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Giordano, Ana Mara. La Gestin del Secretario de Escuela. Buenos Aires:

Ediciones Ocampo.
Ficha bibliogrfica
El Sistema Educativo de la Provincia de Buenos Aires
La estructura del sistema educativo provincial comprende -dentro de los trminos
fijados por la Ley de Educacin Nacional- cuatro Niveles: Educacin Inicial,
Educacin Primaria, Educacin Secundaria y Educacin Superior, en los mbitos
rurales continentales y de islas, Urbanos, de Contextos de Encierro, Virtuales,
Domiciliarios y Hospitalarios.
De acuerdo con los trminos del artculo 17 de la ley 26.208 de Educacin
Nacional, la Provincia define como Modalidades a la Educacin Tcnico-Profesional,
la Educacin Artstica, la Educacin Especial, la Educacin Permanente de Jvenes,
Adultos, Adultos Mayores y Formacin Profesional, la Educacin Intercultural, la
Educacin Fsica, la Educacin Ambiental, y a Psicologa Comunitaria y Pedagoga
Social.
El sistema educativo provincial se organiza en Regiones Educativas, concebidas
como la instancia de conduccin, planeamiento y administracin de la poltica
educativa. Cada Regin Educativa comprende a uno o ms distritos, conforme con los
componentes comunes que los agrupen, y que son determinados por la propia
Direccin General de Cultura y Educacin.
En la administracin territorial distrital - y sobre la base de lo normado en la Ley
de Educacin- el secretario de escuela se vincula con los siguientes organismos
desconcentrados: Secretara de Asuntos Docentes (ex Secretara de Inspeccin) y
Consejo Escolar. Tambin con los Inspectores Regionales, Inspectores Distritales
e Inspectores Areales en las definiciones tcnico-pedaggicas.
La Escuela
La Ley de Educacin de la Provincia de Buenos Aires define en su Artculo 63 a la
institucin educativa como "la unidad pedaggica del sistema, responsable de los
procesos de enseanza y de aprendizaje destinados al logro de los objetivos
establecidos por esta ley".
Para esto, la escuela articula la participacin de los integrantes de la comunidad
educativa.
La organizacin de las instituciones educativas se rige de acuerdo con criterios
generales, que se adecan a los Niveles y Modalidades. En ellos, la ley precitada define
como comunidad de trabajo al proyecto educativo con la participacin de todos sus
integrantes, respetando los principios y objetivos enunciados en la Ley de Educacin y
en la legislacin vigente.
Institucin: designa, en el lenguaje corriente, a un organismo que tiene
una
estructura estable, que obedece a reglas de funcionamiento y que persigue
ciertas funciones sociales. As, se habla de instituciones polticas, econmicas o
escolares. Pero -en un sentido ms amplio- las ciencias humanas ven en la institucin
una forma fundamental de organizacin social, definida como un conjunto estructurado
de valores, de normas, de roles, de formas de conducta y de relacin (la familia, la
educacin, la religin, las formas de alimentacin son -por lo tanto-instituciones).
Cada cultura aparece como un sistema ms o menos coherente de instituciones que
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organizan y regulan diferentes aspectos de la vida social. Es decir, que no existe

relacin social que no se inscriba en un cierto contexto institucional. "La organizacin,
constituye a la vez una forma estructurada y estable de institucin y es el marco en el
que se desarrollan una gran parte de las interacciones sociales cotidianas
(profesionales, educativas, asociativas, polticas, etc.)".
Segn Schvastein las organizaciones estn atravesadas por muchas instituciones
que determinan verticalmente aspectos de las interacciones sociales que all se
establecen. La escuela materializa aspectos prescriptos por la institucin educacin.
La escuela es una organizacin: es un sistema social integrado por personas y
grupos, que interactan con recursos y desarrollan actividades, con el fin de cumplir
metas porque tienen fines y objetivos comunes por alcanzar.
Gestin: Es el proceso emprendido por una o ms personas para coordinar
las actividades laborales de otras con la finalidad de lograr resultados de alta
calidad y que -por lo mismo- difiere de una simple administracin. La
gestin crea condiciones, construye escenarios adecuados, provee
capacidades e instrumentos a los equipos de trabajo.
La gestin tcnico-administrativa -en su especifcidad- es la que
lleva a cabo el secretario de escuela en el desempeo de su rol.
El camino de la gestin conduce a lograr -colectiva y cooperativamentelas metas de los actores de una comunidad educativa. Los terrenos que
deben transitarse son la creacin, el conflicto y las tensiones que
constituyen el tejido de la gestin. El ejercicio de la gestin es el pasaje
de las ideas, plasmadas en un proyecto, a los actos.
El secretario es parte de una organizacin (escuela), de una institucin, y -a partir
de all- elabora su plan de trabajo.
La funcin del secretario
El nuevo paradigma
La funcin del secretario, hace alusin a las obligaciones que determinan las
normas y la organizacin. Para el caso del secretario, se hace referencia a las
prescriptas en los decretos y resoluciones, en cuanto a las funciones y responsabilidades
de cada actor institucional. Como ejemplo, sirvan el Decreto 619/90 modificatorio del
Decreto 6013/58 "Reglamento General de Escuelas Pblicas", que define las
obligaciones del Secretario de la Escuela Primaria Bsica, la Resolucin 1709/58 las de
los secretarios de la actual Escuela Secundaria. Tambin las Resoluciones 150/72 para
la Educacin Inicial y la 68/87 de la modalidad Adultos.
Estas normas incluyen la escala jerrquica a la que pertenece ese actor
institucional; quines y cmo la integran, cules son las responsabilidades -en trminos
especficos- y qu se espera de l en el mbito de su competencia.
En la gestin de la funcin, en la realizacin concreta de la tarea cotidiana, la
funcin se convierte en el rol que debe desempear de acuerdo con un determinado
perfil. Algunas de las caractersticas de ese perfil, son:
-

Preparacin pedaggica
Anlisis crtico
Capacidad reflexiva
Conocimiento y competencia
administrativas
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en

reas

de

gestin

tcnico

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Capacidad de adaptacin
Capacidad de trabajo cooperativo en equipo
Capacidad organizativa

La gestin del secretario es "el conjunto de procesos, de toma de decisiones y

ejecucin de acciones, que permite llevar a cabo las prcticas tcnico administrativas
de sus reas de competencia, su ejecucin y evaluacin, sin olvidar la visin de la
organizacin escuela"
A partir de estas dos ideas, es necesaria la construccin de un nuevo perfil y de
un nuevo rol para el secretario, en el marco de las leyes de educacin, de la poltica
educativa y del PEI.
Este nuevo secretario desarrollar su funcin sobre la base de principios
descriptivos de su gestin: capacidad para la solucin de problemas,
comunicacin, motivacin, capacidad de organizacin y habilidad en las relaciones
interpersonales. En consecuencia, se mostrar:
Innovador y creativo
Productivo en la informacin y la comunicacin
Mediador
Observador
Previsor
Investigador
En el marco de este nuevo paradigma, se concibe al secretario y a su equipo de
trabajo como un actor jerrquico que participa del logro del proyecto institucional, a
travs de la concrecin del suyo propio y de los subproyectos que generen las
necesidades de su quehacer institucional. Para gestionar el secretario necesita de su
propio proyecto anual de trabajo.
Desde la puesta en marcha de sus propios proyectos colaborar en la toma de
decisiones institucionales en los aspectos pedaggicos, de comunicacin, y de equipo de
trabajo, entre otros. De este modo, participar de la gestin integral de su institucin. Y
se despedir de un trabajo aislado de la realidad institucional, realizando nicamente
tareas administrativas. La secretara -como organizacin- se integrar en la organizacin
escuela, aportando experiencias y logros, datos e informacin, y evaluaciones en
beneficio de los objetivos institucionales desde distintos proyectos de trabajo:

