Oportunidades de Negocios en La Abundancia de Los Residuos

Gua para el desarrollo de
Negocios Inclusivos basados

en el cierre de ciclo de
vida de residuos
Oportunidad de Negocio en la Abundancia del Residuo
Diciembre 2015
PUBLICADO POR
Deutsche Gesellschaft fr
Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH
Friedrich-Ebert-Allee 36 + 40
53113 Bonn, Deutschland
T +49 228 44 60-0
F +49 228 44 60-17 66
Dag-Hammarskjld-Weg 1 - 5
65760 Eschborn, Deutschland
T +49 61 96 79-0
F +49 61 96 79-11 15
E info@giz.de
I www.giz.de
Documentacin, evaluacin y recomendaciones
para Modelos Innovadores de negocios y estrategias
de RSE. Reciclaje y desarrollo en Mexicali. Bonafont
Agencia de la GIZ en Mxico
Torre Hemicor, PH
Av. Insurgentes Sur No. 826
Col. Del Valle
C.P. 03100, Mxico D.F.
T +52 55 5536 2344
F + 52 55 5536 2344
E giz-mexiko@giz.de
www.giz.de/mexico
Versin
Diciembre de 2015
Diseo
Lina Mara Bonilla, Bogot, Colombia.
Crditos fotogrficos
Iliana Molina (Mxico)
La GIZ es responsable del contenido de la presente publicacin. Por encargo del Ministerio Federal de Cooperacin
Econmica y Desarrollo (BMZ) de Alemania / alternativamente: Ministerio Federal de Relaciones Exteriores (AA) de
Alemania
Oportunidad de negocio en la
abundacia de los residuos
Diciembre 2015
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos el apoyo y la confianza de todas las personas que nos
acompaaron, aportaron sus conocimientos, experiencias y visiones
para la realizacin de esta gua. Gracias a todos los que compartieron
su pasin y compromiso por el bienestar de las personas vinculadas al
aprovechamiento de residuos, la reduccin de la huella medioambiental y la creacin de un negocio fructfero y sostenible.
Esta gua ha sido estructurada a partir del conocimiento y evaluacin
del caso de reciclaje con Pepenadores de Bonafont. Agradecemos a
Bonafont por facilitarnos el acceso a la informacin y acompaarnos
para lograr la comprensin necesaria que permiti extraer los aprendizajes reflejados en esta gua.
En especial, agradecemos a las siguientes personas que participaron
directamente con nosotros:
Sofa Daz Rivera, Gerente de Recursos Estratgicos y Cclos.
Diego Angelino, Red de Multinacionales de Pases Emergentes.
Georgina Mendoza, y al equipo de Mundo Sustentable.
Mara Luisa Luque, Directora de Ciudana para Todos de Ashoka.
Alejandro Gutirrez y al equipo que trabaj en la ETyR.
Al equipo del Instituto Psiquitrico del Estado de Baja California y al del
Instituto Nacional de Educacin para los Adultos.
A los miembros de los grupos Pepenadores Unidos de Mexicali y
Pepenadores Libres de Mexicali.
AUTORES
Minka-Dev
Juliana Mutis, Eliana Villota, Iliana Molina.
Herramientas diseadas por Marcela Arango
Contenido
Sobre las organizaciones vinculadas al
........................................................................ pg. 6
desarrollo de esta gua
Resumen Ejecutivo ................................................................................. pg. 7
Resumen del caso con Pepenadores
de Bonafont ................................................................................................ pg. 8
Cambiando el paradigma: De la necesidad a
................................................................................ pg. 9
la oportunidad.
Captulo 1
Captulo 2
Preparando el terreno
Iniciando la ruta de oportunidades en los residuos
A quin va dirigida esta gua? ................. pg. 11
1. Descubrir el potencial
de innovacin y competitividad
de los residuos ............................................pg. 20
1.1 Identificacin de residuos y su
composicin ................................................pg. 22
1.2 Potencial del residuo ........................ pg. 23
1.3 Enmarcar el propsito ...................... pg. 27
Lo que encontrar en esta gua ............... pg. 12

Qu se necesita? ............................................ pg. 13
Relevancia del caso Bonafont
para conducir el uso de esta gua .......... pg. 15
Enfoque utilizado para la aplicacin de esta gua: cmo encontrar oportunidades en medio
de problemas? .................................................. pg. 16
Ca p tulo 1
Pg.10
Cmo se vincula el enfoque

apreciativo al desarrollo de negocios con impacto social y medioambiental?..........................................................pg. 17
Ca p tulo 2
Pg.18
2. Envisionar ................................ pg. 32

2.1 Identificar dinmicas de valor
del negocio .................................................. pg. 34
2.2 Comprender los crculos
viciosos ..........................................................pg. 44
2.2.1 Identificar las decisiones
. ..................................................pg. 45
estratgicas
2.2.2 El efecto sistmico de las
decisiones estratgicas ............................ pg. 48
2.2.3 Relacin de las dinmicas
con los crculos viciosos .........................pg. 55
2.2.4 Clasificacin de las dinmicas .................................................................... pg. 56
2.2.5 Estructuracin de dinmicas
en interaccin ..............................................pg. 60
3. Disear...................................... pg. 62
3.1 Modelo consolidado ......................... pg. 63
3.2 Identificar contextos idneos ...... pg. 66
4. Implementar ......................... pg. 74
4.1 Planificar y priorizar procesos ...... pg. 75
Contenido
Captulo 3
La siguiente frontera. Por qu
conviene promover la inclusin
econmica desde un enfoque
sistmico?
Alinear y coordinar programas
integrales para la inclusin ............................ pg. 82
Alinear eficiencias sociales
medioambientales con
tendencias globales .......................................... pg. 83
Ca p tu l o 3
Pg.81
Promover el uso y consumo de

productos eco-amigables .............................. pg. 83
Establecer una poltica fiscal que
fomente la rentabilidad y la competitividad ambiental ......................................... pg. 84
Promover esquemas de financiamiento ..................................................................... pg. 84
Empoderamiento de la sociedad
civil ........................................................................... pg. 85
Una reflexin final ............................................. pg. 85
Anexos. Elementos de soporte .............................................................. pg. 86

Glosario ............................................................................................................. pg. 87
Bibliografa ...................................................................................................... pg. 89
Plantillas ........................................................................................................... pg. 90
Las empresas que estn interesadas en recibir

acompaamiento de Minka-Dev en la aplicacin
de esta gua pueden escribir al correo electrnico
info@minka-dev.com
Diciembre 2015
Sobre las
organizaciones
Vinculadas al desarrollo de esta guia
La Red de Multinacionales de Mercados Emergentes por la Sustentabilidad
Bonafont, lder del mercado de agua embotellada

en Mxico, es una compaa que pertenece a Grupo
Danone, uno de los grupos alimenticios ms grandes
a nivel mundial. Bonafont lleva ms de 20 aos siendo el principal promotor de la hidratacin saludable
en Mxico, contando con ms de seis plantas alrededor de la Repblica y ms de 4,500 empleados. Es
una empresa comprometida con el desarrollo social
y el cuidado por el medio ambiente, a travs de importantes programas de Responsabilidad Social tales
como el Proyecto de Reforestacin de Manglares en
Oaxaca y Chiapas, Proyecto de Reciclaje y Apoyo a
Pepenadores, y el Proyecto ECOALBERTO, enfocado a llevar agua potable y crear fuentes de empleo
en la comunidad indgena de El Alberto en Hidalgo.
(EMM Network), es un componente de la iniciativa

Emerging Market Sustainability Dialogues (EMSD).
Es una red de agentes de cambio y tomadores de
decisin de centros de pensamiento, corporaciones multinacionales y personas del sector bancario, que buscan implementar soluciones a los retos asociados a la sustentabilidad. La iniciativa EMSD
busca generar y fortalecer canales de cooperacin y
dilogo entre pases emergentes e industrializados
en temas de sustentabilidad, negocios y finanzas, a
travs de consultas, investigacin y proyectos conjuntos.
Minka-Dev1
La Deutsche Gesellschaft fr Internationale

Zusammenarbeit (GIZ) es una empresa que
(www.minka-dev.com) es una empresa social con presencia operativa en Espaa,

Colombia y Mxico, con enfoque internacional.
Promueve los negocios inclusivos a travs de una
perspectiva de innovacin social y de generacin
de alianzas estratgicas. A travs de su Think and Do
Tank y de la utilizacin de una plataforma (marketplace) virtual, identifica oportunidades de negocio que
creen mayor valor social-medioambiental, atrayendo a empresas interesadas y acompandolas en la
estructuracin de los negocios resultantes.
Las herramientas, algortmos y metodologas de
Minka-Dev buscan conectar necesidades relacionadas
a objetivos de reduccin de pobreza y proteccin del
medioambiente, con tendencias de mercado para convertirlas en oportunidades de negocio ms inclusivas,
innovadoras y sostenibles.
opera a nivel mundial como proveedora de servicios

de la cooperacin internacional para el desarrollo
sostenible. Cuenta con experiencia en los mbitos
ms diversos, desde el fomento de la economa y
el empleo, pasando por temas relacionados con la
energa y el medio ambiente, hasta el fomento de la
paz y la seguridad.
La GIZ, junto con sus contrapartes, trabaja buscando soluciones eficaces que ofrezcan perspectivas
a las personas y mejoren sus condiciones de vida a
largo plazo.
1 El nombre de nuestra empresa viene de Minka, una palabra

quechua que hace referencia a un modelo de desarrollo colaborativo y Dev, que viene del ingls, development.
Diciembre 2015
Resumen
Ejecutivo
Como parte de los esfuerzos realizados por la
Red EMM para cumplir con su objetivo de implementar soluciones a los retos asociados a la
sustentabilidad, Minka-Dev colabora con la GIZ
para analizar la experiencia de Bonafont a fin de
identificar elementos y aprendizajes que la hacen
potencialmente replicable en otras compaas
de pases emergentes. El resultado de dicho esfuerzo es la presente gua, una herramienta para
empresas que busquen desarrollar, fortalecer
y/o replicar sus modelos de negocios inclusivos
basados en el reciclaje y en el cierre de ciclo de
vida de los residuos.
Para el desarrollo de este proyecto, se hizo

una validacin de lo que genera ms valor en
el proceso, a partir del uso de una herramienta metodolgica desarrollada por Minka-Dev2,
aplicada al caso concreto de reciclaje inclusivo
impulsado por Bonafont.
Los resultados de ese anlisis permiten identificar
los elementos que se pueden extrapolar para la
construccin de este tipo de negocios con otras
empresas, tanto a las pertenecientes a la Red de
Multinacionales de Mercados Emergentes como
a aqullas interesadas en desarrollar modelos de
negocio basados en el reciclaje inclusivo.
Es en este marco que se analiz la experiencia

de Bonafont con Pepenadores, una iniciativa emblemtica de la empresa que busca generar un
impacto social y medioambiental positivo, relacionado al corazn del propio negocio.
En este sentido, se espera que la presente gua

sea de utilidad para quien se interese en el desarrollo de modelos de inclusin econmica bajo
una perspectiva de innovacin, competitividad y
sostenibilidad desde una mirada distinta, enfocada en la oportunidad de negocio a travs del
reciclaje.
Como se podr ver en esta gua, el anlisis de la

experiencia cuenta con varias fases que permiten identificar los crculos viciosos (ineficiencias) y virtuosos (dinmicas de creacin de valor
superior) del modelo (tanto en la teora como en
la prctica), evaluar su efectividad, reconocer los
contextos idneos e identificar los elementos
que puedan representar un referente para otros
actores interesados en este tipo de iniciativas.
2. Dicha
metodologa est basada en la tesis doctoral

Cum Laude de Juliana Mutis Marn (2011) Rplica de
negocios en contextos de pobreza: identificacin de
modelos idneos a partir de la evaluacin de fuentes
de creacin de valor superior y mecanismos de transferencia. Universidad Politcnica de Catalua.
Diciembre 2015
Resumen del caso

con Pepenadores
de Bonafont
El Grupo Danone Mxico, a travs de Bonafont
y con recursos tanto de esta empresa embotelladora de agua como del Danone Ecosystem
Fund, impuls el Proyecto con Pepenadores, con
un doble objetivo: lograr que los pepenadores
tuvieran mejores condiciones laborales que se
tradujeran en mejor calidad de vida, e incrementar el abasto de botellas de PET cristal reciclables
para incorporarlas en su cadena de produccin
de botellas.
Este proyecto ha permitido generar aprendizajes

interesantes, as como afrontar grandes retos.
Los xitos del proyecto estn cimentados sobre las decisiones que privilegian el capital humano basadas en los valores compartidos, as
como en la capacidad de identificar y sumar a
los aliados idneos para cada etapa del proceso. Sin embargo, uno de los grandes ausentes
en la mesa fue el municipio, quien actualmente
est buscando cancelar la concesin que originalmente haba otorgado a PASA para operar la
ETyR. Aunque esta situacin est resolvindose
actualmente por la va judicial, por el momento
el municipio es quien opera la ETyR, dejando de
lado las actividades de desarrollo social y humano
que realizaban Mundo Sustentable y PASA.
Para ello, en junio de 2012 se construy en

Mexicali, Baja California, Mxico, una Estacin
de Transferencia y Reciclaje (ETyR), operada por
la empresa Promotora Ambiental de la Laguna
S.A. de C.V. (PASA), quien coinvirti con Bonafont
apostando a fortalecer un negocio que permitiera mejorar la recoleccin de materiales reciclables como plsticos, aluminio y metal, papel y
cartn, principalmente.
A la lectura de este documento, encontrarn

cuadros titulados Caso Bonafont, donde se indican ejemplos que ilustran el uso de las herramientas de esta gua a partir de la experiencia de
Bonafont.
En la ETyR, los pepenadores podran realizar su

labor en un ambiente seguro y adecuado, provisto de sombra, sanitarios y espacios de convivencia. Tambin participa en el proyecto Mundo
Sustentable, la Fundacin de PASA, quien se encargaba de la atencin social a los pepenadores,
estableciendo alianzas con actores locales para
que los pepenadores recibieran atencin mdica
y psicolgica, participaran en brigadas de salud y
tuvieran la posibilidad de terminar sus estudios de
primaria y secundaria.
Diciembre 2015
Cambiando el
paradigma
De la necesidad a la oportunidad
En un mundo cada vez ms competitivo, las
empresas buscan esquemas de innovacin
para diferenciarse positivamente frente a los
consumidores. En este sentido, los negocios
en contextos de pobreza e ineficiencias medioambientales emergen como una alternativa innovadora para desarrollar productos y
servicios profesionales con un valor agregado. Las restricciones de contexto socialmedioambientales exigen plantear soluciones
novedosas, para poder abordarlas de una
manera eficiente y sostenible.
Nuevos modelos empresariales basados en

economas colaborativas, circulares, verdes e
inclusivas empujan cada vez ms a las grandes
empresas a flexibilizar sus estructuras para favorecer este tipo de iniciativas, que las pequeas
y medianas empresas estn creando de manera
ms dinmica.
Precisamente, las condiciones de restriccin,
la posibilidad de desarrollo de mercados y de
cambiar el paradigma, son las que permiten
que los negocios en contextos de pobreza e
ineficiencias medioambientales se vuelvan una
fuente importante de innovacin.
La bsqueda de la sostenibilidad ya est empezando a transformar el panorama de la competencia,

lo que obliga a las empresas a cambiar su forma
de pensar acerca de los productos, tecnologas,
procesos y modelos de negocio. La clave para
el progreso, sobre todo en tiempos de crisis
econmica, es la innovacin.
El desarrollo de esta gua toma como ejemplo el

caso con Pepenadores de Bonafont, ya que ste
ofrece aprendizajes de experiencias reales exitosas y de sus dificultades, y porque a travs de l se
pretende asentar las bases que permitan cerrar el
ciclo de vida de los productos propios de la empresa y crear todo un ecosistema de actores que
incrementen el alcance del reciclaje inclusivo.
En este sentido, en la medida que se influye en el sector y se construye un ecosistema de innovacin, el proyecto con pepenadores pasa de ser una iniciativa para fomentar la inclusin social, a una oportunidad para explorar
modelos de negocios en los cuales la empresa puede incursionar. El alto impacto del PET en el medio ambiente
y en la poblacin de escasos recursos que recurre a l para generar ingresos de supervivencia, estn directamente vinculados a la huella de la actividad empresarial de Bonafont.
La innovacin es una fuente de ventaja competitiva para las empresas. Explorar nuevos modelos vinculados
al impacto social-medioambiental del corazn del negocio (core business) de la empresa, puede conducirla a
una transformacin del sector en el que posteriormente logre influir e invertir.
La creciente destinacin de recursos de los programas gubernamentales y de los organismos internacionales dirigidos a promover los negocios inclusivos, as como los compromisos en trminos medioambientales y sus implicaciones sociales abordados ampliamente durante la 21 Conferencia de la Organizacin de Naciones Unidas sobre
Cambio Climtico de Pars (COP21), celebrada en diciembre de 2015, evidencian que el cambio de paradigma para
las empresas, la sociedad y los gobiernos ya est aqu. Los pases emergentes pueden ser los ms vulnerables ante
los riesgos sociales y medioambientales, pero a la vez son los que tienen mayores posibilidades de innovar
en relacin a estos retos y desarrollar nuevos mercados. Estos contextos ofrecen un terreno frtil para
innovaciones disruptivas, pues representan necesidades e ineficiencias que pueden ser consideradas
un mercado residual, pero representan tambin una gran oportunidad para generar nuevos modelos,
productos y servicios, que superen modelos anteriores.
9
Diciembre 2015
CAPTULO 1
Preparando el terreno
10
Diciembre 2015
A quin va
dirigida esta gua?
La presente gua est dirigida especialmente a
empresas motivadas en desarrollar negocios
basados en modelos de inclusin y aprovechamiento de residuos, interesadas en comprender los aprendizajes, retos y aciertos de la
experiencia de Bonafont para implementar sus
propios modelos.
su impacto medioambiental o aqullas que decidieron implementar polticas basadas en la

