TEMA 3

PROCESO DE PLANEACIN
ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PLANEACIN

1. INTRODUCCIN
Ahora est familiarizado con la teora de la administracin bsica y tiene las
bases para comprender las cinco funciones administrativas esenciales:
planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Al disear
un ambiente para el desempeo efectivo y funcional de los individuos que
trabajan en grupo, la tarea principal de un gerente es asegurarse de que todos
comprendan tanto el proyecto a realizar como los objetivos del grupo y los
mtodos para alcanzarlos. Si se quiere que el esfuerzo del grupo sea efectivo, las
personas deben saber lo que se espera que cumplan. sta es la funcin de la
planeacin, la base de todas las funciones gerenciales que consiste en
seleccionar misiones y objetivos, y decidir sobre las acciones necesarias para
lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir, elegir una accin entre varias
alternativas, de manera que los planes proporcionen un enfoque racional para
alcanzar los objetivos preseleccionados. Los siameses de la administracin (ver
figura inicial), la planeacin y el control, son inseparables; cualquier intento por
controlar sin una buena planeacin no tiene sentido, pues no hay forma de que
las personas sepan si van en la direccin que quieren (el resultado de la tarea del
control), a menos de que primero estn seguros de adnde quieren ir (parte de la
tarea de planeacin); as, los planes aportan los estndares de control.
2. PLANEACIN: CONCEPTO DE VARIOS AUTORES
La planeacin el primer proceso del sistema administrativo en donde se
determinan:
Los objetivos que se desean alcanzar,
Las condiciones futuras y posibles riesgos,
Los elementos necesarios para que ste funcione eficazmente,
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El plan de accin o esquema detallado de los paso que se van a

realizarse en un futuro.

Muchos autores se han preocupado por la funcin de planeacin y han

desarrollado sus propias definiciones, aunque lo expresan diferente, guardan
elementos comunes. Segn se detalla a continuacin:
Agustn Reyes Ponce: Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios
para su realizacin.
Ernesto Dale: Determinacin del conjunto de objetivos para obtenerse en el
futuro y los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y
procedimientos definidos.
George Terry: Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la
formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro, es la visualizacin y
formulacin de las actividades que se cree sean necesarias para alcanzar los
resultados deseados.
Fernndez Arenas: La planeacin es el primer paso del proceso administrativo
por medio del cual se pueden anticipar caos problemas etc.
Kazmier: La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas,
procedimientos y mtodos para lograrlos.
Burt K. Scalan: La planeacin es un sistema que comienza con los objetivos,
polticas, planes y procedimientos, que
cuenta con un mtodo de
retroalimentacin en la organizacin.
Robert N. Anthony: La planeacin consiste en considerar las diferentes
alternativas en el curso de las acciones y decidir cul de ellas es la mejor para un
objetivo.
Peter Drucker: Asegura que pocas compaas tienen ideas precisas de su
misin, lo que ocasiona tomar un camino equivocado que conduce a sus peores
errores, y de ah la falta de planeacin de muchas empresas.
3. DEFINICIN DE LA PLANEACIN
La unificacin de las anteriores definiciones encuentra comunes varios aspectos,
como los objetivos, la seleccin de alternativas, pensar a largo plazo, buscar una
alianza de algo, responde a preguntas de cmo llego, dnde llego, toma
decisiones anticipadas, adelantndose al futuro, busca seleccionar un curso de
accin, utilizando procesos, para desencadenar en la toma de decisiones.
La planeacin es un proceso que comienza con el
establecimiento de objetivos; define estrategias, polticas
y planes detallados para lograrlos, es lo que establece
una organizacin para poner en prctica las decisiones, e
incluye una revisin del desempeo y retroalimentacin
para introducir un nuevo ciclo de planeacin 1
1 GEORGE A. STEINER. Tomado de Management Planning Londres: The Macmillan Company 1969.
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3.1. ELEMENTOS BSICOS EN LA PLANEACIN

