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Il caso Ryanair
Davide Bozza
Michele Gennaro
Vittorio Giovara
31 marzo 2010
Executive Summary
In questo documento si intende analizzare la strategia innovativa alla base del vantaggio
competitivo raggiunto da Ryanair, la compagnia di trasporto aereo low-cost europea ad oggi
di maggiore rilievo.
La trattazione è organizzata secondo il seguente ordine. Nel primo capitolo introduttivo
oltre a ripercorrere la storia dell’azienda, evidenziandone i momenti salienti, viene illustrato
il processo di liberalizzazione del mercato aeroportuale in Europa che ha permesso lo sviluppo
del modello dei voli low-cost.
Nel secondo capitolo viene perimetrato il mercato di riferimento in cui opera Ryanair
e viene descritto lo scenario attuale individuandone i competitor, evidenziando le quote di
mercato e ipotizzando previsioni di andamento futuro.
Il terzo capitolo analizza il posizionamento strategico di Ryanair, prendendo in conside-
razione l’ambiente esterno, caratterizzato da minacce ed opportunità, e indagando la natura
del vantaggio competitivo raggiunto dall’azienda.
Infine nel quarto capitolo viene presentata una possibile rivisitazione strategica, accen-
nando anche a eventuali scenari futuri.
Indice
1 Introduzione 3
1.1 La storia di Ryanair . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2 Le mosse vincenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.3 Il processo di liberalizzazione del mercato aeroportuale europeo . . . . . . . 8
1.3.1 Benefici per i consumatori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.3.2 Altri beneficiari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.4 Le origini del modello low-cost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2 Lo scenario attuale 14
2.1 Il mercato di riferimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.2 I competitor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.2.1 EasyJet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.2.2 AER Lingus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.2.3 Altre compagnie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.3 Andamento di mercato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.4 Previsioni di mercato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4 Considerazioni finali 27
4.1 Coerenza strategica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4.2 Rivisitazione della strategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4.3 Possibili scenari futuri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Bibliografia 30
1
Elenco delle figure
2.1 Crescita del traffico Ryanair negli ultimi anni e confronto con le più grandi
compagnie aeree internazionali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.2 Traffico europeo per tipologia (primo semestre 2007 - primo semestre 2008) . 16
2.3 Numero passeggeri, fattore di carico medio e numero di voli giornalieri delle
principali compagnie low-cost europee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.1 Schema riassuntivo per l’analisi delle cinque forze di Porter per Ryanair . . . 19
3.2 Posizionamento di mercato compagnie aeree europee . . . . . . . . . . . . . . 22
3.3 Ryanair: modello di business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.4 Value chain di Ryanair . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2
Capitolo 1
Introduzione
3
Nel decimo anniversario di nascita della compagnia, il 1995, i passeggeri superavano i 2
milioni soprattutto grazie alla tratta Dublino – Londra (la più trafficata d’Europa) e Ryanair
divenne la prima compagnia irlandese come numero di passeggeri trasportati. Il 1996 fu
un anno importante per il business aereo europeo in quanto l’Unione Europea finalmente
completò “Open Skies”, cioè la deregolamentazione del mercato aereo, dando via, cosı̀, alla
libera competizione tra le compagnie aeree europee. La compagnia sfruttò l’apertura del
mercato aereo nel 1997 attivando 4 nuove rotte verso l’Europa continentale (Stoccolma,
Oslo, Parigi e Bruxelles) e aprendo un’altra base a Glasgow Prestwick.
Nello stesso anno la flotta di Boeing 737 contava 21 unità, ma l’avvenimento più impor-
tante dell’anno fu la quotazione della compagnia sulla borsa di Dublino e quella di New York
(NASDAQ). Il primo giorno di contrattazione portò il prezzo delle azioni dagli 11e dell’a-
pertura ai 25,5e di chiusura! Nello stesso anno si superarono i 3,5 milioni di passeggeri.
Nell’estate del 1998 furono attivati i primi voli verso l’Italia (per Venezia, Pisa e Rimini) e
furono ordinati 45 nuovi Boeing 737 serie 800, per una spesa totale di 2 miliardi di dollari.
Inoltre nuovamente in quell’anno la compagnia fu votata come Best Managed National
Airline dalla prestigiosa rivista International Aviation Week. L’utilizzo dei nuovi Boeing
737-800 permisero di abbassare i costi per posto e quindi di offrire tariffe ancora più basse.
Nel 1999 Ryanair superò i 5 milioni di passeggeri e i 1000 dipendenti e continuava a vincere
premi, come ad esempio il Best Value Airline della rivista inglese Wich. Nel 2000 Ryanair
lanciò la prenotazione dei voli via internet attraverso il sito www.ryanair.com. Nel giro di
3 mesi tramite il sito venivano prenotati circa 50.000 voli alla settimana e, sempre sul sito,
era possibile prenotare anche hotel, affittare automobili, acquistare assicurazioni di viaggio,
ecc.
