Orgenes de la Ciberntica:

DEFINICIN
Ciberntica es la ciencia que se ocupa de los sistemas de control y
de comunicacin en las personas y en las mquinas, estudiando y aprovechando todos sus
aspectos y mecanismos comunes.
Nacida hacia 1942 e impulsada inicialmente por Norbert Wiener que tiene como
objeto el control y comunicacin en el animal y en la mquina o desarrollar un lenguaje y
tcnicas que nos permitirn abordar el problema del control y la comunicacin en general.
En 1950, Ben Laposky, un matemtico de Iowa, cre los oscilones o
abstracciones electrnicas por medio de un ordenador analgico: se considera esta posibilidad
de manipular ondas y de registrarlas electrnicamente como el despertar de lo que habra de ser
denominado computer graphics y, luego, computer art e info arte. La ciberntica dio gran
impulso a la teora de la informacin a mediados de los 60, la computadora digital sustituyo la
analgica en la elaboracin de imgenes electrnicas.

REPRESENTANTES Y BIOGRAFIA

Norbert Wiener (18941964)

(Columbia, Estados Unidos, 1894 - Estocolmo, 1964) Matemtico estadounidense. Hijo de

un profesor de lenguas eslavas emigrado a Harvard, fue un nio extremadamente precoz
que a la temprana edad de dieciocho aos obtuvo un doctorado de lgica matemtica en
Cambridge, Reino Unido, donde estudi con Bertrand Russell.
Luego viaj a Alemania para seguir estudiando en la Universidad de Gotinga. Tras fracasar
en su intento de enrolarse en el ejrcito y combatir en la Primera Guerra Mundial, en 1919
el Instituto Tecnolgico de Massachussetts (MIT) le propuso organizar y estructurar un
departamento de matemticas.
Cientfico de mltiples intereses, en la dcada de 1920 particip, junto con Banach, Helly y
Von Neumann, en el desarrollo de la teora de los espacios vectoriales; ms tarde
orientara su atencin hacia las series y las transformadas de Fourier y la teora de nmeros.

En los aos cuarenta elabor los principios de la ciberntica, teora interdisciplinar centrada
en el estudio de las interrelaciones entre mquina y ser humano y que en la actualidad se
encuadra dentro del mbito ms general de la teora de control, el automatismo y la
programacin de computadoras. En 1947 public el ensayo Ciberntica o control y
comunicacin en el animal y en la mquina. Se interes por la filosofa y por la neurologa
como reas del saber fundamentales para la ciberntica.

Karl Ludwig von Bertalanffy:

(19 de septiembre, 1901, Viena, Austria - 12 de junio, 1972, Bfalo, Nueva York, Estados
Unidos) fue un bilogo austraco, reconocido por haber formulado la teora de sistemas.
Estudi con tutores personales en su propia casa hasta sus 10 aos, a partir de entonces fue
a la escuela teniendo un nivel muy aventajado para su edad que le permiti acabar con
honores su escolaridad.
Estudi historia del arte, filosofa y biologa en la Universidad de Innsbruck y de Viena y,
en sta ltima finaliz el doctorado en 1926 leyendo su tesis doctoral sobre la psicofsica y
Gustav Fechner.
En 1937 fue a vivir a Estados Unidos gracias a la obtencin de una beca de la Fundacin
Rockefeller y as, estuvo 2 aos en la Universidad de Chicago.
No pudo permanecer por ms tiempo en Estados Unidos por no querer aceptar el
subterfugio legal de declararse vctima del nazismo, as que vuelve a Europa[cita
requerida].
Fue uno de los primeros en tener una concepcin sistemtica y totalizadora de la biologa
(denominada "organicista"), considerando al organismo como un sistema abierto, en
constante intercambio con otros sistemas circundantes por medio de complejas
interacciones. Esta concepcin dentro de una Teora General de la Biologa fue la base para
su Teora General de los Sistemas. Esboz dicha teora en un seminario de Charles Morris
en la Universidad de Chicago en 1937 y posteriormente en conferencias dictadas en Viena.
Pero la publicacin se tuvo que posponer a causa del final de la Segunda Guerra Mundial.
Se desarroll ampliamente en 1969 al publicar un libro titulado con el nombre de la teora.
En 1939 trabaj como profesor en la Universidad de Viena, en la que estuvo hasta 1948.
En 1949 emigr a Canad y as sigui sus investigaciones en la Universidad de Ottawa
hasta 1954. Despus se traslada a Los ngeles para trabajar en el Mount Sinai Hospital
desde 1955 hasta 1958.
Imparti clases de biologa terica en la canadiense Universidad de Alberta en Edmonton
de 1961 a 1969. Su ltimo trabajo fue como profesor en el Centro de biologa Terica de la

