7

Adriana Bdescu

Codrua Mirci

Gabriela Bgre

Managementului Resurselor Umane

- manualul profesionistului -

Adriana Bdescu
Codrua Mirci
Gabriela Bgre

Managementului Resurselor Umane

- manualul profesionistului -

Realizat n cadrul proiectului Phare 2005/ 017-553.04.02.02.01.529

ntrirea rolului funciei de resurse umane n organizaii

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a

BDESCU, ADRIANA
Managementul resurselor umane : manualul
profesionistului / dr. Adriana Bdescu, Codrua Mirci,
Gabriela Bogre. - Timioara : Brumar, 2008
ISBN 978-973-602-369-9
I. Mirci, Codrua
II. Bogre, Gabriela
65.012.4:658.3

10

CUVNT NAINTE

Aceast lucrare a fost elaborat n cadrul proiectului Phare cu titlul ntrirea

rolului funciei de resurse umane n organizaii (Phare 2005/ 017553.04.02.02.01.529), finanat de Uniunea European i Guvernul Romniei
prin Programul Phare 2005 Coeziune Economic i Social Dezvoltarea
Resurselor Umane Promovarea nvrii continue pe parcursul ntregii viei
pentru calificarea i recalificarea forei de munc.

Dorim ca acest manual s devin un instrument de lucru util pentru

profesionitii din domeniul managementului resurselor umane, prin sintetizarea
i punctarea unor aspecte cheie ale acestui domeniu, precum i prin prezentarea
unor informaii ct mai relevante i cu aplicabilitate n activitatea zilnic a
potenialilor beneficiari.

Mai multe informaii referitoare la proiectul mai sus menionat i la produsele

realizate pe parcursul acestuia, sunt disponibile pe web site-ul proiectului,
accesnd adresa: www.managementhr.ro.

AUTORII

11

Cuprins

1. Profesionistul de resurse umane ........

1.1. Definiii ......
1.2. Scopurile Managementului Resurselor Umane .........
1.3. Profesionistul de resurse umane ........

9
10
11
11

2. Comportament organizaional ...

2.1. Elemente componente ale comportamentului organizaional
2.2. Motivaia
2.3. Cultura organizaional ..
2.3.1 Elementele culturii organizaionale .....
2.3.2. Influene asupra culturii organizaionale ....
2.4. Structuri organizaionale
2.5. Grupuri ...

13
13
14
16
17
19
31
38

3. Procurarea resurselor umane ........

3.1. Planificarea resurselor umane ....
3.2. Recrutarea i selecia .....
3.2.1. Definirea cerinelor ..

43
43
46
49

3.2.2. Atragerea candidailor ......

3.2.3. Selectarea candidailor .....
3.2.3.1. Interviul de selecie .....
3.2.3.2. Alte metode de selecie
3.2.4. Ofertarea ...
3.3. Introducerea n organizaie ....

51
55
57
61
61
63

12
4. Managementul performanei .
4.1. Aspecte introductive ......
4.2. Definirea i msurarea performanei ......
4.3. Activitile principale ale managementului performanei ..

64
64
66
69

5. Dezvoltarea resurselor umane

5.1. Aspecte introductive ..
5.2. nvarea......
5.3. Principiile nvrii la aduli ..
5.4. Instruirea ........
5.5. Procesul de instruire planificat .
5.6. Managementul carierei ......
5.6.1. Analiza carierei .....
5.6.2. Politici de management al carierei ......

71
71
73
78
81
83
85
86
87

6. Sistemul de management al recompenselor .. 88

6.1. Componentele unui sistem de recompensare . 90
6.2. Realizarea sistemului de recompensare . 94

7. Bibliografie.......

97

13

1. Profesionistul de resurse umane

1.1. Definiii
Organizaia este un grup de persoane care lucreaz mpreun pentru a realiza
un scop comun.
Funciile organizaiei sunt:

funcia comercial aprovizionare, vnzare, marketing

funcia de producie
funcia financiar
funcia de resurse umane (sau de personal)
funcia de cercetare-dezvoltare.

Managementul este procesul de stabilire a obiectivelor i de coordonare a

eforturilor personalului pentru a le atinge intr-un mod eficient i eficace.
Managementul resurselor umane (MRU) este o abordare strategic i
coerent a modului n care sunt gestionate cele mai importante resurse ale
organizaiei oamenii.
Managementul resurselor umane poate fi definit ca fiind procesul de realizare a
obiectivelor organizaionale prin atragerea, reinerea, dezvoltarea, ndeprtarea
i utilizarea corect a resurselor umane ntr-o organizaie [Donelly .a., 1992].
Activitile componente ale acestui proces cuprind:
planificarea resurselor umane evaluarea personalului actual,
previzionarea necesarului de personal n viitor, realizarea planurilor
de a angaja sau de a scdea numrul de personal
recrutarea cutarea unor persoane calificate pentru a ocupa
diferite posturi, att n interiorul firmei, ct i n exterior

14

selectarea testarea i intervievarea candidailor pentru angajarea

celui mai bun candidat disponibil
orientarea ajutarea noilor angajai pentru a se obinui cu mediul
de munc, cu noii colegi, nvarea regulilor i reglementrilor
precum i avantajele oferite de firm
instruirea i dezvoltarea realizarea unor programe care s-i ajute
pe angajai s i mbunteasc deprinderile i s nvee activitile
pe care vor trebui s le realizeze
evaluarea performanelor stabilirea criteriilor de evaluare a
muncii, realizarea efectiv a evalurii, discutarea rezultatelor cu
angajaii i determinarea modului de recompensare i motivare a
acestora pentru a obine performane nalte
recompensarea stabilirea valorii salariului i a altor beneficii,
dac este cazul
urmrirea carierelor angajailor culegerea i prelucrarea
informaiilor privind promovarea, transferul, plecarea sau
concedierea angajailor.

1.2. Scopurile MRU

Scopul general al MRU este de a contribui la atingerea scopului organizaiei
(pt. firme de a avea profit) prin intermediul oamenilor.
Alte scopuri:

organizarea crearea unei structuri organizaionale optime

procurarea resurselor umane prin recrutare i selecie
adaptarea la cerine a resurselor umane dezvoltarea i instruirea
punerea n valoare a angajailor crearea i ntrirea motivaiei (prin
recompensarea material i nematerial), managementul performanei
crearea i meninerea relaiilor ntre angajator i angajai.

15
Abordri ale managementului resurselor umane:

ca departament al firmei evideniat ca centru de cost

ca unitate intern de consultan
ca centru de profit n interiorul firmei
ca unitate extern de consultan.

1.3. Profesionistul de resurse umane

Rolurile profesionistului de resurse umane (M. Amstrong Human Resource
Management Practice):

partener de afaceri dein i ei responsabilitatea succesului firmei;

strateg gndesc pe termen lung strategii de dezvoltare a resurselor
umane i a relaiilor;
consultant, intervenionist proiecteaz i modific procese de
management al personalului, diagnosticheaz probleme i propun soluii;
inovator introduc procese i proceduri noi;
monitor fac cunoscute procedurile i politicile de RU, supervizeaz
respectarea lor;
reactiv i proactiv rspund la solicitri, dar i previn situaii.

Posibile ambiguiti i conflicte

cine este clientul?

roluri mprite cu managerii executivi
valori diferite
prioriti diferite
diferende cu reprezentanii angajailor.

Conduita profesional normele generale de conduit se refer la:

acuratee a informaiilor oferite

confidenialitate
consilieri abiliti de consiliere i dezvoltare a angajailor
anse egale oferite tuturor categoriilor

16

tratament profesional integru (modul n care i trateaz pe ceilali)

autoperfecionare.

Competene necesare profesionistului de resurse umane pot fi grupate astfel:

- Competene personale (Roberts, 1997) sunt toate atributele, cunotinele i
valorile personale relative la munc de care se folosete o persoan pentru a-i
face bine treaba.
- Competenele de resort (numite i competene tehnice) reprezint ceea ce
trebuie s fie capabil s fac o persoan care are o ocupaie dat aciuni,
comportamente sau rezultate pe care persoana trebuie s fie capabil s le
demonstreze (Amstrong, 2000).

17

2. Comportament organizaional

2.1. Elemente componente ale comportamentului organizaional

Comportamentul organizaional este un termen aplicat studiului sistematic al
comportamentului indivizilor n cadrul grupurilor, inclusiv analiza naturii
grupurilor, dezvoltrii structurilor n cadrul grupului i ntre grupuri i procesul
de implementare a schimbrii.
Scopul studierii comportamentului organizaional este de a previziona i /sau
controla comportamentul individual i de grup pentru a contribui la atingerea
scopurilor manageriale, care pot fi sau nu mprtite n ntreaga organizaie.
(Cole, 1995)
Componentele comportamentului organizaional sunt redate n fig.1.
Psihologie

Sociologie

personalitate
motivaie
percepie
nevoi individuale
nvare
stres
determinare

Filozofie

Politici organizaionale

studiul grupurilor
structuri organizaionale
structuri sociale
cultur organizaional
sisteme
schimbare organizaional

ideologii
natura uman
competiie

putere
autoritate
leadership
conflict
cooperare

Economie
resurse
costuri

Fig. 1. Componentele comportamentului organizaional

(Adaptare dup Cole, 1995)

18
2.2. Motivaia
Motivaia este starea intern care determin un individ s se comporte ntr-un
mod care duce la realizarea unor scopuri.
Teorii ale motivaiei umane
Teoria echitii, care explic motivaia punnd accentul pe percepia
individual asupra corectitudinii unei situaii i a modului n care inechitatea
cauzeaz anumite comportamente.
Dac o persoan percepe c a fost tratat incorect n comparaie cu colegii, va
reaciona ntr-unul din urmtoarele moduri:

va ncerca s potriveasc cantitatea de munc cu recompensa;

va cere s fie recompensat dup munca prestat;
va ncerca s i schimbe percepia;
va prsi organizaia.

Teoria lui Maslow

Binecunoscuta teorie a lui Maslow despre comportamentul uman pornete de la
premisa c oamenii muncesc pentru a-i satisface nevoile nemplinite, care sunt
ierarhizate astfel (fig. 2):
nevoi fiziologice: mncare, ap, sex etc.;
nevoi de securitate: protecie personal i economic;
nevoi sociale, de afiliaie: dragoste, afeciune, sentimentul apartenenei,
prietenie;
nevoi de stim: respect, prestigiu, recunoatere;
nevoi de mplinire: cretere profesional, creativitate, inovaie.
Ierarhizarea nevoilor nseamn c ordinea de satisfacere a acestora este de la
cele de baz la cele superioare.

19

Nevoia de mplinire
Nevoi de stim
Nevoi de apartenen
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice
Fig. 2. Teoria lui Maslow privind ierarhia nevoilor

Teoria X i Y
Teoria X i Y este reprezentat de dou seturi de afirmaii privind motivele i
crezurile care influeneaz comportamentul managerilor fa de subordonai.
Teoria X

Teoria Y

Oamenilor nu le place s
munceasc i evit munca.
Oamenilor nu le place munca,
aa c managerii trebuie s i
controleze, s i direcioneze i
s ia msuri coercitive pentru
a-i obliga s lucreze pentru a
atinge scopurile organizaiei.
Oamenii prefer s fie
direcionai deoarece ei evit
responsabilitatea, pentru mai
mult siguran ambiiile lor
sunt mici.

Oamenilor nu le displace munca n mod

natural, ea este parte a vieii.
Oamenii sunt motivai intern pentru a
atinge obiectivele fa de care sunt
devotai.
Oamenii sunt devotai elurilor n funcie
de modul n care sunt recompensai
atunci cnd i ating obiectivele.
Oamenii caut i accept responsabiliti
n anumite condiii favorabile.
Oamenii au capacitatea de a fi inovativi
n rezolvarea problemelor organizaiilor.
Oamenii sunt strlucitori, dar n anumite
condiii organizaionale, potenialul lor
este subutilizat.

20
Teoria lui Herzberg
Elemente demotivatoare

Elemente motivatoare
mplinirea
Recunoaterea
Munca n sine
Responsabilitatea
Avansarea

Politica firmei
Supravegherea tehnic
Salariul
Relaiile personale, eful
Condiiile de munc

Fig. 3. Elementele motivatoare i demotivatoare conform

Teoriei lui Herzberg

2.3. Cultura organizaional

O definiie complet a culturii firmei este dat de Kroeber i Kluckhohn
[Senior, 1997]: Cultura firmei const ntr-un mod determinat de gndire, de
manifestare a sentimentelor i de reacie, care se obine i se transmite prin
simboluri, ca elemente distinctive reprezentative ale grupurilor de oameni,
incluznd exprimarea lor prin fapte; elementul esenial al culturii const n idei
tradiionale i n valorile ataate acestora.
Foarte cunoscut este definiia simplificat a culturii firmei, care o definete ca
fiind modul n care se fac lucrurile pe aici, ceea ce este tipic organizaiei:
obiceiuri, atitudini dominante, mod de formare i acceptare a comportamentului
ateptat.

21
Caracteristicile culturii organizaionale sunt:
1. accentul care se pune pe grup sau pe individ msura n care
activitile sunt organizate n jurul unor persoane sau al unor grupuri;
2. orientarea ctre oameni - focalizarea managerilor pe sarcini sau pe
oameni, msura n care managerii iau n considerare consecinele i
influenele deciziilor asupra oamenilor;
3. atenia ctre detalii msura n care se ateapt de la subordonai
precizie, analiz i atenie la detalii
4. tolerana riscului i inovaia gradul de acceptare a
comportamentului inovativ, agresiv i riscant al angajailor;
5. agresivitatea msura n care angajaii sunt agresivi i competitivi n
abordare versus dispui ctre colaborare
6. orientarea pe scopuri sau pe mijloace msura n care managerii sunt
focalizai pe rezultate sau pe tehnicile i procesele necesare pentru a
obine aceste rezultate;
7. stabilitatea msura n care deciziile i aciunile din cadrul organizaiei
subliniaz meninerea status quo-ul

2.3.1. Elementele culturii organizaionale

Elementele web-ului cultural al organizaiei sunt [Senior, 1997]:
A. Practicile moduri n care membrii organizaiei se comport fa de ceilali,
element care coreleaz diferite pri ale organizaiei. Felul n care se fac
lucrurile aici ofer organizaiei competene distinctive benefice. Acest element
al culturii este cel mai dificil de modificat deoarece implic nu numai voina
managerial, ci i implicarea tuturor membrilor organizaiei. Pentru a schimba
acest element, managerii pot adopta un comportament participativ, exprimat
prin disponibilitatea fa de subalterni, comunicarea direct cu acetia i
angajarea unor persoane tinere, al cror mod de gndire nu a fost nc deformat.
B. Ritualurile vieii organizaionale (cum sunt evalurile i promovrile,
programele de instruire, modul de desfurare al edinelor i ntlnirilor, modul

22
de negociere al prerilor) accentueaz felul n care se fac lucrurile aici i pot
constitui semnale asupra lucrurilor importante i valorilor n care cred membrii
organizaiei. Este evident contribuia managerilor de vrf i de mijloc la
formarea acestor ritualuri. Ele reprezint politici ale organizaiei i trebuie s fie
n concordan cu strategia n curs de implementare. ansele de inducere a
schimbrii organizaionale cresc pe msur ce politicile (de multe ori neglijate)
sunt clar definite i acceptate de ctre membrii organizaiei.
C. Povetile care se spun ntre angajai, celor din afar i noilor venii le
creeaz acestora o imagine i le definete ateptrile fa de comportamentul
persoanelor. Pentru a defini un comportament dorit, managerii pot s
stabileasc ei nii ceea ce se spune prin povetile lor, dar mai ales prin
crearea unora acceptate larg. Aceast acceptare se poate obine fie prin
accentuarea unora, acordarea unei importane crescute unor anumite situaii
deviante de la norme, care s creeze povetile; fie prin comunicarea frecvent
spre angajai a acestor situaii, descrise ntr-un mod predefinit prin publicaii
interne (ziare, foi volante, afie, anunuri etc.) ce apar regulat i descriu
evenimente din viaa organizaiei.
D. Simbolurile evidente n organizaii sunt legate de titulaturi, birouri, maini
i terminologie utilizat n limbajul uzual. Acestea prezint natura relaiilor,
motivaiilor i valorilor organizaiei. Organizaiile puternic ierarhizate au de
obicei i un grad nalt de formalizare, precum i o puternic influen a
regulilor, procedurilor i normelor asupra angajailor. n aceste organizaii
managerii in mult la statut, iar simbolurile exprim acest lucru. Pe msur ce
gradul de formalizare crete, impus de simboluri, scade influena managerilor
asupra celorlalte elemente ale culturii.
E. Sistemele de control i evaluare, precum i sistemele de recompensare
accentueaz ceea ce este cu adevrat important n organizaie. n cazul n care
accentul se pune pe performan, instituindu-se metode de monitorizare a
acesteia, executanii se vor strdui s o realizeze, motivai fiind de rezultate. n
cazul n care se prefer alte criterii de control, evaluare i recompensare,
executanilor li se induce fr ndoial un anumit grad de demotivare. Sistemele

23
de control i evaluare a performanelor nu este suficient s existe, ele trebuie s
fie clare i unanim cunoscute n ntreaga organizaie.
F. Structura puterii este important pentru cultura organizaiei pentru
influena pe care o au grupurile de putere asupra ei. Va prima influena grupului
cel mai puternic asupra a ceea ce este important n organizaie. De aceea, aceste
grupuri trebuie contientizate (uneori ele exist acionnd informal) la
nivelurile manageriale superioare, iar influena acestora trebuie utilizat. Dac,
de exemplu, exist n organizaie dou culturi distincte, acestea trebuie s se
influeneze reciproc, crend o singur cultur care s preia elementele pozitive
ale ambelor.
G. Structura formal a organizaiei delimiteaz ceea ce este cu adevrat
important pentru membrii ei: realizarea, puterea, birocraia sau cooperarea.
Organizaiile plate, cu orientare spre cooperare sau realizare sunt mai adaptive
la schimbare, din toate punctele de vedere: adaptare la mediu, schimbarea
culturii etc.
Paradigma organizaiei exprim filozofia acesteia i se refer la:
orientarea firmei (ctre sarcini sau ctre oameni), tiind c organizaiile
orientate ctre motivarea angajailor pun accentul pe nalta performan
n munc;
contientizarea i recompensarea succeselor;
contientizarea necesitii unei permanente analize a mediului pentru a
determina noi oportuniti;
devotament fa de schimbare.

