Unidad 1. Componentes de La Inteligencia de Negocios PDF

Unidad 1.
Componentes de la inteligencia de negocios
Nombre del programa educativo

Licenciatura en Gestin y Administracin de Pequeas y Medianas
Empresas
Programa de la asignatura:
Inteligencia de negocios
Clave:
07143636
Unidad 1
Componentes de la inteligencia de negocios
Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

UnADM
Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestin y Administracin de PyME
Unidad 1. Componentes de la inteligencia de negocios

ndice
Unidad 1. Componentes de la inteligencia de negocios ..................................................... 3

Presentacin de la Unidad ............................................................................................. 3
Propsitos ...................................................................................................................... 4
Competencia especfica ................................................................................................. 4
1.1. Enfoque estratgico de negocios............................................................................. 5
1.1.2. Nociones clave del modelo de inteligencia de negocios ....................................... 6
1.1.3. Herramientas: diagnstico y plan de accin........................................................ 11
Actividad 1. Modelo de inteligencia de negocios .......................................................... 42
1.2. Enfoque informtico en la empresa ....................................................................... 16
1.2.1. Desarrollo y alcances ......................................................................................... 16
1.2.2. Nociones clave de la estructuracin de datos ..................................................... 20
1.2.3. Herramientas: anlisis predictivo e indicadores .................................................. 27
1.3. Inteligencia competitiva en los negocios ................................................................ 33
1.3.1. Desarrollo y alcances ......................................................................................... 33
1.3.2. Evaluacin comparativa ..................................................................................... 35
1.3.3. Implementacin de cambios de proceso............................................................. 40
Actividad 2. Necesidades de la empresa ...................................................................... 43
Actividad 3. Manejo de informacin de la PyME ........................................................... 44
Autoevaluacin............................................................................................................. 45
Evidencia de aprendizaje. Situacin y perspectiva del inventario de informacin de la
empresa ....................................................................................................................... 45
Autorreflexin ............................................................................................................... 46
Cierre de la Unidad ...................................................................................................... 46
Fuentes de consulta ..................................................................................................... 47

Presentacin de la Unidad
Se te extiende un entusiasta recibimiento a la asignatura de Inteligencia de negocios,
misma que seguramente despertar tu atencin, ya que podrs darte cuenta que pone en
prctica diversos conocimientos que te proporciona tu formacin como Licenciado(a) en
Gestin y Administracin de Pequeas y Medianas Empresas, como es el caso del punto
de equilibrio de la empresa, la estructura, registro y anlisis de sus variables contables y
financieras, los fundamentos de su administracin y el manejo de los procesos de
planeacin, produccin y comercializacin. A partir de sta podrs abordar con rigor y
pericia profesional situaciones del funcionamiento de una empresa, con las que sin duda
te has enfrentado o te enfrentars.
En este sentido, alguna vez te has puesto a pensar qu tan importante es el manejo de
la informacin para la permanencia y crecimiento exitoso de una empresa?, Has
padecido o sabes de situaciones en las que un manejo desorganizado de informacin
provoca problemas, costos o inconvenientes innecesarios y recurrentes?, Sabes que la
organizacin del uso de la informacin es crucial para que la empresa forme y fortalezca
sus capacidades, adopte tecnologas, y con ello incremente su competitividad, planee y
explore negocios? La presente asignatura te brindar los elementos para que desarrolles
y apliques el enfoque que te permita aprovechar los recursos de informacin que una
empresa genera cotidianamente, pero que no siempre son evidentes o no revisten la
forma adecuada.
Un atractivo ms de esta disciplina es que es relativamente nueva como un cuerpo de
conocimientos que se han venido desarrollando en funcin de la maduracin de las
tecnologas de informacin y comunicacin, por lo que su orientacin es muy dinmica. A
su vez, no obstante el impulso de su aparicin y progreso ha sido de forma sustantiva, el
aumento en la escala de las empresas, sus principios y componentes son compatibles
con el tamao de empresas pequeas y medianas, por lo que el planteamiento de la
asignatura toma en cuenta, en primer lugar, la utilidad y relevancia para este tipo de
empresas, destacando y adaptando los principios y componentes sustantivos y aplicables.
Cabe mencionar que para esta unidad, y slo para fines de exposicin, se presentan de
forma especfica los enfoques estratgico, tecnolgico y competitivo que, al mismo
tiempo, son las ramas principales en las que han hecho aportaciones los autores de esta
rea del saber.

Propsitos
Al finalizar la unidad logrars:
Distinguir los elementos conceptuales y metodolgicos de la inteligencia de

negocios.
Identificar cmo funcionan los fenmenos y procesos inherentes al manejo de la
informacin de una empresa.
Clasificar las necesidades de informacin de la empresa en materia de inteligencia
de negocios.
Identificar los rasgos sustantivos de la informacin del desempeo de las
empresas y las herramientas de la inteligencia de negocios aplicables al
procesamiento.
Competencia especfica
Distinguir el marco conceptual y metodolgico de la inteligencia de negocios para
especificar las necesidades del uso de la informacin en una PyME, a partir de identificar
las nociones y herramientas de los enfoques estratgico, tecnolgico y competitivo.

1.1. Enfoque estratgico de negocios
En este primer tema se desarrolla el enfoque de la inteligencia de negocios que hace
nfasis en el desempeo administrativo de la empresa y las decisiones internas que debe
tomar la gerencia para disear las estrategias de negocios que le permitan una mejor
adaptacin a su ambiente, por lo que el aprendizaje que adquiere la organizacin a partir
de la informacin de dicho desempeo y los cambios operacionales que ello induce se
abordan como parte de un proceso cardinal desarrollado como un tema especfico, y por
separado se desarrollar el tema relativo a la plataforma tecnolgica y procedimientos
tcnicos que se requieren para el manejo de dicha informacin.
1.1.1. Desarrollo y alcances

Rodrguez (2011) resea el desarrollo de la temtica de inteligencia de negocios y ubica
la primera publicacin a la que hacen referencia la mayora de los especialistas de este
campo en el ao de 1966, Business Intelligence and Spionage (Inteligencia de Negocios
y Espionaje), obra escrita por Richard M. Greene. Asimismo, reconoce como padre de la
inteligencia de negocios a Howard Dresner, pues seala que como uno de los 13 socios
de la consultora Gartner Inc., aport el trmino business intelligence, y organiz y presidi
las comunidades internas de investigacin para dicha materia, as como para el monitoreo
de la actividad empresarial y analtica; tambin ha dirigido la cumbre anual denominada
Business Intelligence Summit (p. 101).
Los dos factores principales que han impulsado el surgimiento y desarrollo de la disciplina
que ocupa en este tema de la presente unidad, han sido, por un lado, las crecientes y
cada vez ms sofisticadas necesidades de las empresas en materia de informacin para
su operacin cotidiana y la toma de decisiones, tanto en trminos analticos como
computacionales, derivadas del incremento en la escala y complejidad de los negocios;
entornos altamente cambiantes, turbulentos e inciertos; el predominio del sector terciario
de la economa y el avance de la globalizacin de los mercados, principalmente. Por otro
lado, se ubica la maduracin, ms fcil acceso y proliferacin de las capacidades
computacionales tanto de hardware como de software, y, en general, de las tecnologas
de informacin y comunicacin, lo que ha permitido satisfacer las necesidades antes
mencionadas e incluso han creado nuevas necesidades. Un tercer factor, pero que ha
venido detrs de los dos primeros, ha sido el avance de la regulacin en materia de
informacin. Si bien uno de los ejemplos ms evidentes es el de la informacin que rinden
las unidades econmicas para fines tributarios, tambin ha sido vigoroso el progreso
reciente en cuestin de armonizacin contable y de estndares de auditora, los cuales
evidencian la preocupacin por contar con informacin fidedigna para el mbito de los
negocios; por ltimo, hay que mencionar las nuevas normas encaminadas a la proteccin
de datos personales que llaman a la reflexin sobre las implicaciones que tiene para las
empresas acceder y detentar informacin de diversa ndole.

Si bien la inteligencia de negocios ha permitido unificar una serie de aplicaciones
informticas para la integracin de la informacin de la empresa moderna y generar un
entorno basado en las posibilidades que ofrecen actualmente las computadoras, con base
en tal precedente fue propuesto el modelo de las inteligencias de la empresa en el siglo
XXI (Rodrguez, 2011), el cual identifica e integra como una de sus partes a la propia
inteligencia de negocios con su rol eminentemente orientado a la infraestructura
tecnolgica. En este sentido, como parte sustantiva del presente tema, llevars a cabo la
revisin de un modelo de ese tipo, ya que, por su mayor grado de generalidad, abarca
ampliamente las distintas facetas del funcionamiento de la empresa y contextualiza a los
aspectos estrictamente informticos.
Desde el punto de vista estratgico y operacional, y pese al sentido original de robustecer
el manejo de la informacin de la empresa, la situacin actual y perspectivas de desarrollo
de la inteligencia de negocios apuntan a lo siguiente:
Apoyar una mayor colaboracin entre clientes, ejecutivos y personal operativo.
Concentrarse en el desempeo y la informacin de operaciones y procesos, en
lugar de reas aisladas o de la empresa en su conjunto.
Lograr un acceso general a la informacin, con la posibilidad de combinarla,
agruparla e integrarla para que los usuarios finales tengan acceso a ella en el
momento, forma y lugar que en efecto necesiten.
1.1.2. Nociones clave del modelo de inteligencia de negocios

En cuanto a la definicin del concepto de inteligencia de negocios, Turban, Sharda,
Aronson y King (2008:9) sealan que es un trmino sombrilla, ya que incluye
arquitecturas, herramientas, bases de datos, aplicaciones y metodologas; no obstante,
indican que su objetivo es permitir el acceso interactivo a los datos (incluso en tiempo
real), permitir la manipulacin de estos datos, y proporcionar a los administradores de los
negocios y a los analistas la habilidad de conducir un anlisis adecuado, agregan que con
el anlisis de datos histricos y actuales, de situaciones y de los desempeos, los
tomadores de decisiones consiguen hacer una valiosa visin introspectiva sobre la cual se
pueden basar mejor y ms informadas decisiones. En funcin de lo anterior, en este tema
te concentrars en el estudio de los conceptos y metodologas bsicas y de comn
aceptacin, a fin de que puedas aplicarlas a una ms amplia gama de situaciones.
En este punto es importante que reflexiones sobre la cantidad y la naturaleza variada de
datos que genera una empresa, y por lo mismo, en qu medida ello hace complejo su
manejo y puede entorpecer su ptimo aprovechamiento, precisamente para que la
gerencia de la empresa pueda tomar decisiones con base en dicha informacin.

Si se atiende a una perspectiva de procesos es muy probable que, en primer lugar, venga
a la mente el registro contable de las operaciones de la empresa que puede tener como
fin inmediato el permitir estar al corriente en cuanto al pago de impuestos y obligaciones
de la compaa, como es el caso del impuesto sobre la renta, impuesto al valor agregado,
impuesto especial a tasa nica, cuotas al Instituto Mexicano del Seguro Social, etctera.
Sin embargo, la empresa, al generar informacin sobre su actividad econmica, tambin
ostenta datos sobre sus ventas tanto en volumen como en variedad de productos,
convocatorias de licitaciones, en el caso de compras que hace el sector pblico,
modalidad de comercializacin, distribucin geogrfica y sus precios. Sobre las compras a
sus proveedores, los inventarios que han acumulado o las necesidades presentes o
futuras de insumos, y en su caso, si estn sujetas a financiamiento, y en ese sentido,
sobre el vencimiento de facturas por pagar; por supuesto, la empresa cuenta con personal
y es necesario controlar la informacin respecto a su asistencia y puntualidad,
rendimiento, vacaciones, permisos, pago de horas extras, capacitacin, perfiles, etctera.
Tambin posee activos, respecto a los cuales es necesario organizar la informacin sobre
los ttulos de propiedad, planos de instalaciones, permisos y licencias, programas de
mantenimiento preventivo y correctivo, entre otros.
En cuanto a las caractersticas propias de la informacin y a partir de una primera
aproximacin, podrs darte cuenta que est almacenada en medios especficos, ya sean
fsicos, como en carpetas o cajas, o en medio electrnico, en computadoras o discos
compactos; a su vez, podrs percibir que tienen una base de presentacin, es decir,
algunos datos comprenden un periodo mensual, semanal, anual, etctera, y la frecuencia
de consulta tambin es diferente. Asimismo, es posible que identifiques lo que se mide y a
lo que se da y no se da seguimiento, y si hay una forma para recopilar, depurar, procesar,
validar, registrar y actualizar la informacin. Finalmente, es posible que reconozcas que la
informacin se vierte en distintos reportes destinados a diferentes usuarios.
Como te puedes percatar, la captura y administracin de informacin de la empresa es un
trabajo en s mismo, y requiere tiempo, esfuerzo, orden y recursos para llevarse a cabo;
sin embargo, tambin puede resultar ms gravoso no hacerlo si consideras el caos que se
puede generar y que no cumplir los objetivos del negocio debido a ello.
Para efectos del enfoque estratgico y operacional de los negocios, y una vez que se
pone en primer plano el contexto que pueden llegar a ofrecer el conjunto de datos de la
empresa, destaca como necesidad primaria la de ordenarlos, organizarlos, sincronizarlos,
para lo cual el proceso elemental que debes practicar es el que se refiere a entender
primero dicha informacin y aprender de ella, para planear adecuadamente las acciones
que llevars a cabo posteriormente.
Al respecto se establece como la organizacin que aprende:
aquella que crea conocimientos que le permiten analizar y modificar de manera
intencional y permanente su comportamiento, para adaptarse a los cambios del entorno y
lograr sus objetivos estratgicos (Rodrguez, 2011:61).

