8

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Lima Daya Saing Porter
Setiap perusahaan yang ingin sukses untuk mempertahankan exsistensinya
ditengah-tengah persaingan industri harus menaruh perhatian pada kekuatan
kompetitif yang mampu mempengaruhi persaingan pada industri tersebut. Michael
Porter, seorang pemerhati

bidang strategi

kompetitif

sejak tahun

1980

mengembangkan teori tentang lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan

industri, seperti yang dapat dilihat gambar 2.1.
Menurut Ward (2002,p95) teori ini telah memberikan pengaruh yang
signifikan dalam perencanaan strategi bisnis berbagai perusahaan selama 20 tahun
terakhir ini.

Gambar 2.1 Lima Persaingan Porter

(Sumber : http://evanalurita.blogspot.com/)
Lima faktor kekuatan Porter dapat dijelaskan sebagai berikut (Turban, 2006 ) :
1. Persaingan Sesama Pesaing Dalam Industri yang Sama
Menurut Porter, faktor pesaingan antar pesaing di dalam industri yang sama akan
menjadi sentral kekuatan pesaingan. Semakin tingginya tingkat persaingan antar
perusahaan mengindikasikan semakin tinggi pula profittabilitas industri, namun
profitibilitas perusahaan mungkin akan mengalami penurunan.

10
2. Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Sebuah perusahaan tertarik untuk terjun kedalam suatu industri bila industri
tersebut menawarkan keuntungan yang tinggi secara garis besar, datangnya
pemain baru akan membuat pesaingan jadi lebih ketat yang berujung pada
penurunan laba yang diterima bagi semua perusahaan.
3. Ancaman Barang Subsitusi
Barang subtitusi merupakan barang atau jasa yang dapat menggantikan produk
sejenis. Penjelsan lebih jauh, ancaman barang subtitusi dapat dijelaskan oleh
faktor faktor sebagai berikut :
1. Harga relatif dalam kinerja barang subtitusi
2. Biaya mengalihkan ke produk lain
3. Kecenderungan pembeli untuk mensubtitusi
4.

Daya Tawar Pembeli Atau Konsumen

Beberapa faktor yang dapat meningkatkan kekuatan tawar pembeli. Faktor
tersebut antara lain :
1.
2.
3.
4.

5.

Pangsa pembelian besar

Biaya mengalihkan ke produk lain relatif kecil
Banyaknya produk subtitusi
Minimnya diferensiasi produk

Daya Tawar Pemasok

Pemasok mempunyai daya tawar yang tinggi bila perusahaan tersebut menjadi
satu-satunya penyedia bahan baku untuk perusahaan lain yang membutuhkan.

11
Dalam kata lain penyedia input akan memonopoli harga maupun kuantitas
barang.
2.2 Strategi Analisis PEST (Politic, Economic, Social, Technology)
Menurut Ward dan Peppard (2002, p70-72) analisis PEST adalah analisis
terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi,
sosial, dan teknologi. PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis
atau unit organisasi. Arah analisis PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah
situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana pemasaran atau
ide. Dimana analisis ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi
perusahaan.
a. Faktor politik
Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalah-masalah hukum, serta
mencangkup aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan dimana
perusahaan melakukan kegiatan. Contoh kebijakan tentang pajak, peraturan
ketenagakerjaan, peraturan perdagangan, stabilitas politik dan peraturan daerah.

b. Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya pembeli
dari pelanggan dan mempengaruhi iklim dari bisnis suatu perusahaan. Contoh :

12
pertumbuhan ekonomi, tingkat suku bunga, standar nilai tukar, tingkat inflasi,
dan harga-harga produk dan jasa.
c. Faktor Sosial
Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan
dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada.
Contoh : tingkat pendidikan masyarakat, tingkat pertembuhan penduduk, kondisi
lingkungan sosial, kondisi lingkungan kerja, keselamatan dan kesejahteraan
sosial.
d. Faktor teknologi
Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam
menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis. Contoh :
aktivitas penelitian dan pengembangan teknologi, automatisasi, kecepatan
transfer teknologi, tingkat kadaluarsa teknologi.
PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau unit
organisasi. Arah analisis PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah situasi, dan
menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana pemasaran, atau ide. Dimana
analisis ini cukup mempengaruhi perusahaan, karna melalui analisis ini dapat di
ambil suatu peluang atau ancaman bagi perusahaan.
2.3 Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)
Menurut Rangkuti (2006, p18-19), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai
faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini

13
dilakukan pada pemikiran yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang dan
secara bersamaan juga dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman yang mungkin
terjadi.
Analisis ini terdiri atas 4 komponen dasar, yaitu :
S : Strength, merupakan kekuatan yang dimiliki oleh organisasi atau perusahaan.
W : Weakness, merupakan kelemahan yang dimiliki oleh organisasi atau
perusahaan.\
O : Opportunity, merupakan peluang yang berasal dari luar organisasi atau
perusahaan yang dapat memberikan kesempatan kepada organisasi atau
perusahaan tersebut untuk berkembang di masa mendatang.
T : Threat, merupakan ancaman yang berasal dari luar organisasi atau perusahaan
yang dapat mengancam perkembangan organisasi atau perusahaan di masa
mendatang.
2.3.1 Penentuan Faktor Strategi Internal (IFAS)
Menurut Rangkuti (2006, p24-25), setelah faktor-faktor strategis internal
dari suatu perusahaan diidentifikasi, maka tabel IFAS (Internal Factors
Analysis Summary) disusun untuk dapat merumuskan faktor-faktor strategis
internal tersebut dalam kerangka Strength dan Weakness perusahaan.
Tabel 2.1 Tabel IFAS

14
(Sumber : Rangkuti, 2006, p25)

Faktor Strategi

Bobot

Internal

Rating

Bobot

Komentar

Rating

Kekuatan
Total Kekuatan
Kelemahan
Total
Kelemahan
Total IFAS

Berikut tahapan penyusunan sekaligus penjelasan mengenai tabel IFAS

yang ada pada tabel 2.1 :
1. Tentukan faktor-faktor apa saja yang menjadi kekuatan serta kelemahan
yang dimiliki oleh perusahaan tersebut dalam kolom 1.
2. Beri bobot untuk masing-masing faktor tersebut dengan skala 1,0 (paling
penting) sampai 0,0 (tidak penting) pada kolom 2. Pemberian bobot ini
berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis
perusahaan. Jumlah total seluruh bobot tidak boleh melebihi skot total 1,0.
3. Beri rating (pada kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (sangat penting) sampai 1 (tidak penting),
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan tersebut.

15
4. Hitung jumlah bobot x rating pada kolom 4 dengan mengalikan bobot yang
ada di kolom 2 dengan rating yang ada di kolom 3 untuk memperoleh nilai
skor dari masing-masing faktor.
5. Jumlahkan semua nilai skor yang berada di kolom 4 untuk memperoleh
total skor bagi perusahaan tersebut. Total skor ini menunjukkan bagaimana
perusahaan tersebut harus bertindak terhadap faktor-faktor strategis
internalnya.
2.3.2 Penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS)
Menurut Rangkuti (2006, p22-23), sebelum membuat matiks faktor
strategi eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor strategi
eksternal, EFAS (External Factors Analysis Summary).

Tabel 2.2 Tabel EFAS

(Sumber : Rangkuti, 2006, p23)

Faktor Strategi
Eksternal
Peluang
Total Peluang

Bobot

Rating

Bobot
Rating

Komentar

16

Ancaman
Total Ancaman
Total EFAS

Berikut ini penjelasan tabel 2.2 mengenai tabel EFAS dan tahapan
penentuan faktor strategi eksternal yaitu :
1.

Susunlah faktor-faktor apa saja yang menjadi peluang dan ancaman untuk
perusahaan tersebut pada kolom 1.

2.

Beri bobot untuk masing-masing faktor tersebut dengan skala 1,0 (paling
penting) sampai 0,0 (tidak penting) pada kolom 2, berdasarkan pengaruh
faktor-faktor eksternal tersebut terhadap perusahaan. Jumlah total seluruh
bobot tidak boleh melebihi skor total 1,0.

3. Beri rating (kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan skala mulai dari
4 (sangat penting) sampai 1 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor
tersebut terhadap perkembangan perusahaan.
4.

Hitung nilai bobot x rating dengan mengalikan bobot yang ada di kolom 2
dengan rating yang ada di kolom 3 untuk memperoleh nilai skor dari
masing-masing faktor.

