Ao de la Diversificacin Productiva y del

Fortalecimiento de la Educacin

UNIVERSIDAD
NACIONAL
MAYOR DE SAN MARCOS
Universidad del Per, DECANA de Amrica
FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS

AJEGROUP
E.A.P:

Administracin

Curso:

Macroeconoma

Profesor: Soledad Malpica Cceres

Alumnos:

Aula:
Ciclo:

Hermoza Guevara, Maria

Palacios Ramrez, Catalina
Pebe Martel, Gabriel
Vidal Mercedes, Anel Anlly
Yaya Estrella, Jasmine Naomi
405-M
IV

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DEDICATORIA

Dedicamos este trabajo de investigacin a la universidad como institucin

formadora de lderes por excelencia, a nuestros padres por guiar y sostener
nuestros pasos da tras da y a nuestra docente por brindarnos las herramientas
necesarias para un desarrollo acadmico integral.

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Prlogo

Cmo ganarse la vida en una tierra azotada por el terrorismo y el contraterrorismo y

con gente muy pobre, como era Ayacucho en los aos ochenta?, se preguntaba nuestro
Nobel Mario Vargas Llosa en un lcido artculo, publicado un tiempo atrs. El Nobel
llegaba a la conclusin de que la respuesta la tena la familia Aaos, cuya sagacidad
consista en llegar a mercados empobrecidos como aquel y hacerlos florecer. Su pluma
no se equivocaba. Esa esa fortaleza de los hermanos Aaos, oriunda de Ayacucho, y
cuyos padres se dedicaban a la agricultura, sembrando verduras, hasta que ellos
decidieron entrar al pequeo mercado local de bebidas gasificadas.
De esta forma comienza el xito para los Aaos, que fundan la empresa AJE
(Ajegroup). Aunque su producto nacional insignia es Kola Real, pues fue el que
contribuy a su posicionamiento inicial, la empresa desarroll con los aos nuevos
productos y diversific su oferta, que van desde aguas embotelladas, bebidas deportivas,
jugos y cervezas hasta sus gaseosas. Hoy, el reconocimiento de sus bebidas es de
alcance mundial. Y es que, desde finales de los aos noventa, Ajegroup decidi
incursionar en el mercado extranjero, comenzando con Venezuela, y llega actualmente
hasta el corazn de Asia.

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Introduccin
AJE fundada hace 27 aos, es una multinacional de bebidas de origen peruano con
presencia en ms de 20 pases de Latinoamrica, Asia y frica. Es la cuarta compaa
en volumen de ventas en la categora de bebidas sin alcohol y la tercera en carbonatadas
en aquellos pases en los que opera.

Con el firme compromiso de democratizar el consumo, se dirige a nuevos grupos de

consumidores intentando facilitarles el acceso a productos de una buena calidad a un
precio justo. Su modelo de negocio diferencial, centrado en las relaciones y las redes de
distribucin. Contando con ms de 26 aos en el mercado, llega a una poblacin de ms
de mil millones de consumidores en los pases donde opera, abasteciendo ms de
1.560.000 puntos de venta. En cuanto a sus canales de distribucin, AJE cuenta con 120
centros propios, adems de los de sus socios estratgicos y los de los distribuidores
locales. A nivel de produccin , la empresa tiene 26 plantas de produccin, 20 en
Amrica y 6 en Asia .

El mercado es grande y Ajegroup no pone lmites para imaginar y para seguir creciendo.
Su lema es Pensar en grande, rompiendo barreras y trabajando duro para lograr su
objetivo de estar entre las 20 multinacionales ms importantes del mundo en el 2020.

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NDICE
Prlogo
Introduccin
Resumen ejecutivo
1.

Perfil de la empresa8

2. Acerca de Ajegroup
2.1 Resea histrica.9
2.2 Actualidad de Ajegroup.23
3. Anlisis de microentorno
3.1 Clientes....37
3.2 Proveedores.40
3.2.1. Proveedores de insumos...42
3.2.2. Proveedores de camiones para la distribucin.43
3.2.3. Proveedores de botellas...43
3.3 Proceso productivo..44
3.4 Lnea de productos..46
3.4.1. Bebidas carbonatadas..47
3.4.1.1. Big Cola.47
3.4.2. Aguas . 48
3.4.2.1. Cielo...48
3.4.3. Jugos ...49

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3.4.3.1. Pulp.49
3.4.3.2. Cifrut...49
3.4.4. T.50
3.4.4.1. Cool t ..50
3.4.5. Hidratantes y energizantes...51
3.4.5.1. Sporade.51
3.4.5.2. Volt...51
3.5 Estructura organizacional actual de Ajegroup
4. Mercado
4.1 Anlisis del mercado interno
4.1.1 Mercado de bebidas no alcohlicas en el Per...37
4.1.1.1 Crecimiento en provincias38
4.1.2 Crecimiento del mercado de bebidas a gran escala en el Per...39
4.1.3 Principales estrategias competitivas de Ajegroup en el Per
4.1.3.1 Distribucin y cobertura horizontal propia...43
4.1.3.2 Concentracin en un sector con amplio potencial de crecimiento.44
4.1.3.3 Oferta de diferentes sabores y presentaciones en sus envases
desechables.45
4.1.3.4
Internacionalizacin....46

4.2 Anlisis del mercado externo

4.2.1 Estrategia y competencia46

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4.2.2 La expansin en Amrica Latina46

4.2.2.1 Expansin de Ajegroup en Ecuador47
4.2.2.2 Expansin de Ajegroup en Colombia.47
4.2.2.3 Expansin de Ajegroup en Brasil...48
4.2.3. Expansin de Ajegroup en Amrica Central..48
4.2.3.1. Expansin de Ajegroup en Mxico..48
4.2.4 La expansin de Ajegroup al Asia48
4.2.4.1 Expansin de Ajegroup en la India..49
4.2.4.2 Expansin de Ajegroup en Tailandia49
4.2.4.3 Expansin de Ajegroup en Vietnam.51
4.2.4.4 Expansin de Ajegroup en Indonesia51
4.2.5 Continuacin de la expansin en Amrica Latina.52
5. Anlisis del macroentorno
5.1 Factores legales..64
5.2 Factores polticos....69
5.3 Factores sociales.....71
5.4 Factores ambientales.. 76
5.5 Factores econmicos

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Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografa

1. Perfil de la empresa

TIPO

Empresa privada

INDUSTRIA

Bebidas

FUNDACIN

1988 (27 aos)

SEDE CENTRAL

Ayacucho, Per

PRODUCTOS

Agua purificada
Jugo
Bebidas carbonatadas
Bebidas Hidratantes y energticas
T listo para beber

MARCAS

BIG Cola
Pulp
Cifrut
Cielo
Cool Tea
Sporade

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Volt
SITIO WEB

www.ajegroup.com

2. Acerca de Ajegroup
2.1 Resea histrica
Aje Group (1988), es un negocio familiar iniciado por los campesinos de
Ayacucho, el hogar era una granja en el distrito de San Miguel, que fue disuelta en
el momento de la reforma agraria, y luego abandonado por la familia antes de la
embestida del terrorista violencia. Refugiados en Huamanga, Eduardo Aaos y
Mirtha Jer , se vieron obligados a vender los ltimos tractores y aadiendo un
prstamo, entonces comenz a producir Kola Real ( BigCola ). (University).

Efectivamente, los Aaos supieron advertir que, debido al conflicto armado, los
ayacuchanos se haban quedado sin gaseosas. En la dcada de 1980, los camiones de
gaseosas provenientes de Lima eran continuamente atacados por guerrilleros o
delincuentes, por lo que sus envos se volvieron muy espordicos. Viendo que la
demanda local no era cubierta, decidieron lanzar su propia gaseosa, tras hipotecar su
vivienda y reunir 30 mil dlares. Jorge Aaos fue el encargado de elaborar la
frmula de esta nueva bebida local. As nace Kola Real, empezando a ser fabricada
en el patio de su casa, y embotellada y etiquetada por ellos mismos utilizando
envases reciclados (PUCP).

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De esta forma comienza el xito para los Aaos, que fundan la empresa AJE
(Ajegroup). Aunque su producto nacional insignia es Kola Real, pues fue el que
contribuy a su posicionamiento inicial, la empresa desarroll con los aos nuevos
productos y diversific su oferta, que van desde aguas embotelladas, bebidas
deportivas, jugos y cervezas hasta sus gaseosas. Hoy, el reconocimiento de sus
bebidas es de alcance mundial. Y es que, desde finales de los aos noventa,
Ajegroup decidi incursionar en el mercado extranjero, comenzando con Venezuela,
y llega actualmente hasta el corazn de Asia (PUCP).

Para ellos, el primer reto exterior fue Venezuela. Le siguieron Colombia y

Ecuador, hasta llegar a Mxico. Este ltimo fue quiz el mercado latinoamericano
ms difcil de ganar, no solo por su tamao, sino, sobre todo, porque la lucha con
gigantes como Coca-Cola Femsa fue frontal para ganar el mercado de mayor
consumo mundial de refrescos. Recientemente, han sumado en dicho pas una planta

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estratgica en la zona norte para expandirse ms y, sobre todo, para llegar a EE. UU
(PUCP).

Adems, Ajegroup llega tambin a Guatemala, Nicaragua, Costa Rica y

Repblica Dominicana, con la actual posibilidad de entrar a toda Centroamrica y el
Caribe (PUCP).

La conquista de Asia entera tambin fue otro gran paso que se dio a partir
de 2006, cuando Ajegroup concret su incursin en oriente al instalar una
planta de produccin de su bebida Big Cola en Chon Buri, Tailandia, pas
que fue elegido como su centro de operaciones, con una inversin inicial de
US$ 15 millones. A travs de ella, pueden comercializar su producto en otros
pases asiticos, como Laos, Vietnam, Camboya e Indonesia. Y
recientemente, en noviembre pasado, Ajegroup ha comenzado su produccin
en India, con una inversin de US$ 10 millones y contando con maquinaria
de ltima generacin. Para ello, han calculado una capacidad de despliegue
similar a la de Tailandia (PUCP).

La multinacional posee en total 24 plantas en 12 pases, 120 centros de

distribucin que llegan a alrededor de 15 pases y ms de 1 milln de puntos de
venta (PUCP).

Desde que surgieron en Ayacucho, los Aaos tenan claro cul era su pblico
objetivo: la gente de menos recursos. Nadie est excluido de su oferta, pero ellos se

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focalizan principalmente en las clases bajas. Ellos creen en la democracia

econmica, aquella donde nadie est excluido de la torta del consumo. Es por eso
que la empresa ofrece alta calidad a bajo precio, lo que ellos llaman el precio
justo. Cmo lo logran? Reducen el margen por publicidad, concentran el
presupuesto en cuidar sus procesos productivos y gastan en su propia distribucin y
embotellamiento (PUCP).

Este enfoque de desarrollo, que est pensado para generar precios justos,
es aplicado igualmente a todos sus productos, consiguiendo de esta forma
democratizar el consumo, haciendo que estos lleguen a personas que antes
estaban excluidos del mercado; as, la bebida ya no es un lujo, y puede estar
al alcance de todos, sin distingo de condiciones, haciendo justicia en la
economa peruana y en cualquier sociedad a donde llega AJE. Esta es la
democratizacin que promueve la organizacin y que tan buenos resultados
le ha dado (PUCP).

Y el ltimo golazo de AJE es haberse convertido en socio estratgico del

equipo de ftbol espaol Barcelona, aunque usted no lo crea. Como parte de
su campaa internacional Piensa en grande, la multinacional es, desde
noviembre pasado, socio y auspiciador regional para Latinoamrica del
famossimo club espaol. Usted podr ver en imgenes a Lionel Messi junto
con campeones mundiales como Puyol o Iniesta en publicidad y productos
de la empresa, sea Big Cola en el extranjero o Kola Real en Per. El objetivo
de la empresa es empoderarse en la retina y paladar de sus millones de

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consumidores en el mundo y poder llegar a ms gente an. Es su cartapase para el xito mundial definitivo. El convenio de millones se firm en
el mismsimo Camp Nou (Barcelona). Este es el segundo patrocinio de este
tipo que firma AJE, pues antes del mundial sudafricano hubo uno similar
con la seleccin inglesa para Asia (PUCP).

La proyeccin y motivacin de AJE se plasman en sus principios institucionales.

Mientras su visin es convertirse en una de las mejores multinacionales del mundo
para 2012, su misin es ser la mejor alternativa en bebidas a travs de una cultura
integral de crecimiento, que contribuya al bienestar general de la sociedad (PUCP).

En tan solo 27 aos, AJE ha conseguido operar en ms de 23 pases de tres

continentes: Latinoamrica, Asia y frica.
Para internacionalizarse, y llegar a ese punto, primero hay que detectar
una clara necesidad de consumo en los mercados a los que se desea
acercarse. AJE decidi internacionalizarse porque detect una clara
necesidad de consumo en mercados emergentes y, tras analizar sus
particularidades, el perfil de sus consumidores, necesidades y expectativas,
tom la decisin de plantearse esta gran meta, desarrollando productos que
pudieran cubrir la demanda de aquellos pblicos no tan atractivos para las
grandes compaas (Amrica Economa).

Como multinacional en continua evolucin que somos, estudiamos

constantemente la situacin de los mercados en los que operamos, buscando su

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consolidacin. Las empresas tienen que estudiar la situacin de aquellos mercados

con posibilidades de desarrollo, para atender a una estrategia global de crecimiento.
Y eso es lo que hacemos desde AJE (Amrica Economa).

Un diferencial de AJE es ver oportunidades donde otros ven retos. Por ejemplo,
en 2008 cuando el mundo entro en recesin, empezamos nuestro proyecto de
expansin que nos llev a abrir cuatro operaciones nuevas, India, Vietnam,
Indonesia y Brasil en el 2010. Pero no solo AJE, las empresas latinas en general
estn acostumbradas a manejarse en pases y economas inestables. Esto puede ser
una ventaja competitiva para acceder a los mercados emergentes (Amrica
Economa).

el desarrollo de AJE siempre ha estado marcado por un modelo de negocio nico

y diferencial. Siempre hemos mantenido un firme compromiso por la
democratizacin del consumo y por facilitarle al consumidor el acceso a
productos de alta calidad a un precio justo. En cuanto a la distribucin, AJE trabaja
con socios estratgicos (miles alrededor del mundo), empresarios locales que
distribuyen nuestros productos a nivel local y regional (Amrica Economa).

Durante 2014, la compaa reestructur gran parte de sus operaciones y, a da de hoy,

sigue reforzando las estructuras de gestin y maximizando la eficiencia en las mismas,
con el objetivo de optimizar sus resultados (Amrica Economa).

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Latinoamrica juega un papel muy importante para AJE. Ya contamos con 20 plantas
de produccin propias repartidas en 10 pases, donde la fortaleza de la compaa viene
soportada por la fuerte posicin de nuestras marcas y nuestro portafolio de productos.
Marcas como Cielo, Cifrut y Sporade ya son lderes en Per y estn creciendo en otros
pases de la regin a posiciones de liderazgo. La ltima gran noticia es el boom que Volt
(nuestro energizante) est experimentando en el Per. Por otro lado, nuestra marca
buque insignia, BIG Cola, se encuentra en el top ten de las marcas de bebidas ms
elegidas en Latinoamrica segn el ranking Brand Footprint 2015, siendo la segunda
marca por frecuencia de consumo (Amrica Economa).

En la actualidad, ofrecemos a nuestros consumidores una variedad de marcas y de

productos para satisfacer sus necesidades en diferentes momentos del da y de su vida
(agua, t, refrescos, bebidas isotnicas, nctares); pero adems, nuestro equipo de
investigacin y desarrollo global trabaja en identificar y generar innovaciones para
adaptarse a las preferencias de los consumidores, incluso en el mbito de productos con
menos contenido de azcar (Amrica Economa).
AJE sigue apostando con nuevos lanzamientos en aquellos mercados en los que
opera, como BIG Fresh, con menor contenido de azcar y jugo natural, producto que se
adapta perfectamente a las exigencias y deseos de los consumidores que buscan una
bebida refrescante con sabor natural, con la que AJE ratifica que en el mercado de
gaseosas hay oportunidades de seguir creciendo (Amrica Economa).

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AJE, una de las principales multinacionales de bebidas del mundo, celebra este 23 de
junio su vigesimosptimo aniversario. Desde el inicio de su actividad y mediante un
modelo de negocio nico y diferencial, AJE ha mantenido el firme compromiso de
democratizar el consumo entre sus consumidores, facilitando el acceso a productos de
alta calidad para el pblico joven de los mercados emergentes (Garrido).
Tambin y a travs de un modelo basado en relaciones y redes de distribucin, la
compaa ha transformando las oportunidades de las empresas y comunidades con las
que colabora gracias a la generacin de empleo y bienestar, y ya cuenta con 15 mil
empleados directos e indirectos en ms de 20 pases de Latinoamrica, Asia y frica
(Garrido).

AJE es una multinacional en continua evolucin que estudia tanto lasposibilidades de

desarrollo en nuevos mercados, como la situacin de los que opera, atendiendo as a la
estrategia global de crecimiento de la compaa (Garrido).

AJE trabaja en ms de 20 pases de tres continentes: Latinoamrica, Asia y frica.

En Latinoamrica, con 20 plantas de produccin propias repartidas en 10 pases, AJE
ocupa un lugar privilegiado gracias al posicionamiento de sus marcas y productos. Por
ejemplo,BIG Cola, marca buque insignia de AJE, est presente en todos los mercados en
los que opera y en Latinoamrica se incluye en el top ten de las marcas de bebidas ms
elegidas y es la segunda en frecuencia de consumo segn el ranking Brand Footprint
2015, elaborado por la consultora Kantar Worldpanel (KWP) (Garrido).

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En relacin al mercado asitico, que representa un 30% de las ventas de la compaa,

AJE ya cuenta con 6 plantas de produccin propias repartidas en 4 pases. Destaca que
BIG Cola ha sido situada por el ranking de Roy Morgan 2015 como el refresco favorito
en Indonesia y la compaa ha lanzado recientemente BIG Fresh, la evolucion de las
gaseosas, con jugo y menos azcar, disponible en Colombia, Tailandia e Indonesia y con
carcter global (Garrido).

