4

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci.
Teoria i praktyka. Wydanie II
Autor: Sawomir Wawak
ISBN: 83-7361-787-6
Format: B5, stron: okoo 270

Kompendium wiedzy na temat systemw zarzdzania jakoci

Poznaj filozofi i zasady zarzdzania jakoci
Przygotuj firm do wdroenia norm ISO
Zastosuj nowoczesne metody zarzdzania jakoci
Wykorzystaj narzdzia informatyczne
W cigu ostatnich lat w gospodarce wiatowej dokonao si wiele zmian, a konkurencja
na rynku wzrosa. W wyniku tego jako produktw, usug i obsugi klienta staa si
podstawowym czynnikiem decydujcym o sukcesie przedsibiorstwa. Nadal jednak
wiele firm popenia podstawowe bdy identyfikujc przyczyny niskiej jakoci i prbujc
j poprawi. Takie bdy okazuj si niezwykle kosztowne prowadz do utraty pozycji
rynkowej lub nawet upadku przedsibiorstwa. Jedynym sposobem uniknicia
problemw jest stosowanie sprawdzonych systemw zarzdzania jakoci oraz
wdroenie praktycznych metod i narzdzi.
Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka. Wydanie II to podrcznik dla kadry
menederskiej i studentw, przedstawiajcy podstawy wiedzy zwizanej z zarzdzaniem
jakoci. Prezentuje zasady zarzdzania przez jako (TQM Total Quality Management)
oraz efekty ekonomiczne zmian w organizacji powodowanych wprowadzeniem systemu
zarzdzania jakoci. W ksice opisano normy zwizane z zarzdzaniem jakoci,
zasady ich wdraania i wymagania stawiane przedsibiorstwom starajcym si
o certyfikaty. Przedstawiono tu rwnie praktyczne metody zarzdzania jakoci
oraz narzdzia informatyczne wspomagajce ten proces.
Idea, filozofia i zasady TQM
Koszty wprowadzania zarzdzania jakoci
Normy zarzdzania jakoci ISO 9001
Przygotowanie firmy do audytu
Zarzdzanie rodowiskiem i BHP
Normy ISO 14001 oraz PN-N-18001
Narzdzia i metody zarzdzania jakoci
Stosowanie narzdzi informatycznych wspomagajcych zarzdzanie jakoci
W oparciu o wiadomoci zawarte w tej ksice mona samodzielnie zaprojektowa
model zarzdzania jakoci w firmie.

Spis treci
Wstp ........................................................................................................7
1. Idea zarzdzania przez jako .............................................................9
Wprowadzenie ......................................................................................................9
Pojcie TQM-u .................................................................................................... 11
Od jakoci do TQM-u ....................................................................................... 11
Sownik poj zwizanych z jakoci ............................................................... 18
Twrcy TQM-u ...................................................................................................20
Test .......................................................................................................................24

2. Idea i zasady TQM-u ........................................................................... 27

14 zasad Deminga ...............................................................................................27
Juran zasady planowania jakoci ................................................................32
10 krokw do TQM-u wg Jurana ...................................................................... 33
14 etapw doskonalenia jakoci wg Crosbyego ............................................34
Idea zarzdzania w TQM-ie ..............................................................................35
Przyczyny niewaciwego dziaania TQM-u ...................................................37
Polska Nagroda Jakoci .....................................................................................38
Test .......................................................................................................................40

3. Koszty jakoci ...................................................................................... 43

Wprowadzenie ....................................................................................................43
Podzia kosztw jakoci i relacje midzy nimi ...............................................44
Jako projektowana ..........................................................................................49

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci.
Teoria i praktyka. Wydanie II
Autor: Sawomir Wawak
ISBN: 83-7361-787-6
Format: B5, stron: okoo 270

