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Asociacin Universidad Privada San Juan Bautista

Facultad de Ingenieras
Escuela Profesional de Ingeniera de Computacin y Sistemas

Tesis
Six
Sigma
Ctedra: Estadstica Aplicada
Catedrtico: Lic. Almeyda Yataco Jose Antonio
Estudiante :Gian Luis Ramos Zavala
Ciclo: V

CHINCHA PER
2015

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NOCIONES BASICAS DEL SIX SIGMA

Definicin
SEIS SIGMA es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la
reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar
los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente.
La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de
eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier
evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio
de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es
la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el
objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso
se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del
cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante
ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con
base en su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

7 sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencial


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Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5 sigma.s

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un
dimetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso
tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66.800
tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi
proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique,
tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de
la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras
metodologas es la orientacin al cliente.
Actualmente las empresas han iniciado a implementar una serie de medidas
para ayudar a mejorar sus procesos y a reducir los costos sin afectar
la calidad de los productos.
Una de estas medidas ha sido la implementacin de Seis Sigma que ha llevado
a grandes empresas a reducir los costos de Produccin y ahorrar en muchas
de las reas de las compaas.
A finales de la dcada de los 80s y principios de los 90s, Motorola inicia una
iniciativa llamada Seis Sigma dirigida por el Ingeniero Mikel Harry, quien
comienza a influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin en los
procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de
mejorar los mismos.
Estas variaciones son lo que estadsticamente se conocen como desviacin
estndar (alrededor de la media), que se representa por la letra griega sigma.
Esta iniciativa se convirti en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad
en Motorola, capturando la atencin del entonces CEO de Motorola: Bob
Galvin.
Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no slo en el anlisis de la variacin
sino tambin en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3.4
defectos (por milln de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a
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la perfeccin. La iniciativa le represento a Motorola ahorros por 2,200


millones de dlares.

Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego de


una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal
para transformarla de una empresa con problemas en una mquina exitosa.
Durante la implantacin de Seis Sigma en los aos 90 (con el empuje de
Bossidy), Allied Signal multiplic sus ventas y sus ganancias de manera
dramtica.
Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo xito.
Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del xito
de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar
a la mayor transformacin iniciada en esta enorme organizacin.
El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a G.E. en una
"organizacin Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus
divisiones.

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Introduccin
Sigma () es una letra del alfabeto griego que corresponde a la letra "s", la cual
tambin es utilizada en estadstica para representar la desviacin estndar
6 corresponde al ancho de banda de una distribucin normal.

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Seis Sigma puede ser definida como una filosofa de trabajo y una estrategia
de negocios que se basa en el enfoque al cliente que busca la reduccin de
variabilidad de los procesos utilizando mediciones basadas en datos de
productos, procesos y servicios y que es administrada a travs de una
"agresiva" serie de indicadores.

Conceptualmente Seis Sigma es un ndice de capacidad de proceso; es un


nmero que representa cuan capaz es un proceso de cumplir las
especificaciones del cliente en funcin del grado de variabilidad de dicho
proceso.

Imaginando que un proceso se comporta de acuerdo a una distribucin normal


con una media y desviacin estndar conocida, se puede definir como nivel
Seis Sigma cuando teniendo una especificacin media nominal centralizada
(admitiendo hasta un corrimiento de 1,5 sigmas), los lmites superior e inferior
de especificacin se encuentren a Seis desviaciones estndar (de all el
nombre Seis Sigma) de esta EN.

De esta manera el proceso produce una taza de defectos de 3.4 PPM.


Seis Sigma es una filosofa de administracin, la cual est enfocada en la
eliminacin del desperdicio originado por la variacin de los procesos, a travs
de
un
enfoque
sistemtico
y
cientfico/practico
y
el
uso
de herramientas estadsticas.

"Es una metodologa que combina la utilizacin de herramientas estadsticas


con un enfoque disciplinado de resolucin de problemas"

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Algunas definiciones

Seis Sigma o Benchmark.

Es
usado
como
un
parmetro
para
comparar
el
nivel
de calidad de procesos, operaciones, productos,
caractersticas,
equipamientos, mquinas, divisiones y departamentos, entre otros.
Seis Sigma la Meta.
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Tambin es una meta de calidad. La meta de los Seis Sigma es llegar muy
prximo a cero defectos, error o falla.

Pero no es necesariamente cero.

En verdad, 3.4 partes por milln de unidades defectuosas, 3.4 defectos por
milln, 3.4 fallas por milln, 3.4 PPM.

Seis Sigma la Medida.

Es una medida para determinado nivel de calidad. Cuando el nmero de


sigmas es bajo, tal como en procesos dos sigma, implicando mas o menos 2
sigmas (+2 ), el nivel de calidad no es tan alto.
El nmero de no-conformidad o unidades defectuosas en tal proceso puede ser
muy alto. Si lo comparramos con un proceso 4 sigma (+4 ), donde puede no
tener mas o menos cuatro sigmas, aqu tendremos un nivel de calidad
significativamente mejor.

Entonces, cuanto mayor el nmero de sigmas, mejor el nivel de calidad.

Seis Sigma la Filosofa


.
Es una filosofa de mejora continua del proceso (mquina, mano de
obra, mtodo, metrologa, materiales, ambiente) y reduccin de su variabilidad
en la bsqueda interminable de cero defectos.

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Seis Sigma la Estadstica.

Es una estadstica calculada para cada caracterstica crtica de la calidad, para


evaluar el rendimiento en relacin a la especificacin o a la tolerancia.

Seis Sigma la Estrategia.

Es una estrategia basada en la interrelacin que existe entre el proyecto de


un producto, su fabricacin, su calidad final y su confiabilidad, ciclo
de control, inventarios, reparaciones en el producto, y defectos, as como fallas
en todo lo que es hecho en el proceso de entrega de un producto a un cliente y
el grado de influencia que ellos puedan tener sobre la satisfaccin del mismo.

