Bâtir Une Quipe Performante Et Motive

Btir une quipe
performante et motive
ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette
pratique sest gnralise notamment dans lenseignement provoquant une baisse
brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de
crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui
menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de
lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins,
75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2007

ISBN : 978-2-212-53791-8
COLLECTION MODE PROJET
Ramez Cayatte
Btir une quipe

performante et motive
Dans la mme collection, dirige par Ramez Cayatte :

Paul-Hubert des Mesnards, Russir lanalyse des besoins
Grard Rodach, Grer son temps et ses priorits
Sommaire
Introduction
9
12
..................................................................................................................................
Autodiagnostic lusage du futur chef de projet .............................................
Pratique n 1
Baliser le cadre du projet ..........................................................................................
Tout projet doit avoir un propritaire ......................................................................
Tout projet doit tre officialis .....................................................................................
Tout projet doit faire lobjet dune tude pralable ..........................................
Les leons de lexprience .................................................................................................
Check-list avant envol : les quatre cadrans ..........................................................
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Pratique n 2
Associer les talents requis ..........................................................................................
Disponibilit immdiate ..................................................................................................
Les fonctions critiques selon lavancement .............................................................
Efficace malgr la dispersion gographique ...........................................................
Matrice des talents ...............................................................................................................
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Groupe Eyrolles
Pratique n 3
quilibrer les comportements ...............................................................................
Diversit obligatoire ! ........................................................................................................
Face aux comportements dominants ..........................................................................
Veiller la reprsentativit du panel .........................................................................
Le carr das : repres .......................................................................................................
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Btir une quipe performante et motive
Pratique n 4
Motiver les candidats pressentis ........................................................................
Un face--face indispensable ...........................................................................................
20/20 en motivation ...........................................................................................................
Dvelopper la motivation individuelle .....................................................................
Le carr das : motivations ..............................................................................................
Pratique n 5
Dfinir les objectifs de chacun ............................................................................
Une runion pour les objectifs gnraux .................................................................
Des entretiens pour les objectifs individuels .........................................................
La finalisation des objectifs .............................................................................................
Guide pratique pour fixer des objectifs : la mthode SMART .....................
Pratique n 6
Impliquer les managers des candidats .....................................................
Les charges de travail individuelles ............................................................................
Convaincre les managers de lintrt du projet ....................................................
Objectifs annuels revoir .................................................................................................
Synoptique des charges ..................................................................................................
Pratique n 7
Organiser une runion de contractualisation ....................................
Les engagements respectifs ........................................................................................
Obtenir le consensus de toutes les parties prenantes ........................................
viter les remises en cause ...............................................................................................
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Rgles de vie en mode projet ......................................................................................
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Pratique n 8
Dfinir rites et rythmes ....................................................................................................
Runir lquipe selon les besoins .................................................................................
Une communication approprie ...................................................................................
Quelques rites prouvs ....................................................................................................
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Groupe Eyrolles
Sommaire
Les leons de lexprience
............................................................................................... 100
Rfrentiel des vnements du projet ................................................................... 102
Pratique n 9
Se prparer aux tapes dme du projet ...................................... 105
tape 1 : donner du sens ................................................................................................. 108
tape 2 : recadrer, permettre tous de sexprimer, rguler ........................ 109
tape 3 : encourager, motiver, rcompenser ........................................................ 110
tape 4 : valoriser les progrs et lharmonie de lquipe .............................. 111
Les leons de lexprience ............................................................................................... 112
Aide-mmoire des tapes dme du projet ....................................................... 114
Pratique n 10
Insuffler lnergie et lentretenir ......................................................................... 115
Mieux vaut prvenir que gurir .................................................................................. 118
Maintenir lquipe en condition ................................................................................. 119
Un dynamisme indfectible .......................................................................................... 120
Les leons de lexprience ............................................................................................... 121
Check-list aprs envol : les trois manettes ............................................................ 123
En guise de synthse
.................................................................................................... 125
Votre plan de progrs ..................................................................................................... 127
Groupe Eyrolles
Bibliographie
......................................................................................................................... 129
Introduction
Groupe Eyrolles
Pourquoi les projets ont-ils tendance chouer ?

Les maladies qui frappent les projets sont multiples : spcifications
gomtrie variable, sous-valuation patente des charges, utilisateurs
non consults, ressources inadquates La majorit de ces troubles
ont souvent les mmes causes : un dficit de management (au niveau
du sponsor1 ou du chef de projet) et une quipe projet inadapte ou
non motive.
Cest dire que la russite du projet repose avant tout sur des hommes, sur leur motivation et leur dtermination aller jusquau bout,
dans le respect des fonctions, des dlais et des cots prvus, afin
naturellement de satisfaire linitiateur et les bnficiaires du projet.
Ce livre se propose de partager avec vous dix bonnes pratiques pour
construire une quipe projet et la motiver dans la dure. Sappuyant
sur lexprience vcue, ces pratiques ont comme but de rpondre
quelques questions simples, mais essentielles :
Quels types de talents et de comportements runir au sein dune
quipe pour quelle soit la plus efficace possible ?
Comment clarifier les rgles du jeu , motiver les membres de
son quipe et leurs responsables hirarchiques afin de garantir un
fonctionnement harmonieux du projet ?
Comment agencer le projet (lancement, rites et rythmes, gestion
des crises) et anticiper au mieux les difficults ?
1. Initiateur du projet.
10
Notre cadre de rfrence sera la situation, classique dans la plupart

des entreprises, dans laquelle il est demand un collaborateur ou
un manager dorganiser et de piloter un projet en plus de ses activits.
Le chef de projet est donc confront une sorte de dissociation : il
doit russir atteindre, dans un temps donn, la fois les objectifs
de son poste et ceux de son projet.
Mission impossible ? Pas obligatoirement ! Quelques tapes liminaires vous permettront de baliser le projet et de vous prparer
faire face aux invitables remous.
nergie et motivation du chef de projet

et donc de lquipe
Chaque membre dune quipe projet recherche la satisfaction de ses
besoins et la ralisation de ses aspirations : un travail valorisant et
stimulant, une reconnaissance de ses mrites et des relations de confiance avec le responsable du projet. Tout bon chef de projet aura
donc cur de rpondre aux attentes de ses quipiers.
Par ailleurs, tous les projets ont tendance draper dans le temps.
Lors du lancement dun projet, vous ne pouvez avoir quune seule
certitude : lquipe connatra des difficults (tout du long), des crises
(parfois) et des moments de dcouragement (souvent).
1. nergie, du grec energeia (de en, dans et ergon, action) : la force en action, la
puissance.
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Ce nest toutefois pas suffisant. Pour motiver les autres, il est indispensable dtre soi-mme motiv. En tant que chef de projet, vous
devez donc tre capable de transmettre lnergie1 indispensable
laction de votre quipe par tous les temps. Sans motivation, pas
dnergie individuelle, et sans nergie individuelle, pas dnergie
collective !
Introduction
11
Selon la loi dite de Patry1 : Si tu prvois que quelque chose ira mal
et que tu prends toutes les prcautions requises, quelque chose
dautre ira mal.
Voil pourquoi vous devez possder une solide rsistance lchec et
la frustration, beaucoup doptimisme et une nergie toute
preuve !
Le succs est au bout du projet

Rien ne remplace lexprience vcue ; cest dans lpreuve que nous
nous forgeons un caractre, et quune quipe se soude. Quand
sapproche enfin lchance tant attendue, alors que toutes les difficults ont t surmontes et que les rsultats se concrtisent, il faut
l encore redoubler dnergie.
Or nous ressentons plus souvent le syndrome de lcurie : aprs une
trs longue route, nous relchons notre attention dans les derniers
kilomtres et commettons des fautes de conduite. Plus que jamais,
lquipe doit rester mobilise, un surcrot dnergie tant indispensable pour terminer en beaut.
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Tout cela est bien sr plus facile dire qu faire. Le management

dun projet nest pas une science mais un art, combien difficile ! La
condition sine qua non du succs est une quipe qui reste performante
et motive tout au long du projet.
1. Corollaire de la loi de Murphy (loi de la tartine beurre).
12
Autodiagnostic lusage du futur chef de projet
Plutt en
opposition
Plutt
daccord
N Points critiques
Tout fait
daccord
Indiquez dans le tableau suivant si vous tes en accord avec les affirmations proposes.
1 Les objectifs stratgiques et oprationnels du projet

sont clairs, et je peux facilement les noncer.
2 Le projet a un sponsor qui ma missionn de manire
formelle et qui en a inform les managers concerns.
3 Jai identifi la taille optimale de lquipe projet et les
profils professionnels requis.
4 Jai analys les diffrents comportements ncessaires
lefficacit de lquipe et repr des personnes correspondant ces profils.
5 Jai formalis les objectifs gnraux du projet et les ai
dclins en contributions attendues de la part de
chaque participant.
6 Je sais comment motiver chacun des membres
pressentis ainsi que leurs managers, afin que ces
derniers prennent en compte le projet (temps pass
et rsultats) dans les objectifs quils vont fixer leurs
collaborateurs.
7 Jai prvu une runion de contractualisation au cours
de laquelle nous dfinirons nos droits et obligations
rciproques, dans le consensus.
9 Je me suis prpar affronter les difficults inhrentes

tout projet dans lequel les participants ne sont investis
qu temps partiel (conflits de priorits grer).
10 Je dborde dnergie, persuad de la russite du
projet malgr les premires difficults qui sannoncent,
et je maintiendrai le cap contre vents et mares.
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8 Jai dfini le rfrentiel du fonctionnement en mode

projet : runions de chantier, sminaires de fin de
phase, communication, revues et audits la
demande.
Introduction
Comptez ensuite les points : + 5 points par rponse de type Tout

fait daccord , + 2 points pour Plutt daccord et 2 points
pour Plutt en opposition .
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Si vous avez au total :
entre 40 et 50 points, vous tes normalement par pour russir

le projet ;
entre 30 et 39 points, transformez vite vos prsomptions en

certitudes ;
moins de 30 points, ngociez un dlai supplmentaire avant

de vous engager.
13
PRATIQUE N 1
Baliser le cadre du projet
De la mme manire quil est dangereux dembarquer pour une

navigation au long cours sans ravitailler son bateau, il est trs risqu
de se lancer dans un projet sans un minimum de prcautions.
Histoire vcue
Romain travaille dans une entreprise europenne de tlcommunications (voix, donnes, Internet). Il la rejointe lissue dun stage de six
mois, ralis la fin de ses tudes dingnieur tlcoms.
Groupe Eyrolles
Ingnieur daffaires depuis plus de trois ans, il soccupe de dvelopper

lactivit de la socit auprs de grands clients internationaux. Ses
rsultats sont excellents et rguliers : ses objectifs sont toujours
dpasss, alors quils augmentent de 30 % chaque anne.
En ce mois de juin, alors quil a dj atteint ses objectifs annuels, il
vient de conclure un superbe projet chez son plus important client. Contrairement toute attente, Romain est morose une fois lvnement
ft, estimant que ses mrites ne sont pas suffisamment reconnus. Il
pense avoir fait le tour de son mtier actuel et souhaite manager
une quipe, au plus tard en fin danne.
16
Avant son dpart en vacances, son manager Olivier, qui connat ses
attentes et son impatience, lui annonce quune mission de confiance lui
sera attribue la rentre. Il pourra ainsi tester sa capacit animer
une quipe.
Ds son retour, Romain se prcipite chez son manager. Celui-ci lui confirme quil va animer un groupe travaillant en mode projet. Lobjectif
est de dfinir, pour les commerciaux, un plan de commissions comprenant les nouveaux services dintgration qui seront proposs aux clients
au dbut de lanne suivante.
Cette orientation doit tre confirme fin aot par le quartier gnral
europen. Romain est ravi, et comme il est entreprenant, il se met sans
plus attendre en qute de sa future quipe (mieux vaut anticiper pour
pouvoir dmarrer trs vite le moment venu). Il dfinit son plan daction
et le met immdiatement en uvre.
Premirement : sassurer de la neutralit bienveillante des managers de chacune des cinq agences dle-de-France et de province. La
solution : reprer dans chaque agence deux ou trois ingnieurs
daffaires performants et reconnus comme leaders (aussitt dit,
aussitt fait !).
Deuximement : approcher les candidats et les motiver participer
au groupe de travail, en faisant valoir la visibilit qui sera donne
aux membres de cette quipe. Cet objectif est atteint, avec un
noyau de cinq inconditionnels.
Troisimement : organiser une runion informelle pour changer sur
le projet et dterminer les premiers axes de travail. La date de la
rencontre est fixe dans la dernire semaine du mois daot.
Cest alors que le manager de Romain reoit deux appels tlphoniques.
Le second appel provient du directeur commercial, qui annonce que le

nouveau plan de commissions sera finalement europen, et donc que le
besoin dune quipe projet locale nest plus lordre du jour. Il prcise
que Romain tant bilingue, il pourra toutefois participer au groupe de
travail europen sil le souhaite.
Le processus initi par Romain est vite interrompu. Le jeune homme est
trs frustr, et son manager a beaucoup de mal lui remonter le moral.
Groupe Eyrolles
Le premier mane de son collgue de Lyon. Celui-ci est furieux de

dcouvrir, sans en avoir t inform par le directeur commercial, quun
groupe de travail va dbuter sur le nouveau plan de commissions et que
son meilleur ingnieur daffaires est embarqu sans quil ait donn
son accord. Olivier lui rpond que rien nest encore officialis, et que le
chef de projet pressenti sest lanc un peu vite sans le prvenir.
17
Ne te laisse pas dcourager, lui dit-il. Cela nenlve rien ton potentiel. Nanmoins la prochaine fois, attends avant dagir que le projet soit
officiel. Rien ne sert de courir ; il faut partir point1 !
Les questions-cls
Romain aurait d se poser trois questions simples avant de constituer son
quipe tte baisse :
? Qui est le vritable responsable du projet ?
? La mission est-elle officialise ?
? Une tude pralable a-t-elle t ralise ?
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Tout projet doit avoir un propritaire

Le propritaire dun projet, appel aussi sponsor ou commanditaire, est
en gnral un membre de la direction concern par le projet, qui a
lautorit ncessaire pour :
dfinir le contenu et le primtre du projet ;
missionner un chef de projet lgitime, volontaire et motiv ;
allouer les ressources requises, en termes de comptences et de
budget.
Il sagit souvent du directeur de la fonction la plus concerne par le
projet, prt engager des ressources humaines et financires pour en
retirer des bnfices (en efficacit et en productivit).
Ses responsabilits sont dabord dorganiser le projet en dfinissant :
un niveau de dcision (lui-mme, assist dun comit de pilotage) ;
un niveau de ralisation (le chef de projet et son quipe) ;
un niveau de validation (un panel dutilisateurs).
Il devra ensuite missionner une quipe, lancer le projet, contrler
son bon droulement, accompagner le changement, prononcer la
recette, autoriser la mise en uvre et clore le projet en procdant
son valuation, sur les plans quantitatif et qualitatif.
1. La Fontaine, Le livre et la tortue, Fables.
18
Enfin, il sera amen prendre des dcisions majeures tout au long de

la vie du projet, au rythme des comits de pilotage. Ainsi, il prononcera le passage dune phase une autre en donnant quitus et arbitrera
les conflits de ressources. Il peut mme dcider de dcaler la date de
fin prvue, ou de tout arrter si les circonstances lexigent (un projet
mal parti naboutira jamais !).
Un projet significatif se dcide en comit de direction, linstigation du propritaire du projet. Celui-ci prsente le projet et annonce
les raisons pour lesquelles il recommande de le lancer, en prcisant
les modalits prvues, les cots estims et les bnfices attendus.
Une fois la dcision prise de raliser le projet, il faut organiser la diffusion de linformation auprs de la ligne de management, qui la
transmettra ou non, selon la nature du projet et son niveau de confidentialit. Les principaux moyens utiliss sont la lettre de mission
documente, la prsentation dmultipliable 1 et lorgane de presse
interne de la socit, le cas chant.
La lettre de mission comportera les lments suivants :
le contenu du projet (de quoi sagit-il ?) ;
les acteurs et les bnficiaires du projet (qui est impliqu ?) ;
les raisons du projet (pourquoi le ralise-t-on ?) ;
le ou les lieux concerns, le site pilote et le dploiement (o cela
va-t-il se passer ?) ;
le planning prvu (quand le projet va-t-il commencer et se
terminer ?) ;
les modalits, soit les phases, les tapes et les jalons (comment
cela va-t-il se drouler ?) ;
les cots estims et les bnfices attendus (combien cela va-t-il
coter, combien cela va-t-il rapporter et en combien de temps ?).
1. Qui peut facilement tre multiplie pour tre diffuse.
Groupe Eyrolles
Tout projet doit tre officialis
19
La prsentation dmultipliable, destine au management, reprendra

ces thmes sous une forme communicante (par exemple grce au
logiciel Powerpoint). Elle sera accompagne si possible dune version papier (une page par planche) et dune liste de questions-rponses identifies au pralable en petit comit.
Linformation via lorgane de presse interne de la socit sera rserve
aux projets importants. Synthtique et informatif, larticle publi
vitera soigneusement lemphase et la surcommunication .
Tout projet doit faire lobjet dune tude pralable

Il est impratif de sassurer quune tude pralable a t ralise.
Celle-ci comporte toujours trois volets : une expression formalise
du besoin, base du projet ; une tude dopportunit et une tude de
faisabilit intgrant une analyse des risques.
Lexpression du besoin
Elle dtaille le contenu de la lettre de mission et est donc structure
de la mme manire. Pour tre efficace, mieux vaut viter les longs
dveloppements et se limiter au minimum sur tous les plans :
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sur le fond, en se concentrant sur les fonctions essentielles.

Attention ne pas confondre besoins et solutions, maladie chronique lorsque lexpression du besoin nmane pas dun utilisateurcl du domaine concern ;
sur la forme, en sen tenant deux ou trois pages structures. Le
langage utilis sera celui de lutilisateur et non celui de lexpert
(comme cest parfois le cas dans les projets dinformatisation), et
le style sera prcis, concret et synthtique ( ce qui se conoit
bien snonce clairement1 ).
1. Lart potique, Nicolas Boileau.
20
Ltude dopportunit
Cette tude a pour but de rpondre aux questions suivantes : est-il
opportun de raliser ce projet ? Et si oui, pourquoi ? Elle comportera
toujours un rationnel1 (cette rigueur nexclut pas une dcision base
in fine sur lintime conviction du dcideur).
Si le projet concerne la cration et le lancement dun nouveau produit, ltude dopportunit reprendra les grandes lignes de ltude de
march :
chiffre daffaires, volume et marge prvus sur un horizon de trois
cinq ans ;
compte dexploitation prvisionnel sur le mme horizon, avec
une hypothse basse (souvent la plus raliste), une hypothse
moyenne (suppose raisonnable) et une hypothse haute (pour
faire rver !), sans oublier le retour sur investissement ;
maturit du march (nouveau, en croissance, de renouvellement,
en dclin) ;
principaux concurrents, actuels et potentiels (les nouveaux entrants) ;
tarification minimale, optimale, maximale.
Cette tude qualifie aussi lopportunit (majeure, moyenne ou faible), identifie les risques ne pas entreprendre un tel projet et formule une recommandation qui engage son auteur.
Une fois les chiffres de base dfinis, il convient de minorer les rsultats attendus et de majorer les dlais de ralisation prvus, pour se
rapprocher de la ralit !
Ltude de faisabilit
1. Raisonnement chiffr conduisant la dcision de raliser le projet.
Groupe Eyrolles
Cette tude rpond aux questions suivantes : peut-on raliser ce

projet ? Et si oui, pourquoi et avec quelles consquences ?
21
Ltude de faisabilit doit donc permettre :

dvaluer la capacit de lentreprise raliser le projet un cot
acceptable et dans un dlai raisonnable, avec les ressources internes ou externes, le cas chant ;
didentifier les impacts du projet au niveau de lorganisation, des
processus et des rgles de gestion, des ressources, de lapproche
du march ;
de prciser et de mesurer les risques du projet, en termes de gravit et doccurrence, en dfinissant les actions prventives de
nature diminuer leur occurrence ou leur impact.
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La prparation dun projet est une phase primordiale. Il est donc

ncessaire de mettre le projet sous contrle en sassurant que certains
prrequis sont respects. Si le projet a un propritaire, a t officialis et a fait lobjet dune tude pralable, alors, et alors seulement,
vous pourrez vous mettre en qute de votre future quipe.
22
Trois cueils viter

Accepter un projet au primtre trop vaste ou imprcis
Plus le cadre du projet est flou, plus les chances de
draper sont grandes.
Faire preuve doptimisme propos des dlais, des
cots et des bnfices attendus
La propension naturelle dun projet est de se dformer
pour prendre plus de temps et coter plus cher que
prvu.
Passer trop rapidement sur lanalyse des risques et
dcrter que le projet est sr
Aucun projet nest sr, pourtant nous avons toujours du
mal identifier le pire, car nous le rejetons inconsciemment.
Trois conseils mditer

Assurez-vous de ladhsion du propritaire du projet
et du management concern.
Sans leur soutien explicite, lentreprise est voue
lchec.
Provisionnez largement les ressources si le projet est

critique.
Ne sous-estimez pas les difficults dues aux ressources internes indisponibles ou aux sous-traitants
dfaillants !
Groupe Eyrolles
Consacrez suffisamment de temps la prparation

du projet pour en gagner par la suite.
Nous faisons gnralement linverse, do les fins de
projet bcles.
23
Check-list avant envol : les quatre cadrans