Este aprendizaje puede darse o iniciarse de forma espontnea con la operacin del da a
da, en la cual se ve el impacto de las decisiones previamente tomadas, tanto las que
arrojaron o superaron los beneficios esperados como aquellas que incluso pudieron haber
generado una merma; sin embargo, si se toma en cuenta esa experiencia, se potencian
los aciertos y se corrigen los fallos, se puede decir que el negocio es inteligente y que
aprende.
Este proceso no slo se nutre de la experiencia, sino, de forma ms importante, tambin
del estudio y de la instruccin, por lo que es de utilidad revisar la pirmide informacional
que propone Rodrguez (2011:46) como paradigma informativo.
INTELIGENCIA
Calidad
CONOCIMIENTO
INFORMACIN
DATOS
Cantidad
Grfico 1. Pirmide informacional
La pirmide representa el proceso en virtud del cual se lleva a cabo el aprendizaje a partir
de los datos, los cuales se someten a un perfeccionamiento y depuracin en cuanto a sus
atributos, por lo cual se describe una relacin inversa entre su calidad informativa y su
cantidad, lo cual prev, como uno de los resultados, que la informacin sea compactada,
viendo incrementada su densidad y poder explicativo.
En este sentido, los datos reflejan cifras o valores aislados respecto a variables y
fenmenos diversos, y figuran tal y como se generan directamente de la operacin
cotidiana. Mediante acciones especficas, los datos son agrupados y se obtienen nuevos
datos de la combinacin de datos simples, lo cual arroja informacin que indica
correlaciones y relaciones de causa y efecto. En el nivel superior se ubican los
conocimientos que resultan de asociar informaciones acerca de temas establecidos y que

reflejan el nivel de generalizacin o sistematizacin de las caractersticas de la empresa,
incluyendo conclusiones sobre distintos fenmenos, rubros y actividades. Finalmente, en
el punto ms elevado se aprecia a la inteligencia, la cual se constituye por el conjunto de
conocimientos que quedan registrados segn los protocolos adoptados, y que se
seleccionan con ese rango por estar asociados a prcticas que condujeron a un buen
desempeo, y que eventualmente conformarn parmetros y estndares que guiarn el
rumbo de la actividad y el funcionamiento de la empresa.
Lo que da cohesin al proceso antes descrito, y que permite arribar a sus etapas
superiores, es la adopcin de un sistema de gestin de informacin, el cual agrega los
componentes de anlisis y de acceso a los desarrollos tcnicos a la propia experiencia de
la empresa, lo cual le permitir madurar y convertirse en un negocio inteligente.
Como sistema de gestin de informacin, ste se encuentra integrado por un grupo de
elementos caracterizados por un cierto grado de interdependencia recproca respecto a
los cuales resulta necesario definir los procesos y rea de la empresa que abarcar, as
como el modelo de organizacin y las normas para su funcionamiento. En cuanto al
anlisis sistmico, ste comprende fundamentalmente los aspectos de explicar, prever,
comparar y valorar la informacin, aspectos que se abordarn de forma prctica en la
Unidad dos. Por lo que hace a los desarrollos tcnicos, en cuanto a la plataforma
tecnolgica, el siguiente tema de la presente unidad discurrir sobre sus aspectos
bsicos, y a lo largo de la asignatura se harn algunas otras menciones.
Puesto ya en operacin, un negocio inteligente debe llevar a cabo un proceso cclico de
creacin y uso de inteligencia, respecto al cual, Turban et al. (2008:17) retoman el modelo
de seguridad nacional de los Estados Unidos de Norteamrica, como se muestra a
continuacin:
Usuario
Requerimiento
Retroalimentacin
Evaluacin
Diseminacin
Planeacin
Asignar tareas
Recopilacin
Evaluacin
Produccin
Procesamiento
Explotacin
Anlisis
Grfico 2. Proceso cclico de inteligencia
Como puedes observar, el punto de partida del ciclo es el usuario de la informacin o

reas usuarias de la empresa, cuyos requerimientos detonan una serie de pasos
interrelacionados para cuya atencin se realiza una planeacin y una asignacin de
tareas, las cuales inician con la recopilacin de datos que fluyen entre las reas de la
empresa o con el exterior. A continuacin, los datos se someten a un procesamiento que
permita explotar su utilidad y significancia.
Como movimiento siguiente se lleva a cabo el anlisis, el ms importante de los pasos, ya
que con ste los datos crudos se convierten en informacin apta para la toma de
decisiones de la empresa; sin embargo, segn el diagrama, podrs darte cuenta que sin
atender de forma adecuada los pasos previos, dicho anlisis no ser exacto, confiable o
siquiera posible.
Una vez practicado el anlisis, se genera una primera retroalimentacin que puede aclarar
o redefinir la especificacin de requerimientos y repetir los pasos previos para
satisfacerlos a cabalidad. De no ser necesario, se procede a la generacin de productos
de informacin, lo cual implica conocer las necesidades especficas de sus consumidores,
alinear dicha informacin con los procesos productivos de tales consumidores y
gestionarla como un producto que, a su vez, tiene un ciclo de vigencia desde su
generacin por vez primera hasta su oportuna actualizacin.
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Posteriormente, se diseminan los productos de informacin y se ponen al alcance de los
usuarios al que estn destinados, el cual, derivado de su empleo, genera una segunda
evaluacin que se traduce en retroalimentacin o, en su caso, nuevos requerimientos.
Para finalizar, hay que agregar, aunque no est representado, con base en dicha
evaluacin, que la gestin de informacin deriva en la conformacin de conocimientos y
de la inteligencia de la empresa, ya que da pie a operar un proceso de seleccin y
discriminacin de acuerdo a su grado de calidad y poder explicativo.
1.1.3. Herramientas: Diagnstico y plan de accin

Ahora bien, considerando la descripcin inicial del modelo de inteligencia de negocios te
preguntars cmo una empresa, desde una situacin inicial, puede llegar al estado de
maduracin que implica generar inteligencia sobre la base de los datos que arroja su
operacin. Para ello, es necesario diagnosticar la situacin actual de la empresa respecto
al manejo de su informacin, y en funcin de ello, formular un plan de accin, razn por la
cual en este subtema se te proporciona la definicin de las condiciones de ambas
herramientas, es decir, lo que las hace cobrar existencia, mientras que en la Unidad 2 se
te ensear a utilizarlas y aplicarlas a un caso prctico.
Diagnstico
En el caso del diagnstico de la inteligencia de negocios puedes ubicar dos escenarios:
uno en que la empresa no ha desarrollado algn tipo explcito de organizacin de su
informacin, y otro en el que ya existe una intencin manifiesta y desarrollada de
organizacin y hay que evaluar el estado en el que se encuentra.
En el primer escenario de diagnstico, y de conformidad con lo propuesto por Graham
(1996), ste abarca el reconocimiento general de lo que es la organizacin, sus metas
futuras y lo que busca, es decir, su misin, visin y valores. En segundo lugar, lo que la
organizacin necesita para enfocarse en enfrentar a sus competidores y alcanzar su
misin, o lo que es lo mismo, los factores clave de xito y fundamentos del negocio. A
continuacin debes detectar si la empresa cuenta o no con mtricas de su desempeo en
la forma de tableros integrales de mando que abarquen el comportamiento pasado,
presente y futuro de la unidad econmica, para lo cual se te proporcionarn en detalle sus
rasgos como parte del contenido de la Unidad 2. Asociado a lo anterior, se debe identificar
si la empresa cuenta con metas y objetivos, tanto en el horizonte anual como a largo
plazo para cada mtrica. Finalmente, es necesario ubicar si la empresa cuenta con
estrategias, en la forma bsica de actividades implementadas para alcanzar los objetivos.
Para Turban et al. (2008) la evaluacin de la organizacin del sistema de informacin de
la empresa es el primer paso, lo cual incluye la apreciacin de los conjuntos de
habilidades que poseen los diferentes tipos de usuarios potenciales y de la medida en la
que la cultura es factible de ser modificada. A partir de esta valoracin, y asumiendo que
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se cuenta con la justificacin y la necesidad de continuar con la iniciativa de inteligencia
de negocios, una compaa puede proceder a preparar un plan detallado.
Como parte del primer escenario de diagnstico, enfocado al reconocimiento especfico
de los aspectos sistmicos del manejo de la informacin, Rodrguez (2011) formula una
serie de preguntas con base en las cuales se pueden conformar tres grupos de aspectos
a diagnosticar:
Capacidad de aprendizaje de la empresa, la cual se refleja en el conocimiento