Kompendium wiedzy na temat systemw zarzdzania jakoci

Poznaj filozofi i zasady zarzdzania jakoci
Przygotuj firm do wdroenia norm ISO
Zastosuj nowoczesne metody zarzdzania jakoci
Wykorzystaj narzdzia informatyczne
W cigu ostatnich lat w gospodarce wiatowej dokonao si wiele zmian, a konkurencja
na rynku wzrosa. W wyniku tego jako produktw, usug i obsugi klienta staa si
podstawowym czynnikiem decydujcym o sukcesie przedsibiorstwa. Nadal jednak
wiele firm popenia podstawowe bdy identyfikujc przyczyny niskiej jakoci i prbujc
j poprawi. Takie bdy okazuj si niezwykle kosztowne prowadz do utraty pozycji
rynkowej lub nawet upadku przedsibiorstwa. Jedynym sposobem uniknicia
problemw jest stosowanie sprawdzonych systemw zarzdzania jakoci oraz
wdroenie praktycznych metod i narzdzi.
Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka. Wydanie II to podrcznik dla kadry
menederskiej i studentw, przedstawiajcy podstawy wiedzy zwizanej z zarzdzaniem
jakoci. Prezentuje zasady zarzdzania przez jako (TQM Total Quality Management)
oraz efekty ekonomiczne zmian w organizacji powodowanych wprowadzeniem systemu
zarzdzania jakoci. W ksice opisano normy zwizane z zarzdzaniem jakoci,
zasady ich wdraania i wymagania stawiane przedsibiorstwom starajcym si
o certyfikaty. Przedstawiono tu rwnie praktyczne metody zarzdzania jakoci
oraz narzdzia informatyczne wspomagajce ten proces.
Idea, filozofia i zasady TQM
Koszty wprowadzania zarzdzania jakoci
Normy zarzdzania jakoci ISO 9001
Przygotowanie firmy do audytu
Zarzdzanie rodowiskiem i BHP
Normy ISO 14001 oraz PN-N-18001
Narzdzia i metody zarzdzania jakoci
Stosowanie narzdzi informatycznych wspomagajcych zarzdzanie jakoci
W oparciu o wiadomoci zawarte w tej ksice mona samodzielnie zaprojektowa
model zarzdzania jakoci w firmie.

Spis treci
Wstp ........................................................................................................7
1. Idea zarzdzania przez jako .............................................................9
Wprowadzenie ......................................................................................................9
Pojcie TQM-u .................................................................................................... 11
Od jakoci do TQM-u ....................................................................................... 11
Sownik poj zwizanych z jakoci ............................................................... 18
Twrcy TQM-u ...................................................................................................20
Test .......................................................................................................................24

2. Idea i zasady TQM-u ........................................................................... 27

14 zasad Deminga ...............................................................................................27
Juran zasady planowania jakoci ................................................................32
10 krokw do TQM-u wg Jurana ...................................................................... 33
14 etapw doskonalenia jakoci wg Crosbyego ............................................34
Idea zarzdzania w TQM-ie ..............................................................................35
Przyczyny niewaciwego dziaania TQM-u ...................................................37
Polska Nagroda Jakoci .....................................................................................38
Test .......................................................................................................................40

3. Koszty jakoci ...................................................................................... 43

Wprowadzenie ....................................................................................................43
Podzia kosztw jakoci i relacje midzy nimi ...............................................44
Jako projektowana ..........................................................................................49

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci.
Teoria i praktyka. Wydanie II
Autor: Sawomir Wawak
ISBN: 83-7361-787-6
Format: B5, stron: okoo 270