Responsabilidad Extendida del Productor (REP)
que amplan su compromiso como fabricantes
hasta el final de la vida til de sus productos.
Asimismo, ofrece elementos indicativos para
aquellas empresas que generan residuos que
podran ser reutilizados y generar valor, pero
que an no han logrado implementar una iniciativa adecuada, o bien, que les gustara hacerlo desde un enfoque innovador e incluyente.
Es de especial inters para aquellas empresas

que buscan innovar y aumentar su competitividad desarrollando o fortaleciendo modelos de
negocios a partir del reciclaje de residuos, mejorando los procesos y fortaleciendo cadenas
de valor vinculadas al uso y aprovechamiento
de estos recursos, al tiempo que se mejora la
vida de poblaciones vulnerables.
Igualmente, es relevante para otros actores

del ecosistema de innovacin social, interesados en desarrollar, acompaar o comprender iniciativas de triple resultado bajo un
enfoque de innovacin y competitividad, a
travs de un modelo de negocios inclusivo
y basado en esquemas de economa circular.
CAPTULO 1
Tambin es relevante para aquellas empresas que

buscan transitar a un esquema de economa circular, para aqullas que tienen por objetivo reducir
11
Diciembre 2015
Lo que encontrarn
en esta gua
Si se piensa en desarrollar modelos innovadores, competitivos e incluyentes, los retos son
muchos. Existen barreras que han hecho que las
iniciativas de inclusin no sean replicables, o no
tengan continuidad. Por ello, ste es un llamado
a mirar desde un punto de vista diferente el desarrollo de este tipo de modelos.
En esta gua, encontrarn el concepto de enfoque
sistmico, referente al desarrollo de mtodos y procesos que consideran un modelo de negocio como
producto de las decisiones tomadas, as como de
sus efectos relacionados, y que no son modelos
estticos sino dinmicos, en un contexto integral.
CAPTULO 1
El caso con Pepenadores de Bonafont, adems

de ser una iniciativa para fomentar la inclusin
social, impulsa oportunidades de negocio en
las que diferentes tipos de empresas podran
incursionar. El abordaje de problemticas ambientales, sociales y econmicas, desde las
oportunidades que las rodean, son el marco
para la presente gua.
12
Diciembre 2015
Qu se necesita?
Informacin
Facilitador
La gua requiere que el equipo que la aplique comprenda de una manera amplia y completa el ciclo
de vida de los productos y de los residuos que se
generan al fabricarlos y consumirlos. Tambin es
necesario un conocimiento slido del funcionamiento de la organizacin y de los roles de los actores involucrados en los distintos eslabones de la cadena de valor. Por ello, se recomienda que el equipo
que aplique la gua tenga acceso a la siguiente informacin, adems de todos los dems documentos
que se consideren pertientes para completar dicha
visin:
La aplicacin de la iniciativa requiere de la participacin de un facilitador que conozca la ruta

completa que se recorrer y que sea quien gue
la conversacin a travs de preguntas que surgen
de cada caso especfico y logre as sacar el mayor
provecho a la diversidad de perfiles del equipo. Las
preguntas y comentarios que haga este facilitador
sern determinantes para alcanzar buenos resultados
en cada fase y llegar a un modelo slido. El facilitador
debe contar con un profundo conocimiento de la
metodologa y de tcnicas de anfitrionaje de conversaciones significativas para dinamizar las discusiones y plantear las ideas de una manera clara y
completa, dentro de los distintos productos que
conforman la gua.
Sistema de aseguramiento de la calidad.

Informacin de gestin ambiental.
Informacin que permita identificar el ciclo
de vida de los productos y de los residuos que
se generan en la empresa, as como otro tipo de
residuos que se generan en otras empresas y que
podran resultar interesantes.
Costos de los recursos que despus se convertirn en residuos y/o costos de la disposicin o
tratamiento de los residuos.
13
CAPTULO 1
Organigrama y roles.
Diciembre 2015
Qu se necesita?
Espacio Apropiado
El potencial de esta metodologa aflora de manera

ms eficiente cuando se aplica en grupos de 3 a 5
personas. Es ideal que sea un equipo multidisciplinario de diferentes departamentos de la empresa y
otros grupos de inters. Aun cuando se est pensando en una iniciativa que nazca de la divisin de
Responsabilidad Social Empresarial, ser necesaria
la visin de otras reas.
Se recomienda aplicar la metodologa en un lugar amplio, ventilado, bien iluminado, con sillas y
mesas que se puedan disponer de acuerdo a las
necesidades del grupo y con paredes que permitan pegar los pliegos de papel que sern los lienzos de trabajo.
Materiales
Tiempo
Post-its de 3 colores distintos (unos 3 paquetes

de post-its por cada color).
Pliegos de papel (unos 5 aproximadamente por
cada fase de la gua).
Paredes o tableros para fijar los pliegos de papel
con los post-its.
Bolgrafos.
Cinta adhesiva.
Se recomienda aplicar la gua en 4 sesiones de 4

horas cada una. No se recomienda ms de una sesin por da.
De acuerdo a la complejidad de la informacin
analizada, puede ser necesario dejar algunos das
entre una sesin y otra para la reflexin y la asimilacin de la informacin resultante de las sesiones
de trabajo.
CAPTULO 1
Equipo
14
Diciembre 2015
Relevancia del
caso Bonafont para
conducir el uso de
esta gua
Durante el uso de esta gua, podrn observar que el
caso del proyecto con Pepenadores de Bonafont
es utilizado para conducir la aplicacin de las
diferentes herramientas.
Este caso es especialmente relevante pues, por la
sistematizacin de conocimiento que se ha tenido, permite ilustrar las diferentes fases en la
construccin de negocios inclusivos basados
en el aprovechamiento de residuos. Su evolucin
tambin aporta aprendizajes de xitos, retos y dificultades.
CAPTULO 1
El caso Bonafont se da en unas condiciones determinadas que no tienen por qu representar los
intereses y situacin de todas las empresas que
quieran incursionar en este tipo de negocios, pero
que son tiles para demostrar la aplicabilidad de
esta gua a travs de un ejemplo concreto y real.
15
Diciembre 2015
Enfoque utilizado
para la aplicacin
de esta gua:
Cmo encontrar oportunidades
en medio de problemas?
En el siguiente cuadro qu ve primero?
De forma natural, en un sistema con diversas

situaciones, las primeras que identificamos son
aqullas que no funcionan como deseamos, las
que son frustrantes, problemticas, ineficientes,
etc. (seguramente usted identific los puntos rojos primero).
Lo que no se ha tenido en cuenta son los

puntos azules, que representan los recursos, talentos, aprendizajes, xitos y aspiraciones. Los puntos azules tambin hacen
parte del sistema y en ocasiones son ms
numerosos que los rojos.
Para que un sistema contine funcionando,

se plantean soluciones a partir de la identificacin del problema: se dice que definir bien
el problema es la mitad de la solucin. Y normalmente, se piensa que entre ms se entienden los problemas, mejores son las soluciones
que se encuentran.
Se pueden encontrar las soluciones en los

puntos azules, en los xitos, recursos, aprendizajes, aspiraciones, y en la manera en que
estas situaciones deseadas estn dentro de
la situacin problema. Los dos aspectos (tanto los deseados como los ineficientes) hacen
parte de la misma realidad. ste es denominado Enfoque apreciativo.
La oportunidad en el problema
La aspiracin en la frustracin
Productos / Mercados en residuos
16
CAPTULO 1
As encontraran:
Diciembre 2015
Cmo se vincula el enfoque

apreciativo al desarrollo de
negocios con impacto social y
medioambiental?
Precisamente, las condiciones de restriccin que implican la necesidad de cambiar el
paradigma, son lo que permite que los negocios en contextos de pobreza e ineficiencias
medioambientales se vuelvan una fuente importante de innovacin.
Desde el modelo de negocio.

Dinmico
Desde el enfoque apreciativo
El enfoque sistmico en la estructuracin

de modelos de negocio desarrollado por
Minka-Dev permite comprender la manera como el modelo crea y captura valor en
relacin al contexto donde opera y a los actores con los que interacta. Se identifican
las ineficiencias del modelo, y a su vez las
decisiones con sus efectos que generaron
valor, irrumpiendo en dichas ineficiencias
(tambin llamados Crculos viciosos).
El enfoque apreciativo es una estrategia de

cambio, que identifica lo mejor de lo que es
(como podra ser el caso con Pepenadores de
Bonafont), y explorar las posibilidades de lo
que podra ser (la presente gua).
Consta de cuatro componentes:
%FTDVCSJS identificar los procesos organizacionales que funcionan bien.
&OWJTJPOBS imaginar los procesos que podran funcionar bien en el futuro.
%JTFBSplanificar y priorizar esos procesos.
*NQMFNFOUBSejecutar las acciones que permitan realizar el diseo propuesto.
La gua se desarrolla en este marco.
Este tipo de anlisis es especialmente relevante en los negocios en contextos de pobreza e ineficiencias medioambientales, en
los cuales es necesaria una mayor interaccin
con otros aliados. Esto permite incidir en las
brechas de mercado para poder alcanzar los
objetivos, capturar valor de actores, potenciar
los recursos locales para transformarlos en
modelos, productos, servicios diferenciales,
competitivos y sostenibles.
%&'*/*3
Cal es el foco de la pregunta?
(Enfoque Positivo)
Clarificar
Qu le da vida?
(Lo mejor de lo que
es en realidad)
Apreciar
&OGPRVF
104*5*70
Qu podra ser?
(Lo que el mundo
est pidiendo)
Soar
Qu debera ser?
(Lo ideal)
Co-construir
17
CAPTULO 1
Qu ser?
(Cmo empoderar,
aprender y ajustar)
Destino/Entrega
Diciembre 2015
CAPTULO 2
Iniciando la ruta de
oportunidades en los
residuos
18
CAPTULO 2
Diciembre 2015
19
Diciembre 2015
1. Descubrir el potencial de
innovacin y competitividad
en los residuos
La fase de descubrir consiste en identificar lo que funciona

bien, y apreciar lo mejor de la realidad que se ve, enfocndose en las mejores experiencias y potenciales de xito. De
esta manera, emergen las oportunidades en los problemas
y las aspiraciones en las frustraciones.
1. 1 Identificacin de residuos y su composicin

1.2 Potencial del residuo
1.3 Enmarcar el propsito
20
CAPTULO 2
En trminos del aprovechamiento de residuos slidos, se

trata de identificar elementos que permitan ver las oportunidades de negocio presentes en el aprovechamiento
de los residuos; identificar la manera en la que se mejoran
los procesos propios del negocio; explorar nuevos mercados, e incrementar los beneficios (sociales, ambientales y
econmicos).
Diciembre 2015
El concepto inicial de residuo est asociado con material resultante despus de su uso o procesamiento. Por ende, al pensar en
residuos se piensa en costos, gastos, disposicin y cmo resolver
el problema.
Para descubrir el potencial de los residuos desde el enfoque apreciativo, el recorrido es el siguiente:
2
Propsito y Objetivos
estratgicos para el
aprovechamiento
Composicin y potencial
de mercado de los residuos
Qu es lo mejor que podran conseguir de

esta fase para el negocio?
3FTJEVPTJEFOUJDBEPTDPNPPQPSUVOJEBEEFOFHPDJP
$POFYJPOFTEFNFSDBEPBUFNBTBNCJFOUBMFTWJODVMBEPTB
la operacin del negocio.
)FSSBNJFOUBTQBSBBCPSEBSVOBTJUVBDJOEFOFHPDJPEFTEF
otra perspectiva.
3FDPOPDJNJFOUPEFMBTJOFDJFODJBTRVFQPESBOBGFDUBSFM
buen desempeo del proyecto dirigido al cumplimiento del
propsito estratgico del aprovechamiento de residuos.
21
CAPTULO 2
1SPQTJUPTZPCKFUJWPTCBKPVOFOGPRVFEFHBOBSHBOBS
Diciembre 2015
1.1 Identificacin de
residuos y su composicin
En su gran mayora, los residuos se componen
de una gran variedad de elementos, debido a
su procedencia (proceso), o a su disposicin
(se mezclan con otros materiales).
Este tipo de residuos estn vinculados al producto mismo, en todo o en parte, y a su ciclo de vida.
Tambin podemos considerar aquellos residuos
que estn por fuera de nuestra actividad, pero
que queremos vincular a la misma.
En una primera instancia, es importante identificar los residuos que genera su empresa a partir
de las actividades de su negocio. Clasifquenlos
de acuerdo al lienzo que se ilustra en el ejemplo.
Adems estn los residuos generados por otra

actividad y que pueden interesarle a la empresa para desarrollar un producto o servicio ms
innovador, reducir los costos de produccin, o
para desarrollar nuevos mercados.
Por una parte, estn los residuos generados a partir del desarrollo de un proceso de
produccin y de la misma actividad de negocio. Este tipo de residuos pueden ser, por
ejemplo, el agua utilizada en el proceso de
produccin o el papel utilizado en una oficina. Estos residuos generan un costo que
algunas veces puede ser alto debido al uso
intensivo que se hace de ellos o por el costo que genera su disposicin.
Una vez identificados los residuos, es importante relacionarlos con el tipo de uso al que
estn vinculados.
La composicin, adems de la identificacin,
permite determinar las cantidades presentes,
para despus visualizar el impacto que tiene
en el desempeo del negocio y/o en la vinculacin con otros mercados.
Por otro lado, estn los residuos generados por

los productos de la empresa una vez acaba su
vida til.
Por ejemplo, los envases de Bonafont estn

vinculados al uso de PET; las cajas que utiliza
un supermercado para almacenar se relacionarn con el cartn, etc.
Ejemplo lienzo de residuos generados

en una actividad de negocio:
PAPEL UTILIZADO
EN OFICINAS
Residuos generados por sus

productos una vez que se acaba
su vida til
PET UTILIZADO
PARA EMBOTELLAR
PRODUCTO
22
VIDRIO UTILIZADO
EN ENVASES DE
OTROS PRODUCTOS
Otro tipo de residuos

que quiero vincular a
mi actividad
REDES DE PESCA
PARA SER UTILIZADAS COMO FIBRA
TEXTIL
CAPTULO 2
Residuos generados en el
desarrollo del proceso de
operacin y produccin del
negocio
Diciembre 2015
1.2 Potencial del residuo
A- Una vez identificados los principales residuos, medirn su

dimensin. En frente de cada residuo identificado, escriban el
volumen de uso y/o disposicin y el costo y/o impacto (en caso
que implique una reduccin de costos, desarrollo de nuevos
productos, etc) que les genera en un ejercicio fiscal.
Si un determinado residuo adems impacta en algn mbito
estratgico de la empresa, escrbanlo. Para aquellos residuos
identificados que estn por fuera de su actividad, pero que
quieren vincular al negocio, valorarn el impacto que podra
tener en el desempeo y/o mbito estratgico de su empresa.
El impacto de un residuo en el negocio podra ser, entre otros:
Asegurar aprovisionamiento de materiales
Incrementar resiliencia del negocio en relacin a dificultades de
la cadena de aprovisionamiento
Reduccin de costos
Reduccin de costos de disposicin
Mejora de reputacin / Marca
Mayor crecimiento a partir de eficiencia de costos
Mayor extraccin de valor en separacin de materiales
Lock in de producto
Ver plantilla 1 en los anexos

