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MANUAL PRCTICO
DE BENCHMARKING
COMO INSTRUMENTO PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD
DE LAS PYMES DEL SECTOR DEL MUEBLE Y LA MADERA

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PROMOTOR:
Cmara Oficial de Comercio, Industria e Navegacin de Santiago de Compostela.
COFINANCIADORES:
Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER).
Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.
Direccin General de Politica de la PYME.
IGAPE
Este Proyecto ha sido financiado con fondos del Plan de Consolidacin y Competitividad de la Pyme

Realizacin tcnica:
CL Consulting
Imagen y Comunicacin grfica:
ogrficodeseo

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NDICE

1. LA PLANIFICACIN EN LA EMPRESA
2. BENCHMARKING
2.1. Cmo llevarlo a cabo
2.1.1. Planificacin
2.1.2. Recogida y anlisis de
informacin
2.1.3. Definicin e introduccin
de los cambios
2.2. Redes de informacin

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3. TCNICAS DE MEJORA
3.1. Tormenta de ideas
3.1.1. Definicin y objetivo
3.1.2. Proceso
3.1.3. Utilizacin de los resultados
3.1.4. Ejemplos

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43
43
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50
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3.2. Diagrama de causa-efecto


3.2.1. Definicin y objetivos
3.2.2. Proceso
3.2.3. Utilizacin de los resultados
3.2.4. Ejemplo

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3.3.Diagrama de Pareto
3.3.1. Definiciones y concepto
3.3.2. Realizacin
3.3.3. Problemas de
interpretacin y utilizacin
3.3.4. Ejemplo

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66
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3.4. Diagrama de flujo


3.4.1. Definicin y objetivo
3.4.2. Consideraciones previas
3.4.3. Proceso
3.4.3.1.Desarrollo del proceso
3.4.3.2. Guas para construir
el diagrama
3.4.4. Utilizacin de los resultados
3.4.5. Ejemplos

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4. CASOS PRCTICOS
1. Angel Otero Fernndez
Establecimientos lvarez (E.A.)
2. Carpintera y ebanistera Santiago
Nez / Inhara
3. Ceninteser / Inhara
4. Center Kitchen / Inhara
5. Decoraciones Jemar / Prhoinsa
6. La Casa de la Silla/
Establecimientos lvarez (E.A.)
7. Garal /
Establecimientos lvarez (E.A.)
8. Habitable Interiorismo/
Comercial de Automocin Rubio
9. Hermanos Seoane / Prhoinsa
10. I&E Forest Panels / Inhara
11. Illobra /
Establecimientos lvarez (E.A.)
12. Carpintera Carreira / Prhoinsa
13. Carpintera Luis Castro / Prhoinsa
14. Maderas Muvar / Inhara
15. Diseo E Interiorismo/
Comercial de Automocin Rubio
16. Modipu /
Comercial de Automocin Rubio
17. Mumeda / Prhoinsa
18. Omodis / Inhara
19. Recaeba Galaica /
Establecimientos lvarez (E.A.)
20. Todo Madeira / Inhara

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LA PLANIFICACIN EN LA EMPRESA

LA PLANIFICACIN
EN LA EMPRESA

Como deca Scrates, hace


casi veinte siglos, No sabes
si el viento es bueno, si no
sabes a dnde va s . Esta
f rase, que el autor aplicaba a
la
navegacin
en
el
M e d i t e r rneo, es perfectamente aplicable hoy da a la
gestin de las empresas,
poniendo de relieve la conveniencia de reflexionar y planificar sobre la orientacin adecuada, antes de lanzarse a
hacer cosas, para ev i t a r
improvisaciones, que pueden
costar muy caras y producir un
desgaste y una decepcin
enormes en las personas que
t rabajan en la empresas, aparte de prdidas econmicas.
Muchas empresas han
comprendido esta necesidad
de una planificacin previa a
la accin, y de tener en cuenta para esa planificacin los
factores ms importantes
que ayudan a orientar las
acciones de la empresa. Sin
hacer un anlisis ex h a u s t i vo
de estos factores, conviene
n o m b rar las ms importantes
y las herramientas que ayudan a interpretarlos en cada
caso.

LOS SECTORES DE ACTIVIDAD


Se acostumbra a clasificar a
la empresa por el atractivo del
sector de actividad en que se
encuentra (Alto - Medio - Bajo)
y por su posicin dentro de ese
sector (Alta - Media - Baja).
La combinacin de estos
dos aspectos indica a la
empresa si le conviene i n ve r t i r
p a ra consolidar su posicin y
obtener beneficios sostenidos
en una serie de aos, manten e rs e con inversiones ra z o n ables a la espera de posibles
cambios en uno de los aspectos considerados, o progra m a r
un cambio de actividad o de
sector, con inversiones mnimas y recogida de beneficios,
m i e n t ras stos se produzcan.
LOS PRODUCTOS
Los productos, entendidos
en un sentido amplio, que incluye tanto los bienes materiales
como la prestacin de servicios,
se suelen analizar por las inversiones que requieren (Elevadas
o Bajas) y su rentabilidad inmediata (Alta o Baja).
Es habitual que los productos al comienzo requieran inversiones altas, pero no den renta-

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LA PLANIFICACIN EN LA EMPRESA

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bilidad inmediata. Los productos de xito pasan en un plazo


corto a exigir inversiones
mucho menores y aumentar su
rentabilidad hasta conve r t i r s e
en las fuentes de ingresos, que
permiten a la empresa financiar
otros nuevos productos.

ENTORNO
El anlisis ms popular para
incorporar el entorno a la estrategia de la empresa lo elabor y
difundi Michael E. Porter en su
obra Ve n taja co m p e t i t i va.
Creacin y mantenimiento de
un rendimiento superior.

CICLO DE VIDA
No hay que olvidar que el
paso del tiempo desgasta las
n u evas ideas, sobre todo en el
mercado, expuesto cada da a
la aparicin de novedades a
m a yor ritmo y ms sorprendente. Por ello, incluso los
productos estrella de una
empresa seguirn una curva
como la siguiente, que la
empresa deber seguir con
atencin, para ver cundo ha
llegado el declive de ese producto, que deber ser reemplazado de forma progresiva
por otro ms atra c t i vo para el
mercado.
Introduccin

Crecimiento

Madurez

TIEMPO

Declive

En l parte de las cinco fuerzas que afectan en la prctica a


la rentabilidad de cualquier
sector de actividad empresarial: los clientes, los competidores directos, los prove e d ores, las nuevas incorpora c i ones de empresas y los productos sustitutivo s .
P a ra sobrevivir y prospera r, la empresa ha de adoptar
una estrategia que entra r en
uno de los tres tipos genricos de est ra tegia que propone Porter: la diferenciacin
(la ms difcil de llevar a
cabo, pero la ideal, cuando
est al alcance de la empresa), el liderazgo en costes (la
e s t rategia ms rpida de
alcanzar con frecuencia, pero
la ms dbil y expuesta a
cambios de todo tipo), o el
enfoque o concentracin en
un determinado tipo de productos o c l i e n t e s .

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LA PLANIFICACIN EN LA EMPRESA

Para decidir qu estrategia le


conviene, la empresa ha de
hacer un anlisis de su entorno
y de su posicin interna, conocido normalmente como Anlisis
DAFO, por las iniciales de los
factores que se estudian

DEBILIDADES

FORTALEZAS

Para ser totalmente efectivo,


este anlisis ha de complementarse con un anlisis de las respuestas probables de los competidores.
Estas tcnicas permiten a la
empresa tener a su alcance los
datos de partida para poder
tomar decisiones adecuadas,
pero queda por resolver lo ms
decisivo, especialmente cuando
las decisiones implican innovacin. En estos casos hay que dar
a luz nuevas ideas, elegir entre
ellas las que van a ofrecer mejor
rendimiento a medio o a largo

plazo, segn la urgencia de los


resultados y programar su
adopcin por parte de la empresa.
En grandes empresas, con grupos de personas muy especializadas y muy tecnificadas, y con
ingreso continuo de nuevas personas, esta generacin de nuevas
ideas y eleccin de las ms apropiadas para la empresa se puede
resolver con los medios propios
durante bastantes aos con relativa normalidad, aunque hay circunstancias en que faltan ideas,
incluso en las grandes empresas,
y con mucha ms razn en las
pequeas.
Por ejemplo, una empresa
que vea una oportunidad o se
vea obligada a entrar en al
comercio electrnico a tra v s
de Internet, cmo organiza su
logstica?. Ninguno de sus
empleados ha tenido ex p eriencia previa en esta forma de
t ra b a j a r.
Otro ejemplo: Aparece en el
mercado un nuevo plstico, que
sustituye con ventaja en
muchas aplicaciones a la madera de pino y tiene un aspecto
externo muy parecido. Qu
debe hacer un fabricante de
muebles de pino? Crear unas

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LA PLANIFICACIN EN LA EMPRESA

lneas nuevas de producto que


incorporen este material?
Disear una nueva estrategia
comercial, que resalte los valores diferenciales del pino real
frente a este material?.
Esta situacin, que se ha
dado cada vez que ha aparecido
un nuevo material sustitutivo en
un sector, se puede resolver
mediante decisiones intuitivas
(con probabilidad de fallo cercano al 50 %) o con decisiones
informadas (que reducen la probabilidad de fallo a menos del
15 %).
En cualquier caso, en cualquier sector de actividad y
p a ra cualquier tamao de
empresa, est claro que con
cierta regularidad:
LA EMPRESA NECESITA LA
APORTACIN DE IDEAS Y DE
SOLUCIONES EXTERNAS
Afortunadamente en estos
momentos el mundo empresarial ha salido en buena parte del
ambiente de secretismo predominante hace un par de dcadas. Las empresas han dejado
de ver a sus competidores
directos exclusivamente como
empresas que les disputan su
cuota de mercado por cualquier

medio. Las asociaciones sectoriales han permitido iniciar un


cierto grado de colaboracin.
Los modelos de gestin
basados en las cadenas de valor
proveedores empresa
clientes o en modelos de gestin de la calidad han demostrado que el intercambio de ideas
novedosas es provechoso para
todos los que estn dispuestos
a abrir sus puertas a otros y, a
su vez, ser recibidos por ellos.
De este modo, se han podido
idear y desarrollar algunos
tipos de colaboracin interempresarial para el intercambio de
ideas y soluciones, que hoy da
son de uso corriente en determinados pases y sectores,
entre ellos bastantes sectores
industriales y de servicios
espaoles.
De estos tipos de colaboracin se ha escogido dos por su
inters prctico para empresas
de tamao medio o pequeo.
Estos dos modelos, que se describen en los siguientes captulos, son:

Benchmarking
Redes de intercambio
El benchmarking requiere la
colaboracin de empresas lde-

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LA PLANIFICACIN EN LA EMPRESA

res mundiales o nacionales.


Como esto no est al alcance de
todas las empresas, las redes
de intercambio pueden ser una
alternativa muy vlida y ms
accesible.
Ambas tcnicas pueden
emplearse de forma espor d ica con resultados positivos. No
obstante, tal como se ve r en
la explicacin ms detallada
del benchamarking, cada proyecto requiere una fase inicial
de planificacin y de preparacin de las personas, por lo que
la eficiencia sube mucho cuando cualquiera de estas tcnicas se emplea en la empresa de
forma continua o casi continua,
lo que permite disponer de un
grupo de personas prepara d a
para iniciar nuevos proye c t o s
de innovacin en plazos muy
cortos y con un mnimo de indicaciones y de prepara c i n
especfica.
Conviene tambin sealar
que el empleo del benchmarking requiere una mentalidad
abierta y participativa por
parte de las personas de la
empresa, en especial de sus
directivos, y que el benchmarking producir unos cambios
progresivos en la mentalidad de
la empresa, muy beneficiosos,

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de los tipos sintetizados por


Rank Xerox en el cuadro
siguiente:

SIN

CON

BENCHMARKING

BENCHMARKING

Enfoque interno en
las soluciones

Enfoque externo
(competidores)

Resistencia a lo
no inventado aqu

Aceptacin de
ideas innovadoras

Decisiones
intuitivas

Decisiones
basadas en hechos

Cambio
evolutivo lento

Cambio
revolucionario

Rezagado
dentro del sector

Entre los lderes


del sector

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BENCHMARKING

BENCHMARKING

El benchmarking se inici,
como tcnica permanente de
empresa, en Rank Xerox a
comienzos de los aos 1970. La
empresa, acostumbrada a una
prosperidad que pareca eterna, basada en unas patentes de
mquinas fotocopiadoras muy
avanzadas respecto a sus competidores, descuidaron la innovacin, tanto de productos,
como de procesos (mejora continua) y se encontraron, al terminar el plazo de validez de
esas patentes con unos competidores japoneses que ofrecan
al mercado mquinas con mejores prestaciones (fruto de la
innovacin en productos) a unos
costes muy inferiores (fruto de
la mejora continua de los procesos).

Amenazada por la quiebra, la


empresa detect las deficiencias internas en sus principales
procesos, se puso en contacto
con empresas destacadas por
los resultados obtenidos en
esos mismos procesos, estudi
con esas empresas qu haban
hecho, cmo y por qu, y a continuacin adapt esas soluciones a la situacin, la mentalidad
y las necesidades concretas de
Rank Xerox.

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El xito fue tan espectacular,


la recuperacin econmica y de
mercados tan rpida, que Rank
Xerox integr esta prctica en
su funcionamiento normal y
acu para ella el trmino de
Benchmarking.
Se han propuesto varias
definiciones para benchmarking. Una bastante adecuada
por lo precisa es la que usa
Robert J. Box well en su libro
Benchmarking para competir
con ventaja, que dice
Benchmarking es
proponerse metas
utilizando prcticas externas
y objetivas y aprendiendo de
los otros aprendiendo cunto
y quiz lo que es ms
importante, aprendiendo
cmo.
Este concepto ya exista en
el castellano desde hace siglos
bajo el nombre de emulacin,
que se define como estudio e
imitacin de las costumbres de
otra persona, con el nimo de
igualarla e incluso superarla.
El concepto es bsicamente el
mismo, pero como el trmino
benchmarking se ha popularizado en todo el mundo, es el que
se emplear de aqu en adelante.

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BENCHMARKING/ CMO LLEVARLO A CABO

A continuacin se va a describir un sistema para llevar a


cabo proyectos de benchmarking obteniendo de esta tcnica resultados ptimos de
forma sostenida. Como se va a
ver en la descripcin, esta alta
eficiencia en la aplicacin de
la tcnica requiere un esfuerzo decidido y sostenido por
parte de la empresa. Si la
empresa no puede dedicar
este esfuerzo sostenido, el
benchmarking sigue siendo
til para ella; pero ha de ser
consciente de que cada nuevo
p r oyecto, separado del anterior en el tiempo, le ex i g i r
una mayor dedicacin en la
fase inicial de prepara c i n .
An as, los resultados obtenidos compensarn ampliamente los esfuerzos invertidos en
el proyecto.
2.1. CMO LLEVAR A CABO
EL BENCHMARKING
El benchmarking, para
resultar beneficioso para las
dos empresas que participan
en l - la que solicita informacin y la que la da ha de
estar preparado con atencin
y mtodo por la empresa que
lo necesita. Un ejemplo puede
i l u s t rar esto.

Pe d ro Gmez, jugador aficionado de ajedrez aprove c h a


que los mejores jugadores del
mundo se renen en el Torneo
de Linares y ese ao han
acordado quedarse dos das
despus del torneo para dar
algunas le cciones de ajedre z
a aficionados que se inscriban
para ello .
Pe d ro Gmez consigue ser
uno de los inscritos, lo que le
da una ocasin nica en su
vida de recibir le cciones part i c u l a res de Shirov, a quien
admira por la originalidad de
sus aperturas. A partir de ese
momento, Pe d ro puede seguir
una de estas dos lneas:
a) Pre s e n tarse ante Shirov
con gran entusiasmo, decirle
lo que admira sus aperturas y
h a ce r le pre g u n tas de tipo
g e n e ral
sobre
ellas.
P ro b a b lemente Shirov no le
tomar muy en serio y, sobre
todo, no le podr dar informacin re leva n te .
b) Dedicar los das ante r i ores a re e studiar libros de
aperturas y analizar las que
ms le han llamado la atencin en los ltimos torneos en
que ha participado Shirov. En
resumen, se pre p a ra como si
fuese a competir con Shirov.

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BENCHMARKING/ CMO LLEVARLO A CABO

Cuando se encuentra co n
l, le ex p l i ca lo que le intriga
de sus innovaciones en las
a p e r t u ras y pasa a hace r le
preguntas co n c re tas: por qu
en tal ocasin se decidi por
una apertura co n c re ta, qu le
decidi a usar una va r i a n te
i n s l i ta en tal otra ocasin,
e tc. Es indudable que la re sp u e sta de Shirov ser mucho
ms entusiasta y ms til para
Pe d ro Gmez.
Lo mismo ocurre con el
benchmarking. La colaboracin
de la empresa lder a la que se
quiere imitar ser excelente si
ve que se ha hecho un esfuerzo
p r evio, que le compensa del
tiempo que dedica a esta labor
voluntaria de formacin y de
traspaso de informacin, mientras que reaccionar con desinters o con enfado si descubre
que tiene frente a s un grupo de
practicantes de lo que se conoce como turismo industrial,
una visita poco y mal preparada,
en la que participan unas personas, sin duda eficaces en su trabajo, pero que se han unido a la
expedicin por si suena la flauta.
As pues, cada proyecto de
benchmarking requiere una
serie de actividades, que se

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pueden agrupar en tres fases


principales:
Planificacin
Recogida y anlisis
de informacin
Definicin e introduccin
de los cambios
Estas tres fases se componen de unas actividades, que se
reflejan en el siguiente esquema de flujo:

PLANIFICACIN
Determinar en qu actividades
hacer benchmarking
Identificar los factores clave
que conviene medir
Identificar las empresas con
prcticas ms avanzadas

RECOGIDA Y
ANLISIS DE DATOS
Analizar la
actuacin propia

Analizar la actuacin
de las empresas
ms avanzadas

DEFINICIN E
INTRODUCCIN
DE LOS CAMBIOS
Desarrollar un plan para adaptar
el modelo a la empresa propia
Explicar el plan y conseguir el compromiso
de la direccin y de los empleados
Poner en marcha en plan y hacer
el seguimiento de sus resultados

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BENCHMARKING/ PLANIFICACIN

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2.1.1. PLANIFICACIN
El benchmarking slo tiene
sentido en empresas con un
cierto grado de organizacin,
que estn midiendo determinados aspectos de su rendimiento
y resultados. Cuando las acciones de mejora de los ltimos
tiempos no se estn traduciendo en un rendimiento mayor o
un nivel ms alto de satisfaccin de los clientes, parece que
las ideas propias se han agotado y ha llegado el momento de
buscar otras fuera de la empresa, por ejemplo mediante el
benchmarking.
A h o ra bien, precisamente
ese agotamiento de las ideas
propias puede ser un obstculo
para orientar adecuadamente el
esfuerzo de benchmarking, ya
que esta tcnica va a buscar
ideas innovadoras y stas son
precisamente las que se resisten a aparecer. Por ello, quienes
se encarguen del proyecto han
de esforzarse, s o b re todo al
co m i e n z o, por escapar de la
rutina mental, que puede producir uno de estos tres errores
bsicos:
Elegir actividades equivocadas para el benchmarking.
Este error puede ser fatal para

todo el proyecto (y, de paso,


destruir la fe en la eficacia del
benchmarking). Se produce
habitualmente porque las personas que analizan la situacin
tiene ideas preconcebidas y
saltan directamente a las conclusiones (las suyas). A partir de
ese momento, se sumergen en
una tarea exhaustiva de obtencin de datos internos y externos y presentan a la direccin
de la empresa unas lneas de
accin detalladas, pero en una
direccin errnea.
Insistir en medir por medio
de los indicadores habituales.
Los responsables del proyecto
de benchmarking han podido
acertar con las actividades adecuadas para el proyecto, pero,
por la misma causa - ideas preconcebidas y rutina - normalmente insisten en examinar los
cambios con las herramientas
que estn llevando a la empresa
a una situacin de estancamiento.
Calcular por lo bajo el tiempo necesario para el proyecto.
En este tipo de proyectos hay
que tener en cuenta dos factores que influyen decisivamente,
tanto en las horas de dedicacin
del equipo propio, como en el
calendario.

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BENCHMARKING/ PLANIFICACIN

El benchmarking, que necesariamente ha de desarrollar un


grupo y nunca una sola persona,
requiere reuniones de discusin
y produce un cierto cambio de
mentalidad, que necesita tiempo
para asentarse.
Por otro lado, en el proyecto
interviene un factor externo, la
empresa lder, que no tiene por
qu tener urgencia para examinar la solicitud de colaboracin,
y que tendr su propio calendario para recibir a los enviados
por la empresa solicitante.
Con estas precauciones en
mente, el equipo directivo ya
puede abordar la planificacin
del benchmarking, comenzando,
de forma colectiva, por la primera actividad del diagrama de
flujo precedente.

DETERMINAR EN QU ACTIVIDADES HACER BENCHMARKING


Los directivos de la empresa,
uniendo sus propias ideas y
reforzando o modificando stas
mediante la opinin de lo s
clientes, deben ser capaces de
preparar una lista de actividades y procesos que han de
m e j o rarse, pero en que los
esfuerzos previos de la empresa no han dado resultado.
Tambin deben ser capaces de
proponer los objetivos a alcanzar en cada caso.
Se buscan soluciones innovad o ras, no una simple mejora
porcentual de los resultados
actuales. Por ello, es recomendable para fijar estos objetivos
(y en varios momentos posteriores durante el desarrollo del
proyecto o proyectos elegidos)
emplear la tcnica de la tormenta de ideas, que se explica
en el apartado 4.1.

PLANIFICACIN
Determinar en qu actividades
hacer benchmarking
Identificar los factores clave
que conviene medir
Identificar las empresas con
prcticas ms avanzadas

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BENCHMARKING/ PLANIFICACIN

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De esta reunin salen normalmente una lista de posibilidades de actuacin. La ltima


decisin directa del equipo
directivo en conjunto consiste
en establecer prioridades. Para
empezar a trabajar en los proyectos de prioridad 1. La regla
para elegirlos es muy sencilla:
se eligen los que parece que
van a dar el mximo por el
esfuerzo y dinero invertidos.
Como ejemplo, que muestra
la diversidad de temas y fuentes que se pueden llegar a
manejar, se presenta la lista de
p r oyectos de benchmarking
abordados por Ericsson Espaa
en el periodo 1993-94, junto
con las empresas que se analizaron, para intentar adaptar sus
prcticas a Ericsson.
TIPO DE ACTIVIDAD

EMPRESA ESCOGIDA

Gestin de procesos

Rank Xerox Espaa

Despliegue de polticas y objetivos

id.

Definicin y evaluacin de objetivos individuales


Asociacin con proveedores

id.
Alcatel

Archivo informatizado de informacin

id.

Sistemas de sugerencias de empleados

General Motors

Integracin de sistemas administrativos

Zardoya Otis

Gestin de caja

id.

Consolidacin de resultados del grupo

Tudor

Centralizacin del Banco de registros

Telefnica

Sistemas de informacin

EDS/OPEL

Organizacin del laboratorio de calibracin

HP/FLUKE/REMA

Fuente: Elaboracin propia, a partir de: Informe de presentacin al Premio Europeo


de Calidad. Ericsson Espaa, 1994

Con estas tareas hechas, el


equipo directivo puede pasar el
testigo a un equipo especfico
que vaya a conducir el proyecto.
En este equipo, designado por
el equipo directivo, es conveniente que haya al menos tres
personas, cada una con una de
las caractersticas que se citan
a continuacin:
Persona con experiencia en
benchmarking. Inicialmente la
empresa slo puede aspirar a
que esta persona tenga una formacin terica, que podr tra n smitir a sus compaeros de equipo y que reforzar con la ex p eriencia en el proyecto y en otros
posteriores. Este conocimiento
se extiende a la planificacin
detallada del estudio: cmo y
dnde obtener datos, cmo asegurarse de que son fiables, y en
general cmo avanzar con ra p idez y eficacia en las sucesivas
actividades del proyecto.
Persona del departamento
ms implicado en el proyecto
elegido. Ha de ser una persona
con un conocimiento profundo
sobre la actividad en la que se
va a hacer el benchmarking. Un
punto esencial del benchmarking es que lo disean y lo llevan
a la prctica las personas de la
empresa, no es una labor de

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BENCHMARKING/ PLANIFICACIN

asesores externos. Por ello,


estas personas deben estar
informados e implicados desde
el comienzo. La presencia en el
equipo de una persona que
conozca a fondo la actividad no
es suficiente. El resto de los
componentes del equipo ha de
estar bastante fa m i l i a r i z a d o
con esa actividad: de otro modo
las opiniones del experto se
aceptarn sin un examen crtico
y eso puede ser peligroso.
Un lder del cambio. Una
persona con cualidades y autoridad adecuadas para conseguir
que las mejoras que se propongan como resultado del estudio
de benchmarking se lleven a la
prctica sin grandes problemas.
Este papel con frecuencia lo
cumple un componente del
equipo directivo.
El equipo directivo termina su
intervencin comunicando su
designacin al equipo especfico
del proyecto, explicndoles qu
actividad ser objeto del proye cto, qu objetivos iniciales han
previsto para dicho proyecto
(con la advertencia de que el
equipo tiene libertad para cambiarlos, si las informaciones que
vayan recibiendo justifican este
cambio), el calendario previsto y
los recursos asignados al pro-

yecto.
A partir de este punto es el
equipo designado el que lleva el
peso del proyecto, mientras que
el equipo directivo se limita a
recibir informacin del progreso y dar su aprobacin a las propuestas del equipo del proyecto
en determinados momentos, ya
prefijados, del desarrollo del
mismo.
Con estas orientaciones y el
respaldo de sus directivos el
equipo pasa a la siguiente
actividad en el desarrollo del
p r oye c t o .
IDENTIFICAR LOS FACTORES
CLAVE QUE CONVIENE MEDIR
El equipo ya sabe de qu actividad o proceso se va a ocupar y
qu nivel de resultados desean
obtener sus directivos. Su primer paso, para poder comparar
lo que hace con lo que obtiene la
empresa lder que elegir, es
decidir qu factores son los que
realmente influyen en la actividad o el proceso en estudio y qu
puntos de medida son verdaderamente tiles para compara
rendimientos.
Respecto a los factores con
influencia, el equipo puede
recurrir al uso del diagrama de

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BENCHMARKING/ PLANIFICACIN

causa-efecto, tcnica muy til


para dejar de lado los sntomas
primeros de un problema y
poner de relieve las verdaderas
causas ltimas o factores clave,
los que hay que cambiar para
producir mejoras de peso y
duraderas. Esta tcnica se describe en el apartado 4.2.
Respecto a las medidas a
establecer, conviene tener presentes los consejos de A. S.
Walleck, de McKinsey & Co.:
Las medidas de calidad
deben captar los errores,
defectos y desechos atribuibles a un proceso completo y
expresarlos en relacin al volumen total tratado en dicho proceso.
Como los defectos tienden a
repercutir en cascada en una
cadena de procesos, resultando
ms cara su correccin conforme ms cerca del final se producen, normalmente es mejor utilizar como ndice de medida
tasas de fallos en lugar de ndices de calidad.
Las medidas basadas en el
tiempo deben abarcar todas las
actividades posibles del proceso, empezando por un suceso
como punto de partida por

ejemplo, el cliente hace un pedido y siguiendo por todo el proceso hasta el momento en que
la empresa recibe el pago por
un resultado conforme.
A menudo, la proporcin del
tiempo en que se realizan tareas sobre el tiempo total es una
medida muy reveladora.
Walleck est diciendo que
incita ms a remediar una situacin reflejar que hay un 2 % de
defectos, que decir que hay un
98 % de satisfaccin.
Por cierto, en las medidas de
satisfaccin deben separa r s e
las calificaciones de muy satisfecho y satisfecho. Si se juntan, el resultado aparente
puede incitar a la inaccin, con
el resultado de prdida de
clientes a medio plazo, ya que la
fidelidad media de los clientes
simplemente satisfechos es
muy inferior a la de los muy
satisfechos.
Tambin avisa contra el peligro de contabilizar slo tiempos internos, en los que el control puede ser absoluto, mientras que los clientes perciben
los tiempos totales. La empresa
puede estar muy contenta de la
rapidez con que responde

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BENCHMARKING/ PLANIFICACIN

desde que registra el pedido


hasta que factura; pero el cliente, que sufre una acumulacin
de pedidos pendientes de registrar, puede responder retrasando el pago de las facturas.
De este modo, la empresa
puede controlar, muy satisfecha, un periodo medio de 5 das
desde: pedido
re g i st rado,
pasando por artculos enviados
hasta factura emitida, mientras
que el cliente ve que el tiempo
desde pedido enviado, pedido
registrado, pasando por artculos recibidos y factura recibida
est cerca de 20 das y decide
aadir otros 20 antes de pagar
la factura.
La empresa est enmascarando la situacin real y probablemente ignorando un rea en
la que merecera la pena actuar.
El equipo puede emplear la
tcnica del diagrama de Pareto,
que se describe en el apartado
4.3, para decidir qu puntos de
medida son los ms interesantes para obtener una visin precisa del rendimiento de la
empresa en el proceso o actividad que le ocupa.
Una vez decididos los puntos e
ndices de medida, el equipo ha

de poner en marcha esas medidas para obtener datos reales


que discutir con la empresa que
resulte elegida en la actividad
siguiente del proyecto.
IDENTIFICAR LAS EMPRESAS
CON PRCTICAS MS AVANZADAS
El equipo tiene ante s todas
las empresas del mundo como
posibilidad terica de trabajo.
De una forma realista, le conviene plantearse posibilidades
que vayan de las que ofrecen
menor a las que ofrecen mayor
dificultad. As, deber optar
entre las opciones que se conocen como:
Benchmarking interno
Benchmarking externo
no competitivo
Benchmarking
externo competitivo
Benchmarking interno
Si la empresa forma parte un
holding, o es una sucursal de
una gran empresa, o est asociada operativamente a otra s
empresas, y sabe que alguna
otra empresa o sucursal de su
grupo es conocida por sus excelentes resultados en la actividad o proceso que est estudiando, es recomendable que el
equipo comience por solicitar
su colaboracin. Dados los

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BENCHMARKING/ PLANIFICACIN

lazos que unen a las dos empresas, la acogida ser fcil y rpida y las reservas sobre suministro de informacin mucho
menores.
Benchmarking externo
no competitivo
Si no se da el caso anterior, el
equipo ha de investigar qu
empresas, en cualquier sector
de actividad, destacan por sus
logros en el campo objeto del
proyecto. Esta tarea, que parece enorme, se ve simplificada,
porque el equipo puede recurrir
a estas fuentes de informacin:
Empresas destacadas en
r evistas especializadas. Es
habitual encontrar en esas
r evistas artculos que describen las mejores prcticas en
distintos sectores, o procesos,
o nuevas actividades.
Empresas ganadoras o finalistas de premios nacionales o
internacionales de calidad,
excelencia, gestin empresarial, etc. Estas empresas normalmente tienen una cultura
abierta, de colaboracin y, en el
caso de ganadores de premios
de calidad, tienen la obligacin
(moral o explcita) de poner su
saber hacer a disposicin de
otras empresas.

Empresas en las que el proceso en estudio es fundamental para


su xito. Por ejemplo, si el estudio
se centra en una necesidad de distribucin rpida, probablemente
las empresas de paquetera
habrn estudiado y resuelto problemas muy similares.
Por ltimo, hoy da existen
Centros de Benchmarking,
donde se pueden encontrar
decenas y decenas de empresas
con una buena predisposicin a
colaborar en esfuerzos de
benchmarking.
De todas formas, no hay que
olvidar dos cosas. Primero, la
empresa que elijamos esperar
que se haya hecho un trabajo
serio de preparacin, tal como
se ha descrito. Segundo, cuando
una empresa decide emplear el
benchmarking, ha de estar dispuesta a ayudar a otros, si se lo
piden. Por ejemplo, los Centros
de Benchmarking casi siempre
requieren que la empresa solicitante ingrese en el Centro, para
ponerse a disposicin de otras
que puedan requerir su colaboracin.
Benchmarking externo
competitivo
Si no se encuentra la empresa ideal en ninguno de los dos

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BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANLISIS DE INFORMACIN

grupos anteriores, hay que


recurrir a los competidores
directos, con los problemas que
esto conlleva. Evidentemente,
las reticencias a comunicar sus
modos de hacer a un competidor son mucho mayores; en este
tipo de benchmarking es donde
se da el mayor nmero de negativas a colaborar.
Por ello, cuando se recurre a
esta solucin, con frecuencia
hay que conformarse con un
benchmarking indirecto, obteniendo informacin a travs de
las revistas del sector, de proveedores y clientes comunes,
de los propios empleados, que
pueden tener informaciones
concretas, etc.
Una solucin mejor, cuando
es posible, para conocer lo que
hacen los competidores y
aprender de ellos consiste en
formar con ellos una red de
informacin, como se describe
en el captulo 3.
En cualquiera de los casos, conviene recordar que normalmente
es ms fcil conseguir informacin
sobre actividades no esenciales
que sobre esenciales de una
empresa. As, en muchos sectores
industriales es muy fcil hacer
benchmarking sobre temas de

recursos humanos o sobre sistemas informticos de gestin,


mientras que las barreras son
mayores cuando se trata de temas
de costes de produccin, y an
mayores cuando se rozan temas
de tecnologas especficas, aunque no hay por medio cuestiones
de patentes industriales.
Todas las consideraciones
anteriores han de guiar al equipo de benchmarking a elegir la
e m p resa objetivo , o sea la
empresa con la que compararse
en la actividad elegida.
2.1.2. RECOGIDA Y ANLISIS
DE INFORMACIN
Esta segunda fase del benchmarking trata de la realizacin
del trabajo de campo, tanto
dentro como fuera de la empresa propia. En el esquema general corresponde a las actividades cuarta y quinta, segn se
puede ver a continuacin. Estas
dos actividades estn dibujadas al mismo nivel, para indicar
que se realizan casi simultneamente en el tiempo.

RECOGIDA Y
ANLISIS DE DATOS
Analizar la
actuacin propia

Analizar la actuacin
de las empresas
ms avanzadas

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BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANLISIS DE INFORMACIN

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Como ya se ha indicado, el
xito del benchmarking reside
esencialmente en la capacidad del
equipo de proyecto para conocer
su propia situacin en una determinada actividad, para conseguir
conocer la de una empresa objetivo en esa misma actividad y para
trasladar la solucin de la empresa objetivo a la propia, adaptndola a su cultura, entorno y necesidades especficas.
En esta fase el equipo ha de
conseguir informacin interna, en
buena parte antes de visitar a la
empresa objetivo, ha de exprimir a esta empresa durante la
visita que realice y probablemente habr de completar la toma de
datos interna antes de poder
abordar la fase final de definicin
e introduccin de los cambios,
Nivel 1.
Cuenta de prdidas y ganancias
Ingresos
- Coste de productos vendidos
Margen bruto
- Gastos administracin y gestin
Beneficio explotacin
+ Otros ingresos
- Gastos
Beneficios antes de
intereses e impuestos
- Intereses
Beneficios antes de impuestos
- Impuestos
Beneficios netos

Nivel 2. Componentes del


coste de los productos
Materiales directos
Mano de obra directa

como consecuencia de lo descubierto durante la visita.


RECOGIDA DE DATOS INTERNOS
Todas las empresas que
estn en condiciones de abordar proyectos de benchmarking
disponen de informacin suficiente sobre el rendimiento de
sus procesos y sus actividades,
recogida y analizada peridicamente. Esta informacin ser la
fuente principal sobre la que trabajar el equipo del proyecto.
Por ejemplo, una empresa
industrial, que se interese por
c o m p a rar algunas actividades
relacionadas con los costes de
los productos que pone a la
venta dispondr de datos en
tres niveles de detalle, cubriendo los conceptos que se reflejan en la tabla siguiente.
Nivel 3.
Inductores de coste
Coste por unidad
Volumen por unidad
Rendimiento / tasa de defectos
Plantilla de personal asignada al
producto
Coste horario / salarios
Beneficios sociales / impuestos

Gastos generales
Materiales indirectos
Trabajos indirectos
Otros coste

Coste por unidad


Volumen por unidad
Rendimiento / tasa de defectos
Personal aplicable
Coste horario / salarios
Beneficios sociales / impuestos
Depreciacin
Alquileres
Mantenimiento
Servicios
Otros gastos generales

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En todas las reas de actividad estarn disponibles datos


con un nivel de detalle comparable a este o superior. stos
sern los datos de partida para
tener un reflejo claro del comportamiento de la empresa.
Muchas veces sern suficientes para las necesidades del
equipo de proyecto de benchmarking.
R E C O G I DA DE DATOS
EXTERNOS
Esta tarea proporciona al
equipo la informacin necesaria para conocer a la empresa
o b j e t i vo, de modo que el
benchmarking sea fructfero.
Por un lado demostra r a esa
empresa que se ha hecho un
trabajo previo serio, porque el
benchmarking se considera
importante, y por otro lado
permitir al equipo enfocar la
reunin con las personas de
esa empresa elegida haciendo
preguntas pertinentes y ajustadas al objeto del estudio de
benchmarking y no simples
preguntas generalistas, que
a p o r t a rn poco o nada al estudio posterior de la situacin de
empresa visitada.
De forma resumida, se presentan en el cuadro siguiente
las cuatro etapas de la escale-

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ra de recogida de datos.
Conviene que el equipo recorra
esas cuatro etapas sucesivamente, porque cada una de
ellas proporciona informacin
que ayuda a precisar mejor el
t rabajo de la etapa siguiente,
a h o r rando esfuerzos en cada
etapa y consiguiendo como
resultado final una imagen
bastante precisa de la empresa objetivo .