Universidad Estatal de Nueva York en Bfalo, de 1969 a 1972.

Muri el 12 de junio de 1972 en esta misma ciudad.
PRINCIPALES APORTES
El principal aporte de la teora ciberntica es la consideracin de la comunicacin en
trminos organizacionales. As tambin, nos parece original y novedosa, y sobre todo con total
aplicacin en varios mbitos de las ciencias sociales, la propuesta ciberntica de unir
comunicacin y mandato informacional. En este sentido, las ideas de la Ciberntica pueden
ayudar a esclarecer las confusiones existentes, an hoy, entre informacin y comunicacin. La
informacin comunicada, segn la ciberntica, se convierte en programa, se constituye en
"rdenes" o "instrucciones" que ponen en funcionamiento, inhiben o coordinan las acciones de
la organizacin.
"El conflicto central de la ciberntica se plasma en la disyuntiva entre la organizacin
fundada en la comunicacin, y/o una organizacin fundada en el mandato" (vila, 1998).

Este ltimo debe concebirse como cercano, en algunos casos sinnimo, al concepto de
informacin. Wiener junt, as entonces, a la comunicacin y el mandato, aunque subordin la
primera al segundo.

En trminos generales, uno de los beneficios que aporta la ciberntica es el enfoque o postura
desde la que construye los objetos y modos de conocimiento, en el sentido de que adopta el
pensamiento contingente y, de alguna forma, abandona el pensamiento determinstico o
reduccionista. El pensamiento contingente tiene carcter holstico, aborda el cambio desde una
perspectiva circular y pone el nfasis en la variedad de alternativas que se presentan ante una
misma causa. Por el contrario, el pensamiento reduccionista concibe el cambio desde un
enfoque lineal, desde la clsica relacin causaefecto.

CONSECUENCIAS DE LA CIBERNETICA

1.
Con la mecanizacin iniciada por la Revolucin Industrial, la mquina remplaz el
esfuerzo del hombre y debido a la industrializacin provocada por la ciberntica. La Segunda
Revolucin Industrial (provocada por la ciberntica) conduce a una sustitucin del cerebro
humano.
2.
El Computador tiende a sustituir al hombre en una amplia realizacin de actividades. La
automatizacin y la informtica son las dos principales consecuencias de la ciberntica en la
administracin.
3.
Automatizacin: Es una sntesis de un mejor aprovechamiento de los medios por la
retroalimentacin de mquinas con su propio producto. Surgieron fbricas auto dirigidas.
Algunas Industrias Qumicas como las refineras de petrleo
4.
Lo mismo ocurre con las organizaciones cuyas actividades son relativamente estables
como: Centrales Elctricas Ferrocarriles Metros
5.
Impactos De La Automatizacin. Provoca un impacto socioeconmico profundo en 3
reas de actividades: Empresas Fabril: En los pases industrializados automatizaron el proceso
de fabricacin por intermedio de robots que sustituyen y desplaza la fuerza laboral. Cada robot
introducido en la lnea de montaje sustituye a 4 obreros.
6.
Automatizacin En El Comercio . La elevacin en los niveles de eficiencia, la
reduccin de costos, la racionalizacin de inventarios, aumento de la productividad y la
rentabilidad.
7.
Automatizacin De La Banca En la automatizacin viene acompaada de la ampliacin
del mercado bancario.
8.
Informtica. Es una importante herramienta tecnolgica a disposicin del hombre para
promover un desarrollo mediante una agilizacin de un proceso de decisin y la optimizacin
de la utilizacin de los recursos existentes. Esta tecnologa creo Internet, la red mundial de
computadores; mas no se detiene ah pues gracias a la interactividad, la Intranet tiene
posibilidades ilimitadas y pueden crear organizaciones basadas en el conocimiento.

