykadowo takich pisemnych procedur mog wymaga nastpujce dziaania:
kontrola zmian wprojekcie,
posugiwanie si rutynowymi lub standardowymi zadaniami projektowymi,
warunki komunikacji,
kontrola dziaa projektowych,
monitorowanie lub przegld postpw projektowania wraz z parametrami kosztw iterminw wykonania,
wsppraca zzewntrznymi organizacjami,
kontrola podwykonawcw izewntrznych konsultantw,
zmiany wspecyfikacji projektowej produktu,
zapewnienie istnienia idziaania sprze zwrotnych,
zatwierdzanie projektu wtrakcie jego trwania oraz po ukoczeniu.
Sformalizowanym zbiorem takich procedur posuguje si wswojej dziaalnoci m.in. firma
projektowa Ergo Design.
Trzeba podkreli, e procedury maj uatwia prac izabezpiecza przed popenianiem
bdw. Naley jednak unika procedur zbdnych lub takich, ktre znaczco zwikszaj
konieczny nakad pracy wramach danego etapu lub caego projektu. Warto wic zadawa
sobie pytanie, czy dana procedura jest naprawd istotna i czy jest umiejtnie stosowana, np. nie wszystkie efekty pracy musz by dokumentowane, czasem wystarczy uycie
krtkiego OK eby co uzgodni lub zatwierdzi, ale zawsze musi to robi kompetentny
czonek zespou, wiadomy odpowiedzialnoci ikonsekwencji.
175
176
4. Plan projektu
Plan powinien przewidywa zapewnienie usug pomocniczych w procesie projektowania,
takich jak: wykonanie modeli iprototypw, obliczenia wytrzymaociowe, testy ibadania,
usugi zewntrznych doradcw, konsultacje specjalistyczne. Powinien on zawiera:
ustalenia odnoszce si do regularnych przegldw projektu: rodzaj/charakter
przegldw, terminy, cele, osoby uprawnione do dokonywania przegldw,
plan postpw projektu, przedstawiajcy wszystkie kluczowe elementy dotyczce
dziaa projektowych iwymagane terminy ich realizacji,
terminy irodzaj oceny produktu.
Ponadto plan moe zawiera dodatkowe elementy:
standardowe metody projektowania, jakie maj lub mog by uyte, ze wskazaniem ich statusu (opcjonalne lub obowizkowe),
opis polityki ispecjalnych systemw komunikacji,
ochron wasnoci intelektualnej.
Podstawowym wymaganiem na etapie przygotowania planw projektowania produktu
jest wzicie pod uwag wszystkich elementw procesu projektowania, atake przekazanie informacji oplanie wszystkim osobom zaangaowanym wprojektowanie wzornicze.
5. Komputerowe programy wspomagajce planowanie projektw
Wielkim usprawnieniem planowania, tworzenia harmonogramw izarzdzania projektami
jest uycie programw wspomagajcych. Programy te pozwalaj zapanowa nad wszystkimi elementami iprocedurami planowania oraz pozwalaj na monitorowanie ikontrol
postpw wtrakcie realizacji projektu. Zalet ich s rwnie dostpne wizualizacje procesu (wykres Gantta, wykres sieciowy ze ciek krytyczn) oraz atwo uzyskiwania raportw. Jednym zprogramw onajbogatszych moliwociach jest MS Project (wczeniejsze
wersje wystpuj samodzielnie, anajnowsza wchodzi w skad pakietu MS Office 2007).
Przydatne s rwnie inne programy wspomagajce tworzenie planw iharmonogramw
przedsiwzi, cho mniej rozbudowane, ale sprawnie dziaajce i znacznie tasze, np.
A-plan. Szczegowy opis funkcji programu MS Project ipodobnych programw przekracza jednak ramy tego podrcznika.
177
Rozdzia 19
Projekt koncepcyjny
Jerzy Ginalski
Na etapie projektu koncepcyjnego wiodc rol peni projektant. Zpunktu widzenia caoci projektu decyzje, ktre zapadaj wtej fazie, s kluczowe dla caego przedsiwzicia.
Granice midzy faz projektu koncepcyjnego, faz projektu wstpnego (ksztatowania postaci produktu) ifaz projektu szczegowego bywaj rozmyte, anawet fazy te mog by
traktowane jako jeden etap (plan projektu nie przewiduje podziau na kolejne etapy). Taka
sytuacja ma miejsce zwaszcza wtedy, gdy gwnym wyrnikiem rynkowym produktu
maj by cechy wzornicze. Tym niemniej, wyniki jednej fazy s wejciem do fazy nastpnej.
Pozwala to na wyznaczenie granic podziau, umoliwiajcych kontrol postpu projektu.
Wprzypadku projektw innowacyjnych pod wzgldem funkcjonalnym, technologicznym
lub materiaowym, etap koncepcji ma na celu znalezienie optymalnych rozwiza.
19.1. Generowanie pomysw
W tej fazie procesu projektowego powstaj pomysy postaci i zasady dziaania produktu,
a take nowe, twrcze rozwizania funkcjonalne i ergonomiczne. Dobra koncepcja wzornicza wymaga intuicji, wyobrani i logicznego mylenia, przy czym koncepcji nie traktuje
si jako zbioru zasad, oglnych dyspozycji, na ktrych ma si opiera projekt produktu, ale
jako spis ostatecznych rozwiza. Wzwizku ztym na etapie koncepcji unika si pracy nad
szczegami, zwyjtkiem takich, ktre s istotne dla przedstawienia pomysw. Wfazie generowania pomysw dobr praktyk jest opracowanie metodyki poszukiwania rozwiza.
Kolejne fazy tego etapu, to:
okrelenie zasadniczych funkcji produktu,
okrelenie ukadu, architektury lub oglnej formy produktu,
178
73 FMEA (ang. Failure Mode and Effect Analysis) analiza przyczyn wadliwoci ikrytycznych wad, stosowana
m.in. wsystemach norm ISO 9000.
74 M. Baxter, op. cit.
(ang. concept mapping lub mind mapping75) iinne metody heurystyczne76. Najlepsze rezultaty
daje praca grupy wodosobnieniu, bez obcie wystpujcych wnormalnym rodowisku pracy.
Wyniki tych dziaa podlegaj ocenie przez porwnanie ze specyfikacj projektow produktu.
Generowanie pomysw jest utosamiane przez wielu ludzi iwiele firm zburz mzgw.
Nie jest to jednak jedyna metoda. Co wicej, klasyczna burza mzgw jest po pierwsze
metod do kopotliw, wymagajc odpowiedniego doboru przeszkolonych uczestnikw, po drugie za umiarkowanie skuteczn, zpowodu atwego kanalizowania pomysw
woparciu ojak wystarczajco zachcajc ide. Dlatego stosuje si wiele innych metod
pobudzania twrczoci, ktre jednak opieraj si na podstawowej regule burzy mzgw,
tj. rozdzieleniu fazy tworzenia pomysw od ich oceny77.
Najbardziej skomplikowan metod jest synektyka, bdca zestawem rozmaitych metod.
Sprawia ona wraenie kompleksowej, w praktyce jednak okazuje si bardzo nieporczna. Wposzukiwaniu pomysw, ale raczej usprawnie, ni radykalnych nowoci, dobrze
sprawdzaj si metody oparte na podejciu redukcjonistycznym, takie jak analiza funkcji
produktu, analiza wartoci, metoda permutacji cech produktu, analiza ortograficzna, metody ARIZ, TRIZ ipochodne, wtym np. SCAMPER78 .
W poszukiwaniu pomysw radykalnych innowacji najlepsze wyniki daj metody oparte na stymulacji mylenia obocznego, np. metoda analogii imetafor problemu, metoda kalki iprzysw.
W ostatnim czasie rozwijane s metody nalece do nurtu projektowania zuczestnictwem
uytkownikw (ang. User Inspired Design). Rne warianty tych metod mog by uyteczne zarwno wposzukiwaniu pomysw usprawnie, jak iradykalnych nowoci. Wybr metody zaley od danego przypadku, ale rwnie od rodzaju przygotowania iprzyzwyczaje
osb uczestniczcych wprojekcie.
Przykadem uproszczonej burzy mzgw jest metoda proponowana przez J.Ch. Jonesa79:
Prosta wersja burzy mzgw:
1. Zapro do pomocy kilka osb. Obojtne kogo.
2. Powiedz im bardzo wyranie, na czym polega problem ipopro, by kada ztych
osb opisaa jak najwicej sposobw rozwizania problemu. Zach uczestnikw
75 Mind mapping zapis myli wformie mapy. Jest to metoda oparta na reguach burzy mzgw, ale szczeglnie
przydatna przy projektowaniu zuwagi na wizualizacj zapisu. Metoda ta zostaa zaadaptowana dla celw projektowych (jako concept mapping) zkoncepcji Tonyego Buzana: T. Buzan, B. Buzan, Mapy twoich myli, d 2003.
76 Heurystyka wg 4PM Project Management: www.4pm.pl/page/40/index.html.
77 Ibidem.
78 SCAMPER wedug M. Baxtera to akronim pochodzcy od angielskich sw: S substitute, C combine,
Aadapt, M magnify lub minify, P put to the other use, E elaborate lub eliminate, R reverse lub rearrange. Metoda ta jest uproszczonym odpowiednikiem macierzy przezwyciania konfliktw wymaga (tzw. 40
narzdzi) zmetod Altszulera ARIZ iTRIZ.