Kompendium wiedzy na temat systemw zarzdzania jakoci

Poznaj filozofi i zasady zarzdzania jakoci
Przygotuj firm do wdroenia norm ISO
Zastosuj nowoczesne metody zarzdzania jakoci
Wykorzystaj narzdzia informatyczne
W cigu ostatnich lat w gospodarce wiatowej dokonao si wiele zmian, a konkurencja
na rynku wzrosa. W wyniku tego jako produktw, usug i obsugi klienta staa si
podstawowym czynnikiem decydujcym o sukcesie przedsibiorstwa. Nadal jednak
wiele firm popenia podstawowe bdy identyfikujc przyczyny niskiej jakoci i prbujc
j poprawi. Takie bdy okazuj si niezwykle kosztowne prowadz do utraty pozycji
rynkowej lub nawet upadku przedsibiorstwa. Jedynym sposobem uniknicia
problemw jest stosowanie sprawdzonych systemw zarzdzania jakoci oraz
wdroenie praktycznych metod i narzdzi.
Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka. Wydanie II to podrcznik dla kadry
menederskiej i studentw, przedstawiajcy podstawy wiedzy zwizanej z zarzdzaniem
jakoci. Prezentuje zasady zarzdzania przez jako (TQM Total Quality Management)
oraz efekty ekonomiczne zmian w organizacji powodowanych wprowadzeniem systemu
zarzdzania jakoci. W ksice opisano normy zwizane z zarzdzaniem jakoci,
zasady ich wdraania i wymagania stawiane przedsibiorstwom starajcym si
o certyfikaty. Przedstawiono tu rwnie praktyczne metody zarzdzania jakoci
oraz narzdzia informatyczne wspomagajce ten proces.
Idea, filozofia i zasady TQM
Koszty wprowadzania zarzdzania jakoci
Normy zarzdzania jakoci ISO 9001
Przygotowanie firmy do audytu
Zarzdzanie rodowiskiem i BHP
Normy ISO 14001 oraz PN-N-18001
Narzdzia i metody zarzdzania jakoci
Stosowanie narzdzi informatycznych wspomagajcych zarzdzanie jakoci
W oparciu o wiadomoci zawarte w tej ksice mona samodzielnie zaprojektowa
model zarzdzania jakoci w firmie.

Spis treci
Wstp ........................................................................................................7
1. Idea zarzdzania przez jako .............................................................9
Wprowadzenie ......................................................................................................9
Pojcie TQM-u .................................................................................................... 11
Od jakoci do TQM-u ....................................................................................... 11
Sownik poj zwizanych z jakoci ............................................................... 18
Twrcy TQM-u ...................................................................................................20
Test .......................................................................................................................24

2. Idea i zasady TQM-u ........................................................................... 27

14 zasad Deminga ...............................................................................................27
Juran zasady planowania jakoci ................................................................32
10 krokw do TQM-u wg Jurana ...................................................................... 33
14 etapw doskonalenia jakoci wg Crosbyego ............................................34
Idea zarzdzania w TQM-ie ..............................................................................35
Przyczyny niewaciwego dziaania TQM-u ...................................................37
Polska Nagroda Jakoci .....................................................................................38
Test .......................................................................................................................40

3. Koszty jakoci ...................................................................................... 43

Wprowadzenie ....................................................................................................43
Podzia kosztw jakoci i relacje midzy nimi ...............................................44
Jako projektowana ..........................................................................................49

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Rachunek kosztw jakoci ................................................................................50
Analiza kosztw jakoci ....................................................................................53
Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania .....................................................55
Rola kosztw jakoci ..........................................................................................58
Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych ..........................60
Koszty jakoci w organizacji ............................................................................. 71
Test .......................................................................................................................73

4. System zarzdzania jakoci ISO 9000 ........................................... 75

Wprowadzenie ....................................................................................................75
Historia normalizacji systemw jakoci .........................................................76
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................85
Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................................87
Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000 ...............................................97
System i proces nowe pojcia w ISO 9000 .................................................97
Osiem zasad zarzdzania jakoci ................................................................. 101
Analiza procesw zachodzcych w firmie ....................................................109
Korzyci z wdroenia systemu ISO 9001 ...................................................... 110
Dokumentacja systemu ................................................................................... 112
Auditowanie i certyfikacja .............................................................................. 125
Przygotowanie i wdroenie systemu .............................................................. 139
Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci ...................................144
Idea TQM a normalizacja zarzdzania jakoci .......................................... 150
Test ..................................................................................................................... 156

5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP ..................................................159

Wprowadzenie .................................................................................................. 159
Zarzdzanie rodowiskowe ............................................................................. 164
Normy serii ISO 14000 .................................................................................... 165
Sownik podstawowych poj
zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ........................................ 167
Wymagania normy ISO 14001:1996 ............................................................... 168
Bezpieczestwo i higiena pracy ......................................................................172
Sownik podstawowych poj BHP ...............................................................172
Wymagania normy PN-N-18001:1999 ...........................................................174
Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych ........................... 176
Ocena ryzyka zawodowego ............................................................................. 176
Test .....................................................................................................................178