E4
Relacin directa

E3
Fuentes vivas
cercanas al
objetivo

E2
Fuentes vivas
cercanas a la
empresa propia

E1
Fuentes
documentales

Empleados actuales y antiguos de la


empresa objetivo
Intercambio de datos
Visitas a la empresa
Expertos del sector industrial
Clientes
Proveedores
Distribuidores y otros

Empleados de la empresa propia


Clientes
Proveedores
Distribuidores y otros

Fuentes pblicas
Otras fuentes de dominio pblico
Elemental Ms enfocado
Sofisticado
Nivel de comprensin

Etapas de la recogida de datos


Por otro lado, no conviene
olvidar que esta actividad no
es un fin en s mismo, sino un
medio para conseguir unos
buenos resultados del proyecto.

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BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANLISIS DE INFORMACIN

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ETAPA 1
La primera recogida de datos
sobre la empresa objetivo se
puede y se debe hacer repasando la informacin de carcter
pblico disponible en los
medios de informacin, las
publicaciones regulares y las
que peridicamente recogen la
situacin de diversos sectores
empresariales. A continuacin
se indican las principales fuentes de esta clase disponibles en
Espaa.

Informes anuales de
empresa

Informes de
analistas de empresas

Folletos de empresa

Publicaciones de
empresas sobre
ventas

Boletines de
empresa
Revistas
profesionales
Diarios econmicos
Suplementos
monogrficos de
diarios econmicos
Suplementos de
diarios nacionales
Guas de sectores
industriales

Estudios oficiales
(nacionales y
autonmicos)
Estudios de
consultores sobre sectores empresariales
Pginas web de
empresas
Portales sectoriales
o de asociaciones
empresariales

Al consultar estas fuentes no


se debe esperar encontrar grandes secretos sobre la empresa
o b j e t i vo; pero se encontra rn
informaciones ciertas sobre
ella, que confirmarn normalmente la eleccin efectuada
previamente o, exc e p c i o n a lmente ayudarn a reconsiderar
la eleccin con un desgaste
mnimo.
Sin embargo, a veces se descubren verdaderos tesoros; por
ejemplo, si la empresa ha efectuado pocos meses antes una ampliacin de capital mediante oferta
pblica de aciones, el folleto que
habr editado para animar a la
compra de acciones contendr
probablemente datos muy precisos sobre sus factores de xito,
sus planes operativos, etc.
Esta bsqueda se puede
encargar, en teora, a una
empresa especializada en revisar fuentes de informacin en
papel y en Internet; pero es
mucho ms recomendable que
sea el propio equipo quien la
haga, porque tendr mucho
mejor criterio a la hora de tener
en cuenta o descartar determinadas informaciones.
Por ltimo, el equipo debe
ser consciente de que no debe

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alargar en exceso esta fase de


bsqueda de informacin. Una
vez que haya conseguido bastantes datos de inters, debe
tomar la decisin de pasar a la
fase siguiente, aunque sin
abandonar por completo el
examen de revistas, peridicos
y estudios que vayan apareciendo, porque pueden completar su visin de la empresa
objetivo.
ETAPA 2
Esta etapa rene una primera serie de reuniones y entrevistas con personas que pueden aportar datos de primera
mano sobre nuestra empresa y
la empresa objetivo, las fuentes vivas de datos. Este
grupo de personas, empleados,
clientes, proveedores, representantes tienen la ventaja de
su fcil acceso y de un conocimiento compartido (normalmente ms profundo de la
empresa propia que de la
empresa objetivo )
En esta primera ronda de
conversaciones el equipo todava no conoce muy bien lo que
busca, por lo que ha de plantear
una estrategia de prueba y
error, insistiendo sobre todo en
preguntas que:

Pongan de relieve lo que les


extraa de la empresa propia
Permitan comparar la empresa
propia con la objetivo
Saquen a relucir lo que se dice
que es excelente en la empresa
objetivo.
Al ser fcilmente accesibles
p a ra el equipo del proye c t o ,
siempre podr ste vo l ver a
reunirse con estas personas, si
necesita confirmar o contra star alguna informacin.
Unas precauciones a tomar
al tener estas conve r s a c i o n e s
pueden ser las siguientes:
Con los propios emple ad o s , con los que se puede
tener una franqueza total,
comenzar por explicarles el
objeto preciso del proye c t o
de benchmarking. De este
modo pueden centrar sus
informaciones en lo que interesa al equipo y, a veces, sorprender con sugerencias de
o t ras empresas que, en su opinin, son ms adecuadas como
empresas objetivo para ese
proceso o actividad. Un grupo
de empleados propios muy
valioso para estos contactos
son los de los departamentos
de ventas y de servicios posventa, que probablemente se

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BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANLISIS DE INFORMACIN

relacionan con los empleados


e q uivalentes de sus competidores y de otras empresas.
Con los cliente s hay que
darle un aire ms asptico a la
entrevista, como parte de un
procedimiento opera t i vo normalizado o de mejora. Los clientes pueden saber bastante
sobre precios, canales de distribucin, calidad de productos y
servicios, servicio posve n t a ,
campaas de promocin, etc.,
de la empresa objetivo, sobre
todo si se va a hacer benchmarking competitivo; pero no es
seguro que quieran hablar
sobre ello.
Por ello a menudo conviene
recurrir para esta tarea a una
empresa consultora, con lo que
el clientes no sabe para quin
son los datos y habla con ms
libertad.
Si el equipo decide hacerlo
personalmente, es mejor explicar
abiertamente la razn de las preguntas, aun sabiendo que probablemente el cliente lo comentar
con personas de la empresa objetivo. Si el cliente sabe que se est
haciendo un estudio de benchmarking se siente normalmente
ms proclive a contestar y, de
todas formas, la empresa objeti-

vo va a enterarse de estas intenciones muy pronto, cuando se le


solicite la reunin y visita a sus
instalaciones.
Con los proveedores, que tienen buena informacin sobre
costes, uso de componentes,
sustitutos para materiales y
componentes, tendencias en los
costes y la calidad de los mismos,
etc., hay que emplear las mismas
tcticas que con los clientes por
las mismas razones.
Con los representantes, que
conocen multitud de empresas
y probablemente tengan o
hayan tenido relacin con la
empresa objetivo, o conozcan a
alguien que tiene tratos directos con ella.
ETAPA 3
Esta tercera etapa supone
acercarse decididamente a la
empresa
objetivo, porque
requiere reunirse con algunos de
sus clientes y proveedores, y con
representantes que se mueven
en su sector. En este tercer peldao es inevitable que la empresa objetivo se entere de nuestro
inters por ella, por lo que resulta un momento indicado para
solicitarle expresamente una
reunin de benchmarking.

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BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANLISIS DE INFORMACIN

El equipo no ha de obsesionarse con entrevistar a muchas


personas en este paso. El acceso a ellas no ser tan f c i l
como en el anterior (muchas de
ellas no tienen relacin continua con la empresa que realiza
el estudio), por lo que en cuanto se hayan conseguido entrevistas con cuatro o cinco personas, que hayan dado resultados interesantes, se puede dar
por terminado este paso.
P a ra completar y afinar el
conocimiento adquirido sobre
la empresa objetivo conviene
consultar a algn experto o
analista especializado en el
sector al que pertenece la
empresa objetivo. Un buen
analista podr dar informacin
precisa sobre:
Estrategias particulares de
cada empresa, as como sus
puntos fuertes y dbiles.
Grupos estratgicos en el
sector.
Caractersticas financieras de
cada empresa y su influencia en
sus estrategias.
Fuerzas del entorno predominantes en el sector y tendencias
futuras.
Planes futuros de cada
empresa del sector.

ETAPA 4
Esta ltima etapa en la recogida de datos pone al equipo en
relacin directa con la empresa
objetivo y culmina la recogida
de datos sobre ella. A partir de
aqu las tareas del equipo cambian sustancialmente, para centrarse en el anlisis de la informacin obtenida y en su adaptacin a la empresa propia. Por
ello esta etapa ha de prepararse con esmero.
Es imprescindible, por ejemplo, que el equipo prepare conjuntamente un guin para las
e n t r evistas, para asegura r s e
de que nada de inters queda
sin preguntar. El guin, compuesto de preguntas de respuesta abierta, no debe usarse
rgidamente como si fuese una
encuesta, sino de forma flex ible, segn cmo se orienten las
respuestas de la persona
entrevistada. Incluso, si esta
persona habla con fluidez,
cubriendo en una respuesta
varias de las preguntas preparadas, se debe renunciar a
usarla como hilo conductor de
la entrevista; pero, avanzada la
e n t r evista, sigue sirviendo
como hoja de comprobacin de
que nada esencial ha quedado
sin responder.

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Para conseguir un alto nivel


de sinceridad en las respuestas
y evitar posibles problemas en
las relaciones futuras con la
empresa objetivo, conviene respetar unas normas ticas que
se pueden resumir en los dos
cuadros siguientes:

SIEMPRE

NUNCA

Identifquese a s
mismo y a su
empresa.
Explique con
claridad el objetivo
de la entrevista.
Est preparado
para dar informacin
propia a cambio de
la que recibe.

Se presente bajo
personalidad falsa o
ambigua.
Haga preguntas que
no est dispuesto a
contestar sobre su
propia empresa.
Discuta precios con
sus competidores

Con este guin preparado, y


dependiendo de la respuesta
obtenida de la empresa objetivo, el equipo realiza una o ms
de las siguientes entrevistas:
E n t rev i sta con emple a d o s
(actuales o antiguos) de la
empresa objetivo
De ellos puede obtener informaciones probablemente muy
fiables, pero fragmentarias,

que requieren un trabajo posterior de anlisis bastante arduo.


Por ello, puede resultar conveniente encargar esta tarea a
una empresa especializada.
Esta empresa, partiendo del
guin preparado y respetando
las normas ticas citadas, recoger los datos, los filtrar y pres e n t a r las conclusiones con
ms eficacia que el equipo del
proyecto.
De todos modos, si la empresa objetivo se ha negado a conceder una entrevista, aunque
sea telefnica, y el equipo debe
limitarse a conseguir datos de
los empleados, es preferible
renunciar a esa empresa y
busca otra empresa objetivo
ms receptiva a la idea del
benchmarking. Las entrevistas
a empleados, como complemento de la entrevista directa,
s que resultan tiles.
Entrevista por telfono
Este tipo de entrev i s t a
puede resultar muy til o muy
f r u s t rante para el entrevistador. Requiere paciencia y mano
izquierda, para llegar a establecer un clima de confianza con
una persona a quien no se conoce. Si llega a conectar con ella,
puede obtener como premio

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BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANLISIS DE INFORMACIN

una visita a la empresa, junto


con una entrevista personal con
otra persona (normalmente su
jefe). Si la entrevista por telfono fracasa, no desespere y
pruebe otra vez, siguiendo los
consejos siguientes:
Comience por una persona
de nivel bastante bajo en la
organizacin. As, una negativa
o una entrevista que no proporcione datos suficientes o adecuados no le cortar la posibilidad de intentarlo a otro nivel.
Identifquese a s mismo y a
su organizacin desde el
comienzo y explique de forma
general el proyecto de benchmarking y las razones de haber
elegido a la empresa objetivo.
No de excesivos detalles, que
pueden confundir al interlocutor.
Pregunte si puede prestarle
unos minutos de su tiempo.
Si est muy ocupada o tiene
un compromiso muy prx i m o ,
pregunte cundo puede volver a
llamarla, o los nombres de otras
personas de la empresa a las
que se puede llamar.
Si tropieza con un contestador automtico, es casi seguro
que nadie contestar a un mensa-

je que deje. No ser importante


para quien lo reciba horas ms
tarde. Es mejor seguir intentando
hasta dar con la persona.
Comience formulando las
preguntas del guin (de respuesta abierta) y deje que su
entrevistado lleve las respuestas al terreno que quiera. As se
sentir ms a su gusto, podr
darle informaciones insospechadas, y siempre podr reconducirlo a su campo propio de
inters usando el guin.
Proporcione alguna informacin como estmulo para
provocar respuestas interesantes. Por ejemplo: La empresa
YYY (competidor de la empresa
o b j e t i vo) tiene un plazo de
entrega de 5 semanas para sistemas completos y dice que son
lderes en este aspecto. Qu
opina usted?.
En resumen, el entrev i s t ador ha de conseguir conectar
con su interlocutor y proporcionarle un ambiente cmodo,
p a ra que hable sin restricciones mentales. Un entrev i s t ador hbil consigue respuestas
del mximo inters sin llegar a
formular las preguntas, simplemente manteniendo viva la
conversacin. Y recuerde, si la

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BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANLISIS DE INFORMACIN

p r i m e ra persona no es muy
receptiva, o corta muy pronto
la entrevista, la segunda puede
darle mejores resultados.
Visita a la empresa objetivo
La visita a la empresa objet i vo es la culminacin ideal del
p r oyecto de benchmarking: Las
otras soluciones anteriores no
proporcionan ni la concrecin
ni el nivel de detalle que se
obtienen en una visita.
Por supuesto, el rendimiento de una visita es muy superior cuando se estudia un proceso opera t i vo de objetos
materiales. Por ejemplo, el
flujo de montaje final de un
fabricante de automv i l e s
puede ser difcil de entender
plenamente sin una visita a la
cadena de montaje. Tampoco
es lo mismo oir hablar de la
o p e racin de una empresa de
mensajera, que verlo en la realidad.
El efecto es menor cuando
se estudian algunos procesos
de gestin (por ejemplo, la formacin), en que la visita apenas aadir nada tangible a la
descripcin, que probablemente ya se conoce, del proceso.
En estos casos las mayo r e s

oportunidades de la visita se
derivan de ponerse en contacto con distintas personas de la
empresa y de conversar con
ellas en un ambiente relajado y
d u rante bastantes minutos.
En cualquier caso, la visita
solo dar frutos si el equipo de
benchmarking la ha prepara d o
siguiendo las pautas descritas
en las pginas anteriores y
llega a ella con un conocimiento adecuado de la empresa
o b j e t i vo, con una idea clara de
la actividad que quiere mejora r
y con un guin previo, que le
permita concentrar sus esfuerzos en las caractersticas de
esa actividad.
Esta labor de prepara c i n
p e r m i t i r al equipo enviar una
propuesta de programa de la
visita que incluya a todas las
personas y departamentos
relacionados con la actividad
en estudio, para ve r, en su compaa, las fases sucesivas del
proceso o actividad y discutir
con ellas detalles concretos,
razones para determinadas
decisiones y condicionantes
que han podido influir en la
adopcin de esas decisiones.
Hay tres aspectos que son
crticos para conseguir una

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BENCHMARKING/ RECOGIDA Y ANLISIS DE INFORMACIN

buena acogida y un alto nive l


de rendimiento de la visita.
stos son:
Calendario
La empresa objetivo necesita un tiempo para preparar la
recepcin, coordinar al presencia de las personas solicitadas,
reunir los datos necesarios para
que la visita se realice de forma
fluida y eficiente, etc.
Por eso, la empresa solicitante ha de plegarse a las fechas
indicadas por la empresa visitada. Nunca debe olvidar que est
recibiendo un trato de fa vo r,
por lo que no debe mostrarse
exigente en cuestiones de este
tipo.
Confidencialidad
El compromiso de no divulgar
los datos recibidos por parte de
la empresa solicitante es una
condicin necesaria. Ha de
ofrecerse
explcitamente
desde el primer momento y se
ha de formalizar por escrito
antes de la visita.
Otro aspecto, no tan fcil de
conseguir, es la confidencialidad en sentido inverso, que
puede tener efectos perjudicia-

les para el solicitante, si no se


respeta. Por ejemplo, el director de la fbrica A de la empresa XXX solicita una visita de
benchmarking al director de la
fbrica B de la empresa YYY
p a ra examinar el proceso de
cambio de productos en la lnea
de fabricacin. Si el director de
la fbrica B no es discreto, el
director de la fbrica A puede
encontrarse, sin saber todava
si va a poder realizar la visita,
con que entre los clientes de su
sector circula el rumor de que:
- La fbrica B es buena en ese
proceso.
- La fbrica A es deficiente en
ese proceso.
As pues, conviene incluir en
la solicitud de visita, tanto una
referencia explcita a la confidencialidad con que se tratarn
los datos recibidos, como el
ruego de discrecin por parte
de la empresa objetivo.
Disposicin al intercambio
Es seguro que la empresa
que recibe la solicitud se va a
preguntar Y qu sacamos
nosotros de esto?. Para incitarla a acoger la solicitud con simpata, se puede ofrecer entregarles los resultados de todas las
etapas del proyecto de bench-

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BENCHMARKING/ DEFINICIN E INTRODUCCIN DE LOS CAMBIOS

marking. Esto resultar especialmente efectivo cuando el


proyecto estudie varias empresas. Y, por supuesto, si la
empresa propia es fuerte en
algn proceso o actividad, ha de
estar dispuesta a dar un trato
recproco a una eventual solicitud de visita por parte de la que
en este momento es empresa
objetivo.
2.1.3. DEFINICIN E INTRODUCCIN DE LOS CAMBIOS
El resultado de la recogida de
datos y de su anlisis ser un
informe que detalle de forma
estructurada las informaciones
obtenidas, comparando la
empresa propia y la objetivo .
Esto es absolutamente necesario para realizar un buen proyecto de benchmarking, pero es
slo la preparacin para la ltima fase del mismo, para la
accin, que se recuerda en la
figura siguiente.

DEFINICIN E
INTRODUCCIN
DE LOS CAMBIOS
Desarrollar un plan para adaptar
el modelo a la empresa propia
Explicar el plan y conseguir el compromiso
de la direccin y de los empleados
Poner en marcha el plan y hacer
el seguimiento de sus resultados

Al comienzo de la descripcin del proyecto se cit la


importancia de incluir en el
equipo del proyecto a un lder
del cambio, una persona con
cualidades y autoridad adecuadas para conseguir que las
m e j o ras que se propongan
como resultado del estudio de
benchmarking se lleven a la
prctica sin grandes problemas.
Esta es la fase del proyecto en
que se justifica plenamente la
inclusin de esta persona en el
equipo. Sin ella, es muy probable que el informe se arrincone,
sin llevarse a la prctica, produciendo la prdida en la prctica,
de todo el esfuerzo realizado y,
lo que puede ser ms importante, la frustracin de los miembros del equipo y la resistencia
decidida a posteriores proyectos de este tipo.
Bajo el impulso de este lder
del cambio, el equipo se encargar de llevar a cabo o coordinar, segn el caso, las siguientes tareas:
Desarrollar un plan de adaptacin a la propia empresa
El equipo, tras la fase de
recogida y anlisis de la informacin, conoce mucho mejor
las deficiencias de su empre-

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BENCHMARKING/ DEFINICIN E INTRODUCCIN DE LOS CAMBIOS

sa, las causas de las mismas y


algunas posibles soluciones.
Ya no ve el problema de forma
genrica, como al comienzo,
sino que ha profundizado y
sabe dnde y cmo debe
actuar la empresa. Ya no se
limita a problemas recurrentes en los plazos de entrega,
que era la situacin que el
Comit de Direccin le pidi
que estudiase, sino que sabe
que hay cuellos de botella
peridicos en las prensas, por
insuficiencia del mantenimiento preve n t i voy tambin sabe
que la poltica de retener los
envos hasta que hay artculos
suficientes para llenar un
camin que haga una determinada ruta puede retrasar algunos envos hasta tres semanas. Por ltimo, sabe tambin
cmo ha resuelto estos problemas y otros relativos a plazos de entrega la empresa
o b j e t i vo, que ha visitado o
estudiado a fondo.
En estas condiciones, el
equipo elabora un plan completo de acciones posibles a
tomar, fija las prioridades y el
calendario derivado de esas
prioridades y los recursos
necesarios para cada una de
esas acciones.

Normalmente, deslumbrados
los miembros del equipo por la
excelente situacin que han
visto en la empresa visitada,
tendrn una tormenta de ideas
de la que saldr una larga lista de
acciones de mejora. Esto es
bueno, siempre que luego tengan
en cuenta que no se puede ca mbiar todo de golpe. Ni hay recursos suficientes para ello, ni es
bueno para la empresa, ya que
produce demasiada confusin y
es muy probable que cree el
caos, en lugar de mejoras. El
equipo debe ser realista y tener
en cuenta tres tipos de limitaciones a la hora de proponer cambios:
Recursos financieros: Entre
las diversas acciones propuestas, habr algunas que requieran
inversiones altas y que, por ello,
debern esperar a que haya fondos disponibles, mientras que
otros requerirn cambios en la
organizacin y en el flujo de
algn proceso, pero la inversin
s e r mnima. Si el efecto de
estas ltimas acciones va a ser
notable, el equipo deber proponer que sean las primeras en llevarse a cabo.
Pe rsonas: La resistencia a
los cambios, aunque ra c i o n a lmente se vean sus ventajas, es

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BENCHMARKING/ DEFINICIN E INTRODUCCIN DE LOS CAMBIOS

un factor muy extendido en


todas las organizaciones. El
equipo, y en especial su lder
para el cambio, han de desarrollar una buena labor de promocin y explicacin de las acciones que propongan, para conseguir que la mayora de las personas de la empresa las acepten con un grado aceptable de
entusiasmo.
Tiempo: Tampoco el tiempo es un elemento que sobre
en las empresas eficientes, A
veces puede imponer ms limitaciones que la escasez de
recursos financieros. Con frecuencia las acciones de mejora
que van a producir ms ahorro
de tiempo tienen que espera r
a ponerse en marcha precisamente por falta de tiempo de
quienes tienen que implantarlas.
P a ra resolver la cuestin de
fijacin de prioridades el equipo debe recurrir a las tcnicas
ya citadas:
To r m e n ta de ideas, incluyendo
la re d u ccin de opciones)
Ap. 3.1
D i a g rama de Pa re to, ce n t ra d o
en ve n tajas eco n m i cas
Ap. 3.3

D i a g rama de flujo, para aplicar


las soluciones
Ap. 3.4
Un ejemplo, citado por Robert
E. Box well en su libro
Benchmarking para competir
con ventaja, puede aclarar la
forma de actuar en este punto.
La oficina central de una empresa de servicios profesionales
hizo benchmarking de las funciones de compras de Dow
Chemical, Florida Power & Light
y Federal Express para ver cmo
compraban suministros de oficina, papel, mesas de despacho,
servicios de imprenta y papelera, viajes, etc.
Una caracterstica comn a
esas empresas examinadas era
su fuerte poder de compra, ya
que trataban con un nmero
reducido de proveedores. La
empresa de servicios profesionales tena en ese momento distribuidos los servicios de compras entre todas sus sucursales,
con un nmero enorme de proveedores. En concreto, la oficina
central tena ms de 70.
El equipo propuso concentrar
las compras en un servicio central y seleccionar los prove e d ores ms vlidos, para llegar a
p r oveedores nicos por cada
tipo de suministro o de servicio.

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BENCHMARKING/ DEFINICIN E INTRODUCCIN DE LOS CAMBIOS

La complejidad econmica y
organizativa de eliminar o reducir drsticamente los servicios
de compras existentes, junto con
el riesgo de concentrar las compras de cada tipo en un solo proveedor antes de estar seguro de
su fiabilidad, hicieron que el
equipo de benchmarking recomendase la implantacin en tres
etapas: primero en la centra l ,
despus en las sucursales ms
cercanas a ella y por ltimo en el
resto de las oficinas.
El plan para la central supona
reducir el nmero de proveedores
de ms de 70 a 6, y certificar a
dos de ellos por ao; pero el grupo
de compras, integrado por tres
personas, no poda abordar esa
tarea en esos plazos. As que clasific las compras por valor econmico de cada tipo (Diagrama de
Pareto centrado en ventajas econmicas) obteniendo el cuadro
siguiente, por volumen de cada
tipo de compra en millones de
dlares.

Evidentemente el servicio de
compras comenz por aplicar los
cambios a las compras de servicios de viajes. El resultado fue un
ahorro de casi 40 millones de
dlares en los tres primeros aos.
A continuacin se abordaron las
compras de papel y material de
oficina y de imprenta con resultados similares.
La extensin de este sistema
de proveedores reducidos y certificados al resto de oficinas casi
triplic estos beneficios.
Conseguir el compromiso de
la empresa
El ltimo paso decisivo para
poner en marcha los cambios
que se derivan del estudio de
benchmarking es la campaa de
difusin y promocin de los
mismos, su venta al resto de
las personas de la empresa, en
especial a las ms influyentes.
Esta actividad no debe descuidarse, ya que puede suponer la
diferencia entre el xito del
proyecto y su muerte lenta por

Servicios de viajes
Papel y material de oficina

120
40

Imprenta

37

Mobiliario de oficina

24

Servicios te m p o ra le s

18

M a n te n i m i e n to de edificios y te r re n o s

12

Accesorios y co n s u m i b les para ord e n a d o re s

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BENCHMARKING/ DEFINICIN E INTRODUCCIN DE LOS CAMBIOS

falta de apoyo y por retrasos


debidos a resistencia pasiva en
puntos clave.
Es sabido que toda empresa
tenga un nmero de empleados
superior a quince o veinte se
establece una organizacin jerrquica, plasmada en el organigrama y otra organizacin de influencias informales, que no aparece
en ningn documento, pero que a
menudo ejerce ms poder real en
las actividades diarias que la oficial.
Por ello, el equipo debe vender
sus ideas a la directiva de la
empresa en una o varias presentaciones formales, y a los lderes
de la organizacin informal
mediante conversaciones individuales. La aceptacin que realmente tenga entre estos lderes
el lder del cambio del equipo de
benchmarking marcar una gran
diferencia.
Por otro lado, el equipo de
benchmarking, llegado a este
punto de proponer acciones concretas, puede enfrentarse a una
accin de mejora que tenga
varios niveles. Por ejemplo, reducir el plazo de entrega. Los clculos del equipo indican que reducir
este plazo a 8 das exigir una
inversin de 120.000 euros,

reducirlo a 6 das requerir


210.000 euros, a 4 das 380.000,
a 3 das 660.000 euros, y a 2 das
1.200.000 euros.
La empresa, desde el inicio del
estudio, tiene claro que ha de
mejorar sus plazos de entrega,
pero hasta qu punto?. Aqu es
esencial conocer qu hace la
competencia. Si los competidores ms directos entregan en 5 o
6 das, no tiene sentido escoger
una opcin de inversin baja (de
120.000 a 210.000 euros), que
seguir dejando a la empresa
todava en desventaja respecto a
la competencia. Tampoco es lgico jugar fuerte y reducir el plazo
de entrega a 2 das, a costa de
1.200.000 euros, cuando la
reduccin a 4 das sera suficiente para conseguir una ventaja
competitiva suficiente, al menos
de momento.
En este caso, como en otros
muchos, antes de proponer la
opcin ms adecuada el equipo
de benchmarking ha de completar su estudio analizando dos
aspectos de los competidores
directos:
Qu resultados tienen en
estos momentos.
Qu planes de mejora tienen
previstos o han iniciado en este
campo.

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BENCHMARKING/ LAS REDES DE INFORMACIN

El aadido de estos datos a la


propuesta de accin la har
mucho ms realista, le dar
mayor credibilidad ante la propia
Directiva y supondr en la pr c t ica la eleccin de la opcin realista ms adecuada.
Poner en marcha el plan y
hacer su seguimiento
La puesta en marcha de estas
mejoras requiere cierta atencin
a los siguientes aspectos, como
ocurre con la implantacin de
cualquier accin planificada, que
suponga cambios:
Acciones detalladas que incluyan:
Fechas tope y puntos crticos
de seguimiento.
Responsabilidades de personas
concretas para metas especficas.
O b j e t i vos de actuacin que
sean medibles.
Revisiones de los progresos a
intervalos adecuados, fijando
previamente:
Objetivos a alcanzar
Sistemtica de esas reuniones
de revisin
Recompensas por alcanzar las
metas.
Estas recompensas han de
estar estrechamente ligadas a

los objetivos de cada actuacin,


ser compatibles con el sistema
de remuneraciones de la
empresa y no producir impresin de trato privilegiado
Planes de re ca l i b ra c i n
p e r i d i ca,
empleando el
b e n c h m a raking para mantenerse al da con las necesidades del mercado.
Estos planes han de tener en
cuenta dos factores:
El ritmo de evolucin del sector de actividad de la empresa.
La naturaleza del proceso del
que se hace benchmarking,
que puede aconsejar un ritmo
ms o menos rpido, segn la
complejidad del mismo y su
influencia en la estructura
organizativa.
2.2
LAS
REDES
DE
INFORMACIN
Ya se ha apuntado a lo largo
de los apartados anteriores, que
el benchmarking, sobre todo del
tipo competitivo, no resulta fcil
de llevar a cabo, sobre todo para
empresas que, por su tamao o
por la naturaleza de sus actividades, no pueden ofrecer gra n
atractivo a las empresas lderes.
En estos casos, una solucin que suele dar mejores
frutos, sobre todo ahora que

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BENCHMARKING/ LAS REDES DE INFORMACIN

el benchmarking ha conseguido reducir la reticencia de


muchas empresas a dar informacin propia, consiste en integrarse en redes de informacin.
Estas redes funcionan
desde hace bastantes aos en
sectores concretos o para
determinadas
actividades.
Dos ejemplos notables son:
El acuerdo entre los grandes
fabricantes de automviles para
encargar conjuntamente estudios de tendencias de mercado a
una consultora comn, repartindose los costes y compartiendo los resultados.
El intercambio fluido de
informacin entre los responsables de Recursos Humanos
de las empresas espaolas
i n t e g radas en AFYDE.
Existen dos tendencias principales a la hora de entrar en una
red de datos, segn el nivel de
confidencialidad que se quiere
mantener: Si se quiere conservar
el anonimato, se encarga el trabajo a una consultora independiente, que obtiene los datos de
todas las empresa, elabora las
conclusiones, presenta las
tablas complementarias, etc., sin
que al lado de los datos figuren
los nombres de las empresas
participantes.

Si no importa que se conozca


el nombre, la solucin ms sencilla es participar en grupos de
t rabajo especficos dentro de
Asociaciones Empresariales o
Profesionales u organizaciones
similares. En estos grupos de
trabajo, los intercambios de
datos suelen ser ms abiertos,
siempre que los participantes
no estn compitiendo en esos
momentos por algn mercado
importante.
Cada vez son ms las
Asociaciones Profesionales y
Empresariales que organizan
estos foros de intercambio de
forma permanente o casi permanente para cubrir las actividades, procesos y funciones de
ms inters para sus asociados.
En cualquier caso, si las asociaciones a las que pertenece una
empresa no cubren su necesidad especfica, puede ser una
buena idea ofrecerse para iniciar y liderar un grupo de trabajo
centrado en esa necesidad.
Probablemente obtendr una
respuesta positiva y conseguir
informaciones valiosas sobre el
tema que le preocupa. Le costar un esfuerzo un poco mayor al
ser la empresa lder del grupo,
pero es seguro que los resultados compensarn ampliamente
el esfuerzo dedicado a ello.

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TCNICAS DE MEJORA/ TORMENTA DE IDEAS

TCNICAS DE MEJORA

En los captulos precedentes


se han descrito la filosofa, las
ideas generales y la metodologa
de aplicacin del benchmarking.
La aplicacin de esas ideas y
metodologa producir beneficios indudables, pero puede
verse dificultada si el equipo
encargado del proyecto se encalla da a da en pequeas dificultades operativas, que dificultan
y retrasan la realizacin de las
tareas que se encadenan hacia la
consecucin de los objetivos del
proyecto de benchmarking.

Por ello, en determinados


puntos se han citado algunas
tcnicas, que contribuyen a un
desarrollo rpido, fluido y libre
de grandes problemas, del trabajo del equipo. Estas tcnicas,
de uso generalizado en sistemas
y programas de calidad, estn en
la base del xito de las industrias japonesas y son indispensables en programas de mejora
continua, o de aplicacin de s i stemas de calidad segn las normas ISO 9000, y por supuesto en
los programas de despliegue de
la calidad total en las empresas.
Hay aproximadamente una
docena de tcnicas complementarias que se emplean en los

programas de mejora participativos, que emplean los equipos


de trabajo como la base de la
mejora. De ellos, se han seleccionado los cuatro de uso ms
extendido que, al mismo tiempo,
son los ms tiles para los equipos encargados de proyectos de
benchmarking.
A continuacin se describen
con detalle estas cuatro tcnicas.
3.1. TO R M E N TA DE IDEAS
3.1.1. DEFINICIN Y OBJETIVOS
La Tormenta de Ideas
(Brainstorming, en ingls) es la
herramienta ms utilizada para
potenciar la participacin y la
creatividad de un grupo de personas, centrndolas en un objetivo comn.
Se puede definir como un
mtodo para generar y recoger
ideas sobre un tema concreto de
un grupo de personas que
conozcan bien ese tema por su
trabajo.
La Tormenta de Ideas consigue el compromiso entre dos
factores, como son la creatividad y la participacin genera l izada, con la distorsin que introducen en todo debate, y los procesos de innovacin, asociacin
y ampliacin de ideas del grupo,
alcanzando niveles ptimos en la

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TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

prctica. Adems de sacar a la


luz informaciones, a veces decisivas, sobre un tema o un proceso, normalmente consigue implicar y motivar a los participantes.
A continuacin se explican, en
forma resumida y adecuada, los
pasos y recomendaciones que
permiten asegurar este resultado, junto con algunos sencillos
ejemplos orientativos.
Cundo usarla
S e r conveniente usar la
Tormenta de Ideas en las fases
creativas, de bsqueda de nuevas ideas, de los grupos y equipos implicados en la mejora de
calidad o en proyectos de innovacin.
Tambin se recomienda su
uso como herramienta de trabajo dentro de las actividades
habituales de gestin, para
hacer aflorar nuevas ideas.
3.1.2.- PROCESO
La Tormenta de Ideas sigue
un proceso muy estructura d o ,
que es imprescindible respetar.
Dentro de los pasos ms importantes del proceso, se procura
conseguir la mxima libertad y
aportacin de cada persona,
pero el respeto de los pasos que
se muestran en la siguiente figura y de las condiciones de no

interferencia en esos pasos es


esencial para el xito de la
herramienta.

To r m e n ta de ideas Diagrama de flujo


INICIO
Paso 1:
Definir el enunciado del tema
Paso 2:
Elegir un coordinador
Paso 3:
Preparar la logst i ca de la re unin
Paso 4:
Introduccin
Paso 5: Desarrollo
de la Tormenta de Ideas
Paso 6: Conclusin
de la Tormenta de Ideas
Paso 7:
Tratamiento de las ideas

FIN

DESARROLLO DEL PROCESO


La tormenta de ideas, como
se ha indicado, es el compromiso entre el rigor del mtodo que
se va detallar y la libertad y la
creatividad de quienes intervienen en l. Para sacar el mejor
fruto a estas dos cualidades, se
precisa una labor previa a la reunin donde se desarrolla la tor-

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TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

menta de ideas, que comprende


los dos primeros puntos del diagrama de flujo. Despus
comienza la sesin de trabajo en
grupo.
Inicio
El inicio de una sesin de
Tormenta de Ideas se produce
cuando alguien, que puede ser el
responsable de un proyecto o
estudio, o un director, o un grupo
de trabajo, llega a la conclusin
de que se necesita innovar en
algn proceso, proceso o estrategia, y que la Tormenta de Ideas
es la herramienta adecuada para
encontrar soluciones vlidas.
Paso 1: Definir el enunciado del
tema
Tambin habr que definir el
enunciado del tema objeto de la
sesin antes de comenzarla. Este
enunciado habr de ser:
Concreto y claro para que no
se pueda interpretar de forma
diferente por los componentes
del grupo de trabajo y para que
sus aportaciones se concentren
en el tema que interesa tratar.
No sesgado, de modo que no
incluyan prejuicios y opiniones
previas, que dejen fuera posibles
lneas de anlisis del tema a estudiar.