2.3.2. Influene asupra culturii organizaionale

Cultura organizaional este creat, respectiv schimbat prin contribuia i
efortul managerilor i executanilor.
Rolul managerilor n influenarea culturii unei organizai rezid n [Plunkett,

24
1994]:
identificarea valorilor dominante
definirea clar a misiunii i scopurilor companiei
stabilirea limitelor autonomiei individuale i a gradului n care se va lucra
n grup sau individual
structurarea muncii cu scopul de a realiza obiectivele organizaiei
dezvoltarea unor sisteme de recompensare, care subliniaz valorile i
scopurile organizaiei
crearea unor metode de socializare care vor alinia noi angajai la elementele
de cultur stabilite i vor intensifica aplicarea acestora de ctre ceilali.
Influena managerilor este cu att mai puternic cu ct acetia se afl mai sus n
ierarhie. n ntreprinderile mici i mijlocii, fondatorii firmei sunt cei care au de
multe ori influena dominant.
Rolul angajailor n influenarea culturii organizaionale are dimensiunea
acceptrii i adoptrii de ctre acetia a elementelor culturale, n funcie de
modul n care are loc socializarea. Angajaii pot de asemenea s contribuie la
modelarea unor valori exprimate. Dac exist persoane care se eschiveaz de la
realizarea corect a unor sarcini de serviciu i acestea i influeneaz pe noii
venii, care i iau drept model, acest lucru poate avea o influen semnificativ
asupra calitii, indiferent de ceea ce spune managerul despre importana
calitii ca valoare a firmei. Membrii unui grup de lucru, care se influeneaz
unii pe ceilali n ncadrarea ntr-un termen limit al unei lucrri, contribuie la
crearea unui spirit de echip, care va exista indiferent de deciziile
managementului n acest sens.
Un mod important de influenare a culturii de ctre angajai este formarea unor
subculturi organizaionale. Subculturile sunt uniti n cadrul organizaiei care
se bazeaz pe aceleai valori, norme i credine. Valorile exprimate de aceste
subculturi pot fi complementare culturii organizaiei. De exemplu, angajaii
sindicaliti pot constitui o subcultur. De obicei, subculturile au un neles mai
profund pentru cei care o adopt dect cultura unanim acceptat a organizaiei.

25
Cultura naional
Geert Hofstede, profesor i specialist n domeniul managementului, a ocupat
funcia de director al Concernului IBM n Europa, calitate n care a efectuat o
investigaie asupra a 116.000 de angajai. Concluziile lui, descrise n
continuare, au fost c exist cinci dimensiuni pereche principale ale culturii
naionale, ca baz a deciziilor i aciunilor individuale i de grup, i anume:

distan fa de putere mare / mic

individualism / colectivism
feminitate / masculinitate
nivel ridicat / sczut de evitare a incertitudinii
abordare pe termen lung / scurt.

Distana fa de putere este definit ca fiind msura n care salariaii cu

putere mai mic din instituiile i organizaiile dintr-o ar ateapt i accept
ca puterea s fie inegal distribuit.
n cazul unei distane mari fa de putere, managerii i subordonaii se
consider reciproc ca inegali existenial, iar organizaiile centralizeaz puterea
pe ct posibil n ct mai puine mini. n aceste ri, sistemele salariale arat o
discrepan mare ntre managerii de vrf i cei de linie, iar eful ideal este vzut
ca fiind un autocrat binevoitor sau un tat bun.
n situaia unei distane mici fa de putere, subordonaii i managerii se
consider unii pe alii ca egali existenial, sistemul ierarhic evideniind doar o
inegalitate a rolurilor, stabilite convenional. Organizaiile n aceste ri sunt
destul de descentralizate, cu un numr redus de niveluri ierarhice i numr
limitat de personal de supervizare, managerii trebuie s fie accesibili
subordonailor, iar un ef ideal este un democrat plin de resurse.
Diferenele semnificative din punct de vedere organizaional i managerial ntre
societile cu distan mic, respectiv mare fa de putere sunt redate n tabelul
de mai jos.

26

Distan mic fa de putere

Distan mare fa de putere

Inegalitile dintre oameni trebuie s

fie minimizate
Trebuie s existe, i chiar exist, o
interdependen ntre oamenii mai
puternici i cei cu putere mai mic
Persoanele mai instruite dein valori
mai puin autoritare dect persoanele
mai puin instruite
Profesorii sunt experi, care transfer
elevilor adevruri impersonale, iar
elevii i trateaz pe profesori ca pe
egalii lor
Ierarhia n organizaii nseamn doar o
inegalitate
de
roluri,
stabilit
convenional
Descentralizarea este caracteristic
Diferene mici de salarii ntre nivelul
superior i nivelul inferior al
organizaiei
Subordonaii ateapt s fie consultai
n luarea unei decizii
eful ideal este un democrat
profesionist
Privilegiile i simbolurile statutului
managerilor sau altor persoane nu sunt
bine privite
Toi trebuie s aib drepturi egale
Puterea se bazeaz pe poziia formal,
pe calitatea de expert i pe abilitatea
de a da recompense
Oamenii puternici ncearc s par
mai slabi dect sunt n realitate

Inegalitile dintre oameni sunt de

ateptat i de dorit
Oamenii cu putere mai mic trebuie s
depind de cei puternici, n realitate
oamenii mai slabi sunt polarizai ntre
dependen i independen
Att persoanele instruite, ct i cele
mai puin instruite dein valori aproape
la fel de autoritare
Profesorii sunt nite guru, care
transfer elevilor nvtura personal,
iar elevii i trateaz cu respect
Ierarhia
n
organizaii
reflect
inegalitatea existenial ntre cei de sus
i cei de jos.
Centralizarea este caracteristic
Diferene mari de salarii ntre nivelul
superior i cel inferior al unei
organizaii
Subordonaii ateapt s li se spun ce
s fac
eful ideal este un autocrat binevoitor
Privilegiile i simbolurile statutului
managerilor sunt de ateptat i
recunoscute
Cei de la putere au avantaje
Puterea se bazeaz pe familie sau pe
prieteni, pe charism sau pe abilitatea
de a folosi fora
Oamenii puternici ncearc s fie ct
mai impresionani posibil
Teoriile de management native se

27
Teoriile de management native se concentreaz
concentreaz asupra rolului salariailor managerilor

asupra

rolului

Tabelul 1. Diferene ntre societile cu distan mic i respectiv mare

fa de putere [Hofstede, 1996]
Individualismul / colectivismul reprezint o dimensiune a culturii naionale
care msoar rolul individului contra rolului grupului. Marea majoritate a
populaiei triete n societi n care interesul de grup predomin asupra
interesului individual, Hofstede numindu-le societi colectiviste. Acest rol nu
se refer la puterea statului asupra individului, ci la puterea grupului.
Exist o minoritate de oameni care triete n societi n care interesele
individuale predomin asupra celor de grup, societi pe care acelai autor le-a
numit individualiste.
Individualismul aparine societilor n care legturile dintre indivizi sunt
haotice: se ateapt ca fiecare s i poarte singur de grij sau s se ngrijeasc
de familia sa. Colectivismul, dimpotriv, aparine societilor n care oamenii
sunt integrai nc de la natere n subgrupuri puternice, strnse, care pe toat
durata de via a omului continu s-l protejeze n schimbul unei loialiti
mutuale.
Parametrii care caracterizeaz stilul de munc i care sunt luai n considerare
de ctre o persoan la alegerea unui post sunt :

pentru culturile individualiste:

1. timpul personal a avea un post care s-i permit ocupantului acestuia
suficient timp personal sau pentru viaa de familie
2. libertatea a avea libertatea de a alege singur munca ce trebuie
realizat
3. opiunea a putea alege ntre munca pe care persoana o poate face i
munca pe seama creia poate dobndi un sens personal de realizare.

28

pentru culturile colectiviste:

1. perfecionarea a avea posibiliti de perfecionare, de a-i mbunti
calificarea sau de a dobndi noi calificri
2. condiiile fizice de munc de a avea ventilaie, lumin, spaiu adecvat
etc.
3. folosirea calificrilor utilizarea deplin a abilitilor i calificrilor
proprii n munc.

De la personalul angajat ntr-o cultur individualist se atept ca el s

acioneze n conformitate cu interesul propriu, iar munca s fie organizat astfel
nct interesul personal i cel al patronului s coincid. Se presupune c
angajaii sunt oameni care au propriile lor necesiti.
ntr-o cultur colectivist, un patron nu angajeaz un individ ca atare, ci o
persoan care aparine unui subgrup de interese comune, iar angajatul va
aciona n concordan cu interesul su individual, dar adeseori veniturile sunt
mprite cu rudele.
Tehnicile de management i modelele de instruire au fost dezvoltate aproape
exclusiv n rile individualiste i ele sunt bazate pe ipoteze culturale care pot s
nu se menin n culturile colectiviste. Unul dintre elementele procesului de
instruire este interviul de evaluare a performanelor subordonailor, care poate fi
realizat i n cazul managementului prin obiective. ntr-o societate colectivist,
discutarea performanelor unei persoane n mod deschis cu persoana n cauz
este posibil s fac not discordant cu normele societii i poate fi resimit ca
o pierdere a prestigiului, iar n acest caz se apeleaz la comunicarea indirect,
de exemplu la retragerea unui favor.
Principalele diferene dintre societile colectiviste i individualiste sunt
descrise n tabelul urmtor.

29

Colectivism

Individualism

Trebuie ntotdeauna s fie meninut

armonia i s se evite conflictele
directe
Scopul educaiei este de a nva cum
s te compori
Comunicarea n interiorul grupului este
intens
Diploma condiioneaz accesul ntr-un
grup cu statut superior
Relaia patron-salariat este perceput n
termeni morali, ca o legtur de familie
Deciziile de angajare i de promovare
iau n considerare subgrupul de interese
al funcionarului
Managementul este participativ
Relaia este mai important dect
sarcina
Opiniile sunt predeterminate de
apartenena la un grup
Legile i drepturile sunt diferite de la
un grup la altul
Rol dominant al statului n economie
Economie bazat pe interese colective
Teorii economice importante, n mare
msur irelevante datorit incapacitii
de a trata interese de grup i persoane
Ideologiile de egalitate predomin
asupra ideologiilor de libertate
individual
Armonia i consensul n societate sunt
scopurile fundamentale
Produs naional brut pe cap de locuitor

A vorbi deschis este o caracteristic a

unei persoane oneste
Scopul educaiei este de nva cum
s nvei
Comunicarea n interiorul grupului
este redus
Diploma mrete venitul economic i
respectabilitatea individului
Relaia patron-salariat este un
contract care se bazeaz pe avantaj
reciproc
Deciziile de angajare i promovare se
presupun a fi bazate numai pe
aptitudini i reguli
Managementul este autocrat
Sarcina este mai important dect
relaia
Este de ateptat ca oricine s aib o
opinie proprie
Legile i drepturile se presupun a fi
aceleai pentru toi
Rol restrns al statului n economie
Economie bazat pe
interese
individuale
Teorii economice proprii, bazate pe
urmrirea intereselor proprii ale
individului
Ideologiile de libertate individual
pre-domin asupra ideologiilor de
egalitate
Autorealizarea pentru fiecare individ
este esenial

30
sczut

Produs naional brut pe cap de

locuitor ridicat

Tabelul 2. Diferene ntre societile colectiviste i individualiste

[Hofstede, 1996]
A treia dimensiune a culturilor naionale abordat de Hofstede este
masculinitatea / feminitatea, ca element al deosebirilor dintre sexe, dar i ca
asociere ntre realizare i cooperare. Pentru cei doi poli masculin, respectiv
feminin au fost apreciate ca fiind importante la locul de munc sau n alegerea
unuia:

pentru polul masculin:

1. ctigurile a avea ocazia unor ctiguri mari
2. recunoaterea obinerea aprecierii de ctre o persoan care a fcut
treab bun
3. avansarea oportunitate unei avansri ctre un post mai bun
4. provocarea a avea un post care s stimuleze ocupantul acestuia,
prin care s se autorealizeze

pentru polul feminin:

1. eful de a avea relaii bune cu superiorul direct la locul de munc
2. cooperarea de a lucra cu oameni care sunt cooperani, buni colegi
i membri ai echipei
3. sfera de via de a tri ntr-un mediu pe care persoana l dorete
pentru ea i familia ei
4. sigurana serviciului a avea garania c angajatul poate munci n
organizaie att ct va dori.

n culturile de tip feminin exist o preferin pentru rezolvarea conflictelor prin

compromis i negociere. Familiile din societile de tip masculin orienteaz
copiii spre arogan, ambiie i competiie; organizaiile n aceste societi cer
rezultate i le recompenseaz pe baz de echitate, adic n conformitate cu
performana realizat. Familia ntr-o societate de tip feminin i orienteaz pe
copii spre modestie i solidaritate, iar organizaiile n astfel de societi

31
recompenseaz oamenii pe baza egalitii (n opoziie cu echitatea), adic
fiecruia dup nevoi.
Culturile masculine i feminine creeaz tipuri diferite de eroi n management.
Managerul masculin este decis i agresiv (cuvnt care are semnificaie pozitiv
numai n culturile de tip masculin). El este singurul care ia decizia, anticipnd
mai degrab faptele dect un manager care particip la discuii n grup.
rile cu caracter masculin exceleaz fa de cele cu caracter feminin n diferite
ramuri industriale. Culturile masculine dezvoltate din punct de vedere industrial
au un avantaj competitiv n uzine, n special de dimensiune mare: lucrurile sunt
fcute bine i repede. Culturile feminine au un avantaj relativ n sferele de
servicii, cum sunt consultana i transportul, n industria manufacturier i n
biochimie sau agricultur tehnologizat.
Creterea participrii femeilor la fora de munc nu a fost mai rapid n
culturile feminine fa de cele masculine. Paradoxul este c datorit dominaiei
tradiionale a brbailor la locul de munc, femeile trebuie s fie foarte
ambiioase pentru a nvinge competitorii brbai pentru ocuparea anumitor
poziii. Studiul IBM a artat c femeile manager, n comparaie cu un grup
similar de brbai manager, dein valori mai masculine dect brbaii.
n tabelul 3 sunt prezentate principalele diferene dintre societile feminine i
masculine.
Feminin

Masculin

Valorile dominante n societate sunt

grija pentru ceilali i perseverena
Sunt importani oamenii i relaiile
cordiale
Se presupune c toi sunt modeti
Att brbailor, ct i femeilor li se
permite s fie sensibili i preocupai de
relaii

Valorile dominante n societate sunt

succesul material i prosperitatea
Sunt importani banii i lucrurile
Brbaii sunt arogani, ambiioi i
duri
Se presupune c femeile sunt
sensibile i se preocup de relaii
Sunt apreciai profesorii deosebii