Ejemplo de lienzo de residuos generados
en una actividad de negocio y valoracin
de su dimensin
Residuos generados por
sus productos una vez que
se acaba su vida til
Otro tipo de residuos

que quiero vincular a
mi actividad
PAPEL UTILIZADO
EN OFICINAS
PET UTILIZADO
PARA EMBOTELLAR
PRODUCTO
REDES DE PESCA
PARA SER UTILIZADAS COMO FIBRA
TEXTIL
300 Kg
50,000 USD
2,000 TON en
envases de PET
impacta en
reputacin.
10% de reduccin de
costos de
produccin
23
CAPTULO 2
Residuos generados en el
desarrollo del proceso de
operacin y produccin
del negocio
Diciembre 2015
B-
Con los residuos identificados y el dimensionamiento

cuantitativo del impacto que tienen los mismos en el desempeo de su negocio, escojan uno o varios residuos que, en su
opinin, generan el mayor impacto en su negocio y pregntense: Se puede reutilizar?, Existen potenciales mercados
acorde a su composicin?, El negocio del residuo incluye poblaciones en condiciones de pobreza y/o exclusin?
$"40#0/"'0/5
Para efectos de continuar con nuestro ejemplo, utilizaremos el
PET para embotellar productos de Bonafont. La empresa tiene
un especial inters en cerrar el ciclo de vida de este residuo para
mejorar el desempeo de su proceso de produccin (reduccin
de costos de envasado utilizando PET reciclado) y optimizar la
reputacin de impacto medioambiental de la empresa.
C- Una vez seleccionado el residuo, escrbanlo en un post-it

y ubquenlo en la parte izquierda del grfico segn el ejemplo
que vern a continuacin.
% En una columna frente al post-it con el nombre del

residuo seleccionado escribirn lo siguiente:
En un segundo post-it, escriban los usos que se le

puede dar al residuo en nuevos mercados. Estos usos
corresponden a tendencias de mercado de otros
sectores.
24
CAPTULO 2
En un primer post-it, escriban los nuevos productos que

se pueden desarrollar a partir del uso de ese residuo. Estos productos corresponden a tendencias de mercado
del sector actual de la empresa.
Diciembre 2015
En un tercer post-it, indiquen otros aprovechamientos

que se le pueden dar al residuo, a travs de una extensin
de la vida til del residuo por la empresa misma o de su
cadena de valor.
Existen casos en los cuales el residuo no tiene

posibilidades claras de aprovechamiento en alguno de estos escenarios. En el ejemplo indicado abajo no se visualiza un aprovechamiento del
PET en la extensin de su vida til por parte de la
empresa o en la cadena de valor (tercer post-it).
En estos casos, se deja en blanco el postit correspondiente al escenario en el que el

residuo no se puede aprovechar.
Tengan presente que las alternativas de uso que
se plantean en los dos primeros post-its de esta
columna tienen un gran potencial para la innovacin y el desarrollo de nuevos mercados.
1&5VUJMJ[BEPQBSB
embotellar producto
Conexin del
residuo con:
Comentarios
-Nuevo ProductoUso de PET reciclado para

embotellar agua.
Responde a tendencias
de mercado de su propio
sector
-Nuevos MercadosUso de PET reciclado

para hacer fibra textil
Responde a tendencias de
mercado de otros sectores
Aqu hay gran

potencial para
la innovacin y
el desarrollo de
nuevos mercados.
Responde a una extensin de vida til del residuo

por la misma empresa para su aprovechamiento
a su cadena de valor. Ejemplo:
- Cajas que utiliza un restaurante para guardar
comida y la transfiere a pequeos proveedores
para que cumplan con requerimientos de calidad en la entrega de producto.
- Purificacin agua para reutilizarla.
-Otros
Aprovechamientos-
25
CAPTULO 2
Tipo de residuo
Diciembre 2015
$"40#0/"'0/5
La composicin de PET de los envases de Bonafont permite precisar los usos y elementos de mercado, as como su valor y tendencias. En este caso, el recurso ha sido vinculado al cierre del
ciclo de vida del PET para responder a la tendencia de mercado
de la fabricacin de envases a partir de plstico reciclado.
Si adems se vinculara a tendencias de otros sectores, entonces
se tendra informacin, que marcara una ruta sobre otras empresas / sectores que podran interesarse en los residuos de PET y de otros
materiales que captura Bonafont a travs de su proyecto.
Antes de pasar a enmarcar el propsito del

proyecto que se quiere realizar con el (los) recurso(s) seleccionado(s), puede ocurrir que
despus de vincularlos a tendencias de mercado
y/o mbitos de aprovechamiento, ya no resulte
tan interesante para su empresa un determinado

recurso, o bien, generen ms inters.
CAPTULO 2
Continen en el siguiente pasos con aquellos

residuos donde hay un mayor consenso.
26
Diciembre 2015
1.3 Enmarcar el propsito

Cuando se aborda una situacin considerada
como negativa, los cambios de perspectiva deben estar enfocados a cumplir propsitos potentes, que vinculen el inters de las personas y
organizaciones involucradas. Estos propsitos y
objetivos estn relacionados tanto con el core
business como con nuevas acciones, y, en su
caso, nuevos aliados (o potencian los existentes),
quienes contribuirn al desarrollo de la oportunidad de negocio y afrontarn cambios y

obstculos.
Es muy importante considerar la mayor cantidad
de propsitos desde la mayor variedad posible
de perspectivas; de esta manera emerger el
objetivo comn, y se vislumbrar mejor el lugar
que tomarn acciones ms especficas:
A- A partir del residuo en torno a los cual quieren iniciar su

proyecto, construyan el propsito as:
Valores y
principios de la
empresa
Propsito
El propsito debe
permitir que la misma empresa y sus
grupos de nteres se
sientan interesados y
entusiasmados en el
proyecto planteado.
Oportunidades
para el negocio
Previamente
identificadas en
el potencial del
residuo.
CAPTULO 2
Objetivos
27
Diciembre 2015
B- El propsito a su vez se traduce en un objetivo. Los ob-
jetivos son la gua para todas las actividades y los recursos.

Adems, permiten determinar el potencial que tienen ciertas
actividades para lograr el xito dentro de una iniciativa determinada.
Probablemente la organizacin tiene muchos objetivos, pero
en esta fase se buscan los objetivos centrales del proyecto que
se quieren abordar.
Hagan una lluvia de ideas con la siguiente pregunta como gua:
Cul es la finalidad de la iniciativa que nos hemos propuesto?
Ejemplo lluvia de ideas de objetivos

Coloquen los objetivos en un tablero o pliego de papel
Reduccin
costo de produccin de
envases.
Dignificar el
trabajo del
Pepenador
Posicionar reputacin de la huella

medioambiental
de la empresa.
Formalizar
Pepenadores
C- Agrupen estas ideas por patrones, teniendo en cuenta los
elementos en comn o similares, y coloquen los post-its por

grupos. Cada grupo tendr como ttulo un objetivo general.
Los dems son objetivos especficos.
% Enumeren los grupos que salieron del ejercicio anterior.

El nmero 1 ser el objetivo general ms importante.

28
CAPTULO 2
Incrementar
reciclaje
PET.
Diciembre 2015
Ejemplo de objetivos organizados

por patrones
Dignificar el
trabajo del
Pepenador
Profesionalizacin
del rol del

Pepenador
Objetivos
Cerrar el ciclo de
vida de productos a
travs del reciclaje
del PET.
Formalizar
Pepenadores
Reduccin
costo de produccin de
envases.
Incrementar
reciclaje
PET.
3
Creacin de un
modelo replicable que genere
nuevas fuentes de
empleo sostenible
CAPTULO 2
Posicionar reputacin
de la huella medioambiental de la empresa.
29
Diciembre 2015
$"40#0/"'0/5
Los principales objetivos definidos como prioritarios por parte
de Bonafont estn relacionados con la dignificacin, y por lo
tanto la formalizacin, del trabajo de los pepenadores. Por ello,
corresponde al desarrollo de un proyecto de Responsabilidad
Social Empresarial que evidencie el compromiso de la empresa
en la trazabilidad del impacto social-medioambiental de las actividades vinculadas a su cadena de valor. Esta misma trazabilidad
y la responsabilidad social que Bonafont est asumiendo implica
un tercer objetivo, mencionado repetitivamente en las fuentes
secundarias, y que toma ms fuerza cuando se vincula a la tendencia global de generar una economa circular en torno a los
residuos que se generan y a su aprovechamiento para volverlos a
integrar, mediante un ciclo cerrado, a su cadena de valor.
Este objetivo es precisamente el cierre del ciclo de vida del
PET reciclado, que puede volver a ser utilizado por Bonafont u
otras empresas. De este modo, Bonafont aborda la problemtica de los pepenadores de una manera integral: desde el sujeto
(pepenador) al cual se vincula el impacto social y al sector empresarial que aprovecha el recurso.
El alcance de este objetivo es fundamental para entender las implicaciones de las diferentes interacciones del modelo y su incidencia en patrones de aprendizajes.
30
CAPTULO 2
Desde el planteamiento de este objetivo, el proyecto con

Pepenadores est dirigido a crear un ecosistema de alianzas
con empresas y otros grupos de inters que quieran reutilizar el
plstico reciclado y otros materiales reciclables, y no slo vincularlo a la cadena de valor de Bonafont sino tambin a las de otras
empresas aliadas o proveedores.
Diciembre 2015
Principales elementos de los objetivos del

proyecto con Pepenadores de Bonafont:
SECTOR RECICLAJE
PEPENADORES
OBJETIVOS
PROYECTO
PEPENADORES
Un enfoque de sector y no slo de

cadena de valor para BONAFONT,
implica una aproximacin ms estratgica e influencia del sector.
Tienen todo lo que necesitan

para continuar?
1. Reconocen los residuos y/o la huella medio-
En la siguiente parte de la gua, se exploran las ineficiencias o crculos viciosos que dificultan
alcanzar este propsito, e identificar qu decisiones y efectos son importantes para irrumpir
en esos crculos.
31
CAPTULO 2
ambiental que generan en su actividad de negocio?

2. Reconocen el impacto que estos residuos
tienen en su negocio?
3. Visualizan el potencial de la re-utilizacin del
residuo?
4. Aprecian el residuo como un elemento de
generacin de valor para innovar y desarrollar
nuevos mercados?
5. Tienen una idea del proyecto que quisieran
realizar en torno al residuo seleccionado?
6. Se han marcado unos objetivos claros a partir
de los cuales puedan medir el desempeo de la
iniciativa que desarrollarn?
Diciembre 2015
2.Envisionar
2.1
2.2
2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
32
Identificar dinmicas de valor del negocio

Comprender los crculos viciosos
Identificar las decisiones estratgicas
El efecto sistmico de las decisiones estratgicas
Relacin de las dinmicas con los crculos viciosos
Clasificacin de las dinmicas
Estructuracin de dinmicas en interaccin
CAPTULO 2
Envisionar consiste en identificar e imaginar procesos o

nuevas formas que podran funcionar bien en el futuro.
Diciembre 2015
Para identificar esas nuevas formas,

se construirn hiptesis a partir de los
efectos generados en la fase anterior, Descubrir. Las relaciones de decisin-efecto se mueven en forma de
1.
dinmicas que podran funcionar bien

hacia delante, irrumpiendo las ineficiencias o crculos viciosos pre-identificados.
El recorrido para envisionar esos escenarios futuros es el siguiente:
2.
Entendimiento de
problemas y sus
crculos viciosos
3.
Identificacin
de decisiones
estratgicas
4.
Transformar decisiones a dinmicas

de valor superior
5.
Abordaje de dinmicas de valor superior

a ineficiencias (crculos viciosos)
Interaccin de
dinmicas y crculos en accin
Qu es lo mejor que podran conseguir de esta fase para el negocio?
CAPTULO 2
&OUFOEFSMBTEFDJTJPOFTNTBMMEFVOBBDDJOQVOUVBM VOB
accin con efectos para el negocio a desarrollar.
1SFJEFOUJGJDBSZTJNVMBSMBTEJONJDBTEFOFHPDJPRVFQPdran generarse para alcanzar el objetivo planteado y romper
las ineficiencias.
$PNQSFOEFSMBDPNQPTJDJOEFMNPEFMPQSFJEFOUJGJDBEPZ
los principales patrones de generacin de valor.
4FOUBSMBTCBTFTEFVONPEFMPTJTUNJDPZEJONJDP
33
Diciembre 2015
2.1 Comprender
los crculos
viciosos
El propsito de esta fase es identificar las
dinmicas negativas y las ineficiencias a las que
se enfrentara la iniciativa; aquellas barreras que
impiden alcanzar los objetivos planteados.
Reconocer y entender estas dinmicas negativas permitir disear modelos efectivos y eficientes y, de este modo, irrumpir e interactuar
con ellas para alcanzar los objetivos planteados.
A- Definan un color de post-it para los problemas, sus causas

y consecuencias.
B- Escriban un problema para cada post-it.