Los conceptos bsicos de la planeacin, surgen de las definiciones que se han
presentado hasta ahora:
a. OBJETIVOS: Es el punto de partida de la planeacin. Saber a donde se
pretende llegar, para saber en qu forma puede llegarse hasta all.
b. PLAN: Es un curso anticipado de accin que se realiza con el fin de alcanzar
unos objetivos.
c. TOMA DECISIONES: En la medida en que se debe seleccionar entre
diversos cursos de accin futuros, es decir, decidir lo que va a hacerse y
como se va a realizar antes de que se necesite actuar.
d. PREVISIN: Visualizar el futuro y dentro de las limitaciones humanas
encontrar los factores que puedan influir favorable o desfavorablemente en
el mismo futuro, sobre la marcha de la empresa.
3.2. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN
La vida actual es sumamente dinmica, donde el cambio est presente
constantemente, ste puede ser sbito o lento, la planeacin permite asimilar los
cambios que se presentan tanto en el micro, como en el macro ambiente.

Las organizaciones estn relacionadas con un ambiente dinmico y en

constante cambio.
La importancia de la planeacin es que permite identificar estos cambios
y adaptarse a ellos.

Propicia el desarrollo de la empresa.

Proporciona los elementos y las bases para llevar a cabo el funcionamiento
y control de la empresa.
Establece mtodos para la optimizacin de los recursos. (eficiencia)
Permite alcanzar los objetivos organizacionales (eficacia)
Proporciona informacin acerca del rendimiento de los recursos (dinero,
tiempo y esfuerzo).
Adapta a la empresa al ambiente que lo rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones.
Permite evaluar las alternativas antes de tomar una decisin
Reduce los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.
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Disminuye los problemas potenciales.

4. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
Los principios son el verdadero fundamento de aplicacin general que sirve
como gua de conducta en la accin administrativa.
a. PRINCIPIO DE LA UNIVERSALIDAD.- La planeacin debe comprender
suficiente cantidad de factores; como tiempo, personal, materia,
presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.
b. PRINCIPIO DE RACIONALIDAD.- Todos y cada uno de los planes deben estar
fundamentados lgicamente, deben contener unos objetivos que puedan
lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos.
c. PRINCIPIO DEL COMPROMISO.- El tiempo es un factor de crucial
importancia cuando se est definiendo un plan.
Solo se deben
comprometer fondos para planeacin cuando se pueda anticipar en el
futuro prximo un rendimiento sobre los gastos de planeacin, como
resultado del anlisis de planeacin a largo plazo.
d. PRINCIPIO DE LA PREVISIN.- Cuando un plan se basa en estudios y
experiencias anteriores. Este adquiere tal consistencia que intenta reducir
al mximo sus errores. Con este principio se despeja la proyeccin hacia el
futuro.
e. PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD.- Los planes deben caracterizarse por ser
flexibles y no ser estructuras rgidas, deben caracterizarse por ser
susceptibles al cambio respondiendo a imprevistos y circunstancias de
carcter exgeno que puedan presentarse.
f. PRINCIPIO DE CONTRIBUCIN AL OBJETIVO.- Todos los planes deben ser
planeados de acuerdo al desarrollo organizacional. Esto debe hacerse para
cumplir con las metas globales de la organizacin.
g. PRINCIPIO DE PRECISIN.- Los planes que se realicen deben ser precisos,
carentes de afirmaciones vagas, inconclusas, pues debe tenerse en cuenta
que van a regir acciones especficas, concretas y definidas.
h. PRINCIPIO DE UNIDAD.- Los componentes de un plan deben ser
independientes entre ellos encaminados a un mismo fin. Los planes deben
considerarse jerrquicamente hasta formar uno solo.
i. PRINCIPIO DE FACTIBILIDAD.- Lo que se planee debe ser realizable; es
inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean
imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las
condiciones objetivas que actan en el medio ambiente
j. PRINCIPIO DE FACTOR LIMITANTE.- Los administradores deben saber
detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los
objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la
importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre
diferentes cursos de accin o diversas alternativas para llegar a un fin.
k. PRINCIPIO DE INHERENCIA.- La programacin es necesaria en cualquier
organizacin humana y es propia de la administracin. El estado debe
planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas
mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la
posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.
5. CLASIFICACIN DE PLANES

