DEFINIR OBJETIVOS

Entraremos ahora a la determinacin de los objetivos y las metas que debe efectuar el gerente de
proyectos, lo cual no es sencillo, ya que requiere un anlisis, estudio profundo y a conciencia, y se debe
realizar muy concretamente. Cada proyecto tiene una meta principal a realizar, y varios objetivos que
sirven como soportes a la misma meta. La meta es el fin principal y la direccin, en la cual convergen
todos los objetivos, actividades, tareas puntuales.
La meta tiene las siguientes funciones:
Determinar el resultado final de la terminacin de los productos o servicios del proyecto.
Ser el punto continuo de referencias para resolver conflictos y malos entendidos acerca del
proyecto.
Ser la gua que define todos los objetivos y el trabajo asociado con los mismos.
En referencia a los objetivos veremos que para llevar a cabo la meta establecida, en los proyectos se
deben emplear muchos pasos y etapas importantes. Estos son los objetivos y representan los
componentes principales del proyecto.
Ellos determinan las ms precisas relaciones entre la meta establecida, y la meta que ms se desea,
con la accin que se quiere. Para lograr el xito de la meta, todos lo objetivos se deben realizar.
Analizaremos ahora un mtodo del Sr. George Doran, para el establecimiento de la formulacin
de objetivos, y se denomina el mtodo SMART.
La sigla significa:
Specific. Especfico. Ser muy puntual con los objetivos.
Measurable. Medible. Establecer indicadores medibles de progreso.
Assignable. Asignable. Hacer el objetivo capaz de ceder/o modificarse para su buen trmino.
Realistic. Realista. Establecer en forma realista que se puede presupuestar dentro del tiempo y los
recursos.
Time-related. Tiempo relacionado. Establecer cuando el objetivo puede ser llevado a cabo, es decir la
duracin.
Adems debemos de tener muy en cuenta determinar los recursos preliminares del Proyecto, accin
sta que la ejecuta el Gerente del proyecto, y que no solamente es dinero, sino tambin el recurso
humano, materiales, y la financiacin del proyecto. Elaborando un listado que debe contener las
siguientes consideraciones:

Equipo Humano
Cunto personal?
Qu clase de personal?
Cundo?
Por cunto tiempo se deben contratar?

Equipo/Maquinaria
Qu clase de maquinaria?
Cundo?
Por cunto Tiempo?

Instalaciones
Oficinas.
Campamentos.(Para el personal operativo con sus respectivas reas sociales, sanitarias,
dormitorios, mdicas , odontolgicas, etc.)
Finalmente debemos identificar las decisiones y los riesgos asociados con cada objetivo, como un
reconocimiento de que se han entendido y aceptado las decisiones involucradas en la planeacin del
proyecto, ayudando de esta forma a lo planeado con lo ejecutado en el proyecto. Observando en forma
concienzuda, los recursos que realmente son necesarios para cada objetivo, y qu riesgo se corren si no
se obtienen a tiempo.
Qu problemas pueden ocurrir por las demoras en completar los objetivos?
Qu efectos tendrn, en el presupuesto y la planeacin del proyecto, las demoras?
Cul ser el tiempo de terminacin, cunto costar en unidades monetarias, personal, hasta su real
terminacin?

LISTA DE ACTIVIDADES/IDENTIFICACIN
Define la actividad del trabajo que se debe efectuar para llevar a cabo los objetivos, tiene principio, fin y consume
recursos.
Hay muchos mtodos para elaborar la lista de stas, puede ser una tormenta o lluvia de ideas, en el cual intervienen
todos los miembros del proyecto.
El otro mtodo puede ser la estructura analtica del trabajo. Es uno de los mtodos disponibles para definir las actividades
que comprende un proyecto, es de uso muy frecuente, contempla el recurso tiempo y es de fcil comprensin. Muestra
la visin del proyecto como un organigrama de metas, objetivos, actividades y funciones. Descomponiendo el
organigrama de actividades continuas, hasta que el proyecto total es mostrado como una red de separaciones
identificadas, que no son actividades simultneas.
Cada actividad estar considerada con una duracin especfica y manejable. Los tiempos y los costos estimados se
determinan fcilmente, y se distribuyen acertadamente y se asignan claramente las responsabilidades. Tericamente
define las actividades finales que se deben conocer por los miembros del proyecto. Lo que ellos han debido hacer con
anterioridad, o tienen los suficientes conocimientos de las actividades. Como se puede ver la estructura analtica del
trabajo facilita la planeacin, el presupuesto, la programacin, y el control de las actividades por el gerente del proyecto
y el equipo. Al final haremos un ejemplo con su organigrama.
Veremos ahora las caractersticas que debe tener la estructura analtica del trabajo para ser exitosa.
El gerente de proyectos se debe preguntar Qu debo saber, para tener identificadas todas las actividades necesarias
con el fin de alcanzar exitosamente los objetivos del proyecto? Primero debemos mirar las caractersticas de las
actividades comprendidas en la estructura analtica del trabajo. Una definicin de actividad debe tener las siguientes
caractersticas:
Su condicin y terminacin son fcilmente medibles.
Tener bien definidos el comienzo y terminacin de los eventos.
Estar familiarizado con lo que debe hacerse antes y el tiempo de terminacin; esto asociado con los costos, pude
estimarse fcilmente de experiencias anteriores, o con actividades similares.
Las tareas asignadas deben ser manejables, medibles, integrables e independientes de los trabajos
asignados en otras actividades.
Normalmente la actividad constituye un flujo continuo de trabajo desde su comienzo hasta el final.
Etapas para la construccin de la estructura analtica del trabajo.
No hay reglas especficas que rijan la creacin de ste mtodo, sin embargo se han utilizado los siguientes pasos o
etapas con xito:
1. Dividir la totalidad del proyecto en objetivos principales.
2. Distribuir cada objetivo entre las actividades ms importantes, que ayudan a su realizacin.
3. Por cada actividad que no est bien definida, subdividirla en subactividades que estn comprendidas en la misma, lo
anterior con el propsito de una identificacin exacta.
4. Repetir el paso 3 hasta que todas las subactividades estn con las caractersticas adecuadas.
5. Los niveles inferiores en el organigrama sern la base de las tareas que se deben ejecutar para terminar el
proyecto.

Ejemplos
Etapas para la construccin de la estructura analtica del trabajo.
Proyecto Nombre. Planear Seminario.
Etapas o Pasos:
1. Dividir el proyecto en su totalidad en objetivos principales.
1.1 Desarrollar el programa.
1.2 Determinar el sitio o lugar y la fecha.
1.3 Diseo e implementacin del plan de mercadotecnia.
2. Distribuir cada objetivo entre las actividades.
1.1 Desarrollar el programa.
1.1.1 Establecer tema y tpicos.
1.1.2 Contratar los conferencistas.
1.1.3 Preparar el material para los asistentes.
1.2 Determinar el sitio lugar y fecha.
1.2.1 Definir el da y la hora del seminario.
1.2.2 Encomendar la seleccin de sitio.
1.2.3 Confirmar los arreglos.
1.3 Diseo e implementacin del plan de mercadetecnia.
1.3.1 Desarrollar e imprimir el contenido del seminario.
1.3.2 Elaborar las etiquetas para el correo directo.
1.3.3 Enviar por correo el folleto del seminario.
1.3.4 Recibir y efectuar los registros de los participantes.
3. Chequear cada actividad en su rendimiento con las caractersticas de la actividad y adicionar alguna si no est
completa.
1.1.3 Preparar los materiales para los asistentes.
1.1.3.1 Obtener los materiales de los conferencistas.
1.1.3.2 Preparar y entregar la libreta de apuntes a los asistentes.
Veremos ahora como es una hoja de trabajo en la estructura analtica del mismo y luego como sera la representacin en
el organigrama basndonos en el Proyecto de elaborar un seminario.

Nombre del proyecto. Planear Seminario.

Gerente de Proyecto. Guillermo Torres Triana.
Hoja de trabajo. 1 de 1.

ACTIVIDAD
DESCRIPCIN ACTIVIDAD

CARACTERSTICAS

No.

1.1

Desarrollar programa.

1.2

Definir el da del seminario

1.3

Disear e implementar el plan de mercadeo

1.1.1

Establecer tema y tpicos

1.1.2

Controlar conferencias

1.1.3.

Preparar los materiales

1.1.3.1

Obtener material de conferencias

1.1.3.2

Preparar libreta de notas

1.2.1

Definir da hora seminario

1.2.2

Encomendar la seleccin del sitio y da de seminario

1.2.3

Conformar los arreglos

1.3.1

Desarrollar e imprimir el folleto del seminario

1.3.2.

Elaborar las etiquetas para el correo

1.3.3

Enviar los folletos del Seminario por correo

1.3.4

Recibir y elaborar el registro de los asistentes

Preparado por G. Torres Triana. Septiembre 16/98.

Aprobado por La Gerencia General
Caractersticas de la actividad.
1. Estado/terminacin cuantificable.
2. Est definido claramente el comienzo y terminacin de los eventos.
3. Se ha estimado en forma sencilla el tiempo y el costo.
4. Recursos manejables, medibles, integrables e independientes
Desarrollaremos ahora la representacin del organigrama.
Cundo usar la estructura analtica del trabajo?.

En el escenario del proyecto, durante las primeras actividades de planeacin, y su implementacin dando una visin
detallada del proyecto, considerndose como el cimiento para los recursos de tiempo, costo, ejecucin de la planeacin,
as como el reporte del control. Para obtener una planeacin exitosa, se emplea representado en red. Siendo sta red la
mayor herramienta de control utilizada por el gerente de proyectos, evaluando lo planeado vs ejecutado, manejando as
los cambios que se harn como resultado de la evaluacin.
La estructura analtica del trabajo, es muy fcil de aprender y los errores que se presentan a menudo se encuentran en el
anlisis de las tareas, que tienen los proyectos.Su representacin grfica es muy sencilla y es de fcil captacin con los
detalles del proyecto.
Habrn proyectos que la representacin de la estructura analtica del trabajo se vea como que genera dificultad. En estos
casos se pueden ver otros puntos de vista de ste mtodo, ej. como tomando unidades de negocios integrales.

SECUENCIA
Es el orden lgico que deben tener las actividades, en algunos proyectos es fcil determinar la secuencia, en otros no es
tan fcil requiere de trabajo, sin embargo podemos examinar cada actividad y determinar cuando debe estar completa
antes de iniciar otra. A travs de ste anlisis veremos que se pueden presentar actividades simultneas, hay un
mtodo que analizaremos y es de la ruta Crtica, como lo veremos ms adelante.
Si empleamos las actividades como estn representadas en estructura analtica del trabajo, nosotros podremos
determinar la secuencia de las actividades en el proyecto. Lo anterior expuesto se debe a que cada actividad tienen un
costo, y un tiempo estimado de terminacin, as podemos hacer un estimativo de los costos y tiempos para terminar el
proyecto. Por cuanto el costo el costo bsico variar, pero no as el tiempo de terminacin.
Hay que reconocer que existen actividades que son simultneas, y otras que deben ir secuencialmente, al terminar las
complicaciones en la planeacin de las actividades y en el tiempo estimado de terminacin del proyecto. Para proyecto
de ms de 50 actividades, se debe utilizar el programa Microsoft Project.
Se recomiendan algunos programas liderados por la universidad de Harvard, Instaplan 5000, Microsoft Project for
windows, project sheduler 5.Superproject expert and time line.
Una herramienta poderosa para estimar el tiempo de terminacin del proyecto es la representacin de las actividades del
proyecto como una red que las interconecta. El primer paso para construir la red es determinar para cada actividad, que
actividades deben ser completadas antes que sta pueda comenzar. Y se denominan actividades que preceden (que
estn antes).
Ejercicio de Secuencias para Planear Seminario.

ACTV.
ACTIVIDAD
PRECEDE

A. Da Seminario

B. Establecer tema

C. Seleccin sitio Sem.

D. Contratar Conferencistas

E.Desarrollar Folletos

C.D.

F. Elab. Etiquetas Corre

C.D.

G.Envo Folleto

E.F.

H. Obtener Mat. de Conf

D.

I. Elaborar y hacer registros

G.

J. Confirmar arreglos

H.I.

k. Preparar Mat. Conf

J.

Como podemos observar es muy sencillo la obtencin de las secuencias de las actividades en proyectos con un nmero
reducido de las mismas.

MODELO
Entraremos ahora a determinar el modelo que vamos a requerir para nuestro sistema, emplearemos las
siguientes convenciones para el mismo.
Nuestra unidad bsica de anlisis para la red del proyecto ser la actividad, que la representaremos
como un rectngulo, y que lo llamaremos nodo de actividad, teniendo cada actividad del proyecto su
propio nodo de actividad. Las entradas en el nodo de actividad describen el tiempo relacionado con las
propiedades de la actividad. Algunas de las entradas describe las caractersticas de la actividad
Ejemplo Actividad Nmero, las otras describen valores asociados con la actividad como la iniciacin
primera/terminacin primera, iniciacin ltima terminacin ltima.
La red abarcar stos nodos de actividad y los caminos de conexin (lneas que unen nodos, o lneas
continuas que efectan la misma funcin)que describen las relaciones precedentes entre las
actividades. Los diagramas en la red se deben leer de izquierda a derecha.

