EDUCACIN TECNOLOGCA

TECNOLGIA DE
GESTIN
Trabajo Final Integrador
Alumno

Ao 2015
EJE 1: Las organizaciones
EJE 2: La empresa como organizacin
EJE 3: La gestin de comercializacin
EJE 4: La gestin de compras
EJE 5: La gestin de recursos humanos.

PROF: LIC. RODOLFO DOMINGUEZ

EJES ORIENTADORES DE CONTENIDOS.

Eje N 1 Las organizaciones

Las organizaciones: caractersticas, elementos. Tipos. Evolucin de las
Organizaciones en nuestro pas, etapas.
Eje N 2 La empresa como organizacin
Empresa: concepto y evolucin. Clasificacin. La estructura empresarial, niveles
jerrquicos y reas, comunicacin. Microemprendimientos. Cooperativismo. La
empresa familiar. Factores condicionantes. Modelizaciones. El anlisis FODA.
Planeamiento estratgico. Misin. Objetivo. Estrategia.
Eje N 3 La gestin de comercializacin
La gestin de comercializacin, acciones para su desarrollo, investigacin
cuantitativa y cualitativa de mercado. Etapas de la investigacin de mercado.
Marketing. El marketing estratgico. El rea comercial. La funcin de ventas. La
marca como elemento determinante de la venta. Franquicias: modalidades de
venta.
Eje N4 La gestin de compras
La compra: conceptos y funciones. El rea de compras: organizacin e
informacin del sector. Polticas, planeamiento y presupuesto de compras. Etapas
en el procesamiento de las transacciones de compra.
Eje N 5 La gestin de recursos humanos
Importancia de los recursos humanos en la gestin. Objetivos. Organizacin del
rea, estructuras y funciones, gestin, seleccin de personal, requisitos. Desarrollo
profesional del personal. Evaluacin de desempeo. Compensacin y proteccin.
Calidad del contexto laboral.

INSTITUTO SUPERIOR DE FORMACIN DOCENTE JOSE MANUEL ESTRADA

TECNOLOGA DE GESTIN
EJE N1: LAS ORGANIZACIONES.

PROFESOR: DOMINGUEZ RODOLFO.

ALUMNAS: CARDOZO VICTORIA.
CENTURION ACUA VERNICA.
GODOY OLIVIERI LORENA.
CURSO: 4 B.
AO LECTIVO: 2015.

INDICE:
Las organizaciones
1. Definicin.
2. Caractersticas de una organizacin.
3. Elementos de las organizaciones.
3.1.1. Elementos comunes
3.1.2. Relaciones entre los elementos.
3.1.3. Componentes de las organizaciones.
4. Tipos de organizaciones.
4.1.1. Segn sus fines de lucro.
4.1.1.1.1.
Sin fines de lucro
4.1.1.1.1.1.1. Ongs en Argentina.
4.1.1.1.1.1.2. UNICEF
4.1.1.1.1.1.3. Las Naciones Unidas en Argentina
4.1.1.1.1.1.4. Manud
4.1.1.1.1.1.5. Cruz Roja Argentina
4.1.1.1.1.1.6. Caritas Argentina
4.1.1.1.1.1.7. Fundacion Sales
4.1.1.1.1.1.8. Fundacion Fuca.
4.1.1.1.1.1.9. Hospital de Nios Ricardo Gutierrez.
4.1.1.1.1.1.10.
INCUCAI
4.1.1.1.1.1.11.
Missing Children Argentina
4.1.1.1.1.1.12.
UNESCO
4.1.1.1.1.1.13.
Hospital Pedro Elizalde
4.1.1.1.1.1.14.
APAER
4.1.1.1.1.1.15.
Patronato de la infancia
4.1.1.1.1.1.16.
Fundacin Banco Galicia.
4.1.1.1.1.1.17.
Fundacion Konex.
4.1.1.1.1.1.18.
Fundacin Nio Unidos por el Mundo
4.1.1.1.1.1.19.
Fundacion el libro
4.1.1.1.2.
Organizaciones con fines de lucro
4.1.2. Segn su formalidad
4.1.2.1.1.
Formales
4.1.2.1.2.
Informales
4.1.2.1.3.
Funcionales
4.1.2.1.4.
Lineales
4.1.2.1.5.
Lnea Staff

5. Clasificacin
5.1.1. Descentralizadas
5.1.2. Centralizadas
6. Evolucin de las organizaciones en el pas.

Las organizaciones.
Definicin.
Las organizaciones son estructuras sociales creadas para lograr metas o leyes por medio
de los organismos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn
compuestas por sistemas de interrelaciones que cumplen funciones especializadas.
*Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especco.
*Las organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administracin, a su vez
de otras disciplinas tales como, la Sociologa, la Economa y la Psicologa.
*Una organizacin, es un grupo social compuesto por personas, tareas y administracin
que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a
producir bienes o servicios o normativas para satisfacer las necesidades de una
comunidad dentro de un entorno, y as poder lograr el propsito distintivo que es su
misin.

LASORGANIZACIONES

Caractersticas de una organizacin.

1-Complejidad: es el crecimiento vertical, que consiste en agregar departamentos o niveles
jerrquicos u horizontal que es cuando se agregan unidades de negocios a una
organizacin.
2-Anonimato: significa que una tarea debe ser llevada a cabo sin importar las
caractersticas de quien la elabora.
3-Rutinas Estandarizadas: todas sus actividades se basan en Procedimientos y Programas
que son pasos secuenciales. La diferencia entre procedimientos y programas, es la
asignacin de tiempos.
4-Estructuras especializadas: todo aquello que le da formalidad a la organizacin, ya que
su cumplimiento es generalizado.
-Niveles jerrquicos. Distintos escalones en una organizacin.
-Asignacin de funciones y actividades. Es general de un puesto.
-Denominacin de puestos. Asignar un nombre al puesto ocupado.
-Lineamientos. Son las reglas que son impositivas, polticas que son lineamientos generales
de la organizacin.
-Lineas de autoridad y comunicacin. Delimita el tipo de relacin entre los puestos y
sistemas de organizacin.
_Reglas explcitas.
_Grado de formalizacin.
_La organizacin se da en un espacio , tiempo y cultura determinada.
_ La organizacin es bsicamente orden y:
*Se orientan a una nalidad:
_Generan consecuencias en el ambiente.
_Creados en un punto temporal: inicio de actividad.
_Orden jerrquico establecido, normas y reglas que cumplir.
_Producen o venden bienes y servicios (empresa).
_Dan y generan trabajo (empresa).

LASORGANIZACIONES

_En la organizacin se da cierta cultura.

_Generan, transmiten y poseen poder.
_Crean, imgenes, smbolos, prestigios, etc.
_Son indicadores de la sociedad actual.
_ Producen y transmiten tecnologa.
Elementos de las organizaciones:

Para que una organizacin sea considerada como tal, debe contar con los siguientes
elementos:
*Grupo humano.
*Recursos.
*Fines y objetivos por alcanzar.

Elementos comunes:
Una organizacin puede ser pequea, grande, simple, compleja, concentrada. Dentro de
esa variedad posible de organizaciones existen siempre tipos de elementos comunes en
todas ellas:

Las personas: Como elemento bsico que interacta para alcanzar unos objetivos.
Los elementos de trabajo: son elementos compuestos por recursos financieros,
tcnicos, materiales, humanos...
Un sistema de autoridad: el cual dirija y coordine a las personas en la ejecucin de
las necesidades de la organizacin.

Es conveniente hacer referencia a la teora de los Sistemas para poder comprender el

tema, puesto que no ha de entenderse la empresa como algo aislado o encerrado en s
mismo, sino que convive con otras organizaciones que componen la sociedad en que se
encuentra. Cualquier empresa es una organizacin que se encuadra en un subsistema
concreto dentro del sistema social en que se organiza una sociedad, es decir, el sistema
social es un conjunto de estructuras que una comunidad genera para asegurarse su
subsistencia con los individuos que la compones. Y subsistemas, son parte de su
componente que se divide en organizaciones que se dedican a una misma funcin o
actividad, as tenemos el subsistema poltico, el sanitario, el educativo, el econmico, el de
defensa... Pero estos subsistemas no son completamente independientes puesto que estn
condicionados entre s, se regulan y controlan ellos mismos. Pues bien, una empresa es una
organizacin que pertenece al subsistema econmico y de lo cual se desprenden dos
consecuencias:

LASORGANIZACIONES

*Est afectada por un equilibrio inestable, puesto que su entorno es cambiante y le influye
directamente, es decir, est afectada por movimientos y cambios de otras organizaciones
tanto del propio subsistema, como de los dems.
*Como organizacin tiene el objetivo y razn de ser, el generar bienes materiales o
servicios.
Relaciones entre los elementos:
Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinmicamente con caractersticas que
los diferencian o identifican como organizaciones, de tal manera que si no coexisten no se
trata de una organizacin, ellos son:
*La divisin del trabajo.
*El proceso de direccin.
*La posibilidad de remocin y sustitucin del recurso humano.
Los elementos mencionados interactan entre si en una red que constituye un sistema, es
decir: "un conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr propsitos
determinados". Con estos conceptos, podemos definir a la organizacin como:
"Un sistema social integrado por personas y grupos que interactan con recursos y
desarrollan actividades (para ir cumpliendo metas), porque tienen fines y objetivos por
alcanzar".
Componentes de las organizaciones.
1) Personas interrelacionadas: (personas, roles y status), es el elemento esencial de toda
organizacin. Las personas son a las organizaciones lo que las clulas al cuerpo humano. El
funcionamiento de la organizacin depender en buena medida de cmo acten las
personas que la integran, y por lo tanto, una parte esencial de la comprensin de las
organizaciones la constituye la comprensin de los motivos del comportamiento humano,
conocida como " Motivacin".
2) Grupos interrelacionados: Las propias organizaciones son, grupos que a su vez estn
constituidos por sub.-grupos. Estos sub.-grupo pueden ser primarios es decir los
espontneos y caracterizados por vnculos afectivos. Son formados en base a impulsos
naturales e inconscientes.
Secundarios es decir planificados y caracterizados por vnculos utilitarios. Resultan del
pensamiento consciente y racional. Al conjunto de roles y status establecidos en la

definicin de los subgrupos secundarios se les conoce como organizacin formal. Cuando
una persona pasa a pertenecer a un grupo, su conducta ya no depender nicamente de
su propia personalidad sino que estar fuertemente influenciada por las normas de
comportamiento y por los valores de ese grupo (los valores son los que el grupo entiende
que esta y bien y lo que entiende que est mal).
* Finalidad: Es la misin. Toda organizacin orienta sus acciones a satisfacer una
necesidad o conjunto de necesidades de la sociedad lo cual constituye lo que hemos
llamado "Misin" de la organizacin* Eficiencia: es vital para que se intente llevar a su mximo la relacin entre lo que se
consume y lo que se produce en una organizacin. Lo contrario implica despilfarro.

Tipos de Organizaciones:
1) Segn sus Fines:
a) Sin fines de lucro: estas organizaciones son las que se constituyen para cumplir
una determinada funcin dentro de la sociedad, sin pretender con ello obtener
algn tipo de ganancia econmica por parte de sus dueos. La iglesia, los
clubes deportivos, el ejrcito, las agrupaciones culturales y de beneficencia son
algunas de las organizaciones que pueden ser consideradas como

LASORGANIZACIONES

organizaciones sin fines de lucro. Una organizacin sin fines de lucro est
conformado para el bien pblico. Las organizaciones sin fines de lucro
usualmente son formadas con fines religiosos, de beneficencia o con propsitos
educativos.
Distribucin de los bienes:
Los bienes de una organizacin sin fines de lucro pertenecen legalmente a la
organizacin, mientras que los bienes de una organizacin con fines de lucro
pertenecen al dueo de la empresa. Los empresarios que se concentran en
ganar ms dinero posiblemente no inviertan en una organizacin sin fines de
lucro debido a la naturaleza restrictiva del modo en el que la empresa maneja
sus bienes. Por ejemplo, si una organizacin sin fines de lucro se disuelve, los
bienes de la organizacin se donan a otra organizacin sin fines de lucro.
ONGS EN ARGENTINA.

UNICEF: trabaja para garantizar el desarrollo y el bienestar de la infancia mediante

proyectos integrales tendientes a mejorar la calidad de vida de los nios, las nias y los
adolescentes de Argentina. Algunos proyectos son:
*Salud, Nutricin y Desarrollo Infantil: Los primeros aos de vida de nios y nias
constituyen un perodo crtico y a la vez una ventana nica de oportunidades para
garantizar su derecho al "buen comienzo en la vida".
*Educacin: Dar prioridad a los intereses de los nios, nias y adolescentes implica
asegurar su acceso a una educacin de calidad, disminuyendo los niveles de desercin,
repitencia y sobre edad.
*Proteccin especial: Las acciones principales apuntan a promover nuevas leyes,
instituciones y personas que asuman la responsabilidad de garantizar los derechos de los
nios, nias y adolescentes en Argentina.
*Monitoreo y Movilizacin Social: Promueve la difusin de informacin sobre la situacin
de la infancia y adolescencia y la implementacin de acciones de abogaca y movilizacin
social para el desarrollo de una cultura de derechos.

LASORGANIZACIONES

*Inversin Social: El cumplimiento de los derechos de la niez requiere de polticas pblicas

financiadas por los diferentes niveles de gobierno.
*Adolescentes: Se deben atender las necesidades de las y los adolescentes mediante el
desarrollo de capacidades que los preparen para la vida y protegindolos de toda forma de
abuso, violencia o explotacin.
Las naciones unidas en Argentina

Las Naciones Unidas estn presentes en Argentina desde 1948. Las agencias, fondos y
programas que componen el Sistema de las Naciones Unidas en Argentina (SNUA),
adhieren -a travs de sus mandatos especficos- a una estrategia comn de accin y
cooperacin para contribuir al bienestar, a la equidad, al desarrollo y a la promocin de los
derechos humanos, en lnea con las prioridades nacionales y los Objetivos de Desarrollo del
Milenio (ODM).
El Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo (MANUD), es el principal
instrumento de planificacin estratgica y describe la respuesta del SNUA a las prioridades
de desarrollo nacionales. El primer MANUD elaborado en la Repblica Argentina
corresponde al perodo 2010-2014 y fue extendido por un ao hasta 2015. El MANUD,
coordinado por el Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio Internacional y Culto
(MRECIC), identifica cuatro reas de cooperacin en funcin de las prioridades nacionales:
-Desarrollo productivo sustentable.
-Inclusin y equidad social.
-Gestin y acceso a servicios para la proteccin de derechos sociales.
-Desarrollo institucional.
Estas reas se complementan con las dimensiones transversales de equidad de gnero y
fortalecimiento regional.

LASORGANIZACIONES

Las agencias, fondos y programas del Sistema de las Naciones Unidas en Argentina apoyan
al gobierno Argentino al logro de las metas de desarrollo nacional e internacional. A
continuacin, algunos ejemplos del trabajo que las agencias, fondos y programas realizan
en torno a las cuatro reas prioritarias de cooperacin y los dos ejes transversales
definidos en el Marco de Asistencia de Naciones Unidas para el Desarrollo 2010-2015
MANUD

LASORGANIZACIONES

Cruz Roja Argentina.

Somos una asociacin civil, humanitaria y de carcter voluntario, con presencia en el

territorio argentino y parte integrante del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la
Media Luna Roja, la red humanitaria ms grande del mundo, que cuenta con 97 millones
de voluntarios, colaboradores y personal empleado en 189 pases.
Nuestro objetivo es contribuir a mejorar la vida de las personas, en especial de aquellas
que se encuentren en situacin de vulnerabilidad. Para ello, trabajamos a travs de 63
filiales, 35 Servicios Educativos y nuestra Sede Central, en conjunto con la comunidad y
los/as donantes. Contamos con ms de 8.000 voluntarios/as, 47.000 colaboradores y
12.484 asociados/as, quienes constituyen el soporte de la organizacin.
Desarrollamos acciones humanitarias junto a las comunidades, promoviendo la reduccin
de riesgos y el desarrollo integral de las personas, construyendo y fortaleciendo las
capacidades locales, fomentando la inclusin y participacin de todos los grupos sin
ninguna distincin o discriminacin. A travs de nuestros distintos programas y servicios
educativos, deseamos construir una sociedad ms justa y ms incluyente con los sectores
en situacin de vulnerabilidad, para que tengan acceso a fuentes de bienestar, seguridad e
igualdad de oportunidades.
Estamos presentes en el pas desde 1880, compartiendo los principios de: Humanidad,
Independencia, Imparcialidad, Neutralidad, Unidad, Voluntariado, Unidad y Universalidad
y los valores organizativos establecidos por la Federacin Internacional de la Cruz Roja y la
Media Luna Roja: las personas, la integridad, la diversidad, el liderazgo, y la innovacin,
as como los valores propios de: respeto, justicia y responsabilidad. Estos principios y
valores conforman la doctrina humanitaria que define a nuestra organizacin, dndonos la
razn de ser y el fundamento de nuestra labor.

LASORGANIZACIONES

Caritas Argentina.

Critas Argentina lleva adelante la pastoral caritativa de la Iglesia Catlica.

Anima, coordina y organiza dicha pastoral procurando generar y dar respuestas integrales
a las problemticas de la pobreza desde los valores de la dignidad, la justicia y la
solidaridad.
Busca promover: *el sentido comunitario, para que todos asuman los deberes de justicia y
caridad.
*El esfuerzo de los ms pobres como protagonistas activos de su propio desarrollo
personal, familiar y comunitario.
*La formacin integral de quienes suman su compromiso de servicio en la caridad.
La Pastoral Caritativa, lleva adelante la evangelizacin de las relaciones sociales, como
una de las dimensiones esenciales de la pastoral orgnica de la Iglesia.
De aqu surge la identidad y misin de la institucin que es la de manifestar el amor
preferente de Jess por los pobres, alentando y encausando este amor en la comunidad.
Procura diariamente generar y promover conciencia solidaria invitando a la sociedad toda
a encontrarse en la accin de compartir y as construir una realidad ms justa.
La misin de Critas compromete a ser testimonio de una solidaridad concreta.
En muchas ocasiones exige la denuncia de la realidad del pueblo que reclama justicia y
paz. Que tambin clama por los efectos de la exclusin, por la marginalidad y la violencia,
sufre por la falta de trabajo y por las familias que no tienen posibilidades de alimentar a
sus hijos y por tantos otros problemas que aquejan a nuestros hermanos ms pobres.
La visin de Caritas International es una civilizacin de amor. Es un mundo: que es reflejo
del reino de Dios, donde prevalecen la justicia, la paz, la libertad y la solidaridad; en el que

la dignidad de la persona humana, hecha a imagen de Dios, es lo ms importante; donde

no existe exclusin, discriminacin, ni pobreza que deshumanicen; donde los bienes de la
Tierra son compartidos entre todos; donde se respeta y cuida todo lo creado, por el bien
comn de las generaciones futuras; un mundo en el que todas las personas, sobre todo las
ms pobres, marginadas y oprimidas, como parte de la comunidad mundial, tienen
esperanza y estn habilitadas a llegar a la plenitud de su humanidad.
Como Pastoral Social Caritas: queremos un continente solidario, justo, democrtico y
pluralista donde los poderes pblicos sean representativos, transparentes y participativos
para que cada hombre y mujer viva de acuerdo a su dignidad, tenga satisfechas sus
necesidades bsicas y use sosteniblemente los recursos de la creacin para el bien comn.
Como coordinacin zonal trabajamos con el sentido de una misin, procurando que el
mejor desempeo de las Caritas Nacionales traduzca con fidelidad el espritu evanglico de
nuestro compromiso. Queremos ejercer un servicio participativo, slido, integrado,
proactivo, alegre y capaz de anticiparse a los desafos de la poca, que genere espacios de
reflexin y capacitacin sobre temas de inters comn en la zona, con una buena
estrategia comunicacional, generando iniciativas de solidaridad conjuntas y creando
espacios de convivencia y de intercambio de experiencias entre las Caritas Nacionales
miembros.
Fundacin SALES

La Fundacin Sales es una ONG argentina creada en 1973 que apoya la investigacin de la
lucha contra el cncer becando a cientficos, invirtiendo en materiales necesarios para
realizar la tarea y prestando un servicio de psicooncologa a pacientes y a cuidadores de
enfermos. Actualmente cuenta con ms 80.000 donantes ciudadanos.
La Fundacin decidi apoyar inicialmente los trabajos del Premio Nobel Luis Federico
Leloir, contribuyendo en la construccin del edificio que alberga hoy en da el Instituto
Leloir en Parque Centenario. Tras la muerte del cientfico, ocurrida en 1987, uno de sus

LASORGANIZACIONES

discpulos, el doctor Jos Mordoh, se centr en los anticuerpos monoclonales (AMCs)

contra cncer de mama, melanoma y otros. En 2000, desarroll un AMC que permita
predecir la malignidad del melanoma, que se patent y cuya licencia fue adquirida por
Zymed Laboratories Inc. de California. Las experiencias de Mordoh con los AMCs
permitieron desarrollar vacunas teraputicas antitumorales, como la vacuna Vaccimel.
Con la colaboracin del Dr. Ralph M. Steinman (Universidad Rockefeller), descubridor de
las clulas dendrticas (CD), estn desarrollando una nueva vacuna Dendrtica para
pacientes con melanoma.
Tambin apoya las investigaciones de la doctora Claudia Lanari quien estudia el cncer de
mama sobre modelos, que son mejores cuanto ms se asemejan a la mujer. Ahora se
comprob en EE.UU. lo que venan postulando: que la hormona medroxiprogesterona
podra provocar cncer de mama. Lanari desarroll una original hiptesis que tuvo
reconocimiento internacional: comprob en ratones que la hormona sinttica
medroxiprogesterona produca el tumor mamario, cuando siempre se postul que el
estrgeno lo causaba y la progesterona lo evitaba. La Dra. Pasqualini, de la Academia
Nacional de Medicina argentina, dijo: Lanari supo ver lo que otros no vieron o lo que otros
vieron y dejaron pasar. En 2002, un estudio sobre 16.000 mujeres en EE.UU. confirm el
trabajo de Lanari: el tratamiento con medroxiprogesterona en mujeres posmenopusicas,
incida en el aumento del cncer de mama.

La Fundacin FUCA
(Fundacin para la Investigacin, Docencia y Prevencin del Cncer), presidida y creada
por el Dr. Reinaldo Chacn en 1983, es una entidad de bien pblico sin fines de lucro

LASORGANIZACIONES

(Inscripcin I.G.J. n 33). Tiene ms de 27 aos de experiencia en la Investigacin, la

formacin de mdicos en Oncologa Clnica, y la prevencin contra el cncer en Argentina.
FUCA realiza su obra con recursos provenientes exclusivamente de aportes particulares, no
recibe subsidios regulares de fondos estatales. Los fondos recaudados son destinados a la
investigacin de vacunas contra el cncer, a becas para la Residencia en Oncologa Clnica
y a campaas de prevencin a la comunidad.
FUCA est integrada por un Consejo de Administracin presidido por los doctores Reinaldo
Chacn y Jos Mordoh, y profesionales de distintas disciplinas mdicas, bioqumicas,
sociales, comunicacionales, comprometidos en la lucha contra el cncer a partir de la
docencia, la investigacin y la prevencin.
FUCA sostiene la Biblioteca que permite actualizar la tarea asistencial de investigacin y
docencia.
Los voluntarios, colaboradores y donantes, el Staff y la Direccin Ejecutiva, con su tiempo,
energa y aportes, han permitido a FUCA sostener los programas durante estos 28 aos.
Lo necesitamos a Usted!
Hospital de Nios Ricardo Gtierrez.

El Hospital de Nios Ricardo Gutirrez es un hospital de alta complejidad, terciario o de

referencia para todo el pas y los pases limtrofes. Desde su creacin, en 1875, marc
rumbo en el devenir de la Pediatra a nivel nacional y se desarrollaron en su seno todas las
especialidades peditricas. Fue tambin pionero en la Docencia (primera Residencia en
Clnica Peditrica en 1958) y en la Investigacin en Salud.
Actualmente y como resultado de ms de 130 aos de historia mantiene su filosofa
basada en la atencin integral del nio y su familia en una visin abarcadora que excede al
nio enfermo y lo ubica en el plano de la sociedad que nos toca transitar.

LASORGANIZACIONES

Su misin es: Ofrecer la mayor complejidad asistencial en la atencin de nios y

adolescentes constituyndose en centro referencial de una verdadera red peditrica,
coordinando su actividad y prestaciones con los otros hospitales y centros de atencin en
un marco integrado y participativo.
El hospital estar, como siempre, centrado en el paciente y en las necesidades de la
comunidad, con un perfil asistencial, de docencia e investigacin.
INCUCAI

El Instituto Nacional Central nico Coordinador de Ablacin e Implante (INCUCAI) es el

organismo que impulsa, normatiza, coordina y fiscaliza las actividades de donacin y
trasplante de rganos, tejidos y clulas en Argentina. Acta en las provincias argentinas
junto a 24 organismos jurisdiccionales de ablacin e implante con el fin de brindar a la
poblacin un acceso trasparente y equitativo al trasplante.
El INCUCAI es un ente descentralizado dependiente de la Secretara de Polticas,
Regulacin e Institutos del Ministerio de Salud (Argentina). Sus acciones se orientan a dar
cumplimiento efectivo a la Ley de Trasplante de rganos, normativa que establece las
lneas de su funcionamiento, para satisfacer la demanda de los pacientes que esperan un
trasplante.
La misin del INCUCAI es promover, regular y coordinar las actividades relacionadas con la
procuracin y el trasplante de rganos, tejidos y clulas en Argentina, garantizando
transparencia, equidad y calidad. La visin apunta a construir un sistema inserto en la
estructura sanitaria que sea capaz de generar respuestas a las mltiples demandas de
trasplantes, sustentado por la confianza y la actitud positiva de la comunidad hacia la
donacin.
En el ao 2014 Argentina se mantena como lder entre los pases de la regin en materia
de trasplante de rganos por milln de habitantes, liderando las estadsticas en
trasplantes cardacos, pancreticos e intestinales.

LASORGANIZACIONES

Missing Children Argentina

A fines del ao 1999 se constituy con un grupo de voluntarios la Asociacin Civil sin Fines
de Lucro "Missing Children - Chicos Perdidos de Argentina".
Su misin es: "Ayudar a las familias a encontrar a sus chicos perdidos"
Objetivos: "Crear un sistema gil, eficaz y eficiente para la bsqueda de menores perdidos,
entendindose por tales a los menores de edad segn la ley de su domicilio y a los
incapaces, judicialmente declarados como tales"
Nuestra tarea consiste en:
- Orientar a la familia en los pasos a seguir para la bsqueda del chico perdido
- Colaborar con la Justicia y las fuerzas de seguridad haciendo un seguimiento de las
instancias jurdicas e investigativas.
- Difundir a travs de los medios de comunicacin que colaboran, las fotos de los menores.
- Desarrollar un trabajo en red con instituciones pblicas y privadas relacionadas con el
tema.
- Sensibilizar, informar y concientizar a la sociedad sobre la gravedad de esta
problemtica.

LASORGANIZACIONES

UNESCO:
Comisin Nacional Argentina para la UNESCO (CONAPLU)

La UNESCO es el nico organismo de las Naciones Unidas que cuenta con una red mundial
de entidades nacionales de cooperacin conocidas como Comisiones Nacionales de
Cooperacin con la UNESCO. Creadas por sus gobiernos respectivos, de conformidad con el
Artculo VII de la Constitucin de la UNESCO, las Comisiones Naciones actan
permanentemente con el objetivo de asociar a sus organizaciones gubernamentales y no
gubernamentales que intervienen en las esferas de la educacin, la ciencia, la cultura y la
comunicacin a la labor de la Organizacin. La Comisin Nacional de Argentina
(CONAPLU) fue creada en 1958. Se trata de una comisin de carcter gubernamental, un
rgano colegiado integrado por las dependencias gubernamentales con incumbencia en
los campos de la UNESCO.
La Secretara Ejecutiva de la CONAPLU funciona en el Ministerio de Educacin de la
Nacin, siendo el Ministro su Presidente, y la Directora Nacional de Cooperacin
Internacional su Secretaria.
Tal como lo seala la Carta de las Comisiones Nacionales, stas tienen por funcin asociar
a las actividades de la UNESCO a los diversos departamentos ministeriales, los servicios,
las instituciones, las organizaciones y los particulares que trabajan en pro del progreso de
la educacin, la ciencia, la cultura y la informacin. Tal tarea de articulacin supone un
trabajo coordinado con los distintos niveles gubernamentales, nacionales e
internacionales. Es as como la Secretara de la CONAPLU viene trabajando con los actores
relevantes en el desarrollo de los programas promovidos por la UNESCO en todas sus reas
de competencia. Dado su carcter de enlace entre la UNESCO y los actores nacionales, la
implementacin, comunicacin e informacin de los programas de la Organizacin
cuentan con la mediacin de la CONAPLU.
La CONAPLU desarrolla tareas de enlace (cumpliendo un rol de nexo entre la UNESCO, el
gobierno y la sociedad civil), de coordinacin (mediante la ejecucin de Programas tales

como el de Escuelas Asociadas a la UNESCO, o la articulacin de comits de trabajo como

el Comit Argentino del Patrimonio Mundial), de consulta y asesoramiento (desarrollando
acciones de carcter permanente en relacin con la ejecucin de los programas y
actividades correspondientes a las resoluciones adoptadas en las distintas instancias de la
Organizacin, en particular, el trabajo de consulta con los distintos organismos
gubernamentales especializados y con las ONGs, con el objeto de elaborar de manera
oficial la propuesta de nuestro pas ante la Conferencia General o el Consejo Ejecutivo), de
elaboracin y planificacin de proyectos (adaptando a las realidades y prioridades
nacionales los grandes principios dela UNESCO en la formulacin de los proyectos
nacionales y regionales generados con los lineamientos de la Organizacin) y de
concertacin externa (mediante la concertacin de polticas con otras Comisiones
Nacionales, especialmente las pertenecientes a la misma regin).
A su vez, la CONAPLU participa de las siguientes comisiones o comits de trabajo
especializados:
-Comit Argentino del Patrimonio Mundial
-Comit Nacional de Biotica y Derechos Humanos
-Comit Argentino de Lucha contra el Trfico Ilcito de Bienes Culturales
-Comit MAB Argentina (Programa el Hombre y la Bisfera)
-Grupo Argentino de Programas Cientficos de la UNESCO
Hospital Pedro de Elizalde.

LASORGANIZACIONES

Fundado en 1779 - es el Hospital de Nios ms antiguo del continente americano.

El Hospital General de Nios "Dr. Pedro de Elizalde " es un hospital pblico de la Ciudad de
Buenos Aires, capital de Argentina. Posee 244 camas de cuidados generales, terapia
neonatolgica y pediatra, 24 camas de terapia intensiva y 24 camas de hospital de da.
Cuenta adems con 6 quirfanos de ciruga general y 1 quirfano para ciruga
cardiovascular y hemodinmica.
El servicio de diagnstico es provisto por 8 salas de imgenes y tomografa computada y
12 laboratorios centralizados.
El plantel profesional est formado por 325 mdicos de planta, 64 en el nivel de
conduccin, 141 mdicos residentes y 12 concurrentes y becarios. Adems hay 129
profesionales no mdicos (bioqumicos, kinesilogos, terapistas fsicos, psiclogos etc).
Completan el equpo de salud 315 personas, entre enfermeras, personal de mantenimiento
y administrativo.
En la actualidad en sus 144 consultorios externos se atienden unos 550.000 nios por ao,
de los cuales quedan internados unos 10.000 aproximadamente. El 70% de estos pacientes
proviene de la zona sur del Gran Buenos Aires.
Despus de un largo perodo de decadencia edilicia, que se acentu despus que en 1987
fuera inaugurado el Hospital Garrahan, y llegando en 1994 a punto de ser desactivado, el
hospital estuvo en plan de obras de refaccin y ampliacin a cargo del estudio de
arquitectura Bischof-Egozcu-Vidal-Pastorino-Pzzolo, especializado en el rea de Salud.
La primera etapa se inaugur el 31 de octubre de 2005, hasta que finalmente el 30 de
mayo de 2007 fue reinaugurado completamente.
A.P.A.E.R

LASORGANIZACIONES

La Asociacin Civil de Padrinos y Alumnos de Escuelas Rurales (APAER) ha sido legalmente

constituida en la Repblica Argentina al inicio de la recuperacin democrtica nacional
(1983) ayudando desde entonces con trabajo voluntario en las escuelas rurales argentinas.
En los Estatutos Sociales de APAER se fija como objetivo: "lograr que los alumnos de las
escuelas primarias pblicas del interior de nuestros pas puedan terminar el ciclo primario,
capacitndolos para una futura salida laboral que les permita desarrollarse en su zona,
evitando el desarraigo. Utilizamos el sistema de padrinazgos y colaboramos con el maestro
en su tarea y realizando convenios con otras entidades que compartan el mismo objetivo
sin buscar rdito poltico, econmico, religioso o racial"
Utiliza el sistema de padrinazgos y colabora con el maestro en su tarea "realizando
convenios con otras entidades que compartan el mismo objetivo."

Patronato de la Infancia.

El Patronato de la Infancia (Padelai), es una institucin filantrpica de la Repblica

Argentina fundado en el ao 1892, con el objetivo de dar auxilio a nios desamparados y
en situaciones de riesgo y vulnerabilidad. Esta institucin, tuvo su mayor despliegue
durante las pocas de guerra en Europa, debido a la gran afluencia de nios provenientes
de ese continente que huan buscando refugio durante los conflictos blicos.
El Padelai (tal como se lo conoce por sus siglas) tena su sede central en el conjunto edilicio
ubicado en la calle Balcarce al 1100, entre las calles Humberto I y la Avenida San Juan en el
barrio de San Telmo de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires. Actualmente, dicha unidad
edilicia se encuentra abandonada, tras el traslado que realizara la institucin a la actual
sede, ubicada en la calle Mansilla al 2588.
En su anterior ubicacin, en el Padelai funcionaba adems del Hogar de Menores, un
Instituto de Menores, una escuela primaria, un jardn de Infantes y un Hospital de nios.
Actualmente, el Padelai divide su accin en tres Instituciones, siendo el edificio de calle
Mansilla adems de la sede social, sede de la Escuela de los ngeles Custodios. Tambin

forman parte del accionar del Padelai, el Instituto Mara Antonio Loreto (fundado en 1945)
y la Escuela Infancia 2000 (fundada en 1990), ambos ubicados en el terreno de Ruta
Nacional 9 y Ruta 27, en la localidad de Benavdez, Provincia de Buenos Aires.
Durante varias dcadas, los viejos edificios del Padelai fueron motivo de conflicto, ya que
desde su abandono, estos edificios fueron usurpados y habitados precariamente por
decenas de familias, desalojadas violentamente por el Gobierno de la Ciudad en 2003.

Fundacin Banco Galicia

A medida que el Banco creca, su estrategia de responsabilidad social evolucionaba y en

1964 se cre la Fundacin Banco Galicia, que hoy con la misma vocacin de servicio que
inspir hace ms de 30 aos a sus creadores, se aboca fundamentalmente a la solucin de
los requerimientos de los empleados del Banco y de sus familias y apoya a numerosas
entidades a llevar adelante sus objetivos sociales.
Fundacin Konex.

La Fundacin Konex fue creada en Buenos Aires, Argentina, en 1980 por Luis Ovsejevich,
con el propsito de promover, estimular, colaborar, participar e intervenir en toda clase de
iniciativas, obras y empresas de carcter cultural, educacional, intelectual, artstico, social,
filantrpico, cientfico o deportivo en sus expresiones ms jerarquizadas.

LASORGANIZACIONES

La actividad ms destacada es el otorgamiento anual de los Premios Konex que se

conceden a personalidades e instituciones distinguidas en todas las ramas del quehacer
argentino. Los premios comenzaron a otorgarse en 1980 y cada ao se premia una
actividad diferente, repitindose la misma cada diez aos del siguiente modo:
*1980-89, se premi a los mejores de la Historia de cada disciplina.
*1990-99, se premi a los mejores de la ltima dcada.
*2000-09, se premia a los mejores de la ltima dcada, y as en forma indefinida a partir
del ao 2010.
Fundacin Nio Unidos por el Mundo.

As naci la fundacin: La historia comenz en 1997, ms precisamente el 10 de diciembre,

cuando el ex esposo de Gabriela Arias Uriburu, Imad; Shaban, secuestr a sus tres
pequeos hijos que residan en Guatemala y los traslad ilegalmente a Jordania.
Cuando sucedi esto no exista ningn organismo que se encargara de estos temas y luego
de estudiar exhaustivamente leyes, tratados, historia y fundamentos filosficos y
antropolgicos para buscar el porqu del secuestro, Gabriela Arias Uriburu decidi crear la
Fundacin Nios Unidos para el Mundo.
Es as como se convirti en la nica ONG en Latinoamrica en tratar el secuestro parental y
la primera en el mundo en abordar el tema de la restitucin y revinculacin familiar, con el
nio en carcter de persona primordial en un desarrollo interdisciplinario que une lo
jurdico con lo psicofsico y espiritual del nio.
La historia dramtica de Karim, Zahira y Sharif dio un sentido a la lucha de Foundchild por
miles de nios: crear un sistema de justicia para que ningn nio en el mundo deje de
tener contacto con sus padres, aunque estos residan en diferentes pases, aunque sean de
diferentes culturas y religiones

LASORGANIZACIONES

Los primeros dos aos se trabaj en la casa de la madre de Gabriela y se fue formando el
grupo de profesionales que hasta entonces trabaj ad honoren. En ese momento
Foundchild reciba dos denuncias diarias y atenda tres casos semanales.
Durante los siguientes cinco aos de labor, Foundchild logr crecer en todas las
dimensiones, personales e institucionales que nos vio comprometidos en una tarea tan
delicada como la que despliega; pudiendo crear jurisprudencia, documentos, (desarrollo en
red para la prevencin, leyes y tratamiento integral para toda la familia) y desarrollar
idiosincrasias de labor, inditos y revolucionarios, porque transforman el orden social y
jurdico del mundo para proteger la presente sociedad multicultural.
En pocas palabras, lo que aparece como emblema de Foundchild, lo que desde el corazn
es cierto, desde la accin es posible, lo hacemos carne en un da a da que cada vez se nos
hace ms difcil.
Fundacin El Libro.

Entidad civil sin fines de lucro que est constituida por la Sociedad Argentina de Escritores,
la Cmara Argentina del Libro, la Cmara Argentina de Publicaciones, el Sector de Libros y
Revistas de la Cmara Espaola de Comercio, la Federacin Argentina de la Industria
Grfica y Afines, y la Federacin Argentina de Libreras, Papeleras y Afines.
Objetivo: La promocin del libro y el aumento de los hbitos de lectura.
Orgenes: En el ao 1974 se form un Comit Ejecutivo integrado por varias instituciones
afines al libro. Este Comit organiz la primera Feria Internacional El Libro Desde el autor
al lector, y luego las sucesivas; hasta que en 1984, se adopt la forma jurdica deFundacin
(Personera Jurdica C - 9334).

LASORGANIZACIONES

Actividades
La Fundacin El Libro organiza, colabora y auspicia diversas actividades durante todo el
ao para impulsar la difusin del libro y fomentar la prctica de la lectura.
*Feria Internacional del Libro de Buenos Aires.
*Jornadas Profesionales del Libro.
*Feria del Libro Infantil y Juvenil.
*Ferias y muestras en el interior del pas.
*Donaciones de libros a escuelas y bibliotecas de pocos recursos.
*Concursos literarios y de cultura general.
*Premios de literatura y educacin.
*Libros de la Fundacin El Libro.
*Encuentros y Congresos nacionales e internacionales.
*Promocin en otras Ferias Internacionales.

b) Organizaciones Con fines de lucro: en este caso, a diferencia del anterior, el

principal fin, e incluso a veces el nico, es que los accionistas de la entidad
obtengan ganancias o utilidades a partir de las actividades que realiza la
entidad en cuestin. Dentro de estas organizaciones se pueden encontrar, entre
otras, las organizaciones que ofrecen algn servicio especfico, las industrias,
las empresas que venden productos o los bancos y las financieras. Las
organizaciones con fines de lucro pueden formarse para llevar a cabo una
variedad de negocios legales. La principal razn para conformar una
organizacin con fines de lucro es obtener ganancias para los dueos de la
compaa.
Diferencias entre organizaciones con fines de lucro y sin fines de lucro.
Se debe tener en cuenta que entre las organizaciones con y sin fines de lucro, la diferencia
radica en que los aportes que recibe la segunda son destinados a alcanzar los fines para lo
que fueron fundadas. En las que son con fines de lucro, en cambio, los aportes buscan

LASORGANIZACIONES

obtener ganancias econmicas, por lo que la actividad de la entidad es un mero medio

para dicho fin y no un fin en s.
2Segn su Formalidad:

a) Formales: este tipo de organizaciones se organiza a partir de procedimientos,

normas, reglas, rutinas y directrices con el objeto de que las metas previamente
establecidas sean alcanzadas. Todo esto que permite que se puedan repartir las
diferentes actividades que sean necesarias para ello en diferentes reas y
asignarle funciones especficas a cada una de las personas que la integran. La
Organizacin Formal, tiene un mecanismo o estructura que permite a las
personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede
contribuir en forma ms eficiente con su trabajo, para la conservacin del
objetivo primordial.
Propsitos:
*Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los
objetivos primordiales de una empresa.
*Eliminar duplicidad de trabajo.
*Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad
para la ejecucin eficiente de sus tareas.
*Una excelente organizacin permite el establecimiento de canales de
comunicacin adecuados.
*La organizacin formal es un elemento de la administracin que tiene por
objeto agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la
empresa.
b) Informales: en estas entidades, por el contrario, no existen medios oficiales
pero s informales que afectan a la comunicacin a la hora de tomar decisiones
y de controlar las diferentes reas que forman parte de la organizacin en
cuestin.

