Professional Documents
Culture Documents
MANAGEMENT GENERAL
Curs n tehnologie IDIFR
MARIA GF-DEAC
MANAGEMENT GENERAL
Curs n tehnologie IDIFR
CUPRINS
INTRODUCERE.
Unitatea de nvare 1
DEFINIII ALE MANAGEMENTULUI CA TIIN I ART
1.1. Introducere
1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare.
1.3. Coninutul unitii de nvare.
1.4. Apecte introductive..
1.5. Scurt istorie a conceptului de management
1.6. Definiii pentru management.
1.7. Definiii generalizate pentru managementul activitilor productiv-economice..
1.8. Abordri principiale i analitice manageriale...
1.9. Rolul managementului n sistemele sociale, n domeniile productiv-economic si cultural.
1.10. coli principale de management
1.11. ndrumar pentru verificare/autoverificare.
11
11
12
12
12
15
16
19
20
21
23
Unitatea de nvare 2
FIRMA I MEDIUL AMBIANT. PROCESUL DE PRODUCIE
2.1. Introducere
2.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare.
2.3. Coninutul unitii de nvare
2.4. Mediul intern i internaional. Dimensiuni specifice ale mediului ambiant al firmei..
2.4.1. Aspecte generale..
2.4.2. Ordonarea desfurrii activitilor productive, economice i sociale
2.5. Procesul de producie Subiect de studiu al managementului
2.5.1. Procesul de producie..
2.5.2. Proiectarea normelor de munc...
2.6. ndrumar pentru verificare/autoverificare
30
30
31
31
31
33
34
34
35
37
Unitatea de nvare 3
STRUCTURA ORGANIZATORIC I DE CONDUCERE N CADRUL UNEI FIRME
3.1. Introducere
3.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare.
3.3. Coninutul unitii de nvare ..
3.4. Coninutul i evoluia noiunii de ntreprindere
3.5. Structura managerial n activitatea productiv-economic..
3.6. Structura organizatoric i de conducere n cadrul unei firme.
3.7. ndrumar pentru verificare/autoverificare
42
42
43
43
49
52
57
Unitatea de nvare 4
PRINCIPIILE I FUNCIILE MANAGEMENTULUI MODERN
4.1. Introducere
4.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare.
4.3. Coninutul unitii de nvare.
4.4.. Criterii de baz n abordarea managementului
4.5. Coninutul proceselor de management.
4.6. Controlul managerial
4.7. Principiile funcionrii sistemelor
4.8. Delegarea.
4.9. ndrumar pentru verificare/autoverificare
63
63
64
64
65
66
67
68
69
5
Unitatea de nvare 5
DECIZIA N MANAGEMENT. PROCESUL DECIZIONAL
5.1. Introducere
5.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
5.3. Coninutul unitii de nvare
5.4. Procesul decizional...
5.5. Actul de conducere...
5.6. ndrumar pentru verificare/autoverificare
75
75
76
76
79
80
Unitatea de nvare 6
METODE DE MANAGEMENT
6.1. Introducere
6.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare.
6.3. Coninutul unitii de nvare
6.4. Aspecte generale.
6.5. Management prin excepii...
6.6. Management prin obiective.
6.7. Management pe baz de motivare...
6.8. Management prin delegarea autoritii.
6.9. Management pe baz de comunicare i informare...
6.10. Management pe baz de participare...
6.11. Management pe baz de sistem.
6.12. Management pe baz de rezultate..
6.13. Managementul pe baz de strategii..
6.14. Management pe baz de performane...
6.15. Management inovativ-intuitiv.
6.16. Management de tip constructiv
6.17. Management de tip comparat..
6.18. Management de tip aplicativ
6.19. Management ecosistemic.
6.20. Management prin risc minimizat.
6.21. Management prin programe.
6.22. Management prin produs..
6.23. Management prin bugete..
6.24. Management de tip creativ..
6.25. ndrumar pentru verificare/autoverificare..
85
86
86
86
86
87
88
88
88
89
89
89
90
90
90
90
91
91
91
91
92
92
92
92
93
Unitatea de nvare 7
TEHNICI DE MANAGEMENT
7.1. Introducere
7.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare.
7.3. Coninutul unitii de nvare.
7.4. Stimularea creativittii personalului.
7.5. Cercetrile operationale n management..
7.6. Tipuri de probleme decizionale solutionate cu ajutorul cercetarii operationale...
7.6.1. Probleme de alocare...
7.6.2. Probleme de teorie a stocurilor..
7.6.3. Probleme stochastice.
7.6.4. Probleme de rennoire i fiabilitate
7.6.5. Probleme de programare dinamic
7.6.6. Probleme de ordonantare i de coordonare
7.6.7. Probleme de drumuri n retele
7.6.8. Probleme de cutare..
7.6.9 Consulting-ul ca actiune managerial.
7.6.10. Tabelul decizional.
7.6. 11 Tabloul de bord.
7.6.12. edina..
7.6.13. Diagnosticarea...
7.7. ndrumar pentru verificare/autoverificare
6
99
100
100
100
101
102
102
102
102
103
103
103
103
104
104
104
105
105
106
107
Unitatea de nvare 8
SISTEMUL INFORMAIONAL AL FIRMEI
8.1. Introducere
8.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare..
8.3. Coninutul unitii de nvare
8.4. Terminologie general n transmisia informaiilor productiv-economice
8.5. Comunicarea managerial
8.6. Sistematizarea categoriilor de informaii n cadrul unei firme
8.7. Sistemul managerial informaional-decizional al unei firme..
8.8. ndrumar pentru verificare/autoverificare
113
113
114
114
115
117
118
120
Unitatea de nvare 9
OBIECTIVE, STRATEGII I POLITICI DE FUNCTIONARE
I DEZVOLTARE A FIRMELOR
9.1. Introducere
9.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare..
9.3. Coninutul unitii de nvare
9.4. Formularea obiectivelor strategice ale firmei...
9.5. Strategii i politici de dezvoltare a firmelor.
9.6. ndrumar pentru verificare/autoverificare
125
125
126
126
128
130
Unitatea de nvare 10
MANAGERII FIRMEI. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.
CLIMATUL MANAGERIAL
10.1. Introducere.
10.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
10.3. Coninutul unitii de nvare...
10.4. Delimitri conceptuale
10.5. Personalul i managerii din cadrul unei firme
10.6. Dubla personalizare a managerului
10.7. Examinarea modului propriu de comportament
10.8. Caracterizarea climatului managerial
10.9. Creativitatea managerial..
10.10. Generarea eficientei manageriale.
10.11. Perfectionarea conducerii personalului
10.12 ndrumar pentru verificare/autoverificare.
135
135
136
136
138
140
140
141
142
143
144
144
Unitatea de nvare 11
STILURI MANAGERIALE
11.1. Introducere..
11.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare.
11.3. Coninutul unitii de nvare
11.4. Tipologia ntreprinztorului
11.5. Tipologia managerilor
11.6. Autoritatea n management.
11.7. Creativitatea managerial...
11.8. Generarea eficientei manageriale..
11.9. ndrumar pentru verificare/autoverificare..
151
151
152
152
152
155
156
157
158
Unitatea de nvare 12
MOTIVAIA N CADRUL FIRMEI
12.1. Introducere.
12.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare.
12.3. Coninutul unitii de nvare
12. 4. Motivaia n cadrul firmei.
12.5. Corelarea teoriilor motivaionale
164
164
165
165
167
7
167
168
Unitatea de nvare 13
MANAGEMENT STRATEGIC I GLOBAL
13.1. Introducere..
13.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare.
13.3. Coninutul unitii de nvare
13.4. Elemente de management strategic
13.5. Managementul global.
13.6. Complexitatea manageriala n conditiile noilor tehnologii informationale
13.7. Instrumente de marketing...
13.7.1. Politica de produs.
13.7.2. Politica de promovare
13.7.3. Politica de pret i condiii de pre.
13.7.4. Politica de distributie.
13.7.5. Recomandari generale pentru IMM n faza de nfiintare a unei firme..
13.8. Planul de afaceri.
13.9. ndrumar pentru verificare/autoverificare
174
174
175
175
176
177
177
178
178
179
179
180
180
187
Unitatea de nvare 14
MANAGEMENT MODERN PENTRU ECONOMIA BAZAT PE CUNOASTERE
14.1. Introducere..
14.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare.
14.3. Coninutul unitii de nvare
14.4. Aspecte generale.
14.5. Noua filosofie a capitalizarii firmelor
14.6. Investitii i antreprenoriat n economia bazata pe cunoatere (E-BC)..
14.7. Informatia n societatea cunoaterii i evolutia spre economia bazat pe cunoatere.
14.8. Aspecte concluzive de etapa privind formarea i functionarea E-BC
14.9. ndrumar pentru verificare/autoverificare.
193
193
194
194
195
197
197
200
201
206
INTRODUCERE
Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Alicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
3. Maria Gf-Deac, Management. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005.
4. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
5. Maria Gf-Deac, Note de curs sintez n Biblioteca Virtual a Facultii de Management
Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gf-Deac, Management. Baze generale i legislative, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2003.
7. Maria Gf-Deac, Management modern. Elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti 2003.
8. Standardele Internaionale de Raportare Financiar, Ediia 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Internaionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureti, 2007.
9. Maria Gf-Deac, Management General pentru economia bazat pe cunoatere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gf-Deac, Bazele practicii manageriale, Editura Infomin, Deva 2011.
Metoda de evaluare:
Examenul final se susine sub form electronic, pe baz de grile, inndu-se cont de activitatea
i evaluarea pe parcurs la seminar/proiect a studentului.
Examenul final se susine pe baz de grile, iar nota final se stabilete inndu-se cont i de
activitatea i evalurile pe parcurs ale studentului, conform cu precizrile din Programa analitic i din
Calendarul Disciplinei.
10
Unitatea de nvare 1
DEFINIII ALE MANAGEMENTULUI CA TIIN I ART
Cuprins
1.1. Introducere
1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
1.3. Coninutul unitii de nvare
1.4. Apecte introductive
1.5. Scurt istorie a conceptului de management
1.6. Definiii pentru management
1.7. Definiii generalizate pentru managementul activitilor productiv-economice
1.8. Abordri principiale i analitice manageriale
1.9. Rolul managementului n sistemele sociale, n domeniile productiv-economic i cultural
1.10. coli principale de management
1.11. ndrumar pentru verificare/autoverificare
1.1. Introducere
n cursul de fa sunt prezentate noiunile de baz introductive
n definirea, istoricul conceptului de management, fiind prezentate
cteva definiii generalizate pentru managementul activitilor
productiv-economice.
Sunt prezentate, n ordinea logic a apariiei lor colile de
management, ce sunt strns legate de nivelul dezvoltrii economicosociale n perspectiv istoric, n ri, regiuni i pe plan mondial.
11
2. unitatea de orientare;
3. apropierea conducerii de execuie;
4. corelarea intereselor individuale cu cele generale de grup;
5. dreptatea (ncrederea n msurile luate);
6. corelarea rezultatelor obinute cu salarizarea personalului;
7. iniiativa (ncurajarea salariailor).