Cochez dans les cadrans ci-dessous les cases correspondant aux affirmations qui sappliquent votre projet.
Cadran n 1
DFINITION DES BESOINS
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Les objectifs et les enjeux du projet

sont formaliss et me semblent ralistes.
Cadran n 2
TUDE DOPPORTUNIT
Une tude dopportunit a t ralise.
Le primtre du projet est clairement

dfini.
Les rsultats de cette tude ont t

valids par la direction gnrale.
Je dispose des informations ncessaires pour comprendre le besoin et

je suis capable de le reformuler.
Jai rencontr des utilisateurs de ce

besoin.
Lintrt du projet est clair, pour le

sponsor comme pour les utilisateurs.
Il est opportun de raliser ce projet

maintenant.
Une tude de lexistant a t ralise.
Les hypothses qui ont servi de base

au projet sont vrifiables.
Les contraintes et les cueils sont

bien identifis.
Le projet ne donne pas lieu des

enjeux de pouvoir.
Une structure de dcision a t mise

en place (sponsor, comit de pilotage, instances).
Les risques quil y aurait ne pas

entreprendre un tel projet sont suffisamment documents.
Le projet est considr comme prioritaire par la direction gnrale, qui

lappuie.
Lenvironnement du projet, interne et

externe, est favorable sa ralisation.
24
Cadran n 3
TUDE DE FAISABILIT
Cadran n 4
ORGANISATION DU PROJET
Un cahier des charges synthtique

a t ralis, et je lai compris.
En tant que chef de projet pressenti,

je suis volontaire et motiv.
Une analyse des risques est disponible.
Une structure de projet a t dfinie

(phases, tapes, livrables et jalons).
Le rdacteur de lanalyse des risques est mme de justifier chacun

des points de son valuation.
Les comptences requises (internes

ou externes) sont disponibles.
Les risques valus ne sont ni sousestims ni surestims.
Les managers hirarchiques concerns sont daccord sur la mise dispo-

sition des ressources.
Les impacts de chaque item sont

clairement identifis.
Un planning de rfrence a t labor.
Les commentaires mettent en vidence le risque majeur du projet.
Les parties prenantes adhrent toutes

au planning sans objection de fond.
La prise de dcision peut intervenir

sur la base des lments fournis
dans le dossier.
Les obligations de rsultat ont t

analyses et approuves.
Si toutes les cases sont coches, le projet est sur les rails.
Si seules certaines cases ne sont pas coches, mieux vaut chercher obtenir des prcisions complmentaires.
Groupe Eyrolles
Si enfin la plupart des cases ne sont pas coches, il est prfrable

de ne pas lancer le projet.
PRATIQUE N 2
Associer les talents requis
Vous avez vrifi que la phase de prparation du projet avait t correctement mene. Tel un chef dorchestre qui recrute diffrents instrumentistes pour que soit reprsente toute la palette des
harmonies, vous allez dfinir les talents et comptences ncessaires
pour composer une quipe efficace.
Histoire vcue
Arnaud travaille dans une grande entreprise du secteur agroalimentaire, la direction du marketing o il est chef de produit Laitages et
drivs .
Groupe Eyrolles
La nouvelle quipe de direction gnrale, en place depuis quelques mois,

dcide de privilgier linnovation pour dvelopper ses parts de march
dans toutes les lignes de produits. Pour ce faire, elle a recours un conseil en innovation, qui organise trois sessions intensives de crativit
avec des groupes transverses. Les objectifs sont les suivants :
ralimenter le portefeuille des produits moyen et long terme ;
identifier au maximum trois produits innovants mettre sur le

march court ou moyen terme (de neuf douze mois) ;
contribuer la fertilisation croise des quipes et donner du

sens la nouvelle stratgie convenue.
26
Parmi toutes les ides produites lors de ces sessions, certaines sont
slectionnes puis valides par le comit de direction, et sept projets
ou produits sont lancs. Un chef de projet responsable est missionn
pour chacun. Arnaud se voit ainsi confier le projet T-Ball et reoit
la fiche concept suivante.
Ligne
de produits
Laitages
Fiche concept
Rfrences
T-Ball
LPD 29/03
Principe
Un yaourt aromatis aux fruits, contenu dans un emballage cartonn en
forme de balle, avec une entaille cruciforme permettant la consommation
laide dune paille rigide.
Description : de quoi sagit-il ?
Contenu
Yaourt aromatis cinq parfums diffrents (fraise, framboise, banane, vanille
et chocolat)
Contenant
Balle en carton, de la taille dune balle de tennis, constitue de deux
parties :
le corps, reprsentant les trois quarts de la sphre, dans lequel est inject
le yaourt via une ligne automatise de remplissage ;
le couvercle, perc dune entaille cruciforme recouverte par un opercule
(pastille plastique dtachable assurant ltanchit).
Une des pailles rigides fournies dans le packaging cylindrique servira
percer lentaille cruciforme, une fois lopercule enlev. Le corps et le couvercle de la sphre sont thermocolls.
Packaging final
Cylindre de plastique translucide, qui contient cinq balles dun parfum diffrent et cinq pailles rigides. Il peut tre rutilis, aprs usage, pour y transporter
des balles de tennis.
Description : qui est concern ?
Moments et usages
toute heure et en tous lieux, et spcialement au petit-djeuner et aux
goters de 10 h 30 et de 16 heures
Bnfices consommateurs
Facile transporter, ludique, innovant (aucun quivalent ce jour)
Groupe Eyrolles
Cible consommateurs
Enfants de cinq douze ans
27
Pourquoi ? Les raisons dy croire

La population cible souhaite retrouver lcole ou en dplacement un
goter agrable, dans un emballage pratique et amusant.
Les dernires tudes quantitatives et qualitatives montrent que la consommation de yaourts aux fruits est freine par lusage actuel des petits pots,
peu pratiques transporter et utiliser.
Un jeu concours sur le thme du tennis, dot de nombreux prix, sera organis au moment du lancement du produit, lors des championnats internationaux de Roland Garros.
Quand et comment ?
Estimation du droulement du projet
Prtude : 1 mois
Dveloppement : 3 mois
Industrialisation : 6 mois
Lancement : 2 mois
Point critique
Fabrication automatise des balles (faisabilit et dure)
Avantages
Il sagit dune innovation
de rupture.
Le thme du sport renforce le bnfice dittique du yaourt.
Les enfants de lge vis
sont les prescripteurs de
la famille.
Inconvnients
Observations
Des investissements sont La concurrence semble
requis pour adapter la
sactiver sur un concept
ligne de remplissage et voisin.
automatiser la fabrication des balles.
Groupe Eyrolles
Arnaud est lun des plus fervents partisans du concept. Depuis quil a
rejoint lentreprise, frais moulu de son cole de commerce cinq ans
auparavant, il a rapidement fait ses preuves comme chef de produit
junior, puis comme responsable dune ligne de produits depuis prs dun
an.
Cest un battant, que le travail neffraie pas. En parallle de son activit
principale, il encadre une quipe compose de trois chefs de produit
junior et de deux stagiaires en fin dtudes.
Il sest engag personnellement devant le directeur gnral, qui prside
le comit produits, raliser la prtude (intrt et faisabilit) du projetT-Ballavant trois semaines. Le livrable principal est une maquette
28
ralise en laboratoire quil se fait fort dobtenir. Il constitue donc le

noyau de son quipe projet au galop, en choisissant :
Ren, lun des chefs de produit junior dont il est le manager ;
Bruno, un commercial charg des grandes enseignes nationales ;
Sophie, son contrleur de gestion habituel.
Tous travaillent comme lui au sige, situ Bordeaux, alors que lusine
principale et le service de packaging se trouvent Hagondange, dans
lest du pays.
Voil le hic ! Cette usine, reprise par le groupe, est trs difficile
daccs, et Arnaud na aucune envie denchaner les allers-retours. Son
esprit cratif lui fournit trs rapidement la solution : il va dtacher
pendant deux semaines Philippe, le stagiaire nouvellement arriv,
auprs du chef du service packaging Hagondange. Philippe assurera
ainsi une prsence sur place et, en liaison tlphonique permanente avec
Arnaud, fera progresser ltude de faisabilit dans les dlais prvus.
Une confrence tlphonique rassemblant Philippe et lensemble de
lquipe donne le coup denvoi du projet. Un point formel est prvu
toutes les semaines, le lundi matin 11heures, dans le bureau dArnaud.
Et le projet commence draper ! Hagondange, Philippe se retrouve
dans un univers qui lui est totalement tranger : cadre et rythme de travail, jargon, habitudes Il fait de son mieux pour raliser ltude, en
sappuyant sur un ingnieur des mthodes charg de le piloter dans lusine.
Malgr ses efforts louables et les runions multiples, rien naboutit.
Mme si la ligne automatise de remplissage peut tre adapte au nouveau contenant, la fabrication des balles savre beaucoup plus complexe que prvue. Une sous-traitance est possible, mais lacheteur
spcialis est en vacances pour deux semaines, nayant pas t sollicit
au dpart. Il parat alors plus sage dattendre son retour pour organiser
une journe de travail Hagondange, avec tous les acteurs concerns.
Arnaud a attaqu sans rflchir la premire phase du projet. Il aurait pu

mettre toutes les chances de son ct sil stait demand, avant de se
lancer :
? Quelles sont les comptences requises ds le dbut du projet ?
? Quelles sont les fonctions critiques et quel moment ?
? Comment concilier efficacit et dispersion gographique ?
Groupe Eyrolles
Les questions-cls
29
Groupe Eyrolles
Disponibilit immdiate
Dans tous les cas de figure et pour tous les projets, il est impratif
que lensemble des comptences requises par la suite soient disponibles ds le dpart. En effet, un individu qui ne se sent pas impliqu
dans un projet ne sy intressera pas et nentreprendra aucune action
pour le mener bien. Il est donc indispensable danticiper.
titre dillustration, reprenons le cas du projet T-Ball. Quelles sont
les fonctions concernes lors du lancement de ce projet ? Toutes le
sont, dans le cas prsent, mais bien videmment des degrs divers :
le marketing porte le projet et dfinit tout dabord le produit, le
march et sa segmentation, le prix de lancement, le volume et le
chiffre daffaires prvus, le thme du lancement et les actions
requises (promotion et publicit) ;
la recherche et dveloppement ralise ensuite ltude de faisabilit du produit projet, avant de dfinir et de produire une
maquette ;
lusine doit tre associe la ralisation de la maquette, qui
implique lintervention de diffrents spcialistes (mthodes,
lignes de fabrication et packaging). Pour le packaging en loccurrence, il faut dcider de le raliser en interne ou de le soustraiter ;
les achats, en troite liaison avec les spcialistes usine, et en
sappuyant sur les volumes prvisionnels dfinis par le marketing, identifient les sources dapprovisionnement, valuent les
cots des fournitures partir dune base de rfrence et recensent
les sous-traitants susceptibles de produire le packaging ;
les finances constituent une fonction pivot du projet tout au long
de sa vie : dabord pour le chiffrage et le financement des investissements, en liaison avec lusine et les achats (une fois ltude de
faisabilit effectue et lautorisation de lancer la ralisation obtenue), puis pour la fixation des hypothses de prix et les simulations, et enfin pour llaboration du compte dexploitation
prvisionnel ;
la promotion et la publicit sont deux lments-cls du lancement
dun nouveau produit dans le domaine de la grande consomma-
30
tion. Il faudra en effet concevoir le cahier des charges des campagnes prvues (le brief), consulter les prestataires et en choisir un
en liaison avec le chef de projet et lacheteur, et enfin superviser la
ralisation des campagnes et piloter leur mise en uvre. Mme si
ces interventions ont lieu lors du lancement du produit, la promotion et la publicit doivent tre associes toutes les tapes du
projet ;
le commercial, qui reprsente la voix du terrain et des clients,
donne son avis tout au long du projet. Il est charg de slectionner les clients tests avant le lancement du produit, de les
motiver et de faire prendre en compte en interne leurs avis et
recommandations. Enfin, il contribue dfinir les plans spcifiques dincitation et de motivation des commerciaux ;
les ressources humaines, linformatique et la qualit peuvent
intervenir ds le dbut du projet, en particulier sil implique des
modifications des postes de travail ou des processus et sil a un
impact sur le systme dinformation de lentreprise (ce nest pas
le cas ici). L aussi, il est souhaitable dassocier ces fonctions support au projet ds le dbut.
Les fonctions critiques dun projet dpendent de sa nature et de son

avancement. Examinons chaque phase du projet T-Ball choisi
comme exemple (conception dun produit de grande consommation).
En phase de prtude et de dveloppement, les fonctions critiques
sont celles qui concourent la ralisation de la maquette cre en
laboratoire, puis du produit pilote, cest--dire essentiellement la
recherche et dveloppement, la fabrication et le packaging.
En phase dindustrialisation, ce sont celles qui participent la ralisation du produit industriel, soit les achats, la fabrication, les finances et la qualit.
En phase de lancement, il sagit de celles qui contribuent la ralisation du produit commercial : la fabrication, la publicit et la promotion, ainsi que le commercial.
Groupe Eyrolles
Les fonctions critiques selon lavancement
31
Projet de conception dun produit de grande consommation

Phase 1
Prtude
Maquette
tude de
la faisabilit
du projet
Analyse
des risques
Phase 2
Phase 4
Phase 5
Dveloppement Industrialisation
Produit pilote
Produit
industriel
Organisation du Mix1 labor et
projet et alloca- test
tion des ressour- Slection des
ces
fournisseurs
Lancement
Produit
commercial
Ralisation des
supports publicitaires et promotionnels
Bilan
valuation
Ralisation des Rdaction du

cahiers des
dossier dinvescharges (produit tissement
et emballage)
Lancement
des fabrications
tude des outils

de production
1.
Phase 3
Lancement
commercial
Bilan des performances

attendues par
rapport aux
performances
relles
Actions correctrices
Clture du
projet
Ensemble cohrent des dcisions relatives aux politiques de produit (profondeur et largeur
de la gamme), de prix (prix acceptable, niveau de rentabilit), de distribution (rseau
et canaux de vente, positionnement commercial) et de communication (publicit, promotion, relations publiques).
Groupe Eyrolles
Efficace malgr la dispersion gographique

Nous soulevons l un vrai problme qui na pas de solution dans
labsolu.
Revenons notre exemple, qui se situe dans le contexte suivant :
la majorit des acteurs du projet sont bass au sige ( Bordeaux) ;
les fonctions critiques lors des trois premires phases du projet se
trouvent lusine ( Hagondange, lieu difficile daccs depuis
Bordeaux) ;
le chef de projet comme la majorit de lquipe travaillent
temps partiel sur le projet.
Comment dans ces conditions animer correctement lquipe projet ?
Est-il possible de manager distance en utilisant exclusivement les
nouvelles technologies de linformation et de la communication
(NTIC) ? Peut-on se passer daller sur le terrain et de runir physiquement son quipe ? Et comment faire lorsquon pilote un projet
ou deux, en plus du management dune quipe ?
32
Lexprience et le bon sens montrent quil faut la fois se rendre sur

le terrain, organiser une runion priodique de toute lquipe,
employer les outils technologiques et industrialiser ses processus
personnels.
Vous ne pourrez mobiliser une quipe sur le projet ni donner du sens
son action que si vous la runissez physiquement intervalles
rguliers (alternez les lieux de rencontre sur les diffrents sites).
En complment, vous utiliserez de manire slective les outils technologiques, en vous adaptant parfaitement au besoin :
le tlphone, en relation deux ou en confrence plusieurs, pour
discuter dun sujet prcis ;
la messagerie, pour les rapports davancement priodiques, les
transferts de fichiers et les messages brefs ;
la vidoconfrence ou la webconfrence, si les sites et les postes de
travail sont quips en consquence, pour partager des documents sur le projet ;
la messagerie instantane, pour envoyer des signaux conviviaux.
Enfin, vous ne pourrez viter de mettre en place une organisation
rigoureuse de votre temps1 et de vos activits : utilisation de formats
types (rapports, comptes rendus), structuration prcise des journes et de la semaine, pilotage dune main de fer des sollicitations
non lies au projet
Vous voil soumis un vaste programme !
La constitution de lquipe projet est sur le chemin critique du succs. Le chef de projet veillera donc ce quun reprsentant qualifi de
chacune des fonctions requises par la suite intgre son quipe. Ce
reprsentant sera la fois le contributeur de sa fonction et lambassadeur du projet auprs de ses pairs.
1. Pour vous y aider, consultez louvrage Grer son temps et ses priorits de Grard
Rodach, paru dans la mme collection.
Groupe Eyrolles
33
Trois cueils viter

Imaginer quun chef de projet peut ltre par
procuration
Commencez par passer du temps avec chaque participant au projet, afin de le mettre en confiance et de faire
connaissance.
Organiser des runions de projet gomtrie variable,
rassemblant rarement les mmes participants
Vous auriez ainsi lassurance que chacun naura
quune vision partielle partiale ? du projet.
Utiliser exclusivement les NTIC pour piloter le projet
Rien ne remplace le contact physique lorsquil faut convaincre.

Assurez-vous de la lgitimit de chaque membre
de lquipe vis--vis de son unit.
Cela vous rassurera, tout en garantissant lefficacit
du collaborateur au sein du projet.
Allez sur le terrain pour rencontrer chacun sur son
lieu de travail.
Mieux vaut aller la rencontre des autres sur leur terrain plutt que de les faire venir au sige.
Groupe Eyrolles
Runissez rgulirement toute lquipe.

Alternez les lieux de rencontre sur les diffrents sites.
34
Service
Savoirs et savoir-faire
Achats
Rechercher les fournisseurs et les sous-traitants

Rdiger les appels doffres et slectionner le mieux-disant
Ngocier et passer les marchs
Commercial
Identifier les attentes et les besoins des clients (B to B)1

Slectionner les clients tests avant le lancement et les motiver
Dfinir les plans dincitation et de motivation des commerciaux
Fabrication
Concevoir et raliser le packaging

Adapter les lignes de fabrication la production requise
Raliser les maquettes, les prototypes et les produits industriels
Finances
Dfinir les hypothses de prix du produit et de ses variantes

valuer et chiffrer les ressources requises (hommes et budgets)
tablir le compte dexploitation prvisionnel et contrler le budget
Informatique
tudier, raliser et mettre en uvre les nouvelles applications

Procder aux adaptations du systme dinformation et de gestion
valuer les ressources requises, les contraintes et les dlais
Marketing
Dfinir les besoins du march (B to C)2

Raliser les tudes quantitatives et qualitatives ncessaires
Analyser les tendances et les produits similaires des concurrents
Promotion,
publicit
Concevoir et faire raliser les outils de promotion (totems, affiches)

Dfinir les campagnes de publicit et piloter leur excution
Choisir les vnements qui marqueront le lancement et superviser
leur droulement
Qualit
laborer des processus pour supprimer ou rduire les dysfonctionnements

Les mettre en uvre dans le consensus
Mesurer leurs rsultats et les amliorer de manire continue
Recherche
et dveloppement
Concevoir les nouveaux produits, en liaison avec le marketing

(maquettes)
Valider leur faisabilit
Assurer la veille technologique : produits, services et processus
Ressources
humaines
Dfinir les volutions ou ladaptation des mtiers actuels

Concevoir les cursus de formation ncessaires et organiser leur
mise en uvre
Prvoir un plan daccompagnement du changement
1.
2.
B to B : business to business, cest--dire les relations entre socits.