C- Acomoden los problemas en el lienzo de problemas de
acuerdo al ejemplo de abajo.
CAPTULO 2
34
Diciembre 2015
Ejemplo de lienzo de problemas

CAUSAS
PROBLEMAS
CONSECUENCIAS
Vacos
organizacionales
No hay incentivos
para que el municipio promueva el
reciclaje
Precios material
reciclable indexados a precios valor
commodities
% Para cada problema, hagan la pregunta Qu consecuencia podra desencadenar este problema? Escriban la primera
consecuencia.
& Despus de escribir la primera consecuencia, hagan la

siguiente pregunta Qu desencadenara esta consecuencia?
Y as sucesivamente.
acuerdo al ejemplo. Es posible que algunos de los problemas

que se ubicaron inicialmente en la columna central, pasen a
ser consecuencias de otros problemas. Si es as, reorganicen
los post-its dentro del lienzo.
35
CAPTULO 2
'Ubiquen las consecuencias en el lienzo de problemas, de
Diciembre 2015
Ejemplo lienzo de problemas con consecuencias
CAUSAS
PROBLEMAS
CONSECUENCIAS
Vacos
organizacionales
Pepenadores con
bajos niveles de
empoderamiento
No hay incentivos
reciclaje
Propensin a la
corrupcin
Precios material
commodities
Mercado responde a lgica de bajos precios, gran

volumen.
G- Para cada problema, hagan la pregunta Por qu ocurre

este problema?
H- Despus de escribir la primera causa, hagan la siguiente

*Ubiquen las causas en el lienzo de problemas, de acuerdo
al ejemplo.
36
CAPTULO 2
pregunta Por qu ocurre la causa 1? Y as sucesivamente.
Diciembre 2015
Ejemplo lienzo de problemas con consecuencias y causas
CAUSAS
PROBLEMAS
CONSECUENCIAS
Vacos
organizacionales
Pepenadores con
bajos niveles de
empoderamiento
No se percibe valor
en el reciclaje
No hay incentivos
reciclaje
Propensin a la
corrupcin
Vulnerabilidad e
inestabilidad en el
mercado
Precios material
commodities
Mercado responde a lgica de bajos precios, gran

volumen.
Vulnerabilidad del
Pepenador
Ahora van a armar crculos viciosos que contiene cada

problema, con sus causas y consecuencias. Acomoden los
post-its a manera de ciclo, unindolos con flechas. Empiecen
cada ciclo por el primer post-it del lado izquierdo de cada fila
de problemas. Hagan una flecha de izquierda a derecha que
conecte esa primera idea con el siguiente post-it de la fila.
Continen de esta manera hasta que el ltimo post-it de la fila
se conecte con el primero. Cada crculo vicioso tendr una
forma particular, de acuerdo al nmero de post-its de cada fila,
pero la dinmica es siempre la misma.
37
CAPTULO 2
J-
Diciembre 2015
K-
Hagan un esquema en el que se conecten los crculos

viciosos con los objetivos, poniendo en evidencia la manera
en la que estos problemas dificultan el cumplimiento de los
objetivos del proyecto que se quiere iniciar.
RECOMENDACIONES
-BT JOFGJDJFODJBT DPOTUJUVZFO DSDVMPT WJDJPTPT RVF
dificultan la obtencin de los objetivos planteados.
Incluyen factores externos relacionados al recurso, poblacin, territorio, sector, etc., as como los
propios o internos de la organizacin.
-BTJOFDJFODJBTEFCFOTFSDPOTJEFSBEBTDPNPVOBPQPStunidad para innovar. Como veremos en el siguiente paso,
la estructuracin para abordar las ineficiencias planteadas
conducir a desarrollar nuevos productos, procesos, alianzas.
-BTJOFGJDJFODJBTTFDPOTJEFSBODSDVMPTWJDJPTPTRVF
se refuerzan en la medida que cualquiera de sus causas y/o consecuencias nutre a las anteriores y a las
siguientes.
CAPTULO 2
38
Diciembre 2015
Ejemplo de relacin de problemas

con objetivos
Acomoden los crculos viciosos con los objetivos a los que estn relacionados.
1
Vacos
organizacionales
Crculo Vicioso
Pepenadores con
bajos niveles de
empoderamiento
Vulnerabilidad del
Pepenador
Dignificar el
trabajo del
Pepenador
Objetivo Relacionado
Profesionalizacin
del rol del

Pepenador
CAPTULO 2
Formalizar
Pepenadores
39
Diciembre 2015
2
Carga simblica de
la basura
Informalidad
del oficio de
Pepenador
Falta de reconocimiento de la profesin del

Pepenador
Crculo Vicioso
Dificultad para
acceder a oportunidades de desarrrollo
social
Dignificar el
trabajo del
Pepenador
Exclusin
Social
Discriminacin y
estigmatizacin de
su trabajo
Profesionalizacin
CAPTULO 2
del rol del

Pepenador
Formalizar
Pepenadores
40
Diciembre 2015
$"40#0/"'0/5
En el caso del proyecto con Pepenadores de Bonafont, las ineficiencias fueron clasificadas como se representan a continuacin. Este
tipo de clasificacin permite reconocer en qu mbitos se deben
concentrar las acciones del proyecto a desarrollar.
Condiciones socio-econmicas
Desde el punto de vista social, la estigmatizacin de los
pepenadores tiene implicaciones negativas en su desarrollo humano. La exclusin del Pepenador no slo se traduce en condiciones indignas de trabajo, sino tambin en la incapacidad de
acceder a otras oportunidades de desarrollo socio-econmico
en igualdad de condiciones.
Desde el punto de vista empresarial, la informalidad, as como
la falta de profesionalizacin y de dignificacin del Pepenador,
generan una cadena de valor poco eficiente, opaca y desagregada, lo cual hace que sea poco atractiva desde el punto de vista
de la rentabilidad y productividad.
CAPTULO 2
En el caso Bonafont, este tipo de crculos viciosos estn directamente vinculados con el objetivo de profesionalizar la actividad
del Pepenador. Este objetivo se vuelve especialmente relevante
en el desarrollo del modelo, pues los Pepenadores son los principales sujetos de impacto social y agentes clave en la implementacin del negocio.
41
Diciembre 2015
CASO BONAFONT
Condiciones SocioEconmicas
No se percibe valor
en el reciclaje
Crculo Vicioso
Propensin a la
corrupcin
Creacin de un
nuevas fuentes de
empleo sostenible
No hay incentivos
reciclaje
Consolidar
buena imagen
corporativa
$"40#0/"'0/5
Ineficiencias de mercado
La alta desagregacin de la cadena de valor del reciclaje y la concentracin de algunos actores en actividades dirigidas a extraer
valor sin una mayor inclusin social, generan una distorsin importante y una clara exclusin de los actores ms vulnerables.
Este tipo de crculos viciosos afectan directamente al objetivo de

cerrar el ciclo de vida del PET e implican una aproximacin integral
a la problemtica, donde, tal como veremos en el anlisis de las
dinmicas del modelo de negocio, el enfoque no puede ser solamente en trminos de la cadena de valor de Bonafont, sino en la
intervencin integral y la vinculacin del sector en su conjunto.
42
CAPTULO 2
Estas ineficiencias tambin se producen por factores completamente externos o por la misma ausencia de polticas pblicas.
CASO BONAFONT
Ineficiencias de
Mercado
Diciembre 2015
No se percibe valor
en el reciclaje
Crculo Vicioso
Propensin a la
corrupcin
Creacin de un
nuevas fuentes de
empleo sostenible
No hay incentivos
reciclaje
Consolidar
buena imagen
corporativa
$"40#0/"'0/5
Poltica pblica
Los crculos viciosos generados por la ausencia y/o deficiencia de la accin
gubernamental, no son exclusivos del reciclaje, sino una situacin comn
a la cual las empresas que operan en pases emergentes se enfrentan
continuamente.
La corrupcin, la falta de reglas claras y transparentes, as como la ausencia

de incentivos que estimulen a los municipios a dirigir sus esfuerzos a fomentar
el reciclaje, son crculos viciosos que afectan directamente el desarrollo de un
modelo sostenible y replicable.
En el caso del proyecto con Pepenadores de Bonafont, este tipo de
ineficiencias suponen una gran barrera para la viabilidad del proyecto.
43
CAPTULO 2
Esperar a que las polticas pblicas adecuadas sean desarrolladas puede

tomar mucho tiempo. La accin empresarial suele siempre avanzar ms
rpidamente que las regulaciones gubernamentales, de tal manera que
sientan precedentes e influyen en el desarrollo de las mismas.
Diciembre 2015
CASO BONAFONT
No se percibe valor
en el reciclaje
Poltica pblica
Crculo Vicioso
Propensin a la
corrupcin
Creacin de un
nuevas fuentes de
empleo sostenible
No hay incentivos
reciclaje
Consolidar
buena imagen
corporativa
2.2 Identificar
dinmicas de valor
del negocio
El propsito de esta fase es explorar las dinmicas de negocio que se pueden generar para alcanzar el objetivo
planteado en la fase anterior.
Se reconocern las ineficiencias sobre las cuales se
debe incidir para lograr un mejor desempeo y obtencin de resultados, as como las interacciones que
se deben generar para una mayor efectividad y eficacia
del proceso de aprovechamiento.
Crculos Viciosos
44
CAPTULO 2
Dinmicas de valor
superior
Diciembre 2015
2.2.1 Identificar
las decisiones
estratgicas
El propsito de este paso es pre-identificar las decisiones estratgicas que permitiran desarrollar un proyecto dirigido a
alcanzar el objetivo planteado.
A- Elijan un post-it de un color para las decisiones estratgicas.
B- Junto con el equipo, hagan una lluvia de ideas de las deci-
siones estratgicas que se podran llevar a cabo en el proyecto

que quieren realizar.
C- Acomoden las decisiones en un tablero o un pliego de
papel. Recuerden que las decisiones son todo aquello que se

puede controlar; es decir, lo que se hace intencionalmente
con el inters de provocar un efecto determinado.
Creacin de la
ETyR
Benchmarking de
precios entre PASA
y Pepenadores
Centralizar
compra del
material de la
ETyR
Co-crear
reglamento
interno de
seguridad
Acreditar a los
Pepenadores
sin relacin
laboral
Filtrar
nmero de
Pepenadores
que haran
parte del
proyecto
45
CAPTULO 2
Ejemplo lluvia de ideas de decisiones estratgicas
Diciembre 2015
%Una vez que tengan el lienzo de decisiones, clasificarn

las decisiones de la siguiente manera:
Una P (Polticas de funcionamiento), para las decisiones

tomadas en el proyecto en relacin a su operacin. Por ejemplo, la diversificacin de canales de comercializacin, programas de formacin, ferias para comercializar productos, etc.
Una A (Activos) para aquellas decisiones consideradas al
adquirir recursos en los que se ha decidido invertir. Por ejemplo, maquinaria, puntos de venta, etc.
Una G (Gobernanza) para las decisiones relacionadas con las
estructuras que se crean para implantar las polticas, gobernar
los activos y tomar decisiones. Por ejemplo: contratos, concesiones, alianzas, etc.
Ejemplo clasificacin de las decisiones
Centralizar
compra del
material de la
ETyR
PBenchmarking de
precios entre PASA y
Pepenadores
P-
Filtrar
nmero de
Pepenadores
que haran
parte del
proyecto
P-
ACreacin de la
ETyR
G-
Acreditar a los
Pepenadores
sin relacin
laboral
46
Co-crear
reglamento
interno de
seguridad
CAPTULO 2
P-
Diciembre 2015
$"40#0/"'0/5
En el caso del proyecto con Pepenadores de Bonafont, algunas decisiones estratgicas claves tomadas en el desarrollo del proyecto
fueron:
-BDSFBDJOEFMB&5Z3 BQBSUJSEFVODPOUSBUPEFDPODFTJODPO
el municipio que permitiera vincular a los Pepenadores informales
y generar procesos de reciclaje ms efectivo y eficiente.
-BGPSNBDJOZBDPNQBBNJFOUPBMPTQFQFOBEPSFTQBSBMPHSBSFM
buen desempeo de la ETyR.
Una gran parte de los recursos destinados al proyecto se dirigieron a la
adquisicin de activos como la ETyR y los acondicionamiento que stos
requeran. Sin embargo, la alta concentracin de acciones en torno a la
implementacin de la ETyR como un punto de tratamiento de reciclaje
result insuficiente ante la ausencia de decisiones de gobernanza especialmente dirigidas a generar mayores alianzas, as como de incentivos
para comprometer a organismos gubernamentales con el propsito de
Bonafont.
$POEV[DBOMBMMVWJBEFJEFBTQBSBJEFOUJDBS
las decisiones estratgicas que estn dirigidas
a lograr el objetivo planteado en la fase anterior.
1BSBEJOBNJ[BSFTUBDPOWFSTBDJO FODVFOtren preguntas correctas que lleven al equipo
a sacar las decisiones ms importantes. Un
esquema til puede ser preguntar por fases
de la iniciativa; por ejemplo, qu actividades
o decisiones implementara en los primeros
tres meses? Y seguir avanzando en el tiempo
de implementacin de la iniciativa. Tambin
puede ser til preguntar por decisiones de
cada eslabn de la cadena.
47
$MBTJDBSMBTEFDJTJPOFTTFHOTVUJQP 1PMUJcas de funcionamiento, Activos, Gobernanza) permitir encontrar el justo balance. Por
ejemplo, muchas decisiones relacionadas con
la adquisicin de activos, pero pocas polticas
de funcionamiento, podran implicar un uso
poco efectivo y eficiente de los recursos. Por
otro lado, la concentracin de decisiones estratgicas en las estructuras de gobernanza,
pero sin la adquisicin de activos estratgicos,
podra limitar la capacidad de operacin en un
proyecto.
"QSPWFDIFO FTUB GBTF QBSB DPOUBCJMJ[BS MPT
recursos econmicos necesarios para las decisiones que lo requieren.
CAPTULO 2
RECOMENDACIONES
Diciembre 2015
2.2.2 El efecto
sistmico de las decisiones estratgicas
El propsito de este paso es simular las dinmicas que generaran las decisiones estratgicas
identificadas.
Las decisiones y sus consecuencias constituyen el

modelo de negocio. Identificar las consecuencias es
importante ya que stas permiten tomar decisiones
sustentadas. Por ejemplo, el volumen alto permite
explotar economas de escala, o una marca potente
puede demandar un precio ms alto.
En este sentido, las dinmicas que identificarn

les permitirn definir el modelo de negocio
como un conjunto de decisiones de la empresa y sus consecuencias. Las decisiones pueden
ser, por ejemplo, una poltica de funcionamiento, los activos donde se decide invertir y
las estructuras de gobierno que se crean para
implantar las polticas y gobernar los activos, tal
como hemos mencionado anteriormente.
Al conectar decisiones con consecuencias y

stas de nuevo con las decisiones, aparecen
las dinmicas del negocio. Este tipo de anlisis
permitir entender la manera como podra funcionar el proyecto.
Al mirar en las dinmicas la influencia de cada uno
de los componentes en el modelo de negocio, y
los resultados finales del mismo, se pueden extraer
aqullas que dinamizan el modelo.
Estas decisiones configuran la forma de operar de

la empresa. Adems, estas decisiones tienen consecuencias. Por ejemplo, gracias a un mayor seguimiento post venta, la empresa puede aumentar la fidelidad de sus clientes. Las consecuencias
pueden ser de dos tipos: rgidas o flexibles. Las
consecuencias rgidas se acumulan con el tiempo
y tienen tendencia a persistir: por ejemplo, el
valor de la marca, la reputacin, o la base instalada.
Las consecuencias flexibles son flujos que pueden
variar en cada perodo como el costo, el ingreso o
el volumen de venta. Identificar estos dos tipos de
consecuencias es importante para reconocer la robustez de cada dinmica, y por lo tanto, del modelo.
Estas dinmicas que se repiten en el tiempo,

se convierten en experiencias cumulativas que
fortalecen los componentes del modelo y la
consecucin de sus objetivos.
Estructurarn entonces las dinmicas recordando que las decisiones son todo aquello que
se puede controlar; es decir, lo que se hace intencionalmente con el inters de provocar un
efecto determinado.
Observen las decisiones de la lluvia de ideas y piensen

cules de estas son las ms relevantes; es decir, cules estn
ms alineadas con los objetivos y cul es el nivel de impacto que
podra tener cada una en el logro de dichos objetivos. Califiquen
las decisiones en alta, media y baja, en relacin con el nivel de
impacto en cuanto al cumplimiento de los objetivos.
48
CAPTULO 2
A-
Diciembre 2015
Ejemplo de decisiones clasificadas por impacto en el alcance de objetivos