32
Este apreciat atitudinea prietenoas a
profesorilor
Bieii i fetele studiaz aceleai
domenii
A munci pentru a tri
Managerii folosesc intuiia i caut
consensul
Accent pe egalitate, solidaritate i
calitatea condiiilor de munc
Rezolvarea
conflictelor
prin
compromis i negociere
Conflictele internaionale trebuie s fie
rezolvate prin negociere i compromis
Un numr relativ mare de femei alese
n poziii politice
Eliberarea femeilor nseamn c
brbaii i femeile trebuie s-i asume
roluri egale att acas ct i la locul de
munc
Idealul bunstrii societii
Cei nevoiai trebuie s fie ajutai
Societate ngduitoare
Ce este mic i lent este frumos

Bieii i fetele studiaz domenii

diferite
A tri pentru a munci
Se ateapt de la manageri s ia
decizii i s fie autoritari
Accent pe echitate, competiie ntre
colegi i performan
Rezolvarea
conflictelor
prin
disputarea lor
Conflictele internaionale trebuie
rezolva-te prin demonstraie de for
sau lupt
Un numr relativ mic de femei alese
n poziii politice
Eliberarea femeilor nseamn c
femeile vor fi admise n poziii care
pn acum erau ocupate numai de
brbai
Idealul performanei societii
Cei puternici trebuie s fie susinui
Societate corectiv
Ce este mare i rapid este frumos

Tabelul 3. Diferene dintre societile feminine i masculine

[Hofstede, 1996]
Evitarea incertitudinii este dimensiunea culturii naionale care se refer la
abordarea societii vizavi de faptul c timpul curge ntr-o singur direcie,
viitorul este necunoscut, iar incertitudinea este asociat cu condiia existenei
umane. Evitarea incertitudinii poate fi definit ca msura n care membrii unei
culturi se simt ameninai de situaii incerte sau necunoscute.
Evitarea incertitudinii conduce la o reducere a ambiguitii. Culturile n care

33
exist evitarea incertitudinii se feresc de situaii ambigue. n aceste culturi,
oamenii caut o structur n organizaiile lor, n instituiile i relaiile lor, care
determin evenimente care pot fi interpretate i previzionate.
Legile i regulile sunt considerate moduri n care societatea ncearc s previn
incertitudinile n comportamentul oamenilor. n societile caracterizate prin
evitarea incertitudinii exist multe reguli protocolare i/sau neprotocolare, care
controleaz drepturile i ndatoririle patronilor i salariailor. n rile n care
evitarea incertitudinii este redus exist aproape o respingere emoional fa de
regulile protocolare, regulile fiind stabilite numai n cazuri de strict necesitate.
Paradoxul este c, dei n rile n care evitarea incertitudinii este redus,
regulile sunt mai puin severe, ele sunt n general mai respectate.
n cazul unor ri cu o cultur bazat pe evitarea incertitudinii managerii se
preocup mai mult de operaiuni curente, iar n cazul n care evitarea
incertitudinii este mic, managerii se ocup de probleme strategice. Problemele
strategice fiind prin definiie nestructurabile, impun o toleran mai mare pentru
ambiguitate dect pentru problemele operaionale.
n tabelul 5 sunt prezentate principalele diferene ntre culturile ale cror valori
se bazeaz pe o evitare a incertitudinii redus, respectiv intens.
Ultima dimensiune a culturilor naionale, abordarea pe termen lung / scurt, a
fost delimitat ulterior i are la baz poziia fa de abordarea timpului, fiind
mai puin dezvoltat n studii dect celelalte patru. Orientarea pe termen lung se
caracterizeaz prin perseveren, prin organizarea relaiilor pe baz de
documente organizatorice i supervizarea funcionrii acestora i prin
cumptare i deinerea sentimentului de ruine. La polul opus se afl
orientarea pe termen scurt, ale crei manifestri tipice sunt accent pe siguran
i stabilitate, protejarea de ctre indivizi a obrazului, respect pronunat fa de
tradiie i reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri. [Nicolescu, 1997] n
tabelul 6. sunt prezentate diferenele majore dintre societile cu orientare pe
termen scurt i cele cu orientare pe termen lung.

34
Evitare a incertitudinii redus

Evitare a incertitudinii intens

Incertitudinea este un aspect normal Incertitudinea este perceput ca un

al vieii i se ateapt s apar n peri-col continuu care trebuie s fie
fiecare zi
combtut
Stres sczut, percepie subiectiv Stres puternic, percepere subiectiv a
asupra bunstrii
anxietii
Nu se afieaz agresivitatea i Agresivitatea i emoiile pot fi afiate
emoiile
la momente i locuri potrivite
Sentiment de confort n situaii Acceptarea riscurilor familiare, frica
ambigue i riscuri nefamiliare
de situaii ambigue i riscuri
Ce este diferit este curios
nefamiliare
Studenii prefer moduri de nvare Ce este diferit este periculos
cu teme libere i sunt preocupai de Studenii prefer moduri de nvare
discuiile de calitate
cu programe analitice fixate i sunt
Profesorii pot spune nu tiu
preocupai de rspunsuri corecte
Nu trebuie s existe mai multe reguli Se presupune c profesorii au
dect este necesar
rspunsuri pentru orice ntrebare
Timpul este un mijloc de orientare
Nevoie emoional de reguli, chiar
Sentiment de confort cnd o persoan dac acestea nu vor aciona niciodat
este lene, munc susinut numai la Timpul nseamn bani
nevoie
Nevoie emoional de a fi ocupat,
Trebuie s fie nvate precizia i dorin interioar de a munci susinut
punctualitatea
Precizia i punctualitatea apar de la
Tolerana ideilor inovatoare i a sine
comportamentului care deviaz de la Suprimarea
ideilor
i
norme
comportamentului care deviaz de la
Motivaie prin realizare, respect sau norme, rezisten la nou
apartenen
Motivaie prin securitate i respect
Sentimente pozitive fa de tineri
sau apartenen
Conflictele i competiia pot fi Tinerii sunt privii cu suspiciune
meninute la nivel de fair play i Conflictele i competiia pot genera
utilizate constructiv
agresiuni i ar trebui evitate
Tabelul 4. Diferene ntre societi n care evitarea incertitudinii este slab,
respectiv puternic [Hofstede, 1996; Nicolescu,1997]

35

Orientare pe termen scurt

Orientare pe termen lung

Respect pentru tradiii

Respect pentru diferenele sociale i statut
indiferent de pre
Presiune social de a ine pasul cu
tinereea chiar dac aceasta nseamn
foarte mult cheltuial
Cot mic de economisire, bani puini
pentru investiii
De ateptat rezultate rapide
Preocupare pentru obraz
Preocupare pentru posesia adevrului

Adaptare a tradiiilor la un context

modern
Respect pentru obligaii sociale i
statut n anumite limite
Chibzuial n cheltuirea resurselor
Cot mare de economisire, fonduri
disponibile pentru investiii
Perseveren spre rezultate pe
termen lung
nclinaie spre autosubordonare
pentru atingerea unui scop
Preocupare pentru respectarea
cerinelor Virtuii

Tabelul 5. Diferene ntre societi cu orientare pe termen scurt i cele

cu orientare pe termen scurt [Hofstede, 1996]

2.4. Structuri organizaionale

Scopul principal al realizrii structurii organizaionale este de a crea o schem
de lucru logic prin care organizaia s-i ating scopurile.
Activitatea de realizare a structurii organizaionale implic urmtoarele etape:

36
a. Descrierea posturilor realizarea fielor posturilor

Fig. 4. a. Descrierea etapelor realizrii structurii organizaionale

Descrierea posturilor
Sursa: Barney & Griffin, 1992
n stabilirea i descrierea posturilor trebuie s in seama de dimensiunile
postului i de cele dou tendine contradictorii: specializarea i satisfacia
angajatului.

b. Formarea compartimentelor

Fig. 4 b. Descrierea etapelor realizrii structurii organizaionale

Formarea compartimentelor
Dup ce au fost definite posturile i atribuite sarcinile fiecrui post, trebuie
luate deciziile privind organizarea lor n grupuri sau uniti logice.
Compartimentele pot fi organizate dup urmtoarele criterii:
funcional prin gruparea posturilor pe baza funciilor
ntreprinderii: marketing, producie, finane-contabilitate, etc.
pe produse posturile sunt grupate n funcie de produsele sau
familiile de produse ale ntreprinderii
pe clieni grupeaz posturile dup grupele mari de clieni ale
ntreprinderii
regional pe zone geografice.
Multe organizaii utilizeaz mai multe forme de compartimentare.

37
c. crearea ierarhiei

Fig. 4 c. Descrierea etapelor realizrii structurii organizaionale

Crearea ierarhiei
Dup ce organizaia a fost mprit pe compartimente sau departamente, este
necesar dezvoltarea reelei de relaii de raportare. n aceast etap se creeaz
lanurile de comand i se decide ponderea ierarhic corespunztoare fiecrui
post managerial.

d. distribuirea autoritii

Fig. 4 d. Descrierea etapelor realizrii structurii organizaionale

Distribuirea autoritii

38
Autoritatea este o putere creat n cadrul organizaiei i este diferit de
responsabilitate.
Responsabilitatea este obligaia de a realiza activitile care i-au fost atribuite
ocupantului unui post (de obicei descrise n fia postului).
Deci, autoritatea este un drept, iar responsabilitatea este o obligaie. n general,
nu poate exista responsabilitate fr autoritate deoarece nu pot fi realizate
sarcinile, dar autoritatea nensoit de responsabilitate duce la abuzuri. De
obicei, responsabilitatea unui post managerial este mai mare dect autoritatea
care nsoete postul respectiv.
Responsabilitatea i autoritatea nu trebuie confundate cu puterea.
Puterea este capacitatea unei persoane de a influena deciziile unei alte
persoane. Autoritatea este o form de putere, manifestat n cadrul organizaiei.
Exist mai multe tipuri de putere, dup modul n care poate fi obinut:
putere coercitiv de a pedepsi angajaii n momentul n care greesc sau
nu i ndeplinesc sarcinile;
putere de recompensare subordonaii care i realizeaz sarcinile pot primi
recompense;
putere legitim = autoritate, puterea unei persoane obinut ca rezultat al
poziiei pe care o deine n organizaie;
puterea expertului este obinut ca urmare a deinerii unei expertize,
deprinderi sau cunotine prin dependena organizaiei de acea persoan;
puterea referentului = puterea exemplului, se bazeaz pe ncercarea de
identificare a unei persoane cu o alta pe care o admir, dorind s fie ca
aceasta.
n fig. 5. este descris ntr-un mod aparte diferena dintre autoritate i putere.
Influena n cadrul organizaiei este definit prin dimensiunea vertical a
structurii. Cu ct o persoan se afl mai sus n organizaie, deci n organigram,
cu att mai mare i este autoritatea. Puterea, pe de alt parte, este un concept
tridimensional, care include i nlimea piramidei.

39

Nivel de
autoritate

Financiar contabil
Centrul
puterii

Marketing
Cercetare
Producie

Resurse umane

Fig. 5. Relaia dintre autoritate i putere

(Sursa: Adaptare dup Robbins, 1994)

Din fig. 5. reiese faptul c valoarea autoritii este dat de poziia vertical n
ierarhia organizaiei, iar puterea deinut este direct proporional cu distana
pn la centrul puterii. Un exemplu semnificativ este cel al secretarelor
directorilor generali din firme, care, dei sunt ierarhic la un nivel cobort, fiind
paznicii efilor lor, dein o putere cunoscut de ctre toi angajaii.
Delegarea este procesul de distribuire a autoritii ntre manager i subordonai.
Pentru o delegare eficient, aceasta trebuie realizat prin:
atribuirea sarcinii;
atribuirea autoritii (puterii necesare) de a realiza sarcina;
crearea unui sistem de verificare, care s oblige subordonaii s
realizeze sarcinile.

40
Niciodat ocupantul unui post sau deintorul unei poziii manageriale nu poate
s i delege complet responsabilitile pe care le-a acceptat odat cu acceptarea
postului. n schimb, poate s delege anumite activiti care conduc la realizarea
obiectivelor pe care le are de ndeplinit de pe postul deinut.
e. coordonarea i integrarea activitilor

Fig. 4. e. Descrierea etapelor realizrii structurii organizaionale

Coordonarea i integrarea
Crearea ierarhiei implic stabilirea relaiilor verticale. Coordonarea activitilor
se refer la relaiile pe orizontal ntre posturi. Gradul de coordonare necesar
ntr-o organizaie este legat de interdependena compartimentelor /posturilor.
Astfel, n organizaie poate exista:
independen fiecare grup sau persoan lucreaz separat i nu exist
dependen a unuia fa de cellalt. Acest tip de relaie ntre posturi sau
departamente necesit cel mai mic grad de coordonare. Este specific
organizaiilor care au subuniti n domenii diferite (de exemplu fabrica de
automobile Daewoo i antierul naval deinut de compania Daewoo sunt
independente unul fa de cellalt)
interdependen secvenial munca, informaiile, produsele sau
subansamblele circul ntr-un singur sens dinspre un post spre cellalt.
Acest tip de relaie necesit coordonare, dar ea nu este foarte important
(exemplu: producia n flux)

41

interdependen reciproc munca, resursele sau informaiile circul n

ambele sensuri. Acest tip de relaie ntre posturi sau compartimente necesit
cel mai nalt grad de coordonare deoarece, fr coordonare,
compartimentele nu i pot atinge obiectivele.
Metodele cele mai utilizate pentru obinerea coordonrii sunt:
utilizarea ierarhiei un singur manager conduce mai multe
activiti interdependente ale subordonailor;
stabilirea unor reguli i proceduri care s direcioneze activitile ce
se desfoar n compartimente diferite;
acordarea unor roluri de legtur unor subordonai existena unor
persoane care s realizeze legtura orizontal ntre compartimente
formarea unor grupuri multifuncionale compuse din membri ai mai
multor compartimente. Acest mod de lucru faciliteaz coordonarea
deoarece ajut la buna circulaie a informaiilor;
integrarea compartimentelor existena unei uniti a organizaiei
care s asigure permanent legtura ntre activitile interdependente.

f. diferenierea poziiilor

Fig. 4. f. Descrierea etapelor realizrii structurii organizaionale

Diferenierea poziiilor
Toate organizaiile au o mare varietate de posturi care contribuie la ndeplinirea
misiunii organizaiei. Unele dintre acestea sunt deosebit de importante, altele
ajut mai mult sau mai puin la atingerea obiectivelor generale ale organizaiei.

42
Cea mai cunoscut difereniere care se face ntre posturi este cea de personal
direct sau indirect productiv.
Fac parte din personalul direct productiv acele persoane care sunt implicate
direct n producie i contribuie direct la crearea bunurilor i serviciilor. Din
personalul indirect productiv fac parte acele persoane care ajut atingerea
scopurilor organizaiei indirect, prin servicii auxiliare. Raportul dintre numrul
persoanelor direct i indirect productive se numete pondere administrativ i
trebuie s se ncadreze ntre anumite limite, specifice domeniului de funcionare
a organizaiei.
Un alt mod de difereniere a poziiilor este dat de importana (puterea)
compartimentelor firmei. Ilustrarea acestei importane este descris de
compartimentele de provenien ale managerilor de vrf. ntre 1930 i 1950 (n
perioada n care tot ce se producea se vindea deoarece cererea era mai mare
dect oferta de produse), directorii marilor firme proveneau din
compartimentele de producie. ntre 1960 i sfritul anilor 80 (oferta depea
cererea, era important ca firma s vnd), directorii erau numii dintre membrii
compartimentului de vnzri i marketing. n zilele noastre majoritatea
directorilor provin din compartimentele financiare. Acest lucru s-a ntmplat
deoarece n diferite momente n evoluia economiilor a fost nevoie de
cunotine i capaciti diferite ale managerilor de vrf, ilustrnd totodat i
importana compartimentelor de provenien.

2.5. Grupuri
Grupul este definit ca fiind dou sau mai multe persoane interdependente care
conlucreaz pentru a atinge anumite scopuri. Grupurile formale sunt grupuri de
lucru formate de ctre organizaie, care au sarcini stabilite. Grupurile informale
sunt formaii naturale care apar n mediul de lucru ca rspuns la nevoia de
contact social. Aceste grupuri tind s se formeze pe prietenii i interese
comune.