B to C : business to consumers, cest--dire les relations entre la socit et les consammateurs
finaux.
Groupe Eyrolles
Matrice des talents
PRATIQUE N 3
quilibrer les comportements
Nous lavons vu, une quipe projet doit tre constitue de talents
diffrents pour que soit reprsente toute la gamme des mtiers et
des comptences. Cependant, elle doit aussi tre forme de comportements complmentaires.
Histoire vcue
Chef de projet informatique, Rmi travaille dans un grand laboratoire

pharmaceutique rgional, une entreprise familiale trs innovante depuis
sa cration. Il sest vu confier un avant-projet de mise en place dun
progiciel grant la relation clients, linitiative de la direction des systmes dinformation dont il relve.
Groupe Eyrolles
Les populations cibles de ce progiciel sont les commerciaux, les professionnels du marketing et de la communication, ainsi que leur management. Rmi a comme mission aujourdhui de constituer un panel
dutilisateurs-cls, afinquils :
choisissent parmi les multiples options proposes par le progiciel les

plus pertinentes par rapport aux besoins exprims ;
sapproprient le fonctionnement de loutil et tudient ainsi ses

futurs impacts sur le travail au quotidien des diverses populations
concernes ;
36
recommandent les changements effectuer pour faciliter son utilisation.
Rmi commence par rencontrer sparment le directeur commercial et

le directeur marketing et communication, afin de leur prsenter la solution projete et dobtenir leur accord pour la cration dun panel de
validation.
Les deux entrevues sont rapides. Chaque responsable donne des noms
et prcise quil va informer ses collaborateurs du projet. Rmi est ravi
de cette efficacit, il dispose maintenant des coordonnes de douze
personnes (sept commerciaux, trois collaborateurs du marketing et
deux de la communication).
Il laisse passer quarante-huitheures et envoie chacun des membres
du panel ainsi constitu un message de convocation une runion de lancement. Il propose deux dates un horizon de deux semaines et joint
son e-mail le programme de la sance :
09h00-10h45- Gestion de la relation client : quoi, pourquoi,
comment ?
11h00-12h45- Analyse et choix des options possibles
14h15-16h00- Recommandations (changements raliser)
16h15-17h30- Synthse et plan daction
Une semaine plus tard, il na reu aucune rponse, malgr une relance
par messagerie au bout de cinq jours.
Il dcide alors de joindre chaque membre du panel par tlphone et
russit finalement, grand-peine, convaincre sept personnes de venir
(quatre commerciaux, deux collaborateurs du marketing et un de la
communication).
Le jour de la runion, il est prsent dans la salle ds 8h15. Il are la

pice, allume les diffrents postes de travail qui sont en rseau, installe le vidoprojecteur et teste sa prsentation. 8h45, tout est
prt pour accueillir les participants.
9heures : personne nest l
9h15 : cest toujours le statu quo
Rmi se dcide alors appeler chacune des personnes attendues. Le
rsultat est trs frustrant : quatre dentre elles sont sur rpondeur,
Groupe Eyrolles
Rmi prpare alors avec soin cette runion capitale. Ce garon lesprit
trs analytique, qui rflchit avant de sexprimer, ne laisse rien au
hasard. Nanmoins, sil est rigoureux, organis, mthodique et rationnel, il nest pas trs communicant.
37
deux lui rpondent quelles sont en route et la dernire, qui avait oubli
leur rendez-vous, promet de rejoindre le groupe ds que possible.
Ce nest qu 10heures que Rmi commence avec seulement cinq personnes. Faisant contre mauvaise fortune bon cur, il se concentre sur
son sujet avec application et expose les premiers lments de sa prsentation dans un silence relatif.
Sur un lapsus malheureux, les objections fusent de toutes parts dans
une aimable anarchie, chacun renchrissant sur son voisin :
Cest beaucoup trop lourd pour des gens qui sont sur le terrain ! ;
Nous sommes l pour vendre, pas pour nous transformer en
informaticiens ! ;
Pourquoi faire simple quand on peut faire trs compliqu ? ;
Nos tableurs actuels font parfaitement laffaire, et nous y
sommes habitus .
Rmi ne matrise plus la runion. Lun des participants se lve, va au
tableau et lance un dbat sur le thme Les raisons de ne pas faire ce
projet . Tous quittent leur sige et sagglutinent autour du dissident,
chacun essayant dimposer son avis.
Notre malheureux chef de projet essaie de reprendre le contrle du
groupe sans y parvenir. Lhumeur tourne la franche rigolade. Les ides
les plus folles fusent dans tous les sens. Aprs quelques tentatives
infructueuses pour poursuivre la runion selon le plan prvu, un constat
simpose : le panel ne veut pas aller plus loin et rclame un arbitrage
de la direction.
Lorsque deux commerciaux, dont linstigateur du dbat, prtextent un
djeuner avec un client et quittent la runion, celle-ci tourne court.
Il est tout juste midi. Les trois autres participants, un peu gns, prodiguent alors quelques paroles rconfortantes Rmi et prennent
cong en lassurant de leur disponibilit pour une prochaine rencontre,
une fois le projet mieux cal .
Groupe Eyrolles
Les questions-cls
Rmi a demand aux directeurs concerns par le projet des noms de collaborateurs pour constituer le panel dutilisateurs-cls dont il a grand
besoin. Il aurait pu toutefois les guider dans leur choix, sil stait auparavant demand :
? Quels sont les types de comportements requis pour bien fonctionner
en groupe ?
38
Quels sont les comportements dominants de la cible, et comment

sadapter eux ?
Comment vrifier la reprsentativit dun panel ?
Diversit obligatoire !
Choisir des profils comportementaux similaires pour constituer un
groupe ne contribue pas le rendre plus efficace, quil sagisse de
composer un panel de validation ou une quipe projet. La diversit
des comportements doit tre privilgie. Source denrichissement,
elle permet de mieux aborder toutes les facettes dun projet. Encore
faut-il que les participants sacceptent, et que le chef de projet sache
exploiter au mieux les possibilits de chacun
Revenons au cas de Rmi. Une rflexion pralable mene avec le
management concern (le sien et celui des utilisateurs cibles) aurait
permis de dfinir un cahier des charges minimum portant sur les
comportements souhaits pour un tel panel.
Ces comportements peuvent appartenir quatre catgories, rsumes
par un adjectif-cl : directif, expansif, consensuel ou analytique.
Leurs caractristiques sont prsentes dans le tableau ci-dessous.
Actions
Dmarche
Directif
Expansif
Consensuel
Analytique
Rsolues, fondes sur le raisonnement et

lintime
conviction
Spontanes,
fondes sur
lintuition et le
plaisir
Prudentes,
fondes sur le
soutien des
autres
Rflchies,
fondes sur
des faits, des
chiffres et des
rfrences
Visionnaire
mais pragmatique sur le
court terme
Rapide, anime, avec

une approche globale
Progressive,
qui privilgie
le partage et
ladhsion
Mthodique,
rigoureuse,
avec une
approche
pas pas
Communications verbale
et paraverbale
coute
active, questionnement,
reformulation
Dossiers prcis, formaliss

et documents
Documents
Type de comde synthse,
munication
limits
privilgi
lessentiel
Groupe Eyrolles
Comportement
39
Rmi na pas pens tenir compte du comportement des individus

pour constituer son panel. Il na pas non plus pris le temps de rencontrer les personnes pressenties avant la runion. En consquence,
il sest retrouv avec un groupe compos de profils du deuxime
type (expansif), manquant cruellement de rflexion structure et de
rigueur.
Groupe Eyrolles
Face aux comportements dominants

tudions tout dabord le cas des commerciaux, catgorie dominante dans la runion de Rmi. Leur profil comportemental diffre
en fonction :
de la nature de loffre quils proposent (produits, services,
projets) ;
du type de relation quils entretiennent avec leurs clients (face-face ou tlphone, prospection, gestion de petits clients ou dveloppement de grands comptes, animation de rseaux de partenaires, etc.).
En ce qui concerne le laboratoire pharmaceutique dans lequel travaille Rmi, les commerciaux dmarchent en face face les mdecins
installs en ville ou travaillant en milieu hospitalier, afin de les informer sur les produits quils proposent. Ils prsentent aussi les manifestations organises pour partager linformation sur certaines
pathologies (colloques, voyages dtude, sminaires). La finalit de
ces visites est que les mdecins prescrivent de prfrence leurs
patients les mdicaments du laboratoire, plutt que ceux des concurrents.
Ces commerciaux habitent dans le secteur gographique quils couvrent. Ils travaillent depuis leur domicile, et prennent leurs rendezvous par tlphone en fonction de tournes prtablies. Chaque jour,
ils ont un quota de visites raliser. Ils doivent aussi remonter priodiquement des informations sur les mdecins rencontrs et sur le
rsultat de leurs entrevues.
Leur recrutement seffectue sur la base dun profil de poste prdfini,

qui privilgie un certain nombre de comportements attendus pour
russir dans cette fonction, en termes :
de savoir-faire : une bonne aptitude la communication (lart
dexpliquer), la vente (lart de convaincre) et la sduction (lart
de plaire) ;
de savoir-tre : une solide rsistance face lchec et la frustration, du dynamisme, de lempathie et de la crativit.
Par ailleurs, les commerciaux ont souvent une perception flexible du
temps, un activisme qui les amne sauter dune activit
lautre et un temprament trs extraverti (les conduisant par exemple rflchir en parlant, quitte revenir sur ce quils viennent de
dire). Ils sont souvent du type expansif.
Connaissant les comportements dominants de son groupe, comment
Rmi aurait-il pu sadapter eux et atteindre les objectifs fixs ? Sil
nexiste pas de solution unique, les actions suivantes auraient toutefois pu tre menes de manire plus profitable.
la place de Rmi, vous auriez pu commencer par prsenter les
grandes lignes du besoin et de la solution en session plnire lors
dune runion dunit, en prsence du management prcdemment
inform et motiv. Vous auriez ensuite organis trois runions dune
demi-journe par petits groupes de reprsentants de la cible, afin de
recueillir les premiers avis. Enfin, vous auriez constitu un panel de
sept personnes issues des groupes prcdents, dont un manager
premire ligne1 , en quilibrant raisonnablement les profils
opposs (par exemple, analytique et expansif, ou directif et consensuel).
Enfin, en tant quanimateur de la runion, vous auriez t la fois :
directif sur la forme de la sance (objectifs et rsultat attendus,
rgles du jeu, respect des horaires, respect des autres et participation active de chacun) ;
1. Qui encadre des collaborateurs non managers (commerciaux, techniciens).

Par opposition, un manager deuxime ligne encadre des managers.
Groupe Eyrolles
40
41
non directif sur le fond (fonctions privilgier, tude dimpact,

changements effectuer). Vous auriez pu cependant partager
votre exprience de projets similaires.
Un tel comportement requiert, entre autres qualits, un rel savoirfaire danimation de groupe.
Groupe Eyrolles
Veiller la reprsentativit du panel

Lors de la constitution dun panel, il est intressant de partir des
besoins afin de dfinir les comportements privilgier. Dans le cas
de Rmi, les trois missions du panel sont les suivantes :
la premire est de choisir, parmi les multiples options proposes
par le progiciel, les plus pertinentes par rapport aux besoins
exprims. Le comportement dominant le plus utile est alors la
crativit du type expansif, tempre par la rigueur du type
analytique ;
la deuxime consiste sapproprier le fonctionnement de loutil
et tudier ses impacts sur les processus et sur le travail au quotidien des populations cibles. Le comportement dominant le plus
intressant ici est la recherche de ladhsion du type consensuel,
soutenu par lesprit de dcision du type directif ;
la troisime est la recommandation des changements effectuer
pour faciliter lusage du progiciel par les utilisateurs. Le comportement dominant le plus prcieux est le savoir-faire du type
directif.
Nous constatons donc et le bon sens aurait pu nous le souffler
que le panel doit comprendre plusieurs types de comportements.
Cet quilibre est une garantie majeure de lefficacit dun groupe,
quel quil soit.
Dans la population qui constitue le panel de Rmi, il sera facile de
trouver des comportements de type expansif (principalement parmi
les commerciaux) et de type consensuel (parmi les professionnels du
marketing ou de la communication). En revanche, les comportements de type directif et analytique seront moins vidents dnicher (do la prsence souhaitable dun manager ayant le profil
directif).
42
Le reprage des comportements se fait avec laide des managers

concerns, et grce lobservation, suite aux rencontres pralables
avec les participants pressentis. En effet, tout nous trahit : nos attitudes et nos postures, nos gestes, les micro-expressions de notre
visage, les mots que nous employons et nos ractions lors dune discussion. Une observation attentive vous permettra ainsi de poser un
premier diagnostic (aidez-vous de loutil Le carr das : repres
propos en fin de pratique).
Par ailleurs, le panel retenu doit tre reprsentatif. Vous saurez vous
appuyer pour cela sur le management, afin que le panel dfinitif soit
reconnu comme lgitime par lensemble des futurs utilisateurs concerns.
Groupe Eyrolles
Lors de la constitution de lquipe projet, vous devez veiller quilibrer les types de comportements existants. Cette rpartition cohrente est une garantie du bon fonctionnement du groupe et
lassurance dune meilleure prise en main du projet. Dans le cas particulier dun panel travaillant sur un produit ou un service, il est primordial de sassurer de la lgitimit des personnes choisies et de
leur reprsentativit par rapport aux futurs utilisateurs.
43
Trois cueils viter

Constituer une quipe limage de ses propres comportements dominants
Vous vous priveriez dapproches complmentaires, utiles
pour analyser et rsoudre les problmes.
Estimer que cest aux membres de lquipe de sadapter son propre comportement
Vous devez faire preuve de flexibilit comportementale,
et vous adapter chacun des membres de votre
quipe.
Privilgier la rigueur au dtriment de la communication
Les deux sont aussi importants lun que lautre.

Tous les profils (directif, expansif, consensuel et analytique) doivent tre reprsents.
Cet quilibre accentue lefficacit du groupe et
contribue son fonctionnement harmonieux.
Observez et coutez vos quipiers pour reprer les
comportements dominants.
Vous devriez rapidement vous faire une opinion, car
nous nous trahissons en permanence.
Groupe Eyrolles
Tenez compte des comportements identifis pour

attribuer les responsabilits.
Pour rsoudre un problme pineux, constituez par
exemple un binme associant des profils analytique
et cratif.
44
Le carr das : repres

Ayez toujours un carr das dans votre quipe projet !
AS DE PIQUE : PROFIL ANALYTIQUE
AS DE CARREAU : PROFIL DIRECTIF
Corps
Corps
Posture stricte et contrle
Posture ferme
Ton
Ton
Peu dinflexions, de variations
Sr de soi, direct, confrontant
Rythme
Rythme
Lent, rflchi
Rapide, force dans lintonation
Attitude
Attitude
Tourn vers les faits
Affirme plus quil ne questionne
Formaliste, conformiste
Parle plus quil ncoute
Systmatique, logique
Carr , va droit au fait
Se concentre sur la discussion
Sexprime nergiquement
Partage peu ses sentiments
Peu tolrant
Mots
Mots
Les faits, les chiffres
Gagner
prouv, sans risque
Objectifs, rsultats
Analyse
Challenge, dfi
Rfrences, garanties
Efficacit, performance
Essais, contrles
Maintenant
Groupe Eyrolles
45
Groupe Eyrolles
AS DE CUR : PROFIL CONSENSUEL
AS DE TRFLE : PROFIL EXPANSIF
Corps
Corps
Posture bienveillante
Posture dtendue, dcontracte
Ton
Ton
Peu dinflexions, de variations
Modul, vivant, thtral
Rythme
Rythme
Lent, pos
Rapide, beaucoup de gestes
Attitude
Attitude
coute plus quil ne parle
Raconte des histoires
Garde ses opinions pour lui
Partage ses sentiments
Rserv
Exprime ses opinions
Peu de communication verbale
Dvie la conversation
Comprhensif
Perception flexible du temps
Mots
Mots
Pas pas, progressif
Amusant
Aider, accompagner
Passionnant
Partage, cohsion
Je ressens
Promesse, engagement
Crer une relation
Accord, consensus
Reconnaissance
PRATIQUE N 4
Motiver les candidats pressentis
Aprs avoir repr les candidats avec laide des managers concerns,
vous devez les rencontrer pour faire leur connaissance, les informer,
vrifier leur niveau dadhsion et, ventuellement, les motiver.
Histoire vcue
Laura vient dtre recrute dans un grand groupe dassurances vocation europenne, aprs une exprience de cinq ans dans la petite filiale
assurance dun groupe bancaire.
Groupe Eyrolles
Elle prend la tte dun nouveau service cr pour concevoir, annoncer et

promouvoir de nouvelles offres destines des segments de clientle
spcifiques, rputs potentiel . Si elle a lexprience du sujet, elle
dcouvre une entreprise trs structure, beaucoup plus importante que
celle dans laquelle elle travaillait, avec de multiples implantations en
France et en Europe.
Lune de ses premires responsabilits consiste orchestrer le lancement dune offre destine aux indpendants (les solos ), population
qui se dveloppe beaucoup depuis quelques annes et dont les besoins
sont trs spcifiques.
48
Loffre baptise SolAssur comporteles volets suivants :
un tronc commun de garanties professionnelles indissociables (prvoyance, retraite, assurance-dcs, responsabilit civile professionnelle et assistance juridique en cas de litige) ;
des modules optionnels complmentaires (mutuelle, rente ducation

pour les enfants en cas de dcs, multirisques individuelle comprenant les assurances habitation, voiture, et dfense recours1).
Afin dinciter les indpendants souscrire un maximum de garanties, le

prix global est prvu pour tre de plus en plus attractif au fur et
mesure de lajout de modules optionnels au contrat.
Le lancement est prvu sous trois mois. Laura doit le prparer, en adaptant la communication aux besoins de la cible, avec laide dune quipe
compose de reprsentants des agents gnraux. Idalement, cette
quipe devrait comporter deux trois reprsentants par direction
rgionale, soit un groupe de vingt-quatre trente participants, ce qui
nest pas manageable. Une autre possibilit consiste ne choisir quun
reprsentant relais par site rgional, qui transmettra linformation en
amont et en aval.
Cest la solution que Laura retient : elle constitue un groupe de douze
personnes (deux reprsentants pour lle-de-France et un pour chacune
des dix directions rgionales). Elle a maintenant lintention de rencontrer chaque membre de cette quipe afin de les motiver.
Or elle est peu disponible actuellement, car elle a fort faire par
ailleurs avec deux autres projets trs prenants, dont un particulirement difficile grer. Elle dcide donc de rencontrer chez eux les
reprsentants de la rgion le-de-France et ceux dont les sites sont
une heure de train de Paris (Lille, Orlans, Tours). Ainsi, elle ne consacre quune demi-journe chaque dplacement.
La jeune femme est satisfaite de pouvoir ainsi raliser une prise de

contact suffisamment approfondie sans perdre de temps.
1. Assistance dun avocat en cas de litige port devant un tribunal, suite un

dommage caus un tiers.
Groupe Eyrolles
Avec les sept autres personnes concernes (les plus loignes), Laura
opte pour lenvoi dinformations par messagerie et la planification dun
entretien tlphonique, complt par un compte rendu formalisant les
propositions faites au cours de lchange.
49
Les entretiens sur site se passent bien dans lensemble, une exception
prs (le rendez-vous est dcal deux reprises, puis annul au profit
dun entretien tlphonique prpar).
Entrevues rapides centres sur lessentiel ou longues discussions
propos de points mineurs, les entretiens tlphoniques rencontrent des
succs ingaux. Nanmoins lobjectif, qui tait davoir un contact individuel suffisant avec chacun, est atteint, et le niveau de motivation peru
est jug satisfaisant. Laura peut maintenant organiser la runion de
lancement du projet.
Ce jour-l, par un malheureux concours de circonstances, deux des
quatre quipiers rencontrs sur leur site en face face manquent
lappel ! En revanche, tous les autres sont prsents lheure dite.
La runion commence par un tour de table approfondi, lors duquel les
participants se prsentent en prcisant leur parcours professionnel,
leurs responsabilits actuelles, leurs attentes et leur probable contribution au projet. Cest loccasion pour Laura de constater une trs
grande htrognit quant aux avis de lquipe sur lorganisation
adopter :
trois des participants estiment quils ne sont l qu titre dexperts,
pour valuer la mthode et les outils marketing qui seront fournis
lors du lancement. Ils ne pensent pas participer leur conception et
imaginent que leur intervention sera ponctuelle ;
cinq autres, qui viennent en grande majorit des sites les plus loigns de la capitale, recommandent des runions de travail courtes
et cibles en vidoconfrence, raison dune sance par semaine ;
les trois derniers tous situs une heure de train de Paris sont
partants pour des runions classiques au sige.
Aprs une longue discussion, et en labsence de compromis satisfaisant,
lquipe convient de missionner le dernier trio pour dvelopper mthode
et outils. Ces derniers seront enrichis et valids lors de vidoconfrences organises tous les quinze jours. Ce faisant, Laura risque davoir du
mal respecter les dlais quelle sest engage tenir
Groupe Eyrolles
Les questions-cls
Laura aurait d se mfier dune solution apparemment logique et raisonnable. Avant de lancer le processus, elle aurait pu sinterroger sur divers
points :
? Comment sassurer de la disponibilit et de la motivation de
chacun ?
50
?
?
Peut-on mesurer cette motivation, et si oui comment ?