Seis Sigma la Visin.

Es una visin de llevar a una organizacin a ser la mejor del ramo. Es un viaje
intrpido en busca de la reduccin de la variacin, defectos, errores y fallas.

Es extender a la calidad para ms all de las expectativas de los clientes.


Ofreciendo ms, porque los consumidores quieren comprar mas, en oposicin
a tener vendedores persiguindolos en la tentativa de convencerlos a comprar.
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Seis Sigma es la medicin de defectos por cada milln de operaciones, se


aplica a todas las transacciones. Mientras ms bajo sea el nmero de errores,
mayor ser la calidad.

Capacidad de Proceso Defectos por Milln %


(PPMs)

2 308,537 69.15
3 66,807 93.32
4 6,210 99.38
5 233 99.98
6 3.4 99.9997
Tabla Comparativa.
3.8 Sigmas 6 Sigmas

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20,000 Artculos perdidos en el correo por hora. 7 artculos perdidos por hora
Fallas en el agua potable por lo menos 15 minutos al da 1 minuto de fallas
cada 7 meses
5,00 cirugas incorrectas por semana 1.7 cirugas incorrectas por semana
2 aterrizajes incorrectos por da 1 aterrizaje incorrecto cada 5 aos
20,000 recetas mdicas incorrectas al ao. 68 recetas incorrectas al ao.
Sin servicio de electricidad 7 horas por mes 1 hora sin electricidad cada 34
aos.

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Qu es Seis Sigma?
Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la
Calidad, ha llegado a ser un mtodo de referencia para, al mismo tiempo,
satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles prximos a la
perfeccin. Pero qu es exactamente Seis Sigma?
Dicho en pocas palabras, es un mtodo, basado en datos, para llevar la
Calidad hasta niveles prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya
que tambin corrige los problemas antes de que se presenten. Ms
especficamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los
procesos
repetitivos
de
las
empresas.
Literalmente cualquier compaa puede beneficiarse del proceso Seis Sigma.
Diseo, comunicacin, formacin, produccin, administracin, prdidas, etc.
Todo entra dentro del campo de Seis Sigma.
Pero el camino no es fcil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes
son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo,
talento, dedicacin, persistencia y, por supuesto, inversin econmica.
Un tpico coste de no Calidad -errores, defectos y prdidas en los procesospuede suponer el 20 30 por 100 de las ventas.

El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Seis Sigma (3,4 errores o
defectos por milln de oportunidades), las posibilidades de mejorar
significativamente los resultados son ilimitadas.
Solamente ser necesario que la organizacin ponga a disposicin sus
capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos.

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Antecedentes
Seis sigmas es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito
desarrollado despus de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden
considerarse precursoras directas:

TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos

Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.

Desarrollo y pioneros

Fue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una
estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y
popularizado por General Electric.

Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la


productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por
encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos;
ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de dolres y un
crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de
sus acciones.

El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa


ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro.

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Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dlares desde su


implementacin, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este
mtodo.

Situacin actual
Seis sigmas ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como
herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas
empresas, como parte de su filosofa de actuacin.
Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus
herramientas se aplican con xito en el sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean
manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser
complementarias, lo que ha generado una nueva metodologa conocida
como Lean Seis Sigma (LSS).

Principios de 6 sigma
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa
implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar
decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms
altos de la direccin y la organizacin.

2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye


personal a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso
por Seis Sigma es creando una estructura directiva que integre lderes
de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los
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lderes tiene roles y responsabilidades especficas para formar


proyectos de mejora.

3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma


requiere de un entrenamientos especficos. Varios de ellos deben tomar
un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt.

4. Acreditacin

5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa


busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del
cliente y que los niveles de calidad y desempeo cumplan con los
estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere
profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base
en ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los procesos.

6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los


esfuerzos de esta metodologa- Los datos son necesarios para
identificar las variables de calidad y los procesos y reas que tienen que
ser mejorados.

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7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una


metodologa para resolver los problemas del cliente, a travs del
anlisis y tratamiento de los datos obtenidos.

8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas

9. El trabajo se reconoce

10. La metodologa Seis Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es


una iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y
refuerza otros tipos de iniciativa.

11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en


una poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y
departamentos de una organizacin, y fuera de la organizacin. Con
esto se adopta esta filosofa en toda la organizacin.

Metodologa six-sigma: calidad industrial


La elaboracin de los productos en el rea industrial involucra principalmente
tres etapas: la entrada (personal, material, equipo, polticas, procedimientos,
mtodos y el medio ambiente), realizacin del producto o servicio (proceso) y la
salida (brindar un servicio y/o elaboracin de un producto).
En dichas etapas se comenten errores que afectan la calidad del producto y/o
servicio. Todos los das un defecto es creado durante un proceso (etapa), esto

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toma un tiempo adicional para la prueba, anlisis y reparacin. Estas


actividades noadicionales requieren espacio, equipo, materiales y gente.
Existen metodologas que ayudan a la prevencin de errores en los procesos
industriales, siendo una de ellas la Six-Sigma (6), que es una metodologa de
calidad de clase mundial (iniciada por Motorola en 19861 ) aplicada para
ofrecer un mejor producto o servicio, ms rpido y al costo ms bajo.
La Sigma () es una letra tomada del alfabeto griego utilizado en estadstica
como una medida de variacin2 . La metodologa 6 se basa en la curva de la
distribucin normal (para conocer el nivel de variacin de cualquier actividad),
que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y
optimizacin de procesos industriales.