79 J.Ch. Jones, Design Methods for Everyone [Techniki projektowania dla kadego], notatki z wykadu, Londyn
1992.
179
180
do opisania wszystkich pomysw, jakie tylko przychodz im do gowy. Nie ma znaczenia jak szalone lub jak banalne s te pomysy.
3. Kady pomys powinien by zapisany na osobnej kartce, niech to bd np. samoprzylepne karteczki post-it, ktre pniej bd mogy zosta posortowane.
Grupa 5- lub 6-osobowa jest wstanie wcigu 20 minut wygenerowa sto pomysw.
Zasad jest rygorystyczna rezygnacja zoceny. Wcodziennym yciu zwykle nie mwi
si wszystkiego, co przychodzi do gowy, ale wburzy mzgw wanie to si robi.
Tabela 13:
Burza mzgw.
BURZA MZGW
CZYNNO
METODA
ZASADA
1.
Decyzja ozwoaniu grupy twrczego mylenia
Zdrowy rozsdek :)
2.
Zbierz grup min. 3
osb
nie oceniaj!
im wicej tym lepiej,
wspdziaaj
uporzdkuj pomysy,
okrel kryteria wyboru pomysw,
przeanalizuj pomysy pod ktem uytecznoci, kosztw, realnoci, etc.,
wska najlepsze rozwizania
nie krytykuj,
mw opomyle bez personalizacji
3.
Przydziel role wgrupie
iokrel czas jaki powicicie na zadanie
4.
Okrel zadanie / temat
5.
Przeprowad faz
wiata zielonego
6.
Przeprowad faz wiata czerwonego
7.
Podsumuj
181
182
Szkic 2:
Wzek projektu firmy Ergo Design.
183
184
81 T. Keinonen, R. Takala, Product Concept Design [Koncepcja projektowania produktw], Helsinki 2006.
kanay dystrybucji,
konkurenci,
zakres dostpnoci produktu.
Rentowno
przewidywany zysk jednostkowy,
czas, po ktrym produkt zacznie przynosi zyski,
struktura kosztw produktu.
Kompetencje firmy
zdolno produkcyjna firmy,
posiadane know-how,
moliwoci zlece podwykonawcom,
kwalifikacje kierownika projektu.
Strategia
dostosowanie produktu do strategii firmy,
zgodno zdotychczasowym asortymentem produktw,
ryzyko zwizane zwprowadzeniem produktu.
Kwestie prawne
status patentowy,
przepisy odnoszce si do produktu,
normy odnoszce si do produktu.
19.4. Lista kontrolna
Lista kontrolna pozwala upewni si, e nie zaniedbano adnych wanych dziaa decydujcych ojakoci projektu koncepcyjnego ie projekt koncepcyjny odpowiada wymaganiom
okrelonym wspecyfikacji projektowej, jego dokumentacja jest kompletna ipozwala na
rozwinicie wetapie projektu wstpnego.
Pytania kontrolne:
czy wybrana koncepcja wpeni odpowiada projektowej specyfikacji produktu,
jeli wybrana koncepcja niezupenie spenia wymagania specyfikacji, to czy zostay
przewidziane iopisane dziaania naprawcze,
czy koncepcja jest realizowalna, awszczeglnoci, czy jest zgodna zdostpnymi
zasobami,
czy koszty itermin wykonania projektu koncepcyjnego s zgodne zplanem finansowym iharmonogramem projektu,
185
186
czy rozwj wybranej koncepcji jest zgodny z planem finansowym i harmonogramem projektu,
czy kwalifikacje kadry projektantw iinnych realizatorw projektu s odpowiednie
do dalszego rozwijania koncepcji, ajeli nie, to czy przewidziano dziaania naprawcze (szkolenia, outsourcing),
czy organizacja, procedury iobieg informacji s odpowiednie do dalszego rozwijania koncepcji, ajeli nie, to czy przewidziano dziaania naprawcze,
czy zostaa opracowana lista dziaa uzupeniajcych, ktre bd musiay by
wykonane wnastpnych fazach projektu (dodatkowe badania, szkolenia, zakupy,
usugi zewntrzne, itd.),
czy konieczna bya zmiana specyfikacji (zaoe); zmiana zwykle jest zasadna, poniewa brief jest zazwyczaj opracowywany przez dzia marketingu iniekoniecznie
sprzyja najlepszym rozwizaniom.
19.5. Uzgodnienie ewentualnych korekt i protok akceptacji
Dokumentacja wybranej lub wybranych koncepcji powinna umoliwia dokonanie porwnania ioceny wariantw, a nakolejnych etapach projektu wstpnego rozwinicie koncepcji oraz projektu szczegowego.
Zakoczenie etapu projektu koncepcyjnego powinno mie form protokou akceptacji
koncepcji przez zleceniodawc. Protok powinien zawiera list ocen wybranej koncepcji wedug przyjtych kryteriw oraz, oile zachodzi potrzeba, komentarze do ocen. Jeli
wybrana zostaa wicej ni jedna koncepcja, konieczny jest komentarz do wyniku wyboru.
Ponadto protok powinien wyszczeglnia zaakceptowane cechy koncepcji, ktre maj
by zachowane bez zmian w dalszych opracowaniach, cechy podlegajce ewentualnym
zmianom, list dodatkowych zalece iwytycznych oraz ewentualnie list potrzebnych poprawek izmian. Jako dokument wewntrzny, protok musi by opatrzony dat ipodpisami zleceniodawcy iprojektanta.
Protok powinien ponadto zawiera list wytycznych do nastpnego etapu. Jesli na etapie projektu koncepcyjnego powstaj rozwizania posiadajce zdolno patentow lub
rejestrow, protok powinien take wskaza potrzeb wykonania czynnoci prawnych.
Wreszcie zdarza si rwnie, e na etapie koncepcji powstaj wartociowe pomysy na
zupenie inne produkty, ktre wymagaj podjcia nowego procesu rozwojowego punkt
taki rwnie powinien by zawarty wprotokole.
187
Rozdzia 20
Projekt wstpny
Jerzy Ginalski
Zdarza si, e projekt koncepcyjny iprojekt wstpny stanowi jeden etap. Dzieje si tak
zwaszcza wprzypadku projektowania prostych produktw lub gdy wygld produktu ma
wdanym projekcie dominujce znaczenie (ang. restyling, face-lifting).
20.1. Aktualizacja specyfikacji projektowej
Pierwszym krokiem projektu wstpnego jest weryfikacja projektowej specyfikacji produktu
na podstawie projektu koncepcyjnego, w szczeglnoci w oparciu o wytyczne zawarte
w protokole akceptacji projektu. Jeli analiza tych wytycznych doprowadzia do zmiany
specyfikacji, to konieczne jest sporzdzenie aneksu do pierwotnej specyfikacji lub sformuowanie nowego dokumentu uwzgldniajcego te zmiany. Dokument ten rwnie musi
by opatrzony dat sporzdzenia oraz podpisami zleceniodawcy iprojektanta. Nowa specyfikacja jest dokumentem obowizujcym przez cay etap projektu wstpnego.
Zmiany iuzupenienia specyfikacji projektowej s naturalnym efektem przyrostu wiedzy na
temat prowadzonego projektu. Wprzypadku produktw obardzo wysokim stopniu komplikacji nie jest rzadkoci, e pierwsza specyfikacja projektowa jest zawarta na dwch lub
trzech stronach tekstu, apo kolejnych etapach przyjmuje posta wielostronicowego tomu.
W praktyce sprawdzon metod jest zaznaczanie wspecyfikacji projektowej ktre punkty
maj strategiczne znaczenie dla projektu ispenienie ich jest konieczne, aktre maj na
celu podniesienie wartoci rynkowej produktu.
20.2. Aktualizacja skadu zespou projektowego
Nowe zadania skadajce si na projekt wstpny powoduj potrzeb modyfikacji zespou
(krgu) projektowego. Podczas gdy na etapie projektu koncepcyjnego najwaniejsze byo
generowanie przez uczestnikw jak najwikszej iloci oryginalnych pomysw, awic ich
188
zdolno mylenia inwencyjnego, to wfazie projektu wstpnego na pierwszy plan wysuwaj si kompetencje plastyczne idowiadczenie projektanta, atake niezbdna dzi biego w posugiwaniu si komputerowymi programami wspomagajcymi projektowanie.
W skad zespou na tym etapie wchodzi zazwyczaj konstruktor odpowiedzialny za budow
wyrobu. Jego zadaniem jest wspieranie projektantw w poszukiwaniu moliwie najlepszych rozwiza technicznych. Jednoczenie jego emocjonalne zaangaowanie si wprojekt bardzo uatwia wspprac na dalszych etapach procesu.
20.3. Ksztat, wielko, wygld
W tej fazie procesu projektowego zapadaj decyzje dotyczce ksztatu, wielkoci iwygldu projektowanego przedmiotu. Te kompetencje plastyczne uzalenione s od uzdolnie
projektanta, atake jego wiedzy zzakresu teorii budowy formy oraz biegoci wnadawaniu ksztatw, nabytej wprocesie ksztacenia. Wprzypadku produktw trjwymiarowych
wana jest umiejtno tworzenia obiektw niemajcych fizycznego wzorca.