Desde las POF {plantas orgnico funcionales) obtendra informacin

valiosa para la toma de decisiones de la institucin.
Desde el trabajo de la secretara generara aportes, transformados en
insumos, en beneficio de estrategias de mejora tiles en el ejercicio de la
conduccin del equipo directivo.
Desde la colaboracin en la comunicacin institucional, lograra que los
docentes tuvieran la certeza de que sus derechos profesionales son
resguardados. Es un modo de que la informacin generada en al secretara
sirva como insumo para el logro de los objetivos institucionales.
En el nuevo paradigma, el secretario es una figura que participa activamente del
anlisis de la poltica educativa, que conoce la Ley de Educacin, interviene en la
elaboracin del PE. La informacin, resultante de la concrecin de variados proyectos a
nivel de la gestin integral o de su propia gestin, ser as valiosa para el fin deseado.
El resultado de sus prcticas se concretar en informes con criterio y sentido
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pedaggico. En este marco, se podra concebir a la secretara como un laboratorio de

ensayo y diagnstico institucional.
El ejercicio de la funcin del secretario supone una libertad de accin relativa,
puesto que est sujeta al cumplimiento de normas administrativas y plazos establecidos
en varas reas de su competencia, y su aporte pertenece a un equipo de trabajo, cuyo
lder es el director.
En la vida institucional el directivo no puede estar presente en todas las
actividades para estar en todo y-a la vez- en nada. Sera ideal que organizara sus
espacios de mayor incumbencia (o de mayor urgencia), como tambin los prioritarios,
delegando en otros actores la ejecucin de determinadas tareas. Hoy se requiere de
directivos que estimulen las soluciones por parte de quienes tengan las mejores ideas:
los individuos que estn realizando el trabajo.
Este es el origen del nuevo paradigma en la gestin del secretario escolar de
cualquier nivel o modalidad establecido en la Ley de Educacin de la Provincia de
Buenos Aires.
Es imprescindible generar nuevas formas de gestin educativa, espacios de
gestin tcnico administrativa para actores como el secretario, a fin de contrarrestar
los efectos de una administracin vertical y de unas prcticas burocrticas que -desde
hace algunas dcadas- han demostrado nutrir ms que aminorar los efectos de las
desigualdades sociales y educativas.
El equipo directivo de todo servicio educativo se encuentra cumpliendo funciones
que lo alejan de lo especficamente pedaggico. Las mismas polticas han hecho que
los directivos sean responsables -y a la vez ejecutores- de las tareas tcnico
administrativas, relegando su misin pedaggica. Muchos podran ser los programas y
proyectos para una mejor educacin, si se volvieran a redefinir roles, misiones y
funciones.
No se puede pensar en la mejor calidad educativa cuando no se preserva a
quienes deben velar por la misma, destinndoles tareas que distraen su atencin, toda
vez que existen funcionarios responsables de guiar, conducir, capacitar y supervisar en
el aspecto tcnico administrativo.
Las dimensiones (tcnico administrativa y pedaggica) no se pueden considerar
divorciadas del objetivo pedaggico. De lo contraro, se estara fracturando la escuela.
Se sostiene la jerarquizacin de la primera a fin de que ambas convivan dentro de la
institucin y se alimenten mutuamente, que redundar en beneficios a los alumnos y del
perfil que se persigue vinculado con al autonoma institucional dentro de su
jurisdiccin.
El campo tcnico administrativo, competencia del secretario y del prosecretario,
debe convivir con el quehacer pedaggico para la concrecin del Proyecto Educativo
Institucional. Del mismo surgir un proyecto anual de este campo, apoyado en el PEI de
cada servicio, del cual ambos actores sern responsables.
Propuestas para enmarcar la tarea del secretario
A continuacin se presenta un conjunto de propsitos (P) y objetivos (O) por parte
del secretario en el desarrollo de su funcin, como actor institucional escolar, y en que
esos logros incidan en la obtencin de los institucionales. Algunos de ello son
expresados como expectativas de logros.
Esto no significa la propuesta de otros nuevos que surjan del desarrollo de la tarea
y la evaluacin diarias, ante as necesidades de la organizacin escuela:
Trabaje en equipo dentro de la institucin escuela P
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Accione su potencial como factor contribuyente a la actividad pedaggico

institucional P
Resignifique el rol en los procesos de gestin institucional P
Relacione dialcticamente la historia, la problemtica de la comunidad y la vida
escolar P
Comprenda la legislacin vigente y su reglamentacin, sus procedimientos y
aplicacin P
Coordine la tarea de su equipo de trabajo asesorndolo en todo lo que sea necesario
P
Gestione el tiempo en beneficio de su tarea habitual P
Participe en el Proyecto Educativo Institucional O
Elabore su propio proyecto de trabajo anual O
Asuma su funcin de servicio en una organizacin de servicio O
Sea responsable de la gestin tcnico administrativa O
Accione permanentemente valores, habilidades y aptitudes que acrediten su
competencia para el ejercicio de su funcin O
Perfeccione el sustento cientfico y tcnico para su aplicacin diaria O
Evite el accionar rutinario y se transforme en un accionar beneficioso para la
comunidad educativa toda. O
Disee estrategias superadoras a travs de los conocimientos adquiridos O
Construya redes comunitarias interinstitucionales e intersectoriales O
Modifique espacios y tiempos institucionales en funcin de su tarea y de la
organizacin escuela O
Aplique toda la informacin legal a su disposicin para la toma de decisiones
institucionales y de su propia funcin O
Cree redes y canales de comunicacin adecuados y pertinentes a su tarea. O
Comunique adecuadamente la informacin O
Evale permanentemente su proyecto de trabajo anual O
Organice estratgicamente un archivo y banco de datos actualizados O
Acompae los cambios organizacionales necesarios O
La gestin del secretario es un proceso por el cual diagnostica, planifica, lleva a
cabo y evala un proyecto de trabajo anual para apoyar-desde su rea de competencialos propsitos de la institucin a la que pertenece. Articula esa tarea sobre ejes de
gestin: el trabajo en equipo, la comunicacin, y el tiempo, entre otros.
A travs de esa gestin, alcanza los objetivos de sus proyectos, y de esta forma,
los objetivos institucionales.
La comunicacin
La comunicacin es un proceso en el cual se crea y se estimula el dilogo, la
discusin, la toma de conciencia sobre la realidad, la confianza, el consenso y el
compromiso entre las personas. Es generar procesos de encuentro entre ellas en los
cuales se intercambian gestos, palabras, experiencias, proyectos. Si se concibe la
comunicacin como produccin social de sentido, se debe remarcar que el sentido es
producido puesto que resulta de una negociacin constante entre las personas
involucradas en el proceso de comunicacin.
Todo acto de comunicacin influye en una organizacin, y sin ella no puede
existir. Tal es el caso de la organizacin escuela.
En un acto de comunicacin intervienen al menos dos personas: el emisor y el
receptor. La comunicacin se produce en el momento en que el receptor recibe, procesa
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y comprende lo que se ha sido transmitido (es lo que el receptor entiende).