que tiene la empresa de s misma en un momento histrico determinado, siendo
capaz, entre otras cosas, de caracterizar el potencial de sus directivos y
empleados; identificar los procesos implicados en su operacin; reaccionar
adecuadamente cuando el personal abandona la organizacin; evitar la
recurrencia de errores y abatir la probabilidad y el impacto de actos, hechos u
omisiones de los principales riesgos que enfrenta la negociacin, y en su caso,
contar con una estrategia de prevencin o control de daos.
Capacidad de la empresa para determinar su contexto y adaptarse a ste, la
cual se refleja en el conocimiento que tiene la empresa respecto a su mercado en
un momento histrico especfico, siendo capaz, entre otras de cosas, de detectar
nuevas oportunidades de negocios en funcin de sus ventajas comparativas y
competitividad en su ramo de actividad; documentar la informacin relevante sobre
la oferta y demanda del mercado que atiende; designar una funcin dentro de la
estructura orgnica encaminada a organizar la informacin de su mercado; definir
las tendencias de su negocio para los prximos aos.
Capacidad de la empresa para gestionar informacin, la cual se refiere a
determinar si la empresa puede estructurar un sistema de gestin de informacin,
o por lo menos, reconocer la necesidad de contar con uno; generar productos de
informacin; documentar la gestin y manejo de su informacin; identificar
claramente los datos, informacin, conocimientos e inteligencia derivados de su
operacin o los que sta necesita para mejorar y cmo se generan o cmo se
pueden generar y resguardar; analizar los datos y convertirlos en informacin para
la toma de decisiones; discriminar y seleccionar dentro del cmulo de datos,
aquellos que eventualmente reuniran o adquiriran las caractersticas para
convertirse en inteligencia de la empresa.
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En el caso del segundo escenario, que corresponde a una empresa con una intencin
manifiesta y desarrollada de organizacin de su informacin, Graham (1996) sugiere un
esquema de evaluacin en el que se cubre lo siguiente:
Una aproximacin general al sistema de medicin del desempeo instrumentado,
valorando el grado de vinculacin de las bases de datos con los factores clave de
la competitividad de la empresa, si stas se construyeron conforme a un plan que
evoluciona; la cantidad de mtricas; la consistencia transversal de los indicadores;
el grado de equilibrio entre los distintos tipos de mtricas conforme a las
categoras financiera, operacional, satisfaccin del cliente, satisfaccin del
empleado, calidad del producto o servicio, desempeo de proveedores y
cumplimiento de regulaciones oficiales.
La valoracin de cada uno de los tipos especficos de mtricas integradas en el
tablero integral de mando, conforme a las categoras sealadas en el punto
anterior, respecto a lo cual se profundizar con el contenido de la Unidad 2, en la
que se expondrn los rasgos que deben ostentar los indicadores clave y los
tableros de mando.
Finalmente, la valoracin de los procesos puestos en marcha para el anlisis de
los datos y la generacin de reportes.
El sentido de llevar a cabo esta evaluacin es que, segn la experiencia acumulada de
casos de sistemas de informacin ya desarrollados y en operacin, se puede anticipar
la influencia de diversos problemas, entre ellos, la persistencia del exceso de datos, la
orientacin de corto plazo de las mtricas y su falta de correlacin con el impacto final
de la accin e intervenciones de la empresa; la falta de detalle de la informacin como
resultado de la forma en que se recolectan y agregan los datos; variables difciles de
medir y que predisponen mtricas que no reflejan adecuadamente el desempeo. Al
respecto se profundizar tambin en la Unidad 2, a efecto de que se ponga en
prctica esta parte del diagnstico.
Plan de accin
Para Turban et al. (2008) el plan de accin en materia de inteligencia de negocios
debe estar totalmente alineado con la estrategia de negocios de la empresa, y por
ende, con la planeacin estratgica; incluso aclara que la inteligencia de negocios no
debe ser simplemente el ejercicio tcnico para el rea de la empresa encargada de los
sistemas de informacin, sino que debe servir como una forma para cambiar la
manera en la que la compaa conduce su negocio travs de la mejora de sus
procesos de negocio y de la transformacin de los procesos de toma de decisiones
para que stos estn dirigidos en mayor medida por los datos.
Asimismo, hace referencia a la recomendacin de varios consultores en el sentido de
que una precondicin necesaria de la implementacin de la inteligencia de negocios
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es contar con una estructura de la planeacin. En funcin de lo anterior, seala la
estructura propuesta por la consultora Gartner Inc. (Turban et al., 2008:25), que
descompone la planeacin y ejecucin en los componentes de negocios,
organizacin, funcionalidad e infraestructura, y que, respecto a los dos primeros,
prescribe que los objetivos estratgicos y operacionales deben ser definidos
considerando al mismo tiempo las habilidades organizacionales disponibles para
conseguir tales objetivos. Tambin resalta la importancia de que los ejecutivos de la
empresa deben considerar la cultura organizacional que contextualizar a las
iniciativas de inteligencia de negocios y el entusiasmo que debe fomentarse en torno a
dichas iniciativas, as como respecto a compartir la mejores prcticas al interior de la
organizacin. Finalmente, coloca como un asunto crtico para la implementacin
exitosa de la inteligencia de negocios, la integracin de varios proyectos de forma
coordinada con los diferentes sistemas de informacin relacionados y con los agentes
con los que la empresa guarda relaciones de negocios; al respecto, en la Unidad 3
revisars la forma de plantear este tipo de proyectos para que aporten un enfoque
estratgico a la solucin que se va a desarrollar.
Con el fin de apoyar la planeacin detallada de la implementacin de la inteligencia de
negocios, a continuacin podrs identificar los pasos que se siguen para la
administracin del desempeo de los negocios de acuerdo a Turban et al. (2008), la
cual ayuda a la empresa a traducir sus estrategias y objetivos en planes, monitorear el
desempeo contra ese plan, analizar las variaciones entre los resultados observados y
ajustar sus objetivos y acciones es respuesta a ese anlisis. Con lo anterior se busca
desarrollar de forma estratgica la solucin de inteligencia de negocios, ya que el plan
que se genere detallar un curso de accin para hacer que la organizacin se mueva
de su situacin actual hacia su visin de futuro. Usualmente los planes estratgicos
empiezan en un alto nivel, con una visin de conjunto de la empresa, y de ah se
crean planes para cada una de las reas de la compaa, para lo cual se destacarn
los siguientes aspectos y tareas:
Efectuar el anlisis de la situacin actual, en la forma del diagnstico ya

abordado.
Determinar el horizonte de planeacin, usualmente en trminos anuales, con
un rango de duracin de tres a cinco aos, lo cual depender de la volatilidad
del mercado, en forma inversamente proporcional, acortando el horizonte en
caso de que sea elevada, as como del ciclo de vida de los bienes y servicios a
los que se dedica la empresa, el tamao de la compaa, la tasa de innovacin
tecnolgica y el grado de intensidad de capital de la industria, en forma
directamente proporcional, alargando el horizonte en caso de que sean
elevados.
Llevar a cabo una revisin del entorno, incluyendo fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, identificando el cliente principal, competidores,
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autoridades, socios y factores propios de la industria que puedan afectar a la
empresa y establecer cmo va ayudar la gestin de la informacin a su
optimizacin.
Identificar factores crticos de xito como son la calidad e innovacin de los

bienes y servicios que genera la empresa y en qu forma sern medidos para
ser considerados como parte de la gestin de la informacin.
Crear una visin estratgica o imagen mental de cmo debe lucir la empresa
en el futuro, incluyendo la calidad de su informacin y de qu forma se buscar
que sta refleje fehacientemente dicha situacin.
Desarrollar la estrategia de negocio, la cual deber estar basada en los datos e
informacin de los pasos previos y subsecuentes; debe ser consistente con la
visin estratgica, y los recursos con los que cuenta la empresa deben ser
suficientes para llevarla a cabo.
Determinar los objetivos y metas estratgicos. En el caso de los primeros,
declararlos en la forma de direcciones y cursos de accin a seguir,
debidamente orientados. En el caso de lo segundo, definir la forma de
cuantificar el avance en el cumplimiento de los objetivos.
Considerar la brecha estratgica, la cual resulta de la necesidad de contar con
una estrategia que, a su vez, permita ejecutar la estrategia de largo plazo, para
lo cual se te propone la formulacin de los proyectos de implementacin en la
Unidad 3.
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1.2. Enfoque informtico en la empresa

En este tema se abordan los aspectos de la inteligencia de negocios relativos a la
plataforma tecnolgica y procedimientos tcnicos que se requieren para el manejo
computacional de la informacin de la empresa, y que dan forma a los sistemas de
soporte a las decisiones.

Conesa y Curto (2010:18) refieren a Hans Peter Luhn, investigador de IBM, quien acu
el trmino de sistema de soporte a las decisiones con motivo del artculo A Business
Intelligence System como La habilidad de aprehender las relaciones de hechos
presentados de forma que guen las acciones hacia una meta deseada; asimismo,
retoman la definicin que emiti en 1989 Howard Dresden de Gartner Inc., en el sentido
de que son Conceptos y mtodos para mejorar las decisiones de negocio mediante el
uso de sistema de soporte basados en hechos, en funcin de lo cual generan una
definicin de inteligencia de negocios que considera la evolucin ms reciente de las
tecnologas y metodologas que, como se ha visto, caben dentro de ste trmino
sombrilla:
Se entiende por Business Intelligence al conjunto de metodologas, aplicaciones,
prcticas y capacidades enfocadas a la creacin y administracin de informacin que
permite tomar mejores decisiones a los usuarios de una organizacin.
Como podrs advertir, mientras que en el tema anterior se hizo nfasis en los aspectos
del aprendizaje y el anlisis orientados a lograr la visin de futuro de la empresa, dando
por resuelta la manipulacin de la informacin, en el caso de esta elaboracin se har
nfasis en los aspectos de manejo y procesamiento de dicha informacin, dando por
sentados los objetivos estratgicos del negocio y su vinculacin con la informacin.
Un avance sustantivo se registr cuando, en 1993, Edgar F. Codd acu el trmino de
procesamiento analtico en lnea (Conesa y Curto, 2010: 93), orientado a la organizacin
de datos para dejarlos en una situacin adecuada para su posterior manipulacin.
Desde este punto de vista eminentemente tcnico pueden inferir los factores que han
impulsado el desarrollo de este enfoque de la inteligencia de negocios, segn las
situaciones que plantean Conesa y Curto (2010), las cuales indican cundo se ha vuelto
necesaria la inteligencia de negocios:
Las organizaciones requieren crecientemente de tomar decisiones con datos

consistentes y cada vez menos de forma intuitiva o improvisada.
16
Proliferacin de problemas de calidad de la informacin, asociados al entorno

incierto y cambiante, y al creciente volumen y diversidad de operaciones de la
empresa.
Obsolescencia del software y hardware que usualmente usan las empresas
para resguardar y procesar la informacin.
Mayor necesidad de cruzar y cotejar informacin de forma gil entre las reas
de la empresa.
La mercadotecnia de la empresa no funciona porque no dispone de
informacin adecuada.
El volumen de la informacin rebasa la capacidad de anlisis llevado a cabo de
la manera usual, ya que ste ha rebasado la masa crtica de datos.
Es necesario automatizar los procesos de extraccin y distribucin de
informacin.
Todo lo anterior demanda que se cuente con una estrategia que coordine de
forma efectiva las tecnologas, el uso y los procesos de maduracin que
conducen a la inteligencia de negocios.
En cuanto al alcance de este enfoque, la situacin actual y perspectivas apuntan a

lograr los avances computacionales que destacan los autores que se indican a
continuacin:
Procedentes de Conesa y Curto (2010) destacan los desarrollos inmediatos que
versan sobre:
Computacin ubicua, con el fin de contar con dispositivos que permitan

disponer de los datos y aplicaciones de la empresa desde cualquier lugar,
haciendo uso de internet y redes; ello orientado a crear nuevos modelos de
negocio, mejorar procesos y reducir costes y riesgos, para lo cual se requiere
usar procesos y datos contextualizados en el tiempo y el espacio que permitan
al usuario captar, entender y analizar en tiempo real y a travs de mecanismos
naturales y sencillos, una gran cantidad de datos de la empresa.
Computacin en la nube, es un nuevo paradigma que consiste en ofrecer

servicios a travs de internet a partir del alojamiento de datos e informacin en
centros y servidores de resguardo y procesamiento remotos y externos a la
empresa y sus propios dispositivos y bases de datos internas, lo cual abate los
costos de almacenamiento, los riesgos de prdida de informacin y las
barreras a la movilidad.
Economa de la atencin y manejo del aumento desproporcionado de

datos, lo cual busca resolver la sobrecarga informacional y destacar la
relevancia, celeridad y calidad de la informacin para fines de asignar las
cuotas de atencin de forma congruente y optimizar el uso de recursos y la
17

utilidad de dicha informacin, alinendola segn lo que aportan los datos al
modelo de negocios de la empresa.
Empresa extendida, segn lo cual se considera que el mbito de una

empresa incluye todos los elementos que interactan con la misma y, por
tanto, las relaciones con socios, clientes, competencia, inversionistas y
autoridades, con el fin de comprender de mejor manera los procesos de
negocio. En este sentido, se requiere disear los sistemas que capten este tipo
de informacin para conocerla y hacer las comparaciones pertinentes.
Democratizacin de la informacin, si bien en el tema anterior se ha

subrayado la importancia del uso de la informacin para la toma de decisiones
que ayude a conseguir la visin de futuro de la empresa, a los ms altos
niveles de su organizacin, este nuevo desarrollo encamina al uso de la
informacin de valor para la toma decisiones tcticas y operativas, con un
alcance ms horizontal en cuanto a la estructura de la compaa.
Cdigo abierto de los programas de cmputo, se refiere al tipo de proceso

de produccin del software segn el cual la comunidad en la que opera el
mismo tiene libre acceso, uso y participacin en el cdigo fuente (lneas de
texto de la programacin), y lleva a cabo su retroalimentacin, lo que enfatiza
la generacin de sinergias que a su vez pueden incubar nuevas ideas de
negocio.
Nuevos modelos de produccin, orientados a que los individuos trabajen de

manera ms eficiente porque eligen qu tareas realizar con base en sus
propias preferencias y habilidades en un ambiente de colaboracin donde los
resultados de la produccin son puestos en el dominio pblico.
Social media, lo constituyen medios de comunicacin social donde el

contenido es creado por los usuarios mediante el uso de tecnologas de fcil
uso y acceso a travs de tecnologas de edicin, publicacin e intercambio que
permiten la interaccin en torno de un propsito comn.
Por su parte, para Rodrguez (2011), la frontera de la inteligencia de negocios toca los
siguientes linderos:
Anlisis predictivo, ya se haba mencionado que los sistemas de informacin,

y en particular los tableros de mando, contienen informacin sobre el
desempeo pasado, presente y futuro. En este ltimo caso, los nuevos
desarrollos marcan como una de las prioridades incrementar el poder
explicativo de la informacin para que se generen pronsticos sobre el
comportamiento de las variables analizadas; esto mediante la integracin de
mdulos de anlisis estadstico en los programas de cmputo de inteligencia
18