En los procesos industriales se presenta el costo de baja calidad, ocasionado


por:
a) Fallas internas, de los productos defectuosos; retrabajo y problemas en el
control de materiales.
b) Fallas externas, de productos regresados; garantas y penalizaciones.
c) Evaluaciones del producto, debido a inspeccin del proceso y producto;
utilizacin, mantenimiento y calibracin de equipos de medicin de los
procesos y productos; auditorias de calidad y soporte de laboratorios.
d) Prevencin de fallas, debido al diseo del producto, pruebas de campo,
capacitacin a trabajadores y mejora de la calidad.
Debido a esto, se decide aplicar la metodologa 6 en los procesos industriales
para prevenir el costo de baja calidad y con ello tener procesos, productos y
servicios eficientes3 .
Al aplicar la Six-Sigma en el anlisis de procesos industriales se pueden
detectar rpidamente problemas en produccin como cuellos de botella,
productos defectuosos, prdidas de tiempo y etapas crticas, es por esto que es
de gran importancia esta metodologa.
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A nivel mundial, la mayora de los pases industrializados aplican la


metodologa Six-Sigma, entre ellos esta Mxico que cuenta con una gran
cantidad de empresas extranjeras y nacionales principalmente en la frontera
con los Estados Unidos.

En el estado de Baja California estn instaladas algunas compaas


(principalmente de productos electrnicos), que aplican la metodologa SixSigma y los resultados indican avances en la calidad de los procesos.

Las dos ciudades principales del estado son Mexicali y Tijuana, en donde en
Mexicali se tienen cerca de 182 indsutrias maquiladoras (AMAQ,1999)4 .
Las visitas elaboradas a las empresas dan a conocer que la calidad de los
productos y servicios despus de haber aplicado la metodologa, es mucho
mejor que antes de aplicarla, es por eso que las empresas que utilizan la SixSigma, son parte de las empresas reconocidas por su calidad de productos y
servicios y las que no la aplican estan en proceso de utilizarla.
Un estudio elaborado en 1997 demostr que las mejores compaias en su
clase tienen los niveles de calidad 6.
Una compaa que no utiliza la metodologa 6, gasta en promedio 10% de sus
ganancias en reparaciones externas e internas, en cambio una compaia que
aplica la metodologa gasta en promedio 1% de sus ganancias en reparaciones
externas e internas3 .
Para alcanzar Six-Sigma, se deben utilizar ciertos parmetros (control de
calidad total, cero defectos, procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a
nivel mundial de calidad del producto, control estadstico de procesos y
tcnicas estadsticas)).. La metodologia del Six-Sigma permite hacer
comparaciones entre negocios, productos, procesos y servicios similares o
distintos.

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Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al


mismo tiempo provee direccin con respecto a los objetivos de crecimiento de
la empresa. La misin del 6 es proporcionar la informacin adecuada para
ayudar a la implementacin de la maxima calidad del producto o servicio en
cualquier actividad, as como crear la confianza y comunicacin entre todos los
participantes, debido a que la actividad del negocio parte de la informacin, las
ideas y la experiencia, y esto ayuda a elevar la calidad y el manejo
administrativo.

El Six-Sigma es un programa que se define en dos niveles: operacional y


gerencial. En el nivel operacional se utilizan herramientas estadsticas para
elaborar la medicin de variables de los procesos industriales con el fin de
detectar los defectos (el 6 tiene un rango de 3.4 defectos por cada milln.
El nivel gerencial analiza los procesos utilizados por los empleados para
aumentar la calidad de los productos, procesos y servicios.

Componentes bsicos para el programa de calidad sixsigma.


El proceso de la mejora del programa Six sigma, se elabora en base a una
serie de pasos que se muestran a continuacin:
1. Definir el producto y servicio.
2. Identificar los requisitos de los clientes.
3. Comparar los requisitos con los productos.
4. Describir el proceso.
5. Implementar el proceso.
6. Medir la calidad y producto.
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Las medidas de calidad deben contener las siguientes caractersticas:


1. Los procesos de produccin pueden utilizar el error de tolerancia.
2. Detectar los defectos por unidad (DPU).

El comienzo
Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y
permanezca en la alta direccin de la compaa.
La experiencia demuestra que cuando la direccin no expresa su visin de la
compaa, no transmite firmeza y entusiasmo, no evala los resultados y no
reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una
prdida de recursos vlidos.
El proceso Seis Sigma comienza con la sensibilizacin de los ejecutivos para
llegar a un entendimiento comn del enfoque Seis Sigma y para comprender
los mtodos que permitirn a la compaa alcanzar niveles de Calidad hasta
entonces
insospechados
El paso siguiente consiste en la seleccin de los empleados, profesionales con
capacidad y responsabilidad en sus reas o funciones que van a ser
intensivamente formados para liderar los proyectos de mejora.
Muchos de estos empleados tendrn que dedicar una parte importante de su
tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos.
La formacin de estos lderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro das
cada una, a lo largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarn en
un proyecto concreto de mejora, que los capacitar como candidatos a una
nueva profesin, "black belts" como implantadores de estas avanzadas
iniciativas de Calidad.
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Esta formacin, impartida por expertos, incluye la seleccin de un proyecto en


la primera semana y la aplicacin de lo aprendido a dicho proyecto antes de la
sesin siguiente, mediante un equipo de mejora.
Para alcanzar el nivel "black belt" los candidatos tienen que demostrar los
resultados conseguidos en el proyecto y ste nivel los capacita para continuar
liderando nuevos equipos para nuevos proyectos de mejora.

El mtodo
El mtodo Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicacin,
proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que
deben ser evaluados por la direccin para evitar la infrautilizacin de recursos.
Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misin y se selecciona el
equipo ms adecuado para el proyecto, asignndole la prioridad necesaria.
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o
variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables
clave.
A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la
capacidad del proceso.

En la tercera fase, anlisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e


histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta
forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables
clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del
proceso
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto
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(relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta


que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso.
Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de
entrada del proceso.

La ltima fase, control, consiste en disear y documentar los controles


necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma
se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han
logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la
direccin
y
se
disuelve.

