Capitolul 5

Negocierea: obinerea de rezultate fr implicarea unei tere pri

S nu negociem niciodat din team,
dar nici s nu ne fie team niciodat s negociem.
John F. Kennedy
Negocierea este una dintre cele mai importante dou tehnici de management
al conflictului ntlnite i promovate pe pia n toat lumea. Da, pe pia. Dup cum
am descoperit foarte repede, managementul conflictului este o afacere de anvergur.
Credibilitatea pe pia prin utilizare intens i prin rezultatele obinute, dovedete c
nevoia exist. n lume exist multe conflicte. n cazul negocierii ca mecanism de
reacie s-ar putea vorbi mai degrab despre rezolvarea diferenelor. Negocierea este
mai des ntlnit n practic dect medierea, i nu sugereaz n mod obligatoriu
prezena unui conflict, dac procesul decurge in mod normal. De exemplu grupurile
de sindicaliti i patronatele se angajeaz n mod curent n discuii civilizate asupra
salariilor i diferitelor opiuni de mprire echitabil a resurselor. Negocierile pot fi i
de confruntare. Cteodat discuiile se opresc brusc, i prile trebuie s caute alte
moduri de rezolvare. Dar am avansat prea repede.
nainte de a descrie abilitile de negociere necesare i procesele care
caracterizeaz aceast abordare a procesului decizional, iat cteva definiii. S-ar
putea s par academice, dar ele ilustreaz modul n care autorii abordeaz conceptele
i strategiile respective.

Negocierea. Discuie direct ntre prile aflate n conflict, cu scopul de a

gsi o soluie. Caracteristica principal este aceea c discuia implic prile fr
asisten din partea terilor. Negocierea poate avea loc prin reprezentani, cum ar fi
avocaii. (Slaikeu i Hasson: 1998, p. 202.)
Ce este negocierea? Este folosirea puterii i a informaiei pentru a influena
comportamentele n cadrul unei reele de tensiune. Dac v gndii la aceast
definiie larg, vei realiza c de fapt negociai tot timpul, att la serviciu ct i n viaa
privat. (Herb Cohen: Orice se poate negocia, 1980, p. 16.)
Negocierea. Procesul prin care se ajunge la o soluie elegant de ctig
pentru ambele pri, care s ndeplineasc diferitele nevoi a dou sau mai multe pri
implicate. (Asta,da, definiie optimist i ncrcat de valori) (Vanessa Helps:
Negocierea: Toi ctig, 1992, p. 1.)
Negocierea. Procesul prin care urmrim termenii n care putem obine ceea

ce dorim de la cineva care vrea ceva de la noi. (Gavin Kennedy: Negocierea perfect,
1992, p. 1)

-50-

Negocierea. O metod de baz de a lua ceea ce dorii de la alii. Este o

comunicare cu dus i ntors destinat ajungerii la un acord atunci cnd ambele pri
au att interese comune ct i interese opuse. (Roger Fisher i William Ury: Cum s
ajungi la Da, 1981, p. xi.)
Unii autori vd negocierea ca pe o abilittae de via, folosit n mai tot ce
facem, pe cnd alii o vd ca pe un proces formal cerut de interese concureniale n
momente cruciale ale existenei lor. De fapt vorbim despre un set de principii, un
proces care implic un numr de pai, i abiliti care ne ajut s fim eficieni ca
negociatori, ca factori de decizie i ca persoane ce se implic n rezolvarea
problemelor.

Principii
Civa practicieni n ale negocierii din Australia abordeaz negocierea ca o
practic cotidian, numind-o un atribut indispensabil pentru a naviga prin via i a
interaciona cu o diversitate de tipuri de oameni. Conform acestor autori,
negoicerea cere un nivel nalt de contientizare, observaie i flexibilitate, i o
nelegere constant a diferenelor umane. Nu este numai o chestiune de a ctiga n
discuii i controverse i .Ei subliniaz un numr de principii pe care le consider
importante pentru a fi un bun negociator.
1.

Bazai negocierea pe analiza relaiilor. Aceasta include nelegerea stilurilor i

a nevoilor celorlali, a prioritilor, motivaiilor i a intereselelor lor. Dac nu
inei seama de aceste lucruri, negocierile vor fi mai lungi i mai puin fructuoase.

2. Planificai-v relaiile. Acest principiu se bazeaz pe noiunea de contacte i

formare de reele n cadrul activitilor noastre. Un alt mod de a explica acest
principiu, este prin intermediul conceptului identificrii i implicrii partenerilor
sociali. Din perspectiva gestionrii conflictului i interaciunii dintre
admininstraia local i comunitate, acest principiu conduce la faptul c fiecare
dintre aceste centre majore de influen vor analiza cu atenie modul de
construire a relaiilor, nainte de a se ajunge la nevoia de a negocia.
3. Fii deschii la idei i sugestii. n acest mod se reduce posiblitatea de a trage
concluzii premature i crete ansa de a se gsi noi opiuni pe care nici o parte nu
le-a vzut pn la procesul de negociere.
4. Negociai coninutului, nu o poziie. Poziia mea e clar; nu exist dect dou,
alb i neagr. A mea este neagr. Aceast atitudine conduce la dispariia unei ntregi
game de culori.