Desde que la familia Aaos, originaria de Ayacucho, Per, fund la empresa de

refrescos, su estrategia se ha concentrado en atender a la base de la pirmide. Si bien no
excluyen ningn segmento de consumidores de su modelo de negocios, los Aaos
desarrollaron su empresa con la idea de ofrecer productos de un nivel razonable de
calidad al pblico de menores recursos. (Oswaldo Morales, 2014)
En la dcada de 1990 Ajegroup lanz al mercado un conjunto de bebidas gaseosas de
bajo precio en botellas de mayor capacidad que el estndar del sector. Despus de
expandirse en la sierra central cercana a Ayacucho, la empresa se traslad a las reas
urbanas de mayor poblacin, como Lima Metropolitana y las ciudades del norte del
Per. Gradualmente introdujo otros productos, por ejemplo, agua embotellada, jugos y
bebidas energticas; y al mismo tiempo otorgaba prioridad a su expansin geogrfica en
la medida en que buscaba ampliar an ms sus operaciones. (Oswaldo Morales, 2014)
El grupo inici sus operaciones internacionales en Venezuela, en 1999, abriendo una
fbrica cerca de Caracas, y con el fin de penetrar en este mercado cambi el nombre de

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su producto estrella, Kola Real, por el de Big Cola. Dos aos despus, ingres a
Ecuador con un xito considerable y siempre manteniendo su enfoque en los
consumidores de menores ingresos. Hacia 2006 ya tena operaciones rentables en
Mxico, Costa Rica y Guatemala y, a travs de ellos, atenda otros pases
centroamericanos como Honduras y Nicaragua. Adems, 2006 tambin fue el ao de su
ingreso a Asia con una primera planta ubicada en Tailandia. La expansin en este
continente marc un cambio de estrategia, el cual ha tenido profundas consecuencias
para el grupo. Con la excepcin de su ingreso a los mercados de Colombia y Brasil, en
2007 y 2011 respectivamente, hacia 2012, despus de un periodo de aprendizaje a partir
de sus operaciones en Tailandia, la empresa ya operaba a plena capacidad sus plantas de
Vietnam, Indonesia e India, siempre concentrndose en la base de la pirmide de los
consumidores. Asia pareca ms prometedora que otras alternativas de crecimiento
ubicadas en Amrica. (Oswaldo Morales, 2014)
En vista del considerable xito de su expansin comercial en Mxico y de la necesidad
de asegurarse un punto de apoyo productivo y logstico en el mercado de bebidas
gaseosas de Amrica Central, Ajegroup consider necesario establecerse en esta regin,
para lo cual decidi operar en Costa Rica. Asimismo, resolvi penetrar en dos
importantes mercados de Amrica del Sur: Colombia, por su ritmo de crecimiento
econmico de la ltima dcada, y Brasil, por ser la mayor economa y mercado de
Amrica Latina. (Oswaldo Morales, 2014)
En 2007, poco despus de un periodo de crecimiento sin precedentes en Amrica
Central, la gerencia de Ajegroup reorient su atencin hacia Colombia, uno de los
mercados de mayor crecimiento en Amrica Latina. Para atender este mercado, se

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construy una nueva fbrica en la capital y mayor ciudad del pas, Bogot, y las
operaciones se iniciaron oficialmente en 2007. Como en Mxico y el resto de Amrica
Central, el grupo lanz Big Cola como su marca principal de refrescos en botellas de
tamao intermedio y grande. Sin embargo, respetuosos de la especial y eclctica cultura
colombiana, la gerencia consider necesario adecuar la oferta de sus productos a este
mercado para que fuesen ms atractivos para todos los clientes del pas. (Oswaldo
Morales, 2014)
En 2010, cuando el panorama financiero internacional comenz a mejorar, Ajegroup
volvi a examinar su estrategia de expansin en Amrica Latina. Para ello eligi al pas
ms extenso, vasto y rico en recursos naturales, Brasil, que tambin es el pas
sudamericano ms poblado, con la mayor economa de Amrica Latina y, en trminos
generales, uno de los de ms rpido desarrollo a escala mundial. (Oswaldo Morales,
2014)
Despus de haber conquistado el mercado de refrescos centroamericano en menos de
tres aos, Ajegroup recorri otras regiones del mundo fuera de Amrica Latina en busca
de oportunidades de inversin, lugares donde podra ampliar sus operaciones a travs de
la rplica o la aplicacin de un modelo de crecimiento similar. De esta manera, para su
primera incursin fuera de los mercados de Amrica Latina, el grupo decidi por el
mercado asitico, donde esperaba encontrar mayores oportunidades de crecimiento de
corto y largo plazo. (Oswaldo Morales, 2014)

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Despus de un anlisis cuidadoso, la gerencia eligi Tailandia como el

pas perfecto para que Ajegroup pudiese abrirse paso en el mercado
asitico. A pesar de las diferencias culturales que agudizaran la
pendiente de la curva de aprendizaje y, por tanto, expondrn a la empresa
a un riesgo sin precedentes, el grupo inici sus operaciones en este pas
en 2006, con una inversin inicial de US$ 15 millones, y con la
confianza en que el patrn de consumo y las preferencias locales se
adecuaban a la oferta bsica de productos de la empresa. (Oswaldo
Morales, 2014)
Si bien las condiciones macroeconmicas deterioradas por la crisis financiera
internacional frenaron sus aspiraciones de crecimiento en el corto plazo, esta
situacin fue la oportunidad para la gerencia de buscar el crecimiento interno, lo
que le permiti, asimismo, observar y aprender sobre las operaciones en
Tailandia. Con este conocimiento se podra retroalimentar y planificar mejor los

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siguientes pasos de la expansin en Asia, una vez que la economa global

superase la recesin. (Oswaldo Morales, 2014)
Alentado por un mejor panorama de la economa mundial, y con la expectativa
de repetir el xito logrado en sus operaciones en Tailandia a partir de 2006,
Ajegroup lanz un plan de expansin en Asia mediante la obtencin de una
licencia de operacin en Vietnam y la compra de una moderna fbrica en
septiembre de 2009. Con cuatro centros de comercializacin y la contratacin de
ms de 300 trabajadores locales, el negocio entr en funcionamiento en abril de
2010. (Oswaldo Morales, 2014)
En julio de 2010, a menos de tres meses de iniciar sus operaciones en Vietnam,
Ajegroup empez a producir en Indonesia, pas considerado la mayor economa
del Sudeste Asitico, adems de ser miembro del G-20. Al igual que el ingreso
de Ajegroup al mercado Vietnamita, Big Cola sigue siendo la nica marca
comercializada por el momento en Indonesia (Oswaldo Morales, 2014)
En suma, teniendo en cuenta su actual expansin internacional, Ajegroup enfrenta un
dilema: consolidar sus operaciones en sus mercados actuales o expandirse hacia otras
plazas para lograr tanto una mayor exposicin internacional como las ventajas asociadas
a ello. (Oswaldo Morales, 2014)
Tras el xito que tuvo la empresa desde su lanzamiento, AJEGROUP apuesta por
la internacionalizacin: en 1999 se instala en Venezuela con la empresa
denominada AJEVEN, en el ao 2001 ingresa a Ecuador con el nombre de
AJECUADOR, en el ao 2002 llega a Mxico como empresa AJEMEX, ao

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2004 el turno le llega a Costa Rica al instalar AJECEN del Sur por las
condiciones de estabilidad poltica y excelente calidad de mano de obra en ese
pas, en el ao 2005 ingresa a Nicaragua al instalar AJECEN del Sur, en el ao
2005 instala la empresa AJEMAYA en Guatemala, en el ao 2006 se expande
an ms llegando a Honduras, en el 2006 instalan la empresa AJETHAI en
Tailandia, en el 2006 se instala en El Salvador, en 2007 en Colombia tiene
presencia con el nombre AJECOLOMBIA, 2007 llega a Espaa se instala la
empresa ATIC, luego en el 2009 llega a Panam y se instala como una
distribuidora y finalmente en 2010 llega a Vietnam con el nombre de la empresa
AJEVIETNAM. (Hinostroza, 2010)
Actualmente el aspecto ms importante para evaluar el crecimiento de una
empresa no consiste en la consideracin aislada de las ventas a corto plazo, o la
participacin en el mercado, sino en la capacidad adquirida para crear valor en el
largo plazo, aspecto que no slo es difcil de medir, sino tambin de lograr.
(Hinostroza, 2010)
AJE vende sus productos directamente o a travs de distribuidores en ms de 20
pases de Amrica Latina Asia y frica: Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica,
Ecuador, Egipto, El Salvador, Guatemala, Honduras, Isla Reunin, Mxico,
Nicaragua, Nigeria, Panam, Per, Venezuela, India, Indonesia, Tailandia y
Vietnam. Los productos de AJE tambin se exportan y se distribuyen en
Camboya, Malasia, Myanmar y Laos. (www.ajegroup.com, 2015)

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AJE cuenta con 26 instalaciones de fabricacin con 89 lneas de embotellado, 20 lneas

de inyeccin de resina para la fabricacin de botellas de plstico de 10 lneas de
compresin de tapones instaladas en todas sus operaciones alrededor del mundo.
(www.ajegroup.com, 2015)
AJE es una de las mayores empresas de bebidas multinacionales con 15.000
colaboradores directos e indirectos. (www.ajegroup.com, 2015)
AJE es 100% propiedad de la familia Aaos y sus accionistas estn involucrados
plenamente en puestos ejecutivos clave en la empresa. (www.ajegroup.com, 2015)
AJE tiene un amplio portafolio de productos, con BIG Cola como su marca ms
emblemtica. AJE produce bebidas gaseosas no alcohlicas, aguas, zumos, bebidas
hidratantes y energticas. (www.ajegroup.com, 2015)
AJE es una de las empresas multinacionales ms grandes de bebidas, con presencia en
ms de 20 pases de Latinoamrica, Asia y frica. (ww.ajegroup.com, 2015)
Su modelo de distribucin est diseado para responder a las necesidades
especficas de los mercados emergentes. El 92% de las ventas de AJE son a
distribuidores externos y a pequeos comerciantes. Las ventas a travs
mayoristas representan el 8% de nuestras ventas .Este modelo es eficiente y nos
da la posibilidad de entrar en los mercados emergentes de forma rpida y
establecer un sistema de distribucin con socios locales y pequeos empresarios.
Actualmente AJE tiene ms de 100 centros de distribucin en todo el mundo.
Sus marcas estn disponibles en ms de 20 pases de Amrica Latina, Asia y
frica. (www.ajegroup.com, 2015)

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Creemos que el negocio debe ser una fuerza para el bien. Somos una compaa
familiar, con fuertes valores, y nos esforzamos para jugar un papel importante en
la transformacin a un mundo sin lmites. Queremos que todo el mundo en AJE
comparta nuestros Valores y el sueo de un mundo ms grande.
(www.ajegroup.com, 2015)
Con la intencin de potenciar su portafolio de bebidas funcionales como Cifrut,
Sporade, Pulp y Free Tea, la firma peruana Aje inaugur una nueva lnea de produccin
en su planta de Huachipa con una inversin de U$S 25 millones. (www.elcomercio.pe,
2015)

2.2 Actualidad de Ajegroup

Ajegroup, la exitosa multinacional de bebidas peruana, sell su ingreso al mercado
africano con la apertura de dos fbricas en Nigeria y Egipto, respectivamente. De esta
manera, la firma de la familia Aaos Jer se expande a cuatro continentes. Actualmente
est presente en Amrica, Europa y Asia. (www.elcomercio.pe, 2014)
Por el lado peruano, saca la cara Ajegroup, la nica empresa nacional que invierte con
xito en el subcontinente indio. La firma de la familia Aaos se ha establecido de
forma slida en esta regin, a donde lleg en 2010. India es uno de los siete pases de
Asia donde Aje Group est presente. Tambin posee fbricas en Vietnam, Laos,
Tailandia, Camboya e Indonesia, donde acaba de inaugurar su factora ms grande en
los cuatro continentes donde opera. (www.elcomercio.pe, 2014)

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Siendo la quinta compaa de sodas ms grande de Amrica Latina, Aje se ubic el ao

pasado en el puesto 21 de todos los fabricantes de sodas a nivel mundial, segn la
agencia investigadora de mercado Euromonitor, con ventas de alrededor de US$2 mil
millones. Las ventas globales de Aje crecieron a un promedio anual del 22% desde 2000
hasta 2013, pero su participacin en el mercado mundial fue de 0,4%, en comparacin
con el 25% de Coca-Cola y el 10,7% de Pepsi. (www.elcomercio.pe, 2014)
Percy Fonseca, su gerente general, asegura que Aje se caracteriza por asumir
constantemente nuevos retos. Y es que ahora la compaa apunta a que sus marcas sean
globales gracias a su ingreso a otros mercados. No queremos que nuestras marcas sean
slo locales, dice por su parte, Erika Crdova, gerente de Marketing. Fonseca seala
que cuando ingresan a un nuevo mercado, inician sus operaciones con bebidas gaseosas
y luego se incluyen progresivamente otras marcas del portafolio. (gestion.pe, 2014)
De esta manera, Big Cola es hoy la cuarta bebida gaseosa ms consumida a nivel global,
y marcas como Cifrut y Cielo le siguen los pasos. Cifrut se ha convertido en un
referente en los mercados de Sudamrica, menciona el ejecutivo. Muchas de las
marcas que nacieron en el Per estn hoy en otros continentes, aade. (gestion.pe,
2014)
Expansin. Percy Fonseca anunci la prxima inauguracin de su planta en Santa Cruz
(Bolivia). Esto dentro de los planes de ubicar a Aje entre las 20 primeras empresas del
mundo en el 2020. La compaa ha logrado una importante presencia a nivel
internacional, ocupando el dcimo lugar en volumen de ventas en la categora de
bebidas sin alcohol y el cuarto en bebidas carbonatadas. (gestion.pe, 2014)

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Aje Group (1988), es un negocio familiar iniciado por los campesinos de Ayacucho ,
el hogar era una granja en el distrito de San Miguel, que fue disuelta en el momento
de la reforma agraria, y luego abandonado por la familia antes de la embestida del
terrorista violencia. Refugiados en Huamanga , sus padres Eduardo y Mirtha , se
vieron obligados a vender los ltimos tractores y aadiendo un prstamo, entonces
comenz a producir Kola Real ( BigCola ). La gente se burlaba de su embotellado
en botellas de cerveza recicladas de envases, embalajes embotellarlas en cerveza era
normal en provincias. no invent este sistema, en lugar de lo que aprendieron y
termin superndolo (University).

Efectivamente, los Aaos supieron advertir que, debido al conflicto armado, los
ayacuchanos se haban quedado sin gaseosas. En la dcada de 1980, los camiones de
gaseosas provenientes de Lima eran continuamente atacados por guerrilleros o
delincuentes, por lo que sus envos se volvieron muy espordicos. Viendo que la
demanda local no era cubierta, decidieron lanzar su propia gaseosa, tras hipotecar su
vivienda y reunir 30 mil dlares. Jorge Aaos fue el encargado de elaborar la
frmula de esta nueva bebida local. As nace Kola Real, empezando a ser fabricada
en el patio de su casa, y embotellada y etiquetada por ellos mismos utilizando
envases reciclados (PUCP).

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De esta forma comienza el xito para los Aaos, que fundan la empresa AJE
(Ajegroup). Aunque su producto nacional insignia es Kola Real, pues fue el que
contribuy a su posicionamiento inicial, la empresa desarroll con los aos nuevos
productos y diversific su oferta, que van desde aguas embotelladas, bebidas
deportivas, jugos y cervezas hasta sus gaseosas. Hoy, el reconocimiento de sus
bebidas es de alcance mundial. Y es que, desde finales de los aos noventa,
Ajegroup decidi incursionar en el mercado extranjero, comenzando con Venezuela,
y llega actualmente hasta el corazn de Asia (PUCP).

Para ellos, el primer reto exterior fue Venezuela. Le siguieron Colombia y Ecuador,
hasta llegar a Mxico. Este ltimo fue quiz el mercado latinoamericano ms difcil
de ganar, no solo por su tamao, sino, sobre todo, porque la lucha con gigantes
como Coca-Cola Femsa fue frontal para ganar el mercado de mayor consumo
mundial de refrescos. Recientemente, han sumado en dicho pas una planta estratgica en la zona norte para expandirse ms y, sobre todo, para llegar a EE. UU
(PUCP).

Adems, Ajegroup llega tambin a Guatemala, Nicaragua, Costa Rica y Repblica

Dominicana, con la actual posibilidad de entrar a toda Centroam- rica y el Caribe
(PUCP).

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La conquista de Asia entera tambin fue otro gran paso que se dio a partir de 2006,
cuando Ajegroup concret su incursin en oriente al instalar una planta de
produccin de su bebida Big Cola en Chon Buri, Tailandia, pas que fue elegido
como su centro de operaciones, con una inversin inicial de US$ 15 millones. A
travs de ella, pueden comercializar su producto en otros pases asiticos, como
Laos, Vietnam, Camboya e Indonesia. Y recientemente, en noviembre pasado,
Ajegroup ha comenzado su produccin en India, con una inversin de US$ 10
millones y contando con maquinaria de ltima generacin. Para ello, han calculado
una capacidad de despliegue similar a la de Tailandia (PUCP).

La multinacional posee en total 24 plantas en 12 pases, 120 centros de distribucin

que llegan a alrededor de 15 pases y ms de 1 milln de puntos de venta (PUCP).

Desde que surgieron en Ayacucho, los Aaos tenan claro cul era su pblico
objetivo: la gente de menos recursos. Nadie est excluido de su oferta, pero ellos se
focalizan principalmente en las clases bajas. Ellos creen en la democracia
econmica, aquella donde nadie est excluido de la torta del consumo. Es por eso
que la empresa ofrece alta calidad a bajo precio, lo que ellos llaman el precio
justo. Cmo lo logran? Reducen el margen por publicidad, concentran el
presupuesto en cuidar sus procesos productivos y gastan en su propia distribucin y
embotellamiento (PUCP).