Clasifiquen las decisiones por grupos, segn el nivel de impacto en el
alcance de los objetivos. Obtendrn tres grupos: Decisiones de impacto bajo, medio y alto.
IMPACTO BAJO
P-
Filtrar
nmero de
Pepenadores
que haran
parte del
proyecto
IMPACTO MEDIO
P-
IMPACTO ALTO
P-
Acreditar a los
Pepenadores
sin relacin
G-
Benchmarking de
Pepenadores
P-
Co-crear
reglamento
interno de
seguridad
Centralizar
compra del
material de la
ETyR
ACreacin de la
ETyR
y conctenlas con los objetivos, a manera de mapa mental. Es

posible que haya decisiones que tengan relacin con ms de un
objetivo. En ese caso, armarn un esquema que ponga en evidencia esta conexin. Tomen el ejemplo como gua.
49
CAPTULO 2
B- Separen las decisiones que obtuvieron calificacin ms alta
Diciembre 2015
Ejemplo de mapa mental de decisiones priorizadas conectadas a objetivos
Dibujen un mapa mental en el que cada objetivo sea un nodo

donde se conectan las decisiones que tienen mayor impacto
para alcanzar cada objetivo. Cuando hay decisiones que impactan a ms de un objetivo, se crea un esquema de unin entre los
nodos, que pone en evidencia esta conexin.
PBenchmarking de
Pepenadores
Profesionalizacin
del rol del

Pepenador
2-
PCentralizar
compra del
material de la
ETyR
Cerrar ciclo de
vida del producto a
travs del reciclaje
PET
PCreacin de la
ETyR
CAPTULO 2
1-
50
RECOMENDACIONES
Diciembre 2015
&O FTUB GBTF TF TJNVMBO MPT QPTJCMFT FGFDUPT RVF QVFEFO UFOFS
las decisiones tomadas en el desarrollo del proyecto. En la prctica, estos efectos podran darse de una manera diferente. En esta
etapa, los participantes se basan en su experiencia, conocimiento
del negocio y tema en cuestin. Para poder inducir efectos y decisiones lo ms acertados posible, es recomendable recurrir a la
inteligencia colectiva y, por lo tanto, desarrollar esta actividad con
un grupo multidisciplinario de personas de la empresas y grupos de
inters que se vincularan a la iniciativa.
&MQSPDFTPEFDMBTJGJDBSDBEBEFDJTJOFOUSFJNQBDUPBMUP NFEJPP
bajo, es una actividad desafiante. Existen grupos en los que la categorizacin se puede dar por consenso a partir de un dilogo abierto. En otros grupos, pueden existir dificultades para establecer una
conversacin honesta entre los diferentes actores. Este fenmeno
puede ocurrir en los grupos con mucha jerarquizacin. Es ideal
que los participantes logren un consenso sobre cules decisiones
podran tener mayor impacto.
&M EJMPHP TJSWF DPNP VO FTQBDJP BCJFSUP QBSB FTDVDIBS EF EJGFSFOUFT
miembros del equipo los efectos que podra tener una decisin desde la
visin de su rea y lograr una opinin ms integral del impacto.
C- Con cada decisin que priorizaron y conectaron a los ob-
CAPTULO 2
jetivos, harn el ejercicio de preguntarse cul es la cadena de

efectos que se podran desencadenar a partir de dicha decisin.
Para lograr enlazar esta cadena de efectos, puede ser til que
usen las siguientes preguntas: Qu ocurri al implementarse
esa decisin? Y qu ocurri despus? Y as sucesivamente. Escriban una idea por post-it.
51
Diciembre 2015
Efectos: Se trata del resultado de una decisin. Las decisiones se ejecutan esperando obtener efectos determinados, pero
el ejecutor de la iniciativa no tiene control
sobre estos efectos. Puede que ocurran,
como puede que no. Para incluir efectos,
escriban las ideas en un color de post-it
distinto al que se us en la lluvia de ideas
de decisiones. En el ejemplo, estn indicados en color amarillo.
Es as como la cadena de efectos de una

decisin puede tener conexin con otras
decisiones. Es posible que algunas de las
decisiones que no haban priorizado en un
comienzo, entren a formar parte de estas
dinmicas. Tambin puede ocurrir que estas dinmicas les ayuden a recordar decisiones que no haban incluido en la lluvia
de ideas.
Tengan presente entonces que dentro de
esta cadena podrn aparecer dos tipos de
ideas y cada tipo de ellas deber ser escrito en un color de post-it diferente:
Decisiones: Como se dijo anteriormente,

las decisiones son todo aquello que se
puede controlar.
Cuando hagan esta conexin de decisin efectos otras decisiones,

den un nombre a cada dinmica que crearon.
El nombre de cada dinmica debe corresponder a la decisin que ms
valor crea dentro de la cadena. Para identificar esta decisin, se pueden
preguntar Cul es la decisin que tiene la mayor fuerza para desencadenar las otras que estn dentro de la misma dinmica a la cual est
vinculada?
$"40#0/"'0/5
52
CAPTULO 2
Al construir esta cadena de efectos, podrn encontrarse que hay

otras decisiones conectadas. Por ejemplo, cuando Bonafont implement la decisin de construir la ETyR, esto los lleva a tomar la
decisin de capacitar a los Pepenadores en procesos de tratamiento de residuos, que permiti comprender las expectativas, necesidades y retos de los pepenadores. Esto condujo a la realizacin
de alianzas con organizaciones del sector social que estuvieran en
capacidad de proveer atencin, acompaamiento o formacin.
Diciembre 2015
P-
Ejemplo dinmicas de creacin

de valor
Centralizar
compra del
material de la
ETyR
Tomen cada decisin y conctenla con los

efectos que podra tener. Recuerden que es
posible que en esta cadena se encuentren
con efectos (que estarn en un color distinto) y decisiones, ya sea de las priorizadas o
de las que tuvieron un efecto medio o bajo.
Mejora la
eficiencia del
negocio
PBenchmarking de
Pepenadores
La ltima flecha llevar al ttulo que le

asignaron a esa dinmica.
Necesidad de
desvincular
el PET de los
precios de los
commodities
53
Legitimacin
del precio
Mayor confianza
por parte de los
Pepenadores
CAPTULO 2
En esta actividad, tambin pueden aparecer

nuevas decisiones que no hayan aparecido
anteriormente y que en este punto pueden
generarse en las dinmicas que simularn.
stas tambin deben ser diferenciadas
segn el tipo de decisin que sea, tal como
se hizo en el paso anterior. Conecten estas
dinmicas con flechas de la siguiente manera: tomen la decisin que inicia la cadena y
hagan una flecha de izquierda a derecha que
lleve al primer efecto o decisin. Desde all,
dibujen otra flecha que conecte con el segundo efecto o decisin. Procuren que las
dinmicas queden organizadas de manera
circular.
Reduccin de
costos de transporte para los
Pepenadores
Diciembre 2015
RECOMENDACIONES
&TJNQPSUBOUFEFTUBDBSRVF CBKPFTUFFOGPRVF FMBOMJTJTTFDFOtra en las dinmicas que se podran generar en el modelo de negocio y no slo en una determinada decisin estratgica. Analizar los
componentes del modelo de negocio de una manera desarticulada, no-sistmica, implicara perder de vista las interacciones de los
diferentes componentes del modelo de negocio.
#BKPFTUFFOGPRVFEFBOMJTJTTJTUNJDP MBTEFDJTJPOFTFTUSBUHJcas dejan de ser clave per se cuando se integran dentro de una
dinmica de ms decisiones y consecuencias. Por ejemplo, la decisin de subir el precio de un determinado producto para incrementar sustancialmente el margen tendr unos efectos diferentes
en el consumidor si la subida de precio responde al incremento
de calidad y posicionamiento del producto en el sector de lujo.
Ambas dinmicas comparten la misma decisin estratgica (subir
el precio del producto), pero, cuando se vinculan con decisiones y
consecuencias dismiles, generan modelos de negocios diferentes
(produccin y venta de productos de bajo costo pero amplios mrgenes, o produccin y venta de productos para mercados lujosos
dispuestos a pagar un precio Premium).
CAPTULO 2
-BTEJONJDBTTFSOEFUFSNJOBOUFTQBSBSPNQFSDSDVMPTWJDJPTPT
y contribuir as al cumplimiento de los objetivos. Por lo tanto, es
importante estructurarlas de manera que estn dirigidas a irrumpir
en los mismos.
54
Diciembre 2015
2.2.3. Relacin de
las dinmicas con
los crculos viciosos
Vinculen las dinmicas a cada uno de los crculos viciosos previamente
identificados. Esto permitir reconocer de qu manera el modelo irrumpe
en las ineficiencias que pueden afectar el buen desempeo del proyecto.

Ejemplo dinmicas de creacin de valor en relacin a los crculos viciosos
PBenchmarking de
Pepenadores
Necesidad de
desvincular
el PET de los
precios de los
commodities
Legitimacin
del precio
Mayor confianza
por parte de los
Pepenadores
Dignificar el
trabajo del
Pepenador
Irrumpe este
crculo vicioso
Profesionalizacin
del rol del

Pepenador
Objetivo
Relacionado
Formalizar
Pepenadores
Crculo Vicioso
Vulnerabilidad del
Pepenador
Pepenadores con
bajos niveles de
empoderamiento
55
CAPTULO 2
Vacos
organizacionales
Diciembre 2015
2.2.4 Clasificacin
de las dinmicas
La vinculacin anterior entre dinmicas y
crculos viciosos permite generar patrones
para cada tipo de dinmica. Por ejemplo, si
un tipo de crculo vicioso es la informalidad
de los Pepenadores, se pueden identificar
dinmicas que generan capacidades y procesos operativos para revertirlo. Entonces,
este conjunto de dinmicas estarn dentro
del patrn de dinmicas para superar la informalidad.
Por lo tanto, los patrones se crean a partir de la asignacin de un tema, de un aspecto que agrupa, resume y define varias
dinmicas que tienen algo en comn.
El elemento
comn ser
el patrn
CAPTULO 2
Ineficiencia
Dinmicas que
responden a
una misma
ineficiencia
56
Diciembre 2015
$"40#0/"'0/5
PCentralizar
compra del
material de la
ETyR
Dinmicas dirigidas a cerrar brechas

de mercado
Las ineficiencias del sector del reciclaje en su conjunto y de los Pepenadores
en particular requieren acciones especialmente dirigidas a mejorar la eficiencia y buen desempeo del negocio.
A partir de estas decisiones, los
pepenadores pasan de un esquema
en el que forman parte de procesos
logsticos
ineficientes,
relaciones
comerciales inequitativas, poco transparentes y de una cadena de valor muy
fragmentada con poca capacidad de
aportar valor diferencial, a ser parte de
procesos operativos ms cortos y eficientes, en los cuales podran moverse
a actividades ms especializadas dentro de la cadena de valor.
Estas dinmicas contribuyen directamente a cumplir el objetivo de cerrar el
ciclo de vida de productos a travs del
reciclaje del PET y favorecen la profesionalizacin del Pepenador en la medida que lo dotan de procedimientos
y conocimientos que agregan valor y
reconocimiento a su labor.
Reduccin de
costos de transporte para los
Pepenadores
Mejora la
eficiencia del
negocio
PBenchmarking de
Pepenadores
Necesidad de
desvincular
el PET de los
precios de los
commodities
57
Legitimacin
del precio
Mayor confianza
por parte de los
Pepenadores
CAPTULO 2
En el caso del Proyecto con

Pepenadores de Bonafont, se identificaron los siguientes patrones de
dinmicas:
Diciembre 2015
$"40#0/"'0/5
Dinmicas para la inclusin
CAPTULO 2
Los mayores esfuerzos del proyecto se centran en generar estrategias para lograr
una mayor inclusin, profesionalizacin y dignificacin de los Pepenadores.
La construccin de la ETyR responde a la necesidad de gestionar el negocio
del reciclaje de una manera ms eficiente, pero tambin a la de sacar a los
Pepenadores del estigma social que supone un trabajo etiquetado negativamente por las informalidades, falta de organizacin y las condiciones laborales
deficientes.
La evidente mejora de las condiciones de trabajo de los Pepenadores, a partir de
su trabajo en la ETyR, contribuye directamente a cumplir el objetivo de profesionalizacin y dignificacin de los Pepenadores. Las dinmicas generadas por
la vinculacin de organizaciones como Mundo Sustentable y Ashoka, ponen en
evidencia la especial atencin del modelo para generar impacto social.
Sin embargo, las inversiones y esfuerzos destinados a la creacin de estructuras
de inclusin pierde fuerza por la falta de integracin de otros actores, y por la
construccin de un modelo que no ha generado dinmicas para anticiparse a
los efectos negativos que podra producir la accin y/o inaccin gubernamental.
Por lo tanto, la construccin de la ETyR y la generacin de un clima favorable
de inclusin supone una inversin importante en activos y polticas de funcionamiento que se convierten en el nodo principal de creacin de valor del
proyecto. Sin embargo, tambin son altamente sensibles a factores externos
debido a la falta de interaccin con otros actores que sustenten la viabilidad del
proyecto.
58
Diciembre 2015
PSe selecciona Mexicali

por las caractersticas
de los Pepenadores
(No peligrososorganizados)
Mejora la utilidad
para el Pepenador
AReduccin de
costos de
desplazamiento
A-
Disponer de un
espacio adecuado
para la segregacin
fina
Mejora el desempeo del negocio
Creacin de la
ETyR
A-
P-
Adecuaciones de
la ETyR acorde a
las necesidades de
los actores vinculados. **
Reubicacin de los
Pepenadores del
relleno sanitario a
las ETyR
PProductividad
Apropiacin del
Espacio
Mejor convivencia
AAbastecimiento de
activos como agua
y suero
Implementacin de
procesos
Mayor dignificacin
del Pepenador
Trazabilidad, eficiencia y transparencia
P-Sistematizacin
de material, peso
y monto a pagar
(Sistema de Tickets)
** para seguridad, bienestar y

condiciones dignas (plancha,
sombra y oficinas)
Como se puede observar, la creacin de la ETyR (el cuadro marcado con una estrella) es el principal nodo de creacin de valor en el
modelo con Pepenadores de Bonafont, en donde confluyen varias
dinmicas del modelo.
59
CAPTULO 2
Mejora seguridad y
bienestar
Diciembre 2015
2.2.5 Estructuracin de
dinmicas en interaccin
A- En la primera columna del cuadro que se
No todas las ineficiencias pueden ser superadas en solitario por la empresa. Los contextos
de mercado y los socio-econmicos en los que
se realizan este tipo de negocios requieren una
mayor interaccin del modelo de la empresa
con otros.
La interaccin con aliados permite tambin
capturar valor de los activos, tangibles e intangibles, de otros actores, concentrar mayor
creacin valor y diversificar el riesgo.
Para identificar esas posibles brechas en las
cuales es necesario incidir apalancndose
en la interaccin con otros actores, se
puede realizar el siguiente anlisis:
indica abajo escriban el tipo de crculo vicioso.