LASORGANIZACIONES

c) Funcionales: en entidades como estas, cada una de las reas y el personal que
las integra tiene una tarea especfica, previamente asignada, que debe llevar
adelante. Esto mismo ocurre con quienes ocupan los cargos superiores, por lo
que en las autoridades tambin existen divisiones y especializaciones. Sumado
a ello, las decisiones no se toman de manera centralizada, sino que existen
canales de comunicacin e intercambio que facilitan la toma en forma
conjunta. Esto, si bien suele ser bien visto, puede generar ciertos
inconvenientes, como por ejemplo, que no haya una autoridad del todo
definida, lo que en muchos casos puede acentuar la competencia entre los
compaeros de trabajo. Todo esto puede ser un caldo de cultivo para conflictos
y pleitos entre los miembros del personal.

LASORGANIZACIONES

d) Lineales: estas organizaciones poseen una estructura bastante antigua y que se

caracteriza por su sencillez. Estas son las organizaciones que se basan de las
diseadas la Edad Media, como por ejemplo los ejrcitos y la iglesia de aquel
entonces. En estas organizaciones existe una clara organizacin jerrquica en
donde los que se ubican en la parte inferior deben responder a las rdenes de
sus superiores. Tambin, otro rasgo propio de las entidades lineales es que las
decisiones son tomadas de manera centralizada, por parte de las autoridades
superiores. Todas estas cualidades hacen que las organizaciones lineales
resulten muy organizadas y controladas y en donde las medidas se
implementan de forma sencilla y tranquila. De todas formas, esto puede tener
un lado negativo, y es que hay poco margen para la creatividad y la innovacin.
Tambin hay poca flexibilidad y los empleados suelen tener poca iniciativa y son
ms bien pasivos. Por otro lado, las autoridades superiores no suelen
especializarse en una materia, sino que tienen cargos ms generalistas y hay
poco intercambio de mensajes con sus delegados.

LASORGANIZACIONES

e) Lnea Staff: organizaciones como estas son la combinacin de las dos variantes
anteriores: lineales y funcionales. Si bien predominan los rasgos lineales, se
combinan las caractersticas positivas de ambas, como por ejemplo, los canales
de comunicacin, la especializacin de las tareas, la presencia de una jerarqua,
entre otras. Todo ello fomenta el trabajo en equipo y de manera coordinada.

c) Comits: estas organizaciones estn compuestas por una serie de individuos

que reciben un determinado caso a partir del cual deben analizarlo en
profundidad para a partir de ello delinear un proyecto de toma de decisiones.
Los comits no son un rea de la entidad que exista de forma permanente, sino
que se crea ante determinadas situaciones y luego se disuelve. Los diferentes
comits que se crean en una entidad pueden ir variando sus miembros, ya que
estos se los elige en funcin del caso que deba ser analizado, por lo que se
selecciona a los que ms conocimientos tengan al respecto. Para que los
comits sean eficientes no deben estar integrados por demasiadas personas, y
deben poder trabajar en equipo y organizadamente, sino se convierte en una
prdida de tiempo y recursos.
Clasificacin:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los
acuerdos que ellos toman.

LASORGANIZACIONES

c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores

de los empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten
dictmenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
1. Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios
criterios.
2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no
recayendo aquella sobre una sola persona.
3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
4. Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.
2. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.
3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del
comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

2) Segn su grado de Centralizacin:

a) Descentralizadas: en estas entidades, el proceso de toma de decisiones no se
concentra en un rea especfica de la misma, sino que esta depende de una cadena
de mandos de diferentes jerarquas. Esta eleccin de descentralizar la toma de
decisiones es una manera de alcanzar respuestas de mayor creatividad gracias a la
intervencin de personas que poseen diferentes conocimientos y que se
desempean en distintas tareas. Es por esto que es una opcin muy elegida en las

organizaciones que se desempean en actividades que resulten poco previsibles y

complejas.

b) Centralizadas: en estas entidades, por el contrario, son las reas de mayor

jerarqua las que se encargan de la toma de decisiones. En ellas, resultan contadas
las veces en las que se delega esto a las reas de menor autoridad.
Diferencia entre organizaciones centralizadas y descentralizadas.
Todas las organizaciones tienen que tomar decisiones diarias que varan desde la
estrategia, a funcionar en la naturaleza. La forma en que estas decisiones se toman se rige
por si la organizacin est centralizada o descentralizada. Todas las organizaciones tienen
estructuras diferentes. Los sistemas centralizados y descentralizados utilizan formas
opuestas de delegar el poder de decisin, pero en la prctica, ninguno de estos sistemas es
perfecto y tampoco puede ser declarado la mejor solucin para todas las organizaciones.
En una organizacin centralizada, la informacin importante est reservada
principalmente para los gerentes. Los autores de la revista "Business", dicen que este
sistema concentra el poder en los niveles superiores de la organizacin. Se trata de un
enfoque autcrata, en lugar de un enfoque democrtico en la toma de decisiones: El nivel
superior tiene todo el poder. En tal sistema, un nmero limitado de personas tiene todo el
poder en la organizacin y disfruta de un amplio espectro de control.

Ventajas y desventajas
A pesar de que la centralizacin es el sistema comparativamente ms antiguo de la
gestin, todava tiene sus beneficios. Las polticas y los objetivos son claros, dando a los
empleados una idea clara de lo que la organizacin espera de ellos. La gestin superior
est generalmente compuesta por expertos que pueden tomar las mejores y ms rpida
decisiones, debido al nmero limitado de personas que las toman. Se evitan posibles
conflictos y el tiempo que se necesita para solucionarlos -pero este sistema invierte una
gran parte de la responsabilidad en relativamente pocas personas, y es menos eficaz como
solucin a grandes problemas.
En una organizacin descentralizada, el poder de toma de decisiones se lleva a cabo no
slo por la gerencia superior, sino que es compartido con el personal de nivel inferior. En
este sistema, los altos directivos reciben una entrada continua de datos, informacin e

LASORGANIZACIONES

ideas de la lnea jerrquica. Es un enfoque ms democrtico para dirigir una organizacin,

donde todo el mundo tiene un cierto nivel de autonoma.

Evolucin de las organizaciones en el pas

La evolucin de las organizaciones se remonta a la poca de la segunda guerra mundial y
sus efectos se extendieron a todos los campos. En lo poltico y econmico, las
organizaciones debieron afrontar un desafi importante. La conversin de sus economas
de guerra en economas de paz, y la capacitacin de la mano de obra que volva de los
frentes de lucha para reintegrarse a sus hogares y a sus trabajos. La vigorosa expansin
econmica que se opera en la dcada inmediata siguiente al trmino de la guerra,
determina un notable crecimiento de las estructuras de las organizaciones. El proceso de
concentracin econmica lleva al oligopolio; paralelamente la influencia y denominacin
obtenidas en la contienda hace que dichas organizaciones se extiendan ms all de sus
fronteras, comenzando a operar dentro de los pases de la rbita de influencia. Esta
expansin de las organizaciones trae aparejados problemas de varios tipos. Surge una
problemtica que denominaremos de estrategia y obliga a estructurar toda una teora de
la decisin, incluyendo mecanismos de racionalidad, de prospeccin y de control. La
capacidad de decisin en el pasado estaba implcita detrs de las virtudes de un
funcionario o un gerente, casi en funcin de aptitudes congnitas. En esta etapa, por el
contrario, la capacidad decisoria concentra tal atencin que se constituye en la ms
preciada y dilecta de las reas de capacitacin gerencial.

LASORGANIZACIONES

Grupos de inters
Internos de la organizacin. Apoyo en la revisin de las "tareas" y "Estructura" de la
organizacin. Facilitacin de contacto con otros sujetos que poseen recursos que puedan
ser necesarios.
El de los grupos de inters, en cuanto a la tica el trato que la empresa debe dar a los
grupos externos que se ven afectados por sus decisiones.
Competencia global:
Que es competencia? :
Son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo
que las hace eficaces en una situacin determinada.
Son un conjunto de conductas tipo y procedimientos (razonamientos) que se pueden poner
en prctica sin nuevo aprendizaje.
Son observables. En la realidad cotidiana del trabajo, e igualmente en situaciones test, las
personas ponen en prctica en forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y
conocimientos adquiridos.
Representan un trazo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades
requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas.
Las competencias se relacionan con la puesta en prctica integrada de aptitudes, rasgos
de personalidad y tambin conocimientos adquiridos para cumplir bien una misin.
Constituyen una categora especfica de caractersticas individuales que tambin se
relacionan con los valores.
Tambin tienen un carcter "local", es decir, dependen del marco de la empresa en el que
son elaboradas y desarrolladas.
Pero no pueden desarrollarse si las aptitudes requeridas no estn presentes.
Las organizaciones estn pasando por una transformacin fundamental en todo el mundo.
Esta transformacin se describe como una transicin de un paradigma moderno a un
paradigma de organizaciones post modernas, donde podemos describir la forma en que
las empresas se estn transformando, alejndose de una administracin jerrquica
tradicional para llegar a una participacin completa de todos los empleados.
Dentro de esta transformacin el cambio en las organizaciones ha sido impulsado por dos
tendencias en aceleracin. La primera es la creciente velocidad de cambio impulsada por la

competencia global. Las organizaciones deben adaptarse con ms rapidez y ser capaz de
hacer bien ms cosas. La segunda es un cambio fundamental en las tecnologas
empresariales.
Las organizaciones tradicionales estaban diseadas para manejar tecnologas basadas en
mquinas, con una necesidad primaria de uso estable y eficiente de los recursos fsicos,
como en la produccin masiva. Sin embargo, las nuevas organizaciones se basan en el
conocimiento, lo que significa que estn diseadas para manejar ideas e informacin y
donde cada empleado se convierte en un experto en una o varias tareas conceptuales. Ms
que luchar por alcanzar la eficiencia, cada empleado de las empresas basadas en el
conocimiento debe aprender continuamente y ser capaz de identificar y resolver
problemas en su dominio de actividades.
En las organizaciones que aprenden, todos participan en la identificacin y solucin de
problemas, lo que permite que la organizacin experimente, mejore e incremente su
capacidad continuamente. En esta organizacin los empleados intervienen en la
identificacin de problemas, lo que se traduce en comprender las necesidades de los
clientes
La revolucin ms reciente de la organizacin que aprende es que los empleados
contribuyen a la direccin estratgica en una medida que no se haba alcanzado antes. El
personal identifica necesidades, de modo que la estrategia surge dentro de la visin global
del futuro de la organizacin que comparten todos los empleados.
Adems de una mayor responsabilidad de los empleados tanto sobre los medios como
sobre los fines organizacionales, el cambio hacia una filosofa de organizacin de
aprendizaje se asocia con un liderazgo reflexivo, una cultura fuerte, una extensa
participacin en la informacin y un cambio sistemtico en las estructuras y sistemas
formales. La organizacin que aprende utiliza la delegacin de autoridad en un grado
extraordinario.
En la organizacin que aprende, la unidad bsica es los equipos multifuncionales. La gente
trabaja junta para identificar necesidades y resolver problemas. Los lderes nacen con
curiosidad y experimentan gusto por aprender, de modo que luchan por desarrollar esta
motivacin y curiosidad intrnsecas, que pueden llevar a un mejor desempeo.
El Mercado:
En trminos econmicos generales el mercado designa aquel conjunto de personas y
organizaciones que participan de alguna forma en la compra y venta de los bienes y
servicios o en la utilizacin de los mismos. Para definir el mercado en el sentido ms

LASORGANIZACIONES

especfico, hay que relacionarle con otras variables, como el producto o una zona
determinada.
En el mercado existen diversos agentes que se influyen entre s, dando lugar a un proceso
dinmico de relaciones entre ellos. Al mismo tiempo, el mercado est rodeado de varios
factores ambientales que ejercen en mayor o menor grado una determinada influencia
sobre las relaciones y estructuras del mismo.

LASORGANIZACIONES

LASORGANIZACIONES

LASORGANIZACIONES

BIBLIOGRAFA.
http://www.monografias.com/trabajos11/worgfor/worgfor.shtml#ixzz3ZDQs6SUK
http://www.tipos.co/tipos-de-organizaciones/#ixzz3Yw45YhEX
http://www.monografias.com/trabajos12/lasorgz/lasorgz.shtml#ixzz3Yw4vQIpI

http://www.monografias.com/trabajos14/concep-organizar/conceporganizar.shtml#EVOLUC#ixzz3eJa0AZGz

http://www.monografias.com/trabajos11/moconta/moconta.shtml#ixzz3eNCdQkSv
http://www.elergonomista.com/relacioneslaborales/rl150.html
http://www.sales.org.ar
https://lh6.googleusercontent.com/lGw0evc3DvI/TW2C0s8eWrI/AAAAAAAAABY/0RRLR5EkWUw/s1600/Imagen4.png

http://www.cruzroja.org.ar
http://www.onu.org.ar
http://www.unicef.org/spanish/
http://www.caritas.org.ar
http://guti.gob.ar/
https://es.wikipedia.org/wiki/INCUCAI
http://www.missingchildren.org.ar/somos.htm
http://www.elizalde.gov.ar
http://www.apaer.org.ar
http://www.patronato-infancia.org.ar

LASORGANIZACIONES

http://www.bancogalicia.com.ar
http://www.fundacionkonex.org
https://es.wikipedia.org/wiki/Fundaci%C3%B3n_Konex
http://www.foundchild.org.ar/como-trabajamos/asi-nacio-la-fundacion/
http://www.el-libro.org.ar/fel

LASORGANIZACIONES

PREGUNTAS MULTIPLES CHOICE.

*Actividad: mltiple choice.

En las siguientes preguntas con opciones mltiples, marque la opcin incorrecta en
cada una de ellas: (3V,1F )
1) Las organizaciones
A. Son estructuras sociales creadas para lograr metas o leyes por medio de los
organismos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo.
B .Estn compuestas por sistemas de interrelaciones que cumplen funciones
especializadas.
C. Es un grupo social compuesto por tareas que forman una estructura sistemtica de
relaciones de interaccin.(f)
D.Es un grupo social compuesto por personas, tareas y administracin que forman una
estructura sistemtica de relaciones de interaccin.
2)- Indique cul de las siguientes opciones no es una caracterstica de las
organizaciones:
a.

Complejidad: es el crecimiento vertical

b.

Anonimato: se conoce quien elabora las caractersticas.(f)

c. Rutinas Estandarizadas: todas sus actividades se basan en Procedimientos y

Programas que son pasos secuenciales.
d.

Estructuras especializadas: todo aquello que le da formalidad a la organizacin.

3)- Los elementos de las organizaciones son:

a.

Los agentes: individuos o grupos de individuos.

b.

Los recursos: tangibles e intangibles.

c.

Los valores u objetivos.

d.

Ninguna de las opciones corresponde (f)

4)- una empresa es una organizacin que pertenece al subsistema econmico y de lo

cual se desprenden dos consecuencias:
a. Est afectada por un equilibrio inestable, puesto que su entorno es cambiante y le
influye directamente.

b. Como organizacin tiene el objetivo y razn de ser, el generar bienes materiales o

servicios.
c.

Las opciones a y b son incorrectas. (f)

d.

Las opciones a y b son correctas.

5) Las organizaciones sin fines de lucro son?

a) Son organizaciones que se constituyen para cumplir una determinada funcin
dentro de la sociedad
b)

Son las que se crean para ayudar a todos los ciudadanos de una sociedad.(f)

c) Son las que se constituyen para cumplir una determinada funcin dentro de la
sociedad, sin pretender con ello obtener algn tipo de ganancia econmica por parte de
sus dueos.
d) Son organizaciones que estn conformadas para el bien pblico. Las organizaciones
sin fines de lucro usualmente son formadas con fines religiosos, de beneficencia o con
propsitos educativos.

6) Cules son los objetivos para los que trabaja la ONG, UNICEF?
a) Salud, Nutricin y Desarrollo Infantil
b) Inversin Social y Adolescentes.
c) Inversin social a las madres solteras sin hogar.(f)
d) Monitoreo y Movilizacin Social.

7) Qu es una organizacin formal?

a) Este tipo de organizaciones se organiza a partir de procedimientos, normas, reglas,
rutinas y directrices con el objeto de que las metas previamente establecidas sean
alcanzadas.
b) La Organizacin Formal, tiene un mecanismo o estructura que permite a las personas
laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma
ms eficiente con su trabajo, para la conservacin del objetivo primordial.

c) Una organizacin formal, est formada a travs de un comit de directivos, siguiendo,

normas, rutinas y trabajos planeados estrictamente, por ls directivos de dicha
organizacin.(f)
d) Una organizacin formal se organiza a partir de procedimientos, normas, reglas,
rutinas y directrices con el objeto de que las metas previamente establecidas sean
alcanzadas. Todo esto que permite que se puedan repartir las diferentes actividades que
sean necesarias para ello en diferentes reas y asignarle funciones especficas a cada una
de las personas que la integran

8)Cules son los propsitos de una organizacin formal?

a) Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los objetivos
primordiales de una empresa.
Eliminar duplicidad de trabajo.
b) Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para la
ejecucin eficiente de sus tareas.
c)Asignar a cada miembro dela organizacin una tarea, una responsabilidad y un cargo
acorde a sus capacidades laborales.(f)
d) Agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.

9) Cmo se caracterizan las organizaciones lineales?

a) Estas organizaciones poseen una estructura bastante antigua y se caracterizan por
su sencillez. Estas son las organizaciones que se basan de las diseadas, en la Edad Media,
como por ejemplos ejrcitos y la iglesia.
b) En estas organizaciones existe una clara organizacin jerrquica en donde los que se
ubican en la parte inferior deben responder a las rdenes de sus superiores. Tambin, otro
rasgo propio de las entidades lineales es que las decisiones son tomadas de manera
centralizada, por parte de las autoridades superiores.
c) Estas organizaciones poseen una estructura lineal, y bastante antigua, y son super
complejas, se basan en el diseo de las organizaciones ms antiguas de la edad media.(f)

d) Estas organizaciones poseen una estructura bastante antigua y se caracterizan por

su sencillez. En estas organizaciones existe una clara organizacin jerrquica en donde los
que se ubican en la parte inferior deben responder a las rdenes de sus superiores.

10) Qu es una organizacin, con modelo de lnea sttaf?

a) Es la combinacin de las dos organizaciones variantes: las organizaciones
lineales y las organizaciones funcionales.
b) Es la combinacin de las dos organizaciones variantes: organizaciones sin fines de
lucro y organizaciones funcionales.(F)
c) Es una organizacin donde predominan los rasgos de las organizaciones lineales
y funcionales.
d) Es una organizacin donde predominan los rasgos positivos de las organizaciones
lineales y las funcionales.
11)Qu se entiende por organizacin comit?
a) Que estn compuestas por una serie de individuos que reciben un
determinado caso a partir del cual deben analizarlo en profundidad para a partir de ello
delinear un proyecto de toma de decisiones.
b) Que estn compuestas por un conjunto de individuos que reciben un
determinado caso a partir del cual deben analizarlo en profundidad para a partir de ello
analizar un proyecto de toma de decisiones.(f)
c) Los comits no son un rea de la entidad que exista de forma permanente,
sino que se crea ante determinadas situaciones y luego se disuelve. Los diferentes comits
que se crean en una entidad pueden ir variando sus miembros, ya que estos se los elige en
funcin del caso que deba ser analizado.
d) Que estn compuestas por una serie de individuos que reciben un
determinado caso a partir del cual deben analizarlo en profundidad para a partir de ello
delinear un proyecto de toma de decisiones. Los comits no son un rea de la entidad que
exista de forma permanente, sino que se crea ante determinadas situaciones y luego se
disuelve.

12)Cules son las desventajas de un comit?

a) Los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga
responsable de sus propias actuaciones.
b) Los gerentes se hacen responsables siempre de sus decisiones, pero se valen del
comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.
c) Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.
d) Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.

13) Qu es la gerencia?
a) Es el cargo que ocupa el director de una empresa, el cual tiene en sus mltiples
funciones, representar a la sociedad frente a terceros.
b) Es el cargo que ocupa el director de una empresa, el cual tiene en sus mltiples
funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a
travs del proceso de planificacin.
c) Es el cargo que ocupa el director de una empresa, el cual tiene en sus mltiples
funciones, representar a la sociedad frente a terceros y planificar y coordinar todos los
recursos segn su planificacin.(f)
d) Es el cargo que ocupa el director de una empresa, as representa a la sociedad frente
a terceros y coordina todos los recursos a travs del proceso de la planificacin.

14) Cules son los objetivos de una gerencia?

a) El principal objetivo es maximizar sus beneficios.
b) Lograr mantener una posicin favorable en el mercado.
c) El principal objetivo es maximizar sus beneficios en el mercado.(f)
d) Lograr mantener una posicin favorable en el mercado y maximizar sus beneficios.

15) Por qu motivos ha venido evolucionando la gerencia a travs del tiempo?

a) Gracias a los cambios en las condiciones del mercado.

b) Gracias a las regulaciones gubernamentales.

c) Gracias a las evoluciones tecnolgicas.
d) Gracias a las regulaciones ambientales.
16) Qu deben tener en cuenta la nueva mentalidad laboral?
a) Deben tener en cuenta el tamao de la empresa, su momento histrico y el ciclo
econmico.
b) Que las decisiones empresariales deben ser racionales, justas, objetivas y
democrticas.
c) Que las decisiones empresarias deben ser racionales, justas, objetivas y democrticas,
de acuerdo al tamao de la empresa, su momento histrico y el ciclo econmico.
d) Deben tener en cuenta el tamao de la empresa, su momento histrico y el ciclo
econmico, y que las decisiones empresariales deben ser racionales, justas, objetivas y
democrticas.
17)- Un mercado se designa como:
a)- conjunto de personas y organizaciones que participan de alguna forma en la compra
y venta de los bienes y servicios.
b)- una relacin con otras variables, como el producto o una zona determinada.
c)- conjunto de bienes y organizaciones que participan de alguna forma en la compra y
venta de servicios. (f)
d- un medio donde existen diversos agentes que se influyen entre s, dando lugar a un
proceso dinmico

INSTITUTO SUPERIOR DE FORMACIN DOCENTE

JOSE MANUEL ESTRADA.-

TECNOLOGA Y GESTIN

EJE N 2
LA EMPRESA COMO ORGANIZACIN

Alumnos:
Alarcn, Ricardo Rubn
Ranalli, Ernesto Luis
Snchez, Mara Cristina

Curso: 4to.AoB(anexo)
Ao: 2015

EJE N 2 LA EMPRESA COMO ORGANIZACIN

Empresa: concepto y evolucin. Clasificacin. La estructura empresarial, niveles
Jerrquicos y reas, comunicacin. Microemprendimientos. Cooperativismo. La
empresa familiar. Factores condicionantes. Modelizaciones. El anlisis FODA.
Planeamiento estratgico. Misin. Objetivo. Estrategia.
NDICE DE CONTENIDOS
Eje N2 La Empresa como organizacin
1..Concepto y evolucin de la Empresa...03
2.Clasificacin...........10
3. La Estructura Empresarial, niveles Jerrquicos y reas, comunicacin.12
4. Microemprendimientos....30
5. Cooperativismo.31
6. La Empresa Familiar, Factores condicionantes. Modelizaciones 37
7. El Anlisis Foda. Planeamiento estratgico. Misin. Objetivo. Estrategia..42

LA EMPRESA COMO ORGANIZACIN.

La Empresa
1. Concepto y evolucin
Concepto de empresa
Es evidente que en nuestra disciplina nos interesa estudiar la perspectiva
econmica de la empresa. Si la Economa es la ciencia que estudia la asignacin
eficiente de los recursos escasos, es obvio que en el concepto de empresa
primero subyace clara-mente este problema, considerndose como un agente que
organiza con eficiencia los factores econmicos para producir bienes y servicios
para el mercado con el nimo de alcanzar ciertos objetivos. (Entendemos por
eficiencia, la capacidad o cualidad de un agente econmico para lograr el
cumplimiento de un objetivo, minimizando en lo posible el empleo de recursos).
En una segunda observacin dentro de este campo, nos interesa el aspecto
interno o administrativo, como conjunto de elementos humanos, tcnicos,
financieros y de marketing, ordenado segn determinada jerarqua o estructura
organizativa y que dirige una funcin directiva o empresario.
Como sealbamos en la introduccin, la empresa puede ser estudiada por medio
de varias dimensiones. Cada una de estas dimensiones puede utilizarse, como de
hecho as ha sido, para ofrecer un concepto determinado de empresa, aunque
muestre slo uno de los aspectos que caracterizan a la misma.
La dimensin funcional representa la justificacin del papel que la empresa juega
en la economa de mercado. La dimensin tcnico-econmica se concentra en el
proceso de transformacin productiva, explicada por unas funciones de produccin
y de coste. La dimensin econmico-financiera acerca la empresa a una
concepcin caracters-tica del capitalismo financiero, es decir como unidad
creadora de valor (de riqueza) y, en consecuencia, de movimientos de capital (de
dinero) a travs del mercado en general y, en particular, de los propios mercados
financieros. La dimensin jurdico-mercantil parte de la consideracin de la
empresa dotada con personalidad jurdica para contratar como sociedad mercantil
con otros agentes y propietarios de factores econmicos. La dimensin social,
est asociada a las relaciones existentes entre un grupo de seres humanos.
A cada una de estas dimensiones conceptuales, se les puede hacer corresponder
las siguientes caractersticas definitorias de la empresa como unidad econmica:

La empresa es una organizacin: dotada de una estructura interna segn

determinada relacin de autoridad o con una jerarqua, es decir, con una
funcin directiva o empresarial, por la que pretende la consecucin de unos
objetivos, normalmente, la obtencin del excedente o beneficio empresarial
La empresa es una unidad de produccin: combinando un conjunto de factores
econmicos, segn una accin planeada y que a travs de un proceso de
transformacin obtiene unos productos o servicios. La empresa es una unidad
financiera: dotada de un capital, segn determi-nada estructura de propiedad, de
forma que desarrollar un conjunto de transacciones financieras que le llevarn a
un crecimiento sostenido y equilibrado. La empresa es una unidad de decisin o
de direccin: con capacidad de formulacin de sus objetivos, y de gestin de los
mismos a travs del desarrollo de unas funciones caractersticas (directivas)
marcando las pautas a seguir por la organizacin.
La empresa es un sistema social: conjunto de personas que mantienen unas
relaciones formales e informales, una comunicacin, con sus correspondientes
motivaciones y comportamientos individuales y de grupo, configu-rando
determinada cultura y relaciones de poder.
A la vista de tales caractersticas, se podra proponer el siguiente concepto de
empresa (siguiendo al Prof. Bueno Campos):
La Empresa es la unidad econmica que combina los diferentes factores
productivos, ordenados segn determinada estructura organizativa, localizados en
unas o ms unidades tcnicas y fsico-espaciales y dirigidas sobre la base de
cierta relacin de propiedad y control, con el nimo de alcanzar unos objetivos,
entre los que destaca el beneficio empresarial.
Para finalizar este primer epgrafe, vamos a distinguir la empresa de otros
conceptos afines que con frecuencia, se confunde, como sociedad mercantil,
explotacin y planta o establecimiento industrial.
Conceptos afines al de empresa
En la literatura econmica se utilizan diversos vocablos para hacer referencia a la
empresa. No obstante, en puridad, stos no deben tratarse como sinnimos,
puesto que cada uno de ellos hace referencia a una faceta distinta del objeto de
nuestro estudio; as, hay que intentar distinguir la empresa de otros conceptos
como sociedad, explotacin, y planta industrial.
El trmino explotacin se aplica al mbito tcnico, es decir, al conjunto de
procesos tecnolgicos aplicados a un conjunto de factores para alcanzar ciertos
resultados .
El trmino planta o establecimiento industrial, hace referencia a la unidad espacial
o fsica: lugar donde se localiza y desarrolla la actividad econmica de un negocio,
de una industria o de una explotacin.
El trmino sociedad se encuadra en el mbito jurdico; la agrupacin de indivi-duos
para la consecucin de un objetivo comn a travs de una organizacin
empresarial supone la existencia de un contrato entre ellos que da lugar al
nacimien-to de una nueva persona (sociedad) de naturaleza jurdica distinta a la
de las personas, fsicas o jurdicas, que la integran. El riesgo asumido por aqulla
puede limitarse nica y exclusivamente al patrimonio de la misma, o bien al de
todos o algunos de sus socios. Toda empresa ha de tener una personalidad
jurdica, bien como empresario individual o como sociedad mercantil.

La clave que caracteriza a la empresa radica en que sta es un centro de decisin

a nivel global y, por tanto, posee capacidad de gestin y de formulacin de
objetivos, marcando las pautas a seguir por la organizacin.

Los elementos de la empresa

S la empresa ha sido inicialmente definida como un conjunto de elementos
interrelacionados que persiguen un plan comn o unos mismos objetivos, es
preciso detenerse unos instantes en la composicin de la misma para poder
percibir mejor la realidad socioeconmica de la organizacin.
Como se ha demostrado en el epgrafe precedente, la empresa integra en una
determinada estructura dirigida por una autoridad, los factores productivos
disponibles segn unos contratos, pagando unas rentas o precios por su
utilizacin.
Segn cul sea el papel que desempean los factores econmicos o productivos
en el proceso de transformacin de valor que la empresa desarrolla para cumplir
su funcin y lograr los objetivos propuestos, se pueden clasificar en dos grandes
grupos los factores pasivos, o bienes econmicos, y los factores activos o las
personas.

Los factores pasivos representan los recursos econmicos clsicos (tierra y

capital), sujetos a la caracterstica de la escasez o de su disposicin limitada. En
la actualidad estos factores, dadas las condiciones de los procesos productivos, se
pueden clasificar en estas categoras:
Capital financiero o recursos financieros lquidos
Capital tcnico:
Tangible:
Inversiones tcnicas o bienes de equipo e informticos
Materiales y mercancas (productos elaborados, componentes o kits)
Intangible:
Tecnologa y software informtico.
De la anterior clasificacin se desprende que los bienes econmicos pueden ser
clasificados tanto por su naturaleza tangible o intangible, como por su
temporalidad: duraderos o inversiones, y no duraderos o corrientes; los primeros
vinculados al ciclo de capital de la empresa y los segundos a su ciclo de
explotacin, el cual deber apoyarse en la estructura econmica que las citadas
inversiones representan.
Volviendo sobre la tangibilidad de los bienes, hay que mencionar que en los
momentos actuales, los intangibles, caso de los desarrollos tecnolgicos o el
derecho a usar la tecnologa y el correspondiente software informtico, soporte de
la mayora de los procesos de transformacin fsica y de los procesos
administrativos, estn representando un valor muy relevante sobre el total de la
inversin en capital de la empresa. En suma, ello slo viene a afirmar la
importancia de la tecnologa en la competencia actual de la empresa.
En cuanto a los factores activos, en principio menos limitados ya que pueden ser
desarrollados con una adecuada direccin de recursos humanos o de personas
representan el concepto clsico de la fuerza de trabajo o el moderno de capital
humano o de grupo humano.
Dentro del capital humano se pueden diferenciar grupos de personas en relacin a
sus intereses, papel y relaciones con la empresa. Tal es el caso, de los
propietarios del capital de la empresa, (ya sea con nimo de control o simples
inversores financieros), los empleados o trabajadores y los directivos o
administradores.
Es evidente que hay que aadir un tercer tipo de factor para completar la
concepcin moderna de la empresa, como es el empresario, o tambin conocido
en economa por la organizacin. Concepto que se puede vincular al grupo de los
propietarios o de los directivos, segn cual sea el grado de separacin entre la
propiedad y la administracin, tal y como se abordar en temas posteriores. En
definitiva, la organizacin surge como un conjunto de relaciones de autoridad, de
jerarqua, de coordinacin y de comunicacin entre los factores activos y en
conexin con los factores pasivos. Estructura que define el empresario y que le
permite integrar a todos los factores y dirigir la produccin.
En muchas ocasiones, dada la estrechez o cercana de las relaciones con
proveedores o suministradores y con clientes, y especialmente por el poder de
negociacin que los mismos tengan, parecera lgico considerarlos como otros
grupos dentro de los factores activos. En principio esta decisin no es aceptada,
por entender que pertenecen al entorno de la empresa, pero s hay que tenerlos

muy en cuenta en la forma de administrar si se quiere responder a planteamientos

de eficiencia frente al mercado.
Es evidente que en nuestra disciplina nos interesa estudiar la perspectiva
econmica de la empresa. Si la Economa es la ciencia que estudia la asignacin
eficiente de los recursos escasos, es obvio que en el concepto de empresa
primero subyace clara-mente este problema, considerndose como un agente que
organiza con eficiencia los factores econmicos para producir bienes y servicios
para el mercado con el nimo de alcanzar ciertos objetivos. (Entendemos por
eficiencia, la capacidad o cualidad de un agente econmico para lograr el
cumplimiento de un objetivo, minimizando en lo posible el empleo de recursos).
- La Empresa es una organizacin compuesta por un grupo humano que se rene
para alcanzar determinados objetivos a travs de los recursos con que cuenta.
Una empresa desarrolla actividades en las reas de comercio, industria, finanzas y
servicios con el fin principal de obtener beneficios econmicos.
Hasta alrededor del ao 1500 las empresas eran de carcter familiar. En ellas el
propietario desarrollaba su actividad en forma personal, con la ayuda de familiares
y amigos cercanos. Estas empresas de familia realizaban intercambios
comerciales en la propia ciudad en la que estaban instaladas y en sus
alrededores. Solo en algunos casos realizaban comercio de media y larga
distancia.
Desde el siglo XVI el comercio internacional creci vertiginosamente como
consecuencia de la organizacin de los imperios coloniales espaol (en Amrica) y
portugus (en frica y Asia).
A partir de esos cambios la empresa familiar evolucion hacia una organizacin
comercial ms compleja, que requera una cantidad de empleados especializados
en distintas tareas.
La llamada Revolucin Industrial, ocurrida en las ltimas dcadas del siglo XVIII, y
el posterior desarrollo de la industrializacin, originaron transformaciones en la
organizacin del comercio y las empresas. La aplicacin de nuevas tecnologas a
los medios de transporte y de transmisin de datos mejor las comunicaciones y
permiti agilizar y expandir el comercio. El desarrollo del ferrocarril y de los barcos
de vapor hizo posible la llegada masiva de las nuevas y variadas producciones
industriales a todos los continentes.
La magnitud de los nuevos intercambios comerciales provoc transformaciones en
la organizacin de las empresas: muchas empresas de familia se transformaron
en sociedades que comenzaron a desarrollar actividades no slo comerciales, sino
tambin industriales y financieras.
Entre los siglos XIX y XX los medios de comunicacin que facilitan el
procesamiento de datos evolucionaron rpidamente: desde el telgrafo, la
telefona, la televisin y la radio hasta la telefona celular, el correo electrnico, la
transmisin de datos a grandes distancias por mdem o satlites, la transmisin
de imgenes por Internet, el comercio electrnico, etc.
Todos estos avances tecnolgicos produjeron un mayor acercamiento entre las
empresas de diversos puntos del planeta debido a que facilitaron y abarataron la
comunicacin, y por lo tanto, los intercambios y el comercio entre lugares remotos.
Este fenmeno, conocido como globalizacin, posibilita el movimiento de capitales
a cualquier parte del mundo en fraccin de segundos, profundizando la

competencia entre empresas, que luchan por conquistar no solo los mercados
nacionales, sino tambin importantes sectores en el mercado internacional.
Enlace bibliogrfico
La Empresa concepto y evolucin, clasificacin.
http://gustavoyllanes.blogspot.com.ar/2011/03/tecnologia-de-gestion-capitulo-2la.html

CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA Y LA ORGANIZACIN

A la hora de disear una nueva empresa hay que centrarse en los aspectos
relacionados con las necesidades de la produccin, la tecnologa, las
comodidades, la ubicacin, el tamao, los factores psicosociales
Los efectos que unas deficientes condiciones pueden tener afectan directamente a
los trabajadores e indirectamente al funcionamiento de la empresa, por lo que la
empresa no debe ser ajena a los factores que dan calidad de vida a sus
trabajadores.
En la fase de diseo se deben tener en cuenta las limitaciones y las exigencias del
comportamiento y las necesidades y deseos humanos.
Las caractersticas que influyen sobre el trabajador psicolgica y
socialmente son:

Dimensin de la empresa

Imagen social

Ubicacin

Diseo del lugar de trabajo

Actividad de la empresa

Tamao de la empresa
Existen diferencias en la forma en que se organizan las empresas y esto
influye en determinados aspectos psicosociales del trabajador.
Segn la comisin Europea se considera: Microempresa a la que tiene de 1 a 9
trabajadores, Resto de PYMES tiene de 10 a 249 trabajadores, Gran Empresa a la
que tiene ms de 250 trabajadores.

Ventajas de las grandes empresas (ms de 250 trabajadores):

Organizacin de los servicios preventivos

Estabilidad de empleo

Posibilidad de formacin y/ cambio

Definicin, planificacin y organizacin del trabajo

Facilidad de contar con Servicios Sociales (p. ej. guarderas, comedor)

Inconvenientes de las grandes empresas:

Menor autonoma de decisin

Menor grado de satisfaccin con el trabajo

Trato poco personalizado

Tienen ms quejas de supervisin, autonoma, iluminacin, ruido,

temperatura, ritmos y horarios

Tienen trabajos fraccionados que se hacen montonos y no desconocen el

producto final

Tienen mayor nmero de trabajadores insatisfechos

El efecto que estos inconvenientes producen en los trabajadores es una gran
insatisfaccin.
Ventajas de las pequeas y medianas empresas (1-249 trabajadores):

Los trabajadores tienes mayor autonoma y control en su trabajo

Estn ms satisfechos con su trabajo

Inconvenientes de las pequeas y medianas empresas:

Existe mayor control de los trabajadores porque los grupos son reducidos

Tienen menor estabilidad de empleo

Conclusin:
La pequea empresa sera ms ventajosa, aunque la gran empresa podra serlo si
eliminara sus deficiencias. Pero lo mejor sera considerar las aspiraciones de cada
trabajador para ver qu tipo de empresa le convendra: ms aspiraciones,
empresa grande; menos aspiraciones, empresa pequea.
IMAGEN SOCIAL DE LA EMPRESA
La imagen social de una empresa son las referencias que tiene la sociedad de
dicha empresa segn la informacin que obtienen de ella de su producto,
funcionamiento, relacin con trabajadores y sociedad, solidez econmica,
preocupaciones sociales, grado de modernizacin y seriedad en sus relaciones.
La empresa se preocupa por su imagen social porque en la sociedad estn sus
clientes, el prestigio da valor aadido a su producto y hace que se distinga de
otras empresas.
Una buena imagen hace que los trabajadores realicen su trabajo ms cmodo,
que alcancen sus objetivos y que se sientan ms satisfechos, lo cual irn
difundiendo por la sociedad y sta es la mejor manera de vender imagen para una
empresa: que sus trabajadores estn contentos.
UBICACIN DE LA EMPRESA
La ubicacin del centro de trabajo est relacionada con problemas de mbito
laboral desde la organizacin (abandonos, puntualidad) hasta el mbito personal
del trabajador.
Las condiciones de ubicacin que pueden crear problemas psicosociales en los
trabajadores son:

 Desplazamiento de residencia por razn de trabajo, motivos: alejamiento de

personas queridas, tener que establecer nuevas relaciones, adaptarse a otra
sociedad
Consecuencia:
Insatisfaccin del trabajador, ms vulnerabilidad ante el estrs
distancia entre trabajo, vivienda y ocio, motivos: prdida de dinero y tiempo en
desplazamientos consecuencia: situaciones estresantes y prdida de tiempo en
transporte.
Influencia del espacio natural circundante, motivos: son importantes las
condiciones ambientales (luz, espacios abiertos, orientacin) consecuencia:
influye en la satisfaccin del trabajador
Sera aconsejable que el lugar de trabajo estuviera cercano a la vivienda del
trabajador y a lugares de ocio, que contar con vas de comunicacin buenas y
transporte a cargo de la empresa.
DISEO DEL LUGAR DE TRABAJO
El lugar de trabajo se refiere al espacio, dimensiones, distribucin,
acondicionamiento y equipamientos de los que dispone un trabajador.
Los problemas psicosociales relacionados con el diseo del lugar de trabajo son.
Manifestaciones psicosomticas (agorafobia, claustrofobia) que producen estrs,
angustia y ansiedad.
Para buscar la satisfaccin del trabajador la empresa debe considerar:
Disear espacios conjugando las necesidades personales de cada trabajador y
las necesidades de la empresa
Distribuir el espacio para que exista comunicacin evitando los puestos de
trabajo aislados y posibilitando el trabajo en grupo (necesidad de espacio y
comunicacin)
Acondicionar los espacios de trabajo teniendo en cuenta la esttica
ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
La actividad de una empresa, el producto que fabrica el servicio que presta
puede afectar al trabajador de dos formas:
En el mbito psicolgico, produciendo un conflicto de rol porque la actividad de
la empresa va en contra de los principios del trabajador
En el mbito social, porque la actividad de la empresa sea rechazada por la
sociedad
Estructura de la Organizacin
La estructura de las organizaciones es un conjunto de unidades de la organizacin
y las conexiones y relaciones que se establecen entre ellas.
Mintzberg es un autor especialista en estructuras jerrquicas que intenta
relacionar cmo afectan las diferentes partes de una empresa a la salud del
trabajador.
Segn Mintzberg, existen diferentes variables a la hora de estructurar una
empresa: variables estructurales y dimensiones contextuales.
VARIABLES ESTRUCTURALES Y DIMENSIONES CONTEXTUALES
Las variables estructurales influyen en la estructura de la organizacin de la
empresa, y son:
Centralizacin, distribucin del poder y la toma de decisiones, el poder que se
tiene en la empresa

 Complejidad organizativa, forma en que se estructura la empresa

Formalizacin y estandarizacin, reglas y procedimientos para realizar el trabajo
Las dimensiones contextuales son variables que modifican la estructura de
la empresa, y son:
Origen de la empresa
Organizacin
Naturaleza y rango de bienes
Ubicacin
Dependencia de otras empresas
Tamao
Tecnologa
Cmo afectan las Dimensiones Contextuales a las Variables Estructurales
Influencia de la tecnologa en la estructura de la empresa: cambiar introducir
tecnologa afecta a la estructura de la empresa, aunque tambin depende de la
formacin del personal.
Influencia del tamao en la estructura de la empresa: cuanto ms grande es la
empresa, ms compleja
Cmo afectan las Variables Estructurales a las Dimensiones Contextuales
Influencia de la centralizacin en la tecnologa: a ms nivel tecnolgico menos
centralizacin del poder.
Influencia de la centralizacin en el tamao: a menos tamao hay ms
centralizacin Influencia de la complejidad organizativa en la tecnologa: a ms
tecnologa menos complejida
Influencia de la complejidad organizativa en el tamao: a ms tamao ms
complejidad
Influencia de la formalizacin-estandarizacin en la tecnologa: a ms tecnologa
menos formalizacin
Influencia de la formalizacin-estandarizacin en el tamao: a ms tamao habr
ms formalizacin
Cmo afectan las Dimensiones Contextuales sobre el comportamiento y la
actitud del Trabajador
El cambio tecnolgico altera el comportamiento y la actitud del trabajador
El tamao afecta al individuo: a menor tamao hay mejor cohesin, relaciones y
satisfaccin, a mayor tamao hay ms absentismo, rotacin y conflictos entre
trabajado
Cmo afectan las Variables Estructurales sobre el
comportamiento y la actitud del Trabajador
La descentralizacin favorece a actitudes positivas hacia el trabajo, rendimiento
y comunicacin
La complejidad produce mayor menor satisfaccin segn el puesto de trabajo
La formalizacin y estandarizacin crean insatisfaccin dependiendo del puesto
de trabajo
Para mejorar la vida laboral y reducir la insatisfaccin
- ofrecer formacin e informacin al introducir un cambio tecnolgico
- reducir el tamao de las unidades de trabajo
- descentralizar el poder y la toma de decisiones
- aumentar la autonoma personal
- formalizar lo imprescindible para evitar un cmulo de normas

- definir claramente los roles y los lmites de decisin

1.