La transmisin se har mediante el mtodo seleccionado y a travs de un canal,
evitando barreras y ruidos que afecten su transmisin.
Establecer una comunicacin es transmitir un mensaje de modo que ste
comprenda lo que se est informando. No se puede dar por sentado que con solo
transmitir se ha producido la comunicacin. Siempre que hay comunicacin hay
informacin. La comunicacin y la informacin son pilares de la tarea diaria del
secretario.
Para evitar ruidos, barreras o todo obstculo que pueda invalidar la adecuada
comunicacin en una institucin escolar es imperioso el conocimiento del manejo del
tiempo y la claridad en el mensaje.
En la organizacin escuela el receptor puede ser -segn las circunstancias- el
secretario, los directivos, los docentes o la comunidad educativa en general.
Entre las muchas barreras que pueden interferir en la comunicacin se encuentran
aquellas que provienen de las emociones, de los valores y los malos hbitos de escuchar
(la personalidad va unida a la comunicacin) Por otra parte, aparecen ruidos fsicos u
otras interferencias -tambin fsicas- como distancias entre las personas que afectan los
sentimientos y comportamientos del emisor y del receptor. Existen, asimismo, las
semnticas que pueden ser un obstculo cuando no se utilizan los mismos significados
en los conceptos, o bien cuando se utiliza una simbologa limitada o se presupone.
Barreras obstaculizadoras de una comunicacin eficaz:
Filtrado: manipulacin de la informacin por parte del emisor de modo que
sea recibida de manera ms favorable por el receptor. Es uno de los errores que comete
comnmente el secretario intentando hacer una interpretacin previa de la informacin a
transmitir.
Percepcin selectiva: es importante pensar que los receptores en el proceso de
comunicacin ven y escuchan selectivamente de acuerdo con sus necesidades,
motivaciones, experiencia, antecedentes y otras caractersticas personales. Por lo tanto,
es necesario que a la hora de gestionar la comunicacin el secretario lo tenga presente.
Ser parte de su diagnstico.
Emociones: el estado de nimo del receptor en el momento de la recepcin del
mensaje influir en la forma en que lo interprete.
Lenguaje: las palabras pueden tener distintos significados por desconocimiento
de los conceptos.
Las Normas de Flesch permiten una comunicacin til y adecuada para el
secretario:
Usar palabras conocidas
Usar slo palabras necesarias
Usar frases breves
Usar oraciones y prrafos cortos
Usar pronombres personales (si fuera posible)
Usar ejemplos, grficos y figuras
Usar verbos en la construccin activa
El secretario de escuela en su rol tiene una gran responsabilidad en el hecho de la
comunicacin ya que debe utilizar un vocabulario adecuado, tcnico, preciso, sin
intencionalidad, legible, empleando smbolos consensuados forma verbal o escrita. Es el
garante de la comunicacin vinculada con el rea de su competencia.
Los distintos soportes, como herramientas de la gestin de la comunicacin,
pueden ser orales, escritos, audiovisuales (carteleras, cuadernillos, folletos, gacetillas,
trpticos para campaas de concientizacin interna y publicaciones, entre otras).
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Con la finalidad de gestionar adecuadamente la comunicacin, sta debe ser

planificada. Un buen plan de comunicacin debe plantearse al inicio del ciclo lectivo
teniendo en cuenta, los siguientes objetivos:

Determinar la estrategia de comunicacin.

Definir el estilo de comunicacin.
Establecer redes internas de comunicacin.
Optimizar los recursos de comunicacin propios.

Los receptores institucionales deben participar del proyecto de comunicacin

sugerido por el secretario. Para ello deben ser parte de la elaboracin del mismo. Es de
destacar que en la institucin - en la que tambin se desempean uno o ms
prosecretarios - el proyecto debe ser elaborado en ese equipo de secretario y
prosecretarios.
Es necesario seleccionar los canales formales de comunicacin en la planificacin
de las tareas de comunicacin, tanto en forma verbal como escrita (actas, informes,
comunicaciones internas, registros de comunicados).
No se debe olvidar la coexistencia -junto a la comunicacin formal- de una
informal que es el rumor de pasillo o radio pasillo, originado por el vnculo entre las
personas. Es conveniente tenerlo presente para evitar confusiones en la comunicacional
formal.
Gestionar la comunicacin
Gestionar la comunicacin implica definir un conjunto de acciones y
procedimientos mediante los cuales se despliega una variedad de recursos de
comunicacin para apoyar la labor del secretario. As se podr considerar tambin a la
secretara como una organizacin en s misma.
El control de las comunicaciones constituye un importante recurso de poder. La
difusin generalizada de las informaciones conlleva una democratizacin del poder
interno.
La comunicacin como eje de la gestin del secretario, a la que debe llevar a cabo
desde sus competencias en todas las reas del campo de su intervencin (organizacin
institucional, tcnico pedaggica, docente, alumnos, auxiliares, comunidad educativa,
otros organismos). Por otra parte, este eje se articular con otros ejes propios (el trabajo
en equipo, tiempo) y -a su vez- con los ejes de la gestin del campo de intervencin del
director (institucional, poltico, social y curricular). En consecuencia,
Comunicacin interna: las relaciones de trabajo se desarrollan en un ambiente
de sinceridad, de escucha y de circulacin de la informacin. A travs de la
gestin en la comunicacin interna se facilita el despliegue de todo el aparato
comunicacional con el objeto de:
Promover la comunicacin entre todos los integrantes de la institucin
educativa
Reducir los focos de conflicto interno, a partir del fortalecimiento de la
cohesin sus miembros
Contribuir a la creacin de espacios de informacin, participacin y
opinin.
A fin de favorecer la comunicacin interna, es de importancia la implementacin
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de diagnsticos y planificaciones participativas, que sern tarea del secretario en su

mbito de competencia. Si no se estimula la habilidad de la escucha al otro no hay
feedback y se pierde el sentido. Si no se sabe escuchar se corre el riesgo de comunicar
muy bien la informacin que no le interesa a nadie. Se trunca -de este modo- otra va
de intercambio para generar creatividad y espritu de equipo.
A la hora de planificar sobre comunicacin, el secretario y el prosecretario deben
acordar -por medio de la eleccin de distintas tcnicas- cul es la manera ms adecuada
para que la recepcin de la informacin sea gil, fehaciente, y que (en la mayora de los
casos) obre notificacin de la informacin transmitida.
En este caso, como se trata solamente de la comunicacin interna desde el rol del
secretario, es conveniente practicar las siguientes acciones para luego analizar el
material procesado:
Realizar un relevamiento y anlisis de las ofertas y demandas de
comunicacin
Entrevistar a los distintos actores institucionales
Analizar documentos. Por documentos se define todo material normativo o
de difusin que utiliza la organizacin en sus diversos formatos y soportes.
Observar las situaciones comunicacionales institucionales, diagramar
un FODA (Anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas)
A partir de la interpretacin de los datos se identificarn cules son los actores
generadores y receptores de informacin, los flujos informativos, el volumen y tipo de
informacin que reciben y generan, demandas potenciales.
La comunicacin interna de toda organizacin est inmersa en la cultura
organizacional, y debe ser entendida como el conjunto de valores, referencias, hbitos,
ritos y signos, que fundamentan la concepcin que la organizacin tiene de s misma.
Esta cultura se interpretar como punto de partida y marco para la implementacin de
una gestin puesto que condiciona la comunicacin.
Comunicacin externa tiene relacin con la interna. Todo lo que se comunica
hacia fuera tambin repercute en los actores de la institucin. Por esto es
imprescindible considerar en la estrategia a todos aquellos actores que integran
la comunidad educativa, que comparten la cotidianeidad de la institucin, y
que se pueden identificar con ella; no olvidando a los organismos e
instituciones con las que tambin debe comunicarse la escuela.
La participacin, resulta fundamental y no se reduce solamente a saber qu ocurre.
Se requiere la previsin de espacios emergentes de comunicacin, que faciliten formar,
tener y tomar parte en los procesos orientados a la creacin de valores en las
organizaciones (sentimientos de pertenencia y valoracin del integrante como recurso
humano). Se trata de involucrar y comprometer, fomentar la toma de decisiones a partir
de la experiencia de sus propios miembros, de favorecer la integracin entre los
objetivos institucionales y los individuales, de contar con el personal -como recurso
estratgico- y no solamente como un eslabn en dimensin la jerrquica.
En las instancias de participacin se distinguen tres niveles que suponen grados
distintos de compromisos:
1. Informacin: contar con informacin sobre la organizacin permite a cada
integrante saber dnde esta situado.
2. Opinin: para facilitar la incorporacin de la experiencia de los integrantes
de la organizacin. Se trata de sumar puntos de vistas, de identificar
problemas que otros no observaron.
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3. Toma de decisiones: est vinculada con el desarrollo de la autonoma en