Spis treci

6. Narzdzia i metody ............................................................................181

Formularz zbierania danych .......................................................................... 181
Karty przebiegu ................................................................................................182
Wykres drzewa .................................................................................................. 183
Wykres Ishikawy ............................................................................................... 185
FMEA analiza skutkw wad ......................................................................187
QFD dopasowanie funkcji jakoci ...........................................................190
Burza mzgw ..............................................................................................198
Histogram .........................................................................................................199
Karta kontrolna ............................................................................................... 200
Metoda ABC .....................................................................................................203
Metoda Taguchiego ........................................................................................ 209
Kaizen ................................................................................................................ 211
Koa jakoci ....................................................................................................... 213
Benchmarking ..................................................................................................214
Test ..................................................................................................................... 216

7. Wspomaganie informatyczne systemu zarzdzania jakoci .. 219

System informacji menederskiej w zakresie jakoci ..................................219
Open source dlaczego nie warto wydawa pienidzy
na oprogramowanie ...................................................................................234

Odpowiedzi do testw ...................................................................... 247

Literatura ............................................................................................ 249
Skorowidz ........................................................................................... 259

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak
duy postp jak aden inny kraj? Czy ich sukces by spowodowany jakimi
ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay
si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, take
w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdroy system zarzdzania
gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym rozwizaniem. Sprbujmy wic zastanowi si,
na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mona by
przenie do naszych przedsibiorstw.
Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne
naduycie, poniewa nie jest on tak naprawd japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych
warunkw kulturowych Kraju Kwitncej Wini. Musimy take pamita, e
ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wytonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyszych na wiecie
podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju, to

10

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to dziaa sprawnie i wielu dyrektorw uwaa go
za idea.
W hierarchii wanoci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed
technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem z susznego zaoenia, e adne przedsibiorstwo nie moe
by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposaeni w narzdzia, nie odwrotnie!
Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mona
wynaj lub zwolni zalenie od potrzeb. Inny jest take stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac
z kierownikiem. Dziki temu moe uzyska du samodzielno, otrzymuje
zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, ma moliwo podnoszenia kwalifikacji. Wie take, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod
uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.
W japoskich przedsibiorstwach kady pracownik ma szans awansu. Ludzie
s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Jeeli okazuje
si, e pracownik si wyrnia i ma odpowiednie zdolnoci, moe awansowa
na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwyszych stanowisk
docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wysze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednake bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracownikw w Japonii jest minimalna.
Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie majcy odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety.
Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim
porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto potrafi zaproponowa nowe,
lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cieka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno
organizacji, a to umoliwia stay wzrost.
Jak ju wspomniano, bardzo duy nacisk kadzie si w Japonii na stosunki
midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si po wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

11

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony rnie, najczciej jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to moe idealne tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Inne propozycje przekadu tego terminu to: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej.
System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni
wielu lat.
W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam
twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic
naley po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych, i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie naley si upiera przy tej nazwie. TQM nie jest kolejn metod jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako
jest mylca). Jest okrelany jako idea zarzdzania organizacj. Jest ujciem
pewnego procesu. Podstawowym zaoeniem jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki
stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie
mona do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej.
TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm, wdraajc TQM (a raczej tak mylc), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, czytelnik dostrzee ogrom ich
bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy, czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia reinynierii (jak tumacz to niektrzy
polscy autorzy) stosowane s przy wdraaniu systemw jakoci wg normy
ISO 9001:2000.

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki, jakie zostay po naszych przodkach, mona doj do wniosku, e ludzie zawsze chcieli
mie przedmioty o wysokiej jakoci, a take dyli do tego, aby produkty przez
nich wykonane rwnie charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym
zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko

12

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mona

nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18].
Dzi rwnie czsto uywa si sowa jako do okrelenia waciwych wedug
nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio
cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednake pojcie to
stosujemy take w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb.
Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mona poda wiele podobnych przykadw. Moemy mwi o wygodnych butach czy
dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwaaniach mona byo wyraa si precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest
wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug.
Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw, przez co
zmieniaj si produkty reprezentujce waciwy poziom jakoci. Mona wic
stwierdzi, e towar lub usuga maj waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Trzeba zauway, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci
15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie
dobrej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni dusze, jeszcze inni
zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu moe by inny dla rnych uytkownikw.
Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000 okrelajca jako
jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone,
przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem moe
by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony
w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to
pewne cechy wyrniajce na przykad te, ktre podano powyej dla dugopisu. Rozrnienie potrzeb i oczekiwa jest wane. Potrzeby to wymagania,
ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

