Diana-Maria Cismaru

COMUNICARE INTERNĂ ÎN ORGANIZAŢII

4
 CUPRINS

INTRODUCERE/7
METODE DE STUDIU ÎN COMUNICAREA INTERNĂ/8
Cantitativ versus calitativ
Metode cantitative
Metode calitative
Metode integrate de studiu
CONDUCERE ŞI COMUNICARE/17
Elemente distinctive în stilul de conducere şi comunicare
Variabile situaţionale şi influenţa asupra stilului de conducere
Autoritar, democratic, permisiv: tipuri şi subtipuri
REŢELE DE COMUNICARE FORMALĂ ŞI INFORMALĂ/28
Direcţii şi sensuri de comunicare: deficienţe frecvente
Reţele de comunicare formală: modele informaţionale pe plan intern
Comunicarea şi structura informală: reţele subtile
COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL ŞI COMUNICAREA INTERNĂ/35
Puterea şi influenţa: obiective şi traiectorii personale
Roluri în grupul de lucru: sarcini comune şi participare inegală
Conflictele: strategii de gestionare la nivel interpersonal şi managerial
Stresul şi performanţa: posibilităţi de ameliorare prin comunicare
IDENTITATEA ORGANIZAŢIONALĂ CA BAZĂ A COMUNICĂRII STRATEGICE/48
Diferenţe între noţiuni: identitate, climat, cultură
Instrumente de analiză: percepţia din interior şi din exterior
Identitatea la nivel strategic: proiectare şi gestionare
Instrumente pentru comunicarea identităţii organizaţionale
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ: VALORILE ŞI ADAPTAREA/58
Adaptarea prin valorile colective
Geneza culturii organizaţionale, în interior sau exterior
O perspectivă analitică: complexul de valori şi organizaţia
În căutarea excelenţei: direcţii şi dileme
COMUNICAREA INTERNĂ ŞI MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI/69
Motivaţie şi performanţă: teorii şi factori
Transformarea motivaţiei extrinseci în motivaţie intrinsecă (downshiftingul)
Analiza comportamentală şi performanţa
Îmbunătăţirea performanţei prin comunicare internă
COMUNICAREA INTERNĂ STRATEGICĂ/80
Publicuri şi acţiuni de comunicare orientate
Planuri, obiective, strategii
Campanii de comunicare internă
Comunicarea internă în caz de criză
ÎN LOC DE CONCLUZII. NOILE TEHNOLOGII DE COMUNICARE: OPORTUNITĂŢI ŞI
PROVOCĂRI/89
BIBLIOGRAFIE/94

5
 Cuvânt înainte
Necesara comunicare internă

Managementul performanţei nu mai poate fi singura opţiune pentru organizaţiile aflate în

contexte concurenţiale sau în schimbare. Atunci când clienţii au de unde alege, companiile
trebuie să facă tot posibilul pentru a deveni mai bune, mai aproape de consumatori. Pe scurt,
orice organizaţie, indiferent de industria în care se află, este nevoită să creeze valoare pentru
clienţi. Un asemenea demers necesită implicare organizaţională la toate nivelurile. Înţelegerea
factorilor care duc la crearea de valoare pentru clienţi şi a rolului fiecăruia din organizaţie pentru
livrarea acestei valori reprezintă de fapt unul dintre elementele cheie ale firmelor care operează
în contextul concurenţial actual. Tot ceea ce face şi, mai ales, ceea ce nu face o companie,
afectează percepţia consumatorilor asupra valorii produsului. Pe de altă parte, în contexte de
schimbare, de presiuni demografice, de liberalizare a pieţelor, firmele responsabile îşi loializează
angajaţii, tratându-i ca pe nişte veritabili clienţi interni.
România se află într-un asemenea context, de intensificare concurenţială în aproape toate
sectoarele de activitate şi de maturizare consumeristă. În plus, România se confruntă deja cu o
criză explicită de personal calificat. Consecinţa firească este că majoritatea companiilor acordă o
atenţie sporită managementului resurselor umane, deci motivării, satisfacţiei şi, în final,
loializării angajaţilor. Am intrat, oare, într-o nouă eră, în care angajaţii aleg firmele şi nu invers?
Aceasta implică că întreprinderile trebuie să se vândă pe ele însele ca pe orice alt produs? Sunt,
oare, angajaţii şi consumatori ai produselor pe care le fabrică? Consumă aceste produse pentru că
au încredere în ele, pentru că le oferă un plus de valoare comparativ cu cele din oferta
concurenţilor?
Comunicarea internă este una dintre pârghiile importante pentru articularea de răspunsuri
corecte la asemenea întrebări. Mai mult, comunicarea internă este nu doar sarcina implicită a
unui departament de profil, ci trebuie să devină o practică a tuturor, în funcţie de nivelul de
responsabilitate. De exemplu, un proiect eficient se concretizează în extern, dar trebuie „vândut”
şi în intern. Comunicarea internă nu presupune însă numai informare, ci şi motivare, fidelizare,
concertare şi sprijinirea asumării obiectivelor de către echipe. Managerii încep să conştientizeze
necesitatea unei bune comunicări interne, nu doar de sus în jos şi nici numai de tip informativ.
Unele dintre marile capcane ale domeniului este, pe de o parte, excesiva formalizare, pe de altă
parte tratarea sa doar la nivel scris. Cu un ziar de întreprindere şi un avizier nu se face
comunicare internă, ceea ce înseamnă că este nevoie de profesionalizare şi în această arie, vitală
pentru organizaţii.
Ca orice domeniu la început, şi aici mai sunt multe lucruri de probat şi de spus, cel puţin
pentru organizaţiile româneşti. Practica comunicării interne cunoaşte însă o evoluţie rapidă,
vizibilă în majoritatea firmelor de dimensiuni peste medie, dar şi în dezvoltarea trainingurilor şi a
conferinţelor profesionale de profil.
Era, deci, momentul apariţiei unei cărţi structurate despre acest subiect, care să trateze
tehnicile şi instrumentele eficiente ale comunicării interne, dar şi dimensiunea sa strategică.
Diana Cismaru merită felicitări nu numai pentru curajul de a marca un moment hotărâtor pentru
literatura românească de profil, ci şi pentru modalitatea în care aplică în fiecare zi bunele practici
din carte alături de studenţii Masteratului de Management şi Comunicare în Afaceri.

Florina Pînzaru

6
 INTRODUCERE

Între practica şi ştiinţa comunicării se creează din ce în ce mai mult un decalaj, o diferenţiere
care le face să pară ca domenii foarte diferite. Ambele încearcă să facă faţă la schimbările
accelerate induse de dezvoltarea lumii postmoderne; ambele caută noi perspective şi noi atitudini
care să ofere soluţii la problemele cu care se confruntă. Cercetarea teoretică vizează din ce în ce
mai mult căi de aplicare imediată pentru demonstrarea validităţii teoriilor, în timp ce practica e
receptivă la idei noi care aduc beneficii în activitate. Totuşi, presiunea timpului îi face pe
specialiştii şi experţii din departamente şi firme să aplice din ce în ce mai puţin teoriile şi
metodele învăţate în cursul ciclurilor de studii şi să apeleze la reţete testate şi verificate deja, sau
să elaboreze programe de comunicare bazate mai mult pe intuiţie decât pe date obiective.
Totodată, rigoarea metodelor şi accesul la programele de statistică socială îi impinge pe
cercetătorii din ştiinţele sociale spre un limbaj care pare sofisticat pentru specialiştii în
comunicare; de asemenea, perspectivele accentuat analitice şi critice par să ofere prea puţin
instrumente concrete pentru practică. Rezultatul este izolarea în comunităţi diferite, care
comunică, fiecare dintre ele, doar în interior.
În ceea ce priveşte domeniul mai îngust al comunicării în organizaţii, fenomenul este extrem
de vizibil. Există o multitudine de cercetări în ultima vreme, cu rezultate incontestabile, şi teorii
care şi-au demonstrat deja funcţionalitatea în practică. Însă specialiştii din departamentele de
comunicare şi resurse umane sunt solicitaţi să rezolve cât mai repede probleme concrete ale
organizaţiei, probleme care au devenit din ce în ce mai complexe odată cu globalizarea, explozia
noilor media şi dezvoltarea societăţii informaţionale. Pe fondul unei realităţi care se desfăşoară
accelerat, este nevoie de o cale de mijloc între teorie şi practică, de o punte între „a fi”, „a
analiza” şi „a face să fie”, între analiză teoretică şi instrumente concrete de intervenţie.
Comunicatorii trebuie să îşi construiască o modalitate de interpretare a ideilor şi de culegere a
datelor care, fără să complice analiza, să ofere o bază pentru acţiuni de comunicare în interior şi
în exterior.
În această ordine de idei, cartea de faţă oferă repere pentru comunicarea internă aplicată în
organizaţii. Domeniu aflat încă la începuturi în practica românească, comunicarea internă a fost
oarecum neglijată în favoarea comunicării externe, considerându-se că este mai puţin importantă.
„Zona de interior” a organizaţiei a fost considerată ca fiind teritoriul psihologilor şi sociologilor,
însă începe să fie considerată din ce în ce mai mult, după modelul american, ca fiind şi o zonă de
intervenţie pentru comunicatori.
Cartea cuprinde noţiuni, instrumente de analiză precum şi modele de interpretare utile pentru
cei care se formează în domeniul comunicării, precum şi pentru cei care profesează deja sau
pentru specialiştii din domenii conexe care doresc să privească organizaţiile printr-o altă
perspectivă.
Doresc să mulţumesc tuturor celor care m-au sprijinit şi încurajat pe parcursul scrierii acestei
cărţi: colegilor, colaboratorilor şi nu în ultimul rând studenţilor, ale căror întrebări şi dileme m-au
orientat spre forma şi modelul actual.

Diana-Maria Cismaru

7
 METODE DE STUDIU ÎN COMUNICAREA INTERNĂ

Pentru intervenţia comunicaţională în organizaţii, primul pas se referă la analiză, la

investigaţia realităţii. Pentru a comunica trebuie să se ştie „cu cine” se comunică, „în ce
atmosferă” se comunică, care este starea de fapt a organizaţiei şi care sunt obiectivele
manageriale pentru perioada imediat următoare şi în perspectivă. Înainte de a comunica, cel care
doreşte să proiecteze planuri de comunicare trebuie să obţină un tablou coerent al organizaţiei.
Imaginea de ansamblu nu se poate obţine prin simpla observaţie sau prin interpretare la nivelul
simţului comun.
Realizarea cercetării duce la o serie de beneficii: în primul rând, adoptarea unei posturi
active, în care se poate interveni cu promptitudine în situaţii neaşteptate sau se pot descoperi
anumite probleme într-un stadiu incipient. În al doilea rând, cercetarea bine realizată contribuie
la coordonarea eficientă a oricărui tip de intervenţie. În fine, realizarea cercetării presupune că se
obţin fapte (nu opinii) ca bază de plecare a acţiunilor de comunicare internă.
Odată stabilită importanţa analizei ca idee premergătoare comunicării, iese în evidenţă
necesitatea unui algoritm al analizei. Toate deciziile sau planurile unui specialist în comunicare
internă trebuie să se bazeze pe fapte identificabile, demonstrabile. Altfel, atitudinea sa va fi sau
aceea de permanentă sondare intuitivă a realităţii, cu consecinţe nefavorabile asupra activităţii
ulterioare. Fără un efort de analiză bazat pe segmente reprezentative din interior este dificil de
elaborat un program cu efecte pozitive, iar evaluarea eficienţei programului şi a problemei care
trebuie rezolvată este practic imposibilă. Într-un cuvânt, cercetarea este aceea care ajută în
trecerea de la iniţiative aparţinând simţului comun la acţiuni planificate.
Etapa de cercetare va fi orientată spre:
a. stabilirea scopului cercetării, a zonei din organizaţie din care trebuie culese cu prioritate
informaţiile;
b. fixarea metodelor adecvate, concepţia instrumentelor;
c. determinarea unui eşantion de angajaţi semnificativ pentru problema studiată;
d. aplicarea instrumentelor;
e. prelucrarea rezultatelor şi interpretarea.
Următoarea întrebare care se poate pune se leagă de nivelul de complexitate al analizei.
Astfel, o parte dintre experţii în comunicare nu recurg la metode de cercetare pentru că au învăţat
(în cadru universitar sau din literatura de specialitate) un algoritm complicat al cercetării şi nu
dispun de timp pentru a-l urma. De exemplu, pretestarea instrumentelor de cercetare sau
verificarea consistenţei prin coeficientul Alpha Crombach sunt etape greu de realizat pentru
specialistul în comunicare căruia i se solicită soluţii imediate pentru probleme concrete. În
consecinţă, nivelul de complexitate al analizei în comunicarea internă este unul mediu: se

8
investighează o singură organizaţie, cu categorii de angajaţi cu care se poate veni uşor în contact,
deci eventualele probleme de metodă se pot corecta din mers, ipotezele/scopurile investigaţiei nu
se referă la aspecte de rang mare de generalitate, iar instrumentele sunt contextuale (nu se doreşte
perfecţionarea lor pentru a intra într-un instrumentar stabil). Deci este suficient să existe scopuri
clare ale cercetării, să se aleagă o metodă sau un complex de metode, să se construiască un
instrument adecvat (chestionar, ghid de interviu sau de observaţie) şi să se interpreteze astfel
încât să se obţină concluzii utile pentru intervenţia ulterioară.

Cantitativ versus calitativ

Cele două tipuri de metode au generat decenii de-a rândul dispute privind avantajele sau
dezavantajele, corectitudinea sau utilitatea folosirii lor. Consideraţiile evaluative s-au dovedit
adeseori hazardate, din cauza partizanatului: criticii se situau fie de o parte, fie de alta, fiecare
apărând una dintre poziţii. Dihotomia calitativ-cantitativ, conform acestor dispute, arăta astfel
tradusă sub formă de caracteristici1:

Metode calitative Metode cantitative

„slabe” „tari”
flexibile fixe
subiective obiective
supuse ideologiilor scapă incidenţei valorilor
studii de caz sondaje
speculative testează ipoteze
ancorate în date concrete abstracte

După o perioadă îndelungată în care metodele cantitative au fost privilegiate, s-a înregistrat
un reviriment al metodelor calitative. În special în studiul aspectelor interne ale organizaţiilor, în
care metodele se aplică pe grupuri restrinse de angajaţi, sunt preferate metodele calitative. Chiar
şi în cercetarea din exterior (pe publicurile externe) pot fi preferate metodele calitative, cu scopul
de a realiza analize şi investigaţii cu costuri minime.
În ceea ce priveşte disputa „cantitativ versus calitativ” s-a mers în ultimele dezbateri
metodologice spre o „linie de mijloc” în care s-a evidenţiat că pe de o parte că nici metodele
cantitative nu sunt atât de infailibile cum s-a susţinut, nici metodele calitative nu pot da
răspunsuri la toate aspectele subtile ridicate de o problemă oarecare de cercetare.
După cum se va vedea din celelalte subcapitole, avantajul metodelor de cercetare cantitative
faţă de metodele de cercetare informale este acela că se strâng date care descriu cu acurateţe
realitatea (se pune accent pe obiectivitate atât în construirea instrumentelor cât şi în interpretarea
rezultatelor) şi care pot constitui puncte de plecare pentru elaborarea unor modele generale.
Rezultatele obţinute sunt considerate reprezentative pentru publicurile studiate: atunci când se
doresc informaţii care să caracterizeze cât mai exact categorii destul de largi de persoane,
metodele cantitative sunt mai indicate.
Criticile aduse metodelor cantitative vizează2:
1
David Silverman, Interpretarea dateloor calitative- Metode de analiză a comunicării, textului şi interacţiunii,
Polirom. Iaşi, 2004, p.42.
2
Idem, p. 47.

9
 - contactul redus cu oamenii care formează universul cercetării;
- variabilele sunt definite arbitrar de către cei care proiectează cerrcetarea;
- în interpretare se strecoară judecăţi de valoare, deci obiectivitatea nu este de fapt atât
de pronunţată aşa cum se crede;
Metodele de cercetare calitative (informale) sunt aplicate frecvent în domeniul comunicării.
Cercetarea informală prezintă avantajul costurilor reduse şi a economiei de timp, precum şi al
simplităţii, comparativ cu algoritmul mai precis caracteristic metodelor formale. Metodele
calitative, deşi nu oferă informaţii uşor de standardizat, prezintă avantajul diversităţii şi al
includerii în studiu al unor aspecte de fineţe (cum ar fi comunicarea non-verbală) care „scapă”
anchetei prin chestionar sau analizei de conţinut.
Dezavantajul cercetării informale decurge din faptul că rezultatele obţinute sunt orientative,
ele nu permit profesionistului în comunicare să desprindă concluzii generale cu privire la
publicul vizat.
Criticile aduse metodelor calitative vizează3:
- nesiguranţa rezultatelor (rezultatele nu pot fi valide);
- pierderea, „afundarea” cercetătorului în câmpul de cercetare: volumul mare al
datelor îl poate deturna de la scopul stabilit iniţial;
- problema „coeficientului de siguranţă”: măsura în care încadrarea în categorii se
face la fel de către cercetători diferiţi.
Deficienţele fiecărui tip de metode s-ar ameliora parţial în cazul completării lor în cadrul
metodelor de studiu integrate. Motivul pentru care cercetările nu recurg prea des la combinarea
tipurilor de metode se referă la faptul că cercetătorii se situează într-o singură „tabără”
metodologică, fie calitativă, fie calitativă.

Metode cantitative

Aşa cum s-a subliniat şi mai sus, însuşirea metodelor cantitative nu presupune în mod
necesar aprofundarea într-o manieră sociologică: organizaţiile nu reprezintă un univers de
dimensiuni mari pentru cercetare, deci cerinţele de reprezentativitate se realizează mai uşor, iar
rezultatele nu necesită în toate cazurile metode de prelucrare statistice. Scopul cercetării
cantitative în comunicarea internă este de a procura o colecţie de date suficient de relevante
pentru a permite caracterizarea realităţii din interior, o versiune a realităţii pe baza căreia să se
construiască ulterior strategiile de comunicare.
Acest tip de metode (metodele cantitative sunt denumite uneori şi „metode formale”)
utilizează proceduri sistematice pentru măsurători şi evaluări şi se aplică pe eşantioane
reprezentative, stabilite printr-o modalitate de selecţie; ele oferă rezultate cu grad mare de
validitate şi generalitate. În linii mari, se aplică următorul algoritm:
- Stabilirea problemei şi a aspectelor ei măsurabile (operaţionalizarea conceptelor ce vor fi
folosite în măsurare);
- Dezvoltarea unei ipoteze care corelează variabilele puse în discuţie;
- Definirea eşantionului reprezentativ, alegerea metodelor şi construirea instrumentelor de
investigare;
- Obţinerea datelor (faza concretă a cercetării);
- Interpretarea datelor şi comunicarea rezultatelor.

3
Idem, pp. 49-51.

10
 A. Metoda cea mai frecvent folosită este ancheta folosind chestionarul ca tehnică de lucru.
Sondajele asupra opiniei publice sunt folosite pe scară largă de specialişti, începând de la experţi
în marketing până la politicieni. În general, liderul oricărei organizaţii foloseşte metoda pentru a
determina gradul în care se poate obţine sprijinul publicului intern.
Ancheta prin chestionar este folosită pe scară largă pentru studiul problemelor din
organizaţii. În general, se foloseşte această metodă fie pentru a determina probleme din interior,
fie măsura în care se poate obţine sprijinul anumitor segmente interne pentrunăsurile care
urmează să fie luate, fie pentru a determina caracteristici de imagine şi identitate.
Există câteva cerinţe pentru asigurarea reprezentativităţii:
(a) Stabilirea corectă a obiectivului: nu se poate formula un obiectiv vag precum „studiul
comunicării interne” pentru un chestionar, nu se va putea realiza;
(b) Identificarea corectă a eşantionului, aplicând una din metodele de selecţie: (1) eşantionul
aleator - este eşantionul obţinut fără o regulă de selectare a subiecţilor care răspund; (2)
eşantionul sistematic - cu pas statistic; (3) eşantionul multistratificat - în sensul că se introduc
mai multe variabile (gen, vârstă, nivel de instruire) şi se impune o anumită proporţie în raport cu
fiecare variabilă introdusă.
(c) Aplicarea aceluiaşi instrument de cercetare asupra tuturor subiecţilor, în acelaşi mod: e de
dorit să nu se schimbe nimic din ghidul de interviu pe tot parcursul interogării subiecţilor (chiar
şi o virgulă introdusă sau un sinonim pot influenţa sensul întrebării şi răspunsul). În al doilea
rând, intervine problema operatorilor de interviu care trebuie să fie instruiţi astfel încât să nu
influenţeze răspunsurile prin mimică sau prin intonaţie.
Instrumentul de investigare include mai multe elemente: o parte introductivă (în care se
prezintă subiectul sondajului, importanţa participării celor selectaţi, şi modul de utilizare a
rezultatelor anchetei), ghidul de interviu şi formularul de completat.
Din punct de vedere al formei lor, există mai multe tipuri de întrebări: închise (care permit
doar alegerea dintre două sau mai multe variante de răspuns prestabilite) şi deschise (răspunsul e
formulat în mod liber de către subiect). Acest al doilea tip de întrebări se recomandă în studiul
problemelor complexe, oferă informaţii bogate atât despre personalitatea celor anchetaţi cât şi
despre problema studiată. Principala problemă pe care o ridică este aceea a cuantificării mai
dificile a datelor, de multe ori apelându-se la analiza de conţinut pentru a se realiza o analiză a
răspunsurilor la acest tip de întrebări. Din punct de vedere al funcţiei în cadrul chestionarului,
întrebările pot fi: introductive (de punere în contact cu tema în discuţie), de trecere (de la o temă
la alta sau de la un aspect la altul), filtru (sunt întrebări care bifurcă traseul interviului în raport
cu răspunsul dat), de opinie/motivaţie, de control (se testează sinceritatea subiectului), de
identificare (elemente de caracterizare a respondentului). Formularea corectă a întrebărilor
presupune ca ele să fie înţelese de întreaga populaţie anchetată, să nu aibă sensuri multiple şi să
nu determine o reacţie emoţională care poate perturba răspunsul
B. Una din metodele cel mai des folosite este studiul documentelor scrise prin tehnica
analizei de conţinut. Scopul ei, pentru comunicatorul şi analistul organizaţional, este de a
determina forma în care mesajele emise au ajuns în final la publicurile- ţintă, şi impactul acestora
asupra imaginii organizaţiei.
Analiza de conţinut se realizează, în cazul comunicării interne, pe transcrierile unor
înregistrări – discursurile personalităţilor sau discuţiile din cadrul unui focus-grup. Unităţile de
analiză de conţinut sunt: unitatea de înregistrare (acea parte ce urmează a fi categorizată şi
introdusă într-una din categoriile schemei de analiză), unitatea de context (acel segment al
comunicării ce permite caracterizarea unităţii de înregistrare) şi unitatea de numărare (cu ajutorul

11
căreia se exprimă cantitativ primele două tipuri de unităţi). Analiza de conţinut poate îmbrăca
mai multe forme: analiza de frecvenţă (înregistrarea frecvenţei de apariţie a unor unităţi de
înregistrare), analiza de tendinţă (evidenţiază atitudinea neutră, favorabilă sau nefavorabilă în
raport cu o anumită temă: analiza de imagine), analiza evaluativă (identificarea enunţurilor în
legătură cu o anumită temă şi acordarea de ponderi în funcţie de atitudinea faţă de aceste teme),
analiza de contingenţă (face apel la calculul probabilităţilor şi permite evidenţierea structurilor
asociative în cadrul comunicării: este o tehnică subtilă mai puţin folosită în comunicarea internă).
c) Observaţia sistematică - este percepţia şi înregistrarea atentă şi planificată a fenomenelor,
obiectelor, evenimentelor, în dependenţă de o situaţie determinată.. Observaţia este de două
feluri: nestructurată şi structurată (aceasta din urmă fooseşte planuri pentru selecţia, înregistrarea
şi codificarea datelor). Pentru ca observaţia să fie corectă, trebuie să fie respectate o serie de
reguli în ceea ce priveşte:
- condiţiile prealabile observării: să fie stabilit ghidul de observare;
- conţinutul notelor de observaţie: să includă data, ora, durata observării; faptele să fie
notate pe teren, să fie notate în mod obiectiv, fără să se includă opiniile, emoţiile, comentariile
subiective ale observatorului;
- definitivarea datelor de observaţie: ulterior se realizează încadrarea datelor în sistemele
de categorii.
d) Experimentul – presupune crearea în laborator a unor situaţii urmărindu-se legătura între
anumite variabile; de obicei „grupul experimental” este urmărit în paralel cu un „grup de
control” asupra căruia nu se intervine tocmai pentru a compara efectele modifcării intenţionate a
variabilelor urmărite. Există mai multe clasificări ale experimentelor - de exemplu, după locul de
organizare, pot fi în laborator sau „pe teren”; la rândul lor, experimentele în laborator pot avea ca
subiect un mic grup din interiorul organizaţiei căruia fie i se propune analiza funcţionării proprii
(„grupuri de pregătire”) fie funcţionarea în situaţii impuse („grup orientat spre sarcină”);

Metode calitative

Metodele calitative prezintă avantaje semnificative pentru cercetarea şi proiectarea

comunicării organizaţionale (avantaje menţionate deja). Economia de timp şi de costuri sunt cele
mai frecvent invocate avantaje care determină alegerea lor. Pericolul care trebuie evitat în acest
caz este în primul rând superficialitatea: recursul la metode calitative nu trebuie să însemne
abandonarea obiectivităţii şi a investigaţiei sistematice (cu alte cuvinte, există reguli care trebuie
respectate pentru ca metodele calitative să producă rezultate valide).
a) Studiul documentelor – se pot studia orice documente care pot furniza date despre
comportamentul, structura formală, stara economică, actele de comunicare şi imaginea
organizaţională: regulamentul, statutul, organigrama, declaraţia de principii ş.a. În legătură cu
aceasta nu există o regulă clară, metoda se adaptează în funcţie de scopul studiului. Analiza
mesajelor primite prin poşta clasică şi electronică, sau prin telefon, reprezintă una din variantele
studiului documentelor ca metodă de cercetare.
b) Ancheta prin tehnica interviului de opinie. Spre deosebire de chestionar, interviul implică
întotdeauna informaţii orale, cu avantajul flexibilităţii, al posibilităţii de a obţine răspunsuri
specifice la fiecare întrebare, precum şi al observării comportamentelor non-verbale şi al
standardizării condiţiilor de răspuns. Se pot aplica mai multe tipuri de interviu: (a) interviul cu
întrebări închise, în care întrebările, succesiunea şi variantele limitate de răspuns sunt
prestabilite; (b) interviul ghidat sau focalizat, care abordează teme şi ipoteze dinainte stabilite,

12
dar întrebările şi succesiunea lor nu sunt prestabilite; (c) interviul cu întrebări deschise, în care
ordinea şi succesiunea întrebărilor e prestabilită, dar răspunsul nu se încadrează în categorii
limitate; (d) interviul nondirectiv, în care cursul discuţiei pleacă de la un punct prestabilit, dar e
flexibil în funcţie de răspunsurile subiectului. În ansamblu, interviul oferă date calitative extrem
de interesante, dar necesită timp îndelungat şi cost ridicat, şi se înregistrează erori datorate
operatorilor de interviu.
c) Focus-grupul presupune alcătuirea unui grup de 6-12 persoane, alese în aşa fel încât să
reprezinte un anumit segment de public intern. Mediatorul care conduce discuţiile încurajează
dezbaterea liberă a anumitor teme de interes pentru strategia organizaţiei, aplicând tehnica
interviului focalizat. În funcţie de timpul acordat întâlnirii (care poate fi de o oră, maxim două
ore), se alcătuieşte un ghid de 10-15 întrebări (formulate cât mai creativ, se pot pune şi întrebări
care vizează indirect problema aflată în discuţie, pentru a testa sinceritatea răspunsurilor) care
sunt puse pe rând participanţilor. Rolul mediatorului este: de a construi un grup de discuţie
format din cei prezenţi (care sunt selectaţi ca eşantion şi nu se cunosc înaintea dezbaterii), de a
construi o atmosferă destinsă (în care cei intervievaţi să fie încurajaţi să-şi exprime opiniile), de a
acorda pe rând cuvântul celor prezenţi, invitând şi pe cei mai reţinuţi să răspundă, astfel încât cei
prezenţi să beneficieze de un timp aproximativ egal de exprimare. Răspunsurile fiecărui
participant se notează pe măsură ce sunt date, urmând a fi analizate ulterior împreună cu
înregistrarea video. În decursul discuţiilor, mediatorul trebuie să limiteze polemicile şi discuţiile
care angrenează numai doi-trei participanţi, să fie obiectiv în legătură cu problema dezbătută şi
să nu-şi exprime opiniile, ci numai să solicite opiniile participanţilor. De asemenea trebuie să nu
influenţeze răspunsurile nici prin textul întrebării, nici prin intonaţie sau mimică.
În legătură cu conceperea ghidului de interviu pentru focus-grup, experţii recomandă ca4: (1)
întrebările să nu fie prea multe (7-10 întrebări) altfel durata discuţiei se prelungeşte nepermis de
mult, ceea ce determină eşecul investigaţiei; (2) numărul redus al întrebărilor impune o alegere şi
o formulare cât mai bună, o misiune dificilă care necesită uneori contribuţia mai multor
specialişti; (3) moderatorul trebuie să dea dovadă de flexibilitate şi să adauge pe loc 1-2 întrebări
dacă simte că acestea ar fi de folos, şi în acest scop să rezerve 10-15 minute la final.
Răspunsurile notate sunt analizate ulterior împreună cu materialul audio-video înregistrat,
urmărindu-se şi reacţiile non-verbale ale participanţilor. Scopul analizei este de a descoperi
atitudinea participanţilor cu privire la organizaţie şi purtătorii ei de imagine.

Metode integrate de studiu

Există un al treilea tip de metode, care nu se pot încadra în împărţirea „cantitativ- calitativ”
pentru că pot face apel la un evantai de metode din ambele categorii – rezultatul fiind un
ansamblu (variabil pentru fiecare problemă studiată) al cărui scop este de a diminua
dezavantajele fiecărui tip particular de metodă, pentru a constitui un tablou cât mai fidel şi
complet al realităţii organizaţionale investigate.
Alte tipuri de metode de investigare care pot fi folosite în analiza organizaţiilor5:
a) Studiul de caz - presupune tehnici variate de colectare a datelor şi vizează asamblarea unor
informaţii cât mai precise pentru înţelegerea unei anumite situaţii. Ele pot lua forma observaţiei
participative, a analizei sociometrice sau a anchetelor de tip monografic. Unele studii de caz se
pot preocupa de probleme aşa cum sunt ele definite şi identificate de responsabilii organizaţiei;

4
Traian Rotariu, Petru Iluţ, Ancheta sociologică şi sondajul de opinie, Polirom, Iaşi, 2001, pp. 66-67.
5
idem, pp. 533-534

13
altele se pot preocupa de probleme ce reies după un examen obiectiv al organizaţiei (abordarea
clinică);
b) Studiul comparativ – urmăreşte ca, prin evidenţierea similitudinilor/diferenţelor dintre
organizaţia studiată şi altele, să se ajungă la o cunoaştere aprofundată a aspectelor cercetate;
raţionamentul comparativ nu se exercită doar asupra unor elemente empirice, ci asupra
proprietăţilor acestor elemente şi a relaţiilor între aceste proprietăţi. Studiile se pot desfăşura fie
extensiv (pe un număr mai mare de organizaţii/centre teritoriale), fie intensiv (pe un număr mai
mic, dar recurgându-se la tehnica „panel”, adică la studiul evoluţiei în timp pentru anumite
aspecte);
c) Simularea – constă în construirea şi aplicarea unui model conceput pentru a reprezenta un
fenomen sau o categorie de fenomene; obiectivul nu este acela de a reproduce funcţionarea unui
anumit sector, ci de a explora consecinţele unor proprietăţi sau ale comportamentului actorilor
implicaţi asupra funcţionării de ansamblu a sistemului. Se poate spune că simularea este, de fapt,
un cvasi-experiment.
Un alt element care structurează metodele complexe de cercetare în organizaţii este axa
temporală considerată pentru analiză. Astfel, perspectiva poate fi una desfăşurată în timp (studiu
diacronic) sau una care să surprindă şi să analizeze starea organizaţiei la un anumit moment
(studiu diacronic). Studiile de caz care prezintă dezvoltarea şi evoluţia unei organizaţii în timp
sunt studii diacronice; în aceeaşi categorie se înscriu şi studiile comparative care iau în
considerare factorul timp, precum şi studiile panel. Atunci când se aplică ancheta prin interviu
sau chestionar, observaţia sau experimentul, este vorba de un studiu sincronic.

Aplicaţie

Pentru o firmă cu 50 de angajaţi, să se construiască un set de instrumente pentru investigarea

caracteristicilor şi cauzelor conflictelor interne.
Ghid de observaţie pentru identificarea frecvenţei conflictelor interpersonale în cadrul firmei

Luni Manager- Manager- Angajat-

manager angajat anagajat

Verbale ameninţări
ironii, subînţelesuri
ton ridicat
jigniri
replici acide
Non- gesturi nervoase
verbale (trîntit uşa, aruncat obiecte)
întreruperea bruscă a convorbirii
lipsa salutului
privire agresivă, crisparea feţei
ignorare, întors spatele
retragere din spaţiul fizic
agresivitate fizică

Obs. Se aplică timp de două săptămâni, zilnic (se completează câte un ghid de observaţie pe zi).

14
Chestionar pentru identificarea cauzelor şi caracteristicilor conflictelor din cadrul firmei X

1. De cît timp lucraţi în firma....?

...........................................

2. Cum apreciaţi activitatea dvs. în firmă (un singur răspuns)?

a. solicitantă
b. stresantă
c. interesantă
d. plictisitoare
e. altfel...............
3. Credeţi că atmosfera din firmă e „încărcată”?
a. Nu, e relaxată b. Nici relaxată nici tensionată c. Da, e tensionată

4. Cu cine intraţi în dezacord mai des?

a. colegi
b. superiori
c. inferiori
d. persoane din exterior
e. nu ştiu
5. Dar colegii dvs., cu cine intră mai des în dezacord?
a. colegi
b. superiori
c. inferiori
d. persoane din exterior
e. nu ştiu
6. Descrieţi începutul unui conflict în care aţi fost implicaţi........................................
...................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
7. Ultima neînţelegere pe care aţi avut-o în firmă s-a produs datorită (un singur răspuns):
a. lipsei de informaţii pentru realizarea sarcinii;
b. exprimării neclare a uneia din părţi;
c. tonului necorespunzător;
d. confuziei de atribuţii;
e. factorilor exteriori;
f. vederilor personale diferite;
g. alt motiv..................
8. De ce credeţi că se produc neînţelegeri în firmă (un singur răspuns)?
a. lipsei de informaţii pentru realizarea sarcinii;
b. exprimării neclare a uneia din părţi;
c. tonului necorespunzător;
d. confuziei de atribuţii;
e. factorilor exteriori;
f. vederilor personale diferite;

15
 g. alt motiv..................