cada rea (en este caso el del mbito de la secretara). La toma de decisin
puede traducirse en la elaboracin de informes que beneficien -a su vez- la
toma de decisiones en el Proyecto Educativo Institucional.
En toda organizacin la comunicacin brinda la oportunidad de:
Acercarse, encontrase, relacionarse con los otros: no imponer lo que uno siente y
piensa, sino pensar, acordar y crecer con los otros.
Aprender y ensear, todo proceso de comunicacin implica una produccin social
de conocimiento: aprender de los otros, con los otros y desde uno mismo en esa
interrelacin.
Cuanto mayor sea la capacidad de dilogo, discusin y consenso dentro de un
grupo, mayor ser la oportunidad de sus integrantes para enriquecerse, ampliar sus
miradas y sus mrgenes de accin.
La comunicacin como eje de gestin del secretario de escuela
Si bien no toda la comunicacin institucional es responsabilidad del secretario,
desde su mbito de competencia y en el desarrollo de sus proyectos, deber colaborar
en la comunicacin institucional y producir el aporte pertinente al Proyecto
Institucional. La comunicacin institucional es una variable que corresponde en el
tratamiento del PEI, y est a cargo de los directivos de la institucin.
A travs de su experiencia en este campo - la concrecin de proyectos- el
secretario aportar significativamente a la comunicacin institucional. Los directivos
promovern el desarrollo de proyectos vinculados con la comunicacin institucional
En las figuras del secretario y prosecretario.
Una poltica institucional de comunicacin abierta y amplia disminuye las
posibilidades de conformacin de grupos de poder alrededor del control informativo.
Asimismo, incrementa la capacidad negociadora de la institucin, en la medida en que
hace prevalecer los fines institucionales por sobre los sectoriales o individuales.
La evaluacin compartida de la comunicacin en la institucin y del juego de las
variables, que intervienen es sus procesos, producir los replanteos convenientes para
consolidar una comunicacin que se constituya en un facilitador real del trabajo
institucional. Su estructura se afirmar sobre bases slidas que no podrn ser sacudidas
por la desconfianza, el desnimo que provoca una exclusin o la resistencia propia ante
la falta de comprensin de los mensajes.
El secretario desde su mbito de competencia, desde su organizacin (la
secretara), debe promover la comunicacin como un eje fundamental de su gestin,
puesto que nada se puede comunicar si no se conoce la organizacin; y es imposible
organizar si no se atiende en forma simultnea el proceso de comunicacin.
La agenda del secretario
En el nuevo paradigma de la gestin del secretario, el tiempo es uno de los temas
insoslayables. De all que otro de los ejes sobre los cuales se requiere que trabaje es el
tiempo.
Gestionar el tiempo consiste en la optimizacin del tiempo en
horas dedicado a realizar cada tarea. La gestin del tiempo supone
planificacin, propuesta de objetivos, toma de decisiones, organizacin del
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da, utilizacin de recursos (como la agenda del secretario), establecimiento

de prioridades y distribucin del trabajo. De este modo, cada accin se realizar en el
momento correcto.
El aprovechamiento al mximo del tiempo del que se dispone diariamente se basa
en su imprescindible organizacin.
Existe un sinfn de causas externas que provocan prdidas de tiempo:

Falta de informacin
Exceso de urgencias del sistema
Exceso de burocracia
Falta de organizacin personal
Confusin de prioridades
Exceso de optimismo al apreciar las propias habilidades y potencial de
trabajo
Intento de abarcar un campo de actividades demasiado
amplios
Poca puntualidad y control de horarios
Dilacin de las decisiones importantes
Precipitacin en tomas de decisiones sin anlisis previo del tema

Su solucin se encuentra en la preparacin de un grfico de anlisis de tiempo

diario para advertir dnde se producen las evasiones, al comenzar una jornada de labor.
El uso adecuado y planificado del tiempo permitir que el trabajo del secretario
sea ms eficaz. Para este fin debe proponerse:

Aprender a organizar el tiempo del que dispone

Aprovechar al mximo el tiempo en su funcin
Aprender a controlar y a administrar su tiempo
Analizar las causas de las prdidas de tiempo

La planificacin har que se dedique con tiempo a ejecutar las tareas importantes,
que slo el secretario puede cumplir, y que deben estar concluidas en un plazo
determinado.
La agenda es un "organizador del tiempo" para el secretarlo. Corresponde
elaborar una correcta planificacin del tiempo sobre la base de las tareas que requieren
del cumplimiento de plazos y que son permanentes en cada ciclo lectivo. Su principal
gua para planificar el tiempo es el Calendario de Actividades Docentes. A ello deber
incorporarle las fechas mensuales de entrega de planillas de prestacin de servicios.
Algunas sugerencias a tener en cuenta a la hora de planificar y evaluar el uso del
tiempo son:
tTener organizado y limpio el lugar de trabajo:
tCuidar la presentacin personal
tRealizar cada tarea de acuerdo con su orden segn lo planificado.
tLlevar una planificacin adecuada en la agenda diaria: anotar todos los temas
que haya que resolver, las anotaciones que surjan durante el da. Una tcnica es
crear una lista de tareas a realizar -y a medida que se van cumpliendoeliminarlas de la agenda. Asimismo, se puede establecer un orden segn la
categora de las tareas a desarrollar: muy urgentes, urgentes, muy importantes,
importantes delegables, etc.
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tTener a mano la normativa de uso cotidiano, las comunicaciones, los

formularios, y dems estados administrativos. Hoy en da lo mejor es estar
informatizados y consultarlo todo en la computadora.
tRealizar anotaciones toda vez que sea necesario hacer consultas en otras
instancias administrativas del sistema educativo.
tLlevar fichas o registros de las personas que han solicitado informacin y qu
clase de informacin han solicitado. Ser un buen instrumento para evaluar
el propio proyecto y -adems - para reformularlo y volver a planificar en vista
al nuevo ciclo lectivo con el fin de mejorar los propsitos del rea.
Al finalizar la jornada, sera conveniente invertir unos pocos minutos en evaluar el
da de trabajo.
En la instancia de la evaluacin - o bien del diagnstico para un nuevo -proyectola agenda es la herramienta que le permitir medir los espacios temporales bien y mal
administrados en la tarea del secretario.
La actitud hacia el cambio
La nueva Ley de Educacin Provincial instala un nuevo concepto: el trabajo en
equipo en la administracin territorial, el que debe ser trasladado a la unidad educativa.
El trabajo en equipo de directivos y secretario es un hecho -ya que debe ponerse en
prctica- para lo cual es necesario un replanteo en la ingeniera de la institucin en los
niveles jerrquicos.
Todo cambio conlleva miedos, dudas, temores pero no se puede considerar ms al
secretario como un mero administrador de papeles. Es un actor que gestiona desde su
competencia con el mismo fin que todos los actores de la escuela.
El secretario del nuevo paradigma participar del Proyecto Institucional de la
Escuela, de las Jornadas Institucionales y de todos los espacios en los que se produzcan
intercambios con el fin de mejorar los propsitos institucionales. Asimismo, debe
gestionar desde su competencia por sus funciones normadas y delegadas, para as liberar
al equipo directivo de tareas que invaden las tcnico pedaggicas, produciendo el
deterioro de las mismas y no su concrecin.
La informacin
Dato es la representacin simblica (numrica, alfabtica, etc.) de un atributo de
una entidad. Un dato puede significar un nmero, una letra, un signo ortogrfico o
cualquier smbolo que represente una cantidad, una medida, una palabra o una
descripcin. No tiene valor semntico (sentido) en s mismo, pero al ser procesado
puede servir para realizar clculos o tomar decisiones.
Los datos, son importante para las organizaciones puesto que constituyen la base
para la creacin de informacin.
Los datos adquirieren utilidad al convertirse en informacin, ofreciendo un
significado, conocimiento, ideas o conclusiones.
La informacin es el conjunto organizado y con sentido de datos. A diferencia de
los datos, la informacin tiene significado (relevancia y propsito). Los datos se
convierten en informacin cuando su creador les agrega significado sobre la base de
conocimientos tericos que deben actualizarse da a da. Existen distintos mtodos para
transformar datos en informacin:
Contextual: los datos se generan con un determinado propsito.
Categorizacin; las unidades de anlisis de los componentes principales de los
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datos son jerarquizados.