Dowiadczenie wprojektowaniu jest wanym czynnikiem nadawania wygldu przedmiotom, bowiem techniki stosowane w procesie projektowania nie s w stanie dokadnie
odwzorowa rzeczywistego wygldu przedmiotu wykonanego wprocesie produkcji. Na
przykad brya przedmiotu wyrzebiona w plastelinie nie odpowiada wygldowi tego
przedmiotu po nadaniu mu wprodukcji byszczcej powierzchni, jak to ma miejsce wprzypadku nadwozi samochodowych lub przedmiotw ztworzyw sztucznych. Kontrast wiate
icieni na matowej powierzchni plasteliny jest na tyle may, e skania do nadawania bryle
bardzo wyrazistych ksztatw. Ten sam ksztat po nadaniu powierzchni poysku byby nieznone przerysowany.
Wreszcie, cechy wizualne powinny odpowiada upodobaniom docelowych nabywcw
iuytkownikw. Nie istniej gotowe narzdzia do identyfikacji cech upodoba, wic rwnie wtym przypadku nieocenione jest dowiadczenie projektanta. Pewn pomoc moe
suy zebranie ilustracji przykadowych przedmiotw, jakimi otacza si iposuguje docelowy uytkownik projektowanego produktu.
Obecnie standardem stao si ju wykonywanie tego etapu prac wparametrycznych programach CAD, anastpnie renderowanie oraz wykonywanie modeli na podstawie sparametryzowanych powierzchni. Dziki takiemu systemowi poprawia si komunikacja midzy
projektantem akonstruktorem, atake atwiej oceni wyniki pracy projektanta.
Podobnie jak wprzypadku pozostaych etapw, na etapie projektu wstpnego konieczne
s konsultacje zpozostaymi uczestnikami procesu projektowego, zwaszcza zdziaem marketingu, konstruktorami, technologami idziaami produkcji. Uzyskane od nich informacje
umoliwiaj podejmowanie decyzji dotyczcych np. wymiarw przedmiotu ze wzgldu na
parametry procesw wytwrczych lub podziau bryy produktu na czci, warunki montau,
transportu imagazynowania produktu.
189
190
191
192
193
194
Rozdzia 21
Projekt szczegowy
Jerzy Ginalski
iinynier produkcji, azwaszcza konstruktor znajduj si wzespole tworzcym szczegowy projekt wzorniczy. Czsto podany jest take udzia wzespole projektanta grafiki
ikolorystki wyrobu.
21.3. Dopracowanie ksztatw, wymiarw iwygldu
W poprzedniej fazie projektu wstpnego projektowanemu przedmiotowi zostay nadane
oglne wytyczne ksztatu, bdce przede wszystkim konsekwencj funkcji uytkowej (ang.
form follows function). Etap projektu szczegowego jest faz, wktrej nastpuje doprecyzowanie ksztatu, podjcie decyzji dotyczcych przebiegu podziaw bryy na czci,
sposobw ich czenia, rozwizania uksztatowania elementw obsugowych, doprecyzowania wymiarw, okrelenia promieni zaokrglenia krawdzi, sposobw wykoczenia
powierzchni ikonstrukcji detali, gwnie pod ktem technologii produkcji oraz wygldu
projektowanego przedmiotu. Istotna staje si umiejtno doboru materiaw ipfabrykatw, azwaszcza stosowania czci ipodzespow katalogowych. Nie bez racji uwaa
si, e nie ma dobrego wzornictwa bez dobrze rozwizanych detali 87.
W zespole projektowym dowiadczenie projektanta bierze tu gr nad kreatywnoci. Nabiera te coraz wikszej wanoci cisa wsppraca zespou projektowego zprzedstawicielami rnych dziaw idyscyplin:
inynierami wsprawach dotyczcych konstrukcji, materiaw iprocesw wytwrczych oraz montau,
dziaem zakupw wkwestii wsppracy zpodwykonawcami,
dziaem marketingu wsprawie relacji wygldu produktu zproduktami konkurencji,
dziaem sprzeday wkwestiach zwizanych zdystrybucj,
dziaem obsugi produktu w sprawach instalacji, serwisu iinstrukcji obsugi,
dziaem opakowa wkwestii wymaga magazynowania itransportu,
dziaem finansowym wsprawie kosztw iprzepyww finansw,
dziaem kontroli jakoci iinnych.
Dopracowanie wygldu obejmuje rwnie kolorystyk igrafik produktu, dlatego udzia wzespole projektanta specjalizujcego si wprojektowaniu cech wizualnych jest bardzo wany.
21.4. Dokumentacja rysunkowa iprezentacje komputerowe
Dokumentacja wzorniczego projektu szczegowego jest na tym etapie blisza dokumentacji konstrukcyjnej. Zreguy stopie szczegowoci dokumentacji wzorniczej wtej fazie
umoliwia wykonanie modelu funkcjonalnego produktu.
87 Warto przywoa wskazwk, ktr Michelangelo Buonarroti dawa swoim uczniom: Nie lekcewacie drobiazgw, bo drobiazgi skadaj si na doskonao, adoskonao nie jest drobiazgiem.
195
196
Obecnie praktycznie wszystkie projekty wzornicze powstaj przy pomocy programw 3D.
Sparametryzowana siatka opisujca powierzchnie zewntrzne produktu zastpuje rysunki
techniczne. Dodatkowym atutem stosowania programw 3D jest moliwo wykonywania
zaawansowanych prezentacji zoeniowych, anawet animacji ilustrujcych wspdziaanie
elementw wyrobu i moliwo kontrolowania kolizyjnoci poszczeglnych detali.
Wreszcie, dokumentacja projektu szczegowego moe by wykorzystana jako podstawa do sporzdzania tzw. ilustracji technicznej, przydatnej wcelu sporzdzenia instrukcji
obsugi, instrukcji serwisowej, aniekiedy rwnie na potrzeby materiaw promocyjnych.
Szczegln zalet ilustracji technicznej jest moliwo wiadomego pomijania szczegw
nieistotnych dla danego celu, przy jednoczesnym zachowaniu szczegowoci rysunku. Ilustracja techniczna nie naley do specjalnoci wzorniczych. Jest to raczej bardzo wyszukany
rodzaj specjalizacji graficznej, wktrej oprcz biegoci wtworzeniu rysunku konieczna
jest dobra znajomo rysunku technicznego ioglna wiedza techniczna. Warto instruktaowa takich ilustracji jest znacznie wiksza ni fotografii lub renderingu, ale bardzo wysokie koszty jej wykonania oraz nieliczne grono ilustratorw tego typu staj na przeszkodzie szerszemu zastosowaniu.
21.5. Makiety imitacyjne imodele redukcyjne
Makiety imitacyjne imodele redukcyjne (w zmniejszonej skali) daj dobre wyobraenie owygldzie produktu. Wykonywane s przy pomocy rozmaitych technik, poczwszy od takich, ktrych wymagania ograniczaj si do wyposaenia warsztatu rzemielniczego (gwnie obrbka skrawaniem), askoczywszy na metodach opartych na technologiach komputerowych.
Fotografia 25:
Fotelik uatwiajcy karmienie dzieci model imitacyjny, projekt: Ergo Design dla firmy Deltim.
Ostatnia kategoria obejmuje wiele rnych technologii. Do najstarszych naley posugiwanie si obrabiarkami skrawajcymi, kopiarkami lub obrabiarkami cyfrowymi, ktre s
czsto stosowane, zwaszcza wprzypadkach, gdy makieta lub model maj by wykonane
ztrwaych materiaw, jak stal, mosidz, znal lub stopy aluminium. Coraz powszechniejsze zastosowanie znajduj jednak nowe techniki, zwaszcza tzw. drukarki 3D, zdolne do
wykonywania makiet bezporednio z plikw zdefiniowanych w konstrukcyjnych programach komputerowych. Jeszcze do niedawna przeszkod w szerszym ich zastosowaniu
bya niewielka ilo tych urzdze i ich wysoki koszt, a w konsekwencji take wysokie
koszty drukowania 3D. Dzi na rynku dziaa ju wielu wykonawcw tego typu usug, ktre
dziki temu stay si itasze ibardziej przystpne. Najczciej spotykane s proszkowe lub
papierowe drukarki 3D, ale rwnie atwo dostpne s usugi wykonania makiet metod
stereolitografii 88 . Ta technologia osigna ju na tyle wysoki stopie doskonaoci, e wykoczenie powierzchni praktycznie moe ogranicza si do pokrycia warstw lakierow.
Jedyn niedogodnoci technologii drukarek 3D jest to, e makiety mog by wykonane
tylko ztworzyw zaliczajcych si do grupy termoplastycznych, awic materiaw oniewielkiej wytrzymaoci, twardoci iodpornoci na wysokie temperatury.
Nowoczesne metody oparte na technice komputerowej s zaliczane do kategorii metod
rapid prototyping, ktra poza tym obejmuje rwnie wiele innych technologii, m.in. technologi ksztatowania prniowego, wykonywanie modeli ztworzyw poliuretanowych itworzyw wzmacnianych wknem szklanym lub wglowym, wykonywanie form odlewniczych
do metali, anawet techniki szybkiego wytwarzania form wtryskowych. Technologie rapid
prototyping rozwijaj si nadzwyczaj szybko idziki skrceniu czasu wykonania (a, co za
tym idzie, rwnie obnieniu kosztw), praktycznie niemal zupenie wypieraj rczne wykonywanie modeli. Dostpna jest bogata literatura techniczna dotyczca tych technologii.