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Podemos identificar tres grupos de planes: Segn su clase, segn su uso y segn
el nivel de ejecucin.
5.1. SEGN SU CLASE
1. La misin o el propsito.- Identifican la funcin o las tareas bsicas de una
empresa o dependencia, o de cualquiera de sus partes. Todo tipo de
operacin organizada tiene, o debera tener, una misin o un propsito. En
cada sistema social las empresas deben realizar una funcin bsica o tarea
que la sociedad le asigna, por ejemplo, el propsito de una empresa en
general es la produccin y distribucin de bienes y servicios.
2. Los objetivos o metas.- Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad;
no slo representan el punto final de la planeacin, sino el fin al que se dirige
la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control.
3. Estrategias.- Durante aos los militares usaron la palabra estrategias para
referirse a todos los planes de accin respecto de lo que se estimaba podra
hacer un enemigo. La estrategia se define como la forma en que se
determinan los objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, la
instrumentacin de los cursos de accin y la asignacin de los recursos
necesarios para alcanzar esos objetivos.
4. Polticas.- Las polticas tambin son planes, pues son declaraciones o
interpretaciones generales que orientan o dirigen las reflexiones para la toma
de decisiones. Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse
una decisin y aseguran que sta sea consistente con un objetivo y
contribuya a su logro. Las polticas ayudan a solucionar problemas antes de
que se vuelvan serios. Permite que los gerentes deleguen autoridad, sea con
el control sobre lo que hacen sus subordinados.
5.
Procedimientos.- Los procedimientos son planes que establecen un mtodo
de actuacin necesario para soportar actividades futuras; son secuencias
cronolgicas de acciones requeridas, lineamientos para actuar, ms que para
pensar, que detallan la manera precisa en que deben realizarse ciertas
actividades. Los procedimientos a menudo rebasan los lmites entre
departamentos; por ejemplo, en una compaa manufacturera el
procedimiento para el manejo de los pedidos puede incluir los departamentos
de ventas (para el pedido original), de finanzas (para la aprobacin del crdito
al cliente), de contabilidad (para registrar la operacin), de produccin (para
ordenar la produccin de los bienes o autorizar surtirlos del almacn) y de
embarques (para determinar los medios y la ruta de embarque).
6. Reglas.- Las reglas establecen las acciones especficas necesarias, o su
ausencia, para evitar que existan desviaciones; casi siempre son el tipo de
plan ms simple: no fumar es una regla que no permite la desviacin de un
curso de accin establecido. La finalidad de una regla es manifestar una
decisin gerencial sobre si cierta accin debe seguirse.
Las reglas se diferencian de las polticas en que estas ltimas tienen el
propsito de orientar la toma de decisiones al establecer reas donde los
gerentes pueden usar su discrecin, en tanto que las primeras no permiten
discrecin en su aplicacin.
7. Programas.- Los programas son un complejo de metas, polticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a
emplear y otros elementos necesarios para realizar un curso de accin

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determinado; por lo regular cuentan con el apoyo de un presupuesto

asignado.
8. Presupuesto.- Un presupuesto es, en trminos numricos, el informe de los
resultados esperados puede llamarse plan cuantificado; de hecho, el
presupuesto financiero operativo es a menudo un plan de utilidades que
puede expresarse en trminos financieros y de horas laborables, en unidades
de producto u horas mquina, o en cualquier trmino numrico medible.
El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como
estndar prctico de control a menos que repercuta en los planes.
5.2. SEGN NIVEL JERRQUICO
5.2.3. Planeacin estratgica
Es la planeacin ms amplia de la organizacin, constituye planeacin a largo
plazo y concibe a la organizacin como un todo. En este tipo de planeacin los
administradores deben detectar que debe realizar la organizacin para tener xito
en un lapso de tiempo de 3 y 5 aos hacia el futuro, lapso que se define de largo
plazo.
En planeacin estratgica se sigue el principio del compromiso, por lo que los
administradores no deben incurrir en costos de planeacin a menos que se
anticipe un rendimiento razonable sobre la inversin.
5.2.2. Planeacin tctica
Es efectuada en el mbito de departamento, consiste en efectuar planes a corto
plazo, entendido este como un lapso de un ao o menos hacia el futuro. Este tipo
de planeacin suele usarse para describir lo que la organizacin debe hacer para
que la empresa tenga xito en dicho periodo de tiempo.
Sus caractersticas principales son:
a. Proyectada para el mediano plazo, regularmente anuales.
b. Cubre cada departamento, sus recursos especficos y se preocupa por
alcanzar los objetivos transados en este.
c. Esta planeacin se define en cada elemento de la empresa.
5.2.1. Planeacin operacional
La planeacin operativa consiste en establecer claramente la aplicacin del plan
estratgico conforme a objetivos especficos. Al igual que el plan estratgico, la
planeacin operativa debe ser sencilla, fcil de entender para todos los
participantes y permitir que se sepan las actividades que se deben realizar y el
tiempo de que disponen para completarlas.
Los planes operativos pueden variar desde cronogramas bastante simples que
identifican eventos importantes en el proceso electoral hasta planes complejos
que sealan con gran detalle lo que tiene que suceder en fechas determinadas.
5.3. SEGN SU PERIODO DE TIEMPO
a. La planeacin a largo plazo.- Su parte central est formado por las
consideraciones estratgicas en cuanto a oportunidades futuras de mercado y
a productos nuevos para satisfacerlas. Una caracterstica distintiva de este
tipo de planificacin es el descubrir oportunidades, y despus desarrollar
estrategias y programas efectivos para capitalizar dichas oportunidades. Es
responsabilidad del nivel estratgico.
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b. La planeacin a mediano plazo.- Es un subconjunto de la planeacin a