Clculo: los datos pueden ser analizados matemtica o estadsticamente.
Correccin: los errores se eliminan de los datos.
Condensacin: los datos se resumen en forma ms concisa.
La recoleccin de datos consiste en el uso de una gran diversidad de tcnicas y
herramientas, que pueden ser empleadas por el secretario (entrevista, encuesta,
cuestionario y observacin)Todo dato obtenido debe concretarse y procesarse en una
unidad operativa que acte como banco de datos, cumpliendo la funcin de
almacenamiento, procesamiento, recuperacin y difusin de la informacin. Se debe
tener presente: Dato >Proceso informacin
La informacin ser de utilidad si cumple con estas condiciones:

Ayudar en su tarea a quien la recibe

Conservar su verdadera esencia y significado
Estar actualizada
Estar disponible y en el lugar adecuado
Estar expresada en forma clara y precisa

"La informacin, por medio de sus componentes, toma los datos desde la actividad
para conducirlos en sucesivas fases y grados de elaboracin, al proceso de la
decisin.
Hasta aqu se ha hecho referencia al aspecto tcnico pedaggico de la funcin del
secretario del nuevo paradigma. En el aspecto tcnico administrativo o gestin de los
asuntos docentes, la informacin que transmite se vincula con prescripciones y el plexo
normativo que impactan en los deberes y derechos de los docentes y auxiliares. La
informacin en este aspecto se transmite a travs de un acto de comunicacin que es la
notificacin. Este tipo de informacin produce toma de decisiones en las
individualidades de todo el personal docente y no docente. Un docente debidamente
informado en una escuela, donde sabe que sus derechos son resguardados (por ejemplo:
notificaciones de pruebas de seleccin, de MAD, etc.), beneficiara el clima
organizacional a favor del logro de los propsitos del PEI. En consecuencia, el
secretario cuando planifica sobre comunicacin tendr en cuenta que la informacin
circule en ambos aspectos de su funcin.
Difundir prescripciones, recibir, producir y transmitir informacin, construir
consensos, unificar concepciones, relevar demandas y proveer insumos para la toma de
decisiones favorece el clima institucional en un trabajo cooperativo.
Trabajo en equipo
Descubriendo el talento colectivo
Los equipos de trabajo pueden ser definidos como:
Una comunidad de personas que comparten significados y metas comunes,
cuyas acciones son interdependientes y situadas socio-histricamente. El
sentido de pertenencia est dado por la responsabilidad, el compromiso y la
confianza que los miembros sienten en forma reciproca.
Segn Abel Crtese:
Un equipo es un conjunto de personas que se necesitan mutuamente para actuar.
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Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos. La nocin de
equipo implica el aprovechamiento del talento colectivo, producido por cada persona
en su interactuacin con las dems.
El estmulo y las motivaciones son las dos grandes alas de todo trabajo en equipo.
Estimular es excitar, incitar, mover con viveza a la realizacin de algo, o acelerar una
actividad, operacin o funcin.
El estmulo es una intervencin autntica en la vida de alguien. El estmulo, en un
equipo, debe fluir en cuatro direcciones: hada arriba, hacia abajo, a lo ancho y hacia
dentro.
En relacin con esta ltima direccin (hacia dentro) es donde se revela la
importancia de la motivacin. Motivar es dar causa o motivo para algo. El motivo
moviliza hacia la accin o precipita la accin.
Las principales motivaciones en un trabajo en equipo son similares a las
motivaciones individuales; a saber: el deseo de seguridad, el de una oportunidad
(econmica) y el ver reconocidos los mritos propios.
La sinergia: es la suma de energas individuales que se multiplica
progresivamente, reflejndose sobre la totalidad del grupo.
La valoracin de las diferencias (mentales, emocionales, psicolgicas) es la
esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender
que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas.
El trabajo en equipo es una condicin que implica trabajar en cooperacin con
otros de una manera coordinada, armnica y enfocada, aprovechando las fortalezas de
cada cual y potencindolas a favor del grupo mediante la sinergia. Cuando se trabaja en
equipo las tareas se dividen, beneficindose con las competencias de cada integrante,
alcanzndose una mayor productividad.
Por qu trabajar en equipo
Los equipos renen habilidades y experiencias que, colectivamente, exceden las
de un solo individuo. Pueden ser ms creativos que los individuos puesto que desafan
las posturas de los dems. La comunicacin es el proceso que facilita la articulacin del
equipo. Confianza y compromiso mutuos son el nico reaseguro para que la
responsabilidad compartida crezca espontneamente dentro del equipo.
Cuando el equipo comparte propsitos, objetivos y enfoques, la responsabilidad
colectiva crece espontneamente como contrapartida natural, consolidando la
dedicacin del equipo.
Las responsabilidades deben ser distribuidas balanceadamente, pues de
lo contrario no slo el resultado se ver afectado, sino tambin la motivacin, tanto
de los sobrecargados como de los aligerados. Todos debern tener algo
importante para hacer. Se observa -tambin aqu- el nuevo paradigma de la
gestin del secretario en su trabajo cooperativo en equipo con todos los
actores institucionales.
Las mejores experiencias se han dado cuando la direccin le ha conferido al
equipo un mandato suficientemente amplio como para que ste pueda forjar y proponer
sus objetivos especficos. Se concibe -as- el cambio que se propone llevar a cabo en las
instituciones escolares.
Convertir el trabajo en equipo en un modo de gestin organizacional requiere
conviccin, fijacin de polticas y actitudes proactivas por parte de las personas que
trabajan en la institucin.

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Proyectos en accin
La planificacin es una herramienta gua para la organizacin: ordena los pasos y
los medios, partiendo del diagnostico previo.
Se diferencian tres tipos de planificacin, dependiendo del marco terico:
a. Tradicional o normativa
b. Estratgica
c. Prospectiva
De acuerdo con la poltica explicitada, que lleva como eje importante la
participacin, la planificacin conveniente es la tercera. La planificacin prospectiva es
una oportunidad para la produccin colectiva de conocimiento, en el marco de un
proceso educativo participativo. Las personas y la organizacin se fortalecen en sus
capacidades de gestin a partir de la generacin de compromisos recprocos entre los
integrantes, la organizacin y la sociedad. Se disea las futuras alternativas a partir de
instancias colectivas de produccin del conocimiento, tanto en lo referido al anlisis de
la situacin actual como a la formulacin de las alternativas para su transformacin.
El contenido de los pasos establecidos de la planificacin a seguirse son los
siguientes:
1. Objetivos general y especficos: el objetivo general se operativiza a travs de
los objetivos especficos, que indican los caminos para alcanzarlo y orientan
los programas a desarrollarse.
2. Metas y resultados esperados: las metas son la expresin cuantitativa del logro
de los objetivos especficos de la planificacin. Los resultados esperados son la
explicitacin de los servicios y/o productos, que se esperan generar, a partir de
las actividades previstas en la programacin.
3. Criterios de accin polticos y estratgicos: los primeros estn vinculados con
la misin, la visin, la cultura organizacional y el ideal de comunicacin. Son
los principios rectores y valores esperados que la organizacin desea observar
durante su ejecucin. Los criterios de accin estratgicos son lneas maestras
de accin para abordar situaciones de comunicacin especficas reconocidas en
el diagnstico.
4. Programacin: implica ordenar y describir lo que se quiere en la organizacin
para alcanzar los objetivos, los resultados esperados y las metas. En la
planificacin se diferencia el plan de los programas de los proyectos. Un
programa es un conjunto de proyectos relacionados entre s, y un proyecto es
una serie de actividades concretas.
5. Cuadros de correspondencia: verifica la correspondencia entre los objetivos
especficos, los resultados esperados y las actividades comprendidas en los
proyectos.
6. Calendarizacin: ordena cronolgicamente las actividades para su posterior
seguimiento.
7. Evaluacin:
7.1 Evaluacin de proyecto: se pregunta si debe realizarse o no un
proyecto y cmo debe hacerse.
7.2 Evaluacin continua: observa la ejecucin del proceso. Sirve para
detectar las dificultades e introducir los mecanismos de correccin.