Tabella 1.1: Percentuale di voli completati, voli atterrati in orario e numero di bagagli persi (Nov
2008 - Mar 2009
Nel 2001 fu aperta la prima base continentale a Bruxelles Charleroi e nell’anno successivo
Ryanair piazzò un ulteriore ordine di 125 Boeing 737-800 e divenne la prima compagnia
europea come servizi offerti ai clienti, cioè elevata puntualità, minore numero di voli cancellati
e bagagli persi (in tabella 1.1). Nello stesso anno le città raggiunte erano 56 di 13 nazioni
europee. Nel 2003 fu aperta la prima base italiana (a Bergamo Orio al Serio) mentre nel
2004 www.ryanair.com divenne il primo sito di prenotazione aerea ricercato da Google e il
98% delle prenotazioni totali erano effettuate tramite il sito stesso.
I passeggeri sfioravano i 25 milioni mentre i dipendenti erano saliti a oltre 2.200. Nel
2005 furono aperte altre basi in Europa per un totale di 15 basi sparse per tutto il territorio
continentale. Furono ritirati gli ultimi Boeing 737-200 e la flotta era ormai composta solo da
Boeing 737-800, con il primato mondiale di flotta con l’età media più bassa (pari a 2,5 anni).
La puntualità dei voli era sempre molto alta mentre il sovrapprezzo dovuto all’aumento dei
carburanti era nullo. Nell’agosto dello stesso anno Ryanair trasportò più passeggeri che
British Airways (che operava in tutto il mondo) facendo diventare Ryanair The World’s
Favourite Airline.
4
Il ventesimo compleanno, nel 2005, fu festeggiato con il superamento dei 30 milioni di
passeggeri. Nel 2006 fu utilizzato il centesimo Boeing 737-800 e fu attivato il servizio di
check-in online per i passeggeri con solo bagaglio a mano. Le rotte erano ormai 436 sparse
su 24 nazioni. Tra il 2007 e il 2008 furono attivate altre 424 rotte, e ormai Ryanair utilizzava
181 Boeing 737-800 e contava circa 58,5 milioni di passeggeri e circa 6.300 dipendenti fissando
la leadership nel mercato europeo delle compagnie aeree low-cost. Gli ultimi dati pubblicati
da Ryanair[2] riportano che il numero di basi è pari a 39, e che vengono gestite più di mille
rotte su 26 stati diversi per un totale di 150 destinazioni. La flotta è composta da 218 Boeing
737-800 e il numero di passeggeri trasportati è di 66 milioni per un totale di più di 7000
dipendenti.
Rotta principale
Nel 1995, a dieci anni dalla nascita e a cinque dalla ristrutturazione, Ryanair era diventato
il maggiore vettore sulla tratta Dublino – Londra (anche grazie all’accordo pre-deregolatorio
tra Irlanda e Gran Bretagna) e la maggiore compagnia irlandese con 2,25 milioni di passeg-
geri l’anno. Questo successo fu legato essenzialmente alla riduzione dei costi legati ai servizi
secondari “superflui” per il target di mercato scelto: la prenotazione del posto a sedere, i
pasti e le bevande gratuite in volo, la differenziazione della classe di volo, l’accesso ai pro-
grammi frequent flyer, ecc. Ad esempio, la scelta di non servire più il ghiaccio nelle bevande
permise all’azienda di risparmiare 40.000 sterline irlandesi all’anno. Da quel momento, in-
vece, la compagnia iniziò a dare priorità ad altre caratteristiche del suo servizio, come la
puntualità, la frequenza dei suoi voli e la cura dei bagagli. Come già citato nella storia, altre
scelte strategiche sono state intraprese da Ryanair nel corso degli anni per rafforzare la sua
leadership nel segmento low-cost.
Puntualità
Nel 1997 la società decise di entrare in borsa e di rinunciare al servizio cargo, scelta che
avrebbe portato alla perdita di 400.000£ all’anno, ma che permise di aumentare la puntua-
lità dei voli in quanto si risparmiava il tempo necessario al carico/scarico merci. L’azienda
cercò invece di incrementare i suoi ricavi attraverso l’erogazione dei servizi complementari
(o come definiti prima superflui) al trasporto aereo: vendite a bordo, servizi di prenotazio-
ne, assicurazioni di viaggio e noleggio automobili. La situazione competitiva europea nel
segmento low-cost a fine 2000 è quella riportata in figura 1.1[7].
Flotta
Un’altra importante scelta strategica riguardò la flotta. Prima della ristrutturazione Ryanair
utilizzava aerei di piccole dimensioni e non tutti dello stesso modello. Successivamente decise
di acquistare aerei dello stesso modello. Inizialmente si trattava di Boeing 737-200, mentre
nel 1998 l’azienda ordinò 45 Boeing 737-800, aerei di più grandi dimensioni e con maggior
numero di posti. L’utilizzo di aerei dello stesso modello permetteva di contenere i costi di
5
Figura 1.1: Situazione competitiva nel segmento low-cost a fine 2000
In figura 1.2 è riportata la crescita della flotta Ryanair nel corso degli ultimi anni[8]. A
dicembre 2009 la flotta Ryanair contava 181 Boeing 737-800.