Ejercicio
La actividad A debe ser completada antes de que la actividad C comience.
Las actividades E y F antes que la actividad G Comience.
Las Actividades E. F. pueden comenzar una vez las actividades C.D. estn completas
Las actividades E. F. pueden ser simultneas.
A continuacin vamos a observar unas reglas para elaborar la red del proyecto.
1. Empezar la red con el nodo de comienzo, terminando la red con el nodo de fin.
2. La secuencia de los nodos deber ser de izquierda a derecha Es decir, las actividades que
preceden, debern ir a la izquierda en la red, a las actividades que las suceden o siguen.
3. No hay secuencias con recovecos y atrasos.
4. Todos los nodos excepto el de comienzo y fin, deben tener un nodo que los precede y uno que
los sucede.
5. No hay nodos hurfanos, todos estn conectados.
6. Un camino es una secuencia de todas las actividades direccionadas desde el nodo de comienzo
al nodo final.
Ejercicio red de planeacin de un seminario.

CLCULO DE DURACIONES
Se efecta por el Gerente de proyectos en conjunto con el equipo del mismo, y se tendrn en cuenta las consideraciones
a saber:
Tiempo de terminacin optimista.
Tiempo de terminacin pesimista.
Tiempo de terminacin ms probable.
Estas estimaciones pueden venir frecuentemente de las experiencias y habilidades que se tienen en relacin con la
actividad que se considere, As:
El tiempo de terminacin optimista de una actividad, ser el tiempo requerido si todo se ha efectuado a la perfeccin.
Esto es si todo sucede exactamente cuando est previsto, y no hay eventos inesperados que retrasen la terminacin
de la actividad.
El tiempo de terminacin pesimista de una actividad, es el tiempo requerido, si todo va mal si todo se hace errneo,
pero la actividad sin embargo esta completa.
El tiempo de terminacin ms probable de una actividad, es el tiempo requerido menor de una situacin normal. Esto
tambin puede ser una estimacin del tiempo de terminacin que ha ocurrido con ms frecuencia antes de acuerdo
a experiencias con actividades similares. En muchos casos stas tres estimaciones del tiempo se pueden efectuar
con experiencias anteriores de actividades similares. La conclusin es conseguir la informacin ms extensa posible
respecto de stos tiempos, y la experiencia y buen juicio ser la gua.
Convenciones: Llamaremos O Tiempo Optimista, P tiempo pesimista, y M el tiempo ms probable. Usaremos estos tres
para obtener E el tiempo esperado de terminacin de la actividad.
Al avanzar en nuestros clculos nosotros necesitaremos el tiempo promedio para la terminacin de la actividad.
El tiempo promedio/estimado para completar la actividad, ser igual a:

E=(O+4M+P)/6
Ejercicio.
Tiempos estimados de cada actividad en la planeacin del Seminario.Tiempo en Semanas.

ACTIVIDAD

A Def Fecha semi

B Det tema Y Prog.

C Sel Sit Semi.

D Cons. Conf.

E Desa Follet

10

11 9

F Elab Etiquet.

4.5

G Env. Corr. Foll

H Obt Mat Conf

3.5

I Hacer Registr

0.5

J Conf Comp
K Entr. Mat. Asist.
Como podemos observar los datos de los tiempo O,M,P, los deben

1.5 1
3

determinar el Gerente del proyecto con el equipo.

Hasta el momento empleamos tiempos probables, que son parte del PERT TIME(programa de evaluacin y revisin de la
tcnica, desarrollado por USA Navy.)

INICIACIN Primera-INICIACIN LTIMA-TERMINACIN PRIMERATERMINACIN LTIMA

Vamos ahora a definir y calcular los valores que estn contenidos en los nodos de cada actividad. Ya
que dichos valores sern usados para determinar el tiempo de finalizacin del proyecto y el camino
Crtico:
El tiempo de iniciacin primera de una actividad, es el primer instante en el cual las actividades que
estn antes de sta actividad han sido terminadas, y la actividad considerada puede comenzar. El
tiempo de una iniciacin primera que no tienen actividades anteriores, se toma como 0 aunque sea
en forma un poco arbitraria.
El tiempo de iniciacin ltima de una actividad como lo indica su nombre es la ltima oportunidad
para comenzar la actividad sin que se presenten retrasos, y es igual al tiempo de la iniciacin
primera + el tiempo estimado para terminarla.
El tiempo estimado de la iniciacin primera de una actividad que tiene una actividad que la precede
es el tiempo de iniciacin ltima de la actividad que la precede o que est antes.
El tiempo de la iniciacin primera que tienen dos o ms actividades que la preceden es el mximo
valor absoluto del tiempo de la iniciacin ltima de las actividades que la preceden o estn antes.
Resumiendo en frmulas tenemos:
Iniciacin primera del proyecto sin actividades que la precedan.
IP=0.
Iniciacin Primera cuando tiene actividades precedentes.
IP=IU
de la actividad que la precede.
Cuando la iniciacin primera tiene dos o ms actividades que la preceden, se tomar el mximo tiempo
en valor absoluto de las actividades que la preceden.
Iniciacin ltima.
IU=IP+E( tiempo estimado o duracin).
Terminacin Primera. Es el primer momento en que se completa y termina una actividad.

Resumiendo en frmulas tenemos que:

TP=TU-E(Tiempo estimado o duracin).
Terminacin ltima. Es el ltimo momento en que se debe completar y terminar una actividad sin
incrementar el tiempo de terminacin del proyecto.
La terminacin ltima de todas las actividades que la preceden, es el tiempo mnimo en valor absoluto
de la terminacin primera de todas las actividades que la preceden.
Al reducir lo anterior a frmulas, ya que se presentan interrelaciones entre las iniciaciones y
terminaciones tanto primeras como ltimas tenemos .
1. IP=TP-E.
2. IU=TU-E.
3. TP=IP+E.
4. TU=IU+E.
Ejercicio
En la parte superior Izquierda y derecha del nodo de actividades del grfico de elaborar un seminario, se
muestran:

La iniciacin primera y la terminacin primera.

La Iniciacin Ultima y la terminacin ltima se muestran en las esquinas parte baja del nodo.
El Tiempo estimado o duracin de la actividad se muestra en ltimo lugar en el nodo.
Basados en el ejercicio de la estimacin de los tiempos de las actividades y el diseo ya visto de la red
calcularemos IP,TP,IU,TU,E tiempo estimado es el que ya calculamos y vimos en el ejercicio antes
mencionado.

Vamos efectuar el clculo de la primera Actividad y segunda y los alumnos completarn el ejercicio.
Actividad A. Determinar la fecha del seminario el tiempo estimado ya lo tenemos calculado E=2.
Como vimos la iniciacin primera del proyecto no tienen actividad que la Preceda y es=0.
TP=IP+E. reemplazando 0+2=2.
Debemos calcular para todas las actividades las Iniciaciones primeras y las terminaciones primeras,
hasta llegar a la ltima actividad en la cual la terminacin primera es igual a la terminacin ltima.
Actividad B, como lo vimos en el diseo de la red no hay actividad que la preceda.
IP=0 y E=5.

TP=0+5=5.
Teniendo ya los clculos de IP y TP de sta, seguiremos con la actividad C. La IP de sta es la TP de la
que la precede que es 2.
TP=2+5=7. Ya que E=5.
Actividad D.
IP=5.que es la TP de la que la precede.
TP=5+6=11.
Actividad E. Aqu debemos tomar el mayor valor absoluto de la TP de las actividades que la preceden.
Tomaremos IP para nuestro caso comparando el TP de actividad D (TP=11), vs TP de actividad C
7(TP=7), el mayor valor es 11, y lo tomamos como IP de E.
TP=11+9=20 E=9.
Actividad F. Est precedida por la actividades C y D; C tiene una TP=7 y D tiene una TP=11,tomamos
como ya lo vimos anteriormente la de mayor valor absoluto, que es D con 11.
TP=11+5=16. E=5.

Actividad G. La preceden E y F, la de mayor valor de TP es E con 20 y lo tomamos como IP=20.

TP=20+2=22. E=2.
Actividad H. Precedida de E tiene TP=11, la tomamos como IP=11
TP=11+4=15 E=4.
Actividad I. Precedida de G con TP=22, la tomamos como IP=22.
TP=22+6=28,E=6.
Actividad J. Precedida de H e I. la TP de mayor valor es I con 28,lo tomamos como IP=28.
TP=28+1=29.E=1.
Actividad K. Precedida de J con TP=29,se toma como IP=29.
TP=29+2=31.
Acabamos de calcular como se determinan la IP,TP.
Calcularemos ahora la Iniciacin ltima, y la terminacin ltima.
Como ya lo expusimos la TP de la ltima actividad es la terminacin ltima del proyecto. Aplicando las
frmulas tenemos que:
IU=31-2=29.
Para la actividad K.
TU=31.E=2.

Y la iniciacin ltima de K ser la terminacin ltima de J.

TU=29.

IU=29-1=28. E=1.
La iniciacin ltima de J ser la terminacin ltima de I.
TU Actividad I =28.

IU=28-6=22 E=6.
La iniciacin ltima de J ser la terminacin ltima de la actividad H.TU=28.
IU=28-4=24.E=4.
la IU de la actividad I. ser la TU de G.=22.
IU=22-2=20.E=2.
La IU de G ser la terminacin ltima de F.=20.
IU=20-5=15.E=5.
La IU de G ser la TU de E=20.
La IU=20-9=11.
La IU de E ser la terminacin ltima de D.Y en este caso se debe tomar el menor valor absoluto de las
actividades que le anteceden en su anlisis. En ste caso E que vale 11, y no F que vale 15.
TU de D=IU de E=11.

IU D=11-6=5. E=5.

La IU de E ser la TU de C=11.
TU=11-5=6.
La IU de D ser la TU de B=5.
IU=5-5=0.
La IU de C ser la TU de A.=6.
La IU=6-2=4.

TRAYECTORIA CRTICA/ CAMINO CRTICO.

Existen dos formas de determinarla en la red del proyecto :
1. Identificando todas las posibles secuencias de actividades a travs de la red y determinando el tiempo de
terminacin de cada uno de stos caminos, desde el inicio del proyecto hasta el fin. El camino con el tiempo
estimado de terminacin con mayor valor absoluto ser el crtico. Es un buen mtodo para proyectos menores, o
para proyectos cuya actividades principalmente son predecesoras sencillas.

Ejercicio
Elaboracin de la red para la planeacin del seminario.
CAMINO

DURACIN

ACEGIJK

27 Semanas.(Sumando los E.)

ACFGIJK

23 Semanas.(Sumando los E) Camino crtico

BDEGIJK

31 Semanas (Sumando los E) Camino Crtico

BDFGIJK

27 Semanas (Sumando los E) Camino Crtico

BDHJK

18 Semanas (Sumando los E) Camino Crtico

* La ruta crtica es BDEGIJK 31 Semanas que es la que tiene el tiempo ms largo desde la iniciacin del proyecto hasta la
terminacin.
2. Uniendo los nodos de actividad cuyas fluctuaciones sean igual a cero.
Ver ejercicio planeacin del seminario.

Nodos B,D,E,G,I,J,K
En el diagrama de la red mostraremos la ruta crtica con la lnea ms gruesa.