43
Elementele principale ale comportamentului de grup:
Examinnd comportamentul oamenilor n cadrul grupului, fie el formal sau
informal, exist cteva elemente principale care trebuie luate n considerare, aa
cum se observ n fig. 6:

Dimensiunea
grupului

Leadership-ul in
cadrul grupului

Scopul
principal

COMPORTAMENT
DE GRUP

Natura si
sarcinile

Tipurile i motivaiile
membrilor grupului

Normele de grup
Coeziunea
Rolurile
membrilor in
cadrul grupului

Mediul extern

Fig. 6. Elementele comportamentului de grup

(Sursa: Cole, 1995)
Dimensiunea grupului
Numrul optim de membri este cel care asigur suficiente resurse pentru a
realizarea n mod eficient i eficace a sarcinilor, att pentru satisfacia
organizaiei ct i a satisfaciei membrilor grupului. Adic, ei trebuie s poat
realizeze sarcina i s nu fie nemulumii de efortul prea mare sau prea stresant
depus.
Scopul grupului
Grupurile de lucru sunt desemnate ca avnd un scop definit n cadrul structurii
unei organizaii. Definirea clar a scopurilor i obiectivelor reprezint

44
responsabilitatea principal a grupului. Stabilirea scopurilor i obiectivelor face
parte dintre activitile importante zilnice ale unei organizaii, dei nu atrage
atenia dect n cazul n care ele nu sunt nu sunt atinse.
Grupului de lucru i se cere s i focalizeze atenia pe probleme specifice, de
obicei asupra obiectivului pe termen scurt. Unele grupuri, chiar sunt create
pentru a lucra un timp determinat, cum sunt: task-forces pentru realizarea unei
sarcini (de genul picnic, chef pentru tot business unit-ul, identificarea
problemelor ce apar pe o linie etc.).

Natura sarcinilor de grup

Natura sarcinilor de grup va fi stabilit pe larg n funcie de scopul i
obiectivele acestuia. Un scop bine definit, care stabilete sarcini i rezultate
specifice, va necesita anumite caracteristici ale grupului, n comparaie cu un
grup care se ocup de probleme cu caracter general.

Tipuri de membri ai grupului i motivaiile acestora

Comportamentul unui grup este determinat de compoziia grupului i de gradul
de devotament fa de obiectivele grupului.
ntr-un grup pot fi ntlnite urmtoarele tipuri de caracteristici ale membrilor:

cunotine tehnice i profesionale relevante i variate

abilitai cognitive, interpersonale i tehnice, de diferite niveluri
abiliti individuale de a juca diferite roluri (thinker, leader, planner,
etc.)
abiliti de comunicare diferite
anumite valori mprtite ale membrilor grupului
valori diferite ntre membri
o gam variat de personaliti.

45
Coeziunea grupului este gradul n care membrii grupului sunt atrai unii de
alii i mprtesc scopurile grupului.
Exist factori care contribuie la creterea coeziunii grupului, cum sunt:
concurena cu alte grupuri
atracia interpersonal
evaluarea favorabil din partea altora
nelegerea asupra elurilor
interaciunea frecvent.
Factorii care influeneaz negativ coeziunea grupului sunt:
dimensiunea mare
nenelegerea asupra elurilor
concurena ntre persoane n cadrul grupului
dominarea unuia sau a mai multor membri
experienele neplcute.

Normele de grup
Normele de grup sunt standarde acceptate i mprtite de ctre membrii
grupului. Normele dicteaz lucruri ca: nivelul performanelor, rata
absenteismului, promptitudine i/sau ntrziere, socializarea la locul de munc,
mbrcmintea, etc. Deoarece oamenii doresc s aparin grupurilor, ei simt
asupra lor presiunea conformitii.

Rolurile n cadrul grupului

Rolurile n grup sunt seturi de ateptri privind comportamentul unor persoane
care ocup o anumit poziie ntr-o unitate social. Pentru a-i descoperi rolul,
un nou angajat i citete fia postului, i ntreab eful i i urmrete colegii.
Pot apare conflicte de rol, care se datoreaz unor ateptri diferite ale efilor i
colegilor.

46
Leadership-ul n cadrul grupului

Cerine
referitoare la
sarcin

Structura
grupului

Leadership
n cadrul
grupului
Atribute de
leader

Mediu
organizaional

Fig. 7. Elemente care influeneaz leadership-ul n cadrul grupului

(Sursa: Cole, 1995)

47

3. Procurarea resurselor umane

Strategia de procurare a resurselor umane (employee resourcing) este

menit s rspund la dou ntrebri fundamentale:
1. ce fel de oameni are nevoie organizaia pentru a fi un competitor de
succes i pentru a rmne n aceeai postur i n viitor?
2. ce trebuie s facem pentru a atrage, dezvolta i pstra acest tip de
oameni?
Strategia presupune abordarea urmtoarelor aspecte:
1.
2.
3.
4.
5.

planificarea resurselor umane

recrutarea
selecia
introducerea n organizaie
reducerea numrului de angajai.

3.1. Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane este procesul prin care se identific cerinele
de resurse umane ale unei organizaii i se elaboreaz planurile de ndeplinire a
cerinelor respective. Necesarul de resurse umane este exprimat att n termeni
cantitativi (ci oameni?), ct i n termeni calitativi (ce fel de oameni?).
Planificarea resurselor umane face parte integrant din planificarea activitii
economice a organizaiei.
Factorii care influeneaz planificarea resurselor umane:
organizaia mediul intern, politicile acesteia, procesele de resurse
umane din organizaie, etc.

48

mediul extern piaa muncii, cu caracteristicile specifice zonelor

geografice, i tipurile de posturi.

Obiective urmrite n planificarea resurselor umane:

atragerea i pstrarea numrului necesar de oameni, cu aptitudinile,

cunotinele i competenele necesare;
dezvoltarea unei fore de munc flexibile, bine pregtite;
reducerea dependenei de piaa muncii (n special cnd exist un deficit
ntr-un anumit domeniu de calificare) ;
mbuntirea utilizrii personalului;.
crearea posibilitii de anticipare a potenialelor surplusuri sau deficite
de personal.
Strategia economic a
organizaiei

Strategia de procurare a resurselor

umane

Planificarea pe
baz de scenarii

Previzionarea cererii
i ofertei

Analiza fluctuaiei de
personal

Planuri de resurse umane

Procurare

Flexibilizare

Pstrare

Fig. 8. Procesul de planificare a resurselor umane

(Sursa: Armstrong, 2003)

49
Planificarea pe baz de scenarii presupune realizarea unei analize asupra
factorilor care pot afecta acel segment al pieei muncii de care organizaia este
interesat, pentru a putea previziona diverse situaii care pot aprea n viitor.
Previzionarea cererii i a ofertei const, pe de o parte, n estimarea nevoilor
viitoare de resurse umane (innd cont de strategia economic a organizaiei) iar
pe de alt parte, n estimarea ofertei de resurse umane (lund n considerare att
piaa muncii extern, ct i cea intern).
Analiza fluctuaiei de personal se realizeaz cu scopul de a previziona
pierderile viitoare de personal i a identifica motivele care stau la baza
plecrilor din companie. Este foarte important att msurarea corect a
acestei fluctuaii, dar mai ales, analiza detaliat a cauzelor.

Exist mai multe moduri n care se poate msura fluctuaia forei de munc:

indicele fluctuaiei forei de munc se calculeaz procent ntre

numrul de angajai care prsesc organizaia ntr-o perioad dat de
timp i numrul mediu al angajailor pe perioada dat
rata de rmnere proporia angajailor intrai ntr-o organizaie pe
parcursul unei perioade de timp date, care rmn n organizaie dup un
anumit numr de luni sau ani;
indicele stabilitii numrul angajailor cu minim un an de serviciu
raportat la numrul angajailor existeni n urm cu un an;
analiza vechimii n serviciu

Planurile de resurse umane

Planurile de aciune decurg din strategiile generale de procurare a resurselor
umane i analiza mai detaliat a cererii i ofertei de munc. De multe ori, ns,
planurile trebuie s fie pe termen scurt i flexibile, din cauza dificultii de a
face previziuni ferme ale cerinelor de resurse umane n perioade de schimbare
rapid.

50

Planul de dezvoltare presupune, pe de o parte, identificarea

categoriilor de angajai a cror dezvoltare profesional va fi susinut,
iar pe de alt parte, stabilirea programelor de curs sau a altor
instrumente necesare n dezvoltarea categoriilor precizate.

Planul de recrutare ine cont de nevoile de personal identificate,

pentru stabilirea surselor i metodelor de recrutare i selecie adecvate.

Planul de pstrare (retention plan)- se bazeaz pe analiza motivelor

pentru care membrii organizaiei prsesc compania i presupune
stabilirea aciunilor necesare pentru contracararea acestor factori.

Planul de flexibilizare presupune identificarea i folosirea de modele

flexibile de lucru (de ex: orar flexibil de lucru; mbuntirea utilizrii
capacitilor i abilitilor angajailor; apelarea la angajai temporari;
apelarea la subcontractori sau consultani etc.)

Planul de reducere a numrului de personal (dac este necesar) se

identific numrul de angajai ce urmeaz a fi disponibilizai, metodele
utilizate pentru realizarea efectiv a disponibilizrii, termenii n care se
va desfura etc.

3.2. Recrutarea i selecia

Scopul procesului de recrutare i selecie este acela de a obine la un cost minim
necesarul de resurse umane (n termeni de numr i calitate) al companiei
respective.
Atunci cnd se planific recrutarea unei persoane pentru ocuparea unei noi
poziii n cadrul organizaiei, trebuie s se acorde o mare atenie tuturor
aspectelor pe care le implic aceast problem.

51
Astfel, este recomandabil s se cunoasc rspunsul la urmtoarele ntrebri:

De ce este necesar noua poziie?

Ce roluri i responsabiliti presupun aceast poziie?
Unde se va poziiona n organizaie?
Ce experien i competene sunt necesare pentru ndeplinirea
responsabilitilor aferente postului?
Este posibil ca responsabilitile postului s fie ndeplinite de o alt
persoan din cadrul organizaiei?

Rspunsul la unele dintre aceste ntrebri poate confirma dac este necesar sau
nu s se realizeze recrutarea.
naintea demarrii procesului de recrutare, trebuie avute n vedere alternativele
posibile:

Reorganizarea: Este posibil s se produc o reorganizare a unei

echipe sau unui departament existent. De asemenea, este posibil s
existe ali angajai care i doresc responsabiliti suplimentare i
care ar putea s preia toate sau o parte din responsabilitile
postului.

Externalizarea: Este posibil ca postul s fie subcontractat sau s fie

ocupat de un freelancer. Atunci cnd exist posturi vacante i mai
ales n situaia n care aceste posturi nu sunt importante n structura
organizaiei, alternativa externalizrii trebuie avut n vedere.

Automatizarea: Este necesar s se aib n vedere posibilitatea

automatizrii unor activiti, n viitorul apropiat, ca alternativ la
angajarea unei persoane pentru un post.

Tipul postului: n situaia n care postul este ocupat de o persoan

angajat norm ntreag, se poate lua n calcul i posibilitatea
angajrii unei persoane cu jumtate de norm.

52
Evaluarea tuturor acestor alternative este crucial i reprezint un pas ce trebuie
realizat de fiecare dat cnd apare un post vacant.
Recrutarea cost scump. Pentru a va convinge de asta, luai n considerare doar
cteva dintre costurile implicate, din punct de vedere a timpului i banilor:

costuri de publicitate
costuri implicate de apelarea la o agenie
dezvoltarea formularelor
trierea candidailor
timpul de intervievare (alocat de intervievator)
timpul de intervievare (alocat de ali colegi implicai)
interviurile suplimentare
selecia
instruirea i dezvoltarea.

n concluzie, naintea demarrii procesului de recrutare i selecie, se

recomand o analiz obiectiv a situaiei i cutarea rspunsurilor la
urmtoarele trei ntrebri:
1. Chiar este nevoie de recrutare?
2. Pentru ce post se va face recrutarea?
3. Ce fel de persoan va fi recrutat?
Cele trei etape ale procesului de recrutare i selecie sunt:

Definirea cerinelor realizarea fielor de rol (de post) i a

cerinelor aferente; stabilirea termenilor i a condiiilor de angajare;
Atragerea candidailor luarea n considerare i evaluarea surselor
alternative de candidai, din interiorul i din afara companiei;
realizarea de anunuri; folosirea ageniilor i a consultanilor;
Selectarea candidailor selecia CV-urilor, intervievare, evaluarea
candidailor, ofertarea, referine, realizarea contractelor de angajare.

53
3.2.1. Definirea cerinelor

Numrul i categoriile de persoane necesare unei organizaii trebuie specificate

n programul de recrutare, program care deriv din planul de resurse umane.
Cerinele referitoare la posturi se stabilesc prin descrierea postului (rolului) i
specificaia postului (dac exist). Aceste dou documente furnizeaz
informaiile de baz necesare pentru demararea proceselor de atragere i
selectare a candidailor.

Descrierea posturilor i rolurilor

Descrierile posturilor sunt derivate din analiza posturilor i furnizeaz
informaii fundamentale despre un post, grupate pe categorii: titulatura sau
denumirea postului, relaiile de subordonare, scopul general i responsabilitile
i principalele sarcini i atribuii.
Analiza posturilor este procesul de culegere, analizare i stabilire a
informaiilor despre coninutul posturilor, cu scopul asigurrii unei baze pentru
descrierea fiecrui post i a datelor pentru recrutare, instruire, evaluarea
posturilor i managementul performanei. Analiza postului se concentreaz pe
ceea ce trebuie s fac deintorul unui post.
Analiza rolului culege informaii legate de munca pe care o depun oamenii, dar
cu referire esenial la rolul ndeplinit de oameni n desfurarea muncii, nu la
sarcinile de munc aferente postului.
Care este obiectul analizei posturilor: postul, rolul sau amndou? Termenii de
post i rol sunt adesea utilizai unul n locul altuia, cu acelai neles, dar exist,
totui o deosebire important:

54

Un post este alctuit dintr-un grup finit de sarcini care se cer executate
i ndatoriri care se cer ndeplinite, pentru a se realiza un rezultat final
Un rol descrie partitura interpretat de oameni n ndeplinirea
obiectivelor lor, muncind competent i flexibil n contextul dat de
obiectivele, structurile i procesele organizaiei lor.

Analiza competenelor are ca obiect o analiz funcional de determinare a

competenelor de munc i o analiz comportamental de stabilire a
dimensiunilor comportamentale care influeneaz competenele ce determin
performana pe post.
Fia postului / rolului
Fia postului trebuie s se bazeze pe o analiz detaliat a postului i s fie ct
mai concis i mai concret posibil. Ca regul general o astfel de fi ar trebui
s cuprind urmtoarele seciuni:

denumirea postului
cui se subordoneaz deintorul postului
cine se subordoneaz deintorului postului
scopul general
responsabilitile sau principalele sarcini

Specificaia de personal, uneori denumit i specificaie de recrutare sau

specificaie a postului, definete cerinele n materie de studii, instruire
profesional, calificri, experien i competene personale/ cerine de
competen, pe care trebuie s le ndeplineasc deintorul postului.
Specificaiile definesc urmtoarele aspecte:

calificri calificrile profesionale, tehnice sau de studii cerute sau

instruirea profesional pe care trebuie s-o fi ntreprins candidatul;
experien categoriile de munc sau organizaii; tipurile de rezultate i
activiti care ar putea indica probabilitatea de succes profesional;

55

deprinderi/ abiliti/competene ce trebuie s tie individul i ce

trebuie s fie capabil s fac pentru a-i ndeplini rolul, inclusiv
eventualele talente naturale i aptitudini cerute;
cerine specifice ce se ateapt de la deintorul rolului s realizeze n
domeniile specificate;
oferta companiei msura n care organizaia poate s ndeplineasc
ateptrile candidatului din punctul de vedere al posibilitilor de
carier i formare profesional, sigurana locului de munc etc.
compatibilitatea cu organizaia cultura corporativ (de exemplu:
formal sau informal) i necesitatea ca viitorii angajai s fie capabili
s munceasc n cadrul acestei culturi.

Cel mai mare pericol care trebuie evitat n aceast etap este exagerarea
competenelor i calificrilor cerute. Firete c se caut oamenii cei mai buni,
dar fixarea unui nivel mult prea nalt de calitate sporete dificultatea atragerii de
candidai i duce la nemulumire, cnd acetia constat c nsuirile lor nu sunt
apreciate. Subdimensionarea cerinelor poate fi tot att de periculoas, dar se
ntmpl mult mai rar. Abordarea optim const n a face diferena ntre
cerinele eseniale i cele oportune, dar nu i obligatorii.