Connessioni aeroportuali
Per quanto riguarda le scelte strategiche relative alle rotte e agli aeroporti, Ryanair è riu-
scita a contenere i costi scegliendo aeroporti secondari, come Stansted (Londra), Charleroi
(Bruxelles), Beauvais (Parigi) o Orio al Serio (Milano), in genere lontani dal centro città
ma meno congestionati e desiderosi di aumentare il loro traffico. I costi di questi aeroporti
sono sensibilmente più contenuti rispetto ai più grandi e congestionati aeroporti concorrenti.
Inoltre Ryanair, garantendo in genere un traffico elevato, è riuscita a negoziare delle tasse
aeroportuali di circa 1,5e, dieci volte in meno delle tasse da versare ai maggiori scali europei,
oscillanti fra i 15 e i 22e. Oltre a questo vantaggio, gli scali secondari ne hanno altri molto
importanti: sono meno trafficati e quindi garantiscono maggiore velocità e quindi puntualità;
non impongono vincoli sul numero di passeggeri, il che permette di massimizzare il fattore
6
di carico; non forniscono voli di grosse compagnie che coprono le stesse tratte permettendo
a Ryanair di effettuare collegamenti diretti; i contratti stipulati da Ryanair con gli aeroporti
secondari sono di cinque anni e ciò permette alla compagnia stessa di abbandonare lo scalo
nel caso in cui le tasse aumentino. La gestione dei velivoli (manutenzione e rifornimento),
quella dei bagagli e la bigliettazione è affidata a società di terze parti, specializzate in questi
servizi, ma comunque sotto il controllo degli ingegneri e funzionari Ryanair.
Personale
Inoltre Ryanair è riuscita a contenere i costi del personale, una delle principali spese per una
compagnia aerea, attraverso l’adozione di un modello contrattuale diverso da quello delle
concorrenti, in grado comunque di garantire ai propri dipendenti degli stipendi medi fra i
più alti di tutte le compagnie europee (figura 1.3 mostra la paga media dei dipendenti Ryanair
e il numero di passeggeri per dipendente riferiti all’anno 2009[8]). Questi livelli di stipendi
sono legati ad un’altra scelta strategica che la compagnia ha intrapreso nel corso degli anni,
cioè il fatto che il servizio di catering a bordo non è gratuito. Infatti sugli eventuali servizi
a pagamento lo staff di bordo guadagna una percentuale sulle provvigioni di vendita. Anche
il personale di terra ha una componente del salario legata alla produttività: ad esempio, i
responsabili delle vendite ricevono degli incentivi sulla base del numero di biglietti e altri
servizi venduti. Nel 1998, inoltre, per i dipendenti è stato previsto un piano di stock option
relativo al 5% del capitale sociale della compagnia.
Figura 1.3: Paga media dei pendenti Ryanair e numero di passeggeri per dipendente relativi
all’anno 2009
Booking online
Una delle scelte strategiche che più ha permesso a Ryanair di ridurre i costi riguarda le
vendite dei biglietti. Infatti dal 2000 Ryanair ha attivato sul proprio sito la vendita dei
biglietti online che ha portato ad una riduzione dei costi di distribuzione dovuti alle agenzie
di viaggio. Infatti nel 2004 Ryanair dichiara di aver venduto sul proprio sito il 96% dei
biglietti totali. La vendita dei biglietti attraverso il sito è caratterizzata dalla garanzia
lowest fares: se dopo un acquisto il cliente trova un biglietto aereo sulle stesse rotte Ryanair
ad un prezzo più basso, l’azienda lo rimborsa di una cifra pari a due volte la differenza fra i
due prezzi.
Tariffazione
La tariffa può variare a seconda dei giorni di anticipo nella prenotazione e la disponibilità di
posti; a differenza dei paragonabili biglietti economici delle compagnie tradizionali, i biglietti
7
Ryanair non impongono dei vincoli come il pernottamento del sabato notte. Ovviamente i
biglietti “super scontati” non possono essere rimborsati né cambiati e richiedono il pagamento
al momento della prenotazione. Ulteriore riduzione dei costi si è avuta grazie all’introduzione
da qualche anno della possibilità di check-in online (in caso di viaggio con il solo bagaglio
a mano) e della possibilità di acquistare la priorità di imbarco. Inoltre Ryanair, cosı̀ come
tutte le compagnie low-cost, prevede un sovrapprezzo per i bagagli da imbarcare in stiva con
peso superiore ai 15 kg, il che alcune volte porta a dei guadagni extra anche consistenti.
Carburante
Negli ultimi anni, il prezzo del carburante è cresciuto e ciò ha avuto effetto anche sui costi
totali che Ryanair ha dovuto sostenere. In particolare nel 2008 i costi per il carburante
contavano per il 36,1% dei costi totali, mentre nel 2009 questi costi sono saliti al 43,8%.
Nonostante ciò, Ryanair non ha applicato nessun aumento alle proprie tariffe in quanto è
riuscita a ridurre altri costi e ad acquistare ad un prezzo fisso il 90% del carburante necessario
per l’intero anno 2010.