Las herramientas como la red del proyecto con la ruta crtica le sirven al Gerente de proyectos y al equipo para que lo
usen a lo largo de la vida del mismo. Para el Gerente es una herramienta de planeacin, implementacin y control. Para
el equipo es una herramienta de resumen para los nuevos miembros del equipo sobre el proyecto y su situacin.
Planear desde la red se muestran las interdependencias entre todas las actividades del proyecto, permite al gerente de
proyectos opinar sobre todo el proyecto, en forma rpida se opina sobre los suministros del proyecto. El gerente con las
herramientas de la programacin de las actividades en la iniciacin primera asigna las funciones para los miembros del
proyecto, y la asignacin de los recursos en el comienzo del mismo. Es inevitable que el proyecto podr variarse desde la
programacin de la planeacin y en este caso ser necesario trasladar recursos de actividad en actividad, como tambin
hacer otros ajustes con el fin de mantener la fecha original de terminacin.
Implementacin. La red actualiza lo que esta pasando en el proyecto y refleja los progresos. Algunas actividades podrn
ser terminadas en menos tiempo del que fue estimado originalmente. Esto le dar al Gerente de Proyectos una flexibilidad
adicional en la programacin y la oportunidad de asignar recursos que quizs brinden una rpida reduccin de costos.
Por otro lado hay actividades que requerirn mas tiempo para terminarlas de lo que fu estimado originalmente. En ste
caso el Gerente tratar de asignar recursos provenientes de las actividades no crticas, en caso de no poder asignar
suficientes recursos, se requerirn recursos adicionales con el fin de obtener que la programacin atrasada del proyecto
se realicen.
Control. Al establecer la comparacin entre la planeacin programada de las actividades con lo que ha sido ejecutado, el
gerente de proyectos se dar cuenta de las variaciones de la planeacin, y tomar las medidas correctivas.
La Ruta Crtica. Las duraciones esperadas en los tiempos determinados por LA RUTA CRTICA, sirven para tiles
anlisis en la toma de decisiones Gerenciales como las siguientes:
La Fecha del comienzo programado y la terminacin de cada actividad.
Las actividades cuya terminacin debe ocurrir exactamente segn lo programado, para que el proyecto est dentro
de la misma.
La cantidad de retrasos pueden ser tolerados en la actividades no crticas, sin que causen un retraso en la
programacin de la fecha de terminacin.
Las actividades cuyos recursos pueden ser desviados a las actividades de la ruta crtica de ser necesario.

EJERCICIO
Efectuaremos el organigrama de la planeacin del seminario.
Tomando como parmetro el nivel inferior o el mas bajo.

1. Obtener el material de los conferencistas, son 16 conferencistas, con un costo de US$50 para un
total de US$800.
2. Preparar la libreta de anotaciones. Encuadernacin de 1.100 libretas de notas para 1.100
participantes, aUS$5/encuadernacin.
Total US$5.500.
3. Fotocopia de los materiales 350.000 pginas aUS$0.02 por pgina.
Total US$7.000.total US$12.500.
4. Para un total de materiales de US$12.500 +US$800 = US$13.300.
5. Tema tres enfoques a US$200 cada enfoque para un total de US600.
6. Conferencistas. Gasto de viaje para 16 Conferencistas aUS$1.200
cada uno US$1.200X16=US$19.200.
Honorarios por conferencista US$500X16=US$8000.
Para un total de US$8000+US$19.200=US$27.200.
7. El costo total del programa es
US$27.200+US$13.300+600=US$41.100.
8. Depsito para reserva del sitio en la fecha determinada US$1.000.
9. Lugar Salones de conferencias 3 salones X 3 das,US$225.0 =US$2025. Comida US$50 por
persona da por 3 das, para 1.100 participantes=US$165.000. 3 lugares para
visitantes,US$800,cada uno =US$2.400.

10.Tendremos un total para el lugar de

US$1.000+US$2.025+US$165.000+US$2.400=US$170.425.
Vamos ahora analizar el nivel inferior de Mercadeo.
11.Diseo del Folleto.ArteUS$50 por pgina X16 Pginas=US$800.
Impresin 30.000 copias a US$0.40/copia=US$12.000.Para un gran total de US$12.800.
12.Envo por correo del folleto.25.000 Unidades XUS$.68=US$17.000.
13.Total Folleto.US$12.800+US$17.000=US$29.800.
14.Listas Etiquetas.25.000 Etiquetas X US$80/1000=US$2.000.
15.Total Mercadeo US$29.800+US$2.000=US$31.800.
16.Costo del Proyecto planear seminario.
Programa.US$41.100+SitioUS$170.425.+MercadeoUS$31.800=US$243.325.

INGRESOS
Participantes registrados.1.100XUS$335.C/U= US$368.500.
Gastos
Salarios

Diseador Grfico

US$800

Total Sueldo

US$800

No salariales
Viajes

US$21.600

Impresin

US$19.000

Correo Folletos

US$ 17.000.

Elaboracin Etiquetas

US$2.000

Telfonos

US$600

Proveedores

US$6.300

Honorarios conferencistas

US$8.000

Depsito sitio

US$1.000

Comidas

US$165.000

Arriendo salones conferencia

US$2.025

Total No salariales

US$242.525

Total Gastos

US$243.325

Ingresos menos egresos. Utilidad Bruta US$125.175

Indirectos 40% de los gastos

US$97.330

Utilidad Neta

US$27.845

Podemos disminuir el tiempo del proyecto siempre y cuando no bajemos de una forma significativa la utilidad bruta.
Vamos enseguida a efectuar una anlisis sobre la optimizacin con respecto a los recursos costo/tiempo, para esto
debemos mirar la grfica cartesiana en la cual en sus ejes de las ordenadas (Y)Costo normal Cn, y el costo de
optimizacin Cc y en la abcisas (X) tenemos el tiempo normal y el tiempo de optimizacin de cada actividad.
La grfica en mencin se utiliza en la ruta crtica, en la cual se asume que el tiempo estimado de terminacin de un
proyecto puede ser acortado, por la aplicacin de recursos adicionales tales como nmero de trabajadores, equipo,
dinero. Detallando stos en cada actividad, se asume que el tiempo representado en alguna actividad en el proyecto es
variable, dependiendo de la cantidad de esfuerzos y recursos aplicados a sta.

A menos que se establezca de otra forma, cualquier actividad se supone puede ser representada como normal (es lo
usual y acostumbrado) en la cadena de trabajo. Este es el punto normal que se muestra en la grfica ya mencionada, y la
cual debemos asociarla con el concepto de tiempo normal Tn que es la duracin que tendra la actividad en condiciones
normales de trabajo (Usualmente el tiempo normal se supone que representa la mayor duracin estimada de una
actividad).Tambin asociado con el ritmo normal, es el Costo normal Cn que es el precio que tiene la actividad en el
tiempo normal (Usualmente en el ritmo normal se supone que debe ser el ms eficiente y el de menor valor con el ritmo
normal de trabajo. Al extender la actividad ms all de ritmo normal, no se causar ningn ahorro adicional, ms bien se
incrementa el costo.).
Al reducir el tiempo de terminar la actividad, se deben aplicar ms recursos, adicionando personal y tiempo
suplementario. El incremento de recursos se aplica para conseguir la reduccin de la duracin, pero los costos suben.
Cuando el mximo esfuerzo es aplicado sobre la actividad para completarse en el menor tiempo posible, se dice que la
actividad est rota. La condicin de ruptura representa no solamente acortar la duracin de la actividad, sino tambin lo
costos ms altos. Ese es el punto de ruptura de nuestra grfica ya mencionada.
Al observar en la grfica el tiempo/costo de terminar una actividad en condiciones normales, y en condiciones de ruptura
define dos puntos extremos, la lnea que une stos dos puntos se llama pendiente de costo, y representa la relacin entre
el tiempo/ costo, o lmite de costo tiempo para una actividad.
Cada actividad tiene su propia y nica pendiente de costos.
Transformando lo anterior en formula tenemos que:
Pendiente de costo=Cc-Cn/Tc-Tn.
Si le damos valores a nuestra grfica ya mencionada y tendremos que:
Tiempo normal =Tn=8 Es el tiempo dado en semanas para la actividad.
Tiempo de ruptura =Tc=5 Semanas.
Costo de ruptura =Cc=18.

Costo Normal =Cn=9.

Si aplicamos la frmula mencionada tenemos:
Pendiente de costo para la actividad en mencin =Pc.
Pc=18-9/5-8=US$3K por semana
La pendiente de costo Pc nos est indicando cuanto cambiar el costo si nosotros aceleramos o vamos lentos. La PC
por lo general se incrementa por le costo de aceleracin de la actividad. Retomando nuestro ejemplo anterior, vemos que
PC es US$3/semana.
Como vemos la duracin de la actividad se reduce (se acelera) ya que su tiempo normal Tn era de 8 semanas, el costo
adicional ser US$3K. Si deseamos acelerar la termianacin a 7 semanas con el costo normal o sea US$ 9 que es el
costo normal de las 8 semanas tenemos que adicionar los 3 por semana de aceleracin, lo que nos da =US$12.
Si deseamos acelerar a 6 semanas tendremos que el costo normal ser de US$12 que es el costo normal de la semana
7+US$3K que es el costo de aceleracin por semana, lo que no da un costo de US$15. Si deseamos acelerar una
semana ms es decir a 5 Semanas tendremos que el Costo normal de la semana 6 que se US$15+US$3K que es el
costo de aceleracin o PC y esto ser igual a US$18. Como vemos en la grfica este valor de US$18 es el punto de
ruptura, el tiempo ms corto posible de terminacin de la actividad.
Vamos en ste paso a reducir el tiempo de terminacin de un proyecto aplicando el concepto de pendiente de costo PC,
esta herramienta sirve para encontrar cual es el camino ms corto de un proyecto, para esto no basaremos en un
ejercicio en cual desarrollaremos las dos primeras actividades crticas, y los alumnos desarrollarn las otras.
Comenzamos con la planeacin preliminar de un proyecto y asumimos que todas las actividades se desarrollan con un
ritmo normal. El proyecto tiene una duracin de 22 semanas con uno gastos de US$55. Suponemos que deseamos
acortar la duracin del proyecto, y que la ruta crtica del mismo tiene la duracin que ya mencionamos (22 semanas),
debido a que la ruta critica determina la duracin del proyecto, como ya lo estudiamos. Entonces LA RUTA CRTICA A-DG tiene la duracin de 22 Semanas, luego la va para acortar el proyecto es simplemente acortar alguna actividad crtica,
que puede ser A, D, o G. Reducir una actividad incrementa los costos, pero la reduccin puede hacerse en cualquier
actividad critica que ste en la ruta crtica, el costo puede incrementarse un poco, pero hay que seleccionar la actividad
con la pendiente de costo ms pequea.
Tenemos el siguiente proyecto con los datos a saber:
Normal

Ruptura

Actividad Tn

Cn

Tc

Cc

Pendiente de Costo

10

16

18

19

15

23

Total

$55K

$104K

Resolviendo aplicando frmula

Al acortar la actividad A en un semana la duracin del proyecto ser de 21 Semanas, y adicionando +US$2K(PC de A).El
nuevo costo del proyecto ser de US$55+US$2K=US$57.Como veremos ste costo no cambia la ruta crtica (que es la
suma de las actividades que tienen ms duracin).Pero si necesitamos reducirlo una semana adicional, nosotros
podremos desde A darle al proyecto una duracin de 20 Semanas para un costo de US$57+US$2(PC de A)=US$59.(Ver
red )
Al analizar con ste segundo paso tenemos una nueva red con dos rutas Crticas ADG,BEG, con una misma duracin
total de 20 semanas.(ver Red).Si se desea hacer alguna futura reduccin en la duracin del proyecto, deber efectuarse
en las dos rutas crticas, acortando una con respecto a la otra hasta llegar a las 20 Semanas. La va menos costosa par
reducir el proyecto a 19 semanas es reducir las actividades A, y E, cada una semana. +los valores de las pendientes de
costo de A que son US$2K+ La PC de E, que son US$2K como lo muestra la tabla que se calcul. Tomamos el
resultado de la semana 20 que son US$59+US$2+US$2=63. En ste ltimo paso reduce a la actividad A, a una duracin
de 6 Semanas, que es el tiempo de ruptura, por lo tanto no se le pueden hacer ms reducciones a la actividad A.

EJERCICIO
Vamos a considerar el importante recurso del trabajo.
Como lo podemos apreciar en la grfica, se muestra la utilizacin del trabajo o el trabajo del obrero, de mucha
importancia para la bitcora del proyecto. Este mapa o diagrama se crea con la planeacin del proyecto y muestra las
necesidades semanales del trabajo como lo podemos apreciar en la tabla que se muestra a continuacin, en la cual
hemos empleado un procedimiento similar para la determinacin de los costos planeados.
Actividad

Duracin semanas
Necesidades semanales
trabajo obreros

de

Necesidades
Equipo Horas

de

semanales

K L

N O P Q R S T

10 8 6 4 2 4 4 5 5 5 5 3 3 1

2 3

4 8 2 6 3 2 5 6 2 0 0 0 9 14 6 6 14 5

2 6 1 2 2 0 0 6 0 4 4 0 8

8 8

El la grfica en mencin tenemos que en el eje de las ordenadas(Y) est el recurso obreros. En las abcisas (X) est el
recurso tiempo en semanas.
El recargo en recursos para la bitcora del proyecto es un problema de cuidado por sus variaciones, yendo desde un
mnimo de 0 obreros en las semanas 24 y 25, como lo podemos apreciar en la grfica, hasta un mximo de 23 obreros
en la semana 26.
La pregunta que debe responder el gerente para la bitcora del proyecto es que se debe hacer con los trabajadores
sobrantes durante los perodos de actividad lenta? y dnde conseguir obreros en los perodos de gran actividad?. Para
reducir los
En la grfica en mencin tenemos que en el eje de las ordenadas (Y), est el recurso obreros. En las Abcisas (X) est el
recurso tiempo en semanas.
El recargo en recursos para la bitcora del proyecto es un problema de cuidado por sus variaciones, yendo de un mnimo

de cero obreros en las semanas 24 y 25, como lo podemos apreciar en la grfica, hasta un mximo de 26 obreros en la
semana 26.
La pregunta que debe responder el gerente para la bitcora del proyecto es: qu de se debe hacer con los trabajadores
sobrantes durante los periodos de actividad lenta? Y dnde conseguir obreros en los periodos de gran actividad?
Para reducir los problemas de salarios y paradas es deseable tratar de conseguir un rendimiento de trabajo equilibrado,
haciendo que los recargos de los obreros sean uniformes sobre la duracin del proyecto y con poca significacin del
recurso dinero.