Entitile productiv-economice - riguros organizate - au
condus la cresterea real a
importanei managerilor.
Se constat c responsabilii de ntreprinderi nu acioneaz
niciodat n vacuum (sau pe un teren gol), ori ntr-un sistem pur,
neafectat de influene externe.
La nceput de secol XXI, multitudinea influenelor este
caracterizat de o tot mai accentuat agresivitate.
Conducerea si organizarea sunt importante pentru
determinarea cooperrii.
Se constat, de asemenea, c managerii si cheltuie timpul si
talentul pentru a conduce
distinct.
Cea mai semnificativ aciune cu caracter influent n cmpul
produciei este sistematizarea relaiilor ntre variabile si limite".
O analiz de management este legat, n principiu, de
modalitile de abordare, respectiv, de complexitatea si coninutul
activitilor, atunci cnd se exercit abordarea organizaional.
Dintre tipurile de abordri de analiz managerial, se enumer:
abordarea cauzal, empiric;
comportamentul interpersonal;
comportamentul de grup;
sistemul de cooperare;
sistemul tehnico-economic;
teoria deciziei;
abordarea de sistem;
abordarea matematic (managementul matematizat,
informatizat);
abordarea situaional (tangene);
abordarea rolului managementului;
abordarea operaional.
1.9. Rolul managementului n sistemele sociale, n
domeniile productiv-economic i cultural
ntr-o anume etap, ntreprinderea a fost caracterizat, n
activitatea productiv general, ca fiind un microcosmos al
economiei".
n prezent, ntreprinderile sunt asezate pe segmente si poziii
diversificate din punctul de vedere al mrimii.
Ceea ce prezint interes n mod esenial este funcionarea
unitilor n regimul economiei de pia (privat sau mixt), in
condiiile n care programarea macroeconomic, manifestndu-se
indicativ, este localizat ntr-un plan complementar.
Unele domenii strategice de importan naional pot rmne
distinct n sfera aciunii statale.
20
22
Conducerea stiinific dateaz din 1881 si este, de obicei, atribuit lui F.W. Taylor si H.R.
Towne, cnd s-a realizat o tentativ de identificare a unor mijloace pentru aprecierea muncii si
evalurii performanelor.
n anul 1958, a fost elaborat conceptul planificrii n reea, fiind urmrite posibilitile de
coordonare a aciunilor n timp, respectiv examinarea timpului de desfsurare a proceselor.
n anul 1961, s-a instituit analiza simultan si corelat din punct de vedere al timpului si
consumului de mijloace si efective (cheltuielile), reunit sub forma metodic PERT-CONSUM.
Totusi, conceptele cele mai consistente referitoare la organizarea muncii au aprut n perioada
1910-1970.
n anul 1911, la New York, este publicat lucrarea lui Friedrich W. Taylor, intitulat Principle
of Scientific Management. n acelasi an, la Viena, Schumpeter public lucrarea intitulat Theorie der
Wirtschoftlichen Entwicklung, iar Emerson Harrington elaboreaz cartea denumit The Twelve
Principles of Efficiency, urmat de Industrial Leadership, Work, Wages and Profits si Organising for
Work, editate de acelasi autor, la New York, ntre anii 1912-1915.
Henry Fayol este, n 1916, autorul crii intitulat Administration industrielle et gnrale,
publicat la Paris.
Apariia primului calculator electronic (1946, tip ENIAC) deschide o nou perioad cu
oportuniti de abordare a rezolvrii unor probleme cu complexitate mai ridicat. Calculul electronic,
computerizarea proceselor de producie, respectiv a managementului, au urmat n timp, pn n
prezent, curbe ascendente nemaintlnite, care au modificat fundamental coninutul si intensitatea
economiei.
Concepte i termeni de reinut
- organizare i gestiune;
- ansamblu de tehnici de organizare i gestiune;
- analiza managerial, tiina tehnicilor de conducere;
- obinerea de rezultate prin alii;
- managementul ca tiin;
- managementul ca stare de spirit;
- managementul ca art;
- coala de management.
ntrebri de control i teme de dezbatere
1.
2.
3.
4.
5.
6.
26
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Regulile care trebuie s domine o ntreprindere sunt:
a) de tip economic;
b) de producie;
c) manageriale;
d) personale;
e) interpersonale.
2. Potenialul de management cuprinde:
a) organizarea;
b) conducerea;
c) popularizarea rezultatelor;
d) distribuia produselor finite;
e) sistemul de tehnologii.
3. Valorizarea rezultatelor activitii productiv-economice i de cercetare este motivat de
considerente precum:
a) necesiti concrete de reproducie economic;
b) necesiti pentru viitor;
c) necesiti pentru previziune;
d) necesiti pentru televiziune;
e) necesiti pentru educaie.
4. Consumul de timp de munc fundamental
a) este cunoscut ntotdeauna;
b) este cunoscut parial;
c) nu este niciodat cunoscut.
5. Studiul metodelor de munc are ca scop:
a) amplificarea coninutului muncii;
b) reducerea coninutului muncii;
c) perfecionarea coninutului muncii;
d) integrarea coninutului muncii.
6. Factorii care influeneaz stabilirea normativelor de munc sunt:
a) unele condiii naturale;
b) caracteristicile utilajelor sau sculelor folosite;
c) modul de popularizare n multimedia;
d) amplasarea dispersat a unor mijloace sau locuri de munc;
e) caracteristicile proiectate ale produselor i cele cerute pentru execuie.
27
Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
3. Maria Gf-Deac, Management. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005.
4. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
28
29
Unitatea de nvare 2
FIRMA I MEDIUL AMBIANT. PROCESUL DE PRODUCIE
Cuprins
2.1. Introducere
2.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
2.3. Coninutul unitii de nvare
2.4. Mediul intern i internaional. Dimensiuni specifice ale mediului ambiant al firmei
2.4.1. Aspecte generale
2.4.2. Ordonarea desfurrii activitilor productive, economice i sociale
2.5. Procesul de producie Subiect de studiu al managementului
2.5.1. Procesul de producie
2.5.2. Proiectarea normelor de munc
2.6. ndrumar pentru verificare/autoverificare
2.1. Introducere
n prima parte a cursului sunt prezentate noiunile de baz
introductive privind firma, ct i dimensiunile specifice ale mediului
ambiant al acsteia n societatea romneasc.
Sunt prezentate, n partea a doua a cursului aspectele generale
privind ordonarea desfurrii activitilor productive, economice i
sociale, fiind prezentat procesul de producie i proiectarea normelor
de munc.
30
31
32
Procesul de producie
managementului
subiect
de
studiu
al
34
35
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Valorile sunt:
a) produsele acumulate;
b) scopurile ultime ale oricrei aciuni;
c) trsturi calitative.
2. Scopul presupune angajri din partea agentului economic, precum:
a) angajarea productiv;
b) angajarea practic-efectiv;
c) angajarea psihic-afectiv;
d) angajarea cognitiv-informaional;
e) angajarea sociologic si moral.
3. Utilitatea este:
a) calitatea unui produs;
b) o msur comun pentru mobilurile, motivaiile si preferinele omenesti;
c) termenul ndelungat de folosin a produselor.
4. Exist:
a) responsabilitate normat;
b) responsabilitate virtual;
39
40
Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
3. Maria Gf-Deac, Management. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005.
4. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
5. Maria Gf-Deac, Note de curs sintez n Biblioteca Virtual a Facultii de Management
Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gf-Deac, Management. Baze generale i legislative, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2003.
7. Maria Gf-Deac, Management modern. Elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti 2003.
8. Standardele Internaionale de Raportare Financiar, Ediia 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Internaionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureti, 2007.
9. Maria Gf-Deac, Management General pentru economia bazat pe cunoatere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gf-Deac, Bazele practicii manageriale, Editura Infomin, Deva 2011.
41
Unitatea de nvare 3
STRUCTURA ORGANIZATORIC I DE CONDUCERE N CADRUL UNEI FIRME
Cuprins:
3.1. Introducere
3.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
3.3. Coninutul unitii de nvare
3.4. Coninutul i evoluia noiunii de ntreprindere
3.5. Structura managerial n activitatea productiv-economic
3.6. Structura organizatoric i de conducere n cadrul unei firme
3.7. ndrumar pentru verificare/autoverificare
3.1. Introducere
n cursul de fa sunt prezentate noiunile de baz introductive
privind structura managerial n activitatea productiv-economic,
respectiv prezentarea definiiilor legate de structura organizatoric i
de conducerea n cadrul unei firme.
42
47
50
formularea organigramei;
ntocmirea schemei de resurse umane.
n principiu, se urmreste definirea complet a fiecrui domeniu
ce ine de: activiti, competene, relaii, responsabiliti, autoritate,
delegri.
Pe baza analizelor complete se alege varianta cu cele mai mari
avantaje.
Modelul schematic general al unei organizaii se exprim printro structur flexibil ce vizeaz piaa, producia si finanele.
Aproape ntotdeauna, o structur funcional ntr-o firm nu
corespunde n totalitate (ideal) activitilor diversificate ce apar cvasipermanent si care trebuie organizate si conduse.
O ntreprindere poate creste (se poate dezvolta), diversificnd
produsele si accesnd piee noi. Fenomenul este contemporan si se
asist la o adevrat explozie a complexitii afacerilor, situaie n care
structurile organizatorice pot fi tot mai greu separate de structurile
afacerilor.
n primii ani de dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial s-a trecut
la structura divizional (divisional structure).
ntre 1949 si 1969, n SUA s-a constatat o crestere continu si
accentuat a complexitii firmelor, care au trecut de la "firme de
afaceri simple" la "conglomerate diversificate" (Rumelt, 1974).
ntre 1960-1970, n Marea Britanie, firmele cu structur
divizional (care reprezentau o treime din totalul companiilor
britanice) au trecut la "conglomerate", care la sfrsitul perioadei
nglobau dou treimi din totalul structurii organizatorice de afaceri
(Channon, 1973).
n intervalul 1970-1980 tendina amintit a continuat s se
manifeste, ajungndu-se pe plan mondial la semne vizibile de
globalizare concret.
n cadrul conglomeratelor, funcioneaz firmele mici si mijlocii,
care, ns, nu sunt ferite de complexitate.
Structurile organizatorice ale firmelor pot fi exprimate ntr-un
model generalizat, care cuprinde clasificarea lor n urmtorii termeni
(Pugh, 1968):
- structuri bazate pe specializarea funciilor si rolurilor n cadrul
firmelor;
- structuri care funcioneaz pe baza unor proceduri standardizate;
- structuri care iau n considerare formalizarea documentrii-informrii
(grad acceptat de aplicare a unor instruciuni, norme s.a.);
- structuri care vizeaz centralizarea autoritii;
- noi configurri ale rolului pe care l poate juca o structur
organizaional.