Proceso
La elaboracin de los productos en el rea industrial involucra principalmente
tres etapas: la entrada (personal, material, equipo, polticas, procedimientos,
mtodos y el medio ambiente), realizacin del producto o servicio (proceso) y la
salida (brindar un servicio y/o elaboracin de un producto).
En dichas etapas se comenten errores que afectan la calidad del producto y/o
servicio. Todos los das un defecto es creado durante un proceso (etapa), esto
toma un tiempo adicional para la prueba, anlisis y reparacin. Estas
actividades noadicionales requieren espacio, equipo, materiales y gente.
Existen metodologas que ayudan a la prevencin de errores en los procesos
industriales, siendo una de ellas la Six-Sigma (6), que es una metodologa de
calidad de clase mundial (iniciada por Motorola en 1986) aplicada para ofrecer
un mejor producto o servicio, ms rpido y al costo ms bajo. La Sigma () es
una letra tomada del alfabeto griego utilizado en estadstica como una medida
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de variacin2 La metodologa 6 se basa en la curva de la distribucin normal


(para conocer el nivel de variacin de cualquier actividad), que consiste en
elaborar una serie de pasos para el control de calidad y optimizacin de
procesos industriales. En los procesos industriales se presenta el costo de baja
calidad, ocasionado por:

El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:


DMAIC (Por sus siglas en ingls: Define - Measure - Analyze - Improve Control)

Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y


validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa.

Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o


defecto.

Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o


defecto.

Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la


inversin a realizar.

Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la


continuidad de la mejora y valorarla en trminos econmicos y de
satisfaccin del cliente.

Otras metodologas derivadas de sta son : DMADOV y PDCA-SDCA

DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Disear, Optimizar y Verificar)

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PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar,


Ejecutar, Verificar y Actuar)

D (Definir)
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que
deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de
recursos.
Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms
adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

Qu procesos existen en su rea?

De qu actividades (procesos) es usted el responsable?

Quin o quines son los dueos de estos procesos?

Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?

Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?

Tiene actualmente informacin del proceso?

Qu tipo de informacin tiene?

Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

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A (Analizar)
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e
histricos.
Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto
utilizando las herramientas estadsticas pertinentes.
De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las
variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de
respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de


medicin?

Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos


parmetros? Muestre los datos.

Cules son los objetivos de mejora del proceso?

Cmo los defini?

Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre


cules y qu son.

Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?

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De las fuentes de variacin que controla, cmo las controla y cul es el


mtodo para documentarlas?

Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

M (Medir)
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o
variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave.
A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la
capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

Sabe quines son sus clientes?

Conoce las necesidades de sus clientes?

Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?

Cmo se desarrolla el proceso?


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Cules son sus pasos?

Qu tipo de pasos compone el proceso?

Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se


relacionan con las necesidades del cliente?

Por qu son esos los parmetros?

Cmo obtiene la informacin?

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

I (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la
relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la
variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el
funcionamiento del proceso.
Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de
entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as,


cules son?

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Quin es el proveedor?

Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?

Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables


crticas?

Interactan las variables crticas?

Cmo lo defini? Muestre los datos.

Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?

Cmo los defini? Muestre los datos.

C (Controlar)
La fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios
para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se
mantenga una vez que se hayan implementado los cambios.
Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo
informa a la direccin y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables
ajustadas

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?


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Cmo lo defini? Muestre los datos.

Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?

Cmo lo define? Muestre los datos.

Cmo mantiene los cambios?

Cmo monitorea los procesos?

Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?

Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

Implementacin y logro
En 1987, Motorola determin una meta de cinco aos para obtener el nivel de
calidad Seis Sigma (6).
En cambio General Electric se propuso tornarse en una empresa de calidad de
nivel Seis Sigma (6) antes del 2000, pero este objetivo fue, truncado en 1996,
cuando ellos recin iniciaron su total compromiso con Seis Sigma (6), despus
se plantearon una nueva meta de 5 aos ms.

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En 1992 Kodak adopt el Sistema de Calidad Seis Sigma (6) y logr un nivel
superior a (6) con la cmara fotogrfica Kodak KB10 donde el DPMO es 2.53.
La capacitacin inicial de una organizacin no lleva ms de 6 meses, luego de
eso los equipos ya estarn trabajando en estudios de caracterizacin y
proyectos de mejora.

Un completo desenvolvimiento del Sistema Seis Sigma (6) puede llevar


algunos aos. Es un proceso de capacitacin y desenvolvimiento intensivos,
que compromete al personal de todos los niveles de la organizacin.
A medida que el personal es capacitado, los equipos se van formando; ellos
son capacitados en la aplicacin de herramientas y metodologas para
caracterizar y optimizar procesos. Cada vez que un equipo completa una
iteracin de la metodologa en un proceso particular, el proceso ser elevado a
niveles Seis Sigma (6). Los resultados son obtenidos en cada iteracin.
El tiempo que una empresa lleva para alcanzar el nivel Seis Sigma (6)
depende internamente del nmero de personas capacitadas, del nmero de
procesos a ser optimizados, del nmero de iteraciones donde el nivel del grado
de conformacin uniforme, consistente e continua con una metodologa.
Cuanto ms iteraciones de la metodologa, ms procesos son elevados a Seis
Sigma (6), ms procesos tendrn casi cero defectos, errores o fallas. Las
recompensas
aparecen
en
cada
iteracin.
Es claro que el Sistema Seis Sigma (6) es alcanzado en cada proceso,
producto o servicio con la misma metodologa aplicada. Una organizacin sera
capaz de alcanzar un nivel de calidad Seis Sigma (6). Esto depende mucho
del nivel de compromiso de la organizacin, del nmero de personas
capacitadas y del nmero de iteraciones a ser vistas. Para este acpite se
podra concluir que el Sistema Seis Sigma (6) despus de implementado
permite:
Mejora de procesos: Es necesario medir, pero lo suficiente, para a la larga
estimular a las personas a que realicen cambios.
El anlisis de los defectos por milln y de sus correspondientes valores sigma
dar una orientacin acerca de cules son los procesos que tienen mayores
potenciales de mejora; una vez detectado dnde estn los potenciales de
mejora se pondr en prctica los instrumentos y capacidades para mejorar
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estos

procesos.

