CASO Volkswagen do Brasil: Cmo impulsar la estrategia con el Tablero de

Control

1. Anlisis a partir del modelo de fuerzas y formas de las

organizaciones de Henry Mintzberg en la trayectoria de la
organizacin y de cmo evolucion la empresa en su articulacin con
la realidad.
Henry Mintzberg en su libro La Estructuracin de las organizaciones describe las
fuerzas que influyen en las organizaciones en la seccin conclusin pentgono.
1. Fuerza ejercida por el apice estrategico: Se inclina por la centralizacion, por
la coordinacion mediante la supervision directa y, por tanto, por la estructuracion
de la organizacin en forma de estructura simple.
2. Fuerza ejercida por la tecnoestructura: Se inclina por la coordinacion
mediante la normalizacion particularmente de los procesos de trabajo, la
normalizacion de tipo mas estricto- a fin de aumentar su influencia y, asi pues, por
la estructuracion de la organizacin en forma de burocracia maquinal.
3. Fuerza ejercida por los operarios: Se inclina por la profecionalizacion, la
coordinacion mediante la normalizacionde las habilidades a fin de maximizar su
autonomia y estructurar asi la organizacin a modo de burocracia profesional.
4. Fuerza ejercida por los directivos medios: Es ejercida por los directivos
medios, quienes manejan autonoma en cada uno de sus grupos de trabajo,
haciendo que la organizacin adopte un sistema divisional y se trabaje por
resultados de rea que permitan cumplir los objetivos generales.
5. Fuerza ejercida por el staff de apoyo: Se inclina por la colaboracin y la
innovacin en la toma de decisiones, la coordinacion mediante la adpatacion
mutua, y por lo tanto, la estructuracion de la organizacin en forma de adhocracia.
(Mintzberg, 1989)
Segn el caso de Volkswagen do Brasil las fuerzas que influyeron son las
siguientes:
1. Fuerza ejercida por el pice estrategico: VW design a Thomas Schmall
como CEO de VW Brasil, quien haba comenzado su carrera como supervisor de
lnea de montaje; luego, se desempe en varias posiciones gerenciales en las
plantas de VWAG en Sudfrica, China y Mxico. Fue una persona clave para el

desarrollo de la nueva estrategia empresarial, ya que fue el visionario que

encamino a VW a la innovacin y la calidad con el fin de obtener una mejor
rentabilidad y un buen ambiente laboral, dejando atrs las estrategias de despidos
de personal, reduccin de costos y reduccin de la capacidad empresarial.
Adems de esto VW Brasil adhiri a Josef-Fidelis Senn a su equipo gerencial.
Senn haba trabajado como Vicepresidente de Recursos Humanos de VWB en
2006. Por lo cual conoca muy bien el entorno de la empresa y los aspectos
relacionados al talento humano como la baja satisfaccin de los empleados
operativos y el bajo compromiso por la anterior razn. Senn dirigi la coordinacin
global de RH y ayud a incorporar el Tablero de Control dentro de esa funcin.
El cambio en el enfoque gerencial para trabajar con los empleados result
esencial para establecer una nueva cultura que sustentara un mejor desempeo
financiero.
Otra de las personas clave para el desarrollo del cambio organizacional que tuvo
VW fue Carsteen Isensee, quien asumi el cargo de Director Financiero (CFO) de
VWB en 2007. Anteriormente, se haba desempeado en las reas de
planeamiento y finanzas durante su carrera en VW, que haba incluido tambin
proyectos de emprendimientos conjuntos en China y el cargo de contralor en
Eslovaquia y Sudfrica. Su principal aporte al cambio de VW fue reeducar al
equipo gerencial de VWB para que gastara el dinero inteligentemente, de modo
que pudieran invertir en la ampliacin de mercados, la mejora de procesos y la
innovacin en productos nuevos.
Estas tres personas fueron claves en el desarrollo de la nueva estrategia
empresarial, fue por esto que el visionario Schmall incluyo a estas dos personas
en el comit ejecutivo de VWB.