3.2.2. Atragerea candidailor

Atragerea eficient a candidailor presupune identificarea, evaluarea i
utilizarea celor mai potrivite surse de obinere a candidailor. Pentru aceasta
trebuie luat n considerare att condiiile externe organizaiei ct i punctele tari
i slabe ale firmei ca i angajator.
Recrutarea intern
Candidaii interni trebuie luai n considerare nc de la nceput, chiar dac
unele organizaii insist c acetia trebuie tratai pe picior de egalitate cu cei
externi. Totui, trebuie analizat posibilitatea unui transfer sau a unei promovri
pentru un angajat. Postul vacant poate fi fcut cunoscut, la nivel intern, prin
afiarea la avizier, prin trimiterea unui newsletter, prin intermediul Intranet-ului

56
sau prin memorii i circulare interne.
Recrutarea intern nu este doar eficient, ci constituie un element motivator
important pentru angajaii unei companii.
Recrutarea extern
Dac nu exist persoane disponibile n interiorul organizaiei, principalele surse
de candidai sunt publicitatea, Internet-ul i externalizarea activitii de
recrutare ctre consultani sau agenii de specialitate.
Publicitatea
nainte de a apela la publicitate, trebuie studiate sursele alternative de recrutare,
pentru a se confirma c nu pot fi utilizate cu succes n acest scop. Alegerea
final se face pe baza a trei criterii: costul, rapiditatea i probabilitatea de a se
obine candidai potrivii.
Att n recrutarea intern, ct i n cea extern, la un anumit moment va fi
nevoie s se realizeze un anun.
Un anun trebuie s includ urmtoarele elemente:
- obligatorii:
o
o
o
o
o

Titulatura postului
Responsabilitile postului
Cerine - eseniale (experien i calificri)
Cum se poate aplica pentru post
Data limit pentru trimiterea aplicaiilor

- opionale:
o
o
o
o
o

Pachetul salarial
Perspective
Locaia postului
Numele i adresa companiei
Cerine de dorit.

57
Anunurile, prin form i coninut, pentru a atinge scopul propus, trebuie:
s atrag atenia s capteze interesul potenialilor candidai, n
detrimentul celorlali angajatori;
s creeze i s menin interesul trebuie s comunice ntr-o manier
atractiv informaii despre post, companie, termeni i condiii de
angajare;
s stimuleze nu numai s atrag atenia, dar s i stimuleze potenialii
candidai s citeasc anunul pn la capt i s depun CV-ul.
Rspunsul primit n urma unui astfel de anun depinde i de alegerea tipului de
media, care va influena tipul i numrul de aplicaii ce vor fi primite. Exist
mai multe posibiliti, i anume: presa scris local sau naional, radioul,
televiziunea.

Msurarea eficienei unui anun

Este foarte important s se evalueze eficiena fiecrui anun postat, deoarece
unele anunuri sunt eficiente, iar altele nu.
Trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:
cnd a aprut anunul
n ce ziar/ jurnal
poziia exact n cadrul ziarului/ jurnalului
costul anunului
numrul celor care au aplicat
procentul aproximativ al candidailor potrivii
numrul de candidai selectai
candidai angajai.

Recrutarea pe Internet
Acest mod de recrutare presupune utilizarea Internet-ului pentru anunarea
posturilor vacante, pentru furnizarea unor informaii despre posturi i angajator
i pentru a permite comunicarea prin e-mail ntre angajatori i candidai.

58
Externalizarea activitii de recrutare
Aceast alternativ presupune preluarea de ctre agenii sau consultani a
sarcinii de a efectua, dac nu toat recrutarea, mcar partea preliminar a
prezentrii unor candidai adecvai sau realizarea unei liste scurte de candidai.
Instituii de nvmnt i formare profesional
Pentru ocuparea unor posturi, se poate apela i la absolvenii instituiilor de
nvmnt. Pentru unele organizaii, principalele surse de recrui sunt
universitile i instituiile de calificare profesional, precum i liceele.
Trguri de job-uri/ Burse ale forei de munc
Aceste metod de recrutare poate fi extrem de eficient, deoarece permite
contactul i atragerea a numeroi candidai poteniali, de diverse categorii.
Internship-uri
Internship-ul presupune angajarea unor studeni pe posturi part-time. Acetia
beneficiaz de experien practic relevant pentru studiile pe care le urmeaz.
Avantajul pentru angajator const n faptul c are posibilitatea de a angaja acea
persoan de ndat ce acesta va absolvi studiile (n cazul n care a fost mulumit
de prestaia acesteia).
Recrutarea proaspeilor absolveni
Multe organizaii apeleaz la aceast metod, deoarece, n marea majoritate a
cazurilor, absolveni sunt inteligeni, capabili i dornici de a nva. De
asemenea, ei pot i fi formai mult mai uor i se pot adapta mai rapid
specificului organizaiei care i angajeaz.

59
3.2.3. Selectarea candidailor
Dup primirea CV-urilor urmtorii pai trebuie luai n considerare pentru un
proces de selecie:
1. crearea unei document de urmrire a procesului de selecie, care s
cuprind urmtoarele cmpuri: numele candidatului, data la care a ajuns
CV-ul, status etc.
2. trimiterea unei scrisori de confirmare de primire (dac este n politica
companiei);
3. compararea datelor din CV-uri cu cerinele postului i mprirea
acestora pe categorii: posibil, rezerv sau respins;
4. ierarhizarea celor considerai posibil i realizarea unei liste scurte
pentru intervievare;
5. programarea interviurilor. Timpul alocat fiecrui interviu variaz n
funcie de complexitatea postului;
6. pregtirea interviului;
7. completarea de ctre candidai a unui formular dedicat (opional);
8. desfurarea interviurilor;
9. decizia cu privire la candidaii intervievai;
10. trimiterea rspunsurilor.

Trierea candidaturilor (Shortlisting)

De trierea eficient a candidaturilor deprinde eficiena ntregului proces de
recrutare i selecie. n acest sens, tehnica aleas poate influena ntr-o foarte
mare msur selectarea celui mai potrivit candidat pentru postul respectiv.
Primul aspect ce trebuie avut n vedere, se refer la alegerea numrului optim
de candidai ce vor fi intervievai. Dac exist doar o singur persoan ce va
desfura interviurile, se recomand ca lista scurt s nu cuprind mai mult de
10 candidai.

60
Exist mai multe metode pentru o triere eficient.
Se poate ncepe prin trierea celor mai evidente candidaturi nepotrivite. Pasul
urmtor este de a compara fiecare aplicaie cu descrierea postului i cu
specificaia de personal, stabilite la nceputul procesului de recrutare.
O alt metod de triere a candidaturilor implic acordarea unui punctaj fiecrei
seciuni a aplicaiei, n funcie de anumite criterii.
Cele mai utilizate metode i instrumente de selecie sunt urmtoarele:

interviul
centrele de evaluare
testele psihologice sau comportamentale
proba de lucru
referinele.

Alegerea metodelor de selecie

De nenumrate ori s-a demonstrat c interviurile nu reprezint ntotdeauna o
metod eficient de prezicere a succesului pe un post.
Studiile de validitate produc cifre tot att de discutabile pentru interviurile
formalizate, evideniind faptul c testele psihometrice, centrele de evaluare,
metoda bio-datelor i interviurile structurate sunt metode de selecie mai fidele
realitii.
Rezultatele unui astfel de studiu, citat de Storey J. i Wright M. (1998) i
prezentate n continuare, ilustreaz acurateea ctorva metode de selecie:

61
1,0

Predicie perfect (1,0)

0,9
0,8
0,7
0,6
0,5

Centre de evaluare promovare (0,68)

Interviuri structurate (0,62)
Probe de lucru (0,55)
Teste de abilitate(0,54)
Centre de evaluare performana (0,41)

0,4
0,3

Metoda biodatelor (0,40)

Teste de personalitate (0.38)
Interviuri nestructurate (0,31)

0,2
0,1
0

Referine (0,13)

Astrologie (0,0)
Grafologie (0,0)

Fig. 9. Acurateea ctorva metode de slecie

(Preluat dup Anderson i Shackleton, 1993)

3.2.3.1. Interviul de selecie

Scopul interviului este acela de a obine i evalua informaii despre un candidat,
informaii care s permit o previzionare eficient a performanei viitoare a
acestuia i o comparare cu previziunile despre ceilali candidai.
Pregtirea atent a interviului este esenial, iar aceasta nseamn s se studieze
atent specificaia de personal i datele candidatului din formularul de

62
candidatur i/ sau CV. n aceast etap este necesar s fie identificate acele
particulariti ale candidatului care nu corespund pe deplin specificaiei, pentru
a putea fi cercetate mai n profunzime pe durata interviului.
Sunt trei ntrebri fundamentale la care trebuie rspuns n aceast etap:
1. Care sunt criteriile pe baza crora vor fi selectai candidaii? instruire,
experien, calificare, abiliti, atitudine etc.
2. Ce altceva ar mai trebui s descopr la interviu pentru a m asigura c
persoana respectiv ndeplinete criteriile de selecie? (ex: n cazul n
care candidatul nu are suficient experien)
3. Ce informaii suplimentare, pe care le pot obine la interviu, m vor
ajuta s mi formez o imagine real asupra candidatului?
Pregtirea interviului trebuie s includ alctuirea unei liste cu ntrebri care s
acopere criteriile de selecie stabilite anterior.
Abordarea interviului
Cel mai des ntlnite tipuri de intervievare sunt: interviul biografic i interviul
structurat.
Interviul biografic const n abordarea n ordine cronologic a educaiei i
experienei candidatului, plecnd de la instituia de nvmnt absolvit i
trecnd prin fiecare post ocupat pn n prezent.
n acest tip de interviu se pune accentul pe cele mai recente sau pe cele mai
relevante poziii ocupate de ctre persoana intervievat.
Interviul structurat este de dou feluri :

bazat pe situaii ipotetice presupune folosirea unor ntrebri care s l

pun pe candidat n diverse situaii ipotetice asemntoare situaiilor
reale care pot aprea n cadrul postului pentru care se efectueaz
selecia.

63

bazat pe competene acest tip de interviu are la baz convingerea c

performana trecut i comportamentul anterior sunt cele mai bune
dovezi pentru previzionarea performanei i comportamentului n viitor.
Pentru fiecare criteriu de selecie se pregtesc ntrebri care cer s
descrie situaii trecute, modul n care au fost abordate de ctre candidat
i rezultatele obinute.

Tehnici de intervievare
Putem considera interviul ca fiind o conversaie derulat cu un scop precis. De
aceea pentru a afla ct mai multe informaii, candidatul trebuie ncurajat s
vorbeasc.
Recomandri:

Putei folosi urmtoarele tipuri de ntrebri:

deschise
nchise
probatoare
ipotetice
comportamentale
despre competene
despre motivare
de legtur
de verificare.

Utilizai un ghid de interviu structurat i luai notie. Cei care lucreaz

n acest fel recunosc mai uor datele care fac deosebirea dintre
candidaii potrivii pentru un job fa de cei nepotrivii. De asemenea,
reuesc mai bine s i aminteasc informaii dup interviu.

64

Notai rspunsurile candidailor, nu interpretarea personal sau

evaluarea candidailor. Se creeaz un efect de halou. Este preferabil
notarea frazelor cheie, utiliznd cuvintele celui intervievat, ceea ce este
suficient pentru a v reaminti dup interviu, majoritatea ideilor spuse la
interviu.

Ateptai terminarea interviului pentru luarea deciziei. Intervievatorii

neexperimentai au tendina de a accepta sau de a respinge un candidat
dup patru sau cinci minute. Aceasta arat c intervievatorii iau decizia
dup datele din formularul de interviu, nfiarea candidatului i
impactul iniial cu candidatul. Se formeaz o prim impresie prea rapid
pentru a fi exact. Aceasta nseamn c majoritatea timpului rmas
pentru interviu, este pierdut.

Fii ateni la presiunile care se exercit asupra dumneavoastr i care v

pot influena decizia i ncercai s le controlai. Necesitatea ocuprii
urgente a unui post vacant i timpul scurt pentru interviu tind s
influeneze decizia intervievatorului, n favoarea candidatului.
Candidaii interni au un avantaj prin faptul c ei cunosc deja
organizaia i ar putea cunoate preferinele sau prejudecile
intervievatorilor. Aceast situaie necesit atenie atunci cnd exist att
candidai interni ct i externi pentru un post.

Folosii un proces sistematic. Verificai informaiile pe care le-ai primit

despre persoan n comparaie cu specificaiile pe care le-ai fcut
nainte de interviu. Acest proces se numete validare. Lipsa de
informaii poate conduce la alegeri greite. Ideal ar fi s reintervievai
candidaii , atunci cnd lipsesc date, dar dac acest lucru este imposibil,
atunci vor fi luate n considerare doar informaiile care sunt disponibile
pentru toi candidaii.

De cte ori este posibil, analizai modul n care realizai, dup

ncheierea interviului, performana dumneavoastr. Acest lucru trebuie
s l facei n mod regulat pentru a v mbunti sau a menine la un

65
standard ridicat al calitatea seleciei. n acest sens v ajut un ghid
pentru efectuarea seleciei.

3.2.3.2. Alte metode de selecie

Centrele de evaluare (assesment centres)
Reprezint o metod complex de evaluare, care presupune utilizarea, pe lng
interviul clasic, a unor exerciii i simulri de rol, generatoare de informaii cu
privire la capabilitile specifice postului.
Testele psihologice sau comportamentale
Testele de selecie au ca scop furnizarea de informaii mai valide i mai fidele
realitii cu privire la nivelul de inteligen, caracteristicile de personalitate,
abilitile, aptitudinile i realizrile unui candidat la angajare, n comparaie cu
cele care pot fi obinute ntr-un interviu.
Proba de lucru
Aceast metod presupune punerea candidatului n situaia de a realiza o
sarcin de lucru real sau ct mai aproape de cea real.
Referinele
Scopul obinerii de referine este de a se dobndi, n mod confidenial,
informaii concrete despre un posibil angajat i opinii n legtur cu caracterul
su i compatibilitatea cu munca pe un anumit post.

3.2.4. Ofertarea
Dup luarea deciziei cu privire la cine va fi viitorul angajat, pasul urmtor este
reprezentat de negocierea termenilor i a condiiilor.
Oferta verbal
Realizarea unei oferte verbale presupune o prezentare succint a postului,

66
precum i a salariului i a celorlalte beneficii. Acest tip de ofert, pe lng
economisirea timpului angajatorului, ofer candidatului ansa de a pune
ntrebri cu privire la aceste aspecte.
Elaborarea unei oferte scrise
O ofert scris trebuie ar trebui s conin urmtoarele elemente:
Titulatura postului
Descrierea postului
Locaia
Poziia i numele superiorului
Termeni i condiii generale
Salariul
- nivel
- data i frecvena de acordare a salariului
- modul de plat
- ore suplimentare
Numr de ore de munc anticipate n mod realist
Pauze
Concedii i timp liber
Beneficii suplimentare
Alte condiii de care depinde angajarea (referine satisfctoare, starea
de sntate, dovezi ale calificrilor)
Detalii cu privire la perioada de prob
Data de ncepere a activitii pe postul respectiv
Data pn la care oferta trebuie semnat, datat i returnat
angajatorului pentru a indica acceptarea ofertei.
Respingerea candidailor
Exist situaii n care organizaiile nu informeaz candidaii cu privire la
respingerea candidaturilor lor. Acest lucru denot lips de profesionalism i de
elegan, att din partea persoanelor responsabile de procesul de recrutare i
selecie, ct i a organizaiei n cauz.

67
Candidaii investesc mult timp i efort n aplicaiile lor i de aceea este nevoie
s fie informai cu privire la statusul candidaturii lor. Pe de alt parte, dei
primirea de ctre un candidat a unui rspuns negativ/ refuz este destul de
neplcut, aceasta este totui preferabil lipsei acesteia.

3.3. Introducerea n organizaie

Introducerea este procesul prin care angajaii sunt primii i ntmpinai atunci
cnd se altur pentru prima dat unei organizaii i li se furnizeaz informaiile
elementare de care au nevoie pentru a se integra rapid i fr probleme.
Introducerea n organizaie are patru obiective:
s fac mai uoare etapele preliminare;
s instituie rapid, n mintea noului venit, o atitudine favorabil fa de
companie, pentru a spori ansele ca acesta s rmn;
n cel mai scurt timp noul angajat s ating productivitatea maxim;
s reduc riscul ca angajatul s prseasc rapid organizaia.
Motivele importanei utilizrii unui program de introducere n organizaie:
reducerea costului i inconvenientelor provocate de demisiile pe
parcursul primelor luni de la intrarea n organizaie
creterea angajamentului asumat
clarificarea contractului psihologic
accelerarea progresului pe curba nvrii
socializarea.

68

4. Managementul performanei

4.1. Aspecte introductive

Managementul performanei este definit ca o abordare strategic i integrat
a asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea
performanei oamenilor care lucreaz n ele i prin dezvoltarea capabilitilor
echipelor i persoanelor. Un sistem de managementul performanei const n
totalitatea proceselor utilizate pentru a identifica, ncuraja, msura, evalua,
mbunti i compensa performana angajailor dintr-o organizaie.
Figura de mai jos, prezint managementul performanei ca o important verig
de legtur ntre strategia organizaiei i rezultatele acesteia.