54
55
4. Structura de produs
6. Structura matricial
56
ntreprinderile asociate sunt entitile care convin s aduc n comun o contribuie (n bani sau
natur) n vederea constituirii unui capital social cu ajutorul cruia, n continuare, prin procesare
productiv, s se realizeze profit, urmnd ca acesta s se partajeze ntre asociai.
Majoritatea ntreprinderilor asociative sunt forme simple de asociere n care rspunderea este
nelimitat si solidar.
Exist si forme superioare de asociere, cnd volumul capitalului necesar pentru persoane este
ridicat dimensional. n acest caz se pot ntlni formule de asociere n care rspunderea poate fi limitat
la aportul de capital social subscris.
ntreprinderile personale sunt entitile nfiinate fiecare de cte un proprietar care organizeaz si
conduce n nume personal activitile productiv-economice sau de servicii. Rspunderea este
nelimitat, situaie n care proprietarul rspunde de ntreaga infrastructur si, n totalitatea sa, de
sistemul relaional, nu numai cu capitalul investit n ntreprinderea respectiv.
ntreprinztorul este persoana fizic sau juridic supus riscului de a organiza, desfsura si
dezvolta o afacere sau activitate profitabil.
Firma este un element de identificare a unei ntreprinderi si const n denumirea unui comerciant
care este nmatriculat la registrul comerului.
Compania este o entitate economic de mare dimensiune cu caracter de trust monopolist, de
regul cu profit industrial, comercial, de transport, turistic s.a.
Corporaia este o form specific de organizare a activitii economice. Iniial, acest tip de
organizare poart denumirea de breasl, fiind constituit cu scopul de a promova interesele si
drepturile profesionale ale membrilor si.
Concernul desemneaz o uniune de ntreprinderi comerciale, bancare, de asigurri s.a. legate
financiar pe calea participaiilor.
ntreprinderile au autonomie, dar sunt controlate de ctre persoanele care dein pachetul
majoritar de aciuni.
Trustul este o form de integrare orizontal sau vertical a produciei si serviciilor si de
concertare a capitalurilor.
Holdingul este o societate sau companie care deine cea mai mare parte de aciuni a mai multor
firme sau filiale ale acestora.
Fiecare entitate din holding si pstreaz forma de organizare si identitatea, concomitent cu
instalarea pe pieele de aprovizionare si desfacere. Legturile dintre compania principal si filiale se
concretizeaz n domeniul investiional, financiar si tehnologic.
Societile transnaionale reprezint generic entitile private si publice care realizeaz activiti
prin implantri de infrastructuri si operaii n afara teritoriului naional unde si au sediul social.
O societate transnaional are ramuri, filiale si sucursale localizate n diferite regiuni ale globului.
ntre aceste substructuri sunt realizate legturi strnse pentru fluxuri tehnologice, operaiuni financiare,
de aprovizionare si desfacere, cercetare-dezvoltare.
Regia autonom este o form de unitate economic avnd scop lucrativ de exploatare prin
folosire si valorificare pentru profit a bunurilor aflate n proprietatea statului.
Are independen patrimonial, ntocmeste buget de venituri si cheltuieli, bilan contabil si cont
de profit si pierderi. Poate contracta credite si beneficia de subvenii de la bugetul de stat sau de la cele
locale.
Structura organizatoric reprezint legturile existente ntr-o organizaie (ntreprindere, asociaie
s.a.), care constituie infrastructur pentru circulaia si aplicaia regulilor, normelor si procedurilor ce
stau la baza previzionrii conducerii si controlului.
Prile componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcia, compartimentul, relaiile
ocazionale, nivelul ierarhic, ponderea ierarhic.
Postul reprezint un grup de obiective, sarcini, competene si responsabiliti ce revin spre
execuie unui singur angajat.
Funcia este desemnat de totalitatea posturilor care sunt caracterizate de aceleasi trsturi
principale. Funcia poate fi a) de conducere si b) de execuie.
Ponderea ierarhic desemneaz numrul de angajai (persoane) conduse (coordonate)
nemijlocit de un manager.
58
- compartimentul;
- relaiile ocazionale;
- nivelul ierarhic;
- ponderea ierarhic;
- organigrama;
- regulamentul de organizare si funcionare;
- structur ierarhic liniar;
- structura funcional;
- structura ierarhic-funcional;
- proiectarea structurii organizatorice;
- managementul liniar;
- managementul funcional.
ntrebri de control i teme de dezbatere
1. Care sunt principalele componente ale unui sistem adaptiv?
2. Prezentai asemnrile i deosebirile dintre societile n comandit simpl i soecietile n
comandit pe aciuni.
3. Identificai formele de asociere superioar n care se pot gsi ntreprinderrile n mediul
economico-productiv.
4. Care sunt principiile care stau la baza proiectrii unei structuri organizatorice n cadrul
companiilor?
5. Prin ce se deosebete organizarea procesual de cea structural? Care sunt legturile care se
stabilesc ntre aceste dou forme de organizare?
6. Prezentai principalele componente ale structurii organizatorice a unei companii.
7. Identificai tipologia structurilor organizatorice care se pot regsi ntr-o organizaie.
8. Care sunt tipurile de relaii sociale de producie ntlnite n cadrul unei ntreprinderi?
9. Trasai organigarma unei firme organizate printr-o structur antreprenorial.
10. Trasai organigarma unei firme organizate printr-o structur funcional.
11. Trasai organigarma unei firme organizate printr-o structur matricial.
12. Trasai organigarma unei firme organizate printr-o structur funcional pe produs.
Teste de evaluare/autoevaluare
1. n cadrul unei firme, de regul, se ntlnesc, din punct de vedere procesual i
structural, urmtoarele funcii:
a) de coeren;
b) comercial;
c) producie;
d) financiar-contabil;
e) de dezarticulare;
f) resurse umane;
g) cercetare-dezvoltare.
2. Diagnosticul ntreprinderii n principal vizeaz:
a) dezmembrarea seciilor nerentabile;
b) estimri si previziuni;
c) schimbarea top-managementului;
d) istoricul unitii;
e) analiza situaiei actuale.
60
61
Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
3. Maria Gf-Deac, Management. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005.
4. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
5. Maria Gf-Deac, Note de curs sintez n Biblioteca Virtual a Facultii de Management
Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gf-Deac, Management. Baze generale i legislative, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2003.
7. Maria Gf-Deac, Management modern. Elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti 2003.
8. Standardele Internaionale de Raportare Financiar, Ediia 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Internaionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureti, 2007.
9. Maria Gf-Deac, Management General pentru economia bazat pe cunoatere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gf-Deac, Bazele practicii manageriale, Editura Infomin, Deva 2011.
62
Unitatea de nvare 4
PRINCIPIILE I FUNCIILE MANAGEMENTULUI MODERN
Cuprins:
4.1. Introducere
4.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
4.3. Coninutul unitii de nvare
4.4.. Criterii de baz n abordarea managementului
4.5. Coninutul proceselor de management
4.6. Controlul managerial
4.7. Principiile funcionrii sistemelor
4.8. Delegarea
4.9. ndrumar pentru verificare/autoverificare
4.1. Introducere
n cursul de fa sunt prezentate noiunile de baz introductive n
definirea, principiilor manageriale, definirea i prezentarea funciilor de
management, fiind prezentate criterii de baz n abordarea
managementului, a coninutului proceselor de management.
Totodat n cursul de fa sunt prezentate principiile funcionrii
sistemelor n cadrul activitilor productiv-economice.
63
4. coordonarea;
5. controlul.
Mult mai trziu, un alt grup de economiti specialiti au ajuns la concluzia c cele 5 funcii de
conducere pot fi grupate astfel:
1. previziunea;
2. organizarea;
3. coordonarea;
4. antrenarea declanarea aciunii;
5. controlul - evaluarea.
Caracteristici ale funciilor de conducere:
a) sunt specifice cadrelor de conducere;
b) au caracter general i se aplic pentru toi agenii economici;
c) au coninut i forme diferite n funcie de specificul activitii;
d) se realizeaz ntr-o pondere diferit n funcie de nivelul ierarhic.
Explicaii de coninut:
1. Funcia de previziune: ce trebuie, ce poate fi realizat?
2. Funcia de organizare: cu cine realizez, cu ce mijloace?
3. Funcia de coordonare: cum fac posibile relaiile de funcionare?
4. Funcia de antrenare: cum s determin personalul s se implice n ceea ce se realizeaz?
5. Funcia de control-evaluare: dac ceea ce am realizat este eficient, de calitate, se nscrie n
norme, standarde?
1) Funcia de previziune = este ansamblul proceselor ce determin obiectivele organizaiei (obiectul
sau obiectele de activitate), precum i resursele alturi de mijloacele necesare atingerii scopurilor, eficienei
propuse.
Previziunea se refer la orizontul de funcionare i dezvoltare a organizaiei.
Aceast funcie se realizeaz la nivel de organizaie prin:
a) prognoze; b) planuri; c) programe.
a) Prognozele (sintezele)
sunt lucrri (proiecte) scrise care acoper un interval mare de timp (de la 5 la 10 ani);
au un caracter aproximativ i nu sunt obligatorii; datele coninute au valoare indicativ.
Studiul de fezabilitate = prin acest document se rezolv o evaluare economic i financiar a efortului
investiional pentru dezvoltare. Strategia investiional este esenial mai ales cnd se atrag investitorii strini.
Fazele analizei de fezabilitate se localizeaz pe trei arii:
1) diagnosticul ntreprinderii, respectiv:
istoricul firmei;
analiza situaiei actuale;
estimri i previziuni.
2) resursele necesare, evideniate prin:
analiza i prognoza proiectelor noi;
analiza i prognoza proiectelor de retehnologizare.
3) efectele studiului de fezabilitate sunt relevate prin:
analiza financiar;
analiza economic.
Studiul de fezabilitate ofer imaginea de viitor a unei firme.
b) Planurile = sunt proiecte scrise ce focalizeaz aciuni cuprinse de la o lun, un an, pn la 5 ani.
gradul de detaliere este mai mare;
au caracter obligatoriu.
Exemplu: Preliminarii de producie, planuri de activitate prin care se urmrete gradul de
ncrcare al personalului, al mijloacelor de munc .a.
c) Programele au caracter de lucru i un orizont de timp redus (decad, sptmn, zi, schimb,
or).
sunt lucrri extrem de detaliate;
sunt obligatorii i au un grad ridicat de certitudine.
70
principiile managementului;
funciile managementului;
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea;
prognoza;
metode de previziune.
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Proiectarea structurii organizatorice se bazeaz pe aplicaia decizional a unor principii:
a) principiul organizaional;
b) principiul obiectivului;
c) principiul specializrii.
2. Distribuia activitilor pe niveluri organizaionale:
a) aleatorie;
b) brownian;
c) strategic;
72
d) combinat;
e) tactic;
f) operaional;
g) corelativ;
h) executiv.
3. Structura organizatoric descrie:
a) fluxurile tehnologice;
b) formula de conducere (funcional);
c) formula de producie (operaional);
d) relaiile ntre angajaii firmei.