1. Nel 1987 fu introdotto un primo insieme di misure che prevedeva la riduzione delle
restrizioni sulle tariffe e maggiore flessibilità di cooperazione tra gli operatori, però
sempre nei limiti degli accordi esistenti.
2. Nel 1990 un secondo pacchetto di misure permetteva a tutte le compagnie aeree europee
di trasportare passeggeri da e per i propri stati verso gli altri stati membri della UE
e si permise alle compagnie di scaricare e caricare passeggeri negli aeroporti di scalo
intermedio. Inoltre furono aboliti i limiti sulle tariffe e sulle capacità dei voli.
8
3. Nel 1993 fu introdotto un terzo pacchetto di misure che introdusse essenzialmente la
libertà di accesso al mercato e di scelta dei prezzi e permetteva a tutte le compagnie che
possedevano una licenza comunitaria la possibilità di servire qualsiasi rotta all’interno
del territorio dell’Unione Europea.
4. Infine nel 1997 il terzo pacchetto di misure fu integrato lasciando a tutte le compagnie
con un permesso comunitario la possibilità di effettuare una qualsiasi rotta domestica
all’interno di tutto il territorio dell’UE.
In definitiva tale liberalizzazione diede alle compagnie libertà illimitata di scelta sulle
rotte, la capacità, la schedulazione dei voli e le tariffe. Ciò incrementò enormemente la con-
correnza e quindi abbassò le tariffe. Ovviamente le compagnie aeree nazionali non furono per
niente entusiaste della liberalizzazione in quanto furono costrette a competere con compa-
gnie di nuova generazione, che applicavano il modello low-cost, destinate a guadagnare quote
di mercato, quali ad esempio Ryanair e easyJet. Oggi esse rappresentano le due principali
compagnie aeree low-cost in Europa, capaci di trasportare più di 60 milioni di passeggeri
all’anno.
Figura 1.4: Numero di posti disponibili settimanalmente per le varie tipologie di compagnie europee
9
di luglio 2000 che era pari a soli 750.000 posti, mentre per la stessa settimana di dell’anno
2004 i posti offerti diventarono 7,5 milioni1 . A conferma di questo dato in figura 1.4 è stato
riportato un grafico che mostra il numero medio di posti disponibili settimanalmente per le
varie tipologie di compagnie negli anni 2007 e 2008. Le cose da notare dal grafico sono due.
Innanzitutto il numero di posti messi a disposizione dalle compagnie aeree low-cost europee
negli anni in questione è di circa 5 milioni nel 2007 e sale a 5,7 milioni nel 2008, mentre per
le restanti tipologie di compagnie si ha un decremento. Questo è uno dei fattori che dimostra
il trend di crescita delle LFA a sfavore delle altre compagnie.
L’incremento è netto e dipende essenzialmente dalle nuove rotte che le compagnie con-
tinuano ad aprire di anno in anno. Un’altra nota importante è che questo valore è minore
dei 7,5 milioni della settimana del mese di luglio 2004. Ciò è legato principalmente al fatto
che durante i mesi estivi e quelli in cui sono previste vacanze (dicembre/gennaio per Natale
o in primavera per Pasqua) le compagnie incrementano i posti offerti per far fronte alla
maggiore domanda. Ciò è confermato anche dalla tabella di figura 1.5 in cui è riportato, tra
le altre cose, il traffico mensile registrato da Ryanair negli anni 2007 e 2008[12]. Come si
vede in entrambi gli anni si ha il picco massimo di traffico nei mesi di luglio e agosto ai quali
corrisponde anche la maggiore percentuale di carico, cioè il rapporto tra il numero di posti
occupati e il numero di posti totali offerti.
Figura 1.5: Traffico mensile Ryanair per gli anni 2007 e 2008
10
Figura 1.6: Incremento di traffico nella rotta Dublino - Londra dopo l’ingresso delle LFA
11
invece, quando gli stati possedevano sia gli aeroporti che le compagnie aeree, le inefficienze
si traducevano in costi maggiori che gli aeroporti facevano ricadere sulle compagnie aeree
che a loro volta ricadevano sui clienti.
Altri ricavi per gli aeroporti secondari sono dovuti all’aumento dei parcheggi richiesti
e all’attivazione di servizi di bus navetta da/per l’aeroporto stesso. Infatti, spesso, quelli
secondari si trovano ad una certa distanza dal centro città quindi essi organizzano servizi
di trasporto dai quali traggono altri ricavi. Altri profitti per gli aeroporti low-cost sono
dati dalla pubblicità, soprattuto in quelli molto trafficati. Infatti l’alto numero di passeggeri
spinge le compagnie che affittano auto, o gli hotel vicini, o anche le aziende turistiche della
zona, a fare pubblicità negli scali stessi.
Anche il Comitato delle Regioni[5] dell’unione Europea ha riscontrato forti benefici per le
regioni servite da voli low-cost. Infatti gli aeroporti sono una fonte di traino per l’economia
delle zone limitrofe in quanto in genere producono un aumento del turismo, dell’occupazione
e più in generale dell’influsso economico.