-51-

5. Acceptai legitimitatea poziiei celeilalte pri. Dei interesele i punctele de

vedere ale celorlali pot prea inacceptabile la un moment dat, ele sunt legitime. A
accepta nu nseamn a fi de acord.
6. Separai persoana de problem. Introducerea personalitilor n procesul de
negociere nu face dect s distrug regulile de baz. Nu merit o parte din motenire
pentru c e un ticlos.
7. Folosii ntrebrile n mod adecvat. ntrebrile deschise vor ajuta la extinderea
informaiilor i ideilor ambelor pri, crescnd ansele de descoperire de noi
opiuni i soluii. ntrebrile nchise, la care se rspunde prin Da sau Nu, trebuie
pstrate pentru concluzii i ncheierea unui capitol de negociere. Dac nu tii
rspunsul la o ntrebare nchis, exist anse de 50% s ncheiai procesul cu un
dezacord. ntrebrile nchise ncep de obicei cu Poi s...? sau Vom face...?,
n timp ce acelea deschise ncep de obicei cu Ce...?, Cum .....?i De ce......?
8. Identificarea posibilelor opiuni depinde de cei ce negociaz. Negocierile
eficiente i ajut pe cei implicai s neleag mai bine nevoile celuilalt i s
descopere opiunile pe parcursul procesului.
9. Negociai cu o persoan cu autoritate. Verificai dac persoana cu care
negociai deine autoritatea asupra acordului, pentru a evita momente frustrante
cnd s-a ajuns la un acord i partea cealalt spune c trebuie s vorbeasc cu eful
pentru aprobare.
10. Negociai ntotdeauna clarificndu-v cea mai bun alternativ. Aceasta
este poziia de retragere, urmtoarea decizie pe scara preferinelor. Poate fi pur i
simplu ncheierea ntlnirii, pentru c acordul este prea departe. Este ceea Fisher
i Ury, experii recunoscui n negociere, numesc BATNA: best alternative to a
negotiated agreement (cea mai bun alternativ la un acord negociat).ii

Crearea condiiilor optime

Negocierea de succes ncepe cu mult nainte ca cei care trebuie s discute o
problem important, se aeaz la mas. Negocierile de succes se bazeaz pe o
cercetare solid i o pregtir meticuloas. Dac v facei temele pentru acas, ansa
ca ambele pri s fie victorioase este cu att mai mare.

Persoanele potrivite vor s participe? Dac lipsete un partener important,

posibilitatea eecului crete.

Cei care vin la negociere au interese care depind unele de altele? Dac nu,

atunci pentru ce ne mai chinuim? Pot avea mai mult succes dac merg fiecare pe
drumul lui. Intr-o negociere, trebuie ca prile s contientizeze c exist o
interdependen ntre interesele lor, chiar dac problemele sunt mai importante
pentru o parte dect pentru cealalt.

-52-

Prile sunt gata s nceap negocierile? De exemplu, s-au gndit la aceste

ntrebri?

Dein prile informaiile i aptitudinile necesare? Vine fiecare parte la

negocieri cu abiliti potrivite, informaii i date solide care s ajute la pstrarea

poziiei? Dac nu, balana poate fi nclinat spre una din pri, rezultnd n
pierderi pentru cealalt parte i astfel problemele continu.
Problemele iniiale sunt clare i prile au czut de acord asupra lor? Cu
alte cuvinte, de ce s-au decis s negocieze? Sun simplu, dar claritatea
problemelor la nceput va crete potenialul de succes. Ceea ce nu nseamn c
agenda nu se va schimba pe parcurs. Chiar i problemele-cheie se pot schimba,
dac prile sunt angajate ferm s ia decizii i s rezolve problemele.

Prile doresc cu adevrat s-i rezolve diferenele, sau sunt mai degrab
interesate s continue situaia actual? Exist motive pentru a se afla n
conflict. Certurile sunt uneori mai bune dect nici un fel de comunicare.
Exist elemente imprevizibile n rezultatul ateptat? Pn la urm, dac
rezultatele sunt previzibile, pentru ce mai negoceim?

Exist o limit de timp pentru a rezolva diferenele i a merge mai

departe? Nimic nu este mai eficient dect un termen limit epntru a-i ajuta pe

negociatori s ncerce n mod serios s ajung la un acord.

Care este nivelul ncrcturii emoionale? Exist emoii att de puternice i de
profunde ntre pri nct este aproape imposibil s se ajung la o discuie
serioas? Dac da, o opiune mai bun ar fi medierea, poate i cu o doz de
conciliere ataat.
Care este atitudinea fa de compromis? Compromisul nu este necesar
ntotdeauna, dar este important s tim dac prile vin la masa tratativelor cu
dorina de a face compromisuri.
n fine, cei care vor demara procesul de negociere au abilitile i dorina

de a negocia?

Succesul final al discuiilor de negociere depinde de multe elemente care sunt

premergtoare momentului de nceput a rezolvrii diferenelelor i a lurii deciziilor
ctigtoare pentru ambele pri? Sunt condiiile potrivite? Exist abilitatea i dorina
de a negocia?