Mejora de productos: Seis Sigma permite establecer un sistema de mejora


continua de productos; pero con Seis Sigma se puede ir mucho ms all, pues
es un apoyo excelente para el diseo robusto de productos y para una
dinmica de simplificacin de los mismos.

Los ingenieros de diseo para desarrollar sus productos robustos y


simplificados necesitan conocer la capacidad de los procesos, con ello pueden
reducir los costes de fabricacin al tiempo que disean productos con menor
variabilidad en su proceso de fabricacin.
Solucin de problemas: Cuando se presenta un problema en un proceso, lo
normal es que en primer lugar se acuda a la experiencia anterior para encontrar
soluciones o buscar las causas, luego se acude a procedimientos de anlisis
tipo Ishikawa, Pareto, etc. pero estos mtodos no siempre llevan a soluciones
ptimas. Seis Sigma aporta una sistemtica ms precisa y concluyente con la
aplicacin del diseo de experimentos, la utilizacin adecuada del anlisis de
regresin, SPC y otros muchos mtodos estadsticos. La sistemtica de medida
y resolucin de problemas utilizando probadas tcnicas estadsticas junto con
una adecuada organizacin y entrenamiento de las personas es lo que en
conjunto garantizan los xitos de Seis sigma.

NECESIDAD DEL NIVEL (6)


Muchas empresas del momento operan procesos que generan nada menos
que 35.000 defectos por milln de oportunidades. A pesar de eso, ellas tienen
xito y generan muchas utilidades. Este nivel de desempeo es
aproximadamente de 3,3 sigma. Ahora imaginemos cunto mayor seran las
utilidades generadas si se estuviese operando con menos defectos por milln
de oportunidades o estuviese operando en un nivel Seis Sigma (6) de casi
cero defectos.
BENEFICIOS DEL SEIS SIGMA (6)
El objetivo de todo negocio es generar utilidades. Un innegable objetivo del
nivel de desempeo del Seis Sigma (6) es minimizar costos, a travs de la
reduccin o eliminacin de actividades que no agregan valor a los procesos y
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maximizar

la

calidad

para

obtener

utilidades

niveles

ptimos.

Implementar el Sistema Seis Sigma (6) en una organizacin crea una cultura
interna de individuos educados en una metodologa con un patrn de
caracterizacin, optimizacin y control de procesos, porque las actividades
repetitivas alrededor de un servicio o una confeccin de un producto
constituyen un proceso. Se optimizan y/o mejoran los procesos para que stos
sean simplificados, reducindose el nmero de pasos y tornndose ms
rpidos y eficientes. Al mismo tiempo, esos procesos son optimizados para que
no generen defectos y no presenten oportunidades de errores.

Se busca la eliminacin de defectos, fallas y errores por dos motivos, el


primero, porque ellos tornan a los productos y servicios ms caros, y cuanto
ms caros ellos fueran, menos probable ser la posibilidad o voluntad de las
personas de comprarlos; y segundo, porque defectos, errores y fallas
desalientan a los clientes, y un cliente insatisfecho devuelve el producto o ya no
compra servicios. Cuanto mayor el nmero de clientes insatisfechos con
productos y servicios, mayor es la tendencia de perder espacio en el mercado.

As como se pierde una parte del mercado, tambin bajan las utilidades y la
renta bruta. Y si la renta bruta disminuye, la empresa no logra retener a sus
funcionarios. Al final se podra resumir en lo siguiente:

Expande el conocimiento de productos y procesos a travs de la


caracterizacin y optimizacin.

Decrecen los defectos y el tiempo del ciclo.

Mejora la satisfaccin del cliente.

Genera el crecimiento comercial y mejora la rentabilidad.

Mejora la comunicacin y el trabajo en equipo a travs de ideas,


problemas, xitos, y fracasos compartidos.

Y desarrolla un juego comn de herramientas y tcnicas.

PRECISIN DEL SEIS SIGMA (6)

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Si los clientes estn reclamando la calidad y la confiabilidad de los productos, o


la calidad del trabajo o de los servicios, las organizaciones probablemente
precisarn hacer una amplia evaluacin de las siguientes seales:

Prdida de mercado.

Gastos exagerados.

Grandes prdidas como resultado de la garanta que los clientes reciben


por
la
devolucin
del
producto
y
de la indemnizacin.

Facturas no pagadas en el plazo, debido a reclamos de los clientes.

Piezas con fallas de parte de los proveedores.

Relacin de informes internos con errores.

Previsiones no confiables.

Presupuestos frecuentemente sobrefacturados.

Problemas que siempre retornan haciendo que los mismos tengan que
ser re-trabajados repetidamente.

Proyectos de productos extremamente difciles de ser producidos.

Tasas de desechos muy altas e incontrolables.

Reparos en producto aceptables como actividades normales del


producto.

10 MITOS DE SEIS SIGMA (6)

Solamente para trabajos de manufactura.

Ignora al cliente en busca de los beneficios de lnea de fondo.

Crea una organizacin paralela.

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Agrega esfuerzos adelante.

Requiere de entrenamiento masivo

Requiere de equipos grandes.

Genera burocracia.

Es simplemente otro programa de calidad.

Requiere de estadsticas complicadas y difciles.

No es de costo eficaz.

DNDE APLICAR SEIS SIGMA (6)


Sistema Seis Sigma (6) es aplicable a los procesos tcnicos y no tcnicos. Un
proceso de fabricacin es visto como tcnico.
En el proceso, tenemos entradas como: partes de piezas, montajes, submontajes, productos, partes, materias primas que fsicamente fluyen a travs
del proceso.
Otras entradas son temperatura, humedad, velocidad, presin, etc. Existen
innumerables variables de entrada que afectan un proceso.
Un proceso tambin est compuesto por equipos, calibradores, mquinas y
herramientas - entre otras cosas - que producen la transformacin de la
entrada en una salida. Finalmente, a la salida es normalmente un producto
final, un montaje o un sub-montaje.