4
Il tempo di turnaround può essere definito come il tempo di inattività di un aereo, cioè il tempo non
passato in volo; in particolare è dato dalla somma dei tempi necessari all’atterraggio dell’aereo, al disimbarco
dei passeggeri, al rifornimento, all’imbarco dei passeggeri successivi e alla ripartenza dello stesso aereo.
12
Figura 1.7: Vantaggi del modello aereo low-cost
13
Capitolo 2
Lo scenario attuale
Le compagnie aeree europee hanno importato il modello low fares della Southwest Airlines.
In particolare, come già accennato, la prima in Europa ad applicare questo modello è stata
la Ryanair.
Dalla nascita del 1985 sino al 1989 Ryanair si espanse e crebbe parecchio in termini di
passeggeri trasportati e dipendenti. Tuttavia i costi non erano ben controllati in quanto il
servizio offerto non si distingueva rispetto ad una compagnia tradizionale full service: fu
cosı̀ che per la prima e unica volta nella sua storia, la compagnia scivolò in una difficile
crisi finanziaria che portò ad una perdita di 20 milioni di sterline irlandesi. Tony Ryan, il
fondatore dell’azienda, decise che era il momento di dare una svolta all’azienda rinnovando
il team di management con un gruppo di giovani guidati da Michael O’Leary.
Essi furono capaci di condurre l’azienda verso il successo grazie all’utilizzo del modello
low-cost ispirato a quello statunitense della Southwest Airlines. Herbert D. Kelleher, fonda-
tore di Southwest, ha dichiarato “Ryanair è la migliore imitazione di Southwest che abbia
mai visto”[6].
2.2 I competitor
2.2.1 EasyJet
Fondata nel 1995 a Luton, nei pressi di Londra, esattamente a dieci anni di distanza dalla
nascita di Ryanair, la EasyJet si è dimostrata la più forte compagnia concorrente. Entrambe
1
Fonte: http://www.ryanair.com/doc/investor/Strategy.pdf
14
posseggono, tra i principali scali, l’hub di Stansted e si affrontano sullo stesso tipo di mercato,
sfruttando lo stesso modello di strategia low-cost. EasyJet effettua il booking esclusivamente
online (dal 1998), fa a sconti a clienti che prenotano in anticipo e adotta solamente Airbus
nella propria flotta.
Tuttavia si sottolineano alcune differenze strategiche, specialmente nella gestione dei
servizi accessori e locazione degli hub aeroportuali. Se Ryanair punta sugli scali lontani dai
centri metropolitani, EasyJet ha numerosi attracchi in aeroporti principali vicini ai centri
abitati; ciò garantisce un più grande numero di interscambi fra le tratte aree e è stato
apprezzato da clienti di classe turistica.
Inoltre, a differenza di Ryanair, molti dei profitti di EasyJet provengono dai servizi
accessori, quali servizio di ristorazione a bordo, caricamento bagagli pesanti e programmi
fedeltà per vecchi clienti. Anche gli accessi aeroportuali sono diversi, visto che EasyJet cerca
di offrire anche scali ad aeroporti vicino a centri metropolitani.
flyBE Derivata da una sezione di British European Airlines nel 2002, imita le strategie di
mercato di Ryanair, come prenotazioni online, sovrapprezzo bagagli pesanti e servizi
aggiuntivi a pagamento; il principale elemento competitivo consiste in una maggiore
frequenza di voli disponibile negli aeroporti principali.
bmiBaby Una sussidiaria di BMI British Midland, puntava ad un mercato low-cost più
ristretto, localizzata in Inghilterra; solo recentemente si è estesa al resto dell’Europa;
15
Figura 2.1: Crescita del traffico Ryanair negli ultimi anni e confronto con le più grandi compagnie
aeree internazionali
In quest’ultimo anno Ryanair è diventata la più grande compagnia aerea con voli internazio-
nali e la sesta più grande al mondo se in questa classificazione sono inclusi anche le grandi
compagnie domestiche statunitensi.
Figura 2.2: Traffico europeo per tipologia (primo semestre 2007 - primo semestre 2008)
In figura 2.2 invece si mostra un confronto fra il traffico europeo diviso per tipologia nel
primo semestre degli anni 2007 e 200816. Il traffico Ryanair si inserisce nel blocco delle rotte
Intra EU-27. Se si somma il traffico Ryanair per i primi sei mesi degli anni 2007 e 2008[10]
(si faccia riferimento alla figura 4) si ottiene un valore di circa 22 milioni per il primo anno
e circa 27 per il secondo. Per quanto riguarda il mercato totale, Ryanair nel 2007 aveva una
quota pari al 7,5% (22 su 292), mentre per i primi sei mesi dell’anno successivo la quota di
mercato totale è stata dell’8,3% (25 su 303). I valori 292 milioni e 303 milioni rappresentano il
16
traffico totale, quindi sia quello riguardante le compagnie low-cost che quello delle compagnie
tradizionali e di bandiera.