Elementele negocierii
Ellen Raider i Susan Coleman au elaborat unele dintre cele mai folositoare i
inovatoare materiale de training pentru tehnici de negociere. Ele subliniaz ase
elemente pe care trebuie s le ia n considerare negociatorii.
1. Care sunt valorile n care cred? Este vorba de principii i credine adnc
nrdcinate, atitudini i valori care rezult din originile etnice i culturale, din
personalitate i din experiena de via. Cu ct aceste rdcini i trsturi sunt mai
adnci, cu att ele devin zone care nu se negociaz. Cu ct ele sunt cunsocute i

-53-

respectate, cu att se micoreaz posibilitatea de a deveni mr al discordiei pe

parcursul negocierilor.
2. Care sunt poziiile lor? Care sunt cererile, doleanele i acuzaiile din care deriv
nevoia de negociere? Cu alte cuvinte care este poziia iniial care constituie motivul
declanrii conflictului.
3. Care sunt nevoile i interesele lor? Deseori poziiile sunt numai primul strat,
simptome ale unor probleme i interese mai adnci. Negociatorii eficieni au
abilitatea de a distinge ntre poziii i interese i de a se concentra pe interese i nevoi.
Acest lucru nseamn capacitatea de a ajunge la miezul lucrurilor i de a pune
ntrebri de sondare, nu de acuzare (a descoperi problemele reale, dnd la o parte
simptomele, similar cu procesul de curatare a unei verze, foaie cu foie) Cunoaterea
nevoilor i preocuprilor celeilalte pri va deschide drumul ctre soluii poteniale
care sunt n concordan cu nevoile i preocuprile acesteia. Recunoatei poziiile,
dar explorai originile.
4. Ce fel de climat exist ntre prile aflate n conflict? Furtunos, sau doar nnorat?
De competiie sau de colaborare? ncepei prin examinarea sentimentelor proprii: v
simii bine demarnd negocierea? Suntei tensionat? Ostil? ncreztor? i cum
percepei gndirea i emoiile celor care se vor aeza de cealalt parte a mesei?
5.

Prile sunt deschise s se implice n reformularea problemelor? Acesta este

momentul n care cei aflai n conflict cad de acord, explicit sau implicit, s treac de
la confruntarea poziiilor la analiza intereselor i s identifice oportunitile prin care
fiecare parte ctig ca urmare a procesului de negociere.
6. Ce bomboane sunt de dat i de luat napoi? Acest metafor se refer la
satisfacerea sau negarea nevoilor prioritare ale ambelor pri. Recunoscnd faptul c
poziiile pe care se plaseaz cele dou pri la nceput sunt nevoile iniiale, bomboanele
de dat sunt acele lucruri care se pot oferi pentru a satisface nevoile celuilalt. Valoarea
lor depinde, desigur, de prerea celui cruia i se dau. Bomboanele de luat, pe de alt
parte, sunt acele ameninri i penalizri care rezult din retragerea unui lucru de
valoare pentru cealalt parte sau realizarea unei aciuni care periclita eforturile de
satisfacere a interesului acesteia.
Bomboanele de luat sunt elemente eseniale, dar nu este de dorit folosirea lor
dac se ncearc meninerea unei relaii de negociere. Ele sunt bune de avut n vedere
pentru cazuri de netezire a terenului, sau ca rspuns la o atitudine asemntoare.
Ele ns duc de obicei la pierderea ncrederii i la decizii de tipul pierdere-ctig.
Constituie o opiune dar nu una potrivit n situaia n care vrei s sporeti ansele de
ctig pentru ambele pri i s construieti o relaii de colaborare care s diminueze
nevoia de ntoarcere la masa negocierii.iii
Pe baza modelului Raider/Coleman, iat elementele pe care v putei atepta
s le ntlnii n orice negociere de succes.

-54-

Se ncepe cu contextul general, sau opinii i valori generale;

Se definete motivul esenial care a adus parile fa n fa, la masa negocierii,
adic poziiile i nevoile/interesele;
Se pregtete terenul n vederea creerii unei ambiane propice pentru momentul
tranzaciei (schimburilor eseniale), prin reformularea intereselor, i
Se sfrete cu oferirea de ctre ambele pri a aa-numitelor bomboane.
Raider i Coleman folosesc aceste elemente de anticipare pentru a structura
planul de negociere. Ele recomand urmarea scenariului descris pentru a pregti
negocierile. Negociatorii de succes i planific interveniile prin:
Definirea unei poziii iniiale i cunoaterea a ct mai multe elemente posibil
despre poziia celelilalte pri;
Trecerea printr-o serie de ntrebri de tipul de ce, pentru a ndeprta foile de
varz i a ajunge la miezul lucrurilor;
Emiterea de ipoteze i investigarea pentru a nelege nevoile i interesele celor
care se vor aeza la mas;
Remodelarea conflictului ca o activitate comun de rezolvare a problemelor, prin
care ambele pri i pot satisface nevoile i interesele;
Aranjarea bomboanelor, adic identificarea modalitilor alternative de a satisface
nevoile celeilalte pri sau a le nega dac este cazul, atingndu-ne scopurile;
Analiza bomboanelor pe care le poate deine cealalt parte i identificarea posibilele
rspunsuri.

Cnd ai negociat ultima dat cu cineva? Poate fi pentru a obine o zi liber, pentru
creterea salariului, sau legat de planurile de vacan cu prietenii. Gndii-v la o
situaie concret i notai bomboanele pe care le-ai dat i le-ai luat n aceste negocieri.

Bomboane de dat
Bomboane de luat
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
____________________________________

-55-

Am vorbit despre opiunea ctig-ctig?