de negocios, para lo cual se busca la simplificacin de la programacin y el uso
de los resultados de los algoritmos y combinaciones de clculos. Al respecto,
en la presente unidad se abordar una versin bsica del modelo estadstico
predictivo y en la siguiente su aplicacin.
Monitoreo en tiempo real, de manera relacionada con el aspecto de

ubicuidad, implica que los ejecutivos y colaboradores de la empresa cuenten
con la informacin de manera permanente, sin tener que esperar las horas de
cierre de los datos, informes diarios u otros instrumentos; esto implica que si
alguno de los indicadores cambia de valor, los que estn correlacionados
tambin cambian sin esperar validaciones o conciliaciones, por lo que dicho
proceso se opera de forma continua en contraste con un proceso de ndole
discreta en el que se acumulan los cambios antes de ser aplicados y
repercutidos aun sin haber alguna justificacin de dicha espera.
Velocidad en el anlisis en memoria, la cual busca asegurar el anlisis en la

memoria RAM de las computadoras y no en los discos duros, con lo se intenta
que la recuperacin de la informacin se haga en segundos y no en minutos.
Finalmente, en opinin de Turban, K (2008:29), y como ejes transversales, se pueden

mencionar el desarrollo futuro de software y hardware que permitan hacer aun ms
visible la informacin y su anlisis; la creacin de herramientas cada vez ms
especializadas de acuerdo a la industria en la que sern aplicadas y la fusin entre la
inteligencia de negocios y la inteligencias artificial.
Se hace referencia a estas tendencias con el fin de que tengas acceso al
conocimiento que ofrecen y que percibas lo dinmica y amplia que es la inteligencia
de negocios en su faceta tecnolgica; no obstante, considerando la escala y
naturaleza de una PyME, en lo que sigue de los contenidos de la asignatura
destacarn los principios de funcionamiento de las herramientas que son de ms
directa aplicacin y ms asequibles para el tamao de unidad econmica que te
ocupa.
19

1.2.2. Nociones clave de la estructuracin de datos
El concepto central para el enfoque computacional de la inteligencia de negocios es la
situacin que guardan los datos en cuanto a su estructuracin y, eventualmente, dotar de
una estructura determinada a los datos para iniciar su proceso de transformacin, ya que
en funcin de ello, el analista aplica diferentes procedimientos a los datos a fin de generar
informacin que fundamente la toma de decisiones y que provea la inteligencia que
requiere el negocio.
Conforme a lo apuntado por Negash (2004), los datos estructurados son aquellos que son
aptos para estar contenidos en archivos relacionales o planos (bases de datos con
registros organizados en columnas y renglones), y cuentan con una taxonoma implcita
que permite someterlos inmediatamente a las actividades analticas de procesamiento,
mientras que aquellos que no pueden caber de forma exacta en este tipo de organizacin
tabular y que tienen caractersticas ms de tipo cualitativo que cuantitativo, se denominan
semi-estructurados, toda vez que, en cualquier caso, poseen una estructura aunque sea
mnima y elemental, pero no suficiente para su inmediato proceso.
Cabe mencionar que para efectos de la inteligencia de negocios, ambos tipos de datos
son necesarios e incluso para el caso de los datos semi-estructurados existen recursos
para adjudicarles una taxonoma y poder trabajar de forma simplificada con ellos.
Ejemplos de datos estructurados son variables como cantidades y precios de mercancas,
horas hombre trabajadas, cuentas por cobrar, saldos de estados financieros, etctera. Por
su parte, los datos semi-estructurados estn presentes en procesos de negocios, correos
electrnicos, reportes, conversaciones telefnicas, etctera, respecto a los cuales hay que
evaluar y determinar su contenido antes de iniciar su procesamiento; por decirlo as, su
transformacin aade un paso adicional respecto al caso de los datos estructurados.
Para efectos de la presente asignatura, la exposicin estar centrada en el caso de los
datos estructurados, por lo que las categoras y conceptos que revisars a continuacin
son aplicables en lo fundamental a dicho segmento, sin embargo, al final del subtema
podrs diferenciar una opcin para el tratamiento aplicable a los datos semiestructurados.
Desde el punto de vista informtico, el proceso de transformacin de los datos en
inteligencia, apoyado en un sistema de gestin de informacin, inicia con su recopilacin a
partir de los sistemas operativos y las reas que componen a stos, y de ah se filtran
aquellos asociados al desempeo del negocio y se introducen a un almacn de datos.
Derivado de lo planteado por Turban et al. (2008:39), el almacn de datos se define como
un depsito de datos producidos para la toma de decisiones y resguardando tanto los
actuales como los histricos que son de potencial inters para los administradores a lo
largo de toda la organizacin. El almacn de datos debe estar orientado a temas
especficos que organizan la coleccin de datos y que, en conjunto, permiten tener una
20

visin global de la organizacin. Tambin est integrado en el sentido de que posee un
formato consistente, para lo cual tiene que manejar posibles conflictos y discrepancias de
nomenclatura entre las unidades de medida y orgenes diversos, lo cual se logra con
diferentes tcnicas de integracin de datos que se agrupan en procesos de extraccin o
minera, transformacin y carga. A su vez, en funcin de manejar contenidos histricos,
tiene una dimensin temporal con diversa periodicidad y periodizacin. Finalmente, debe
ser no voltil, es decir, los usuarios no deben cambiar o actualizar los contenidos, sino
que los cambios se almacenan como nuevos datos, por lo que slo debe ofrecer vistas de
lectura a los usuarios.
Los almacenes de datos cuentan con una arquitectura determinada, que no es otra cosa
que la configuracin a partir de sus elementos estructurales o bases de datos con
designaciones especializadas o datamarts, cada una de las cuales contiene la informacin
filtrada con un objetivo dado.
Una vez configurado un almacn de datos, su conformacin, manejo y uso se lleva a cabo
con base en procesos de extraccin o minera, transformacin y carga (Turban et al.,
2008:54). La extraccin o minera se refiere a leer los datos de una o ms bases que,
como podrs ver con mayor detalle ms adelante, se practica de forma selectiva y
conforme a fines especficos. La transformacin, por su parte, equivale a convertir los
elementos extrados de su forma previa en aquella que se necesita, posterior a lo cual se
les coloca en el almacn de datos u otra base; y la carga de datos consiste en colocar los
elementos en el almacn de datos.
Los contenidos filtrados e introducidos al almacn y sometidos a procedimientos de
extraccin o minera, transformacin y carga, se convierten en metadatos que son
componentes que caracterizan, describen y sintetizan a los mismos datos de origen y que,
por ello, contienen mayor poder explicativo que ellos, ya que con dichos procedimientos
se proporciona el contexto necesario a los elementos reportados y se robustece el
proceso mediante el cual se transforman los datos y la informacin en conocimientos.
Como puedes distinguir, el sistema de gestin de informacin que ayuda a generar
inteligencia con base en la transformacin de los datos, funciona en la forma de un flujo
que se representa en el siguiente esquema:
21
Datos
Datos desempeo
Datos
Datos depurados y vinculados
Metadatos
Grfico 3. Sistema de gestin de informacin
De manera similar al planteamiento que pudiste revisar en el tema relativo al enfoque

estratgico de negocios, en el caso del enfoque computacional tambin destaca la
importancia que tiene ir seleccionando gradual y adecuadamente los elementos que,
posteriormente, van a ser procesados, resguardados y aprovechados en funcin de la
utilidad que representan para los objetivos de la empresa, ya que se debe operar un
proceso continuo de discriminacin, perfeccionamiento y depuracin.
En este sentido, de las caractersticas de la informacin y de las necesidades de su uso
depender, en ltima instancia, el diseo detallado de un sistema de informacin y la
canalizacin de recursos que se destinar a la creacin o desarrollo de sus componentes
22

tecnolgicos en cuanto a programas de cmputo y equipo. Es decir, en primer lugar,
debers considerar y tener claro el tipo de informacin que maneja la empresa, sus flujos,
el tipo de interrelaciones que ser menester establecer entre los datos y la informacin,
as como los usuarios y los fines especficos a los que estn orientados.
Como elemento gua del proceso de depuracin de informacin, la inteligencia de
negocios hace nfasis en el proceso de extraccin, cuyo desarrollo tcnico ha sido
sustancialmente determinado por operaciones de tipo estadstico, matemtico y de
inteligencia artificial, aplicados a grandes bases de datos con la finalidad de identificar
informacin til y, subsecuentemente, conocimiento. No obstante, a continuacin podrs
revisar cmo funciona, a fin de identificar las rutinas bsicas que igualmente son vlidas y
se pueden aplicar a escalas relativamente menores de informacin.
De conformidad con lo expuesto por Turban et al. (2008; 135), la extraccin o minera de
datos es el proceso mediante el cual se identifican los patrones de comportamiento de los
datos que no se pueden descubrir a simple vista. Agregando el aspecto tecnolgico, la
extraccin de datos implica una conexin entre dos disciplinas, la ciencia de la
computacin y la estadstica, mediante lo cual se pueden derivar reglas, afinidades,
correlaciones, tendencias y predicciones a partir de un conjunto amplio de datos. De
conformidad con el autor citado, las principales rutinas son las siguientes:
Clasificacin, consiste en analizar los datos histricos guardados en una base de
datos, y desarrollar y operar un modelo para predecir o asignar la clase a la que
corresponden registros no clasificados; es decir, una vez que se cuenta con clases
o tipologas predefinidas, se aplican a travs de una clasificacin suficientemente
flexible e incluyente que sirve para radicar posteriormente futuras remesas de
datos. Algunos ejemplos de dispositivos para clasificar datos son las redes
neurales y los rboles de decisin, a los que se har referencia en la Unidad 2 con
motivo del desarrollo prctico del subtema de indicadores. Para ilustrar lo anterior
y como ejemplo, puedes clasificar los consumos de los clientes de cada da o
semana de una empresa restaurantera por rango de consumo de alimentos, de
acuerdo a valores ya definidos; de esta forma podrs ir viendo si el tipo de men
que ofreces es adecuado y suficiente, y los cambios que sufre dicha distribucin
de frecuencia de una semana a otra, ya que es posible que ests ofreciendo un
men muy caro con alimentos que casi nadie pide, o bien, que al contrario, la
gente tenga disposicin a pagar por alimentos mejores y ms elaborados y con un
precio mayor.
Agrupamiento, se basa en conjuntar particiones de una base de datos en
segmentos cuyos miembros comparten cualidades similares. Difiere de la
clasificacin porque los agrupamientos no estn predefinidos y, por lo tanto, no
existen clases plenamente identificadas o delimitadas antes de empezar el
ejercicio, inclusive puede corresponder a una situacin primigenia del manejo de la
informacin, ya que sobre un ejercicio de agrupamiento posteriormente se puede
fundamentar un proceso de clasificacin a partir de la definicin de las clases.
Relacionado con el ejemplo anterior, si no tienes los rangos de consumo, podrs
23

construirlos si juntas las comandas de un nmero razonable de semanas o meses
que ya han transcurrido y ves los montos de consumo ms frecuentes y los tipos
de alimentos que se consumieron.
Asociacin, se lleva a cabo a partir de establecer relaciones entre los aspectos o
elementos que ocurren de forma simultnea, son concurrentes o coinciden en un
determinado registro; por ejemplo, podras descubrir si hay una relacin entre el
tipo de alimentos que pide una persona que visita el restaurante cuando viene sola
o cuando viene con amigos o familiares, y entonces planear algunas promociones
o el oportuno abastecimiento de insumos.
Descubrimiento de secuencias, es la identificacin de asociaciones en el tiempo,
por lo que, conduciendo un anlisis temporal, podrs identificar la conducta a lo
largo del tiempo; por ejemplo, en el caso de restaurante, analizar el consumo
segn las estaciones del ao y ver qu tipo de alimentos y bebidas se prefieren en
poca de calor, frio, lluvias, etctera.
Visualizacin, es una rutina de apoyo ms que una forma de generar un
procesamiento definitivo, ya que al visualizar los elementos de una base de datos
se pueden inferir y entender las relaciones que guardan stos, pero la relacin
como tal se establecer con otras tcnicas.
Regresin y pronstico, como podrs ver con mayor detalle en el siguiente
subtema, son tcnicas estadsticas para establecer la relacin entre los datos y
determinar los valores futuros de stos.
Regresando al Grfico 3, tambin puedes ver ilustrado el proceso de anlisis como paso
previo a la obtencin de los beneficios de la informacin que se debe verter en reportes,
respecto a los cuales se abundar con motivo del estudio de la Unidad 3, por lo que en la
presente unidad continuars con la revisin del aspecto del anlisis y el principio de su
funcionamiento.
Una vez que se dispone de datos depurados e organizados como se indica en el
diagrama mencionado, y para efectos del enfoque computacional, es necesario que
comprendas cmo se practica el denominado procesamiento analtico en lnea, el cual se
refiere a una variedad de actividades usualmente realizadas por usuarios finales en
sistemas de informacin enlazados de forma simultnea, que van desde generar y
resolver bsquedas, solicitar reportes y grficas ex profeso y ejecutarlos, efectuar anlisis
estadsticos y construir representaciones visuales (Turban et al., 2008).
Si bien la descripcin est enunciada presuponiendo que el proceso se lleva a cabo a
partir de una plataforma tecnolgica segn la cual los usuarios estn conectados en una
red en la que interactan al mismo tiempo, el principio bsico de dicho procesamiento se
refiere al anlisis multidimensional, mediante el cual se vinculan los datos y se obtienen
diferentes visiones introspectivas de las relaciones y combinaciones que hay entre ellos y,
por ende, entre los fenmenos y variables de la realidad que ellos representan.
Mediante la representacin multidimensional se pueden organizar los datos de distintas
maneras para facilitar el anlisis, para lo cual se requiere modificar la estructura de las
24