largo plazo. Se centra en las mismas reas que la planificacin a largo plazo,
pero dentro de un marco de tiempo menor (de uno a tres aos). Es
responsabilidad de
cada unidad de la empresa por separado (nivel
intermedio)
c. La planeacin a corto plazo.- Tambin llamada planificacin operativa; se
lleva a efecto en cada planta y almacn. Es una extensin de la planificacin
a mediano plazo, con gran nfasis en los presupuestos flexibles, los
relacionados con los niveles de produccin especficos durante el periodo no
mayor a un ao.
5.3.1. Coordinacin de planes a corto y largo plazos
A menudo se hacen planes de corto plazo sin referirlos a los de largo plazo; ste
es, evidentemente, un grave error. La importancia de integrar a los dos tipos no
puede exagerarse, pero no debe hacerse un plan de corto plazo a menos que
contribuya al logro relevante de un plan a largo plazo.
Se pierde mucho tiempo al tomar decisiones relativas a situaciones inmediatas
que no consideran su efecto en objetivos ms lejanos.
Los gerentes responsables deben revisar y analizar continuamente las decisiones
inmediatas para determinar si contribuyen a los programas de largo plazo, y han
de informar con regularidad a los gerentes subordinados sobre los planes a largo
plazo para que tomen decisiones consistentes con las metas a largo plazo de la
compaa. Hacer esto es mucho ms sencillo que corregir inconsistencias ms
adelante, en especial cuando los compromisos a corto plazo tienden a llevar a
compromisos adicionales en la misma lnea.
6. PASOS DE LA PLANEACIN
La planificacin, para su formulacin, debe seguir pasos para su correcta
formulacin; estos pasos se resumen en ocho actividades:
6.1. ESTAR ATENTOS A LAS OPORTUNIDADES
Aun cuando precede a la planeacin real y, por tanto, no es estrictamente parte
del proceso de planeacin, el estar atentos a las oportunidades en los entornos
externo e interno de la organizacin es el verdadero punto de partida de la
planeacin. Todos los gerentes deben echar un vistazo preliminar a las posibles
oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera integral, as como saber
cul es la posicin de su compaa respecto de sus fortalezas y debilidades,
comprender qu problemas debe resolver y por qu, adems, saber qu puede
esperar para ganar. Establecer objetivos realistas depende de esta percepcin. La
planeacin requiere un diagnstico realista de la situacin de oportunidad.
6.2. ESTABLECER OBJETIVOS
El segundo paso en la planeacin es establecer objetivos para toda la empresa y
luego para cada unidad de trabajo subordinada, lo que debe hacerse pensando en
el corto y el largo plazo. Los objetivos especifican los resultados esperados e
indican el punto final de lo que debe hacerse, dnde debe colocarse el inters
primario y qu es lo que debe lograrse con la red de estrategias, polticas,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