Nu se poate scrie despre negociere fr a se meniona ideea de ctig-ctig.
Altfel am putea fi acuzai c am trecut cu vederea un element foarte important i nu
dorim acest lucru. Conceptele de pierdere-ctig sau ctig-ctig, n funcie de coala
de gndire (pahar pe jumtate gol sau pe jumtate plin), se bazeaz pe economia de
sum zero. Dac pornim la negociere gndind Dac tu ctigi, eu pierd, i ne
concentrm toat atenia, energia i hotrrea pe ctig, este foarte probabil s
pierdem din vedere diferite ocazii de a rezolva dezacordul sau conflictul. Aceste
opiuni ar trebui s includ ansa pentru ambele pri de a fi mulumite de faptul c
nevoile lor au fost ndeplinite cu succes i c au inventat soluii de ctig pentru toi.
n acest fel este depit ideea naiv c exist numai ctigtori i perdani cnd
ajungem la masa negocierii.
Cnd testam aceste materiale pe teren, cineva a folosit termenul de umbr a
viitorului pentru a descrie ceea ce se ntmpl cu ctigtorul unei negocieri bazate pe
pierdere i ctig, sau sum zero. Vestea bun este am ctigat. Dar vestea proast
este c asupra viitorului meu plutete o umbr, pentru c cealalt parte i planific
rzbunarea.
Perspectiva Herb Cohen
Herb Cohen spune c sunt trei termenii de baz ai negocierii: puterea, timpul
i informaia. Pentu a influena rezultatul, trebuie s analizai realist poziia celuilalt i
poziia proprie n lumina celor trei variabile relaionate. Cohen definete puterea ca
pe capacitatea sau abilitatea de a realiza anumite aciuni, de a exercita control asupra
oamenilor, evenimentelor, situaiilor i asupra noastr. Ca atare, puterea nu este bun
sau rea. Nu este moral sau imoral, nu este etic sau neetic. Este neutr. iv
Cohen continu: Raional vorbind, poi obine ce vrei dac tii care sunt
posibilitile, dac i testezi ipotezele, i asumi riscuri calculate bazate pe informaii
solide i crezi c ai putere.v Sursele de putere ale lui Cohen arat ca i multe alte
principii, elemente i condiii de negociere pe care le-am discutat. Totui, el le descrie
ntr-un fel care poate fi considerat agresiv de unii. Am putea, desigur, s aprm
conceptul de limbaj asertiv. Pentru c stilul lui descripitiv este diferit de al acelora care
au o abordare strict academic, pare util s analizm i perspectiva lui Cohen. El
descrie puterea ca provenind din diferite surse, n forme i mrimi variate. De
exemplu:

Puterea competiiei. N-am intra n negocieri dac nu ar fi cineva care vrea ceva
din ce avem deja.

Puterea legitimitii. Dac dispui de vreun tip de legitimitate, scoate-o n fa.

Educaia, poziia formal, orice statut dobndit are efect.
Puterea de asumare a riscului. Este un amestec de curaj i bun sim.
Puterea de angajare. Obinei ntotdeauna angajarea celorlali n negocierile
care urmeaz. Implicarea duce la angajare, care duce la putere.
Puterea expertizei. Abilitile i cunotinele de negociere.

-56-

Putereade a cunoate interesele. i ale voastre i ale lor.

Puterea de recompens i coerciie. Aceasta este, n termenii menionai
anterior, pungua cu bomboane.

Cohen adaug la aceat list, puterea de perseverare, precedent, convingere i

atitudine. Acestea sunt demne de luat n seam dac negociem. Prerile lui despre
informaie sunt mai convenionale, iar timpul pentru Cohen este egal cu oportunitate i
rbdare, nu cu timpul necesar unei pregtiri eficiente. Punctul lui de vedere asupa
timpului este acela de a exploata termenele limit impuse de alii, fr s dm pe fa
propriile noastre termene i a aciona numai atunci cnd ne este garantat succesul. Cu
alte cuvinte, puterea timpului st n a aciona la timp.

Etapele negocierii
Am discutat de multe ori despre etapele unei negocieri, fr a le numi direct.
Dup cum am mai spus, Raider i Coleman definesc negocierea n patru pai: ritualul
schimbului de experien, definirea problemelor, reformularea i prioritizarea
problemelor i soluionarea problemelor i obinerea unui acord.
Un alt punct de vedere despre etapele negocierii vine de la Designed Learning.
Interpretarea lor dat managementului conflictului ca proces de negociere subliniaz
urmtorii pai, i identific aptitudinile necesare pentru fiecare etapa:

Pasul 1: Articularea clar a nevoilor/intereselor. Aptitudine: asertivitatea

Pasul 2: Ascultarea i nelegerea nevoilor celuilalt. Aptitudine: ascultare activ.
Pasul 3: Identificarea i recunoatere a zonelor de acord i diferene. Abilitate: sprijin

i confruntare.
Pasul 4: Negocierea i aciunea: Identificarea unei soluii care acoper ct mai multe
dintre nevoile celuilalt. Cutai moduri de integrare i colaborare. Fii de acord s
acionai. Aptitudine: capacitate de a rezolva probleme/negociere.
Pasul 5: Testare, revizuire i renegociere. Dup ce a fost implementat acordul,
revizuii-l din cnd n cnd pentru a vedea dac acoper nevoile oamenilor.vi
Abordarea negocierii dup metoda Harvard

Drumul spre Da, o carte bazat pe principiile i abilitile asociate Proiectului

de negociere al Universitii Harvard a devenit un standard profesional pentru
proiectarea i implementarea pregtirii pentru negociere i ndrumarea celor care
merg la masa tratativelor pentru a lua decizii bazate pe cooperare. Metoda pe care o
susin Fisher i Ury se numete negociere principial, un proces care i ajut pe cei n
conflict s ia decizii de calitate Pentru a ilustra strategia de negociere principial, n
cartea lor, ei ne duc mai nti ntr-o cltorie prin alte dou abordri, una dur i una
uoar. S facem i noi un mic ocol, pentru c este interesant i ne ajut s inelegem
de ce este de dorit s urmm calea negocierii principiale. Primele dou ci spre acord
de care vorbesc cei doi autori fac parte din aa numita negociere de poziii sau negociere

-57-

competitiv. Ambele l avertizeaz pe cltor s nu negocieze poziii. Ca s continum

metafora cu cltoria, putem spune c abordarea uoar este ca un drum pe o plaj, iar
cea dur ca un drum ce trece peste un deal cu stnci. Iat cteva idei despre colegii
cltori, condiiile de drum i tipul de combustibil folosit.