Habr que definirlo por escrito, explicando, en caso necesario,


qu incluye y qu excluye.
Paso 2: Elegir un coordinador
El coordinador puede ser elegido por el grupo de trabajo o
designado por el responsable de
la empresa que ha sentido la
necesidad de innovar mediante
una sesin de Tormenta de Ideas.
Conviene que esta persona
conozca la tcnica a emplear y
tenga un carcter que le permita
dirigir con xito la reunin, sobre
todo durante los pasos 4 y 5 del
proceso.
Paso 3: Pre p a rar la logst i ca de
la reunin
Pa ra funcionar con eficacia
el grupo ha de reunirse en un
local de dimensiones suficientes para que el grupo se sienta
cmodo, en el que estn disponibles superficies y material
de escritura adecuados, como
pueden ser pizarra y rotafolios. Conviene disponer tambin de un retroproyector con
hojas para elaborar tra n s p arencias y de papeles autoadhes i vos (post-it).
Con estos sencillos medios se
consigue:
Escribir todas las ideas apor-

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TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

tadas de modo que sean visibles con claridad a lo largo de


la sesin.
Mantener un ritmo de trabajo
constante durante la sesin.
Favorecer el trabajo de ordenacin y clasificacin de ideas.
Paso 4: Introduccin
El coordinador juega un
papel importante en esta fa s e ,
ya que se convierte en el centro de la sesin, y de su capacidad de juicio y habilidad
depende el desarrollo del resto
de la sesin.
Para tener xito, debe mantenerse neutro dentro de una cierta cordialidad, e ir explicando
sucesivamente de forma clara y
concisa el objetivo y reglas de la
sesin de Tormenta de Ideas, o
sea:
1) Escribir el enunciado del
tema de forma que resulte visible a todos los participantes
durante la sesin. Se asegura r
de que todos los participantes
comprenden perfecta y claramente ese enunciado.
2) Comentar las reglas conceptuales de la Tormenta de
Ideas, que son:
El pensamiento debe ser
c r e a t i vo, por lo que los parti-

cipantes han de intentar no


ser autocrticos.
No se pueden criticar ni
comentar las ideas ajenas,
Tampoco se deben explicar las
propias, salvo en los momentos destinados a ello durante
la sesin.
Inicialmente se anotar n
todas las ideas, incluso las que
sean o parezcan duplicadas.
Los participantes deben estar
atentos a aprovechar las ideas
expuestas, para crear otra s
nuevas por asociacin, modificndolas, amplindolas o combinndolas para dar lugar a
otras nuev a s .
3) Comentar las reglas pr cticas. En este momento el coordinador debe usar su criterio
para elegir uno de los tres mtodos recomendados. Su eleccin
depender de la composicin del
grupo, la confianza entre sus
miembros, la presencia o ausencia de personas dominantes y
retradas, etc. Los tres mtodos
recomendados son:
A) Todos por turno: Cada persona aporta una idea (y una sola)
por turno. Cuando un participante no tiene ninguna idea en el
momento en que le llega el
turno, pasa y se incorpora en el
turno siguiente.
Conviene anotar las nuev a s

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TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

ideas, para no olvidarlas antes


de que llegue el turno.
Se considera esta fase agotada cuando ms de dos tercios de
los participantes pasan sistemticamente.
B) Puertas abiertas: Cada
persona expone las ideas segn
le vienen a la cabeza.
Este mtodo es preferible
cuando el grupo no tiene ex p eriencia en Tormenta de Ideas o
cuando la sesin, iniciada por
turno, est llegando al agotamiento de ideas.
C) Por escrito: Todos escriben sus ideas, cada una en un
trozo de papel, a ser posible
autoadhesivo (post-it). El coordinador lee las ideas recibidas,
al tiempo que las escribe en
lugar visible, y se repite la operacin, por si la primera lista de
ideas hubiera generado otra s
nuevas.
Este mtodo es til cuando
en el grupo hay caracteres
dominantes o algunas personas
se sientan incmodas (porque
en el grupo est su jefe, por
ejemplo).
En cualquier caso, no se discute la validez de ninguna idea
ex p u e sta.

Una vez comentadas las


reglas y aclaradas las dudas que
pudieran surgir, el coordinador
inicia el paso siguiente, el desarrollo de la sesin.
Paso 5: Desarro l lo de la
To r m e n ta de Ideas
El coordinador dar comienzo
a la sesin, por ejemplo indicando qu participante comienza el
primer turno, si ha decidido funcionar con ese mtodo.
Los participantes irn aportando ideas, sin ninguna limitacin, hasta que no aparezca ninguna. Recuerde que se puede
cambiar de mtodo durante la
sesin, para intentar revitalizar
el flujo de ideas.
El coordinador ha de procura r
que esta fase de aportacin de
ideas proporcione el mximo
nmero de ideas en un tiempo
no superior a quince o veinte
minutos. A partir de ah la creatividad decrece casi a cero.
Cuando se cierra la fase de
nuevas ideas conviene abrir un
turno de aclaraciones, para que
las ideas no puedan interpretarse de forma ambigua o equivocada. En este turno, el coordinador
o los participantes piden aclaracin sobre determinadas ideas

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TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

expuestas y la persona que ha


propuesto la idea la explica. Slo
quien ha expuesto la idea puede
explicarla, y sigue en pie la regla
de no discutir la validez de ninguna idea expuesta.
Con las ideas bien entendidas, el grupo puede proceder a
la fase de agrupamiento, en la
que ideas repetidas o muy
parecidas pasan a considera rse como una sola idea, simplificando as la lista. Tambin es el
momento de sealar relaciones entre ideas, formando grupos de ideas, que facilitan el
t ratamiento posterior de las
mismas, segn se explica a
continuacin.
El agrupamiento ha de hacerse por acuerdo entre los participantes, con una mnima orientacin del coordinador.
Paso 6: Conclusin de la
To r m e n ta de Ideas
La Tormenta de ideas propiamente dicha ha terminado cuando las ideas se han escrito, aclarado y agrupado. El resultado
obtenido ser una lista de ideas
que normalmente contiene
ideas novedosas y posibles
vas, que difcilmente se habran obtenido por otros medios.
Pero la sesin puede prolon-

garse con las fases iniciales del


tratamiento de estas ideas. De
hecho, conviene hacerlo as,
p a ra sacar el mximo provecho
al trabajo del grupo que, en
estos momentos, est metido
en el problema y tiene un espritu participativo.
Paso 7. Tra ta m i e n to de las
ideas
Probablemente las ideas
generadas en esta sesin sern
utilizadas por un grupo distinto,
del que formarn o no formarn
parte algunas de las personas
que hayan participado en la
sesin de Tormenta de Ideas.
Por ello, el tratamiento que el
grupo pueda hacer de las ideas
generadas ser una informacin
ms que se suministra r a quienes vayan a usarlas a partir del
final de la sesin.
M TODOS DE TRATA M I E N TO
DE LAS IDEAS
Los dos mtodos ms recomendados para el tratamiento
de las ideas en esta fase del trabajo del grupo son:
La reduccin de opciones
La clasificacin sistemtica
Reduccin de opciones
Es un mtodo para reducir
una lista larga de ideas o posibilidades a un nmero manejable,

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TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

o para indicar cules son preferibles, en opinin del grupo.


Consiste bsicamente en una
serie corta de votaciones, comenzando por un mtodo y varindolo
en la segunda votacin.
Primera votacin: El coordinador explica que cada participante puede votar, normalmente a mano alzada, las ideas u
opciones que le parezcan fra ncamente interesantes, sin limitacin de nmero.
En el caso de una sesin de
Tormenta de Ideas, la lista de
ideas ya est disponible y a la
vista de todos.
A continuacin va nombrando
una por una las ideas, hace el
recuento de las manos que se han
levantado y anota el resultado
junto al enunciado de la idea.
Si el resultado le parece significativo (han destacado como
ms aceptadas unas 4 a 8 ideas),
puede dar por terminada la
sesin. Si no, procede a la
segunda votacin.
Segunda votacin: Tras descartar las ideas que han tenido
muy poca aceptacin (por ejemplo, menos de 2 votos si haba 6
a 8 participantes, menos de 3
votos si haba 9 a 12 participantes), el coordinador escribe las
ideas que permanecen y conce-

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de a cada participante un nmero determinado de votos (pueden ser 3 votos, si quedan 6 a 8


ideas, 4 votos si quedan 9 a 12
ideas, 5 votos para un nmero
de 13 a 16 ideas, etc.).
A continuacin, tras unos
momentos de reflexin para que
decidan sus votos, pide a cada
participante que adjudique sus
votos, los anota al lado de las
ideas elegidas por ellos y hace la
suma total de votos obtenidos
por cada idea.
Esta segunda votacin dejar
c l a ras las preferencias del
grupo.
C l a s i f i cacin siste m t i ca
Otra ayuda til para quienes
tengan que trabajar con estas
ideas es clasificarlas en grupos,
que faciliten el anlisis de las mismas. Dos clasificaciones muy
empleadas, para temas relacionados con procesos de fabricacin o de servicios, se componen
de los siguientes conceptos.

SERVICIOS
Personal
Suministros
Procedimientos
Instalaciones
Atencin a clientes

FABRICACIN
Mano de obra
Materiales
Mtodos
Mquinas
Medidas

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TCNICAS DE MEJORA/ UTILIZACIN DE LOS RESULTADOS

La sesin de Tormenta de
Ideas ha terminado. La lista con
las aportaciones de los participantes, con o sin tratamiento
posterior, est a disposicin de
los encargados de analizarla y utilizarla.
3.1.3. UTILIZACIN DE LOS
RESULTADOS
La Tormenta de Ideas, como
se ve claramente en el desarrollo de la misma, supone una
puesta en comn de las ideas
de un grupo sobre un determinado tema y es el punto de partida para un anlisis ms profundo de ese tema.
Esta tcnica aporta sugerencias, pero no proporciona
respuestas a las preguntas
planteadas; esto es tarea del
grupo que inicia su trabajo con
los resultados de la Tormenta
de Ideas.
Dado el carcter de esta
tcnica, tan generalista, puede
emplearse en situaciones muy
d i versas, por ejemplo:
En la fase de planificacin,
p a ra obtener una lista de
posibles proyectos de mejora
a abordar.
En la fase de diagnstico de
un problema, para obtener

una relacin de causas probables de dicho problema.


En la fase de bsqueda de
soluciones, para conseguir
n u evas ideas de posibles
soluciones a aplicar.
En la fase de implantacin de
soluciones ya elegidas, para
identificar tanto posibles
fuentes de resistencia a su
implantacin, como posibles
apoyos para implantarlas.
El equipo que vaya a emplear los resultados de la
Tormenta de Ideas ha de tener
en cuenta, sobre todo al
comenzar a hacer uso de ellos,
tres posibles cuasas de deficiencias, que reduzcan la utilidad de dichos resultados, e
incluir estos factores dentro
de su anlisis global. Las tres
posibles causas de deficiencias son:
1. Confundir las ideas re s u lta n tes con datos re a le s .
Aunque el grupo habr estado
compuesto normalmente por
personas que conocen a fondo
el tema, y aunque haya presentado una lista previamente tratada, no hay que olvidar que las
ideas de la lista son opiniones
no contratadas ni verificadas.
Son opiniones muy v l i d a s ,
pero no son la verdad absoluta.

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TCNICAS DE MEJORA/ EJEMPLOS

2. Sesgo en el enunciado del


tema. El nuevo equipo ha de
comenzar por estudiar con
espritu crtico el enunciado
del tema, por si, inadve r t i d amente, estuviese sesgado, con
lo que habra impedido la aportacin de ideas nuevas en
determindas zonas del pensamiento de los participantes.
3. Falta de re s p e toa las reglas
durante el desarrollo de la
Tormenta de Ideas. Una charla
breve con el coordinador de la
sesin dejar claro el estilo y circunstancias del desarrollo de la
sesin.
3.1.4.- EJEMPLOS
Para dar una idea de las posibilidades de esta tcnica, se
i n c l u yen dos ejemplos de
Tormenta de Ideas llevados a
cabo en los aos 90 en dos
empresas de sectores muy distintos.
EJEMPLO 1
Situacin: Una empresa
obtiene el encargo de elegir y,
posteriormente disear o realizar objetos de venta como
recuerdo de un gran Congreso
Mundial que celebra un acontecimiento pasado muy relacionado con viajes y exploraciones.

Participantes: Personas de la
Direccin de diseo de productos
de la empresa junto con diseadores, artesanos, historiadores,
etc.
Enunciado: Qu objetos os
parecen adecuados para incluir
en la oferta global de recuerdos
de este Congreso Mundial?
Lista parcial de ideas obtenidas
Astrolabio de los siglos XXIV a
XXVI
Reproduccin de la nave
Victoria (o de otras naves significativas)
Bola terrquea de final del siglo
XV
Brjula combinada con reloj de
sol ( tamao pequeo)
Puzzles con:
Escena del Puerto de Sevilla
NaveVictoria
Carta de Juan de la Cosa
Mapa de Catay
Joyas basadas en el Uroboro
(colgante, pendientes, brazalete,
etc.)
Joyas reproducciones de culturas antiguas (egipcias, precolombinas, etc.)
Huevo de Coln en versiones
Maciza
Con tapa que d acceso a distintos objetos en su interior
Bandeja con seleccin de productos de alimentacin de

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TCNICAS DE MEJORA/ EJEMPLOS

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Amrica (caf, chocolate,


chile,..)
Asia (especias, t, ginseng,..)
Europa (pats, quesos, pasta,
)
Libro(s) de Europa de final del
siglo XV y de final del siglo XX.
Libro(s) de Amrica de final del
siglo XV y de final del siglo XX
Libro(s) de China y Japn de
final del siglo XV y de final del
siglo XX.
Reproducciones de lminas de
plantas dibujadas por exploradores
Objetos de brujera; fetiches,
hierbas, insectos disecados,
etc.
EJ E M P LO 2
Situacin: Una empresa
o r g a n i z a d o ra de Ferias y
Congresos se encuentra repetidamente con el problema de
largas colas frente a los most radores y expositores de
informacin
Participantes: Personas de
los
departamentos
de
O p e raciones y de Atencin al
Pblico de la empresa, junto
con personas de otras empresas Conocidas participantes
en Ferias y Congresos

Enunciado: Cules creis


que son las causas de las colas
que se forman a menudo frente
a los mostradores y expositores de informacin, sobre todo
en los das de inauguracin de
Ferias y Congresos?
Lista parcial de ideas obtenidas
Escaso nmero de personas
atendiendo en los mostra d o r e s
Calidad y/o disponibilidad de
la informacin
Exceso de volumen de la
informacin visual ofrecida
Escaso uso de informacin
difundida por altavo c e s
Informacin poco adaptada a
la formacin media del pblico
Carcter esttico de los
medios, frente a informaciones cambiantes
Tipo de folletos que se ofrecen al pblico
Falta de tiempo para prepara r
a fondo a las personas que
atienden al pblico
Cantidad de informacin contenida en cada folleto
Falta de acceso a informacin
escrita que resuma lo importante
Uno o dos puntos concentrados para obtener todo tipo de
informacin
Exceso de folletos y otros
tipos de informacin recibida

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TCNICAS DE MEJORA/ DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

3.2. DIAGRAMA DE CAUSAEFECTO


3.2.1. DEFINICIN Y OBJETIVOS
Es una de las herramientas
ms tiles para la ordenacin
de ideas, por medio de sus relaciones de causalidad, Tambin
se le conoce como Diagrama de
Ishikawa o Diagrama de Espina
de Pescado.
Se puede definir como la
h e r ramienta de trabajo en
grupo que identifica los factores (causas) ms probables que
originan un resultado (efecto).
Emplea un diagrama con forma
de espina de pescado para llegar a identificar las causas ltimas de ese efecto o problema
cuando, como es habitual, existen varias, que contribuyen al
efecto.
A continuacin se explican,
en forma resumida y adecuada,
los pasos y recomendaciones
que permiten asegurar este
resultado, junto con algunos
sencillos ejemplos orientativos.
Tambin se muestra, por
medio de ejemplos, cmo la
construccin sistemtica de
estos diagramas es capaz de
ofrecer una visin sencilla y
concentrada de las causas que
c o n t r i b u yen a una situacin

compleja. De este modo se


facilita el anlisis detallado de
las mismas, a fin de poder
actuar sobre ellas.
Cundo usarlo
Es de aplicacin a todas aquellas situaciones en las que es
necesario buscar y/o estructurar
relaciones lgicas causa-efecto.
Por ejemplo, en la fase de anlisis
de los proyectos abordados por
equipos de mejora y de otros grupos o personas que se vean involucrados en programas o proyectos de mejora de la gestin de
una empresa.
Tambin se recomienda su
uso en el estudio de incidencias
o problemas, cuya repeticin es
necesario evitar.
Adems de la solidez de sus
conclusiones, se ha hecho muy
popular por estas dos caractersticas relacionadas con la
capacidad de comunicacin:
Muestra las relaciones
entre un efecto y sus posibles
causas de forma ordenada,
clara, precisa y de un solo golpe
de vista, incluso en situaciones
muy complejas.
Centra la atencin de todos
los componentes del grupo en un
problema especfico de forma
estructurada y sistemtica.

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TCNICAS DE MEJORA/ DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

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Como ilustracin de estas


caractersticas, se presenta un
posible diagrama causa-efecto
resultado del trabajo inicial de
un grupo al que se ha encargado

que estudie el problema de los


accidentes de coche sin explicacin clara y proponga acciones para reducir su nmero.

Carretera
resbaladiza

Neumtico
deshinchado
Cristal

Piedra

Aceite

Hielo

Reventn

Clavo

Lluvia

Nieve

PRDIDA DE
CONTROL
DEL COCHE
Pastilla
gastada

Acelerador
bloqueado

Sueo
Temeridad

Fallo
frenos

Reflejos
deficientes
Rotura
direccin

Prdida
lquido
Fallo

Formacin
defectuosa
Error
Conductor

Intoxicacin

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TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

3.2.2. PROCESO
El diagrama sobre Prdida
de control del coche es el
resultado de un proceso sistemtico de estudio, que se detalla a continuacin.
DIAGRAMA DE FLUJO
INICIO
Paso 1:
Definir el efecto cuyas causas
han de ser identificadas.
Paso 2:
Dibujar el eje central y colocar
el efecto dentro de un rectngulo
al extremo derecho del eje.
Paso 3:
Identificar los factores principales
e incluirlos en el diagrama
Paso 4:
Identificar causas de primer
nivel para cada rama principal
Paso 5:
Aadir causas subsidiarias de
las causas ya anotadas
Paso 6:
Comprobar la validez lgica de
cada cadena
FINde causas
y hacer eventuales correcciones.
Paso 7:
Revisar la validez y profundidad
del anlisis efectuado
Paso 8:
Identificar las probables
causas ltimas
Paso 9:
Preparar la verificacin de
la validez de las causas
ltimas seleccionadas

Conclusin e inicio
de la fase siguiente

DESARROLLO DEL PROCESO


INICIO
La deteccin de un problema
o de una situacin poco satisfactoria es el punto de partida
del proceso destinado a solucionar esa situacin.
El responsable del proceso, la
funcin o el proyecto al que
afecta el problema decide
actuar y rene un grupo de personas a las que encarga su anlisis y la propuesta de soluciones.
Es necesario que en este
grupo, sobre todo si van a
basarse en el Diagrama de
Causa-Efecto, est formado
por personas que conozcan bien
el proceso de que se trata o, al
menos, partes considera b l e s
del mismo, ya que la validez de
las conclusiones tendr una
relacin directa con el conocimiento del problema por parte
del grupo que lo estudie.
La persona responsable termina su implicacin directa en
el anlisis dejando claro al
grupo de trabajo cul es el efecto del que se van a ocupar.
Paso 1: Definir el efe c to cuyas
causas han de ser identificadas
La definicin del efecto,
punto de partida del anlisis, es
importante y merece la pena

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TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

que el grupo le dedique el tiempo necesario, para estar seguros de que todos sus esfuerzos,
a partir de ese momento, se
orientan en la direccin adecuada. En concreto se habr de conseguir que la definicin del
efecto sea:
Clara y especfica: As no
podr ser interpretado de diferente forma por los miembros
del grupo de trabajo, y las aportaciones de todos ellos se centra rn sobre el efecto real a
estudiar.
No sesgada: Ha de limitarse
a describir el efecto, sin introducir juicios de valor, que podran excluir posibles lneas de
estudio.
Es conveniente definirlo por
escrito especificando sus lmites: qu incluye y qu excluye.
A ttulo de ejemplo, habra
sido errneo definir el efecto
del ejemplo como Influencia de
factores tcnicos (o humanos, o
meteorolgicos,) en la prdida de control del coche, en
lugar de su definicin actual
Prdida de control del coche,
ya que esa otra definicin
habra restringido el alcance del
estudio, dejando fuera causas
probablemente muy importantes.

Paso 2: Dibujar el eje central y


colocar el efecto dentro de un
rectngulo al extremo derecho
del eje.
Este paso es pura m e n t e
mecnico, ocupa muy poco
tiempo, pero sirve como seal
de partida de la reunin de trabajo. Para aclarar el desarrollo
progresivo del uso de esta tcnica se va a usar el ejemplo que
aparece en el apartado 2, rellenando en cada paso los datos
que corresponden.
EJEMPLO (1)

PRDIDA DE
CONTROL
DEL COCHE

Paso 3: Identificar Los factores


p r i n c i p a les que co n t r i b u yen al
e fe c to e incluirlos en el diag ra m a .
El grupo de trabajo, atendiendo a las caractersticas del
problema a analizar, decidir
qu enfoque le parece ms
adecuado para desarrollar
este paso. Los enfoques ms
empleados son:

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TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

Fases del proceso


Esta opcin se emplea casi
siempre cuando el anlisis va a
ocuparse de una situacin que
afecta a un proceso especfico,
ya establecido, que est deteriorndose, sin que est claro
en qu fases se est produciendo el deterioro.
Tiene la ventaja de que se
puede partir de un diagrama de
flujo (tipo de bloques) del proceso, con lo que las aportaciones de causas de primer y
segundo nivel se producen con
rapidez y son fcilmente comprendidas por todos.

Factores generales
Un recurso muy empleado
en este paso es el empleo de
factores de tipo general, que
convienen a gran nmero de
situaciones. Se conocen como
las 5M o las 5P y permiten
comenzar sin ms dilacin el
estudio de problemas en procesos de fabricacin (5 M) o de
servicios (5P). A continuacin
f i g u ran, en forma de tabla,
estos dos conjuntos de fa c t ores genera l e s.

Visualmente, el diagra m a
presenta la peculiaridad de
que los factores principales,
en lugar de estar dispuestos
en los extremos de las espinas, como en el ejemplo, estn
alineados a lo largo de la espina central, como puede ve r s e
en el sencillo ejemplo que se
presenta a continuacin, relativa a un taller de mecanizado
de precisin de conjuntos
metlicos.

Corte

Torno
y/o
fresa

Desbarbado

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Ensamble

Fabricacin
(Ingles 5M)
Mano de obra
Materiales
Mtodos
Mquinas
Medidas

Servicios
(Ingls 5P)
Personal
Provisiones
(Suministros)
Procedimientos
Puestos
(Clientes)

To r m e n ta de Ideas

Pasivado

Falta de ajuste entre


piezas de los
conjuntos

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TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

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Si el grupo tiene cierta costumbre de emplear esta tcnica o la situacin no se presta


bien a ninguna de las dos opciones anteriores, el grupo utiliza
la Tormenta de Ideas buscando
los factores primarios sobre
los que desarrollarn los
siguientes pasos del mtodo,
p r o c u rando encontrar un nmero de estos factores comprendido entre 3 y 6. Menos de tres
limita demasiado las vas de
ex p l o racin, y ms de seis obliga a emplear mucho tiempo en
su identificacin y complica el
trabajo en los pasos sucesivo s .
EJEMPLO (2)
Este paso termina colocando
los factores elegidos en recua-

Deshinchado

dro, bien sea en el eje central (si


se ha optado por las fases del
proceso), bien sea en los extremos de las espinas (en las otras
dos opciones).
Paso 4: Identificar causas de
primer nivel para cada rama
principal
En este paso los componentes del grupo van identificando
las que consideran causas
inmediatas de cada uno de los
factores. Para ello se hacen
repetidamente la pregunta
bsica de esta tcnica: Por qu
ocurre esto?
Una vez identificadas, se
incluyen estas causas en el diagrama al final de unas lneas,
paralelas a la flecha centra l ,

Resbaladizo

PRDIDA DE
CONTROL
DEL COCHE

Fallo

Error

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TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

conectadas con la lnea principal correspondiente.


EJ E M P LO (3)

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precisas y cercanas a las causas ltimas, las que realmente


estn en el fondo del efecto
que se analiza.

Carretera
resbaladiza

Neumtico
deshinchado
Cristal

Piedra

Aceite

Hielo

Reventn

Clavo

Lluvia

Nieve

PRDIDA DE
CONTROL
DEL COCHE

Reflejos
deficientes

Fallo
frenos
Acelerador
bloqueado

Temeridad
Rotura
direccin

Formacin
defectuosa

Fallo
mecnico

Error
Conductor

Paso 5: Aadir causas subsidiarias de las causas ya anota d a s .

Cada una de estas causas se


coloca al final de una lnea que
se traza a partir de la causa a la
que afecta. Para mantener un
cierto orden visual, estas nuevas lneas se colocan para l e l a s
a la lnea principal o a la flecha

El grupo sigue preguntndose Por qu ocurren estas


causas principales? y localizando causas cada vez ms

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TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

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c e n t ral, segn convenga. El


ejemplo siguiente aclara este
punto.
EJ E M P LO (4)

Pastilla
desgastada
Fallo de
frenos
Aire
dentro
sistema

Prdida
lquido

Fallo
lquido

Rotura
direccin
Mariposa
carburador
bloqueada
Acelerador
bloqueado
Cable
bloqueado

El observar las reglas geomtricas anteriormente sealadas facilita la interpretacin


del diagrama. Tal como puede
a d vertirse, el diagrama de la
derecha, realizado respetando
esas sencillas reglas, es mucho
ms ordenado que el de la
izquierda, aunque ambos contienen casi la misma informacin.
Paso 6: Comprobar la va l i d e z
lgica de cada cadena de ca usas y hacer eve n t u a les co r re cciones
Este paso se realiza formando la cadena lgica a partir de
las causas de menor nive l
encontrado (segundo, o tercero,

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TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

o cuarto) y volviendo hacia


atrs, pasando por las causas
de primer nivel hasta llegar a su
factor principal correspondiente.
Al leer el diagrama en
direccin al efecto analizado,
se ve si cada cadena causal
tiene sentido lgico y operativo o se ha invertido algn trmino.
El siguiente ejemplo, relativo a una de las posibles causas
de prdida de control del
coche, aclara la forma de realizar este paso y pone de relieve
los errores que ev i t a .

61

Paso 7: Revisar la validez y


profundidad del anlisis efectuado
Finalmente se debe comprobar, en una visin de conjunto
del diagrama, que el anlisis se
ha realizado a fondo, cuidando
todas las ramas por igual y ev itando dejarse llevar tanto por
prejuicios de algunos miembros del grupo, como por cadenas de causas con las que el
grupo est ms familiarizado.
En concreto se mirar si hay
ramas principales que:
Tengan menos de 3 causas.
Tengan muchas ms o
muchas menos causas que las
dems.
Tengan menos niveles de
causas subsidiarias que las
dems.

Incorrecto:
La falta de reflejos es

Correcto:
La fatiga es causa

causa de la fatiga, que es


causa de la prdida de

de falta de reflejos, que es


causa de la prdida de

control del coche.

control del coche.

Falta de
reflejos
Fatiga

Fatiga
Error del
conductor

Falta de
reflejos

Error del
conductor

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TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

La presencia de ramas principales con alguna de estas


c a ractersticas no significa
necesariamente un defecto en
la aplicacin de la tcnica, pero
conve n d r examinarla otra vez
para comprobar que el anlisis
es correcto.
Paso 8: Identificar las probables causas ltimas
El grupo, una vez terminado
y dado por bueno el estudio,
pasa a debatir cules pueden
ser las causas ltimas del efecto estudiado.
Como se ha dicho antes, esta
tcnica slo da buenos resultados cuando el grupo conoce
bien el proceso o situacin que
se estudia. De otro modo, el
anlisis no ser muy ajustado y,
sobre todo, la eleccin de estas
causas ltimas ser, casi con
seguridad, errnea o imprecisa.
Para decidir qu causas son
con ms probabilidad las causas ltimas del efecto, el grupo
se debe fijar en las que aparecen ms veces al final de cadenas causales o las que parecen
tener impacto ms importante.
En cualquier caso, filtra rn
estas causas por el tamiz de su
opinin de expertos.
Tambin han de tener en
cuenta que, a la hora de selec-

cionar las causas sobre las que


se va a actuar, stas han de ser
controlables, de modo que se
pueda actuar sobre ellas.
Por ejemplo, en el caso de
Prdida de control del coche,
est claro que la carretera resbaladiza por agua o hielo
puede ser una causa ltima del
efecto, pero no es controlable,
no se puede actuar sobre ese
fa c t o r, mientras se podr conseguir ms seguridad mecnica en el circuito de frenos, o en
el diseo de neumticos,
poniendo los medios para ello.
Paso 9. Preparar la verificacin
de la validez de las causas ltimas seleccionadas
La tcnica del Diagrama de
Causa-Efecto descrita es una
fase inicial de un proyecto de
mejora, que proporciona una lista
de causas probables del efecto
estudiado. Antes de dar por terminada esta fase, siempre que
sea posible y, desde luego, si las
acciones a emprender en fases
posteriores son complicadas o
caras, el grupo deber idear unas
pruebas sencillas que den una
p r i m e ra orientacin sobre la
influencia real de las causas
seleccionadas como ltimas en el
efecto estudiado.

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TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

Una vez comprobada la validez de la seleccin de esas causas ltimas, el grupo pasar a
otras fases del proyecto de
mejora.

situaciones que parecan imposibles de resolver. Segundo, su


simplicidad grfica permite
vender las conclusiones a
cualquier auditorio.

CONCLUSIN E INICIO DE LA
FASE SIGUIENTE.

Respecto a la primera faceta,


la de obtener conclusiones vlidas, no hay que olvidar que:
El grupo debe tener slidos
conocimientos del tema a tratar.
Esta tcnica es muy til y
potente, pero exige tiempo,
paciencia y tenacidad en el proceso de investigacin. Las claves
del xito de un grupo son la creatividad y la tenacidad de sus
miembros.
Hay que insistir hasta llegar a
un nivel de detalle muy preciso.
La cadena de Por qu ocurre
esto? Debe repetirse cuatro y
hasta cinco veces para estar
seguros de que se ha llegado a su
final. No es bueno complicarse
mucho la vida, pero en este caso
es peor pararse demasiado pronto y quedarse en la superficie, en
los factores principales o en las
causas de primer nivel.
A partir de ellas no se podrn
idear acciones vlidas de mejora.
No olvidar que esta tcnica
saca a la luz las causas probables, que deben ve r i f i c a r s e
con pruebas sencillas, en las
que varen una a una las causas
elegidas.

Con el fin de dejar bien claro


la estudiado y lo decidido, es
muy conveniente que el grupo,
en este momento, redacte un
informe en el que figuren, como
mnimo:
La composicin del grupo
Las condiciones iniciales del
trabajo del grupo: efecto a
estudiar, plazo, etc.
Las principales fases del trabajo y los hallazgos ms relevantes
La lista de causas ltimas
seleccionadas, junto con las
pruebas de verificacin
Las conclusiones del estudio
y las propuestas de actuacin
para las siguientes fases del
proyecto.
Indicaciones tiles
Esta tcnica est muy extendida por dos razones. Primero,
cuando la usa un grupo de personas expertas en un tema,
dedicndole el tiempo necesario, sus conclusiones son muy
vlidas y permiten desbloquear

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TCNICAS DE MEJORA/ UTILIZACIN DE LOS RESULTADOS

Respecto a la segunda faceta,


la de presentar las conclusiones
con sencillez a otros grupos, es
conveniente:
Simplificar el diagrama, conservando y poniendo de relieve
las conexionas ms significativas.
Dividir el diagrama en varios
parciales, si llega a hacerse
demasiado complejo
3.2.3. UTILIZACIN DE LOS
RESULTADOS
Un Diagrama de CausaEfecto proporciona un conocimiento comn de un problema
complejo, con todos sus elementos y relaciones clara m e nte visibles hasta un nivel preciso de detalle.
Por sus caractersticas principales (impacto visual y capacidad de comunicacin) la
construccin de un Diagrama
de Causa-Efecto es muy til
cuando se quieren compartir
conocimientos sobre mltiples
relaciones de causa-efecto.
Por ser una ordenacin de
relaciones lgicas, el Diagra m a
de Causa-Efecto es una herramienta muy utilizada para :
Aclarar relaciones de causaefecto en un proceso lgico
paso a paso.

Estructurar lgicamente
muchas ideas dispersas,
como puede ser una lista de
ideas resultado de una
Tormenta de Ideas.
Esta tcnica se usa sobre
todo durante el proceso de
solucin de problemas. En ese
proceso hay dos puntos en los
que la construccin de un
Diagrama de Causa-Efecto
resulta muy til.
En la fase de diagnstico, en
que se buscan las posibles
causas del problema.
En la fase de correccin para
considerar soluciones alternativas.

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TCNICAS DE MEJORA/ EJEMPLO

3.2.4. EJEMPLO
PROCESO DE RDENES DE
COMPRA.
Situacin. Una empresa
sufra retrasos crnicos en el
proceso de rdenes de compra..
Se encarg a un equipo de mejora la solucin de este problema

Traslado

Prdida en
correo
interno

Entrega en
destino
errneo

65

El equipo comenz identificando las etapas significativas


del proceso mediante un
Diagrama de Flujo y, para identificar posibles causas del
r e t raso, decidi construir un
Diagrama de Causa-Efecto
orientado por las fases del proceso de compras. Ver diagra m a
siguiente con las causas de primer nive l .

Copiado

Original
ilegible

Llegada

Copia
ilegible

Prdidas

Recibo
duplicado

Maltratado
Departamento
equivocado

No la
pueden dar

No hay
copia

Instalaci
n errnea

Informacin
errnea

No la
quieren dar

Pedido
equivocado

Mal
archivado

Prdida
en correo

RETRASOS EN
ORDENES DE
COMPRAS
Proveedor
equivocado

Direccin
equivocada

No se ha pedido

Identificacin de
la informacin

Clarificacin

Pedido a
proveedor

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TCNICAS DE MEJORA/ DIAGRAMA DE PARETO

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3.3. DIAGRAMA DE PARETO


3.3.1. DEFINICIONES Y
CONCEPTOS
Pareto fue un economista
italiano que vivi a finales del
siglo XIX y comienzos del XX.
Su experiencia le llev a concluir que exista un principio de
distribucin segn el cual el
20% de la poblacin posea el
80% de la riqueza. Esta idea,
que fue luego aplicada a todos
los aspectos de los negocios, de
las empresas, etc., comenz a
conocerse como Principio de
Pareto, atendiendo al cual, en
todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un
mismo efecto, unos pocos son
responsables de la mayor parte
del mismo.
Este principio es hoy tambin
conocido como la regla 80-20,
pues aproximadamente estas
proporciones son las que se
producen entre los efectos y las
causas (o elementos que los
producen).

El principio
de Pareto
se cumple
en este sencillo anlisis

Muchos
irrelevantes

30%
80%
70%

Pocos
vitales

20%
Clientes
(elementos)

Ventas
(efecto)

EJEMPLO (1)
El Anlisis de Pareto, por
tanto, es una compara c i n
cuantitativa
y
ordenada
( j e rarquizada) de elementos o
factores segn su contribucin a un determinado efecto,
que permite clasificarlos en
dos categoras: Los muchos
i r r e l evantes (los elementos
que contribuyen poco al efecto) y los pocos vitales (los
muy importantes en su contribucin).
P a ra visualizar el Anlisis
de Pareto se utilizan dos
herramientas que se caracterizan por su simplicidad (pues
no requieren clculos complejos ni tcnicas sofisticadas de
representacin) y por su capacidad de comunicacin (comunican de forma clara y rpida
los resultados del anlisis):
Las Tablas de Pareto
El Diagrama de Pareto

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TCNICAS DE MEJORA/ DIAGRAMA DE PARETO

67

EJEMPLO (2)
Tabla de Pareto Defectos en
microinterruptores
TIPO DE DEFECTO

N de defectos

Defectos acumulados

% del total

% acumulado del total

Caractersticas de carga

340

340

63%

63%

Caracterstica E

95

435

18%

81%

Remache

50

485

9%

90%

Apariencia externa

30

515

6%

96%

Otros

20

20

4%

100%

TOTAL

535

535

100%

% acumulado del total

Diagrama de Pareto

Porcentaje
acumulado

para el mismo
ejemplo:
Aunque recoge lo
mismo que las Tablas
de Pareto, lo hace de
una forma mucho
ms grfica.
A la izquierda
aparecen los dos
defectos ms usuales
(pocos vitales),
que suponen el 81%
de los totales.