21.6. Wykonanie mastermodelu
Mastermodel jest szczeglnego rodzaju modelem wykonanym wskali 1:1 ztrwaego materiau. Stosowany jest w brany samochodowej, gdzie peni rol wzorca ksztatu nadwozia samochodu. Tradycyjnie do mastermodelu oraz tzw. draftu (rysunek podstawowy
wykonany na podou nieulegajcym odksztaceniom) odwoyway si wszelkie dziaania
zwizane zdokumentacj konstrukcyjn iprodukcyjn nadwozi. Dzi mastermodel straci
na znaczeniu zracji coraz doskonalszych systemw iprogramw komputerowych.
21.7. Lista kontrolna
Lista kontrolna pozwala upewni si, e nie zaniedbano adnych wanych dziaa decydujcych o jakoci projektu szczegowego i e projekt ten odpowiada wymaganiom
197
198
wyszczeglnienie tych cech produktu, ktre nie mog podlega adnym zmianom
w dalszych opracowaniach, gdy wszelkie odstpstwa od zaprojektowanych rozwiza skutkowayby obnieniem jakoci produktu,
list cech podlegajcych ewentualnym zmianom,
list ewentualnych poprawek izmian,
list dodatkowych zalece iwytycznych dla projektu inynierskiego.
Jako obowizujcy dokument, protok musi by opatrzony dat ipodpisami zleceniodawcy iprojektanta wzornictwa.
199
200
Rozdzia 22
Projekt inynierski
Jerzy Ginalski
Projekt wzorniczy nie koczy procesu rozwojowego produktu. Jego nastpstwem jest projekt inynierski, awaciwie cay zestaw wyspecjalizowanych projektw, ktrych omwienie
wykracza poza ramy tego podrcznika. Projekty te s szeroko opisane wliteraturze specjalistycznej. Uzasadnione jest jednak przedstawienie tutaj choby pobienej listy skadowych
projektu inynierskiego po to, by zwrci uwag na skal zagadnie zwizanych zrozwojem
nowego produktu. Wpraktyce spotyka si dzi odstpstwa od klasycznej sekwencji dziaa
inynierskich, na przykad oddzielne traktowanie projektu konstrukcyjnego, wykonania dokumentacji oprzyrzdowania, samego wykonania przyrzdw inarzdzi, wykonanie dokumentacji produkcyjnej iwreszcie samej produkcji, przy czym wymienione dziaania mog by
realizowane jako outsourcing przez rne specjalistyczne firmy.
22.1. Szczegowy projekt konstrukcyjny
Projekt wzorniczy nie moe stanowi wystarczajcej podstawy do podjcia produkcji, jest
natomiast punktem wyjcia do opracowania konstrukcji produktu. Dopiero wprojekcie konstrukcyjnym nastpuje uszczegowienie rozwiza detali, mechanizmw poszczeglnych
podzespow, przypisanie odpowiednich materiaw poszczeglnym czciom produktu,
okrelenie gruboci cianek poszczeglnych czci, podziaw caoci na czci isposobw
pocze, tolerancji wykonawczych, pasowania czci, gadkoci powierzchni isposobw
ich wykoczenia itd. Celem opracowania konstrukcyjnego jest technologiczno idostosowanie projektu do wymaga stawianych przez dostpne procesy wytwrcze.
Niemal nieuniknione s wtej fazie prby odejcia od cech nadanych produktowi wprojekcie wzorniczym. Wniektrych przypadkach powodem s przyzwyczajenia konstruktorw,
oparte na dowiadczeniach zwczeniejszych projektw, inne wynikaj zmoliwoci zastosowania lepszych technologicznie rozwiza ni sugerowane przez projektanta wzornictwa, wreszcie moe to by przejaw chci konkurowania konstruktora zprojektantem. Aby
unikn utraty istotnych cech uytkowych iobnienia jakoci produktu konieczny jest na
tym etapie udzia projektanta jako konsultanta wprojekcie konstrukcyjnym (tzw. nadzr
autorski). Projektant czsto jednak stara si przyjmowa postaw kreatora, forsujc swoje rozwizania bez liczenia si zopini konstruktora. Dla dobra projektu jednak konieczne
jest by obie strony, tak projektant, jak ikonstruktor, chciay wsppracowa izamiast konkurowania za sob, podchwytyway wzajemne pomysy itwrczo je rozwijay.
22.2. Szczegowy projekt procesw technologicznych
Kolejnym, cho niekiedy realizowanym rwnolegle z konstrukcj, krokiem opracowania
inynierskiego jest projekt technologiczny. Polega on na rozpisaniu caego etapu wytwarzania na poszczeglne procesy obrbki imontau oraz dostosowanie ich do bdcych do
dyspozycji lub dostpnych przez zakup urzdze technicznych, albo te poprzez realizacj
produkcji przez zewntrznych podwykonawcw.
Zazwyczaj zanim zostanie podjta decyzja owdroeniu, potrzebne jest wykonanie prototypu lub nawet serii pilotowej produktu, wykonanej wtechnologiach zastpczych. Prototypy
s niezastpione wbadaniach uytkowych, wytrzymaociowych iwbadaniu zgodnoci
znormami bezpieczestwa. Wiele produktw wymaga certyfikatw bezpieczestwa lub
homologacji, ktrych uzyskanie moe trwa nawet kilka miesicy, a certyfikowanie produktu woparciu oprototypy wydatnie przyspiesza wejcie na rynek.
Rwnie wtej fazie procesu mog pojawi si odchylenia od cech produktu okrelonych
projektem wzorniczym. Dlatego wdalszym cigu projektant wzornictwa powinien peni
nadzr autorski, aby zagwarantowa wymagan jako produktu inie dopuci do utraty jego istotnych walorw. Autorski nadzr nad projektem jest czsto niedoszacowanym
etapem prac. Wpraktyce zdarza si, e rozwizania proponowane przez konstruktorw
itechnologw wymagaj znacznej interwencji projektanta. Wymaga to czasu iduo kosztuje, azazwyczaj nie jest uwzgldnione wkosztorysie projektu. Wumowie powinien by
wyranie wskazany ten etap, zklauzul przewidujc okrelenie zakresu prac korekcyjnych.
Istotne jest przy tym dostrzeganie rnicy midzy zmian specyfikacji projektowej wynikajc zprac konstrukcyjnych, adrobnymi korektami, majcymi na celu utechnologicznienie
zaproponowanych przez projektanta rozwiza.
22.3. Dokumentacja produkcyjna
Wan czci projektu inynierskiego jest rwnie opracowanie penego zestawu instrukcji
wytwarzania czci skadowych ipodzespow, ich montau ioperacji wykoczeniowych,
z okreleniem parametrw technicznych (parametry obrbki, przypisanie procesom urzdze technicznych, kwalifikacje wykonawcw, czas wykonania, wydatek energetyczny, ilo
irodzaj odpadw oraz sposb postpowania znimi), zapewniajcych optymalne zrwnowaenie wszystkich czynnikw. Dokumentacja produkcyjna musi obejmowa rwnie system transportu czci ipodzespow, atake system obiegu dokumentw produkcyjnych.
201
202
203
Rozdzia 23
Projektowanie rwnolege
Jerzy Ginalski
204
przebieg procesu
polecenia zmiany
Analiza rynku
PROJEKT
PRODUKTU
Badania i rozwj
Uytkownicy
Plan produkcji
Wytwarzanie
100
dokumentacja
prototyp
projekt inynierski
projekt szczegowy
50
projekt wstpny
koncepcja
debrief
brief
0
50
100
czas [%]
205
100
dokumentacja
prototyp
projekt inynierski
projekt szczegowy
50
projekt wstpny
koncepcja
debrief
brief
0
50
100
czas [%]
206
Schemat 22:
Proces projektowania ze zintegrowanym systemem wymiany danych.
Koncepcja
weryfikacja specyfikacji
projekt koncepcyjny
Specyfikacja
integracja projektu
wyjanienie problemu,
opracowanie specyfikacji wymaga
wyjanienie problemu
Zadanie projektowe
uszczegowienie,
kompletacja rysunkw szczegowych i dokumentacji
produkcyjnej
projekt szczegowy
Dokumentacja
rezultat
Rozwizanie
rdo: opracowanie J. Ginalski, na podstawie J. Czerska, op. cit.
czynno
207
208
Rozdzia 24
Prototypy
Jerzy Ginalski
Prototypy wykonuje si zawsze na podstawie kompletnej dokumentacji technicznej wyrobu. Dlatego prototyp nie powinien si rni pod wzgldem technicznym, wytrzymaociowym iestetycznym od gotowego produktu.
24.2. Badanie prototypw
Opis procedur bada prototypw wykracza poza ramy tego podrcznika. Wplanowaniu
tych bada istotne jest jednak zapewnienie udziau projektanta, ktrego zdanie jest wane dla okrelenia uytkowych cech produktu. Wyniki bada powinny rwnie zawiera
wskazwki dotyczce korekty zauwaonych bdw. Woparciu ote wyniki formuuje si
kocow ocen, ktra jest podstaw decyzji ouruchomieniu produkcji seryjnej.
Prototyp powinien umoliwia weryfikacj wszystkich przyjtych przez projektantw (designerw ikonstruktorw) rozwiza technicznych, funkcjonalnych iestetycznych.
Obecnie stosowane techniki prototypowania umoliwiaj wierne odwzorowanie ksztatu,
wszystkich powierzchni wyrobu icech fizycznych wikszoci materiaw. Prototypowanie
pozwala wic na ograniczenie ryzyka zwizanego z projektowaniem oraz bardzo kosztownym wykonaniem narzdzi i oprzyrzdowania produkcyjnego. Prototypy pozwalaj
rwnie na sprawdzenie skutecznoci dziaania produktu, aczsto take przewidywanego
stopnia niezawodnoci.