Caracteristicile managementului performanei:

traduce obiectivele companiei n obiective individuale, de echip, de

departament
este un proces continuu i evolutiv performana se mbuntete cu
timpul
se bazeaz pe consens i cooperare, nu pe control sau coerciie
ncurajeaz autogestionarea performanei individuale
impune adoptarea unui stil managerial deschis i onest i ncurajeaz
comunicarea dintre superiori i subordonai
impune un feedback continuu
msoar i evalueaz performanele n comparaie cu obiectivele
convenite de comun acord
se aplic n mod unitar pentru toi angajaii i nu are ca scop primordial
s coreleze recompensa financiar cu performana.

69
Strategia organizaiei

Activiti de managementul performanei:

Definirea performanei i identificarea
indicatorilor
Msurarea performanei individuale
Oferirea de feedback asupra
performanei
Recompensa pe baza performanei

Perfomana individual

Rezulate ale procesului de management al

performanei:
Dezvoltare
Productivitate
Promovare
Diciplin
Creteri salariale corecte
Concedieri

Rezultatele organizaiei

Fig. 10. Legtura dintre strategia organizaiei, rezultatele procesului de

management al performanei i rezultatele organizaiei
(Sursa Mathis & Jackson, 2000)

70
4.2. Definirea i msurarea performanei
nainte de a o msura, performana trebuie definit. Performana este n esen
ceea ce un angajat face sau nu face. Putem spune c este, dintr-un anumit punct
de vedere, este suma rezultatelor obinute. Dar ne intereseaz doar rezultatele
sau i modul n care acestea sunt obinute?
Performana, totui, nseamn att comportament, ct i rezultate. Nefiind
doar instrumente de obinere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele
nsele, i rezultate produsul efortului fizic i cerebral depus pentru executarea
sarcinilor i pot fi judecate aparte de rezultate.
Atunci cnd se gestioneaz performana indivizilor dintr-o organizaie trebuie
avute n vedere att rezultatele ct i comportamentele.
Din acest punct de vedere putem grupa informaiile necesare despre
performana unui anagjat n dou categorii:

Informaii legate de rezultat

Informaii legate de comportament

Informaii legate de rezultat se refer la ceea ce un angajat a fcut sau a obinut.

Pentru posturile n care aceste rezultate pot fi msurate cu uurin, o abordare a
performanei bazat pe rezultate este potrivit. Totui ndeamn mai curnd la
focalizarea ateniei asupra rezultatelor i mai puin asupra modului n care
acestea sunt atinse.
Informaiile legate de comportamente se refer la acele coportamente necesare
deintorului postului pentru a avea succes. De exemplu pentru un vnztor
abilitatea de a influena poate fi observat i considerat ca fiind important n
msurarea performanei.
n msurarea performanei relevana criteriilor este un factor foarte important.
n general criteriile de msurare sunt relevante atunci cnd vizeaz cele mai

71
importante aspecte ale unui post. Ele post fi deduse din fia postului i acoper
urmtoarele tipuri:
obiective de performan
standarde de performan sau obiective curente
competene de performan
Obiectivele de performan sunt rezultate cuantificabile care urmeaz a fi
realizate i care pot fi msurate n termeni cu ar fi: volumul vnzrilor, volumul
de produse finite, numrul de contracte noi etc. Acestea se stabilesc n general
de comun acord ntre manager i subordonat i acoper principalele rspunderi
ale deintorului postului sau aspectele cele mai importante ale unui post. Aa
cum se poate vede din figura nr. 10 aceste obiective deriv din strategia i
obiectivele generale ale organizaiei.. Tot n categoria obiectivelor intr diverse
proiecte de finalizat pn la o dat specificat i care in de scopul postului
respectiv.
Este foarte important la stabilirea acestor obiective, s se in cont de toate
aspectele importante ale postului respectiv. Conform principiului primeti ceea
ce msori, de exemplu, la msurarea performanei unui intervievator, dac se
ia n calcul doar numrul de candidai angajai i se omit criterii referitoare la
calitatea acestora, rezultatul poate fi c deintorul postului se va focaliza doar
asupra numrului de angajri i mai puin asupra calitii candidailor.
Standarde de performan (obiective curente) sunt definite ca fiind o
enunare a condiiilor ce trebuiesc ndeplinite pentru ca o activitate s fie
considerat bine ndeplinit. Standardele de performan se utilizeaz atunci
cnd nu se pot stabili obiective determinate pe o perioad de timp. Definirea
standardului de performan se face sub forma unei declaraii, de tipul este
considerat c performana ndeplinete standardul dac se obine un rezultat
dorit, specificat i observabil. De ex: ndeplinirea zilnic a planului de
producie, conform specificaiilor de plan. La posturile aflate mai jos n ierarhia
unei organizaii vom ntlni mai multe standarde de performan.
Competene de performan
Competenele reprezint cunotinele, deprinderile i atitudinile de care un

72
angajat are nevoie pentru a ndeplini responsabilitile unui job ntr-o manier
satisfctoare. Exemplele includ orientare ctre client, munc de echip,
iniiativ, leadership, cunotine tehnice etc. Performana de-a lungul anilor e
judecat prin prisma acestor competene. Alternativ, angajaii ar putea fi
evaluai i recompensai n urma dobndirii de noi competene necesare pentru
a performa ntr-o nou poziie.
Un sistem de management al performanei bazat pe competene permite
comunicarea valorilor organizaiei tuturor membrilor i clarificarea a ceea ce
compania ateapt de la angajaii si. Cu toate acestea o astfel de abordare
poate deveni prea complicat sau o sarcin administrativ dificil de organizat i
de dus la bun sfrit. Mai mult, Sparrow remarc efectele negative posibile
asupra motivaiei: Anumitor oameni, o apreciere negativ a competenelor
personale i afecteaz mult mai tare dect s li se spun c nu au atins un
anumit target.
Un lucru de subliniat este c una dintre particularitile rii noastre o reprezint
faptul c romnii sunt mai curnd dispui s accepte c nu au ndeplinit un
anumit obiectiv dect o evaluare negativ a unei competene comportamentale,
romanii fiind orientai n general mai curnd ctre meninerea relaiilor dect
ctre atingerea obiectivelor.
n prezent companiile folosesc diverse sisteme de msurare a performanei,
unele din ele lund n considerare ca i criterii de performan doar obiective de
performan sau obiective curente. n cazul acesta se transmite angajailor
mesajul: doar rezultatele conteaz, nu i modul n care acestea sunt atinse. n
acelai timp, un astfel de sistem permite mai puin dezvoltarea angajailor, care
nu ntotdeauna reuesc s neleag care sunt competenele pe care au nevoie s
le obin sau s le dezvolte pentru a putea atinge obiectivele propuse.
Msura n care aceste criterii de performan au fost ndeplinite poate fi
exprimat numeric, n procente sau prin intermediul cuvintelor, de ex.
satisfctor, excelent etc. Uneori poate fi dificil de a ajunge la un acord de
ctre dou sau mai multe persoane asupra nivelului de performan atins. i

73
dac n cazul obiectivelor de performan acest lucru poate fi mai uor
cuantificat, n cazul competenelor de performan procesul devine mai dificil.

4.3. Activitile principale ale managementului performanei

Activitile principale ale managementului performanei sunt:

definirea rolului, n care se convin de comun acord principalele

domenii de rezultat i cerine de competen (profilul de rol stabilete
scopul rolului, domeniile principale de rezultat i competenele
eseniale necesare)
Definirea
rolului

Planificare

Acordul de
performan

Analiza
performanei

Analiza
performanei

Planificarea
dezvoltrii
personale
Realizarea
performanei

Monitorizare
Fig. 11. Procesul ciclic de management al performanei
(Sursa: Armstrong, 2003)

Aciune

74

acordul sau contractul de performan, care definete ateptrile:

ce trebuie s realizeze angajatul obiective

cum va fi msurat performana

ce competene sunt necesare pentru a realiza

performana propus
planul de dezvoltare personal, care stabilete aciunile pe care
trebuie s le ntreprind angajaii n vederea propriei dezvoltri
gestionarea performanei pe parcursul anului, n care se realizeaz
aciuni pentru implementarea acordului de performan
examinarea performanei, care este etapa formal de evaluare, are loc
o analiz a performanei realizate pe parcursul unei perioade de timp.

75

5. Dezvoltarea resurselor umane

5.1. Aspecte introductive

Dezvoltarea resurselor umane nseamn asigurarea pentru angajai a
oportunitilor de:
nvare
cretere a abilitilor i potenialului
instruire,
menite s mbunteasc performanele individuale, de echip i
organizaionale.
Scopul acestui proces este de a dezvolta personalul ntr-un cadru strategic.
Avantajele procesului de dezvoltare a resurselor umane se refer la:
- pregtirea indivizilor pentru a putea face fa schimbrilor, ei devenind
mai inventivi i informai;
- mbuntirea performanei individului, respectiv a echipei din care face
parte;
- creterea satisfaciei muncii.
Elementele eseniale ale dezvoltrii resurselor umane sunt:
nvarea definit ca schimbarea relativ permanent a
comportamentului aprut ca urmare a unei experiene;
educaia dezvoltarea cunotinelor, valorilor i a nelegerii necesare
n toate domeniile vieii;
dezvoltarea sporirea sau mplinirea potenialului i abilitilor unei
persoane (pentru a deveni din ce n ce mai complex, mai elaborat i
care se distinge de ceilali, prin nivel intelectual i maturitate);
instruirea modificarea planificat i sistematic a comportamentelor,
prin activiti i programe de nvare ce permit individului s

76
dobndeasc nivelul de cunotine, aptitudini i competene necesare
pentru a-i ndeplini sarcinile n mod eficient.

Celelalte activiti la care ne putem referi cu privire la dezvoltarea resurselor

umane sunt:
- Coaching ndrumarea unei persoane i implicarea acesteia n propriul
proces de dezvoltare, determinnd astfel mbuntirea performanei la locul de
munc,
prin generarea unor schimbri comportamentale, dezvoltarea/
mbuntirea abilitilor, creterea nivelului motivaional etc.
Coaching-ul permite crearea unui cadru n care persoana ndrumat devine
contient de anumite procese interne (legate de scopuri, comportamente,
motivaii sau abiliti), cadru n care aceasta reuete s gseasc singur
soluiile de mbuntire.
- Mentoring ndrumarea unui angajat nou de ctre unul dintre angajaii cu
experien, ntr-o relaie de tip mentor discipol.
- Training on the job - instruire la locul de munc angajatul este ndrumat n
timp ce execut o procedur/ sarcin nou, acesta nvnd prin experimentare.
- Training at the job - instruire bazat pe experiena angajatului persoana
respectiv se dezvolt pe baza experienei acumulate pn n acel moment,
coroborat cu suport teoretic, instruciuni i/ sau manuale care i sunt puse la
dispoziie la noul loc de munc.
- Shadowing unul dintre termenii anglo-saxoni dificil de tradus care se refer
pe scurt la ceea ce meterii din trecut numeau furat de meserie. Cu alte
cuvinte, shadowing se refer la un nou angajat care urmrete procesul derulat
de unul dintre angajaii cu experien, fiind capabil dup un timp s reproduc
la rndul su activitile observate.
- Workshop atelier ntlnire formal n care participanii dezbat i/sau
experimenteaz procese, idei, activiti cu scopul mbuntirii acestora pe baza
experienei pe care participanii i-o mprtesc.

77
- Educaie la distan este un sistem complex i cu un grad ridicat de
flexibilitate, fiind centrat pe persoana care nva i mai puin pe un program
prestabilit. nvmntul la distan (cursuri prin coresponden, cursuri on-line
etc.) mizeaz pe capacitatea de nvare autonom i personal a unei persoane
i pe asumarea responsabilitii asupra propriei nvri.
- Cursuri n cadrul organizaiei sau n afara organizaiei rspund unor
nevoi punctuale ale unei companii, care dorete s investeasc n dezvoltarea
personal i profesional a propriilor angajai.
- Rotaia posturilor (job rotation) este procesul prin care un angajat ocup
prin rotaie diferite posturi n cadrul unei organizaii. Exist organizaii n care
procesul se desfoar neplanificat, dar i altele n care procesul este foarte bine
planificat, pentru fiecare angajat n parte.

5.2. nvarea
A nva nu nseamn, pur i simplu, a avea o nou idee. nvarea survine
atunci cnd acionm efectiv, cnd detectm i corectm erorile. Cum tim c
tim ceva? Prin faptul c putem produce ceea ce afirmm c tim.
n cadrul nvrii ca activitate, prin intermediul nvrii ca proces, care
conduc ambele la obinerea unor rezultate determinate, dobndim cunotine,
abiliti, competene, moduri de comportament etc. care ne permit adaptarea
flexibil i eficient la solicitrile mediului.
ncepnd cu anii 90, a nceput s fie utilizat pe scar larg conceptul de
organizaie care nva, ceea ce a determinat promovarea n paralel i a
altor principii, cum ar fi, de exemplu, cel referitor la valoarea nvrii. Acest
lucru a dus la creterea investiiilor n resursele umane inclusiv n cadrul
companiilor.
nvarea este permanent, continu, fiind coexistent cu nsi viaa omului.
ntreaga via este nvare i din acest motiv educaia nu trebuie s aib

78
sfrit (E. Lindeman). Acesta este un principiu fundamental al zilelor noastre
i anume cel al nvrii permanente (lifelong learning).
nvarea poate avea loc ntr-un mediu formal (de ex. coli, universiti etc.),
nonformal (diverse instituii educaionale, la locul de munc) i informal
(citirea unei cri, navigarea pe Internet etc.). Astfel putem diferenia ntre:
nvarea formal, nvarea nonfomal i nvarea informal.
n continuare, vom face referire i vom prezenta succint cteva elemente ale
nvrii:
1. Procesul de nvare abordeaz trei arii principale: cunotine (ceea
ce trebuie s tie un individ), deprinderi (ceea ce trebuie s poat face
un individ), atitudini (ceea ce trebuie s simt un individ cu privire la
munca sa). n acest context, vorbim despre competene, definite ca
sisteme integrate de cunotine, abiliti i atitudini devenite
operaionale, ceea ce determin flexibilitate comportamental i
adaptabilitate, dar mai ales eficien.
2. Conceptul de curb de nvare se refer la timpul necesar unei
persoane lipsite de experien pentru a atinge nivelul de performan
cerut ntr-un post sau ntr-o funcie.
3. Factorii-cheie ai psihologiei nvrii sunt:
Motivaia - persoanele adulte sunt mai motivate pentru o nvare
care i ajut n rezolvarea de probleme inerente rolurilor i
responsabilitilor care le revin, precum i n cazul n care
rezultatele nvrii vin n ntmpinarea unor trebuine interioare.
Relevana pentru interesele i opiunile personale cei care sunt
implicai n programele de instruire au o motivaie intrinsec i sunt
orientai spre un scop bine definit. Totodat, ei sunt selectivi i
ateni la relevana cunotinelor i nva cel mai bine cnd subiectul
constituie o valoare cu aplicabilitate imediat.

79

nvarea activ (Aud i uit. Vd i mi amintesc. Fac i neleg.).

n nvare sunt implicate operaii complexe mnezice, cognitive,
volitive, de imaginaie etc.), ceea ce influeneaz capacitatea de
memorare. Totodat, persoanele adulte nva mai bine
experimentnd. Potrivit piramidei nvrii, reinem 10% din ceea
ce citim, 20% din ceea ce auzim, 30% din ceea ce vedem, 50% din
ceea ce auzim i ce vedem, 70% din ceea ce spunem, 90% din ce
spunem i facem n acelai timp.
Libertatea de a face greeli fr team se refer la crearea unui
sentiment de siguran, prin implicarea celui care nva ntr-o
experien de nvare benefic i confortabil. Este important
crearea unei atmosfere plcute, lipsite de anxietate, stres, inhibiii
sau prejudeci.
Feedback nvarea este mai eficient atunci cnd se creeaz o
atmosfer deschis i suportiv, cnd climatul psihologic este unul
de ncredere reciproc i de acceptare necondiionat.
De
asemenea, primirea unui feedback permanent, suportiv i
ncurajator, are un rol important nu doar n mbuntirea
performanei persoanei care nva, ci i n procesul de autoevalure
pe care acesta o realizeaz i care l ajut s mearg mai departe i
s cunoasc n permanen nivelul la care este i unde trebuie s
ajung.
Libertatea de a nva n ritmul propriu i timpul adecvat
fiecruia persoana implicat ntr-un program de formare trebuie
s aib la dispoziie suficient timp pentru ca procesul de nvare s
decurg natural, fr anxieti i stres.