Cundo se utiliza
Es de aplicacin a todos aquellos casos en que es necesario
averiguar cules son las causas,
elementos o componentes que
ms influyen en un resultado o
situacin, es decir, cuando es
necesario decidir un orden de
prioridad para la accin, y por
tanto se usa para:

C.carga

C. E Remache Ap. Externa Otros

Tipo de defectos

Asignar prioridades a los problemas durante la definicin y


seleccin de proyectos.
Identificar las causas o aspectos claves de un problema.
Comprobar los resultados
obtenidos por un grupo de trabajo una vez implantada la solucin propuesta por el mismo. A
este fin se compara el Diagrama

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TCNICAS DE MEJORA/ REALIZACIN

68

de Pareto de la situacin inicial


con el de la situacin actual, y
se comprueba si la contribucin de los elementos inicialmente ms importantes ha
disminuido o no.
Etc.

Esta herramienta permite


tomar decisiones basndonos
en criterios objetivos, lo cual
favorece la unificacin de criterios y la creacin de consenso
3.3.2. REALIZACIN

Paso 1:
Identificar y preparar los datos.
Paso 2a:
Sumar los datos y ordenar
los resultados

Estratificar
los datos
segn
otro crite r i o .

Paso 2b:
Calcular las frecuencias acumuladas, los porcentajes y los
porcentajes acumulados para
cada causa. Recoger los
resultados en una tabla

Tabla de
Pa re to

Paso 3: Trazar y rotular los ejes


del Diagrama.
Paso 4: Dibujar las barras que
representan el efecto de cada
uno de los elementos
contribuyentes.
Paso 5:
Trazar un grfico lineal cuyos
puntos representen el
porcentaje acumulado de la
tabla de Pareto.

NO

Se pueden identificar
los elementos pocos vitales
y los muchos irrelevantes?

SI
Paso 7:
Sealar los elementos
pocos vitales y los
muchos irrelevantes.
Paso 8:
Rotular el diagrama de Pareto.

Diagrama
de Pa re to

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TCNICAS DE MEJORA/ REALIZACIN

Paso 1: Identificacin y pre p a racin de los datos.


El primer paso consiste en
identificar el efecto y sus posibles causas, y en recoger (si no
disponemos de ellos) o analizar
(si ya existen) los datos que
expresan la contribucin de cada
causa al efecto. Es necesario respetar las siguientes indicaciones:
- El efecto sobre el que se
quiere actuar (costes, tiempo,
nmero de errores o defectos,
nmero de quejas, etc.) debe ser
medible.
- La lista de causas (o elementos, factores) que contribuyen a
dicho efecto (tipos de quejas o
errores, pasos de un proceso,
tipos de problemas, etc) debe ser
lo ms completa que se pueda.
Ello evitar que, al final del anlisis, la categora Varios resulte
ser una de las incluidas en los
Pocos Vitales por incluir un %
elevado del total.
Si se dispone de datos, las
causas se deducirn de los mismos. Si no se dispone de ellos, se
puede tratar de identificarlas
antes de la recogida de datos
(mediante la utilizacin de las
herramientas que lo permiten Tormenta de Ideas, Diagrama de
Causa-Efecto, u otras similares)
o bien esperar a la conclusin de
la recogida de datos, para obtenerlas de ellos.

69

Los datos debern ser:


Objetivos: Basados en
hechos, en medidas, no en opiniones
Representa t i vo s : Deben
reflejar toda la variedad de
hechos que se producen en la
realidad.
Consiste n tes: Debe utilizarse la misma medida para todos
los elementos que contribuyen
al efecto y los mismos supuestos y clculos a lo largo del estudio, ya que el Anlisis de Pareto
es un anlisis de comparacin.
Verosmiles: No se realizarn clculos o suposiciones controvertidas con los mismos,
puesto que, como buscamos un
soporte para la toma de decisiones, si el grupo no tiene confianza en los datos, no apoyar las
decisiones.
EJEMPLO (3)
Defectos superficiales del modelo X de televisor
Ele m e n tos contribuyentes
al efe c to

N
Defectos

Defecto A: Quemadura s

Defecto B: Deformidades o abolladura s

37

Defecto C: Desco n c h a d o s

34

Defecto D: Piezas desco lo ca d a s

Defecto E: Roces o ra ya d u ra s

42

Defecto F: Grietas

11

Defecto G: Restos de material adhesivo

Defecto H: Manchas

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TCNICAS DE MEJORA/ REALIZACIN

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Paso 2: Sumar los datos y


o rdenar
los
re s u l ta d o s .
Calcular las frecuencias acumuladas, los porcentajes y lo s
porcentajes acumulados para
cada causa.
Como ya se ha mencionado,
pueden haberse producido dos
situaciones:
- Que haya sido necesario
realizar una recogida de datos:
En este caso, se sumar n
hasta obtener los totales.
- Que ya se dispusiese de los
datos
En ambos casos, en el
momento en que se sepa en
qu nmero contribuye cada
causa al efecto total, o sea,
cuntas veces se ha producido
cada una de las causas, (que en
Tabla de Pareto: Defectos superficiales en el televisor modelo X
Tipo de
defecto

Nmero de Nmero de % del total


%
defectos
defectos
por cada acumulado
por tipo
acumulado defecto
del total

E
B

42
37

42
79

30%
26%

30%
56%

C
F
D

34
11
8

113
124
132

24%
8%
6%

80%
88%
94%

A
G

3
3

135
138

2%
2%

96%
98%

140

1%

99%

140

140

100%

100%

La columna Nmero de defectos recoge las frecuencias.


La columna Nmero de defectos acumulado refleja
las frecuencias acumuladas.
La columna % del total indica las frecuencias porcentuales.
La ltima columna, % acumulado del total,
muestra las frecuencias porcentuales acumuladas.

trminos estadsticos se conoce como frecuencia), se orden a rn esos resultados en orden


decreciente.
Despus se calcularn las f r ecuencias acumuladas. Para ello,
se sumar la frecuencia de cada
causa a las de todas las causas
que le preceden. A la primera,
obviamente, no se le sumar ninguna.
A continuacin, se calcular
en qu porcentaje (%) contribuye cada causa al efecto total. A
este porcentaje se le conoce
estadsticamente como frecuencia porcentual. A menudo,
buscando la simplificacin, se
redondea el resultado hasta el
nmero entero ms prximo.
Finalmente, se calcularn los
porcentajes acumulados o f r ecuencia porcentual acumulada.
Ello se hace sumando a cada porcentaje todos los porcentajes de
las causas que le preceden (al
primero, por supuesto, no se le
puede sumar ninguno). Habr
que tener en cuenta si prev i amente han sido redondeados.
Cuando se han realizado estas
sencillas operaciones, se tra s l adan sus resultados a una tabla, y
se construye la Tabla de Pareto.
EJEMPLO (4)
Paso 3: Trazar y rotular los
ejes del Diagra m a .

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TCNICAS DE MEJORA/ REALIZACIN

Con este tercer paso


comienza propiamente la construccin del diagrama de
Pareto. En primer lugar, se trazan los ejes del mismo:
El eje vertical izquierdo
representa la magnitud del
efecto estudiado, y debe respetar las siguientes reglas:
- Debe empezar en 0 e ir hasta
el valor del efecto total, o sea
el nmero total de datos
(defectos, causas, etc.)
- Se rotular este eje con el
nombre del efecto, la unidad
de medida y la escala.
- La escala debe variar segn
intervalos constantes.
- Las escalas de grficos que
se pretendan comparar entre
s deben ser idnticas. (Nota:
Habr que prestar especial
cuidado a las escalas automticas de los grficos por ordenador).
El eje horizontal contiene los
distintos elementos o factores
que contribuyen al efecto, y debe:
- Estar dividido en tantas partes como factores ex i s t a n .
- Estar rotulado con los factores identificados de izquierda
a derecha segn el orden
decreciente establecido en la

71

Tabla de Pareto.
El eje vertical derecho
representa la magnitud de los
porcentajes acumulados del
efecto estudiado.
- La escala de este eje va
desde el 0 hasta el 100 %. El
cero coincidir con el origen y
el 100 % estar alineado con
el punto, del eje ve r t i c a l
izquierdo, que representa la
magnitud total del efecto.
- Debe rotularse el eje con
esta escala.
EJEMPLO (5)

Los ejes del Diagrama de Pareto


Defectos superficiales del modelo X de televisor
Porcentaje
acumulado

Nmero de
quejas

Pocos
vitales

Muchos
irrelevantes

Motivo de la queja

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TCNICAS DE MEJORA/ REALIZACIN

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Paso 4: Dibujar las barras


que re p resentan el efe c to de
cada uno de los ele m e n to s
co n t r i b u ye n te s .
La altura de cada barra indic a r la contribucin de cada
elemento, tanto medida en
Porcentaje
acumulado

Nmero de
defectos

Tipo de defecto
EJEMPLO (6)
Porcentaje
acumulado

Nmero de
defectos

Tipo de defecto
EJEMPLO (7)

magnitud (por medio del eje


vertical izquierdo), como en
porcentaje (por medio del eje
vertical derecho). Dicho en
otros trminos, la barra indica
la frecuencia y la frecuencia
porcentual.
Como se ve, esta opera c i n
es similar a la construccin de
los grficos de barras y los
histogramas.
EJEMPLO (6)
Paso 5: Trazar un Grfico
Lineal cuyos puntos re p resenten el porce n taje acumulado
de la Tabla de Pa re to .
Marcar con puntos las distintas intersecciones de la
prolongacin de lmite derecho de cada barra con la magnitud del porcentaje acumulado correspondiente. Despus,
unir esos puntos con una lnea.
La lnea resultante indica
tanto las frecuencias acumuladas como las frecuencias porcentuales acumuladas de cada
causa.
EJEMPLO (7)
Paso 6: Sealar los ele m e ntos que son pocos vita les y
los muchos irreleva n te s .
Trazar una lnea vertical que
separe el Diagrama en dos partes y sirva para visualizar la

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TCNICAS DE MEJORA/ PROBLEMAS DE INTERPRETACIN Y UTILIZACIN

frontera entre los pocos vitales y los muchos irrelev a n t e s ,


basada en el cambio de inclinacin entre los segmentos lineales correspondientes a cada
elemento en las cercanas de la
frecuencia porcentual acumulada de 80 %.
Paso 7: Titular el Diagrama
de Pa reto y especificar el significado de los cdigos utilizados
El Diagrama no debe prestarse a posibles interpretaciones,
por lo que el ttulo deber ser
explcito, y se indicar, cuando
proceda, el significado de los
cdigos utilizados.
EJEMPLO (8)

3.3.3
PROBLEMAS
DE
INTERPRETACIN
Y
UTILIZACIN
Los ms comunes son los
siguientes:
1. Inexistencia de una clara
frontera entre los elementos
Pocos Vitales y los Muchos
Irrelevantes:
En el punto 3, paso 6, se dice
que es necesario trazar una lnea
que separe dichos elementos.
Muchas veces existe una frontera
clara entre las dos categoras,
pero en algunos casos sta no es
claramente visible. En estos casos
se puede identificar generalmente
una tercera categora, que J.M.
Juran llam Zona Dudosa.

Defe c tos en la superficie del modelo X de televisor


Porcentaje
acumulado

Nmero de
defectos
Pocos
vitales

Muchos
irrelevantes

Tipo de defecto
Tipos de defectos:
Defecto A: Quemaduras
Defecto B: Deformidades o abolladura s
Defecto C: Desconchados
Defecto D: Piezas descolocadas

Defecto E: Roces o rayaduras


Defecto F: Grietas
Defecto G: Restos material adhesivo
Defecto H: Manchas

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TCNICAS DE MEJORA/ PROBLEMAS DE INTERPRETACIN Y UTILIZACIN

EJEMPLO (9)
% Acumulado
Muchos
triviales
Zona
dudosa
Po cos
vitales

ELEMENTOS

La estrategia de interpretacin a seguir en estos casos


s e r :
A. Identificar los elementos
que tienen una pendiente muy
inclinada en su representacin
lineal y que en general representan aproximadamente el
60% del efecto total.
B. Enfocar el trabajo (acciones que se deben desarrollar o
medidas que se deben tomar)
en estos elementos.
C. Una vez terminada esta
l a b o r, vo l ver a realizar el
Anlisis de Pareto en las nuevas condiciones y comprobar
si los elementos incluidos en
la anterior Zona Dudosa han
pasado a ser Pocos V i t a l e s
y si su tratamiento es rentable.

En general, una vez tratados


los elementos que claramente
pertenecen a los Po c o s
Vitales tenemos un mejor
conocimiento de lo que hay que
hacer con los pertenecientes a
la Zona Dudosa.
E xcepcionalmente, puede
darse el caso de que todas las
b a r ras del Diagrama aprox i m adamente de la misma altura, o
que se requieran ms de la
mitad de las categoras para
comprender ms del 60 % del
efecto total.
En general, estas circunstancias son debidas a una eleccin
deficiente de los elementos o
categoras utilizados para el
anlisis, por lo que deber probarse una nueva estratificacin
de los datos y repetir, en base a
sta, el anlisis.
EJEMPLO (10)
La empresa Y tena gra n
nmero de errores en las fa ct u ras emitidas. Se asign a
un grupo de trabajo su solucin, que estim como causa
ms probable que los empleados nuevos no las realizaban correctamente. Este
grupo realiz el siguiente
D i a g rama de Pareto, poco
c o n c l u ye n t e :

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TCNICAS DE MEJORA/ PROBLEMAS DE INTERPRETACIN Y UTILIZACIN

A) Estratificacin por empleados.


Nmero de
errores

Tras realizar una nueva estratificacin, el grupo de trabajo realiz el siguiente Diagrama de
Pareto:
B) Estratificacin por horas al
da
Nmero de
errores

Muchos
irrelevantes

Este segundo diagrama mostr


con claridad que los errores se
concentraban en la hora antes
de la pausa para la comida y en
la hora antes de la finalizacin
de la jornada.
2. Decisiones errneas de
prioridad debido a deficiencias
en los datos iniciales (Los datos
no eran objetivos, consistentes,
representativos y/o verosmiles).

D e b e rn conseguirse nuevos datos sujetos a dichas


condiciones.
3. Uno de los elementos
Pocos Vitales aparece en la
categora Varios.
Este problema siempre es
consecuencia de un estudio
superficial o apresurado de
los factores del efecto, que ha
pasado por alto uno de los
pocos vitales.
El sntoma que pone de
manifiesto esta circunstancia
es el elevado valor porcentual
de la categora Varios, que
puede aproximarse a supera r
el 50 %, por contener uno de
los factores vitales.
En este caso se debe
replantear la clasificacin de
categoras realizada, profundizando en el fenmeno o
efecto estudiado, y repetir el
anlisis efectuado.
3.3.4. EJEMPLO
Como colofn de esta explicacin sobre la tcnica para elaborar un Diagrama de Pareto, se
incluye un ejemplo completo, que
pone de manifiesto el inters que
tiene esta herramienta en la
mejora continua.

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TCNICAS DE MEJORA/ EJEMPLO

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Motivo de la queja:

N de quejas

M o t i vo de la queja:
D e f i c i e n te identificacin del ve h c u lo
Antigedad del ve h c u lo
Impuntualidad
Mala co n d u cc i n
Suciedad
Incomodidad
C o n d u c tor poco amable
E xce s i vo ruido (TV, ra d i o )
Mole stias causadas por otros pasajeros
Otros

MOTIVO QUEJA
Incomodidad
Impuntualidad
Excesivo ruido
Mala conduccin
Suciedad
Antigedad vehculo
Conductor poco amable
Falta control pasajeros
Deficiente identificacin
Otros
TOTAL

7
31
273
73
53
357
19
221
11
5

Frec.

Frec.
Acum.

Frec.
Porc.

Frec.
Porc.
Ac.

357
273
221
73
53
31
19
11
7
5
1050

357
630
851
924
977
1008
1027
1038
1045
1050
1050

34%
26%
21%
7%
5%
3%
1,8%
1%
0,7%
0,5%
100%

34%
60%
81%
88%
93%
96%
97,8%
98,8%
99,5%
100%
100%

Tabla de Pareto
Quejas presentadas por los usuarios de la empresa
Porcentaje
acumulado

Nmero de
quejas
Pocos
vita le s

Muchos
irrelevantes

Motivo de la queja
Diagrama de Pareto:

Una empresa de transportes


por autobs deseaba mejorar su
servicio. Para orientar sus
esfuerzos, estudi 1.050 quejas
que sus usuarios haban presentado en el ltimo ao. Los resultados obtenidos fueron estos:
(tabla primera de esta pgina)
En primer lugar, se ordenaron
esos resultados. Despus, se calcularon las frecuencias acumuladas, las frecuencias porcentuales, y las frecuencias porcentuales acumuladas.
Los resultados de esos clculos fueron recogidos en la
siguiente Tabla de Pareto:
Con esos resultados se construy el siguiente Diagrama de
Pareto:
Como puede observarse, existen tres motivos principales de
queja: La incomodidad, la impuntualidad, y el excesivo ruido durante el viaje. En estos tres elementos
del servicio se centraron los
esfuerzos de la empresa, tomndose las medidas adecuadas.
3.4. DIAGRAMA DE FLUJO
3.4.1.DEFINICIN Y OBJETIVOS
El Diagrama de Flujo es la
ilustracin grfica de la secuencia de actividades de un proceso.

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TCNICAS DE MEJORA/ DIAGRAMA DE FLUJO

Se emplea para aclarar el


desarrollo de un proceso, especificando el orden de las actividades y las relaciones entre
ellas. De esta forma todas las
personas que participan en el
proceso pueden ver cul es su
contribucin al producto o servicio final y cules son sus
interlocutores en las actividades anterior y posterior.
La representacin de los procesos por medio de Diagramas
de Flujo contribuye enormemente a mejorarlos, ya que en
ellos se ven con claridad los
puntos de ineficiencia, los
pasos que faltan, los que se
repiten y los que no tienen ninguna utilidad.
Para que un empleo eficiente
de los Diagramas de Flujo hay
que respetar las dos reglas
siguientes:
Previamente a la construccin del diagrama hay que
definir con claridad el objetivo
de su desarrollo y el resultado
del proceso a analizar.
El Diagrama de Flujo debe
expresar fielmente el proceso
real que representa.
El uso ex t e n s i vo de esta
herramienta en una organizacin la dota de una simbologa y
una metodologa comunes para

todos los procesos, con lo que


se simplifica la interpretacin
de los mismos y se homogeneiza la pauta de comportamiento
de todos los responsables de su
desarrollo.
Cundo usarlo
Es de aplicacin en aquellos
casos en que un grupo de trabajo precisa conocer el funcionamiento de un determinado proceso que, como base comn
para todos sus componentes, o
debe realizar un anlisis sistemtico del mismo.
En concreto, su uso es recomendable o necesario en
La preparacin de la documentacin de la gestin de la
empresa
La elaboracin de los procedimientos necesarios para
documentar el sistema de calidad, en especial si se sigue la
Norma ISO 9001:2000
La planificacin de proyectos
La reingeniera de procesos,
especialmente en su fase de
definicin
El trabajo de los equipos y
grupos de Iniciativa y Mejora
y por todos aquellos individuos u organismos que estn
implicados en la mejora de la
calidad.

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TCNICAS DE MEJORA/ CONSIDERACIONES PREVIAS

3.4.2.
CONSIDERACIONES
PREVIAS
Antes de comenzar la preparacin y elaboracin de un
D i a g rama de Flujo, es necesario que las personas que vayan
a participar en esta actividad
sean conscientes de la necesidad de conocer los tres condicionantes que se citan a continuacin, a fin de que puedan
realizar su tarea con una base
comn, que les permita avanzar con rapidez y sin malentendidos.
Estos tres condicionantes
se refieren a la necesidad de
fijar los lmites del proceso, a
los distintos niveles de detalle
que puede requerir la representacin de un proceso y,
finalmente, al conocimiento de
un cuadro de smbolos conocidos y compartidos por todas
las personas, para la elaboracin del Diagrama de Flujo.

Los procesos, secuencia de


actividades simples, se van
enlazando con otros procesos,
formando procesos cada vez
ms complejos, hasta llegar a
los grandes procesos de gestin de las empresas, como
pueden ser la Gestin de comp ra s , el Diseo de nuevos servicios, la Gestin de personal,
etc.

Lmites
Las personas que van a elab o rar el Diagrama de Flujo de
un proceso han de saber que
tienen que comenzar por decidir los lmites de ese proceso,
o sea:
En qu punto comienza.
Qu est incluido en el proceso y qu queda excluido de l.
En qu punto termina.

Con tal de que la serie de


subprocesos recoja TO DAS las
actividades que componen el
proceso global, hay cierta flexibilidad para fijar los lmites
de cada uno de estos subprocesos. Por ejemplo, dentro del
Proceso de compra s , la
Documentacin y gestin de
los pedidos puede incluir o no
un seguimiento sistemtico

Cada uno de estos grandes


procesos se compone de una
serie de procesos parciales o
subprocesos. Por ejemplo, la
Gestin de compras puede comprender la Evaluacin de proveedores, la Documentacin y
gestin de los pedidos, la
Verificacin de los suministros,
el Pago a proveedores u otros
similares. Este es el tipo de procesos al que normalmente se
enfrentan los grupos que van a
elaborar sus Diagramas de Flujo.

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TCNICAS DE MEJORA/ CONSIDERACIONES PREVIAS

del suministro pedido, o la


Verificacin del suministro
puede contemplarse como un
subproceso independiente o
incluirse en el Pago a prove edores, etc.
Teniendo esto presente, el
primer paso para llegar a
representar grficamente un
proceso es pensar y ponerse
de acuerdo sobre los lmites
del mismo, e s e n c i a l m e n t e
sobre:
Inicio del proceso, actividad
que desencadena la secuencia
del proceso.
Actividades incluidas, r e l acin de todo lo que se va a describir en el proceso, ms una
relacin adicional de las actividades que, de forma lgica,
podran incluirse en l, pero se
ha decidido dejar fuera del
mismo.

La documentacin y gestin de
los pedidos puede comenzar en
la peticin de ofe r tas o en el
momento en que se ha
sele ccionado una ofe r ta y se
re d a c ta el pedido.
El diseo de un nuevo servicio
puede comenzar en la idea
p revia o en el momento en que
ya se han debatido y fijado lo s
o b j e t i vos del diseo.

Fin del proceso, actividad


que termina la secuencia del
proceso.
N i vel de deta l le nece s a r i o
Otro aspecto que deben
tener en cuenta las personas
que elaboran un Diagrama de
El anlisis eco n m i co de un
nuevo diseo incluirse en el
Proceso de diseo o quedar
f u e ra, para incluirse en pro ce s o s
de tipo financiero.
El pro ceso detallado
actualizacin de nminas puede
incluirse en la Gestin de pagos
al personal o co n te m p l a rs e
como una simple entrada para
el mismo.

Flujo es el uso que se va a


hacer de ese D i a g rama y, por lo
tanto, el nivel de detalle y el tipo
El Proceso de compras puede
concluir con la conformidad a los
suministros recibidos, dejando las
actividades de pago de facturas
para otro proceso aparte, o puede
incluir estas actividades.
El proceso de Elaboracin de un
procedimiento puede darse por
terminado cuando ya est
elaborado por el grupo, o puede
llegar hasta la aprobacin del
mismo por el Director.

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TCNICAS DE MEJORA/ CONSIDERACIONES PREVIAS

80

de diagrama ms adecuado para


ese uso.
Los tipos ms usados, en
orden decreciente de los detalles que proporcionan, son: los
bloques o relacin lineal, el diagrama top-down y el diagra m a
de detalle. Para este ltimo
tipo hay que emplear smbolos
especializados. El conjunto
ms empleado es el de
Smbolos ANSI, que se ex p l i c a
al final de este apartado.
D i a g rama de bloques
Proporciona un nivel primero de detalle, con el proceso
dividido en unas pocas gra n d e s
actividades, unidas con flechas, que indican la secuencia
en que han de realizarse.
Planificar el
informe

Organizar el
informe

Escribir el
informe

Editar el
informe

Ejemplo. Diagrama de bloques de Elaboracin de un informe

El diagrama de bloques es
muy til para comenzar el estudio de un proceso, y tambin se
emplea en presentaciones de
tipo general. Si se requiere
ms nivel de detalle, se suele
completar el diagrama de bloques, pasando a usar el diagrama top-down.
D i a g rama to p - d own
Este diagrama se puede con-

s i d e rar como un desarrollo del


diagrama de bloques, aadiendo a cada uno de los bloques de
ste un siguiente nivel de detalle.
Diagrama de deta l le
El uso ms extendido de los
diagramas de flujo es servir
de documento de referencia
p a ra evitar errores en los procesos opera t i vos en las
empresas.
1.1. Aclarar el fin y objetivos del
Planificar informe
1.2. Listar los elementos que
el
informe contendr el informe completo
1.3. Repartir tareas
2.1. Identificar los temas y secciones principales
Organi2.2. Decidir el orden en que se
zar el
discutirn los puntos
informe
2.3. Reunir la informacin
necesaria
3.1. Escribir el informe
3.2. Comprobar que est completo
Escribir
y se lee bien
el
3.3. Aadir los grficos
informe
3.4. Revisar todo y corregir
errores
4.1. Disear el formato
4.2. Escribir la versin final del
texto y conseguir los grficos
Editar el
definitivos
informe
4.3. Componer y maquetar
4.4. Corregir las pruebas
4.5. Fotocopiar o imprimir
Ejemplo. Diagrama to p - d own de
Elaboracin de un informe

Para conseguir este fin, los


procesos han de estar dibujados de modo que se distingan
c l a ramente los siguientes elementos:

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TCNICAS DE MEJORA/ CONSIDERACIONES PREVIAS

Todas las actividades incluidas en el proceso


La secuencia de estas actividades
La relacin entre ellas (p.ej.,
qu actividad da origen a
otras dos o tres, qu condiciones han de darse para iniciar una actividad, etc.)
El tipo de cada una de las
actividades
Quin realiza cada actividad.
P a ra conseguirlo con claridad, hay que recurrir a un cdigo de smbolos completo, pero
no excesivo, que presente grficamente todos los aspectos
anteriores. Un cdigo que rene
estas condiciones y que, por
ello, se usa en muchas organizaciones, es el Cdigo ANSI, que
se explica a continuacin.
Smbolos
Como ya se ha dicho, el objeto
de un cdigo de smbolos es
reflejar de forma grfica y sencilla el contenido de una explicacin, de una secuencia de
hechos, etc.

En el caso de los diagramas de


flujo, el ms usado es el Cdigo
ANSI, cuyos smbolos principales se muestran en el siguiente
cuadro.
3.4.3. PROCESO
Los diagramas de flujo,
como muchas otras tareas
relacionadas con el diseo y
m e j o ra de actividades en una
empresa, conviene encargarlos
Inicio o final de proyecto

Actividad de transformacin

Actividad de transformacin contratada

Anlisis de situacin y toma de decisin

Actividad de control

Documentacin (generacin, consulta, etc.)

Bases de datos (generacin, consulta, etc.)

Auditora

Direccin de flujo del proceso

Conexin entre partes del diagrama

Lmite funcional o geogrfico


Cdigo ANSI. Smbolos principales

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TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

a grupos de personas relacionadas directamente con esas


tareas, con el fin de que ese
diseo y mejora lo realicen
quienes mejor conocen las
actividades.
El procedimiento de elaboracin de diagramas de flujo,
que se describe a continuacin,
supone que lo va a realizar un
grupo de personas conocedoras de distintas partes del proceso a describir. En estas condiciones, la secuencia de tareas se describe en la figura
siguiente.
3.4.3.1. DESARROLLO DEL
PROCESO
Paso 1: Decidir el grupo que va
a participar en la co n struccin
del Diagrama de Flujo.
La persona globalmente responsable del proceso elegir
un grupo de entre 4 y 8 personas con conocimiento del proceso a estudiar, para que se
ocupen de elaborar su
D i a g rama de Flujo. Con este
nmero de personas se logra r
agilidad en las reuniones, un
conocimiento suficiente de las
distintas partes del proceso y
un reparto adecuado de las
tareas.

PREPARACIN
Paso 1:
Decidir el grupo que va a
participar en la construccin del
Diagrama de Flujo.
Paso 2:
Preparar la logstica de las
reuniones del grupo
Paso 3:
Establecer objetivo y resultados
esperados del diseo del
Diagrama de Flujo

REALIZACIN
Paso 4:
Definir los lmites del
proceso en estudio
Paso 5:
Dividir el proceso en grandes
bloques de actividades
Paso 6:
Detallar las actividades de cada
bloque y relacionarlas entre s
formando secuencias
Paso 7:
Ensamblar el Diagrama de
Flujo y revisarlo

A veces puede resultar conveniente incluir en el grupo


o t ra persona, ajena al proceso,
que tenga capacidad de anlisis, para colaborar en la simplificacin del mismo.
Paso 2: Pre p a rar la lo g st i ca
de las reuniones del grupo
Con objeto de que el ritmo
de las sesiones de trabajo sea
v i vo, el responsable global

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TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

debe preve r, antes de que


comiencen los trabajos del
grupo:
Disponer una sala adecuada
p a ra las reuniones, de amplitud suficiente y con superficies y material de escritura
(rotafolios, papeles adhesivos y rotuladores) que permitan tener a la vista continuamente el trabajo desarrollado
Dar la informacin previa
necesaria a las personas del
grupo sobre el objeto del trabajo encomendado y sobre
este procedimiento.
Asegurarse de que el grupo
designa un coordinador en la
p r i m e ra reunin y acuerda las
reglas de funcionamiento del
grupo (decisiones, reparto de
tareas, etc.)
Paso 3: Esta b le cer el objetivo
y los re s u l tados espera d o s
del diseo del Diagrama de
Flujo
Una de las informaciones
p r evias bsicas que debe proporcionar al grupo el responsable global son los objetivos del
trabajo del grupo y los resultados que se desean obtener:
proceso a estudiar, nivel de
detalle que se desea obtener
del diagrama de flujo, documentos a elaborar (p. ej. diag rama, procedimiento detalla-

do, instrucciones especficas,), as como el plazo previsto para el mismo (nmero de


horas o das).
El responsable comentar
todos estos aspectos con el
grupo y se asegura r de que
todos los han comprendido plenamente. Puede resultar conveniente entregar a cada miembro
del grupo una copia de este procedimiento, o al menos, del
Cdigo de smbolos ANSI.
Paso 4: Definir los lmites del
pro ceso en est u d i o
El grupo, una vez fijadas sus
reglas de funcionamiento
interno, comenzar por fijar los
lmites del proceso, o sea sus
puntos de inicio y final, las
actividades que se van a incluir
en el proceso y las que se van a
dejar fuera del mismo.
El primer paso es la respuesta a la pregunta:
Qu nos indica que empieza
el proceso?.
El ltimo paso debe contestar a la pregunta:
Cmo sabemos que el proceso ha terminado?
Conviene escribir estos
pasos de forma clara y concisa, y colocarlos de forma visible en la superficie de escritura durante las sesiones de trabajo del grupo.

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TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

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EJEMPLO
Paso 5: Dividir el proceso en
grandes bloques de actividades
Como se ha indicado en el
apartado 2, para elaborar el
d i a g rama de forma ms sistemtica, conviene comenzar por
SE DESEA ELABORAR EL
D I AGRAMA DE FLUJO DE LA
EVA LU ACIN DE NUEVOS
PROVEEDORES
El proceso, que se realizaba de
forma irregular y sin formalizar,
va a formalizarse y extenderse a
todos proveedores de bienes y
servicios relacionados con las
actividades operativas
de la empresa.
El proceso comenzar con la
solicitud de evaluar a un
n u evo proveedor potencial
El proceso terminar cuando se
haya decidido si el proveedor
es aceptado y se le comunique
la decisin.

identificar los bloques de


acciones ms relevantes del
proceso y establecer su
secuencia tempora l , en un diagrama de bloques.
Recepcin de
solicitud y
demanda de
datos

Anlisis
preliminar

Anlisis
detallado

Decisin y
co m u n i cacin
al
solicita n te

Diagrama de bloques.

Este paso inicial permite un


debate ms ordenado de las
ideas entre los miembros del
grupo, antes de pasar al detalle
de cada accin.
Paso 6: Detallar las actividades de cada bloque y relacionarlas entre s fo r m a n d o
secuencias.
Esta actividad cubre todas
las actividades de cada uno de
los bloques del proceso, llegando al nivel de detalle definido en el paso 3. Se suele
comenzar por el primer paso
del proceso, ya que resulta
ms natural enfrentarse a
bifurcaciones o puntos de
decisin en el sentido en que
se desarrollan en la realidad.
Una vez completado el proceso, es til realizar una rev i s i n
en la direccin contraria para
a s e g u rar que la secuencia es
correcta y completa.
Las preguntas que debe responder el grupo de trabajo en
cada paso del proceso son las
siguientes:
Qu entradas significativas, tales como materias primas, informacin, etc., estn
asociadas a esta actividad?
Sealar estas entradas, por
medio de los smbolos apropiados, en el diagrama.
Una vez realizada esta activi-

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TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

dad, qu actividad la sigue (o


precede) inmediatamente en
la secuencia que forma el proceso?

hasta completarla. Entonces,


retroceder hasta la bifurcacin y
desarrollar el resto de las ramas
de igual modo.

Sealar esta actividad (o actividades), mediante el smbolo


apropiado, en el diagrama.
Partiendo del primer paso,
realizar este proceso hasta
alcanzar el ltimo o viceversa.
Conviene dibujar el proceso con
precisin, disponiendo el flujo
principal siempre de arriba a
abajo o de izquierda a derecha,
ya que stas son las convenciones adoptadas universalmente.

Paso 7: Ensamblar el Diagrama


de Flujo y revisarlo.
Una vez elaborados en detalle
todos los bloques del proceso, el
grupo procede a unirlos en su
orden adecuado y a verificar que
el resultado es completo y coherente y refleja con exactitud el
proceso analizado.
En este paso se prestar
especial atencin a los pequeos bucles que se producen en
los puntos de decisin, para
asegurar que no falta ninguno y
que estn diseados de forma
lgica.
Si el grupo tiene dudas sobre
parte del proceso representado,
realizar una observacin directa del proceso o contactar con
expertos de esa rea para su
aclaracin.
El resultado final de este procedimiento es el Diagrama de
Flujo del proceso estudiado.
Como ejemplo, se incluye el
d i a g rama de flujo de la ev a l u acin de nuevos proveedores,
desarrollado hasta un nivel de
detalle intermedio, y con anotaciones al margen para completarlo. Esta modalidad, de
d i a g rama ms anotaciones, es

Cuando se llega a un punto de


decisin o de bifurcacin, hay
que escribir la decisin o alternativa de acuerdo con el smbolo
correspondiente e identificar los
posibles caminos a seguir
mediante la notacin adecuada.
En general, cuando se trata de
una toma de decisin, se incluye
dentro del smbolo una pregunta
y la notacin de las dos ramas
posibles correspondientes se
identifican con la notacin
SI/NO.
A partir de aqu, tomar la rama
ms natural o frecuente de la
bifurcacin y desarrollarla,
segn lo dispuesto en el Paso 6,

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TCNICAS DE MEJORA/ PROCESO

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3.4.3.2. GUAS PARA


CONSTRUIR EL DIAGRAMA
Conviene aprovechar las
tareas de elaboracin del diag rama de flujo para mejorar y
simplificar en lo posible el proceso que representa el diagrama. Para ello se pueden emple-

muy empleada para presentaciones, o para reuniones de trabajo, o para elaborar cuadernos que permitan reunir las
normas y procedimientos en
forma comprimida, pero precisa, con el fin de usarlos en desplazamientos.

Se recibe solicitud de inclusin


de un nuevo proveedor
Se enva formulario al
proveedor potencial

Solicitud originada por:


Compras
El propio proveedor
Un departamento tcnico
Compras es responsable de
enviarlo

El proveedor rellena
y devuelve el formulario

Se comunica
denegacin al
proveedor

NO
Cumple condiciones mnimas?

SI
Se analizan y valoran los datos
del proveedor

Se solicitan nuevos
datos al proveedor
Resulta aceptable?