B- Para cada tipo de crculo vicioso escriban,
en la columna siguiente, las situaciones que
lo componen.
C- En la columna siguiente, indiquen el tipo
de actor con el cual podran interactuar para
romper ese crculo vicioso.
%En la ltima columna, identifiquen el tipo
de relacin que su modelo puede tener con
ese actor.
A partir de este anlisis, podrn dirigirse a los
tipos de actores que estn en capacidad de
realizar las actividades identificadas.
Tipo de crculo
vicioso
Situaciones que
integran el crculo
vicioso
Los residuos no estn
bien separados en origen (dificulta un mayor
y mejor reciclaje).
Los Pepenadores
hacen una separacin
gruesa de los residuos.
Desconexin de la
mayora del material
reciclable con los
mercados.
Tipo de actores que

podran romper este
crculo vicioso
Tipo de relacin que

mi modelo puede
tener con ese actor
Juntas de accin comunal u organizaciones

comunitarias para sensibilizar y generar mecanismos para reciclar en el
punto de origen.
Alianza de la empresa
de concesin y gestin
de residuos con organizaciones comunitarias.
Incentivos econmicos
y/o de otro tipo para animar la poblacin a reciclar en el punto de origen.
Los Pepenadores solamente reciclan y venden Empresa con concesin

un pequeo porcentaje
de recoleccin y gestin
de todos los residuos que de residuos.
se generan.
Los Pepenadores no
pueden llegar a mercados de mayor valor
agregado.
Vinculacin con empresas interesadas en otros

tipos de residuos reciclables.
Los Pepenadores permanecen atrapados en

una baja competitividad y
creacin de poco valor.
Integrar al modelo de
concesin del manejo de
residuos, la capacitacin
de los pepenadores para
llevar a cabo una separacin ms fina.
Vincular a ms empresas
interesadas en otro tipo
de residuos (cartn, vidrio,
metales, etc.)
60
CAPTULO 2
Diciembre 2015
$"40#0/"'0/5
En el caso del proyecto con Pepenadores de Bonafont, hay una baja interaccin
con otros actores, lo cual afecta negativamente el desempeo del proyecto. El
desarrollo de dinmicas que contribuyan a minimizar brechas de mercado son
insuficientes para alcanzar el objetivo relacionado con cerrar el ciclo de vida
de productos hechos de PET. Por una parte, un porcentaje muy bajo del PET
reciclado por los pepenadores se conecta con la cadena de aprovisionamiento
de envases de PET reciclado de Bonafont, por razones del tipo de calidad especficas que se requieren. Por otro lado, no todo el material obtenido por los
pepenadores encuentra una salida comercial.
Esta situacin conduce a pensar que el proyecto con Pepenadores de Bonafont no
puede ser solamente abordado en trminos de desarrollo de su cadena de valor: es
necesaria la interaccin con otros actores que permitan cerrar las brechas de mercado del sector, y que Bonafont de manera aislada no podra irrumpir. La vinculacin
de los administradores del relleno sanitario, la atraccin de ms empresas interesadas
en otros residuos reciclables, as como la vinculacin de los pepenadores al eslabn
de transformacin, son algunos aspectos que podran desencadenar dinmicas que
permitiran generar un modelo ms robusto y auto-sostenible.

para continuar?
las ineficiencias externas e internas a las cuales podra enfrentarse el proyecto?
2. Han pre-identificado y clasificado las posibles decisiones estratgicas que les permitiran desarrollar el
proyecto?
3. Han simulado las posibles dinmicas que se
podran producir a partir de la toma de decisiones
identificadas?
4. Reconocen cmo estas dinmicas pueden
irrumpir en los crculos viciosos a los cuales se
enfrenta el modelo?
5. Han pre-identificado brechas que pueden ser
cerradas mediante la interaccin con otros aliados?
61
CAPTULO 2
1.Reconocen
Diciembre 2015
3. Disear
El diseo es la planificacin de los procesos y

acciones que se envisionaron.
En esta fase se consolidan todas las dinmicas
en un modelo a partir del cual podrn estructurar una hoja de ruta, para su posterior implementacin.
3.1 Modelo consolidado.

3.2 identificar contextos idneos.
62
CAPTULO 2
El modelo se estructura a partir de las dinmicas

en categoras como: Roles, propuesta de valor,
inversiones, clientes, aliados, y se identifica las
caractersticas idneas del contexto.
Diciembre 2015
Los elementos articulados de cada categora son

las hiptesis que se deben priorizar y probar en
la fase siguiente, Implementar o destino.
El recorrido para el diseo es el siguiente:
Dinmicas en un
modelo constituido por categoras
de negocio
Identificar el contexto
idneo, que favorece
el desarrollo de las
dinmicas
Ajustes de las
dinmicas al contexto identificado,
en caso de ser
necesario
Qu es lo mejor que podran conseguir

de esta fase para el negocio?
6ONPEFMPDPOTPMJEBEPRVFJOUFHSFUPEBTMBT
dinmicas.
*EFOUJDBS DPOUFYUPT JEOFPT FO MPT DVBMFT
puede funcionar el modelo.
3. 1 Modelo
consolidado
A- Retomen otra vez las dinmicas identificadas con el nombre/nmero que le hayan asignado.
B-
Debajo de cada una de las dinmicas, respondan al bloque de preguntas de la columna izquierda.
C-
Retomen en esta fase la valoracin de los recursos

econmico que requieren para el apartado de inversiones.
Como podrn observar, el modelo se construye a partir
de dinmicas consideradas de valor superior, pues han sido
construidas a partir de las decisiones que se han considerado
que generaran el mayor impacto.
&
En la consolidacin del modelo, cada una de estas

dinmicas se analizar en trminos de informacin especfica
para configurar el negocio (roles, inversiones, flujo de dinero,
transacciones, propuesta de valor, recursos claves, clientes/
usuarios).
63
CAPTULO 2
%
Diciembre 2015
RECOMENDACIONES
-BDPOTPMJEBDJOEFMNPEFMPFTDMBWFQBSBFOGPDBSTFFOBRVFMMPRVFSFBMNFOUF
genera valor, estimar la destinacin de recursos e inversiones y en general, en el
equilibrio de todo el modelo en su conjunto.
-BTEJONJDBTTPCSFMBTDVBMFTTFUSBCBKBFOFMNPEFMPDPOTPMJEBEPTPOBRVFMMBTRVF
se han construido a partir de las decisiones estratgicas consideradas con mayor capacidad de impacto. No obstante, debido a que este proceso se ha basado en un ejercicio de simulacin, la implementacin de estas dinmicas podra ensearnos la mayor
o menor relevancia que stas tienen.
CAPTULO 2
4J TV QSJPSJ[BDJO EF EFDJTJPOFT DPO NBZPS DBQBDJEBE EF JNQBDUP Z QPS MP
tanto dinmicas de creacin superior no ha sido muy afinada, ste ser el
momento para darse cuenta, mediante un anlisis en conjunto de todas las
dinmicas priorizadas, qu dinmicas podran ser repetitivas o poco efectivas,
eficientes, sostenibles (por ejemplo, una dinmica que a la hora de analizarla
en el marco del modelo consolidado, requiere una inversin muy alta y que
esa misma dinmica se podra sustituir por otra seleccionada). En este caso,
reserven estas dinmicas como anotaciones, sin integrarlas en el marco del
modelo consolidado final.
64
Diciembre 2015

Ejemplo de consolidacin del modelo
Para el ejemplo a continuacin, se utilizarn las
dinmicas identificadas en el paso anterior.
%*/}.*$"
%*/}.*$"
%*/}.*$"
Centralizar la compra
de todo el material
reciclable de la ETyR
Benchmarking de precios
entre PASA y Pepenadores,
para fijar precios de manera conjunta
Desarrollo de procesos
operativos
1"4"ZMPT1FQFOBEPSFT
hacen benchmarking de
precios y acuerdan un
precio justo.
1"4"KBZGPSNBFO
procesos operativos que
los pepenadores deben
cumplir.
1"4"QBHBB
Pepenadores por residuos
reciclables.
N/A
1FQFOBEPSFTTFQBSBO
residuos reciclables en
la ETyR.
Roles
-B&5Z3FTPQFSBEB
por PASA bajo un contrato de concesin con
el municipio.
-PTDBNJPOFTEFM
municipio recogen la
basura y la llevan a la
ETyR.
Inversiones
Propuesta de
valor
1"4"QBHBBMNVOJDJQJP
por el derecho de concesin.
$POTUSVDDJOEFMB
ETyR.
N/A
$SFBVONPEFMPEF
fijacin de precios
ms justo que permite
fidelizar al Pepenador
y remunerar su buen
desempeo.
&TUBCJMJ[B BVORVFTFB
en parte, la fluctuacin
de precios del PET.
1BSBFMNVOJDJQJP
Genera un negocio
de inclusin para los
Pepenadores.
1BSBMPT1FQFOBEPSFT
Les permite desarrollar
su actividad en un espacio ms digno y seguro.
65
$JOUBQBSBUSBTMBEBSNBterial reciclable.
.FTBTQBSBTFQBSBDJO
fina.
$BQBDJUBDJOFOQSPcesos y uso de maquinaria.
1BSBFMNVOJDJQJP
Permite que la concesin de un servicio
pblico se haga en
buenas condiciones.
1BSBMPT1FQFOBEPSFT
Permite mejorar el desempeo y las condiciones de trabajo.
CAPTULO 2
Flujo de dinero /
Transaccin
Recursos
Clave
Clientes usuarios
Diciembre 2015
%*/}.*$"
%*/}.*$"
%*/}.*$"
Centralizar la compra
de todo el material
reciclable de la ETyR
Benchmarking de precios
entre PASA y Pepenadores,
para fijar precios de manera conjunta
operativos
4JTUFNBRVFQFSNJUB
monitorear los precios de
material reciclable.
.RVJOBTRVFQFSNJUBO
un mejor tratamiento de
los residuos.
&TQBDJPZ
construccin de la
ETyR.
-BDFOUSBMJ[BDJOEFM
proceso de reciclaje per1BSBFM1FQFOBEPS4V
mite a la ETyR mejorar el
cliente es la ETyR.
desempeo del reciclaje
para vender los residuos a
diferentes industrias.
N/A
N/A: No Aplica
A partir del modelo consolidado, es importante reconocer los contextos ms idneos

en los cuales ste puede ser implementado.
Reconocer los contextos apropiados es importante, pues son stos los que permitirn
reproducir de la misma manera las dinmicas
simuladas y, por lo tanto, obtener los resultados esperados.
Existen caractersticas sociales, culturales,

econmicas y/o histricas de la poblacin
beneficiaria de la iniciativa, que tengan incidencia en el xito y el valor de la misma?
Cules son?
Qu problemticas o necesidades tienen
los beneficiarios que sean resueltas con la iniciativa?
Qu desafos ambientales y/o sociales estn presentes en el contexto, que sean determinantes para el xito y valor de la iniciativa?
Existen condiciones del entorno empresarial o del relacionamiento con otros actores
que tengan incidencia en el xito y valor de
la iniciativa? Cules son esas caractersticas?
En caso de tener aliados claves en la ejecucin de la iniciativa, qu caractersticas de
estos aliados son determinantes en el xito y
valor de la iniciativa?
A- Hagan un ejercicio de reconocimiento

de las condiciones del contexto en el que se
implementara el modelo consolidado. A partir de all, redacten una lista de factores que
respondan a la siguiente pregunta Qu situaciones o condiciones deberan darse para que
las dinmicas de valor superior tengan xito
para lograr los objetivos?
Para guiar este proceso de exploracin de
contextos, pueden utilizar las siguientes preguntas gua:
66
CAPTULO 2
3. 2 Identificar
contextos idneos
Diciembre 2015
En el momento de reflexionar sobre las caractersticas de contexto idneas en el modelo, piensen en

las ineficiencias identificadas inicialmente y que son
resueltas por las dinmicas de creacin de valor. Si
en el contexto al cual se dirige el modelo se tienen
las caractersticas identificadas, significa que ste es
el idneo.
Si un contexto determinado no es el idneo, pero
por diferentes razones el proyecto se quiere realizar
all, ser necesario generar dinmicas que de alguna
manera suplan y/o generen las condiciones de contexto que se requieren y estn ausentes.
$"40#0/"'0/5
En el caso del proyecto con Pepenadores de Bonafont, era necesario lograr una
mayor implicacin e inters por parte del municipio. Esta condicin de contexto no se dio y no se realiz ninguna accin ms all del contrato de concesin
de la ETyR para generarla. La identificacin de incentivos para lograr un mayor
apoyo al municipio era necesaria para crear un contexto de apoyo gubernamental que el proyecto requera para funcionar.
Estas caractersticas se incluirn en el lienzo de anlisis del

contexto. En este lienzo se encuentran cuatro columnas:
1.En la primera columna, estn las caractersticas claves de

contexto para que se puedan reproducir las dinmicas identificadas.
2.La segunda columna es un listado de las caractersticas

3.La tercera columna es para describir condiciones locales
que puedan suplir las caractersticas que no estn an presentes.
4.La ltima es para identificar otras condiciones del contexto

y que se deben tener en cuenta para adaptar y/o generar nuevas dinmicas.
67
CAPTULO 2
que estn presentes en el contexto seleccionado (si ste ya ha

sido seleccionado previamente).
Diciembre 2015

Ejemplo de lienzo de anlisis de contexto
Cada caracterstica identificada en el anlisis del
contexto debe estar redactada en un cuadro independiente de la tabla del lienzo de anlisis de contexto.
En el ejemplo a continuacin, trabajaremos con
algunas condiciones claves del contexto para el
proyecto con Pepenadores de Bonafont.
Caractersticas
claves del contexto
{&TUQSFTFOUFFOFM
contexto
identificado?
Alternativas
Otras caractersticas
Pepenadores con un
mnimo de organizacin
Apoyo de la entidad
gubernamental local
Compradores de otros
residuos reciclables, para
no generar dependencia a la compra de PET
cristal de Bonafont
B-
A continuacin, corresponde hacer un ejercicio

de reconocimiento del contexto en el que se implementar la iniciativa. Pregntense si las caractersticas
mencionadas anteriormente se presentan en el contexto al cual quieren dirigir la iniciativa.
68
CAPTULO 2
Empresa interesada
en vincularse al negocio de recoleccin de
basura integrando a los
Pepenadores
Diciembre 2015

Ejemplo de lienzo de anlisis de contexto con respuestas de
contexto al cual se dirige la iniciativa
Escriban S frente a las condiciones que estn presentes tambin en el contexto seleccionado, No
frente a las que no se cumplen y P frente a las que
estn presentes de manera parcial.
{&TUQSFTFOUFFOFM
contexto
identificado?
Pepenadores con un
SI
Apoyo de la entidad
gubernamental local
NO
cristal de Bonafont
Empresa interesada
Pepenadores
SI
Alternativas
C- Ahora, revisen si existen condiciones en el con-
texto identificado que puedan simular o compensar las

caractersticas que no se cumplen o se cumplen parcialmente.
69
CAPTULO 2
Caractersticas
claves del contexto
Diciembre 2015

Ejemplo de lienzo de anlisis de alternativas para suplir condiciones del contexto
Pepenadores con un
Apoyo de la entidad
gubernamental local
cristal de Bonafont
Empresa interesada
Pepenadores
{&TUQSFTFOUFFOFM
contexto
identificado?
Alternativas
SI
Un centro de innovacin para
desarrollo de productos a partir
de reciclaje, podra ser un incentivo para posicionar el municipio
y as lograr que ste apoye ms
la iniciativa.
NO
Vinculacin con otras empresas interesadas en residuos

reciclables.
Separacin ms fina.
SI
% Analizando el contexto donde se quiere imple-
mentar la iniciativa, pregntense si es importante considerar alguna otra condicin que pueda tener incidencia en la pertinencia o aplicabilidad de las decisiones
tomadas anteriormente.
CAPTULO 2
Caractersticas
claves del contexto
70
Diciembre 2015
Ejemplo de lienzo de anlisis de contexto con otras caractersticas