4. Ciclul de nvare al lui Kolb

D.A. Kolb a realizat n 1974 o radiografie a procesului de nvare,
propunnd un model care este unul de referin n literatura de
specialitate: modelul nvrii eficiente sau ciclul nvrii
experieniale.
Conform autorului, acest model este valabil pentru toate tipurile de
nvare i pentru toate vrstele. El presupune patru ipostaze ale

80
-

implicrii persoanei n activitatea de nvare:

experiena concret implicarea n activiti bine determinate, de tipul
aici i acum (a nva = a face);
observaii i reflecii asupra unor experiene concrete, realizate din mai
multe perspective (a nva = a observa i reflecta);
conceptualizarea i generalizarea presupune integrarea observaiilor
i refleciilor ntr-o structur logic prin abstractizare i generalizare (a
nva = a conceptualiza i nelege);
testarea implicaiilor cunotinelor dobndite prin utilizarea lor n
rezolvarea unor probleme noi i foarte diverse (a nva = a aplica, a
folosi cunotinele n rezolvare de probleme).
Ciclul de nvare poate ncepe n orice stadiu i trebuie vzut ca o
spiral continu.

F!

Folosete!

Revizuiete!

nelege!

Fig. 12. Ciclul nvrii experieniale (Kolb)

81
Kolb a realizat astfel o delimitare a diferite stiluri de nvare:
- nvarea convergent - presupune aplicarea practic a ideilor;
- nvarea divergent - presupune abilitate imaginativ i
generarea de idei;
- nvarea asimilatoare presupune crearea de modele
teoretice i stabilirea sensului unor observaii disparate;
- nvarea acomodatoare presupune crearea unor planuri i
rezolvarea unor sarcini, implicarea n noi experimente.
5. Stilurile de nvare - se refer la preferina unei persoane pentru
metoda prin care poate nva i i poate aminti ceea ce a nvat.
Pornind de la studiile lui Kolb, Honey i Mumford (1986) au descris
urmtoarele stiluri de nvare:

Stilul activ
Stilul reflexiv
Stilul teoretic
Stilul pragmatic

Este important de menionat c niciunul dintre aceste patru stiluri de

nvare nu este exclusiv.
A vorbi despre stilurile de nvare, despre modurile diferite de a
cunoate, despre diferenele ntre cei care nva, este necesar n
contextul stabilirii strategiilor efective de instruire, adecvate fiecrui stil
de nvare.
De exemplu:
- Activii nva mai mult din activiti n care exist experiene noi,
probleme, oportuniti din care s nvee. Ei prefer activiti de tipul
,,aici i acum, fiind oameni ai momentului.
- Reflexivii nva mai bine atunci cnd sunt ncurajai s priveasc, s
gndeasc i s analizeze n detaliu activitile. Ei au nevoie s li se

82
permit s gndeasc nainte de a aciona, s asimileze nainte de a
comenta, s aib oportunitatea s revad ce s-a ntmplat i ce au
nvat.
- Teoreticienii nva cel mai bine din activitile n care au timp s
exploreze metodic asociaiile i interrelaiile dintre idei, evenimente i
situaii. Ei prefer situaiile structurate care au scopuri clare.
- Pragmaticii nva mai bine din situaiile n care exist o legtur
evident ntre subiectul n discuie i o problem sau o oportunitate ivit
n meseria lor. Ei prefer s se concentreze asupra problemelor practice
i s aib ansa s testeze/ s practice diverse lucruri.

5.3. Principiile nvrii la aduli

n analiza procesului de formare trebuie examinat rolul participanilor, al
cursanilor. Indiferent dac instruirea este pe post pentru o singur persoan
sau pentru cteva sute de persoane, pentru a nva o nou procedur, trainerul
trebuie s acumuleze ct mai multe informaii despre cum nva adulii, cum
pot fi ajutai n procesul de nvare i cum pot fi eliminate blocajele n
nvare.
Diferena dintre stilul n care nva adulii i felul n care nva copiii difer
dintr-o serie de motive:

Adulii au mai mult experien. Au mai multe exemple i paralele pe

care le pot face pe msur ce nva. Un trainer trebuie s dea
posibilitatea adulilor de a mprti grupului experiena lor pe subiecte
relevante pentru topica sesiunii de instruire.

Adulii sunt gata s nvee. Copiii rar vd valoarea nvturii primite,

n afara cazului n care este o abilitate pe care vor s-o dobndeasc cum
ar fi mersul pe biciclet. Din aceast cauz o mare parte din treaba
profesorului este s-i menin interesai. n afara cazului n care
trainingul este privit ca o ameninare asupra participantului (excepia de

83
la regul), adulii sunt dornici s nvee i de aceea se ateapt ca
profesorul s-i nvee bine.

Rolul celui
care nva

Motivaia
pentru
nvare

Alegerea
coninutului

Punctul
central al
metodei

PEDAGOGIE
(elev, clas, mediu formal)
Urmeaz instruciunile
Dependent
Receptare pasiv primete informaii
Are o responsabilitate
redus fa de procesul
de nvare
Extern: fore sociale
(tradiie, familie,
religie).
Elevul nu percepe un
beneficiu imediat
Controlat de profesor
Elevul are o
posibilitate de alegere
sczut

Acumularea de
informaii, fapte

ANDRAGOGIE
(adult, informal)
Ofer idei pe baza
experienei
Interdependent
Participare activ
Responsabil pentru
procesul de nvare

Intern
Cel ce nva vede o
aplicare imediat

Centrat pe
problemele din via
sau de la locul de
munc al celui care
nva
mprtirea i
construirea pe baza
experienei i
cunotinelor
anterioare

Tabelul 6. Diferene ntre pedagogie i adragogie

Adulii vor instruire imediat. Copii tind s simt c ceea ce sunt

nvai, este ceva ce le-ar putea fi de folos la un moment dat n viitorul
ndeprtat (Cnd o s cresc mare o s m fac astronaut). Adulii, pe de
alt parte, vor ca informaia s le fie prezentat ntr-un asemenea mod

84
nct s o poat folosi imediat. Ei se ateapt s plece din sala de
training capabili s fac ceea ce fceau nainte mai bine, sau fcnd
bine alte lucruri noi.

Adulii vor ca instruirea s fie practic: De cele mai multe ori au

cereri comune: Srii peste poveti..., Trecei la lucrurile concrete.
Nu suprancrcai participanii cu mai mult teorie dect este cazul.
Dac este nevoie s prezentai teorie facei asta cu cuvinte simple,
intrai n detalii folosii mijloace vizuale i experiene. Ajutai
participanii s aplice teoria la experiene de via i punei ntrebri
pentru a v asigura c au neles. Informaia trebuie privit ca un
instrument de folosit!

Presupuneri n legtura cu nvarea la aduli

(Modern practice of Adult Education Andragogy vs. Pedagogy, Malcom S.
Knowles)
2. Un adult trebuie s fie rspunztor de ceea ce nva. Informaiile
servite cu linguria, motivaia extrinsec i pedepsele nu vor duce la
nvare.
3. Unul din scopurile nvrii la aduli este de a nva cum s nvee n
special nvnd din experiene directe, personale.
4. Pentru a nva cum s nvee, pe parcursul experienei de nvare,
adulii trebuie s se implice ntr-un proces de autoevaluare, de
asemenea ei trebuie s hotrasc modul n care i vor atinge obiectivele
legate de nvare.
5. nvarea apare cnd comunicarea ntre persoane este clar, deschis.
6. Un climat neformal favorizeaz nvarea
7. Un grad nalt al participrii i al interaciunii n cadrul seminarului
stimuleaz nvarea.
8. nvarea poate fi stimulat prin diferite metode i materiale.
9. Gradul de nvare crete cnd sunt folosite resursele tuturor celor
prezeni, nu numai cele ale formatorilor.

85
10. Gradul de nvare este mai mare cnd ateptrile sunt clare i
cunoscute de toat lumea.

Walt Disney, unul dintre cei mai creativi manageri definete 4 nivele de
nvare:
Nivelul 1: Incompetena incontient nivelul la care se afl o persoan nainte
de a nelege c are nevoie de training. Adulii aflai la acest nivel nu realizeaz
ce nu tiu sau ce au nevoie s tie, nu gsesc rspunsuri pentru c nici mcar nu
tiu ntrebrile.
Nivelul 2: Incompetena contient Acest nivel apare atunci cnd adulii
realizeaz cte nelmuriri au i ct de multe nu tiu. Se pot simi suprancrcai
despre ct de mult este de nvat i uneori chiar convingerea c nu vor putea
reui. Nu sunt competeni i tiu asta.
Nivelul 3: Competena contient Acest nivel apare atunci cnd cei instruii
transfer cele nvate n aciuni de succes i capt ncredere c fac lucrurile
bine. Sunt competeni i tiu asta.
Nivelul 4: Competena incontient - Este nivelul la care muli ajung dup ce au
fcut ceva pe o perioada lunga de timp i nceput s o fac din rutin. Unora nu
le place pentru c nu i mai stimuleaz. Este o stare periculoas mai ales dac n
munca lor este nevoie de acuratee, iar mintea lor este n alt parte n timp ce
ndeplinesc sarcinile cerute.

5.4. Instruirea
Instruirea poate fi definit ca activitatea cu caracter educaional desfurat n
scopul mbuntirii performanei angajatului n poziia postul pe care l
ocup n prezent.

86
Instruirea este un termen generic care include i alte activiti specifice
dezvoltrii abilitilor, cunotinei i atitudinii angajailor. n sens strict,
instruirea se poate referi numai la creterea nivelului cunotinelor i a
ndemnrii angajailor cu privire la o nou tehnologie.
Scopul instruirii este de a ajuta organizaia s-i ating scopurile prin
adugarea de valoare la principala resurs, angajaii.
Instruirea are ca obiective:
s dezvolte aptitudinile i competenele angajailor i s le
mbunteasc performanele;
s contribuie la dezvoltarea angajailor n cadrul organizaiei astfel
nct viitoarele necesiti de for de munc ale acesteia s fie
satisfcute;
s reduc timpul necesar nvrii pentru angajaii numii pe un post
nou, asigurnd dobndirea competenelor necesare ct mai rapid
posibil i cu ct mai puine cheltuieli.
Pentru asigurarea unei bune instruiri trebuie asigurate o serie de condiii:
angajaii trebuie s fie motivai s nvee;
trebuie stabilite standarde de performan pentru angajaii care
nva;
angajaii care nva trebuie s dispun de ndrumare;
activitatea de nvare trebuie s ofere satisfacii celor care nva
(s fie perceput utilitatea);
nvarea s fie un proces activ, nu pasiv;
trebuie utilizate tehnici de instruire adecvate;
metodele de nvare s fie variate;
trebuie alocat timp suficient pentru asimilare;
comportamentul corect trebuie recunoscut i consolidat;
trebuie recunoscut faptul c exist niveluri diferite de nvare,
care necesit metode diferite i durate de timp diferite.

87
Abordarea activitilor de instruire i dezvoltare are la baz urmtoarele
concepte:
Abordarea bazat pe competen (relaionarea cu fia postului): Participanii
din cadrul activitile de instruire i dezvoltare sunt orientai ctre mbuntirea
cunotinelor, abilitilor i-sau atitudinii fa de unul dintre aspectele legate de
postul pe care l ocup. Activitatea de instruire va fi orientat pe aspecte
eseniale legate de activitatea desfurat.
Secvenialitate: Sesiuni de instruire concepute ca pri logice ale unui program
i nu ca sesiuni separate.
Monitorizare: Activitile de instruire i dezvoltare vor fi nsoite de un sistem
de monitorizare care s permit evaluarea programului cu scopul creterii
eficienei acestuia.
Evaluare: Evaluarea i stabilirea aciunilor corective care s permit
mbuntirea continu a activitilor de instruire i dezvoltare.
Msurarea rezultatului investiiei (Return of Investment): evaluarea impactului
pe care activitile de instruire i dezvoltare l-au avut asupra creterii eficienei
i eficacitii organizaiei.
Procesul de instruire se bazeaz n primul rnd pe o analiz atent a nevoilor
colective i individuale ale angajailor aflate n urma evalurii performanei
angajailor i departamentelor n care acetia activeaz.

5.5. Procesul de instruire planificat

Planificarea se refer la un ansamblu de operaii de anticipare a desfurrii
unui program de instruire. Este vorba despre un demers de anticipare a
obiectivelor, coninuturilor, metodelor i mijloacelor de nvare, a
instrumentelor de evaluare i a relaiilor care se stabilesc ntre toate aceste
elemente, n contextul unei modaliti specifice de organizare a activitii de

88
instruire.
Activitatea de instruire include, pe lng situaia de predare - nvare
evaluare, i decizii i reglementri de ordin organizatoric, administrativ,
financiar etc. care trebuie luate n considerare n cadrul planificrii.
n figura de mai jos, este prezentat schematic procesul de instruire planificat:

Identificarea nevoilor de
instruire
Definirea cunotinelor,
deprinderilor i atitudinilor
ce vor trebui atinse i a
obiectivelor

Conceperea programelor de
instruire

Tehnici

Faciliti

Loc de
desfurare

Formatori

Implementarea instruirii

Evaluarea instruirii

Fig. 13. Procesul de instruire planificat

(Sursa Armstrong, 2003)

89
5.6. Managementul carierei
Managementul carierei cuprinde procesele de planificare a carierei i de
asigurare a succesiunii manageriale.
Planificarea carierei se refer la modul de avansare a angajailor conform
necesitilor organizaiei, performanelor angajailor, potenialului acestora i
preferinelor lor.

5.6.1. Analiza carierei

Cariera unei persoane este definit ca fiind secvena poziiilor ocupate de
respectiva persoan pe parcursul vieii.
De-a lungul vieii, cariera unei persoane trece prin mai multe etape, i anume:
Performan
Cretere?
Meninere
Declin
Avansare

Alegere
25
Cutare

35 (45)
Dezvoltare
Meninere

Fig. 14. Etapele carierei

(Adaptare dup Armstrong, 2003)

60

Vrst
Declin

90

Etapa de cutare/ explorare, primul stadiu n evoluia carierei, este

caracterizat de auto-analiz (identificarea i clarificarea intereselor/
posibilitilor proprii care pot fi ulterior dezvoltate pe parcursul carierei) i
de cunoaterea diferitelor tipuri de posturi disponibile. n aceast etap,
tinerii i dezvolt, sub influena prinilor, a profesorilor i a prietenilor,
ateptri privind cariera. Din nefericire, uneori aceste ateptri nu sunt
realiste. Ateptrile nerealiste pot rmne n subcontientul persoanelor, iar
dup un timp s le influeneze comportamentul crend frustrri, fie lor, fie
membrilor organizaiei din care fac parte.
Etapa de dezvoltare este etapa n care persoanele i caut de lucru, i
gsesc un post, devin acceptai ntr-o organizaie, nva ce au de fcut i
ncep s
arate semnele unui viitor succes sau eec. Aceast etap este caracterizat
de creterea performanelor i de nvare din greeli. Dup unii autori,
aceast perioad este ntre 25 i 35 de ani, iar dup alii dureaz pn la 45
de ani.
Etapa de meninere este a treia etap, caracterizat de meninerea la
acelai nivel a productivitii. Se mai numete i platoul carierei, fiind o
perioad fr o cretere semnificativ a performanelor.
Declinul se caracterizeaz prin reducerea interesului fa de munc,
diminuarea performanelor personale i pregtirea pentru pensionare.
Persoanele pensionate i pierd interesul fa de dezvoltarea personal, dar
pot deveni foarte buni sftuitori i multe organizaii utilizeaz experiena
acumulat de acestea pentru a-i ajuta pe angajaii lor tineri s se dezvolte.

Cu scopul de a promova cariera angajailor, companiile concep i

implementeaz programe de dezvoltare a carierei. Angajaii sunt evaluai pentru
determinarea potenialului propriu i pentru stabilirea pailor pe care trebuie s
i fac pentru accesarea unor poziii cu valoare maxim pentru companie, dar i
pentru ei.

91
5.6.2. Politici de management al carierei
Organizaia trebuie s decid asupra gradului n care:

promoveaz managerii din interior;

recruteaz sistematic din exterior (ncurajeaz angajaii s se mute cnd
simt c stagneaz i aduc angajai noi);
este nevoit s aduc personal din exterior, previzionnd un anumit
deficit.