Clasificacin de las empresas

Segn su Pueden clasificarse en:

Tamao
1. Grandes 2.Medianas 3.Pequeas 4.Microempresas
Finalidad
1. Industriales 2.Comerciales 3.De servicios 4.Financieras
Conformacin legal
1. Sociedad por acciones 2.Sociedad de responsabilidad limitada 3.Sociedad de
hecho 4. Unipersonales
Propiedad
Privadas, Pblicas, Mixta
Modalidad de ventas
Mayoristas, Minoristas
a) Clasificacin por tamao:
Existen distintas variables que determinan el tamao de una empresa, entre ellas:
Cantidad de empleados
Nivel de ganancias y valor agregado
Capital o Patrimonio Neto
Complejidad organizacional (cantidad de niveles jerrquicos)
Alcance geogrfico de los mercados que abastece
Su forma de produccin (desde lo artesanal hasta lo automatizado)
La conclusin acerca del tamao de la empresa no surge de un solo nmero o
ndice, pero a los fines de nuestro estudio y anlisis tomaremos solo la cantidad de
empleados caracterizando a las empresas en:
Microempresas: Hasta 5 empleados (incluyendo al dueo)

Pequeas: de 6 a 20 empleados
Mediana: 21 a 39 empleados
Grande: 40 y ms empleados
b)
Clasificacin por Finalidad o Naturaleza de Gestin:
- Empresa Comercial: Es aquella que compra y vende mercadera sin efectuarle
ninguna transformacin en el proceso. Se vende igual que se compra. Entran en
esta categora kioscos, ferreteras, farmacias, supermercados, etc.
- Empresa Industrial: Es la que adquiere elementos (materia prima, materiales,
equipos, etc.) con el objeto de elaborar productos para su posterior venta. Como
ejemplo: una fbrica de dulce, una fbrica de ropa, una automotriz, etc.
- Empresa de servicios: Es la que ofrece servicios al cliente, por ejemplo
restaurantes, hoteles, empresas de limpieza, mantenimiento y reparaciones. En
esta categora se ubican tambin las distintas profesiones y oficios: mdicos,
abogados, contadores, albailes, pintores, plomeros, etc.
-Empresa financiera: Es la que ofrece servicios relacionados con la financiero
como Bancos, entidades de prstamo, Fondo de la Transformacin, etc.
c)Segn su conformacin legal:
- Sociedad por acciones: Tipo de sociedad compuesta por asociados que son
representados por acciones. La gestin de la empresa la llevan a cabo
administradores. La Sociedad Annima es la ms comn de este tipo de
sociedades.
- Sociedad de Responsabilidad Limitada: Sociedad cuya propiedad est dividida
en cuotas-partes. La responsabilidad de los socios se limita al capital constituido
como patrimonio de la empresa.
- Sociedades de hecho: Son aquellas que se constituyen sin que medie un
contrato que especifique porcentajes de propiedad o participacin, tareas a
realizar, etc. y en el que solo se acuerdan de palabra, o con acuerdos privados.
- Unipersonales: Son aquellas empresas cuya propiedad le pertenece legalmente
a una sola persona. Generalmente tendr un CUIT que comience con 20- en el
caso de que el propietario sea un hombre; y 23- o 27- si se trata de una mujer.
d)Segn la propiedad:
- Empresa privada: Es aquella cuya propiedad le pertenece exclusivamente a uno
o varios particulares.
- Empresa Pblica: Es aquella cuya propiedad le pertenece al Estado Nacional,
Provincial o Municipal.
- Empresa Mixta: Es aquella que tiene propiedad compartida entre el Estado y
particulares.
e) Modalidad de ventas:
Empresa Mayorista: Son las empresas que tienen como modalidad comercial la
venta a otras empresas, y no al consumidor final del producto o servicio.
Empresa Minorista: Son las empresas que venden al consumidor final, en
unidades o medidas individuales.
2 - La estructura empresarial, niveles Jerrquicos y reas, comunicacin.
Estructura empresarial
Niveles jerrquicos
Divisin vertical
Poltico

Ejecutivo
Operativo
2. La Estructura Empresarial, niveles Jerrquicos y reas, comunicacin.
La estructura es la forma que adopta la empresa estableciendo pautas de
coordinacin de la totalidad de los recursos para mejorar la relacin y regulacin
de las actividades que se realizan diariamente.
La organizacin del trabajo de toda empresa puede ser analizada desde dos
miradas:
La divisin vertical, y la divisin horizontal
1.Nivel estratgico, superior o poltico: Se encuentra la figura en gerente
general, presidente, o director que es el responsable de la definicin del negocio,
de la empresa, del planeamiento estratgico y la definicin de polticas: Se
encuentra la figura del gerente general, presidente o director que es el
responsable de la definicin del negocio, de la empresa, del planeamiento
estratgico y de la definicin de polticas.
2. Nivel tctico, intermedio o ejecutivo: est representado por la gerencia
media, o sea por los responsables mximos de cada una de las reas que
integran el nivel que dependen del gerente general. Ellos establecen metas
subordinadas a los objetivos y estrategias empresariales fijadas por el nivel
poltico o superior. Adems realizan presupuestos para asignar los recursos y
programan, coordinan y controlan las operaciones de los niveles inferiores para el
cumplimiento de sus metas.
3. Nivel operativo, inferior o tcnico: Est representado por los departamentos
en
los que se desarrollan las tareas ms operativas y rutinarias de la empresa. Es el
nivel ms numeroso debido a que aqu se encuentra la fuerza de trabajo que les
permite a las empresas desarrollarse, por ejemplo repositorios de productos,
cajeras y personal administrativo de un supermercado; operarios de una planta
fabril, etc.
reas departamentales
Divisin horizontal
Adems de la lectura vertical de la estructura, se puede realizar un anlisis
horizontal. Esto permite identificar los criterios utilizados para crear
departamentos, reas o sectores de la organizacin dentro de un mismo nivel
jerrquico.
La departamentalizacin surge de agrupar actividades homogneas. Existen
diferentes criterios para agrupar las actividades. Cada empresa debe disear su
propia estructura de acuerdo a sus realidades, a sus necesidades y sus
posibilidades. Los criterios ms frecuentes son el funcional, por producto, por
cliente o por zona geogrfica.
Organigramas

Organigrama
Graficar la estructura de una organizacin permite facilitar su visualizacin y
comprensin. Para eso se utiliza un diseo llamado organigrama, que es una
representacin grfica de la estructura de la organizacin en un momento
determinado. El rea de mayor jerarqua se ubica arriba y se van graficando hacia
abajo las reas subordinadas.
Organigrama de una empresa alimentaria
Liquidacin de sueldos
Relaciones industriales
Desarrollo
Crditos
Tesorera
Ventas
RRHHs
Finanzas
Produccin
Golosinas
Enlatados
Lacteos
OPERATIVO
EJECUTIVO
POLTICO
Interior
Corrientes
Mayorista
Minorista
Gerente general
Es la persona que dirige la empresa, es decir, que desempea un papel directivo
orientando el negocio hacia las exigencias cambiantes del entorno este abordaje
permite comprender las dos funciones del gerente:
A: Estratega, se encamina a modificar las relaciones de la empresa y su entorno.
Para ello debe contar con la capacidad de darle un rumbo a la empresa: es el
responsable de disear el plan estratgico, que determine la misin, visin,
objetivos y estrategias de la empresa. El gerente requiere una visin de conjunto
de la complejidad empresarial y una visin de futuro a partir de la cual pueda
visualizar escenarios posibles.

B: Organizador es el responsable por el desempeo global de la empresa, para lo

cual disea un modelo de desempeo empresarial. El diseo del organizador,
comprende la definicin de una estructura, de un esquema de decisiones y de un
sistema de informacin. Es entonces responsabilidad del organizador adecuar los
recursos disponibles, y planificar su utilizacin para el cumplimiento de los
objetivos.
El gerente general, debe estar en contacto con ellos.
Para poder lograr el xito en su gestin, es aqu donde debe hacer uso de sus
cualidades de liderazgo y comunicacin para comprender a los individuos, e influir
en su comportamiento, de manera tal de subordinar los objetivos particular a lo de
la empresa.
El proceso de planeamiento
Permiten coordinar los esfuerzos de la empresa logrando un desempeo eficiente.
Incluye las acciones de la gerencia que determinan los objetivos para el futuro y
los medios adecuados para conseguirlo. Es un proceso de toma de decisiones que
debe realizarse antes de efectuar una accin, el resultado de la funcin de
planificar es un plan que involucra 3 elementos
Fundamentales:
Objetivos
Cursos de Accin
Recursos
La planificacin puede ocurrir en todos los niveles de la empresa
Es la accin de formar, propsitos en realidades, lo que implica, llevar a cabo las
definiciones tomadas durante el planeamiento
El proceso de control:
Implica comparar el rendimiento real como resultado de la gestin en relacin con
o pronosticado durante el planeamiento. Luego de analizar las causas de los
desvos entre lo esperado y lo obtenido, se est en condiciones de tomar
decisiones sobre las acciones correctivas si fueran necesarias.
El proceso de comunicacin.
Es la transmisin de un mensaje por medio del canal adecuado con utilizacin de
cdigos que permitan un significado comn entre el emisor y el receptor. La
comunicacin puede ser utilizada por el gerente general como un instrumento
estratgico que facilita el doble de sus objetivos y lograr la aceptacin y
compromiso del personal. Brindar informacin confiable, consistente, exacta y
oportuna, permite reducir rumores y evitar mensajes conflictivos u errneos
Enlace bibliogrfico
La estructura empresarial, niveles Jerrquicos y reas, comunicacin.
http://html.rincondelvago.com/estructura-empresarial.html
TIPOS DE ORGANIZACIONES
Segn Mintzberg, hay cinco tipos de estructuras jerrquicas basadas en partes
fundamentales de la organizacin.
La Estructura Tcnica son personas de la empresa que se dedican a un mbito
concreto.

La Estructura de Apoyo es un rgano ajeno a la empresa que asesora sobre

determinados servicios.
Estructura Simple
Estructura donde un solo directivo est a cargo de los trabajadores.
Ventajas: las relaciones personales son ms fciles y hay ms comunicacin
El trabajo est poco fraccionado
Inconvenientes: estilo de mando paternalista autocrtico
Toma de decisiones muy centralizada
Estructura Burocrtica
Estructura en la que existen varios niveles jerrquicos que toman las decisiones,
las tareas son muy definidas y de bajo contenido, el poder est centralizado, hay
muchas normas y departamentos
Ventajas: ninguna
Inconvenientes: tareas rutinarias que producen insatisfaccin
Falta de posibilidad para tomar decisiones
Sobrecarga de los directivos porque toman muchas decisiones
Burocracia Profesional
Los profesionales de esta empresa estn formados y conocen su trabajo, pero
pueden depender de un superior, existe un sistema estructural democrtico
Ventajas: estilo democrtico
Autonoma en el trabajo, descentralizacin en la toma de decisiones
Inconvenientes: problemas de coordinacin por la autonoma y la
descentralizacin.
Existen ms normas que restan inters en el trabajo y la satisfaccin al trabajador
Estructura Divisional
Se trata de diferentes empresas integradas en una estructura central donde
existen normas pero donde cada empresa puede tener una estructura
independiente.
Ventajas: depende de la estructura que tenga la pequea empresa
Inconvenientes: depende de la estructura que tenga la pequea empresa
Estructura Adhocrtica
Los miembros de estas estructuras estn formados y son profesionales que
participan TODOS en la toma de decisiones (descentralizacin).
Ventajas: existe mucha flexibilidad
Favorece la autonoma y el desarrollo profesional
Inconvenientes: la ambigedad de rol
Relaciones condicionadas por la competitividad
Cul es mejor para los trabajadores?
No hay una estructura que sea mejor que otra, ya que se deben tener en cuenta
las variables estructurales y las dimensiones contextuales acordes a cada
trabajador, pero la Estructura Simple, a primera vista, parece mejor para el
trabajador mientras que la empresa sea pequea.
Las diferentes estructuras organizativas pueden satisfacer o no al trabajador, pero
lo que hay que mejorar realmente son las desventajas e inconvenientes de cada
estructura.
FACTORES DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

Definicin de competencias: asignacin de tareas


Estructura jerrquica: reparto de autoridad

Estilo de mando: jerarqua, autoridad

Canales de comunicacin e informacin

Relaciones entre departamentos y personal

Desarrollo profesional: posibilidad de formacin y promocin

Introduccin de cambios

Organizacin de tiempo de trabajo: duracin de la jornada, tiempo de

jornada, pausas
Definicin de competencias
La definicin de competencias consiste en que cada trabajador debe saber las
tareas que ha de desempear y se debe aclarar el tipo de decisiones que puede
tomar.
Estructura jerrquica
La estructura jerrquica es el reparto de autoridad, el cual influye en el
comportamiento del trabajador generando insatisfaccin si ste no tiene buena
relacin con los jefes y dems trabajadores. Cada sujeto debe conocer el lugar
que ocupa en la empresa.
Estilo de mando
El comportamiento del jefe con el trabajador influye en ste dependiendo del estilo
de mando. Segn la Organizacin Internacional de los Trabajadores (OIT): La
participacin del trabajador favorece el aumento de productividad, mejora el
rendimiento, disminuye la inestabilidad de la mano de obra y las enfermedades
fsicas y mentales.
Los diferentes estilos de mando son:

Autoritario: basado en la autoridad del jefe, el cual ordena y ha de ser

obedecido sin hacer partcipes a los empleados en alguna decisin e imponiendo
ideas al grupo, no informa de los objetivos a conseguir porque slo da rdenes y
esto crea en el grupo tensiones, competitividad y falta de motivacin

Paternalista: el jefe tiene inters sobre la vida personal del trabajador ya

que prevalecen los intereses personales, intenta eliminar conflictos, usa mtodos
de control generales y suaves, pero no tiene vas de participacin para los
trabajadores

Laissez faire, dejar hacer: el jefe no manda sino que deja hacer a los
trabajadores y les da responsabilidades (esto puede quemar) y no asume
autoridad control para as evitar conflictos, en el grupo existe agresividad por
falta de directrices

Burocrtico: tipo de mando que slo tiene en cuenta los protocolos y las
reglas, y rechaza las posibles propuestas de mejora

Democrtico: es el mejor ya que tiene en cuenta a los trabajadores pidiendo

opiniones y analizndolas, mejora la comunicacin, su funcin se centra en la
coordinacin del grupo, los trabajadores sienten compaerismo
Canales de comunicacin e informacin
Son imprescindibles para el bienestar del trabajador y demuestra la consideracin
de la empresa ante sus trabajadores. Se ha de dar informacin de las tareas y de
la marcha de la empresa para una correcta realizacin del trabajo, y debe haber
comunicacin informal y formal entre trabajadores y jefes.

Relaciones entre departamentos y personal

Las relaciones entre departamentos y personal deben ser buenas para evitar
tensiones que producen insatisfaccin y que influyen en el producto final de la
empresa y en el autoestima del trabajador.
Algunos de los sistemas para mejorar las relaciones son. Americano (salidas y
fiestas con familiares), departamentos de Relaciones Humanas a disposicin del
personal
Desarrollo profesional
Se entiende por desarrollo profesional la posibilidad de formacin y promocin
dentro de la empresa, lo cual crea gran motivacin para el trabajador.
Introduccin de cambios
Siempre que haya un cambio en la empresa, como un avance tecnolgico por
ejemplo, se debe informar al trabajador y formarlo si repercute en su puesto de
trabajo.
Las consecuencias de los cambios introducidos en la empresa son:
- ausencia de informacin y formacin anticipada y adecuada
- esfuerzos de los trabajadores por adaptarse
- ausencia de principios ergonmicos en la planificacin
- falta de medidas de apoyo para la resolucin de problemas
Conclusin: cuando se vaya a introducirn cambio ha de prepararse desde
diferentes puntos de vista: tecnolgico, psicolgico, ergonmico y organizativo.
Organizacin del tiempo de trabajo
Tiempo de trabajo condiciona la vida diaria del trabajador, porque condiciona su
tiempo libre, y de la empresa, porque es un factor de rendimiento, de coste y
eficacia.

La jornada mxima actual es de 40 horas semanales, trabajando no ms de 9

horas al da (aunque esto se puede reestablecer por acuerdo de otra manera
siempre que se respete el descanso de 12 horas entre las jornadas diferentes)
Los descansos: - en un da sern de 15 minutos si la jornada excede las 6 horas,
y con 1 hora para comer si la jornada es partida
en la semana ser de da y medio ininterrumpido, pudiendo acumularse por
perodos de hasta 14 das
existe el Real Decreto 1561/1995 de jornadas especiales
Desde el punto de vista de la prevencin, el objetivo de la organizacin del tiempo
de trabajo es equilibrar el tiempo de trabajo con el de ocio y de descanso para
mantener un equilibrio saludable.
Desde el punto de vista de la empresa el tiempo de trabajo ha de organizarse para
aprovechar los equipos, adaptarse a los altibajos de la produccin y disminuir los
tiempos improductivos.
Las diferentes tcnicas de ordenamiento de los horarios son: horario flexible,
jornada reducida y trabajo a turnos y nocturno.
Horario flexible
El horario flexible es aquel que da a los trabajadores libertad para organizar su
tiempo de trabajo cada da. No suele haber flexibilidad total, sino que hay una
franja de horario fijo donde todos deben estar y otra franja voluntaria que el
trabajador elige libremente. La compensacin puede hacerse en periodos de
distinta duracin: en la semana, el mes en un periodo ms largo. Es un sistema
muy satisfactorio para el trabajador ya que combina las necesidades de la
empresa con las suyas personales.
Ventajas para la empresa:
El tiempo de trabajo efectivo es ms amplio
Se reduce el absentismo y los tiempos muerto
Se adapta la mano de obra a los altibajos de la produccin
Hay una mayor estabilidad en la plantilla de los trabajadores
Inconvenientes para la empresa:
Mayor coste de mantenimiento porque se permanece activo ms tiempo
Mayor esfuerzo de planificacin y coordinacin
Puede ser un problema si se aplica slo a parte de la empresa
Ventajas para el trabajador:
Posibilidad de adaptacin a las necesidades personales
Reduccin de medidas disciplinarias por retrasos
Mayor satisfaccin en el trabajo
Inconvenientes para el trabajador:
Si la flexibilidad es impuesta, puede repercutir en la salud y el bienestar del
trabajador
Reduccin de permisos remunerados (p. ej. ir al mdico)
Mayor control del tiempo
Semana reducida
La semana reducida consiste en condensar el nmero de horas trabajadas en
menos de 5 das a la semana, p. ej. 4 das de 9 horas ms, 3 das de 12 horas
alternar semanas de 4 y 5 das.

No es recomendable en trabajos peligrosos, con elevada exigencia fsica mental,

con exposicin a contaminantes fsicos/qumicos, porque produce mayor fatiga,
ms riesgo de accidente y menos rendimiento
S es recomendable en trabajos ligeros en empresas alejadas de los centros
urbanos para as reducir los desplazamientos.
Ventajas para la empresa:
Ahorro en gastos de mantenimiento de las instalaciones (calefaccin,
iluminacin)
Reduccin de prdidas de tiempo al inicio y final de la jornada
Ventajas para los trabajadores:
Aumento de los das de descanso
Menos desplazamientos entre el hogar u el centro de trabajo
Inconvenientes para los trabajadores:
Ms fatiga en los trabajadores, lo que repercute en la cantidad y calidad del
trabajo realizado
Menos tiempo libre ene. da de trabajo
Al descansar varios das hace falta ms tiempo para alcanzar el ritmo de trabajo
de nuevo
Trabajo a turnos / Trabajo nocturno
El tiempo normal de trabajo es el que incluye una jornada laboral de 8 horas con
una pausa para la comida, lo que son 40 horas semanales.
Se habla de trabajo a turnos cuando se desarrolla por distintos grupos que
cumplen una jornada laboral cada uno y, en total, abarcan de 16 a 24 horas diarias
de trabajo.
Puede ser:
Sistema discontinuo: dos turnos de maana y tarde, no se trabaja fines de
semana
Sistema semi-continuo: tres turnos de maana, tarde y noche con los domingos
para descansar
Sistema continuo: tres turnos y fines de semana
Se considera trabajo nocturno al que tiene lugar entre las 22horas y las 6 de la
maana, y trabajador nocturno al que su jornada comprenda al menos 3 horas en
este horario una tercera parte de su jornada laboral anual sea en este horario.
Se ha demostrado que las personas que trabajan a turnos tienen mayor
insatisfaccin con los horarios y el trabajo por la falta de adaptacin producida por
la alteracin de los ritmos circadianos, las relaciones sociales y la poca
organizacin personal.
Razones para adoptar el trabajo a turnos:
Razones tcnicas: porque el proceso de produccin lo exige (p. ej. fundiciones,
refineras)
Razones de demanda: porque ciertas empresas de servicios deben funcionar 24
horas por motivos sociales (p. ej. hospitales, bomberos) por competitividad (p.
ej. comercios)
Razones econmicas: para amortizar el capital invertido en maquinaria y sacarle
ms rendimiento
Ventajas del trabajo a turnos:
Reduccin del tiempo de trabajo en turno nocturno

en turnos de fines de semana son menos horas reales se tiene el mismo sueldo
que con horario normal
Inconvenientes del trabajo a turnos
Ritmos Circadianos
Son los ritmos biolgicos que coinciden con los estados de vigilia y sueo,
haciendo que seamos ms activos de da que de noche.
Problemas:
el trabajo a turnos desequilibra estos ritmos
el trabajo nocturno desciende la actividad normal, por lo que hay que hacer ms
esfuerzos y aumenta el riesgo de accidentes
Medida Preventiva: organizar los turnos de manera que no se exija la misma carga
en turnos de das que de noche
Hbitos Alimentarios
Son las necesidades humanas de tres comidas diarias, algunas calientes, con
cierto aporte calrico y con horario regular.
Problemas:
El trabajo a turnos supone aplazar saltarse comidas
La calidad de las comidas no es la misma
Se come muy rpido
Hay un mal reparto de las comidas a lo lardo del da
Lo que se come suele tener un alto contenido calrico y muchas grasas
Aumenta el consumo de caf, tabaco y excitantes
Malestar del trabajador por comer fuera de hora y sin familia
Alteraciones del Sueo
Los ciclos de sueo permiten que nos recuperemos de la fatiga fsica (primera
parte de la noche) y de la fatiga mental ( segunda parte de la noche).
Problema:
Los trabajadores nocturnos duermen por el da, lo que supone menos horas y
realizando un sueo ms ligero, por lo que el organismo no descansa
adecuadamente y se reduce la capacidad de concentracin, atencin y captacin
de informacin, con lo que aumentan los errores y la fatiga crnica(trastornos
nerviosos, digestivos y circulatorios)
Alteraciones en la vida social
El trabajo a turnos y el trabajo nocturno dificultan las actividades que se realizan
en horarios normales y las relaciones personales y sociales, lo que provoca la
sensacin de vivir aislado.
Problemas:
Problemas familiares
Sensacin de vivir aislado
Sensacin de no ser necesario para los dems
Sentimiento de inferioridad culpabilidad
Incidencia en la actividad profesional
En el trabajo a turnos y nocturno se acumula fatiga, lo cual puede tener
repercusiones sobre la produccin, ya que existe menos rendimiento por:
Una baja actividad del organismo durante la noche a causa de los ritmos
circadianos
Una acumulacin de fatiga por falta de sueo

Medidas Preventivas para mejorar el Trabajo a Turnos - Intervencin en el

T. Turnos
Segn la Ley del Estatuto de los Trabajadores, los trabajadores nocturnos:
no pueden trabajar ms de dos semanas seguidas, salvo voluntariamente
deben tener las mismas condiciones en cuanto a seguridad y salud
tendrn una evaluacin de la Salud en periodos regulares
si hay problemas de salud relacionados con el trabajo nocturno, tienen derecho a
ser destinados a un puesto diurno
el descanso mnimo entre hornadas debe se de 12 horas
la jornada no puede tener ms de 8 horas por das de promedio en un periodo de
15 das
no podrn hacer horas extraordinarias
tendrs un salario especfico por nocturnidad, salvo que el salario se haya
establecido atendiendo a que el trabajo sea nocturno
Segn la Ley del Real Decreto RD 1561/1995 de Jornadas Especiales el
gobierno establece unas ampliaciones y limitaciones en la ordenacin y duracin
de la jornada de trabajo y en los descansos de ciertos sectores:
Ampliaciones: empleados de fincas urbanas, guardas y vigilantes; trabajos en el
campo; comercio y hostelera; transporte por carretera, ferroviario, areo o por mar
Limitaciones: trabajos en el campo de extraordinario esfuerzo fsico
circunstancia de especial penosidad por temperatura humedad; trabajos en el
interior de las minas; construccin y obras pblicas subterrneas; trabajos en
cmaras frigorficas y de congelacin
Segn la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales 31/1995 que establece
medidas para que las trabajadoras embarazadas no estn expuestas a riesgos y
que, cuando sea necesario, se incluirs la no realizacin de trabajos a turnos
nocturnos.
La Organizacin: el prevencionista debe tener en cuenta el tipo de empresa en la
que interviene para organizar el horario segn tamao, ubicacin, caractersticas
de los departamentos y tareas a realizar.
La Estructura de los Recursos Humanos: el prevencionista debe tener en cuenta
en el personal el nmero de trabajadores, los niveles profesionales, el respeto de
los ritmos biolgicos de vigilia-sueo y alimentacin, las necesidades de relacin
familiar y social, la participacin e informacin de cualquier cambio a los
trabajadores
CONSEJOS A LA EMPRESA:
La eleccin de los turnos sern discutidas por los interesados para tener en
cuenta sus necesidades
Los turnos respetarn el ciclo del sueo realizando el cambio de turno entre las
6-7 hrs, 14-15 hrs, 22-23 hrs.
Duracin de turnos: mejor realizar ciclos cortos cada 2 3 das para que los
ritmos circadianos no lleguen a alterarse
Sentido de rotacin: Natural (M-T-N) recupera la fatiga fsica; Inverso (N-T-M)
favorece el descanso
Es positivo aumentar el nmero de periodos en los que se puede dormir de
noche
Facilitar la posibilidad de una comida caliente y equilibrada

Limitar la edad en horario a turnos

Reducir la carga de trabajo en el turno de noche
Usar un calendario de turnos
Mantener los mismos miembros en el grupo para tener relaciones estables
Cada periodo de noche que est seguido de varios das de descanso
Los turnos de tarde y noche que sean preferiblemente ms cortos que los
maana
Disminuir el nmero de personas en el turno de noche
Participacin de los trabajadores en la determinacin de los equipos
Vigilancia de la salud
CONSEJOS AL TRABAJADOR:
Desarrollar una estrategia de adaptacin
Conseguir el apoyo de familia y amigos
Amortiguar los efectos de la iluminacin y los ruidos exteriores al dormir de da
Mantener un horario regular de comidas
No tomar comidas pesadas antes de acostarse
Evitar tomar alcohol, cafena y estimulantes 2 3 horas antes de acostarse
Hacer ejercicio regularmente
La funcin de la empresa como agente econmico
Dos de las causas principales que justifican la aparicin y el papel de la empresa
en el citado sistema de economa de mercado son: a) la existencia de costes de
mercado, y b) el riesgo o la incertidumbre en el sistema.
Especialmente respecto a la primera causa, hay que hacer referencia a la
aportacin pionera del economista britnico R. H. Coase, premio Nobel de
Economa de 1991, cuando indica que las imperfecciones del mercado y la
incerti-dumbre sobre las transacciones en el mismo llevan a la necesidad de una
nueva frmula de regulacin, distinta del mercado (la mano invisible)
superadora de los costes que se originan. En definitiva, seala que el
funcionamiento del mercado lleva consigo unos costes, y que formando una
organizacin y permitiendo que una autoridad (empresario) dirija los recursos
("mano visible") se ahorran ciertos de estos costes de mercado. El empresario
tiene que llevar a cabo su funcin a un coste an menor, teniendo en cuenta que
puede obtener los factores de produccin a un precio inferior al de las
transacciones de mercado que l sustituye, porque si no lo consigue siempre es
posible recurrir al mercado abierto.
Existen dos mecanismos de coordinacin de las transacciones o intercambios que
se realizan en el sistema econmico, y que son resultado de la no autosuficiencia
de los agentes econmicos y de la especializacin consiguiente.
Segn el planteamiento de la economa neoclsica, las transacciones se producen
a travs del sistema de precios. As, el mercado la mano invisible- gua a los
individuos hacia situaciones de equilibrio. Esto es as en un mercado de
competencia perfecta. Las condiciones de la competencia perfecta son:
Precios paramtricos: ningn agente puede alterar o influir sobre los precios:
numerosos compradores y vendedores irrelevantes.
Precios transparentes: la informacin (sobre los agentes, productos, precios.) es
fcilmente obtenible y barata (o sin coste alguno).

Adems existen otras condiciones como:

Homogeneidad del producto ofrecido por los distintos agentes.
- Libertad de entrada y salida en el sector industrial, sin demasiados costes.
Conducta racional de los agentes: el objetivo de los productores es maximizar el
beneficio y de los consumidores, maximizar su utilidad.
El cumplimiento de estos requisitos, conduce a largo plazo a la imposibilidad de
obtener beneficios. En estas condiciones afirma la economa neoclsica que el
mercado conduce a situaciones de eficiencia.
Entonces, cabra preguntarse por qu existen las empresas? Por qu se
internalizan operaciones en ellas y no se realizan todas a travs del mercado?
Coase (1937) La naturaleza de la empresa que le vali el Premio Nobel de
Economa en 1991, responde de la siguiente manera:
-El mercado no es eficiente, porque normalmente (casi siempre) no se cumplen
las condiciones de competencia perfecta. Cuando esto es as, el sistema de
precios tiene unos costes asociasdos, relacionados con el conocimiento de los
oferentes/demandantes y de los precios; la formulacin de contratos entre los
agentes econmicos, etc.
En estas circunstancias, las empresas consiguen reducir los costes del mercado, y
se convierten en un mecanismo de asignacin de recursos ms eficiente que el
mercado.
Willianson (1975) continua el planteamiento de los costes de mercado. Segn
este autor, adems de los costes de produccin, existen otros costes asociados al
mecanismo del mercado, cuando ste no funciona en competencia perfecta, y que
ellos denominan Costes de transaccin. La empresa tiene justificacin siempres
que los costes de transaccin se reduzcan (por el hecho de internalizar una
operacin) respecto a los que genera el mercado. Describen tres fuentes de
costes de transaccin.
1. Costes de informacin: bsqueda de los agentes de los contratos, conocimiento
de precios.
2. Costes de negociacin: Formulacin de las condiciones de los acuerdos.
3. Postes de garanta: Vigilancia del cumplimiento del contrato.
Con relacin a la segunda causa, adems de lo ya indicado por Coase, hay que
destacar la aportacin de F. H. Knight, quien considera que es la incertidumbre o
la falta de informacin completa de los agentes sociales lo que justifica el origen
de la empresa. Por ello, sta, mejor dicho, el empresario se arriesga contratando
los factores productivos a unas rentas o precios, para verse retribuido cuando
finaliza el proceso productivo con una renta residual o beneficio empresarial. Es,
en definitiva, el riesgo lo que tipifica el papel de la empresa y del empresario,
organizando la actividad econmica y ahorrando los costes de informacin,
existentes en las transacciones del mercado.
De estas reflexiones se deducen tres cuestiones fundamentales:
a) Demostrar que el mercado no es una panacea universal y que no es siempre la
solucin ms eficiente, pudiendo existir otra alternativa como es el caso de la
empresa como organizacin. Esta posible ineficiencia proviene de problemas en
la circulacin de la Informacin y en la incertidumbre existente.
b)El mecanismo del mercado, la mano invisible, puede generar, y de hecho
ocurre, unos costes elevados, por lo que se le sustituye por el mecanismo de la

organizacin, la mano visible. Alternativas que otorgan el poder de decisin y

de regulacin de las transacciones a una figura con autoridad y capacidad de
administracin (planificacin y control).
c)Esta funcin empresarial se concentrar en los partcipes de la organizacin con
mayor tendencia a asumir riesgos o con menor aversin al riesgo, lo cual es
consecuencia de unas actitudes, de habilidades y de unas capacidades
profesionales, propias de la figura del empresario.
Estas consideraciones muestran y justifican plenamente la naturaleza efectiva de
la empresa moderna y del papel que desempea el empresario. Sus argumentos
han servido para construir las teoras actuales de la empresa como organizacin y
de la funcin directiva del empresario, las cuales sern expuestas en los tema 3.
Finalmente, de la figura 1.3 se pueden extraer las funciones especficas que segn
el enfoque expuesto est teniendo la empresa como agente principal en la
economa de mercado.
a)Organiza, coordina y dirige el proceso de produccin, asignando recursos,
efectuando transacciones y estableciendo relaciones entre los agentes
econmicos.
b)Anticipa o descuenta el producto nacional, generando las rentas monetarias.
c)Asume y reduce los costes de mercado (costes de transaccin) y los de
informacin (costes de identificacin y relacin entre las partes).
d)Asume el riesgo inherente a la actividad econmica, sobre la base de la
asimetra de las actitudes respecto a aqul de los agentes econmicos.
e)Desarrolla el sistema econmico, creando riqueza (productos y servicios) y
empleo.
La empresa como sistema: los subsistemas
La teora actual de la empresa se fundamenta en la gran aportacin que la teora
de sistemas ha permitido, tanto para describir su composicin compleja, como
para entender su comportamiento y facilitar sus procesos de control y adaptacin
al entorno, y destacando como rasgo sustantivo las interrelaciones entre sus
partes
El principal problema con el que tropieza el pensamiento analtico -consistente en
dividir la realidad en partes para posteriormente estudiar cada una de ellas
separadamente- es que el todo no es exactamente igual a la suma de las partes.
Es necesario tener en cuenta las interrelaciones existentes entre dichas partes, ya
que no siempre son despreciables.
Los elementos de la empresa no se comportan de un modo aislado, sino que se
mantienen interrelaciones complejas. Para analizar la funcin de marketing no es
suficiente estudiar nicamente el marketing de la empresa, sino que se deben
considerar las relaciones existentes con el resto de reas como produccin,
finanzas, seleccin y retribucin de los vendedores, etc. Para que el pensamiento
analtico pueda ser aplicado con rigor es necesario que no existan interacciones
entre sus elementos o que sus efectos sean despreciables.
El pensamiento sistmico estudia la realidad como un todo, teniendo en cuenta
sus elementos junto con sus interrelaciones. Al tratarse de una teora general,
vlida para cualquier tipo de sistemas, incorpora las experiencias acumuladas en
reas muy diversas de la ciencia como pueden ser la fsica, la matemtica, la

biologa, la psicologa para construir un conjunto de principios aplicables a todos

los sistemas.
Un sistema est constituido por una serie de dos o ms elementos de cualquier
clase (conceptos, ideas, objetos, personas) en interaccin, cumplindose que
cada parte influye sobre el todo, pero no de forma aislada respecto a los dems
componentes del sistema. Adems, cada posible subsistema tiene las mismas
propiedades que el sistema que lo contiene.
Un sistema fsico se representa sintticamente de esta forma:
Entradas
Proceso de transformacin
Salidas
Las caractersticas inherentes a todo sistema se pueden concretar en:
Globalidad, o interaccin entre todos los elementos del sistema, de modo que
cualquier estmulo que afecte a una de las partes repercutir en todo el sistema.
Finalidad, todo sistema est orientado a la realizacin de unos fines.
Homestasis, que hace referencia al equilibrio dinmico o carcter adaptativo del
sistema, esto es, la autorregulacin o autocontrol del sistema.
Resume el planteamiento general de la teora de sistemas para explicar el
concepto de empresa. De acuerdo con este enfoque, la empresa puede ser
considerada como un sistema autorregulado y abierto, en permanente interaccin
con el entorno, del que recibe inputs (entradas) y le ofrece outputs (salidas) una
vez que han sido sometidos a un proceso de transformacin. Adems de fsicotcnico (mecnico o intelectual), transformando materias primas en productos
terminados, el proceso de transformacin es financiero, al transformar ahorro en
capital productivo y mental, transformando informacin.
Podemos resumir, por tanto, que la empresa como sistema se caracteriza,
adems por ser:
Un sistema artificial, diseado por el hombre.
Abierto, en constante intercambio de recursos con su entorno.
Jerrquico, la empresa est integrada en un sistema de orden superior y ste se
puede descomponer en subsistemas y stos en otros... que se comportan como
nuevos sistemas manteniendo relaciones de dependencias y jerarqua.
Ciberntico o autorregulado, la empresa precisa un sistema de retroalimentacin
que le proporcione la informacin necesaria para controlar las desviaciones de su
conducta respecto de los objetivos perseguidos
La informacin sobre los resultados obtenidos en el pasado se denomina
retroalimentacin y permite a la organizacin examinar las consecuencias
derivadas de sus decisiones anteriores, aprender y corregir el curso de accin del
proceso de negocio. La retroalimentacin es un aspecto fundamental para generar
aprendizaje y promover el cambio organizativo.
Las retroalimentacin puede ser de signo positivo o negativo. Es de signo positivo
cuando tiende a aumentar la causa que produce la desviacin y negativo cuando
tiende a contrarrestarla. En la mayora de las ocasiones los procesos de
retroalimentacin son de signo negativo con el fin de contrarrestar la causa que
produce la desviacin y mantener al sistema dentro de ciertas condiciones de
equilibrio y estabilidad. (ej/ un termostato)
La retroalimentacin es un mecanismo natural que en la mayora de los sistemas
vivos aparece con un carcter automtico. (ej/ los poros de la piel, o las pupilas de
los ojos)