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Los objetivos de la empresa orientan a los planes mayores, que, al expresar los
objetivos, definen el de cada departamento importante. A su vez, los principales
objetivos departamentales controlan los de los departamentos subordinados, y as
hasta el final de la lnea; en otras palabras, los objetivos tienen jerarqua: los de
los departamentos inferiores sern ms precisos si los gerentes de subdivisin
comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas derivadas; los
gerentes tambin deben tener la oportunidad de contribuir con ideas para
establecer sus propias metas y las de la empresa.
6.3. DESARROLLAR PREMISAS
El siguiente paso lgico en la planeacin es establecer, divulgar y lograr el
acuerdo para utilizar las premisas de planeacin decisivas como los pronsticos,
las polticas bsicas aplicables y los planes existentes de la compaa. Las
premisas son supuestos sobre el ambiente en el que se desarrollar el plan. Para
todos los gerentes involucrados en la planeacin es importante acordar las
premisas; de hecho, el siguiente es el principio de las premisas de planeacin ms
importante: cuanto ms comprendan y acuerden los individuos a cargo de la
planeacin utilizar premisas de planeacin consistentes, mejor ser la planeacin
coordinada de la empresa.
Los pronsticos son importantes en el establecimiento de premisas: qu tipo de
mercados habr?, qu volumen de ventas?, qu precios?, qu productos?, qu
desarrollos tcnicos?, qu costos?, qu niveles de sueldos?, qu tasas y
polticas de impuestos?, qu nuevas plantas?, qu polticas respecto de los
dividendos?, qu ambiente poltico o social?, cmo se financiar la expansin?,
cules son las tendencias a largo plazo?
6.4. DETERMINAR CURSOS ALTERNATIVOS
El cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar cursos de accin
alternativos, especialmente los que no son muy evidentes. Pocas veces hay un
plan para el que no existan alternativas razonables: a menudo la menos obvia
demuestra ser la mejor.
El problema ms frecuente no es el de encontrar alternativas, sino el de reducir su
cantidad para, de esa forma, analizar la ms prometedora. Aun con las tcnicas
matemticas y la computadora, hay un lmite a la cantidad de alternativas que
pueden examinarse a fondo, y casi siempre el planeador debe hacer un examen
preliminar para descubrir las posibilidades ms fructferas.
6.5. EVALUAR CURSOS ALTERNATIVOS
Despus de buscar cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles, el
paso siguiente es evaluarlos sopesndolos a la luz de premisas y metas. Un curso
puede parecer el ms rentable, pero requerir de un fuerte desembolso de efectivo
y tener una lenta recuperacin; otro puede parecer menos rentable, pero suponer
menos riesgo; otro ms puede adecuarse mejor a los objetivos de largo plazo de la
compaa.
En la mayora de las situaciones existen tantos cursos alternativos, variables y
limitaciones a considerar, que la evaluacin puede ser muy difcil; por ello en la
sexta parte, dedicada al control, se analizan las metodologas y las aplicaciones
ms recientes, as como el anlisis.
6.6. SELECCIONAR UN CURSO DE ACCIN
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ste es el paso en que se adopta el plan, el verdadero punto de la decisin. En

ocasiones un anlisis y una evaluacin de los cursos alternativos revelarn que
dos o ms son aconsejables y el gerente puede decidir utilizar varios en lugar del
mejor.
6.7. FORMULAR PLANES DERIVADOS
Cuando se toma una decisin raras veces la planeacin est completa y se
requiere un sptimo paso: casi siempre se necesitan planes derivados para
apoyar el plan bsico.
6.8. CUANTIFICAR LOS PLANES MEDIANTE PRESUPUESTOS
Despus de que se han tomado las decisiones y establecido los planes, el paso
final para darles significado como se indic en el anlisis sobre los tipos de
planes es cuantificarlos y convertirlos en presupuestos. El presupuesto general
de una empresa representa la suma total de ingresos y egresos, con las utilidades
o el valor agregado resultante y los presupuestos de las partidas de la hoja de
balance general, como los gastos de caja y capital. Cada departamento o
programa de una empresa puede tener sus propios presupuestos casi siempre
gastos genricos y de capital que se relacionan con el presupuesto general.
Si se calculan bien, los presupuestos se convierten en medios para sumar los
diversos planes y establecer estndares importantes contra los cuales puede
medirse el progreso de planeacin.

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