4. Relaiile sociale de producie pot fi:
a) amiabile;
b) de conducere funcional;
c) de subordonare;
d) de participare la conducere;
e) de avizare;
f) de conducere operativ.
5. Efectele structurii organizaionale se regsesc n managementul propriu-zis. Acesta
se defsoar sub urmtoarele aspecte:
a) management hibrid neliniar;
b) management funcional;
c) management liniar;
d) management descentralizat;
e) management mixt.
6. n rile Uniunii Europene (2001) funcioneaz un numr de ntreprinderi mici si mijlocii, dup
cum urmeaz:
a) 14.235;
b) 16 milioane;
c) 123.000.
7. n Romnia (1996 2000) densitatea ntreprinderilor mici
a) 42,1;
b) 113,9;
c) 13,5.
73
Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
3. Maria Gf-Deac, Management. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005.
4. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
5. Maria Gf-Deac, Note de curs sintez n Biblioteca Virtual a Facultii de Management
Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gf-Deac, Management. Baze generale i legislative, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2003.
7. Maria Gf-Deac, Management modern. Elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti 2003.
8. Standardele Internaionale de Raportare Financiar, Ediia 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Internaionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureti, 2007.
9. Maria Gf-Deac, Management General pentru economia bazat pe cunoatere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gf-Deac, Bazele practicii manageriale, Editura Infomin, Deva 2011.
74
Unitatea de nvare 5
DECIZIA N MANAGEMENT. PROCESUL DECIZIONAL
Cuprins:
5.1. Introducere
5.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
5.3. Coninutul unitii de nvare
5.4. Procesul decizional
5.5. Actul de conducere
5.6. ndrumar pentru verificare/autoverificare
5.1. Introducere
n cursul de fa sunt prezentate noiunile de baz introductive
n definirea deciziei i a procesului decizional n actul de conducere
al unei entiti economice, pe baza principiilor managementului
modern.
75
- alegerea deciziei;
- implementarea deciziei.
Funciile managementului si rezultatele (obiectivele) sunt
relevate prin implementarea deciziilor.
Interdependena deciziilor ntr-o firm genereaz un
subsistem specific cu rol central similar sistemului nervos din
corpul omenesc.
O. Nicolescu (1979) formuleaz definiia deciziei ca fiind
cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor
obiective.
Decizia este un act caracteristic speciei umane, fiind
determinate modificri n comportamentul si munca oamenilor.
Decizia managerial este superioar ca responsabilitate
deciziei personale.
n procesul decizional, situaiile decizionale se manifest n:
- condiii de certitudine (probabilitatea de a realiza obiectivul
este maxim);
- condiii de incertitudine (probabilitatea de a realiza
obiectivul este apreciabil, spre medie);
- condiii de risc (probabilitatea de a realiza obiectivul este
redus).
Dup orizontul activitilor firmei, deciziile pot fi:
- strategice (pentru perioad mai mare de un an);
- tactice (vizeaz o activitate sau o subactivitate, pentru
perioade mai reduse dect intervalul de un an);
- curente (sunt cele mai frecvente i vizeaz realizarea de
obiective individuale, specifice, constnd n sarcini i atribuii;
perioadele de referin sunt mai scurte, respectiv cteva sptmni).
n raport cu palierul la care este situat managementul,
deciziile sunt:
- la nivel superior (top management);
- la nivel mediu (middle management) (efi servicii, secii,
ateliere .a.);
- la nivel inferior (low management) (efi de echip, de
birouri, laboratoare .a). Dup frecvena lor, deciziile pot fi:
- periodice (la anumite intervale definite);
- aleatorii (la intervale neregulate);
- unice (au caracter de excepie).
Posibilitatea anticiprii clasific deciziile n:
- anticipate;
- imprevizibile.
n raport cu competena decizional, exist:
- decizii integrale;
- decizii avizate.
Sfera de cuprindere evideniaz existena deciziilor:
- individuale;
- colective.
Abordrile decizionale n funcie de utilitatea i caracterul lor
sunt:
- descriptive (descrierea real a procesului decizional aka cum
se petrece n practica productiv-economic a firmei);
- normative (descrierea unor cliee, cum ar trebui s
procedeze operaional firma pentru luarea i implementarea unor
decizii eficiente).
77
Eficacitate
Individual
Grup
Identificarea problemei
Stabilirea implicaiilor i cerinelor
Elaborarea altor motive
Alegerea unei alternative
Control (feed-back)
Tabelul 1. Echilibrarea raportului individ-grup n luarea deciziilor
79
81
82
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Comportamentul interpersonal, din punct de vedere managerial, este:
a) un tip de abordare de analiz managerial;
b) un fel de a fi al angajailor;
c) o metod de crestere a productivitii muncii.
2. Informaiile analitice semnaleaz fapte
a) direct de la surse;
b) colectate fr nici o intervenie;
c) din distorsiuni.
83
Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
3. Maria Gf-Deac, Management. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005.
4. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
5. Maria Gf-Deac, Note de curs sintez n Biblioteca Virtual a Facultii de Management
Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gf-Deac, Management. Baze generale i legislative, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2003.
7. Maria Gf-Deac, Management modern. Elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti 2003.
8. Standardele Internaionale de Raportare Financiar, Ediia 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Internaionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureti, 2007.
9. Maria Gf-Deac, Management General pentru economia bazat pe cunoatere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gf-Deac, Bazele practicii manageriale, Editura Infomin, Deva 2011.
84
Unitatea de nvare 6
METODE DE MANAGEMENT
Cuprins:
6.1. Introducere
6.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
6.3. Coninutul unitii de nvare
6.4. Aspecte generale
6.5. Management prin excepii
6.6. Management prin obiective
6.7. Management pe baz de motivare
6.8. Management prin delegarea autoritii
6.9. Management pe baz de comunicare i informare
6.10. Management pe baz de participare
6.11. Management pe baz de sistem
6.12. Management pe baz de rezultate
6.13. Managementul pe baz de strategii
6.14. Management pe baz de performane
6.15. Management inovativ-intuitiv
6.16. Management de tip constructiv
6.17. Management de tip comparat
6.18. Management de tip aplicativ
6.19. Management ecosistemic
6.20. Management prin risc minimizat
6.21. Management prin programe
6.22. Management prin produs
6.23. Management prin bugete
6.24. Management de tip creativ
6.25. ndrumar pentru verificare/autoverificare
6.1. Introducere
n cursul de fa sunt prezentate aspectele de baz introductive
privind metodele de conducere, acestea reprezentnd o
modalitate sistematic de cercetare, cunoatere i
transformare a realitii obiective n vederea atingerii unor scopuri,
obiective la nivelul firmei.
85
87
89
90
91
95
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Distorsiunea reprezint:
a) suprancrcarea canalelor de comunicaie;
b) modificarea parial, neintenionat a coninutului unei informaii;
c) frecven impus;
d) abateri de la modulaie.
2. Filtrajul reprezint:
a) modificarea parial sau total a coninutului informaiei;
b) prelucrarea hiperbolizat a informaiei viitoare;
c) feed-back.
3. Redundana reprezint:
a) nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii;
b) stocarea peste limite a informaiilor;
c) stocarea sub limite a informaiilor.
4. Informaia endogen reprezint:
a) o categorie de date i elemente strict necesare numai n exteriorul firmei (informaia nscut n
exterior);
b) o categorie de date i elemente strict necesare numai n interiorul firmei (informaia nscut n
interior);
c) o categorie de date i elemente strict necesare pentru lichidarea redundanei.
5. Circuitele informaionale productiv-economice ntr-o firm pot fi:
a) electrice;
b) periodice;
c) verticale;
d) comemorative;
e) ocazionale;
f) nesesizabile;
g) orizontale.
6) Starea sistemului este definit de:
a) circuitele ecologice;
b) mulimea de valori pe care le au variabilele ce caracterizeaz conexiunile
la un moment dat;
c) retroversiune.
96
97
Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
3. Maria Gf-Deac, Management. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005.
4. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
5. Maria Gf-Deac, Note de curs sintez n Biblioteca Virtual a Facultii de Management
Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gf-Deac, Management. Baze generale i legislative, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2003.
7. Maria Gf-Deac, Management modern. Elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti 2003.
8. Standardele Internaionale de Raportare Financiar, Ediia 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Internaionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureti, 2007.
9. Maria Gf-Deac, Management General pentru economia bazat pe cunoatere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gf-Deac, Bazele practicii manageriale, Editura Infomin, Deva 2011.
98
Unitatea de nvare 7
TEHNICI DE MANAGEMENT
Cuprins:
7.1. Introducere
7.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
7.3. Coninutul unitii de nvare
7.4. Stimularea creativittii personalului
7.5. Cercetrile operationale n management
7.6. Tipuri de probleme decizionale solutionate cu ajutorul cercetarii operationale
7.6.1. Probleme de alocare
7.6.2. Probleme de teorie a stocurilor
7.6.3. Probleme stochastice
7.6.4. Probleme de rennoire i fiabilitate
7.6.5. Probleme de programare dinamic
7.6.6. Probleme de ordonantare i de coordonare
7.6.7. Probleme de drumuri n retele
7.6.8. Probleme de cutare
7.6.9 Consulting-ul ca actiune managerial
7.6.10. Tabelul decizional
7.6. 11 Tabloul de bord
7.6.12. edinta
7.6.13. Diagnosticarea
7.7. ndrumar pentru verificare/autoverificare
7.1. Introducere
n cursul de fa sunt prezentate aspectele de baz introductive
privind tehnicile de management. n activitatea de organizare i
conducere a unei firme se folosesc tehnici de conducere, ntruct
managerii sunt cei care trebuie s soluioneze concret problemele ce
apar la nivelul firmei pe ci specifice.
99
106
108
109
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Funciile principale n administrarea industrial, productiv-economic n plan general,
sistematizate de H. Fayol sunt:
a) controlul;
b) previziunea;
c) revizuirea;
d) organizarea;
e) reanalizarea;
f) coordonarea;
g) comanda.
2. Coordonarea poate fi:
a) unic;
b) bilateral;
c) nearborescent;
d) multilateral (ntre un sef si mai muli subordonai).
3. Sistematizarea i organizarea autoritii nseamn:
a) managementul resurselor umane;
b) crearea de putere;
c) alocarea de putere;
d) managementul resurselor materiale.
4. Stabilitatea se realizeaz prin:
a) redistribuire;
b) perfecionarea structurii (autoorganizare si instruire);
c) reabilitare;
d) homeostaz;
e) structurare;
f) echilibru.
5. Stabilitatea dinamic adoptiv se realizeaz prin:
a) feed-back;
b) viziuni moderne;
c) autoorganizare;
d) reamplasri;
e) autoreglare.
6. Schema operaional a actului de conducere este compus din diferite momente, dintre care n
principal se rein:
a) informaia;
b) redirecionarea;
c) transmitan;
d) decizia.