Calea uoar spre acord

Cltorii sunt prietenoi. Toat lumea se mbrieaz nainte s urce n main.

Scopul este acordul. Toat lumea este de acord? Bine, s mergem.
Cltorii i fac concesii unul altuia. Pot sa merg pe aprtoarea de la roi? Da,

de ce nu.

Sunt blnzi att cu oamenii ct i cu problema. Desigur c putem s-i

ducem vrului ginile la pia. Pune-le pe bancheta din spate.
Au ncredere unii n alii. Eu o s aipesc. Trezii-m cnd ajungem.
Cltorii schimb uor poziiile. Ce zici, hai s-o lum peste cmp! Bine!
Se fac oferte. Vrei s conduc eu?
Fiecare parte dezvluie limita acceptabil. Trebuie s ajung pn cel trziu la
5 dup-amiaz la negociere.
Se accept pierderi unilaterale de dragul acordului. Vroiam s-o iau pe drum
pe sora mea, dar cred c o las s mearg pe jos.
Cutarea unui singur rspuns pe care ceilalt cltor l va accepta imediat.
Vrei s noi? Bine.

Insistena pentru un acord. Numai dac toat lumea e de acord.

ncercarea de evitare a confruntrii, . Din punctul vostru de vedere e n
regul?

Cedare la presiune. Mai bine mergem mai departe.

Minunat cltorie. Singura problem este c nu exista nici un acolo cnd la
captul cltoriei ajungi acolo
Calea dur spre acord

Cltorii sunt adversari. Nu m mai plicitisi cu plvrgeala ca de obicei.

Scopul este victoria. i ce dac mama ta e pe moarte, trebuie s ajung la
negociere n seara asta.

Se cer concesii ca o condiie pentru a cltori mpreun. Dar te rog,

conduci tu!.

Cltorii sunt duri att cu problema ct i cu oamenii. Nu mai lum pe

nimeni altcineva i nici nu ne oprim pentru prnz.
Nencredere. D-mi mie harta.
Cantonare pe poziii . Pentru mine este clar, nu este dect un singur drum spre
negociere.
Se amenin. Oprete la prima staie de benzin, c altfel...

-58-

Ascunderea poziiei limit acceptabile. Nu prea m intereseaz cnd

ajungem.

Cerere de ctiguri unilaterale ca parte a acordului. tiu c am zis c

mprim costurile de benzin, dar m-am hotrt c mai bine s plteti tu.
Cutarea unui singur rspuns pe care s-l accepte i cellalt. Bine, tu
cumperi benzin, eu iau sucurile i umflu roile.
Insistena pe poziie. sta-i drumul, aa cum i-am spus eu, nu mai ntreba.
ncercarea de a nvinge n confruntarea voinelor. E ultima dat cnd mai
mergem mpreun.
Exercitarea presiunii. Nu poi s mergi mai repede?
Cltorie groaznic, dar au ajuns la timp. oferul a acoperit majoritatea
costurilor i i-a jurat c n-o s-l mai ia pe cellalt niciodat n main. Cltorul a
spus: Ce-mi pas, am ajuns unde am vrut. Totui, data viitoare cltorul se va
orienta spre staia de autobuz cnd mai trebuie s ajung la o negociere.

Cea mai bun alternativ spre Soluie

Fisher i Ury, desigur, ofer o varinat mai bun de cltorie. Nu se merge
spre negocierea de poziii, nici mcar prin ea, ci direct spre soluie, folosindu-se
traseul dat de Calea Principial. Cltorii notri i-au schimbat planurile, i s-au hotrt
s ia avionul.

Acum cltorii sunt cei ce rezolv probleme. Ei i dau seama c e mai ieftin

i mai rapid c ajung direct la Soluie cu avionul. Nu tiu nc cine va cumpra

bilete i n ce zi vor pleca.
Scopul este un rezultat inelept i eficient, la care se ajunge ntr-un mod
panic.
Cltorii au separat oamenii de problem. Hai s nu ne mai gndim la
nevast-mea i la mama ta acum avem de rezolvat problema noastr.
Dar au fost buni cu oamenii i duri cu problema Eu mi duc nevasta la cin,
tu i vizitezi mama la spital, i tot putem prinde avionul de 7 dimineaa s
ajungem la timp.
Pornesc fr s se bazeze pe ideea de ncredere. i cumpr fiecare biletele.
Se concentreaz pe interese, nu pe poziii. Unul vroia s mearg cu maina,
cellalt cu trenul. Dar au czut repede de acord asupra avionului.
Explorarea intereselor. Te deranjeaz dac eu merg la nefumtori?
Evit s discute despre limita acceptabil. Plecm la 7 dimineaa sau nu mai
plecm deloc.
Inventarea de opiuni cu ctig reciproc. Poi s-i nregistrezi tu milele mele
gratuite dac m invii la mas la restaurantul meu preferat.
Insistena pe criterii obiective. Hai s ne pstrm cheltuielile n cadrul
bugetului i s nu plecm mai trziu de luni dimineaa.vii