9. De ce credeţi că se produc neînţelegeri cu persoanele din afara firmei (doar un răspuns) ?

a. schimbarea în legi şi norme;
b. probleme financiare;
c. schimbări neprevăzute în activitate;
d. factori exteriori firmei;
e. lipsa comunicării în interior
f. altceva.............................
10. Din câte aţi văzut, cum se sfârşesc neînţelegerile în interiorul firmei (doar un răspuns)?
a. prin intervenţia managerilor;
b. se sting de la sine;
c. una din părţi cedează;
d. ambele părţi fac compromisuri
e. nu ştiu
11. După ce au loc incidente, cum rămâne relaţia între părţi (un singur răspuns)?
a. la fel ca înainte, incidentul se uită;
b. relaţia se păstrează, dar rămân nemulţumiri neexprimate;
c. cu primul prilej izbucneşte un nou conflict;
d. relaţia se răceşte;
e. nu ştiu;
12. Vârsta...................
Nivel de instruire.....................

CONDUCERE ŞI COMUNICARE

16
 Presiunile care se exercită în ultima vreme asupra organizaţiilor au determinat schimbări
vizibile la nivelul echipelor de conducere şi al structurii. Schimbările s-au manifestat în primul
rând în formarea managerilor, în rolurile jucate de aceştia în organizaţii şi în tipul de comunicare
cu angajaţii. Dacă până în urmă cu câţiva ani managerii puteau fi persoane cu studii superioare în
domeniu, persoane care aveau abilităţi de organizare şi luare de decizii, acum a devenit necesară
specializarea suplimentară în management, pentru că aspectele conducerii au devenit prea
complexe ca să poată fi rezolvate la nivel de aptitudine sau intuiţie. În al doilea rând,
descentralizarea a adus creşterea numărului de manageri în organizaţii şi a numărului celor care
coordonează diferite zone de activitate. Prin creşterea numărului de coordonatori, presiunile din
interior asupra managerilor generali scad, aceştia gestionând în prezent mai mult deciziile
strategice şi răspunsurile spre exteriorul organizaţiei.
La nivel relaţional şi comunicaţional, există de asemenea schimbări: a devenit mai
importantă „echipa”, „grupul” (întrucât sarcinile sunt de obicei complexe şi abordarea devine din
ce în ce mai mult aceea tip rezolvare de probleme) ceea ce a adus noi aspecte de coordonare
întrucât activităţile se desfăşoară sub presiunea timpului. În al doilea rând, s-a diminuat diferenţa
între „lideri” (situaţi la baza organizaţiei şi manifestând în primul rând abilităţi în lucrul cu
oamenii) şi „manageri”(situaţi la nivel ierarhic mediu şi ocupându-se mai mult de aspectele
tehnice: aprovizionare, predare de produse /sarcini la termen, standarde de calitate). Cu toate că
tehnologia modernă (în special informatizarea) a simplificat multe aspecte ale activităţii în
organizaţii, relaţiile profesionale s-au diversificat, deci managerul modern trebuie să fie un bun
comunicator (deci un bun lider).

Elemente distinctive pentru stilul de conducere şi comunicare

Stilul de conducere pare a fi devenit o noţiune comună des întâlnită în dialoguri şi investigaţii
însă confuză pe alocuri (limitat de regulă la clasificarea binecunoscută cu trei componente) şi
considerat destul de puţin o variabilă utilă în plan comunicaţional.
Dacă se defineşte stilul de conducere ca fiind mecanismul cognitiv şi social de luare a
deciziilor în cadrul unei organizaţii, se identifică mai multe dimensiuni cu ajutorul cărora se
caracterizează un astfel de stil:
(a) Practicile de decizie. După cum reiese din definiţia anterioară, aceasta este dimensiunea
cea mai elocventă şi totodată criteriul de încadrare în clasificări. Deciziile pot fi luate în mai
multe feluri: pe baza experienţei anterioare, pe baza soluţiilor precedente adoptate în situaţii
asemănătoare, prin deliberare în colectiv restrâns, prin informare prealabilă de jos în sus şi apoi
decizie unilaterală a managerului, prin colectarea de soluţii de la membrii organizaţiei, prin
formularea prealabilă de soluţii alternative şi decizia prin consens. Fiecare model prezintă
avantaje şi dezavantaje, şi se adoptă şi în funcţie de profilul şi mediul în care evoluează o
organizaţie.
(b) Competenţa. Este o variabilă importantă, care poate fi abordată în acest caz mai multe
sensuri: competenţa profesională (competenţa managerului în domeniul de specialitate),

17
competenţa organizatorică (calităţile în privinţa formării de echipe adecvate, a elaborării unor
strategii de selectare şi de motivare a angajaţilor, a plasării „omului potrivit la locul potrivit”) şi
competenţa social-umană (în ultimă perioadă considerată cel mai important aspect: modalitatea
de a interacţiona cu ceilalţi membri, de a întreţine o atmosferă colegială, de a preveni şi rezolva
conflictele de muncă);
(c) Atitudinea faţă de obiectivele colective ale grupului de muncă. Pe această dimensiune se
pot înregistra mai multe poziţii posibile, de la liderul care se identifică total cu scopurile
organizaţiei până la cel care foloseşte organizaţia şi resursele sale ca pe un vehicul pentru
realizarea intereselor proprii. Nici una dintre extreme nu este de recomandat (liderul care se
implică total în organizaţie are un nivel prea ridicat al aşteptărilor şi nu poate păstra o perspectivă
obiectivă, în timp ce liderul detaşat nu se va implica suficient).
(d) Tehnicile de motivare. Strategiile de motivare pot varia extrem de mult într-o organizaţie,
modelele care se pot realiza prin combinarea factorilor diferă extrem de mult. Ceea ce
caracterizează însă multe organizaţii (cu deosebire organizaţiile româneşti) este slaba exploatare
a oportunităţilor de motivare. Repertoriul factorilor motivatori este redus şi adesea se pune
accent în mod automat pe motivarea de tip material considerându-se ca suficientă. O provocare
la adresa managerilor pe viitor va fi aceea de a-şi diversifica complexul de factori motivatori. În
ceea ce priveşte comunicarea internă, balanţa înclină spre cazurile în care managerul caută
motivaţii interioare pentru angajaţi, considerându-le pe bună dreptate mai durabile.
(e) Atitudinea faţă de angajat se poate înscrie într-o gamă diversă de posibilităţi, de la liderul
intransigent (care cere angajaţilor să-şi „lase probleme personale la poartă”) până la liderul
paternalist (care foloseşte interesul faţă de oameni ca pe o monedă de schimb, instituind un pact
între „şeful înţelegător” şi „angajatul conştiincios”) – şi în fine, până la liderul centrat
necondiţionat pe angajat. Centrarea „necondiţionată” presupune crearea unui climat de încredere
faşă de angajat căruia i se deschid continuu oportunităţi de devenire profesională precum şi
antrenamentul urmărit îndeaproape (coaching-ul) prin care angajatul primeşte feed-beck cu
privire la nivelul de realizare al sarcinilor înregistrate.
Înainte de a trece la clasificări, se pot sublinia tendinţe de ansamblu în ceea ce priveşte
dimensiunile de mai sus şi implicit comunicarea cu angajaţii. În timp, s-a înregistrat o tendinţă
clară, netă, de democratizare a stilurilor de conducere. De la managerul autocrat, care credea că
angajaţii trebuie mai degrabă să execute decât să se implice în luarea deciziilor, s-a ajuns la
managerul democrat, care nu numai că rezervă un loc activ angajaţilor şi se informează continuu de
bunul mers al activităţii lor, dar acceptă să fie evaluat de către angajaţi. În al doilea rând, locul
mijloacelor oficiale ale autorităţii a fost luat de tehnici de motivare din ce în ce mai complexe. În
fine, s-a înregistrat un transfer şi o cumulare de roluri: iniţial liderii se situau la baza organizaţiilor iar
în planul ierarhic mediu se situau managerii; actualmente acest tip de diviziune s-a estompat, ambele
tipuri trebuie sa acumuleze abilităţi şi competenţe din gama opusă, întrucât evoluţia rapidă a
organizaţiilor nu permite reacţii întârziate.

Variabile situaţionale şi influenţa asupra stilurilor de conducere

În viziunea adepţilor teoriilor situaţionale, în anumite contexte, stilurile de conducere diferite

sunt mai eficiente: stilul ideal presupune identificarea situaţiei şi a nevoilor legate de ea,
Problema, în viziunea acestei serii de autori, nu este de a găsi un stil eficient, „universal”, ci de a
adapta stilul la condiţii. Stilurile nu sunt un ansamblu de reguli „tehnice”, mai degrabă sunt

18
stiluri de lucru cu angajaţii; varietăţii umane a echipelor de lucru trebuie să îi corespundă stiluri
de conducere flexibile.
Modelul formulat de Fiedler6 pune în discuţie problema situaţiei de grup, corelând-o cu unele
caracteristici personale ale liderului. Astfel, în determinarea stilului de conducere intervin
variabile ca certitudinea (situaţie uşor de controlat/greu de controlat), sarcina de lucru
(clară/neclară), poziţia de putere a liderului (slabă/intensă) şi stilul motivaţional al acestuia. Ca
valori ale acestei din urmă variabile s-au adoptat motivarea pe relaţii şi motivarea pe sarcină, iar
apartenenţa la una din cele două categorii s-a stabilit prin aplicarea scalei LPC - Scala celui mai
puţin dorit coleg de muncă (Least Preferred Co-worker Scale).
Modelul lui Fiedler a acreditat ideea de a genera programe de instruire cu scopul de a se
modifica situaţiei de grup astfel încât să se armonizeze cu stilul motivaţional personal ai
liderului. În timp, deşi instrumentul este încă folosit, s-a ajuns la ideea de adaptare a stilului
liderului la caracteristicile grupului, şi nu invers.
Problema alternativei între orientarea spre sarcină şi orientarea spre relaţii a fost dezbătută şi
de alţi autori. Fiecare dintre cei doi factori, în mod independent, corela cu performanţa; deci,
întrebarea era dacă se poate determina formula ideală destinată a fi adoptată de liderul unei
organizaţii eficiente. S-a elaborat grila managerială7 care clasifica stilurile de conducere pe două
axe rectangulare, „preocupare pentru producţie” (axa orizontală) şi „preocupare pentru
oameni”(axa verticală) după valorile atribuite fiecăreia dintre cele două variabile, pe o scală de la
1, „preocupare scăzută” la 10, „preocupare crescută”. Se obţineau astfel 81 de poziţii posibile,
fiecare reprezentativă pentru un stil de conducere, dar autorii caracterizează cele patru poziţii
extreme şi pe cea medie.

1.9 9.9

5.5

1.1 9.1

Spre exemplu, stilul 1-1 este caracteristic unor lideri apatici, lipsiţi de interes atât în privinţa
producţiei cât şi în privinţa angajaţilor. Stilul 9-1 este preocupat preponderent de structură şi de
producţie (cel care conduce are capacitatea de a defini situaţia, de a stabili şi formula obiective
credibile, de a sintetiza problemele ivite în cursul procesului de lucru, de a asigura angajaţilor
baza materială necesară); dimpotrivă, stilul 1-9 este centrat pe angajat (liderul constituie un liant
pentru grupurile informale de angajaţi, este un factor cheie în prevenirea eventualelor conflicte,
însă nu acordă deloc atenţie aspectelor „tehnice”). În fine, stilul 5-5 reprezintă o încercare de a
împărţi timpul disponibil în două părţi pentru a urmări performanţa tehnică dar şi relaţiile socio-

6
apud A. Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor – texte de bază, Polirom, Iaşi, 2001, p. 346
7
Robert Blake şi Jane Mouton, The New Managerial Grid, Gulf Publishing Company, Houston 1978, p.11

19
afective cu angajaţii, iar stilul 9-9 valorifică la maxim atât potenţialul participativ al angajaţilor
cât şi pe cel productiv. În consecinţă, acest ultim stil este considerat de autori cel mai eficient,
dar, după cum putem observa, este şi cel mai sofisticat, întrucât ar fi necesară o veritabilă
tehnologie de laborator în formarea unor lideri care să valorifice la maximum atât relaţiile cu
membrii cât şi resursele şi tehnologiile organizaţiei. După cum se vede, „grila managerială” a
reprezentat o revenire la ideea „căutării stilului de conducere ideal” pentru că nu lua în
considerare deloc contextul în care se exercită stilul de conducere.
Repunerea ulterioară în discuţie a caracteristicilor grupului de lucru a dus la o teorie
situaţională formulată de Blanchard şi Hersey8. Autorii consideră că „vârsta” grupului de lucru ar
trebui să determine stilul de conducere eficient. Astfel, membrii unui grup imatur vor avea
rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcină (cadranul 1). Pe măsură ce grupul se
maturizează, liderul poate să adopte un stil echilibrat (orientare egală spre sarcină şi spre relaţii –
cadranul 2). În grupurile cu o maturitate medie (cadranul 3) e mai eficient stilul orientat spre
relaţii, în timp ce pentru grupurile „îmbătrânite”(cadranul 4) cel mai potrivit este stilul laissez-
faire (sau stilul cu scor scăzut la ambele orientări) Deci, pe toată durata vieţii unui grup de
muncă, este indicat ca liderul să adopte patru stiluri de conducere succesive, caracterizate
respectiv de termenii comunicare, persuasiune, participare şi delegare.

(2) (3)

(1) (4)

Axa orizontală: orientare spre sarcină (de la valori ridicate la valori scăzute)
Axa verticală: orientare spre relaţii (de la valori scăzute la valori ridicate)
Evoluţia stilului de conducere prin adecvare la vârsta grupului de lucru (linia curbă):
- Cadranul 1: grupul de lucru este format relativ recent, din oameni care pot avea vârste
diferite dar au un element comun: nu se cunosc prea bine şi nici nu şi-au format încă obişnuinţe
de lucru în organizaţie; cu alte cuvinte, rolul în organizaţie nu este încă interiorizat. Pentru ca ei
să se deprindă cu detaliile tehnice ale postului, este mai eficient stilul orientat spre sarcină.
- Cadranul 2: angajaţii încep să se cunoască şi să se familiarizeze cu detaliile şi necesităţile
sarcinilor şi atribuţiilor pe care le au. În aceste condiţii este eficient un stil echilibrat, orientat în
mod egal spre sarcină şi spre relaţii.
- Cadranul 3: grupul de lucru este matur, angajaţii au deja experienţă şi eficienţă în realizarea
sarcinilor în organizaţie. Relaţiile informale sunt stabile, deşi există încă zone care au încă o
dinamică vizibilă. În această situaţie este mai eficient stilul orientat spre relaţii, comunicarea care
menţine şi dezvoltă structura socio-afectivă din interior.
- Cadranul 4: grupul de lucru a „îmbătrânit”, este format din angajaţi care se cunosc foarte
bine şi cunosc foarte bine sarcinile pe care le au de realizat şi canalele de comunicare şi

8
Adrian Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor-texte de bază, Editura Polirom, Bucureşti, 2001,
cap. Leadership, Donelson Forsyth, p. 351

20
particularităţile organizaţiei. În aceste condiţii se poate aplica un stil de conducere permisiv, care
nu accentuează nici una dintre cele două coordonate (sarcina şi relaţia).

Autoritar, democratic, permisiv: tipuri şi subtipuri

Cea mai simplă clasificare a stilurilor de conducere a fost realizată cu trei componente: stilul
de conducere autoritar, stilul de conducere democratic şi stilul de conducere permisiv (sau
laissez-faire)9. În comunicarea internă, cele trei stiluri implică tipuri diferite de comunicare cu
angajaţii: de la comunicare unidirecţională în cazul stilului autoritar la comunicarea
bidirecţională în cazul stilului democratic, până la non-comunicare în cazul stilului permisiv.
Ca o consecinţă, un experiment al unor autori americani10 a realizat o evaluare a celor trei
tipuri de stiluri. Rezultatul experimentului a fost reprezentat de câteva concluzii distincte:
(a) pe termen scurt, productivitatea în cazul stilului de conducere autoritar şi democratic este
comparabilă şi se situează la un nivel ridicat, pe când în cazul stilului permisiv productivitatea
este scăzută;
(b) satisfacţia angajaţilor este mai ridicată în cazul stilului democratic, angajaţii fiind mai
prietenoşi şi mai orientaţi spre grup;
(c) în cazul stilului de conducere autoritar, se înregistrează un potenţial conflictual ridicat în
colectivul de lucru şi o agresivitate disimulată din cauza frustrării angajaţilor;
(d) eficienţa stilului autoritar se menţine numai dacă e corelată cu un control strict; atunci
când liderul autoritar părăseşte locul de muncă, lucrul încetează, ceea ce nu s-a întâmplat cu
grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.
În comunicarea internă aceste concluzii atrag atenţia asupra oportunităţii adoptării stilurilor
în perioada actuală care se desfăşoară sub semnul schimbării şi provocării. Stilul autoritar poate
obţine eficienţa angajaţilor numai pe termen scurt şi trebuie să se asocieze cu constrângerea:
aparent, nu se depune efortul de a crea relaţii cordiale cu angajaţii, iar motivarea materială pare
a fi suficientă pentru a menţine colectivul în standardele cerute de activitate. Însă în ultimii ani a
crescut în organizaţii necesitatea activităţii autonome: angajaţii trebuie să fie din ce în ce mai
competenţi, mai responsabili, şi să fie capabili să ia singuri decizii pentru a face faţă solicitărilor
urgente. Stilul democratic cere un consum mai mare de timp pentru cultivarea autocontrolului şi
responsabilităţii angajaţilor (abilităţi de comunicare şi un efort mai mare din partea managerilor)
însă ca rezultat al acestui efort creşte capacitatea organizaţiei de a răspunde la solicitările
mediului.

Clasificarea cu trei componente poate fi dezvoltată prin cea realizată de Rensis Likert11.
Astfel, atât stilul autoritar cât şi stilul democratic au câte două variante.
1. Stilul autoritar-opresiv este cel în care variabila dominantă este supunerea; liderul poate
avea o competenţă profesională scăzută în ce priveşte domeniul respectiv. Autoritatea nu se
deleagă, structura managerilor de linie e reprezentată de un cerc de şefi de departament
obedienţi. Foloseşte motivatori de natură materială, este inflexibil în legătură cu programul şi cu
alte detalii, şi aplică sancţiuni dure (cum ar fi concedierea), în mod arbitrar. Comunicarea pe
orizontală va fi marcată însă de o componentă puternic informală, întrucât creşte coeziunea
grupurilor de lucru ca întărire a funcţiei de rezistenţă la autoritate. În organizaţiile moderne acest

9
idem, p. 352
10
ibidem.
11
Rensis Likert, New Patterns of Management, McGraw Hill, New York, 1961

21
stil se intâlneşte rar, pentru că cerinţele sociale actuale implică flexibilitatea structurii
organizaţionale şi ataşament din partea angajaţilor.
2. Stilul autoritar-obiectiv este cel în care variabila dominantă este competenţa. Liderul care
adoptă acest stil este excesiv de raţional, lipsindu-i disponibilitatea pentru contacte umane,
evaluează rezultatele în mod obiectiv şi organizează cu o precizie ireproşabilă procesul de
producţie. Acest tip de lider se implică extrem de mult în producţie (şi implicit în organizaţie) şi
de aceea nu deleagă autoritatea. Din punct de vedere informal, se situează la o oarecare distanţă
de colectiv, deci se vor stabili relaţii diadice conducător - fiecare membru al echipei; această
caracteristică se corelează şi cu o viziune asupra angajaţilor ca fiind simpli executanţi. Acest stil
de conducere este mai des intâlnit, se asociază cu o intensificare a comunicării operaţionale
întrucât comunicarea informală are o pondere redusă, angajaţii sunt preocupaţi de ridicarea
nivelului de performanţă. De asemenea în planul culturii organizaţionale şi climatului pot fi
deficienţe (de la existenţa unei culturi „de faţadă” până la coexistenţa unot subculturi eterogene).
3. Stilul democrat-consultativ are ca variabilă dominantă relaţiile umane. În acest caz,
funcţia de conducere se îmbină cu funcţia de execuţie; consultările cu membrii grupului de
muncă sunt periodice şi sistematice (deşi sunt numai consultări oficiale, tip şedinţă). Sunt folosiţi
motivatorii de ambele categorii (materiali dar şi sociali), iar autoritatea se leagă într-un mod bine
reglementat. Este un lider preponderent raţional, care însă nu pune accentul pe coeziunea
grupului de muncă. În forma cea mai des întâlnită, consultările sunt periodice, în forma
şedinţelor. Forma optimă presupune formularea în prealabil a unor soluţii alternative, iar
angajaţii trebuie să opteze între variantele propuse.
4. Stilul democrat-participativ are ca variabilă dominantă ataşamentul faţă de organizaţie.
Liderul e mai curând un mediator-organizator al grupului de muncă şi al procesului de
discuţie decizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, în problemele care o privesc.
Între cele două tipuri de structuri (formală şi informală), predomină structura informală; liderul
intervine când apar conflicte, pentru aplanarea lor. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care
greşesc sunt ajutaţi de membrii grupului de muncă să se corecteze. Autoritatea se deleagă adesea,
nu într-un mod riguros stabilit. Acest stil de conducere e atrăgător pentru angajaţii tineri care au
dorinţa de a se implica mai mult în viaţa organizaţiei, însă responsabilităţile nu sunt foarte clare
şi se pierde mult timp în formularea problemelor şi a soluţiilor (toate etapele decizionale reclamă
participarea grupului, ceea ce consumă foarte mult timp).
Clasificarea lui Likert ar putea fi completată şi cu:
5. Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca variabila dominantă structura prestabilită.
Liderul e un element simbolic, are rol de reprezentare în exterior a organizaţiei şi de simbol al
organizaţiei pe plan intern. Ele se mărgineşte în a furniza materialele informative angajaţilor şi a
marca momentul de început şi de sfârşit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere
poate funcţiona pe o structură stabilită anterior, cu poziţii, modalităţi de realizare a sarcinilor,
sistem de sancţiuni şi recompense foarte clar. La prima vedere se pare că stilul permisiv nu poate
funcţiona (ceea ce este valabil pentru organizaţiile productive şi cele din sfera serviciilor, unde
problemele sunt continue şi neprevazute, necesită decizii frecvente) însă există organizaţii în care
nu este nevoie deun flux decizional intens: organizaţiile de experţi (centrle de cercetare,
orgnaizaţiile din domeniul IT) sau organizaţiile în care autonomia angajaţilor este ridicată
(asociaţiile, firmele de avocatură sau de arhitecţi).

Aplicaţie

22
 Scala LPC12 , instrument construită de Fiedler pentru a determina orientarea spre sarcină şi
orientarea spre relaţii a unui lider, este formată dintr-un şir de termeni bipolari între care se
intercalează coeficienţi, „note” de la 1 la 8:
plăcut 8 7 6 5 4 3 2 1 neplăcut
prietenos 8 7 6 5 4 3 2 1 neprietenos
te acceptă 8 7 6 5 4 3 2 1 te respinge
tensionat 1 2 3 4 5 6 7 8 relaxat
distant 1 2 3 4 5 6 7 8 apropiat
neprietenos 1 2 3 4 5 6 7 8 prietenos
protector 8 7 6 5 4 3 2 1 ostil
plictisitor 1 2 3 4 5 6 7 8 interesant
certăreţ 1 2 3 4 5 6 7 8 conciliant
ursuz 1 2 3 4 5 6 7 8 vesel
deschis 8 7 6 5 4 3 2 1 interiorizat
meschin 1 2 3 4 5 6 7 8 generos
neserios 1 2 3 4 5 6 7 8 demn de încredere
calculat 8 7 6 5 4 3 2 1 nesăbuit
răutăcios 1 2 3 4 5 6 7 8 amabil
agreabil 8 7 6 5 4 3 2 1 dezagreabil
nesincer 1 2 3 4 5 6 7 8 sincer
binevoitor 8 7 6 5 4 3 2 1 nepoliticos
Scala se aplică astfel: se cere subiecţilor să se gândească la persoana cea mai dezagreabilă cu
care au colaborat vreodată şi să-i acorde „note” pentru fiecare cuplu de termeni bipolari, după
care să facă scorul celor 18 cifre. Scorul rezultat reprezintă situarea pe axa sarcină-relaţii, graniţa
între cele două orientări fiind situată la 63. Deci, cei al căror coeficient este mai mic decât 63
sunt lideri orientaţi spre sarcină, iar cei ai căror coeficienţi sunt mai mari decât 63 sunt lideri
orientaţi spre relaţii. Un caz particular e reprezentat de cei care se situează în zona de mijloc a
continuumului: e vorba de lideri care caută să echilibreze cele două tendinţe, din cauza temerii de
a nu neglija nici competenţa şi performanţa obiectivă (cum se poate întâmpla în cazul liderilor
orientaţi excesiv spre relaţii) dar nici comunicarea cu angajaţii (cum este cazul liderilor orientaţi
excesiv spre sarcină).
Caracterizarea tipurilor rezultate: (a) Cu cât coeficientul este mai mic, cu atât liderii
respectivi sunt persoane cu un stil de performanţă autonom sau analitic, cu disponibilitate scăzută
de a comunica şi de a avea relaţii cu colegii, cu o preferinţă clară spre competiţie şi afirmare
personală. În relaţiile cu angajaţii, liderii de acest tip cer stricteţe, competenţă şi profesionalism,
fără a se preocupa de satisfacţia personalului sau de climatul organizaţional. (b) Cu cât
coeficientul este mai mare, cu atât liderii analizaţi sunt persoane cu un stil de performanţă social,
pentru care comunicarea şi întreţinerea legăturilor cu colegii reprezintă o preocupare importantă,
prin care urmăresc atât un feed-back în privinţa satisfacţiei acestora precum şi un diagnostic
permanent asupra problemelor, culturii şi climatului organizaţional.
Instrumentul construit de Fiedler este unul destul de obiectiv în măsurarea orientării spre
sarcină/relaţii, întrucât subiecţii nu îşi dau seama de regulă care este scopul testului şi adeseori
nici că de fapt comportamentul lor managerial este cel investigat. Explicaţia construirii
instrumentului este relativ simplă. Liderii orientaţi spre sarcină, acordând atenţie regulilor,

12
Donelson Forsyth, Leadership, în coord. Adrian Neculau şi Pierre de Visscher, Dinamica grupurilor, Polirom, Iaşi,
1998, pp. 145-156

23
procedurilor, standardelor, şi valorizând mai mult competiţia decât cooperarea, au o percepţie
exagerat de severă şi mai degrabă simplistă cu privire la colaboratorul care i-a împiedicat în
drumul spre performanţă. Ei înclină să accentueze aspectele tehnice şi prin urmare comunică
mai puţin şi adesea nu observă complexitatea psihologică a colaboratorilor lor. În ceea ce
priveşte liderii orientaţi spre relaţii, situaţia este inversă: sociabilitatea lor şi tendinţa de a
comunica şi de a păstra o punte de refacere a relaţiei chiar în situaţii de criză în relaţiile
interpersonale îi va face să fie mult mai indulgenţi în acordarea coeficienţilor.

Test psihosociologic

Pentru a testa stilul de conducere adoptat de o persoană (stil real sau potenţial) se poate aplica
testul următor. Soluţiile sunt cele din ultimul subcapitol, clasificarea lui Likert completată (a nu
se citi înainte de aplicarea testului):

Din fiecare pereche de afirmaţii alegeţi pe cea care vi se potriveşte cel mai bine:
1. Liderul unei organizaţii nu trebuie să participe efectiv la procesul de producţie.
2. Subalternii trebuie să fie convinşi de către şefii lor să realizeze produse de calitate.

3. Conflictele de muncă se previn prin stabilirea unor bune relaţii între membrii organizaţiei.
4. Ataşamentul faţă de organizaţie este cea mai importantă cerinţă pentru un bun angajat.

5. Liderul este mai mult un simbol al organizaţiei decât o prezenţă activă.

6. Este mai bine să iei deciziile de unul singur decât să urmezi sfaturile celorlalţi.

7. Sarcinile de lucru se realizează treptat, însă fără a depăşi intervalul stabilit de timp.
8. Deciziile care privesc organizaţia se iau numai după consultarea angajaţilor.

9. Angajaţii trebuie să considere organizaţia ca a doua lor familie.

10.Conducătorii autoritari sunt de domeniul trecutului

11.Seriozitatea la locul de muncă este o garanţie pentru bunul mers al lucrurilor.

12. E suficient să ai în echipa pe care o conduci buni specialişti şi aceştia se vor organiza singuri.

13. Subalternii trebuie să execute, nu să discute.

14. În mod potenţial, orice angajat poate deveni lider la un moment dat.

15. Angajaţii pot face unele modificări în zona lor de lucru, dar să şi răspundă pentru schimbări.
16. Responsabilitatea de a lua hotărâri nu e o povară uşor de suportat pentru lider.

17. Este absolut necesar ca liderii să fie specialişti în domeniul profesional respectiv.
18.Liderul este şi el un membru al organizaţiei ca oricare altul.

19. Nu este necesar ca liderul să fie competent în domeniu, e suficient să aibă personalitate.
20. O atmosferă de cooperare în cadrul grupului de lucru e o garanţie pentru performanţă.

21. Calitatea cea mai preţioasă la un angajat este să fie bun executant.

24
22. Resursele unei organizaţii trebuie administrate raţional, după o planificare atentă.

23. Adevăratul lider nu este cel care controlează eventualele greşeli, ci cel care face să
funcţioneze conştiinţa profesională a angajatului.
24. Un angajat mai slab pregătit se poate corecta pe parcurs cu ajutorul colegilor.

25. Angajaţii îşi pot administra şi singuri materialele cu care lucrează.

26. Nu este recomandat să discuţi prea multe cu subalternii.

27. Subalternii trebuie să înţeleagă că sistemul în care lucrează e cel mai raţional posibil.
28. Şedinţele sunt un element important pentru bunul mers al organizaţiei.

29. Discuţiile informale de la serviciu sunt folositoare şi pentru angajaţi şi pentru lider.
30. Liderul trebuie doar să anunţe începutul şi sfârşitul procesului de lucru, fără să intervină în
rest.

31. Nu se dau pedepse prea mari celor ce greşesc.

32. Rolul de bază al liderului este să dea materiale informative angajaţilor.

33. Dacă sunt plătiţi bine, angajaţii muncesc bine.

34. Şedinţele sunt prea oficiale şi nu stimulează exprimarea liberă.

35. E necesar să se organizeze întâlniri cu angajaţii cel puţin o dată pe lună.

36. Liderul unei organizaţii nu deţine acest post pe viaţă.

37. Fluctuaţia angajaţilor nu este bună pentru organizaţie.

38. Este bine ca angajaţii să se întâlnească des şi în cadru plăcut pentru a discuta problemele.

39. Liderul trebuie nu numai să ia hotărâri, ci să participe efectiv la bunul mers al afacerii.
40. Un angajat care greşeşte în mod flagrant merită să fie concediat.

41. Sarcinile de lucru trebuie predate la timp chiar dacă se prelungeşte ziua de lucru.
42. Oamenii competenţi iau decizii iar angajaţii le pun în practică.

43. Rolul principal al liderului este de a menţine cooperarea în cadrul grupului de lucru.
44. Fiecare angajat îşi poate spune cuvântul la administrarea resurselor.

45. Recompensele şi sancţiunile se acordă conform obiceiurilor stabilite.

46. Dacă un angajat îşi depăşeşte norma I se poate acorda o primă.

47. Sarcinile pot fi clare, astfel încât să nu fie confuzii în privinţa responsabilităţii fiecăruia.
48. Membrii organizaţiei trebuie să fie trataţi cu respect şi consideraţie.

49. Un lider capabil va şti să dezvolte capacitatea de autocontrol a angajaţilor săi.

50. Există nişte reguli stabilite care fac organizaţia să meargă, nu e nevoie să intervină şi liderul.

25
51. Şeful trebuie să-şi verifice subalternii mereu, ca să nu greşească.
52. Schema de împărţire a resurselor e mereu aceeaşi, indiferent, de echipa de lucru.

53. Angajaţii trebuie să-şi rezolve problemele personale în afara organizaţiei.

54. Angajaţii trebuie să formeze o echipă unită.

55. Liderul poate să comunice cu angajaţii, dar să nu uite că el este şeful.

56. Sarcinile angajaţilor se repetă, deci liderul poate să nu intervină.

57. Performanţa trebuie încurajată prin recompense materiale.

58. Trebuie angajaţi oameni tineri, care pot fi formaţi conform scopurilor urmărite.

59. Liderul răspunde integral de bunul mers al afacerii.

60. Liderul eficient aşează “omul potrivit la locul potrivit”.

61. Toţi angajaţii trebuie să respecte regulamentul.

62. Hotărârile le ia liderul, pentru că doar el are o viziune de ansamblu.

63. De fapt, funcţia de lider este una de orientare, nu de conducere.

64. Un lider bun trebuie să-şi cunoască angajaţii şi ca oameni.

65. Un lider deştept va angaja oameni competenţi şi va lăsa afacerea pe mâna lor.
66. Graficul de lucru trebuie realizat cu orice preţ, chiar dacă angajaţii nu vor să facă eforturi.

67. Sarcinile se realizează în timpul programului de lucru, fără timp suplimentar.

68. Nu este bine ca liderul să supravegheze angajaţii pas cu pas.

69. Liderul e ales cu consimţământul grupului de lucru.

70. Dacă angajaţii nu au conştiinţă profesională, liderul nu poate repara acest neajuns.

71. Este bine să se explice angajaţilor ce au greşit şi să fie avertizaţi să nu repete greşeala.
72. Deciziile importante trebuie luate cu acordul grupului de lucru.

73. Este normal ca resursele unei afaceri să fie administrate doar de către lider.
74. Liderul poate fi schimbat prin vot liber dacă aşa consideră angajaţii.

75. Colectivul de lucru trebuie să participe la hotărârile importante.

76. Procesul de lucru se planifică şi se supraveghează pas cu pas.

77. Cel care greşeşte pierde în primul rând stima colegilor.

78. Inovaţiile în organizarea propriului sector de lucru sunt binevenite.

79. De obicei angajaţii pierd timp preţios cu discuţii fără rost.

80. Liderul trebuie să fie un exemplu pentru angajaţi în toate privinţele.

26
Pentru a afla rezultatul, se încercuiesc afirmaţiile alese şi se adună un punct pentru fiecare
afirmaţie încercuită. Scorul maxim la fiecare stil este 15. Suma celor cinci scoruri la trebuie să
fie 40. Dacă două scoruri sunt egale sau la un punct diferenţă este vorba despre o „combinaţie”
de stiluri.