5. Jumlahkan semua nilai skor yang berada di kolom 4 untuk memperoleh

total skor bagi perusahaan tersebut. Total skor ini menunjukkan

17
bagaimana perusahaan tersebut harus bertindak terhadap faktor-faktor
strategis eksternalnya.
2.3.3 Diagram SWOT
Setelah mendapat hasil dari tabel total skor dari masing-masing IFAS
dan EFAS, selanjutnya adalah memasukkan total skor tersebut ke dalam
diagram analisis SWOT berikut :

Berbagai
Peluang

Kuadran 3

Kuadran 1

Mendukung turn-

Mendukung strategi

around

agresif

Kelemahan

Kekuatan

Kuadran 4

Kuadran 2

Mendukung strategi

Mendukung strategi

18
desentif

diversifikasi

Berbagai
Ancaman

Gambar 2.2 Diagram SWOT

(Sumber : Rangkuti, 2006, p19)
Keterangan :
Kuadran 1 : Ini merupakan situasi menguntungkan, perusahaan memiliki
peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang
yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini
adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif
(Growth Oriented Strategy).
Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih
memiliki kekuatan segi internal. Strategi yang harus diterapkan
adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
jangka

panjang

dengan

cara

strategi

diversifikasi

(produk/pasar).
Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar tetapi
di lain pihak ia menghadapi beberapa kendala atau kelemahan
internal.

Fokus

strategi

perusahaan

seperti

ini

adalah

meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga

dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

19
Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,
perusahaan ini menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan
internal.
2.3.4 Matriks SWOT
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan
adalag matrik SWOT. Matrik ini menggambarkan bagaimana peluang dan
ancaman eksternal (EFAS) yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan
dengan kekuatan dan kelemahan internal (IFAS) yang dimilikinya. Matrik ini
dapat

menghasilkan

set

kemungkinan

alternatif

strategis

(Rangkuti,2006,p31).
Cara membuat matrik SWOT adalah dengan menggunakan faktor-faktor
strategis eksternal maupun internal sesuai dengan tahapan yang telah
dijelaskan dalam tabel EFAS dan IFAS, yaitu dengan mentransfer peluang dan
ancaman dari tabel EFAS serta mentransfer kekuatan dan kelemahan dari tabel
IFAS kedalam sel yang sesuai dalam matrik SWOT. Kemudian dengan
membandingkan faktor-faktor strategis tersebut lalu di buatkan 4 set
kemungkinan alternatif strategi (SO, ST, WO, WT) (Rangkuti,2006,p35) :
IFAS Strength (S)
Faktor-faktor kekuatan
EFAS
internal
Opportunity (O)
Strategi (SO)
Faktor peluang
Strategi yang
eksternal
menggunakan kekuatan
untuk pemanfaatan
peluang
Threat (T)
Strategi (ST)

Weakness (W)
Faktor-faktor kelemahan
internal
Strategi (WO)
Strategi yang
meminimalkan
kelemahan untuk
memanfaatkan peluang
Strategi (WT)

20
Faktor ancaman
eksternal

Strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk mengatasi
ancaman

Strategi yang
meminimalkan
kelemahan dan
menghindari ancaman

Gambar 2.3 Matriks SWOT

(Sumber : Rangkuti, 2006, p31)
Keterangan :
Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang
sebesar-besarnya.
Strategi ST
Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk
mengatasi ancaman.
Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada.
Strategi WT
Strategi ini di dasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

21
2.4 Enterprise dan Enterprise Architecture
2.4.1 Pengertian Enterprise
Menurut Bernard (2005, p31), Enterprise adalah wilayah kegiatan umum dan
tujuan dalam organisasi atau di antara beberapa organisasi, dimana informasi dan
sumber daya lainnya dipertukarkan.
2.4.2 Enterprise Architecture
2.4.2.1 Pengertian Enterprise Architecture
Menurut Bernard (2005, p31), Enterprise Architecture adalah
profesi

dan

praktek

manajemen

yang

didedikasikan

untuk

meningkatkan kinerja suatu enterprise dengan cara membuat

perusahaan tersebut mampu secara keseluruhan mengintegrasikan
strategi, praktek bisnis, alur informasi, dan sumber daya teknologi.
Rumus EA :