Sur quels registres jouer pour dvelopper la motivation individuelle ?
En tant que chef de projet, il est vident que vous devez passer au
moins deux heures avec chaque membre pressenti en face face. Une
fois la prise de contact ralise, vous pourrez poser un certain
nombre de questions pour mieux connatre votre interlocuteur et
vous faire de lui une opinion :
A-t-il dj travaill en mode projet ? Dans laffirmative, sur quel
type de projet, quand, et dans quelles circonstances ? Quelles
taient ses missions ?
Peroit-il ce projet comme une opportunit pour son unit ou
comme une contrainte ?
Est-il intress par ce projet, et dsireux de collaborer, ou sa participation lui a-t-elle t impose ?
Comment va-t-il recueillir les besoins des utilisateurs des sites
excentrs ? A-t-il rflchi une approche, et si oui laquelle : minienqute par messagerie, entretiens avec les collgues concerns,
runion dun petit groupe de rflexion local ?
Une fois le projet lanc, comment va-t-il relayer linformation,
aussi bien vis--vis de ses collgues que des managers intresss :
rapports rguliers, runions de groupe, entretiens avec les managers ?
Quel temps estime-t-il pouvoir consacrer au projet : un jour par
semaine, deux jours par mois, plus ?
Est-ce compatible avec sa charge de travail actuelle ? Des conflits
de priorit sont-ils prvisibles ?
Quel intrt majeur y voit-il : pour lui personnellement, pour
son unit, pour lentreprise ?
Quels bnfices souhaite-t-il en retirer titre personnel ? Est-ce
un plus dans le droulement de sa carrire ?
Si dautres projets se prsentent, serait-il intress pour y participer nouveau ?
Groupe Eyrolles
Un face--face indispensable
51
Naturellement, ne donnez pas limpression de mener un interrogatoire en rgle, lissue duquel une dcision sera prise.
Vous reviendrez dabord sur les enjeux et le contenu du projet, pour
vous assurer de leur bonne comprhension et rpondre aux questions, souvent pertinentes. Puis vous aborderez simplement chacune
des questions proposes ci-dessus, en tant lcoute de votre futur
quipier et des signaux complmentaires quil met (mots, intonations, gestes, attitudes et postures). Enfin vous aurez soin de montrer votre valeur ajoute sur les thmes qui suscitent le plus
dinterrogations.
20/20 en motivation
Groupe Eyrolles
lissue des premiers entretiens, vous aurez un dbut de conviction

sur le niveau de motivation et limplication de votre futur quipier.
Comment mesurer cette motivation ? dfaut dune meilleure
mthode si elle existe , le plus simple est dvaluer les rponses
des candidats en leur attribuant une note chiffre de 1 4, et de tolaliser les points obtenus.
3 points
4 points
Exprience des projets Aucune
Oui (petit projet)
Oui (projet trs significatif)
Plusieurs
Prsentation du projet
par le manager
hirarchique
Non prsent
Peru globalement
comme
une opportunit
Peru comme une

opportunit pour
le candidat
Peru comme une

opportunit pour lunit
Intrt pour le projet
Aucun
Faible
Significatif
Majeur
Manire de recueillir
les besoins
Ne se sent pas
concern
Ne sait pas, mais verra

plus tard
Par une enqute trs

simple
Par lensemble
des moyens
Manire de relayer
linformation
Ne se sent pas
concern
Ne sait pas, mais verra

plus tard
Rapports formels rguliers
Rapports formels
et entretiens
Temps disponible
Aucun
Un jour par mois
Deux jours par mois
Le temps qui sera

ncessaire
Compatibilit avec
la charge de travail
Aucune
Faible
Bonne
En fait son affaire
Intrt majeur peru,

pour lui et son unit
Aucun
Faible
Significatif
Majeur
Bnfices perus
titre personnel
Aucun
Faibles
Significatifs
Majeurs
Intrt pour dautres

projets dans le futur
Aucun
Faible
Significatif
Majeur
2 points
Groupe Eyrolles
1 point
52
Question
53
Si le total des points est :

infrieur 10 : vous tes face une erreur de casting ! Trouvez vite un autre candidat, dans cette unit ou dans une autre ;
compris entre 11 et 20 : mfiance, le niveau de motivation du
candidat est trop faible par rapport aux attentes ;
compris entre 21 et 30 : la personne est une recrue pour le projet,
mais il faudra laider et la motiver ;
compris entre 31 et 40 : vous tenez un membre de votre quipe !
Malheureusement, un chef de projet choisit rarement tous les membres de son quipe. Si un rel manque dimplication se fait sentir,
une solution envisageable consiste rduire la voilure , ou constituer si cest possible une quipe projet plus rduite, mais avec
un bon niveau de motivation.
Dvelopper la motivation individuelle

Ds que vous aurez pu valuer le niveau de motivation et dimplication de chacun, il vous faudra faire preuve de flexibilit afin de vous
adapter chaque type de comportement.
Groupe Eyrolles
Avec un as de carreau (directif)

Les quipiers dont le comportement dominant est du type directif
apprcient avant tout lefficacit, la rapidit et la libert de choix.
En gnral, ils sentendent bien avec leurs collgues du type expansif
(as de trfle), un peu moins avec ceux du type analytique (as de
pique) et pas du tout avec ceux du type consensuel (as de cur).
Avec eux, allez droit au but dans vos propos, sans vous perdre dans
des considrations gnrales ou des dtails superflus. Lors dune prsentation, vous commencerez par la synthse.
Si vous devez leur expliquer des procdures, faites-le trs rapidement
sans vous appesantir sur le sujet. Enfin, si vous souhaitez les aider,
suggrez-le trs lgrement, sans insister.
Leur motion dominante est limpatience, voire la colre.
54
Les cls de leur motivation sont :

des dfis exigeants relever ;
des responsabilits qui leur permettent dexercer leur volont et
de diriger ;
une valuation fonde sur des rsultats.
Avec un as de trfle (expansif)

Les quipiers dont le comportement dominant est du type expansif
apprcient avant tout la communication, le contact et la libert sans
contraintes.
En gnral, ils sentendent bien avec leurs collgues du type directif
(as de carreau), un peu moins avec ceux du type consensuel (as de
cur) et pas du tout avec ceux du type analytique (as de pique).
Laissez-leur du temps pour parler, sexprimer compltement,
remuer . Vous pouvez leur suggrer ce quils ont faire, sans leur
imposer de contraintes trop rigoureuses, qui risqueraient dtre allgrement contournes. Pour les pousser agir, vous leur fournirez des
indications trs prcises sans trop vous attarder dessus.
Leur motion dominante est le plaisir.
des projets excitants, source damusement ;
de la reconnaissance ;
beaucoup de compliments (pas de corset procdural ).
Les quipiers dont le comportement dominant est du type consensuel apprcient avant tout la scurit, le respect de leurs droits et un
environnement harmonieux et stable.
En gnral, ils sentendent bien avec leurs collgues du type analytique (as de pique), un peu moins avec ceux du type expansif (as de
trfle) et pas du tout avec ceux du type directif (as de carreau).
Intressez-vous sincrement eux, leurs attentes, leur cas particulier. Vous leur expliquerez, sans vous presser, ce quils doivent
faire, couterez leurs propos et les reformulerez pour leur donner des
Groupe Eyrolles
Avec un as de cur (consensuel)
55
signes de comprhension. Il faut les rassurer souvent en leur disant

quils peuvent compter sur lquipe et sur son chef de projet.
Leur motion dominante est lquilibre, la stabilit.
des mthodes et du temps pour faire du bon travail ;
une ambiance peu conflictuelle ;
un sentiment de scurit au sein de lquipe.
Avec un as de pique (analytique)

Les quipiers dont le comportement dominant est du type analytique apprcient avant tout la comptence, la prcision et lanalyse
logique.
En gnral, ils sentendent bien avec leurs collgues du type consensuel (as de cur), un peu moins avec ceux du type directif (as de carreau) et pas du tout avec ceux du type expansif (as de trfle).
Pour vous adapter eux, vous devez leur montrer votre matrise du
sujet et de la technique, leur fournir des explications dtailles et
prcises, prsentes dans un ordre logique, et leur donner lassurance
que tout se passera bien selon le plan prvu.
Leur motion dominante est la crainte de mal faire.
du temps pour accomplir compltement toutes leurs tches ;
des instructions prcises et formalises ;
un environnement stable dans la dure.
Groupe Eyrolles

La russite dun projet repose avant tout sur la qualit et limplication de lquipe. Vous devez donc prendre le temps de rencontrer
longuement chacun de vos futurs quipiers, afin de comprendre
leurs attentes et leur niveau dimplication. En analysant leur comportement, vous connatrez les facteurs-cls de leur motivation et
pourrez agir en consquence.
56
Trois cueils viter

Se contenter dou-dire pour valuer lintrt et la motivation dun quipier
Cest la pire des solutions, mieux vaut aller sur place et
dialoguer.
Se fier son intime conviction la suite dun entretien,
sans chercher rationaliser
Prenez le temps danalyser et de mesurer la motivation
dun futur quipier avant de prendre une dcision qui
vous engagera par la suite.
Accepter un quipier peu motiv en pensant que le
temps fera son uvre
Il en est des quipiers comme des projets : prenant un
mauvais dpart, ils ne russiront jamais.

Susciter et dvelopper la motivation du dbut la
fin dun projet nest pas un long fleuve tranquille.
Vous devrez sans cesse sur le mtier remettre votre
ouvrage : souci des autres, respect, quit.
Un bon niveau de motivation garantit la rsistance
de lquipe dans les coups durs.
Pour maintenir le bateau flot dans la tempte, il
vous faut un quipage aguerri et soud !
Groupe Eyrolles
Adaptez-vous au comportement de chacun en

comprenant les cls de sa motivation.
Dveloppez votre flexibilit comportementale, gage
de russite.
57
Le carr das : motivations

Sachez motiver les as de votre quipe projet !
AS DE PIQUE : PROFIL ANALYTIQUE
AS DE CARREAU : PROFIL DIRECTIF
Ce quil apprcie avant tout

La comptence, la prcision,
la logique

Lefficacit, la rapidit, la libert
de choix
Sa relation avec les autres
**
***
***
***
Groupe Eyrolles
***
**
Comment vous adapter lui ?

Lui montrer votre matrise du sujet
et de la technique
Lui fournir des explications dtailles
et prcises
Lui donner lassurance que tout se
passera bien, de manire conforme
au plan prvu

Aller droit au but et commencer
toujours par la synthse : cest ce qui
lintresse
Lui expliquer trs rapidement
les procdures
Lui demander ce que vous pouvez
faire pour lui, sans insister
Les cls de sa motivation

Du temps pour son travail,
des instructions prcises
et un environnement stable

Des dfis exigeants relever,
du pouvoir, une valuation fonde
sur des rsultats
58
AS DE CUR : PROFIL CONSENSUEL
AS DE TRFLE : PROFIL EXPANSIF

La scurit, le respect de ses droits

La communication, le contact,
la libert
**
***
***
***
**
***

Vous intresser sincrement lui
Lui expliquer sans vous presser ce
quil doit faire ; couter et reformuler
Le rassurer en lui disant quil peut
compter sur vous

Lui laisser le temps de parler,
de sexprimer, dagir
Lui suggrer ce quil peut faire sans
lui imposer de contraintes trop
rigoureuses
Lui fournir des indications prcises
sans y consacrer trop de temps

Des mthodes et du temps,
une ambiance peu conflictuelle
et un sentiment de scurit

Des projets excitants,
de la reconnaissance
et labsence de corset procdural
Groupe Eyrolles
PRATIQUE N 5
Dfinir les objectifs de chacun
Aprs avoir rencontr et motiv les candidats, il vous faut dfinir et

formaliser les objectifs gnraux du projet et la contribution individuelle de chaque participant.
Histoire vcue
Depuis prs de cinq ans, Jos est acheteur spcialis dans le domaine
de la plasturgie chez un grand quipementier automobile national. Il est
en poste dans une usine de la rgion parisienne.
Groupe Eyrolles
Bien quils dpendent dune direction des achats centralise au sige,

les acheteurs sont rpartis sur diffrents sites. Ils travaillent donc
dans leur spcialit pour lensemble du groupe.
Sur une proposition du directeur des achats, la direction gnrale a
dcid de doter le groupe dune plate-forme lectronique en ligne.
Celle-ci reliera lentreprise ses fournisseurs et ses prestataires,
avec les principaux objectifs suivants :
disposer dun moyen norm dmission des appels doffres et de
rception des rponses, selon des tableaux prdfinis (prix, planning, dlais et rfrences) ;
automatiser le processus de dpouillement des appels doffres
partir de critres discriminants, en partie gnriques et en partie
spcifiques, en fonction de la nature de lappel doffres ;
60
mettre en uvre une procdure denchres inverses, pour un

nombre limit de produits et de fournitures, titre dexprimentation dans un premier temps.
Jos est missionn comme chef de projet, compte tenu de son exprience et de sa notorit dans le groupe. Il est candidat une promotion, et la russite de cette mission contribuerait certainement sa
nomination comme manager.
La premire phase du projet consiste mettre en place une quipe de
six acheteurs reprsentatifs. Ils devront tablir un cahier des charges dtaill partir de lexpression des besoins, puis identifier la solution mettre en uvre (externalisation ou plate-forme interne), en
prcisant ses fonctions, son cot, les dlais de ralisation et lobligation de rsultats.
Aprs avoir constitu son quipe par approche directe, en gnral via le
tlphone ou la messagerie, Jos organise une runion de lancement en
utilisant les studios de vidoconfrence installs dans les principaux
sites.
Le but de la sance, qui doit durer une heure et demie, est de prsenter le projet et de dfinir les objectifs de chacun des membres de
lquipe durant cette premire phase. Un document de synthse dcrivant le projet a t adress au pralable par e-mail tous les participants.
La prparation dune telle entrevue reprsentant 50 % de son succs,
Jos identifie vingt et une tches pour mener bien cette phase en
moins de cinq mois (dlai fix par le directeur des achats, sponsor du
projet).
Il affecte ensuite arbitrairement trois tches chacun (y compris
lui). Deux dentre elles sont identifies comme fortement recommandes (cest--dire non ngociables) ; la troisime peut tre raffecte un autre acheteur, dans le cadre dune bourse dchanges.
Jos est intransigeant sur le respect de lhoraire. Pour tre sr de terminer temps, il passe rapidement sur les objectifs gnraux du projet
et les besoins exprims par le sponsor. la fin de son intervention, le
retardataire arrive discrtement. Jos vite de lancer un dbat et
rappelle juste schement que lheure, cest lheure !
Groupe Eyrolles
Le jour dit, aprs les difficults classiques de connexion et dappel des

sites, la runion dbute avec dix minutes de retard et un seul absent.
Tout le monde se connat, et lordre du jour est trs vite abord.
61
Un ange passe. Plutt que de laisser le silence se prolonger, Jos

enchane alors sur les vingt et une tches recenses, en les prsentant
dabord par ordre chronologique. Il les explicite longuement et rpond
aux questions quelles suscitent. En effet, il estime devoir passer du
temps sur ce thme, afin que chacun comprenne bien les actions quil
doit mener, avant daborder les objectifs individuels.
Le moment est venu de prsenter son approche de type 2 + 1 , selon
sa formule : deux actions praffectes et une changeable avec un
autre membre de lquipe projet. Contrairement ce quil croyait, le
groupe rcuse trs vite la mthode :
lun des participants revendique une exprience denchres inverses dans une autre entreprise et rclame laction correspondante ;
un autre a une longue pratique des contrats obligation de rsultats, tche affecte un collgue moins impliqu ;
un troisime se dclare totalement incomptent et donc peu motiv
par les tches qui lui sont assignes ;
deux autres (dont le retardataire) sont sans opinion, ils ont lair peu
concerns par la discussion et adoptent un profil bas ;
le dernier, le plus ancien du groupe, estime quon ne peut prendre de
telles dcisions en sance, et quil faut se revoir, tte repose, en
entretien individuel.
Jos, furieux de lissue du dbat, na plus que cinq minutes pour respecter lhoraire annonc. Il ralise donc une synthse de ce qui a t dit,
puis dcide de saligner sur le dernier avis exprim et annonce, comme
prochaine tape, un entretien avec chacun sur ses objectifs individuels.
Groupe Eyrolles
Les questions-cls
Pour dfinir les objectifs individuels des membres de son quipe, Jos a
fait limpasse sur les entretiens pralables et organis une vidoconfrence destine gagner du temps. Pourtant, il se retrouve tout de mme
contraint de rencontrer seul seul ses quipiers pour obtenir leur accord.
Il aurait pu viter de perdre du temps sil avait rflchi aux trois questions
suivantes :
? Est-il ncessaire de revenir sur les objectifs gnraux sils ont dj t
communiqus ?
? Comment fixer des objectifs individuels pertinents, dans le
consensus ?
? Comment partager en groupe les objectifs individuels en obtenant
ladhsion de tous ?
62
Jos a omis de rappeler les objectifs gnraux du projet, dans la

mesure o il les avait transmis par crit tous les membres de
lquipe. Sil est vraisemblable que ses quipiers ont parcouru
voire lu de manire attentive son message, il est pourtant vident
quils auraient d en reparler ensemble :
tout dabord parce quil y a en gnral 70 % de dperdition
dinformation dans la transmission dun message, mme crit
(sauf si lon y revient rgulirement) ;
ensuite, parce quavec linflation des communications de tous
types les e-mails en particulier , leur lecture est de plus en
plus rapide, donc leur mmorisation de plus en plus faible.
Certes, le message peut tre imprim, class momentanment, et lu
avant lchance fixe. Cependant mme si cest le cas, un minimum
dexplications et de dbat en prsence de tous est essentiel pour que
chacun sapproprie les objectifs gnraux du projet.
Il sagit l dun enjeu majeur : pour que les membres dune quipe
adhrent un projet, il est indispensable quils comprennent le contexte dans lequel la dcision de lancer le projet a t prise, les objectifs viss et les modalits prvues.
Vous consacrerez donc une premire runion ce thme, en reprenant les termes de votre lettre de mission :
De quoi sagit-il (contenu et modalits du projet) ?
Pourquoi raliser ce projet (raisons endognes et exognes) ?
Qui est concern : acteurs externes (fournisseurs et prestataires)
et internes (acheteurs, management, autres) ?
O cela va-t-il se passer ? Quels sont les sites pilotes et pourquoi ?
Quand le projet doit-il tre mis en uvre (chance pour le
pilote, rythme du dploiement) ?
Comment cela va-t-il se passer (dveloppement spcifique, utilisation dune plate-forme du march) ?
Combien cela va-t-il coter (ordre de grandeur du budget
ddi) ? Combien cela doit-il rapporter (bnfices externes et
internes) ?
Groupe Eyrolles
Une runion pour les objectifs gnraux
63
Pour chacune de ces questions-cls, vous initierez un dbat constructif. Vous vrifierez ainsi la comprhension de tous les participants et
recueillerez leurs ides et suggestions destines enrichir la rflexion
et permettre son appropriation.
Ce nest qu lissue de cette sance que pourront tre abords les
objectifs individuels. Ces derniers seront dclins partir des objectifs gnraux du projet pour leur donner du sens et clairer laction
des quipiers au quotidien.
Des entretiens pour les objectifs individuels

Le but est de fixer des objectifs individuels pertinents dans le consensus. Une chose est sre, lexercice doit se drouler en face face
avec chacun des membres de lquipe, afin quil y ait un vritable
dbat, un enrichissement mutuel et une adhsion aux objectifs finaliss lissue de lentretien.
Cest dautant plus vrai que la relation entre le chef de projet et son
quipe est rarement hirarchique. Certes, le chef de projet est lgitime quand il fixe des objectifs on ne peut fonctionner autrement nanmoins, il doit y passer le temps quil faut et y mettre les
formes !
Groupe Eyrolles
Revenons maintenant Jos. La technique consistant identifier

toutes les tches du projet et en praffecter la plupart, en fonction du mtier et des comptences de chacun, est une bonne approche. Encore faut-il sassurer de la pertinence de ces choix et de
ladhsion des personnes concernes
Pour russir cet exercice, voici les tapes respecter.
Planifiez tous les entretiens individuels sur une courte priode de
temps (une semaine si possible), en prvoyant de vous rendre sur
le site de vos quipiers (ce sera aussi loccasion de rencontrer leur
manager hirarchique).
Commencez par rappeler les objectifs gnraux du projet, socle
de la fixation des objectifs individuels, et les raisons de la prsence de chacun.
64
Prsentez ensuite lensemble des tches raliser pour mener

bien le projet, en distinguant les tches transverses, les tches
gnriques (communes lensemble des membres de lquipe) et
les tches spcifiques.
Pour les tches spcifiques, sparez celles qui sont, lvidence,
de la responsabilit exclusive dun membre de lquipe (en fonction de son mtier, de ses comptences ou de son unit de provenance), et celles qui peuvent tre attribues indiffremment.
Pour ces dernires, il est prfrable de suggrer leur affectation
plutt que de les imposer, en vrifiant la motivation de lquipier
pressenti sur la ou les tches proposes. Prenez le temps de la discussion : coute, questionnement et reformulation aux momentscls.
Laissez vos quipiers des marges de manuvre, en particulier
pour les tches de moindre importance, et rappelez que les contributions individuelles sinscrivent dans un ensemble qui implique adhsion et solidarit.
Enfin, finalisez laccord obtenu, en prcisant quune fois tous les
entretiens raliss, il y aura une consolidation puis un partage en
groupe des objectifs individuels lors dune runion, afin de procder aux derniers ajustements.
Ce processus est certainement coteux en heures de travail, mais il
est fondamental. Mieux vaut accepter de perdre un peu de temps au
dbut du projet pour en gagner par la suite
Vous devez maintenant obtenir ladhsion de tous lors du partage en

groupe des objectifs individuels.
Il convient ici de reprendre lapproche initiale de Jos, mais dans des
conditions plus propices au consensus. En effet, lissue du cycle des
entretiens individuels, vous devez tre capable de procder un premier niveau de consolidation.
Groupe Eyrolles
La finalisation des objectifs
65
titre dillustration, vous pouvez adopter le droulement suivant lors dune runion de lquipe projet ddie la finalisation des
objectifs :
rappel du planning des entretiens, de la mthode utilise et du
contexte gnral ;
visualisation de lensemble des tches du projet, regroupes par
type (tches transverses, tches gnriques et tches spcifiques) ;
prsentation dune premire consolidation des tches agres par
lensemble du groupe ;
identification des tches spcifiques rclames par plusieurs
membres de lquipe projet, recherche dune solution par consensus et, dfaut, constitution de binmes ;
reprage des tches non affectes lissue des entretiens, recherche dune solution par consensus et, dfaut, affectation semidirective selon la charge de travail de chacun ;
synthse rcapitulative et engagement de votre part de produire
sous quarante-huit heures les fiches dobjectifs individuels finalises, ainsi quun document reprenant lensemble des tches avec
leur responsable.
Groupe Eyrolles
Prciser qui fait quoi est essentiel pour mettre rapidement

lquipe au travail. Vous devez veiller tout particulirement aller
du gnral au particulier, en dfinissant les objectifs individuels par
rapport aux objectifs globaux du projet lors dentretiens individuels
avec chaque membre de votre quipe. Enfin, lors dune runion rassemblant tous les participants au projet, expliquez prcisment la
mthode que vous avez utilise et soyez le plus transparent possible
lors de la restitution des rsultats (cela nexclut pas une certaine
directivit !).
66
Trois cueils viter

Penser que la lecture dun document suffit pour adhrer aux objectifs du projet
Cette lecture est ncessaire, mais loin dtre suffisante.
Une prsentation suivie dun dbat est indispensable.
Dfinir les objectifs de chacun sans avoir ralis un premier travail densemble dtaill
Mieux vaut avoir identifi auparavant les risques de
redondance dobjectifs ou les lacunes.
Chercher gagner du temps en dfinissant en groupe
les objectifs individuels
Cet exercice est trs risqu, mme pour un grand professionnel de lanimation dquipes.