2.Fuerza ejercida por la tecnoestructura: Se creo una oficina de Gestin de

Estrategia para coordinar todas las tareas necesarias para implementar el
programa de ejecucin de estrategias en toda la compaa. Esta oficina estaba
formada por dos grupos: Formulacin de Estrategias y Gestin de Tablero de
Control.
El grupo de Formulacin de Estrategias, bajo la supervisin de Isensee, se
dedicara al anlisis estratgico, as como a la definicin y el financiamiento de
estrategias. Senn supervisaba el Grupo de Gestin de TC. El Grupo de Gestin de
TC contaba con un representante de cada rea de VWB. Los representantes
organizaban la difusin de la estrategia en sus respectivas reas de negocios y
coordinaban las iniciativas que se ejecutaran en cada una de ellas. Asimismo, el
grupo lideraba la comunicacin de la estrategia, los mapas estratgicos y los
Tableros de Control a todos los empleados.
Para lograr un cambio de estas dimensiones la comunicacin de las nuevas

estrategias deba ser clara para todas las personas y deba ser repetitiva, de lo
contrario el cambio no tendra la acogida necesaria. Para ello se crearon informes
ejecutivos para informar a los cargos gerenciales y se utilizaron estrategias como
historietas, pantallas competencias entre trabajadores y un robot para educar a los
cargos operativos sobre el manejo del TC.
3. Fuerza ejercida por los operarios: Schmall crea firmemente en la fuerza
laboral de la compaa, por lo cual decidio incentivar a todos sus empleados. Para
los cargos altos que cumplian con un cuarto porcentaje de las metas de su TC
habian beneficios econmicos. Adems de esto, segn el cumplimiento de los
objetivos empresariales se destinaba un bono que se repartira entre todos los
empleados de la compaa.
Adems de esto premiaba en pblico a aquellos operarios que desarrollaran
proyectos para la empresa, con lo cual no solo obtenian beneficios monetarios
sino que se sentian satisfechos y comprometidos con su trabajo. Esto quedo
demostrado en el ao 2008 cuando los empleados presentaron alrededor de 2.200
proyectos.
4. Fuerza ejercida por los directivos medios: La fuerza ejercida por los
directivos medios se evidencia cuando cada jefe por rea revisa las mediciones
metas y propuestas actualizadas anualmente por los directivos de la compaa,
con el fin de obtener la probacin del aporte del rea, pues teniendo esto, se fijan
objetivos claros de acuerdo a las pautas de la Gestin por objetivos, a partir de los
cuales los directivos medios son los encargados de bajarlos al nivel del equipo de
cada ejecutivo.
Teniendo en cuentas las iniciativas estratgicas que requiere el nuevo sistema de
gestin de la compaa, los directivos medios juegan el papel auspiciantes y
coordinadores dirigiendo un equipo multidisciplinario responsable de la
implementacin. Los directivos medios son clave en el sistema de informes de la
Tabla de Control, pues son los encargados de monitorea e informar mensualmente
el status de cada inciativa estratgica con el fin de brindar feedback sobre los
ressultados con el fin de lograr un cultura de alto desempeo y la anhelada
Escuela de excelencia Volkswagen, una de las cinco iniciativas propuestas.
5. Fuerza ejercida por el staff de apoyo: se encontraban CarsteenIsensee, quien
asumi el cargo de Director Financiero (CFO), Josef-Fidelis Senn quien haba
trabajado como Vicepresidente de Recursos Humanos de VWB en 2006. Posterior
a ello, dirigi la coordinacin global de RH y ayud a incorporar el Tablero de
Control.
VW design a Thomas Schmall como CEO de VW Brasil, quien haba comenzado
su carrera como supervisor de lnea de montaje; luego, se desempe en varias
posiciones gerenciales en las plantas de VWAG en Sudfrica, China y Mxico. Fue
una persona clave para el desarrollo de la nueva estrategia empresarial, ya que
fue el visionario que encamino a VW a la innovacin y la calidad con el fin de

obtener una mejor rentabilidad y un buen ambiente laboral, dejando atrs las
estrategias de despidos de personal, reduccin de costos y reduccin de la
capacidad empresarial.

MECANISMOS DE COORDINACION

Los mecanismos de coordinacin ms relevantes utilizados en la evolucin de la

empresa fueron:
Adaptacin mutua: se present una coordinacin del trabajo mediante el
procedimiento de comunicacin. Las personas que trabajaban conjuntamente,
interactuaban de una manera ms informal, coordinndose unos y otros de una
forma ms flexible, intercambiando ideas, aportndolas y siendo parte activa de la
empresa.
Estandarizacin de resultados: La organizacin evoluciono al punto de buscar el
logro de resultados, el cual se basaba en satisfacer principalmente al cliente final,
al mismo tiempo en que se llenaban las expectativas de los diferentes grupos de
inters. La interfaz entre los trabajos se determin con estndares de la tecno
estructura como calidad e innovacin.