Figura 2.3: Numero passeggeri, fattore di carico medio e numero di voli giornalieri delle principali
compagnie low-cost europee
La figura 2.3 riporta, poi, una tabella aggiornata all’anno 2009 con le principali compagnie
low-cost europee e i relativi passeggeri trasportati, il fattore di carico medio e il numero di
voli giornalieri[9]. Da questi dati è possibile ricavare la quota di mercato approssimativa di
Ryanair e di easyJet (il principale competitor) fra le compagnie low-cost in Europa:
65, 3
Ryanair ⇒ % = 40, 2%;
162, 5
46, 1
easyJet ⇒ % = 28, 4%.
162, 5
Congiuntamente le due principali compagnie low-cost europee coprono una quota di mer-
cato di circa il 70%. Questo dato dimostra l’affermarsi delle loro strategie sul mercato
low-cost europeo.
Tabella 2.1: Tariffa media Ryanair a confronto con quelle delle principali compagnie europee (31
dicembre 2009)
Per quanto riguarda le tariffe medie, Ryanair ha praticato una riduzione del 27%, mentre
solo nell’ultimo anno si è avuta una riduzione pari all’8% portando la tariffa media a 40e.
17
Ryanair è stata l’unica che ha ridotto ulteriormente le tariffe nonostante l’aumento del prezzo
del carburante. In tabella 2.1 è riportato il confronto tra l’ultima tariffa media di Ryanair
con quelle delle più importanti compagnie europee[2] (le quali applicano dei sovrapprezzi
dovuti all’aumento del prezzo del carburante).
Flotta Traffico
Anno Totale Disponibile Passo Crescita
2007 133 42,5m
2008 163 -6 50,9m 20%
2009 181 -17 58,6m 15%
2010 232 -3 66,3m 13%
2011 272 -10 73,0m 10%
2012 294 -3 80,0m 10%
2013 299 -10 85,0m 6%
Tabella 2.2: Tariffa media Ryanair a confronto con quelle delle principali compagnie europee (31
dicembre 2009)
18
Capitolo 3
Figura 3.1: Schema riassuntivo per l’analisi delle cinque forze di Porter per Ryanair
19
• i fornitori di carburante;
La flotta di una compagnia aerea puó essere determinata da un certo numero di velivoli e
modelli forniti da aziende costruttrici di aeroplani. Anche se una diversificazione del tipo di
veilivoli aerei può offrire più servizi e ottimizzazioni per il consumo di carburante a seconda
della lunghezza della tratta aera, Ryanair ha scelto di utilizzare un solo tipo di aeroplano,
il Boeing 737, avendo scelto di servire solo rotte di media e breve durata, risparmiando
notevolmente sui costi di riparazione e messa in sicurezza e riducendo i contratti di acquisto
ad un singolo fornitore, la Boeing Company. Questo fatto ha permesso la formazione di una
sorta di alleanza fra le due aziende, in quanto la Ryanair ha contribuito alla diffusione del
Boeing in Europa a discapito dell’Airbus e la Boeing Co ha potuto offrire forti sconti sul
prezzo di vendita dei propri aerei viste le alte quantità fornite.
Per quanto riguarda il potere dei fornitori di carburante, l’effettivo impatto è difficile
da determinare poichè il costo reale della fornitura è estremamente suscettibile al valore del
petrolio. Negli ultimi anni si è visto che il prezzo ha subito forti fluttuazioni verso l’alto e
si prevede che questo trend continui nel futuro, andando ad impattare fortemente sui costi
per le compagnie aeree.
Infine l’accesso aeroportuale, cioé il poter atterrare e offrire scali ai diversi aeroporti, gioca
un ruolo importante per la compagnia aerea. Il fatto che Ryanair abbia accessi solamente
agli aeroporti secondari ha permesso di ridurre fortemente l’impatto del potere dei gestori
aeroportuali, che per gli aeroporti secondari è già piccolo rispetto a quello degli aeroporti
principali.
• tratte navali.
Tuttavia il tipo di clientela di Ryanair, vale a dire la classe turistica e del viaggiatore
occasionale, non è minimamente interessata a tali mezzi di trasporto; infatti questi mezzi
prevedono un intervento attivo delle persone (quali le automobili) o potrebbero comportare
disagi (quali bus e treni) o durano sensibilmente di più (quali le navi).
Dunque i prodotti sostitutivi si rivolgono ad un mercato completamente diverso rispetto
al mercato dei voli a basso costo e quindi non hanno sostanzialmente alcun impatto sulla
struttura competitiva risultante del settore.
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3.1.4 Nuovi entranti
A seguito della liberalizzazione delle linee aree in Europa, una qualunque compagnia aerea
full service potrebbe creare una compagnia sussidiaria che offra voli low-cost. Potenzialmente
tale tipo di nuovi entranti può far fronte ai costi di accesso aeroportuale grazie ai guadagni
dei voli full service e permettere comunque una forte riduzione delle tariffe, in qualità di
compagnia low-cost.