Les technologies de la communication sont des
outils prcieux, mais inappropris ici.
La fixation des objectifs individuels est un acte de
management qui engage les deux parties : il doit
tre ralis en face face.
Adoptez une dmarche rigoureuse et soyez quitable dans la rpartition des tches.
Pour tre respect tout au long du projet, vous
vous devez dtre irrprochable ds cette phase
de lancement.
Groupe Eyrolles
La russite dun projet passe par la prise en compte

de la dimension humaine.
Chacun doit adhrer aux objectifs qui lui sont fixs et
le groupe doit tre en accord avec cette rpartition.
67
Guide pratique pour fixer des objectifs :

la mthode SMART
Critre
Un objectif
de lobjectif
Observations
Simple
viter les formules compliques qui font perdre

de vue la finalit de
laction
Comprhensible
Facilement identifiable
Dont la ralisation est immdiatement visualisable
Mesurable
Quantifi
Avec une unit de mesure classique
(jour/homme, k ou m, pourcentage) et une date de ralisation non
rvisable.
Accept
Qui comporte une contrepartie

Qui a t discut avec le membre de
lquipe concern
Qui est reconnu comme lgitime
compte tenu de la mission impartie
Raliste
Que tous saccordent reconnatre

comme possible atteindre (mme
sil lest difficilement)
Pour la ralisation duquel les moyens
requis sont prvus et disponibles
Traable
Dont la ralisation est incontestable

Avec des jalons (rsultats mensuels)
Groupe Eyrolles
Assorti de points de contrle
Sen tenir trois domaines dobjectifs au maximum, pour viter

slectivit et perte de
productivit
Faire en sorte que
chacun puisse sapproprier ses objectifs, ce qui
implique prparation,
explications et dialogue
Toujours prvoir une
marge de manuvre
afin de permettre, au
besoin, des rajustements
Ne pas distribuer un
membre de lquipe
projet un objectif sur
lequel il na aucune
action possible
PRATIQUE N 6
Impliquer
les managers des candidats
Une fois les objectifs de chacun prciss, ils doivent tre communiqus aux managers concerns. Il est important que ces derniers soient
informs de ce qui est attendu de leur collaborateur. Par ailleurs, ils
doivent avoir conscience des opportunits que le projet constitue
pour lui comme pour leur unit , mais aussi de la charge de travail
induite. Cette charge supplmentaire doit tre value ; elle ne peut,
videmment, se superposer aux objectifs annuels de la personne, lesquels seront par consquent revus et adapts.
Groupe Eyrolles
Histoire vcue
Jean-Michel travaille dans une entreprise qui fabrique et distribue des

produits bureautiques (imprimantes en rseau, copieurs, fax), ainsi que
les fournitures et consommables associs (toners, cartouches dimpression).
Le sige de la socit est localis sur le site de lusine principale, prs
de laroport dOrly. Sur le plan commercial, il existe quatre agences
spcialises selon le secteur conomique (banques et assurances ; industrie et distribution ; services ; secteur public) Paris, et six en province
70
lies aux rgions gographiques (nord Lille, est Strasbourg, sud-est

Lyon, sud-ouest Toulouse, ouest Nantes et centre Tours).
La dcision a t prise de regrouper sur le nouveau sige de La
Dfense, outre lquipe de direction de la socit :
tous les services communs (finances, administration, achats, ressources humaines, informatique, communication, services gnraux) ;
toutes les agences commerciales parisiennes (rparties actuellement sur quatre sites diffrents), ainsi que lquipe du marketing
(base sur un cinquime site). Cet ensemble reprsente un effectif
de prs de 180personnes.
Ce regroupement est coupl avec la mise en uvre dune nouvelle organisation pour les personnes itinrantes (les commerciaux et les techniciens de maintenance). Ces dernires sont quipes, aux frais de la
socit, dune voiture de service, dun tlphone mobile, dun ordinateur
portable avec un modem incorpor et dune liaison tlphonique ADSL
grande vitesse leur domicile. Elles peuvent donc avoir accs au systme dinformation de lentreprise tout moment, et de nimporte quel
lieu.
Leurs bureaux individuels sont supprims, au profit de deux plateaux
dits paysagers . Chaque plateau comporte des tables banalises pour
deux, des salles de runion, de petits bureaux individuels ouverts aux
cloisons transparentes (destins aux managers), des armoires et des
meubles roulants quips de tiroirs.
La rservation dun bureau ou dune salle de runion seffectue par tlphone ou par messagerie auprs dun poste central de rservation, avec
un pravis minimum dune heure. Arriv au sige, le collaborateur itinrant se fait indiquer lemplacement du bureau et prend possession des
lieux pour le temps spcifi, qui ne saurait excder la demi-journe.
Le but de cette nouvelle organisation est de rduire radicalement la

facture immobilire, et damliorer lefficacit des relations entre
fonctions, grce au regroupement dans un mme lieu.
Ce projet denvergure demande la fois une trs grande rigueur pour la
prparation et la coordination des diffrents intervenants, et un
effort consquent dinformation et de motivation des populations itinrantes.
Groupe Eyrolles
Les collaborateurs itinrants sont tenus dtre prsents tous ensemble

le lundi matin (pour le planning hebdomadaire) et le vendredi aprs-midi
(pour la runion de service), sauf en cas dempchement majeur.
Impliquer les managers des candidats
71
Jean-Michel se voit confier le projet. Fort dune exprience de plusieurs annes lusine, o il encadrait une quipe de logisticiens, il a
rejoint depuis trois mois le responsable des services gnraux de la
socit en tant quadjoint. Il est cens le remplacer lors de son dpart
la retraite dans deux ans.
Prudent et trs mticuleux, qualit essentielle pour piloter un dmnagement dune telle ampleur, Jean-Michel est un garon srieux, travailleur et fiable. Affable, il a le souci des autres. Rserv de nature, il
prouve parfois des difficults sentendre avec les personnes intrusives, impatientes ou agressives.
Lquipe projet est compose de deux collgues de son service, missionns plein temps pour la dure du projet (neuf mois), et dun reprsentant de chacun des sites parisiens qui se regroupent (agences commerciales et service marketing).
Ces reprsentants ont pour responsabilit :
de prparer un plan de transfert de leur unit (collaborateurs, quipements, dossiers de travail et archives) ;
de faire raliser le tri et la slection des dossiers et des documents
inutiles, mettre au pilon (ils sont hlas, comme dhabitude, trs
nombreux) ;
dinformer toute leur unit des enjeux du projet, des raisons de la
nouvelle organisation et des modalits du dmnagement ;
de garantir la continuit des oprations en liaison avec lquipe du
sige ; le dmnagement tant prvu un week-end.
Cette charge de travail implique une disponibilit temps partiel pendant six mois et mi-temps les trois derniers mois. Chaque unit a
dsign son responsable. Les profils retenus sont trs divers : lquipe
comprend deux chefs des ventes, un superviseur dquipe de maintenance, ladjoint administratif dun directeur dagence, ainsi quun chef
de produit qui rentre de cong maladie et na pas encore daffectation.
Groupe Eyrolles
Le projet est mis sur les rails au cours dun sminaire de lancement, qui
runit toute lquipe dans une ambiance studieuse. Un rythme hebdomadaire est adopt pour la runion de chantier, elle aura lieu tous les
mardis dans la war room, une grande salle de runion du futur site.
Les premires runions permettent tous les participants de sapproprier le projet. Les dbats les plus anims portent sur le changement
dorganisation et la perte, pour les populations itinrantes, de leur
ancrage et de leurs repres, avec la suppression de leur bureau individuel.
72
la fin de la troisime runion de travail, les choses commencent se

gter lorsque Jean-Michel procde lvaluation prcise des tches
raliser par chacun. Deux tendances sopposent alors.
Les managers en charge dune quipe estiment ne pas pouvoir se
librer la hauteur de ce qui est prvu les six premiers mois. Ils
proposent dassister aux runions hebdomadaires tour de rle
avec un de leurs collaborateurs quils missionneront. Pour les trois
derniers mois, ils feront de leur mieux pour se rendre disponibles,
mais ils ne peuvent sengager ds maintenant sur le temps quils consacreront au projet.
Les autres membres du groupe partent du principe qu il faut ce
quil faut et quune opration de cette ampleur justifie les charges
qui ont t dfinies selon les rgles de lart. Il est vrai quils ont
moins de contraintes que leurs collgues, nayant ni objectifs de
rsultats respecter, ni responsabilits dencadrement.
Cest limpasse : que faire ? Modifier la composition de lquipe en
recrutant des gens plus disponibles, demander larbitrage de la direction, retourner voir les directeurs dunits et trouver avec eux un
modus vivendi ?
Les questions-cls
Groupe Eyrolles
La motivation des membres dune quipe ne suffit pas mener bien un

projet. Au pralable, Jean-Michel aurait d fournir aux managers concerns une valuation chiffre du temps consacr par leur collaborateur au
projet, afin dobtenir leur adhsion quant sa disponibilit.
? Comment quantifier au mieux les charges de travail par rapport aux
besoins ?
? Comment obtenir laccord des managers concerns ?
? Comment leur faire revoir les objectifs individuels de leur collaborateur au vu de cette charge de travail supplmentaire ?
73
Les charges de travail individuelles
Groupe Eyrolles
Il vous faut valuer les charges de chacun au sein de lquipe, sans

sous-estimer ni surestimer les invitables difficults qui surviendront tout au long du projet.
Diffrentes tapes sont respecter :
identifiez et rpertoriez toutes les tches raliser, puis regroupez-les par phase et par quipier en vitant les doubles emplois ;
valuez de manire raliste le temps passer sur chaque tche en
distinguant le temps de prparation (compter une demi-journe
par exemple pour une runion de chantier), le temps de ralisation (une journe pour le droulement de la runion) et le temps
de mise en forme des rsultats et de leur restitution (une demijourne, soit un total de deux jours) ;
pour les quipiers qui ne sont pas temps plein sur le projet,
sparez, lors de chaque phase, les tches qui ne peuvent tre dlgues (toutes celles relevant de laccompagnement du changement en particulier) et celles qui peuvent ltre (la plupart des
tches techniques ou logistiques) ;
identifiez, pour chaque tche ou groupe de tches, la date au
plus tt et la date au plus tard de la ralisation, et visualisez-les sur un diagramme barres (diagramme de Gant 1) ;
faites une premire consolidation et traduisez pour chaque phase
les charges de travail en jours par mois , en rendant visibles
sur un planning les jours de prsence obligatoire planifis ds le
dbut du projet (runions de chantier, revues de fin de phase,
comits de pilotage) ;
valuez si la charge totale de travail estime est plausible et
acceptable, et validez cette estimation avec un manager ayant le
1. Outil permettant de modliser la planification des tches ncessaires la ralisation dun projet. Dans cet outil, chaque tche est symbolise par une ligne
tandis que les colonnes reprsentent les jours, semaines ou mois du calendrier
selon la dure du projet.
74
mme type de responsabilits, mais ntant pas partie prenante

(par exemple ici un chef des ventes en province) ;
rencontrez individuellement chacun des futurs quipiers afin de
prsenter cette valuation ; assurez-vous de la comprhension des
contraintes et identifiez les points daccord et de dsaccord ;
en cas de dsaccord, recherchez un compromis en partant des
tches qui peuvent tre dlgues (crez par exemple un binme
avec un collaborateur nayant pas de responsabilits de management). Surtout, tenez bon sur les points essentiels, et soyez prt
documenter la manire dont a t ralise lestimation, en vous
appuyant sur la validation pralable ralise sur le terrain ;
une fois laccord finalis avec chaque quipier, remettez-lui lvaluation des charges actualise et prenez rendez-vous avec son
manager pour linformer et obtenir son accord.
Ce processus peut paratre difficile raliser systmatiquement.
Toutefois, sil est souhaitable pour les projets de moindre importance, il est impratif pour tout projet denvergure.
Si vous identifiez prcisment et de manire chiffre la contribution
attendue de chacun, vous viterez coup sr bien des ennuis lorsque
le projet sera lanc, aussi bien avec vos quipiers quavec leur manager. Par ailleurs, vous montrerez ainsi votre professionnalisme.
Avant de rencontrer le manager dun de vos quipiers, renseignezvous tout dabord sur sa position affiche vis--vis du projet. Il est
primordial aussi de connatre son attitude, en gnral, vis--vis de la
participation des membres de son quipe des activits qui ne sont
pas directement lies la ralisation de leurs objectifs.
Assurez-vous ensuite quil a dj eu un entretien au sujet du projet
avec son collaborateur, et informez-vous de sa premire raction.
Enfin, prparez soigneusement votre rendez-vous et vos arguments
pour remporter ladhsion de votre interlocuteur. Il convient de les
classer puis de les hirarchiser selon les rgles de toute bonne ngociation.
Groupe Eyrolles
Convaincre les managers de lintrt du projet
75
Trois types darguments peuvent tre mis en avant (allgeance,

bnfices, contraintes), facilement mmorisables par la formule
ABC.
Les arguments de type A pour Allgeance

Cest un projet dentreprise, dcid et soutenu par la direction
gnrale, dont les enjeux sont majeurs.
Ce projet requiert la participation active des units impliques
(encadrement et collaborateurs).
Les autres units concernes ont mis en place leurs relais et sont
daccord sur lvaluation des charges dfinies.
Des ajustements sont possibles pour sadapter aux spcificits
locales.
Le compte rebours a commenc : il faut y aller !
Les arguments de type B pour Bnfices

Aprs une priode dadaptation, chacun tirera un bnfice de ce
projet :
les collaborateurs, dont les comptences et le talent auront t
mis en lumire dans le projet et reconnus ;
les clients du projet (externes ou internes), qui seront satisfaits de
la conformit du projet par rapport aux besoins exprims ;
les managers, qui auront fait progresser leurs collaborateurs
impliqus dans le projet (comptences et autonomie) ;
lunit qui, associe en amont et reprsente en permanence dans
le projet, verra ses intrts mieux considrs ;
lentreprise, qui optimisera ses cots ou augmentera ses bnfices.
Groupe Eyrolles
Les arguments de type C pour Contraintes

Le sponsor du projet prsidera le comit de pilotage mensuel,
prpar et anim par le chef de projet.
Un rapport formel est d par chacun des directeurs des units
concernes sur les actions ralises localement pendant la priode
vise, les difficults rencontres et les mesures prises pour les surmonter.
76
Lvaluation des charges de travail a t effectue selon les rgles

de lart. Mieux vaut annoncer la couleur avant que demander,
au fil du temps, des disponibilits ou des ressources supplmentaires.
Il nest bien sr pas forcment utile de recourir tous ces arguments.
Dosez subtilement vos propos : commencez par les arguments de
type allgeance, soulignez lgrement les contraintes et insistez sur
les bnfices. Plus lentretien sera prpar, plus il sera russi.
Objectifs annuels revoir

Comment faire en sorte que les managers intgrent la charge de travail inhrente au projet dans les objectifs individuels de leur
collaborateur ? Voil la dernire difficult rsoudre, et non la
moindre.
Quelle approche employer pour quil accepte de le faire et ny passe

pas trop de temps ? Ici encore, un certain nombre dtapes sont
respecter :
prsentez-lui les objectifs gnraux du projet, ainsi quun synoptique de lensemble des tches et des objectifs assigns chacun
des membres de lquipe ;
suggrez-lui lutilisation dun modle de lettre de mission prdfini mais adaptable, confirmant au collaborateur sa dsignation
comme reprsentant de lunit dans le projet, et valorisant sa
contribution future ;
fournissez titre dillustration deux trois types dactions demandes au collaborateur dans le cadre du projet, avec leur dclinaison en termes dobjectifs quantifis et dats (voir exemple cicontre) ;
Groupe Eyrolles
Si lon excepte le cas du projet qui dbute en janvier, les objectifs

annuels de chacun sont dj fixs lorsque le projet dmarre. Chaque
manager concern doit donc reprendre et modifier ces objectifs, souvent sans gaiet de cur, puisquil doit nouveau y consacrer du
temps (prparation et discussion).
77
Accompagnement du changement
Organiser et animer 5 groupes de travail transverses sur la mise en
uvre locale (J + 30).
Analyser les rsultats et dfinir 3 axes de progrs (J + 45) ; les prsenter
lquipe de management de lunit (J + 60).
Mettre en place au moins 3 actions de communication au niveau local
(J + 30) : prsentation, bulletin priodique dinformation, panneau
daffichage.
Prsenter tous les mois lquipe de direction de lunit les actions
ralises et les difficults rencontres ; recommander les mesures
prendre.
Groupe Eyrolles
appuyez-vous sur la quantification des charges supplmentaires

qui pseront sur le collaborateur. Ainsi, sil sagit dun mi-temps
sur la priode de lanne qui reste courir (huit mois par exemple), et que cinq domaines dobjectifs annuels ont t fixs par le
manager, il convient den remplacer deux par des domaines lis
au projet ;
demandez au manager de communiquer aux autres membres de
son quipe les nouveaux objectifs fixs au collaborateur impliqu
dans le projet, pour que son action semble cohrente au quotidien ;
proposez-lui votre aide pour prparer lvaluation des performances du collaborateur le moment venu, en ce qui concerne les
domaines dobjectifs relatifs au projet ;
engagez-vous faire un point priodique sur la contribution du
collaborateur au projet et sur ses performances, sans attendre
lvaluation annuelle.
Soyez trs attentif la manire dont vous prsenterez cette approche,
car le manager peut estimer ne pas avoir besoin de conseils pour fixer
des objectifs. Il vous faudra user de diplomatie et desprit d-propos, sans toutefois remettre en cause la ncessit absolue de modifier
les objectifs annuels de votre futur quipier.
78
Groupe Eyrolles
Il est vident quil faut impliquer les managers des candidats dans le
nouveau contexte. ce titre, le fait quils intgrent le projet dans les
objectifs de performance quils fixent leur collaborateur est essentiel. Sans vous immiscer dans un acte de management qui ne se dlgue pas, vous devez tre force de proposition et convaincre les
managers du bien-fond de cette dmarche, en y mettant les formes.
79
Trois cueils viter

Envoyer aux managers une note de procdure fixant
les objectifs de leur collaborateur
Cest une erreur grave. Une fois encore, vous devez vous
impliquer sans compter et convaincre en tte--tte.
Attendre que le projet soit dj trs engag pour
rencontrer les managers
Avant, une telle rencontre est opportune et utile. Aprs,
vous mettez vos interlocuteurs devant le fait accompli.
Danger !
Se limiter, pour convaincre, des arguments de type
allgeance ou contraintes
Il faut rendre tangibles aux yeux du manager les bnfices du projet pour le collaborateur et pour son unit
dappartenance.

Procurez-vous avant lentretien les objectifs annuels
du collaborateur.
Analysez-les avec lui et tudiez ses priorits, ainsi que
les contraintes structurelles de son poste.
Prparez soigneusement vos arguments lors de
votre entretien avec le manager.
Privilgiez les faits, les chiffres et les rfrences, tout en
restant lcoute.
Groupe Eyrolles
Conservez des marges de manuvre.