EA = S + B + T
Enterprise Archicture = Strategy + Business + Technology
Dari pendapat diatas dapat diartikan bahwa EA bisa diartikan
sebagai cara untuk membuat pandangan abstrak dari sebuah organisasi
yang bisa membantu dalam hal perencanaan serta pengambilan
keputusan yang lebih baik. EA tidak hanya mencakup perencanaan
teknologi, tetapi juga strategi sebagai penggerak utama dari organisasi,

22
dan juga perencanaan bisnis yang merupakan sumber dari kebanyakan
program dan kebutuhan sumber daya.
2.4.2.2 Metodologi Enterprise Architecture
Metodologi Enterprise Architecture mendefinikan bagaimana EA
akan dilaksanakan dan bagaimana dokumentasi tersebut akan
dikembangkan, diarsipkan, dan kemudian digunakan, termasuk
pemilihan kerangka kerja, alat permodelan, dan repository online.

Terdapat 4 tahapan metodologi dalam membuat EA yaitu :

Fase 1 : Pembentukan Program EA.
- Langkah 1

: Membentuk program manajemen

EA dan

mengidentifikasi Chief Architect.

- Langkah 2 : Membentuk metodologi implementasi EA.
- Langkah 3 : Membentuk pengaturan EA dan menghubungkan ke
proses manajemen lainnya.
- Langkah 4 : Mengembangkan perencanaan komunikasi EA untuk
dapat menarik stakeholder.

23
Fase 2 : Pemilihan Kerangka dan Alat EA
- Langkah 5

: Memilih kerangka dokumentasi EA.

- Langkah 6

: Identifikasi lini bisnis EA dan tata susunan

dokumentasinya.
- Langkah 7

Mengidentifikasikan

komponen

EA

untuk

didokumntasikan di dalam kerangka.

- Langkah 8

: Memilih metode dokumentasi yang sesuai dengan

kerangkanya.
- Langkah 9

: Memilih software aplikasi untuk mendukung

dokumentasi EA.
- Langkah 10 : Memilih dan membentuk repository EA untuk
dokumentasi dan analisis.
Fase 3 : Dokumentasi EA.
- Langkah 11 : Mengevaluasi bisnis yang sedang berjalan dan
teknologi dokumentasi yang digukan di EA.
- Langkah 12 : Mendokumentasi keadaan saat ini di komponen
EA pada semua area framework. Menyimpan artefak di
repository online.
- Langkah 13 : Mengembangkan scenario operasi bisnis atau
teknologi yang akan mendatang.

24
- Langkah 14 : Mengidentifikasi asumsi perencanaan masa depan
untuk setiap skenario yang akan datang.
- Langkah 15 : Menggunakan skenario dan program lainnya
utnuk dimasukkan ke dokumentasi dari komponen EA di semua
area framework. Menyimpan semua artefak di repositori online.
- Langkah 16 : Mengembangkan perencanaan manajemen EA
untuk mengurutkan perencanaan perubahan di EA.
Fase 4 : Penggunaan dan Pemeliharaan EA.
- Langkah 17 : Menggunakan dokumentasi EA untuk mendukung
perencanaan atau mendukung pengambilan keputusan.
- Langkah 18 : Secara teratur memperbaharui pandangan saat ini
dan masa depan dari komponen EA, dan menghubungkan
informasi di repository EA untuk membuat perspektif tingkat
tinggi dan mendalam dari kegiatan dan sumber daya EA didalam
lingkungan operasi saat ini dan masa mendatang.
- Langkah 19 : Memelihara repositori EA dan pemodelan terkait
dan kemampuan analisis.
- Langkah 20 : Mengeluarkan pembaharuan tahunan dari rencana
pengelolaan EA.
2.5 Hubungan EA dengan Strategi dan Perencanaan Bisnis

25
2.5.1 Hubungan EA dan Strategi
Framework EA dan dokumentasi metodologi dalam mengukur EA
dengan cara mengizinkan strategi untuk mempengaruhi bisnis dan
perencanaan teknologi dan pengambilan keputusan, ini penting khususnya
dalam pendokumentasian EA dimasa depan.
Dokumentasi strategi melibatkan identifikasi tujuan, inisiatif, dan
pengukuran outcome.