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7.3 Evaluacin de resultados: determina en qu medida el proyecto

alcanz su propsito (metas y resultados esperados) y cules son los
efectos secundarios.
El prosecretario
El prosecretario es un actor institucional que ingresa a las plantas orgnico
funcionales de las escuelas de la Provincia de Buenos Aires, en 1995 (Dto. 4457/94). El
antecedente es la POF de los servicios educativos transferidos que contaban con dicho
cargo.
Cumple las mismas funciones que un secretario en el turno en el que se desempea
y de acuerdo con los proyectos de cada escuela. Por lo tanto, todo lo vinculado y
normado para el secretario se homologa para la funcin del prosecretario.
Secretario y prosecretario en un servicio educativo conforman una verdadera
organizacin dentro de la organizacin escuela. Concebida as la secretara, permite otra
mirada institucional diferente de la que posee nicamente un secretario.
A continuacin se adjuntan los Anexos I y III de este libro.

ANEXO I
Desarrollo de temas de inters en la tarea del secretario
Plantas Orgnico funcionales (POF)
En la actualidad, la normativa que regula la confeccin y aprobacin de las
Plantas Orgnico Funcionales de la DGCyE en la Provincia de Buenos Aires es la
Resolucin 3367/05.
Los docentes que desempean funciones jerrquicas no siempre hacen una
lectura adecuada de las normas para su aplicacin. Se valen del comentario de
otros y se conforman con que le cuenten qu dicen.
Un anlisis minucioso de la norma permitir al secretario comprender que la
confeccin de los formularios de Plantas Orgnico Funcionales (POF) y de Plantas
Orgnico Funcionales Analticas (POFA) merece ser parte de un proyecto anual de
trabajo.
POF/POFA
Fundamentos del articulado de la Resolucin 3367/05 (Seleccin)
-Que es necesario asegurar la prestacin del servicio en todos ios establecimientos
educativos dependientes de la Direccin General de Cultura y Educacin,
garantizando el derecho a aprender de todos los habitantes de la Provincia de Buenos
Aires;
- Que una adecuada organizacin de las Plantas Orgnico Funcionales juntamente con
el mejoramiento de la formacin y capacitacin docente, la previsin de las
necesidades de infraestructura y equipamiento entre otras variables, sern la clave
que posibilitar optimizar los logros de los alumnos;
- Que el Proyecto Educativo Provincial propone considerar los aspectos de cada
institucin y sus particularidades regionales en las tomas de decisiones distritales;
-Que los servicios educativos, unidad de administracin y gestin educativa, podrn en
el marco del propio Proyecto Institucional y en funcin de la infraestructura edilicia
proponer la organizacin y distribucin de la matrcula escolar dentro de cada
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institucin;
-Que corresponde generar propuestas institucionales para organizar la matrcula;
-Que cada Proyecto Institucional tendr en cuenta los recursos humanos necesarios
sobre la base de los derechos de los educandos y la calidad y eficiencia del servicio
educativo;
- Que el sistema educativo bonaerense se ha fijado metas de mejoramiento de la
gestin institucional y de las prcticas del aula, para lo cual -entre otras
variables- es necesario una observacin directa y comprometida de los
inspectores de rea, directivos y secretarios con el fin de distribuir la
matrcula, y conformar las secciones con la cantidad de alumnos que garantice
el desarrollo adecuado de los distintos proyectos ulicos;
-Que los equipos directivos y de supervisin deben superar las barreras que imponen
ciertas culturas burocrticas, democratizando la organizacin institucional;
- Que el conocimiento de las caractersticas singulares de los alumnos y la toma de
decisiones pedaggicas sobre cada grupo de alumnos facultarn a los docentes de
cada establecimiento a proponer, en el marco del Proyecto Institucional, una
distribucin racional, basada en el principio de equidad;
Articulado de la Resolucin 3367/05 (seleccin)
ARTICULO 9o: Establecer que la verificacin previa al tratamiento de POF consistir
en la verificacin de los datos de POF y POFA, a cuyo efecto la Comisin se
reunir con el directivo y secretario (si lo tuviera) de cada servicio y el Inspector
areal, quienes presentarn, adems, el fundamento de incrementos, fusiones y dems
informacin relativa a su POFA y vacantes.-ARTICULO 11: Establecer que la
aplicacin de la presente se realizar en forma gradual y progresiva, sujetndose a
las disponibilidades presupuestarias.La asignacin de Plantas Orgnico Funcionales. Principios y Fundamentos del acto
resolutivo
La velocidad de los cambios en los ltimos aos del siglo XX y en ios primeros
del siglo XXI obliga a disear polticas educativas adecuadas. En ese contexto se
elabor el Plan educativo 2004-2007 entendiendo que el desafo de nuestra poca
consiste en lograr una educacin de calidad para todos, donde la escuela se transforme
en un instrumento de inclusin social. En ese desafo se inscriben los Propsitos
estratgicos 1: La escuela del proyecto nacional, 4: Todos en la escuela aprendiendo
y 5: Escueta Exigente. Estos propsitos deben convergir, garantizando la articulacin
entre ciclos y niveles, adaptando la organizacin de los ciclos a la diversidad de nuestra
provincia;
promoviendo la responsabilidad de toda la sociedad con la educacin,
impulsando la inscripcin total,
mejorando los ndices de retencin en los niveles de escolarizacin
obligatorios,
brindando oportunidades reales a los nios y jvenes en riesgo social
planificando la erradicacin de grados superpoblados.
Para ello, en el marco de la descentralizacin de la gestin y la desburocratizacin en
beneficio de la escuela, se persigue como objetivo propiciar organizaciones
institucionales ms flexibles, que se adecen a las necesidades de la poblacin
escolar.
De lo expuesto surge la necesidad de establecer pautas de estructuracin de ias
Plantas Orgnico Funcionales que permitan la organizacin de los servicios
educativos considerados en su contexto social, cultural y econmico, respetando sus
especificidades y que a su vez posibiliten aprovechar eficazmente los recursos humanos
y edilicios existentes.
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El sistema educativo bonaerense se ha fijado metas con el objeto de