Sur un sujet aussi sensible que les objectifs individuels,
apprenez montrer votre flexibilit.
80
Synoptique des charges

Voici un exemple de synoptique fournir chaque quipier, remplir
avec lui et prsenter son manager.
Phase
Projet :........................................................................................................................
Fonction : ..................................................................................................................
Correspondant :.......................................................................................................
Date : .........................................................................................................................
valuation des charges
Dlai
de travail (en demi-journes) de ralisation
Tchesa
Prpa- Rali- RestiTotal
ration sation tution
Au
plus
tt
Au
plus
tard
Total phase 1
2
Total phase 2
3
Total phase 3
Total gnral
Pour chaque phase, commencer par les tches qui ne peuvent tre dlgues.
Impact de la rpartition de la charge sur les objectifs individuels :

.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Le chef de projet
Groupe Eyrolles
a.
PRATIQUE N 7
Organiser une runion

de contractualisation
Grce votre intervention, les managers concerns ont revu les

objectifs annuels de leur collaborateur en tenant compte de la charge
de travail lie au projet. Vous devez maintenant runir lquipe pour
dfinir clairement et dans le consensus les rgles du jeu , soit les
droits et les obligations de chacun. Cette rencontre constituera lacte
fondateur de lquipe projet, gage de son bon fonctionnement.
Histoire vcue
Groupe Eyrolles
Au sein dun petit groupe mutualiste, Riad dirige le dpartement production informatique de la direction des systmes dinformation (DSI).
Sa fonction lui impose :
dassurer le bon fonctionnement des applications utilises au quotidien et du rseau, en respectant les critres mesurables convenus
avec les utilisateurs dans le cadre dun contrat de service ;
de mettre en place et de dployer les nouvelles applications selon le

niveau de scurit requis dans les dlais spcifis, en liaison avec
ses collgues du dpartement tudes et dveloppement de la DSI ;
82
de fournir une assistance aux utilisateurs sous forme dun SVP tlphonique1, aussi bien pour les postes de travail (fonctions de type
bureautique) que pour les applications ;
de rationaliser la prise en considration et la gestion des incidents,
les changements de version des logiciels et la migration des donnes ;
de garantir la scurit de linstallation grce aux procdures de
secours en cas dincident, dcrites dans un plan de continuit des
oprations.
Pour assurer sa mission, Riad gre vingt-cinq collaborateurs, regroups

en quatre quipes : SVP utilisateurs, administrateurs de bases de donnes et ingnieurs systme, et mise en production (deux quipes).
Dans le cadre de la fusion avec un autre groupe mutualiste, un nouveau
systme dinformation est en cours dlaboration. Il prend appui sur
celui de lautre groupe, dvelopp plus rcemment.
Il a donc t dcid dexternaliser la production informatique actuelle,
et de focaliser toutes les ressources disponibles sur le nouveau systme dinformation. Riad est charg du projet, dont les grandes lignes
sont les suivantes :
inventaire des programmes et de la documentation ;
tude du volet social ;
rdaction dun appel doffres ;
choix dun prestataire ;
mise en uvre de lexternalisation ;
accompagnement du changement.
Riad constitue donc une quipe projet de quatorze personnes, qui comporte, outre ses quatre chefs dquipe, un gestionnaire ressources
humaines, un contrleur de gestion, un juriste du sige, un reprsentant
de chacune des grandes fonctions utilisatrices, et un consultant
externe spcialis.
1. Lobjectif est de dpanner au tlphone un utilisateur qui rencontre des difficults sur son poste de travail en utilisant les fonctions bureautiques ou applicatives.
Groupe Eyrolles
Pour le sminaire de lancement, il a russi le tour de force de runir

toute lquipe durant une journe. La matine est consacre la prsentation du projet : enjeux, objectifs, primtre, expression des besoins,
premire analyse des risques, phases, tapes, livrables et planning.
Organiser une runion de contractualisation
83
Les dbats sont anims, et Riad a fort faire pour les maintenir dans le
cadre fix. Il est vrai quavec un groupe aussi important, il est trs difficile de canaliser la discussion, ou plutt les discussions croises.
Laprs-midi est consacr dfinir en commun le mode opratoire de
lquipe. Riad, qui veut garder le contrle de la runion, a la mauvaise
ide de proposer un tour de table sur les engagements prendre par
chacun pour que le groupe fonctionne de manire harmonieuse. Cest la
cacophonie
Le premier intervenant, reprsentant la matrise douvrage commercial , se lance dans une longue diatribe sur la ncessit de revoir les
critres du contrat de service, question intressante, mais qui na rien
voir avec le thme trait. Cette intervention dclenche un dbat passionn entre tous les reprsentants des matrises douvrage.
Riad russit grand-peine, au bout de vingt minutes, neutraliser ce
sujet sensible et rtablir le calme. Avec une grande dtermination, il
engage ensuite les deux personnes suivantes, qui font partie de son
dpartement, sexprimer.
Le dialogue est plus facile, car elles recommandent en chur leur
chef de prparer une charte de fonctionnement du groupe, de la faire
parvenir par messagerie tous les participants et de consolider les
retours, avant de la finaliser.
Vient alors le tour du reprsentant des ressources humaines, qui
demande prsenter une tude gnrale sur le volet social ralise lors
doprations similaires dexternalisation. Devant lintrt manifeste du
groupe, Riad nose pas refuser. Aprs plus de quinze transparents et
une bonne demi-heure de dbats, le sujet, captivant, est loin dtre
puis.
Profitant dun moment de silence, Riad interrompt la discussion et, se
retranchant derrire lhoraire, conclut rapidement en rebondissant sur
la proposition de ses deux collaborateurs.
Groupe Eyrolles
Difficile pour une seule personnedanimer un tel groupe ! Quant obtenir le consensus, cest encore une tout autre chose
Les questions-cls
Par manque dexprience dans le domaine, Riad a sous-estim sa capacit animer un groupe aussi nombreux. Il est en effet difficile de faire
sexprimer tous les participants et de parvenir un consensus.
84
Comment dfinir les engagements respectifs des membres dune

quipe ?
?
?
De quelle manire obtenir laccord de toutes les parties prenantes ?

Comment mettre en uvre ce qui a t convenu en vitant les remises en cause ?
Les engagements respectifs

Pour dfinir ce que nous appellerons les rgles de vie du projet ,
vous devez conduire une analyse prparatoire des droits et des obligations respectifs des membres de lquipe, vous y compris.
Les droits des membres de lquipe concernent :

laccs linformation sur le projet et, plus particulirement, les
enjeux, les bnfices esprs et les risques identifis ;
la comprhension de ce qui est attendu de chacun dentre eux
(mission et responsabilits, objectifs, priorits, ressources et
moyens allous pour y parvenir) ;
lassistance et le support du chef de projet ou dun expert interne
ou externe lquipe, en cas de besoin.
Les obligations des membres de lquipe concernent :
le respect de leurs objectifs individuels, des priorits individuelles et collectives et du planning prvu (dates intermdiaires et
dates de fin de tche) ;
le reporting formel, hebdomadaire (pour les projets significatifs)
ou mensuel, conforme au format convenu et ralis selon
lchance spcifie ;
lalerte immdiate du chef de projet en cas de ncessit ;
leur participation aux diffrentes instances (runions de chantier,
revues de projet, comit de pilotage le cas chant) lorsquelle est
requise. Ils devront bien sr tre ponctuels, contributifs et force
de proposition.
Groupe Eyrolles
de lquipe
85
du chef de projet
Les droits du chef de projet concernent :
lorganisation de lquipe (dfinition des tches et des priorits, des

objectifs, allocation des ressources, planification des instances) ;
la prise de dcisions sur des bases aussi objectives que possible,
larbitrage en cas de conflits, le recours au sponsor du projet si
besoin ;
lvaluation des performances individuelles par rapport aux
objectifs fixs et la prparation des entretiens annuels avec les
managers hirarchiques concerns.
Les obligations du chef de projet concernent :
la rsolution de tous les problmes lis la vie en quipe (dficit

de ressources critiques, sous-traitant dfaillant, contraintes
imprvues) ;
la communication permanente, ce qui requiert de sa part disponibilit, coute et aptitude au dialogue en cas de difficult avec
un des membres de lquipe ;
le respect de ses engagements (il doit dire ce quil va faire et faire
ce quil a dit !).
Si vous vous retrouvez face une quipe importante, parpille gographiquement, recensez tous les outils indispensables lanimation
dun tel groupe : audio et vidoconfrences, outil collaboratif de partage dinformations, bulletin priodique dinformation sur le projet,
maquettes et prototype
Groupe Eyrolles
Obtenir le consensus de toutes les parties prenantes

Pour remporter laccord de toutes les parties prenantes, organisez
une runion de contractualisation avec tous les membres de votre
quipe, et utilisez une mthode approprie et prouve pour
obtenir le consensus dun groupe sur un thme spcifique.
86
La runion de contractualisation
Prvoyez une bonne demi-journe (idalement de 9 heures 13 heures avec un repas, si possible festif, pris en commun), voire une journe complte si le groupe est consquent.
Acteurs
Droits
Obligations
Membres
de lquipe
Avoir une vision globale

du projet
Respecter le planning convenu
Chef
de projet
Organiser lquipe
et rpartir les tches
Dfinir et actualiser
rgulirement le planning
Les rsultats sont saisis sur ordinateur portable (prcharg du

format final), pour une restitution en session plnire via un
vidoprojecteur.
Un rapporteur motiv, dsign au dbut des travaux, prsente
ensuite les rsultats de chaque sous-groupe. Rgulez les dbats
pour vrifier la bonne comprhension de toute lquipe et enrichir les propositions.
Faites-en enfin la synthse et identifiez les divergences et les convergences. Prenez alors lengagement deffectuer une remise en
forme fidle des rgles dfinies ensemble et de diffuser la charte le
lendemain au plus tard.
Groupe Eyrolles
Le droulement dune runion de contractualisation est le suivant :

Rappelez les objectifs de la session, les rsultats attendus, les
modalits et les rgles du jeu.
Organisez un temps de travail en sous-groupes (idalement trois
sous-groupes de quatre personnes), pour dterminer les droits et
les obligations respectifs du chef de projet et des membres de
lquipe. Le rsultat sera fournir dans un format prdfini, afin
de faciliter la restitution en session plnire. Le but est le
suivant : bien comprendre la diffrence entre droits et obligations
et produire pour chaque cadran du tableau ci-dessous sept propositions commenant par un verbe linfinitif, synonyme daction.
87
Concluez la sance en revenant sur les objectifs fixs et le rsultat

attendu, en insistant sur la qualit du dbat et le fait que le
groupe a valid la trs grande majorit des propositions.
Comment mener lquipe au consensus ?

Lorsque vous avez prendre une dcision capitale, il est souhaitable
que vous obteniez lavis de votre quipe. Le but est de parvenir un
consensus aussi large que possible sur la moins mauvaise des dcisions. La mthode dcrite dans le tableau suivant peut servir avec
profit dans la plupart des cas.
N tape
1
Rappeler les objectifs de la runion en De un trois, commenant par

les marquant sur le tableau (papier) un verbe linfinitif, synonyme
Faire approuver le groupe
daction
Rappeler les grandes lignes du contexte, en les crivant sur le tableau

Des faits, des chiffres, des rfrences (si possible sur une seule
page)
Faire identifier par le groupe les critres de choix discriminants pour la

prise de dcision
Trois, classs par ordre dcroissant dimportance (exemple :

cot, facilit, flexibilit)
Faire produire au groupe des ides

concrtes sur le sujet de la prise de
dcision. Elles doivent tre utilisables
court terme et visibles.
Les lister au tableau
Effectuer un tour de table, aprs

un temps de rflexion individuelle
(demander chacun de noter
trois ides sur une feuille de
papier)
Regrouper les ides similaires et obtenir une liste de dix ides maximum au
tableau. Les numroter et les hirarchiser selon la mthode 5, 3, 1a.
Utiliser le vote bulletin secret

pour que chacun lise son tierc
gagnant
a.
Groupe Eyrolles
Observations
Cette mthode consiste, pour chaque participant, choisir dans la liste obtenue trois
ides et les classer par ordre dimportance dcroissante. Chacun obtient donc un
tierc dides : la premire aura une valeur de 5 points, la deuxime de 3 points et la
troisime de 1 point. Ceci gnre, en faisant la somme des tiercs de tous les participants, un classement des ides refltant la position du groupe.
88
N tape
Observations
Slectionner les deux ou trois ides

sorties en tte, aprs hirarchisation
Faire identifier par le groupe les avantages et les inconvnients de chacune
La mthode est transparente et

indiscutable si lanimateur ne
prend pas partie ce stade (
propos des inconvnients et des
avantages de chaque ide)
Faire prendre au groupe la dcision

dfinitive
Si le groupe est partag entre

deux solutions, la dcision darbitrage revient au chef de projet et
nest plus discutable
viter les remises en cause

Vous avez russi vous mettre daccord avec votre quipe sur vos
obligations et droits respectifs. Comment les mettre en uvre sans
quils soient par la suite remis en cause ? Les sept rgles dor suivantes seront pour vous un moyen datteindre coup sr vos objectifs.
Rgle n 1 : formalisez et diffusez ds le lendemain la charte des
droits et obligations des membres de lquipe et du chef de projet.
La mise en forme sera faite de telle manire que chacun des sousgroupes se retrouve dans la synthse ( certaines reformulations
prs).
Rgle n 2 : rappelez priodiquement, lors des runions de chantier
et avant les comits de pilotage, le contenu de la charte. Nhsitez
pas la placarder sur le panneau daffichage sil existe un plateau
projet.
Rgle n 4 : mettez ostensiblement en valeur la cohsion dquipe

chaque fois que vous en avez loccasion. ce titre, les runions de
chantier et le comit de pilotage sont des moments privilgis.
Rgle n 5 : fournissez lassistance requise, spcialement dans les
situations difficiles. Ne comptez ni votre temps ni votre peine pour
Groupe Eyrolles
Rgle n 3 : soyez intransigeant sur le respect des engagements pris.

Vous donnerez naturellement lexemple, en particulier en ce qui
concerne la ponctualit aux runions (vous devez y arriver le premier), la production et la diffusion du rapport mensuel du projet.
89
faire avancer lquipe dans la bonne direction, surtout lorsque le

projet traverse des zones de turbulence.
Rgle n 6 : jalonnez la vie du projet de petites victoires, en les associant la cohsion dquipe et donc la charte du projet. Clbrez
ces russites de manire conviviale.
Rgle n 7 : la fin du projet, au moment du bilan et du retour
dexprience, nhsitez pas faire aussi le point sur les engagements
initiaux de chacun. Pointez succs et checs, en essayant den comprendre les raisons. Profitez-en pour inscrire, dans le bilan du projet,
un axe de progrs par domaine amliorer.
Groupe Eyrolles
La contractualisation dun projet est lacte fondateur de la vie en

groupe. Ce jalon essentiel, sinon vital, avant de rentrer en phase de
ralisation, est dabord loccasion dune premire prise de mesure
collective de limplication de chacun. Opportunit privilgie de
dvelopper la cohsion de lquipe, elle permet aussi la dfinition,
dans le consensus, des engagements des diverses parties (droits et
obligations).
90
Trois cueils viter

Faire lconomie de la runion de contractualisation
par manque de temps disponible
Cet oubli constitue une faute lourde, car une telle
occasion ne se reprsentera jamais.
Traiter les droits et obligations de chacun en une heure,
loccasion du sminaire de lancement du projet
Cest mieux que rien, cependant il faut du temps pour
sapproprier un tel sujet, et le btir ensemble.
tre pseudo-participatif afin que lquipe aboutisse
une charte dfinie lavance
La manipulation finit toujours par se voir

Ddiez votre troisime1 runion de projet ce
thme.
Un groupe ne peut bien fonctionner que si ses membres connaissent clairement les rgles du jeu, et les
acceptent.
Faites produire la charte par trois sous-groupes travaillant dabord sparment.
Cette mthode a fait ses preuves de longue date !
1. La premire sera ddie aux objectifs gnraux du projet ; la deuxime au partage des objectifs individuels des quipiers dfinis lors dentretiens individuels
(voir pratique n 5).
Groupe Eyrolles
Organisez les sous-groupes pour quils soient les plus

transverses possible.
Mixer les comptences et les comportements est un
gage de russite.
91
Rgles de vie en mode projet

Voici un exemple de charte pour le bon fonctionnement dune quipe
projet.
Droits
Obligations
Membres de lquipe projet

Information sur le projet
Respect des objectifs
Avoir une vision globale du projet
Respecter le planning convenu
Disposer dun accs facile linformation, la formation et la

documentation requises
Appliquer la mthode prescrite et

fournir les livrables demands
Pouvoir discuter de la charge et

des dlais partir du planning
Ne pas court-circuiter le chef de

projet dans son rle de communicant
Comprhension
de sa contribution
Avoir une dfinition prcise de sa
mission au sein du projet
tre ponctuel (runions et jalons)
Reporting
Informer toutes les semaines le chef
de projet de son avancement et
dialoguer
Refuser la mission si elle nest pas

conforme son niveau de comp- Alerter en cas de problme, en
tence ou sa disponibilit
particulier lors de lanalyse fonctionnelle
Pouvoir rvaluer et ngocier ses
objectifs
Connatre les critres dvaluation
de son action au sein du projet
Donner son avis et mettre
des propositions
Aide et assistance
du chef de projet
Groupe Eyrolles
Disposer des outils et du poste de

travail adapts, tre isol de la
pression
Pouvoir demander au chef de
projet du soutien et de laide si
ncessaire
Participation
Participer activement toutes les
runions, en tant force de proposition
Adhrer au projet en faisant preuve
de loyaut
Aider les autres membres de
lquipe en cas de besoin, soit
cooprer
Simpliquer
92
Droits
Obligations
Chef de projet
Organisation de lquipe
Rsolution de problmes
Organiser lquipe et rpartir les

tches
Dfinir et actualiser rgulirement

le planning
Fixer les objectifs de chacun des

membres de lquipe
Mettre en uvre les moyens requis

pour rsoudre un problme
Dlguer une partie de ses prrogatives
Communication
Rcuser un membre de lquipe si

cela se justifie
Informer sur lavancement du

projet
Prise de dcision
Organiser et animer des runions

de projet efficaces toutes les semaines
Donner un ordre dans lintrt du

projet
Arbitrer les dcisions, les conflits
Recourir la hirarchie en cas de
difficult
valuation
Contrler le bon droulement des
tches
Prparer lvaluation annuelle de
chaque quipier avec son manager hirarchique
mettre un compte rendu synthtique et fidle quarante-huit heures

aprs une runion
tre disponible, couter, dialoguer
Respect des engagements
Rpondre rapidement aux demandes et aux sollicitations de lquipe
Apporter toute laide et le support
dont a besoin chacun des membres de lquipe
Soutenir, motiver, rcompenser
Groupe Eyrolles
Exprimer un jugement fond
PRATIQUE N 8
Dfinir rites et rythmes
Vous avez finalis avec votre quipe une charte prcisant les droits et
les obligations de chacun. Il vous faut maintenant dfinir et faire
accepter les rites et les rythmes du projet : runions, communication
et bons usages. Souvent, cette tape ne se passe pas tout fait
comme prvu.
Groupe Eyrolles
Histoire vcue
Lucie travaille la direction des relations clients dun groupe europen,

qui fabrique et distribue des peintures et des colles pour les entreprises de btiment et de travaux publics. Ce groupe anglo-nerlandais,
bas Amsterdam, sest constitu depuis cinq ans au moyen de rachats
successifs dentreprises nationales, leaders sur leur march. Dans
chacun des six pays dEurope concerns, il existeaujourdhui :
deux trois usines qui fournissent leur territoire respectif en priorit, mais aussi les autres paysen complment ;
un rseau commercial de distribution directe (agences commerciales) et indirecte (concessionnaires exclusifs).
Ayant atteint sa taille critique, le groupe est en cours de stabilisation.
Cest le moment de faire fructifier ses acquis. Le comit excutif
dcide alors de lancer une enqute dopinion auprs de son rseau europen, compos de 340 distributeurs. Lobjectif est de mesurer la qua-
94
lit du service rendu par le groupe et la satisfaction gnrale. Il sagit

de la premire enqute dopinion de ce type, qui sera normalement
renouvele tous les deux ans.
Lucie est charge de ce projet international majeur. Forte dune double
exprience de prs de sept ans comme commerciale et chef de produit
la direction du marketing de la filiale franaise, elle vient de rejoindre la direction des relations clients, dont le vice-prsident est Londres. Elle-mme reste base Paris.
tapes
Livrables
1.1 Conception du questionnaire
Questionnaire (version de
base)
1.2 Appropriation par les managers

des pays
Questionnaire (version enrichie)
1.3 Traduction en langue nationale
Lettre dannonce du directeur gnral de chaque

pays
1.4 Information : management et distributeurs
Mode demploi
2.1 Envoi des questionnaires par email
Questionnaire (format lectronique)
2.2 Pilotage des retours (appui sur les

agences)
Format de relance (par email et tlphone)
2.3 Analyse des rsultats (quantitatifs,

qualitatifs)
Tableau des indicateurs
2.4 Mise en forme pour prsentation
Synthse des commentaires
3.1 Prsentation au comit excutif
Relev de dcisions
3.2 Mise en forme du plan daction
Plan daction (Europe, pays)
3.3 Diffusion des rsultats (en interne,

en externe)
Prsentation dmultipliable
3.4 Dfinition des points de contrle

par pays
Planning des revues davancement du projet, par pays
Groupe Eyrolles
2. Ralisation
3. Restitution
Phases
1. Prparation
Parfaitement trilingue (franais, anglais et espagnol), Lucie doit imprativement prparer et raliser cette enqute dopinion dici six mois.
Elle pilote une quipe projet internationale compose dun reprsentant
par pays. La structure du projet est expose dans le tableau suivant.
95
Le sponsor du projet (project owner) est le viceprsident de la direction des relations clients. Le comit de pilotage (steering comittee) est
le management comitee1 compos des directeurs gnraux des filiales.
Il se runit tous les mois Amsterdam durant une journe. La plateforme projet est Londres avec Sue, une assistante bilingue et une
salle de runion ddie.
Bien videmment, les habitudes de travail locales, les rites et les rythmes ne vont pas changer cette occasion ; ils restent spcifiques. Il
est exclu, par exemple :
dorganiser une confrence tlphonique avec toute lquipe projet

14heures (ce nest pas compatible avec lheure du djeuner en
Espagne) ;
de raliser une vidoconfrence 18heures (les Allemands, qui commencent le matin vers 8heures, sont dj partis cette heure-l) ;
de faire un repas arros la mode franaise, loccasion dune runion qui dmarrerait 10heures pour se terminer 16heures (la
majorit du groupe dormirait laprs-midi, et les objectifs ne
seraient pas atteints)2 ;
darriver en retard une runion (comportement frquent pour un

italien ou un franais, a fortiori si la rencontre est organise Amsterdam ou Londres. What a shame !).
Groupe Eyrolles
Le sminaire de lancement de deux jours a lieu Amsterdam, et tout le

monde est au rendez-vous on time. Les objectifs principaux sont :
de comprendre les enjeux et limportance du projet, do les interventions du customer relationshipvice president3, en ouverture du
sminaire, et du chief executive officer4 en clture ;
de dfinir les thmes majeurs de lenqute (commercial, marketing,

logistique, administration des ventes, support technique, finances,
spcificits locales), ainsi que les dclinaisons par thme ;
de se mettre daccord sur les rites et les rythmes du projet, cest-dire les runions, la communication et les usages respecter.
1. Comit de direction.
2. Substitut possible : le sandwich bourratif arros dun soda, classique en
pays anglo-saxons.
3. Vice-prsident des relations clients.
4. Prsident-directeur gnral.
96
Lucie a remarquablement prpar sa runion, notamment les interventions des deux patrons, et les deux premiers objectifs sont facilement
atteints. Elle a beaucoup plus de mal avec le troisime : sur le thme du
rythme du projet, point de consensus
Au sujet du comit de pilotage, qui se tient obligatoirement Amsterdam, un groupe men par la Belgique recommande la seule prsence du
chef deprojet. Un autre groupe, men par lAutriche, prconise la prsence de toute lquipe pendant deux jours ; le premier jour tant
rserv la runion de lquipe projet, et le second au comit de pilotage.
propos des runions de projet, la position anglo-saxonne (qui suggre
une vidoconfrence hebdomadaire) est radicalement diffrente de la
position latine (qui propose un sminaire de deux jours tous les mois
Paris).
Enfin, en ce qui concerne la communication sur le projet, les tenants de
la traduction du bulletin de projet dans la langue locale sopposent
vigoureusement aux adeptes de la seule langue de Shakespeare.
La malheureuse Lucie ne doit son salut quau programme trs serr de
la seconde journe. Elle joue contre la montre, prend note de toutes les
positions et prcise quelle finalisera la moins mauvaise des
approches avec le sponsor du projet.
Les questions-cls
Groupe Eyrolles
Il est vrai que dans un projet de ce type, rendu complexe par la dimension multiculturelle et le management distance, mettre daccord les uns
et les autres nest pas chose facile. Il faut tre capable la fois de souplesse et de fermet, comprendre les vrais besoins et carter les faux problmes, utiliser toute la panoplie des moyens possibles et dfinir un cadre
prcis, si possible accept de bon cur.
? Comment runir lquipe projet selon les besoins ?
? Quel type de communication organiser, et selon quelle frquence ?
? Quels bons usages instaurer pour une respiration satisfaisante
du projet ?
97
Groupe Eyrolles
Runir lquipe selon les besoins