Idea zarzdzania przez jako

13

Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako
II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia Jest to tzw. jako wzgldna. Mona take zmierzy wartoci istotnych cech i oceni je, co nazywa si
podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach
jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie
definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO
[Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73].
Naley stwierdzi, e i ta definicja jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni
posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojcie jakoci jest
bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu.
Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw
zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powysze pytanie, odpowie zapewne, e odpowiedzialny jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako moemy osign tylko wwczas,
gdy kady pracownik na kadym etapie produkcji wykonuje swoj prac
z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre
ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wana jest take postawa najwyszego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie moe obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki
jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si
od dyrektorw czy prezesw.
Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa
si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, e istnieje firma, ktra
zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca
zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej
standardow, jak mona sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie
niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie
sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po
dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci,
mimo e ma w umowie zawart gwarancj. W duych firmach taki sztab to
kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje
wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija.
Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset

14

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji

i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych na podzespoach itd.
Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto
powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal,
dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego
nie eliminuje si wad przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder
powtarza si mimo wczeniejszych problemw tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si
wewntrznymi sprawami firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy take po stronie
technicznej, gdy trzeba byo:
1. Znale miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci.
3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn.
4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w duej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn,
a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si rozwiza
ten problem i zidentyfikowa niezgodno, pojawi si od razu nastpny, gdy
kada osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie
na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych
procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce
dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).
Podstawowe etapy planu dziaania mona uj nastpujco:
1. Ustalenie planu operacyjnego i opracowanie dokumentacji przebiegu

wszystkich procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

2. Zapewnienie moliwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania

wszystkich elementw tak, aby mona byo ex post odtworzy i przeledzi

cay proces powstawania produktu.
3. Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych oraz zapisanie

wszystkich etapw w standardowej procedurze, aby w kadym momencie

Idea zarzdzania przez jako

15

mona byo je skontrolowa. Szczeglnie wane jest okrelenie zakresu

odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
4. Opracowanie sposobw korzystania z urzdze naley stworzy

instrukcje obsugiwania maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi

na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych.
Dodatkowo ustali naley tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit
to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by
rnic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi a wewntrznymi
tylko wwczas bdzie moliwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci.
Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane.
Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji.
Producent moe by dostawc do kilkuset firm. Jeli kada z nich chciaaby
przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si
przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem
certyfikacyjnym wykonywanym przez niezalen jednostk, ktr uznaliby
wszyscy klienci producenta.
Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mona przyj w dziedzinie kierowania,
organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay
obszar dziaalnoci przedsibiorstwa moe zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk
jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci poczono, zaczynajc od polityki jakoci, poprzez procedury, koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system
jakoci. Oczywiste stao si take, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowaniona do tego przez najwysze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci
[Budowa, s. 45].
Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano
pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne znowelizowane
wydanie pojawio si w Polsce w roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie
w 2000 roku.
Podstawowe pytanie, jakie naley zada przed rozpoczciem wprowadzania
tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu, brzmi: czy moemy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mona kolejnym: kto z tego

16

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak

sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si
pod wpywem wanego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko
tony papierw i biurokracja. Niestety, w przypadku wielu firm wdraajcych
system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenia twrcw norm. Na
przykad norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si
z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych ich liczba
wynosi okoo setki. Takie podejcie do sprawy to powane nieporozumienie.
Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.
System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu
tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu
do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19].
Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest
zgodna ani z definicj systemu w ujciu szerokim, ani z definicj zarzdzania.
Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: system zarzdzania jakoci
to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada naley identyfikacja
przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci.
System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie.
Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds.
jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwysze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne.
Wanie w kierunku zarzdzania jakoci poda ostatnia nowelizacja norm
ISO 9000.
TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje
si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy.
Jednake w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu