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Este enfoque de desarrollo, que est pensado para generar precios justos, es aplicado
igualmente a todos sus productos, consiguiendo de esta forma democratizar el
consumo, haciendo que estos lleguen a personas que antes estaban excluidos del
mercado; as, la bebida ya no es un lujo, y puede estar al alcance de todos, sin
distingo de condiciones, haciendo justicia en la economa peruana y en cualquier
sociedad a donde llega AJE. Esta es la democratizacin que promueve la
organizacin y que tan buenos resultados le ha dado (PUCP).

Y el ltimo golazo de AJE es haberse convertido en socio estratgico del equipo de

ftbol espaol Barcelona, aunque usted no lo crea. Como parte de su campaa
internacional Piensa en grande, la multinacional es, desde noviembre pasado,
socio y auspiciador regional para Latinoamrica del famossimo club espaol. Usted
podr ver en imgenes a Lionel Messi junto con campeones mundiales como Puyol
o Iniesta en publicidad y productos de la empresa, sea Big Cola en el extranjero o
Kola Real en Per. El objetivo de la empresa es empoderarse en la retina y paladar
de sus millones de consumidores en el mundo y poder llegar a ms gente an. Es su
carta-pase para el xito mundial definitivo. El convenio de millones se firm en el
mismsimo Camp Nou (Barcelona). Este es el segundo patrocinio de este tipo que
firma AJE, pues antes del mundial sudafricano hubo uno similar con la seleccin
inglesa para Asia (PUCP).

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La proyeccin y motivacin de AJE se plasman en sus principios institucionales.

Mientras su visin es convertirse en una de las mejores multinacionales del mundo
para 2012, su misin es ser la mejor alternativa en bebidas a travs de una cultura
integral de crecimiento, que contribuya al bienestar general de la sociedad (PUCP).

En tan solo 27 aos, AJE ha conseguido operar en ms de 23 pases de tres

continentes: Latinoamrica, Asia y frica.
Para internacionalizarse, y llegar a ese punto, primero hay que detectar una clara
necesidad de consumo en los mercados a los que se desea acercarse. AJE decidi
internacionalizarse porque detect una clara necesidad de consumo en mercados
emergentes y, tras analizar sus particularidades, el perfil de sus consumidores,
necesidades y expectativas, tom la decisin de plantearse esta gran meta,
desarrollando productos que pudieran cubrir la demanda de aquellos pblicos no tan
atractivos para las grandes compaas (Amrica Economa).

Como multinacional en continua evolucin que somos, estudiamos constantemente

la situacin de los mercados en los que operamos, buscando su consolidacin. Las
empresas tienen que estudiar la situacin de aquellos mercados con posibilidades de
desarrollo, para atender a una estrategia global de crecimiento. Y eso es lo que
hacemos desde AJE (Amrica Economa).

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Un diferencial de AJE es ver oportunidades donde otros ven retos. Por ejemplo, en
2008 cuando el mundo entro en recesin, empezamos nuestro proyecto de
expansin que nos llev a abrir cuatro operaciones nuevas, India, Vietnam,
Indonesia y Brasil en el 2010. Pero no solo AJE, las empresas latinas en general
estn acostumbradas a manejarse en pases y economas inestables. Esto puede ser
una ventaja competitiva para acceder a los mercados emergentes (Amrica
Economa).

el desarrollo de AJE siempre ha estado marcado por un modelo de negocio nico y

diferencial. Siempre hemos mantenido un firme compromiso por la
democratizacin del consumo y por facilitarle al consumidor el acceso a
productos de alta calidad a un precio justo. En cuanto a la distribucin, AJE trabaja
con socios estratgicos (miles alrededor del mundo), empresarios locales que
distribuyen nuestros productos a nivel local y regional (Amrica Economa).

Durante 2014, la compaa reestructur gran parte de sus operaciones y, a da de hoy,

sigue reforzando las estructuras de gestin y maximizando la eficiencia en las mismas,
con el objetivo de optimizar sus resultados (Amrica Economa).

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Latinoamrica juega un papel muy importante para AJE. Ya contamos con 20 plantas de
produccin propias repartidas en 10 pases, donde la fortaleza de la compaa viene
soportada por la fuerte posicin de nuestras marcas y nuestro portafolio de productos.
Marcas como Cielo, Cifrut y Sporade ya son lderes en Per y estn creciendo en otros
pases de la regin a posiciones de liderazgo. La ltima gran noticia es el Boob que Volt
(nuestro energizante) est experimentando en el Per. Por otro lado, nuestra marca
buque insignia, BIG Cola, se encuentra en el top ten de las marcas de bebidas ms
elegidas en Latinoamrica segn el ranking Brand Footprint 2015, siendo la segunda
marca por frecuencia de consumo (Amrica Economa).

En la actualidad, ofrecemos a nuestros consumidores una variedad de marcas y de

productos para satisfacer sus necesidades en diferentes momentos del da y de su vida
(agua, t, refrescos, bebidas isotnicas, nctares); pero adems, nuestro equipo de
investigacin y desarrollo global trabaja en identificar y generar innovaciones para
adaptarse a las preferencias de los consumidores, incluso en el mbito de productos con
menos contenido de azcar (Amrica Economa).
AJE sigue apostando con nuevos lanzamientos en aquellos mercados en los que opera,
como BIG Fresh, con menor contenido de azcar y jugo natural, producto que se adapta
perfectamente a las exigencias y deseos de los consumidores que buscan una bebida
refrescante con sabor natural, con la que AJE ratifica que en el mercado de gaseosas hay
oportunidades de seguir creciendo (Amrica Economa).

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AJE, una de las principales multinacionales de bebidas del mundo, celebra este 23 de
junio su vigesimosptimo aniversario. Desde el inicio de su actividad y mediante un
modelo de negocio nico y diferencial, AJE ha mantenido el firme compromiso de
democratizar el consumo entre sus consumidores, facilitando el acceso a productos de
alta calidad para el pblico joven de los mercados emergentes (Garrido).
Tambin y a travs de un modelo basado en relaciones y redes de distribucin, la
compaa ha transformando las oportunidades de las empresas y comunidades con
las que colabora gracias a la generacin de empleo y bienestar, y ya cuenta con 15 mil
empleados directos e indirectos en ms de 20 pases de Latinoamrica, Asia y frica
(Garrido).

AJE es una multinacional en continua evolucin que estudia tanto las posibilidades de
desarrollo en nuevos mercados, como la situacin de los que opera, atendiendo as a la
estrategia global de crecimiento de la compaa (Garrido).

AJE trabaja en ms de 20 pases de tres continentes: Latinoamrica, Asia y frica. En

Latinoamrica, con 20 plantas de produccin propias repartidas en 10 pases, AJE ocupa
un lugar privilegiado gracias al posicionamiento de sus marcas y productos. Por
ejemplo,BIG Cola, marca buque insignia de AJE, est presente en todos los mercados en
los que opera y en Latinoamrica se incluye en el top ten de las marcas de bebidas ms
elegidas y es la segunda en frecuencia de consumo segn el ranking Brand Footprint
2015, elaborado por la consultora Kantar Worldpanel (KWP) (Garrido).

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En relacin al mercado asitico, que representa un 30% de las ventas de la compaa,

AJE ya cuenta con 6 plantas de produccin propias repartidas en 4 pases. Destaca
que BIG Cola ha sido situada por el ranking de Roy Morgan 2015 como el refresco
favorito en Indonesia y la compaa ha lanzado recientemente BIG Fresh, la evolucin
de las gaseosas, con jugo y menos azcar, disponible en Colombia, Tailandia e
Indonesia y con carcter global. (Garrido, s.f.)

3. ANLISIS DE MICROENTORNO
3.1 Clientes
Ajegroup Empresa Familiar, en la actualidad lidera el sector de Gaseosas a bajo costo
en los grupos socioeconmicos C, D y E. (Hinostroza, 2010)
Cabe recalcar que las marcas Cielo, Cifrut y Sporade son lderes en su sector y son
consumidos en niveles socioeconmicos altos, como el sector A y B. (Palomino, 2014)

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Si bien es cierto la bebida emblema de AJEGROUP, es la marca Kola Real, an no

est llegando a alcanzar a todos los estratos sociales, ya que su mercado tiene
preferencia entre los estratos C,D y E ms no por los del A y B, los del A y B no la
consumen porque alegan que es desagradable y otros por creer que por el bajo precio
esta bebida es de mala calidad. (ClubEnsayos.com, 2013)
Ajegroup decidi no competir frontalmente con las grandes embotelladoras,
induciendo al consumo a sectores que antes no lo hacan, al concentrarse
mercados con amplio potencial de crecimiento como los extractos
socioeconmicos C, D y E, pblico objetivo de la empresa, que representa el
85% de la poblacin total urbana. Esto quiere decir, que los productos de
Ajegroup van dirigido a personas del sector socioeconmico urbano, suburbano
y rural. (Conde, 2003)
Los segmentos objetivo identificados para las bebidas gaseosas son los nios y
adolescentes, sin dejar de lado a las familias, y los adultos jvenes para las aguas
envasadas. (Delgado, 2008)
La empresa est comprometida en satisfacer las necesidades de los
consumidores para quienes ahorrar es importante, brindndoles las
presentaciones ms grandes del mercado al precio ms justo. La empresa apost
por llevar a los mercados la propuesta; de ms sabor y calidad a precio justo
propuesta que tiene gran aceptacin en todos los pases. (Hinostroza, 2010)
El desarrollo de AJE siempre ha estado marcado por un modelo de negocio nico y
diferencial. Siempre ha mantenido un firme compromiso por la democratizacin del

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consumo entre sus consumidores, facilitando el acceso a productos de alta calidad para
el pblico joven de los mercados emergentes.(Driga, 2015)
Por ejemplo, para el lanzamiento de Kola Real al mercado limeo, la empresa utiliz
esta ingeniosa estrategia de posicionamiento la bebida al precio justo con lo que
creci el mercado por la incorporacin de consumidores de los sectores C, D y E.
(Pablo, 2002)
La ingeniosa estrategia de colocar a Kola Real como la bebida del precio justo y no
como la ms barata, hizo alusin a que las dems bebidas colas eran caras y no puso en
duda la calidad del producto, mostrando en sus comerciales las instalaciones
de sus plantas proyectando una imagen de limpieza. (Conde, 2003)
Uno de sus principales objetivos en AJE es posicionar sus marcas de bebidas
globales como lovemarks, es decir, cmo las marcas que consiguen tanto el
respeto como el amor de sus consumidores. BIG Cola , CIELO , Cifrut , Cool
Tea, Pulp, Sporade y VOLT han establecido una relacin ntima y emocional con
sus consumidores basada en la confianza. (Ajegroup, 2014)
Adems, su equipo de investigacin y desarrollo global trabaja en identificar y
generar innovaciones para adaptarse a las preferencias de los consumidores, incluso en
el mbito de productos con menos contenido de azcar. (Driga, 2015)
AJE sigue apostando con nuevos lanzamientos en aquellos mercados en los
que opera, como BIG Fresh, con menor contenido de azcar y jugo natural,
producto que se adapta perfectamente a las exigencias y deseos de los
consumidores que buscan una bebida refrescante con sabor natural, con la que

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AJE ratifica que en el mercado de gaseosas hay oportunidades de seguir

creciendo. (Driga, 2015)
Su estrategia se ha concentrado en atender a la base de la pirmide, si bien no
excluyen ningn segmento de consumidores de su modelo de negocios, los Aaos
desarrollaron su empresa con la idea de ofrecer productos de un nivel razonable de
calidad al pblico de menores recursos. De hecho Carlos Aaos, gerente financiero del
grupo, diferencia enfticamente entre una estrategia de bajos precios y otra de bajos
costos. Segn sostiene, la primera se asocia normalmente con productos de baja calidad,
mientras que la segunda se concentra en ofrecer el mejor producto posible a un costo
reducido. (Tristn, 2014)
Por lo tanto, el modelo de negocios de Ajegroup enfatiza lo que Tracey y Wiersema
(1995) denominan excelencia corporativa lo que les permite competir en el mercado
con una estrategia de productos de bajo costo, al concentrar sus esfuerzos en lograr
eficiencia en los procesos ms importantes dentro de su cadena de valor.(Tracey, 1995)
Cabe recalcar que el agua Cielo, Cifrut y Sporade son lderes en su sector y son
consumidos en niveles socioeconmicos altos, como el sector A y B.

3.2 Proveedores
La empresa opera en cada pas con su propia planta de fabricacin, que
cuentan con una misin, que los ejecutivos de alta direccin son los miembros
del grupo familiar, la empresa no exporta productos sino insumos, es decir las
frmulas. Cuenta con 22 plantas con capacidad de produccin de ms de 3,000
MM de litros al ao, tiene ms de 100 Centros de distribucin propios enfocados

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hacia las ciudades ms importantes de nuestro pas y con exitosa presencia en

pases como: Venezuela, Ecuador, Mxico, Tailandia, Costa Rica, Guatemala,
Nicaragua, Honduras, El salvador, Colombia, Espaa, Panam, Vietnam y USA.
(Rumaldo, 2013)
AJEGROUP, al igual que el resto de las embotelladoras de refrescos se
caracteriza por la utilizacin de un elevado porcentaje de insumos importados, al
igual que toda la industria. El azcar, los envases y la esencia representan el
60% del total de costos. Los envases y la esencia no tienen mayores problemas
de abastecimiento. Sin embargo, en el caso del azcar, ha tenido problemas de
34 aprovisionamientos y que la calidad que se produca localmente no era apta
para la elaboracin de bebidas, por lo que tiene que
recurrir a importaciones. La empresa ha desarrollado una estrecha relacin
estratgica con sus principales proveedores de materias primas, permitindole el
abastecimiento permanente de insumos de produccin. (Rumaldo, 2013)
La empresa AJEPER cuenta con diferentes proveedores entre los que encontramos,
los proveedores de insumos (tapas, PVC, entre otros) tambin se cuenta con
proveedores de unidades de transporte para la distribucin de sus productos a nivel
nacional. (es.slidechare.net, 2013)
3.2.1. Proveedores de Insumos
Tapas, se cuentan con diferentes instructivos para la evaluacin de los proveedores
de tapas en los que encontramos. (es.slidechare.net, 2013)

Inspeccin visual de tapas moldeadas

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Determinacin del espesor de fondo

Control de Tonalidad
Funcionalidad de la banda de seguridad
A continuacin, se presenta una tabla con algunos proveedores de insumos:

Figura 1
Proveedores de insumos

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Fuente: rea de Compras AJEPER S.A.

Elaboracin: dem

3.2.2. Proveedores de camiones para la distribucin

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La empresa AJEPER contrata camiones de 10, 30 y 32 toneladas para que realicen la

distribucin de sus productos a todas las Cedis del Per entre las que encontramos a
Arequipa, Ayacucho, Huaraz, San Ramn, Ica, Huancayo, Cajamarca, Iquitos, Tarapoto,
Yurimaguas, Huacho. (es.slidechare.net, 2013)
3.2.3. Proveedores de botellas
La fabricacin de las botellas es llevada a cabo por varias empresas pero con la que
generalmente se trabaja es con la CIA. Manufacturera de Vidrio del Per Ltda. S.A.,
segunda empresa fabricante de envases de vidrio en el Per, que es el principal
proveedor de botellas de vidrio para la lnea de 250 ml y 850 ml. El resto de envases son
producidos en la misma planta mediante inyeccin plstica para la lnea de no
retornable, con mquinas con velocidades de produccin variables y con capacidades
mximas muy similares. (Centeno, 2011)
Algunos de los proveedores de Ajegroup son la Embotelladora San Miguel del Sur
(que pertenece a una parte a la familia Aaos, independiente de Ajegroup) es una
empresa peruana dedicada a la produccin de soft drink, nctares de frutas y agua
natural. (GroupISM, 2015)

3.3 Proceso productivo

El proceso de produccin se inicia con la seleccin de proveedores que garanticen no
solo la continuidad de los suministros, sino la calidad de los insumos.Las decisiones de

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compra de insumos se ejecutan de forma estratgica y centralizada, siempre teniendo en

mente el objetivo de optimizar costos. (Cruz, 2013)
Dentro de los almacenes se realiza una distribucin por zonas dependiendo de los
insumos y cumpliendo con las normas logsticas de almacenamiento. Los productos que
requieren refrigeracin, se almacenan en cuartos especiales para conservar su frescura.
(Driga, 2015)
La manufactura de los productos se lleva a cabo a travs de la integracin vertical
mediante la utilizacin de procesos que permiten el uso ptimo de insumos, tales como
la instalacin de plantas para envases PET o de sistemas de tratamiento especial de
azcares para la elaboracin de jarabes. (Cruz, 2013)
En cuanto a sus operaciones, basado en su objetivo de ofrecer productos con
atributos diferenciados, AJE ha desarrollado un modelo simple y eficiente:
optimizar el uso de materias primas y logrando economas de escala. AJE aplica
mtodos y sistemas de control estadsticos, incluyendo un sistema corporativo de
control de estndares y procedimientos que garantiza la inocuidad del producto.
La produccin sigue procesos certificados con estndares como el ISO9001:2004 y el ISO-22000:2005. (Cruz, 2013)
En la logstica externa, una vez que el producto final es obtenido, es transportado por
empresas independientes hacia los centros de distribucin o directamente a los
supermercados. AJE trabaja con socios estratgicos (miles alrededor del mundo),
empresarios locales que distribuyen sus productos a nivel local y regional. (Driga,
2015)