tablas de informacin en la que se capturan los elementos tanto en columnas como en
renglones. En este sentido, segn Turban et al. (2008:99), los factores o ejes para definir
las estructuras de dichas tablas y algunos de sus ejemplos son:
Dimensiones: productos, personal de ventas, segmentos de mercado,

unidades de negocios, ubicaciones geogrficas, canales de distribucin,
pases, industrias.
Medidas: importes monetarios, volmenes de ventas, inventarios, beneficios
reales y esperados.
Tiempo: en base diaria, semanal, mensual, trimestral y anual.
Los cruces de estos ejes pueden ser de orden bidimensional, tridimensional o ms, segn
el nmero de variables correlacionadas. A continuacin se ejemplifica con el caso de un
cruce tridimensional que arroja un cubo con el cual se vinculan datos segn sus atributos:
UBICACIONES
Zcalo
Central
Autobuses
2012
Centro
Comercial
2011
AOS
Helados
Aguas
Frescas
Malteadas
2010
PRODUCTOS
Grfico 4. Anlisis multidimensional
El diagrama ejemplifica una heladera que tiene tres sucursales en distintas zonas de
una ciudad, la cual maneja tres clases de productos, y que incursion en el mercado
desde 2010. Supn que las dimensiones relativas a los productos y a la segmentacin
de su mercado en las ubicaciones indicadas estn medidas en importes monetarios de
ventas, los cuales estn registrados para cada uno de los aos en los que ha operado.
25

Con lo anterior, la empresa puede conocer el patrn de sus ventas identificando la
interrelacin entre las variables en comento, aplicando diversas perspectivas. Por
ejemplo, dado un producto, saber en qu ao se vendi ms y en qu ubicacin, lo
cual da origen a ms preguntas y a profundizar en la explicacin de la situacin que le
interesa analizar. A partir de ello se puede extrapolar o proyectar dicho patrn a fin de
pronosticar una situacin para los siguientes aos y tomar decisiones en cuanto a la
asignacin de recursos geogrficamente y por producto, y cubrir de forma adecuada la
demanda de su mercado.
Para finalizar el estudio de este subtema, y aunque es menos frecuente su uso, es
conveniente que tengas la referencia del tratamiento aplicable al caso de los datos
semi-estructurados. En tal situacin se recurre a la aplicacin de la tcnica de
extraccin de texto (Turban et al., 2008), la cual opera para documentos que no tienen
una infraestructura interna robusta, lo cual frecuentemente hace que el formato
predomine sobre el contenido, por lo que la herramienta se enfoca a:
Encontrar el contenido de los documentos.

Relacionar documentos a travs de las distintas reas de la empresa, no
obstante anteriormente haba la apariencia de que dichos documentos no
estaban emparentados.
Agrupar documentos en temas comunes.
La extraccin de texto trata de construir ndices medibles a partir del texto no

estructurado que se encuentra contenido en memorndums, correos electrnicos,
manuales, minutas, etctera, y someter dichos ndices a las rutinas que se aplican
para los datos estructurados y que tuviste oportunidad de revisar. Para ello, se
propone la metodologa de extraccin de trminos (Turban et al., 2008:161), que se
puede aplicar a un archivo electrnico mediante un procesador de textos y que
consiste en los siguientes pasos:
Eliminar palabras de uso comn (artculos, conjunciones, etctera).

Reemplazar palabras con sus races y generar palabras clave.
Considerar sinnimos y frases que aparean palabras que, por estar juntas,
arrojan un significado relevante.
Calcular el peso especfico de los trminos resultantes de esta depuracin
mediante el clculo de la frecuencia con la que aparecen en el texto, con lo
cual se construye el ndice o factor de cada uno de los trminos y que sirve
para analizar su correlacin.
Con esta metodologa es posible no slo conducir bsquedas de documentos

enfocada a su fondo, y no tanto a su forma, sino llevar un control de su contenido y
practicar el anlisis de sus interrelaciones.
26

1.2.3. Herramientas: anlisis predictivo e indicadores
Una vez que te has ilustrado sobre el principio de vincular datos y las oportunidades que
ello ofrece, a continuacin conocers una herramienta que te permitir practicar el anlisis
predictivo con un mtodo e informacin accesible.
El mtodo de anlisis predictivo al que se te refiere tiene la ventaja de captar
estadsticamente la relacin que se da de forma simultnea entre las variables que vas a
analizar. Asimismo, permite la obtencin de valores continuos en la medicin de dicha
relacin y, a partir de ello, permite generar pronsticos si se asignan valores futuros a
dichas variables. Cabe mencionar que, derivado del procesamiento estrictamente
estadstico, no se establece la relacin de causa y efecto entre las variables, sino la
medida en la que estn asociadas; la conclusin acerca de la causa y el efecto debe estar
basada en el juicio de los individuos
La intencin de este subtema ser conocer los principios de funcionamiento del modelo
de regresin lineal para que, en la Unidad 3 y con base en el programa de cmputo de
hojas de clculo, aprendas a manejar los comandos para obtener los elementos de las
ecuaciones para generar los pronsticos.
El modelo de regresin lineal se basa en el concepto de funcin, la cual relaciona una o
ms variables independientes con una variable dependiente, por ejemplo:
Ventas = f (Ingreso de los consumidores)
(1)
Esta funcin indica que el nivel de ventas de una empresa depende del nivel de ingresos
de sus clientes, haciendo abstraccin o sin considerar el efecto de otras variables como
pueden ser el precio del bien o servicio, calidad, ventas de los competidores, por sealar
algunas, porque, entre otras cosas, la relacin que se quiere analizar es la de las ventas y
el ingreso de los consumidores. Asimismo, es factible sealar que la tendencia de esa
relacin ser directa, ya que a ms ingreso de sus consumidores, la empresa tendr ms
ventas. La ilustracin grfica de (1) es de la siguiente forma:
27
Ventas
(Pesos)
*
3
1
v
*
i
Ingreso
Consumidores
(Pesos)
Grfico 5. Relacin funcional entre variables
En la grfica construida con base en los datos registrados por una empresa se puede
observar que, en general, cuando aumenta el ingreso de los consumidores, sus ventas
aumentan; si bien en algn momento especfico no es as, la tendencia de dicha relacin
s es al incremento. Cada una de las cinco observaciones representadas por los
asteriscos indican la interseccin de los valores que asumen las variables, por ejemplo, en
el caso de la primera observacin a un nivel de ingreso i le corresponde un nivel de
ventas v.
A fin de contar con una forma que represente en trminos generales el comportamiento
de una variable dependiente en funcin de la variable independiente, y no slo con una
coleccin de observaciones aisladas en las que se intersectan los valores de una y otra
variable, puedes trazar una lnea recta que pase justo por en medio del conjunto de
observaciones y que, en ese sentido, minimice las desviaciones o diferencias respecto a
ellas. A la lnea dibujada de esa manera se le denomina lnea de regresin, y al trazado
de la misma se le conoce como estimacin, ya que representa valores esperados de la
variable ventas en funcin de la variable ingreso.
28
Ventas
(Pesos)
b
4
*
3
*
a
Ingreso
Consumidores
(Pesos)
Grfico 6. Trazado de la lnea de regresin
A una lnea recta como la de la grfica le corresponde la forma matemtica de una

ecuacin del siguiente tipo:
Ventas = a + b (Ingresos)
(2)
Esta ecuacin describe una lnea recta con intercepto a y pendiente b, los cuales estn
representados en la grfica, por lo que el nivel a de ventas es aquel mnimo o valor de
inicio cuando el ingreso asume un valor de 0; asimismo, b representa la tasa de
variacin que dice cunto aumentan las ventas por cada unidad adicional de ingreso.
Los valores de a y b deben ser estimados, lo cual est basado en el mtodo
matemtico de mnimos cuadrados ordinarios, que es el procedimiento que permite usar
los datos de la muestra u observados para encontrar la ecuacin de regresin a partir del
clculo diferencial que minimiza las desviaciones entre los valores observados y los
estimados, lo cual proporciona, a su vez, las frmulas matemticas para calcular a y b.
Cuando a y b se calculan, se obtiene la ecuacin que describe el comportamiento de
las ventas en funcin de los ingresos, por lo que, si se asignan valores a la variable de los
ingresos, se pueden proyectar en el futuro los valores de las ventas, tal como se grafica a
continuacin:
29

Ventas
(Pesos)
Valores
pronosticados
b
4
*
3
Valores
observados
Ingreso
Consumidores
(Pesos)
Grfico 7. Proyeccin de la lnea de regresin
Como puedes observar, se marcan dos segmentos, uno de datos observados y el otro
que corresponde al pronstico, el cual equivale grficamente a continuar el dibujo de
la lnea que fue trazada minimizando los diferenciales respecto de las observaciones.
Las frmulas referidas se incluyen en programas de cmputo de hojas de clculo y de
procesamiento estadstico, por lo que en el caso de los alcances de la presente
asignatura, slo se te mostrar de dnde proviene el modelo a fin de que, cuando
conozcas su aplicacin en la Unidad 2, tengas una idea mnima necesaria para
entender con fundamento este modelo que se presenta como una herramienta para
analizar la relacin entre las variables que necesitas vincular para efectos del anlisis
de inteligencia de negocios, y respecto a las cuales requieres generar pronsticos.
Debido a que el comportamiento de los datos se ve afectado por fenmenos que
estudia la estadstica inferencial, la ecuacin (2) debe ser replanteada como un
modelo de regresin lineal como sigue:
Ventas = a + b (Ingresos) + E
(3)
30

La representacin (3) agrega un trmino E que se conoce como trmino de error, y en
este ejemplo indica la medida en la que la variabilidad en las ventas no puede ser
explicada exclusivamente por la relacin lineal entre la variable dependiente (ventas) y
la independiente (ingreso de los consumidores).
En el caso anterior se habla de un modelo de regresin lineal simple porque vincula
una sola variable independiente; cuando se incorporan ms variables, el modelo se
convierte en un modelo de regresin lineal mltiple y puede plantear una forma ms
desarrollada del modelo, que puede representar de mejor manera el fenmeno que
ests estudiando y que es un buen apoyo para practicar un anlisis multidimensional
como el que se ha referido ms arriba. As, por ejemplo, la ecuacin (3) se puede
complementar de la siguiente forma:
Ventas = a + b (Ingresos)+ c (Publicidad) + E
(4)
En la expresin (4) se introduce como variable independiente a la publicidad, la que se

puede medir en unidades monetarias del gasto en publicidad respecto a lo cual podra
esperar una relacin directa con la variable de ventas; es decir, a ms publicidad,
mayor nivel de ventas. La tasa de variacin respectiva se reconoce como el
coeficiente c que igualmente se calcula como el caso del coeficiente b.
En algunos casos, el nivel de error es superior a lo razonable y, por lo tanto, indica en
principio la necesidad de incorporar ms variables al anlisis, o, incluso, previene
sobre la posible presencia de fenmenos puramente aleatorios que estn afectando a
los datos y modelo.
No obstante lo anterior, a partir de los supuestos en torno a la naturaleza, cantidad
suficiente y comportamiento intrnseco de los datos, la estadstica inferencial
proporciona valiosas advertencias en cuanto al poder explicativo que efectivamente
ests logrando a partir de estimar un modelo de regresin lineal, y por tanto, sobre la
validez de los pronsticos que generes a partir del mismo.
En conclusin, debes tener cuidado, ya que no en todos lo casos, independientemente
de que utilices los programas de computacin disponibles, los modelos de regresin
que estimes resultarn adecuados para representar las relaciones entre las variables y
las conclusiones que se desprendan deben ser tratadas con mesura y de manera
crtica. Esto se abordar con mayor detalle y de forma prctica en la Unidad 2, en la
que se te explicar la sintomatologa que te obligar a tomar precauciones al practicar
el anlisis predictivo.
31