Da un altro punto di vista è molto difficile che una nuova compagnia low-cost sé stante
riesca a inserirsi nel mercato e ottenere una posizione di rilievo, a causa degli imponenti
investimenti iniziali necessari per formare la flotta e per accedere agli hub.
Allora se da una parte le sussidiarie di attuali compagnie aeree full service hanno possibi-
lità di entrare facilmente nel mercato low-cost, dall’altra è molto difficile che nuove aziende
low-cost compaiano sul mercato. Dunque si può affermare che Ryanair si trovi con una
minaccia di nuovi entranti di medio livello.
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3.2.2 Vantaggio competitivo
Partendo dal suddetto fenomeno di tipo demand pull (esigenza di avere tariffe basse da parte
dei clienti), il top management di Ryanair comprese di dover scegliere un segmento di mercato
ben preciso caratterizzato da un target di utenza sensibile al prezzo (focalizzazione). Inoltre,
dovendo garantire tariffe molto basse al cliente finale, per poter avere margini di profitto
accettabili fu necessario intraprendere una politica di riduzione dei costi su tutti i fronti,
cercando di avere i costi più bassi di tutti i competitor (leadership di costo).
La scelta di focalizzarsi su un segmento di mercato è stata sicuramente una scelta vincente
infatti è più facile diventare leader in un mercato più piccolo, tanto più se per un certo periodo
di tempo Ryanair è stata l’unico vettore low-cost in Europa e ha potuto quindi beneficiare
di tutti i vantaggi dei first mover. La scelta di perseguire un vantaggio competitivo tramite
una leadership di costo fu da una parte dettata dal dover garantire basse tariffe ai clienti,
e dall’altra suggerita dal modello di esemplare successo di Southwest che aveva adottato
per prima il paradigma low-cost negli Stati Uniti d’America. Ryanair emulò alla perfezione
la strategia low-cost di Southwest ottenendo grandi risultati come è possibile riscontrare
dai dati quantitativi dell’andamento di mercato. Fu superba anche in questo se si pensa al
precedente sfortunato caso di imitazione da parte di Continental Airlines. Infatti a differenza
di quest’ultima, Ryanair ebbe il coraggio di scegliere cosa non fare: ovvero posizionarsi solo
sul segmento di mercato sopra descritto, senza voler competere anche su scali principali
situati in posizioni geograficamente convenienti (vicino al centro città) oppure offrire pasti
gratuiti su alcuni voli.
Probabilmente, uno degli aspetti che ha portato Ryanair a consolidare e mantenere nel
tempo il proprio vantaggio competitivo, anche in presenza dell’ingresso sul mercato di nuovi
competitor, è dovuto al fatto di essere stata l’unica compagnia a volersi mantenere tena-
cemente una compagnia puramente no frills, low-cost, low fares, come viene mostrato in
figura.
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2. tariffe basse ⇒ aumento della domanda ⇒ grandi volumi di passeggeri ⇒ alta utiliz-
zazione degli aerei ⇒ costo fisso/passeggero basso ⇒ tariffe basse ⇒ . . .
3. tariffe basse ⇒ bassa qualità del servizio attesa ⇒ niente pasti ⇒ bassi costi variabili
⇒ tariffe basse ⇒ . . .
Logistica in entrata – rapporti con i fornitori con cui negoziare accordi vantaggiosi che
concorrano alla strategia low-cost;
Attività operative – l’insieme delle azioni che compongono la strategia di riduzione dei
costi (no frills philosophy);
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Logistica in uscita – essere in grado di garantire un breve tempo di turnazione aeropor-
tuale (turnaround); fornire un servizio affidabile, ad esempio in termini di puntualità
dei voli o basse percentuali di bagagli smarriti;
Servizi – assistenza al cliente semplice e di base (low-cost), che impieghi poche risorse.
Oltre alle attività primarie è possibile identificare un insieme di quattro attività di sup-
porto che non contribuiscono direttamente alla creazione dell’output ma che sono necessari
perché quest’ultimo sia prodotto:
Sviluppo delle tecnologie – tecnologie internet-based, marketing low tech; vendite tra-
mite il sito web.
Gestione delle risorse umane – addestramento del personale low-cost; personale di volo
limitato; contratti di retribuzione basati sulla performance;
Si tenga presente delle limitazioni di questo modello (value chain) per aziende che for-
niscono servizi e non prodotti come Ryanair; ciononostante esso costituisce un valido pun-
to di partenza per l’analisi dei processi di un’organizzazione, grazie alla quale è possibile
individuare le attività in cui risiedono le maggiori potenzialità di generare del valore.