Stilul 1: 1,6,13,19,21,26,33,40,41,46,53,59,61,66,73,79
Stilul 2:2,7,11,17,22,27,31,37,42,47,51,57,62,67,71,76
Stilul 3:3,8,15,20,24,28,35,39,44,48,55,60,64,68,77,80
Stilul 4:4,9,14,18,23,29,34,38,43,49,54,58,63,69,74,75
Stilul 5: 5,10, 12, 16,25,30,32,36,45,50,52,56,65,70,72,78

27
 REŢELE FORMALE ŞI INFORMALE DE COMUNICARE

Comunicarea în interiorul organizaţiei rămâne de multe ori o necunoscută din cauză că este
considerată un aspect implicit procesului de lucru. Din observaţia nemijlocită a vieţii în
organizaţii rezultă că nu există o preocupare constantă nici de a analiza fluxurile comunicaţionale
nici de a le proiecta sau ajusta în funcţie de necesităţile nemijlocite ale organizaţiei. O
componentă importantă a oricărui audit comunicaţional ar trebui să se refere la comunicarea
formală şi informală, la măsura în care cele două tipuri se îmbină în decursul activităţilor şi la
evitarea unor fenomene de supradimensionare a uneia sau alteia, prin proiectarea unor fluxuri
informaţionale adecvate. Termenii „comunicare formală” şi „comunicare informală” sunt
frecvent amintiţi de către membrii organizaţiei însă nu se face o distincţie clară (cu atât mai mult
cu cât cele două tipuri de comunicare nu apar separat sau alternativ în viaţa organizaţională).
Pentru a face distincţia e suficient să se invoce misiunea organizaţiei: tot ce se referă la activităţi
şi sarcini, deci la aspecte profesionale, reprezintă comunicare formală; tot ce se referă la sfera
relaţiilor socio-afective reprezintă comunicare informală. Distincţia evită confuziile care se pot
face datorită elementelor de discurs, paralimbaj şi intonaţie: adesea se confundă maniera
informală de exprimare (relaxată, amabilă, lipsită de afectare) cu comunicarea informală. Deci,
frecvenţa de utilizare a unor termeni nu garantează şi înţelegerea lor corectă.

Direcţii şi sensuri de comunicare: deficienţe frecvente

Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite,
(reţelele de comunicare formală sunt descrise prin intermediul organigramei). Pentru a defini
tipurile de comunicare formală e util să se sublinieze că există două direcţii de comunicare
(verticală şi orizontală) iar în comunicarea verticală există două sensuri: descendentă şi
ascendentă. Reţelele de comunicare formală presupun transmiterea de informaţii între nivelurile
ierarhice (comunicarea pe verticală) şi între departamente şi poziţii similare (comunicarea
orizontală).
Comunicarea verticală ascendentă (comunicarea de sus în jos sau comunicarea managerială)
are pe manageri drept emiţători şi este îndreptată către nivelurile inferioare. De obicei, este
folosită pentru împărţirea sarcinilor, explicarea regulamentelor şi practicilor, pentru solicitarea de
informaţii; sau, e folosită pentru transmiterea deciziilor, delimitarea responsabilităţii şi uneori,
pentru delegarea autorităţii.

28
 În organizaţiile eficiente comunicarea managerială are ca scop şi motivarea angajaţilor şi
susţinerea performanţei prin crearea unui climat agreabil, transmiterea valorilor caracteristice
identităţii colective. Cu alte cuvinte, comunicarea managerială este o parte importantă a
comunicării strategice: dincolo de rolul funcţional este foarte important rolul ei în proiectarea şi
menţinerea culturii, climatului şi identităţii organizaţionale. Din nefericire, adesea se
înregistrează fluxuri inegale în comunicarea descendentă: se poate îndrepta preferenţial spre
anumiţi salariaţi, şi astfel se privilegiază puterea de informaţie şi se creează un sistem închis care
conduce la apariţia unor posibile patologii comunicaţionale. O altă problemă legată de
comunicarea managerială este aceea că predomină de obicei transmiterea deciziilor, fără a se da
şi informaţii suplimentare pentru punerea în practică a acestora (sau, în situaţii în care este
necesar, nu se deleagă temporar autoritatea). Deci, rolul de informare al managerilor este neglijat
(ceea ce face ca şi rezistenţa la schimbare să se amplifice adesea, în lipsa informaţiilor).
Comunicarea verticală ascendentă (comunicarea de jos în sus) este îndreptată dinspre
angajaţi spre manageri, atunci când se dau informaţii despre punerea în practică a deciziilor,
despre îndeplinirea sarcinilor şi despre activităţile desfăşurate. De asemenea, comunicarea
ascendentă reprezintă un feed-back pentru comunicarea descendentă (angajaţii sintetizează
modul în care înţeleg responsabilităţile şi sarcinile încredinţate).
O deficienţă a comunicării ascendente este interpretarea şi filtrarea informaţiilor oferite
superiorilor: tendinţa de a sintetiza nu este dăunătoare, dar interpretarea informaţiilor duce la
denaturarea lor. Adesea există şi tendinţa de denaturare intenţionată atunci când unii salariaţi îşi
urmăresc obiectivele personale şi urmăresc să îşi multiplice influenţa. Practicile de acest tip sunt
dăunătoare pentru că sunt în defavoarea obiectivelor organizaţiei, restul angajaţilor vor fi
demotivaţi şi pe ansamblu performanţa organizaţiei va scădea.
Cele două sensuri în comunicarea pe verticală, descendentă şi ascendentă, sunt asimetrice
prin însăşi definiţia autorităţii şi structurii: managerii iau decizii şi exercită funcţia de organizare
şi control, ceea ce face ca fluxul descendent să fie mai intens decât fluxul ascendent. Greşeala
care trebuie însă evitată este aceea de a nu solicita informaţii şi feed-back angajaţilor: managerii
riscă să se desprindă de aspectele reale din interior.
Comunicarea pe orizontală se desfăşoară între angajaţi cu poziţii similare sau între
departamente. Comunicarea de acest tip are rolul de a realiza coordonarea activităţilor
individuale pentru realizarea unor sarcini complexe, sau coordonarea departamentelor (care de
regulă sunt interdependente). În majoritatea organizaţiilor însă, comunicarea pe orizontală este
slabă sau inexistentă: se preferă canalele informale, ceea ce determină însă interpretarea şi
denaturarea informaţiilor, precum şi incertitudinea receptorilor în privinţa exactităţii lor. Situaţia
se datorează adesea lipsei unor valori culturale adecvate (nu se conştientizează necesitatea
comunicării pe orizontală). Comunicarea managerială se mărgineşte la circulaţia pe verticală
(informaţiile nu circulă şi pe orizontală) ceea ce creează disparităţi: angajaţii de pe aceeaşi
poziţie ierarhică au impresia că sunt în posesia aceloraşi informaţii ca şi colegii de pe poziţii
similare (deşi adeseori se creează diferenţe pentru că managerii nu practică o informare
sistematică şi periodică, ci o informare predominant pe sistemul faţă-în- faţă, deci angajaţii cu
care se colaborează cel mai mult sunt în posesia unui volum mai mare de informaţii).

Reţele de comunicare formală: modele informaţionale pe plan intern

Reţelele de comunicare în plan formal sunt considerate cel mai adesea elemente pur
funcţionale, nu elemente care ar putea servi analizei prin indicaţii suplimentare despre circulaţia

29
informaţiei în interior. În realitate, organigramele nu ar trebui să fie privite drept formalităţi sau
documente fără utilitate, pentru că aceste „hărţi” ale organizaţiei dezvăluie de fapt atât tipul de
organizaţie cât şi traseul informaţiilor. Structura organizaţiei reflectă modelul informaţional în
plan intern, modul în care punctele diverse sunt alimentate prin comunicare formală.
Structurile şi în consecinţă reţelele de comunicare formală pot fi de mai multe tipuri13:
1.centralizată
- fie informală, cu un singur nivel ierarhic (structură „antreprenorială”)
- fie formală, cu mai multe nivele ierarhice diferenţiate după departamente, zone şi
produse (structură „funcţională”);
2. descentralizată în funcţie de linia de produs sau de aria geografică; (diagrama)
Tipuri de Diagrama
structuri
manageriale
Antreprenorial

Director
general

Funcţional
Director general

Cercetare şi Personal Producţie Finanţare Vanzari

dezvoltare

Produs A Produs B Produs C

Zona X Zona Y Zona Z

Descentralizat
Director general
în funcţie de
linia de produs
(similar pentru
aria geografică Produs A Produs B Produs C
: în loc de
„produsul A”
este „zona X”) C P Pr F V C P Pr F V
D o D o
d d

13
idem, p. 301.

30
 Comunicarea şi structura informală: reţele subtile

Dacă în cazul comunicării formale putem vorbi despre reţele vizibile care sunt trasate odată
cu organigrama, în cazul comunicării informale reţelele sunt difuze şi nu se suprapun cu cele
formale: dimpotrivă, se poate spune că circuitul informal poate avea un traseu sinuos şi
neaşteptat pentru analistul care ar trece abrupt de la analiza reţelelor formale la cele informale.
Totuşi, analiza comunicării informale este neapărat necesară pentru realizarea unei diagnoze
corecte la nivelul comunicaţional. Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de
informaţii care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se
desfăşoară în general prin canale create spontan, care apar conform relaţiilor socio-afective. Ca şi
dinamică, se poate spune că există în mod necontrolat, se modifică permanent şi operează la
toate nivelurile. Uneori aceste canale substituie canalele formale, dacă acestea din urmă sunt
ineficiente sau dacă informaţia care ajunge pe această cale este neclară sau slabă calitativ.
Problemele de informare despre care s-a vorbit mai sus fac ca adeseori canalele informale să fie
supradimensionate, ceea ce creează un teren favorabil zvonurilor şi bârfelor. Pentru a preveni
aceste fenomene este necesară o strategie de informare continuă a angajaţilor, care va limita
posibilitatea de denaturare a informaţiilor.

Determinarea reţelelor de comunicare informală. Pentru determinarea caracteristicilor

comunicării informale se aplică metoda analizei sociometrice. Angajaţii sunt îndrumaţi să
răspundă unor întrebări (două /patru) şi li se spune că răspunsul vizează unul din proiectele
organizaţiei:
- Cu cine aţi vrea să colaboraţi dintre colegi?
- De cine credeţi că aţi fost ales?
- Cu cine nu aţi vrea să colaboraţi?
- De cine credeţi că aţi fost respins?
Pe baza primelor două întrebări se poate realiza sociograma atracţiilor, iar pe baza
ultimelor două se realizează sociograma respingerilor (de aceea aceste ultime două întrebări sunt
opţionale. în funcţie de profunzimea analizei). Întrebările doi şi patru sunt importante pentru că
oferă informaţii despre percepţia relaţiilor socioafective de către membrii grupului.
Aşadar sociometria permite obţinerea următoarelor date despre sfera informală:
- identificarea liderului informal precum şi a celorlalte centre de influenţă (sunt
persoanele cu cel mai mare număr de alegeri);
- identificarea microgrupurilor care compun grupurile formale de angajaţi;
- identificarea elementelor izolate: „diadele” şi marginalii;
- trasarea şi caracterizarea reţelelor de comunicare informală;
Analiza sociometrică nu reprezintă un test de personalitate ci o modalitate de a caracteriza
din punct de vedere socioafectiv orice structură formală. Astfel, persoanele marginale nu
reprezintă persoane cu dificultăţi de adaptare socială, ci persoane cu interese mai pronunţate în
alte sfere ale vieţii decât cea organizaţională. Din punct de vedere al liderului sau analistului care
efectuează cercetarea, aceste elemente sunt de interes pentru că persoana respectivă nefiind

31
integrată şi apreciată în organizaţie ar putea să nu-şi pună în joc întreaga capacitate în realizarea
sarcinilor de lucru.

Tipuri de reţele de comunicare

Cercetările de dinamica grupurilor au condus la trasarea următoarelor modele de reţele de
comunicare14:

A A A B B

B E B C

C D C A D

C D D E

E
Cerc Lanţ Y Stea

Dacă se iau în discuţie aceste tipuri de reţele de comunicare se observă că:

-„Cercul” şi „lanţul” sunt reţele non-centralizate (nu există o poziţie privilegiată în ceea ce
priveşte circulaţia informaţiei); experimentele arată că aceste reţele în care organizarea grupului
şi repartiţia rolurilor sunt cvasi-inexistente sunt, deşi ineficiente, unanim apreciate (deci
satisfacţia într-o astfel de reţea fără lider este mai mare);
- Reţeaua tipY şi reţeaua în stea sunt reţele centralizate (există o organizare a comunicării şi
un lider de grup); deşi acestea sunt reţelele cele mai eficiente (reţeaua tip stea este cea mai
eficientă) cantitatea de informaţii care circulă este mai scăzută iar satisfacţia membrilor este
scăzută, cu excepţia liderilor care au acces maxim la informaţie şi poziţie preferenţială în reţea;

Rolul comunicării informale. Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea

are o valoare utilitară pentru organizaţie, contribuind la fluidizarea contactelor între salariaţi, iar
pe de altă parte are un rol terapeutic. Detaliind puţin, contactele de tip informal sunt cele care
asigură în modul cel mai eficient legătura dintre salariaţii aceluiaşi departament sau între
departamente diferite. Comunicarea informală în acest caz merge în paralel cu unele canale
transversale de comunicare, îndepărtându-se însă de circuitele complexe şi lente ale comunicării
formale. Salariatul va căuta informaţia de care are nevoie acolo unde ştie că o poate găsi, fără a
apela la reţelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna
acelaşi cu cel stabilit de organigramă. Comunicarea informală permite deci, în acelaşi timp
exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi şi evitarea unor anumite riscuri
legate de incompatibilitatea dintre organigramă şi situaţia de fapt din organizaţie.
Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care încurajează
iniţiativa şi autonomia, lărgind spaţiul de joc al fiecărui actor al organizaţiei. Promovarea
comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de greve, de fenomene de
tipul contraputerii, generate, de obicei, de excesul de formalism.

14
Jean- Claude Abric, Psihologia comunicării, trad. Luminiţa şi Florin Botoşineanu, Bucureşti, Polirom, 2002,
pp.174-176

32
 În practică, analiza comunicării funcţionale este greu de realizat: comunicarea formală se
împleteşte adesea cu comunicarea informală, pentru analiză trebuie separate elementele care se
referă la activităţile şi sarcinile profesionale, de cele care ţin de comunicarea socio-afectivă.
În concluzie, pentru a funcţiona eficient, comunicarea organizaţională trebuie să acopere atât
registrul formal, cât şi pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă de
inovaţie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a
organizaţiei. Invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea,
dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung.

Aplicaţie

Să se realizeze analiza sociometrică pentru un departament dintr-o organizaţie, la alegere.

Departamentul ales: grupa 1 a anului II zi, anul universitar 2003-2004.

În urma aplicării testului sociometric al atracţiilor, s-a construit următoarea sociogramă de
grup:
- cifrele, atribuite aleator, reprezintă studenţi; se pot reprezenta cercuri pentru fete,
triunghiuri pentru băieţi;
- săgeţile reprezintă alegeri univoce, iar liniile simple- alegeri reciproce;
- pentru economia reprezentării nu se vor mai figura şi percepţiile, ci se vor prezenta doar.

18
1 20 17
14
9 5 27

28 26 24 25 6

31
30 8 7 10

34 15 2 21 13

29 32 34

19

a) Au rezultat patru grupuri informale:

- grupul A, format din 14, 24, 26, 28, 30, 31, 15 (grup mixt fete şi băieţi, cu două
subgrupuri, legătura fiind asigurată de 30, iar cele două subgrupuri fiind foarte coezive
fiecare în parte);
- grupul B format din 5, 27, 25, 9, 7, 21, 6 (numai fete): grup mai puţin coeziv,
comunicarea este satisfăcătoare dar nu foarte eficientă, este un grup în curs de cristalizare, fie
va creşte coezunea, fie se vor polariza subgrupuri;

33
 - grupul C format din 2, 19, 29, 32 (grup mixt) – informaţia despre acest grup este mai
redusă, doi dintre membri au fost absenţi la testul sociometric; totuşi, este posibil ca acest
grup să fuzioneze pe viitor cu grupul B, întrucât există o persoană de legătură – 21;
- grupul D-17 şi 18- diadă satelit a grupului B;
b) Liderul informal este 5 (cel mai mare număr de alegeri), integrat în grupul B, cu legături
solide şi percepţii corecte despre relaţiile în care se află angrenat (de pildă, relaţia unilaterală cu
10 e percepută ca atare);
c) Persoane marginale: 1 (nu face eforturi să se integreze) iar neintegrate: 34, 13, 10, 20 (fac
eforturi fără rezultat de a se integra într-unul dintre grupuri); 8 are o situaţie specifică, întrucât
tinde spre grupul B care însă nu-i acordă atenţie, în timp ce e apreciată de persoane din grupurile
A şi C;
d) Reţelele de comunicare:
– grupul A: reţeaua tip stea (primul subgrup) şi tip cerc (al doilea subgrup);
– grupul B: combinaţie între reţeaua tip lanţ şi reţeaua tip stea;
– grupul C: din cauza absenţei a doi dintre membri nu se pot determina.

34
 COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL ŞI COMUNICAREA INTERNĂ

Dintre multiplele variabile care intervin în organizaţii, comportamentul este poate aspectul
care iese cel mai mult în evidenţă. Comunicarea internă, ca un vehicul de semnificaţii şi eventual
ca instrument funcţional şi strategic, poate servi la analiza comportamentului organizaţional dar
şi la îmbunătăţirea unor elemente disfuncţionale. Teme de comportament precum: stresul,
influenţa personală, participarea diferenţiată la sarcinile de grup şi mai ales conflictele reprezintă
probleme recunoscute dar nerezolvate în majoritatea organizaţiilor. Se poate sublinia aici că
perspectiva la nivel de intervenţie este cea managerială dar la nivel de gestionare este cea
personală (la nivelul angajatului). Cu alte cuvinte, problemele pot fi rezolvate fie la nivel global,
prin strategii de intervenţie, fie la nivel individual (angajaţii pot gestiona problemele la nivelul
lor, pentru a-şi menţine echilibrul în organizaţie şi randamentul în realizarea sarcinilor).

Putere şi influenţă în organizaţii: obiective şi traiectorii personale

Spre deosebire de autoritatea însoţită de legitimitate (autoritatea funcţiei conducătorului

îmbinându-se cu acceptarea subordonării de către membrii organizaţiei), puterea reprezintă
capacitatea de a controla şi influenţa comportamentul altora fără consimţământul acestora.
Puterea se poate deci lipsi de consimţământul angajaţilor, impunându-se prin diverse mijloace
coercitive, prin utilizarea strictă a recompenselor şi sancţiunilor. În acest caz, consecinţele pot fi
negative, eficienţa organizaţională este în descreştere, iar subordonaţii pot dezvolta, în
compensaţie, strategii şi tehnici de autoprotejare şi de „sabotare” a conducătorului. Aceasta în
cazul puterii utilizate în exces, dar există şi în organizaţiile democratice relaţii de putere şi
influenţă, chiar dacă nu sunt atât de evidente.

Pornind de la aceste presupuneri, un concept important este cel de strategie personală (nu
desemnează neapărat un plan intenţional, ci regularităţi, comportamente frecvente identificate de
observator), obiective personale (ţinta pe care individul doreşte să o atingă prin strategie),
traiectorie personală (rezultatul acelor comportamente identificate în cadrul strategiilor). În fine,
„puterea”, conceptul central al abordării de acest tip, nu e reductibilă la raporturile pe verticală,
ci îşi are originea în capacitatea actorilor de a repera şi exploata sursele de incertitudine
existente. Aşadar, puterea nu este un atribut ci o relaţie dezechilibrată care presupune schimbul şi
negocierea. Actorii organizaţionali nu se implică într-o astfel de relaţie pentru a-şi etala forţele ci
pentru a-şi atinge scopurile.

35
 Aline Fortin 15, plecând de la conceptul de „influenţă” (modificarea printr-un agent social a
reacţiilor afective sau a comportamentului unui alt agent social) defineşte puterea ca fiind
influenţa maximală pe care un agent o poate exercita asupra unui alt agent, într-un domeniu dat.
Pornind de aici şi adaptând clasificarea respectivă, va rezulta o clasificare a surselor şi tipurilor
de putere:
- puterea legitimă: este puterea conferită unei persoane în virtutea postului pe care îl deţine
(reversul autorităţii);
- puterea de recompensă: aparţine persoanei care dispune de mijloace de recompensare,
materiale sau simbolice, aparţine managerilor dar şi majorităţii angajaţilor în măsura în care o
conştientizează;
- puterea de coerciţie: deţinută de obicei de persoanele care dispun de mijloace de
sancţiune (de obicei aceleaşi care dispun şi de recompense);
- puterea de expert: se poate baza fie pe succesul dovedit în unele domenii, fie pe o
anumită reputaţie (de aceea, în mod oficial sau neoficial, persoanele influente dint-o organizaţie
au de obicei reputaţia de „a şti să rezolve” cele mai dificile probleme profesionale);
- puterea de referinţă: este cea care decurge din sentimentele pozitive faţă de o persoană
care e considerată un „model” de către ceilalţi membri, se bazează pe identificarea sau
comparaţia socială şi e asociată cu influenţa pe care o exercită grupurile asupra membrilor lor; .
- puterea de informaţie: informaţia poate deveni o sursă de putere pentru persoanele care
controlează accesul celorlalţi la această informaţie (de obicei managerii deţin putere de
informaţie dar şi colaboratorii acestora şi asistenţii executivi, chiar şi personalul auxiliar);
- puterea bazată pe relaţii: se bazează pe faptul că persoana respectivă este plasată sau
cunoaşte persoane influente care-i pot oferi ajutorul, este un tip de influenţă des folosit în
societăţile de tip balcanic, pentru că în acest fel se pot realiza strategii de influenţă personală într-
un mod mai puţin evident decât în cazul celorlalte forme de influenţă.
Puterea de informaţie şi de expert se exercită cu consimţământul celui dominat (care
nu se simte ameninţat decât în sistemul său conceptual). Din contră, puterea de recompensă şi de
coerciţie presupun că cel dominat oferă supunerea sa în schimbul ameliorării (în cazul
recompensei) sau menţinerii (în cazul coerciţiei) situaţiei sale. În organizaţiile contemporane se
întâlneşte mai rar această formă dură sau spectaculoasă; se foloseşte forma atenuată a
„avertismentelor şi recomandărilor”.
În construirea relaţiilor de putere şi de influenţă, comunicarea este instrumentul de bază. Pe
această cale se procură informaţia care stă la baza construirii reţelelor de influenţă, dar se şi
exprimă şi se exercită influenţa. Adesea însă, cunoaşterea acestor reţele şi relaţii este dificilă mai
ales pentru un analist din exterior care nu are o cunoaştere aprofundată a organizaţiei. Chiar
pentru cei din interior, conştientizarea acestui tip de relaţii necesită subtilitate, iar integrarea în
reţelele respective, abilităţi de comunicare dezvoltate. Într-o organizaţie „sănătoasă”, este
preferabil ca relaţiile de putere să existe într-o proporţie cât mai mică în favoarea dezvoltării
relaţiilor de autoritate – responsabilitate.

15
A. Neculau, Pierre de Vischer, coord., Dinamica grupurilor, Polirom, Iaşi,
2001, pp. 372-376, extras din R. Tessier, Y. Tellier, Changement planifie et developpement des organisations,
vol.4, Presses Universitaires de Quebec, Montreal, 1991)

36
 Roluri în grupul de lucru: sarcini comune şi participare inegală

Participarea şi comunicarea sunt doi factori care permit grupului să-şi convertească energia
reziduală în energie disponibilă. Participarea reprezintă interacţiunea fiecărui membru cu ţinta
(sarcina) comună a grupului. O noţiune apropiată este aceea de axă de participare, reprezentarea
grafică a relaţiei stabilite între unul din membrii grupului şi ţinta (sarcina) comună. Pe axa de
participare sunt posibile mai multe poziţii16:
1) Centru: comportamentul centrului este de natură să orienteze grupul în căutarea şi
atingerea ţintei comune. Este cel care: face propuneri precise despre modul de acţiune al
membrilor grupului, face un rezumat sau o sinteză a ideilor exprimate, determină situaţia la un
moment dat a grupului, formulează reguli de urmat, apreciază sau sancţionează opiniile
exprimate de ceilalţi, exercită dreptul de veto, la sfârşit enunţă soluţia.
2) Emiţător: prin comportamentul său aduce o contribuţie personală legată de ţinta comună.
Este cel care îşi prezintă opiniile, face comentarii asupra opiniilor exprimate de ceilalţi, aduce
argumente pro şi contra, îşi exprimă verbal sau non-verbal acordul sau dezacordul cu opiniile
celorlalţi.
3) Receptor: prin comportamentul său arată că se află într-o stare de receptivitate faţăp de ce
se petrece în grup. Este persoana care manifestă o atenţie manifestă din punct de vedere verbal şi
non-verbal, pune întrebări de clarificare şi reformulează ideile exprimate de alţii (dar nu exprimă
opinii proprii)
4) Satelit: comportamentul său exprimă faptul că nu participă la atingerea ţintei comune, fie
pentru că acordă atenţie altor aspecte ale vieţii de grup, fie că are preocupări personale. Este
persoana care manifestă o neatenţie evidentă faţă de dezbaterile de grup, atât din punct de vedere
verbal cât şi non-verbal, are intervenţii verbale care nu au legătură cu sarcina grupului sau
exprimă atenţie faţă de fenomene ale vieţii de grup fără legătură cu ţinta comună.
5) Absent: e fizic absent, deşi face parte din grup şi ar trebui să participe la realizarea sarcinii.
Persoana în cauză fie lipseşte pe moment, fie întârzie, fie părăseşte grupul înainte de atingerea
ţintei comune.
Fiecare dintre roluri poate avea o contribuţie la atingerea ţintei comune: centrul este cel care
orientează grupul în realizarea sarcinii, emiţătorul contribuie prin exprimarea opiniilor personale,
receptorul contribuie la clarificarea şi reformularea ideilor celorlalţi, satelitul poate contribui
atrăgând atenţia asupra unor deficienţe ale relaţiilor şi comportamentelor intergrupale, iar
absentul poate aduce chiar în această ipostază o contribuţie, în cazul în care lipseşte pentru a
prezenta literatura de specialiate necesară grupului sau pentru a reprezenta grupul în faţa unei
instanţe importante.
Un concept important pentru caracterizarea participării şi a grupurilor este mobilitatea pe axa
de participare. Nici unul dintre membrii grupului de lucru nu este de regulă stabil într-o poziţie
sau alta: de pildă poate fi la început interesat de sarcină (emiţător), apoi poate deveni simplu
ascultător, pentru ca spre final să părăsească grupul - orice combinaţie de roluri este posibilă.
Cercetările făcute au stabilit că (a) un membru poate contribui la buna funcţionare a grupului de
pe orice poziţie pe axa de participare (b) cu cât membrii grupului sunt mai mobili pe axa de
participare cu atât contribuie la procesul de producţie; (c) mobilitatea în rolurile de emiţător şi
receptor conferă cea mai mare contribuţie la productivitatea grupului.

16
Yves Saint Arnaud, Condiţiile randamentului optimal, în Adrian Neculau, Pierre de Visscher coord., op.cit., pp.
460 -467

37
 După realizarea sarcinii, pe baza observaţiei participative, se poate realiza o diagramă de
participare a grupului care se construieşte astfel: se trasează un număr de axe de participare egal
cu numărul de membri ai grupului, axe ce pornesc dintr-un punct comun, apoi se notează
poziţiile ocupate de fiecare membru împreună cu procentele în care a ocupat fiecare rol:
În final, cu ajutorul diagramei de participare se comentează pentru întregul grup
productivitatea, intensitatea comunicării, stabilitatea sau mobilitatea în roluri, interesul pentru
realizarea sarcinii .
Modelul este util pentru analiză în special în structurile antreprenoriale, fie că e vorba de
organizaţii de dimensiuni mici fie că e vorba de departamente sau chiar de echipe care lucreaza
temporar la un proiect. Analiza diagramelor de participare poate contura o imagine despre
randamentul angajaţilor, despre motivaţia şi comunicare la nivelul grupurilor de lucru, precum şi
despre rolul comunicării manageriale în atingerea scopurilor organizaţiei.

Conflictele: strategii de gestionare la nivel interpersonal şi managerial

Termenul conflict provine din termenul latin „conflictus”, cu sensul de „interferare violentă”,
dezacord şi tensiuni între membrii unui grup17. Aşadar, conflictul presupune o atmosferă
tensionată şi neînţelegeri în privinţa unuia sau mai multor aspecte ale activităţii în organizaţie.
Putem cita trei definiţii, cu scopul de a transfera problema din sfera psihosocială în sfera
organizaţională18: (a) lupta simbolică între valori, statusuri, putere, resurse în care scopurile
oponenţilor sunt de a netutraliza, leza sau elimina pe adversary (Coser, 1967); (b) Burton: o
situaţie în care fiecare dintre cele două părţi percepe scopurile şi interesele celeilalte părţi ca
fiind antitetice cu ale sale (Burton, 1988); (c) situaţia în care oameni interdependenţi prezintă
diferenţe (manifeste sau latente) în ceea ce priveşte satisfacerea nevoilor şi intereselor
individuale şi interferează în procesul de atingere a scopurilor (Donohue, Kolt, 1992).
Fiecare dintre definiţii atrage atenţia asupra unui aspect important pentru analiza şi
gestionarea conflictelor. În primul rând, conflictul reprezintă o încercare de a neutraliza
adversarul (fie că este vorba de un angajat sau de un grup): odată declanşate, conflictele
presupun scopuri colaterale pentru angajaţi care vin în contradicţie cu misiunea şi scopurile
organizaţiei, deci atingerea acestora va fi afectată sau compromisă în cazul unor conflicte de
anvergură. În al doilea rând, conflictul nu reprezintă o problemă obiectivă ci una de percepţie:
angajaţii îşi formează opinia subiectivă că nu îşi pot realiza activităţile în cadrul organizaţie şi nu
îşi pot atinge obiectivele personale din cauza opoziţiei cu valorile şi scopurile celorlalţi. În al
treilea rând, conflictele nu se pot dezvolta şi lua amploare decât în cazul oamenilor care
interacţionează frecvent, a oamenilor care colaborează unii cu alţii la realizarea activităţilor: deci,
organizaţiile reprezintă un teren extrem de favorabil pentru dezvoltarea conflictelor de toate
tipurile, întrucât interdependenţa angajaţilor reprezintă o caracteristică principală.

17
Donelson Forsyth, Conflictul în coord. Adrian Neculau, Dinamica grupurilor- texte de bază, Polirom, Iaşi, 1998,
p.194.
18
apud Ana Stoica Constantin, Conflictul interpersonal, Polirom, Iaşi, 2004, p. 19

38
 Clasificarea conflictelor

Conflictele pot fi extrem de variate; încadrarea lor în clasificare poate da o idee despre
amploarea, nivelul de manifesare şi posibila evoluţie ulterioară. Se poate adapta clasificarea
conflictelor19 avînd în vedere variabilele organizaţionale şi aspectele de comunicare internă:
a. După localizare, în funcţie de extensia ariei acoperite:
(1) în interiorul organizaţiilor:
- intrapersonale (adesea conflictele interioare ale angajaţilor generează celelalte
conflicte, pentru ca indivizii fie se exprimă greşit, percep greşit);
- interpersonale (angajat-angajat);
- intragrupal (într-un departament, o secţiune a organizaţiei);
- intergrupal (între departamente, filiale ale organizaţiei);
(2) între organizaţii distincte);
b. După vizibilitate: conflicte manifeste sau latente (respectiv, „simptomul” şi „cauza”);
c. După nivel:
- disconfortul: indivizii implicaţi au o stare de disconfort trecătoare, care nu afectează
fundamental relaţia, stare care poate sa nu fie conştientizată;
- incidentul: o întâmplare neplăcută, neprevăzută, dar trecătoare, al cărei ecou durează de
la câteva minute la câteva zile (incidentele au loc atât între colegi apropiaţi cât şi între angajaţi
care nu lucrează direct unii cu alţii);
- neînţelegerea: înţelegerea greşită sau confuză a mesajului şi faptelor celuilalt, ceea ce
duce la o deteriorare constantă şi lentă a relaţiei prin elemente ca: deplasarea accentului,
atribuirea altui sens, umplerea arbitrară a unei lacune, eliminarea contextului (în organizaţii,
neînţelegerile apar şi din diferenţele între stilurile de viaţă şi mai ales din apartenenţa la generaţii
diferite);
- tensiunea: similar cu disconfortul dar mai intensă, este vorba de schimbarea constantă a
atitudinii persoanelor grupurilor implicate, însoţită de opinii persistente, astfel relaţia devine
sursă de stres şi există momente în care izbucneşte (în organizaţiii tensiunile sunt întâlnite
frecvent, de fapt reprezintă cea mai comună formă de conflict, însă trebuie identificate de către
manageri şi aplanate pentru că afectează serios ritmul de lucru, integrarea şi ataşamentul
angajaţilor faţă de organizaţie) ;
- criza: manifestarea cea mai evidentă (cei implicaţi se manifestă agresiv verbal sau fizic);
d. După sisteme/părţi:
- simetrice: tabere şi resurse egale (două departamente);
- asimetrice: indivizi sau resurse inegale (manager contra angajat, mai mulţi angajaţi contra
unuia singur).

Modalităţile de angajare în conflict

Pentru explicarea modalităţilor de angajare în conflict se poate propune grila lui Blake şi
Mouton20. Cei doi autori au conceput o teorie asemănătoare cu grila managerială, cu scopul însă
de a descrie modele de implicare în conflictul interpersonal; autorii au caracterizat la fel ca în

19
Ana Stoica Constantin, op.cit., pp. 23-39.
20
ibidem, pp. 229-231.

39
modelul grilei manageriale poziţiile extreme, însă orice conflict poate fi integrat pe modelul
propus (axa verticală- centrarea pe obiectivele celorlalţi;axa orizontală- centrarea pe obiectivele
proprii).

1-9 9-9

5-5

1-1 9-1

1-1: Abandonul, retragerea, renunţarea, evitarea: individul evită conflictul prin retragere,
supărare, părăsirea locului, ruperea relaţiei fără explicaţie: se recomandă atunci când informaţiile
sunt insuficiente, este nevoie de timp, sau daunele posibile depăşesc beneficiile (în interiorul
organizaţiilor această atitudine nu este recomandabilă, angajaţiii colaborează unii cu alţii sau se
pot ivi situaţii în viitor de colaborare, iar ruperea relaţiilor ar duce la o blocare totală a
comunicării);
1-9: Adaptare, reprimare, acomodare: refuzul conflictului sau a recunoaşterii lui, se caută
menţinerea status-quo-ului, persoana implicată neagă nevoile proprii şi acceptă să le satisfacă pe
ale celorlalţi; se recomandă când persoana respectivă realizează ca nu are dreptate, sau
menţinerea relaţiei este mai importantă decât distanţarea (exemplu, conflictul angajat-manager
atunci când există posibilitatea concedierii şi se doreşte păstrarea locului de muncă);
9-1: Lupta, stilul victorie-înfrângere (cel mai combativ stil): persoana implicată este
dominantă, se focalizează pe ceea ce doreşte, cere concesii din partea adversarilor, foloseşte
toate tipurile de influenţă (se recomandă în cazul managerilor, la implementarea deciziilor
nepopulare, însă cu toate că este adesea adoptat în cazul conflictelor colective de muncă e un stil
extrem care duce la o rezolvare a situaţiei doar pe termen scurt);
5-5: Compromis: persoana face concesii pentru a păstra relaţia, cooperarea e mai importantă
decât atingerea obiectivelor proprii; se recomandă când scopurile au o importanţă moderată şi se
oferă o înţelegere temporară (se adoptă o soluţie care satisface parţial interesele celor implicaţi:
se recomandă atunci când persoanele implicate au o colaborare frecventă şi e în interesul ambilor
să se concentreze pe activităţile de realizat);
9-9: Rezolvarea problemei: conglomerat de secvenţe la care participă cei implicaţi, care duce
la rezolvarea conflictului.