A lo anterior la empresa evoluciono a ser una organizacin diversificada e

innovadora, en donde la parte fundamental de la organizacin se basa en la lnea
media, el staff de apoyo y el ncleo de operaciones. Volkswagen se convirti en
una empresa con una agrupacin en base al mercado con un sistema de control
del rendimiento, teniendo una estrategia corporativa con una estructura
organizacional fluida, orgnica, selectivamente descentralizada.
La empresa se contextualizo en la coordinacin de adaptacin mutua y personal
de enlace en donde se evidenciaba la democracia y la participacin como
mecanismo de eficacia en la innovacin y el desarrollo de la calidad.

2. Anlisis, desde la perspectiva de Kurt Lewin, de las fuerzas restrictivas e

impulsoras que han determinado el ritmo de crecimiento de Semco S.A.
Estado actual
Empresa dirigida bajo
parametros de costos,
despido de personal y
reduccion de
capacidades.

Estado deseado
Empresa
dirigida
bajo
parametros de calidad,
innovacin y participacin
de los cargos operativos en
la estrategia empresarial.

CAMBIO DESEADO

IMPULSADO
RA

Programa de capacitacin de
dos jornadas sobre la
estrategia nueva y el rol del
mapa estratgico y el
Tablero de Control en su
ejecucin para ejecutivos,
aprendizaje por medio de
Giga para empleados y
programas
de
reconocimiento
y
capacitacin a sus socios
externos.

RESTRICTI
VA

Capacitacin solo a los

altos
mandos
de
la
compaa, dejando de lado
una visin holstica de la
estrategia donde todos los
niveles
participan
activamente en ella.

Los
directivos
medios
monitorean e informan el
status de cada iniciativa
estrategica
de
manera
mensual.

No empoderar a los
directivos medios en tareas
importantes. Solo obedecer
al pice estrategico.

La alta gerencia revisaba y

modificaba los planes de
accin en forma trimestral.

Espera de resultados hasta

el
final
del
periodo,
desfavoreciendo
el
mejoramiento continuo.

Comunicacin efectiva de las

nuevas
estrategias
empresariales a todos los
niveles de la organizacin.

Modelos de comunicacin
no adecuados al cargo.
Comunicacin de objetivos
solo en la alta gerencia.

Suministrar
toda
la
informacin necesaria para
que los operarios puedan

Altos
niveles
confidencialidad
de
informacin.

de
la

desarrollar proyectos e ideas

innovadoras.
Divisin de bonos por
cumplimiento
y
reconocimiento en pblico.
Cambio de modelo de
Direccin y Liderazgo de la
compaa.
Cambio de la visin y
cultura organizacional de la
compaa.
Empoderamiento de los
lderes de rea para apoyar
el
proceso
de
reestructuracin.
Mayor
atencin
a
los
colaboradores. Inclusin de
programas de motivacin y
capacitacin.
Productos
confiables
innovadores.

Descentralizacin
en
la
toma de decisiones (Comit
Ejecutivo).
Mayor
participacin de los lderes.
Fortalecimiento en los lazos
de comunicacin internos.
Integracin de Stakeholders
y fortalecimiento de las
relaciones con estos.

Baja
satisfaccin
y
reconocimiento del aporte
de los empleados a la
compaa.
Dinamismo y volatilidad
del
mercado
nacional
(Brasil), luego de las crisis
presentadas.
Altos
costos
produccin y mano
obra.

de
de

Altos niveles de inversin

para programas llevados
a
cabo
por
Thomas
Schmall.
Tiempo para adaptarse a
los cambios generados y
disposicin frente a estos.
Presencia de competencia
fuerte. Pases presentes
(Estados
Unidos
y
Europa).
Dinamismo
y
presin
ejercida por parte de
mercados internacionales.

3. Basado en el modelo de Congruencia de Nadler y Tushman, y segn lo

planteado en el caso, elabore un diagnstico de organizacional del Nuevo
Semco S.A.
El modelo de congruencia permite identificar los sntomas de los problemas en
medio de su entorno, determinando los inputs y outputs que afectan la eficiencia
organizacional. Permite identificar las reas involucradas y afectadas en la
problemtica, desarrollando propuestas de mejoramiento o planes de accin para
hallar soluciones viables. Es as que entre ms congruente sea el sistema de una
organizacin ms efectiva y eficiente ser su funcionamiento.