El problema puede ser reducido encerrando stas actividades o apartndolas. Esto se efecta por la ventaja de las
fluctuaciones y retrasos en las actividades no crticas cambiando el resultado de los recursos que causaran picos que
seran nivelados y rellenando los valles. Una nivelacin del trabajo de los obreros se ve en la grfica nivelada es
alcanzado por las demoras en 2 semanas de las actividades P y Q, en la grfica sin nivelar tienen duracin de 23
semanas, y pasan en la grfica nivelada durar 25 semanas con el atraso mencionado antes de las 2 semanas. Las
actividades U y W pasan de 28 semanas en grfica sin nivelar a 33 semanas en grfica nivelada o sea 5 semanas de
atraso, esto deber chequearse en la realidad ya que raramente los proyectos consiguen la nivelacin ideal.
En nuestro caso conseguir la mayor uniformidad de los recursos es posible si cada actividad puede separarse y
programar sus partes en diferentes tiempos. Esto es viable o factible se define cual trabajo debe empezar, debe
interrumpirse, o retrasarse. Como se ha visto la designacin de las tareas ocurre en el proceso del anlisis del trabajo y
en los niveles bajos de ste se establece la programacin, los costos y todo lo dems. Una vez una actividad se ha
definido como tal en el anlisis del trabajo, es difcil despus dividirla ya que se requiere cambiar tambin su estructura
de costo, presupuesto - programacin, y otros mecanismos de control. Consecuentemente, la presuncin usual en
PERT/CPM, es que una vez ha comenzado una actividad no deben existir interrupciones desde el entorno. Sin embargo,
algunos proyectos en sus paquetes de programas, y algunas extensiones Semejantes de Pert/Cpm como PDM pueden
permitir que se efecten divisiones en la actividad.
La nivelacin puede ser de fcil aplicacin para un slo recurso, pero es difcil cuando varios recursos deben ser
equilibrados simultneamente. Desde las tareas que frecuentemente requieren recursos mayores una unidad funcional o
un subcontratista, una planeacin que proporcione unos recargos suaves por unidad organizacional puede causar
problemas o multas para otras.
Tambin los proyectos tienen necesidades de numerosos recursos, y una programacin para los niveles con un recurso
inevitablemente produce recargos irregulares para otras.
Ilustraremos esto con un ejercicio en el cual desarrollaremos una actividad y los alumnos completarn las otras.
Basados en la tabla de los recursos que ya mostramos, vamos a analizar Equipo, el cual mostraremos en la grfica,

recurso equipo. Toda tentativa de suavizar la carga del equipo ajustando o retrasando la programacin resultar en un
descuadre del trabajo de los obreros y otros recursos (como se puede verificar en la grfica sin nivelar (ver grfica) que
es el producto irregular del recargo de los obreros teniendo un relativo equilibrio en el recargo o rendimiento del equipo).

Es imposible nivelar necesidades para todos los recursos. Lo mejor que se puede hacer es aplicar la programacin
equivalente al Paretto ptimo, es decir programar las actividades de acuerdo a los mayores intereses del proyecto, pero
entre las unidades organizacionales tratar de minimizar el nmero de conflictos y problemas causados por la
programacin. Cuando se consideran mltiples recursos simultneos, las programaciones son ajustadas aun nivel de
suministro, con recargos suaves para los recursos prioritarios donde los recargos irregulares pueden ser muy costosos
para el proyecto o desmoralizador para los obreros.
Los altos costos financieros y sociales asociados con los salarios, horas extras, y los paros frecuentes dispuestos por el
recurso humano de los obreros se le debe dar la ms alta prioridad. Algunos paquetes de programas presentan anlisis
de programacin con niveles simultneos de mltiples recursos.
Demorar las actividades es un mtodo de nivelar la utilizacin de recursos, pero existen otras tres alternativas:
Eliminar segmentos de trabajo o actividades.
Reemplazar los menores recursos que consumen las actividades.
Reemplazar recursos.
Estas alternativas eliminan o alteran los segmentos de trabajo o tareas consumiendo poqusimos recursos diferentes.
Ejemplo cuando los obreros ms calificados no estn disponibles, y el trabajo requiere de sus habilidades puede ser
eliminado desde la planeacin, o los obreros menos calificados pueden ser contratados. Estas opciones son
compromisos que reducen el alcance de la calidad del trabajo.
Cuando se emplean algunas de stas alternativas existe el riesgo de no reunir las necesidades y ejecuciones del
proyecto.

La Carga de los Recursos

Qu pasa cuando el nmero de personas, piezas, equipo, o capital de trabajo disponible se restringen? Y cmo se
podr programar?
Esto es lo que se denomina el problema de la carga de los recursos, las actividades deben ser programadas para utilizar
un recurso particular, sin exceder la especificacin mxima. Esto es diferente a la nivelacin de recursos en la cual se da
una menor atencin a la variabilidad en la utilizacin de recursos, en ste tpico vamos a tomar el camino de la
disponibilidad mxima.

Como cada actividad es programada, la suma de los montos de los recursos requieren ms necesidades de los
recursos para actividades ya programadas que deben ser chequeadas, en contraste con la cantidad disponible. Este
problema es la ms justa nivelacin de recursos y es denominado la reprogramacin de los trabajos y frecuentes
demoras hasta el tiempo equivalente cuando los recursos disponibles son convenidos.
Por ejemplo si suponemos en la bitcora del proyecto 14 obreros disponibles en alguna semana dada, la programacin
nivelada en la grfica de obreros resulta en un recargo mximo de 15 obreros. Y no es posible reducir el mximo recargo
a un nmero menor hasta no completar el proyecto en 47 semanas. Reducir los recargos de 14 obreros al mximo, en
algunas actividades se convertir en demoradas ms all de la fechas de comienzo. Lo cual demorar el proyecto. En
proyectos se prefiere que se presenten las siguientes situaciones:
No es factible satisfacer al mismo tiempo la restriccin del recurso y la terminacin del proyecto en la terminacin
primera.
Lo anteriormente expuesto lo veremos en la grfica con restriccin a 14 trabajadores, que nos muestra
satisfactoriamente la restriccin con 14 obreros. Esta programacin se determina por ensayo y error, haciendo cierto no
violar ni uno ni otro de las necesidades precedentes, ni la carga de las restricciones de los 14 obreros. Advertencia el
proyecto ahora necesita 50 semanas para terminarlo, desde la actividad X ha sido demorado tres semanas ms all de
la fecha de la iniciacin ltima.

Mientras la solucin puede ser determinada manualmente para pequeos proyectos, la carga de
los recursos a convenir es difcil para los largos. A menos que sean tratadas varias soluciones
alternativas no hay forma de saber cual es la mejor solucin. Algunos procedimientos manuales
heursticos(rboles de decisin)para asignar recursos en la programacin son discutidos por
autores como Weist &Levy; sin embargo como un recurso nivelado es mejor utilizar los programas
de computador.

CONTROL
Definicin. Es una herramienta eficaz que se emplea para aportar informacin til en la toma de
decisiones. Debe ser sinnimo de direccin informando tanto de lo ocurrido como de los cambios en el
entorno.
Ahora bien, vamos a enfocarnos en nuestro tema el control bajo la ptica del Gerente de proyectos. En
general el proceso es alcanzado en tres etapas las cuales son:
Sentando ejecuciones modelos.
Comparando stos modelos con la ejecucin actual.
Tomar las acciones correctivas necesarias.
1. Ejecuciones Modelos. Son definidas y expresadas en trminos de especificaciones tcnicas,
presupuestos de costos, programacin, necesidades de recursos. Las ejecuciones modelos se
derivan de las necesidades del usuario, el plan del proyecto y el informe de trabajo. Estos
patrones definen precisamente el costo, programacin, y factores tcnicos a ser regulados, y los
lmites dentro de los cuales se deben mantener.
2. Comparando stos modelos con la ejecucin actual del proyecto ala fecha. Programacin,
Presupuestos, y ejecucin de especificaciones son comparadas con los gastos corrientes y la
terminacin del trabajo. El tiempo y el costo del trabajo an por efectuarse son estimados y
usados para pronosticar la fecha anticipada y el costo de la terminacin del proyecto.
3. Siempre que la actual ejecucin tenga desviaciones significativas de los modelos, se deben
tomar acciones correctivas. Si el trabajo es alterado o despachado, o los planes y modelos
revisados cualquiera que uno u otro de los ya mencionados sucesos ocurra. Cuando la ejecucin
del trabajo es deficiente los recursos son adicionados, cambiado o alterado. Cuando las
estimaciones originales o las expectativas resultan no reales, entonces las metas del proyecto
son cambiadas y el modelo de ejecucin debe tambin ser revisado. El sistema de control del
proyecto y los mandos mismos de la organizacin deben ser reestructurados.

Controlando la Informacin
Permite un oportuno y efectivo control relacionado con la decisin hecha, el proyecto debe ser
sistemticamente seguido y observado. Estas exigencias se basan sobre la funcin de control del
proyecto.
Dos actividades abarcan el control del proyecto:
Recopilacin de informacin.
Reporte de la informacin.
Esto ocurre en la primera etapa de control que ya mencionamos mientras estn siendo ejecutados los
modelos, se establece el sistema de reportar y recopilar la informacin.

La informacin para el control del proyecto debe ser directamente relacionada del proyecto, los planes,
capacidad, programacin, presupuestos y modelos. La informacin tomada de otras fuentes debe incluir
materiales, facturas de compra, tarjetas de tiempo para los obreros, avisos de
cambio(carteleras),resultados de pruebas, reconocimientos.
Un equilibrio se debe dar entre la acumulacin de mucha informacin y poca. Mucha informacin es
costosa de recoger y procesar, y podr muy seguramente ser ignorada; muy poca no nos muestra la
situacin del proyecto y permite que los problemas no se verifiquen.
La funcin de control debe asegurar todos los niveles de la Gerencia, recibir reportes detallados,
frecuentemente permitir la identificacin de los problemas y tomar las acciones correctivas mientras que
son pequeas. Esto debe garantizar las desviaciones significativas del plan, llamadas modificaciones y
que sern disminuidas.
La sincronizacin de las dimensiones e informes, das, semanas o meses es tambin importante. La
informacin puede ser recolectada peridicamente o diariamente, y reportada peridicamente o con
excepciones.
Distinguirlas es crucial para la eficacia del control. Un mnimo de reportes pondr de acuerdo proyectos
con problemas; y al ser disponibles estos reportes con tiempo suficiente permitirn a los problemas ser
reconocidos mientras ellos an son pequeos.

Control Interno y Externo de los Proyectos

Los sistemas de control tanto interno como externo, son utilizados para el seguimiento y la regulacin de
las actividades del proyecto.
El Control interno se refiere a los sistemas de contratacin y los procedimientos de seguimiento del
trabajo, y tambin efectuando las acciones correctivas.
El Control externo, se refiere a los procedimientos adicionales y modelos impuestos por el cliente,
incluyendo la coordinacin y administracin de los niveles altos del proyecto. En los contratos con el
gobierno y los militares, se estipula el seguimiento del control el cual debe contemplar los siguientes
aspectos:
Reportes frecuentes sobre la ejecucin del proyecto.
Reportes sobre la programacin y la ejecucin tcnica.
Inspeccin fornea gubernamental sobre el programa del Gerente de proyectos.
Inspeccin de los registros de los libros, de acuerdo al contrato.
Trminos estrictos sobre los costos permisibles, poltica de precios y as sucesivamente.
Los controles externos pueden ser una fuente de fastidio para el contratista por que se sobrepone al
control interno, creando un disturbio gerencial e incrementa el costo del proyecto. No obstante hay
algunas ocasiones que es necesario proteger el inters del cliente.

Ayudar a minimizar conflictos y mantener los costos bajos; contratistas y clientes podrn trabajar juntos
estableciendo convenios sobre planes, especificaciones compatibles, y empalme de mtodos de control
de trabajo.