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A travs de este esquema, AJE no tiene que mantener su propia flota y puede generar
eficiencias al utilizar diversos proveedores del servicio de transporte, as como al recibir
la mayor parte de los pagos al contado por la venta de sus productos.(Cruz, 2013)
A fin de mantener niveles adecuados de atencin al cliente, la empresa implementa
buzones electrnicos as como call centers donde tanto el minorista como el cliente final
pueden realizar pedidos y hacer llegar sugerencias y/o quejas tanto del producto como
del servicio brindado. (Cruz, 2013)
Esto permite a la empresa estar al tanto de la eficiencia de su cadena de distribucin
as como de la calidad y de cmo est siendo percibido su producto. Con esta
informacin la empresa puede realizar las modificaciones necesarias en el momento
oportuno en aquellos puntos que estn perjudicando el desarrollo de su producto. (Cruz,
2013)
La empresa realiza la distribucin de sus productos mediante la tercerizacin. Esta
organizacin de las redes de distribucin le permite llegar a mltiples puntos de venta
del mercado objetivo (segmentos C, D y E) sin una inversin en activos con lo cual se
logra una estructura de costos que permite utilidad an vendiendo el producto a bajo
precio. (Cruz, 2013)
La innovacin constante en procesos ha sido fundamental, pues han modificado las
prcticas tradicionalmente utilizadas en el sector para la distribucin, el manejo de
inventarios, la fidelizacin de canales, el diseo de los productos y las estrategias
publicitarias; lo que les ha permitido reducir costos y trasladar esos ahorros a sus
clientes. (responde.pe, 2014)

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3.4 Lnea de productos

En la actualidad, Ajegroup ofrece a sus consumidores una variedad de marcas y de
productos para satisfacer sus necesidades en diferentes momentos del da y de su vida
(agua, t, refrescos, bebidas rehidratantes, nctares). (Driga, 2015)
Ajegroup ya cuenta con un portafolio de 32 referencias de productos, el cual
piensan extender a otros pases. Agua natural y enriquecida, nctares, jugos,
gaseosas, bebidas energizantes y ahora las cervezas Caral y Franca ya se cuentan
dentro de ese portafolio. sta ltima, adems, logr captar ms del 4% del
mercado de la cerveza en Per, slo un mes despus de su lanzamiento, segn
inform el diario El Comercio.
Adems, como todos los productos de esta compaa, la cerveza tambin da la batalla
en el territorio de los precios, pues resulta un 20% ms econmica que las dems. Por
otra parte, en lo que respecta a las bebidas no alcohlicas, la marca ya ha incursionado
en presentaciones personales en envases de vidrio y PET. (Andrade, 2015)
Siendo Per el corazn y origen de la multinacional, el mercado local representa el
15% para el grupo. AJE es lder en 4 categoras de bebidas incluyendo agua,
rehidratantes, jugos ligeros y ts. (Garrido, 2015)
Su variedad de productos consta de:
3.4.1. Bebidas Carbonatadas.
Las bebidas carbonatadas son saborizantes, efervescentes (carbonatadas), sin alcohol
y muy refrescantes siendo sabor Cola una de los ms populares del mundo. Su
presentacin es en envases de vidrio y PET; adems del sabor Cola, en fresa, lima

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limn, naranja, pia, manzana, entre otras. Existen diversas opciones que nos permiten
escoger de qu forma refrescarnos.(es.slidechare.net, 2013)

3.4.1.1. Big Cola.

KR, siglas de Kola Real, es una marca denominativa de bebidas gaseosas
perteneciente al grupo peruano Ajegroup. Se comercializa en Per, Canad, Repblica
Dominicana, Venezuela, El Salvador, Guatemala, Tailandia, Colombia, Ecuador,
Mxico, Brasil, Nicaragua, Panam, Costa Rica y Honduras ; siendo conocida por el
nombre de Big Cola en los ltimos diez pases. (Mundo Andino, 2010)
BIG ofrece una variedad de deliciosos sabores para todos los gustos: cola, fresa,
limn, naranja y pia. Los sabores pueden variar en cada pas. (Ajegroup, 2014)
Aje es conocida en Amrica por su marca de gaseosa llamada Big con sabor a
Cola. Para expandirse, Aje coloca al mercado ms sabores y aade a sus
productos las marcas Big naranja, Big manzana y Big pia. En el caso de
Colombia, el sabor Cola, sabor a caramelo, lo toman por Kola, entonces la
llaman Big Cola seguido del nombre del sabor. Por ejemplo, Big Cola Naranja.
Big Cola, por su parte, representa el 10% del mercado de gaseosas en Colombia.
(Andrade, 2015).
En Venezuela y Mxico, la de sabores se llama First. Big apuesta a la cantidad y la
calidad, es por eso que el precio es menor comparada con otras marcas. Gan la
certificacin de Anlisis de Peligros y Puntos de Control Crticos. Tal vez por eso ha
ganado ms terreno que otras empresas conocidas. (El Seminario, 2014)

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3.4.2. Aguas.
El agua es una bebida vital para tu buena salud y desarrollo fsico y mental, por ello
es importante consumirla diariamente. Es accesible, es natural, es saludable.
(es.slidechare.net, 2013)
3.4.2.1. Cielo.

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Cielo es una marca de agua natural y con gas que te brinda bienestar interior. Te
acompaa en cada paso del camino, haciendo que te sientas parte de un universo de
belleza y sensualidad. Su presentacin es en envases PET. (Ajegroup, 2014)

3.4.3. Jugos.
El jugo es una bebida refrescante y nutritiva con contenido de pulpa de fruta y
vitaminas. Su presentacin se da en tetra pack y vidrio; en sabores de durazno, mango,
manzana y frutas surtidas. (es.slidechare.net, 2013)

3.4.3.1. Pulp.
Pulp es una bebida nutritiva y deliciosa, tiene un alto contenido de fruta y vitaminas,
producida con ingredientes naturales; para toda la familia tanto padres como nios. Pulp
te invita a ver la vida de una manera alegre y agradable. Ofreciendo una variedad de
deliciosos sabores de frutas: manzana, naranja, melocotn y mango. Los sabores
disponibles varan de acuerdo al pas. (Ajegroup, 2014)
AJE present al pblico un nuevo e innovador producto: PULP 5 CEREALES, una
bebida elaborada con leche, cereales nativos de gran valor alimenticio como la quinua,

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kiwicha, arroz, maz y avena y sin persevantes. PULP 5 CEREALES viene en

presentacin de 330 mililitros con un diseo prctico que facilita su portabilidad, en un
envase Tetra Pak. (Trujilloinforma.com, 2014)
A travs de PULP 5 CEREALES CON LECHE, ofrecemos al consumidor un
alimento saludable y nico en el mercado que aporta energa y vitaminas, ideal para
todos los integrantes de la familia. El producto contiene la combinacin perfecta de
nutrientes necesarios para sostener la actividad diaria, afirm Erika Crdova, Gerente
de Marketing de AJE en el Per. (Trujilloinforma.com, 2014)
Se ampli el portafolio de productos Pulp buscando alternativas saludables. Los
cereales son alimentos sanos, que otorgan gran cantidad de energa es por ello que se
decidi incorporarlos a la bebida, que adems contiene leche y canela.
(Trujilloinforma.com, 2014)
3.4.3.2. Cifrut.
Cifrut es la marca que reinventa el concepto de bebida a travs de una combinacin
nica de sabor y actitud. Ofreciendo una deliciosa y refrescante variedad de sabores
como el ponche ctrico, ponche tropical, ponche de frutas, mandarina, mango, naranja y
manzana. (Ajegroup, 2014)

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3.4.4. T.
Bebida hecha a base de extracto de t verde y limn, no lleva preservantes ni cafena
y contiene tea Vigo con un gran poder antioxidante. (es.slidechare.net, 2013)

3.4.4.1. Cool t.
Cool Tea es un t helado listo para beber que refresca ms a lo largo del da. Cool Tea
ayuda a descubrir un mundo lleno de emociones y expresa lo que sientes de una manera

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autntica y natural. Ofrece una gama de sabores para satisfacer tus gustos como de
limn, melocotn y frutos rojos. Tambin disponible en versin light sin contenido de
azcar. Presentacin en envases de vidrio, tetra pak y PET. (Ajegroup, 2014)

3.4.5. Bebidas hidratantes y energizantes.

Bebida hidratante que repone sales y minerales luego de un gran esfuerzo fsico y
mental. Presentacin en vidrio, tetra pak y PET; en sabores de frutas tropicales, lima
limn, mandarina, maracuy y uva. (es.slidechare.net, 2013)

3.4.5.1. Sporade.
Sporade es una bebida no gasificada, usada para rehidratar y recuperar carbohidratos,
bajo la forma de azcares y glucosa, agotados durante el ejercicio. Sporade ofrece una
variedad de deliciosos sabores para todos los gustos: mandarina, uva, frutas tropicales y
manzana.Los sabores disponibles pueden variar de un pas a otro. (Ajegroup, 2014)

3.4.5.2. Volt.
Volt es una nueva bebida energtica, que te ayuda a lidiar con el da a da,
aumentando tu rendimiento y sacando lo mejor de ti. Cuando nos sentimos cansados, no

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lo podemos dar todo y a veces tenemos problemas. Por ello Volt ayuda a superar estos
momentos y repone tus niveles de energa. Volt est disponible en su sabor original
amarillo. (Ajegroup, 2014)

3.5. Estructura organizacional actual de Ajegroup

AJE por iniciativa de su Consejo, formado por los hermanos Aaos, viene
trabajando desde hace cuatro aos en el desarrollo de un nuevo modelo
de gestin y gobierno corporativo, similar al de muchas

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multinacionales y que marca un hito para la compaa. (El

Comercio, 2015) ngel Aaos, el emblemtico CEO del grupo
AJE, ser reemplazado como director ejecutivo de la productora
multinacional de bebidas por el espaol Juan Lizariturry, como
parte del proceso de institucionalizacin de la compaa
peruana. (El Comercio, 2015)
AJE refuerza su cpula directiva complementando el talento ya
existente con la incorporacin de nuevos perfiles y que la puesta en
marcha de este proceso de transformacin responde a su actual
dimensin y a la necesidad de adaptacin global e institucionalizacin
de la compaa. (El Comercio, 2015)
Despus de 28 aos en la gestin diaria de la compaa, la
familia Aaos marca un hito trascendental y deposita toda su
confianza en un Comit Ejecutivo presidido por el nuevo CEO, rol
asumido por Juan Lizariturry, una persona con gran experiencia en la
industria, slido gestor y sobre todo con una gran sensibilidad con las
personas. Juan trabajar con un equipo de primer nivel, con
experiencia internacional y amplio conocimiento de la industria de
bebidas. (El Comercio, 2015)
Juan Lizariturry asume la direccin ejecutiva de AJE y se har
cargo de gestionar y llevar a cabo las decisiones estratgicas y
operativas del grupo. Por su parte, el Consejo seguir enfocado en el
desarrollo de las estrategias y las funciones que harn que el grupo

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siga creciendo e innovando. El nuevo Comit Ejecutivo ser

responsable de liderar, desarrollar e implementar dichas directrices,
sin perder el ADN original de la compaa. (El Comercio, 2015)
La salida de ngel Aaos como CEO llega en un momento en
que los resultados y perspectivas de la compaa se han visto
golpeados por la mayor competencia, las menores ventas y el tipo de
cambio en mercados importantes para su negocio como Mxico, Per,
Brasil y Venezuela. (El Comercio, 2015)

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4. MERCADO
4.1 Anlisis del mercado dentro del pas
4.1.1 Mercado de bebidas no alcohlicas en el Per
El consumo de bebidas gaseosas es una tradicin muy antigua en el Per. Hacia
fines del siglo XIX apareci Kola Chalaca, que resaltaba por su color rosado, y desde
entonces poco a poco empezaron a crearse o a llegar nuevos productos. A partir de esa
poca la aficin por estas bebidas registr generalmente un ritmo de crecimiento, que se
hizo notable en la ltima dcada. Al punto que entre el 2005 y el 2010 la produccin y
venta de bebidas gaseosas en nuestro pas se increment a una tasa promedio anual de
4.5 por ciento y luego ese porcentaje fue incluso elevndose. (Pomar, 2014)

Empujada especialmente por el mercado de aguas, cuyo consumo sigue ganando

terreno y crece a un ritmo de 10% anual, en los ltimos aos la industria de bebidas en
general (alcohlicas y no alcohlicas) ha seguido dinamizndose. En conjunto viene
creciendo 9%, pero en el caso especfico de las bebidas no alcohlicas, el crecimiento
en 2012 fue de 6%, segn Asbega, y se esperaba que el 2013 mantuviera esa tendencia,
en concordancia con los niveles de crecimiento del pas. (Pomar, 2014)
La produccin de bebidas no alcohlicas registr alzas impulsadas bsicamente
por la mejora de los ingresos de la poblacin, la mayor demanda en provincias y la
presencia de un verano ms intenso y prolongado. (Gestin, Mercado de bebidas no
alcohlicas crecera 8% en el 2012, 2012)

4.1.1.1 Crecimiento en provincias

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El otro reto vendr por el lado de hacer ms eficiente la distribucin hacia provincias
por parte de las empresas y al desarrollo de nuevos mercados del interior, siempre
orientado hacia donde estan los grandes proyectos de inversin. Las empresas ya se
vienen preparando. Lindley, por ejemplo, alista una megaplanta en el sur (Arequipa o
Cusco) para el 2016. (Inga, Mercado de bebidas sin alcohol se expandir 6% en el 2014,
2014)

Todo esto ha llevado a que, por ejemplo, el consumo per cpita de bebidas gaseosas en
nuestro pas ya sea de 65 litros anuales y que se considere que un importante 2% de la
canasta familiar se destina a la compra de este producto. (Pomar, 2014)

Para el gerente general de Industrias San Miguel (ISM), Luis Eduardo Caldern, la
categora de aguas puede crecer hasta 15% en la regin sur, donde hay grandes
inversiones mineras comprometidas en Moquegua, Arequipa y Cusco. (Inga, Mercado
de bebidas sin alcohol se expandir 6% en el 2014, 2014)

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Hoy son numerosas las marcas de bebidas gaseosas y aguas en botella hay unas 50
solo de gaseosas, de acuerdo a un informe sectorial de Scotiabank Per que en
conjunto han logrado un nivel de penetracin del 74% en los hogares peruanos. Marcas
que compiten por una porcin de un atractivo mercado que crece sin parar y que, segn
lo estima Asbega, debe expandirse 6% en el 2014: teniendo a la categora de gaseosas
como el elemento ms importante, pero a las de aguas y jugos ganando espacios en la
preferencia de los consumidores. Y es que, como sealara recientemente Agustn
Valencia, gerente general de dicha entidad a un medio local: Las categoras emergentes
como agua, jugos y otras nuevas que comienzan a participar ms dinmicamente en el
mercado de bebidas no alcohlicas, sern las que muestren ms dinamismo. (Pomar,
2014)

4.1.2 Crecimiento del mercado de bebidas a gran escala en el Per

De acuerdo a un estudio de investigadores de Tufts University de Estados Unidos, el
Per se encuentra entre los pases que ms consume bebidas azucaradas y jugos a nivel
mundial. (Gestin, 2015)

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El consumo per cpita de bebidas embotelladas creci de 2001 a 2010 casi 10%, segn
el INEI, y el mercado de gaseosas, que ha sido el de mayor crecimiento en este lapso,
que representa 7,8% del total. Para 2013 la previsin de Asbega es que este segmento
crezca de forma similar al ao anterior, en lnea con los niveles de crecimiento del pas
y la expansin de la demanda interna. Entre las bebidas alcohlicas, la cerveza, que
contina liderando el mercado, represent cerca del 95% de las ventas de licores del
pas. (Economa, 2012)

Figura 2

Fuente: Amrica Economa Intelligence

A continuacin, se expondr un extracto del estudio del Consumo Per Cpita de los
Principales Alimentos 2008 2009, realizado por el Instituto Nacional de Estadstica
(INEI), el cual echa un vistazo al consumo poblacional de bebidas no alcohlicas en
nuestro pas.