Idea zarzdzania przez jako

17

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci

Aspekt

System zarzdzania jakoci

Celowociowy

Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania

midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja,
koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji menederskiej, system
motywacyjny)

Strukturalny

Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa,

struktura systemu zarzdzania jakoci

Podmiotowy

Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy,

wyposaenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska
dowiadczalne)

Funkcjonalny

Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury

identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci

Instrumentalny

Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie,

inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem..., s. 182 183.

normy terminologicznej ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug

ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na jakoci, oparty na
udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu
dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety, w nowym wydaniu norm znowu nie
ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci jest tym samym co TQM. Naley mie nadziej, e kolejna nowelizacja
w roku 2005 skoryguje ten mankament.
Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od
koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu
klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie
ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci wszystkim
jego pracownikom. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego
stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa.
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa bazujcej na
umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna ideologia, a nie technika, ktr da
si wprowadzi w drodze rozporzdzenia czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli
tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez
Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych
stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo ona ma odmienn kultur.

18

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Sownik poj zwizanych z jakoci

Audit jakoci usystematyzowany, niezaleny i udokumentowany proces
uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia, w jakim
stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre
mog by wszechstronnie sprawdzone. Moe on by ilociowy lub jakociowy. Rozrniamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to
by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj
one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewentualnych niedocigni). Z innego rodzaju
auditem mamy do czynienia, gdy klient przyjeda do nas lub jedziemy
do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj to audity
certyfikacyjne jednostka certyfikujca na nasz prob przyjeda i sprawdza, czy system dziaa poprawnie i czy mona wyda certyfikat wiadczcy
o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.
Definicja ta nie spenia wymogw stawianych definicjom systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach.
Jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania.
Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwaniejszych dokumentw
systemu jakoci wedug ISO 9001:2000.
Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi
si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa
si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno uywa si rwnie
przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci).
Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi
zasoby naley zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do
okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu,
co twierdz niektre jednostki certyfikujce, tworzenie planw jakoci nie
musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele
dokumentw istniejcych w firmie mona nazwa swoistymi planami
jakoci.

Idea zarzdzania przez jako

19

Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji jako szeregu uzalenionych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe
z jednych (informacje, materiay itp.) stanowi dane wejciowe do innych.
Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.
Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce
jakoci, formalnie wyraone przez najwysze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobonych ycze, ale nie naley a tak
lekceway jej znaczenia. Tak naprawd polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens.
Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Nadmiar procedur jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw
jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna.
W razie potrzeby procedury uzupenia si j instrukcjami.
Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia
do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji
s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.
Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie moe by w sposb
atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Przykadowo produkcja granatw jest procesem specjalnym nie
mona sprawdzi kadego granatu przed wysaniem go na front.
Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona
przez najwysze kierownictwo formalna ocena stanu systemu jakoci i jego
adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest na przykad odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny
pomys tworzenia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie
w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa
razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki.
System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw sucych ustanawianiu polityki
i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci.
Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym uytkowaniem
(chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii

20

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci rni si tym,

e za wad mona mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada
ma wszy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu.
Waciwo cecha wyrniajca. Istniej rne klasy waciwoci: fizyczne,
dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.
Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte
zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wyrb jest to wynik procesu. Moe to by usuga, wytwr intelektualny,
przedmiot materialny, materiay przetworzone.
Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem
spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, ale ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy,
gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on
w wysokim stopniu zadowolony.
Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione.
Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwaa,
e definicja jakoci oraz niektre inne zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy
opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi
Walter A. Shewhart od niego tak naprawd wszystko si
zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania
jakoci wywoaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednake on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi sam
pozosta w ich cieniu. Trzeba przypomnie, e wynalaz

Idea zarzdzania przez jako

21

najwaniejsze narzdzie, jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci

kart kontroln.
W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim
menederom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci.
W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich inynierw dotyczce jakoci. Upowszechni w japoskich
firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a take ide, ktr pniej
nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej prestiowa w dziedzinie jakoci Nagroda im. Deminga.
W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy
kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA
prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci.
Deming uwaa, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy
kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach
powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksiki.
By take wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie
przez cele czy wyniki) i krytykowa je na kadym kroku.
Joseph Juran urodzi si w maej wiosce na terenie
obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Nie mieli problemw z jakoci.
Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw.
Jest uwaany za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju
guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku
1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk
w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si rnych
drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta.
Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki
uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci.