Pero, cunto tiempo necesita la empresa para darse cuenta de los resultados
que se estn obteniendo? El perodo de tiempo que transcurre entre la decisin y
los resultados se denomina demora.
En general, estamos acostumbrados a que los resultados obtenidos a partir de
una accin sean inmediatos, de modo que es muy sencillo establecer la relacin
causa-efecto. (Se sopla una vela y se apaga; se aprieta el botn y se enciende la
televisin)
Pero esto no es siempre tan sencillo. Una empresa realiza una fuerte campaa de
publicidad en televisin. Cundo aparecern los nuevos clientes? Qu relacin
existir entre el gasto en publicidad y las nuevas ventas? Durante cunto tiempo
permanecern los efectos de la campaa publicitaria?
La demora -el tiempo que transcurre entre la causa y el efecto- oscurece y
complica enormemente la comprensin de lo que est ocurriendo en cuanto a
posibles relaciones causales existentes.
Los subsistemas de la empresa
El paso siguiente para profundizar en la descripcin de la empresa como sistema
consiste en identificar los subsistemas de la misma, esto es, efectuar particiones
de sus elementos en grupos homogneos que permitan entender su
funcionamiento. En la prctica dista de haber unanimidad a la hora de identificar
cules son los subsistemas ms relevantes, por lo que existen numerosas
clasificaciones en funcin de los objetivos del autor.
Una primera clasificacin til a efectos metodolgicos agrupa las grandes reas
funcionales en que se divide el estudio de la empresa: el subsistema real, el
financiero y el directivo
El subsistema real comprende las funciones de aprovisionamiento, produccin y
comercializacin de los productos o servicios obtenidos. Estas funciones se
corresponden bsicamente con todas las operaciones que suponen una
transformacin real de los factores productivos y concluyen con la distribucin del
producto y el servicio posventa a los clientes de la empresa.
El subsistema financiero, en estrecha interdependencia con el subsistema real, se
encarga de la captacin, administracin y control de los recursos financieros;
desde este punto de vista, la empresa puede ser considerada como una sucesin
de proyectos de inversin en el tiempo que requieren ser financiados; el
subsistema financiero aporta criterios para la valoracin de la rentabilidad de los
proyectos y el coste de las diferentes fuentes de financiacin.
El subsistema directivo tiene como misin la toma de decisiones tendente a
asegurar el logro de los objetivos del sistema mediante la configuracin y control
de una organizacin capaz de adaptarse al sistema de orden superior en que est
inmersa. Se compone de los subsistemas de planificacin, organizacin, direccin
y control.
LAS FUNCIONES EMPRESARIALES
LA FUNCIN DE APROVISIONAMIENTO
Esta funcin engloba la adquisicin de los factores productivos necesarios para
llevar a cabo el proceso de transformacin (compras).
Entre estas actividades y las estrictamente productivas, se intercalan tambin las
operaciones (conocidas en algunas ocasiones como logstica interna), de gestin

de los inventarios, gestin de almacenes y mantenimiento y supervisin de los

medios de produccin para la transformacin de stos de la manera ms eficiente
posible.
FUNCIN DE PRODUCCIN
Principales decisiones del rea productiva
Seleccin y diseo del producto y del proceso productivo
El diseo del producto y del proceso se debe hacer conjuntamente teniendo en
cuenta el tiempo y cantidad del producto a elaborar. Una vez estudiado y decidido
qu se va a fabricar y cmo se va a hacer, se procede a disear los aspectos
importantes de nuestra funcin de produccin dependiente del producto y del
proceso seleccionado.
La funcin de produccin puede alcanzar los mismos resultados finales
(productos) con diferentes condiciones iniciales (recursos) y a travs de distintos
caminos (o procesos de transformacin), por lo que no est supeditado a una
simple relacin causa-efecto. De este modo, las necesidades del mercado se
pueden satisfacer utilizando diferentes funciones de produccin.
Determinacin de la capacidad productiva
La capacidad se define como la cantidad de producto o servicio que puede ser
obtenido en una determinada unidad productiva durante un cierto perodo de
tiempo. Las decisiones sobre cambios en la capacidad a largo plazo son de tipo
estructural y suelen implicar importantes inversiones, debiendo ser tomadas al
ms alto nivel de la direccin empresarial. La importancia de tales decisiones es
crucial, porque una vez tomadas son difciles de modificar sin incurrir en elevados
costes.
Fijacin del nivel de inventarios
Una vez establecida la capacidad productiva, determinar el nivel general de los
inventarios que necesita, as como el sistema de control y de pedido para renovar
los stocks medios y de seguridad que se necesitan para el proceso productivo
segn lo que demanden sus caractersticas.
Localizacin
Las decisiones relacionadas con el lugar fsico donde se realiza la actividad
productiva no se toman tan a menudo como otras decisiones operativas. Sin
embargo, tienden a ser cruciales en trminos de rentabilidad y de supervivencia de
la empresa. Un error en localizacin no se supera fcilmente. Los aspectos a
considerar para estas decisiones son muy diversos: estabilidad gubernamental,
disponibilidad de materias primas, regulaciones gubernamentales, nmero y
proximidad de proveedores, sistema poltico y econmico, sistemas de transporte,
estabilidad econmica, mercado laboral, tecnologa disponible, cultura, clima,
conocimientos tcnicos, etc.
Distribucin en planta
Es el proceso de determinacin de la mejor ordenacin de los factores disponibles,
de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos
fijados de la forma ms adecuada. La distribucin en planta se orienta hacia
algunos objetivos como la supresin de reas ocupadas innecesariamente, la
reduccin de la congestin y en el material en proceso, disminucin del riesgo

para el material y su calidad, disminucin de retrasos y del tiempo de fabricacin,

etc.
Los objetivos de la produccin
Tradicionalmente, los objetivos a alcanzar por el subsistema de operaciones se
han centrado en seis aspectos fundamentales:
Reduccin de costes, a travs de la mejora del aprovechamiento de los recursos
existentes o la realizacin de inversiones que mejoren la tecnologa empleada.
La productividad, como medida de la eficiencia de la operacin de la empresa que
relaciona la produccin con el consumo de recursos en que sta ha incurrido para
poder llevar a cabo su actividad.
La calidad, entendida como el grado adecuado del producto para el uso al que se
le destina, desde la perspectiva de los consumidores. La no calidad origina
costes, tanto tangibles como intangibles, as que es preciso crear un sistema que
nos permita crear, desarrollar u controlar la calidad como concordancia entre las
caractersticas que el producto realmente posee y las que el cliente nos ha
solicitado.
Rapidez en las entregas y cumplimiento, derivados sobre todo de la necesidad de
competencia basada en el tiempo. La rapidez de entrega se refiere a la duracin
del tiempo de suministro, es decir, tiempo transcurrido entre que se realiza el
pedido hasta que el cliente lo recibe en condiciones de ser utilizado, mientras que
el cumplimiento se refiere a las entregas en la fecha comprometida con el cliente.
Flexibilidad del subsistema de operaciones, entendida como la habilidad de una
entidad para desplegar y replegar sus recursos de forma eficaz y eficiente en
respuesta a las condiciones cambiantes del entorno.
El servicio. Como consecuencia del uso de estrategias competitivas orientadas al
cliente, la empresa ya no puede limitarse a entregar un producto de calidad, en el
momento prometido y a un precio ajustado. Adems debe de prestrsele un
servicio adecuado, como elemento determinante de una completa percepcin de
calidad, incrementndose as el valor aadido del producto, y como forma de
alcanzar una ventaja competitiva sostenible.
LA FUNCIN DE MARKETING
Objetivo: Determinar las necesidades, deseos e intereses de los mercados
objetivo y proporcionar las satisfacciones deseadas de forma ms efectiva y
eficiente que la competencia para mantener y mejorar el bienestar individual y
colectivo
La funcin que mantiene un nexo entre la organizacin y su entorno, detecta las
necesidades de los consumidores, desarrolla productos que cubren esas
necesidades, disea la forma de distribuirlos y elabora un programa de
comunicacin para expresar los propsitos de la organizacin
Dimensiones de la funcin de marketing:
Marketing estratgico
Identificacin del mercado de referencia (aqullos a quienes van dirigidos),
analizar su atractivo y evolucin as como los segmentos actuales y potenciales
que lo integran.
Las actividades que lo integran son:
1. Investigacin de mercados: Proporcionar informacin que ayude a comprender
el mercado, identificar necesidades insatisfechas o nuevas necesidades de

manera sistemtica y objetiva mediante el diseo de mtodos para la obtencin,

recopilacin, anlisis e interpretacin de la informacin relevante.
Fuentes de informacin:
-Secundarias: Ya disponibles (datos estadsticos,...)
-Primarias:
-Mtodos cualitativos: Intuitivos, subjetivos y no representativos de la poblacin:
entrevistas de grupo, entrevistas en profundidad, pseudocompra,...
-Mtodos cuantitativos: ms fiables, objetivos, ms representativos de la
poblacin:
Sondeos por encuestas (informacin puntual): seleccin de la poblacin, tamao
de la muestra; diseo del cuestionario; trabajo de campo; tratamiento estadstico
de los datos.
Paneles (informacin de un perodo): de consumidores, detallistas, audmetros, ...
2. Segmentacin de mercados: Dividir un mercado, que normalmente es amplio y
heterogneo, en grupos o segmentos homogneos, de modo que cada
submercado reaccione de manera parecida a las acciones comerciales de la
empresa.
Criterios de segmentacin: Demogrficos (edad, sexo, raza, estado civil, peso, ...),
geogrficos, sociolgicos (clases sociales, profesin, nivel educativo,..),
psicogrficos, (personalidad, estilos, valores,...), basada en la posesin de otros
productos, etc.
Definicin del mercado objetivo: Valoracin de cada uno de los segmentos y
seleccin del mercado al que nos vamos a dirigir. Dos posibilidades:
1.Estrategia indiferenciada: la misma oferta comercial para todos los posibles
segmentos.
2.Estrategia diferenciada: un programa comercial diferenciado para cada
segmento. Puede ser:
Amplia: Se dirige a todos los segmentos con un marketing-mix para cada uno.
Concentrada: Se dirige a uno solo o a unos pocos segmentos seleccionados.
3. Posicionamiento en los mercados meta: Imagen o concepcin que se forma en
la mente del consumidor y que lo distingue de la competencia. Forma general en
que un consumidor percibe una marca.
Tipos de posicionamiento:
Segn las caractersticas concretas del producto.
En funcin de las ventajas o beneficios del producto para el consumidor
Segn las caractersticas del usuario
Frente a otro competidor
Marketing operativo
Su funcin es disear y ejecutar el plan de Marketing-mix adecuado para la
estrategia establecida. Para realizar decisiones de marketing, la direccin dispone
de una serie de variables bsicas que ha de combinar adecuadamente para
desarrollar la estrategia comercial. Estas variable son: precio, producto,
distribucin y comunicacin. La combinacin de las decisiones sobre estas cuatro
variables constituye lo que se denomina el marketing-mix, que representa el plan
de accin concreto de una empresa.

Precio
Tradicionalmente la estrategia de marketing se basaba en el precio, aunque con
posterioridad se hayan incorporado otras variables configuradoras del esfuerzo
comercial.
Mtodos de fijacin de precios:
- Basados en el coste
- Basados en la competencia
- Basados en la demanda
Estrategias de fijacin de precios:
- Para lneas de productos
- Para nuevos productos
-Precios psicolgicos
Producto
Definido como:
a) Medio que satisface las necesidades del consumidor
b)Suma de caractersticas o atributos fsicos y formales, que a su vez sern
tangibles (envase, tamao, ...) o intangibles (diseo, calidad, servicio post-venta,
poltica de pagos, ...)
Lnea de productos: Grupos de productos ms o menos homogneos desde un
punto de vista formal o tcnico.
Cartera de productos: Totalidad de productos que comercializa la empresa.
Amplitud de la cartera: Nmero de lneas de productos que hay en la cartera
Profundidad de la lnea: Nmero de productos que componen una lnea
Ciclo de vida: Condiciona la elaboracin de la estrategia de marketing ms
adecuada. Cuatro etapas:
Introduccin; volumen de ventas bajo, crecimiento lento y beneficios inexistentes.
Crecimiento; Ventas y beneficios en rpido crecimiento
Madurez; Volumen elevado de ventas y beneficios, con estabilidad, aunque
empieza a aparecer la competencia
Declive; reduccin significativa de las ventas y los beneficios. Sustitucin del
producto.
Distribucin
Objetivo: Poner el producto a disposicin del consumidor final o del comprador
industrial, en la cantidad demandada, en el momento que lo necesite y en el lugar
donde desee adquirirlo.
Canal de distribucin: Medio de relacin entre el productor y el consumidor o
cliente. Camino o sistema por el que circula el flujo de productos.
Funciones del canal de distribucin:
*Reduccin del nmero de contactos para llegar al punto de venta.
*Agrupacin de la oferta de varios fabricantes
*Adecuacin de la oferta a la demanda
*Creacin de surtido
*Movimiento fsico del producto: transporte, almacenamiento y control de
inventarios.
*Prestacin de servicios: mostrar el producto, explicar su funcionamiento, reservar,
Tipos de distribucin:
Segn el nmero de agentes participantes:

-Canal directo: Productor Consumidor

-Canal corto: Productor Detallista Consumidor
-Canal largo: Productor Mayorista Detallista Consumidor
Segn las caractersticas tcnicas y fsicas del canal:
-Distribucin y venta en tienda: comercio tradicional, especializado, supermercado,
hipermercado, gran almacn, etc.
-Distribucin y venta sin tienda (marketing directo): Venta por correspondencia, por
catlogo, por telfono (telemarketing), por televisin (tele venta), por ordenador
(video tex), venta automtica (mquinas expendedoras), a domicilio, ...
Comunicacin
Da a conocer la oferta del producto, pone de manifiesto sus cualidades y estimula
la demanda mediante las acciones promocionales adecuadas. Para ello, la
comunicacin es el resultado de una serie de actividades:
1.- Publicidad: Comunicacin no personal (de masas) pagada y concebida para
apoyar las actividades de la empresa. Se apoya en la elaboracin de lo que se
denomina briefing, es decir, el documento donde se refleja la informacin que el
cliente proporciona a la agencia antes de iniciar una campaa. Responde a
cuestiones como qu se pretende comunicar?, qu imagen se desea difundir?,
con cunto dinero? en cunto tiempo?
2.- Promocin de ventas: Accin comercial segn la cual el consumidor, el
detallista o vendedor reciben un conjunto de incentivos durante un tiempo limitado
para intentar influir positivamente en las ventas.
3.- Relaciones pblicas: Conjunto de actividades heterogneas, de mbito interno
o externo, cuyo objetivo es conseguir una opinin favorable de los pblicos
destinatarios.
Internas: potenciar las relaciones entre empleados y directivos: buzones de
sugerencias, cursos de formacin, becas,...
Externas: relaciones con los medios de comunicacin, que la empresa no paga:
entrevistas, reportajes, noticias, ...
Esponsorizacin o patrocinio: financiacin y apoyo de actos e iniciativas sociales y
culturales
4.-Marketing directo: Se ofrecen productos o servicios a segmentos de mercado,
para obtener de un cliente una respuesta directa, mediante cupones, tarjetas de
pedidos, vales, llamadas de telfono, ...
5.- Fuerza de ventas: El personal de ventas de una organizacin, cuya gestin es
muy importante ya que son ellos los que desarrollan la ejecucin de la estrategia
comercial de la empresa, y son los mediadores de la empresa ante los clientes y
poseen mucha informacin sobre el entorno y los mercados que pueden transmitir
a la direccin.
FUNCIN DE FINANCIACIN
La empresa desde el punto de vista financiero puede definirse como una sucesin
en el tiempo de proyectos de inversin y financiacin. Esto implica que la funcin
financiera tendr un doble aspecto; por una parte, debe tratar de gestionar la
estructura econmica, mientras que por otras, no puede olvidarse de la financiera.
As, la empresa para llevar a cabo su actividad necesita realizar ciertas
inversiones en bienes de equipo, naves industriales, activos circulantes, etc. que

no pueden adquirirse si no se dispone de los recursos financieros suficientes.

Como consecuencia de dicha actividad la empresa obtendr un beneficio y por
tanto, podr continuar con su actividad y crecer, pero para ello es necesario que la
rentabilidad de la inversin sea superior al coste de los recursos financieros
utilizados. La inversin y financiacin no se pueden estudiar por separado.
Las decisiones financieras principales de la empresa son:
Cul debe ser la dimensin de la empresa y su ritmo de crecimiento?
Qu activos concretos debe adquirir una empresa?, es decir, qu proyectos de
inversin deben emprenderse?
Qu debe ser la composicin de su pasivo? Cmo financiar las necesidades de
capital?
LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
La empresa debe ser concebida como una red de flujos de informacin, es decir,
una estructura por la que circula informacin. Estos flujos de informacin internos
son necesarios para que los miembros de la empresa puedan tomar sus
decisiones y puedan comunicarse entre s para desarrollar sus tareas, aceptar sus
responsabilidades y permitir el logro de los objetivos fijados. En consecuencia, la
empresa necesita un sistema que estructure dichos flujos y que elabore los datos
o mensajes que han de circular por los mismos. Este sistema ha sido definido
como Sistema de Informacin para la Direccin (MIS = Management Information
System), que tiene una doble funcin de apoyo a la decisin y de comunicacin
entre los miembros de la organizacin.
En concreto, el Sistema de Informacin consta de los elementos siguientes
La informacin: conjunto de datos estructurados de acuerdo a los mensajes a
comunicar.
Los usuarios o receptores de la informacin, es decir, los miembros de la
organizacin y los agentes econmico-sociales relacionados con ella.
Los elementos de soporte: Procesos de tratamiento de la informacin (medios
informticos y otros); sistemas de anlisis de datos (sofware); procedimientos de
comunicacin o difusores de informacin (sistemas tcnicos de comunicacin) y
soportes de informacin (documentos, discos, pantallas, etc. )
LA FUNCIN DE I+D
Esta rea de la empresa desempea las actividades dirigidas al desarrollo de
nuevos productos y al diseo de nuevos procedimientos industriales para
fortalecer su posicin competitiva, que cada vez ms se sustenta sobre la
innovacin tecnolgica.

LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS

La funcin de recursos humanos persigue dotar a la empresa de las personas que
necesita, en el momento en que las precisa y con las capacidades necesarias
para su funcionamiento eficiente. Como todo proceso, la direccin de recursos
humanos consta de una serie de etapas, que a su vez constituyen sub funciones;
algunas de las ms significativas son:
Planificacin de recursos humanos, o previsin de las necesidades que vamos a
tener de personal, tanto cuantitativa como cualitativamente, y del momento del
tiempo en que se van a presentar.
Reclutamiento y seleccin del mejor candidato.
Introduccin en el nuevo puesto de trabajo.
Formacin contina de sus capacidades
Evaluacin de su desempeo
Remuneracin y desarrollo de carreras profesionales
3. Microemprendimientos

Concepto de microemprendimientos y caractersticas

Microemprendimientos:
Es la actividad econmica realizada por uno o varios empresarios con el aporte
personal de las actitudes y conocimientos de sus miembros, todo lo cual hace que
se adapte sin mayores inconvenientes a los cambios con el objetivo de obtener los
bienes y servicios necesarios para vivir.
Caractersticas:
Los microemprendimientos tienen caractersticas propias. Los ms importantes
son:
_Tienen una reducida cantidad de miembros: Los microemprendimientos pueden
estar formado por dos o ms socios.
_Son dirigidos por sus propietarios: A diferencia de empresas que delegan el
mundo a directores o gerentes.
_Los individuos aportan sus datos y sus conocimientos personales sin la
necesidad de aportar capitales.
_Su capital no es significativo, la mano de obra es mucho ms importante. El
monto total de ventas no es muy importante de ingreso de capital, es limitado.
_Sus componentes estn en constante comunicacin: Por tratarse de pocas
personas que trabajan en lugares no muy amplios. La comunicacin entre ellos es
permanente.

_Se aceptan sin mayores dificultades los cambios: Se refiere a que el producto o
servicios puede sufrir modificacin sin que esto ocasione demasiados conflictos.
Clasificacin de los microemprendimientos

Se puede llegar a clasificar a las microempresas de la siguiente forma:

1. Industrial o artesanal: transforma la materia prima en el producto que
venden (productos regionales, calzados, ropa, juguetes)
2.Comercial: comprar y vender productos ya elaborados (tiendas,
almacenes, despachos de pan, jugueteras)
3.Servicios y autoempleo: producen y venden conocimiento (ej.: taller
mecnico, consultorios mdicos, transporte, cursos de capacitacin, etc.)
4.Mixtos: son los emprendimientos que realizan 2 ms tipos de
actividades.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MICROEMPRENDIMIENTO
Para hablar de las Ventajas o Desventajas que posee un M.E. hay que hacerlo
de una forma abstracta, porque depender de la pericia o experiencia del
Emprendedor.
Las desventajas que posee un micro emprendimiento son:
-El poco respaldo financiero o poca capacidad para soportar perodos de tiempo
sin Ingresos: Todo negocio, en especial durante sus primeros aos, posee
momentos en los que no existen Ingresos de dinero y por lo tanto no se pueden
hacer frente a los compromisos existentes.
-Las pocas opciones para acceder a prstamos o financiacin: Por sus
caractersticas, en especial su irregularidad legal, no pueden cumplir con los
requisitos que les soliciten para el acceso a un prstamo de dinero o a la
financiacin de recursos

-Dificultad en el acceso a los mercados: No poder competir en precios con

productos fabricados en serie; no tener gran cantidad de recursos; ser una
organizacin pequea; no poder fabricar a gran escala son algunos de los
problemas que debe enfrentar un M.E.
-No poder lograr las habilitaciones necesarias: La mayora de los M.E. inician sus
actividades de forma irregular, es decir, sin las habilitaciones o permisos que exige
la ley, por no contar con los recursos monetarios necesarios. Esto limitar
posteriormente en muchos aspectos, an ms si se decide Crecer como Negocio.
Las ventajas que posee son:
-Flexibilidad a la hora de los cambios. Una empresa pequea puede adaptarse
mejor a los cambios en el mercado o en la estructura misma del M.E.
- Menos prdidas en caso de fracaso: Si el Emprendimiento no prospera, las
prdidas para el emprendedor sern pocas en trminos monetarios.
Estas son algunas de las Ventajas y Desventajas existentes.
Enlace bibliogrfico
Micro emprendimientos.
http://mnashely.blogspot.com.ar/2012/10/concepto-de-microemprendimientoy.html
http://micro2c2.blogspot.com.ar/2011/05/clasificacion-de-los.html
http://microemprendimientosparatodos.blogspot.com.ar/2013/06/lecturasemprendedoras-ventajas-y.html
4. Cooperativismo.

Resea Histrica
La cooperacin
El hombre para sobrevivir tiene que satisfacer sus necesidades inmediatas, tales
como alimentarse y vestirse. Esto lo ha obligado a actuar sobre la naturaleza para
transformarla mediante el trabajo.
A travs de todas las pocas del desarrollo da la humanidad, et hombre no ha
podido enfrentarse solo a la naturaleza; por ello, desde los tiempos primitivos, ha
tenido que unirse con otros hombres para realizar un trabajo que le facilite su
supervivencia.

El continuo desarrollo de la ciencia y la tcnica lograda por el hombre hace que

sea cada vez ms necesaria la cooperacin en el trabajo. Es decir que cada
persona se compromete a realizar una determinada parte del trabajo total a fin de
conseguir un objetivo comn.
Cuando varias personas se unen para ejecutar un trabajo estn cooperando.
El cooperativismo
El cooperativismo es un sistema econmico y social, basado en la libertad, la
igualdad, la participacin y la solidaridad.
La cooperacin es un sistema prctico de armonizar los intereses humanos
recibiendo ayuda y colaboracin de los dems y ofrecindola en reprocidad.
El cooperativismo es el resultado de un largo proceso histrico en el cual el
hombre ha demostrado su espritu asociativo y solidario, generando diversas
formas de organizacin social y econmica que teniendo como base la
cooperacin, persiguen la realizacin de la justicia y la igualdad a travs de la
accin econmica y la promocin humana.
El cooperativismo en Europa
Antes de 1.750 la produccin econmica en Inglaterra era bsicamente artesano!
y manufacturera, es decir se produca en pequeos talleres de propiedad
individual. El dueo del taller era tambin propietario de las materias primas y de
los instrumentos de trabajo. La produccin se realizaba por encargo.
El crecimiento de la poblacin hizo necesario el aumento de bienes y de servicios;
pero esto no puede lograrse ampliando nicamente el nmero de obreros; tambin
es necesario mejorar los instrumentos y tcnicas de trabajo.
En esta permanente bsqueda, se invent la mquina de vapor, el telar mecnico
y la utilizacin de la energa elctrica. Este cambio se dio entre 1.750 y 1,850 y se
lo ha conocido con el nombre de "REVOLUCIN INDUSTRIAL" y comenz en
Inglaterra.
La utilizacin de la mquina comenz en el sector de los textiles, luego en otros
sectores de la economa como la minera, la siderrgica (fabricacin de hierro y
acero) y los transportes martimos y terrestres (barcos de vapor y ferrocarriles).
Con la implantacin de las mquinas aparecieron las grandes fbricas, que ya no
producan por contrato para un pequeo nmero de clientes sino que lo hacan en
gran escala para un mercado nacional. Los dueos de los pequeos talleres no
podan competir con estas fbricas que producan ms a menor precio, y de
pequeos propietarios pasaron a obreros, es decir, asalariados de los capitalistas
que s tenan medios para comprar las nuevas mquinas.
Como la utilizacin de las mquinas dej a muchos trabajadores sin empleo (el
telar mecnico por ejemplo, haca el trabajo de 100 hombres), los propietarios de
las mquinas impusieron sus condiciones de trabajo a las obreros, quienes se
vieron obligados a trabajar hasta 18 horas diarias por salarios muy bajos, lo cual
hizo necesario buscar una solucin a ste problema
El Cooperativismo surgi como una de las alternativas de lucha utilizadas por los
trabajadores para defenderse de las condiciones econmicas y sociales que
surgieron como consecuencia de la "revolucin industrial".

Algunas de las personas que comprendieron la importancia de la organizacin

para establecer medidas prcticas de defensa de los intereses de los trabajadores
fueron:
-ROBERT OWEN (Ingls)
-WILLIAM KING (Ingls) -CHARLES FOURIER (Francs)
-FELIPE BUCHEZ (Francs)
Estas personas iluminaron o los trabajadores de ROCHDALE para crear los
principios que hoy son el dogma cooperativo.
La primera Cooperativa propiamente dicha surgi en Rochdale Inglaterra en el ao
1.844, esta fue formada por 28 trabajadores de una fbrica en la poblacin de
Rochdale.
Los obreros pidieron a la fbrica mejoramiento de los salarios y mejor trato por
parte de los patronos; se comprometieron en una huelga y los patronos no
solamente no atendieron a los pedimentos de los obreros, sino que los despidieron
sin pago de prestaciones.
La necesidad los oblig a pensar en sus problemas; se reunieron muchas veces
durante el ao para encontrar la solucin al problema de su desocupacin,
proponiendose organizarse para unificar sus fuerzas, sus recursos y defender sus
intereses.
El grupo inicial lo componan entre otros: un sastre, un sombrerero, un vendedor
ambulante, un mecnico, un clasificador de maderas y un almacenista.
Reunieron algn dinero y cuando vieron la posibilidad, resolvieron abrir una
pequea tienda que atendern por riguroso turno hasta conseguir con sus ahorros
y la acumulacin de las utilidades, poseer una modesta fbrica.
La creacin de la Cooperativa de Rochdale despert un vivo inters en los
sectores obreros y sindicales de todos los pases de Europa, donde empezaron a
organizarse sociedades cooperativas para diversos fines.
En Alemania, por ejemplo en 1.862 se organizaron las Cajas Raiffeissen las
cuales eran una serie de Cooperativas destinadas a prestar servicios de Ahorro y
Crdito a los pequeos propietarios rurales.
El sistema se expandi hacia Blgica, Francia e Italia y en 1.872, se constituy en
Alemania la primera Federacin de Crdito como institucin central para financiar
el capital necesario para las Cajas de Prstamos.
En la actualidad la unin Raifeissen cuenta con 82 Cooperativas de segundo
grado y cerca de 3.000 cooperativas de Crdito Rural.
En Francia se organizaron Cooperativas de Produccin Agrcola, destinadas a
eliminar a los intermediarios que explotaban por igual a los productores y a los
consumidores.
El Cooperativismo de consumo alcanz un alto nivel de desarrollo especialmente
en Suecia donde las Cooperativas han logrado controlar sectores decisivos de la
vida social y econmica.
Qu es cooperativismo?
Una cooperativa es una asociacin autnoma de personas que se han unido
voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones econmicas,
sociales y culturales comunes por medio de una empresa de propiedad conjunta y
democrticamente controlada. La diversidad de necesidades y aspiraciones

(trabajo, consumo, crdito, etc.) de los socios, que conforman el objeto social o
actividad corporativizada de estas empresas, define una tipologa muy variada de
cooperativas.
Los principios cooperativos constituyen las reglas bsicas de funcionamiento de
estas organizaciones. La Alianza Cooperativa Internacional (ACI) es la
organizacin internacional que desde el ao 1895 aglutina y promueve el
movimiento cooperativo en el mundo. Prototipo de empresa social y solidaria, la
cooperativa constituye la forma ms genuina de entidad de economa social.
Valores cooperativos
Ayuda mutua: es el accionar de un grupo para la solucin de problemas comunes.
Esfuerzo propio: es la motivacin, la fuerza de voluntad de los miembros con el fin
de alcanzar metas previstas.
Responsabilidad: nivel de desempeo en el cumplimiento de las actividades para
el logro de metas, sintiendo un compromiso moral con los asociados.
Democracia: toma de decisiones colectivas por los asociados (mediante la
participacin y el protagonismo) a lo que se refiere a la gestin de la cooperativa.
Igualdad: todos los asociados tienen iguales deberes y derechos.
Equidad: justa distribucin de los excedentes entre los miembros de la
cooperativa.
Solidaridad: apoyar, cooperar en la solucin de problemas de los asociados, la
familia y la comunidad. Tambin promueve los valores ticos de la honestidad,
transparencia, responsabilidad social y compromiso con los dems.
Empresa y cambio social
La cooperativa se basa normalmente en el modelo de produccin de empresa
privada, tomndola como ncleo del quehacer econmico. Esto puede ser tomado
algunas veces como que la cooperativa es una alternativa al el modelo de
empresa capitalista convencional, especialmente a las sociedades annimas, el
modelo de empresa cooperativa es cercano a la autogestin.
Tal es as, que varios movimientos polticos como el cooperativismo, o por ejemplo
amplios sectores dentro del anarquismo, consideran a la empresa tambin como
ncleo de la accin econmica pero planteando a la empresa como una alternativa
para el cambio poltico y econmico (vase: poder dual, mercado social).
A continuacin un cuadro que intenta explicar las diferencias entre empresa
cooperativa y empresa capitalista clsica.
Empresa capitalista

Empresa cooperativa

Las personas buscan obtener

ganancias y beneficiarse unos
sobre otros

Las
personas
buscan
dar
servicios y el beneficio comn

Con la ganancia se beneficia el

propietario del capital

Con la ganancia se beneficia la

prestacin de servicios

Principal objetivo: ensanchar los

mrgenes hasta hacerlos lo ms

Principal
servicios

objetivo:
ofrecer
de
calidad
y

provechosos posibles para el

accionista

econmicos,
y
reportar
beneficios a los socios

El beneficio logrado se distribuye

entre los accionistas

El excedente disponible se
devuelve a los socios en
proporcin a sus actividades o
servicios

El capital dirige, la persona no

La persona dirige, el capital no

La persona no tiene ni voz ni voto

La persona tiene voz y voto

El nmero de socios es limitado

El nmero de socios es
ilimitado. Pueden ser socios
todas las personas que lo
deseen, segn estatutos

Los objetivos son independientes

del socio

Los objetivos son dependientes

de las necesidades de los socios

Administrada por un
reducido de personas

nmero

Se gobierna con la participacin

de todos los socios

Se organiza internamente por

medio de la competencia

Se organiza internamente por

medio del apoyo mutuo

Las crticas a las cooperativas suelen ir por cuestionar el manejo de la gerencia,

su eleccin, sus funciones, donde muchas veces se han dado casos de poco
control de los socios sobre estas. Como respuesta existe el creciente proceso de
recurrir a las cooperativas como forma de practicar la autogestin, porque es uno
de los marcos legales ms parecidos, sin embargo este nuevo tipo de
cooperativas abogan por la democracia directa de los trabajadores (pudiendo
tener gerencias autnomas pero subordinadas en ltima instancia a la asamblea
de trabajadores) a diferencia del cooperativismo tradicional en que muchas veces
una gerencia en rango de superioridad, en representacin de los socios, es la que
tiene el control de la empresa. Otra diferencia es el mayor nfasis dado a crear un
nuevo orden socio-econmico por parte del cooperativismo autogestionario, la
economa solidaria es un ejemplo.
Principios Del cooperativismo
La Alianza Cooperativa Internacional, organizacin creada en el ao 1895, revis
estos principios en 1966 y 1995, siendo su versin ms actual la que sigue:
Libre adhesin: Significa que la cooperativa debe tener sus puertas abiertas para
admitir socios y el interesado es libre para solicitar su admisin a ella cumpliendo
ciertas condiciones ya previstas legalmente.

Control democrtico: La administracin de las cooperativas las hacen los propios

socios, los cuales, reunidos democrticamente en asamblea general, eligen por
votacin a quienes van a formar la junta directiva.
Gestin de los administradores: Debe sujetarse a lo que manden los estatutos de
la cooperativa. Los asociados pueden supervisar la actuacin de los directivos a
travs de delegados que integran los distintos rganos de administracin.
Educacin cooperativa: Las personas asociadas tienen el deber de prepararse
social y profesionalmente para desarrollar eficazmente los compromisos asumidos
como socios.
Inters limitado al capital: Para el funcionamiento de una cooperativa se necesita
un capital porque si bien es una empresa sin fines de lucro ninguna empresa
funciona sin capital.
Se entiende por inters limitado al capital, un inters fijo que no depende de la
cantidad mayor o menor de las utilidades.
Reparto de excedentes: Los excedentes o sobrantes, provenientes de operaciones
realizadas por la asociacin cooperativa pertenecen a los asociados y deben
distribuirse de tal manera que se evite ganancias de un asociado en detrimento a
otro.
Integracin cooperativa: Los participantes de una cooperativa deben estar
integrados, lo que quiere decir, que deben componer un todo de sus partes.

Tipos de cooperativas

Categora principal: Tipos de cooperativas

Aunque se hacen diversas clasificaciones de las cooperativas, es usual atender
principalmente a la actividad o fin que desempean.
Hay diferentes tipos de cooperativas:
Cooperativa de trabajo asociado o cooperativa de produccin.
Cooperativas sociales tambin consideradas como una forma de cooperativas de
trabajo.
Cooperativa de ahorro y crdito
Cooperativa de consumidores y usuarios
Cooperativa agraria
Cooperativa de servicios: tienen por objeto realizar toda clase de prestaciones,
servicios o funciones econmicas, no atribuidas a otras sociedades reguladas por
esta Ley, con el fin de facilitar, promover, garantizar, extender o completar la
actividad o los resultados de las explotaciones independientes de los socios, o los
constituidos por profesionales y artistas que desarrollen su actividad de modo
independiente y tengan como objeto la realizacin de servicios y ocupaciones que
faciliten la actividad profesional de sus socios.
Cooperativa de viviendas: formadas para la consecucin de hogares.
Cooperativa de transporte: es un grupo de conductores o choferes, pilotos que
deciden trabajar directamente en forma organizada y conjunta para prestar un
servicio eficiente a la comunidad, a travs del transporte de personas o cargas.
Cooperativa de turismo: cuyo objetivo es realizar turismo, o promoverlo en una
zona determinada.
Cooperativa de artistas: organizaciones de msicos, poetas, escritores, actores,
etc.
Cooperativa de artesanos: cooperan para la distribucin y venta de sus trabajos.
Cooperativa de enseanza: destinadas a brindar servicios educativos a los socios,
sus hijos y/o la comunidad.
Cooperativa escolar: las cooperativas escolares son sociedades de alumnos
administradas por ellos mismos con el concurso de los maestros con vistas a
actividades comunes. Inspirados en un ideal de progreso humano basado en la
educacin moral de la sociedad de los pequeos cooperadores por medio de la
sociedad y el trabajo de sus miembros.
Cooperativa de comercio
Cooperativa de suministros
Cooperativa farmacutica
Cooperativa de servicios pblicos: prestan algn servicio til y necesaria para la
comunidad, como son la de agua y saneamiento, taxi, telfonos, recoleccin de
basura, etc.
Cooperativa mixta: son las que combinan a diferentes tipos de cooperativas.
Existen tambin algunos tipos ms especficos, como los de cooperativa de
explotacin comunitaria de la tierra, cooperativa de electrificacin rural o
cooperativa del mar.
Enlace bibliogrfico
Cooperativismo.
http://www.coopconesa.com.ar/index.php?option=com_content&view=article
&id=19&Itemid=57

http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/ciencias/sena/cooperativismo/gene
ralidades-del-cooperativismo/generali1.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Cooperativa
5. La empresa familiar.

Panorama Conceptual
Las empresas familiares son organizaciones comerciales en las cuales la toma
de decisiones est influenciada por los miembros de una familia capaces de
ejercer sobre ella una influencia suficiente para controlarla. Estas empresas tienen
como parte de su visin estratgica que las siguientes generaciones le den
continuidad a la empresa llevando las riendas de esta. Por lo que las empresas en
las que el nico miembro que participa es el dueo y administrador no se
consideran empresas familiares.
Este tipo de empresas son el modelo de organizacin econmica ms viejo y
comn. La mayora de las empresas alrededor del mundo son consideradas
empresas familiares.
La importancia de este tipo de empresas generalmente est subestimada. Las
empresas controladas por familias no siempre son fciles de estudiar, en muchos
casos no estn sujetas a los requerimientos de reportes financieros y parte de su
informacin sobre su desempeo financiero se vuelve pblica.
En algunos pases, muchas de las mayores empresas que cotizan en bolsa son de
propiedad familiar. Se dice que es una empresa familiar si una persona, miembro
de la familia que funge como director y adems accionista, tiene al menos un 20%
de derechos de voto y el mayor porcentaje de acciones en comparacin con los
otros accionistas.
Algunas de las empresas familiares ms grandes a nivel mundial son Walmart
(Estados Unidos), Samsung Group (Corea), Tata Group (India) and Foxconn
(Taiwan).
Las empresas familiares representan ms de un 30% de las empresas con ventas
de ms de $1000 millones.