A continuacin se plasma el modelo de congruencia para anlisis organizacional:

Fuente: (Nadler, A model for diagnosing organizational behavior. Organizational,

1980).
Los pasos a seguir para desarrollar el modelo de congruencia son los siguientes:

Fuente: (Nadler, A model for diagnosing organizational behavior. Organizational,

1980)

Segn el caso Volkswagen do Brasil el anlisis del modelo de congruencia

tomara como base la transicin que vivi la organizacin luego de que nombraran
a Schmall como nuevo CEO. Se va a seguir la secuencia de los pasos
presentados en la figura anteriormente citada.
1. Identificacin de sntomas: Listado de los datos que indican posible
existencia de problemas.
-

Esquema de VWB basado en la reduccin de costos, los despidos de

personal y la disminucin de la capacidad.
Crisis econmica en Brasil.
Creciente presencia de productores franceses y la llegada de compaas
Fuertes provenientes del Japn, Corea y China.
Organizacin burocrtica y conservadora, mientras sus empleados
trabajaban en un ambiente de aprehensin e inestabilidad.
Bajo nivel de compromiso y satisfaccin de los empleados.
Constante amenaza de que la sede central de Alemania cerrara las
operaciones no rentables.

2. Entradas: Identificar el sistema. Determinar la naturaleza del medio ambiente,

los recursos, y la historia. Identificar los aspectos crticos de la estrategia.
El sistema que se manejaba en la compaa era un esquema basado en la
reduccin de costos, los despidos de personal y la disminucin de la capacidad.
Organizacin burocrtica y conservadora, sus empleados trabajaban en un
ambiente de aprehensin e inestabilidad. Bajo nivel de compromiso y satisfaccin
de los empleados.

Medio ambiente:
La importancia global reciente de Brasil se produjo slo despus de mltiples crisis
econmicas internas y externas. En 1994, el gobierno lanz un plan de
estabilizacin econmica que redujo la inflacin a tasas de un dgito y contribuy a
que el pas se convirtiera en la economa de mayor tamao y nivel de
diversificacin en Amrica Latina. Luego de que su producto bruto interno se
duplicara entre 1994 y 2008, Brasil contaba ahora con la novena economa ms
grande del mundo.
Recursos:
La organizacin tena acceso a diferentes tipos de recursos, entre los que se
encuentran los tangibles e intangibles.
Como primer recurso se resalta la reconocida tecnologa alemana para producir
vehculos pequeos y confiables.
Del mismo modo se contaba con un recurso humano altamente capacitado, entre
los que se encontraban CarsteenIsensee, quien asumi el cargo de Director
Financiero (CFO), Josef-Fidelis Senn quien haba trabajado como Vicepresidente
de Recursos Humanos de VWB en 2006. Posterior a ello, dirigi la coordinacin
global de RH y ayud a incorporar el Tablero de Control.
VW design a Thomas Schmall como CEO de VW Brasil, quien haba comenzado
su carrera como supervisor de lnea de montaje; luego, se desempe en varias
posiciones gerenciales en las plantas de VWAG en Sudfrica, China y Mxico. Fue
una persona clave para el desarrollo de la nueva estrategia empresarial, ya que
fue el visionario que encamino a VW a la innovacin y la calidad con el fin de
obtener una mejor rentabilidad y un buen ambiente laboral, dejando atrs las
estrategias de despidos de personal, reduccin de costos y reduccin de la
capacidad empresarial.

Historia:
VWB necesitaba modificar la cultura burocrtica de compaa lenta que tena, se
necesitaban relaciones nuevas con los principales grupos de inters
(stakeholders) de la firma: los empleados, los proveedores y los concesionarios.
Schmall y Senn ya tenan experiencia en el uso del Tablero de Control (TC) y
crean que su incorporacin a VWB acelerara el proceso de adopcin de la
estrategia y la cultura nuevas.

3. Salidas: Identificar los datos que definen la naturaleza de los productos en los
distintos niveles (individual, de grupo / unidad, de organizacin). Esto debe incluir
los resultados deseados (de estrategia), y las salidas reales que se obtienen.
a) Definicin de las salidas planeadas o deseadas:
VWB a traves de su CEO deseaba contar con una estructura organizacional
menos rigida que facilitara la comunicacin y la participacion entre el area
operativa y el pice estrategico para una toma de decisiones adecuada.
Se buscaba la participacion en el desarrollo de proyectos por parte de los
operarios, con lo cual conseguirian ideas innovadoras y un sentido de
compromiso mas alto de los empleados hacia la empresa.
b) Salidas que la organizacin tiene actualmente:
organizacin burocratica y rigida en la que las decisiones se tomaban desde la
alta gerencia sin tener en cuenta las ideas que los operarios le podian aportar a
la compaa.
Debido a su baja participacion los empleados operativos tenian una satisfaccion
baja con su puesto y por lo tanto su esfuerzo no era el maximo.
4. Identificar los problemas: Identificar las reas en las que hay diferencias
importantes y significativas entre los resultados deseados y los reales. En la
medida de lo posible, identificar las sanciones, es decir, los costos especficos
(costos reales y de oportunidad) asociados a cada problema.
-