Reprenons lexemple du projet international que gre Lucie, dans
lequel les membres de lquipe rsident dans leurs pays dappartenance. Dans une telle situation, il est ncessaire de faire preuve
dinventivit pour sorganiser de manire ce que les quipiers aient
limpression dtre proches et dappartenir un ensemble tout en
tant loin et isols !
Un panachage pertinent de dplacements sur chaque site, dutilisation au quotidien des moyens technologiques pour communiquer
deux ou en groupe, et de runions physiques une fois par mois est
indispensable.
Cherchant combiner ces approches, Lucie sest organise de la
manire suivante :
elle a affect la validation de chaque thme du questionnaire au
reprsentant dun pays, charge pour lui de lentriner localement avec sa direction commerciale et de le diffuser aux autres
pays, afin quils lvaluent et lenrichissent ;
elle a accompagn le mouvement en se rendant dans chaque
pays entre la fin du sminaire de lancement et la premire runion dquipe, un mois aprs, pour finaliser le questionnaire et le
processus technique et logistique ;
elle a prvu une runion de chantier tous les mois, dans chaque
pays tour de rle, suivant un planning semestriel prdfini ;
elle prpare un comit de pilotage bimestriel et se fait accompagner au sige europen de deux trois reprsentants des pays,
tour de rle ;
elle tient une confrence tlphonique de quarante-cinq minutes
avec toute lquipe projet toutes les semaines, le mardi 11 heures. Cette runion est prcde dun e-mail comportant un
rapport de synthse sur lactivit de la semaine et les thmes
aborder ;
elle restitue le jour mme via la messagerie le relev de dcisions
de la confrence, avec le plan daction convenu ;
elle a planifi un rendez-vous tlphonique hebdomadaire de dix
minutes avec chaque membre de lquipe projet ;
98
elle utilise de temps en temps la messagerie instantane, lorsque

le correspondant quelle souhaite joindre est en ligne. Lobjectif
est denvoyer un signal amical et de montrer sa disponibilit
pour un change, si son interlocuteur le juge utile ;
enfin, elle organise la runion de finalisation des rsultats de
lenqute au sige de la socit (Amsterdam) la veille du comit
de pilotage ddi, afin quil se droule en prsence de toute
lquipe.
Ces dispositions efficaces permettent Lucie de mener bien son
projet, malgr les difficults dues lloignement des participants.
Une communication approprie

Comment communiquer, et selon quelle frquence ? Les deux
cueils viter dans un projet significatif comme celui de Lucie sont
de sous-communiquer et de sur-communiquer .
Le fait de ne pas communiquer assez part en gnral dun bon sentiment. Les propos tenus par les adeptes de la sous-communication
sont par exemple :
Inutile de dire que lquipe est au travail, cest sa mission ! ;
Mieux vaut ne rien dire que parler de tous les problmes survenus, quon essaie de rsoudre tant bien que mal ;
Nous communiquerons le moment venu, quand tout sera
prt !
linverse, le fait de trop communiquer tient souvent aussi de
bonnes raisons :
Il faut donner une visibilit sur lavancement du projet en
cours de route, pour motiver le management et les bnficiaires
du projet ;
Si nous ne communiquons pas, nous ne contrlerons plus
rien ;
Nous devons communiquer rgulirement, tous les niveaux.
Cest une obligation pour toute quipe projet .
Groupe Eyrolles
Ni trop ni trop peu
99
Une frquence et une forme adaptes

Comment trouver le juste milieu ? Choisissez les bons rites et proposez-les au bon rythme. Par exemple, la place de Lucie, vous
auriez pu :
toutes les semaines, diffuser le compte rendu de la runion de
chantier ( destination de lquipe) ;
tous les mois, mettre :
- dune part, un rapport dactivit destin au comit de pilotage,
- dautre part, un compte rendu de ce comit diffus lquipe
projet et transmis aux managers locaux par les reprsentants
des pays ;
tous les deux mois, publier un bulletin de projet. Il sera transmis
aux managers locaux par les reprsentants des pays, avec une traduction en langue locale, pour diffusion ;
priodiquement, organiser des runions dinformation locales,
sadressant en particulier aux quipes commerciales et marketing
des pays ;
un mois avant la diffusion de lenqute aux distributeurs, tablir
un plan de communication adapt, afin de susciter leur intrt et
de leur donner envie de rpondre vite et bien.
Quelques rites prouvs
Groupe Eyrolles
Quels usages instaurer pour que le projet se droule dans une

ambiance satisfaisante ? Il nexiste pas de rgle absolue, tout dpend
du projet, du contexte et de votre personnalit. titre dillustration,
voici quelques ides exprimentes avec succs par lauteur.
Rite n 1
Choisissez avec lquipe un nom pour le projet (nom dtoile,

lettre de lalphabet grec, acronyme)
Rite n 2
Accueillez les membres de lquipe la runion hebdomadaire

avec du caf et des viennoiseries
Rite n 3
Ftez les anniversaires au champagne (inscrivez-les dans votre

agenda)
100
Rite n 4
Ftez les saints du jour : un baiser sur la joue pour les filles, une
tape amicale pour les garons (notez-les de mme dans votre
agenda)
Rite n 5
Demandez systmatiquement un euro damende pour tout retard

aux runions, afin dalimenter une cagnotte Projet pour faire la
fte le moment venu
Rite n 6
Organisez un djeuner mensuel lextrieur avec toute lquipe,

afin de renforcer les liens dans la convivialit
Rite n 7
Prvoyez une soire festive typique chaque fin de phase

(dans un pays diffrent si le projet est international)
Groupe Eyrolles
Dans un projet, les rites et les rythmes sont des repres qui contribuent dvelopper la solidarit de lquipe. Vous en tes linspirateur, et le garant dans la continuit, mme si lquipe est bien sr
naturellement sollicite pour identifier de nouveaux rites.
101
Trois cueils viter

Planifier les runions au mois le mois, en pensant ainsi
sadapter au contexte
Vous ne runirez jamais tout le monde en mme temps.
Se fier la vox populi de lquipe projet pour dfinir
la communication du projet
Votre exprience prvaut : vous devez tre force de proposition.
Confier la rdaction du bulletin de projet un membre
de lquipe tour de rle
Drapages et frustrations risquent den dcouler. Cest
vous de vous en occuper !

Planifiez les vnements sur un semestre.
Soyez rigoureux, faites respecter le planning dune
main de fer (et respectez-le !).
Lors de toute communication, mettez-vous dabord
la place des lecteurs.
Vous communiquez pour eux, et non pour vous.
Groupe Eyrolles
Instaurez des rites, mme si cela vous semble puril

au premier abord.
Nous sommes tous de grands enfants
102
Rfrentiel des vnements du projet
Acteurs vnements
Frquence (dure)
Sponsor
Membres du comit de pilotage
Sminaire de lancement
Unique, au dbut du projet

(une journe)
Runion du comit de pilotage
Mensuelle (une heure et demie)
Entretien entre le sponsor et le

chef de projet
Bimestriel (une heure et demie)
Sminaire de clture : bilan,

retour dexprience
Unique, la fin du projet

(une journe)
Communication priodique via

un bulletin de projet
Mensuel ou bimestriel
vnement festif
Unique, aprs la clture du projet
Runion de chantier
Hebdomadaire
(une demi-journe)
Runion de contractualisation
Unique, troisime runion

(une demi-journe)
Runion de fin de phase
Aprs chaque clture de phase

(une heure et demie)
Revue de projet
la demande du sponsor ou du
chef de projet
(une demi-journe)
Recette du projet
Unique, la fin des dveloppements
Bulletin de projet
Clbration des petits succs
Tout au long du projet
vnement festif
Unique, aprs la clture du projet
Groupe Eyrolles
quipe projet
Acteurs vnements
103
Frquence (dure)
Utilisateurs
Runion de prototypage
Hebdomadaire en phase de
dveloppement
Groupe Eyrolles
Runion dinformation gnrale la demande

Runion de validation (panel
dutilisateurs-cls)
En phases de dveloppement
et de test (une demi-journe)
Dmonstration (maquette)
En cours de projet
Communication priodique via

un bulletin de projet
PRATIQUE N 9
Se prparer
aux tapes dme du projet
Les rites et les rythmes du projet tant dfinis et approuvs, vous

pouvez penser que lquipe est prte pour entrer en phase de ralisation. Cest peut-tre aller un peu vite en besogne Une quipe
projet est analogue un tre humain, elle vit des moments
denthousiasme et des instants de doute, subit des conflits ou les provoque. Elle sait aussi reconnatre ses faiblesses et se construire dans
la dure. Vous devez tre prt affronter ces tapes dme .
Histoire vcue
Groupe Eyrolles
Frdric, que tout le monde appelle Fred, est le comptable dune petite
entreprise familiale implante dans le Sud-Ouest, distributrice de
matriaux de construction aux artisans et aux particuliers.
Bien situe la priphrie de la ville, lentreprise dispose dun vaste
terrain o elle entrepose les matriaux de construction, stocks par
famille darticles. Les bureaux sont installs au rez-de-chausse dune
grande maison de matre, le premier et le deuxime tage tant rservs au logement du dirigeant et de sa famille.
106
Pour agrandir les bureaux et disposer de plus de place pour la rception

de la clientle, les cloisons ont t abattues au rez-de-chausse. Tout a
t repeint neuf durant la fermeture du mois daot, lanne dernire.
Il reste maintenant dcorer les locaux. Le patron demande Fred
danimer deux trois runions avec toute lquipe pour choisir, dans le
consensus, la dcoration de cet espace. Un budget de 2500 est
allou au projet, et les recommandations doivent tre formules dans
les quinze jours.
Fred est trs flatt de cette marque de confiance. Trs fiable, minutieux, il avance toujours, dit-il, en mettant posment un pied aprs
lautre, sans prcipitation . Dun caractre rserv et aimable, il souhaite que lharmonie rgne dans cette quipe dont il est le plus ancien
membre.
Lquipe comporte, outre le patron et son bras droit Fred, une rceptionniste-standardiste (Josiane), un aide-comptable (Nadim), deux gestionnaires administratifs (Sandra et Julie), deux magasiniers (Franck
et Paul) et un cariste (Luis).
Aujourdhui, cest la premire fois que le groupe se rassemble dans la
salle manger, transforme en salle de runion pour la circonstance. Un
paper board tout neuf a t install.
Fred commence par rappeler lobjectif de la sance (proposer un projet
de dcoration des bureaux dans le cadre dun budget de 2500), les
rsultats attendus (une recommandation sous quinze jours) et les
modalits (trois runions dune heure et demie, lquipe ayant toute
libert pour faire des propositions).
la fin du tour de table, il est trs perplexe : aucun consensus ne se

dgage. En effet, il y a autant de propositions que de participants :
Josiane recommande des affiches de voyage de la Belle poque,

quelle peut se procurer prix raisonnable chez un brocanteur de sa
connaissance. Encadres lancienne, avec des baguettes dores,
elles plairaient aux clients et au personnel.
Groupe Eyrolles
Il demande ensuite chaque participant de noter sur des feuilles de

papier leur suggestion, avant de les relever. Elles sont ensuite prsentes tour de rle par chacun, et consignes au tableau. Fred est
charg danimer le groupe et de trouver une solution, sans se montrer
directif sur le fond.
Se prparer aux tapes dme du projet
107
Nadim prconise dacheter des reproductions de toiles dimpressionnistes. Ces tableaux harmonieux et colors mettraient une note
de gaiet dans les locaux, tout en donnant, de lentreprise, une
image de qualit.
Sandra privilgie des dessins denfants, regroups sur un mur dimages, offrant une vue conviviale de lentreprise. Cela fidliserait les
clients et motiverait les collaborateurs.
Julie se sent peu concerne. Elle na pas davis et se ralliera celui
du groupe, quel quil soit. Elle souhaite cependant quune dcision
soit prise rapidement, car elle a du travail en retard et ne veut pas
perdre de temps.
Paul plaide avec nergie pour une grande fresque peinte sur le mur
du fond. Elle reprsenterait une maison en construction avec, bien
en vue, des matriaux vendus par lentreprise.
Franck propose de laisser les murs nus et dutiliser le budget pour
rcompenser, sous forme de primes, les efforts de toute lquipe au
cours des six premiers mois de lanne (le chiffre daffaires a cr
de prs de 12 % par rapport au premier semestre de lanne prcdente).
Luis, enfin, se fait le chantre de la vie en vert : il suggre des
arbustes en pots (orangers, oliviers), des bouquets de fleurs artificielles et un petit bassin circulaire avec un jet deau. Cela insufflerait une ambiance calme et sereine (qui apaiserait les clients
presss ou mcontents).
Fred essaie alors de rapprocher les diffrents points de vue, sans

rsultat. Le ton monte, les esprits schauffent, la runion tourne la
cacophonie. Personne ncoute plus personne. La belle unit du dbut a
vol en clat. Deux clans se sont forms : dun ct ceux qui recommandent une dcoration plutt destine aux collaborateurs (dessins
denfants, affiches, plantes vertes), de lautre ceux qui privilgient les
clients (reproductions de toiles de matre, fresque murale).
Groupe Eyrolles
Fred interrompt alors la runion pour dcanter les avis recueillis et

propose une rencontre la semaine suivante, afin dessayer de trouver un
terrain dentente. Comment va-t-il sortir de cette impasse ?
108
Les questions-cls
Fred na pas tre proccup outre mesure par ce qui sest pass durant
la runion. La cohsion dun groupe, appel travailler ensemble dans
la dure, passe par quatre phases avant de produire les rsultats
escompts : un temps de formation suivi dun temps dopposition, puis
un temps de normalisation suivi dun temps de reconstruction. Ces
phases peuvent durer lespace dune ou de deux runions, parfois plus.
? Comment grer ces tapes dme du projet , et faire en sorte que
lquipe retrouve trs vite sa cohsion et sa productivit ?
tape 1 : donner du sens

Que se passe-t-il lors du premier temps dit de formation ? Nous
prendrons ici lexemple du projet dont soccupe Fred.
Le groupe cherche ses marques. Il collecte et change des informations. Chacun se familiarise avec les autres, des rituels sinstaurent,
des habitudes se prennent.
Des incertitudes, latentes ou exprimes, apparaissent : Sommesnous vraiment qualifis pour choisir la dcoration des bureaux ? ,
Cest au patron de dcider !
Des alliances se forment, selon les affinits personnelles (Sandra et
Josiane) ou professionnelles (Franck et Paul). Des clans peuvent se
constituer et sopposer. On peut aussi assister des replis, des drobades cest le cas de Julie : Je nai pas davis sur un tel sujet ,
Je me rallierai la position du groupe.
La consquence de cet tat de fait est une perte de confort collectif
pour le groupe, qui passe progressivement :
dune attitude dexpectative ( Attendons de voir comment les
choses vont tourner , Nous manquons dinformations pour
nous dcider , Prenons le temps de la rflexion ) ;
une attitude de doute, voire de dsaccord plus ou moins marqu
( Il faut revoir les objectifs du projet : que veut le patron ? ,
Le budget est sous-dimensionn si lon veut une dcoration de
qualit ! ).
Groupe Eyrolles
Le comportement du groupe
109
Le rle du chef de projet

Comment ragir dans une telle situation ? la place de Fred, vous
auriez pu donner du sens laction, cest--dire :
rappeler les enjeux et les objectifs du projet, lalignement sur la
stratgie de lentreprise (projeter une image de qualit et de convivialit), les bnfices attendus (des clients plus satisfaits et donc
plus fidles), limportance des ressources engages (le budget) ;
mettre en lumire les actions et les contributions des membres
qui vont concourir la dcision finale et la russite du projet ;
souligner la confiance du responsable qui dlgue son quipe le
choix de la dcoration des bureaux.
tape 2 :
recadrer, permettre tous de sexprimer, rguler
Que se passe-t-il lors du deuxime temps dit dopposition ?
Nous prendrons ici, et dans les tapes suivantes, lexemple de projets
plus classiques.
Groupe Eyrolles
Le groupe a tendance remettre en cause les premires rgles qui ont
t fixes (par exemple, La priodicit hebdomadaire du reporting
individuel formel est utopique, la quinzaine est bien plus
approprie ! ).
La comptition bat son plein, au dtriment de lefficacit. Cest le
temps des vedettes en solo : certaines activits sont dissimules, le
jeu nest plus collectif. Le groupe passe beaucoup trop de temps en
discussions striles, trop dides sont lances en mme temps. On
cherche parfois des boucs missaires (les sous-traitants, les objectifs
draisonnables du retour sur investissement).
La consquence de cet tat de fait est lexacerbation de la dfense des
positions individuelles, qui conduit la confusion totale du groupe.
110
Ce dernier passe progressivement :

dune attitude de doute, voire de dsaccord plus ou moins
marqu ;
une attitude dagressivit ( Il faut trancher dans le vif des
demandes supplmentaires ou Les acteurs les plus concerns
par le projet ne jouent pas le jeu ).

Prenez en compte cette opposition tout en la ddramatisant :
recadrez la discussion en relativisant les problmes. Sparez
lessentiel des points moins importants (souvent objets des dissensions), et clarifiez les rles de chacun, en rappelant la ncessit
imprieuse de jouer collectif ;
faites en sorte que tous les participants sexpriment aussi compltement que possible, sparez les vrais problmes ressentis des
faux, procdez la purge1 du groupe et des opposants ;
rgulez les dbats, en rappelant la ncessit de scouter pour se
comprendre. Rptez que la russite dun projet passe par
lentente de lquipe qui le met en uvre.
tape 3 : encourager, motiver, rcompenser

1. Purger un groupe (en crativit) consiste faire exprimer spontanment, par

chaque participant, les premires ides ou les premires difficults perues en
dbut de runion.
Groupe Eyrolles
Au troisime temps dit de normalisation , le groupe fait face plus

sereinement aux conflits et recherche des solutions en commun
plutt que des responsables aux problmes identifis.
Il ny a plus de rtention dinformations, le partage des donnes est
nouveau privilgi. Les rticences sestompent, la prise de conscience
des dysfonctionnements individuels et collectif commence.
111
Chacun est prt reconnatre ses faiblesses et prendre ses responsabilits. Cest le moment de planifier la runion de contractualisation, car le groupe est dsormais dans de bonnes dispositions.
Les consquences de cet tat de fait sont la recherche dune vue commune et la stabilisation du groupe, qui passe progressivement dune
attitude dagressivit marque une attitude dcoute individuelle
et collective ( Nous surmonterons ces difficults passagres en associant nos points forts ou Ton exprience est certaine et nous suivrons tes recommandations ).

Encouragez les progrs, mme minimes, relatifs la comprhension
de la situation et lcoute.
Vous pouvez rcompenser un ou deux membres de lquipe parmi les
plus contributifs (lors dune avance significative, envoyez par exemple une lettre de flicitations accompagne dun bon pour un djeuner deux).
Enfin, motivez votre quipe par vos paroles et vos actes, en donnant
des signes tangibles de reconnaissance aux plus actifs dans la mise en
uvre de la normalisation.
tape 4 : valoriser les progrs et lharmonie

de lquipe
Groupe Eyrolles
Lors du quatrime temps dit de reconstruction , le groupe fait
preuve de coopration systmatique dans la rsolution des problmes qui subsistent. Le jeu est collectif et sappuie sur les talents et la
bonne volont de chacun.
Cest le temps du consensus et de la solidarit. La runion de contractualisation a permis de clarifier les droits et les obligations de
chacun. La dfinition des rites et des rythmes du projet a t une
occasion supplmentaire de tester le consensus et la solidarit qui
112
sont maintenant perus comme des facteurs dterminants pour lefficacit de lquipe.
Les consquences de cet tat de fait sont louverture aux autres, lefficacit et la maturit du groupe, qui passe progressivement :
dune attitude dcoute ;
ladhsion pleine et entire lquipe et au projet.