24
3.2.5 Core competence
p̀ossibile identificare due tipi di competenze distintive di Ryanair:
• Gestionali (risorse e conoscenze)
efficienza del trasporto – grazie alla uniformità delle tratte offerte, vale a dire con-
nessioni dirette fra aeroporti locali, Ryanair riesce a raggiungere un elevato nu-
mero di destinazioni; oltre a ciò tramite una gestione efficiente riesce a ridurre
i ritardi per i decolli, in modo da avere più voli nello stesso giorno; avendo poi
decisamente ampliato la sua flotta, la compagnia ha potuto garantire sempre più
voli e destinazioni, anche aiutata dalle numerose offerte presenti sul sito internet;
capacità di valorizzare brand – il marchio Ryanair ha guadagnato una certa repu-
tazione nell’ambiente, soprattutto in Europa;
low-cost marketing – Ryanair è un’azienda all’avanguardia per l’applicazione di
nuove tecnologie, soprattutto se queste portano ad un effettivo risparmio; alcune
di queste sono infrastrutturali, come l’uso di aerei a basso consumo di carburante,
o di servizio, come l’esclusivo booking online;
• Manageriali e strategiche
strategia di riduzione dei costi – fondamentale elemento innovativo, ridurre i costi
tagliando su tutti i servizi superflui e ottenere guadagni su larghe economie di
scala;
qualità della flotta – la flotta è composta esclusivamente da Boeing 737, un aereo
prodotto a partire dagli anni ’80, quindi oramai collaudato ed efficiente; inoltre
l’età media degli aerei è molto bassa;
capacità dei vertici aziendali – si può sicuramente affermare che gran parte del
successo economico di Ryanair è dovuto alle idee innovative e al forte carisma di
Michael O’Leary e del team manageriale che l’hanno supportato in questi anni;
ridotte sedi amministrative – proseguendo la politica di riduzione dei costi, la com-
pagnia ha ridotto le spese per le basi sul territorio, abbassandone il numero e
dimensione.
25
• Nel 2009 Ryanair ipotizzò di far pagare i passeggeri per usare il bagno a bordo dell’ae-
reo;
Questo efficace artificio, pur avendo portato enormi vantaggi alla compagnia grazie alla
pubblicità generata, ha tuttavia sortito anche degli effetti negativi in quanto ha fatto regi-
strare una brusca inversione di tendenza nella brand reputation di Ryanair che, se per un
certo periodo di tempo è stata molto alta, ha iniziato a diminuire significativamente.
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Capitolo 4
Considerazioni finali
• non servire pasti gratis (sarebbe difficile rinunciare ad offrire questo tipo di servizio su
viaggi aerei di lunga durata);
• operare su scali secondari (le caratteristiche delle piste di atterraggio non permette-
rebbero l’utilizzo degli aeromobili di grosse dimensioni impiegati per le rotte intercon-
tinentali).
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anche per sostenerlo e preservarlo dall’imitazione dei concorrenti. È infatti molto difficile
per i competitori ripercorrere un insieme articolato di scelte operative tra loro coerenti piut-
tosto che replicare la mera eccellenza operativa all’interno delle singole attività del processo
produttivo.
Questo perché sono presenti dei vincoli derivanti dalla particolare e soggettiva storia
passata di un’impresa (path dependence) che rendono arduo replicare un insieme coerente
di scelte operative volte a realizzare una precisa strategia. Quindi tanto più è articolato
l’insieme di queste scelte, come realmente è quello di Ryanair, maggiori sono i legami di
consolidamento tra le singole scelte, e ancor di più risulta difficile imitare la sua strategia e
riprodurre un analogo differenziale competitivo.
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Airways. Tuttavia tale mancanza può essere giustificata se si pensa come abbia contribuito
a garantire costi bassi e offrire quindi tariffe basse al cliente finale.
Quindi da questa analisi è possibile considerare come sostanzialmente impeccabile la
strategia innovativa adottata da Ryanair. Anche la realizzazione e la gestione della strategia
innovativa sono da ritenere particolarmente valide. L’unico aspetto che avrebbe potuto
essere gestito in maniera differente è l’approccio provocatorio impiegato nella campagna
pubblicitaria. Infatti le idee che sottendono il controversial advertising sfruttato da Ryanair
rimandano ad una forma implicita di discriminazione nei confronti di alcune categorie di
individui. Ciò, irritando una parte dell’opinione pubblica, ha generato una sorta di effetto
boomerang producendo un calo della reputazione della compagnia aerea che costituisce un
asset intangibile fondamentale per la compagnia stessa.
Per fare ciò è necessario ridurre ulteriormente i costi e creare nuove fonti da cui generare
del valore. Una riduzione dei costi potrebbe essere ottenuta acquistando dei velivoli senza
sedili reclinabili e di pelle, oppure effettuando dei voli in cui al cliente è concesso solo il
trasporto del bagaglio a mano, per eliminare i costi inerenti la gestione dei bagagli.
D’altro canto, i ricavi potrebbero essere aumentati puntando sui servizi accessori a bordo,
quali televisione satellitare, internet, rete cellulare e servizi di intrattenimento a pagamento,
oppure su contratti di sponsorizzazione e pubblicità con autorità regionali e fornitori di beni
complementari.
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Bibliografia
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passengers, raises full year net profit guidance to e275m, http://www.ryanair.com/
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[13] Ramon Casadesus-Masanell, Joan Enric Ricart, From Strategy to Business Models and
to Tactics, Harvard Business School, Novembre 2009
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