El Control de Costos Tradicional

En el control de costos tradicional, el mtodo de medir la ejecucin es llamado anlisis de la variacin.
Esto envuelve la comparacin de los costos actuales con los planeados y ver si la cantidad gastada fue
ms o menos que la cantidad planeada.
En la Gerencia de proyectos, el anlisis de la variacin es por s mismo insuficiente ya que no hay
ninguna indicacin de cunto trabajo se deber efectuar para termina o cuales son los gastos futuros
probables para sto?.
Entraremos al anlisis del sistema contable de costos para el control de Proyectos. Que es el que nos
interesa en nuestro tema de la Gerencia de Proyectos.

Sistema de Costos Pert

Las pruebas prximas nos demostrarn por que es correcto usar PERT/CPM, debido a que tiene en
cuenta los paquetes de trabajo, tareas y sus progresos integrando de sta forma el control de los costos
con los mtodos de la planeacin de la red.
Sin embargo como lo veremos no es el mtodo ideal, sus bases se emplean pero hay que efectuar una
mezcla para su efectividad.
Desde 1.962 el gobierno de los Estados Unidos de Amrica decidi utilizar el sistema Pert/cost para
los contratos de Investigacin y desarrollo, con la NASA y el ministerio de defensa, muchos licitantes
voluntarios se quejaron que el Pert/cost estaba lejos de ser econmico.
Pert/Cost fue la mayor renovacin sobre los sistemas contables tradicionales de costos, porque
mezclaba los costos con la programacin del trabajo, lo cual es muy importante porque resalta el
desarrollo tardo de otros sistemas ms sofisticados que utilizaban la tcnica de los reportes de
progreso del trabajo y los costos sobre un proyecto con una base funcional econmica. Pert Cost fue la
base de la red original del PCAS. De aqu en adelante el trmino PCAS ser usado como referencia de
alguna red basada en el sistema de contabilidad de costos que incorpora los principios del Pert/cost.
Pero un PCAS integrado con el paquete de trabajo/tareas, costos contables, programacin del proyecto
y redes hace un unificado paquete de control del proyecto. Ello permite un cubrimiento total de los
costos y la programacin, ayudando a que se identifiquen causando as una rapidez y precisin, entre
los numerosos PAQUETES DE TRABAJO O TAREAS y los costos contables. Adems la rpida
identificacin y correccin de problemas es la gran ventaja del moderno PCAS. Este sistema muestra
dos elementos comunes, que son usados en la tareas y los costos contables como base para las
unidades de recolectar la informacin y el concepto de valor agregado tan usado en la competitividad de
hoy en da, que dimensiona la ejecucin del proyecto.

Paquetes de Trabajo, Tareas y Costos Contables

Adems de ser unas herramientas de planeacin, no es coincidencia que ellas sean los elementos ms
importantes del control de proyectos. Cada tarea es considerada un contrato para un trabajo especfico,
con un gerente o supervisor responsable de la fiscalizacin de los costos y ejecucin del trabajo. Los
costos contables estn compuestos de una o ms tareas y ambos incluyen informacin similar

semejante a descripciones de tareas, fases de tiempo, presupuestos, planes de trabajo,

programaciones, gente de confianza, necesidades de los recursos y as sucesivamente.
Durante el proyecto, las tareas y los costos contables son el punto focal para la recoleccin de la
informacin, la evaluacin del progreso del trabajo, estimacin de problemas y las acciones correctivas.

El Concepto del Valor Agregado

Cuando los costos son presupuestados perodo a perodo, para cada tarea o costo contable (fases de
tiempo presupuestadas); y una vez comenzado el proyecto, el progreso en el trabajo y los costos
actuales son sendas de cada perodo y se deben comparar con los costos presupuestados. Usando el
concepto de valor agregado obtendremos las Mediciones Gerenciales y caminos de progreso de
trabajo. Aproximadamente, el valor agregado representa un estimativo del porcentaje del tiempo de
terminacin del proyecto.
El valor esperado de la terminacin del trabajo en un proyecto es determinado por la combinacin de la
situacin de todas las tareas que se conocen en un tiempo. Y se calcula as:
La suma de los costos presupuestados de todas las tareas hasta terminar.
Sumar lo anterior + la suma del valor agregado (costos o estimados subjetivos) de todo lo
abierto(comenzado pero no terminado an)de las tareas.
Veremos un ejemplo ilustrativo de lo anterior.
Si en Junio 30 las actividades A,B,C, han sido terminadas, y suponemos que tuvieron un costo
presupuestado de $20K,$10K,$12K, respectivamente, y adicionalmente la tareas de D tienen un costo
presupuestado de $20K pero slo el 75% ha sido terminado, el valor agregado del proyecto a Junio 30
ser.
$20K+$10K+$12K+(0.75)$20K=$57K. Aplicando las reglas anteriores.
La informacin sobre gastos semejantes, el valor agregado para el proyecto ,las tareas individuales o
niveles pueden ser sumados y reportados a travs de PCAS. El uso del valor agregado conduce al
progreso del trabajo a superar los problemas de control asociados con el anlisis de la variacin
ordinaria en los costos.

PROGRAMA DE TRABAJO
Analizaremos como se efectan los controles en las reas del proyecto, luego los informes que se
presentan Control de Procesos en el proyecto.
Se centra en 5 etapas las cuales enumeramos a continuacin:
Autorizacin del Trabajo.
Recoleccin de la informacin y su extensin.
Anlisis de la ejecucin.
Informes/reportes.
Acciones correctivas.
A continuacin desarrollaremos cada una de stas etapas comenzando por:
Autorizacin del trabajo
Comienza cuando la alta gerencia, gestiona hacia la parte inferior a travs de la gerencia o mandos
medios, y termina con el equipo de trabajo. Antes de que ellos acepten la responsabilidad, cada nivel
repasar las tareas que ellos estn autorizados a ejecutar de acuerdo al nivel especfico de trabajo,
programacin y presupuesto.
La autorizacin formal ocurre sobre la terminacin y la alta gerencia da la aceptacin del plan del
proyecto. Estas aceptaciones autorizan al Gerente de proyectos, grentes de reas, y supervisores para
comenzar a utilizar fondos del proyecto en materiales y trabajadores. Similar autorizacin es extendida
a los subcontratistas y proveedores.
En proyectos muy extensos la autorizacin es subdividida en etapas de:
Contratos de ejecucin.
Ejecucin de proyectos.
Ordenes de ejecucin de trabajos.
Despus de que un contrato a sido adjudicado el administrador del contrato prepara un documento de
ejecucin de contrato donde especifica las necesidades contractuales, que da el gerente de proyectos
para seguir adelante. El interventor o el contador del proyecto prepara entonces un documento de
ejecucin de proyecto que autoriza fondos monetarios para el proyecto.
Los trabajos actuales comienzan cuando un departamento o una unidad de trabajo recibe una orden
de ejecucin de trabajo la cual puede ser una orden de ingeniera, orden de compra, orden de prueba o
un documento similar, dependiendo de la clase de trabajo.

Cada orden de trabajo es una pequea parte crucial del control del proyecto y debe contemplar que
necesidades son necesarias de cumplir, lo recursos permisibles para ser utilizados y los perodos de
tiempo sobre los cuales se extender el trabajo.
A continuacin veremos algunos tpicos al respecto.
Informe de trabajo.
Fases presupuestadas de tiempo con horas de trabajo directo, materiales, y otros costos directos.
Programacin, Obstculos, similitud entre las tareas.
Posicin de la tarea en el anlisis del trabajo.
Especificaciones y necesidades.
Referencia contable del costo y su posicin en la estructura de

costos.

Personal con firma autorizada, y personas aceptando sus responsabilidades.

Antes que alguna tarea pueda comenzar, se requiere unas instrucciones que deben estar contenidas en
una orden de trabajo. Segn la fecha de comienzo dada para las tareas muy prximas, la oficina que
autoriza la ejecucin de proyectos comienza el trabajo usando la orden de trabajo. A cada orden de
trabajo se le asigna un costo contable y es estar al da siempre. Otros documentos de autorizacin
semejantes a las rdenes de compra, requerimiento de pruebas, y rdenes de herramientas, son
ejecutadas de acuerdo a las necesidades.

Recoleccin de la Informacin y su Magnitud

Las rdenes de trabajo y sus costos contables son elementos fundamentales en el control de proyectos.
Para cada orden de trabajo, la informacin acerca de los costos actuales y el progreso del trabajo se
recolecta peridicamente y es ingresada entre las PCAS. Las magnitudes de las PCAS y los resmenes
de informacin a travs del anlisis del trabajo y la estructura de la organizacin del proyecto en
procesos similares, crean el presupuesto resumido. Usando la informacin de las rdenes de trabajo, los
PCAS generan reportes de ejecuciones peridicas, que las bases para cada tarea, cada departamento,
seccin o el proyecto entero, y los varios niveles del anlisis del trabajo.
Es la responsabilidad del gerente funcional del equipo, o del supervisor encargado de las rdenes de
trabajo comparar la estimacin del impacto del progreso del trabajo sobre el trabajo programado.
Cada semana el supervisor debe medir las horas trabajadas para cada tarea y las debe anotar en una
tarjeta de tiempos. Estas notas deben mostrarlos comentarios tanto de las tareas terminadas y tareas
an abiertas con el tiempo estimado que necesita para terminar las tareas abiertas.
El avance es registrado en una grfica de Gantt que nos muestra las tareas terminadas y las abiertas.
Como lo vemos en la grfica en el cual nos muestra el estado de la bitcora del proyecto con la
semana 20. Ntese que las tareas de K,L,M,y Q. estn con retraso en su programacin

En la orden de trabajo se deben anexar los documentos del supervisor y los cambio en los estimativos
de la programacin para continuar el trabajo y proponer la aprobacin por parte del gerente de
proyectos. Usando los mtodos de redes el impacto del trabajo corriente sobre la continuacin del
trabajo es estimado. El plan del proyecto es revisado para determinar dnde se harn los cambios
necesarios y los caminos para optimizar o eliminar anticipadamente las demoras.
Cada semana el gerente del grupo de trabajo o el supervisor miden tambin los gastos corrientes.
Las horas trabajadas reportadas en las tarjetas de tiempo son convertidas en costo directo de mano de
obra. El supervisor agrega: el trabajo directo, materiales, el nivel de esfuerzos bajos en costos es decir
los costos de inaccin para terminar, y los costos de trabajo dados en perodos anteriores en las tareas
abiertas; a lo anterior se debe agregar los gastos generales como un porcentaje basado en los costos
directos, y adems los costos avanzados y los costos sin pagar (una fuente frecuente de costos con
cubrimiento total).
El supervisor del grupo de trabajo valida todos los gastos actuales, contribuye a la orden de trabajo. A
medida que cada tarea es terminada los costos contables se cierran para prevenir adicionales cobros no
autorizados. Cada semana se prepara un informe y se muestran los costos de todo el trabajo terminado
en perodos anteriores ms el trabajo realizado en el trabajo corriente en el perodo considerado. Este es
revisado, verificado, y firmado por el supervisor antes de ser presentado al gerente de proyectos. Ver
grfica de Gantt.
Una vez la informacin de los grupos de trabajo - tareas han sido validadas por el gerente de proyectos
ste es ingresado en el PCAS y los costos de la fecha pueden ser acumulados a travs de las tareas y
se preparan los reportes resumidos. Cada mes el gerente de proyectos revisa los reportes resumidos
estima el proyecto y da las estimaciones del trabajo y del costo que an se necesitan para su
terminacin. Estas estimaciones ms el registro de los costos del proyecto y el progreso del trabajo no
dan la fecha de pronstico para la terminacin del proyecto y el costo del proyecto al terminar.

INFORME DEL AVANCE

Entraremos a describir el desempeo del proyecto y se ilustrarn los planteamientos tericos con explicaciones grficas.