Efforcez-vous de valoriser les progrs et de les rendre tangibles pour
ancrer le groupe dans sa dtermination. Le but est de maintenir
lharmonie retrouve, en particulier face aux difficults qui ne manqueront pas de survenir tout au long du projet.
Groupe Eyrolles
Vous devez imprativement vous prparer aux tapes dme du

projet. Mme si ces phases sont franchies rapidement, il sagit dun
mal ncessaire le temps dune ou deux runions. Cest dans cette premire exprience de la difficult de vivre ensemble que vous puiserez
les forces indispensables pour affronter le gros temps qui pourrait
survenir.
113
Trois cueils viter

Simaginer que lenthousiasme ressenti lors du lancement du projet va perdurer
Ne soyez pas utopiste : il ny a rien de plus volatil que
lenthousiasme des dbuts !
Vouloir forcer lallure et aller directement de la phase
formation la phase normalisation
Vous ne pouvez ici brler les tapes ; le groupe se
construit avec le temps.
Penser que la phase de reconstruction a dfinitivement
stabilis lquipe
Cest souhaitable ! Malheureusement, il existe des risques de rechute

Le passage par diffrentes phases est un processus
normal et souhaitable.
Prenez-le comme un rite initiatique, une exprience
utile au tout dbut du projet.
Restez attentif aux signaux faibles indiquant une
baisse de motivation.
Faites preuve dcoute et dempathie.
Groupe Eyrolles
Rendez-vous disponible en vitant de trop forcer

lallure au dbut.
Qui veut voyager loin mnage sa monture.
114
TAPE 1 - FORMATION
TAPE 2 - OPPOSITION
Attitude
De lexpectative au doute
Attitude
Du doute lagressivit
Constats
Rituels de familiarisation
Collecte et change dinformations
Incertitudes latentes ou exprimes
Formation dalliances
Strotypes
Constats
Remise en cause des rgles
Esprit de comptition
Activits dissimules
Recherche de boucs missaires
Perte de temps, ides inutilisables
Consquences
Perte de confort
Dbut des dsaccords
Consquences
Chacun dfend son point de vue
Confusion gnrale
Action du chef de projet

Donner du sens au groupe et la
situation

Recadrer, permettre tous de sexprimer, rguler
TAPE 3 - NORMALISATION
TAPE 4 - RECONSTRUCTION
Attitude
De lagressivit lcoute
Attitude
De lcoute ladhsion
Constats
Volont de faire face aux conflits
Recherche de solutions
Reconnaissance de ses faiblesses
Clarification des responsabilits
Partage des informations
Constats
Coopration systmatique
Recherche de compromis
Rsolution des problmes
Cohsion et identit
Consensus et solidarit
Consquences
Recherche dune vue commune
Stabilisation
Consquences
Ouverture aux autres, interdpendance
Efficacit et maturit

Encourager, motiver, rcompenser

Valoriser les progrs et lharmonie
Groupe Eyrolles
Aide-mmoire des tapes dme du projet
PRATIQUE N 10
Insuffler lnergie et lentretenir
Tout est prt ! Le cadre du projet est balis. Dans lquipe, les talents
comme les comportements sont complmentaires. Les candidats ont
t soigneusement identifis et motivs, leurs managers sont impliqus et leurs objectifs annuels ont t revus pour tre compatibles
avec ceux du projet. Les droits et les obligations de chacun, comme
les rites et les rythmes du projet, ont t dfinis dans le consensus.
Une premire exprience des tapes dme du projet a permis
toute lquipe de franchir un cap initiatique. Il ne reste plus qu
produire et vivre heureux
Histoire vcue
Groupe Eyrolles
Tlvendeur dans une socit du Nord de la France, qui distribue des

fournitures de bureau aux entreprises et aux administrations, JeanLuc soccupe principalement des grands comptes du secteur tertiaire.
Il na pas son pareil pour dcrocher de nouvelles commandes. Par
ailleurs, il sait aussi faire fructifier son capital confiance auprs de
ses clients actuels, et dveloppe rgulirement le chiffre daffaires
quil ralise avec eux.
Jean-Luc sapparente plus un sprinter qu un coureur de fond : la
chasse lui plat plus que llevage , pour parler le langage de la
116
vente. Il a besoin de victoires rapides pour entretenir son tonus, et le

plus souvent, il les obtient.
Aprs cinq annes dexcellents rsultats, il est temps pour lui de prendre davantage de responsabilits. Une opportunit se prsente :
lentreprise souhaite diversifier lactivit fournitures de bureau en
distribuant des cartouches dimpression la marque, compatibles ou
remanufactures1.
Le directeur gnral est prt confier ce nouveau dfi Jean-Luc. Son
rle sera danimer une petite quipe ddie ce march, compose dun
tlvendeur junior (en charge des petites et moyennes entreprises)
et dune assistante commerciale exprimente. Le dmarrage de lactivit est prvu dbut avril, soit dans trois mois environ. Les contrats de
distribution sont en effet toujours en cours de ngociation.
Lanne vient de sachever, Jean-Luc a transmis ses clients son successeur et se prpare ses nouvelles responsabilits. Pour tester sa
capacit dorganisation et de management, le directeur gnral lui
demande dassurer une mission de confiance pendant trois mois. Il
recherche un chef de projet disponible et motiv, qui organise, prpare
et conduise la premire convention commerciale destine aux tlvendeurs, aux assistantes commerciales et leur encadrement (cinquante
personnes environ).
Dune dure de deux jours (vendredi et samedi, moiti travail, moiti
loisirs), la convention doit avoir lieu dans un endroit festif. Jean-Luc a
carte blanche quant son organisation, avec deux contraintes
respecter : un panel de commerciaux et dassistantes interviendra pour
exprimer les besoins et valider la solution retenue ; le budget maximum
est de 120000.
Muni du blanc-seing du groupe, Jean-Luc explore avec dtermination

les sites des agences de voyages en ligne. Il y a plthore de destinations et doffres sur le pourtour de la Mditerrane. Une seule ombre
au tableau : le budget allou est insuffisant
1. Composes en partie dlments rutiliss.
Groupe Eyrolles
Le jeune homme ne perd pas de temps : il constitue trs rapidement un

panel de huit collgues et tient deux premires runions efficaces.
Lavis est unanime : idalement, la convention devrait avoir lieu dans un
pays chaud au bord de la mer, par exemple dans un club de vacances
offrant la possibilit de se livrer des activits sportives et ludiques.
117
Qu cela ne tienne, Jean-Luc runit nouveau lquipe afin dtudier

une autre proposition : un sjour Deauville, pour profiter des prix
hors saison des grands htels et du casino. Le groupe ne se rallie qu
contrecur cette solution de substitution, incitant plutt le chef de
projet tenter de ngocier dabord une rallonge budgtaire.
Lpisode suivant se droule dans le bureau du directeur gnral. JeanLuc a confiance dans ses talents de ngociateur. Il dveloppe son
projet (avec sa proposition concernant Deauville) et met en valeur les
arguments en faveur dune augmentation du budget.
Las ! Le directeur gnral oppose une fin de non-recevoir sur deux
plans : il nallouera pas un euro de plus au projet, et il est hors de question de choisir Deauville, cause du casino. Ce lieu offre trop de tentations pour les collaborateurs, et trop de risques pour lentreprise en
termes dimage.
Ne se laissant pas abattre, Jean-Luc runit lquipe pour la quatrime
fois. Aprs avoir plaid sa cause, il relance les dbats et propose de
trouver une solution innovante respectant la contrainte financire.
Le cur ny est plus Le groupe ne croit plus la viabilit du projet, ou
tout au moins du projet dont il rvait. Pour en finir, car toutes ces runions se font au dtriment du travail quotidien, les commerciaux
demandent au malheureux chef de projet de trouver tout seul une solution, avant de leur en parler. Ils se dcideront ce moment-l
Groupe Eyrolles
Jean-Luc est dsempar : comment remplir sa mission et satisfaire

tout le monde ? Le groupe a perdu son tonus. Lui-mme est fatigu de
tourner en rond. Le patron lui aurait-il tendu un pige pour le tester ?
Doit-il renoncer ?
Heureusement, le soir venu, son pouse lui fait part dun projet de
sminaire de motivation auquel elle est convie, et quelle a chiffr en
sa qualit de contrleur de gestion. Il sagit dun sjour en htel trois
toiles, prs de Biarritz, deux cents mtres de la plage. Une socit
spcialise en animation festive propose en complment un rallye en
quipe, bord de 4 x 4, dans les collines environnantes, ainsi quune initiation au rafting sur un torrent de moyenne montagne. Il ne reste plus
qu convaincre chacun des membres de lquipe, mais Jean-Luc en fait
son affaire !
118
Les questions-cls
Par manque dexprience, Jean-Luc a laiss se dgrader le tonus de
lquipe, et na pas su la redynamiser pour aboutir un rsultat concluant. Heureusement quil a pu identifier une excellente solution, qui
rpond au cahier des charges ! Malgr tout, il se demande :
? Comment prvenir les baisses de tonus ?
? Que faire pour maintenir lquipe en condition ?
? Comment dynamiser lquipe dans la dure ?
Mieux vaut prvenir que gurir

Pour motiver les autres, crivions-nous en introduction de ce livre, il
faut imprativement tre motiv soi-mme. Cest le seul moyen de
transmettre lnergie indispensable laction de lquipe en toutes
circonstances.
Comment prvenir les baisses de tonus ? Faisons une analogie avec
lentretien dune voiture de comptition. Grce aux trois prcautions suivantes, vous anticiperez les baisses de rgime et les incidents.
Un entretien rgulier
Une rvision priodique

Tous les 15 000 kilomtres, un spcialiste vrifie tous les organes du
moteur, les amortisseurs et les pneumatiques, et procde, le cas
chant, aux rparations et aux remplacements de pices requis.
Groupe Eyrolles
Un conducteur sage vrifie priodiquement le niveau deau et

dhuile, gonfle les pneus par forte chaleur et met de lantigel quand
la temprature descend.
De la mme manire, conduisez rgulirement des entretiens informels avec chaque membre de votre quipe. Cest une occasion privilgie dcoute, de dialogue et de comprhension qui vous fera
prendre conscience dventuelles baisses de tonus. Si besoin, vous
rechargerez les accus dfaillants en proposant un accompagnement personnalis.
119
De la mme manire, procdez un entretien formel mensuel avec

chaque membre de votre quipe. Vous ferez ainsi le point sur les
objectifs et les rsultats attendus pour la priode, la ralisation effective, et ventuellement les carts par rapport au plan daction. Cet
entretien dveloppe aussi la motivation et renforce limplication
individuelle.
Un test de performances
Ralis en station diagnostic, un test de performances permet de disposer dune photographie linstant t du niveau des performances du
vhicule.
De la mme manire, faites raliser une revue de projet, au moins
mi-parcours, si vous percevez le moindre signe de dfaillance ou de
baisse dnergie. Cette revue consiste runir toute lquipe pour
examiner de manire formelle tous les aspects du projet date, faire
un diagnostic et mettre des recommandations. Mene par un professionnel chevronn qui na pas de relation avec le projet, afin de
garantir sa neutralit, elle conduit souvent identifier des dysfonctionnements au sein de lquipe.
Maintenir lquipe en condition

Poursuivons notre analogie : voici trois techniques qui garantiront
que votre quipe tourne plein rgime.
Groupe Eyrolles
Un dmarrage au quart de tour

Un vhicule doit dmarrer immdiatement par tous les temps : cela
implique de surveiller en permanence lallumage et le niveau de la
batterie.
De la mme manire, vous vous assurerez tous les jours que chaque
quipier est son poste, quil ralise les tches prvues et quil nest
pas dans lattente de la rsolution dun problme ou dune assistance
externe.
120
Le maintien en condition oprationnelle

tout moment, un vhicule doit tre capable de ragir nimporte
quel type de stimulation avec une efficacit optimale.
De la mme manire, vous vrifierez en permanence que vos quipiers disposent des outils et des mthodes pour non seulement assurer leur mission, mais aussi ragir trs vite une nouvelle demande
compatible avec leurs comptences et leur disponibilit.
Assistance et support tout instant

Une quipe de mcaniciens hautement qualifis est charge de parer
toute ventualit avec la plus grande clrit.
De la mme manire, vous mettrez tout moment la disposition de
votre quipe lassistance dont elle peut avoir besoin. Cela implique la
disponibilit des experts prvus en renfort sur des thmes spcifiques,
mais aussi la vtre, pour ragir rapidement toute sollicitation.
Un dynamisme indfectible
Terminons avec notre analogie : voici deux savoir-faire permettant
dinsuffler lnergie qui vous fera triompher des difficults et conduire votre quipe au bout du projet.
Les constructeurs de vhicules renforcent la caisse et fait appel de

nouveaux matriaux qui absorbent les chocs frontaux sans se dformer.
De la mme manire, vous devez faire preuve dune solide rsistance
lchec et la frustration. Votre seule certitude, tout au long du
projet, est que vous serez confront des difficults de tout ordre :
spcifications rampantes , dmission dune ressource critique,
dfaillance dun sous-traitant, risques insuffisamment matriss, utilisateurs insatisfaits Faites face sans montrer trop dinquitude et
soyez inventif pour rsoudre chaque problme.
Groupe Eyrolles
Une bonne rsistance aux chocs
121
Un optimisme toute preuve

Comme le pilote ou lquipe de mcaniciens, vous devez croire la
russite du projet. Cette attitude positive renforcera la cohsion de
votre quipe. tre optimiste en toutes circonstances, sans nier les
difficults mais en cherchant les rsoudre, est le meilleur stimulant
dans laction.
Enfin, faites preuve dune nergie sans faille, montrez que vous avez
la volont de russir. Un chef de projet doit payer de sa personne.
Toujours en mouvement, jamais dcourag, prt relever de nouveaux dfis, il montre lexemple et trace la voie. Souvenez-vous que
lnergie est contagieuse !
Groupe Eyrolles
Le fait de savoir insuffler lnergie tout au long du projet, malgr les

preuves et quelles que soient les circonstances, marquera vritablement votre professionnalisme. Cette capacit nergiser les
membres de son quipe nest pas donne tout le monde. Elle se
dveloppe avec lexprience et se renforce chaque difficult surmonte.
122
Trois cueils viter

Penser que les rencontres informelles avec chacun des
membres de lquipe sont une perte de temps
Ces entrevues constituent le meilleur moyen de sentir les
baisses de tonus, afin de ragir temps.
Vouloir faire lconomie dune revue de projet quand
tout semble aller bien
Cest justement lorsque le projet semble ronronner
quune vue extrieure de la situation est utile.
Estimer quil faut parfois ralentir le rythme pour repartir
de plus belle
Un projet est toujours une course contre la montre. Dans
ce cas-l, le coureur qui veut gagner ne ralentit jamais.

Apprenez encaisser les coups durs et rsister au
stress.
Point nest besoin desprer pour entreprendre, ni
de russir pour persvrer1.
Montrez toujours que vous restez optimiste dans les
preuves.
Dans les moments difficiles, surveillez votre comportement, car lquipe a les yeux fixs sur vous.
1. Phrase attribue Guillaume dOrange, dit le Taciturne .
Groupe Eyrolles
Souvenez-vous de la dfinition du mot nergie : la

force en action, la puissance.
Soyez en mouvement et entranez les autres.
123
Check-list aprs envol : les trois manettes
Manette 1 Surveillance des niveaux

Entretien courant
Entretiens spontans
Rvision priodique
Runions mensuelles
Station disgnostic
Revue de projet
Manette 2 Mise sous tension

Dmarrage au quart de tour, par tous les temps
Maintien en condition oprationnelle
Assistance et support tout instant
Manette 3 Dynamisation
Rsistance aux chocs et la frustration
Foi dans la russite, optimisme toute preuve
Volont de russir et nergie sans faille
Si la majorit des cases ne sont pas coches, prparez-vous

des dboires.
Si seules quelques cases ne sont pas coches, prenez sur vous
pour y remdier.
Groupe Eyrolles
Si vous avez pu cocher toutes ces cases, le projet est vraiment

bien parti !
En guise de synthse
Le management de projet nest pas une science, mais un art difficile.

Pour russir au mieux la construction dune quipe performante et
motive, trois ingrdients sont indispensables.
Du temps
Ne partez jamais trop vite : balisez tout dabord le cadre du projet
avant de constituer votre quipe.
Rsistez la tentation dentriner trop rapidement les candidatures
proposes : prenez le temps auparavant didentifier les comptences
requises.
Enfin, ayez soin dquilibrer en parallle les comportements, dans la
mesure du possible.
De la patience
Groupe Eyrolles
Dveloppez la motivation des candidats pressentis, et celle de leurs

managers respectifs, afin de garantir la cohrence entre les objectifs
annuels de vos futurs quipiers et ceux du projet.
Dfinissez dans le consensus les rgles de vie en communaut : rgles
du jeu, droits et obligations de chacun, rites et rythmes du projet.
Un groupe a besoin de sajuster : laissez dabord les tapes dme
sexprimer avant de le construire.
126
De la dtermination
Dveloppez votre rsistance lchec et la frustration pour faire
face tout type de situation et surmonter les difficults inhrentes
tout projet.
Rayonnez, faites preuve doptimisme en permanence et de srnit
dans les situations difficiles : vous devez tre un exemple pour votre
quipe !
Dynamisez les membres de lquipe en manifestant une nergie inpuisable, afin dentraner le groupe.
Groupe Eyrolles
Et maintenant, par o commencer ? Ayez une vue globale sur vos

priorits ; donnez-vous des axes de progrs ; dfinissez votre plan
daction, et mettez-le en uvre.
Bon courage et bonne chance !
En guise de synthse
127
Votre plan de progrs

Dfinissez trois objectifs avec un critre de mesure associ chacun,
en prcisant les moyens requis pour leur ralisation.
Identifiez, dune part, les bnfices si ces objectifs sont atteints,
dautre part, les risques sils ne le sont pas, pour vous comme pour
lquipe. Finalisez votre plan en dfinissant un nombre limit
dactions, une date au plus tard pour leur ralisation et les
moyens requis.
Et souvenez-vous, lefficacit dun plan daction est inversement proportionnelle au nombre dactions : plus on en prvoit, moins on en
fait !
Thme
Objectifs
Critres de mesures
Bnfices
Groupe Eyrolles
Action
Moyens associs
Risques si objectifs non atteints
Date
Comment ?
Bibliographie
Groupe Eyrolles
ALBERT ., Le manager durable, ditions dOrganisation, 2004.

CAYATTE R., RODACH G., Les cls de lemployabilit, ditions
Liaisons, 2006.
CAYATTE R., RODACH G., Hercule Martin manager, face au changement
permanent, ditions Liaisons, 2006.
DES MESNARDS P.-H., Analyser les besoins des clients, ditions dOrganisation, 2007.
DIRIDOLLOU B., Manager son quipe au quotidien, ditions dOrganisation, 2005.
FERNANDEZ A., Le chef de projet efficace, ditions dOrganisation,
2005.
GEORGES P. M., Gagner en efficacit en quipe, ditions dOrganisation, 2004.
LONGIN P., Coachez votre quipe, Dunod, 2003.
MARCHAT H., Le kit du chef de projet, ditions dOrganisation, 2004.
RODACH G., Grer ses priorits et son temps, ditions dOrganisation,
2007.
Compos par Nathalie Bernick
N dditeur : 3435
Dpt lgal : janvier 2007

Bâtir Une Quipe Performante Et Motive

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Btir une quipe

Groupe Eyrolles, 2007

COLLECTION MODE PROJET

Btir une quipe

Dans la mme collection, dirige par Ramez Cayatte :

Autodiagnostic lusage du futur chef de projet .............................................

Btir une quipe performante et motive

Rgles de vie en mode projet ......................................................................................

Les leons de lexprience

Rfrentiel des vnements du projet ................................................................... 102

Votre plan de progrs ..................................................................................................... 127

Pourquoi les projets ont-ils tendance chouer ?

Btir une quipe performante et motive

Notre cadre de rfrence sera la situation, classique dans la plupart

nergie et motivation du chef de projet

Le succs est au bout du projet

Tout cela est bien sr plus facile dire qu faire. Le management

1. Corollaire de la loi de Murphy (loi de la tartine beurre).

Btir une quipe performante et motive

Autodiagnostic lusage du futur chef de projet

1 Les objectifs stratgiques et oprationnels du projet

9 Je me suis prpar affronter les difficults inhrentes

8 Jai dfini le rfrentiel du fonctionnement en mode

Comptez ensuite les points : + 5 points par rponse de type Tout

Si vous avez au total :

entre 40 et 50 points, vous tes normalement par pour russir

entre 30 et 39 points, transformez vite vos prsomptions en

moins de 30 points, ngociez un dlai supplmentaire avant

Baliser le cadre du projet

De la mme manire quil est dangereux dembarquer pour une

Ingnieur daffaires depuis plus de trois ans, il soccupe de dvelopper

Btir une quipe performante et motive

Le second appel provient du directeur commercial, qui annonce que le

Le premier mane de son collgue de Lyon. Celui-ci est furieux de

Baliser le cadre du projet

Tout projet doit avoir un propritaire

1. La Fontaine, Le livre et la tortue, Fables.

Btir une quipe performante et motive

Enfin, il sera amen prendre des dcisions majeures tout au long de

1. Qui peut facilement tre multiplie pour tre diffuse.

Tout projet doit tre officialis

Baliser le cadre du projet

La prsentation dmultipliable, destine au management, reprendra

Tout projet doit faire lobjet dune tude pralable

sur le fond, en se concentrant sur les fonctions essentielles.

1. Lart potique, Nicolas Boileau.

Btir une quipe performante et motive

1. Raisonnement chiffr conduisant la dcision de raliser le projet.

Cette tude rpond aux questions suivantes : peut-on raliser ce

Baliser le cadre du projet

Ltude de faisabilit doit donc permettre :

Les leons de lexprience

La prparation dun projet est une phase primordiale. Il est donc

Btir une quipe performante et motive

Trois cueils viter

Trois conseils mditer

Provisionnez largement les ressources si le projet est

Consacrez suffisamment de temps la prparation

Baliser le cadre du projet

Check-list avant envol : les quatre cadrans

Les objectifs et les enjeux du projet

Le primtre du projet est clairement

Les rsultats de cette tude ont t

Je dispose des informations ncessaires pour comprendre le besoin et