-59-

Dup cum se vede, cltorii notri sunt principiali, rezonabili i deschii la

opiuni. Ei se supun principiului, nu presiunii. Au inventat posibilii de ctig
comun, dei aveau clar n minte obiectivele separate i comune pentru cltorie i au
fost de acord asupra criteriilor pentru atingerea lor i asupra modului de determinare
a impactului fiecruia dintre ele.
Cu toate problemele (mama bolnav, nevasta ciclitoare, rul de avion,
nostalgia pentru tren) planificarea i implementarea au fost foarte reuite.
E minunat, vei spune, dar nu este ntotdeauna aa de uor i de simplu.cteodat
dm de oameni foarte dificili de partea cealalt, nu? Reflectai o clip la modul n
care v-ai descurcat cu un partener de negociere dificil n trecut. Care a fost strategia
iniial? Notai rspunsurile i apoi citii mai departe.
.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
____________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________
__________________________________________________________________
_____________

Cnd negociatorii devin duri

Cteodat dai peste un adversar incredibil de dificil n eforturile de a ajunge
la o decizie prin colaborare i negociere. Aceast rezisten face ca posibilitatea de a
ajunge la orice acord rezonabil fr a se apela la o ter parte s fie nul. Ce e de
fcut? S vedem ce spune o veche parabol rabinic.
i Domnul i spuse Rabinului:
- Vino, o s-i art iadul.
Au intrat ntr-o camer unde un grup de oameni edeau n jurul unui cazan mare cu
mncare. Toi erau nfometai i disperai. Fiecare avea o lingur care ajungea pn la
cazan, dar mnerul era prea lung i nu puteau duce la gur nimic. Suferina era groaznic.

-60-

- Vino, o s-i art raiul, spuse Domnul dup un timp.

Intrar ntr-o alt camer, la fel cu prima, cazanul, oamenii, aceleai linguri. Dar aici toi
erau fericii.
- Nu neleg, spuse Rabinul, de ce sunt fericii aici i dincolo erau aa de nefericii? Nu s-a
schimbat nimic.
Domnul zmbi. - A, nu nelegi? Aici au nvat s se hrneasc unii pe alii.viii
William Ury furnizeaz o strategie n cinci pai pentru lucrul cu parteneri
dificili de negociere, care v-au adus aproape de eec. Ca i scena cu masa din
parabol, strategia este contraintuitiv. Ea ne cere s facem exact invers de cum neam fi gndit c va merge, sau de cum reacionm de obicei: adic rspuns la for
prin for, la un pumn cu alt pumn. Strategia revoluionar a lui Ury este aciunea
indirect. ncercai s ocolii rezistena. Nu ncercai s introducei cu fora o idee
ntr-un cap de piatr, ncurajai adversarul s ajung singur la aceeai concluzie.
Ajutai-l s ptrund prin propria barier de rezisten. Negocierea de ptrundere,
spune Ury, este arta de a-l lsa pe cellalt s ptrund pe drumul tu.

Pasul 1, Nu reacionai: aceasta nseamn s v controlai comportamentul.

Nu e uor, cnd adversarul e o persoan dificil. Este indicat s v distanai de

instinctele naturale i emoiile puternice. nseamn, metaforic vorbind, s ne urcm
ntr-un copac nalt. n acest moment, Ury sugereaz s scoatem de la naftalin
BATNA, cea mai bun cale de a ne satisface nevoile fr acordul celuilalt. Acesta este
un moment bun pentru a ncepe s practicm arta de a nu reaciona. O alt
posibilitate ar fi numirea comportamentului respectiv, despre care am mai discutat la
capitolul despre rezisten. Obinei timp de gndire, nu luai decizii pe moment.

Pasul 2, Dezarmarea adversarului: ajutai-l s exprime emoiile negative.

Aici este momentul de a apela la toate abilitile dvs. de comunicare pe care le-ai
dobndit pn acum. Ascultai activ ce vi se transmite, parafrazai ce auzii,
contientizai-i sentimentele, fii de acord dac se poate, recunoatei persoana, adic
autoritatea i competena, i pe msur ce se emoiile se domolesc, exprimai-v
prerile ntr-un mod lipsit de agresivitate.
Pasul 3, Schimbai macazul: napoi la interesele comune i ndeprtai-v

de poziii. Reluai regulile acceptate la nceput, punei ntrebri care conduc la

rezolvare, ncepnd cu De ce?, de nenumrate ori. Gata cu puterea tcerii, este timpul
pentru strategiile de avansare.

Pasul 4, Pregtii calea spre Da. Ury pomenete un citat din Sun Tzu,

Construiete-i adversarului un pod de aur pe care s se retrag. Pentru aceasta va

trebui s ncepei de la poziia adversarului, nu de unde ai vrea s se afle. Rezistena
lor poate veni din surse de nencredere. De exemplu, ideea nu le aparine. Poate fi
chiar a voastr, ceea ce este mai suprtor. Cei ce vi se opun pot fi ngrijorai s nu
piard respectul celor pe care-i reprezint i care i-au trimis, sau pot fi speriai de
implicaiile prea mari ale unei decizii. Dac percepei astfel de ngrijorri, ajutai-i s
construiasc un macaz, pentru a schimba direcia.