Tujuan Strategis

Ini merupakan tujuan utama dari suatu perusahaan. Tujuan strategis

biasanya memerlukan waktu beberapa tahun untuk menyelesaikan.
Perubahan tujuan strategis dibuat sebagai tanggapan dalam mengarahkan
internal dan eksternal dari bisnis dan teknologi dan / atau perubahan hukum
dan peraturan.
Kegiatan Strategis

Ini adalah kegiatan bisnis dan teknologi, program, dan proyek yang
memungkinkan pencapaian tujuan strategis perusahaan, sehingga mereka
dapat mempengaruhi arah dasar dari perusahaan tersebut.

26
Ukuran Strategis

Ini adalah hasil tindakan yang mengidentifikasi ketika sebuah strategi

inisiatif telah berhasil memenuhi tujuan strategis perusahaan. Hasil dari
target mentukan kapan suatu perusahaan mencapai misinya.
2.5.2 Hubungan EA dan Perencanaan Bisnis
Seperti yang tercermin dalam desain kerangka EA, strategi menciptakan
kebutuhan bisnis dan teknologi yang mendukung solusi untuk memenuhi
kebutuhan tersebut. EA mendokumentasikan tiga isu utama di tingkat bisnis.

Mendukung Tujuan Strategis

Sasaran strategi insiatif dan kegiatan bisnis perlu didokumentasikan secara
jelas. Tidak semua kegiatan bisnis tersebut strategis, dan itu penting untuk
membedakan dalam dokumentasi EA antara mereka yang berhubungan
langsung dengan strategi inisiatif dan mereka yang menyediakan fungsi
dukungan umum untuk perusahaan.
Dokumentasi Kegiatan Bisnis
Mendokumentasikan pembuatan dan pengiriman dari produk dan layanan
bisnis penting dalam mendukung proyek Business Process Improvement
(BPI)

dan

Business

Process

Reengineering

(BPR)

dan

dalam

mendokumentasikan kegiatan usaha untuk menunjukkan input, output,

27
hasil, dan elemen lain dari pengaruh mengenai bisnis masing-masing
proses. Ini juga penting untuk mengidentifikasi bagaimana proses bisnis
terkait satu dengan yang lain.
Identifikasi Teknologi Pendukung
Menganalisis kebutuhan bisnis dan kegiatan dapat mengungkapkan
teknologi pendukung kritis (misalnya kegiatan pemasaran memerlukan data
penjualan tren analisis, dan proses manufaktur membutuhkan berbagai
jenis sumber termasuk bahan baku, sarana, tenaga kerja, komputer, data,
dan / atau robotika). EA membantu untuk mengidentifikasi dan
mendokumentasikan teknologi pendukung ini.
2.6 EA sebagai Manajemen Program
EA sebagai manajemen program mampu memberikan pendekatan strategis
serta terintegrasi pada perencanaan sumber daya. EA juga bisa digunakan untuk
identifikasi celah performa dari kegiatan bisnis dan kemampuan untuk mendukung
pelayanan IT, sistem, serta jaringan (Bernard, 2005, p34).
2.6.1 Resource Alignment
EA dapat membantu dalam proses perencanaan strategis serta
perencanaan sumber daya lain dengan memberikan gambaran makro dan
mikro tentang bagaimana penggunaan sumber daya seefisien mungkin agar
sasaran dapat diraih (Bernard, 2005, p35).

28

Gambar 2.4 Resources Alignment

(Sumber : Bernard, 2005, p35)
2.6.2 Standarized Policy
Menurut Bernard (2005, p35) EA mendukung pembentukan kebijakan
atas :
Identifikasi kebutuhan strategis dan operasional
Menentukan penyelarasan strategis atas aktivitas dan sumber
daya
Mengembangkan bisnis perusahaan besar dan sumber daya

teknologi
Memprioritaskan pendanaan dari program dan proyek
Mengawasi manajemen dari program dan proyek
Identifikasi metrik performa dari program dan proyek
Identifikasi dan menegakkan standar serta susunan dari
manajemen.