40
 Cauze ale conflictelor în organizaţii

Realizarea unei enumerări a tuturor factorilor care generează conflicte în organizaţii este greu
de realizat, întrucât, pe de o parte, lista este întotdeauna incompletă, iar pe de altă parte, nu există
o cauză anume, ci un complex de cauze.
Unele dintre cele mai des întâlnite cauze ale conflictelor la nivel interpersonal sunt21:
a) Competiţia (cu varianta luptei pentru resurse limitate): experimentele psihosociologice au
demonstrat că atunci când succesul oricărui membru al grupului sporeşte şansele de succes ale
celorlalţi membri (deci situaţia presupune cooperare) este mult mai puţin probabil să apară
conflictul. Dimpotrivă, conflictul devine mai probabil când situaţia presupune competiţie, când
succesul oricărui membru înseamnă eşecul altuia. În grupurile cooperative s-au constatat mai
multă toleranţă şi afinitate reciprocă pe parcursul activităţilor comune, mai multă încurajare şi
evaluare reciprocă pozitivă, în timp ce în grupurile competitive s-a întregistrat o mai mare
independenţă individuală,o mai mică dorinţă de a câştiga respectul celorlalţi, şi o mai scăzută
coeziune a grupului, deci o mai mare probabilitate de a se declanşa un conflict.
b) Strategii de influenţă incorecte – se referă la tendinţa de a-i influenţa pe ceilalţi angajaţi
prin modalităţi frustrante pentru cei din urmă: ameninţarea, sancţionarea, hărţuirea, sunt strategii
neraţionale, incorecte şi unilaterale. Indiferent dacă cei care le folosesc ăşi ating scopurile,
agresivitatea latentă în grup creşte şi tensiunile acumulate izbucnesc mai devreme sau mai târziu
sub formă de conflicte.
c) Orientarea interpersonală: „competitivii”, angajaţii ambiţioşi, întreprinzători, orgolioşi,
independenţi ca stil de lucru vor căuta în orice împrejurare să-şi crească la maxim beneficiul
personal, chiar cu preţul unor neînţelegeri, în timp ce „cooperanţii”, empatici, flexibili, egalitari
în concepţii, vor fi atenţi la păstrarea echităţii în interiorul grupului de lucru. În afară de
observaţia că cei care fac parte din categoria „competitivi” pot fi surse ale conflictelor, şi
întâlnirea unor angajaţi cu stiluri diferite în organizaţie poate să determine conflicte:
interacţiunea „competitivilor” cu ceilalţi angajaţi va fi întotdeauna dură, întrucât nu există interes
pentru interacţiune şi compromis.
d) Diferenţe de personalitate (personalităţi accentuate, persoane cu probleme sau conflicte
interne): conflictul intern este de obicei cauza tuturor celorlalte conflicte la nivel mai dezvoltat
(conflicte interpersonale, intragrupale etc.) întrucât persoanele respective fie percep greşit
conduita şi obiectivele celor din jur, fie se exprimă greşit şi de aici conflictul se transferă la nivel
interpersonal;
e) Probleme de comunicare: blocaje sau perturbări care fac ca mesajele să fie greşit emise
sau receptate, şi de aici influenţa asupra relaţiilor între angajaţi (care îşi percep ca ameninţate
scopurile şi obiectivele personale);
f) Factorii exteriori (intervenţia conştientă sau nu a altor persoane într-o relaţie
interpersonală): unii angajaţi se folosesc de influenţa pe care o au în plan informal sau
interpersonal pentru a declanşa conflicte între alţi angajaţi, cu scopul de a câştiga diverse
avantaje (de exemplu de a lucra mai eficient decât cei implicaţi, sau de a câştiga o funcţie
managerială la diverse nivele, sau de a fi mai bine văzuţi de şefi).
Când şi mai ales, cum trebuie să intervină managerii în cazul conflictelor interpersonale –
este o întrebare care trebuie pusă, pentru că aceste conflicte se pot declanşa destul de des, iar

21
Adaptare şi completare a cauzelor indicate de Donelson Forsyth, Conflictul în coord. Adrian Neculau, Dinamica
grupurilor- texte de bază, Polirom, Bucureşti, 1998, pp. 194-202.

41
intervenţia managerială trebuie să fie selectivă. Selecţia se face în funcţie de două variabile care
caracterizează conflictul interpersonal: amplitudinea conflictului (atunci cînd un conflict
interpersonal tinde să ia proporţii, să se formeze tabere, să fie afectată eficienţa unui departament
sau a întregii organizaţii) şi intensitatea conflictului (dacă e vorba de un conflict-criză, care prin
exteriorizări violente afectează climatul în organizaţie).
Strategiile de gestionare a acestui tip de conflicte pot să presupună: sublinierea şi încurajarea
cooperării în defavoarea competiţiei, modificări în structura formală (separarea persoanelor
implicate în conflict), crearea unui sistem clar de recompensare şi promovare care să descurajeze
strategiile incorecte de câştig al influenţei, sau un sistem de comunicare formală şi informare a
angajaţilor care să prevină zvonurile.

Conflicte la nivel intergrupal

La nivel intergrupal cauzele conflictelor sunt multiple: lipsa cunoaşterii şi contactului

reciproc (lipsa de informaţii duce la formarea de stereotipuri), folosirea in comun de resurse,
diferenţe de scopuri, valori, atitudini, stil de viaţă, mecanismul identităţii sociale (asocierea de
valori pozitive pentru „in-group” şi de valori negative pentru „out-group”). Cunoaşterea şi
detectarea cauzelor este extrem de importantă pentru că, spre deosebire de conflictele la nivel
interpersonal, care cel mai frecvent sunt gestionate de către cei implicaţi, conflictele la nivel
intergrupal trebuie gestionate din exterior prin măsuri de comunicare şi integrare organizaţională.
De fapt, este util să se sesizeze aceste conflicte din faza incipientă şi să se prevină apariţia şi
amplificarea lor pentru că odată declanşate managerii vor pierde timp şi aplanarea lor este
dificilă. Proiectarea identităţii şi culturii organizaţionale unitare reprezintă măsuri de prevenire a
conflictelor la nivel colectiv.
Dezvoltarea şi evoluţia conflictelor a reprezentat un obiect de studiu preferat pentru dinamica
grupurilor22 şi reprezintă un aspect important pentru comunicarea internă, în special în ceea ce
priveşte aspectele intergrupale. Astfel, un rol important în amplificarea conflictelor îl au
incitarea şi agresiunea: frustrările acumulate în decursul timpului produc disponibilitatea de a
răspunde într-o manieră agresivă care se transformă în ostilitate şi violenţă dacă există factori
declanşatori. Un alt element caracteristic este spirala conflictuală: pentru că în organizaţii
contactul este permanent şi frecvent (grupurile au contacte zi de zi, adesea în aceeaşi locaţie)
fiecare dispută generează un nou conflict, care la rândul său determină o şi mai mare
animozitate, şi aşa mai departe. Odată declanşat, conflictul este susţinut de regula reciprocităţii:
„ochi pentru ochi şi dinte pentru dinte”: la fiecare critică sau disensiune, angajatul-adversar se
simte obligat să riposteze. O altă caracteristică este aceea a atribuirilor şi percepţiilor eronate:
angajaţii au tendinţa de a atribui vina pentru conflict trăsăturilor de personalitate ale celor din
grupul advers, există o predispoziţie de a interpreta părtinitor comportamentul celorlalţi. Adesea,
cauzele pentru nereuşitele unor sarcini sau proiecte mai ample sunt situate în exteriorul grupului
de lucru, angajaţii evită să-şi asume responsabilitatea, pe care o transferă la nivelul grupului-
departamentului cu care se află în conflict. În fine, deşi neînţelegerea iniţială poate implica doar
doi membri, aceştia, prin formarea de coaliţii, pot atrage membrii grupului fie de o parte, fie de
alta, şi angrena întreg colectivul în conflict. Aşadar, pentru organizaţii este extrem de dăunătoare
dezvoltarea conflictelor intergrupale şi trebuie prevenită, altfel activitatea poate avea de duferit şi
poate fi chiar paralizată la un moment dat (conflictele intergrupale degenerează uşor în crize).

22
Donelson Forsyth, Conflictul în coord. Adrian Neculau, Dinamica grupurilor- texte de bază, Polirom, Iaşi, 1998,
pp. 202-210.

42
 Strategiile de gestionare a conflictelor la nivel intergrupal pentru o cât mai rapidă diminuare
a lor pot include:
a. mitul „duşmanului comun”/ ameninţarea externă - se centrează ambele grupuri pe lupta
împotriva unui pericol din afara organizaţiei astfel încât să lupte împreună şi să coopereze (în
faţa unei presiuni din afara organizaţiei creşte coeziunea din interior);
b. problema comună (cum ar fi insuficienţa resurselor sau necesitatea cooperării pentru
conservarea resurselor);
c. iniţierea de proiecte comune (sarcini rezolvate de echipe mixte, cu membri din ambele
grupuri);
d. team-buildingul: cu membri ai grupurilor implicate (comunicare informală - evenimente
organizate în comun astfel încât să se cunoască mult mai bine) şi crearea ocaziilor de a comunica
(cu observaţia că această strategie nu trebuie supralicitată: adesea se organizează evenimente de
acest tip fără a se studia necesitatea realizării lor, pentru că este strategia cea mai accesibilă);
e. transformarea conflictului în competiţie deschisă, sportivă, eventual cu recompense
(competiţii simbolice – meciuri sportive între grupurile implicate, care dau ocazia descărcării
stresului şi frustrărilor)
f. informarea internă corectă: contracararea dezinformării şi a denaturării informaţiilor prin
perfecţionarea sistemului de informare internă.

Stresul şi performanţa: posibilităţi de ameliorare prin comunicare

Stresul este „o stare de tensiune, încordare şi disconfort determinată de agenţi afectogeni cu

semnificaţie negativă, de frustrarea sau reprimarea unor stări de motivaţie (trebuinţe, dorinţe,
aspiraţii), de dificultatea rezolvării unei probleme”23.
Conform aceloraşi autori, stresul are o desfăşurare procesuală: (a) faza iniţială, reacţia de
alarmă declanşată de acţiunea factorilor de stres; (b) faza de rezistenţă în care se activează
mecanismelede autoreglare ale individului, în încercarea de a se adapta la situaţie. (c) faza de
amplificare şi extindere care apare atunci când mecanismele de adaptare cedează în faţa efectelor
perturbatoare. În această ultimă fază, de criză, apar simptome ca: iritabilitate, anxietate, scăderea
concentrării, agresivitate şi chiar incapacitatea de a continua activitatea..
Sub aspectul efectelor, stresul este „rezultatul dezechilibrului atunci când percepţia unei
persoane sau actualele abilităţi şi resurse sunt insuficiente pentru a face faţă cerinţelor unei
situaţii date” sau „teama indusă unui organism care încearcă să îşi păstreze normalitatea în faţa
potenţialilor agenţi care îl pot afecta” 24.
La locul de muncă, stresul poate fi definit ca schimbarea în starea fizică, psihică, emoţională
sau comportamentală a unei persoane ca urmare a presiunii constante exercitate asupra sa pentru
a activa în moduri incompatibile cu abilitatea sa reală sau percepută, cu timpul şi resursele avute
la dispoziţie. Faţă de stres, există doar două tipuri de reacţie: răspunsul activ, adică lupta, şi
răspunsul pasiv, evadarea sau tolerarea.
Conceptul de stres este adesea confundat în mod greşit cu acela de competiţie, iar diferenţa se
manifestă în planul manifestării celor două fenomene. Astfel, pe când competiţia onestă poate
stimula angajaţii sau îi poate motiva pentru învăţarea unor noi aspecte ale meseriei, stresul este

23
Ana Bogdan Tucicov, Dicţionar de psihologie socială, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981, p.
235.
24
Selye, H., Ştiinţa şi viaţa, Editura Politică , Bucureşti, 1974, p. 123.

43
un factor demotivator şi demobilizator. În al doilea rând, competiţia se desfăşoară pe o durată
limitată, pe când stresul e o stare cu evoluţie şi manifestare nedeterminată în timp. În fine,
competiţia atunci când nu este folosită în mod nejustificat şi iraţional, are efecte pozitive în plan
psihic, pe când stresul are efecte nedorite, ducând la scăderea potenţialului şi creativităţii
angajaţilor.
La diferitele „etaje” ale structurii organizaţionale, perspectiva asupra cauzelor şi
posibilităţilor de rezolvare a stresului este diferită: de regulă, la nivel managerial stresul poate fi
cauzat de încărcarea prea mare cu responsabilităţi şi o frecvenţă prea mare a deciziilor şi
întîlnirilor de informare, pe când la nivelul angajatului cauzele se situează mai degrabă la nivelul
sarcinilor imprecise, a încărcării prea mari a postului sau a lipsei resurselor. Pentru ambele tipuri
de probleme, rădăcina se află însă în proiectarea insuficientă a variabilelor interne.
Factorii care determină stresul la nivel executiv şi managerial sunt:
a) centralizarea: determină necesitatea ca managerul să cunoască toate aspectele organizaţiei
şi să deţină în orice moment toate informaţiile necesare, ceea ce consumă timp şi determină
încărcarea cu un volum pera mare de informaţii;
b) responsabilitatea prea mare: conştiinţa faptului că deciziile luate produc o influenţă majoră
asupra angajaţilor şi activităţii organizaţiei precum şi a evoluţiei viitoare;
c) management necorespunzător al timpului: întâlniri neimportante şi consumul de timp în
activităţi fără randament: de obicei există atât în interior cât şi în exterior persoane care reţin
activitatea managerului;
d) evitarea delegării autorităţii: care duce la încărcarea excesivă a managerului cu sarcini
executive şi probleme de rezolvat, ceea ce poate duce la omiterea şi nerezolvarea unora dintre
aspecte;
Factorii care provoacă stresul la nivelul angajaţilor în mod frecvent se referă la:
a) relaţiile interpersonale şi stimulentele psihice: conflictele interpersonale (de la ciocnirile
minore de personalitate până la ciocnirile între grupuri informale), competiţia neloială şi
strategiile personale de câştig de putere şi influenţă, motivatorii extrinseci negativi folosiţi în
exces;
b) proiectarea necorespunzătoare a postului: structura neclară de autoritate şi responsabilitate,
sarcini şi obiective neclare, atribuţii prea dificile sau prea simple, volum prea mare de lucru,
sarcini neclare, lipsa resurselor materiale, lipsa unor mijloace de informare adecvate, standarde şi
termene de lucru imprecise, control exagerat;
c) starea şi resursele de ansamblu ale organizaţiei: nesiguranţa locului de muncă, condiţii
improprii de muncă (iluminare slabă, zgomot, lipsă de igienă, căldură/frig excesive), schimbările
bruşte şi neexplicate;

Metode de reducere a stresului

Studiile arată că stresul e asociat cu creşterea absenteismului, întârzierile, scăderea calităţii
activităţii, fluctuaţia personalului, scăderea coeziunii grupului de lucru şi apariţia conflictelor
formale şi informale. O organizaţie sănătoasă are un nivel scăzut al stresului şi un nivel înalt al
productivităţii.
Unele organizaţii apelează la un consultant specializat ce recomandă măsuri pentru
îmbunătăţirea condiţiilor de lucru – de regulă, schimbări la locul de muncă pentru a
reduce/elimina factorii de stres. Dar chiar şi cele mai susţinute eforturi de îmbunătăţire a
condiţiilor de lucru nu pot elimina stresul complet, pentru toţi angajaţii. Din acest motiv, o

44
combinaţie între schimbarea condiţiilor de lucru şi măsuri adaptate individual este cea mai utilă
abordare.
Comunicarea reprezintă o componentă importantă în reducerea stresului la nivelul
angajaţilor, întrucât este fie instrumentul de implementare a măsurilor fie însuşi agentul prin care
se poate obţine efectul dorit.
a) măsuri organizaţionale însoţite de comunicare: asigurarea adecvării competenţelor
angajaţilor cu activitatea desfăşurată, stabilirea clară a rolurilor şi responsabilităţilor, lărgirea
posibilităţii de participare la decizie,
b) măsuri comunicaţionale propriu-zise: îmbunătăţirea comunicării şi reducerea
incertitudinii, promovarea interacţiunilor socioafective între angajaţi;
Un nivel minim de pregătire pentru programul de reducere a stresului trebuie să includă
următoarele:
- conştientizarea problemelor legate de stres (cauze, costuri, control);
- implicarea angajaţilor în toate fazele programului;
- stabilirea capacităţii tehnice de conducere a programului (folosirea consultanţilor).
Aducerea împreună a angajaţilor şi managerilor în cadrul aceluiaşi „grup de rezolvare a
problemelor” poate fi folositoare în dezvoltarea programului. Cercetările arată că eforturile
participative au fost încununate de succes.

Aplicaţie

Să se analizeze într-o organizaţie de dimensiuni medii fenomenul stresului: factori

determinanţi şi efecte, şi să se propună măsuri de comunicare internă pentru diminuarea
fenomenului.

Cazul firmei GAMMA

Firma are ca domeniu de activitate resursele umane: recrutare, selecţie, instruire resurse
umane şi este condusă de trei manageri: un director general, cu specializare în psihologie, un
director administrativ şi un director executiv. Colectivul firmei este format din 26 angajaţi, cu
studii superioare, având o experienţă minimă de şase luni. Repartiţia pe genuri este echilibrată,
iar media de vârstă este de 30 de ani. Programul de lucru se desfăşoară într-un interval cuprins
între 10 şi 12 ore (9,00 - 17,00, în realitate 9,00 - 19,00 sau mai mult). Problema care s-a pus a
fost o scădere evidentă a performanţei angajaţilor: ipoteza a fost aceea că stresul le afectează
capacitatea de lucru.
Pentru studierea factorilor de stres şi reliefarea dominantelor personalităţii în cadrul acestui
grup s-au folosit observaţia, interviul şi un inventar al factorilor de stres. Aceste metode au fost
alese în urma observaţiei colectivului specificat şi a condiţiilor şi activităţii impuse de locul de
muncă, observaţie ce s-a desfăşurat pe parcursul a cinci zile. Observaţia a fost însoţită de discuţii
informale.
Observaţia a fost sistematică, participativă, pe parcursul a două luni, datele înregistrându-se
la sfârşitul fiecărei zile. Alături de inventarul de factori de stres s-au colectat informaţii şi asupra
efectelor stresului: absenteismul, litigii, acte agresive (verbale sau fizice), îmbolnăviri, erori
profesionale, accidente în timpul serviciului. Ele sunt centralizate în tabelul de mai jos, pentru un
eşantion de 12 angajaţi, pe parcursul a două luni de observaţie:

45
 Absenţe Conflicte Agresi- Greşeli Agresi- Accidente Boli pe
vitate vitate minore fond
verbală simbolică nervos
1. 3 6 8 2 5 0 2
2. 7 4 5 3 3 0 3
3. 5 1 1 1 2 2 2
4. 0 0 1 1 0 0 0
5. 0 3 3 0 1 0 0
6. 1 1 4 1 2 1 1
7. 0 2 3 1 0 1 0
8. 1 0 0 1 2 1 1
9. 0 1 1 0 0 0 0
10 0 1 3 1 0 0 0
11 0 2 2 0 2 0 0
12 3 3 5 2 3 0 0

După cum se observă, având în vedere că este vorba de un eşantion de numai 11 angajaţi,
numărul ridicat de evenimente nedorite legate de sănătatea lor fizică şi psihică este semnificativ.
Pentru a identifica factorii cauzatori ai acestei stări de grup, în inventarul factorilor de stres
au fost cuprinşi: conflicte în interior şi exterior (superiorii, colegii, subordonaţii, clienţii,
furnizorii), obiective neclare sau nestructurate, conflicte între nevoi şi aşteptări, condiţii
deficitare de lucru, management slab al timpului, rutina (activităţi birocratice), supraîncărcarea
cu sarcini, termene limită nerealiste, depăşirea programului, ştegerea delimitării viaţă personală -
viaţă profesională, comunicarea deficitară. Angajaţii au fost solicitaţi să îşi exprime gradul de
nemulţumire faţă de fiecare din aspectele menţionate: să indice trei factori care consideră că îi
afectează şi să acorde ponderi (10%, 20% etc.) astfel încât suma ponderilor să fie de 100%. În
final s-a făcut o medie aritmetică a ponderilor pentru fiecare factor din tabel şi se obţine o
ierarhizare a factorilor de stres.
Discuţiile informale s-au desfăşurat în grupuri restrânse (2-3 angajaţi) şi s-au axat pe
nemulţumirile, problemele şi dificultăţile pe care aceştia le întâlnesc în activitatea lor.
Convorbirile au avut scopul de a afla detalii cu privire la motivaţie, aspiraţii, afecte, scopuri. În
urma acestor discuţii s-a realizat un inventar al factorilor de stres.
Factorii care au cea mai mare influenţă negativă asupra angajaţilor s-au dovedit, în ordine:
comunicarea cu superiorii (pentru 14 angajaţi), rutina în muncă (pentru 11 angajaţi), depăşirea
programului normal (pentru 8 angajaţi).

Soluţii propuse
În prima fază se recomandă realizarea unor programe de specializare la care să participe pe
rând toţi angajaţii. Participarea la cursurile de specializare oferă o perioadă de ieşire din rutina
obişnuită a firmei şi posibilitatea interacţiunii cu alte medii profesionale, cu efectul reevaluării
modului propriu de lucru.
În a doua fază se recomandă pentru toţi angajaţii un training pentru îmbunătăţirea
comunicării interne. Ca efect al acestuzi training se doreşte îmbunătăţirea asertivităţii şi a

46
capacităţii individuale de comunicare, care vor avea la nivelul firmei efectul de îmbunătăţire a
comunicării formale şi scăderea conflictelor.
Simultan se pot face schimbări în comunicarea din organizaţie care să vizeze îmbunătăţirea
comunicării pe verticală. Se pot organiza întâlniri la care să participe cei trei manageri şi
angajaţii, unde să îşi poată exprima fiecare opinia. Desfăşurarea şedinţelor de „diagnosticare” în
care „echipa îşi analizează propriul nivel de funcţionalitate”25 este bine să se desfăşoare la sediul
agenţiei, o dată pe săptămână. Aceste întâlniri este bine să fie conduse de un mediator, altul decât
directorul general sau unul dintre manageri, care să caute să-i implice în discuţii pe toţi cei
prezenţi, să evite devierea discuţiilor, să se concentreze pe sesizarea punctelor de discontinuitate
în activitate şi comunicare şi în construirea unor soluţii la care să participe tot grupul. Prin
discuţii aplicate se vor identifica soluţii pentru eliminarea orelor suplimentare la firmă şi o mai
bunp coordonare a activităţii în interior.
Evaluarea acestei strategii poate fi realizată după cel puţin şase luni, timp necesar participării
la cursuri de specializare şi a apariţiei de modificări clare în comportamentul şi climatul
organizaţional. Indicatorii de evaluare s-ar putea obţine prin repetarea măsurării efectelor şi a
factorilor de stres consideraţi anterior.

25
Gary Johns, Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998.

47
 IDENTITATEA ORGANIZAŢIONALĂ CA BAZĂ A COMUNICĂRII
STRATEGICE

Din ce în ce mai multe companii recunosc că-şi pot promova la nivel mondial produsele şi
subdiviziunile prin crearea unei identităţi distincte. Această viziune a comunicării trece dincolo
de domeniile bine cunoscute ale publicităţii şi marketingului: este o zonă de confluenţă între
comunicarea de marketing şi de imagine, practice se referă la comunicarea integrată
Adesea la nivel managerial e răspândită opinia că logo-ul lor şi alte elemente vizuale
concentrate reprezintă identitatea organizaţională. Deşi sunt importante, acestea reprezintă doar
doar o parte a identitaţii generale; identitatea de succes ar trebui să intervină la toate nivelele de
comunicare, inclusiv cea comportamentală. Iar aspectul cel mai important este acela că
identitatea se creează din interior: angajaţii sunt primii care trebuie să recepteze şi să integreze
strategia de creare a identităţii, ei sunt cei care confirmă modelul şi îl transmit în exterior.

Distincţii între noţiuni: identitate, climat, cultură în organizaţii

Conceptul de identitate organizaţională este un concept corelativ celui de cultură

organizaţională. Dintre autorii care l-au fundamentat, Schwebig26 face distincţia între cele două
concepte plasând cultura la nivel comportamental, iar identitatea la nivel de inconştient; există,
observă autorul, organizaţii cu identitate puternică şi cultură slabă. În această perspectivă una
dintre responsabilităţile conducerii unei organizaţii este de a crea şi întreţine printr-o politică
adecvată, procesul de identificare cu organizaţia. Parţial, identitatea se fabrică şi din relaţiile cu
mediul, dar şi datorită gestionării pe plan intern.
Şi alţi autori reţin conceptul de identitate, dar fără a-l considera o entitate uşor de fixat şi
gestionat, în acest sens accentuând caracterul de construcţie permanentă şi de fluiditate. Procesul
identitar al organizaţiei27 este în primul rând un proces deschis, şi în al doilea rând unul
convergent şi de reproducere culturală. Nu numai că identitatea pare „a deveni” continuu, dar
solidaritatea şi sentimentele de apartenenţă sunt multiple atât din punct de vedere al constituirii
lor (prin negociere, fuziune, afinitate, retragere) cât şi din punct de vedere al conţinutului.

26
Lucien Sfez, Dictionnaire critique de la communication, PUF, Paris, 1993, p. 580.
27
Renaud Sainsaulieu, apud Lucien Sfez, op. cit., p. 581.

48
Cultura organizaţională, pentru a fi un factor de dezvoltare şi nu de stagnare, ar trebui să se
aplece asupra pluralităţii diferenţelor culturale interne şi să le facă să coexiste.
Un alt concept destul de apropiat şi uneori confundat cu cele de mai sus este conceptul de
climat organizaţional. Climatul este un concept cu o sferă mai restrânsă decât conceptele
amintite mai sus: se referă la caracteristicile vizibile ale „atmosferei” organizaţionale, trăsături
care pentru cei din exterior chiar de la primul contact cu organizaţia, iar pentru membri
reprezintă un ansamblu destul de greu de definit, dar care poate face parte dintre factorii
motivatori. În lucrările de specialitate, climatul a fost definit ca „o calitate relativ durabilă a
mediului intern care a) este trăită de membrii ei, b) influenţează comportamentul lor şi c) poate fi
descrisă printr-un set de atribute atribuite mediului organizaţional”. Aşadar climatul este o
variabilă care se poate crea sau modifica într-un timp mai scurt, spre deosebire de celelalte două,
a căror proiectare şi gestionare necesită mai mult timp.

Instrumente de analiză: percepţia din interior şi din exterior

„Pânza de păianjen” (Bernstein, 1986) este un instrument care poartă acest nume pentru că
oferă o reprezentare grafică a identităţii organizaţionale atât ca perspectivă interioară cât şi
exterioară28. Diagrama se realizează astfel: se organizează un focus-grup cu 8-12 membri ai
organizaţiei şi li se cere să indice opt valori relevante pentru organizaţie în momentul respectiv.
În urma discuţiilor se ajunge la opt valori de referinţă. În continuare se cere participanţilor să
acorde coeficienţi de la 1 la 9 pentru modul în care publicurile externe percep organizaţia. Se
face media aritmetică între aprecieri şi se obţin opt scoruri pe baza cărora se trasează o diagramă
(această primă diagramă reprezintă identitatea organizaţiei, aşa cum se presupune că este văzută
din exterior). În continuare li se cere să facă acelaşi lucru pentru situaţia reală din interior, şi se
obţine o diagramă similară care reflectă identitatea organizaţională aşa cum e văzută de angajaţi.
Ca un comentariu faţă de acest instrument, ar fi util ca prima diagramă să fie obţinută în urma
unor focus-grupuri cu exponenţi ai publicurilor externe ale organizaţiei: în acest mod s-ar obţine
o comparaţie între identitate aşa cum e percepută în exterior şi identitate aşa cum e văzută de
membrii din interior. Analiza diagramelor poate duce la concluzii privind direcţia pe care se
poate merge în continuare în gestionarea identităţii organizaţionale.
Un alt instrument la care se poate recurge este interviul în trepte: o tehnică de interviu
amănunţit prin care se urmăreşte detectarea modului în care membrii organizaţiei transformă
atributele organizaţiei în asocieri cu sens pentru relaţia între ei înşişi şi organizaţie29. Interviul,
destul de flexibil, urmăreşte în esenţă patru marcaje:
1. Care este funcţia dvs.?
2. Cu ce vă ocupaţi, mai exact?
3. De ce procedaţi în acest fel?
4. De ce este acest lucru important pentru dvs.?
Tehnica a fost dezvoltată iniţial pentru a determina imaginea produselor şi mărcilor. Ea
dezvăluie structura înţelesurilor pe care indivizii o utilizează pentru a se decide asupra unei
acţiuni (cumpărarea unui produs). Tehnica a fost transferată pentru determinarea identităţii în
organizaţii. Activităţile diferiţilor indivizi în cadrul organizaţiilor sunt specificate prin
intermediul descrierii funcţiei; atât timp cât angajaţii acţionează în limita atribuţiilor lor, ei sunt
priviţi ca reprezentanţi ai organizaţiilor. Un factor de mare importanţă îl constituie interpretarea

28
Apud Cees Van Riel, Principles of Organisational Communication, University of Oxford, UK, 1994, pp. 48-50.
29
ibidem,pp. 51-55.

49
pe care angajaţii o dau funcţiei lor. Înţelesurile pe care angajaţii le imprimă prin comportamentul
lor simbolic la locul de muncă, se transformă în semnale, mesaje pentru publicurile din exterior.
Pe baza aspectelor descoperite în cursul interviurilor se realizează un chestionar, care este
instrumentul final pentru măsurarea identităţii: se obţine harta valorilor ierarhice (HVI) finală a
companiei. Prin HVI se creează o schemă care formează o bază legitimă pentru construirea
comunicării strategice şi construirea unei identităţi grafice care nu este arbitrară, ci este organic
legată de comportamentul organizaţiei.
Metoda SOCIPO pentru determinarea climatului organizaţional30 urmăreşte situarea
organizaţiei într-unul din patru cadrane:

Caracteristici Concentrarea atenţiei

Climat plin de susţinere (1) - Orientare spre nevoile Cooperare, toleranţă,

oamenilor susţinere, implicarea la
- Orientare spre valori maxim a oamenilor
Climat inovator (2) - Schimbare, adaptare, Dezvoltare şi risc,
iniţiativă, competitţie stimularea iniţiativei,
responsabilitatea
individuală, folosirea
optimă a resurselor umane
Respect faţă de reguli (3) - Siguranţă, continuitate, Structură, respectful
uniformitate, confirmarea regulilor, claritatea sarcinii,
existenţei centralizare
Flux informaţional (4) - Planificare, politică clară, Productivitate, eficienţă,
eficienţă organizare, cantitatea
muncii

Reprezentarea grafică a cadranelor, în funcţie de două axe privind orientarea organizaţiei şi

controlul, este următoarea:

30
ibidem, pp. 58-59.

50
 Flexibilitate

Climat ce oferă susţinere Climat inovator

Orientare spre nevoile angajaţilor Orientare spre nevoile companiei

Respect faţă de reguli Flux informaţional

Control

Identitatea la nivel strategic: proiectare şi gestionare

Conceptul de identitate a unei organizaţii are două faţete: prima, despre care s-a discutat în
paragrafele anterioare, se referă la modul în care membrii organizaţiei conştientizează
apartenenţa la aceasta şi caracteristicile lor ca grup de angajaţi, iar cealaltă se referă la concepţia
strategică a identităţii: modul în care apare organizaţia în exterior atât din punct de vedere grafic
cât şi textual şi conceptual; nu în ultimul rând acest al doilea aspect se referă şi la proiectarea
identităţii, pentru că demersurile care se fac în acest sens conturează o linie unitară a mesajelor
de orice tip, iar acestea se emit în primul rând pentru publicurile interne, canalul cel mai eficace
pentru crearea identităţii.
Când este bine gestionată, identitatea poate fi un mijloc foarte puternic al integrării mai
multor reglementări şi activităţi esenţiale pentru succesul organizaţiei. De asemenea poate
furniza coeziunea vizuală necesară asigurării că toate acţiunile de comunicare sunt coerente una
cu alta şi rezultă o imagine compatibilă cu definirea ethos-ului şi caracterului organizaţiei. Prin
managementul eficient al identităţii, o organizaţie poate construi înţelegerea şi încrederea pentru
diversele sale publicuri. Aceasta se poate manifesta în abilitatea de a atrage şi a reţine clienţii
realizând alianţe strategice, câştigând susţinerea pieţei financiare şi generând un simţ al direcţiei
şi scopul.

51
 Identitatea are o funcţie strategică, diferă de marca de marketing tradiţională prin faptul că se
preocupă de toate publicurile organizaţiei şi de multi-faţetele modului în care o organizaţie
comunică. Identitatea presupune diferenţierea de alţi actori din spaţiul public, este realitatea şi
unicitatea unei organizaţii. Însă ea nu se construieşte în mod fragmentat şi abrupt, fără legătură
cu restul elementelor din interior. În prealabil faţă de proiectarea identităţii, organizaţiile trebuie
să acorde atenţie în definirea unor valori şi scopuri clare, precum şi proiectării strategiei de
afaceri şi structurii. Un bun comportament etic şi o bună reputaţie, precum şi competenţa în
afacere reprezintă o parte necesară a acestui proces complex. Imaginea, reputaţia şi
personalitatea se influenţează reciproc cu identitatea; de aici rezultă necesitatea luării în
considerare când se consideră construirea identităţii organizaţionale 31.

Elementele mixului identităţii organizaţionale

Elementele mixului identităţii organizaţionale, într-o viziune care tinde să realizeze

joncţiunea cu curentul comunicării organizaţionale integrate, sunt32:
a. Strategia este rezultatul politicilor iniţiate conştient de director general şi constă în primul
rând în managementul misiunii/viziunii incluzând natura şi scopul activităţilor, dar şi filozofia
organizaţiei: reprezintă o definiţie a competenţelor importante ale unei companii, poziţia sa pe
piaţă şi valorile echipe de conducere. Tot din strategie fac parte: credibilitatea produselor şi
serviciilor împreună cu performanţele organizaţiei, precum performanţele financiare, definirea
setului de valori pe care organizaţia promite să le menţină şi să le transmită, arhitectura
exterioară şi spaţiul de lucru.
b. Structura este un factor cheie al identităţii, este influenţată substanţial de relaţiile duble şi
uneori multiple între compania mamă şi subunităţile sale sau unităţile de afaceri. După cum s-a
subliniat şi în capitolele anterioare, structura reflectă modul în care organizaţia abordează
activitatea: în mod prestabilit, predictibil (structura funcţională, în care reţelele de comunicarea
sunt clare şi atribuţiile fiecărei poziţii sunt clar precizate) sau în mod flexibil (structurile
antreprenorială şi descentralizată, în care fiecare manager are libertate de decizie în aria proprie
de acţiune).
c. Comunicarea. Această parte a mixului se referă la toate tipurile de comunicare
organizaţională, atât în interior cât şi în exterior. Identitatea presupune legătura cu comunicarea
companiei de la nivel profund, valoric, identificarea esenţei companiei şi exprimarea ei în
multiple moduri. O identitate completă ar trebui să acopere toate aspectele comunicării vizuale,
scrise sau orale, astfel încât nici un aspect nu ar trebui să fie neglijat în exprimare.