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Dentro de las bebidas no alcohlicas, se tiene a la bebida gaseosa como uno de las
principales bebidas no alcohlicas que consume un peruano/a con 27 litros 300
mililitros al ao o 2 litros 300 mililitros de consumo promedio per cpita al mes,
seguido del agua mineral y de mesa con 4 litros 900 mililitros al ao, entre otros. (INEI,
2009)

Figura 3

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Segn el mbito geogrfico, el consumo de la bebida gaseosa es diferencial; as, por

rea de residencia, el rea urbana tiene el mayor consumo con 11 litros 800 mililitros
ms que en el rea rural que tiene el menor consumo promedio per cpita anual con 18
litros 200 mililitros al ao. Por regin natural, la Costa tiene el mayor consumo
promedio per cpita con 7 litros 700 mililitros ms que la Sierra donde el consumo es
menor con 22 litros 900 mililitros al ao. (INEI, 2009)
Por ciudades importantes, se observa que la ciudad con mayor consumo de bebida
gaseosa es Puerto Maldonado con 54 litros 100 mililitros al ao, cifra 3,6 veces mayor
que en la ciudad de Chiclayo donde se tiene el menor consumo con 15 litros 200
mililitros al menor consumo con 15 litros 200 mililitros al ao. (INEI, 2009)
En los hogares del Per, la cerveza es la bebida alcohlica de mayor consumo
con 32 litros 900 mililitros al ao o 2 litros 700 mililitros de consumo promedio por
hogar al mes, seguido del vino con 800 mililitros al ao, entre otros. (INEI, 2009)

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Figura 4

4.1.3 Principales estrategias competitivas de Ajegroup en el Per

Aunque su producto nacional insignia es Kola Real, pues fue el que contribuy a su
posicionamiento inicial, la empresa desarroll con los aos nuevos productos y
diversific su oferta, que van desde aguas embotelladas, bebidas deportivas, jugos y
cervezas hasta sus gaseosas. (PUCP, 2013)

Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeo, la empresa utiliz una

ingeniosa estrategia de posicionamiento " La Bebida del Precio Justo" con lo que creci
el mercado por la incorporacin de consumidores de los sectores C, D y E. La ingeniosa
estrategia de colocar a Kola Real como la bebida del precio justo y no como la ms
barata, hizo alusin a que las dems bebidas colas eran caras y no puso en duda la
calidad del producto, mostrando en sus comerciales las instalaciones de sus plantas
proyectando una imagen de limpieza. (Leon, 2014)

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La percepcin de marca econmica en el mercado peruano de gaseosas dej de ser un

atributo exclusivo de Kola Real, explic Milagros Freitas, gerente de Innova Market,
sobre el ltimo estudio de Datum sobre el sector.
As, sondeos muestran que nuevas marcas, como Don Isaac, Per Cola, Sabor de Oro,
entre otras, tienen tambin un buen precio para los consumidores, mientras que la
bebida de Ajeper, de la familia Aaos, ha ido armndose de nuevas cualidades, como
una presencia ms extendida en el pas. (Coloma, 2013)
4.1.3.1 Distribucin y cobertura horizontal propia
Industrias AJEGROUP incorpor a su red de distribucin a microempresarios quienes,
con sus propios medios de transporte, se encargan de distribuir el producto por las
diferentes zonas asignadas, lo cual coadyuv al rpido crecimiento de las ventas ya que
se prescindi de la necesidad de invertir en una red de distribucin propia. Actualmente
la empresa llega a 180 mil puntos de venta en el Per. (Leon, 2014)
Ahora, Kola Real tambin es asociada con una buena distribucin, porque es fcil de
encontrarla en los puntos de ventas y su posicionamiento se acerca al de las marcas
lderes del mercado, coment Freitas. (Coloma, 2013)
Para Agustn Valencia, gerente general de la Asociacin de la Industria de Bebidas
Gaseosas del Per (Asbega), el atributo ms valorado por los consumidores peruanos a
la hora de comprar una gaseosa es su disponibilidad. En el Per hay cerca de 200,000
bodegas, donde hay que estar presente para ser tomados en cuenta, dijo. (Coloma,
2013)

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4.1.3.2 Concentracin en un sector con amplio potencial de crecimiento

AJEGROUP decidi no competir frontalmente con las grandes embotelladoras,
induciendo al consumo a sectores que antes no lo hacan, al concentrarse mercados con
amplio potencial de crecimiento como los extractos socioeconmicos C, D y E. (Leon,
2014)
Desde que surgieron en Ayacucho, los Aaos tenan claro cul era su pblico objetivo:
la gente de menos recursos. Nadie est excluido de su oferta, pero ellos se focalizan
principalmente en las clases bajas. Ellos creen en la democracia econmica, aquella
donde nadie est excluido de la torta del consumo. Es por eso que la empresa ofrece alta
calidad a bajo precio, lo que ellos llaman el precio justo. Cmo lo logran? Reducen
el margen por publicidad, concentran el presupuesto en cuidar sus procesos productivos
y gastan en su propia distribucin y embotellamiento. (PUCP, 2013)
Este enfoque de desarrollo, que est pensado para generar precios justos, es aplicado
igualmente a todos sus productos, consiguiendo de esta forma democratizar el consumo,
haciendo que estos lleguen a personas que antes estaban excluidos del mercado; as, la
bebida ya no es un lujo, y puede estar al alcance de todos, sin distingo de condiciones,
haciendo justicia en la economa peruana y en cualquier sociedad a donde llega AJE.
Esta es la democratizacin que promueve la organizacin y que tan buenos resultados le
ha dado. (PUCP, 2013)
4.1.3.3 Oferta de diferentes sabores y presentaciones en sus envases desechables

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Industria AJEGROUP produce bebidas de tipo fantasa (Kola Real) para competir con
marcas como Fanta y Crush; bebidas de color caramelo (Plus Cola) para competir con
Coca Cola y Pepsi y bebida amarilla (Sabor de Oro) para competir con la tradicional
Inca Kola. Mediante esta estrategia, la empresa est en capacidad de hacer frente a las
diversas marcas existentes en el mercado por sabor y/o litraje a precios menores al
emplear envases desechables. (Leon, 2014)
Los habitantes de Armatambo a las afueras de Lima no se dejan llevar por el
entusiasmo. Pero si la conversacin gira hacia Kola Real, una bebida gaseosa producida
por el Grupo AJE de Per, la situacin cambia. No slo es ms barata que la CocaCola, sino que a la gente le encanta su sabor, dice Uri, dueo de una tienda en un
mercado local. En la tienda de Uri, una botella de tres litros de Kola Real cuesta el
equivalente local de US$ 1.75; mientras que una botella de Coca-Cola del mismo
tamao cuesta US$ 3. (Gestin, Coca-Cola vive sin corona: El increble mercado de
gaseosas en el Per, 2014)
A mediano plazo, Sabor Oro y Kola Real deben buscar ocupar el posicionamiento de "la
bebida de sabor nacional" que ha ido dejando paulatinamente Inca Kola. Debido a la
preferencia del mercado hacia lo nacional, esta estrategia asegurara a la empresa
sustentabilidad a largo plazo. La clave de lograr este posicionamiento es por medio de
comunicacin efectiva del aspecto nacional de la empresa y la calidad de sus productos.
Se propone adems que Industrias AJEGROUP ample el nmero de presentaciones de
dos maneras. Incluyendo presentaciones pequeas desechables para el segmento escolar.
(Leon, 2014)
4.1.3.4 Internacionalizacin

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La penetracin en los diferentes pases puede hacerse por medio de alianzas estratgicas
con inversionistas locales o a travs de la compra de operaciones de embotelladoras que
ya estn operando en el pas. Es importante buscar un socio local que conozca el
negocio de productos populares en el pas en que se arranca la operacin. (Ajegroup,
2009)
La sagacidad de los Aaos no conoce lmites. La conquista del mercado peruano solo
signific el fin de una primera etapa. AJE tiene como meta la conquista del mundo. El
dinero es una limitacin que nos ponemos mentalmente, declar a los medios ngel
Aaos, presidente del directorio. El asunto es invertir, reinvertir, entregarse
completamente las 24 horas del da, explica. (PUCP, 2013)
Es importante acotar que una caracterstica de esta estrategia es evitar el choque frontal
con las grandes embotelladoras (Coca-Cola y Pepsi) lo que se logra escogiendo como
mercado meta los segmentos C, D y E, que no son el mercado meta de Coca-Cola y
Pepsi y lograr una participacin de mercado tal que no represente amenaza suficiente a
las grandes embotelladoras como para que se interesen en comprar las operaciones de
AJEGROUP en cada pas. Por medio de participaciones menores en varios pases se
crearan muchas fuentes diferentes de ingresos. (Ajegroup, 2009)

4.2 ANLISIS DEL MERCADO FUERA DEL PAS

4.2.1 Estrategia y competencia
AJE es una de las empresas multinacionales ms grandes de bebidas, con presencia en
ms de 20 pases de Latinoamrica, Asia y frica. (ajegroup, s.f.)

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Kola Real ac en Per y Big Cola en todo el mundo est en 20 pases del mundo, tiene
plantas en varios lugares de los distintos pases. (ajegroup, s.f.)
La competencia en Lima era una amenaza que tenan que contratar a altos gerentes, para
fortalecer la marca. El desarrollo internamente era ms difcil ya que el mercado era
muy pequeo y tenan la desventaja por el posicionamiento de Coca Cola e Inca Kola en
la capital. (gestin, 2014)
Una expansin transnacional de gran xito; al principio se sentan vulnerables en
el mercado peruano y decidieron dar un salto a otros pases. El mercado peruano
era muy pequeo, huir para adelante, porque o sino lo iban a globalizar. La
familia Aos hizo un mapeo, visitaron frica, Europa, Asia. (La
democratizacin del consumo: Un ideal de AJE en su 27 aniversario, 2015)
En Venezuela se dieron cuenta que el consumo per cpita era el ms grande a
comparacin de Per. En un ao ellos dieron un gran salto ya que desarrollaron la marca
con el envase de vidrio y llegaron a tener mayores conocimientos en el negocio.
(ajegroup, s.f.)
Luego fueron a Mxico siendo este el primer consumidor per cpita del mundo. (Alfaro,
2011)
En Mxico la empresa Coca cola no le permita vender en las bodegas su gaseosa Big
Cola. (Gestin, 2014)
La empresa familiar lleg a posicionarse con el 7% del mercado mexicano, en
vez de poner solo en un mercado su marca, ellos decidieron llevar su producto

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estrella a diversos pases como Brasil, Indonesia y Vietnam. Ahora ya estn en 7

pases del Asia. Ellos tienen el modelo de bajo costo y por eso han llegado a
tener exponenciales ventas durante poco tiempo en diversos pases. (Ajegroup:
de Ayacucho para el Mundo, 2011)
En EE.UU tambin tienen plantas como en San Francisco y Texas de forma tmida
incursionan en esos mercados muy competitivos por la mundial coca cola. Aje group
se posiciona cada vez en mercados emergentes, esa es su estrategia.
Otra estrategia que tiene la empresa es que Big cola publicita al grupo de ftbol de
Barcelona, ya que los asiticos lo ven y luego Tailandia. El Barcelona tiene seguidores
y Big Cola es la nica empresa que tiene en la botella la imagen de este club. (Gestin,
2014)

Estrategia de Ajegroup en el mundo, figura 1. Ajegroup auspicia al club Barcelona

Fuente: Tomado de https://www.google.com.pe/search?
q=aje+a+la+conquista+del+mundo&espv=2&biw=1366&bih=643&source=lnms&tbm
=isch&sa=X&ved=0CAcQ_AUoAmoVChMI9tf5jY_kyAIVyG4mCh2NeAcz#imgrc=y
9fhz379X44KaM%3A

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Big Cola de la peruana AJE es la tercera gaseosa ms vendida en Colombia

El factor calidad-precio manejado por la compaa ha dado buenos resultados en
Colombia, donde la compaa ha ingresado con varios productos en diferentes
categoras, entre ellos el agua Cielo y la bebida Sporade. (El Comercio, 2014)
Segn Jorge Lpez Driga es la eficiencia operativa de la compaa la que les
permite competir a travs del precio y formato de sus productos. Nuestro
modelo de distribucin (go-to-market) maximiza el retorno de capital, generando
eficiencia operacional que nos permite entrar en nuevos mercados con rapidez y
eficiencia. Por otro lado, nuestro firme compromiso por democratizar el
consumo hace que nos enfoquemos en nuevos grupos de consumidores en
mercados emergentes para facilitarles el acceso a productos de alta calidad a un
precio justo, seal en declaraciones a La Repblica de Colombia (El
Comercio, 2015).
Sobre la estrategia de mrketing de BIG Cola, marca asociada como Regional
Partner del FC Barcelona en Amrica Latina y Egipto, Lpez Driga afirma que
seguir unida al deporte. BIG Cola es la marca que inspira sueos y siempre
piensa en grande, y eso es lo que queremos transmitir a los consumidores. Qu
mejor manera de hacerlo que mantener nuestra marca unida a los valores del
deporte y, a los del ftbol en particular, de la mano de los mejores clubes del
mundo, (El Comercio, 2015).

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La compaa Aje, una de las empresas con ms crecimiento en el exterior.

Algunos miembros de la familia Aaos , que hasta ahora estn inmersos en cada una de
las operaciones, podran dejar la posta y pasaran a tener una posicin ms de comit
consultivo en la organizacin. (Gestin, 2014)
De esta forma, un grupo de ejecutivos que la familia est reclutando, asumir posiciones
de mayor relevancia. Dichos profesionales provienen de diversos sectores y tienen
experiencia en empresas internacionales. (Gestin, 2014)
Por ejemplo, en el caso de la gerencia general de Aje, la posta sera tomada por
Cristiano Sampaio, ejecutivo con experiencia en los sectores de bebidas, ya que hace
unos aos ocup el puesto de gerente general en Ambev Per, adems de haber ejercido
otros cargos en el exterior (Gestin, 2014).
Luego de conquistar parte del mercado peruano, pocas marcas son las que se animaron a
hacer sus trmites y sacar su pasaporte para buscar suerte en el exterior, con miras a
repetir el xito que tuvieron en la patria que los vio nacer. (Gestin, 2014)
La lista comienza con tal vez el ms exitoso de los casos y es la gaseosa Big Kola, una
familiar directa de la gaseosa Kola Real que hiciera famosa a la familia Aaos y que es
la base del Grupo Aje. Fue el ao 1999, cuando la gaseosa oscura lleg al mercado de
Venezuela y en el 2000 pis el territorio ecuatoriano. (Gestin, 2014)
A partir de ese momento, su xito internacional no par y lleg a Mxico en el 2002, lo
cual fue un hito para la empresa porque ese pas tena el consumo de refrescos per cpita

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ms alto del mundo. Luego se sumaron pases como Costa Rica, Guatemala, Nicaragua
y Honduras. (Gestin, 2014)
En el 2006, Big Cola aterriz en Espaa en el 2006, seguido de Colombia en el 2007 y
Panam en el 2009. Pero los sueos del Grupo Aje eran mayor y es as que en el 2010
dieron el salto ms largo y llegaron hasta Asia, donde pases como India, Vietnam e
Indonesia ya disfrutan de esta marca peruana. Brasil fue el siguiente destino en el 2011.
(Gestin, 2014)
En tan solo 27 aos, AJE ha conseguido operar en ms de 23 pases de tres continentes:
Latinoamrica, Asia y frica. (Castillo, 2015)
Para internacionalizarse, y llegar a ese punto, primero hay que detectar una clara
necesidad de consumo en los mercados a los que se desea acercarse. AJE decidi
internacionalizarse porque detect una clara necesidad de consumo en mercados
emergentes y, tras analizar sus particularidades, el perfil de sus consumidores,
necesidades y expectativas, tom la decisin de plantearse esta gran meta,
desarrollando productos que pudieran cubrir la demanda de aquellos pblicos no
tan atractivos para las grandes compaas. (Castillo, 2015)
Los principales atributos que distinguen a las marcas de Aje respecto de su
competencia es por tres atributos, su capacidad de incorporar sabores y gustos
locales, su gran calidad y sabor y por ultimo su capacidad de inspirar a los
consumidores jvenes de los mercados emergentes, nuestra mensaje de que hoy

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en da se puede ser joven y Latino y triunfar en el mundo. Como lo ha hecho

AJE. (Castillo, 2015)
Nuestras marcas inspiran grandes cosas, porque nuestra misin es inspirar a los a
trascender de su da a da con una actitud valiente y soadora. (Castillo, 2015)
AJE es una multinacional en continua evolucin que estudia tanto las posibilidades de
desarrollo en nuevos mercados, como la situacin de los que opera, atendiendo as a la
estrategia global de crecimiento de la compaa. (Per 21, 2015)
AJE trabaja en ms de 20 pases de tres continentes: Latinoamrica, Asia y
frica. En Latinoamrica, con 20 plantas de produccin propias repartidas en 10
pases, AJE ocupa un lugar privilegiado gracias al posicionamiento de sus
marcas y productos. Por ejemplo,BIG Cola, marca buque insignia de AJE, est
presente en todos los mercados en los que opera y en Latinoamrica se incluye
en el top ten de las marcas de bebidas ms elegidas y es la segunda en
frecuencia de consumo segn el ranking Brand Footprint 2015, elaborado por la
consultora Kantar Worldpanel (KWP). (Per 21, 2015)
En relacin al mercado asitico, que representa un 30% de las ventas de la
compaa, AJE ya cuenta con 6 plantas de produccin propias repartidas en 4
pases. Destaca que BIG Cola ha sido situada por el ranking de Roy Morgan
2015 como el refresco favorito en Indonesia y la compaa ha lanzado
recientemente BIG Fresh, la evolucin de las gaseosas, con jugo y menos azcar,
disponible en Colombia, Tailandia e Indonesia y con carcter global. (Per 21,
2015)

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Para ellos, el primer reto exterior fue Venezuela. Le siguieron Colombia y

Ecuador, hasta llegar a Mxico. Este ltimo fue quiz el mercado
latinoamericano ms difcil de ganar, no solo por su tamao, sino, sobre todo,
porque la lucha con gigantes como Coca-Cola Femsa fue frontal para ganar el
mercado de mayor consumo mundial de refrescos. Recientemente, han sumado
en dicho pas una planta estratgica en la zona norte para expandirse ms y,
sobre todo, para llegar a EE. UU. (Ajegroup: de Ayacucho para el mundo, 2011)
Durante el 2013, el Financial Times hizo un informe exclusivo sobre la empresa de
origen ayacuchano de la familia Aaos, el que mencionaba que ya en varios pases
habra puesto nerviosos a gigantes como Coca-Cola y Pepsi. (Gestin, 2014)

A pesar de eso, y con un estilo muy de perfil bajo entre los lderes familiares de la
compaa, las ventas globales de Aje hacan todo lo contrario, dejando entrever su
agresividad a un promedio de crecimiento anual del 22%, desde el 2000 hasta el 2013.
(Gestin, 2014)

Otro factor que afecta la generacin de caja de la empresa es el menor

crecimiento proyectado en el Per, Mxico, Brasil y Venezuela, lo que afecta al
consumo de esos pases. La mayor depreciacin de las monedas locales respecto
al dlar tambin golpea a las operaciones de AJE en esta zona. (AJE Group: su
nivel de deuda limita la expansin de los Aaos, 2015)
A pesar de las reestructuraciones iniciadas por AJE en Mxico y Brasil, Fitch
indica que ambas operaciones continan mostrando resultados dbiles y, de

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continuar as, podra reducir el rating del grupo. Un apalancamiento por encima
de 3.5x en los prximos 12-18 meses tambin podra ocasionar un nuevo
downgrade, volvi a advertir Fitch. (AJE Group: su nivel de deuda limita la
expansin de los Aaos, 2015)
Credicorp Capital mantiene su recomendacin sobre los bonos de Ajecorp en neutral
hasta que la empresa reporte resultados del cuarto trimestre del 2014 en los prximos
das. (AJE Group: su nivel de deuda limita la expansin de los Aaos, 2015)
Los reajustados niveles de crecimiento en la regin, junto con la repotenciada
competencia de empresas de bebidas locales y de Coca-Cola en mercados
emergentes, ciertamente representan grandes retos para la empresa. Pero, la
transferencia de fondos a empresas hermanas pareciera ser el riesgo ms
preocupante para la calificadora y AJE deber decidir cunto de su reputacin
crediticia est dispuesto a perder a cambio de seguir respaldando su crecimiento
en Asia y frica. (AJE Group: su nivel de deuda limita la expansin de los
Aaos, 2015)
Tabla 1
Unidades estratgicas de negocio