En la ltima columna de la tabla, escriban las
caractersticas del contexto que es necesario
considerar. No hace falta que estas caractersticas tengan relacin directa con lo que
hay escrito en las dems columnas; por eso
la tabla tiene una divisin clara entre el primer
bloque (de tres columnas) y el ltimo bloque.
Por ejemplo, si para que la iniciativa sea exitosa se requiere una alta conexin con diferentes
sectores que aprovechen diversos materiales reciclables, pero en el contexto slo hay algunos
de estos actores, entonces ser necesario
atraer a otros aliados comerciales a los que se
les puedan vender los residuos, o bien, formar a
los pepenadores para hacer una trasformacin
de mayor valor agregado.
Pepenadores con un
{&TUQSFTFOUFFOFM
contexto
identificado?
Alternativas
El piloto se lleva a cabo en

un territorio alejado de los
principales compradores de
productos reciclables.
SI
Apoyo de la entidad
gubernamental local
NO
cristal de Bonafont
Empresa interesada
Pepenadores
SI
Un centro de innovacin para

desarrollo de productos a partir
de reciclaje, podra ser un incentivo para posicionar el municipio
y as lograr que ste apoye ms
la iniciativa.
Vinculacin con otras empresas interesadas en residuos

reciclables.
Separacin ms fina.
& Revisen las dinmicas de valor y contrstenlas con
la informacin que se obtuvo en la tabla anterior. A partir de este anlisis, planteen mecanismos para adaptar
las decisiones al nuevo contexto. Escriban estas decisiones o nuevas dinmicas en post-its de otro color,
para diferenciarlas.
71
CAPTULO 2
Caractersticas
claves del contexto
Diciembre 2015
Ejemplo de lienzo de anlisis de contexto con otras caractersticas

Revisen qu decisiones se deben adaptar o
qu nuevas dinmicas de creacin de valor se
deben implementar para atender las caractersticas del contexto.
Para simular estas decisiones adaptadas utilicen las herramientas de las fases anteriores.
Para responder a la caracterstica de contexto
de la gran distancia de compradores de residuos,
sera necesario simular una dinmica dirigida
a transportar el material reciclable a los puntos donde estn los comprados a bajo costo.
Como podrn observar en el ejemplo, la

creacin de la ETyR es una de las decisiones claves en el modelo del proyecto con
Pepenadores de Bonafont.
De sta se desprenden muchas otras dinmicas. Para suplir la necesidad de un mayor
apoyo del municipio, podra introducirse una
dinmica vinculada a la creacin de un centro
de innovacin para el desarrollo de productos
con residuos reciclables.
Aparece sta dinmica

Incrementan
incentivos para
apoyo de municipio
GVinculacin de
ms empresas en
torno al centro
de innovacin y
compra de otros
residuos
Incrementan
sostenibilidad de
la ETyR
PCreacin de
un centro de
innovacin para
el desarrollo de
nuevos productos
a partir de residuos
CAPTULO 2
Posicionamiento
del municipio
en el manejo de
residuos
72
Diciembre 2015

para continuar?
Tienen una visin completa del modelo que

implementarn?
CAPTULO 2
2. Saben cul es el contexto ms idneo para

el modelo y/o las adaptaciones que se deben
realizar?
73
Diciembre 2015
Consiste en implementar la fase de diseo propuesta, en el enfoque apreciativo, se conoce

tambin como Destino.
El propsito de esta fase es accionar las hiptesis del
modelo obtenido en la fase de diseo, y evolucionar en la medida en que el modelo vaya avanzando
en sus diferentes etapas: fase temprana, intermedia,
avanzada.
Al desarrollar las actividades clave, los roles, y otras
hiptesis provenientes del diseo, en diferentes
etapas del negocio, se reduce el riesgo, y se genera una curva de aprendizaje que considera el error
no como una frustracin sino como fuente de otras
posibilidades para probar la hiptesis.
El desarrollo de experimentos en un marco de negocios con las complejidades que conlleva, en lugar
de frustraciones, se avanza en el modelo con nuevas
soluciones y aspiraciones.
4.1 Planificar y priorizar procesos.
74
CAPTULO 2
4. Implementar
Diciembre 2015
Qu es lo mejor que podran conseguir de esta fase para el negocio?

&YQFSJNFOUPT RVF QFSNJUFO BWBO[BS FO FM
modelo de negocio.
3VUBQBSBJNQMFNFOUBSFMNPEFMPTJNVMBEP
3FDPOPDFS FO RV NPNFOUP FT QFSUJOFOUF
implementar cada dinmica.
RECOMENDACIONES
&OFTUBGBTF UFOESORVFSFUPNBSUPEPFMUSBCBKPSFBMJ[BEPFOMBTBOUFSJPSFT
Regresen al trabajo realizado.
4J CJFO FTUB GBTF SFRVJFSF USBEVDJS FM USBCBKP SFBMJ[BEP B VO QSPDFTP NT
lineal para poder organizar tareas y actividades, recuerden que en la implementacin el valor est en tratar de reproducir las dinmicas simuladas y no
slo decisiones estratgicas.
4.1 Planificar y
priorizar procesos
A- Escriban en la primera columna de la izquierda los
nombres de las dinmicas de valor que han identificado

como las ms pertinentes.
Escriban los nombres de las dinmicas de valor en la primera

columna de la izquierda. Puede ser conveniente revisar si los
nombres asignados a cada dinmica de valor corresponden
realmente a la decisin que tiene mayor potencial para desencadenar efectos positivos y apalancar a las dems decisiones
de la dinmica. Si no corresponden, asignen nuevos nombres
a las dinmicas.
75
CAPTULO 2
Ejemplo de lienzo de modelo con dinmicas
%JONJDBEFWBMPS
Diciembre 2015
Actividades clase
3PMFT
Dinmica 1
Centralizar la compra de
todo el material reciclable en la ETyR
Dinmica 2
Benchmarking de
pepenadores, para fijar
precios de manera conjunta
Dinmica 3
operativos
B- Revisen cada una de las dinmicas que incluyeron en
la tabla e identifiquen cules de las ideas incluidas all son

decisiones. Recuerden que cada dinmica tiene decisiones
(lo que se hace intencionalmente con el inters de provocar un efecto determinado) y efectos (consecuencias de las
decisiones, que pueden o no ocurrir. Sobre los efectos no se
tiene control).
de valor, escrbanlas en la segunda columna del lienzo de

modelo, frente al nombre de la dinmica que les corresponde.
76
CAPTULO 2
C- Una vez identificadas las decisiones de cada dinmica
Diciembre 2015
Ejemplo de lienzo de modelo con actividades claves
%JONJDBEFWBMPS
Dinmica 1
Dinmica 2
Benchmarking de
pepenadores, para fijar
Dinmica 3
operativos
Actividades clase
3PMFT
$POUSBUPEFDPODFTJO
de la ETyR.
$POTUSVDDJOEFMB
ETyR.
3FVOJPOFTQFSJEJDBT
entre Pepenadores y
PASA.
%FTBSSPMMPEFVO
sistema para monitorear
precios.
0SHBOJ[BDJOEFQSPcesos y logstica.
$BQBDJUBDJOEF
Pepenadores en el cumplimiento de los mismos.
% Incluyan en la columna de la derecha la informacin
CAPTULO 2
sobre las organizaciones o personas que estn vinculadas al

modelo e incluyan informacin de cul ser su rol.
77
Diciembre 2015
Ejemplo de lienzo de modelo con roles
%JONJDBEFWBMPS
Dinmica 1
Dinmica 2
Benchmarking de
Pepenadores, para fijar
Dinmica 3
operativos
Actividades clase
$POUSBUPEFDPODFTJO
de la ETyR.
$POTUSVDDJOEFMB
ETyR.
3PMFT
Municipio: Otorga el contrato de

concesin.
PASA: Opera el acopio en la ETyR
y el traslado al relleno sanitario
donde se hace la disposicin final.
3FVOJPOFTQFSJEJDBT
entre Pepenadores y
PASA.
%FTBSSPMMPEFVO
sistema para monitorear
precios.
PASA: Compra residuos reciclables

por Pepenadores.
Pepenadores: Reciclan y venden a
la ETyR material reciclable.
$BQBDJUBDJOEF
Pepenadores en el cumplimiento de los mismos.
ETyR: Provee procesos, logstica y

maquinaria que permite mejorar el
desempeo de las actividades de
reciclaje.
Pepenadores: Se apropian de nuevos procesos y los aplican.
&Ya que tienen claros los elementos claves del modelo, de-
78
CAPTULO 2
bern organizarlos en una lnea de tiempo. Es decir, van a definir

cules son las actividades que se implementarn en las fases
temprana, intermedia y avanzada. Los tiempos especficos de
cada fase dependen de cada iniciativa, as que lo primero que
har el equipo ser definir a qu tiempo corresponde cada fase.
Diciembre 2015
Ejemplo actividades por fases

'"4&5&.13"/"
'"4&.&%*"
%FMPTNFTFTBMBP
QSJNFSPTNFTFT
$POUSBUPEFDPODFTJO
de la ETyR.
$POTUSVDDJOEFMB
ETyR.
3FVOJPOFTQFSJEJDBT
entre pepenadores y
PASA.
%FTBSSPMMPEFVO
sistema para monitorear precio.
$BQBDJUBDJOEF
Pepenadores en el
cumplimiento de los
objetivos.
'"4&"7"/;"%"
%FMQSJNFSBPFOBEFMBOUF
7JODVMBDJOEFNT
empresas interesadas
en residuos reciclables.

para continuar?
1.
CAPTULO 2
Tienen una hoja de ruta clara de actividades

y roles?
2. Saben en qu momento implementarn cada
una de las decisiones estratgicas, dinmicas?
3. Est claro quin ser responsable de implementarlas?
79
Diciembre 2015
CAPTULO 3
La siguiente frontera
Por qu conviene promover la

inclusin econmica desde un
enfoque sistmico?
80
Diciembre 2015
La COP21 ha puesto en evidencia que las

economas en pases emergentes deben replantearse sus modelos de crecimiento
econmico. Este planteamiento ya no slo es
un mandato para los gobiernos, sino tambin
Esta gua busca conducir los actores empresariales una necesidad para asegurar la sostenibilidad y
al desarrollo de negocios inclusivos, que se basen en buen desempeo de las empresas.
conceptos de economa circular, con el propsito
de introducirlos activamente en modelos de nego- A continuacin, exploraremos la conexin de
cio con una propuesta de valor diferencial.
esta tendencia de desarrollo empresarial con
mbitos donde la accin gubernamental y la
La promocin de una economa circular no slo poltica pblica pueden actuar para favorecer el
responde a una tendencia global apoyada por desarrollo de negocios que contribuyan a la progobiernos y organismos internacionales, sino teccin del medio ambiente y a la reduccin de
tambin a un modelo de generacin de nego- pobreza.
cios ms eficientes, que creen mayor valor, que
sean innovadores y que respondan a nuevas tendencias de mercado en las cuales hay una constante
re-utilizacin de los recursos dispuestos como
residuos.
CAPTULO 3
El desarrollo de una economa verde, circular e

inclusiva est estrictamente ligado a la promocin de la innovacin y la competitividad del tejido empresarial.
81
Diciembre 2015
Alinear y coordinar
programas integrales
para la inclusin
Polticas
Pblicas
Desarrollo
Empresarial
Reduccin
de pobreza
Proteccin
Medioambiental
La desarticulacin y la falta de alineacin entre

los programas y polticas pblicas de desarrollo
empresarial, los de proteccin medioambiental
y los de reduccin de pobreza, es una constante.
Estas ineficiencias o crculos viciosos, mayoritariamente externos, suelen coincidir con objetivos de los gobiernos para la proteccin del
medio ambiente y la reduccin de la pobreza.
Bajo este enfoque, las entidades gubernamentales tienen una gran oportunidad para alinear
sus polticas de desarrollo empresarial con las
ineficiencias sociales y medioambientales, para
estimular la resolucin de las mismas a travs de
incentivos de mercado que faciliten a las empresas abordar de una manera viable este camino
de desarrollo empresarial.
El enfoque de esta gua parte del diseo de modelos de

negocio que responden a una tendencia de mercado
en los negocios inclusivos, basados en una economa
circular y en identificar y contrarrestar las ineficiencias
que afectan su buen desempeo.
82
CAPTULO 3
Los crculos viciosos se convierten en un elemento clave en el planteamiento estratgico de

la empresa y no solamente un mero reconocimiento desde su sensibilidad social y su vena
filantrpica.
Esta desarticulacin genera pocas eficiencia,

sostenibilidad y efectividad en la obtencin de
resultados. De manera paralela, el gasto pblico incrementa de una manera insostenible y las
empresas no encuentran incentivos para contribuir a un desarrollo econmico ms slido.
Alinear eficiencias
sociales medioambientales con
tendencias globales
Por ejemplo, la alta generacin de residuos PET

es una oportunidad para estimular su aprovechamiento en industrias que ya lo estn utilizando para la construccin, elaboracin de fibra
textil, embotellado, etc. La alta participacin de
poblaciones de bajos ingresos que ya se dedican
a la actividad de reciclaje detona posibilidades
de generacin de ingresos, de formalizacin de
actividades relacionadas con el reciclaje y de
creacin de puestos de trabajo vinculados a este
sector.
Tal como se ha ilustrado en esta gua, los pasivos,

en trminos de pobreza y medio ambiente, pasan a
convertirse en activos de creacin de valor a la hora
que se vinculan con tendencias de mercado.
Reconocer este paradigma de creacin de valor
es importante para la empresa, pero tambin para
los gobiernos, dado que permite capitalizar mucho
ms situaciones que normalmente se ven como un
problema y no como una oportunidad para estimular la innovacin y desarrollo empresarial.
Promover el uso y
consumo de
productos ecoamigables
Diciembre 2015
Incidir desde la promocin de un consumo

ms amigable con el medio ambiente, con
tecnologas limpias, eficientes y que contribuyan a la restauracin de los ecosistemas
naturales, es una manera efectiva para cambiar la dinmica del mercado desde la lgica
de la oferta y la demanda.
83
CAPTULO 3
Diciembre 2015
Establecer una poltica fiscal que

fomente la rentabilidad y
competitividad ambiental
Tal como se ha observado en esta gua, el desarrollo de negocios inclusivos y verdes implica
una serie de acciones que van mas all de la
dinmica de negocio tradicional de las empresas.
La generacin de valor social-medioambiental
suele verse como un costo y no como una inversin para capturar nuevos mercados, innovar
y generar ventajas comparativas.
Crear los incentivos fiscales adecuados permitira que cada vez ms empresas se interesen en
hacer este planteamiento de negocio y en abordar
ineficiencias sociales-medioambientales desde un
enfoque estratgico que promueva la rentabilidad
y que genere mayor competitividad.
Promover esquemas
de financiamiento
Se deben plantear esquemas de financiamiento

para iniciativas que tengan capacidad de atraer
sectores ms pequeos de la economa en este
camino de desarrollo empresarial. Por ejemplo,
iniciativas empresariales que fomentan el reciclaje
de residuos slidos vinculando a pepenadores en
su cadena de valor, extienden su impacto de una
manera sistmica al promover la formalizacin y
profesionalizacin de una mayor poblacin (los
Pepenadores) que pasan de prcticas de reciclaje
de poco valor a otras que tienen mayor capacidad de convertirse en un esfuerzo redituable,
constante y sostenible.
84
CAPTULO 3
Para un verdadero cambio de paradigma, es necesario potenciar modelos de financiamiento e inversin

que den cabida a proyectos empresariales con un
impacto sistmico.
Diciembre 2015
Empoderamiento de la
sociedad civil
La sociedad civil en general, poblaciones y organizaciones en contextos de vulnerabilidad, pueden

ser los actores ms activos para canalizar el impacto
social y medioambiental que las empresas requieren
para que sus estrategias de negocio funcionen.
Empoderamiento
Incentivar este tipo de alianzas intersectoriales

permite movilizar una parte importante de la
poblacin en torno a un desarrollo econmico
ms auto-sostenible y vincular a poblaciones
en contextos de pobreza en esquemas de mayor
inclusin y empoderamiento.
Una reflexin final