mejorar la gestin institucional y las prcticas del aula.
Se hace necesario construir una cultura que abone sobre el trabajo de las
comisiones distritales de tratamiento de POF. Dicha cultura ser cimentada por los
actores que las coordinan (Inspector Jefe Distrital e Inspector Jefe Tcnico
Administrativo Distrital)
La desconcentracin de la toma de decisiones implica un trabajo responsable y
comprometido fundado especialmente en la informacin que se posee en el nivel local.
La informacin es el recurso ms valioso y dinmico a disposicin los actores
distritales. Es una construccin significativa de datos y resulta de combinar de manera
relevante los que produce la realidad. Esta informacin no slo est relacionada con lo
que se registran en una planilla, sino que valindose de la comunicacin, siempre
persiguiendo la ms estratgica, se lograr la ms valiosa en cuanto al impacto que
producir en la toma de decisiones y sus posibles consecuencias en medidas futuras. De
esta forma se obtendr informacin confiable como as tambin un nuevo modelo de
gestionarla
El trabajo en equipo de la comisin distrital junto a inspectores, directivos
y secretarios, permitir comprender el diagnstico de cada institucin,
instrumento que permiti la conformacin de las secciones en cada servicio
educativo. As la informacin adecuada y estratgicamente alcanzada permitir
conocer los aspectos particulares de cada institucin.
Se trata que los actores institucionales y distritales tomen decisiones desde el
mbito al que cada uno de ellos pertenece. La Comisin Distrital de Tratamiento de
POF es el espacio para trabajar las plantas orgnicas funcionales desde la realidad
institucional, singular e individual.
Las nuevas pautas destinadas a la organizacin de las Plantas Orgnico
Funcionales deben ser, en casos especficos, analizadas y aplicadas conforme a las
caractersticas del contexto socio-cultural, favoreciendo una organizacin institucional
que posibilite un accionar educativo que responda a los requerimientos de la
comunidad.
La conformacin de los grupos escolares (secciones) debe favorecer el
desarrollo de las prcticas pedaggicas, en concordancia con el proyecto educativo
institucional.
El enfoque tcnico pedaggico expuesto, debe compatibilizarse con otros aspectos
administrativos que caracterizan la asignacin de Plantas Orgnicas Funcionales.
En ese sentido corresponde sealar que la disminucin significativa de los
ndices fijados para la formacin de nuevas secciones, requiere de una gradualidad en la
transformacin que no altere significativamente aspectos bsicos del sistema que hacen
a su propia viabilidad.
Ello exige que en el mbito de las Comisiones Distritales se aborde el problema
con criterios analticos, sin perder de vista la perspectiva global, acordes con la
complejidad de la situacin que integran los distintos factores que hacen a la
problemtica de POF.
Un criterio gradualista permitir en forma inmediata y progresiva incidir en
aquellas secciones ms numerosas, ubicadas en contextos desfavorables y
prioritariamente en las nuevas instituciones y en los primeros aos de la Educacin
General Bsica.
Los indicadores vinculados con la evolucin de la matrcula global y del
nmero de secciones de cada establecimiento, en el marco total del distrito en cada
nivel y modalidad y el dimensionamiento de las secciones de cada establecimiento,
constituyen elementos a tener en cuenta para aplicar criterios y establecer
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prioridades en el contexto distrital, tendientes a alcanzar mejores niveles de

calidad del aprendizaje.
Vacantes (Instructivo)
La adecuada interpretacin del concepto vacante, al confeccionar el cuadro
pertinente en los formularios de POF / POFA o en el proceso que lleva a cabo la
Secretara de Inspeccin en el "control de vacantes", permitir que la tarea tcnicoadministrativa se desarrolle de acuerdo con su finalidad.
La finalidad del cuadro de POF / POFA, sobre cargos docentes, y el proceso de
control de vacantes tiene que ver en este perodo del cronograma con:
Docentes titulares excedentes
Movimiento Anual Docente (MAD)
Acrecentamiento
El banco de datos de vacantes docentes debe ser un proyecto de trabajo
anual del secretario con el directivo. Merece tiempo y dedicacin. Se ver
reflejado luego en otras tareas, como por ejemplo: Contralor, POF y POFA.
Durante el proceso de control de vacantes, la Secretara de Asuntos Docentes (ex
Secretara de Inspeccin) trabaja con los secretarios / directivos cuando son necesarias
las vacantes docentes de cada planta institucional. Esta mecnica permite regularizar
situaciones que pueden ofrecer dificultades en los derechos y deberes de los docentes.
Para llevar a cabo esta tarea es prioritario definir el concepto de vacante para
este banco de vacantes, que no siempre coincide con contralor u otros trmites.
Se considera vacante al cargo, horas o mdulos que no estn ocupados por
un docente titular. En este sentido, quien ocupa la vacante es un docente
provisional, o bien an no se encuentra cubierta porque no se ha autorizado su
cobertura.
Recordatorios:
Docente:
Reincorporado transitoriamente: se da destina sobre una vacante. Es
titular del distrito sin destino definitivo en un servicio
Excedente reubicado transitoriamente: se da destino sobre una vacante. Sigue
siendo titular de la escuela de origen como excedente.
Titular Interino: se da destino sobre una vacante.
Es titular del distrito, pero an no confirm su destino en un servicio.
Con servicio provisorio: se da destino sobre una vacante.
Al concedrsele un destino transitorio, es titular de la escuela de origen.
En los casos aqu descriptos los docentes hacen un destino transitorio, por lo
que las escuelas de destino deben considerar los cargos, horas o mdulos vacantes, no
debiendo ser tapados para las acciones estatutarias.
Docente:
Excedente reubicado definitivamente: tapa la vacante
Pasa a ser titular del servicio, a partir del 1" de marzo del ciclo siguiente en ei que
fue excedente transitorio.
Ingresado por MAD: tapa la vacante
A partir del 1o de marzo es titular de la escuela que solicit.
Reincorporado Definitivamente (se trata al finalizar el MAD con las vacantes
que resultan del mismo): tapa la vacante
A partir del 1 de marzo es titular de la escuela que solicit.
Ingresado por Acrecentamiento: tapa la vacante
A partir del 1 de marzo es titular de la escuela que solicit.
Con destino definitivo (ingreso por interinato): tapa la vacante El
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docente confirma su destino en un servicio.

Por cada accin estatutaria que realiza el docente, media un acto resolutivo. Sin
embargo, la faltante de la Resolucin no significa que no reviste como titular a efectos
de vacantes.
Lo mismo ocurre cuando un docente se jubila, renuncia, etc., se considera
vacante sin mediar acto resolutivo.
Pero no ocurre lo mismo con los abandonos de cargo, ya que para considerarlos
vacantes debe mediar acto resolutivo.
v Certificacin de servicios de docentes y auxiliares (Contralor)
La certificacin de servicios docentes y auxiliares o la prestacin de servicios
docentes y auxiliares (comnmente llamado contralor de docentes y auxiliares) es un
tema que preocupa a los aspirantes a cargos de secretarios.
El trabajo se realiza sobre planillas (formularios estipulados) En algunos
servicios sus secretarios los tienen informatizados, lo cual agiliza la tarea mensual.
En estas planillas debe consignarse todo el personal docente y no docente
designado. Las formas de consignar al personal varan de acuerdo con las distintas
exigencias que pauta la Direccin de Personal. A partir de 2007, transitamos el inicio de
una nueva forma como consecuencia del CUPOF (Registro Informtico de Puestos
Orgnicos Funcionales del Sistema Educativo Provincial).
En una planilla inicial debe consignarse adecuadamente todo el personal. Es
muy importante conocer las diferentes figuras tanto en el personal docente como en el
personal auxiliar. Esto se refiere provisionales, titulares, titulares interinos, titulares
con reciente destino definitivo, con personal docente reincorporado, con asignacin de
funciones, etc.; y lo mismo para el personal no docente cuando hablamos de titulares,
mensualizados, temporarios.
En caso de que hubiera enmiendas o sobre escrituras, stas debern ser
salvadas, pero lo mejor es que no las tuviera.
Debemos tener presente que siempre debe obrar en la Escuela un original, al
igual que en la Direccin de Personal y en el Consejo Escolar. En la actualidad se
utilizan copias de un original con firmas autnticas. Las copias no deben diferir del
original.
En la prctica existen muchas situaciones especiales que merecen la
capacitacin adecuada y la prctica diaria en s misma para especializarse en el
tema de contralor. Esto se vincula con el marco estatutario, normativo del docente, y
con la Ley de Trabajo del personal no docente por cuanto es fundamental su
profundizacin. La iey 10.579 complementarias, modificatorias y Dptos.
Reglamentarios para el personal docente, y la Ley 10.430 con sus Otos. Reglamentarios
para el personal auxiliar.
No debemos aprender dichas normas de memoria, pero si tenemos la obligacin
de conocerlas y saber aplicaras.