Pases

Nombre

Per

AJEPER

Venezuela

AJEVEN

Ecuador

AJECUADOR

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AJEGROUP
Mxico

AJEMEX

Tailandia

AJETHAI

Costa Rica

AJECEN

Guatemala

AJEMAYA

Adaptado de: http://mktjvh.blogspot.pe/2014/06/trabajo-final-marketing-i-plan-de.html

4.2.2 La expansin en Amrica Latina
En vista del considerable xito de su expansin comercial en Mxico y de la
necesidad de asegurarse un punto de apoyo productivo y logstico en el mercado
de bebida gaseosas de Amrica Central, Ajegroup consider necesario
establecerse en esta regin, para lo cual decidi operar en Costa Rica. Asimismo,
resolvi penetrar en dos importantes mercados de Amrica del Sur: Colombia,
por su ritmo de crecimiento econmico de la ltima dcada, y Brasil, por ser la
mayor economa y mercado de Amrica Latina. (El desafo Aaos, 2008)

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Productos de Ajegroup en el mundo, figura 2. Los diferentes productos que

comercializa Ajegroup en los diferentes pases.
Fuente: Tomado de https://prezi.com/fhrmpsdctd0r/grupo-aje-big-cola/

4.2.2.1 Expansin de Ajegroup en Ecuador

Ajegroup entr en el pas en 2000 luego de determinar que la demanda de importaciones
Kola Real (KR) en el Ecuador iba en aumento, por lo que decidi alquilar una planta en
Machala donde empezaron a embotellar su producto. (Lilian, 2011)
Sin embargo, la produccin de Machala no abasteca la demanda del Ecuador,
por lo que decidieron construir una planta embotelladora en Guayaquil. Todo
este proceso le demand a la compaa 35 millones de dlares. Hoy el
conglomerado (perteneciente a la familia peruana Aaos Jer) tiene su sedeen

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Mxico, uno de los mayores consumidores de gaseosas, y sus fbricas se

extienden a Per, Costa Rica, Guatemala y Tailandia. Cuando la peruana ingres
al Ecuador, aspiraba slo un 10 % de participacin en el mercado, pero segn
datos de IPSA, la empresa cuenta con ms del 20 %. (Lilian, 2011)
4.2.2.2 Expansin de Ajegroup en Colombia
En 2007, poco despus de un periodo de crecimiento sin precedentes en Amrica
Central, la gerencia de Ajegroup reorient su atencin hacia Colombia, uno de
los mercados de mayor crecimiento en Amrica Latina. Desde el ao 2000, la
economa colombiana ha crecido continuamente gracias al aumento de la
demanda interna, el desarrollo productivo y social y el incremento de la IED. En
consecuencia, la demanda por bienes de consumo no duraderos y refrescos se
increment vertiginosamente. (Tristn, 2014)
Adems, a pesar de la muy mala reputacin de Colombia en cuanto a
inestabilidad poltica y violencia social, debido tanto el viejo conflicto armado
contra la guerrillas del Frente Armado Revolucionario de Colombia (FARC)
como a la presencia histrica de los crteles involucrados en el trfico ilcito de
drogas, el Estado colombiano ha realizado significativos avances en la ltima
dcada y el pas se encuentra en la misma posicin que el Per en el ndice de
Percepcin de la Corrupcin. Ms an, con una poblacin aproximadamente
similar a la de todos los pases centroamericanos juntos, el mercado colombiano
podra constituir para Ajegroup el segundo mercado ms grande, en trminos
demogrficos, despus de Mxico. (Tristn, 2014)

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Para atender este mercado, se construy una nueva fbrica en la capital y mayor
ciudad del pas, Bogot, y las operaciones se iniciaron oficialmente en 2007.
Como en Mxico y el resto de Amrica Central, el grupo lanz Big Cola como
su marca principal de refrescos en botellas e tamao intermedio y grande. Sin
embargo, respetuosos de la especial y eclctica cultura colombiana, la gerencia
consider necesario adecuar la oferta de sus productos a este mercado para que
fuesen ms atractivos para todos los clientes del pas. Por ello, simultneamente
lanz una lnea de refrescos denominada Festival del Sabor, la cual se desarroll
especficamente para el mercado colombiano. Consolidadas las ventas de los
productos de la lnea Festival del Sabor en toda Colombia, Ajegroup introdujo
Cifrut en mayo de 2008 y luego ampli su gama de productos con otras marcas,
como Cielo, Cool Tea y Sporade. (Tristn, 2014)
Sin embargo, a pesar del aliento proveniente del innegable xito de sus
iniciativas de expansin internacional en la ltima dcada, como por ejemplo en
Colombia, la incertidumbre econmica creada por la crisis financiera
internacional del 2008 y la crisis de algunos pases de Europa obstaculizaron en
gran medida los esfuerzos de expansin de Ajegroup en Amrica Latina entre
2008 y 2011, forzando a la empresa a limitar su crecimiento ms all de las
operaciones ya existentes. (Tristn, 2014)
Desde su ingreso al mercado colombiano en 2007, la evolucin de BIG Cola ha sido
favorable. Jorge Lpez Driga, Chief Marketing Officer de AJE, asegur que la bebida
es actualmente la marca ms vendida de la compaa en Colombia, pas que se convirti
en el mercado ms importante de Amrica Latina para la firma (El Comercio, 2015).

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Segn datos de organismos oficiales colombianos, la facturacin de la empresa registr

un alza en ventas de 2.5% aproximadamente entre el 2012 y el 2013. (El Comercio,
2014)
El factor calidad-precio manejado por la compaa peruana ha dado buenos resultados
en Colombia, donde la compaa ha ingresado con varios productos en diferentes
categoras: BIG Cola (carbonatadas), Cielo (agua), Cifrut (jugos), Sporade (bebidas
isotnicas), Cool Tea (bebidas de t) o Volt (bebida energizante). (El Comercio, 2014)
AJE cuenta con plantas de produccin en Colombia en los departamentos de
Cundinamarca y la Costa Atlntica, con un total de 11 lneas de produccin,
donde se producen las marcas BIG Cola, Cielo, Cifrut, Sporade, Cool Tea y Volt.
Dentro de los planes de AJE est seguir evolucionando con diferentes sabores y
formatos para sus marcas, adaptndose a las preferencias locales y a las
tendencias del mercado. (El Comercio, 2014)
Como compaa AJE ha logrado tomar el 10% del mercado colombiano de
gaseosas, destacando el posicionamiento de BIG Cola, que se ubica en el tercer
puesto de consumo en Colombia dentro de su categora. En el vecino pas las
zonas clave para esta bebida son Bogot, Medelln, Cali, Eje Cafetero y la Costa
Atlntica. Otra marca que ha tenido mucho xito es agua Cielo, que ha logrado
liderar el mercado en su formato de presentacin personal. (El Comercio, 2014)
4.2.2.3 Expansin de Ajegroup en Brasil

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En 2010, cuando el panorama financiero internacional comenz a mejorar,

Ajegroup volvi a examinar su estrategia de expansin en Amrica Latina. Para
ello eligi al pas ms extenso, vasto y rico en recursos naturales, Brasil, que
tambin es el pas sudamericano ms poblado, con la mayor economa de
Amrica Latina y, en trminos generales, uno de los de ms rpido desarrollo a
escala mundial. A pesar de haberse visto afectado por la inestabilidad poltica y
econmica durante la dcada de 1990, el pas logr que las polticas
macroeconmicas aplicadas y vigentes desde la dcada del 2000 dieran como
resultado un periodo de estabilidad poltica, crecimiento econmico y bienestar
social sin precedentes. (Tristn, 2014)
Asimismo, junto al gigantesco tamao de su mercado, el riesgo de corrupcin en
Brasil es relativamente bajo comparado con los de otros pases donde opera
Ajegroup. No obstante, la sociedad brasilea sigue estando segmentada, tanto
econmica como socialmente, y, tal como Colombia, existe una gran
desigualdad de ingresos y poblacin en extrema pobreza. Todo ello indica la
existencia de un mercado desatendido y de una oportunidad crtica para el grupo
en su objetivo de satisfacer las necesidades de refrescos de una parte de la
poblacin. (Tristn, 2014)
Por estas razones, Ajegroup vio la oportunidad de ingresar a Brasil a principios de 2011
y, con el fin de alcanzar la aceptacin del mercado, lanz Big Cola, un producto ya
ofrecido adaptado al mercado, como en el caso de Colombia, a partir del cual se podra
constituir un modelo viable de crecimiento interno del negocio en Brasil para el futuro.
(Tristn, 2014)

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4.2.3. Expansin de Ajegroup en Amrica Central

Ajegroup decidi iniciar sus operaciones en Costa Rica en 2004, para ello
invirti entre US$10 y 15 millones en la construccin de su primera fbrica en
este pas. Con una produccin mensual de un milln de litros de bebidas, la
fbrica costarricense fue el primer paso para penetrar en el mercado
centroamericano de bebidas gaseosas, un mercado de mayor tamao. De acuerdo
con la estrategia competitiva general del grupo, se lanzaron Kola Real, Big Cola,
Sabor de Oro, Cielo y First, como parte de una gama de bebidas de buen sabor y
calidad, pero a un precio apropiado para el segmento de consumidores de
menores ingresos. (Tristn, 2014)
Segn Enrique Moya gerente de Ajecn (razn social en Costa Rica), la
estabilidad poltica, la calidad de la mano de obra, el acuerdo de promocin
comercial y la infraestructura del pas dieron un impulso fundamental a la
decisin de ingresar a Costa Rica y competir en el mercado centroamericano.
Ajecn cre ms de 700 empleos en ese pas y busc mejorar las condiciones de
vida de sus trabajadores mediante programas de seguridad social, salud,
educacin, deportes y medio ambiente. En el frente competitivo, la reciente
asociacin entre Unilever y Pepsi en Costa Rica surga como una posible
amenaza, pues Pepsi trataba de ampliar su lnea de productos para penetrar en
diferentes nichos de mercado, incluyendo la categora de bebidas energticas.
(Tristn, 2014)

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Al igual que los esfuerzos previos a la expansin, tanto la produccin como las
ventas se incrementaron con rapidez y, en pocos meses, la gerencia ya pensaba
en utilizar la considerable capacidad de produccin de la planta de Costa Rica
para abastecer la demanda en los pases vecinos Guatemala y Nicaragua, a que
con este ltimo se tendra adems la ventaja del tratado de libre comercio entre
Costa Rica y Nicaragua. (Tristn, 2014)
Sin embargo, Ajegroup era consciente de que, para crear la mayor base de
clientes despus de Mxico en Amrica Central, el xito de su ingreso a la
vecina Guatemala sera un hito importante, pues este pas alberga la segunda
mayor poblacin de la regin y posee ms de un tercio del PBI agregado
centroamericano. Ms an, el consumo per cpita de bebidas gaseosas en
Guatemala ha sido muy alto a comparacin con otros pases vecinos. Por estas
consideraciones, menos de un ao despus de haber iniciado sus operaciones en
Costa rica, y tan solo algunos meses despus de su expansin a Nicaragua, el
grupo ingres con xito al mercado guatemalteco. (Tristn, 2014)
Reforzado por el gran xito de su planta costarricense el grupo sigui mejorando
su modelo de crecimiento, mientras continuaba con una poltica resuelta de
penetracin en el mercado centroamericano. Durante 2006, la empresa inici
operaciones en Honduras y El Salvador, a travs de las cuales comenz tambin
a atender los mercados de Panam y Belice. Resulta notable que en menos de
tres aos Ajegroup haya logrado ingresar en 7 pases, aumentar su produccin y
conseguir una penetracin no igualada en el mercado centroamericano de
bebidas y refrescos. (Tristn, 2014)

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En suma, se constaba que es posible atender varios mercados desde una

instalacin productiva nica con una estratgica ubicacin central. As, Ajegroup
fue capaz de explotar eficazmente el denso territorio regional de Amrica
Central, y al mismo tiempo apalancar sus operaciones y capacidades bsicas
para lograr reconocimiento de marca y tener mayor participacin en el mercado.
Adems, gracias a su tenaz decisin de buscar mercados emergentes poco
atendidos, en los aos siguientes pudo repetir su exitosa iniciativa de
crecimiento en Amrica Central en nuevos mercados de otras regiones del
mundo. (Tristn, 2014)
4.2.3.1. Expansin de Ajegroup en Mxico
El mercado mexicano es el ms importante de Ajegroup, all vende alrededor de
350 millones de dlares anualmente, y tiene el 43% del mercado (El Financiero
de Mxico). Cabe resaltar que ste es el segundo mercado de refrescos a nivel
mundial y el mercado internacional ms importante de Coca Cola. Ante el
ingreso de Los Aaos con un producto 30% ms barato, Coca Cola inici una
dura campaa para frenar su crecimiento. Ofrecieron premios a los comerciantes
que no vendan Big Cola (la bebida comercializada por Los Aaos en Mxico),
personal de Coca Cola revisaba regularmente que en las neveras entregadas por
la transnacional no se tengan otras bebidas y otorgaba premios e incentivos
extras por la venta de sus productos. (Lilian, 2011)
El ao 2002, la Comisin Federal de Competencia de Mxico (CFC) orden a
Coca Cola, el lder del mercado, que flexibilice su estrategia de comercializacin

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para las tiendas minoristas. En noviembre de 2005, luego de casi dos aos y
medio de investigacin, la CFC impuso una multa por 157 millones de pesos a
Coca-Cola, tras haber comprobado la comisin de prcticas monoplicas en
contra de Big Cola (el Universal de Mxico). (Lilian, 2011)
4.2.4 La expansin de Ajegroup al Asia
Despus de haber conquistado el mercado de refrescos centroamericano en
menos de tres aos, Ajegroup recorri otras regiones del mundo fuera de
Amrica Latina en busca de oportunidades de inversin, lugares donde
poda ampliar sus operaciones a travs de la rplica o la aplicacin de un
modelo de crecimiento similar. (Lilian, 2011)
De esta manera, para su primera incursin fuera de los mercados de
Amrica Latina, el grupo se decidi por el mercado asitico, donde
esperaba encontrar mayores oportunidades de crecimiento de corto y largo
plazo. (Lilian, 2011)
4.2.4.1 Expansin de Ajegroup en la India
El mercado hind tiene un crecimiento potencial en clase media de ms de 20 millones
de personas por ao, y una poblacin infantil con un crecimiento de 18 millones de
personas por ao. Existe un mercado latente, y para ello, debemos tomar como ejemplo
al grupo AJE(El Comercio, 2015).
Ajegroup, la exitosa multinacional de bebidas peruana, sell su ingreso al mercado
africano con la apertura de dos fbricas en Nigeria y Egipto, respectivamente. De esta

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manera, la firma de la familia Aaos Jer se expande a cuatro continentes. Actualmente

est presente en Amrica, Europa y Asia. (El desafo Aaos, 2008)
As lo comentaron representantes de la firma nacional en Nueva Delhi, India, donde
tiene lugar el primer Cnclave de Inversiones India-Latinoamrica (LAC), cuyo
principal foco de atencin son Argentina y el Per. (El Comercio, 2015)
Por el lado peruano, saca la cara Ajegroup, la nica empresa nacional que invierte con
xito en el subcontinente indio. La firma de la familia Aaos se ha establecido de
forma slida en esta regin, a donde lleg en 2010. (El Comercio, 2014)
India es uno de los siete pases de Asia donde Aje Group est presente. Tambin posee
fbricas en Vietnam, Laos, Tailandia, Camboya e Indonesia, donde acaba de inaugurar
su factora ms grande en los cuatro continentes donde opera. (Per 21, 2015)
4.2.4.2 Expansin de Ajegroup en Tailandia
Aunque el 70% del mercado tailands de refrescos est dominado por productos
tipo <cola>, los consumidores todava tienen un considerable margen de poder
adquisitivo. Por otro lado, aun cuando Ajegroup ha incursionado en otros tipos
de refrescos, el sabor <cola> sigue siendo su especialidad en cada nuevo
mercado donde penetra. Adems, los estudios de mercado sugeran que los
tailandeses preferan un nmero ilimitado de alternativas. De esta forma, las
condiciones del mercado y el comportamiento del consumidor tailands eran
directamente compatibles con las principales fortalezas del grupo. Ms an el
PBI per cpita tailands es uno de los mayores de la regin y sigue en aumento.