110
Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
3. Maria Gf-Deac, Management. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005.
4. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
111
112
Unitatea de nvare 8
SISTEMUL INFORMAIONAL AL FIRMEI
Cuprins:
8.1. Introducere
8.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
8.3. Coninutul unitii de nvare
8.4. Terminologie general n transmisia informaiilor productiv-economice
8.5. Comunicarea managerial
8.6. Sistematizarea categoriilor de informatii n cadrul unei firme
8.7. Sistemul managerial informational-decizional al unei firme
8.8. ndrumar pentru verificare/autoverificare
8.1. Introducere
n cursul de fa sunt prezentate noiunile de baz introductive
legate de terminologia general n transmisia informaiilor productiveconomice, respectiv noiuni legate de comunicarea managerial.
Este prezentat sistemul managerial informaional-decizional al
unei firme.
113
Subordonat
- vine la timp
- intr btnd la u
- replic imediat
119
121
122
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Stimularea creativitii personalului este legat de tehnici de management precum:
a) matricea descoperirilor;
b) Metoda Bernoulli;
c) Sinectica;
d) Metoda Delbecq;
e) Brainstorming;
f) Metoda Delphi.
2. Metodele explicative conin:
a) parametrii productiv-economici;
b) variabile controlabile;
c) indicatori de bilan;
d) rapoarte de producie.
3. Problemele de cercetare operaional pot fi:
a) vizuale;
b) stochastice;
c) nedeterminate;
d) multimedia.
4. Tipurile principale de modele ale cercetrii operaionale sunt:
a) analogice;
b) demodulate;
c) intuitive;
d) simbolice.
5. Modelele descriptive conin:
a) autoorganizri;
b) rapoarte explicative;
c) variabile necontrolabile;
d) reele de iterare.
6. n problemele de cutare se manifest erori precum:
a) de observaie;
b) de insisten;
c) de consisten;
d) de selecie;
e) de revizuire.
7. Operaiile de cutare pot fi:
a) nesupuse si vizuale;
b) cantitative si calitative;
c) individuale si colective;
d) relevante si nendeplinite.
8. Disciplina ntr-un sir de asteptare cuprinde:
a) posibilitate maxim;
b) posibilitate minim;
c) posibilitate relativ;
d) posibilitate absolut.
123
Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
3. Maria Gf-Deac, Management. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005.
4. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
5. Maria Gf-Deac, Note de curs sintez n Biblioteca Virtual a Facultii de Management
Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gf-Deac, Management. Baze generale i legislative, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2003.
7. Maria Gf-Deac, Management modern. Elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti 2003.
8. Standardele Internaionale de Raportare Financiar, Ediia 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Internaionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureti, 2007.
9. Maria Gf-Deac, Management General pentru economia bazat pe cunoatere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gf-Deac, Bazele practicii manageriale, Editura Infomin, Deva 2011.
124
Unitatea de nvare 9
OBIECTIVE, STRATEGII I POLITICI DE FUNCTIONARE
I DEZVOLTARE A FIRMELOR
Cuprins:
9.1. Introducere
9.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
9.3. Coninutul unitii de nvare
9.4. Formularea obiectivelor strategice ale firmei
9.5. Strategii i politici de dezvoltare a firmelor
9.6. ndrumar pentru verificare/autoverificare
9.1. Introducere
n cursul de fa sunt prezentate noiunile de baz privind
formularea obiectivelor strategice, strategii i politici de dezvoltare
ale firmelor.
125
129
obiectivele firmelor;
strategiile firmelor;
politicile firmelor;
obiective strategice;
mbuntire continu;
strategia inovaiei;
complexitatea managerial;
strategii economice.
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Calitile personale ale unui manager sunt:
a) spirit de observaie;
b) bogia (averea);
c) abilitatea;
d) posesia unui autoturism;
e) viteza de circulaie n oras.
2. Comunicarea se regseste n urmtoarele sfere:
a) suburbie;
b) n vrful piramidei;
c) intergrup;
d) intragrup.
3. n cadrul unei firme se disting stri de caracterizare a activitii prin parametrii ce contureaz
climatul de operaionalitate, precum:
a) realizrile;
b) voina;
c) puterea;
d) ralierea.
4. O echip de management trebuie s adopte decizii:
a) marcate de subiectivitate;
b) nemarcate de subiectivitate;
c) de curtoazie.
5. nsu irile manageriale sunt:
a) ereditare;
b) dobndite;
c) cultivate.
6. Comunicarea este:
a) arta de a asculta;
b) neliniste;
c) tristee.
132
133
Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
3. Maria Gf-Deac, Management. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005.
4. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
5. Maria Gf-Deac, Note de curs sintez n Biblioteca Virtual a Facultii de Management
Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gf-Deac, Management. Baze generale i legislative, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2003.
7. Maria Gf-Deac, Management modern. Elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti 2003.
8. Standardele Internaionale de Raportare Financiar, Ediia 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Internaionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureti, 2007.
9. Maria Gf-Deac, Management General pentru economia bazat pe cunoatere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gf-Deac, Bazele practicii manageriale, Editura Infomin, Deva 2011.
134
Unitatea de nvare 10
MANAGERII FIRMEI. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.
CLIMATUL MANAGERIAL
Cuprins:
10.1. Introducere
10.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
10.3. Coninutul unitii de nvare
10.4. Delimitri conceptuale
10.5. Personalul i managerii din cadrul unei firme
10.6. Dubla personalizare a managerului
10.7. Examinarea modului propriu de comportament
10.8. Caracterizarea climatului managerial
10.9. Creativitatea managerial
10.10. Generarea eficientei manageriale
10.11. Perfectionarea conducerii personalului
10.12 ndrumar pentru verificare/autoverificare
10.1. Introducere
n cursul de fa sunt prezentate delimitri conceptuale legate
de noiunea de manageri, personal, examinarea modului propriu de
comportament al acestora, caracterizarea climatului managerial.
Sunt prezentate tipurile de stiluri de conducere i care sunt
modalitile de perfecionare a cadrelor de conducere.
135
141
manager;
capacitatea intelectual;
caliti, cunostine si aptitudini ale managerului;
selecia managerilor;
calitile voliionale;
dubla profesionalizare a managerului;
modificarea mentalitilor.
147
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Managerul perfect este caracterizat de:
a) lupta cu sine;
b) corectitudine;
c) creativitate;
d) competen;
e) narcisism.
2. Dup gradul de participare a managementului firmei la elaborarea strategiilor
acestea pot fi:
a) euristice;
b) independente;
c) reevaluate;
d) integrate.
148
i politicilor,
149
Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
3. Maria Gf-Deac, Management. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005.
4. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
5. Maria Gf-Deac, Note de curs sintez n Biblioteca Virtual a Facultii de Management
Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gf-Deac, Management. Baze generale i legislative, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2003.
7. Maria Gf-Deac, Management modern. Elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti 2003.
8. Standardele Internaionale de Raportare Financiar, Ediia 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Internaionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureti, 2007.
9. Maria Gf-Deac, Management General pentru economia bazat pe cunoatere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gf-Deac, Bazele practicii manageriale, Editura Infomin, Deva 2011.
150
Unitatea de nvare 11
STILURI MANAGERIALE
Cuprins:
11.1. Introducere
11.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
11.3. Coninutul unitii de nvare
11.4. Tipologia ntreprinztorului
11.5. Tipologia managerilor
11.6. Autoritatea n management
11.7. Creativitatea managerial
11.8. Generarea eficienei manageriale
11.9. ndrumar pentru verificare/autoverificare
11.1. Introducere
n cursul de fa sunt prezentate noiunile de baz introductive
legate de tipologia ntreprinztorului i a managerilor.
n a doua parte a cursului este prezentat autoritatea n
management, creativitatea managerial i eficena managerial.
151
1) negativ;
2) birocrat;
3) altruist;
4) promotor;
5) autocrat;
6) autocrat de bunvoint;
7) ezitant sau oscilant;
8) realizator.
Combinarea elementelor de mai sus conduce la situarea
explicit a urmtoarelor stiluri de munc ale managerilor:
1. Tipul negativ. Manifest lips de interes att n munca sa,
ct i n relatiile cu altii. Stilul su are influent nefast asupra
colaboratorilor i subalternilor. ndeplinirea sarcinilor este pentru el
un mijloc de a se feri de complicatii, care ar putea s-l deranjeze.
Nu cunoate problemele, le evit, nu insist s se informeze.
Este lent, refuz noul, inovatiile, nu d ndrumri, nu stingherete pe
nimeni i urmrete doar randamentul minim necesar.
2. Tipul birocrat. Nu este interesat n mod real de
ndeplinirea sarcinilor i nici de contactele umane. Totui, execut
fidel dispozitiile superiorilor lui, repet instructiunile normele,
legile i evita detaliile ce ar putea sa genereze probleme. Se
autoapreciaza ca productiv.
Emite putine idei, nu dezvolta posibilitatile colaboratorilor
sau subalternilor, nu impulsioneaza activitatea n general.
ntotdeauna este documentat (cunoate bine) n legatura cu ceea ce
s-a realizat mai nainte n firma.
3. Tipul altruist. Se intereseaza doar de relatii, de
contactele umane. Este caritabil i plaseaza raporturile amicale cu
ceilalti peste orice alta consideratie. Este preocupat doar de crearea
unei atmosfere placute, cordiale. Atitudinea sa conduce la un slab
randament i la dezorganizare. Pentru orice conflict, tactica sa este
sa lase timpul sa treaca. Nu rezolva aproape niciodata o problema n
ntregimea sa. Admite bucuros orice alta parere, numai sa aiba
linite. Discuta cu angajatii despre toate problemele posibile.
4. Tipul promotor. Este preocupat n egala masura de
legaturile cu oamenii, dar i de randament. Se apuca de lucru i
incita i pe altii sa lucreze. Dezvolta talentele altora i le creeaza
atmosfera de munca. Deleaga frecvent responsabilitatile, pentru
mult timp, membrilor colectivului. El este convins ca inteligenta,
capacitatea creatoare, imaginatia apartin fiecaruia, nu numai
managerului. Un manager este excelent cnd de abia l observi n
rndul colectivului.
5. Tipul autocrat. Pune sarcinile de moment naintea
oricaror altor considerente.
Managementul promovat de acesta este greoi, ineficient. Are
putina ncredere n oameni i nu-l intreseaza contactul cu acetia.
Multi se tem de el, dar nu se mobilizeaza la lucru dect sub
constrngerea lui directa. Autocratul considera ca oamenii, pentru a
obtine un bun randament, trebuie sa fie constrni, amenintati cu
sanctiuni.
Nu ntelege nevoia oamenilor de a fi apreciati i nu pune pret
pe initiativele personale. nabua orice conflict. Daca se afla n fata
unui dezacord, face sa creada pe toti cei din jur ca l considera ca o
153
Tipul promotor - Este preocupat n egala masura de legaturile cu oamenii, dar i de randament.
Se apuca de lucru i incita i pe altii sa lucreze. Dezvolta talentele altora i le creeaza
atmosfera de munca. Deleaga frecvent responsabilitatile, pentru mult timp, membrilor
colectivului.