SI

NO
Se comunica
denegacin al
proveedor

Se analizan y valoran los datos


del proveedor

Se comunica
aceptacin
al proveedor

Se incluye
en lista
de proveedores
calificados

Compras comprueba que:


Est inscrito legalmente
Est al da en obligaciones
fiscales y de la Seguridad
Social
Lo analiza el Grupo de
Calificacin, buscando:
Coherencia en las respuestas
Nivel alcanzado en cada
apartado
Necesidad de comprobaciones adicionales
Decisin conjunta del Grupo
de Calificacin

Compras pide al proveedor


catlogos, condiciones detalladas, etc. para iniciar las
relaciones.

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TCNICAS DE MEJORA/ GUIAS PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA

ar las sencillas guas que se


exponen a continuacin:
A. Examinar cada smbolo de
actividad
Este examen puede poner en
evidencia algunas deficiencias
en el diseo del proceso. Basta
hacerse preguntas como:
Es necesaria esta operacin?
Cul es la relacin costevalor aadido que aporta?
Es una operacin redundante?
Es fuente de errores frecuente?
Si la respuesta a la primera o
tercera pregunta es s, debera
eliminarse esa operacin; si lo
es a las preguntas segunda o
cuarta, se acaba de descubrir un
rea de mejora en el proceso.
B. Examinar cada smbolo de
toma de decisin con actividad
de control.
A menudo una decisin
implica algn tipo de comprobacin. Esto exige un bucle que
v u e l ve a un paso anterior del
proceso en un determinado
porcentaje de las ocasiones en
que este se realiza.
En cada punto de comprobacin han de plantearse preguntas como:
Es necesaria la comprobacin?

Si es necesaria la comprobacin, es completa?


Es redundante la comprobacin?
Se ha colocado la comprobacin en el punto ms til?
La respuesta a estas y otras
preguntas similares aclarar el
nivel de utilidad y adecuacin
de dichas comprobaciones.
C.Examinar los bucles de
reproceso.
Las comprobaciones dan
lugar a bucles de reproceso,
que estn asociados a deficiencias. El examen de un proceso debe incluir entre sus
o b j e t i vos su eliminacin o
reduccin al mnimo posible.
P a ra ello conviene ex a m i n a r
las actividades del bucle como
tales y la longitud del mismo
(nmero de operaciones que
deben repetirse) plantendose
cuestiones tales como:
Son necesarias todas las
actividades dentro del bucle?
Se podran detectar los
problemas antes de llegar a
ser deficiencias?
Evita el bucle que se repita
el error?
Cul es el coste del reproceso?

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TCNICAS DE MEJORA/ GUIAS PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA

Cul es la frecuencia de las


distintas deficiencias detectadas?
La respuesta a estas preguntas proporcionar los
datos necesarios para decidir
las acciones adecuadas para
optimizar esta parte del proceso.
D. Examinar los smbolos de
documentos o bases de datos.
En general, la documentacin
y las bases de datos son difciles
de manejar y de mantener, con lo
que pasan a ser fuentes de errores, de duplicacin de tareas y
suponen con frecuencia la realizacin de trabajo intil. Por ello
deber comprobarse para cada
uno de estos elementos que aparezcan en el diagra m a :
Qu grado de utilidad tiene
la informacin que contiene?
Es redundante dicha informacin?
Se mantiene al da? A qu
coste?
Es la nica fuente para esta
informacin?
Con la aplicacin de estas
guas se aade un gran valor al
trabajo de elaboracin del diag rama de flujo, por la simplificacin y mejora conseguidas
en el proceso representado.
Cuando ms sistematizado sea

el anlisis del diagrama de


flujo, ms sencilla y eficaz
r e s u l t a r la aplicacin proceso
resultante.
Por ltimo, conviene tener
siempre presente el principal
problema que suele presentar
un Diagrama de Flujo recin
elaborado: que no re f leje la
realidad. Esto se puede deber
principalmente a:
Se representa el proceso
ideal tal y como debera ser
realizado, y no como realmente lo hacen quienes lo
ejecutan.
Alguno de los participantes
en el grupo de trabajo no
aporta informacin sobre
partes del mismo, por consid e rarlas deficientes y sentirse de alguna forma responsable de las mismas.
Se consideran irrelev a n t e s
pequeos bucles existentes y
no se reflejan.
Los miembros del grupo de
trabajo no conocen realmente
como opera alguna parte del
proceso.
Para evitar que se den estas
circunstancias se aconseja,
siempre que sea posible, confrontar el diagrama con la realidad, siguiendo en la pr c t i c a
la ejecucin del proceso.
Cuando esto no sea posible,

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TCNICAS DE MEJORA/ UTILIZACIN DE LOS RESULTADOS

ser til que el personal opera t i vo del proceso revise el


diagrama.
3.4.4. UTILIZACIN DE LOS
RESULTADOS
Debido a sus cara c t e r s t i c a s
principales el Diagrama de
Flujo ser muy til cuando:
Se quiere conocer o mostrar de
forma detallada un proceso. P.
ej.: Procedimientos de gestin.
Es necesario tener un conocimiento bsico, comn a un
grupo de personas, sobre el
mismo. P. ej.: Gua de referencia
en reuniones de trabajo, hoja de
verificacin para procesos con
muchos puntos de decisin.
Se deben comparar dos procesos o dos alternativas de uno
dado. P. ej.: En fases de planificacin de reingeniera de
empresa o de procesos.
Se necesita una gua que permita un anlisis sistemtico de
un proceso. P. ej.: Revisiones de
sistemas de gestin dentro de
un sistema de calidad.
Las aplicaciones ms extendidas del Diagrama de Flujo son:
La obtencin de un conocimiento global y especfico de un
proceso (secuencia de pasos,
departamentos implicados, frecuencias de operaciones, conexiones con otros procesos,
etc.).

La posibilidad de un conocimiento comn que sirva de base


para un determinado estudio,
planificacin, etc.
El uso como herramienta de
anlisis de un proceso, fa c i l itando informacin sobre posibilidades de mejora del mismo.
El empleo para eliminacin de
problemas crnicos en un proceso.
Por la frecuencia e importancia de esta ltima aplicacin, la eliminacin de problemas crnicos en un proceso, se
contemplan con ms detalle
las sucesivas posibilidades
que ofrece el Diagrama de
Flujo para llevarla a cabo:
En la fase de definicin de
o b j e t i vos, para identificar
oportunidades de mejora ,
guiar la estimacin de costes
asociados al problema, identificar las funciones y departamentos implicados en el
mismo y establecer las fronteras de la misin del grupo
de tra b a j o.
En el inicio del proyecto de
mejora del proceso, para unificar el conocimiento bsico
de los participantes en el
mismo.
En la fase de diagnstico,
para la decisin y la planificacin de las recogidas de datos
y para la elaboracin de teor-

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TCNICAS DE MEJORA/ EJEMPLO

as sobre las causas.


En la fase de diseo de soluciones, para guiar en el diseo
de sistemas de control y para
la identificacin de posibles
focos de resistencia al cambio.
En la fase de implantacin de
soluciones, para mostrar el
proceso con los cambios diseados en l, y para identificar
las necesidades de formacin
asociadas a esos cambios..
3.4.5. EJEMPLO: LA FALTA
DE HERRAMIENTAS
En una empresa de transportes, el taller de mantenimiento
pareca ser la causa de muchos
retrasos, por lo que la Direccin
encarg a un equipo de mejora el
anlisis de la situacin y la propuesta de mejoras. El equipo comprob en primer lugar que el taller
entregaba los vehculos, en general, con varios das de retraso respecto a la estimacin, hecha por el
mismo taller, del tiempo necesario para realizar la reparacin.
El equipo, entonces, construy un Diagrama de Flujo para
obtener conocimientos sobre el
que realmente ocurra en el
taller de mantenimiento.
El Diagrama de Flujo (ve r
pgina siguiente) centr la atencin del equipo en la secuencia

de bsqueda y obtencin de
herramientas.
Posteriores investigaciones
confirmaron que el problema
principal del taller, que constitua el cuello de botella, era la
ineficacia de la gestin de las
herramientas de trabajo.
La colocacin de las herramientas en paneles ordenados,
bajo la responsabilidad de los
jefes de equipo del taller, solucion el problema, que apareci
con claridad al construir el
D i a g rama de Flujo.

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TCNICAS DE MEJORA/ DIAGRAMA DE FLUJO

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D I AGRAMA DE FLUJO
-Taller de mante n i m i e n to

Inicio Orden de trabajo

Llega vehculo a mantenimiento

SI
Mantenimiento preventivo?

NO
Recepcin de orden de trabajo

NO
Est completa?

Reenvo a
emisor

SI
Comprobacin avera

Material
necesario disponible?

NO

Orden de
compra

Recepcin
de material

SI
Espera
Herramientas
necesarias disponibles?

NO

Bsqueda
de
encargado

Est en taller?

SI

SI
Reparacin

Entrega del vehculo Fin del trabajo

Localizacin del
mecnico que la
est usando y
espera hasta
que acaba su
trabajo

NO

Tiene la herramienta en el
cuarto?

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Nuevo Benchmarking APEX

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CASOS PRACTICOS/ ANGEL OTERO FERNNDEZ


ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)

ANGEL OTERO FERNNDEZ


Benchmarking:
PROMOCIN, PUBLICIDAD
Y CONTROL DE COSTES
ANGEL OTERO FERNANDEZ es
una empresa dedicada a la
fabricacin y distribucin minorista de muebles, as como a la
rehabilitacin de piezas de carpintera en general.
Constituida en la comarca de
Santiago de Compostela en
1995, cuenta con experiencia
en estas actividades y clientes
ya fidelizados, lo que le genera
una cierta ventaja competitiva
frente a otras empresas del
sector en la zona.
La empresa ofrece una
amplia variedad de productos
que incluye mobiliario producido en serie y a medida. Sus dos
g randes lneas de productos
son:
- Carpintera general
- Rehabilitacin

ESTABLECIMIENTOS LVAREZ
(E.A.)
Establecimientos Alvarez
(EA) es la empresa lder en
Espaa en el sector de loza,
porcelana y pequea maquinaria industrial para hostelera.
Se trata de una empresa con
ms de 40 aos de antigedad y
con implantacin a nivel nacional a tra vs de sus distintas
sucursales. La participacin de
esta empresa tutora ha sido
muy beneficiosa debido a:
su capacidad de adaptacin
a las diferentes situaciones del
mercado y del contexto econmico,
su know-how en cuanto a
gestin de redes comerciales y
fidelizacin de clientes y,
su xito en consolidar las
ventajas competitivas que supo
generar en la dcada de los 80.
Asimismo, EA cuenta con una
enorme experiencia en temas
de organizacin de departa-

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Nuevo Benchmarking APEX

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CASOS PRACTICOS/ ANGEL OTERO FERNNDEZ


ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)

mentos de ventas, ya que dispone de una importante red de


comerciales que le suponen el
85% de su facturacin anual. La
importancia de su departamento comercial ha hecho que EA
est en un proceso permanente
de revisin de sus polticas
comerciales y le ha llevado a
realizar numerosos experimentos para mantener su situacin
privilegiada en el mercado.
Por ltimo, destacar la capacidad de esta empresa para trabajar con una clientela extraordinariamente heterognea en
trminos de tamao, exigencias
de servicio y necesidades reales o percibidas.
A) AREA DE BENCHMARKING
El principal aspecto a resolver en ANGEL OTERO FERNANDEZ se refiere a la promocin y
publicidad del negocio y, especialmente, a la captacin de
nueva clientela.
A partir del diagnstico
empresarial realizado a la
Pyme, se ha centrado el rea de
Benchmarking en aprove c h a r
los conocimientos de una
empresa de otro sector que
haya implantado con xito un
plan de captacin y fidelizacin
de clientes.

BENCHMARKING
Promocin y publicidad

B) PROCESO DE
BENCHMARKING
La empresa que se ha elegido
para liderar el proceso ha sido
ESTABLECIMIENTOS LVAREZ
(E.A.). En este proceso de
Benchmarking, E.A. ha transmitido a la empresa liderada sus
conocimientos en campaas de
promocin y publicidad, lo cual
repercutir favorablemente en
la cifra de negocios de la
empresa.
Durante las jornadas de trabajo, se ha facilitado la informacin que ANGEL OTERO
FERNNDEZ requera para la
aplicacin de una serie de medidas correctoras.
PROMOCIN Y PUBLICIDAD
El principal objetivo de este
proceso de Benchmarking es la
identificacin de los procesos
ms sencillos y efectivos a la
h o ra de gestionar el rea
comercial de una empresa como
ANGEL OTERO FERNANDEZ,
SL.

Nuevo Benchmarking APEX

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CASOS PRACTICOS/ ANGEL OTERO FERNNDEZ


ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)

En el caso de ANGEL OTERO


FERNANDEZ, no existen problemas a la hora de fidelizar clientela, sino a la hora de atraer nuevos
clientes. Una de las herramientas ms eficaces para este
cometido son los folletos y otro
material promocional.
Mejoras sugeridas
EA recomienda comenzar
con una definicin de los
siguientes puntos:
- Qu queremos conseguir?
- Dnde?
- Cmo?
Para entender mejor el papel
que han de jugar las eventuales
acciones promocionales, EA
destaca que stas debern ir
enfocadas en la misma direccin, de forma que se consiga
una sinergia derivada de su aplicacin conjunta y en cualquier
caso se consiga dar una imagen
homognea de la empresa.
Partimos de la base de que el
perfil de la clientela potencial
de ANGEL OTERO FERNANDEZ
es heterogneo, pues se trata
de una clientela dividida en corporativa (decoradores y promotores, fundamentalmente) y
particular, geogrficamente
establecida en las provincias de
A Corua y Pontevedra. Adems,

hay que destacar que el 60% de


la facturacin proviene de pedidos realizados por la Iglesia de
Santiago.
El acceso a este tipo de
pblico puede llevarse a cabo
mediante una adecuada combinacin de acciones promocionales, tanto externas como de
organizacin interna. Para el
caso de ANGEL OTERO FERNANDEZ, EA recomienda: la
emisin de cuas de radio e
insertar publicidad en telev isin y prensa local, acompaadas de mailings, as como la
aplicacin de descuentos por
volumen. Todo ello se ha detallado en el informe de benchmarking para la empresa.
Por otra parte, la propia
empresa puede poner en funcionamiento una serie de medidas internas de carcter comercial, que ayuden a la consecucin del objetivo. EA destaca
las siguientes, dada la naturaleza y el sector de ANGEL OTERO
FERNANDEZ:
- ofertas de diseo gratuito/
sin compromiso de compra
- descuento por volumen
- las ofertas conjuntas
- regalos
- concursos y sorteos
- programas de fidelidad

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CASOS PRACTICOS/ ANGEL OTERO FERNNDEZ


ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)

A travs de los trabajos de


estudio y comparacin entre
ANGEL OTERO FERNANDEZ y
EA, se han puesto a disposicin
de la empresa liderada algunos
ejemplos, comentarios y sugerencias que le pueden ayudar a
fortalecer y reorganizar su actividad comercial, como en su da
ocurri en EA.
ANGEL OTERO FERNANDEZ
debe definir una serie de cuestiones previas al diseo de la
estrategia de promocin. De la
respuesta que se le de a las preguntas de a) qu queremos conseguir, b) dnde y c) cmo,
depender el resultado final del
planteamiento comercial. No
olvidemos que algunas de estas
preguntas incluyen plantea-

mientos personales de la gerencia y, por lo tanto, slo ella


puede definirlos.
Por ltimo, hay que incidir en
la importancia que ANGEL
OTERO FERNANDEZ debe conceder en todo momento a su
experiencia y lo que ello supone
de ventaja competitiva.
Finalmente, destacar la
importancia que la empresa
tutora concede a la fidelizacin
de la clientela ya existente
(sobre todo de la que juega un
papel importante en trminos
de cifra de facturacin) como
base de la estrategia para captar a nueva.

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CASOS PRACTICOS/
CARPINTERA Y EBANISTERA SANTIAGO NEZ- INHARA

CARPINTERA Y EBANISTERA
SANTIAGO NEZ

INHARA

Carpintera Santiago Nez


S.L. es una empresa ubicada en
la localidad de Outes y dedicada
al diseo, fabricacin e instalacin de puertas y mobiliario de
cocina y hogar.

Inhara es una sociedad annima de carcter familiar creada


en 1977. Desde entonces su
actividad se ha centrado fundamentalmente en la promocin
inmobiliaria y en la consultora
en dicho sector. Inhara, S.A.
desarrolla el total de su actividad en Espaa y cuenta con
sucursales
en
Asturias,
Barcelona, Levante y Madrid.

Constituida en la comarca de
Santiago de Compostela en
1999, cuenta con experiencia
en estas actividades y clientes
ya fidelizados. El 100% de su
clientela es particular y de
mbito comarcal.

Cuenta con una plantilla


media de 12 empleados fijos. A
esta cantidad hay que sumar el
numeroso personal que, dependiendo de las obras en ejecucin, puede llegar a trabajar
para ella.

La empresa ofrece una


amplia variedad de productos
en mobiliario de hogar, cocina y
puertas. Para gestionar esta
oferta el gerente cuenta con los
medios tcnicos adecuados y
suficientes instalaciones.

Dentro del sector podramos


definirla como una empresa de
pequeo tamao, con una antigedad importante y una alta
profesionalizacin. Esta alta
profesionalizacin le ha permitido hacer frente a las diferen-

Benchmarking:
CONTROL DE COSTES Y
PRODUCTIVIDAD

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CASOS PRACTICOS/
CARPINTERA Y EBANISTERA SANTIAGO NEZ- INHARA

tes crisis a las que se ha visto


abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y 1992).

hora de gestionar la produccin


de
una
empresa
como
Carpintera Santiago Nez SL.

A) AREA DE BENCHMARKING

Para ello, se han explicado


las ventajas de implantar un sistema ERP dividiendo el proceso en dos fases:

El principal rea de inters


para la empresa, detectado en
el informe previo de diagnstico, ha sido el de mejorar el control de costes que permita a la
empresa medir la eficacia de
los procesos y materiales
empleados.
Es en esta rea en el que centraremos el proceso de
Benchmarking, entre Inhara y la
Pyme, donde la empresa lder ha
puesto sus conocimientos sobre
la implantacin de indicadores
que permitan detectar deficiencias en la produccin para su
posterior correccin.

BENCHMARKING
Control de co stes y
productividad

B) PROCESO DE
BENCHMARKING
El principal objetivo de este
proceso de Benchmarking es la
identificacin de los procesos
ms sencillos y efectivos a la

a) Caractersticas principales
b) Consejos
Un ERP es en software de
gestin, sus siglas proceden de
Enterprise Resource Planning,
que significa Planificacin de
los recursos de la empresa. La
empresa lder, Inhara, ha considerado ms til a la Pyme un
ERP que permita al propietario
y nico trabajador gestionar su
negocio adecuadamente.
Mejoras sugeridas
Para la implantacin del ERP,
la empresa lder de este proceso, Inhara, recomienda llevarla a
cabo en dos fases diferenciadas:
1. La pre-implantacin, es
decir, el anlisis previo para
definir los objetivos del proyecto, alcance funcional, coste
total, recursos necesarios,
necesidades concretas de la

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CASOS PRACTICOS/
CARPINTERA Y EBANISTERA SANTIAGO NEZ- INHARA

organizacin, calendarios, etc.


para conseguir evaluar la rentabilidad que supondr la implantacin del ERP.
2. El proyecto propio de implantacin incluyendo desarrollos,
parametrizaciones, formacin,
etc.
Segn Inhara, desarrollar la
metodologa pre-implantacin
ser muy importante para conseguir rentabilidad del proyecto. Habitualmente, esta fase es
infravalorada y en muchas ocasiones ni se realiza este anlisis
llevando a implantaciones con
objetivos poco definidos y con
multitud de problemas.
El concepto que ms claro
tiene que quedar es que el xito
o fracaso de la implantacin
viene dado por un conjunto de
tres elementos:
1. La organizacin donde va a
ser implantada: la estrategia,
sus personas, la cultura, los procesos, etc.
2. Las distintas consultoras que
ofrezcan los servicios de preimplantacin e implantacin.

3. El ERP elegido, es decir, tanto


el producto en s como el fabricante.
Es habitual encontrar organizaciones que no han desarrollado correctamente el anlisis
pre-implantacin y por tanto no
han elegido bien la solucin. Por
todo ello, el anlisis previo debe
contener al menos los siguientes apartados:
a) Anlisis inicial de la estrategia, tecnologa, procesos,
personas y organizacin. En
esta fase, se debe realizar un
profundo anlisis de la estrategia, personas, procesos y tecnologa para as plantear la
mejor solucin tanto desde el
punto de vista tecnolgico
como de gestin del cambio
asociado.
b) Definicin del alcance funcional de la implantacin del
ERP, es decir qu reas y funciones comprender la implantacin as como un primer planteamiento de calendario.
c) Definicin de objetivos de
la implantacin del ERP: claramente, habrn objetivos tangibles (reduccin de costes,
mejora de eficacia y eficiencia
de procesos, reduccin del

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CASOS PRACTICOS/
CARPINTERA Y EBANISTERA SANTIAGO NEZ- INHARA

plazo de entrega, reduccin de


los niveles de inventario, etc.) y
otros intangibles como por
ejemplo disponer de ms cantidad de informacin y conocimiento para la toma de decisiones. Obviamente, todos estos
objetivos deben estar integrados dentro de la estrategia de
la organizacin.
d) Definicin de las mejoras
en los procesos y organizacin
que aportar la implantacin
del ERP. Esto no debe ser una
declaracin de intenciones sino
que se deben haber modelado
los procesos de la organizacin
y reconocer el impacto sobre
ellos de la implantacin del ERP.
En esta fase, Inhara recomienda definir objetivos cuantificados de mejora para cada
uno de los procesos as como
que estn integrados en el
calendario del proyecto.
e) Definicin del plan de gestin del cambio para conseguir
el cambio de manera no traumtica.
Dentro de este plan, la comunicacin interna es muy importante para vender los beneficios del proyecto a los integrantes de la organizacin para conseguir que todo el mundo perci-

ba una mejora con el proyecto


ERP. En el caso de Carpintera
Santiago Nez, es el propietario quin debe tener claro qu
va a suponer la implantacin del
ERP.
f) Eleccin de la solucin tecnolgica y del implantador ms
adecuado en funcin del anlisis realizado en la primera fase,
as como los mdulos y parametrizaciones necesarias.
Por ltimo, recordar que
Inhara ha hecho especial hincapi en resaltar la importancia
de una adecuada gestin del
negocio, independientemente
del tamao de la empresa. A
pesar de que en un principio
puede parecer que el desembolso por un software de gestin
no merezca la pena, son numerosas las empresas unipersonales en Europa que han alcanzado el xito a la vez que han crecido rpidamente gracias a contar con un programa que les ha
optimizado sus recursos y produccin.

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CASOS PRACTICOS/ CENINTESER -INHARA

CENINTESER
Benchmarking:
RECURSOS HUMANOS
Ceninteser S.L. es una
empresa dedicada a la comercializacin de mobiliario profesional y para el hogar.
Constituida en la comarca de
Santiago de Compostela en
1999, cuenta con cierta experiencia en estas actividades y
clientes ya fidelizados, de los
cuales un 40%, aproximadamente, son organismos pblicos, como la Xunta, que habitualmente realizan gra n d e s
pedidos.

INHARA
Inhara es una sociedad annima de carcter familiar creada
en 1977. Desde entonces su
actividad se ha centrado fundamentalmente en la promocin
inmobiliaria y en la consultora
en dicho sector. Inhara, S.A.
desarrolla el total de su actividad en Espaa y cuenta con
sucursales
en
Asturias,
Barcelona, Levante y Madrid.
Cuenta con una plantilla
media de 12 empleados fijos. A
esta cantidad hay que sumar el
numeroso personal que, dependiendo de las obras en ejecucin, puede llegar a trabajar
para ella.

Ofrece una amplia variedad


de productos ya que, a pesar de
que cuentan con mobiliario producido en serie, tambin ofrecen al cliente la posibilidad de
personalizar sus muebles a travs del diseo. Cuentan con las
siguientes lneas de productos:

La empresa cuenta con una


antigedad importante y una
alta profesionalizacin. Esta
alta profesionalizacin le ha
permitido hacer frente a las
diferentes crisis a las que se ha
visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y
1992).

- Mobiliario profesional
- Mobiliario para el hogar

Inhara ha sido seleccionada


fundamentalmente por los
siguientes motivos:

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CASOS PRACTICOS/ CENINTESER -INHARA

a) La gestin de sus recursos


humanos.
b) El acierto en sus decisiones
estratgicas.
c) La eficacia de sus flujos
documentarios.
A) AREA DE BENCHMARKING
P a ra gestionar esta oferta
Ceninteser cuenta con los
siguientes recursos:
- 30 personas debidamente
cualificadas
- Medios tcnicos idneos
- Personal convenientemente
preparado
-Planificacin logstica necesaria
La plantilla de esta Pyme es
de treinta empleados. Sin
embargo, muchos de ellos son
de reciente incorporacin, lo
que origina cuellos de botella
que desembocan en retrasos en
los compromisos adquiridos
con los clientes.
Por tanto, se ha seleccionado
el rea de recursos humanos
para la realizacin del proceso
de benchmarking.

BENCHMARKING
Recursos humanos

B) PROCESO DE
BENCHMARKING
La empresa que se ha elegido
para liderar el proceso ha sido
la INHARA. En este proceso de
Benchmarking, INHARA ha
transmitido a la empresa liderada sus conocimientos en el rea
de recursos humanos.
La productividad del personal es uno de los aspectos ms
importantes en un negocio que
ofrece servicios integrales, ya
que el retraso en una de las etapas supone el retraso de todo el
servicio. De esta manera, la
empresa tutora ha colaborado
para que CENINTESER pueda
coordinar a todo el equipo
humano y optimizar los recursos y la produccin.
RECURSOS HUMANOS
El principal objetivo de este
proceso de Benchmarking ha
sido la identificacin de los procesos ms sencillos y efectivos
a la hora de gestionar los recursos humanos de una empresa
como Ceninteser, SL.
El activo ms importante de
una organizacin son las personas. En la mayora de los casos,

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CASOS PRACTICOS/ CENINTESER -INHARA

una adecuada gestin del personal supone una ventaja frente


a los competidores.
Una ventaja competitiva es
p e r d u rable siempre que sea
difcil de copiar o imitar. As, la
manera en que gestionamos a
nuestros empleados, cmo
aumentamos su satisfa c c i n
laboral y aumentamos su rendimiento, va a suponer para nosotros una ventaja sobre nuestra
competencia. En el caso de
Ceninteser, los recursos humanos tienen un peso especfico,
dado que es una empresa basada en la produccin, de la cual el
80% es por encargo, frente al
20% que es produccin en
serie.
La poltica de recursos humanos de una empresa tiene como
fin marcar las pautas para que, a
travs de los empleados, podamos alcanzar los objetivo s
estratgicos de la organizacin.
Esta poltica, diseada as por la
direccin de recursos humanos
de Inhara, la empresa lder, tiene
que atender a los siguientes
principios:
1. una adecuada gestin de la
plantilla es una potencial ventaja competitiva.

2. debe disearse a largo plazo,


de manera que se pueda maximizar la contribucin de los
empleados a la empresa.
3. la direccin de recursos
humanos es competencia, no
slo de la persona encargada de
los mismos, sino del director o
encargado de cada departamento.
En resumen, la direccin de
recursos humanos debe tratar
de dirigir a los empleados con el
fin de que la empresa alcance
sus objetivos. Para lograr este
objetivo, Inahara aporta diversas consideraciones a tener en
cuenta por Ceninteser:
unos buenos empleados pero
mal dirigidos producirn resultados por debajo de sus capacidades. Este puede ser el actual
problema de Ceninteser, no por
estar mal dirigidos, sino por no
haber podido integrar adecuadamente a los nuevos empleados con el resto de la plantilla,
lo que deriva en una produccin
menor de la esperada.
no slo hay que tener buena
plantilla y saber dirigirla, sino
que hay que saber retener el
talento, de manera que nuestra

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CASOS PRACTICOS/ CENINTESER -INHARA

plantilla no se vaya a la competencia, se comprometa con la


organizacin y est motivada
en el trabajo.
Por tanto, no basta con que
los empleados tengan unas
habilidades valiosas, poco frecuentes y difciles de copiar,
sino que tambin deben estar
comprometidos con la empresa
e integrados en ella.
A lo largo del proceso de
benchmarking, la empresa tutora ha prestado sus conocimientos sobre cuatro materias clave
en la organizacin de los recursos humanos:
- La gestin del compromiso
- La evaluacin del rendimiento
- La retribucin
- Los procesos de seleccin del
personal
Mejoras sugeridas
A travs de los trabajos de
comparacin entre Ceninteser
e Inhara SA, se han facilitado a
la Pyme ejemplos, comentarios
y sugerencias que le pueden
ayudar a fortalecer y reorganizar su equipo humano.

No obstante, no debemos
olvidar que el autntico experto
en cada negocio son sus gestores. Son ellos los que deben
evaluar cada propuesta y aceptarla o rechazarla. Son ellos lo
que deben estudiar la posibilidad de asimilar una determinada estrategia o la necesidad de
adaptarla para poder ser adoptada.
Tambin
destacar
que
Ceninteser debe tener en cuenta que es muy posible que en un
futuro prximo el acceso a crditos puede verse seriamente
restringido. Esta circunstancia
puede tener una doble vertiente; por una parte para el acceso
a crditos de la propia empresa
y, por otra, el acceso a financiacin de clientes potenciales y
actuales. Esta situacin derivar a su vez en un incremento de
los impagados y devoluciones.
No es previsible que se d una
situacin similar a la de finales
de lo 80 primeros de los 90,
porque el paro y los tipos de
inters distan muchos de los
existentes en esa poca, pero
merece la pena tener en cuenta
estas circunstancias a la hora
de disear estrategias a corto y
medio plazo.

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CASOS PRACTICOS/ CENTER KITCHEN - INHARA

CENTER KITCHEN
Benchmarking:
PRODUCTIVIDAD DEL
PERSONAL
Center Kitchen S.L. es una
empresa dedicada a la venta e
instalacin de mobiliario de
cocina
para
el
hogar.
Constituida en la comarca de
Santiago de Compostela en
2005, cuenta con cierta experiencia en estas actividades y
clientes ya fidelizados.
Ofrece una amplia variedad
de productos y servicios:
- Mobiliario de cocina
- Electrodomsticos
- Encimeras
- Mesas, sillas, etc.
P a ra gestionar esta oferta
Center Kitchen cuenta con los
siguientes recursos:
- Montador de cocina cualificado
- Medios tcnicos idneos
- Personal convenientemente
preparado
- Planificacin logstica
necesaria

INHARA
Inhara es una sociedad annima de carcter familiar creada
en 1977. Desde entonces su
actividad se ha centrado fundamentalmente en la promocin
inmobiliaria y en la consultora
en dicho sector. Inhara, S.A.
desarrolla el total de su actividad en Espaa y cuenta con
sucursales
en
Asturias,
Barcelona, Levante y Madrid.
Cuenta con una plantilla
media de 12 empleados fijos. A
esta cantidad hay que sumar el
numeroso personal que, dependiendo de las obras en ejecucin, puede llegar a tra b a j a r
para ella.
La empresa cuenta con una
antigedad importante y una
alta profesionalizacin. Esta
alta profesionalizacin le ha
permitido hacer frente a las
diferentes crisis a las que se ha
visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y
1992).
Inhara ha sido seleccionada
fundamentalmente por los
siguientes motivos:

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CASOS PRACTICOS/ CENTER KITCHEN - INHARA

a) La gestin de sus recursos


humanos
b) El acierto en sus decisiones
estratgicas
c) La eficacia de sus flujos
documentarios
A) AREA DE BENCHMARKING
La plantilla de Center
Kitchen es de cuatro empleados. Sin embargo, tienen necesidad de contratar con urgencia
nuevo personal, ya que los cuellos de botella que actualmente
se originan, desembocan en
r e t rasos en los compromisos
adquiridos con los clientes.
Para ayudarles en su proceso
de seleccin y contratacin de
personal, se ha seleccionado el
rea de recursos humanos para
la realizacin del proceso de
benchmarking.

BENCHMARKING
Productividad del pers o n a l

B) PROCESO DE
BENCHMARKING
La empresa que se ha elegido
para liderar el proceso ha sido
la INHARA. En este proceso de
Benchmarking, INHARA ha
transmitido a la empresa lidera-

da sus conocimientos en el rea


de recursos humanos.
En este caso, se ha procedido
a analizar Center Kitchen, S.L. y
a estudiar la manera de mejorar
la productividad de los recursos
humanos. Igualmente se han
incluido algunos aspectos relativos al control de gestin.
Gracias a la empresa lder, la
Pyme ha tomado conciencia de
la importancia de fijar unos
o b j e t i vos para el personal de
ventas a la hora de poder hacer
previsiones
financieras.
Posteriormente, y en la medida
en que as lo desee la Pyme, se
pueden utilizar estas previsiones para involucrar ms eficazmente al personal de la empresa en la marcha de la sociedad.
a)Fijacin de objetivos.
Partiendo de la fijacin de
o b j e t i vos para el personal de
ventas, la Pyme puede establecerlos tambin para el resto del
personal. En todo caso, la regla
sigue siendo la misma: objetivos cuantificables y claros.
Estos objetivos irn desde
reducciones de costes, reducciones de tiempo de mano de
obra en instalaciones y montaje
hasta reducciones de diferencias de inventario o incremento

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CASOS PRACTICOS/ CENTER KITCHEN - INHARA

de mrgenes va negociacin
con proveedores existentes o
gestiones con nuevos.

Necesidades de tesorera,
sealando los picos mximos y
mnimos

b) Seleccin de procesos.
El proceso seleccionado es la
creacin de un estado de rendimientos que permita conocer
en todo momento la situacin
de la sociedad. Este estado de
rendimientos consiste en una
plantilla que tambin servir
para elaborar previsiones financieras basadas en los objetivos
fijados.

Mejoras sugeridas

c) Anlisis de herramientas.
La empresa lder ha proporcionado una herramienta que
permite ver con toda sencillez
los siguientes aspectos de la
gestin de la empresa:
- Como estado de rendimientos:
Control de costes
Control de descuentos realizados
Control de mrgenes
Control de stock
Referencias histricas en todos
estos casos
-Como previsin financiera
Control presupuestario
Eventuales desvos en las diferentes partidas

A lo largo del proceso de


benchmarking, la empresa lder
ha proporcionado a la Pyme
sugerencias de actuacin y
m e j o ras, adems de prever
algunas cuestiones que se le
van a presentar y que a continuacin se resumen:
- En cuanto a la seleccin del
responsable de recursos humanos, la primera cuestin que se
plantea es si contratar a una
persona de fuera o dar este
puesto a alguien de dentro. Esta
circunstancia solo puede ser
valorada por los gestores de la
empresa.
-En cuanto a la fijacin de objetivos, la Pyme se encontrar con
la dificultad de involucrar y convencer al responsable elegido
de que los objetivos son los idneos. En este caso, estamos
ante una negociacin como otra
cualquiera y, como tal, debemos
estar preparados a hacer concesiones en algunos casos y ser
intransigentes en otros.

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CASOS PRACTICOS/ DECORACIONES JEMAR / PRHOINSA

DECORACIONES JEMAR
Benchmarking:
FIDELIZACIN DE CLIENTES
DECORACIONES JEMAR, S.L.
es una empresa dedicada a la
comercializacin e instalacin
de armarios a medida y puertas
interiores y exteriores, tanto en
ubicaciones ya existentes como
en obra nueva.

montaje personalizado que


ofrece, la calidad de los materiales empleados y el cumplimiento de plazos.
DECORACIONES JEMAR, S.L.
vende directamente al consumidor final. De los cuatro centenares de cuentas que componen
su clientela desde su inicio, la
mayora son particulares.
PRHOINSA

La sociedad fue constituida


hace poco ms de dos aos
(agosto de 2005) por dos
socios, que aportan tanto el
capital como el trabajo necesario para su funcionamiento. El
local que sirve para exposicin
y venta es adecuado a su nivel
de actividad actual y est ubicado en pleno casco urbano,
frente a un edificio de viviendas
en construccin.
Los armarios a medida y
puertas de interior son, por
este orden, las lneas de producto que componen el grueso
de la facturacin de la empresa.
Las principales ventajas competitivas del negocio son el

Prhoinsa, S.A. es una sociedad annima creada en 1993 y


que desarrolla su actividad en
el sector de los suministros
hospitalarios.
Prhoinsa, S.A. ha desarrollado una gran eficacia a la hora de
gestionar pequeos equipos de
ventas. Esta eficacia viene avalada no slo por su cifra media
de facturacin anual, sino tambin por los mrgenes conseguidos, en un sector tan compet i t i vo y tan marcado por los
descuentos, y por el alto grado
de fidelidad que muestran sus
clientes. Este grado de fidelidad tiene un mayor valor, ya que

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CASOS PRACTICOS/ DECORACIONES JEMAR / PRHOINSA

se trata de un sector donde el


95% de la clientela son instituciones pblicas sujetas a estrictas normas de contratacin.
Asimismo Prhoinsa, S.A. ha
demostrado una alta capacidad
de adaptacin a las circunstancias del mercado, puesto que
desde que comenz su andadura, su principal proveedor (que
supone un 80% de su facturacin) ha sufrido continuos cambios en su estructura social y
planificacin estratgica. Esta
circunstancia ha obligado a
Prhoinsa a trabajar de forma
especial en la gestin de sus
equipos de venta y en la gestin
de sus costes (minimizando los
fijos y tratando de funcionar en
base a costes variables).