El modelo consolidado obtenido, a partir del uso
de esta gua, no slo responde al qu? de las inquietudes, necesidades e intereses de la misma
empresa, pero tambin al cmo? y su relacin
a, entendiendo que las acciones de la empresas
en contextos de vulnerabilidad son alteradas por
las dinmicas que all se generan. En este sentido,
es necesario desarrollar estrategias de adaptacin, respuesta y transformacin que permitan,
independientemente de las adversidades del
contexto, reconocer y co-crear con otros actores
el mayor valor posible.
CAPTULO 3
Al finalizar la lectura y uso de esta gua, seguramente

habrn podido apreciar que desde la intencin de incursionar en negocios inclusivos basados en esquemas de economa circular hasta la estructuracin
del modelo resultante, hay un importante recorrido
de actividades que se van enlazando como una red
neuronal. Por lo tanto, el modelo consolidado final
responde a un conjunto de decisiones, consecuencias, y crculos viciosos, cuidadosamente articulados, ensamblados, tiles para generar el resultado
que se espera para el buen desempeo de la empresa, la sociedad y el medio ambiente.
85
Diciembre 2015
ANEXOS
Elementos de soporte
86
Diciembre 2015
Glosario
Efectos o consecuencias
Economa Circular
Son aquello que se provoca al implementar una decisin. El ejecutor del proyecto
no tiene control sobre los efectos. Cuando
se toma una decisin se quiere provocar
unos ciertos efectos, pero si los alcanza o
no depende de factores externos que no
siempre estn dentro de su control.
Representa un ciclo continuo de

desarrollo enfocado en conservar
los recursos naturales y promueve
la gestin ptima de los recursos
finitos y los flujos que permitan su
renovacin y uso adecuado.
Decisiones
ETyR
Son todo aquello que se puede

controlar, es decir, lo que se hace
intencionalmente con el inters de
provocar un efecto determinado.
Estacin de Transferencia y Reciclaje.
Negocios Inclusivos
Los Negocios Inclusivos son iniciativas
empresariales econmicamente rentables,
y ambiental / socialmente responsables,
que en una lgica de mutuo beneficio incorporan en sus cadenas de valor a comunidades de bajos ingresos y mejoran su
calidad de vida a travs de su participacin
en la cadena de valor como agentes que agregan valor a bienes o servicios, proveedores de
materia prima, o vendedores/distribuidores de
bienes o servicios.
Pepenadores
ANEXOS
Personas que trabajan clasificando y

separando la basura para posteriormente
vender las partes reciclables.
87
Diciembre 2015
Glosario
Enfoque Sistmico
Conversaciones significativas
Se refiere al desarrollo de mtodos y procesos que consideran un modelo de negocio como producto de las decisiones
tomadas, as como de sus efectos relacionados en un contexto integral.
Dilogos intencionados para el aprendizaje

colectivo, que son importantes para las personas que participan. Las conversaciones se
despiertan a travs de peguntas profundas y
relacionadas con el inters colectivo.
Enfoque Apreciativo
PASA
Es una estrategia para el cambio intencional

que identifica lo mejor de lo que es para
perseguir sueos y posibilidades de lo que
puede ser; una bsqueda cooperativa para
valores, pasiones y fuerzas que dan vida que
se encuentran en cada sistema que tiene
potencial para un cambio inspirado y positivo. (Cooperrider & Srivastva).
ANEXOS
Promotora Ambiental de la Laguna S.A.

de C.V.
88
Diciembre 2015
Bibliografa
Avilez Flores, M.G., Melndez Gonzlez, H.A., Rivas Ramrez, E.D., Rivera Franco, B., Empresas recicladoras en Mxico, Trabajo final para obtener el Ttulo de
Contador Pblico, Instituto Politcnico Nacional, 2012
Cmara Nacional de la Industria del Hierro y del Acero (CANACERO),
Siderurgia y desarrollo sustentable, 2011.
Cmara Nacional de las Industrias de la Celulosa y del Papel, Plan de manejo
para los residuos del papel y cartn en Mxico, 2012.
Jimnez Martnez, N.M., La gestin integral de residuos slidos urbanos en
Mxico: entre la intencin y la realidad, en Letras Verdes.
Revista Latinoamericana de Estudios Socioambientales, nm. 17, marzo 2015.
Saldaa Durn, C.E. et al, Caracterizacin fsica de los residuos slidos urbanos y el valor agregado de los materiales recuperables en el vertedero El
Iztete, de Tepic-Nayarit, Mxico, en Rev. Int. Contam. Ambie. 29 (Su. 3), 2013.
Taboada Gonzlez, P.A. et al, Anlisis estadstico de residuos slidos domsticos en un municipio fronterizo de Mxico, 2011.
Villanova, N., Excluidos o incluidos? Recuperadores de materiales reciclables
en latinoamrica, en Revista Mexicana de Sociologa 74, nm. 2, 2012.
World Economic Forum, Ellen MacArthur Foundation and McKinsey & Company, The New Plastics Economy Rethinking the future of plastics (2016,
http://www.ellenmacarthurfoundation.org/publications).
ANEXOS
Circular Business Models. Forum for the Future. Unilever
89
Diciembre 2015
Plantillas
Plantilla 1 - Lienzo de residuos generados por una actividad de negocio y

valoracin de su dimensin
Corresponde a 1.1 Identificacin de residuos y su composicin
Residuos generados en el desarrollo del

proceso de operacin y produccin del
negocio
Residuos generados por sus productos

una vez que se acaba su vida til
Descripcin
del residuo
Cuantificacin en
su dimensin
ANEXOS
Otro tipo de residuos que quiero

vincular a mi actividad
90
Diciembre 2015
Plantilla 2 - Vinculacin del residuo con la tendencia de mercado a la

cual se relaciona
Conexin del
residuo con:
Comentarios
-Nuevo Producto-
Responde a tendencias
de mercado de su propio
sector
-Nuevos Mercados-
Aqu hay gran

potencial para
la innovacin y
el desarrollo de
nuevos mercados.
Responde a tendencias de
mercado de otros sectores
Responde a una extensin

de vida til del residuo por
la misma empresa para su
aprovechamiento a su cadena de valor.
-Otros
Aprovechamientos-
ANEXOS
Tipo de residuo
91
Diciembre 2015
Plantilla 3 - Propsito
Corresponde a 1.3 Enmarcar el propsito
Valores y principios
de la empresa
Propsito
Oportunidades
para el negocio
El propsito debe
permitir que la misma empresa y sus
grupos de nteres se
sientan interesados y
entusiasmados en el
proyecto planteado.
Objetivos
Previamente
identificadas en
el potencial del
residuo.
Plantilla 4 - Lluvia de ideas de objetivos

Corresponde a 1.3 Enmarcar el Propsito
ANEXOS
Escriban los
objetivos
92
Diciembre 2015
Plantilla 5 - Objetivos organizados por patrones

Corresponde a 1.3 Enmarcar el Propsito
3
Objetivos
Los objetivos se agrupan

por patrones y se le da
un ttulo a cada grupo.
El nmero indica la importancia del objetivo.
ANEXOS
Estos son los objetivos

que salieron de la lluvia
de ideas, que quedan
agrupados bajo un post
it de ttulo.
93
Diciembre 2015
Plantilla 6 - Lienzo de problemas con causas y consecuencias

Corresponde a 2.2 Comprender los crculos viciosos
Por qu ocurre
la causa?
PROBLEMAS
Por qu ocurre el
problema?
CONSECUENCIAS
Qu desencadena
el problema?
Qu desencadena
la consecuencia?
ANEXOS
CAUSAS
94
Diciembre 2015
Plantilla 7 - Relacin de problemas con objetivos

Corresponde a 2.2 Comprender los crculos viciosos
Para hacer los crculos se toma el
primer post it de cada fila y desde
all se sacan flechas que conectan
esta primera idea con el siguiente
post it.
Crculo Vicioso
1
ANEXOS
95
Diciembre 2015
Para hacer los crculos se toma el primer

post it de cada fila y desde all se sacan
felchas que conectan esta primera idea
con el siguiente post it.
Crculo Vicioso 2
ANEXOS
Este es el ltimo
post it de la fila,
que se conecta
con la primera
idea para cerrar
el crculo.
96
Diciembre 2015
Plantilla 8 - Lluvia de ideas de decisiones estratgicas

Corresponde a 2.3 Identificar las decisiones estratgicas
Escriban las
decisiones
Plantilla 9 - Clasificacin de las decisiones

Corresponde a 2.3 Identificar las decisiones estratgicas
A-
G-
P- Para las
decisiones
polticas de
funcionamiento
G- Para decisiones de
gobernanza
A- Para decisiones de
activos
97
ANEXOS
P-
Diciembre 2015
Plantilla 10 - Decisiones clasificadas por impacto en el alcance de los objetivos

Corresponde a 2.3.1 El efecto sistmico de las decisiones estratgicas
IMPACTO BAJO
P-
IMPACTO MEDIO
IMPACTO ALTO
P-
P-
G-
P-
A-
ANEXOS
Clasifiquen las decisiones de

acuerdo al impacto que tienen
en el alcance de los objetivos
98
Diciembre 2015
Plantilla 11 - Mapa mental de decisiones priorizadas conectadas a objetivos

P-
1-
2-
P-
3P-
ANEXOS
Se relacionan decisiones y
objetivos. una decisin puede
estar relacionada con ms de
un objetivo.
99
Diciembre 2015
Plantilla 12 - Dinmicas de creacin de valor

Las decisiones se conectan con sus

efectos. Las dinmicas de creacin de
valor se cierran de la misma manera
que se hizo con los crculos viciosos.
En cada dinmica hay una decisin que es la ms potente, es

decir, aquella que ms potencial de creacin de valor tiene.
Esta decisin inicia la cadena y
le da ttulo a la misma.
Es importante usar
un color distinto
para los post its de
efectos
P-
A-
En estas cadenas
pueden aparecer
otras decisiones.
ANEXOS
G-
100
Diciembre 2015
Plantilla 13 - Dinmicas de creacin de valor en relacin con los crculos viciosos

Corresponde a 2.3.2 Relacin de las dinmicas con los crculos viciosos
G-
Las dinmicas de valor se van

a relacionar con los crculos
viciosos que irrumpen
Irrumpe este
crculo vicioso
Problema
Consecuencia 1
Objetivo 1
Objetivo
Relacionado
Causa 1
ANEXOS
Crculo Vicioso
101
Diciembre 2015
Plantilla 14 - Clasificacin de las dinmicas del punto 2.3.3
P-
Se usan flechas de colores

diferentes para diferenciar las
distintas dinmicas de valor
que estn conectadas.
P-
A-
A-
G-
P-
P-
ANEXOS
Estas dos del centro son elementos comunes en 3 dinmicas de valor, por eso se
ubican de manera tal que se convierten en
clusters desde los cuales se desprenden
distintas decisiones y efectos.
P-
102
Diciembre 2015
Plantilla 15 - Estructuracin de dinmicas en interaccin del punto 2.3.4
Situaciones que
integran el crculo
vicioso
Tipo de actores que

podran romper esta
ineficiencia
Tipo de relacin que

mi modelo puede
tener con ese actor
ANEXOS
Tipo de ineficiencia
103
Diciembre 2015
Plantilla 16 - Consolidacin del modelo

Corresponde a 3.1 Modelo consolidado
%*/}.*$"
%*/}.*$"
%*/}.*$"
Quin hace
que?
Flujo de dinerotransacciones
Inversiones
Propuesta de
Valor
ANEXOS
Recursos
clave
Clientes y
usuarios
104
Diciembre 2015
Plantilla 17 - Lienzo de anlisis del contexto

Corresponde a 3.2 Identificar Contextos Idneos
{&TUQSFTFOUFFOFM
contexto
identificado?
Alternativas
ANEXOS
Caractersticas
claves del contexto
105
Diciembre 2015
Plantilla 18 - Lienzo de modelo con dinmicas

Corresponde a 4.1 Planificar y priorizar procesos
Actividades clase
3PMFT
ANEXOS
%JONJDBEFWBMPS
106
Diciembre 2015
Plantilla 19 - Lienzo de modelo con actividades claves

Corresponde a 4.1 Planificar y priorizar procesos
Debajo del ttulo de la fase se escribe el tiempo
de duracin que tiene esta fase, de acuerdo a la
naturaleza que tiene esta iniciativa.
'"4&.&%*"
'"4&"7"/;"%"
Se escriben las actividades que se

implementarn en cada fase.
ANEXOS
'"4&5&.13"/"
107
Las empresas que estn interesadas en recibir

acompaamiento de Minka-Dev en la aplicacin
de esta gua pueden escribir al correo electrnico
info@minka-dev.com

Oportunidades de Negocios en La Abundancia de Los Residuos

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Oportunidades de Negocios en La Abundancia de Los Residuos

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Gua para el desarrollo de

Negocios Inclusivos basados

Iniciando la ruta de oportunidades en los residuos

A quin va dirigida esta gua? ................. pg. 11

Lo que encontrar en esta gua ............... pg. 12

Cmo se vincula el enfoque

2. Envisionar ................................ pg. 32

Promover el uso y consumo de

Anexos. Elementos de soporte .............................................................. pg. 86

Las empresas que estn interesadas en recibir

La Red de Multinacionales de Mercados Emergentes por la Sustentabilidad

Bonafont, lder del mercado de agua embotellada

(EMM Network), es un componente de la iniciativa

La Deutsche Gesellschaft fr Internationale

(www.minka-dev.com) es una empresa social con presencia operativa en Espaa,

opera a nivel mundial como proveedora de servicios

1 El nombre de nuestra empresa viene de Minka, una palabra

Para el desarrollo de este proyecto, se hizo

Es en este marco que se analiz la experiencia

En este sentido, se espera que la presente gua

Como se podr ver en esta gua, el anlisis de la

metodologa est basada en la tesis doctoral

Resumen del caso

Este proyecto ha permitido generar aprendizajes

Para ello, en junio de 2012 se construy en

A la lectura de este documento, encontrarn

En la ETyR, los pepenadores podran realizar su

Nuevos modelos empresariales basados en

La bsqueda de la sostenibilidad ya est empezando a transformar el panorama de la competencia,

El desarrollo de esta gua toma como ejemplo el

su impacto medioambiental o aqullas que decidieron implementar polticas basadas en la

Es de especial inters para aquellas empresas

Igualmente, es relevante para otros actores

Tambin es relevante para aquellas empresas que

El caso con Pepenadores de Bonafont, adems

La aplicacin de la iniciativa requiere de la participacin de un facilitador que conozca la ruta

Sistema de aseguramiento de la calidad.

El potencial de esta metodologa aflora de manera

Post-its de 3 colores distintos (unos 3 paquetes

Se recomienda aplicar la gua en 4 sesiones de 4

De forma natural, en un sistema con diversas

Lo que no se ha tenido en cuenta son los

Para que un sistema contine funcionando,

Se pueden encontrar las soluciones en los

Cmo se vincula el enfoque

Desde el modelo de negocio.

Desde el enfoque apreciativo

El enfoque sistmico en la estructuracin

El enfoque apreciativo es una estrategia de

La fase de descubrir consiste en identificar lo que funciona

1. 1 Identificacin de residuos y su composicin

En trminos del aprovechamiento de residuos slidos, se

Qu es lo mejor que podran conseguir de

Adems estn los residuos generados por otra

Por otro lado, estn los residuos generados por

Por ejemplo, los envases de Bonafont estn

Ejemplo lienzo de residuos generados

Residuos generados por sus

Otro tipo de residuos

1.2 Potencial del residuo

A- Una vez identificados los principales residuos, medirn su

Ver plantilla 1 en los anexos

Otro tipo de residuos

% En una columna frente al post-it con el nombre del

% Enumeren los grupos que salieron del ejercicio anterior.

& Despus de escribir la primera consecuencia, hagan la

'Ubiquen las consecuencias en el lienzo de problemas, de