Anlisis del Desempeo

La recoleccin de la informacin y la magnitud del PCAS es usada por el gerente de proyectos para estimar el progreso
del trabajo en el proyecto, la programacin y el desempeo del costo. Vamos a describir varios mtodos analticos para
el anlisis del desempeo.
Anlisis del costo y programacin con el costo presupuestado del desempeo del trabajo.
El nivel del proyecto o alguna porcin de l puede ser estimada por tres variables
*BCWS. Costo presupuestado del trabajo programado.
*ACWP. Costo actual del desempeo de trabajo.
*BCWP. Costo presupuestado del desempeo del trabajo.
1. BCWS. Costo presupuestado del trabajo programado es la suma del costo de todo el trabajo, ms el esfuerzo
prorrateado, programado para ser terminado dentro de un perodo de tiempo dado especificado en el presupuesto
original. Tomando la tabla siguiente de la bitcora que usa los gastos semanales por el mtodo de la iniciacin
primera. de la semana 20 tenemos que las actividades KMNOPQ tienen unos gasto de $83.000 que es el BCWS
semanal, con unos gastos acumulados de $512.000 que es el BCWS.
2. ACWP.Costo actual del desempeo del trabajo. Es el consumo actual incurrido en un perodo de tiempo dado. Es la
suma de los costos para terminar los paquetes de trabajo ms todos los paquetes de trabajo abiertos y los gastos
generales.
Como medida de desempeo del proyecto ACWP, puede ser comparada con BCWS si suponemos que en la bitcora
ACWP en la semana 20 es $530.000. Esto nos indica que es superior en $18.000 que la cantidad presupuestada de
$512.000 BCWS. Sin embargo ACWP es la representacin del cubrimiento total del costo y la gran cantidad de trabajo
que se haya terminado. Los $ 18.000 adicionales pueden significar que algunas tareas fueron desempeadas adelante
de lo programado, significando esto que el proyecto no est sobre el presupuesto pero un poco adelante de la
programacin. Como mencionamos antes, el progreso del trabajo en el proyecto se puede conocer antes de juzgar el
desempeo del proyecto.
BCWP. Costo presupuestado del desempeo del trabajo. Es lo mismo que el concepto de valor agregado. Es
determinado por la bsqueda del desempeo del trabajo de las tareas hasta el ese momento(tareas terminadas, mas
abiertos los paquetes de trabajo, ms los gastos generales) tambin le corresponde al presupuesto ver que se incluyeron
en los costos. Entonces BCWP para terminar una tarea es lo mismo que BCWS para la tarea.
BCWP o una parte terminada del paquete de trabajo es estimada ms subjetivamente, usando frmulas o una medida
para el trabajo que hace falta por terminar.
En ciertas ocasiones se calcula 50% de BCWS cuando el paquete de trabajo comenz, entonces continua el 50%
cuando se termina definitivamente. La bitcora presume que BCWP=$429.000.
BCWS vs BCWP. Costo presupuestado contra el costo de desempeo.
Aplicaremos todos los conocimientos adquiridos en el siguiente ejemplo, ya que se tienen los conocimientos para su
desarrollo, el BCWS se desarrollar y los alumnos ejecutaran el BCWP.
La compaa Pinflower tiene unos costos fijos de US$4200.000.El contratista deber instalar 1000 nuevos metros de

parqueadero, para esto deber remover los metros de parqueadero viejos, con sus divisiones y reemplazar stas por
unas nuevas. El costo por cada metro es de US$20
VITACORA SEMANAL DE GASTOS DEL PROYECTO UTILIZANDO
TERMINACIN PRIMERA EN MILES
SEMANA

ACTIVIDADES

GASTOS

ACUMULADO DE

DURANTE LA

SEMANAES

GASTOS

SEMANA

10

10

10

20

10

30

10

40

10

50

10

60

10

70

10

80

10

90

10

10

100

11

I,J

24

124

12

I,J

24

148

13

I,J

24

172

14

I,J

24

196

15

I,J

24

220

16

I,J

24

244

17

I,K,L,M

51

295

18

I,K,L,M

51

346

19

K,M,N,O,P,Q

83

429

20

K,M,N,O,P,Q

83

512

21

N,O,P,Q

58

570

22

N,O,P,Q

58

628

23

O,P,Q

38

666

24

666

25

666

26

U,V

30

696

27

V,W

28

724

28

V,W

28

752

29

16

768

30

16

784

31

12

796

32

12

808

33

12

820

34

13

833

35

13

846

36

13

859

37

13

872

38

13

885

39

13

898

40

13

911

41

13

924

42

11

935

43

11

946

44

11

957

45

11

968

46

11

979

47

11

990

Pinflower estima que se pueden instalar 25 metros diarios. Sobre sta base el costo presupuestado o BCWS diario en
el proyecto se determina as, multiplicando el nmero de das trabajados por 25 mts, por US$200 de cada metro. Si
tomamos el da 18 tendremos que :
BCWS=18x25x200.0=US$90.000.
De otro modo si decimos que $90.000,es el presupuesto del proyecto, o el costo de los 18 das, hay que notar que la
acumulacin de BCWS esta siempre asociada con una fecha especfica de la programacin. A razn de 25 metros por
da y con un costo de $200/metro,el proyecto durar 40 das de trabajo para terminarse y tendr un costo presupuestado
de BCWS=40x25X200=US$200.000.
En contraste el costo presupuestado BCWS, y el costo de desempeo BCWP o el valor agregado, muestra para algn
da del proyecto que cantidad de trabajo se debe estar haciendo en la actualidad en trminos del costo presupuestado.
Esto es en nuestro ejemplo el nmero de metros que actualmente son instalados en la fechas a US$200 presupuestado
cada metro. Vamos a suponer que en el da 18 trabajando por da 400 metros instalados.
BCWP=400X$200=US$80.000
En otras palabras segn el trabajo en el da 18 equivale en valores monetarios a US$80.000.elvalor del trabajo que se ha
desempeado. Ahora dado los US$90.000 que fu la cuanta de trabajo supuesta y la cual debera haber sido
desempeado, el proyecto tiene un valor de trabajo menos que el programado en US$10.000.
Notemos que los US$10.000. no representan costos de economa, pero el proyecto a bajado un poco la
programacin.US$10.000 representan 50 mts de parqueadero o dos das de valor de trabajo, lo cual nos indica que en el
da 18 se han corrido dos das antes de lo programado (los dos das se refieren al tiempo de variacin o TV); hasta
ahora el concepto de BCWP costo de desempeo permite que los costos del proyecto se trasladen en el progreso del
trabajo del mismo. En el da 18,el proyecto slo tiene 16 das de valor de progreso de trabajo, lo cual lo representamos en
la grfica BCWS/BCWP. Donde X son das, y Y Costos en K unidad capital.

Como lo mencionamos antes, por otra parte terminadas las tareas, el BCWP costo de desempeo muestra tambin el
reflejo del comienzo de las tareas que an no se han terminado (tareas abiertas).
Supongamos que antes del colchn del trabajo en del da 18 que nos hemos ganado 2 das efectivos, tuvo el tiempo
suficiente para ser remover los metros viejos de parqueo. El trabajo sobre la tarea se dijo fue terminado en un 50% , si
hubiesen sido 401 metros entonces BCWP costo de desempeo podra ser el costo total de los primeros 400 Mts ms el
50% del costo de primero de los 401.
BCWP=$80.000+.50X$200=$80.100.

Hasta el da 18 el BCWP costo de desempeo ser $80.100, levemente ms que l6 das de trabajo terminado (es decir
$80.100/25x$200=16.2 das de trabajo, lo cual coloca al proyecto 1,98 das antes de lo programado, pero semejante
precisin usualmente no se d.
Cuando se toman las variables BCWS costo programado, BCWP costo de desempeo, ACWP variacin contable,
podemos usar el clculo de las variaciones revelando diferentes aspectos acerca de la condicin de un proyecto. Existen
cuatro clases de variaciones pueden ser determinadas as:
Contables.
Programacin.
Tiempo.
Costos.
En la bitcora del proyecto (grfica semana 20) se muestra. El ejemplo que desarrollaremos en parte, para que la otra la
desarrollen los alumnos. X son la semanas, Y los costos.
1. VA= Variacin contable BCWS-ACWP=-$18.000.
2. SV= Variacin en la programacin.=-$83.000.
3. TV= Variacin en el tiempo= SD-BCSP(variacin en el tiempo).

=cerca de 1 semana (SD es la fecha programada 20. BCSP= es la fecha donde BCWS=BCWP(cerca a la semana 19).
4. CV=Variacin en los costos:=BCWP-ACWP(variacin en los costos) =-$101.000.

A continuacin entraremos a explicar lo expuesto anteriormente:

1. La variacin contable AV de -$18.000. es la diferencia entre los recursos monetarios presupuestados y los
consumos de dinero actuales. Si vemos la grfica est nos revela, en la semana 20, los consumos actuales
fueron$530.000.An cuando lo presupuestado fu slo $512.000.
2. La variacin de la programacin SV muestra que el trabajo terminado en la semana 20 es -$83.000. menos que lo
programado, lo que sugiere que el proyecto se termina antes de lo programado.
3. La variacin en el tiempo TV muestra aproximadamente cunto del proyecto se termina antes de lo programado,
cerca de una semana. Esto es por que slo $429.000.valor del trabajo que se ha terminado BCWP, lo cual es
aproximadamente el monto del trabajo programado BCWS que ha sido terminado una semana antes.
4. La variacin del costo CV de -$101.000. tomando tambin entre la contabilidad la condicin indicada del trabajo,
nuevamente la bitcora muestra que est antes que la programacin. Dado esto, comparamos el trabajo actual
terminado con los costos actuales, que es la medida ms valida del costo de desempeo en lugar de la variacin de
la programacin SV.
An tomando slo CV constante se puede presentar engao. En algunos casos CV es positiva (cubrimiento total) ya que
se pueden presentar factores externos del control de proyectos como los porcentajes de gastos generales.
Algunas veces una CV negativa (sin progreso) ocurre porque los cobros no han sido pagados(o han sido pagados en
otros perodos diferentes a cuando los gastos han ocurrido).Las fuentes individuales de los costos se deben escudriar.

Anlisis Tcnico
Adems de los costos y programacin, el desempeo del proyecto depende sobre la mejor forma en que el proyecto
rene las necesidades tcnicas de la ltima etapa.

Ejemplo
La terminacin de un diseo importante, desarrollo, o produccin de las tareas, una revisin de la tcnica
desempear la evaluacin y los diferentes matices entre el la realizacin de la fecha y las expectativas.

que

El valor actual de los parmetros tcnicos es determinado por estimaciones, anlisis dimensional o exmenes empricos
deben ser comparados con los parmetros tcnicos objetivos. Desde que los costos y programaciones son relacionados
con el desempeo tcnico, las dificultades tcnicas usualmente guan los costos y los problemas de programacin. El
anlisis del desempeo permitir detectar prontamente problemas tcnicos y predecir sus impactos sobre los costos y
programacin del proyecto.
Anlisis del paquete de trabajo-tareas e ndices del desempeo.
El gerente de proyectos debe conocer la situacin del proyecto, la necesidad de informacin sobre el desempeo de
todos los paquetes de trabajo y la participacin funcional de las reas.
Con informacin desde la PCAS, grficas similares a las ya vistas BCWP/BCWS BITACORA, pueden ser preparadas
para todos los paquetes de trabajo y costos contables.
Al considerar la condicin de la bitcora del proyecto de 20 semanas, referente a la grfica REPORTE DE DESEMPEO
SEMANA 20, las actividades H, I, J han sido terminadas y cerrada la contabilidad, actividades K hasta Q son abiertas y en
progreso. La grfica Gantt nos da un panorama general de los paquetes de trabajo y la situacin del proyecto, para
determinar el origen de los problemas del proyecto es necesario apreciar el trabajo de cada actividad en ms detalle.
Para esto hay dos clases de ndices de desempeo que son usados para estimar la programacin y el costo de
desempeo de los paquetes de trabajo y la relativa magnitud de los problemas de las reas. Estos ndices son:
1. SPI = Indice de desempeo programado = BCWP/BCWS.
2. CPI = Indice de costo programado = BCWP/ACWP.
Los valores de SPI,CPI, deben ser mayores que 1.0, que indican que el trabajo est adelante de la programacin y debajo
del presupuesto respectivo; valores menores que 1.0 indican lo contrario.
BITACORA DE REPORTE DE DESEMPEO SEMANA 20
ACUMULADOS A LA FECHA
ACTIVIDAD

BCWS ACWP BCWP

SW

CV

SPI

CPI

H*

100

100

100

1.00

1.00

I*

64

70

64

-6

1.00

0.91

J*

96

97

96

-1

1.00

0.99

16

12

14

-2

0.88

1.17

36

30

18

-18

-12 0.50

0.60

84

110

33

-51

-77 0.39

0.30

40

45

40

-5

1.00

0.89

20

28

24

-4

1.20

0.86

24

22

24

1.00

1.09

32

16

16

-16

0.50

1.00

Proyectado 512

530

429

-83 -101 -0.84 0.81

*Actividad Completada

Entraremos a ver un ejemplo basado en la tabla bitcora reporte de desempeo, la cual muestra la informacin de los
costos y variaciones para toda las actividades de la bitcora en la semana 20. Los ndices de desempeo CPI y SPI
muestran problemas en sitios de relativa magnitud. Vemos que L, M, Q, estn ms atrs de lo programado (Ellas tienen
la pequesimo SPIs) L, y M tienen el mximo cubrimiento total del costo relativo a su magnitud(ellas tienen la mas
pequea CPIs). El proyecto total est un poco atrs de la programacin y por encima de los costos(SPI=0.84,CPI=0.81.)
Enfocando sobre el nivel del proyecto solamente el paquete de trabajo que determina condicin del proyecto que puede
ser engaosa, y el gerente del proyecto podr explorar ambos, el atraso y el adelanto. Pero si el gerente de proyectos
slo mira a el nivel del proyecto, un buen desempeo de algunas actividades podrn eclipsar el pobre desempeo de
otras. Si se fijan slo en paquetes de trabajo individual, el efecto acumulativo desde el desempeo pobre y descuidado en
muchas actividades puede fcilmente ser pasado por alto. Este costo pequeo constante cubre totalmente muchos
paquetes de trabajo individuales adicionando un alto cubrimiento del proyecto.
La importancia de examinar detalladamente en conjunto las variaciones y los niveles de paquetes de trabajo la
ilustraremos en los siguientes dos ejemplos. SV=$83.000 en la grfica bitcora proyecto semana 20 y nosotros
sugerimos que la bitcora del proyecto est antes de la programacin; el nivel de anlisis dice que es cerca de 1 semana
antes TV=1.Sin embargo escudriando en la grfica gantt semana 20 nos revela que uno de los paquetes de trabajotareas est listo antes de la programacin, la actividad M est sobre la ruta crtica y se encuentra tres semanas antes de
la programacin, el proyecto tambin muestra que est listo tres semanas antes de la programacin y no una semana
como lo estima el anlisis del nivel del proyecto.
La importancia del control del desempeo para el nivel del paquete de trabajo se muestra en el siguiente ejemplo
(Pinflower paquete de trabajo para el mes 2) que muestra el reporte de costos de que mostraremos a continuacin para
el mes ya mencionado.
PROYECTO PINFLOWER
Departamento de Programacin