Tipul autocrat - Pune sarcinile de moment naintea oricaror altor considerente. Managementul
promovat de acesta este greoi, ineficient. Autocratul considera ca oamenii, pentru a obtine un
bun randament, trebuie sa fie constrni, amenintati cu sanctiuni.
Tipul autocrat cu bunvoin - Are ambitie, cunoate perfect problemele firmei, este la curent
cu metodele i tehnicile noi de munca i management.
Tipul ezitant sau oscilant - Se arata incapabil cnd este vorba de trecerea la realizarea
randamentului i a relatiilor ntre oameni, pe care le recunoate ca necesare.
Tipul realizator. Este considerat ca fiind adevaratul manager. Obiectivul sau esential este
organizarea eficace a eforturilor pentru obtinerea rezultatelor imediate i de viitor.
Tipologia Brown are n vedere urmtoarele tipuri de conducere:
managementul democrat;
managementul autocrat;
managementul laissez-faire.
Dup intensitatea muncii desfurate i gradul de organizare a lucrrilor prestate de subalterni,
managerii pot fi:
cei ce hotrsc i gndesc pentru toti (fac totul);
cei ce nu fac nimic personal;
cei ce fac numai ce este necesar, iar subalternii muncesc cum trebuie.
Dup caracteristicile procesului volitional, se deosebesc manageri de categoriile urmtoare:
manageri comandanti (induc influent direct foarte accentuat);
manageri cu voint puternic i generoi;
manageri cu voint slab i blnzi;
manageri fr voint, care se afl sub influenta liderilor informali.
Autoritatea nseamn demnitate, fort, influent care confer managerilor superioritate i
respect ntr-un domeniu fat de colaboratori i subalterni.
Deciziile unui manager cu autoritate sunt ntelese, acceptate i ndeplinite fr reticent.
Factorii subiectivi care confer managerului autoritate, n principal, se refer la: buna
cunoatere a procesului muncii, a metodelor i tehnicilor actualizate de management, sesizarea
noului, independenta n gndire, initiativ, curaj, principialitate, exigent, stpnire de sine .a.
Factorii obiectivi decurg din pozitia ierarhic ocupat, cadrul legal i din autoritatea functiei.
Tipul de autoritate manifestat de un manager se poate ncadra n una din urmtoarele cateogrii:
1) autoritate lipsit de responsabilitate;
2) autoritate bazat pe team;
3) autoritate lipsit de principialitate.
Creativitatea managerial, ca expresie a preocuprii de inducere a eficientei este esential n
asigurarea continuittii procesului de productie.
Creativitatea nseamn capacitatea de a produce i de a avea idei noi. Spiritul inovator
reprezint ideea nou plus actiunea pentru realizarea ei.
Misiunea esentiala a managementului este sporirea eficientei prin valorificarea superioara a
resurselor umane, materiale i financiare, disponibile ntr-o firma i n planul general al colectivitatii,
respectiv al societatii umane
Pentru exprimarea eficientei, sunt folositi indicatori reuniti n subsisteme specifice de
reflectare.
La nivel de firma, se opereaza uzual cu indicatorii tehnico-economici. Acetia sunt, de regula,
marimi scalare.
Ei sunt expresii numerice, cu ajutorul carora se realizeaza o caracterizare i cuantificare a
fenomenelor productiv-economice i de management.
Indicatorii sunt clasificati, cel mai frecvent, dupa criteriul folosirii dotarii firmei i al tipurilor
de transformari din care deriva:
159
indicatori de consum;
indicatori de utilizare;
indicatori de calitate;
indicatori de mecanizare.
Concepte i termeni de reinut
stilul managerial;
stilul de conducere;
stilul autoritar;
stilul participativ;
stilul laissez-faire;
stilul autoritar;
stilul democratic;
temperament;
climatul managerial.
160
Teste de evaluare/autoevaluare
1) n cadrul unei firme cei ce conduc i organizeaz activitile, managerii n efortul lor de a
imprima un avans productiv pozitiv i economico-financiar sunt ajutai de planurile de afaceri prin:
A) renunare la afacere;
B) deciziile manageriale;
C) aciunile manageriale;
D) planurile manageriale;
la:
2) Elementele principale ce definesc momentele critice pozitive n evoluia unei firme se refer
161
8) Strategia mbuntirii continue (SIC) are larg aplicabilitate n Japonia (Strategia Kaizer) i,
n principal, prevede:
A) problemele ivite n activitatea productiv trebuie recunos-cute, admise i rezolvate liber, cu
participarea celor implicai prin relaii formale i informale n cadrul firmei;
B) relaiile ntre munc i management trebuie s fie de colabo-rare; trebuie s primeze
orientarea spre rezultate;
C) att evoluia, dar mai ales meninerea unor rezultate pozitive necesit efort continuu;
D) problemele mbuntirii continue
9) Despre conceptul de decizie se pot desprinde cel puin urm-toarele:
A) este privit ca un proces de alegere raional specific;
B) se regsesc n toate funciile de management;
C) reprezint actul final n stabilirea obiectivelor;
D) integrarea activitii economice n mediul ambiant;
10) Principalele elemente componente ale unei strategii sunt:
A) obiectivele; se refer la orizonturi de 3-5 ani;
B) modaliti de realizare a obiectivelor (abordri majore, diversificarea produciei, asimilarea
de noi produse, ctigarea de noi piee, specializarea n producie, introducerea de tehnologii noi .a.);
C) resursele; sunt prevzute, de regul, global (fonduri de inves-tiii, credite, fonduri proprii,
resurse umane i materiale .a).;
D) termenele; se refer la data declanrii aplicrii strategiei, momente intermediare, termenul
final.
162
Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
3. Maria Gf-Deac, Management. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005.
4. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
5. Maria Gf-Deac, Note de curs sintez n Biblioteca Virtual a Facultii de Management
Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gf-Deac, Management. Baze generale i legislative, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2003.
7. Maria Gf-Deac, Management modern. Elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti 2003.
8. Standardele Internaionale de Raportare Financiar, Ediia 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Internaionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureti, 2007.
9. Maria Gf-Deac, Management General pentru economia bazat pe cunoatere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gf-Deac, Bazele practicii manageriale, Editura Infomin, Deva 2011.
163
Unitatea de nvare 12
MOTIVAIA N CADRUL FIRMEI
Cuprins:
12.1. Introducere
12.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
12.3. Coninutul unitii de nvare
12. 4. Motivaia n cadrul firmei
12.5. Corelarea teoriilor motivaionale
12.6. Satisfacia n munc i performana
12.7. ndrumar pentru verificare/autoverificare
12.1. Introducere
n cursul de fa este prezentat noiunea de motivaie n
cadrul unei entiti economice, fiind prezentate cteva teorii
motivaionale, ce pot aduce satisfacie i performan n rndul
angajailor.
164
3. de afiliere;
4. de securitate;
5. biologice.
Motivatiile pot fi pozitive (stimulente de ordin material,
nefinanciar) i negative (stimuli agresivi).
n timp, s-au formalizat un numr de teorii motivationale,
precum:
a) Teoriile de continut:
- teoria ierarhiei nevoilor (Maslow) (nevoi fiziologice, de
securitate, de asociere, de stim, de autoperfecionare) care trebuie
satisfcute ierarhic;
- teoria bifactorial (a factorilor duali) (Herzberg) (factori de
motivare: responsabilitatea, promovarea etc.) i factorii care produc
insatisfactia n munc, factori igienici: politicile de salarizare, stilul
managerului etc.);
- teoria achiziiilor succeselor (McClelland): nevoia de putere;
nevoia de asociere (afilierea, prietenia); nevoia de succes
(realizarea);
- teoria ERG (Clay Alderfer), tipuri de nevoi individuale:
existentiale, relationale i nevoi de mplinire.
b) Teoriile de proces:
- teoria performanelor ateptate (teoria nzuintelor) (Victor
Vroom):
raportul
efort-performan(ateptarea);
raportul
performant-recompens; valenta;
- teoria echittii (S. Adams) (sentimentul c individul este tratat
corect i impartial fat de ceilalti);
- teoria obiectivelor (Edwin Locke) (un individ care i fixeaz
obiectivul atinge un randament mai bun, iar rezultatele sunt mai bune
dect dac nu si-ar fi stabilit obiectivele).
c) Teoriile de ntrire:
- teoria conditionrii operante (comportamentul se manifest
n functie de consecintele sale).
Motivatia este o stare interioar a unui individ ce initiaz i
dirijeaz comportamentul spre un scop, care, o dat atins, va
determina satisfacerea unei necesitti.
Factorii care determin motivatia n obtinerea performantei:
factori interni (individuali):
- perceptia sarcinilor;
- atitudini; - nevoi;
- interese;
- comportamente;
- sistemul de valori.
factori externi:
- sistemul de salarizare; - precizarea sarcinilor;
- grupul de munc;
- sistemul de control-supraveghere;
- comunicarea;
- feed-back-ul;
- timpul liber.
Relatia motivaie-performann management este dat de:
- principiul ncurajrii ocazionale; - principiul ncurajrii
imediate;
- principiul importantei ncurajrii.
166
- teoria obiectivelor: un individ care i fixeaz obiectivul atinge un randament mai bun, iar
rezultatele sunt mai bune dect dac nu si-ar fi stabilit obiectivele.
Teoriile de ntrire:
- teoria conditionrii operante: comportamentul se manifest n functie de consecintele sale.
Factorii care determin motivatia n obtinerea performantei sunt:
factori interni (individuali):
- perceptia sarcinilor;
- atitudini; - nevoi;
- interese;
- comportamente;
- sistemul de valori.
factori externi:
- sistemul de salarizare; - precizarea sarcinilor;
- grupul de munc;
- sistemul de control-supraveghere;
- comunicarea;
- feed-back-ul;
- timpul liber.
Relatia motivaie-performann management este dat de:
- principiul ncurajrii ocazionale; - principiul ncurajrii imediate;
- principiul importantei ncurajrii.
Procesul motivational complex este determinat de urmtoarele elemente:
- motivele pot fi deduse;
- dinamismul naturii obiectivelor;
- existenta diferentelor considerabile ntre indivizi;
- impactul atingerii obiectivului asupra motivelor ulterioare i comportamentului;
- rezultatul unei motivatii este ntotdeauna aciunea;
- comportamentul nu se confund cu motivatia.
Procesul motivaional are mai multe etape:
- identificarea nevoilor angajailor;
- cutarea de solutii pentru satisfacerea nevoilor;
- selectarea obiectivelor ce vor orienta comportamentul; - obtinerea i evaluarea performantelor
angajailor;
- recompensarea angajailor;
- o nou evaluare a nevoilor angajailor.
Efectele pozitive ale motivrii sunt:
- performanta individual (productivitatea, inovarea, loialitatea);
- satisfactia (satisfactia muncii prin ea nsi, salariile, relatiile cu managerii i colegii,
recunoaterea, cultura organizaional i filosofia firmei).