29
2.6.3 Mendukung Pengambilan Keputusan
EA juga mampu memberikan dukungan dalam pengambilan keputusan
yang berkaitan dengan sumber daya IT baik pada tingkat executive,
manajemen, bahkan tingkat staff (Bernard, 2005, p36).
2.6.4 Pengembangan Sumber Daya
EA mampu mendukung evaluasi usaha-usaha yang dilakukan oleh
perusahaan dalam rangka mengembangkan sumber daya-sumber daya yang
dimiliki (Bernard, 2005, p35).
2.7 EA sebagai Metode Dokumentasi

30
Gambar 2.5 Elements of EA Documentation
(Sumber : Bernard, 2005, p37)
6 elemen dalam dokumentasi EA :
2.7.1 Kerangka Dokumentasi EA
Framework dari EA mengidentifikasi lingkup dari arsitektur yang akan
didokumentasikan dan menetapkan hubungan antar area-area arsitektur.
Framework ini memberikan gambaran abstrak dari perusahaan sedemikian
rupa sehingga mampu mengumpulkan dan mengatur informasi dari
arsitektur yang bersangkutan (Bernard, 2005, p38).

31
Gambar 2.6 The EA3 Cube Documentation Framework
(Sumber : Bernard, 2005, p38)
2.7.2 Komponen EA
Bernard (2005, p39) berpendapat bahwa EA components adalah tujuan,
proses, standar, serta sumber daya yang masih bisa diubah yang mencakup
seluruh perusahaan ataupun ditampung dalam batasan tertentu. Contohnya
adalah tujuan strategis, arus informasi, sistem informasi, software aplikasi,
dan sebagainya.
Vertical Component : komponen yang hanya melayani satu lini dari bisnis
Horizontal Component : komponen flexible yang melayani lebih dari satu
lini dari bisnis.

Gambar 2.7 Examples of EA Components

(Sumber : Bernard, 2005, p40)

32
2.7.3 Arsitektur EA Saat Ini
Ini adalah arsitektur yang ada pada saat sekarang. Gambaran ini
digunakan sebagai dasar untuk pembanding dengan rancangan untuk masa
depan. Bagian ini terdiri dari artifak (dokumen, diagram, data, tabel, bagan,
dsb) pada tiap level framework (Bernard, 2005, p40).
2.7.4 Arsitektur EA Masa Depan
Elemen ini merupakan EA component sekarang (Current View) yang
sudah diperbaiki/dimodifikasi agar bisa menutupi kekurangan yang dimiliki
sistem saat ini ataupun ingin mendukung strategi, kebutuhan operasional,
ataupun solusi teknis yang baru (Bernard, 2005, p41).

Gambar 2.8 Drivers of Change

(Sumber : Bernard, 2005, p41)
2.7.5 Rencana Manajemen EA
Elemen ini berfungsi untuk mengartikulasi program serta dokumentasi
dari pendekatan EA. EA Management Plan juga memberikan deskripsi dari

33
gambaran masa kini dan masa depan dari arsitektur, serta menyusun
perencanaan untuk mengatur transisi ke teknologi di masa mendatang
(Bernard, 2005, p42).
2.7.6 Perencanaan Ancaman EA
Dokumentasi EA termasuk ancaman dari aktivitas umum yang hadir di
semua tingkat framework.. 3 elemennya antara lain :
IT Security
Keamanan TI harus meliputi seluruh level dari EA Framework dan EA
Components.
IT Standards
EA harus membuat sebuah standar yang harus diterima baik secara
internasional, nasional, dan standar industry dalam rangka untuk
mendorong penggunaan solusi non-eksklusif pada EA Components.
IT Workforce
Penting untuk memastikan bahwa staff, keterampilan, serta kebutuhan
pelatihan yang berkaitan dengan TI sudah diidentifikasikan pada setiap
LOB dan mendukung pelayanan aktivitas pada setiap level EA
Framework.
2.8 EA Repository
Enterprise Architecture Repository ini mencangkup situs Enterprise
Architecture, dokumentasi database dan aplikasi perangkat lunak (tools) yang
digunakan untuk permodelan, analisis dan pelaporan. Desain repository harus
mencerminkan pendekatan arsitektur yang mendasar. Menyediakan akses mudah ke
dokumentasi EA adalah penting untuk digunakan dalam perencanaan dan

34
pengambilan keputusan. Hal ini dapat dicapai melalui pembentukan repository EA
on-line. Enterprise Architecture Repository untuk arsip dokumentasi komponen EA
di berbagai bidang kerangka EA.
Enterprise Architecture Repository merupakan web berbasis repository
pengetahuan arsitektur solusi yang menyediakan eksekutif, manajer, staf dan
kontaktor tempat berwenang untuk mendesain, menangkap, melihat, dan
berkolaborasi pada informasi yang mendefinisikan arsitektur perusahaan.
EA Repository adalah arsip on-line untuk informasi EA dan dokumentasi
artifak yang dideskripsi oleh EA Management Plan. Ini pada dasarnya adalah
sebuah website yang terhubung dengan EA Tools dan Resource program EA lainnya
(Bernard, 2005, p45).