Prototypy czsto wykorzystuje si do prezentacji produktu na targach lub do sprawdzenia zainteresowania wyrobem potencjalnych odbiorcw. Aby zsynchronizowa wydanie
materiaw informacyjnych zwejciem produktu na rynek, prototypw czsto uywa si
rwnie do zdj reklamowych.
24.3. Ocena kocowa prototypw
Pozytywna ocena prototypw pozwala na podjcie decyzji ouruchomieniu seryjnej produkcji. Wanym elementem kocowej oceny jest stanowisko projektanta, potwierdzajce
zgodno produktu ze specyfikacj projektow.
Zazwyczaj po badaniach iocenie prototypu nastpuje korygowanie iuzupenianie dokumentacji technicznej produktu. Zdarza si jednak, e wwyniku ujawnienia wad wyrobu
konieczny jest powrt do ktrego zetapw projektowania.
209
210
Fotografia 26:
Wzek na odpady model dziaajcy, projekt: Triada Design we wsppracy z konstruktorami SPLAST.
rdo: SPLAST.
211
Rozdzia 25
Ochrona prawna
Anna Wojciechowska
212
Posta wytworu podlega ochronie jeli ma indywidualny charakter (art. 102 pwp), to znaczy jeli oglne wraenie, jakie wywouje na zorientowanym uytkowniku, rni si od
oglnego wraenia wywoanego na nim przez wzr publicznie udostpniony przed dat,
wedug ktrej oznacza si pierwszestwo (art. 104.1 pwp). Wzr nie spenia tego wymogu,
jeli stwarza oglne wraenie podobiestwa zwzorem wczeniej ujawnionym, nawet jeli
dostrzegamy pewne rnice wporwnaniu znim.
Niektrym rodzajom wzorw ustawa wogle odmawia ochrony. Nale do nich:
wzory zawierajce chronione symbole iemblematy (np. flagi narodowe, goda etc.),
wzory, ktrych wykorzystywanie byoby sprzeczne z porzdkiem publicznym lub
dobrymi obyczajami (art. 106.1 pwp),
wzory bdce postaci wytworu, ktry stanowi cz skadow wytworu zoonego, uywan do naprawy tego utworu (art. 106.1 pwp) tzw. klauzula napraw.
Procedura rejestracyjna
Jeli projekt wzorniczy spenia wymagania definicyjne wzoru przemysowego, atake przesank nowoci ioryginalnej twrczoci, moe zosta zarejestrowany wUP RP. Zwnioskiem orejestracj moe wystpi twrca, pracodawca (w przypadku wzoru pracowniczego) lub podmiot
zamawiajcy projekt. Procedura rejestracyjna obejmuje kolejno nastpujce po sobie etapy:
1. Zgoszenie wzoru przemysowego do Urzdu Patentowego
Zgaszajcy skada podanie zawierajce jego imi inazwisko lub nazw przedsibiorstwa,
okrelenie przedmiotu zgoszenia oraz jego ilustracje, w szczeglnoci rysunki i fotografie. Czsto przydatne jest doczenie prbek materiau wkienniczego, jeli umoliwia to
lepsze poznanie jego faktury. Ponadto zgoszenie musi zawiera opis wyjaniajcy ilustracj wzoru, wskazujcy wszystkie istotne cechy wygldu produktu wtaki sposb, by wzr
mg by odrniony od ju znanych identycznych ipodobnych wzorw.
2. Rozpatrywanie zgoszenia przez Urzd Patentowy RP
Urzd sprawdza realizacj wymogw formalnych izgodno zustawow definicj wzoru przemysowego. Moe wezwa do uzupenienia brakw lub usunicia usterek. Jeli stwierdza, e
istniej przeszkody dla rejestracji, wydaje decyzj odmown. Jeli natomiast przeszkd nie ma,
azgoszenie jest prawidowe, wydaje decyzj oudzieleniu prawa zrejestracji (art. 111 pwp).
Decyzja udzielona jest pod warunkiem uiszczenia opaty za pierwszy okres ochronny (5 lat).
3. Wydanie wiadectwa rejestracji
Jest ono formalnym potwierdzeniem udzielenia prawa. wiadectwo zawiera opis ochronny
wzoru oraz rysunki, fotografie idoczone prbki materiaw.
4. Wpis prawa zrejestracji do rejestru wzorw przemysowych oraz ogoszenie wWiadomociach Urzdu Patentowego zamykaj procedur rejestracyjn wPolsce.
213
214
powstania projektu a do upywu 70 lat od mierci jego twrcy. Wyczno autorska jest
sabsza, ni wynikajca z rejestracji wzoru, bowiem twrca identycznego, samodzielnie
zaprojektowanego wzoru, moe rwnolegle korzysta zautorskiej ochrony.
Projekt wzorniczy moe rwnie korzysta zochrony prawnej jako znak towarowy. Dotyczy
to projektw, wktrych wygld stanowi waciwo odrniajc okrelony produkt od produktw innego przedsibiorstwa. Takie projekty (typowym przykadem jest butelka cocacoli) mog zosta zarejestrowane jako trjwymiarowe znaki towarowe (art. 120 pwp).
Wzory przemysowe mog by wPolsce chronione dodatkowo przepisami ustawy ozwalczaniu nieuczciwej konkurencji. Znamiona czynw nieuczciwej konkurencji moe mie kopiowanie wygldu produktu, jego naladowanie lub inne dziaania wykorzystujce dobr
opini pierwotnego producenta.
Ochrona projektu wzorniczego za granic
Jeli projektant lub wytwrca zamierza eksportowa produkty inkorporujce wzr przemysowy lub chce udzieli licencji podmiotom zagranicznym na wytwarzanie iobrt tymi
produktami, zmuszony jest podj dodatkowe dziaania. Rejestracja projektu wzorniczego
w UP RP zapewnia tylko ochron wzoru przemysowego na terenie Polski. Aby uzyska
wyczne prawo korzystania zwzoru za granic, moe on wybra jedn ztrzech drg:
ubiega si oochron osobno wkadym kraju, wktrym zamierza korzysta zprawa ochronnego; wtym celu musi dokona zgoszenia we waciwym urzdzie dokonujcym rejestracji wzoru, dziaajcym wwybranym kraju,
skorzysta z moliwoci, jakie stwarzaj regulacje unijne i zarejestrowa projekt
jako tzw. wzr wsplnotowy wBiurze Harmonizacji Rynku Wewntrznego (OHIM)
wAlicante (Hiszpania),
dokona jednego zgoszenia wedug procedury oferowanej w Porozumieniu
Haskim, skutkujcego ochron wzoru w kadym z krajw-sygnatariuszy tego
porozumienia.
Pierwszy sposb jest kopotliwy, gdy zgaszajcy musi dostosowa si do wymogw materialnych iformalnych stawianych przez prawo kadego zkrajw. Musi take wkadym
kraju odrbnie ponosi koszty zwizane zrejestracj ipniejsz ochron wzoru, aczsto
te koszty niezbdnej pomocy prawnej. Naley przy tym pamita, e zasady ochrony
wzorw wposzczeglnych krajach s bardzo zrnicowane. Drugi sposb jest znacznie
wygodniejszy, gdy na podstawie jednego zgoszenia uzyskuje si ochron wzoru przemysowego wkadym zkrajw czonkowskich Unii Europejskiej. Jest to moliwe dziki ujednoliceniu zasad zgaszania iochrony wzorw wtych krajach (Rozp. 6/2002). Trzeci sposb
umoliwia uzyskanie ochrony na podstawie jednego zgoszenia take w krajach spoza
Wsplnoty. Wzgoszeniu midzynarodowym mona wskaza dowoln ilo krajw, pod
warunkiem, e przystpiy one do Porozumienia Haskiego. Koszty rejestracji rosn wraz
215
216
217
218
dla uzyskania prawa zrejestracji (art. 117 pwp wzw. zart. 89 pwp). Wwyniku procedury
uniewanienia podmiot uzurpujcy sobie prawo do wzoru traci moliwo jego eksploatacji bez zgody prawowitego waciciela.
219
Rozdzia 26
Dziaania na etapie organizacji iprzygotowania produkcji (wykonanie dokumentacji produkcyjnej, projekt iwykonanie oprzyrzdowania oraz narzdzi, sprawdzianw iurzdze
specjalnych, atake opracowanie procedur organizacji produkcji, anawet zaprojektowania
irealizacji nowej linii produkcyjnej) nie powinny wprowadza wprojekcie zmian wymagajcych interwencji lub konsultacji projektanta wzornictwa przemysowego. Tym niemniej,
wramach organizacji iprzygotowania produkcji mog mie miejsce dziaania, wktrych
projektant wzornictwa przemysowego powinien bra udzia. Jako przykad mona wymieni potrzeb doboru materiaw ikomponentw zbogatej oferty rynkowej iwyboru
najodpowiedniejszego spord wielu ich dostawcw. W tych przypadkach uzgodnienie
wyborw z projektantem jest uzasadnione z punktu widzenia jakoci produktu. Innym
przykadem jest opracowanie i druk wszelkich materiaw graficznych towarzyszcych
produktowi, awic instrukcji obsugi, karty gwarancyjnej, metek iopakowa. Te dziaania
zwykle s przedmiotem osobnego procesu projektowego, ale coraz czciej biura projektowe oferuj pen usug zwizan zproduktem. Metody iprocesy przygotowania produkcji wznacznej mierze zale od rodzaju produktu icharakteru produkcji, wic trudno
jest je uoglnia. Istnieje bogata literatura szczegowo opisujca te zagadnienia.