Indicadores
Para efectos de la inteligencia de negocios, los indicadores que estudiars son los
indicadores clave de negocio o indicadores clave de desempeo, los cuales, a su vez,
implican a los de rendimiento y de meta, tal como se detallar y explicar de forma
prctica con motivo de la Unidad 2.
En trminos generales, un indicador proporciona la medicin de los valores que
asume una variable con base en los datos que arroja su comportamiento; esta
medicin puede hacerse respecto a una escala robusta o como una aproximacin
cuando no es posible obtener una medida unvoca respecto al rubro al que se quiere
dar seguimiento. En trminos de lo que has revisado hasta este punto, los indicadores
reflejarn datos e informacin, ya que, si bien correlacionan y sintetizan tales
elementos, estn sujetos, a su vez, a anlisis y evaluacin. Por lo anterior, es ms
factible considerarlos como insumos o productos intermedios de los sistemas de
informacin de la empresa que se utilizan para llevar a cabo el proceso de generacin
de inteligencia, pero son cruciales, ya que tambin llevan implcitos los parmetros de
manejo de informacin adoptados y guan los procesos de extraccin, transformacin
y carga, as como la depuracin y discriminacin de informacin que no cumple con
las especificaciones establecidas por la empresa.
Los indicadores clave de negocio miden con base en diferentes variables el grado de
avance o comparacin entre los resultados reales y los objetivos y metas estratgicos,
por lo que un sistema de medicin incluir los mtodos para fijar las metas de
negocios junto con los reportes peridicos de retroalimentacin que indican el
progreso respecto a las metas (Turban et al., 2008).
Se dice que son indicadores clave porque son los que deben ser relevantes para la
compaa en particular y slo en alguna medida puede que estn condicionados
segn el entorno industrial que les corresponde (cabe aclarar que revisars de forma
pormenorizada la comparacin externa de la empresa con motivo del siguiente tema
de la presente unidad). Por lo tanto, la administracin debe justificar su eleccin en el
contexto de las estrategias y objetivos fijados, y proporcionar suficiente detalle en
torno a las formas de medicin con el fin de que, en caso de requerirlo y por su parte,
los lectores puedan hacer las comparaciones con otras compaas. Abundando en lo
anterior, en todo momento la administracin debe conocer y ser capaz de explicar el
vnculo del indicador con la estrategia de negocios, su definicin y mtodo de clculo,
su propsito, fuentes, supuestos y limitaciones, las metas futuras y la tendencia que
mostr en el pasado prximo, su desagregacin por segmentos de la industria en las
que se tiene participacin, sus cambios y, subordinado a ello, la comparabilidad con
alguna empresa de la que sea par. En cuanto a su nmero, la experiencia sugiere que
este tipo de medidas deben ser entre cuatro y diez, ya que menoscaba la
transparencia dar al lector mltiples medidas de desempeo sin explicar
suficientemente cules son los indicadores clave para manejar el negocio (Price
Waterhouse Coopers, 2007:4).
32

Conforme a su tipologa, Conesa y Curto (2010) describen los siguientes indicadores:
Indicadores clave de rendimiento, adicionalmente dan a conocer si se

cumplieron o no los objetivos; su valor explica en qu rango ptimo de
rendimiento se debe ubicar la empresa al alcanzar dichos objetivos.
Indicadores clave de meta, definen mediciones para informar si un proceso
ha alcanzado sus requisitos de negocio, establecidos en trminos de un valor
objetivo a conseguir, en cuanto al crecimiento que se pretende alcanzar.
Indicadores clave de desempeo, definen mediciones que determinan cmo
se est desempeando el proceso para alcanzar la meta y dan a conocer si
ser factible lograr una meta o no; tambin ilustran las capacidades, prcticas
y habilidades disponibles.
1.3. Inteligencia competitiva en los negocios

En este tema se desarrolla el enfoque de la inteligencia de negocios que hace nfasis en
la visin externa que lleva a cabo la empresa en cuanto a su entorno, a diferencias de los
dos temas previos, los cuales tienen un alcance eminentemente interno.

Rodrguez (2011) recapitula el desarrollo de la inteligencia competitiva y subraya su
origen remoto como rama de estudio permanente de la situacin que guarda el mercado,
que aplicado a un negocio inteligente se refiere a que ste tiene que adquirir el
conocimiento de quines son o sern sus competidores, as como sus tendencias de
desarrollo. La lnea de tiempo que describe abarca desde mil aos antes de Cristo y hasta
el siglo que inici con el ao 2000, y comprende diversos acontecimientos de orden
militar, misiones comerciales, espionaje, fundacin de sociedades profesionales y de
formalizacin de la disciplina.
Sin duda, los factores que han marcado la necesidad de desarrollar este campo del saber
son la constante y creciente globalizacin de los mercados, tanto a escala regional como
mundial; la conformacin de bloques econmicos y regionales; la suscripcin de acuerdos
comerciales bilaterales y multilaterales; la desaparicin del bloque geopoltico de la
entonces Unin Sovitica, y la entrada a la economa de mercado de sus antiguas
repblicas y pases aliados, principalmente China; la progresiva presencia de mercados
emergentes y polos de atraccin de inversin extrajera con crecimiento econmico ms
dinmico e importante peso especfico en cuanto a poblacin, recursos naturales y
territorio; la creciente diferenciacin de productos, explotacin de nichos de mercado y
generacin de bienes sustitutos; uso intensivo de tecnologa e innovacin de los bienes y
servicios; desarrollo de las comunicaciones, redes de informacin y comercio va internet,
33

que permiten buscar y localizar informacin de precios, productos y servicios; la
conformacin de alianzas estratgicas entre compaas nacionales y multinacionales, y la
relocalizacin de las actividades de produccin, comercializacin y prestacin de servicios
hacia nuevas locaciones. Todo lo anterior justificando la pertinencia de mecanismos que
prevengan a las empresas de sorpresas y amenazas generadas por condiciones
cambiantes de su mercado.
Como tendencias de desarrollo futuro se pueden mencionar los siguientes temas:
Reforzamiento de los estndares ticos y de responsabilidad empresarial para

evitar conductas desleales, perniciosas o que propicien actos de corrupcin por
parte de los participantes que compiten en los mercados, para lo cual se tienen
compromisos y agendas de organismos multilaterales como la Organizacin de las
Naciones Unidas, Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico,
entre otros.
Vinculado a lo anterior, la mejora y simplificacin regulatoria por parte de los
gobiernos de los pases para establecer estndares de lo que es razonablemente
permisible en trminos de prcticas comerciales, relaciones econmicas entre los
agentes y manejo de informacin, como son las regulaciones anticorrupcin de
Reino Unido y Estados Unidos de Norteamrica.
Intervencin de los gobiernos nacionales para incubar habilidades de las
empresas, especialmente pequeas y medianas, para mejorar su competitividad,
en dos vertientes. En primer lugar, clarificando los trminos de las regulaciones
relativas a la apertura y funcionamiento de los negocios, y las relativas a las
compras del gobierno; y por ende, la mejora de la informacin respectiva en
ambos casos. En segundo lugar, proporcionando informacin pblica de calidad
sobre el monitoreo de la situacin de los mercados, ramas econmicas e
industrias. En conjunto, abatiendo la asimetra de informacin, la discrecionalidad,
tratos desiguales y propiciando que los esfuerzos de las empresas se enfoquen a
desarrollar su creatividad e innovacin, y no a la generacin de barreras a la
entrada de sus mercados de ndole proteccionista o a desarrollar prcticas de
colusin o monoplicas.
34

1.3.2. Evaluacin comparativa
Conforme a lo sealado por Turban et al. (2008:117), la inteligencia competitiva es el
proceso continuo de monitoreo de las actividades de los competidores para adquirir
inteligencia, en el que la informacin reunida gua el desempeo del negocio debido al
incremento del conocimiento del mercado, la mejora del conocimiento de la administracin
y la elevacin de la calidad de la planeacin estratgica.
Abundando en la definicin, se agrega que la inteligencia competitiva abarca la
identificacin de los competidores tanto actuales como futuros; sus actividades tanto
actuales como los anuncios de sus actividades prximas; la manera en cmo dichas
actividades afectan a la empresa y cmo responder. Es necesario aclarar que la
inteligencia competitiva no permite el espionaje industrial y prcticas igualmente
desleales, ya que se deben usar mecanismos legales y ticos para allegarse de
informacin que sea pblica y accesible, respecto a lo cual se pueden mencionar diversas
fuentes de informacin como son las pginas electrnicas y reportes de gobiernos; bases
de datos, entrevistas o encuestas en lnea; grupos de inters especiales, tales como
acadmicos, asociaciones de comercio, grupos de consumidores, etctera; fuentes del
sector privado, tales como sitios web y publicaciones de competidores, proveedores,
distribuidores y clientes; asimismo, los medios masivos de comunicacin como revistas,
servicios de cable, peridicos, y reportes financieros (Negash: 2004).
El planteamiento de este enfoque hace predominante lo que se refiere a la fase de
recopilacin de informacin, que en tiempos ms recientes se lleva a cabo con base en
las herramientas y capacidades que ofrece internet; sin embargo, las fases de anlisis e
interpretacin siguen siendo vitales, para lo cual son igualmente vlidos en lo fundamental
los conceptos y herramientas de los enfoques internos de inteligencia de negocios ya
abordados.
Pese a lo anterior, la inteligencia competitiva cuenta con la herramienta especfica de la
evaluacin comparativa para efectos del anlisis e interpretacin de la informacin
recopilada.
La evaluacin comparativa puede adoptar diversas estrategias de anlisis, dependiendo
de los aspectos de las ventajas competitivas sobre las cuales recae la atencin. Por
ejemplo, en cuanto al precio, y si se detecta una estrategia de bajo costo como barrera a
la entrada en un mercado en particular, la inteligencia competitiva se centrara en la
necesidad de saber si una nueva y ms importante forma de producir, generar o proveer
un determinado bien o servicio resultar en un costo significativamente menor que, por lo
tanto, cambie el entorno competitivo. En este caso las aplicaciones de la inteligencia de
negocios incluirn el escrutinio de las medidas de calidad asociadas a procesos
productivos especficos, analizando la calidad de los insumos y sus tasas de defecto, as
como el monitoreo de los costos unitarios de los bienes o servicios como fraccin de los
importes de venta, etctera. En cambio, segn otro ejemplo, si se observa en la
35