35

Gambar 2.9 Example of EA Repository Design

(Sumber : Bernard, 2005, p46)
2.9 Struktur dan Budaya
Struktur dan budaya penting untuk dimasukkan dalam EA untuk secara akurat
mencerminkan hakikat tujuan organisasi, proses, dan struktur informal yang
mempengaruhi pandangan saat ini dan masa depan dari arsitektur. Memahami
struktur dan budaya juga penting dalam bekerja dengan para pemangku kepentingan
untuk mendapatkan dukungan dan mengelola harapan untuk pengembangan dan
pelaksanaan program EA.
2.10 Artifak EA

36
EA Artifacts adalah dokumentasi yang menggambarkan komponen, termasuk
laporan, diagram, bagan, tabel, arsip video serta informasi tersimpan lainnya
(Bernard, 2005, p113).
Berikut ini adalah gambaran detil dari EA components dari setiap level pada
EA3 Framework beserta EA Artifacts yang ada pada setiap komponen tersebut :
2.10.1 EA Components at the Goal and Initiatives Level
EA Artifacts :
Strategic Plan (S-1)
Strategic plan adalah kebijakan tingkat atas dan perencanaan
dokumen yang digunakan perusahaan utnuk mendokumentasikan arah,
strategi kompetitif, pencapaian tujuan, serta menjalankan program dan
proyek (strategi inisiatif).
SWOT Analysis (S-2)
Strength, weakness, opportunity, and threat analysis dilakukan untuk
mengidentifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan lalu dilakukan
pemetaan untuk membuka area yang dapat ditingkatkan dan difokuskan.

CONOPS Scenario (S-3)

37
CONOPS Scenario adalah dokumen narasi yang menggambarkan
bagaimana perusahaan beroperasi saat ini atau akan beroperasi beberapa
waktu di masa yang akan datang dengan disertai faktor-faktor tertentu
internal dan eksternal yang diidentifikasi dalam Analisis SWOT.
CONOPS Diagram (S-4)
CONOPS Diagram adalah gambaran tingkat tinggi yang menjelaskan
bagaimana perusahaan beroperasi dalam kegiatan sehari-hari, baik secara
keseluruhan, atau di area tertentu saja..
2.10.2 EA Components at the Product and Service Level
EA Artifacts :
Business plan (B-1)
Business plan adalah deskripsi tingkat tinggi atas fungsi lini bisnis,
dan strategi keuangan yang diharapkan dapat mencapai tujuan stretegis
dan inisiatif.
Swim Lane Process Diagram (B-3)
Diagram yang menunjukkan stakeholder mana yang terlibat dalam
proses lini bisnis, dan waktu terjadinya interaksi tersebut. Diagram
menggunakan format swim-lanes untuk mengatur stakeholder pada baris
dan waktu pada kolom, lalu meletakkan aktivitas dengan simbol
flowchart.

38
Business Process Diagram (B-4)
Business process diagram menunjukkan rincian secara terperinci dari
suatu aktivitas, termasuk bagaimana setiap langkah dalam aktivitas
tersebut berthubungan dengan lainnya. Artefak ini mengikuti teknik
permodelan IDEF-0 untuk menunjukkan input, control, output, dan
mekanisme untuk setiap langkah dalam proses.

Control

Input

Output

Activity

Mechanisme

Gambar 2.10 IDEF Model

(Sumber : Scott A. Bernard, 2005, p300)
Berikut penjelasan gambar 2.10 mengenai IDEF Model :
- Activity

: Kegiatan yang dilakukan.

- Input

: Item yang memicu aktifitas yang dilakukan tersebut

dan diubah.

- Mechanisme : Ketentuan atau yang melakukan kegiatan tersebut

- Output

: Hasil dari kegiatan tersebut.

39
- Control

: Yang menjadi kontrol terjadinya kegiatan tersebut.