Instrumente pentru construirea identităţii

Efortul de comunicare creează o legătură importantă între strategia organizaţiei şi

personalitate, identitate, imagine şi reputaţie, de aceea se utilizează diferite instrumente pentru
transmiterea identităţii, iar ulterior instrumente de evaluare pentru a se convinge că identitatea

31
Marwick, N, Fill, C, Towards a Framework for Managing Corporate Identity, European Jurnal of Marketing,
vol 31, nr 5/6, 1997.
32
Van Riel, C. B. M., Balmer John, European Jurnal of Marketing, vol 31, nr. 5, University Press, Rotterdam,
1997.

52
este comunicată adecvat. Cheia diferenţelor dintre tipurile de comunicare organizaţională este
faptul că se focalizează pe toate grupurile de publicuri şi are o dimensiune internă, care cuprinde
comunicarea cu şi dintre angajaţi.
a. Declaraţia de misiune
Managementul dezvoltă o strategie bazată pe misiune, viziune şi filozofia organizaţiei, iar
declaraţia de misiune include aceste valori care au putut fi extrase din strategie. Rolul declaraţiei
de misiune este să ajute managerii să menţină decizia strategică şi să reamintească angajaţilor
despre ce este organizaţia (să furnizeze direcţia pentru planificarea strategică).
Declaraţia de misiune poate fi folosită atât pentru comunicarea internă cât şi pentru cea
externă. Principalul motiv pentru publicarea în exterior a declaraţiei de misiune este să se
influenţeze publicurile de primă mărime ale organizaţiei: clienţi, analişti, reprezentanţi media,
instituţii finanţatoare ş.a.. Diferitele grupuri de publicuri sunt adesea menţionate în declaraţia de
misiune, cum ar fi: acţionari, angajaţi, clienţi, instituţii financiare. Chiar dacă clienţii sunt cele
mai frecvent menţionate publicuri în aceste declaraţii, declaraţia de misiune este considerată de
importanţă secundară pentru a-i influenţa, mai degrabă este un ghid pentru comunicarea
identităţii. Pe plan intern, declaraţia este importantă pentru responsabilizarea angajaţilor: ei
conştientizează misiunea organizaţiei, capătă dimensiunea importanţei activităţii lor în plan
social şi a importanţei pentru alte categorii de oameni. Poziţia lor în cadrul organizaţiei îşi
schimbă importanţa, nu se defineşte doar ca o succesiune de activităţi rutiniere, ci capătă un sens
implicit care îi poate motiva. În acest punct este important ca managerii să transmită valorile
declaraţiei prin comportamentul lor: astfel angajaţii vor intensifica eficienţa şi eforturile de lucru.
b. Identitatea vizuală
Sigla este o parte importantă a identităţii vizuale a organizaţiilor; un simbol joacă de
asemenea un rol important în identitatea vizuală şi este adesea o parte a siglei. Este extrem de
important pentru organizaţie să găsească simbolul adecvat deoarece el poate rezuma cu adevărat
ceea ce organizaţia doreşte să comunice. Simbolurile au o valoare financiară mare pentru
organizaţii, de obicei se iau măsuri pentru a proteja simbolurile prin diferite licenţe. Organizaţiile
încearcă să comunice empatie, încredere şi intensitate prin simboluri să fie caracteristici
moderne, uşor de memorat şi perene. Aceasta este desigur dificil de realizat şi de aceea
organizaţiile cheltuiesc mult timp şi bani pentru a dezvolta un simbol eficient. Nu este neapărat
necesar să utilizeze un simbol şi sunt multe organizaţii care preferă să–şi comunice identitatea
vizuală prin sloganuri, o modalitate aparentă a organizaţiei de a-şi pune semnătura.
c. Pagina de web
Un website este un instrument indicat pentru manageri pentru a-şi comunica viziunea şi
filozofia, pentru a construi identitatea în interior ca şi în exterior. Prin intermediul Internetului se
pot aplica programe de comunicare pentru clienţi, parteneri, colaboratori, finanţatori, dar şi
programe de comunicare internă pentru angajaţi. În comunicarea internă operaţională, intranetul
este folosit în principal pentru scopuri interne, iar extranetul este o modalitate de a conecta
partenerii de afaceri într-un sistem computerizat securizat intern. Însă pagina de Internet, dincolo
de valoarea ei de instrument de comunicare funcţională, are un rol reprezentativ. De aceea
proiectarea unei pagini de Internet care să îndeplinească toate aceste funcţii este laborioasă şi
trebuie realizată cu atenţie.

53
 Surse ale comunicării identităţii

Identitatea organizaţională ar trebui difuzată în cel mai larg sens cu putinţă, deoarece
publicurile sunt influenţate în mai multe moduri diferite. Practic, construirea identităţii este
primul pas important în construirea imaginii. Evident că, ulterior, gestionarea imaginii prezintă
aspecte complexe în care intervin factori multipli, însă identitatea preexistentă este prima
condiţie pentru aplicarea unei strategii de imagine. Instrumente diferite ar trebui folosite33, care
să rezume principalele surse folosite de echipa de conducere când comunică identitatea, ele vor fi
enumerate în continuare.
Nomenclatura (numele utilizate pentru a identifica organizaţia) şi mărcile (combinaţia de
simboluri şi semne care reprezintă un produs, un serviciu sau organizaţia însăşi) reprezintă
principala preocupare pentru manageri deoarece adesea acestea identifică o organizaţie. Întrucât
societatea informaţională determină adesea la publicuri o nevoie de sintetizare a informaţiilor,
nomenclatura şi marca trebuie să reprezinte mijloace eficiente de identificare a organizaţiei.
Astfel, pentru că se depun eforturi semnificative pentru a crea o nomenclatură stabilă, orice
schimbare de misiune şi identitate este delicată şi trebuie gestionată cu atenţie. O modalitate de a
comunica schimbarea în identitate este de a face o schimbări în numele de marcă al organizaţiei.
Când organizaţia fuzionează cu o altă organizaţie există două modalităţi: se poate adauga un
nume la cel existent sau se schimbă pur şi simplu numele (strategia schimbării este însă mai
riscantă, păstrarea pentru o vreme a numelui vechi alături de cel nou asigură un transfer eficient
al capitalului de imagine). Oricum, organizaţiile decid să acţioneze sub câteva nume unde fiecare
nume este legat într-un fel de întemeietorul organizaţiei sau total diferit; depinzând de ce fel de
schimbare doresc să realizeze.
Designul grafic se referă la prezentarea vizuală globală a firmei, în care logo-ul este
considerat inima sistemului de design grafic. Designul grafic a fost iniţial principala ţintă pentru
consultanţii imaginii organizaţiei; se distribuie odată cu logo-ul, stilul literaturii organizaţiei,
uniforme şi semne. Diferite stiluri trebuie coordonate astfel încât să fie uşor de recunoscut pentru
a dezvălui corect identitatea organizaţională. Cea mai vizibilă identitate pentru o organizaţie este
logo-ul şi adesea o schimbare în logo reflectă o schimbare în organizaţie. O schimbare într-un
logo al organizaţiei comunică că astfel se diferenţiază de competitori.
Elaborarea unui logo corespunzător este o miză majoră pentru o organizaţie, întrucât
simbolul ales trebuie să funcţioneze atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei, şi totodată
trebuie să fie adaptabil evoluţiei spaţiale şi temporale ale activităţilor. Logo-ul are un caracter
metonimic şi metaforic, este destinat să arunce o punte cvasi-permanentă între organizaţie şi
publicurile ei.
La nivel aplicativ, recomandările lui Benoit Heilbrunn34 pentru construcţia unui logo sunt:
- coerenţa: elementele lingvistice şi iconice să trimită la o imagine coerentă a organizaţiei;
- bogăţia semantică şi emoţională;
- durabilitatea: în medie 10 – 15 ani; se modifică atunci când semnificaţia devine banală şi
învechită sau nu mai reprezintă fidel misiunea şi proiectele organizaţiei;
- adaptabilitatea: trebuie să poată figura pe diverse suporturi, rămânând lizibil în alb-negru
şi atunci când sunt modificate dimensiunile;

33
John M.T. Balmer, Mixed up over identities, curs în format electronic, noiembrie 2002, Bradford University,
www.bradford.ac.uk/acad/management/external/pdf/workingpapers, ianuarie 2007
34
idem, pp. 82-83.

54
 - declinabilitatea: în cazul unei organizaţii cu filiale, să poată denumi şi aceste
subdiviziuni;
- reproductibilitatea: să reziste la acţiuni de reducere şi reproducere masivă (fotocopiere)
păstrându-şi bogăţia semantică.
Există mai multe tipuri de logo35:
- logo-ul alphanumeric (logotipul): creat pe baza unor elemente de tip lingvistic, poate
prezenta doar numele firmei sau variante (iniţialele sau o singură literă), sau un asamblaj de cifre
şi litere;
- logo-ul iconic (icotipul): se bazează fie pe elemente figurative (personaje, obiecte, animale,
etc.), fie pe elemente non-figurative (săgeată, cerc, pătrat etc.);
- logo-ul mixt: cazul, adoptat cel mai frecvent, în care emblema rezultă din asocierea
elementelor lingvistice şi iconice; cele două tipuri de mesaj pot fi relaţionate fie prin juxtapunere,
fie prin legătură (elementele au ceva comun), fie prin „ancorarea” conţinutului lingvistic în
conţinutul imagistic (sau invers) – unul dintre mesaje are un conţinut mai larg care se
particularizează cu ajutorul elementului asociat
Declaraţiile formale: declaraţia de misiune, coduri ale rapoartelor anuale, sloganuri, se referă
la toate tipurile de discurs pe care orgnaizaţia le transmite în exterior. Avantajul declaraţiilor
formale este că pot fi comunicate în mod identic la toate grupurile diferite de publicuri. Există
câteva tipuri diferite de declaraţii, cum ar fi: declaraţia de misiune, codul etic, raportul anual,
sloganul organizaţiei. Un slogan bine formulat poate fi foarte eficient în exprimarea identităţii şi
poate fi utilizat pentru a comunica poziţia organizaţiei. De asemenea, dacă se petrec schimbări în
identitate, o schimbare a sloganului este văzută ca fiind eficientă.
Arhitectura şi designul interior: aceasta include design-ul clădirii, planul general şi ceea ce
interiorul comunică publicurilor despre cultura companiei. Modul în care organizaţia este
construită şi amenajată în interior este util pentru a dezvălui încă de la contactul cu organizaţia
elemente identitare. De exemplu, un mobilier scump într-un sediu cu spaţii generoase vorbeşte
despre o organizaţie exclusivistă care accentuează luxul înaintea preţului. Sau, camere larg
deschise indică o organizaţie cu vederi largi care caută să intuiască ce vor clienţii, în timp ce
camere mici şi întunecate indică izolare. Interiorul vorbeşte de asemenea despre publicul
principal vizat (la acest aspect însă e nevoie de prudenţă pentru că sediul nu se poate reproiecta
des, în timp ce misiunea organizaţiei şi publicurile vizate se pot modifica).
Relaţiile cu media: media reprezintă principalul agent în construirea identităţii
organizaţionale, cel mai important canal prin care este transmisă în exterior. În cazul în care
indivizii vin în contact direct cu organizaţia, designul interior şi rutina interacţiunilor sunt agenţi
importanţi în construirea identităţii, însă mulţi alţi indivizi nu vin în contact direct cu organizaţia
ci în contact mediat, deci mass-media joaca un rol important în formarea identităţii şi mai târziu
a imaginii şi reputaţiei. Eforturile de proiectare a identităţii organizaţionale pot fi zadarnice în
contextul unor campanii media negative la adresa organizaţiei, deci relaţiile trebuie menţinute şi
cultivate cu ajutorul departamentului de comunicare
Rutina interacţiunilor: impresia publicurilor este adesea formată pe baza acţiunilor de rutină
ale firmei, de aceea este important pentru firmă să formeze şi să educe personalul să fie capabil
să creeze o imagine pozitivă. Bazându-se pe acţiunile de rutină cu angajaţii, publicurile îşi
formează o impresie despre organizaţie. De aceea este importantă formarea şi să educarea
angajaţilor pentru a da o imagine pozitivă organizaţiei. Este inutil să se proiecteze o identitate
organizaţională care sugerează dinamism şi modernitate (exemplu: culoarea roşu, design interior
35
idem, pp. 91-102.

55
funcţional) într-o organizaţie în care modelul de funcţionare nu este conform cu aceste valori
(clienţii aşteaptă prea mult să fie serviţi, funcţionarii care au relaţii cu clienţii nu sunt centraţi pe
rezolvarea problemelor acestora).

Aplicaţii

1. Să se aplice metodă „pânza de păianjen” a lui Bernstein într-o organizaţie din România şi
să se comenteze rezultatele.

Organizaţia aleasă: o organizaţie de dimensiuni mari din domeniul energetic, cu acoperire pe

tot teritoriul ţării. Diagrama rezultată pentru percepţia angajaţilor (linia exterioară) şi diagrama
rezultată pentru publicurile externe (linia interioară) sunt:

stabilitate
calitate/preţ

7,2 promptitudine

6,4 7,7

servicii tradiţie
8,1 8,7

diversificate

7,5

8,6

profesionalism 8,3 acoperire geografică

baza materială

Comentariu
Identitatea diferă destul de mult la publicurile interne faţă de publicurile externe: numai la
dimensiunea „acoperire geografică” coincid, şi se apropie pe dimensiunile „tradiţie” şi „bază
materială” (dimensiuni care ţin de elemente obiective). Acest fapt arată ca organizaţia nu a făcut
suficiente eforturi pentru a-şi crea şi o identitate simbolică pentru publicurile externe.

56
 Dimensiunile „profesionalism” şi „calitate/preţ” sunt cel mai puţin intense atât pentru
publicurile interne cât şi pentru publicurile externe – aspect mai puţin bun pentru că vizează
dimensiuni legate direct de performanţa economică a organizaţiei.
Recomandări: conceperea unei strategii de comunicare externă centrată pe atuurile
organizaţiei (tradiţie, bază materială, acoperire geografică); în acest timp să încerce să elaboreze
o strategie legată de publicurile interne, cărora să încerce să le transmită anumite valori legate de
modul de lucru. După atingerea acestor două categorii de obiective se poate încerca o nuanţare
suplimentară a identităţii.

2. Să se aplice metoda interviului în trepte într-o organizaţie şi trasaţi harta valorilor

ierarhice (HVI).
Rezolvare: HVI într-o companie olandeză de mărime medie36:

Obţine comenzi

menţine contactul
cu clienţii

construieşte o
clienţii reţea personală
mulţu - de relaţii cu
miţi clienţii

rezolvă urmăreste

subordonaţi oferă contactează fă promisiuni probleme consultanţii

motivaţi calitate clienţii clienţilor

seriozitate angaja- respectă respectă sună fă oferte identifică discută

mente înţelegerile obligaţiile clienţii problema progresele

36
Van Rekom, 1992, apud Cees Van Riel, Principles of Corporate Communication, University of Oxford, UK,
1994, p. 55.

57
 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ: VALORILE ŞI ADAPTAREA

Un curent teoretic constituit în deceniile anterioare propune interpretarea întregii organizaţii

prin prisma ideii de cultură organizaţională37. O parte dintre studiile încadrate în această tendinţă,
rezultat al unor perspective de tip sociologic, percep organizaţia în experienţa sa specifică şi
încearcă să analizeze procesele, adesea inconştiente, prin care se ajunge să se legitimeze modelul
respectiv de adaptare. Imaginea standard a organizaţiei în aceste studii este una creativă, bazată
pe o cultură comună integratoare ce stimulează şi valorifică potenţialul membrilor. Informaţia
circulă rapid în toate direcţiile, nivelurile birocratice sunt minime, simbolurile statutare sunt
reduse, comunicarea este deschisă şi informală, iar gradul de cooperare este mare.
Comunicarea internă reprezintă o variabilă importantă pentru infuzia valorilor şi a celorlalte
elemente ale culturii organizaţionale. Totodată, poate fi un instrument pentru proiectarea şi
construirea unui sistem de valori care să stimuleze performanţa şi capacitatea de a face faţă la
influenţele venite din exterior.

Adaptarea prin valorile colective

Există mai multe moduri de abordare a culturii organizaţionale; s-au formulat numeroase
definiţii ale termenului, fiecare dintre acestea evidenţiind anumite elemente componente ale
acesteia. Cultura organizaţiei poate fi văzută ca expresie a normelor şi valorilor, ea reprezentând
acel tipar al valorilor şi normelor care disting o organizaţie de cealaltă, desemnând ceea ce este
important pentru organizaţia respectivă, aşa cum arată M. Vlăsceanu38.
Cultura organizaţională reprezintă, potrivit unor autori americani39, un model complex de
convingeri şi aspiraţii împărtăşite de membrii săi., şi include următoarele elemente: acţiuni
comportamentale regulate care apar în interacţiunea indivizilor, cum ar fi ritualuri şi ceremonii
organizaţionale şi limbaje frecvent folosite; normele care sunt împărtăşite/acceptate de grupurile
de lucru din toată organizaţia, cum ar fi „un salariu bun pentru o zi de muncă bună”; valorile

37
Lucien Sfez (coord.), Dictionnaire critique de la communication, cap. Communication et organisation, PUF,
Paris, 1993, pp. 656-657.
38
Mihaela Vlăsceanu, Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti, 1999.
39
Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. şi Richard W. Woodman, Organization Behavior, St. Paul West, Los
Angeles, 1989.

58
dominante impuse într-o organizaţie, cum ar fi „calitatea produsului”; filosofia după care se
ghidează politica organizaţională în privinţa angajaţilor şi clienţilor; regulile pentru integrarea în
organizaţie pe care un nou venit trebuie să le înveţe pentru a deveni un membru acceptat;
sentimentul sau climatul care transpare într-o organizaţie prin aspectul fizic şi prin felul în care
membrii acesteia interacţionează cu clienţii sau alte persoane din exterior. Nici una dintre aceste
componente, luată individual, nu reprezintă cultura organizaţiei. Luate împreună, însă, ele
reflectă şi dau înţeles conceptului de cultură organizaţională.
La rândul său, E. Schein40 defineşte cultura organizaţională ca fiind „un tipar al
presupunerilor fundamentale pe care un grup le-a creat, descoperit şi dezvoltat ca urmare a
învăţării în procesul confruntării cu problemele inerente adaptării externe şi integrării interne,
presupuneri care au funcţionat suficient de bine pentru a fi considerate valide de către membrii
grupului şi pentru a fi învăţate de către noii membri ca modalităţi corecte de a percepe, gândi şi
simţi”. Dorind să fundamenteze un model de analiză calitativă, presupune existenţa a trei niveluri
de manifestare a fenomenului cultural în organizaţii. Primul nivel este acela al artefactelor
vizibile (ceremonii, ritualuri, obiceiuri, mituri, eroii organizaţiei, limbaj şi simboluri, documente
oficiale, decor). Al doilea nivel este acela al valorilor individuale (aici se includ credinţele şi
percepţia ca dezirabile ale anumitor tipuri de cultură); în fine, al treilea şi ultimul nivel este acela
al presupunerilor de bază (acele valori care alcătuiesc un tipar profund şi stabil ce stă la baza
manifestării comportamentelor).
Elementele componente ale culturii organizaţionale sunt:
1. Miturile şi credinţele: se leagă de trecutul organizaţiei, de experienţa comună a
membrilor ei. Istoria comună constituie o bază de generare a interpretării colective: întâmplări
memorabile din trecut, repovestite şi idealizate, se transformă în „legende” pentru pentru noii
veniţi în organizaţie. Legendele, miturile, credinţele se construiesc de regulă în jurul unor
persoane care au avut influenţă asupra evoluţiei şi misiunii organizaţiei („eroii”, vizionarii ale
căror idei au dus organizaţia spre succes, sau acei membri care au realizat transformări
semnificative sau au construit unitatea colectivă). Legendele demonstrează membrilor actuali
funcţionalitatea valorilor şi atitudinilor pentru adaptarea la realitatea exterioară.
2. Sistemul de metafore şi limbajul specific: se referă la limbajul comun al membrilor
organizaţiei, la termenii necunoscuţi indivizilor din exterior. Metaforele şi limbajul specific se
construiesc în relaţie cu activitatea comună şi cu misiunea organizaţiei. De multe ori, jargonul
profesional se transformă prin prescurtări şi elemente sugerate până la punctul la care devine un
cod de neînţeles pentru exterior. Termenii din limbajul comun sunt relevanţi pentru elementele
considerate importante pentru organizaţie.
3. Simboluri, ceremonialuri, ritualuri: în timp ce simbolurile sunt grafice, ceremoniile sunt
evenimente intrate în tradiţia organizaţiei, sunt prilejuri de reafirmare a unităţii membrilor şi de
reafirmare a valorilor. În schimb, ritualurile pot fi momente importante în activitatea organizaţiei
care au o amprentă de solemnitate, chiar dacă nu sunt evenimente propriu-zise. Rolul
ceremoniilor şi ritualurilor este de a exprima unitatea şi identitatea colectivă. Pentru proiectele de
schimbare culturală, ceremoniile reprezintă un bun prilej, pentru că oferă ocazia de a se face
legătura între setul vechi de valori şi cel care se doreşte să se introducă.
4. Valorile şi normele: valorile sunt acele idei care sunt considerate ca valabile pentru
interpretarea realităţii şi conducerea comportamentelor individuale în organizaţie. Normele se
referă la traducerea valorilor în comportamente, reprezintă „valorile în acţiune”. Valorile şi

40
Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, San Francisco, Jossey-Bass, 1992, p. 233

59
normele transpar în toate acţiunile membrilor (relaţii cu clienţii, mod de lucru, comunicare cu
exteriorul) dar şi în toate acţiunile strategice (regulamente, declaraţii, parteneriate s.a.).
Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară, deşi poate fi dificil pentru cineva atât din
interior cât şi din afară să pătrundă într-un univers de convingeri şi concepţii care nu poate fi citit
direct (sistemul de valori e implicit şi se manifestă la nivelul activităţilor concrete). De aceea,
este nevoie de subtilitate şi experienţă, iar instrumentele folosite trebuie concepute cu atenţie.
Comunicarea internă este vehiculul prin care se menţine acest sistem de valori şi la nevoie poate
fi instrumentul prin care se introduc schimbări.

Geneza culturii organizaţionale, în interior sau în exterior

Teoriile care s-au fomulat în privinţa genezei culturii organizaţionale se pot grupa în două
curente41:
(a) Unul dintre curente priveşte cultura organizaţională ca pe un sistem simbolic, un set de
forme cognitive utilizate fie ca un instrument de adaptare la realitate, fie ca un instrument de
intervenţie asupra realităţii care se constituie la nivelul organizaţiei ca atare; structurile formale,
în această viziune, sunt în mod necesar raţionale, iar structurile informale sunt iraţionale.
(b) Un alt curent, mai recent (anii 80) consideră că împărţirea structuri formale şi raţionale -
structuri informale şi iraţionale este artificială. În realitate, cultura organizaţională se va constitui
prin imprimarea valorilor, practicilor, regulilor, miturilor social constituite asupra istoriei
particulare a diferitelor organizaţii. Adoptarea acestei viziuni are câteva consecinţe care nu pot fi
neglijate, în primul rând faptul că implică o omogenitate relativă a culturilor organizaţionale în
raport cu diferitele forme de organizare socială (de exemplu, culturile organizaţionale dintr-o ţară
comunistă vor avea elemente comune datorită valorilor care „infuzează” din planul social). În al
doilea rând, perspectiva impune un alt sens al schimbării organizaţionale care devine un proces
caracteristic evoluţiei instituţiilor sociale; organizaţia nu evoluează de sine stătător spre forme
adaptative superioare, ci odată cu societatea în ansamblul ei.
Un adept al ultimei perspective poate fi considerat Geert Hofstede, prin teoria sa devenită
extrem de cunoscută. Definind cultura organizaţională drept „acel software al practicilor şi
comportamentelor organizaţionale împărtăşite de membrii unei organizaţii”42, autorul consideră
că ea depinde, pe de o parte, de istoria organizaţiei (factorii naturali), iar pe de altă parte de
natura organizaţiei, de tipul de producţie, modul de organizare, piaţa economică (factorii
structurali). Pentru a-şi argumenta teoria privind diferenţele naţionale şi pentru a fundamenta
conceptul de cultură organizaţională, Hofstede a întreprins o cercetare de anvergură, asupra a
116.000 de subiecţi din ţări de pe toate continentele, oferind în final tabele cu rezultate
semnificative din 52 de ţări (cercetarea sa a fost continuată ulterior, lărgindu-se eşantionul iniţial
de ţări).
În consecinţă, vor exista două paliere de constituire a culturii organizaţionale:
A. Palierul culturii naţionale
În continuare se vor prezenta dimensiunile din primul palier al teoriei lui Hofstede, pentru că,
în ciuda notorietăţii teoriei, dimensiunile sunt de multe ori înţelese greşit. Cele patru dimensiuni
pentru palierul culturii naţionale sunt43:

41
Constantin Mereuţă (coord.) Culturi organizaţionale în mediul românesc, Expert, Bucureşti, cap. 1.
42
Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale – software-ul gândirii, Editura Economică, Bucureşti,
1996, pp. 43-45, 69-71, 101-105.
43
www.geert_hofstede.com, octombrie 2007.

60
 a. Distanţa faţă de putere (PDI – power distance index): inegalitatea socială, măsura în care
membrii mai puţin marcanţi ai societăţii se aşteaptă ca puterea să fie distribuită inegal.
Inegalitatea e definită mai degrabă de jos în sus decât de sus în jos (măsura în care actorii sociali
simt că pot interveni în luarea deciziilor politice).
b. Individualism- colectivism (indice individualism IDV): măsura în care indivizii sunt
integraţi în grupurile sociale. La extrema „individualistă” există societăţi în care legăturile între
indivizi sunt slabe: fiecare trebuie să aibă grijă de el insuşi şi de familia-nucleu (soţ-soţie şi
copii). La extrema „colectivistă” există societăţi în care indivizii sunt integraţi de la naştere în
grupuri puternice, coezive, adesea familii extinse (cu unchi, mătuşi şi bunici) care continuă să
protejeze individul şi la maturitate. Termenul „colectivism” nu are un sens politic: se referă la
grup, nu la stat.
c. Masculinitate- feminitate (indice masculinitate MAS): se referă la distribuţia rolurilor între
genuri, ceea ce reprezintă un aspect social fundamental. Valorile adoptate de femei diferă mai
puţin de la ţară la ţară, în timp ce valorile adoptate de bărbaţi diferă între două extreme: de la
foarte asertiv şi competitiv la o extremă (culturi „masculine”: predomină competitivitatea,
câştigul material, cariera faţă de familie) la modest şi sentimental (culturi „feminine”: predomină
toleranţa, familia şi cooperarea). În ţările masculine, femeile sunt mai asertive şi mai competitive
dar nu la fel de mult ca bărbaţii.
d. Gradul de evitare a incertitudinii (UAI – uncertainty avoidance index): se referă la nivelul
de toleranţă al unei societăţi faţă de incertitudine şi ambiguitate. Indică măsura în care membrii
societăţii respective se simt confortabil/inconfortabil în situaţii nestructurate, în situaţii noi
necunoscute, diferite de cele obişnuite. Societăţile cu nivel înalt de evitare a incertitudinii
(conservatoare) caută să minimizeze posibilitatea apariţiei unor astfel de situaţii prin norme
stricte (în special la nivel simbolic), iar la nivel filosofic şi religios prin credinţa in Adevărul
absolut. În acest tip de societăţi indivizii sunt naturi emoţionale şi mai degrabă extravertite. În
societăţile cu nivel scăzut de evitare a incertitudinii (societăţi tolerante) indivizii sunt mai
toleranţi faţă de opiniile diferite de cele cu care sunt obişnuiţi; se conduc după mai puţine reguli
la nivel social, iar la nivel filosofic şi religios permit mai multor curente să se manifeste. Ca
manifestare socială, membrii societăţii sunt mai flegmatici şi contemplativi şi cu mai puţine
exteriorizări ale emoţiilor.
e. Orientarea pe termen lung (LTO - long term orientation): pentru „orientarea pe termen
lung” valorile asociate sunt perseverenţa şi consecvenţa, iar pentru „orientarea pe termen scurt”
valorile asociate sunt respectul pentru tradiţie şi îndeplinirea obligaţiilor sociale. Această a
cincea dimensiune a fost observată în societăţile orientale în special (China, Japonia) şi a fost
introdusă ulterior în teoria lui Hofstede.

B. Cultura organizaţională propriu-zisă – profil obţinut prin combinarea a şase dimensiuni:

a. Centrare pe rezultate versus centrare pe proces. Centrarea pe rezultate se referă la
organizaţii în care accentul cade pe atingerea obiectivelor, nu există etape obligatorii prin care
trebuie să se treacă – sau, dacă există, nu se ţine cont de aceste etape. Centrarea pe proces poate
însemna trecerea obligatorie prin anumite etape (de exemplu, în organizaţiile şcolare nu se poate
sări peste etape obligatorii în formarea elevului) dar şi aglomerarea inutilă a unor proceduri
birocratice (munca de rutină).
b. Centrare pe angajat versus centrare pe structură. Centrarea pe angajat presupune adaptarea
postului la abilităţile angajatului: se angajează persoane care se potrivesc cu profilul, activitatea
şi eventual valorile organizaţiei, iar postul se defineşte ulterior prin negociere simbolică

61
manager-angajaţi, angajaţi-angajaţi. Centrarea pe structură presupune adaptarea angajatului la
cerinţele fişei postului care sunt prestabilite: recrutarea şi selecţia se fac în funcţie de condiţii şi
criterii clare, poziţia în structură şi configuraţia postului sunt clar definite. În organizaţiile
româneşti predomină centrarea pe angajat în detrimentul centrării pe structură.
c. Sistem limitat versus sistem profesional. Sistemul limitat presupune că angajarea şi
promovarea în organizaţie au o relaţie directă cu fondul social şi familial al angajatului, în timp
ce în sistemul profesional competenţa este variabila centrală: individul este admis şi promovat în
organizaţie pe baza competenţelor şi experienţei, iar viaţa profesională este separată de viaţa
personală.
d. Sistem închis versus sistem deschis. Termenii „închis” şi „deschis” se referă aici la
componenta comunicaţională: un sistem închis este o organizaţie în care pe plan intern nu există
transparenţă, nu se comunică deciziile, puterea de informaţie este utilizată frecvent pentru a
obţine avantaje individuale, iar noii veniţi se integrează cu dificultate pentru că nu cunosc căile
pe care circulă informaţia. În ceea ce priveşte organizaţiile româneşti, pot fi denumite în
proporţie destul de mică sisteme deschise (modelele de sisteme de informare internă sunt adesea
importate din exterior de către organizaţiile care au parteneri externi).
e. Control slab versus control strict din partea nivelurilor ierarhice superioare: se pot găsi în
organizaţii două situaţii diametral opuse. În cazul în care se realizează cu o frecvenţă moderată şi
are rolul de a oferi feed-back cu privire la realizarea sarcinilor şi de a menţine nivelul de
performanţă, controlul este util. Un aspect mai puţin benefic este acela în care, aplicat cu o
frecvenţă şi intensitate prea mari, controlul poate demotiva angajaţii şi poate duce la scăderea
nivelului de performanţă.
f. Normativism versus pragmatism (cu referire la raportarea faţă de produs şi de
comercializare). Normativismul presupune respectarea standardelor etice şi a procedurilor
organizaţionale, pragmatismul însemnând satisfacerea clientului cu orice preţ.
Grila lui Hofstede îşi relevă meritele metodologice chiar la prima vedere, întrucât ea
accentuează diferenţele între unele culturi organizaţionale occidentale sau orientale şi cele din
mediul românesc; ea previne implicit asupra riscurilor care apar în momentul în care se forţează
importul unui model de organizare.
Teoria lui Hofstede readuce în discuţie o ipoteză lansată de Piotr Sztompka în 1991 cu privire
la existenţa unui spaţiu cultural-valoric difuz a cărui semnificaţie ar fi fost aceea de a constitui un
mediu al schimbării sociale. Acest spaţiu, denumit componenta „soft” a tranziţiei, poate contribui
la blocarea proceselor reformatoare, dar în anumite condiţii poate fi şi un mediu catalizator.
Totuşi, faţă de teoria lui Hofstede care este mai nuanţată, teoria lui Sztompka avea unele
deficienţe44. Între acestea putem aminti faptul că se folosea conceptul de „cultură de bloc
comunist” tratându-se toate ţările sud-est europene în mod nediferenţiat, precum şi faptul că nu
se definesc în mod clar factorii care favorizează reforma. În schimb, teoria lui Hofstede oferă un
instrument concret de diferenţiere a culturilor organizaţionale şi totodată permite situarea în
contextul social românesc.

O perspectivă analitică:ansamblul valorilor şi organizaţia

Cercetările asupra organizaţiei au conturat mai multe modele care asigură un cadru de analiză
mai profundă a conceptului de cultură organizaţională şi un mijloc de identificare a implicaţiilor

44
Constantin Mereuţă (coord.)- Culturi organizaţionale în spaţiul românesc, Expert, Bucureşti, 1998, cap. 1.

62
ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de Charles Handy45: cultura de tip Putere,
cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcină şi cultura de tip Persoană.

Cultura de tip Putere, pânza de păianjen

În acest caz organizaţia se configurează în jurul unul personaj central, un lider (eventual „erou
fondator”). Organizaţia depinde din punct de vedere al eficienţei, de încredere şi empatie, iar din
punct de vedere al comunicării, de intuiţie şi comunicare interpersonală. Pe lângă componenta
informală a comunicării, se înregistrează puţine reguli şi proceduri, o birocratizare redusă.
Controlul destul de redus este exercitat de centru prin intermediul unor persoane-cheie
alese special (de regulă sunt colaboratori ai centrului), iar de selecţia acestor persoane depinde în
mare măsură bunul mers al organizaţiei. Deciziile sunt luate mai curând ca efect al echilibrului
de influenţe, decât pe considerente raţionale. Activităţile sunt apreciate după rezultate, nu după
mijloace, ceea ce poate încuraja atitudini incorecte din punct de vedere etic. Climatul în
organizaţie este destul de rece, folosirea puterii de relaţie şi a puterii de informaţie determină o
fluctuaţie pronunţată a angajaţilor, care nu rezistă adesea într-un cadru competiţional dominat de
reguli informale.
Organizaţiile cu acest tip de cultură au ca avantaj rapiditatea răspunsului la presiunile din
exterior, însă depind în mod definitoriu, în asigurarea unei reuşite continue, de hotărârile celor de
la centru. Mărimea este o problemă pentru culturile de acest tip: reţeaua se poate distruge dacă se
încearcă îndeplinirea prea multor activităţi.
Cultura tip Putere este întâlnită frecvent în organizaţii mici, în unele companii comerciale şi
financiare, precum şi în unele sindicate, organizaţii politice şi grupuri de presiune cu unică
orientare.
Din punct de vedere grafic, cultura tip Putere se reprezintă sub forma unei reţele concentrice
(„pânză de păianjen”) cu o sursă de putere centrală şi cu linii de influenţă orientate radial, spre
exterior, pornind de la centru.