En un proceso tcnico el flujo de productos es visible y tangible y por eso


existen muchas oportunidades para recolectar datos y tomar mediciones en
muchas instancias de las variables. Por otro lado, un proceso no-tcnico es

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ms difcil de ser visualizado. Procesos no-tcnicos son los procesos


administrativos, de servicios de transacciones.
En esos procesos, las entradas pueden no ser tangibles, las salidas pueden ser
no tangibles. Ms estos son ciertamente procesos que al tratarlos como
sistemas, nos permite entenderlos mejor y determinar sus caractersticas,
optimizarlos, controlarlos, y as eliminar las posibilidades de errores y fallas.
Generar un mejoramiento en un proceso administrativo; vender un producto por
telfono y un proceso de servicio; as como hacer un financiamiento
inmobiliario y un proceso de transaccin.

AGENTES DE CAMBIO SIX SIGMA


(6)
Son los agentes de cambio, entrenados en el uso de mtodos estadsticos.
Hay quien los llama "comandos infiltrados", estn bien entrenados y se les
asignan objetivos ambiciosos. Estos agentes de cambio conocen bien la propia
organizacin, los productos y las personas y se les ensea la metodologa Seis
Sigma
Cinturones Negros: Los "cinturones negros" o, ms conocidos como Black
Beltsy, son los responsables por la coordinacin del Sistema Seis Sigma (6).
Y una funcin a tiempo completo, 100% dedicada a ofrecer soporte a los
equipos envueltos en los proyectos.

Ellos actan como fuente de experiencia para todos los equipos y proveen
adiestrando y capacitando justo in time y especializacin estadstica.
Ellos son aquellos que trabajan con los Champions (Mentores del Equipo), para
eliminar los obstculos que impiden los sucesos de un equipo.
Los Black Beltsy organizan una revisin mensual de estudios y proyectos y dan
asistencia a los equipos en sus presentaciones.
Juntamente con los Champions, ellos determinan metas y definen los
miembros de los equipos. Tambin formalizan los estudios y proyectos y
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ofrecen un liderazgo gerencial relativo al progreso de las actividades.


Cinturones Verdes: Los Green Belts son los funcionarios que desenvuelven sus
actividades regulares, y son designados para uno o ms equipos, de acuerdo
con su know how o sus referencias en estudios y proyectos seleccionados.
Ellos tienen total responsabilidad como miembros del equipo en el proyecto,
pero no dedican todo su tiempo en el proyecto como los Black Belts.
Esperan que ellos lleven mediante las tareas entre una reunin a otra,
dediquen tiempo y esfuerzo a los sucesos de los equipos, busquen e
investiguen otras alternativas cuando sea necesario.

CERO INCREMENTO DE PERSONAL


No es necesario nuevo personal para alcanzar el nivel Seis Sigma (6). Uno de
los objetivos de Sistema Seis Sigma (6) es promover un cambio cultural en la
organizacin y preparar los funcionarios para utilizar una metodologa
comprobadamente bien llevada a cabo en otras empresas.
Tal preparacin no consiste en entrenar apenas algunas personas, sino a la
organizacin entera, haciendo que todos perciban que se puede mejorar la
calidad.

No se trata de delegar la calidad a algunos funcionarios o a algunos pocos


especialistas.
Se trata de ensear nuevos mtodos, tcnicas, herramientas y medidas, y
poder demostrar a todos cmo se las utiliza, para que puedan entender la
relevancia del Sistema Seis Sigma (6) para los trabajos que desenvuelvan.

VENCER RESISTENCIAS Y GANAR


ALIADOS
Para superar eventuales resistencias y conseguir aliados, es preciso iniciar un
cambio en toda la organizacin.
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Un cambio ms crucial en una organizacin para implementar el Sistema Seis


Sigma (6) como xito es que el liderazgo gerencial - el staff - est ya
convencido de la necesidad que el Sistema Seis Sigma (6) es la solucin para
mover
los
negocios.
Como la alta direccin lidera el cambio cultural con direccin al Sistema Seis
Sigma (6), los dems gerentes la seguirn, y ella llegar a los funcionarios
envueltos en los procesos administrativos, de servicios y de fabricacin.

CONCLUSIONES
El sistema Seis Sigma (6) promueve un cambio cultural en la organizacin,
mediante una preparacin cuyo resultado es la percepcin por todos de la
posibilidad de mejorar la calidad. El Sistema Seis Sigma (6) es aplicable tanto
a procesos tcnicos como a no tcnicos.
En un proceso tcnico existen oportunidades para recolectar datos y tomar
decisiones; en cambio en un proceso no tcnico es muy difcil de visualizarlos,
porque carece de procesos administrativos, ms an estos procesos requieren
ser tratados como sistemas para entenderlos mejor y as discernir los errores y
fallas.

Funciones y responsabilidades en seis sigma


Para una exitosa implementacin de Seis sigma se deben seguir prcticas
sensatas de personal y en metodologas tcnicas.
Para la implementacin de Seis Sigma se deben seguir las siguientes prcticas
de personal:
1. Lderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que promuevan en
toda la organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los
procesos que deben mejorarse.
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2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.


3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)
5.
Estructura humana del seis sigma
La estructura humana del Seis Sigma se compone de:
1. Director Six Sigma: Define los objetivos estratgicos del programa, las
responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarn
parte de l de acuerdo con el objetivo. Tambin comunica y difunde el
programa.

2. Altos directivos (Champions): Son los directores de rea quienes


proveen la direccin estratgica y recursos para apoyar a los proyectos
por realizar.

3. Maestros Cinta Negra (Master black belts): No siempre existen. Personal


seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta
Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su
desarrollo como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos
conocedores de la metodologa con amplia experiencia en el campo.