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Desde un punto de vista normativo, el clima de inversin en Tailandia era

particularmente favorable debido a la poltica de Estado de fomento a la
comercializacin en <zonas libres>. Asimismo, Tailandia se encuentra en igual
nivel de que el Per en cuanto a ndice de Percepcin de Corrupcin,
significativamente menor a la otros pases, lo cual indicaba que el riesgo que
asumira Ajegroup en esta primera incursin en un mercado asitico quedaba por
lo menos parcialmente mitigado. (La gaseosa peruana que ha conquistado
millones de consumidores en Asia, 2015)
Despus de un anlisis cuidadoso, la gerencia eligi a Tailandia como el pas
perfecto para que Ajegroup pudiese abrirse paso en el mercado asitico. A pesar
de las diferencias culturales que agudizaran la pendiente de la curva de
aprendizaje y, por tanto, expondra a la empresa a un riesgo sin precedentes, el
grupo inici sus operaciones en este pas en 2006, con una inversin inicial de
US$15 millones, y con la confianza en que el patrn de consumo y las
preferencias locales se adecuaban a la oferta bsica de productos de la empresa.
Como en los casos previos de expansin en Amrica Latina, la empresa lanz
inicialmente BigCola y, posteriormente, cuando las ventas comenzaron a
aumentar, ampli su gama de productos con Cool Tea, Oro y Cielo. Esta
estrategia ha sido aparentemente correcta; por ejemplo, el lanzamiento de Cool
Tea en Tailandia ha recibido el premio a la mejor campaa de marketing del ao
2010. (La gaseosa peruana que ha conquistado millones de consumidores en
Asia, 2015)

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Sin embargo, a medida que la economa global ingresaba a un ciclo recesivo,

entre 2007 y 2009, Ajegroup redujo rpidamente su escala de produccin y en
ltimo trmino, posterg otros planes para seguir su firme expansin en Asia. Si
bien las condiciones macroeconmicas deterioradas por la crisis financiera
internacional frenaron sus aspiraciones de crecimiento en el corto plazo esta
situacin fue la oportunidad para la gerencia de buscar el crecimiento interno, lo
que le permiti, asimismo, observar aprender sobre las operaciones de
Tailandia. Con este conocimiento se podra retroalimentar y planificar mejor los
siguientes pasos de la expansin en Asia, una vez que la economa global
superar la recesin. (University, s.f.)
4.2.4.3 Expansin de Ajegroup en Vietnam
Alentado por un mejor panorama de la economa mundial, y con la expectativa
de repetir el xito logrado en sus operaciones en Tailandia a partir de 2006,
Ajegroup lanz un plan de expansin en Asia mediante la obtencin de una
licencia de operacin en Vietnam y la compra de una moderna fbrica en
septiembre de 2009. Con cuatro centros de comercializacin y la contratacin de
ms de 300 trabajadores locales, el negocio entr en funcionamiento en abril de
2010. Aunque el PBI y el ndice de corrupcin de Vietnam eran
considerablemente ms bajos que los de Tailandia, la poblacin del primero
superaba en ms de 30 millones de habitantes al segundo. (Inga, 2015)

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Big Cola sigue siendo la nica marca comercializada por Ajegroup en Vietnam hasta la
fecha, donde ha alcanzado los objetivos de venta fijados por la gerencia, de forma que
contina penetrando en el mercado de refrescos de dicho pas. (Inga, 2015)
4.2.4.4 Expansin de Ajegroup en Indonesia
En julio de 2010, a menos de tres meses de iniciar sus operaciones en Vietnam,
Ajegroup empez a producir en Indonesia, pas considerado la mayor economa del
Sudeste Asitico, adems de ser miembro del G-20. (Ajegroup, 2015)
Como parte de su estrategia de crecimiento global, el mercado de Indonesia
representaba un paso crtico para la expansin del grupo de Asia, pues cuenta
con una poblacin de ms de 248 millones de habitantes, es decir, ms del doble
de la poblacin de Mxico. Adems, aunque el pas ha atravesado por periodos
de inestabilidad poltica y muchos conflictos sociales a fines de la dcada de
1990 y principios de la del 2000, el gobierno ha logrado estabilizar a economa
en la ltima dcada, por lo que cuenta con una prosperidad econmica y social
sostenida. (Ajegroup, 2015)
4.2.5 Continuacin de la expansin en Amrica Latina
El ranking Brand Footprint 2015, elaborado por la consultora Kantar Worldpanel
(KWP), coloca a la peruana Big Cola, del grupo Aje, en el top ten de las marcas de
bebidas ms elegidas en Latinoamrica. Es la nica marca local que figura en esta lista y
aparece por segundo ao consecutivo. (Inga, 2015)

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En la antesala del V Foro Multilatinas, encuentro organizado por AmricaEconoma

Conferencias, Jorge Lpez-Driga, director de Comunicaciones y Sostenibilidad, del
grupo peruano habl con AmricaEconoma.com y coment las claves del proceso de
internacionalizacin de la compaa que empez su proceso de expansin cuando el
mundo estaba en recesin, en 2008. (Castillo, 2015)

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5. ANLISIS DEL MACROENTORNO

5.1 Factores legales
Tanto AJE como la industria de bebidas han madurado notablemente en la ltima
dcada. La automatizacin del proceso de produccin ha generado mejoras en los
procesos que aseguran la calidad ptima del producto final.
AJE aplica mtodos y sistemas de control estadsticos, incluyendo un sistema
corporativo de control de estndares y procedimientos que garantizan la inocuidad del
producto.
La produccin sigue procesos certificados con estndares como el ISO-9001:2008 y el
ISO-22000:2005. (AJE, s.f.)
AJE opera sus plantas usando herramientas de la ms alta tecnologa en el mundo,
incluyendo sistemas de gestin y prcticas de calidad como SMED (single minute
exchange die), TPM (total productive maintenance), 5 S's, Value Stream Mapping,
minimizacin de desperdicios, Kaizen, monitoreo efectivo, equipos de trabajo
multidisciplinarios, y solucin de problemas en la misma fuente donde se detectan.
En el ao 2008, Cerveza Franca, obtiene una auditora del Research Center
Weihenstephan (RCW), instituto que es reconocido mundialmente por sus minuciosas
investigaciones en el mbito cervecero. Es as que despus de un anlisis minucioso del
producto y de procesos, Aje obtiene la certificacin de Producto Premium de Alta
Calidad. (AJE, s.f.)

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Losimpuestosy la regulacin del estado son otro de los factores que afectan el
comportamiento del sector. El alto impuesto que grava a las bebidas gaseosas, con un
ISC (Impuesto selectivo de consumo) de 17%, afecta de manera importante la oferta del
sector, limitando el crecimiento del mismo. Cabe notar que dicho impuesto es uno de
los ms altos de la regin. En el caso de las regulaciones del estado, tambin es claro
que las mismas pueden afectar la disponibilidad y decostode los factores productivos,
como por ejemplo la mano de obra. (Rojas, 2010)
Prestaciones de servicios en el pas
El sistema est integrado por el impuesto general a las ventas, por el impuesto selectivo
al consumo y por algunos otros tributos,
El impuesto general de las ventas
El impuesto general grava las ventas de bienes, con excepcin de los consignados en el
Apndice I del D.L. N 190.(Arrspide, 2001)
Con este impuesto se introduce significativos avances en el sistema del valor
agregado, el cual fue adoptado slo en forma parcial por el anterior impuesto a las
ventas establecido por el D.L. N 19620.(Arrspide, 2001)
Entre los aspectos cuestionables que presenta el D.L. N 190, debe destacarse lo
siguiente: Al ponerse en vigencia este impuesto se suprimi la tasa baja de 6% y las
reducciones de base imponible que se utilizaba en el impuesto a los bienes y servicios
para una amplia gama de productos. Ello ocasion que con el nuevo impuesto la tasa
para muchos bienes se elevar en forma sbita al 16%, y se exonera del impuesto a
otros bienes que en el anterior sistema estaban afectos a una tasa reducida o favorecidos
con reducciones en la base imponible.(Arrspide, 2001)

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El Impuesto Selectivo al Consumo

El ISC es un impuesto indirecto que, a diferencia del IGV, solo grava determinados
bienes (es un impuesto especfico); una de sus finalidades es desincentivar el consumo
de productos que generan externalidades negativas en el orden individual, social y
medioambiental, como por ejemplo: las bebidas alcohlicas, cigarrillos y combustibles.
Otra finalidad del ISC es atenuar la regresividad del IGV al exigir mayor carga
impositiva a aquellos consumidores que objetivamente evidencian una mayor capacidad
contributiva por la adquisicin de bienes suntuosos o de lujo, como por ejemplo la
adquisicin de vehculos automviles nuevos, agua embotellada, bebidas rehidratantes,
energticas, entre otras. (SUNAT, s.f.)
El Impuesto Selectivo al Consumo grava cierto tipo de productos; esto grava por
decirlo en forma general a aquellos productos que no son indispensables para el
sostenimiento y desarrollo de la persona. Este impuesto grava a los productos que son
suntuarios; es decir aquellos productos que son considerados como lujo. El ISC en un
principio tena como objetivo gravar a aquellos productos que no eran imprescindibles
para la persona; y sin los cuales el ser humano poda vivir sin necesidad de ellos. Como
son, los cigarros, licores, cerveza, bebidas gaseosas y similares, vehculos de lujo, solo
combustibles de un alto octanaje, etc. Estos productos si tienen la categora de lujo,
porque sin ello el hombre s puede desarrollarse normalmente. (Rojas, 2010)
Para analizar el ISC concerniente a las bebidas gaseosas y similares. Cuando se
menciona la palabra similares nos estamos refiriendo a los productos que se encuentran

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afectos a la tasa del 17% del ISC, segn el nuevo Apndice IV del TUO de la Ley del
IGV E ISC aprobado por Decreto Supremo N 055-99-EF. (SUNAT, s.f.)

Figura 4
"Productos afectos a la tasa del 17%"

Productos afectos a la tasa del 17%

PARTIDAS ARANCELARIAS

PRODUCTOS

Agua mineral natural o mineral medicinal

2201.10.00.11

De conformidad con lo establecido en el artculo 2

del Decreto Supremo N 117-2000-EF, publicado el
31.10.2000 vigente desde el 31.10.2000).

2201.10.00.12

Aguas minerales artificiales

2201.10.00.30

Agua gaseada
Agua sin gasear

2201.90.00.10

De conformidad con la inclusin dispuesta por el

artculo 1 del Decreto Supremo N 094-2001-EF,
publicado el 22.05.2001 vigente desde el
23.05.2001).

2202.10.00.00

Agua, incluida el agua mineral y la

gasificada, azucarada, edulcorada de otro
modo o aromatizada.
Fuente: Sunat

Aje incursion en el mercado cervecero con tres marcas: franca, club y tres cruces;
pero el alza en el Impuesto Selectivo al Consumo, aplicada en el 2013, redujo las ventas
y la competencia en el mercado de cervezas local, e impuls a la industria ilegal de
alcohol. El cambio impuso un Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) mixto: se paga el

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monto que resulte mayor entre el 30% del precio de venta y S/.1.25 por litro. (semana
econmica, s.f.)
Aunque se buscaba que esta medida frene el consumo de alcohol en el pas, el ltimo
incremento en el Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) a los licores ha beneficiado al
sector informal y sacrificado a la industria cervecera.
Elmer Cuba, socio director de Macroconsult, coment que los ms perjudicados con
esta situacin son Aje y AmBev. El segundo jugador del mercado [AmBev] tiene
importantes prdidas, mientras que el tercero [AJE] se ha retirado del mercado. (El
comercio, s.f.)
Cuba explic que si bien esta modificacin tributaria tiene buena intencin, est mal
diseado, pues no solo castiga la competencia, pues las cervezas ms baratas deben
pagar impuestos ms altos, sino que puede inducir al consumo de bebidas alcohlicas
ms baratas que la cerveza que normalmente son de mayor contenido alcohlico e
informales.
Le ha faltado microeconoma al MEF, hay mucho macroeconomista y le ha faltado
tomar en cuenta la informalidad que hay en este sector, precis. (Gestin, s.f.)
El efecto sobre la competencia tambin se ve reflejado en la posibilidad de que nuevas
empresas ingresen al mercado peruano. El impuesto eleva el costo de hacer negocios lo
que desalienta la toma de riesgos y hace que sea ms fcil que el capital encuentre
mejores oportunidades en otros sectores u otros pases, seala Laboy. (semana
econmica, s.f.)

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5.2 Factores polticos

Antes de analizar las polticas internas y externas que afectan a esta empresa a tratar,
veremos algunos conceptos como: Qu es una poltica? La poltica es una actividad
orientada en forma ideolgica a la toma de decisiones de un grupo para alcanzar ciertos
objetivos. Tambin puede definirse como una manera de ejercer el poder con la
intencin de resolver o minimizar el choque entre los intereses encontrados que se
producen dentro de una sociedad; Entonces las polticas son reguladoras de las
actividades dentro de un pas. (monografias, s.f.)
En la actualidad, las economas del mundo estn viviendo un proceso de grandes
transformaciones debido a los nuevos retos que impone la globalizacin. Esto exige que
las empresas logren dominar nuevas habilidades para adecuarse a los cambios en la
tecnologa de produccin, en las tecnologas de informacin y en los requerimientos y
necesidades de los consumidores de todo el mundo.(monografas, s.f.)
El reto que plantea la globalizacin es el de ser competitivos no solo localmente, sino
tambin internacionalmente, pues todas las empresas de la zona que produzcan bienes o
servicios similares estarn en pugna por las mejores oportunidades del mercado global.
En este contexto, la libre competencia en los mercados y las polticas de libre
competencias cobran relevancia particular, pues ellas determinan el escenario ms
propicio para que las empresas logren los estndares de competitividad que se necesitan
en este nuevo orden de cosas. La vigencia efectiva de la libre competencia en los
mercados nacionales, a travs de la creacin de una institucionalidad que haga valer las
reglas de juego de manera clara y creble, constituye una de las claves para lograr la

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eficiencia que los mercados internacionales exigen hoy en da de las empresas.

(monografias, s.f.)
El PBI tambin afecta pero, Qu es el PBI? El Producto Bruto Interno es una magnitud
macroeconmica que expresa el valor monetario de la produccin de bienes y servicios
de demanda final de un pas durante un periodo determinado. (Gestion, s.f.)
El crecimiento y la apuesta del Per no para. En los ltimos 20 aos, la actividad
econmica as lo demuestra, aunque hay mucho por recorrer. Principalmente, los
ltimos 10 aos, han significado el fortalecimiento para las empresas y grupos
nacionales que en la dcada de los 90 supieron adaptarse a los cambios que el pas
atravesaba. Asimismo, emergieron otros grupos. (Gestion, s.f.)
Definitivamente, el Per ha mejorado en cuanto a la facilidad de hacer negocios. De
las cien principales empresas que operan en el pas, por lo menos 40 son de capitales
peruanos. Ello demuestra que la apuesta de los nacionales no se detiene.
(Gestion, s.f.)
En el 2011, los 20 principales holdings peruanos, registraron ingresos de hasta
US$37,055 millones, lo que represent el 20.9% del Producto Bruto Interno (PBI). Si
bien es cierto, los actores son ya conocidos en el sector como los Romero, grupo
Brescia, Graa y Montero, Ajegroup, etc., hay nuevos integrantes quienes estn
despegando y llevando su presencia al exterior. (Gestion, s.f.)
Es que estas empresas han encontrado en la expansin e internacionalizacin un
ingrediente para el xito. Ya sea con oficinas comerciales, franquicias, compras o
adquisiciones logran que el nombre del Per traspase las fronteras y contine en la
senda de crecimiento. (Gestion, s.f.)

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5.3 Factores sociales

Si bien este ao no ha sido positivo, la Encuesta Anual de Ejecutivos de la CCL revel
que empresarios son optimistas el 2015 pese a que el fantasma de la desaceleracin
comenz a rondar la economa el ao pasado, muchos ejecutivos pensaron que el 2014
la economa crecera a las tasas acostumbradas (superiores a 5%) y sus empresas
tendran mejores resultados. Solo el 4% de los hombres de negocios pensaba que sera
peor. Los factores que impactan en la desazn de los empresarios; El primero sera un
deterioro en su capacidad adquisitiva. El 38% de los encuestados ve que sus ingresos
son menores, once puntos porcentuales ms que lo mencionado el 2013.
Mientras tanto, en el caso de sus empresas, el 41% comenta que se ha experimentado
crecimiento. De este grupo, el grueso de los entrevistados seala que el avance ha sido
menor al 10%. Quiz el mayor factor que ha contribuido con este pesimismo es la
actuacin del Gobierno. El 37% de los ejecutivos menciona que no ha habido ningn
acierto en materia econmica. Ejemplo de empresas que no se quedaron de brazos
cruzados ;A nivel de reconocimiento empresarial se ve un enorme retroceso del BCP,
entidad que pese a su nueva imagen dej de ser la primera firma modelo (con el 15%
de las menciones el 2013) para ser la quinta. El gran salto lo dio el grupo Aje del cuarto
al primer lugar. Su expansin a ms pases y diversificacin en el portafolio pudieron
ayudarlo. (El Comercio , 2014)

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Dentro de los factores sociales hay una certificacin para las empresas llamado empresa
socialmente responsable que es un agradecimiento por la cooperacin, involucramiento
y participacin con su sociedad interna (trabajadores) y externa (comunidad).
Cuando una empresa llega a una comunidad, adems de ofrecer trabajo, tambin trae
otros bienes, como por ejemplo inversiones, se forman mercados para proveedores
locales (uniformes, alimentos, transporte, etc.), pero tambin aparecen requerimientos,
como alumbrados, luz, agua, LIMPIEZA, seguridad, etc.
BIG COLA, la principal marca de AJEGROUP, fue galardonada con el premio BIZZ
AWARDS en una ceremonia de premiacin que reuni a 50 de las mejores empresas de
Latinoamrica, Portugal y Espaa realizada en el Manhattan Center de la ciudad de NY
el pasado 30 de junio. BIZZ AWARDS es entregado por la Confederacin Mundial de
Negocios con sede en Houston TX, esta distincin se otorga - despus de una
evaluacin de un jurado internacional de entre un total de 750 empresas nominadas - a
las empresas que se han distinguido durante el ltimo ao por sus resultados; ser
considerados como casos ejemplares y al mismo tiempo, inspirar a otros emprendedores
a seguir su ejemplo. Este premio se suma a distinciones internacionales obtenidas
anteriormente como el CANADEAN Drinks Award 2006 (Bruselas Blgica) y el Soft
Drinks World Innovation 2005 (Amsterdam, Holanda). BIG COLA es un producto de
Ajegroup y en Per es elaborada por AJEPER (Kola Real, Sabor de Oro, agua de mesa
Cielo, nctares Pulp, Sporade y FREE WORLD Light). (DePer, 2015)
La clave del xito de AJEGROP, razn jurdica de Kola Real, ha sido dirigirse a
personas de menores recursos econmicos, en los que no se haba pensado, sostiene el
director corporativo de Comunicacin e Imagen de la compaa, Alfredo Paredes. "En

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Latinoamrica prevalecen los bajos niveles de ingreso. Hay una necesidad importante de
productos accesibles a precio justo". (Centro de desarrollo industrial , s.f.)
Orientar su estrategia hacia ese mercado desatendido por las grandes, ha provocado el
incremento del nmero de consumidores de refrescos, segn declar el presidente de
Kola Real, ngel Aaos, a la revista peruana Business. "El mercado ha madurado y
por lgica lo pueden compartir varias empresas. No le estamos quitando espacio a otras
marcas de gaseosas", se defiende.
Pero, cmo hacen para ofrecer un producto de calidad a un precio ms bajo que el de la
competencia? Dos factores ms: gasto mnimo en publicidad y ausencia de royalty. "En
lugar de gastar en publicidad excesiva hacemos mercadeo social. Organizamos un
festival en algn parque o plaza pblica. Tratamos de llevar alguna posibilidad de
entretenimiento en familia", explica Paredes. En cuanto al royalty, no existen cargos en
el producto final por este concepto. En el caso de Coca Cola, las embotelladoras
autorizadas en cada pas deben pagar un porcentaje de sus ventas por este concepto;
mientras que la familia Aaos mantiene la propiedad de todas las plantas de
produccin y envasado de sus refrescos. (Centro de desarrollo industrial , s.f.)
Las ventas de Kola Real se orientan, principalmente, hacia los establecimientos al
detalle, pequeos comercios, tiendas y abarrotes. Fortalecer su presencia en
supermercados y cadenas de grandes superficies es una de las metas para obtener mayor
participacin.
En febrero de este ao, AJEGROUP particip en el Primer Congreso Global de Bebidas,
celebrado en Holanda. "Haba 180 empresas de 45 pases. Nos otorgaron un premio de