Politicile de management al carierei pot fi:

Politici de tipul a face prin fore proprii sau a cumpra din afar se
refer la faptul c o organizaie trebuie s decid asupra gradului n care:
- i creeaz i i dezvolt singur managerii (politica promovrii din
interior);
- recruteaz sistematic din exterior;
- este nevoit s aduc angajai din exterior, anticipnd un anumit de
deficit de manageri n viitor.
Politicile pe termen scurt sau lung se refer la modul n care
organizaiile determin orizontul de timp al investiiilor n carier.

De asemenea, politicile de management al carierei pot fi difereniate n:

Politici centrate pe organizaie - abordarea se face din perspectiva
posturilor i a construirii traseului carierei, ca o succesiune logic a
poziiilor unui individ ntr-o organizaie.
Politici centrate pe individ se focuseaz pe cariera indivizilor i mai
puin pe nevoile organizaionale.
Activitile de dezvoltare a resurselor umane implic suportul conducerii unei
organizaii, dar i abordarea lor n contextul legturilor cu celelalte activiti de
resurse umane.
Concluzionnd, putem afirma c dezvoltarea resurselor umane joac un rol
important n asigurarea succesului unei organizaii i n creterea performanei
angajailor ei.

92

6. Sistemul de management al recompenselor

Un sistem de recompensare a angajailor cuprinde politicile, practicile i

procesele prin care organizaia i recompenseaz angajaii, n conformitate cu
contribuiile, aptitudinile i competenele lor, precum i cu valoarea lor pe pia.
Sistemul este dezvoltat pe baza strategiilor, politicilor i filozofiei organizaiei
cu privire la recompensarea angajailor.

POLITICI

Analiza
posturilor

Descrieri

COMPETITIVITATE

Definiiile
pieei

Studii de
pia

CONTRIBUII

Bazate pe
vechimea
n munc

Bazate pe
performan

MANAGEMENT

Costuri

Comunicare

UNIFORMITATE

OBIECTIVE

TEHNICI

Evaluare/
Certificare

Direcii
politice

Structur
Intern

Structura de
salarizare

Standarde de Programe de
performan recompensare

Schimbare
Evaluare

Fig. 15. Model de sistem de recompensare

(Sursa: Milkovich, Newman, 2005)

EFICIEN
- Performan
- Calitate
- Clieni
i
- Acionari
- Costuri

ECHITATE

CONFORMITATE

93
n figura de mai sus este prezentat un model de sistem de recompensare, care
conine trei pri principale:
1) obiectivele sistemului de recompensare:
Eficiena - poate fi exprimat mai specific prin mbuntirea
performanei, creterea calitii, asigurarea satisfaciei clienilor i a
acionarilor, respectiv controlul costurilor cu fora de munc.
Echitatea - se refer la asigurarea unui tratament echitabil, precum
i la calitatea acestuia de a fi deschis i uor de neles.
Conformitatea - semnific concordana cu prevederile legale
existente care reglementeaz domeniul respectiv.
2) politicile care formeaz fundaia sistemului de recompensare sunt:
Uniformitatea
Competitivitatea extern
Contribuia angajatului
Managementul sistemului
3) tehnicile care compun sistemul de recompensare:
Uniformitatea se realizeaz prin intermediul unei secvene de tehnici,
care ncepe cu analiza muncii prestate, respectiv a persoanelor care ar
putea ocupa postul/ urile respective. Informaiile despre oameni i/sau
post/ uri sunt colectate, organizate i evaluate, iar pe baza acestei
evaluri este conceput o anumit structur intern.
Competitivitatea extern se stabilete prin compararea cu modul i
formele prin care competitorii recompenseaz munca similar. Secvena
de tehnici cuprinde: identificarea i definirea a ceea ce nseamn o pia
relevant a muncii la care s se poat face raportarea, realizarea
studiilor de salarizare, utilizarea acestor informaii mpreun cu
deciziile de politic organizaional pentru a genera o structur de
recompensare.
Accentul asupra contribuiei aduse de angajat se stabilete prin creteri
salariale bazate pe performan i/sau vechimea n munc, planuri de
stimulare, posibilitatea de acordare de aciuni i alte abordri bazate pe
performan. Astfel de practici influeneaz comportamentul i
atitudinile oamenilor, mai ales deciziile acestora de a se altura unei

94

organizaii, de a rmne n cadrul ei i de a munci ct mai bine.

Sistemul i va atinge obiectivele doar printr-un management adecvat,
n care trebuie luate n considerare urmtoarele aspecte: costurile
implicate de atragerea i retenia personalului, modul n care angajailor
li s-a comunicat i au neles modul n care sunt recompensai,
raportarea la pia / competitori pentru a putea face revizuirile necesare
care s determine adaptarea sistemului la schimbare sau identificarea
segmentelor ce trebuie necesit dezvoltare ulterioar.

6.1. Componentele unui sistem de recompensare

Deinere
a de
aciuni
Beneficiile

Recunoaterea
Oportunitile de
dezvoltare
Oportunitile de
carier
Calitatea
vieii profesionale

Fig. 16. Componentele recompensei totale

(Sursa: Armstrong, 2003)

Recompensa total

Remunerarea
variabil

Recompensele ne-financiare

Salariul de
baz
Remuneraia total

Recompensele financiare

Un sistem de recompensare se refer la recompensele financiare i la

beneficiile angajailor, formnd mpreun remuneraia total. Sistemul
include i recompensele nefinanciare (recunoaterea aportului angajatului,
sentimentul de realizare etc.); n multe cazuri, sistemul include i procesele de
management al performanei.

95
Salariul de baz este un salariu fix care constituie etalonul pentru un anumit
post.
Remunerarea variabil (suplimentri la salariul de baz) la salariul de baz
pot fi adugate recompense financiare suplimentare, n funcie de aptitudini,
competen sau experien.
Principalele tipuri de recompense suplimentare sunt:
remunerarea individual n funcie de performan
bonus-urile
stimulentele
comisioanele
remunerarea n funcie de vechime
remunerarea n funcie de competen
remunerarea n funcie de aptitudini
sporurile
remunerarea n funcie de contribuie.
Beneficiile angajailor, denumite i remunerare indirect, includ primele
pentru asigurri, maina de serviciu, biletul de vacan pentru concediul anual
de odihn etc.
Recompensele nefinanciare reprezint acele recompense care rspund nevoii
oamenilor de mplinire, recunoatere, responsabilitate, influen i cretere
personal.

Factori generali care determin nivelurile de salarizare

Nivelurile de salarizare sunt etaloane stabilite n funcie de tarifele de pe pia
pentru un anumit post, de procesele formale i informale de evaluare a
posturilor i, uneori, de negocierile colective.

96
Nivelurile de salarizare pentru diferite posturi i pentru angajaii individuali
sunt determinate sub aciunea urmtorilor factori:
valoarea extern a postului este vorba de nivelul de pia al tarifelor
pentru diverse posturi, influenate de factorii economici care opereaz
pe piaa extern a muncii; aceste tarife sunt determinate prin studii de
pia;
valoarea intern a postului valoarea comparativ a postului pe piaa
intern a muncii, determinat prin procesele formale sau informale de
evaluare a posturilor;
valoarea persoanei valoarea atribuit individului respectiv,
determinat prin procesele de management al performanei sau de
evaluarea formal ori informal;
contribuia angajatului respectiv sau a echipei recompense
acordate angajailor individuali sau echipelor n funcie de performane,
aptitudini sau competen;
negocierea colectiv negocieri salariale cu sindicatele.

Scopurile managementului recompenselor

Scopul general al managementului recompenselor este de a sprijini atingerea
obiectivelor strategice i pe termen scurt ale organizaiei, prin asigurarea unei
fore de munc bine motivate i competente.
Scopurile specifice managementului recompenselor, din punctul de vedere al
organizaiei, sunt urmtoarele:
s ndeplineasc un rol major n comunicarea valorii, a performanelor,
a standardelor i a ateptrilor organizaiei;
s stimuleze comportamente care s contribuie la ndeplinirea
obiectivelor organizaiei i s ofere o fi a scorului echilibrat a
factorilor responsabili pentru performanele obinute;
s susin programele de schimbare ale organizaiei n domeniul
culturii, proceselor i al structurii;

97

s susin nfptuirea valorilor eseniale ale organizaiei n domenii ca

inovaiile, munca n echip, calitatea, servirea clienilor, flexibilitatea i
rapiditatea de rspuns;
s furnizeze valoare n schimbul banilor.

Din punct de vedere al angajailor, scopurile managementului recompenselor

sunt:
s-i transforme pe angajai n pri interesate de funcionarea
organizaiei, ndreptii s se implice n dezvoltarea politicilor de
recompensare care i afecteaz;
s-i asigure pe angajai c vor fi tratai echitabil, cinstit i consecvent n
raport cu munca pe care o efectueaz i cu contribuia pe care o aduc;
s fie transparent angajaii trebuie s tie care sunt politicile
organizaiei n domeniul recompenselor i cum i afecteaz pe ei.

Strategia de recompensare
Strategia de recompensare definete inteniile organizaiei cu privire la modul
n care dorete s-i formuleze politicile i interesele din acest domeniu, n
vederea ndeplinirii obiectivelor ei economice.
O bun strategie de recompensare are urmtoarele trsturi:

se bazeaz pe valorile i convingerile organizaiei;

decurge din strategia economic a organizaiei i, n acelai timp,
contribuie la aceasta;
este guvernat de obiectivele economice i corespunde strategiei
economice;
armonizeaz competenele organizaionale cu cele individuale;
este integrat n ansamblul celorlalte strategii de personal i de
dezvoltare;
este compatibil cu mediul extern i cu cel intern al organizaiei;

98

asigur recompensarea acelor rezultate care corespund obiectivelor

organizaionale eseniale, stimulnd i consolidnd astfel
comportamentele dorite;
este practic i uor aplicabil;
este elaborat n urma consultrilor cu principalele grupuri interesate.

Coninutul strategiei de recompensare:

salarii competitive pentru angajai

realizarea unui sistem echitabil i clar definit
restructurarea sistemului de salarizare
utilizarea salarizrii ca prghie pentru mbuntirea performanelor
delegarea deciziilor de salarizare la managerii direci
implicarea angajailor n sistemul de recompensare
extinderea muncii n echip
salarizarea n funcie de competen i de policalificare.

6.2. Realizarea sistemului de recompensare

Pentru a realiza un sistem de recompensare cu caracteristicile descrise anterior,
trebuie urmate urmtoarele etape:

analiza i evaluarea posturilor: permite elaborarea unui cadru pe care

s se fundamenteze deciziile de salarizare. Metodologia cuprinde
urmtoarele etape:
selectarea posturilor reprezentative
stabilirea factorilor care vor fi utilizai n evaluarea posturilor
analiza propriu-zis a posturilor i rolurilor
stabilirea valorii relative (unul fa de altul) a posturilor
dezvoltarea structurii de plat (gradarea i atribuirea valorii de
pia)

99

stabilirea strategiei de compensaii i beneficii a firmei stabilirea

poziiei pe care compania o deine n pia, posturi i familii de posturi
cu salariu variabil, bonusuri, recompense, beneficii i altele)

alegerea tipului de structur salarial:

pe clase (diferene de 20-50% ntre minimul i maximul clasei)
cu benzi extinse (diferene de 50% - 80 - 100%)
cu familii de posturi (pe baza structurii funcionale)
combinat.

analiza tarifelor de pe pia (se face prin sondaje de salarizare) i

stabilirea valorilor pentru fiecare nivel. Astfel, va exista o imagine mai
bun a sistemului se salarizare al companiei n relaie cu ceea ce se
practic pe pia i se vor putea face coreciile necesare.

implementarea noului sistem decizii privind modul n care vor fi

realizate creterile salariale, decizii privind legtura dintre evaluarea
performanei i creterea salarial. Exist mai multe abordri n
aplicarea creterilor salariale, n concordan cu performanele sau
contribuia adus de angajai, cu aptitudinile sau competenele dovedite,
cu vechimea n cadrul organizaiei, cu poziia n ierarhia organizaiei
etc.

comunicarea noului sistem ctre angajai este foarte important ca

organizaia s comunice angajailor ei care sunt politicile i practicile
salariale, respectiv s le explice care este impactul acestor politici
asupra fiecrui angajat.

stabilirea modului de revizuire anual a sistemului de salarizare

sistemul trebuie s fie revizuit cel puin anual, pentru a se putea face
adaptrile necesare. Revizuirea anual a sistemului de salarizare este
foarte important, justificarea fiind tocmai specificul unui astfel de
sistem care nu poate fi conceput ntr-o form definitiv i apoi uitat/
ignorat. Pe parcursul procesului de revizuire, trebuie verificat modul n

100
care funcioneaz acest sistem i care sunt efectele acestuia. Cteva
dintre aspectele care trebuie verificate se refer la: rata fluctuaiei
personalului, gradul de implicare i preocupare al angajailor etc. Ceea
ce conteaz cu adevrat este modul n care acest sistem contribuie la
atingerea obiectivelor organizaiei.

101

7. Bibliografie
1. Armstrong Michael MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE. MANUAL DE PRACTIC, Ed. CODECS, ed. a 8-a, 2003
2. Bdescu Adriana, Tucean Ilie BAZELE MANAGEMENTULUI &
MARKETINGULUI (curs i aplicaii), Ed. Eurobit, Timioara, 2001
3. Beardwell Ian, Holden Len HUMAN
MANAGEMENT, third edition, Prentice Hall, 2001

RESOURCE

4. Brown R. Donald, Harvey Don AN EXPERIENTIAL APPROACH

TO ORGANIZATION DEVEPOPMENT, seventh edition, Ed.
Prentice Hall, USA, 2006
5. Buckingham Marcus - NOW, DISCOVER YOUR STRENGTHS, Ed.
The Free Press, 2001
6. Buckingham Marcus, Coffman Curt MANAGER CONTRA
CURENTULUI, Ed. ALLFA, 2004
7. Cole G. A. ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 1st edition,London,
1998
8. Cole G. A. MANAGEMENTUL PERSONALULUI, editia a 4 a,
Ed. Codecs 2000
9. Covey R. Stephen EFICIENA N 7 TREPTE sau UN
ABECEDAR AL NELEPCIUNII, editia a 5 a, Ed. Allfa, 2000
10. Covey R.Stephen ETICA LIDERULUI EFICIENT sau
CONDUCEREA BAZAT PE PRINCIPII, editia 1- a, Ed. Allfa,
Bucureti, 2000
11. Covey R. Stephen, Roger A. & Merril R. Rebecca
MANAGEMENTUL TIMPULUI sau CUM NE STABILIM
PRIORITILE, Ed. Allfa, Bucuresti, 2002
12. Eitington Julius E. THE WINNING TRAINER, WINNING WAYS
TO INVOLVE PEOPLE IN LEARNING third edition, Gulf

102
Publishing
13. Goldsmith Walter, Clutterbuck David THE WINNING STREAK,
Mark II, Ed. Butler &Taner Ltd., Frome, London, 1998
14. Goleman Daniel INTELIGENA EMOIONAL, Ed. Allfa,
Bucuresti, 2004
15. Guirdham Maureen INTERACTIVE BEHAVIOR AT WORK, 3rd
edition, Prentice Hall, 2002
16. Hayes John INTERPERSONAL SKILLS AT WORK, second
edition, 2002
17. Hofstede Geert MANAGEMENTUL STRUCTURILOR
MULTICULTURALE, Software-ul gndirii, Ed. Ecomomic,
Bucureti, 1996
18. Kets de Vries Manfred LEADERSHIP, Ed. CODECS, 2003
19. Honey Peter, Mumford Alan THE MANUAL OF LEARNING
STYLES, Ed. Ardingly House, 1986
20. Mathis L. Robert, Jackson H. John - HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT, 9th Edition, 2000
21. Milkovich T. George, Newman M. Jerry, with the assistance of
Milkovich Carolyn COMPENSATION, McGraw-Hill/ Irwin, 8th
edition, 2005
22. Nicolescu Ovidiu MANAGEMENT COMPARAT, Ed. Economic,
Bucureti, 1997
23. Parker M.Glenn TEAM PLAYERS AND TEAMWORK, Ed.
Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1990
24. Pedler Mike ACTION LEARNING IN PRACTICE, Ed. Gower
Publishing Co. Ltd., 1983
25. Robbins P. Steven, Coulter Mary MANAGEMENT, seventh edition,
Ed. Prentice Hall, 2003
26. Rollinson

Derek,

Broadfield

Aysen

ORGANIZATIONAL

103
BEHAVIOR AT WORK, 2nd edition, Prentice Hall, 2002
27. Senior Barbara ORGANISATIONAL CHANGE, Ed. Pitman
Publishing, London,1997
28. ***HARVARD BUSINESS REVIEW, Ed. Xerox Corporation, 2002
29. ***PEOPLE CMM Carnegie Mellon, Software Engineering
Institute, Pittsburg, July 2001