naturaleza de los bienes y servicios, se est hablando de una estrategia de nicho de
mercado o diferenciacin de producto, de ubicacin de segmentos de mercado,
construccin de lealtad del consumidor y deteccin de sus preferencias (Turban et al.,
2008).
De una forma ms general, la evaluacin comparativa consiste en el anlisis detallado de
cmo se hace lo que lleva a cabo la organizacin interna de la empresa, cmo aade
valor a las materias primas o los recursos intelectuales, cmo responde a las demandas
del mercado y cmo proporciona los bienes o servicios al consumidor final.
Como puedes observar, es objeto de estudio la generacin de la cadena de valor, con los
procesos de operacin de la produccin y de comercializacin y ventas del mercado, en la
que influye la infraestructura de la empresa, la gestin de su capital humano, el desarrollo
tecnolgico, la forma de hacer las compras de insumos, e incluye los elementos de
manejo de la informacin, crtica y servicio. Visto desde otra perspectiva, tambin se
destaca el anlisis de la eficiencia y efectividad con base en las dimensiones de
alineacin estratgica de los procesos con los objetivos y estrategias de la organizacin;
nivel de colaboracin al interior y al exterior de la empresa; los elementos del proceso
relativos a su ciclo de tiempo, costo y calidad; uso eficiente de tecnologa y habilidades,
experiencia, estructura organizacional, liderazgo, educacin, capacitacin, roles,
responsabilidad y rgimen de compensacin del personal.
Para llevar a cabo la evaluacin comparativa es conveniente que acudas a los conceptos
que aporta la microeconoma en relacin a la situacin de los mercados en los que se
ubica la empresa, ya que son de utilidad para guiar el anlisis respectivo. En este sentido
es importante la revisin de los rasgos y fenmenos que se pueden observar en un
mercado que corresponde a una situacin de competencia imperfecta, en contrapartida a
un mercado perfectamente competitivo que es mucho menos representativo de un caso
prctico, partiendo de lo restrictivo de sus dos principales supuestos, existencia de un
nmero infinito de oferentes, y que todos ellos producen el mismo bien.
De esta manera, aunque tampoco es el objetivo hablar de mercados eminentemente
monoplicos, a continuacin podrs revisar algunos de los principales aspectos que
proponen Krugman y Wells (2006) para el anlisis del mercado y que se seleccionan
debido a la manera en que stos influyen en el desempeo de la empresa,
particularmente en el caso de estructuras de mercado afectadas por un determinado
grado de concentracin econmica, respecto al cual una empresa pequea o mediana
puede ser sensible, por lo que es de utilidad que los conozcas y, en su oportunidad, los
puedas tomar en cuenta y articular en el diseo de las estrategias del negocio.
En primer lugar, destaca la capacidad monoplica para elevar o reducir los precios por
encima del nivel competitivo mediante la reduccin o ampliacin del nivel de produccin y
que permite la obtencin de beneficios a las empresas que la ponen en prctica, sin que
otras empresas puedan entrar a su mercado y aprovechar de igual manera dichos
beneficios, a lo que se denomina poder de mercado. El poder de mercado se obtiene en
36

funcin de las barreras a la entrada a las que ya se hizo mencin ms arriba, siendo
cuatro sus tipos fundamentales:
Control de un recurso o de un factor productivo escaso, mediante lo cual el
monopolista puede evitar que otras empresas entren al mercado (Krugman,
2006:337). Al respecto, una empresa pequea o mediana puede darse a la tarea
de encontrar opciones para preservar su posicin en el mercado, como son
fuentes alternativas de abastecimiento, insumos sustitutos o esquemas de
comprar sindicadas.
Economas de escala, derivadas de los elevados costos fijos que implica la
produccin y provisin de determinados bienes y servicios, por ejemplo, en
industrias como la energtica, de comunicaciones, etctera, por lo que es
necesario alcanzar elevados volmenes de produccin y ventas para obtener
beneficios suficientes. Lo anterior puede expulsar a las empresas ms pequeas,
ya que, adems de la dificultad de alcanzar las escalas mnimas de produccin, se
veran vulnerables ante las guerras de precios en virtud de las cuales las
empresas ms grandes pueden abaratar sus productos y servicios,
independientemente de la calidad, al punto que el precio del mercado ya no sea
rentable para ellas. Sin embargo, existen opciones para las pequeas y medianas
empresas, como son las alianzas estratgicas y otras formas de cooperacin o la
deteccin de nichos de mercado, explotando ventajas competitivas asociadas a la
calidad de los bienes y servicios.
Superioridad tecnolgica, aunque su vigencia sea a corto plazo, existen liderazgos
tecnolgicos y la necesidad de realizar inversiones para que las empresas no se
rezaguen y se vuelvan obsoletas, o bien, en el caso de empresas pequeas y
medianas, para que sus sistemas de produccin sean compatibles con posibles
clientes en tanto proveedores de primera o segunda lnea.
Barreras creadas por el gobierno, lo cual se opera en el caso de industrias cuyos
bienes y servicios estn determinantemente regulados por el gobierno, ya que se
crea una barrera a la entrada de nuevas empresas interesadas en obtener la
autorizacin para producir bienes como las medicinas, pero tambin para las
empresas que deben sujetarse a las regulaciones de derechos de autor,
proteccin ecolgica o desarrollo urbano, que forman parte de las acciones de la
rectora del Estado y de la consecucin de los objetivos de la poltica pblica. En
este mbito, el gobierno debe valorar el bienestar que se logra mediante la
imposicin de la regulacin contra los costos de la concentracin econmica y
disear mecanismos de compensacin, los cuales deben ser conocidos por las
empresas pequeas y medianas para su oportuno aprovechamiento.
37

Una de las reacciones de las autoridades ante la manipulacin monoplica de precios es
la regulacin de precios para controlar sus oscilaciones y, en trminos ms generales, la
creacin de instancias encargadas de detectar prcticas monoplicas, como es la
Comisin Federal de Competencia, en el caso de Mxico. No obstante, uno de los
principales problemas es que las autoridades deben contar con la informacin ms exacta
posible a fin de regular los precios adecuadamente y no propiciar desabasto, exceso de
oferta, o bien, demrito en la calidad de bienes y servicios.
Un segundo aspecto al que es necesario que dediques atencin es el relativo a la
discriminacin de precios, teniendo en mente que una pequea o mediana empresa se
puede ver afectada de mltiples formas, tanto como demandante de insumos como
oferente de bienes y servicios, y tambin de forma reactiva, al tener que reaccionar ante
la discriminacin de precios de otras unidades econmicas, o bien, de forma activa al
decidir instrumentar esta prctica.
La discriminacin de precios consiste en cobrar distintos precios a diferentes
consumidores por el mismo tipo de bien o servicio, con la intencin de maximizar el
beneficio, tal como puede suceder en el caso de un negocio de lavado de autos, en el que
un servicio puede variar su precio en el caso de los clientes que no tienen tiempo o no
estn dispuestos a esperar a hacer las largas filas hasta que sea su turno para que laven
su auto; en este caso, la empresa cobra un sobre-precio para atenderlos antes que los
clientes que pagan el precio regular.
En este sentido, el auto lavado no perder a los clientes que, por ver las largas filas
decidieran ir a otro establecimiento, mientras que en el caso de clientes con ms tiempo
disponible, stos estaran dispuestos a esperar un poco ms para ser atendidos, con lo
cual, en principio, se logra una mayor utilidad para todos, incluida, obviamente, la
empresa. Como se puede ver, un elemento clave es que los dos grupos de consumidores
reaccionan o tienen una sensibilidad diferente frente al precio, ya que para los que estn
ms cortos de tiempo no representa un desincentivo el pagar un poco ms por tener una
atencin ms rpida. En este sentido, es importante que una empresa pequea o
mediana conozca mejor a su clientela y sus necesidades a fin de poder adaptar un
esquema de precios y men de bienes y servicios, y poder evaluar la sensibilidad ante
posibles diferenciales de precios.
En su papel de demandante de insumos, la empresa pequea y mediana tambin
enfrenta retos y oportunidades en cuanto a sus relaciones con sus proveedores, como
puede ser obtencin de precios menores por compras anticipadas, descuentos en funcin
de la cantidad adquirida, o pago de suscripciones a proveedores que cobran una cuota
anual adems de los productos adquiridos a una escala determinada pero con precios
ms atractivos y abasto asegurado.
El tercer aspecto a abordar es el mecanismo presente en algunos mercados, en el cual
una o ms empresas cooperan para aumentar los beneficios de cada una de ellas, a lo
cual se le conoce como colusin, y que se puede ejemplificar de manera extrema con la
38

formacin de crteles, que son acuerdos que especifican bsicamente cunto se le
permite producir a cada empresa integrante a fin de fijar de forma conjunta el precio ms
conveniente. Un movimiento ms avanzado en este sentido conduce a fusiones,
adquisiciones y creacin de empresas conjuntas.
Las empresas coludidas deben valorar el efecto positivo que sobre las ventas totales tiene
la cantidad cuando se produce una unidad ms, y que al ser restringida la cantidad tiende
a perderse, as como el efecto negativo que tiene el precio cuando se decide reducirlo de
todas las unidades vendidas para vender una unidad ms. De no fijar adecuadamente
estos niveles, las empresas coludidas generarn incentivos para comportarse de forma no
cooperativa y se rompe la colusin. Asimismo, deben decidir si actuarn conjuntamente
con base en la cantidad o tambin directamente sobre el precio.
Otro ejemplo de comportamiento cooperativo es la formacin de alianzas estratgicas
entre las empresas, a modo de integrar las actividades tanto en forma horizontal cuando
se trata de empresas pares de un mismo segmento econmico, como vertical, cubriendo
distintas fases de la cadena productiva.
Las alianzas estratgicas se llevan a cabo mediante acuerdos cuyo objetivo es el
mejoramiento de las ventajas competitivas entre los socios a travs de la transferencia de
capacidades estratgicas que permiten afianzar la cuota de mercado de cada uno de
ellos. En estos acuerdos quedan incluidos, de forma relevante, las relaciones de
subcontratacin que obedecen a la creciente complejidad de los nuevos productos y
servicios y de los procesos productivos, por lo que resulta atractivo que una empresa
busque a otra especializada en un determinado segmento de generacin de insumos, en
lugar de desarrollar en su interior el proceso y la inversin en tecnologa respectivos; en
contraparte, se debe valorar la certidumbre en cuanto a la puntualidad y calidad de las
entregas por parte de los socios, para lo cual se formalizan relaciones de largo plazo entre
los socios complementarios orientadas, entre otras cosas, a tener acceso a mercados,
tecnologas y posiciones de costo.
Para el caso de una pequea o mediana empresa, esto es de la mayor relevancia, ya que
puede beneficiarse de la asociacin con empresas ms grandes o que se ubiquen en
segmentos ms desarrollados, para lo cual deber tener organizada la informacin
relativa a su desempeo para ofrecer condiciones de certidumbre a sus socios
potenciales y, al mismo tiempo, destacar sus ventajas competitivas.
Un cuarto y ltimo aspecto es el de la diferenciacin del producto como estrategia de
mejora competitiva de las empresas cuando stas fabrican productos que los
consumidores consideran que son similares, pero no idnticos, y entonces se vuelven
importantes el factor precio o el esfuerzo por remarcar las diferencias reales por pequeas
que sean, o las que se forman al nivel de las preferencias de los consumidores,
incluyendo los juicios de valor y las ideas. Al respecto, a continuacin se enumeran
algunos rasgos que es importante que conozcas en torno al mercado en el que incursiona
la empresa con la que guardes relacin:
39

Diferenciacin por estilo o tipo, en este caso es pertinente conocer qu tipos de
bienes y servicios prefiere el consumidor, y el grado en que se ajustan a dichos
gustos a fin de saber si son sustitutos perfectos o imperfectos, y disear as la
estrategia de precios. Ejemplos de este rasgo son la especializacin de
establecimientos en ropa de mujer, hombre, nios; comida mexicana, asitica,
rpida, orgnica.
Diferenciacin por localizacin, lo cual es especialmente notorio en el caso de las
empresas de servicios, aunque no exclusivo de stas, ya que los consumidores
considerarn los costos y tiempos de desplazamiento, como es el caso de las
tintoreras, peluqueras, panaderas y establecimientos similares. Con un alcance
ms amplio, tambin se puede considerar como parte de este rasgo la incursin
de la empresa en el mercado de exportacin y la posible competencia de
productos importados.
Diferenciacin por calidad, en cuyo caso es relevante conocer cmo se diferencian
entre s los consumidores en cuanto a lo que estn dispuestos a pagar por un nivel
de calidad mayor, y las variables que en ello influyen, como el nivel de ingreso o
los precios relativos de otros bienes y servicios que deber dejar de consumir por
acceder a un producto o servicio con caractersticas superiores.
El papel de la publicidad, el cual depende de si te encuentras ante un segmento de
actividad econmica en la que las empresas ejercen un poder de mercado, ya que
es una manera en la cual se puede influenciar para que los consumidores
compren al precio vigente ms cantidad de producto o servicio, para lo cual es
necesario considerar si existen muchos participantes en el mercado para el mismo
tipo de bien y servicios, o si el consumidor lo adquirira de igual manera, ya que en
dichas situaciones la publicidad es inefectiva.
1.3.3. Implementacin de cambios de proceso