Gerencial:
Se contaba con un pensamiento que formo una
organizacin
burocrtica y conservadora, sus empleados trabajaban en un ambiente
de aprehensin e inestabilidad, con lo cual se genero bajo nivel de
compromiso y satisfaccin de los empleados.

Mercado:
En 1986, el exceso de capacidad y las difciles condiciones
macroeconmicas de Brasil causaron una cada del 20% en el mercado
automotriz interno. A partir de entonces, la industria automotriz brasilea
se convirti en un sector muy voltil. Durante los primeros aos de la
dcada de 1990, el mercado se expandi con rapidez y la produccin
total brasilea super el 1,1 milln de vehculos en 1993 y alcanz un
pico de 1,6 millones de unidades en 1997. Luego, Brasil sufri varias
crisis regionales y globales y su produccin regres al nivel de 1,1
millones de unidades en 1999, para volver a alcanzar el pico anterior
recin en 2003.

Recursos Humanos:
se encontraban CarsteenIsensee, quien asumi el cargo de Director
Financiero (CFO), Josef-Fidelis Senn quien haba trabajado como
Vicepresidente de Recursos Humanos de VWB en 2006. Posterior a
ello, dirigi la coordinacin global de RH y ayud a incorporar el Tablero
de Control.
VW design a Thomas Schmall como CEO de VW Brasil, quien haba
comenzado su carrera como supervisor de lnea de montaje; luego, se
desempe en varias posiciones gerenciales en las plantas de VWAG
en Sudfrica, China y Mxico. Fue una persona clave para el desarrollo
de la nueva estrategia empresarial, ya que fue el visionario que
encamino a VW a la innovacin y la calidad con el fin de obtener una
mejor rentabilidad y un buen ambiente laboral, dejando atrs las
estrategias de despidos de personal, reduccin de costos y reduccin de
la capacidad empresarial.

5. Describir los componentes de la organizacin: Describir la naturaleza bsica

de cada uno de los cuatro componentes con nfasis en sus caractersticas
crticas.
-

Organizacin informal:
Se cuenta con una estructura rigida basada en los costosoperacionales, por
lo cual las politicas son de despidos de personal, reduccion de capacidades
y costos, por lo cual el ambiente laboral es deficiente y el personal es poco
comprometido. Las polticas se enfocan en las utilidades, sin tener en
cuenta el bienestar y salud de los trabajadores.

Trabajo:
VWB realizaba tareas manufactureras enfocadas en la produccin
industrial. Sus trabajadores padecen de labores rutinarias que no les
permiten salirse de ciertos parmetros, pues su limitado poder de

participacin es un obstculo. Su motivacin se reduce a que trabajan en

una compaa lder de Brasil, pero el hecho de no contar con autonoma y
ser tenidos en cuenta nicamente para generar utilidades no permiten que
maximicen su desempeo.
-

Organizacin Formal:
Las decisiones eran tomadas de manera autocratica sin tener en cuenta la
opinion o conocimiento de los operarios, quienes tenian mucho por aportar
a la compaa.
Personas:
El grupo de personas que trabaja en la organizacin, son personas
capacitadas y con altos conocimientos. Entre ellos se encuentra el CEO, el
CFO y el cordinador de RRHH.

6. Evaluar la congruencia (ataques): Llevar a cabo un anlisis para determinar

la congruencia relativa entre componentes.
-

El sistema jerarquizado, burocrtico y rigido que maneja la organizacin no

permite la generacin de nuevas ideas.
No existe metodo de participacion del opoerario por lo cual no hay
satisfaccion y por lo cual el compromiso con la empresa y sus objetivos es
bajo.
Hay que aprovechar el capital humano con el que cuentan, todos esos
conocimientos que han permitido cambiar el ejercicio empresarial.
Se deben tener en cuenta las ideas de los operarios ya que permiten el
desarrollo de la innovacin, que es la nica arma realmente efectiva contra
los ataques de la competencia.