Cultura de tip Rol, templul

Acest tip de organizaţie este caracterizat prin puternice sectoare specializate. Structura este
cea funcţională (se redă printr-o succcesiune pe verticală de nivele ierarhice). Activitatea şi
interacţiunea sectoarelor este controlată de către o echipă de conducere restrânsă care foloseşte
reguli şi proceduri, prin definirea posturilor, a modalităţii de comunicare dintre indivizi, şi prin
reglementarea litigiilor.
Poziţia în ierarhie este sursa de putere în această cultură (deci predomină puterea formală).
Oamenii sunt selectaţi în funcţie de îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor, puterea personală este
îngrădită, iar puterea de expert este tolerată numai pe poziţia prescrisă; regulile şi procedurile
reprezintă metode majore de influenţare.
Pentru individ, cultura de tip Rol oferă securitate şi o ocazie favorabilă de a dobândi o
specializare profesională, sunt recompensaţi angajaţii care-şi îndeplinesc sarcina conform
standardelor; abaterea de la standard nu este acceptată, iar rolul este mai important decât
persoana care-l ocupă. De aceea, această cultură nu este potrivită pentru persoane ambiţioase,
independente, care doresc să-şi exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate

45
Charles Handy, Understanding Organizations, Middlesex, Penguin Books, Harmondsworth, 1985, pp. 188-196.

63
mai mult de rezultate decât de metode. De asemenea, nu este potrivită nici pentru persoane
creative, care doresc o activitate variată şi fără limitări clare.
O cultură de tip Rol pare să satisfacă managerii cărora le plac securitatea şi predictibilitatea,
cei orientaţi spre sarcină, nu spre relaţii, cei care vor să aibă succes mai degrabă prin îndeplinirea
rolului decât prin contribuţiile personale la dezvoltarea unui domeniu.
Din punct de vedere al comunicării interne, stabilitatea structurii oferă premise bune pentru
proiectarea unui sistem de informare eficient. În cazul în care există un astfel de sistem,
zvonurile sunt reduse la minim, însă va predomina comunicarea formală şi o parte dintre angajaţi
vor fi frustraţi într-un climat în care relaţiile socio-afective sunt slabe.
Eficienţa acestui tip de organizaţii depinde de cât de bine sunt alocate sarcinile de lucru şi
resursele. Poate supravieţui oricât de mult într-un mediu stabil (dacă poate controla o piaţă
stabilă sau predictibilă, sau dacă viaţa produsului e lungă: producţia de automobile, produse
petroliere, companiile de asigurări) însă într-un mediu instabil organizaţia nu face faţă
problemelor. Acesta este principalul dezavantaj, rigiditatea: nu percep schimbarea sau dacă o
percep reacţionează lent, continuând să încerce să formeze viitorul în propriul tipar.
Cultura de tip Rol este tipică organizaţiei birocratice şi poate fi reprezentată grafic printr-un
„templu”. În perioada actuală se întâlneşte mai mult în instituţii publice sau în unele organizaţii
productive de mari dimensiuni. În timp, acest tip de cultură s-a redus ca frecvenţă pentru că s-a
schimbat mediul din exteriorul organizaţiilor, acesta cere un mod de lucru în care autonomia
angajaţilor, creativitatea, flexibilitatea structurilor şi mobilitatea ocupă un loc important.

Cultura de tip Sarcină, reţeaua rectangulară

Cultura de tip Sarcină (sau aşa-numita organizaţie-matrice) este orientată către sarcina
profesională. Accentul în cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, căutându-se să se
asigure toate resursele adecvate şi plasarea oamenilor potriviţi la locul potrivit. Influenţa se
bazează pe puterea de expert mai degrabă decât pe poziţia ierarhică, deci este mult mai dispersată
decât în tipurile anterioare. Pentru individ, se câştigă un grad mare de autonomie în propria
activitate şi se încheagă relaţii agreabile cu colegii, bazate pe competenţă şi respect reciproc.
Cultura de tip Sarcină depinde de mobilizarea întregului grup în scopul îmbunătăţirii eficienţei,
precum şi de identificarea individului cu obiectivele organizaţiei. Prin urmare, este o cultură de
echipă în care rezultatele grupului se situează înaintea obiectivelor individuale, este orientată spre
cooperare în defavoarea competiţiei şi spre depăşirea neînţelegerilor şi conflictelor. Influenţa se
bazează mai mult pe puterea profesională decât pe puterea poziţiei sau cea personală fiind, de
asemenea, mult mai difuză decât în alte culturi. Din punctul de vedere al comunicării, există un
echilibru între comunicarea formală şi comunicarea informală. Flexibilitatea structurii poate crea
probleme legate de informarea internă.
Managerul este în acest caz este flexibil şi are un stil de lucru în care adaptarea şi viziunea
tendinţelor din mediul exterior joacă un rol important. Este mai degrabă un coordonator decât un
lider sau un manager, rolul său este să formeze şi să motiveze echipe ai căror membri pot fi mai
specializaţi decât el în realizarea diferitor aspecte ale sarcinii.
Această cultură este cea mai potrivită cu tendinţele actuale ale mediului, spre schimbare şi
adaptare, spre libertate individuală şi estompare a diferenţelor sociale. Este avantajoasă în cazul
în care piaţa este competitivă, viaţa produselor este scurtă, şi flexibilitatea importantă; o
organizaţie de mari dimensiuni însă, se încadrează cu greu în acest tipar. Un alt dezavantaj este

64
controlul greu de realizat (întrucât nu există restricţii de timp şi de resurse, iar experţii sunt greu
de evaluat).
Structura corespunzătoare poate fi reprezentată cel mai bine printr-o reţea rectangulară, unele fire
ale reţelei fiind groase sau mai rezistente decât celelalte, iar puterea şi influenţa fiind, în mare parte,
localizate în noduri. Cultura de tip Sarcină se întâlneşte în organizaţii de dimensiuni mici şi medii:
în firme de comunicare şi resurse umane, firme din domeniul IT, agenţii de publicitate, companii
care oferă servicii; pentru organizaţiile productive cultura tip Sarcină se potriveşte doar pentru
anumite sectoare din interior.

Cultura de tip Persoană, roiul de particule

Acest tip de cultură este mai neobişnuit; se regăseşte în puţine organizaţii, deşi mulţi angajaţi
aderă la unele dintre valorile ei. În cadrul acestei culturi, individul reprezintă un punct central. Ea
are rostul de a-i servi şi de a-i ajuta pe membrii ei, promovându-le interesele proprii, fără nici un
obiectiv global. Are o structură descrisă cel mai bine printr-un „roi” de particule.
Angajatul are independenţă absolută: poate părăsi organizaţia, dar rareori este concediat.
Baza puterii în organizaţie, atunci când există, este puterea de expert.
Ca exemple pentru acest tip de cultură se pot da firmele de avocatură, parteneriatele de
arhitecţi, firmele de consultanţă, cooperativele. Este interesantă, notează Handy, trecerea familiei
de la cultura de tip Putere sau Rol, în epoca victoriană, la cultura de tip Persoană din
contemporaneitate. Şi un alt fenomen interesant este acela că mulţi indivizi, deşi angajaţi într-o
organizaţie din cele trei tipuri descrise anterior, ascund preferinţa pentru acest ultim tip de
cultură.
Este bine să nu se confunde cultura de tip Persoană cu obiectivele şi strategiile de influenţă
personală (s-a discutat despre aceasta în cadrul capitolului despre comportamentul
organizaţional). Ea se manifestă numai într-un anumit tip de organizaţii cum s-a subliniat mai
sus, şi trebuie să se manifeste ca şi caracteristică dominantă. Existenţa culturii de tip Persoană în
în organizaţii de alt tip decât cele enumerate mai sus (mai precis, organizaţiile care implică o
cooperarea mai strânsă între membri) nu este recomandată, poate face ca organizaţia să nu
supravieţuiască (angajaţii vor pune interesele şi obiectivele personale mai sus decât misiunea şi
obiectivele organizaţiei).

Încadrarea în clasificarea lui Handy se poate face în funcţie de mai mulţi factori: istorie şi
proprietate, mărime, tehnologie, scopuri şi obiective, structură, mod de îndeplinire a sarcinilor,
de luare a deciziilor, de comunicarea şi valorile exprimate.
Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista în aceeaşi organizaţie, laolaltă cu toate
subculturile existente, contribuind la complexitatea vieţii acesteia, organizaţia reprezentând o
permanentă sursă de surprize, nelinişti şi frustrări, dar şi de oportunităţi pentru cei care o trăiesc.
În ceea ce priveşte organizaţiile româneşti, s-a înregistrat o transformare în majoritatea
organizaţiilor de la cultura tip Rol sau Putere spre cultura de tip Sarcină, care reprezintă o
configuraţie mai bună pentru presiunile şi schimbările externe cu influenţe asupra misiunii şi
activităţilor din interior. Totuşi, transformarea nu a fost completă, datorită factorilor legaţi de
cultura naţională, deci au rezultat configuraţii mixte Putere-Sarcină sau Rol-Sarcină. În unele
organizaţii productive de dimensiuni mari şi în instituţiile publice s-a conservat cultura de tip
Rol.

65
 În căutarea excelenţei: direcţii şi dileme

Curentul care a considerat cultura ca fiind o variabilă cheie pentru eficienţa şi performanţa
orgnaizaţiei a culminat cu perspectiva „excelenţei” propusă de doi autori americani46. Aplicând
metoda anchetei şi analiza secundară într-un număr de 33 de companii americane de mari
dimensiuni, companii prospere financiar, s-a ajuns la concluzia că organizaţiile de succes au o
serie de caracteristici culturale care au ca rezultat excelenţa. Companiile de succes evită
managementul extrem de ştiinţific şi privilegiază alte principii şi valori, între care inovaţia47:
- Preferinţa pentru acţiune: se preferă adoptarea rapidă a deciziilor, nu analiza îndelungată
şi consumatoare de timp.
- Apropierea de consumator: organizaţia trebuie să afle ce îşi doreşte clientul şi să îi ofere.
- Autonomie individuală şi inovaţie: inovaţia este încurajată, există membri care sunt
încurajaţi să îşi asume riscuri.
- Productivitate prin oameni: poziţia ierarhică şi gestionarea informaţiei sunt rădăcina
calităţii şi trebuie să li se acorde atenţie.
- Conducerea şi dirijarea valorilor: există o filosofie de bază a afacerilor care ghidează
organizaţia.
- Specializare: organizaţia nu se bazează pe diversificare, ci pe specializare.
- Structură simplificată: managementul de mijloc şi personalul de suport sunt reduse.
- Coexistenţa regulilor şi autonomiei individuale: organizaţia foloseşte mecanisme de
control dar angajaţii trebuie să fie responsabili şi cu un nivel ridicat de autocontrol.
- Combinaţia management - leadership, managerul prezent în mijlocul angajaţilor:
managerii trebuie să asiste, antreneze, direcţioneze şi să fie nemijlocit prezenţi lângă angajaţi.
Perspectiva a avut un mare impact la nivelul managementului anilor „80-„90, companiile
americane au încercat să instituie programe de excelenţă prin care să câştige caracteristicile
enumerate de autori.
Au existat însă şi curente (autori francezi cu o abordare critică, dar şi autori americani care
aparţin teoriei comportamentale) care au contestat o perspectivă de acest tip, punând la îndoială
noţiunea de cultură organizaţională. După Renaud Sainsaulieu48 existenţa culturii organizaţionale
poate fi pusă la îndoială din mai multe motive: (1) existenţa unei culturi ca reunire a
reprezentărilor şi valorilor nu e verosimilă deoarece tensiunile între categorii de angajaţi şi între
sectoare sunt destul de puternice; (2) reprezentările şi valorile sunt puternic diferenţiate de la
individ la individ, deci iarăşi nu poate fi vorba despre o cultură unitară; (3) organizaţia este un
loc de producere a unei identităţi specifice tocmai prin colecţia de diversităţi individuale; (4)
organizaţia este un microunivers care îşi instituie propriile reguli de funcţionare socială, deci
generarea valorilor un poate fi controlată. Aşadar, consideră autorul, nu este posibilă existenţa pe
termen lung a culturii organizaţionale, realitatea este dominată de subculturi eterogene.
Concluziile studiilor din curentul critic sunt exagerat de pesimiste, după cum demonstrează
realitatea şi cercetarea. Există diferenţe evidente între sistemul de valori individual şi cel
colectiv, de asemenea există şi subculturi ale căror influenţe se pot constata uşor mai ales în

46
Thomas Peters, Robert Waterman, In search of excellence, Knopf, New York, 1985.
47
Thomas Peters, Robert Waterman, op.cit., pp. 14-16.
48
Renaud Sainsaulieu, Sociologie de l’organisation et de l’entreprise, Daloz, Presse de la Fondation Nationale des
Sciences Politiques, 1987, pp. 206-208.

66
organizaţiile mari sau în cele cu tipuri eterogene de angajaţi. Însă e suficientă proiectarea şi
implementarea unui set de valori suficient de suplu şi de verosimil încât să se poată manifesta
alături de sistemele de valori şi scopurile individuale şi grupale (un sistem de valori care să
orienteze comportamentul organizaţional al angajaţilor). Cultura organizaţională trebuie
proiectată anticipând şi presiunile care se vor manifesta în viitorul apropiat. În măsura în care
sistemul de valori îşi dovedeşte succesul în plan practic (se poate face legătura explicită între
valori şi rezultatele organizaţiei, în programele de comunicare) el va fi însuşit de către angajaţi.

Aplicaţie

Să se realizeze o reprezentare grafică a culturii organizaţionale în cazul unei instituţii.

Rezolvare: Instituţia aleasă este o facultate dintr-o universitate de stat din Bucureşti.

Pentru a reprezenta grafic cultura naţională din România se folosesc coeficienţii măsuraţi prin
ancheta realizată în 2005 de Interact în colaborare cu Gallup România49, prin aplicarea
chestionarului Value Survey Module1994 (chestionar elaborat în cadrul Institute for Research on
Intercultural Communication (IRIC), institut finanţat de G. Hofstede) pe un eşantion
reprezentativ de 1076 de persoane.

A. Cultura naţională, cu următoarele scoruri: PDI 70, IDV 49, MAS 39, UAI 61, LTO 42
B. Scoruri calculate pe baza unui chestionar cu 15 întrebări, vizând cele şase dimensiuni ale
celui de-al doilea palier: respectiv, 70, 80, 80, 70, 30, 50.

A.Cultura naţională

Democraţie 10 100 Totalitarism

Colectivism 10 100 Individualism
Feminitate 10 100 Masculinitate
Toleranţă 10 100 Evitare a schimbării
Termen scurt 10 100 Termen lung

B. Cultura organizaţională propriu-zisă

Centrare pe rezultat 10 100 Centrare pe proces
Centrare pe angajat 10 100 Centrare pe structură
Sistem limitat 10 100 Sistem profesional
Sistem închis 10 100 Sistem deschis
Control slab 10 100 Control strict
Pragmatism 10 100 Normativism

Interpretare pentru cel de-al doilea palier:

Organizaţia şcolară analizată este prin natura ei centrată pe structură (se presupune că
structura este fixă şi cere o specializare precisă pentru eventuali candidaţi care ar dori să devină
membri). De asemenea, fiind vorba de o unitate de învăţământ superior, competenţa este
49
http://www.gallup.ro/romana/poll_ro/releases_ro/pr050418_ro/pr050418_ro.htm, februarie 2006.

67
necesară pentru candidaţii care altfel nu ar face faţă pentru a-şi susţine postul (candidaţii
incompetenţi sau insuficient calificaţi nu se pot menţine o lungă perioadă în postul de cadru
didactic în învăţământul superior). Faptul că este un sistem profesional şi centrat pe structură
reprezintă atuuri pentru menţinerea la cote ridicate între celelalte organizaţii concurente (cele de
altă natură, cum ar fi firmele care oferă traininguri sau învăţare în sistem e-learning).
Coeficientul 70 pentru centrarea pe proces este inevitabil pentru o organizaţie şcolară aflată la
acest nivel: există etape obligatorii prin care „produsul”(studentul) trebuie să treacă pe parcursul
formării sale. Coeficientul se referă la aceste etape şi nu la o activitate de rutină precum în alte
cazuri de organizaţii; nivelul 70 arată de asemenea că personalul administrativ reuşeşte uneori să
evite o serie de formalităţi birocratice, însă nu se reuşeşte întotdeauna acest lucru. În ceea ce
priveşte dimensiunea a patra, sistem închis-deschis, coeficientul 70 arată că încă este o lipsă de
transparenţă, informarea internă nu este bine elaborată, pot apare zvonuri iar puterea de
informaţie încă este utilizată de către unii membri în schimbul unor avantaje. Dimensiunea a
cincea are un coeficient care era de aşteptat într-o măsură, pentru că într-o organizaţie şcolară de
asemenea nivel cadrele didactice au un nivel ridicat de autonomie iar studenţii iau parte la
activităţi datorită unei motivaţii interioare şi nu pot fi controlaţi. Totuşi, coeficientul este prea
scăzut chiar şi pentru o organizaţie de un asemenea tip; el sugerează că unii angajaţi din sectorul
administrativ pot face uz de puterea de informaţie sau de relaţie pentru a-şi atinge obiectivele
personale în detrimentul celor organizaţionale. În fine, coeficientul pentru ultima dimensiune,
care arată că organizaţia se plasează la mijloc din punct de vedere al eticii aplicate, este uşor
neobişnuit pentru o instituţie care e de aşteptat să se situeze spre extrema normativă (ar putea fi
corectat prin programe de comunicare internă).

68
 COMUNICAREA INTERNĂ ŞI MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI

Managementul performanţei reprezintă un subiect intens dezbătut în literatura de specialitate.

Fie explicit, fie implicit în teoriile aplicate de management (managementul prin obiective,
managementul calităţii, managementul prin observare directă) performanţa reprezintă mobilul şi
ţinta unor modele care s-au dovedit cu mai mult sau mai puţin succes în practică.
Un aspect neglijat în organizaţii se referă la calitatea de instrument a comunicării interne:
prin comunicare internă se creează, între altele, motivaţia angajaţilor. Comunicarea în interior
este considerată adesea un dat, un conglomerat de reţele funcţionale a căror configuraţie şi
calitate nu poate fi modificată, iar motivaţia este privită ca fiind preponderent materială. Lipsa de
creativitate în proiectarea şi susţinerea motivării se reflectă la nivelul performanţei, care nu se
realizează la nivelul maxim. Capitolul de faţă explorează modalităţi de folosire creativă a
comunicării interne pentru găsirea modelului optim de motivare şi pentru îmbunătăţirea
performanţei.

Motivaţie şi performanţă: teorii şi factori

Comportamentul uman este prin excelenţă orientat spre scopuri, iar organizaţiile nu fac
excepţie de la aceste reguli. Scopurile individuale nu sunt întotdeauna conştientizate (o bună
parte dintre ele pot să nu fie formulate conştient de către un individ) însă ele stau la capătul
mecanismului care creează motivaţia. Partea vizibilă, care de obicei serveşte şi ca material de
analiză pentru determinarea celorlalte componente ale lanţului motivaţional, e reprezentată de
acţiunile (în organizaţie, activităţile) indivizilor. De ce angajaţii îndeplinesc mai bine unele
activităţi decât altele? De ce în unele activităţi au succes şi în altele nu? Cum pot managerii
înţelege şi avea control asupra activităţilor în care se implică angajaţii? Răspunsul la aceste
întrebări e complex şi nu poate fi dat numai prin prisma teoriilor despre motivaţie. Însă,
înţelegerea motivelor care alimentează angajaţii este extrem de importantă pentru realizarea cu
succes a misiunii organizaţionale.
Motivele sunt adeseori definite drept nevoi, orientări, tendinţe sau impulsuri individuale care
stau la baza acţiunilor individualeş motivul este mobilul care determină şi susţine o acţiune din
punct de vedere energetic. Pentru înţelegerea fenomenului este important să nu fie asociate
motivele cu ideea de urgenţă, de presiune – pentru că motivele pot orienta indivizii şi pe termen
mediu şi lung, nu numai pe termen scurt, pentru satisfacere unei nevoi urgente. Este importantă
totuşi noţiunea de intensitate a motivelor, întrucât indivizii pot avea sute de nevoi la un moment

69
dat, însă numai unele dinte ele orientează evident comportamentul lor: este vorba de motivele cu
intensitate mai mare şi cu nevoie de satisfacere mai frecventă.
Obiectivele sunt definite adesea de către indivizi drept „recompense sperate” către care
motivele sunt orientate. Uneori sunt denumite în mod greşit de către manageri „stimulente” însă
nu este un termen potrivit pentru că trimite la ideea de recompensă financiară tangibilă, iar
recompensele nu sunt doar materiale. Organizaţiile inteligente reuşesc să asigure angajaţilor un
complex motivaţional variat şi adaptat nevoilor lor.
Un element care ajută la înţelegerea fenomenului motivaţional în organizaţii îl reprezintă
schimbarea în intensitatea motivelor50 . Mai precis o nevoie poate să scadă în intensitate doar în
două cazuri: fie este satisfăcută, fie este blocată. În special, blocarea nevoilor trebuie înţeleasă,
întrucât se produc reacţii ulterioare care pot explica o serie de deviaţii în comportamentul
indivizilor. Astfel, un prim efect al blocării motivelor poate fi comportamentul de coping, prin
care indivzii încearcă să depăşească obstacolele prin încercare şi eroare: se va căuta un
comportament care fie atinge scopul, fie reduce tensiunea creată de blocaj. În cazul în care nici
comportamentul de coping nu dă rezultate semnificative, se ajunge la disonanţă cognitivă:
indivizii îşi vor modifica opiniile şi atitudinile pentru a ajunge la un echilibru în situaţia
respectivă de blocare. În cazul în care satisfacerea motivelor este în continuare blocată se poate
dezvolta frustrarea ca efect iraţional al blocajului (primele două efecte se situau în sfera
raţională). Frustrarea poate creşte la nivel iraţional până la nivelul la care indivizii se angajează
în comportamente agresive. Alte modalităţi prin care se poate manifestă frustrarea se referă la
raţionalizare (formularea unei variante de raţionament care neagă nevoia sau eşecul), regresie
(comportamente sub nivelul de dezvoltare psihologică a unei vârste), fixaţie (individul se
angajează în acelaşi tip de comportamente deşi acestea nu au dat rezultate).
Creşterea în intensitate a motivului se poate referi nu la o creştere generală a intensităţii, ci la
faptul că nevoile apar ciclic (sunt perioade în care nevoile respective devin mai intense, în
funcţie şi de bioritmul şi de periodicitatea prealabilă a activiăţilor individului).
Factori importanţi pentru susţinerea activităţii orientate spre scop. Un factor extrem de
important îl reprezintă scopul tangibil51, realizabil: dacă acesta se potriveşte cu tipul de nevoi al
individului şi nivelului actual de instruire precum şi abilităţilor, activitatea orientată spre scop se
va menţine. În această ordine de idei, este important feed-back-ul managerilor către angajaţi şi
încurajarea acestora din urmă, spre a preveni formarea opiniei că nu pot atinge standardele şi
obiectivele cerute. Pe de altă parte, nu este indicat nici ca obiectivul să fie unul banal şi să nu
aibă nici o componentă de surpriză, noutate şi provocare, care să atragă angajatul în activitate: în
acest caz angajatul nu va fi atras de activitatea respectivă. Angajaţii evoluează din punct de
vedere profesional şi, odată ce au atins un obiectiv, resimt nevoia de a fi sprijiniţi să atingă un
nou obiectiv, care va însemna un pas mai departe în evoluţia profesională. În concluzie,
„ştacheta” scopurilor trebuie să fie plasată suficient de jos pentru a fi atinsă dar suficient de sus
pentru a atrage individul. O altă problemă, spun autorii citaţi, se leagă şi de faptul că adesea se
formulează doar obiectivele finale şi se ţine cont numai de realizarea lor: este nevoie să se
formuleze şi obiective şi termene intermediare, şi astfel se va evita stresul echipei şi întârizierile
neprevăzute.

50
Paul Hersey, Kenneth Blanchard, Management of Organizational Behavior - Utilizing Human Resources, 6th
edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1990, pp. 21-25.
51
Paul Hersey, Kenneth Blanchard, op. cit., p.27.

70
 Tipuri de factori motivatori

Teoria expectanţei a fost elaborată cu scopul de a pune în evidenţă factorii care stimulează
un individ. Cu alte cuvinte, comportamentul angajatului e determinat de relaţia între trei
elemente52: valenţa, expectanţa şi disponibilitatea. Valenţa se referă la modul în care un angajat
valorizează activitatea şi performanţa sa (la limite, activitatea este privită ca şi provocatoare şi
atrăgătoare, sau ca plictisitoare şi fără utilitate). Expectanţa este probabilitatea percepută de către
individ de a atinge un obiectiv, bazată pe experienţa anterioară: în cazul activităţilor în care
angajatul a avut succes în trecut (de pildă, obţinerea de finanţări din afara organizaţiei) acesta va
fi stimulat să repete activitatea pe care o percepe ca având şanse ridicate de succes.
Disponibilitatea reflectă percepţia limitărilor din mediu: în ce măsură limitările din mediu
împiedică atingerea obiectivelor. Astfel, în cazul în care mediul extern e perceput ca fiind extrem
de îngrădit, individul nu va persista în atingerea unui obiectiv. Noţiunea de disponibilitate se
referă atât la limite obiective (de exemplu, un student îşi poate dori o bursă în străinătate dar nu
poate avea fondurile minime cerute pentru a aplica) cât şi la limite subiective (percepţia poate fi
extrem de diferită de realitate, mediul poate fi văzut fie fără limite, fie excesiv de constrângător),
iar managerii contribuie activ la formarea percepţiei angajaţilor asupra mediului intern şi extern.
Teoria echităţii (Adams) presupune că oamenii realizează permanent o comparaţie între
rezultatul muncii şi efortul depus, între rezultatul scontat şi cel real. Astfel, la un rezultat
oarecare al muncii prestate (output) angajatul va face un raport mental între efortul, timpul şi
capacităţile pe care le-a investit (input) şi, respectiv, „beneficiul” pe care l-a avut (având în
vedere cele trei aspecte: beneficiul economic, beneficiul social şi beneficiul psihologic). Raportul
mental pe care-l realizează poate fi considerat, în mod subiectiv, echitabil sau inechitabil.
„Inechitatea” se poate traduce în două situaţii: în prima, „efortul depus” e mai mic decât
beneficiul, şi atunci individul va căuta să justifice avantajul obţinut, de regulă prin îmbunătăţirea
calităţii muncii sale. În cea de a doua situaţie posibilă, „efortul depus” e perceput ca fiind mai
mare decât beneficiul, şi atunci angajaţii vor încerca fie să intervină asupra beneficiului în sensul
măririi acestuia (revendicări, negocieri cu factorii de decizie, greve) fie, dacă nu se obţine nici un
rezultat, prin micşorarea efortului depus, răsplătind „simularea recompensei” prin „simularea
muncii”. Din perspectiva comunicării interne, este important să se constate percepţia subiectivă a
angajaţilor şi să se emită mesaje care să permită construirea unei evaluări adecvate a raportului
efort-beneficiu, astfel încât să se prevină escaladarea unor situaţii de tensiune (după cum s-a
văzut în organizaţiile româneşti, au existat numeroase astfel de momente, ca exemplu putem da
greva profesorilor din învăţământul preuniversitar din iarna anului 2005).
Teoria lui McGregor53 sau teoria „X şi Y” reprezintă două perspective polare asupra naturii
umane şi, în consecinţă, a motivaţiei. Teoria X presupune că angajaţii sunt indolenţi, egoişti,
lipsiţi de ambiţie, că evită responsabilitatea şi muncesc numai sub ameninare şi constrângere.
Teoria Y presupune că angajaţii sunt imaginativi şi creativi, că doresc să-şi asume
responsabilitatea, sunt capabili de autocontrol şi pot fi motivaţi şi de alte stimulente în afară de
recompense şi sancţiuni. Este evidentă în managementul modern tendinţa de a evolua spre teoria
Y, nu spre teoria X: angajaţii sunt din ce în ce mai solicitaţi să participe la decizii, din ce în ce
mai autonomi în activitate, controlul scade în favoarea autocontrolului odată cu extinderea
descentralizării. Deci, în acestă situaţie comunicarea internă descendentă pune accentul pe

52
Paul Hersey, Kenneth Blanchard, op.cit., pp. 30-32.
53
Douglas McGregor, The Human Side of the Enterprise, New York, McGraw Hill Company, 1967, p. 79

71
antrenamentul şi stimularea angajaţilor în perfecţionare profesională, iar comunicarea strategică
internă va pune accentul pe construirea culturii organizaţionale.
În ceea ce priveşte clasificarea factorilor motivatori, teoria neobehavioristă (B.F. Skinner
1950, 1971) consideră două tipuri:
(a) motivatorii extrinseci, de origine exterioară activităţii, cu două subtipuri: extrinseci
pozitivi (recompensele de orice tip, inclusiv cele simbolice) şi extrinseci negativi (sancţiunile de
orice tip, inclusiv retragerea avantajelor sau avertismentele) ;
(b) motivatorii intrinseci, de origine interioară activităţii: activitatea e valorizată de individ
pentru că e pasionat de activitatea respectivă sau are abilităţi şi talent în direcţia respectivă, sau
pentru că mediul în care se desfăşoară e motivant (colectiv cu coeziune ridicată) sau pentru că
este o activitate valorizată în plan social (activitatea are un rol social recunoscut).
Diferenţa dintre cele două tipuri de motivatori se regăseşte în planul efectelor acestora.
Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen scurt (nu pe termen
lung), şi nu sunt mai eficienţi într-o societate săracă decât într-o societate dezvoltată. În schimb,
motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus şi sunt consideraţi ca fiind
cei mai performanţi.
De asemenea, motivatorii extrinseci negativi, deşi necesari şi eficienţi la prima vedere,
generează mecanisme defensive care sunt contraproductive. Mecanismele defensive sunt de două
feluri: pasive şi active. Cele active presupun un comportament agresiv, simbolic vorbind, faţă de
colegi, în timp ce mecanismele pasive înglobează fenomene ca: aruncarea vinei pe ceilalţi,
simularea efortului, falsificarea rapoartelor de lucru, scăderea vizibilităţii în jurul activităţii
proprii.
Din perspectiva efectelor factorilor motivatori, se pot sublinia câteva reguli pentru realizarea
complexului motivaţional ideal: (a) motivaţia intrinsecă duce la performanţe mai mari şi mai
stabile în timp decât motivaţia extrinsecă; (b) motivaţia extrinsecă pozitivă este mai eficientă
decât cea extrinsecă negativă, (c) optimul motivaţional are o dimensiune individuală şi una de
grup: performanţele în muncă tind să crească în cazul în care toţi membrii grupului sunt orientaţi
spre creşterea performanţei.
De-a lungul timpului, a fost analizată cu insistenţă relaţia dintre motivaţie şi performanţă.
Încă de la începutul secolului s-a înţeles importanţa intensităţii motivaţiei, admiţându-se că nici
supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, s-a introdus ideea de optimum
motivaţional, potrivit căreia există o intensitate optimă a motivaţiei în funcţie de gradul de
dificultate a sarcinilor. Situaţia ideală, în care se atinge optimul motivaţional, este aceea în care
dificultatea reală a sarcinii corespunde cu dificultatea percepută de individ în mod subiectiv.
Însă, într-o mare parte din situaţii, indivizii percep eronat dificultatea sarcinii. În cazul în care
dificultatea percepută a sarcinii este mai mică decât cea reală, apare situaţia de submotivare, şi
indivizii nu ating nivelul „energetic” optim pentru realizarea sarcinii. Dimpotrivă, atunci când
dificultatea sarcinii e supraestimată în raport cu cea reală, apare situaţia de supramotivare, care
din nou este contraproductivă din cauza stresului care apare.

Transformarea motivaţiei extrinseci in motivaţie intrinsecă (downshifting-ul)

În strânsă legătură cu acest fenomen a apărut în cadrul societăţii moderne fenomenul de

downshifting care se referă la valorile individului, la modul în care îşi administrează resursele
proprii şi la sensul pe care îl dă vieţii (inclusiv profesionale). Fenomenul s-a născut din acest
refuz de a respinge înregimentarea şi de a evita situaţiile în care este consumată întreaga

72
existenţă în căutare de bunuri materiale şi poziţie socială. Din punct de vedere psihologic
downshifting-ul înseamnă renunţarea la motivaţia extrinsecă şi axarea pe motivaţia intrinsecă, şi
are la bază ideea că de fapt calitatea vieţii individului este dată nu de felul în care se poziţionează
din punct de vedere material, ci de faptul că poate profita, în mod inteligent, de timpul său, astfel
încât să îşi păstreze şi să îşi dezvolte permanent identitatea personală şi abilităţile.
Societatea de consum poate determina stiluri de viaţă în care oamenii sunt acaparaţi în
întregime de sistemele din care fac parte (cel mai adesea sistemul e reprezentat de organizaţia în
care sunt angajaţi) astfel încât cea mai mare parte din timpul lor se consumă prin viaţa
profesională. Cu timpul încep să se neglijeze aspecte importante precum relaţiile şi experienţele
personale, integrarea în comunitate, hobby-uri ş.a. Amprenta profesională puternică ce se
manifestă în societăţile urbane dezvoltate a determinat şi schimbarea criteriilor identitare: vârsta
sau categoria socială reprezintă un criteriu mai slab decât apartenenţa organizaţională. Sau, după
mai multe decenii în care a existat o separare a vieţii profesionale de cea personală, în prezent se
manifestă din nou tendinţa de ştergere a graniţelor, întrucât timpul petrecut de indivizi în
organizaţii este prea lung şi de multe ori relaţiile personale în afara organizaţiei se diluează şi se
destramă.
A. Toffler54 observa că schimbările rapide în mediul extern introduc un element nou în
management, obligând directorii companiilor să se adapteze accelerării generalizate, având drept
consecinţe scăderea longevităţii produselor, creşterea numărului de închirieri şi concesiuni,
urgentarea vânzărilor şi cumpărărilor, lungirea stagiilor de perfecţionare pentru angajaţii de orice
nivel (nevoiţi să se adapteze neîncetat la noi procedee de fabricaţie) modificări mai frecvente ale
contractelor şi schimbări de preţuri, şi o mare dependenţă faţă de informaţie.
Downshiftingul reprezintă un alt tip de inserţie în realitate, selectând aspectele care pot crea
valoare personală unui individ. Pentru companii, acest curent vine în contrast cu multe tendinţe
din managementul modern (cum ar fi managementul japonez, cultura organizaţională) şi poate
să nu fie agreat de manageri pentru că aparent îndeamnă individul la o desprindere de
organizaţia de care aparţine. În realitate însă, downshiftingul poate fi folosit şi chiar creat prin
programe de comunicare internă, cu beneficii evidente: o dezvoltare a individului în plan
personal va aduce o dezvoltare a abilităţilor, creativităţii şi capacităţii profesionale. În plus,
diminuarea motivaţiei extrinseci şi intensificarea motivaţiei intrinseci va aduce o relaxare a
problemelor financiare în interior: angajaţii nu vor urmări promovările sau acumularea de bunuri
materiale ci autoactualizarea personală.

Analiza comportamentală şi performanţa

Unul din modelele care pot fi aplicate pentru atingerea performanţei este analiza
comportamentală. În literatura de specialitate orientarea pentru acest model este recentă: ca
suport teoretic pentru analiza comportamentală este teoria neobehavioristă (B.F. Skinner, 1950,
1971, 1989). În socio-psihologia organizaţiilor, atât în variantele iniţiale cât şi în variantele
actuale, teoria a provocat constant critici, fiind considerată o teorie sumară (după unii autori,
chiar simplistă), o teorie care nu ţine seama de multitudinea şi de complexitatea variabilelor
organizaţionale. De asemenea, s-a reproşat teoriei „caracterul mecanic” al inferenţelor cauzale
pe care le face, precum şi „exterioritatea”, faptul că nu exploatează variabile şi factori
psihologici de profunzime.