A) AREA DE BENCHMARKING
La seleccin del rea de
benchmarking para DECORACIONES JEMAR se ha basado en
la necesidad detectada de
mejorar la comercializacin y
promocin del negocio y, especialmente, mantener la cartera
de clientes.
A partir del diagnstico
empresarial realizado a la
empresa, se ha centrado el rea

de Benchmarking en aprovechar
los conocimientos de una
empresa de otro sector que
haya implantado con xito un
plan de fidelizacin de clientes.

BENCHMARKING
Fidelizacin de clientes
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
A lo largo de todo el proceso
de benchmarking, se ha tratado
de facilitar a la empresa participante DECORACIONES JEMAR
los conocimientos y la experiencia de una empresa de otro
sector en el rea de su inters.
En el caso de DECORAC I ONES JEMAR, su principal preocupacin resida en el rea comercial, sobre todo en el mantenimiento de la cartera de clientes.
Por esta razn, el proceso de
benchmarking se ha orientado a
aconsejar sobre procedimientos
de fidelizacin vlidos, as como
a renovar la orientacin al mercado que debe tener la empresa.
Finalmente, se han repasado las
opciones estratgicas que
puede acometer la Pyme, tales
como la diferenciacin, el asociacionismo o una mayor especializacin.

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CASOS PRACTICOS/ DECORACIONES JEMAR / PRHOINSA

FIDELIZACIN DE CLIENTES
La fidelizacin es un proceso
que se desarrolla a lo largo del
tiempo. Este proceso comienza
por gestionar el valor percibido
por el cliente, al que hay que
cuidar mediante la correspondiente estrategia de relacin,
en aras de conseguir su satisfaccin, primero, y luego, su
lealtad.
Se trata de aumentar el valor
de la compra realizada para el
cliente, con lo que estar ms
satisfecho y aumentar la competitividad de DECORACIONES
JEMAR. El valor es el que percibe el cliente, no lo que nosotros pensamos del producto o
servicio que vendemos.
Por lo tanto, debemos distinguir entre el valor aportado- el
valor aadido que nosotros
damos- y el valor reconocido
el percibido por el cliente y al
que no quiere renunciar-. Se
dice que los clientes valoran los
productos en base a tres aspectos clave:
- Valor de uso. Depende del rendimiento, de la calidad, de la
seguridad asociada al producto.

- Valor de compra. En l influyen


el envasado, la imagen, el prestigio y el posicionamiento del
producto, el empaquetado.
- Valor final. Se refiere al valor
residual.
Para el caso de bienes de
consumo duradero, como es el
de DECORACIONES JEMAR, lo
ms importante es el valor final
y el valor de uso. La mayor o
menor medida en que la gerencia traslade al cliente la percepcin de estos tres valores, define el xito o fracaso.
Durante el proceso de benchmarking se ha analizado qu es
el valor para el cliente de
D e c o raciones Jemar. Es una
percepcin personal de su
cliente, que depende de lo recibido, por un lado, y del precio
que ha debido pagar por ello,
por otro. La satisfaccin es alta
cuando el valor percibido por el
cliente es superior al valor que
esperaba conseguir (sus expectativas).
La evaluacin de la calidad
percibida depende de la ponderacin de los siguientes atributos de calidad: el horario, la calidad de los productos, el trato y

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CASOS PRACTICOS/ DECORACIONES JEMAR / PRHOINSA

la atencin, la posibilidad de ver


y tocar los artculos, la variedad
de los productos, la amistad
personal y la ordenacin en secciones.
La evaluacin del precio percibido depende de la ponderacin de los siguientes elementos de coste para el cliente: el
precio de los artculos, los descuentos u ofertas, el desplazamiento desde el domicilio y la
forma de pago.

cin duradera. Hay varios niveles de relacin:


- El nivel elemental consiste en
reducir los posibles niveles de
descontento o insatisfa c c i n
tras la compra, interesndose
por el resultado de la misma,
ofreciendo los servicios de
garanta durante un plazo adecuado.
- Un peldao superior es el marketing de relaciones a nivel de
socio, que no creemos idneo
en este caso.

Mejoras sugeridas
Segn Prhoinsa, la empresa
debe procurar aumentar la calidad y variedad de los productos, en combinacin con una
esmerada atencin y trato a los
clientes, la facilidad de ver y
comparar productos, de promover los pedidos telefnicos y la
oferta de servicios complementarios (como es el de instalacin y post venta), favorecedores de la creacin de una empata con la clientela, puesto que
esta combinacin genera una
ponderacin subjetiva muy elevada.
Una buena estrategia con la
clientela de DECORAC I O N E S
JEMAR debe crear lazos especiales que soporten una rela-

P a ra poder utilizar esta


estrategia relacional, la empresa debe conocer a sus clientes,
creando procedimientos para
descubrir qu es lo verdaderamente importante para sus ojos
y no slo desde el punto de
vista del negocio. Para ello,
existen varias herramientas
como el anlisis de las reclamaciones, la realizacin de encuestas o ms interesante an, la
perseverancia en la tcnica de
la escucha habitual.
Adems, debe ser capaz de
s a t i s facer sus necesidades,
diferenciando a los clientes. No
todos los clientes desean o
merecen el mismo trato; hay
que reconocerlos bien y dar el
servicio adecuado a cada tipo

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CASOS PRACTICOS/ DECORACIONES JEMAR / PRHOINSA

de cliente. Es muy importante


mentalizarse en mantener un
cliente para toda la vida y no
en sacar lo mximo de cada
visita. El principio a seguir es el
de no perder un cliente valioso,
que siempre resulta rentable
para la empresa.
La personalizacin en los
programas de fidelizacin tiene
como objetivo mejorar en el
conocimiento de los hbitos de
compra, actuar sobre los clientes ms importantes y diferenciar clientes mediante ofertas y
promociones personalizadas.

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CASOS PRACTICOS/
LA CASA DE LA SILLA/ ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)

LA CASA DE LA SILLA
Benchmarking:
INTERNACIONALIZACIN
DEL PROCESO DE COMPRAS
LA CASA DE LA SILLA es el
nombre comercial de la empresa Elementos Mobiliarios del
Norte, S.L. La empresa se constituy en el ao 1997 y actualmente cuenta con cuatro puntos de venta repartidos entre
Galicia y Madrid.
Las lneas de producto que
ofrece la empresa son sillas,
mesas y complementos. Las
principales ventajas competitivas del negocio son, por un lado,
la amplia variedad de productos
que ofrecen y, por otro, la calidad de los mismos.
P a ra gestionar esta oferta,
LA CASA DE LA SILLA cuenta
con los siguientes recursos:
- 5 personas debidamente cualificadas
- una amplia oferta de productos
- un alto nivel de calidad percibido por el cliente

Respecto a los canales de


distribucin, LA CASA DE LA
SILLA vende directamente al
consumidor final que, fundamentalmente, son por un lado
clientes corporativos, pocos en
nmero pero importantes en
cifra de facturacin y por otro
lado, clientes particulares, en
mayor nmero pero que suponen una cifra de fa c t u ra c i n
menor.
ESTABLECIMIENTOS LVAREZ
(E.A.)
Establecimientos Alvarez
(EA) es la empresa lder en
Espaa en el sector de loza,
porcelana y pequea maquinaria industrial para hostelera.
Se trata de una empresa con
ms de 40 aos de antigedad y
con implantacin a nivel nacional a tra vs de sus distintas
sucursales. La participacin de
esta empresa tutora ha sido
muy beneficiosa debido a:
- su capacidad de adaptacin
a las diferentes situaciones del
mercado y del contexto econmico,

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CASOS PRACTICOS/
LA CASA DE LA SILLA/ ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)

- su know-how en cuanto a
gestin de redes comerciales y
fidelizacin de clientes y,
- su xito en consolidar las
ventajas competitivas que supo
generar en la dcada de los 80.
Asimismo, EA cuenta con una
enorme experiencia en temas
de organizacin de departamentos de ventas, ya que dispone de una importante red de
comerciales que le suponen el
85% de su facturacin anual. La
importancia de su departamento comercial ha hecho que EA
est en un proceso permanente
de revisin de sus polticas
comerciales y le ha llevado a
realizar numerosos experimentos para mantener su situacin
privilegiada en el mercado.
Por ltimo, destacar la capacidad de esta empresa para trabajar con una clientela extraordinariamente heterognea en
trminos de tamao, exigencias
de servicio y necesidades reales o percibidas.

Pyme se refiere a la internacionalizacin del proceso de compras, concretamente las procedentes de China.
En algunos mercados, como
es el chino, es muy importante
la gestin a la hora de importar
productos, ya que cuentan con
una normativa muy poco flexible que es imprescindible cumplir con rigurosidad.

BENCHMARKING
I n ternacionalizacin del
pro ceso de co m p ras
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
A travs de los trabajos de
estudio y comparacin entre LA
CASA DE LA SILLA y EA, se han
puesto a disposicin de la
empresa liderada algunos ejemplos, comentarios y sugerencias que le pueden ayudar a
decidir acerca de la conveniencia de comenzar a importar
parte de su oferta.

A) AREA DE BENCHMARKING
A partir del informe inicial de
diagnstico de la empresa, se
detect que el principal aspecto de preocupacin para la

El principal objetivo de este


proceso de Benchmarking ha
sido la identificacin de las ve ntajas, desventajas y de los procesos ms sencillos y efectivos a

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CASOS PRACTICOS/
LA CASA DE LA SILLA/ ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)

la hora de gestionar importaciones para un tipo de empresa


como LA CASA DE LA SILLA, SL.
INTERNACIONALIZACIN DEL
PROCESO DE COMPRAS
Como paso previo y con la
ayuda de la empresa lder, se
han analizado los objetivos de
la internacionalizacin y las
ventajas y desventajas ligadas a
este proceso. Posteriormente,
se han estudiado otros elementos del proceso que han de ser
estudiados con detenimiento.
Estos elementos han sido:
- Personal necesario. LA CASA
DE LA SILLA deber designar a
una persona para responsabilizarse de todo el proceso. Esta
persona se encargar de gestionar el proceso desde la propia empresa o de controlar a
una subcontrata experta en
comercio exterior que ser la
que lleve a cabo las gestiones
propiamente dichas.
- Asesoramiento tcnico y legal.
Sea cul sea la frmula elegida
LA CASA DE LA SILLA debe
conocer en profundidad la problemtica legal. En todo caso, la
empresa tutora, EA, recomienda avanzar en el proceso de

internacionalizacin de forma
gradual, por lo que propone la
importacin a travs de terceros expertos y experimentados
para las primeras ocasiones.
- Evaluacin de riesgos y plan
de contingencia. Uno de los problemas que se plantean ms
habitualmente cuando una
empresa comercial decide
importar, es la necesidad de
almacenar grandes cantidades
de productos para asegurar el
suministro. Debemos tener en
cuenta que nuestro proveedor
puede encontrarse a miles de
kilmetros de distancia y que la
mercanca deber pasar por
trmites aduaneros y un largo
viaje que, a veces, hace difcilmente previsible los plazos de
entrega. Por ello es esencial
que LA CASA DE LA SILLA disponga de un plan alternativo
para los casos en que el suministro, por una u otra circunstancia falle.
- Eleccin del pas. A la hora de
elegir el pas LA CASA DE LA
SILLA, segn EA, deber tener
en cuenta los siguientes elementos: a) especializacin y proveedores de nuestro producto en el
pas, b) barreras arancelarias y
no arancelarias respecto a ese

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CASOS PRACTICOS/
LA CASA DE LA SILLA/ ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)

pas, c) como afecta el pas de


origen a la percepcin de la
marca por parte del cliente, d)
nivel de exigencias burocrticas,
e) plazo medio de entrega, f)
aspectos financieros y legales y,
g) costes de produccin.
- Seleccin de los artculos a
importar. La estrategia que
parece ms idnea para LA
CASA DE LA SILLA, al menos en
principio, es la de importar artculos que complementen nuestra oferta y no la solapen o sustituyan. De esta forma correremos menos riesgos para el caso
en que por una u otra circunstancia nos encontremos con
problemas a la hora de importar
nuestro producto.
Por ltimo, para cerrar este
apartado, destacar que antes
de tomar una decisin final se
debe conocer en profundidad la
estructura del precio del articulo/s que se van a importar. As,
al precio fijado por el proveedor, hay que aadir el coste del
transporte, el coste de los eventuales derechos aduaneros que
deban pagarse, el coste del ases o ramiento externo que sea
necesario para llevar a cabo la
operacin, el coste financiero
de la mercanca almacenada; y

otros costes en los que se puedan incurrir (a esta partida debe


reservarse un 5% de la suma de
todas las anteriores).
Mejoras sugeridas
A modo de resumen EA destaca los siguientes aspectos:
- LA CASA DE LA SILLA, antes
de tomar la decisin de comenzar a importar y sustituir a
parte de sus proveedores, debe
llevar a cabo un profundo estudio que incluya los aspectos
tcnicos, legales, comerciales y
financieros.
- La importacin, como todo
proceso, debe hacerse de forma
g radual y, segn la empresa
tutora, la mejor forma de minimizar los riesgos ser subcont ratar los aspectos legales y
tcnicos las primeras veces.
- EA tambin ha querido destacar la importancia que puede
tener el origen de los artculos
importados en la percepcin de
nuestra marca. Determinados
orgenes son slo justificables
si van acompaados por precios
realmente competitivos.

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CASOS PRACTICOS/
LA CASA DE LA SILLA/ ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)

- Por ltimo, EA destaca que LA


CASA DE LA SILLA debe ser
consciente en todo momento
que, para mantener la calidad
del servicio en trminos de plazos, necesitar almacenar
mayor cantidad de artculos que
en la actualidad, con el consiguiente incremento de los gastos financieros y del espacio de
almacenaje.
Como conclusin final, EA
considera que importar no es ir
de compras. Importar supone
realizar un estudio previo de
nuestra oferta, de sus puntos
fuertes y debilidades y de ver
como a travs de la internacionalizacin de nuestro proceso
de compras podemos mejorarla.
La importacin no es siempre la
mejor solucin y, si no adecuamos la misma a nuestra actividad habitual, correremos el
peligro de empeorarla.

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CASOS PRACTICOS/ GARAL - ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)

GARAL
Benchmarking:
PROMOCIN, PUBLICIDAD Y
CONTROL DE COSTES
Garal S.L. es una empresa
dedicada a la fabricacin y
comercializacin de armarios y
muebles varios a medida.
Constituida en la comarca de
Santiago de Compostela en
1989, cuenta con experiencia en
estas actividades y clientes ya
fidelizados, lo que le genera una
cierta ventaja competitiva frente a otras empresas del sector
en la zona.
Ofrece una amplia variedad
de productos que incluye mobiliario producido en serie y a
medida. Sus dos grandes lneas
de productos son:
- Armarios a medida
- Mobiliario a medida
P a ra gestionar esta oferta
Garal cuenta con los siguientes
recursos:
- 10 personas debidamente
cualificadas
- Medios tcnicos idneos
- Logstica necesaria

ESTABLECIMIENTOS LVAREZ
(E.A.)
Establecimientos
Alvarez
(EA) es la empresa lder en
Espaa en el sector de loza, porcelana y pequea maquinaria
industrial para hostelera.
Se trata de una empresa con
ms de 40 aos de antigedad y
con implantacin a nivel nacional
a travs de sus distintas sucursales. La participacin de esta
empresa tutora ha sido muy
beneficiosa debido a:
su capacidad de adaptacin a
las diferentes situaciones del
mercado y del contexto econmico,
su know-how en cuanto a
gestin de redes comerciales y
fidelizacin de clientes y,
su xito en consolidar las
ventajas competitivas que supo
generar en la dcada de los 80.
Asimismo, EA cuenta con una
enorme experiencia en temas de
organizacin de departamentos
de ventas, ya que dispone de una
importante red de comerciales
que le suponen el 85% de su facturacin anual. La importancia
de su departamento comercial
ha hecho que EA est en un pro-

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CASOS PRACTICOS/ GARAL - ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)

ceso permanente de revisin de


sus polticas comerciales y le ha
llevado a realizar numerosos
experimentos para mantener su
situacin privilegiada en el mercado.
Por ltimo, destacar la capacidad de esta empresa para trabajar con una clientela extraordinariamente heterognea en
trminos de tamao, exigencias
de servicio y necesidades reales
o percibidas.
A) AREA DE BENCHMARKING
El principal aspecto a resolver
en ARMARIOS GARAL se refiere
a la promocin y publicidad del
negocio y, especialmente, a la
creacin de folletos y material
de buzoneo.
El proceso de Benchmarking,
por tanto, se ha centrado en
a p r ovechar los conocimientos
de una empresa de otro sector
que haya implantado con xito
un plan de publicidad y
promocin.

BENCHMARKING
P romocin y publicidad

B) PROCESO DE
BENCHMARKING
La empresa que se ha elegido
para liderar el proceso ha sido
ESTABLECIMIENTOS LVAREZ
(E.A.). En este proceso de
Benchmarking, E.A. ha transmitido a la empresa liderada sus
conocimientos en campaas de
promocin y publicidad, lo cual
se espera repercuta de forma
positiva en la cifra de negocios
de la empresa.
Durante las jornadas de trabajo, EA ha facilitado la informacin que ARMARIOS GARAL
requera para la aplicacin de
una serie de medidas correctoras.
PROMOCIN Y PUBLICIDAD
EA, basndose en su experiencia, recomienda a la empresa
liderada no perder de vista las
siguientes recomendaciones:
la promocin no debe ser algo
inesperado ni un recurso de ltima hora para cuando la situacin
ya est deteriorada.
la promocin es una prctica
dedicada al corto plazo, pretende lograr aumentar las ventas en
poco tiempo, impulsa la venta de

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CASOS PRACTICOS/ GARAL - ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)

modo inmediato ya que ofrece


un beneficio tangible (por
ejemplo, un nuevo producto),
mientras que la publicidad se
refiere ms a beneficios intangibles.
En el caso de Armarios Garal
lo que se pretende con los folletos es:
- impulsar las ventas
- recuperar a clientes perdidos
- aumentar la cobertura
- mejorar la imagen de marca
Mejoras sugeridas:
De nada sirve realizar un diseo impresionante que no responda a las necesidades de la
empresa, y lo mismo ocurre al
contrario. El diseo del folleto
ser lo primero que, sin darse
cuenta, juzguen nuestros clientes potenciales. Hay que prestar
atencin a diversos detalles. EA
hace hincapi en los siguientes:
- Formato: una nica hoja, doble
o trptico.
- Tipo de letra: visible, legible y
destacada sobre el fondo.
Tamao adecuado para lectura
sin esfuerzo.
- Fotografas: especialmente en
el caso de productos (y no servicios) conviene insertar fotogra-

fas que muestren lo que


Armarios Garal tiene que ofrecer, as como sus precios en
lugares destacados, visibles y
sin letra pequea.
- Mapa: si la ubicacin del local
de exposicin y venta es complicada de encontra r, conviene
insertar un mapa de cmo llegar. Si el cliente potencial tiene
que hacer el esfuerzo de buscar
dnde est la tienda, habremos
fracasado, porque no lo har.
Por ltimo, EA insiste en que
todos los aspectos del desarrollo de un folleto (planteamiento
y diseo) no pueden ser desarrollados sin tener en cuenta, a la
vez, la distribucin del mismo. Es
decir, de nada sirve tener un
folleto maravilloso si luego lo
distribuimos en una zona donde
ya nos conocen, o demasiado
lejos como para que nos visiten,
etc.
Por ello, Armarios Garal debe
primero decidir a quin quiere
llegar
con
su
material
promocional. Despus, se decide
el lugar y mtodo de
distribucin: por ejemplo, zona
centro y buzoneo.
EA hace la siguiente recomendacin dado que, a lo largo de los
aos en el negocio, les ha sido de

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CASOS PRACTICOS/ GARAL - ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)

gran utilidad: la creacin de una


base de datos de clientes, de
manera que se les pueda enviar
material promocional a tra vs
del correo electrnico, por carta,
etc.
Adems de las mejoras ya
comentadas, se han incluido en
el proceso de benchmarking
algunos aspectos de control de
costes, ya que se encuentran significativamente ligados al apartado anterior.
Bsicamente se han fijado
unos objetivos para el personal
de produccin a la hora de poder
hacer previsiones financiera s ,
sobre todo si tenemos en cuenta
que la produccin de Armarios
Garal no es estacional, sino que
trabajan en el 80% de los casos
sobre pedido. Posteriormente, y
en la medida en que as lo deseemos, la empresa puede utilizar
estas previsiones para invo l ucrar ms eficazmente al personal de la empresa en la marcha
de la sociedad teniendo en cuenta la capacidad de produccin de
la empresa.
a) Fijacin de objetivos.
Partiendo de la fijacin de
o b j e t i vos para el personal de
produccin, se pueden establecer los objetivos para el resto

del personal. En todo caso la


regla sigue siendo la misma:
objetivos cuantificables y claros.
Estos objetivos van desde
reducciones de costes y reducciones de tiempo de mano de
obra hasta reducciones de diferencias de inventario o incremento de mrgenes va negociacin con proveedores existentes
o gestiones con nuevos.
b) Seleccin de procesos.
El proceso seleccionado es la
creacin de un estado de rendimientos que nos permita conocer en todo momento la situacin de la sociedad. Este estado
de rendimientos consiste en una
plantilla que tambin servir
para elaborar previsiones financieras basadas en los objetivos
fijados.
c) Anlisis de herramientas.
La empresa tutora ha puesto a
disposicin de la Pyme herramientas financieras que permitan ver con toda sencillez los
aspectos de la gestin de la
empresa en cuanto a estado de
rendimientos (costes, mrgenes,
stock, etc.) y previsin financiera
(control presupuestario, desvos
y necesidades de tesorera).

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CASOS PRACTICOS/
HABITABLE INTERIORISMO-COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO

HABITABLE INTERIORISMO
Benchmarking:
MARKETING TRADICIONAL Y
MARKETING RELACIONAL
HABITABLE INTERIORISMO,
S.C. es una empresa dedicada a
la comercializacin de mobiliario
y elementos de decoracin para
el hogar.
Esta joven empresa inicia su
andadura en el ao 2002 y est
gestionada por sus dos socias. El
local, que sirve para exposicin y
venta, est ubicado en una urbanizacin a las afueras de
Santiago de Compostela.
Las principales ventajas competitivas del negocio son el trato
personalizado y el servicio posventa que ofrecen. En cuanto a
los canales de distribucin,
HABITABLE
INTERIORISMO
vende directamente al consumidor final. El cliente-tipo de la
empresa es un particular de
poder adquisitivo medio, proveniente del entorno local.

COMERCIAL DE
AUTOMOCIN RUBIO
(VOLVO TRUCKS)
Comercial de Automocin
Rubio, S.L. es la representante
de VOLVO Trucks en el Levante
espaol. Nace en 1991, cuenta
con una plantilla media de 100
personas de las cuales 60 pertenecen al departamento comercial y tiene como actividad la
comercializacin de camiones, la
reparacin y mantenimiento de
los mismos y la distribucin de
piezas de recambio.
Comercial de Automocin
Rubio, S.L. posee las caractersticas ideales para ejercer como
empresa lder ya que se trata de
una sociedad con un marcado
carcter local, un alto componente comercial (con especial
nfasis en la captacin de nuevos clientes y la fidelizacin de
los ya existentes), similar complejidad en el tratamiento de los
saldos y cuentas de clientes y,
por ltimo, su carcter de PYME.

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CASOS PRACTICOS/
HABITABLE INTERIORISMO- COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO

Asimismo, se ha considerado
que Comercial de Automocin
Rubio, S.L. constituye uno de los
mejores ejemplos de cmo gestionar una PYME en diferentes
escenarios econmicos. En este
sentido, la empresa naci en
plena crisis y, an as, no dej de
crecer de forma continua hasta
llegar a sus cifras actuales que
presentan un crecimiento del
1000% respecto a la fecha de su
creacin.
A) AREA DE BENCHMARKING
El principal aspecto a resolver
en HABITABLE INTERIORISMO
se refiere a la comercializacin y
promocin del negocio. La
empresa busca formas de captar
clientes para la nueva lnea de
negocio asociados con REYCA.
La gerencia est interesada
principalmente en la captacin
de empresas de construccin
como clientes.
El proceso de benchmarking
se ha centrado en aplicar experiencias de comercializacin y
acciones promocionales tanto
en comercio tradicional como en
Internet, que sirvan para tra n sferir conocimientos prcticos a
HABITABLE INTERIORISMO,
con el objetivo de mejorar su
posicionamiento en el mercado y
aumentar su cifra de ventas.

BENCHMARKING
Marketing tradicional y
relacional (a tra vs de
Internet)

B) PROCESO DE
BENCHMARKING
Gracias al proceso de
Benchmarking realizado entre
Comercial Automocin Rubio y
HABITABLE INTERIORISMO, la
empresa liderada dispone de
unas pautas que puede utilizar
para estructurar su estrategia
comercial y, a tra vs de sta,
fidelizar a su clientela desde,
primero, la profundizacin en el
conocimiento de su perfil objetivo y, segundo, la obtencin del
mayor rendimiento posible a
cada cuenta individual.
Durante el proceso de benchmarking se han repasado los
conceptos de marketing tra d icional y de marketing interactivo
que ilustran las diferencias y las
ventajas e inconvenientes de
uno y otro.
Marketing tradicional
Es la comunicacin, a travs
de determinados medios, que
introduce la posibilidad de suscitar una reaccin. Tiene dos

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CASOS PRACTICOS/
HABITABLE INTERIORISMO- COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO 127

objetivos: ganar clientes y


fomentar la fidelidad de los
mismos (repitiendo la compra o
manteniendo la adquisicin
permanente de un producto).
Otros objetivos pueden ser:
ganar socios, patrocinadores,
obtener informacin o la formacin de opinin. Adems, la
puesta en prctica del marketing directo puede afectar a
otros mbitos tales como la
poltica de distribucin y la poltica de precios de la empresa.

rpida que utilizando tcnicas de


marketing tradicional
La ventaja de promocionar el
sitio de la empresa en la misma
red es que los clientes potenciales a los que va destinada nuestra pgina ya conocen la red y
estn acostumbrados a navegar,
buscar informacin, relacionarsey lo ms importante: contratar productos y servicios a travs de la red.
Mejoras sugeridas

Marketing directo interactivo o


virtual
Con el desarrollo de Internet,
las reacciones de los clientes
ante las comunicaciones del
marketing directo son ms efectivas ya que al cliente le bastar
con hacer un click para adquirir
el producto o servicio si este le
convence. Adems, el marketing
directo puede personalizarse
segn las caractersticas del
cliente y atendiendo a su perfil.
De esta forma se crean micromercados cada vez ms especializados y con una oferta dirigida
a cada cliente.
Por tanto, la posibilidad de
que el cliente reaccione ante una
publicidad en Internet es ms
elevada y la contratacin ms

Dado que el perfil de la clientela es, en su mayora, homogneo y geogrficamente concent rado, el esfuerzo comercial
deber estar enfocado a rentabilizar cada cuenta con una aproximacin personalizada para
cada caso. Adems, no debemos
olvidar que, en el sector de la
decoracin y el mueble el cumplimiento de los plazos y la
seriedad en la ejecucin de los
encargos son los dos elementos
esenciales a la hora de la fidelizacin del cliente, incluso por
encima del precio (la sensibilidad al precio se estima en un
porcentaje cercano al 15%).
P a ra ello, y dado que la
gerencia lo considera necesario,
la empresa lder recomienda

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CASOS PRACTICOS/
HABITABLE INTERIORISMO- COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO

contratar a una persona para que


se ocupe del aspecto comercial,
incluyendo en este sentido, la
adecuada gestin y fidelizacin
de la clientela, de manera que la
gerencia pueda dedicarse a la
gestin del negocio.
Por ltimo, los estudios
manejados sobre la comercializacin de este tipo de bienes
en el mercado de particulares,
avalan la teora de que se tra t a
de un mercado de competencia
media-alta en el que los participantes cobran ventaja frente
a sus competidores a tra v s
del valor que perciben sus
clientes. Este valor, entendido como la relacin calidadprecio percibida por el cliente,
es el elemento que distingue a
unos competidores de otros.

Esto es as porque los citados


estudios hablan de que un elevado porcentaje de la captacin de nuevos clientes (superior al 66%) proviene de recomendaciones de su entorno (es
decir clientes satisfechos que
recomiendan nuestros bienes
o servicios).
Por todo ello, es esencial
adoptar un modelo de negocio
que conjugue el detalle en el servicio con la calidad y con el precio. Ninguno de estos elementos
por s solo conseguir atraer ni
fidelizar a clientela en el largo
plazo, nicamente la adecuada
combinacin de ellos nos gara ntiza el crecimiento sostenible de
nuestra base de clientes.

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CASOS PRACTICOS/ HERMANOS SEOANE - PRHOINSA

HERMANOS SEOANE
Benchmarking:
CAPTACIN Y FIDELIZACIN
DE CLIENTES
Hermanos Seoane,S.L. es una
empresa dedicada a la fabricacin, comercializacin e instalacin de muebles de cocina y bao
y carpintera de obra.
Esta empresa familiar inicia
su actividad en el ao 1.972 y
est regida actualmente por tres
socios. Cuenta con una plantilla
de 29 empleados que ha ido
aumentando paulatinamente en
los ltimos tres aos. Sus instalaciones son adecuadas para
realizar todo tipo de carpintera
relacionada con el acondiciona-

miento integral del hogar. El


taller y las oficinas estn ubicados en un mismo edificio del
ex t rarradio de la localidad de
Santiago.
La empresa se ha especializado en carpintera de obra y, en
menor medida, muebles de cocina, bao y armarios, que son, por
este orden, las lneas de producto que componen la facturacin
de la empresa.
Las principales ventajas competitivas del negocio son el diseo que incorporan sus artculos y
la flexibilidad y eficacia mostrada en el trato a su clientela, lo
que se traduce en el cumplimiento de plazos y en una buena calidad.

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CASOS PRACTICOS/ HERMANOS SEOANE - PRHOINSA

PRHOINSA
Prhoinsa, S.A. es una sociedad
annima creada en 1993 y que
desarrolla su actividad en sector
de los suministros hospitalarios.
Prhoinsa, S.A. ha desarrollado
una gran eficacia a la hora de
gestionar pequeos equipos de
ventas. Esta eficacia viene avalada no slo por su cifra media
de facturacin anual, sino tambin por los mrgenes conseguidos, en un sector tan competitivo y tan marcado por los descuentos, y por el alto grado de
fidelidad que muestran sus
clientes. Este grado de fidelidad
tiene un mayor valor, ya que se
trata de un sector donde el 95%
de la clientela son instituciones
pblicas sujetas a estrictas normas de contratacin.
Asimismo, Prhoinsa, S.A. ha
demostrado una alta capacidad
de adaptacin a las circunstancias del mercado, puesto que
desde que comenz su andadura
su principal proveedor (que
supone un 80% de su facturacin) ha sufrido continuos cambios en su estructura social y
planificacin estratgica. Esta
circunstancia ha obligado a
Prhoinsa a trabajar de forma
especial en la gestin de sus

equipos de venta y en la gestin


de sus costes (minimizando los
fijos y tratando de funcionar en
base a costes variables).
A) AREA DE BENCHMARKING
La seleccin del rea de
benchmarking para HERMANOS
S E OANE se ha basado en la
necesidad detectada de mejorar
la comercializacin y promocin
del negocio y, especialmente,
ampliar y mantener la cartera de
clientes.
A partir del diagnstico
empresarial realizado a la
empresa, se ha centrado el rea
de Benchmarking en aprovechar
los conocimientos de una
empresa de otro sector que haya
implantado con xito un plan de
captacin y fidelizacin de
clientes.

BENCHMARKING
C a p tacin y fidelizacin
de cliente s
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
Gracias al proceso de
Benchmarking realizado entre
Prhoinsa y HERMANOS SEOANE, la empresa liderada dispone

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CASOS PRACTICOS/ HERMANOS SEOANE - PRHOINSA

de unas pautas que le van a permitir disear su estrategia


comercial con el doble objetivo
de:
- Fidelizar a su clientela para
profundizar en el conocimiento
de su pblico objetivo y poder
sacar el mayor rendimiento individual de cada una de sus cuentas de cliente
- Diversificar su base de clientes
de forma que desaparezca el
desequilibrio entre el nmero de
clientes y la aportacin de los
mismos a la cifra final de fa c t uracin.
La primera parte del proceso
de tutora ha consistido en conocer las actividades de la empresa y definir cules de ellas o qu
aspectos de ellas suponen un
obstculo para su crecimiento o
se pueden mejorar para obtener
una mayor rentabilidad.
En este caso, como ya se adelant en el informe previo, se ha
procedido a analizar Hermanos
Seoane, S.L. y a estudiar la
manera de mejorar su efectividad a nivel comercial.
Para Prohinsa, la adecuada
gestin del nivel de satisfaccin
de sus compradores le ha permitido contar con una clientela fiel
que le ha ayudado en la capta-

cin de nueva clientela y, a travs de ello, en la diversificacin


del riesgo, lo cual ha redundado
directamente en una mayo r
estabilidad y rentabilidad (va
m e j o ra de mrgenes) para la
empresa.
Para ello, Prohinsa relaciona
directamente la salud de su cartera de clientes con el resultado
de los niveles de satisfaccin y
vinculacin alcanzados con la
clientela.
P a ra Prohinsa, un cliente
satisfecho es aqul que piensa
que ha hecho un buen negocio
con la empresa contratando sus
servicios. Ese grado de satisfaccin influir en su comportamiento futuro respecto a la
empresa.
Mejoras sugeridas
Para gestionar la satisfaccin
del cliente, es necesario acertar
en la eleccin de a quin nos queremos dirigir y en cmo se quiere
acceder a ellos. Los mejores
clientes sern los predispuestos
a mantener una duradera relacin con la empresa con un coste
de captacin y servicio razonable para la gerencia.
Un primer paso para conseguir un posicionamiento eficaz

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CASOS PRACTICOS/ HERMANOS SEOANE- PRHOINSA

consiste en segmentar a la
clientela. Esto es, saber agrupar
a los clientes en grupos homogneos. La eleccin de las variables eficaces para agrupar a los
clientes es un arte, especialmente, si lo que se pretende no
es slo ve n d e r, sino tambin
satisfacer y retener. En el caso
de HERMANOS SEOANE, la
segmentacin sera segn dos
grandes epgrafes:
- Clientela individual ya establecida y escasamente fidelizada.
Son alrededor de cuatrocientos,
de los que algo ms de la mitad
generan el 60% de las ventas:
- Clientela corporativa espordica. No est bien fidelizada y se
compone fundamentalmente de
promotores de viviendas de la
comarca.
P a ra HERMANOS SEOA N E ,
Prhoinsa propone centrarse en
disear un concepto de servicio competitivo para su segmento. En este contexto, ser
c o m p e t i t i vo supone diferenciarse: ser lderes en algn
aspecto concreto y tener la

f l exibilidad suficiente para


anticiparse a las mejoras de la
competencia y a las necesidades cambiantes de los clientes.
La empresa tutora considera
que el crecimiento de la base de
clientes puede hacerse de dos
formas: la primera a travs de
los clientes que ya se tienen y, la
segunda, a travs de la identificacin de nuevos mercados a los
que poder abordar con promociones especiales. No obstante,
hay que resaltar que en el contexto econmico en el que nos
encontramos, esta ltima frmula, en caso de dirigirse al
cliente empresarial, puede generar un incremento elevado de los
impagados con la consiguiente
reduccin del margen.
Para terminar y, dado que el
perfil de la clientela es homogneo y geogrficamente concent rado, el esfuerzo comercial
deber estar enfocado a rentabilizar cada cuenta con una aproximacin personalizada para
cada caso.