Las conclusiones ms importantes derivadas de la evaluacin comparativa se refieren a la
implementacin de cambios de proceso a cuya deteccin se enfoca el anlisis practicado,
por eso es necesario tener siempre en mente los procesos clave de la empresa y que
sern objeto de la mejora, toda vez que no es posible ni conveniente abarcar, por lo
menos desde un inicio, todo tipo de procesos de forma indiscriminada, ya que debes
advertir que no se cuenta con recursos ni tiempo ilimitados para llevar a cabo los pasos
requeridos para dicha implementacin.
A partir de lo planteado por Fisher (2001), se pueden sugerir tres etapas para la
implementacin de cambios de proceso en el contexto de la evaluacin comparativa:
En primer lugar, la seleccin de procesos, que sern aquellos que son crticos
para el xito del negocio en cuestin, sobre todo desde el punto de vista de la
clientela o de algn problema cuya recurrencia e impacto sea evidente. En el caso
40

de empresas medianas, adems se requiere identificar al cliente interno de dichos
procesos para que acredite la urgencia. Los procesos que son ms factibles de
incorporar sern aquellos vinculados a la reputacin que tiene la empresa frente a
sus clientes y a la rentabilidad expresada en los resultados financieros. Si de lo
anterior resulta una lista, sta se somete a una calificacin de prioridades
(inclusive con un sistema de puntaje ponderado) con el auxilio de funciones de
consultora, auditora o decisiones gerenciales. Para ello se toma en cuenta la
valoracin de los costos y beneficios de la solucin y del momento ptimo para
llevarla a cabo. Desde este momento se debe adoptar una ptica flexible, a fin de
actualizar la seleccin en cualquier momento que sea necesario si se producen
cambios en el entorno; asimismo, desde el inicio se debe contar con el respaldo
del ms alto nivel de direccin de la empresa.
En segundo lugar, se procede a trazar el diagrama descriptivo (flujo, vectores,
causa y efecto, cadena de aprovisionamiento, representacin matricial, entre los
ms usuales) de los procesos seleccionados a fin de que, posteriormente, puedan
ser comparados con procesos de otras empresas o con los mismos de la propia
empresa una vez implementadas las mejoras. Tambin destaca en esta primera
aproximacin la valoracin del orden lgico con el que deben estar organizadas
las funciones y reas a fin de anticipar el descubrimiento de posibles prcticas
ineficientes. Con base en los diagramas se detectan actividades y secuencia de
los procesos que generen demoras innecesarias, duplicadas, que no produzcan
valor agregado o que predispongan al re-trabajo o repeticin de pasos por no
contar con los controles de calidad requeridos; asimismo, vinculaciones
interdepartamentales que deben ser replanteadas o reforzadas. En suma, se
identifican las reas mejorables, para lo cual tambin se toman en cuenta las ideas
del personal que participa en dichas actividades y el uso de mediciones
estadsticas.
Como resultado de la etapa anterior, con base en la evaluacin comparativa de la
situacin de la empresa respecto a otras empresas, es posible identificar las
mejores prcticas bajo el principio primordial de eliminar el trabajo redundante y
estandarizar y simplificar el trabajo que debe persistir; y slo hasta que se logre
eso, aplicar la tecnologa para alcanzar un desempeo superior. Al respecto, el
supuesto ms importante es que no hay razn para simplificar o automatizar
actividades que no deben existir bajo ninguna circunstancia (Turban, 2008:187).
Definidos as los cambios de proceso, se lleva a cabo como tal su implementacin,
para lo cual, los riesgos que la amenazan (falta de compromisos, recursos,
resultados, datos, rumbo, entendimiento) se pueden contrarrestar con un acuerdo
estratgico entre las diversas reas de la empresa a modo de declaracin de
convicciones sobre la necesidad de llevar a cabo los cambios, con objetivos
definidos claramente; con la designacin del equipo de trabajo responsable; con
una planificacin del proyecto de inteligencia competitiva completamente vinculada
con la estrategia de negocios de la empresa y, por ende, con su planeacin
41

estratgica, tal y como lo pudiste apreciar en el caso del plan de accin de
inteligencia de negocios; finalmente, con un plan de comunicacin de la iniciativa,
de su avance y de sus resultados, hacia todos los niveles de la organizacin.
Con motivo del estudio de la Unidad 2 y de la Unidad 3 regresars a estos aspectos que
se abordarn de forma prctica como parte del planteamiento de un plan de accin y de
un proyecto para implementar una solucin de inteligencia de negocios.
Actividad 1. Modelo de inteligencia de negocios

La actividad tiene como propsito ayudarte a que refuerces la comprensin de los
conceptos y metodologa de la inteligencia de negocios a partir de la construccin de un
mapa mental que te permita identificar, contextualizar, jerarquizar, vincular y retener
dichos elementos.
Para llevar a cabo la actividad, debers seguir las instrucciones que se indican a
continuacin:
1. Elabora un mapa mental con los siguientes elementos:
Indica la idea central alrededor de la cual representars las otras ideas,
referencias, notas y reflexiones.
Establece tres ejes relativos a los tres enfoques de inteligencia de
negocios abordados. Abrirs cada eje en dos ramas, una relativa a los
conceptos y otra a las herramientas.
Jerarquiza las ideas conforme a su cercana con la idea central, de
adentro hacia fuera del diagrama.
Traza los vnculos lineales o con los conectores que se justifiquen, a fin
de unir las ideas y aspectos que guarden correlacin o equivalencia.
Formula una nota para describir y explicar el diagrama.
2. Al finalizar, guarda tu documento con la siguiente nomenclatura
GIINN_U1_A1_XXYZ y envalo a tu Docente en lnea mediante la seccin de
Tareas.
*Recuerda revisar los criterios para evaluar la actividad.
42

Actividad 2. Necesidades de la empresa
La actividad tiene como propsito que apliques los conceptos y definicin de las
herramientas para guiarte en la clasificacin de las diversas necesidades de la empresa
en materia de inteligencia de negocios.
Para ello, tu Docente en lnea organizar dos grupos de trabajo (A y B); revisars un
caso hipottico y, de acuerdo al grupo de adscripcin, plantears una solucin.
1. Descarga el documento Caso Spider, lee con atencin la informacin y realiza
lo que se te solicita.
GIINN_U1_A2_XXYZ y envalo a tu Docente en lnea mediante la seccin Base
de datos.
3. Visualiza las dems propuestas de tus compaeros(as) y genera tres
comentarios respecto a ellas (A, B y comentario general).
*Recuerda revisar los criterios para evaluar la actividad.
43

Actividad 3. Manejo de informacin de la PyME
La actividad tiene el propsito de que, con base en un caso prctico, distingas los
elementos sustantivos que deben configurar la informacin con la cual se pone de
manifiesto el desempeo de la empresa, e identifiques las herramientas de inteligencia
de negocios que seran aplicables.
Para llevar a cabo la actividad debers seguir las instrucciones que se indican a
continuacin:
1. Sobre la base del caso Spider de la Actividad 2, construye los rasgos
sustantivos entorno al manejo de informacin de dicha empresa con los
siguientes aspectos:
Conjunto de datos que maneja la empresa.
Uso, aplicacin y forma de aprovechamiento de la informacin del
desempeo.
Forma en la que se almacena la informacin.
Estndares y atributos definidos por la empresa para regular la calidad
de la informacin, en caso de estar presentes o, en su defecto, cmo
deberan ser.
Procesos que implica el manejo de datos de la empresa.
Estacionalidad y frecuencia de generacin de informacin.
Propuestas de organizacin de la informacin con base en las
herramientas de la inteligencia de negocios.
2. Una vez construidos los aspectos del punto 1, establece en cada uno los tres
enfoques de la inteligencia de negocios abordados en la unidad, para que
aportes propuestas en los tres mbitos.
3. Destaca los elementos transversales que sean comunes a los tres enfoques.
GIINN_U1_A3_XXYZ y envalo a tu Docente en lnea mediante la seccin de
Tareas.
*Recuerda revisar los criterios para evaluar la actividad
44

Autoevaluacin
Una vez finalizada la Unidad 1, realiza la autoevaluacin correspondiente a los temas que
has revisado durante este curso. No olvides leer con atencin las preguntas para
seleccionar la respuesta adecuada.
Para realizarla, entra al aula y da clic en Autoevaluacin.
Evidencia de aprendizaje. Situacin y perspectiva del inventario de

informacin de la empresa
La evidencia de aprendizaje tiene el propsito de que integres en un reporte de caso el
despliegue de los conceptos y herramientas cuya descripcin se te proporcion,
considerando, asimismo, que con base en ellos se te guio en tu primera aproximacin a
un caso prctico, a lo cual sumars informacin para argumentar con fundamentos y
emitir conclusiones iniciales en torno a la especificacin de las necesidades del uso de
la informacin de la empresa.
Para cumplir con lo anterior, debers llevar a cabo las siguientes instrucciones:
1. Organiza los resultados que obtuviste a partir de las actividades 2 y 3, as como
las anotaciones de observaciones que registraste con relacin a dichos
procesos.
2. Revisa la informacin adicional que se te proporcionar para sumarla a la
discusin del caso Spider de la empresa productora de autopartes que se te ha
venido planteando. La informacin adicional consiste en material hemerogrfico
y monogrfico sobre la situacin experimentada recientemente por la rama
industrial respectiva, con la posibilidad de que t consultes y aportes ms
material de la misma ndole. Para ello, descarga la carpeta Lecturas.
3. Elabora un reporte de caso con los siguientes elementos:
Incluir los apartados de introduccin, desarrollo y conclusiones.
En el apartado de desarrollo, subdivide en sub-apartados que correspondan a
los enfoques estratgico, informtico y competitivo de la inteligencia de
negocios, a modo de que en cada uno de ellos abordes y argumentes en
torno a dos elementos o procesos de informacin que hayas identificado y
que consideres importantes tanto para caracterizar la problemtica como
para especificar las necesidades del uso de informacin de la empresa,
indicando su vinculacin con las herramientas de inteligencia de negocios
45

que se te dieron a conocer
GIINN_U1_EA_XXYZ, envalo a tu Docente en lnea y espera retroalimentacin.
Autorreflexin
Recuerda que debes hacer tu Autorreflexin al terminar la autoevaluacin. Para ello,
ingresa al foro de Preguntas de autorreflexin y consulta las preguntas que tu Docente en
lnea formule, pues a partir de ellas, debes elaborar tu Autorreflexin en un archivo de
texto llamado ATR_U#_XXYZ. Debers enviar tu archivo mediante la herramienta
Autorreflexiones.
Cierre de la Unidad
Cmo pudiste apreciar, el campo de factores, variables, fenmenos, procesos e
interrelaciones que abarca la inteligencia de negocios es muy vasto, y para cada uno de
sus principales enfoques ofrece tambin una amplia variedad de herramientas que se
comparten con otras reas de conocimientos, por lo que, conforme a los alcances de la
asignatura, se presentaron los que tienen una mayor instrumentacin para el caso de las
pequeas y medianas empresas. Los tres enfoques que se te presentaron, el estratgico,
el informtico y el competitivo, se trabajarn de forma articulada en las siguientes dos
unidades en funcin de su aplicacin prctica y porque, en la realidad, se requiere
desarrollar una perspectiva holstica de los problemas vinculados al manejo de
informacin. En este sentido, es necesario que tengas en mente los conceptos y
herramientas de los tres enfoques para que, al estar frente a una problemtica concreta,
puedas elegir las componentes de la solucin que estn vinculados de manera ms
exacta con las causas de tal situacin y con los mejores resultados a obtener.
46

Fuentes de consulta
Anderson, D., & Sweeney, D., & Williams, T. (1999). Statistics for Business and
Economics. Cincinati: South Western College Publishing. ISBN: 0-324-0287-X
Conesa, C., & Curto J. (2010). Introduccin al Business Intelligence. Barcelona:

Editorial UOC. ISBN: 978-84-9788-886-8
Fisher, J. (2001). Cmo superar a la Competencia. Barcelona: Editorial Gedisa,

S.A. ISBN: 84-7432-920-5
Graham, M. (1996). Keeping Score, Using the Right Metrics to drive World-Class
Performance. New York: Productivity Press. ISBN: 978-1-56327-355-1
Krugman, P., & Wells, R. (2006). Introduccin a la Economa, Microeconoma.

Barcelona: Editorial Revert. ISBN: 84-291-2631-7
Negash, S. (2004). Business Intelligence. Communications of the Association for

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Communicating the measures that matter. Recuperado de:
http://www.pwc.com/.../key-performance-indicators.jhtml
Rodrguez, J. (2011). Cmo hacer inteligente su negocio, Business Intelligence a

su alcance. Mxico: Grupo Editorial Patria. ISBN: 978-607-438-393-5
Turban, E., & Sharda, R., & Aronson, J., & King, D. (2008). Business
Intelligence: A Managerial Approach. Pearson Prentice Hall LTD. ISBN-13: 978-013-234761-7
47

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Componentes de la inteligencia de negocios

Nombre del programa educativo

Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestin y Administracin de PyME