Problemas
Los problemas ms comunes en una empresa familiar se presentan
especialmente cuando los intereses de uno o todos los miembros de la familia no
son los mismos que los intereses de la empresa. Por ejemplo, si un miembro de la
familia quiere ser presidente pero es menos competente que una persona que no
es parte de la familia, se dice que sus intereses no van de acuerdo con los
intereses de la empresa. Tambin existe el caso en que hay discrepancia entre los
intereses de los miembros de la familia. Esto es muy comn al querer involucrar a
las siguientes generaciones de la familia, pues si el seguir en la empresa no est
dentro de sus objetivos puede crear conflicto entre las familias.
El modelo de Los Tres Crculos
El reto para las empresas familiares es que los roles de familia, propiedad y
empresa se involucren en diferentes valores, metas y acciones que veces son
conflictivos. Por ejemplo, los miembros de la familia ponen como prioridad el
capital emocional-el xito familiar que los une a travs de las generaciones. Los
ejecutivos de la empresa se preocupan por la estrategia y el capital socialla
reputacin de la empresa en el mercado. Los dueos estn interesados en el
capital financierorendimiento en forma de generacin de riqueza.
Este modelo es generalmente usado para mostrar los tres roles principales en una
organizacin controlada por una familia: Familia, Empresa y Propiedad. Este
modelo muestra la forma en que estos roles se pueden superponer o coincidir.
Todos los miembros de toda la familia pertenecen al crculo de Familia, pero
algunos de los miembros nunca sern dueos de acciones del negocio familiar, ni
trabajan ah. Por parte del crculo de Propiedad pueden estar incluidos miembros
de la familia, inversionistas y empleados que fungen como dueos. Un propietario
se encarga de lo relacionado con el capital financiero (el rendimiento del negocio y
los dividendos). El crculo de Empresa puede incluir a personas que sean o no
miembros de la familia.
Algunas personaspor ejemplo, el fundador o uno de los miembros mayores de la
familiapuede mantener los tres roles: miembro de la familia, dueo y empleado.
Estos individuos estn fuertemente conectados a la empresa familiar y se
preocupan por las fuentes de creacin de valor mencionadas anteriormente.
El Genograma
El genograma es una tabla para la organizacin de la familia que muestra no
solamente las fechas importantes como los cumpleaos y las muertes, tambin
indica la relacin entre los familiares. Es una herramienta til para detectar
patrones de relacin a travs de las generaciones y descifrar el comportamiento
aparentemente irracional.
Mitos Familiares
Hay mitos-creencias que son transmitidas por los miembros de una familia-que
pueden jugar un papel importante como proteccin o defensa en las familias. Los
mitos pueden ayudar a las personas a lidiar con el estrs y la ansiedad, adems
de ayudar a anticipar patrones de comportamiento que les permitir establecer un
frente comn contra el mundo exterior. Estos mitos le proporcionan a la familia una
justificacin para el comportamiento de las personas, pero aunque pueden llegar a
convertirse en un plan de accin para la familia, tambin pueden convertirse en

una especie de camisa de fuerza y reducir su flexibilidad y capacidad de

responder a nuevas situaciones.
Proceso de Planificacin Paralelo
Todos los negocios necesitan planificacin, pero las empresas familiares tienen
que enfrentar adicionalmente la tarea de balancear las necesidades del negocio y
la familia. Existen cinco temas crticos donde las necesidades de la familia y las
exigencias del negocio se superponen y requieren de una accin de planificacin
en paralelo para asegurar que el xito empresarial no genere un desastre en la
familia o en la empresa.
Capital Cmo se distribuyen los recursos financieros de la empresa entre las
necesidades de la familia y otras necesidades?
Control Quin tiene el poder de toma de decisiones en la empresa y en la
familia?
Ocupacin Cmo se selecciona a la persona que ocupar la posicin de lder o
gobernador en la empresa y en la familia?
Conflicto Cmo se evita que este elemento natural de las relaciones humanas se
convierta en el patrn de interaccin por default?
Cultura Cmo estn sustentados los valores de la empresa?Cmo se
transmiten estos valores a los dueos, empleados y miembros jvenes de la
familia?
Proceso de Justicia
La justicia es un tema fundamental en la toma de decisiones de una empresa
familiar. Las soluciones que la familia y los interesados en el negocio consideran
justas, tienen ms probabilidades de ser aceptadas y apoyadas. Proceso justo
ayuda a crear justicia organizacional mediante la participacin de miembros de la
familia, as como propietarios y empleados, en una serie de medidas prcticas
para llegar a resolver problemas crticos. El proceso de justicia establece las
bases para la participacin continua de la familia en la empresa a travs de
generaciones.
Grado Emocional
El reto que tienen que enfrentar las empresas familiares y los interesados en
estas, es reconocer los problemas que enfrentan, entender cmo desarrollar
estrategias para hacer frente a ellos y lo ms importante, crear narraciones o
historias familiares que expliquen el grado emocional que tuvieron estos
problemas para la familia.
Los problemas ms difciles de solucionar en una empresa familiar no son los
problemas que la organizacin enfrenta, sino los problemas emocionales que
vienen con ellos. Muchos aos de logros por generaciones pueden ser destruidos
por la siguiente si la familia no se ocupa de los problemas psicolgicos que
enfrentan. Las organizaciones de gestin familiar necesitan una nueva forma de
entender y una perspectiva ms amplia de la dinmica de las empresas familiares
con dos marcos complementarios: psicodinmica y sistmica familiar.
Estructuracin
Cuando la empresa familiar le pertenece y es operada por una sola persona, esa
persona normalmente hace el balance necesario automticamente. Generalmente
la primera generacin de dueos/directivos toman la mayora de las decisiones.
Cuando la segunda generacin (sociedad de hermanos) tiene el control, la toma

de decisiones se vuelve ms un proceso de consulta. Cuando la tercera

generacin mayor (consorcio de primos) est al mando, la toma de decisiones se
vuelve un consenso y los miembros de la familia tienen la oportunidad de votar. De
esta manera, la toma de decisiones a travs de las generaciones se vuelve ms
racional.
Los bienes que son propiedad de la familia, en la mayora de las empresas
familiares, son ms difciles de separar de los que le pertenecen a la empresa.
Sucesin
Aparentemente existen dos factores principales que afectan el desarrollo de una
empresa familiar y el proceso de sucesin: el tamao de la familia, en trminos
relativos el volumen del negocio, y la conveniencia de dirigir la organizacin; en
trminos de capacidad de gestin, tcnica y de compromiso (Arieu, 2010). Arieu
propuso un modelo con el fin de clasificar las empresas familiares en cuatro
escenarios: poltica, franqueza, gestin extranjera y sucesin natural.
Una de las tendencias ms grandes en las empresas familiares es la cantidad de
mujeres que se estn haciendo cargo de sus empresas familiares. En el pasado,
la sucesin estaba reservada para el hijo primognito, despus se volvi para
cualquier heredero hombre. Ahora, las mujeres suman aproximadamente de 1112% de los lderes de empresas familiares, lo que representa un incremento de
40% desde 1996.
Factores condicionantes
Todo lo bueno que tiene su empresa es generado por usted, y, lamentablemente,
todo lo malo, tambin es generado por usted. S.E.A.
La gestin de las empresas familiares desemboca, en muchsimos casos, en
conflictos en la empresa o en la familia dependiendo de las caractersticas de la
familia que conduce.
Mucho se ha escrito sobre las fuentes de conflicto y crisis en las empresas
familiares, sabemos que son mltiples y que cada organizacin va a sufrir una
crisis diferente de acuerdo a la personalidad de quienes dirigen.
Como siempre, insisto que no se puede generalizar en cuanto a comportamientos,
acciones y estrategias a llevar a cabo en cada empresa.
Cada organizacin es un ente nico y tiene sus propias caractersticas y forma de
hacer las cosas y, normalmente, una estrategia exitosa en una empresa puede ser
calamitosa en otra.
As hay empresas familiares cuya conduccin es totalmente informal y todos
hacen de todo, y sin embargo tienen xito y crecen, o no hacen planes de
sucesin y todo se acomoda igual y no se presentan conflictos ni crisis al pasar de
una generacin a otra. Esto depende de las personalidades y cultura de la familia.
La caracterstica de gestin que voy a sugerir la utilic en muchas de las
empresas familiares que me toc ayudar y es una forma de evitar los conflictos
normales que se generan en este tipo de empresas.
Es, en mi opinin, el nico sistema que evita el conflicto ya que obliga a que todo
sea determinado con anterioridad o por la ley de sociedades vigente en cada pas.
Empresa Familiar o Empresa de familia
Esta es la primera distincin que debemos hacer, de manera de ir preparndonos
mentalmente a separar la familia de la empresa.

La Empresa Familiar es aquella donde no existen lmites claros entre empresa y

familia, la autoridad es la autoridad paterna y el hermano mayor tiene mayor poder
que el menor o el hijo varn sobre la mujer, donde todos hacen de todo y las
obligaciones dependen del espritu colaborador de cada uno y no de
responsabilidades claras y concretas.
El manejo del dinero es discrecional, si hay dinero nos llevamos ms y si no hay
nos llevamos menos, el que ms necesita ms retira y normalmente es el padre el
que decide el criterio de reparto. Los familiares llegan todas las maanas a ver
que hay que hacer, se trabaja mucho y todo gira en torno a la empresa.
Este tipo de estructura puede tener xito o no dependiendo del tipo de familia de
que se trate, del tipo de empresa, del tipo de mercado y de la coyuntura.
Depende casi exclusivamente de la visin del fundador, la cual nadie conoce y
cada uno tiene objetivos propios y diferentes.
Es la estructura tpica que se encuentra en las Pyme Familiares y es sobre la que
ms se ha escrito. Normalmente no dejan de ser Pyme en toda su existencia,
aunque no se presenten conflictos, ya que todo depende del fundador y esa
cultura se extiende a la prxima generacin y todo pasa a depender del heredero
con mayor poder.
La representacin comn de las Empresas Familiares es la de tres crculos que se
solapan, de Davis y Tagiuri, uno representando a la familia, otro a la propiedad de
la empresa y el tercero a la gestin en la misma.
As, el fundador estara ubicado en la interseccin de los tres crculos ya que es
parte de la familia, dueo y director de la empresa. Un sobrino que trabaja en la
empresa estara en la interseccin de los dos crculos familia y gestin ya que no
tiene ninguna parte en la propiedad. La madre se ubica normalmente slo en el
crculo familiar.
Por esta representacin se entiende que sobre una misma persona se superponen
muchos roles.
Empresas familiares: gestionar sin conflictos
En cambio la Empresa de Familia es aquella donde la propiedad y direccin de la
misma es llevada a cabo por una familia.
Donde cada uno de los integrantes es capaz de separar en cada momento los
roles que debe desempear, por momentos es accionista y exige resultados
financieros, cuando forma parte de la gestin trabaja con objetivos determinados
por la direccin y responde por su trabajo y cuando est en familia, no se habla de
trabajo.
La representacin de esta forma de gestin es la de tres crculos separados donde
cada integrante debe saber en cual ubicarse de acuerdo al rol que est
cumpliendo en ese momento.
Empresas familiares: gestionar sin conflictos
Pautas para pasar de Empresa Familiar a Empresa de Familia
Propiedad
Debe quedar bien claro quines son propietarios y quienes no y que porcentaje de
la propiedad tiene cada uno.
Conviene considerar a la empresa como una Sociedad Annima (aunque no lo
sea legalmente) donde los propietarios son accionistas que se renen para seguir
la marcha de los negocios y para exigir resultados.

Sugiero hacer una reunin de accionistas mensual a fin de controlar la situacin

econmica y financiera de la empresa.
Si la empresa es de un solo dueo y los hijos no tienen legalmente propiedad
sobre la empresa, el padre puede formal o informalmente repartir el 49 % de la
propiedad en los hijos a fin de que estos vayan aprendiendo el rol de accionistas.
Si son dos familias debe quedar bien claro que va a hacer cada uno con su parte
respecto a los hijos.
En esas reuniones se habla exclusivamente de nmeros y resultados, y de la
marcha de los negocios.
Se trata de jugar a ser accionistas, representar un rol, de exigir resultados y de
controlar los nmeros del negocio.
Gestin
La gestin debe profesionalizarse. Como en las grandes empresas debe haber
una organizacin formal con responsabilidades definidas y objetivos claros para
cada sector.
Los que gestionan la empresa pueden ser familiares o no y todos van a ser
evaluados por los resultados obtenidos en su sector. Deben tenerse en cuenta
premisas bsicas para poder llevar adelante este sistema de gestin:
Misin Visin es imprescindible encontrar una visin compartida de en que
quieren transformar la empresa, que quieren llegar a ser, y compatibilizar esa
Visin con los objetivos personales de cada uno. Este es el primer trabajo a ser
realizado en conjunto.
Estrategia en funcin de esa Visin se deben plantear objetivos para cada sector.
Ver Planeamiento Estratgico (cuatro artculos del mismo autor).
Manejo del dinero cada familiar ser considerado un empleado ms de la empresa
y cobrar un sueldo acorde a la responsabilidad del puesto que desempea y a los
resultados obtenidos. Este es un punto importantsimo para poder ejercer los roles
que este sistema de gestin exige.
En las Empresas Familiares el manejo del dinero da poder al dueo y l decide
cuanto se retira y como. En las Empresas de Familia los que trabajan cobran su
sueldo independientemente de la situacin de la empresa, cada uno tiene su
propio dinero y hace con l lo que quiere.
Si la empresa no puede pagar los sueldos, tiene una deuda con los dueos, y si
los dueos retiraron ms dinero porque lo necesitaban por razones personales
tienen una deuda con la empresa.
Es importantsimo hacer esta separacin mental del dinero de la empresa y del
dinero de la familia. Los sueldos deben ser asignados en la reunin de accionistas.
Reuniones de direccin se deben realizar reuniones de direccin una vez por
semana a fin de seguir el cumplimiento de los objetivos, la resolucin de
problemas y las correcciones de rumbos fijados. En estas reuniones deben estar
presentes todos los responsables de reas, sean familiares o no.
Familia
En las reuniones familiares no se habla de negocios.
Como pasar de Empresa Familiar a Empresa de Familia
Queda claro que se trata de separar a la empresa de la familia, donde cada uno
debe asumir las ventajas y desventajas de cada rol que le toca desempear.

En el momento de discutir sobre asuntos de empresa considerar que se est

discutiendo con un socio y no con un padre o un hijo.
El accionista no tiene nada que ver con la gestin pero s exige resultados.
El empleado debe responder ante los accionistas de los resultados de su gestin.
Se trata de profesionalizar la gestin de la empresa, de fijar objetivos y cumplirlos.
Este juego de cumplir distintos roles y entender que exige cada uno es muy difcil
de llevar a cabo sin ayuda.
Es conveniente servirse de ayuda profesional, pedir a alguien con experiencia en
el ejercicio de estos roles (un ex gerente de empresa grande, un director de
empresa o algn amigo de la familia que haya ejercido cargos directivos) que
forme parte de las reuniones de accionistas y de direccin, por lo menos por un
tiempo, hasta que el ejercicio haga ms fcil el cumplir los roles.
Conclusiones
Puede parecer duro el tener que considerar a un familiar como un socio, o como
un empleado y exigirle en consecuencia, y si no cumple tener que despedirlo o
pedirle que deje la empresa.
Siempre es preferible trabajar con familiares y mantener la relacin antes que los
intereses.
Si no hay conflictos y la empresa crece o sobrevive, es ms cmodo trabajar en
una Empresa Familiar.
Pero si la empresa no crece, o se vive en permanente conflicto, es preferible
hablar claro, saber que se espera de cada uno, asumir los roles que corresponden
y profesionalizar la gestin.
He visto muchas empresas fallecer por mantener las relaciones familiares y
tambin muchas familias destruirse por mantener la empresa.
Si es posible separar una de la otra podemos plantear dos tipos de soluciones
para salvar a las dos, una con manejo profesional y la otra con amor.
Enlace bibliogrfico
La empresa familiar.
http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa_familiar
http://www.gestiopolis.com/gestion-conflictos-empresas-familiares/
6. Anlisis FODA
Oportunidades, Amenazas, Fortalezas, Debilidades

Anlisis FODA: diagnstico para decidir Planeamiento estratgico. Misin.

Objetivo. Estrategia.
Selecciona y gestiona contenidos para ayudar a emprendedores y pymes a
potenciar y hacer ms exitoso su negocio.
Un buen diagnstico estratgico sienta las bases para un plan exitoso. La
herramienta FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) permite
un anlisis rpido al alcance de cualquier pyme.
Antes de definir una estrategia de negocio siempre es til realizar un anlisis
FODA. El anlisis FODA es una herramienta clsica para evaluar la situacin
estratgica de una empresa y definir cursos de accin. Ya analizaste tu
pyme?Qu es esta herramienta ya clsica de la administracin de empresas?
Simple: un cuadro de situacin que resume las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas que enfrenta una empresa, y que permite trazar cursos
de accin sobre la base de un diagnstico tanto interno como externo.
Las debilidades y fortalezas son los aspectos internos de la empresa o del
emprendedor que afectan las posibilidades de xito de una estrategia. Por
ejemplo, el desconocimiento del mercado, la falta de capital y la inexperiencia
suelen ser debilidades de muchos negocios que se inician; mientras que el
entusiasmo, la capacidad de trabajo y las ganas de crecer estn entre las
fortalezas comunes. Una empresa en marcha tambin tiene debilidades de ndole
muy diversa segn el sector y el equipo de trabajo. Ejemplos habituales son las
fallas en la produccin, insuficiente marketing o falta de gente adecuada para usar
nuevas tecnologas; las fortalezas pueden venir de la mano de la experiencia
especfica de la alta gerencia, o pueden ser el resultado de otros activos como una
base de clientes fieles o un producto muy diferenciado.
Las oportunidades y amenazas surgen del contexto, es decir, de lo que ocurre o
puede ocurrir fuera de la empresa. Por lo general estos eventos no pueden ser
influenciados, sino que se dan en forma independiente (ver Anlisis de contexto).
Un cambio en el marco legal o impositivo, una tendencia en el consumo, la llegada
de una nueva tecnologa o un cambio de estrategia por parte de un competidor
pueden aumentar las posibilidades de xito (oportunidades) o disminuirlas
(amenazas).
Las siguientes preguntas te servirn de disparadores para hacer un balance de la
situacin de tu empresa tanto a nivel interno como con relacin al contexto:
Fortalezas:
Qu cosas son las que tu empresa hace muy bien, mejor que muchos otros?
Tu empresa es fuerte en el mercado o en el segmento al que apunta? Por qu?
El equipo de gente est comprometido con la empresa y con la visin a futuro?
Debilidades:
Qu cosas son las que tu empresa no hace bien, incluso peor que otros?
Cules son las razones detrs de los problemas existentes?
Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos o de una mala
asignacin de los mismos?
Oportunidades:
El mercado en el que opera tu empresa est en crecimiento?
Los productos o servicios satisfacen tendencias de consumo, o podran
adaptarse para hacerlo?

Existen nuevas tecnologas o cambios en el marco regulatorio que tu empresa

puede aprovechar?
Amenazas:
Qu cosas hacen los competidores de mejor forma que tu empresa?
Qu obstculos legales, impositivos o normativos enfrenta tu negocio?
Existen nuevas tecnologas o modas de consumo que amenacen el futuro de tus
productos o servicios?
Con un anlisis FODA se busca detectar y aprovechar las oportunidades
particulares para un negocio en un momento dado, eludiendo sus amenazas,
mediante un buen uso de sus fortalezas y una neutralizacin de sus debilidades.
Como muchas herramientas de anlisis empresarial, el anlisis FODA no brinda
resultados concluyentes, sino que ofrece informacin de diagnstico para
apuntalar la toma de decisiones. (ver ejemplo en "Anlisis FODA en la prctica")
Anlisis del contexto
Cules son las variables del contexto que ms impactan en un negocio?
Conocerlas es esencial para definir estrategias exitosas. Un repaso organizado de
lo que todo empresario debe saber acerca de lo que ocurre all afuera.
Es habitual que en el da a da, se deje de lados Los aspectos externos a la pyme
son clave para el desenvolvimiento del negocio y deben ser monitoreados de
manera sistemtica, o el anlisis del contexto, o se reaccione cuando ya no hay
muchas posibilidades de contrarrestar efectos negativos o aprovechar corrientes
favorables. Realizar regularmente una evaluacin de lo que ocurre afuera del
negocio es esencial para poder anticiparse, ajustar el rumbo y tomar medidas que
permitan navegar con viento a favor. Qu analizar?
Competidores directos. Quines son? Qu estn haciendo? Cules son sus
planes? En qu se diferencian? Tener en cuenta tanto a empresas grandes como
a empresas pequeas que actan en el mismo segmento.
Entorno econmico. Analizar el desempeo y proyecciones de las variables de la
economa que ms te afectan: consumo, inflacin, empleo, tipo de cambio,
inversiones, etc. Considerar su impacto a nivel global, pero tambin en tu ciudad,
barrio o localidad.
Competidores potenciales. Para trazar una estrategia es necesario prestar
atencin a quienes no estn en el mercado an, pero podran ingresar en el futuro.
Hay cadenas que estn planeando llegar a la zona? Empresas de otras
regiones que puedan expandirse? Qu barreras tienen para el ingreso? Qu
flancos dbiles deberas cubrir?
Productos o servicios sustitutos. De qu otra forma pueden los clientes satisfacer
parcial o totalmente la misma necesidad? Qu alternativas les ofrece el
mercado? Cules podran llegar a surgir? Cmo podes fortalecer tu
posicionamiento frente a estas opciones?
Contexto socio-cultural. Qu lugar ocupa tu negocio para la gente? Cmo
puede verse afectado ante los cambios sociales? Prestar atencin a las
tendencias, las variaciones en costumbres, las modas que se vienen.
Ambiente tecnolgico. Hay nuevas formas de producir o nuevos materiales en la
industria? Qu tecnologa usan los lderes del mercado? Cmo te impactan
Internet, celulares inteligentes, redes sociales y otras nuevas herramientas de
comunicacin?

Aspectos legales. Considera todas las normas que pueden afectar el desempeo
de tu negocio, tanto las favorables (impulso a tu industria, por ejemplo), como las
que te impongan restricciones adicionales.
Otros. Segn el tipo de actividad, puede ser importante incorporar al anlisis otros
aspectos. Por ejemplo, el clima resulta de alto impacto para el agro, el turismo o la
gastronoma al aire libre, mientras que el nivel educativo de la comunidad lo es
para un museo o una editorial.
Identifica el grupo de variables que ms impacten en los resultados de tu negocio,
y asegrate de tener sobre l un monitoreo permanente que te mantenga alerta a
los cambios. Este mapa actualizado del mundo exterior te ayudar a salir del
encierro en el da a da, y a definir estrategias con mayores posibilidades de xito.
La herramienta FODA en la prctica
Un ejemplo de aplicacin de un anlisis de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas (FODA) para tener en cuenta a la hora de hacer un
diagnstico estratgico en tu empresa.
El anlisis FODA es una herramienta de diagnstico muy utilizada como base de
decisiones acerca el futuro de un negocio. Una estrategia exitosa suele
aprovechar oportunidades y apoyarse en las fortalezas de un emprendedor y su
equipo. Un anlisis FODA ayuda a encontrarla.(ver Anlisis FODA: diagnstico
para decidir) Propone revisar aspectos internos y del contexto para identificar
cursos de accin que se apoyen en las variables favorables, sin dejar de tener en
cuenta aquellos aspectos que pueden resultar adversos.
Es recomendable realizarla regularmente y en equipo, entre quienes tienen
conocimiento del negocio, su mercado y su contexto. Si bien suelen ser muchas
las variables que impactan en un negocio, parte del desafo que plantea esta
herramienta es encontrar no ms de tres o cuatro tems en cada categora, de
forma de facilitar el anlisis.
El siguiente es un ejemplo de cmo una pyme desarrolladora de videojuegos, al
estilo de la que cre el emprendedor Santiago Siri (ver Paradigmas de
innovacin"), puede utilizar esta herramienta para sintetizar su situacin y plantear
estrategias.
Anlisis interno
Fortalezas

Debilidades

Premios
nacionales
e
Los productos estn muy
internacionales
ganados customizados (a medida) para
muestran la capacidad de el mercado local, haciendo difcil
innovacin
de
nuestro la exportacin.
emprendimiento.
El equipo de trabajo est
El equipo de trabajo est
conformado por gente muy compuesto en su totalidad por
comprometida, asociada al xito programadores,
faltando
del proyecto.
conocimiento y experiencia en
gestin de negocios.

Las alianzas que hemos

Tardamos demasiado tiempo
cerrado nos permiten distribuir en perfeccionar cada producto, y
los productos en mltiples los
competidores
lanzan
plataformas.
novedades con mucha frecuencia.
Anlisis externo
Oportunidades
Hay
apoyo
estatal
promocin
local
para
industria de videojuegos.

Amenazas
y
La competencia internacional
la es cada vez ms fuerte, e
invierten millones de dlares en
difusin.

Las redes sociales y las

La piratera en Argentina es
plataformas abiertas permiten muy fuerte, y los consumidores
una forma de distribuir nuestros que pagan son los menos.
productos a bajo costo.
Empresas,
medios
y
organizaciones estn queriendo
desarrollar juegos o desarrollar
juegos propios, lo que podra
generar una nueva unidad de
negocios.

Las
consultoras
comunicacin,
agencias
publicidad y otras empresas
estn metiendo tambin en
desarrollo de juegos.

de
de
se
el

Matriz Foda
Fortalezas
Anlisis Capacidades distintas
Interno Ventajas naturales
Recursos superiores

Debilidades
Recursos
y
capacidades
escasas
Resistencia al cambio
Problemas de motivacin del
personal
Oportunidades
Amenazas
Anlisis Nuevas tecnologas
Altos riesgos - Cambios en el
Externo Debilitamiento
de entorno
competidores
Posicionamiento
estratgico
De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las
cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin.
Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas,
colocan una seria advertencia.

Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos

(combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su
correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a
la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro
deseable como sera el desarrollo de un nuevo producto.
Un anlisis FODA puede utilizarse para:
Explorar nuevas soluciones a los problemas.
Identificar las barreras que limitarn objetivos
Decidir sobre la direccin ms eficaz.
Revelar las posibilidades y limitaciones para cambiar algo.
Importancia del anlisis FODA para la toma de decisiones en las empresas
La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una
eleccin entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las ms variadas
situaciones. En todo momento se deben tomar decisiones. Para realizar una
acertada toma de decisiones respecto a un tema, es necesario conocerlo,
comprenderlo y analizarlo, para as poder darle solucin. Es importante recordar
que "sin problema no puede existir una solucin". Por ello, las empresas deberan
analizar la situacin teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se est
analizando, las posibles alternativas a elegir y las consecuencias futuras de cada
eleccin. Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de
empresas que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automtica
e irracional (no estratgica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala o
buena eleccin puede tener consecuencias en el xito o fracaso de la empresa.
Las organizaciones deberan realizar un proceso ms estructurado que les pueda
dar ms informacin y seguridad para la toma de decisiones y as reducir el riesgo
de cometer errores. Aqu es donde radica la importancia de la Matriz FODA como
elemento necesario para conocer su situacin real. Su confeccin nos permite
buscar y analizar, de forma proactiva y sistemtica, todas las variables que
intervienen en el negocio, con el fin de tener ms y mejor informacin al momento
de tomar decisiones. Si bien lo imprescindible para una empresa es el Plan De
Negocios, donde se plasma la misin, visin, metas, objetivos y estrategias,
realizando correctamente el anlisis FODA, se pueden establecer las estrategias
Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para
Cumplir con los objetivos empresariales planteados.

Matriz FODA Cruzada

Instituto: ISFD Jose Manuel Estrada

Profesorado: Educacion Tecnologica
Espacio Curricular: Tecnologa De Gestin.
Eje: La gestin de comercializacin, acciones para su
desarrollo, investigacin cuantitativa y cualitativa de mercado.
Etapas de la investigacin de mercado. Marketing. El
marketing estratgico. El rea comercial. La funcin de
ventas. La marca como elemento determinante de la venta.
Franquicias: modalidades de venta.
Diseadores/Autores: Alegre V. Salome, Molina M. Estela,
Obaid Miriam L, Solis O. Eduardo.

Contenido
Gestin de Comercializacin .................................................................................. 110
Acciones para el desarrollo de una gestin comercial efectiva ............................... 111
Investigacion de Mercado ...................................................................................... 112
Investiacion Cualitativa: ......................................................................................... 112
Investigacin Cuantitativa: ..................................................................................... 113
Diferencias entre la investigacin cualitativa y cuantitativa .................................... 113
Etapas de la investigacin de mercado .................................................................. 114
METODO CUALITATIVO VS CAUNTITATIVO: ..................................................... 114
El Mercado

............................................................................................... 116

Investigacin de Mercado ...................................................................................... 117

PROCESO DE INVESTIGACIN DE MERCADO ................................................. 119
Concepto y contenido de Marketing ....................................................................... 134
Evolucin del concepto de marketing. .................................................................... 134
El contenido del Marketing ..................................................................................... 136
La funcin del Marketing en el sistema econmico ................................................ 137
La gestin del Marketing en la empresa ................................................................. 138
Los distintos enfoques en la gestin del Marketing ................................................ 139
El enfoque de Marketing y la competencia ............................................................. 141
La planificacin estratgica del Marketing .............................................................. 142
El en mercado ...................................................................................................... 148

Gestin de Comercializacin
La gestin de comercializacin de una empresa es la que se dirige a satisfacer las
necesidades del mercado (de los clientes) que la direccin o gerencia general ha
seleccionado como objetivo. El mercado son todos los clientes potenciales que
comparten una necesidad o deseo especfico, y que podran comprar para
satisfacer esa necesidad o deseo.

Las acciones de la gestin comercial abarcan:

seleccionar productos/servicios
investigar el mercado
elaborar estrategias relativas a la venta
contactar clientes
elegir a travs de qu forma se llega al cliente
(canal de distribucin)
participar en la decisin sobre condiciones de
venta
vender

Una buena gestin comercial puede medirse a travs de diversos

instrumentos:

 ventas totales en pesos

ventas totales en unidades
proporcin del mercado total que se atiende (medido en porcentaje)
ganancias

Acciones para el desarrollo de una gestin comercial

efectiva
Para alcanzar un adecuado rendimiento en la gestin comercial, toda empresa
debe concentrarse en dos aspectos principales:
1. Definir la estrategia de venta del producto/servicio -> realizar marketing ->
llegar
al cliente.
2. Brindar calidad de servicio (durante y despus de la venta)
El proceso incluye los pasos que van desde la idea de fabricar un producto, hasta
lo que se denomina servicio posventa, que es el servicio que se le brinda al cliente
para cubrirlo de cualquier falla que se pueda producir. Ej: servicios de
reparaciones con garantas, como las computadoras.

Investigacion de Mercado
La investigacin de mercado es la reunin, registro y anlisis de todos los hechos
y factores acerca de los diferentes aspectos y problemas relacionados con la
transferencia y venta de productos y servicios del proveedor al consumidor.
Es necesario asegurarse de que dicho producto/servicio sea el que el cliente
quiere o va a querer comprar.
Esta investigacin es muy importante ya que los recursos son escasos y las
empresas los deben utilizar inteligentemente para lograr los mejores resultados.

Tipos de investigacin de mercado

Investiacion Cualitativa:
Sirve para conocer los efectos que produce un estmulo a los encuestados.
Evala las actitudes y reacciones de los consumidores frente a un envase, una
campaa de publicidad, una marca, un logotipo, un personaje que representa a un
producto o a una empresa. Adems, busca descubrir los elementos positivos y
negativos de los elementos antes mencionados.
Los estudios cualitativos observan por un lado al cliente y por otro, al
producto/servicio, pieza publicitaria o cualquier otro estmulo que genere
determinadas conductas entre los espectadores-consumidores.

Investigacin Cuantitativa:
Es la que analiza los aspectos de la oferta y la demanda que pueden ser
medidos y cuantificados.
Toda la informacin se obtiene a partir de muestras de la poblacin y se estima
que sus resultados responden a toda la poblacin, con un bajo nivel de error.

Diferencias entre la investigacin cualitativa y

cuantitativa
La principal diferencia que existe entre una investigacin y otra es la posibilidad
que tiene la investigacin cuantitativa de aplicar los resultados obtenidos a todo un
segmento. Esto se denomina proyeccin de resultados.
En la investigacin cualitativa se estudian los segmentos, y los resultados pueden
ser proyectados a la poblacin con esas determinadas caractersticas definidas
para el segmento que se est estudiando.
De modo que una y otra investigacin se diferencian por las distintas funciones
que cumplen. La investigacin cuantitativa se concentra en el cunto; la

investigacin cualitativa en el qu, cmo y el porqu de las conductas del

segmento estudiado.

Etapas de la investigacin de mercado

Requiere al menos siete pasos previos a definir:
1. Qu se va a investigar?
2. Para qu se quiere investigar?
3. A quin se le va a preguntar?
4. Cundo se saldr a investigar?
5. Dnde se har la investigacin?
6. Con qu elementos se har la investigacin?
7. Cmo se har la investigacin?
1. Hay que definir si se van a investigar conductas, actitudes, respuestas o
estmulos respecto de un nuevo producto o servicio a lanzar, o ya lanzado.
2. Este punto se refiere a establecer los objetivos de la investigacin.
3. En esta instancia se define el segmento de mercado.
4. En qu momento, entre qu fechas de qu ao y qu cantidad de das?
Durante una o dos tardes ser suficiente, o la opinin de las amas de casa
cambiar en menos de un mes o una semana?
5. En qu lugar? Se ir a golpear puerta a puerta o a un supermercado?
Se har una reunin puertas adentro con amas de casa?
6. Se refiere a recursos humanos y materiales; si es necesario preparar planillas,
o si van a hacer falta muestras del producto para obtener mejores respuestas, si
se utilizar grabador, video o telfono.
7. Al llegar a este punto, se define qu instrumentos se usarn: encuestas con
pocas planillas, entrevistas abiertas, preguntas en grupo, etc.

http://tecnologiasdegestion1.bligoo.com.ar/media/users/23/1195371/files/329753/G
esti_n_de_Comercializaci_n-marketing.pdf

METODO CUALITATIVO VS CAUNTITATIVO:

Uno de los debates actuales de creciente intensidad se centra en determinar cul
de los dos mtodos, cualitativo o cuantitativo, es el ms apropiado a la hora de

realizar una investigacin. Posiblemente el eje de la discusin se centra en la idea

de cualidad frente cantidad, compresin frente a explicacin, o como algunos han
llegado a calificarlo, como duros contra blandos.
Pero antes debemos conocer bien en que consiste cada uno de los mtodos y sus
diferencias.
La investigacin cuantitativa es un mtodo de investigacin donde el objetivo es
estudiar las propiedades y fenmenos cuantitativos y sus relaciones para
proporcionar la manera de establecer, formular, fortalecer y revisar la teora
existente. Emplea modelos matemticos, teoras e hiptesis que competen a los
fenmenos naturales.
Por otro lado, la investigacin cualitativa es un mtodo de investigacin usado
principalmente en las ciencias sociales, empleando mtodos de recoleccin de
datos que son no cuantitativos, con propsito de explorar las relaciones sociales y
describir la realidad tal como la experimentan los usuarios. Busca explicar las
razones de los diferentes aspectos de tal comportamiento, es decir, investiga el
por qu y el cmo.
Existen diferencias claras entre ambos mtodos de investigacin, Mtodos
Cualitativos VS Mtodos Cuantitativos:

Mtodo Cuantitativo
Basado en la induccin probabilstica del positivismo lgico.
Medicin penetrante y controlada
Objetiva
Inferencias ms all de los datos
Confirmatoria, inferencial, deductiva
Orientada al resultado
Datos slidos y repetibles
Generalizable
Realidad esttica
Mtodo Cualitativo
Centrado en la fenomenologa y compresin.
Observacin naturista y sin control
Subjetiva
Inferencias de sus datos
Exploratoria, inductiva y descriptiva.

Orientada al proceso
Datos ricos y profundos
Holista (El holismo es una posicin metodolgica y epistemolgica segn
la cual el organismo debe ser estudiado no como la suma de las partes sino
como una totalidad organizada, de modo que es el "todo" lo que permite
distinguir y comprender sus "partes", y no al contrario).
Realidad Dinmica
Existe una diferencia fundamental entre estos dos mtodos. El mtodo
cuantitativo es deductivo, y depende de la presencia de una hiptesis, que se
identifica previamente al estudio. El mtodo cualitativo es inductivo, y no requiere
de una hiptesis para comenzar el estudio.
Por lo tanto, la eleccin de un mtodo u otro o una mezcla de los dos dependern
del tipo de preguntas que se quieran responder, y de la particularidad de cada una
de ellas para la obtencin de los datos que dar respuesta a estas preguntas.
http://focuscastello.com/metodos-cualitativos-vs-metodos-cuantitativos/

El Mercado

La funcin comercial conecta la empresa con el exterior, es decir, se ocupa de

hacer llegar los bienes y servicios producidos por la empresa hasta el consumidor
para satisfacer sus necesidades.
Si analizamos la funcin comercial, vemos que hay tres elementos importantes: el
producto (bienes y servicios), la empresa que fabrica el producto y el
consumidor que satisface sus necesidades con la compra del producto. Estos
tres elementos son los que definen un mercado.
Se entiende por mercado el conjunto de actividades de compraventa de un
producto llevadas a cabo por oferentes (vendedores) y demandantes
(compradores). Mercado: donde se realizan las transacciones

Investigacin de Mercado

La investigacin de mercado es la recopilacin, registro y anlisis

sistemtico de datos relacionados con problemas del mercado de bienes y
servicios. Para nuestros fines, hay cuatro trminos que necesitamos incluir en
esa definicin. Estos son: (1) sistemtico; (2) objetivo; (3) informacin y (4) toma
de decisiones. Por consiguiente, nosotros definimos investigacin de mercados
como un enfoque sistemtico y objetivo hacia el desarrollo y provisin de
informacin aplicable al proceso de toma de decisiones en la gerencia de
mercadeo.
Lo de sistemtico se refiere a la necesidad de que el proyecto de investigacin
est bien organizado y planeado. La objetividad implica que la investigacin de
mercados se esfuerza por ser imparcial e insensible en la realizacin de sus
responsabilidades.
El objetivo primordial de la investigacin d mercados es el suministrar informacin,
no datos, al proceso de toma de decisiones, a nivel gerencial.
Los estudios relacionados con la investigacin de mercados pueden clasificarse
como bsicos o aplicados en naturaleza. La investigacin bsica busca extender

los lmites del conocimiento, en relacin con algn aspecto del sistema de
mercadeo. Los estudios o investigaciones de la investigacin aplicada estn
interesados en facilitarles ayuda a los gerentes para que tomen mejores
decisiones. Estos estudios estn dirigidos hacia situaciones especficas de la
organizacin y determinarlos por los requisitos del proceso de toma de decisiones.
Una caracterstica deseable para la investigacin bsica, es que se realizada en
una forma detenida y completa. En el caso de la investigacin aplicada, la
minuciosidad de la investigacin est de acuerdo con las necesidades de
informacin que tenga la persona que toma la decisin.

Tipos de Investigacin
Investigacin exploratoria. Es apropiada para las primeras etapas del proceso
de toma de decisiones. Esta investigacin se disea con el objeto de obtener una
investigacin preliminar de la situacin, con un gasto mnimo en dinero y tiempo.
Est caracterizado por su flexibilidad para que sea sensible a lo inesperado y para
descubrir ideas que no se haban reconocido previamente. Es apropiada en
situaciones en las que la gerencia est en busca de problemas u oportunidades
potenciales de nuevos enfoques, de ideas o hiptesis relacionadas con la
situacin; o desea, una formulacin ms precisa del problema y la identificacin de
variables relacionadas con la situacin de decisin. El objetivo es ampliar el
campo de las alternativas identificadas, con la esperanza de incluir la alternativa
"mejor".
Investigacin concluyente. Suministra informacin que ayuda al gerente a
evaluar y seleccionar la lnea de accin. El diseo de la investigacin se
caracteriza por procedimientos formales. Esto comprende necesidades definidas
de objetivos e informacin relacionados con la investigacin. Algunos de los
posibles enfoques de investigacin incluyen encuesta, experimentos,
observaciones y simulacin.
Investigacin de desempeo y m notoria. Es el elemento esencial para
controlar los programas de mercadeo, en concordancia con los planes. Una
desviacin del plan puede producir una mala ejecucin del programa de mercadeo
y/o cambios no anticipados en los factores de situacin.

PROCESO DE INVESTIGACIN DE MERCADO

Para poder realizar efectivamente un proceso de investigacin, es esencial
anticipar los nueves pasos del proceso.
Etapas del Proceso de Investigacin.
1. Establecer la necesidad de informacin
2. Especificar los objetivos de investigacin y las necesidades de informacin
3. Determinar las fuentes de datos
4. Desarrollar las formas para recopilar los datos
5. Disear la muestra
6. Recopilar los datos
7. Procesar los datos
8. Analizar los datos
9. Presentar los resultados de la investigacin

El primer paso de la investigacin es, sin lugar a dudas, establecer la necesidad

que existe para elaborar la informacin de la investigacin de mercados. El
investigador debe entender, claramente, la razn por la cual se necesita la
informacin. Se debe establecer la necesidad de determinada informacin sobre la
investigacin, es una de las fases crticas y difciles del proceso de investigacin.

Los objetivos de investigacin responden a la pregunta "Por qu se est llevando

a cabo este proyecto?" Comnmente se establecen por escrito. Las necesidades
de informacin deben responder a la pregunta "Por qu se necesita una
informacin especfica para poder lograr os objetivos?" Puede considerarse como
una enumeracin detallada de los objetivos de la investigacin.
El siguiente paso es determinar si los datos pueden conseguirse actualizados de
las fuentes internas o externas de la organizacin. Si los datos pueden
conseguirse de fuentes internas o externas, el siguiente paso ser recopilar
nuevos datos.
El contenido del formato en que se recopilen los datos depender de que los datos
se recopilen por medio de entrevistas o de la observacin. El proceso mediante el
cual se desarrollan los formatos para recopilacin de datos, por medio de
entrevistas, es ms complejo; la redaccin de las preguntas, la secuencia de las
preguntas, la utilizacin de preguntas directas en contra-posicin a las indirectas y
el formato en general del cuestionario son muy importantes.
El primer asunto que debe tenerse en cuenta, al disear la muestra, es el de
determinar quin o qu es lo que se va a incluir en la misma. Se necesita una
definicin clara sobre la poblacin de la que se va a tomar la muestra. El siguiente
paso concierne al mtodo que se utiliz para seleccionar la muestra. Estos
mtodos pueden clasificarse de acuerdo con su procedimiento, esto es respecto a
si l es probabilstico o no probabilstico. Con mtodos probabilsticos, cada
elemento de la poblacin tiene una oportunidad conocida de ser elegido para la
muestra. Los no probabilsticos incluyen un muestreo aleatorio-simple, un
muestreo en grupo y un muestreo estratificado.
El tercer asunto se refiere al tamao de la muestra. El tamao apropiado de la
muestra depende de muchas consideraciones. Estas oscilan desde formulas
estadsticas precisas para determinar el tamao de la muestra, hasta
consideraciones generales relacionadas con el costo, el valor y la exactitud de la
informacin necesaria, para la toma de decisiones.
El proceso de recopilacin de datos es crtico ya que, generalmente, comprende
una proporcin grande del presupuesto destinado a la investigacin y una gran
porcin del error toral, en los resultados de la investigacin. La seleccin, el
entrenamiento y el control de los entrevistadores son esenciales, en los estudios
efectivos de investigacin de mercados.
Una vez que se han registrado los datos, comienza su procesamiento. Esto
incluye las funciones de edicin y codificacin. La edicin comprende el repaso de
los formatos en los cuales se han recopilado los datos en relacin con la
legibilidad, la consistencia y su inclusin total. La codificacin abarca de
categoras por respuestas o grupos de respuestas, con el fin de que puedan
utilizarse numerales para representar las categoras.
Hay tres formas de anlisis: el variado, el bivariado y el multivariado. EL variado se
refiere al examen de cada una de las variables, por separado. El objetivo es lograr
una descripcin ms concienzuda del grupo de datos. El bivariado se refiere a la
relacin que existe entre dos variables, mientras que el anlisis multivariado
comprende el anlisis simultneo de tres o ms variables. El objetivo del anlisis
bivariado y el multivariado es primordialmente explicativo.