22

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie
zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954
roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa
jako. Uczestniczy w audycjach radiowych nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut
Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming
wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla
Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Jednak 10 krokw do TQM-u ma
ten sam sens, co 14 zasad Deminga, s tylko inaczej wyraone. Warto zauway,
e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, Juran kad silniejszy
akcent na planowanie jakoci.
Generalnie nie mona si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem.
Trzeba poczy obie teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz
wasn ideologi firmy, oraz doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego oraz
wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili
si najpierw do Jurana o uyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, niektre
rda podaj jednak tak informacj.
Kaoru Ishikawa podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci bowiem uwag,
i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane
nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizowane
rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu
ycia produktu. Najlepiej pokazuje to idea k jakoci, ktr
stworzy wanie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dzi
Japonia ma 2 mln k jakoci skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwaono, e koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej
tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem
wytrwaoci podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego jzyka). Biorc
pod uwag ilo problemw, z jakimi wie si nauka jzyka polskiego, mona
przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier.

Idea zarzdzania przez jako

23

Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala
na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten
temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom.
W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym.
Philip B. Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi
w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia
720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii
zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksiki, Quality is free (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci), przekroczy milion egzemplarzy.
Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po duszym zastanowieniu mona im przyzna racj:
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt.

Przykad z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci

mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwysz
wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwysz, niestety jej postawienie
zabrao nam o 30 sekund za duo. Przegralimy, chocia mielimy
najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca

du uwag midzy innymi Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa.

Statystyka przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje.
Jednake tutaj chodzi o denie do ideau i tak naley to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie

wskanikami.
Genichi Taguchi urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywiste dla niego byo, e jego studia bd
dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym
przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si
statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty suce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stao si znane.

24

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

Taguchi zaj si projektowaniem eksperymentw, czym, o czym wikszo

ludzi niezwizanych z jakoci czy inynieri nie ma pojcia. Napisa ksik na ten temat, a kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku
sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie
USA, gdzie spotka si z Shewhartem.
Stworzy midzy innymi teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki
do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy
w Indiach. Jednake gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na
projektowaniu eksperymentw. Idea ta, przedstawiona w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci,
aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Inaczej
ni inni teoretycy jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci ni o samej
jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki
wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest
ona o tyle wygodna, e nie wymaga dobrej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla inynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Moe by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si
na kocu ksiki. Sposb oceniania: za kade poprawne zaznaczenie dodaj
1 pkt. Za kade bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach adnego pytania nie moe spa poniej zera. Jeeli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak
zaznacze otrzymujesz 2 pkt., kade zaznaczenie oznacza 0 pkt. za pytanie.
1. Idea TQM zostaa opracowana:
a) w latach dwudziestych w USA,
b) w latach pidziesitych w Japonii,
c) w latach szedziesitych w Europie,
d) przez Amerykanw.
2. Jako mona zdefiniowa jako:
a) brak reklamacji,
b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia

wymagania,
c) najlepsze maszyny produkujce wyrb,
d) brak wad.

Idea zarzdzania przez jako

25

3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest:

a) dyrektor,
b) penomocnik ds. jakoci,
c) projektant,
d) sprztaczka.
4. Aby wdroy TQM, trzeba:
a) wdroy system ISO 9001,
b) myle globalnie, dziaa lokalnie,
c) zastosowa reengineering,
d) stale dy do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw.
5. Walter A. Stewhart:
a) opracowa kart kontroln,
b) wymyli nazw TQM,
c) pochodzi z Rumunii,
d) opracowa 14 zasad.
6. W. Edwards Deming:
a) uczy inynierw japoskich,
b) o jakoci najpierw uczy w USA,
c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim

(w 94%) pracownicy liniowi,

d) krytykowa zarzdzanie przez cele.
7. Joseph J. Juran:
a) by uczniem Stewharta,
b) w czasie wojny walczy z biurokracj,
c) prowadzi w Japonii audycje radiowe,
d) skupia uwag na sterowaniu jakoci.
8. Kaoru Ishikawa:
a) wdroy ide k jakoci,
b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy,
c) jest bohaterem narodowym USA,
d) by uczniem Jurana.