VENTAJAS

La reduccin de las jornadas laborales, los trabajos complejos o rutinarios pasaran a ser de las
maquinas. Adems la ciberntica brinda un gran aporte al campo medicinal.

DEVENTAJAS

La creacin de mquinas complejas que reemplacen a los trabajadores provocara un recorte de

personal. En un futuro ya no se ocupara personal "viejo" y contrataran tcnicos jvenes para el
mantenimiento de las mquinas. Es una tecnologa muy potente pero su gran limitador es
encontrar la relacin mquina-sistema nervioso; ya que el sistema nervioso no se conoce
perfectamente.

CONCLUSIONES

La Ciberntica ha influido en gran parte en las organizaciones, no solo en ideas y conceptos,

tambin en sus productos como los computadores, maquinas etc.
La Ciberntica puede ser considerada como una adquisicin sumamente aprovechable para la
evolucin cientfica. Desde el estudio del comportamiento de la clula nerviosa, la neurona,
hasta el del individuo en su conjunto, ofrece un inmenso campo de investigaciones,
particularmente a la medicina.

Principales conceptos:
Los principales conceptos relacionados con sistemas son: entrada, salida, retroalimentacin,
caja negra, homeostasis e informacin.

Inputs
Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos
humanos o informacin Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al
sistema sus necesidades operativas Las entradas pueden ser:

Serie. Es el resultado o la salida de otro sistema

Aleatoria. Por lo general de opciones

Retroaccin. Es la reintroduccin de las salidas del propio sistema

Outputs
Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al
igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e
informacin. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o el propsito
para el cual existe el sistema.

Black-Box
Caja negra (black box).-Se refiere al sistema cuyos elementos internos son desconocidos y
solo pueden conocerse por fuera a travs de observaciones externas.

Feed- Back
Retroalimentacin (feedback).- Es un mecanismo mediante el cual una parte de la energa

de salida de un sistema vuelve a la entrada, es un sistema de comunicacin de retorno.

Consecuencias:
Orgenes Teora de Sistemas:

EL SISTEMA ABIERTO
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre
l, alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias,
estrechamente relacionadas entre s:

Ingestin: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados.

Adquieren dinero, mquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal
como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.

Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados

en energa y en clulas orgnicas. En la empresa, la produccin es equivalente a este
ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relacin entre
las entradas y salidas.

Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose para

sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona tambin, cambiando sus
materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el
producto, el proceso o la estructura.

Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con
materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden
ser reemplazados, no son de sus funciones sino tambin por datos de compras,
produccin, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y
beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa.

Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman

o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto.
Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las
mquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como mquinas deben ser mantenidos o
relocalizados, de ah la funcin de personal y de mantenimiento.

Organizacin: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para

el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la
adaptacin. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones
de produccin, compras, comercializacin, recompensas y mantenimiento deben ser
coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsin, el planeamiento,
la investigacin y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administracin pueda
hacer ajustes.
El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyendo un todo sinrgico,
orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con
el ambiente externo.

LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ABIERTO:

Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:
"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos
esenciales:

En el crecimiento.

En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.

En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente

interdependencia.
Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades
componentes.
Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente
heterogeneidad".

Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando
las organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando estn
aislados de variables externas y cuando son determinsticos en lugar de probabilsticos. Un
sistema determinstico es aquel en que un cambio especfico en una de sus variables
producir un resultado particular con certeza. As, el sistema requiere que todas sus
variables sean conocidas y controlables o 90Q. Segn Fayol la eficiencia organizacional
siempre prevalecer si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos
lmites conocidos.

Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos:

Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos. Algunas
caractersticas bsicas de las organizaciones son:
1.