4. Cintas Negra (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se


dedican a tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que
asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de
mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde.
Tambin tienen la obligacin de encontrar y proponer mejoras.
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5. Cintas Verde (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en forma


parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades
cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos
para atacar problemas de sus reas.

Las herramientas
En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas.
Unas, de tipo general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la
recogida y tratamiento de datos; las otras, especficas de estos proyectos, son
herramientas estadsticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad
del proceso, anlisis ANOVA, contraste de hiptesis, diseo de experimentos y,
tambin, algunas utilizadas en el diseo de productos o servicios, como el QFD
y
AMFE.
Estas herramientas estadsticas que hace unos aos estaban solamente al
alcance de especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes
conocimientos de estadstica.
La disponibilidad de aplicaciones informticas sencillas y rpidas, tanto para el
procesamiento de datos como para los clculos necesarios para su anlisis y
explotacin.
Permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de las
personas en la interpretacin de los resultados, no en la realizacin de los
complejos
clculos
que
antes
eran
necesarios.

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La metodologa 6. Utiliza herramientas estadsticas para mejorar la calidad.


Estas herramientas son para conocer los problemas en el rea de produccin y
saber el porqu de los defectos.
Las principales herramientas que se utilizan en el Six-Sigma son:
a) Diagrama de Flujo de Procesos; con el cual se conocen las etapas del
proceso por medio de una secuencia de pasos, as como las etapas crticas
(fig. 1).
b) Diagrama de Causa-Efecto; es utilizado como lluvia de ideas para detectar
las causas y consecuencias de los problemas en el proceso (fig. 2).

c) Diagrama de Pareto; se aplica para identificar las causas principales de los


problemas en proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una
en una (empezando con la mayor y despus con las posteriores o con la que
sea ms accesible) (fig.3).

d) Histograma; con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y se


agrupan en forma gausiana conteniendo los lmites inferior y superior y una
tendencia central (fig. 4).

e) Grfica de Corrida; es utilizada para representar datos grficamente con


respecto a un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso (fig. 5).

f) Grfica de control; se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor


medio y los lmites superior e inferior (fig. 6).

g) Diagrama de Dispersin; con el cual se pueden relacionar dos variables y


obtener un estimado usual del coeficiente de correlacin (fig. 7).
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h) Modelo de Regresin; es utilizado para generar un modelo de relacin entre


una respuesta y una variable de entrada (fig. 8).

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Grafica de six sigma()


La grafica de Six-Sigma es utilizada para demostrar el nivel de defectos
registrados durante el proceso de variacin y la media que se obtiene.
En la grfica se muestra que el proceso de variacin est situado en el lugar de
la media, siendo el lugar donde el proceso estar cambiando en pequea
escala.
El objetivo del 6 es obtener la menor cantidad de defectos (3.4 partes por
milln), esto es, casi es cero defectos.
La media es el indicador que permite conocer el punto central del proceso de
variacin, que indica que en cero variaciones no se presenta alguna alteracin
del proceso.
Este es el proceso que representa la calidad de cualquier actividad a realizar.
Los niveles de mejora del Six-Sigma, indican el porcentaje de error de un
proceso.
Los procesos son evaluados en base a criterios que se representan en niveles
(Six-Sigma: desde el nivel 1 al nivel 6), obtenindose la distribucin de datos
y los porcentajes de error en la grfica (figura 9).
La mayor parte de los criterios de evaluacin estn estandarizados
internacionalmente, slo algunos se pueden modificar de acuerdo a la relacin
proveedor-cliente.
El rea bajo la curva indica los niveles y valores, con porcentajes de
confiabilidad diferentes, que van desde 68.27 % (nivel 1) hasta 99.999943%
(nivel 6).
El rea bajo la curva comprende el valor de la media de los datos y las
desviaciones hacia la izquierda y derecha que dependen del nivel de
confiabilidad (procesos de variacin), donde estn distribuidos los datos.
Los niveles Six-Sigma estn ubicados en la parte derecha e izquierda de la
media, indicando el rango de distribucin de los datos y se analizan ambos
lados de la grfica.

La representacin grfica de la distribucin normal de los datos es analizada y


en base a ella se obtienen los resultados del proceso y tomar las decisiones
adecuadas para las mejoras y contra mejoras de dichos procesos.
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Estrategia de mejora.
El programa de mejora es una etapa importante en la elaboracin de un
producto que permite obtener buena calidad.
Este proceso se divide en cuatro etapas:

Etapa1 (Medicin). Consiste en seleccionar una o ms caractersticas del


producto: como lo son las variables dependientes que identifican el proceso,
tomar las medidas necesarias y registrar los resultados del proceso en
lastarjetas de control, estimando el corto y largo plazo de la capacidad del
proceso en la elaboracin del producto.

Etapa 2 (Anlisis). Implica la clave de la ejecucin de las medidas del


producto. Un analiss de intervalo es tomado por lo regular para identificar los
factores comunes y exitosos de la ejecucin: los cuales explican las mejores
formas de aplicacin.
En algunos casos es necesario redisear el producto y/o el proceso, en base a
los resultados del anlisis.
Etapa 3 (Mejora). Se identifican las caractersticas del proceso que se puedan
mejorar. Una vez realizado esto, las caractersticas son diagnosticadas para
conocer si las mejoras en el proceso son relevantes.
Etapa 4 (Control). Nos ayuda a asegurar que las condiciones del nuevo
proceso estn documentadas y monitoreadas de manera estadstica con los
mtodos de control del proceso.
En la metodologa Six-Sigma se realiza la capacitacin del personal con el fin
de obtener una buena calidad.