54 Alvin Toffler, Al treilea val, Bucureşti, Editura Politica, 1983, p. 321.

73
 La nivel aplicativ, în managementul firmei, modelul poate fi valid însă (şi se pare că a dat
rezultate, din studiile de caz prezentate de autori americani) tocmai prin simplitatea sa: se
izolează factorii cheie care „se traduc” prin grila respectivă şi se aplică cu consecvenţă
principiile respective, care generează un alt substrat pentru relaţiile şi comunicarea internă din
cadrul firmei. Prin adoptarea principiilor analizei comportamentale, sunt vizate în primul rând
modificări în comunicarea managerială şi în comunicarea pe verticală şi nu în ultimul rând,
climatul organizaţional. Veriga cheie o reprezintă motivarea angajaţilor şi comunicarea
permanentă cu aceştia.
Avantajele analizei comportamentale se referă la aplicabilitatea aproape în orice domeniu şi
orice tip de firmă (indiferent de mărime şi configuraţie). De asemenea poate fi aplicată şi izolat
(într-un departament de pildă sau în cazul „managerilor de linie” a acelor manageri care nu
conduc un departament dar au câţiva oameni în subordine). Pentru reuşită însă, este necesar să se
ţină seama şi de particularităţile culturii naţionale (de aceea în a cadrul aplicaţiei se va reveni la
teoria lui Hofstede).
Revenind, se vor prezenta în continuare aspectele de bază ale analizei comportamentale55:

ANTECEDENT : COMPORTAMENT CONSECINŢĂ

pregăteşte performanţă întărire/pedeapsă
evenimentul
Antecedent: elementul care pregăteşte apariţia comportamentului (încredinţarea sarcinii);
Comportament: prestaţia angajatului;
Consecinţă: ce se întâmplă cu angajatul în urma comportamentului.
În cazul organizaţiilor (analiza comportamentală se poate aplica în mai multe domenii)
antecedentul este elementul care pregăteşte apariţia comportamentului, apoi apare
comportamentul şi în final consecinţa (întărirea sau pedeapsa). Întărirea pozitivă este
reprezentată de orice consecinţă a unui comportament dezirabil care îi măreşte frecvenţa în vitor.
Elementul cheie în analiza comportamentală este reprezentat de consecinţă (întărire sau
pedeapsă), deci consecinţele trebuie studiate şi gândite cu atenţie. Modelul presupune că, fără
aplicarea acestui model, în majoritatea organizaţiilor nu există nici o corelaţie între
comportamentele dezirabile şi recompensele oferite angajatului. Comportamentele dezirabile
sunt considerabile fireşti şi nerecompensate şi numai comportamentele indezirabile sunt
semnalate ca atare şi sancţionate prin avertismente sau pedepse. În acest context,
comportamentele dezirabile şi în final performanţa nu sunt stimulate în nici un fel, astfel încât un
comportament să fie asociat cu consecinţa respectivă. Pentru ca asocierea să se producă e necesar
să nu existe un interval de timp mare între cele două elemente: în cazul în care singurul
motivator e reprezentat de remuneraţia lunară, cele două elemente sunt îndepărtate în timp şi nu
se asociază.
Alte observaţii privind consecinţele ar fi:
(a) Întărirea pozitivă (recompensa, chiar şi cea simbolică) este mult mai eficientă decât
întărirea negativă (avertismentul şi sancţiunea) pentru că aceasta din urmă nu susţine acţiunea
angajatului pe termen lung, îi afectează stima de sine şi este un factor de frustrare.
(b) Nevoile angajaţilor diferă de la un caz la altul, deci întăririle trebuie analizate şi stabilite
de la caz la caz (mai precis, ceea ce pentru un angajat este o recompensă, pentru altul poate fi o
sancţiune: unii angajaţi îşi doresc o activitate interesantă şi variată, cu multe ieşiri in societate şi

55
Aubrey Daniels, Managementul performanţei, strategii de obţinere a rezultatelor maxime de la angajaţi, Polirom,
Bucureşti, 2007, p. 75.

74
schimbări frecvente în sarcinile de lucru, în timp ce alţi angajaţi îşi pot dori un orar fix de lucru şi
sarcini previzibile).
(c) Asocierea întăritorilor pozitivi trebuie să se realizeze direct cu activitatea individului:
angajaţii trebuie să facă o legătură evidentă între comportamentul lor şi recompensa respectivă:
de exemplu, pentru realizarea unui contract dificil i se acordă unui angajat un week-end plătit de
companie într-o staţiune turistică (şi i se spune pentru ce a primit stimulentul respectiv).
(d) Consecvenţa este un factor deosebit de important în cadrul modelului: dacă angajatului i
se oferă un stimulent/întărire pentru un anumit comportament dar recompensa respectivă nu
apare ori de câte ori se repetă comportamentul, cele două elemente nu vor fi asociate. De
exemplu, un manager de linie care îşi ameninţă constant angajaţii că îi va concedia dar nu trece
la fapte, nu poate stabili nici o legătură între afirmaţiile sale şi comportamentul neodorit:
angajaţii nu o vor considera o sancţiune posibilă şi mai ales nu o vor lega anume de un
comportament nedorit.
În ceea ce priveşte întărirea, pentru ca să se realizeze, iar modelul cu cei trei factori să
funcţioneze, trebuie puse câteva întrebări de verificare care vor evita perpetuarea situaţiilor
ambigue despre care s-a amintit deja56:
a) Din perspectiva angajatului, consecinţa e pozitivă sau negativă? De exemplu: pentru o
angajată care studiază la facultate şi învaţă pentru sesiunea semestrială, este mai degrabă o
sancţiune să i se aducă la cunoştinţă că se va deplasa în ţară într-o serie de delegaţii, chiar dacă
delegaţiile presupun o perspectivă imediată de avansare.
b) De la nivel managerial, consecinţa este imediată sau viitoare? Consecinţa/întărirea apare
imediat după ce comportamentul a avut loc sau se situează într-un viitor incert? O serie de
greşeli se leagă de situaţia în care managerii specifică recompensele dar nu precizează şi când se
vor acorda.
c) Consecinţa e sigură sau nesigură? Pentru a alege un exemplu la nivelul social de
ansamblu: legile adoptate nu se aplică adesea pentru că, circumstanţele şi consecinţele încălcării
lor (amenzi şi alte sancţiuni) sunt incerte.

Elemente de practică negativă în firme

Principiile analizei comportamentale pot părea de bun-simţ, însă este departe de

„managementul bunului simţ” pentru că presupune multă flexibilitate, creativitate, empatie şi
intuiţie, precum şi combinarea mai multor variabile şi adaptarea lor la specificul firmei şi al
angajaţilor.
Chiar fără referire la specificul naţional, se pot face câteva observaţii generale cu privire la
relaţia şi comunicarea manager-angajaţi în firme:
a) Antecedentul este vag (nesigur): de regulă sarcinile se atribuie pur şi simplu sau sunt deja
atribuite însă nu se precizează exact aşteptările de la angajat (comportamentul dezirabil, nivelul
de performanţă aşteptat), nu i se dau informaţiile exacte pentru atingerea nivelului de
performanţă dorit, nu se precizează consecinţele (sunt mai degrabă subînţelese) – iar consecinţe
suplimentare pentru atingerea unui nivel de performanţă nu sunt stabilite şi formulate, ca factor
motivator.
b) Se aplică mai mult motivatori extrinseci negativi (sancţiuni, avertismente, recomandări)
decât consecinţe pozitive. Comportamentul angajaţilor poate varia între limite autoasumate - şi
numai în momentul în care apare un comportament indezirabil acesta este semnalat. De altfel,
56
Aubrey Daniels, op. cit., p. 76.

75
feed-back-ul oferit angajaţilor este foarte relativ, nu li se spune la ce nivel şi-au îndeplinit
sarcina, ce detalii erau perfectibile şi ce aşteptări trebuiau să îndeplinească.
c) Consecinţele pozitive sunt viitoare şi nesigure, în timp ce consecinţele negative sunt
imediate şi automate. În continuarea observaţiilor de mai sus, se poate sublinia că numai legătura
cu sancţiunile este imediată: managerii simt abia în momentul apariţiei unor comportamente
indezirabile (absenţă, întârziere, neîndeplinirea sarcinilor la timp sau la nivelul minim de calitate)
că performanţa firmei are de suferit şi reacţionează ca atare: însă, fenomenul putea fi prevenit
prin feed-back adecvat şi comunicare internă corectă cu angajaţii. De regulă comportamentele
indezirabile nu apar brusc, ci există „semne” care indică demotivarea angajaţilor, lipsa lor de
interes pentru bunul mers al organizaţiei sau pentru performanţă. Însă aceste semne nu sunt
studiate şi observate, iar lipsa legăturii între performanţă şi consecinţe pozitive imediate şi sigure
contribuie la menţinerea tabloului de ansamblu prezentat.
d) Managerii nu îşi construiesc o perspectivă de ansamblu în privinţa nivelului de
performanţă individual şi grupal, ceea ce nu permite nici evaluarea şi asocierea corectă a
performanţelor cu consecinţe pozitive adecvate: în final, evaluarea lanţului antecedent –
comportament-consecinţă trebuie să fie pozitivă din perspectiva angajatului. Cu alte cuvinte,
perspectivele angajatului şi managerului diferă în această privinţă; chiar dacă perspectiva
managerului este una obiectivă, la angajat intervine în plus şi percepţia asupra efortului depus
pentru realizarea sarcinii: dacă efortul este perceput ca fiind prea mare în raport cu consecinţa
pozitivă aceasta nu va acţiona ca un întăritor al comportamentului pozitiv.

Îmbunătăţirea performanţei prin comunicare internă

Ca o consecinţă a observaţiilor de mai sus, se pot face câteva sugestii în direcţia analizei
comportamentale:
- Identificarea întăritorilor trebuie să se facă corect, în urma observaţiei şi discuţiei directe cu
angajaţii (sunt indicate mai degrabă metodele de cercetare calitative);
- Antecedentul trebuie să existe chiar şi în cazul unor sarcini de rutină; de asemenea, şi
consecinţele pozitive trebuie stabilite şi prezentate angajaţilor (practice, asociate cu
comportamentul dorit);
- Angajaţii trebuie să primească feed-back în legătură cu nivelul de performanţă atins: e
preferabil feed-back-ul grafic sau scris57, iar termenii în care se realizează feed-back-ul trebuie
aleşi cu grijă întrucât angajaţii investesc efort, resurse psihice şi intelectuale şi timp în realizarea
sarcinii, deci subiectivitatea şi susceptibilitatea sunt dezvoltate (iar feed-back-ul trebuie să aibă
simultan rolul de antecedent pentru sarcina următoare şi eventual întăritor în sine în unele
cazuri);
- Comportamentele dorite, atunci când apar (o îmbunătăţire la nivelul sarcinii, o propunere
sau soluţie la problemele din interior, etc.) trebuie asociate constant cu întăritorii stabiliţi.
Observaţiile de mai sus se particularizează pentru fiecare tip de cultură naţională. Cultura
naţională explică, de altfel, de ce anumite modele manageriale nu au putut fi implementate cu
succes în alte medii. De exemplu, modelul managerial japonez nu poate fi implementat în ţările
balcanice: valori proeminente în cazul culturii japoneze precum autocontrolul, reputaţia
personală, respectul faţă de vârstă sunt mult mai scăzute în cadrul culturilor est-europene.
Valorile culturale nu se manifestă numai la nivel social ci se difuzează şi la nivel organizaţional.
Observaţia este valabilă şi faţă de încercările de implementare ale modelelor de management
57
Aubrey Daniels, op.cit., pp. 172-180.

76
 american în cazul organizaţiilor est-europene: corectitudinea sau conservarea resurselor, valori
importante în culturile anglo-americane, în culturile est-europene nu sunt valori proeminente..
Teoria lui Hofstede (prezentată în capitolul anterior) are meritul de a furniza un instrument
concret de adaptare al modelelor manageriale în cazul organizaţiilor multinaţionale sau al
proiectelor de colaborare transnaţională care implică organizaţii. În cazul particular al analizei
comportamentale, teoria lui Hofstede poate ajuta ca orientarea pentru identificarea corectă a
întăritorilor, precum şi pentru realizarea conexiunii întăritori- consecinţe (creează un fundament
pentru comunicarea internă).
În concluzie, comunicarea internă este un instrument util şi indispensabil pentru
managementul performanţei. Faţă de alte modele propuse în teoria şi managementul
organizaţiilor, analiza comportamentală este uşor aplicabilă, însă e necesar să se ţină cont de
particularităţile valorice ale fiecărei societăţi, astfel încât pârghiile motivatoare şi canalele de
comunicare cu angajaţii să funcţioneze.

Aplicaţie

Să se comenteze managementul performanţei în firmele româneşti combinând perspectiva

analizei comportamentale cu perspectiva lui Hofstede.

Pentru firmele româneşti, managementul performanţei reprezintă încă un subiect teoretic. La

nivel aplicativ, managementul performanţei a fost practicat mai mult în firmele multinaţionale.
Companiile româneşti consideră în mod greşit consultanţa organizaţională drept un aspect
opţional, lăsând ca în multe cazuri configurarea structurii, sarcinilor, fişelor de post să se
realizeze aleator, iar performanţa se se bazeze doar pe remuneraţie ca motivator, fără obiective
specifice în acest sens. Companiile evoluează exclusiv sub semnul legilor economice ale pieţei;
marketingul este singura direcţie de comunicare externă, şi aceea desfăşurată unilateral. În aceste
condiţii, variabilele socio-umane, esenţiale pentru evoluţia, performanţa şi supravieţuirea unei
companii, rămân neutilizate. De asemenea, comunicarea internă, un instrument important pentru
managementul performanţei, nu este considerată ca un posibil instrument, ci ca o stare de fapt
(reţelele de comunicare internă sunt configurate exclusiv dintr-un punct de vedere funcţional).

Coeficienţi pentru palierul naţional în firmele româneşti

În urma cercetărilor realizate de către colaboratorii lui Hofstede în majoritatea ţărilor din
lume58, s-au identificat următorii coeficienţii pentru palierul culturii naţionale pentru România.
a. PDI: minim 70. Distanţa subiectivă faţă de putere este mare: românii (prin translaţie
angajaţii din firme) nu simt că au puterea efectivă de a schimba ceva în ţară/firmă, şi prin urmare
au un nivel scăzut atât în ceea ce priveşte participarea politică precum şi la luarea deciziilor în
organizaţii, de asemenea un nivel scăzut de iniţiativă.
b. IDV: 42. Colectivism dezvoltat: ascensiunea în firme se bazează pe apartenenţa la grupuri,
pe exploatarea puterii de informaţie şi de relaţie în dauna puterii de expert, ceea ce generează o
slabă orientare spre performanţă profesională. Adesea în firme care se afirmă prin cultura

58
http://www.gallup.ro/romana/poll_ro/releases_ro/pr050418_ro/pr050418_ro.htm, februarie 2006. Observaţie:
autorii studiului au obţinut scorul 33 pentru prima dimensiune dar îl consideră incorect şi estimează că PDI este
minim 70.

77
organizaţională ca aparţinând modelului occidental se întâlneşte acest fenomen, în care puterea
de informaţie şi de relaţie se manifestă accentuat pe fundal, la nivel exterior fiind promovate
valori precum obiectivitatea şi egalitatea de şanse. Aceste „forme fără fond” au un efect
persistent asupra performanţei prin demotivarea angajaţilor competenţi, care asistă la
promovarea în organizaţii pe principii de grup şi de relaţii şi nu pe principiul meritelor obiective.
c. MAS: 39. Culturile latine europene, se observă din estimările realizate de Institutul
Hofstede59, sunt mai degrabă masculine decât feminine, accentuînd diferenţele între genuri.
Indicele masculinitate se poate presupune în creştere: sunt privilegiate valori precum câştigul
material şi competiţia (competiţia pentru resurse limitate, deci o frecvenţă mare a conflictelor).
d. UAI: 61. Tendinţa spre menţinerea situaţiei este destul de mare (spirit conservator,
anxietate faţă de incertitudine: în consecinţă, rezistenţa la schimbare va fi destul de pronunţată în
organizaţii.
e. LTO: 42. După cum era de aşteptat, este orientare pe termen scurt (ca de altfel în multe ţări
europene şi în special sud-est- europene) deci proactivitatea în organizaţii şi consecvenţa
individuală a angajaţilor sunt scăzute: de aici, capacitatea redusă se a prevedea şi preveni crizele
şi problemele, precum şi tendinţa de a abandona o sarcină sau de a o realiza la nivel superficial,
atunci când se întâlnesc obstacole de orice tip (lipsa de informaţii sau de cooperare).

Recomandări pentru managementul performanţei în firmele româneşti

În urma observaţiilor de mai sus, se pot face recomandări concrete pentru aplicarea analizei
comportamentale în companiile româneşti:
a. O prima grupă de recomandări vizează stabilirea lanţului antecedent-comportament-
consecinţă: pe de o parte, stabilirea comportamentului dezirabil şi a consecinţelor asociate,
pentru susţinerea motivării angajaţilor. În al doilea rând, feed-back-ul trebuie permanent oferit
angajaţilor, astfel încât aceştia să cunoască diferenţa (sau concordanţa) între aşteptări şi nivelul
de preformanţă atins în mod individual. În legătură cu acest aspect, e important să se faciliteze
comunicarea verticală ascendentă, care oferă informaţii despre percepţia angajaţilor cu privire la
situaţie şi cu privire la resursele necesare pentru îmbunătăţirea nivelului de realizare al sarcinii.
Nu în ultimul rând, stimulentele materiale, atât de folosite în organizaţiile româneşti, trebuie să
fie asociate cu elemente concrete ale performanţei, pentru a orienta îmbunătăţirea activităţii
angajaţilor.
b. Un alt set de recomandări vizează comunicarea internă propriu-zisă şi îmbunătăţirea ei:
pentru prevenirea dezvoltării excesive a puterii de informaţie, să se proiecteze sisteme de
informare eficiente, care să asigure calitatea de sistem deschis pentru organizaţie. Angajaţii
trebuie sa fie selectaţi pe baza abilităţilor şi experienţei, nu pe baza background-ului social. De
asemenea, pentru prevenirea conflictelor datorate în special predominanţei competiţiei ca
valoare, este bine să se cultive cooperarea în interiorul companiilor în detrimentul competiţiei.
c. Consecvenţa asocierii comportamentelor cu recompensele şi a comportamentelor
indezirabile cu sancţiunile: pentru a se realiza conexiunea comportamente - consecinţe,
managerii trebuie să respecte regulile şi consecinţele formulate pentru comportamentele
angajaţilor, altfel angajaţii nu vor acorda încredere iar consecinţa nu se va transforma în întăritor.
Managerii trebuie să prevadă problemele şi în momentul în care problemele apar, să ofere
soluţii sprijinindu-se pe observaţiile practice ale angajaţilor: să nu aştepte de la angajaţi soluţii

59
http://www.geert-hofstede.com/hofstede_dimensions.php, februarie 2007: scorurile afişate de către Institutul
Hofstede în cazul României sunt estimări şi nu măsurări, de aceea nu coincid cu scorurile publicate de către
Institutul Gallup în ianuarie 2005.

78
pentru că aceştia nu cred că sunt în măsură să le ofere (distanţa faţă de putere fiind mare, aşa cum
s-a observat mai sus) în schimb informaţiile oferite de ei pot fi extrem de utile, iar creativitatea
lor poate fi cultivată în timp prin dialog deschis şi creşterea participării la decizie.

79
 COMUNICAREA INTERNĂ STRATEGICĂ

Pentru o serie de organizaţii, comunicarea internă strategică se află abia la începuturi. De

obicei se acordă atenţie în primul rând identităţii organizaţionale, pentru că are consecinţe directe
în activitatea economică, în desfacerea produselor şi serviciilor. Publicul intern este din păcate
plasat pe ultimul loc pe lista de priorităţi pentru că se consideră că „este la îndemână” şi că
aparţine oricum organizaţiei. În realitate este un public de primă mărime care poate infirma
eforturile strategice legate de identitatea şi imaginea organizaţiei. În ceea ce priveşte situaţia
indicată de cercetările pe organizaţii româneşti, ar putea fi caracterizată prin noţiunea de „formă
fără fond” : modelele de comunicare sunt importate din alte organizaţii adesea din afara ţării, fără
să se realizeze o adaptare sau o evaluare a adecvării la profilul organizaţiei. Deci, este de dorit ca
pe viitor modelele de comunicare internă să se bazeze pe analize reale şi pe elemente concrete
din interior.

Publicuri şi acţiuni de comunicare orientate

În capitolele anterioare s-a vorbit cu precădere despre comunicarea internă funcţională

(operaţională), adică de procesele de comunicare desfăşurate în legătură nemijlocită cu
activitatea organizaţiei. Deosebit de importantă este însă şi comunicarea internă strategică, sau
„relaţiile publice interne”, comunicarea care nu are drept scop direct buna desfăşurare a
activităţilor organizaţiei, ci informarea sau proiectarea unor elemente cheie pentru viitorul
organizaţiei (implementarea unor schimbări, definirea identităţii sau culturii organizaţionale)
Se poate defini comunicarea strategică internă drept un ansamblu de acţiuni de comunicare
planificată, cu obiective prestabilite, prin care se menţin în colectivul de angajaţi informarea,
performanţa şi încrederea în organizaţie.
Cu alte cuvinte, angajaţii constituie un public cheie, un factor extrem de important pentru
succesul organizaţiei. Manualele de comunicare şi cursurile de relaţii publice se referă în primul
rând la comunicarea cu publicurile externe, însă neglijează adesea publicul intern. Într-adevăr,
problema comunicării cu publicurile externe este una complexă, există mai multe variabile care
nu pot fi controlate şi de aceea e firesc să i se acorde atenţie. Însă este necesar ca efortul de a
construi reputaţia şi imaginea organizaţiei să înceapă cu comunicarea internă.
Un argument pentru importanţa comunicării interne este şi faptul că angajaţii reprezintă cea
mai eficientă şi mai puţin costisitoare formă de promovare în exterior a organizaţiei Aceştia pot
să reliefeze permanent aspectele pozitive ale organizaţiei cu ocazia tuturor contactelor cu mediul
extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este că fiecare angajat îşi poate asuma fără

80
probleme rolul de comunicator extern, mesajul său fiind centrat pe seriozitatea, eficienţa şi
calitatea de care dă dovadă organizaţia. Acest lucru presupune însă, ca salariatul să ştie (ceea ce
ţine de eficienţa comunicării interne), să creadă (este vorba despre coerenţa dintre discursul pe
care îl afişează şi acţiunile sale concrete) şi să vrea (adică să simtă nevoia să vorbească despre
organizaţie, ceea ce trimite la ideea de motivaţie), iar motivaţia poate fi creată numai prin
comunicare internă.
După V.Stancu et al.60, următoarele sunt cuvintele cheie care definesc comunicarea
strategică:
- sunt activităţi deliberate, intenţionate, menite să câştige încredere şi să obţină un feedback
din partea celor vizaţi;
- sunt activităţi planificate, se desfăşoară sistematic, pe baza cercetării şi analizei;
- se bazează pe realizările propriu-zise ale unui individ sau organizaţii;
- raţiunea oricărei activităţi de relaţii publice este interesul public şi nu doar obţinerea
beneficiilor pentru o organizaţie.

Publicurile organizaţiei
Termenul de „publicuri” face tranziţia de la abordarea caracteristică simţului comun la
abordarea de specialitate. La prima vedere, organizaţia se adresează unui „public” larg căruia i se
adresează servicile sale. Abordarea prin prisma comunicării strategice vine să demonstreze cel
puţin două aspecte cu impact asupra politicii generale a organizaţiei: (a) în afară de clienţi, şi
celelalte categorii aflate în legătură cu organizaţia au importanţă pentru menţinerea unui climat
favorabil (b) aceste categorii nu sunt omogene. Atât mesajele, cât şi planul şi mijloacele de
comunicare trebuie să fie individualizate pentru fiecare categorie. Dintre aceste categorii se pot
aminti: mass-media, furnizorii, distribuitorii, angajaţii, familiile angajaţilor, organizaţiile vecine,
organizaţiile concurente, ministerul de resort ş.a.
În ceea ce priveşte publicul intern al unei organizaţii, acesta nu este omogen decât în cazul
organizaţiilor de dimensiuni mici. Începând cu organizaţiile de dimensiuni medii se poate vorbi
de „publicuri interne” pentru că sunt cel puţin câteva categorii distincte (de pildă, într-o
organizaţie şcolară sunt trei categorii de public intern: cadrele didactice, personalul
administrativ, elevii/studenţii). Chiar dacă aceste categorii nu sunt atât de eterogene şi de
numeraose precum publicurile externe, trebuie să se ţină cont de specificul lor la proiectarea
planurilor de comunicare internă.

Planuri, obiective, strategii

Deşi la prima vedere s-ar putea crea impresia de activitate la nivelul „simţului comun” sau de
activitate ce utilizează un amalgam de tehnici de împrumut, în realitate orice activitatea de
comunicare strategică se desfăşoară conform unor etape clare: Research (cercetare), Planning
(planificare), Execution (punerea planului în aplicare) şi Evaluation (evaluare).
O greşeală frecventă în cazul comunicării interne este că nu se proiectează conform etapelor
comunicării externe. Din lipsă de timp, programele de comunicare internă sunt proiectate adesea
pe baza intuiţiei (etapa de cercetare poate lipsi considerându-se în mod greşit că există a priori
toate informaţiile necesare, iar planificarea se face superficial, se elaborează doar nişte repere
care duc la o situaţie de genul „văzând şi făcând”, la o execuţie improvizată). De asemenea,
evaluarea este vagă sau doar schiţată.
60
Valentin Stoica, Marcela Stoica, Aurel Stoica, 1998, p54)

81
 Planificarea este deosebit de importantă pentru eficacitatea procesului de comunicare
strategică. Lipsa unei planificări amănunţite poate avea drept consecinţă realizarea de proiecte
sau programe de comunicare care amplifică aspectele negative deja existente în organizaţie, în
loc să le soluţioneze. În esenţă, lipsa unui plan de relaţii publice duce la:
- eşec în atingerea obiectivelor de comunicare şi imagine;
- o slabă organizare a departamentului de specialitate, care se va reflecta asupra întregii structuri
organizaţionale;
- informarea internă va fi slab organizată la toate nivelele, iar informarea publică va fi inegală;
- o serie de activităţi legate de comunicare şi imagine vor fi realizate ad-hoc, fără a avea
resursele şi asistenţa necesară.
Orice plan de comunicare organizaţională trebuie să cuprindă: obiective clare, strategii şi
tactici pentru atingerea obiectivelor, metode de evaluare a rezultatelor, buget şi termene de
realizare, pentru fiecare acţiune.
După V. Stancu4, se pot formula o serie de reguli pentru un obiectiv corect de comunicare:
1) obiectivul trebuie să exprime o acţiune observabilă prin care se vor exterioriza
comportamentul, atitudinea, opinia dorite;
2) tot în cadrul obiectivului, trebuie să se precizeze conţinutul acţiunii prin care se va
exterioriza comportamentul dezirabil;
3) de asemenea în formularea obiectivului trebuie să se includă condiţiile în care se va
materializa comportamentul dorit;
4) în fine, trebuie să se precizeze condiţiile de realizare în raport cu care performanţele
înregistrate vor căpăta sens;
Jerry Hendrix5 împarte obiectivele în două mari categorii: obiective de producţie (care se
referă la rezultatele concrete ale activităţii – trimiterea de comunicate, organizarea de conferinţe,
realizarea de broşuri informative etc.) şi obiective de impact, care la rîndul lor se împart în mai
multe subcategorii: (a) informaţionale: prin care se urmăreşte difuzarea informaţiilor cu privire la
o organizaţie, (b) atitudinale: urmăresc schimbarea atitudinii publicurilor faţă de organizaţie,
produsele sau serviciile ei, şi (c) comportamentale: vizează întărirea comportamentelor
favorabile sau modificarea în sens pozitiv a comportamentelor faţă de organizaţie.
Obiectivele de producţie sunt mai clare şi sunt uşor de controlat în cazul comunicării interne
(distribuţia lor este uşor de realizat, fiind vorba de canale interne a căror funcţionare se
cunoaşte). Obiectivele de impact însă, ca şi în cazul comunicării externe, sunt mai greu de
realizat.
În formularea obiectivelor se vor corela permanent resursele materiale şi de timp disponibile;
de exemplu, nu se va propune un obiectiv comportamental pentru o perioadă de realizare de o
lună, întrucât aceste tipuri de obiective, ca şi cele atitudinale, necesită un timp mai îndelungat
pentru atingerea lor. De asemenea, obiectivele trebuie raportate la problema care trebuie
rezolvată. Costurile investite într-o campanie de comunicare internă nu trebuie să depăşească
sumele alocate pentru alte obiective organizaţionale importante (de pildă valoarea investiţiilor
pentru extinderea pe piaţa economică); sau, obiectivele nu trebuie să se raporteze la un segment
de angajaţi redus.
În această ordine de idei, este importantă de realizat distincţia între strategii şi tactici. Astfel,
strategia reprezintă „calea de urmat”, metoda generală de abordare a problemei, în timp ce tactica

4
Valentin Stancu şi colab. - Relaţii publice - succes şi credibilitate, Concept Publishing, Bucureşti, 1999 pp. 261-
264
5
Hendrix, Jerry, Public Relations Cases, Wadsworth Publishing Company, Belmont, 1995, pp. 21-26

82
reprezintă măsurile operaţionale, observabile, care se iau pentru atingerea unui obiectiv.
„Organizarea de evenimente” este o strategie, în timp ce „inaugurarea unui sediu nou” este o
tactică.
Dintre cele cinci strategii ale lui R. Kendall 61 putem selecta două tipuri de strategii ca fiind
mai des folosite în comunicarea internă:
a) Activităţi de diseminare a informaţiei: această cale se adoptă în legătură cu obiectivele
informaţionale, şi are ca finalitate distribuirea de mesaje care prezintă organizaţia, produsele
sau serviciile oferite de ea;
- tacticile din cadrul acestei abordări pot fi: informarea, publicitatea internă,
discursuri ale unor personalităţi din cadrul organizaţiei, expunerea de suporturi informative
cu ocazia unor reuniuni ale publicului intern, acţiuni care urmăresc corectarea informaţiilor
eronate;
b) Organizarea de evenimente: acest tip de strategie urmăreşte tot transmiterea de informaţii,
având în vedere faptul că informaţia este preluată mai uşor de către mass-media dacă este
transmisă cu ocazia unor evenimente;
- tacticile pot fi: reacţia la un eveniment neaşteptat, ceremonii, evenimente puse în scenă
pentru mediatizare (aniversări, dezveliri de statui), concursuri şi competiţii.
Din perspectiva comunicării interne, evenimentele pot fi de două tipuri: cele organizate
special pentru publicul intern (sărbătorirea unor momente importante pentru organizaţie, crearea
unor momente speciale sau acordarea de premii) sau pentru publicul extern, însă aceste
evenimente au şi o dimensiune internă (în măsura în care angajaţii participă receptează şi ei
mesajele cheie transmise, şi se construieşte identitatea şi imaginea „prin ricoşeu”). Evenimentele
pot fi de două tipuri: propriu-zise (momente importante care se marchează prin tradiţie în viaţa
organizaţiei) şi pseudoevenimente (evenimente care nu se desfăşoară în mod obişnuit, sunt
orchestrate folosindu-se un pretext pentru a ajunge în atenţia media sau pentru a crea atmosferă
festivă şi a permite transmiterea de mesaje în exterior.
În ipoteza existenţei unui plan minuţios şi perfect coordonat teoretic, în aplicarea planului
vor apare aspecte neprevăzute care vor trebui soluţionate pe moment. De aceea orice plan ar
trebui să aibă ca şi calitate flexibilitatea, precum şi o oarecare marjă de eroare în privinţa
bugetului de timp şi de resurse. Pentru reuşita aplicării planului de comunicare ar trebui să se
aibă în vedere: reducerea factorilor de mediu care distorsionează atenţia receptorilor; luarea în
considerare în permanenţă a feed-back-ului (în comunicarea internă feed-back-ul este vizibil în
mod direct). În aplicarea planului de comunicare internă, dacă unul din avantaje este existenţa
sau posibilitatea de proiectare a unor canale de comunicare adecvate, capabile să realizeze
performanţe în transmiterea mesajelor cheie stabillite, un dezavantaj la fel de mare este
dificultatea de a capta atenţia receptorilor: angajaţii nu receptează mesajele pentru că le pot
considera redundante sau cu o legitimitate scăzută (departamentul de comunicare fiind un
departament intern poate să pară o sursă mai puţin credibilă).
Evaluarea reprezintă analiza sistematică a desfăşurării procesului de comunicare internă şi a
rezultatelor sale. Este o etapă care permite identificarea reuşitelor şi eşecurilor, a progreselor
înregistrate în ceea ce priveşte informarea şi imaginea organizaţiei şi mai ales, permite
corectarea, cu costuri minime, a greşelilor pentru situaţii similare care se pot ivi în viitor. Pentru
eficienţă, evaluarea trebuie să fie concepută nu numai ca o etapă de sine stătătoare, ci ca un
proces continuu, efectuat în toate etapele anterioare: evaluarea metodelor şi condiţiilor de
cercetare, a planului de comunicare şi a punerii lui în practică. Evaluarea arată nu numai dacă
61
apud Cristina Coman, Relaţii publice- principii şi strategii , Bucureşti, Polirom, 2001

83
obiectivele propuse au fost îndeplinite, ci şi dacă planul a fost bine conceput şi dacă strategiile
şi tacticile folosite au fost adecvate.