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innovacin en reconocimiento a nuestro desempeo en la regin latinoamericana",

refiere con orgullo Paredes. La historia de Kola Real ha sido reseada por numerosos
medios y es fuente de inspiracin para quienes conservan la llama del emprendimiento
en su interior. Entrar al competido y amplio mercado de los refrescos, partiendo desde
cero, pero con creatividad, tesn y deseos de superacin, fue suficiente para convertirse
en la empresa que es hoy. (Centro de desarrollo industrial , s.f.)
Ante el ingreso de Los Aaos con un producto 30% ms barato, al mercado mexicano,
Coca Cola inici una dura campaa para frenar su crecimiento. Ofrecieron premios a los
comerciantes que no vendan Big Cola (la bebida comercializada por Los Aaos en
Mxico), personal de Coca Cola revisaba regularmente que en las neveras entregadas
por la transnacional no se tengan otras bebidas y otorgaba premios e incentivos extras
por la venta de sus productos. (Scribd, s.f.)
AJEGROUP gana juicio a Coca-Cola; esto sucedi en Mxico, la multinacional de
origen peruana AJEGROUP, de la familia Aaos Jer, gana un juicio histrico contra la
Coca-Cola company por prcticas monoplicas. El mximo tribunal mexicano, la
suprema corte de justicia de la mexicana, ratifico la millonaria multa que debern pagar
los embotelladores de Coca-Cola por las prcticas monoplicas y competencia desleal
contra la multinacional peruana Big Cola, investigacin que inicio en 2002.
La multa en conjunto, segn la agencia de noticias es por 15 millones de dlares. Entre
las compaas que tengan que pagar estn varios embotelladores regionales de CocaCola, de las cuales sobresale Coca-Cola FEMSA, el mayor embotellador de productos
de la marca estadounidense en Mxico. (Scribd, 2008)

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AJEGROUP tiene participacin de mercado nacional como internacional, empez con

15 personas, ahora maneja cerca de 7500 empleados; el mrito en sus procesos se logra
al contar con la certificacin internacional HACCAP (anlisis de peligros y control de
puntos crticos-IRLANDA), considerada sinnimo de inocuidad y seguridad
alimentaria. El xito de los Aaos ha sido producto de su esfuerzo y de esa apertura
que tuvieron, como familia, a implantar un verdadero gobierno corporativo.
En el mercado ecuatoriano, la demanda de importaciones Kola Real (KR) en el Ecuador
iba en aumento, por lo que decidi alquilar una planta en Machala donde empezaron a
embotellar su producto. Sin embargo, la produccin de Machala no abasteca la
demanda del Ecuador, por lo que decidieron construir una planta embotelladora en
Guayaquil. Cuando la peruana ingres al Ecuador, aspiraba slo un 10 % de
participacin en el mercado, pero segn datos de IPSA, la empresa cuenta con ms del
20 %. (Scribd, s.f.)
La apertura de la fbrica en Tailandia es una base para explorar ms alternativas y ms
proyectos en el mercado asitico. Actualmente, Pepsi Cola y Coca-Cola se reparten el
98 por ciento del mercado de refrescos de cola en Tailandia, teniendo AJEGROUP un
2% del mercado disponible. El mercado mexicano es el ms importante de AJEGROUP,
all vende alrededor de 350 millones de dlares anualmente, y tiene el 43% del mercado
(El Financiero de Mxico). Cabe resaltar que ste es el segundo mercado de refrescos a
nivel mundial y el mercado internacional ms importante de Coca Cola. (Scribd, s.f.)
En lo social, as tambin gracias a la visin de don Eduardo y doa Mirtha Aaos, la
Fundacin ha estado vinculada con la agricultura desde sus orgenes, por lo que ha

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venido promoviendo el cultivo del durazno como una forma de apoyar los esfuerzos por
reducir los niveles de pobreza. (Medianetica, 2013)
5.4 Factores ambientales
AJEGROUP con el objetivo de contribuir al cuidado del ambiente y promover la
responsabilidad social entre los escolares del Per, Aje present OPERACIN PULP,
iniciativa ambiental que busca la participacin de los estudiantes recolectando envases
de Tetra Pak, para reciclarlos y fabricar mobiliario escolar. En una primera etapa la
campaa se realizar en los colegios de Trujillo, Chiclayo y Lima. (Stakeholders, 2007)
Operacin Pulp es una nueva iniciativa del Grupo AJE para promover el cuidado
ambiental, que cuenta con la colaboracin de Tetra Pak y del Ministerio del Ambiente.
Constituye una expresin del compromiso de la empresa con el desarrollo sostenible y
la educacin en nuestro pas, afirm Erika Crdova, Gerente de Marketing de AJE.
Todo el material recolectado servir de insumo para fabricar el mobiliario escolar que
ser donado a una institucin educativa de bajos recursos de la ciudad. (Stakeholders,
2007)
Uno de los aspectos de mayor importancia para la fundacin es que durante el proceso
de recoleccin, un especialista en medio ambiente capacita y sensibiliza a los alumnos
sobre la importancia de su cuidado. Como resultado de este esfuerzo, la poblacin ha
ido adoptando una cultura de proteccin ambiental. Ms all de ser premiados, los
centros educativos participantes tienen la oportunidad de generar una fuente de ingresos
a travs de la venta de lo recolectado a recicladores, de tal forma que pueden contar con
recursos para mejorar sus instalaciones educativas o financiar sus actividades.

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El agua embotellada de AJE renueva su imagen y redisea su envase continuando con

su compromiso de cuidado del medio ambiente. (Peru.com, 2011)
El grupo AJE present al mercado la nueva imagen de su agua embotellada Cielo, la
misma que ha renovado su diseo, dndole un aspecto ms moderno y natural.
La nueva presentacin se debe a la incorporacin de las tendencias ms modernas de la
industria y est elaborada con un 33% menor uso de plstico, que permite ofrecer un
envase (botella y tapa) 100% reciclable.
Este cambio expresa el compromiso de AJE con la conservacin del medio ambiente,
por ello nuestra bsqueda en elaborar productos naturales, saludables y ambientalmente
amigables, seal Erika Crdova, gerente de Marca de Cielo. (Peru.com, 2011)
La base ambiental no es slo la ecologa sino tambin es visto como la base para las
generaciones futuras. AJE entre muchas de sus acciones, contribuye al medio ambiente,
como muchas empresas allegadas al mbito peruano. Entre muchas de sus
contribuciones se encuentra la constante participacin en los proyectos de reciclaje de
desperdicios. Si bien es cierto, AJE cuenta con productos muy dainos para el medio
ambiente, como las botellas tanto plsticas como de vidrios. Sin embargo, gracias a sus
acciones se hace cargo de este desastre ambiental. Por otro lado, para el presente ao,
2010, AJEGROUP, justo con una serie de empresas peruanas, estn planeando la
incursin de productos saludables, los cuales beneficiaran no slo a la sociedad sino
tambin al medio ambiente. (Competencia desleal , 2010)

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5.5 Factores econmicos

Ajegroup aument su volumen de ventas pero su EBITDA al cuarto trimestre del 2014,
a US$ 17.1 millones lo que implica una reduccin de 9% respecto frente al mismo
periodo del ao anterior, segn inform Credicorp Capital. Aje ajust el EBITDA de
US$ 11.8 millones a US$ 18.9 millones para dicho trimestre. (Gestin, 2015)
El mayor efecto en el EBITDA es explicado por el write-off en Venezuela y los gastos
de reestructuracin en Tailandia. Por otro lado, no hubieron mayores transferencias a
subsidiarias en el ltimo trimestre y se inform sobre la designacin del nuevo CEO,
Juan Lizariturry. En trminos generales el Ebitda nos dice: Hasta aqu el proyecto es
rentable, y en adelante, depender de su gestin que el proyecto sea viable o no.
(Gestin, 2015)
En Per, los volmenes tambin se incrementaron pero el EBITDA se mantuvo
constante. Las bebidas deportivas tuvieron un buen alcance pero la divisin de jugos y
gaseosas perdieron participacin. (Gestin, 2015)
El crecimiento y la apuesta del Per no para. En los ltimos 20 aos, la actividad
econmica as lo demuestra, aunque hay mucho por recorrer. Principalmente, los
ltimos 10 aos, han significado el fortalecimiento para las empresas y grupos
nacionales que en la dcada de los 90 supieron adaptarse a los cambios que el pas
atravesaba. Asimismo, emergieron otros grupos. (Espinoza, 2012)

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Y siguen las gratas sorpresas. En marzo de este ao, la revista Forbes incluy por
primera vez dentro de su ranking de los 1,000 multimillonarios del Mundo a dos
empresarios peruanos: Eduardo Hochschild y Carlos Rodrguez Pastor. Y apenas la
semana pasada, la historia en el Per dio un giro cuando se conoci que los dueos de
Belcorp y Yanbal, es decir, los hermanos Eduardo y Fernando Belmont estn entre los
ms ricos del Per. (Espinoza, 2012)
Definitivamente, el Per ha mejorado en cuanto a la facilidad de hacer negocios. De las
cien principales empresas que operan en el pas, por lo menos 40 son de capitales
peruanos. Ello demuestra que la apuesta de los nacionales no se detiene. (Espinoza,
2012)
En el 2011, los 20 principales holdings peruanos, registraron ingresos de hasta
US$37,055 millones, lo que represent el 20.9% del Producto Bruto Interno (PBI). Si
bien es cierto, los actores son ya conocidos en el sector como los Romero, grupo
Brescia, Graa y Montero, Ajegroup, etc., hay nuevos integrantes quienes estn
despegando y llevando su presencia al exterior. (Espinoza, 2012)

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Conclusiones

1. La multinacional AJE, ahora conocida como Ajegroup se caracteriza por llegar a

cifras enormes de consumidores alrededor del mundo, su estrategia ms notoria para
llegar a ms de 20 pases se centra en las relaciones y canales de distribucin que a
travs de socios estratgicos y distribuidores locales facilitan la introduccin de sus
productos en nuevos mercados internacionales.
2. Una fortaleza que presenta Ajegroup, quien por cierto, est comprometida con
satisfacer las necesidades de sus consumidores brindndoles presentaciones diversas
en cuanto a sabores y capacidad, se relaciona con su estrategia ms eficaz: la de
bajos costos ofreciendo el mejor producto posible en calidad a un costo reducido ya
que desde el inicio los Aaos tenan claro cul era su pblico objetivo: la gente de
menos recursos as que nadie est excluido de su oferta.
3. Si bien es cierto Ajegroup es una empresa muy exitosa que ha mostrado un
crecimiento acelerado desde su fundacin, su situacin en el Per no cobra tanto
protagonismo debido a la fuerte competencia que representan contrincantes
consolidados como Coca Cola e Inka Cola, quienes han acaparado el mercado de
bebidas gasificadas y no gasificadas a travs de tcticas monopolistas y usando como
recurso que los consumidores se identifiquen con su marca.
4. Algo que es muy resaltante de Ajegroup es que, a pesar de las adversidades que se
presentaron al inicio como no contar con una planta para la fabricacin de las
bebidas y el hecho de vivir en una etapa complicada para el pas (terrorismo),
Ajegroup desarroll una fortaleza muy importante que es la visin soadora y
familiar y esto lo podemos ver en el posicionamiento de mercado de Aje en 4
continentes con ms de 20 pases en su lista.

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5. Ajegroup siempre busca la mejora continua mediante estrategias e innovaciones en

su organizacin interna y externa, prueba de ello y por iniciativa de su Consejo,
formado por los hermanos Aaos, se viene trabajando desde hace cuatro aos el
desarrollo de un nuevo modelo de gestin y gobierno corporativo, similar al de
muchas multinacionales y que marca un hito para la compaa.
6. Como parte de los esfuerzos para cumplir su objetivo de convertirse en una de las 20
mejores empresas multinacionales para el 2020, Ajegroup refuerza su cpula
directiva complementando el talento ya existente con la incorporacin de nuevos
perfiles y que la puesta en marcha de este proceso de transformacin responde a su
actual dimensin y a la necesidad de adaptacin global e institucionalizacin de la
compaa, como resultado tenemos el ingreso de un nuevo CEO y miembro de la
junta directiva (Lizariturry), quien se har cargo de gestionar y llevar a cabo las
decisiones estratgicas y operativas del grupo.
7. Ajegroup no se amilana ante las adversidades que puedan surgir a travs del tiempo,
prueba de ello es la nueva estrategia de la empresa para cubrir el tipo de cambio de
las cinco principales monedas con las que transa y una reestructuracin de sus
operaciones en Mxico, Brasil y Tailandia, tres de los cuatro pases donde Aje
report un EBITDA negativo.
8. La publicidad que desarrolla Ajegroup para promocionar sus productos no se
caracteriza por ser costosa, sino ms bien por ser estratgica, teniendo como vivo
ejemplo el auspicio al club de ftbol Barcelona de Espaa, adicionalmente, este tipo
de publicidad resulta beneficiosa para la reduccin de costos.
9. La combinacin de una estrategia de vender productos que son similares a los de sus
rivales, pero a un precio 25% inferior, marketing inteligente y un implacable enfoque

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en los mercados emergentes ha ayudado a esta compaa poco conocida a enfrentar a

Coca-Cola y Pepsi, los gigantes mundiales de la soda, en Amrica Latina y Asia.
10. Ajegroup ahora se encuentra en el continente asitico ya que buscan conquistar la
base de la pirmide sin haber tenido estudios profundos de mercado ya que este
grupo familiar tienen un pulso de riesgo y su gil movimiento para la implantacin
de sus plantas en diferentes pases.
11. Se concluye tambin que el caso presentado es una muestra ms de la capacidad de
emprendimiento que tenemos los peruanos y esa habilidad innata para hacer
negocios. La familia Aaos debera ser una fuerza motivadora que impulse a los
estudiantes de las escuelas de negocios a perseguir sus sueos, a creer que lo pueden
lograr y entender las dificultades que se presentan como oportunidades para crecer y
mejorar.
12. Se llega tambin a la conclusin de que el modelo de gestin que se ha venido
desarrollando en esta empresa peruana es efectivo en cuanto al logro de resultados.
Es destacable que an con el pasar de los aos la direccin siga siendo cargo de la
familia que inici la aventura en una zona pobre del departamento de Ayacucho.

Recomendaciones
1. Como primera recomendacin de este trabajo, nos referiremos al inconveniente
que tuvo Ajegroup con la baja del tipo de cambio en los mercados claves, es
necesario que la empresa desarrolle sistemas de planeacin que sirvan para
poder enfrentar las posibles dificultades que se puedan presentar antes de que
sucedan, es entonces, cuestin de poseer planes de contingencias.

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2. La segunda recomendacin se relaciona con la responsabilidad social, Ajegroup

maneja una fundacin (Eduardo y Mirtha Aaos) que tiene como objetivo
desarrollar actividades que impulsen el espritu emprendedor de los pequeos y
microempresarios, la cual a nuestro parecer, debera tener mayor difusin entre
los ciudadanos tanto de nuestro pas y del exterior ya que actualmente no
muchas personas tienen conocimiento de su existencia.
3. Para complementar la recomendacin anterior, nos gustara agregar que se
debera dar un impulso mucho ms intensivo a actividades que sirvan de
motivacin para estudiantes que formen parte de escuelas ligadas a los negocios
y la economa como conferencias, charlas motivacionales, testimonios de xito,
etc.
4. Como tercera recomendacin, tenemos que si bien la estrategia de costos bajos y
calidad rentable ha permitido que Ajegroup pueda desarrollarse en los ltimos
aos en los diferentes pases en los cuales se encuentra posicionado, nosotros
como equipo creemos que es el momento que la empresa pueda lanzar un
producto destinado para otro sector que no sea el sector popular, un producto
que en calidad y precio pueda competir a la par con Coca Cola, que es el
principal competidor en ese nicho de mercado.
5. Considerando que el Per ocupa el tercer puesto en consumo de bebidas
alcohlicas en el mundo identificamos una gran oportunidad para Ajegroup, la
cual sera intentar de nuevo incursionar en el sector de las bebidas alcohlicas
con estrategias ms competitivas, adems recomendamos que la empresa realice
un buen estudio de mercado y una buena estrategia de marketing para lograr
posicionarse dentro de las bebidas preferidas por los consumidores.

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6. Se recomienda que el Gobierno peruano les d mayor importancia a los

pequeos productores y microempresarios que cada vez aumentan en nmero.
Se debera implementar acciones o proyectos que les brinden la capacitacin y
herramientas adecuadas para ser cada da empresarios ms prsperos y
preparados para competir en el mercado.
7. Se recomienda que las distintas empresas peruanas tomen como gua o
paradigma de gestin la administracin familiar que se presenta en el grupo Aje.
Tratando de adaptar este enfoque a la particularidad de las operaciones de cada
negocio

y procurando aprovechar los mejores aspectos del mencionado

enfoque.
8. Finalmente, recomendamos que Aje debe aumentar su inversin y construir una
estructura corporativa ms grande para as no perder el control de sus diferentes
plantas en los diversos pases, ya que, todava est dando pequeos pasos para
convertirse en una compaa multinacional lder en busca del equilibrio
adecuado.
9. Recomendamos que Aje debe aumentar su inversin y construir una estructura
corporativa ms grande para as no perder el control de sus diferentes plantas en los
diversos pases ya que todava est dando pequeos pasos para convertirse en una
compaa multinacional lder en busca del equilibrio adecuado.

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