26.1. Seria prbna
Na etapie serii prbnej adne dziaania (wykonanie dokumentacji produkcyjnej, projekt
iwykonanie oprzyrzdowania oraz narzdzi, sprawdzianw iurzdze specjalnych, opracowanie procedur organizacji produkcji, anawet ewentualnego zaprojektowania irealizacji nowej linii produkcyjnej) nie powinny wprowadza zmian wprojekcie, ktre wymagayby interwencji lub konsultacji projektanta wzornictwa przemysowego. Udzia projektanta
wtej fazie ogranicza si do uczestniczenia wocenie pod wzgldem uytkowoci produktu
zserii prbnej.
220
Wprzypadku gdy seria prbna ma suy jednoczenie jako seria informacyjna iby poddana prbom rynkowym, projektant powinien uczestniczy wopracowaniu programu testw, anastpnie wocenie wynikw iformuowaniu wnioskw. Seri prbn wykonuje
si w celu ostatecznego sprawdzenia jakoci wyrobu i jego certyfikacji, a take w celu
wyeliminowania ewentualnych bdw ujawnionych wtestach rynkowych ioptymalizacji
procesw produkcyjnych.
Z etapem prbnej serii zwizana jest zwykle zapowied produktu. Czsto wyroby zserii
prbnej s prezentowane na targach, konferencjach iwmateriaach reklamowych, atake
s zgaszane do konkursw np. na najbardziej innowacyjne wyroby. Projektanci czsto bior wtych dziaaniach aktywny udzia, s bowiem emocjonalnie zwizani ze swoim dzieem
izainteresowani odniesieniem przez produkt sukcesu rynkowego. Ich udzia wpromocji
nowego produktu jest korzystny zarwno dla producenta, jak idla nich samych, poniewa
sukces produktu opartego na projekcie jest cennym wkadem do portfolio, a w konsekwencji moe przynosi korzyci wpostaci nowych zlece. Majc powysze na uwadze,
kierownik produktu powinien planowa udzia projektanta wdziaaniach promocyjnych,
tym bardziej, e koszt jego uczestnictwa na tym etapie nie jest wielki.
221
Rozdzia 27
Dziaania zwizane zpromocj sprzeday oraz rodzaj izakres modyfikacji projektu zale
od fazy rozwoju, wktrej znajduje si produkt imaj zasadniczy wpyw na pozytywne
dowiadczanie marki przez odbiorcw. Udzia projektantw wzornictwa wpenym cyklu
ycia produktu, poczwszy od znalezienia potrzeby, poprzez udzia wprocesie rozwoju,
a po nadzr nad funkcjonowaniem produktu na rynku, znakomicie przyczynia si do sukcesu marki, budujc jednoczenie przewag konkurencyjn. Zakres isposb angaowania
projektantw we wsparcie rynkowe produktu zaley jednak gwnie od strategii marketingowej przyjtej przez waciciela marki. Role projektantw iich miejsce we wspieraniu
rynkowego ycia produktu mog obejmowa:
tworzenie marki produktu,
projektowanie elementw wspierajcych sprzeda,
projektowanie stoisk targowych,
projektowanie otoczenia sprzeday,
projektowanie opakowania ielementw graficznych zwizanych zproduktem,
projektowanie katalogw ifolderw,
projektowanie materiaw prasowych,
udzia wkonkursach iwystawach,
udzia wtargach ikonferencjach,
promocj produktu poprzez znane nazwisko projektanta lub nazw firmy, ktra
zaprojektowaa produkt,
dostosowanie produktu ijego otoczenia do potrzeb rynkw lokalnych,
upgrade produktu.
222
Strategie dla tego samego produktu mog by rne na rnych rynkach, jednak wszystkie
materiay promocyjne zwizane z produktem musz by zawsze projektowane zgodnie
zprzekazem marki, podkrela jej wartoci iodzwierciedla jej charakter.
bada niezawodnoci, prowadzonych przez niezalene instytucje w RFN, plasujce samochody VW na dalekich miejscach za modelami firm japoskich, pomimo e wyniki tych bada s ju od wielu lat dostpne
wPolsce.
94 Na podstawie: Historia Forda Mondeo, http://www.ford-mondeo.endi.pl
Model Mondeo jako model na wszystkie rynki wiata (ac. mundus wiat) zosta wprowadzony do sprzeday
w Europie w 1993 roku, a w wersji stylistycznej bliszej upodobaniom amerykaskim wszed na rynek USA
w1994 roku jako Ford Contour i odmiana Mercury Mystique.
223
224
95 Wedug prezentacji autorskiej na seminarium, jakie odbyo si wpawilonie amerykaskim wczasie Midzynarodowych Targw Poznaskich na pocztku lat 70.
96 R. Guidot, Design 19401990. Wzornictwo iprojektowanie, Warszawa 1994.
225
226
W warunkach dzisiejszego, szybko zmieniajcego si, wiatowego rynku nie da si zapobiec potrzebie modyfikacji produktu ju po jego wprowadzeniu do sprzeday, mona
jednak stwierdzi, e im staranniej byy realizowane wstpne etapy procesu rozwojowego
i im lepiej zostaa opracowana specyfikacja projektowa, tym mniej mona obawia si
kosztownych gbokich ptli iteracyjnych.
227
Wykaz skrtw
ARIZ
(Algorytm Rozwizywania
Zada Wynalazczych)
ASP
B+R
Badania iRozwj
BEDA
CAD
CAM
CAPP
CATI
CBOS
CBR
Centrum Badawczo-Rozwojowe
CE
CNC
DC
DDC
FIDU
Free Inside Pressure Forming (Formowanie przez nadmuchiwanie pod wysokim cinieniem)
FMEA
GUI
GWP
ICOGRADA
ICSID
IFI
IOB
IW
Inynieria Wspbiena
IWP
KBN
228
KPI
KWE
MSP
NPV
OBOP
OECD
OFBOR
ONZ
PACEC
PARP
PEST
Political, Economic, Social, Technological factors (czynniki polityczne, ekonomiczne, spoeczne, technologiczne)
PLOPP
POIG
POSM
PRNP
PWP
RPO
SCAMPER
substitute, combine, adapt, magnify / minify, put to the other use, elaborate / eliminate, reverse / rearrange (zamie, pocz, zaadaptuj, powiksz lub
pomniejsz, od do innego zastosowania, dopracuj lub usu, odwr lub
zmie ukad)
SME
SPFP
SWOT
TRIZ
UCD
UID
UP
Urzd Patentowy
USD
ZSZ
229
Spis fotografii
25
Fotografia 2 Kolekcja ceramicznych pytek azienkowych COLOUR zostaa zaprojektowana wycznie przez zesp projektowy Grupy Tubdzin. Skala
produkcji to okoo 100 tys. m2 rocznie. Produkt kierowany jest zarwno na rynek krajowy jak i rynki zagraniczne
28
Fotografia 3 Spalinowy Zesp Trakcyjny firmy PESA, projekt: Bartosz Piotrowski.
Zestaw trakcyjny (30sztuk) zosta sprzedany na rynek woski
29
Fotografia 4 Fotel biurowy ACTIVE firmy PROFIm, projektu Grzegorza Olecha, produkcja ok. 3 tys. sztuk rocznie (fot. Rafa Kolasiski)
30
Fotografia 5 Moduowy system meblowy Ringo firmy Black Red White, projektu Mai
Palczewskiej. System ten skada si z 33 elementw w kolorze morioka,
dodatkowo 19 bry moe by wykonanych z frontami lakierowanymi na
wysoki poysk. Produkcja wynosi ok. 5 tys. bry miesicznie
32
33
Fotografia 7 Interfejs serwisu Allegro, firmy QXL Poland, projekt: Tomasz Dudziak
35
Fotografia 8 Mikser 481 firmy Zelmer, projekt: studio Ergo Design, roczna wielko
produkcji 200 tys. sztuk
36
Fotografia 9 Rodzina nagrzewnic LEO firmy Flowair zaprojektowana przez Studio
1:1, roczna produkcja to okoo 16 tys. sztuk
37
52
53
56
72
230
Fotografia 14 Wntrze sklepu Krakowski Kredens, Krakw ul. Grodzka, projekt:
Jarosaw Kawecki
75
82
87
102
Fotografia 19 Zestaw wypoczynkowy Lounge suite, projekt: Jerzy Langier, produkcja: Langier Design (fot. J. Turzyski)
104
114
142
145
148
191
196
210
Spis schematw
Schemat 1 Wzornictwo wacuchu wartoci
24
26
57
89
96
231
Schemat 7 Obieg informacji wfirmie oraz wjej otoczeniu
100
127
Schemat 9 Fragment wykresu rozwoju produktu opracowanego wfirmie projektowej Ergo Design
128
Schemat 10 Struktura procesu decyzyjnego
130
132
133
134
135
136
137
139
143
157
170
204
Spis szkicw
Szkic 1 Odkurzacz Triada
181
182
189
Spis tabel
Tabela 1 Kategorie oceny jakoci wzornictwa
27
38
49
59
77
232
Tabela 6 Porwnanie korzyci pyncych ze wsppracy firmy zzewntrznymi
projektantami oraz zutworzenia wasnej jednostki organizacyjnej
wtym zakresie
80
84
Tabela 8 Przykadowe kluczowe wskaniki efektywnoci (KWE) dla oceny wdroenia nowego produktu
107
Tabela 9 Przykad wskanikw sucych do monitorowania wpywu zwrotu
zinwestycji we wzornictwo
109
110
117
164
180
Spis wykresw
Wykres 1 Ocena opacalnoci inwestowania we wzornictwo
41
42
43
46
51
204
205
233
Bibliografia:
a
Adamczewski Marek, Wdroenie nowego produktu, Przedsibiorczo i Dizajn 2007,
nr 5, s. 4245.