Analiza comparativ a principalelor teorii privind, coroborat cu piramida necesittilor firmei,
relev cteva aspecte interesante:
nevoile individuale actioneaz ca variabile de stare ale sistemului motivational, n timp ce
componentele motivatiei organizaionale actioneaz ca i variabile de flux;
att ansamblul nevoilor individuale ct i cel al necesittilor firmei comport o ierarhizare, n
functie de posibilitatea satisfacerii lor i de capacitatea sporirii nivelului de satisfactie pentru nevoile
de rang inferior;
ntre diferitele paliere ale nevoilor individuale i clasele de necesitti ale firmei se pot pune
n evident o serie de conexiuni, constnd tocmai n variabilele factorilor motivationali de natur
organizational.
Efectele procesului de motivare se regsesc att n plan individual, ca expresie a satisfactiei n
munc ct i n spatiul organizatiei, sub aspectul performantelor obtinute. Cele dou categorii de
rezultante se ntreptrund.
Spre deosebire de satisfactie, performanta angajatilor se manifest direct n plan organizational
i este conditia esential de progres i de atingere a nivelului de excelent.
169
motivaie;
categorii de nevoi;
motivaii pozitive;
motivaii negative;
teorii motivaionale;
procesul motivaional;
efectele pozitive ale motivrii;
categorii de nevoi;
motivaii pozitive;
motivaii negative;
teorii motivaionale;
teoria ierarhiei nevoilor;
teoria bifactorial;
teoria achiziiilor succeselor;
teoria ERG (Clay Alderfer);
teoria performanelor asteptate (teoria nzuinelor);
teoria echitii;
teoria obiectivelor;
teoria condiionrii operante.
170
Teste de evaluare/autoevaluare
1) ntreprinderile organizate n orice domeniu de activitate au n comun cteva reguli i
anume:
A) pentru a produce trebuie s apeleze la toate resursele;
B) factorii de producie trebuie utilizai ct mai bine;
C) pentru a supravieui i dezvolta trebuie s fie rentabile;
D) activitatea economico-financiar trebuie bine condus;
2) Concurena const dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifest n cadrul
relaiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele ct mai numeroase.
Pentru a defini aceste forme de manifestare a concurenei se pot avea n vedere urmtoarele
aspecte:
A) interesele i aspiraiile clientelei;
B) libertatea de a aciona;
C) interesele i aspiraiile productorilor n calitate de ofertani;
D) existena n mediul economic a unor reglementri juridice i a unei stri psihologice i sociale
care impun sau favorizeaz anumite aciuni sau comportamente din partea agentului economic;
3) n condiiile economiei de pia concurena:
A) apare ca o necesitate obiectiv;
B) face parte din regulile de joc ale pieei;
C) este specific planificrii centralizate;
D) impune o calitate superioar a produselor;
4) Privit ca sistem economic, ntreprinderea cuprinde urm-toarele elemente:
A) personalul, caracterizat prin diverse variabile de stare cum sunt: sexul, vrsta, calificarea,
funcia;
B) mijloacele materiale i anume maini, utilaje, instalaii pentru care bilanul contabil reine
dou variabile de stare: valoarea i cate-goria de imobilizare;
C) drepturile, obligaiile i mijloacele financiare ale ntreprin-derii care sunt cuprinse n bilan
sub forma valoric i se refer la dreptul de proprietate asupra altor ntreprinderi sub forma aciunilor
deinute, a creanelor i a lichiditilor n banc sau n cas;
D) materiile prime, produsele finite, semifabricatele sau n curs de fabricaie;
5) Crearea unui compartiment n cadrul unei ntreprinderi depinde de importana funciunii
pentru acea ntreprindere. Multitu-dinea compartimentelor ntreprinderii poate fi clasificat dup mai
multe criterii:
A) importana ierarhic: direcia, serviciul, biroul, secia sau atelierul;
B) activitile specifice ndeplinite: compartimente de aprovizio-nare, vnzri, persoane,
contabilitate;
C) modul de participare la aciune: compartimentul de condu-cere, de execuie;
D) modul de exercitare a autoritii: compartimente ierarhice sau funcionale;
6) Relaiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legtu-rilor dintre componentele
structurii stabilite prin reglementri oficiale, iar relaiile organizatorice pot fi:
A) autoritate;
B) cooperare;
C) de control;
D) de reprezentare;
171
172
Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
3. Maria Gf-Deac, Management. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005.
4. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
5. Maria Gf-Deac, Note de curs sintez n Biblioteca Virtual a Facultii de Management
Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gf-Deac, Management. Baze generale i legislative, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2003.
7. Maria Gf-Deac, Management modern. Elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti 2003.
8. Standardele Internaionale de Raportare Financiar, Ediia 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Internaionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureti, 2007.
9. Maria Gf-Deac, Management General pentru economia bazat pe cunoatere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gf-Deac, Bazele practicii manageriale, Editura Infomin, Deva 2011.
173
Unitatea de nvare 13
MANAGEMENT STRATEGIC I GLOBAL
Cuprins:
13.1. Introducere
13.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
13.3. Coninutul unitii de nvare
13.4. Elemente de management strategic
13.5. Managementul global
13.6. Complexitatea managerial n condiiile noilor tehnologii informaionale
13.7. Instrumente de marketing
13.7.1. Politica de produs
13.7.2. Politica de promovare
13.7.3. Politica de pre i condiii de pre
13.7.4. Politica de distribuie
13.8. Recomandri generale pentru IMM n faza de nfiinare a unei firme
13.9. Planul de afaceri
13.10. ndrumar pentru verificare/autoverificare
13.1. Introducere
n cursul de fa sunt prezentate noiunile introductive ale
managementului strategic, n contextul managementului global.
n condiiile noilor tehnologii informaionale sunt prezentate
instrumente i politici de marketing. n partea a doua a cursului sunt
recomandri privind coninutul planului de afaceri.
Instrumente de marketing;
174
182
Impozite i taxe.
e. Investitii necesare
De cele mai multe ori, o nou activitate presupune o investitie nou.
A diminua sau a ignora aspecte conexe investitiei (de exemplu,
infrastructura de utilitti) sau de a o supradimensiona nejustificat
(introducerea unor echipamente foarte scumpe, de lux) sunt greeli
frecvente care ridic semne de ntrebare (justificate) n rndul
actionarilor, partenerilor, finantatorilor.
183
Costuri de investicii:
I cldiri
I
echipamente I
masini
I alte bunuri de
capital
Costuri conexe
investitiei:
I infrastructura
I ap
I gaz
I curent
I canalizare
I drum de acces
I reabilitri
I amenajri
4 asigurarea normelor
de protecia muncii,
de protecia mediului
Alte costuri
I Cheltuieli de
project/investment
management
I Cheltuieli pentru
iniializare n scopul
utilizrii noilor
echipamente
I Cheltuieli pentru
probe tehnologice
f. Proiecii financiare
Proiectiile financiare sunt anticipri/planificri pe viitor ale
situatiilor financiare ale afacerii. Proiectiile financiare sunt modelri
matematice viitoare ale bilantului, contului de profit i pierdere i a
calculului de lichiditti (cash-flow) pe baza crora se calculeaz eventual
i anumite rate de profitabilitate a afacerii.
g. Anexe
Nu pot fi propuse formate-cadru, limitative, pentru planul de
afaceri, ns n cazul anumitor programe de finantare pot fi puse la
dispozitia solicitantilor formate-cadru specifice.
Managerul ntreprinztorul trebuie s alctuiasc planul afacerii.
Se pot introduce acele materiale care pot ajuta la prezentarea afacerii, ca,
de exemplu: certificate de studii/calificri ale echipei manageriale i ale
resurselor umane, certificate de calitate, aprecieri de la clienti, aprecieri
de la banc, detalii tehnologice sau constructive i orice alte materiale sau
documente pe care managerul-ntreprinztorul le consider relevante n
prezentarea propriei afaceri.
Planurile, deciziile i actiunile n cadrul unei firme ajut managerii
n efortul de a imprima avans productiv pozitiv i economico-financiar
colectivittii pe care o organizeaz i conduce.
Elementele principale ce definesc momentele critice pozitive n
evolutia unei firme se refer la:
- cum s fie identificate i conduse obiectivele cele mai importante
ale firmei;
- cum poate fi anticipat (de preferint pe termen lung) evolutia
productiei (structurii productiei) i a pietei, schimbrile i competitia;
- cum pot fi elaborate contraplanuri (planuri rezerv) pentru
contracararea posibilelor ci greite pe care ar putea derapa firma;
- cum poate fi administrat raportul ntre cerinta ideal (obiectivul
fundamental al firmei) i realitatea n care functioneaz entitatea
respectiv apelnd la modelarea functiunilor ntreprinderii;
- cum s se procedeze la schimbri organizatorice (structurale) n
cadrul firmei, astfel nct s se obtin creteri semnificative ale
performantelor;
- cum s se realizeze angajamentul i motivatia maxim n munc
ale fiecrui salariat membru al firmei;
184
186
- sistemele ecologice i sociale sunt complexe, deci nontriviale, deoarece comportamentul lor
concret la un moment dat nu este previzibil.
n cadrul activittii de marketing, cel mai uzual se constat combinarea a 4 politici principale:
=> Politica de produs;
=> Politica de promovare;
=> Politica de pret i conditii de pret;
=> Politica de distributie.
Recomandari generale pentru IMM n faza de nfiintare a unei firme
S se aleag un produs, o activitate, stpnite perfect din punct de vedere tehnic.
S se nceap o activitate numai dup ce exist ctiva clienti siguri pentru produsul/ serviciul
respectiv i s se anticipeze c mai exist i alti clienti potentiali.
S se conceap produsele/serviciile dup necesittile anticipate ale clientului sau s se
identifice clienti pentru produsele/serviciile n care se detin avantaje competitive
Numele firmei trebuie ales cu atentie.
Investiti timp ntr-o imagine grafic a firmei.
Alegeti-v mijloace de promovare specifice activittii.
Aveti n vedere toate cele trei politici de prey la stabilirea pretului.
S se acorde atentie la conditiile de plat un bun management al numerarului nseamn
maximizarea cumprrilor pe credit i minimizarea vnzrilor pe credit.
Conditiile de plat pot fi o prghie pentru atragerea unor clienti strategici.
nainte ca sediul unei firme s fie construit, conceptul companiei se nate n mintea
ntreprinztorului parcurgnd un numr de etape:
la nceput, a fost ideea proprie de afacere;
apoi, din idee s-a nscut viziunea;
pentru a ajunge la viziune este nevoie de o strategie;
pentru a aplica strategia este nevoie de planul afacerii.
Planul reprezint instrumentul intern prin care se poate conduce i controla ntregul proces de
demarare a firmei.
n egal msur, planul de afaceri reprezint i un instrument extern, fiind i un instrument de
comunicare cu mediul economic.
Planul de afaceri trebuie s fie un instrument de lucru simplu, sugestiv i pragmatic.