-61-

Pasul 5, Facei dificil opiunea Nu. Spunei-le care este interesul de a

urma aceast cale i consecinele dac nu o fac. Demonstrai c avei o BATNA i o
vei folosi. Ajutai-i s vad c exist o cale i ajutai-i s fac o alegere. Cutai un
acord de durat, reducnd riscurile i clarificnd o procedur de rezolvare a
disputelor. Dup ce ai depit aceast impas, asigurai-v c nu mai putei fi mpini
napoi n prpastie.ix
Cteodat negocierea este chiar murdar
Dac negociatorul este dur, situaia are anumite caracteristici, dar trucurile
necinstite schimb problema cu totul. Iat cteva trucuri pe care le putei ntlni pe
drumul negocierii unui acord.

nelciunea O ncercare deliberat de a nela partea celalt

asupra faptelor, a autoritii de aciune sau a
inteniilor.

Condiii de stres Alegerea mediului de lucru astfel nct s v fac s

ncheiai negocierea repede sau s facei prea multe
concesii.

Atacuri personale O sum de comportamente care s v submineze

respectul de sine, s v fac s v ndoii sau s
punei sub semnul ntrebrii capacitatea de a v
reprezenta interesele eficient.

Ameninri ncercri nelegitime de a fora un atac, crearea de

contra-ameninri care pot destabiliza negocierea i

distruge relaiile.

Cereri extreme Propuneri nerealiste care submineaz credibilitatea

celor care le fac i elimin orice posibilitate de
negociere cu succes.

Escaladare Noi cereri pentru orice concesie fcut, pentru a

fora un acord pripit i a evita o cerere neateptat.

Partener greu de Folosirea unui asociat cu o poziie strict ca scuz

convins pentru nencheierea acordului.
Un joc n care se renun intenionat la control
Tactici de blocare pentru a-i arta adversarului c este imposibil s i se
accepte cererile
Prima aprare n faa unor astfel de trucuri este aceea de a le putea recunoate i
numi. Am discutat despre felurile de rezisten care se pot ntlni. Gndii-v la aceste trucuri
ca la o alt form de rezisten. Recomandrile lui Peter Block cu privire la rezisten sunt
-62-

valabile i n faa unor tactici neloiale la masa negocierilor. Uitai-v bine n jur. Recunoatei
subterfugiul, numii-l i apoi nu mai vorbii. Dac se continu, numii-l din nou. Block le
numete rspunsuri de bun-credin. Combinai abordarea lui Bloick cu primii trei pai ai lui
Ury, nu reacionai, dezarmai-v adversarul i schimbai macazul, iar cei de pe cealalt parte a mesei
nu vor mai fi att de nclinai spre trucuri necinstite.
Arte mariale i negociere
Am dori s ncheiem aceast discuie despre managementul unui conflict fr ajutorul
unei tere pri cu o privire asupra tehnicilor strvechi ale artelor mariale. Exist o tendin
de a echivala conflictul cu competiia, mai ales din perspectiva occidental de gndire.
Conflictul nu este o competiie. El exist i att. Thomas Crum, care scrie despre magia
conflictului, spune c Aikido, un stil de arte mariale, este o metafor folositoare pentru a ne
schimba modul de gndire i aciune n caz de conflict.
Aikido, nseamn, ntr-o traducere literal, arta de a uni energiile. Viaa, inclusiv
atacurile fizice, reprezint energie. Atacurile sunt considerate un alt dar al energiei care s fie
folosit creator i armonios. Un principiu important din Aikido este de a onora i a recunoate
energia primit, n loc s ne opunem ei... s ne aliniem direciei i intensitii atacului. Un al
doilea principiu esenial este acceptarea... adoptarea unei poziii din care s putem direciona
fluxul de energie, ca s nu ne duc la voia ntmplrii. Dac atacatorul vine cu inerie mare,
m dau la o parte i adaug energia mea celei pe care o are el. Sensibilitatea la energia
atacatorului i sincronizarea rspunsului sunt eseniale n Aikido.
Atacatorul poate s nu fac ceea ce credem noi, sau s schimbe modul de atac n
orice moment. Dar alegerea de a dansa cu energia lui ne permite s fim destul de flexibili
pentru a rspunde unei noi forme. Abilitatea de a dansa ne ferete de a fi prini ntr-o
anumit strategie de rezolvare.x
Ai vzut comparaia destul de fi ntre ceea ce spune Ury despre negocierea cu
persoane dificile i strategiile din Aikido? De fapt este momentul ideal de a ne opri i a va da
ocazia s reflectai asupra diferitelor startegii de mnuire a energiilor conflictului, fie c sunt
fizice, intelectuale sau psihice.