Altszuler Henryk, Algorytm wynalazku, Warszawa 1975.
Altszuler Henryk, Elementy teorii twrczoci inynierskiej,Warszawa 1983.
b
Baxter Mike, Product Design [Wzornictwo produktw], Londyn 1996.
Beije Paul, Technological Change in the Modern Economy: Basic Topics and New Developments [Przemiana technologiczna we wspczesnej ekonomii: Podstawowe zagadnienia
inowe rozwizania], CheltenhamNorthampton 1998.
Best Kathryn, Design management: managing design strategy, process and implementation [Zarzdzanie wzornictwem: strategia, proces iwdroenie zarzdzania projektem], Lozanna 2006.
Blaich Robert, Blaich Janet, Product design and corporate strategy managing the connection for competitive advantage, [Wzornictwo istrategia korporacyjna wcelu zwikszenia
konkurencyjnoci], Nowy Jork 1993.
Bogdanienko Jerzy, Haffer Mirosaw, Popawski Wojciech, Innowacyjno przedsibiorstw,
Toru 2004.
Boland jr. Richard J., Fred Collopy (red.), Managing as designing [Zarzdzanie jako projektowanie], Stanford, Cal. 2004.
Borja de Mozota Brigitte, Design management: using design to build brand value and
corporate innovation [Zarzdzanie wzornictwem: wykorzystywanie wzornictwa do budowania marki ikorporacyjnej innowacyjnoci], Nowy Jork 2003.
Brazier Sally, Walking backward into design support for the SME [Patrzc wprzeszo wzornictwa: wsparcie dla MSP], Design Management Review 2004, vol. 15, nr 4, s. 6170.
Brdulak Jakub, Zarzdzanie wiedz aproces innowacji produktu: budowanie przewagi konkurencyjnej firmy, Warszawa 2005.
Bruce Margaret, Bessant John, Design in business: strategic innovation through design
[Wzornictwo wbiznesie: strategiczna innowacja we wzornictwie] Londyn 2002.
Bruseberg Anne, McDonagh-Philp Deana, Focus groups to support the industrial / product
designer: areview based on current literature and designers feedback [Grupy zadaniowe
wspierajce projektantw: przegld w oparciu o istniejc literatur fachow i dowiadczenia projektantw], Applied Ergonomics 2002, vol. 33, nr 1, s. 2738.
234
Building strategic designerclient relationship [Budowanie strategii wzajemnej zalenoci
projektantklient], Design Management Journal 2000, vol. 11, nr 2, s. 667.
Burkhardt Franois [i in.], Design quality and value: ten years of design for society [Jako
iwarto projektu: dziesi lat wzornictwa dla spoeczestwa], Rzym 2007.
Buzan Tony, Buzan Barry, Mapy twoich myli, d 2003.
Berman David, Do good design: how designers can change the world [Projektuj dobrze: jak
projektanci mog zmienia wiat], Berkeley 2009.
c
Cagan Jonathan, Vogel Craig, Creating Breakthrough Products. Innovation from Product
Planning to Program Approval [Tworzenie przeomowych projektw. Innowacyjno: od
fazy projektu po zatwierdzenie programu], Nowy Jork 2008.
Christensen Clayton, Raynor Michael, Innowacje: napd wzrostu, Warszawa 2008.
Clay Robert, Beautiful thing. An introduction to design [Pikna rzecz. Wprowadzenie do
wzornictwa], OksfordNowy Jork 2009.
Coates Del, Watches Tell More than Time. Product design, Information and the Quest for
Elegance [Zegarki pokazuj wicej ni czas. Wzornictwo, informacja idenie do elegancji],
Nowy Jork 2003.
Cooper Rachel, Press Mike, The Design Experience [Dowiadczenie we wzornictwie], Farnham 2003.
Cooper Robert, Perspective: The Stage-Gate Idea-to-Launch. Process Update, Whats New and
NexGen Systems [Perspektywa: Etap-Bramka od pomysu do wykonania. Proces aktualizacja,
nowoci isystemy NexGen], Product Development Institute, Reference Paper 2008, nr 30.
Cooper Robert, Edgett Scott, Kleinschmidt Elko, Optimizing the Stage-Gate Process, What
Best Practice Companies are Doing Part One [Optymalizacja procesu Etap-Bramka, Dobre
Praktyki Firm cz pierwsza], Product Development Institute, Reference Paper 2002 nr 14.
Cramer James, Simpson Scott, How firms succeed: afield guide to design [W jaki sposb
firmy odnosz sukces: przewodnik po wzornictwie], Atlanta 2002.
Creative Economy Report 2008, http://www.unctad.org/en/docs/ditc20082cer_en.pdf.
Czerska Joanna, Concurrent Engineering [Projektowanie rwnolege], www.zie.pg.gda.
pl/~jcz/ce.pdf
d
Design and business [Wzornictwo ibiznes], I.D. 2007, vol. 54, nr 4, s. 4189.
Design and business: bridging the gap [Wzornictwo ibiznes: poczenie], I.D. 2008, vol.
55, nr 3.
Design as interface [Wzornictwo jako paszczyzna porozumienia], Design Management Journal 2002, vol. 13, nr 2, s. 673.
235
Design Blueprint: High-level skills for higher value [Strategia wzornictwa: wysoki poziom
umiejtnoci dla uzyskania wikszej wartoci], Londyn 2008.
Design creativity and market leadership [Twrczo projektowa i liderzy rynku], Design
Management Review 2007, vol. 18, nr 1, s. 99.
Design innovation and culture: creativity in the context of organizational strategy [Innowacja i kultura wzornictwa: kreatywno w kontekcie strategii organizacyjnej], Design
Management Journal 1997, vol. 8, nr 4, s. 580.
Design Matters: Packaging 01. An essential primer for todays competitive market [Problemy wzornictwa: Zestaw 01. Niezbdny podrcznik dla wspczesnego konkurencyjnego
rynku] Beverly, Mass. 2008.
Designing as asource of strategy and innovation [Projektowanie jako rdo strategii iinnowacji], Design Management Review 2007, vol. 18, nr 4, s. 104.
18 definizioni per il design management [18 definicji zarzdzania innowacyjnego], Ottagono 1997, nr 124 s. 124131.
Doblin Jay, Discrimination: The Special Skills Required for Seeing and the Curious Structure
of Judgement [Dyskryminacja: specjalne umiejtnoci potrzebne do obserwacji i dziwna
struktura osdu], Design Processes Newsletter 1987, ITT vol. 2, nr 4.
Duhalde Bndicte, Comment itgrer le design dans la stratgie produit [Jak wczy wzornictwo do strategii produktu], Intramuros 1994, nr 54, s. 3639.
e
East / West perspectives on design management issues [Perspektywy wschd / zachd
wzarzdzaniu wzornictwem], Design Management Journal 2008, nr 3, s. 78.
Eppinger Steven, Product Design and Development [Wzornictwo irozwj produktw], BostonLondyn 1999.
Eppinger Steven, Ulrich Karl, Product Design and Development [Wzornictwo irozwj produktw], 2003.
European Design Report [Raport na temat wzornictwa europejskiego], Wiede 2007.
f
Fox-Holl Diane, Jenson Bennet Julia, Designers toolkit [Narzdzia projektanta], Newdesign
2008, nr 63, s. 5053.
The future of design leadership [Przyszo design leadership], Design Management Review
2008 vol. 19, nr 3, s. 195.
g
Gedliczka Adam, Atlas miar czowieka. Dane do projektowania i oceny ergonomicznej,
Warszawa 2001.
236
Ginalski Jerzy, Liskiewicz Marek, Seweryn Janusz, Rozwj nowego produktu, Krakw 1995.
Gorchels Linda, Zarzdzanie produktem: od bada i rozwoju do budetowania reklamy,
Gliwice 2007.
Green Lawrence, Bolton Simon, Into the light [W stron wiata], Newdesign 2008, nr 64,
s. 2629.
Grzecznowska Anna, Mostowicz Emilia, Industrial design: a competitive strategy [Wzornictwo przemysowe: konkurencyjna strategia], Design Management Review 2004, vol. 15,
nr4, s. 5560.
Guidot Raymond, Design 1940-1990. Wzornictwo iprojektowanie, Warszawa 1994.
h
Historia Forda Mondeo, http://www.ford-mondeo.endi.pl
Hollins Bill, Pugh Stuart, Successful Product Design [Skuteczne projektowanie produktw],
Londyn 1990.
Huber Zbigniew, Analiza FMEA procesu, e-Book 2009.
Hudson Jennifer, Process: 50 product designs from concept to manufacture [Proces: 50
projektw od koncepcji do produkcji], Londyn 2008.
Huthwaite Bart, The Lean Design Solution [Oszczdne rozwizania we wzornictwie], Mackinac Island MI 2004.
i
ICSID Design Competitions Planning Kit [ICSID Zestaw do planowania konkursw projektanckich], Montreal 1995.