Los resultados de la investigacin se dan a conocer al gerente, mediante un

informe por escrito y una presentacin oral. El resultado debe presentarse en un
formato sencillo y enfocado hacia las necesidades de informacin de la situacin
de decisin.

DEFINICIN DEL PROBLEMA Y OBJETIVOS DE INVESTIGACIN.

La definicin del problema est determinada por las correcciones que se desean
realizar en la empresa de bienes o servicios. Se encuentra determinado por los
objetivos que se quieren alcanzar. Se debe responder a las preguntas: "Estamos
donde queremos estar?", "Se estn cumpliendo los objetivos de corto, mediano o
largo plazo?", al obtener respuestas negativas, por medio de diferentes mtodos
se puede lograr un visualizar un problema factible de resolver. Un mtodo muy
usado es el de las 5 Ps. Por qu fue rechazado el producto? Fallaron los
engomados, Por qu fallaron los engomados? Estaban mal colocados, Por qu
estaban mal colocados? Se tiene problemas con la mquina, Por qu hay
problemas con la mquina? Se movieron las bandas reguladoras de presin, Por
qu fallaron las bandas de presin? Falta de Mantenimiento; Obteniendo que la
falta de mantenimiento es un problema que es esencial y que es factible
solucionar.
La importancia del aspecto de la definicin del objetivo, radica en que es necesario
plantear los objetivos de la investigacin, establecer un punto de partida para
analizar los problemas de la empresa y valorar los beneficios que aqulla aportar.
Es necesario recordar que el objetivo no es solamente la solucin de un problema
especfico, sino tambin la elaboracin de normas o guas generales que ayuden a
la empresa en la solucin de otros problemas.
Los objetivos deben ser tan especficos como limitados. Una da de las grandes
causa de insatisfaccin con la investigacin es lo que se refiere a objetivos
especificados en una forma vaga o bien expresados de manera exageradamente
optimista, y que, por tanto difcilmente se alcanzan.
Decidir respecto a los objetivos de investigacin requiere, en primer trmino,
comprender el tipo de investigacin que se est realizando. La clasificacin ms
comn comprende desde lo explorativo (que asume que no se tiene ningn
concepto preconcebido) hasta lo causal (que asume formas especficas de cmo
una o ms variables influyen en una o ms de las otras variables.

PLANEACIN DE LA INVESTIGACIN DE MERCADOS

Determinacin del objetivo
Determinar o plantear los objetivos representa establecer un punto de partida para
analizar los problemas de la empresa y valorar los beneficios que de sta se
obtendr. Es necesario que la persona encargada de esta actividad como puede
ser el ejecutivo de mercadotecnia deber ser una persona capacitada, abierta,
creativa, mtoda, que sabe escuchar, pensar y analizar las situaciones que se le
presenten.
El objetivo puede verse como una elaboracin de normas o guas generales que
ayuden a la empresa en la solucin de otros problemas por lo que simplemente
puede verse al objetivo de investigacin de mercados como aquel que
esencialmente aporta informacin y que responde a las siguientes frases que se
describen en el siguiente ejemplo:
Una empresa quiere llevar a cabo una investigacin de mercado y quiere
responderse la pregunta acerca del porqu unos de sus productos ha aumentado
considerablemente sus ventas, para plantear su objetivo se frmula lo siguiente:
Voy a obtener informacin de los clientes, de las personas que hacen el producto,
del personal que vende el producto.
Me allegar informacin para: Conocer el motivo por el cual las ventas del
producto han subido.
Voy a conocer como se fabrica el producto, cul es su proceso de envasado y de
su venta.
Debo de saber qu tipo de clientes es el que lo consume.
Voy a evaluar los costos que conlleva todo el proceso.
Voy a identificar que oportunidades hay para hacer que ese mismo producto se
mantenga en constante aumento de ventas.
Es muy importante tomar esto en cuenta, ya que la investigacin de mercados no
va a modificar o lanzar o reposicionar o disear algo, lo nico que se va a obtener
de dicha investigacin es informacin que ser otorgada al ejecutivo de
mercadotecnia tome las decisiones que le permitan cumplir con los objetivos
mercadolgicos planteados.
Tambin se hace necesario plantearse los objetivos mercadolgicos los cuales
consisten en lanzar un nuevo producto al mercado, reposicionar una marca,

modificar el envase, disear la campaa de comunicacin y todas estas deben de

responder a una estrategia de mercadotecnia.
Despus de que se han formulado los objetivos tanto mercadolgicos como de
investigacin, se proceder a detallar toda la informacin especfica que se desea
obtener, se debe de hacer muy desglosada, para que permita obtener la
informacin detallada de la cuestin por resolver.
El planteamiento de los objetivos especficos u operacionales es la base para el
diseo del cuestionario y sirve de gua para llevar a cabo la investigacin de
mercados y cuando se ha planteado dichos objetivos, se procede a la
investigacin preliminar.

Investigacin preliminar
La investigacin preliminar es la obtencin de conocimientos bsicos sobre un
tema; requiere determinar las necesidades de investigacin con el objeto de evitar
errores y encontrar soluciones viables a cualquier problema que se presente y se
le conoce tambin como investigacin exploratoria o sondeo de mercado.
Delimitado el problema se decidir el tipo de estudio a desarrollar y la forma a
llevarlo a cabo. La mayora de los estudios se realizan por medio de sondeos de
opinin mediante encuestas, por ello se utiliza esta tcnica para analizar las fases
del estudio; aunque existen muchas tcnicas ms.
El objetivo principal es el de verificar que la informacin que se obtenga sea til y
sirva para tomar decisiones o cuando menos sea la base para redefinir el objetivo
y proceder al planteamiento de la investigacin de mercados concluyente.
La investigacin preliminar es la recopilacin de informacin de antecedentes del
negocio y de su medio ambiente, a travs de entrevistas con individuos ajenos a la
compaa como puede ser un consumidor. La investigacin preliminar consiste en
obtener las opiniones acerca de los productos o servicios en el mercado y las
condiciones en que se encuentran en pequea escala preferentemente.
El ejecutivo puede usar diversas fuentes para obtener la informacin necesaria,
por ejemplo cuestionarios, cintas grabadas, entre otros, y lo ms importantes es
que la investigacin preliminar permite identificar las hiptesis.
Formulacin de hiptesis
Se entiende por hiptesis como una suposicin susceptible de ser comprobada.
muchas veces al estar planeando una investigacin suponemos la solucin al
conflicto por resolver o las situaciones que estn dando pie a esta problemtica.

Estas hiptesis deben de ser aceptadas o rechazadas cuando se concluya la

investigacin.
Una vez planteada nuestra hiptesis, se planear la investigacin formal o
concluyente para despus proceder a elaborar el proyecto de investigacin, que
se someter a la aprobacin de la empresa a la cual se le va a llevar a cabo la
investigacin de mercado, con el objeto de afinar perfectamente los puntos
referentes a los objetivos, la metodologa, etc.
Una vez que el ejecutivo de mercadotecnia ha tomado la decisin de realizar la
investigacin concluyente y de acuerdo con el tipo de estudio o informacin que se
desee, toca a la empresa decidir si se realiza la investigacin internamente o si se
contratan los servicios de una agencia especializada.
Lo ms conveniente es que se contraten los servicios de una empresa
especializada y es muy importante que el encargado de mercadotecnia dentro de
la empresa proporcione a la empresa o persona que va a elaborar la investigacin,
toda la informacin posible para que se realice una buena planeacin de la misma;
en la medida de que se disponga de mayor informacin, la planeacin de la
investigacin ser ms efectiva.

Para conseguir lo anterior es necesario elaborar una requisicin o solicitud

de investigacin de mercados.
Requisicin o solicitud de investigacin de mercados.
Normalmente una requisicin de este tipo debe de contener la siguiente
informacin:
Persona y/o compaa a quien se solicita.
Persona y/o departamento que solicita.
Fecha de solicitud.
Nmero de requisicin.

Datos generales del producto o servicio.

Situacin base: Antecedentes generales del producto o servicio (Fecha de
lanzamiento, etapa en que se encuentra dentro de su ciclo de vida, participacin
de mercados, etc.) Situacin mercadolgica de la cuestin que se quiere
solucionar; es decir, el objetivo base del estudio, y a las razones por las cuales es
necesario llevar a cabo la investigacin.
Pblico objetivo: Edad, Nivel socioeconmico y sociocultural, localizacin urbano
o rural, etc.
Zonas o ciudades donde se realizar el estudio.
Material disponible (en el caso de llevar a cabo pruebas del producto, evaluacin
de anuncios, de envases, etc.)
Decisiones que se tomarn de base en los resultados, segn se verifique o
no la hiptesis: Decisiones inmediatas, alternativas de accin.
Fecha en que se requiere el estudio.

RECOPILACIN DE DATOS
La fase de recopilacin de datos es normalmente un periodo de espera del
investigador. Despus d especificar qu es lo que se debe hacer, el investigador
hace un parntesis y permite que el proveedor trabaje. Esto puede representar un
error. Mantenerse en contacto con el proveedor ayuda tanto al control de calidad
como a proporcionar conocimientos que con frecuencia no se obtienen de los
resultados sumarizados. Asimismo, la fase de recopilacin es una oportunidad de
intentar o probar y seleccionar los procedimientos necesarios cuando los datos se
tengan disponibles.
Se considera crucial probar por anticipado un procedimiento antes de proseguir
con una muestra mayor. Tambin se considera deseable correr una prueba piloto
de 50 a 100 sujetos tpicos. Esto prueba si el procedimiento funciona en sujetos
dentro de la poblacin objetivo (universo) y si los datos tienen alguna variabilidad.
Una pregunta clave en cualquier estudio es: Quin ser objeto de estudio? Si
una compaa industrial tiene cuatro clientes importantes, entonces se justifica una
muestra de los cuatro. Sin embargo, respecto a un producto de consumo, es obvio

que existen muchos clientes como para incluirlos a todos en un estudio, por tanto,
se debe seleccionar una muestra para representarlos.
1 Cul es la poblacin objeto?
La pregunta requiere especificar quines son los sujetos de quienes usted desea
obtener informacin
2 Cuntos habrn de muestrearse?
La pregunta se refiere a negociar la precisin
3 De qu manera se habrn de contactar los sujetos?
La mayor parte de los estudios utilizan contacto personal, el contacto por telfono
o el correo.
4 De qu manera habrn de seleccionarse puntos de muestra de la poblacin
objetivo (universo)?
Esto constituye otra decisin de restriccin presupuestal, y la seleccin de puntos
de muestra comprende desde la seleccin totalmente al azar, hasta mtodos
diseados para garantizar la representacin de grupos clave para facilitar los
procedimientos de muestreo.
Una de las primeras preguntas que se hacen es quin habr de realizar el
trabajo? Luego debe considerarse la cuestin de quin trabajar en ello, tanto de
parte de la compaa como proveedor.
La cantidad de dinero que se debe gastar tiene un efecto determinante en el tipo
de estudio que se seleccione. Si bien, en teora, la cantidad de dinero
presupuestado debe ser el resultado de un anlisis de un valor probable de la
informacin, en la prctica, muy probablemente, habr de ser una cifra
predeterminada.
Mtodo de recoleccin de datos y diseo del cuestionario.
Una encuesta es una tcnica concreta de aplicacin del mtodo cientfico que
tiene como finalidad el anlisis de hechos, opiniones y actitudes mediante la
administracin de un cuestionario a una muestra de poblacin. Para realizar las
encuestas utilizadas se pueden emplear diversos mtodos:

ENCUESTA POR CORREO

Consiste en enviar los cuestionarios por correo y se solicita a los destinatarios su
remisin una vez cumplimentados.

Las ventajas de este tipo de encuesta son: costo reducido, no necesita

desplazamiento; rapidez de realizacin; se consigue llegar a sitios ms
inaccesibles; mayor sinceridad en las respuestas al darlas annimamente; y no
existe niguna influencia por parte del entrevistador.
Por el contrario presenta grandes inconvenientes: bajo porcentajes de respuestas;
escasa representatividad de las respuestas (pues solo representa la poblacin
cuidadosa y responsable); lentitud en su recepcin; y por ltimo las respuestas no
son exclusivamente personales, pueden ser asesoradas e inspiradas. Por ello se
suele emplear en casos especficos con pequeos y homogneos universos (ej.suscriptores de revistas, a miembros de un colegio oficial...).

ENCUESTA TELEFNICA
Se realiza llevando a cabo la entrevista va telefnica.
Ventajas: economa de su coste y rapidez de realizacin.
E inconvenientes: falta de representatividad y de sinceridad en las respuestas. Se
emplea casi exclusivamente en el control de medios de comunicacin (radio,
televisin, etc.).

ENCUESTA PERSONAL
Es la ms usada en la prctica. Consiste en una entrevista personal y directa entre
entrevistador y persona encuestada. As se consigue disipar dudas, aclarar
respuestas.
Sin embargo, sus inconvenientes son elevado coste, laboriosidad y duracin, y el
riesgo de influir en las respuestas por el entrevistador.

Elegido el tipo de estudio y el sistema de encuesta a emplear, se debe

confeccionar el cuestionario, que es el medio entre el investigador y el problema a
resolver.
La redaccin del cuestionario, difcil tarea, ha de confeccionarse con una idea
clara de los objetivos, pues tras la tabulacin de sus respuestas se obtendrn los
datos precisados para solucionar el problema.
Qu requisitos debe cumplir un cuestionario?
Interesante, proponiendo los temas y redactando las preguntas de forma que
estimule el inters del encuestado.
Sencillo, los encuestados deben entender la pregunta sin confusionismos.
Preciso, sin preguntas superfluas. La entrevista ha de ser completa, sin que sea
demasiado larga para no aburrir al encuestado.
Concreto, evitando en lo posible las evasivas, siendo prudentes. Esta idea de la
concrecin es la que aconseja referirse siempre a la ltima compra (ej.- mejor
preguntar cunto le dura un paquete? que Cuntos paquetes se fuma al mes?).
Discreto. Esto obliga a una redaccin que pregunte sin ofender. Un ejemplo
prctico es preguntar de forma indirecta (ej.- Cunto cree que gana un
administrativo?, a un administrativo).
Formas distintas de plantear las preguntas del cuestionario
Preguntas cerradas o dicotmicas, en las que slo puede responderse s o no.
De mltiple eleccin, aquellas que sugiere las respuestas por las que se ha de
optar. Ej.- Cundo toma caf?
a) en el desayuno, b) despus de comer, c) a cualquier hora, d) no toma caf.
Abiertas o libres, en las que encuestado expresar libremente su opinin.
Preguntas filtro, para controlar la veracidad de las respuestas o el sentido de
escalonamiento de una a otra.
De clasificacin, para sealar por orden de preferencia las sugerencias que se
ofrecen.
Como nota sealar que es conveniente realizar un pre-test del propio cuestionario,
con la finalidad de comprobar posibles ambigedades o errores.
Una vez realizado el cuestionario el siguiente paso es determinar el universo sobre
el que ha de investigarse. Consiste en acotar la poblacin a la que se dirigir el
estudio dependiendo del enfoque comercial del producto (ej.- golosinas para
nios, nios: espaoles de ambos sexos entre 6 y 14 aos; tebeos para nios,
nios que sepan leer y con edad inferior a 15 aos...).
Cuando se trabaja con universos muy numerosos, resulta imposible entrevistar a
todos. Para resolver el problema se emplea la teora del sondeo. Esta teora nos
permite conocer aspectos del universo a travs de una pequea muestra del
mismo. La estadstica responde a esta suposicin con la llamada ley de los
grandes nmeros. Segn Bernouilli cualquiera que sea el grupo de objetos,
extrado de otro grupo ms importante, tender a presentar las mismas
caractersticas que el grupo mayor.

Eleccin de la muestra
A travs del clculo estadstico se puede obtener la dimensin del universo, en
funcin de la precisin deseada.
Es importante establecer unos criterios de eleccin de muestras que nos permita
encontrar las mismas con un alto grado de representatividad de tal modo que se
pueda atribuir al universo las caractersticas encontradas en la muestra.
Estadsticamente, la representatividad de la muestra exige que todos los
componentes del universo tengan la misma probabilidad de figurar en la
muestra. Respetando este principio, se citan algunos criterios de eleccin de
muestras:
1) Mtodo de las muestras por azar: se trata de sortear entre todos los
componentes del universo, aquellas personas que van a formar parte de la
muestra calculada. As, se obtiene la mayor representatividad posible, pero en la
prctica este mtodo presenta dificultades:
Imposibilidad de poder relacionar a todo el universo en una lista.
Coste y confeccin de esas listas.
Inconvenientes que presentan la obligada entrevista a las personas seleccionadas.
Por sus inconvenientes es utilizado casi exclusivamente por institutos de carcter
oficial. Una forma de simplificar el mtodo sera la utilizacin de rutas aleatorias
(se sortean zonas geogrficas).
2) Mtodo de las cuotas estratificadas: Consiste en asignar unas determinadas
cuotas a los entrevistadores en las que se concretan las condiciones de las
personas a entrevistar. Para ello se necesita conocer la estratificacin del universo
para, respecto a ella, elaborar la de la muestra. Parmetros de estratificacin son
el sexo, edad, estado civil, nivel de renta, respecto a las regiones o hbitat, rural o
urbano,...
El mtodo tiene sin embargo importantes inconvenientes:
En la realizacin, el entrevistador tiene que ir preguntando indiscretamente.
Posible sesgo debido a la eleccin del entrevistador.
3) Mtodo de las muestras mixtas: se trata de aplicar diversos criterios al mismo
tiempo en un universo, por ejemplo mezclando los criterios geogrficos de mbito

nacional y los habitantes rurales y urbanos. Tambin se puede tras la

estratificacin utilizar rutas aleatorias.
En la investigacin preliminar es importante que el ejecutivo obtenga informacin
tanto de la compaa como de fuentes externas para analizar la situacin, esta
informacin se obtiene del S.I.M. Mediante la informacin y su anlisis, el ejecutivo
conocer las causas y efectos de los problemas y se dar una idea real de la
situacin.
Adems de la tcnica de investigacin ya estudiada, la encuesta, contamos en la
actualidad con toda una gama de mtodos y tcnicas especiales apropiadas para
resolver problemas especficos de marketing en el campo de la publicidad, la
motivacin del consumidor, en la investigacin de segmentos concretos,...

Aqu nos centraremos en las ms extendidas, analizaremos pues los:

Mtodos de investigacin ajenos al sondeo por encuesta
Para conseguir una informacin que no poseemos, o se pregunta al que la conoce
o se observa el comportamiento de las personas en lugar de preguntarles.
El mtodo de observacin directa consiste en contemplar la conducta de los
consumidores en los puntos de compra (tiendas, grandes almacenes,
supermercados, cafeteras) y sacar consecuencias. Se observan sus actitudes,
sus palabras, sus gestos, movimientos, ...
La ventaja es que se reconocen sus actos, en lugar de aceptar sus opiniones.
Este mtodo se aplica solamente en la prctica a problemas muy concretos, pero
su principal dificultad reside en que su realizador debe ser alguien capacitado para
sacar consecuencias de lo que ve, es decir, una persona preparada que sepa
sintetizar toda aquella informacin, los detalles elocuentes que permitan reajustar
con acierto nuestra poltica de mercado.
La experimentacin consiste en provocar la conducta del consumidor para estudiar
sus reacciones y actos.
Un experimento podra consistir en preparar diversas opciones de compra de u
mismo producto en los puntos de venta, con la finalidad de obtener cal de ellos
tiene mayor aceptacin. As las dudas sobre el color o material del envoltorio las
podemos disipar efectuando una prueba real con los dos o ms tipos de
envoltorios que preparamos, para que sea la estadstica de ventas la que decida la
eleccin.
Otro experimento puede ser, para descubrir la eficacia de una campaa
publicitario, realizarla a travs de medios locales en una determinada ciudad
piloto, que tiene unas caractersticas similares al mercado nacional (en Espaa,
Zaragoza, Alicante)
Entre sus inconvenientes destacan:

El retraso que sufre el lanzamiento nacional.

Se alerta a la competencia.
Adems, esta es una tcnica pensada ms para grandes empresas, debido a su
gran coste y problemas de realizacin, que para PYMES o autnomos con
pequeos negocios.
Tcnicas cuantitativas del mercado
El marketing tiene una doble faceta de aplicacin: la humana del consumidor, en la
que lo ms interesante de conocer son los aspectos cualitativos ( gustos del
consumidor, razones por las que prefiere cerveza de barril a la de botella...); y por
otra parte, la faceta fsica de la distribucin y la venta, en la que lo que interesa es
la cuantificacin de los datos, como en el caso de los stocks de nuestro producto
en el mercado, velocidad de consumo, volumen de la competencia, precios
medios del mercado,...
El aspecto fsico exige pues una cuantificacin, que no es fcil de obtener por los
mtodos tradicionales de la encuesta.

El ciclo clsico del consumo pasa por tres puntos:

Empresa------Distribucin-----Consumo
En la empresa la medida se descarta porque exigira una transferencia de datos
entre las empresas lo cual es inviable en condiciones normales. Por ello los
mtodos de cuantificacin de mercado se centran en los dos puntos ltimos del
ciclo del consumo. Entre los muchos existentes se analizan los siguientes:
Barmetros de Marca
Se centra en el consumo, a travs de encuestas al consumidor. Mediante
preguntas sobre la ltima compra efectuada se llega a cuantificar el consumo por
marcas y la frecuencia de compra, obtenindose as la cuantificacin del mercado
y la participacin en l de las marcas que lo abastecen.
Sus principales inconvenientes residen en basar toda la cuantificacin en la
memoria y sinceridad del consumidor, cualidades que no siempre acompaan a
los componentes de la muestra.
Estos inconvenientes se han solucionado midiendo el flujo de mercado en la
distribucin y no en el consumo, como se realizar en la siguiente tcnica.

SHOP-AUDIT
Como su propio nombre indica es una auditora de tiendas. Consiste en la
seleccin de una muestra representativa de las tiendas del mercado en las que se
realiza esta investigacin. La muestra es fija y elegida partiendo de un censo de
tiendas.
Los inspectores del audit, con una frecuencia determinada, visitan las tiendas
elegidas, donde efectan inventarios de las existencias y controlan de las
compras, por productos, que se llevaron a cabo en el periodo que se investiga.
La frmula manejada es:
Sn-1 + Cn - Sn = Vn , donde Sn-1 es el stock en el momento (n-1); Cn es el
stock en el momento n; Cn son las compras del periodo intermedio.
El resultado nos muestra la venta al detalle y lo comprado por el consumidor (Vn).
La consideracin de la formula nos permite reconocer: el volumen de compra al
detalle, sus ventas y el consumo, el nivel actual de stocks y la rotacin de stocks.
Sirve tambin esta tcnica para medir el nivel de precios de venta.
Los datos vienen expresados en relacin a todas las marcas y tambin respecto al
mercado nacional, local, hbitat y tiendas clasificadas por su categora.
Una vez hecho el shop-audit se presenta el informe a los clientes, donde se
comentan las incidencias del mercado, la poltica recomendada y donde se
facilitan las tablas y grficos de los datos obtenidos.
Mediante este mtodo obtenemos la cuantificacin ms perfecta. Sin embargo no
es completo. Se conoce el consumo, pero se ignora el por qu se consume. Por
ello se recomienda completar la informacin con una encuesta al consumidor.

Panel de consumidores

Esta tcnica vuelve a cuantificar el mercado a travs del consumo. Consiste en

obtener una informacin sobre el consumo de una muestra fija de familias,
previamente contratadas, que se comprometen a enviar sistemtica y
peridicamente los datos sobre las compras y el consumo que realizan.
Sus dificultades se centran en el modo de funcionar (olvidos, falta de
sinceridad,...).
Se suele aplicar al control de audiencias de los medios de publicidad y
comunicacin, radio, TV, peridicos...

Trabajo de campo:
Una vez completada la investigacin se debe hacer una prueba del negocio en
concreto en un lugar y con un grupo pequeo de clientes. Esto puede hacerse de
varias formas una de ellas es ofreciendo el producto en un puesto en un Mall o
dentro de un Supermercado. Otra es participando en una Feria o Exposicin. En
estos casos se puede conseguir informacin de primera mano de los clientes
potenciales
Al haber seleccionado y determinado el tipo de muestreo y diseado asi mismo el
cuestionario a aplicar, se procede a recabar la informacin de alguna o de varias
fuentes de informacin siguientes:

Fuentes de Informacin
Proveedores
Distribuidores
Consumidores
Cmaras oficiales
Gremios
De la gente que trabaja adentro de la organizacin.
Sindicatos
Asociaciones empresariales
Colegios profesionales
Consejeras
Institutos de investigaciones sociolgicas
Secretaras Generales
Anuarios de grandes empresas
Registros mercantiles
Censos empresariales.
Entre otros.

Desarrolla del Plan para Recopilar Informacin

Despus de recibir la requisicin, la gerencia, departamento o persona encargada
proceder a la planeacin de la investigacin, que es la elaboracin del plan de
accin que seguir la investigacin. Esta etapa tiene como funcin asegurar la
obtencin de los datos necesarios en una forma exacta, correcta y econmica.
Esto ltimo se logra a travs de la elaboracin del proyecto, que deber contener
los siguiente:
Estudios exploratorios de grupo
Diseo y procedimiento
Seleccin de las muestras
preguntas del moderador y de la gua
Anlisis
Investigacin concluyente
Encuesta de los consumidores
DETERMINACIN DE LAS NECESIDADES DE INFORMACIN.
Al estar satisfechos con el planteamiento de objetivos de la investigacin, el
investigador preparar una lista de informacin necesaria para alcanzar los
objetivos. Una vez estipulada la informacin requerida, el investigador debe prever
la limitaciones del proceso de compilacin de datos El investigador deber evaluar
la utilidad de la informacin enumerada previendo los posibles resultados del
estudio y tratando de responder a la pregunta "qu har la gerencia si estos son
los resultados?". Es posible que algunos resultados indiquen cursos de accin que
no puedan ser seguidos. Si la empresa no puede tomar medidas
independientemente de los que son los resultados, no hay razn para hacer el
estudio de investigacin.
http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/invmerc.shtml

Concepto y contenido de Marketing

Evolucin del concepto de marketing.

Partiremos de la siguiente definicin de marketing: conjunto de actividades que

tratar de organizar la comunicacin y el intercambio entre la produccin y el
consumo.
Desde que el hombre existe se han producido numerosas relaciones de
intercambio, desde las ms simples, como el trueque, hasta las ms complejas de
hoy en da. Pero al mismo tiempo que evolucionaban estas relaciones el trmino
marketing tambin lo haca.
A finales de la dcada de los 70, el marketing estaba relacionado con las
empresas de modo que su definicin se limitaba a las relaciones de intercambio
que se producan en el mercado. Es decir, se limitaba a la idea de las
transacciones de productos o servicios.
A principios de 1969 Kotler y Levy proponen una nueva corriente de pensamiento
que pretenda ampliar el marco de accin del marketing a todo tipo de
organizaciones, con fines o no de lucro. De modo que el trmino marketing
necesitaba un cambio. Lo que trataban de proponer es que el marketing no slo se
limitara a las transacciones de tipo comerciales, es decir, al intercambio de
productos o servicios, sino que se incluyeran los intercambios de cualquier entidad
de valor, tales como los sentimientos, las ideas, etc.
Pero ha sido en los ltimos aos cuando ha surgido una nueva idea, la
preocupacin por el bienestar social, de modo que la nueva definicin de
marketing es: un mecanismo econmico y social a travs del cual los individuos
ven satisfechos sus necesidades y deseos, a travs de la creacin y el intercambio
de productos u otras entidades de valor.
Los elementos fundamentales de la relacin de intercambio.
Las necesidades, los deseos y la demanda.
Hemos dicho que el marketing trata de satisfacer las necesidades y deseos de los
particulares y los grupos.
Las necesidades expresan estados de carencia y los deseos son formas de
satisfacer dichas necesidades. Las necesidades son ilimitadas y son innatas al ser
humano, mientras que los deseos son limitados y vienen condicionados por la
cultura.
La demanda es un trmino relacionado con los dos anteriores y es el deseo de
adquirir un bien determinado para el que se posee un nivel adquisitivo suficiente.
El marketing puede influir de forma directa sobre la demanda y los deseos pero no
sobre las necesidades que son innatas a la condicin humana.
El producto.
La definicin de marketing est relacionada con el intercambio no slo de
productos sino de cualquier entidad de valor, productos materiales (cerveza),
servicios (el que presta una agencia de seguros), una idea, una actividad.
La utilidad y la satisfaccin.
La utilidad no es ms que una medida de la satisfaccin. Lo ms comn y si la
compra se hace de forma racional es que los individuos adquieran aquel producto
que les reporta mayor utilidad.
La utilidad se origina mediante: la forma, el espacio, el tiempo, la posesin, y
la informacin.
La utilidad de forma viene dada por la produccin, no es lo mismo un conjunto de
chips, cables y circuitos que un ordenador ya fabricado.

El espacio, es decir la situacin que tiene el objeto tambin proporciona utilidad,

por ejemplo, las sillas de la primera fila del teatro proporcionan mayor utilidad que
las de la ltima.
El tiempo refleja la medida en que el comprador puede adquirir el producto en el
momento que lo desea.
La posesin viene dada por la capacidad para disfrutar del producto o el servicio.
Y la informacin proporciona utilidad cuando informa acerca de las
caractersticas del producto, su localizacin, etc.
El marketing genera utilidades temporales, espaciales, de informacin y de
posesin.
La relacin de intercambio.
Una relacin de intercambio puede definirse como la comunicacin que se
establece entre dos partes, con el objeto de que una de ellas obtenga de la otra
algo que valora, a cambio de entregar algo que la otra tambin aprecia.
Para que se d una relacin de intercambio, han de darse una serie de
circunstancias:
Que existan al menos dos partes.
Cada parte posee algo que la otra valora.
Cada parte puede comunicar a la otra lo que tiene y entregarlo.
Existe libertad para aceptar o rechazar la oferta de la otra parte.
Si el intercambio se produce, diremos que se ha producido una transaccin si no
lo nico que ocurrir es una relacin de intercambio.

El contenido del Marketing

Basndonos en la idea de que el marketing se fundamente en el intercambio de
entidades de valor y a partir de la definicin que hace Kotler: el marketing es una
ciencia del comportamiento que trata de estudiar las relaciones de
intercambio; podemos establecer tres grupos sobre los que el marketing ha de
actuar.
El comportamiento de los compradores: qu compran, cmo compran, cundo,
cunto.
El comportamiento de los vendedores: cunto venden, cmo fijan los precios,
etc.
El cuadro institucional que facilita en todo el momento el intercambio.
Como afecta a la sociedad el comportamiento de los compradores, de los
vendedores y el marco institucional.
Tambin a partir del establecimiento de tres pares de criterios que se presentan de
forma dicotmica, podemos establecer el alcance o campo de accin del
marketing:
La dicotoma micro/ macro: el trmino micro se refiere al estudio de las unidades
de individuos, mientras que el trmino macro se refiere al estudio de las unidades
agregadas; tales como los grupos de compradores.

La consideracin positivo/normativo: se refiere al enfoque utilizado en el

estudio. El enfoque positivo se centra en el ser, mientras que el enfoque
normativo se centra en el deber ser.
Los trminos organizacin lucrativa/ no lucrativa: esta divisin se refiere al fin
de la organizacin, si posee o no, fin de enriquecerse.
A partir de la combinacin de estos elementos podemos establecer ocho
situaciones distintas.

La funcin del Marketing en el sistema econmico

Un sistema econmico puede ser definido en base a dos elementos: la produccin
y el consumo. Mientras la produccin es generadora de riqueza y utilidad, el
consumo usa esa riqueza y destruye la utilidad generada.
Para que un sistema econmico funcione debe darse una perfecta interaccin
entre la oferta y la demanda, es decir, entre la oferta y el consumo. Es el
marketing quien regula esta relacin ya que el marketing organiza la comunicacin
y el intercambio entre la produccin y el consumo.
Por lo tanto, podemos decir que el marketing posee dos funciones dentro de un
sistema econmico: a) organiza el intercambio entre productores y consumidores,
y b) organiza la comunicacin entre productores y consumidores.
Organizacin del intercambio.
La funcin del marketing que se encarga de organizar el intercambio es la
distribucin, que facilita que los consumidores puedan obtener los productos que
ellos demandan.
Pero la distribucin genera transformaciones:
Transformaciones materiales.
Transformaciones espaciales.
Transformaciones temporales.
Todas estas transformaciones son generadoras de utilidades.

Organizacin de la comunicacin.
La comunicacin se organiza entre los productores y los consumidores, y
existen diferentes flujos informativos:
Flujo consumidores- productores: este flujo de informacin se da
desde el mercado hacia los productores y posibilita que estos ltimos
conozcan las necesidades y deseos de sus consumidores, y poder
disear una oferta que se ajuste a sus exigencias. A posteriori, puede

suponer que los productores conozcan si sus consumidores estn

contentos con sus productos.
Flujo productores- consumidores: este flujo, ms que informativo es
en muchos casos, persuasivo, y trata de que los consumidores conozcan
los productos ofertados, un ejemplo de persuasin es la publicidad.

La gestin del Marketing en la empresa

La gestin del marketing en la empresa consiste en la concepcin, planificacin,

ejecucin y control de la elaboracin, tarificacin, promocin y distribucin de una
idea, un producto o un servicio; con el fin de realizar una relacin de intercambio
satisfactoria tanto para los consumidores como para la empresa.
En la gestin del marketing la empresa es quien tiene un papel ms activo, y
centra todas sus actividades en la satisfaccin de los deseos y necesidades.
Existen dos enfoques a la hora de la gestin del marketing en la empresa: el
marketing estratgico y el marketing operativo.
El marketing estratgico: tambin se denomina sistema de anlisis, y trata de
conocer en todo momento las necesidades y deseos de los consumidores
potenciales. Ha de realizar un anlisis de su situacin actual, y de la evolucin del
mercado en el que pretende actuar, para poder descubrir en l oportunidades y
amenazas. Las oportunidades han de ser evaluadas en base a su atractivo, y esta
evaluacin est condicionada por dos factores: la evolucin de la demanda en el
segmento en el que vamos a actuar, y la situacin competitiva de la empresa. Una
vez que conozcamos que oportunidades son ms atractivas realizaremos la
estrategia.
El marketing operativo: tambin denominado sistema de accin. Consiste en
conquistar el mercado, mediante una estrategia de marketing- mix, es decir
basada en el producto, la distribucin, la comunicacin y el precio. El marketing
operativo est centrado en acciones a corto y medio plazo. Es desde el punto de
vista econmico, el verdadero motor de la empresa.

Los distintos enfoques en la gestin del Marketing

Los distintos enfoques dependen sobretodo de la importancia que les demos a los
clientes o a los productores, depende de quien tenga el poder.
Orientacin hacia el productor:
Ahora el poder est en manos de los productores. Las organizaciones determinan
lo que quieren producir y los compradores adquieren esos productos para
satisfacer sus numerosas necesidades.
ptica de la produccin en masa:
Este tipo de pticas se da cuando la demanda es mucho mayor que la oferta y los
clientes tratan de satisfacer sus necesidades con un escaso poder adquisitivo.
El poder sigue estando en manos de los productores, que producen sin tener en
cuenta las necesidades de los clientes.
ptica del producto.
Esta ptica se produce cuando las necesidades estn relativamente satisfechas y
comienzan a aparecer distintos competidores.
Las organizaciones parten de la idea de que el xito comercial lo da la calidad del
producto, independientemente de las necesidades de los consumidores.
Es un enfoque a corto plazo porque no tienen en cuenta la realidad del mercado y
se centra demasiado en el producto.
Orientacin hacia la venta.
Este tipo de enfoque se produce cuando la demanda se suple con la oferta
existente y la competencia es intensa. Las organizaciones parten de la hiptesis
de que los consumidores slo compran por iniciativa propia los productos
esenciales, por lo que es necesario desarrollar una importante labor de persuasin
para que se consuman el resto de los productos.
Aqu el poder sigue estando en manos de los productores que se convierten
verdaderos manipuladores, tratando de vender en aquellos mercados ms
efectivos y desarrollando una verdadera poltica de persuasin.
Es un enfoque a corto plazo porque se trata de vender sin tener en cuenta la
satisfaccin del cliente.

 La orientacin hacia el marketing.

La orientacin hacia el marketing se da cuando la oferta es mucho mayor que la
demanda y la competencia es bastante intensa.
Las organizaciones tratan de satisfacer en todo momento las necesidades y
deseos de los clientes, ahora el poder est en manos de los clientes.
ptica del consumidor.
Esta ptica se centra en tratar de satisfacer las necesidades de los clientes,
conocer sus deseos en todo momento y desarrollar su oferta en base a dicha
informacin.
La adaptacin al mercado es esencial, y una empresa se adapta al mercado
cuando trata en todo momento de satisfacer sus necesidades y deseos.
Este tipo de gestin es a largo plazo ya que las empresas no persiguen una serie
de intercambios aislados sino una relacin continuada con los clientes.
Hemos de decir que esta orientacin hacia el cliente no ha de ser una posicin de
esclavismo por parte de la organizacin sino que hemos de comprender sus
necesidades en todo momento.

Este enfoque
fundamentales:

est

basado

en

cuatro

puntos

La necesidad de desarrollar un sistema de informacin comercial y de

control de marketing: que nos permita averiguar en todo momento las
necesidades de los clientes y la evolucin de nuestro mercado meta.
Rentabilidad: este es el objetivo de la organizacin, y no debe olvidarse nunca la
consecucin de este objetivo que no debe sacrificarse por la satisfaccin del
cliente.
Marketing integrado: el marketing ha de estar integrado tanto con el resto de los
sistemas como con las decisiones que tomen en su interior.

Orientacin centrada en el cliente.

Para que este enfoque pueda producirse han de darse los siguientes cambios:
Cambios en las actitudes de los directivos, que deben dar prioridad a los factores
ambientales antes que a los internos.
Cambios estructurales.
Modificaciones en los procesos de decisin.
La ptica centrada en el consumidor y en el entorno.
En esta nueva situacin los consumidores no pueden ser considerados como
simples individuos a los que hay que satisfacer sus necesidades, sino como
personas integradas en una sociedad que cuenta con recursos escasos.
Por lo tanto esta nueva filosofa implica que no slo han de satisfacerse las
necesidades y deseos de los individuos sino, que tambin hay que considerar el
inters de la colectividad y las reacciones del entorno.

Este enfoque se conoce con el nombre de marketing

social

El enfoque de Marketing y la competencia

Hemos dicho que la orientacin hacia el consumidor lo que trata en todo momento
es de satisfacer las necesidades y deseos de todos los clientes. Pero, hasta qu
punto es necesario llegar en la satisfaccin de los clientes? Una organizacin que
se limite simplemente a satisfacer, puede ser fcilmente superada por otra que
logra alcanzar un mayor nivel de satisfaccin.
Por ello se ha credo conveniente revisar la orientacin hacia el consumidor e
incluir un nuevo elemento, la competencia.
Esta orientacin estratgica es especialmente necesaria en el sector lucrativo y en
aquellas y sobre todo en mercados altamente competitivos.
Por lo tanto, la orientacin hacia el consumidor es una condicin necesaria pero
no suficiente para orientar la gestin del marketing y garantizar el xito. En este
sentido la identificacin de los competidores y el conocimiento de sus
caractersticas y comportamientos es algo imprescindible para orientar la
estrategia de la empresa.
Es importante tambin saber que con este enfoque la empresa corre el peligro de
renunciar a su trayectoria de futuro, ya que sus decisiones y acciones estn en
funcin de las acciones y reacciones de sus competidores. Un aspecto positivo es
que permite desarrollar una gran capacidad de reaccin.
Es esencial que tratemos de conciliar los dos enfoques y exponer una orientacin
hacia el mercado, donde se vigila de forma conjunto la evolucin de los clientes y
competidores.