-63-

Trecei n revist ultimele dou discuii i notai contrastele i comparaiile ntre ideile
lui Crum, bazate pe Aikido i cuvintele specialistului n negocieri de la Harvard.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
____________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Preri contrare
Sau s le spunem Drumul spre da, poate. Proiectul Harvard i abordarea
respectiv au fost atacate dur de ali autori i practicieni ai negocierii. Se poate spune
acelai lucru despre toate abordrile, dar s vedem mai nti ce spun alii despre
negociere n general, i despre Fisher i Ury n special.
Kevin Avruch, n Cultur i rezolvarea conflictelor atac teoria pentru c nu ine
seama de diferenele culturale n cercetarea i aplicarea conceptelor i strategiilor de
management al conflictului. Dar autorul i pstreaz mnia pentru cartea iniial a lui
Fisher i Ury, Drumul spre Da. Succesul abordrii principiale a dus la apariia unei serii
de epigoni i publicaii care ne nva cum s negociem, cu mai mult sau mai puin
clas. Sunt mai multe probleme cu Drumul spre da i urmrile acestuia. Mai nti,
cartea este scris din perpectiva americanului brbat, alb, din clasa de mijloc.xi De
exemplu, sfatul de a separa oamenii de problem asum o poziie raionalist care
trimite emoiile la plimbare, i le d voie s apar numai pe bucele.xii Apoi, a avut
prea mult succes i de aceea a invadat alte pri ale lumii fr s in seama de
adaptarea cultural.
Alan Tidwell are frustrri mai specifice n ce privete Drumul spre da i alte
publicaii de tipul cum s facem. Acestea au tendina de a subevalua contextul i
situaia conflictual... se concentreaz pe percepie i pe modul n care prile vd
conflictul. Dup prerea lui, acesta nu este un mod de a nelege conflictul ci un
instrument de convingere. Dup cum spune Tidwell, este o opiune nefericit.xiii El
denigreaz abordarea de tip ctig-ctig: Generalizat pentru toate contextele de
conflict, discursul de ctig-ctig nu este o rezolvare adevrat a conflictului. Ci un
mecanism de a-i convinge pe alii c au ce doresc, fr a le da nimic. Este inteligent,
dar nu prea productiv pe termen lung, ca rezolvare a conflictului.xiv

-64-

Ni se pare cam aceeai situaie cu cumprarea unei cri despre rezolvarea

conflictelor n care ni se spune c numic nu merge, dar nu ni se dau opiuni. Sfatul
nostru ar fi s v folosii de orice instrumente judicioase i constructive, inclusiv
managementul conflictului. Dac funcioneaz ntr-un loc, poate funciona i n altul,
sau poate fi un eec de proporii. nvai repede moduri noi de a face lucrurile, i
chiar mai repede de ce merg sau nu merg. n spiritul investigaiei, proiectai-v
propria abordare, testai-o, rafinai-o, mprtii-o celorlali i creai o versiune nou.
Puncte cheie:

Negocierea este discuia direct ntre pri ce au puncte de dezacord, pentru a se

ajunge la o soluie.
Toat lumea negociaz, ntr-un fel sau altul, n fiecare zi, pentru a-i rezolva
nevoile. Unii o fac mai bine ca alii.
n negociere, separai oamenii de problem.
Concentrai-v pe interese i substan, nu pe poziii.
Creai condiiile potrivite nainte de a intra n procesele de negociere.
Cunoatei pe cei din faa voastr, opiniile lor despre lume, nevoile, poziiile i
interesele lor, i analizai dorina lor de a se implica ntr-o negociere de principii.
Ateptai-v la lucruri neateptate i fii pregtii pentru trucuri murdare care pot
aprea pe parcurs.
Construii o soluie de ctig pentru ambele pri, echivalentul matematic al lui 1
+ 1 = 3.
Managementul dezacordurilor prin negociere este o form de arte mariale. Dac
nvei s dansezi cu energia adversarului i crete flexibilitatea i rspunsurile sunt
mai puternice. Ezoteric, nu?
Nu uitai, scrierile despre arta negocierii i cum s-i ajutm pe alii s negocieze
mai bine sunt o industrie ntreag. Ceea ce funcioneaz ntr-un anumit loc s-ar
putea s nu mearg peste tot.
Cu acest sfat nelept, proiectai-v propria abordare a negocierii, recunoscnd
faptul c este o abilitate de supravieuire. Testai, rafinai, mprtii altora i
creai propria dvs. versiune.

-65-

Note
1.Fritz, Peter, Allen Parker, i Sherry Stumm. Beyond Yes (Sydney: Harper-Collins Publishers,
1998), p.xi.
2.Ibid. Pp. 87-102
3.Raider, Ellen i Susan Coleman. Collaborative Negotiation: Skills Training (New Platz, NY:
Ellen Raider International, 1992), pp. 2-2/2-7.
4. Cohen, Herb. You Can Negotiate Anything (New York: Bantam Books, 1980), p. 50.
5. Ibid. p. 54.
6. Block, Petrella and Weisbord, op.cit., pp. 122-3.
7. Scuzele i aprecierea noastr pentru autorii crii Drumul spre da(Getting to Yes) pentru
exemplul cam bizar pe care l-am dat pentru ilustrarea diferenelor dintre abordrile uoar,
dur i de principii. Vorbim despre Fisher, Roger i William Ury. Getting to Yes (Boston:
Houghton Mifflin Company, 1981.
8. Shain, Merle. Hearts That We Broke Long Ago (New York: Bantam Books, 1985).
9. Ury, William. Getting Past No (New York: Bantam Books, 1991), pp. 8-122.
10.
Crum, Thomas. The Magic of Conflict (New York: Simon and Schuster, 1987), pp.
37- 42.
11
. Avruch, Kevin. Culture and Conflict Resolution (Washington, DC: United States Institute of
Peace Press, 1998), p.78.
12.Ibid, p.78.
1
3. Tidwell, Alan C. Conflict Resolved? A Critical Assessment of Conflict Resolution (London: Pinter,
1998), p.26.
14. Ibid. p. 27

-66-