FECHA: Mes 2
Paquete de Trabajo L

PERODO ACTUAL
COSTO

ACUMULADO A LA FECHA

BCWS

BCWP

ACWP

SV

CV

BCWS

BCWP

ACWP

SV

CV

Costo del trabajo

directo

6050

4840

6050 -1210 -1210 6050

4840

6050 -1210 -1210

Trabajo
gastos
geneales

4538

3630

5445

-908 -1815 4538

3630

5445

10588

8470

11495 -2118 -3025 10588

8470

11495 -2118 -3025

Total
gastos
generales
de
admon

1059

847

1150

1059

847

1150

Total costos

11647

9317

12645 -2330 -3328 11647

9317

12645 -2330 -3328

Trabajo directo
Profesional
asociado
asistente

Otros
directos

costos

Total
directos

costos

-212 -303

-908 -1815

-212 -303

Paquete de Trabajo mes 2

Este reporte estara probablemente disponible a los gerentes cerca de dos o tres semanas del mes 3. (ver grfica
presupuesto programacin grupo de trabajo L).

Proyecto Pinflower
Departamento: Programacin

Paquete de Trabajo L
Meses

Totales

Base
Costos

4 5 6 Horas

Costos

Trabajo directo
Profesionales

$35/hr

130

Asociados

$30/hr

50

Asistente

$20/hr

Trabajo directo
Trabajo gastos grales

75%

130

4550

100

150

4500

100

100

2000

6050

5.000

11050

4538

33750

8288

Otros costos directos

Total costo directo
Gastos grales. Admon
Total Costos
Utilidad

0
10%
15%

Total gastos

10588

8750

19338

1059

875

1934

11647

9625

21272

1747

1444

3191

13394

11069

24463

Presupuesto programacin grupo de trabajo L

Refirindonos a la grfica Paquete de trabajo mes 2, el BCWS se toma de la grfica presupuesto programacin grupo de
trabajo L antes mencionada (6.050).
Las cantidades corrientes y acumulativas son las mismas del paquete de trabajo L, comenzadas en el mes 2.
Vamos a realizar los clculos de los ndices de desempeo para los costos totales del paquete de trabajo L.
SPI=BCWP/BCWS= 9.317/11.6470=0.80.
CPI=BCWP/ACWP= 9.317/12.645= 0.74.
Esto nos indica la programacin y costos totales segn el mes 2.
Supongamos que el gerente de proyectos investiga los costos del paquete de trabajo L y se encuentra lo siguiente:
Primero, aunque ACWP y BCWS para el trabajo directo son iguales, BCWP refleja la estimacin slo del 80% de la
programacin del trabajo lo que fu el desempeo actual del perodo.
BCWP=BCWSXSPI=6.050X0.80=4.850
Segundo aunque ACWP y BCWS para el trabajo directo son iguales, los gastos generales son diferentes en lo que
corresponde al trabajo. Supongamos que la diferencia fue un incremento en el porcentaje de los gastos generales
sobre el trabajo, del 75% al 90% durante el mes 2 porque hubo cambios en la carga de trabajo de la compaa. Sin
embargo hay otros proyectos que requieren pocas horas de trabajo planeada, proyectos semejantes a Pinflower
alcanzarn grande porcentajes de consumos en gastos generales. Los gerentes de proyectos no tienen control sobre
stos factores quienes an as afectan sus costos.
Segn la figura paquete de trabajo mes 3, el reporte de costo para el mismo paquete de trabajo en el mes 3; los ndice
de desempeo para los costos totales acumulados son:

Paquete de trabajo mes

SPI=BCWP/BCWS= 21.272/21.272=1.0.

CPI=BCWP/ACWP= 21.272/23.095= 0.92.

Debemos observar lo siguiente.
Primero el trabajo directo ACWP para el mes es el mismo como el trabajo directo de BCWS, pero fue desempeado
ms trabajo que el esperado para el mes (BCWP mayor que BCWS). El resultado es que la tarea fue terminada sobre
la programacin, como es indicado por el acumulativo SPI=1.0. Tambin observemos que hubo una variacin en el
costo negativa, pero el gerente de proyectos conoca que nos es una falla del mismo, sino que viene desde los
factores que contribuyen al porcentaje de incremento en los gastos generales, el cual ha continuado en 90% durante
los meses 2 y 3.
De los numerosos factores que afectan al progreso del trabajo y costos del proyecto, son algunas cosas simples y no
susceptibles al control del gerente de proyectos. As determinadas las fuentes de variaciones y los sitios donde la
accin se debe tomar y exigir que se cierre el escudriamiento de los costos y el desempeo del nivel del paquete de
trabajo. Un anlisis del nivel del proyecto es simplemente inadecuado.
Pronosticando Completar la terminacin
Como el proyecto se mueve a lo largo, es decir de principio a fin, el gerente de proyectos revisa no slo que ha sido
realizado hasta un determinado momento, si no lo que queda por hacer. Desde el principio en el proyecto, se suponen

costos finales y fecha de terminacin que pueden ser revisados repetidamente, dependiendo sobre su condicin
corriente y direccin, programaciones significativas, costos de cubrimiento total y algunos costos por debajo del
cubrimiento prximo.
En un proyecto a menudo indica que al terminar en la fecha planeada y los costos finales estimados se revisarn.
En la bitcora grandes costos y programacin con cubrimiento total como el de la semana 20 ser probablemente
direccionada por el gerente de proyectos y otros. Cuando el proyecto sea terminado y se determine cual fue su costo,
si hubo eficiencia en estos recursos ser algo maravilloso.
Cada mes el gerente de proyectos preparar lo que se llama Completar el pronstico. Esto es un pronstico del
tiempo y el costo de continuar hasta terminar el proyecto. Este pronstico ms la condicin corriente actual del
proyecto proporciona una revisin estimada de la fecha y el costo de la terminacin del proyecto.
Las siguientes frmulas son usadas para estimar el costo de continuar y completar el proyecto(Costo de completar)
y el costo final aproximado del proyecto(Costo de terminacin):
FCTC. Costo pronosticado para completar un proyecto
FCTC=(BCAC-BCWP)/CPI
*BCAC es el costo presupuestado de terminacin del proyecto.
Este es lo mismo que BCWS como LA FECHA EXACTA DE TERMINACION
FCAC. Costo pronosticado de terminacin
FCAC=ACWP+FCTC
CPI=BCWP/ACWP=429.000/530.000=0.81 como lo podemos observar en la grfica del pronstico y condicin del
proyecto en la semana 20. Eje X semanas, eje Y costos.
As FCTC=(BCAC-BCWP)/CPI. viendo la grfica concluimos que
(990.000-429.000)/0.81=$629.593.
FCAC=ACWP+FCTC=530.000+692.593=$1.222.593.
Explicacin de los clculos sobre la grfica Pronstico y condicin del proyecto en la semana 20,como vemos la
revisin de la fecha estimada de terminacin del proyecto se obtiene por la extensin BCWP, que es paralela a BCWS
lnea, hasta alcanzar el nivel de BCAC$990.000.La distancia horizontal entre la lnea de BCWS y la lnea BCWP es
BCAC($990.000) y es aproximadamente la cantidad de proyecto que ser retardado.

En la grfica Pronstico y condicin del proyecto en la semana 20 hay aproximadamente una o dos semanas para la
fecha de terminacin del proyecto, que deber ser revisado desde la semana 47 hasta las semanas 48 o 49.
La revisin estimada de la fecha de terminacin debe ser verificada desde el retraso actual dependiendo de alguna
manera de las actividades con programacin retrasada sobre la ruta crtica (Desde la discusin previa conocimos el
por que la actividad M est sobre la ruta crtica, la bitcora est casi tres semanas atrasada en la programacin; la
revisin de la fecha terminacin podr ser as la semana 50).
Como apreciamos en la grfica Pronostico y condicin del proyecto en la semana 20 la otra lnea pronosticada ACWP
puede ser extendida llevarla hasta el nivel superior de FCAC ($1.222.593)que es la fecha revisada de terminacin. En
efecto, es estimar continuamente cual ser el costo actual hasta la terminacin del proyecto.
La terminacin del pronstico del costo y la terminacin de la fecha presumen que las condiciones y los recursos no
se improvisarn(ni por supuesto empeorarn otras). El gerente de proyectos cuestionar la validez de stas
suposiciones a la luz del ambiente del proyecto. Si miramos la bitcora se da la cuanta de cubrimiento total($101.000.
para la semana 20) el gerente de proyectos cuestionar razonablemente la terminacin del costo pronosticado de
$1.222.593. dado que el proyecto est en menos de la mitad terminado. Es probable que toda la continuacin del
trabajo ser completada con slo $692.593 ms fuera de cubrimiento total adicional? Si la respuesta es no, la grfica
deber ser revisada adicionalmente de acuerdo a mejores suposiciones estimadas.
Si la programacin de la Ejecucin no se mejora, es probable que el proyecto estar completo un poco ms tarde que
el estimativo corriente revisado de la semana 48 o 49.Segn la semana 20,el BCWP es equivalente a BCWS 19
semanas. De ste modo en trminos del costo presupuestado, hay an. 47 semanas (fecha objeto)-19=28 semanas.
Pero de acuerdo a la ejecucin corriente programada el ndice SDI=0.84 es ms probable que tengamos entonces
28/0.84=33.3 semanas hacia adelante; Como nosotros estbamos en 20 semanas la fecha revisada de terminacin
es 20+33.3.=53.3 semanas esto es el proyecto estar completado en algn das de la semana 54.
Estas revisiones estimadas se hacen al interior de la ejecucin programada en los niveles contables corrientes y es
muy probable un estimado ms realista que el grfico estimado de 48/49 semanas (grfica Pronostico y condicin del
proyecto en la semana 20).

CAMBIOS EN LOS SISTEMAS DE CONTROL Y CONFIGURACIN GERENCIAL

Debido a los efectos adversos sobre los costos y la programacin de los objetivos principales del proyecto, es por lo que
los gerentes de proyectos, se resisten usualmente a los cambios. Desacuerdos sobre la necesidad de cambios y el
impacto de los cambios en la extensin del proyecto, costos y programacin; son una fuente comn de conflicto con
gerentes funcionales y clientes, frecuentemente stos desacuerdos se tienen que resolver por la alta gerencia y requiere
renegociacin de contratos.
Una forma de reducir el nmero de cambios y su impacto negativo en la ejecucin del proyecto es emplear, un sistema
formal revisado de control de cambios. Los cambios semejantes en otros aspectos del trabajo del proyecto, deben ser
definidos, programados, presupuestados; el proceso de bosquejar y llevar a cabo cambios es similar al proceso de la
planeacin original.
La rapidez del proceso y comunicar los muchos cambios, en un proyecto grande pueden generar que sea usado un
sistema de control del cambio. El propsito de ste sistema es revisar y autorizar cambios en el diseo y en el trabajo,
extirpando todo lo que sea necesario y asegurndose que lo relacionado al trabajo es tambin revisado y autorizado.
Analizaremos los 7 puntos que debemos tener en cuenta.
1. Identificar continuamente cambios y como acontecen.
2. Revelar sus consecuencias en trminos de impacto sobre los costos del proyecto, en la duracin, y en otras tareas.
3. Permitir anlisis gerencial, investigacin de fuentes alternativas de accin y su aceptacin o rechazo.
4. Comunicar los cambios a todas las partes concernientes.
5. Polticas especficas para minimizar conflictos y resolver disputas.
6. Asegurarse que los cambios son llevados a cabo.
7. Reporte mensual resumido de todos los cambios fechas, e impacto en el proyecto.
Lo prioritario en el proyecto es que desde su comienzo se establecen las especificaciones, para ser usado como un
modo de identificacin de los cambios y medicin de las consecuencias. En proyectos con gran incertidumbre, se
estiman especificaciones tcnicas iniciales basadas en aproximaciones no muy precisas, esto debe ser revisado y
mejorado hacindose con ms informacin disponible. Desde el principio del proyecto, el cambio en el sistema de control
permitir a los gerentes sealar las fuentes de diferencias entre estimados y cambios especficos, apreciando el impacto
de los cambios propuestos sobre los estimados corrientes y el plan del proyecto. En algunas industrias, el proceso formal
del cambio sistemtico en el control y coordinacin, integrados entre el desarrollo del ciclo del sistema, es llamado la
configuracin gerencial.
La frecuencia y la necesidad de los cambios puede ser controlada y minimizada a travs de un acercamiento y
configuracin gerencial, el cual se acenta en los siguientes procedimientos:
Asegurando la extensin original del trabajo y las rdenes de trabajo. Con programaciones especficas, presupuestos,
informe de trabajo, que son claramente establecidos y convenidos con personas responsables.
Cerrar el control del trabajo asegurando que no se exceden las especificaciones.
Separando cuidadosamente las tareas de los costos, o la programacin con el cubrimiento total(lo cual puede
significar incremento en la extensin del trabajo)y una rpida accin para corregir el problema.
Exigiendo que todos los cambios de ingeniera y trabajo deben ser:
1. Documentados y sus efectos sobre rdenes de trabajo, presupuestos, programaciones, y precios contractuales.
2.
3.