La planificacin estratgica del Marketing

Es un proceso en el que la empresa detecta las oportunidades del mercado,
establece su posicin en el mismo elabora los planes y los controla, para poder
llevar a cabo los diferentes objetivos.
Posee siete fases:
1. Anlisis de la situacin.
2 Fijacin de los objetivos de marketing.
3. Evaluacin y seleccin de los mercados meta.
4. Formulacin de las estrategias de marketing.
5. Elaboracin de los planes de accin.
6. Implantacin y ejecucin de las estrategias y planes.
7. Seguimiento y control.
Anlisis de la situacin.
Consiste en identificar dnde estamos, tratar de identificar las oportunidades y
amenazas que nos ofrece el mercado, para en base a ello desarrollar una
estrategia de marketing que nos permita aprovechar las oportunidades.
El responsable de marketing ha de analizar el entorno, realizar un anlisis interno,
un anlisis del mercado y de la competencia.
Para poder realizar todas estas actividades es necesario un sistema de
informacin de marketing que nos permita registrar y evaluar los distintos datos y
convertirlos en informacin til para tomar decisiones.
* El anlisis del entorno consiste en identificar el entorno de la empresa y su
evolucin para detectar en l las posibles oportunidades y amenazas y en base a
ello desarrollar una estrategia de marketing adecuada.
* El anlisis interno se refiere al estudio de las capacidades de la empresa, sus
puntos fuertes y dbiles, para aprovechar las oportunidades de marketing.

*El anlisis del mercado se refiere al estudio de los clientes potenciales y de sus
caractersticas, tratar de averiguar sus necesidades y deseos y en base a ello
desarrollar una estrategia de marketing que permita satisfacer sus necesidades.
* El anlisis de la competencia; es esencial a la hora de desarrollar a estrategia.
Una empresa no acta sola en el mercado por lo que existen otras empresas que
pueden satisfacer tambin las necesidades de nuestros clientes potenciales.

Fijacin de los objetivos de marketing.

La fijacin de los objetivos posee restricciones por parte de los objetivos de la

corporacin y de la unidad de negocio.
Los objetivos han de plantearse para un producto o para una lnea de producto, y
han de ser cuantificados, realistas y coherentes entre s.
Los objetivos bsicos que orientan la estrategia de marketing son:
* El volumen de ventas: es esencial conocer el volumen de ventas que se desea
alcanzar para cada producto mercado.
* La participacin en el mercado: viene determinada por el cociente entre le
volumen total de ventas de la empresa y el volumen total de ventas del mercado
considerado. Es una medida que va ms all del volumen de ventas, ya que en
muchos casos las ventas pueden estar aumentando y la participacin en el
mercado puede estar disminuyendo. Pero puede ocurrir que la consecucin de
una alta participacin en el mercado puede conseguirse a costa de los beneficios.
*La contribucin a los beneficios: un elevado volumen de ventas y una alta
participacin en el mercado puede indicar que la situacin de la empresa es
buena, pero quizs esto a podido producirse a costa de los beneficios. Por ello
creemos que le objetivo ltimo de marketing ha de ser la contribucin a la
generacin de los beneficios.
La identificacin, evaluacin y seleccin de los mercados meta.
El mercado de la empresa est formado por numerosos clientes con necesidades
diferentes. El responsable de marketing debe identificar los distintos grupos de
clientes, evaluar su demanda actual y potencial, y seleccionar los ms adecuados
para conseguir los objetivos establecidos.

Las estrategias de marketing.

La formulacin de las estrategias de marketing quizs sea una de las tareas ms

importantes, porque las estrategias es la forma que tiene la empresa para
influenciar sobre los clientes, porque la implantacin de dichas estrategias
suponen una elevado coste en recursos, y porque determinan la posicin
competitiva de los productos en la empresa.
Existen tres tipos bsicos de estrategias:
* Las de segmentacin del mercado: definen la naturaleza y tamao de los
mercados meta en los que la empresa desea actuar.
* Posicionamiento del producto: consiste en la concepcin del mismo y de su
imagen con el fin de darle un sitio determinado en el espritu del consumidor frente
a otros productos o marcas competidoras. Para realizar el posicionamiento se
exige el conocimiento de las necesidades de los clientes potenciales.
* Las estrategias de marketing mix: Estas estrategias estn determinadas por
las dos anteriores. El marketing mix consta de varios elementos: producto, precio,
distribucin y comunicacin.
El producto define la oferta de bienes y servicios que la empresa hace a sus
distintos mercados meta para satisfacer las necesidades. Implica definir las
caractersticas del mismo, sus atributos, tales como la marca, el etiquetado, el
envase o embalaje. Tambin han de definirse las gamas de productos.
El precio viene determinado por la cantidad de dinero que habrn de pagar los
clientes para adquirir el producto as como las condiciones de venta.
La distribucin consiste en el conjunto de actividades que la empresa realiza
para colocar los productos en los lugares donde van a ser demandados.
La comunicacin rene todas las actividades de publicidad para dar a conocer el
producto.

Existen una serie de criterios para evaluar las estrategias:

* Consistencia interna: es la interrelacin entre los objetivos y las estrategias.
* Consistencia externa: se refiere a la capacidad de las estrategias para
adaptarse al entorno.
* Capacidad de recursos: se considera si la empresa tiene o no suficientes
recursos para llevar a cabo las estrategias.
*El horizonte temporal.
*El grado de riesgo.
Los planes de accin del marketing.
Un plan no es ms que la traduccin tctica de una estrategia. Su horizonte
temporal suele ser de un ao.
Un plan debe contener:
* Los objetivos o metas que desea alcanzar, son ms concretos y especficos
que los de las estrategias.
* Las actividades necesarias para cumplimentar las metas definidas.
* Los recursos necesarios para poner en marcha los planes.
Implantacin y ejecucin de las estrategias y planes de marketing.
Se realiza a travs de una estructura organizativa que brinda el departamento de
marketing y que permite la asignacin de recursos y de las responsabilidades.
El seguimiento y el control de las estrategias y de los planes de
marketing.
Se trata de evaluar si los resultados obtenidos se corresponden con los resultados
deseados. En el caso de que esto no ocurra ser necesario adoptar las medidas
oportunas.
http://html.rincondelvago.com/concepto-de-marketing.html

Preguntas Mltiples

PREGUNTAS MULTIPLES TECNOLOGIA DE GESTION

Consigna: leer el material del lectura: eje La gestion de la comercializacion
a- Subraye ideas principales

b- Armar un glosario de las palabras que no comprendes y/o que consideres

importante
c- Contestar las siguientes preguntas

1)- Qu es una investigacin cuantitativa?

a- Es la que analiza los aspectos de la demanda y la oferta (V)
b- Selecciona productos y servicios
c- Elegir a travs de qu forma se llega al cliente
d- Es la que dirige y satisface las necesidades
2)- Qu es una investigacin cualitativa?
a-Sirve para conocer los efectos que produce un estmulo a los encuestados
b- Observa por un lado al cliente y el otro al producto
c-Evalan las actitudes y reacciones de los consumidores
d-Todas las respuestas son correctas (V)
3)- Qu investiga el mercado?
a- Recursos abundantes para sus necesidades
b- Problemas relacionados con las transferencias y venta del producto
c- Es la reunin registro y anlisis de todos los hechos y factores (V)
d- ninguna es correcta
4)- Cules son los mtodos cuantitativos?
a- Basado en la induccin probabilstica del positivismo lgico.
b- Medicin penetrante y controlada, Objetiva
c- Inferencias ms all de los datos, Confirmatoria, inferencia, deductiva
d-Todas las respuestas son correctas (V)
5)- Cules son los mtodos cualitativos?
a-Observacin naturista y sin control (V)
b- Buscar explicar las razones de sus diferentes aspectos
c-Se refiere a recursos humanos
d- Los instrumentos que se usan en las encuestas
6)- El en mercado
a- La funcin comercial conecta la empresa con el exterior, es decir, se ocupa de
hacer llegar los bienes producidos por la empresa hasta el consumidor para
satisfacer sus necesidades.
b- La funcin comercial conecta la empresa con el exterior, es decir, se ocupa de
hacer llegar los servicios producidos por la empresa hasta el consumidor para
satisfacer sus necesidades.
c- La funcin comercial conecta la empresa con el exterior, es decir, se ocupa de
hacer llegar los productos producidos por la empresa hasta el consumidor para
satisfacer sus necesidades.

d- La funcin comercial conecta la empresa con el exterior, es decir, se ocupa de

hacer llegar los bienes y servicios producidos por la empresa hasta el consumidor
para satisfacer sus necesidades. (V)
7)- Cuantos son las etapas del proceso de investigacin, que son esenciales
para realizar efectivamente dicho proceso.
a) 3 etapas.
b) 4 etapas.
c) 9 etapas. (V)
d) Ninguna es correcta
8) La investigacin preliminar
a- Es la obtencin de conocimientos bsicos sobre un tema. (V)
b- Es la obtencin de conocimientos complejos sobre un tema.
c- Es la obtencin de conocimientos integrales sobre un tema.
d- Ninguna es correcta.
9)- La investigacin preliminar consiste
a) En obtener las opiniones acerca de los productos en el mercado.
b) En obtener las opiniones acerca de los servicios en el mercado.
c) En obtener las condiciones en que se encuentran en pequea escala
preferentemente.
d) Todas son correctas (V)
10)- La encuesta por correo consiste:
a- En recepcin los cuestionarios por correo y se solicita a los destinatarios su
reenvi una vez cumplimentados.
b- En enviar los cuestionarios por correo y se solicita a los destinatarios su
remisin una vez cumplimentados. (V)
c- En el pedido de los cuestionarios por correo y se solicita a los destinatarios su
remisin una vez cumplimentados.
d- Todas son correctas
11)- Las ventajas de la encuesta telefnica son:
a- Economa de su costo.
b- Rapidez de realizacin.
c- a y b son correctas. (V)
d- a y b son incorrectas.
12)- Preguntas cerradas o dicotmicas, en las que slo puede responderse
a- S o No. (V)
b- No s.
c- Puede ser.
d- No sabe, no contesta.

13) Los barmetros de marca: En qu se centra?. Indicar cul es la

correcta.
a- Se centra en el consumo, a travs de encuestas al consumidor. (V)
b- Se centra en el consumo, a travs de encuestas al proveedor.
c- Se centra en el consumo, a travs de encuestas al encuestador
d- Se centra en el consumo, a travs de encuestas al encuestado
14)- Al haber seleccionado y determinado el tipo de muestreo y diseado el
cuestionario a aplicar, se procede a recabar la informacin de alguna o de
varias fuentes de informacin. Indique cuales de las siguientes son
correctas
a- Proveedores
b- Distribuidores
c- Consumidores, Cmaras oficiales
d- Todas son correctas (V)

16)- En la determinacin de las necesidades de informacin. Marque la

correcta
a- Al estar satisfechos con el planteamiento de objetivos de la investigacin, el
investigador preparar una lista de informacin necesaria para alcanzar los
objetivos. V
b- Al estar satisfechos con el planteamiento de contenidos de la investigacin, el
investigador preparar una lista de informacin necesaria para alcanzar los
objetivos.
c- Al estar satisfechos con el planteamiento de objetivos de la investigacin, el
investigador preparar una lista de usuarios necesaria para alcanzar los objetivos.
d- Ninguna es correcta
17) Qu es Marketing? Marque la correcta
a- Conjunto de actividades que tratar de organizar la comunicacin y el
intercambio entre la produccin y el consumo (V)
b- Conjunto de actividades que tratar de organizar la comunicacin y el
intercambio entre la tecnologa y lo econmico.
c- Conjunto de actividades que tratar de organizar la comunicacin y el
intercambio entre la sociedad de la informacin y la sociedad de la comunicacin.
d- Todas son correctas
18) -Orientacin hacia la venta 3V 1F
a-Este tipo de enfoque se produce cuando la demanda se suple con la oferta
existente y la competencia es intensa.

b-Las organizaciones parten de la hiptesis de que los consumidores slo

compran por iniciativa propia los productos esenciales, por lo que es necesario
desarrollar una importante labor de persuasin para que se consuman el resto de
los productos.(v)
c-El poder sigue estando en manos de los productores que se convierten
verdaderos manipuladores, tratando de vender en aquellos mercados ms
efectivos y desarrollando una verdadera poltica de persuasin.(v)
d- Es un enfoque a largo plazo porque se trata de vender teniendo en cuenta la
todo respecto del cliente.
19) -La orientacin hacia el consumidor
a-Trata que el consumidor sea estimulado hacia el producto.(v)
b-Trata que el consumidor compre
c-Trata en todo momento es de satisfacer las necesidades y deseos de todos los
clientes.(v)
d-Trata que le consumidor consuma mucho.
20) - Cuando se da la orientacin hacia el marketing.
a-La orientacin hacia el marketing se da cuando la oferta es mucho mayor que la
demanda y la competencia es bastante intensa.(v)
b-cuando hay mucha demanda por la publicidad de los productos.
c-Cuando las organizaciones tratan de satisfacer en todo momento las
necesidades y deseos de los clientes.(v)
d-a y c son correctas.
21) -EL ENFOQUE DE MARKETING Y LA COMPETENCIA.
a-En este sentido la identificacin de los competidores y el conocimiento de sus
caractersticas y comportamientos es algo imprescindible para orientar la
estrategia de la empresa.
b-Esta orientacin estratgica es especialmente necesaria en el sector lucrativo y
en aquellas y sobre todo en mercados altamente competitivos.
c- Es esencial conciliar dos enfoques y exponer una orientacin hacia el mercado,
donde se vigila de forma conjunto la evolucin de los clientes y competidores.
d- todas son correctas.(v).
22-LA PLANIFICACIN ESTRATGICA DE MARKETING. Posee siete fases
a-Anlisis de la situacin.-Fijacin de los objetivos de marketing.-Evaluacin y
seleccin de los mercados meta.-Formulacin de las estrategias de marketing.Elaboracin de los planes de accin.-Implantacin y ejecucin de las estrategias y
planes.-Seguimiento y control.(v)
b-Anlisis de inicio.-Fijacin de los objetivos.-Evaluacin y seleccin de los
mercados competentes .-Formulacin de las estrategias de marketing.Elaboracin de los planes de accin.- ejecucin de las estrategias y planes.Seguimiento y control.

c-Anlisis de partida.-Fijacin de los objetivos de marketing.-Evaluacin y

seleccin de los mercados.-Formulacin de las estrategias.-Elaboracin de los
planes de accin.-Implantacin y ejecucin de las estrategias y planes.- control
d-Anlisis del problema.-Fijacin de los objetivos de venta .- seleccin de los
mercados.-Formulacin de las estrategias de marketing.-Elaboracin de los planes
de accin.-Implantacin y ejecucin de las estrategias y planes.-Seguimiento y
evaluacin.
23) -El anlisis del mercado consiste:
a-consiste en identificar el entorno de la empresa y su evolucin para detectar en
l las posibles oportunidades y amenazas y en base a ello desarrollar una
estrategia de marketing adecuada.
b-se refiere al estudio de las capacidades de la empresa, sus puntos fuertes y
dbiles, para aprovechar las oportunidades de marketing.
c-se refiere al estudio de los clientes potenciales y de sus caractersticas, tratar de
averiguar sus necesidades y deseos y en base a ello desarrollar una estrategia de
marketing que permita satisfacer sus necesidades.(v)
d-El anlisis de la competencia; es esencial a la hora de desarrollar a estrategia.
Una empresa no acta sola en el mercado por lo que existen otras empresas que
pueden satisfacer tambin las necesidades de nuestros clientes potenciales.
24)-Los objetivos bsicos que orientan la estrategia de marketing son: 3V
a- El volumen de ventas: es esencial conocer el volumen de ventas que se desea
alcanzar para cada producto mercado.(v)
b-La participacin en el mercado: viene determinada por el cociente entre el
volumen total de ventas de la empresa y el volumen total de ventas del mercado
considerado. Puede ocurrir que la consecucin de una alta participacin en el
mercado puede conseguirse a costa de los beneficios.(v)
c-La contribucin a los beneficios: un elevado volumen de ventas y una alta
participacin en el mercado puede indicar que la situacin de la empresa es
buena, pero quizs esto a podido producirse a costa de los beneficios. (v)
d- Todas son correctas.
25) -Existen tres tipos bsicos de estrategias: 1V 3F
a-Las de segmentacin de venta- Posicionamiento de propaganda- El marketing
mix.
b- Las de segmentacin del consumidor- Posicionamiento del producto- El
marketing mixto.
c- Las de segmentacin del mercado- Posicionamiento del producto- El marketing
mix.(v)
d- Las de segmentacin del producto- Procesamiento del producto- El marketing
mix.
26-Existen una serie de criterios para evaluar las estrategias: 3V
a-Consistencia interna: es la interrelacin entre los objetivos y las estrategias.

b-Consistencia externa: se refiere a la capacidad de las estrategias para

adaptarse al entorno.
c-Capacidad de recursos: se considera si la empresa tiene o no suficientes
recursos para llevar a cabo las estrategias.
d- Todas son correctas.(v)

Tecnologa y Gestin

Instituto: ISFD Jos Manuel Estrada

Profesorado: Educacin Tecnolgica
Espacio Curricular: Tecnologa de Gestin

Eje: La gestin de compras.

La compra: conceptos y funciones. El rea de compras: organizacin e
informacin
del sector. Polticas, planeamiento y presupuesto de compras. Etapas en el
procesamiento de las transacciones de compra.
Autores: Avalos, Claudia Noem Palacios, Nidia Beatriz

Contenido
1-Gestin de compras concepto.. ..01

2-Funciones..03

3- El rea de Compras.........05

4-Organizacin e informacin del

sector......06

5-Polticas, planeamiento y presupuesto de compras..

.....07

6-Etapas en el procesamiento de las transacciones de compras .......08

Gestin de Compras
La gestin de compras es el conjunto de actividades que realiza la empresa para
satisfacer sus necesidades del mejor modo, al mnimo costo, con la calidad
adecuada y en el momento oportuno. Toda empresa necesita adquirir ciertos
recursos para la utilizacin de sus operaciones.
La gestin de compras es como la operacin comercial que incluye un proceso
cuya magnitud y alcance depende del tamao de la empresa, ubicacin o sector
de la empresa. El principal objetivo de la funcin de compras es la reduccin
de costos y obtencin de utilidades y eficiencia en el servicio. En trminos
generales es obtener mediante negociaciones los recursos necesarios que ayuden
en el cumplimiento de la misin de la organizacin.
Para un efectivo cumplimiento de la misin de la organizacin se sealan unos
objetivos especficos al departamento de compras que parten de un principio:
Cuidar los fondos de la Compaa y obtener utilidades.

El objetivo de utilidad esta implcito en el concepto de obtener:

Materiales apropiados al precio adecuado.

La calidad justa, del proveedor conveniente, en el momento preciso.

Facilidad y agilidad en los procesos de solicitud y adquisicin

de Materiales y servicios.
Los autores consideran que el planteamiento presentado permite dar las bases
iniciales para cumplir con el objetivo y el control en la gestin de compras

http://html.rincondelvago.com/gestion-de-compras.html

Sus funciones

Este conjunto de actividades se puede enumerar segn las siguientes funciones:

Deteccin de la necesidad;
Solicitud y anlisis de alternativas de compra;
Negociacin con los proveedores;
Seguimiento y activacin de rdenes de compra.
Se refiere al proceso por el cual, una vez emitida la orden de compra, se sigue la
produccin y entrega del producto o servicio adquirido a fin de que cumpla con los
requisitos de calidad y tiempos;
recepcin de efectos comprados; almacenaje y registro; entrega de los insumos
para su utilizacin al sector que originalmente los requiri.
Tambin existen actividades complementarias y derivadas de la accin de "
compras que forman parte de las funciones de compras; estudio permanente del
mercado de oferta, o sea anlisis de proveedores y productos actuales y
potenciales; formulacin de pronsticos y presupuestos de necesidades en funcin
de los consumos previstos; fijacin de parmetros para optimizar las decisiones de
compras (lotes ptimos de compras, puntos mximos y mnimos de pedido);
mantenimiento de registros de existencia (sistema de informacin de los niveles de
stock);
control de calidad de bienes comprados o servicios adquiridos.

http://www.buenastareas.com/ensayos/Gestion-De-Compras-Concepto-y-Funiones/481115.html

El rea de compras tiene una importancia sustantiva en las empresas, porque es

el rea que articula las necesidades de produccin de la empresa al proveerla de
los materiales que necesita para cumplir su tarea y porque es el rea en la que se
genera el proceso de pagos, por lo tanto tiene gran incidencia en la operatoria de
la empresa. Es el rea desde donde sale el dinero de la empresa, para lo cual se
debe garantizar comprar la mejor calidad al menor costo posible.

Existen 2 factores que hacen que el departamento de compras se site en un

determinado nivel jerrquico en la estructura de la empresa: la naturaleza o el tipo
del negocio al que se dedica la empresa y la especializacin.
La compra, en general, se inicia a partir de los requerimientos de los distintos
sectores de la empresa y se formaliza con un documento escrito; ste es el
momento en el que el rea de Compras inicia su gestin. El responsable realiza
compulsas de los precios y selecciona al proveedor. Luego genera la orden de
compra para notificar al proveedor que se le ha adjudicado la compra y adems
para notificar a las dems reas de la empresa. El proceso contina con la
recepcin de lo adquirido y de la factura para emitir el pago.
Se denomina poltica de compras a los criterios generados desde la direccin de
una empresa con respectos a las condiciones, plazos de pago, tipos de
proveedores, etc., que se aplican para realizar todas las adquisiciones. Comprar
es una ciencia y comprar bien es vender bien. Cada peso ahorrado tiene efecto

directo sobre las utilidades de la empresa. En la actualidad, la direccin requiere

del profesional de compras:

La estructura del rea de compras

El organigrama es un marco y campo de accin, el cual define tareas, organiza
actividades (divisin del trabajo) refleja autoridad, obligacin y responsabilidades,
define el tramo de control y est sujeto a procesos y procedimientos de trabajo en
la organizacin para el logro de los objetivos y metas generales.

http://www.monografias.com/trabajos90/area-compras-y-su-proceso-empresaconstructora/area-compras-y-su-proceso-empresa-constructora.shtml

El organigrama se elabora de acuerdo a las necesidades de cada empresa, pero

hay factores que marcan su amplitud, sus responsabilidades y sus funciones,
como son el tamao de la empresa, la necesidad de compactar funciones en
pocas reas, los criterios de considerar a esta rea tcnica o administrativa o
ambas, el asignar actividades o tareas atpicas de la actividad, entre otras.
A continuacin exponen algunos modelos de organigrama del rea de compras.

Capacidad para negociar

Capacidad de liderar

Mantenerse actualizado sobre el mercado

Seleccionar adecuadamente a los proveedores

Reducir la gestin administrativa de compras

Contar con conocimiento tcnico.

El planeamiento de compras es el conjunto de planes sistematizados y

encaminados a dirigir las compras dentro de la empresa, el cual responde a las
siguientes preguntas: qu comprar?, cunto?, cmo?, cundo?, a quin?.
Del anlisis del presupuesto de produccin surgen las necesidades de materiales
a comprar, por lo que debe efectuarse el presupuesto de compras. Al comienzo de
cada perodo se calculan los requerimientos que sern indispensables, a fin de
cubrir las necesidades de fabricacin y mantener las existencias en los niveles de
stock de seguridad.

http://www.monografias.com/trabajos90/area-compras-y-su-proceso-empresaconstructora/area-compras-y-su-proceso-empresa-constructora.shtml

4- Organizacin e informacin del sector: De esta forma facilitar la labor de las

personas del departamento comercial y marketing debera ser uno de nuestras
prioridades. No slo porque de aqu vienen los beneficios, sino tambin porque
generan visibilidad, credibilidad y hacen posible que la organizacin se centre en
desarrollar iniciativas que suponen nuevos ingresos para todos.

Aun as, la mayora de los departamentos de venta son ignorados en la ejecucin

de una difcil tarea: estar bien informados.
Los hemos dejado solos en un mundo donde las tcnicas de venta deben
evolucionar para mantener el ritmo de la revolucin digital que estamos viviendo.
Es lo que empieza a conocerse como inteligencia comercial. Algo as como la
inteligencia empresarial aplicada exclusivamente al rea de ventas. inteligencia
comercial es indispensable una informacin precisa y actualizada.
Si no, no tiene mucho sentido tratar de utilizarlas.
Por eso si vamos a utilizarlas debemos estar dispuestos a mantener un proceso
de actualizacin de la informacin. Y aqu es donde se pueden presentar los
mayores problemas. Bsicamente porque:

No tenemos tiempo

O no sabemos cmo actualizar la informacin de forma productiva

Para eso podemos contar con soluciones propias o bien optar por servicios
subcontratados.
A mi me resulta siempre ms cmodo lo segundo que lo primero. Podrs decir que
claro que yo vivo de esto y que otra recomendacin vas a dar
En realidad durante mucho tiempo intente lo primero. Ensear a mis clientes a
hacer este trabajo. Y en muchos lo consegu pero en la mayora fue un fracaso.
Al cabo de un tiempo nadie actualizaba la informacin. Bsicamente porque era y
es una molestia estar revisando cientos de pginas web y directorios para
mantener con vida las fichas ejecutivas de competidores, los perfiles de la
competencia y los listados de nuevos clientes.

Quien quiere estar todo el da haciendo estas tareas sino es tu labor principal?
Pues poca gente.
Si optas por hacerlo tu mismo. Por favor nombra un responsable directo del
trabajo y dale los medios para que puede mantener actualizas, las fichas, los
perfiles y los listados.

5- Polticas, planeamiento y presupuesto de compras:

Un presupuesto es un plan financiero formal para comparar los gastos con los
ingresos. Los perodos del presupuesto varan, pero el perodo ms comn es un
ao. Dentro del ao, los presupuestos pueden realizarse mensuales o trimestrales.
El trmino presupuesto se aplica popularmente a la porcin de dinero destinado a
un fin especfico, es decir, pueden haber tantos presupuestos individuales como la
complejidad del organismo lo requiera, el agrupamiento de estos presupuestos
forman el presupuesto principal.

PRESUPUESTO DE COMPRAS

Contiene todo lo relacionado a materiales, componentes, suministros y servicios

de produccin, que tienen que adquirirse con el fin del buen desempeo de la
compaa.

ELEMENTOS DEL PRESUPUESTO DE COMPRAS:

1. PRECIOS: Algunas de las consideraciones que se deben tomar para definir

la informacin de precios en el presupuesto son:
- Contratos de material que contengan clusulas de escala de precios
- Exactitud de las fuentes estadsticas
- Factores polticos y econmicos
- Situacin laboral
- Historial de los precios
- Posicin de la compaa en la industria
- Condiciones climticas (mercado agrcola o agrario)
- Legislacin
- Disponibilidad de mercancas

2. ROTACIN DEL INVENTARIO

Se debe tener en cuenta la poltica de inventario que maneja la compaa y el
costo que estos representan para la planeacin del presupuesto.

3. ESTIMACIN DE VENTAS
El presupuesto que prepara ventas es la base para el presupuesto de produccin
y por lo tanto a la vez del de compras, las consideraciones bsicas que se tienen
en cuenta para la estimacin de las ventas son:

Las estimaciones deben definirse si son respecto a pedidos recibidos o ventas

facturadas, esto se puede definir si el ciclo de produccin es corto o largo; si es
corto las ventas y la produccin tienen casi la misma relacin y si es largo la base
es los pedidos recibidos ya que la facturacin puede durar varios meses.
El costo de vida y la poltica de precios.

PRESUPUESTO DE OPERACIN DE LA GERENCIA DE COMPRAS

Los factores bsicos del presupuesto de operacin son:
1. Nmina de empleados: Se consideran todos los elementos de sueldo de cada
uno de los integrantes del departamento as como auxilios, bonificaciones y los
aumentos salriales planeados en el ao.
2. Materiales y suministros: Comprende todos los elementos de papelera y
escritorio, en general todos los artculos de consumo que se requieren para la
operacin del departamento.
3. Gastos varios: Conformado por todos los gastos de operacin que se realizaran
en el periodo, es difcil establecer con exactitud cuando se harn los desembolsos
sin embargo, se puede hacer la estimacin de la cantidad anual.
Presupuestos de materiales: Es la cantidad estimada de materias primas
necesarias para la produccin; el presupuesto de los materiales generalmente
comprende solo los materiales directos (los que constituyen una parte integrante
del producto acabado y que se pueden identificar directamente en el costo del
producto); el material corriente y los materiales indirectos estn comprendidos
entre los gastos de produccin en el presupuesto de los gastos generales de la
compaa.

Se puede hacer por:

- Pedido
- Produccin durante cierto periodo de tiempo
- Grupo de pedidos afines
El modelo que se puede utilizar para realizarlo es:
- Denominacin materiales

- Unidad de medida
- Calculo de necesidades
- Cantidades a adquirir
- Distribucin de las necesidades

En las necesidades redondeadas en la columna 6 se utiliza cuando existen

especificaciones tcnicas o comerciales que lo requieran as. En la columna 8 se
obtienen las necesidades globales del ao y se distribuyen de acuerdo a las
necesidades que se tengan en cada periodo de tiempo estimado mes, trimestre,
etc.
Del presupuesto de materiales se deduce el de aprovisionamientos, solo difieren
en dos puntos principales: Ambos presupuestos indican la cantidad de cada tipo
de materia prima; la diferencia es el efecto de los niveles de existencia de materia
prima (inventario). El presupuesto de materiales se limita solo a la cantidad,
mientras que el de aprovisionamientos especifica tanto la cantidad como el valor.
El presupuesto de aprovisionamientos se refiere ms a la recepcin efectiva de los
materiales que a las rdenes de compra y pedidos. Forma parte de la
responsabilidad del servicio de aprovisionamientos la compra de materiales en el
momento oportuno, de modo que la entrega corresponda a las exigencias del
presupuesto de aprovisionamientos.
Del presupuesto de materiales se pasa al presupuesto de aprovisionamientos
introduciendo los siguientes elementos:

1. Eleccin de la poca de compra

2. Definicin de las cantidades a aprovisionar cada vez

3. Distribucin de las entregas de los materiales a tiempo

En la preparacin del mencionado plan se deben conciliar algunas exigencias

contradictorias:

a. Seleccin del momento ms favorable del mercado para efectuar algunas

compras
b. Necesidad de adquirir los materiales en un momento til para mantener la
continuidad de los suministros a la produccin
c. Inters en retrasar la inmovilizacin financiera sin prejuicios para la exigencia
indicada en apartado b.
d. Interese en mantener al lmite mnimo el nivel de existencias, sin perjuicio para
el flujo de suministros

6-Etapas en el procesamiento de las transacciones de compra:

Toda organizacin tiene sistemas de procesamiento de transacciones (TPS,
Transaction Processing Systems) manuales y automticos, que procesan los
datos detallados necesarios para actualizar los registros que tienen relacin con
las operaciones de negocios fundamentales de la organizacin.
Estos sistemas comprenden:

Entradas de pedidos,

control de inventarios, nminas,

cuentas por pagar,

cuentas por cobrar y

libro mayor general.

Las entradas a estos sistemas incluyen transacciones bsicas de negocios, tales

como:

Pedidos de los clientes,

rdenes de compras,

recepciones,

tarjetas de registro de tiempo,

facturas y

cheques de nminas.

El resultado de procesar transacciones de negocios es que los registros de la

organizacin se actualizan para reflejar la situacin de la operacin al momento de
la ltima transaccin procesada. Los sistemas de procesamiento de transacciones
(TPS) automatizados se componen de todos los elementos de los sistemas de
informacin basados en computadora (CBIS, Computer Based Information
Systems) incluyendo hardware, software, bases de datos, telecomunicaciones,
personal, y los procedimientos que se emplean para procesar las transacciones.

El procesamiento incluye la recopilacin, edicin, correccin, manipulacin y

almacenamiento de datos y la produccin de documentos.
En la mayor parte de las organizaciones los sistemas de procesamiento de
transacciones (TPS) dan soporte a las actividades rutinarias, todos los das, que
ocurren en el curso normal de los negocios y que ayudan a una compaa a aadir
valor a sus productos y servicios. Segn sea el cliente, el valor quiz signifique un
precio menor, mejor servicio, ms alta calidad o exclusividad del producto. Al
aadir una cantidad significativa de valor a sus productos y servicios, las
compaas aseguran el xito organizacional posterior. Si bien a menudo los TPS
realizan actividades que se refieren al contacto con los clientes, tales como el
procesamiento y la facturacin de pedidos, estos sistemas de informacin
desempean un papel esencial para proporcionar valor al cliente.
Por ejemplo, al capturar y llevar un registro del movimiento de cada paquete, la
empresa United Parcel Service (UPS) est en posibilidad de proporcionar
informacin oportuna y a tiempo de la ubicacin exacta de un paquete. Los
remitentes y los receptores tienen acceso, mediante el nmero de contrasea de

embarque de un paquete, a una base de datos en lnea a fin de encontrar la

ubicacin actual de ste. Dicho sistema proporciona la base para un valor
agregado mediante un mejor servicio al cliente.

Preguntas Mltiple choise

Actividad:
Marcar V o F segn sea la respuesta correcta.

1-Que es una gestin de compras?

a) La gestin de compras es el producto de actividades que realiza la empresa
para

satisfacer sus necesidades.

b) La gestin de compras es el conjunto de actividades que realiza la empresa

para satisfacer sus necesidades. (v)
c) La gestin de compras es un proceso de actividades que realiza la empresa
para satisfacer sus necesidades.
d) La gestin de compras es el elemento de actividades que realiza la empresa
para satisfacer sus necesidades.

2-Cul es el principal objetivo de la funcin de compras?

a) El principal objetivo de la funcin de compras es la obtencin de costos
y eficiencia en el servicio.
b) El principal objetivo de la funcin de compras es la reduccin de ventas y
obtencin de utilidades y eficiencia en el servicio
c) El principal objetivo de la funcin de compras es el elemento de costos y
obtencin de utilidades y eficiencia en el servicio.
d) El principal objetivo de la funcin de compras es la reduccin de costos y
obtencin de utilidades y eficiencia en el servicio. (v)

3-Una empresa Que necesita adquirir para la utilizacin de sus operaciones?

a) Toda empresa necesita adquirir ciertos recursos para la utilizacin de sus
operaciones.(v)
b) Toda empresa necesita adquirir ciertos vnculos para la utilizacin de sus
operaciones.
c) Toda empresa necesita adquirir ciertos mtodos para la utilizacin de sus

operaciones.
d) Toda empresa necesita adquirir ciertos elementos para la utilizacin de sus
operaciones.

4-Este conjunto de actividades se puede enumerar segn las siguientes funciones

en:
a) Deteccin de la necesidad.
b) Solicitud y anlisis de alternativas de compras.
c) Estudios de ventas. (v)
d) Negociacin con los proveedores.

5-Qu importancia tiene el rea de Compras?

a) El rea de compras tiene una importancia de gran tamao en las empresas.
b) El rea de compras tiene una importancia en las empresas.
c) El rea de compras tiene una importancia en las empresas.
d) El rea de compras tiene una importancia sustantiva en las empresas.(v)

6Que es comprar?
a) Comprar es una ciencia y comprar bien es vender bien.(v)
b) Comprar es un mtodo y comprar bien es vender bien.
c) Comprar es un buen recurso y comprar bien es vender bien.
d) Comprar es una ventaja y comprar bien es vender bien.

7-Cuntos factores existen el rea de Compras?

a)- Existen 2 factores que hacen que el departamento de compras se site en un
determinado nivel jerrquico.(v)
b)-. Existen 5 factores que hacen que el departamento de compras se site en un
determinado nivel jerrquico.
c)-. Existen 1 factores que hacen que el departamento de compras se site en un
determinado nivel jerrquico.

d)-. Existen 3 factores que hacen que el departamento de compras se site en un

determinado nivel jerrquico.

8- A que se denomina poltica de compras?

a) Se denomina poltica de compras al conjunto generado desde la direccin de
una empresa con respectos a las condiciones.
b) Se denomina poltica de compras a los insumos generados desde la direccin
de una empresa con respectos a las condiciones.
c) Se denomina poltica de compras a los criterios generados desde la direccin
de una empresa con respectos a las condiciones.(v)
d) Se denomina poltica de compras a los recursos generados desde la direccin
de una empresa con respectos a las condiciones.

9- Qu es el planeamiento de compras?
a) El planeamiento de compras es el conjunto de planes sistematizados y
encaminados a dirigir las compras dentro de la empresa.(v)
b) El planeamiento de compras es el grupo de planes sistematizados y
encaminados a dirigir las compras dentro de la empresa.
c) El planeamiento de compras es el elemento de planes sistematizados y
encaminados a dirigir las compras dentro de la empresa.
d) El planeamiento de compras se basa de planes sistematizados y encaminados
a dirigir las compras dentro de la empresa.

10-Que es un presupuesto?
a) Un presupuesto es un plan financiero informal para comparar los gastos con los
ingresos.
b) Un presupuesto es un plan formal para comparar los gastos con los ingresos.
c) Un presupuesto es un plan de finanzas formal para comparar los gastos con los
ingresos.
d) Un presupuesto es un plan financiero formal para comparar los gastos con los
ingresos.(v)

11-Cmo se aplica el trmino presupuesto?

a) El trmino presupuesto se aplica al porcentaje de dinero destinado a un fin
especfico.
b) El trmino presupuesto se aplica popularmente a la porcin de dinero destinado
a un fin especfico.(v)
c) El trmino presupuesto se aplica a la porcin de dinero destinado a un fin
especfico.
d) El trmino presupuesto se aplica popularmente al conjunto de dinero destinado
a un fin especfico.

12- Que es un presupuesto de materiales?

a) Es la cantidad de estimadas de productos necesarias para la produccin.

b) Es la cantidad estimada de materias primas necesarias para el producto.

c) Es la cantidad estimada de recursos necesarias para la produccin.
d) Es la cantidad estimada de materias primas necesarias para la produccin.(v)

13-Qu forman el agrupamiento de presupuesto?

a) El agrupamiento de estos presupuestos forman el elemento principal.
b) El agrupamiento de estos presupuestos forman el presupuesto principales.(v)
c) El agrupamiento de estos presupuestos forman el procesos principal.
d) El agrupamiento de estos presupuestos forman mtodos principales.

14-Toda organizacin tiene sistemas de procesamiento de transacciones de tipo:

a) TPS (Transaction Processing Systems), que procesan los datos detallados.
b) Manuales, que procesan los datos detallados.
c) Automticos que procesan los datos detallados
d) Todas son correctas.(v)

15- Los sistemas comprenden:

a) Entradas de pedidos, nminas, Cuentas por pagar.

b) Control de inventarios, cuentas por cobrar y libro mayor general.
c) Todas son correctas.(v)
d) Todas son incorrectas.

16-Cul es el resultado de procesar transacciones de negocios?

a) El resultado de procesar transacciones de negocios es que los registros de la
organizacin se actualizan para reflejar la situacin de la operacin al momento de
la ltima transaccin procesada.(v)
b) El resultado de procesar transacciones de negocios es que los registros de la
organizacin se actualizan para investigar la situacin de la operacin al momento
de la ltima transaccin procesada.
c) El resultado de procesar transacciones de negocios es que los registros de la
organizacin se juntan para reflejar la situacin de la operacin al momento de la
ltima transaccin procesada.
d) El resultado de procesar transacciones de negocios es que los elementos de la
organizacin se actualizan para reflejar la situacin de la operacin al momento de
la ltima transaccin procesada.

17-Qu incluye el procesamiento?

a) El procesamiento incluye la recopilacin, edicin, recursos, manipulacin y
almacenamiento de datos y la produccin de documentos.
b)El procesamiento incluye la recopilacin, edicin, compras, manipulacin y
informacin de datos y la produccin de documentos.
c) El procesamiento incluye la recopilacin, ventas, correccin, manipulacin y
almacenamiento de datos y la produccin de documentos.
d) El procesamiento incluye la recopilacin, edicin, correccin, manipulacin y
almacenamiento de datos y la produccin de documentos. (v)

18-Los factores bsicos del presupuesto son:

a) Gastos varios.
b) Nmina de empleados
c) Materiales y suministros.
d) Todas son correctas (v)

19-Que surgen del anlisis del presupuesto?

a) Surgen las necesidades de materiales a comprar (v)
b) Surgen las necesidades de mtodos a comprar.
c) Surgen las necesidades de recursos a comprar.
d) Surgen las necesidades de elementos a comprar.
20- Los elementos de compras son:
a) Precio, rotacin de inventario, estimacin de ventas.
b) Precio, rotacin de inventario, estimacin de ventas.
c) Precio, rotacin de inventario, estrategia de ventas.(v)
d) Precio, mtodos de inventario, estimacin de ventas.

Instituto Superior de Formacin Docente Jos Manuel

Estrada
Profesorado de Educacin Tecnolgica.
Tecnologa de gestin.

Diseadores/autores: Almirn Clara

Gmez Mara
Ramrez Mercedes.

Eje nmero 6) La gestin de recursos humanos. Importancia

de los recursos humanos en la gestin. Objetivos.
Organizacin del rea, estructuras y funciones, gestin,
seleccin de personal, requisitos. Desarrollo profesional del

personal. Evaluacin de desempeo. Compensacin y

proteccin. Calidad del contexto laboral.