7. Generar e identificar las causas: Analizar y asociar las causas con problemas
especficos.
-

Sistema burocratico.
Toma de decisiones de la alta gerencia sin tener en cuenta ideas de los
empleados operativos. Por esta razon los operarios no tenian sentido
de pertenencia hacia la empresa y su esfuerzo era el minimo requerido.

Caida en la posicion del mercado(de lder a tercero en 3 aos).

La tasa de cambio de brasil en esa epoca desfavorecio a la compaa,
ademas los costos de los materiales locales tambien aumentaron,
razones por las que las marcas extranjeras comenzaron a tomar una
mayor participacin del mercado.

La compaa arrojo perdidas durante ocho aos seguidos.

Tras arrojar perdidas durante varios aos seguidos los esfuerzos no
fueron suficientes en el octavo ao tras un plan de reestructuracin y
las metas de la gerencia no se cumplieron.

8. Identificar planes de accin: Indicar las posibles acciones para eliminar las
causas de los problemas.
-Capacitacin de dos jornadas sobre la estrategia nueva y el rol del mapa
estratgico y el tablero de control en su ejecucin para los ejecutivos.
Aprendizaje continuo de los ejecutivos con el fin de la correcta accin
frente a posibles eventualidades que afecten la ptima ejecucin del
Tablero de Control e iniciativas estratgicas.
Aprovechamiento de la informacin para tener mejoramiento continuo en el
nuevo sistema de gestin.
Entendimiento profundo de la nueva estrategia y tablero de control para
planear acciones efectivas a corto y largo plazo a partir del analisis del
mismo.
-Aprendizaje y capacitacin a los operarios por medio de Giga la mascota
de Volkswagen.
La organizacin tendra claras las iniciativas estratgicas y objetivos de
manera holstica, es decir, todos los niveles de la comaa podran aportar
desde su funcin al cumplimiento de objetivos, al tener claro el rumbo de
VWB.
Se comunico en un lenguaje atractivo a los empleados el nuevo sistema de
gestin estratgica, (Giga, juegos de roles, historietas, competencias
corriendo y ganando un rally) analizando la historia y el legado de la
compaa, la competencia actual en el mercado automotriz de Brasil, las
preferencias de los consumidores y el contexto externo, asegurando el
entendimiento de lo mismos.
La mascota de la compaa (Giga) daba ayuda constante a los empleados
con el fin de que tuvieran la estrategia de la compaa clara y as cada una
de sus funciones aportaran al cumplimiento de la misma.
-Programa de capacitacin y reconocimiento a los socios externos llamado
Academia de Concesionarios.
La academia asegurara una ptima capacitacin en
gestin de
franquicias, ventas y servicio post-venta a los consumidores finales.
xito en la nueva gestin y estrategia de la compaa en cada eslabon de
la cadena.
-Los directivos medios monitorean e informan el status de cada iniciativa
estratgica de manera mensual.

Asegurar la consecucin de objetivos claros por rea acordes a la

estrategia.
Aportar al mejoramiento continuo gracias a la obtencin de informacin
clave durante el proceso por reas.
Recibir Feedback sobre los procesos internos de la compaa tomando
acciones rpidas y preventivas por rea en caso de requerirlo.
-Comunicacin clara y efectiva para todos los niveles de VWB por medio de
carteles y monitores durante toda la lnea operativa.
Constante recordacin de la estrategia e informacin sobre la nueva
gestin y los resultados esperados en beneficio de toda la compaa.
Evidenciar la importancia de los empleados al informar las decisiones
tomadas por la alta direccin.
nfasis en la importancia de cada tarea y funcin por empleado a la
consecucin de objetivos clave de VWB.
-Planes de motivacin, reconocimiento y compensaciones a los empleados.
Generar motivacin en los empleados logrando sinergia y excelentes
resultados.
Lograr sentido de pertenencia por parte de los empleados y as mismo
mayor compromiso a la consecucin de objetivos de VWB.
Aporte de todos los niveles de la organizacin desde diferentes
perspectivas y reas que logren aumento de efectividad del nuevo sistema
de gestin a partir del aporte de ideas y propuestas de los mismos (mas de
2200 proyectos).

Bibliografa
Mintzberg, H. (1989). Conclusiones Pentgono. En H. Mintzberg, La
estructuracin de las Organizaciones (pgs. 19-20).
Nadler, D. A. (1980). A model for diagnosing organizational behavior.
Organizational. En D. A. Nadler.
Nadler, D. A. (1980). A model for diagnosing organizational behavior.
Organizational. En D. A. Nadler.