26

Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka

9. Philip B. Crosby:
a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje,
b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj,
c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci,
d) standardem jakoci by dla niego brak usterek.

Zarzdzanie jakoci.
Teoria i praktyka. Wydanie II
Autor: Sawomir Wawak
ISBN: 83-7361-787-6
Format: B5, stron: okoo 270

Kompendium wiedzy na temat systemw zarzdzania jakoci

Poznaj filozofi i zasady zarzdzania jakoci
Przygotuj firm do wdroenia norm ISO
Zastosuj nowoczesne metody zarzdzania jakoci
Wykorzystaj narzdzia informatyczne
W cigu ostatnich lat w gospodarce wiatowej dokonao si wiele zmian, a konkurencja
na rynku wzrosa. W wyniku tego jako produktw, usug i obsugi klienta staa si
podstawowym czynnikiem decydujcym o sukcesie przedsibiorstwa. Nadal jednak
wiele firm popenia podstawowe bdy identyfikujc przyczyny niskiej jakoci i prbujc
j poprawi. Takie bdy okazuj si niezwykle kosztowne prowadz do utraty pozycji
rynkowej lub nawet upadku przedsibiorstwa. Jedynym sposobem uniknicia
problemw jest stosowanie sprawdzonych systemw zarzdzania jakoci oraz
wdroenie praktycznych metod i narzdzi.
Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka. Wydanie II to podrcznik dla kadry
menederskiej i studentw, przedstawiajcy podstawy wiedzy zwizanej z zarzdzaniem
jakoci. Prezentuje zasady zarzdzania przez jako (TQM Total Quality Management)
oraz efekty ekonomiczne zmian w organizacji powodowanych wprowadzeniem systemu
zarzdzania jakoci. W ksice opisano normy zwizane z zarzdzaniem jakoci,
zasady ich wdraania i wymagania stawiane przedsibiorstwom starajcym si
o certyfikaty. Przedstawiono tu rwnie praktyczne metody zarzdzania jakoci
oraz narzdzia informatyczne wspomagajce ten proces.
Idea, filozofia i zasady TQM
Koszty wprowadzania zarzdzania jakoci
Normy zarzdzania jakoci ISO 9001
Przygotowanie firmy do audytu
Zarzdzanie rodowiskiem i BHP
Normy ISO 14001 oraz PN-N-18001
Narzdzia i metody zarzdzania jakoci
Stosowanie narzdzi informatycznych wspomagajcych zarzdzanie jakoci
W oparciu o wiadomoci zawarte w tej ksice mona samodzielnie zaprojektowa
model zarzdzania jakoci w firmie.

Spis treci
Wstp ........................................................................................................7
1. Idea zarzdzania przez jako .............................................................9
Wprowadzenie ......................................................................................................9
Pojcie TQM-u .................................................................................................... 11
Od jakoci do TQM-u ....................................................................................... 11
Sownik poj zwizanych z jakoci ............................................................... 18
Twrcy TQM-u ...................................................................................................20
Test .......................................................................................................................24

2. Idea i zasady TQM-u ........................................................................... 27

14 zasad Deminga ...............................................................................................27
Juran zasady planowania jakoci ................................................................32
10 krokw do TQM-u wg Jurana ...................................................................... 33
14 etapw doskonalenia jakoci wg Crosbyego ............................................34
Idea zarzdzania w TQM-ie ..............................................................................35
Przyczyny niewaciwego dziaania TQM-u ...................................................37
Polska Nagroda Jakoci .....................................................................................38
Test .......................................................................................................................40

3. Koszty jakoci ...................................................................................... 43

Wprowadzenie ....................................................................................................43
Podzia kosztw jakoci i relacje midzy nimi ...............................................44
Jako projektowana ..........................................................................................49