2. Revisin formal.
3. Firma autorizada.
Un cambio tpico de una forma autorizada, similar a una autorizacin de tarea lo mostramos en la figura autorizacin de
tarea.
Autorizacin de tareas
Ttulo
Proyecto No:
Tarea No:
Condicin del trabajo:

Documentos anexos:
Programacin
Fecha de terminacin:
Costo:
Originado por:
Aprobado por:
Aprobado por:

Pgina : X de X
Rev No:

Fecha de iniciacin:

Fecha de inicio:

Fecha:
Fecha:
Fecha:

Aceptado por:
Aprobado por:
Aprobado por:

Fecha:
Fecha:
Fecha:

Este proceso es a menudo realizado por un comit de control del cambio de la siguiente manera:
Exigiendo un procedimiento de control similar de todos los subcontratistas, para todas las rdenes de compra,
exmenes requeridos, y as sucesivamente.
Predefinida la fase, congelando el proyecto cerca de todos los cambios no esenciales. El punto de enfriamiento debe
ser acordado por el gerente de proyectos; el plan ms anticipado puede ser congelado, los cambios menores sern
adversos afectando la programacin y el costo.
En proyectos grandes una junta de control del cambio es conformada por el gerente de proyectos, los gerentes de
ingeniera, manufactura, compras, administracin de contratos, y otras reas que se reunirn semanalmente para revisar
los requerimientos de cambio. Antes de la reunin, los efectos del cambio sern estimados y la junta podr determinar
cual rechaza o cual adopta.
Alguna propuesta o actuacin cambia el impacto en el tiempo, costo o naturaleza del trabajo de una simple tarea y otras
tareas relacionadas deben ser identificadas y reportadas. Todos los participantes envueltos en el proyecto tienen el
potencial para reconocer y originar cambios, cada uno debe vigilar por los cambios y tener una responsabilidad
determinada brindando atenciones a otros miembros.

PUNTOS DE VISTA DE LA GERENCIA

El cmo se debe manejar una organizacin?. Es uno de los temas ms antiguos en el aspecto de
proposiciones y metodologa gerenciales. El ms antiguo llamado el punto de vista clsico. Este domin
por mucho tiempo y fue el mejor camino del gerente, para poner de relieve todo lo correspondiente a la
burocracia universal y principios de la gerencia cientfica que se aplicaban a todas las situaciones. La
visin clsica estableci principios formales, para planeacin, organizacin, direccin y control. En teora
los principios son tiles ms bien como bosquejos de las cosa que har el gerente. El inconveniente es
que ella presume mucho ms orden y racionalidad que la que existe actualmente en las organizaciones
y suministra una pobre direccin en como los gerentes practicarn esos principios en diferentes
situaciones.
A comienzos de 1.930 vino el punto de vista funcional, en el cual el nfasis fue el cambio desde el
trabajo en los aspectos humanos y sociales de las organizaciones. Uno de los primeros proponentes de
ste punto de vista Elton Mayo, introdujo el concepto de hombre sociable, el trabajador quien es
motivado por necesidades sociales y relaciones con otros, y es sensible a la presin de los grupos de
trabajo y normas. Este punto de vista contribuy muchsimo en la importancia del estilo de direccin,
grupos dinmicos, y del ambiente social; conceptos nunca conocidos por la teora clsica de la
administracin. Pero los fundamentalistas semejantes a sus contrapartes clsicos, tendieron a mirar la
gerencia un poco estrechamente, las organizaciones fundamentalistas humanas son mucho ms
complejas que los que ellos presuman, y muchas teoras fundamentalistas acerca de la relaciones
concernientes a la satisfaccin, moral, y productividad son tambin simplistas en el uso prctico. En fin,
los gerentes an tendrn que confiar en sus propios juicios.
Durante la segunda guerra mundial vino el tercer punto de vista, los sistemas de aproximacin. Mientras
que el primero de los dos puntos de vista murmulla simplificar gerencialmente a travs de conceptos
que ajustaran todas las situaciones, los puntos de vista y sus sistemas caracterizan fuertemente la
complejidad diferenciando las relaciones casuales. Al simplifica la condicin anterior en la que el
gerente puede recetar la accin, debindose entender primero el sistema y sus relaciones con el
ambiente. Algo ms que un nuevo poner de relieve la rutina de prescribir acerca de como manejar, el
acercamiento sugerido de los caminos en el entendimiento de los elementos, y las situaciones
dinmicas, algunos modelos ayudan a clarificar stos problemas y a identificar trayectorias de accin.
Pero los modelos semejantes de los sistemas de acercamiento no fueron una panacea, ellos no
pudieron finalmente volver a desmentir sobre lo que dice el gerente se debe hacer porque ellos no
pudieron suficientemente representar los elementos no cuantificables, tales como las motivaciones
humanas, emociones, y valores. Los puntos de vista semejantes pueden eventualmente ser
completados por el juicio del gerente.
Todos los tres puntos de vista representan diferentes perspectivas, todos constituyen valiosas
contribuciones a la teora y prcticas gerenciales, y todos tienen limitaciones. La contingencia corriente
de los puntos de vista reconoce que ninguno de ellos slo puede guiar al gerente en todos los aspectos
de
cada situacin del trabajo el punto de vista corriente, que incluye ideas semejantes a la direccin
situacional y el acercamiento del gerente a la contingencia,los esfuerzos de los tres puntos pueden ser
aplicados independientemente o combinndolos, dependiendo sobre las situaciones que se confronten.
Los puntos de vista de la contingencia sugeridos hacen que la prctica gerencial sea efectiva, y puede
ser consistente con las necesidades de el ambiente, la ejecucin de las tareas y la gente que las
ejecuta. Un gerente se podr familiarizar con los conceptos de los tres puntos de vista, ser talentosos
entender y diagnosticar cada situacin confrontada, y entonces escoger la mezcla de los
procedimientos, estilos de direccin y las funciones gerenciales ms apropiadas. El punto de vista de la
contingencia no provee recetas acerca de todas las situaciones de trabajos, pero da algunas
sugerencias acerca de las tendencias especficas en algunos casos para un mejor trabajo.

CARACTERSTICAS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

Adems de la aplicacin de las teoras clsicas ya antes mencionadas, ms el sesgo estratgico competitivo(creacin de la ventaja competitiva, utilizacin de la planeacin estratgica, dinmica
competitiva, tringulo de la rentabilidad, de la renovacin empresarial y competitividad),deber tener
adems un requisito el punto de vista proyectos. Este punto de vista envuelve todos los roles de la
gerencia antes mencionados ms las formas tcnicas y organizacionales. Debiendo tener las
siguientes caractersticas:
1. Una sola persona, el gerente de proyectos es la cabeza de la organizacin del proyecto, y opera
independientemente de la cadena normal de mando. Esta organizacin refleja el cruce funcional,
orientacin de las metas, y la naturaleza temporal del proyecto.
2. El gerente de proyectos es el nico punto focal que junto con los esfuerzos brinda un slo
proyecto objetivo.
3. Cada exigencia de un proyecto es una variedad de habilidades y recursos, el trabajo actual
puede ser ejecutado por muchas reas funcionales.
4. El gerente de proyectos y el equipo del mismo son los responsables por la integracin de la gente
desde diferentes disciplinas funcionales quienes estarn trabajando en el proyecto.
5. El gerente de proyectos negocia directamente con los gerentes funcionales para el soporte del
proyecto. Los gerentes funcionales son responsables por las tareas del trabajo individual y el
personal dentro del proyecto, mientras que el gerente de proyectos es el responsable por la
integracin y fiscalizacin del comienzo y terminacin de las actividades.
6. El enfoque del proyecto sobre la distribucin de un producto en particular o servicio a unos
tiempos y costos determinados, y la satisfaccin de las necesidades tcnicas. En contraste con
unidades funcionales que deben mantener una salida comn de recursos para soportar las metas
organizacionales. Como resultado de esto pueden haber conflictos existentes entre el proyecto y
los gerentes funcionales sobre el tiempo y la asignacin de gente de talento a un proyecto.
7. Un proyecto puede tener dos cadenas de mando una vertical y funcional, y una horizontal del
proyecto, la gente puede reportar a ambos, al gerente de proyectos y al gerente funcional pero
esto trae problemas.
8. Tomando decisiones, responsablemente, con resultados, y compartiendo los premios entre los
miembros del equipo del proyecto, dndoles soporte adems a las unidades funcionales.
9. An cuando la organizacin del proyecto es temporal, las unidades funcionales desde las cuales
se forman son permanentes.Cuando un proyecto finaliza, la organizacin del proyecto es disuelta
y la gente regresa a sus unidades funcionales, o son reasignadas a nuevos proyectos.
10.Los proyectos pueden originarse en diferentes lugares de la organizacin, desarrollo de
productos y relacionado con proyectos que cuiden el crecimiento del mercadeo, las aplicaciones
tecnolgicas se originan en investigacin y desarrollo, y as sucesivamente.
11.El gerente de proyectos debe moverse entre numerosos juegos y otras funciones soportadas a
los que hace una evaluacin personal, contabilidad y sistemas de informacin.

Conseguir que el trabajo se haga eficientemente, que los gerentes y los trabajadores en las diferentes
unidades y en los diferentes niveles necesiten asociarse directamente unos con otros, es la forma de
conseguir la eficacia en las metas y objetivos del proyecto. En organizaciones tradicionales semejantes,
las lneas formales de comunicacin y autoridad son frecuentemente desviadas por lneas informales las
cuales se cortan a travs del tapete rojo (expresin de cortesa) y as facilitar el trabajo. En la
organizacin de proyectos, la virtud de stas lneas informales es reconocer y formalizar a travs de la
creacin de la jerarqua horizontal, aumentar la jerarqua vertical.
Esta organizacin hbrida capacita personal habilitado en diferentes unidades de trabajo para ser
formado e integrado altamente en los grupos de proyectos.
Las organizaciones tradicionales son rgidas y de estructuras incambiables. Ellas trabajan bien en
ambientes donde hay un cambio pequeo,pero debido a que son rgidas, ellas no pueden cambiar
rpidamente (planeacin estratgica - competitiva)y ajustarse a los cambios. Dada la naturaleza
temporal de los proyectos, en la organizacin los flujos de trabajo en los proyectos deben ser flexibles
para as poder alterar la estructura y recursos encontrando de esta forma la ayuda necesaria de
diferentes proyectos.
El gerente de proyectos a menudo depende de niveles altos, que le asignan personal que no est en
niveles bajos, y que son necesarios en otras partes de la organizacin. As la tarea del gerente de
proyectos es muy complicada y variada en otros estilos gerenciales. El gerente de proyectos debe usar
la diplomacia, la participacin de los trabajadores, y las habilidades para la resolucin de conflictos, para
formar lderes efectivos. Finalmente el gerente de proyectos debe poseer tambin:
Un entendimiento de la organizacin y de los negocios.
Un entendimiento de la gerencia general, mercadeo, control, contratos de trabajo, compras, asuntos
legales, personal, administracin, habilidad para obtener utilidades.
Habilidad para trasladar necesidades de negocios dentro del proyecto, y necesidades sistematizadas.
Un fuerte, activo y continuo inters en ensear, aprender,y desarrollar a sus subalternos.
Finalmente debe aplicar todos los conocimientos administrativos, clsicos y recientes que mencionamos
en nuestro sesgo de la unidad No1.