Principalele aspecte ce trebuie avute vedere n cadrul unui plan de afaceri sunt:
Viziune, strategie;
Istoric, management, resurse umane, activitatea curent;
Analiza pietei;
Analiza costurilor de operare;
Investitii necesare;
Proiecii financiare;
Anexe
Fiecare firm are n mod obinuit un plan al su de organizare i afaceri. Planificarea se
definete ca fiind proiectarea cerintelor (dorintelor) viitoare i a cilor (modalittilor) de ndeplinire
(atingere) a acestora.
Planificrii i se ataeaz caracteristica strategic a actiunilor.
Strategia reprezint adaptarea efectiv n timp a firmei la mediul nconjurtor n care actioneaz.
Un plan de afaceri este un grup de directii sistematizate, pentru rezolvarea problemelor viitoare
ale firmei i conine urmtoarele elemente:
Definirea produsului:
- pe termen scurt: mentinerea produsului curent;
- pe termen mediu: alternative de dezvoltare a produsului;
- pe termen lung: diversificarea produsului (produselor).
Definirea produciei:
- pe termen scurt: folosirea echipamentelor curente;
188
management global;
management strategic;
planificare strategic;
plan strategic de afaceri;
planificare descentralizat;
analiza pieei.
Prezentai principalele modele utilizate pentru adoptarea deciziilor strategice ale firmei.
Care sunt principalele influene pe care le manifest tehnologiile n procesul managerial ?
Prezentai caracteristicile politicii de promovare.
Prin ce se caracterizeaza politicile de pre ?
Care sunt trsturile politicilor de distribuie ?
Identificai elementele definitorii ale politicilor de produs.
Ce este planul de afaceri i care este rolul acestuia n procesul de conducere al unei firme ?
Care sunt principalele aspecte care trebuie avute n vederea la redactarea unui plan de afaceri ?
Identificai principalele elemente din structura unui plan de afaceri.
Ce reprezint un studiu de fezabulitate.
189
Teste de evaluare/autoevaluare
1) Management pe baz de participare se refer la concre-tizarea principiului colaborrii ntre:
A) angajai i manageri;
B) toate nivelurile de management ;
C) un director i un furnizor de materii prime.
2) Management pe baz de sistem (M.S.) reprezint activita-tea ntr-o firma care poate fi
considerat un sistem, situaie n care metodele matematice i tehnologiile informaionale sunt
folosite n operaionalizarea diferitelor:
A) aciuni n privina managementului;
B) analize i elaborarea variantelor ce sunt supuse procesrii ntr-o infrastructura informatica,
grupnd cerinele, i obiectivele, reglnd transformrile i procednd la luarea unei decizii dintro mulime de alternative;
C) tehnici i mijloace moderne de colectare, prelucrare i stocare a informaiilor contribuie la
creterea vitezei i exactitii procesului de luare a deciziilor n cadrul unei firme.
3) Management pe baza de rezultate (M.R.) este o metoda de management ce pune accent pe
aspectele finale ale activitii firmei, de regula pe:
A) rezultatele economice obinute din vnzarea (comercializarea) produciei;
B) aprecierea pregtirii profesionale a tuturor angajailor;
C) aprecierea, msurarea cantitativa i calitativa a produselor.
4) Managementul pe baz de strategii (M.St.) const n formula de anticipare a soluiilor ce
trebuie realizate n firma, ntr-o evoluie pe termen:
A) lung prin previziuni strategice;
B) scurt i mediu prin studii de fezabilitate;
C) foarte scurt prin programe zilnice de lucru.
5) Management pe baz de informare i comunicare se sprijin:
A) pe un schimb organizat de informaii referitoare la desf-urarea activitii de producie;
B) pe stimularea iniiativei a fiecrui dintre angajaii firmei care s cunoasc rezultatele obinute
i astfel s poat lua msuri aferente fa de realizri;
C) pe schimbul de informaii ce se realizeaz pe vertical, pn la echipele de executani, i pe
orizontal, ntre managerii de pe diferite niveluri, ori n cadrul aparatului funcional.
6) Metoda prin bugete are caracter predominant economic, urmrindu-se n detaliu contribuia:
A) la cheltuielile, veniturile i beneficiul firmei;
B) la nivel de compartiment, asigurndu-se o strnsa legtur ntre profit, activitatea de
producie i activitatea managerial;
C) tuturor activitilor tehnice, tehnologice la nivel de firm.
190
Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Alicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
191
192
Unitatea de nvare 14
MANAGEMENT MODERN PENTRU ECONOMIA BAZAT PE CUNOASTERE
Cuprins:
14.1. Introducere
14.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
14.3. Coninutul unitii de nvare
14.4. Aspecte generale
14.5. Noua filosofie a capitalizrii firmelor
14.6. Investiii i antreprenoriat n economia bazata pe cunoatere (E-BC)
14.7. Informaia n societatea cunoaterii i evoluia spre economia bazat pe cunoatere
14.8. Aspecte concluzive de etapa privind formarea i funcionarea E-BC
14.9. ndrumar pentru verificare/autoverificare
14.1. Introducere
n cursul de fa sunt prezentate aspectele generale privind noiunile
introductive ale managementului modern, respectiv preconizarea de
investiii i antreprenoriat n economia bazat pe cunoatere (E-BC).
n condiiile noilor tehnologii informaionale sunt prezentate aspectele
concluzive privind formarea i funcionarea economiei bazat pe cunoatere
(E-BC).
tranziie/emergen;
economie convenional;
capitalizarea firmelor;
noua economie real;
economia bazat pe cunoastere;
economia speculativ;
antreprenoriat;
raport productiv-economic-scientist (intelectual).
202
Teste de evaluare/autoevaluare
1) Componentele principale ale unui sistem managerial complex adaptiv sunt:
A) asamblarea, relaii ntre elemente;
B) obiectivele;
C) adaptarea;
2) ntreprinderea este o entitate productiv-economic cu un anumit profil, caracterizat printrun:
A) mod specific de aciune i activitate;
B) avnd funcionalitate i organizare tehnologica specifica acti-vitii desfurate;
C) o anumit capacitate de a produce bunuri i servicii, de a conduce i gestiona raional;
3) Formele obinuite de ntreprinderi ntlnite n mediul economico-productiv sunt urmtoarele:
A) ntreprinderi persoane fizice (individuale, private, de familie);
B) ntreprinderi asociative;
C) ntreprinderi considerate juridic ca fiind societi comerciale;
4) Societatea comercial este o persoan juridic nfiinat printr-un contract ntre mai multe
persoane fizice sau juridice care convin s:
A) aduc n comun diferite valori;
B) aduc bunuri sau activiti n scop lucrativ;
C) aduc bunuri sau servicii n scop lucrativ;
5) Societile comerciale cu personalitate juridica se pot constitui n conformitate cu:
A) Legea nr.30/1990 cu modificri ulterioare;
B) Legea nr.31/1990 cu modificri ulterioare;
C) Decretul Lege nr. 54/1990 cu modificri ulterioare;
203
204
Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gf-Deac, Management General, Teorie i Aplicaii. Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2008.
2. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Alicaii, Discuii i ntrebri,Teste de autoevaluare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
3. Maria Gf-Deac, Management. Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005.
4. Maria Gf-Deac, ndrumar pentru aplicaii de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
5. Maria Gf-Deac, Note de curs sintez n Biblioteca Virtual a Facultii de Management
Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gf-Deac, Management. Baze generale i legislative, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti , 2003.
7. Maria Gf-Deac, Management modern. Elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti 2003.
8. Standardele Internaionale de Raportare Financiar, Ediia 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Internaionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureti, 2007.
9. Maria Gf-Deac, Management General pentru economia bazat pe cunoatere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gf-Deac, Bazele practicii manageriale, Editura Infomin, Deva 2011.
205
Unitatea de nvare 1
1. (a, b); 2. (a, b); 3. (a, c); 4. (c); 5. (b); 6. (a, b, d, e); 7. (b, d); 8. (b, c); 9. (b, d); 10. (b, c).
Unitatea de nvare 2
1. (b); 2. (b, c, d, e); 3. (b); 4. (a, c); 5. (b); 6. (a); 7. (c); 8. (b); 9. (b, c); 10. (a, c, d);
11. (b, c); 12. (b).
Unitatea de nvare 3.
1. (b, c, d, f, g); 2. (b, d, e); 3. (a); 4. (b); 5. (a, c); 6. (a); 7. (b); 8. (a, c); 9. (a, c);
10. (b, c).
Unitatea de nvare 4
1. (b, c); 2. (c, e, f, h); 3. (b, c); 4. (b, d, e, f); 5. (b, c, e); 6. (b); 7. (c); 8. (a); 9. (b); 10. (c).
Unitatea de nvare 5
1. (a); 2. (a, b); 3. (a, c); 4. (b); 5. (a); 6. (a, c, d); 7. (a, c, e, g); 8. (a, c, e); 9. (b, d); 10. (b).
Unitatea de nvare 6
1. (b); 2. (a); 3. (a); 4. (b); 5. (b, c, e, g); 6. (b); 7. (a); 8. (a, b, d, e); 9. (a, b, e, f); 10. (c, d).
Unitatea de nvare 7.
1. (a, b, d, f, g); 2. (b, d); 3. (b, c); 4. (b, d, f); 5. (c, e); 6. (a, d); 7. (a); 8. (b); 9. (a); 10. (c).
Unitatea de nvare 8.
1. (a, c, d, e, f); 2. (b); 3. (b, c); 4. (a, c, d); 5. (c); 6. (a, d); 7. (b, c); 8. (c, d); 9. (b); 10. (a).
Unitatea de nvare 9.
1. (a, c); 2. (c, d); 3. (a, c, d); 4. (b); 5. (b, c); 6. (a); 7. (a, d); 8. (b, d, f); 9. (b, d); 10. (b, d).
Unitatea de nvare 10.
1. (b, c, d); 2. (b, d); 3. (a, c, d); 4. (a, d); 5. (b); 6. (c); 7. (a, c); 8.(a, c); 9. (b, d); 10. (b, c).
Unitatea de nvare 11.
1. ( b,c,d); 2. ( b,c,d); 3. (a, b,c,d); 4. (a,c,d); 5. (a,b,c,d); 6. (a, b,c,d); 7. (a,b, c); 8. (a,b,c);
9. (a,b,c,d); 10. (a,b,c,d).
Unitatea de nvare 12
1. (a,b,c,d); 2. (a,b,c,d); 3. (a, b,d); 4. (a,b,c,d); 5. (a,b,c,d); 6. (a, b, c, d); 7. (a,b,c, d); 8. (a,b, c);
9. (a,b,c); 10. (a,b).
Unitatea de nvare 13.
1. (a, b); 2. (a, b,c); 3. (a, c); 4. (a,b); 5. (a,b,c); 6. (a, b,); 7. (a,b, c); 8. (a,b, c); 9. (a,b, c, d,e,f);
10. (a,b, c).
Unitatea de nvare 14
1. (a, b,c); 2. (a, b,c); 3. (a,b, c); 4. (a,b,c); 5. (b); 6. (a, b); 7. (a,b, d); 8. (a, c); 9. (c); 10. (b, c).
206