El entrenamiento provee a los candidatos con el conocimiento y caractersticas


para guiar y dirigir la implementacin de la metodologa Six Sigma en su
empresa. Las dos semanas del ciclo de entrenamiento son completados con
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cinco dias de instrucciones en el saln de clases, seguidos por 30 das de


aplicacin en el trabajo6.
Las personas encargadas de poner en practica el Six Sigma son clasificadas
por su capacidad de analizar los procesos y se muestran a continuacin:

Lider (Champion): Son lderes de la alta gerencia quienes sugieren y apoyan


proyectos, ayudan a obtener recursos necesarios y eliminan los obstculos que
impiden el xito del proyecto. Incluye participacin en revisin y aseguran que
se desarrolle la metodologa Six Sigma.
Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt) : Son expertos de tiempo
completo, capacitados en las herramientas y tcticas de Six Sigma, son
responsables del desarrollo e implantacin de la estrategia de Six Sigma para
el negocio.
Cinta Negra (Black Belt): Son lderes de equipos responsables de medir,
analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfaccin del cliente, la
productividad y calidad, la duracin de capacitacin es aproximadamente seis
semanas.
Cinta Verde (Green Belt): Son ayudantes de una cinta negra, su capacitacin
es de tres a cuatro semanas. El departamento de Estadstica de la Asociacin
de Maquiladoras en Mexicali, menciona que algunas empresas, principalmente
las de mayor tamao y las ms reconocidas, son las que utilizan esta
metodologa, sin tener algn listado de dichas empresas, debido a que son
procesos internos, por lo cual se ha divulgado poca informacin.

Se realizaron visitas a 20 empresas (Accuride, Aromat, Armomex, Ascotech,


Calibaja, Central Video, Coca-Cola, Conexant, Controles de Mexicali,
DOMEX(Daewoo-Orion-Mexicana),
Empresas-BIMBO,
Honeyweell-Allied
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Signal, Interiores Aereos, KENMEX (Kenworth Mexicana), KwaSung, LGElectronics, Rockwell-EEMSA, Sony de Mexicali, Tecnomex y Wabash
Technology). De esas compaias, doce utilizan la metodologa Six-Sigma:
Accuride, Ascotech, Central Video, Coca-Cola, Conexant, Controles de
Mexicali, Empresas-BIMBO, HoneyweellAllied Signal, KENMEX (Kenworth
Mexicana), Rockwell-EEMSA, Sony de Mexicali y Tecnomex), sin exceptuar
algunas pequeas y medianas empresas que comienzan a estudiar la
metodologa para aplicarla a los procesos industriales, con el fin de mejorar la
calidad de sus productos.
No se tiene una informacin detallada del total de empresas maquiladoras en
Mexicali, debido a que las compaas consideran que es informacin
confidencial

Los resultados

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Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por


dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas
del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el
ahorro de costes que se deriva de la disminucin de fallos o errores y de los
menores tiempos de ciclo en los procesos.
As, las experiencias de las compaas que han decidido implantar Seis Sigma
permiten indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo
de ciclo o 15 mil millones de dlares de ahorro en 11 aos (Motorola),
aumentos de productividad del 6 por 100 en dos aos (Allied Signal), hasta los
ms recientes de entre 750 y 1000 millones de dlares de ahorro en un ao
(General Electric).

Ciclo DMAIC: Definir Medir Analizar Mejorar Verificar Mejora del Proceso 6
sigma:
Paso1: Definir el Problema
Paso 2: Observar el Problema
Paso 3: Analizar el Problema
Paso 4: Actuar sobre las causas
Paso 5: Estudiar los resultados
Paso 6: Estandarizar
Paso 7: Establecer conclusiones

Conclusiones
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La metodologa Six-Sigma es aplicada a procesos industriales con el fin de


obtener una buena calidad de los productos (bienes y servicios).
La mayora de las compaias a nivel mundial utilizan la metodologia 6
elaborando inspecciones visuales y electrnicas y aplicando las herramientas
estadsticas, con las cuales se puede observar el comportamiento de los
procesos.
Una vez observado el comportamiento del proceso, se procede a reducir al
mximo los defectos en los productos o servicios, y lograr la plena satisfaccin
del cliente.
Las empresas japonesas son un ejemplo en donde se aplica el Six Sigma,
debido a que en los procesos de produccin utilizan el sistema vendedorcliente, en cada etapa del proceso y cada etapa es responsable de su actividad
y debe entregar el producto con buen calidad (sin defectos).
La aplicacin del Six-Sigma en B.C., ha generado un avance en los sistemas
de calidad y por lo tanto en los productos.
Las empresas que se visitaron ascedieron rpidamente a la aplicacin de la
metodologa y los resultados se han reflejado en poco tiempo, de acuerdo a las
capacidades de las empresas y del personal que labora en ellas.
En compaas de servicios, no justifica llegar al nivel 6 sigma ya que
la inversin en tiempo y recursos es muy alta y tal vez los clientes no perciban
el 0 error en la entrega del servicio, no as en compaas de manufactura como
farmacuticas, aeronuticas o de alimentos, cuya responsabilidad en la entrega
de un producto es muy alta y las consecuencias de un error pueden resultar
fatales.
Seis Sigma es fundamentado en la estadstica, por tal razn es muy
importante que los datos sean precisos y confiables ya que las acciones que se
tomen dependern de estos datos, en este sentido, la recopilacin, el
ordenamiento y la evaluacin de la informacin es una de las tareas de mayor
importancia durante las etapas de anlisis y medicin de la metodologa.

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Es recomendable que la metodologa Seis Sigma, sea implementada no


solamente sobre un proceso, sino sobre todos los procesos estratgicos o
clave que conforman la organizacin.
La implementacin de la metodologa Seis Sigma no solo incrementa
la productividad y el rendimiento del Help Desk sino tambin crea la cultura de
calidad en los empleados del departamento y esto se consigue gracias al
mejoramiento continuo y a los esfuerzos dirigidos
al entrenamiento del personal.

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Asociacin Universidad Privada San Juan Bautista


Facultad de Ingenieras
Escuela Profesional de Ingeniera de Computacin y Sistemas

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