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CASOS PRACTICOS/ I&E FOREST PANELS - INHARA

I&E FOREST PANELS


Benchmarking:
COMERCIALIZACIN EN
INTERNET
I & E FOREST PANELS, S.L. es
una empresa dedicada a la distribucin de distintos tipos de
suelos de madera.
Esta empresa familiar inicia
su actividad en el ao 2001 y
cuenta con ocho empleados en
plantilla. Sus instalaciones son
adecuadas para poder almacenar y distribuir con agilidad la
mercanca. El almacn y la oficina estn ubicados en un polgono
del extrarradio de la localidad de
Santiago.

Las principales ventajas competitivas del negocio son, por un


lado, la adecuacin de la oferta
de la empresa a la demanda, y
por otro, la agilidad, esmero y
rapidez con que llevan a cabo su
labor como distribuidores, lo que
se traduce en el cumplimiento de
plazos y en una buena calidad del
material.
En cuanto a los canales de distribucin, I&E FOREST PANELS,
S.L. vende siempre a distribuidores y mayoristas, siendo por
tanto sus clientes corporativos.
De su clientela actual, el 70%
pertenecen al mbito regional
mientras que el 30% restante es
nacional.

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CASOS PRACTICOS/ I&E FOREST PANELS - INHARA

INHARA
Inhara es una sociedad annima de carcter familiar creada en 1977. Desde entonces su
actividad se ha centrado fundamentalmente en la promocin
inmobiliaria y en la consultora
en dicho sector. Inhara, S.A.
desarrolla el total de su actividad en Espaa y cuenta con
sucursales
en
Asturias,
Barcelona, Levante y Madrid.
Cuenta con una plantilla
media de 12 empleados fijos. A
esta cantidad hay que sumar el
numeroso personal que, dependiendo de las obras en ejecucin,
puede llegar a trabajar para ella.
La empresa cuenta con una
antigedad importante y una
alta profesionalizacin. Esta
alta profesionalizacin le ha permitido hacer frente a las diferentes crisis a las que se ha visto
abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y 1992).
A) AREA DE BENCHMARKING
El principal rea de inters
para I&E FOREST PANELS es la
comercializacin y captacin
de nueva clientela a travs de
Internet. Por tanto, se ha enfocado
el
proceso
de

Benchmarking en aprovechar
los conocimientos de una
empresa de otro sector que
haya implantado con xito una
pgina web.

BENCHMARKING
Comercializacin a tra v s
de pgina web
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
El proceso de benchmarking
se ha centrado en implantar buenas prcticas de Inhara en
comercializacin y diseo de
pginas web. De esta forma, la
empresa lder ha transferido sus
conocimientos prcticos a I&E
FOREST PANELS, con el objetivo
de mejorar su posicionamiento
en el mercado y aumentar su
cifra de ventas empleando para
ello Internet.
Internet es probablemente el
acontecimiento tecnolgico ms
s i g n i f i c a t i vo de estas ltimas
dcadas e ilustra claramente
cmo las tecnologas de la informacin pueden transformar la
actuacin empresarial.
Internet es una red de redes,
que interconecta a ms de cinco
millones de ordenadores y per-

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CASOS PRACTICOS/ I&E FOREST PANELS - INHARA

mite el acceso de unos 50 millones de personas en el mundo.

el correo electrnico y el audio o


video conferencia.

La mayora de las empresas


han visto transformarse r p i d amente su entorno comercial en
las ltimas dcadas. La competencia se ha vuelto muy agresiva,
los ciclos de vida de los productos se han acortado drsticamente y cada vez resulta ms
difcil diferenciar entre los productos. El alcance mundial se
est convirtiendo en una necesidad. El factor clave en materia
de competencia es la velocidad,
y ser el primero puede ser ms
importante que ser el mejor.

A medida que la Red se convierte en una fuente principal de


informacin, las empresas experimentan la necesidad cada vez
ms apremiante de encontrarse
presentes. Sin embargo esta
presencia en Internet en el caso
particular de las empresas espaolas cae en actitudes errneas
cada vez ms recurrentes que
hay que tratar de evitar.

Las empresas estn reaccionando ante esta situacin y


transformando el desarrollo de
sus negocios, realizan cambios
destinados a aumentar significativamente su eficacia, y reorganizan y armonizan sus estructuras
con el fin de acelerar la comunicacin interna y la toma de decisiones. Intentan acercarse a sus
clientes para poder reaccionar
con mayor rapidez y precisin.
Aprovechando la infraestructura de Internet, se han desarrollado distintas formas de intercambio de informacin. Las tres
ms significativas para la comunicacin corporativa son: la web,

Mejoras sugeridas
Segn Inhara, el error ms
comn es estar en Internet por
estar. Generalmente, lo que motiva el inters por acceder a este
canal es que la competencia lo ha
hecho primero. La inexistencia
de una estrategia hace que la
ave n t u ra de la red empiece y
acabe en la creacin y publicacin de la pgina, que se convierte en un mero folleto virtual.
Hace veinte aos, hacer negocios en Internet era algo inslito
en Espaa. Algunas empresas
tenan su web pero apenas obtenan ventajas de ello. Poco a
poco, las empresas estn dedicando ms capacidad y recursos
a sus presencia corporativa en la
red. Este aumento de la presen-

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CASOS PRACTICOS/ I&E FOREST PANELS - INHARA

cia en la red se debe principalmente a la expansin de Internet


y el aumento del numero potencial de clientes en todos los sectores.
El cliente en Internet es un
cliente contento porque realiza
sus gestiones, reservas y compras desde casa, cuando y como
quiere. Es un buen comprador
pero, al mismo tiempo, es un
cliente tirano y exigente porque
le resulta fcil contratar el producto o servicio en la competencia con slo hacer un click en el
ratn.
Por otra parte, otro factor
que se debe resaltar es que la
pgina del establecimiento
debe ir dirigida a todos los
clientes potenciales del negocio de forma personalizada, es
decir, se necesita filtrar la
informacin para dirigirla a
todos los clientes.
Una vez decididos tanto la
informacin como los servicios
que se desean incluir en la pgina web, hay que pensar en la
estructura que el nuevo sitio en
Internet va a tener. Es decir,
cmo la informacin va a estar
relacionada en cada una de las
pginas que lo componen.

Concluida la nueva estructura


de la pgina con toda la informacin y servicios adicionales que
la Pyme desee mantener y una
vez diseado y publicadas todas
sus pginas web, la empresa
debe plantearse la cuestin de la
promocin del sitio. Todos los
esfuerzos realizados prev i amente habrn servido de poco si
el sitio en Internet no es conocido o es difcilmente accesible sin
conocer la direccin del sitio de
Internet.
La promocin del sitio de
Internet
puede
realizarse
siguiendo las tcnicas de promocin y publicidad tradicionales y
se puede realizar con distinta
intensidad dependiendo de los
resultados que se esperen obtener. Como mnimo, la empresa
debe aprovechar los canales
habituales para incluir la direccin de Internet en sus relaciones con clientes, proveedores y
medios de comunicacin.
Sin embargo, la opcin ms
interesante es la promocin de
la pgina en la misma red de
Internet. En el informe de benchmarking de la empresa, Inhara ha
analizado las mejores opciones
que, segn su criterio , tiene I&E
Forest Panels.

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CASOS PRACTICOS/ ILLOBRA - ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.) 137

ILLOBRA
Benchmarking:
MATERIAL PROMOCIONAL
ILLOBRA S.L. es una empresa
dedicada a la fabricacin y
comercializacin de muebles de
cocina y carpintera en general.
Constituida en la comarca de
Santiago de Compostela en
1991, cuenta con experiencia
en estas actividades y clientes
ya fidelizados, lo que le genera
una cierta ventaja competitiva
frente a otras empresas del
sector en la zona.
Ofrece una amplia variedad
de productos que incluye mobiliario producido en serie y a
medida. Sus dos grandes lneas
de productos son carpintera
general y mobiliario de cocina.
P a ra gestionar esta oferta
ILLOBRA cuenta con siete personas en plantilla debidamente
cualificados, adems de los
medios tcnicos y la logstica
necesarios para el desarrollo de
sus actividades.

ESTABLECIMIENTOS LVAREZ
(E.A.)
Establecimientos
Alvarez
(EA) es la empresa lder en
Espaa en el sector de loza, porcelana y pequea maquinaria
industrial para hostelera.
Se trata de una empresa con
ms de 40 aos de antigedad y
con implantacin a nivel nacional
a travs de sus distintas sucursales. La participacin de esta
empresa tutora ha sido muy
beneficiosa debido a:
su capacidad de adaptacin a
las diferentes situaciones del
mercado y del contexto econmico,
su know-how en cuanto a gestin de redes comerciales y fidelizacin de clientes y,
su xito en consolidar las ventajas competitivas que supo generar en la dcada de los 80.
Asimismo, EA cuenta con una
enorme experiencia en temas de
organizacin de departamentos
de ventas, ya que dispone de una
importante red de comerciales
que le suponen el 85% de su fac-

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138 CASOS PRACTICOS/ ILLOBRA - ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)

turacin anual. La importancia de


su departamento comercial ha
hecho que EA est en un proceso
permanente de revisin de sus
polticas comerciales y le ha llevado a realizar numerosos experimentos para mantener su situacin privilegiada en el mercado.
Por ltimo, destacar la capacidad de esta empresa para trabajar con una clientela extraordinariamente heterognea en
trminos de tamao, exigencias
de servicio y necesidades reales
o percibidas.
A) AREA DE BENCHMARKING
El principal aspecto a resolver
en ILLOBRA se refiere a la promocin y publicidad del negocio
y, especialmente, a la creacin
de material promocional.
A partir del diagnstico
empresarial realizado a la
empresa, se ha centrado el rea
de Benchmarking en aprovechar
los conocimientos de una
empresa de otro sector que haya
tenido xito en la creacin y
difusin de material promocional de sus productos.

B) PROCESO DE
BENCHMARKING
La empresa que se ha elegido
para liderar el proceso ha sido
ESTABLECIMIENTOS LVAREZ
(E.A.). En este proceso de
Benchmarking, E.A. ha transmitido a la empresa liderada sus
conocimientos en la elaboracin de material promocional,
en concreto, a la hora de realizar los catlogos de producto,
catlogos tcnicos y de imagen
de la empresa, adems de otros
soportes.
Mejoras sugeridas
a) Catlogos.
Dentro del apartado de catlogos, existen tres documentos
o publicaciones segn EA a las
que hay que prestar especial
inters y que muestran y comunican la calidad de nuestros
productos y de nuestra empresa. Estos documentos son:
- Catlogo de producto.
- Catlogo tcnico.
- Catlogo de imagen
de empresa.
a.1.- Catlogo de producto.

BENCHMARKING
M a terial promocional

El catlogo del producto


debe mostrar el mismo tal y
como se va a comercializar. El

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CASOS PRACTICOS/ ILLOBRA - ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.) 139

catlogo no puede mostrar piezas, componentes etc., diferentes a las que realmente sern
servidas, ya que esto creara
una gran incertidumbre al consumidor, que desembocara en
una importante desconfianza
hacia el fabricante.

As mismo, es importante
que el catlogo sea atractivo y
p rctico en su manejo tanto
para la organizacin comercial
como para el cliente, que son
quienes se van a valer de esa
herramienta de venta.
a.2.- Catlogo tcnico.

El catlogo de producto debe


transmitir fundamentalmente,
la marca e imagen de fabricantes, as como el concepto de
producto, ya que se aportan
soluciones decorativas que
comunican las caractersticas
del producto en cuanto a calidad, pblico objetivo, etc.
La calidez y calidad de la
fotografa son fundamentales
para poder vender, porque aunque a la hora de adquirir un producto, generalmente el consumidor lo que quiere es verlo y
tocarlo, a travs del catlogo de
producto se transmite una imagen muy directa del fabricante.
La calidad del catlogo debe
mostrar al menos la misma calidad que el producto. A travs de
este elemento, la empresa tiene
la posibilidad de transmitir los
conceptos que le sirvan para
presentar el producto (modernidad o clasicismo, ligereza o
sobriedad, etc.).

Los criterios bsicos para


elaborar una tarifa tcnica han
de ser claridad y fiabilidad de la
informacin. El vendedor del
producto debe encontrar en la
tarifa tcnica, una ayuda a su
trabajo, a realizar la venta, que
le permita rapidez, fiabilidad y
facilidad.
Por ello, la estructura y
maquetacin de la misma debe
ser:
- Ordenada.
- Clara.
- Completa.
- De fcil compresin.
- Muy manejable.
- Duradera
Es importante que los materiales exteriores con los que se
realice la documentacin sean
resistentes, de forma que con el
uso de los mismos no se estropeen y adquieran un aspecto
deteriorado, ya que es el documento que ms se utiliza en la
venta.

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140 CASOS PRACTICOS/ ILLOBRA - ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)

La documentacin tcnica
debe guardar la imagen del
fabricante, de forma que los
clientes identifiquen rpidamente esta documentacin con
la empresa productora, y cuando se realicen nuevas colecciones, se asocien a la marca con
facilidad.
Los contenidos que debe
incorporar la tarifa tcnica:
- Despiece de todos los mdulos, con las medidas y opciones posibles.
- Los diferentes acabados del
producto (diferentes colores,
forma, etc.).
- Valoraciones de las opciones
ofertadas, preferiblemente
en puntos en lugar de valor de
la moneda (euros, etc.) a los
que se les puedan dar diferentes valores en funcin de:
- Cambios de precios.
- Ventas realizadas en diferentes provincias con condiciones variables.
- Ventas realizadas en pases
con diferentes monedas.
Otro concepto que debe
incorporar la tarifa tcnica son
las condiciones de venta a los
clientes:
- Forma de pago.
- Plazo de entrega.
- Portes.

- Devolucin de mercanca.
- Recargos por piezas especiales.
a.3.- Catlogo de imagen
de empresa.
En el catlogo de imagen de
la empresa es importante
hablar de los puntos fuertes de
la empresa como:
- Tecnologa.
- Las instalaciones y los centros
de trabajo.
- Las especialidades y valor
diferencial frente a otros
competidores.
- Calidad.
- Los clientes ms importantes.
- Los recursos humanos, experiencias, etc.
b) Etiqueta de producto.
Dentro de la documentacin
tcnica, es importante analizar
la funcionalidad de la etiqueta
de producto. Este elemento
grfico est sujeto a la normativa vigente, y debe contener
determinada informacin:
- Materiales utilizados.
- Medida de la pieza.
- Forma de mantenimiento y
limpieza.

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CASOS PRACTICOS/ ILLOBRA - ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.) 141

No obstante, la forma en que


dicha informacin se presente
ha de estar contenida en el
Manual de Imagen Corporativa,
con el fin de guardar la homogeneidad de la aplicacin de la
marca mencionada.
c) Otros soportes:
Adems de los soportes
mencionados, se puede elaborar otro tipo de material promocional, como pueden ser:
- Dpticos, trpticos.
- Displays.
- Carteles.
- Calendarios.
- Tarjetas de navidad
- Invitaciones y notificaciones.
- Bolsas
- Pins
- Merchandising
- Stand para ferias.

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CASOS PRACTICOS/ CARPINTERA CARREIRA - PRHOINSA

CARPINTERA CARREIRA
Benchmarking:
MEJORAR LA SATISFACCIN
DE CLIENTES
Carpintera Carreira es una
empresa fundada en 2001 y
dedicada a la fa b r i c a c i n ,
comercializacin e instalacin
de muebles y elementos de
decoracin para el hogar.
Est ubicada en la localidad
coruesa de Amio, donde cuenta con instalaciones adecuadas
para realizar todo tipo de carpintera relacionada con el
acondicionamiento integral del
hogar.
Las principales ventajas
competitivas del negocio son,
por un lado, la experiencia que
tiene el propietario y, por otro,
el desarrollo de mobiliario a
medida, que se concreta en la
posibilidad de que el cliente
intervenga en el diseo de su
producto y en los materiales
empleados.
Carpintera Carreira vende
directamente al consumidor
final y cuenta con un alto grado
de fidelidad entre sus clientes.

PRHOINSA
Prhoinsa, S.A. es una sociedad annima creada en 1993 y
que desarrolla su actividad en
sector de los suministros hospitalarios.
Prhoinsa,
S.A.
ha
desarrollado una gran eficacia a
la hora de gestionar pequeos
equipos de ventas. Esta
eficacia viene avalada no slo
por su cifra media de
facturacin anual, sino tambin
por los mrgenes conseguidos,
en un sector tan competitivo y
tan
marcado
por
los
descuentos, y por el alto grado
de fidelidad que muestran sus
clientes. Este grado de
fidelidad tiene un mayor valor,
ya que se trata de un sector
donde el 95% de la clientela
son instituciones pblicas
sujetas a estrictas normas de
contratacin.
Asimismo, Prhoinsa, S.A. ha
demostrado una alta capacidad
de adaptacin a las circunstancias del mercado, puesto que
desde que comenz su andadura su principal proveedor (que
supone un 80% de su facturacin) ha sufrido continuos cambios en su estructura social y
planificacin estratgica. Esta

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CASOS PRACTICOS/ CARPINTERA CARREIRA - PRHOINSA

circunstancia ha obligado a
Prhoinsa a trabajar de forma
especial en la gestin de sus
equipos de venta y en la gestin
de sus costes (minimizando los
fijos y tratando de funcionar en
base a costes variables).
A) AREA DE BENCHMARKING
La seleccin del rea de
benchmarking
para
CARPINTERA CARREIRA se ha
basado en la necesidad detectada de mejorar la comercializacin y promocin del negocio
y, especialmente, mejorar la
satisfaccin de sus clientes.
A partir del diagnstico
empresarial realizado a la
empresa, se ha centrado el rea
de Benchmarking en aprovechar
los conocimientos de una
empresa de otro sector que
haya implantado con xito un
plan de mejora de satisfacin
de clientes.

BENCHMARKING
M e j o rar la satisfa ccin
de sus clientes

B) PROCESO DE
BENCHMARKING
La satisfaccin de clientes
depende de dos componentes:
uno estructural y otro emocional. El primero se refiere a la
importancia que implica contar
con unas buenas prestaciones
tangibles. El segundo est relacionado con la manera en que
los clientes se sienten parte de
la empresa.
P a ra gestionar la satisfa ccin del cliente es necesario
acertar en la eleccin de los
clientes a los que nos queremos
dirigir y en cmo se quiere acceder a ellos. Los mejores clientes
sern los predispuestos a mantener una duradera relacin con
la empresa y que ello suponga
un coste de captacin y servicio
razonable para el gerente.
Un primer paso para conseguir un posicionamiento eficaz
consiste en segmentar a la
clientela. Esto es, saber agrupar
a los clientes en grupos homogneos. La eleccin de las variables eficaces para agrupar a los
clientes es un arte, especialmente, si lo que se pretende no
es slo ve n d e r, sino tambin
satisfacer y retener.

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CASOS PRACTICOS/ CARPINTERA CARREIRA - PRHOINSA

Mejoras sugeridas
Prhoinsa
propone
a
Carpintera Carreira centra r s e
en disear un concepto de servicio competitivo. En este contexto, ser competitivo supone
diferenciarse: ser lderes en
algn aspecto concreto y tener
la flexibilidad suficiente para
anticiparse a las mejoras de la
competencia y a las necesidades cambiantes de los clientes.
El componente ms emocional de la gestin de la satisfaccin de clientes est relacionado con el juego de las percepciones y expectativas, porque el
cliente resta las expectativas
de las percepciones. Si el resultado es positivo, el cliente
determinar el nivel de satisfaccin logrado. En caso contrario, determinar el grado de
frustracin.
El contenido de una percepcin es el resultado de un juicio
de valor realizado desde la singularidad del cliente, y siempre
estar cargada con un fuerte
contenido emocional.
Cliente satisfecho =
Percepciones > Expectativas

Las expectativas tambin


estn condicionadas por circunstancias personales. La
suma de ambos conceptos obliga a las empresas a entender
sus productos y servicios en
clave de experiencia global de
sus clientes.
Los cinco sentidos influyen
en la satisfaccin del cliente,
porque todos son fuentes de
percepciones y como tal han de
entenderse y gestionarse.
Ahora bien el feeling, el sexto
sentido, es el que evala globalmente, junto con la inteligencia
emocional, el conjunto de percepciones que est recibiendo y
puede determinar el sentido
positivo o negativo de la relacin en su conjunto. Y en gran
parte, depende del nmero de
sorpresas positivas o negativas recibidas. Para Prhoinsa,
sorprender gratamente es una
estrategia de xito garantizada.

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CASOS PRACTICOS/ CARPINTERA LUIS CASTRO-PRHOINSA

CARPINTERA LUIS CASTRO


Benchmarking:
CAPTACIN DE CLIENTES
Carpintera Luis Castro es una
empresa fundada en 1.999 y
dedicada a la fa b r i c a c i n ,
comercializacin y colocacin
de puertas, suelos y armarios
para el hogar.
Las instalaciones de la
empresa estn ubicadas en el
extrarradio de la localidad coruesa de Santiago y estn capacitadas para realizar todo tipo
de carpintera relacionada con
el acondicionamiento integral
del hogar.
La principal ventaja competitiva del negocio es el adecuado
ajuste de la oferta a la demanda, oferta compuesta por artculos de mobiliario funcionales
y con un diseo estndar.
Carpintera Luis Castro vende
directamente al consumidor
final y a empresas de albailera
locales. La fidelidad percibida
de sus clientes es alta.

PRHOINSA
Prhoinsa, S.A. es una sociedad annima creada en 1993 y
que desarrolla su actividad en
sector de los suministros hospitalarios.
Prhoinsa, S.A. ha desarrollado una gran eficacia a la hora de
gestionar pequeos equipos de
ventas. Esta eficacia viene avalada no slo por su cifra media
de facturacin anual, sino tambin por los mrgenes conseguidos, en un sector tan compet i t i vo y tan marcado por los
descuentos, y por el alto grado
de fidelidad que muestran sus
clientes. Este grado de fidelidad tiene un mayor valor, ya que
se trata de un sector donde el
95% de la clientela son instituciones pblicas sujetas a estrictas normas de contratacin.
Asimismo, Prhoinsa, S.A. ha
demostrado una alta capacidad
de adaptacin a las circunstancias del mercado, puesto que
desde que comenz su andadura su principal proveedor (que

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CASOS PRACTICOS/ CARPINTERA LUIS CASTRO-PRHOINSA

supone un 80% de su facturacin) ha sufrido continuos cambios en su estructura social y


planificacin estratgica. Esta
circunstancia ha obligado a
Prhoinsa a trabajar de forma
especial en la gestin de sus
equipos de venta y en la gestin
de sus costes (minimizando los
fijos y tratando de funcionar en
base a costes variables).

B) PROCESO DE
BENCHMARKING
Durante el proceso de benchmarking, Prohinsa ha proporcionado a Carpintera Luis Castro
unas pautas de actuacin adecuadas de forma que la Pyme
sea capaz de afrontar la problemtica detectada. Para ello, la
Pyme debe conseguir un buen
posicionamiento en el mercado.

A) AREA DE BENCHMARKING
La seleccin del rea de
benchmarking
para
CARPINTERA LUIS CASTRO se
ha basado en la necesidad
detectada de mejorar la comercializacin y promocin del
negocio y, especialmente,
ampliar la cartera de clientes.
A partir del diagnstico
empresarial realizado a la
empresa, se ha centrado el rea
de Benchmarking en aprovechar
los conocimientos de una
empresa de otro sector que
haya implantado con xito un
plan de captacin de clientes.

BENCHMARKING
C a p tacin de clientes

Un primer paso para conseguir un posicionamiento eficaz


consiste en segmentar a la
clientela. Esto es, saber agrupar
a los clientes en grupos homogneos. La eleccin de las variables eficaces para agrupar a los
clientes es un arte, especialmente, si lo que se pretende no
es slo ve n d e r, sino tambin
satisfacer y retener.
Los elementos crticos que
determinan la dinmica con el
mercado son los siguientes:
1. Influir en las expectativas. Se
puede y debe influir en las
expectativas con las que se
acercan los clientes a la empresa. Especialmente, cuando
suceden imprevistos que impedirn que la prestacin alcance
el nivel deseado. Se puede
influir en ellas mediante infor-

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CASOS PRACTICOS/ CARPINTERA LUIS CASTRO-PRHOINSA

macin oral, fundamental en


este caso, o escrita, para otro
tipo de producto, de venta ms
estandarizada e impersonal.

apercibido debe ser expuesta,


hacerla tangible. La calidad
tiene un fuerte componente
emocional.

2. Resolucin de quejas. Una


queja bien resuelta crea satisfaccin y vinculacin.

Mejoras sugeridas

3. Buena preparacin del personal en contacto con el cliente. La


actitud y profesionalidad de los
empleados (del gerente/carpintero/propietario, en este caso)
repercute notablemente en la
satisfaccin y la fidelizacin de
los clientes. Se da una relacin
proporcional entre los empleados que muestran un genuino
inters por el cliente y un alto
nivel tcnico y el tiempo de permanencia en la empresa.
4. Capacidad de respuesta. En
servicios, la capacidad de ofrecer al cliente una respuesta eficaz lo es todo. El cliente debe
recibir el servicio que esperaba
en forma y tiempo. No dilatar
plazos de entrega y facilitar las
calidades estipuladas en cada
caso son normas esenciales de
obligado cumplimiento en la
empresa.
5. Exponer la calidad. La calidad
es un concepto abstracto y subjetivo. Para que no pase des-

Gracias al proceso de
Benchmarking realizado entre
Prhoinsa y Carpintera Luis
Castro, la empresa liderada dispone ahora de una metodologa
que le va a permitir ampliar y
consolidar su clientela desde la
profundizacin en el conocimiento de su perfil tanto el
corporativo como el particular
para, desde ah, poder sacar el
m a yor rendimiento posible a
cada cuenta individual.
El punto de partida necesario
para que el gerente pueda concentrarse en atender a cada
cliente, con criterios de excelencia, es segmentar primeroy fidelizar posteriormente- a
su clientela. A partir de ah, se
pueden concretar los esfuerzos
promocionales necesarios para,
en primer lugar, mantener informada de las novedades a la
clientela y, seguidamente,
atraer clientela potencial. En
este sentido, un primer paso es
centrarse en atender a las
empresas de albailera comarcales, que en la actualidad

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CASOS PRACTICOS/ CARPINTERA LUIS CASTRO-PRHOINSA

suponen aproximadamente un
tercio de la facturacin y que
son susceptibles de proporcionar un incremento sustancial
del negocio en el futuro.

No obstante la empresa lder


recuerda que el autntico
experto en cada negocio es su
gerente, que en cada caso debe
evaluar cada propuesta y aceptarla o rechazarla.

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CASOS PRACTICOS/MADERAS MUVAR - INHARA

MADERAS MUVAR
Benchmarking:
ORGANIZACIN DE LA
PRODUCCIN
M a d e ras Muvar S.L. es una
empresa dedicada a la instalacin de puertas, tarimas y
armarios en obra, a la fabricacin y venta de muebles a medida, as como a la venta de materias primas (maderas) a profesionales del sector.
Constituida en la comarca de
Santiago de Compostela en
1988, cuenta con experiencia
en estas actividades y clientes
ya fidelizados de los cuales un
80% son constructoras que
habitualmente realizan grandes
pedidos, lo cual le genera una
buena ventaja competitiva
frente a otras empresas del
sector en la zona.
P a ra gestionar esta oferta
Maderas Muvar cuenta con los
siguientes recursos:
- Ebanistas profesional
- Medios tcnicos adecuados
- Personal convenientemente
preparado
La plantilla de esta Pyme es
de 22 empleados.

INHARA
Inhara es una sociedad annima de carcter familiar creada
en 1977. Desde entonces su
actividad se ha centrado fundamentalmente en la promocin
inmobiliaria y en la consultora
en dicho sector. Inhara, S.A.
desarrolla el total de su actividad en Espaa y cuenta con
sucursales
en
Asturias,
Barcelona, Levante y Madrid.
Cuenta con una plantilla
media de 12 empleados fijos. A
esta cantidad hay que sumar el
numeroso personal que, dependiendo de las obras en ejecucin, puede llegar a tra b a j a r
para ella.
Dentro del sector podramos
definirla como una empresa de
pequeo tamao que cuenta
con una antigedad importante
y una alta profesionalizacin.
Esta alta profesionalizacin le
ha permitido hacer frente a las
diferentes crisis a las que se ha
visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y
1992).
A) AREA DE BENCHMARKING
El principal rea de inters
para la empresa, detectado en

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CASOS PRACTICOS/MADERAS MUVAR - INHARA

el informe previo de diagnstico, ha sido el de mejorar la organizacin y la produccin en la


Pyme, ya que los cuellos de
botella que actualmente se originan, desembocan en retrasos
en los compromisos adquiridos
con los clientes.

BENCHMARKING
Organizacin y produccin
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
El principal objetivo de este
proceso de Benchmarking es la
identificacin de los procesos
ms sencillos y efectivos a la
hora de gestionar la produccin
de una empresa como Maderas
Muvar SL.
Para ello se han seguido las
siguientes fases:
- Organizacin de la produccin
de bienes y servicios
a) Caractersticas principales
- Modelos de organizacin de la
produccin
a) Produccin por montaje
b) Produccin sobre pedido
- Sistema MRP

Mejoras sugeridas
Inhara
recomienda
a
Maderas Muvar tener los
siguientes aspectos en cuenta a
la hora de planificar la organizacin de la produccin son las
siguientes:
- Los cambios que se aplican en
el rea de produccin, deben
surgir de la activa participacin
de los trabajadores de la
empresa, en el proceso de
m e j o ra de la produccin, de
forma tal, que lo que se aplique,
sea creado por la propia empresa, para ello es importante el
sentido comn y las posibilidades reales de los cambios.
- Para proyectar las medidas a
tomar en la organizacin de la
produccin de bienes y servicios es necesario tener en cuenta, entre otras, las siguientes
cuestiones:
Contar con la documentacin tcnica necesaria para elaborar las tecnologas y los presupuestos.
Conocer el mercado y el
estudio de viabilidad econmica de la produccin de bienes y
servicios, que garanticen la realizacin de la misma.
Ejecutar la contra t a c i n
econmica de la produccin de

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CASOS PRACTICOS/MADERAS MUVAR - INHARA

bienes, servicios y suministros,


que deje claro los derechos y
obligaciones de las partes.
- Las relaciones interempresariales se deben sustentar en el
principio de que todos son protagonistas de la produccin de
bienes y servicios, de que todos
son clientes, desde la direccin
administrativa hasta las unidades de base. La calidad de estas
relaciones determina, en gra n
medida, el xito y la eficiencia.
- Al realizar el estudio de la
organizacin de la produccin
de bienes y servicios se debe
tener en cuenta entre otros:
La organizacin de cada puesto de trabajo
Eliminar movimientos innecesarios y operaciones duplicadas.
Reorganizar los flujos de produccin y servicios.
Eliminar gradual y permanentemente los cuellos de botella.
Organizar la produccin y su
control sistemtico.
Adoptar las tecnologas y equipos que garanticen la calidad de
los bienes y servicios
- Se determinarn las capacidades disponibles y se trabajar
por lograr la plena utilizacin de
las mismas, haciendo un uso

adecuado de los turnos de trabajo y una correcta explotacin


de los medios y personal.
Adems, teniendo en cuenta las
posibilidades reales del mercado, se redimensionaran las diferentes reas de produccin de
bienes y de servicios.
- Se debe buscar la mxima
explotacin del equipamiento
disponible y la mayor eficiencia.
- La empresa debe elaborar el
portafolio de productos o servicios que oferta, en ella se debern consignar, entre otras, las
caractersticas de los mismos,
costes y precios, principales
mercados y cuotas que ocupa,
especificaciones de calidad que
lo caracterizan, principales
suministros y su fuente de
abastecimiento, etc.
- Se debe crear un equipo de
trabajo de produccin, cuya
composicin y funcionamiento
se determina acorde al proceso
de produccin o de prestacin
de servicios. Uno de los trabajadores que la forman es el jefe
de produccin.
- El jefe de produccin, como
dirigente directo de la produccin de bienes y servicios, debe
ser un trabajador altamente

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CASOS PRACTICOS/MADERAS MUVAR - INHARA

calificado, con dotes de mando


y de experiencia en la actividad
que dirige. Entre otras, tiene
que poder desempear las
siguientes funciones:
Organizar, cuando corresponda, el cumplimiento del plan de
produccin o servicios, su distribucin y tomar las medidas
para garantizar bajos costes y
calidad requerida.
Responder por el cumplimiento del plan y del presupuesto de
su organizacin.
Asegurar la documentacin
tcnica, los materiales, herramientas y otros elementos
necesarios en el puesto de trabajo.
Impartir las reglas de seguridad y salud de los trabajadores
y velar por su cumplimiento.
Evaluar el desempeo de sus
trabajadores y, en correspondencia con ello, podr proponer
la promocin o democin de los
mismos.
Influir en la formacin y motivacin de los trabajadores que
dirige.
- Se debern optimizar, en fsico
y en valor, los inventarios de
produccin en proceso, de
materias primas y materiales y
de la produccin terminada. En
general, es necesario lograr el

mximo de rotacin de todos


los inventarios.
- Los almacenes se organizan en
funcin de la produccin de
bienes y servicios. Para dar una
respuesta gil y oportuna a sus
necesidades, se debe velar:
Por la utilizacin plena de las
capacidades de almacenamiento, aplicando las tcnicas de
economa de almacenes.
Por la custodia, el mantenimiento de los materiales y
dems medios en deposito.
Por el cumplimiento de las normas de control interno, establecidas para la recepcin, inventario y despacho de las mercancas.
- La Pyme es la que debe
determinar el sistema de
mantenimiento de sus equipos,
que
aplicarn
en
correspondencia
con
su
tecnologa y caractersticas.

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CASOS PRACTICOS/
DISEO E INTERIORISMO - COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO

DISEO E INTERIORISMO
(M MERCEDES BREY)
Benchmarking:
PGINA WEB EN INTERNET
DISEO E INTERIORISMO es el
nombre comercial de un negocio de reciente creacin (2006)
dedicado a la venta de mobiliario y decoracin para el hogar. El
nico trabajador es la propietaria y gerente Mara Mercedes
Brey Blanco.
Sus instalaciones estn ubicadas en el lmite entre el casco
histrico y la zona conocida
como el ensanche de la localidad
de Santiago de Compostela. Por
superficie y accesos, son adecuadas para poder desempear
su labor diaria.

Las principales ve n t a j a s
competitivas del negocio son,
por un lado, la de adecuacin de
la oferta de la empresa a la
demanda, y por otro, la experiencia de la propietaria en el
sector, ya que antes trabajaba
en el taller familiar de tapizados. Esto, a su vez, le ha proporcionado una cartera de clientes
ya fidelizada previamente.
En cuanto a los canales de
distribucin, DISEO E INTERIORISMO comercializa siempre a particulares. De su clientela actual, el 50% pertenecen
al mbito local mientras que el
50% restante es regional.

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CASOS PRACTICOS/
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DISEO E INTERIORISMO - COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO

COMERCIAL DE AUTOMOCIN
RUBIO (VOLVO TRUCKS)
Comercial de Automocin
Rubio, S.L. es la representante
de VOLVO Trucks en el Levante
espaol. Nace en 1991, cuenta
con una plantilla media de 100
personas de las cuales 60 pertenecen al departamento
comercial y tiene como actividad la comercializacin de
camiones, la reparacin y mantenimiento de los mismos y la
distribucin de piezas de
recambio.
Comercial de Automocin
Rubio, S.L. posee las caractersticas ideales para ejercer como
empresa lder ya que se trata de
una sociedad con un marcado
carcter local, un alto componente comercial (con especial
nfasis en la captacin de nuevos clientes y la fidelizacin de
los ya existentes), similar complejidad en el tratamiento de
los saldos y cuentas de clientes
y, por ltimo, su carcter de
PYME.
Asimismo, se ha considerado
que Comercial de Automocin
Rubio, S.L. constituye uno de los
mejores ejemplos de cmo gestionar una PYME en diferentes
escenarios econmicos. En este

sentido, la empresa naci en


plena crisis y, an as, no dej de
crecer de forma continua hasta
llegar a sus cifras actuales que
presentan un crecimiento del
1000% respecto a la fecha de
su creacin.
A) AREA DE BENCHMARKING
El principal rea de inters
para DISEO E INTERIORISMO
es la comercializacin y captacin de nueva clientela a travs
de Internet. Por tanto, se ha
enfocado el proceso de
Benchmarking en aprovechar
los conocimientos de una
empresa de otro sector que
haya implantado con xito una
pgina web.