Invention, innovation and cultural change [Inwencja, innowacja i zmiany kulturowe], Design Management Journal 2002, vol. 13, nr 2, s. 83.
j
Jevnaker Birgit Helene, Inaugurative learning: adapting a new design approach [Lekcja
inauguracyjna: zastosowanie nowych metod we wzornictwie] Design Studies 1993, vol. 14,
nr 4, s. 379401.
Jerrard Robert, Hands David, Ingram Jack, Design management. Case studies [Zarzdzanie
wzornictwem: studia przypadkw], LondynNowy Jork 2002.
Jones John Chris, Design Methods for Everyone [Metody projektowania dla kadego], Londyn 1992.
Julier Guy, The culture of design [Kultura wzornictwa], LondynThousand OaksNowe Delhi 2003.
237
k
Keinonen Turkka (red.), Takala Roope (red.), Product Concept Design [Projekt koncepcyjny
produktu], Helsinki 2006
Kelley Tom, Sztuka innowacji, lekcja kreatywnoci zdowiadcze czoowej amerykaskiej
firmy projektowej, Warszawa 2003.
Kelley Tom, Littman Jonathan, The ten faces of innovation. IDEOs strategies for beating the
devils advocate & driving creativity throughout your organization [Dziesi obliczy innowacji. Pomysy IDEO na pokonanie adwokata diaba iwprowadzenie kreatywnoci do twojej
organizacji], Nowy Jork 2005.
Kogan Raymond, Bobchek Cara, Strategic planning for design firms [Planowanie strategiczne wfirmach wzorniczych], Nowy Jork 2007.
Konaszewski Janusz, Wzornictwo przemysowe maszyn nowej generacji na przykadzie
maszyn tkackich szwajcarskiej firmy Sulzer Rti, praca doktorska, Krakw 2007.
Kotler Philip, Marketing, Pozna 2005.
Kurtzman Joel, Rifkin Glen, Griffith Victoria, MBA box: praktyczne idee najtszych umysw biznesu, Warszawa 2005.
l
Liskiewicz Marek, Projektowanie nowego produktu formy wspdziaania projektanta
zprzedsibiorcami, praca doktorska, Krakw 2003
A Look at car design centers [Spojrzenie na centra projektowania samochodw], Axis 2008,
nr 131, s. 2360.
Luecke Richard, Zarzdzanie kreatywnoci iinnowacj, Czarnw 2005.
m
Mamica ukasz (red.), Zawicki Marcin (red.), System zamawiania prac naukowych, Krakw 2006.
Managing design for global value [Zarzdzanie wzornictwem dla wiatowego zysku], Design Management Journal 2001, vol. 12 nr 4, s. 90.
Managing design in global environments [Zarzdzanie wzornictwem wwiatowym rodowisku] Design Management Journal 2008, vol. 3, nr 2, s. 180.
Materiay archiwalne, Wydzia Form Przemysowych, ASP Krakw.
Materiay firmy projektowej Ergo Design Krakw.
McCullogh Kevin, What the hell is Design leadership anyway [Co to jest, u licha, ten design
leadership], Core 77, Nowy Jork 2008.
McLoone Hugh, Leadership during the product development process: communication
[Przewodnictwo podczas procesu rozwoju produktu: komunikacja], Ergonomics in Design
2008, vol. 16, nr 1.
238
Mozota Brigitte Borja de, Design Management, Using Design to Build Brand Value and Corporate Innovation [Zarzdzanie wzornictwem, Wykorzystanie wzornictwa do budowania
wartoci marki iinnowacyjnoci firmy], Nowy Jork 2004.
Mruk Henryk, Rutkowski Ireneusz, Strategia produktu, Warszawa 2001.
Mynott Colin, Wzornictwo jako narzdzie kreowania zysku, Wiadomoci IWP Design 1993,
nr 2-3, s. 6769.
n
National Survey of Firms 2002, raport przygotowany przez PACEC na zlecenie Design Council, Londyn 2003.
Neumeier Marty, The Designful Company: how to build aculture of nonstop innovation
[Dizajnerska firma: jak tworzy kultur cigej innowacji], Berkeley, Cal. 2009.
New Industrial Design, [Nowe Wzornictwo Przemysowe], Domus 1998, nr 807, s. 8491.
Next corporate design, Axis 1994, nr 51, s. 3682.
Nowak Ewa, Atlas antropometryczny populacji polskiej dane do projektowania, Warszawa 2000.
o
Organising International Design Competitions & Award Schemes, [Organizowanie midzynarodowych konkursw projektanckich isystemy nagradzania], Montreal 1989.
p
Perkins Shel, Talent is not enough: business secrets for designers [Talent to nie wszystko:
sekrety biznesu dla projektantw], Berkeley, Cal. 2006.
Phillips Peter, Creating the perfect design brief: how to manage design for strategic advantage [Tworzenie idealnego briefu: jak zarzdza projektowaniem wcelu uzyskania strategicznej przewagi], Nowy Jork 2004.
Phillips Peter, Power of ten [Sia dziesiciu], Newdesign 2008, nr 63, s. 2425.
Podrcznik Frascati 1993, proponowane procedury standardowe do bada statystycznych
wzakresie dziaalnoci badawczo-rozwojowej, Warszawa 1999.
Porter Michael, Przewaga Konkurencyjna. Osiganie i utrzymywanie lepszych wynikw, Gliwice 2006.
Prosi Gerhard, Zarzdzanie wzornictwem jako strategia sukcesu przedsibiorstwa: niektre
aspekty ekonomiczne, Wiadomoci IWP Design 1993, nr 1, s. 4853.
r
Ramlau Hovgaard Ulla, In Denmark, Design Tops the Agenda [W Danii, Wzornictwo ponad
agend], Design Management Review, Fall 2004.
239
Ramroth William, Risk management for design professionals [Zarzdzanie ryzykiem dla profesjonalnych projektantw], Nowy Jork 2007.
Rich Harry, Proving the practical power of design [Udowadniajc praktyczn moc wzornictwa], Design Management Review 2005, vol. 15, nr 4, s. 2934.
Ridderstrale Jonad, Nordstrem Kjell, Funky biznes, Warszawa 2001.
Ries Al, Ries Laura, Pochodzenie marek: odkryj naturalne prawa innowacyjnoci produktw
iprzetrwania wbiznesie, Gliwice 2005.
Rutkowski Ireneusz, Metodyczne ikompetencyjne uwarunkowania rozwoju nowego produktu wprzedsibiorstwach przemysowych, Pozna 2006.
Rutkowski Ireneusz, Rozwj nowego produktu: metody iuwarunkowania, Warszawa 2007.
s
Shetty Devdas, Design for product success [Wzornictwo jako element sukcesu produktu],
Dearborn, Mich. 2002.
Sownik projektantw polskich, Instytut Wzornictwa Przemysowego, www.slownikprojektantow.pl
Sojkin Bogdan (red.), Wprowadzenie nowego produktu na rynek, Pozna, 2003.
Sojkin Bogdan (red.), Zarzdzanie produktem, Warszawa 2003.
Sosnowska Alicja, Zarzdzanie nowym produktem, Warszawa 2003. The state of design
management education [Stan edukacji wzarzdzaniu wzornictwem], Design Management
Review 2007, vol. 18, nr 3, s. 104.
Stokes Adrian, Good client / bad client [Dobry klient / zy klient], Newdesign 2007, nr 52,
s. 6467.
Stremlau Aleksandra, Design: niemy sprzedawca, Wiadomoci IWP Design 1993, nr 23,
s. 6466.
Sudjic Deyan, The Language of things: understanding the world of desirable objects [Jzyk
przedmiotw: rozumienie wiata podanych produktw], Nowy JorkLondyn 2009.
Szita Jane, Just Redo It [Po prostu zrb to od nowa], Frame 2009, nr 66, s. 122131.
miaek Andrzej, Wielofunkcyjny wzek dziecicy rozwj nowego produktu, praca doktorska, Krakw 2009.
t
Tabrizi Behnam,Skuteczna transformacja firmy w90 dni, Gliwice 2009.
Thackara John, Winners! How todays successful companies innovate by design [Zwycizcy!
Jak wspczesne, skuteczne firmy zmieniaj si poprzez wzornictwo], Amsterdam 1997.
Thackara John, Wouldnt it be great if... [Czy nie byoby wietnie, gdyby], Londyn 2007.
u
Ulrich Karl, Eppinger Steven, Product design and development [Projektowanie i rozwj],
Boston 2003.
v
Verzuh Eric, The portable MBA in project management [Podrcznik MBA wzarzdzaniu
projektem], HobokenChichester 2003.
Visocky OGrady Jennifer, Visocky OGrady Kenneth, Adesigners research manual: succeed in
design by knowing your clients and what they really need [Podrcznik projektanta: odnie sukces wprojektowaniu poprzez rozpoznawanie klientw iich potrzeb], Gloucester, Mass. 2006.
w
Wolf Brigitte (red.), Design-Management in der Industrie [Zarzdzanie wzornictwem
wprzemyle], Giessen 1994.
www.svid.se/English/About-design/The Design-ladder/
z
Zaczyski Micha, Cielik Mariusz, Kobieca intuicja mczyzn, http://www.wprost.pl/ar/76878/
Kobieca-intuicja-mezczyzn
Zarzdzanie projektami: profesjonalne odpowiedzi na codzienne wyzwania zawodowe:
planowanie rodkw, wyznaczanie terminw, kontrolowanie budetu, prognozowanie
sprawozda, Gliwice 2007.