Comportamiento probabilstico y no-determinstico de las organizaciones: la

organizacin se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin
fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los
sistemas sociales son probabilsticas y no-determinsticas. El comportamiento
humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas,
respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administracin no puede esperar que
consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento
previsible.
2.
Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes
menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos
sistemas son complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo un todo

que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott

Parsons indic sobre la visin global, la integracin, destacando que desde el punto de
vista de organizacin, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de
partida el tratamiento de la organizacin como un sistema social, siguiente el siguiente
enfoque:
La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las
propiedades esenciales a cualquier sistema social.
La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de
un sistema social mayor.
La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social,
organizada en torno de la primaca de interes por la consecucin de determinado tipo de
meta sistemtica.
Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de situacin
en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros subsistemas,
componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.
1.
Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectar
a las dems. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes
escalones de control y de autonoma.
2.
Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estado firme, solo
cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La
unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los
mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido al
fin deseado, es un grado de progreso que est dentro de los lmites definidos como
tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condicin propuesta
con menor esfuerzo, mayor precisin para un esfuerzo relativamente menor y bajo
condiciones de gran variabilidad. La un direccionalidad y el progreso solo pueden ser
alcanzados con liderazgo y compromiso.
3.
Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro y fuera del sistema.
Podra no ser fsica. Una frontera consiste en una lnea cerrada alrededor de variables
seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energa, informacin)
con el sistema. Las fronteras varan en cuanto al grado de permeabilidad, dicha
permeabilidad definir el grado de apertura del sistema en relacin al ambiente.
4.
Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecnicos
y aun de los sistemas biolgicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras
estructurales bsicas, es identificada por Buckley como su principal caracterstica
identificadora.

Modelos bsicos de organizacin

La combinacin de los principios antes expuestos y el mayor o menor nfasis de los

mismos permitirn disear unos modelos o formas especficas de la estructura de
organizacin.
Un resumen de las formas principales, abordando los modelos simples y complejos
clsicos, as como, algunos modelos nuevos de la organizacin.
LAS FORMAS ORGANIZATIVAS PRINCIPALES

Formas simples

Modelo lineal.
Modelo funcional.
Modelo adhocrtico.

Formas complejas clsicas

Modelo lineal-funcional.
Modelo divisional.
Modelo matricial.
Modelo colegial.

Formas complejas nuevas

Modelo federal.
Modelo en trbol.
Modelo en red.
Fuente: Bueno (2007)

En primer lugar, se presentarn las llamadas formas simples, es decir, aquellas que se disean de acuerdo
con la presencia bsica de uno de los tres modos de estructuracin.

Modelo lineal Principios bsicos de diseo vertical: jerarqua.

Modelo funcional Principios bsicos de diseo horizontal: especializacin.
Modelo adhocrtico Principios bsicos de diseo del equilibrio: motivacin.

En segundo lugar se comentarn las formas complejas clsicas, es decir, aquellas que combinan de una
forma ms o menos compleja los distintos principios que estructuran en uno u otro modo la
organizacin.

EL MODELO LINEAL
Este modelo se basa en el principio de la jerarqua y en el mantenimiento de la unidad de
mando. Con ello se refuerza el principio de autoridad y la estructura se orienta
burocrticamente hacia el proceso o al desarrollo piramidal (organizacin alta) de la misma,
para el caso de empresas de cierto tamao. Es una forma aconsejable para empresas

pequeas y medianas con explotaciones simples o con un sistema tcnico poco sofisticado
tcnicamente, dada su eficacia en la supervisin de las tareas y el control de los resultados,
aparte de ser una estructura de bajo coste de funcionamiento. En la figura 9, se recoge un
ejemplo de este tipo de estructura u organigrama.
Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentracin de autoridad, en la
tendencia a la rigidez y en una cierta falta de respuesta tcnica en entornos dinmicos y
competitivos.
Figura 9. Modelo lineal de organizacin

EL MODELO FUNCIONAL
Este modelo se apoya en la mxima utilizacin de los especialistas funcionales en los
niveles jerrquicos principales. El objetivo es incrementar la productividad de la empresa
gracias a la especializacin, por lo que a los puestos jerrquicos se les despoja de cierta
autoridad y responsabilidad en favor de dichos especialistas. Por lo tanto, la estructura se
aplana o se desarrolla en su base operativa.
Esta estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar el principio de la
unidad de mando, ya que el trabajador depender en la realizacin de sus tareas de cada uno
de los especialistas en cada fase productiva o funcin empresarial.