BENCHMARKING
Comercializacin a tra v s
de pgina we b
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
G racias al proceso de
Benchmarking realizado entre
COMERCIAL DE AUTOMOCIN
RUBIO e DISEO E INTERIORISMO, la empresa liderada
dispone de unas pautas que le
van a permitir disear su pgina web.

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CASOS PRACTICOS/
DISEO E INTERIORISMO - COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO

A tra vs del benchmarking,


DISEO E INTERIORISMO
p o d r obtener las siguientes
ventajas al incorporarse a
Internet mediante una pgina
web:
- posibilidad de exhibir sus productos y servicios incluso a
nivel nacional si lo desease
- incremento de las ventas, al no
tener que limitarse al mbito
local donde se encuentra la
empresa
- abiertos 24 horas al da, 365
das al ao, al tener el cliente la
posibilidad de realizar consultas o pedidos en cualquier
momento
- ahorro en gastos de publicidad, ya que una pgina we b
tiene un coste relativamente
bajo
- mejora la imagen de la empresa, al situarse sta a la vanguardia de las nuevas tecnologas
- Internet iguala las posibilidades de TODAS las empresas, es
un terreno imparcial donde
todo tipo de empresas conviven
Por ltimo, COMERCIAL DE
AUTOMOCIN RUBIO destaca
la importancia de cuidar la
pgina web. Es conve n i e n t e
renovar los productos, el diseo
cuando sea preciso, tener

actualizado el stock, dar respuesta a los correos electrnicos recibidos, etc. Es decir,
crear una pgina web exige un
mnimo de mantenimiento, pero
es importante. En caso contrario, DISEO E INTERIORISMO
se arriesga a transmitir una
imagen de dejadez que no es
bien percibida por la clientela.
Mejoras sugeridas
DISEO E INTERIORISMO, al
igual que COMERCIAL DE
AUTOMOCIN RUBIO, obtiene
parte de su clientela del mbito
regional adems del local. En
este sentido, la empresa lder
o b t u vo grandes resultados a
t ra vs de la creacin de una
pgina web, por lo que recomienda los siguientes puntos a
tener en cuenta para la empresa
liderada:
- definicin del pblico objetivo
- eleccin de un nombre de
dominio
- estructura y diseo de la pgina web
DEFINICIN DEL PBLICO
OBJETIVO
Antes de realizar cualquier
accin promocional, COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO
recomienda a la empresa defi-

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CASOS PRACTICOS/
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DISEO E INTERIORISMO - COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO

nir su pblico objetivo, es decir,


a quin se va a dirigir. En funcin de ello, se eligen un tipo de
acciones u otras. En el caso de
DISEO E INTERIORISMO, su
cliente final es siempre particular y cada vez ms familiarizados con el entorno de Internet.
Por ello, la creacin de una pgina web estar destinada a
aumentar la clientela, incluso
llegando a nivel nacional en un
futuro.
ELECCIN DEL NOMBRE DE
DOMINIO
COMERCIAL DE AUTOMOCIN
RUBIO asegura que un buen
nombre de dominio debe llevar
el nombre de la empresa o una
palabra que defina el contenido
o finalidad de la misma.
Adems, debe ser fcil de deletrear, fcil de recordar y breve.
Asimismo, es conveniente huir
de trminos tan usados como
ciber, net, o web. En el caso de
DISEO E INTERIORISMO, al
contener la conjuncin E,
COMERCIAL DE AUTOMOCIN
RUBIO recomienda quitarlo del
nombre de dominio al ser ms
complicado
de
recordar,
pudiendo ser este, por ejemplo
www.diseointeriorismo.es.

ESTRUCTURA Y DISEO
COMERCIAL DE AUTOMOCIN
RUBIO recomienda estructurar
la informacin que debera contener la web atendiendo a las
necesidades de DISEO E
INTERIORISMO segn los
siguientes apartados, todos
ellos dentro de una pgina inicial con la imagen corporativa
de la empresa.
_Quines somos: Breve introduccin de la empresa
_Qu hacemos: Explicacin de a
qu se dedica la empresa
_Dnde estamos: Lugar donde
est la tienda, explicando cmo
llegar e introduciendo un mapa.
_Principales lneas de productos/servicios: Explicacin detallada de los diferentes productos/servicios que la empresa
ofrece.
_Contacto: Datos para realizar
un primer contacto con la
empresa, mediante telfono o
generando un e-mail a la empresa desde la pgina Web.
Adems, COMERCIAL DE
AUTOMOCIN RUBIO hace una
serie de recomendaciones para
el diseo de la pgina web de
DISEO E INTERIORISMO que
se han detallado en el informe
de benchmarking para la
empresa.

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CASOS PRACTICOS/
MODIPU - COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO

MODIPU
Benchmarking:
MARKETING Y VENTAS
Modipu S.L. es una empresa
dedicada al desarrollo y ejecucin de obras y reformas hosteleras, as como a la venta y distribucin de mobiliario y maquinaria para el sector de la
Restauracin.
Constituida en Santiago de
Compostela en 1983, cuenta
con larga experiencia en estas
actividades, lo cual le genera
una buena ventaja competitiva
frente a otras empresas del
sector en la zona.
La empresa ofrece una
amplia variedad de productos y
servicios relacionados con el
sector de la hostelera y cuenta
con recursos y medios suficientes para desarrollar su actividad.

COMERCIAL DE AUTOMOCIN
RUBIO (VOLVO TRUCKS)
Comercial de Automocin
Rubio, S.L. es la representante
de VOLVO Trucks en el Levante
espaol. Nace en 1991, cuenta
con una plantilla media de 100
personas de las cuales 60 pertenecen al departamento
comercial y tiene como actividad la comercializacin de
camiones, la reparacin y mantenimiento de los mismos y la
distribucin de piezas de
recambio.
Comercial de Automocin
Rubio, S.L. posee las caractersticas ideales para ejercer como
empresa lder ya que se trata de
una sociedad con un marcado
carcter local, un alto componente comercial (con especial
nfasis en la captacin de nuevos clientes y la fidelizacin de
los ya existentes), similar complejidad en el tratamiento de

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CASOS PRACTICOS/
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MODIPU - COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO

los saldos y cuentas de clientes


y, por ltimo, su carcter de
PYME.
Asimismo, se ha considerado
que Comercial de Automocin
Rubio, S.L. constituye uno de los
mejores ejemplos de cmo gestionar una PYME en diferentes
escenarios econmicos. En este
sentido, la empresa naci en
plena crisis y, an as, no dej de
crecer de forma continua hasta
llegar a sus cifras actuales que
presentan un crecimiento del
1000% respecto a la fecha de
su creacin.
A) AREA DE BENCHMARKING
La plantilla de Modipu es de
diecisis
empleados.
Sin
embargo, no cuenta con una red
comercial desarrollada ni con
una estrategia comercial claramente definida. Esto se traduce
en una permanente guerra de
precios con la competencia con
la consiguiente reduccin de
mrgenes. Esta situacin unida
al bajo grado de fidelidad de su
clientela (algo tradicional dentro del sector) y a la falta de una
poltica clara de objetivos por
rea, hace que Modipu no pueda
aprovechar sus ventajas competitivas: especializacin geogrfica y experiencia.

El rea seleccionada para


trabajar sobre ella en este proyecto ha sido por tanto, la de
m a r keting y ventas haciendo
especial incidencia en lo relativo a la creacin y fortalecimiento de redes de ventas y a la gestin comercial.

BENCHMARKING
M a r keting y ve n ta s
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
El principal objetivo de este
proceso de Benchmarking ha
sido la identificacin de los procesos ms sencillos y efectivos
a la hora de crear una red
comercial dentro de un entorno
como el de la empresa Modipu.
Para ello se han seguido las
siguientes fases:
rea de marketing y ventas
a) Fijacin de objetivos
b) Seleccin de procesos
c)Problemas de
implementacin
rea de control de gestin
a) Fijacin de objetivos
b) Seleccin de procesos
c)Anlisis de herramientas

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CASOS PRACTICOS/
MODIPU - COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO

Mejoras sugeridas
De acuerdo a las preocupaciones de la empresa participante, el objetivo principal ha
sido la creacin de un equipo
comercial que hiciera frente a la
competencia con armas que no
fueran simplemente econmicas, es decir, descuentos u
otras facilidades de pago. En
este sentido, la empresa lder
ha aportado su experiencia en
la creacin de su equipo. En
definitiva se ha tratado de cambiar la mentalidad de empresa
recoge pedidos a empresa
vendedora.
Teniendo en cuenta los objetivos fijados, se han aconsejado
varios procesos. A continuacin
resumimos los ms relevantes:
1) Seleccin de un responsable de rea y fijacin de objetivos cuantificables para el
departamento comercial. Antes
de empezar a planificar una
estrategia comercial, la empresa debe seleccionar un responsable comercial con el que discutir todos los aspectos del
plan de ventas. Posteriormente,
se pasan a fijar los objetivos del
departamento.

Los objetivos han de ser claros, sencillos de entender y claramente cuantificables. Han de
evitarse los objetivos complejos no ligados directamente a la
cifra de facturacin. As, se ha
comprobado que cuando los
objetivos van ligados a magnitudes como el margen o el
beneficio crean cierta desconfianza en el departamento de
ventas que ya tiene un argumento para explicar su posible
incumplimiento. La empresa
tiene otros argumentos para
asegurarse el margen, generalmente va aceptacin de pedidos, y no debe introducir variables ajenas al departamento.
2) Seleccin del personal. A
la hora de la seleccin final
siempre debemos hacer primar,
o la experiencia (ya sea en el
sector, en los artculos o incluso
en la zona), o la preparacin y
capacidad. Estos dos criterios
pueden alternarse segn el
puesto que se quiera cubrir.
3) Distribucin de la cartera
de clientes, dos teoras: distribucin geogrfica o por familia
de producto. Otra variable es el
grado de capacitacin o conocimiento que necesita un comercial para ofrecer las diferentes
gamas de producto. En este

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CASOS PRACTICOS/
162

MODIPU - COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO

sentido, el nivel de conocimiento del producto que debe tener


un comercial de instalaciones
de fro, mobiliario inox a medida
o instalacin de cocinas no es la
misma que la que necesita un
vendedor de mobiliario o
pequea maquinaria.
4) Fijacin de objetivos cuantificables por vendedor. Desde
el principio, el comercial debe
ser consciente que su responsabilidad no termina en el mero
hecho de obtener un pedido en
firme. Slo cuando ese pedido
est cobrado, la venta puede
c o n s i d e rarse
culminada.
Asimismo, es importante que el
comercial sepa que los gastos
que puedan producirse por
impagos o devoluciones y no
sean recuperados por la empresa, le sern deducidos de su
cifra final de facturacin.
5) Polticas de incentivos
para los vendedores. Por ltimo, en este apartado es importante destacar el papel que los
incentivos juegan en la motivacin de los comerciales. Su
papel va desde la motivacin en
su tarea habitual de ve n t a ,
hasta la de su fidelizacin. Los
buenos profesionales no abundan en el sector y es habitual
que se produzcan cambios de

una empresa a otra con el problema que eso conlleva (prdida


de carteras, informacin de
mrgenes o proveedores especialmente sensibles, etc). La
empresa debe ser consciente
de este problema y debe ofrecer a sus buenos comerciales
recompensas adecuadas a su
vala.
Por otro lado, en el proceso
de benchmarking tambin se
han analizado los problemas
ms habituales que la empresa
se va a encontrar al tratar de
crear un procedimiento como el
descrito para afrontarlos con
garantas.

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CASOS PRACTICOS/ MUMEDA - PRHOINSA

MUMEDA
Benchmarking:
CAPTACIN DE CLIENTES
MUMEDA S.L. es una empresa
dedicada a la fa b r i c a c i n ,
comercializacin e instalacin
de muebles de cocina y bao,
puertas interiores y carpintera
de obra en general.
Esta empresa familiar inicia
su actividad en el ao 1.981 y
est regida actualmente por
tres socios. Cuenta con una
plantilla de 5 empleados que se
ha mantenido constante en los
ltimos tres aos. Sus instalaciones estn adaptadas para
realizar todo tipo de carpintera
relacionada con el acondicionamiento integral del hogar. El
taller y las oficinas se encuentran ubicados en un edificio del
ex t ra r radio de Santiago de
Compostela en el polgono
industrial del Tambre.
Las principales ventajas
competitivas del negocio son el
montaje personalizado que
ofrece y la calidad de los materiales empleados, lo que se
complementa adecuadamente
con el cumplimiento de plazos y
con el cuidado en los acabados.

PRHOINSA
Prhoinsa, S.A. es una sociedad annima creada en 1993 y
que desarrolla su actividad en
sector de los suministros hospitalarios.
Prhoinsa, S.A. ha desarrollado una gran eficacia a la hora de
gestionar pequeos equipos de
ventas. Esta eficacia viene avalada no slo por su cifra media
de facturacin anual, sino tambin por los mrgenes conseguidos, en un sector tan competitivo y tan marcado por los descuentos, y por el alto grado de
fidelidad que muestran sus
clientes. Este grado de fidelidad
tiene un mayor valor, ya que se
trata de un sector donde el 95%
de la clientela son instituciones
pblicas sujetas a estrictas normas de contratacin.
Asimismo, Prhoinsa, S.A. ha
demostrado una alta capacidad
de adaptacin a las circunstancias del mercado, puesto que
desde que comenz su andadura su principal proveedor (que
supone un 80% de su facturacin) ha sufrido continuos cambios en su estructura social y
planificacin estratgica. Esta
circunstancia ha obligado a

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CASOS PRACTICOS/ MUMEDA - PRHOINSA

Prhoinsa a trabajar de forma


especial en la gestin de sus
equipos de venta y en la gestin
de sus costes (minimizando los
fijos y tratando de funcionar en
base a costes variables).
A) AREA DE BENCHMARKING
La seleccin del rea de
benchmarking para MUMEDA
se ha basado en la necesidad
detectada de mejorar la comercializacin y promocin del
negocio y, especialmente,
ampliar la cartera de clientes.
A partir del diagnstico
empresarial realizado a la
empresa, se ha centrado el rea
de Benchmarking en aprovechar
los conocimientos de una
empresa de otro sector que
haya implantado con xito un
plan de captacin de clientes.

BENCHMARKING
C a p tacin de clientes

B) PROCESO DE
BENCHMARKING
Durante el proceso de benchmarking, Prhoinsa ha proporcionado a Mumeda unas pautas de
actuacin adecuadas de forma

que la Pyme sea capaz de afrontar la problemtica detectada.


Para ello, la Pyme debe conseguir un buen posicionamiento
en el mercado.
Un primer paso para conseguir un posicionamiento eficaz
consiste en segmentar a la
clientela. Esto es, saber agrupar
a los clientes en grupos homogneos. La eleccin de las variables eficaces para agrupar a los
clientes es un arte, especialmente, si lo que se pretende no
es slo ve n d e r, sino tambin
satisfacer y retener.
Los elementos crticos que
determinan la dinmica con el
mercado son los siguientes:
1. Influir en las expectativas. Se
puede y debe influir en las
expectativas con las que se
acercan los clientes a la empresa. Especialmente, cuando
suceden imprevistos que impedirn que la prestacin alcance
el nivel deseado. Se puede
influir en ellas mediante informacin oral, fundamental en
este caso, o escrita, para otro
tipo de producto, de venta ms
estandarizada e impersonal.
2. Resolucin de quejas. Una
queja bien resuelta crea satisfaccin y vinculacin.

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CASOS PRACTICOS/ MUMEDA - PRHOINSA

3. Buena preparacin del personal en contacto con el cliente.


La actitud y profesionalidad de
los
empleados
(del
g e r e n t e / c a r p i n t e r o / p r o p i e t ario, en este caso) repercute
notablemente en la satisfa ccin y la fidelizacin de los
clientes. Se da una relacin proporcional entre los empleados
que muestran un genuino inters por el cliente y un alto nivel
tcnico y el tiempo de permanencia en la empresa.
4. Capacidad de respuesta. En
servicios, la capacidad de ofrecer al cliente una respuesta eficaz lo es todo. El cliente debe
recibir el servicio que esperaba
en forma y tiempo. No dilatar
plazos de entrega y facilitar las
calidades estipuladas en cada
caso son normas esenciales de
obligado cumplimiento en
empresa.
5. Exponer la calidad. La calidad
es un concepto abstracto y subjetivo. Para que no pase desapercibido debe ser expuesta,
hacerla tangible. La calidad
tiene un fuerte componente
emocional.

Mejoras sugeridas
G racias al proceso de
Benchmarking realizado entre
Prhoinsa y MUMEDA, la empresa
liderada dispone en la actualidad
de una metodologa que le va a
permitir estructurar su estra t egia comercial para acometer la
ampliacin de su clientela desde
la profundizacin en el conocimiento de su perfil objetivo, para
desde ah poder sacar el mayor
rendimiento posible a cada
cuenta individual.
Comoquiera que el perfil de la
clientela es homogneo y geog rficamente concentrado, el
esfuerzo comercial deber estar
enfocado a rentabilizar cada
cuenta con una aprox i m a c i n
personalizada para cada caso.
Ser decisin de la gerencia
el grado de prioridades para
cada perfil tipificado: segn sea
clientela corporativa o particular. En ambos casos, el enfoque
ha de ser de potenciacin de las
ventas repetitivas, fundamentalmente mediante descuentos
por volumen y fomentar la
rueda de candidatos basada en
la comunicacin del boca a odo
(para la clientela particular). Y
se concretarn medidas promocionales ajustadas al perfil
objetivo de la clientela que se
ha marcado con anterioridad.

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CASOS PRACTICOS/ OMODIS - INHARA

OMODIS
Benchmarking:
DISEO DE UN MAPA
DE PROCESOS
OMODIS, S.L. es una empresa
dedicada a la produccin y
comercializacin de mobiliario
de oficina y mobiliario a medida. Adems, ofrecen un servicio
integral de reformas.
Esta empresa inicia su actividad en el ao 1998 y cuenta con
doce empleados en plantilla.
Estn ubicados en un polgono
del extrarradio de la localidad
de Santiago.

Las principales ve n t a j a s
competitivas del negocio son,
por un lado, la de adecuacin de
la oferta de la empresa a la
demanda, y por otro, el contar
entre sus clientes con organismos pblicos, lo que se traduce
en pedidos reiterados.
En cuanto a los canales de
distribucin, OMODIS, S.L.
vende siempre a distribuidores
o al consumidor final. De su
clientela actual, el 85% pertenecen al mbito local mientras
que el 15% restante es regional. En este contexto, la gerencia contempla la creacin de
una estructura comercial capaz
de aumentar su cartera de
clientes, a la vez que se optimizan los procesos.

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CASOS PRACTICOS/ OMODIS - INHARA

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INHARA
Inhara es una sociedad annima de carcter familiar creada
en 1977. Desde entonces su
actividad se ha centrado fundamentalmente en la promocin
inmobiliaria y en la consultora
en dicho sector. Inhara, S.A.
desarrolla el total de su actividad en Espaa y cuenta con
sucursales
en
Asturias,
Barcelona, Levante y Madrid.
Cuenta con una plantilla
media de 12 empleados fijos. A
esta cantidad hay que sumar el
numeroso personal que, dependiendo de las obras en ejecucin, puede llegar a tra b a j a r
para ella.
Dentro del sector, podramos
definirla como una empresa de
pequeo tamao que cuenta
con una antigedad importante
y una alta profesionalizacin.
Esta alta profesionalizacin le
ha permitido hacer frente a las
diferentes crisis a las que se ha
visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y
1992).

re al rediseo de su mapa de
procesos que le ayude en la
coordinacin y optimizacin de
sus recursos y procedimientos.
A partir del diagnstico
empresarial realizado a la Pyme
se ha centrado el rea de
Benchmarking en aprovechar
los conocimientos de una
empresa de otro sector que
haya diseado e implantado con
xito un mapa de procesos.

BENCHMARKING
Diseo de un mapa
de pro ce s o s

B) PROCESO DE
BENCHMARKING
G racias al proceso de
Benchmarking realizado entre
INHARA y OMODIS, la empresa
liderada dispone de unas pautas que le van a ayudar a disear
su diagrama de procesos con el
doble objetivo de:
1.optimizar sus recursos.
2.crear un mayor valor para el
cliente.

A) AREA DE BENCHMARKING
El principal rea de inters
para la Pyme OMODIS se refie-

En un entorno competitivo
saturado, como es el de la carpintera en la comarca de

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CASOS PRACTICOS/ OMODIS - INHARA

Santiago, un adecuado complemento para la comercializacin


es la creacin de un mapa de
procesos que nos permita optimizar los recursos a la vez que
nos adecuamos a la demanda.
Adems, se eliminan las ineficiencias derivadas de la repeticin de tareas y se establece
una mejora continua del producto o servicio que estamos ofreciendo.
Mejoras sugeridas
Inhara obtuvo grandes resultados a travs de la creacin de
un mapa de procesos, por lo que
recomienda los siguientes puntos a tener en cuenta para la
empresa liderada:
- definicin del pblico objetivo
y sus necesidades
- definicin de productos y servicios
- desarrollo del mapa de procesos
- anlisis de datos y mejora del
proceso
Para dibujar el mapa de procesos, INHARA hace hincapi en
que se deben tener en cuenta
dos consideraciones:
- el diagrama debe ser sencillo y
flexible

- el diagrama debe ser aplicable


a cualquier secuencia de actividades que se repitan cclicamente
Una adecuada gestin de los
procedimientos internos, sobre
todo en lo referido al flujo de
informacin (recepcin de pedidos, albaranes, etc.) pueden
tener una repercusin positiva
en los costes disminuyndolos.
Adems, facilitar a la Pyme la
deteccin de posibles deficiencias en la gestin.
Aparte de ayudar a la empresa a disear el mapa de procesos, INHARA ha resaltado la
importancia hoy en da de contar con una certificacin de calidad que nos diferencie de la
competencia. Dicha certificacin, adems de obligarnos a
r evisar de forma constante
nuestros procesos es percibida
como un elemento tranquilizador por parte de la clientela.
As, segn Inhara, la empresa
certificada presenta mejores
ratios a la hora de fidelizar.
Por otro lado, la diferenciacin respecto a la competencia
tambin ayudar a la Pyme a
aportar a su cliente un mayor
valor, ya sea en trminos de plazo
de entrega, en precio o en diseo.

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CASOS PRACTICOS/ OMODIS - INHARA

Por ltimo, destacar la


importancia que la empresa
tutora ha dado en todo momento al diagrama de procesos de
las diferentes actividades
como base de una adecuada
gestin.

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CASOS PRACTICOS/
RECAEBA GALAICA - ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)

RECAEBA GALAICA
Benchmarking:
PROMOCIN Y PUBLICIDAD
PARA LANZAMIENTO
RECAEBA GALAICA S.L. es una
empresa dedicada a la construccin y rehabilitacin de edificios en lo que a carpintera de
madera se refiere.
La empresa fue constituida
en la comarca de Santiago de
Compostela en 2006 y cuenta
con la experiencia en ebanistera del gerente como su principal activo. Adems, la empresa
dispone de los medios y la logstica necesaria para satisfacer la
demanda, dado su nivel actual
de actividad.
Respecto a los canales de distribucin, RECAEBA GALAICA
vende directamente al consumidor final. Para captar a sus posibles clientes la empresa no realiza por ahora acciones promocionales, ni tampoco cuenta con un
departamento comercial.

ESTABLECIMIENTOS LVAREZ
(E.A.)
Establecimientos Alvarez
(EA) es la empresa lder en
Espaa en el sector de loza,
porcelana y pequea maquinaria industrial para hostelera.
Se trata de una empresa con
ms de 40 aos de antigedad y
con implantacin a nivel nacional a tra vs de sus distintas
sucursales. La participacin de
esta empresa tutora ha sido
muy beneficiosa debido a:
su capacidad de adaptacin a
las diferentes situaciones del
mercado y del contexto econmico,
su know-how en cuanto a gestin de redes comerciales y
fidelizacin de clientes y,
su xito en consolidar las ventajas competitivas que supo
generar en la dcada de los 80.
Asimismo, EA cuenta con una
enorme experiencia en temas
de organizacin de departa-

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CASOS PRACTICOS/
RECAEBA GALAICA - ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)

mentos de ventas, ya que dispone de una importante red de


comerciales que le suponen el
85% de su facturacin anual. La
importancia de su departamento comercial ha hecho que EA
est en un proceso permanente
de revisin de sus polticas
comerciales y le ha llevado a
realizar numerosos experimentos para mantener su situacin
privilegiada en el mercado.
Por ltimo, destacar la capacidad de esta empresa para trabajar con una clientela extraordinariamente heterognea en
trminos de tamao, exigencias
de servicio y necesidades reales o percibidas.
A) AREA DE BENCHMARKING
El principal aspecto a resolver en ANGEL RECA E B A
GALAICA se refiere a la promocin y publicidad del negocio y,
especialmente, al lanzamiento
de la actividad.

lanzar nuevos productos al mercado.

BENCHMARKING
Promocin y publicidad
de lanzamiento
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
La empresa que se ha elegido
para liderar el proceso ha sido
la
ESTABLECIMIENTOS
LVAREZ (E.A.). En este proceso de Benchmarking, E.A. ha
transmitido a la empresa liderada sus conocimientos en campaas de promocin y publicidad, lo cual repercutir favorablemente en la cifra de negocios de la empresa.
Durante las jornadas de trabajo, se ha facilitado la informacin que RECAEBA GALAICA
requera para el lanzamiento de
sus productos al mercado.
PROMOCIN Y PUBLICIDAD

A partir del diagnstico


empresarial realizado a la
Pyme, se ha centrado el rea de
Benchmarking en aprove c h a r
los conocimientos de una
empresa de otro sector que
haya realizado campaas de
promocin y publicidad para

El principal objetivo de este


proceso de Benchmarking es la
identificacin de los procesos
ms sencillos y efectivos a la
h o ra de gestionar el rea
comercial de una empresa como
R E CAEBA
GALAICA,
SL.

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CASOS PRACTICOS/
RECAEBA GALAICA - ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)

Concretamente, intentaremos
centrarnos en la promocin y
publicidad de lanzamiento dado
que es una empresa creada en
el ao 2006.

tar atencin a diversos detalles.


EA hace hincapi en los siguientes:

En el caso de RECA E B A
GALAICA no tienen problemas a
la hora de fidelizar clientela,
g racias a la reputacin en la
zona del propietario del negocio, sino a la hora de dar a conocer el nuevo negocio. Una de las
herramientas ms eficaces para
este cometido son los folletos y
otro material promocional.

- Tipo de letra: visible, legible y


destacada sobre el fondo.
Tamao adecuado para lectura
sin esfuerzo.

Mejoras sugeridas
En el caso de RECA E B A
GALAICA lo que se pretende
con los folletos es:
- impulsar las ventas
- recuperar a clientes perdidos
- aumentar la cobertura
- mejorar la imagen de marca

Folletos promocionales
De nada sirve realizar un
diseo impresionante que no
responda a las necesidades de
la empresa, y lo mismo ocurre al
contrario. El diseo del folleto
ser lo primero que, sin darse
cuenta, juzguen nuestros clientes potenciales. Hay que pres-

- Formato: una nica hoja, doble


o trptico.

- Fotografas: especialmente en
el caso de productos (y no servicios) conviene insertar fotog rafas que muestren lo que
RECAEBA GALAICA tiene que
ofrecer, as como sus precios en
lugares destacados, visibles y
sin letra pequea.
- Mapa: si la ubicacin del local
de exposicin y venta es complicada de encontrar, conviene
insertar un mapa de cmo llegar. Si el cliente potencial tiene
que hacer el esfuerzo de buscar
dnde est la tienda, habremos
fracasado, porque no lo har.
Por ltimo, EA insiste en que
todos los aspectos del desarrollo de un folleto (planteamiento
y diseo) no pueden ser desarrollados sin tener en cuenta, a la
vez, la distribucin del mismo. Es
decir, de nada sirve tener un
folleto maravilloso si luego lo
distribuimos en una zona donde
ya nos conocen, o demasiado

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CASOS PRACTICOS/
RECAEBA GALAICA - ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)

lejos como para que nos visiten,


etc.
Por ello, RECAEBA GALAICA
debe primero decidir a quin
quiere llegar con su material
promocional. Despus, se decide el lugar y mtodo de distribucin: por ejemplo, zona centro y buzoneo.

EA hace la siguiente recomendacin dado que, a lo largo


de los aos en el negocio, les ha
sido de gran utilidad: la creacin
de una base de datos de clientes, de manera que se les pueda
enviar material promocional a
tra vs del correo electrnico,
por carta, etc.

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CASOS PRACTICOS/ TODO MADEIRA - INHARA

TODO MADEIRA
Benchmarking:
GESTIN DEL TIEMPO
TODO MADEIRA es el nombre
comercial del negocio de
Salvador Albors Antelo. Es
una empresa dedicada a la produccin y comercializacin de
mobiliario industrial, tarimas
flotantes y puertas. Adems,
ofrece tambin el servicio de
instalacin.
El propietario no cuenta con
ningn empleado, sino que es l
quien est al frente del negocio
en todo momento. La superficie
de sus instalaciones se ha quedado algo justa para el volumen
de actividad actual, por lo que la
empresa ya tiene previsto
ampliarlas. Estn ubicadas en la
localidad de Outes, dentro del
Concejo de Santiago de
Compostela.
Las principales ventajas
competitivas del negocio son,
por un lado, la experiencia y

cualificacin del propietario, y


por otro, los servicios asociados al producto de montaje e
instalacin que ofrece. En cuanto a los canales de distribucin,
TODO MADEIRA vende siempre
al consumidor final. La totalidad de su clientela es de mbito
local / comarcal.
INHARA
Inhara es una sociedad annima de carcter familiar creada
en 1977. Desde entonces su
actividad se ha centrado fundamentalmente en la promocin
inmobiliaria y en la consultora
en dicho sector. Inhara, S.A.
desarrolla el total de su actividad en Espaa y cuenta con
sucursales
en
Asturias,
Barcelona, Levante y Madrid.
Cuenta con una plantilla
media de 12 empleados fijos. A
esta cantidad hay que sumar el
numeroso personal que, dependiendo de las obras en ejecucin, puede llegar a tra b a j a r
para ella.

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CASOS PRACTICOS/ TODO MADEIRA - INHARA

Dentro del sector podramos


definirla como una empresa de
pequeo tamao que cuenta
con una antigedad importante
y una alta profesionalizacin.
Esta alta profesionalizacin le
ha permitido hacer frente a las
diferentes crisis a las que se ha
visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y
1992).
A) AREA DE BENCHMARKING
En el caso de TODO MADEIRA, hemos centrado el rea de
Benchmarking en cmo gestionar un negocio siendo autnomo. De esta manera, el propietario podr aprender a llevar un
control de la contabilidad, de
los procesos, etc., y por tanto,
gestionar el negocio, optimizando los recursos de los que
dispone y detectando las posibles deficiencias para su posterior correccin.
A partir del diagnstico
empresarial realizado a la
Pyme, se ha centrado el rea de
Benchmarking en aprove c h a r
los conocimientos de una
empresa de otro sector que
haya diseado e implantado con
xito un sistema adecuado para
gestionar el tiempo de sus colaboradores.

BENCHMARKING
G e stin del tiempo
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
La empresa que se ha elegido
para liderar el proceso ha sido
la INHARA. En este proceso de
Benchmarking, INHARA ha
transmitido a la empresa liderada sus conocimientos en el rea
de gestin del tiempo.
Mejoras sugeridas
Inhara ha recomendado al
gerente de TODO MADEIRA un
declogo de medidas que le van
a ayudar a gestionar mejor el
tiempo:
1. Planifique por adelantado
Planificar es la piedra sobre la
que se basa la gestin del tiempo; todo el tiempo que se le
dedique a esa tarea merece la
pena. Pero no consiste slo en
crear una buena planificacin o
programa, debe ser capaz de
llevarlo a cabo. Esto supone ser
preciso sobre la realidad diaria
de su comercio y el resto de
responsabilidades, contar con
las interrupciones, conflictos y
retrasos habituales.

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CASOS PRACTICOS/ TODO MADEIRA - INHARA

2. Pro g rame actividades de


ocio
Los mejores planes de gestin
de tiempo acompaarn al trabajador durante toda la vida, no
slo durante las horas de trabajo en el comercio. Intente prog ramar periodos de tiempo
dedicados a la familia, amigos,
hacer ejercicio, intereses o proyectos especiales, en vez de
dedicarles "el tiempo que
quede" despus de la rutina diaria.

bles, estableciendo un horario


para llevar a cabo cada paso y
reduciendo paulatinamente el
alcance del proyecto, se puede
conseguir cualquier cosa y con
menos estrs que si se pretende hacerlo todo a la vez.

3. Pro m e ta menos y cumpla


ms
Una de las reglas ms inteligentes que se pueden aplicar es
establecer fechas de entrega
que sean viables. En otras palabras, es una buena idea sobrestimar el tiempo que piense que
le va a llevar un pedido para, primero, asegurarse el cumplimiento del plazo incluso si hay
que enfrentarse a retra s o s
imprevistos y segundo, sorprender positivamente al cliente.

5. Haga un seguimiento de los


progresos
Cada pedido de enve r g a d u ra
requiere
su
propia
p r o g ramacin,
agenda
y
calendario para identificar los
pasos principales o hitos en el
camino hacia su consecucin. Si
ha establecido fechas objetivo
realistas y tiene previsto
tiempo para "resbalones"
posibles,
sus
progresos
deberan responder a su plan. Si
hay imprevistos que le sitan
por detrs de la fecha prevista,
puede avisar al cliente y
establecer una fecha de
entrega revisada o dar los
pasos necesarios para acelerar
el progreso y recuperar el
tiempo perdido.

4. Divida los trabajos grandes


en tareas manejables
Es muy fcil aceptar pedidos de
g randes proporciones. Sin
embargo pueden parecer enormes una vez tenemos que
afrontarlos. Dividiendo un trabajo enorme en pasos maneja-

6. Delegue siempre que se


pueda
Cuando se trata de delegar,
parece que hay dos tipos de
personas: aquellos que pueden
y los que no pueden. Si es uno
de los ltimos y encuentra todo
tipo de razones para hacer las

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cosas por s mismo ("se tarda


demasiado en explicrselo a
o t ra persona" o "al final
acabo por tener que repetirlo")
entonces es intil intentarlo.
Sin embargo, si piensa que no
es tan indispensable como cree,
es hora de empezar a delegar.
Comience con la rutina, trabajos
que requieren mucho tiempo y
que sabe que alguien ms puede
llevar a cabo. Acepte que ensear a otra persona puede llevar
un poco de tiempo, y permita
una curva de aprendizaje razonable. Se beneficiar de tener
ms tiempo libre y menos
estrs.
7. Establezca parmetros para
decir "No"
Todos conocemos a gente que
establecen sus lmites de tiempo: "No es mi trabajo", dicen.
"Son las ocho y cierro". Estas
expresiones pueden parecer
excesivas, pero en el otro extremo tambin sabemos que
muchos comerciantes terminan
t rabajando hasta tarde; para
estos puede que haya llegado el
momento de empezar a decir
"no" y no slo a los otros, sino
tambin a Vd. mismo. Trabajar
durante horas y horas daa el
equilibrio entre trabajo y ocio,
que es bsico para la salud y el
bienestar.

8. Haga (y cumpla) una lista de


prioridades
No hace falta que sea un experto para elaborar listas de prioridades. Algunas personas llevan
varias listas a la vez: una de
mayor prioridad para las tareas
urgentes y muy importantes,
una de prioridad media para las
tareas menos urgentes o
medianamente importantes, y
otra de baja prioridad para tareas que le gustara hacer cuando
tenga tiempo. Otras personas
simplifican el proceso haciendo
slo una lista de las cosas que
tiene que hacer al da siguiente
al final de cada da.
9. Agrupe tareas segn las
capacidades requeridas
Para sacar el mayor partido a su
tiempo, trate de centrar las
labores ms difciles, aquellas
que requieren la mxima concentracin y mayor eficiencia
en aquellos momentos del da
en los que sus niveles de energa y atencin son mayores. Si
puede coordinar esos momentos con periodos en los que
tiene menos interrupciones de
lo normal, mucho mejor. De la
misma forma, trate de programar su rutina, tareas de bajo
nivel para las horas del da en
las que le resulta ms difcil
concentrarse. El truco est en

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CASOS PRACTICOS/ TODO MADEIRA - INHARA

identificar sus horas de mayor


rendimiento y programar su trabajo en consecuencia.
10. Mantenga los ojos abiertos
para encontrar atajos
Es siempre tentador seguir
haciendo las cosas de la forma
en que se han hecho siempre,
porque es con lo que se est
familiarizado. Encontrar, adaptar y aplicar nuevas tcnicas
ms eficientes a sus responsabilidades, no slo le ahorrar
tiempo, sino que rebajar la
carga de trabajo total.

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