ANEXO III
Cuadro Normativo
De Direccin General de Cultura y Educacin d la Provincia de Buenos Aires.
Normativa legal que debe conocer, interpretar y aplicar el secretario
Constitucin de la Nacin Argentina.
Constitucin de la Provincia de Buenos Aires
> Ley 26206- Ley de Educacin Nacional
(Sancionada en 2006-Antecedente Ley 1420 y Ley 24195)
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>

Ley 13688 - Ley Provincial de Educacin

(Sancionada el 27 de junio de 2007 -Antecedente Ley 5650 y Ley 11612) Regula
el ejercicio del derecho de ensear y aprender en el territorio de la Provincia de
Buenos Aires.
> Ley 10579 - Estatuto del Docente (Sancionada el 22 de octubre de 1987)
Determina ios deberes y derechos del personal que ejerce funciones en
establecimientos de la Direccin General de Cultura y Educacin de
la Provincia de Buenos Aires o en organismos cuyos cargos estn
comprendidos en el escalafn docente.
> Ley 10614 - Complementaria del E.D.:
Sustituye arts.11,14,28,39,41,46,47,55,59,62,66,67,68,70,77, 85,
88,125 de la ley 10579.
> Ley 10693 - Complementara del E.D.:
Sustituye el art. 3o de la Ley 10614 e incorpora el inciso "g"
del art.171de la Ley 10579.
> Ley 10743 - Complementara del E.D.:
Modifica el art. 100 de la Ley 10579.
Modifica el art. 11 de la Ley 10614.
> Ley 12537- Complementara del E.D.
Sustituye el art. 60 de la Ley 10579 y sus modificatorias.
Incluye el inciso d) El domicilio real en el distrito para el cual se solicita
empleo. Se aplic en e! ingreso 2001.
> Ley 12770 - Complementara del E.D.
Sustituye el inciso e) del art. 57 de la ley 10579 y sus modificatorias.
> Ley 12799 - Modifica art. 41 del ED.
> Ley 12867 - Complementara del E.D.
Sustituye el art. 10" de la Ley 10579 y sus modificatorias.
> Ley 13124 - Complementara de) ED. Sustituye el artculo 74 de la Ley 10.579.
Sustituye el inciso a) del artculo 80 de la Ley 10.579 y sus modificatorias.
(Sancionada el 13 de noviembre de 2003)
> Ley 13170 - Complementara det ED. Sustituye el inciso c) del artculo 109 del
Anexo nico de la Ley 10.579 modificada por la ley 10.614. Sustituye el inciso c)
del artculo 110 del Anexo nico de la Ley 10.579 modificada por la ley 10.614.
Incorpora como artculo 172 con carcter transitorio el siguiente:
"ARTICULO 172: La exigencia del ttulo habilitante que introducen las
modificaciones de los artculos 109" inciso c) y 110 inciso c) sern de aplicacin
a partir del curso escolar 2005."

Decreto- Ley 7647/70 Normas de procedimiento administrativo

Decreto 2485/92 - Reglamentario de la Ley 10579

Reglamenta varios arts. de la Ley 10579 y Leyes Complementarias. En el art. 2o
dice:" Establcese que en cuestiones no previstas que sean de objeto de
interpretacin sern resueltas directamente por el Consejo General de Educacin y
Cultura." Decreto688/93 - Decreto Complementario del Decreto 2485/92
- Reglamento de Licencias.
- Reglamenta los arts. 114 al 119 de la Ley 10579. (vigencia:
10-12-02 al 31 -12-03 Por vencimiento de la
prrroga dada al rgimen de emergencia, mediante Ley 13.002-Art. 51)

Decreto 2.988/02 (Vigencia: 29-09-03 al 31-12-03.

Por vencimiento de la prrroga dada al Rgimen de Emergencia,
mediante Ley 13.002 - Art. 51 Licencia por Lactancia)

Decreto 1787/03.
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Decreto 441/95 - Modificatorio del Decreto 2485/92

Causas de su sancin: Ley Pcial. de Educacin.
- Adecuar Decretos 2485/92 y 688/93.
- Reasignacin de misiones y funciones que le son propias a los
rganos desconcentrados de gestin distrital.
- Conferir mayor precisin en la terminologa, mayor operatividad de
instrumentacin.
Todas las resoluciones dictadas por el C.G.de E y C por art.2 del
Dto. 2485/92 se incorporan.
- Deroga el Dto. 686/94
- Sustituye arts. del Dto. 2485/92. Reglamenta algunos y agrega
otros.
- Deroga incisos del art. 114 del Dto. 688/93
El art.43 sustituye el art. T del Dto. 2485/92. Las cuestiones no previstas no que
sean objeto de interpretacin sern resueltas por el Director General de Cultura y
Educacin.
Decreto 6013/58 - Reglamento General de Escuelas Pblicas
Decreto 4767/72 - Manual de Cooperadoras
Decreto 619/90 - Modificatorio del Dto. 6013/58
- Finalidad: desburocratizacin y agilizacin del sistema educativo.
- Obligaciones y atribuciones del secretario de la actual EPB.

Decreto 4457/94 - Derogado por Decreto 257/05 (Pautas

confeccin POF)
Decreto 1.189/02 - Reglamentario de los artculos 76 y 80
Decreto 905/02 - Reglamentario de la Ley 12.867
Decreto 256/05 - Reglamentario del Estatuto del Docente
Decreto 257/05 - Deroga el 4457/94
Decreto 258/05 - Cobertura de Licencias docentes 3 y 4 das.
Decreto 1310/05 - Incluye cargos de la nueva estructura basada en la
poltica educativa 2004-2007.
Decreto 252/06. (Arts. 75" y 76 ED)
Decreto 300/06 - "Gua de estilo para la comunicacin escrita en la
gestin pblica provincial"
(Deroga: Decreto 3040/77 y Decreto 811/00)

Decreto 2200/06 Modifica el Decreto 300/06

+ Resoluciones:
* Calendario de actividades docentes (anual)
* Calendario de actividades escolares (anual)
* N 150/72 Reglamento general de jardines de infantes
* N 68/87 Reglamento de la modalidad Adultos
* N 251/93 Interpretacin uso del art 1141 Dto 688/93
* N 2781/95 Designacin docentes embarazadas
* N 9243/ 96 Licencias 11411 para suplentes docentes
* N 7612/98 Calificacin titulares interinos
* N 824/05 Aplicacin del Art.75 (Reemplaza a todas las
Disposiciones de las ramas)
* N 3367/05 Pautas para la confeccin de Plantas Orgnico Funcionales
(Reemplaza al Dto. 4457/94)
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* N 2150/05 Uso de edificios

* N 426/06 Lecciones Paseo
* N 1454/ 07 Ampliacin Resolucin N 426/06
* Resoluciones de evaluacin, acreditacin, calificacin y promocin de de alumnos
de cada nivel y modalidad.
Disposiciones
N 17/05 de la Direccin de Tribunales .Pautas MAD y Acrecentamiento
N 16/05 de la Direccin de Tribunales. Servicios provisorios
Conjunta N 2/07 .Pautas MAD y Acrecentamiento
- Circulares y Comunicaciones vigentes.
- Instructivos orentativos de Abandono de cargo, calificacin docente,
- PADyCUPOF
- Accidentes Laborales docentes { ART)
- Accidentes de alumnos
- Resoluciones, Disposiciones y Circulares tcnicas pedaggicas del nivel o
modalidad vigentes.

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