El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la unidad de mando, lo

que suele ser fuente de conflictos de intereses y objetivos y genera dificultades de
coordinacin. En la figura 10, se representa un organigrama de este modelo.
Figura 10. Modelo funcional de organizacin

EL MODELO ADHOCRTICO
Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseo puede adoptar
diferentes formas, segn cuales sean las necesidades de respuesta a las tareas y objetivos a
desarrollar.
Este modelo es difcil de representar con un organigrama especfico. Se basa en la
aplicacin de los principios del equilibrio interno, siendo adems importante su gestin
orientada a los objetivos y el nfasis en el trabajo en equipo, gracias a la motivacin,
participacin y comunicacin entre sus miembros.
Este tipo de organizacin es la consecuencia de unas actitudes positivas para el trabajo en
grupo y unas aptitudes profesionales destacadas y muy cualificadas, lo cual hace que sea
caracterstica en empresas pequeas y medianas con un sistema tcnico muy sofisticado o
intensivo en tecnologas avanzadas y con procesos productivos por pedido y flexibles. Este
modelo es el usual en empresas de ingeniera o de consultora, o en centros de estudio de
I+D, descentralizados, de empresas de mayor dimensin.

5.4. EL MODELO LINEO-FUNCIONAL

Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios bsicos del diseo
vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos primeros modelos:
lineal y funcional. De otra parte, tambin pretende evitar los inconvenientes de estas formas
organizativas.
La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerrquico, basado en las relaciones
lineales que lo configuran. Siendo estas las que ejecutan, supervisan y controlan los flujos
de trabajo con que se lleva a cabo la actividad de la empresa.
Pero, con el fin de apoyar tcnicamente a la lnea, se disea en torno a esta parte central una
estructura de staffs directivos y de asesoramiento, con el fin de que se logre la
especializacin y el apoyo logstico necesarios para mejorar la eficiencia de la empresa.
El mayor inconveniente de este modelo, caracterstico en la gran empresa de las ltimas
dcadas, es su excesiva burocratizacin y su elevada jerarquizacin, lo que unido a la
multiplicidad de expertos funcionales y asesores lo convierte en un esquema lento de
respuesta y caro por los elevados costes de administracin. En la figura 11, se recoge un
ejemplo de organigrama resumido.

Figura 11. Modelo lineo-funcional de organizacin

EL MODELO DIVISIONAL
Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonoma a las actividades de las
empresas de gran tamao, superando los inconvenientes del modelo anterior, se disea la
forma divisional, la cual se basa en la utilizacin del principio de la divisionalizacin, sobre
el que pivotan los restantes principios de uno u otro modo de estructurar la organizacin.
Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema tcnico
multiproducto y multimercado y en donde la direccin y el poder de sus miembros
representan el aspecto dominante de su funcionamiento. Tambin suele ser una estructura
caracterstica de las empresas multinacionales. En el epgrafe siguiente sern ampliadas
algunas de sus caractersticas.
El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para divisionalizar la
empresa o para crear las unidades autnomas de actuacin, como si fueran cuasiempresas. Los criterios ms utilizados son los siguientes:

Productos o lneas de producto.

Mercados, bien por reas geogrficas o por tipos de clientes (segmentos).

Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.