Activity/Product Matrix (B-5)

Aktifitas bisnis dan peta matriks produk siklus hidup menghasilkan
pendapatan produk pada berbagai lini bisnis di keseluruhan perusahaan.
Matriks ini menyoroti siapa yang memiliki proses bisnis dan produk, serta
luasnya rantai pasokan.
Use case Narrative and Diagram (B-7)
Sebuah

use

case

naratif

mengikuti

format

UML

untuk

mengidentifikasikan kebutuhan bisnis, konteks, stakeholder (aktor), dan

aturan bisnis yang berinteraksi dengan sistem, layanan, dan aplikasi yang
diidentifikasi

sebagai

solusi

teknologi

yang

membutuhkan

pengembangan.
2.10.3 EA Components at the Data and Information Level
EA Artifacts :
Object-State Transition Diagram (D-3)
Diagram transisi objek menggunakan notasi dari UML untuk
menunjukkan bagaimana siklus hidup dari suatu objek data tertentu.
Diagram ini menunjukkan perubahan atribut, link, dan atau perilaku dari
objek On-Line Order yang merupakan hasil dari kegiatan sistem
internal atau eksternal sistem yang memicu perubahan kondisi.

40
Logical Data Model (D-5)
Model data semantik dapat dikembangkan dengan menggunakan
metode struktur tradisional dan simbologi (diagram hubungan entitas),
atau dapat juga dengan menggunakan metode object-oriented dan simbol
UML, yang menghasilkan class digram dan atau objek diagram.
Activitity / Entity (CRUD) Matrix (D-7)

Activity / Entity matrix adalah pemetaan yang dikembangkan oleh

entitas data yang dipengaruhi oleh aktivitas lini bisnis yang terkait. Sering
disebut CRUD matrix karena mengidentifikasikan tipe dasar dari
tranformasi yang terjadi pada data (membuat, membaca, memperbaharui,
menghapus) melalui proses bisnis.
2.10.4 EA Components at the System and Application Level
EA Artifacts :
System Communication Diagram (SA-2)

Artefak ini mendeskripsikan bagaimana data dikomunikasikan antar

sistem pada seluruh bagian perusahaan juga termasuk spesifik mengenai
link, path, network, dan media.
System Data-Flow Diagram (SA-4)
Diagram sistem aliran data dimaksudkan untuk menunjukkan proses
pada sistem seperti pertukaran data dan bagaimana pertukaran data

41
tersebut terjadi. Artefak ini merupakan pendukung diagram proses bisnis
dan dapat diuraikan untuk memperlihatkan rincian tambahan.
2.10.5 EA Components at the Network and Infrastructure Level
EA Artifacts :
Network Connectivity Diagram (NI-1)
Diagram konektifitas jaringan menunjukkan koneksi fisik antar suara,
data, jaringan, dan video perusahaan, termasuk WAN, LAN serta
Ekstranet dan Internet.
2.11Pengertian Hardware dan Software
2.11.1 Pengertian Hardware
Menurut OBrien (2006,p6), teknologi perangkat keras komputer
(termasuk mikrokomputer, server menengah, dan sistem mainframe yang
besar, dan input, output, dan perangkat penyimpanan yang mendukung
mereka.

2.11.2 Pengertian Software

Menurut Ramirez (2002, p143), perangkat lunak dapat didenifisikan
sebagai semua konsep, aktivitas, dan prosedur yang mengakibatkan generasi

42
program untuk sebuah sistem komputasi. Tujuan dari perangkat lunak ini
adalah

untuk

membantu

meningkatkan

kemungkinan

mendapatkan

perangkat lunak yang ditulis pada waktu dan kemudian lebih hemat biaya
(efektif) karena pemanfaatan yang lebih efisien dari personil dan sumber
daya.
2.12Definisi Kamus Data
Kamus data adalah suatu daftar data yang terorganisir sehingga user dan sistem
analis memiliki pengertian yang sama mengenai input, output, dan komponen lain
dalam data store. Kamus data disebut juga dengan data dictionary yaitu katalog
fakta tentang data dan kebutuhan informasi dari suatu sistem informasi.
Kamus data dapat membantu sistem analis dalam mendefinisikan data yang
mengalir di sistem, sehingga pendefinisian data tersebut dapat dilakukan dengan
lengkap dan terstruktur. Pembentukan kamus data dilakukan dalam tahap analisis
dan perancangan suatu sistem.