Contenido

Funciones de la Gestin de Recursos Humanos ................................................................. 180

Importancia de la gestin de recursos humanos en la empresa actual ............................ 182
Objetivos y funciones .......................................................................................................... 186
Objetivos corporativos.................................................................................................. 186
Objetivos funcionales ................................................................................................... 187
Objetivos sociales ........................................................................................................ 187
Objetivos personales.................................................................................................... 187
Administracin del personal ......................................................................................... 188
Reclutamiento y Seleccin de personal ....................................................................... 188
Descripcin y Anlisis de puestos ................................................................................ 189
Evaluacin de desempeo ........................................................................................... 189
Comunicacin Interna .................................................................................................. 189
Higiene y seguridad en el trabajo ................................................................................. 190
Organizacin del Departamento de Recursos Humanos ..................................................... 191
Funciones del Departamento de RR.HH. ............................................................................ 192
Reclutar al personal idneo para cada puesto. ................................................................ 192
Redefiniendo y reestructurando la funcin de Recursos Humanos ..................................... 194
Objetivos ...................................................................................................................... 195
Otros objetivos son: ......................................................................................................... 195
Dentro de estos objetivos estn contenidos 4 tipos que son: ........................................... 195
El Departamento de RR.HH. es de lnea o staff ............................................................... 196
Ubicacin del Departamento de RR.HH. ............................................................................. 196
Composicin del Departamento de RR.HH. ........................................................................ 197
Definicin y funciones de las principales reas que componen el Departamento de
RR.HH. ............................................................................................................................... 197
Reclutamiento de Personal .............................................................................................. 198
Seleccin ..................................................................................................................... 198
Diseo, descripcin y anlisis de cargos ............................................................................. 199

Evaluacin de Desempeo ................................................................................................. 200

Compensacin .................................................................................................................... 200
Est dada por el salario. Su funcin es dar una remuneracin (adecuada por el
servicio prestado) en valor monetario, al empleado. ........................................................... 200
Beneficios Sociales ......................................................................................................... 200
Higiene y Seguridad ..................................................................................................... 200
Entrenamiento y Desarrollo ............................................................................................. 201
Relaciones Laborales................................................................................................... 201
Desarrollo Organizacional ............................................................................................ 201
Base de datos y sistemas de Informacin .................................................................... 201
Auditoria....................................................................................................................... 201
Aporte de los DRH a las empresas ..................................................................................... 202
Es de Lnea o Staff, Porqu? ....................................................................................... 202
Coordinadora: .................................................................................................................. 202
Relaciones Laborales: ..................................................................................................... 202
Reclutamiento y Seleccin: ............................................................................................. 203
Capacitacin y Nmina: ................................................................................................... 203
Comunicacin y clima laboral: ......................................................................................... 203
Beneficio que brinda este departamento a la empresa .................................................... 203
Conclusin .......................................................................................................................... 203

Funciones de la Gestin de Recursos Humanos

La gestin de los recursos humanos se encarga de obtener y coordinar a las
personas de una organizacin, de forma que consigan las metas establecidas.
Para ello es muy importante cuidar las relaciones humanas. Este proceso requiere
un objetivo coherente con las polticas de la empresa en donde este departamento
debe de mantener el activo ms valioso de cualquier organizacin como lo son las
personas.
La gestin de las personas contratadas por una organizacin implica el empleo de
las personas, el diseo y desarrollo de los recursos relacionados y lo ms
importante, la utilizacin y la compensacin a sus servicios para optimizar la
rentabilidad del negocio a travs de desempeo de los empleados.
Hoy en da, la Gestin de RR.HH. funciona en forma conjunta con todo el personal
desde el escaln inferior del organigrama hasta el nivel gerencial de cada uno de
los diferentes Departamentos. Es por esto que el Gerente de RR.HH. mantiene
relaciones interdepartamentales con todos los empleados de forma que se
mantiene una efectiva comunicacin y trato exclusivo con los empleados de todos
los niveles de la organizacin.
El Departamento de Gestin de Recursos Humanos es responsable de:

La comprensin y relacin con los empleados como individuos, por lo que la

identificacin de las necesidades individuales que le ayuden ser ms efectivo
dentro del puesto de trabajo.
Desarrollo de interacciones positivas entre los trabajadores, de forma que se
mantenga un ambiente optimo que pueda garantizar una buena productividad en
la empresa.
Identificar las reas que tengan ciertas debilidades en cuanto al conocimiento para
desempear una buena funcin en la ejecucin de sus tareas, estas debilidades
son la base para RR.HH. establecer medidas correctivas en forma de talleres y
seminarios.
Generar una tribuna para todos los empleados a expresar sus objetivos y
proporcionar los recursos necesarios para llevar a cabo programas de profesional
y personal, esencialmente, en ese orden.
Reclutamiento de la fuerza de trabajo requerida, de forma que cuando se exista
una vacante disponible, se pueda seleccionar al personal ms idneo para ocupar
el puesto.
El departamento de recursos humanos tambin mantiene una actitud abierta a las
quejas de los empleados, en busca de que estos puedan acercarse al
Departamento de RR.HH. a llevar cualquier inquietud que le afecte dentro del rea
laboral.
Es el departamento responsable de realizar las evaluaciones de desempeo de
cada uno de los trabajadores de la empresa, de forma que estas puedan servir de
base para cualquier promocin de igual forma identificar cualquier debilidad que
pueda servir para brindar al empleado capacitaciones acorde a la debilidad
encontrada.
Promociones, transferencias o la expulsin de los servicios prestados por el
empleado son algunas de las funciones que son aplicadas por el departamento de
recursos humanos. Las promociones se llevan a cabo, y se basan principalmente
en el rendimiento global del individuo, acompaado por el lapso o la tenencia que
ha servido a la organizacin.

Ms
en:http://www.eoi.es/blogs/scm/2013/03/17/funciones-de-la-gestion-derecursos-humanos/
Importancia de la gestin de recursos humanos en la empresa actual
En este proceso de globalizacin en que vivimos nos urge apelar al manejo
efectivo y eficaz de nuestros sistemas organizacionales y de la administracin de
nuestros recursos humanos. Esta realidad necesita de respuestas empresariales

adecuadas que posibiliten la supervivencia de las empresas, y la logstica trata de

responder a las necesidades de este nuevo entorno. .
La organizacin de recursos humanos diagnostica y mejora la funcin de su
rea para aportar servicios a la empresa. Crea un proceso que asegura que las
estrategias de recursos humanos se concreten.
La estrategia de Recursos Humanos intenta agregar valor a la empresa y define la
visin, la misin y las prioridades de la funcin de recursos humanos.
En la elaboracin de la estrategia de recursos humanos se requiere un fuerte
compromiso de recursos humanos con la organizacin. El Gerente o Director de
Recursos Humanos deber abandonar el antiguo rol de Jefe de personal cuya
tarea finalizaba en el correcto cumplimiento de las leyes. Deber lograr convertir
las estrategias empresariales en prioridades de recursos humanos.
La tarea comenzar por la visin y misin de la empresa a partir de ellas y los
centros de atencin u objetivos principales, que son los valores y puntos ms
importantes donde centrar su accionar, (por ejemplo la calidad del producto del
servicio) se fijan los objetivos fundamentales del rea de Recursos Humanos los
cuales deben acompaar la estrategia general a travs de la implementacin de
procesos pertinentes.
Ese argumento es una de las razones del auge de las Estrategias de Gestin
sobre las personas que trabajan en una empresa, y para conocer las ventajas de
estas aplicaciones, es evidente que el desarrollo de la empresa est relacionado
con la eficiencia de los empleados, por lo tanto, cualquier aplicacin dirigida a
potenciar al Capital Humano de una empresa, necesariamente va a beneficiar su
Gestin final, para conseguir dicho propsito es que se ha hecho necesario invertir
en su capacitacin, explorar sus habilidades y potenciar su trabajo para hacer ms
eficiente el trabajo, mientras ms preparado este el recurso humano de una
empresa, es lgico pensar que ms satisfecho estar el cliente al final.
Partiendo del concepto de gestin como la accin y efecto de gestionar, y
entendiendo por gestionar la realizacin de diligencias encaminadas a la obtencin
de un negocio o beneficio empresarial, y tomando a las personas como los
recursos activos de las organizaciones podra decirse que la gestin de recursos
humanos segn ha expuesto Cuesta, sera el conjunto de actividades que ponen
en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organizacin
necesita para realizar sus objetivos.
En el proceso de gestin de recursos humanos intervienen todos los miembros
activos de la empresa, entendindose por tales: la direccin general con tareas de
mando, los trabajadores con la negociacin de un contrato y los representantes
del personal.
Para poner en funcionamiento a las personas de una organizacin se necesita
definir las polticas de personal, y articular las funciones sociales considerando los
objetivos de la organizacin (premisa estratgica).
Adems se necesitan mtodos para conseguir, conservar y desarrollar esos
recursos humanos (premisa operativa). El propsito de la administracin de
recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la
organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de vista
estratgico, tico y social. Este es el principio rector del estudio y la prctica de la
administracin de recursos humanos. Para que la organizacin marche bien y

puedan enfrentarse con xito a la competencia y aprovechar al mximo los

recursos tcnicos y materiales de que se dispone, lo cual es vlido para cualquier
tipo de organizacin es necesario su adecuada administracin es por eso que se
plantea que, la Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin,
organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de
Tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la Vez que
la organizacin representa el medio que permite a las personas que Colaboran en
ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el
trabajo. Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin,
trabajando y dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable.
Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la
organizacin.
No cabe dudas que la gestin de recursos humanos debe permitir preparar y
readaptar al personal a las nuevas exigencias de trabajo, a los nuevos modelos
organizativos, basados en una nueva cultura de trabajo caracterizada por: el
espritu solidario y de cooperacin en el trabajo, el mejor desempeo y esfuerzos
colectivos, la participacin en la toma de decisiones, el fomento de las
comunicaciones horizontales y verticales, la reduccin de los niveles intermedios y
jefes intermedios, la integracin de funciones y la creacin de otras nuevas, la
descentralizacin de los controles, la responsabilidad colectiva y el compromiso
con los objetivos de la organizacin, entre otros, aspectos estos que solo se puede
verificar si se cumplen segn lo establecido, realizando auditoras a la gestin
moderna de recursos.

http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2014/04/17/importancia-de-la-gestion-derecursos-humanos-en-la-empresa-actual/

Objetivos y funciones
Hasta el momento hemos hablado de los objetivos y de las funciones de Recursos
Humanos de una forma muy generalizada. Con lo cual nos vamos a focalizar
especficamente en estos dos temas.
Si hablamos de los objetivos primero vamos a definir el concepto de objetivo en s
que se le atribuye a los logros que se pretenden alcanzar con la ejecucin de una
accin. El objetivo principal de una empresa es su actividad en s, sea la misma la
produccin y/o distribucin de algn producto o la prestacin de algn servicio.
Con lo cual, el objetivo bsico de Recursos Humanos es ayudar a que la empresa
desarrolle su actividad con el nivel de conflicto lo ms bajo posible.
Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos derivan de los objetivos
de la organizacin pero considerando los objetivos individuales de las personas.
Los principales objetivos de la Administracin de Recursos Humanos se pueden
dividir en cuatro grupos:
Objetivos corporativos
Sabemos que el objetivo fundamental de la Administracin de Recursos Humanos
es contribuir al xito de la empresa. Por este motivo es de importancia redisear la
funcin corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultora de
la direccin de la empresa sobre contratacin, formacin, gestin, retribucin,
conservacin y desarrollo de las personas que forman parte de la organizacin.
Teniendo en cuenta que el contexto donde se encuentran las organizaciones est
muy expuesto a los cambios, Recursos Humanos debe contribuir a que los
miembros de la empresa no solo acepten los cambios presentados, sino tambin
aprendan a trabajar en un ambiente de trabajo dinmico.

Objetivos funcionales
Mantener la contribucin del departamento de Recursos Humanos en un nivel
apropiado de acuerdo a las necesidades de la empresa es una prioridad absoluta.
Cuando la administracin de personal no se adecua a las necesidades de la
organizacin se desperdician recursos de todo tipo.
Objetivos sociales
Recursos Humanos debe responder tica y socialmente a los desafos que
presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas
negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la empresa. Cuando las
organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de
un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones.
Objetivos personales
Si bien es muy claro que Recursos Humanos no tiene que olvidar los objetivos de
la empresa tampoco debe olvidar que cada integrante de la organizacin aspira a
concretar sus propios objetivos personales. En la medida en que el logro de los
objetivos de cada individuo contribuya al objetivo de la organizacin, el
departamento de Recursos Humanos reconoce que una de sus funciones es
apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. En el caso de que
ambos objetivos no estn alineados la productividad de los empleados puede
disminuir, como as tambin es factible que aumente la tasa de rotacin ante la
ausencia de falta de compromiso con la empresa.
En cuanto al desarrollo del individuo tambin es de importancia aumentar el nivel
de capacidad de los que trabajan en la organizacin mediante la capacitacin,
dicho beneficio ser para la persona pero tambin para la empresa.
Podemos concluir que en cuanto a esta clase de objetivo es de fundamental
importancia para el papel que desempea nuestra rea crear, mantener y
desarrollar a los Recursos Humanos que forman parte de la empresa con
habilidad y motivacin para alcanzar los objetivos de la organizacin.
Y este objetivo fundamental se hace cada vez ms difcil para RR HH ya que hoy
en da sabemos que trabajamos y nos movemos constantemente en un contexto
de mucha competitividad. Donde aquellas personas idneas que necesitamos y
queremos que perduren en nuestra empresa son difciles de mantener por la
demanda y las ofertas laborales a las cuales tienen alcance. Con todos estos
cambios tambin han cambiado las cualidades que se buscan en una persona
dentro del contexto organizacional. Donde antes tal vez solo era importante que
una persona tuviese un oficio, mientras que hoy se busca que el individuo cuente
con habilidades, aptitudes y conocimientos mucho ms amplios. Con lo cual, el
desafo de Recursos Humanos ante esta situacin pasa por incorporar personas
con una capacidad de fcil adaptacin a este tipo de contexto cambiante; con
aptitudes para resolver problemas en forma autnoma sin una supervisin directa
y permanente, sino tomando una postura ms participativa a la hora de tomar
decisiones; con habilidad para integrarse a una empresa y generar, manejar y
transmitir fluidamente la informacin; con capacidad para interactuar tanto con los
clientes internos como externos de la organizacin; etc.
Sabemos que el rea de Recursos Humanos no es lo ms importante de una
empresa, pero si sabemos que es una estructura de servicios o de apoyo a la

organizacin. Con lo cual eso hace que RR HH ocupe una posicin estratgica
dentro de la compaa.
La administracin de Recursos Humanos es una responsabilidad de lnea y una
funcin de staff. Para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de lnea,
por el contrario, para el resto de la empresa tiene una funcin de staff. Ya que
otorga una especie de asesora y consultora a cada sector que forma parte de la
empresa, dan recomendaciones de cmo mejorar el funcionamiento de un
determinado departamento, pero nunca da rdenes; por esta razn Recursos
Humanos cumple una funcin de staff dentro de la empresa. Con lo cual, la
responsabilidad de que los miembros de un determinado sector alcancen los
objetivos fijados corresponde al jefe del sector y no al departamento de RR HH.
Entre los gerentes de los departamentos de lnea y los de staff, siempre existir el
inconveniente de que los de lnea entienden que los de staff les estn dando
rdenes de cmo llevar adelante su departamento. Este problema solo tendr
solucin cuando los jefes de lnea comprendan que los jefes de Recursos
Humanos (staff) son una fuente de ayuda y solo estn para prestarles servicios de
recomendaciones, que sirven para lograr una mejor coordinacin organizacional
conjunta, mejorar el proceso productivo y solucionar los problemas que se
presenten.
Es de considerar que la asesora de Recursos Humanos debe ser solicitada y
jams impuesta.

Mas en: http://www.buenastareas.com/ensayos/Objetivos-y-Funciones-De-LaAdministracion/3785551.html

Administracin del personal
Es la funcin bsica de Recursos Humanos que podemos encontrar en cualquier
organizacin. Abarca todas aquellas tareas administrativas que tienen que ver con
los controles de ausentismo, licencias, liquidacin de sueldos, asistencias, etc.
Reclutamiento y Seleccin de personal
Deben considerarse como dos fases de un mismo proceso. Comienza cuando se
genera un puesto vacante o un puesto nuevo en la empresa el cual puede ser
ocupado con personal interno o externo a la organizacin, dependiendo de las

polticas de empleo de Recursos Humanos por las que se rija dicha compaa y
finaliza con el ingreso del candidato a la compaa y la induccin del mismo al
campo de accin, teniendo la responsabilidad de reclutar al personal idneo para
cada puesto.
Descripcin y Anlisis de puestos
Describe el propsito general del puesto, las responsabilidades y funciones que
definen cada puesto de trabajo y las cualidades que debe tener la persona que lo
ocupe, como ser nivel de instruccin, tiempo de experiencia para ocupar el cargo,
aptitudes necesarias, etc.
Es una herramienta bsica y de mucha utilidad para poder definir el perfil de un
puesto en seleccin siempre y cuando dichas descripciones se actualicen
peridicamente.
Evaluacin de desempeo
Es una herramienta que se utiliza en Recursos Humanos para analizar el
desempeo del personal en su puesto de trabajo actual mediante la evaluacin de
determinados objetivos que fija la empresa. Si dicha herramienta es bien utilizada
podemos determinar si la persona en el perodo evaluado estuvo por debajo,
alcanz o supero los objetivos establecidos.
El resultado de la evaluacin de desempeo es un factor que influye sobre la
remuneracin y la capacitacin, entre otras cosas.
En algunas empresas tambin se aplica la Evaluacin de Anlisis de Desarrollo
Futuro donde tambin se analiza la capacidad del empleado pero en un puesto
superior al que se desempea.
Comunicacin Interna
Tiene como funcin distribuir las polticas y procedimientos de Recursos Humanos
a todos los empleados, mediante boletines, carteleras, intranet o contactos
personales.
Entrenamiento y desarrollo de personal
Es el rea que se encarga de capacitar y desarrollar programas, cursos y toda
actividad interna o externa a los ocupantes de los puestos de la empresa, as
como tambin se encarga de suministrar a sus empleados los programas que
enriquecen su desempeo laboral; obteniendo de esta manera mayor
productividad y calidad en los procesos que se desarrollan en la empresa.
Compensaciones y planes de beneficios sociales
Se refiere al sistema de incentivos y remuneraciones que la organizacin
establece otorgarle a sus empleados para remunerar y recompensar el trabajo
realizado. Lo cual no solo incluye una compensacin financiera sino tambin de
tipo no financiera como puede ser la seguridad en el empleo, el reconocimiento
por la tarea realizada, etc.
Los planes de beneficios sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas
y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados. Su funcin es mantener y
aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio; as como tambin,
ahorrarles esfuerzos y preocupaciones a sus empleados.

Higiene y seguridad en el trabajo

Su funcin est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades
ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su
ambiente de trabajo. Estas dos actividades estrechamente relacionadas, estn

orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces

de mantener cierto nivel de salud de los empleados.
Brindando un ambiente seguro de trabajo y otorgndole a cada empleado los
elementos de proteccin personal necesarios dependiendo de los riesgos a los
que este expuesto cada empleado por el puesto que ocupa.
Relaciones laborales
Es todo lo referido al contacto directo de la empresa con sus empleados. Se basa
en la poltica de la organizacin frente a los sindicatos con el objetivo de resolver
los conflictos mediante una negociacin poltica inteligente.
Elaboracin y Redaccin: KOIWE Recursos Humanos
Ms en: http://www.koiwerrhh.com.ar/rrhh_objetivos.shtml

Organizacin del Departamento de Recursos Humanos

Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y
dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas
aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organizacin.
En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tiene que ser ms
subjetivas y ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursos
humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los
candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental de los solicitantes,
as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas,
como la entrevista, las pruebas psicosomtricas y los exmenes mdicos.

Funciones del Departamento de RR.HH.

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus
funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a
su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las
operaciones de los departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y
empleados.
Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades
que debe tener la persona que lo ocupe.
Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
Reclutar al personal idneo para cada puesto.
Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del
mejoramiento de los conocimientos del personal.
Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona
entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos.
Llevar el control de beneficios de los empleados.
Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a
todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos
personales.
-Supervisar la administracin de los programas de prueba.
-Desarrollar un marco personal basado en competencias.
-Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa
triunfar en los distintos mercados nacionales y globales

Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear
una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la
funcin de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:
Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar
el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar
o adquirir las competencias claves. La funcin empresarial es tambin
responsable de monitorizar el progreso de desarrollo.
Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable
de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de
toda la organizacin, preparndolo junto a los directivos presentes, para alcanzar
los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificacin de
sucesiones.
Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los
valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formacin
y desarrollo como vehculos de comunicacin para desarrollar, implementar y
sostener este principio.
Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados.
Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la
contratacin, el juicio y la evaluacin de los empleados.
Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la actuacin y
la retribucin para utilizarse en todas las compaas operativas.

Ms en: http://www.koiwerrhh.com.ar/rrhh_objetivos.shtml

Redefiniendo y reestructurando la funcin de Recursos Humanos

Recursos Humanos Ayer
Poltico, centralizado

Recursos Humanos Hoy

Descentralizado; miembro de los equipos
directivos de cada divisin
Pone anuncios, dirige entrevistas y chequea Captacin y seleccin de personal
referencias
Predice requisitos futuros de personal y Desarrolla programas para ser un lugar
capacidades que respalden el plan atractivo en el que trabajar.

estratgico.
Retribucin

Identificacin
de
competencias
organizacionales e individuales clave que
respalden la empresa; planes para
contratarlas
Transaccional
y
centrado Disea planes de actuacin equitativos que
administrativamente. Prcticas incoherentes vinculan la retribucin con la actuacin
dentro de la empresa
divisional de la empresa.
Desarrollo ejecutivo e individual
Informal y depende de cada directivo
Polticas y procedimientos
Planes de comunicacin y accin: visin,
Rgidas, pero se rompen muchas reglas
valores planes
Objetivos
Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la
ejecucin de una accin. Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos
se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organizacin,
son la creacin o distribucin de algn producto o servicio.
El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la
organizacin, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico,
tico y social.
Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear
una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los
Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y
administrar salarios y beneficios.
Otros objetivos son:
Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad
y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.
Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin
plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.
Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
Contribuir al xito de la empresa o corporacin.
Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general
y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda
ejercer sobre la organizacin.
Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
Cumplir con las obligaciones legales.
Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una
consultara de la direccin de la empresa sobre contratacin, formacin, gestin,
retribucin, conservacin y desarrollo de los activos humanos de la organizacin.
Dentro de estos objetivos estn contenidos 4 tipos que son:
Corporativos
Funcionales
Sociales y
Personales.

El Departamento de RR.HH. es de lnea o staff

Por qu?
Los rganos que se aplican a la creacin y distribucin de ese producto o
servicio, que es lo que hace la empresa, realizan la actividad bsica de la
organizacin, estos son los rganos de lnea, lo que cuida de la Administracin de
Recursos Humanos es un rgano de Staff.
El papel de la Direccin de Lnea
Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la direccin
en lnea desempee muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por
la automatizacin de herramientas y procesos de RH.
Se espera que los directivos de lnea:
Realicen ms entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender
tanto del personal de RH.
Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso,
comuniquen la visin y la direccin empresarial, expliquen las necesidades de
cambio, y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices.
Manejen sistemas de gestin por resultado
Reconozcan la necesidad de reestructuracin y reingeniera, y pongan el proceso
en marcha.
Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan la
eficacia de una estrategia en la empresa.
Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de
ejecutivos y empleados, y en la planificacin de sucesiones, asegurando que se
ofrecen a todos los empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y
competencias.
La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de lnea, en
cambio, para el resto de la empresa tiene una funcin de staff. Esta funcin esta
dada para los departamentos de asesora y consultara, los cuales solo dan
recomendaciones de cmo mejorar el funcionamiento de un departamento x;
ejemplo produccin; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan rdenes, no marcan
las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las polticas de la
empresa, solo dan recomendaciones; por esta razn el departamento de RH es de
staff dentro de la empresa.
Ms en: http://sonrycs.blogspot.com.ar/p/tema-14-estructura-objetivos-y.html

Ubicacin del Departamento de RR.HH.

En la grfica anterior podemos ubicar la posicin del departamento de personal en
una empresa que tiene plenamente planteada la funcin de la Administracin de
Recursos Humanos.
Conforme las organizaciones crecen el departamento de Recursos Humanos se
va especializando, inclusive en las organizaciones de tamao intermedio y grande
se crean subdepartamentos que funcionarn de diferentes manera en la
organizacin funciones altamente definidas y especializadas.

Composicin del Departamento de RR.HH.

El DRH est compuesto por las siguientes reas:
Reclutamiento de Personal
Seleccin
Diseo, Descripcin y anlisis de cargos
Evaluacin del desempeo humano
Compensacin
Beneficios Sociales
Higiene y seguridad en el trabajo
Entrenamiento y desarrollo del personal
Relaciones Laborales
Desarrollo Organizacional
Base de datos y Sistemas de informacin
Auditoria de RH

Definicin y funciones de las principales reas que componen el

Departamento de RR.HH.

Reclutamiento de Personal
Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al
respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.
Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.
Es una actividad fundamental del programa de gestin de Recursos Humanos de
una organizacin. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos
Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en
marcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos
potencialmente cualificados. Estos candidatos podrn conseguirse a travs de
fuentes internas o externas. Es as como las fuentes de RH son denominadas
fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirn las
tcnicas de reclutamiento.
El reclutamiento es bsicamente un proceso de comunicacin de mercado: exige
informacin y persuasin. La iniciacin del proceso de reclutamiento depende de
la decisin de lnea. Como el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos
dependen de una decisin en lnea, generalmente denominada requerimientos de
empleado o requerimientos de personal.
La funcin de reclutamiento es la de suplir la seleccin de candidatos. Es una
actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los
futuros participantes de la organizacin.
El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades
presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organizacin.
Seleccin
El proceso de seleccin comprende tanto la recopilacin de informacin sobre los
candidatos a un puesto de trabajo como la determinacin de a quin deber
contratarse.
El reclutamiento y seleccin de RH deben considerarse como dos fases de un
mismo proceso.
La tarea de seleccin es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado,
aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante
Puede definirse la seleccin de RH como la escogencia del hombre adecuado
para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos ms
adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeo del personal.
La seleccin intenta solucionar dos problemas bsicos:
La adecuacin del hombre al cargo
La eficiencia del hombre al cargo

Ms
en:
recursos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/adm-recursos/adm-

Diseo, descripcin y anlisis de cargos

La descripcin de cargos es una relacin escrita que define los deberes y las
condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el
aspirante hace, cmo lo hace, y por qu lo hace.
Un cargo, anotan Chruden y Sherman, puede definirse como una unidad de
organizacin que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo
vuelven separado y distinto de los otros cargos.

Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen

la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en
la organizacin.
La descripcin de cargos es la relacin detallada de las atribuciones o tareas del
cargo (lo que el ocupante hace), de los mtodos empleados para la ejecucin de
esas atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (para qu lo
hace).
El anlisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones
relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigacin de las actividades del
trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel
de empleo.

Evaluacin de Desempeo
Es una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa.
El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluacin de desempeo,
y generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluacin,
basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y
a su desempeo en el cargo.
Su funcin es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna
persona. Medir el desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de
desarrollo.

Compensacin
Est dada por el salario. Su funcin es dar una remuneracin
(adecuada por el servicio prestado) en valor monetario, al
empleado.
Beneficios Sociales
Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas
ofrecen a sus empleados. Estos beneficios pueden ser financiados total o
parcialmente por la empresa.
Su funcin es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel
satisfactorio de moral y productividad; as como tambin, ahorrarle esfuerzos y
preocupaciones a sus empleados.
Higiene y Seguridad
Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar
condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel
de salud de los empleados. Segn el concepto emitido por la Organizacin
Mundial de Salud, la salud es un estado completo de bienestar fsico, mental y
social, y no solo la ausencia de enfermedad.

Su funcin est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades

ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su
ambiente de trabajo; as como tambin la prestacin no solo de servicios mdicos,
sino tambin de enfermera, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; segn el
tamao de la empresa, relaciones ticas y de cooperacin con la familia del
empleado enfermo.
Entrenamiento y Desarrollo
Es el rea que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los
puestos de la empresa, as como tambin se encarga de suministrar a sus
empleados los programas que enriquecen su desempeo laboral; obteniendo de
esta manera mayor productividad de la empresa.
Su funcin es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos
de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un
empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.
Relaciones Laborales
Se basa en la poltica de la organizacin, frente a los sindicatos, tomados como
representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su
objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociacin
poltica inteligente.
Desarrollo Organizacional
EL DO se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento y
estudia la organizacin como sistema total. Su funcin es mejorar la eficacia de la
empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en
la estructura de las organizaciones.
Base de datos y sistemas de Informacin
El concepto sistema de informacin gerencial (SIG), se relaciona con la
tecnologa informativa, que incluye el computador o una red de
microcomputadores, adems de programas especficos para procesar datos e
informacin. Su funcin es recolectar, almacenar y divulgar informacin, de modo
que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones, y mantener un mayor
control y planificacin sobre sus empleados.
Auditoria
La auditora se define como el anlisis de las polticas y prcticas del personal de
una empresa, y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de
sugerencias para mejorar. Su funcin es mostrar como est funcionando el
programa, localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la
empresa o que no estn justificando su costo, o prcticas y condiciones que deben
incrementarse.
Ms
en:
http://www.todostartups.com/bloggers/definicion-y-funciones-de-undepartamento-de-rrhh-por-iebschool

Aporte de los DRH a las empresas

Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que
aportar a dicha organizacin. Entre los aportes del Departamento de Recursos
Humanos podemos destacar:
Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de
operaciones y financieras.
Influye sobre el cuidado y alimentacin del personal.
Influye sobre la defensa del empleado.
Influye sobre la gestin de los procesos operativos por parte de los RH.
En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa.
Cada uno de estos aportes depender del objetivo de la empresa y de que visin o
misin esta tenga.
Encuesta DRH (Ejemplo):
Departamento de Recursos Humanos de la Compaa EGE HAINA (Rep.
Dominicana)
Funciones:
La funcin principal de EGE HAINA es apoyar a los dems departamentos,
ayudarlos a captar y mantenerlos en todas las funciones del departamento.
Objetivos:
Selecciona y recluta a los empleados
Mantiene al personal mostrndoles diversos paquetes para incentivarlos a aceptar
el puesto, cuando son elegidos.
Que cada uno cumpla con las leyes laborales de la empresa y del estado.
Realiza nminas.
La comunicacin es uno de los puntos ms importantes, ya que interactan con
los empleados para mantenerlos en un buen clima laboral.
Tambin se realiza evaluacin de desempeo el cual lo hacen anualmente y es
para detectar la necesidad de capacidad del personal.
Premia a sus empleados para motivarlos a desarrollar un buen trabajo, para
satisfaccin de la empresa y de s mismo.
Evaluacin de competencia
Es de Lnea o Staff, Porqu?
De Staff, ya que trabajan en grupo es participativo, cada quien conoce y puede
realizar las tareas de los dems departamentos, es decir, estn bien capacitados y
tiene un lema en la empresa si comienzas algo termnalo.
Ubicacin del Departamento de RH dentro del organigrama de la Empresa
Composicin del Organigrama del Departamento de Recursos Humanos de EGE
HAINA
Definicin y funciones de las principales reas que componen el DRH de EGE
HAINA
Coordinadora: Se encarga de todos los pagos metlicos y beneficios y
compensaciones, pagar lo justo por el trabajo justo, hacer un paquete para motivar
al personal, asegurar sus necesidades bsicas.
Relaciones Laborales: Cumplir con la ley laboral, trabajar con todo lo que tiene
que ver con estadsticas, las licencias de cada empleado, las ausencias que han
tenido, vacaciones del personal.

Reclutamiento y Seleccin: La forma de reclutar es que ellos publican anuncios

en sites que tengan que ver con paginas web de solicitud de empleo, sus
exmenes son de inteligencia y las de tendencia de una persona, ellos creen mas
en las entrevistas personales, el intercambio y ver as como la persona se
desenvuelve en dicha entrevista.
Capacitacin y Nmina: Se encarga del desarrollo del personal para que este se
mantenga a la vanguardia sobre los avances y nuevas tcnicas y aplicaciones que
pueda tener el rea en la cual este se desempea. Ellos tienen un plan el cual
tiene por nombre Plan de Sucesin, el cual se basa en monitorear el desarrollo o
capacidad que el personal va adquiriendo de forma gradual, permitindole a este
poder escalar a nuevas posiciones.
Comunicacin y clima laboral: Este se encarga de canalizar las vas de
comunicacin que existe entre los empleados y sus superiores, bsicamente se
encarga de mantener al personal al da con relacin a las diferentes informaciones
y hechos que ocurren en la empresa a nivel general, se encarga de cosas como
son los objetivos que quiere alcanzar la empresa, la misin de esta, los valores en
los cuales se avala para el buen funcionamiento interno y externo.
Beneficio que brinda este departamento a la empresa
Proporciona una organizacin y estructuracin de personal, establece las
funciones de cada rea y verificar las necesidades en cuanto a personal y verificar
la comunicacin eficiente entre las diferentes reas en cuanto al tipo de empresa.

Conclusin
La Administracin de RH busca compenetrar el recurso humano con el proceso
productivo de la empresa, haciendo que ste ltimo sea ms eficaz como
resultado de la seleccin y contratacin de los mejores talentos disponibles en
funcin del ejercicio de una excelente labor de estos. As como tambin la
maximizacin de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la
capacitacin de los elementos humanos para hacer ms valederos sus
conocimientos.
El DRH de una empresa busca que las estrategias y polticas que usa cada
departamento sean las ms adecuadas, y en todo caso funge como asesora y
consultara de cada departamento. Este es un departamento que une de la
manera ms eficiente los Recursos Humanos.

http://www.buenastareas.com/materias/aportes-para-el-area-de-recursoshumanos-en-una-empresa/0

Cuestionario basado en el trabajo completo, veinte preguntas

de opcin mltiple.
Las respuestas correctas pueden ser:
Una correcta, tres incorrectas.
Dos correctas, dos incorrectas.
Tres correctas, una incorrecta.
Cuatro correctas.
Ninguna correcta.
Te deseamos buena suerte.

Importante: al responder se debe encerrar con un crculo la

opcin seleccionada.

1. Qu funcin cumple la gestin de recursos humanos?

a) Mejorar la funcin de su rea para aportar servicios a la empresa.
b) Crea un proceso que asegura que las estrategias de recursos
humanos se concreten.
c) Promociones, transferencias o la expulsin de los servicios
prestados por el empleado son algunas de las funciones que son
aplicadas por el departamento de recursos humanos.
d) Obtener y coordinar a las personas de una organizacin, de forma
que consigan las metas establecidas.
2. Es importante la gestin de recursos humanos en la empresa actual
porque:
a) En este proceso de globalizacin en que vivimos nos urge apelar al
manejo efectivo y eficaz de nuestros sistemas organizacionales y de
la administracin de nuestros recursos humanos.
b) La organizacin de recursos humanos diagnostica y mejora la
funcin de su rea para aportar servicios a la empresa.
c) Crea un proceso que asegura que las estrategias de recursos
humanos se concreten.
d) La estrategia de Recursos Humanos intenta agregar valor a la
empresa y define la visin, la misin y las prioridades de la funcin
de recursos humanos.
3. Entre los objetivos y funciones de los Recursos humanos encontramos:
a) La auditora se define como el anlisis de las polticas y prcticas del
personal de una empresa, y la evaluacin de su funcionamiento
actual, acompaados de sugerencias para mejorar.
b) Encuesta DRH
c) Ayudar a que la empresa desarrolle su actividad con el nivel de
conflicto lo ms bajo posible.
d) La respuesta a es la correcta.
4. El objetivo fundamental de los recursos humanos es:
a) Asegurarse que los empleados estn felices.
b) Cooperar con el proceso de produccin de una empresa de
construccin.
c) Contribuir al xito de la empresa.
d) Ninguna respuesta es correcta.
5. Entre los objetivos de los recursos humanos se encuentran.
a) Solo objetivos corporativos.
b) Solo objetivos funcionales
c) Objetivos personales y sociales.
d) Objetivos sociales, personales, corporativos y funcionales
6. La administracin del personal es importante porque:

a) El dueo de la industria y/o empresa tiene poder absoluto de sus

empleados dentro y fuera de la misma.
b) Abarca todas aquellas tareas administrativas que tienen que ver con
los controles de ausentismo, licencias, liquidacin de sueldos,
asistencias, etc.
c) Describe el propsito general del puesto, las responsabilidades y
funciones que definen cada puesto de trabajo y las cualidades que
debe tener la persona que lo ocupe, como ser nivel de instruccin,
tiempo de experiencia para ocupar el cargo, aptitudes necesarias,
etc.
d) Es una herramienta que se utiliza en Recursos Humanos para
analizar el desempeo del personal en su puesto de trabajo actual
mediante la evaluacin de determinados objetivos que fija la
empresa.
7. La administracin del personal se clasifica en:
a) Administracin del personal, reclutamiento y Seleccin de personal.
b) Descripcin y Anlisis de puestos, evaluacin de desempeo.
c) Comunicacin Interna, Higiene y seguridad en el trabajo
d) Todas las respuestas son correctas.
8. Reclutar al personal idneo para cada puesto signiica:
a) Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos
disponibles.
b) Contribuir al xito de la empresa o corporacin.
c) Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la
sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas
negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.
d) Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya
en funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal
9. El gerente de recursos humanos debe:
a) Mantener relaciones interdepartamentales con todos los empleados
de forma que se mantiene una efectiva comunicacin y trato
exclusivo con los empleados de todos los niveles de la organizacin.
b) Desarrollar interacciones positivas entre los trabajadores, de forma
que se mantenga un ambiente ptimo que pueda garantizar una
buena productividad en la empresa.
c) Identificar las reas que tengan ciertas debilidades en cuanto al
conocimiento para desempear una buena funcin en la ejecucin
de sus tareas.
d) Cobrar su salario mensualmente y asegurarse que los dems
empleados cobren menos que l.
10. Qu son los objetivos?
a) Son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecucin de una
accin.

b) Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos se derivan

de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda
organizacin, son la creacin o distribucin de algn producto o
servicio.
c) El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del
personal a la organizacin, de forma que sean responsables desde
el punto de vista estratgico, tico y social.
d) Todas las respuestas son correctas.
11. Composicin del Departamento de RR.HH.
a) Reclutamiento de Personal
b) Seleccin
c) Diseo, Descripcin y anlisis de cargos
d) Evaluacin del desempeo humano
12. A que funcin dentro de los recursos humanos hace referencia esta
definicin:
-Es una actividad fundamental del programa de gestin de Recursos
Humanos de una organizacin. Una vez que se han terminado las
necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los puestos de
trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento
para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos
candidatos podrn conseguirse a travs de fuentes internas o externas.
a) Diseo, descripcin y anlisis de cargos.
b) Base de datos y sistemas de Informacin.
c) Reclutamiento de Personal.
d) Las respuestas a, b y c son correctas.
13. Los beneficios que brinda el departamento de recursos humanos a la
empresa son los siguientes:
a) Corporativos
b) Funcionales
c) Sociales
d) Ninguna respuesta es la correcta.
14. La compensacin se trata de:
a) Recreos en las horas de trabajo
b) Almuerzo gratis por un ao para el empleado del mes.
c) El salario. Su funcin es dar una remuneracin (adecuada por el
servicio prestado) en valor monetario, al empleado.
15. Los beneficios sociales se encuentran dentro de:
a) Los objetivos personales.
b) Objetivos corporativos
c) Compensacin.
d) Seguridad e higiene.

16. Los beneficios sociales son:

a) Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las
empresas ofrecen a sus empleados.
b) La seleccin intenta solucionar dos problemas bsicos del empleado
incorporado.
c) La adecuacin del hombre al cargo.
d) La eficiencia del hombre al cargo.
17. Base de datos y sistemas de Informacin es:
a) Supervisar la administracin de los programas de prueba.
b) Desarrollar un marco personal basado en competencias.
c) Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la
empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales.
d) sistema de informacin gerencial (SIG), se relaciona con la
tecnologa informativa, que incluye el computador o una red de
microcomputadores, adems de programas especficos para
procesar datos e informacin
18. La descripcin de cargos es la relacin detallada de las atribuciones o
tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los mtodos empleados para
la ejecucin de esas atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del
cargo (para qu lo hace). Esta definicin es de:
a) Seguridad e higiene.
b) La adecuacin del hombre a cargo.
c) Diseo, descripcin y anlisis de cargos.
d) Ninguna respuesta es correcta.
19. La auditora se define:
a) Entrenamiento y desarrollo del personal.
b) Relaciones Laborales.
c) Desarrollo Organizacional.
d) Como el anlisis de las polticas y prcticas del personal de una
empresa, y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados
de sugerencias para mejora
20. Diseo, descripcin y anlisis de cargos se refiere a:
a) La descripcin de cargos es una relacin escrita que define los
deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona
datos sobre lo que el aspirante hace, cmo lo hace, y por qu lo
hace.
b) Un cargo, puede definirse como una unidad de organizacin que
conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven
separado y distinto de los otros cargos.
c) Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos
que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de
todos los otros existentes en la organizacin.
d) Todas las respuestas son correctas