Campanii de comunicare internă

În ceea ce priveşte campaniile de comunicare în interior, se poate urma algoritmul prezentat

de Cristina Coman5, o sinteză a diferitelor modele din literatura de specialitate, adaptat însă
pentru publicurile interne:
a. Definirea problemei. Termenul de problemă nu se referă neapărat la o situaţie negativă,
ci şi la anumite situaţii care se pot acutiza şi chiar la anumite oportunităţi din domeniul creării de
care organizaţia se poate servi pentru atingerea misiunii sale. Identificarea problemei nu trebuie
să încerce să cuprindă modul de rezolvare sau să culpabilizeze anumite persoane sau categorii de
persoane. Această etapă e adesea neglijată de specialişti, aceştia uită să formuleze un punct de
vedere asupra situaţiei iniţiale, cu accent pe consecinţele negative ale perpetuării situaţiei
existente. În ceea ce priveşte comunicarea internă, problemele pot fi poate mai clar definite decât
în cazul comunicării externe (consecinţele nemulţumirii angajaţilor sunt mai evidente decât
consecinţele reacţiilor publicurilor externe).
b. Analiza situaţiei. Este o etapă materializată într-un dosar de lucru în care se acumulează
toate datele cunoscute referitoare la problema în cauză: date despre biografia şi imaginea
persoanelor importante din cadrul organizaţiei, istoricul implicării organizaţiei în problema
respectivă, atitudinile şi practicile de comunicare din interior, rezultate ale măsurătorilor şi
evaluărilor psihologice ale angajaţilor. Pentru ca analiza să fie corectă, se folosesc metode de
cercetare potrivite cu scopul ales (prezentate la începutul acestei lucrări).
c. Stabilirea obiectivelor: după Wilcox şi colab.6, obiectivele unei campanii se pot împărţi
în două mari categorii: (1) informaţionale (prezintă un produs, un serviciu sau o organizaţie; sunt
uşor de formulat şi de realizat, dar gradul de îndeplinire se constată mai greu) şi (2)
motivaţionale (urmăresc să determine anumite acţiuni ale publicului şi de aceea sunt dificil de
atins, dar realizarea lor se evaluează mai uşor). În cazul publicului intern, obiectivele
informaţionale sunt uşor de atins în cazul unui sistem de informare bine conceput; în ceea ce
priveşte obiectivele motivaţionale, ar fi de dorit să se propună mai des acest tip de obiective (deşi
în acest caz e necesară colaborarea cu departamentul resurse umane şi chiar cu firme de
consultanţă organizaţională din exterior). Rezultatul acestor campanii cu obiective motivaţionale
poate fi surprinzător de eficient în rezolvarea unor probleme cronice în plan intern.
d. Identificarea categoriilor de public: pornind de la identificarea valorilor, intereselor,
aşteptărilor publicurilor intern, se procedează la o ierarhizare a segmentelor de public în ordinea
importanţei lor pentru realizarea obiectivelor campaniei; în funcţie de această ierarhizare se vor
aloca (şi structura) mesajele şi resursele.
e. Stabilirea strategiilor: în cadrul strategiei trebuie să se realizeze corespondenţa cu:
obiectivele fixate, publicurile alese ca ţintă a campaniei, resursele avute la dispoziţie, stilul de
comunicare deja existent în plan intern. Strategia se concretizează în „axa de comunicare”, o
singură frază care redă esenţa campaniei şi care va genera ulterior mesajele cheie transmise.
f. Stabilirea tacticilor: include atât acţiunea propriu-zisă cât şi canalul de comunicare.
Pentru fiecare instrument de comunicare planul de campanie trebuie să cuprindă următoarele

5
Cristina Coman, op.cit., p. 81
6
Wilcox şi colab., Public Relations Strategy and Tactics, New York, Harper Collins, 1992, p. 172

84
informaţii: descrierea activităţii, termenul limită de executare, cerinţe speciale (spaţiu,
echipament audio-video), bugetul estimat, persoana care răspunde de finalizare.
g. Fixarea calendarului şi bugetului. Întrucât campaniile de comunicare internă se
desfăşoară pe un segment de timp redus faţă de cele de comunicare externă, este de preferat cea
mai simplă modalitate de construire a calendarului: calendarul povestit poate fi o formă bună de
prezentare (durata scurtă a campaniei permite o astfel de variantă). Calendarul ajută la calculul
unei variante de buget cât mai avantajoase: este de menţionat faptul că în puţine organizaţii se
alocă bugete mari pentru campaniile de comunicare în interior, deci calculul trebuie făcut cu
atenţie.
h. Evaluarea campaniei: după Cutlip et al.8, evaluarea trebuie să se desfăşoare pe trei
niveluri: (1) evaluarea planului: se urmăreşte în primul rând dacă informaţiile au fost suficiente şi
adecvate, dacă s-au realizat bine instrumentele de cercetare şi caracterizarea publicurilor; în al
doilea rând, calitatea axei strategice şi a mesajelor concepute; (2) evaluarea implementării
planului: pentru publicul intern, este o etapă uşor de realizat pentru că nu a fost implicată mass-
media ca şi canal intermediar, mesajele nu sunt distorsionate; (3) evaluarea impactului
(dimensiunea cea mai importantă): gradul de îndeplinire a obiectivelor campaniei şi feed-back-ul
transmis de publicul intern. În acest sens, evaluarea presupune mai mulţi paşi: se stabilesc, pe
rând, numărul de persoane care au reţinut mesajul, numărul de persoane care şi-au schimbat
opiniile după receptarea mesajului, numărul de persoane care şi-au schimbat atitudinea după
receptarea mesajelor. Continuând în sens ascendent, se stabileşte numărul de persoane care
adoptă comportamentul sugerat de mesaj, numărul celor care promovează sau repetă acest
comportament.
Pentru campaniile de comunicare internă evaluarea ridică mai puţine probleme decât
evaluarea campaniilor de comunicare externă, pentru că subiecţii (angajaţii) pot fi investigaţi
foarte uşor (sunt un public accesibil). De asemenea, dacă în cazul publicurilor ţintă externe
ancheta este obligatorie, pentru publicurile interne metodele se pot diversifica: pentru obiectivele
comportamentale se poate folosi şi metoda observaţiei sau după caz analiza sociometrică pentru
a constata gradul de atingere a obiectivelor.

Comunicarea internă în caz de criză

Prevenirea şi managementul crizelor au început recent să se dezvolte şi în firmele româneşti.

Crizele reprezintă un subiect des abordat în ultima vreme în cadrul trainingurilor interne de
management şi comunicare, a devenit evident că efectele negative ale unei crize pot viza atât
planul material (vânzările, producţia, baza materială) cât mai ales planul simbolic, prin
deteriorarea imaginii organizaţiei.
Totuşi, exemple de crize slab gestionate se pot găsi şi în prezent în peisajul mediatic:
organizaţiile tind să aibă o atitudine reactivă (să trateze evenimentele pe măsura apariţiei lor) şi
nu să se asigure înainte de declanşarea lor că vor face faţă. Problema crizelor este tratată cu
superficialitate, cu argumentul că există o probabilitate redusă de apariţie şi declanşare. După
cum a demonstrat istoria recentă, au existat cazuri de organizaţii (sau personaje publice) care nu
au putut supravieţui după desfăşurarea unei asemenea crize. Criza de imagine şi criza mediatică
însoţesc de obicei criza organizaţională, iar consecinţele lor au nevoie de ani de zile în unele
cazuri pentru a se estompa.

8
Cutlip şi colab., Effective Public Relations, New Jersey, Prentice Hall, 1994, pp. 415-430

85
 O definiţie concretă a crizei vine din domeniul teoriei organizaţiilor (Patrick d„Humières2):
„O criză este o situaţie neaşteptată, care pune în discuţie responsabilitatea organizaţiei în faţa
marelui public şi care ameninţă capacitatea ei de a-şi continua în mod normal activitatea”. Din
cele de mai sus, dar şi din alte definiţii din lucrări de referinţă în domeniu, se pot desprinde
câteva caracteristici ale crizelor:
- Declanşarea relativ neaşteptată;
- Existenţa unor efecte negative;
- Impactul potenţial asupra organizaţiei ca întreg (chiar dacă iniţial se declanşează la
nivelul unor secţiuni - angajaţi, produse, servicii, public, etc.);
Gestionarea crizelor vizează două dimensiuni: organizaţională (măsurile pe care le ia
organizaţia în caz de criză) şi comunicaţională (modul în care se gestionează comunicarea cu
actorii sociali şi organizaţionali implicaţi). Comunicarea internă este un aspect foarte important
în caz de criză pentru că este modalitatea prin care se colectează informaţii din interior şi se
transmit către exterior.
Astfel, înainte de a exista chiar un semn care indică declanşarea crizei, specialiştii în
comunicare colaborează cu echipa de conducere şi cu alte departamente (resurse umane,
financiar) pentru elaborarea planului de gestionare a crizei. Spre deosebire de planul uzual de
comunicare (ce reprezintă un proiect care urmează să fie pus în practică într-o perioadă de timp
stabilită din viitorul apropiat), planul de criză este unul ipotetic; este posibil ca evenimentul
nedorit să nu aibă loc şi să nu fie nevoie ca planul (planurile) să fie pus în aplicare. Pentru
realizarea planului se urmăresc mai multe etape:
a) alcătuirea unei liste cu cauze şi modele de crize posibile (lista este completată la nevoie
chiar cu simulări), se face consultând istoricul organizaţiei pentru a identifica asemenea
evenimente nedorite din trecut şi se completează imaginând crizele posibile;
b) realizarea unei evaluări a riscurilor de criză (a probabilităţii de a se produce o criză) pentru
fiecare tip, ca şi a impactului specific al fiecărui caz potenţial luat în discuţie;
c) întrucât planul decurge din modelele de criză, nu va fi un singur plan de criză, ci „planuri
de criză” pentru fiecare tip de criză în parte, detaliindu-se strategiile, mesajele, publicurile
implicate, mesajele care urmează să fie transmise şi de către cine;
d) planul de gestionare a crizei cuprinde nu numai măsurile care vor fi luate în plan
comunicaţional ci şi măsurile care vor fi luate în plan intern (este nevoie de acţiune simultană şi
gândită în toate amănuntele).
În ceea ce priveşte declanşarea crizei şi acţiunile membrilor organizaţiei, comunicarea internă
capătă un rol important din mai multe puncte de vedere: a) pe toată durata crizei, trebuie
concentrat şi gestionat corespunzător un flux mare de informaţii din interior; b) deşi nu există
timp, angajaţii trebuie ţinuţi la curent cu evoluţia crizei şi cu atitudinea pe care trebuie să o aibă
faţă de criză, eventual cu măsurile punctuale pe care trebuie să le ia; c) trebuie controlată
curgerea informaţiilor spre exterior: organizaţia trebuie să aibă un singur punct de vedere, cel
public exprimat de echipa de conducere (one voice) şi eventualele mesaje adiţionale nu trebuie să
contrazică punctual de vedere oficial.
Aşadar, centrul de informare, care gestionează comunicarea pe toată perioada crizei, este
extrem de important şi are mai multe caracteristici. După părerea lui unor autori8, trei elemente
sunt de reţinut în legătură cu centrul de informare. În primul rând, el trebuie să fie conceput ca un
centru de informare publică şi din acest motiv nu trebuie să fie suprapus nici ca spaţiu nici ca

2
Patrick d‟Humières, Management de la communication de l’entreprise, Eyrolles, Paris, 1994, p. 272
8
Cutlip şi colab., Effective Public Relations, New Jersey, Prentice Hall, 1994

86
atribuţii peste centrul de presă. În al doilea rând, ar trebui să existe două echipe care lucrează în
acest centru, una care să gestioneze comunicarea, iar alta care să coordoneze activitatea şi să
reactualizeze informaţia, ţinând permanent legătura cu echipa de conducere a organizaţiei. În
fine, centrul trebuie să aibă, încă înaintea declanşării crizei, statutul unei surse de informaţii
credibile; circulaţia adecvată a informaţiilor trebuie realizată încă din timpul activităţilor
organizaţionale de rutină. În interiorul organizaţiei, angajaţii trebuie să fie informaţi de existenţa
acestui centru şi să fie încurajaţi fie să furnizeze informaţii, fie să ceară informaţii dacă au
nevoie.
Practic, comunicarea în situaţia de criză se va desfăşura pe mai multe direcţii: către publicul
intern şi extern, către actorii crizei şi către mass-media. Comunicarea în plan intern nu trebuie
neglijată: în cazul unui control insuficient, din interior pot veni informaţii contradictorii care pot
agrava consecinţele crizei.

Greşeli în managementul crizelor

O primă greşeală şi cea mai importantă este tratarea crizei cu indiferenţă. În unele situaţii în
care doar unele segmente de public sunt afectate (cum ar fi comunitatea locală sau angajaţii) iar
organizaţia pare a fi afectată doar simbolic, prin publicarea unor articole cu conotaţie negativă, se
optează pentru expectativă: criza nu se gestionează în nici un fel. Spre exemplu, în „criza sării”
produsă în septembrie 2001 la Ocnele Mari, Regia Autonomă a Sării s-a limitat la a acorda
primul-ajutor sinistraţilor şi apoi la a organiza o cantină pentru aceştia. Nu a existat nici o
strategie de comunicare coerentă; organizaţia în cauză a profitat de faptul că Guvernul a avut
unele iniţiative de comunicare cu sinistraţii şi cu ceilalţi localnici din zona afectată pentru a nu
mai lua nici o poziţie publică legată de evenimente. Asemenea atitudini se pot des întâlni, din
păcate, în mediul de afaceri românesc întrucât, pe de o parte, există un vid legislativ şi normativ
în privinţa răspunderii materiale a organizaţiilor implicate, iar pe de altă parte, în multe cazuri
există situaţii de monopol. În aceste condiţii dispare conexiunea „capital simbolic – capital
economic”, „imagine de organizaţie – vânzare de produse”: organizaţia „producătoare de daune”
nu poate înregistra feed-back-ul material al publicului.
O a doua greşeală frecventă, este considerarea costurilor de gestionare a crizei ca fiind
ridicate şi a acţiunilor întreprinse ca fiind ineficiente. E adevărat că izbucnirea unei crize poate
bulversa bugetul organizaţiei, ceea ce face ca pierderile să pară într-adevăr enorme în unele
cazuri. După cum a reieşit însă din cele de mai sus, planurile alternative de criză trebuie să
conţină şi un buget estimativ care să poată fi alocat în orice moment. Aceste cheltuieli, în măsura
în care se reuşeşte conservarea capitalului de imagine, se recuperează în proporţie de 1000%.
Experienţele unor organizaţii cunoscute arată că, de fapt, o criză tratată cu îndemânare se poate
transforma într-un pretext pentru sporirea vizibilităţii pozitive şi chiar a vânzărilor.
În afară de aceste erori care se referă la concepţia de ansamblu, o altă categorie de greşeli se
referă la managementul crizei. Una dintre cele mai des întâlnite este încercarea de a nega
existenţa unei crize majore (spre exemplu „criza Perrier”, atunci când conţinutul apei îmbuteliate
s-a dovedit a avea urme de benzen), ceea ce constituie o atitudine inutilă, întrucât mass-media
dezvăluie oricum adevărul şi atunci organizaţia trebuie să ia măsuri sub presiunea opiniei publice
şi a autorităţilor, în cu totul alte condiţii decât dacă le-ar fi luat cu de la sine putere (nu în urmă
cu mult timp s-a derulat o situaţie asemănătoare, îngheţata „Delta” infestată cu salmonella). O
altă greşeală este adoptarea unei conduite ambigue, ezitante, abdicarea de la principiul one
voice: un comportament total greşit, întrucât produce confuzie în mintea publicului şi aşa
bulversat de informaţiile contradictorii primite prin canalele mass-media. De asemenea,

87
transformarea interacţiunii cu jurnaliştii într-o confruntare determină transformarea
„agresivităţii” potenţiale a acestora în lipsă totală de bunăvoinţă, şi deci reflectarea negativă a
situaţiei în articolele apărute. În fine, o altă eroare este acţionarea unei alte organizaţii sau a unei
publicaţii în justiţie pentru calomnie; chiar dacă premisele pentru o astfel de acţiune sunt juste,
organizaţia se situează singură într-un context negativ. Totodată, acţionarea în justiţie a
ziariştilor/publicaţiilor este o acţiune greşită (creşte expunerea organizaţiei la comentarii
nefavorabile din partea presei sau a publicului).

Aplicaţie

Să se identifice şi să se analizeze publicurile interne ale unei facultăţi din Bucureşti 62.

Oricare ar fi facultatea aleasă din Bucureşti (numită convenţional „F”) se pot identifica
următoarele categorii de public intern:

a. Studenţii: public intern, tradiţional, activ, un public al tuturor problemelor care poate deveni în
anumite circumstanţe oponent sau neutru în legătură cu anumite activităţi. Este un public de
maximă importanţă întrucât reprezintă „clienţii” organizaţiei-facultate; de menţinerea numărului
şi bunei relaţii cu studenţii depinde viitorul instituţiei. De aceea, o politică de comunicare şi de
studiu al problemelor acestui public se impune. Totodată, orice public intern este un purtător de
imagine al organizaţiei în exterior. Însă, studenţii nefiind salariaţi ai organizaţiei, nu pot fi
consiliaţi în legătură cu comportamentele sau atitudinea pe care o au în legătură cu facultatea.
Acestea depind exclusiv de cultura organizaţională şi de identitatea pe care o au ca membri ai
organizaţiei, deci de politica de comunicare aplicată.
b. Profesorii: public intern, tradiţional, activ, un public al tuturor problemelor care de regulă
sprijină măsurile adoptate de către facultate întrucât acestea se adoptă de regulă în mod
democratic cu consultarea membrilor corpului didactic. Este un public la care contează mai ales
satisfacţia profesională şi integrarea în cultura organizaţională. Aşadar politica de relaţii publice
are un rol mai puţin important, faţă de rolul important pe care îl are politica de resurse umane,
comunicarea managerială şi strategia de ansamblu a organizaţiei.
c. Angajaţii facultăţii din sectorul administrativ: public intern, tradiţional, activ, public al tuturor
problemelor care pune în aplicare la nivel administrativ deciziile şi politica facultăţii. Ei
reprezintă o verigă importantă în aplicarea programelor de relaţii publice ale facultăţii pentru că
ei sunt, practic, interfaţa relaţiei cu studenţii şi cu publicurile externe şi deci comportamentul lor
şi mesajele transmise sunt cetori de conturare a imaginii instituţiei. Aceste trei prime categorii de
public au un caracter particular întrucât reprezintă atât „publicuri” cât şi elemente de construire a
imaginii organizaţiei.

62
adaptare pornind de la un exemplu dat de Cristina Coman – Relaţii publice- principii şi strategii, Bucureşti,
Polirom, 2001, pp. 29 – 31.

88
 ÎN LOC DE CONCLUZII. NOILE TEHNOLOGII DE COMUNICARE ÎN
ORGANIZAŢII: OPORTUNITĂŢI ŞI PROVOCĂRI

Dezvoltarea explozivă a noilor tehnologii de comunicare şi extinderea lor pe scară largă a

determinat noi preocupări în analiza comunicării organizaţionale. Noile tehnologii presupun
instrumente utile pentru management şi comunicare, însă şi provocări pentru manageri şi
angajaţi, întrucât adaptarea la noile instrumente şi modalităţi de comunicare determină schimbări
de formă şi de fond la nivel de ansamblu.
Pe lângă enormele posibilităţi pe care apariţia noilor tehnologii de comunicare le-au deschis
la nivel managerial şi comunicaţional, au apărut şi numeroase probleme în urma introducerii
acestora. Cu alte cuvinte, s-au rezolvat unele probleme acute care ţineau de stocarea şi
gestionarea informaţiilor atât în interior cât şi la interfaţa cu exteriorul, însă introducerea noilor
tehnologii a determinat schimbări de anvergură la nivelul configuraţiei, climatului şi reţelelor de
comunicare în organizaţii. Nu în ultimul rând, a apărut necesitatea ca angajaţii să se adapteze
„din mers” noilor configuraţii şi caracteristici.
Schimbări la nivelul managementului. În privinţa activităţii şi stilului de lucru al managerilor,
precum şi în configurarea şi dinamica grupurilor de lucru, consecinţele pozitive cât şi negative.
Cea mai importantă consecinţă se referă la delocalizarea activităţii serviciului63: angajaţii nu
mai sunt legaţi de un sediu sau de un birou anume, s-a răspândit practica lucrului acasă sau în
orice alte locaţii, unele organizaţii delocalizându-se în întregime şi comunicând numai pe cale
electronică (aceste organizaţii sunt supranumite „cyberorganizaţii”sau „dot.com”-uri). Ca
avantaje ale delocalizării parţiale sau integrale putem enumera autonomia angajaţilor, organizării
propriului timp, flexibilitatea lucrului, lipsa conflictelor şi a problemelor generate de
interdependenţă. Ca şi corolar putem identifica necesitatea autocontrolului angajaţilor, creşterea
capacităţii lor de a lua decizii şi a rezolva probleme, creşterea nevoilor de instruire şi de
dezvoltare de abilităţi complexe (cum ar fi formarea abilităţilor de comunicare prin intermediul
platformelor virtuale).
Ca dezavantaje putem enumera: creşterea timpului alocat vieţii profesionale, izolarea socială
(disoluţia grupurilor de apartenenţă din interiorul organizaţiilor, dar şi al grupurilor sociale
primare prin scăderea timpului alocat vieţii personale). Practic, climatul organizaţional se
diluează, devine aproape imposibil de menţinut identitatea de grup, demersurile de proiectare a
identităţii organizaţionale devin forţate, fără un fundament în interior

63
Ulrich Beck, Die Entterritorialiesierung derArbeit haben die neuen Technologien erst moglich gemacht, Soziologische
Revue, nr. 5/2001, Oktober/November, p.45.

89
 Privind prin perspectiva managerială, creşterea competenţei angajaţilor şi scăderea frecvenţei
conflictelor au adus avantaje precum economia de timp şi posibilitatea preocupării mai
accentuate spre strategie şi dezvoltare economică. Pe de altă parte, deşi necesitatea administrării
unor spaţii de lucru suficiente a scăzut, au apărut noi costuri financiare legate de achiziţionarea şi
întreţinerea de calculatoare precum şi de platforme electronice şi de sisteme de comunicare
moderne.
Practic, prin introducerea parţială sau completă a „managementului virtual”, managementul
tradiţional se schimbă prin modificarea tipului de interacţiune cu angajaţii şi a regulilor de
gestionare a activităţii colective. Dacă managerii integrează noile modalităţi de comunicare şi
exploatează posibilităţile noilor tehnologii, se pot realiza activităţi ca şi în sistemul tradiţional:
instruirea angajaţilor, coordonarea şi supravegherea echipelor de lucru (grupuri virtuale
adeseori), integrarea prin comunicare a membrilor echipei, sublinierea valorilor comune (deci se
poate crea o cultură organizaţionale, numai că este mai dificil), se poate coordona ritmul şi starea
activităţii în ansamblu. Dispersia resurselor şi competenţelor se asociază cu o mai mare funcţie
de centrare şi de direcţie asigurată de „managementul virtual” a cărui artă a devenit aceea de a
transforma puterea difuzată64 în pârghie de creştere a eficienţei organizaţionale.
Aşadar, „managementul virtual” răspunde noilor aspiraţii ale angajaţilor precum şi noilor
tendinţe la nivel social (globalizarea şi descentralizarea), deci se manifestă ca o formă de
gestionare a sănătăţii organizaţionale. Desigur, apariţia acestei forme de management nu va
însemna abandonarea formelor vechi (organizaţia birocratică şi „organizaţia personalizată”);
nevoia de comunicare verbală, de contacte umane nemijlocite, nu pot fi suplinite de tehnologiile
de comunicare în masă. Problemele care se pun în acestă direcţie vizează arta managerilor de a
îmbina formele tradiţionale de relaţionare cu formele noi specifice spaţiului virtual.
Schimbări în comunicarea operaţională. Reţelele de comunicare interne (Intranet) duc la
creşterea eficienţei comunicării interdepartamentale şi comunicarea interindividuale orizontale,
economisind timpul fizic al angajaţilor care pot presta alte activităţi; în al doilea rând, simplifică
procesul de consultare a angajaţilor şi cel de transmitere a deciziilor, deci comunicarea pe
verticală. În fine, folosirea Intranetului şi a calculatorului în general măreşte ponderea
comunicării formale comparativ cu comunicarea informală (privilegiată mai ales de situaţiile de
comunicare directă şi verbală a angajaţilor) micşorând riscul de dezvoltare a structurilor
informale „paralele” cu structurile formale, cu dezavantajul scăderii coeziunii interne.
Accesul la băncile de date şi constituirea de bănci de date proprii creşte eficienţa activităţii
organizaţiei întrucât se elimină timpul necesar pentru stocarea şi căutarea informaţiilor care în
sistemul „clasic” (pe suport scris, îndosariat) ocupa foarte mult din timpul angajaţilor, cerând
posturi speciale destinate acestui sector; totodată băncile de date optimizează spaţiul fizic din
sediile organizaţiilor – spaţiu sufocat în trecut de fişiere, dosare şi arhive.
Există şi efecte colaterale ale acestui fenomen, cum ar fi privilegierea comunicării scrise în
detrimentul comunicării verbale şi non-verbale; se reduce, cum s-a mai subliniat, proporţia
comunicării informale.
Sistemul de comunicare prin videoconferinţe este un instrument foarte util la nivel
managerial, întrucât se economiseşte timp în luarea deciziilor şi în transmiterea informaţiilor la
64
Eric Delavallée, Pierre Morin, „Le management a l‟école de sociologie”, L’Expansion Management Review, martie 2001, p.44.

90
distanţă; acest sistem avantajează organizaţiile cu întindere teritorială mare, care aveau dificultăţi
în coordonarea subunităţilor organizaţionale. Sistemul videoconferinţă poate fi util şi pentru
instruirea şi formarea continuă a angajaţilor.
Dezvoltarea excesivă a comunicării formale în cadrul comunicării prin Intranet şi e-mail este
contracarată de dezvoltarea sistemului de comunicare prin Instant messages tip yahoo
messenger, sistem care predomină la nivelul angajaţilor şi încurajează contactul informal dar şi
transmiterea informaţiilor urgente între diverse locaţii şi sedii ale organizaţiei.
Noile media şi comunicarea strategică. Apariţia şi dezvoltarea noilor media (forumuri şi
bloguri) reprezintă o oportunitate pentru comunicarea bidirecţională cu publicurile interne.
Referirea este în primul rând faţă de acele tipuri de forumuri/bloguri ataşate paginii web a
organizaţiei, administrate sau moderate de obicei de unul sau mai mulţi membri ai organizaţiei.
Participanţii pot fi din exterior (publicuri apropiate legate de organizaţie prin anumite interese)
iar alteori din interior (publicuri interne care însă sunt extrem de dependente de informaţie şi de
actualitate). Feed-back-ul prompt, interactivitatea, stilul informal de comunicare, fac ca blogul şi
în consecinţă mediul virtual sa constituie un spaţiu agreabil pentru dezbatere. În al doilea rând,
aparenţa destinsă şi lipsa elementelor de mediatizare (actualităţile, liderii de opinie, publicitatea)
fac ca mediul respectiv sa fie receptat ca o agora agreabilă în care se schimbă opinii – în
consecinţă receptorii vor putea primi mesajele cheie ale organizaţiei în această ipostază, va lipsi
reacţia defensivă şi saturarea informaţională care obstrucţionează primirea mesajelor.
În concluzie, introducerea şi folosirea noilor tehnologii de comunicare este benefică pentru
sănătatea organizaţională, însă există şi riscul apariţiei unor patologii organizaţionale şi
comunicaţionale, în cazul lipsei de echilibru între formele de interacţiune noi şi cele tradiţionale,
precum şi în cazul în care schimbările nu sunt pregătite în primul rând la nivelul angajaţilor, prin
informare şi dezvoltare de abilităţi noi.
Noile tehnologii de comunicare se conjugă cu alte tendinţe la nivel macrosocial:
globalizarea, comunicarea interculturală, declinul modelelor de consum, evoluţia accelerată a
pieţelor, modificarea stilurilor de viaţă. Complexul de tendinţe care indică schimbări la nivel
global va influenţa pe viitor şi viaţa în organizaţii. Este posibil ca în doar două decenii viaţa
angajaţilor în organizaţii să se schimbe extrem de mult. Provocările la adresa managerilor şi
comunicatorilor se leagă de capacitatea lor de a prevedea schimbările din exterior şi de a
introduce în mod proactiv măsuri de adaptare la schimbare. De asemenea foarte importantă va
deveni flexibilitatea structurilor şi angajaţilor şi viteza de reacţie, rapiditatea cu care pot fi
generate noi configuraţii funcţionale care să răspundă influenţelor exterioare. Practic,
comunicarea a devenit principala variabilă pentru supravieţuirea, longevitatea şi sănătatea
organizaţională: de dezvoltarea ei depinde performanţa organizaţiilor.

91
INDEX DE TERMENI

A
Analiză comportamentală
Analiză sociometrică
Anchetă

B
Bloguri

C
Campanie de comunicare
Centru de informare
Climat organizaţional
Colectivism
Comunicare de criză
Comunicare formală
Comunicare informală
Comunicare managerială
Comunicare operaţională
Comunicare strategică
Conflicte
Cultură naţională
Cultura organizaţională

D
Declaraţia de misiune
Diseminarea informaţiei
Distanţa faţă de putere
Downshifting

E
Evaluare
Evitarea incertitudinii

F
Feminitate

G
Grup de lucru

I
Identitate organizaţională
Imaginea organizaţiei
Individualism

92
L
Logo

M
Managementul crizei
Marcă
Masculinitate
Metode cantitative
Metode calitative
Metode integrate
Motivaţie
Motivaţie extrinsecă
Motivaţie intrinsecă

O
Obiectiv de comunicare
Organizare de eveniment
Orientare pe termen lung
Orientare spre relaţii
Orientare spre structură

P
Pagina web
Performanţă
Planificare
Publicuri interne
Putere

S
Sistem
Stil de conducere
Strategie de comunicare
Stres
Structura

T
Tactică de comunicare
Tehnologii de comunicare
Teoria echităţii
Teoria expectanţei

93
BIBLIOGRAFIE

1. Abric, Jean Claude (2002). Psihologia comunicării. Teorii si metode, Iaşi: Polirom
2. Beck, Ulrich (2000) The Brave New World of Work. Cambridge: Cambridge University Press
3. Cameron, Kim; Quinn, Robert (2006). Diagnosing and Changing Organizational Culture:
Based on the Competing Values Framework, San Francisco: Jossey-Bass
4. Chelcea Septimiu (coord.) (2005) Comunicarea non-verbală în spaţiul public, Bucureşti:
Tritonic
5. Covey, Stephen R. (2000). Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii,
Bucureşti,: Allfa
6.Constantin, Ticu (2004). Evaluarea psihologică a personalului, Iaşi: Polirom
7.Coman, Cristina (2001). Relaţiile publice – principii şi strategii, Iaşi:Polirom
8.Coman, Cristina (2004). Relaţiile publice şi mass-media, Iaşi: Polirom
9. Cutlip, Scott, Center, Alan, Broom, Glenn (1994). Effective public relations, New Jersey:
Prentice Hall
10. Daniels, Aubrey (2007) Managementul performanţei- Strategii de obţinere a rezultatelor
maxime de la angajaţi, Bucureşti: Polirom
11. Dagenais, Bernard (2003). Campania de relaţii publice, Iaşi: Polirom
12. D‟Humières, Patrick (1993). Management de la communication de l’entreprise, Paris:
Eyrolles
13. Ghoshal, Sumantra; Bartlett, Cristopher (1997) The Individualized Corporation, A
Fundamentally New Approach to Management, New York: Harper Collins.
14. Goddard, Angela (2002). Limbajul publicităţii, Iaşi: Polirom
15. Grunig James (1992) Excellence in public relations and communication management,
Hillsdale (New Jersey): Lawrence Erlbaum Inc.
16.Handy, Charles (1985). Understanding Organizations, Middlesex Harmondsworth: Penguin
Books
17. Heilbrunn, Benoit (2002). Logo-ul. Bucureşti: comunicare.ro
18. Hersey Paul, Blanchard Kenneth (1980). Management of Organizational Behavior, New
Jersey: Prentice Hall
19. Hofstede, Geert (1996). Managementul structurilor multiculturale – software-ul gândirii,
Bucureşti: Editura Economică
20. Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria (2003). Organizaţia inteligentă –zece teme de
managementul organizaţiilor, Bucureşti: comunicare.ro
21. Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria (2003). Relaţii publice-eficienţă prin comunicare,
Bucureşti: comunicare.ro
22. Krueger, Richard, Casey, Mary Anne (2005). Metoda focus grup, Iaşi: Polirom.
23. Johns, Gary (1998). Comportament organizaţional, Bucureşti: Editura Economică
24. Marcenac, Luc, Milon, Alain, Saint-Michel, Serge Henri(2006). Strategii publicitare, Iaşi:
Polirom
25. Manolescu, Aurel (1998). Managementul resurselor umane, Bucureşti: RAI
26. Miège, Bernard,(2000). Societatea cucerită de comunicare, Iaşi: Polirom
27. Mucchielli, Alex (2002). Arta de a influenţa - Analiza tehnicilor de manipulare, Iaşi: Polirom
28. Mucchielli, Alex (2005). Arta de a comunica - metode, forme şi psihologia situaţiilor de
comunicare, Iaşi: Polirom

94
29. Mucchielli, Alex (2005). Information et communication interne, Paris: Armand Colin
30. Neculau, Adrian (coord.) (1997). Reprezentările sociale, Iaşi: Polirom
31. Neculau, Adrian, De Visscher, Pierre (coord.) (1998). Dinamica grupurilor, Iaşi: Polirom
32. Neculau, Adrian (coord.) (2000). Analiza şi intervenţia în grupuri şi organizaţii, Iaşi:
Polirom
33. Newsom, Doug, Carell, Bob (2004). Redactarea materialelor de relaţii publice, Iaşi: Polirom
34. Newsom, Doug, VanSlyke Turk, Judy, Kruckeberg, Dean (2003). Totul despre relaţiile
publice, Iaşi: Polirom
35. Paulré Bernard (1993) L‟organisation entre information et communication, în Lucien Sfez
coord. (1993), Dictionnaire critique de la communication, Paris: PUF, pp. 519-568.
36. Păuş, Viorica Aura (2006). Comunicare şi resurse umane, Iaşi: Polirom
37. Peters, Thomas; Waterman, Robert (1982) In Search of Excellence, New York: Harper
&Row
38. Pierce, David; Cheney, Carl (2004) Behavior Analysis and Learning, New Jersey: Lawrence
Erlbaum Associates
39. Pricopie, Remus (2005). Relaţiile publice – evoluţie şi perspective, Bucureşti: Tritonic
40. Rogojinaru, Adela, coord. (2006). Relaţii publice şi publicitate – tendinţe şi provocări,
Bucureşti: Tritonic
41. Rogojinaru, Adela, coord. (2007). Comunicare, relaţii publice şi globalizare, Bucureşti:
Tritonic
42. Rotariu, Traian; Iluţ, Petru (2001). Ancheta sociologică şi sondajul de opinie – teorie şi
practică, Iaşi: Polirom
43. Sainsaulieu, Renaud (1987). Sociologie de l’organisation et de l’entreprise, Paris: Presse de
Science Politiques et Dalloz
44. Sandu, Dumitru (1999). Spaţiul social al tranziţiei. Iaşi: Polirom
45. Sandu, Dumitru (2004). Sociabilitatea în spaţiul dezvoltării. Iaşi: Polirom
46. Schein Edgar (1985). Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View, San
Francisco, Jossey-Bass.
47. Stoica-Constantin Ana (2004). Conflictul interpersonal- Prevenire, rezolvare şi diminuarea
efectelor, Iaşi: Polirom
48. Silverman, David (2006). Interpretarea datelor calitative, Iaşi: Polirom
49. Van Riel, Cees (2004). Principles of Organisational Communication, Oxford: Oxford
University Press
50. Vlăsceanu, Mihaela (2003). Organizaţii şi comportament organizaţional, Iaşi: Polirom
51. Wilcox Dennis, Ault Philip, Agee Warren, Cameron Glen (1999). Public relations strategies
and tactics, White Plains (New York): Longman
52. Yin, Robert (2005) Studiul de caz – Designul, colectarea şi analiza datelor, Iaşi: Polirom
53. Zamfir C. (2004). O analiză critică a tranziţiei – ce va fi „după”. Iaşi: Polirom
54. Zamfir E., Bădescu I., Zamfir C. (2004). Starea societăţii româneşti după zece ani de
tranziţie. Bucureşti: Expert

95
96