Lo normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego utilizar

sucesivamente los otros para establecer nuevas subdivisiones o reas orgnicas. Las
empresas industriales suelen empezar por productos, las empresas de servicios por
segmentos de mercados o tipos de clientes y las empresas multinacionales lo suelen hacer
por reas geogrficas de su mercado internacional o global.
Estas divisiones suelen tambin recibir el nombre de unidad estratgica de negocio y se
definen como centros de beneficios, dotadas con sus recursos especficos y la
correspondiente fijacin de objetivos, razn por la que lo normal es que se acte con una
direccin por objetivos. En la figura 12, se recoge un ejemplo resumido de organigrama de
una empresa industrial.
Figura 12. Modelo divisional de organizacin

EL MODELO MATRICIAL
Hay autores que no consideran este modelo como una autntica estructura organizativa,
sino ms bien como una forma ms de coordinar las actividades y los objetivos de la
organizacin.
Si la estructura funcional ofrece las ventajas de la especializacin y si la divisional se
concentra en la obtencin de los resultados finales, se podra intentar alguna combinacin
de ambas para as lograr una mejora de la eficiencia de la organizacin, sin caer en los
elevados costes de la segunda al estructurarse jerrquicamente en diferentes niveles
divisionales y evitando el conflicto de objetivos de la primera. Esta es la pretensin del
modelo matricial: crear dos o tres dimensiones, segn los criterios aplicados, para
estructurar la direccin intermedia, bien por productos o proyectos, bien por mercados o
clientes o bien, en su caso, por funciones o procesos.
La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la base de
operaciones, con el fin de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto, mercado
o cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los distintos aspectos del flujo de
trabajo. Esto significa que, al menos, todo empleado tiene dos o tres jefes: el gerente
funcional, de carcter jerrquico, y el gerente de producto o proyecto y, posiblemente, el
gerente de mercado o cliente, segn que se est contemplando un modelo de dos o tres
dimensiones. Un ejemplo convencional de dos dimensiones se recoge en la figura 13.
Organigrama que suele ser caracterstico en empresas de cierta dimensin, con sistema
tcnico complejo y con cierta diferenciacin entre productos, proyectos, mercados y
clientes.
El mayor inconveniente de esta estructura es la confusin que se puede producir si la
direccin general no coordina y equilibra bien el peso y papel de cada una de las
dimensiones directivas. Tambin es un modelo propenso a la existencia de luchas de poder
entre los directivos.

Figura 13. Modelo matricial de organizacin

EL MODELO COLEGIAL
Esta es otra estructura aparente, como la anterior, ya que lo nico que incorpora es el
concepto de comit o de la adopcin de decisiones y del trabajo basado en el grupo. Forma
de actuacin que facilita los problemas de coordinacin de los modelos anteriores. La
incorporacin de los comits o grupos de trabajo puede ser tanto para funciones decisorias,
como informativas y de apoyo a la estructura organizativa bsica.
En definitiva, suele ser una estructura complementaria a los modelos anteriores,
especialmente generalizada en los clsicos modelos lneo-funcionales.
Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a transigir y
negociar entre los partcipes, una cierta lentitud en la toma de decisiones en entornos
dinmicos y una posible falta de iniciativa en el papel de los directivos.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS:
Del Modelo Autocrtico
Ventajas: una manera til de hacer el trabajo.
Desventajas: elevado costo en el aspecto humano.
Del Modelo De Custodia
Ventajas: brinda satisfaccin y seguridad a los trabajadores.
Desventajas: no logra una motivacin efectiva. Los trabajadores producen muy por debajo
de sus capacidades y no estn motivados para desarrollarlas a niveles ms altos. Se sienten
complacidos, pero no satisfechos.
Del Modelo De Apoyo
Ventajas: El modelo de apoyo es efectivo tanto para empleados como para administradores
y se basa en aceptacin mutua.
Desventajas: Este modelo funciona mejor en pases ms ricos.

Del Modelo De Colegial

Ventajas: Capacita a los empleados para que realicen sus propias contribuciones y aprecie
la de los dems.
Desventajas: Lentitud en la toma de decisiones, falta de iniciativa en el papel de los
directivos, tendencia a transigir y negociar entre los partcipes.

Bibliografia:
MUNCH, Lourdes. Administracin, Gestion organizacional, enfoques y proceso
administrativo.
Pearson.
RAMIREZ,
Carlos.
Fundamentos
de
Administracin.
Ecoehttp://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/lecciones/capitulo
%201/cap1_f.htm
http://www.slideshare.net/anieto61/unidad-iii-420949
http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml
http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/teoriasistemas.htm

http://www.biografiasyvidas.com/biografia/w/weber_max.htm